Apresentação do PowerPoint

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Fundação Dom Cabral
GILDA MASSARI COELHO, DSc
gilda@massari.net
TOMADA DE DECISÃO
Gilda Massari Coelho
O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
1. Entender o problema
Informação
2. Buscar a informação
Critérios
3. Avaliar as alternativas
Alternativas
4. Decidir o que fazer
Consequências
Intuição
Fonte: www.hotelemarketer.com
Situações
de tomada
de decisão
Certeza
Decisor sabe com razoável
certeza quais as alternativas e
seus resultados
Risco
Decisor tem informações
incompletas sobre as alternativas
mas tem uma boa idéia dos
prováveis resultados.
Incerteza
Decisor não sabe quais são as
alternativas possíveis, nem os
riscos ou as consequências de
cada uma delas.
A informação é vital para a tomada de decisão
Fonte: www.managementaccountancy.com
COMO SER BEM SUCEDIDO?
As organizações devem tentar antecipar-se às ameaças e
oportunidades estratégicas.
Podem aprender de projetos anteriores e das experiências
de outras empresas, incluindo seus fornecedores, clientes
e usuários.
Gilda Massari Coelho - S&G
Podem trabalhar em rede com outras empresas,
universidades e instituições de pesquisa, para ter acesso
a uma amplia gama de habilidades e conhecimentos
técnicos.
Podem monitorar e estudar as atividades de seus
concorrentes e, inclusive, podem colaborar com eles e ser
mais conscientes das dinâmicas do ambiente econômico
e comercial, e de seus riscos e incertezas.
GESTÃO DA TECNOLOGIA E DA INOVAÇÃO
• No mundo atual, a inovação é um fator-chave em todas as atividades
e as empresas precisam adaptar e alterar os produtos e serviços
oferecidos e adaptar e mudar as formas como são produzidos e
entregues ao mercado de maneira sistemática.
• Uma inovação tecnológica é definida pela introdução no mercado de
um produto ou de um processo produtivo tecnologicamente novo ou
substancialmente aprimorado. Pode resultar de pesquisa e
desenvolvimento (P&D) realizados no interior das empresas, de novas
combinações de tecnologias existentes, da aplicação de tecnologias
existentes em novos usos ou da utilização de novos conhecimentos
adquiridos pela empresa. (Pintec)
• As mudanças nem sempre significam avanços dramáticos e não
necessitam incluir novas ideias radicais. Na maioria das vezes, a
mudança é um progresso gradual produzido através de uma
sequência de pequenas melhorias cumulativas.
Fonte: Temaguide, 1999, e Pintec
O QUE É NECESSÁRIO PARA A GESTÃO DA INOVAÇÃO?
Basicamente, trata-se de identificar como é possível gerenciar
mais eficazmente o processo de mudança dos produtos,
processos e serviços e as formas pelas quais eles são
produzidos e distribuídos.
Os resultados de experiências anteriores são utilizados de modo
que, em situações semelhantes no futuro, a empresa esteja
mais bem preparada e seja capaz de reconhecer e antecipar
problemas.
É baseado em cinco elementos que lembram a uma empresa o
que precisa ser feito:
ELEMENTOS CHAVE NA GESTÃO DA INOVAÇÃO
Foco
concentrar a
atenção e esforços
em uma estratégia
especial
Monitoramento
explorar e buscar
no ambiente os
sinais de mudança
Aprendizado
apropriar o
conhecimento
relevante a partir
da experiência
Capacitação
fortalecer a
estratégia
garantindo os
recursos
necessários
Implementação
implementar tudo o
que é necessário
para viabilizar a
inovação
Fonte: Temaguide, 1999
ELEMENTOS CHAVE NA GESTÃO DA INOVAÇÃO
MODELOS DE INOVAÇÃO
• Linear: fases sequenciais
• Ecológico: interação complexa de fases
• Seu reconhecimento é importante para se estabelecer a política
• Sua compreensão é essencial para a Gestão da Tecnologia
• Technology Delivery Systems (TDS)
• Conectar tecnologias emergentes às necessidades do mercado.
• Identificar o que é necessário para implementar a inovação
•
•
O que é preciso para colocar um
novo produto tecnológico (uma
inovação) no mercado?
Que forças externas e influências
devem ser identificadas e
gerenciadas?
Fonte: Porter, A. L.
Ciclo de vida
Uma visão linear do processo de inovação
Inovação incremental
Funcionalidade
Maturidade
Adoção
Introdução comercial
Desenvolvimento de novos produtos
Licenciamento, Inovação colaborativa
Desenvolvimento; Patente
Da pesquisa básica à aplicada
Tempo
Ciclo de vida
Novos mercados
Inovação Radical
Novos produtos
Funcionalidade
Innovação Radical
Identificação de sinais fracos
Desafios para Inteligência Tecnológica
Tempo
GESTÃO DO PROCESSO DE INOVAÇÃO
A gestão da tecnologia e da inovação é feita, de maneira
geral, de forma fragmentada e intuitiva.
Os sistemas de inteligência podem contribuir de forma
efetiva para seu aprimoramento, reduzindo a
incerteza, apontando caminhos e contribuindo para a
melhoria da gestão estratégica e do processo
decisório.
Como a empresa pode
usar a inteligência tecnológica
para ampliar sua competitividade?
Prospecção
Tecnológica
Technology
Future
Analysis
Informação
Empresarial
Knowledge
Management
Vigilancia
Tecnológica
Competitive
Intelligence
Análise de
patentes
Prospectiva
Tecnológica
Inteligência
Competitiva
Veille
Technologique
Inteligência
tecnológica
Gestão do
Conhecimento
Monitoramento
Tecnológico
Foresight
Horizon
Scanning
Intelligence
Economique
Environmental
Scanning
Estudos do
Futuro
INTELIGÊNCIA: PARA QUE?

Evitar surpresas

Reduzir a incerteza na tomada de decisão

Olhar mais longe, no futuro

Prever as grandes mudanças estruturais da indústria e prevenir
surpresas tecnológicas

Ter melhor perspectiva da capacidade atual e futura do
concorrente ... e de suas intenções

Avaliar de forma objetiva sua posição competitiva atual e futura

Identificar ameaças e oportunidades
 Ganhar vantagem competitiva pela redução do tempo de reação
 Melhorar o planejamento de curto, médio e longo prazos
INTELIGÊNCIA TECNOLÓGICA: PARA QUE?
Em geral:
• Entender o sistema de inovação e seus pontos de alavancagem.
• Determinar os requisitos tecnológicos e padrões de desempenho
para novos produtos, processos, materiais, etc.
• Identificar gaps na tecnologia disponível.
• Avaliar rotas alternativas para desenvolver uma determinada
tecnologia.
• Identificar oportunidades de negócio.
• Obter conhecimento da pesquisa externa.
No planejamento de P&D:
• Direcionar os esforços de pesquisa.
• Identificar as competências / habilidades essenciais necessárias.
Fonte: Mignona & Boroush, 1997
INTELIGÊNCIA TECNOLÓGICA : PARA QUE?
No planejamento corporativo:
• Formulação da política: identificação dos elementos científicos
e tecnológicos que determinam as condições de contorno para
o desenvolvimento futuro da empresa.
• Planejamento estratégico: reconhecimento e avaliação
comparativa das opções tecnológicas alternativas.
• Operações (tática): avaliação das tecnologias do futuro.
• Planejamento de marketing: identificação das tecnologias
necessárias para ampliar o market share e permanecer
competitiva no mercado global.
INTELIGÊNCIA TECNOLÓGICA : PARA QUE?
No visão de futuro:
• Identificar tendências tecnológicas e mercados:
• Qual o impacto nas tecnologias essenciais da empresa?
• Que tecnologias ficarão obsoletas? Quando?
• Antecipar a introdução de novas tecnologias por outras empresas:
• Avaliar a capacidade dos concorrentes.
• Evitar ser colocado fora do mercado por uma nova tecnologia.
• Evitar ser colocado fora do mercado por um novo concorrente.
• Identificar fontes externas para transferência de novas tecnologias:
• Quem? O quê?
• Como ter acesso?
• Identificar novos produtos, processos ou oportunidades de colaboração
•
Como fazer parcerias?
•
Com quem?
DESAFIOS PARA OS ESTUDOS DO FUTURO
Não importa quão abrangentes sejam os esforços de coleta de informações, a eficácia
das ferramentas e técnicas analíticas, quão profundas sejam as nossas percepções e o
cuidado na apresentação dos resultados, há trajetórias e eventos que não podemos
imaginar.
Buscar identificar como o futuro tende a ser e trabalhar com a noção de ‘futuros
possíveis” é factível e constitui um diferencial para as organizações e países que
buscam construir o seu futuro e não serem conduzidos pelos acontecimentos.
O grande desafio do desenvolvimento de estudos prospectivos está em identificar que
eventos são realmente portadores de futuro ou indutores de mudanças e o horizonte
temporal em que se imagina tenham possibilidade de ocorrer.
Os métodos e técnicas que vêm sendo desenvolvidos buscam propiciar um nível maior
de acerto, combinando dados quantitativos e qualitativos, tornando mais factível a
“construção” do futuro.
ALGUNS CONCEITOS
Estudos do futuro
Toda atividade que melhora a compreensão sobre as conseqüências futuras
dos desenvolvimentos e das escolhas atuais. (Amara & Salanik, 1972).
Constituem um campo multidisciplinar e estão relacionados a uma variada
gamas de visões sobre os futuros possíveis, prováveis ou preferenciais.
(Assakul, 2003)
Foresight
Tentativa sistemática de olhar no futuro em longo prazo da ciência,
tecnologia, economia e sociedade, com o objetivo de identificar as áreas
de pesquisa estratégica e as tecnologias genéricas emergentes capazes de
trazer os maiores benefícios econômicos e sociais. (Martin, apud Cuhls
and Grupp (2001)
ABORDAGENS
Há três abordagens lógicas focadas em estudos do futuro
(Kupfer & Tigre, 2004).
 Inferência, onde se acredita que o futuro tende a reproduzir,
em alguma medida, acontecimentos e fatos já ocorridos não
implicando em rupturas ou descontinuidades na evolução dos
temas analisados.
 Geração sistemática de trajetórias alternativas para
representar as possíveis variações do futuro.
 Construção do futuro por consenso, através do processo
cognitivo e intuitivo de um grupo de especialistas ou indivíduos
com capacidade de reflexão sobre o tema.
MÉTODOS & TÉCNICAS
Popper, 2008
HÁ MUITOS MÉTODOS E TÉCNICAS, REALMENTE!
9 methods
8 methods
Scenario writing
7 methods
Scenario writing
Scenario writing
Backcasting
Scenario workshops
SWOT
Roadmapping
Brainstorming
Roadmapping
Workshops
SWOT
Delphi
Workshops
Workshops
Expert panels
Workshops
Expert panel
Interviews
Extrapolation
Extrapolation
Extrapolation
Benchmarking
Benchmarking
Scanning
Literature review
8 métodos
6 métodos
Wild cards
Scenario writing
Scenario workshops
Brainstorming
Backcasting
Delphi
Survey
vs.
SWOT
Delphi
Citizen Panels
Expert Panels
?
Benchmarking
Scanning
Literature review
Popper, 2008
Normalmente se
utiliza uma
combinação de
métodos e técnicas
formais e informais,
gerando
informações:
•quantitativas, geralmente emergindo de bases de
dados e técnicas estatísticas (por exemplo,
extrapolação de tendências, análises
bibliométricas)
•qualitativas, na maioria das vezes envolvendo a
opinião de especialistas (Delphi, painel de
especialistas etc.)
Outra classificação
possível é avaliar se
tais métodos e
técnicas tendem a
ser :
•Normativos: iniciando o processo com uma nítida
percepção da necessidade futura.
•Exploratórios: iniciando o processo a partir da
extrapolação das capacidades tecnológicas
existentes.
Ênfase na participação
humana
Opinião de especialistas
Cenários
Criatividade
Ênfase no uso de
modelos
computacionais e
ferramentas analíticas
Modelagem, simulação,
data e text mining
Ênfase na visão do
futuro baseada nas
condições do presente
Monitoramento &
Sistemas de Inteligência
Análise de Tendências
FAMÍLIAS DE MÉTODOS & TÉCNICAS
Monitoramento & sistemas de
inteligência
•Constituem a fonte básica de informação sendo quase sempre utilizados. Provêem
o pano de fundo necessário no qual a prospecção se baseia.
•Ex: Inteligência tecnológica..
Opinião de especialistas; análise
de tendências; modelagem e
simulação; métodos descritivos e
matrizes; métodos estatísticos
•Dependem da existência, de especialistas, boas séries de dados, boas estruturas e
compreensão da modelagem e da tecnologia da informação.
•Ex: painéis de especialistas, roadmaps, Delphi, surveys.
Cenários
Criatividade
Avaliação / Decisão
•Auxiliam a ordenar a percepção sobre ambientes alternativos futuros, com o
objetivo de nortear a ação presente à luz dos futuros possíveis e desejáveis.
•Ex: La prospective – Michel Godet
•Deve estar presente em todos os estudos prospectivos, para evitar visões préconcebidas de problemas e situações e encorajar um novo padrão de percepção. É
um meio de ampliar a habilidade de visualizar futuros alternativos.
•Ex: brainstorming, ficção científica.
•Auxilia a estabelecer prioridades e visa a facilitar o processo decisório, quando há
divergências de opiniões ou um número excessivo de propostas.
•Ex: Matriz de Impactos Cruzados..
Fonte: Porter et al., 2004
CRIATIVIDADE
Brainstorming
É uma técnica de trabalho em grupo onde a intenção é produzir o
máximo de soluções possíveis para um determinado
problema.
Serve para estimular a imaginação e fazer surgir idéias.
Os membros de um grupo são convidados a opinar sobre um
problema ou tema. A ênfase do processo está na geração de
um grande número de ideias (fluência) e as críticas ao longo
do processo são proibidas. Embora o brainstorming seja um
conceito bastante antigo, ainda é amplamente usado.
Uso de ferramentas para brainstorming – Mind map
OPINIÃO DE ESPECIALISTAS
Opinião de especialistas tem seus limites estabelecidos naquilo
que as pessoas percebem como factível, de acordo com sua
imaginação e crenças, e deve ser usado sempre que a
informação não puder ser quantificada ou quando os dados
históricos não estão disponíveis ou não são aplicáveis.
Embora esteja fortemente baseado no conhecimento e intuição,
há métodos estruturados baseados na opinião de
especialistas: método Delphi, painéis de especialistas,
entrevistas, encontros, surveys, entre outros.
Pode e deve ser usado, também, como uma forma de
complementar as informações obtidas e como captação de
conhecimentos tácitos, sinais fracos e insights.
OPINIÃO DE ESPECIALISTAS - SURVEYS
Survey é o método mais comum de solicitar informações de
grupos de especialistas quando encontros pessoais são
difíceis.
O método é popular porque é relativamente rápido,
razoavelmente fácil e barato.
O survey tem como um de seus pressupostos básicos considerar
que a avaliação do grupo tem maior probabilidade de ser
correta do que as opiniões individuais.
Essa técnica, para oferecer bons resultados, também assume
que as perguntas devem ser formuladas de forma clara e
concisa, sem ambiguidades e em um vocabulário conhecido e
amigável para os que vão responder.
Geralmente, algumas perguntas são abertas, permitindo que o
respondente use suas próprias palavras.
Exemplo: Consulta Web
OPINIÃO DE ESPECIALISTAS - DELPHI
• O método Delphi é uma referência ao oráculo da cidade de Delfos na
Antiga Grécia e foi desenvolvido por Olaf Helmer e N. Rescher, na RAND,
nos EUA, na década de 50, para obter consenso em um grupo de
especialistas.
• Explora a experiência coletiva dos membros de um grupo em um processo
interativo e estruturado, repetido algumas vezes até se alcançar a redução
do viés individual, idiossincrasias e situações de respostas que evidenciem
ignorância sobre o assunto abordado.
• A cada rodada, a equipe de coordenação contabiliza as respostas,
apresenta os resultados parciais, normalmente sob a forma de descritores
estatísticos simples - média ou mediana, e uma medida de dispersão
(variância ou desvio padrão) - e demanda aos especialistas que revejam,
em anonimato, suas opiniões à luz da opinião agregada.
• Cada participante pode fornecer então um novo julgamento, mudando ou
não de opinião. O processo se repete até que se atinja um "estado
estacionário", normalmente depois de 3 ou 4 rodadas.
CENÁRIOS
Representam uma descrição de uma situação futura e do
conjunto de eventos que permitirão que se passe da situação
original para a situação futura.
Constituem um “instrumento para ordenar percepções sobre
ambientes futuros alternativos, sobre as quais as decisões atuais
se basearão. Na prática, cenários se assemelham a um jogo de
estórias, escritas ou faladas, construídas sobre enredos
desenvolvidos cuidadosamente”. (Schwartz, apud Oliveira,2001)
CENÁRIOS
• Cenários exploratórios procuram analisar possíveis futuros
alternativos, com base numa montagem técnica de combinações
plausíveis de condicionantes e variáveis. Normalmente, não
embutem desejos ou preferências de seus formuladores. Indicam,
sobretudo, as diferentes alternativas de evolução futura da
realidade dentro de limites de conhecimento antecipáveis. Partem
de tendências passadas e presentes e levam a um futuro condizente
com elas.
• Cenário desejado ou normativo, ao contrário, é a expressão do
futuro baseada na vontade de uma coletividade, refletindo seus
anseios e expectativas e delineando o que se espera alcançar num
horizonte dado. Não pode ser a mera expressão incondicionada dos
sonhos ou utopias de um grupo, mas antes um futuro que pode ser
realizado como um desejo viável.
AVALIAÇÃO/DECISÃO/MÉTODOS ESTATÍSTICOS
Matriz de Impactos Cruzados – MIC
Visa avaliar a influência que a ocorrência de determinado evento
teria sobre as probabilidades de ocorrência de outros eventos.
Foi desenvolvido em reconhecimento ao fato de que a prospecção
de eventos futuros, quando feita isoladamente, falha na avaliação
dos impactos mútuos que determinados eventos podem ter.
É usado como um meio de analisar o futuro à luz de outros futuros
possíveis e. também, como método de identificar prioridades
É uma técnica altamente qualitativa e dependente da opinião de
especialistas para identificar estimativas significativas da
probabilidade da ocorrência de um evento.
Exemplo: MICMAC
MONITORAMENTO & SISTEMAS DE INTELIGÊNCIA
Monitoramento é a coleta de informação externa, a fim de diminuir a
aleatoriedade da informação que flui para a organização e fornecer alertas
antecipados para os gestores sobre mudanças nas condições externas. Segundo
Aguilar, há três maneiras de fazer o monitoramento:
• Monitoramento pontual: resposta a uma demanda específica, ad-hoc.
• Monitoramento regular: feito em períodos regulares, por exemplo uma vez por
ano, para atualizar estudos já realizados.
• Monitoramento sistemático: coleta, análise e disseminação contínua de dados
de interesse estratégico de uma organização ou de um grupo de atores.
Fonte: Aguilar, 1967
Sistema de inteligência é o processo sistemático de coleta, tratamento, análise e
disseminação da informação sobre os ambientes competitivo, concorrencial e
organizacional, visando subsidiar o processo decisório e atingir as metas estratégicas da
organização.
Fonte: Coelho, 2001
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA & TECNOLÓGICA
Inteligência Competitiva
Processo sistemático de coleta, tratamento, análise e disseminação da
informação sobre os ambientes competitivo, concorrencial e
organizacional, visando subsidiar o processo decisório e atingir as metas
estratégicas da organização.
Inteligência Tecnológica
Processo sistemático de coleta, tratamento, análise e disseminação de
informações sensíveis sobre os desenvolvimentos científicos e
tecnológicos externos à organização que podem afetar a sua posição
competitiva.
DO DADO À INTELIGÊNCIA
PASSOS DA INTELIGÊNCIA
1. Identifique
2. Priorize
3. Analise
4. Resuma
Principais conclusões
Alternativas
CADEIA DE VALOR DO CONHECIMENTO
SISTEMAS DE INTELIGÊNCIA
1.Identificação de
necessidades (FCS e KITs)
Planejamento e
Coordenação
6. Avaliação e
feedback
Tomadores de decisão
e demais usuários de IC
Disseminação
Coleta de dados
Sistema de Inteligência
Competitiva
5. Difusão de produtos
de IC para suporte à
decisão e ação
2. Identificação de
fontes e coleta de
dados primários e
secundários
Gestão da
informação
Análise
4. Transformação da
informação em conhecimento
e inteligência
3.Criação e gestão da
base de
conhecimento
Fonte: Coelho, G.M.,
baseado em Herring, J., 1997.
REDE DE INTELIGÊNCIA
1.Observação
Busca
e coleta da
informação
Rede de observadores
2.Análise
Tratamento/
Validação
Rede de analistas
(Especialistas)
Gerência de IC
3.Decisão
Decisor
Decisor
Decisor
Rede de Decisores
Baseado em Jakobiak, 1995
AS 7 PERGUNTAS DA INTELIGÊNCIA
• Quem precisa da inteligência? Quem são os usuários?
• O que devemos monitorar? Que informações devemos buscar?
• Onde localizamos as informações?
• Por que a inteligência é necessária?
• Quando será necessária?
• Como tratar e organizar a informação? Como promover o
envolvimento de todas as pessoas necessárias? Como disseminar a
inteligência?
• Quanto vai custar e o que representará de ganhos para a empresa?
O QUE É CONHECIMENTO ESTRATÉGICO PARA AS
ORGANIZAÇÕES?
Quem são os concorrentes?
Quais são os seus recursos?
Quem são os seus clientes?
Por que são bem sucedidos?
Quais são suas forças e fraquezas?
Quais são seus planos futuros?
Como responderão a movimentos competitivos?
Qual a melhor arena para enfrentá-los e como?
O QUE É CONHECIMENTO ESTRATÉGICO PARA AS
ORGANIZAÇÕES?
Quais são as tendências tecnológicas?
Qual é a legislação pertinente?
Quais são as propostas de mudanças
nos regulamentos e legislação?
Quais as normas para exportação?
Quais é o comportamento atual de
meu segmento de mercado? E dos
consumidores? Quais as tendências?
...
IDENTIFICAÇÃO DE NECESSIDADES DE INFORMAÇÃO
Os Tópicos Chave de Inteligência – KITs vêm sendo usados para
identificar e priorizar necessidades de informação da alta
administração.
Representam um diálogo com os tomadores de decisão e
fornecem o foco necessário à condução das atividades de
inteligência.
Podem ser agrupadas em três categorias funcionais:
Decisões e ações estratégicas, inclusive o desenvolvimento de
planos estratégicos e estratégias.
Sinais fracos, inclusive iniciativas dos concorrentes, surpresas
tecnológicas e ações do governo.
Descrição dos atores chave no campo específico de atuação,
incluindo concorrentes, clientes, fornecedores, reguladores e
parceiros potenciais.
Fonte: Jan Herring
Categoria
Tópico chave de inteligência - KIT
Decisões e
ações
estratégicas
Formular a estratégia competitiva global: avaliar o papel dos
concorrentes no atingimento dos objetivos
Programa de desenvolvimento de produto: identificar e
avaliar os programas dos concorrentes e avaliar o estado
de outras tecnologias concorrentes
Proteção de tecnologia ou informação da empresa: avaliar os
esforços dos concorrentes para adquiri-las e se há outros
interessados
Recursos humanos: como empregar e reter empregados
chave
A empresa deve expandir sua capacidade de produção atual
ou construir uma nova planta com processo de produção
mais eficiente?
Categoria
Sinais fracos
Áreas onde pode haver ruptura tecnológica que poderá afetar
de forma contundente a competitividade atual e futura
Status e desempenho de fornecedores chave: sua saúde
financeira, problemas de qualidade e custo, possíveis
aquisições e alianças
Mudanças na percepção de clientes e concorrentes em
relação aos produtos da empresa
Atos regulatórios: mudanças a curto prazo, desvios de
tendências a longo prazo, mudanças no governo que
possam impactar os regimes regulatórios atuais
Possíveis problemas no suprimentos de petróleo,
componentes etc.
Categoria
Descrição
dos atores
chave
Fazer o perfil dos principais concorrentes, incluindo seus planos
estratégicos, desempenho financeiro e de mercado, estratégias
competitivas, organização e pessoal chave, pesquisa e
desenvolvimento, vendas e marketing etc.
Identificar concorrentes novos e emergentes, principalmente
aqueles oriundos de ramos completamente diferentes
Novos consumidores, suas necessidades e interesses futuros.
Como são eles e como os concorrentes estão tentando
satisfazê-los
Identificar e avaliar novas empresas e atores no mercado,
incluindo: fornecedores, principais distribuidores, clientes ou
concorrentes que pretendem entrar no mercado
Qual o interesse e propósito de vários fornecedores e
observadores da indústria em coletar informação sobre a
empresa?
FONTES DE INFORMAÇÃO
Fontes primárias
(informais)
Conhecimento tácito
Pessoas
Não estruturadas
Menor credibilidade
Permitem maior percepção
do futuro
Fontes secundárias
(formais)
Conhecimento explícito
Documentos
Estruturadas
Maior credibilidade
Mais relacionadas ao
passado e ao presente
O PAPEL CHAVE DAS PATENTES
PATENTES constituem uma ferramenta indispensável para
os sistemas de informação para a indústria, seja como
patrimônio tecnológico, como proteção, como
benchmarking de outras empresas, para ligar a ciência à
tecnologia, ou para informar sobre tecnologias e suas
aplicações.
O VALOR DE INTELIGÊNCIA
Valor da
Inteligência
Qualidade
da
análise
=
Boa análise
das
necessidades
X
Difusão
e
feedback
X
X
Pertinência
e qualidade
das fontes
Segurança
Marti & Martinet
X
FORESIGHT ESTRATÉGICO
O foresight estratégico é a habilidade de criar e manter uma
capacidade de antevisão de alta qualidade, coerente e
funcional, e usar as percepções de maneira organizada e útil,
para detectar, por exemplo, condições adversas, orientar
políticas, construir a estratégia, explorar novos mercados,
produtos e serviços.
Representa uma fusão de métodos de explorar o futuro com os
métodos de gestão estratégica e refere-se à antecipação de
questões estratégicas.
(Slaughter,1999)
É uma importante ferramenta a ser utilizada em atividades de
planejamento estratégico de longo prazo e em apoio a
processos de decisão, tanto no setor público quanto privado.
Esta abordagem vem sendo adotada na gestão estratégica de
projetos de Ciência, Tecnologia e Inovação, promovendo a
aliança dos conceitos de estratégia e foresight
DESAFIO DO FORESIGHT ESTRATÉGICO
O grande desafio envolvido no foresight estratégico é:
 construir as visões dos futuros possíveis,
 identificar para onde a organização quer ir: o futuro desejado
 estabelecer os caminhos que possibilitarão que ela chegue até lá.
A construção da estratégia de desenvolvimento que conduzirá uma
organização em direção ao futuro desejado em um horizonte
temporal definido consiste em uma reflexão sistemática que visa
a orientar a ação presente à luz dos futuros possíveis.
O futuro é múltiplo e incerto e não é possível eliminar todas as
incertezas através de uma previsão ilusória: o que pode ser feito
é organizá-las e reduzi-las tanto quanto possível.
Visa a dotar o presente de perspectiva estratégica, com
conhecimento sobre as possibilidades do futuro para a
construção de compromisso e coordenação acerca das
prioridades nacionais ou institucionais.
Foresight é um modo de pensar o futuro baseado na ação.
Representa passar do determinismo para a determinação.
Inclui métodos qualitativos e quantitativos e busca uma visão
compartilhada de futuro e a promoção de ações e fatos que
venham a promover a sua construção a partir do presente.
ABORDAGEM METODOLÓGICA DO CENTRO DE
GESTÃO E ESTUDOS ESTRATÉGICOS - CGEE
 Deve basear-se em dados, mas incorporar de maneira intensiva
as percepções dos diferentes atores que interagem com o tema
de estudo, seja uma empresa, um setor industrial ou uma área
de conhecimento.
 Deve estruturar uma rede de atores capazes de se articularem
de forma a buscarem consensos e comprometimentos
necessários à implementação das linhas de ação identificadas.
 Deve contar com um processo de governança que garanta que
as possibilidades encontradas no decorrer do processo possam
ser validadas pela tomada de decisão e transformadas em
ações concretas.
CGEE
FORESIGHT ESTRATÉGICO: PES
PES: COLETA DE DADOS
FORESIGHT ESTRATÉGICO: FINEP
Objetivos
promover mudanças nos processos organizacionais e de gestão,
superar problemas estruturais e formar uma nova cultura
institucional, com vistas a aprimorar e consolidar a sua ação
estratégica e fazer face aos desafios do futuro.
definir prioridades e linhas de ação e estabelecer compromissos
entre os atores relevantes com vistas à construção de uma
visão de futuro e ao aprimoramento do papel estratégico da
organização.
FORESIGHT ESTRATÉGICO: ESTUDO DE CASO
Algumas premissas:
Processo participativo, implicando no envolvimento da Direção,
funcionários, especialistas e stakeholders em todas as etapas
do processo.
Comprometimento da alta direção, com o processo, a
metodologia e com os resultados obtidos.
Estratégias com foco na visão prospectiva e na definição de
linhas estratégicas abrangendo horizontes de 5, 10 e 15 anos.
Quebra dos modelos mentais, com estímulo para fazer coisas
diferentes de modo diferente.
Modelo de governança, construído de forma a contribuir para o
desenvolvimento do Plano, validação e aplicação dos
resultados, com clara atribuição de responsabilidade entre as
partes.
MODELO DE GOVERNANÇA
METODOLOGIA
Fase de
Planejamento
Negociação da proposta
e do Modelo de
Governança
Visão de futuro
Coleta de dados
Notas Técnicas
finais
Apresentação e
discussão do Plano de
Trabalho
Implantação do
Modelo de
Governança
Notas Técnicas
preliminares
Timeline
Benchmarking
funcional
Análise SWOT
Tendências futuras e
impactos potenciais na
FINEP
(inclui resultados finais dos GTs,
Timeline, entrevistas com
stakeholders e oficinas)
Diagnóstico atualizado
(Inclui resultados finais dos GTs,
benchmarking, SWOT, consulta
aos stakeholders e oficinas)
(inclui resultados da 3ª Fase)
Oficinas de mobilização, temáticas e de validação
Foco de atuação
VALIDAÇÃO
Entrevistas e consulta
estruturada
VALIDAÇÃO
VALIDAÇÃO
Diagnóstico preliminar
Lançamento do
processo
Fase de
Comprometimento
Fase de
Consolidação
Fase Inicial
Diretrizes e
orientações
Roadmap estratégico
METODOLOGIA
Fortemente influenciado
pela imaginação
CRIATIVIDADE
Wild cards
SWOT
Roadmapping
Painel de especialistas
Consulta
Seminários e Oficinas
Análise multicritério
Entrevistas
INTERAÇÃO
EXPERTISE
Fortemente
influenciado pela
experiência e
compartilhamento
do conhecimento
Linha do tempo
Indicadores
Benchmarking
Monitoramento
Revisão da
literatura
Fortemente influenciado
por fatos e dados
QUALITATIVO
EVIDÊNCIAS
SEMI-QUANTITATIVO
QUANTITATIVO
Fortemente
influenciado pelas
discussões e troca de
conhecimento
METODOLOGIA – COMPROMETIMENTO
CONSULTA VIA WEB
LINHA DO TEMPO
Linha do
Tempo
MAPA ESTRATÉGICO (ROADMAP)
MAPA ESTRATÉGICO
CONCLUSÕES
O foresight estratégico é um instrumento poderoso para o
planejamento de longo prazo, aliando os conceitos de
estratégia e prospecção, contando com uma diversidade de
métodos e técnicas e, sobretudo, tendo flexibilidade e
resiliência na sua aplicação o que viabiliza a sua adaptação às
necessidades específicas do tema de estudo.
O princípio da participação que gera comprometimento e o uso de
métodos que se apóiam, simultaneamente, nas evidências,
criatividade, expertise e interação conferem robustez
metodológica ao processo e proporcionaram qualidade aos
resultados.
CONCLUSÕES
Em seu formato ideal, deve estar vinculado a sistemas de
inteligência competitiva, que são importantes sobretudo em
dois momentos do processo:
No início, como forma de monitorar o ambiente externo e saber “o
que está acontecendo”.
No final do processo, como ferramenta de monitoramento de
questões chave para a organização e de percepção de sinais de
mudança, o que viabiliza os ajustes necessários com a rapidez
desejada.
TECHNOLOGY ROADMAPPING
É um processo de planejamento que dá aos tomadores de
decisão um meio de identificar, avaliar e selecionar
alternativas estratégicas para atingir objetivos tecnológicos.
Técnica flexível que vem sendo usada crescentemente pela
indústria como apoio ao planejamento estratégico e de
longo prazo.
Provê meios estruturados (e frequentemente gráficos) para
explorar e comunicar os relacionamentos entre mercados
em evolução e desenvolvimento, produtos e tecnologias ao
longo do tempo.
TRMs são muito simples em relação ao seu formato, mas o seu
desenvolvimento apresenta desafios significativos.
Embora não seja muito formalizado (isto é, não há um único
método que seja usado por todos), o TRM deve conter
pelos menos os seguintes passos:
•
definição do mercado num horizonte de longo prazo, pois
isto ajudará na definição da demanda futura;
•
definição dos requisitos dos produtos que devem atender a
essa demanda (visão do fornecedor);
•
definição das tecnologias chave ou pesquisas críticas
necessárias para desenvolver esses produtos e criar as
infraestruturas associadas.
É impulsionado pelo mercado (market pull), isto é, pelas
inovações tecnológicas necessárias para as empresas
atenderem a mercados futuros.
TRM não é impulsionado pela tecnologia (technology push), ou
seja, pelo que pode ser feito com o estoque de tecnologias
existentes.
Constrói uma visão baseada em para onde a empresa pretende ir
e que tecnologias são necessárias para chegar lá.
Fornece um roteiro para atingir a visão, indo de hoje para
amanhã, auxiliando as empresas e organizações a identificar,
selecionar e desenvolver as alternativas tecnológicas
corretas e necessárias para criar os produtos adequados
para os mercados futuros.
Caracterização do TRM: objetivo e formato
PLANEJAMENTO DE PRODUTO
ROADMAP ESTRATÉGICO
DATA MINING
Data mining é o processo de descobrir novas correlações, padrões e
tendências significativas garimpando em grandes quantidades de dados
armazenados em repositórios, usando tecnologias de reconhecimento de
padrões, assim como técnicas estatísticas e matemáticas. (Gartner Group)
É uma atividade de extração da informação cujo objetivo é descobrir fatos
ocultos contidos em bases de dados.
Usando uma combinação de tecnologia da informação, análise estatística,
técnicas de modelagem e tecnologia de bases de dados, o data mining
identifica padrões e relações sutis entre os dados e infere regras que
permitem predizer resultados futuros.
Aplicações típicas incluem segmentação de mercado, perfil do consumidor,
detecção de fraudes, avaliação de promoções, análise de risco de crédito,
prospecção tecnológica.
DATA MINING
Alguns exemplos de descobertas que podem ser feitas com data
mining:
Regras sobre o comportamento dos clientes: Quem compra que
produtos? Que produtos constituem vendas casadas?
Que situações podem causar atrasos ou problemas de
qualidade?
Qual o estágio de uma determinada tecnologia? Quais as
instituições
líderes
em
determinado
campo
do
conhecimento? Que inovações estão surgindo?
TEXT MINING
Text Mining ou Mineração de Textos é um processo de extrair informação
útil de coleções de documentos através da identificação e exploração de
padrões. (Feldman & Sanger, 2007).
Conhecida, também, como Knowledge Discovery from Text (KDT), refere-se
ao processo de extrair informações úteis em documentos no formato
textual não-estruturado e em bases de dados estruturadas através da
identificação de conhecimento e exploração de padrões.
Diante da imensa quantidade de informação disponível em formato textual,
os seres humanos não são capazes de processar (i.e., ler e assimilar) toda
essa informação. Nesse contexto, a Mineração de Textos é uma
tendência que favorece o processamento de textos, viabilizando o acesso
a um grande volume de dados.
TEXT MINING - FERRAMENTAS
Text mining em dados estruturados
IMCS – Matheo Patent, Matheo Analyser, Matheo Web -www.imcsline.com
Georgia Tech / Search Technology- Vantage Point http://www.thevantagepoint.com
Bases de dados (WOS, Derwent etc.) – ferramentas simples de análise
Text mining em dados não estruturados
Cortex Intelligence – Plataforma Cortex Competitiva - http://www.cortexintelligence.com
National Centre for Text Mining (NaCTeM) – TerMine –
http://www.nactem.ac.uk/software/termine
TEXT MINING – PONTOS ESSENCIAIS
1. Bom conhecimento do tema a ser pesquisado
Importante na fase inicial de definição da estratégia de busca
de informação e na fase final de análise dos resultados
obtidos.
2. 2. Bom conhecimento das bases de dados a serem utilizadas
O escopo e a estrutura da base, o nível de padronização dos
dados e as possibilidades existentes de recuperação são
fatores que definem o sucesso ou insucesso da tarefa.
3. Boa definição da estratégia de busca
O uso de termos demasiadamente restritos ou extremamente
amplos pode levar a resultados que induzam a erros de
avaliação da área estudada.
TEXT MINING – PONTOS ESSENCIAIS
4. Uso de ferramentas adequadas para tratamento dos dados
Ponto onde entram os diversos softwares disponíveis para text
mining e que vão extrair as informações relevantes dos dados
obtidos.
5. Boa análise dos resultados obtidos
Os especialistas na área em estudo devem analisar os
resultados buscando extrair das matrizes e mapas obtidos as
informações estratégicas relevantes.
6. Bom conhecimento de propriedade industrial
É importante quando se trata de análise de tecnologias a partir
das patentes de um determinado setor.
As técnicas de text mining devem, necessariamente, agregar a
experiência de profissionais de informação e a opinião de
especialistas.
ETAPAS USUAIS DO TEXT MINING
Definição do
tema de estudo
Busca em
bases de dados
Análise
automática
Text Mining
Definição
das bases
para busca
Download
dos dados
Relatórios
preliminares
Definição da
estratégia
de busca
Reformatação
Análise
dos dados
Relatório
final
Ciclo de vida
Fonte: A. L. Porter
Ciclo de vida e bibliometria
Fonte: Martino, 2003
Técnica
ANÁLISE DE PATENTES
O uso de bases de dados de patentes como fonte de prospecção tecnológica
é baseado no pressuposto de que o aumento do interesse por novas
tecnologias se refletirá no aumento da atividade de P&D e que isso, por
sua vez, se refletirá no aumento de depósito de patentes.
Presume-se ser possível identificar novas tecnologias pela análise dos
padrões de pedidos de patentes em determinadas áreas do
conhecimento.
Os resultados são muitas vezes apresentados de forma quantificada, mas
seu uso no processo decisório é baseado numa avaliação qualitativa.
A patente constitui uma fonte de informação indispensável, seja por sua
função de patrimônio tecnológico, de proteção, de identificação e
conhecimento de tecnologias desenvolvidas pelas empresas ou para
informar sobre tecnologias e suas aplicações.
É uma fonte única de informação, pois a maioria dos dados e informações
nelas publicados não o são em nenhuma outra fonte.
A patente representa, normalmente, o primeiro momento em que uma
nova tecnologia é levada, formalmente, ao conhecimento público,
quando o inventor pede a proteção legal ao seu invento.
Entre o momento em que é solicitado o depósito e a efetiva comercialização
de uma nova tecnologia podem decorrer meses ou anos, o que confere à
análise de patentes esta capacidade de projeção de tendências
tecnológicas futuras.
•
•
•
•
•
•
Nem todas as invenções são patenteadas. Há outras alternativas
para proteger as invenções, tais como o sigilo comercial.
A utilização do sistema de patentes para proteger invenções varia
entre os países e setores industriais.
Diferentes estratégias usadas pelos depositantes ou preferências de
depósito podem dificultar a comparação direta das estatísticas de
patentes.
As diferenças nos sistemas de patentes podem influenciar as
decisões do requerente ao registrar patentes em diferentes países.
Devido ao aumento da internacionalização da atividade de P & D, a
pesquisa e o desenvolvimento podem ser realizados em um local,
mas a proteção para a invenção pode ser pedida em outro.
Pedidos de patentes internacionais dependem de vários fatores, tais
como os fluxos de comércio, investimento direto estrangeiro,
tamanho do mercado de um país, etc.
ALGUNS EXEMPLOS
PATENTES NO SETOR DE O&G
Identificar a tendência de patenteamento no setor de Óleo & Gás,
abrangendo o período de 1985 a 2002.
Para tanto, a fonte de informação usada foi a versão disponível no
Portal da CAPES da base de dados Derwent, líder mundial no
fornecimento de informações sobre patentes.
PATENTES O&G - 1966-2005
Patentes O&G 1966-2005
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0
1966-1970 1971-1975 1976-1980 1981-1985 1986-1990 1991-1995 1996-2000 2001-2005
DEPÓSITO DE PATENTES EM ÁREAS
SELECIONADAS – 1985-2002
Depósito de patentes em áreas selecionadas - 1985/2002
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
D21 (Cosméticos, desinfetantes e detergentes)
1993
1994
1995
M24 - Siderurgia
1996
1997
1998
Q49 - Mineração
1999
2000
2001
H01 a H09 (O&G)
2002
PATENTES POR EMPRESAS 19662005
Patentes por empresa - Total
4.000
3.500
3.000
2.500
2.000
1.500
1.000
500
0
1966-1970
Baker Hugues
1971-1975
1976-1980
Schlumberger
1981-1985
Halliburton
1986-1990
BP-Amoco
1991-1995
ExxonMobil
1996-2000
2001-2005
ChevronTexaco
Shell
PATENTES POR EMPRESA – O&G – 19662005
Patentes por empresa - O&G
2.500
2.000
1.500
1.000
500
0
1966-1970
Baker Hugues
1971-1975
1976-1980
Schlumberger
1981-1985
Halliburton
1986-1990
BP-Amoco
1991-1995
ExxonMobil
1996-2000
2001-2005
ChevronTexaco
Shell
ESTUDO DE CASO:
PESQUISAR OU COMPRAR?
POLÍMEROS CATIÔNICOS NATURAIS
QUITOSANA
CELULOSE
149
AMIDO
GUAR
108
16
33
DIVERSOS
63
LION
22
PROCTER
WELLA
18
DIVERSOS
18
UNILEVER
LION
14
KAO
9
PROTEÍNA
11
24
KAO
6
SEIWA KASEI
6
9
LION
6
DIVERSOS
4
DIVERSOS
6
DIVERSOS
2
LION
3
KAO
7
PROCTER
9
DEGUSSA
2
NIPPON OILS
1
L'OREAL
2
AJINOMOTO
6
L'OREAL
7
WELLA
2
SEIWA KASEI
1
UNILEVER
2
DAICEL
5
UNILEVER
6
BEECHAM
1
COLGATE
1
Fonte: Luc Quoniam. Curso de Informação Estratégica. Rio de Janeiro, INT, 1996.
RECURSOS HUMANOS – IMPACTOS DE
APOSENTADORIAS
Que impactos teriam no desempenho da área de informação
os seguintes fatores:
Dificuldades de contratação
Perda de Recursos Humanos
 Programa de Demissão Voluntária
 Aposentadorias
Base de dados usada: Base Memória INT
Software: Dataview e Matrisme
REDE DE COMPETÊNCIAS, EXCLUINDO BOLSISTAS
REDE DE COMPETÊNCIAS, EXCLUINDO FUNCIONÁRIOS
QUE PODEM SE APOSENTAR
Técnicas para montar a estratégia de busca
ASSESSING THE PROMISE & MATURITY OF A TECHNOLOGY FAMILY: PLASTIC MOLDING
[LEANDRO FARIA ET AL., UFSCAR]
Relative Research Emphases [SCI/SSCI]
EXEMPLO DE SOFTWARE PARA TEXT
MINING
VANTAGE POINT
COMO FUNCIONA O VP?
1. Buscar a informação nas bases de dados textuais
estruturados.
2. Baixar os resultados da busca.
3. Importar os resultados da busca para o VantagePoint.
4. Usar o VantagePoint para descobrir padrões nos resultados
da busca.
Bases de
dados online
Download
Importar
Resultados da
busca
Analisar
O que é possível fazer com o VantagePoint?
•
•
•
•
•
Analisar a informação
Mapear relacionamentos
Identificar tendências
Devenvolver indicadores
Automatizar a análise
• Descobrir o conhecimento
DADOS TEXTUAIS ESTRUTURADOS
(CAMPOS)
Exemplo de
um dado
bruto
Campo
Delimitado
Estruturado
QUE TIPOS DE PERGUNTAS SE PODE
RESPONDER COM O VP?
Quem?
Onde?
O que?
Quando?
…
E COM A AJUDA DE UM ESPECIALISTA NO
ASSUNTO
Como?
Porque?
PORTANTO… USANDO COMBINAÇÕES
DE QUEM, O QUE, QUANDO E ONDE É
POSSÍVEL …
ENCONTRAR RELAÇÕES….
IDENTIFICAR TENDÊNCIAS…
DESENVOLVER INDICADORES….
E….
Resumir grandes
quantidades de
informação em
apresentações
integradas.
RESULTADOS EM UMA PÁGINANAGEMENT
HSDB “ONE-PAGER
FORPÁGINANAGEMENT
KNOWLEDGE DISCOVERY
RESULTADOS
EM UMA
PESQUISADORES CHAVE EM NANOPRODUTOS
Authors
Zhong Lin Wang [79]
El-Sayed, Mostafa A. [55]
Landman, Uzi [30]
Link, Stephan [28]
Ziyang Wang [27]
Current?
Main Co-authors
Yes
de Heer, Walter A. [9];
El-Sayed, Mostafa A. [9];
Zu Rong Dai [8];
Poncharal, P. [7];
Yin, Jin Song [7];
Yes
Link, Stephan [27];
Burda, Clemens [17];
Nikoobakht, Babak [10];
Zhong Lin Wang [9];
Yes
Luedtke, W.D [13];
Bogachek, EN [7];
Scherbakov, Andrew G.
[6];
Barnett, Robert N. [5];
Yes
El-Sayed, Mostafa A. [27];
Burda, Clemens [12];
Mohamed, MH [6];
Nikoobakht, Babak [5];
Yes
Dai, ZR [5];
Gao, RP [3];
Stockli, T [3];
Bonard, JM [3];
Chatelain, A [3]
Keywords Emphasized
nanostructured materials [58];
TRANSMISSION ELECTRONMICROSCOPY [50];
SCANNING-ELECTRON-MICROSCOPY
[13];
carbon nanotubes [13];
Nanotechnology [10]
Gold [19];
Cadmium compounds [13];
II-VI semiconductors [13];
visible spectra [13]
molecular dynamics method [10];
Gold [10];
METAL-CLUSTERS [7];
Semiconductor quantum wires [4]
Gold [14];
visible spectra [9];
time resolved spectra [8];
TRANSMISSION ELECTRONMICROSCOPY [8]
Nanotubes [7];
carbon nanotubes [7];
Nanowires [5];
GROWTH [5];
ENERGY-LOSS-SPECTROSCOPY [4]
Muito obrigada!
gilda@massari.net

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