Studia II 2007 - Studia Universitatis Stiinte Economice

Transcription

UNIVERSITATEA DE VEST „VASILE GOLDIŞ” din ARAD
STUDIA UNIVERSITATIS
„VASILE GOLDIŞ”
ARAD
SERIA ŞTIINłE ECONOMICE
VOL II
17
2007
Arad 2007
Responsabilitatea cu privire la conŃinutul materialelor
revine autorilor
CONSILIUL ŞTIINłIFIC
Preşedinte:
- Prof. univ. dr. Ilie BăbăiŃă – Şef catedră, Facultatea de Ştiinşe
Economice, Universitatae de Vest „Vasile Goldiş” Arad
Membrii:
- Prof. doc. Ing. Maria Uramova, PhD – Decan, Facultatea de ştiinŃe
Economice, Universitatea Matej Bel, Banska Bystrica, Slovacia
- Prof. dr. János Puskás – Rector, Universitatea Tessedik Sámuel,
Békéscsaba-Szarvas, Ungaria
- Prof. dr. Pere Tumbas – Decan, Facultatea de ŞtiinŃe Economice
Subotica, Serbia
- Prof. univ. dr. Corneliu Maior – Cancelar, Universitatea de Vest
„Vasile Goldiş” Arad
- Prof. univ. dr. Dorel Mateş – Facultatea de ŞtiinŃe Economice,
Universitatea de Vest Timişoara
COLEGIUL DIRECTOR
-
Florin Dumescu
Dorina Ardelean
Cristian Haiduc
Marin Burtică
Ladislau Klein
COLEGIUL DE REDACłIE
Redactor responsabil: Cristian Haiduc
Secretar de redacŃie: Ladislau Klein
Membrii:
Florin Dumescu
Dorina Ardelean
Daniela Popa
HoraŃiu Şoim
Andrei Anghelina
Eugen Remeş
II
CUPRINS
Ing. Hussam Musa, PhD, Ing. Zdenka Musová, PhD. Faculty of
Economics, Matej Bel University in Banská Bystrica, Tajovského 10,
975 90 Banská Bystrica, Slovakia, hussam.musa@umb.sk,
zdenka.musova@umb.sk - SEPA – TRENDS IN THE EUROPE
FINANCIAL SERVICES MARKET …………………………..
1
Jaroslav Paľa, Ing. University of Matej Bel, Faculty of Economics,
Tajovského 10, Banská Bystrica 974 11, Slovakia, e-mail:
jaroslav.pala@umb.sk
THE ANALYSIS OF THE
EMPLOYMENT
IN
SLOVAK
PUBLIC
ADMINISTRATION ……………………………………………
Jaroslav Paľa, Ing. University of Matej Bel, Faculty of Economics,
Tajovskeho 10, Banska Bystrica 97411, Slovakia, e-mail:
Jaroslav.pala@umb.sk - THE EMPLOYMENT POLICY IN
SLOVAK PUBLIC ADMINISTRATION ……………………..
6
18
Lector univ. drd. Eugen Remeş Universitatea de Vest „Vasile Goldiş”
Arad, Facultatea de ŞtiinŃe Economice, Str. Cocorilor, nr. 57, E-mail:
marketing@uvvg.ro - MOTIVAłIA RESURSELOR UMANE –
FACTOR DE CREŞTERE A PERFORMANłELOR
ORGANIZAłIEI ………………………………………………..
28
Lector univ. drd. Eugen Remeş, Lector univ. drd. Cosmina Remeş
Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad, Facultatea de ŞtiinŃe
Economice Str. Cocorilor, nr. 57, E-mail: marketing@uvvg.ro -
UTILIZAREA METODEI FEEDBACK 3600 ÎN PROCESUL
DE EVALUARE A PERFORMANłELOR RESURSELOR
UMANE ..........................................................................................
Lect. Dr. Rodica Teodora Biriş Western University „Vasile Goldiş“
Arad - DER BERICHT ..................................................................
Viktória
Dolinská
Matej
Bel
University,
Faculty
of
Economics in Poprad,
Tajovského
10,
Banská
Bystrica,
viktoria.dolinska@umb.sk - ALTERNATIVE CULTURES ……...
Mgr. Kontríková Iveta, PhD.*, Lekt. univ. drd. Biris Teodora,
Rodica** *Matej Bel-Universität, Wirtsschaftswissenschaftliche
Fakultät in Banská Bystrica, Zweigstelle Poprad, Jána Pavla II., 058 01
Poprad,
Slowakei,
IVETA.KONTRIKOVA@UMB.SK,
**Universitatea de Vest Vasile Goldis, B-dul Revolutiei nr. 81, Arad,
Rumänien, BIRISRODICA@YAHOO.COM - KOMPOSITION IN
DER TERMINOLOGIE DES MANAGEMENTS UND
MARKETINGS …………………………………………………
III
39
55
60
64
Mária Pomffyová, Katarína Zimermanová, Anna Kalavská Matej Bel
University, Institute of managerial systems, Affiliate Branch of the
Faculty of Economics in Poprad, Nábrežie Jána Pavla II 2802/3, 058 01
Poprad maria.pomffyova@umb.sk, katarina.zimermanová@umb.sk,
anna.kalavska@umb.sk - THE CONDITION OF SUCCESSFUL
SME ADMITTANCE ON FOREIGN TRADE ………………..
69
Lect. Dr. Rodica Teodora Biriş*, Dr Iveta Kontrikova** *Western
University „Vasile Goldiş“ Arad, **„Matej Bel“ University Poprad,
Slovakia - DAS PROTOKOLL UND DAS ZEUGNIS ................
Conf. univ. dr. Horatiu Soim, Conf. univ. dr. Vichentie Maniov
Universitatea de Vest „Vasile Goldis” Arad, Facultatea de ŞtiinŃe
Economice, Bd. RevoluŃiei, nr. 81, marketing@uvvg.ro - TOOLS
76
FOR ASSESMENT OF DEVELOPMENT THROUGH
STRUCTURAL FUNDS PROJECTS – THE COSTBENEFIT ANALYSIS …………………………………………..
81
Lect. univ. drd. David Delia, lect. univ. drd. Păiuşan LuminiŃa
Universitatea de Vest Vasile Goldiş Arad, Facultatea de ŞtiinŃe
Economice.Str. Cocorilor nr. 57, 310426 Arad, România,
marketing@uvvg.ro
TRATAMENTE
CONTABILE
APLICABILE CREDITELOR ACORDATE DE CATRE
BĂNCI. DIFERENłE ÎNTRE STANDARDELE LOCALE ŞI
IFRS ………………………………………………………………
88
Lect.univ.drd.Paiusan
Luminita,
Lect.univ.drd.David
Delia
Universitatea de Vest Vasile Goldis, Arad, Facultatea de ŞtiinŃe
Economice Str. Cocorilor nr. 57, 310426 Arad, România,
REGLEMENTĂRI
CONTABILE
marketing@uvvg.ro
-
CONFORME CU CELE DIN UNIUNEA EUROPEANĂ ŞI
CU
STANDARDELE
INTERNAłIONALE
DE
CONTABILITATE ……………………………………………...
94
N. Raboca Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad, Filiala Baia
Mare, , 430211, Str. Culturii nr. 5. - ASPECTE PRIVIND
ÎMBĂTRÂNIREA DEMOGRAFICĂ A POPULAłIEI
JUDEłULUI BISTRIłA ............................................................. 102
Ivănuş Radu Cristian*, Bică Gheorghe** *Universitatea din Craiova,
Facultatea de Mecanică, str. I.C. Brătianu 165, e-mail:
rivanus@rdslink.ro, **Universitatea ″Spiru Haret″, Facultatea de
Management Financiar Contabil - Craiova, str. Brazda lui Novac 6
bis - ASPECTE ECONOMICE ALE BIOSOLUBILIZĂRII
DEŞEURILOR POLUANTE CU CONłINUT DE CUPRU ....
Ivănuş Radu Cristian Universitatea din Craiova, Facultatea de
IV
109
Mecanică, str. I.C. Brătianu 165, e-mail: rivanus@rdslink.ro -
ASPECTE
TEHNICO-ECONOMICE
ALE
TEHNOLOGIILOR DE TRATAMENT TERMIC ................... 117
Florin Fenişer Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad, Facultatea
de ŞtiinŃe Economice, Filiala Alba Iulia, Str. Avram Iancu 7 e-mail:
COMPONENTELE
cfeniser@yahoo.com
MANAGEMENTULUI TOTAL AL CALITĂłII ……………. 128
Dinescu Maria-Cristina Facultatea de RelaŃii Economice InternaŃionaleA.S.E. –Bucureşti Adresa: Str. Bîrca, nr.17, Bl. M8, ap.17, Sector 5,
Bucureşti e-mail: cridinescu@yahoo.com - INTEGRAREA ÎN
UNIUNEA EUROPEANĂ : CONSECINłE ASUPRA
MIGRAłIEI FORłEI DE MUNCĂ …………………………... 132
Mecanică, str. I.C. Brătianu 165, e-mail: rivanus@rdslink.ro -
DEZVOLTAREA DURABILĂ – COMPONENTA DE
MEDIU ÎN MODELAREA ECONOMICĂ ............................... 141
Mecanică, str. I.C. Brătianu 165, e-mail: rivanus@rdslink.ro - I.M.M.-
URILE ÎN CONDIłIILE NOII ECONOMII MONDIALE .....
152
Radu Pop Universitatea de Vest “Vasile Goldiş”Arad-filiala Satu Mare,
Facultatea de ŞtiinŃe Economice, 440030, str. Mihai Viteazu 26, Satu
Mare - PROGRAMUL OPERAłIONAL REGIONAL,
FACTOR DE DEZVOLTARE PENTRU ROMÂNIA .............. 157
Lect.univ. drd. Olimpia Neagu Universitatea de Vest “Vasile
Goldiş”Arad-filiala Satu Mare, Facultatea de ŞtiinŃe Economice,
440030, str. Mihai Viteazu 26, Satu Mare, olimpia@datec.ro -
CAPITALUL UMAN ÎN ORGANIZAłIA SECOLULUI XXI
162
Lect. univ. drd. Olimpia Neagu Universitatea de Vest “Vasile
Goldiş”Arad-filiala Satu Mare, Facultatea de ŞtiinŃe Economice,
440030, str. Mihai Viteazu 26, Satu Mare, olimpia@datec.ro -
OBIECTIVELE STRATEGIEI LISABONA: PROVOCĂRI
ŞI PRIORITĂłI PENTRU ROMÂNIA ................................... 172
Lector drd. Ciprian Costea, Ec. Masterand Iulia Costin
Universitatea de Vest “Vasile Goldiş” Arad, Filiala Satu Mare
Facultatea de ŞtiinŃe Economice, 440030 Satu Mare, str. Mihai Viteazu
CONSTITUIREA
CORESPUNZĂTOARE
A
26
PROVIZIOANELOR - CERINłĂ PRUDENłIALĂ ÎN
SISTEMUL BANCAR .................................................................. 178
Dr. Sabin Ilieşi Universitatea de Vest „ Vasile Goldiş” Arad, Filiala
BistriŃa - STRATEGII ALE ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI
V
MIJLOCII ÎN CONTEXTUL INTEGRĂRII EUROPENE ….
183
Lector univ. drd. LuŃ Dina Maria Universitatea Creştină Dimitrie
Cantemir, Facultatea de Management Turistic şi Comercial, Timişoara,
Str. Aurelianus, nr. 2, cod 1900 e-mail: dinalut@yahoo.com -
FACTORII DE MEDIU – SURSĂ DE OPORTUNITĂłI ŞI
CONSTRÂNGERI
PENTRU
MANAGEMENTUL
RESURSELOR
UMANE
DIN
CADRUL
ORGANIZAłIILOR …………………………………………… 190
Dr.ec.Florin Lucian Isac Bd.Iuliu Maniu nr.13 Bl.P3 ap.39 email:florinisac72@yahoo.com - O NOUĂ ABORDARE A
RELAłIEI CULTURĂ- LEADERSHIP: MODELUL GLOBE
..........................................................................................
199
Dr.ec.Florin Lucian Isac Bd.Iuliu Maniu nr.13 Bl.P3 ap.39 email:florinisac72@yahoo.com - PARTICULARITĂłI ALE
ETICII MANAGERIALE ÎN AFACERILE DIN TURISM ..... 210
Dr.ec.Florin Lucian Isac Bd.Iuliu Maniu nr.13 Bl.P3 ap.39 email:florinisac72@yahoo.com - PRACTICI LIPSITE DE ETICĂ
ÎN COMUNICAREA DE MARKETING ……………………... 218
Lect. univ. drd. Florin Mureşan Universitatea de Vest „Vasile Goldiş”
Arad, Filiala BistriŃa - MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE
STRATEGII
ALE
MANAMEGENTULUI
CONFLICTELOR ........................................................................ 224
Lect. univ. drd. Daniela Aurelia Duma Universitatea de Vest „Vasile
Goldiş” Arad, Facultatea de ŞtiinŃe Economice, Filiala Sighişoara -
STRATEGIILE FIRMELOR DE TURISM ............................... 226
STRATEGIILE DE PORTOFOLIU ŞI TURISMUL ...............
230
STRATEGIILE DE DEZVOLTARE ÎN TURISM ...................
242
Lazăr Vasile Lucian*, Lazăr Tania Angelica** * Universitatea de Vest
„Vasile Goldiş” din Arad, Filiala Satu Mare, Facultatea de ŞtiinŃe
Economice, Str. M.Viteazul, Nr.26, 440030, vasilazar@yahoo.com, **
Academia Comercială, Satu Mare, Str. M.Eminescu, Nr.5, 440014,
tanialazar@yahoo.com - ECHILIBRUL ECONOMIC ŞI
PROBLEMA COMPLEMENTARITĂłII ................................
Ec. Masterand Iulia Costin Universitatea de Vest “Vasile Goldiş” Arad,
Filiala Satu Mare, Facultatea de ŞtiinŃe Economice, 440030 Satu Mare,
str. Mihai Viteazu 26 - ATRIBUłIILE TREZORERIEI
VI
252
STATULUI
CU
PRIVIRE
LA
FINANłAREA
DEFICITULUI
BUGETAR
ŞI
REFINANłAREA
DATORIEI PUBLICE ………………………………………….. 259
Mirela Anca Postole Universitatea Titu Maiorescu, Facultatea de ŞtiinŃe
Economice, Str.Costache Conachi, Nr.12, anca_postole@yahoo.com -
FINANłAREA ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII
DIN ROMÂNIA, DIN PERSPECTIVA BERD .......................... 262
Asist. univ. drd. Danciu LuminiŃa Universitatea de Vest Vasile Goldis,
Facultatea de Stiinte Economice, Arad, luminita_ar@yahoo.com -
OPORTUNITAłI
PENTRU
INFORMATICA
DE
GESTIUNE OFERITE DE INTERNET ..................................... 273
Drd. Bercea Ioan Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad, Centrul
de Studii Marghita - REFLECłII PRIVIND RANDAMENTUL
FISCAL ÎN ROMÂNIA ………………………………………… 279
Drd. Bercea Ioan Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad, Centrul
de Studii Marghita - SECTORUL PUBLIC SI FISCALITATEA
ÎN ROMÂNIA …………………………………………………...
285
Asist. univ. Drd. Ilieş Ciprian UVVG Arad, Facultatea de ŞtiinŃe
Economice, Filiala BistriŃa, Str. Al. Odobescu, nr. 8. e-mail:
ciprianilies@yahoo.com - MANAGEMENTUL FINANCIAR AL
INTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII-SPECIFICUL
ROMÂNIEI ……………………………………………………... 290
Asist. univ. Drd. Ilieş Ciprian UVVG Arad, Facultatea de ŞtiinŃe
Economice, Filiala BistriŃa, Str. Al. Odobescu, nr. 8. e-mail:
ciprianilies@yahoo.com - ATRAGEREA FONDURILOR PRIN
MANAGEMENT DE PROIECT ………………………………. 299
Dr. ec. Ivan Rica Universitatea de Vest ,,Vasile Goldis” Arad, Centrul
Marghita - POLITICI ŞI LIMITE DE RISC PRIVIND
CREDITAREA BANCARĂ ……………………………………. 307
Drd. Doctor Sarca Ovidiu Mircea Cabinet medical de întreprindere S.C.
Bihoreana SA Marghita - OBSERVAłII HEMATOLOGICE
PRIVIND AFECTAREA STĂRII DE SĂNĂTATE LA
ANGAJAłII SUPUŞI LA VAPORI DE SOLVENłI
ORGANICI ÎNTR-O FABRICĂ DE ÎNCĂLłĂMINTE …….. 314
Drd. Pop Georgeta Universitatea de Vest „ Vasile Goldiş” Arad,
Facultatea de ŞtiinŃe Economice - SISTEMUL FISCAL ŞI
EVAZIUNEA FISCALĂ ………………………………………..
319
Drd. Pop Georgeta Universitatea de Vest „ Vasile Goldiş” Arad,
Facultatea de ŞtiinŃe Economice - ECONOMIA SUBTERANĂ ÎN 325
ROMÂNIA ……………………………………………………….
VII
Drd. BoiŃă Marius*,
„Vasile Goldiş” Arad,
57, 310426 Arad,
Universitatea de Vest
Constantin Emilia** *Universitatea de Vest
Facultatea de ŞtiinŃe Economice, Str. Cocorilor
tel. 0257213066, marketing@uvvg.ro, **
Timişoara, Facultatea de ŞtiinŃe Economice -
ANALIZA PREłULUI INTEGRĂRII ÎN UNIUNEA
EUROPEANĂ DIN PUNCT DE VEDERE AL TAXELOR
VAMALE ………………………………………………………... 330
Constantin
Emilia
Universitatea
de
Vest
Timişoara
-
CAPITALURILE ÎNTREPRINDERII ………………………...
335
Ec. masterand Livia Farcaş Universitatea de Vest “Vasile Goldiş” Arad,
Facultatea de ŞtiinŃe Economice, 310426 Arad, Str. Cocorilor 54, email: livia_active@yahoo.com - ANALIZA STRATEGICĂ ŞI
MĂSURI PENTRU RESTRUCTURARE STRATEGICĂ LA
FARMACIA PANACEEA S.R.L. ……………………………... 343
VIII
Index de autori
Bercea Ioan –
Bică Gheorghe –
Biriş Rodica Teodora –
BoiŃă Marius –
Constantin Emilia –
279, 285
109
55, 64, 76
330
330, 335
Costea Ciprian –
Costin Iulia –
178
178
Costin Iulia –
Danciu LuminiŃa –
David Delia –
Dinescu Maria-Cristina –
Dolinská Viktória –
Duma Daniela Aurelia –
Fenişer Florin –
Ilieş Ciprian –
Ilieşi Sabin –
Isac Florin Lucian –
Ivănuş Radu Cristian –
Kalavská Anna –
Kontríková Iveta –
Lazăr Tania Angelica –
Lazăr Vasile Lucian –
Livia Farcaş LuŃ Dina Maria –
Mureşan Florin –
Musa Hussam –
Musová Zdenka –
Neagu Olimpia –
Păiuşan LuminiŃa –
Paľa Jaroslav –
Pomffyová Mária –
Pop Georgeta –
Pop Radu –
Postole Mirela Anca –
Raboca N. –
Remeş Cosmina –
Remeş Eugen –
Rica Ivan Sarca Ovidiu Mircea Zimermanová Katarína –
259
273
88, 94
132
60
226, 230, 242
128
290, 299
183
199, 210, 218
109, 117, 141, 152
69
64, 76
252
252
343
190
224
1
1
162, 172
88, 94
6, 18
69
319, 325
157
262
102
39
28, 39
307
314
69
IX
SEPA – TRENDS IN THE EUROPE FINANCIAL
SERVICES MARKET 1
Ing. Hussam Musa, PhD, Ing. Zdenka Musová, PhD.
Faculty of Economics, Matej Bel University in Banská Bystrica, Tajovského 10, 975 90
Banská Bystrica, Slovakia, hussam.musa@umb.sk, zdenka.musova@umb.sk
Abstract
The paper explains the Eurosystem’s interest in, and work towards the
establishment of the Single Euro Payments Area (SEPA). It presents SEPA Vision, as a
priority within the euro-area. The objectives of the SEPA are stressed, with today’s
activities of the European key bodies and banking industry, that initiated the SEPA
Programme. 10 Proposals for realisation of this pretentious project are introduced too.
Single Euro Payments Area will deliver many benefits, first of all for consumers and
businesses and is a great challenge for the banking sector.
Keywords: Single payment area, banking, integrated market
1. SEPA Vision
Globalisation is typical tendency and very important process in present
time for the world economy development. Process of globalisation and
liberalisation of financial markets give objective chances to create effective and
modern payment systems in the integrated world regions. A natural consequence of
the introduction of the euro as the single currency of the 12 countries of the euro
area is SEPA – Single Euro Payments Area - this process will by completed only
when the SEPA becomes a reality. The Eurosystem has the important aims for the
SEPA: an euro-area in which all payments are domestic, where the current
differentiation between national and cross-border payments no longer exists.
The introduction of Economic and Monetary Union (EMU) and the euro in
1999 laid the foundations for the development of an integrated European market
for goods and services. These concepts were enthusiastically re-affirmed in the
Lisbon Agenda of 2000 2. The Vision of a Single Euro Payments Area has had
a long gestation period, but now, at last, the prospect of harmonisation is in sight.
Within the next four years citizens and corporates in Europe will be able to make
euro payments anywhere within the SEPA as easily and inexpensively as they
make payment at home. A customer should only need one bank account and one
card to make any payment in the euro area safely and efficiently. The Eurosystem
1
Solved within VEGA Project, č. 1/2594/05 “Analysis of selected issues of financial and bank market after the
Slovak republic accession in the EU”.
2
The Lisbon Agenda explicitly mention integrating financial markets and facilitating the continued consolidation
of the financial sector as high priorities requiring the full and consistent implementation and effective
enforcement.
1
realised that due to its complexity, this long-term vision for the SEPA could not
realistically be achieved with a big bang, and that only a gradual transformation
was possible.
SEPA will create the conditions for enhanced competition in the provision
of payment services. It will also generate through harmonisation more efficient
payment systems with tangible benefits for the economy and society as a whole.
The euro will be systemically strengthened as a currency by being underpinned
with an integrated payments environment. SEPA is a major European objective
which in ambition, size and complexity is comparable with the changeover to the
euro banknotes and coins. As a results, it must be run as a project: it can only
succeed if all stakeholders involved in the process work towards the same goals
and follow the same project plan with a set of agreed milestones.
SEPA will be the area where citizens, companies and other economic
actors will be able to make and receive payments in euro, within Europe, whether
between or within national boundaries under the same basic conditions, rights and
obligations, regardless of their location. SEPA will be delivered as a priority within
the euro-area. Within Europe, outside the euro-area there will be opportunities to
participate in euro payment systems, and communities will be able to adopt SEPA
standards and practices to contribute to the Single Market for payment services.
Europe is currently defined to consist of the EU 25 Member States and Iceland,
Norway, Lichtenstein and Switzerland.
The euro-area alone currently processes some 50 billion electronic retail
transactions (includes ATM) and between two to four times again in cash each
year. This massive volume is generated by 310 million citizens, 16 – 18 million
large and small corporates, 7.000 – 8.000 banks, 4,5 million points of sale and
240.000 ATM (www.ecb.int). Given the size of the market, the costs of bank
migration will be very substantial. However the long term efficiency gains and
improved competition from a common payments market will be equally substantial
and will eventually more than offset the initial outlay.
2. SEPA Programme
The SEPA Programme has been initiated by three key European bodies:
European Commision (EC) - the original vision and the overall initiative sits with
the EC. This position has been augmented by the publication of the proposal for a
Payment Services Directive (in December 2005), which is designed do
complement the internal market and SEPA in particular, and is intended to
harmonise and remove legal barriers for payments throughout the European Union.
European Central Bank (ECB) has developed guidance on SEPA requirements
and set the implementation timelines as part of its remit to ensure an efficient and
orderly payments market in the euro-area.
2
European Payments Council (EPC) 3 – a self-regulatory initiative of the European
banking industry (founded in 2002) has responsibility for designing the new SEPA
payment instruments.
Working closely with the EC and the ECB, the EPC has developed an
ambitious Implementation Road Map (Hartsink, 2005) which defines the key
deliverables up to full implementation of SEPA. The Road Map will be developed
in two stages. The design deliverables and the first high level implementation plan
has already been agreed and more detailed implementation plans which define the
timing of specific components are in train. SEPA will impact euro payments made
within its whole geographic area (see below). There is a priority implementation
focus on the euro-area, currently 12 countries (13 from January 2007), because the
change programme will radically impact their whole domestic payments
environment. As new countries join the euro they will go through a similar process.
From the beginning all non-euro countries will be able to participate in SEPA when
dealing with euro payments and may also choose SEPA standards for their own
domestic currency payment instruments.
The Payment Services Directive (PSD) created by the European Union will
provide harmonised legal environment for SEPA.
Table 1
All euro
Domestic
PSD Directive
payments
payments
Euro-area 12
EU new Member States
EU Nations outside
euro-area
EEA 4
Switzerland
+
+
+
+
+
+
X
•
•
•
SEPA and PSD Impacts
+
+
+
•
•
Source: www.europeanpaymentscouncil.org
Comments to table 1:
+
Requirement to implement
•
Voluntary alignment
X
For new Member States domestic payments when they join the euro
3. Proposals for SEPA
Three relevant European bodies, that initiated SEPA, have presented
collection of key proposal which are “starting point” of realisation of this
pretentious and complicated project (Musa, Musová, 2005):
3
The European Payments Council (EPC) is the decision-making and coordination body of the European banking
industry in relation to payments.
4
EEA – European Economic Area (Norway, Iceland, Lichtenstein)
3
SEPA instruments to be as “good” as the national similar schemes - it
will be obviously difficult to implement SEPA if the instruments are considered not
as “good” as the actual ones in terms of security, efficiency, easiness of use, cost,
repudiation causes,… And it will be even more difficult to speak of a phasing out
of the national instruments.
New Legal Framework Directive - the Directive should describe precisely
the payments instruments concerned, their definition and their basic rules. The
Directive should apply to all users including corporates.
Stakeholders to be consulted by decision makers such as EPC, ECB and
the EU Commission - Stakeholders should be given enough time. It means
sufficient time is left for stakeholders to comment proposals related to the three
SEPA instruments and for decision makers to study the comments and possibly
include part or all of them in the final projects.
Security - security must be clearly established as confidence will be the
main factor for SEPA success. It is especially important for PEDD (Pan-european
Direct Debits) and card payments.
Non-banks should be allowed to provide payment services - payment
systems are “natural” monopolies so it is up to regulators to ensure cost efficiency
and price transparence. Provided that a regulatory body oversees those non-banks
payment service providers and that competition conditions are the same between
banks and non-banks. EACT does not see any reason to forbid non-banks to offer
such services.
Transparency - prices must be clearly defined and related to services so
that the couples ”price-service” should be agreed by the payment user.
EACT5 will endorse message standards which are international,
interoperable and allowing STP processes.
Revocability - a payment order properly given by the payment user is
irrevocable in principle after the payment date execution except in case of fraud,
incorrect execution by the payment service provider. In both cases, the payment
service provider must reimburse the payment user.
Migration plans - a date has to be fixed for the optional offer for SEPA
instruments in the euro area; this date can be different depending on the instrument.
A date must also be fixed for the complete phasing out of the national similar
payment instruments in the euro area. Migration plans for each concerned
European country and each SEPA instrument is discussed and established country
by country, taking into account the common deadline for the euro zone. Ideally, the
phasing out dates in the euro area countries should be the same or at least close
enough.
Payments Governance in the EU - 2010 is not an end in itself. So a sort of
advisory/consulting body at the EU level, including representatives from banks
(EPC) and non-banks providing payment services, ECB and EU countries Central
Banks, end-users such as consumers, merchants, corporates and public institutions
5
EACT – European Association of Corporate Treasurer
4
such as regions, townships, hospitals should be set-up to follow the SEPA
implementation and its adaptation to technical and legal environment.
4. Benefits of SEPA
SEPA will deliver many benefits. For consumers, payment services across
SEPA will be more universal and predictable. From one account it will be possible
to reach all accounts SEPA-wide, as if the payments were being made at home.
Spending on holiday will be easier, allowing payment cards to displace cash for
many purchases improving customer safety and security. Merchants will be able to
accept payment cards from all SEPA countries. Terminal costs should fall due to
economies of scale; and back office processes of merchants and banks will be
simplified.
For smaller businesses faster settlement and simplified processing will
improve cash flow and reduce costs, as well as enabling the receiving or the
making of euro-payments anywhere in SEPA. For large merchants and corporates,
common standards will enable the construction of one standard platform for all
their euro payment operations. For government and public administrations, SEPA
will provide common schemes operating to common standards, enabling the
delivery of improved services to citizens at home and abroad. Procurement of
payment services will no longer be limited to local banks.
Banks will have opportunities to develop innovative products, enter new
markets and win new relationships. More importantly, at the level of an individual
bank all these benefits could be provided by a single bank account processing
platform that could serve customers in the euro-area and potentially throughout
SEPA. Cards payments and electronic transfers will experience radical change, the
separation of scheme from infrastructure, and the gradual phasing out of national
processes and practices. For the payments sector suppliers, there will be significant
opportunities to develop low cost new technology products and services, which
will serve one large euro market rather than many markets with different standards.
The EU needs to create a single market for payments in which everybody
will be able to make any payment as easily, safely, efficiently and inexpensively as
within national borders, so that there are no obstacles to the free exchange of goods
and services in the internal market. The basic characteristics of an integrated
payment market is:
-level playing field and enhanced competition between payment service providers,
-consistent level of consumer protection and improved transparency,
-potential for improved efficiency.
5. ConclusionThe launching of the euro as the single currency in 1999 and
the introduction of euro banknotes and coins on 1 January 2002 provided banks the
chance to make a quantum leap in transforming still largely fragmented national
retail payment systems and diverse instruments into a single euro payments area
(SEPA). The objective and benefits of a SEPA are clear. The creation of the euro
area will allow the establishment of a modernised, more efficient and sound retail
payment network that will be superior to the existing fragmented retail payment
infrastructure. The transformation will have to take place from quite a diversity of
5
starting points. It concerns many components and stakeholders. As such, it
constitutes a major challenge requiring a profound transformation of the existing
infrastructure.
Bibliography
HARTSINK, G., April 2005, Roadmap for the Single Euro Payments Area. The
challenges for end users. ECB SEPA meeting for end users. Frankfurt,
Germany,
MUSA, H., MUSOVÁ, Z., 2006, Platobný styk (vybrané kapitoly). Banská
Bystrica: Ekonomická fakulta Univerzity Mateja Bela v Banskej Bystrici,
2006. ISBN 80-8083-299-4.
MUSA, H., MUSOVÁ, Z., 2005, SEPA – budúcnosť na trhu finančných služieb. In
Finančný manažér. 2005, roč. VI, č. 3. ISSN 1335-5813.
TABASSO, G., April 2005, SEPA – the expectation of corporates. ECB SEPA
meeting for end users. Frankfurt, Germany,
*** Towards a Single Euro Payments Area. Third Progress Report. European
Central Bank, December 2004
www.etrend.sk
www.ecb.int
www.nbs.sk
THE ANALYSIS OF THE EMPLOYMENT IN SLOVAK
PUBLIC ADMINISTRATION
Jaroslav Paľa, Ing.
University of Matej Bel, Faculty of Economics, Tajovského 10, Banská Bystrica 974 11,
Slovakia, e-mail: jaroslav.pala@umb.sk
Abstract
Public administration and their employee (their quantitative and qualitative
productions) are in constant attention of the newscast, public and scientific community.
This fact is affected of the own character of the public administration, which is building
platform of the society managing. It is in coexisting between public and private sector, and
that means it is part of the public sphere. It is part of the public sector with a specific
standing. It is managing public sector and also it is coordinating whole economy.
Moreover, by type of the state, it is in the specific way managing whole society, that means
it is regulating some of non-economic subjects. Public administration is base of the whole
society management system, which is formed in each state.
6
It specifics standing is impacting an employing in public administration. Right the
Employing in the Slovak public sector is the main topic of this article. We are documenting
a course of the public administration employees in a years´ line from 1996 to 2006. On the
background of the economic and politic situation we are trying to give a specific view of
the changes, which happens in the Slovak public administration employment. Analysis is
aimed to decentralization changes and to trends into “shaking-out” of the public
administration employees.
Key words: Employment, Public sector, Public administration, Local government,
State administration.
The analysis of the employment in Slovak public administration
Employment in the public administration particularly effective personal
management in public administration is presently in attention of lots of discussions.
“Ineffective using of public resources is keeping down options of financing public
services in sufficient range and answering quality. Public organizations have got all
the time lack of finance to providing public services. Authors of the public choice
theories see solution of this problem in restriction of bureaucracy monopoly and in
creating of competition conditions in production of public services (BALÁŽOVÁ
2006).
Economic trend, which was based on natural resources, is already a history
and it spread out to knowledge, information, innovations and development of the
human capital as one of most important production factors. We can observe that
changes are not cover only in private sector but also in public sector. Public
management should also come to restructuring and transforming of tangible forces
and activities for effectiveness interest” (ŠTEFKOVÁ 2004). It means that
organization should be orientated more to people, whose are most important
elements in organization development process. This makes a pressure in whole
national economic and in special way also into its parts e.g. public sector and
public administration.
Employment in the public administration means employment in state
service, public service and special state service. It is employment in state
administration, special state administration and municipal administration.
Setting of the wide public tasks by public administration requires manage
adequate number of qualified and skilled employees. Public administration in
Slovakia is employing specialists directly through its authorities ex. localgovernment authorities, state-government authorities etc. Other professional
capacities have a state available in non-profit organizations, which are created by
public authorities and likewise in companies with state majority withhold. These
employees are hiring by public administration and authorities producing public
services ex. education, health service, police etc. In generalities employment rate in
public administration is a part of the workforce market where a demand is
representing by state - more exact by its authorities and on the supply site as
workforce, who have different levels of the qualification and various characteristics
and possibilities.
7
Qualitative and quantitative side of the personal resources of the public
administration institutions is one of the key areas of management. However, this
area has got lot of open methodic and system problems. Firstly, it is absent of the
perspicuous standards for project of the public administration concept into
definition of the organization structures of the authorities and other offices. This is
negatively projected into transparent statistic researches performed by The Statistic
office of SR.
This problematic is solved in state administration by issuing an act about
state service in the year 2001. Authorities, which have got a workforce employed
in a state service type, create a shortlist of the authorities of the state
administrative. This fact can be a base of precise statistic indicators. Till year 2002
was not available perspicuous lists of authorities either numbers of employees
worked in state service. This was caused by short existence of the act about state
service. In present, is creating a new list of state administration authorities, which
should be more perspicuous and tabular.
Table (enc. 1) is built from statistic document Work 2-04 in years 1996 –
2005. In this table we can find data about numbers of employees and their wages in
the public sector, which are divided according to: state ownership, ownership of the
local government and international ownership with public sector majority. State
ownership is also divided into state budgetary and grant organization and
enterprises, which are divided into countries and counties authorities6. But this is
not complete file of employment in whole state administrative. There are still
missing subsystem outputs from ministries and other state administrative
authorities e.g. Tax authorities etc. We are presenting just several data about
countries´ authorities. It was caused by reorganization changes in state
administration in the year 2004.
The employment in municipal (local) government organizations is
subsystem divided into employment in city, town halls. The rest between this
number and whole employment in the municipal government are employees of the
municipal enterprisers and grant municipal organizations.
Data of employees in organization with international ownership is
insignificant. Statistic office of SR is using other dividing of state ownership
according to organization type. These data are in table (enc. 2). These data give us
information about employment range in economic organizations – state enterprises,
on the other side these indicators are all institutions such as education institutions,
healthcare, social and cultural services, as well all ministries and authorities.
Statistic data have got other disadvantage, because they can not show us reasons of
the fluctuations. Example can be decrease of the municipal employment in the year
1999 one-off app. 10 000 employees, when next year was employment level got
back on 59 000 employees. To find out reasons of these fluctuations is necessary
6
From the year 2004 are creating countries authorities of the general and special state
administrative and counties authorities of the general and special state administrative.
8
come out from strategic internal documents. Right here we can find a problem in
reaching this information.
Data, which are contained in documents of state budget, are transparent in
dividing according to budget capitols. Inside, they are divided into employees’
limits of all budgetary and grant organization in total. From budgetary organization
are also earmarked data of ministry apparatus, country and county authorities till
the year 2004.
Table 1: Employees of the state administration authorities (in hundreds).
Employees in years 1996 - 2005
Capitols
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Budgetary
x
x
x 691 658 663 670
authorities
Inside:
Apparatus of
77 78 79 80 71 74 82
central
authorities
Grant
x
x
x 167 147 152 x
authorities
Source: State budgets in years 1996 – 2005.
x
84
x
x
x
x
108 115 120
x
x
x
As we can see, there is a problem to identify numbers of state
administrative employees, which are contained in the subsystem of tangible
ministries capitols. In finance ministry it is in year 2002 app. 11 300 employees,
whose were in tax authorities, customs authorities, finance controls etc. The big
step between year 2003 and 2004 is caused by dissolved countries authorities into
ministries, which is hard to observe. This indicator is in graph 1.
9
Graph 1: Employees of the apparatus of the central public administration authorities.
14000
12022
11592
10848
10786 10969
9811
12000
10000
8000
8268
7774 7865 7951 8049
7469
7442
7125 7278 7389 7416 7177
7003 7208
8423
7627
6000
4000
2000
0
96
97
98
99
00
01
state budget
02
03
04
05
06
reality
Resource: State final statements and State budgets in years 1996 – 2006. In the year 2006
are data for 1-3 quarter.
In the graph 1 we can see rising of employees between years 2001 – 2006,
what needs specifying. In a year 2003 are filed other employees into Ministry of
interior of SR (secure service employees), Ministry of justice of SR (justice guard
employees) and Ministry of transport, posts and telecommunications of SR
(railway police employees), what represent app. 34 000 employees in budgetary
organizations of mention ministries.
In table 2 are cumulated numbers of employment line of whole public
administration in dividing according to ownership, which are compared with
employees in whole national economy. In this table is also visible dividing of the
public administration in to state administration and municipal government
(administration), what is projecting us changes inside the public administration.
This table is showing us flat decrease of employment in whole public
administration. It is caused by reform and transformation steps mainly in health
and education departments. In a year 2003 was changed a position of universities.
Universities transformed from budgetary organizations into public institutions by
act No. 131/2002 about universities in the last changes. This change were
decreasing outlays of wages in budgetary organizations about 3,8 mld. SKK, which
were budgeting as common transfers.
Decrease of employees is obvious also in health department, what was caused by
legislative changes. These legislative changes were a transformation law from a
year 2002 and an act about servants of health services from a year 2005.
10
408,5
356,2
52,3
19,2
413,5
359,5
53,9
19,2
1997
2128
1996
2155
1998
352,7
57,8
19,3
410,6
2119
1999
356,2
48,6
19,6
404,7
2062
2000
342,8
59,1
19,9
401,9
2025
2001
339,3
58,2
19,5
397,6
2037
2002
306,6
73,3
18,7
379,9
2026
2003
192,4
173,3
17,7
365,6
2062
2004
151,5
215,1
17,8
366,7
2055
2005
151,7
205,0
17,1
356,8
2083
11
Resources: Statistic office of SR. A – methodic ESA 95, B – according to ownership in statistic document Work 2-04 (without state holding
enterprises and without international holding), C – according to ownership in statistic document Work 2-04 (without state holding enterprises and
with founds), D – according to ownership in statistic document Work 2-04.
Economy of SRA (E)
Inside:
Public administrationB (PA)
Inside:
State administrationC
Municipal governmentD
Percentage of PA on E (%)
Table 2: Trend of employees in the public administration (in thousands).
Other changes typical for this time line were in acts and writs of the
government of SR aimed into rationalization of state administrative. It is mainly
change in professionalization of state service and service in the public interest.
Result of system changes was decreasing of 2 113 persons in state service,
but on the other side it was hiring new employees into administrative related to
European Union needs in numbers 1551 etc.
Number of employees in municipal administration were rising from a year
2002 on base of act No. 416/2006 about a transition of forces from state
administrative authorities to municipalities and regional municipalities in the last
changes. It is necessary to notice that running reforming process in the public
administration is not radically influence numbers of employees. It is coming up just
to rearrange of employees inside of the public administration as we can see in
graph 2.
Trend line of employees in the public administration during years 19962005 was influenced by changes in interior structure, which has influenced whole
numbers of employees. This fact is documented in table 3 (as well as graph 2),
where we are using statistic resources according to VSZP methodic and dividing
employees according to sector and branches classification (NACE). Here we can
fin data about public administration, including numbers of employees in public
administration and public defense, social founds and health services, state
administrative, macroeconomic and social policy of the state and services for the
state as unit (this we called a general public administration).
Graph 2: Trend of employees in the public administration, state administration and
municipal administration.
450 000
400 000
350 000
300 000
413 460 408 481 410 589 404 775 401 948 397 615
359 479 356 152 352 743 356 155
342 820
379 953 365 620366 652
356 766
339 380
306 645
250 000
215 140
192 368
200 000
150 000
205 029
173 252
151 737
151 512
100 000
50 000
53 981
52 329
57 846
48 620
59 128
58 235
73 308
0
1996
1997
1998
1999
public administration
2000
2001
Roky
2002
state administration
2003
2004
2005
municipal administration
Resources: Statistic office of SR. According to data in table 2.
12
Table 3: Trend of employees in the public administration according to NACE methodic (in
thousands)
Economy
of SR
(E)
Inside:
Public
administrati
on
(PA)
Percentage
of PA on E
(%)
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2155
2128
2119
2062
2025
2037
2026
2062
2055
2084
156
159
153
149
157
157
149
158
150
154
7,2
7,5
7,3
7,2
7,7
7,7
7,2
7,7
7,3
7,4
Resource: Statistic office of SR. According to NACE methodic and VSZP methodic
Numbers contain apparatus of regional municipalities, municipalities
including its organizations and fiscal decentralization. Original jurisdiction of
municipalities and regional municipalities is including over transition of app.
65 000 employees from state administrative, which is financing by on resources of
municipalities and regional municipalities.
The year 2006 is characteristic other decreasing of employees in the public
administrative down to 342 456 persons. This was caused mainly by decreasing
employees in regional education system about 3 %, what coming up from real
numbers declared in the state budget of public administration on years 2006 – 2008
ratified by government of SR.
Table 4: The structure of the public administration elements in the year 2006
Public administration element
State administrative*
Municipal administrative (government)
Public administration (totally)
Number of employees
144 124
198 332
342 456
Resources: Statistic office of SR, Document Work 2-04.
* State administrative without state holding enterprises and including founds.
As we can see the quantitative analysis of the employment and analysis of
the legislative changes can not create a suitable conditions for qualitative analysis.
“In Slovak state service is the one of the main problems lack of databases for
analysis of the state service” (NIŽŇANSKÝ 2005). This fact is belonging to whole
public administration, where is lack of databases suitable for outputs analysis as
well as management processes.
In the end of this article is necessary to emphasize that quantitative side of
personal resources in public administration has just limited argument capability.
Finding out measured facilities of personal resources in the public administration
has to come up from content and range of tangible tasks in individual departments
of the public administration.
13
Literature
BALÁŽOVÁ E., 2006, Benchmarking služieb miestnej samosprávy na Slovensku.
Bratislava, Aladin s.r.o., ISBN 80-89244-09-2;
NIŽŇASKÝ V., 2005, Decentralizácia na Slovensku 2001-2005, Bratislava, Úrad
vlády SR;
ŠTEFKOVÁ N., 2004, Ľudský faktor sa neustále vyvíja. In Verejná správa.
Bratislava, MVSR, č. 18, s. 12-13. ISSN 1335-7883;
Act of National Council of SR No. 131/2002 about universities in the last changes;
Act of National Council of SR No. 312/2001 about state service in the last changes;
Act of National Council of SR No. 313/2001 about public service in the last
changes;
Act of National Council of SR No. 416/2001 about a transition of forces from state
administrative authorities to municipalities and regional municipalities in the
last changes;
Act of National Council of SR No. 552/2003 about the performance in public
interest in the last changes;
Act of National Council of SR No. 553/2003 about remunerate some of employees
during performance in public interest in the last changes;
Statistic Office of SR. Slovstat online, 1996 – 2006;
Statistic Office of SR. Work 2-04, 3-01, 6-99, years 1996 – 2006;
State budgets of SR, years 1996 – 2005;
State end account of SR, years 1996 – 2005;
Work Code No. 451/1992 in the last changes.
ENCLOSURES
Enc 1: Employees and average month wages (counted numbers), according to ownership.
Employees and average month wages (counted numbers)
Average number of employees
Owners
hip
Real period
index of
relevant
period.=100
Private sector / whole economy of SR
1996
1 460 518
99,0
1997
1 422 020
96,9
1998
1 410 671
99,2
1999
1 361 166
96,5
2000
1 316 545
96,7
2001
1 294 383
98,3
2002
1 266 767
97,9
2003
1 230 180
97,1
2004
1 197 089
97,3
Average monthly wage
Real period
8 373
9 526
10 394
11 159
12 115
13 201
14 516
15 608
17 444
Index of
relevant
period.=100
115,0
113,7
109,6
107,4
108,6
109,0
110,0
107,5
111,8
14
2005
1 210 268
Public sector
1996
793 198
1997
723 018
1998
689 731
101,1
18 894
108,3
92,9
91,1
95,4
8 303
9 526
10 358
113,9
114,7
109,5
1999
654 139
94,8
10 958
105,8
2000
633 459
96,8
11 569
105,6
2001
606 666
95,8
12 449
107,6
2002
565 940
93,3
13 979
112,3
2003
526 853
93,1
15 000
107,3
2004
496 344
94,2
16 388
109,3
2005
475 214
95,7
17 832
108,8
Inside public sector:
a) state ownership – state budgetary and grant organization and enterprises
1996
734 500
92,0
8 383
114,1
1997
668 056
90,9
9 626
114,8
1998
631 101
94,5
10 454
109,4
1999
604 857
95,8
10 998
105,2
2000
573 705
94,8
11 770
107,0
2001
547 523
95,4
12 652
107,5
2002
491 582
89,8
14 249
112,6
2003
350 518
71,3
16 223
113,9
2004
273 730
78,1
18 312
112,9
2005
261 407
95,5
19 688
107,5
Inside: countries and counties authorities (form 2004 countries authorities of Interior
Ministry of SR )
1996
15 500
133,8
8 423
116,4
1997
21 667
140,2
9 808
116,4
1998
20 572
94,9
10 061
103,2
1999
18 541
90,1
10 612
105,5
2000
17 499
94,4
10 929
103,0
2001
17 657
100,9
11 395
104,3
2002
14 028
79,4
13 313
116,8
2003
12 526
89,3
15 071
113,2
2004
3 623
28,9
15 754
104,5
2005
3 410
94,1
16 858
107,0
Inside: countries authorities of special state administrative
2004
3 418
1 403,6
18 504
2005
3 322
97,2
19 587
b) municipal government ownership
1996
53 981
105,4
6 926
105,7
105,9
111,3
15
1997
52 329
96,6
1998
57 846
110,5
1999
48 620
84,1
2000
59 128
121,6
2001
58 235
98,5
2002
73 308
125,9
2003
173 252
236,3
2004
215 140
124,2
2005
205 029
95,3
Inside: municipal apparatus
1996
18 698
93,5
1997
17 601
94,1
1998
16 406
93,2
1999
15 725
95,9
2000
15 750
100,2
2001
15 724
99,8
2002
16 878
107,3
2003
18 702
110,8
2004
19 528
104,4
2005
19 658
100,7
c) international ownership (mainly public sector)
1996
4 717
106,0
1997
2 633
55,8
1998
784
29,8
1999
663
84,5
2000
625
94,3
2001
908
145,3
2002
1 050
115,6
2003
3 083
293,6
2004
7 475
242,5
2005
8 779
117,4
8 103
9 290
10 442
9 445
10 134
11 802
12 363
13 541
14 842
117,0
115,4
112,4
90,5
107,3
116,4
104,8
109,5
109,6
8 598
10 023
11 841
12 701
13 324
14 364
15 721
16 478
18 177
20 226
119,6
116,6
118,5
107,3
104,9
107,8
109,4
104,8
110,3
111,3
11 620
12 559
11 880
12 458
27 650
38 294
39 530
24 239
27 896
32 402
121,4
108,1
94,6
104,9
221,9
138,5
103,2
61,3
115,1
116,2
Resources: Statistic office of SR. Work 2-04, Work 3-01, Work 6-99.
Enc 2: Employees and average monthly wages (counted numbers), according to type of
organization.
Employees and average monthly wages (counted numbers)
Average number of
Average monthly wage
employees
Owners
Index of
hip
Index of relevant period =
relevant
Real
Real period
100
period
period
= 100
State ownership
1996
734 500
92,0
8 383
114,1
16
1997
668 056
90,9
9 626
114,8
1998
631 101
94,5
10 454
109,4
1999
604 857
95,8
10 998
105,2
2000
573 705
94,8
11 770
107,0
2001
547 523
95,4
12 652
107,5
2002
491 582
89,8
14 249
112,6
2003
350 518
71,3
16 223
113,9
2004
273 730
78,1
18 312
112,9
2005
261 407
95,5
19 688
107,5
a) enterprises in state holding
1996
375 021
86,3
8 892
115,6
1997
311 905
83,1
10 352
116,4
1998
278 359
89,2
11 536
111,8
1999
248 702
89,3
12 595
109,2
2000
230 886
89,1
13 967
111,3
2001
208 143
90,1
15 278
109,4
2002
170 909
85,9
16 573
108,1
2003
145 625
85,2
17 510
105,7
2004
118 595
81,4
19 114
109,2
2005
106 260
89,6
20 071
105,0
b) budgetary organizations
1996
1997
210 551
204 171
99,5
97,0
7 981
8 844
113,2
110,8
1998
204 342
100,1
9 511
107,9
1999
210 006
102,8
9 794
103,0
2000
210 306
100,1
10 348
105,6
2001
209 341
99,5
10 873
105,1
2002
191 384
91,4
12 931
118,9
2003
118 187
61,8
15 891
122,9
2004
99 984
84,6
18 743
117,9
2005
102 910
102,9
20 694
110,4
c) grant organizations
1996
1997
132 146
121 500
95,9
91,9
7 551
8 959
112,3
118,6
1998
117 398
96,6
9 557
109,4
1999
117 209
99,8
9 786
102,4
2000
115 015
98,1
10 091
103,1
2001
112 382
97,7
11 301
112,0
2002
106 115
94,4
12 927
114,4
2003
65 528
61,8
14 185
109,7
17
2004
49 084
74,9
15 409
108,6
2005
45 988
93,7
16 408
106,5
d) other organizations
1996
16 782
118,7
8 594
118,3
1997
30 481
181,9
10 088
117,4
1998
31 003
101,7
10 359
103,1
1999
28 940
93,3
10 906
105,3
2000
17 499
94,4
10 929
103,0
2001
17 657
100,9
11 395
104,3
2002
9 146
100,3
15 167
107,8
2003
8 653
94,6
16 192
106,8
2004
2 444
28,2
23 855
147,3
2005
2 839
116,2
25 362
106,3
Resources: Statistic office of SR. Work 2-04, Work 3-01, Work 6-99.
THE EMPLOYMENT POLICY IN SLOVAK PUBLIC
ADMINISTRATION
Jaroslav Paľa, Ing.
University of Matej Bel, Faculty of Economics, Tajovskeho 10, Banska Bystrica 97411,
Slovakia, e-mail: Jaroslav.pala@umb.sk
Abstract
Setting of the wide public tasks by public administration requires manage adequate
number of qualified and skilled employees. Public administration in Slovakia is employing
specialists directly through its authorities e.g. local-government authorities, stategovernment authorities etc. Other professional capacities have a state available in nonprofit organizations, which are created by public authorities and likewise in companies with
state majority withhold. These employees are hiring by public administration and
authorities producing public services e.g. education, health service, police etc. In
generalities employment rate in public administration is a part of the workforce market
where a demand is representing by state - more exact by its authorities and on the supply
site as workforce, who have different levels of the qualification and variously
characteristics and possibilities.
Theoretic views are transforming in to the practice over in the concrete state
macroeconomic policy and its partial policies and segments. Closest relation to the
employment questions has employment policy. Theoretic views to its placement and
impacting are various. In a paper we are offering personal based attitude which we will use
to describing employment policy in public administration and its aims and tools.
18
Key words: employment, employment policy, tools and aims of the employment
policy, public administration.
The employment policy in Slovak public administration
Employment takes a serious part in the economic and social development
of an economy. Employment and productive work have been in the centre of
economists attention for a long time. They usually come out from assumption of
interdependency of variables such as economic growth sustainable development,
and increasing productive employment. Effective employment is considered to be
very efficient method in tackling poverty and promoting the social integration.
The issue of employment and its solution becomes specific in conditions of
public sector and public administration. Specific attributes of employment in public
sector arise due to difficulties in public sector definition. There is a wide range of
opinions about extent, character, and tasks, which should be carried out by public
sector.
Definition of the employment policy in public administration in this article
is based on particularities of the public administration workforce market. One of
these particularities is a legislation determination employing conditions in public
administration. In Slovakia, law-relations in fulfilling public administration tasks
are managed by act No. 312/2001 about the civil service in the last changes, act
No. 552/2003 about the performance in public interest in the last changes, act No.
553/2003 about remunerating some of employees during performance in public
interest in the last changes and by Work Code No. 451/1992 in the last changes.
Another particularity in the public administration labor market is
remuneration, which does not work on the market base but it is punctually
determinate by relevant act. Remuneration of employees of the civil service is
embedded in marked act about civil service but remuneration of public institutions
employees is adjusted by special act No. 553/2003 about remunerate some of
employees during performance in public interest in the last changes. Employees
receive wage, which is determinate by classifying categories and degrees.
Employees of public administration have to declare their estate, they are
suppressed to be in business and they also have to do their work objectively and in
politically neutral way.
Another particularity in the public administration labor market is in the
limits of maximum number of employees in state administration7. These limits as
well operation of the ministries and other main offices of the public administration
institutions are coordinated, managed and controlled by government through its
representatives. The government validates also statutes of ministries and other
main offices of the public administrations institutions, which define their tasks and
principles of its operation in detail. Wage, bonuses and other pertinences are
determined by government through specific act.
7
Employees´ limits are obligatory limits, which are yearly confirmed by government
during budget confirmation process.
19
All of these marked particularities lead to conclusion that public
administration labor market is one of the most regulated markets comparing to
other partials labor markets. Regulation of the market means breaking market rules
by state. State in this case does two main functions. The first one is that state
institutions bear employment policy.“ Presently, institutions, which are preserving
policy of labor market8 are Ministry of labor, social affairs and family SR and
Office of the labor, social affairs and family SR” (VINCÚR and al. 2006).
Second task of state arises from its specific position as a subject of the
labor market, which is a part of labor demand. There are three basic subjects in the
labor market:
- householders as a labor supply,
- enterprises,
- state as a labor demand (VINCÚR and al. 2006).
The advantage of employment in the public administration is in fact that it
is not “under deviations of the economic cycles as employing in the private sector”
(URBAN and al. 1994). State and public administration have a specific position in
the labor market, and that is the reason for further research of employment in the
public administration.
These specific attributes of labor market of public administration expose
whole range of problems. One of these problems is number of employees, who
work in tangible offices or whole state administrative. “Number of employees in
2007 will be reduced in public administration. Government obliged to this during
the process of approving the state budget. Suggested decrease of employees should
be approximately 32 000 employees of the public administration. For this purpose,
each ministry will evolve analysis and proposals about how many and which
positions will be canceled” (2006).
The simple method how to solve problem of the number of employees is
method of the x % flat decreasing the number of employees. But using this method
forms problem, because this method does not primary solve objectification of
perforce the number of the employees in the given part of processes in offices with
direct public contacts. It is necessary to carry out a cost – benefit analysis in
tangible environment where are providing administrative services (BERČÍK 2003).
As we can see, it is necessary to provide solid human resources analysis in tangible
offices.
Topic of the public administration employment policy is very wide and
therefore it is necessary to apply knowledge from other scientific disciplines such
as management, psychology, sociology, political sciences, ecology etc.
Goals of the public administration employment policy
Goals of the public administration employment police arise from
requirements of tangible labor market. Determining of these goals is in connection
with macroeconomic and social goals. We can observe that goals of the public
8
Labor market policy is integrated part of the employment policy.
20
administration employment policy are determined by requirements of the
employment in the public administration. We can define main goal and other goals
of the paper using characteristics of the public administration mentioned above.
The main goal of the public administration employment policy is an effort to create
competitive and quality public administration, which is flexibly respond on the
changing environment and which affect authentically and dependent. Other goals
we divide in the figure 1.
Figure 1: Goals of the public administration employment policy.
Goals aimed to labor force
Goals aimed to the public
Goals aimed to the public
(work supply):
administration labor
administration
market:
(labor demand)
- better qualification level
- monitoring the public
- capability of the public
- better mobility
administration labor market
administration in
- ethic culture
as a base for work force
competition between
- spreading out quality,
preparing
private sector mainly in
objective performance from
- better relationships
taking and hiring human
state service to public
between universities,
resources
service
prequalification
- harmonizing the
organizations and labor
employment law in public
market
administration to minimize
personal advantages for
some groups of employees
- flexible system of public
administration in modern
trends
Source: Author.
Another way of goals division is based on their characteristic. Here we can
find:
-
qualitative goals
quantitative goals
Goals aimed to education level of employees, their e.g. expertise and
practices, also IT technologies, removing bureaucracy etc. belong into the first
group. Second group is aimed to determining limits of employees, to determine
fitting operating structure etc.
Tools of the public administration employment policy
Each policy reaches its goals by tangible group of tools. In this chapter, we
present tools which can use public administration employment policy to reach its
goals. Individual tools enable to solve specifics problems in the public
administration labor market and at the same time they may influence also work
demand, which helps to solve problems on the whole labor market. Tools of the
public administration employment policy are arranged in the matrix in the figure 2.
These tools are divided by influence area into three groups: personal
management tools, legislation tools in employment area, systems tools influencing
21
qualitative aspects of the public administration.
Figure 2: Matrix of the public administration employment policy tools.
Aspect
Administrative
(technicalorganizational)
aspect
Economic
aspect
Operating
structure of the
tangible office
and its
techniques
service
Work
productivity,
motivation,
remuneration
Action plan /
tangible part of
the political plan
Personal tools
(Personal
management in
the public
administration)
Laws adjusting
legislative
process
Laws (acts)
adjusting
performance in
the public
administration
and the public
interest
Amendments,
new acts
Legislative tools
Economization
in the whole
system of the
public
administration
System reforms
System tools
Organization
structure of the
public
administration
an its technical
service
Source: Author.
Political aspect
Influence
area
The public administration employment policy most frequently uses
personal management tools which have the biggest influence on work demand. In
our case the work demand is represented by organizations and institutions of the
public administration, which are hiring workforce – labor supply. However, public
administration institutions as representatives of the public administration
employment policy have to take several aspects into consideration - such as
administrative (technical-organizational), economic, political aspect. These aspects
arise from particularities of the employment in the public administration. These
particularities were already described. Every tool in the matrix is sequenced in
connection to these aspects. Afterwards e.g. personal management tools in the
public administration have to be in harmony with present political plan, which
represents set of steps - action plans.
Economic aspect arises from the fact that employees represent one of the
production factors. Production factors represent inputs in the production process.
This means that the price of these inputs represents production costs on of
commodities and costs of services or activities. Inputs of the public administration
22
organization are usually noncommercial services. Therefore, in these organizations
it is more important to maximize the service utility rather than to maximize the
profit. Of course, organizations should also try to reach their goals in the lowest
possible costs. The problem of declaring the cost-effectiveness in public
administration is long-term problem of economics. In the last two decades, it is
becoming more relevant due to progressive decrease of available financial
resources even in the developed countries. In many countries in the world, a new
value of the public administration has been creating – the value oriented on public
service (BERČÍK 2002).
Administration aspect is projected in specific technical-organizational
forms of tangible offices, where specifically tools of personal management of the
public administration are being applied. Options of using these tools are decreased
by legislative, which accurately adjusts the organization structure of the tangible
public administration institutions as well as who can use these tools in its
individual segments. Therefore the realization of tangible proceedings is slow and
in several cases not effective (especially in local municipalities), especially in these
cases where organizational changes are being made without solid future impact
analysis. One of these changes is orientation just to cost-effectiveness side of the
public administration (in which the highest cost elements are wages) without using
solid and in-depth analysis of the real situation. We think that public media accent
the fact that public administration (mainly state administration) is expensive.
Marking down is awaited mainly from organizational changes. This claim just
lacks expert argumentation based on exact analysis and researches (BERČÍK
2002).
Next group of tools are legislative tools. Their exact definition is ambitious
because of disunited and complicated definitions of the public administration
extent. The core of the legislative system of public administration in Slovakia is
Constitution of Slovak republic, which defines basic structure of state institutions,
their authority and force as well their interactions.
Other strategic documents include internationals agreements e.g. Europe
municipal charter, which defines basic parameters of self-government system.
Besides of these, there are also other laws, which we already mentioned.
All political decisions are projected into the practice through the legislative
process, which outputs are laws, acts, enactment etc. Legislative tools thus
automatically reflect political aspect. The question arises here of how much the
political attitudes are based on expert opinions.
Economic aspect is projected by adding various economic tools, which
regulate employment in public administration into legislative process. Legislative
tools give functional form to the other tools.
The way of using the legislative tools is adjusted by organization-technique
aspect, which means, how relevant laws and acts are approved and issued.
System tools also have important position in the system of public
administration employment policy tools. This attitude offers us more accurate
definition of public administration. Public administration is a system part of the
23
society. The paper is aimed into tangible system parts, their internal and external
relations as well as inputs and outputs of the public administration. Although they
possess several attributes, such as personal inputs (quality and quantity of
employees), technical relations (e.g. communication and information networks),
material inputs, the most crucial are finance flows to and from public
administration. Documentation and information relations are also important. All of
these elements are set in motion by set of performances (functions) of the public
administration. It means that system tools of the public administration employment
policy are influencing the complicated relations and functions in public
administration employment.
Political aspect sets reform frame for system tools. This frame reflects
long-term political plan (strategy). Individual system tools should harmonize with
this frame.
Economic aspect should reflect new trends in system managing of the
society and also in the system of the public administration. To respect these
development trends requires system tools which mostly “copy” economic tools
used in the private sector and which are introduced to the public administration
management process after suitable modification.
In application of the system tools administrative aspect represents
organizational-technical scope – the extent of the operation of these tools.
However, using the system tools can affect the scope of the organizationaltechnical aspect. System changes always affect qualitative side of the public
administration in various areas e.g. area of outputs (producing services). That is the
reason why system tools are often called qualitative tools. Described public
administration employment policy tools are sequenced in figures 3 and 4.
Figure 3: The public administration employment policy legislative tools.
Legislative tools
Laws, acts, notices, writs in PA9
Cross-section (general)
Sectoral
Laws aimed to organization system and management
system of the PA subjects
Laws aimed to force of
the PA in tangible sectors
Laws aimed to public
services in administrative
form or physical form and
aimed to principles of
Organization
character
9
Economic
character
Personal
management
character
Public administration
24
Laws aimed to
creation of the PA
public finance
institution on state and
including tax
Laws aimed to
local level
system, public
work and wage
property
relations in the
administration
PA
and budgeting
rules
Act about administratively force has an original dominant position in the law system
affected to force of the PA. It comprehensively solves the process side of PA
institutions performance.
Source: Author.
Laws aimed to
principles of
creation of the
key institution of
the PA with
general character
As we can see in figure 3, the spectrum of the legislative tools is very wide
and reciprocally interconnected. It is necessary to distinguish those tangible
documents in the public administration which have an act character. We come out
mainly from the division of the public administration to state administration and
municipal government. Performance of state administration can not only be
regulated by laws and acts but also by government writs and ordinance. In case of
the municipal government (with respect of ongoing public administration
decentralization based mainly on principles of transparency and subsidiarity), it is
possible to give tasks to municipal government only by law. It is important to take
this fact into consideration also in legislative tools analysis process.
25
Figure 4: System tools and personnel management tools of the public administration
employment policy.
Personnel management tools
System tools
In the area of employees:
remuneration,
assessment,
motivation,
qualification development,
numbers, demand
social care, etc.
Impact to:
tangible system elements,
internal and external relations,
personal inputs,
technical relations (communication
and information networks), material
inputs (supplying the public
administration), finance flows into and
from public administration,
documentation and information
relations
Resources: Author and by Armstrong, 2005.
The effort to use the personnel management tools of the public
administration employment policy project in the Slovak conditions was reflected in
conception called “The proposal of principles of personal planning and
management in state administrative”, ratified by Slovak government in the year
2002. The main goal of this conception is to “assign the personal potential
development with its long term needs and effective using of this potential by
invoking efficient tools and by realizing steps aimed to high level of work
performance, manner and personal development of state administration
employees.” This conception defines who the subject of the personnel management
is based on the principle that “each manager is also personnel manager.” This
principle highlights also Vetráková and al. (2006), according to her: “personnel
management belongs to all managers and team leaders. Personnel managers
contribute to this process by increasing it, developing it, providing advices, help
and services.” It mainly includes government members and leaders of the
authorities and offices who should help to reach the main goal of the public
administration reform by using tools such as motivation, remuneration, assessment
etc. (material of SR government 2004).
Specific attributes of the solving problem determine both state economic
policy and asserting of public administration employment policy in their decisions
when and what tool to use. Generally, selection of preferences and tools in the
employment policy depends mainly on goals of the economic-political conception.
Selection of these tools should be realized in order to make goals reachable.
Therefore, public administration employment policy prefers operating approach.
That means that managers should be capable of “situation leading which represents
navigation system of management. This model assumes that in the practice
management mainly depends on tangible situation. Of course, selection of the
suitable leading model is still subject of in-depth analysis, but usually comes out
from traditions, which vary according to habits in different areas” (ALEXY 2006).
26
Particularities of the public administration reflect conditions in which
employment policy in the public administration operates. Its specific shape
depends on these specific attributions which are connected to aims and tools of
employment policy in the public administration. Enforcing of tangible tools of the
employment policy in public administration mainly depends on its executive
subjects, which are limited by legislative. The legislative of the public
administration is one of the specific attributions of the employment in public
administration. Of course, there are lots of other particularities as it is mentioned in
the paper. Employment policy can be effective and reach its goals only by using
suitable combination of knowledge from the other science fields such as
management, law, economy, or marketing.
Literature
ALEXY J., 2006, Nové indikátory v riadení a rozvoji ľudských zdrojov. In:
Moderné prístupy k riadeniu ľudských zdrojov. Zborník. Trenčín :
Trenčianska univerzita A. Dubčeka, ISBN 80-8075-118-8;
ARMSTRONG M., 2005, Personal management, Grada, Praha;
BERČÍK P., 2003, Ekonomický systém miestnej samosprávy. Dizertačná práca.
Banská Bystrica, Ekonomická Fakulta;
BERČÍK P., 2002, Sonda do ekonomiky prevádzky úradov miestnej štátnej správy.
In: Ekonomická teória a prax – dnes a zajtra. Zborník, Banská Bystrica,
Ekonomická Fakulta UMB;
URBAN L. and all., 1994, Hospodářska politika, Victoria Publishing, Praha, ISBN
80-85865-01-7;
VETRÁKOVÁ M. and all., 2006, Ľudské zdroje v organizácii, Ekonomická
Fakulta UMB, Banská Bystrica, ISBN 80-8083-193-9;
VINCÚR P. and all., 2006, Teória a prax hospodárskej politiky, Srpint, Bratislava,
ISBN 80-89085-60-1;
Štát bude prepúšťať, 2006, In: Hospodárske noviny, Ekopress, Bratislava, ISSN
1336-1996;
Act of National Council of SR No. 312/2001 about state service in the last changes;
Act of National Council of SR No. 552/2003 about the performance in public
interest in the last changes;
Act of National Council of SR No. 553/2003 about remunerate some of employees
during performance in public interest in the last changes;
Document of government of SR, 2004, Komunálna reforma. Document for public
discussion. Bratislava;
Document of government of SR,. 2002, Stratégia reformy zamestnávania vo
verejnom sektore, Bratislava.
27
MOTIVAłIA RESURSELOR UMANE – FACTOR DE CREŞTERE A
PERFORMANłELOR ORGANIZAłIEI
Lector univ. drd. Eugen Remeş
Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad, Facultatea de ŞtiinŃe Economice
Str. Cocorilor, nr. 57, E-mail: marketing@uvvg.ro
Abstract
Human Resources – a Factor That Increases Organizational Performances
Human resources motivation is one of the most important problems which concern
the management of today organizations. Motivation is a process through the human
behavior must be influenced. In human resources management to observe the behavior of a
person is an important thing, to understand it is another and to influence that behavior
toward a certain direction is the most important thing. Understanding and influencing
human behavior require knowledge of human needs. The study of human resources
motivation helps managers to understand the needs of employees. When the needs of
individuals are satisfied in organizations the performance can be achieved.
Keywords: MotivaŃie, resurse umane, organizaŃie, performanŃă, nevoi
1. Definirea şi evoluŃia conceptului de motivaŃie
MotivaŃia resurselor umane reprezintă una dintre problemele cele mai
importante care preocupă managementul organizaŃiilor actuale. Felul în care
acŃionează indivizii şi, implicit angajaŃii dintr-o organizaŃie Ńine de anumite
resorturi atât de natură internă, cât şi de natură externă care le animă
comportamentul şi care reprezintă, de fapt, motivaŃia fiecăruia.
Motivele care-l determină pe fiecare individ să se comporte într-un anumit
mod Ńin de necesităŃile fiecăruia, precum şi de propria personalitate.
Însă, de cele mai multe ori indivizii sunt stimulaŃi să realizeze o anumită
acŃiune, motivaŃia fiind aceea care impulsionează şi declanşează un anumit
comportament.
Termenul motivaŃie derivă din termenii latini moveo, motum, movere, care
înseamnă a mişca, a pune în mişcare. Cu timpul aceşti termeni au evoluat, iar
motum a devenit motiv, care este descris de dicŃionarul englez Oxford ca
însemnând ceea ce îndeamnă sau determină o persoană să acŃioneze într-un
anumit fel: o dorinŃă, teamă sau altă emoŃie, luarea în considerare a unei cauze
care influenŃează sau tinde să influenŃeze voinŃa unei persoane. Este sensul forŃei
motrice, a direcŃiei spre realizarea obiectivului, motivaŃia fiind acel mobil care
contribuie la mişcare: orice acŃiune ce are o motivaŃie îşi sporeşte capacitatea.
Putem spune că motivul este ceea ce acŃionează din interior spre exterior,
iar motivaŃia este un ansamblu de motive, împingerea spre acŃiune, modalitatea
28
fundamentală de mobilizare, activare. Este acea variabilă motivaŃională care
explică de ce se produc anumite manifestări psihice. Motivul este un ansamblu de
semnale despre o stare oarecare de necesitate: întâi obligă la acŃiune, apoi
direcŃionează spre obiectiv, a cărui atingere trebuie să asigure diminuarea sau
satisfacerea deplină a stării date.
Motivele poartă diferite denumiri: dorinŃe, nevoi, speranŃe ce
caracterizează o anumită persoană. Ele nu se identifică întotdeauna cu scopul
acŃiunii pe care o generează, motivul şi scopul fiind într-o relaŃie cu caracter
corelativ şi nu cauzal. În cadrul motivelor pot fi incluse necesităŃile, trebuinŃele,
aspiraŃiile şi interesele care se constituie în sisteme ierarhizate de motivaŃie. Se ştie
că o acŃiune puternic motivată determină obŃinerea unui randament sporit. Având la
bază nevoia, motivul face ca unitatea nevoilor să ajungă a fi motivantă, iniŃiind
acŃiuni care să atingă un anumit scop. Motivul nu apare deci, ca derivat al unei
nevoi, ci ca expresie a modului cum interacŃionează nevoile în sistem. Deci,
majoritatea nevoilor sunt dobândite, ele sunt considerate cauze interne ale
conduitei. Niciodată omul nu acŃionează numai sub impulsul unui singur motiv, ci
un ansamblu motivaŃional, în care, de regulă, se produc şi se depăşesc conflicte.
Definirea motivaŃiei nu este un demers simplu, în literatura de specialitate
existând numeroase abordări în acest sens.
Astfel, conform unei definiŃii date de G. Johns10, motivaŃia reprezintă
măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui anumit scop.
Analizând motivaŃia individului acesta susŃine că sunt necesare patru caracteristici
de bază pentru a defini comportamentul motivat al unui individ: efortul,
perseverenŃa, direcŃia şi obiectivele.
O altă definiŃie relativ simplă privitoare la motivaŃie este cea propusă de
M. Zlate11, care consideră că prin motivaŃie se desemnează starea internă de
necesitate a organismului care orientează şi dirijează comportamentul în direcŃia
satisfacerii şi dispariŃiei ei. Foarte cuprinzătoare şi explicită este definiŃia dată de
G.A. Cole12, într-una din lucrările sale, care consideră motivaŃia ca fiind termenul
folosit pentru a descrie acele procese instinctuale şi raŃionale, prin care oamenii
caută să-şi satisfacă dorinŃele de bază, nevoile simŃite şi scopurile personale, care
declanşează comportamentul uman.
Toată această înşiruire de definiŃii privitoare la conceptul de motivaŃie
poate fi continuată cu numeroase alte abordări, din diferite perspective, un lucru
însă este esenŃial şi anume faptul că majoritatea subliniază importanŃa motivaŃiei
asupra comportamentului uman atât în activităŃile pe care le derulează în viaŃa
privată cotidiană, cât şi cele derulate ca membru al unei organizaŃii.
10
Gary Johns, Comportament organizaŃional, Ed. Economică, Bucureşti, 1998, p.150.
Mielu Zlate, Psihologia muncii – relaŃii interumane, Ed. Didactică si Pedagogică, Bucureşti, 1981,
p.291.
12
G.A. Cole, Organisational Behaviour, DP Publications, 1995, p.191 apud Florin Isac, Cultură,
leadership şi motivaŃie în organizaŃie, vol. II, Ed. Mirton, Timişoara, 2007, p. 235.
11
29
În lucrarea de faŃă vom aborda problematica motivaŃiei individului, mai
ales, din perspectiva organizaŃiei din care face parte, subliniind efectele motivaŃiei
asupra comportamentului acestuia, ca un factor esenŃial care contribuie la obŃinerea
performanŃelor optime ale organizaŃiei.
2. Tipologia motivaŃiilor
Există numeroase încercări de a clasifica motivaŃia, dar, ca şi în cazul
definirii ei, nu există un punct de vedere unitar între specialiştii în domeniu. Se
spune, de altfel, că sunt posibile atâtea tipuri de motivaŃie după câte strategii de
motivaŃie se pot justifica. Una dintre clasificări împarte motivaŃiile în: motivaŃii
pozitive, de angajare şi motivaŃii negative, de respingere, abŃinere, evitare; aceste
motivaŃii cu sens opus fiind la fel de active şi contribuind la echilibrarea conduitei.
Se poate face distincŃie şi între motivaŃia reală şi cea aparentă sau
prelucrată şi raŃionalizată ulterior de o persoană; de asemenea este necesar a se face
distincŃia între motivaŃia mărturisită şi cea latentă, între motivaŃia de scurtă durată,
emanând din trebuinŃele biologice elementare şi motivaŃia amplă, îndepărtată.
Se poate realiza o clasificare în funcŃie de acŃiunea de îndeplinit. Conform
acestui criteriu, motivaŃiile se împart în: motivaŃii interioare şi motivaŃii exterioare.
MotivaŃiile interioare îşi au originea în munca depusă ca utilitate socială,
satisfacŃia de a îndeplini, plăcerea de a face un lucru bun, de a crea, de a lucra cu
alŃi oameni etc. Ea reprezintă, aşadar, forma de bază a motivaŃiei, care se naşte
când ea însăşi devine o necesitate. O asemenea motivaŃie condensează în ea
trebuinŃa de activitate a subiectului, valorizarea socială pozitivă a activităŃii de care
se ocupă direct. Acest gen de motivaŃie îşi are asigurarea în conştiinŃa omului, el
însăşi persoană umană, rezultând din munca individului fără a fi determinat la
aceasta din exterior.
În ceea ce priveşte motivaŃia interioară, managerul pune accent pe
automatizarea fiecăruia, pe capacitatea de a găsi în sine şi în activitatea sa
suficiente stimulente pentru performanŃe înalte. El actualizează responsabilitatea
semnificaŃiei sociale a muncii grupului, stimulează mândria lucrului bine făcut, a
înaltului profesionalism.
MotivaŃia exterioară poate fi şi ea de două feluri: pozitivă şi negativă. Cea
dintâi cuprinde o paletă mai amplă de tehnici de motivare, dintre care cea mai
simplă de folosit este stimularea economică, unde performanŃei în muncă îi este
asociată recompensa economică diferenŃiată ca mijloc esenŃial de motivare. O
formă mai complexă a motivării exterioare pozitive o constituie perspectiva
promovării. Modelul tradiŃionalist paternalist de conducere, unde managerul este
un fel de părinte binevoitor al subalternilor săi, care, dacă este ascultat, poate să
recompenseze prin diferite mijloace, inclusiv “înŃelegere umană”, este fundamentat
în mod esenŃial pe utilizarea unor motivări exterioare, predominant pozitive, dar şi
negative. Acest model se bazează pe dependenŃa personalului faŃă de şef, pe
punerea aproape discreŃionară pe care poziŃia de conducere în ierarhie o oferea
omului. În ierarhia tradiŃională, şeful avea puteri largi de recompensare şi
penalizare a subalternilor. Unii foloseau această putere într-un mod dur, alŃii mai
30
blând, cu înŃelegere. Şeful binevoitor este şi iertător, ceea ce nu este întotdeauna
foarte bine. Într-un asemenea tip de strategie motivaŃională, relaŃiile de muncă se
fundamentează pe un fel de obligaŃie reciprocă în cadrul motivaŃiei generale
exterioare. MotivaŃia exterioară negativă semnifică ameninŃarea cu penalizări de
diferite feluri, sancŃiuni. Acesta este un stil de motivare bazat pe exercitarea
deschisă a puterii oferite de poziŃia ierarhică. Autoritatea funcŃiei este invocată ca
principal mijloc de a influenŃa echipa de conducere în vederea obŃinerii de
performanŃe corespunzătoare.
Pornind da la existenŃa concomitentă a unor situaŃii motivante şi
demotivante, motivaŃiile pot fi împărŃite în trei grupe:
coercitive, de constrângere;
disciplinare;
stimulative, de cointeresare.
În acest context, motivaŃiile pot fi favorabile şi nefavorabile realizării
obiectivelor. Astfel, pentru a întreŃine un climat de înaltă exigenŃă se pot folosi
diferite modalităŃi de motivaŃie. Managerul dispune de posibilităŃi diverse de a
acŃiona asupra comunităŃii conduse, actualizând un tip sau altul din motivaŃiile
posibile. De exemplu, un asemenea tip de motivaŃie este încurajarea iniŃiativelor,
chiar dacă din acest motiv, se mai comit uneori greşeli.
3. MotivaŃia în cadrul organizaŃiilor
Din punct de vedere managerial, motivaŃia este legată de natura relaŃiilor
umane, fenomen complex13 care nu semnifică faptul că oamenii care sunt
mulŃumiŃi sunt, în acelaşi timp, şi productivi. De asemenea, se ştie că orice
activitate umană, deci şi producŃia, este determinată de anumite cauze,
desfăşurându-se într-un context motivaŃional. Deci nu poate exista acŃiune fără
scop, fără un motiv, un interes de moment sau de perspectivă, fără o anumită
aspiraŃie.
Managerul nu are, şi nici nu ar putea să aibă, o imagine completă asupra
nevoilor subordonaŃilor săi. Se pot întocmi numeroase liste în acest sens, dar vor fi
mereu incomplete, deoarece omul este o fiinŃă cu dorinŃe progresiv variabile. Mai
trebuie avut în vedere şi că: omul lucrează, sau mai ales conlucrează, în mod
conştiincios numai dacă este strict şi permanent controlat; nu cere de lucru, ci
aşteaptă să i se dea de lucru; manifestă zel numai când este de faŃă şeful său; nu
face economie de materiale, energie, combustibil, decât dacă primeşte dispoziŃii;
executantul îşi poate îndeplini norma eventual la limita inferioară etc.
În procesul muncii putem observa mai multe categorii de muncitori: cei
care lucrează numai pentru salarii, cei care muncesc din sentimentul datoriei, iar
alŃii de teama de a nu fi observaŃi sau pedepsiŃi de şefi. Pornind de la ideea că
munca se desfăşoară de către oameni conştienŃi, iar aceştia pentru a fi eficienŃi, este
necesar să fie motivaŃi, rezultă că actele de comportament nu se produc gratuit, la
13
Emil Mihuleac, Managerul şi principalele activităŃi manageriale, Ed. FundaŃiei „România de
Mâine”, Bucureşti, 1994, p. 246
31
baza lor aflându-se un dispozitiv energetic, un ansamblu de sensuri care le fac să
varieze calitativ, în raport de persoană, moment şi situaŃie.
Dar motivaŃia - ca nivel şi intensitate - diferă de la om la om, de la o
situaŃie la alta, de la un moment la altul etc. De aceea se şi înŃelege aşa de greu
termenul de motivaŃie, pentru că motivele nu sunt lucruri tangibile, ci noŃiuni,
construcŃii, ipoteze. Fiecare individ este diferit, având propriul său proces de
motivaŃie şi mai mult, stă în natura omului să judece pe ceilalŃi după propriile sale
norme. Însă deseori este greu pentru individ să se înŃeleagă pe sine, deoarece
motivaŃia este ceea ce omul îşi doreşte şi nu spune.
MotivaŃia presupune existenŃa unor forŃe în cadrul organizaŃiei care îi
determină pe oameni să adopte un anumit comportament. Un salariat se poate afla
în una din următoarele situaŃii, la un moment dat: poate munci la capacitatea sa
maximă, poate munci atât cât să nu fie penalizat sau sancŃionat sau poate munci
atât de puŃin încât să nu se poată spune că nu face nimic. Date fiind aceste situaŃii,
sarcina managerului este să facă posibilă într-o foarte mare măsură atingerea
primei situaŃii şi să o elimine pe cât posibil pe ultima.
EficienŃa şi performanŃa salariaŃilor în muncă este determinată, de cele mai
multe ori, de trei factori:
motivaŃia (dorinŃa de a munci);
abilitatea (capacitatea de a munci);
mediul de muncă (utilajele, materialele şi informaŃiile necesare în
procesul muncii).
Managerul va şti ce să facă în cazul unor deficienŃe în ceea ce priveşte al
doilea factor, adică atunci când salariatului îi lipseşte abilitatea de a munci: îl va
pregăti şi specializa pentru acel loc de muncă sau îl va înlocui. Dacă apar probleme
în ceea ce priveşte mediul de muncă, din nou managerul va şti ce să facă: va
reorganiza totul pentru a atinge o mai bună performanŃă. Dar în cazul apariŃiei de
probleme în domeniul motivaŃiei, sarcina managerului va fi mult mai grea şi mai
provocatoare. Managerului îi va fi greu să identifice natura problemelor ce apar
aici şi apoi să le rezolve, datorită caracterului complex al comportamentului
individual. Astfel, motivaŃia devine un element foarte important în cadrul
întreprinderii datorită faptului că este un factor principal ce stă la baza performanŃei
precum şi datorită caracterului său greu tangibil.
Procesul motivaŃional are la bază o serie de nevoi ce semnalează existenŃa
unei deficienŃe la nivelul individului. De exemplu, dacă un muncitor consideră că
nu este plătit corespunzător, această deficienŃă cauzează o nevoie la nivel de
individ. Pentru a-şi satisface această nevoie, muncitorul are mai multe posibilităŃi:
poate cere direct o creştere de salariu, poate munci mai mult pentru a demonstra că
merită o creştere de salariu sau poate să îşi caute un alt loc de muncă. După ce
identifică aceste posibilităŃi, muncitorul va alege una dintre ele pe care va încerca
să o pună în aplicare. Desigur, el poate acŃiona pe mai multe planuri, cum ar fi, de
exemplu, să muncească mai mult şi în acelaşi timp să îşi caute un alt loc de muncă.
Dacă presupunem că a ales doar modalitatea de a munci mai mult, iar acest lucru
32
va avea ca şi rezultat o mărire de salariu, este foarte posibil ca muncitorul să
continue să muncească la fel de mult. Dacă însă salariul nu îi va fi majorat, cu
siguranŃă el va încerca să pună în aplicare o altă modalitate pentru a-şi satisface
nevoia.
4. Teorii privind motivaŃia resurselor umane
Teoriile contemporane privind motivaŃia au şi ele ca punct de plecare
dorinŃele, nevoile şi aspiraŃiile la nivel de individ. Aceste teorii încearcă să
răspundă la întrebarea: ce factor sau ce factori motivează oamenii ? Managerii
afirmă adesea că muncitorii pot fi motivaŃi de un salariu mai mare, zile de lucru
mai scurte şi îmbunătăŃirea condiŃiilor de muncă. În schimb, oamenii de ştiinŃă,
specialişti ai comportamentului uman, afirmă că motivaŃia poate fi sporită prin
acordarea unei mai mari responsabilităŃi muncitorilor. Amândouă aceste opinii sunt
adevărate şi ele reprezintă extremele între care se întind factorii de stimulare ai
motivării. Prima afirmaŃie consideră că motivaŃia este o funcŃie ce depinde de
remunerarea materială, orele de muncă şi condiŃiile de muncă, în timp ce a doua
afirmaŃie consideră motivaŃia ca fiind dependentă de autonomia şi responsabilitatea
acordată angajaŃilor.
Privitor la conceptul de motivaŃie există în literatura de specialitate o paletă
largă de teorii, care încearcă să explice comportamentul uman, motivarea,
angajarea şi participarea salariaŃilor în cadrul proceselor de muncă.
4.1. Teoria clasică a lui Frederick Taylor
Conform acestei teorii, pentru individ cea mai bună motivare o constituie
banii. Omul acŃionează de o manieră raŃională şi alege decizia care maximizează
ansamblul compensaŃiilor financiare pe care le poate primi. Chiar dacă influenŃa pe
care banii o exercită asupra efortului furnizat în muncă poate să pară naturală,
aceasta nu înseamnă că trebuie atribuită banilor o importanŃă majoră şi construirea
sistemului motivaŃional al firmei numai pe acest concept.
AlŃi factori au început să aibă o importanŃă mare în influenŃarea
performantei omului în munca sa. Astfel, s-a constatat că natura sarcinilor, normele
informale ale grupului, au un impact asupra individului în activitatea sa
profesională. ExistenŃa unor asemenea influenŃe au orientat cercetările spre alte căi
de reflecŃie şi noi tentative de explicare a comportamentului individului au fost
întreprinse. Nu mai este vorba de a considera fiinŃa umană ca fiind motivată doar
de bani, şi astfel de a constitui firme bazate pe un sistem de motivare financiară, ci
de a înŃelege omul ca având un ansamblu de nevoi pe care încearcă să şi le satisfacă
de o manieră succesivă.
4.2. Teoria lui Abraham Maslow
Mai mulŃi teoreticieni au avansat ideea unei ierarhizări a nevoilor, dar
versiunea cea mai populară în management a fost promovată de Abraham Maslow
în anul 1943. Maslow a afirmat că oamenii încearcă mereu să îşi satisfacă anumite
nevoi, nevoi care pot fi structurate ierarhic în funcŃie de importanŃa lor. Conform
lui Maslow, nevoile pot fi împărŃite pe cinci niveluri, formând aşa numita piramidă
a nevoilor.
33
Primul nivel este reprezentat de nevoile fiziologice, organice cum sunt:
aerul, hrana, odihna, sexul, care reprezintă elemente de bază pentru funcŃiile
fiziologice ale organismului şi pentru supravieŃuire. În organizaŃie, nevoile
fiziologice sunt, în general satisfăcute prin salarii corespunzătoare şi prin calitatea
mediului de muncă, care cuprinde: spaŃii pentru odihnă, iluminare corespunzătoare,
temperatură confortabilă şi ventilaŃie.
Al doilea nivel în cadrul piramidei este ocupat de nevoile de siguranŃă
(securitate), adică o siguranŃă percepută la nivel psihic şi emoŃional. Exemple de
astfel de nevoi sunt: dorinŃa de a avea haine şi un spaŃiu de locuit şi lipsa
îngrijorării cu privire la lipsa banilor sau la siguranŃa locului de muncă. Nevoile de
siguranŃă le sunt satisfăcute oamenilor la locul de muncă în mai multe modalităŃi:
continuitatea în muncă (inexistenŃa concediilor sau a şomajului), protecŃia
împotriva abuzurilor sau a nedreptăŃilor (cum ar fi protecŃia împotriva unor acŃiuni
de control arbitrare) şi un sistem de pensionare şi de protecŃie socială adecvat.
Nivelul al treilea pe această scară este deŃinut de nevoile de apartenenŃă la
grup. Aceste nevoi sunt corelate cu procesele sociale şi includ: dorinŃa de dragoste,
afecŃiune şi nevoia de a fi acceptat ca partener, ca membru al grupului. La nivelul
organizaŃiei, aceste nevoi pot fi satisfăcute prin existenŃa unor relaŃii de prietenie,
colaborare la nivelul locului de muncă, precum şi prin existenŃa unor relaŃii
pozitive cu familia şi cu comunitatea unde trăiesc indivizii. Managerii pot contribui
la acoperirea acestor nevoi prin promovarea unor interacŃiuni sociale sau prin
determinarea angajaŃilor în a se simŃi membrii ai unei echipe sau a unui grup de
muncă. Ei pot fi, de asemenea, sensibili la anumite situaŃii (absenteismul sau
performanŃă scăzută) determinate de probleme familiale ale angajaŃilor.
Pe a patra treaptă a piramidei nevoilor se situează nevoile de stimă şi
consideraŃie. Acestea cuprind două categorii de dorinŃe: dorinŃa individului de a se
percepe pe sine ca având o imagine pozitiv şi de a se autorespecta precum şi
dorinŃa ca şi alŃii să-l respecte şi să aibă o imagine pozitivă despre el. Managerii pot
satisface aceste nevoi prin promovarea unor diferite modalităŃi de răsplată şi
apreciere simbolică cum sunt: aprecierea muncii individului făcută în particular sau
în public, acordarea de diferite titluri şi distincŃii etc.
În vârful piramidei concepute de Maslow se află nevoile de autorealizare.
Aceste nevoi presupun implicarea potenŃialului individului într-o continuă creştere
şi dezvoltare individuală. S-a dovedit că nevoile de autorealizare sunt cele mai greu
de acoperit de către manageri. S-a afirmat că aceste nevoi nu pot fi satisfăcute
decât de individul în sine. Dar managerii pot să creeze un climat în care
autorealizarea să fie posibilă. De exemplu, un manager poate să le acorde
salariaŃilor şansa de a învăŃa noi lucruri despre munca lor sau despre organizaŃia în
care muncesc.
Maslow a afirmat că aceste cinci categorii de nevoi se găsesc într-un
proces de subordonare una alteia. Astfel, un individ caută să-şi satisfacă mai întâi
nevoile fiziologice. Atâta timp cât ele rămân nesatisfăcute, individul are ca şi
obiectiv doar satisfacerea lor. Când aceste nevoi vor fi acoperite, individul urcă
treaptă cu treaptă şi va fi interesat de siguranŃa şi securitatea sa. Acest proces
34
continuă până ce individul va atinge nevoia de autorealizare sau autoperfecŃionare,
care se consideră că nu pot fi satisfăcute niciodată în întregime.
Abordarea lui Maslow privind ierarhizarea nevoilor are o structură logică
şi a fost acceptată de mulŃi manageri. Dar cercetările au scos la iveală anumite
lipsuri şi imperfecŃiuni ale teoriei sale. S-a demonstrat că uneori nu apar toate cele
cinci categorii de nevoi la nivelul unui individ, sau că uneori nu este respectată
aceeaşi relaŃie de subordine între ele.
4.3. Teoria ERG a lui Clayton Alderfer
În completarea teoriei lui Maslow, apare teoria ERG, a cărui promotor este
Clayton Alderfer, care, ca şi Maslow, porneşte de la ideea unei ierarhizări a
nevoilor, dar spre deosebire de acesta, realizează o ierarhizare doar pe trei niveluri,
de unde şi iniŃialele care dau numele teoriei ERG: existence (existenŃă), relatedness
(relaŃionare), growth (creştere).
Nevoile de existenŃă au ca similaritate nevoile fiziologice şi de securitate
din cadrul teoriei lui Maslow.
Nevoile de relaŃionare se axează pe modul în care reacŃionează indivizii
faŃă de mediul social. Aceste nevoi înglobează nevoile de apartenenŃă la grup şi
nevoile de stimă şi consideraŃie din cadrul piramidei lui Maslow.
Nevoile de creştere din teoria lui Alderfer sunt aceleaşi cu nevoile de
autorealizare şi autoperfecŃionare din cadrul piramidei lui Maslow.
Cu toate că între teoria ERG a lui Alderfer şi teoria lui Maslow există
foarte mari asemănări, ambele realizând o ierarhizare a nevoilor, între ele există şi
două mari diferenŃe.
Prima diferenŃă constă în aceea că în cadrul teoriei ERG oamenii pot fi
motivaŃi în acelaşi timp de mai multe categorii de nevoi. De exemplu, există
posibilitatea ca cineva să fie motivat de dorinŃa de a avea bani (nevoia de
existenŃă), de nevoia de a avea prieteni (nevoia de relaŃionare) precum şi de
oportunitatea de a dobândi noi capacităŃi, priceperi (nevoia de creştere) şi toate
acestea să se manifeste în acelaşi timp.
Cea de-a doua mare diferenŃă constă în faptul că teoria ERG conŃine un
element ce îi lipseşte teoriei lui Maslow, şi anume regresia şi frustrarea în cadrul
ierarhizării nevoilor. Conform teoriei lui Maslow, o nevoie trebuie să fie satisfăcută
pentru ca individul să urce o treaptă în piramidă (de exemplu: nu se putea trece la
nevoia de apartenenŃă la grup, dacă nu era satisfăcută nevoia de securitate,
siguranŃă). Teoria ERG afirmă că dacă una din nevoile ce se află în vârful
piramidei nu este satisfăcută, individul se va simŃi frustrat, se va reîntoarce la
nevoile iniŃiale pe care va încerca să şi le satisfacă la un nivel mai înalt. De
exemplu, presupunem că un muncitor care este motivat de dorinŃa de a câştiga mai
mulŃi bani (nevoia de existenŃă) tocmai a primit această sumă şi şi-a acoperit
nevoia. În continuare, el va încerca să stabilească o relaŃie de prietenie cu membrii
grupului în care lucrează, pentru a-şi satisface nevoia de înrudire. Dacă din anumite
motive, muncitorul va realiza că este imposibil să devină prieten cu colegii săi de
35
muncă, el se va simŃi frustrat şi va fi motivat în continuare de dorinŃa de a câştiga
mai mulŃi bani decât câştigase anterior.
Teoria ERG este adeseori comparată cu teoria lui Maslow, dar cercetările
sugerează o mai mare validitate a teoriei lui Alderfer. Managerii nu ar trebui,
desigur, să aibă încredere totală în nici una dintre cele două teorii. Ceea ce este
important este ca managerii să aibă în vedere faptul că unele nevoi pot fi mai
importante decât altele şi că oamenii îşi pot schimba comportamentul după ce
fiecare categorie de nevoi a fost satisfăcută.
4.4. Teoria lui Herzberg
Apărută ceva mai recent este teoria celor doi factori a lui Frederik
Herzberg, care a fost întâmpinată cu viu interes de către manageri. Herzberg şi-a
elaborat teoria după ce a intervievat un număr de 203 contabili şi ingineri
americani. El le-a cerut acestora să-şi analizeze locurile de muncă din prezent Ńi
trecut şi să menŃioneze situaŃiile în care au fost satisfăcuŃi de ceea ce au muncit şi
au fost foarte motivaŃi pentru a munci, precum şi situaŃiile în care nu au fost
satisfăcuŃi şi nu au fost motivaŃi în muncă. El a identificat diferiŃi factori asociaŃi cu
satisfacŃia şi motivarea şi alŃi factori asociaŃi cu insatisfacŃia şi lipsa motivaŃiei, dar
a concluzionat că doi factori aflaŃi în opoziŃie nu vor conduce neapărat unul la
motivare şi altul la lipsa motivării. De exemplu, Herzberg menŃionează cazuri când
pentru aceleaşi persoane un salariu mic a condus la lipsa satisfacŃiei şi a motivării
în muncă, dar acordarea apoi a unui salariu substanŃial mărit nu a rezolvat
problema motivării.
În această situaŃie, Herzberg a stabilit două liste de factori, o listă conŃine
factori ce conduc de obicei la satisfacŃie, iar cealaltă listă, factori ce conduc în mod
normal la insatisfacŃie. El a observat că factorii care motivează în muncă şi care au
fost numiŃi factori motivaŃionali au o strânsă legătură cu conŃinutul muncii prestate,
pe când factorii ce nu motivează în muncă numiŃi „factori de igienă” sunt foarte
mult influenŃaŃi de mediul de muncă. Herzberg a afirmat că există două niveluri în
cadrul procesului de motivare a personalului.
Mai întâi, managerii trebuie să se asigure că factorii de igienă nu vor avea
o influenŃă negativă. Este vorba de: banii primiŃi pentru munca depusă, siguranŃa
locului de muncă, condiŃii de lucru adecvate, supravegherea şi controlul adecvate,
managerul nu va stimula motivarea, dar cel puŃin se vor asigura că nu o vor afecta
negativ. Deci, în mod obişnuit, factorii igienici pot afecta numai în mod negativ
motivaŃia.
În al doilea rând, managerii trebuie să acorde angajaŃilor oportunitatea de a
intra în legătură cu factorii motivaŃionali: recunoaşterea meritelor, acordarea de
responsabilităŃi, dorinŃa de a realiza ceva, munca în sine. Aceşti factori influenŃează
în mod sensibil atât în mod pozitiv, cât şi în mod negativ motivarea. Deşi acceptată
larg de către manageri, teoria celor doi factori a lui Herzberg nu este lipsită de
critici. Astfel, nu a putut fi explicat în totalitate, conform teoriei lui Herzberg,
comportamentul tuturor celor 203 persoane intervievate. De asemenea, eşantionul
studiat nu este reprezentativ, cercetările ulterioare efectuate asupra altor eşantioane,
36
conducând la rezultate diferite. Deşi cercetătorii în domeniul motivaŃiei nu i-au
acordat importanŃă foarte mare, teoria lui Herzberg a fost apreciată foarte mult de
manageri, aceştia fiind, de altfel, persoanele care au un rol cheie în motivarea
personalului.
4.5. Teoria aşteptării a lui Victor Vroom
În domeniul motivaŃiei, teoria aşteptării are numeroase forme, dar în cele
ce urmează vom prezenta doar principalele caracteristici ale acestei teorii. În
esenŃă, teoria aşteptării afirmă că motivaŃia în muncă este influenŃată de doi factori:
cât de mult ne dorim ceva şi ce suntem dispuşi să facem pentru a obŃine ceea ce
dorim.
În esenŃă, teoria aşteptării susŃine că un individ va aştepta să se ivească
acea oportunitate care consideră că i se potriveşte din punct de vedere al postului şi
al salariului. Această teorie a fost elaborată de Victor Vroom şi are la bază patru
considerente:
- comportamentul individului este influenŃat de o combinaŃie de factori din
mediu şi din interiorul individului;
- în general, oamenilor le place să ia decizii despre modul cum se vor
comporta în organizaŃii;
- fiecare individ are diferite nevoi, dorinŃe şi obiective;
- oamenii aleg acel tip de comportament care consideră că îi va conduce la
obiectivul dorit.
4.6. Teoria echităŃii
Teoria echităŃii a fost elaborată de J. Stacy Adams şi are ca obiect
realizarea de analize privind echitatea în domeniul motivării. Astfel, după ce
nevoile au stimulat procesul motivaŃional şi individul şi-a ales modalitatea de
acŃiune care consideră că îi va satisface aşteptările, persoana în cauză va încerca să
afle echitatea, dreptatea şi obiectivitatea rezultatelor obŃinute. Adams afirmă că
oamenii încearcă să găsească echitatea în recompensele pe care le primesc ca
urmare a performanŃei pe care o aduc. Echitatea poate fi definită ca fiind credinŃa
pe care o are un individ, conform căreia modul în care el este tratat este acelaşi (în
mod relativ) cu modul în care sunt tratate celelalte persoane.
Conform cu această teorie, rezultatele pe care trebuie să le aibă prestarea
unei munci sunt: plata unei sume de bani, recunoaşterea meritelor, promovarea,
relaŃii sociale şi recompense intrinseci. Pentru a obŃine toate acestea, un individ îşi
aduce aportul prin timpul pe care îl consumă, prin experienŃa de care dispune, prin
efortul pe care îl depune, prin educaŃia de care dispune şi prin loialitate. Teoria
sugerează că indivizii pun în raport ceea ce oferă şi ceea ce primesc în schimbul
muncii şi apoi compară acest raport ofertă / recepŃie cu ale celorlalŃi angajaŃi. Acest
raport de comparare se poate reprezenta astfel:
Rezultate obtinute (de mine) Rezultate obtinute (de altii)
=
Ceea ce am oferit (eu)
Ceea ce au oferit (altii)
37
Calcularea acestor raporturi nu este realizată în mod cantitativ, ci mai
degrabă se realizează o comparare de natură calitativă, care este destul de
imprecisă, dar care influenŃează atitudinea indivizilor. Se pot întâlni trei situaŃii
posibile: individul se simte recompensat într-un mod echitabil, subrecompensat sau
suprarecompensat. SimŃământul de echitate apare atunci când cele două raporturi
sunt egale. Acest lucru se întâmplă atunci când fiecare dintre salariaŃi are aceeaşi
ofertă de muncă şi obŃine aceleaşi rezultate sau când ceea ce primeşte se află în
aceeaşi proporŃie cu ceea ce oferă.
Oamenii care se simt subrecompensaŃi încearcă să reducă această
inechitate. Astfel, un individ aflat în această situaŃie îşi va diminua efortul în
muncă încercând în acelaşi timp să obŃină o recompensă mai mare pentru ceea ce
face. De asemenea, el va mai încerca să-i determine şi pe ceilalŃi angajaŃi să îşi
modifice efortul în muncă şi, dacă va putea, va încerca să schimbe modul de
recompensare a celorlalŃi angajaŃi. Dacă nu reuşeşte aceste lucruri, individul îşi va
schimba modul de realizare a comparaŃiilor între el şi ceilalŃi, sau în cel mai rău
caz, va renunŃa la locul său de muncă.
Deşi se întâmplă mai rar, sunt şi cazuri când un individ se simte
suprarecompensat. Cercetările arată că indivizii aflaŃi în această situaŃie vor încerca
şi ei să îndrepte această inechitate. Astfel, ei vor încerca să depună un efort de
muncă mai mare, să-şi diminueze veniturile prin realizarea a mai puŃine unităŃi de
produs (dacă sunt plătiŃi pe unitatea de produs). De asemenea, ei vor încerca să
diminueze efortul celorlalŃi sau vor încerca să le sporească acestora recompensele,
şi toate acestea pentru a păstra acelaşi raport al efortului şi efectelor în muncă între
el şi ceilalŃi angajaŃi.
4.7. Teoria observării comportamentului
Teoria observării comportamentului care conduce la o anume motivaŃie în
muncă, afirmă că indivizii observă comportamentul lor sau al celorlalŃi colegi de
muncă, iar după aceea încearcă să afle ce anume a determinat apariŃia acelui
comportament.
Atunci când îşi observă propriul comportament, indivizii încearcă să afle
dacă ceea ce i-a motivat să se comporte aşa este influenŃat de factori intrinseci sau
extrinseci. Această contribuŃie va cântări mult în răspunsul pe care îl vor da
indivizii la factorii motivaŃionali viitori. Un individ care a observat că este motivat
în mod intrinsec (de exemplu, de către natura provocatoare a sarcinii ce o are de
îndeplinit) va căuta ca în viitor să găsească cât mai mulŃi factori intrinseci. Mai
mult, individul va acorda o mare importanŃă acestor factori şi va încerca să le
răspundă mai puternic. Acelaşi mecanism funcŃionează şi în cazul motivării
extrinseci.
Teoria observării comportamentului atenŃionează asupra faptului că
indivizii îşi pot “altera” percepŃiile. Managerii trebuie să fie conştienŃi de aceste
efecte, pentru că ele pot conduce la schimbări neaşteptate şi nedorite. O persoană
care consideră că este foarte mult motivată de factori extrinseci va deveni mai puŃin
preocupată da natura propriu-zisă a sarcinii pe care o are de îndeplinit, încercând
să-şi îndeplinească sarcina cu orice preŃ.
38
Teoria observării comportamentului poate juca un rol important în cadrul
procesului de motivare, impactul putând conduce la consecinŃe şi disfuncŃionalităŃi
neanticipate. Cu toate că nu a fost foarte bine studiată şi analizată, s-a demonstrat
că această teorie poate avea şi consecinŃe deosebit de favorabile asupra motivaŃiei.
Astfel, teoria observării comportamentului poate fi noua viziune ce va sta la baza
analizei motivaŃionale.
Bibliografie
ARMSTRONG M., 2003, Managementul resurselor umane. Manual de practică,
Ed. Codecs, Bucureşti;
BURLOIU P., 2001, Managementul resurselor umane (Tratare globală
interdisciplinară), ediŃia a III-a, Ed. Lumina Lex, Bucureşti;
ISAC, F.L., 2007, Cultură, leadership şi motivaŃie în organizaŃii, vol. II, Ed.
Mirton, Timişoara;
JOHNS, G., 1998, Comportament organizaŃional, Ed. Economică, Bucureşti;
LEFTER V., 1995, MANOLESCU A., Managementul resurselor umane, Ed.
Didactică şi Pedagogică, Bucureşti;
MATHIS R.L., NICA C.P., RUSU C., 1997, Managementul resurselor umane, Ed.
Economică, Bucureşti;
MIHULEAC E., 1994, Managerul şi principalele activităŃi manageriale, Ed.
FundaŃiei „România de Mâine”, Bucureşti;
PÂNIŞOARĂ G., PÂNIŞOARĂ I.O., 2004, Managementul resurselor umane.
Ghid practic, Ed. Polirom, Iaşi;
STANCIU Ş, (coord). ş.a., 2003, Managementul resurselor umane, Ed.
Comunicare.ro, Bucureşti;
ZLATE M., 1981, Psihologia muncii – relaŃii interumane, Ed. Didactică si
Pedagogică, Bucureşti.
39
UTILIZAREA METODEI FEEDBACK 3600 ÎN
PROCESUL DE EVALUARE A PERFORMANłELOR
RESURSELOR UMANE
Lector univ. drd. Eugen Remeş, Lector univ. drd. Cosmina Remeş
Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad, Facultatea de ŞtiinŃe Economice
Str. Cocorilor, nr. 57, E-mail: marketing@uvvg.ro
Abstract
Use of 360-degree feedback method in assessment of human resources performance
In human resources management, 360-degree feedback method, also known as
'multi-rater feedback', 'multisource feedback', or 'multisource assessment', is employee
development feedback that comes from all around the employee. "360" refers to the 360
degrees in a circle. The feedback would come from subordinates, peers, and managers in
the organizational hierarchy, as well as self-assessment, and in some cases external sources
such as customers and suppliers or other interested stakeholders. It may be contrasted with
upward feedback, where managers are given feedback by their direct reports, or a
traditional performance appraisal, where the employees are most often reviewed only by
their manager.
Keywords: Feedback, evaluare, performanŃă, resurse umane
În primă instanŃă, conceptul de feedback a fost plasat în contextul mai
amplu al comunicării, fiind văzut ca veriga prin care sunt transmise informaŃii de la
receptor către emiŃător, ca răspuns la mesajul iniŃial transmis de cel din urmă.
Conform definiŃiei date de Ilgen (1979)14, feedback-ul este „un caz special
de a genera un proces de comunicare în care receptorul transmite un mesaj
emiŃătorului. Acest mesaj cuprinde informaŃii despre receptor. PercepŃia
receptorului asupra feedback-ului, precum şi răspunsul lui la acesta depind de
caracteristicile lui personale, natura mesajului şi caracteristicile sursei de
feedback”. Din această definiŃie, reiese faptul că feedback-ul are o funcŃie de
direcŃionare, informând receptorul asupra tipului de comportament aşteptat de la el
şi o funcŃie motivaŃională, oferind informaŃii despre comportament – recompensă.
Răspunsul receptorului este evaluat de emiŃător, care va trimite un nou feedback,
ciclul reîncepând.
Fedor (1991)15 a elaborat un nou model explicativ al feedback-ului,
bazându-se în principal pe literatura despre atitudini şi persuasiune. La fel ca şi
Ilgen, el recunoaşte rolul caracteristicilor receptorului, al percepŃiilor sursei, al
naturii mesajului şi al intenŃiilor comportamentale, dar pune un accent mai mare pe
modul cum aceste elemente contribuie la elaborarea mesajului din feedback. Dacă
14
15
Revista de psihologie organizaŃională, vol. IV, nr. 1-2, 2004, p. 107.
Ibidem.
40
mesajul este elaborat, receptorul îl va analiza atent până când va construi un
răspuns potrivit. CerinŃele, atitudinile, regulile şi controlul receptorului vor modela
răspunsul său.
Ambele modele subliniază rolul adaptiv al feedback-ului, ca modalitate a
receptorului de a transmite un mesaj către iniŃiatorul unui comportament, în acord
cu motivaŃiile sale şi constrângerile contextuale.
Aceste modele au fost transpuse în practica managementului resurselor
umane, în contextul evaluării performanŃelor, feedback-ul fiind acea componentă a
evaluării în care superiorul îşi exprimă, direct sau nu, opinia asupra performanŃelor
realizate de subordonaŃii săi, completând rezultatele evaluării tradiŃionale a
performanŃei, obŃinute cu ajutorul unor metode specifice.
Acest feedback clasic, unidirecŃional, de la manager la subordonat a
generat în timp probleme datorită subiectivităŃii şi limitărilor evaluatorului unic,
dar şi centrării exclusive pe comportamentele solicitate de postul de muncă, fiind
astfel respins de angajaŃi şi pierzându-şi eficacitatea şi credibilitatea. Astfel,
organizaŃiile au lărgit sfera evaluărilor tradiŃionale, înŃelegând că prin centrarea
strict pe postul de muncă sunt omise multe elemente ce Ńin de potenŃialul
capitalului uman şi că, în condiŃiile unui mediu de afaceri tot mai competitiv,
resursele umane din organizaŃie pot aduce un avantaj major. A devenit astfel
frecvent practicată o metodă denumită developmental feedback, aceasta fiind o
formă incipientă a feedback-ului 3600.
Dezvoltarea feedback-ului 3600 a fost încurajată şi de trecerea de la
organizaŃiile birocratice ierarhice la organizaŃiile plate, care implică mai multă
interdependenŃă în cadrul echipelor de muncă. Într-o asemenea structură, metodele
tradiŃionale de evaluare sunt mai puŃin eficiente ca surse de informaŃii, fiind
necesar un proces care să îi implice şi pe colegii de muncă, pe clienŃi, furnizori şi
orice alte persoane care pot oferi feedback unui individ.
AlŃi factori care au contribuit la implementarea şi dezvoltarea feedbackului 3600 au fost sondajele în rândul angajaŃilor (employee surveys) şi sistemele de
calitate totală (TQM), care au atras tot mai mult atenŃia asupra nevoii de a solicita
opiniile angajaŃilor, respectiv a clienŃilor şi furnizorilor, pentru a asigura un înalt
nivel de calitate, de satisfacŃie şi, astfel, o eficacitate organizaŃională cât mai mare.
Un alt argument care a venit în sprijinul dezvoltării feedback-ului 3600 a
fost trecerea de la posturile de muncă bine determinate, cu solicitări constante, la
posturi flexibile, dinamice, care nu depindeau strict de un set de comportamente, ci
de mai multe competenŃe personale, organizaŃiile fiind nevoite să se concentreze pe
potenŃialul angajaŃilor şi să renunŃe la eforturile de „ajustare” a oamenilor la
anumite fişe de post. Valoarea individului pentru organizaŃie depinde de postul pe
care îl are. El poate fi performant într-un post şi poate da rezultate slabe în altul.
Feedback-ul 3600 nu mai este automat înŃeles ca evaluare de performanŃă
(deşi a apărut în acest context), ci sensul său face trimitere şi la dezvoltarea
personală şi organizaŃională, care se obŃine prin dezvoltarea individuală.
1. Definirea şi caracteristicile Feedback-ului 3600
41
De Ward (1995)16 definea feedback-ul 3600 ca fiind „culegerea sistematică şi
comunicarea datelor despre performanŃa unui individ sau grup, din partea unor
persoane interesate în performanŃa individului sau a grupului respectiv”.
Conform definiŃiei dată de G. Johns17, această metodă de evaluare
„foloseşte ca date de intrare evaluările persoanei respective făcute de manageri,
subordonaŃi, colegi, beneficiari şi cumpărători”. Adunându-se date din surse
diferite, dar de la persoane care lucrează în strânse relaŃii cu persoana evaluată, se
obŃine o imagine globală pentru fiecare individ. Fiecare persoană care a fost supusă
evaluării va realiza şi o autoevaluare, cu scopul comparării imaginii pe care o are
fiecare despre sine cu imaginea formată prin intermediul celorlalŃi. Rezultatele
obŃinute se pot contrazice între ele, valorile pot oscila foarte mult, deoarece
persoanele cu posturi diferite au perspective diferite şi acces la informaŃii în
cantităŃi diferite. Este bine ca cei ce aplică metoda să interpreteze aceste date, chiar
contradictorii, până la găsirea unei interpretări coerente.
O altă definiŃie (Yukl şi Lepsinger, 1995)18 descrie feedback-ul 3600 ca
fiind „o metodă în evaluarea performanŃei care se bazează pe input-ul pe care un
angajat îl primeşte de la persoanele cu care intră în contact: superiorul, colegii,
subordonaŃii şi, uneori, clienŃi şi / sau alte persoane, precum şi propria persoană”.
Metoda presupune colectarea percepŃiilor despre comportamentul şi / sau
competenŃele unei persoane şi despre impactul acestui comportament de la mai
multe surse cu care evaluatul întreŃine, în virtutea muncii sale, relaŃii relevante.
ParticipanŃii la evaluare, numiŃi şi „contributori”, sunt de obicei evaluatul,
managerul direct, colegii, subordonaŃii, clienŃii, furnizorii şi orice alte persoane
care interacŃionează frecvent cu evaluatul şi pot oferi informaŃii relevante privind
performanŃa acestuia la locul de muncă. Astfel, colectarea informaŃiilor din mai
multe surse creşte gradul de obiectivitate a rezultatelor.
AlŃi termeni care pot fi folosiŃi pentru a face referire la feedback-ul 3600
sunt: evaluarea grupurilor de interese (stakeholder appraisal), feedback
multievaluatori, feedback multidirecŃional, evaluare multiplă, evaluare în mai
multe puncte, evaluare din mai multe perspective.
Feedback-ul 3600 se mai numeşte şi evaluare circulară, deoarece în centru
se află persoana evaluată, care este apreciată de către superior, colegi, subordonaŃi,
clienŃi, la care se adaugă şi o autoevaluare.
În unele organizaŃii, se foloseşte o versiune restrânsă a feedback-ului 3600 ,
care nu include toate formele de evaluatori, aceste sisteme de feedback putând fi
denumite: evaluarea orientată în sus (de jos în sus); evaluarea din partea
subordonaŃilor (upward feedback); evaluarea din partea colegilor (peer feedback).
Feedback-ul 3600 poate fi întâlnit şi sub următoarele forme:
16
Armstrong M., Managementul resurselor umane. Manual de practică, Ed. Codecs, Bucureşti, 2003,
p. 455.
17
Pânişoară G., Pânişoară I.O., Managementul resurselor umane. Ghid practic, Ed. Polirom, Iaşi,
2004, p. 151.
18
42
Feedback-ul 2700, în care o sursă a feedback-ului este omisă (de exemplu,
evaluarea clienŃilor);
Feedback-ul 1800, în care doar colegii oferă o evaluare;
Feedback-ul 5400, care este o formă extinsă a feedback-ului 3600, deoarece
furnizorii şi clienŃii externi sunt incluşi şi ei în procesul de evaluare (în acest caz,
procedeul se numeşte feedback supra-circular sau feedback într-un cerc şi
jumătate19, dar este acceptată şi denumirea de feedback 3600).
Feedback-ul 3600 a început să fie folosit ca metodă de evaluare a
performanŃelor în organizaŃii în anii ’80, dar abia în anii ’90 metoda a cunoscut o
largă răspândire. Raportul ASTD (American Society for Training and
Development) pe anul 1999 arată că cele mai importante 50 de organizaŃii au
utilizat în cursul anului respectiv feedback-ul 3600 ca metodă de evaluare a
performanŃelor. Raportat la anii anteriori, cifrele arată că în anul 1999 această
metodă a fost folosită în proporŃie de 75%, faŃă de 50% în 1998 şi de 33% în 1997.
În favoarea utilizării feedback-ului 3600, specialiştii au adus diverse
argumente. Principalul argument a fost avansat de Turnow (1993)20, care spunea că
„activităŃile de feedback circular se bazează, de regulă, pe două premise
fundamentale: (1) sesizarea discrepanŃelor între cum ne vedem pe noi înşine şi cum
ne văd ceilalŃi sporeşte cunoaşterea de sine; (2) cunoaşterea de sine sporită este o
condiŃie esenŃială a performanŃei maxime în calitate de conducător, devenind astfel
o piatră de temelie pentru programele de dezvoltare managerială şi a capacităŃii de
conducere”.
London şi Beatty (1993)21 au văzut în feedback-ul 3600 un demers eficace
de intervenŃie organizaŃională, destinat să determine mai buna conştientizare a
importanŃei pe care o are armonizarea comportamentului de conducere cu
rezultatele unităŃii de muncă şi cu aşteptările clienŃilor, precum şi să sporească
gradul de participare a angajaŃilor la eforturile de dezvoltare managerială şi de
creştere a eficacităŃii unităŃii de muncă. Feedback-ul circular recunoaşte
complexitatea managementului şi utilizarea mai multor surse de informaŃii şi, în
acelaşi timp, atrage atenŃia asupra unor dimensiuni importante ale performanŃei,
care până atunci s-ar putea să fi fost neglijate de organizaŃie.
Feedback-ul circular poate fi iniŃiat în totalitate de colegi sau atât de colegi,
cât şi de superior. Această metodă furnizează informaŃii importante asupra
comportamentelor observabile, dar şi asupra a ceea ce stă în spatele acestora
(cunoştinŃe, deprinderi, abilităŃi), fiind orientat spre acele comportamente necesare
pentru a satisface nevoile clientului şi chiar a le depăşi. Rolul feedback-ului 3600
este de a asigura o imagine de ansamblu asupra punctelor forte şi slabe ale
angajatului evaluat şi, implicit, asupra necesităŃilor sale de formare şi pregătire
profesională. Metoda trebuie să asigure angajaŃilor dezvoltarea acelor abilităŃi care
ajută organizaŃia să-şi împlinească scopurile.
19
Armstrong M., op.cit, p. 455.
Idem, p. 457.
21
Ibidem.
20
43
2. Pregătirea Feedback-ului 3600 şi participanŃii la evaluare
Pentru implementarea cu succes a acestei metode trebuie avute în vedere,
încă de la început, câteva aspecte importante:
În primul rând, scopul aplicării feedback-ului 3600 trebuie să fie bine
înŃeles de către toŃi participanŃii la proiect. Pentru reuşita evaluării, este important
să fie subliniat rolul în dezvoltarea fiecăruia şi al organizaŃiei în ansamblu şi să fie
demontată ideea de control care va fi urmat de măsuri corective.
Beneficiarii feedback-ului 3600 trebuie să fie pregătiŃi să folosească
rezultatele acestuia în mod raŃional, în direcŃii ce Ńin de dezvoltarea individuală
(instruirea în cadrul organizaŃiei, managementul carierei sau planuri de
succesiune).
Contributorii aleşi să participe la proces trebuie să fie relevanŃi: ei trebuie
să cunoască persoana evaluată, să lucreze frecvent cu ea, să fi avut ocazia să
observe o gamă cât mai variată a comportamentelor şi reacŃiilor sale.
Trebuie să se asigure credibilitatea şi confidenŃialitatea sistemului, iar
acesta să beneficieze de sprijinul managementului de vârf, lucru esenŃial pentru
buna desfăşurare a evaluării şi modul în care feedback-ul va fi perceput de către
participanŃi.
Elementele chestionarelor de feedback trebuie să corespundă unor aspecte
caracteristice şi semnificative de comportament sau să reflecte asemenea aspecte şi
să poată fi puse în legătură cu evenimente reale, din propria experienŃă a
individului.
Chestionarele de feedback trebuie să fie relativ uşor de completat (să nu fie
exagerat de complexe sau de lungi şi să aibă instrucŃiuni clar formulate).
Pentru a beneficia de un răspuns cât mai adecvat, este recomandabil să se
facă un instructaj despre cum se oferă feedback-ul, astfel încât el să fie constructiv.
Rezultatele feedback-ului trebuie prezentate într-o manieră care să nu lezeze
angajatul evaluat, mai ales dacă acesta are o emotivitate crescută. Este necesar ca
toŃi participanŃii să ştie că raportul final de feedback constituie numai un sumar de
percepŃii, şi nu adevăruri absolute. Concluziile şi recomandările nu se vor elabora
decât în baza discuŃiei cu cel evaluat, care va contribui la validarea rezultatelor. În
plus, de multe ori rezultatele finale ale unei evaluări de tip feedback 3600 sunt
însoŃite şi de evaluarea făcută doar de către managerul direct. Instructajul este
indicat şi în cazul angajatului supus evaluării, astfel încât acesta să ştie cum să
primească feedback-ul şi cum poate utiliza optim aceste informaŃii.
În cazurile în care feedback-ul 3600 sugerează nevoia de a aduce schimbări
semnificative, angajatul în cauză trebuie să deŃină o imagine clară, echilibrată
asupra propriei persoane (puncte forte şi puncte slabe). Astfel, chiar dacă feedbackul este discordant în raport cu propria sa percepŃie, el va avea o stare de spirit bună
în procesul de schimbare, privind încercarea ca pe una dificilă, dar pozitivă şi nu ca
pe o agresiune personală. În situaŃiile de genul acesta este foarte important suportul
acordat celor evaluaŃi, care primesc feedback. Ei au nevoie de un trainer care să îi
ajute în procesul de schimbare şi să faciliteze integrarea unui feedback semnificativ
diferit de percepŃia evaluaŃilor cu un minim de traume la nivelul orgoliului şi al
44
imaginii de sine. De aceea, feedback-ul trebuie să se axeze pe acele aspecte ale
personalităŃii care sunt apreciate şi asupra comportamentelor ce ar fi util să fie
aplicate, acordând atenŃie, în acelaşi timp, şi comportamentelor negative şi
selectând câteva cu care să se lucreze. Din păcate, oamenii se concentrează, de cele
mai multe ori, pe comportamentele problemă, uitând să valorifice punctele forte. În
plus, pentru că fiecare are un ritm propriu de învăŃare, este important să se acorde
timp diferenŃiat fiecărei persoane pentru a produce schimbarea. Dacă un trainer nu
este disponibil, şeful sau colegii interesaŃi pot prelua acest rol. Ei au însă nevoie de
instruire în acest sens, deoarece este foarte dificil să îi ajuŃi pe ceilalŃi să se schimbe
şi să formezi un mediu în care oamenii să îşi acorde sprijin reciproc în procesul de
schimbare. Pentru ca feedback-ul 3600 să îşi dovedească utilitatea practică, el
trebuie proiectat cu grijă, într-un mediu în care beneficiarii feedback-ului au
sprijinul activ al celorlalŃi. De asemenea, ei au nevoie de capacitatea şi de curajul
de a face schimbări.
În ceea ce priveşte contributorii aleşi să participe la acest proces, ei trebuie
să cunoască în detaliu comportamentul persoanei pe care o evaluează şi, în baza
interacŃiunii repetate în context profesional, să îşi formeze o imagine cât mai clară
şi completă asupra potenŃialului acesteia. Cei care participă la evaluare pot fi
colegii, subordonaŃii, superiorul celui evaluat, clienŃii interni sau externi
organizaŃiei. În plus, angajatul însuşi are ocazia să se autoevalueze.
a) Evaluarea făcută de către colegi
Feedback-ul colegilor reprezintă o privire de 1800 asupra angajatului.
Evaluarea de către colegi este definită de către Kane şi Lawler (1978) ca „procesul
prin care membrii unui grup sunt puşi să judece modul în care fiecare membru al
grupului îşi îndeplineşte sarcinile specifice”. Există trei metode de evaluare:
denumirea celor mai buni (3, 5, n) din grup pe baza unui anumit criteriu, acordarea
unei note fiecărui membru pe baza unei scale standard, ierarhizarea membrilor de
la cel mai bun la cel mai slab22.
Studiile arată că aceste evaluări sunt cele mai corespunzătoare pentru
stabilirea performanŃelor angajatului, sunt mult mai stabile în timp şi se axează mai
mult pe abilităŃi legate de sarcină, decât evaluările şefilor ierarhici23. Acest lucru nu
este valabil însă în cazul în care se utilizează metoda de evaluare în cadrul grupului
deschis, când relaŃiile de muncă se pot deteriora substanŃial în timp. Colegii, pentru
că lucrează în strânsă dependenŃă cu cel evaluat, sunt cei mai în măsură să judece
performanŃele, dar informaŃiile obŃinute cu ajutorul acestei metode pot fi viciate din
pricina relaŃiilor preferenŃiale pe care angajaŃii le pot avea între ei. Perioada de timp
în care este recomandat să se apeleze la feedback-ul colegilor este înainte ca un
grup să fie implicat într-un proces de execuŃie, dar nu cu foarte mult timp înainte,
când proiectul nu este considerat încă o prioritate.
b) Evaluarea făcută de către subordonaŃi
22
Burloiu P., Managementul resurselor umane (Tratare globală interdisciplinară), ediŃia a III-a, Ed.
Lumina Lex, Bucureşti, 2001, p. 618 – 619.
23
45
Una dintre cele mai importante inovaŃii ale feedback-ului 3600 este faptul
că permite şi subordonaŃilor să ofere feedback superiorilor. Acest tip de feedback
este o sursă importantă de informare, oferind un nou punct de vedere asupra
competenŃelor manageriale. El este perceput şi ca o modalitate de accentuare a
dezvoltării organizaŃionale şi individuale şi contribuie la creşterea sentimentului de
importanŃă a subordonaŃilor în cadrul companiei. Atunci când se păstrează
anonimatul informaŃiei, metoda este deosebit de bună, pentru că angajaŃii cunosc,
de obicei, cât de bine procedează şeful lor ierarhic cu privire la conducere,
organizare, planificare, delegare şi comunicare. Procedeul este valoros pentru că
permite evidenŃierea atât a situaŃiilor conflictuale dintre manageri şi subordonaŃi,
cât şi a managerilor incompetenŃi. Folosirea metodei obligă managerii să acorde o
mai mare atenŃie relaŃiilor cu subordonaŃii. Există însă şi riscul excesului de
bunăvoinŃă din partea acestora, pentru a nu-şi atrage prea multe critici din partea
subordonaŃilor. La polul opus, se situează managerii care reacŃionează negativ la
ideea de a fi evaluaŃi de către subalterni. De asemenea, unii subordonaŃi pot
supraevalua managerii, mai ales dacă simt că cei din urmă vor intui cine a făcut o
evaluare extrem de favorabilă.
Această metodă este folosită frecvent în universităŃile americane, unde
studenŃii fac evaluarea cursului şi a profesorului. Pentru aplicarea ei în organizaŃii,
trebuie să fie îndeplinite câteva condiŃii esenŃiale: să existe canale de comunicare
deschise în interiorul organizaŃiei, precum şi multă încredere între şefii ierarhici şi
subordonaŃi; să se realizeze o pregătire prealabilă a tuturor angajaŃilor, pentru
înŃelegerea corectă a metodei şi acceptarea ei ca atare; să se păstreze anonimatul
informaŃiilor.
c) Evaluarea făcută de către superiori
În unele organizaŃii, aceasta este încă o metodă de bază. De multe ori, dacă
nu este folosită în combinaŃie cu alte metode sau ca parte a unui proces mai amplu
de evaluare, poate genera nemulŃumiri şi resentimente în rândul angajaŃilor, care se
simt subevaluaŃi datorită dezacordului care intervine între ei şi superiori privind
nivelul performanŃei şi / sau cauzele acesteia. De asemenea, metoda poate fi
respinsă datorită subiectivismului manifestat de şeful ierarhic şi a limitărilor pe
care le generează evaluarea făcută de o singură persoană. Pentru a diminua
rezistenŃa angajaŃilor, este recomandabil ca introducerea unui sistem de evaluare să
se facă treptat şi cu implicarea directă a acestora la elaborarea instrumentelor
specifice, alături de manageri.
d) Evaluarea făcută de către clienŃi
Este punctul vulnerabil, deoarece relaŃia dintre evaluaŃi şi clienŃi nu este
atât de amplă ca şi relaŃia dintre evaluaŃi, colegi şi superiori. În primul rând, trebuie
avut în vedere tipul de activitate şi implicit tipul relaŃiilor cu clienŃii şi numărul
acestora. Dacă numărul clienŃilor este foarte mare, atunci relaŃia care există între
evaluaŃi şi clienŃi este una fragmentară, ceea ce are ca şi consecinŃă un grad înalt de
subiectivitate în evaluarea făcută de clienŃi, subiectivitate datorată, în principal,
aşteptărilor pe care clientul le are de la organizaŃie. Dacă numărul clienŃilor este
mai mic, atunci relaŃia dintre clienŃi şi evaluat este mult mai amplă, ceea ce poate
46
duce la o reducere a subiectivităŃii. Chiar şi în acest ultim caz, evaluarea făcută de
client se bazează doar pe anumite aspecte ale activităŃii evaluatului (cele cu care
clientul intră în contact). Ca atare, selecŃia clienŃilor evaluatori este un proces
delicat, care trebuie să Ńină cont şi de gradul de stabilitate în timp a clienŃilor.
e) Autoevaluarea
În general, indivizii au tendinŃa să îşi evalueze performanŃele, indiferent
dacă organizaŃia le cere sau nu să o facă. Astfel, această formă de evaluare poate fi
recunoscută şi inclusă formal în procesul de evaluare. Prin intermediul acestei
metode, angajaŃii sunt puşi să-şi identifice punctele tari şi pe cele slabe, găsind
singuri modalităŃile de îmbunătăŃire a performanŃelor. În general, testul de
autoevaluare, pe o scală de la 1 la 5, de exemplu, poate urmări24:
Personalitatea: nervozitatea, agresivitatea, starea de mulŃumire,
sociabilitatea, capacitatea de control / stăpânire de sine;
Creativitatea: bogăŃia de idei, vocabularul, convergenŃa gândirii, puterea de
asociere;
RaŃionalitatea: puterea de control, discernământul, dependenŃa faŃă de
imaginea în faŃa opiniei publice, nevoia de ajutor, orientarea spre perfecŃionare;
Încrederea în sine: capacitatea de a comunica, capacitatea de a critica,
exigenŃa, obiectivitatea, siguranŃa în comportament.
Utilizarea acestei metode duce la descoperirea eventualelor diferenŃe dintre
percepŃia celorlalŃi şi propria percepŃie, ceea ce determină creşterea conştiinŃei de
sine. Sistemul este mult afectat de eroarea de indulgenŃă (subiectivismul
angajatului care se autoapreciază).
În funcŃie de evaluator, reuşita procesului de feedback 3600 este apreciată
pe criterii diferite:
3. Etapele Feedback-ului 3600
Pentru conceperea şi implementarea unui proces de feedback 3600 trebuie
parcurse următoarele etape:
a) Stabilirea scopului feedback-ului 3600
Există două mari direcŃii în care poate fi folosită această metodă: evaluarea
performanŃei şi dezvoltarea angajaŃilor25. Aceste două obiective influenŃează
întregul proces, datorită specificării informaŃiilor particulare care urmează să fie
colectate. Scopul trebuie determinat încă de la început şi comunicat persoanelor
implicate în proces. Este important ca scopul să fie bine delimitat, deoarece, dacă
îşi propune prea multe, proiectul poate deveni atât de elaborat încât va depăşi
obiectivele organizaŃiei şi / sau ale angajaŃilor.
Ashridge Management Research Group a întreprins o cercetare referitoare
la obiectivele feedback-ului 3600, cercetare în care au fost incluşi 45 de utilizatori
care puteau fi împărŃiŃi în următoarele categorii26:
24
Chişu, V. A., coord. – Manualul specialistului în resurse umane, Ed. IRECSON, Bucureşti, 2002, p.
207 – 208.
25
26
Armstrong M., op.cit., p. 460.
47
71% utilizau feedback-ul circular exclusiv ca mijloc auxiliar în procesul de
învăŃare şi dezvoltare, pentru îndrumarea metodologică de îmbunătăŃire a
performanŃei;
23% îl utilizau ca mijloc auxiliar într-o serie de procese de resurse umane,
cum ar fi evaluarea, procurarea resurselor umane şi planificarea succesiunii;
6% îl utilizau în susŃinerea deciziilor de remunerare.
Unii autori consideră că feedback-ul circular nu ar trebui folosit în scopul
administrării remunerării salariaŃilor. G. Johns27, de exemplu, atenŃionează că
rezultatele obŃinute prin intermediul acestei metode nu trebuie utilizate în scopul
modificării politicii salariale faŃă de angajaŃi. El specifică faptul că este mai bine să
se folosească metoda „pentru dezvoltarea profesională a angajatului, nu pentru
determinarea salariului”, feedback-ul 3600 având rol de ghidaj pentru cariera
individuală a celor evaluaŃi.
b) Alegerea instrumentelor de colectare a datelor
Instrumentele de evaluare constau de obicei în chestionare, care sunt
completate de diferiŃi evaluatori. Unele organizaŃii folosesc şi metoda interviului,
dar această abordare este mai costisitoare şi mai puŃin răspândită. Chestionarele pot
fi stabilite în interiorul organizaŃiei, pe baza competenŃelor importante pentru
organizaŃie, sau pot fi achiziŃionate de la consultanŃi externi (unul din cei mai
importanŃi furnizori de sisteme / instrumente de feedback 3600 din lume este PDI –
Personnel Decisions International)28. Instrumentele elaborate în interiorul
organizaŃiei se pot dovedi mai adecvate, fiind mai specifice, însă puŃine companii
îşi permit acest lucru.
c) Decizia în legătură cu comportamentele / itemii care vor fi incluse /
incluşi în chestionar
Este recomandabilă o centrare pe comportamentul actual şi operaŃionalizat
al angajatului, decât o abordare generală a acestuia. MulŃi autori au sugerat ca
itemii de evaluare să se refere la anumite contexte particulare, pentru a se reduce
astfel rata de eroare29. Comportamentele care sunt evaluate trebuie să fie în
concordanŃă cu sistemul cultural şi de valori al organizaŃiei, precum şi cu tipul
activităŃii desfăşurate. Se poate admite însă şi o listă de categorii sau întrebări din
cadrul unui program informatic de specialitate, elaborat în afara organizaŃiei, cel
puŃin pentru început.
d) Identificarea receptorilor din procesul de feedback
În această etapă se decide grupul angajaŃilor care vor primi feedback-ul,
grup care trebuie să fie bine determinat. Este de preferat ca participarea să se facă
pe bază de voluntariat. Includerea obligatorie în acest proces poate genera
probleme, mai ales că feedback-ul 3600 este extrem de eficient în cadrul
programelor de dezvoltare, iar dezvoltarea este o alegere personală30.
27
Pânişoară G., Pânişoară I.O., op.cit., p. 152.
Bogathy Z., coord, Manual de psihologia muncii şi organizaŃională, Ed. Polirom, Iaşi, 2004, p. 150.
29
30
Bogathy Z., coord., op.cit., p. 150.
28
48
e) Alegerea celor care oferă feedback
În general, cei care primesc feedback-ul aleg în medie 10 persoane care să
îi evalueze31. Aceşti evaluatori sunt, de regulă: managerul direct, colegii,
subordonaŃii, clienŃii interni sau / şi externi şi evaluatul însuşi. Acest pas în
procesul de evaluare este unul sensibil, deoarece este de aşteptat ca evaluaŃii să
aibă tendinŃa de a alege evaluatori indulgenŃi. Este utilă intervenŃia unui consultant
extern care poate superviza procesul şi face recomandări. Tot în această etapă se ia
şi decizia referitoare la caracterul anonim al feedback-ului, adică dacă se impune
sau nu confidenŃialitatea acestuia – de obicei, se alege prima variantă.
f) Instruirea evaluatorilor şi a beneficiarilor
Comunicarea cu toate persoanele implicate în proces este esenŃială, atât în
momentul proiectării sistemului, cât şi în faza de implementare, instruirea acestora
fiind o cale foarte bună de a facilita acest lucru. În primul rând, este imperativ ca
persoanele care primesc feedback să poată accepta o evaluare obiectivă, fără ca ea
să aibă consecinŃe defavorabile intrinsece. Pe de altă parte, evaluatorii trebuie
atenŃionaŃi cu privire la numeroasele erori care pot să apară pe parcursul
procesului, cum ar fi tendinŃa centrală, efectul de halou şi efectul de indulgenŃă.
Toate persoanele implicate trebuie să fie Ńinute la curent cu evoluŃia procesului,
pentru a se asigura acceptarea şi implicarea efectivă în sistem.
g) Distribuirea chestionarelor
Chestionarele pot fi atât sub formă tipărită, cât şi sub formă electronică.
Completarea electronică a chestionarelor este mai eficientă, deoarece facilitează
agregarea datelor, scurtează timpul necesar sintetizării feedback-ului, permite
realizarea mai rapidă a unor rapoarte şi reduce posibilitatea erorilor de înregistrare.
Este important ca evaluatorii să trimită chestionarele completate unui procesator
extern, pentru a se putea asigura confidenŃialitatea, care s-a dovedit a fi una dintre
cele mai importante condiŃii ce trebuie îndeplinite pentru un feedback 3600 optim.
h) Analiza datelor feedback-ului
Această etapă este realizată, de regulă, de către consultanŃi externi, cu
ajutorul unor programe software specializate. Acum se generează mai multe tipuri
de rapoarte, care pot include evaluările fiecărui comportament şi pot fi prezentate
în formă tabelară sau sub formă grafică. Forma grafică este mult mai sugestivă şi
permite identificarea cu uşurinŃă a diferenŃelor dintre categoriile de evaluatori.
Astfel, cel evaluat poate vedea cum s-a plasat el în comparaŃie cu felul în care l-au
plasat şefii, colegii, subordonaŃii şi clienŃii. De asemenea, unele rapoarte conŃin şi
un capitol descriptiv, în care sunt prezentate comentariile evaluatorilor.
i) ReacŃia la feedback (feeding back the feedback)
După generarea rapoartelor, se redactează un raport general care este trimis
fiecărui beneficiar al feedback-ului. DiscuŃia referitoare la rezultatele feedback-ului
şi la urmările acestuia are loc, de regulă, în cadrul unei întâlniri faŃă în faŃă între
evaluator şi evaluat, întâlnire la care poate fi prezent şi un „facilitator”.
j) AcŃiuni post-feedback
31
49
În această etapă, eficienŃa sistemului poate scădea sau creşte dramatic, în
funcŃie de acŃiunile organizaŃiei. Multe organizaŃii nu întreprind mai nimic pentru a
susŃine intenŃiile de dezvoltare ale beneficiarilor feedback-ului, astfel încât
eficienŃa sistemului este mult redusă. Este foarte important ca datele obŃinute din
feedback să fie folosite la întregul lor potenŃial, deoarece acest tip de sistem de
evaluare este extrem de bogat în informaŃii, dar şi destul de costisitor de proiectat şi
de menŃinut. Beneficiarii feedback-ului trebuie să-şi precizeze ariile de dezvoltare
şi abilităŃile de îmbunătăŃit, iar organizaŃia trebuie să furnizeze programe de
training, coaching, mentoring sau alte programe de dezvoltare.
k) Repetarea procesului
În organizaŃiile în care feedback-ul 3600 funcŃionează efectiv, se
obişnuieşte repetarea procesului o dată la 1 – 2 ani. În acest fel, angajaŃii pot vedea
ce progrese au făcut şi pot să dea un sens mai clar propriei lor dezvoltări.
4. Beneficii şi aspecte negative ale Feedback-ului 3600
A. Beneficii ale metodei
Beneficiile feedback-ului 3600 sunt multiple: el ajută la dezvoltarea
personală a managerului, contribuie semnificativ la schimbarea şi dezvoltarea
organizaŃională (cultura organizaŃională devine mai participativă şi capabilă să
răspundă mai rapid la nevoile clienŃilor interni şi externi), precum şi la creşterea
încrederii şi eficienŃei comunicării între manageri şi subordonaŃii lor. Această
metodă de evaluare acoperă atât comunicarea de jos în sus, cât şi pe cea de sus în
jos, construieşte relaŃii mai eficiente la locul de muncă, creşte gradul de implicare a
angajaŃilor, descoperă şi rezolvă conflictele, demonstrează respect pentru opiniile
angajaŃilor.
Ancheta efectuată de Grupul pentru Managementul PerformanŃei în anul
199732 a dezvăluit că subiecŃii aşteptau următoarele beneficii în urma utilizării
feedback-ului 3600:
Oamenii îşi formează o perspectivă mai clară asupra modului cum sunt
percepuŃi de ceilalŃi şi mai amplă decât ar fi fost posibil înainte;
Se permite un grad sporit de conştientizare a competenŃelor şi a relevanŃei
acestora;
Managerii superiori conştientizează că şi ei au nevoie de dezvoltare;
Li se oferă managerilor superiori un feedback mai fidel realităŃii în legătură
cu propria performanŃă;
Se ajunge în evaluarea nivelului de performanŃă la acceptarea principiului
existenŃei mai multor categorii de grupuri interesate;
Este stimulat un feedback mai sincer şi mai deschis – sunt acceptate idei şi
perspective noi;
Se ajunge la întărirea competenŃelor dorite de organizaŃie;
32
Armstrong M., , p. 456.
50
Managerii superiori obŃin o imagine mai clară asupra valorii reale a
individului (chiar dacă se manifestă, într-o oarecare măsură, sindromul „haloului
pozitiv”);
Li se clarifică angajaŃilor aspectele critice ale performanŃei;
Se ajunge la o deschidere a procesului de feedback şi se oferă oamenilor o
perspectivă mai amplă asupra performanŃei şi asupra punctelor tari şi a
deficienŃelor manifestate;
Sunt identificate direcŃiile esenŃiale de dezvoltare pentru individ,
departament şi organizaŃie ca întreg;
Sunt identificate atuuri care pot fi utilizate în beneficiul organizaŃiei;
Sporeşte gradul în care managerii conştientizează impactul direct (pozitiv
sau negativ) pe care îl au asupra celorlalŃi;
Contribuie la îmbunătăŃirea moralului şi a climatului de muncă, judecând
după rezultatele sondajelor de opinie în rândul angajaŃilor;
Duce la concentrarea agendei de dezvoltare; îi obligă pe manageri să
discute problemele de dezvoltare;
Feedback-ul este perceput ca instrument de comunicare mai valid şi mai
obiectiv, conducând la acceptarea rezultatelor şi a măsurilor de acŃiune necesare.
Tot în anul 1997, Garavan et al33 au evidenŃiat câteva dintre beneficiile
organizaŃionale şi individuale ale feedback-ului 3600. Un beneficiu organizaŃional
este implicarea mai profundă a angajaŃilor şi relaŃii de lucru mai bune în cadrul
organizaŃiei, iar ca beneficii individuale sunt specificate următoarele: individul îşi
va putea planifica mai bine dezvoltarea carierei, deoarece feedback-ul pe care îl
primeşte îi va creşte capacitatea de autoconştientizare; prin feedback, individul
primeşte informaŃii utile, pe care le poate folosi în vederea identificării propriilor
puncte slabe şi forte.
Hoffman (1995)34 enumeră câteva motive pentru care o organizaŃie ar
trebui să adopte feedback-ul 3600:
Creşterea atenŃiei acordate serviciului clienŃi;
Promovarea muncii în echipă şi a relaŃiilor strânse între membrii echipei;
Crearea unei forŃe de muncă mai implicate;
Evaluarea nevoilor de dezvoltare;
Definirea competenŃelor corporative.
Această metodă poate fi folosită, uneori, ca substitut pentru a ne raporta la
o persoană dificilă. În loc să abordăm problema printr-o discuŃie cu o astfel de
persoană, managerul va cere unui consultant să culeagă date de la grup. Astfel şi
membrii grupului care până atunci nu au putut aborda problema respectivă vor avea
acum ocazia să contribuie la rezolvarea ei.
Waldman (1998)35 argumentează că implementarea feedback-ului 3600 va
duce la creşterea nivelului de încredere şi comunicare în cadrul organizaŃiei, la
33
Ibidem.
35
Ibidem
34
51
creşterea satisfacŃiei clienŃilor şi la mai puŃine plângeri. El atrage atenŃia asupra
unor pseudo-motive care îi determină pe managerii unei organizaŃii să
implementeze feedback-ul 3600: procesul de imitaŃie (dacă îl folosesc competitorii,
trebuie să îl folosim şi noi) şi pentru a da impresia de deschidere şi receptivitate
faŃă de angajaŃi, când în realitate lucrurile stau altfel.
Church şi Bracken (1997), Tornow (1993) şi London şi Beatty (1993)36
propun folosirea feedback-ului 3600 pentru facilitarea schimbărilor organizaŃionale,
ale culturii organizaŃionale, motivând că aşa cresc gradul de conştientizare asupra
importanŃei concordării comportamentului liderilor, rezultatele muncii angajaŃilor
şi aşteptările clienŃilor faŃă de valorile şi strategiile organizaŃiei.
B. Limitări ale metodei
Cu toate că feedback-ul 3600 este o metodă de evaluare care prezintă multe
avantaje, atât pentru organizaŃie, cât şi pentru individ, există şi indicii care ridică
întrebări referitoare la eficienŃa sistemului. Raportul HCI (Human Capital Index)
pe anul 2001 al companiei de consultanŃă Watson Wyatt a arătat că firmele în care
este practicat feedback-ul 3600 au o valoare mai scăzută pe piaŃă (cf. Pfau şi Kay,
2002)37. O serie de studii (Atwater, Roush şi Fischthal, 1995; Walker şi Smither,
1999)38 au arătat că doar la o parte dintre cei evaluaŃi, la cei care au avut scoruri
foarte mici la evaluare, s-a observat o îmbunătăŃire semnificativă a
comportamentului în decursul timpului, restul participanŃilor înregistrând creşteri
nesemnificative sau nici o schimbare.
O explicaŃie a problemelor pe care metoda le prezintă rezidă în dificultăŃile
de punere în practică a metodei într-o modalitate consecventă cu principiile sale
teoretice. Susan M. Heathfield (2003)39 semnalează o serie de obstacole care pot
interveni pe parcursul implementării feedback-ului 3600:
Aşteptări disproporŃionate de la metodă. Feedback-ul 3600 nu este o
metodă de evaluare care poate înlocui sistemul clasic de evaluare dintr-o
organizaŃie. Dacă el nu este integrat în cadrul sistemului complet de evaluare al
organizaŃiei şi este supraevaluat ca metodă poate genera expectanŃe false, prea
ridicate, care ulterior să fie contrazise de rezultatele obŃinute. Prin faptul că se
atrage ca sursă de evaluare nu doar managerul, cât şi colaboratorul celui evaluat şi
clientul, angajatul supus evaluării îşi poate forma o imagine denaturată asupra
evaluării, afectând modul în care el va asimila rezultatele (se aşteaptă la rezultate
mai bune decât în cazul evaluării făcute doar de către manager).
Neadaptarea feedback-ului la nevoile companiei. Pentru că se realizează pe
mai multe nivele de activitate, feedback-ul 3600 trebuie să fie corelat cu
obiectivele generale ale organizaŃiei şi trebuie să aibă în vedere faptul că poate
induce modificări pe termen scurt, mediu şi lung ale comportamentelor
36
Idem, p. 118.
38
Ibidem
39
Internet: www.humanresources.about.com - Heathfield, S., M. – 360 Degree Feedback: The Good,
The Bad, and The Ugly, 2003.
37
52
angajaŃilor. Feedback-ul 3600 nu este doar o simplă metodă de evaluare, ci
presupune o modificare de ansamblu a concepŃiei manageriale privind
performanŃele angajatului şi relaŃia dintre angajaŃi, pe de o parte, cât şi relaŃia
angajaŃilor cu superiorii, pe de altă parte.
Tratarea feedback-ului 3600 ca o metodă pe termen scurt. Rezultatele
obŃinute în urma procesului de evaluare necesită timp pentru a fi implementate şi
trebuie să i se acorde fiecărui angajat supus evaluării timpul necesar pentru a
realiza schimbarea, având în vedere faptul că oamenii care primesc feedback au
ritmuri diferite de dezvoltare.
DeficienŃe în instruirea şi pregătirea participanŃilor la proces. Prin faptul că
implică multiple surse de evaluare, feedback-ul 3600 presupune o informare
amănunŃită a participanŃilor la proces asupra tehnicilor şi instrumentelor utilizate.
Lipsa unei astfel de informări va duce la obŃinerea unor informaŃii irelevante şi la
interpretarea defectuoasă a rezultatelor, precum şi la unele greşeli din partea
evaluatorilor (supraevaluare, subevaluare).
NeînŃelegerea rezultatelor. InformaŃiile obŃinute în urma feedback-ului,
pentru a fi utile, trebuie interpretate de o persoană abilitată să facă acest lucru.
Dacă angajatul este lăsat singur cu rezultatele, el nu va şti să le valorifice în
totalitate.
Centrarea pe aspectele negative. În cadrul procesului, angajatul nu trebuie
să se simtă devalorizat. Sunt importante şi aspectele pozitive care rezultă în urma
evaluării, pentru că ele pot constitui baza pentru dezvoltarea ulterioară.
Supraîncărcarea informaŃională. Pentru că avem mai multe surse de
evaluare, procesul de interpretare va fi mai dificil. În plus, datele primare sunt în
întregime opinii subiective şi trebuie privite în consecinŃă. Feedback-ul 3600
presupune proiectarea unui sistem de prelucrare şi interpretare a datelor sub aspect
cantitativ şi calitativ pentru a face faŃă fluxului ridicat de informaŃii şi pentru a nu
elimina informaŃiile relevante şi a supraevalua informaŃiile irelevante, toate
acestea având efect asupra resurselor implicate în procesul de evaluare.
Beacons Consultants, o renumită companie de consultanŃă, semnalează
următoarele dificultăŃi şi recomandă mai multe modalităŃi de depăşire a acestora:
Asocierea automată şi negativă cu evaluarea performanŃei. Majoritatea
oamenilor au avut experienŃe negative cu această procedură organizaŃională şi acest
lucru poate să le influenŃeze atitudinea faŃă de feedback-ul 3600. În plus, ei vor
avea tendinŃa de pozitivare a răspunsurilor şi va fi o ocazie de mult stres, din cauza
presupuselor implicaŃii în nivelul salariului, evoluŃiei profesionale etc. SoluŃia
pentru diminuarea acestui dezavantaj este ca metoda să fie folosită în scopuri de
dezvoltare, şi nu pentru dimensionarea salariilor, iar acest lucru să fie clarificat şi
bine explicat de la început.
Anonimitatea. Dacă participanŃii se tem că răspunsurile lor vor deveni
cunoscute şi că sunt la rândul lor evaluaŃi în funcŃie de răspunsurile oferite, vor
avea tendinŃa de a răspunde dezirabil. De aceea, trebuie găsit un sistem care asigură
anonimatul răspunsurilor şi trebuie explicat participanŃilor cum funcŃionează acest
sistem. De exemplu, multe organizaŃii adoptă sisteme informatizate de colectare şi
53
procesare a răspunsurilor, care reduc foarte mult timpul necesar proiectului şi
garantează anonimitatea.
ConfidenŃialitatea. Dacă există riscul ca răspunsurile participanŃilor să fie
făcute publice, ei nu vor mai fi obiectivi. Fiecare persoană evaluată trebuie să
primească informaŃiile globale, finale, prelucrate, fără a şti cum au răspuns
individual subiecŃii intervievaŃi. De asemenea, rezultatele nu trebuie să fie
prezentate tuturor persoanelor din organizaŃie, ci numai persoanei în cauză şi
câtorva persoane care pot atrage rezultate ameliorative, care pot oferi asistenŃă în
cunoaşterea elementelor pozitive şi negative (mentorul desemnat, consultantul de
resurse umane). Unii autori consideră că managerii nu trebuie să cunoască
niciodată rezultatele concrete ale evaluării, ci numai planurile de dezvoltare
rezultate. Pentru asigurarea confidenŃialităŃii, este utilă intervenŃia unui consultant
extern.
Lipsa de timp. AngajaŃii sunt, de cele mai multe ori, extrem de ocupaŃi şi
preocupaŃi de munca lor, astfel încât nu au disponibilitatea de a aloca timp unei
astfel de iniŃiative. Ca soluŃie, se pot limita itemii chestionarului sau a întrebărilor
interviului la 15 – 20, care să se refere strict la elementele esenŃiale.
Convingerea că nimic nu se va schimba. MulŃi angajaŃi au trecut prin
situaŃii care i-au dezamăgit, în care activităŃi promiŃătoare de training sau teambuilding nu au fost urmate de schimbări vizibile. Pentru limitarea acestui
dezavantaj, este important ca rezultatele feedback-ului să fie transpuse în planuri
concrete şi realiste de dezvoltare, care să fie implementate imediat şi care să fie
făcute cunoscute persoanelor implicate în proces.
Teama de feedback. Nimeni nu este perfect şi poate fi extrem de
inconfortabil ca acest lucru să fie discutat de către colegii de serviciu. Chiar şi
persoanele active, deschise şi performante vor avea reŃineri în a discuta despre
acest lucru şi în a fi receptive la feedback-ul constructiv. De aceea, este important
ca înainte de feedback să aibă loc sesiuni de pregătire: cum se oferă feedback şi
cum trebuie el primit.
Convingerea că este folosit ca „remediu”. Multe organizaŃii apelează la
feedback doar după ce au detectat o problemă, de unde credinŃa angajaŃilor că, dacă
sunt solicitaŃi să participe la un astfel de proiect, au o problemă. Această dificultate
poate fi prevenită dacă feedback-ul este utilizat în programe ample, care să
cuprindă toŃi angajaŃii.
Un alt aspect care trebuie luat în considerare este reprezentat de erorile de
evaluare (cum ar fi eroarea de halou, eroarea evaluării logice, eroarea indulgenŃei /
exigenŃei, eroarea individuală constantă). În general, ele sunt foarte rezistente la
schimbare, putând fi schimbate în foarte mică măsură prin training. MulŃi manageri
conştientizează faptul că sunt predispuşi să comită erori de evaluare, dar continuă
să le facă din motive personale sau sociale.
Nu doar persoanele evaluate, ci şi organizaŃia are dezavantaje de pe urma
unui proces de feedback 3600 necorespunzător. Persoanele care se simt victimizate
în urma feedback-ului se pot comporta negativ cu cei pe care îi consideră
54
responsabili de respectivul feedback, acest comportament având repercusiuni
asupra organizaŃiei.
Pentru succesul metodei, este esenŃial ca participarea să fie autentică, iar
atitudinea să fie pozitivă – ceea ce, de multe ori, este un obiectiv dificil de atins,
mai ales în cazul în care cei supuşi evaluării au avut în trecut experienŃe negative
în legătură cu evaluarea. Astfel de oameni pot să reacŃioneze defensiv la ideea de
evaluare, neasimilând corect feedback-ul.
Toate aceste dezavantaje pot fi reduse sau chiar eliminate dacă proiectarea
sistemului, comunicarea, instruirea în domeniu şi urmărirea implementării sunt
făcute cu mare atenŃie.
Bibliografie
ARMSTRONG M., 2003, Managementul resurselor umane. Manual de practică,
Ed. Codecs, Bucureşti;
BOGATHY Z., coord., 2004, Manual de psihologia muncii şi organizaŃională, Ed.
Polirom, Iaşi;
BURLOIU P., 2001, Managementul resurselor umane (Tratare globală
interdisciplinară), ediŃia a III-a, Ed. Lumina Lex, Bucureşti;
CHIŞU V.A., coord., 2002, Manualul specialistului în resurse umane, Ed.
IRECSON, Bucureşti;
COZMA I., DINU A., 2004, Feedback-ul 3600 în organizaŃii, Revista de Psihologie
OrganizaŃională, vol. IV, nr. 1 – 2;
LEFTER V., MANOLESCU A., 1995, Managementul resurselor umane, Ed.
Didactică şi Pedagogică, Bucureşti;
MATHIS R.L., NICA C.P., RUSU C., 1997, Managementul resurselor umane, Ed.
PÂNIŞOARĂ G., PÂNIŞOARĂ I.O., 2004, Managementul resurselor umane.
Ghid practic, Ed. Polirom, Iaşi;
PITARIU H.D., 2000, Managementul resurselor umane: evaluarea performanŃelor
profesionale, ediŃia a II-a, Editura ALL Beck, Bucureşti;
POPESCU A., 2003, Evaluarea carierei profesionale în organizaŃie, Revista de
Psihologie OrganizaŃională, vol. III, nr. 3 – 4;
INTERNET: www.humanresources.about.com – Heathfield, S., M. – 360 Degree
Feedback: The Good, The Bad, and The Ugly, 2003.
55
DER BERICHT
Lect. Dr. Rodica Teodora Biriş
Western University „Vasile Goldiş“ Arad
Abstract
The report is a special form of the written communication. The report is a
document, required by a person or by an Enterprise for information, documentation,
demonstration, to offer suggestions. A report can often lead to decissions. I present here the
most important criteria and how they are divided: by the length, by the time how often we
need to write reports, by range, by theme, by the pupose, by style and by the way of writing
the report. This will be presented by two examples.
Keywords: Kriterien, Übersicht, Tätigkeit, Unternehmen, Arbeitgeber,
Angestelter, Arbeitsstelle,, Text, Objektivität, Klarheit
Der Bericht oder das Referat ist ein besondere Form der schriftlichen
Kommunikation. Ein Bericht ist ein Schriftstück, das von einer Person oder von
einem Unternehmen verlangt wird, um sich zu informieren und dient auch als
Dokumentation, Demonstration, Vorschläge zu machen.Ein Bericht kann oft zu
Entscheidungen führen. Hier bringe ich die wichtigsten Kriterien an, nach denen
man die Berichte einteilt: nach der Länge, nach dem Zeitpunkt wie oft man
Berichte schreiben muss, nach dem Bereich, nach dem Thema, nach dem Zweck,
nach dem Stil nach der Art und Weise wie man das Bericht verfasst. Das wird dann
anhand von zwei Beispielen bewiesen.
Einführung
Der Bericht oder das Referat ist ein besondere Form der schriftlichen
Kommunikation. Ein Bericht ist ein Schriftstück, das von einer Person oder von
einem Unternehmen verlangt wird, um sich zu informieren und dient auch als
Dokumentation, Demonstration, Vorschläge zu machen. Wenn ein Bericht nicht
angefordert wird, sondern unangefordert Informationen vermittelt oder Vorschläge
macht, ist das eine Denkschrift. Ein Bericht kann oft zu Entscheidungen führen.
Hier bringe ich die wichtigsten Kriterien an, nach denen man die Berichte einteilt:
nach der Länge, nach dem Zeitpunkt wie oft man Berichte schreiben muss, nach
dem Bereich, nach dem Thema, nach dem Zweck, nach dem Stil nach der Art und
Weise wie man das Bericht verfasst. Das wird dann anhand von zwei Beispielen
illustriert.
Die Berichte werden nach verschiedenen Kriterien abgefasst:
• nach der Länge: es gibt längere und kürzere Berichte
• nach dem Zeitpunkt (wie oft man Berichte schreiben muss): tägliche,
wöchentliche, monatliche, vierteljährliche, semesterliche, jährliche, finale
Berichte,
56
•
nach dem Bereich in dem man ein Bericht schreiben muss: Handel,
Verwaltung, Verkaufsabteilung, Finanzen, Personal, Bauwesen, usw.
• nach dem Stil (nach der Art und sWeise wie man das Bericht verfasst):
beschreibend, erzählend, statistisch, graphisch, charakterisierend usw.
• nach dem Sachgebiet: Arbeitsbericht, Börsenbericht, Erfahrungsbericht,
Fachbericht, Fernsehbericht, Lagebericht, Lehrbericht, Praktikumsbericht,
Reisebericht,
Schulbericht,
Sitzungsbericht,
Prüfungsbericht,
Tätigkeitsbericht, Tatsachenbericht, Untersuchungsbericht, Urlaubsbericht,
Wetterbericht
• nach der Person, die das berichtet: Krankenbericht, Augenzeugenbericht,
Zeugenbericht.
Ein Bericht ist eine rein sachliche Mitteilung ein Text, der einen
Sachverhalt oder eine Handlung objektiv schildert, ohne Wertungen des Autors zu
enthalten. Die Sprache ist bei einem Bericht sachlich, ohne wörtliche Reden,
knapp, aber genau. Seine Zeitform ist das Präteritum (Imperfekt).Es dürfen in
Berichten keine Zeitsprünge vorgenommen werden, und es darf keine Spannung
aufgebaut werden. Es muss immer sachlich geschrieben werden und die
Reihenfolge muss auch eingehalten werden. Außerdem sollte die wörtliche Rede
im Bericht vermieden werden Der Bericht ist in der Regel nicht neutral sondern
enthält einen Moment der Rechenschaft, die gegenüber demjenigen abgelegt, der
den Bericht anfordert.
Man berichtet nicht einfach was geschehen ist ohne Ansehung der eigenen
Person, sondern gibt auch Auskunft über sich selbst. Dabei ist es wichtig, daß ein
Bericht selbständig verstanden werden kann, also ohne jede andere Ergänzung.
Die Themen der Berichte sind sehr unterschiedlich, je nach dem Zweck
den man verfolgt. Es ist wichtig was man mit diesem Bericht beabsichtigt:
• Zusammenfassung einer Besprechung für jemand der nicht daran
teilgenommen hat
• Bericht über ein Grundstück, welches das Unternehmen kaufen will um sich zu
vergrößern
• Vorstellung einer bestimmten Situation (als Entscheidungshilfe für den Chef)
• Beschreibung eines Besuches bei einem zukünftigen Partner (Hilfe für die
Verwaltung der Firma um Entscheidungen zu treffen)
• Briefbericht oder Denkschrift um jemanden zu beeinflussen oder ganz einfach
nur zu informieren
• Zusammenfassung eines Films, eines Buchs, einer Reise, einer Feier (für
jemanden der nicht dabei war oder den Film nicht gesehen/das Buch nicht
gelesen hat)
Alle Berichte müssen immer nach einem Plan erstellt werden. Jeder
Bericht, auch der kürzeste muss folgende Struktur haben:
• eine Einleitung: Zweck (Absicht), Verfahren
Fragen: Wo? (Ort), Wann? (Zeit), Wer? (Beteiligte), Was? (Art des Geschehens
z.B. Zusammenstoß, Sportfest...)
57
•
einen Inhalt: Entdeckungen, Feststellungen, Bemerkungen, Einzelheiten
des Vorfalls in exakter zeitlicher Reihenfolge
Fragen: Was?, Wie?, Warum?
• einen Schluss: Schlußfolgerungen, Vorschläge, Folgen des Vorfalls und
Ergebnisse
Fragen: Welche Folgen ...?
Diese Angaben benötigt man in mehreren Fällen, in bestimmte Situationen wie
zum Beispiel:
• im Unfallbericht
• bei einer Zeugenaussage vor Gericht
• bei Schadensmeldungen an Versicherungen
• bei einem Bericht über das Betriebspraktikum
Das Referat muss objektiv, einheitlich, klar und gut begründet sein.
===========================================================
Beispiel eines Berichts/eines Referats
===========================================================
Herrn Generalmanager
Manfred Dörner
Obst- und Gemüsehandel GmbH
Haspingerstr. Nr. 283
2890 Augsburg
Deutschland
Baia
Mare,
den
28.05.2007
Sehr geehrter Herr Generalmanager Dörner,
Laut Ihrer Anweisung habe ich die Firma S.C. Fruct Export S.R.L. aus
Baia Mare besichtigt, um mich über ihre Lage zu erkundigen.
Diese Firma liegt 30 km von der Stadt Baia Mare entfernt. Sie ist von
wunderbaren Hügeln voller Obstbäume umgeben. Das sind ungefähr 100 Hektar,
Fläche, die der oben genannten Firma gehören. Die Obstbäume werden sorgfältig
gepflegt und man erzielt in jedem Jahr eine gute Ernte.
Die Gegend ist rein, ohne toxische Stoffe, auch die Luft ist nicht
verschmutzt, so dass das Obst gesund reifen kann. Ich habe einige Muster in dem
hiesigen Labor getestet und die Ergebnisse sind positiv: das Obst hat eine sehr gute
Qualität mit einer sehr kleinen Schwefelkonzentration. Ich nehme einige
getrocknete Birnen, Äpfel und Pflaumen als Muster mit, damit wir sie auch in
unserem Labor testen lassen.
Die Maschinen mit denen das Obst verarbeitet wird sind zu alt und
entsprechen nicht mehr den heutigen Normen.
Die lokale Arbeitskraft ist qualifiziert und es gibt viele Bewerber für eine
Arbeitsstelle. Die Mitarbeiter bemühen sich das Beste zu tun um auch exportieren
58
zu können, aber in den jetzigen Umständen, mit der hier zur Zeit existierenden
Technologie ist das sehr schwer. Trotzdem gelang es ihnen im letzten Jahr Exporte
im Wert von einer Million Euro zu realisieren.
Die finanzielle Lage dieser Firma ist zufriedenstellend. Sie hat keine
Schulden. Wir können über die obige Firma Referenzen bei der Kommerzbank aus
Baia Mare einholen.
Die von mir besichtigte Firma ist an einer Partnerschaft mit uns sehr
interessiert. Die Rohstoffe sind hier von guter Qualität, die Menschen
hochmotiviert, aber wenn wir sie als Partner auswählen, müssen wir hier neue
Maschinen kaufen und mit großen Investitionen rechnen.
Mit freundlichen Grüßen
Johann Schikula
Manager Entwicklungsabteilung
Die Berichte helfen, dass man über die Tätigkeit in der Firma eine gute
Übersicht bekommt oder sie beschreiben eine Sachlage, eine Situation, etwas was
geschehen ist, etwas was jemand gesehen hat, wie jemand ist, etwas was jemand
weiß u.a. Anhand der Berichte wird man über den Stand der verschiedenen
Arbeiten informiert, was man noch zu tun hat, was dringend und was am
wichtigsten ist, inwieweit der Plan eingehalten wurde, ob keine Schwierigkeiten
eingetroffen sind.
Ohne genaue Berichte würde die Tätigkeit in einem
Unternehmen nicht optimal stattfinden können und viele Bereiche des täglichen
Lebens würden ärmer sein; außerdem würde die Arbeit in vielen Bereichen und in
vielen Institutonen sehr schwer ablaufen.
Literature
BIRIŞ, R. (2002): CorespondenŃă comercială în limba germană (Deutsche
Handelskorrespondenz), Ed. Servosat, Arad, ISBN 973-9442-31-5
BRAUNERT, Becker (2001): Dialog Beruf, Deutsch als Fremdsprache, Band 3,
Max Hueber Verlag, Düsseldorf
CĂTĂNESCU, G. (1999): Kaufmännischer Schriftverkehr, Editura Mirton,
Timişoara.
EISMANN, Volker (2000): Wirtschaftsommunikation Deutsch Band 1,
Langenscheidt KG Berlin, München
IONESCU-CRUłAN, N., (1999): DicŃionar economic german-român, Editura
Teora, Bucureşti
KOCH, Manfred (1999): So schreibt man heue Briefe – Faxe – E-Mails,
Medienfabrik Graz, Verlags-und Vertriebs – GmbH
KONTRIKOVA, Iveta, BIRIŞ, Rodica (2004): Die Moeglichkeiten der
Wortbildung im Bereich der Fachwortschatzarbeit, „Zbornik“, Universitatea
P. J. Safarika v Kosiciach şi Universitatea Karl-Franzens din Graz, ISBN 807097-571-7
59
NICOLAS, G., SPRENGER, M., WEERMANN, W. (1993): Wirtschaft auf
Deutsch, Klett Verlag, München
TRÄUPMANN, Stephanie, RÜSTOW, Petra, M. (1998): Erfolg durch
Geschäftsbriefe. Vom Kunden zum Partner, C. C. Verlag, Hamburg
*** 4. „Langenscheidts Musterbriefe-100 Briefe Deutsch“, Langenscheidt Verlag,
Berlin und München, 1992
ALTERNATIVE CULTURES
Viktória Dolinská
Matej Bel University, Faculty of Economics in Poprad, Tajovského 10, Banská
Bystrica, viktoria.dolinska@umb.sk
Abstract
Alternative cultures in Europe of the last century are very motley. They can by
hardly, percisely classified because they constantly originate and disappear and many of
them absolutely miss the precise contours. Sometimes they are also called the countercultures, or the sub-cultures. Various titles basically only emphasize various characters of
these cultures. We have chosen a term of alternative culture because it seems to be neutral,
even though it indicates that it concerns an alternative to something – that means probably
to the dominant culture.
Keywords: Alternative cultures, title, social background , ideology,
personalities
Introduction
It is important to clarify that there are two different ways of using the word
culture: One is the meaning we are talking about here (for definitions see below),
the other is culture as describing, understanding and appreciating art and literature.
In our context, the second is a subcategory of the first. A third way of using the
word culture is in the field of biology meaning a group of bacteria growing for
medical or scientific study, but this will probably not lead to misunderstandings. If
you want to spend more time on that, you can also ask them: What is not culture?
Is it alternative cultures?
We present the brief characteristics alternative cultures that appeared in
Europe and USA in the last decades. We have selected those ones which
significantly influenced the development of the Euro-Atlantic cultural circle.
Where it was possible we classified the characteristics according to the following
60
scheme : title, social background, ideology and peronalities or lifestyle
personalities.
Body Building
TITLE
„Body building“ is a general title for various activities aimed at the cultivation of
a body and relaxation, on the excellent sports performances which do not take
place on a professional basis.
SOCIAL BACKGROUND
All social classes. There prevail the representatives of those classes thet are able to
put sometimes even the considereble amounts of money in the physical activity.
IDEOLOGY
Pleasure from the motion, often on the limits of jeopardising the life. The risk and
danger are sometimes an inseparable part of the physical activity.
PERSONALITIES
A.Ginsberg, G. Snyder, J. Kerouac, L. Ferlinghetti etc.
Hacker
TITLE
Hacking means to hack a way through the jungle or from a tangled net. In
a transferred means to penetrate into the network of the computer data. There were
developed many meanings of the word hacker in dependency on the context. The
most general meaning is – a creative practical wit. Inthes sense the term is used
also for the activities performed out of the computer technology.
SOCIAL BACKGROUND
Mainly adolescents and students. Is principally a male-dominted culture. Many of
them have grown up from the hippies culture.
IDEOLOGY
They feel pleasure from work with information tehnology. In computeres is
a beauty. In penetrating the foreign digitalized data a man experience an intelectual
adventure. They are close to the anarchist ideas, it is strongly antiauthoritative
culture with a strong resistance towards any kind of bureaucracy.
PERONALITIES
Ph. Agre, E. Goldstein co-operates with them, Justice League of America, NASA
Elite, Teams Hackers´86 etc.
61
Graffiti
TITLE
It comes from Italian and means „to write“.
SOCIAL BACKGROUND
Especially urban youth.
IDEOLOGY
It is a typically metropolitan alternative culture. The basis is writing and first of all
painting with sprays and the thick marking pens on the walls of the cities. They
manifest an effort of an anonymous city man to get the maximal freedom of
expression. By their ideas and peronalities they are markedly interconnected with
the autonomous scene, ecological groups, the hard-core culture, the skateboard
culture and the in-line skates.
PERSONALITIES
Lee Quinones, Dr. Rat, Dr. Air, Fab 5 Freddy, King Pin etc.
Dandyism
TITLE
A word dandy is of an unknown origin adn comes from the end of the 18th century.
Dandyism arose as a term denoting a lifestyle in 1819.
SOCIAL BACKGROUND
I originally developed in the nobility and in the lower magnates. Since the 19th
century mainly in artistic classes, in the 20th century in the artistic classes in the
pop-culture.
IDEOLOGY
A dandy hax an idea about his spiritual superiority. He/she wants to be an eccentric
person who with every his/her gesture and every piece of his/her clothing show
his/her orientation at the beauty as his/her attitude towards the life.
PERSONALITIES
A.S. Pushkin, F. Baudelaire, S. Dali, A. Warhol.
Yuppies
TITLE
Variously defined as : the YAP (Young Aspiring Professional), Yumpie (Young
Upwardly Mobile Professional) and Yuppie (Young Urban Professional). It had
been fully used since 1984.
62
SOCIAL BACKGROUNDS
Young ambitious people from the middle classes. They live in a big city or in its
agglomeration and have the quality secondary education.
IDEOLOGY
Carrier in the job is their main aim. They do not consider themselves as the normal,
average social group, but as the better group in the centre of society. It is
a comform-materialistic reaction to hippies. They are cosmopolitans and want to be
a progressive power in the society.
LIFESTYLE PERSONALITIES
They have high aspirations in relations to money and social status. They are mostly
childless even if they live in couples. In order to increase their performance they
often use cocaine.
This is a natural relationship with society, being part of a group and
maintaining social relationships is a fundamental need and desire of every human
being. Culture can be seen as the psychological roots and the emotional anchor of a
personality and denying its influence leaves an individual without this very
important emotional support (MISTRÍK 1999).
Living in another culture means having that foreign culture as the framework
for all daily action. It is not possible to establish the same relationship to culture as
described above to a totally new environment in just a few weeks or months.
(KONTRÍKOVÁ&POMFFYOVÁ 2006) Thus, it is important to keep an anchor to
one’s own culture in order not to “get lost”.
Keeping that anchor also means not denying any part of your own culture:
Identification means accepting the facts, accepting past and current reality in your
own country, accepting its influence on your own personality and thinking, but not
necessarily advocating all that belongs to your own culture (MARTINKOVIČOVÁ
2002). Criticism is allowed and encouraged, but should be done within active
discussion and questioning.
The education of university students is eduction about alternatives cultures,
which belongs to the wide concept of multiculturalism in Europe, is not only the
way to strengthen multicultural competencies for living and working in plural
society (POMFFYOVÁ 2005). Managerial trainings are concerned as well. It is
therefore inevitable to prepare managers for social, political and economic aspects
of human interaction in different cultural environment with alternative cultures.
Accession into Europe and the modern world will also mean lessons of democracy
and tolerance towards other cultures. It will also be a stimulus for self-comparison
with other countries and especially for competition.
Literature
MISTRÍK, E. 1999. Culture and Multicultural Education. Iris. Bratislava.
63
MARTINKOVIČOVÁ, M. 2002. Optimalisation of the Relation between the
Intellectual and Emotional Intelligence. In: Transition Countries Joining
European Union, Second Joint International Symposium. Karvina: Silesian
University in Opava.
POMFFYOVÁ, M. 2005. Pozitíva a negatíva multikultúrneho prostredia a ich
vplyv na rozvoj edukačného procesu. Essentia, Plzeň.
KONTRÍKOVÁ, I., POMFFYOVÁ, M. 2006, Možnosti moderných informačnokomunikačných technológií pri výučbe cudzieho (nemeckého) jazyka na
vysokých školách. In: E-learning – využitie internetových projektov pri
príprave učiteľov nemeckého jazyka. Acta Facultatis Philodophicae
Univesitatis Prešoviensis. Prešov.
KOMPOSITION IN DER TERMINOLOGIE DES
MANAGEMENTS UND MARKETINGS
Mgr. Kontríková Iveta, PhD.*, Lekt. univ. drd. Biris Teodora, Rodica**
*Matej Bel-Universität, Wirtsschaftswissenschaftliche Fakultät in Banská Bystrica,
Zweigstelle Poprad, Jána Pavla II., 058 01 Poprad, Slowakei,
IVETA.KONTRIKOVA@UMB.SK, **Universitatea de Vest Vasile Goldis, B-dul
Revolutiei nr. 81, Arad, Rumänien, BIRISRODICA@YAHOO.COM
Resümee
Komposition ist die häufigste Art der Wortbildung sowohl in allgemeinem
Deutsch, als auch in Fachsprachen. In der Terminologie des Managements und Marketings
sind viele Einwortbegriffe gerade Komposita. Dominierende Position in Bezug auf die
Anzahl der Zusammensetzungen haben die Determinativkomposita, gegenüber den
wenigen Kopulativkomposita. Die mittels Komposition entstandenen Fachbegriffe in den
genannten Fachsprachen können nach unterschiedlichsten Kriterien in verschiedene
Gruppen, bzw. Kategorien von Komposita eingereiht werden.
Schlüsselbegriffe: Terminologie, Wortbildung, Komposition, Kompositum, Arten
der Komposita, Management, Marketing.
Einleitung
Komposition ist auch in den Fachsprachen besonders häufige Art der
Wortbildung, wobei die Determinativkomposita weitgehend überwiegen (vgl.
KÁŠOVÁ 2004). Auch in der Terminologie des Managements und Marketings ist
die Determinativkomposition stark ausgeprägt (vgl. KONTRÍKOVÁ 2002).
Das Kompositum kann als eine lexikalische Einheit definiert werden, die
aus zwei unmittelbaren Konstituenten (UK) besteht – aus dem Erst- und Zweitglied.
Beide Konstituenten enthalten mindestens ein Grundmorfem. Die Konstituenten
und die unmittelbaren Konstituenten definiert man folgend: „Unter Konstituenten
64
verstehen wir ein Wort, eine Konstruktion oder ein Morphem, die in eine größere
Konstruktion eingehen... Von größerer Bedeutung für die Wortbildung ist der
Begriff der UK (unmittelbare Konstituente). Darunter sind die beiden
Konstituenten zu verstehen, aus denen die Konstruktion unmittelbar gebildet ist
und in die sie sich auf der nächstniedrigeren Ebene zerlegen lässt.“ (FLEISCHER
& BARZ 1995).
Nicht alle Konstruktionen, die aus zwei UK bestehen sind Komposita. In
einigen Fällen handelt es sich um Derivate der Komposita. Z.B. Der Begriff
Arbeitskräftemangel enstand als Kompositum von zwei UK, und zwar Arbeitskräfte
+ Mangel. Aber die Begriffe wie Einzelhändler oder Wettbeweber, die auch
mehrere Grundmorfeme enthalten, sind Derivate. In dem ersten Fall handelt es
sich um Derivat des Kompositums Einzelhandel → Einzelhändler, in dem zweiten
um Derivat des Kompositums Wettbewerb → Wettbewerber (vgl. FLEISCHER &
BARZ 1995).
1 Substantivische Komposition in der Terminologie des Managements und
Marketings
Substantivische Komposition ist ein Wortbildungsprozess, im Rahmen
dessen Komposita mit der substantivischen 2. UK entstehen. Substantivische
Komposita sind also alle zusammengesetzten Begriffe mit einem Substantiv in der
2. UK, wobei die 1. UK teoretisch eine lexikalische Einheit von beliebiger Wortart
sein kann.
1.1 Arten der substantivischen Komposita
Aufgrund der folgenden Kriterien können die deutschen substantivischen
Komposita der Terminologie des Managements und Marketings in mehrere
Gruppen aufgeteilt werden. In Klammern stehen die Beispiele aus den genannten
Terminologien.
1.1.1
Innere syntagmatische Beziehungen zwischen unmittelbaren
Konstituenten
Beide UK können entweder in einer Beziehung der Unter- oder
Überordnung stehen (Determinativkomposita), oder sie können gleichgeordnet
werden (Kopulativkomposita).
Einige Strukturen stehen an der Periferie der Determinativkomposition und
sie nähern sich der Kopulativkomposition. In solchen Fällen handelt es sich um
eine Übergangsgruppe. Das Erstglied ist dabei oft eine Personenbezeichnung (vgl.
FLEISCHER & BARZ 1995). Die Reihenfolge der UK kann bei den
„Übergangskomposita“ ohne Eingriff in die Bedeutung des Fachbegriffes geändert
werden.
Nach inneren syntagmatischen Beziehungen zwischen den unmittelbaren
Konstituenten unterscheidet man:
a) Kopulativkomposita (Verkäufer-Berater)
65
b) Übergangsgruppe der Komposita zwischen Kopulativ- und
Determinativkomposita (Tochtergesellschaft); bei der umgekehrten
Reihenfolge der UK bleibt die Bedeutung des Begriffes ungeändert,
nur handelt es sich um eine nicht übliche Form *Gesellschaft-Tochter
(Mit dem Symbol * bezeichnen wir die nicht existierende Form)
c)
Determinativkomposita (Führungsstil)
Ausgehend von der Forschung, die wir an 1047 von Fach- und
Lehrbüchern exzerpierten Fachbegriffen des Managements und Marketings
gemacht haben, die zwei und mehrere Grundmorfemen enthalten, überwiegen auch
in den erforschten Fachsprachen eindeutig die Determinativkomposita.
Tabelle 1 Anzahl und Prozentzahl der einzelnen Arten der exzepierten Komposita
Art der Komposita
Anzahl
%
Kopulativkomposita
1
0,10
„Übergangskomposita“
3
0,29
Determinativkomposita
1043
99,61
Insgesamt
1047
100,00
Ursprung der unmittelbaren Konstituenten
Komposition ist im Deutschen eine so starke Wortbildungsart, die die
Zusammensetzungen von heimischen und fremden UK in verschiedenen
Kombinationen ermöglicht. Eine spezifische Gruppe bilden hier die sgn.
Konfixkomposita, deren eine, bzw. auch beide der UK Konfixe sind. Unter Konfix
verstehen wir unmittelbare Konstituente eines Kompositums, die im Deutschen
nicht als freies, sondern nur als gebundenes Grundmorfem vorkommt. (Vgl.
FLEISCHER & BARZ 1995). Nach dem Ursprung der unmittelbaren Konstitueten
unterscheidet man:
a)
Komposita
mit
heimischen
Konstituenten
(Unternehmensgröße, Erstbestellung)
Komposita mit fremden oder entlehnten Konstituenten
b)
(Gap-Analyse, Exportmarketing)
Hybridisierungen (Monopolstellung, Stammkapital)
c)
Konfixkomposita (Bioladen, Monomesse)
d)
Die Konfixkomposita bilden die Gruppe spezifischer Formen der
Komposita, die im Teil 2.1.7 näher behandelt werden. Die Konfixe können einen
fremden aber auch heimischen Ursprung haben. Deshalb können die
Konfixkomposita Hybridisierungen oder Komposita mit fremdem Konstituenten
sein (Bioladen, Polypol). Die Konfixkomposita mit zwei fremden Konstituenten
wurden meistens in die deutsche Sprache schon als „fertige“ Fachberiffe
übernommen (Monopol, Oligopol).
66
Anzahl der Grundmorfeme
UK der Komposita bestehen mindestens von einem Grundmorfem oder
Konfix. In der Terminologie des Managements und des Marketings gibt es
vorwiegend. Komposita mit zwei und drei Grundmorfemen. Die von vier und mehr
Grundmorfemen bestehenden Komposita werden als polymorfemische Komposita
bezeichnet.
a) Komposita mit zwei und drei Grundmorfemen (Stammkunde, TanteEma-Laden)
b) Polymorfemische Komposita (Standortentscheidungsprozess, Messeund Ausstellungsgesellschaft mit beschränker Haftung)
1.1.2 Verbindung der Konstituenten
Als Fuge bezeichnet man im Falle der Komposita die Morfemgrenze
zwischen den UK. Bei Komposita handelt es sich um Kompositionsfuge. In der
Terminologie des Managements und Marketings findet man diese Möglichkeiten
der Verbindung der UK:
a)
b)
c)
d)
ohne Fugenelement (Absatzverfahren)
mit Fugenelement (Betriebsgeschehen, Branchenanalyse)
mit Bindestrich (Karriere-Fürsorge, Market-pull-Konzept)
mit Konjunktion (und) und mit Ergänzungsbindestrich (Preis- und
Rabattpolitik, Sportswear- und Young Fashion-Messe)
1.1.3 Wortart der ersten Konstituente
Die erste Konstituente eines substantivischen Kompositums kann
teoretisch eine lexikalische Einheit von jeder Wortart sein:
a)
b)
c)
d)
Substantiv
• Grundmorfem: Preispolitik, „das Blättersystem“(BIRIS, 2002,
S.338)
• deverbatives Substantiv (Angebotspolitik)
Adjektiv
• adjektivisches Simplex (Großeinkauf)
• Komparativform (Mehrwert)
• Superlativform (Höchstproduktion)
Verbum (Soll-Größe)
• Infinitivform (Verhaltensweise)
• Verbum finitum (Sollzahl)
• Präteritum (Standort)
• Patrizip II (Gebrauchtware)
Numerale
• Kardinalzahl + Substantiv (Fünftagewoche)
• Ordinalzahl (Erstbestellung)
67
e)
Pronomen (Selbstfinanzierung, Anderskosten)
Adverb (Innendienst, Außenwerbung)
f)
Präposition (Zwischenziel, Gegenangebot)
g)
1.1.4 Wortbildungscharakter der ersten Konstituente
Erste Konstituente eines Kompositums kann, was die Wortbildung betrifft,
unterschiedlichen Wortbildungscharakter haben:
a) Grundmorfem (Marktlücke)
b) Derivat (Verkaufsstelle, Beschaffungsmarkt)
c) Kompositum (Konsumgütersektor, Führungskräfte-Weiterbildung)
d) Abkürzung (CI-Agentur)
1.1.5 Spezifische Formen von Komposita
Zu spezifischen Formen von Komposita gehören Klammerformen und
Konfixkomposita. „Klammerformen sind in ihren Vollformen
Determinativkomposita, die um das mittlere Segment gekürzt sind, während die
gebliebenen zwei Außensegmente eine Art Klammer bilden.“ (FLEISCHER &
BARZ 1995). Es handelt sich eigentlich um Kurzwortbildung, mit dem Ziel, die
polymorfemische Wortbildungskonstruktionen in Wortbildungskonstruktionen mit
zwei Gliedern, die nur je ein Grundmorfem enthalten, zu kürzen.
a) Klammerformen (Betriebswirtschaftslehre → Betriebslehre)
b) Konfixkomposita (Bioladen, Monopol)
1.1.6 Univerbierung
„Die Univerbierung einer Wortgruppe als „sachlicher“ Benennung eines
Gegenstandes entspricht in der Regel den Bedürfnissen nach handlicher Kürzung
für den Alltagsgebrauch.“ (FLEISCHER & BARZ 1995). Jedoch sind die Fälle der
Univerbierung auch in der Fachsprache zu finden:
•
das Recht innerhalb von 30 Tagen die Ware zurückzugeben → 30-TageRückgabe-Recht
• acht Stunden währender Abeitstag → Achtstundentag
1.1.7 Dekomposita
In der älteren Sprachwissenschaft wurden als Dekomposita solche
Komposita bezeichnet, die aus mehr als zwei Grundmorfemen bestehen. Heute
bezeichnet man die Komposita mit vier und mehr Grundmorfemen als
polymorfemische Komposita. Unter Dekomposition wird ein der Komposition
entgegenlaufender Prozess bezeichnet. Er weist unterschiedliche Formen – von
Lockerungserscheinungen in der Stabilität der Wortstruktur bis zur Reduktion oder
sogar zum Verlust des Kompositumscharakters auf (vgl. FLEISCHER & BARZ
1995), z.B. Hol- und Bringedienste, Innovationsfähigkeit und -bereitschaft.
1.1.8 Onymische und deonymische Komposita
Während onymische Komposita, die aus zwei Eigennamen bestehen, findet
man in den analysierten Fachsprachen nur selten, z.B. in den Firmennamen, die aus
Eigennamen z.B. der Firmeninhaber gebildet wurden, deonymische Komposita,
d.h. Zusamensetzungen mit einem Eingennamen als UK kommen hier häufiger vor:
68
a) onymische Komposita (Mercedes-Benz)
b) deonymische Komposita (Opel-Werbung, Tante-Emma-Laden)
3 Schluss
In dem Beitrag wurde es mit Hilfe von Beispielen der Terminologie des
Managements und Marketings gezeigt, dass die Komposition nicht nur in der
allgemeinen Sprache, sondern auch in den Fachsprachen ein großes Potenzial
aufweist (POMFFYOVÁ 2002). In der Wortbildung der Fachbegriffe der
genannten Fachsprachen findet man viele Arten der Komposita, die nach
verschiedenen Kriterien mehrere Gruppen bilden. In diesen Fachsprachen gibt es
natürlich auch weitere Wortbildungsmöglichkeiten, eigentlich alle
Wortbildungsarten der deutschen Sprache sind auch in den Fachsprachen üblich.
Zu weiterem Potenzial der Fachwortbildung gehören die Zwei-, Drei- und
Mehrworttermini.
Literatur
BIRIŞ, R., T., 2002, Calcuri şi neologisme de origine germană în limbajul
economic românesc, Studia Universitatis „Vasile Goldiş”, Seria ŞtiinŃe
Socio-Umane, Arad
FLEISCHER, Wolfgang, Barz, Irmhild. 1995. Wortbildung der deutschen
Gegenwartssprache. Max Niemayer Verlag
Tübingen.
KÁŠOVÁ, Martina. 2004. K morfológii a slovotvorbe v odbornom jazyku.
In:
Odborná komunikácia v zjednotenej Európe II. UMB, FHV,
Jednota
tlmočníkov a prekladateľov. Banská Bystrica – Praha.
KONTRIKOVA, Iveta. 2002. Wortbildungspotenzial und sematische
Verschiedenartigkeit
der
Determinativkomposita
mit
der
Konstituente Messe-/-messe. In: Acta linguistica Nº 4. Ekonomická
fakulta Univerzity Mateja Bela Banská Bystrica.
ONDRCKOVA, Eva, Lišková, Danuša, Pospíšilová, Jana. 2000. Nemeckoslovenský ekonomický slovník. Slovenské pedagogické nakladateľstvo
Bratislava.
POMFFZOVA, M., 2002, Tools communication in firms and their contribution to
globalization process. In: Zborník z medzinárodnej konferencie
„Ekonomická teória a prax – dnes a zajtra“ v Banskej Bystrici, Acta
oeconomica No.12. Banská Bystrica.
69
THE CONDITION OF SUCCESSFUL SME
ADMITTANCE ON FOREIGN TRADE
Mária Pomffyová, Katarína Zimermanová, Anna Kalavská
Matej Bel University, Institute of managerial systems, Affiliate Branch of the Faculty of
Economics in Poprad, Nábrežie Jána Pavla II 2802/3, 058 01 Poprad
maria.pomffyova@umb.sk, katarina.zimermanová@umb.sk, anna.kalavska@umb.sk
Abstract
The foreign trade of Slovak small and medium sized enterprises (SME) is not well
known yet. The authors and scientists are interested in foreign trade of big firms and
companies having a lot of experiences in operating on foreign markets with a measure of
products. Small and medium sized enterprises in Slovak republic and also in other countries
are specific in their relation to foreign markets and risks in foreign trade. This article is
focused on relation of the Slovak SME to foreign trade on European Union (EU) market
and on trade with other countries, and various problems they meet. Enterprises have at their
disposal many important priorities and advantages, which should entirely be utilized, and
the good position on the market should be reached also by virtual working team
interactivities. Experiences reached by project of virtual communication realized into
educational process created teams on DP EF UMB in Poprad are involved in this paper.
Utilization of these communication tools represent precondition for flexible and versatile
organization of work dealings, which are bounded by lower costs and quick decisionmaking process.
Key words: risk, foreign trade, education, ICT, virtual working teams, crosscultural competences
Globalisation and Foreign trade
We can follow many discussions about world that is in a new phase of
development, about changes in all parts of our lives and their reflection. Many
authors discuss about what globalisation is. There are many positive and negative
opinions on the globalisation as on the level of local, regional, national,
international and global integration as a consequence of intensive connection
among countries - economics, their culture and politics.
International trade as a form of external economic relation represents
exchange of goods and services cross the national borders. Foreign trade means
exchange of goods and services from the point of view of one country (BIRIŞ,
KONTRIKOVA, 2003).
Foreign trade is opportunity for expanding enterprises, on the other side it
means risk for domestic producers, especially producers operating on regional
market. They do not dispose with sufficiency of cheap money, qualified staff and
advanced technology; their labour productivity is low.
70
Many SME entrepreneurs will never try to do their business on foreign
market because they have enough opportunities on their small regional (national)
market.
They have financial sources, qualified staff, advanced technology and very
good organisation of all business activities, but they are interested in the existing
firm, manage their staff to get special knowledge and qualification and their goal is
to be number one on the regional or national market. They are not ready to meet
competition.
We focussed our attention to research in SME realised to find their
relationship to foreign trade and risks in foreign trade.
Classification tries to bring order by putting risks into different categories;
quantification tries to attach precise numbers to the distinction developed in the
classification stage. Through quantification, managers hope to be able to determine
the likely losses associated with risk of different types and severity.
Slovak SME and Foreign Trade - Results of Research
Small and medium sized enterprises in Slovak republic (similar to
enterprises in other countries from middle and east Europe) are specific in their
relation to foreign markets and risk.
We addressed with a questionnaire to 90 enterprises in region Spiš (northeast of Slovak republic). To distribute it we used mail, e-mail, personal visits and
friends. The list of question was by 43 enterprises responded.
We divided answers into two groups – enterprises acting on foreign
markets and “domestic” local enterprise; enterprises acting on foreign markets
(34,88 %), enterprises not acting on foreign markets (65,12 %) The group of
enterprises acting on foreign markets consists of enterprises doing business only
with EU countries (46,8 %), enterprises acting on other foreign markets (13,33 %)
and EU and other countries markets (40 %). (ZIMERMANOVÁ 2004)
In the second group we have searched the reasons of “staying inside”
(Graph 1). The most often presented reason of staying on the national market is
enough opportunities on the regional market (61 % small businesses - crafts). The
second reason is insufficiency of money (11 % of all searched enterprises of which
77 are crafts). To the next reasons belongs insufficiency of information about doing
business in foreign countries (7 %), unknown business conditions on foreign
markets and language barrier (11 %).
71
The most often presented reasons
of staying on national (regional) market
11%
21%
61%
7%
regional market is suficient
deficiency of information about doing business in foreign countries
language skills insufficiency
financial deficiency
Graph 1
The most often presented reasons of staying on national (regional)
market
More than a half of searched enterprises is afraid of possible problems in
foreign trade (nearly 1/3 of them are enterprises working only on the regional
markets), 41,86 % of the searched Slovak small and medium sized enterprises is
absolutely not afraid to operate on foreign markets (it contents of 83 % enterprises
working on foreign markets).
What are searched enterprises the most afraid is unknowing of conditions
on foreign markets (92 % of enterprises which are afraid). Then they are fearful of
competition (68 %).
Language barrier is problem for 32 % respondents. The knowledge of
foreign language itself is not sufficient to avoid misunderstandings. A good
manager should know the culture of his/her business partners, which is the key
to any successful business deal. Therefore in any business negotiation with foreign
partners appropriate attention to cross-cultural aspects has to be paid as well.
We can say when firms should cooperate with foreign partners, it is needed
to adopt themselves in a flexible ways to economic, legislative and social,
demographics and cultural environment and put stress on communication in foreign
languages. Also cross-cultural competences play an immensely important role in
contemporary globalized world especially in international businesses dialogues.
Prediction to be successful by foreign trade
Therein the most important point is the quality of human resources as a
sum of capital of individual knowledge created by companies (employers) – it
means skilled employee. Globalisation brings “portfolio employees” with scale of
various skills and qualifications they will use to get various jobs. Only small group
72
of employed people will have a fluent career, as we know it nowadays. It follows
that employee will be a “forever student”. (HAMAJ 2001)
Managers and employers can obtain some cross-cultural skills while
studying foreign languages, or by means of specific subjects aimed at cross-cultural
issues, as well as during their study or practice stays abroad. Level of knowledge
doesn’t provide the advantage in the company competitive process. It is needed to
enhance their personal acquirements (Kontríková&Pomffyová 2006).
On the second, to support Slovak SME to participate on foreign trade it is
necessary to give them enough of information about possible ways and available
support in starting business with business partners form foreign country. To
prepare entrepreneurs to do business on foreign markets it is needful very good
education and training and further education for owners and managers.
(SUDOLSKÁ 2007).
In our research we have found, that – as we predicted - the relation of the
Slovak small and medium sized enterprises to foreign trade depends on their
product. One person usually owns small enterprises –crafts -, their customers are
living close to them. So that they don`t need to offer their products on foreign
markets (e. g.: hairdressers, tailors, small producers of furniture, shoemaker, etc.).
On the other side, there are small enterprises producing software and they are very
successful exporters.
If they can explore your business activities we recommend them to
improve cooperation with domestic and foreign companies e.g. participation on the
trade fair and exhibitions, using of the database for searching the trading partners,
etc. Such cooperation as well as the requirements of concerning economies
globalization, it’s necessary to adopt conditions of labour market in multinational
companies in a form of participation of companies and businesses to foreign-trade
activities. An example how to present their products is information acquired and
penetrate into customers’ or potential purchasers’ conscious via distributions,
which are supplied by the product range catalogues, and various expos through
own web pages, where it is displaying its offer (etc. www.gartier.sk) and also after
sales services. Thereby they can achieve the top position not only on national level,
because of improving the services and marketing activities the enterprises can
penetrate to world market.
Also at the same time they should create the business partnership and
clusters by virtual working teams. It could help them to reduce costs in trade and
production, too; they get faster information needed to decision-making process. In
this process a very important role has effective utilization of available tools of
communication supported by ICT, which brings the increase of the importance of
cyber-culture.
New trend in business sphere is outsourcing. Very simply outsourcing can
be defined as a process in which a company delegates some of its in-house
operations/processes to a third party. Thus outsourcing is a contracting transaction
through which one company purchases services from another while keeping
ownership and ultimate responsibility for the underlying processes. The clients
73
inform their provider what they want and how they want the work performed. So
the client can authorize the provider to operate as well as redesign basic processes
in order to ensure even greater cost and efficiency benefits. It is the way how firms
can be successful if they offer their own services and products on the top level for
others, etc. foreign partners.
The consequence of this, the skills and competences needed by employer
and managers to be effective have changed radically. It has changed standard and
requirements of competent people and best form of their development seems to
acquisition of practical experience in the area of foreign business and
communication.
Disadvantages in the usage of modern information and communication
technologies are connected especially with employer’s personality, his skills and
amount of knowledge. Managers need for their work the „hard“ skills, such as
using IT skills, critical thinking, organisational development, objective setting and
motivation, etc. the „softer“ skills such as multicultural skills, flexible adaptation in
new environment, leadership, interpersonal skills, team works, etc.
Our research activities
In third we recommended SME to collaborate with universities and
research institutes. They can give their own knowledge and skills from many
various projects and cooperation activities.
For example our institute is developed cooperation between school and
businesses also with SME. The aim of the project was focussed to develop
cooperation of virtual working teams through active support of multimedia
technologies and tools of communication. These teams will be formed through the
cooperation between our students and experts with foreign partners from economic
practice. In this cooperation we focussed an attention to possibilities how to make
cooperation with multicultural working teams on international trade more effective.
Project team consists of twelve teachers from UMB in Banská Bystrica and
Poprad Branch, our students and foreign teachers and students from Czech and
Rumanian as well as of other experts from SMEs. These people are experts in
sociology, information technology, accounting and international trade and
business.
Through mutual comparison of our research results we want to find
solutions leaded to the development of a model of effective management of ICT
utilization, which provides the outline concerning requirements of their utilization
in selected areas of companies and businesses. We can obtain such knowledge in
the working process, as well as by educational process.
Aims of projects
- making utilization of electronic communication aimed at adjustment in different
multicultural environment more effective,
- raise the chance of active participation of students at habilitation of their works in
abroad, in a form of short-term territorial mobilities or through videoconferences,
74
- support basic and applied research at the faculty,
- select suitable tools to create, process and present information,
- utilize and develop language skills in an international communication effectively,
- abandon obstacles arising in the process of intercultural communication,
- development of abilities to overcome problems in social communication, with
reference to projects tasks fulfilment in the process of education of sociology,
foreign languages and subjects focused on acquisition skills in the area of work
with information and communication technologies,
- develop rules of „virtual sociology“, methodology and procedures necessary for
virtual cooperation with the aim to make the process of virtual communication
more effective,
- utilize methods of distant education with the possibility to participate in on-line
video-lectures in a form of videoconferences and creation of electronic forms of
presentations to support the process of education.
Outputs
- creation of a portal of cyber- cultural academic advisory service with the aim to
create on-line support for expansion of possibilities of education covering crosscultural affairs,
- implementation of multi-/intercultural items into subjects of studies acquired in
the process of education at our faculty and from foreign universities,
- effectiveness of utilization of electronic communication with the aim to adjust to
different multicultural environments,
- development of active cooperation in business sector with the aim to solve the
tasks of cooperation of virtual working teams in international teams and business.
Conclusion
The small and medium sized enterprises have been assigned growing roles
in economic development in recent years. Many factors influence SME`s success
including industry structure, competition, entrepreneurial decision, employee
relations, entrepreneurial objectives, organisational structure, as well as education,
training and prior experience resulting in managerial skills of SME`s managers.
The risk of doing business on foreign markets is closely related to the need
of good knowledge of business area and terms of business in target country and
leads to looking for simple solution for the risk elimination. The easiest way is to
choose the country with similar conditions (legislation, demand, trade customs,
etc.) on the market. In our opinion, this is why many Slovak small and medium
sized enterprises the most often do trade with partners from Czech Republic. Then
follows EU countries: Germany, Austria, Italy, etc.
Many factors influence SME`s success including industry structure,
competition, entrepreneurial decision, employee relations, entrepreneurial
objectives, organisational structure, as well as education, training and prior
experience resulting in managerial skills of SME`s managers.
Nowadays we appointed what to make to be virtual communication more
effective:
75
1.
For beginning of communication it's needed to acquaint
yourself, about your school or business, about solved problems and cultural
mannerism and differences of yours countries, etc.
The relations among partners can be created more effective by
2.
informal communication – by unofficial chat or e-mail.
3.
Mutual confidence you can adjoin by informing about yours
goals, skills and personal qualities of individual team’s members.
If there are any distinctions in communication sphere it’s
4.
desirable to have a communication expert which has the best knowledge about all
countries.
For the meeting you must set the objectives and avoid a
5.
meeting if the same information could be covered in a memo, e-mail or brief
report.
6.
It is more important to choose the right of a variety
communication media, such as sending an e-mail or posting the information on
your company's intranet or discussion forum or to ring by phone, etc.
If you want to be certain you have delivered the right message,
7.
you can schedule a meeting to simply answer questions about the information you
have sent.
Listen for key comments that flag potential action items and
8.
don't let them pass by without addressing them during your meeting.
Don't finish any discussion in the meeting without deciding
9.
how to act on it.
Literature
BIRIŞ, R., T., KONTRIKOVA, I., 2003. Die Anfrage, Annales Universitatis
Apulensis Philologica, Tom 3, Alba-Iulia. ISSN 1582-5523
HAMAJ, P. ., 2001. Sociálne aspekty využívania šancí celoživotného vzdelávania
a jeho vplyvu na uplatnenie sa v pracovnom procese. In: Zborník z
medzinárodnej vojensko-vedeckej konferencie „Miesto a úloha
celoživotného vzdelávania v kariére profesionálneho vojaka“. Liptovský
Mikuláš: Vojenská akadémia, 2001. s. 125 - 130. ISBN 80-8040-162-4.
POMFFYOVÁ, M. 2005. Pozitíva a negatíva multikultúrneho prostredia a ich
vplyv na rozvoj edukačného procesu. Essentia, Plzeň.
SUDOLSKÁ, M. 2007. Využitie GIS pri modernizácii edukačného procesu. In:
Sborník sympozia GIS Ostrava 2007. VŠB-TU Ostrava.
ZIMERMANOVÁ, K. 2006. Foreign trade - what do expect small and medium
sized enterprises. In: Proceedings from international scientific conference
„Small and medium sized enterprises in era of globalisation and integration“.
Banská Bystrica : UMB, Ekonomická fakulta, 2006. ISBN 80-8083-296-X.
ZIMERMANOVÁ, K. 2004. Small and medium sized enterprises and their
relationship to foreign trade. In: IMEA 2004 – zborník z medzinárodnej
konferencie doktorandov. Pardubice : 2004, s. 399-403. ISBN 80-7194-6796.
76
DAS PROTOKOLL UND DAS ZEUGNIS
Lect. Dr. Rodica Teodora Biriş*, Dr Iveta Kontrikova**
*Western University „Vasile Goldiş“ Arad, **„Matej Bel“ University Poprad, Slovakia
Abstract
In the activities of the companies there are some types of business correspondence,
which may not appear so important at first sight, but they have a significant role regarding
the good development of the company`s activity. From here I have chosen the record and
the letter of reference for a closer study. The record is important, because everything
discussed in a meeting has to be written down. Letters of reference are always important,
especially when you change your workplace.
Keywords: Tätigkeit, Unternehmen, Arbeitgeber, Angestelter, Arbeitsstelle,
Sekretärin, Leistung, Text
In der Tätigkeit der Unternehmen gibt es einige Formen der
Geschäftskorrespondenz, die bei einem ersten Blick nicht so wichtig sind, aber eine
große Rolle in dem guten Ablauf der Tätigkeit des Unternehmens spielen. Von
diesen habe ich das Protokoll und das Zeugniss für eine nähere Beobachtung
ausgewählt. Das Protokoll ist wichtig, weil alles schriftlich aufzunehmen ist, was
man bei einer Sitzung bespricht. Zeugnisse sind immer wichtig, besonders wenn
man die Arbeitsstelle wechselt.
Das Protokoll ist das Schreiben, das man bei jedem Geschäftstreffen, bei
dem wichtige Besprechungen stattfinden, anfertigt. In einem Protokoll werden die
Besprechungen und Beschlüsse aufgenommen, um später als Beweis, als Beleg
oder als Grundlage für weitere Entscheidungen und Maßnahmen zu dienen.
Der Zweck eines Protokolls ist der folgende:
• Informationen zu sichern (es wird das Wichtigste von den Besprechungen
festgehalten)
• zu informieren (Nichtteilnehmer können sich über die Ergebnisse der
Besprechung oder des Geschäftsablaufes informieren)
• Anweisungen zu geben (im Protokoll steht es genau wer, was, bis wann etwas
zu erledigen hat)
• Hilft zur Kontrolle (auf diese Weise wird sehr leicht geprüft, ob die
Anweisungen eingehalten worden sind)
Wie muss ein Protokoll sein?
• es muss sachlich/objektiv, vollständig und klar sein (ohne Missverständnisse)
• es soll leicht verständlich sein
• Inhalt und Sprache müssen neutral sein
• der Text muss der Besprechung angemessen sein
• es soll sehr gut, übersichtlich gegliedert sein
Es gibt mehrere Protokollarten, je nach seinem Zweck:
77
•
Das Verlaufsprotokoll - hier wird der Verlauf der Besprechung und deren
Beschlüsse festgehalten, wie z. B. die Tagesordnung, die Redebeiträge mit den
Namen der Redner; hier wird auch schriftlich festgehalten wer dafür oder
dagegen etwas gesagt hat
• Das Ergebnisprotokoll – in einem solchen Protokoll werden die Ergebnisse der
Besprechung aufgenommen: Tagesordnung Anweisungen, Aufgaben,
Beschlüsse
• Das wörtliche Protkoll – in diesem Protokoll werden alle Beiträge im vollen
Wortlaut festgehalten; jedes Wort wird protokolliert
• Das Stichwortprotokoll – es wird die Tagesordnung genannt, die Namen der
wichtigsten Redner erwähnt, alle Redebeiträge werden in Stichworten
wiedergegeben
Ein Protokoll wird von einer Sekretärin oder von einer anderen ernannten
Person, der “Protokollant” geschrieben. Das Protokoll hat mehrere obligatorische
Elemente wie: den Protokollkopf, die Tagesordnung, den Verlauf und den Schluss.
Der Protokollkopf wird am oberen Teil des Schreibpapiers geschrieben
und enthält folgende wichtigen Elemente:
• Protokollart: Verlaufs-, Ergebnisprotokoll, wörtliches Protokoll oder
Stichwortprotokoll
• Datum und Uhrzeit
• Ort
• Teilnehmerliste: Name und Zahl der Teilnehmer
• Name des Protokollanten
Die Tagesordnung enthält der Reihe nach, alle Besprechungspunkte.
Im Verlauf werden in chronologischer Reihenfolge alle Beiträge der
Redner (bei einem Verlaufsprotokoll) oder die Hauptideen der Besprechung (bei
einem Ergebnisprotokoll) eingetragen.
Zum Schluss muss der Protokollant, dann der Versammlungsleiter und
nachher müssen alle Teilnehmer das Protokoll unterschreiben.
===========================================================
Muster eines Protokolls
============================================================================================
Ergebnisprotokoll der Besprechung der Verkaufsleiter
Datum:
Ort:
Teilnehmer:
13.06.2007
Konferenzsaal
Frau/Herr
1. ……………
2. …………...
3. ……………
4. ……………
78
usw.
Protokollant:
Carmen Schreiner
===========================================================
Tagesordnung:
TOP 1 - Semesterbericht
TOP 2 - Besprechungen
TOP 3 – neue Maßnahmen
===========================================================
Besprechungsaufnahme
…….…………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
…………………
===========================================================
(Unterschrift)
Protokollant
(Unterschrift)
Versammlungsleiter
Das Zeugnis ist ein Schreiben, in dem der Arbeitgeber über die
beruflichen Leistungen, über der Art und Dauer der Beschäftigung des
Arbeitnehmers beurteilend berichtet.
Der Arbeitgeber ist verpflichtet, auf Wunsch des Arbeitnehmers ein
Zeugnis auszustellen. In den meisten Fällen verlangen die Arbeitnehmer, die ihren
Arbeitsplatz wechseln wollen Zeugnisse. Es gibt auch Fälle, in denen der
Arbeitgeber seinem Arbeiter ein Zeugnis gibt, damit er sich eine neue Arbeitsstelle
suchen kann.
Es gibt mehrere Arten von Zeugnissen. Die häufigsten sind die einfachen
und die qualifizierenden Zeugnisse.
Die einfachen Zeugnisse enthalten folgende Angaben:
• Angaben zur Person: Vorname, Name, Geburtsdatum und Geburtsort,
Anschrift
• Art der Beschäftigung mit der genauen Beschreibung der Stellenaufgaben
• Dauer der Beschäftigung
Das einfache Zeugnis enthält keine Beurteilung des Arbeitnehmers.
Die qualifizierenden Zeugnisse sind umfangreicher. Sie enthalten mehrere
Angaben über die Person, die das Zeugnis verlangt:
• Angaben zur Person: Vorname, Name, Geburtsdatum und –ort, Anschrift
• Art der Beschäftigung mit der Beschreibung der Stellenaufgaben
• Dauer der Beschäftigung
• Leistungs- und Verhaltensbeurteilung
• Beurteilung der Arbeitsbereitschaft
• Bereitschaft zur Weiterbildung
• Bereitschaft zur Kooperation
• Beurteilung des Fachwissens
79
•
Empfehlungen für die zukünftige Arbeit
In einem solchen Zeugniss greift der Arbeitgeber beurteilend: er
charakterisiert den Arbeitnehmer und schreibt mehrere Daten bezüglich der Arbeit
die sein Eingestellter durchführen musste. Für den neuen Arbeitgeber sind diese
Zeugnisse viel wertvoller als die einfachen, da ihm diese nützlichen Informationen
zur Person, die er einstellen will, bringt. So kann er sich ein genaueres Bild über
die von ihm gesuchte Person machen.
Die oben genannten Punkte können mit Schulnoten wie: sehr gut, gut,
befriedigend, zufriedenstellend, ausreichend oder unbefriedigend bewertet werden.
===========================================================
Beispiel für ein einfaches Zeugnis:
===========================================================
Briefkopf
Zeugnis
Name und Vorname:
Geburtsort und – datum:
Ständiger Wohnsitz
Schuster Monika
Ingolstadt, 10.03.1981.
3762 Ingolstadt, W. v.
Humboldstr. Nr.4
Eintritt in das Unternehmen:
01.03.2000
===========================================================
Beispiel für ein qualifizierendes Zeugnis:
===========================================================
Briefkopf
Zeugnis
Name und Vorname:
Geburtsort und –datum:
Ständiger Wohnsitz:
Schuster Maria
Hermannstadt, 17.03.1966.
3762 Mannheim, Waldschnittstr. Nr.424
Eintritt in das Unternehmen:
01.05.1987
Tätigkeiten:
01.05.1987- 31.12.1987
Gehilfin in der Textilienverarbeitungsabteilung
05.01.1988-12.10.1994
Arbeiterin in derselben Abteilung
vom 12.10.1994
80
Meister in der Abteilung für die Verarbeitung
der Textilien
Fachwissen:
Qualität de Arbeit:
gute Fachkenntnisse im
Textilwarenbereich
schnell, aber gründlich und
gewissenhaft
Leistungen:
Verhalten:
Teamwork:
überall gute und sehr gute Leisungen mit
bemerkenswerten Erfolge
immer freundlich, wegen ihrer
beliebt
besonderen Art sehr
immer hilfsbereit den Kollegen
gegenüber
Frau Schuster Maria hat das Arbeitsverhältnis gekündigt, weil Sie einen neuen
Arbeitsplatz in der Nähe ihrer Wohnung gefunden hat. Wir bedauern ihren
Entschluss, haben aber Verständnis dafür und empfehlen sie voll Vertrauen für
ihren neuen Arbeitsplatz.
Mannheim, den 10.04.2007
Anne Greber
Personalchefin
Die qualifikazierende Zeugnisse sind am wichtigsten, weil sie viele
Informationen über eine gewisse Person enthalten.
Literature
BIRIŞ, Rodica (2002): CorespondenŃă comercială în limba germană (Deutsche
Handelskorrespondenz), Ed. Servosat, Arad, ISBN 973-9442-31-5
CĂTĂNESCU, Georgeta-Ana (1999): Kaufmännischer Schriftverkehr, Editura
Mirton, Timişoara.
HARTLEY, Paul, ROBINS, G, (1997), Germana pentru oamenii de afaceri,
Editura Teora, Bucureşti
KONTRIKOVA, Iveta, BIRIŞ, Rodica (2004) : Der Handelsbrief in der deutschen
Umgangssprache, Studia Universitatis „Vasile Goldis” Arad, seria ŞtiinŃe
Economice, 2004
NICOLAS, G., SPRENGER, M., WEERMANN, W. (1993): Wirtschaft auf
Deutsch, Klett Verlag, München
81
*** „Langenscheidts Musterbriefe-100 Briefe Deutsch“, Langenscheidt Verlag,
Berlin und München, 1992
TOOLS FOR ASSESMENT OF DEVELOPMENT
THROUGH STRUCTURAL FUNDS PROJECTS – THE
COST-BENEFIT ANALYSIS
Conf. univ. dr. Horatiu Soim, Conf. univ. dr. Vichentie Maniov
Universitatea de Vest „Vasile Goldis” Arad, Facultatea de ŞtiinŃe Economice, Bd.
RevoluŃiei, nr. 81, marketing@uvvg.ro
Abstract:
The accession to European Union represents for most of the former communist
countries a huge opportunity. Or at least in this way sounds the opinion of these countries
leaders. The transformation of this potential in reality depends on how the Structural Funds
will be absorbed. The point is not only about absorption percentage of this funds but even
more important about the quality of the submitted projects. The assessment of these
projects is focused on the economic and social efficiency of these public interventions. At
the local authorities level the interest is regards more the socio-economic development than
the welfare of the individual beneficiary of the project. This is the reason why the costbenefit analysis represents the main instrument for assessing and selecting the projects. This
analysis takes into account both the financial input and output flows and the elements that
distort them or that are ignored in a larger socio-economic context. There are added indirect
taxes, distortions, relative to the market prices, of the input and output prices, and
externalities – positive and negative involved by the project. A distinctive element, due to
the life time of the investment, and diversity of the aspects it has an impact on, is
represented by the risks introduced by the imprecise estimation of the input variables. Risk
analysis has several steps: identification of critical variables through sensitivity analysis,
determination of optimistic and pessimistic situations and finally the probability analysis
(realized in this paper using Monte Carlo method) which allow us to determine the
expected values of Net Present Value and Internal Rate of Revenue (including their
distribution).
Keywords: cost-benefit analysis, risk analysis, Net Present Value, Internal Rate of
Revenue, probability distribution
I. Introduction
The accession to European Union represents for most of the former
communist countries a huge opportunity. Or at least in this way sounds the opinion
of these countries leaders. The transformation of this potential in reality depends on
how the Structural Funds will be absorbed.
82
The point is not only about absorbtion percentage of this funds but even
more important about the quality of the submitted projects. The assesment of these
projects is focused on the economic and social efficiency of these public
interventions. At the local authorities level the interest is regards more the socioeconomic development than the wellfare of an individual beneficiary.
This is the reason why the cost-benefit analysis represents the main
instrument for assesing and selecting the projects. This analysis takes into account
both the financial input and output flows and the elements that distort them or that
are ignored in a larger socio-economic context. There are added indirect taxes,
distorsions, relative to the market prices, of the input and output prices, and
externalities – positive and negative involved by the project. A distinctive element,
due to the life time of the investment, and diversity of the aspects it has an impact
on, is represented by the risks introduced by the imprecise estimation of the input
variables. This is why it is necesary, in order to increase the realism of the results,
to use probability distributions for input variables and to obtain probability
distributions for the output variables.
In the second part are presented the elements of the cost-benefit analysis
and the way of calculating the main output variables: Net Present value (NPV),
Internal Rate of Revenue (IRR), cost-benefit ratio (B/C).
In the third part describes the risk analysis which is realized in three steps:
identifying critical variables through sensitivity analysis, determining optimistic
and pesimistic variables, and finally probability analysis (Monte Carlo method)
that permit the calculation of expected NPV and IRR values (including their
distribution).
In the third part are presented the results obtained in a case study.
The discution of the method and the results is presented in the fourth part.
II. MATERIAL ŞI METHOD
The cost–benefit analysis represents an important instrument for assesing
the efficiency of an investment.
It refferes both to financial efficiency, reflected by the revenues obtained
with the costs involved: investment costs and operating costs, and socio-economic
efficiency that takes into account indirect effects that don’t imply a cash-flow for
the investor. The financial and economic analysis has to take into account the
following mai elements:
- the life period, which is economic viable and is lenghty enough in
order to evaluate the investment impact on medium and long term
- realistic prices
- financial planning has to assure the sustenability by sincronysing the
input and output flows
The main input variables used in financial analysis are investment costs,
operating costs, lifetime of investment, discount rate, interest rate, inflation rate,
incomes for the investors (including their timing), and the rates of the main taxes.
The building of the cashflow, which include all these elements lead to estimating
financial sustenability (is proved by the existence of a positive cumulated cashflow
83
in every year during the lifetime of the investment). At the same time we can
calculate the values of financial IRR and NPV, which indicate the project capacity
for financial efficiency.
The financial Net Present Value is defined as:
n
NPV (S) =
S0
∑ a ∗ S = (1 + i)
t
t
t =0
0
+
S1
Sn
, where St is the balance
+ ... +
1
(1 + i )
(1 + i ) n
of cash flow funds at time t, and at is the financial discount factor chosen for
discounting.
The financial Internal Rate of Return is defined as the interest rate that
zeros out the Net Present Value of the investment:
n
NPV (S) =
S0
∑ (1 + IRR)
t =0
t
The cost-benefit ratio is determined by dividing the sum of discounted
benefits to the sum of discounted costs.
n
∑a ∗ B
B/C =
t
t
∑a ∗C
t
t =0
n
t
t =0
If these indicators are relevant in private financed projects, in the case of
the project financed by European Union funds the analysis has to be extended
beyond the direct financial effects. For this ”investor” an equal importance has the
indirect social and economic effects: economic growth of the region, lowering
unemployment, reducing polution, etc. The analysis in this case has to include
them. An important problem for socio-economic analysis is the monetary
measurement of these externalities, positive and negative, and the distorsions of
the market prices used. The results of this analysis are synthesized in economic
NPV, IRR and B/C, which indicate the project capability to be efficient from a
socio-economic point of view.
Risk analysis is important for identifying critical variables and
estimating, in a probabilistic way, the output variables. Critical variables are those
who decisively influence the financial and economic results of the project. A
simple method to is to determine the percentage variation of NPV and IRR at a 1%
variation for the input variables. We can say that a variable is critical if its 1%
variation leads to a more tha 1% variation of IRR, and a more that 5% variation of
NPV.
III. RESULTS
In order to clarify the things presented we propose a situation case –
transport infrastructure - with hypothetical data. The discount rate used is 6%.
84
Tabel 1 Calculating the economic indicators of the investment - Euro
Year 1
Fiscal correction
Economies of
time
Economies of
fuel
Indirect effects
(profit, wages,
taxes)
Total of external
benefits
Incomes
Decreasing of
polution
Residual value
Total incomes
Labor costs
Material costs
Administrative
costs
Utilities costs
Total operating
costs
Investment –
labor costs
Investment –
material costs
Investment adminstrative
costs
Investment –
utilities costs
Total investment
costs
Total costs
Net cash flow
Cumulated net
cash flow
IRR economic
NPV economic
Year 2
-377.578
Year 3
-357.120
Year 4
-92.994
199.314
347.031
2.328.040
2.201.899
245.065
.......
-197.311 .......
.......
217.086
.......
359.177
.......
519.967
Year
25
Year
26
Year
27
-2.548.509 -2.664.466 -2.785.699
917.951
976.635 1.038.759
552.424
563.473
574.742
6.716.007 7.021.585 7.341.068
.......
1.950.462
1.844.780
698.416
0
0
0
19.989
1.950.462
1.844.780
718.405
4.271
6.834
3.417
2.563
898.919
5.637.874 5.897.228 6.168.870
0 .......
.......
21.240
.......
920.159 .......
5.594 .......
8.951 .......
.......
4.475
3.357 .......
0
0
53.475
55.505
0
57.596
19.291.487
5.691.349 5.952.733 25.517.953
8.604
13.946
19.627
13.767
22.314
31.403
6.883
11.157
15.701
5.162
8.368
11.776
34.416
55.784
78.506
.......
17.084
22.377
.......
1.333.021
1.260.793
6.665.103
6.303.964
.......
.......
6.331.847
5.988.766
2.332.786
2.206.388
.......
.......
16.662.756 15.759.911
22.377 .......
34.416
55.784
78.506
897.782 ....... 5.656.932 5.896.949 25.439.446
.......
-14.712.294 -28.627.425 -27.926.104 -27.028.322
43.368.568 49.265.517 74.704.963
16.662.756 15.759.911
17.084
-14.712.294 -13.915.131
701.321
8,00%
8.654.284
In this case the economic IRR is higher than the discount rate, the NPV has
a positive value so the investment is efficient from the socio-economic point of
view. Though the differences are small so there is a risc if the estimated values will
differ in reality. This is why there is necesary to go further by adding a risk
analysis.
85
In the following example we can see that there are not critical variables,
according to the previous definition, but a greater elasticity correspond to incomes,
material and administrative costs.
Senzitivity IRR at costs and traffic indicators variations
6%
4%
2%
0%
-2%
-4%
-6%
-10%
-9%
-8%
-7%
-6%
-5%
-4%
-3% -2%
-1%
0
1%
2%
3%
4%
5%
6%
7%
Variation of materials cost
Variation of labour cost
Variation of transportation cost
Variation of energy cost
8%
9%
10%
Variation of traffic due economies
Fig. 1 Senzitivity of IRR
Another step is to calculate the output variables in two cases: optimistic
and pesimistic. The optimistic case (defined by decrease of costs with 5% and
increase of incomes with 10%) leads to the following output values IRRec =
10,55% si NPVec = 5.919.008 Euro. The pesimistic case (defined by increase of
costs with 5% and decrease of incomes with 10%) leads to the following output
values IRRec = 4,79% si NPVec = - 1.434.456 Euro. We can see that if the things
don’t work as we expected the project can fail. That is why we need a risk
probability analysis. This is made through calculating the probability distribution
for IRR and NPV by asigning a probability distribution to input variables. The
most used method is Monte Carlo and consists in making calculus of outputs using
a random combination of the inputs variables in the proportion defined by
probability distributions estimated for them. For example we can aply the method
for the input variable – traffic (estimation of the percentage change of the variable).
We have estimated a probability distribution with the following shape:
Tabel. 2 The probability of estimated evolution of traffic
Traffic
-2%
Probability 1%
-1%
3%
0
5%
1%
9%
2%
15%
3%
17%
4%
20%
5%
15%
6%
10%
7%
5%
86
Probability distribution for the evolution of traffic
25%
20%
15%
10%
5%
0%
-2%
1%
0
1%
2%
3%
4%
5%
6%
7%
Fig. 2. Probability distribution for the evolution of traffic
In this situation we obtain the following probability distribution for the output
variables IRRec and NPVec40:
Probability distribution for IRR
Distribution probability for NPV
40%
45%
35%
40%
30%
35%
25%
30%
25%
20%
20%
15%
15%
10%
10%
5%
5%
0%
0%
7,95%
8,00%
8,05%
8,10%
8,15%
8,20%
8,25M
8,50M
8,75M
9,00M
9,25M
9,50M
Fig 3. Probability distribution for IRR and NPV
IV. Conclusion
The assessment of the European Union funded projects is focused on the
economic and social efficiency of these public interventions.
The cost–benefit analysis represents an important instrument for assesing the
efficiency of an investment.
The results of this analysis are synthesized in economic NPV, IRR and B/C, which
indicate the project capability to be efficient from a socio-economic point of view.
Risk analysis is important for identifying critical variables and estimating,
in a probabilistic way, the output variables.
40
M – represents millions of Euro.
87
The most used method is Monte Carlo and consists in making calculus of
outputs using a random combination of the inputs variables in the proportion
defined by probability distributions estimated for them.
References
Brent, R.J., 1996, Applied cost-benefit analysis, Cheltenham (UK), Edward Elgar.
Dinwiddy C., Teal F., Principles of cost-benefits analysis for developing countries,
Cambridge University Press, 1996.
Economic Development Institute, 1996, The economic evaluation of projects,
World Bank,Washington DC.
Kohli, K.N., 1993, Economic analysis of investment projects: A practical
approach, Oxford, Oxford University Press for the Asian Development
Bank.
Massimo Florio, Ugo Finzi, Mario Genco, François Levarlet, Silvia Maffii,
Alessandra Tracogna, Silvia Vignett, Guide to cost-benefit analysis of
inverstment projects,
Mishan, E.J., 1994, Cost Benefit Analysis: an informal introduction, 4th
edition,New York, Routledge.
Saerbeck R., 1990, Economic appraisal of projects. Guidelines for a simplified
costbenefit analysis, EIB Paper n.15, European Investment Bank, Luxembourg.
TRATAMENTE CONTABILE APLICABILE
CREDITELOR ACORDATE DE CATRE BĂNCI.
DIFERENłE ÎNTRE STANDARDELE LOCALE ŞI IFRS
Lect. univ. drd. David Delia, lect. univ. drd. Păiuşan LuminiŃa
Universitatea de Vest Vasile Goldiş Arad, Facultatea de ŞtiinŃe Economice.
Str. Cocorilor nr. 57, 310426 Arad, România, marketing@uvvg.ro
Abstract
Accounting treatment in accordance with the national and according with the
international standards are presented. An example illustrates the content.
Keywords : Accounting treatment, loan, local standards, IFRS
Având în vedere obiectul de activitate al instituŃiilor de credit, principalele
diferenŃe dintre standardele internaŃionale de raportare financiară şi standardele
locale de contabilitate rezultă din aplicarea IAS 32 – Instrumente financiare:
Prezentare si descriere şi IAS 39 Instrumente financiare: Recunoastere şi evaluare.
88
Instrumentele financiare cuprind o gamă largă de active şi pasive. Acestea
includ atât instrumentele financiare primare (numerar, creanŃe, datorii şi acŃiuni ale
altor societăŃi) cât şi instrumente financiare derivate (contracte la termen, contracte
futures, opŃiuni, swap-uri de curs de schimb sau de rată a dobânzii)41.
Un instrument financiar reprezintă orice contract ce generează simultan un
activ financiar pentru o întreprindere şi o datorie financiară sau un instrument de
capitaluri proprii pentru altă întreprindere42. În conformitate cu IAS 39,
instrumentele financiare sunt clasificate în patru categorii :
- Active financiare la valoarea justa în contul de profit şi pierdere,
- InvestiŃii păstrate până la scadenŃă,
- Împrumuturi şi creanŃe,
- Active financiare deisponibile pentru vânzare.
Am centrat prezentarea lucrării pe categoria creditelor întrucât acestea
deŃin ponderea în totalul activelor băncii
Incepând cu 1 ianuarie 2007 societăŃile bancare aplică normele europene.
Tratamente contabile în conformitate cu reglementările contabile
locale
Evaluarea iniŃială
CreanŃele asupra clientelei reprezintă ansamblul creanŃelor, inclusiv cele
aferente operaŃiunilor de factoring deŃinute asupra clienŃilor, indiferent de
destinaŃiile lor actuale.
Creditele acordate prin remiterea de fonduri direct împrumutatului sunt
recunoscute în bilanŃ când aceste fonduri sunt puse la dispoziŃia acestora. Aceste
credite sunt recunoscute iniŃial la cost, reprezentat de valoarea justă a fondurilor
acordate la iniŃierea creditului.
Evaluarea ulterioară
În conformitate cu reglementările contabile emise de Banca NaŃională a
României, creanŃele asupra clientelei erau evaluate ulterior şi prezentate în bilanŃ la
valori nete de provizioane şi de rambursări.
Provizioanele specifice pentru risc de credit se determină în conformitate
cu Regulamentul BNR 5/2002, modificat şi completat cu Regulamentele 7/2002, şi
8/2005, Ńinând seama, la nivelul fiecărui client, de serviciul datoriei (capacitatea
clientului de a rambursa creditul), performanŃa financiară stabilită în funcŃie de
factori cantitativi (lichiditate, solvabilitate, risc şi profitabilitate) şi factori calitativi
(modul de administrare a entităŃii economice, calitatea acŃionariatului, garanŃiile
primite şi condiŃiile de piaŃă) şi iniŃierea de proceduri judiciare.
Dobânzile scurse neajunse la scadenŃă erau înregistrate în conturi de
creanŃe ataşate în corespondenŃă cu conturile de venituri pe baza dobânzii
contractuale.
Tratamente contabile în conformitate cu standardele internaŃionale
41
42
CG 49
IAS 39.8 şi IAS 32.5
89
In conformitate cu IAS 39 (pct. 43), atunci când un activ financiar este
recunoscut iniŃial, o entitate îl va evalua la valoarea sa justă. Evaluarea ulterioara se
realizează conform clasificării în cele patru categorii, respectiv pentru cele
clasificate în categoria împrumuturi şi creanŃe la costul amortizat.
Reglementarile contabile locale nu prevăd evaluarea creditelor acordate
clienŃilor la cost amortizat, pe baza ratei dobanzii efective.
Costul amortizat al unui activ financiar este valoarea la care activul
financiar este evaluat la recunoaşterea iniŃială minus rambursările de principal, plus
sau minus amortizarea cumulată utilizând metoda dobânzii efective pentru fiecare
diferenŃă dintre valoarea iniŃială şi valoarea la scadenŃă şi minus orice reducere
(directă sau prin utilizarea unui cont de provizioane) pentru depreciere sau
imposibilitatea de recuperare.
Metoda dobânzii efective este o metodă de calcul al costului amortizat al
unui activ financiar (sau al unui grup de active financiare) şi de alocare a profitului
din dobânzi în perioada relevantă. Rata efectivă a dobânzii reprezintă rata care
actualizează exact fluxurile viitoare preconizate ale sumelor primite în numerar pe
durata de viaŃă aşteptată a instrumentului financiar sau, acolo unde este cazul, pe o
durată mai scurtă, valoarea contabilă netă a activului financiar. La calcularea ratei
dobânzii efective, o entitate va estima fluxurile de trezorerie luând în considerare
toate condiŃiile contractuale ale instrumentului financiar (spre exemplu, plata în
avans), dar nu va lua în calcul pierderile viitoare din creditare.
Calculul include toate comisioanele şi punctele plătite sau încasate de
părŃile participante la contract care fac parte integrantă din rata dobânzii efective (a
se vedea IAS 18), costurile de tranzacŃie şi toate celelalte prime şi reduceri.
90
Exemplu practic
Pentru a sublinia diferenŃele dintre tratamentul contabil aplicat de
institutiile de credit conform reglementarilor contabile locale şi cerintele
standardelor internaŃionale de contabilitate, vom prezenta atât modul de calcul cât
şi înregistrarea în contabilitate a unui credit acordat de o instituŃie de credit.
La 1 ianuarie anul N , BRD GSG Arad acordă un credit pe 4 ani de
40.000 RON unui client persoană juridică, cu o dobândă anuala fixa de 12%. Banca
percepe un comision în suma de 800 RON, la acordarea creditului pentru analiza şi
evaluarea persoanei juridice şi a garanŃiilor aferente creditului. Banca clasifică
creditul în categoria împrumuturi şi creanŃe. Graficul de rambursare prevede rate
anuale de principal în sumă de 10.000 RON, precum şi plata anuală a dobânzii.
Determinarea costului amortizat
Pentru a calcula costul amortizat, trebuie sa fie întâi determinată rata de
dobandă reală, luând în calcul toate fluxurile de numerar aferente acestui credit,
inclusiv comisionul iniŃial perceput pentru acordarea creditului.
Comisioanele care sunt parte integrantă a randamentului efectiv al
instrumentului financiar sunt tratate ca o ajustare a ratei dobânzii reale. In general,
aceste comisioane care sunt recunoscute ca o ajustare a ratei dobânzii reale sunt
acelea legate de emiterea sau achiziŃionarea unui instrument financiar (de exemplu,
comisioanele pentru întocmirea dosarelor de credit care reprezintă contraprestaŃia
unor activităŃi, cum ar fi: evaluarea situaŃiei financiare a împrumutatului, evaluarea
şi înregistrarea garanŃiilor şi a altor contracte similare, elaborarea şi procesarea
documentelor, precum şi încheierea tranzacŃiei).
Fluxurile de numerar aferente acestui credit şi folosite în calculul ratei
dobânzii reale sunt detaliate după cum urmează:
Principal
Flux
numerar
ianuarie N
-40.000
decembrie N 10.000
decembrie N+1 10.000
Total
-
Dobânda
de Flux de
numerar
4.800
3.600
2.400
1.200
12.000
Comision
încasat
800
800
Total fluxuri de
numerar
-39.200
14.800
13.600
12.400
11.200
12.800
Rata dobânzii reale calculată pe baza fluxurilor de numerar ale creditului
este de 13,0246%. Aceasta poate fi obŃinută rezolvând următoarea ecuaŃie (unde y
= rata anuală de actualizare):
39.200 =
14.800 13.600 12.400 11.200
+
+
+
(1 + y ) (1 + y ) 2 (1 + y ) 3 (1 + y ) 4
91
Decembrie N
decembrie N+1
decembrie N+2
decembrie N+3
Total
Total fluxuri Factor
de Flux
de numerar actualizare actualizat
14.800
1.130246
13.097
13.600
1.277352
10.647
12.400
1.443841
8.591
11.200
1.631895
6.865
52.000
39.200
Schema de amortizare este:
Cost
Principal
amortizat rambursat
ianuarie N
39.200
10.000
decembrie N
29.502
10.000
10.000
decembrie N+2 9.910
10.000
39.200 * 13,0246 %
5.102-4.800
Dobanda
Amortisment contract
302 (2)
240
168
90
800
Total
venit
dobanda reala
4.800
3.600
2.400
1.200
12.000
5.102 (1)
3.840
2.568
1.290
12.800
Inregistrările în contabilitate conform standardelor locale sunt:
Acordarea creditului
2021
Credite de trezorerie
2511
Conturile clientelei
Incasarea comisionului
2511
7029
Venituri din comisioane
Lunar, se înregistrează creantele atasate
2027
CreanŃe ataşate
7021
Venituri din dobanzi
*400 = 4.800/12
La data scadenŃei
Rambursare principal
1111
DisponibilităŃi la BNR
2021
40.000
40.000
800
800
400*
400
10.000
10.000
Incasare dobândă
92
1111
2027
Creante atasate
4.800
4.800
Înregistrarea în contabilitate utilizând metoda dobânzii efective
Acordarea creditului :
2021
40.000
2511
40.000
Încasarea comisioanelor
2511
20272
Sume de amortizat
800
800
Lunar, înregistrarea creanŃelor ataşate şi înregistrarea pe venituri a comisioanelor
care sunt parte integrantă a randamentului creditului.
20272
Sume de amortizat
25,2 *
20271
CreanŃe ataşate
400**
7021
Venituri din dobânzi
425,2
* 25,2 = 302/12
** 400 = 4.800/12
La data scadenŃei
Rambursare principal
1111
2021
Incasare dobanda
1111
20271
Creante atasate
10.000
10.000
4.800
4.800
In urma acestui studiu se desprind următoarele concluzii :
- Se observă că utilizarea metodei dobanzii efective are impact atât în bilanŃ cât şi
în contul de profit şi pierdere;
- Metoda dobânzii efective (Dobanda Anuala Efectiva) demonstrează “costul”
real a unui produs de creditare;
- DAE ia în considerare toate cheltuielile cu dobânda, de pe toata durata creditului,
precum şi toate taxele şi comisioanele aferente;
- Spre deosebire de standardele locale tratamentul contabil prin prisma normelor
europene permite o informare completă şi clară a debitorului cu privire la
rambursarea creditului şi a dobânzilor
***
Bibliografie
Standardele InternaŃionale de Raportare Financiară IFRS 2006
93
***
Ghid pentru înŃelegerea şi aplicarea Standardelor InternaŃionale de
Contabilitate
IAS 32 Instrumente financiare : prezentare şi descriere, Editura CECCAR,
Bucureşti, 2003
***
Ghid pentru înŃelegerea şi aplicarea Standardelor InternaŃionale de
Contabilitate
IAS 39 Instrumente financiare: Recunoaştere şi evaluare
***
Norme interne BRD GSG
***
Revista FinanŃe Bănci Asigurări – nr.1 din ianuarie 2007
***
www.iasb.org
REGLEMENTĂRI CONTABILE CONFORME CU CELE
DIN UNIUNEA EUROPEANĂ ŞI CU STANDARDELE
INTERNAłIONALE DE CONTABILITATE
Lect.univ.drd.Paiusan Luminita, Lect.univ.drd.David Delia
Universitatea de Vest Vasile Goldis, Arad, Facultatea de ŞtiinŃe Economice
Str. Cocorilor nr. 57, 310426 Arad, România, marketing@uvvg.ro
Abstract
Under the conditions of Romania’s adhering to the European Union and of
the amplification of the globalization process, the conformation of the national
norms and settlements in accoutancy with the uropean and international ones
became a pressing necessity. This paper work tries to present the difference betwen
what i tis now, in the practice of the accountancy system and what it shoud be,
according to „The Accountancy Development Programme”. The entire legislative
activity of the Ministry of Public Finance has the following main objectives: the
conformation of the legislation with the European settlements in the field of
activity and getting the system to the international standards of accountancy. Thus,
the ordinance (disposition) 1752/ 2005 established the fundamental principles and
rules of the accountancy, the form and contend of the annual financial situations.
Key words: globalization process, norms and settlements in accountancy,
accountancy system, accountancy development programme, legislative activity, objectives,
international standards of accountancy, principles and rules of the accountancy, annual
financial situations
Banca Mondială, OrganizaŃia Economică pentru ComerŃ şi Dezvoltare şi
Fondul Monetar InternaŃional au fost confruntate în anul 1998, anul declanşării
unei puternice crize financiare mondiale, cu o serie de probleme ( lipsa de
94
transparenŃă a informaŃiilor financiare , dificultăŃi în comparabilitatea indicatorilor
macroeconomici, sisteme diferite – de la o zonă la alta, de la o Ńară la alta – de
contabilitate etc. , care au fost de natura, pe de o parte de a îngreuna procesul de
analiză coerentă a cauzelor acestui fenomen şi, pe de altă parte, de a proiecta soluŃii
viabile pe termen mediu şi lung .
În acest context, organismele internaŃionale menŃionate au lansat o
iniŃiativă comună de structurare, standardizare şi armonizare a arhitecturii
indicatorilor macroeconomici, precum şi a arhitecturii financiare în scopul
prevenirii evenimentelor nedorite şi a proiectării unor soluŃii regionale pe termen
mediu şi lung . Aceste eforturi au fost susŃinute şi de Consiliul pentru Standardele
InternaŃionale de Contabilitate ( IASB).
În condiŃiile aderării României la Uniunea Europeană dar şi a amplificării
an de an, a procesului de globalizare a devenit o necesitate stringentă conformarea
normelor şi reglementărilor naŃionale cu cele europene, dar şi cu cele internaŃionale
1.1. Stadiul conformării sistemului contabil din România cu cel practicat pe
plan internaŃional
În prezent contabilitatea practicată în societăŃile comerciale din
Ńara noastră este în plin proces de conformare prin OMFP nr.1752/17.XI.2005 cu
Directivele Contabile Europene şi cu Standardele InternaŃionale de Contabilitate în
scopul de a răspunde cerinŃelor de analiză financiară necesară pregătirii deciziilor
economice, a asigurării comparabilităŃii şi tratamentului contabil al afacerilor
derulate .
În tratarea stadiului de conformare încă de la început trebuie
precizată particularitatea sistemului de contabilitate din România, comparativ cu
cel din UE, şi anume faptul că politica fiscală este inclusă î sistemul legislativ
naŃional, deci are un caracter obligatoriu, în timp ce în alte state membre ale UE în
cazul marilor corporaŃii acestea au adoptat standardele internaŃionale în afara
propriului lor sistem legislativ, specific, iar sistemul contabil practicat în
întreprinderile mici şi mijlocii respectă reglementările din directivele europene
(care de cele mai multe ori sunt benevole, dat fiind faptul că acestea au o acŃiune
mai generală şi uneori chiar mai limitată decât reglementările comisiei europene).
Prezenta lucrare încearcă să realizeze o punctare între ceea ce este
în prezent în practica sistemului de contabilitate, şi ceea ce ar trebui să fie în raport
cu „Programul de dezvoltare a contabilităŃii” şi legea contabilităŃi nr. 82/1991 –
republicată .
Întreaga activitate legislativă a MFP privind perfecŃionarea
sistemului de contabilitate are ca obiectiv de bază: (i) conformarea legislaŃiei cu
reglementările europene în domeniu, odată cu aderarea la Uniunea Europeană,
paralel cu (ii) alinierea sistemului la Standardele InternaŃionale de Contabilitate,
situaŃie de altfel impusă de extinderea procesului de globalizare economică şi de
dezvoltare a pieŃelor de capital internaŃionale .
Prevederile din Ordinul
nr.1752/ 2005 pentru aprobarea
reglementărilor contabile conforme cu Directiva a IV –a şi a VII- a ComunităŃilor
Economice Europene şi cu Standardele InternaŃionale de Contabilitate, stabilesc
95
principiile şi regulile contabile de bază, forma şi conŃinutul situaŃiilor financiare
anuale. Aria de aplicabilitate a acestui act normativ se referă la următoarele
aspecte:
modul de întocmire a situaŃiilor financiare începând cu 1
a)
ianuarie 2006 , care se face pe categorii de unităŃi , diferenŃiate în funcŃie de cifra
de afaceri, valoarea activelor şi numărul de salariaŃi ;
b)
redefinirea actorilor/ agenŃilor economici , care începând cu
exerciŃiului financiar al anului 2006 vor rămâne în afara prevederilor Directivei a
IV –a a CEE şi pentru care , la acea dată, se vor aplica prevederile Legii
contabilităŃii nr.82/1991, republicată, împreună cu reglementările de aplicare a
acesteia .
În strategia de politică fiscală a MFP se prevede că începând cu anul 2006 sistemul
de contabilitate al societăŃilor comerciale din România va fi conform cu cel din
Uniunea Europeană, fapt ce va permite analize financiar – contabile comparabile
cu cele ale partenerilor europeni .
1.2. ModalităŃi de întocmire şi de prezentare a situaŃiilor financiar –
contabile ale întreprinderilor
Fiecare întreprindere are obligaŃia să întocmească situaŃii financiare
semestriale şi anuale, care includ: bilanŃul, contul de profit şi pierdere, situaŃia
modificărilor capitalului propriu situaŃia fluxurilor de numerar şi trezorerie,
politici contabile şi note explicative.
La baza întocmirii situaŃiilor financiare ale întreprinderilor se află nouă
principii şi reguli contabile ce trebuie respectate de către toŃi agenŃii economici
după cum urmează :
Principiul continuităŃii activităŃii – acesta presupune ca într-un viitor
previzibil , întreprinderea îşi continuă în mod normal funcŃionarea, fără a intra în
imposiblitatea continuării activităŃii. În cazul în care administratorii unei
întreprinderi au avut cunoştinŃă de unele elemente de nesiguranŃă referitoare la
anumite evenimente care pot afecta capacitatea acesteia de a-şi continua activitatea
este necesară consemnarea lor în note explicative.
Principiul permanenŃei metodelor contabile practicate – modificările
politicii contabile sunt permise doar dacă acestea sunt cerute de lege sau de un
standard contabil legiferat, iar în acest caz este necesară menŃionarea lor în note
explicative .
Principiul prudenŃei – valoarea oricărui element trebuie să fie determinată
pe baza principiului prudenŃei, care are în vedere următoarele aspecte :
În stabilirea valorii unui element din contabilitate se iau în
A)
considerare numai profiturile realizate până la data încheierii exerciŃiului
financiar;
B)
În înregistrările contabile efectuate se Ńine seama de toate
obligaŃiile previzibile , precum şi de pierderile potenŃiale care au luat
naştere între data încheierii exerciŃiului financiar şi data întocmirii
bilanŃului contabil;
96
C)
Se va Ńine seama de toate ajustările de valoare datorate
deprecierilor, chiar dacă rezultatul exerciŃiului financiar este profit sau
pierdere.
(2) Principiul independenŃei exerciŃiului financiar – presupune luarea în
considerare a tuturor veniturilor şi cheltuielilor corespunzătoare exerciŃiului
financiar pentru care se putea face raportarea completă a rezultatelor activităŃii
întreprinderii .
(3)
Principiul evaluării separate a elementelor de activ şi de pasiv –
impune stabilirea valorii totale corespunzătoare unei poziŃii din bilanŃ, care se va
determina separat pentru fiecare element individual de activ sau de pasiv .
(4) Principiul intangibilităŃii – bilanŃul contabil de deschidere a unui exerciŃiu
financiar trebuie să corespundă cu bilanŃul contabil de închidere a exerciŃiului
precedent , cu excepŃia corecŃiilor impuse de aplicarea prevederilor din IAS 8 .
(5) Principiul necompensării – valorile elementelor ce reprezintă active nu pot fi
compensate cu valorile elementelor ce reprezintă pasive, cu excepŃia compensărilor
între active şi pasive admise prin standardele InternaŃionale de contabilitate .
(6) Principiul prevalenŃei economicului asupra juridicului – informaŃiile
prezentate în situaŃiile financiare ale întreprinderilor trebuie să reflecte realitatea
economică a evenimentelor şi tranzacŃiilor efectuate şi, nu numai forma lor
juridică.
(7) Principiul pragului de semnificaŃie – elementele care au valori semnificative
într-un exerciŃiu financiar trebuie prezentate distinct în cadrul situaŃiilor financiare,
iar componentele cu valori semnificative, care au aceeaşi natură se însumează,
nefiind necesară prezentarea lor separată.
Trebuie menŃionat că de la cele nouă principii contabile prezentate mai sus
sunt permise abateri numai în cazuri excepŃionale şi acestea se vor detalia în notele
explicative cu precizarea motivelor care au generat aceste abateri , precum şi cu
efectuarea unei evaluări a efectului acestora asupra activelor, datoriilor, poziŃiei
financiare şi a profitului sau pierderilor întreprinderii .
În prezent în practica contabilă din România se aplică legea contabilităŃii
nr. 82/1991, republicată, împreună cu reglementările contabile conforme cu
Directiva a IV –a şi a VII- a a ComunităŃilor Economice Europene şi cu
Standardele InternaŃionale de Contabilitate (vol. 1); cadrul general de întocmire şi
prezentare a situaŃiilor financiare este elaborat de comitetul pentru standarde
internaŃionale de contabilitate(vol.2) şi are la bază Standardele internaŃionale de
contabilitate ( vol.3) precum şi ghidurile profesionale ( vol.4).
În situaŃiile în care tratamentul contabil prevăzut de Directiva a IV-a şi a
VII-a a CEE este diferit de cel recomandat prin Standardele InternaŃionale de
Contabilitate, pe perioada de implementare a programului de dezvoltare a
sistemului de contabilitate, respectiv între anii 2001-2005, şi în continuare de
conformare începând cu data de 1 ianuarie 2006 societăŃile comerciale româneşti
pot opta pentru aplicarea unuia dintre acestea, cu condiŃia ca sistemul adoptat să
asigure prin înregistrări prezentarea unei imagini cât mai fidele a activităŃilor
operatorilor economici respectivi .
97
Dacă apar situaŃii speciale ce privesc o întreprindere şi respectarea uneia
dintre prevederile cuprinse în documentele menŃionate mai sus, respectiv în vol. 1,2
şi 3, nu răspunde cerinŃei de a prezenta o imagine fidelă a activităŃii depuse, atunci
administratorii unităŃi economice se pot abate de la cerinŃele acestora „atât cât este
necesar„ pentru a putea prezenta prin înregistrările curente o imagine cât mai
conformă cu realitatea. În această situaŃie din punct de vedere contabil
întreprinderea are obligaŃia să întocmească şi să prezinte note explicative
referitoare la aspectele semnificative ce au generat abaterea de la cerinŃele
menŃionate în vol.1,2 şi 3.
Stadiul actual al aplicării reglementărilor contabile conforme cu
directivele europene
Aceste reglementări contabile sunt vizate în principal pentru întreprinderile
mari şi foarte mari prin OMFP nr.1752/2005 şi sunt aplicate începând cu data de 1
ianuarie 2006 de către persoane juridice care îndeplinesc următoarele criterii şi
anume:
Criterii de mărime conforme cu Directivele ComunităŃii Economice
Europene IV- a şi a VII – a prin Ordinul 1752/17.XI.2005 aplicabile în România
începând cu data de 1 ianuarie 2006 în următoarele condiŃii obligatorii :
1. Persoanele juridice care la data întocmirii bilanŃului depăşesc limitele a
două dintre cele trei criterii de mărime şi anume :
total active: 3.650.000 euro;
cifra de afaceri netă: 7.300.000 euro;
număr mediu de salariaŃi în cursul exerciŃiului financiar: 50.
Acestea întocmesc situaŃiile financiare anuale simplificate care cuprind:
bilanŃ prescurtat;
cont de profit sau pierdere;
note explicative la situaŃiile financiare anuale simplificate.
2. SituaŃiile financiare anuale consolidate se elaborează în conformitate
cu regulamentul contabil Conforme cu Directiva a VII –a CEE şi
OMFP nr.1752/17.XI.2005.
SocietăŃile comerciale care urmează să fie consolidate nu depăşesc limitele
a două dintre următoarele trei criterii de mărime şi anume :
total active: 17.520.000 euro;
cifra de afaceri netă : 35.040.000 euro;
număr mediu de salariaŃi în cursul exerciŃiului financiar: 250.
Acestea întocmesc situaŃiile financiare anuale consolidate care cuprind:
bilanŃ;
cont de profit sau pierdere;
situaŃia modificărilor capitalului propriu;
situaŃia fluxurilor de trezorerie; note explicative la situaŃiile
financiare anuale:
În ceea ce privesc situaŃiile financiar –contabile simplificate , după ce sunt
semnate de preşedintele consiliului de administraŃie , sunt însuşite de toŃi membrii
acestuia şi apoi sunt aprobate de adunarea generală a acŃionarilor/ asociaŃilor .
98
Modelul bilanŃului contabil al acestor întreprinderi este comun pe
economie. În plus, faŃă de alte tipuri de întreprinderi, acesta este însoŃit de raportul
administratorilor şi de raportul auditorilor financiari/cenzorilor. DiferenŃierile
introduse în practica contabilă de către legiuitor asigură întreprinderilor capacitatea
de a se regăsi şi de a putea reflecta activităŃile financiar – contabile desfăşurate în
condiŃii optime şi în corelaŃie cu logistica disponibilă .
Tabel nr. 1.
ParticularităŃile sistemelor de contabilitate practicat de
diferiŃi agenŃi economici din România .
Specificare
Inteprinderi
Inteprinderi mici
si mijlocii
Microinteprinderi
mari
Legislatia de
baza
Reglementari contabile
conforme
Bilant contabil
Contul de profit si
pierdere
Frecventa de
raportare
Utilizarea
conturilor
Conturi noi
Note explicative
Politici contabile
Raport anual
Situatii simplificate
Provizioane
Declaratii de
impozit pe profit
Declaratii de TVA
L.82/1991,
republicata
OMPF nr.
11752/2005
Da
Da
L.82/19991,republi
cata
OMFP
nr.1752/2005
Da
Da
L.82/19991,rep
ublicata
OMFP
nr.1752/2005
Da
Da
Semestrial/
Anual
Sintetice/
Analitice
Da
Da
Da
Da
Nu
Da
Da
Anual
Anual
Sintetice/Analitice
Da
Da
Da
Da
Da
Da
Da
Sintetice/
Analitice
Da
Da
Da
Da
Da
Nu
OpŃional
Da
Da
Nu
Extinderea în Ńara noastră a microîntreprinderilor a necesitat formularea şi
adoptarea unei legislaŃii adecvate. În acest context ,reglementările contabile
conforme cu UE şi Sic pentru microîntreprinderi, sunt adaptate şi precizate în
OMFP nr. 1752/2005.
PoziŃia financiară într-o contabilitate patrimonială este înlocuită cu cea de
situaŃie a patrimoniului:
99
EcuaŃia folosită:
SITUAłIA NETĂ A
ACTIVUL
PATRIMONIULUI
(PATRIMONIUL NET)
OBLIGAłIILE
= PATRIMONIULUI – PATRIMONIULUI
(DATORII)
Pentru performanŃa financiară sau rezultatul este definit prin prisma
profitabilităŃii întreprinderii, ecuaŃia folosită este:
REZULTATUL
EXERCIłILUI
=
VENITURILE
EXERCIłIULUI
-
CHELTUIELILE
EXERCIłIULUI
În situaŃia modificărilor poziŃiilor financiare acestea pot fi definite î diverse
moduri, şi anume: (i) fondul de rulment şu fluxurile de fonduri, (ii) trezoreria netă
şi (iii) fluxurile nete de trezorerie .
În viziunea fluxurilor de numerar (trezorerie) operaŃiile economice şi
financiare sunt grupate pe următoarele tipuri: investiŃii, finanŃări şi exploatare.
Fluxurile de trezorerie – sunt calculate la nivelul fiecărei activităŃi,
exploatare, finanŃare şi investiŃii prin prisma diferenŃei dintre încasări şi plăŃi.
EcuaŃia folosită este :
FLUX NET DE = INCASĂRI DIN OPERAłII – PLĂłI PRIVIND
TREZORERIE
DE EXPLOATARE/
OPERAłIILE DE
PROVENIT DIN
FINANłARE/
EXPLOATARE
OPERAłII DE
INVESTIłII
FINANłARE
EXPLOATARE
INVESTIłII
FINANłARE
INVESTIłII
Liberalizarea completă a pieŃei de capital din România care s-a
realizat în anul 2005 a fost pregătită din punct de vedere contabil şi de acŃiunea de
apropiere de cerinŃele Standardelor InternaŃionale de Contabilitate de raportare
financiară elaborate de IASB (International Accounting Standards Board) . În
acest context întregul sistem de contabilitate al întreprinderilor din România , deci
şi cel al întreprinderilor de comerŃ exterior trebuie să aplice prevederile IAS/IFRS .
În acest mod contabilitatea asigură informaŃii de înaltă calitate ce răspunde
următoarelor cerinŃe :
să fie transparentă pentru utilizatori ;
să fie comparabilă pentru perioadele pentru care este realizabilă ;
-
100
-
informaŃiile să fie generate de un cost care să nu depăşească
beneficiile aşteptate de utilizatori .
Bibliografie:
MATEŞ D., MATIŞ D., COTELEł D., 2005, Contabilitatea financiară a entităŃilor
economice, Ed. Mirton Timişoara;
*** Ordinul 1752 din 17.11.2005 pentru aprobara reglementărilor contabile
conforme cu directivele europene; MO al României, Partea I, nr. 1080
bis/30.11.2005
ASPECTE PRIVIND ÎMBĂTRÂNIREA DEMOGRAFICĂ
A POPULAłIEI JUDEłULUI BISTRIłA
N. Raboca
Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad, Filiala Baia Mare, , 430211, Str. Culturii nr. 5.
Abstract
Consideration on Demographic Ageing of Population in BistriŃa-Năsăud County.
The study is an analysis of the aging process of the population of BistriŃa-Năsăud County.
Several indicators were taken into consideration, such as the share of young and elderly
from the total population, the demographic dependence ratio, at the county level and on
rural and urban areas, from 1997 tom 2006. The first signs of ageing were recorded in the
70’s, but the progress was differentiated in the following periods, being more accentuated
in the rural areas.
Keywords: ageing, urban area, rural area
Unul dintre procesele cu implicaŃii negative asupra evoluŃiei populaŃiei,
indiferent dacă aceasta este de tip închis sau deschis, este îmbătrânirea
demografică. Acest proces, reversibil, reflectă modificarea în timp a raportului
dintre populaŃia tânără şi populaŃia vârstnică, în sensul creşterii ponderii acesteia
din urmă din totalul populaŃiei.
Fenomenul se explică prin evoluŃia indicatorilor de bază ai populaŃiei
(natalitatea, mortalitatea, sporul natural), care determină modificări în structura
populaŃiei pe vârstă şi mişcarea teritorială (migraŃiile). Îmbătrânirea demografică
este, de regulă, precedată de o evoluŃie descendentă a natalităŃii pe o perioadă mai
lungă de timp şi o scădere sau o relativă stabilitate a mortalităŃii în perioada
respectivă, afectând toate grupele de vârstă. MigraŃia acŃionează şi ea, în cadrul
populaŃiilor de tip deschis producând modificări, atât la nivel general cât şi pe
medii.
101
În elucidarea fenomenului de îmbătrânire demografică a populaŃiei
judeŃului BistriŃa Năsăud s-a analizat structura pe vârstă pe o perioadă de 29 de ani,
atât la nivel global, cât şi pe medii.
Începând cu încadrarea efectivului de populaŃie pe cele trei grupe mari de
vârstă, respectiv grupa tânără de la 0 la 14 ani, grupa adultă de la 15 la 64 de ani şi
grupa vârstnică de la 65 de ani şi peste, s-a calculat proporŃia populaŃiei tinere şi
vârstnice din populaŃia totală, ca şi raportul dintre populaŃia vârstnică şi tânără,
pentru fiecare an luat în studiu.
În prezentarea fenomenului demografic s-a început cu analiza situaŃiei
demografice, reliefată de recensământul din 1977, tocmai pentru a avea un interval
suficient de mare care să poată evidenŃia modificările survenite în dinamica
populaŃiei.
Urmărind indicatorii amintiŃi, se constată că în anul 1977, la nivelul
judeŃului, populaŃia grupei tinere reprezenta 29,4%, cea a grupei vârstnice 12,7%,
iar proporŃia dintre vârstnici şi tineri de 43,2% (Tabel 1). Pentru a preciza starea în
care se află populaŃia judeŃului din punct de vedere al procesului de îmbătrânire
demografică am avut în vedere ecarturile procentuale utilizate, în general, în
demografie, respectiv dacă populaŃia vârstnică nu depăşeşte 7% din totalul
populaŃiei se consideră că populaŃia respectivă este tânără, între 7 şi 12% procesul
de îmbătrânire este în desfăşurare, iar dacă depăşeşte 12% se apreciază că populaŃia
este îmbătrânită demografic.
Tabel 1
ProporŃia populaŃiei tinere şi vârstnice din populaŃia totală şi raportul
dintre vârstnici şi tineri
SpaŃiul de
referinŃă
Anul
JudeŃ
Urban
Rural
JudeŃ
Urban
Rural
JudeŃ
Urban
Rural
JudeŃ
Urban
Rural
1977
1977
1977
1992
1992
1992
2002
2002
2002
2006
2006
2006
PopulaŃia
totală
286628
68149
218479
326820
121772
205048
318315
114965
203350
317685
116205
201480
% din populaŃia
totală
tineri
vârstnici
29,4
27,0
30,2
26,0
29,2
24,1
20,0
19,2
20,5
17,8
15,9
18,9
12,7
9,2
13,8
14,8
7,8
18,9
12,4
6,9
15,4
12,8
7,5
15,8
Raportul
dintre
vârstnici şi
tineri
43,2
34,2
45,7
56,9
27,0
78,5
61,7
36,0
75,4
71,7
47,0
83,6
102
łinând cont de pragurile procentuale amintite se poate constata că
populaŃia judeŃului, în cadrul căreia populaŃia vârstnică reprezenta 12,7%, era
afectată de procesul de îmbătrânire demografică încă din 1977.
Celălalt indicator, care pune în evidenŃă procesul de îmbătrânire
demografică, respectiv raportul dintre populaŃia vârstnică şi cea tânără, a înregistrat
valoarea de 43,2% la nivel de judeŃ. Din acest punct de vedere se consideră
convenŃional că dacă valoarea indicatorului este sub 20% populaŃia este tânără,
între 20 şi 40% procesul de îmbătrânire se află în desfăşurare, iar dacă depăşeşte
40% populaŃia în cauză este îmbătrânită demografic. Prin urmare şi cel de al doilea
indicator, cu valoarea de 43,2%, pune în evidenŃă aceeaşi stare în care se află
populaŃia ca şi primul indicator, respectiv că procesul de îmbătrânire demografică
era definitivat încă din 1977, dar se manifesta cu mai mică amploare şi cu efecte
demografice şi economice minime. Acest fapt reiese şi din valoarea raportului de
dependenŃă de vârstă, care reflectă presiunea populaŃiei teoretic inactive (tânără şi
vârstnică) asupra populaŃiei teoretic active şi care avea valoarea de 25,8%, ceea ce
înseamnă o presiune suportabilă din punct de vedere economic. Totuşi, calculând
care dintre grupele de populaŃie inactive exercită cea mai mare presiune, observăm
că populaŃia vârstnică are ponderea cea mai ridicată (15,8% faŃă de 8% populaŃia
tânără), ceea ce confirmă îmbătrânirea demografică.
Definitivarea procesului de îmbătrânire demografică la nivelul judeŃului a
avut loc în condiŃiile în care în perioada anterioară (1970-1977) natalitatea a scăzut
de la 24,5‰ la 22,5‰, mortalitatea de la 10‰ la 8,8‰, iar sporul migratoriu a
îmbrăcat valori negative.
La nivelul celor două medii (urban şi rural) valoarea indicatorilor utilizaŃi
semnalează stări diferite. În mediul urban, unde ponderea populaŃiei tinere este de
27%, a populaŃiei vârstnice de 9,2%, iar proporŃia dintre vârstnici şi tineri de
34,2%, procesul de îmbătrânire demografică se află doar în faza de desfăşurare. În
schimb, indicatorul de dependenŃă de vârstă înregistrează valori mai ridicate
(57,3%) faŃă de nivelul judeŃului în cadrul căreia presiunea cea mai mare o exercită
populaŃia tânără (42,7%, faŃă de 14,6% populaŃia vârstnică).
Analiza procesului de îmbătrânire demografică a aşezărilor urbane
semnalează faptul că în BistriŃa, Năsăud şi Sângeorz Băi acest proces se află în faza
de desfăşurare, în timp ce în Beclean procesul era definitivat, populaŃia aflându-se
în primul stadiu al îmbătrânirii demografice (Tabel 2).
Tabel 2
ProporŃia populaŃiei tinere şi vârstnice din populaŃia totală şi raportul
dintre tineri şi vârstnici
ProporŃia
% din populaŃia totală
PopulaŃia
Localitatea Anul
între vârstnici
totală
tineri
vârstnici
şi tineri
BistriŃa
1977 44339
25,8
8,4
32,6
1992 87710
29,0
6,8
23,5
103
Beclean
Năsăud
Sângeorz
Băi
2002
1977
1992
2002
1977
1992
2002
1977
1992
2002
81050
6957
11606
11370
8610
12176
11102
8243
10280
10543
18,8
25,6
31,4
20,7
25,6
26,8
18,8
35,5
30,6
23,9
6,0
13,2
11,2
8,5
10,0
10,0
9,8
9,7
10,1
8,6
32,0
51,2
35,7
41,0
37,6
37,3
52,1
27,3
33,0
36,2
Pe ansamblul mediului urban, evoluŃia demografică la nivelul structurilor
pe vârstă, s-a desfăşurat în condiŃiile în care indicatorii de bază ai dinamicii
populaŃiei, respectiv natalitatea şi mortalitatea, au cunoscut în perioada anterioară
anului 1977, un mers diferit faŃă de nivelul judeŃului. Astfel, rata natalităŃii
cunoaşte o creştere de la 22,1‰ (1970) la 26,5‰ (1975) mortalitatea scade de la
9‰ la 8‰, iar sporul migratoriu a fost pozitiv.
În mediul rural procesul de îmbătrânire demografică se prezintă într-un
stadiu mai avansat. Ponderea populaŃiei vârstnice (13,8%), a raportului dintre
vârstnici şi tineri (45,7%), ca şi raportul de dependenŃă de vârstă (79,1%) prezintă
cele mai ridicate valori comparativ cu mediul rural sau judeŃ (Tabel 1).
Pentru a pune în evidenŃă situaŃia la nivelul localităŃilor rurale, în număr de
53, s-a calculat pentru fiecare proporŃia populaŃiei tinere şi vârstnice din populaŃia
totală rurală şi raportul dintre vârstnici şi tineri. Din analiza indicatorilor amintiŃi
se observă că populaŃia localităŃilor Matei, Miceştii de Câmpie, Sânmihaiu de
Câmpie, Şieu Odorhei prezentau deja o populaŃie îmbătrânită demografic, în timp
ce în Dumitra, Parva, Rebra, Tiha Bârgăului, procesul de îmbătrânire demografică
se află în faza de desfăşurare (Tabel 3). Exemplele amintite reprezintă stările limită
între care se desfăşoară îmbătrânirea demografică în cadrul celor 53 de localităŃi
rurale, în 1977.
Procesul de îmbătrânire demografică manifestat la nivelul mediului rural a
avut loc în condiŃiile în care rata natalităŃii a scăzut în perioada anterioară (19701975) de la 25,0‰ la 21,6‰, cea a mortalităŃii de la 10,4‰ la 9‰, iar sporul
migrator a fost negativ.
În continuare s-a urmărit procesul de îmbătrânire demografică la nivelul
anului 1992. Într-un interval de 15 ani (1977-1992) îmbătrânirea demografică a
evoluat, căpătând o mai mare amploare. Astfel, la nivelul judeŃului ponderea grupei
vâstnice creşte de la 12,7% la 14,7%, proporŃia între vârstnici şi tineri se ridică la
56,9%, iar raportul de dependenŃă de vârstă creşte de la 23,8 la 69,0%. Valorile
prezentate (Tabel 1) semnalează o accentuare a îmbătrânirii demografice pe
ansamblul judeŃului, accentuare determinată în special de scăderea natalităŃii cu
cca 8‰, în timp ce mortalitatea se menŃine în medie la 9‰, iar sporul migrator
îmbracă valori negative.
104
Analiza pe cele două medii – urban şi rural – prezintă o stare demografică
diferită, respectiv în mediul urban procesul de îmbătrânire demografică se menŃine
în faza de desfăşurare, pe când în mediul rural procesul de îmbătrânire este
definitivat (Tabel 1).
Tabel 3
ProporŃia populaŃiei tinere şi vârstnice din populaŃia totală rurală şi raportul
dintre vârstnici şi tineri
Localitatea
Dumitra
Parva
Rebra
Tiha
Bârgăului
Matei
Miceşti de
Câmpie
Sânmihaiu de
Câmpie
Şieu Odorhei
Anul
1977
2002
1977
2002
1977
2002
1977
2002
1977
2002
1977
2002
1977
2002
1977
2002
PopulaŃia
totală
4112
4536
2578
2653
2721
3047
5993
6288
4163
2997
2383
1281
2668
1619
3298
2556
% din populaŃia
totală
tineri
36,9
27,3
38,5
30,7
36,1
26,0
34,4
23,2
28,4
17,5
31,1
12,3
24,6
12,6
27,4
15,2
vârstnici
9,1
9,4
8,2
9,3
11,0
9,2
11,6
5,4
16,1
21,1
16,3
30,4
19,9
32,5
15,4
23,4
Raportul
între
vârstnici şi
tineri
25,3
34,3
21,3
30,3
30,4
35,4
33,8
21,5
56,9
220,3
52,3
246,0
80,5
258,3
56,4
154,0
Între aşezările componente urbanului, BistriŃa evoluează în sensul atenuării
procesului de îmbătrânire, înregistrând o scădere a ponderii populaŃiei vârstnice la
6,8% şi a raportului dintre vârstnici şi tineri la 23,5% (Tabel 2). Această situaŃie a
fost cauzată, e adevărat, de indicatorii dinamicii populaŃiei, întrucât rata natalităŃii a
fost în continuă scădere, dar mai ales, de sporul migrator favorizat de procesul de
105
industrializare a municipiului, care a determinat şi o creştere numerică a populaŃiei
cu peste 55%, faŃă de 1977. În celelalte aşezări urbane (Beclean, Năsăud şi
Sângeorz Băi) procesul de îmbătrânire demografică deşi a evoluat, această evoluŃie
a fost mai puŃin pregnantă, indicatorii demografici fiind apropiaŃi valorilor din
1977. Intensitatea redusă a procesului de îmbătrânire demografică este rezultatul
dezvoltării economice şi sociale ale localităŃilor, care a determinat o anumita
stabilitate a populaŃiei autohtone şi un spor migrator pozitiv.
În mediul rural populaŃia prezintă o îmbătrânire demografică avansată,
fapt ce rezultă din valoarea ridicată a indicatorilor, respectiv 18,9% proporŃia
populaŃiei vârstnice şi 78,5% raportul dintre vârstnici şi tineri. Fenomenul se
explică prin accentuarea exodului rural, exod ce a determinat o dezechilibrare a
structurilor pe vârstă şi sex, cu implicaŃii negative, în special, asupra natalităŃii.
Anul 2002 găsesşte populaŃia judeŃului mai redusă numeric, îmbătrânită
demografic, cu un procent mai redus a populaŃiei tinere cu cca 6%, a populaŃiei
vârstnice cu cca 2,4% şi a raportului dintre vârstnici şi tineri mai ridicat cu 4,8%
(Tabel 1). Această situaŃie este rezultatul unei rate medii a natalităŃii de 12‰, a
mortalităŃii de 10‰ şi a unui spor migratoriu negativ.
La nivelul mediului urban populaŃia a scăzut faŃă de 1992 cu peste 6800
persoane , procentul tineretului s-a redus cu 10%, a populaŃiei vârstnice cu 0,9%,
iar raportul dintre vârstnici şi tineri a crescut cu 9% (Tabel 1). Cu toate
modificările amintite, indicatorii demografici semnalează faptul că populaŃia
urbană se află încă în faza de desfăşurare a procesului de îmbătrânire demografică
şi că, cel puŃin în 2002, acest proces are o intensitate uşor atenuată. Această stare
demografică este rezultatul unei evoluŃii a dinamicii populaŃiei caracterizată printro rată a natalităŃii ce a oscilat în anii anteriori în jur de 10‰ şi o rată a mortalităŃii
cu valori între 5,9 şi 6,9‰, cea mai scăzută din perioada analizată.
În ceea ce priveşte aşezările urbane, doar municipiul BistriŃa se află în faza
desfăşurării procesului de îmbătrânire demografică, celelalte aşezări prezintă o
populaŃie îmbătrânită, dar cu un grad redus de intensitate (Tabel 2).
Mediul rural se înscrie în continuare cu o populaŃie profund îmbătrânită
demografic, chiar dacă se pun în evidenŃă uşoare ameliorări a unor indicatori. Este
vorba de valori ceva mai scăzute a proporŃiei populaŃiei vârstnice şi a raportului
dintre vârstnici şi tineri, dar şi o reducere a procentului populaŃiei tinere cu aproape
4%, faŃă de 1992 (Tabel 1). Această stare demografică a fost determinatăde de o
rată a natalităŃii, e adevărat mai ridicată faŃă de nivelul judeŃului – între 13,4 şi 20
‰, dar şi de o mortalitate ridicată, între 10,3 şi 13,8‰, în condiŃiile în care sporul
migrator s-a manifestat negativ.
O situaŃie foarte diversificată se întâlneşte la nivelul aşezărilor rurale
componente. Bazată pe aceeaşi indicatori, analiza efectuată pentru fiecare localitate
a reuşit să pună în evidenŃă starea concretă a acestora, din punct de vedere al
îmbătrânirii demografice, şi anume: patru localităŃi (Tiha Bârgăului, Dumitra,
Parva, Rebra) se află în faza de desfăşurare a procesului de îmbătrânire
demografică, 12 într-o fază avansată, cu un raport între populaŃia vârstnică şi tânără
între 61 şi 80 %, iar restul foarte avansată, cu un raport între vârstnici şi tineri ce
106
atinge un maxim de 258,3%. Cel mai ridicat grad de îmbătrânire demografică se
întâlneşte la populaŃia comunelor Sânmihaiu de Câmpie, Matei şi Miceşti de
Câmpie, cu un raport între vârstnici şi tineri cuprins între 220,3% (Matei) şi
258,3% (Sânmihaiu de Câmpie), localităŃi care încă din 1977 au fost afectate de
îmbătrânirea demografică (Tabel 3).
Cauza situaŃiei amintite o reprezintă scăderea importantă a ratei natalităŃii
şi creşterea ratei de mortalitate, fenomene cumulate cu un spor migratoriu negativ.
Ca exemplu, în comuna Miceşti rata natalităŃii scade de la 19,5‰ la 10,4‰, iar
mortalitatea creşte de la 13,3‰ la 15,6‰, cu un maxim de 23,2% în 1995, în
Sânmihaiu de Câmpie rata natalităŃii se reduce de la 12,2‰ la 8,3‰, iar
mortalitatea creştede la 11,4‰ (1980) la 17,2‰ (2002) cu un maxim de 23,9‰ în
1990.
Modificările survenite la nivelul anului 2006 arată că procesul de
îmbătrânire demografică se continuă. FaŃă de 2002, numai în patru ani, proporŃia
populaŃiei tinere la nivel de judeŃ a scăzut cu 2,2%, a populaŃiei vârstnice a crescut
cu 0,4%, iar proporŃia dintre vârstnici şi tineri este mai ridicată cu 10%. EvoluŃia
progresivă a procesului de îmbătrânire demografică a fost stimulată în principal de
natalitate, care a înregistrat o rată ce a oscilat între 10,8‰ şi 11,4‰ şi mortalitate
cu o valoare a ratei cuprinsă între 10,2 şi 11,0‰, la care a contribuit şi sporul
migrator negativ.
Mediul urban, cu toate că se menŃine tot în faza de desfăşurare a procesului
de îmbătrânire demografică, înregistrează şi el modificări procentuale ale
indicatorilor, respectiv o scădere a populaŃiei tinere cu 3,3%, o creştere a populaŃiei
vârstnice cu 0,6% şi, de asemenea , o creştere a proporŃiei dintre vârstnici şi tineri
cu 11%. Aceste modificări au fost cauzate, în principal, de componentele de bază
ale dinamicii populaŃiei, respectiv de natalitate, care s-a înscris cu o rată între 9,0 şi
9,9‰, şi mortalitate, cu valori ale ratei între 6,8 şi 7,3‰, şi în secundar de migraŃie.
În fine, aşezările rurale se înscriu şi ele în acelaşi mers progresiv faŃă de
2002, cu 1,6%, o creştere a populaŃiei vârstnice cu 0,4% şi un raport între vârstnici
şi tineri mai ridicat cu 8,2%.
În concluzie, din analizele efectuate se desprinde faptul că încă din 1977
apar semne că procesul de îmbătrânire demografică se afla pe punctul de a se
declanşa, mai ales în mediul rural.
În continuare procesul de îmbătrânire a evoluat prezentând o dezvoltare
diferită în profil teritorial în funcŃie de variaŃia indicatorilor de bază a dinamicii
populaŃiei (natalitate, mortalitate) şi migraŃiei. Rezultatul acestei evoluŃii este că în
prezent populaŃia judeŃului se prezintă îmbătrânită demografic, dar în faze diferite
la nivelul celor două medii – urban şi rural. În spaŃiul urban, municipiul BistriŃa se
află într-o fază avansată de desfăşurare a procesului de îmbătrânire, celelalte
aşezări prezintă deja o populaŃie îmbătrânită, dar într-un stadiu mai puŃin avansat.
În ceea ce priveşte localităŃile rurale, acestea, exceptând patru aşezări în
care procesul de îmbătrânire se află încă în faza de desfăşurare, celelalte prezintă o
populaŃie îmbătrânită demografic, cu un grad de îmbătrânire avansat şi foarte
avansat.
107
Sub aspectul consecinŃelor pe care le incubă această stare demografică
trebuie subliniat că ele sunt atât de ordin demografic, cât şi de ordin economic şi
social. Totuşi, trebuie precizat că procesul de îmbătrânire demografică este un
proces legic, care poate afecta în timp orice populaŃie, şi reversibil, şi care printr-o
politică demografică bine orientată, coerentă şi integrată în ansamblul strategiei de
dezvoltare economică şi socială, poate fi atenuat, starea populaŃiei poate fi
îmbunătăŃită.
Bibliografie
*** Anuarele statistice ale anilor 1977 – 2002
ASPECTE ECONOMICE ALE BIOSOLUBILIZĂRII
DEŞEURILOR POLUANTE CU CONłINUT DE CUPRU
Ivănuş Radu Cristian*, Bică Gheorghe**
*Universitatea din Craiova, Facultatea de Mecanică, str. I.C. Brătianu 165, e-mail:
rivanus@rdslink.ro, **Universitatea ″Spiru Haret″, Facultatea de Management Financiar
Contabil - Craiova, str. Brazda lui Novac 6 bis
Abstract:
Economic Aspects Regarding the Bioleaching of Polluting Wastes Containing Copper
The paper analyses a few economic aspects regarding the application of the
bioleaching process. The main steps of the bioleaching procedure are then presented, as
well as the performances that lead to its acknowledgement. Aspects regarding the
environmental preservation are also mentioned; these aspects, together with the economic
ones, prove that bioleaching is a promising alternative to the traditional processes.
Keywords: biosolubilizare, deşeuri, cupru, protecŃia mediului, aspecte economice
1. Introducere
Cuprul a fost cunoscut tradiŃional ca metalul roşu, după culoarea sa
naturală (RABOCA 1997).
Cuprul este de asemenea cunoscut şi ca metal verde pentru patina (strat
oxidic subŃire pe suprafaŃa unui metal) verde, care este dobândită datorită alterării
(RABOCA 1997). Cuprul patinizat este punctul focal arhitectural al multor clădiri
moderne pentru aspectul său natural. Dincolo de aceasta însă, cuprul poate fi citat
cu adevărat ca metalul verde pentru rolul său în protecŃia mediului natural, prin
folosirea sa în aplicaŃiile cu economisire de energie şi pentru realizările care au
condus la producŃia de metale într-o manieră sănătoasă pentru mediul înconjurător.
108
Cuprul şi aliajele de cupru au fost reciclate de sute de ani. Economic,
întreaga industrie a cuprului şi aliajelor sale este dependentă de reciclarea oricăruia
dintre aceste produse. Se apreciază că 35% din consumul total de cupru al S.U.A.
provine din cupru reciclat.
Se apreciază că niciodată cuprul nu se pierde. Ajuns în sol, cuprul este uşor
leşiat, extras prin dizolvare şi deplasat spre râurile care duc spre mare, de unde,
după perioade de timp geologice, el poate fi extras (din precipitate termale, noduli
marini, etc.).
ConvenŃional, cuprul este recuperat printr-un proces metalurgic, cunoscut
ca topire. În acest proces minereul de cupru este extras, sfărâmat, concentrat, topit
şi rafinat.
Începând cu mijlocul anului 1980 s-a impus o nouă tehnologie, cunoscută
în mod obişnuit ca proces de extracŃie electrolitică a metalelor cu solvent de leşiere,
prescurtat SX/EW Process, care a fost adoptat pretutindeni. Noua tehnologie a
cuprului utilizează acid de topire pentru a produce cupru din minereuri oxidate sau
deşeuri miniere. Astăzi, pe plan mondial, aproximativ 20% din cuprul total produs
se realizează prin acest procedeu. Un avantaj al procesului este reprezentat de
costul scăzut al capitalului de investiŃie prin comparaŃie cu procesul de topire,
precum şi de capacitatea sa de a fi avantajos din punct de vedere economic şi la
scară mică. În China, de exemplu, unde depozitele de cupru sunt puŃine şi destul de
limitate, există 40-50 instalaŃii prin sistemul SX/EW.
O altă tehnologie care a ajutat la obŃinerea de cupru fără efecte negative
asupra mediului este reprezentată de solubilizarea bacteriană sau biosolubilizarea.
2. EvoluŃia istorică
În zilele noastre, biosolubilizarea ocupă un loc din ce în ce mai important
printre tehnologiile disponibile. Această situaŃie nu este accidentală, ci o consecinŃă
a faptului că resursele minerale sunt amplasate îndeosebi în Ńări în curs de
dezvoltare, pentru care mineritul constituie una din principalele surse de venit.
Pentru aceste Ńări biosolubilizarea este o tehnică potrivită, prin simplitatea
procedeului şi costurilor scăzute de capital, de investiŃie şi exploatare.
Biosolubilizarea a luat un avânt deosebit la scară industrială în aceste Ńări,
îndeosebi pentru mineritul cuprului şi aurului.
Biosolubilizarea are utilizări cu mult mai vechi, chiar dacă nu se cunoşteau
cauzele ce conduceau la biosolubilizarea metalului. Astfel, una din primele utilizări
ale procesului de biosolubilizare a cuprului este cea din insula Cipru. În anul 166
e.n., Gallen, un naturalist şi fizician, a prezentat operaŃia de biosolubilizare a
cuprului in situ. Apa de suprafaŃă a putut percola prin roca permeabilă şi a putut fi
colectată în amfore. În timpul procesului de percolare prin rocă, minereurile de
cupru s-au dizolvat, astfel încât s-a înregistrat o creştere a concentraŃiei CuSO4 în
soluŃie. SoluŃia s-a evaporat apoi, până când CuSO4 s-a cristalizat.
Pliniu ce Bătrân (23-79 e.n.) a prezentat faptul că o practică similară pentru
extracŃia CuSO4 era utilizată în Spania.
109
Înainte de inventarea electrolizei singura practică de a recupera cuprul din
CuSO4 era prin cementare, un procedeu care-şi trage denumirea de la cuvântul
spaniol cementarion, care înseamnă precipitare.
Se presupune că cementarea cuprului era cunoscută în timpul lui Pliniu, dar
nu s-a găsit nici o înregistrare scrisă a acestei aplicaŃii comerciale.
Cementarea cuprului era cunoscută şi de către chinezi, după documentele
împăratului chinez Lui-An (177-122 î.e.n.). Totuşi, chinezii au influenŃat
producerea comercială a cuprului, folosind procesul de cementare în secolul al Xlea. Uzina de cementare Tchiaugshan şi-a început lucrările în 1096, cu o producŃie
anuală de 190 t Cu.
În evul mediu, alchimistul Paracelsus (1493-1541) a prezentat cementarea
cuprului ca o transmutare a lui Marte (fier) în Venus (cupru).
Leşierea în vrac a sulfurilor cuprifere la scară industrială a fost realizată la
mina Rio Tinto, în Spania, în jurul anului 1752. Minereul a fost mărunŃit şi aşezat
pe un pat uşor înclinat, straturile de minereu alternând cu straturi de lemn. Odată ce
s-a realizat construirea vracului, lemnul a fost aprins, rezultând prăjirea cuprului şi
sulfurilor de fier, după care s-a vărsat apă în partea superioară a vracului. În timp
ce apa percola prin vrac, cuprul şi fierul s-au dizolvat formând sulfat de cupru şi
sulfat de fier. În 1888 această metodă de extracŃie a fost interzisă prin lege, din
cauza impactului negativ asupra mediului, cauzat de norii de SO2 formaŃi.
Procesul de leşiere în vrac fără prăjire a continuat la Rio Tinto cu succes,
până în anii ’70. Motivele succesului erau necunoscute, dar se credea că acesta se
datora unei calităŃi obscure a minereului de la Rio Tinto şi climatului spaniol.
Astăzi este bine ştiut că microorganismele de tipul Thiobacillus ferrooxidans au
jucat un rol important în succesul operaŃiilor de la Rio Tinto.
Datorită interdicŃiei, la vremea respectivă s-au multiplicat eforturile de
perfecŃionare a biosolubilizării, când s-a stabilit şi contribuŃia bacteriilor la
solubilizarea metalului, fapt confirmat atunci când Thiobacillus ferrooxidans a fost
identificată în leşii. Tot atunci au început să fie stabiliŃi şi factorii care afectează
biosolubilizarea, cum ar fi: înălŃimea grămezilor, mărimea particulelor, controlul
temperaturii, spălarea iniŃială cu acid sulfuric sau rezerva de apă necesară
solubilizării. Deşi încă din 1880 a fost demonstrat faptul că solubilizarea metalului
din resurse minerale se bazează pe oxidarea componentelor de sulf şi formarea
H2SO4, numai în 1947 Thiobacillus ferrooxidans a fost identificată ca parte din
comunitatea microbiană găsită în apele de mină (LE ROUX 1970, BRIERLY 1982,
TEMPLE & COLMER 1951, IVĂNUŞ 2005), iar din 1958 datează primul brevet care
descrie un proces ciclic în care o soluŃie de H2SO4 este folosită pentru extragerea
metalului, regenerată prin aerare şi refolosită în următoarea etapă de solubilizare
(BRIERLY 1982).
Între 1950 şi 1980 biosolubilizarea a fost considerată în principal o
tehnologie potrivită pentru recuperarea uraniului şi apoi a cuprului.
Chile a dezvoltat un proiect multidisciplinar şi multinaŃional despre
biosolubilizarea bacteriană a minereurilor, considerat un adevărat reper tehnologic.
Fondat de guvernul chilian şi de Programul de Dezvoltare a NaŃiunilor Unite
110
(F.D.N.U.), el a început în 1985 cu participarea oamenilor de ştiinŃă şi a inginerilor
de la universităŃi, institute de cercetare şi companii miniere.
Activitatea desfăşurată a acoperit un spectru larg de subiecte, de la aspecte
biologice de bază la operaŃiuni privind cantităŃi mici la nivel de pilot cu minereuri,
contribuŃia la cunoştinŃele de bază aplicate în domeniu fiind recunoscută de
F.D.N.U. (ZEGARA 1979).
Practicarea biosolubilizării are ca punct de plecare înfiinŃarea primei
exploatări miniere prin tehnologia bacteriană la mina Pudahuel, în Chile, când la
mijlocul anilor ’80 specialiştii au făcut trecerea de la o solubilizare mixtă acidă şi
bacteriană la o solubilizare bacteriană pură a unei cantităŃi mari de minereu, cu un
conŃinut de 1-2% Cu, având ca rezultat 14000 t Cu/an de calitate superioară.
Dezvoltarea viitoare a biosolubilizării implică rezolvarea problemelor de
ordin ingineresc menite să rezolve elaborarea unor procese şi aparate pentru
aplicarea pe scară industrială în tehnologia diferitelor materii prime minerale şi cea
a problemelor de ordin biologic având ca obiect optimizarea biochimiei
microorganismelor folosite.
Acest ultim scop a condus la întrepătrunderea preocupărilor specialiştilor
din domenii diferite, abordarea lui interdisciplinară fiind singura capabilă să
răspundă acestui deziderat.
Avantajele economice ale biosolubilizării fiindu-i favorabile, la acestea
adăugându-se aspectele creării unor condiŃii mai confortabile de muncă şi cele
legate de protecŃia mediului înconjurător, fac din acest procedeu o alternativă
promiŃătoare la procedeele tradiŃionale.
3. Aspecte economice
Aspectele economice ale valorificării minereurilor prin biosolubilizare sunt
favorabile, ele fiind confirmate de rezultatele practice (IVĂNUŞ & BICĂ 2006).
Aprofundarea studiului acestui procedeu a arătat că biosolubilizarea poate deveni şi
în multe cazuri constituie deja, unul din cele mai ieftine procedee de recuperare a
metalelor din materii prime minerale.
Aspectul economic al procedeului este favorizat în primul rând de faptul că
metalele se recuperează din materii prime fără valoare scoase din balanŃele
economice, fără cheltuieli de exploatare minieră. Produsul finit obŃinut în urma
aplicării procedeului îl constituie un material bogat, apt de prelucrare prin procedee
convenŃionale (cementare, concentrare chimică, precipitare, electroliză).
Recircularea soluŃiilor-mume la un nou ciclu, pe lângă faptul că reduce
apreciabil consumul de reactivi, contribuie la protecŃia mediului ambiant.
Procedeul dă dovadă de mare flexibilitate, putând fi adaptat uşor, în funcŃie de
natura materiei prime.
Avantajele economice ale procedeului de biosolubilizare variază totuşi în
funcŃie şi de alŃi factori (tehnologici, sociali, climă, etc.), astfel că structura
cheltuielilor este şi ea variabilă. Un exemplu în acest sens poate fi dat pentru
instalaŃia de biosolubilizare de la Bor, Serbia, având capacitatea de 1000 t Cu/an,
care obŃine tona de cupru la un preŃ de cost echivalent cu 1/3 din preŃul unei tone
de cupru electrolitic.
111
Aceeaşi rentabilitate au obŃinut şi cercetătorii bulgari prin solubilizarea
bacteriană a cuprului din zăcămintele porfirice de la Vlaicov Vrîh, Peteleva şi
Asaral, conŃinând mai multe tipuri de minerale cuprifere: oxizi, carbonaŃi, silicaŃi,
sulfuri primare şi secundare, după un an de exploatare.
Succesele realizate în cercetarea biosolubilizării bacteriene au condus la
aplicarea procedeului la noi instalaŃii şi la diversificarea lui, în funcŃie de
particularităŃile fiecărui zăcământ.
Un alt mod de valorificare a minereurilor cu conŃinut de cupru a fost acela
de biosolubilizare în vrac. În acest scop s-au amenajat halde înalte de circa 9 m şi o
granulaŃie de 9 mm pentru a asigura o bună circulaŃie a soluŃiilor şi aerului.
Temperatura în interiorul haldei s-a menŃinut între 30 şi 50oC. Stropirea haldei s-a
făcut cu soluŃii 5% H2SO4 în cicluri de 7-14 zile. După doi ani de exploatare
conŃinutul în cupru al unei astfel de halde la Rio Tinto, în Spania, a scăzut cu 0,3%.
SoluŃia rezultată în urma solubilizării conŃinea 1,2 g/l Cu; 1-2 g/l Zn; 2 g/l Fe3+;
119 g/l H2SO4; 0,16 g/l As şi în medie 106 bacterii/ml. Cementul cuprifer rezultat
conŃinea 82% Cu, iar consumul de fier a reprezentat 1,5 kg/kg Cu.
La mina Butte, Arizona, S.U.A. biosolubilizarea minereurilor cuprifere a
fost organizată pe o platformă betonată sub forma mai multor prisme paralele
având dimensiunile aproximative de 790 × 36 × 210 m, minereul fiind transportat
cu basculantele. Pentru a asigura o bună circulaŃie a soluŃiilor minereul trebuie
aşezat uniform pe înălŃime, fără a-l tasa.
InstalaŃii industriale pentru solubilizarea bacteriană a cuprului funcŃionează
şi în alte Ńări de pe glob, dintre care amintim: Mexic (mina Cananeea), Portugalia
(mina Santo Domingo), Serbia (mina Bor), Chile (mina Zaldivar), Peru (mina
Toromacho), ş.a.
Solubilizarea bacteriană a cuprului în haldă este adesea combinată cu
leşierea în subteran a minereului abandonat. Acest sistem de exploatare este aplicat
la mina Santo Domingo, în Portugalia, şi permite obŃinerea a circa 1200 t Cu/an din
materii prime scoase din balanŃa de rezerve.
4. Rezultate şi discuŃii
Cercetările de solubilizare bacteriană s-au extins şi asupra altor deşeuri
industriale de tipul catalizatorilor uzaŃi proveniŃi din industria chimică sau
petrochimică, a apelor menajere, nămoluri, etc, cu conŃinut de metale grele,
îndeosebi cupru, atât pentru a reintroduce metalul în circuitul economic, dar şi de a
proteja mediul înconjurător împotriva poluării cu metale grele.
Bacteria Thiobacillus ferrooxidans s-a dovedit a fi capabilă să dizolve
cuprul şi din astfel de deşeuri cu viteză sporită, comparabilă doar cu dizolvarea sa
de către reactivi chimici (BRIERLY & BRIERLY 1986).
O schemă de flux tehnologic pentru biosolubilizarea în vrac a cuprului
dintr-un deşeu a fost concepută şi este prezentată în figura 1.
112
Fig. 1. Schema fluxului tehnologic pentru biosolubilizarea în vrac a cuprului din deşeuri
Thiobacillus ferrooxidans oxidează cuprul din deşeuri, acesta făcând parte
din metalele cu valenŃă variabilă. Culturile de Thiobacillus ferrooxidans permit
extracŃia metalului fără interferenŃe majore asupra mediului. Se întrevăd astfel şi
alte domenii de aplicabilitate care se referă la posibilităŃi de decontaminare a
solurilor de metalele grele, dar şi a nămolurilor industriale ce conŃin aceste metale.
Astfel, pentru experimentări, s-a procedat la realizarea unei instalaŃii
micropilot menită să furnizeze date prin care să se demonstreze nivelul până la care
tehnologia biosolubilizării este viabilă, figura 2.
În acest scop, pe platforma S.N.P. Petrom - Combinatul Doljchim,
Craiova, s-a amenajat un vrac având dimesniunile 4,2 × 3,5 m la bază şi 0,9 m
înălŃime, folosind catalizator de cupru uzat cu un conŃinut de circa 62% Cu sub
formă de oxid, provenit de pe aceeaşi platformă industrială, pentru a asigura o bună
circulaŃie a soluŃiei şi a aerului. Vracul a fost construit pe un suport - folie de
polietilenă. Pentru construcŃie s-a folosit o bandă transportoare şi un încărcător.
113
Fig. 2. InstalaŃia micropilot utilizată. Vedere de ansamblu
Stropirea vracului s-a realizat cu soluŃie 5% H2SO4 în mod intermitent,
aceasta fiind adusă cu ajutorul unor conducte racordate la o pompă de aplicare a
soluŃiei, la un debit de 5 l/h/m2. SoluŃiei de H2SO4 i s-au inoculat bacterii de atac de
tip Thiobacillus ferrooxidans, selectate din apele de mină de la mina Cavnic,
România, cultivate pe un mediu nutritiv de tip 9K şi s-a agitat pneumatic cu aer
într-un vas de pompare. Duze de insuflare la presiune joasă introduc aerul printr-un
sistem de conducte perforate aflate sub vrac.
ConstrucŃia vracului, a recipientului cu efluent, a Ńevilor de aerare, a
pompelor şi a duzelor de insuflare a aerului la presiune joasă a durat doar 2
săptămâni. Majoritatea echipamentelor şi materialelor s-au aflat la faŃa locului sau
au putut fi achiziŃionate la nivel local.
Temperatura vracului a fost uşor controlată atingând un nivel maxim de
19oC prin manipularea aplicării soluŃiei şi a ratelor de aerare. Temperaturile au fost
în mod constant monitorizate şi înregistrate de termocuple în 24 de puncte din
interiorul vracului. Deasemenea, au fost monitorizate ratele de curgere ale aerului
şi a soluŃiei de solubilizare (atac), precum şi conductivitatea soluŃiei marfă
(recirculată) după biosolubilizare.
Au fost prelevate mostre din vrac din 6 puncte de prelevare aflate la
distanŃe de 1,2 m după 28, 42, 56 şi 84 de zile de biosolubilizare. Găurile rămase în
urma prelevării au fost ermetizate.
La începutul testelor micropilot biosolubilizarea a înregistrat nişte variaŃii,
anumite porŃiuni din vrac s-au comportat mai bine decât altele, după cum au arătat
114
analizele mostrelor şi temperaturile înregistrate. Primele straturi depuse în urma
construcŃiei vracului au prezentat o cinetică scăzută, iar ultimele aşezate au fost
mai uniforme şi s-au biosolubilizat mai repede. Până la încheierea testelor mostrele
prelevate au indicat faptul că toate zonele vracului au fost uniforme din punct de
vedere a biosolubilizării şi al recuperării cuprului.
În primele 21 de zile soluŃia s-a recirculat direct, după care a fost trecută
mai întâi peste şpan de fier în vederea cementării cuprului, şi apoi reciclată.
ConcentraŃia bacteriilor a oscilat în timp între 102-106 bacterii/ml, în
funcŃie de temperatura de lucru. ConcentraŃia cuprului în soluŃia de solubilizare a
variat între 0,2-1,0 g/l, pH-ul de lucru fiind 2,7. ConcentraŃia cuprului în cementul
cuprifer a atins maximul de 83%, la un consum de fier de 1,5-1,8 kg/kg Cu, iar
consumul de H2SO4 a fost de 3,9 kg/kg Cu.
Randamentul de extracŃie a cuprului prin cementare a fost de 95%.
Temperatura optimă şi aerarea s-au dovedit a fi factori cu rol foarte
important în solubilizarea bacteriană a metalului.
În zilele caniculare s-a observat o diminuare a numărului de bacterii/ml
soluŃie, dar şi o scădere a activităŃii acestora. La o încetare a activităŃii bacteriilor
trebuie să ne aşteptăm şi la temperaturi joase, când acestea pot fi anihilate în
condiŃii de ger puternic.
Consumul de energie în timpul operaŃiei a fost limitat la un compresor de
1,2 kW şi o pompă de aplicare a soluŃiei de 0,75 kW. OperaŃia de insuflare a
aerului a fost variată pentru a controla temperatura din vrac şi rata medie de aerare
a fost de 50% din capacitatea duzelor de insuflare a aerului.
În figura 3 se prezintă structura cheltuielilor pentru obŃinerea unei tone de
cupru sub formă de cement.
Alte si diverse
10%
Energie
electrica
23%
Cheltuieli de
personal
25%
Cementarea
9%
Acid sulfuric
33%
Fig. 3. Structura cheltuielilor pentru obŃinerea unei tone de cupru prin biosolubilizare
Dacă la valorile menŃionate se adaugă cheltuielile ulterioare de transport,
topire şi rafinare electrolitică, rezultă un preŃ de cost echivalent cu 1/3 din preŃul
unei tone de cupru electrolitic.
Pe parcursul testelor micropilot nu au apărut cheltuieli neprevăzute.
Personalul de deservire a necesitat o pregătire minimă pentru manevrarea
instalaŃiei datorită simplităŃii procesului.
115
InstalaŃia a funcŃionat în circuit închis, fără evacuare de soluŃii reziduale,
impactul asupra mediului fiind minim.
5. Concluzii
Utilizând ca materie primă minereuri sărace, scoase din balanŃa economică,
necesitând un consum minim de energie şi costuri de investiŃie relativ reduse în
comparaŃie cu procedeele tradiŃionale, biosolubilizarea se impune azi în tot mai
multe cazuri.
Nu este de neglijat nici faptul că procedeul se pretează spre aplicare şi la
recuperarea deşeurilor şi subproduselor industriale şi a apelor reziduale în scopul
reintroducerii metalelor utile conŃinute de acestea în circuitul economic.
Studii preliminare au arătat faptul că tehnica biosolubilizării în vrac
necesită costuri scăzute de capital, cât şi de operare. Costurile de capital sunt
scăzute datorită simplităŃii procesului. Faptul că biosolubilizarea se produce la
presiuni şi temperaturi apropiate de cele ambientale nu au fost necesare materiale
de construcŃie scumpe. Personalul de deservire necesită o pregătire minimă pentru
manevrarea instalaŃiei datorită simplităŃii procesului.
Avantajele economice ale biosolubilizării fiindu-i favorabile, la acestea
adăugându-se aspectele creării unor condiŃii mai confortabile de muncă şi cele
legate de protecŃia mediului înconjurător, fac din acest procedeu o alternativă
promiŃătoare la procedeele tradiŃionale.
Bibliografie
BRIERLY C. 1982. Microbiological Mining, Scientific American, August, p. 44-54.
BRIERLY C., BRIERLY A. 1986. Microbian Mining in General Moleculare and
Apliece Microbiology, John Willey.
IVĂNUŞ R.C. 2005. Solubilizarea bacteriană, Editura Universitaria, Craiova
IVĂNUŞ R.C., BICĂ GH. 2006. Ecomanagementul recuperării şi refolosirii
materialelor, Editura Universitaria, Craiova
LE ROUX N. 1970. Microbian Aspect of Metallurgy, American Elsevier Publishing
Co., New York.
RABOCA N. 1997. Europa. Resurse metalifere, Casa de editură ″Sarmis″, ClujNapoca
TEMPLE K., COLMER A. 1951. Thiobacillus ferrooxidans, Journal of Bacteriology,
vol. 62, p. 605-611.
ZEGARA J. 1979. Seminario Int. Sobre Procesos Especiales de la Metalurgia
Extractiva del Cobre, 21-24 November, Trujillo, Peru.
116
ASPECTE TEHNICO-ECONOMICE ALE
TEHNOLOGIILOR DE TRATAMENT TERMIC
Ivănuş Radu Cristian
Universitatea din Craiova, Facultatea de Mecanică, str. I.C. Brătianu 165,
e-mail: rivanus@rdslink.ro
Abstract:
Technial and economic aspects regarding heat treatment technologies
Nowadays, the technical and economic apects of the heat treatment procedures are
emphasized. The paper shows several elements of analysis (the way the activities
concerning heat treatment technological process are organized, the best selection of heat
treatment plants and their location; the analysis of equipments and human resources
necessary to reach of certain production level; calculations regarding the costs of energy
and auxiliary materials; calculations regarding the technical-economic indicators and
investments recovery) in the heat treatments technologies.
Keywords: tratament termic, instalaŃii, indicatori tehnico-economici, investiŃii
1. Introducere
Un studiu tehnico-economic al tehnologiilor de tratament termic trebuie să
cuprindă mai multe elemente de analiză şi anume:
formele de organizare ale activităŃilor aferente procesului tehnologic de
tratament termic, alegerea şi amplasarea raŃională a instalaŃiilor care servesc
tratamentului termic,
calculul necesarului de utilaje şi de personal la un volum de producŃie dat,
calculul cheltuielilor legate de costul energiei şi a materialelor auxiliare,
calculul indicatorilor tehnico-economici şi a recuperării investiŃiilor.
Forma de organizare, respectiv modul de realizare a tratamentelor termice
încadrată în fluxul de fabricaŃie al produsului, în secŃiile de tratament termic final,
alături de alte operaŃii tehnologice sau în întreprinderi mici şi mijlocii (IMM-uri)
complet specializate, este determinată, în special, de volumul producŃiei de piese
tratate.
Analiza trebuie să prezinte, în funcŃie de forma proprie de organizare,
elemente tehnico-economice diferite, în cazul proiectării unor noi întreprinderi
destinate tratamentelor termice sau termochimice, faŃă de cel al reorganizării unor
sectoare deja existente.
Astfel, în primul caz, elementele principale ale analizei sunt legate de
obŃinerea unor indicatori tehnico - economici de performanŃă şi eficienŃă cât mai
ridicaŃi prin:
analiza riguroasă a amplasării noii secŃii sau intreprinderi, care va Ńine
seama de piaŃă, forŃa de muncă, costurile forŃei de muncă, energia, apa, condiŃiile
de climă, legislaŃia muncii, mijloace de transport, etc;
117
amenajarea spaŃiului aferent, Ńinând seama de criteriile şi tehnicile de
amenajare cunoscute, ce presupun stabilirea fluxurilor, a necesarului de spaŃiu, şi a
relaŃiilor dintre ele (MAYNARD 1976);
selectarea economică a echipamentelor necesare; introducerea
automatizării şi robotizării, a unor noi generaŃii de tehnologii, superioare sub
aspectele tehnic, calitativ, al poluării şi care să minimalizeze consumurile
energetice.
În cel de al doilea caz, cel al reorganizării unei secŃii, intervenŃia
managementului în eficientizarea operaŃiilor tehnologice este mai dificilă, întrucât
posibilitatea parcurgerii etapelor prezentate este mult redusă şi dependentă de o
anumită stare de fapt deja existentă.
2. Selectarea economică a echipamentelor de bază
De o deosebită importanŃă, atât în cazul proiectării unor noi IMM destinate
tratamentelor termice şi termochimice sau a reorganizării unor secŃii deja existente,
este selectarea economică a echipamentelor şi implicit cunoaşterea tendinŃelor de
dezvoltare a procedeelor de recoacere, călire şi revenire.
Rolul cel mai important în evaluarea tehnico-economică a procedeelor de
tratament termic îl joacă consumul de energie, modul de încălzire şi de obŃinere a
atmosferei de reacŃie în vederea executării tratamentelor termice. El este decisiv în
privinŃa vitezei de încălzire, are o influenŃă directă asupra efectelor tehnologice,
posibil de obŃinut şi în final asupra costurilor operaŃiilor.
În prezent, instalaŃiile de încălzire şi producere a atmosferelor utilizează
drept combustibil curentul electric, păcura sau gazele naturale. Accesibilitatea la o
formă de încălzire sau alta depinde în principal de sursele de energie avute la
dispoziŃie şi de nivelul tehnologic existent sau urmărit.
Deşi cuptoarele şi instalaŃiile care utilizează curentul electric sunt relativ
mai scumpe (cu câteva procente) funcŃionarea lor este mai sigură, mai economică,
prezintă posibilităŃi de automatizare mai mari şi un pericol de poluare mai scăzut
(IVĂNUŞ 2006).
De aceea viitorul va aduce o utilizare crescândă a energiei electrice şi o
scădere a utilizării păcurii sau gazelor naturale. Ea permite realizarea unor metode
de încălzire inaccesibile în cazul încălzirii cu gaze naturale sau cu păcură.
Deşi tratamentul termic nu consumă decât 10% din energia necesară
fabricării a 1 kg de oŃel, adus în stare de a fi tratat termic, tratamentul termic
efectuat în afara uzinei metalurgice rămâne un procedeu cu un consum de energie
important. El utilizează în Ńările cu un nivel mediu de industrializare, mai mult de
1% din totalul energiei şi individual, în funcŃie de procedeu şi condiŃiile de
tratament termic, de la mai puŃin de 200 kWh la mai mult de 4500 kWh pentru o
tonă de piese tratate.
Pentru a diminua valoarea conŃinutului energetic al tratamentelor termice
ar fi necesar să se respecte următoarele reguli:
trebuie dezvoltate tehnologiile care utilizează încălziri prin inducŃie, prin
bombardament electronic sau laser;
trebuie limitate tehnologiile care utilizează încălzirea în băi, în special în
118
băi de sare, care pot fi eventual înlocuite cu cele care utilizează patul fluidizat şi
atmosfera controlată;
trebuie extinse tratamentele cu un conŃinut energetic scăzut realizate în vid
sau sub descărcări în gaze la presiuni scăzute ca şi cele de realizare a depunerilor
de straturi dure prin procedeele PVD sau CVD.
La aprecierea avantajelor oferite de o nouă instalaŃie se porneşte de la
analiza indicatorilor tehnico-economici posibili de realizat şi, apoi de la analiza
cheltuielilor de capital la beneficiul estimat.
Se studiază, la noua instalaŃie, indicatorii ce se referă la mărimea
productivităŃii orare, consumurile tehnologice, randamentul, mentenabilitatea,
calitatea produselor executate, micşorarea volumului procedeelor tehnologice
adiacente. Apoi se estimează cheltuielile de capital, pe fiecare articol în parte,
pentru ca pe baza lor să se poată stabili veniturile, beneficiul şi modul de acoperire,
în timp, a investiŃiei făcute.
3. Determinarea cheltuielilor de capital, pe articole principale
3.1. Cheltuieli de investiŃie
După destinaŃie, cheltuielile de investiŃie se împart în cheltuieli legate de
procurarea - Ip ei şi cheltuieli legate de exploiltare - Ie.
Cheltuielile de investiŃii legate de exploatarea instalaŃiei sunt date de
relaŃia:
Ie = Iu + It + Icl
[lei]
(1)
în care: Iu - cheltuielile de investiŃie pentru funcŃionarea instalaŃiei respective;
It - cheltuielile de investiŃie cu instalaŃiile legate tehnologic de exploatarea
noii instalaŃii;
Icl - cheltuieli de investiŃii cu încăperile aferente unei bune funcŃionări.
Cheltuielile de investiŃii pentru instalaŃia propriu-zisă sunt:
Iu = Pu + Pc + Ctr
unde:
[lei]
(2)
Pu - preŃul instalaŃiei la cursul zilei;
Pc - preŃul pieselor suplimentare necesare funcŃionării instalaŃiei;
Ctr - costul transportului până la locul de utilizare, costul montării, punerii
în funcŃiune şi instruirii persoanelor, dacă aceste operaŃii nu sunt incluse în
preŃ.
Valoarea lui Ctr se ia după calculele de deviz sau, în lipsa lor, după formula:
Ctr =
α ⋅ Pu
100
[lei]
(3)
119
în care α este un coeficient procentual egal cu 15-30% la cuptoarele care se aduc
captuşite, 50% la cuptoarele care se aduc necăptuşite, valoarea mai mică a
coeficientului se adoptă pentru cuptoarele scumpe.
Cheltuielile de investiŃii cu instalaŃiile legate tehnologic de expoatarea
instalaŃiei considerate se determină Ńinându-se cont de montaj. Cheltuielile de
investiŃii cu clădirile necesare pentru exploatarea instalaŃiei şi a celor legate
tehnologic cu ea se determină cu relaŃia:
I cl = I at
( Sut + St )
S at
[lei]
(4)
în care: Iat - cheltuielile de investiŃii pentru clădirea atelierului (fără instalaŃie);
Sat - suprafaŃa totală a atelierului;
Su - suprafaŃa ocupată de instalaŃia considerată, inclusiv suprafaŃa ocupată
de instalaŃiile auxiliare şi suprafaŃa necesară pentru deservire, etc.;
St - suprafaŃa ocupată de instalaŃiile legate tehnologic de instalaŃia
considerată.
3.2. Cheltuieli de fabricaŃie
În costul exprimat pe unitatea de produs, pe tona de piese tratate şi pe durata
unui an, atunci când instalaŃia este utilizată, vor intra:
energia tehnologică;
alte consumuri energetice;
materiale tehnologice auxiliare;
întreŃinerea instalaŃiei;
salariile personalului ce deserveşte instalaŃia;
uzura instalaŃiei tehnologice;
amortizarea mijloacelor de bază;
pierderile datorate rebuturilor
a) Cheltuielile, [lei/unit. produs] în cazul instalaŃiilor electrice, la articolul
energie tehnologică sunt calculate cu relaŃia:
 P ⋅ p0 w ⋅ pe 
r 
1 ±
Ce = 
+

1000  100 
 Pan
unde:
(5)
P - puterea instalată a instalaŃiei, calculată pentru încălzire, [kW sau kVA];
Pa - costul anual al unui kVA instalat, [lei/kVA];
Pan - capacitatea de producŃie anuală unit. prod./an;
w - consumul specific de energie electrică pentru încălzire,
[kWh/unit.produs];
pe - tariful energiei electrice, [lei/MWh];
r - penalizare (+) sau bonificaŃie (-) procentuală pt. factorul de putere, [%].
b) Cheltuielile de energie netehnologică, [lei/unit. produs] se calculează cu
120
relaŃia:
Wnt =
∑ Pk
i ut
T
Pan
(6)
în care: Pi - puterea instalată a receptorului - i - al instalaŃiei, [kW];
kut - coeficientul de utilizare al timpului la receptorul -i-;
T - fondul anual al timpului de lucru al instalaŃiei -i- [h];
Pan - capacitatea de producŃie anuală a instalaŃiei.
c) Cheltuielile cu apa de răcire, [lei/unit. produs] sunt date de relaŃia:
Ca =
qa ⋅ ca
Ph ⋅ 100
(7)
în care: qa - consumul de apă, [m3/h];
Ca - costul apei, [lei/m3];
Ph - productivitatea orară a instalaŃiei.
Apa este folosită ca mediu de răcire în sistemele de răcire şi ca material
auxiliar: mediu de călire, de spălare, etc.
d) Cheltuielile la articolul materiale tehnologice auxiliare depind de
instalaŃia procurată şi includ consumurile pentru atmosferele controlate sau de
protecŃie, gazele inerte, mediile pulverulente, lichidele, sărurile, mediile de răcire.
Aceste consumuri se calculează cu o relaŃie similară relaŃiei 3.7.
Pentru stabilirea costului materialelor tehnologice auxiliare trebuie cunoscute
normele specifice de consum sau valorile orientative ale acestora.
e) Cheltuielile la articolul uzura instalaŃiei tehnologice, în lei/unit. produs,
se determină cu relaŃia:
Cu = ∑
ni ci
τ i Ph
(8)
în care: ni - numărul elementelor de uzură;
ci - valoarea elementului, [lei];
τi - durata de funcŃionare a elementului, [h];
Ph - productivitatea orară a instalaŃiei.
f) Cheltuielile cu amortizarea mijloacelor fixe se calculează cu relaŃia:
Ca = ∑
I ei ⋅ ai
100
(9)
în care Iei reprezintă investiŃiile specifice legate de exploatare, pentru elementul -ial cheltuielilor de investiŃie, [lei /unit. produs] şi an iar ai este cota anuală de
121
amortizare a elementului -i- al cheltuielilor de investiŃii.
g) Cheltuielile la articolul pierderi datorită rebuturilor includ pierderile
finale ale producŃiei şi cheltuielilor pentru remediere a rebuturilor.
Pierderile datorită rebuturilor finale de producŃie se calculează cu relaŃia:
Creb =
Z reb
'
(creb − creb
)
100
(10)
în care: Zreb reprezintă procentul de rebut final al întregii producŃii, [%];
creb - costul unei unităŃi de produs rebutat;
creb' - costul unei unităŃi de produs rebutat în eventualitatea utilizării în
această stare.
Costul unităŃii de produs rebutat se determină cu relaŃia:
creb = cpr + cn
(11)
în care: cpr-costul total al întregii prelucrări anterioare a unităŃii de produs rebutată;
cn - costul procesului de tratament termic
Cheltuielile, [lei/unit. produs] pentru remedierea rebuturilor sunt date de
relaŃia:
Crr =
Z rr
crr
100
(12)
în care: Zrr - de procentul producŃiei supuse remanierii, [%];
crr - costul remanierii rebuturilor.
h) Cheltuielile la articolul salarii ale personalului care deserveşte instalaŃia,
se determină cu relaŃia:
Csal =
∑ n ⋅τ
i
8 Ph
i
k
(13)
în care: ni - este numărul de muncitori de categoria -i- (în afara celor ce execută
reparaŃiile) care deservesc o instalaŃie într-un schimb;
τi - salariul tarif ar zilnic al muncitorilor din categoria respectivă (la o zi
muncă de 8 ore);
Ph - productivitatea orară a instalaŃiei;
k - coeficientul ce Ńine seama de salariile suplimentare.
4. Normarea muncii şi necesarul de personal
Normarea muncii se realizează prin descompunerea în faze a procesului de
122
muncă (Tabel 1) aferent executării anumitor operaŃii, observarea, în paralel, a
muncii executantului şi a instalaŃilor şi înregistrarea corectă a timpilor. Normarea
serveşte la stabilirea timpului necesar executării unor piese de bună calitate,
implicit în funcŃie de volumul de producŃie, a numărului de muncitori şi în final a
cheltuielilor cu salariile personalului.
Norma de timp depinde în mod direct de operaŃia executată şi de instalaŃia
folosită, de aceea ea trebuie stabilită, pentru fiecare piesă, operaŃie şi instalaŃie
utilizată.
De exemplu, la tratamente termice în cuptoare cu flacără, electrice sau în băi
de săruri norma de tip Nt are următoarea expresie:
Nt =
Tpi
n
+ Top + Tdt + Ton
(14)
în care:
Tpi este timpul de pregătire - încheiere pe lot, [min] (Tabel 2)
n - numărul de piese din lot;
Top - timpul operativ, [min]; Top = Tînc ⋅ (ks/n1) + ts, unde Tînc este timpul de
încălzire, menŃinere şi răcire; n - numărul de piese introduse simultan în
cuptor; ks un coeficient de supraveghere (ks = 0,10 când cuptorul este dotat
cu aparate de control automat; ks = 0,11-0,30 în cazul controlului manual cu
ajutorul pirometrelor optice, termocuplurilor, creioanelor termocrom), iar ts
timpul suplimentar ajutător (de ex. cel al transportului în interiorul locului de
muncă);
Tdt - timpul de deservire tehnică şi organizatorică a instalaŃiei (Tabel 3);
Ton - timpul de odihnă şi necesităŃi (Tabel 4).
Tabel 1. Fazele unor tehnologii de tratamente termice
Tratamentul
termic
Recoacere
de
normalizare
Carburarea
în cuptor
adânc,
urmată de
răcire în
groapa de
răcire şi
călirea,
pentru strat,
Descompunerea în faze a procesului
- montarea pieselor în dispozitive
- încărcarea cuptorului cu dispozitive cu piese
- încălzirea şarjei la temperatura de normalizare
- menŃinerea la temperatura de regim
- descărcarea şarjei
- răcirea şarjei în aer
- încărcarea dispozitivului cu piese
- întegistrarea şarjei în caietul de şarje al cuptorului
- transportul cu macaraua a dispozitivului deasupra cuptorului
- deschiderea, încărcarea şi închiderea cuptorului
- purjarea, încălzirea şi carburarea
- deschiderea cuptorului şi pregătirea macaralei pentru răcire
- evacuarea şarjei şi transportul la groapa de răcire
- răcirea şarjei
- transportul şarjei cu macaraua la cuptorul de călire
123
în ulei
- încălzirea şi menŃinerea la temperatura de călire
- transportul şarjei cu macaraua deasupra băii de călire
- răcirea în ulei
- scurgerea uleiului de pe piese
- spălarea
- revenirea joasă
- descărcarea dispozitivului
Tabel 2. Timpii de pregătire - încheiere pentru cuptoare cameră şi băi de sare
Nr.crt.
1
2
3
4
5
6
ConŃinutul lucrărilor
Primirea sarcinii de producŃie; primirea documentaŃiei de lucru,
studierea lucrării
Timp, [min]
RecepŃia lotului de piese ce urmează a fi tratat
4
3
Transportul dispozitivelor, montarea,
Carburare,
demonatrea în zona de lucru
Călire, Revenire
Reglarea temperaturii şi a parametrilor de lucru impuşi de
realizarea conditiilor tehnice dorite pieselor
Autocontrolul modului de efectuare a operaŃiei prin controlul
unei piese din lot
Predarea lotului de piese tratat
5
4
3
2
În timpul supravegherii, Ts, operatorul se deplasează de la un utilaj la altul şi
urmăreşte aparatura şi tablourile de comandă; dacă se impune, înregistrează aceste
valori în caietul de şarjă al cuptorului.
Timpul de deservire tehnică, Tdt, a locului de muncă este dependent de
complexitatea operaŃiei şi de utilajul folosit.
Timpul ajutător este indicat pentru mânuiri complexe, care se regăsesc la
diferitele procese şi utilaje de tratament termic, fiind specifice numai unui anumit
tip de tratament termic (de ex. la carburare intră şi confecŃionarea epruvetelor probelor martor pentru controlul durităŃii în strat şi miez, şi al adâncimii stratului,
controlul capacităŃii de călire al mediilor de călire şi al potenŃialului de carbon al
atmosferei, etc.).
Tabel 3. Timpul de deservire a locului de muncă pentru diferite operaŃii
Nr.
crt.
1
2
ConŃinutul muncii
OperaŃia instalaŃia
MenŃinerea concentraŃiei de
săruri în băi;
CurăŃirea dispozitivelor de
lucru;
Completarea uleiului în băile
de călire;
CurăŃirea locului de muncă
Deplasarea în afara locului de
muncă,
pe
parcursul
Călire
Revenire
Carburare
Îndreptare
Ordinea succesiunii
Cuptor
Baie de sare
Cuptor
Baie de sare
Cuptor
Baie de sare
Presa < 1000
kN
2
3
1
4
Procent
din
timpul
operativ
2,5
5
2,5
4
4
3
124
Presa > 1000
kN
schimbului, pentru necesităŃi
organizatorice; reglarea presei,
alegerea SDV-urilor, ungerea
părŃilor în mişcare
Schimbarea şi îndepărtarea
pietrei de polizor
3
Polizare
Maşina de
polizat
4
5
8
În ceea ce priveşte timpul pentru odihnă şi necesităŃi fiziologice, acesta
depinde de masa pieselor tratate (Tabel 4).
5. Determinarea variantei economice şi analiza eficienŃei unei noi investiŃii
Cheltuielile menŃionate se determină pentru fiecare variantă astfel:
Tabel 4. Timpul de odihnă şi necesităŃi fiziologice
Masa
piesei, [kg]
Tipul agregatului
Coeficientul de
încărcare în %
din timpul
operativ
Cuptor
Baie de sare
Prese de îndreptat
Timpul de odihnă şi necesităŃi în % din timpul operativ
80
1
8
10
5
100
2
9
11
6
80
3
9
11
6
100
4
10
12
7
80
5
10
12
7
100
6
11
13
8
Până la 5
Pănă la 20
Peste 20
a) În calculul eficienŃei economice a unui nou tip de instalaŃie destinată
înlocuirii uneia care nu mai corespunde fizic şi moral:
C=
0,2 P I e
+ + pc + Cup
Te
Te
(16)
b) sau în calculul eficienŃei economice a unei instalaŃii existente:
C=
unde:
Ie
+ pc + Cup
Te
(17)
P - preŃul instalaŃiei, calculate pentru unitatea de produs;
Ie - cheltuielile de investiŃie legate de expoatarea instalaŃiei calculate pentru
unitatea de produs;
pc - preŃul unităŃii de produs;
Cut - cheltuielile legate de expedierea unei unităŃi de produs;
125
Te - durata de recuperare a cheltuielilor de investiŃii în ramura care
exploatează instalaŃia (5 - 6 ani);
Dacă cheltuielile, C, cu noua instalaŃie sunt mai mici decât cele de la
varianta existentă, instalaŃia nouă este eficientă din punct de vedere economic; în
caz contrar, introducerea ei nu este recomandată economic.
6. Metoda beneficiului la investiŃie
Estimarea cheltuielilor de capital la procurarea unor noi instalaŃii, calculul
preŃului produselor tratate termic cu ajutorul acelor instalaŃii şi a veniturilor anuale,
la un volum de producŃie vandabilă, se face întodeanua cu scopul de a se obŃine un
beneficiu.
În aceste cazuri, în mod obişnuit se utilizează, în diferite combinaŃii,
următoarele variante de raŃionament:
se imparte costul dotării propuse cu media anuală a beneficiului estimat înainte
de amortizare;
se împarte costul iniŃial cu beneficiul anual după amortizare;
se determină timpul în care beneficiile încasate vor egala costurile;
se determină durata în care beneficiile încasate după scăderea unei rate
nominale a dobânzii egalează costul iniŃial.
Pe baza metodei beneficiului la investiŃie, utilizatorii stabilesc ratele
dobânzilor care decontează suma rezultată din încasarile provenite dintr-o investiŃie
şi cheltuielile necesare realizării ei. Acest calcul se face pentru a se Ńine seama de
faptul că o sumă plătită astăzi valorează întotdeauna mai puŃin la o dată ulterioară.
Metoda beneficiu la investiŃie răspunde la întrebarea: la o rată a dobânzii
dată, valoarea încasărilor rezultate din proiect va egala sau va depăşi plăŃile
necesare realizării proiectului. Metoda utilizează ecuaŃia fundamentală a dobânzii
compuse, care se scrie:
F = P(1 + i)N
(18)
unde:
P - suma achitată la timpul prezent;
i - rata dobânzii pe perioada respectivă, în general formulată procentual,
dar utilizată cu un număr zecimal;
N - numărul perioadelor la care se aplică dobânzile;
F - aceeaşi sumă de bani, după scurgerea a N perioade de dobânzi.
Cel mai adesea însă, relaŃia este utilizată sub forma ei reciprocă şi anume:
P=
F
(1 + i ) N
(19)
Această relaŃie furnizează suma care trebuie plătită în prezent pentru ca în
viitor investiŃia să aducă profit.
126
Pentru a ilustra metoda într-un caz simplu, să presupunem că se doreşte
achiziŃionarea unei instalaŃii de călire în valoare de 100.000 EUR care va permite
obŃinerea unei economii nete anuale estimate la 30.000 EUR pe an, pentru o
perioadă de 5 ani. Beneficiul urmărit fiind de 15% se pune întrebarea dacă
investiŃia este eficientă ?
Utilizatorul acestei metode va deconta în fiecare din cel cinci venituri
anuale astfel:

 1
1
1
1
1
30000
= 100.590 EUR
+
+
+
+
2
3
4
5
1
0
,
15
+
(1 + 0,15) (1 + 0,15) (1 + 0,15) (1 + 0,15) 

Deoarece valoarea efectivă a încasărilor este mai mare decât plăŃile anuale
făcute, achiziŃionarea instalaŃiei este recomandabilă.
Bibliografie
IVĂNUŞ R.C. 2006. Tratamente termice şi termochimice, Ed. Universitaria,
Craiova.
MAYNARD H.B. 1976. Inginerie industrială, vol. 2, Editura Tehnică, Bucureşti.
COMPONENTELE MANAGEMENTULUI TOTAL AL
CALITĂłII
Florin Fenişer
Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad, Facultatea de ŞtiinŃe Economice,
Filiala Alba Iulia, Str. Avram Iancu 7
e-mail: cfeniser@yahoo.com
Abstract:
The Components of Total Quality Management
The purpose of this paper is to identify the components of total quality
management – TQM – in order to make them known to managers. The firms must develop
and use techniques and tools to a higher extent in order to progress towards total quality.
Keywords: Total quality management, components, manager.
Managementul calităŃii totale – TQM – arată managementului firmelor
cum pot obŃine o înaltă calificare, diferenŃiere şi deopotrivă, reducerea costurilor.
Firmele trebuie să dezvolte un număr de componente pentru a găsi calea unei
implementări de succes a TQM.
127
Cercetătorii au identificat un număr de instrumente şi tehnici necesare
implementării TQM cu succes. Managerii sunt cei care trebuie să ştie aspectele ce
urmează a fi dezvoltate pentru succesul TQM în firmele lor.
TQM poate fi studiată din trei perspective diferite: contribuŃia din partea
liderilor de calitate, modele de evaluare şi cercetare empirică.
Deming ( 1982) a subliniat folosirea tehnicilor statistice pentru calitatea
controlului, şi a propus cele 14 principii de a îmbunătăŃi calitatea în cadrul
organizaŃiilor, bazate pe următoarele idei: leadershipul, o filozofie de îmbunătăŃire,
producŃia adecvată încă de la început, training pentru manageri şi angajaŃi,
comunicarea internă ce Ńinteşte la eliminarea obstacolelor pentru cooperare şi
supervizarea obiectivelor cantitative.
Juran (1993) a arătat importanŃa foarte mare a aspectelor tehnice şi
manageriale şi a identificat cele 3 funcŃii de bază ale calităŃii proceselor
manageriale: planificarea, organizarea şi controlul, ca stagii de îmbunătăŃire a
calităŃii; el a indicat că Ńinta managementului este să reducă efectele greşelilor,
atingând un punct unde costul total al calităŃii este minimal; accentuând importanŃa
trainingului, folosirea diagramelor cauză-efect pentru rezolvarea problemelor şi
cercuri de calitate ca mijloc de obŃinere a unei îmbunătăŃiri continue.
Crosby ( 1979) a definit 14 paşi pentru îmbunătăŃirea calităŃii, incluzând
politici de management de vârf şi intermediar, măsurarea calităŃii, evaluarea
costurilor calităŃii, acŃiuni corectoare, training, „zero defecte”, stabilirea
obiectivelor şi recunoaşterea faŃă de angajaŃi.
Feigenbaum ( 1991) a descris noŃiunea de calitate totală, bazată în
principiu pe o înŃelegere a aspectelor îmbunătăŃirii calităŃii, devoŃiune
(angajamentul de a încorpora calitatea în practicile firmei) şi participarea întregii
forŃe de muncă, obiectivul fiind reducerea costului total al calităŃii.
Ideile şi-au extins influenŃa asupra studiilor de mai târziu, dezvoltând
contribuŃiile iniŃiale, identificând variate elemente pentru un management de
calitate. Luând ca bază cercetările iniŃiale, factorii critici ai TQM găsiŃi în literatură
au variat de la un autor la altul, deşi e un punct comun, creat de următoarele
cerinŃe: centrarea pe client, planificarea calităŃii, managementul bazat pe fapte,
îmbunătăŃirea continuă, managementul resurselor umane (implicarea tuturor
membrilor grupului, trainingul, munca în echipă şi sistemul de comunicare),
învăŃarea, procesul de management, cooperarea cu furnizorii şi conştiinŃa
contextului social şi de mediu.
Pe lângă aceşti factori, există modele standardizate de calitate folosite de
firme în practică ca un ghid pentru implementarea lor sau pentru a realiza
autoevaluarea practicilor de calitate.
Principalele modele sunt Malcom Baldrige National Quality Award model
în SUA; FundaŃia Europeană pentru Managementul CalităŃii (EFQM) în Europa şi
The Deming Application Prize în Japonia.
Modelul SUA grupează în 7 categorii principalele concepte şi valori în
managementul calităŃii: leadershipul, planificarea strategică, orientarea resurselor
128
umane, procesul de management, informaŃia şi analiza, centrarea pe client şi piaŃă
şi rezultatele afacerilor.
Modelul EFQM constă în următoarele principii: leadershipul,
managementul angajaŃilor, politică şi strategie, alianŃe şi resurse, procesul
managerial, rezultatele oamenilor, rezultatele societăŃii şi rezultatele cheie.
Modelul japonez este grupat în 10 capitole, care sunt divizate, ca şi în
modelele anterioare, într-un număr de subcriterii, astfel: politici, organizaŃia,
informaŃia, standardizarea, dezvoltarea şi utilizarea resurselor umane, activităŃi de
asigurare a calităŃii, activitatea de menŃinere şi control, activitatea de îmbunătăŃire,
rezultate şi planuri de viitor.
Problemele legate de participarea angajaŃilor, personal, echipe de lucru şi
comunicare pot fi incluse în cadrul factorului de resurse umane – managementul
resurse umane.
Studiile lui Anderson (1994), pe aceeaşi linie, care a încercat să sintetizeze
o teorie a managementului calităŃii din cercetările bazate pe metoda Delphi, au fost
strâns legate de lucrări academice de managementul calităŃii şi de cele 14 principii
ale lui Deming. Din concluziile lor, s-au desprins 7 concepte: leadershipul ce
prognozează pe viitor, cooperarea internă şi externă, învăŃarea, procesele
administrative, îmbunătăŃirea continuă, performanŃele angajaŃilor şi satisfacerea
clientului.
Alături de aceste studii, au mai fost un număr de contribuŃii importante cu
privire la instrumentele de măsurare ce pot evalua adecvat aceşti factori. Aceste
instrumente îi pot ajuta pe manageri să ia decizii cu privire la TQM.
Potrivit unor autori, TQM este mai degrabă o reŃea de componente
interdependente decât un set de factori, un sistem de management ce constă în
factori critici, tehnici şi instrumente. De fapt, tehnicile şi instrumentele sunt vitale
în susŃinerea şi dezvoltarea proceselor de îmbunătăŃire a calităŃii.
Într-un recent studiu, Turi (2005) arată că slăbiciunile în firmele certificate
ISO 9000 sunt aspectele legate de resursele umane, recunoaşterea modelelor şi
munca în echipă. Firmele care au înregistrat succese au folosit tehnici şi
instrumente ale TQM cum ar fi : audit intern, grafice, date statistice, benchmarking,
organigrame, histograme şi diagrame.
Un singur instrument este un dispozitiv cu o funcŃie clară şi se aplică de
obicei de unul singur, pe când o tehnică are o mai mare aplicabilitate şi este
percepută ca un set de instrumente. Ishikawa (1985) şi McConnell (1989) au
identificat o lista de 7 instrumente TQM: organigrame, diagrame cauză - efect,
diagrame Pareto, histograme, charturi de alergare şi grafice, graficele X-bar şi Rcontrol şi diagramele de dispersare.
Factorii critici ai TQM diferă de la un autor la altul, deşi există idei
comune. În practică, firmele pot urma modelele acceptate cunoscute, standard ca
ghid pentru a desfăşura managementul calităŃii. TQM este mai mult decât un număr
de factori critici: de asemenea el include şi alte componente, cum ar fi instrumente
şi tehnici de îmbunătăŃire a calităŃii. Potrivit surselor bibliografice, aceste elemente
pot fi grupate pe două dimensiuni: sistemul de management - leadershipul,
129
planificarea, resursele umane etc. şi sistemul tehnic sau în părŃi „hard” şi „soft”.
Sistemul tehnic, definit de Evans şi Linsday (1999) constă într-un set de
instrumente şi tehnici - grafice de control, diagrame, brainstorming, diagrame
copac, analize force-field, grafice flow, etc., în timp ce partea „hard”, potrivit lui
Wilkinson, include tehnici de producŃie şi control al muncii care asigură corecta
funcŃionare a acestor procese, printre altele, designul proceselor filozofice „exact la
timp”, ISO 9000 şi cele 7 instrumente de bază a controlului calităŃii. Cele două
dimenisiuni reflectă toate chestiunile de care un manager trebuie să Ńină cont pentru
o implementare de succes a TQM.
Deci, implementarea TQM nu se poate desfăşura fără utilizarea metodelor
de management a calităŃii. Aceste metode sunt un set de practici, instrumente şi
tehnici ce derivă din factorii critici, şi sunt elementele de bază cerute pentru a
implementa astfel de factori.
Totuşi, dovezile din trecut au arătat că programele TQM au eşuat deoarece
factorii de succes nu au fost la locul lor. Deci, deşi este necesar să implementăm
fiecare componentă pentru a reuşi, ne putem întreba cu care factori critici şi cu ce
metode trebuie să fie familiarizaŃi managerii pentru a le implementa cu succes.
La baza metodelor de succes a managementului calităŃii şi a factorilor
critici, instrumentele şi tehnicile propuse permite managerilor să cunoască care
componente sunt necesare pentru implementarea de succes a TQM. Implementarea
acestor aspecte va permite TQM să fie o îmbunătăŃire culturală ce promovează
îmbunătăŃirea afacerilor în timp. Putem include implicarea tuturor membrilor în
firme, trainingul, munca în echipă şi sistemul de comunicare în cadrul unui factor,
şi anume, managementul resurselor umane.
Trecerea în revistă a literaturii, arată, pe de o parte, că au fost numeroase
studii ce analizează factorii critici pentru implementarea cu succes a
managementului calităŃii şi pe de altă parte, ce tehnici şi instrumente sunt cele mai
potrivite pentru îmbunătăŃirea calităŃii. Se poate spune că: nu există un model unic
pentru un bun program de TQM şi că TQM este o reŃea de componente
interdependente, ca: factori critici, practici, tehnici şi instrumente.
Această lucrare vrea să scoată în evidenŃă ce componente TQM trebuie
luate în considerare de managerii ce doresc implementarea cu succes a TQM în
firmele lor. Managerii pot folosi un set de metode pentru a pune în practică factorii
critici TQM. Firmele trebuie să îmbunătăŃească orientarea oamenilor săi şi să
folosească tehnici de îmbunătăŃire şi instrumente într-o mai mare măsură, chiar
dacă factorii legaŃi de partea „hard” sunt mai mult implementaŃi, pentru a progresa
spre TQM. Totuşi, dacă îşi doresc să meargă dincolo de ISO, aceste firme trebuie
să-şi îmbunătăŃească toate aceste aspecte care le pot spori competitivitatea. În
practică, următorul pas ar putea fi folosirea modelului EFQM pentru a defini
activităŃile de îmbunătăŃire.
Apoi, odată ce managementul este conştient de componentele TQM,
activităŃile pot fi dezvoltate pentru implementarea lor. Astfel, de activităŃi includ,
practicile, instrumentele şi tehnicile menŃionate, o persoană responsabilă de
130
implementarea lor şi un termen limită, pentru a verifica dacă implementarea a fost
una adecvată.
Bibliografie
ANDERSON J.C., RUNGTUSANATHAM M., SCHROEDER R.G. 1994. A
theory of quality management underlying the Deming management
method. Pp.472-509. In : Academy of Management Review, vol.19 no.3.
CROSBY P.B. 1979. Quality is Free: The Art of Making Quality Certain. Hodder
& Stoughton, New York, NY.
DEMING W.E. 1982. Quality, Productivity and Competitive Position. In: MIT
Center for Advanced Engineering, Cambridge, MA.
EVANS J.R., LINDSAY W.M. 1999. The Management and Control of Quality.
South- Western College Publishing, Cincinnati,OH.
FEIGENBAUM A.V. 1991. Total Quality Control. McGraw-Hill, New-York, NY.
ISHIKAWA K. 1985. What Is Total Quality Control? The Japanese Way. I
Prentice Hall, London.
JURAN J.M., GRYNA F.M. 1993.Quality Planning and Analysis: From Product
Development Through Use. McGraw-Hill, New York, NY.
McCONNELL J. 1989. The Seven Tools of TQC. 3rd ed., The Delaware Group,
Manly Vale.
TARI J.J. 2005. Components of successful total quality management. Pp.182-194
In: The TQM Magazine, vol.17, no.2/2005.
WILKINSON A., REDMAN T., SNAPE E., MARCHINGTON M. 1998.
Managing with Total Quality Management: Theory and Practice, Macmillan,
London.
INTEGRAREA ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ :
CONSECINłE ASUPRA MIGRAłIEI FORłEI DE
MUNCĂ
Dinescu Maria-Cristina
Facultatea de RelaŃii Economice InternaŃionale- A.S.E. –Bucureşti
Adresa: Str. Bîrca, nr.17, Bl. M8, ap.17, Sector 5, Bucureşti
e-mail: cridinescu@yahoo.com
Abstract
EU Integration – Consequences On The Work Force Migration
The expansion of the European Union in May 2004 to include 10 new members
and in Jan 2007 to include Romania and Bulgaria has direct implications upon the East-
131
West migration. This generated different approaches from both existing EU members and
new members regarding the matter, since benefits and costs differ from a position to
another. While the developed countries tend to limit the « invasion » of low skilled and
encourage the arrival of the highly skilled, developing countries find themselves in the
position of limiting the damages of highly skilled migration, quantify advantages and
disadvantages of migration in general, and start to deal with immigration aspects.
Moreover, Romania has a special position regarding the migration matter, since it is now an
EU border territory.
Keywords : EU expansion, migration fluxes, costs and advantages of migration,
immigration, emigration
Introducere
Integrarea României în Uniunea Europeană a pus mulŃi experŃi în faŃa
problematicii migraŃiei forŃei de muncă. De o parte se regăsesc aceia care pun
problema efectelor asupra economiei româneşti pe care o va avea un presuspus
exod al capitalului uman către alte Ńări europene, de cealaltă parte însă îi regăsim
pe aceia care îşi pun problema « invaziei » de forŃă de muncă ce va avea probabil
efecte negative asupra pieŃei muncii şi nu numai din propria Ńară. Toate acestea
sunt generate de o viziune diferită asupra beneficiilor şi costurilor pe care le aduce
migraŃia forŃei de muncă pentru ambele Ńări, şi au un efect implicit asupra
barierelor care vor fi elaborate în legătură cu acest fenomen.
Extinderea Uniunii Europene a presupus, în general, două modalităŃi
diferite de abordare a problematicii migraŃiei forŃei de muncă: aceea a Ńǎrilor care
sunt, în general, gazde ale fluxurilor migratorii, precum şi a acelor Ńǎri care sunt
surse ale acestor fluxuri. Efectele economice, pozitive şi negative, se înregistreazǎ
în ambele cazuri, cu toate cǎ multe dintre ele sunt destul de dificil de cuantificat.
Mai mult decât atât, chiar şi fluxurile sunt greu de măsurat, având în vedere faptul
că nu sunt întotdeauna înregistrate, şi că, de multe ori, sunt ilegale. O altă variantă
de abordare a fost generată de tipurile de fluxuri. Pe de o parte, există o deschidere
către migraŃie cu scopul acoperirii unui deficit de forŃă de muncă calificată
gestionată prin bariere cantitative concretizate în contigentarea fluxurilor pe
meserii şi profesii. O altă politică faŃă de migraŃie însă este aceea orientată către
atragerea de personal de înaltă calificare, acŃiune în care Ńările dezvoltate au intrat
deja în competiŃie. Această orientare este caracteristică în mod special Ńărilor de
peste ocean, care au dezvoltat o serie de programe bine elaborate de atragere şi
integrare a specialiştilor cu înaltă calificare din foarte multe domenii.
Conştientizarea acestor fluxuri a determinat abia în ultimii ani Ńările europene să
încerce să limiteze şi să motiveze acest personal să rămână în teritoriul de origine.
O piaŃă europeană comună presupune o mişcare liberă a bunurilor,
serviciilor, capitalurilor şi persoanelor. In mare parte aceste aspecte au fost atinse,
iar primele tendinŃe în sensul unei libertăŃi de mişcare a forŃei de muncă au început
în anul 1968. Cu toate că acesta a fost unul dintre principalele scopuri atinse,
schimbul reciproc de forŃă de muncă nu a fost nici pe departe atât de intens pe cât
se aştepta. Având în vedere faptul că, în conformitate cu teoriile emise până în
acest moment, motivaŃiile migraŃiei existau, s-a ajuns la concluzia că, pentru a nu
132
mai limita acest fenomen, vor trebui eliminate o serie de obstacole existente pe de
o parte, aşa cum va trebui, pe de altă parte, promovată mobilitatea.
Decizia de a migra
Termenii « mobilitate » şi « migraŃie » au un înŃeles diferit în literatura de
specialitate, ele reprezentând un fenomen complex. Analiza lor se demonstrează,
pe măsură ce trece timpul, a avea un caracter interdisciplinar, efectele principale
având atât caracter economic, cât şi social. Prin mobilitate se înŃelege orice mişcare
spaŃială a muncitorilor, migraŃia identificând acele mişcări ce presupun şi
schimbarea reşedinŃei. MigraŃia poate fi, desemenea, temporară sau permanentă.
Decizia de a migra este determinată de o serie de factori, ce pot merge de
la aspecte economice, până la aspecte personale şi politice. Decizia de a migra a
unui individ este determinată strict de diferenŃa ce rezultă din câştigurile şi
costurile pe care le presupune migraŃia (HICKS 1932). În timp ce câştigurile sunt
în general mai simplu de calculat, costurile conŃin elemente greu de cuantificat,
având un element de subiectivitate ridicat. O persoană aflată în faŃa deciziei de a
migra va trebui să ia în calcul următoarele elemente: costuri directe (de exemplu,
costuri legate de transport şi aducerea bunurilor proprii în Ńara de destinaŃie),
câştiguri pierdute (intrările pe care le pierde în perioada de căutare din Ńara de
destinaŃie) şi costurile psihologice (asociate, spre exemplu, îndepărtării de familie
şi de prieteni). Pentru a calcula primele tipuri de costuri, indivizii vor lua în
considerare factorii economici şi sociali din ambele Ńări, cea de plecare şi cea de
destinaŃie. Dificultatea intervine de multe ori în subiectivismul alegerii de a migra
(muncitorul nu stie cu exactitate care sunt condiŃiile care îl aşteaptă în noua
locaŃie), lucru care poate avea o influenŃă directă şi asupra permanenŃei
fenomenului. MigraŃia permanentă era preponderentă în secolele trecute,
eliminarea barierelor legate de distanŃă înclinând însă balanŃa spre o mai mare
pondere a fluxurilor temporare. Dimensiunea familiei poate fi foarte importantă în
decizia de migrare, întrucât costurile « mutării » întregii familii sunt considerabil
mai mari decât cele legate de mobilitatea unui singur individ (McCONNELL &
BRUE 1995). Pentru a avea o imagine aproximativ realistă asupra tuturor acestor
costuri, persoana care are intenŃia să migreze trebuie să aibă informaŃii cât mai
corecte şi mai complete asupra realităŃilor din cele două Ńări. Acestea sunt esenŃiale,
întrucât ar fi dintre cele măsurabile.
Un aspect destul de important este constituit însă de costurile psihologice,
a căror cuantificare este destul de greu de efectuat. Factori care intervin în acest
calcul pot fi vârsta (cu cât vârsta este mai înaintată, cu atât posibilităŃile de a
recupera costurile pe care le presupune mobilitatea sunt mai mici, din cauza
timpului rămas la dispoziŃie; deasemenea, flexibilitatea nu mai este aceeaşi, nici
din punct de vedere profesional, nici din punct de vedere psihologic), familia
(decizia de a părăsi familia este de cele mai multe ori un aspect cu o greutate
considerabilă). Nu trebuie neglijate însă alte tipuri de motivaŃii care generează
fluxuri mai speciale, cum ar fi cele ce se finalizează cu cererile de azil politic, de
exemplu. România însăşi a suferit o modificare a specificităŃii fenomenului
migrator curent faŃă de cel din perioada precedentă anului 1989. Dincolo de
133
motivaŃia primară, de ordin politic, s-a schimbat şi caracteristica de durată a
migraŃiei, trecand de la o formă preponderent permanentă, la una preponderent
temporară
Un rol central în decizia de migraŃie îl nivelul de pregătire a individului.
Specialiştii au demonstrat că există o corelaŃie directă între nivelul de pregătire a
individului şi probabilitatea de a migra. Acest lucru se poate datora parŃial faptului
că persoanele mai pregătite sunt mai eficiente în identificarea alternativelor de pe
piaŃa muncii, reducând astfel costurile legate de migraŃie. Este deasemena general
acceptat faptul că alternativele pentru aceste persoane sunt mai numeroase şi mai
variate. Stimulentele economice vor fi, deasemena, mai mari în cazul indivizilor
cu o pregătire mai aprofundată. Barierele legate de cunoaşterea limbii sunt mult
mai uşor de depăşit pentru aceste categorii, iar flexibilitatea este mai mare în aceste
cazuri. Dincolo de aceste aspecte, altele ce vor trebui luate în considerare în cazul
acestor categorii este politica de încurajare a acestui fenomen de către anumite
state. Întrucât factorul uman este decisiv în realizarea progresului tehnic şi
economic, o serie de Ńări dezvoltate au elaborat programe foarte bine structurate de
atragere a fenomenului migraŃionist internaŃional pentru persoanele cu înaltă
calificare. Dincolo de eliminarea unor bariere legislative, au fost instaurate sisteme
de stimulare a acestui fenomen. Acest lucru a dus la un flux continuu dinspre Ńările
europene către Statele Unite şi Canada. Conştientizarea acestei probleme a
determinat o serie de state dezvoltate din Europa să ia măsuri de ponderare a
fenomenului, prin aplicarea de politici comparabile cu cele în precedenŃă aplicate
de către statele nord americane.
Decizia de a migra nu este o decizie finală de foarte multe ori. MigraŃia de
revenire sau migraŃia repetată pot fi generate de realizarea faptului că s-au luat
decizii greşite în momentul calcului câştigurilor, acesta fiind de cele mai multe ori
bazat pe informaŃii insuficiente. Fiecare flux migratoriu este urmat de multe ori de
un flux migratoriu de revenire, care poate fi considerabil în unele situaŃii. Conform
estimărilor Eurostat, aproximativ un sfert din emigranŃii din Ńările UE erau
emigranŃi de revenire (FISCHER & STRAUBHAAR 1996). Pe de altă parte,
migraŃia repetată poate fi privită ca o strategie explicită de a avansa în carieră (prin
transferuri intra-companie). Din această cauză migraŃia repetată se întâlneste în
cazul persoanelor cu un nivel înalt de calificare. Revenirile se înregistrează în
general direct proporŃional cu distanŃa, căci probabilitatea de a deŃine informaŃii
imprecise despre o anumită zonă este mai mare în acest caz. Aceste teorii au fost
demonstrate empiric.Un alt aspect legat de distanŃă este acela ce se referă la
diferenŃele culturale, care sunt, în general, mai mari pe măsură ce aceasta creşte.
Atitudinea faŃă de migraŃie a Ńărilor Uniunii Europene : abordarea
Ńărilor « gazdă »
Extinderea Uniunii Europene în 2004 către cele 10 noi state membre a
permis lucrătorilor din noile state să se orienteze către cele 15 deja membre. Un
flux est-vest fusese deja anticipat în acest sens, ca o consecinŃă a diferenŃelor
economice dintr-o parte din Ńările nou intrate şi o parte a celor deja membre.
Această diferenŃă este şi mai mare odată cu integrarea României şi a Bulgariei. Cu
134
toate acestea, modelele şi tendinŃele anticipate au fost infirmate, în parte datorită
restricŃiilor şi barierelor43 ridicate de cele 15 Ńări împotriva acestui fenomen
(BOERI & BRUCKER 2005). PercepŃia fenomenului este mai mult intuitivă,
bazată pe identificarea intensităŃii acestuia, mai mult decât pe date clare, care nu au
permis o comparaŃie efectivă între Ńări, întrucât în multe situaŃii sunt incomplete
sau nu sunt disponibile. Marea majoritate a celor 15 Ńări membre au impus restricŃii
de imigraŃie noilor cetăŃeni cu ocazia integrării. Bazându-se pe datele obŃinute la un
an după extinderea spre est, o serie de specialişti au ajuns la concluzia că restricŃiile
impuse de către cei 15 vechi membri ai Uniunii Europene faŃă de cei noi, au
redirecŃionat fluxurile tradiŃionale spre Ńări ca Austria, Germnia şi Italia către
destinaŃii europene cu politici mai flexibile în ceea ce priveşte imigraŃia. De
exemplu, după numai 2 ani de la aderarea celor 10, Spania, Portugalia, Finlanda şi
Grecia au eliminat toate restricŃiile faŃă de mobilitatea muncitorilor din Ńările nou
intrate, şi 6 alte Ńări au adoptat politici mai relaxate.
După o perioadă destul de îndelungată de politici restrictive de imigraŃie şi
de azil (vezi regimul vizelor), guvernele statelor din UE au schimbat modul de
abordare (după încetarea recrutării de forŃă de muncă din străinătate la mijlocul
anilor 1970) ale fenomenului de migraŃie, sesizând beneficiile forŃei de muncă
provenite în urma acestuia.
Pentru o gestiune oarecum unitară a fenomenului, au fost identificate patru
grupe generale (OECD 2003) de politici migraŃioniste în Ńarile membre ale UE.
Aceste politici se referă la:
- Reglementarea şi controlul fluxurilor migratorii;
- Întărirea legislaŃiei de combatere a migraŃiei ilegale şi a angajării ilegale a
lucrătorilor străini;
- Integrarea imigranŃilor;
- Cooperarea internaŃională în domeniul migraŃiei.
Comunicarea Comisiei din iunie 2003 cu privire la ImigraŃie, Integrare şi
Muncă analizează rolul imigraŃiei în contextul schimbărilor demografice şi
sugerează modalităŃi de a promova integrarea imigranŃilor în Ńările gazdă din UE.
În plan practic aceste politici vizează măsuri de combatere a discriminării şi
învăŃarea limbii Ńării-gazdă ca şi procesul general de naturalizare a imigranŃilor. În
unele Ńări, cum ar fi Austria, Danemarca, Germania, s-au implementat programe şi
de integrare ce pun accent pe învăŃarea limbii, ocuparea forŃei de muncă,
naturalizarea persoanelor care au rezidenŃă legală de un număr de ani.
Atitudinea Ńărilor europene se caracterizeză deci, printr-o dublă direcŃie:
aceea a unei mai mari flexibilităŃi în ceea ce priveşte fenomenul de migraŃie,
precum şi aceea a unor măsuri de protecŃie împotriva anumitor consecinŃe pe care
acesta ar putea să îl aibă. Necesitatea eliminărilor barierelor puse mobilităŃii într-o
piaŃă unică este evidentă. Eliminarea acestor obstacole poate fi realizată parŃial şi
prin recunoaşterea sau transparenŃa calificărilor educaŃionale şi de pregătire. Un alt
43
Pot fi impuse limte ale liberei mobilităŃi a forŃei de muncă pentru o perioadă de maxim 7
ani; acestea pot fi revizuite după 2 şi 5 ani de la aderare.
135
aspect este acela al reglementărilor legate de sisteme de securitate socială la nivel
naŃional ale căror beneficii pot fi transmise la nivel de uniune. În acest sens
restricŃiile de acces şi rezidenŃă ale străinilor ar trebui să existe doar în cazul în care
există o ameninŃare la ordinea, sănătatea sau securitatea publică. Art. 48 din
Tratatul CE precizează că administraŃia publică poate fi exclusă din reglementările
legate de libera mobilitate a forŃei de muncă, cu condiŃia (impusă de curtea de
justiŃie europeană) ca aceste activităŃi să fie legate de exercitarea puterii unei
autorităŃi publice. În ciuda acestor tendinŃe, datele Eurostat relevă o evoluŃie
modestă a mobilităŃii forŃei de muncă în Uniunea Europenă între statele membre, o
creştere mai mare a mobilităŃii fiind înregistrată la nivelul statelor terŃe.
Studiile efectuate până în acest moment pe migraŃia voluntară indică faptul
că un factor determinant îl constituie diferenŃele economice şi, implicit,
oportunităŃile de câştig. Cu toate acestea, stimularea emigrării nu depinde doar de
diferenŃele absolute dintre câştigurile obtenabile în Ńara de origine şi cea de
destinaŃie, nivelul relativ de salarizare din Ńara de origine fiind destul de important.
Dacă veniturile depăşesc un anumit prag al sărăciei ajungând la un prag social
acceptabil, tendinŃa continuă să fie aceea de a migra, daca este depăşită însă această
situaŃie, există suficiente motivaŃii de a rămâne. Acum aproape trei decenii,
diferenŃele dintre nivelele de salarizare între Ńările mai bogate (cum ar fi Germania
şi FranŃa) şi cele mai sărace (Spania, Portugalia, Grecia) erau de aproximativ 6 la1,
ceea ce a determinat mobilizarea unor fluxuri de la sud la nord. La sfârsitul anului
2000 rata era de aproximativ 3 la1, iar tendinŃa de a migra s-a redus substanŃial. În
alte situaŃii această rată ar fi continuat să fie determinantă, aşa cum este la nivelul
altor Ńări, realitate ce vine în sprijinul ideii că există alŃi factori ce pot avea o
pondere substaŃială în decizia de a migra. Dacă încrederea în viitorul Ńării de
origine creşte, atunci tendinŃa de a pleca se reduce. Nu sunt totuşi neglijabile
intensificarea comerŃului între Ńările europene prin liberalizarea pieŃei şi o anumită
convergenŃă a nivelului de salarizare. Aceste aspecte au avut un impact direct
asupra reducerii fenomenului migrator la nivel intra-comunitar.
Un aspect ce a avut un impact direct asupra evoluŃiei migraŃiei la nivel
intra-comunitar a fost evoluŃia comerŃului, care a determinat într-o anumită măsură
o reducere a diferenŃelor de prosperitate dintre Ńările membre. Capitalul este
deasemenea mult mai mobil decât persoanele şi poate substitui migraŃia în multe
cazuri. MigraŃia a scăzut astfel în paralel cu deschiderea geografică (KARR et al.
1987). Dimensiunea regională s-a demonstrat a fi una esenŃială în multe aspecte
economice, iar problematica migraŃiei nu face excepŃie. Cu toate că există diferenŃe
considerabile între cele mai bogate şi cele mai sărace state, se observă o
convergenŃă lentă dar continuă în ceea ce priveşte PIB-ul pe cap de locuitor. Deşi
la nivel statal există o tendinŃă de aliniere, s-a observat o adâncire a diferenŃelor de
dezvoltare la nivel regional, lucru observabil mai ales prin prisma diferentelor in
PIB decât în acelea referitoare la rata şomajului. Un exemplu foarte bun în aceste
sens este Italia, Ńară furnizor de emigranŃi, mai ales în perioada anilor ’60, acum
însă o mare atrăgătoare de emigranŃi. DiferenŃele dintre nordul şi sud-ul Ńării sunt
136
considerabile, şi nu complet justificate de tendinŃa generală de aliniere la nivelul
european. Acest lucru a determinat puternice fluxuri migratorii inter-regionale.
Cu toate că fenomenul de migraŃie poate avea aspecte negative directe
asupra PIB-ului din Ńara de provenienŃă, datorate unei posibile penurii de specialişti
pe piaŃa de muncă locală, s-a constatat că, în cazul revenirii, efectele pot avea o
pondere pozitivă mai mare. Problema revenirii se pune din ce în ce mai mult, mai
ales datorită tendinŃei de convergenŃă a economiilor europene de care am vorbit
mai sus. Productivitatea emigranŃilor care se întorc în Ńara de origine se presupune
a fi mai mare decât aceea a conaŃionalilor lor (BARRET & O’CONNELL 2001).
De multe ori emigranŃii au dezvoltat noi abilităŃi şi feluri de a munci, pe care le
aplică în Ńara de provenienŃă, având rezultate mai bune. Acest lucru poate avea un
impact invers asupra PIB-ului Ńărilor de origine, care scăzuse în urma pierderii unei
părŃi a forŃei de muncă, prin creşterea capacităŃii de producŃie a capitalului uman ce
revine în Ńară.
Perspectivele migraŃiei în urma integrării în România : Ńară « sursă »,
« de tranzit » şi « gazdă »
Integrarea României în Uniunea Europeană presupune o creştere a
populaŃiei a acesteia din urmă cu aproximativ 22 milioane, din care un volum mare
de capital uman, ca şi resurse pe care le pune la dispoziŃia noii pieŃe din care face
parte. Pentru a face faŃă acestor realităŃi, trebuie luate măsuri legislative nu numai
de către Ńările membre ale Uniunii Europene dinaintea aderării Romaniei, ci chiar
de către statul român. Primele iniŃiative pentru crearea unui nou cadru legislativ în
domeniul migraŃiei au avut loc în România la începutul anilor 1990. Ulterior, odată
cu cererea României de a adera la Uniunea Europeană, această activitate s-a
intensificat. O atenŃie deosebită a fost acordată unor anumite aspecte din cadrul
legislaŃiei ce poate avea influenŃe directe supra fenomenului migrator, şi anume:
aspecte legate de migraŃie, aspecte legate de piaŃa forŃei de muncă (influenŃă directă
şi indirectă asupra migraŃiei) şi aspecte legate de recunoaşterea reciprocă a
diplomelor şi a calificărilor. O problemă reală este gestionarea fenomenului la nivel
instituŃional, principalele politici migraŃioniste fiind implementate prin intermediul
unor agenŃii din cadrul sau independente de ministere, agenŃii a căror activitate se
coordonează cu dificultate.
Cu toate că percepŃia socială a fenomenului migrator este acută în
România, studiile efectuate au evidenŃiat faptul că dinamica negativă a populaŃei
înregistrată în ultimii ani a fost influenŃată într-o proporŃie mai mare de sporul
natural decât de acela migrator. Cu toate acestea trebuie luat în calcul faptul că
sporul migrator negativ are efecte mai costisitoare decât cel natural, trebuind în
primul caz să se Ńină cont de investiŃiile efectuate de-a lungul timpului în capitalul
uman ce îşi va aduce aportul la dezvoltarea economică a unor alte Ńări, cu puŃine
şanse de a recupera aceste investiŃii pentru naŃiunea de origine. Studiile efectuate
au identificat o categoriile de populaŃie cu o preponderenŃă mai mare în fenomenul
de migraŃie. Cea mai mare pondere este reprezentată de bărbaŃii tineri (18-35 ani)
cu calificare medie, din oraşele mari şi din capitală. Un alt potenŃial de emigraŃie
ridicat a fost identificat la nivelul satelor, structurate şi acestea pe tipologii :
137
“comunităŃile în fază incipientă a procesului de migraŃie circulatorie externă sunt
prezente în special în satele moderne, cu stoc mare de educaŃie; comunităŃile fără
experienŃă de migraŃie sunt specifice satelor tradiŃionale, cu stoc de educaŃie redus
şi cu grad mare de izolare” (SANDU 2004). Nu trebuie neglijate deasemenea
fluxurile migratorii sau aşa zise fluxuri selective de migraŃie care au la bază
criteriile etnice sau religioase, un exemplu concludent aici fiind emigrre populŃiilor
de etnie germană ce a dus la o “golire” a unor zone din centrul şi vestul Ńării.
Odată cu creşterea libertăŃii de a circula în străinătate din ultimii ani, s-a
remarcat o reducere a fenomenului migrator către statele membre UE, crescând în
intensitate migraŃia temporară. Acest lucru poate ave un aspect pozitiv asupra pieŃei
româneşti, întrucât emigranŃii ce revin se întorc de multe ori cu know-how şi o
productivitate mai ridicate. Mai mult decât atât, în mod special în cazul migraŃiei
persoanelor cu studii medii şi cu familia în Ńară, cea mai mare parte din veniturile
obŃinute este repatriată. Cuantificarea tranferurilor este foarte greu de realizat,
pentru că avem de-a face şi cu o pondere mare de transferuri informale. Sistemul
fiscal, precum şi cel bancar, implică o declarare neconformă cu relitatea a
veniturilor din străinătate, de multe ori intrările reale fiind de 2-3 ori mai mari
decât cele oficiale. S-a afirmat, în acest sens, ca « exportul » temporar de forŃă de
muncă a fost mai eficient, având o valoare mai mare chiar decât investiŃiile străine
directe, realitate înregistrată şi la nivelul altor Ńări, în special în tranziŃie.
La nivel mondial, România s-a remarcat ca fiind o Ńară de emigraŃie până
în acest moment, prezentând interes mai degrabă ca teritoriu de tranziŃie pentru cei
care doresc să ajungă în vestul Europei, din punctul de vedere al imigraŃiei. Cu
toate acestea, integrarea în Uniunea Europeană va avea efecte directe asupra
structurii acestui fenomen, convergenŃa cu nivelul economic european generând o
schimbare a percepŃiei oportunităŃilor din Ńara noastră ca unele atractive pentru
imigraŃie, devenind astfel un « push factor ». Până acum fenomenul nu a avut o
intensitate deosebită, iar fluxurile de tranzit au avut de foarte multe ori o bază
ilegală.
Lipsa de experienŃă anterioară în domeniu, numărul mic de imigranŃi,
refugiaŃi şi posibilităŃile financiare limitate, sunt factori care au influenŃat negativ
serviciile şi asistenŃa privind integrarea imigranŃilor. Dincolo de aceste aspecte, s-a
afirmat (LĂZĂROIU 2003) că există o uşoară înclinaŃie spre xenofobie, sesizânduse « situaŃii în care nu se face distincŃia între un refugiat, imigrant sau traficant,
între migranŃii din motive economice şi cei obligaŃi să emigreze ca urmare a unor
evenimente dramatice sau persecuŃii în propria Ńară ». Statul român trebuie să pună
la punct un sistem foarte bine organizat de gestionare a imigraŃiei, care să poată
asigura (din fonduri proprii sau parŃial şi din alte fonduri), mijloace de subzistenŃă,
de cazare, programe de integrare pentru imigranŃi. Este vorba în acest caz de
cheltuieli mari, greu de acoperit de către un sistem nepregătit în acest sens.
Comparativ cu costurile legate de emigraŃie, care sunt comparative şi greu de
cuantificat, cheltuielile legate de imigraŃie sunt imediate şi suficient de mari pentru
a deveni o problemă în condiŃiile în care se preconizează o creştere a fenomenului.
Luând în calcul datele oferite de Institutul National de Statistică în urma
138
recensământelor din 1992 şi 2002, s-a constatat o creştere cu aproape 10% a
imigranŃilor în România, intr-o termeni absoluŃi de aproximativ 25000 de persoane,
marea majoritate cu o durată de şedere mai mare de 12 luni. Dintre aceştia,
aproximativ două treimi sunt bărbaŃi şi o treime femei, şi o parte considerabilă
provin din alte Ńări ale Uniunii Europene. LegislaŃia românească în acest sens a
făcut o serie de paşi înainte, de la începutul anului 2003, cetăŃenii UE şi familiile
lor nemaiavând nevoie de permise de muncă pentru a se angaja în România,
beneficiind de un tratament egal cu al cetăŃenilor români în privinŃa activităŃii
sindicale.
Un aspect sensibil al integrării imigranŃilor este acela reintegrării
emigranŃilor care se întorc în Ńară. În aceste categorii intră şi cei cu o situaŃie
specială, cum ar fi : studenŃii români care au urmat cursurile unor universităŃi din
străinătate, rromii, persoanele ca au constituit obiectul traficului de fiinŃe umane,
minorii români neînsoŃiŃi, repatriaŃii. MigraŃia intelectualilor, a forŃei de muncă de
înaltă calificare, constituie o problemă de actualitate, sesizată la nivel naŃional şi
internaŃional, chiar şi de către Ńările dezvoltate. În timp ce cea mai mare parte a lor
a elaborat programe de reŃinere a forŃei de muncă de înaltă calificare şi de atragere
înapoi şi repatriere a celor plecaŃi, întrucât aceştia reprezintă motorul dezvoltării
economice la nivel naŃional şi internaŃional. În ceea ce priveşte situaŃia din
România, studenŃii ce se întorc în Ńară după ce s-au pregătit la universităŃi din
străinătate se confruntă cu dificultăŃi în procesul de reintegrare, de la şocul cultural
resimŃit după contactul şi viaŃa în societăŃi cu alte standarde economice şi sociale
până la problemele cu recunoaşterea diplomelor. Nu există programe coerente de
reintegrare a acestor persoane, consecinŃa imediată fiind o clară descurajare a
repatrierii acestora, cu efecte negative pe termen lung. Aceste efecte au fost deja
înregistrate de Ńările europene în raport cu statele nord-americane.
Integrarea în Uniunea Europeană a pus statul român în poziŃia de stat de
graniŃă de est a Uniunii, lucru care are consecinŃe demne de luat în seamă din
punctul de vedere al fenomenului migraŃiei, Ńinând cont mai ales de fluxurile
crescânde din Ńările asiatice. Acest lucru impune, pe lângă o abordare foarte
serioasă a aspectului legislativ, şi o concentrare asupra aceluia infrastructural. Din
acest punct de vedere, România se află într-o poziŃie de mare responsabilitate,
Ńinând mai ales cont de faptul că este vorba în acest caz de o graniŃă terestră in cea
mai mare parte.
Concluzii
Fenomenul migraŃiei s-a demostrat a fi unul generator de dezvoltare
economică, pe de o parte, cu efecte de aglomerare regională pe de altă parte.
Decizia de a migra, cu toate că este generată de aşteptări în general cuantificabile
din punct de vedere al câştigurilor nete, este de cele mai multe ori subiect de
incertitudine şi informaŃii imperfecte. InformaŃiile reduse cu privire la efectele pe
care acest fenomen le poate avea asupra indivizilor, Ńărilor gazdă şi Ńărilor de
destinaŃie, duce de foarte multe ori la o înŃelegere parŃială şi eronată a acestuia.
ImportanŃa crescândă a migraŃiei în peisajul economico-social al spaŃiului UE a
crescut odată cu extinderea către est, libera circulaŃie a persoanelor şi a forŃei de
139
muncă fiind o componentă a formării pieŃei interne a UE alături şi în corelaŃie cu
libera circulaŃie a capitalurilor, a mărfurilor şi a serviciilor.
Comparativ cu Ńările dezvoltate care sunt o destinaŃie predilectă a fluxurilor
migratorii, România nu se confruntă deocamdată cu probleme de mare intensitate
în acest sens. Un aspect demn de luat în seamă îl constituie însă tendinŃa spre
migraŃie a personalului de înaltă calificare, a cărui prezenŃă în Ńară este necesară în
acest moment în care lupta pentru o evitare a marginalizării economice şi sociale
va creşte în intensitate.
Bibliografie
BARRET A., O’CONNELL P., 2001: Is there a Wage Premium for Returning Irish
Migrants? In. Economical and Social Review 32, 1-21 pp;
BOERI T., BRUCKER H., 2005: Migration, Co-ordination Failure and EU
Enlargement. Iza Discussion Paper No. 1600;
FISHER P.A.., STRAUBHAAR T., 1996: Migration and Economic Integration in
the Nordic Common Labour Market. Anniversary Isuue: 40 Years of the
Nordic Common Labour Market. Copenhagen. Nordic Council of Ministers;
HICKS J.R., 1932., The Theory of Wages. London McMillan, 32pp;
KARR W., KOLLER M., KRIDDE W., WERNER.H. 1987: Regionale Mobillität
am Arbeitsmarkt <Regional Mobility of The Labour Market>. In: Mitteilung
aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung No.2, 197pp;
LĂZĂROIU S., 2003 ; Romania: More ‚Out’ than ‚In’ at the Crossroads between
Europe and the Balkans”. In Migration Trends in Selected EU Applicant
Countries. vol. IV. IOM. Vienna
McCONNELL C.R., BRUE S.L., 1995: Mobility, Migration and Efficiency. In
Contemporary Labour Economics. 4th ed. New York. McGraw-Hill, 254280pp;
SANDU, 2004: ComunităŃile culturale şi de dezvoltare în circulaŃia migratorie a
populaŃiei din România în străinătate. Simpozionul internaŃional „Probleme
ale migraŃiei şi drepturile minorităŃilor în Europa”. Pactul de Stabilitate
pentru Europa de Sud – Est, Institutul Goethe., Bucureşti. Martie2004 ;
*** OECD 2003, Trends in International Migration: SOPEMI, OECD,Paris.
140
DEZVOLTAREA DURABILĂ – COMPONENTA
DE MEDIU ÎN MODELAREA ECONOMICĂ
Abstract
Sustainable Development – the Environmental Component
in Economic Modeling
This paper represents the outcome of several efforts concerning the environmental
preservation from an economic point of view; it also deals with an approach that combines
theoretical and practical elements as far as the environmental economics is concerned. The
main characteristics regarding environmental preservation were emphasized, as well as its
commercial aspect and degree efficiency.
Keywords: dezvoltare durabilă, modelare economică, creştere economică
1. Conceptul de dezvoltare durabilă
Politicile de mediu au cunoscut două etape în evoluŃia lor (BARDE 1992);
prima generaŃie a politicilor de mediu avea ca obiective soluŃionarea unor probleme
legate de contaminarea aerului, apei, tratarea deşeurilor solide urbane şi
conservarea spaŃiilor naturale. Ele se caracterizau printr-o abordare fragmentară,
sectorială a problemelor mediului şi puneau un accent deosebit pe principiul
poluator – plătitor, acŃiunile corective fiind prioritare celor preventive. Sfârşitul
anilor ’70 aduce o nouă filozofie a politicilor de mediu, concepută în jurul noŃiunii
de dezvoltare durabilă. Politicile de mediu devin preponderent anticipative,
implicând într-o măsură sporită societatea civilă. De asemenea, devin evidente
tendinŃele de globalizare a politicilor de mediu şi de integrare a acestora în sistemul
celor social-economice. În acest spirit, se încearcă armonizarea orizonturilor
timpului economic cu cele ale timpului biologic, ecologic, trecându-se treptat la o
abordare sistemică, holistică, a economiei şi mediului.
O altă întrebare de esenŃă este de unde provin resursele pentru protecŃia
mediului. În general, acestea vin de la cei care plătesc dreptul de a polua
(producători şi consumatori de utilităŃi), din excedentul net al eficienŃei producŃiei
şi din ceea ce se economiseşte prin acŃiunea de prevenire şi combatere a poluării
(din diferenŃa între cheltuielile de combatere şi cele de prevenire sau datorate
pierderilor ireversibile de valoare – de exemplu, dispariŃia unor specii de plante şi
animale sau apariŃia unor efecte negative ireversibile, etc.).
2. Perspectivele deschise de dezvoltarea durabilă
CondiŃiile dorite de dezvoltarea economică şi socială depind de percepŃia
avută asupra mediului şi de pagubele pe care le poate suferi. Neliniştile referitoare
la epuizarea anumitor resurse naturale, la deteriorarea sau destructurarea
141
elementelor din patrimoniul natural conduc la întrebări cu privire la posibilitatea de
menŃinere nedefinită a condiŃiilor favorabile creşterii. De la conferinŃa din Rio, din
1992, tema dezvoltării durabile a fost foarte larg dezbătută. Acesta mobilizează
opinia publică în numeroase Ńări şi constituie obiectivul lor principal în politicile
lor de dezvoltare economică şi socială. Dezvoltarea durabilă, care trebuie să
răspundă nevoilor prezente fără să compromită capacitatea generaŃiilor viitoare de
a şi le satisface pe ale lor, după definiŃia dată de raportul Brundtland din 1987,
constituie axa principală a politicii de mediu urmărită în România. Respectul
pentru solidaritatea dintre generaŃii reprezintă o constrângere pentru actorii
economici. Ea impune, în particular, un mod de gestionare specific resurselor
naturale şi punerea la punct de metode de protecŃie a mediului. Transmiterea unui
patrimoniu protejat la maxim, atât pe plan cantitativ, cât şi calitativ, constituie un
obiectiv a cărui realizare permite previzionarea de bune condiŃii a dezvoltării în
viitor.
Conform angajamentelor luate încă de la conferinŃa de la Rio, ministrul
mediului a fost însărcinat cu elaborarea unei strategii naŃionale a dezvoltării
durabile. Cu scopul de a o pregăti, au fost lansate consultări la mai multe nivele şi
pe mai multe domenii, sub înaltul patronat al PreşedinŃiei României. Pregătirea
strategiei româneşti de dezvoltare durabilă ″Orizont 2025″ a Ńinut cont de
rezultatele acestor consultări. Ministerele au fost, de altfel, invitate să facă
propuneri care să ducă, în acelaşi timp, la teme transversale, precum locurile de
muncă şi sănătatea, de exemplu, precum şi la teme referitoare, în mod specific, la
mediu. Punerea pe picioare a acestei strategii implică mai mult o importantă muncă
de definire şi de producŃie de indicatori ai dezvoltării durabile.
3. RestricŃiile creşterii economice durabile
Un alt aspect important este integrarea politicilor de mediu cu cele
economice – în special, în cadrul politicilor publice, care poate aduce o contribuŃie
apreciabilă la realizarea unei dezvoltări durabile. Aceasta implică încorporarea de
constrângeri şi oportunităŃi de mediu în politicile economice, ca şi de constrângeri
şi oportunităŃi economice în politicile ecologice (OECD 1996). Inovarea
tehnologică are un rol capital în procesul de integrare a mediului şi economiei. În
acelaşi timp, raportul OECD (OECD 1996) concluzionează că amploarea crescândă
a problemelor de mediu sugerează că progresele tehnologice nu vor fi de ajuns în
sine pentru rezolvarea noilor provocări la care guvernele Ńărilor OECD vor trebui
să facă probabil faŃă. Ar fi necesar, prin urmare, să facă noi investiŃii în protecŃia
mediului.
Există tendinŃa ca protecŃia mediului să devină un sector distinct şi
dominant în economia societăŃii omeneşti, pentru că:
există o piaŃă a protecŃiei mediului caracterizată prin cerere şi ofertă
specifice;
necesitatea protecŃiei mediului este conştientizată şi la nivel politic;
142
au aparut în majoritatea Ńărilor lumii ministere specializate pe astfel de
probleme;
a fost creat şi un cadru juridic care reglementează în mod specific protecŃia
mediului, care are un impact deosebit asupra activităŃii economice;
există deja numeroase meserii aşa-zis de mediu – de la consultanŃi şi
experŃi la ingineri, profesori şi simpli muncitori în domeniul protecŃiei
mediului (politica de mediu, educaŃie ecologică, soluŃii tehnologice,
aplicaŃii practice, diverse evaluări, etc.).
În fapt, mediul a fost şi este locul şi sursa vietii, inclusiv a omului; după
cum observăm, preocupările pentru protecŃia mediului nu au limite – ele vizează
orice latură a activităŃii umane.
Creşterea economică actuală este distructivă pentru mediu şi aduce riscuri
crescute omenirii. Această creştere este alimentată de progresul ştiinŃific şi tehnic.
Ea nu cunoaşte limite şi nu poate fi oprită pur şi simplu în numele protecŃiei
mediului. Creşterea economică este cheia perenităŃii societăŃilor dezvoltate. În
acelaşi timp, ea constituie singurul mijloc pentru Ńările în curs de dezvoltare să
acceadă într-o zi la un nivel economic satisfăcător. În ultimele decenii s-a impus tot
mai mult ideea că important nu este să ştim dacă este nevoie de creştere, ci ce fel
de creştere să promovăm. RelaŃia dintre creşterea economică şi calitatea vieŃii se
încearcă a fi ilustrată în diverse moduri; semnificativ este modul (Fig. 1) în care
C. SIBEUDE şi T. SIBEUDE au ilustrat-o în schemele care urmează. În viziunea lor,
reglementarea are rol de regulator (SIBEUDE & SIBEUDE 1993).
143
Fig. 1. CondiŃia de echilibru: o reglementare adaptată după (SIBEUDE & SIBEUDE 1993)
Schemele RN şi A, B, C, D dezvoltă matricea de mai sus. Ele pun
evidenŃiază efectele contradictorii dintre creşterea economică şi anumite măsuri de
protecŃie a mediului (Fig. 2-5).
144
Fig. 2. Exploatarea resurselor naturale se află în centrul
activităŃii economice (SIBEUDE & SIBEUDE 1993)
Fig. 3. Reglementarea nu este eficace decât dacă
poate fi aplicată (SIBEUDE & SIBEUDE 1993)
145
O creştere economică puternică antrenează o presiune crescută asupra
mediului (prin resurse prelevate, emisii poluante, deşeuri produse, transformarea
spaŃiului, etc.): acestea sunt efectele negative. În acest caz, reglementarea poate
limita aceste efecte, dar nu este eficace decât dacă ea poate fi aplicată (Fig. 3): de
fapt, daca termenul de punere în practică este prea mic, dacă investiŃia este prea
greu de efectuat, legea va fi respinsă. Mai bine funcŃionează o reglementare care
prevede diverse pedepse graduale pentru neîndeplinirea obiectivului propus pe o
perioadă de mai mulŃi ani decât o reglementare radicală.
Fig. 4. Confort + educaŃie + sănătate = calitatea vieŃii (SIBEUDE & SIBEUDE 1993)
Creşterea economică permite, în schimb, alocarea de mijloace financiare
pentru implementarea politicilor de mediu, accelerarea progresului tehnic,
favorizarea unei sporiri a nivelului de trai, a confortului şi a educaŃiei: acestea sunt
efectele pozitive.
Măsurile de protecŃia mediului provoacă în acelaşi timp efecte
contradictorii: din moment ce reglementarea nu prevede un termen de adaptare
rezonabil pentru întreprinderi, după cum am văzut, legea nu este respectată. Dar
odată ce procedurile, definite în legătură cu situaŃia reala a întreprinderilor, permit
acestora din urmă să îşi adapteze progresiv aparatul productiv, investiŃiile alocate
mediului pot deveni astfel un factor de creştere economică; un punct de echilibru
este dificil de găsit – aici apar în scenă puterea publică, marile şi micile
întreprinderi, organizaŃiile non-guvernamentale şi partidele politice.
146
Fig. 5. Pagubele de mediu pot avea efecte recesive asupra
activităŃii economice (SIBEUDE & SIBEUDE 1993)
Fig. 6. Măsurile de protecŃia mediului pot avea
efecte favorabile asupra activităŃii (SIBEUDE & SIBEUDE 1993)
147
4. Instrumente de protecŃia mediului
Legată de problemele poluării şi necesitatea conservării mediului, apare
necesitatea discutării chestiunii mecanismelor disponibile pentru asigurarea
nivelurilor optime de poluare şi a ratelor optime de utilizare şi epuizare a
resurselor, oricum ar fi definit acel optim. Literatura s-a concentrat pe:
•
demonstrarea faptului că abordarea de genul ″comandă-control″ la adresa
reglementării este, în general, ineficientă;
•
explorarea virtuŃilor celor doua competitoare – sistemele de taxare şi
permisele de poluare negociabile, şi
•
testarea relevanŃei ideii ca extinderea drepturilor de proprietate ar putea
″rezolva″ problema externalităŃilor.
O importantă chestiune aflata în dispută în economia mediului de câteva
decenii este ce fel de instrumente de protecŃie a mediului să fie puse în practică de
către o politică sau alta de mediu – politice şi economice, precum şi alte
instrumente. Deşi unii autori insistă asupra superiorităŃii de principiu a
instrumentelor economice (IE) asupra celor legislative (BECKERMAN 1990), în
prezent majoritatea Ńărilor practică o combinaŃie în diverse proporŃii a acestor tipuri
de instrumente. După cum se arăta şi într-un raport al OECD din 1996 privind
integrarea mediului şi a economiei, importanŃa relativă a instrumentelor economice
în combinarea politicilor de mediu variază de la o Ńară la alta. În anumite Ńări,
instrumentele economice constituie o componenŃă esenŃială a unor politici de
mediu (de exemplu, redevenŃele pe apă în FranŃa, Germania şi łările de Jos; taxele
pe poluarea aerului în Scandinavia). În ciuda extinderii generale a utilizării
absolute a IE în politicile de mediu, incidenŃa relativă a acestor instrumente rămâne
în continuare foarte limitată. De exemplu, numărul de produse “acoperite” de către
IE ramâne foarte slab în comparaŃie cu numărul total de produse create în Ńările
OECD. De fapt, reglementarea rămâne “instrumentul privilegiat” în majoritatea
Ńărilor OECD şi va continua să rămâna într-un viitor previzibil.
Instrumentele economice susŃin principiile poluatorul plăteşte şi
utilizatorul plăteşte. Principiul poluatorul plăteşte (PPP) stabileşte că poluatorii
trebuie să suporte întreaga responsabilitate financiară pentru reducerea poluării.
PPP este una din pietrele de temelie ale politicii de mediu atât în UE, cât şi în
OECD, recent fiind adoptat de marea majoritate a politicilor de mediu şi acte
legislative cadru din Ńările ECE şi CSI – aici este inclusa şi România. Se consideră,
în general, că scopul responsabilităŃii financiare impuse de PPP constă în
conformarea cu legislaŃia de mediu. De notat ar fi că respectarea instrumentelor
legislative reprezintă, de asemenea, respectarea PPP dacă poluatorii nu primesc
subvenŃii. De fapt, PPP a fost introdus pentru împiedicarea folosirii subvenŃiilor de
mediu, care denaturează competiŃia şi însăşi eficienŃa economică. Şi pentru că neam întors la eficienŃa economică, se impune să subliniem faptul că instrumentele
economice pot avea efecte pozitive asupra competitivităŃii şi inovării şi, în final,
asupra bunăstării. Prin creşterea preŃului poluării şi resurselor, instrumentele
148
economice ajută economia să se îndrepte spre o folosire mai eco-eficientă a
resurselor.
Stabilirea de standarde caracterizează majoritatea reglementărilor privind
poluarea aflate în practică. ObiecŃia economică la adresa fixării de standarde este
că e probabil să producă nivelul optim de externalitate doar din greşeală, deşi
cerinŃele informaŃionale necesare găsirii acestui optim sunt dificile atât pentru
proiectarea de taxe optime, ca şi pentru standarde. În plus, eficacitatea penalizărilor
pentru încălcarea standardelor este probabilistică – trebuie să existe monitorizare,
detectare şi amendare. Dezbaterea cu privire la stabilirea de standarde în economia
mediului este un caz special al dezbaterii ″preŃuri versus cantităŃi″ din economie, în
general. Incertitudinea faŃă de pantele funcŃiilor costului şi beneficiului este
pasibilă de a face stabilirea de standarde ineficientă. În termenii eficienŃei
dinamice, poluatorul nu are nici un îndemn de a reduce poluarea până la nivelul
standardului, în timp ce o taxă pe poluare este o taxă pe toate emisiile de poluanŃi.
AtracŃia exercitată de taxele pe poluare are baza în faptul că au capacitatea
de a obŃine un nivel optim al externalităŃii prin schimbări automate a
comportamentului poluatorilor. În plus, în orice caz, o taxă optimă necesită ca
guvernul să cunoască funcŃiile relevante ale costului şi venitului, în timp ce
informaŃia despre costurile şi beneficiile private este ″asimetrică″ – este deŃinută de
poluator şi trebuie aflată de către autoritatea de reglementare. SoluŃia taxelor ridică
şi probleme ale drepturilor de proprietate. Ideea pentru o taxă este de a genera
externalitatea optimă, dar odată ce optimul este atins, poluatorul încă plăteşte taxa
la acel nivel optim. O astfel de impunere sugerează că drepturile de proprietate ale
funcŃiilor de mediu folosite de poluator la nivelul optim aparŃin altuia decât
poluatorului. În mod clar, dacă drepturile de proprietate aparŃin în întregime
poluatorului, atunci toate penalizările nu au bază. O a treia alternativă este ca
poluatorul să aibă ″dreptul″ de a emite poluare la un nivel optim, dar nu mai mult
de atât. Natura impunerii şi statutul său general sunt astfel dependente de drepturile
de proprietate anterioare. W. BAUMOL şi W. OATES au demonstrat că taxele ar
putea furniza o poluare cu cel mai mic cost pentru atingerea unui standard
prestabilit care nu are deosebite proprietăŃi de optimalitate BAUMOL & OATES
(1971).
O literatură considerabilă ca mărime a apărut în legatură cu ideea
permiselor de poluare negociabile. Introdus ca şi concept de H.E. DALY, ideea
permiselor este la bază extrem de simplă (DALY 1968). Autoritatea de reglementare
decide care este nivelul acceptabil al poluării (standardul) şi apoi emite certificate
de poluare până la acel nivel. Aceste permise pot fi schimbate pe piaŃă. Poluatorii
cu costuri ridicate de control al poluării vor tinde să cumpere permisele, iar cei cu
costuri de control al poluarii scăzute vor prefera să se încadreze în limite decât să
cumpere permisele. În acest mod, distribuŃia costurilor de depoluare va fi astfel
încât intens poluatorii vor polua până la nivelul standardului, iar slab poluatorii vor
reduce poluarea. Apoi, în mod intuitiv, suma costurilor de reducere a poluării va fi
minimizată pentru un anumit standard.
149
Prodigioasa munca a lui R. COASE ridică posibilitatea să nu fie deloc
nevoie de o abordare regulatoare a problemei poluării (COASE 1960). Teorema lui
Coase sugerează că nivelul optim al externalităŃii poate fi atins independent de
orice alocare iniŃială a drepturilor de proprietate. Dacă poluatorul deŃine drepturile
de proprietate, atunci cel afectat poate compensa poluatorul până la nivelul poluării
optime. Dacă cel afectat deŃine drepturile de proprietate, atunci poluatorul se poate
angaja într-un proces similar de compensare. Oricum, eleganŃa teoremei lui Coase
contrastează însă izbitor cu problemele poluării din lumea reala. Este dificil să legi
o pagubă dezagregată de surse punctiforme de poluare, astfel încât potenŃialul ca
poluatorul şi cel afectat să ajungă la o astfel de compensare tinde să fie slab. Unii
din cei afectaŃi de poluare, de exemplu generaŃiile viitoare, nu sunt reprezentaŃi în
cadrul negocierii. Teorema lui Coase este valabilă, de asemenea, doar în condiŃii de
concurenŃă, deşi concurenŃa monopolistică ridică şi ea probleme pentru soluŃia
taxelor (BAUMOL & OATES 1988).
Apare şi un potenŃial de ineficienŃă prin asigurarea efectelor, beneficiilor
corespunzătoare pagubelor în contextul teoremei lui Coase. Odată ce cadrul
instituŃional este reformulat în direcŃia unei negocieri între un reprezentant al
guvernului de la centru sau din teritoriu şi poluatori atractivitatea soluŃiilor oferite
de piaŃă se diminuează şi mai rău. Reglementarea de o anumită formă – ideale ar fi
cele bazate pe sisteme de permise negociabile care asigură cele mai mici costuri –
fiind mai puŃin costisitoare decât negocierile multi-partide – care presupun nişte
costuri de tranzacŃie ridicate. În final, ideea negocierii şchioapătă şi mai mult când
este vorba de chestiuni de poluare globală (încălzirea globală, diminuarea stratului
de ozon, etc.), din moment ce poluatorul şi cel afectat coincid sau negocirea nu este
determinantă în contextul unor valori economice mai mari, cum ar fi cele ataşate
pădurilor tropicale. Aceste puncte de vedere subliniază gradul de abstracŃie
teoretică care a simplificat mult literatura economică axată pe controlul poluării şi
nevoia de a dezvolta teorie într-un context mai larg al realităŃii.
5. Concluzii
Nu există formalizare globală care să permită aprecierea exactă şi corectă a
presiunii exercitate de om asupra mediului. Din punct de vedere economic,
metodele de evaluare diferă în funcŃie de fenomenele studiate.
Caracterul colectiv al alegerilor în domeniul mediului şi al habitatului pune
problema susŃinerii deciziilor. Cu cât populaŃia în cauză este mai numeroasă şi mai
variată în aşteptările ei, cu atât ansamblul posibilităŃilor se reduce. Decizia finală ar
trebui deci să producă un arbitraj din partea puterii publice.
Impactul daunelor şi a evoluŃiei schimbărilor ecologice reprezintă subiecte
infinite de controversă. Incertitudinile ştiinŃifice şi antologismele de ordin social
fac orice studiu "suspect". Un consens este foarte adesea imposibil de obŃinut.
Ipoteza egalităŃii distribuŃiei geografice şi inter-temporală a costurilor,
riscurilor şi beneficiilor permite o diferenŃiere importantă în lectura studiilor.
La aceste limite în evoluŃia daunelor se adaugă preexistenŃa revendicărilor
specifice, adesea culturale, ale populaŃiei.
150
Gestiunea unui ecosistem este legată de respectarea anumitor constrângeri.
În viziunea unei dezvoltări durabile, noŃiunea de exploatare se transformă în
conservare. SusŃinerea/protecŃia mediului impune, deci, luarea în consideraŃie nu
doar a datelor măsurabile ca PIB, ci, de asemenea, evoluŃia pe termen lung a
reproducŃiei biosferei drept habitat colectiv şi suport pentru orice viaŃă (calcularea
unui aşa-numit ″PIB verde″). Mediul prezintă ireversibilităŃi constrângătoare,
stăpânirea tehnologiei cărora nu este în competenŃa noastră, nici a câmpului de
posibilităŃi umane. NoŃiunea de incertitudine datorată limitelor cunoştinŃelor
noastre ştiinŃifice şi a distrugerii efectelor nefaste duce la rezolvarea conflictelor
ecologice mai dificile. Previziunea evoluŃiei mediului reŃinute la modele, bazele
cărora nu sunt încă demonstrate. Din aceste motive, evaluarea daunelor constituie
un subiect pe care astăzi nu-l putem atinge cu uşurinŃă şi care prezintă multiple
imprecizii, o doză semnificativă de incertitudine şi risc. Această evaluare nu
valorează prin ea însăşi. Interesul său se înscrie într-un demers activ de influenŃare
a deciziilor; ea având trei mari dimensiuni: prezenŃa sa ştiinŃifică şi socială şi, nu în
ultimul rând, raŃionalitatea sa economică.
Bibliografie
BARDE J. P. 1992. Économie et politique de l’environnement, Paris: Presses
Universitaires de France.
BAUMOL W., OATES W. 1971. The use of standards and prices for protection of the
environment, Swedish Journal of Economics 73, p. 42-54.
BAUMOL W., OATES W. 1988. The Theory of Environmental Policy, 2nd edition,
Cambridge: Cambridge University Press.
BECKERMAN W. 1990. Pricing for Pollution. Market Pricing, government
regulation, environmental policy, 2nd edition, London: Institute of Economic
Affairs.
COASE R. 1960. The problem of social cost, Journal of Law and Economics 3, p. 144.
DALY H.E. 1991. Steady-State Economics, San Francisco, Freeman & Co.: 2nd
edition, Washington, D.C. Island Press.
KLARER J., FRANCIS P., JIM MCNICHOLAS, POPOVICI M. 1999. Pentru un mediu
mai bun şi o economie mai bună, Bucureşti: Centrul Regional de ProtecŃia
Mediului.
OECD – Integrating Environment and Economy: Progress in the 1990s, Paris:
OECD, 1996.
SIBEUDE C., SIBEUDE, T. 1993. Les rouages économiques de l’environnement,
Paris: Les Éditions de l’Atelier.
151
I.M.M.-URILE ÎN CONDIłIILE NOII ECONOMII
MONDIALE
Abstract:
The Small and Medium Enterprises within the New Configuration of the
International Economy
After the rising trend characterizing the key economic regions ofthe world - the
USA, Japan and the European Union - in the last three and a half decades, in the near
future, the small and medium-sized enterprises will represent the engine of the economic
progress in developed countries, as well as in those countries experiencing transition. On
the one side, the features of the small and medium-sized enterprises place this type of
organization in the forefront of economic development. On the other side, the coordinates
that define the new configuration of the world economy are favourable to the expansion of
the small and medium-sized enterprises segment.
Keywords: I.M.M., cunoştinŃe, progres, informatizare, internaŃionalizare
Întreprinderile mici şi mijlocii reprezintă un factor de echilibru la nivel
micro şi macroeconomic (Fig. 1). Echilibrul economic este punctul de plecare şi, în
acelaşi timp, finalitatea teoriei şi a practicii economice (SAMUELSON & NORDHAUS
1992). Echilibrul economic se reflectă în egalitatea dintre cerere şi ofertă. Ca orice
alt sistem, sistemul economic tinde spre echilibru, întreprinderile mici şi mijlocii
contribuind în mod activ la echilibrarea structurilor existente în economie. Un
segment puternic de firme mici şi mijlocii asigură, de asemenea, o distribuŃie
adecvată a puterii economice. Activitatea practică a demonstrat că în economiile
concurenŃiale gradul ridicat al concentrării economice are efecte nefavorabile pe
termen lung. Având drept corespondent clasa de mijloc din societate,
întreprinderile mici şi mijlocii contracarează monopolurile şi oligopolurile,
reducând capacitatea firmelor mari de a controla piaŃa.
Un atribut esenŃial al întreprinderilor mici şi mijlocii constă în faptul că
acestea constituie o sursă importantă de locuri de muncă. Statistici recente relevă
că două treimi din locurile de muncă nou create se datorează sectorului mic şi
mijlociu. Costurile asociate creării unui loc de muncă într-o firmă mică sau
mijlocie sunt mai reduse comparativ cu cele implicate de crearea unui loc de
muncă într-o întreprindere mare. OrganizaŃiile mici şi mijlocii amortizează
fluctuaŃiile care se manifestă pe piaŃa muncii, acŃionând în direcŃia diminuării
şomajului, unul din fenomenele grave ale economiei contemporane.
152
Atribute ale firmei mici şi mijlocii:
factor de echilibru la nivel macro şi
microeconomic
flexibilitate şi adaptabilitate
schimbările din mediul intra
extraorganizaŃional
la
şi
sursă de locuri de muncă
potenŃial inovativ ridicat
cadru organizaŃional propice obŃinerii
performanŃelor economice
Coordonate ale economiei bazate pe
cunoştinŃe:
noile tehnologii informatice şi de
comunicaŃii
pregătirea continuă a resurselor umane
dezvoltarea economică regională
internaŃionalizarea activităŃilor
economice
Fig. 1. Firma mică şi mijlocie în prim-planul noii configuraŃii a economiei
mondiale
Sursa: Bucurean M, Management şi creativitate în micile afaceri
153
În condiŃiile unui mediu economic aflat într-o permanentă schimbare,
firmele mici şi mijlocii posedă o mare capacitate de adaptare, un grad ridicat de
competitivitate şi o rezistenŃă deosebită în perioadele de criză. Datorită dimensiunii
reduse şi a structurilor organizatorice mai simple, acestea pot efectua pe parcursul
existenŃei lor numeroase schimbări organizaŃionale strategice care le permit
funcŃionarea în condiŃii de eficienŃă economică. Întreprinderile mici şi mijlocii se
adaptează cu uşurinŃă la exigenŃele şi preferinŃele consumatorilor şi, totodată, pot
evolua în postura de furnizori specializaŃi de piese, subansambluri şi servicii pentru
întreprinderile mari, prin activitatea de subcontractare. Aceste produse şi servicii
sunt oferite la preŃuri inferioare faŃă de cele pe care firmele mari ar fi capabile să le
asigure.
Un atu important al organizaŃiilor de dimensiune mică sau mijlocie se
referă la potenŃialul lor inovativ în plan tehnic, tehnologic şi managerial. După al
doilea război mondial 95% din invenŃiile fundamentale au fost realizate în aceste
firme (TIMMONS 1990). Ancorate şi integrate în mediul social, întreprinderile mici
şi mijlocii creează şi inovează permanent o diversitate de produse şi servicii care să
satisfacă nevoile tot mai mari ale clienŃilor. Ele sunt mai apropiate de piaŃă şi
permit o mai bună reglare prin cantitate, dar mai ales prin diferenŃierea calitativă a
acestor cantităŃi (GAVRILĂ & GAVRILĂ 2003). În esenŃă, inovaŃia îmbracă două
forme: inovaŃia de produs şi inovaŃia de proces. InovaŃia de produs este un răspuns
al firmei la presiunile concurenŃiale şi are ca efect consolidarea poziŃiei dobândite
pe piaŃă, în timp ce inovaŃia de proces determină cucerirea unor noi pieŃe.
Numărul redus al palierelor ierarhice şi coeziunea puternică dintre
management şi salariaŃi creează un climat organizaŃional propice obŃinerii unor
rezultate economice performante. Există o bună comunicare între subdiviziunile
organizatorice şi angajaŃii ce se implică în procesul de fundamentare şi adoptare a
deciziilor care privesc problemele curente şi de perspectivă ale firmei. Ei au
libertatea decizională şi de acŃiune necesară pentru a excela şi ating astfel un nivel
ridicat al împlinirii profesionale.
Climatul armonios din întreprinderile mici şi mijlocii face posibilă
experimentarea cu succes a unor sisteme, metode şi tehnici preluate din teoria
managerială. Aceste firme oferă un cadru favorabil nu numai pentru aplicarea
managementului ştiinŃific, ci şi pentru conceperea unor metode şi proceduri
manageriale. Activitatea desfăşurată în IMM-uri, soluŃionarea unor probleme
concrete cu care acestea se confruntă în diferite momente ale evoluŃiei lor
economice contribuie, aşadar, la îmbogăŃirea instrumentarului managerial şi,
implicit, la creşterea eficienŃei organizaŃionale în perioada următoare.
În prezent, la nivel mondial se configurează un nou model de creştere
economică - economia bazată pe cunoaştere, al cărui pion microeconomic principal
este firma mică şi mijlocie. Modelul economic are drept fundament revoluŃia
cunoştinŃelor, care marchează trecerea de la economia bazată predominant pe
resurse fizice la economia bazată pe cunoştinŃe (JONES 1999).
Rolul propulsor în progresul economic contemporan îl deŃin neofactorii de
producŃie ce cuprind noile tehnologii informatice şi de comunicaŃii, precum şi
154
metodele manageriale moderne. Aceşti neofactori de producŃie, împreună cu
factorii de producŃie "clasici" asigură dezvoltarea economică de tip intensiv,
creşterea productivităŃii muncii, precum şi diversificarea calitativă şi sortimentală a
produselor şi a serviciilor în concordanŃă cu nevoile complexe de consum
(NAISBITT & ABURDENE 1990).
Coordonată definitorie a economiei bazate pe cunoaştere, informatizarea
activităŃilor economice are un impact favorabil asupra întreprinderilor mici şi
mijlocii. Dacă în trecut, costurile echipamentelor şi a programelor informatice erau
ridicate, fiind inaccesibile multor organizaŃii, în prezent acestea pot fi achiziŃionate
şi de firmele de dimensiune mică sau mijlocie. Totodată, în contextul informatizării
societăŃii, în general, şi a economiei, în special, întreprinderile mici şi mijlocii se
pot conecta la surse externe de informaŃii comerciale, financiare, juridice,
manageriale etc. şi îşi pot dezvolta relaŃiile cu comunităŃile de afaceri din care fac
parte. Un alt efect pozitiv al fenomcnului dc informatizare rezidă în diminuarea
considerabilă a decalajelor dintre firmele mari şi cele mici şi mijlocii în ceea ce
priveşte accesul la informaŃii şi, respectiv, utilizarea tehnologiilor şi a
echipamentelor informatice. Internet-ul, microprocesoarele, computerele personale
şi comunicaŃiile prin satelit flexibilizează sistemele tehnice şi accentuează
substituirea muncii prin capital, favorizând apariŃia şi dezvoltarea întreprinderilor
mici şi mijlocii. Utilizarea tehnologiilor informatice în aceste organizaŃii conduce
la amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor manageriale şi la adoptarea
acestora în regim operativ, cu implicaŃii favorabile în planul performanŃelor
organizaŃionale.
Creşterea complexităŃii activităŃii economice, informatizarea şi ritmul
accelerat al schimbărilor tehnice şi tehnologice necesită un grad înalt de instruire a
resurselor umane. În acest context pregătirea continuă a personalului devine o
coordonată fundamentală a economiei bazate pe cunoaştere. J. Naisbitt şi P.
Aburdene afirmă că "în noua societate informaŃională, capitalul uman a înlocuit
capitalul financiar, ca resursă strategică" ((NAISBITT & ABURDENE 1990). C.H.
Besseyre consideră că resursele umane ale unei firme trebuie antrenate şi
dezvoltate în permanenŃă întrucât "sunt primele resurse strategice ale organizaŃiei"
(BESSEYRE 1988).
În unele Ńări dezvoltate, învăŃământul universitar a dobândit o dimensiune
antreprenorială, în sensul că studenŃii (care în viitor pot activa în firme mici şi
mijlocii) sunt instruiŃi în ideea de a avea spirit întreprinzător, de a identifica
oportunităŃile de pe piaŃă şi de a le transpune în practică, fie prin crearea unei
întreprinderi mici, fie prin implicarea în activitatea unei organizaŃii deja existente.
În perioada actuală, viziunea oamenilor despre economie şi afaceri este tot mai
flexibilă, dinamică şi creativă, fapt care favorizează înclinaŃia resurselor umane de
a-şi pune în valoare potenŃialul de care dispun în cadrul întreprinderilor mici şi
mijlocii. ContribuŃia decisivă a resurselor umane la obŃinerea avantajului
competitiv este dată de capacitatea acestora de a produce şi de a combina toate
celelalte resurse ale firmei - tehnologice, materiale, financiare, informaŃionale,
manageriale, juridice, etc.
155
Dezvoltarea economică regională reprezintă o expresie a descentralizării
economice şi, în acelaşi timp, o componentă a dezvoltării durabile. Întreprinderile
mici şi mijlocii au un rol important în implementarea politicilor economice
regionale şi locale, asigurând o dezvoltare echilibrată şi armonioasă a unei Ńări. Un
exemplu în acest sens îl constituie centrul şi nord-estul Italiei, unde micile
întreprinderi sunt conectate în reŃele sectoriale sub forma districtelor economice.
Statisticile OCDE şi ale Uniunii Europene ilustrează o asociere între dezvoltarea
regională şi firmele mici şi mijlocii. Acestea se adaptează mult mai uşor la
specificul unei anumite regiuni, integrându-se în arhitectura economică locală. În
concluzie, una dintre modalităŃile prin care zonele rămase în urmă pot reduce şi
chiar elimina decalajele economice ce le separă de regiunile dezvoltate este
stimularea sectorului de întreprinderi mici şi mijlocii.
Impactul internaŃionalizării activităŃilor economice asupra firmelor mici şi
mijlocii trebuie abordat din dublă perspectivă. Pe de o parte, aceste firme au acces
la noi pieŃe, la materii prime de calitate superioară şi au posibilitatea de a angaja
forŃă de muncă cu un nivel ridicat de pregătire, în condiŃiile unor costuri salariale
mai reduse. Celelalte oportunităŃi de care beneficiază întreprinderile mici şi
mijlocii în contextul internaŃionalizării economiei se referă la achiziŃionarea de
tehnologii noi şi modernizate, la efectuarea unor transferuri de know-how
managerial în toate sferele activităŃii organizaŃionale (producŃie, cercetaredezvoltare, comercială, etc.) şi la realizarea de parteneriate şi alianŃe strategice cu
firme din alte Ńări. Din punctul de vedere al întreprinderilor mici şi mijlocii, latura
negativă a internaŃionalizării este că acestea trebuie să facă faŃă concurenŃei tot mai
puternice de pe piaŃa internaŃională. Firmele care nu vor reuşi să valorifice
avantajele ce decurg din internaŃionalizare nu se vor menŃine în limitele de
eficienŃă economică şi, implicit, vor ieşi din circuitul relaŃiilor economice
internaŃionale.
Din cele prezentate rezultă că întreprinderile mici şi mijlocii se vor situa în
prim-planul dezvoltării economice în perioada următoare. În cadrul Congresului al
XXVI-lea al ICSB*, desfăşurat la Toronto, în anul 1999, se afirma că "secolul XXI
va fi al firmelor mici şi mijlocii independente, integrate în reŃele, total diferit de
secolul XX, care a fost al firmelor mari, axate pe reducerea costurilor". O economie
funcŃională şi competitivă presupune coexistenŃa întreprinderilor mari şi a
întreprinderilor mici şi mijlocii (ZAMAN 1999). Firmele mari îşi propun să
controleze direcŃiile pieŃei şi schimbările în plan tehnologic, în timp ce IMM-urile
au ca obiective principale crearea unor pieŃe de tip nişă, printr-o activitate
permanentă de reproiectare a produselor, o cunoaştere profundă a pieŃelor şi o
continuă adaptare la exigenŃele consumatorului.
ProducŃia flexibilă tinde să promoveze creşterea rolului firmelor mici şi
mijlocii, însă nu trebuie omis faptul că în anumite ramuri economice - industria
aerospaŃială, industria energiei electrice şi termice, industria mijloacelor de
transport rutier - talia mică a organizaŃiei este incompatibilă cu caracteristicile
fluxului tehnologic, prezenŃa întreprinderilor mari fiind, în acest caz, absolut
necesară, constituind o premisă fundamentală a eficienŃei economice.
156
3. CONCLUZII
Întreprinderea mare şi firma mică şi mijlocie trebuie abordate ca unităŃi
esenŃiale ale sistemului economic concurenŃial, fiecare dintre acestea având o
poziŃie şi un rol bine definite în procesul dezvoltării economice.
* International Comercial for Small Business reprezintă o organizaŃie a cărei
activitate este axată pe dezvoltarea segmentului de firme mici şi mijlocii, promovarea
micilor afaceri şi a antreprenoriatului
Bibliografie
BESSEYRE C. H. 1988. Gérer les ressources humaines dans l'entreprise, Les Édition
d'Organisations, Paris.
BUCUREAN M. 2001. Management şi creativitate în micile afaceri, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti.
GAVRILĂ T., GAVRILĂ, I. 2003. Economia bazată pe cunoaştere, Tribuna
Economică, nr. 9, Bucuresti.
JONES A. B. 1999. Knowledge Capitalism - Business. Work and Learning in the
New Economy, Oxford University Press, Oxford.
NAISBITT J., ABURDENE, P. 1990. Megatrends 2000: Ten New Directions for the
1990s, New York, William Morrow and Co.
SAMUELSON P.A., NORHAUS, W. D. 1992, Economics, McGraw - Hill.
TIMMONS J. A. 1990. New Venture Creation. Entrepreneurship in the 1990's,
Hauew, Boston.
ZAMAN, GH. 1999. CoexistenŃa întreprinderilor mari şi mici, Tribuna Economică
nr. 45, Bucureşti.
PROGRAMUL OPERAłIONAL REGIONAL, FACTOR
DE DEZVOLTARE PENTRU ROMÂNIA
Radu Pop
Universitatea de Vest “Vasile Goldiş”Arad-filiala Satu Mare, Facultatea de ŞtiinŃe
Economice, 440030, str. Mihai Viteazu 26, Satu Mare
Abstract
The Regional Operational Program, Development Factor for Romania
The Regional Operational Program is a program that implements important
elements of the National Regional Developmnet Strategy of the PND. The ROP is
structured in four main priority axes and nine areas of intervention as well as a main action
with two areas of intervention fated for the technical assistance by which the good
157
implemntation of the program is insured. The document presentes the financial plan of the
Regional Operational Program.
Keywords: Regional Operational Program, priority axes, intervention areas,
implementation, financial plan
1.
Descrierea generală a programului
Programul Operational Regional 2007-2013 este un program care
implementeazã elemente importante ale Strategiei Nationale de Dezvoltare
Regionalã a PND, contribuind, alãturi de celelalte Programe Sectoriale, la
realizarea obiectivului general al Strategiei National - Regionale, anume
diminuarea disparitătilor între Regiunile României. Programul regional va fi
finantat în perioada 2007- 2013 din Fondul European de Dezvoltare Regională , in
proportie de pană la 85% din totalul costului eligibil al unui proiect si din resurse
nationale de cofinantare (buget de stat si bugete locale sau contributie privata).
Programul Operational Regional (POR) se adreseaza celor 8 Regiuni de
Dezvoltare ale
României, stabilite cu respectarea Regulamentului CE Nr.
1059/2003, referitoare la stabilirea unui sistem comun de clasificare statistica a
unitatilor teritoriale. In conformitate cu aceasta clasificare în România au fost
create 8 Regiuni de Dezvoltare:
• Regiunea 1: Nord-Est
• Regiunea 2: Sud-Est
• Regiunea 3: Sud
• Regiunea 4: Sud-Vest
• Regiunea 5: Vest
• Regiunea 6: Nord-Vest
• Regiunea 7: Centru
• Regiunea 8: Bucuresti – Ilfov
Regiunile de Dezvoltare sunt unitati teritorial - statistice, alcatuite din 4-7
judete prin asocierea libera a Consiliilor Judetene. Ele corespund nivelului NUTS
II în Nomenclatorul Unitatilor Statistice Teritoriale (NUTS) ale EUROSTAT,
pentru care se colecteaza date statistice specifice, în conformitate cu reglementarile
EUROSTAT pentru teritoriile de nivel NUTS II. Regiunile de Dezvoltare
reprezinta cadrul pentru elaborarea, implementarea si evaluarea politicii de
dezvoltare regionala si a programelor de coeziune economica si sociala prin care
aceasta se implementeaza. Analiza comparativã a Regiunilor de Dezvoltare
evidentiazã, dupã 1990, un proces de crestere a disparitãtilor de dezvoltare
economicã si socialã între regiuni. Diferentele de dezvoltare dintre cea mai
dezvoltatã Regiune (Bucuresti - Ilfov) si cea mai putin dezvoltatã (Regiunea NordEst), în termeni de PIB/locuitor, au crescut de aproape trei ori. În acelasi timp, se
constatã o crestere a disparitãtilor între Regiunile situate în jumãtatea vestică a
tării (Nord-Vest, Centru si Vest), cu evolutii economice pozitive si un nivel în
crestere a numerosi indicatori ai dezvoltãrii economice si sociale, si cele situate în
jumãtatea esticã a tãrii (Nord-Est. Sud-Est,SudsiSud-Vest), mai putin dezvoltate.
158
Urmare a aparitiei si dinamicii acestor procese, puse în evidentă de
analizele economice si sociale, a fost stabilit ca obiectiv global al POR sprijinirea
regiunilor rămase în urmă din punct de vedere al dezvoltării, iar în cadrul regiunilor
întrucâtva mai prospere, a zonelor mai slab dezvoltate, prin valorificarea resurselor
lor specifice, insuficient exploatate până în prezent, în vederea accelerării cresterii
economice a acestor areale.
Principala cale identificatã pentru atingerea acestui obiectiv o constituie
alocarea diferentiatã pe Regiuni a fondurilor, în functie de gradul general de
dezvoltare al Regiunilor si anume, invers proportional cu mãrimea PIB / locuitor,
astfel încât Regiunile mai putin dezvoltate să beneficieze proportional, de o alocare
financiară mai mare. Aceste fonduri vor fi utilizate pentru finantarea unor proiecte
cu impact major asupra dezvoltării regionale si locale: reabilitarea si modernizarea
infrastructurii de transport, educationale, sociale, de sănătate si de siguranta
publica, îmbunătătirea mediului de afaceri prin dezvoltarea structurilor de
sprijinire a afacerilor (parcuri industriale, tehnologice, logistice, de afaceri etc) si
sprijinirea initiativelor întreprinzătorilor particulari, valorificarea potentialului
turistic si cultural prin sprijinirea dezvoltării infrastructurii turistice si a initiativelor
antreprenoriale în acest domeniu, sprijinirea dezvoltării centrelor urbane cu
potential de crestere economică, pentru a le crea conditii să actioneze ca motoare
ale dezvoltării regionale si locale.
2. Axe prioritare
Programul Operational Regional este structurat pe 4 axe prioritare tematice
si 9 domenii de interventie, precum si o axă prioritară cu două domenii de
interventie destinate Asistentei tehnice prin intermediul căreia să se asigure
implementarea în bune conditii a Programului.
Axa 1 Îmbunatatirea infrastructurii publice regionale si locale are ca
obiectiv general cresterea competitivitatii economiilor locale si regionale si
sustinerea cresterii economice prin utilizarea potentialului endogen al
regiunilor - resurse naturale, materii prime, resurse umane. Acest obiectiv
vizeaza, în principal, crearea si/sau îmbunatatirea structurilor regionale si
locale de afaceri, sprijinirea activitatilor antreprenoriale de interes regional si
local, cu prioritate microîntreprinderile inovative si dezvoltarea serviciilor de
sprijinire a afacerilor, cu următoarele domenii de intervenŃie:
a. Reabilitarea / modernizarea infrastructurii judetene si locale de transport
b. Reabilitarea/modernizarea / dezvoltarea infrastructurii serviciilor de sanatate,
sociale si de siguranta publica
c. Reabilitarea / modernizarea/ dezvoltarea infrastructurii educationale.
Axa 2 Consolidarea mediului de afaceri regional si local are ca obiectiv
general cresterea competitivitatii economiilor locale si regionale si sustinerea
cresterii economice prin utilizarea potentialului endogen al regiunilor - resurse
naturale, materii prime, resurse umane. Acest obiectiv vizeaza, în principal,
crearea si/sau îmbunatatirea structurilor regionale si locale de afaceri,
sprijinirea activitatilor antreprenoriale de interes regional si local, cu prioritate
159
microîntreprinderile inovative si dezvoltarea serviciilor de sprijinire a
afacerilor, cu următoarele domenii de intervenŃie:
a. Dezvoltarea structurilor de sprijinire a mediului de afaceri
b. Sprijinirea initiativelor antreprenoriale.
Axa 3 Dezvoltarea turismului regional si local are ca obiectiv general
crearea unor surse suplimentare de venit la nivel regional/local si crearea de
noi locuri de munca, prin mai buna valorificarea a patrimoniului istoric, natural
si cultural în toate regiunile, iar în cadrul acestora în zonele mai izolate, cu
potential turistic ce poate contribui la dezvoltarea lor economica si scoaterea
lor din izolare, cu următoarele domenii de intervenŃie:
a. Restaurarea si valorificarea patrimoniului istoric si cultural
b.Valorificarea resurselor turistice naturale în contextul unei dezvoltari durabile
c. Cresterea calitatii serviciilor turistice de cazare si agrement
Axa 4 Dezvoltarea urbana durabila are ca obiectiv general cresterea rolului
centrelor urbane în dezvoltarea economica regionala si locala prin regenerarea /
revitalizarea oraselor mici si mijlocii sau a unor areale din orasele mari, în
scopul diminuarii disparitatilor existente, cu domeniul de intervenŃie sprijinirea
regenerarii urbane.
Axa 5 Asistenta tehnica are ca obiectiv general sprijinirea implementarii
transparente si eficiente a Programului Operational Regional, cu următoarele
domenii de intervenŃie:
a. Sprijinirea implementarii, managementului si evaluarii Programului
Operational Regional
b. Sprijinirea activitatilor de publicitate si informare.
Axele prioritare propuse si domeniile de interventie incluse în POR sunt în
concordanta cu obiectivele Strategiei Lisabona, ale Politicii de Coeziune a Uniunii
Europene si cu Orientarile Strategice Comunitare. Totodata, Programul este în
concordanta cu principiile obiectivului Convergentei al Fondurilor Structurale.
3. Planul financiar al POR
Contributia FEDR la POR, pe ani si fonduri
- milioane euro 2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Total
FEDR
229,25 330,78 442,13 524,00 553,48 582,95 612,43 3275,00
FSE
FC
TOTAL 229,25 330,78 442,13 524,00 553,48 582,95 612,43 3275,00
160
Alocarea financiară totală (2007-2013), pe axe prioritare
- milioane euro
Fond
Axa
1
Axa
2
Axa
3
Axa
4
Axa
5
Tot
al
Contribu
Ńia UE
ContribuŃia NaŃională
Total PO
Rata de cofinanŃare a
UE (%)
FEDR
1473,75
260,07
0,00
260,07
1733,82
85
%
finanŃare POR
pe axe
45
FEDR
655,00
86,69
28,90
115,59
770,59
85
20
FEDR
491,25
86,69
0,00
86,69
577,94
85
15
FEDR
556,75
98,25
0,00
98,25
655,00
85
17
FEDR
98,25
17,34
0,00
17,34
115,59
85
3
3275,00
549,04
28,90
577,94
3852,94
85
100
Public
ă
Privat
ă
Total
Bibliografie
*** Planul NaŃional de Dezvoltare 2007-2013
*** Politici Europene seria Monografii “Politica de Dezvoltare Regională”
*** Al Treilea Raport de Coeziune Economică şi Socială al Comisiei Europene
*** Regulamentul (CE) 1083/2006 din 11 iulie /2006 privind Instrumentele
Structurale
*** Regulamentul Consiliului (CE) 1698/20 sept. 2005 privind susŃinerea
dezvoltării rurale prin FAEDR
*** Regulamentul Consiliului (CE) 1290/21 iunie 2005 cu privire la finantarea
Politicii
Agricole Comune
*** Regulamentul Parlamentului European şi al Consiliului (CE) 1783/12 iulie
1999 privind FEDR
*** Regulamentul Parlamentului European şi al Consiliului (CE) 1784/12 iulie
1999 privind FSE
*** Regulamentul Consiliului (CE) 1164/1994 privind Fondul de Coeziune
amendat prin Regulamentele 1264 şi 1265 din 1999
*** Regulamentul Consiliului (CE) 1059/26 mai 2003 privind Nomenclatorul
UnităŃilor Teritoriale Statistice
*** Programul OperaŃional Regional şi Programul Complement
*** Programul OperaŃional Dezvoltarea Resurselor Umane şi Programul
Complement
*** Programul OperaŃional Sectorial Cresterea CompetitivităŃii Economice şi
Programul Complement
161
*** Programul OperaŃional Sectorial de Mediu şi Programul Complement
*** Programul OperaŃional Sectorial de Transport şi Programul Complement
*** Programul OperaŃional Dezvoltarea CapacităŃii Administrative şi Programul
Complement
*** Programul OperaŃional AsistenŃa Tehnică şi Programul Complement
http://infoeuropa.ro
http:// mfinante.ro
http:// mie.ro
http:// ier.ro
http:// edu.ro
http:// mt.ro
http:// mmediu.ro
http:// mai.gov.ro
http:// minind.ro
CAPITALUL UMAN ÎN ORGANIZAłIA SECOLULUI
XXI
Lect.univ. drd. Olimpia Neagu
Economice, 440030, str. Mihai Viteazu 26, Satu Mare, olimpia@datec.ro
Abstract
st
The Human Capital in the 21 Century Organisation
st
In the 21 century, the most valuable intangible asset is the human capital-the
source of organizations value.In the knowledge economy, the organizational priority must
be the managing of the human capital investment in order to benefit from it, in order to
increase the innovating capacity and the market performance.The knowledge intensive
organisation are managing the process of knowlede generating and integrating through the
delivering of the frame of the social relationship development.The survival capacity of the
organization consists of its ability to generate human and structural capital.
The knowledge management is build on the human capital of individuals and has as
task to emphasise to the organisation leaders the human capital value and its critical
importance for the value creation.
st
The main caracteristics of the human capital in the 21 century organization are
concerning : the increasing role of the cognitive skills, leadership, design, creativity,
innovation, estetics.A new social group appeared: the knowledge based workers –high
skilled individuals, well motivated to developt their knowledge. Their human capital is
162
high valuable for the organizations, for its contribution to the business performance and the
strategic organizational goals.
Keywords: human capital, knowledge based economy, knowledge based
organization, knowledge intensive organization, intellectual capital, tacit/explicit
knowledge, knowledge based workers
În categoria celor mai importante teorii privind firma(teoria economiei
costurilor tranzacŃionale, teoria agenŃilor, teoria firmei bazate pe resurse), cea mai
recentă dintre ele este cea a firmei bazate pe cunoştinŃe. Aceasta decurge din
teoria firmei bazate pe resurse - potrivit căreia firma este o colecŃie de resurse
productive, tangibile şi intangibile, dezvoltarea şi performanŃele firmei asigurânduse prin utilizarea acestora(HANSEL 1994).Teoria firmei bazate pe cunoştinŃe se
bazează pe următoarele premise(NICOLESCU& NICOLESCU 2005):
-resursa cunoştinŃe tinde să aibă rolul primordial în organizaŃie;
-cunoştinŃele se dobândesc de componenŃii firmei, care devin şi depozitarul
acestora –în cazul cunoştinŃelor implicite;
-componenŃii firmei trebuie să se specializeze în dobândirea şi utilizarea
anumitor cunoştinŃe;
-producŃia se obŃine prin utilizarea a numeroase tipuri diferite de cunoştinŃe;
-avantajul competitiv este rezultanta combinării şi utilizării anumitor
cunoştinŃe.
Teoria firmei bazate pe cunoştinŃe se leagă în mod natural de contextul
economiei cunoaşterii, termen rezultat din recunoaşterea rolului decisiv al
cunoştinŃelor şi tehonologiei în creşterea economică pe termen lung.
În economia bazată pe cunoaştere, oamenii-posesori de cunoştinŃe devin
valoarea cea mai de preŃ a unei organizaŃii(NICOLESCU & NICOLESCU
2005).Potrivit Comisiei Europene: “Cunoaşterea rezidă în mod fundamental în
indivizi, acest fapt plasează oamenii în centrul atenŃiei” (Knowledge and Learning:
Towards a Learning Europe, 1999).
În economia cunoaşterii, se dezvoltă organizaŃii tipice, denumite organizaŃii
bazate pe cunoaştere sau intensiv - cognitive. Termenul „intensiv-cognitiv” se
aplică organizaŃiilor care cunoştinŃele au mai mare importanŃă faŃă de alte input-uri,
iar capitalul uman predomină faŃă de celelalte forme de capital(STARBUCK
1992) În toate definiŃiile întâlnite în literatură pentru aceste organizaŃii, se
subliniază poziŃia dominantă a capitalului uman. Astfel, Peter Drucker(1993)
defineşte organizaŃia intens cognitivă cea care “angajează indivizi superior instruiŃi
şi care creează valoare de piaŃă prin aplicarea cunoştinŃelor la cererile complexe şi
inedite ale clienŃilor săi”. Swart şi Kinnie(2003) subliniază, de asemenea, natura şi
calitatea capitalului uman superior instruit în ansamblul termenilor care definesc
acest tip de organizaŃie, specific economiei cunoaşterii.
În noua economie, pieŃele capitalurilor trec, tot mai mult, spre pieŃele forŃei
de muncă.Acestea, împreună cu cele ale circulaŃiei persoanelor devin elementul
esenŃial în condiŃiile competiŃiei pe pieŃele globalizate ale economiei cunoaşterii.
163
Se conturează noi pieŃe - pieŃele cunoaşterii(HOFFMAN et all , 2006) care
cuprind: pieŃele educaŃiei (învăŃământului), ale ştiinŃei, cercetării şi inovării, ale
produselor intens cognitive,ale artei,ale bunurilor intangibile.
În privinŃa surselor cunoaşterii, a cunoştinŃelor, acestea pot fi: cunoştinŃe
explicite bazate în principal pe tehnologie şi cunoştinŃe implicite sau tacite,
bazate pe oameni (JONES 1999), luând forma capitalului uman. Între cele două
categorii de cunoştinŃe trebuie să existe un echilibru, care asigură existenŃa
organizaŃiei.
Însumând cunoştinŃele, abilităŃile, capacităŃile indivizilor care lucrează în
firmă, potenŃialul lor creativ şi inovator, capitalul uman al organizaŃiei bazate pe
cunoştinŃe este elementul cheie al competitivităŃii sale, al poziŃionării pe piaŃă, al
valorii sale de piaŃă, precum şi al supravieŃuirii sale. Pentru a performa pe piaŃă,
organizaŃiile se bazează pe capitalul lor uman, mai mult decât pe cel fizic sau
financiar. Este, de altfel, aspectul care diferenŃiază organizaŃiile intens cognitive
faŃă de altele. În economia cunoaşterii se pune accent pe cunoaşterea asimilată în
om. El este purtătorul cunoaşterii tacite. Se apreciază, astfel, că principalul factor
antrenant în procesul de crearea a valorii este reprezentat de cunoştinŃele tacite-ce
rezidă în oameni(SWART & KINNIE 2003).
Capitalul uman este sursa de inovare şi reînnoire strategică pentru
organizaŃii(BONTIS 1998).
Potrivit lui Edvinsson şi Malone(1997), valoarea de piaŃă a firmei este dată
de capitalul financiar şi capitalul ei intelectual. Capitalul intelectual se divide
în două: capitalul uman-reprezentat de competenŃele, abilităŃile, creativitatea
angajaŃilor şi valorile, filosofia şi cultura organizaŃiei şi capitalul structural.
Capitalul uman este sufletul organizaŃiei(ROOS 1997),acesta însă nu reprezintă
proprietatea lor(EDVINSSON & MALONE 1997).Componentele capitalului
structural sunt: capitalul clienŃi, capitalul organizaŃional - având ca şi
componente, capitalul inovaŃional şi capitalul de proces.
La nivelul organizaŃiei, capitalul intelectual se referă, în principal, la
cunoaşterea tacită a personalului sau capitalul uman (îndemânare individuală
instrucŃie, experienŃă, valori şi îndemânare socială).
Cunoaşterea explicită (capitalul organizaŃional şi capitalul comercial)
generează o parte din aşa-numitele “bunuri intangibile” (alături de cunoaşterea
tacită exprimată prin personal ce caracterizează “organizaŃiile intensiv cognitive)
şi care devin eficiente pentru organizaŃie doar în măsura în care sunt utilizate de
personal pe baza cunoaşterii tacite.
La nivel individual: capitalul intelectual se referă direct la diversele aspecte
ale cunoaşterii tacite, accentuând dependenŃa profundă de persoana posesoare a
acestui capital prin competenŃele dezvoltate de-a lungul timpului, pe baza propriei
experienŃe şi asimilări. Acest capital intelectual nu poate fi folositor decât prin
activitatea purtătorului său, iar mobilitatea sa implică mobilitatea persoanei
OrganizaŃia secolului XXI este creatoare şi integratoare de cunoştinŃe. La
nivel fundamental, cunoştinŃele sunt create de indivizi(NONAKA
1994).OrganizaŃia nu poate singură să creeze cunoştinŃe, fără oameni.Ea sprijină
164
creativitatea indivizilor, dezvoltarea capitalului ei uman, furnizând contextul
necesar pentru ca oamenii să creeze cunoştinŃe. Crearea cunoştinŃelor
organizaŃionale este un proces în care cunoştinŃele deŃinute de indivizi sunt
amplificate şi cristalizate(NONAKA 1994).Capitalul uman al firmei este antrenat
în acest proces, fiind iniŃiatorul şi susŃinătorul său. Cei care pun în mişcare procesul
de creare a cunoştinŃelor organizaŃionale sunt oamenii. Ei sunt în mod continuu
angajaŃi în re-crearea lumii potrivit propriilor perspective şi percepŃii, abilităŃi
profesionale şi sociale. Calitatea capitalului uman, oglindită în nivelul de educaŃie
şi în capacitatea de adaptare şi relaŃionare a indivizilor este hotărâtoare în procesul
de re-configurare a universului.
Angajamentul indivizilor în procesele organizaŃionale de creare şi re-creare
a cunoştinŃelor subliniază valenŃa cunoaşterii umane de a fi creatoare de
activităŃi(POLANY 1958).Angajamentul este una din cele mai importante
componente ale formării cunoştinŃelor în context organizaŃional. Există trei factori
de bază care induc angajamentul indivizilor în procesul de creare a cunoştinŃelor la
nivel organizaŃional(NONAKA 1994): intenŃia, autonomia şi fluctuaŃia
IntenŃia semnifică modul în care un individ îşi formează modul de abordare
a realităŃii şi încearcă să dea un sens mediului în care trăieşte. S-ar putea denumi ca
concept orientat spre acŃiune. Denumit de Edmund Husserl, intenŃionalitate,
conceptul presupune absenŃa oricărei conştiinciozităŃi din partea individului,
întrucât aceasta apare doar ca urmare a angajamentului unui subiect faŃă de un
obiect.
Autonomia este un
principiu aplicabil indivizilor, grupurilor şi
organizaŃiilor. Autonomia indivizilor creează posibilitatea propriei lor motivări de
a participa la crearea cunoştinŃelor la nivel organizaŃional. Autonomia oferă
indivizilor libertatea de a absorbi cunoştinŃe.
FluctuaŃia. În procesul de creare a cunoştinŃelor, individul interacŃionează în
mod continuu cu mediul extern. În această relaŃie, haosul şi discontinuităŃile
creează modele de interconectare în care indivizii îşi creează propriile sisteme de
cunoştinŃe pentru a evita ambiguităŃile, redundanŃa, zgomotul, hazardul din
organizaŃie şi mediul său. Aceste fluctuaŃii sunt diferite faŃă de dezordinea
completă şi sunt caracterizate printr-o ordine fără recursivitate, adică ordinea în
care modelele de comportament sunt greu predictibile de la început. FluctuaŃiile din
mediul organizaŃional pot declanşa aşa-numitele „întreruperi” în status-ul
indivizilor, care provoacă reconsiderarea gândirii, a perspectivelor acestora. Când
se confruntă cu întreruperi ale „stării de bine” şi contradicŃii, indivizii încep să-şi
pună întrebări cu privire la valoarea obiceiurilor, a rutinei, cu privire la validitatea
concepŃiilor lor despre lume, ceea ce duce la realinirea la angajamentului lor faŃă de
organizaŃie.
Alăturând dimensiunea epistemologică celei ontologice, procesul de creare a
cunoştinŃelor ia forma unui model în spirală(NONAKA 1994).Aceasta implică
identificarea a patru modele de interacŃiune între cunoştinŃele tacite şi cele
explicite. Aceste modele reprezintă căile prin care cunoştinŃele existente se
convertesc în cunoştinŃe noi. InteracŃiunea socială dintre indivizi creează
165
dimensiunea ontologică a expansiunii cunoştinŃelor. Ideea conversiunii
cunoştinŃelor îşi are originea din modelul Anderson, dezvoltat în psihologia
cognitivă. Potrivit modelului Anderson, cunoştinŃele se divid în cunoştinŃe
declarative(actuale) şi în cunoştinŃe procedurale(metodologice).În viziunea lui
Nonaka I., primele corespund cunoştinŃelor tacite, iar celelalte sunt cunoştinŃe
explicite.
CunoştinŃele noi se creează prin conversia dintre cunoştinŃele tacite şi
cunoştinŃele explicite. Sunt posibile patru modalităŃi de conversie a
cunoştinŃelor(NONAKA 1994): (1) din cunoştinŃe tacite în cunoştinŃe tacite, (2) din
cunoştinŃe tacite în cunoştinŃe explicite, (3) din cunoştinŃe explicite în cunoştinŃe
tacite şi (4) din cunoştinŃe explicite în cunoştinŃe explicite.(Fig.1)
cunoştinŃe
tacite
Socializare(1)
Externalizare(2)
Internalizare(3)
Combinare(4)
cunoştinŃe
explicite
cunoştinŃe
tacite
cunoştinŃe
explicite
Fig.1 ModalităŃi de creare a cunoştinŃelor (NONAKA 1994)
Socializarea este transformarea cunoştinŃelor tacite în cunoştinŃe tacite,
având loc prin intermediul împărtăşirii experienŃelor; şcolile de ucenici şi instruirea
la locul de muncă(on-the-job training) se înscriu în ceea ce se numeşte socializare.
Combinarea este transformarea cunoştinŃelor explicite în cunoştinŃe
explicite, presupunând sistematizarea diferitelor fascicole de cunoştinŃe, prin
metode formale;
Externalizarea este transformarea cunoştinŃelor tacite în cunoştinŃe explicite
sau procesul de formare a cunoştinŃelor explicite şi comunicabile.
Internalizarea este transformarea cunoştinŃelor explicite în cunoştinŃe
implicite sau procesul prin care un individ asimilează cunoştinŃe explicite,
formalizate.
Se pot identifica similarităŃi între procesul de formare a relaŃiilor sociale în
interiorul organizaŃiei şi transformarea cunoştinŃelor. RelaŃiile sociale ce se
166
formează între componenŃii organizaŃiei reprezintă o parte vitală a procesului de
generare a capitalului uman, respectiv a celui intelectual.RelaŃiile, ca şi
cunoştinŃele sunt create de indivizi şi dezvoltate/transformate în cadrul
organizaŃiilor.
Astfel, pornind de la modelul NONAKA de generare a cunoştinŃelor,
se poate construi o matrice a relaŃiilor transformate în organizaŃia bazată pe
cunoaştere (AGNDAL & NILSSON 2006)(Fig.2).
Socializarea este procesul similar celui definit de NONAKA. InteracŃionând
în cadrul organizaŃiei, indivizii dezvoltă relaŃii sociale şi pot îndeplini chiar sarcini
orientate spre relaŃionare socială în interiorul firmei dar şi în exteriorul ei, în
calitate de reprezentanŃi ai angajatorului, procesul rezultat fiind socializarea.
Către
RelaŃii
sociale
RelaŃii
interorganizaŃionale
RelaŃii sociale
Socializare
InstituŃionalizare
RelaŃii
interorganizaŃionale
Personalizare
Extensie
De la
Fig.2 Transformarea relaŃiilor
Personalizarea-relaŃiile sociale ale angajaŃilor trebuie văzute ca o investiŃie
ce trebuie controlată pentru ca ea să fie benefică pentru firmă.Din punct de vedere
al individului, acesta este interesat să dezvolte relaŃii în cadrul oferit de firma din
care face parte. RelaŃiile interorganizaŃionale formează baza pentru relaŃiile sociale
iar capitalul uman se dezvoltă printr-un proces al transformării cunoştinŃelor
explicite în cunoştinŃe tacite (proces denumit internalizare de către NONAKA).În
acest caz, însă, procesul de construire a relaŃiilor sociale bazat pe relaŃiile
interorganizaŃionale este denumit personalizare.
InstituŃionalizarea reprezintă generarea capitalului structural, capitalul
intelectual transformându-se din capital uman în capital structural.
Extensia semnifică generarea de noi relaŃii interorganizaŃionale, ceea ce în
viziunea lui NONAKA(1994) reprezenta combinarea.
167
Se naşte întrebarea: în ce măsură organizaŃiile permit generarea de capital
uman, respectiv intelectual şi cum conduc acest proces? Au ele abilităŃi în acest
sens?
Se pot identifica patru situaŃii ideale în funcŃie de nivelul abilităŃilor de a
genera capital uman şi capital structural(AGNDAL & NILSSON 2006)(Fig.3).
Matricea prezintă situaŃiile în care firma are potenŃial de generare a
capitalului uman, dar nu-l poate transforma în capital structural.De asemenea,
firma poate avea capacitatea de a crea capital structural dar nu şi capital uman. In
situaŃia ideală, firma este un spaŃiu al interacŃiunilor umane şi al mecanismelor care
transformă relaŃiile sociale în relaŃii interorganizaŃionale şi invers, generând capital
intelectual propriu. Procesul poate fi facilitat prin crearea cadrului formal al
interacŃiunii sociale şi al relaŃiilor sociale. OrganizaŃiile trebuie să se preocupe de
crearea unor sisteme de urmărire a capitalului uman şi să creeze structuri ce
exploatează consistent capitalul uman şi structural(AGNDAL & NILSSON
2006).
Scăzută
Capacitatea
de a genera
capital
structural
Ridicată
Capacitatea de a genera capital uman
Scăzută
Ridicată
Capacitatea redusă Capacitate ridicată de
de a genera şi a genera capital uman
exploata
capital şi capacitate redusă de
intelectual
a genera capital
structural
Capacitate redusă de Capacitatea redusă de
a genera capital
a genera şi exploata
uman şi capacitate
capital intelectual
ridicată de a genera
capital structural
Fig. 3 Capacitatea firmei de a genera capital intelectual
Matricea prezintă situaŃiile în care firma are potenŃial de generare a
capitalului uman, dar nu-l poate transforma în capital structural. De asemenea,
firma poate avea capacitatea de a crea capital striuctural dar nu şi capital uman.In
situaŃia ideală, firma este un spaŃiu al interacŃiunilor umane şi al mecanismelor care
transformă relaŃiile sociale în relaŃii interorganizaŃionale şi invers, generând capital
intelectual propriu.Procesul poate fi facilitat prin crearea cadrului formal al
interacŃiunii sociale şi al relaŃiilor sociale. OrganizaŃiile trebuie să se preocupe de
crearea unor sisteme de urmărire a capitalului uman şi să creeze structuri ce
exploatează consistent capitalul uman şi structural(AGNDAL & NILSSON
2006).
OrganizaŃia secolului XXI este organizaŃia „care învaŃă” (learning
organization), care integrează cunoştinŃe, experienŃe, dezvoltându-şi capitalul său
168
uman, prin procese continue de învăŃare şi inovare. Trăsăturile definitorii ale
acesteia(NICOLESCU & NICOLESCU 2005) sunt:
-conştientizarea de către resursele umane a rolului cunoştinŃelor şi acordarea
unei atenŃii deosebite acestora;
-învăŃare intensă individuală la cvasitotalitatea salariaŃilor;
-inovare organizaŃională amplă;
-modificări frecvente în munca fiecărui salariat;
-schimbări majore şi cvasipermanente la nivel de organizaŃie.
PerformanŃele unei organizaŃii se pot aborda din punct de vedere al
eficacităŃii şi al eficienŃei. Acestea dobândesc un conŃinut nou, în cazul
organizaŃiei bazate pe cunoştinŃe, sub influenŃa mai multor factori, care, cu
preponderenŃă, au la bază calitatea şi valenŃele capitalului uman al organizaŃiei,
deoarece resursa umană, oamenii sunt purtătorii cunoştinŃelor. Aceşti factori
sunt(NICOLESCU & NICOLESCU 2005):
-ponderea mare a cunoştinŃelor în firmă;
-creşterea ponderii şi a importanŃei input-urilor necuantificabile, reprezentate
de cunoştinŃele tacite;
-transformarea unei părŃi a stakeholder-ilor externi în componenŃi şi /sau
participanŃi la capitalul intelectual al firmei;
-mediul ecologic al firmei este un element esenŃial al input-urilor şi outputurilor firmei bazate pe cunoştinŃe.
Valoarea de piaŃă a unei firme este dată de activele sale tangibile şi
intangibile, cu tendinŃa de diminuare a ponderii capitalului fizic(active tangibile)
care participă la obŃinerea produselor serviciilor sau care contribuie la
performanŃele economice ale firmei. În categoria activelor tangibile capitalul
uman este o componentă consistentă.
Sunt deja demonstrate şi cunoscute avantajele financiare pentru state şi
firme obŃinute în urma investiŃiei în oameni, în principal în educaŃia şi instruirea
lor. Această investiŃie are o rata ridicată de recuperare, respectiv beneficii sub
forma unei productivităŃi sporite a muncii, a dezvoltării abilităŃilor profesionale, a
capacităŃii de inovare, a unei mobilităŃi sporite a lucrătorilor. Cu toate acestea, încă
multe organizaŃii văd programele de educaŃie şi instruire ale angajaŃilor ca pe un
cost şi nu ca pe investiŃii. Orientarea, în economia bazată pe cunoaştere, este că
angajaŃii sunt considerate active ale organizaŃiei, capitalul uman fiind considerat
un activ de natură intangibilă, alături de celelalte componente ale capitalului
intelectual. Potrivit celei mai noi tendinŃe, angajaŃii sunt văzuŃi ca posibili
investitori în propriul capital uman.
OrganizaŃia are nevoie de capital uman pentru ca afacerea să aibă succes.
Economia bazată pe cunoaştere propune această viziune, de a privi oamenii ca şi
contributori de importanŃă critică la succesul organizaŃiei.
Indivizii(lucrătorii) decid să investească propriul capital uman în
organizaŃie, iar aceasta se preocupă de administrarea activului „capital uman”
furnizat de angajaŃii săi, investind la rândul ei, în dezvoltarea sa (calitativă şi
cantitativă).Furnizorii de capital uman sunt angajaŃii, care doresc să se asigure că
169
vor primi beneficii corespunzătoare pentru investiŃia lor, prin nivelul salariilor, al
bonusurilor, al altor beneficii. Iar organizaŃia, fiind interesată de performanŃă, va
gestiona aceşti furnizori de resurse, preocupându-se de gestionarea activului
„capital uman”, respectiv de modul în care va putea investi în el pentru a adăuga
valoare afacerii sale. Calitatea managementul capitalului uman în cadrul
organizaŃiei se repercutează în planul perfomanŃei în afaceri.
A înŃelege cum şi de ce oamenii, respectiv capitalul uman, adaugă sau nu
valoare organizaŃiei din care fac parte este o importantă şi dificilă abilitate de
management în secolul 21.
Managementul cunoştinŃelor este tipul de management practicat de
organizaŃiile secolului 21, confruntate cu problema gestionării resurselor cognitive.
Managementul cunoştinŃelor este construit pe fundamentul capitalului uman al
indivizilor şi are, ca şi sarcină, să continue punerea în evidenŃă a valorii capitalului
uman în faŃa liderilor organizaŃiei, concomitent cu dezvoltarea de tehnici şi
instrumente de investire în acesta şi de „culegerea” de beneficii din acest tip de
investiŃii.
OrganizaŃiile solicită lucrătorilor, cu preponderenŃă, abilităŃi intensiv
cognitive şi plătesc scump aceste abilităŃi ceea ce reflectă valoarea lor.
Astfel, trăsăturile generale capitalului uman în organizaŃia secolului XXI
sunt:
-valoarea abilităŃilor cognitive a crescut datorită digitizării economiei şi
expansiunii tehnologiilor informaŃionale;
-au dobândit importanŃă abilităŃi precum: conducere (leadership),
concepŃie(design), persuasiune, inovare, creativitate, estetică, umor, decizii bune,
chibzuinŃă, minte ageră şi sclipitoare.
Întrucât se formează o categorie socială aparte -lucrătorii bazaŃi pe
cunoştinŃe -un produs al revoluŃiei cunoştinŃelor, vorbim despre o serie trăsături
specifice ale capitalului uman reprezentat de această categorie de specialişti,
solicitată de organizaŃiile secolului XXI (NICOLESCU NICOLESCU 2005):
-un volum mare de cunoştinŃe deŃinute;
-ponderea mare a capitalului intelectual;
-dependenŃa dintre performanŃa individuală şi capacitatea de valorificare a
cunoştinŃelor;
-dedicare şi focalizare pe profesie;
-mobilitate ridicată(profesională, organizaŃională, geografică) şi lipsă de
loialitate faŃă de organizaŃie;
-motivaŃie puternică pentru pentru dezvoltarea nivelului de
cunoaştere(crearea, asimilarea, dezvoltarea, combinarea cunoştinŃelor) şi deci
pentru investiŃii în dezvoltarea personală, în învăŃarea continuă;
-bine remunerat/recompensat de către angajatori.
OrganizaŃiile caută, pe piaŃa forŃei de muncă, profesii precum(HOFFMAN
et.all 2006):
-profesii de străpungere: care produc stocul cunoaşterii şi invenŃiile tehnologice
necesare pătrunderii în societatea cunoaşterii (cercetătorii în TIC, profesii de elită,
170
managerii cunoaşterii, cercetătorii şi inovatorii în biotehnologii, nanotehnologii,
noi materiale, ecotehnologii etc.);
-profesiile de dezvoltare: care preiau cunoaşterea şi invenŃiile produse de primul
grup şi le difuzează în sectoarele productive, generând inovarea (producătorii de
hard şi soft în IT, inginerii de sisteme, specialiştii din industriile noile materiale,
nanotehologiilor etc.);
-profesiile de sprijin: formate din utilizatorii profesionişti ai creaŃiei profesiilor de
dezvoltare, asigurând piaŃa noilor produse şi servicii;
-profesiile tradiŃionale: care continuă vechi activităŃi necesare.
Capitalul uman este un factor de importanŃă critică pentru organizaŃiile
secolului XXI, fiind cheia succeselor şi supravieŃuirii lor într-un mediu global şi în
continuă schimbare.
Bibliografie
AGNDAL H., NILSSON U.,2006, Generation of Human and Structural
Capital: Lessons from Knowledge Management, The Electronic Journal of
Knowledge Management Volume 4 Issue 2(http://www.ejkm.com);
BONTIS N., 1998, Intellectual Capital: an Exploratory Study that develops
Measures and Models, Management Decision, 36;
EDVINSSON L., MALONE, M.S. 1997. Intellectual Capital, Harper
Collins Publishers Inc., New York;
HANSEL G.1994.The concept of Core Competence, in HANSEL.G.,
HEENE A., Competence based Competition, John Wiley, Chichester;
HOFFMAN O., GLODEAN I., RAŞEEV S., 2006, Schimbări în structura
pieŃelor şi problemele transferului în noua economie a cunoaşterii, Academia
Română, Institutul de Sociologie, Bucureşti;
JONES A.B., 1999, Knowledge Capitalism Business Work and Learning in
the New Economy, Oxford University Press (http://www.wwwords.co.uk/pdf/);
NICOLESCU O.,NICOLESCU L., 2005, Economia, firma şi managementul
bazate pe cunoştinŃe, Editura Economică, Bucureşti;
NONAKA I.,1994, A Dynamic Theory of organisational Knowledge
Creation, Organisation Science, vol.5,No.1, (http://www.michaelwmorris.com.);
PARSONS S., 2007, Human Capital White Paper, March 2007,
(http://www.articlebin.com);
POLANY M., 1958, Personal Knowledge, Chicago, The University of
Chicago Press;
ROOS G., ROOS J., 1997, Measuring Your Company’s Intellectual
Performance, Long Range Planning;
STARBUCK W., 1992., Learning by knowledge-intensive firms, Journal of
Management Studies, No.3;
STEWART T.A., 1998, Intelectual Capital: The New Wealth of
Organisations, Nicholas Brealy Publishing House, London;
171
SWART J., KINNIE N., 2003, Sharing Knowledge in knowledge intensive
firms, University of Bath, HUMAN RESOURCES MANAGEMENT JOURNAL,
VOL.13 No.2 (http://www.blackwellpublishing.com/pdf/swart-kinnie.pdf).
OBIECTIVELE STRATEGIEI LISABONA: PROVOCĂRI
ŞI PRIORITĂłI PENTRU ROMÂNIA
Lect. univ. drd. Olimpia Neagu
Economice, 440030, str. Mihai Viteazu 26, Satu Mare, olimpia@datec.ro
Abstract
Lisbon Strategy Objectives Goals: Challenges and priorities for Romania
The working paper is focused on the objective of full employment of the Lisbon
Strategy and the challenges and priorities for Romania. Analising the gap in the labor force
employment from European Union and Romania, we identified some issues. The challenges
for Romania are: a high level of youth unemployment, a low participation in life long
learning activities, a high employment in agricultural sector, a low level of vulnerable
groups integration, a high labor migration. The priorities for Romania in its european
integration process are: improvement of the labor market functionning, insertion of youth in
the labor market, stimulating the participation in the life long learning activities, facilitating
the social inclusion of the vulnerable categories.
Keywords: employment and unemployment rate, labor force, labor force market,
employment structure, life long learning, Lisbon Strategy Goals
Strategia Lisabona a stabilit iniŃial pentru Statele Membre obiectivul de a
face din UE "economia, bazată pe cunoaştere, cea mai competitivă şi mai dinamică
din lume, capabilă de o creştere economică durabilă, cu locuri de muncă mai multe
şi mai bune şi coeziune socială mai mare", până în 2010 (CONSILIUL
EUROPEAN 2000). Au fost astfel definiŃi patru piloni ai strategiei: "creştere",
"inovaŃie", "ocupare" şi "coeziune socială", iar dacă transpunem "creştere
economică durabilă" într-o dimensiune a "protejării mediului", decizie care a fost
de fapt hotărâtă explicit la Consiliul European de la Göteborg din 2001, Agenda
Lisabona aşează UE pe o pistă competitivă cu cinci benzi.
La examinarea Agendeu Lisabona, la mijlocul perioadei în 2005, accentul s-a
mutat se pare către o Ńintă mult mai restrânsă, redată prin obiectivele strategice ale
"creşterii" şi "ocupării".
Alături de alte domenii Ńintă ale Agendei Lisabona, ocuparea forŃei de muncă
se regăseşte în mai multe documente programatice şi rapoarte: ale Consiliului
European (2000 şi 2005), Programul ComunităŃii Europene, Liniile directoare
172
integrate,Raportul Kok(2004), World Economic Forum (WEF, 2004), GELAUF
and LEJOUR(2006).
łintele stabilite pentru 2010 în cadrul obiectivul ocupării depline erau: o rată
generală a ocupării în UE de 70% şi o rată a ocupării în rândul femeilor de 60%.
łintele intermediare (de atins până în 2005): rata generală a ocupării urma să
atingă valoarea de 67%, respectiv de 57% pentru femei, iar rata de ocupare în
rândul persoanelor active în vârstă era aşteptată la 50%.
Concluziile din 2005, ale evaluării de etapă a strategiei, au evidenŃiat
întârzieri în atingerea obiectivelor intermediare ale ocupării.Într-o nouă
abordare(AcŃionând împreună pentru creştere economică şi locuri de muncă.Un
nou început pentru Strategia Lisabona, 2 februarie 2005), Comisia Europeană a
decis să se concentreze pe realizarea unor acŃiuni concrete.
La nivelul elaborării de politici de ocupare, Consiliul European a adoptat, în
2005, Liniile directoare integrate pentru creştere şi ocupare (2005-08), prin care
statele membre sunt obligate să elaboreze Programe NaŃionale de Reformă (PNR)
Liniile directoare integrate semnifică liste de verificare a angajamentelor naŃionale
şi referinŃelor pentru a evalua progresul pe linii şi anii care urmează. Ele stabilesc
obiective de adoptat pentru statele membre şi referinŃe pentru evaluarea
programelor naŃionale.
Ocuparea forŃei de muncă a fost considerată ca obiectiv prioritar şi în
România, făcându-se eforturi pentru adaptarea sistemului românesc pentru punerea
în aplicare a Strategiei Europene de Ocupare a ForŃei de Muncă. În acest sens, în
anul 2001, a fost întocmit primul Plan NaŃional de AcŃiune în domeniul Ocupării
forŃei de muncă (PNAO). PNAO evidenŃiază măsurile pe care România îşi propune
să le implementeze pe termen scurt şi mediu, în vederea creşterii ocupării forŃei de
muncă şi reducerii şomajului, sprijinirii învăŃării pe tot parcursul vieŃii,
eficientizării şi flexibilizării pieŃei muncii pentru a răspunde rapid schimbărilor
economice, evitării discriminării şi excluderii sociale, în vederea reducerii
decalajului existent în acest domeniu faŃă de Uniunea Europeană.
Planul NaŃional de AcŃiune pentru Ocuparea ForŃei de Muncă2004-2005,
precum şi Strategia NaŃională de Ocupare (2004-2010) reprezintă documente
programatice ale României în elaborarea cărora s-a Ńinut cont de Ńintele şi
indicatorii de progres stabiliŃi în Strategia Europeană de Ocupare şi pe care statele
membre şi le-au asumat în 2003, şi anume:
• Fiecare şomer va beneficia de un „nou început” înainte de a atinge 6 luni
de şomaj, în cazul tinerilor, şi 12 luni, în cazul adulŃilor, sub forma unui
program de formare, perfecŃionare, practică în muncă, loc de muncă sau altă
măsură de îmbunătăŃire a capacităŃii de ocupare, acompaniat, dacă e cazul, cu
o asistenŃă permanentă pentru căutarea unui loc de muncă;
• 25% din şomerii pe termen lung ar trebui să participe până în 2010 la o
măsură activă sub forma unui program de formare, perfecŃionare, practică în
muncă, loc de muncă sau altă măsură de îmbunătăŃire a capacităŃii de
ocupare, cu scopul atingerii mediei înregistrate în cele mai avansate trei state
membre;
173
• Persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă, din întreaga Uniune
Europeană, să fie capabile să consulte toate anunŃurile de locuri de muncă,
publicate prin serviciile de ocupare ale statelor membre;
• creştere de cinci ani, la nivelul UE, a vârstei medii de ieşire de pe piaŃa
muncii, până în 2010 (comparată cu valoare de 59,9 ani în 2001);
• Asigurarea facilităŃilor de îngrijire a copiilor, până în 2010, pentru cel
puŃin 90% din copiii între 3 ani şi vârsta obligatorie de înscriere la şcoală şi
pentru cel puŃin 33% pentru copiii sub 3 ani;
• rată medie UE de până în 10% a părăsirii timpurii a sistemului şcolar;
• Cel puŃin 85% a persoanelor în vârstă de 22 de ani din UE trebuie să fi
urmat ciclul superior al învăŃământului preuniversitar;
• Rata medie a UE de participare la învăŃarea pe parcursul întregii vieŃi să fie
de cel puŃin 12,5% din populaŃia adultă în vârstă de muncă (grupa de vârsta
24-64).
România s-a aliniat la noua Strategie Europeană de Ocupare, politica din
domeniul ocupării forŃei de muncă fiind în concordanŃă cu obiectivele şi liniile
directoare ale acestei strategii
Pentru România, o analiză sintetică a decalajelor, în domeniul ocupării şi
şomajului, faŃă de evoluŃiile şi tendinŃele manifestate în Ńările membre ale UE,
relevă următoarele (Tabel nr.1):
Rata ocupării(%)
-femei
-bărbaŃi
Rata ocupării persoane de 55-64
ani(%)
Participare la educaŃia
continuă(%)
Rata şomajului(%)
Ponderea şomerilor de
lungă durată în total
şomeri(%)
România
2005
2006*
57,6
58,8
51,5
53
63,7
64,6
39,4
41,7
EU -27
2005
2006*
63,4
64,3
56
56,3
70,8
71,6
42,2
43,5
Tabel nr.1
EU-25
2005
2006*
63,8
64,7
57,1
57,3
71,3
72
42,5
43,6
1,4
1,6
9,3
9,4
9,9
10,2
7,2
56,7
7,3
57,8
8,7
45,6
7,9
45,6
8,7
45
7,9
44,9
Surse: prelucrare după EUROSTAT 2006 şi Anuarul Statistic al României 2005
Datele privitoare la 2006 sunt provizorii
La nivelul anului 2005, rata ocupării este încă sub nivelul statelor Uniunii
(UE 25), diferenŃa fiind de 6,2 puncte procentuale.Decalajul se reduce la 5,5 puncte
procentuale dacă ne referim la anul 2006 şi la UE 27.
DiscrepanŃele sunt şi mai mari dacă analiza merge mai în detaliu, comparând
ratele ocupării pe sexe.Astfel, în anul 2006, diferenŃa dintre România şi UE 25 este
de 7,4 puncte procentuale în privinŃa ratelor de ocupare în rândul bărbaŃilor şi,
respectiv de 4,3 puncte procentuale în rândul femeilor.
174
În Uniunea Europeană(UE-25) rata ocupării vârstnicilor este mai ridicată
decât în România doar cu 2,8 puncte (la nivelul anului 2005).
Decalajele cele mai mari se înregistrează în cazul participării la educaŃia
continuă sau de-a lungul întregii vieŃi(life long learning), raportul România-UE
fiind de aproape 1 la 10.
În privinŃa ratei şomajului, acesta înregistrează nivele mai scăzute în
România faŃă de UE-25 şi UE-27.Dar, rafinând termenii analizei, observăm că
şomajul pe termen lung este de dimensiuni mai ample în România decât în
UE.Astfel, la nivelul anului 2006, ponderea şomerilor de lungă durată în total
număr de şomeri este mai mare în România faŃă de UE-27 cu 12,2 %, iar faŃă de
UE-25, cu 12,9 %.
România trebuie să facă faŃă provocărilor legate:
de nivelul ocupării forŃei de muncă, situat sub nivelul statelor membre
de rata şomajului pe termen lung, a numărului şomerilor pe termen lung
mai mari decât cele înregistrate în UE
de nivelul încă redus a participării forŃei de muncă în vârstă de 55-64 ani
de participarea extrem de redusă a forŃei de muncă la educaŃia de-a
lungul intregii vieŃi
de nivelul ridicat, peste media UE, al ratei şomajului în rândul tinerilor
(23,8% în România faŃă de 18,7% în UE-25)
În plus, România este deja percepută în Uniunea Europeană ca o Ńară cu
probleme datorită:
-ratei mari a ocupării în agricultura de subzistenŃă: ponderea acestei
aceste activităŃi fiind la nivelul anului 2004 de 32%, în comparaŃie cu Ńările
membre ale UE, unde deŃine 5,1 % din totalul populaŃiei ocupate; capacitatea
sectorului de servicii de a atrage forŃă de muncă apare ca fiind încă redusă în raport
cu standardele europene, gradul de terŃializare a ocupării forŃei de muncă (38%),
fiind cu 31,7 puncte procentuale mai mic decât media comunitară;
-ratei ridicate a muncii la negru (13-14%)
-nivelului redus al productivităŃii muncii: mai cu seamă în sectorul agricol,
ca urmare a unui grad redus de utilizare a timpului de muncă
-migraŃiei masive a forŃei de muncă:potrivit unui studiu al
ECAS(EUROPEAN CITIZENS ACTION SERVICES), în 2005, numărul
românilor care erau rezidenŃi în Uniunea Europeană era de 400.000 în Spania,
175.000 în Italia, 73.000 în Germania, 60.000 în FranŃa, iar în 2004, 17.800 în
Grecia; fenomenul migraŃiei externe a forŃei de muncă are efecte în planul reducerii
ratei de activitate a forŃei de muncă;
-nivelului redus de integrare în muncă a grupurilor vulnerabile(tineri
care părăsesc centrele de protecŃie, copiii străzii, populaŃia romă, foştii deŃinuŃi,
persoane cu disabilităŃi).
Din cerinŃa îndeplinirii obiectivelor Strategiei Lisabona şi din necesitatea
reducerii decalajelor care despart România de Ńările membre ale Uniunii Europene,
se conturează ca priorităŃi în procesul de integrare europeană a României
următoarele direcŃii de acŃiune:
175
-modificări necesare în funcŃionarea pieŃei forŃei de muncă-acestea
privesc, în esenŃă, îmbunătăŃirea funcŃionării acesteia şi a gradului de utilizare a
resurselor de muncă; aceste modificări se referă la :
asigurarea premiselor pentru ocuparea deplină a forŃei de
muncă, asigurarea unui nivel redus de segmentare a pieŃei forŃei de muncă,
flexibilitate ridicate în funcŃionarea pieŃei forŃei de muncă,
un cadru instituŃional favorabil dialogului social
asigurarea competenŃelor profesionale necesare extinderii
utilizării noilor tehnologii
premise de incluziunii sociale şi a solidarităŃii
intergeneraŃionale
stimularea competitivităŃii, a productivităŃii muncii şi
îmbunătăŃirea calităŃii mediului de afaceri,
stimularea proceselor inovaŃionale, prin dezvoltarea sistemului
naŃional de inovare şi facilitarea transferului tehnologic din străinătate;
stimularea spiritului şi culturii antreprenoriale şi a dezvoltării
întreprinderilor mici şi mijlocii;
adoptarea unor rate adecvate de impozitare a forŃei de muncă;
politica veniturilor salariale – pentru evitarea fenomenelor
negative precum migraŃia externă excesivă pentru locuri de muncă mai bine
plătite şi apariŃia unor deficite numerice şi calificaŃionale în activităŃile din
sfera economică sau a celor legate de sistemul social.
-îmbunătăŃirea calităŃii capitalului uman, prin promovarea învăŃării pe tot
parcursul vieŃii; este necesară dezvoltarea de programe de formare profesională
continuă, pentru persoanele ocupate şi cele aflate în căutarea unui loc de muncă;
-stimularea prelungirii vieŃii active, prin formule flexibile de ocupare a
forŃei de muncă şi prin dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii;
-formule adecvate de flexibilizare a funcŃionării pieŃei forŃei de muncă,
pentru a se asigura inserŃia pe piaŃa forŃei de muncă a unor categorii cât mai largi
de populaŃie aptă de muncă , precum şi evitarea precarizării capitalului uman;
-susŃinerea egalităŃii de şanse şi reducerea substanŃială a discriminării
pe piaŃa forŃei de muncă, poate avea efecte în planul dinamizării pieŃei forŃei de
muncă şi al stimulării ridicării nivelului de calificare a forŃei de muncă;
-programe de dezvoltare rurală în concordanŃă cu practicile din
Uniunea Europeană
-programe de incluziune socială pentru categorii sociale vulnerabile, care
să faciliteze accesul lor la educaŃie şi să consolideze coeziunea socială; acestea vor
avea efecte pozitive din cel puŃin două puncte de vedere, respectiv se majorează
oferta de forŃă de muncă şi implicit posibilitatea efectuării de activităŃi utile din
punct de vedere economic şi social, pe de o parte, şi reducerea presiunii asupra
bugetului pentru efectuarea de cheltuieli pentru protecŃia socială; lucru care le
micşorează şansele de a beneficia de oportunităŃile pe care le oferă piaŃa muncii.
-limitarea proporŃiei muncii nedeclarate ar avea efecte benefice atât pe
termen scurt, prin creşterea veniturilor bugetului de stat şi mai buna cunoaştere a
176
potenŃialului economiei româneşti, cât şi pe termen lung prin majorarea pensiilor la
care ar avea dreptul cei care acceptă actualmente să lucreze în activităŃi
nedeclarate; un rol pozitiv în această direcŃie ar putea să îl aibă extinderea
contractelor de muncă pe durată determinată, ocuparea cu timp parŃial, sau
sprijinirea dezvoltării activităŃii lucrătorilor pe cont propriu şi a asociaŃiilor
familiare.
-generarea unor efecte benefice în mediul economic şi social intern ale
migraŃiei externe pentru muncă. Pentru aceasta este necesară implicarea
autorităŃilor competente în regularizarea fluxurilor migratorii, asigurarea respectării
drepturilor economice şi sociale pentru cetăŃenii români aflaŃi la muncă în
străinătate şi transmiterea în Ńară a experienŃelor pozitive circumscrise fenomenului
respectiv (dezvoltarea aptitudinilor antreprenoriale, semnalarea unor inovaŃii în
organizarea producŃiei şi a muncii etc.), limitarea fluxurilor migratorii excesive.
România trebuie să promoveze în continuare obiectivele Strategiei Lisabona,
alocând fonduri de la bugetul de stat, alături de oportunităŃile de finanŃare oferite de
Instrumentele Structurale.
Bibliografie
GELAUFF G., ARJAN M.M., LEJOUR M., 2006, The New Lisbon Strategy. An
Estimation of the Economic Impact of Reaching Five Lisbon Targets,
Industrial Policy and Economic Reforms, Papers No. 1, Enterprise and
Industry Directorate -General European Commission;
KOK WIM, 2004, Facing the Challenge, The Lisbon Strategy for Growth and
Employment, Luxembourg, Office for Official Publications of the European
Communities;
PĂUNA C.M. (coordonator), 2006, Modelul social european pentru România.
Studiul nr.4, Institutul European din România, Studii de strategie şi politici;
Commission of the European Communities, 2006, Time to move up a gear. The
new partnership for growth and jobs, Luxembourg, Office for Official
Publications
of
the
European
Communities
(http://ec.europa.eu/growthandjobs/pdf);
Commission of the European Communities, 2005, Working together for growth
and jobs. A new start for the Lisbon Strategy, Brussels,
(http://ec.europa.eu/growthandjobs/pdf)
EUROSTAT: Structural Indicators
Lisbon National Reform Programmes for Growth and Jobs, 2005-08;
World Economic Forum (WEF) 2004, The Lisbon Review 2004, An Assessment of
Policies and Reforms in Europe, Geneva;
177
CONSTITUIREA CORESPUNZĂTOARE A
PROVIZIOANELOR - CERINłĂ PRUDENłIALĂ ÎN
SISTEMUL BANCAR
Lector drd. Ciprian Costea, Ec. Masterand Iulia Costin
Universitatea de Vest “Vasile Goldiş” Arad, Filiala Satu Mare
Facultatea de ŞtiinŃe Economice, 440030 Satu Mare, str. Mihai Viteazu 26
Abstract
Safety needs in banking
Les réglementation bancaires élémentaires nous imposent “la classification des
emprunts accordés et des intérèts qui ne sont pas encaissés et la constitution des
provisionnes spécifiques de risque.”
Par la nature de ses activités, la banque doit etre selective dans les rapports avec ses
clients, aussi dans la période de contractation des emprunts que dans celle d’utilisations de
ceux-ci.
En tenant compte que par la selection des emprunts accordés on a assure dès le début
une premise de risqué uniforme à la totalité des categories des emprunts accordés et qu’on a
réspécté les conditions élémentaires de garantie et de prudence, l’attitude séléctive doit
continuer.
Keywords: credit, banking, financial results
Normele bancare de bază impun “clasificarea creditelor acordate şi a
dobânzilor neîncasate aferente acestora şi constituirea provizioanelor specifice
de risc”.
Prin natura activităŃii sale şi a intereselor sale, banca trebuie să fie
selectivă în raporturile cu clienŃii, atât în perioada de contractare a creditelor cât şi
în perioada de utilizare a lor.
Considerându-se că selectarea la acordarea creditelor a asigurat din start o
premisă egală de risc tuturor categoriilor de credite acordate şi că au fost respectate
condiŃiile minime de garantare şi de prudenŃă, atitudinea selectivă trebuie să
continue.
Băncile desfăşoară o activitate amplă de cunoaştere şi analiză a clientelei
şi, implicit, asupra evoluŃiei creditelor respective.
Astfel, în funcŃie de performanŃele financiare ale beneficiarilor,
creditele sunt grupate în cinci categorii distincte, notate de la A la E, care prezintă
în scară în ordine descrescândă situaŃia generală a clientului în calitate de utilizator
de credite.
Astfel, prin categoria A se cuprind unităŃile cu rezultate financiare foarte
bune şi care permit rambursarea regulată a creditelor, iar perspectivele se
prefigurează a se situa la acelaşi nivel.
178
Categoria ultimă (E) are drept caracteristici: performanŃele financiare arată
pierderi şi existenŃa unor perspective clare privind faptul că nu pot fi plătite nici
ratele, nici dobânzile.
În ceea ce priveşte serviciul datoriei, acesta are o apreciere pe trei trepte:
- bun (plata la scadenŃă sau întârzieri până la şapte zile);
- slab (cu întârzieri până la 30 de zile);
- necorespunzător (cu întârzieri de peste 30 de zile).
Prin combinarea celor două clasificări apare o a treia, tot în cinci trepte:
standard, în observaŃie, substandard, îndoielnic şi pierdere. Se îmbină, astfel,
efectele considerării calităŃii beneficiarului de credit şi a modului în care acesta
asigură serviciul datoriei.
În funcŃie de această ultimă metodă de ordonare, se aplică norme
diferenŃiate ale provizionului specific:
- credit “standard”: 0%;
- credit “în observare”: 5%;
- credit “substandard”: 20%;
- credit “îndoielnic”: 50%;
- credit “pierdere”: 100%.
În determinarea efectivă a provizioanelor se porneşte de la riscul net, în
sensul că expunerea debitorului se micşorează cu:
- garanŃii necondiŃionate acordate de Guvern, BNR sau bănci abilitate;
depozite gajate, plasate la banca creditoare;
- garanŃii (colaterale) acceptate de banca respectivă.
1. CerinŃe prudenŃiale privind poziŃia valutară
PoziŃia valutară este o noŃiune specifică ce exprimă gradul de angajare a
unei entităŃi, în cazul nostru al unei bănci, în riscul valutar reprezentând o
dimensiune a expunerii la risc.
Riscul valutar, ca efect al variaŃiei cursurilor valutare, este o probabilitate
prin momentul intervenŃiei şi mărimea efectului care pot, mai greu, să fie
previzionate.
În mâna băncilor stă însă posibilitatea de a stăpâni, a reduce la minimum
expunerea la risc. Expunerea la risc se măsoară prin poziŃia valutară caracterizată
diferit după natura obligaŃiei:
- lungă – dacă activele precumpănesc pasivele şi se exprimă prin soldul
activ;
- scurtă – dacă pasivele depăşesc activele şi se înregistrează sold pasiv.
Expunerea la riscul valutar poate avea mari variaŃii de la o bancă la alta,
dar riscul valutar este nociv prin efectele sale, putând duce la falimentul băncii.
Reglementarea expunerii la risc vizează asigurarea acoperirii riscurilor prin
fonduri proprii, astfel încât se stabilesc limite maxime ale expunerii la risc
raportate la fondurile proprii.
179
La noi, în condiŃii de risc sporit în plin proces inflaŃionist, cu evoluŃii
inegale şi cu pusee bruşte la nivelul anului 1998, expunerea la risc este limitată la
10%.
În alte Ńări, unde evoluŃiile inflaŃioniste sunt neglijabile, iar amploarea
afacerilor cu străinătatea are alte dimensiuni, există o reglementare mai permisivă.
Astfel, în FranŃa, poziŃia valutară se limitează:
- pe ansamblu la 40% din fondurile proprii nete;
- pentru fiecare valută, 15% din fondurile proprii nete; includerea acestei
ultime prevederi implică un caracter limitat suplimentar care
acŃionează restrictiv asupra ansamblului.
2. Administrarea cu prudenŃă a resurselor şi plasamentelor băncii
La prima vedere, o asemenea formulare este, a priori, paradoxală. Această
formulare ar putea fi apreciată într-o viziune generală, contrară democraŃiei
economice, respectiv împotriva administrării independente şi responsabile
promovate pentru întreprinderi în economia de piaŃă.
În fapt, aşa cum se va vedea, reglementările vizează un segment restrâns,
orientat în sensul de a asigura delimitarea clară a sferei de activitate în zona
specifică comerŃului de bancă şi concentrarea tuturor resurselor şi eforturilor
în acest sens, implicit aceasta înseamnă delimitarea şi interzicerea activităŃilor şi
plasamentelor care ar strămuta sfera de activitate spre obiective excentrice
profesiunii, spre care băncile s-ar putea orienta în căutarea unor surse de profit
iluzorii, dar care include riscuri mari.
Astfel, în primul rând, se interzice băncii angajarea de tranzacŃii cu
bunuri mobile şi imobile.
Se exceptează de la această interzicere bunurile necesare activităŃii băncii,
precum şi bunurile mobile şi imobile dobândite ca urmare a executării silite a
creanŃelor care, de regulă, trebuie să fie vândute în maximum un an.
Aceste interziceri urmăresc evitarea angajării resurselor băncii în alte
activităŃi străine obiectului de activitate specific, care, pe de o parte, prezintă risc,
iar pe de altă parte, poate orienta resursele băncii în acŃiuni în afara obiectivelor
specifice, fapt care ar fi dăunător echilibrului băncii şi, în ultimă instanŃă
acŃionarilor şi furnizorilor de resurse. Ar putea fi afectaŃi de această orientare şi
clienŃii, virtuali debitori, care n-ar mai putea fi satisfăcuŃi de bancă în condiŃiile în
care resursele au alte utilizări. Sub un alt aspect, se consideră activităŃi dăunătoare
societăŃii, în general, şi climatului de competiŃie, în special, încercările băncilor de
a promova forŃat în raporturile cu clienŃii propriile acŃiuni prin operaŃiuni
implicite.
Astfel, în acest spirit se interzic activităŃi cum sunt:
- acordarea de împrumuturi sau furnizarea altor servicii condiŃionate de
cumpărarea (vânzarea de acŃiuni ale băncii);
- acordarea de credite garantate cu acŃiunile emise de bancă.
Astfel, prin prevederile explicite ale Legii bancare se evidenŃiază
preocuparea legiuitorilor de a impune reglementări care să asigure în aplicarea lor
nu numai prudenŃă şi protecŃia faŃă de risc, dar şi afirmarea unui climat sănătos de
180
competiŃie în care băncile să se confrunte în mod egal în mediul lor specific de
activitate.
Aceleaşi obiective de a urmări:
- prevenirea riscului şi angajarea prudentă în administrarea resurselor;
- asigurarea unui climat de concurenŃă loială.
Aceste obiective urmăresc şi normele prudenŃiale în domeniul
plasamentelor bancare.
În primul rând, prin lege se limitează, pe de o parte, gradul general de
extindere a plasamentelor bancare în valori mobiliare. Potrivit legii, valoarea
totală a investiŃiilor unei bănci în valori mobiliare efectuate în nume şi pe cont
propriu nu poate depăşi nivelul de 100% din fondurile sale proprii. Se exceptează
depăşirile care provin din deŃinerea de titluri de stat.
Aceste restricŃii legale au un semnificativ efect prudenŃial. Sub acest aspect
se constituie, în fapt, un anumit raport obligatoriu, limitativ, în ceea ce priveşte
locul în activitatea băncii, implicit în bilanŃul bancar al operaŃiunilor pe cont
propriu de titluri:
Plasamente pe cont propriu în valori mobiliare = Fondurile proprii ale
băncii
În consecinŃă, partea din activ a operaŃiilor pe cont propriu cu titluri este
limitată şi deci băncile trebuie să promoveze alte operaŃiuni active.
Sub un alt aspect, deŃinerea de valori mobiliare fiind legată de anumite
riscuri: a cursurilor de piaŃă etc., pe această cale se limitează riscul.
În al doilea rând, prin lege se normează valoarea totală a investiŃiilor pe
termen lung în valori mobiliare (sau cote de participare) emise de societăŃi
comerciale (altele decât băncile) care nu se poate extinde peste 50% din fondurile
proprii ale băncii.
În cadrul acestor limitări generale, acŃionează şi limitări aferente fiecărei
participări, care condiŃionează:
- pe de o parte, mărimea participării băncii la fiecare societate, care nu
poate reprezenta mai mult de 10% din fondurile proprii ale băncii;
- pe de altă parte, mărimea participării unei bănci date la capitalul unei
societăŃi comerciale, care nu poate fi mai mare de 20% din capitalul
societăŃii comerciale.
Delimitarea precisă a relaŃiilor de participare a lor la societăŃile comerciale
(altele decât băncile) orientează băncile primordial spre limitarea de principiu a
acestei direcŃii de dezvoltare.
Pe plan secund, se limitează cota de participare la fiecare societate,
exprimată atât la nivelul băncii, cât şi la nivelul societăŃii comerciale, astfel ca
banca să nu se implice în participări hotărâtoare dimensional prin care să-şi atribuie
pretenŃii de control asupra deciziilor vreunei asemenea societăŃi. Se promovează,
astfel, spiritul de competiŃie şi totodată se restrâng posibilităŃile băncilor de a se
manifesta pe piaŃă în alte ipostaze decât cea legată de profilul său strict profesional.
181
Se limitează, astfel, explicit posibilitatea băncilor de a-şi asuma un rol mai
amplu sau mai agresiv, în sensul influenŃării activităŃii altor sfere de activitate şi în
sensul susŃinerii proceselor de concentrare ce au loc în acele sfere.
Bibliografie
BASNO C., DRADAC N., 2002, Management bancar, Editura Economică, Bucureşti;
BOGDAN I. (Coord.), 2002, Tratat de management bancar, Editura Economică,
Bucureşti;
DAIANU D., VRANCEANU R., 2002, România şi Uniunea Europeană - InflaŃie,
BalanŃă de plăŃi, Creştere economică, Editura Polirom, Iaşi;
IONESCU L. C., 2004, Economia şi rolul băncilor, Editura Economică, Bucureşti;
VLAICU N. A., 2003, Politici monetare şi tehnici bancare, Editura Casa CărŃii de
ŞtiinŃă, Cluj-Napoca;
VLAICU N. A., 2004, Management financiar bancar, Editura Casa CărŃii de ŞtiinŃă,
Cluj-Napoca.
STRATEGII ALE ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI
MIJLOCII ÎN CONTEXTUL INTEGRĂRII
EUROPENE
Dr. Sabin Ilieşi
Universitatea de Vest „ Vasile Goldiş” Arad, Filiala BistriŃa
Abstract
Strategies of Small and Middle Sized Enterprises and Access into the European Union
Strategies that can be used by small and medium size enterprises are treated in the
paper. Different programs that help the enterprises are described and the manner in which
they are used is discussed.
Keywords: small and middle sized enterprise, European programs, strategy.
Conceptul de strategie a întreprinderii este amplu dezbătut în literatura de
specialitate din Ńară şi din străinătate, neexistând o unanimitate privind conŃinutul,
rolul şi locul strategiei în economia întreprinderii.
În cele ce urmează am încercat să prezint succint diferitele păreri ale unor
specialişti din Ńară, prezentate în lucrări de referinŃă din domeniul economici,
managementului şi finanŃelor.
Încercând să definească strategia ca un proces de alocare a resurselor,
profesorul univ. Gheorghe Manolescu este de părere cu strategia este ştiinŃa şi arta
182
de a declanşa toate resursele firmei pentru realizarea cu succes a obiectivelor şi
scopurilor stabilite.
Strategia unei firme este inevitabil legata de piaŃa şi de evoluŃia acesteia.
ExistenŃa unei strategii la nivelul unei entităŃi economice este imperios
necesară, şi de aceea unii specialişti opinează că indiferent de mărimea sa,
societatea comercială şi reia autonomă trebuie să fie în măsură să-şi elaboreze o
strategie proprie. Pentru a formula strategia, managerul trebuie să elaboreze un
model în care să clarifice cele patru componente ale strategiei manageriale:
•
obiectivele au în vedere orizonturi de aşteptare de 3-5 ani şi
vizează fie întreaga activitate a întreprinderii, fie componentele majore ale
acesteia. Obiectivul unei strategii este dat de mulŃimea elementelor
componente pe care şi le propune să le realizeze o întreprindere într-un interval
de timp;
•
managementul resurselor este unul raŃional în raport cu Ńintele
prestabilite, adică trebuie să satisfacă două exigenŃe:
- pe de-o parte, să realizeze conexiunea internă a sistemului în care
mijloacele şi acŃiunile managementului să nu devină antagonice;
- pe de altă parte, conexiunea întreprinderii cu mediul extern şi resursele de
care dispune întreprinderea să poată asigura atingerea obiectivelor
prestabilite.
De aceea considerăm că, în raport cu particularităŃile mediului extern, strategia
microecomică poate fi definită ca un ansamblu de procese decizionale prin care se
stabileşte misiunea, obiectivele economice pe termen lung, modalităŃile de realizare
a acestora şi resursele pe care le implică diferitele acŃiuni ale întreprinderii.
Componentele strategiei economice a întreprinderii
Din cele prezentate anterior rezultă, aşadar, că elementele componente ale
strategiei întreprinderii vizează patru coordonate, şi anume:
misiunea întreprinderii;
obiectivele întreprinderii;
modalităŃile de realizare a obiectivelor;
resursele pe care le implică strategia întreprinderii.
Misiunea strategică constituie o declaraŃie a scopului unic al activităŃii unei
organizaŃii în ceea ce priveşte produsele şi pieŃele pe care va acŃiona. Ea oferă o
descriere generală a produselor pe care firma intenŃionează să le fabrice şi a
pieŃelor pe care se va acŃiona folosindu-şi competenŃele esenŃiale de care dispune.
Misiunea întreprinderii are drept scop personalizarea şi individualizarea
întreprinderii, fiind chemată să răspundă la următoarele întrebări:
•
cine este întreprinderea?
•
ce obiect de activitate are întreprinderea?
•
Încotro se îndreaptă întreprinderea?
Tipologia strategiilor economice ale întreprinderii
După părerea noastră, strategiile sunt elaborate şi urmărite la toate
nivelurile manageriale al întreprinderii. Scopul strategiei este acela de a stabili cum
183
-
-
vor fi obŃinute rezultatele stabilite prin obiective, Ńinând seama de condiŃiile interne
şi de factorii externi.
Strategiile economice ale întreprinderii se pot grupa după mai multe
criterii. Astfel, în funcŃia de aria geografică în care acŃionează se pot identifica:
strategii externe, care definesc modurile relaŃionale cu mediul: ele
identifică corespondenŃii la care se adresează întreprinderea; suportul şi
modul relaŃional; intensitatea vizată a acestor relaŃii; gradul de asimetrie
acceptabil; gradul de cooperare admisibil în favoarea modalităŃile relaŃionale;
strategiile interne elaborate de practica managerială existentă în fiecare
întreprindere.
În funcŃie de nivelul de adaptare, strategiile se pot clasifica în strategii la
nivel de organizaŃie, strategii de afaceri şi în strategii funcŃionale.
Strategia de organizaŃie este legată de grupul de unităŃi strategice de afaceri
care oferă un avantaj competiŃional corporaŃiei, holdingului sau grupului de
întreprinderi.
Strategia la nivelul afacerii este folosită la nivel de unitate strategică de
afaceri sau la nivel de divizii şi pune accent pe îmbunătăŃirea poziŃiei
competiŃionale a produselor sau serviciilor unei corporaŃii. În crearea de strategii la
nivel de afacere este importantă înŃelegerea strategiilor competiŃionale descrise de
profesorul Michael Porter şi care sugerează că strategiile generice se împart în trei
categorii:
•
strategia de control a costurilor;
•
strategia de diferenŃiere;
•
strategia de concentrare.
În ceea ce priveşte strategiile în contextul European sectorul
întreprinderilor mici şi mijlocii (IMM) a constituit în ultimii ani pilonul de bază al
economiei statelor membre UE şi nu numai. IMM-urile reprezintă sectorul cheie
pentru generarea creşterii economice şi a unei dezvoltări economice durabile şi
continue. IMM-urile contribuie la crearea unui important număr de locuri de
muncă, absorbind o parte din forŃa de muncă disponibilă ca urmare a restructurării
economiei. Pe lângă acestea, IMM-urile pot genera,prin mobilitatea şi flexibilitatea
lor, un impact puternic asupra procesului de adaptare a producŃiei la cerinŃele
pieŃei.
În România, IMM-urile au constituit, de asemenea, în ultimii ani, un factor
generator de progres la nivel economic. Nu este nici o îndoială că cea mai mare
parte a progreselor înregistrate pânăacum de România se datorează iniŃiativelor a
mii de întreprinzători, cu activitate în prima linie a tranziŃiei către o economie de
piaŃă.
În acest sens, următoarele tendinŃe sunt relevante (confirmate de indicatori
oficiali):
- numărul IMM-urilor private1 active era, la sfârşitul anului 2003, de aproximativ
350.000,ceea ce reprezintă o creştere de aproape 9%, comparativ cu 1992;
184
- numărul persoanelor angajate în IMM-uri a crescut constant în 2000- 2006, în
timp ce gradul de ocupare a forŃei de muncă în companiile mai mari a scăzut.
Această creştere este evidentă mai ales în întreprinderile mijlocii, microîntreprinderile şi întreprinderile mici înregistrând creşteri mai mici. Numărul
angajaŃilor IMM-urilor era de aproximativ 2,1 milioane la sfârşitul anului 2006;
- cifra de afaceri a întregului sector al IMM a crescut în perioada 1999-2006,
atingând un
nivel foarte înalt în anul 2000. Companiile mici şi mijlocii au înregistrat cea mai
mare creştere a cifrei de afaceri în perioada 1999-2006.
Prin urmare, sprijinul acordat dezvoltării acestui sector reprezintă un
instrument important pentru relansarea economiei româneşti.
România a beneficiat încă din 1992 de o asistenŃa a IMM-urilor din partea
UE astfel:
- În cadrul Programului Phare 1992, 4 milioane Euro au fost alocaŃi pentru
derularea unei Scheme de finanŃare nerambursabilă condiŃionată prin
intermediul Centrului Român pentru Întreprinderi Mici şi
Mijlocii (CRIMM). Propunerile de proiecte au fost făcute de către centrele de
afaceri. În cadrul aceluiaşi program, 1,1 milioane Euro au finanŃat proiecte pilot în
sectorul IMM-urilor.
- În 1992, un proiect de dezvoltare instituŃională în sectorul IMM a beneficiat de o
finanŃare totală de 5,15 milioane Euro (sprijin pentru dezvoltarea Centrului Român
pentru Întreprinderi şi a unor Centre locale de consiliere).
- Programul Phare 1994 a finanŃat cu 8,9 milioane Euro proiecte de consolidare
instituŃională în sectorul IMM (de ex: dezvoltarea de politici sectoriale, dezvoltarea
iniŃiativelor locale, înfiinŃarea la nivel naŃional a unui Centru de Resurse pentru
IMM-uri, etc).
- Un Program Phare pilot (1995) a acordat fonduri nerambursabile în valoare
totală de 850.000 Euro, pentru 29 de proiecte în judeŃele Gorj şi Hunedoara.
Proiectele au avut drept obiectiv principal dezvoltarea sectorului privat şi au
condus la crearea a aproximativ 500 de locuri de muncă.
- În cadrul Programului Phare 1997, 300.000 Euro au fost destinaŃi pregătirii
Planului de Dezvoltare a IMMurilor. Obiectivul a fost înlăturarea obstacolelor cu
care se confruntă IMM-urile (birocraŃie excesivă, procedura de impozitare greoaie,
cadru legal instabil, dificultăŃi de acces la finanŃări etc.).
- Schema de Creditare a IMM-urilor – 1997
Schema de creditare a IMM-urilor (RO 9711) a fost prima linie de credit,
finanŃată prin intermediul programului Phare pentru România. Obiectivul ei a fost
stimularea băncilor comerciale pentru a acorda IMM-urilor sprijin pe termen lung
pentru investiŃii în bunuri de producŃie. S-a avut în vedere crearea unui mecanism
durabil de creditare a IMM-urilor, demonstrând băncilor că împrumuturile acordate
acestora pot fi profitabile.
Schema a fost finanŃată din fonduri Phare, la care s-a adăugat contribuŃia a
trei bănci comerciale: Banca Românească, Banca Ion łiriac, şi Casa de Economii
şi ConsemnaŃiuni (CEC). ContribuŃia UE a fost de 5,75 milioane Euro. Băncile au
185
co-finanŃat 40% din fiecare împrumut. Dosarele de solicitare a finanŃării au fost
evaluate de către băncile prin care s-a implementat Schema, cu participarea unui
evaluator independent numit
prin programul Phare.
Au putut solicita finanŃare IMM-uri din 15 judeŃe pilot: Argeş, Bucureşti,
Botoşani, Braşov, Cluj, ConstanŃa, Dolj, Iaşi, NeamŃ, Olt, Prahova, Suceava,
Teleorman, Timiş şi Vaslui.
- Programul RICOP 1999 – Componenta „Schema de finanŃare a IMMurilor”
Programul de Restructurare a Întreprinderilor şi Reconversie Profesională
(RICOP) a fost creat pentru a ajuta Guvernul României în demersul său de
reducere a impactului social al programului de reformă economică, care a inclus
restructurarea, privatizarea şi închiderea întreprinderilor de stat cu pierderi.
Programul RICOP a furnizat 100 de milioane Euro pentru a veni în întâmpinarea
eforturilor Guvernului de a transfera ocuparea forŃei de muncă de la marile
întreprinderi de stat, cu pierderi, către noi şi sustenabile sectoare de activitate, în
principal celal întreprinderilor mici şi mijlocii. Una dintre cele mai importante
componente ale acestui program a fost cea mai mare Schemă de finanŃare
nerambursabilă pentru dezvoltarea sectorului IMM (30 milioane Euro). Această
componentă a avut drept obiectiv acordarea de sprijin pentru crearea şi dezvoltarea
sectorului IMM-urilor şi micro-întreprinderilor în cinci zone, cele mai afectate de
restructurarea industrială:
1. Braşov, Covasna
2. Gorj, Vâlcea, Dolj, Olt, Hunedoara
3. Argeş, DâmboviŃa, Teleorman
4. GalaŃi, Brăila, Buzău
5. Bacău, Vaslui, NeamŃ, Iaşi
În cadrul Apelului-pilot pentru propuneri de finanŃare, lansat în mai 2000
(cu termenul limită în septembrie 2009)au fost depuse peste 760 de dosare. Dintre
acestea, aproximativ 115 contracte au fost semnate.
- Programul Coeziune Economică şi Socială 2000 a inclus două Scheme de
finanŃare nerambursabilă pentru sectorul IMM, care au fost încheiate până la
sfârşitul lunii noiembrie 2004:
Schema nerambursabilă pentru întreprinderile nou înfiinŃate şi micro-întreprinderi
(cu un buget de 12,9 milioane Euro , din care 6,3 milioane fonduri Phare şi 6,65 din
bugetul naŃional al României). Schema a fost disponibilă în toate cele 8 macroregiuni de dezvoltare regională ale României.
- Programul Coeziune Economică şi Socială 2001 a inclus două proiecte de
înfrăŃire instituŃională pentru
sectorul IMM:
AsistenŃă Tehnică pentru AgenŃia NaŃională pentru Întreprinderi Mici şi
Mijlocii şi CooperaŃie în strânsă cooperare cu AgenŃiile de Dezvoltare Regională
(ADR) pentru a sprijini activităŃile acestora de pregătire de proiecte, de elaborare
de planuri strategice şi de programare a fondurilor (2 milioane Euro);
186
- Programul Coeziune Economică şi Socială 2002 a inclus un proiect de înfrăŃire
instituŃională pentru sectorul IMM. Acest proiect, în momentul de faŃă încheiat, a
fost intitulat „Consolidarea capacităŃii AgenŃiei pentru IMM-uri din România de a
crea cadrul politic, legislativ şi instituŃional necesar pentru a sprijini introducerea
unor instrumente financiare aplicate în Statele Membre ale Uniunii”.
AsistenŃa Uniunii Europene pentru acest sector a demarat în 1992. La ora
actuală, sprijinul financiar acordat de Uniunea Europeană acestui sector include
următoarele programe:
- Programul Phare 2004-2006 pentru Coeziune Economică şi Socială
include 43,1 milioane Euro pentru dezvoltarea sectorului IMM-urilor. Acest buget
este împărŃit în trei sub-proiecte care reflectă priorităŃile Strategiei NaŃionale pentru
IMM-uri şi ale Cartei Europene pentru Întreprinderile Mici. Cele trei proiecte sunt:
1. Sprijin pentru IMM-urile inovative prin facilitarea accesului la soluŃiile şi la
cunoştinŃele care Ńin de
comunicaŃii şi tehnologia informaŃiei (CTI);
2. ÎmbunătăŃirea serviciilor de sprijinire a afacerilor;
3. ÎmbunătăŃirea accesului la finanŃare pentru IMM-uri, micro-întreprinderi şi
întreprinderi inovative.
Primul proiect va sprijini:
- crearea unui portal pentru IMM-uri, care va facilita schimbul de informaŃii între
ANIMMC4şi ADR-uri5 şi între acestea şi IMM-uri în cele opt regiuni de
dezvoltare; acest portal va contribui şi la introducerea practicilor de tipul eguvernare pentru îmbunătăŃirea cooperării între sectorul IMM şi administraŃia
publică;
- informarea întreprinderilor româneşti cu privire la CTI prin intermediul unor
seminarii de informare şi de instruire pe tema e-business.
Al doilea proiect va oferi sprijin pentru elaborarea şi implementarea unei
Scheme de finanŃare nerambursabilă care să faciliteze accesul IMM-urilor la
servicii de sprijin pentru de înaltă calitate mediul de afaceri. Va fi, de asemenea,
finanŃată o campanie de informare publică referitoare la această Schemă.
Al treilea proiect va asigura asistenŃă pentru:
- dezvoltarea politicii, a cadrului legislativ şi instituŃional necesare pentru
introducerea unor instrumente de finanŃare cu caracter inovator;
- acordarea de asistenŃă tehnică şi de instruire instituŃiilor de micro-credit, la nivel
regional;
- implementarea unei scheme de creditare pentru IMM-uri şi micro-întreprinderi;
aceasta va rezulta în urma derulării studiului menŃionat mai sus; furnizarea de
asistenŃă tehnică şi instruire pentru IMM-uri înpregătirea documentelor cerute de
bănci.
Stadiul actual
Toate proiectele sunt în curs de pregătire a detaliilor de implementare.
Programul pentru coeziune economică şi socială 2003, Dezvoltarea
serviciilor de sprijinire a afacerilor
187
Acest proiect finanŃează cu 4 milioane Euro activităŃi de training şi de
consiliere pentru sectorul IMM-urilor în vederea:
- dezvoltării competitivităŃii acestora prin îmbunătăŃirea capacităŃii de a-şi promova
şi comercializa produsele;
- dezvoltării capacităŃii acestora de a se adapta reglementărilor Uniunii privind
piaŃa unică;
- îndeplinirii cerinŃelor legate de certificarea calităŃii conform standardelor
internaŃionale;
- dezvoltării capacităŃii de a desfăşura activităŃi de cercetare – dezvoltare, de a
prelua şi aplica inovaŃii şi de a realiza transfer tehnologic;
- dezvoltării de pachete performante de training în conformitate cu cerinŃele
Uniunii;
- cunoaşterii surselor de finanŃare existente.
Pentru dezvoltarea sectorului IMM-urilor, programul include două
componente:
Schema de finanŃare nerambursabilă a IMM-urilor, care are ca scop sprijinirea
proiectelor de investiŃii pentru înfiinŃarea de noi întreprinderi şi dezvoltarea microîntreprinderilor şi a întreprinderilor nou create. Se urmăreşte de asemenea
susŃinerea accesului IMM-urilor la serviciile de consultanŃă în afaceri şi de instruire
în vederea îmbunătăŃirii abilităŃilor necesare pentru elaborarea şi gestionarea de
proiecte, precum şi îmbunătăŃirea accesului IMM-urilor la informaŃie, comunicare
şi oportunităŃi de afaceri.
Se acordă prioritate proiectelor care contribuie la îmbunătăŃirea calităŃii şi
cantităŃii produselor şi serviciilor oferite,precum şi proiectelor care conduc la
crearea de noi locuri de muncă sau păstrarea celor existente. FinanŃarea
nerambursabilă este pentru proiecte de investiŃii în localităŃile incluse în zonele
vizate, enumerate mai sus. Bugetul disponibil este de 16,87 milioane Euro, dintre
care 12,65 milioane reprezintă finanŃarea Uniunii Europene,iar restul de 4,22
milioane Euro reprezintă co-finanŃare din bugetul României. Bugetul este distribuit
la nivelulregiunilor proporŃional cu numărul locuitorilor din zonele Ńintă.
România pentru a putea ajunge cu o dezvoltare a IMM-urilor în aşa fel
încât să contribuie la PIB cu cel puŃin 70-80% trebuie să acceseze fondurile puse la
dispoziŃie de către UE şi trebuie să se adapteze condiŃiilor de economie de piaŃa în
aşa fel incât să putem spune ca vom avea in urmatorii 10-15 ani o ecenomie
competitivă pe piaŃa Europeană si Mondială.
Bibliografie
MANOLESCU GH., 1997, Politici Economice, Editura Economică, Bucureşti,
NICOLESCU O., 1998, Strategii manageriale de firmă, Editura Economică
Bucureşti,
POPESCU S. 1996, Politica si Strategia economico-financiara a firmelor, Editura
Lumina Lex, Bucureşti,
***, 2006, AgenŃia NaŃionala pentru IMM şi Cooperatie (ANIMMC).
188
FACTORII DE MEDIU – SURSĂ DE OPORTUNITĂłI ŞI
CONSTRÂNGERI PENTRU MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE DIN CADRUL
ORGANIZAłIILOR
Lector univ. drd. LuŃ Dina Maria
Universitatea Creştină Dimitrie Cantemir, Facultatea de
Management Turistic şi Comercial, Timişoara, Str. Aurelianus, nr. 2, cod 1900
e-mail: dinalut@yahoo.com
Abstract
Environmental Factors – a Source of Opportunities and Constraints for Human
Resource Management
The approach to the organization as an open system involves an
analysis of the environment in which the organization carries out its activity, as
well as an analysis of the relation between the organization and the environment. In
order to accomplish its mission and to continue its development, the organization
must respond to the challenges and cope with the risks and adverse situations
induced by the environment. The performance of the organization is influenced by
its capacity to blend into the environment, by the effectiveness of its actions in
making the best of its opportunities, as well as by its ability to cope with the
various constraints stemming from the environment, so that it may create and
maintain a bidirectional value flow with the latter. Environmental changes trigger
changes in the organization: they change the inputs, the objectives, the
transformation process and the outputs. In its turn, the organization can also induce
changes in the environment through its own actions.
Human resource management processes occur in the context of the
organization's internal environment, as well as in the context of its external
environment and depend, to a certain extent, on the environmental factors
influencing them.
This paper presents certain categories of internal and external
factors influencing the whole activity within the organization, with a special focus
on human resource management processes.
Keywords: organization, open system, environment, human
resource management
1. Introducere
În perioada existentă până la mijlocul anilor 1950, analiza
organizaŃională se baza pe caracteristicile raŃionale sau naturale ale organizaŃiilor,
189
considerate sisteme închise pentru care mediul putea fi trecut cu vederea sau
considerat străin şi ostil (în cazul teoriilor mai timpurii ale perioadei).
La mijlocul anilor ’50 observăm o schimbare radicală în
perspectiva de abordare a organizaŃiilor, schimbare ce vizează modul de
interpretare şi analiză a acestora prin luarea în considerare a relaŃiilor dintre
organizaŃii şi mediu. Caracteristica acestei perioade este studierea dinamicii şi
eficienŃei organizaŃionale prin raportare la cerinŃele şi exigenŃele mediului extern
din care organizaŃiile fac parte şi nu doar prin raportare la mecanismele interne ale
sistemului. Acest mod de abordare a organizaŃiilor se bazează pe principiul
conform căruia eficienŃa organizaŃională depinde de modul de adaptare a
structurilor şi proceselor interne la caracteristicile mediului extern format din
elemente economice, politice, culturale, sociale, tehnologice etc. Prin urmare,
organizaŃiile sunt abordate dintr-o altă perspectivă, cea a sistemelor deschise,
perspectivă care presupune analiza interdependenŃelor dintre organizaŃie şi mediu
considerat sursa esenŃială a informaŃiilor, energiei şi ordinii prin care se asigură
funcŃionarea sistemului.
Deşi mediul este considerat de toŃi teoreticienii acestei perioade ca
fiind variabila esenŃială care influenŃează activitatea organizaŃiilor, totuşi, în cadrul
acestei perspective a organizaŃiilor ca sisteme deschise se disting mai multe modele
teoretice promovate succesiv şi care pot fi grupate, din punct de vedere temporal,
în două etape, astfel:
etapa anilor 1960-1970 în care perspectiva de abordare a
organizaŃiilor ca sisteme deschise se suprapune cu o viziune
mecanicistă, raŃională despre modul de funcŃionare a organizaŃiilor; prin
urmare, paradigma dominantă în această etapă este cea a sistemelor
deschise şi raŃionale;
după anii 1970 până în prezent, viziunea raŃionalistă este înlocuită
cu cea a organizaŃiilor ca sisteme naturale (sociale), iar etapa este
caracterizată în consecinŃă, prin abordarea organizaŃiilor ca sisteme
naturale şi deschise.
În ambele etape, organizaŃia este considerată un sistem deschis, a
cărui funcŃionare este condiŃionată de mediu, variabila esenŃială de care depinde
eficienŃa organizaŃională.
2. ConsideraŃii generale privind mediul extern al organizaŃiei
Abordarea organizaŃiei ca un sistem deschis aduce implicit în
discuŃie interacŃiunea acesteia cu mediul extern. Prin urmare, este necesară analiza
mediului în care organizaŃia îşi desfăşoară activitatea precum şi analiza raporturilor
organizaŃie-mediu. Pentru a-şi îndeplini misiunea şi pentru a se dezvolta,
organizaŃia trebuie să răspundă provocărilor şi să facă situaŃiilor nefavorabile şi
riscurilor induse de mediu. PerformanŃa organizaŃiei este influenŃată de capacitatea
acesteia de a se integra în mediu, de eficacitatea acŃiunilor sale în valorificarea
oportunităŃilor, precum şi de capacitatea acesteia de face faŃă constrângerilor
mediului, astfel încât să creeze şi să întreŃină un flux bidirecŃionat de valori cu
acesta. Modificările mediului determină modificări la nivelul organizaŃiei:
190
modificări ale intrărilor (inputurilor), ale obiectivelor, ale procesului de
transformare şi ale rezultatelor (outputurilor). La rândul său, organizaŃia poate şi ea
induce modificări ale mediului, prin acŃiunile sale.
În literatura de specialitate din Ńară şi din străinătate întâlnim mai
multe modalităŃi de definire a mediului organizaŃiei. Prezentăm spre exemplificare
câteva dintre ele.
Astfel, C. Florescu consideră mediul ca fiind „un ansamblu de
factori alcătuind o structură complexă, eterogenă... factori de natură economică,
socială, culturală, juridică, politică, demografică, ecologică etc.; o reŃea de variabile
exogene cărora organizaŃia le opune propriile sale resurse – materiale, umane,
financiare – respectiv, un set de variabile endogene.” (FLORESCU 1992)
Ph. Kotler şi G. Armstrong consideră că mediul organizaŃiei este
constituit din „actori şi forŃe externe care afectează abilitatea acesteia de a dezvolta
şi menŃine tranzacŃii de succes cu clienŃii vizaŃi.” (KOTLER&ARMSTRONG
1994)
V. Coda (1991) arată că mediul poate fi considerat ca „un
ansamblu de numeroase subsisteme interconectate variat între ele (piaŃa muncii,
piaŃa financiară, piaŃa monetară, pieŃele de vânzare a produselor, tehnologiile,
reglementările legale etc.), integrate în macromediul economic, politic, cultural,
demografic, social al unei Ńări sau al unui sistem mai vast.” (CODA 1991 citat de
FOLTEAN 1999)
Analizând concepŃiile despre mediu ale autorilor mai sus
menŃionaŃi, putem sintetiza principalele caracteristici ale mediului extern al
organizaŃiei:
mediul are caracter complex, fiind alcătuit dintr-un ansamblu de
factori cu o structură eterogenă, pe care organizaŃia trebuie să-i
identifice în vederea obŃinerii unor informaŃii privind caracteristicile şi
evoluŃia lor;
mediul prezintă caracteristicile unui sistem, între factorii săi
existând numeroase interconexiuni şi intercondiŃionări, fiind necesară o
abordare integratoare a acestora;
mediul este constituit din subsisteme (conform definiŃiei lui V.
Coda) care pot fi identificate după nivelul de agregare la care se face
analiza, astfel: micromediul format din factori care influenŃează în mod
direct acŃiunile organizaŃiei (concurenŃii, furnizorii, clienŃii, organismele
publice etc.) şi macromediul format din factori care afectează activitatea
tuturor componentelor micromediului şi care includ mediul economic,
tehnologic, demografic, socio-cultural, politic, ecologic;
mediul afectează capacitatea organizaŃiei de a acŃiona în vederea
atingerii obiectivelor propuse, motiv pentru care organizaŃia este
obligată să-şi adapteze modul de funcŃionare la schimbările din mediu.
M. Vlăsceanu detaliază un set de patru indicatori de caracterizare a
mediului unei organizaŃii (VLĂSCEANU 1999):
191
-
predictibilitatea care oferă o imagine asupra modului în care va
evolua o organizaŃie. Accentul cade pe latura anticipativă în structurarea
mediului pentru o anumită perioadă de timp. La polul opus,
incertitudinea apare ca urmare a efectelor pe care schimbarea mediului
general le produce asupra mediului organizaŃional. Cercetările realizate
în 1972 de către Duncan susŃin că incertitudinea apare la nivelul
percepŃiilor indivizilor şi nu la nivelul mediului. În acest sens
considerăm că incertitudinea ar putea fi expresia imposibilităŃii, reale
sau imaginate, a indivizilor de înŃelegere şi asimilare a informaŃiilor ce
descriu perspectiva de evoluŃie a organizaŃiilor;
diversitatea factorilor de mediu care influenŃează funcŃionarea unei
organizaŃii. Cu cât mediul geografic, cultural, economic este mai divers,
cu atât serviciile organizaŃiei respective vor fi mai diversificate.
Cuvântul de ordine aici este adaptabilitatea organizaŃiei la cerinŃele
mediului extern. Principala funcŃie a organizaŃiei în acest sens va fi cea
de adaptare care mobilizează resursele pentru atingerea scopurilor
urmărite;
orientarea mediului faŃă de organizaŃie, ceea ce înseamnă că
mediul, intern sau extern organizaŃiei, are capacitatea de a frâna sau
favoriza dezvoltarea organizaŃiei. De exemplu, susŃine competiŃia la
nivelul intra sau interorganizaŃional poate determina apariŃia unei
opoziŃii, a unei ostilităŃi la nivelul relaŃiilor;
stabilitatea care vizează perpetuarea unei stări de fapt pentru o
perioadă mai lungă de timp. Efectele stabilităŃii pot fi în egală măsură
favorabile sau nefavorabile climatului organizaŃional, în funcŃie de
gradul de ancorare a organizaŃiei la cerinŃele mediului general.
Analiza interacŃiunilor dintre organizaŃie şi mediul în care aceasta
îşi desfăşoară activitatea este abordată în literatura de specialitate din două
perspective: perspectiva managementului strategic şi perspectiva teoriilor
organizaŃionale. Perspectiva teoriilor organizaŃionale presupune studierea
comportamentului organizaŃiilor şi a capacităŃii acestora de a se adapta la
schimbările din mediu şi, totodată, de a influenŃa mediul prin acŃiunile lor.
Perspectiva managementului strategic presupune studierea componentelor
mediului, reliefând caracteristicile, tendinŃele şi consecinŃele acestora asupra
activităŃii organizaŃiei.
3. Factorii de mediu şi influenŃa lor asupra managementului
resurselor umane din cadrul organizaŃiilor
Procesele de management al resurselor umane au loc în contextul
mediului intern al organizaŃiei precum şi în contextul mediului extern, depinzând,
într-o oarecare măsură, de factorii de mediu care au incidenŃă asupra lor.
În abordarea acestui subiect, unii autori fac referire la teoria
contingenŃială, conform căreia definiŃiile privind scopurile, politicile, strategiile,
activităŃile şi analizele referitoare la rolul departamentului de resurse umane, nu au
192
valabilitate decât dacă sunt corelate cu circumstanŃele în care acŃionează
organizaŃia.
În literatura de specialitate din Ńară şi din străinătate sunt
prezentate mai multe categorii de factori interni şi externi organizaŃiei care
influenŃează întreaga activitate din cadrul acesteia, inclusiv procesele de
management al resurselor umane.
Astfel, în Ńara noastră, profesorii Viorel Lefter şi Aurel Manolescu
remarcă trei categorii de factori (economici, tehnici şi sociologici) care au
determinat schimbări majore în cadrul organizaŃiilor şi mai ales în cadrul funcŃiunii
de resurse umane, care a cunoscut evoluŃia cea mai spectaculoasă în decursul
ultimelor decenii ale secolului XX şi începutul secolului XXI, dintre toate
funcŃiunile întreprinderii. (LEFTER & MANOLESCU 1995)
În concepŃia autorilor mai sus menŃionaŃi, evoluŃia tehnicilor de
producŃie a determinat schimbări importante în metodele de gestiune a
personalului. Dezvoltarea mecanizării producŃiei, la începutul secolului XX, a avut
drept consecinŃe creşterea dimensiunilor unităŃilor de producŃie, necesitând metode
administrative riguroase de gestiune a efectivelor de lucrători. De asemenea, s-a
resimŃit necesitatea unei raŃionalizări a muncii în scopul creşterii productivităŃii. În
acest sens, specialistul american F. W. Taylor şi succesorii săi, Gantt, Gilbreth etc.
au fost primii care s-au preocupat de activităŃile respective din sfera producŃiei şi
apoi de sarcinile administrative ce reveneau lucrătorilor din birouri. Lucrările lor ce
marchează îmbogăŃirea conŃinutului funcŃiunii de personal sunt cuprinse în cadrul
etapei organizării ştiinŃifice a muncii.
Această etapă, deşi a schimbat conŃinutul funcŃiunii de personal, sa caracterizat prin faptul că acorda o importanŃă limitată oamenilor din cadrul
organizaŃiei, serviciul de personal având atribuŃii exclusiv juridice şi
administrative: încadrarea în muncă, plata salariilor, concedieri, elaborarea
regulamentului de ordine interioară etc.
AtenŃia prioritară acordată aspectelor tehnice şi de producŃie şi
neglijarea relaŃiilor umane au condus la apariŃia unor fenomene de insatisfacŃie ale
lucrătorilor şi a unor disfuncŃionalităŃi caracterizate prin conflicte individuale şi
colective de muncă, absenteism, accidente de muncă, productivitate scăzută etc.
Schimbările tehnice ulterioare au permis şi au solicitat îmbogăŃirea
conŃinutului funcŃiunii de personal. Astfel, aplicarea noilor tehnici şi ritmul rapid al
schimbărilor au solicitat utilizarea mâinii de lucru superior calificate precum şi
lucrători care să se adapteze la numeroase meserii şi mai ales să-şi lărgească
domeniile lor de competenŃă. Prin urmare, s-a impus o evoluŃie a calificărilor în trei
direcŃii: ridicarea nivelului de calificare, lărgirea calificărilor, dobândirea de noi
calificări.
Această evoluŃie a calificărilor a ridicat pentru compartimentul de resurse
umane noi probleme care implicit au amplificat conŃinutul funcŃiunii de personal în
evoluŃia sa spre managementul resurselor umane.
A treia revoluŃie industrială (informatică, electronică, telecomunicaŃii,
biotehnologii etc.) a determinat schimbări tehnice rapide cu efecte directe asupra
193
creşterii productivităŃii muncii. ProducŃia unor întreprinderi stagnează datorită
saturaŃiei pieŃei sau recesiunii economice din anumite Ńări, apărând surplusuri de
personal faŃă de cerinŃele normale ale activităŃii. Gestiunea supraefectivelor de
personal ridică probleme complexe in faŃa managementului resurselor umane,
necesitând luarea unor decizii pentru oprirea încadrărilor, dezvoltarea şomajului
parŃial, folosirea contractelor de muncă cu durată determinată etc.
InfluenŃa factorilor tehnici asupra evoluŃiei funcŃiunii de personal se resimte
şi prin intermediul investiŃiilor ridicate ce se fac pe un loc de muncă şi care solicită
o folosire cât mai eficientă pentru recuperarea cheltuielilor făcute. Apare, astfel,
necesitatea abandonării modalităŃilor tradiŃionale de lucru şi găsirea unor soluŃii noi
de organizare a muncii: lucrul pe schimburi, program de lucru variabil în cursul
zilei sau al săptămânii, constituirea unor echipe specializate pentru lucrul la sfârşit
de săptămână etc.
ApariŃia socioeconomiei a determinat amplificarea preocupărilor în domeniul
managementului resurselor umane. Aceasta presupune ca schimbările tehnice dintro întreprindere să se bazeze pe studiul prealabil al implicaŃiilor asupra resurselor
umane şi pe un plan de acŃiune în acest sens care să însoŃească aplicarea noilor
soluŃii tehnice.
Prin urmare, factorii tehnici au contribuit la evoluŃia funcŃiunii de personal şi
la constituirea managementului resurselor umane prin preocupările pe care le-au
determinat legate de: organizarea ştiinŃifică a muncii, evoluŃia calificărilor,
existenŃa supraefectivelor de lucrători, organizarea corespunzătoare a programului
de lucru, constituirea socioeconomiei.
Dacă în prima jumătate a secolului XX, când Ńările occidentale au trecut la o
economie bazată pe consumul de masă, accentul se punea pe cerinŃele de ordin
cantitativ ale producŃiei şi mai puŃin pe cele calitative, transformările economice
de după deceniul cinci al secolului XX au determinat inversarea acestei ordini.
Relansarea creşterii economice, dezvoltarea din ce în ce mai mult a producŃiei şi
amplificarea concurenŃei au determinat saturarea pieŃei pentru anumite bunuri (mai
ales pentru cele de folosinŃă îndelungată).
În aceste condiŃii, cumpărătorii au devenit din ce în ce mai sensibili la
raportul calitate-preŃ al produselor. Întreprinderile au fost nevoite să depună un
triplu efort pentru inovare, productivitate, calitate în condiŃiile asocierii
corespunzătoare a resurselor umane la obiectivele întreprinderii. Astfel,
managementul resurselor umane este din ce în ce mai mult perceput ca un factor de
bază al rezultatelor economice iar strategia socială devine una din componentele
strategiei globale ale întreprinderii.
Noile restricŃii economice (concurenŃa internaŃională tot mai ridicată,
creşterea mai rapidă a preŃurilor decât a salariilor etc.) au determinat necesitatea
unei flexibilităŃi privind efectivele de salariaŃi, programele lor de lucru,
individualizarea profesiilor şi a salariilor, dezvoltarea negocierilor etc. Toate
acestea au lărgit considerabil domeniul managementului resurselor umane, dându-i
o nouă perspectivă.
194
Pe măsura evoluŃiei concepŃiilor privind raporturile dintre om şi
munca sa, politicile de personal au cunoscut o modificare a conŃinutului lor, în
special pe baza psihologiei industriale. Deşi etapa organizării ştiinŃifice a muncii a
evidenŃiat o serie de aspecte referitoare la recunoaşterea apartenenŃei omului la un
grup social şi la considerarea motivaŃiilor sale (profesionale, intelectuale,
psihologice ), contribuŃia cea mai importantă privind integrarea factorilor
psihosociologici în managementul resurselor umane a avut-o şcoala relaŃiilor
umane. Aceasta a pus în centrul preocupărilor sale teoria psihosociologică a
organizaŃiilor, cu accent pe relaŃiile dintre indivizi în cadrul grupurilor de lucru,
respectiv teme referitoare la: factorii de ambianŃă şi relaŃiile lor cu productivitatea
muncii, comunicaŃiile interpersonale, fenomenele de natură psihosocială care apar
în grupurile mici, relaŃiile informale, conflictele sociale etc.
Un moment de referinŃă în cadrul şcolii relaŃiilor umane îl reprezintă
cercetările lui Elton Mayo efectuate la uzinele Western Electric (SUA) în perioada
1927-1932. Studiind influenŃa factorilor de ambianŃă asupra productivităŃii muncii,
Elton Mayo a constatat că în anumite echipe, deşi factorii de mediu deveneau
defavorabili, nivelul productivităŃii muncii se menŃinea şi aceasta datorită unor
elemente de natură psihosocială: nivelul informării în cadrul grupului, natura
relaŃiilor privind încadrarea în muncă şi formarea grupului etc.
Preocupările sociologice au fost continuate de şcoala sistemelor
sociale care a considerat întreprinderea ca o organizaŃie socială, analizând nevoile
omului în procesul muncii pentru a stabili relaŃiile ce funcŃionează necorespunzător
în întreprindere, principiile privind politica socială şi organizarea umană a
unităŃilor economice.
Pe baza analizelor psihosociologice efectuate, s-a ajuns la concluzia că
raporturile dintre oameni în cadrul activităŃii lor sunt foarte variate din două
motive. Primul motiv se referă la faptul că munca însăşi diferă de la un lucrător la
altul, ea putând să fie o activitate agreabilă sau nu, în funcŃie de modul în care
întreprinderea se ocupă de conŃinutul muncii şi condiŃiile de lucru. Cel de-al doilea
motiv se referă la diversitatea motivaŃiilor umane care sunt legate de natura
aspiraŃiilor oamenilor, de personalitatea lor, gradul de cultură şi instruire, mediul de
lucru etc. Această eterogenitate a motivaŃiilor ridică probleme privind stabilirea
variantelor de politici sociale diferenŃiate pe categorii de lucrători.
În concluzie, se poate aprecia că studiile psihosociologice au
determinat o evoluŃie în conŃinutul muncii atât din cadrul compartimentelor de
personal cât şi din cadrul celorlalte compartimente funcŃionale ale întreprinderii,
impunând modificarea metodelor şi tehnicilor de conducere, noi forme de
organizare a muncii etc. Această evoluŃie marchează trecerea de la cadrul strict
localizat al funcŃiunii de personal la managementul resurselor umane care priveşte
întreaga întreprindere prin prisma conducerii sale generale.
În concepŃia lui Ulrich, schimbările de mediu şi contextuale ridică în faŃa
organizaŃiilor o serie de provocări concurentiale care le obligă să implice
funcŃiunea de RU în efortul de creare de noi capabilităŃi. Factorii de mediu care
195
determină aceste provocări sunt următorii: globalizarea, profitabilitatea prin
creştere, tehnologia, capitalul intelectual, şi schimbarea. (ULRICH 1998)
Globalizarea impune organizaŃiilor să-şi deplaseze resursele pe tot
globul pentru a satisface cerinŃele locale. În astfel de condiŃii, Ulrich consideră că
elaborarea strategiei organizaŃiei presupune includerea în ecuaŃie a unor noi şi
importante componente: situaŃii politice volatile, aspecte litigioase ale comerŃului
mondial, rate fluctuante de schimb valutar, şi culturi sociale nefamiliare. Toate
acestea influenŃează activitatea de ansamblu a organizaŃiilor şi totodată, procesele
de management al resurselor umane.
Profitabilitatea prin creştere este un alt factor ce determină
schimbări în cadrul organizaŃiilor şi al managementului resurselor umane.
Dezideratul puternic al creşterii veniturilor obligă organizaŃiile sa fie creative şi
inovatoare, ceea ce înseamnă încurajarea circulaŃiei libere a informaŃiilor şi
partajarea cunoştinŃelor între angajaŃi.
Capitalul intelectual este sursa de avantaj competitiv pentru
organizaŃii. Din acest punct de vedere, provocarea pentru organizaŃii constă în
găsirea, asimilarea, remunerarea şi păstrarea capitalului uman de care este nevoie şi
care poate susŃine evoluŃia unei organizaŃii globale receptive atât la cerinŃele
clienŃilor săi, cât şi la „posibilităŃile în dezvoltare rapidă ale tehnologiei” (ULRICH
1998). Autorul recomandă, de asemenea, ca organizaŃia să analizeze cum poate fi
dezvoltat capitalul social – modurile în care interacŃionează oamenii, şi consideră
foarte important ca organizaŃia să se concentreze pe capitalul organizaŃional –
cunoştinŃele pe care le deŃin şi modul în care trebuie gestionate.
M Armstrong include în categoria factorilor contextuali care
influenŃează politicile şi practicile de resurse umane, tehnologia, presiunile
economice şi concurenŃiale. (ARMSTRONG 2003)
Autorul explică faptul că tehnologia exercită o influenŃă majoră
asupra mediului intern al organizaŃiei, mai exact asupra modului cum este
organizată şi efectuată munca. Introducerea unei tehnologii noi poate conduce la
schimbări considerabile în cadrul proceselor şi sistemelor din interiorul
organizaŃiei: sunt necesare aptitudini profesionale noi şi metode noi de muncă, ceea
ce implică o extindere a bazei de calificare a angajaŃilor, inclusiv policalificarea,
sau o reducere a calificării şi a numărului de posturi (restructurare). Prin urmare,
introducerea unei tehnologii noi la nivelul unei organizaŃii ar putea fi considerată o
ameninŃare pentru angajaŃii acesteia.
În concepŃia autorului, în zilele noastre, lumea muncii s-a schimbat
considerabil tocmai datorită apariŃiei şi introducerii unor tehnologii noi. AngajaŃii
muncesc astăzi în cadrul unor sisteme de producŃie integral computerizate,
necesitând un alt tip de management decât funcŃionarii sau operatorii de maşini
industriale pe care îi înlocuiesc. Au apărut noi medii de muncă de tipul centrelor de
apel telefonic pentru clienŃi, iar telemunca (lucrul de la distanŃă prin intermediul
calculatorului conectat la reŃea) este din ce în ce mai mult folosită. Toate aceste
schimbări în mediul muncii au implicaŃii majore în ce priveşte managementul
oamenilor şi al proceselor de muncă.
196
Presiunile economice şi concurenŃiale reprezintă, de asemenea,
factori care influenŃează politicile şi practicile de resurse umane.
În contextul economic actual, concurenŃa globală în sectoarele de
producŃie şi servicii este din ce în ce mai mare, fenomen influenŃat de uşurinŃa în
transferul de tehnologie şi eliminarea barierelor în comerŃul internaŃional. Totodată,
exigenŃele clienŃilor sunt în creştere, pe măsură ce se ating standarde noi datorită
concurenŃei internaŃionale. Ca răspuns la această concurenŃă, organizaŃiile devin
„concentrate pe client”, punând accentul pe calitate şi îmbunătăŃire continuă,
reducându-şi timpii de reacŃie şi accelerând introducerea noilor tehnologii. În
acelaşi timp, organizaŃiile operează în mod mai flexibil şi încearcă reducerea
costurilor. Toate aceste fenomene presează firmele să devină economicoase şi
nemiloase luând măsuri care să le ajute să se adapteze schimbărilor, astfel:
reducerea numărului de posturi şi reducerea efectivului permanent
de personal la un nucleu de angajaŃi esenŃiali, apelând dacă este cazul la
lucrători periferici (personal temporar, subcontractori);
externalizarea unor sarcini de muncă către prestatori de servicii din
afara organizaŃiei;
eliminarea unor niveluri de management şi supraveghere;
reproiectarea procesului economic sau reproiectarea organizatorică
a proceselor din firmă (business process re-engineering - BPR).
Toate aceste măsuri au ca scop reducerea costurilor cu forŃa de
muncă, permiŃând firmelor să-şi sporească sau să-şi diminueze numărul resurselor
de muncă disponibile în funcŃie de fluctuaŃia nivelului de activitate economică,
devenind „firme flexibile”. Faza ultima de evoluŃie în acest proces este firma sau
„corporaŃia virtuală”, în care, prin utilizarea extensivă a tehnologiei informaŃionale,
o mare parte din personalul de marketing şi cel specializat lucrează de acasă,
venind la birou în situaŃii speciale şi petrecând mai mult cu clienŃii sau beneficiarii
(ARMSTRONG 2003).
4. Concluzii
Cea mai importantă provocare cu care se confruntă organizaŃiile este aceea
de a se adapta şi de a adopta schimbarea neîncetată. Într-un astfel de context,
dominat de schimbări majore în mediul intern şi extern al organizaŃiilor, o atenŃie
deosebită trebuie acordată aspectelor umane implicate în procesul schimbării, în
special, managementului schimbării şi recalificării personalului. OrganizaŃiile
trebuie să fie capabile să „înveŃe repede şi continuu, să preia mai rapid şi cu mai
puŃin efort noile imperative strategice (ULRICH 1998)”.
Bibliografie
ARMSTRONG M. 2003. Managementul resurselor umane, Editura Codecs,
Bucureşti.
FLORESCU C. 1992 (coordonator). Marketing, Editura Marketer, Bucureşti, p. 49.
FOLTEAN F. 1999. Orientarea de piaŃă a întreprinderii, Editura Mirton, Timişoara.
KOTLER PH., ARMSTRONG G. 1994. Principles of Marketing, Englewood
Cliffs, NJ Prentice-Hall Inc. p.68.
197
LEFTER V., MANOLESCU A. 1995. Managementul resurselor umane, Ed.
Didactică şi Pedagogică, Bucureşti.
ULRICH D. 1998. A new mandate for human resources, Harvard Business
Review, january-february, p. 124-134.
VLĂSCEANU MIHAELA 1999. OrganizaŃiile şi cultura organizării, Editura Trei,
Bucureşti, p. 215-216.
O NOUĂ ABORDARE A RELAłIEI CULTURĂLEADERSHIP: MODELUL GLOBE
Dr.ec.Florin Lucian Isac
Bd.Iuliu Maniu nr.13 Bl.P3 ap.39
e-mail:florinisac72@yahoo.com
Abstract
A New Approach of Culture – Leadership Relation: the Globe Model
The paper presents a new approach of leadership-culture relationship named “The
GLOBE Model”. The model presents some new dimensions of culture and the consequent
leadership styles.
Keywords: culture, leadership, model
Introducere. Materiale şi metode
GLOBE este un proiect derulat la scară mondială care s-a axat pe studierea
practicilor organizaŃionale şi de leadership şi care a fost fondat în octombrie 1993.
În proiect au fost implicaŃi 170 de specialişti în ştiinŃe sociale şi management,
provenind din 62 de culturi reprezentând toate regiunile majore ale planetei. Prima
întrebare semnificativă la care a încercat proiectul să răspundă s-a referit la
atributele care diferenŃiau culturile societală şi organizaŃională. Pentru a putea găsi
răspunsuri la această întrebare, autorii proiectului au dezvoltat un chestionar care
includea 735 de itemi şi care se baza pe literatura de specialitate anterioară, dar şi
pe propria viziune privind relaŃia cultură-leadership. Analiza ulterioară a identificat
nouă atribute majore ale culturii şi şase comportamente ale liderilor. Atunci
când au fost cuantificate, atributele culturale s-au dovedit a reprezenta chiar
dimensiuni culturale şi ele servesc drept variabile independente.(HOUSE et al.
2004, p.11) Aceste dimensiuni culturale sunt: Evitarea Incertitudinii, DistanŃa faŃă
de Putere, Colectivism InstituŃional, Colectivism în cadrul grupului, Egalitarismul
sexelor, Asertivitatea, Orientarea faŃă de Viitor, Orientarea faŃă de PerformanŃă,
198
Orientarea Umană. Au fost dezvoltate două tipuri de întrebări pentru fiecare
dimensiune. Primul tip măsura opiniile managerilor privind practicile curente din
organizaŃiile din care aceştia făceau parte, dar şi părerile managerilor cu privire la
ceea ce ar trebui să se întâmple în organizaŃie (valori).Cel de-al doilea tip măsura
opiniile managerilor privind practicile şi valorile din societăŃile de care aceştia
aparŃin. În continuare prezentăm definiŃiile celor nouă dimensiuni culturale
fundamentale propuse de proiectul GLOBE, în viziunea creatorilor lor .
Evitarea incertitudinii reprezintă măsura în care membrii unei organizaŃii
sau societăŃi caută să evite incertitudinea prin ancorarea în norme sociale, ritualuri
şi practici birocratice prestabilite. Indivizii plasaŃi în culturi cu nivel ridicat de
evitare a incertitudinii caută să reducă probabilitatea unor evenimente viitoare
impredictibile care ar putea afecta modul de funcŃionare al organizaŃiei sau
societăŃii, dar şi să remedieze succesul unor asemenea efecte adverse.
DistanŃa faŃă de putere este gradul în care membrii unei organizaŃii sau
societăŃi aşteaptă şi sunt de acord că puterea trebuie stratificată şi concentrată la
nivelurile superioare ale organizaŃiei sau guvernului.
Colectivismul instituŃional este gradul în care practicile instituŃionale (fie
de la nivel organizaŃional, fie de la nivel societal) încurajează şi răsplătesc
distribuŃia colectivă a resurselor şi acŃiunea colectivă.
Colectivismul în cadrul grupului este gradul în care indivizii îşi exprimă
mândria, loialitatea şi coeziunea în cadrul organizaŃiilor şi familiei.
Egalitatea sexelor este gradul în care organizaŃia sau societatea
minimizează diferenŃele de rol dintre sexe promovând egalitatea acestora.
Asertivitatea este gradul în care indivizii dintr-o organizaŃie sau societate
sunt asertivi şi agresivi în relaŃiile sociale.
Orientarea spre viitor este gradul în care indivizii din organizaŃii şi
societăŃi se angajează în comportamente orientate spre viitor cum ar fi planificarea,
investirea în viitor sau întârzierea gratificării individuale sau colective.
Orientarea spre performanŃă este gradul în care o organizaŃie sau
societate încurajează şi recompensează membrii grupului pentru îmbunătăŃirea
performanŃei şi excelenŃă.
Orientarea umană este gradul în care indivizii din organizaŃii sau
societăŃi îi încurajează şi îi răsplătesc pe indivizi pentru corectitudine, altruism,
prietenie, generozitate, preocuparea pentru celălalt.
Primele şase dimensiuni culturale îşi găsesc originile în munca lui
Hofstede (1980).Măsurile autorilor proiectului privitoare la individualism şi
colectivism derivă dintr-o analiză factorială a unui set de itemi conceput pentru a
cuantifica , în general, colectivismul. Această analiză factorială a dezvăluit
existenŃa a două dimensiuni: colectivismul în cadrul grupului şi colectivismul
instituŃional. Colectivismul instituŃional poate îmbrăca forma legilor, programelor
sociale sau practicilor instituŃionale proiectate pentru a încuraja comportamentul
colectiv. Dimensiunea Colectivism InstituŃional nu a mai fost studiată în cercetări
anterioare. Colectivismul din cadrul grupului îşi regăseşte rădăcinile în cercetările
conduse de Triandis (TRIANDIS 1995).Această dimensiune reflectă gradul în care
199
indivizii beneficiază de mândrie şi loialitate în familie şi organizaŃii. Egalitatea
sexelor şi asertivitatea sunt două noi dimensiuni dezvoltate de House şi
colaboratorii săi, ca un răspuns la unele imperfecŃiuni sesizate în măsurarea
indicelui de masculinitate. Orientarea faŃă de viitor derivă din dimensiunile
“trecut”, “prezent” şi “viitor” propuse de Kluckhohn şi Strodtbeck în 1961 care se
focalizau pe orientarea temporală a majorităŃii indivizilor din cadrul societăŃii.
Trebuie să remarc că această dimensiune este doar din punct de vedere
conceptual similară dimensiunii propusă de Hofstede şi Bond (1988) denumită
“dinamismul confucianist”, redenumită ulterior “orientare pe termen lung” în a
doua ediŃie a cărŃii de referinŃă a lui Hofstede, “Culture’s
Consequences”(2001).Orientarea spre performanŃă derivă din munca lui
McClelland (1961) referitoare la nevoia de realizare. Nevoia de realizare, aşa cum
era gândită de McClelland, era apreciată drept un motiv inconştient şi măsurată cu
ajutorul testelor proiective. În concepŃia realizatorilor modelului GLOBE,
măsurarea nevoii de realizare trebuie efectuată cu ajutorul chestionarelor ce includ
întrebări închise. Modelul testează şi ipoteza potrivit căreia această ultimă măsură a
orientării spre performanŃă poate previziona variabile la nivel societal de tip
rezultat, cum ar fi performanŃa economică. Orientarea umană îşi găseşte rădăcinile
atât în dimensiunea propusă de Kluckhohn şi Strodtbeck (1961) şi întitulată “natura
umană”( bună sau rea), cât şi în lucrările lui Putnam (PUTNAM 1993) asupra
societăŃii civice şi în conceptualizarea motivului de afiliere efectuată de
McClelland(1985) . Evitarea incertitudinii are o istorie foarte lungă în ceea ce
priveşte dezbaterile din literatura comportamentului organizaŃional, însă a fost cel
mai recent conceptualizată drept un atribut organizaŃional de către Cyert şi March
în 1963. DistanŃa puterii a fost iniŃial apreciată de Mulder(MULDER 1971) ca o
măsură a diferenŃelor de putere dintre superiori şi subordonaŃi. După cum am arătat
anterior, Hofstede(1980) a extins dimensiunile distanŃa puterii şi evitarea
incertitudinii la nivel societal.
O întrebare majoră adresată prin intermediul proiectului GLOBE este
măsura în care acŃiuni şi comportamente specifice liderilor sunt universal valabile,
precum şi măsura în care aceste calităŃi şi acŃiuni sunt relaŃionate cu caracteristici
culturale. În cele din urmă, au fost identificate şase comportamente globale ale
liderilor, după cum urmează: (HOUSE et al. 2004, p.14-15)
-leadership carismatic/bazat pe valori- este o dimensiune care reflectă
abilitatea de a inspira, de a motiva şi de a aştepta performanŃe ridicate de la alŃii,
bazate pe valorile esenŃiale ale firmei. La rândul ei, această dimensiune include
şase subscale de leadership denumite : vizionar, inspiraŃional, sacrificiu de sine,
integritate, decisiv, orientat spre performanŃă.
-leadership orientat spre echipă- este o dimensiune de leadership care
pune accentul pe o construire eficace a echipei şi pe implementarea de obiective
comune printre membrii echipei. Această dimensiune include cinci subscale
denumite: orientare spre colaborarea în cadrul echipei, integratorul echipei,
diplomat, răuvoitor, competent din punct de vedere administrativ.
200
-leadership participativ- reflectă gradul în care managerii îi implică pe
alŃii în adoptarea şi implementarea deciziilor.Această dimensiune include, la rândul
ei, două subscale: nonparticipativ şi autocratic.
- leadership cu orientare umană – reflectă un leadership suportiv şi cu
consideraŃie, dar include, de asemenea, compasiune şi generozitate. Este compus
din două subscale: modestie şi orientare umană.
- leadership autonom- este o dimensiune a leadershipului nou definită
care se referă la atribute ale leadershipului independent şi individualist.Este
măsurat de o singură subscală formată din atributele individualist,
independenŃă,autonom, unic.
-leadership auto-protectiv- este, de asemenea, un comportament nou de
leadership şi ,dintr-o perspectivă occidentală, se axează pe asigurarea securităŃii
individului şi grupului prin îmbunătăŃirea statutului. Include cinci subscale
denumite: centrat spre sine, salvarea reputaŃiei, inducerea conflictului, conştiinŃa
statusului şi procedural.
Principala ipoteză a teoriei integrate care patronează modelul GLOBE este
că atributele şi entităŃile care diferenŃiază o anumită cultură au caracter predictiv
pentru practicile organizaŃionale.Teoria integrată este compusă, de asemenea,
dintr-un set de propoziŃii pe care le prezentăm în continuare:
1. Normele culturale societale cu privire la valorile şi practicile
împărtăşite influenŃează comportamentul liderilor .(DORFMAN 2004,
HOUSE et.al., 1997)
2. Leadershipul influenŃează practicile şi cultura organizaŃională.
3. Reciproc, valorile societale culturale influenŃează practicile şi cultura
organizaŃională. (THOMPSON &LUTHANS 1990, YUKL 2002)
4. Cultura şi practicile organizaŃionale influenŃează comportamentul
liderilor.
5. Cultura societală şi organizaŃională influenŃează procesul prin care
indivizii ajung să împărtăşească teoriile implicite ale leadershipului.
6. ContingenŃele strategice organizaŃionale (mediul, dimensiunile
organizaŃiei, tehnologia) influenŃează practicile şi cultura
organizaŃională.
7. ContingenŃele strategice organizaŃionale influenŃează atributele şi
comportamentul liderilor
8. RelaŃia dintre contingenŃele strategice organizaŃionale şi cultura şi
practicile organizaŃionale va fi moderată de forŃe de natură culturală.
9. Acceptarea liderului este o funcŃie a interacŃiunilor dintre cultură şi
atributele, respectiv comportamentul liderului.
10. Eficacitatea liderului este în funcŃie de interacŃiunea dintre
contingenŃele strategice organizaŃionale şi atributele, respectiv
comportamentele liderului.
11. Acceptarea liderului de către adepŃi facilitează eficacitatea liderului.
12. Pe măsura scurgerii timpului, eficacitatea liderului vor spori gradul de
acceptare a liderului de către adepŃi.
201
13. Practicile societale culturale se află în legătură cu competitivitatea
economică a naŃiunilor.
14. Practicile societale culturale sunt legate de bunăstarea fizică şi
psihologică a membrilor săi.
Principalele rezultate ale modelului GLOBE pe dimensiunile precizate anterior
sunt prezentate în ceea ce urmează.
Rezultate şi discuŃii
În continuare, voi prezenta cele mai importante descoperiri ale noului model.
Tabelul 1.1 Orientarea spre performanŃă:practici societale
Bandă
A
B
C
łara
Scor
łara
Scor
łara
Scor
ElveŃia
4,94
Egipt
4,27
Namibia
3,67
Singapore
4,90
ElveŃia
4,25
Slovenia
3,66
Hong Kong
4,80
Germania de vest
4,25
Argentina
3,65
Albania
4,81
India
4,25
Bolivia
3,61
Noua
Zeenlanda
4,72
Zimbawe
4,24
Portugalia
3,60
4,66
Danemarca
4,22
Italia
3,58
4,58
Japonia
4,22
Kazakhstan
3,57
4,56
Ecuador
4,20
Qatar
3,45
4,55
Zambia
4,16
Ungaria
3,43
4,49
Costa Rica
4,12
Rusia
3,39
4,49
Africa de Sud
4,11
Venezuela
3,32
4,47
FranŃa
4,11
Grecia
3,20
4,45
Mexico
4,10
4,44
Germania de est
4,09
4,41
Anglia
4,08
4,36
Israel
4,08
4,36
Brazilia
4,04
4,34
Spania
4,01
4,32
Maroc
3,99
Africa de Sud
Iran
Taivan
Coreea de Sud
Canada
SUA
Filipine
China
Austria
Indonezia
Australia
Irlanda
Malaiezia
202
Olanda
Kuveit
3,95
Columbia
3,94
Thailanda
3,93
Nigeria
3,92
Polonia
3,89
Georgia
3,88
Turcia
3,83
Finlanda
3,81
Guatemala
3,81
Suedia
3,72
El Salvador
3,72
Tabelul 1.2.Orientarea spre viitor: practici societale
Bandă
A
B
C
D
łara
Scor
łara
Scor
łara
Scor
łara
Scor
Singapore
5,07
Suedia
4,39
El Salvador
3,80
Polonia
3,11
ElveŃia
4,73
Japonia
4,29
Qatar
3,78
Argentina
3,08
Africa de
Sud
4,64
Anglia
4,28
Zimbawe
3,77
Rusia
2,88
4,61
ElveŃia
4,27
China
3,75
4,58
Germani
a de vest
4,27
Turcia
3,74
Ecuador
3,74
4,24
Portugalia
3,71
4,19
Iran
3,70
4,15
Zambia
3,62
4,15
Bolivia
3,61
4,13
Costa Rica
3,60
4,09
Slovenia
3,59
4,09
Kazakhstan
3,57
Olanda
Malaiesia
Austria
Danemarc
a
Canada
4,46
4,44
4,44
Finlanda
India
Filipine
SUA
Africa de
Sud
Nigeria
Australia
203
Hong
Kong
Irlanda
Corea de
Sud
4,03
Spania
3,51
3,98
Namibia
3,49
3,97
FranŃa
3,48
3,96
Noua
Zeenlandă
3,47
3,95
Taiwan
Thailanda
Germani
a de est
Mexic
3,87
3,86
Egipt
3,86
Indonesi
a
Albania
3,86
3,85
3,81
Georgia
3,43
3,41
Grecia
3,40
Venezuela
Columbia
Kuweit
3,35
3,27
3,26
Maroc
3,26
Israel
Italia
Brazilia
Guatemala
3,25
Ungaria
3,24
3,21
Tabelul 1.3. Stilul de leadership carismatic I: leadershipul vizionar
Bandă
A
B
C
D
łara
Scor
łara
Scor
łara
Scor
łara
Scor
Ecuador
6,50
6,17
Taiwan
5,66
FranŃa
5,06
Filipine
6,46
Singapo
re
6,17
Japonia
5,63
Maroc
4,84
6,16
Egipt
5,52
Qatar
4,62
6,15
Africa
de Sud
5,39
Israel
6,45
Canada
6,36
Columbia
6,36
Iran
6,35
Irlanda
6,33
Olanda
Finlanda
ElveŃia
Namibi
a
Argenti
na
6,15
6,15
6,13
6,30
Africa
de sud
6,29
Brazilia
6,11
6,12
204
SUA
6,28
Austria
6,10
Ungaria
6,27
ElveŃia
6,10
Zimbabwe
6,27
6,09
Turcia
6,25
Portugal
ia
Italia
Australia
Noua
Zeelandă
Indonezia
Kuweit
El
Salvador
Anglia
Bolivia
Danemarc
a
Grecia
6,24
6,24
6,23
Zambia
ElveŃia
Thailan
da
Rusia
6,23
6,22
6,21
Costa
Rica
6,07
6,06
6,06
6,05
6,03
6,02
6,01
6,00
6,21
Guatem
ala
6,20
Suedia
6,20
Polonia
5,97
6,19
India
5,91
Malaezi
a
5,89
Sloveni
a
German
ia de
vest
Albania
Spania
Nigeria
Kazakh
stan
5,99
5,88
5,86
5,85
5,82
5,78
5,76
5,76
5,74
German
ia de est
China
Georgia
Mexic
205
Hong
Kong
Corea
de sud
Venezu
ela
Tabel 1.4. Egalitatea sexelor: practici societale (aşa cum sunt ele)
Band
A
B
C
łara
Scor
łara
Score łara
Ungaria
4,08
ElveŃia
3,42
Kuweit
2,58
Rusia
4,07
Australia
3,40
2,50
Polonia
4,02
Finlanda
3,35
Corea
de sud
Slovenia
3,96
Thailanda
3,35
Danemarca
3,93
SUA
3,34
Namibia
3,88
Brazilia
3,31
Kazakhstan
3,84
3,27
Suedia
3,84
Africa de
Sud
Albania
Canada
3,71
3,70
Singapore
3,70
Columbia
3,67
Anglia
3,67
Portugalia
3,66
Africa de
sud
3,66
Filipine
FranŃa
3,64
3,64
3,64
Indonesia
Italia
Noua
Zeenlandă
Irlanda
Japonia
Israel
Taiwan
El Salvador
Germania
de vest
Score
3,26
3,24
3,22
3,21
3,19
3,19
3,18
3,16
3,10
3,09
3,07
Mexic
206
Qatar
3,63
Austria
3,06
Venezuela
3,62
Ecuador
3,05
Costa Rica
3,56
3,04
Georgia
3,55
Germania
de est
Bolivia
3,55
Malaiesia
3,51
Olanda
3,50
Argentina
3,49
Grecia
3,48
Hong Kong
3,47
3,02
China
3,01
Zimbavia
3,01
Guatemala
Nigeria
2,99
2,97
Spania
2,90
Iran
2,89
ElveŃia
2,86
India
2,84
Turcia
2,81
Zambia
Maroc
Egipt
Tabelul 1.5. Asertivitatea: practici societale
Bandă
A
B
C
łara
Scor
łara
Scor
łara
Scor
Albania
4,89
FranŃa
4,13
ElveŃia
3,47
Nigeria
4,79
Qatar
4,11
Ungaria
4,79
Ecuador
4,09
Noua
Zeenla
ndă
Germania de
est
4,73
Zambia
4,07
4,67
Italia
4,07
4,62
Zimbavia
4,06
4,62
Polonia
4,06
4,60
Canada
4,05
Hong Kong
Austria
El Salvador
Suedia
3,42
3,38
207
Africa de Sud
4,58
Iran
4,04
Grecia
4,55
Filipine
4,01
Germania de
vest
4,55
Slovenia
4,00
4,53
Irlanda
3,92
4,52
Taiwan
3,92
4,51
Namibia
3,91
4,46
Egipt
3,91
4,45
Guatemala
3,89
4,42
Malaiesia
3,87
4,40
Indonesia
3,86
4,36
Finlanda
3,81
4,33
Danemarca
3,80
4,32
Bolivia
3,79
4,28
China
3,76
4,23
Costa Rica
3,75
4,22
India
3,73
4,20
Rusia
3,68
4,20
Portugalia
3,65
4,18
Thailanda
3,64
4,17
Kuweit
3,63
4,15
Japonia
3,59
SUA
Turcia
Maroc
ElveŃia
Kazakhstan
Mexico
Spania
Corea de Sud
Africa de Sud
Venezuela
Olanda
Australia
Israel
Argentina
Brazilia
Columbia
Georgia
Singapore
Anglia
208
Tabelul 1.6. Colectivismul instituŃional societal :practici
Bandă
A
B
C
D
łara
Scor
łara
Scor
łara
Scor
łara
Scor
Suedia
5,22
Indonesia
4,54
3,92
Grecia
3,25
Corea de
Sud
5,20
Albania
4,54
Portugali
a
Japonia
Singapore
5,19
4,90
4,81
Noua
Zeenlandă
Danemarca
China
Filipine
Irlanda
Finlanda
Africa de
Sud
Zambia
Malaiesia
Taiwan
Polonia
Rusia
Qatar
Egipt
4,80
Kuweit
4,53
4,50
4,50
4,50
4,49
4,77
Israel
4,46
4,65
Olanda
4,46
4,63
Africa de
Sud
4,39
4,63
4,62
4,61
4,61
4,59
Canada
India
Austria
Australia
Kazakhst
an
Anglia
ElveŃia
SUA
Nigeria
Hong
Kong
4,38
4,38
4,30
4,29
4,29
4,27
4,22
Ecuador
Iran
Maroc
Spania
Brazilia
Columbi
a
Germani
a de vest
3,90
3,88
3,87
3,85
3,83
3,81
3,79
3,71
El
Salvador
3,70
Guatemal
a
3,66
Italia
Argentin
a
4,20
Germani
a de Est
4,14
Ungaria
3,68
3,56
3,53
4,13
4,13
4,13
Namibia
4,12
Slovenia
4,06
209
Zimbavia
4,06
ElveŃia
4,04
Mexic
4,03
Bolivia
4,03
Tailanda
4,03
Georgia
3,96
Turcia
3,93
Venezuel
a
3,93
Costa
Rica
FranŃa
Tabelul 1.7. Orientarea umană: practici
Bandă
A
B
C
D
łara
Scor
łara
Scor
łara
Scor
łara
Scor
Zambia
5,23
Indonesia
4,69
SUA
4,17
Italia
3,63
Filipine
5,12
Ecuador
4,65
Taiwan
4,11
Polonia
3,61
Irlanda
4,96
Albania
4,64
Suedia
4,10
ElveŃia
3,60
Malaiesi
a
4,87
India
4,57
Nigeria
4,10
3,49
4,81
Kuweit
4,52
Israel
4,10
Africa
de Sud
Thailand
a
Egipt
4,73
3,40
3,35
3,32
Canada
4,49
Bolivia
4,05
Zimbavia
4,45
Kazakhstan
3,99
Danemarca
4,44
Argentina
3,99
Qatar
4,42
Mexic
3,98
Germa
nia de
Est
3,96
FranŃa
Ungari
a
Costa Rica
4,39
Finlanda
China
4,36
Namibia
3,96
Africa de
Sud
4,34
Turcia
3,94
4,32
Rusia
3,94
Noua
3,40
Singap
ore
Grecia
3,34
3,18
Spania
210
Zeenlandă
ElveŃia
3,93
Japonia
4,30
Portugalia
3,91
Australia
4,28
Hong Kong
3,90
Venezuela
4,25
Guatemala
3,89
Iran
4,23
Olanda
3,86
Maroc
4,19
3,81
Georgia
4,18
Corea de
Sud
Slovenia
Austria
Columbia
Anglia
El Salvador
Germa
nia de
Vest
3,79
3,72
3,72
3,72
3,71
3,66
Brazilia
Bibliografie
P.W.DORFMAN, 2004, International and cross-cultural leadership research,
,Ann Arbor.;
ROBERT J. HOUSE et. al., 2004, (ed.) Culture, Leadership and Organizations,
Sage Publications, Inc.;
R.J. HOUSE, N.S.WRIGHT, R.N.ADITYA, 1997, Cross cultural research on
organizational leadership: A critical analysis and a proposed theory, San
Francisco;
D.C. McCLELLAND, 1985, Human motivation, Glenview, IL: Scott, Foresman;
M.MULDER, 1971, Power equalization through participation, Administrative
Science Quarterly, 16, p.31-38;
R.D.PUTNAM, 1993, Making democracy work, Princeton University Press,
Princeton, NJ;
R.K. THOMPSON, F.LUTHANS, 1990, Organizational culture: A behavioral
perspective, San Francisco;
H. C. TRIANDIS, 1995, Individualism and collectivism, Boulder CO, Weatview
Press;
G.A.YUKL, 2002, Leadership in organizations, 5th ed., Prentice Hall.
211
PARTICULARITĂłI ALE ETICII MANAGERIALE ÎN
AFACERILE DIN TURISM
Bd.Iuliu Maniu nr.13 Bl.P3 ap.39, e-mail:florinisac72@yahoo.com
Abstract
Particularities of managerial ethics in tourism business
The paper analizes some ethical issues that concerns tourism business. Ethical
problems are universal, but there are some characteristics in tourism business due to the
different behaviors of the actors involved: the tourists, the travel agencies, transporters,
hotels, restaurants and the external environment.
Keywords: tourism, ethics, business.
Introducere
Etica este o disciplină filosofică care îşi găseşte aplicabilitatea în toate
domeniile vieŃii sociale şi economice(D.J.FRITZSCHE 1997). Primele abordări ale
eticii provin din antichitate, aceasta fiind parte a doctrinelor filosofice. (łIGU
2005,p.12) Socrate, care a dezvoltat teoria eticii prin încercarea de a fundamenta
noŃiunile de “bine”, “datorie”, “onoare”, “virtute”, “cinste”, Platon, Aristotel, care
a întemeiat morala practică, sunt nume de rezonanŃă în domeniul filosofiei şi a
ramurii sale, etica. O contribuŃie importantă în dezvoltarea eticii normative a avut-o
Immanuel Kant, la care etica este întemeiată pe raŃiunea de ordin practic, care ne
impune anumite legi morale cu caracter universal. Alte contribuŃii importante în
gândirea filosofică despre morală au avut Friedrich Hegel, Friedrich Nietzsche,
Bertrand Russell, Jean Paul Sartre.(HOSMER, 1987)
În opinia noastră, nu există un sistem unic şi universal de evaluare etică a
acŃiunilor pe care le întreprindem. Cinci sisteme majore de analiză etică au o
relevanŃă directă pentru procesul decizional:(POPA & FILIP, 1999)
•
Abordarea în termenii “legii eterne”: mulŃi lideri ai bisericii şi unii
filosofi consideră că există o Lege Eternă încorporată în mintea lui Dumnezeu,
imediat acceptată de cei care îşi fac timp să studieze Sfânta Scriptură. Ca bază
pentru etica afacerilor, această lege ar fi foarte bună dacă nu ar exista atâtea
interpretări. Fiecare religie oferă standarde morale membrilor săi, dar acestea diferă
de la un grup la altul.
•
Abordarea utilitaristă
Utilitarismul a fost fundamentat de Jeremy Bentham ca o concepŃie
despre morală cu caracter teleologic: “valoarea morală a conduitei unei
persoane poate fi determinată numai prin consecinŃele comportamentului
acesteia, respectiv beneficiile şi satisfacŃiile sufleteşti pe care aceasta le poate
procura”; “drept şi moral este ceea ce maximizează plăcerea şi reduce
212
suferinŃa”. Conceptul care se află în centrul acestei teorii este utilitatea,
respectiv percepŃia noastră cu privire la beneficiile nete, comparate cu costurile
unei anumite acŃiuni. John Stuart Mill continuă această teorie, dar face
distincŃie dintre diferite tipuri de plăcere, considerând că în evaluarea morală ar
trebui luate în considerare mai degrabă preferinŃele, decât plăcerile. De
exemplu, potrivit acestei abordări, un manager al unui hotel ar putea aprecia
drept morală decizia de a concedia 15% din forŃa de muncă firma sa, deoarece
acest lucru va conduce la creşterea rentabilităŃii firmei şi la consolidarea
locului de muncă pentru ceilalŃi 85%, aceasta fiind şi în interesul acŃionarilor.
•
Abordarea deontologică (universală) reprezintă, în esenŃă, reversul teoriei
utilitarismului. Teoria susŃine că moralitatea unei acŃiuni nu poate depinde de
rezultate, deoarece acestea sunt incerte în momentul adoptării deciziei. ”Valoarea
morală a unei acŃiuni trebuie să fie evaluată în funcŃie de intenŃiiile persoanei care
ia decizia referitoare la executarea acelei acŃiuni”. În management, această
abordare presupune respectarea şi protejarea drepturilor individuale ale angajaŃilor,
incluzând dreptul la viaŃă personală, libertatea de conştiinŃă şi de expresie,
tratamentul just.
•
Abordarea în termenii dreptăŃii sociale (dreptăŃii distributive) îşi are
rădăcinile în curente filosofice din diferite epoci ale omenirii care plecau de la
ideea că dreptatea este prima virtute a instituŃiilor sociale, aşa cum adevărul este
prima virtute a sistemelor de gândire. Un act poate fi apreciat ca “drept” sau “just”
dacă el conduce la o cooperare superioară între membrii societăŃii. Dar societatea
este marcată şi de conflicte, nu doar de cooperare. Colaborarea derivă din
conştientizarea faptului că indivizii pot obŃine beneficii mai mari împreună decât
prin acŃiuni individuale şi izolate, în timp ce conflictele sunt inerente pentru că
oamenii urmăresc, fiecare în felul său, justa distribuire a acestor beneficii. JusteŃea
distribuŃiei apare în ideea de “contract social”; diferenŃele între beneficii trebuie
justificate, iar cei care primesc mai mult trebuie să ofere ceva în schimb societăŃii.
•
Confucianismul este o abordare specifică Orientului. Principiile
confucianismului clasic sunt : a) promovarea armoniei şi echităŃii (justiŃia socială);
b) cultivarea virtuŃilor de bază: înŃelepciunea, curajul ,fidelitatea, loialitatea, buna
credinŃă, îndrăzneala, onoarea, adevărul, sinceritatea; c) respectul ierarhic în
relaŃiile sociale : stăpân-servitor, tată-fiu, frate mare-frate mic. Perceptele
postconfucianismului au o importanŃă deosebită pentru lumea afacerilor. Principiile
armoniei şi justiŃiei se transpun în etica afacerilor prin mentalitatea comunitară;
supunerea şi loialitatea, expresii ale respectului ierarhic sunt valori centrale în etica
profesională.
Moralitatea fiecărei decizii poate fi evaluată prin utilizarea
concomitentă a mai multor sisteme etice.
Firmele acŃionează întotdeauna în serviciul unor persoane, evident,
datorită unor raŃiuni de ordin economic. Binele comun al firmei este un
ansamblu de obiective pe care membrii săi caută să le obŃină. Dimensiunile
eticii în cadrul firmei de turism sunt:
213
-
-
etica personală;
etica persoanelor, ca membri ai organizaŃiei turistice (vizează
atingerea scopurilor prin respectarea regulilor interne);
etica în organizaŃia turistică;
etica întreprinderii turistice în relaŃia sa cu mediul extern;
Dimensiunile eticii în întreprinderea turistică au la bază două principii:
supremaŃia omului asupra organizaŃiei turistice;
atingerea scopurilor sau binelui comun respectând principiile
eticii.
Etica este necesară în întreprinderea turistică deoarece:
ea reprezintă o investiŃie mai ales pe termen mediu şi lung;
pentru atingerea scopurilor;
pentru o educaŃie socială.
Etica managerială reprezintă standardele de conducere, judiciare şi de
conduită morală folosite de managerii organizaŃiei în desfăşurarea afacerilor
acesteia (IONESCU 2005,p.542).Asemenea standarde se dezvoltă din normele
şi valorile generale ale societăŃii, experienŃele individului în familie, religia
adoptată, sistemul educaŃional, interacŃiunile dintre indivizi. Archie B.
Carroll,(CARROLL 1987) un cercetător american din domeniul
responsabilităŃii sociale, arată că raŃionamentul managerial este caracterizat de
trei nivele principale de etică sau morală:
- managementul imoral;
- managementul amoral;
- managementul moral.
Managementul imoral: din punct de vedere al afacerilor, a fi imoral
înseamnă a fi neetic. Managementul imoral nu se bazează pe nici un principiu
etic şi se opune oricărui comportament etic. În organizaŃia turistică, această
perspectivă este caracterizată prin interesul exclusiv în obŃinerea de profit şi
prin disponibilitatea de a-şi croi drum trecând peste orice restricŃii de ordin
legal. Principiul cheie al managementului imoral este “Putem obŃine bani sau
profit din această decizie sau acŃiune?”
Managementul amoral: este o abordare nici imorală, nici morală, ci
mai degrabă imună la consideraŃiile de ordin etic. Carroll consideră că există
două tipuri de manageri amorali: intenŃionali şi neintenŃionali. Managerii
intenŃionali nu includ interese etice în elaborarea deciziilor deoarece ei cred că
standardele etice generale sunt mai potrivite pentru domeniile vieŃii civile şi nu
pentru cel al afacerilor. Managerii amorali neintenŃionali nu include
problemele etice în sfera afacerilor, dar din cu totul alte motive (ei sunt
neatenŃi sau insensibili la implicaŃiile etice ale deciziilor şi acŃiunilor lor).
Problema de bază care guvernează comportamentul managerilor amorali este
:”În litera legii, putem scoate bani din această acŃiune, decizie şi
comportament?”
Managementul moral se străduieşte să urmărească principiile şi
perceptele etice. Managerii morali urmăresc obiectivele afacerilor sau
214
organizaŃiilor care presupun simultan obŃinerea profitului şi angajarea în
atitudini legale şi etice. Principiul călăuzitor în acest tip managerial este:
“Această decizie sau acŃiune este corectă pentru noi şi pentru toate celelalte
părŃi implicate”.
Etica şi comportamentul persoanelor implicate în turism
Pot fi evidenŃiate trei categorii de persoane implicate în desfăşurarea activităŃii
turistice:
turistul, al cărui comportament poate fi analizat faŃă de el însuşi, faŃă de alŃi
turişti sau faŃă de populaŃia locală;
locuitorul, populaŃia locală;
agentul economic cu activitate turistică.
Pentru fiecare dintre aceste categorii vom încerca o evaluare etică a
comportamentului.(łIGU 2005, p.98-102)
1. Comportamentul turistului
Călătoria turistică dă posibilitatea turiştilor să cunoască alŃi oameni, natura,
cultura locurilor vizitate; concomitent, le oferă posibilitatea de a se cunoaşte ei
înşişi mai bine. Turistul trebuie, mai întâi, să facă un efort de înŃelegere
superioară a oamenilor din zona de destinaŃie, de a le înŃelege cultura, modul
de viaŃă sau de gândire. De asemenea, “libertatea” pe care turistul doreşte să o
trăiască în fiecare moment al sejurului său este o eliberare, dar nu trebuie
privită ca o negare a principiilor eticii. Fiecare din noi trebuie să manifeste o
atitudine de toleranŃă , respect şi întrajutorare a altor turişti.
2. Comportamentul localnicilor
Atitudinea locuitorilor zonelor vizitate faŃă de turiştii oaspeŃi trebuie să fie una
de ospitalitate şi de bunăvoinŃă. Turistul are dreptul de a fi informat, de a se
bucura de serviciile oferite la un preŃ rezonabil, corect. Este împotriva eticii să
îl înşeli sau să îl furi pe turist. Nu este permisă discriminarea în rândul turiştilor
pe motiv de rasă, religie sau naŃionalitate. Persoanele cu handicap trebuie să
aibă acces la atracŃiile turistice la fel ca oricare altă persoană.
3. Comportamentul agenŃilor economici din turism
În rândul agenŃilor economici din turism vom include toate întreprinderile
implicate în pregătirea călătoriei, transport, organizarea şederii, a sejurului
turiştilor. Ne vom referi tot aici şi la autorităŃile locale sau guvernamentale.
Dacă facem referire la tour-operatori sau agenŃii de voiaj, cele mai importante
îndatoriri ale acestora sunt oferirea unui transport confortabil şi sigur, să
asigure securitatea turiştilor şi protecŃia drepturilor lor, să respecte contractele
încheiate cu hotelurile şi să-şi respecte toate obligaŃiile asumate faŃă de turişti.
Hotelurile, la rândul lor, trebuie să asigure securitatea turiştilor, un grad de
confort în concordanŃă cu categoria de clasificare, o calitate ridicată a
serviciilor. AdministraŃia turistică locală sau naŃională este responsabilă de
politica turistică, de crearea condiŃiilor necesare dezvoltării turismului. De
asemenea , trebuie create condiŃiile pentru atragerea turiştilor în zonele de
destinaŃie, începând cu infrastructura şi încheind cu un sistem informaŃional
performant. Este importantă implicarea guvernelor în combaterea unor
215
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
fenomene negative, cum ar fi prostituŃia şi promovarea unor pachete de turism
sexual. De exemplu, legea americană prevede sancŃiuni drastice pentru
agenŃiile de voiaj care promovează astfel de pachete turistice.
Concluzionând, putem afirma că întreaga activitate de turism ar trebui să
respecte principiile morale; chiar dacă încălcarea principiilor etice nu este
întotdeauna urmată de sancŃiuni, participanŃii la actul turistic trebuie să
acŃioneze cu responsabilitate faŃă de semenii lor.
Mai mult, nevoia de etică în turism a fost înŃeleasă de organizaŃii şi
guverne, care au încercat să promoveze principiile moralei şi în activitatea
turistică prin conceperea unor coduri de etică. Prezentăm în continuare
conŃinutul unor asemenea coduri.
A.
Codul etic al AsociaŃiei Americane a AgenŃiilor de Turism.
A fost conceput pe un schelet foarte general, fiind punctul de plecare pentru
crearea codurilor etice ale agenŃiilor de turism din SUA. Fiecare din membrii
asociaŃiei este obligat să respecte aceste principii minime, altfel riscând
excluderea din asociaŃie.
ResponsabilităŃile membrilor asociaŃiei:
Exactitate: vor fi precişi când vor oferi informaŃii referitoare la serviciile
asigurate de ei;
Dezvăluiri: vor asigura informaŃii complete despre termenii şi condiŃiile
oricăror servicii turistice, inclusiv anulări şi politici privind comisionul;
ÎnştiinŃare: vor anunŃa imediat clientul de orice modificare a serviciului,
preŃului;
Distribuire: vor asigura toate serviciile ce sunt prezente în broşuri;
ResponsabilităŃi: vor răspunde cu promptitudine reclamaŃiilor clientului;
Cooperare: vor răspunde cu promptitudine reclamaŃiilor clienŃilor;
Încredere. nu vor folosi în mod necorespunzător liste ale clienŃilor sau ale
angajaŃilor;
ConfidenŃialitate: orice tranzacŃie cu clientul va fi secretă şi nu vor dezvălui
nici o informaŃie fără acordul clientului;
Afiliere: nu vor asocia numele vreunui client cu firma lor fără permisiunea
acestuia;
Scrisori de acreditare: nu au voie, în schimbul banilor sau a altor beneficii, să
asigure scrisori de acreditare unei persoane ce nu are cunoştinŃele necesare
desfăşurării în bune condiŃii a activităŃii turistice;
Conflicte de interese: se referă la relaŃiile cu furnizorii;
Acordul: membrii asociaŃiei trebuie să se supună tuturor legilor Ńării.
B.
Codul de etică al grupului ACCOR
Grupul ACCOR este unul dintre cele mai mari grupuri hoteliere din lume
,care reuneşte astăzi 14 mărci comerciale: SOFITEL, NOVOTEL, LES
JARDINS DES PARIS, MERCURE, ETAP, FORMULE 1, IBIS, etc. El este
prezent în 72 de Ńări cu peste 2.500 de hoteluri.(LUPU 2005)
Comportament şi reguli de conduită
216
-
-
-
Ca angajaŃi:
a se asigura folosirea în mod economic şi eficace a resurselor care le-au
fost încredinŃate;
a se proteja persoanele şi lucrurile din subordinea lor de accidente,
pierderi, furturi sau uz ilegal;
a nu se accepta din partea unor terŃe persoane bani sau cadouri care pot
influenŃa deciziile , în afară de cele care se obişnuiesc şi au valoare simbolică;
a nu se folosi informaŃii care îi sunt accesibile profesional, în propriul
interes;
a păstra confidenŃiale toate informaŃiile referitoare la afaceri;
a se arăta un interes constant pentru pregătirea şi dezvoltarea profesională;
a şti că nu există posturi pentru “toată viaŃa”;
Cu privire la furnizori
a se informa furnizorii că politica întreprinderii este de a nu accepta
cadouri şi a-i încuraja să reclame tratamentul injust din partea angajaŃilor
grupului;
a se selecŃiona şi păstra furnizorii după criteriul calitate-preŃ sau al
serviciilor oferite;
a se urmări onestitatea şi respectul în relaŃia cu furnizorii.
Cu privire la clienŃi
a se respecta termenele contractuale sau ale altor tipuri de
acorduri cu clienŃii, în termeni de produs, calitate sau serviciu;
a se evita suprarezervările;
a nu se oferi în nici o situaŃie mită pentru a obŃine sau menŃine
un contract şi a nu se accepta comision din partea clientului;
a fi capabil şi dispus să-Ńi admiŃi propriile erori;
a nu se tolera nici un comportament preferenŃial.
Cu privire la alŃii
a se respecta persoanele şi poziŃiile pe care le au şi a se evita dispreŃul sau
excluderea pe motive rasiale, sexuale sau religioase;
a fi loial şi cooperant în muncă, în relaŃiile cu colegii, superiorii şi
subordonaŃii;
Cu privire la industria turismului
a se abŃine de la o atitudine arogantă;
a nu practica activităŃi neloiale faŃă de concurenŃă;
a se preocupa permanent de menŃinerea imaginii mărcii proprii.
Codul mai stabileşte reguli de conduită în relaŃiile grupului cu organele
statului, cu acŃionarii şi cu presa.
C. Codul de conduită al hotelului Hilton Bucureşti
Grupul Hilton Hotels este un alt grup hotelier de provenienŃă americană, plasat
între primele zece din lume. Codul de conduită al hotelului din Bucureşti are o
formă proprie şi poartă denumirea de “Ce aşteptăm de la dumneavoastră”,
sugerând o apropiere între angajaŃi şi management. El are următoarea structură:
PrezenŃă şi punctualitate
217
-
-
-
1.
2.
3.
-
aşteptăm de la dumneavoastră să fiŃi punctuali conform
programului de lucru. Nerespectarea acestui program va fi numai
responsabilitatea dumneavoastră, întrucât la fiecare plecare trebuie să verificaŃi
programul pentru ziua următoare;
intrarea şi ieşirea din hotel se fac doar pe la intrarea
angajaŃilor;
nu părăsiŃi postul dumneavoastră.
Pregătirea profesională
orice angajat va trebui să se preocupe pentru continuarea pregătirii
profesionale;
hotelul organizează astfel de cursuri la care prezenŃa dumneavoastră este
obligatorie.
Controlul personal
este interzis a se lua obiecte de orice tip din incinta hotelului,
chiar şi pentru o perioadă scurtă de timp;
angajaŃilor asupra cărora se vor găsi astfel de bunuri li se va desface
contractul de muncă;
Ńinuta vestimentară trebuie atent aleasă.
Utilizarea facilităŃilor hotelului
sunt exclusiv pentru uzul clienŃilor, deci este interzisă utilizarea lor de către
angajaŃi;
fiecare angajat trebuie să aibă grijă de proprietatea şi facilităŃile hotelului.
Se va plăti orice daună.
ConfidenŃialitatea
toŃi angajaŃii trebuie să acŃioneze cu discreŃie în timpul şi în afara
programului de lucru;
să nu poarte discuŃii despre activitatea hotelului, secrete de afaceri, salarii.
Partea a doua a codului include responsabilităŃile angajaŃilor faŃă de:
AcŃionari, prin:
protejarea bunurilor firmei;
corectitudinea informaŃiilor oferite;
acurateŃea completării documentelor hotelului;
niciodată să nu piardă din vedere că se lucrează cu capitalul lor.
Competitori, prin:
informaŃii despre competiŃie;
este interzis furtul de informaŃii, inducerea în eroare a angajaŃilor actuali
sau a foştilor angajaŃi ai altor companii;
toŃi angajaŃii se vor conforma legilor Ńării în privinŃa legilor antitrust.
Conflicte de interese
Hilton solicită tuturor angajaŃilor săi să comunice conducerii orice situaŃie care
ar putea fi sau pare a fi un conflict de interese.
munca în afara firmei: angajaŃii nu trebuie să lucreze sau să primească plăŃi
pentru servicii de la un alt competitor, client, furnizor, fără aprobarea
conducerii;
218
-
-
-
orice activitate exterioară va fi separată strict de angajamentul către Hilton
Bucureşti;
membrii familiei şi relaŃiile personale: nu trebuie să folosim influenŃa
personală pentru a determina hotelul să încheie afaceri cu companii asupra
cărora membrii familiei noastre au un interes;
investiŃiile: angajaŃi nu trebuie să investească pentru un competitor sau
client;
cadourile: angajaŃii nu au voie să primească cadouri sau comisioane sub
orice formă de la furnizori, restaurante, şoferi de taxi, terŃe persoane. Există
situaŃii profesionale care impun oferirea de cadouri. Acestea trebuie să fie
legale, rezonabile, aprobate de conducere. Bacşişurile sunt obişnuite în industria
hotelieră, dar ele nu trebuie să fie cerute de la clienŃi sau oaspeŃi;
hărŃuirea şi abuzurile sunt interzise.
Bibliografie
CARROLL A.B., 1987, In the Search of The Moral Manager, Business Horizons,
march-april 1987, p.7-15;
FRITZSCHE D.J., 1997, Business ethics : A Global Managerial Perspective, MBA
Course, McGraw Hill;
HOSMER LA RUE TONE, 1987, The ethics of management, IRWIN, Homewood,
IL;
IONESCU GH.GH., 2005, Marketizarea, democratizarea şi etica afacerilor, Ed.
LUPU N., 2005, Hotelul: economie şi management, Ed. BECK, Bucureşti;
POPA I.,.FILIP R,1999, Management internaŃional, Ed. Economică, Bucureşti;
łIGU G., 2005, Etica afacerilor în turism,ediŃie actualizată, Ed. Uranus, Bucureşti.
219
PRACTICI LIPSITE DE ETICĂ ÎN COMUNICAREA DE
MARKETING
Bd.Iuliu Maniu nr.13 Bl.P3 ap.39, e-mail:florinisac72@yahoo.com
Abstract
Lack of Ethics in Marketing Communication Practice
The paper presents the importance of taking into consideration ethics when a
marketer creates his own communication strategy and message. The lack of ethics in
marketing communications determines a bad long term image of the product or the firm in
the eye of the consumer.
Keywords: ethics, communication, subliminal, marketing
Introducere
Pentru organizaŃia începutului de mileniu, comunicarea reprezintă o
componentă esenŃială a activităŃii de marketing. Deoarece organizaŃiile
contemporane operează într-un mediu tot mai dinamic, este necesar ca acestea
să îşi revizuiască în permanenŃă poziŃia faŃă de exigenŃele în creştere ale
clienŃilor sau faŃă de acŃiunile în forŃă ale concurenŃei. Acest fapt determină
necesitatea stabilirii unor obiective tot mai riguroase care să reflecte o
responsabilitate sporită a organizaŃiei faŃă de provocările mediului. În acest
context, una dintre preocupările fundamentale ale managementului
organizaŃiilor contemporane este acordarea unei însemnătăŃi sporite
comunicării în marketing.
Pe de altă parte, raportându-se în mod continuu la mediu, organizaŃia
urmăreşte să întemeieze relaŃii trainice şi de calitate cu unele din componentele
acestuia. Fie că este vorba despre furnizori, clienŃi, distribuitori, angajaŃi sau alte
categorii de public, comunicaŃiile de marketing realizează o punte de legătură între
aceştia şi organizaŃie. Specialiştii construiesc reŃele de comunicaŃii care să permită
difuzarea acelor mesaje care asigură crearea şi menŃinerea (de către iniŃiatorul
demersului comunicaŃional) a unor raporturi optime cu mediul său de marketing.
Aceste raporturi au menirea de a facilita atingerea obiectivelor de marketing şi, pe
cale de consecinŃă, a obiectivelor politicii globale a organizaŃiei. (POPESCU
2002,p.12)
Dacă facem o analiză din perspectiva mixului de marketing, constatăm cu
uşurinŃă că desfăşurarea oricărei activităŃi de marketing moderne presupune nu
doar crearea unui produs bun, stabilirea unui preŃ atractiv sau punerea la dispoziŃia
clientului a mărfii pe care acesta o solicită. Firmele trebuie să comunice cu clienŃii
lor, iar conŃinutul acestei comunicări nu trebuie să fie rodul întâmplării. (KOTLER
et.al. 1998, p.814)
220
Pentru a reuşi să comunice eficient, firmele pot apela la agenŃii de
publicitate care pot crea reclame reuşite , la specialişti în marketing direct care pot
contacta clienŃii potenŃiali prin poştă sau prin telefon, la personal specializat în
promovarea vânzărilor care să conceapă programe de stimulare a desfacerilor sau
la firme axate pe relaŃii publice, care să contribuie la crearea unei imagini pozitive
a firmei în ochii clientului. Pentru majoritatea firmelor, problema nu este dacă să
comunice sau nu, ci cât şi cum să cheltuiască pentru comunicare.
Rezultate şi discuŃii
1.Definirea şi conŃinutul comunicării în marketing
Comunicarea în marketing reprezintă un concept relativ nou , apărut în ultimele
decenii ale secolului al XX-lea şi urmând, intr-un anumit mod, evoluŃia
spectaculoasă a marketingului din această perioadă. Noutatea, dar şi complexitatea
conceptului ne solicită investigarea opiniilor prezente în literatura de specialitate.
Din punct de vedere etimologic, substantivul comunicare provine din
latinescul comunicatio care semnifică împărtăşire, conversaŃie. Verbul “a
comunica” provine din latinescul comunico, al cărui înŃeles este de a face comun,
a împărtăşi(cuiva), a fi în legătură (cu) .În DicŃionarul Explicativ al limbii române,
comunicarea este definită ca fiind ”demersul de a face comun, de ca împărtăşi idei,
gânduri, informaŃii, atitudini” . Aceasta presupune ca emiŃătorul şi respectiv
receptorul mesajului să se găsească pe un teritoriu comun, între ei stabilindu-se o
legătură reală, în dublu sens. EficienŃa comunicării depinde de înŃelegerea de către
receptor a mesajului transmis, dar şi de adoptarea de către acesta a atitudinii dorită
de emiŃător ca răspuns la acel mesaj. Potrivit lui Gerbner, comunicarea poate fi
definită ca “interacŃiune socială prin intermediul mesajelor”.
În prezent, literatura de specialitate ne prezintă existenŃa a două curente
care ne prezintă şi viziuni diferite cu privire la natura comunicării. Pe de o parte,
există păreri (Benson Shapiro şi Roger Pegram) potrivit cărora, pentru a exista
comunicare, persoana care emite mesajul trebuie să aibă intenŃia de a influenŃa
comportamentul receptorului printr-un mesaj simbolic. (BURNETT 1988)Cel de-al
doilea curent susŃine că declanşarea procesului de comunicare nu este condiŃionată
de existenŃa intenŃiei de a influenŃa, fiind practic imposibil ca cineva să nu
comunice. Din punctul de vedere al emiŃătorului, gesturile sau afirmaŃiile au o
natură comunicaŃională atâta timp cât există cineva care să le atribuie o
semnificaŃie. Din punctul de vedere al receptorului, comunicarea se petrece de câte
ori un individ percepe un comportament sau un eveniment căruia îi acordă un
înŃeles.
Comunicarea organizaŃională se desfăşoară în două direcŃii: în interiorul şi în
exteriorul organizaŃiei. În interiorul organizaŃiei se transmit acele mesaje care să le
permită angajaŃilor să-şi poată derula activităŃile, dar şi să-I determine să adere la
obiectivele firmei. Atunci când se comunică cu exteriorul, se urmăreşte întemeierea
şi consolidarea unor relaŃii de calitate cu diferitele categorii de public(consumatori,
opinia publică, furnizori, distribuitori).
221
Stabilirea acelor legături care fac posibilă comunicarea, atât în exterior, cât
şi în interior are loc pe două planuri: pe plan strict managerial şi pe planul
activităŃii de marketing. Putem să identificăm, astfel, două tipuri de reŃele de
comunicaŃii:comunicaŃii manageriale şi comunicaŃii de marketing.
ComunicaŃiile manageriale caută să asigure transmiterea acelor mesaje care să
permită derularea proceselor de management şi de execuŃie din cadrul firmei.
ComunicaŃiile de marketing au un rol mult mai specific, contribuind la atingerea
obiectivelor cuprinse în planurile de marketing ale organizaŃiei. În practica
organizaŃională se pot constata, însă, numeroase interferenŃe între comunicaŃiile
manageriale şi comunicaŃiile de marketing; din acest motiv, o departajare clară a
acestora nu este posibilă decât pe plan teoretic.
Comunicarea de marketing poate fi definită ca ansamblul semnalelor
transmise de către firmă în direcŃia publicului său-clienŃi, distribuitori, furnizori,
acŃionari, instituŃii ale puterii publice, personalului propriu în scopul influenŃării
atitudinilor şi comportamentelor acestora. J.M.Decaudin ne prezintă o serie de
motive care explică importanŃa crescândă pe care firmele o acordă comunicării de
marketing şi implicit, a fondurilor alocate acestor activităŃi:
- intensificarea concurenŃei naŃionale şi internaŃionale a obligat firmele să
transmită informaŃii spre mediul lor extern; prin informaŃiile difuzate, ele
urmăresc să reamintească existenŃa lor si mărcilor proprii;
- banalizarea produselor de consum de masă a impus o sporire a
cheltuielilor cu comunicarea pentru a se imprima originalitate produselor;
- lansarea cu frecvenŃă tot mai mare a unor produse noi, care în general, au
doar pretenŃia de a fi inovaŃii, ele necesitând o comunicare intensă pentru
cunoaşterea lor de către potenŃialii cumpărători;
- creşterea cantitativă a ofertei mass-media;
- creşterea tarifelor de cumpărare a spaŃiilor publicitare;
- acceptarea, în numeroase cazuri, de către distribuitori, doar a produselor
de notorietate, cu o rotaŃie foarte rapidă, de unde rezultă obligaŃia firmelor
producătoare de a realiza o comunicare intensă asupra acestor produse.
În literatura de specialitate contemporană prezintă puncte de vedere diferite
cu privire la conŃinutul comunicării de marketing. Unii autori pun semn de
egalitate între comunicarea de marketing şi promovare. Astfel, potrivit
specialistului american Michael Ray, comunicarea în marketing reprezintă un mix
format din patru elemente: publicitatea, vânzările personale, promovarea
vânzărilor şi relaŃiile publice. Comunicarea în marketing face parte, în această
opinie, din mixul de marketing, alături de produs, preŃ şi distribuŃie. Practic, autorul
nu face decât o substituire de termeni: promovarea este înlocuită cu comunicarea
de marketing.
O altă direcŃie de gândire, la care ader şi eu, este aceea potrivit căreia între
comunicarea de marketing şi promovare există un raport de tipul întreg-parte. Prin
promovare înŃelegem preocuparea unei organizaŃii de a emite mesaje persuasive
care să acŃioneze fie în direcŃia împingerii produsului sau serviciului către
consumator, fie în vederea atragerii produsului sau serviciului către publicul Ńintă.
222
Comunicarea de marketing dispune de un arsenal foarte diversificat de modalităŃi
prin care anunŃătorul poate interacŃiona cu publicul, promovarea fiind doar una
dintre direcŃiile specifice de acŃiune. Comunicarea de marketing include şi
numeroşi alŃi vectori comunicaŃionali, cum ar fi: marca, ambalajul,
comportamentul personalului, ambianŃa în care se încheie tranzacŃia. În marketing,
comunicarea se poate realiza prin intermediul a două categorii de tehnici: tehnici
de comunicare promoŃională , care presupun acŃiuni cu caracter temporar şi
tehnici de comunicare continuă, care se bazează pe elemente relativ stabile, care
imprimă mesajului transmis un caracter constant.
2. Unele practici lipsite de etică în comunicarea de marketing
Etica studiază moralitatea. Moralitatea este o noŃiune folosită pentru a
acoperi acele practici şi activităŃi care sunt considerate importante ca drepte sau
nedrepte, reguli care guvernează acele activităŃi şi valorile care sunt zidite, durate,
alimentate sau urmărite prin acele activităŃi şi practici.
Este etic să te adresezi cu un mesaj publicitar copiilor, care nu au un grad
suficient de discernământ şi independenŃă financiară? Dar să prezinŃi unele produse
sau servicii în mesaje vizuale într-un mod “cosmetizat”, îndepărtat de realitate?
Practicile de marketing pot fi deopotrivă decepŃionante şi înşelătoare atunci
când consumatorilor li se comunică avantaje false ale unui produs. Exemple
comune în acest sens sunt reducerile de preŃuri cu amănuntul care nu vor fi
niciodate aplicate, oferirea de economii sau de solduri fictive când de fapt este
vorba despre bunuri inferioare calitativ. Manipularea este ceva distinct de fraudă şi
înşelătorie deoarece nu implică în mod direct nici un fals, ci constă în “modelarea”
psihologiei consumatorului pentru a creşte vânzările. O formă dezaprobabilă de
manipulare este “lasă-l să înghită momeala şi apoi prinde-l”, care este o practică
ilegală în care consumatorul este ademenit într-un magazin prin anunŃarea unui preŃ
scăzut la un articol şi apoi îi sunt vândute versiuni ale articolului la preŃuri mai
mari, motivându-se că versiunile la preŃ redus s-au epuizat. Dacă totuşi există,
produsul promovat prin preŃul scăzut poate fi de o calitate foarte slabă,
consumatorul fiind astfel dirijat spre un alt produs cu un preŃ mai ridicat(IONESCU
2005, p.490).
Manipularea se poate realiza şi în contextul în care se pune accent pe forŃa
de vânzare ca tehnică de comunicare în marketing. ForŃa de vânzare a unei
companii americane care comercializa enciclopedii a fost înşelătoria de a pătrunde
în casele clienŃilor potenŃiali sub pretextul solicitării disponibilităŃii pentru o
cercetare de teren privind reclama, după care chestionarele erau aruncate. O altă
companie a oferit într-un anumit punct de vânzare enciclopedii în mod gratuit, dar
familiile erau obligate să cumpere suplinmente anuale pentru un anumit număr de
ani la un preŃ care depăsea costul unei enciclopedii.
Trebuie să fac aprecierea că în opinia mea, unele grupuri de oameni sunt
mult mai vulnerabile la a fi manipulate decât altele. Dintre acestea remarc grupurile
de copii şi adolescenŃi şi oarecum cinic, cei săraci (“cel sărac plăteşte mai mult”).
Este foarte interesant că multe companii care dezvoltă practici de marketing
223
destinate copiilor recunosc vulnerabilitatea acestui grup social, dar neagă cu
vehemenŃă că practicile lor de marketing sunt manipulative şi înşelătoare.
Manipularea şi coerciŃia fac casă bună împreună, ambele fiind, cel puŃin la
prima vedere imorale, atât în afaceri, cât şi în sfera comunicării de marketing.
Judecând în termeni kantieni, , atât manipularea cât şi coerciŃia îi tratează pe
ceilalŃi doar ca mijloace pentru atingerea unei finalităŃi şi refuză orice respect faŃă
de libertatea indivizilor. CoerciŃia imlică utilizarea forŃei, fizice sau psihice.
Manipularea nu apelează la forŃă, ci la şiretlicuri, mijloace necinstite, perfide.
O formă coercitivă de reclamă manipulativă este publicitatea
subliminală. Producătorul poate insera un mesaj în coloana muzicală care este
difuzată într-un magazin sau în cadrul coloanei sonore a unui film44 de o asemenea
manieră încât spectatorul să nu conştientizeze reclama, chiar dacă în subconştientul
său se petrece ceva. Chiar dacă intensitatea stimulului este prea slabă, testele au
arătat că noi, de fapt, percepem mesajul, fără a fi conştienŃi de existenŃa lui.
Termenul de “subliminal” provine de la intensitatea stimulului aflată sub pragul de
percepŃie conştientă (DOBRE 2000). Reclama subliminală are caracter manipulativ
deoarece ea acŃionează asupra noastră fără consensul sau acordul nostru.
Un alt caz de manipulare este reclama adresată copiilor preşcolari. La
această vârstă, copiii tind să fie foarte impresionabili, cred cel ami mult în ceea ce
văd şi aud, sunt incapabili să distingă realul de ireal. Copiii, chiar dacă nu
realizează ei cumpărătura, pot crea o presiune nevinovată, dar eficace asupra
părinŃilor pentru a le cumpăra ceea ce vor, adică ceea ce au văzut în reclame. În
această situaŃie, au fost formulate două replici (IONESCU 2005,p.493). Una este
aceea potrivit căreia adulŃii fiind cei care realizează cumpărăturile în familie, tot ei
trebuie să exercite judecata finală. Nu este problema producătorului reclamei
dacă părinŃii nu vor face faŃă “asaltului” copiilor!? Cealaltă replică este că dacă
părinŃii sunt cumpărători, reclamele pentru produsele adresate copiilor trebuie să îi
Ńintească pe părinŃi şi nu pe copii. Noi considerăm că nepotrivirea acestor reclame
rezidă din faptul că ele crează dorinŃe pentru ăproduse pe care copiii nu le îŃeleg
(cum ar fi, de exmplu, vitaminele).
În 1957, Vance Packard (PACKARD 1957, p.20-21) a publicat lucrarea
“The Hidden Persuaders” care descoperă modul în care cei care fac reclamă s-au
îndreptat spre mişcarea motivaŃională pentru a descoperi factorii subconştientului
care influenŃează acŃiunea umană. Cei care fac reclamă dispun de mijloace de
influenŃă cărora consumatorii cu greu le pot rezista. De asemnea, cei care fac
reclamă au descoperit că imaginile sunt mult mai penetrante decât cuvintele scrise
(“o imagine valorează cât o mie de cuvinte”- proverb chinezesc), în parte deoarece
ele ocolesc procesul nostru de gândire raŃională.
Problema respectării adevărului în publicitate este foarte complexă. De
cele mai multe ori, sunt puse în lumină doar avantajele produselor sau serviciilor,
omiŃându-se prezentarea caracteristicilor neutre sau negative. A nu spune întregul
44
este cunoscut în acest sens un experiment realizat într-un cinematograf din SUA în anii
1950-1960.
224
adevăr(fără a prezenta elemente false) este o problemă care prezintă, uneori, soluŃii
legale,cum ar fi obligativitatea de a menŃiona (în cazul reclamelor la Ńigări) şi a
efectelor negative asupra sănătăŃii.Cu toate acestea, informaŃii recente ne
demonstrează că impactul publicităŃii la asemenea produse rămâne foarte
ridicat.Potrivit unui top realizat în SUA al “celor mai influente persoane care nu au
existat niciodată”, pe primul loc s-a situat “Marlboro Man”,cowboyul care
fumează.Pe de altă parte, producătorii care fac reclamă sunt supuşi opiniei publice,
care îi poate sancŃiona în situaŃia în care produsele sau avantajele communicate nu
corespund aşteptărilor.
Dintre practicile neetice folosite în publicitate menŃionăm: (PETRE &
NICOLA, 2004, p.151-152)
Promisiunile false- la sfârşitul secolului al XIX-lea, erau frecvente afirmaŃii
false de genul: produsul “întinereşte”, “nu dă greş”. O reclamă a companiei
Coca Cola din 1905 se plasa la limita adevărului , comunicând faptul că
“produsul răcoreşte gâtul ars de sete, învigorează trupul ostenit şi iuŃeşte
mintea obosită”;
Exagerarea-constă în prezentarea la superlativ a produselor sau serviciilor în
publicitate, prin afirmaŃii de genul :”cel mai bun”, “numărul unu”, “singurul”.
Sub aspect etic, este permis să lauzi un produs atâta timp cât superlativele sunt
generice sau reprezintă doar opinii. În Germania, superlativele care nu pot fi
dovedite sunt interzise.Astfel, sloganul Coca Cola “refreshes you best” a
trebuit reformulat ca “refreshes you right”
Descrierea incompletă- deşi într-o reclamă nu se pot niciodată comunica toate
aspectele unui produs, ar fi moral să se atingă toate aspectele relevante sau care
ppot modifica conŃinutul comunicării.
DemonstraŃiile false- este celebră demonstraŃia falsă iniŃiată de General
Motors şi furnizorul său de geamuri Libby Owens Ford, care, pentru a
demonstra superioritatea geamurilor lor, au filmat maşinile Ford cu geamurile
coborâte complet, iar maşinile concurenŃei cu geamurile ridicate şi mânjite cu
ulei.
Distorsionările vizuale- se referă la utilizarea tehnologiei digitale şi a
aparatului de fotografiat pentru a îmbunătăŃi imaginea produsului. Această
practică poate genera nemulŃumiri ale consumatorilor, care identifică în
magazin produse cu calităŃi inferioare celor prezentate în reclamă;
Testimonialele false-constau în declaraŃii false ale unor persoane care prezintă
într-o lumină favorabilă produsul sau serviciul, deşi îl cunosc probabil de
foarte puŃin timp (actorii care prezintă produse, dar nu le utilizau anterior);
Publicitatea mascată. În Europa, comunicarea publicitară trebuie separată clar
de restul programelor, mai ales în cazul televiziunii. Este considerată, prin urmare,
o practică publicitară lipsită de etică prezentarea unui produs inserată în cadrul unui
program de divertisment sau a unei transmisiuni sportive (product placement).
Bibliografie
ARENS W.F., BOVEE C.L., 1994, Contemporary Advertising, Irwin;
225
BURNETT J. J., 1988, Promotion Managemen, A Strategic Approach, ed.a II-a,
West Publishing Company, St. Paul;
DECAUDIN J. M., 1995, La communication marketing, Concepts, techniques,
strategies, Economica;
IONESCU Gh.Gh., 2005, Marketizarea, democratizarea şi etica afacerilor,
Ed.Economică, Bucureşti;
KOTLER Ph., ARMSTRONG G., SAUNDERS J., WONG V. Principiile
marketingului, EdiŃia Europeană, Ed.Teora,1998.
J.J. LAMBIN-Le marketing strategique.Fondements,methodes et application, 2
eme edition, McGraw-Hill,1991,p.385
IOANA CECILIA POPESCU- Comunicarea în marketing, EdiŃia a doua revăzută
şi adăugită, Editura Uranus, Bucureşti,2002.
DAN PETRE, MIHAELA NICOLA- Introducere în publicitate, Ed.
comunicare.ro, 2004.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE STRATEGII
ALE MANAMEGENTULUI CONFLICTELOR
Lect. univ. drd. Florin Mureşan
Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad, Filiala BistriŃa
Abstract
Management of Human Resources, Strategies in Conflict Management
Different way of managing strategies are presented, such as avoiding, agreement,
cooperation
Keywords: human resources, strategies, conflict management
Având în vedere teoria şi practica managerială în domeniul resurselor
umane, se evidenŃiază în mod logic strategii de soluŃionare a situaŃiilor conflictuale
din cadrul unei întreprinderi sau organizaŃii.
Este evident că pentru a face faŃă situaŃiilor conflictuale care apar cu o
anumită ciclicitate în cadrul unei organizaŃii, echipa managerială trebuie să posede
pe lângă cunoştinŃe manageriale de bază, câteva strategii ale managementului
conflictelor organizaŃionale, care trebuie aplicate selectiv, în funcŃie de momentul
declanşării conflictului, de specificul, capacitatea şi întinderea acestuia. Astfel se
reliefează două mari dimensiuni care trebuie luate în calculul aplicării strategiei
manageriale de soluŃionare a conflictelor şi anume:
A) perseverenŃa părŃilor implicate în conflict în ceea ce priveşte impunerea
punctului de vedere reflectat de propriile interese;
226
B) gradul de cooperare a fiecărei părŃi aflate în conflict.
Pentru echipele manageriale este importantă abordarea adecvată a
strategiei de soluŃionare a conflictului, presupunând cunoaşterea în timp util a
naturii, tipului, cauzelor, amplorii şi intensităŃii acestora. Mai jos urmează câteva
tipuri de strategii, subliniind că nici una dintre ele nu este superioară în sine,
obligatorie fiind abordarea potrivită la o situaŃie dată.
1. Strategie orientată spre evitare (ocolire)
După unii autori, această abordare priveşte conflictul în cel puŃin două
ipostaze:
conflictul poate fi Ńinut sub control prin ignorare;
conflictul trebuie evitat cu orice preŃ.
Managementul bazat pe evitarea conflictului este caracteristic persoanelor
care nu au încredere în ele însele şi care nu riscă să fie puse în faŃa unui conflict
manifest.
Evitarea conflictului, o metodă recomandată de mai mulŃi specialişti în
domeniu, oferă o oarecare reducere a stresului creat de conflict, dar în realitate nu
schimbă situaŃia. Dacă în perioada imediat următoare „evitării” nu se iau măsuri
concrete pentru aplanarea situaŃiei conflictuale, există posibilitatea reală ca aceasta
să izbucnească din nou, cu o forŃă mai mare decât cea anterioară, datorită
acumulării de energii negative în stare latentă.
Marea lipsă a acestei metode este ignorarea voită şi conştientă a cauzelor
care au generat conflictul.
2. Strategia orientată spre compromis
Această strategie, denumită în literatura de specialitate ca mod de operare
„împarte diferenŃa” constă în combinarea intereselor ambelor părŃi (patronatul şi
sindicatul, de ex.) în doze intermediare de satisfacere a intereselor proprii fiecărei
părŃi angrenate în conflict, prin cedare şi acordare de facilităŃi progresive, până la
atingerea punctului de stingere.
Această strategie, care în mod obligatoriu are la bază negocieri, obligă la
găsirea unei soluŃii reciproc avantajoase dar care asigură un câştig minim
proporŃional cu o pierdere minimă. Concluzia, ambele părŃi rămân cu interese
nesatisfăcute aproximativ în aceiaşi măsură.
Ca şi concluzie, deşi pare o reacŃie înŃeleaptă pentru realizarea unui
echilibru pe o durată determinată, această strategie nu oferă soluŃii pe termen lung,
fragilitatea ei rezultând din asimetria puterii (o parte are întotdeauna de oferit mai
puŃin decât cealaltă).
3. Strategia orientată spre colaborare
După unii specialişti în management, această strategie maximizează atât
impunerea interesului sau a punctului de vedere propriu, cât şi cooperarea sau
satisfacerea nevoilor celorlalŃi, în vederea obŃinerii unui acord integrativ care să
satisfacă interesele părŃilor aflate în conflict. Altfel spus, echipele manageriale care
abordează acest mod de „rezolvare” a conflictelor, încearcă combinarea opiniilor
227
contrarii sau câştigarea adeziunii tuturor părŃilor aflate în conflict pentru a realiza
în mod paşnic consensul general.
Pentru a realiza acest deziderat, presupunem că părŃile vor accepta dialogul
şi văd conflictul ca pe o provocare a capacităŃii de a-l soluŃiona, de a ajunge la
rezultatul „Nimeni nu pierde, toŃi câştigă”.
Mai există o condiŃie esenŃială pentru atingerea rezultatului scontat, părŃile
implicate în conflict trebuie să împărtăşească anumite convingeri şi anume:
- din orice conflict rezultă, dacă este gestionat corespunzător, o soluŃie reciproc
acceptabilă;
- diferenŃele de opinie sunt obligatorii, acestea sunt incluse în calcul Ńinând cont de
minimizarea continuă a interferenŃelor de statut ierarhic pentru a nu degenera în
strategii de tipul „care pe care”;
- cooperarea este preferată competiŃiei, ea se bazează pe încredere reciprocă, ceea
ce impune interdependenŃa opiniilor pro şi contra;
Prin urmare, strategia de colaborare, deşi necesită timp, energie, exerciŃiu
şi creativitate, are avantaje evidente faŃă de celelalte metode dezvoltate în prezenta
lucrare, care duc, în cele din urmă, la îmbunătăŃirea managementului organizaŃiei
sau întreprinderii.
Concluzionând, se constată că strategiile prezentate au avantaje şi
dezavantaje, care le fac oportune unei anumite situaŃii conflictuale, în cele din urmă
discernământul managerului fiind hotărâtor în obŃinerea rezultatului dorit.
Bibliografie:
AUREL MANOLESCU, 2001, Managementul resurselor umane, EdiŃia a patra,
Editura Economică, Bucureşti
STRATEGIILE FIRMELOR DE TURISM
Lect. univ. drd. Daniela Aurelia Duma
Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad, Facultatea de ŞtiinŃe Economice, Filiala
Sighişoara
Abstract
We find the basic principles of the ancient strategy in the long term development
of the contemporary organisations, which are combined with new elements of our new
technology and a modern system of actual values.
Keywords: strategy, development, planning
228
Denumirea de “strategos” era titulatura unuia din cei zece magistraŃi
supremi aleşi pentru un an în Atena antică. Apoi a dobândit semnificaŃia de
“general”, referindu-se la rolul de conducător de armată în unele oraşe – stat ale
Greciei antice (în greaca veche, “stratos” înseamnă armată, iar “egos” =
conducător”).
Pe timpul lui Pericle (450 î.e.n.) strategia implică trăsături preponderent
administrative, dar în perioada lui Alexandru Macedon (330 î.e.n.) “strategos” se
referea la capacitatea de a utiliza forŃa militară într-o confruntare şi de a crea un
sistem de guvernare global. Termenul de “stratego” face parte din aceeaşi familie
de cuvinte şi însemna “planificarea distrugerii inamicilor prin utilizarea eficace a
resurselor”, acesta regăsindu-se în denumirea modernă de “strategie”, care are
sensul de “artă de a conduce un război”.
“Strategia” s-a încetăŃenit deci ca termen, în primul rând, în vocabularul
militar, iar pe măsură ce societatea s-a dezvoltat şi a crescut în complexitate au
apărut o serie de idei şi concepte politico-militare care au format un corp coerent de
principii strategice.
Principiile de bază ale strategiei politico-militare ale lumii antice le
regăsim în dezvoltarea pe termen lung a marilor organizaŃii contemporane –
societăŃi comerciale sau alte tipuri de organizaŃii (fundaŃii, organizaŃii religioase),
combinate cu elemente introduse de tehnologia actuală şi sistemul prezent de
valori.
În prezent termenul de “strategie” se utilizează cu semnificaŃii diferite, în
funcŃie de domeniul de studiu. Spre exemplu:
în domeniul militar: strategia este “parte componentă a artei militare, care se ocupă
cu problemele pregătirii, planificării şi ducerii războiului şi operaŃiilor militare”45;
în domeniul economic: ideea de strategie a fost introdusă de către Von Neuman şi
Morgenstern ca urmare a studiilor lor asupra teoriei jocurilor, teorie care furnizează
o perspectivă unificatoare asupra unei varietăŃi de situaŃii conflictuale, politice şi de
afaceri46; strategia, în viziunea lor, ca element al teoriei jocurilor, este “un plan
complet: un plan care specifică ce opŃiuni va avea jucătorul în orice situaŃie
posibilă”47.
Recunoaşterea explicită a existenŃei multiplelor semnificaŃii ale termenului
ajută la utilizarea sa mai facilă, cu păstrarea înŃelesului comun sau adaptată unui
domeniu dat48.
Tot în domeniul economic, dar de această dată în managementul strategic,
fiecare autor mai semnificativ a dat o definiŃie a termenului de strategie, adaptată
viziunii sale, astfel: în 1962 Chandler spune că aceasta înseamnă “determinarea
45
Coteanu I., Seche L., Seche M., DicŃionarul explicativ al limbii române, EdiŃia a II-a,
1996, pag. 1024.
46
Foltean F., Lădar L. (coord.), “Marketing”, Ed. Brumar, Timişoara, 2000, pag. 97.
47
Von Neumann, J. Morgenstern O., “Theory of Games and Economic Behavior”,
Princeton University Press, 1944, pag. 79.
48
Băcanu B., “Management strategic”, Ed. Teora, Bucureşti, 1999, pag. 16.
229
scopurilor şi obiectivelor pe termen lung ale unei organizaŃii şi alocarea resurselor
necesare pentru a le atinge”49; câŃiva ani mai târziu, în1971, Andrews remarcă că
strategia este “sistemul de scopuri şi obiective, de politici şi de planuri pentru
atingerea acestor obiective, exprimate într-o manieră care să contribuie la definirea
sectorului de activitate în care se află firma sau în care acceptă să intre, ca şi a
tipului de firmă care doreşte să devină”50; apoi în 1980 Quinn sintetizează definiŃia
strategiei spunând că este “un model sau plan care integrează într-un tot coerent
scopurile majore ale organizaŃiei, politicile şi etapele acŃiunii51.
Deşi formulările sunt diferite, există câteva elemente similare care se
regăsesc în definiŃii: existenŃa unor obiective şi scopuri ale organizaŃiei ce
marchează sensul devenirii acesteia, precum şi un proces de alocare a resurselor
pentru realizarea obiectivelor propuse.
Pe la sfârşitul deceniului al optulea al secolului trecut, un alt autor de
marcă în domeniul planificării şi strategiei în managementul şi marketingul
strategic, Henry Mintzberg realizează o analiză mai cuprinzătoare a strategiei,
definind-o în cinci moduri şi anume, ca:
plan (de acŃiune),
stratagemă (manevră de păcălire),
model de comportament, poziŃie şi perspectivă52.
Astfel, în accepŃiunea autorului, strategia este un “plan de acŃiune” pentru
că formează conştient o orientare a cursului acŃiunii pentru abordarea unei situaŃii
cu un anumit scop final. Dar poate fi şi o “manevră de păcălire” pentru oponenŃi,
realizată în scopul obŃinerii unui avantaj concurenŃial. Rolul stratagemei este de a
descuraja concurenŃii în desfăşurarea acŃiunilor viitoare, care ar putea deranja
propria acŃiune. Totodată, strategia este un exemplu sau “model de comportament”
într-un context dat, reprezentând şi o “poziŃie”, un mod de localizare a
organizaŃiei, a mediului firmei. Strategia realizează astfel armonizarea mediului
intern al organizaŃiei cu mediul înconjurător.
DefiniŃia strategiei ca şi “perspectivă”, Mintzberg o vede ca pe un mod al
organizaŃiei de a reflecta prin “caracterul” său lumea externă.
Făcând o analiză a definiŃiilor din domeniul economic de-a lungul
timpului, putem concluziona despre conceptul de strategie, că acesta se referă atât
la planurile concepute pentru realizarea obiectivelor (caz în care vorbim de
strategie planificată), precum şi la eforturile/acŃiunile realizate pentru îndeplinirea
scopurilor propuse (caz în care se vorbeşte de strategie realizată).
Fundamentarea planurilor strategice este orientată de intenŃia strategică, iar
acŃiunile realizate conduc la obŃinerea anumitor rezultate (fig. nr. 1).
49
Chandler, A.D., “Strategy and Structure”, Harper & Row, 1962, pag. 13.
Andrews, K.R., “The Concept of Corporate Strategy”, Dow-Jones Irwin, 1971, pag. 28.
51
Quinn, J.B, “Strategies for Change. Logical Incrementalism”, Irwin Home Wood, 1980.
52
Mintzberg, H., “Five P’S for strategy”, California Management review, 1987, pag. 1124.
50
230
Strategie
planificată
Strategie
realizată
Strategie
nerealizată
Strategie
emergentă
Fig. nr. 1 – Dinamica realizării strategiei după H. Mintzberg
Sursa: H. Mintzberg, Op. cit., p.11
Strategia planificată asigură un ghid pe baza căruia întreprinderea va
realiza scopurile propuse. Ea este compusă din: intenŃia strategică, politicile şi
planurile formulate pentru realizarea acestora. Planurile precizează acŃiunile care
trebuie realizate, politicile dau o orientare acŃiunilor întreprinderii.
IntenŃia strategică poate fi definită mai larg prin intermediul viziunii şi
misiunii strategice, sau mai restrâns prin intermediul scopului şi obiectivelor.
Definirea intenŃiei strategice orientează valorile, normele şi acŃiunile întreprinderii
(firmei), servind drept un ideal care uneşte energiile din interior.
Strategia realizată se referă la trecut şi la ceea ce a fost îndeplinit. O
strategie planificată poate fi sau nu în întregime realizată. În implementarea
strategiei, unele acŃiuni nu produc rezultatele scontate, caz în care este necesar a fi
modificate. De exemplu, o reducere de preŃuri şi o campanie publicitară agresivă au
fost planificate pentru a penetra rapid piaŃa, dar acest obiectiv nu a fost realizat. În
timp, întreprinderea răspunde modificărilor mediului. Se conturează astfel
strategia emergentă care nu a fost planificată în mod formal53.
O ultimă definiŃie a strategiei, care sintetizează toate elementele de mai
sus, ar fi aceea că “reprezintă acea abordare a activităŃilor şi afacerii care permit
atingerea performanŃei”, răspunzând la trei mari probleme strategice:
“Unde se află organizaŃia în prezent?”
“Unde vrea organizaŃia să ajungă?”
“Cum va ajunge organizaŃia acolo unde şi-a propus?”54.
Acestea ar fi câteva dintre elementele importante care ajută la conturarea
strategiei în complexul ei.
Bibliografie
ANDREWS, K.R., 1971,“The Concept of Corporate Strategy”, Dow-Jones Irwin;
BĂCANU B., 1999, „Management strategic”, Ed. Teora, Bucureşti;
CHANDLER, A.D., 1962, “Strategy and Structure”, Harper & Row;
53
54
Foltean F., Lădar L. (coord.), Op. cit., pag. 97-98.
C. łuclea, “Management strategic”, Ed. Uranus, Bucureşti, 2003, pag. 14
231
COTEANU I., SECHE L., SECHE M., 1996, DicŃionarul explicativ al limbii
române, EdiŃia a II-a;
FOLTEAN F., LĂDAR L. (coord.), 2000, „Marketing”, Ed. Brumar, Timişoara;
MINTZBERG, H., “Five P’S for strategy”, 1987, California Management review;
QUINN, J.B, “Strategies for Change. Logical Incrementalism”, 1980, Irwin Home
Wood,;
VON NEUMANN, J. MORGENSTERN O., “Theory of Games and Economic
Behavior”, 1944, Princeton University Press.
STRATEGIILE DE PORTOFOLIU ŞI TURISMUL
Sighişoara
Abstract
The portfolio strategies define the business strategic units (USA) in which the
organizations play an active part that makes it possible both to make them work in future or
abandon them and also find the resources necessary to work further.
Keywords: strategy, resource allocation, Boston Consulting Group Model,
General Electric Model
Strategia de portofoliu defineşte domeniile/unităŃile strategice de afaceri
(DAS/USA) în care organizaŃia continuă să acŃioneze, cele pe care le va abandona
şi cele în care urmează să-şi desfăşoare activitatea, alocând în acelaşi timp
resursele între acestea.
O unitate strategică de afaceri (USA) este o divizie (o parte), o linie de
produs sau alt centru de profit din organizaŃie care produce şi comercializează
anumite produse unui grup identificabil de clienŃi şi care este în competiŃie cu un
anumit grup bine definit de concurenŃi.
O unitate strategică de activitate are trei caracteristici, potrivit opiniei lui
Ph. Kotler:
a) este o unitate care desfăşoară un singur tip de activitate sau mai multe tipuri de
activităŃi înrudite, şi care poate fi planificată separat de restul organizaŃiei;
b) are propriul ei grup de concurenŃi;
232
c) are un manager care răspunde de planificarea strategică şi realizarea
profiturilor unităŃii şi care controlează majoritatea factorilor de care depinde
profitul55.
Totodată, unităŃile strategice de afaceri pot fi definite:
- pe baza unor criterii tehnologice legate de procesul de producŃie (produse
alimentare congelate, conservate, deshidratate şi de fermentaŃie);
- în termenii familiilor de produse/servicii corespunzătoare nevoilor specifice ale
consumatorilor (utilaje, turism balneo-climateric ş.a.);
- în funcŃie de clienŃii cărora le sunt adresate produsele/serviciile;
- în termenii cuplurilor produs/serviciu – piaŃă sau nevoi/piaŃă.
Atunci când managerii iau decizii privitoare la structura portofoliului de
produse/servicii/activităŃi, aceştia au în vedere trei elemente:
- importanŃa relativă atribuită scopurilor organizaŃiei: rentabilitate, securitate,
dezvoltare naŃională şi/sau internaŃională;
- resursele financiare, tehnologice şi umane de care organizaŃia dispune pentru
consolidarea şi dezvoltarea activităŃilor sale;
- potenŃialul comercial şi financiar al diferitelor activităŃi.
Drept urmare, deciziile strategice de portofoliu trebuie să răspundă mai multor
exigenŃe:
- să asigure continuitatea activităŃii organizaŃiei, mai ales în situaŃia în care se
confruntă cu dificultăŃi în anumite sectoare;
- să asigure echilibrul financiar al organizaŃiei şi un nivel de risc acceptabil;
- să promoveze competitivitatea organizaŃiei prin valorificarea sinergiilor între
diversele DAS.
Analiza portofoliului de activităŃi
Obiectivul acestei analize îl constituie orientarea organizaŃiei în procesul
de alocare a resurselor între diferite activităŃi strategice. În urma analizei situaŃiei
portofoliului de produse/servicii se pot stabili strategiile adecvate atât pentru
fiecare unitate strategică de afaceri, cât şi pentru portofoliu în ansamblul său.
Principiul general al modelelor de analiză a portofoliului de activităŃi îl
reprezintă stabilirea poziŃiei strategice a fiecărei activităŃi pe baza a două criterii:
atractivitatea pieŃelor şi poziŃia concurenŃială a organizaŃiei în fiecare caz în parte.
În analiza domeniilor/unităŃilor strategice de activitate se pot utiliza diferiŃi
indicatori (vezi tabelul 1).
Tabelul nr. 1
Indicatorii atractivităŃii pieŃei şi competitivităŃii organizaŃiei
Atractivitatea pieŃei
Competitivitatea organizaŃiei
Accesibilitatea pieŃei
Cota relativă de piaŃă
Rata de creştere
Nivelul costurilor
Dimensiunea pieŃei
Noutatea produsului/serviciului
Etapa în ciclul de viaŃă
CalităŃile distinctive ale produsului
55
Kotler Ph., “Managementul marketingului”, Ed. Teora, EdiŃia a III-a, Bucureşti, 2002,
pag. 99 şi EdiŃia a II-a, pag. 119.
233
Nivelul preŃurilor
Nivelul tehnic şi tehnologic
Nivelul marjelor
Controlul asupra intermediarilor
Intensitatea concurenŃială
Notorietatea mărcii
PosibilităŃi de diferenŃiere a
Imaginea mărcii
produsului/serviciului
ExistenŃa unei reŃele de distribuŃie
organizate
LegislaŃie favorabilă
Sursa: adaptare după Foltean F., Lădar L. (coord.), “Marketing”, Ed. Brumar,
Timişoara, 2000, pag. 102
Principalele modele de analiză a portofoliului de activităŃi sunt matricea
Boston Consulting Group (BCG) şi matricea General Electric (GE).
Modelul Boston Consulting Group
Matricea BCG, matrice de tip 2x2, utilizată încă din anii ’60, când Boston
Consulting Group, o importantă firmă de consultanŃă în domeniul managementului
din SUA, a elaborat-o şi a popularizat-o sub denumirea de “matricea creştere – cotă
de piaŃă”. Matricea este cunoscută mai mult sub prima denumire, şi anume
“matricea BCG” (vezi fig. nr. 2).
Matricea
BCG
utilizează câte un indicator
Fig. nr. 1 – Matricea BCG
Sursa: Kotler Ph., Op.cit., pag. 100
pentru fiecare dintre cele două
criterii în vederea clasificării
activităŃilor
strategice.
Atractivitatea
pieŃei
este
apreciată pe baza ratei de
creştere a acesteia, iar
competivitatea organizaŃiei pe
baza cotei relative de piaŃă la
cel mai puternic concurent.
Cele
opt
cercuri
reprezintă mărimile şi poziŃiile
curente a opt unităŃi de activitate
dintr-o organizaŃie ipotetică.
Aria fiecărui cerc este
proporŃională cu mărimea
unităŃii reprezentate, exprimată
ca valoare a cifrei de afaceri.
Prin urmare, cele mai mari
unităŃi sunt cele notate cu 5 şi
6. Coordonatele de localizare
234
a fiecărei unităŃi de activitate în cadrul matricei sunt rata de creştere a pieŃei şi cota
relativă de piaŃă deŃinută.
Rata de creştere a pieŃei de pe axa verticală indică rata anuală de creştere a
pieŃei pe care activează unitatea. În figura 2, aceasta variază de la 0 % la 20 %.
O rată de creştere a pieŃei peste 10 % este considerată mare.
Cota relativă de piaŃă, reprezentată pe axa orizontală se referă la cota de
piaŃă a unei USA, raportată la cota celui mai mare concurent al său din segmentul
deservit. Cota relativă serveşte drept criteriu de apreciere a forŃei organizaŃiei pe
segmentul de piaŃă studiat. O cotă relativă de 0,1 înseamnă că volumul de vânzări
al companiei nu reprezintă decât 10 % din volumul de vânzări al liderului de piaŃă;
o cotă relativă de 10 puncte înseamnă că USA organizaŃiei este liderul de piaŃă şi
vânzările sale sunt de 10 ori mai mari decât cele ale concurentului următor, ca
forŃă, de pe piaŃa în cauză. Cota relativă de piaŃă se împarte în două categorii:
superioară şi inferioară, pragul de delimitare fiind valoarea unitară. Cota relativă de
piaŃă se trasează în scară logaritmică, astfel încât intervalele egale să reprezinte
aceeaşi creştere procentuală.
Cadranele matricii BCG cu semnificaŃiile lor sunt următoarele:
1. “Dilemele”, “semnele de întrebare” sau “copii problemă” - “question
marks” sunt unităŃi care activează pe pieŃe cu rată înaltă de creştere dar au cote
relative de piaŃă inferioare. Majoritatea unităŃilor îşi încep existenŃa ca “dileme”,
când organizaŃia încearcă să intre pe o piaŃă cu rată înaltă de creştere şi în care
există deja un lider de piaŃă. O dilemă necesită multe lichidităŃi, deoarece
organizaŃia trebuie să cheltuiască bani pe instalaŃii de lucru, echipamente şi
personal, ca să Ńină pasul cu piaŃa aflată în creştere rapidă şi fiindcă vrea să-l
depăşească pe lider. Termenul de “dilemă” descrie sugestiv situaŃia, deoarece
organizaŃia trebuie să se gândească bine dacă să continue injecŃiile de lichidităŃi în
această unitate. OrganizaŃia din figura 2 are trei unităŃi de tip “dilemă”, ceea ce s-ar
putea să fie prea mult. Posibil să iasă mai câştigată dacă îşi investeşte lichidităŃile
în doar una sau două dintre aceste unităŃi.
2. “Vedetele” sau “stele” – “stars”. Dacă unitatea “dilemă” are succes,
devine “vedetă”. O “vedetă” este liderul de pe o piaŃă cu ritm rapid de creştere. Nu
e neapărat necesar ca “vedeta” să producă un flux de numerar pozitiv pentru
organizaŃie, aceasta trebuind să cheltuiască fonduri substanŃiale ca să Ńină pasul cu
ritmul rapid de creştere al pieŃei şi ca să respingă atacurile concurenŃilor.
OrganizaŃia din figura 2 are două “vedete”. Dacă n-ar avea nici una, ar fi cazul săşi facă mari probleme – şi pe bună dreptate.
3. “Vaci de muls” – “cash cows”. Când rata anuală de creştere a unei pieŃe
scade sub 10 %, “vedeta” devine “vacă de muls” dacă deŃine în continuare cea mai
mare cotă relativă de piaŃă. O “vacă de muls” produce un însemnat volum de
lichidităŃi pentru organizaŃie. Aceasta nu are nevoie să finanŃeze extinderi de
capacitate, deoarece rata de creştere a pieŃei s-a redus. Dat fiind că unitatea este
liderul de piaŃă, are avantajul economiilor de scară şi al unor marje mai mari de
profit. OrganizaŃia îşi foloseşte unităŃile “vaci de muls” ca să-şi plătească facturile
şi să-şi susŃină celelalte unităŃi. În figura 2, organizaŃia nu are decât o singură “vacă
235
de muls”, deci este extrem de vulnerabilă. Dacă această “vacă de muls” începe săşi piardă din cota relativă de piaŃă, organizaŃia va trebui să înceapă din nou injecŃiile de
lichidităŃi, pentru a-i menŃine poziŃia de lider pe piaŃă. În caz contrar, “vaca de muls”
se poate transforma în “piatră de moară”.
4. “Pietrele de moară” sau “câini” – “dogs” sunt unităŃi care au cote de
piaŃă slabe pe pieŃe cu rate scăzute de creştere. De regulă, aceste unităŃi generează
profituri scăzute sau pierderi. OrganizaŃia din figura 2 păstrează două “pietre de
moară”, ceea ce s-ar putea să însemne “două pietre de moară în plus”. De aceea,
organizaŃia ar trebui să se gândească dacă păstrează aceste unităŃi din motive
întemeiate (cum ar fi previziunea unei relansări în rata de creştere a pieŃei sau o
nouă şansă de recâştigare a poziŃiei de lider), sau din raŃiuni pur sentimentale.
După ce a stabilit ce poziŃie ocupă fiecare unitate a sa în matricea creştere
– cotă de piaŃă, organizaŃia trebuie să vadă dacă are un portofoliu echilibrat. Un
portofoliu dezechilibrat este cel care are prea multe unităŃi “pietre de moară” sau
“dileme” şi/sau prea puŃine “vedete” şi “vaci de muls”56. Ca o concluzie, în
matrice, produsele sau serviciile sunt reprezentate sub forma unui cerc a cărui
suprafaŃă este proporŃională cu cifra de afaceri sau cu valoarea adăugată.
InformaŃiile obŃinute în urma analizei matricei BCG sunt:
- informaŃii privind echilibrul portofoliului de activităŃi (trebuie să existe un
echilibru între produsele capabile de a genera resurse financiare şi cele aflate în
faza de lansare sau creştere şi care necesită resurse);
- informaŃii privind strategia recomandată pentru fiecare produs/serviciu (vezi
tabelul 2);
- informaŃii privind nevoile financiare şi potenŃialul de rentabilitate pentru
fiecare produs/serviciu.
Trebuie să existe bineînŃeles un echilibru între produsele/serviciile care
generează lichidităŃi şi profituri şi cele care utilizează lichidităŃi.
Tabelul nr. 2
Caracteristicile şi strategiile specifice activităŃilor produselor/serviciilor din
portofoliu
ActivităŃi
produse/servic
ii
“copii
problemă”,
“dileme” sau
“semnele de
Caracteristici
Strategii
- creşterea rapidă a pieŃei
- cotă relativă de piaŃă
redusă
- profit redus
- investiŃii ridicate pentru
creşterea cotei de piaŃă
- absorbŃia concurenŃilor pentru
a creşte cota de piaŃă
56
Kotler Ph., Op. cit., pag. 100-101; Băcanu B., Op. cit., pag. 208-210; Niculescu Maria,
Lavalette G., “Strategii de creştere”, Ed. Economică, Bucureşti, 1999, pag. 178-179;
Foltean F., Lădar L., Op. cit., pag. 102; www.netmba.com/strategy/matrix/bcg; łuclea
Claudia, Op. cit., pag. 122-129.
236
ActivităŃi
produse/servic
ii
întrebare”
Caracteristici
Strategii
- nevoi ridicate de
lichidităŃi
- dezinvestire
- abandon
- focalizare asupra unei nişe în
care se poate obŃine o poziŃie
dominantă
“vedete” sau
- lider pe piaŃă
- protejarea cotei de piaŃă
“stele”
- creştere rapidă
existente
- profituri substanŃiale
- reinvestirea câştigurilor în
- investiŃii mari necesare
direcŃia îmbunătăŃirii
pentru a finanŃa creşterea produsului/serviciilor, creşterii
gradului de acoperire a pieŃei,
creşterea eficienŃei producŃiei
- creşterea cotei de piaŃă prin
atragerea noilor utilizatori
“vaci de muls” - profitabilitate ridicată
- menŃinerea poziŃiei dominante
- generarea unui volum
pe piaŃă
mare de lichidităŃi,
- investiŃii în îmbunătăŃirea
superior nevoilor pentru
proce-sului şi menŃinerea
menŃinerea cotei de piaŃă poziŃiei de lider tehnologic sau
de lider al serviciilor noi oferite
- menŃinerea poziŃiei de lider de
preŃ
- utilizarea surplusului de
lichidităŃi pentru susŃinerea
cercetării şi creşterii
organizaŃiei
“pietre de
- costuri prea ridicate
- focalizare asupra unui
moară” sau
- puŃine oportunităŃi de
segment specializat de piaŃă
“câini”
creştere la un cost
care poate fi dominat şi
rezonabil
protejat;
- reducerea tuturor costurilor de
susŃinere la un nivel minim
- abandon – eliminarea
Sursa: Adaptare după Foltean, Lădar (coord.), Op. cit., pag. 104.
Matricea BCG are o serie de avantaje şi de limite (vezi tabelul 3).
Tabelul nr. 3
Avantajele şi limitele matricei BCG
237
Avantaje
Stabilirea unei legături între
poziŃionarea strategică şi
performanŃa financiară. Dacă
ipotezele sunt verificate, permite
formularea unor recomandări cu o
valoare normativă ridicată.
Permite analiza implicaŃiilor şi
rezultatelor unor strategii
alternative de dezvoltare.
Utilizând indicatori obiectivi,
reduce riscul subiectivismului.
Limite
Ipoteza privind relaŃia dintre cota de
piaŃă şi rentabilitate se verifică doar în
industriile de volum.
Ia în consideraŃie doar avantajul
concurenŃial bazat pe cost, neglijând pe
cel ce poate fi obŃinut prin diferenŃierea
produsului/serviciului.
DificultăŃi în calcularea indicatorilor
(definirea pieŃei, rate trecute sau
viitoare de creştere a pieŃei).
Concluziile desprinse au caracter
orientativ şi nu pot fi întotdeauna
caracterizate prin concretism.
Sursa: Adaptare după Foltean, Lădar (coord.), Op.cit., pag. 105
Totuşi, pentru ca diagnosticul stabilit să fie corect, este necesar însă ca
ipotezele sale de bază să fie verificate.
Modelul General Electric (GE)
O parte din dezavantajele matricei iniŃiale BCG57 au fost înlăturate de o
matrice de tip 3x3 dezvoltată în cadrul firmei General Electric cu asistenŃa firmei
de consultanŃă, Mc Kinsey, cunoscută sub denumirea de matricea GE (General
Electric).
Această matrice oferă valori medii ale scărilor de apreciere şi un număr
sporit de factori care determină natura mediului intern, respectiv extern. Pe axa Ox
este reprezentată forŃa afacerii sau poziŃia competiŃională, ca măsură a mediului
intern, iar pe Oy se reprezintă atractivitatea industriei, măsurând mediul extern.
ForŃa afacerii/poziŃia competiŃională se determină astfel:
- se identifică un număr de factori-cheie pentru succesul într-o industrie, în
activitatea turistică spre exemplu, şi se întocmeşte o listă;
- se acordă o pondere fiecărui factor listat, în funcŃie de contribuŃia lui la un
potenŃial succes, suma ponderilor tuturor factorilor trebuind să fie egală cu 1;
- se acordă un punctaj fiecărui factor, în funcŃie de calitatea acestuia în cazul
particular al fiecărei afaceri a firmei de turism, punctajele fiind între 1 şi 9
oferind avantaje de poziŃionare în matrice;
- se calculează pentru fiecare factor un scor, obŃinut ca produs între punctaj şi
ponderea factorului respectiv, apoi se calculează scorul total ca sumă a
scorurilor parŃiale. Acest scor total va fi coordonata pe axa Ox.
57
au existat şi alte variante ale matricei BCG iniŃiale (vezi în acest sens Băcanu B., Op.cit.,
pag. 211)
238
Pentru a fi şi mai bine înŃeleasă modalitatea prin care se determină scorul
forŃei afacerii sau poziŃiei competiŃionale am luat ca şi exemplu datele58 din tabelul
nr. 4,
Tabelul nr. 4
Factorii-cheie
segment de piaŃă
rata de creştere a afacerii
lărgimea gamei de servicii turistice
cheltuieli de cercetare-dezvoltare în
turism
avantaje de preŃ
capacitate şi productivitate (nr. de
locuri cazare şi acoperirea lor)
cost materiale de producŃie- investiŃii
în activitatea de turism
calitatea prestatorilor serviciilor
turistice
calitatea produselor şi serviciilor
oferite turiştilor
Amplasare şi facilităŃi
Pondere
0,20
0,10
0,05
0,05
Punctaj
5
8
7
3
Scor
1,00
0,80
0,35
0,15
0,10
0,05
2
7
0,20
0,35
0,10
5
0,50
0,10
6
0,60
0,20
9
1,80
0,05
4
Total
0,20
5,95
În mod similar se procedează şi pentru determinarea atractivităŃii
industriei, în exemplul nostru a turismului:
- se identifică un număr de criterii generale pentru aprecierea atractivităŃii
activităŃii turistice;
- se acordă o pondere fiecărui criteriu listat, în funcŃie de rolul său în
determinarea atractivităŃii activităŃii turistice; suma ponderilor tuturor criteriilor
va fi 1;
- se acordă un punctaj fiecărui criteriu, în funcŃie de atractivitatea sa;
- se calculează un scor pentru fiecare criteriu, apoi se calculează un scor total ca
sumă a scorurilor parŃiale. Acest scor total va fi coordonata pe axa Oy.
În tabelul nr. 5 considerăm următoarele date59 pentru stabilirea scorului
atractivităŃii activităŃii turistice:
Tabelul nr. 5
Criterii de atractivitate
amploarea activităŃii turistice
58
59
Pondere
0,20
Punctaj
9
Scor
1,80
datele sunt fictive şi pot fi considerate ca fiind subiective
Idem.
239
rata de creştere a activităŃii turistice
diversitatea pieŃei
structura competiŃională
profitabilitatea firmei de turism
influenŃa inflaŃiei asupra activităŃii
turistice
ciclicitate sau sezonalitate
impactul energiei asupra firmei de turism
facilităŃi financiare acordate turiştilor
rolul tehnologiei în desfăşurarea activităŃii
turistice
0,05
0,10
0,10
0,10
0,15
7
8
5
3
4
0,35
0,80
0,50
0,30
0,60
0,10
0,05
0,05
0,10
6
8
5
4
0,60
0,40
0,25
0,40
Total
6,00
Numărul factorilor-cheie şi al criteriilor de atractivitate este variabil, uneori
listându-se 15-20. Alegerea numărului, ca şi a elementelor celor două liste depinde
de experienŃa utilizatorului.
Odată determinate coordonatele afacerilor, în interiorul matricei se
desenează un cerc cu aria proporŃională cu mărimea vânzărilor (uzual) afacerii
respective a organizaŃiei. În interiorul cercului se haşurează un sector de cerc
proporŃional cu segmentul de piaŃă deŃinut de organizaŃie în ramura respectivă.
SituaŃia unei firme oarecare de turism este exemplificată în fig. nr. 3.
Fig. nr. 3 – Clasificarea portofoliului de afaceri în funcŃie de atractivitatea
turismului şi de poziŃia competiŃională
240
Sursa: General Electric Matrix, www.atwebo.com şi Băcanu B., Op.cit., pag. 213
Celulele din stânga sus (în număr de 3) sunt considerate “afaceri
câştigătoare”, pe când cele din dreapta jos (tot în număr de 3) sunt considerate
“afaceri perdante”. Afacerile din celula dreapta sus sunt etichetate drept “semne de
întrebare”, iar cele din stânga jos “producătoare de profit”. Celula din centrul
caroiajului este cea a “afacerilor medii”.
Strategiile pentru colŃul stânga sus şi dreapta jos sunt asemănătoare cu cele
pentru “stele”, respectiv “câini” ale matricii BCG, iar celelalte recomandă
strategiile din fig. nr. 4.
ForŃa afacerii/poziŃia competiŃională
Atractivitatea
turismului
mare
medi
e
mare
INVESTIłIE –
PROTEJAREA
POZIłIEI
- investiŃie pentru
creştere la rata
maximă
suportabilă
- concentrarea
efortului pe
menŃinerea
poziŃiei
medie
INVESTIłIE ÎN
DEZVOL-TARE –
CREŞTERE
SELECTIVĂ
- atacarea liderului
- dezvoltare selectivă
pe baza punctelor
forte
- întărirea porŃiunilor
vulnerabile
DEZVOLTARE/
CREŞTERE
SELECTIVĂ
- investiŃie
masivă în segmentele cele mai
atrăgătoare
- consolidarea
capacităŃii de a
contracara
concurenŃa
- accent pe
profitabilitate
prin majorarea
productivităŃii
SELECTIVITATE/E
XPLOA-TARE
PENTRU
CÂŞTIGURI –
CREŞTE SAU
PĂRĂSEŞTE
- protejarea
programului existent
- concentrarea
investiŃiilor în
segmentele unde
profitabili-tatea este
bună şi riscurile
relativ mici
mică
DEZVOLTARE
SELEC-TIVĂ –
CREŞTE SAU
PĂRĂSEŞTE
- specializare în
jurul câtorva puncte
forte
- identificarea unor
căi de depăşire a
punctelor slabe
- retragerea de pe
piaŃă, dacă nu există
semne de creştere
durabilă
EXTINDERE
LIMITATĂ SAU
FRUCTIFICARE –
RECOLTARE
- identificarea unor
căi de extindere fără
riscuri mari; dacă
nu, reducerea la
minimum a
investiŃiilor şi
raŃionalizarea
operaŃiunilor
241
mică
PROTEJARE ŞI
REORIENTARE –
CREŞTE SAU
PĂRĂSEŞTE
- exploatare
pentru câştiguri
curente
- concentrare pe
segmentele
atractive
- apărarea
punctelor forte
EXPLOATARE
PENTRU
CÂŞTIGURI –
RECOLTARE
- protejarea poziŃiei
din seg-mentele cele
mai profitabile
- modernizarea liniei
de produse
- reducerea la
minimum a
investiŃiilor
LICHIDARE
PARłIALĂ
- vânzare în
momentul în care se
poate obŃine cel mai
bun preŃ
- reducerea
costurilor fixe în
paralel cu evitarea
oricăror investiŃii
Fig. nr. 4 – Strategiile de portofoliu în funcŃie de atractivitatea turismului şi poziŃia
competiŃională
Sursa: adaptare după Băcanu B., Op.cit., pag. 214 şi Kotler Ph., Op.cit., pag. 104
Principalele avantaje şi limite ale matricii General Electric sunt prezentate în
tabelul nr. 6.
Tabelul nr. 6
Avantajele şi limitele matricii GE
Avantaje
- aplicabilitate generală, nefiind
restrânsă doar la industriile de volum
Limite
- nivel ridicat de subiectivism în
alegerea indicatorilor, în stabilirea
coeficienŃilor de importanŃă şi în
evaluare
- nu are la bază ipoteze a căror
- indisponibilitatea tuturor informaŃiilor
verificare să fie necesară
necesare
- flexibilitate ridicată
- precizia redusă a informaŃiilor
- indicatorii sunt selectaŃi în funcŃie
- recomandările rezultate au un caracter
de particularităŃile pieŃei
general, fiind necesară o detaliere
suplimentară
Sursa: Foltean F., Lădar L., Op.cit., pag. 107
Critici aduse modelelor de portofoliu
În afară de modelele BCG şi GE, există şi alte modele de portofoliu care au
fost elaborate în timp, în special cel al firmei Arthur D. Little şi modelul de politică
direcŃională al firmei Shell – matricea Royal Dutch – Shell (o variantă similară
matricii GE – Mc Kinsey, doar că este folosită în Europa). Modelele de portofoliu
242
şi-au dovedit utilitatea din mai multe puncte de vedere, dar acestea au şi unele
limite (vezi tabelul nr. 7).
Tabelul nr. 7
Avantajele şi dezavantajele modelelor de analiză a portofoliului de activităŃi
Avantaje
- asigurarea echilibrului între
produsele rentabile pe termen
scurt şi lung
- stabilirea unor obiective
strategice
Limite
- oferă o imagine a situaŃiei prezente, deci
nu asigură o viziune prospectivă asupra
potenŃialului diverselor produse şi pieŃe
- determină organizaŃia să acorde prea
multă importanŃă majorării cotei de piaŃă
şi intrării în activităŃi cu ritm rapid de
creştere, neglijând unităŃile curente
- stabilirea priorităŃilor în
- rezultatele analizei pe baza acestor
alocarea resurselor printr-o
modele depind esenŃialmente de
planificare mai eficientă a
calificativele şi ponderile aplicate, care
acŃiunilor
pot fi manevrate pentru a se ajunge la
poziŃia dorită în matrice
- selectarea unor strategii
- modelele folosesc valori medii, de aceea
diferenŃiate pe activităŃi
se poate întâmpla ca două unităŃi mult
diferite din punctul de vedere al
calificativelor şi ponderilor aferente să
ajungă să ocupe aceeaşi poziŃie de cadran
- evidenŃierea neajunsurilor
- din cauza subiectivismului procedurilor
informaŃiilor disparate
bazate pe calificative, multe unităŃi de
activitate vor putea ajunge în zona de
mijloc a matricilor, ceea ce face dificilă
determinarea strategiei adecvate
- eliminarea unităŃilor cu poziŃie - modelele de portofoliu nu evidenŃiază
mai slabă pe piaŃă şi întărirea
corelaŃiile sinergice dintre două sau mai
investiŃiilor în unităŃile mai
multe unităŃi de activitate, ceea ce
promiŃătoare
înseamnă că luarea unei decizii, la un
moment dat pentru o anumită unitate, s-ar
putea dovedi riscantă; există pericolul de
a lichida o unitate care, deşi aduce
pierderi, asigură realmente o competenŃă
de bază esenŃială, de care au neapărată
nevoie alte unităŃi
Sursa: Kotler Ph., Op.cit., pag. 106-107 şi Foltean F., Lădar L. (coord.), Op.cit.,
pag. 108
243
Concluzii
După cum se observă din tabelul nr. 7, dacă ar fi să punem într-o balanŃă
avantajele şi limitele modelelor de portofoliu, balanŃa s-ar înclina înspre
dezavantaje, dar pe ansamblu, însă, se poate spune că modelele de portofoliu au
îmbunătăŃit instrumentarul analitic şi strategic al managerilor şi le-au permis să ia
decizii mai bune decât ar fi fost posibil în cazul în care ar fi trebuit să se bazeze pe
simple impresii.
Bibliografie
ANDREWS, K.R., 1971, “The Concept of Corporate Strategy”, Dow-Jones Irwin;
BĂCANU B., 1999, „Management strategic”, Ed. Teora, Bucureşti;
române, EdiŃia a II-a;
FOLTEAN F., LĂDAR L. (coord.), 2000, „Marketing”, Ed. Brumar, Timişoara;
KOTLER PH., 2002, „Managementul marketingului”, Ed. Teora, EdiŃia a III-a,
Bucureşti;
MINTZBERG, H., “Five P’S for strategy”, 1987, California Management review;
QUINN, J.B, 1980, “Strategies for Change. Logical Incrementalism”, Irwin Home
Wood;
łUCLEA CLAUDIA, 2003, “Management strategic”, Ed. Uranus, Bucureşti;
VON NEUMANN, J. MORGENSTERN O., 1944, “Theory of Games and
Economic Behavior”, Princeton University Press.
STRATEGIILE DE DEZVOLTARE ÎN TURISM
Sighişoara
Abstract
The tourist development strategy
The tourist development strategy represents the art of selecting and optimizing any
kind of resource so that the touristic organisations achieve the goals intended. This strategy
can complete the corporate strategy or the “business strategy” of tourist companies.
Keywords: development, tourism, optimizing
244
Strategia de dezvoltare turistică reprezintă arta de a selecŃiona şi de a
optimiza resursele şi mijloacele de orice fel de care firma de turism poate să
dispună, în scopul de a atinge unul sau mai multe obiective de progres, aceasta
impunând concurenŃei amplasarea, momentul şi condiŃiile „luptei concurenŃiale”.
Asociată politicii, al cărei complement este, ea formează “corporate strategy”.
Asociată tacticii pe care o condiŃionează, ea formează “business strategy”60.
Aceste strategii sunt deosebit de populare pentru că dezvoltarea sau
creşterea se asociază cu succesul sau creşterea cifrei de afaceri, şi deci, a profitului
firmei. Această conexiune nu este întotdeauna adevărată, dar preferinŃa pentru
aceste strategii este predominantă în rândul managerilor americani, precum şi a
celor europeni.
Într-un mediu instabil, incert, şi cu o dinamică accentuată, pentru a
supravieŃui ca firmă, trebuie să existe o creştere a cifrei de afaceri. Astfel, putem
afirma că majoritatea strategiilor sunt orientate spre îndeplinirea unor obiective de
creştere, fapt care are mai multe explicaŃii:
- creşterea asigură vitalitatea firmei, stimulează iniŃiativele şi reprezintă un
factor motivator al angajaŃilor;
- creşterea permite firmei să facă faŃă acŃiunilor concurenŃilor datorită
economiilor de scară şi de experienŃă pe care le asigură61.
Principalele obiective de creştere a firmei de turism sunt: creşterea
numărului de turişti, implicit creşterea cifrei de afaceri, creşterea profitului, a cotei
de piaŃă şi a dimensiunii firmei de turism.
Firmele de turism ce urmează strategii de creştere sau dezvoltare propuse
pot avea următoarele caracteristici:
- pot prezenta, în majoritate, o rată a profitului superioară mediei în activitatea
turistică;
- pot dezvolta cu regularitate inovaŃii ce se traduc în servicii noi, tehnologii noi
sau inovaŃii legate de noi modalităŃi de prezentare a ofertelor şi noi segmente
de piaŃă pentru serviciile existente;
- pot prezenta o rată de creştere mai mare decât pieŃele pe care îşi promovează
serviciile;
- pot prezenta tendinŃa de a crea cerere pentru serviciile sale, în loc să se
adapteze cerinŃelor pieŃei62.
În vederea îndeplinirii obiectivelor de creştere a firmei de turism şi pentru
eliminarea ecartului strategic63 dintre nivelul cifrei de afaceri (sau a altui indicator
60
Niculescu M., Lavalette G., “Strategii de creştere”, Ed. Economică, Bucureşti, 1999,
pag. 384.
61
Lambin J.J., “Le Marketing Stratégique”, Une Perspective Européenne. Ediscience
International, 1994, pag. 322-323.
62
Băcanu B., “Management strategic”, Ed. Teora, Bucureşti, 1999, pag. 107
63
la Kotler Ph. ecartul strategic îl găsim sub forma decalajului de planificare strategică;
vezi Kotler Ph., Op.cit., pag. 107.
245
de performanŃă), ce poate fi asigurat de portofoliul actual de activităŃi şi nivelul
stabilit drept obiectiv, există trei soluŃii strategice (vezi fig. nr. 1):
A – creşterea (dezvoltarea) intensivă;
B – creşterea (dezvoltarea) prin integrare;
C – creşterea (dezvoltarea) prin diversificare.
Fig. nr. 1 – Strategii de eliminare a ecartului strategic
Sursa: adaptare Foltean F., Lădar L. (coord.), “Marketing”, Ed. Brumar,
Timişoara, 2000, pag. 109 şi
Kotler Ph., “Managementul marketingului”, Ed. Teora, EdiŃia a III-a, Bucureşti,
pag. 107
Figura 1 ilustrează ecartul strategic sau decalajul de planificare strategică a
unei firme. Curba cea mai apropiată de abscisă reprezintă estimarea vânzărilor de
sevicii pe următorii cinci ani, pentru portofoliul curent de unităŃi al firmei, iar curba
cea mai îndepărtată de abscisă indică, la rândul ei, vânzările dorite de-a lungul
aceleiaşi perioade de timp.
Este de la sine înŃeles că, firma de turism va dori să se dezvolte mult mai
repede decât îi va permite capacitatea unităŃilor sale din prezent, de aceea trebuie să
acŃioneze cât mai eficient utilizând trei modalităŃi distincte64:
- identificarea posibilităŃilor de intensificare a creşterii în cadrul unităŃilor de
activitate curente – prin dezvoltarea intensivă a serviciilor prestate şi folosind
strategiile adecvate;
- identificarea posibilităŃilor de a crea unităŃi de profil înrudit cu cel al unităŃilor
curente ale firmei – prin dezvoltarea prin integrare;
64
Kotler Ph., Op.cit., pag. 108.
246
-
identificarea posibilităŃilor de a adăuga unităŃi atractive al căror profil de
activitate nu are nici o legătură cu profilul unităŃilor curente – prin dezvoltarea
prin diversificare.
A. Strategii de creştere intensivă
În anii ’60, I. Ansoff venea în sprijinul organizaŃiilor cu patru strategii
distincte de creştere intensivă65 (vezi figura 2):
- strategia de penetrare a pieŃei
- strategia de dezvoltare a pieŃei;
- strategia de dezvoltare a serviciilor;
- strategia de diversificare a serviciilor.
Fig. nr. 2 – Matricea produs/serviciu/piaŃă (Alternativele strategice ale
matricei lui Ansoff)
PiaŃă Existentă
nouă
Produs/serviciu
existent
penetrare a pieŃei
dezvoltarea pieŃei
nou
dezvoltarea
diversificare
produselor/serviciilor
Sursa: Ansoff H.I., Mc Donnel, E., “Implanting Strategic Management”, 2nd
edition, New York, London, 1990, pag. 72
Prin strategia de penetrare a pieŃei se urmăreşte creşterea vânzărilor de
servicii actuale pe pieŃele existente. În vederea îndeplinirii acestui obiectiv există
mai multe soluŃii strategice (vezi tabelul nr. 1).
Tabelul nr. 1
Strategii de penetrare a pieŃelor
Strategii
dezvoltarea
cererii
primare
creşterea
cotei de
piaŃă
65
Obiectiv
creşterea
dimensiunii pieŃei
totale acŃionând
asupra cererii
globale
creşterea
vânzărilor şi a
cotei de piaŃă
atrăgând clienŃii
concurenŃilor
DirecŃii de acŃiune
- atragerea non-consumatorilor
- stimularea utilizării regulate a
produsului sau a revenirii la un obiectiv
turistic în cazul serviciilor turistice
- creşterea cantităŃii consumate
- identificarea unor noi ocazii/situaŃii de
folosire a produsului sau serviciului
- îmbunătăŃirea calităŃii produselor şi
serviciilor oferite
- repoziŃionarea mărcii
- reducerile de preŃ
- acŃiuni promoŃionale
Pop Nicolae Al. (coord.), “Marketing strategic”, Ed. Economică, 2000, pag. 49-50.
247
Strategii
Obiectiv
apărarea
poziŃiei de
piaŃă
protejarea/menŃin
erea cotei de
piaŃă prin
îmbunătăŃirea
mixului de
marketing
reducerea
costurilor şi
creşterea
eficacităŃii
costurilor de
marketing
îmbunătăŃirea
rentabilităŃii
sectorului
- îmbunătăŃirea reŃelei de distribuŃie
pentru produse
- ameliorarea şi repoziŃionarea
- reducerile de preŃ
- consolidarea reŃelei de distribuŃie
- noi acŃiuni promoŃionale
- focalizarea eforturilor asupra
segmentelor cele mai rentabile
- selecŃia distribuitorilor cu un nivel
ridicat de eficacitate
- reducerea numărului clienŃilor fixând
un nivel minim al cantităŃii pe comandă
- stabilirea unor reguli clare ale
organizarea
concurenŃei în sector
pieŃei
- crearea unor organizaŃii profesionale
în vederea colectării informaŃiilor de
marketing
- acorduri de stabilizare sau reducere a
producŃiei sau de protejare a mediului
Sursa: Adaptare după Foltean F., Lădar L. (coord.), Op.cit., pag. 110 şi Tribe J.,
“Corporate strategy for tourism”, International Thomson Business Press, 1997,
pag. 122
raŃionalizare
a pieŃei
Strategia de dezvoltare a pieŃei şi serviciilor turistice are drept obiectiv
creşterea vânzărilor prin introducerea produsului/serviciului actual pe noi pieŃe. În
acest sens, există trei soluŃii: pătrunderea pe noi segmente de piaŃă,
crearea/pătrunderea într-un nou circuit de distribuŃie şi expansiunea geografică
(vezi tabelul nr. 2).
Tabelul nr.2
Strategii de dezvoltare a pieŃei
Strategii
pătrunderea pe noi
segmente
- lansarea unui produs turistic nou pe o piaŃă
potenŃială
- repoziŃionarea produsului/serviciului pentru a fi
acceptat de un nou grup de clienŃi/turişti
248
crearea unei reŃele de promovare a serviciilor
prin intermediul agenŃiilor de turism•
- crearea unei reŃele de promovare a unei reŃele
de franciză••
- integrarea unităŃilor turistice în lanŃuri
hoteliere•••
- vânzarea prin telefon, mass-media, Internet
- crearea unei reŃele de distribuitori exclusivi
expansiunea
- crearea unei forŃe proprii de vânzare
geografică
- absorbŃia unei firme străine care acŃionează în
acelaşi sector
Sursa: adaptare după Foltean F., Lădar L. (coord.), Op.cit., pag. 111 şi Tribe J.,
Op.cit., pag. 123
pătrunderea în noi
circuite de distribuŃie
a serviciilor
-
Strategia de dezvoltare a produselor/serviciilor îndeplineşte obiectivul de
creştere a vânzărilor prin îmbunătăŃirea produselor/serviciilor existente
(modernizarea unităŃilor la nivelul a trei 3*; achiziŃia de pachete importante de
acŃiuni la alte societăŃi hoteliere mari din Ńară şi modernizarea hotelurilor
respective; ridicarea calităŃii serviciilor prin acordarea de sprijin logistic, financiar
şi în pregătirea cadrelor)66 sau lansarea unor noi produse/servicii pe pieŃele actuale
ale firmei de turism. Principalele soluŃii strategice sunt următoarele: adăugarea
unor noi caracteristici produsului/serviciului, extensia gamei de produse/servicii,
înnoirea unei linii de produse/servicii, ameliorarea calităŃii, achiziŃia unei game de
produse/servicii şi raŃionalizarea unei game de produse/servicii (vezi tabelul nr. 3).
Tabelul nr. 3
Strategii de dezvoltare prin produse
Strategii
adăugarea
unor noi
caracteristici
Obiectiv
extinderea pieŃei
- adăugarea unor noi funcŃii
îndeplinite de produs/serviciu
- crearea unei valori
sociale/simbolice
- creşterea securităŃii sau
confortului în utilizarea
•
a se vedea în acest sens, Gabriela Stănciulescu, „Managementul agenŃiei de turism”, Ed.
ASE, Bucureşti, 2000, pag. 74-75
••
a se vedea în acest sens Nicolae Lupu, „Strategia de concentrare a întreprinderilor de
turism”, Ed. Economică, Bucureşti, 2003, pag. 230
•••
Idem, Op. cit., pag. 233
66
Nicolae Lupu, „Strategia de concentrare a întreprinderilor de turism”, Ed. Economică,
Bucureşti, 2003, pag. 226-230
249
Strategii
Obiectiv
extinderea
gamei de
produse/servic
ii
întinerirea
liniei de
produse/servic
ii
adâncirea segmentării
pieŃei
-
restabilirea
competitivităŃii
învechite sau
neadaptate
-
noi modele
noi dimensiuni
noi sortimente calitative
lansarea unei noi generaŃii de
produse/servicii
- lansarea unei game de
produse ecologice
- ameliorarea esteticii
produsului
repoziŃionarea
- determinarea nivelului
ameliorarea
produsului
aşteptărilor clienŃilor
calităŃii
- stabilirea unor norme de
produselor/ser
calitate pentru fiecare atribut
viciilor
completarea/extinder - cumpărarea unei organizaŃii
achiziŃia unei
ea gamei actuale
cu produse complementare
game de
- alianŃă strategică pentru
produse/servic
dezvoltarea şi lansarea unui
ii
nou produs/serviciu
reducerea costurilor - standardizarea unei game de
raŃionalizarea
de fabricaŃie şi/sau de
produse/servicii
gamei
distribuŃie
- abandonarea selectivă a
marginale, puŃin rentabile
- reproiectarea produsului
Sursa: adaptare după Foltean F., Lădar L. (coord.), Op.cit., pag. 112 şi Tribe J.,
Op.cit., pag. 124-125
B. Strategia de integrare
Această strategie presupune că organizaŃia realizează mai mult decât o
etapă în procesul complet de transformare a materiei prime în produs finit.
Integrarea verticală se poate realiza în amonte, în aval sau pe orizontală67.
Avantajele şi limitele acestei strategii sunt trecute în tabelul nr. 4.
Tabelul nr. 4
Avantajele şi limitele strategiei integrării verticale
Avantaje
- reducerea sau eliminarea
cheltuielilor de aprovizionare
67
Limite
- dificultatea asigurării unui grad optim de
utilizare a capacităŃilor productive, doar
Vezi Kotler Ph., Op.cit., pag.324.
250
şi/sau de distribuŃie
- îmbunătăŃirea coordonării
activităŃilor din catena valorii
- stimularea creşterii
competitivităŃii furnizorilor
prin producŃia pentru consumul intern
- posibilitatea reducerii flexibilităŃii şi
pierderii competitivităŃii dacă furnizorii nu
au capacitatea de inovare
- creşterea puterii sindicatelor
- dificultatea integrării diverselor
specializări
- competenŃele manageriale
Cu titlu de exemplu, integrarea în amonte, se realizează atunci când o
firmă doreşte să cumpere una sau mai multe din firmele de la care se
aprovizionează, pentru a-şi spori gradul de control sau pentru a genera mai mult
profit. Aceeaşi firmă poate realiza o integrare în aval prin achiziŃionarea câtorva
firme de distribuŃie cu ridicata şi cu amănuntul, mai ales dacă sunt profitabile, iar
dacă firma cumpără una sau mai multe firme concurente (cu condiŃia ca guvernul
să nu interzică această mişcare de piaŃă) avem de a face cu o integrare pe
orizontală68. În cadrul turismului aceste forme ale strategiei de integrare se
regăsesc mai ales în cadrul lanŃurilor hoteliere integrate care se împart în trei
categorii69:
- grupuri hoteliere care reunesc mai multe lanŃuri;
- grupuri hoteliere care dezvoltă un lanŃ „independent”, unic;
- grupuri care şi-au creat o reŃea de unităŃi cu activitate hotelieră de tip
club (ex. Club Méditerranée).
Un lanŃ hotelier însemnând un ansamblu de unităŃi operaŃionale (hoteluri),
acre se adresează unui segment de clientelă determinat sub o aceeaşi marcă şi în
cadrul unei logistici comerciale comune. Un lanŃ hotelier cuprinde, în unele cazuri,
două sau mai multe mărci care beneficiază de o logistică unică.
Totuşi, s-ar putea ca nici aceste surse noi de dezvoltare să nu asigure
volumul de vânzări pe care îl doreşte conducerea, în acest caz, firma (compania)
trebuie să ia în calcul diversificarea70.
Luarea deciziei de integrare verticală nu se recomandă când mediul este
dinamic din punct de vedere concurenŃial şi tehnologic, situaŃie care necesită un
ridicat nivel de flexibilitate71.
C. Strategia de diversificare
Apărută şi în matricea lui Ansoff, această strategie a fost aplicată în anii
’60 în vederea asigurării dezvoltării multor firme72.
68
Vezi în acest sens, Tribe J., Op.cit., pag. 129-132 şi Pop N. Al., Dumitru I., “Marketing
internaŃional”, Ed. Uranus, Bucureşti, 2001, pag. 210-211.
69
Nicolae Lupu, Op.cit., pag. 168-169.
70
Kotler Ph., Op.cit., pag. 109.
71
Foltean F., Lădar L. (coord.), Op.cit., pag. 113.
72
Vezi şi Tribe J., Op.cit., pag. 126-128.
251
În conceperea ei s-a pornit de la ipoteza că un bun manager poate conduce
mai multe afaceri chiar dacă între acestea nu există legături.
În anii ’70 realizarea diversificării a avut în vedere fluxul de numerar
produs de fiecare activitate, urmărindu-se asigurarea echilibrului financiar al
firmei.
Anii ’80 au fost marcaŃi de restructurarea corporaŃiilor renunŃându-se la
activităŃile fără legătură cu celelalte, eforturile fiind focalizate asupra unui număr
mai restrâns de activităŃi.
Anii ’90 au fost marcaŃi de un nou interes pentru diversificare pentru a
asigura dezvoltarea, dar de această dată în activităŃi relaŃionate.
Diversificarea se poate realiza prin achiziŃia altor întreprinderi, alianŃe
strategice şi dezvoltarea internă a unor noi afaceri (antreprenoriat). Deci, prin
aceste trei tipuri de diversificare o companie ar putea: în primul rând, să caute
produse noi care să aibe sinergii tehnologice sau de marketing cu liniile de produse
existente, chiar dacă produsele noi ca atare se adresează pentru început unui grup
diferit de clienŃi, realizând o strategie de diversificare concentrică; în al doilea
rând, să caute produse noi care să fie apte să-i atragă pe clienŃii curenŃi, realizând
astfel o strategie de diversificare orizontală; iar în al treilea rând, să caute activităŃi
noi, fără nici o legătură cu tehnologia, produsele sau pieŃele curente ale companiei,
folosind deci, o strategie de diversificare în conglomerat.
Strategia de diversificare prezintă o serie de avantaje:
- utilizarea competenŃelor de bază ale organizaŃiei şi în alte domenii decât cele în
care-şi au originea;
- consolidarea şi creşterea puterii pe piaŃă;
- creşterea gradului de utilizare a infrastructurii de producŃie şi logistice în mai
multe domenii;
- echilibrarea portofoliului de activităŃi şi a situaŃiei financiare;
- menŃinerea tendinŃei de creştere a organizaŃiei;
- diversificarea riscurilor.
Tipurile de strategii dezbătute până acum sunt numai câteva dintre cele mai
semnificative, numărul acestora fiind mult mai mare.
Bibliografie
ANDREWS, K.R., 1971, “The Concept of Corporate Strategy”, Dow-Jones Irwin;
BĂCANU B., 1999, “Management strategic”, Ed. Teora, Bucureşti;
române, EdiŃia a II-a,;
FOLTEAN F., LĂDAR L. (coord.), 2000, “Marketing”, Ed. Brumar, Timişoara;
GABRIELA STANCIULESCU, 2000, „Managementul agenŃiei de turism”, Ed.
ASE, Bucureşti;
LAMBIN J.J., “Le Marketing Stratégique”, 1994, Une Perspective Européenne.
Ediscience International;
MINTZBERG, H., 1987, “Five P’S for strategy”, California Management Review;
252
NICOLAE LUPU, 2003, „Strategia de concentrare a întreprinderilor de turism”,
Ed. Economică, Bucureşti;
NICULESCU M., LAVALETTE G., 1999, “Strategii de creştere”, Ed. Economică,
Bucureşti,;
POP N. AL., DUMITRU I., 2001, “Marketing internaŃional”, Ed. Uranus,
Bucureşti;
POP NICOLAE AL. (coord.), 2000, “Marketing strategic”, Ed. Economică
Bucureşti;
QUINN, J.B, 1980, “Strategies for Change. Logical Incrementalism”, Irwin Home
Wood;
TRIBE J., 1997, “Corporate strategy for tourism”, International Thomson Business
Press;
VON NEUMANN, J. MORGENSTERN O., 1944, “Theory of Games and
Economic Behavior”, Princeton University Press.
ECHILIBRUL ECONOMIC ŞI PROBLEMA
COMPLEMENTARITĂłII
Lazăr Vasile Lucian*, Lazăr Tania Angelica**
* Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” din Arad, Filiala Satu Mare,
Facultatea de ŞtiinŃe Economice, Str. M.Viteazul, Nr.26,
440030, vasilazar@yahoo.com,
** Academia Comercială, Satu Mare, Str. M.Eminescu, Nr.5,
440014, tanialazar@yahoo.com
Abstract
Economic Equilibrium and the Question of Complementarities
The main aim of this paper ist o give an outline of various formal models of game
and economics that have been developed în order to rigorously and formally analyse the
economic processes.
The authors would like to show how the purely mathematical results, especially
those în connection with multivalued analysis, are relevant to the economic topics.
Keywords: Arrow – Debreu model, the multivalued operator of preferences, the
supplier’s problem, Walras’ law, equilibrium price, the complementarity problem
Introducere
Scopul acestei prime părŃi este acela de a reaminti câteva din cele mai
importante modele economice, modele ce analizează într-un mod riguros procesul
economic. Vom puncta în acest sens unele rezultate matematice, în special cele
253
legate de analiza operatorilor multivoci, rezultate ce au o relevanŃă deosebită in
cadrul diferitor probleme economice.
În prima parte reamintim pe scurt aşa numitului model Arrow-Debreu
(1959), şi vom începe prin a prezenta câteva dintre elementele unei economii
abstracte.
Presupunem că este posibil să clasificăm toate bunurile şi serviciile din
întreaga lume într-un număr finit, să zicem ”m” mărfuri, mărfuri ce sunt
disponibile într-un număr infinit de unităŃi divizibile. Dacă spaŃiul mărfurilor este
ℜm , atunci un vector x ∈ ℜm are pe fiecare componentă cantitatea din fiecare
produs care face obiectul unei tranzacŃii la un moment dat. Aceşti vectori se
numesc vectori – marfă. Aşadar nu produsele individuale ci aceşti vectori-marfă
sunt produşi, tranzacŃionaŃi sau consumaŃi.
Dacă x = (x1, x2, ..., xm) ∈ ℜ m este posibil ca unele cantităŃi
xi, i = {1, ...,m} să fie egale cu zero. Vom nota cu E mulŃimea tuturor mărfurilor
disponibile.
Vectorul preŃ p, listează valoarea unei unităŃi de produs pentru toate
mărfurile distincte 1,2,...,m.
În consecinŃă, valoarea unui vector – marfă x, când pe piaŃa funcŃionează
sistemul de preŃuri p, este dată de produsul scalar p ⋅ x =
m
∑px
i i
.
i =1
Pentru mai multe informaŃii, vezi cartea lui Aliprantis, Brown şi Burkinshaw [1].
Principalii actori ai unei economii sunt consumatorii. Scopul final al unei
unităŃi economice este acela de a furniza vectori-marfă către consumatori. Vom
presupune în continuare că există un număr finit de consumatori.
Este evident că nu orice vector – marfă este accesibil ca şi consum final pentru un
consumator. Notăm cu X ∈ ℜ m mulŃimea tuturor vectorilor-marfă accesibili pentru
un anumit consumator (sau X i ∈ ℜm dacă facem referire la consumatorul i).
X (sau Xi) reprezintă mulŃimea de consum.
În continuare vom studia restricŃiile ce pot fi impuse (în mod natural)
mulŃimii de consum.
O primă restricŃie este aceea că vectorii-marfă admisibili sunt non-negativi.
O restricŃie alternativă constă în mărginirea inferioară a mulŃimi de
consum. Conform acestei interpretări, un bun este reprezentat printr-o valoare
negativă dacă aceasta este oferit de către consumator spre vânzare. Limita
inferioară poate fi interpretată ca necesarul minim de bunuri ce asigură traiul unui
consumator.
Într-o economie a proprietăŃii private, consumatorii sunt caracterizaŃi şi
prin înzestrarea lor iniŃială cu mărfuri (resurse iniŃiale). Această înzestrare este
reprezentată, în spaŃiul mărfurilor, printr-un element notat w (sau wi).
Într-o economie de schimb fiecare consumator trebuie să-şi cumpere
vectorii - marfă la un anumit preŃ: preŃul pieŃei. Acesta este determinat numai de
254
cerere şi ofertă. MulŃimea - buget A (sau Ai), a consumatorului este mulŃimea
acelor vectori - marfă din mulŃimea de consum pe care la un vector - preŃ p şi la
bugetul M (Mi) de care dispune şi-i poate permite. MulŃimea buget poate fi
reprezentată astfel: A = {x ∈ X / p ⋅ x ≤ M i } .
Desigur mulŃimea buget poate fi şi vida.
Problema cu care se confruntă un consumator într-o economie de piaŃă este
alegerea unui vector consum sau a unei mulŃimi de consum din mulŃimea buget.
Alegerea unuia sau altuia dintre vectorii - marfă din mulŃimea – buget se va face în
funcŃie de un anumit criteriu. O modalitate de a formula un astfel de criteriu este să
presupunem existenŃa unei funcŃii de utilitate ui : X i → ℜ .
Consumatorul i va prefera vectorul - marfă x în raport cu y dacă ui(x) >
ui(y) şi-i va fi indiferent pe care dintre cele două le va cumpăra dacă ui(x) = ui(y).
Problema matematică a consumatorului este deci maximizarea funcŃiei de
utilitate pe mulŃimea - buget Ai. Dacă se presupune că funcŃia de utilitate este
continuă iar mulŃimea - buget Ai e compactă, atunci din cunoscuta teoremă a lui
Weierstrass rezultă că există vectori x care maximizează funcŃia ui pe mulŃimea Ai.
Însă practica economică arăta că aceste restricŃii sunt prea severe, obligând
preferinŃele consumatorilor să fie reflectate strict de proprietăŃile de ordonare ale
numerelor reale. În particular, dacă ui(x1) = ui(x2), ui(x2) = ui(x3), ..., ui(xn−1) = ui(xn)
atunci avem ui(x1) = ui(xn). Pe de altă parte, putem presupune că unui consumator îi
este indiferentă, spre exemplu, alegerea unei valori dintre x1 şi x2 dintre x2 şi x3,. . .
dar nu îi este indiferentă dintre xl şi xn. E clar că prin compunerea unor diferenŃe
mici între xl şi x2, între x2 şi x3, etc. pot rezulta totuşi diferenŃe semnificative între xl
şi xn. De aceea, există ipoteze mai lejere asupra preferinŃelor consumatorului care
permit soluŃionarea problemei. Descrierea preferinŃelor consumatorului i se va
realiza prin intermediul operatorului multivoc al preferinŃelor U i : Ai → P ( Ai ) .
De exemplu, se alege Ui(x) = {y / y e strict preferat lui x}. În termenii
funcŃiei de utilitate, se poate defini Ui mai precis, prin Ui(x) = {y / ui(y) > ui(x)}.
E clar că în acest contest x* ∈ Ai este preferinŃa optimă dacă Ui(x*) = Ø.
Un astfel de element mai poartă numele de element U-maximal. Este uşor
de observat că orice teoremă de punct fix pentru un operator multivoc generează un
rezultat de existenŃă a unui punct U-maximal pentru funcŃia preferinŃelor. Întradevăr, să presupunem că U i : Ai → P ( Ai ) este un operator multivoc ce satisface
o teoremă de punct fix. Dacă y ∉ U ( y ) , pentru fiecare y ∈ Ai atunci există cel
puŃin un element U-maximal pentru funcŃia U. Pentru a demonstra afirmaŃia
anterioară, presupunem contrariul, şi anume că U(y) ≠ Ø, pentru orice y ∈ Ai . Din
teorema de punct fix rezultă că există un element x* ∈ Ai astfel încât x* ∈ U (`x*) ,
ceea ce contrazice ipoteza. Deci, orice teoremă de punct fix pentru operatorul
multivoc reprezintă o teoremă de existenŃă a unui punct U-maximal pentru funcŃia
preferinŃelor.
Pe de altă parte, dacă operatorul preferinŃelor este dat de relaŃia
255
Ui(x) = {y / y este preferat lui x}
atunci un vector x* ∈ Ai este o preferinŃă optimă a consumatorului i dacă şi
numai dacă Ui(x*) = {x*}. Un astfel de punct x* este numit punct fix strict pentru
Ui. Deci, orice teoremă de punct fix strict este, de fapt, un rezultat de existenŃă
pentru o preferinŃă optimă.
Putem spune atunci, mai general, că problema consumatorului este de a
găsi toŃi vectorii marfă care sunt preferinŃă optimă pentru operatorul multivoc U.
MulŃimea soluŃiilor problemei consumatorului pentru preŃuri date p se numeşte
mulŃimea de cerere.
Asemănător, se poate formula problema producătorilor. Aceasta este însă
mult mai simplă, deoarece producătorul doreşte profit.
Fiecare furnizor j are o mulŃime de vectori - ofertă, notată Yj .
Un vector - ofertă conŃine cantităŃile din fiecare bun oferit (ieşire) şi cantităŃile din
fiecare bun folosit ca materie primă (intrare). Intrările sunt date de valori negative
iar ieşirile de valori nenegative. Profitul asociat vectorului ofertă y la preŃurile p
este
m
p·y=
∑py
i
i
.
i =1
Problema producătorului este să se determine vectorul-marfă y* ∈ Yj pentru care
profitul este maxim. SoluŃiile acestei probleme se grupează în mulŃimea de ofertă.
Astfel, pentru un anumit vector - preŃ p, există o mulŃime de ofertă pentru
fiecare producător j (determinată de maximizarea profitului) şi există o mulŃime de
cerere asociată fiecărui consumator i (determinată de maximizarea preferinŃelor).
MulŃifuncŃia excesului de cerere în ceea ce priveşte un vector - preŃ p este definită
ca mulŃimea sumelor tuturor vectorilor - cerere minus mulŃimea sumelor tuturor
vectorilor - ofertă şi este notată cu E(p) .
O altă problemă a economiilor matematice este aceea a existenŃei
echilibrului walrasian. Mai precis, un vector - preŃ p* este numit preŃ – echilibru
Walras dacă 0 ∈ E(p*), adică există o combinaŃie a cererii şi ofertei care să ducă la
egalizarea lor, la ”golirea” (”curăŃirea”) pieŃei.
Există o altă situaŃie, numită echilibru Walrasian la liberă alegere: o parte
din mărfuri pot fi în exces cu un preŃ nul. Deci preŃul p* este un preŃ de echilibru la
liberă alegere, dacă există z ∈ E(p*) cu z ≤ 0 şi oricum ar fi zi < 0 avem pi* = 0.
Această relaŃie se bazează pe legea Walras, ce ne spune că în cazul în care profitul
tuturor investitorilor se returnează consumatorilor prin dividende, preŃul p al
excesului de cerere va fi negativ. Deci valoarea totală a investiŃiilor trebuie sa fie
cel puŃin egală cu cererea. Dacă fiecare consumator va cheltui întregul câştig,
atunci cele două valori vor fi egale şi valoarea multifuncŃiei cererii în exces va fi
nulă.
Notăm cu di(p, r) cererea consumatorului i dintr-un pachet de marfă w
256
în funcŃie de preŃul p şi de venitul r; venitul total r(p) = p · w ce este alocat
n
venitului consumatorilor ri(p) şi deci r(p) =
∑ r ( p) .
i
i =1
Alocarea de venituri dintr-un pachet de mărfuri w poate fi furnizată printr–o
economie de schimb unde surplusul w este suma a n pachete wi aduse pe piaŃă de
către n consumatori. EcuaŃia ce descrie această economie este:
n
∑ d ( p, r ( p) ) ≤ w
i
(*)
i
i =1
O soluŃie p* a acestei probleme este un preŃ de echilibru Walras.
O condiŃie suficientă cu interpretarea economică este următoarea lege
individuală Walras ce presupune o constrângere financiară asupra
comportamentului consumatorilor. Această lege îndeamnă consumatorii să
cheltuiască mai mult decât câştigă.
O altă ipoteză economică este legea colectivă Walras:
n
n
i =1
i =1
∑ p ⋅ di ( p, ri ) ≤ ∑ ri .
Această lege permite tranzacŃii financiare printre consumatori.
Nici una din aceste legi nu implică oferta w. Un model mai general
presupune că oferta nu este dată, dar poate fi aleasă din spaŃiul X al ofertei de
mărfuri pe piaŃă. Atunci venitul este:
r ( p ) = sup w∈ X p ⋅ w
Când spaŃiul X este format dintr-un singur vector ofertă w, problema se reduce la
cazul studiat mai sus. Problema va avea formularea:
i) n operatori cerere di(·, ·) ;
ii) alocarea de venituri r ( p ) =
n
∑ r ( p) .
i
i =1
Problema presupune determinarea unui preŃ p* (echilibru Walras) ce curăŃă piaŃa în
sensul:
n
∑ d ( p*, r ( p*)) ∈ X .
i
i
i =1
Aceasta însemnând că suma cererilor se află printre oferta valabilă. Dacă definim
multifuncŃia excesului de cerere E prin:
n
E ( p ) = ∑ d i ( p*, ri ( p*) ) − X ,
i =1
atunci un echilibru Walras p* este o soluŃie a incluziunii: 0 ∈ E ( p*) .
Deci existenŃa unui element zero a operatorului multivoc E este o problemă de
existenŃă a echilibrului Walras pentru o piaŃă.
2. Echilibrul economic şi problema complementarităŃii
257
Un caz particular al modelului mai sus menŃionat este atunci când
mulŃifuncŃia cererii în exces este un operator uniform. Vom lua în considerare
cazul în care funcŃia cererii în exces pentru fiecare vector preŃ p are o singură
valoare şi vectorii preŃ sunt nenegativi. Deci pentru fiecare vector preŃ, există un
vector f(p) de cerere în exces pentru fiecare marfă (comodity).
Presupunem că funcŃia f este continuă. O proprietate foarte importantă a
operatorului cerere în exces este legea individuală Walras. Expresia matematică a
legii lui Walras pentru acest caz uniform, poate lua două forme.
i. Forma tare a legii lui Walras este
p · f(p) = 0, oricare ar fi p,
ii. Forma slabă a legii lui Warlas înlocuieşte egalitatea cu inegalitatea
slabă:
p · f(p) ≤ 0, oricare ar fi p.
Interpretarea economică a legii lui Walras este că într-o economie închisă
aproape tot venitul fiecăruia este cheltuit. Pentru a vedea cum expresia matematică
rezultă din ipoteza economică vom considera mai întâi cazul unei economii de
schimb pure. Consumatorul k vine la piaŃă cu un vector wk de mărfuri şi merge de
la piaŃă cu un vector xk de mărfuri. Dacă toŃi consumatorii sunt legaŃi de vectorul
preŃ p, atunci bugetul lor individual trebuie supus restricŃiei p ⋅ xk ≤ p ⋅ wk , adică
aceştia nu pot cheltui mai mult decât câştigă. În acest caz, operatorul cererii
excesive este: f(p) = ∑ xk − ∑ wk adică diferenŃa dintre totalul cererii şi totalul
ofertei. Însumând constrângerile de buget individuale şi rearanjând termenii
obŃinem:
n
n
k =1
k =1
∑ p( xk − wk ) ≤ 0 ⇔ p ∑ ( xk − wk ) ≤ 0 ⇔ p ⋅ f ( p) ≤ 0 ,
adică forma slabă a legii lui Walras. Forma tare se obŃine dacă fiecare consumator
cheltuieşte tot ce câştigă.
Cazul unei economii de producŃie este similar. Furnizorul j are vectorul de
producŃie net yj care duce la un venit net de p · yj . Într-o economie cu proprietăŃi
private venitul net este redistribuit consumatorilor. Forma constrânsă a noului
buget pentru un consumator este:
p ⋅ xk ≤ p ⋅ wk + α kj ( p ⋅ y j ) ,
∑
j
unde α
Astfel
k
j
este partea de profit a firmei pentru consumatorul k.
∑α
k
j
= 1 pentru fiecare j. Rezultă că operatorul cerere în exces are forma
k
258
f ( p ) = ∑ xk − ∑ wk − ∑ y j .
k
k
j
Adăugând constrângerile bugetului şi restrângând termenii, rezultă că: p · f(p) ≤ 0.
Legea rămâne adevărată chiar dacă consumatorii împrumută de la unul la altul,
atâta timp cât nu se împrumută din afara economiei. De asemenea se pot
restricŃiona preŃurile ca să aparŃină simplexului standard pentru că atât
constrângerile cât şi funcŃia profit sunt omogene pozitiv în raport cu preŃul. Astfel
putem normaliza preŃurile.
Prin definiŃie spunem că p* ∈ ℜ m+ este un preŃ de echilibru dacă
f(p*) = 0. Un preŃ echilibru la liberă alegere este un vector p* ∈ ℜ m+ ce satisface
f(p*) ≤ 0.
Se observă că dacă p* ∈ ℜ m+ este un preŃ echilibru la liberă alegere şi are
loc forma slabă a legii lui Walras ( adică p · f(p) ≤ 0), atunci fi(p*) < 0 pentru câŃiva
i implică în mod obligatoriu că pi∗ = 0, adică dacă o marfă este în exces, atunci
preŃul trebuie să fie nul.
O problemă matematică mai generală este cea cunoscută ca problema
complementară neliniară. Se presupune că funcŃia f nu va mai satisface legea lui
Walras sau omogenitatea. În locul acestor proprietăŃi, vom presupune că f este
continuă şi că are ca domeniul de definiŃie un con convex, închis, C.
Problema revine la a determina p* astfel încât f(p*) ∈ C* şi p* · f(p*) ≤ 0.
Dacă în particular C este conul pozitiv ℜ m+ , atunci f(p*) ∈ C* devine f(p*) ≤ 0.
Pentru importante contribuŃii în teoria complementarităŃii se pot studia
lucrările lui Isac [7] şi Isac, Bulavski, Kalashnikov [8].
Atât în problema preŃului cât şi în problema complementarităŃii există de
fapt, un con C şi o funcŃie f definită pe o submulŃime a lui C şi căutăm p ∈ C ce
satisface condiŃia f(p) ∈ C*.
O altă modalitate de a scrie ultima condiŃie este:
q · f(p) ≤ 0, pentru orice q ∈ C.
Deoarece în ambele probleme, sub ipotezele legii tari a lui Walras, p · f(p) = 0,
ultima relaŃie se poate scrie şi astfel :
q · f(p) ≤ p · f(p), pentru orice q ∈ C.
Un sistem de inegalităŃi de această formă se numeşte sistem de inegalităŃi
variaŃionale, deoarece compară expresii ce conŃin f(p) şi p, cu expresii ce conŃin
f(p) şi q , unde q poate fi privit ca şi o variaŃie a lui p. O interpretare a acestei
situaŃii este următoarea: dacă pentru o marfă avem o cerere în exces atunci preŃul
ei trebuie mărit, iar dacă oferta pentru acest produs este în exces atunci preŃul ar
trebui micşorat. Să presupunem că preŃul q este mai bun decât preŃul p dacă q dă o
valoare mai mare cererii în exces decât o face p. InegalităŃile variaŃionale ne spun
259
că vom căuta un element maximal din această relaŃie binară. Pentru aceasta se
impune folosirea unui operator multivoc, vezi bibliografia citat[ (Petruşel & MoŃ,
Lazăr).
Bibliografie
ALIPRANTIS C.D. , BROWN D.J. , BURKINSHAW O., 1990, Existence and
optimality of competitive equilibria, Springer-Verlag, Berlin;
ALTMAN M., 1983, Weak contractor directions and weak directional contractors,
Nonlinear Analysis, 7(1983),1043-1049 ;
AUBIN J.P., FRANKOWSKA H., 1990, Set - Valued Analysis, Birkhauser, Basel;
AUBIN J.P., SIEGEL J., 1980, Fixed points and stationary points of dissipative
multivalued maps, Proc.A.M.S., 78(1980), 391-398;
GABOR G., Strict equilibria of multivalued maps and common fixed points, Fac.of
Math.and Comp.Science Nicolaus Copernicus, Univ.Chopina 12/18, 87-100
Torun, Poland;
GORNIEWICZ L., 1999, Topological Fixed Point Theory of Multivalued
Mappings, Kluwer Academic Publishers, Dordrecht;
ISAC G., 2000, Topological methods in complementarity theory, Kluwer
Academic Publishers, Dordrecht;
ISAC G., BULAVSKI V.A. , KALASHNIKOV V.V., 2002, Complementarity,
Equilibrium, Efficiency and Economics, Kluwer Academic Publishers,
Dordrecht;
LAZĂR T., 2005, Probleme de echilibru în economii matematice, referat de
doctorat, Cluj Napoca;
PETRUŞEL A., MOł G. 2004, Multivalued Analysis and Mathematical
Economics, House of the Book of Science, Cluj Napoca;
RUS I. A., 2001, Generalized contractions and applications, Cluj University Press;
G.X.Z. YUAN, 1999, KKM theory and applications in nonlinear analysis, Marcel
Dekker, New York..
260
ATRIBUłIILE TREZORERIEI STATULUI CU PRIVIRE
LA FINANłAREA DEFICITULUI BUGETAR ŞI
REFINANłAREA DATORIEI PUBLICE
Ec. Masterand Iulia Costin
Universitatea de Vest “Vasile Goldiş” Arad, Filiala Satu Mare, Facultatea de ŞtiinŃe
Economice, 440030 Satu Mare, str. Mihai Viteazu 26
Resume
Attributes of state treasury in financing budget deficit and in
refinancing public deficit
Assurer un équilibre entre les réssources du compte général de la Trésorerie de
l’état veut dire que les déséquilibres produits par le déficit bougétaire, ainsi que nécéssités
témporaires de caisse soient assurés par les réssources obtenues par la Banque Centrale,
mais surtout par les emprunts d’état.
Par conséquant, en fonction des causes qui produisent le déficit bugetaire, la
Trésorerie doit choisir les catégories de réssources qui pouissent combler cette insuffisance
d’une manière opérative.
Keywords: budget deficit, financing, state treasury
În Ńara noastră, cele mai recente reglementări în materie73 stabilesc că:
asigurarea permanentă a echilibrului dintre resursele contului curent general al
Trezoreriei Statului şi necesităŃile de finanŃare se poate realiza prin următoarele
metode, în funcŃie de condiŃiile pieŃelor monetară şi valutară:
a) utilizarea echivalentului în lei a unor sume vândute din rezervă valutară a
statului, din conturile de disponibilităŃi în valută;
b) atragerea de depozite pe termen scurt de la bănci sau de la alte instituŃii
financiare, cu dobânzi stabilite în condiŃiile cererii şi ofertei de pe piaŃa
financiară;
c) emisiunea de certificate de trezorerie;
d) operaŃiuni repo.
Asigurarea permanentă a echilibrului între resursele contului curent general
al Trezoreriei Statului presupune ca dezechilibrele pe care le produce deficitul
bugetar prin conŃinutul său, cât şi golurile temporare de casă să fie asigurate prin
73
O.U. nr. 146/2002 privind formarea şi utilizarea resurselor derulate prin
Trezoreria Statului, art. 8, publicată în Monitorul Oficial al României nr.
824/14.11.2002
261
resurse împrumutate de la Banca Centrală, dar mai ales prin intermediul
împrumuturilor de stat.
În consecinŃă, în funcŃie de cauzele care provoacă deficitul bugetar sau
golul temporar de casă, trezoreria trebuie să aleagă categoriile de resurse care pot
acoperii această insuficienŃă în mod operativ.
Astfel, în cazul golurilor temporare de casă, specifice pentru Trezoreria
Statului procurarea resurselor financiare necesare se face de pe piaŃa monetară, mai
ales pe calea creditelor bancare, în timp ce a celor necesare pentru finanŃarea
deficitului bugetar trebuie să provină de pe piaŃa financiară, pe calea
împrumuturilor de stat, a căror scadenŃă este mai lungă (pe termen mediu şi lung).
Pe lângă golurile temporare de casă şi deficitele bugetare care, provoacă de
regulă insuficienŃa de resurse financiare în trezorerie, acestea mai pot avea drept
cauze şi:
- refinanŃarea datoriei publice;
- susŃinerea balanŃei de plăŃi şi consolidarea rezervei valutare a statului;
- finanŃarea unor proiecte de investiŃii pentru dezvoltarea sectoarelor prioritare
ale economiei (dacă nu au fost avute în vedere la întocmirea bugetelor de stat);
- îndeplinirea obligaŃiilor legate de garanŃiile de stat pentru împrumuturi;
- finanŃarea cheltuielilor legate de lichidarea consecinŃelor dezastrelor naturale şi
a altor calamităŃi;
- amortizarea şi achitarea împrumuturilor guvernamentale şi răscumpărarea
datoriei neachitate;
- alte necesităŃi stringente aprobate prin legi speciale.
Cu probleme deosebite se confruntă însă Trezoreria Statului la scadenŃa
împrumuturilor de stat externe şi interne. Dacă în ceea ce priveşte rambursarea
împrumuturilor de stat interne, problemele sunt mai uşor de soluŃionat (prin
contractarea altora, de pe aceeaşi piaŃă), rambursarea celor externe implică aspecte
mult mai complicate, întrucât ele trebuie rambursate în valută.
O parte din resursele financiare necesare rambursării împrumuturilor de
stat externe se constituie de către Trezoreria Statului şi pe cale extrabugetară, în
principal din comisioanele datorate de către beneficiarii împrumuturilor pentru care
statul a acordat garanŃii de stat.
Printre principalele posturi din contul general al Trezoreriei Statului, care
reflectă implicarea sa în finanŃarea deficitului bugetar şi refinanŃarea datoriei
publice, amintim:
ACTIV:
DisponibilităŃi totale;
Depozite şi plasamente financiare;
Deficite bugetare şi credite preluate de la bănci;
CreanŃe ale Trezoreriei Statului;
Alte active.
PASIV:
A. Resurse financiare ale Trezoreriei Statului;
A.
B.
C.
D.
E.
262
B. ObligaŃii ale statului;
C. Venituri provenite din privatizarea şi valorificarea activelor bancare,
utilizate pentru refinanŃarea deficitului bugetului de stat;
D. Rezultatele execuŃiei bugetului Trezoreriei Statului.
În concluzie, Trezoreria Statului este o instituŃie financiară necesară
autorităŃilor statului, întrucât prin intermediul ei se poate răspunde mai bine noilor
cerinŃe ale reformei din domeniul fiscal-bugetar, instituindu-se astfel un mecanism
financiar specific, cu ajutorul căruia statul poate influenŃa favorabil dezvoltarea
economico-socială a Ńării.
Bibliografie
ANGHELACHE GABRIELA, 2003, FinanŃele publice ale României, Editura
BASNO C., DORDAC N., 2004, Monedă, Credit, Bănci, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti;
BISTRICEANU GHE. D., 2000, Lexicon de FinanŃe, bănci, asigurări, Editura
BISTRICEANU GHE. D. ŞI COLECTIV, 2001, FinanŃele agenŃilor economici, Editura
VLAICU N. ALEXANDRU, 2006, FinanŃe Publice, Editura Casa CărŃii de ŞtiinŃă,
Cluj-Napoca.
FINANłAREA ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII
DIN ROMÂNIA, DIN PERSPECTIVA BERD
Mirela Anca Postole
Universitatea Titu Maiorescu, Facultatea de ŞtiinŃe Economice, Str.Costache Conachi,
Nr.12, anca_postole@yahoo.com
Abstract
Financing Small and Medium Business from EBRD’S Perspective in Romania
As a member of the European Bank for Reconstruction and Development (EBRD),
with a participation quota of 96 million euros, to the banks capital, Romania is situated on
the third place when considering the number of projects undertaken that have been financed
by EBRD, after Russia and Poland, ERBD being an important financial investor in our
country. EBRD has financed a considerable number of projects, in order to support the
development of the private sector in different domains such as: infrastructure (transport,
energy, utilities), telecommunications, finance sector, agriculture, industry and tourism.
Through her strategies, EBRD seeks opportunities to become part of the investment funds
that will invest in SMB’s sector from Romania and also try to become sustained financial
investors for the small and medium business. The bank gives its partner banks, different
263
methods for creating a more flexible way of crediting the SMB sector through the program
Facilitating Financing for the SMB EBRD/EU. The SMB sector represents a strong
constitutive element of EU’s character, this sector being in the last few ears the back bone
of the economies of many EU countries. The experience of the European Union clearly
demonstrates that the SMB sector can have substantial contribution to the GDP, create new
places of work and stimulate the increase of exports.
Keywords: BERD, UE, IMM-uri, finantare, investitii, prioritati, obiective,
instrumente financiare.
Finantarea proiectelor - Criterii de eligibilitate
Avand resurse limitate relativ la scara nevoilor acestei regiuni, finantarea
BERD poate avea doar un impact limitat. Banca pune accent in mod deosebit pe
calitatea proiectelor sale, si pe abilitatea sa de a le adauga valoare. Banca trebuie sa
aiba grija in permanenta ca proiectele sale sa aiba un “efect multiplicator” cum ar fi
beneficii evidente aduse economiei locale, mobilizarea cofinantarii sau inlaturarea
limitarilor infrasctructurale.
Societatile mixte cu capital sunt unul din principalele “vehicule” pentru
finantare; societatile mixte ofera partenerilor o cale eficienta de patrundere pe
pietele straine si locate, incurajeaza investitiile straine private in regiune, reduc
riscul si faciliteaza transferul de tehnologie si aptitudini manageriale.
Desi Banca se straduieste sa asigure forma de finantare cea mai adecvata
proiectului, pot fi considerate cateva reguli de baza:
1. BERD finanteaza cel mult 35% din costul total al proiectului pentru un proiect
de tim “greenfield” (proiecte care sunt complet noi) sau 35% din capitalizarea pe
termen lung a unei societati comerciale deja existente.
2. Contributii semnificative la capitalul societatii sunt cerute de la ceilalti
investitori, in special de la sponsorul industrial in cazul proiectelor greenfield sau
noilor societati mixte, unde sunt necesare aptitudini speciale legate de management
si tehnologie. In aceste cazuri, sponsorii industriali trebuie sa detina majoritatea
actiunilo societatii sau un control operational adecvat.
3. Proiectele private sunt bazate pe nu mai mult de doua treimi finantare prin
imprumut si cel putin o treime capital subscris.
Finantarea aditionala de catre alti cofinantatori este de obicei ceruta.
4.
Banca nu asigura in mod normal fonduri unui investitor pentru finantarea
5.
cumpararii de actiuni existente sau noi.
6.
Capitalul din partea sponsorului nu trebuie sa fie in mod exclusiv in
numerar, ci poat fi si in echipament, utilaj, etc.
Fiecare proiect este evaluat in concordanta cu strategia adecvata pentru tara
respectiva. Aceste strategii sunt aprobate de catre actionarii BERD si asigura un
cadru general pentru operatiunile bancare ca si pentru stabilirea prioritatilor in
anume zone.
Instrumentele financiare ale BERD
Instrumentele financiare folosite de BERD sunt:
a). Imprumuturi
264
Banca acorda imprumuturi in valuta, pe criterii comerciale, clientilor din
sectorul privat. Rambursarea se face in valuta, cu o dobanda fixa sau variabila
exprimata ca o marja peste LIBOR.
Imprumuturile se ramburseaza in mod normal intre 5 si 7 ani incepand
dupa o perioada de gratie care dureaza de la 1 la 2 ani. Termenii sunt negociabili.
Imprumutul se acorda pe baza capacitatii proiectului de a genera fluxuri de
numerar pe baza abilitatii clientului de a efectua plata dupa o anumita perioada
agreata.
Majoritatea imprumuturilor sunt garantate cu un set din activele si/sau
creantele clientului. Conditionalitati specifice pot fi cerute in anumite cazuri.
Cheltuielile administrative ale Bancii precum si cheltuielile neprevazute aparute pe
durata proiectului sunt suportate de asemenea de catre sponsor. Acolo unde este
posibil, Banca cauta oportunitati de co-finantare a proiectului cu alti investitori in
scopul cresterii sumei totale a imprumutului si a calitatii finantarii disponibila catre
sponsori.
b). Capital social
O investitie de capital poate fi facuta in diferite forme, incluzand
subscriptia la actiuni ordinare sau preferentiale. De asemenea se poate opta pentru
investitii de cvasi-capital, cum ar fi imprumuturile subordonate, obligatiunile, etc.
sau subscrierea emisiunii de actiuni de catre o companie pe pietele de capital locale
sau internationale. Investitiile de capital social sunt facute pentru a sprijini
proiectul in stadiile sale initiale si de aceea planul de finantare trebuie sa indice clar
cum si unde va fi vanduta in viitor participarea Bancii (strategie de iesire).
Banca nu urmareste sa preia controlul sa sa-si asume responsabilitatea
manageriala pentru companiile respective. Termenii si conditiile de participare la
capitalul social depind de riscurile si de profiturile viitoare ale proiectului.
BERD poate de asemenea sprijini o emisiune de actiuni in companii
existente doar in cazul privatizarii unde un astfel de transper va creste in mod
evident eficienta ( de exemplu printr-un management mai bun, reabilitare sau
extindere sub noul proprietar, sau sinergie cu operatiunile achizitorului).
c). Facilitati comerciale
Banca include bancile locale in diferite Programe pentru Facilitati
Comerciale, pentru a le ajuta sa-si formeze o reputatie solida si pentru a le face mai
usor acceptate pe piata financiara de comert international. In cadrul acestor
programe, BERD emite garantii partiale de plata, pentru a sustine tranzactiile
bazate pe scrisori de credit emise de bancile locale.
Relatia României cu BERD
România este membră a BERD din 1991 şi are o cotă de participare de 96
milioane euro la capitalul Băncii. Tara noastra se afla pe locul 3 ca numar de
proiecte finantate de BERD, dupa Rusia si Polonia, BERD fiind cel mai mare
investitor international din romania.
La 31 decembrie 2005, BERD a semnat 106 proiecte de investitii in
Romania, totalizand aproape 3,2 mld. EURO. Aceasta a ajutat la generarea altor 6
265
mld. EURO din alte surse. Din totalul investitiilor, un procent de 67% sunt in
sectorul privat.
Pe durata anului 2005, BERD a investit peste 500 milioane EURO in
Romania, dupa ce in anul 2004 a investit peste 400 milioane EURO.
Obiectivul Bancii, stabilit in ultima strategie aprobata in decembrie 2005,
este sa aprofundeze si sa extinda rolul sectorului privat in economia romaneasca.
De-a lungul perioadei de tranziŃie a României la economia de piaŃa, BERD
s-a dovedit a fi una dintre instituŃiile financiare internaŃionale care au susŃinut
intens acest proces pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite, prin acordarea de
împrumuturi care au ajutat la implementarea proiectelor necesare transformării
economice şi la intensificarea reformelor structurale.
Fig. 1
InvestiŃiile BERD în România
Investitiile BERD anuale ( mil Eur)
600
500
400
300
200
100
0
2001
2002
2003
2004
2005
Sursa: www.ebrd.com -BERD-Strategia pentru Romania
BERD reprezintă un catalizator major pentru investiŃii în România, cu un
portofoliu cumulat la sfârşitul lunii aprilie 2006 de 166 de proiecte, angajamentele
sale depăşind, la 31 aprilie 2006, 3,1 miliarde de euro. Creşterea portofoliului
cumulat în ultimii doi ani a fost semnificativă, majoritatea (70%) regăsindu-se în
sectorul privat. Banca a angajat: 282 milioane euro în 2001, 447 milioane euro în
2002, 384 milioane euro în 2003, 401 milioane euro în 2004 şi 475 milioane euro
în 2005.
BERD a finanŃat un număr considerabil de proiecte pentru a sprijini
dezvoltarea sectorului privat în următoarele domenii: infrastructură (transport,
energie, utilităŃi), telecomunicaŃii, sectorul financiar, agricultură, industrie şi
turism.
Pe lângă propria sa investiŃie, BERD a ajutat la mobilizarea altor 6 miliarde euro,
reprezentând co-investiŃii în perioada 1991-decembrie 2005.
Obiectivul BERD va rămâne, şi în perioada următoare, extinderea într-o
manieră dinamică a activităŃilor sale în sectorul privat, iar implicarea în sectorul
266
public se va concentra pe proiecte cu impact semnificativ asupra tranziŃiei sau
având o dimensiune regională.
BERD va sprijini eforturile guvernului de implementare a programului de
reforme pentru îmbunătăŃirea climatului investiŃional al Ńării şi pentru accelerarea
dezvoltării sectorului privat local. Per ansamblu, priorităŃile operaŃionale ale Băncii
se vor axa pe dezvoltarea generală a sectorului privat şi reabilitarea infrastructurii
şi sectorului energetic.
Prioritatile BERD pentru perioada strategiei in Romania 2006-2007
Investitiile Bancii in perioada strategiei se vor concentra pe problemele de
tranzitie la care s-a facut referire anterior, si sunt in concordanta cu Planul National
de Dezvoltare a Romaniei pe termen mediu, in special in domeniul cresterii
competitivitatii sectorului intreprinderilor, transportului si infrastructurii de mediu
si sectorului agroindustrial. O atentie speciala va fi acordata urmatoarelor
obiective:
• Continuarea sprijinirii dezvoltarii infrastructurii prin transferul catre proprietate
privata si comercializare a utilitatilor energetice. Sprijinirea eforturilor guvernului
de utilizare a structurilor financiare PPP pentru nevoile de investitii din sectorul
infrastructurii. Prioritizarea dezvoltarii infrastucturii in vederea integrarii regionale.
Experienta anterioara a demonstrat ca legislatia existenta referitoare la PPP ar
trebui imbunatatita pentru a incuraja investitiile mari bazate pe conceptul PPP.
Banca conduce un grup de lucru, infiintat de guvern, la care participa UE, BM,
FMI si BEI, al carui scop este acela de a permite guvernului sa selecteze structura
corespunzatoare si procesul de licitare pentru un parteneriat public-privat. Ca
model de PPP, guvernul a propus sa inceapa cu proiectele din sectorul rutier care
vor fi scoase la licitatie si negociate in a doua jumatate a anului 2006. Acest
concept pilot de PPP va fi ulterior extins si in alte sectoare.
• Continuarea sprijinirii sectorului privat, alaturi de investitori straini si locali,
acordandu-se o atentie speciala investitiilor in capital social. Continuarea sprijinirii
procesului de imbunatatire a climatului investitional printr-un dialog politic
continuu.
• Contributia la largirea si adancirea intermedierii financiare prin consolidarea
intermediarilor financiari si facilitarea disponibilitatii unei game largi de produse
financiare. Sprijinirea dezvoltarii pietelor locale de capital si a accesului la
finantare in moneda locala constituie o prioritate cheie.
In realizarea obiectivelor sale, Banca va contribui de asemenea la cresterea
capacitatii administrative a administratiei publice si autoritatilor locale din
Romania pentru a putea absorbi atat finantarea din perioada de pre-aderare cat si
din perioada de post-aderare, in stransa cooperare cu UE si BEI in cadrul JASPERS
(Asistenta Comuna pentru Pregatirea Proiectelor in Regiunile din Europa). Lista
preliminara a Bancii de proiecte posibile in domeniile energie, efiecienta
energetica, industria generala (in special sectorul forestier), agroindustrie (in
special produse alimentare) si infrastructura municipala si de mediu este
incurajatoare.
267
Obiectivele BERD privind Sectorul Financiar si IMM-urile
Pana in prezent, Banca a semnat 63 de tranzactii, inclusiv sub-proiecte, in
sectorul financiar, angajand aproximativ 718 milioane € pentru proiecte cu o
valoare totala de 1,35 miliarde €.
Douasprecece proiecte sunt participari la capitalul social al unor banci
locale, cinci proiecte sunt participari la fonduri de investitii si trei sunt participari in
institutii financiare nebancare. Din cele 37 de imprumuturi acordate in sectorul
bancar cinci sunt linii de credit ipotecare, unul este dedicate finantarii municipale,
17 sunt acordate pentru sectorul IMM, cinci sunt finantari de leasing si noua sunt
linii generale de credit pentru bancile locale. Sase facilitati sunt destinate sprijinirii
finantarii comertului.
In ultimii 2-3 ani, s-au inregistrat progrese in privatizarea si reorganizarea
sectorului bancar. In prezent mai exista 2 banci cu capital majoritar de stat
(Eximbank si Casa de Economii si Consemnatiuni (CEC)). Cu toate acestea
principalele provocari ale tranzitiei in sectorul financiar includ: diversificarea
gamei de produse si cresterea volumului de finantare a economiei reale, in special
in moneda locala, si luand in considerare rolul pietei locale de capital, finalizarea
privatizarii sectorului bancar (in special privatizarea CEC), si continuarea reformei
in sistemul de pensii. Obiectivele specifice ale Bancii in acest sector sunt
urmatoarele:
Sectorul bancar: Activitatile Bancii se vor axa pe cresterea
finantarii economiei reale si se vor concentra mai ales asupra urmatoarelor
obiective strategice:
• Intermediere financiara. Obiectivul major il constituie diversificarea
gamei de produse si finantarea sectorului privat. Nivelurile de intermediere din
Romania sunt ramase in urma atat fata de cele din UE, cat si fata de cele din tarile
care au devenit recent membre UE. Procesul de creare a cadrului institutional in
sectorul financiar, desi este intr-o faza avansata, nu este finalizat si Banca va
continua sa sprijine continuarea dezvoltarii acestui sector. Acest lucru se va realiza
printr-o combinatie de participare, in continuare, la capitalul social al bancilor
selectate si diversificarea gamei de produse puse la dispozitie prin intermediul
institutiilor financiare romane.
• Privatizari majore. Sprijinirea eforturilor autoritatilor romane de a
privatiza cele doua banci mari in care statul este inca actionar majoritar, BCR si
CEC. Bancile detinute de stat reprezinta inca aproximativ 33 la suta din totalul
activelor din sectorul bancar din Romania. Privatizarea BCR, cea mai mare dintre
cele trei banci de stat care au mai ramas in Romania, a fost lansata in iulie 2005. In
octombrie 2005, au fost alesi doi ofertanti cu care s-au continuat negocierile,
respectiv Erste Bank si Banco Comercial Português. In iunie 2005, BCR detinea
aproximativ 26 la suta din totalul activelor din sistemul bancar din Romania.
Banca, impreuna cu IFC, a preluat un pachet minoritar de actiuni la BCR de 12.5 la
suta plus o actiune fiecare, in contexul unei strategii revizuite de privatizare
articulata pe doua faze. BERD si IFC au implementat un Plan de Dezvoltare a
Cadrului Institutional la BCR in vederea pregatirii pentru privatizarea deplina pana
268
la sfarsitul anului 2006. Banca poate sprijini si anumite oportunitati de fuziune si
achizitie intre bancile private locale.
In prezent, dupa ce privatizarea BCR a avut loc, cîştigătoarea licitaŃiei este
Erste Bank Austria precum si Banca Europeană pentru ReconstrucŃie şi Dezvoltare
(BERD) şi International Finance Corporation (IFC – divizie de investiŃii în sectorul
privat a FMI), care în 2003 au cumpărat, contra sumei de 222 milioane de dolari,
25 la sută, plus două acŃiuni, din pachetul BCR.
BERD este interesată de o participaŃie de cel puŃin 25% la CEC. Banca
Europeană pentru ReconstrucŃie şi Dezvoltare (BERD) nu a primit încă o cerere
oficială din partea autorităŃilor române pentru preluarea unui pachet minoritar de
acŃiuni la Casa de Economii şi ConsemnaŃiuni (CEC), dar este deschisă să poarte
discuŃii pe această temă.
Directorul BERD pentru România, Hildegard Gacek, întrebată care ar fi
pachetul minim pe care BERD ar fi interesată să îl preia, a afirmat că uzanŃele în
domeniul bancar prevăd achiziŃionarea unei participaŃii care să asigure o minoritate
de blocaj, respectiv 25% din capital plus cel puŃin o acŃiune. Guvernul a decis, la
sfârşitul anului trecut, la recomandarea comisiei de privatizare a CEC, să oprească
procesul de vânzare a băncii. Ministrul finanŃelor publice, Sebastian Vlădescu, a
arătat că banca va fi restructurată şi modernizată, iar procesul de privatizare nu va
fi reluat mai devreme de doi ani. El a afirmat că una dintre posibilităŃile de
restructurare este atragerea în acŃionariatul CEC a unor instituŃii financiare
internaŃionale, precum BERD şi IFC, la fel ca în cazul BCR. Detinand impreuna
25% plus două acŃiuni la BCR, cele două instituŃii şi-au desemnat reprezentanŃi în
conducerea BCR şi au contribuit la modificarea structurii şi modelului de afaceri al
băncii. BERD şi IFC şi-au vândut participaŃiile în cadrul procesului de privatizare
din 2005 pentru aproximativ 750 milioane de euro fiecare.
Rolul BERD în România se va diminua În altă ordine de idei, oficialul
BERD a apreciat, ieri, că finanŃările şi investiŃiile instituŃiei internaŃionale în
România se vor diminua în următorii ani, întrucât procesul de tranziŃie economică
se apropie de sfârşit. "Vom fi în continuare implicaŃi în finanŃarea întreprinderilor
mici şi mijlocii, rolul BERD urmând să se diminueze în special în sectorul bancar,
unde există şi alte surse de finanŃare", a menŃionat Gacek. Totuşi, activitatea
instituŃiei în România se va menŃine la un nivel important în următorii doi ani, în
special în domenii precum eficienŃa energetică, turismul, serviciile şi industria
alimentară. Până în prezent, BERD a investit peste 3,2 miliarde de euro în
România, în peste 110 proiecte.
• Introducerea pe scara mai mare de noi produse pentru IMM-uri,
municipalitati mici si personae individuale. Banca va continua sa caute oportunitati
de a participa la fondurile de investitii care investesc in IMM-urile din Romania.
Va continua, de asemenea, sa acorde facilitati de credit ipotecar pentru banci
selectate, acordand atentia cuvenita problemelor legate de protectia consumatorilor.
O noua prioritate va fi acordarea de imprumuturi in moneda locala pentru finantari
ipotecare, municipale si posibil pentru finantarea intreprinderilor private in vederea
32 sprijinirii investitiilor acestora in eficienta energetica. Totodata, Banca va lucra
269
la infiintarea unei piate ipotecare secundare, prima obligatiune ipotecara urmand sa
fie emisa in 2006. Banca a sprijinit 4 banci locale si o societate de imprumut
ipotecar (Domenia Credit) in dezvoltarea produselor ipotecare standard care pot fi
utilizate fie pentru emiterea de obligatiuni ipotecare, fie, pe termen mediu spre
lung, pentru emiterea de titluri garantate cu creante ipotecare. In paralel cu aceste
noi produse ale pietei de capital, Banca va avea in vedere si sprijinirea institutiilor
ipotecare specializate.
IMM-uri si microintreprinderi: Sprijinirea dezvoltarii unei
finantari durabile pentru microintreprinderi, intreprinderi mici si mijlocii (MIMMuri). Banca va continua sa acorde bancilor partenere facilitati de creditare pentru
IMM-uri si micro-intreprinderi in cadrul Facilitatii de Finantare a IMM-urilor
UE/BERD si al Facilitatii de Finantare a IMM-urilor SUA/BERD, precum si prin
ProCredit Bank, banca specializata in micro-finantari, in care Banca detine 16,53 la
suta din actiuni. Banca va continua cooperarea fructuoasa cu KfW ca partener al
ProCredit Bank si va utilize parghiile de care dispun cele doua institutii pentru
imbunatatirea cadrului legislativ si de reglementare in domeniul micro-creditarii.
Dupa ce se va aproba legea privind micro-finantarea, Banca va acorda, de
asemenea, imprumuturi Institutiilor de Micro-Finantare Nebancare (NBMFI)
viabile si reglementate pentru a avea acces la MIM-urile din intreaga tara si in
special din zonele rurale. Liniile de credit acordate institutiilor de micro-finantare
nebancare selectate vor fi combinate cu asistenta tehnica in vederea consolidarii
acestor intermediari financiari si a asigurarii unei finantari durabile pentru MIMMuri.
Noi programe de finantari BERD pentru IMM-urile din Romania
BERD, UE si Guvernul Român lanseaza un nou program de finantare
pentru întreprinderi mici si mijlocii de 88 milioane de euro.
Mii de intreprinzatori din Romania vor putea beneficia de noul program de
finantare in valoare de 82,5 milioane de Euro lansat the BERD, Comisia Uniunii
Europene, Guvernul României si bãnci comerciale co-finantatoare.Programul
Român de micro-finantare va acorda fonduri – in RON sau Euro – băncilor si
institutiilor finanaciare nonbancare – societãtilor de micro-finantare, pentru ca
acestea sã acorde împrumuturi interprinderilor micro si mici, inclusiv
intreprinderilor nou infiintate. Programul de finantare a fost creat pentru a
îmbunătăti accesul la servicii financiare a întreprinzãtorilor din România, în special
a celor din zonele mai putin dezvoltate si din zonele rurale, care pânã in prezent
aveau access limitat la servicii financiare cu costuri rezonabile.
Chikako Kuno, Directorul diviziei afaceri mici al BERD, a spus ca sunt
incă multe banci in Romania care nu doresc sa ofere împrumuturi firmelor micro si
mici datoritã riscului de nerambursare cu care este asociat acest sector. În acelasi
timp, societătile finanaciare non-bancare de microfinantare, care isi asumã riscul de
a credita sectorul, au fonduri insuficiente. Acest Program ajuta la eliminarea
acestor goluri din piata finanaciarã, sprijinind astfel infiintarea a mii de noi afaceri
ce vor crea locuri de muncă si vor contribui la dezvoltarea economica a României,
a spus D-na Kuno.
270
Programul de micro-creditare va fi finantat cu 40 milioane euro de catre
BERD, 30 milioane euro printr-un împrumut bancar sindicalizat de pe piata de
capital, la care se adaugã o contributie de 18,02 milioane de Euro, din care 13,6
milioane euro de la Uniunea Europeana si 4,42 milioane euro de la Guvernul
Romaniei reprezentând bugetul aferent Programului Phare 2005 si 2006. Cofinantarea Programului de catre Uniunea Europeanã si Guvernul României, include
2.5 milioane de Euro ce reprezintã fonduri pentru asistenta tehnicã necesarã
dezvoltãrii de noi produse finanaciare pentru sectorul înterprinderilor micro si mici,
îmbunãtatirea procedurilor de management al riscului si instruire de personal.
Pentru a încuraja institutiile finanaciare sã acorde împrumuturi firmelor nou
infiintate (firme cu mai putin de 12 luni de activitate) s-a constituit un fond de risc
de 3 milioane euro din care se vor acoperi 50% din pierderile înregistrate de către
institutiile finanaciare partenere în cadrul programului, pentru împrumuturile ne
performante acordate firmelor nou infiintate.
“Competitivitatea economiei depinde in mare măsură de capacitatea
afacerilor mici”, a declarat ambasadorul Donato Chiarini, Seful Delegatiei
Comisiei Uniunii Europene in România, micile afaceri sunt cele care creazã locuri
de munca, baza pentru noi idei de afaceri si principalul promotor al
antreprenoriatului, de aceea intãrirea sectorului de înterprinderi mici si mijlocii este
vital pentru asigurarea cresterii competitivitatii lor.Pentru initierea si dezvoltarea
unei afaceri sunt necesari bani, si, de cele mai multe ori, găsirea unei surse
adecvate de finantare reprezintã o dificultate majorã pentru întreprinderile mici si
mijlocii. Prin acest program, fondurile PHARE împreunã cu resurse finanaciare de
la BERD si de la Guvernul României sunt mobilizate pentru a acorda împrumuturi
înterprinderilor mici si mijlocii. Fondurile PHARE puse la dispozitie de cãtre
Comisia Uniunii Europene, inlesnesc accesul la finantare al IMM prin constituirea
fondului de risc si prin asistenta tehnica acordata partenerilor - institutiilor
financiare intermediare.
Ministrul Integrării Europene, Anca Daniela Boagiu a spus că obiectivul
principal al noului program de finantare îl reprezintã asigurarea finantãrii pentru
dezvoltarea afacerilor în România prin intermediari financiari locali, punându-se
accent in special pe nevoile întreprinderilor nou infiintate si microîntreprinderilor.
„Schema de microfinantare îsi propune sã asigure suport financiar beneficiarilor
tintã completând resursele oferite de sectorul financiar local si/sau de cãtre
Institutiile financiare de Dezvoltare active in România. Programul se va constitui
ca un proiect pilot de promovare a programului Jeremie (Join European Resources
for Micro to Medium Enterprises), o initiativã care isi propune sã imbunãtãteasca
furnizarea de servicii financiare si capital de risc cãtre intreprinderi mici si mijlocii
în regiunile Uniunii Europene, în implementare din 2007”a mai spus ministrul
Boagiu. Opportunity Micro-Credit Romania (OMRO) va fi prima institutie
finanaciarã non – banacara de micro-finantare care va primi fonduri în cadrul
programului. Împrumutul de 9.85 milioane RON (2.8 milioane de euro) va
consolida si creste portofoliul actual de clienti al OMRO. Mãrimea medie a
271
împrumuturilor acordate întreprinderilor micro si mici in care lucreaza pina la 9
angajati este de în jur de 10, 000 euro.
Infiintata in 2001 cu sediul în Tirgu Mures, OMRO este una dintre primele
organizatii de micro-finantare din România, cu un patrimoniu de 32.6 milioane
RON si un portofoliu de 2.048 clienti activi. Fondurile obtinute în cadrul
Programului vor contribui semnificativ la dezvoltarea activitatii de finantare a
sectorului micilor afaceri si la realizarea obiectivului OMRO de a depãsi cifra de
3000 de împrumuturi acordate in 2007, dupã cum a declarat Csaba Kalman,
Director Executiv.
Uniunea Europeana sprijinã România cu expertiza si resurse financiare
prin programele specifice: PHARE, ISPA si SAPARD, Sectoarele beneficiare
variază de la dezvoltare regională la sprijin pentru înterprinderi mici si mijlocii, de
la investitii în transport si protectia mediului la dezvoltare rurala.
Valoarea anuală a fondurilor alocate României prin cele trei programe de
preaderare a crescut de la 660 milioane Euro in 2003 la mai bine de 1 miliard de
euro in 2006. Managementul acestor fonduri este realizat de autoritãtile române sub
coordonarea Ministerului de Finante.
BERD, proprietatea a 60 de tari si a două institutii interguvernamentale,
are drept scop sprijinirea tranzitiei de la planificarea centralizata la economia de
piata a tarilor din Europa centrala si Asia centrala. Sectorul de microfinantare este
estimat la o valoare de peste o jumătare de milliard de euro, elementele definitorii
ale programului fiind:
• Intreprinderile micro, mici si mijlocii constitue 99,9% din numãrul de
întreprinderi din România, din care 92,2% sunt micro înterprinderi.
• Mai mult de 500,000 de înterprinderi au fost înregistrate în ultimii 2 ani, din care
80% sunt micro întreprinderi.
• România are 23 de întreprinderi mici si mijlocii la 1.000 de locuitori, cu mult
mai putin decât tările Unuinii Europene ca de exemplu Cehia si Slovacia care au
47,7 IMM la 1000 de locuitori.
• Sectorul bancar român si-a imbunătatit abordarea privind finantarea IMM-urilor,
dar întreprinzătorii individuali si microînterprinderile au încã dificultăti în
accesarea împrumuturilor în conditii adecvate. Credite sunt disponibile pe piată,
dar criteriile de acordare ale acestora sunt greu de indeplinit de către firmele nou
infiintate, care intâmpină si mai multe dificultati în a accesa împrumuturi în
conditii rezonabile, în special in zonele rurale.
Consecinta absentei creditelor specifice micro-întreprinderilor si a
intreprinderilor nou înfiintate, este ca 87,5% dintre acestea se finanteazã din
resursele proprii ale întreprinzătorului sau din fluxul intern de numerar, comparat
cu 66% în economiile vest europene. Acest factor este rãspunzãtor pentru procesul
lent de crestere al sectorului de micro întreprinderi, deoarece dezvoltarea afacerii în
mod inevitabil solicită o crestere de capital de lucru.
Programul reflectã strategia BERD de a sprijini întreprinzătorii, până în
prezent BERD a acordat finantare pentru mai mult de 1.9 milioane de firme micro,
272
mici si mijlocii în tãrile în care opereazã prin finantãri de mai mult de 12,4 miliarde
de Euro. Rata de rambursare a împrumuturilor acordate este în jur de 99,5%.
(sursa. Ministerul Integrarii Europene).
Bibliografie
BREZEANU P., 2003, Sisteme Financiare internationale, Editura Cavallioti
Bucuresti;
www.ebrd.com -BERD-Strategia pentru Romania;
www.themoneychannel.ro;
www.mie.ro;
www.fonduri-structurale.ro;
www.amosnews.ro;
www.finantare.ro;
www.infoeuropa.ro;
www.mimmc.ro;
www.ebrd.org;
www.ghiseulbancar.ro;
www.antreprenorul.ro
www.capital.ro
www.cotidianul.ro
www.btrl.ro
www.btclub.ro
www.news365.ro
OPORTUNITAłI PENTRU INFORMATICA DE
GESTIUNE OFERITE DE INTERNET
Asist. univ. drd. Danciu LuminiŃa
Universitatea de Vest Vasile Goldis, Facultatea de Stiinte Economice, Arad,
luminita_ar@yahoo.com
Abstract
Opportunities offered by Internet for economic informatics
Databases used in applications can be stocked on personal computers or on
network servers that connect computers. The large databases are stocked for the users on
the Internet. For instance, on-line libraries have databases containing information
concerning books; e-shops have databases with information about products, costumers,
dealers. The e-mail is the most used service by costumers and by employers.
Keywords: internet, database, server
273
Bazele de date utilizate în aplicaŃii pot fi stocate pe calculatorul personal
sau pe serverul unei reŃele de calculatoare la care este conectat calculatorul.
Internetul este o reŃea gigantică de retele de calculatoare raspandită la
nivel mondial si care înglobeaza diverse produse harware si software ce
gestioneaza o mare colectie de baze de date ce contin informatii şi servicii de toate
tipurile, acestea fiind accesibile de la orice calculator (terminal) conectat la retea în
orice loc si la orice moment.
Sunt numeroase exemplele de utilitate a gestionării bazelor de date on-line,
acestea fiind uşor accesibile indiferent de locaŃie, necontând distanŃa geografică.
Majoritatea aplicaŃiilor, fie programe de evidenŃă contabilă, registre pentru
evidenŃa activităŃilor în cadrul firmelor, magazine virtuale sau evidenŃa tranzacŃiilor
bancare, gestionează baze de date de dimensiuni şi caracteristici diferite.
Baza de date reprezintă un ansamblu structurat de fişiere care grupează
datele prelucrate în aplicaŃii informatice; poate fi definită după G.D. Everest74 ca o
colecŃie de date utilizată într-o organizaŃie, colecŃie care este automatizată,
partajată, definită riguros (formalizată) şi controlată la nivel central.
Obiectivul principal al bazelor de date este de a facilita exploatarea datelor,
astfel incât utilizatorii să obŃină informaŃiile necesare.
Pentru exploatarea eficientă a sistemului informatic în orice bază de date se
stabilesc şi se realizează legături între entităŃile de date care aparŃin respectivei
baze.
O problemă importantă care apare în procesul de exploatare a bazelor de
date este asigurarea integrităŃii (securităŃii) şi confidenŃialităŃii datelor. Acestea se
pot asigura prin proceduri specifice cum ar fi : salvarea la intervale definite de
timp a contextului şi conŃinutului coerent al bazei de date, crearea jurnalelor de
tranzacŃii (liste înlănŃuite a tuturor operaŃiunilor efectuate asupra bazei de date, de
la ultima salvare până în prezent), identificarea utilizatorilor autorizaŃi prin nume,
cod şi parolă; autorizarea accesului diferenŃiat în funcŃie de drepturile pe care le are
fiecare utilizator,
Atunci când lucrează mai mulŃi utilizatori pe aceeaşi bază de date se
impune partajarea acesteia prin înlănŃuirea tranzacŃiilor simultan solicitate pe
aceeaşi înregistrare din baza de date. Aceasta se realizează prin blocarea cererilor
în aşteptare şi prin deservirea lor ulterioară.
Sistemele de Gestiune a Bazelor de Date (prescurtat SGBD-uri) sunt un
ansamblu de programe care permit utilizatorilor să interacŃioneze cu o bază de date,
pentru crearea şi actualizarea ei. Principalele obiective ale unui SGBDD sunt
următoarele:
−
definirea ansamblului de baze de date care intră în componenŃa bazei de
date distribuite şi tratarea ei ca o entitate logică unică;
74
Everest, G.C. – Database Management. Objectifs, System Functions and Administration,
McGraw – Hill, New York, 1986, p. 11
274
−
gestiunea şi manipularea bazelor de date componente ale bazei de date
distribuite;
−
stabilirea criteriilor, uneori extrem de variate, care să răspundă la toate
necesităŃile utilizatorilor;
−
să permită utilizatorilor să manipuleze datele în mod transparent, fără ca
utilizatorul să cunoască locul unde sunt memorate datele;
−
să asigure creşterea gradului de fiabilitate şi performanŃă a sistemului, prin
duplicarea datelor pe mai multe sisteme, fără ca utilizatorii să cunoască acest
lucru;
−
să asigure coerenŃa bazei de date în caz de actualizare şi/sau reluare la
incidente pe unul ori mai multe noduri ale reŃelei de conexiune;
−
să permită exploatarea bazei de date în regim de multiacces;
−
să asigure controlul accesului la date.
Bazele de date utilizate în aplicaŃii pot fi stocate pe calculatorul personal
sau pe serverul unei reŃele de calculatoare la care este conectat calculatorul, de
exemplu în cadrul unei firme există un calculator care stochează baza de date
(server) iar de la celelalte calculatoare se accesează datele.
Stocarea datelor se face pe calculatoare numite servere.
Daca ar fi sa facem o clasificare a serverelor după funcŃia pe care acestea o
realizeaza, am putea sa le grupam in urmatoarele categorii:
Servere de fisiere = furnizeaza fisiere la cererea clientului, spre
exemplu un depozit de documente (in engleza "document repository");
Servere de baze de date = acestea stocheaza colectii mari de
date structurate sub forma unor baze de date; totodata furnizeaza servicii de
interogare a acestora folosind SQL;
Servere de grupare = faciliteaza unui grup de participanti sa
lucreze impreuna intr-un mediu partajat;
Servere WWW = sunt servere de fisiere care contin
componentele unui site WWW. Accesul la ele se face printr-un program client
special numit Navigator (in engleza "browser");
Servere de posta electronica = permit receptia, stocarea si
trimiterea de mesaje prin posta electronica;
Servere de obiecte = stocheaza obiecte si permit programelor
client sa trimita mesaje acestor obiecte;
Servere de imprimare = furnizeaza clientilor servicii de
imprimare;
- Servere de aplicatii = sunt servere dedicate uneia sau mai multor aplicatii
particulare si contin programele dedicate aplicatiei respective.
Nivelurile de abstractizare a datelor
Intr-un sistem informatic, organizarea datelor poate fi analizată din mai
multe puncte de vedere, de obicei se face pe trei nivele:fizic, conceptual şi extern.
Nivelul fizic (sau intern). Reprezintă modalitatea efectivă în care datele
sunt „scrise” pe suportul de stocare - disc magnetic, disc optic, banda magnetică
275
etc. Structura date lor este descrisă foarte detaliat, fiind accesibilă numai
specialiştilor. Cele doua părŃi principale ale bazei la acest nivel sunt: un set de
programe care interactionează cu sistemul de operare pentru îmbunătăŃirea
managementului bazei de date şi fişierele stocate in memoria extemă a
calculatorului. Fişierele ce conŃin datele propriu-zise sunt alcătuite din articole sau
inregistrări cu format comun. La acest nivel, structura BD se concretizeaza in
schema internă.
Nivelul conceptual (sau global). Este nivelul imediat superior celui fizic,
datele fiind privite prin prisma semanticii lor; interesează continutul lor efectiv,
precum şi relaŃiile care le leagă de alte date. Reprezintă primul nivel de
abstractizare a lumii reale observate. Obiectivul acestui nivel il constituie
modelarea realitatii considerate, asigurandu-se independenta bazei faŃă de orice
restrictie tehnologica sau echipament anume. Intreaga baza este descrisa prin
intermediul unui numar restrans de structuri. Toti utilizatorii işi exprima nevoile de
date la nivel conceptual, prezentiindu-le administratorului bazei de date, acesta
fiind cel care are o viziune globala necesară satisfacerii tuturor cerintelor
informationale. La acest nivel, structura BD se concretizeaza in schema
conceptuală.
Nivelul extern. Este ultimul nivel de abstractizare la care poate fi descrisă
o bază de date. Iar daca la nivel conceptual baza de date este abordata în ansamblul
ei, in practică, un utilizator sau un grup de utiliiatori lucrează numai cu o porŃiune
specifică a bazei, in funcŃie de departamentul în care îşi desfaşoară activitatea şi de
atributii. Astfel, structura BD se prezinta sub diferite machete, cunoscute uneori şi
ca sub-scheme, scheme externe sau imagini, in functie de nevoile fiecarui utilizator
sau grup de utilizatori.
Limbaje de manipulare a datelor
Prin manipularea datelor se intelege efectuarea uneia dintre urmatoarele
operapuni:
extragerea unor date din baza (consultare);
scrierea de noi date in baza (adaugare);
tergerea date lor perimate sau eronate;
modificarea valorii unor date.
Internetul este un ansamblu de retele de calculatoare la nivel mondial ce
realizeaza conectarea a milioane de calculatoare si care reprezintă:
calculatoare guvernamentale si ale institutiilor natiunilor din intreaga lume;
calculatoare ale miilor de universitati si scoli din intreaga lume;
sisteme de calcul ale marilor corporatii (Microsoft, IBM, Digital, etc.);
sisteme de calcul ale unor organizatii si fundatii stiintifice, culturale,
sociale;
calculatoare ale marilor agentii de presa si de televiziune din intrega lume;
calculatoare ale marilor edituri din lume;
calculatoare ale milioanelor de utilizatori din intreaga lume.
276
Din punct de vedere arhitectural, Internetul este de fapt o reŃea gigantică
de retele de calculatoare raspandită la nivel mondial si care înglobeaza diverse
produse harware si software ce gestioneaza o mare colectie de baze de date ce
contin informatii şi servicii de toate tipurile, acestea fiind accesibile de la orice
calculator (terminal) conectat la retea în orice loc si la orice moment.
Internetul este cel mai mare sistem informatic din lume, perfect legal şi în
multe cazuri gratuit. Resursele pe care le oferă sunt imense si ele se schimbă
aproape zilnic, aşa cum se schimba tehnologiile informatice.
Sunt numeroase exemplele de utilitate a gestionării bazelor de date on-line,
acestea fiind uşor accesibile indiferent de locaŃie, necontând distanŃa geografică.
Pentru programele de gestiune economice, tehnice sau de orice natură,
periodic sunt modificări în ceea ce priveşte baza de date cu care se operează, astfel
încât programele se actualizează foarte uşor pentru utilizatori de pe Internet.
In cadrul firmelor calculatoarele sunt legate în reŃea de tip Intranet, datele
pot fi stocate pe un server, iar angajaŃii accesează baza de date actualizată.
Activitatea bancară este diversificată datorită gestionării datelor on-line.
Utilizatorii au acces la informaŃiile actualizate dintr-un cont, practic accesează baza
de date a băncii pentru a citi datele la care au acces printr-un user name şi o parolă.
Serviciul se numeşte eBanking şi este persoanelor fizice sau juridice pentru a
facilita operatiuni bancare de la distanta, in mediul online. eBanking este solutia
practica si viabila oferita clientilor de catre banci, necesitand un calculator si o
conexiune Internet stabila.
Prin simplitatea in utilizare, prin gradul ridicat de disponibilitate,
asigurarea functionarii sistemului 7/7 - 24/24, securitatea operatiilor etc. Internet
Banking devine cel mai bun serviciu oferit de banci. Costurile băncii se reduc
simŃitor în acest caz, operaŃiunile se desfăşoară fără intervenŃia unui angajat.
Utilizatorul este incurajat de catre banci sa apeleze la Internet Banking prin
perceperea de comisioane mai mici pentru operatiile efectuate online fata de cele
desfasurate direct la ghiseu sau telefonic. Este un serviciu foarte practic şi util
pentru clienŃi. Se pot realiza operaŃiile uzuale:
transferuri între conturile proprii indiferent de valuta în care sunt deschise
plăŃi către beneficiari
crearea depozitelor la termen cu capitalizarea dobânzii
consultarea informaŃii referitoare la soldul conturilor
consultarea detaliilor operaŃiunilor efectuate în conturi
In cazul echipelor de cercetare a căror componenŃi se află în locaŃii diferite,
datele sunt stocate pe servere on-line, fiecare membru are acces şi totodată
obligaŃia să actualizeze rezultatele muncii sale. Astfel baza de date la care lucrează
ca o echipă este actualizată şi conŃine informaŃii de la toŃi membrii grupului.
Pe internet sunt stocate baze de date imense puse la dispoziŃia utilizatorilor.
De exemplu bibliotecile on-line conŃin baze de date cu numeroase cărŃi şi publicaŃii
din toate categorile, accesul la acestea fiind foarte uşor şi relativ ieftin.
Magazinele virtuale au baze de date cu informaŃii referitoare la produse,
clienŃi, tranzacŃii, etc. , toate sunt stocate pe servere.
277
Poşta electronică este serviciul cel mai utilizat pe Internet, atât de persoanele
particulare cât şi de angajaŃii firmelor.
Un server de e-mail este de forma:
are o listă de conturi de e-mail pentru fiecare persoană care doreşte
adresa de e-mail pe acel calculator
are un fişier text pentru fiecare cont in care sunt păstrate e-mailurile pentru acel cont (ca o "cutie poştala")
dacă cineva vrea să trimită un e-mail, îl scrie intr-un client de email, iar când apasă Send (Trimite), textul este trimis către serverul de mail care va
adăuga un anumit "header" textului şi păstrează e-mail-ul în "cutia poştală" a unui
utilizator dacă maşina de destinaŃie este chiar aceea, sau va trimite e-mail-ul unui
nou server, conform unor anumite reguli, pentru ca în final e-mail-ul să ajungă la
maşina destinaŃie.
serverul adaugă textului e-mail-ului în header multe informaŃii
printre care un identificator propriu, ora şi data la care acesta a fost trimis, date de
identificare pentru serverul care a transmis mesajul.
clientul de mail va cere serverului fişierul cu mesaje, va cere
eventual ştergerea fişierului de pe server, va sorta e-mail-urile din fişier, şi după un
click pe un mail, îl va afişa utilizatorului. Ca noutate privind transmiterea datelor
pe internet, recent, Consiliul de Miniştrii al Uniunii Europene a adoptat o directivă
privind stocarea datelor, directivă conformă căreia furnizorii de reŃele şi servicii de
comunicaŃii electronice vor fi obligaŃi să stocheze datele referitoare la traficul
realizat pe o perioadă de la 6-24 de luni. Această lege intră în vigoare la 15
septembrie 2007. Pe baza de mandat, autoritatile vor sti cine a sunat, pe cine a
sunat, de unde a sunat si cat s-a vorbit. Sub incidenta acestei directive va intra orice
formă de comunicatii electronice, de la SMS-uri la telefonie pe suport
internet.Fiecare stat membru UE o va transpune in legislatia nationala printr-un act
normativ special. "Legea va stabili termenul de punere in aplicare a prevederilor
directivei pentru fiecare tip de operator in parte. Probabil ca in cazul operatorilor
de telefonie mobila termenul va fi de sase luni si de doi ani la furnizorii de servicii
de internet", a estimat ministrul Comunicatiilor.
Bibliografie:
BOKSENBAUM L., 2002, Informatica de gestiune, Ed. Economică, Bucureşti,
PHILLIPS L. A., 2000, Utilizare HTML, Teora, Bucureşti,
FOTACHE M., 2001, SQL, Ed. Polirom, Bucureşti,
SNELL N., TEMPLE B., CLARK M., 2005, Internet si Web. Ghid
complet, Ed. All, Bucureşti,
http://www.unibuc.ro
REFLECłII PRIVIND RANDAMENTUL FISCAL ÎN
ROMÂNIA
278
Drd. Bercea Ioan
Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad, Centrul de Studii Marghita
Abstract
About the fiscal efficiency in Romania
An efficient fiscal policy means so growing the budget income collecting rate as
reducing the costs of that collecting. Public administration has a large number of
institutions having the duty of establishing and collecting budget income and their manner
of organizing has to correspond for achieving that attributes. According to this idea, the
present paper analyzes the fiscal efficiency in Romania.
Keywords: fiscal efficiency, collecting, budget, income
Alocarea optimă a resurselor, distribuirea veniturilor şi averilor între
membrii societăŃii, precum şi stabilizarea macroeconomică reclamă din partea
statului eforturi financiare deosebite. Astfel, funcŃia fiscală a finanŃelor publice
trebuie să permită acoperirea cheltuielilor publice efectuate de către autorităŃile
statului, prin colectarea de resurse financiare. Deci, prin politica fiscală
adoptată randamentul fiscal trebuie să fie ridicat.
În literatura de specialitate, randamentul fiscal reprezintă un indicator
de stare care ilustrează raportul dintre efectul (veniturile fiscale mobilizate) şi
efortul depus (cheltuielile înregistrate cu mobilizarea veniturilor fiscale)
pentru obŃinerea unui anumit cuantum al fiscalităŃii.
η
unde:
f
=
Efect
, 0 < η <1
Efort
(1)
f
η - randamentul fiscal;
f
O altă modalitate de determinare a randamentului fiscal este
reprezentată ca raport dintre fiscalitatea efectivă şi cea potenŃială, inclusiv
cheltuielile ocazionate de administrarea şi gestionarea impozitelor şi taxelor.
ηf =
unde: Fefectivă - fiscalitatea
contribuŃiile efectiv încasate;
Fefectivă
Fpot. + Ch. administrare prelevăre fiscale
efectivă,
reprezentând
impozitele,
taxele
(2)
şi
279
Fpot. - fiscalitatea potenŃială, reprezentând impozitele, taxele şi contribuŃiile
potenŃiale a fi încasate;
În acest articol, demersul ştiinŃific va urmări analiza randamentului
fiscal în România în perioada 2000-2004, deoarece o politică fiscală „eficientă”
vizează atât creşterea gradului de colectare a veniturilor bugetare, cât şi reducerea
costului cu colectarea acestor venituri.
Analiza randamentului fiscal poate fi realizată cu ajutorul următorilor
indicatori fiscali: venituri fiscale încasate la bugetul de stat, venituri fiscale
previzionate ale bugetului de stat, cheltuieli ale autorităŃilor publice, randament
fiscal, rata de noneficienŃă a randamentului şi dinamica randamentului fiscal (vezi
Tabel 1).
Tabel 1.
Randamentul fiscal aferent bugetului de stat în România
Ani
ExplicaŃie
Venituri
fiscale
încasate ale
bugetului de
stat (preŃuri
curente)
Venituri
fiscale
previzionate
ale bugetului
de stat
Gradul de
colectare al
veniturilor
fiscale
Cheltuieli ale
autorităŃilor
publice
Randamentul
fiscal*
Rata de
noneficienŃă
a
randamentulu
u.m
2000
2001
2002
2003
2004
mld. lei
114.394,
5
137.2
71,0
167.752
,4
236.0
22,7
302.526,7
mld. lei
108.696,
0
139.7
11,2
167.071
,3
228.6
01,2
287.261,0
%
105,243
98,25
3
100,408
103,2
46
105,314
mld. lei
7703,3
11070
,6
14154
21694
,2
24092,3
%
0,983
0,910
0,926
0,943
0,972
%
0,017
0,090
0,074
0,057
0,028
280
i**
Dinamica
randamentulu
i fiscal
%
7,37
1,68
1,87
3,04
Obs: * Randamentul fiscal = [Venituri fiscale încasate/(venituri fiscale
previzionate + cheltuieli ale autorităŃilor publice)] * 100
** Rata de noneficienŃă a randamentului = 100% - Randamentul fiscal (%)
Sursa: date prelucrate din Anuarul Statistic al României pe anii 2000-2005
Din analiza acestor date se observă că dinamica randamentului fiscal este
oscilantă, înregistrând un trend descendent în primii doi ani ai perioadei (20002001) şi un trend ascendent în ultimii trei ani ai perioadei analizate (2002-2004). O
explicaŃie pentru această evoluŃie rezidă în creşterea cheltuielilor autorităŃilor
publice care nu s-a regăsit şi în ritmul de creştere a veniturilor fiscale încasate la
bugetul de stat.
Reducerea randamentului fiscal a fost însoŃită de creşterea ratei de
noneficienŃă a randamentului care atinge un nivel maxim în anul 2001. Acest fapt
demonstrează că organele cu atribuŃii în colectarea veniturilor bugetare nu au putut
identifica măsuri adecvate de prevenirea şi combaterea fenomenului de evaziune
fiscală.
În ceea ce priveşte gradul de colectare al veniturilor fiscale, opinia
Ministerului FinanŃelor Publice este că acest indicator se poate calcula, în două
moduri şi anume, ca raport procentual între:
- Veniturile încasate şi datorate - în acest caz fiind un indicator care
arată mai curând nivelul blocajului financiar, lipsa de lichidităŃi sau
indisciplina financiară;
- Veniturile realizate efectiv şi veniturile programate (prin legea
bugetului de stat).
În opinia noastră, la acest mod de calcul al gradului de colectare se pot face
o serie de observaŃii, între care:
a. metoda de la punctul 1, care este în realitate modul corect de calcul, nu
se aplică deoarece se consideră ca nefiind posibilă calcularea sumelor
datorate (sau nu se doreşte acest lucru);
b. metoda de calcul de la punctul 2 este incompletă, destul de incorectă,
depinzând foarte mult de caracterul prudent al evaluărilor ce determină
suma programată. Acesta este şi motivul pentru care, deşi se ştie că se
propune în permanenŃă mai buna colectare, prin acest mod de calcul, în
fiecare an se înregistrează depăşiri.
Mai buna colectare a datoriilor restante la bugetul statului presupune
atragerea la buget a acelor venituri nedeclarate de agenŃii economici prin
practicarea fraudei şi evaziunii fiscale sau prin întârzierea plăŃii precum şi a
sancŃiunilor stabilite în urma identificării evaziunii fiscale. Din păcate, structura
actuală de raportare a datelor primare privind identificarea şi combaterea evaziunii
281
fiscale este încă deficitară ceea ce nu permite o analiză de fineŃe şi împiedică
predictibilitatea fenomenului în cauză.
Lipsa datelor ne-a determinat să utilizăm în cadrul acestui demers ştiinŃific
a doua metodă de calcul, observând că în anul 2001 s-a înregistrat cel mai scăzut
grad de colectare de 98,253%.
Grafic 1
Randamentul fiscal şi rata de noneficienŃă fiscală
1
0.017
0.09
0.074
0.057
0.028
0.926
0.943
0.972
0.8
0.6
0.983
0.91
0.4
Rata de noneficienŃă a
randamentului**
Randamentul fiscal*
0.2
0
2000
2001
2002
2003
2004
Analiza dinamicii randamentului fiscal arată că în anul 2001, acesta scade
cu 7,37% faŃă de anul 2000, dar trendul se va modifica în perioada 2002-2004,
înregistrând o creştere faŃă de anul anterior cu 1,68%, respectiv cu 3,04% în anul
2004 faŃă de anul 2003 (a se vedea Graficul 2).
Grafic 2
Dinamica randamentului fiscal al bugetului de stat în România
282
Dinamica randamentului fiscal
4
3,04
2
1,68
1,87
0
2000
2001
2002
2003
2004
-2
Dinam ica
randam entului
fiscal
-4
-6
-8
-7,37
Ani
Dacă realizăm o analiză a costului colectării veniturilor fiscale în
perioada 2005-2006 (a se vedea tabelul 2) se observă că în această perioadă s-a
înregistrat o creştere a costului total al colectării veniturilor fiscale de la 2,27% la
2,51% . Totuşi creşterea de 0,107% a costului colectării veniturilor fiscale la
bugetul de stat a determinat o creştere de 16,19% a nivelului veniturilor, ceea ce ne
determină să afirmăm că în perioada analizată s-a înregistrat o îmbunătăŃire a
activităŃii de colectare a veniturilor fiscale.
Tabelul 2.
COSTUL COLECTĂRII VENITURILOR FISCALE
Ani
ExplicaŃie
Venituri fiscale încasate ale
bugetului de stat (preŃuri
curente)
Cheltuieli totale cu
colectarea veniturilor fiscale
încasate ale bugetului de stat
(preŃuri curente), din care:
a) Cheltuieli totale ale
Ministerului Finantelor
Publice
b) Cheltuieli totale ale
Curtii de Conturi
Costul total al colectării
u.m
2005
2006
lei RON
1.112.496.607
1.292.638.763
lei RON
25.255.169
32.473.226
lei RON
1.243.451
1.289.621
lei RON
24.011.718
31.183.605
%
2,270
2,512
283
veniturilor
Sursa: date prelucrate din Buletinele Ministerului FinanŃelor Publice, anul 2005-2006
În România, datorită parcurgerii perioadei de tranziŃie, politica fiscală a
vizat creşterea ponderii impozitelor indirecte în totalul veniturilor fiscale datorită
randamentului lor fiscal mai ridicat decât cel al impozitelor directe. Acest fapt a
determinat ca sarcina fiscală să apese cu precădere pe umerii persoanelor fizice,
atât prin nivelul ridicat al impozitării muncii, cât şi prin impozitarea indirectă, ceea
ce a generat o scădere importantă a gradului de conformare fiscală a acestei
categorii de contribuabili.
În concluzie, eficientizarea politicii fiscale în condiŃiile unor
economii în tranziŃie, cu o dinamică fluctuantă, cum ar fi şi cea a României
contemporane, ar trebui să aibă în vedere şi o cât mai bună “armonizare” a
factorului politic - statul, instituŃiile sale cu atribuŃii în materie fiscală - cu factorul
social – societatea cu toate trăsăturile sale specifice la un moment dat - în sensul
completării “conştiinŃei fiscale” a contribuabililor, respectiv a disponibilităŃii
acestora de a ceda o parte din veniturile proprii statului, cu un sistem de control
fiscal operaŃional, riguros, bazat pe corectitudine şi cu un nivel al sancŃiunilor,
prevăzute pentru abateri de la legislaŃia fiscală, „descurajator”; toate acestea în
conformitate cu principiul „complementarităŃii
şi invers-proporŃionalităŃii
încredere – control”.
Pentru autorităŃile publice centrale sau locale, creşterea şi maximizarea
randamentului fiscal trebuie să fie o prioritate care se poate realiza prin:
includerea la impozitare a întregii materii impozabile; reducerea fenomenului
de evaziune şi fraudă fiscală; reducerea cheltuielilor de percepere, colectare,
urmărire şi gestionare a impozitelor şi stabilirea riguroasă a prelevărilor şi
vărsămintelor.
Bibliografie
CORDUNEANU C., 1998, „Sistemul fiscal în ştiinŃa finanŃelor”, Ed. Codecs,
Bucureşti;
GEFFROY J.B., 1993, „Grandes problemes fiscaux contemporains”, Ed. Press
Universitaire de France, Paris;
TULAI C. – „FinanŃe publice şi fiscalitate”, Ed. Casa CărŃii de ŞtiinŃă, Cluj
Napoca, 2003;
*** - Anuarul statistic al României, anul 2000 – 2005;
*** - Buletinele Ministerului FinanŃelor Publice, anii 2005 şi 2006.
SECTORUL PUBLIC SI FISCALITATEA ÎN ROMÂNIA
284
Drd. Bercea Ioan
Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad, Centrul de Studii Marghita
Abstract
Public Sector and Fiscal Policy in Romania
Public sector reflects the role, the behavior and the implement of state in economy
with special respect to transactions that are carried out outside the market and are connected
to deliver of goods for satisfying collective needs. Therefore public sector is not financed
through the market but by the public state budgets, that means mainly by fiscal means.
Keywords: public sector, budget incomes, financing
Politica fiscală şi sistemul fiscal sunt două componente de bază ale politicii
economice, cu influenŃe asupra stării de echilibru macro şi microeconomice.
EvoluŃia fiscalităŃii este strâns legată de evoluŃia statului şi a funcŃiilor sale, întrucât
pe măsura amplificării rolului statului, nevoia de resurse financiare la dispoziŃia sa,
a crescut continuu.
În mod periodic, economiile de piaŃă au fost supuse unor tensiuni în cadrul
sistemului economic, tensiuni generate fie de subutilizarea de forŃă de muncă şi
capital, fie de penuria de resurse sau de dezechilibrul balanŃei de plăŃi, fie de
şomajul sau stagnarea economică. Gestionarea dezechilibrelor pe care mecanismele
pieŃei le induc în economie nu poate fi rezolvată în mod natural prin jocul cererii şi
ofertei şi de cele mai multe ori este nevoie de intervenŃia statală. Această
intervenŃie se realizează prin intermediul politicii economice în cadrul căreia un rol
esenŃial revine politicii fiscale.
Din această perspectivă, Richard şi Peggy Musgrave afirmau că fiscalitatea,
îndeplineşte trei funcŃii şi anume :
- funcŃia de alocare – în virtutea căreia serviciile cu caracter special sunt
distribuite prin intermediul autorităŃilor publice, asigurându-se în acest fel
satisfacerea unor nevoi speciale (cultură, învăŃământ, justiŃie, apărare naŃională,
ordine publică etc.).
În cadrul funcŃiei de alocare, politica fiscală îi revin patru roluri: în primul
rând, ea serveşte finanŃării achiziŃiilor publice de factori de producŃie şi de bunuri
şi servicii, de care statul are nevoie pentru a-şi asigura prestaŃiile; în al doilea rând,
finanŃarea cheltuielilor publice prin venituri curente contribuie la exprimarea
preferinŃelor colectivităŃii, ceea ce nu este şi cazul modului de finanŃare prin
împrumut; în al treilea rând, fiscalitatea tinde să dăuneze creşterii economice prin
impactul său disuasiv asupra ofertei de muncă şi economisirii, cât şi asupra
dorinŃei de a investi şi a inova, în consecinŃă , este important să se încerce pe cât
posibil să se minimizeze efectele perverse ale sistemului fiscal asupra creşterii
economice, concentrându-ne atenŃia atât asupra formării cererii, cât şi a ofertei
pentru a asigura echilibrul macro-economic; în al patrulea rând, prelevarea
impozitelor poate fi utilizată pentru a influenŃa, în mod deliberat deciziile
285
economice ale cetăŃenilor şi ale întreprinderilor (ex. redevenŃele de poluare şi
impozitele asupra tutunului şi alcoolului).
Nivelul prelevărilor obligatorii este în mare parte legat de nivelul
cheltuielilor publice, deoarece ele reprezintă sursa esenŃială de finanŃare. Alături de
prelevări, pentru acoperirea deficitelor publice se recurge la alte mijloace de
finanŃare, precum îndatorarea sau creaŃia monetară.
- funcŃia de redistribuire, se realizează pe de o parte prin impozite, iar pe de
altă parte prin cheltuieli publice şi devine necesară în măsura în care distribuirea
veniturilor şi averii între persoanelor fizice şi juridice, nu este în concordanŃă cu
necesităŃile şi justiŃia socială. În acest sens se pot menŃiona două reguli de bază ale
principiului echităŃii fiscale: prima, consensuală, exprimând în mod simplu faptul
că sarcina impozitului trebuie să fie în mod echitabil repartizată; cea de-a doua mai
conflictuală, atribuind impozitului un rol de corecŃie a repartiŃiei veniturilor
primare, în scopul de a o face mai echitabilă.
- funcŃia de stabilizare – prin care se urmăreşte atingerea unui grad înalt de
ocupare a forŃei de muncă, stabilitatea preŃurilor, o situaŃie solidă a balanŃei de plăŃi
externe, precum şi o rată a creşterii economice. „Având în vedere că impozitul este
un instrument de politică economică ce poate juca un rol de incitare, de descurajare
sau de stabilizare, fiscalităŃii îi revine, printre altele, sarcina anihilării
dezechilibrelor create de evoluŃia spontană a mecanismelor pieŃei”(1 afirma Petre
Brezeanu. Această funcŃie este justificată prin ipoteza conform căreia funcŃionarea
spontană a pieŃei nu permite realizarea optimului colectiv.
Alocarea sub-optimală a resurselor datorită eşecului pieŃei libere, dar şi
manifestarea celor trei funcŃii ale statului, au determinat apariŃia şi dezvoltarea în
paralel cu piaŃa liberă a non-pieŃei, adică a pieŃei statului. Drept urmare
Departamentul de Statistică al Fondului Monetar InternaŃional, consideră că
„economia unei Ńări poate fi divizată pe sectoare”, după cum urmează:
- sectorul întreprinderilor (cuprinde agenŃii economici cu rol în producerea
de bunuri şi servicii non-financiare destinate pieŃei);
- sectorul instituŃiilor financiare (grupează toate instituŃiile angajate în
furnizarea de servicii financiare pieŃei);
- sectorul public sau guvernamental (cuprinde totalitatea autorităŃilor
publice, centrale şi locale, inclusiv agenŃii economici ai statului care au ca funcŃie
principală producerea de bunuri publice şi private destinate celorlalte sectoare);
- sectorul organizaŃiilor non-profit (reuneşte organismele private fără scop
lucrativ care produc servicii nemarfare destinate gospodăriilor);
- sectorul gospodăriilor (cuprinde persoanele sau grupurile de persoane ce
împart acelaşi cămin şi consumă diferite categorii de bunuri sau servicii).
Se conturează astfel şi se dezvoltă astfel două mari componente ale
economiei unui stat, care deşi diferite sunt strâns intercorelate: sectorul pieŃei sau
sectorul privat şi sectorul non-pieŃei sau sectorul public.
Sectorul public urmăreşte funcŃiile, comportamentul şi implicarea statului în
economia de ansamblu, concentrându-se asupra tranzacŃiilor care nu se desfăşoară
286
prin intermediul pieŃei şi care urmăresc furnizarea de bunuri susceptibile să
satisfacă nevoi colective .
Sectorul public nu este finanŃat prin intermediul pieŃei, ci prin bugetele
publice ale statului, adică preponderent pe seama fiscalităŃii.
Trecerea la economia de piaŃă în România a impus demararea unei reforme
fiscale care a influenŃat volumul şi configuraŃia veniturilor publice bugetare. În
condiŃiile în care resursele fiscale sunt dependente de P.I.B., evoluŃia respectivelor
venituri urmează în linii generale dinamica PIB.
Acest fapt este demonstrat de analiza volumului şi dinamicii veniturilor
fiscale ale bugetului general consolidat, precum şi a P.I.B., în lei preŃuri curente,
respectiv preŃuri constante, în perioada 1990-2004. Analiza poate evidenŃia
legătura acestor doi indicatori şi efectul pe care evoluŃia produsului intern brut o
are asupra veniturilor fiscale totale.
Fig. 1.
EvoluŃia dinamicii veniturilor fiscale ale bugetului general consolidat şi
P.I.B. în România
15
9.7
9.1
8.1
10
Dinamica relativă (%)
7.1
6.1
5.7
5.1
5.0
3.9
3.9
5
7.0
1.5
0.6
4.9
2.4
1.3
0
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
-3.2
-5
-5.2
-6.5
-10
1998
1999
-1.8
-4.2
2000
2001
2002
2003
2004
-4.1
-6.1
-7.4
-8.0 -8.8
-12.9
-15
-18.6
-20
Dinamica veniturilor fiscale
Dinamica P.I.B.
Ani
Sursa: date prelucrate din Buletinul lunar al Ministerului FinanŃelor Publice pe
anii 1991-2005 şi din Anuarul Statistic al României pe anii 1991-2005
Se observă faptul că P.I.B a înregistrat, în termeni reali, în perioada de
referinŃă, scăderi anuale repetate până în anul 1992, după care, din 1993, evoluŃia
acestuia a fost ascendentă până în 1996. Din 1997 se constată din nou o scădere a
P.I.B. până în 2000, an din care se manifestă o creştere a acestuia până la sfârşitul
intervalului de analiză. Dinamica produsului intern brut, în perioada 1990-2004,
reflectă o stare de profundă criză economică, cel puŃin pentru prima parte a
287
intervalului, involuŃia perturbând grav fluxurile de resurse financiare fiscale la
dispoziŃia autorităŃilor publice.
Drept urmare, tendinŃa sinuoasă a P.I.B. a fost imprimată şi resurselor
fiscale ale bugetului general consolidat, acestea reducându-se cu 18,6% în 1991,
faŃă de anul 1990, şi cu 8% în 1992, faŃă de 1991, în condiŃiile în care P.I.B. s-a
diminuat pentru acelaşi interval temporar cu 12,9%, în anul 1991 faŃă de 1990,
respectiv 8,8%, în 1992 comparativ cu 1991. Începând cu 1998, excepŃie
înregistrând anul 2001, pentru întreg intervalul rămas, dinamica acestor venituri a
fost una ascendentă, în paralel cu creşterea P.I.B. în termeni reali (a se vedea
Graficul 1).
FluctuaŃiile veniturilor fiscale totale sunt şi rezultatul deselor modificări
legislative, mai ales în speranŃa îmbunătăŃirii randamentului fiscal grav afectat de
evaziunea fiscală şi proliferarea economiei subterane. Dacă în Ńările dezvoltate şi
mai puŃin dezvoltate veniturile fiscale, în preŃuri constante, prezintă variaŃii mici de
la un an la altul, de obicei de ordinul a ± 1-3%, în Ńara noastră dinamica acestora
relevă depăşiri majore a acestei marje.
Un alt element important care influenŃează nivelul randamentului fiscal
este presiunea fiscală globală, numită şi presiune fiscală naŃională, aceasta se
calculează ca raport între totalitatea încasărilor fiscale la nivel central şi local,
inclusiv contribuŃia la asigurările sociale dintr-o anumită perioadă de timp, de
regulă un an, şi valoarea produsului intern brut realizată în aceeaşi perioadă de o
economie naŃională. În mod sugestiv, în graficul 2 este prezentată dinamica
presiunii fiscale globale din România în perioada 1990-2004.
Fig. 2
EvoluŃia presiunii fiscale în România în perioada 1990-2004
40
Presiune fiscală globală (%)
35.49
33.49
35
31.19
28.16
33.20
30
27.81
26.86
31.29
28.84
25
27.91
27.60
30.06
28.30
28.16
26.49
20
15
10
5
0
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
Presiune fiscală globală
1999
2000
2001
2002
2003
2004
Ani
S
Sursa: date prelucrate din Buletinul lunar al Ministerului FinanŃelor Publice pe anii
1991-2005 şi din Anuarul Statistic al României pe anii 1991-2005
Se observă din grafic faptul că presiunea fiscală globală, calculată cu
luarea în considerare a tuturor prelevărilor fiscale încasate de autorităŃile publice
centrale şi locale, s-a redus de la 35,49% în anul 1990 la 26,49% în 1997, după
care, în următorii ani, a înregistrat o creştere de aproximativ 5 procente, ajungând
288
la 31,19% în anul 2000, şi mai apoi o scădere, la 27,6% în 2002. În ultimii doi ani
de analiză, 2003 şi 2004, constrângerea fiscală a crescut lent, în medie cu o unitate,
ajungând la 28,16% în anul 2003 şi 27,91% în anul 2004. În sens general, dacă
indicatorul prezintă pentru o bună parte din intervalul de analiză un trend
descendent, determinat mai ales datorită declinului economiei reale, a produsului
intern brut şi a bazei impozabile, mai apoi acesta creşte lent şi apoi scade spre
sfârşitul perioadei de analiză.
Oricum, România, cu o fiscalitate medie în perioada 1990-2004 de
aproximativ 30%, se situează în categoria Ńărilor cu o constrângere fiscală
medie, în care deşi presiunea fiscală nu este una exagerată, totuşi, la nivelul
anumitor categorii de contribuabili aceasta este apăsătoare, iar în unele situaŃii
chiar insuportabilă, mai ales în condiŃiile în care produsul intern brut pe
locuitor este destul de mic.
Necesitatea şi reuşita acŃiunii de „uniformizare fiscală” constă în
modul de redistribuire a veniturilor prin intermediul mecanismului bugetar,
aranjament ce depinde în mare măsură de structura sistemul fiscal, adică de
varianta aleasă de autorităŃi pentru distribuŃia sarcinii fiscale pe diversele
categorii de contribuabili.
Problema ce apare în legătură cu modul în care politica fiscală este
percepută la nivel individual, microeconomic este cea a presiunii fiscale; cu toate
că impozitele, în general, au titlu obligatoriu pentru contribuabili, în condiŃiile
statului democratic, puterea publică nu poate avea nici un control direct asupra
obiectului impozitului, asupra bazei materiale a acestuia. Politica trebuie să aibă în
vedere că fiscalitatea nu poate să depăşească un anumit prag critic, deoarece în caz
contrar, pe termen scurt s-ar produce, într-o anumită măsură, renunŃarea la anumite
venituri, investiŃii sau la consumul anumitor bunuri şi servicii, dar şi încurajarea
economiei subterane; pe termen mediu sau lung, o astfel de măsură s-ar răsfrânge
inevitabil asupra dezvoltării economice şi sociale a Ńării şi asupra bunăstării
generale a societăŃii, cu un evident efect negativ la nivelul încasărilor fiscale şi
randamentului fiscal.
Bibliografie
BREZEANU P., 1999, „Fiscalitate, Concepte, metode, practici”, Ed.Economică,
Bucureşti, pag.24.
CORDUNEANU C., 1998, „Sistemul fiscal în ştiinŃa finanŃelor”, Ed. Codecs,
Bucureşti,
MUSGRAVE R.A., MUSGRAVE P.A., 1984, „Public Finance in Theory and
Practice”,McGraw-Hill Book Company ,Fifth edition, New York,
OLAH G., 2001, „Repere de politică economică”, Ed. Economică, Bucureşti,.
***, 2005, Anuarul statistic al României, anul 2000 – 2005.
***, 2001, Government Finance Statistics Manual, International Monetary Fund.
289
MANAGEMENTUL FINANCIAR AL
INTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII-SPECIFICUL
ROMÂNIEI
Asist. univ. Drd. Ilieş Ciprian
UVVG Arad, Facultatea de ŞtiinŃe Economice, Filiala BistriŃa, Str. Al. Odobescu, nr. 8.
e-mail: ciprianilies@yahoo.com
Abstract
Financial management of small and medium enterprises in the specific context of
Romania
The company’s exertion of his own activities, presuppose the use of financial
capital, first of all owners and then creditors regardless if they are financial organisms,
contractors, public leadership or public collectivities. If we assume that the company scores
capital loss, first that are affected are the owners but not only them. The negative
consequences of the company’s capital loss will affect all the business partners and also the
employees, losing their place of work or eventually they will not benefit any salary increase
or any compensations and also financial creditors and contractors will not be remunerated.
In this way, the company financial policy must be concerned, beyond present and future
efficiency of company itself, with the risks that confronts it.
Financial management represents totality of decisions, their modality of
accomplishment and the institutional frame, where all these are taken concerning financial
capital, its utilization in order to get clear profit and allocate it toward diverse destinations.
Keywords: IMM, management financiar, risc financiar, politică financiară.
Introducere
Lucrarea „Managementul financiar al întreprinderilor mici şi mijlociispecificul României” răspunde unui scop de evaluare a resurselor bibliografice, a
opiniilor şi ideilor privind managementul financiar al întreprinderilor mici şi
mijlocii.
Obiectivul referatului este de identificare a posibilităŃilor şi limitelor de
promovare a managementului financiar în întreprinderile mici şi mijlocii din
România plecând de la concepŃiile exprimate de literatura de specialitate şi de la
situaŃiile concrete exprimate în practica economică românească.
De asemenea m prezentat rolul managementului financiar în IMMuri şi gestionarea riscurilor ca obiectiv al managementului financiar
considerând că riscul este o componentă fundamentală a unei decizii strategice şi
tactice.
În finalul referatului am prezentat concluziile care se desprind, cea de bază
fiind aceea că există un început în promovarea şi aplicabilitatea elementelor
teoretice ale managementului financiar în IMM-urile din România coroborat cu
contextul integrării europene.
Material şi metodă
290
Obiectivul esenŃial al managementului financiar trebuie să fie maximizarea
valorii firmei.
Rolul managementului financiar este acela de a urmării şi a da răspuns la
următoarele aspecte:
• Activele şi proiectele în care firma trebuie să investească
• Cele mai avantajoase forme de finanŃare a acestor investiŃii
• Distribuirea sau reinvestirea profitului obŃinut.
De asemenea managementul financiar are rolul de aŃi pune la dispoziŃie
metode şi tehnici cu ajutorul cărora se pot evalua şi clasifica investiŃiile, ca în final
să poată fi aleasă cea mai profitabilă.
Pe de altă parte managementul financiar înseamnă conecŃiunea cu piaŃa
financiară şi ne învaŃă cum să obŃinem finanŃările de care avem nevoie.
Rolul managementului financiar este de a ne ajuta să găsim structura
optimă a capitalurilor, nu doar din punct de vedere al costurilor pe care le implică,
dar şi a exigibilităŃii acestora, de asemenea ajută să gestionezi eficient profitul
obŃinut. Firma este obligată să cunoască în orice moment raportul dintre efectul
obŃinut, pe de o parte şi efortul făcut, pe de altă parte, să-l aprecieze şi să-l prevadă
pentru viitor într-o viziune care să-i asigure o poziŃie confortabilă în confruntarea
concurenŃială de pe piaŃă. Este vorba, deci, de un instrument financiar adecvat care
să permită firmei efectuarea unei analize financiare corespunzătoare şi formularea
unei strategii competitive. Acest instrument financiar este format de fapt din
ansamblul indicatorilor financiari.
În legătură cu solvabilitatea firmei se pune problema îndatorării ei
calculată cu ajutorul indicatorilor de îndatorare: rata de îndatorare globală şi rata de
îndatorare netă.
Dg = (Dl + Dm + Ds) / Atot
şi
Dn = (Dl + Dm + Ds) / Cs
unde: Dg – indicatorul de îndatorare globală
Dn – rata netă de îndatorare
Dl – datorii pe termen lung
Dm – datorii pe termen mediu
Ds – datorii pe termen scurt
Atot – active totale
Cs – capitalul social al firmei.
Ratele de rentabilitate sunt rate de rezultate şi se prezintă sub mai multe
forme, şi anume:
• ratele de rentabilitate comercială;
• ratele de rentabilitate economică;
• ratele de rentabilitate financiară.
A) Rentabilitatea comercială apreciază randamentul diferitelor stadii ale
activităŃii firmei la formarea rezultatului, fiind determinate ca raport între marjele
291
de acumulare şi cifra de afaceri sau valoarea adăugată. Din categoria acestor rate
menŃionăm:
a) Rata marjei comerciale (Rmc) este utilizată în special de firme cu activitate comercială şi se determină prin raportarea marjei comerciale (MC) la cifra de
afaceri fără TVA (CA):
R mc =
MC
100
CA
Rmc pune în evidenŃă strategia comercială a firmei, care poate fi interpretată
astfel: creşterea Rmc, însoŃită de o diminuare a vânzărilor (CA), semnifică faptul că
firma încearcă să-şi menŃină marjele promovând o politică de preŃuri înalte. O rată
a marjei comerciale în scădere, însoŃită de o creştere puternică a vânzărilor (CA),
evidenŃiază faptul că firma preferă reducerea preŃurilor de vânzare în scopul cuceririi unui nou segment de piaŃă. Creşterea Rmc, însoŃită de o creştere a CA, relevă o
situaŃie favorabilă pentru firmă, respectiv punerea în vânzare de produse cu performanŃe superioare sau ocuparea pe piaŃă a noi poziŃii concurenŃiale „forte“.
b) Rata marjei brute de exploatare (Rmb) măsoară nivelul excedentului brut
de exploatare (EBE), independent de politica financiară, politica de investiŃii, de
incidenŃa fiscalităŃii şi alte elemente excepŃionale:
R mb =
EBE
100
CA
Rmb reflectă aptitudinea proprie a activităŃii de exploatare de a degaja profit,
valoarea ridicată a acesteia inducând posibilitatea financiară a firmei de reînnoire
rapidă a echipamentelor de producŃie. De asemenea, ameliorarea Rmb exprimă o
creştere a productivităŃii, în măsura în care Rmb nu este o simplă consecinŃă a creşterii Rmc, iar o scădere a ei, în raport cu o Rmc stabilă, dovedeşte o împovărare referitoare la costurile exploatării.
c) Rata marjei rezultatului exploatării (Rme) măsoară nivelul relativ al rezultatului, indiferent de politica financiară, de incidenŃa fiscală şi de incidenŃa elementelor excepŃionale, Ńinând cont însă de politica de investiŃii a firmei. Se determină
prin raportarea rezultatului exploatării (RE) la cifra de afaceri fără TVA (CA):
R me =
RE
100
CA
B) Rentabilitatea economică vizează, în esenŃă, eficienŃa capitalului economic alocat activităŃii productive şi se prezintă sub forma:
Rata rentabilităŃii economice (Rre) se calculează ca un raport între rezultatul exploatării (RE) şi activul total (TA) sau o parte din activul total (Ai) şi măsoară
gradul de rentabilitate a întregului capital investit de firmă sau a unei părŃi a acestuia:
292
RE
RE
100; R're =
100
TA
Ai
R re =
C) Rentabilitatea financiară reprezintă capacitatea firmei de a degaja profit
net prin capitalurile proprii angajate în activitatea sa. Ea reflectă scopul final al acŃionarilor unei firme, exprimat prin rata de remunerare a investiŃiei de capital făcută
de aceştia în procurarea acŃiunilor sau a reinvestirii totale (parŃiale) a profiturilor ce
le revin de drept. Rentabilitatea financiară se exprimă prin intermediul mai multor
categorii de rate, în funcŃie de elementele luate în calcul, şi anume:
a) Rata rezultatului net (Rrn) sau rata profitului pune în evidenŃă profitul
obŃinut la 100 u.m. cifră de afaceri şi se determină cu relaŃia:
RN
100
CA
R rn =
Rrn indică dificultăŃi în investirea capitalului propriu în cazul unei valori
scăzute, iar o valoare ridicată reflectă o relativă uşurinŃă în atragerea de fonduri de
pe piaŃa financiară.
b) Rentabilitatea netă a capitalului propriu (Rn), care se determină prin
raportarea rezultatului net al exerciŃiului (RN) la capitaluri proprii (Cpr):
Rn =
RN
100
C pr
c) Rentabilitatea capitalului permanent (RCP) se calculează prin raportarea
rezultatului net al exerciŃiului (RN) plus dobânzile aferente împrumuturilor (D0), la
capitalurile proprii (Cpr) plus împrumuturile pe termen mediu şi lung (Dtml):
R CP =
RN + D 0
100
C pr + D tml
O valoare ridicată a RCP indică o folosire eficientă a capitalurilor permanente,
iar valoare scăzută a raportului arată faptul că în investiŃiile efectuate de firmă,
finanŃate prin inputuri pe termen mediu şi lung, nu au avut eficacitatea scontată.
Rentabilitatea financiară a capitalurilor permanente arată remunerarea capitalurilor proprii prin acordarea de dividende şi plata împrumuturilor prin dobânzi.
Pentru societăŃile cotate la bursă, rentabilitatea financiară este apreciată cu ajutorul
unor rate determinate pe baza unor mărimi contabile şi bursiere. În această situaŃie, în
locul capitalurilor proprii avem de-a face cu valoarea bursieră.
293
Administrarea riscului în afacerile unei întreprinderi mici şi mijlocii – obiectiv
al managementului financiar
Fiecare întreprinzător, trebuie ca odată cu evaluarea resurselor să cuantifice
riscul pe care îl implică angajarea sa într-o anumită afacere.
În acelaşi timp considerăm, că după finalizarea unei investiŃii, managerii trebuie
să urmărească în permanenŃă proporŃia în care este recuperată investiŃia din
încasările periodice, în vederea preîntâmpinării eventualelor riscuri, care pot
periclita activitatea viitoare a întreprinderii.
Prin risc, se înŃelege “probabilitatea survenirii unui eveniment nedorit”.75
Riscul unui activ, sunt de părere diverşi specialişti din domeniul finanŃelor
manageriale se defineşte “prin variabilitatea probabilă a rentabilităŃii viitoare a
activului”.76
“Riscul echivalează cu vulnerabilitatea întreprinderii, care poate apare în toate
sectoarele (comercial, tehnic, uman, financiar etc.) astfel că analiza lui implică
numeroase cercetări, care să scoată în evidenŃă punctele slabe ale activităŃii
economice şi financiare”77.
„Riscul, într-o accepŃiune generală semnifică variabilitatea rezultatului obŃinut
sub presiunea mediului”, sunt de părere profesorul universitar Ioan Mihai şi
colaboratorii. “Mai exact putem aprecia că, riscul reprezintă prejudiciul potenŃial la
care sunt expuse patrimoniul, interesele şi activitatea agentului economic.”78
În general, riscul se defineşte ca fiind posibilitatea ca veniturile viitoare să fie
diferite faŃă de cele estimate a se obŃine. Altfel spus, riscul reprezintă variabilitatea
veniturilor sub influenŃa mediului, implicând eventualitatea producerii unui
eveniment nefavorabil.79
Standardele InternaŃionale de Contabilitate apreciază că riscul descrie varietatea
rezultatelor obŃinute. Ajustarea în funcŃie de risc poate implica creşterea valorii la
care este estimată o datorie. În evaluarea rezultatelor şi cheltuielilor afectate de
condiŃii de incertitudine, trebuie aplicat principiul prudenŃei, pentru a nu
supraevalua activele şi a subevalua datoriile. Totuşi, elementele de incertitudine nu
justifică constituirea unor provizioane excesive sau subevaluarea obligaŃiilor.80
După părerea mea riscul în activitatea întreprinderii trebuie privit ca o
variabilitate a posibilităŃilor de recuperare a sumelor investite în afacerea
75
A.I. Giurgiu – Mecanismul financiar al întreprinzătorului, Editura Dacia, Cluj-Napoca,
1995, p.73.
76
P. Halpern, J. F. Weston, E. F. Brigham – FinanŃe manageriale, Editura Economică,
Bucureşti, 1998, p.479.
77
M.AdochiŃei, A. AdochiŃei – FinanŃele întreprinderii în economia de piaŃă, Tipografia
Mitrea, Piatra NeamŃ, 1993, p.231.
78
I. Mihai (coordonator) – Analiza situaŃiei financiare a agenŃilor economici, Editura
Mirton,Timişoara, 1997, p.151
79
idem
80
Standardele InternaŃionale de Contabilitate 2001, Editura Economică, Bucureşti, 2001,
pag.1041-1042
294
respectivă. În aceste condiŃii, decizile manageriale pot fi împărŃite, în funcŃie de
condiŃiile în care se adoptă, în trei categorii: decizii în condiŃii de certitudine
(siguranŃă), decizii în condiŃii de risc şi decizii în condiŃii de nesiguranŃă
(incertitudine). DiferenŃa dintre risc si incertitudine constă după părerea mea, în
faptul că riscul semnifică acele situaŃii în care probabilitatea apariŃiei unui
eveniment este cunoscută. În cazul incertitudinii însă, aceste probabilităŃi nu pot fi
cunoscute.
În ceea ce priveşte tipologia riscurilor întreprinderii, din multitudinea de criterii
de clasificare a riscurilor avem în vedere cu precădere pe cele care vizează
politicile avute în vedere în activitatea întreprinderii, în condiŃiile economiei
competiŃionale.
Astfel în funcŃie de numărul de variante avute în vedere în adoptarea unei
strategii identificăm:
• riscul unic specific unei singure alternative, cu o singură probabilitate de realizare;
• riscul substanŃial în cazul mai multor variante, diferenŃiate valoric, având
probabilităŃi diferite de realizare;
În funcŃie de modul de anticipare a evenimentelor care se vor produce în urma
adoptării unei strategii, riscul poate îmbrăca două forme şi anume:
• risc potenŃial, prin care se înŃelege anticiparea unui eveniment care s-ar
produce în viitor sau anticiparea efectului unui eveniment în derulare; şi
• risc efectiv, prin care se înŃelege transformarea riscului potenŃial într-un
eveniment nedorit.
După sfera cercetată riscul poate fi:
• risc politic, care vizează în principal instabilitatea politică. Riscul politic se
referă la climatul politic şi condiŃiile Ńării respective. Riscul politic constă în lipsa
de siguranŃă a unei investiŃii datorită regimului politic dintr-o Ńară.
• risc social, caracterizat în principal prin revendicările sociale; şi
• risc economic, caracterizat prin starea generală a structurilor economice.
Riscul economic este un “eveniment sau proces nesigur care poate cauza o pagubă,
o pierdere într-o activitate, operaŃiune sau acŃiune economică. Spre deosebire de
incertitudine, riscul economic se caracterizează prin posibilitatea descrierii unei
legi (reguli) de probabilitate pentru rezultatele scontate, ca şi prin cunoaşterea
acestei legi de către cei interesaŃi.“81 Riscul economic poate îmbrăca, la rândul său,
două forme şi anume:
– risc obiectiv, care se caracterizează prin “variaŃia rezultatelor probabile, şi
reprezintă o variabilă independentă de individ.”82
– risc subiectiv, care constă în estimarea unui “obiectiv şi depinde de individ, de
informaŃia sa, de temperamentul şi atitudinea sa.”83
81
N.Dobrotă (coordonator) – DicŃionar de economie, Editura Economică, Bucureşti, 1999,
pag.408-409.
82
idem
295
După gradul de agregare riscul poate fi identificat pe trei niveluri:
• risc regional, care vizează o arie geografică;
• risc de Ńară (macroeconomic) care caracterizează starea generală a unei Ńări;
şi
• risc microeconomic, care se identifică la nivelul agenŃilor economic.
Riscul la nivel microeconomic se clasifică în funcŃie de localizarea cauzelor
generatoare ale acestuia, existând astfel riscuri externe şi riscuri interne ale firmei.
Riscul extern se manifestă ca urmare a acŃiunii unor factori din afara firmei. În
această categorie se înscrie:
- riscul politic (de Ńară);
- riscul valutar;
- riscurile cu caracter natural;
- riscul ratei dobânzii;
- riscul de piaŃă (beta sau sistematic).
Riscul intern îşi are originile în specificul fiecărei firme, fiind strâns legat de
modul de conducere, organizare şi desfăşurare a activităŃilor firmei, respectiv de
calitatea actelor de management (al producŃiei, comercial, financiar, de marketing şi de
personal) şi de execuŃie.
Rezultate
Suntem conştienŃi că în întreprinderile mici şi mijlocii din România nu sunt
aplicate cu consecvenŃă şi la nivelul cerut criteriile specifice managementului
financiar, dar există un început prin aceea că băncile, fondurile de garantare şi
agenŃiile guvernamentale, care administrează fondurile structurale dispun de
instrumente, metode şi tehnici specifice pentru a evalua bonitatea unei IMM
solicitantă de resurse de finanŃare. În acest context riscul afacerilor specifice este
bine monitorizat.
Administrarea eficientă a afacerilor presupune monitorizarea permanentă a
riscurilor în cadrul unui sistem dinamic al afacerilor format din următoarele
componente:
• Stabilirea Ńintelor strategice ale administrării afacerilor;
• Gestionarea profitului;
• Alegerea strategiei optime de finanŃare a afacerilor.
Suntem de acord că Ńintele strategice ale afacerilor unei întreprinderi nu pot face
abstracŃie de:
dezvoltarea portofoliului de afaceri;
cercetarea pieŃii;
evaluarea costurilor de producŃie;
evaluarea pragului de rentabilitate.
83
idem
296
Gestiunea profitului presupune adoptarea deciziilor financiare optime de
repartizare a profitului pentru:
remunerarea capitalului social;
remunerarea capitalului străin (dobânzi);
întărirea capacităŃii de autofinanŃare a întreprinderii.
Strategiile de finanŃare a afacerilor curente constau pe de-o parte în asigurarea
resurselor iar pe de altă parte în utilizarea acestora în conformitate cu politica
financiară, pe termen scurt a întreprinderii, şi care se poate pune în practică prin
intermediul deciziei de autofinanŃare şi/sau deciziei de îndatorare pe termen scurt.
Strategia de investire, presupune adoptarea unei politici financiare adecvate, care
să aibă în vedere, în permanenŃă, modul de consolidare a infrastructurii fie prin:
autofinanŃare; fie prin,
majorarea gradului de îndatorare pe termen lung.
Din cele prezentate pe parcursul acestui material se pot desprinde mai multe
concluzii:
În primul rând, considerăm că riscul este o componentă fundamentală a unei
decizii strategice şi tactice. Fără luarea în considerare a acestui parametru,
întreprinderea poate să aibă în viitor serioase probleme privind evoluŃia sa pe piaŃa
competiŃională.
În al doilea rând, evaluarea riscului unei afaceri trebuie să se bazeze pe metode
şi proceduri specifice manageriale, matematice, statistice şi bancare, care să pună
în evidenŃă situaŃiile în care întreprinderea a avut dificultăŃi financiare, şi deciziile
adoptate pentru eliminarea acestora.
În al treilea rând considerăm că într-o decizie de investire trebuie să se ia în
calcul pe de-o parte capitalul investit, iar pe de altă parte câştigul care poate fi
obŃinut în cazul în care afacerea prezintă un grad ridicat de risc, astfel încât în cazul
unor investiŃii riscante, profitul obŃinut trebuie să fie pe măsura acestuia.
Nu în ultimul rând considerăm că neluarea în considerare a parametrului de risc
într-o decizie financiară strategică sau tactică, poate antrena întreprinderea spre
starea de ilichiditate, iar pe termen lung (pe un orizont de 3- 5 ani), spre stare de
insolvabilitate şi de faliment.
Concluzii
Dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii în România constituie un
punct cheie în procesul de integrare în Uniunea Europeană. ImportanŃa deosebită
acordată întreprinderilor mici şi mijlocii în majoritatea Ńărilor dezvoltate are ca
fundament solide considerente economice şi sociale.
Întreprinderile mici şi mijlocii sunt mult mai receptive la nevoile pieŃei,
mai adaptabile la modificări şi mai inovative în abilitatea de a răspunde cerinŃelor
consumatorilor, aducând o contribuŃie semnificativă la îmbunătăŃirea mediului
competiŃional specific oricărei economii de piaŃă.
297
Managementul financiar trebuie să rezolve problema esenŃială a
planificării, alocării şi utilizării resurselor financiare în cadrul întreprinderilor mici
şi mijlocii.
Parcurgând literatura de specialitate şi situaŃiile concrete din practica
economico-financiară românească putem concluziona că managementul financiar
poate fi promovat în întreprinderile mici şi mijlocii şi că este deja un început pentru
acestea.
De asemenea considerăm că riscul este o componentă fundamentală a unei
decizii strategice şi tactice. Şi că acest aspect trebuie luat în considerare altfel
întreprinderea poate să aibă în viitor serioase probleme privind evoluŃia sa pe piaŃa
competiŃională.
Ca o concluzie generală putem afirma că în România, în contextul
integrării europene, au fost create premisele dezvoltării sectorului IMM-urilor,
managementul financiar fiind un element fundamental în realizarea acestor
deziderate.
Bibliografie
DOBROTĂ N. (coordonator), 1999, DicŃionar de economie, Editura Economică,
Bucureşti;
GIURGIU I.A., DUMA, F., 2006, Management financiar pentru start-up, Ed. Casa
CărŃii de ŞtiinŃă, Cluj-Napoca;
HADA T., 1999, FinanŃele agenŃilor economici din România, Editura Intelcredo,
Deva;
ILIEŞI S., 2006, Strategii financiare ale societăŃilor comerciale cu capital privat,
Ed. Dacia Cluj Napoca;
IONESCU GH., 2005, Marketizarea, democratizarea şi etica afacerilor, Editura
NICOLESCU O, PLUMB, I., PRECUP, M., VASILESCU, I., 2003, Abordări
moderne în managementul şi economia organizaŃiei, Volumul 1,
Managementul general al organizaŃiei, Editura Economica, Bucureşti;
NICOLESCU O., 1999, Premisele managementului intreprenorial, Revista Tribuna
Economică nr. 22/1999;
NISTOR E.I., 2002, FinanŃele intreprinderii, Ed. Presa Universitară Clujeană, Cluj
Napoca;
STĂNCIOIU I., MILITARU GH., 1998, Management, elemente fundamentale, Ed.
Teora, Bucureşti;
TRENCA I., 2006, Câteva consideraŃii privind finanŃarea IMM-urilor de către
băncile Româneşti, Revista Studia Universitatis Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca,
iunie 2006.
298
ATRAGEREA FONDURILOR PRIN MANAGEMENT DE
PROIECT
Asist. univ. drd. Ilieş Ciprian
UVVG Arad, Facultatea de ŞtiinŃe Economice, Filiala BistriŃa, Str. Al. Odobescu, nr. 8.
e-mail: ciprianilies@yahoo.com
Abstract
Access of funds by project management
In these days, financial source drawing through projects has become a fairly
frequent practice. If at the beginning this method has been a characteristic of nongovernmental organizations, lately financial source through projects has extended
both at public administration level and also to the gain profit organizations level.
This paper work treats this practice both from non-governmental organizations’
point of view and also public administrations’ point of view.
Keywords: management de proiect, fonduri, finanŃare, finanŃator, cerere de
finanŃare
Introducere
„Proiect” a devenit unul dintre cele mai utilizate cuvinte ale vocabularului
de afaceri în general şi ale vocabularului actual al limbii române. Acest lucru se
întâmplă deoarece ne confruntăm cu o explozie reală de proiecte la nivelul
economiei mondiale. TendinŃa există – poate chiar mai pregnant – şi la nivelul
Uniunii Europene. Proiectele de orice tip, mari sau mici, de anvergură sau la scară
mai redusă reprezintă modalitatea prin care organizaŃiile supravieŃuiesc în mediul
economic actual.
Proiectele au devenit atât de complicate, de diversificate si de complexe,
încât s-a creat şi o anumită teama în jurul lor, un tip de percepŃie potrivit căreia
derularea unui proiect reprezintă o performanŃă aproape ieşită din comun, care
poate fi realizată doar de un număr restrâns de „iniŃiaŃi”. Ca şi în cazul altor
domenii, teama provine de multe ori din neştiinŃă. După cum subliniază un autor de
succes, „principiile managementului proiectului sunt simple, iar cea mai complexă
tehnică necesită maxim 10 minute pentru a fi asimilată”84. Nu împartăşim în
totalitate această perspectivă – încurajatoare, de altfel. Atunci când proiectul
presupune câteva zeci sau chiar sute de activităŃi, când aceste activităŃi sunt
dependente unele de altele – unele se desfăşoara în paralel, altele sunt
interdependente, în sensul că începutul lor depinde de încheierea (cu succes) a
altora, atunci când resursele, de o varietate deosebită, trebuie alocate în momente
de timp diferite, în cantităŃi diferite, când finanŃarea provine din mai multe surse,
când banii de la o anumită sursă vin în tranşe, când există mai mulŃi parteneri cu
84
Stanley E. Portny, Project Management for Dummies, Wiley Publishing, Inc. 2001, p. 2.
299
diverse grade de implicare în proiect, când echipa de proiect este asamblată din
diferite departamente ale organizaŃiei, când o parte din activităŃi este
subcontractată de către terŃi, managementul proiectelor începe să devină o
activitate cât se poate de complexă şi de riguroasă, în nici un caz uşoară sau care
poate fi abordată superficial.
Dacă este abordat cu profesionalism, managementul proiectelor nu este o
activitate simplă. Dar ceea ce poate fi afirmat cu destulă siguranşa este ca abilităŃile
şi cunoştinŃele necesare pentru a putea atinge performanŃa în domeniu sunt clare.
Acelaşi autor citat mai sus arăta că „tehnicile şi competenŃele asociate
managementului proiectului trebuie privite mai degrabă ca un (nou) mod de a
gândi, un mod de a comunica, un mod de a acŃiona”85. Noutatea modului de a gândi
provine din faptul că proiectul poate fi văzut ca o înlănŃuire de activităŃi care
produc rezultate măsurabile/cuantificabile. Această înlănŃuire se creează, se
proiectează pornind de la sfârsit, adică de la modalitatea în care sursa de finanŃare a
proiectului defineşte rezultatul final. Managementul proiectelor reprezintă un mod
de a acŃiona pe baza unui plan riguros, pentru a atinge unele obiective formulate cât
mai limpede posibil, într-o perioadă limitată de timp şi cu resurse limitate. În
termeni şi mai simpli, managementul proiectelor înseamnă muncă susŃinută,
ghidată de un plan riguros. Planul unui proiect poate fi comparat cu o
„foaie de parcurs”, pentru o destinaŃie clară, iar calea cea mai scurtă sau cea mai
eficientă pentru a atinge respectiva destinaŃie este stabilită înainte de a porni la
drum.
De multe ori, cuvântul este folosit în mod excesiv sau inadecvat, iar
înŃelegerea proceselor şi a activităŃilor care pot fi reunite sub această denumire
pendulează între două extreme: de la ideea că, în zilele noastre, „totul este (sau a
devenit) un proiect”, până la cea opusă, că proiectele există de când lumea, că nu
exista nimic nou care sa justifice proeminenŃa – chiar centralitatea acestui concept
– în activitatea de management, că dis- cuŃia cu aer de profesionalism si tehnicitate
în jurul „proiectelor” nu reprezinta decât un „moft”, o modă trecătoare.
Managementul proiectelor a fost descris ca fiind procesul de transformare a
imaginarului în realitate (Adesh Jain)86.
Este adevărat că, astăzi, managementul proiectelor include şi o notă legată
de modă. Titlul de „manager de proiect” este în vogă, sună bine, impune, atrage un
tip de respect amestecat cu admiraŃie. Dar utilizarea obositoare a termenilor de
„proiect”, „managementul
proiectului”, „activitatea prin
proiecte”,
„managementul prin proiecte”, „manager de proiect” poate conduce la erodarea
prestigiului şi a statutului activităŃilor şi profesiei respective.
85
Stanley E. Portny, idem
J.Rodney, Stephen J. Simister – Manual Gower de management de proiect, Ed.
CODECS, 2000 pg. 63
86
300
Proiectele reprezintă modalitatea prin care organizaŃiile se adaptează
contextelor în schimbare. Ele sunt punctele de stabilitate, iar organizaŃiile devin
fluide şi gravitează în jurul lor 87.
ActivităŃile de atragere a fondurilor reprezintă un aspect considerat în mod
frecvent neplăcut, dar strict necesar pentru desfăşurarea activităŃii unei organizaŃii.
Atragerea fondurilor nu implică numai solicitarea de fonduri ci şi o ofertă
de oportunităŃi adresată partenerilor. Ea este un proces organizat de creare de relaŃii
şi de cerere de fonduri sau alte resurse.
Pentru ca o organizaŃie să se poată lansa în activităŃi de atragere de fonduri
un element definitoriu este gradul intern de pregătire al acesteia. Această noŃiune
de grad intern de pregătire cuprinde mai multe elemente ale vieŃii organizaŃionale:
o structura de conducere;
o managementul financiar
o sistemele de management al informaŃiei
o resursele umane
a. Structura de conducere
Chiar dacă nu este implicat în mod direct în activitatea de strângere a
fondurilor, rolul personalului de conducere este esenŃial: implicare în elaborarea
planului de atragere a fondurilor (împreună cu angajaŃii organizaŃiei şi evenutali
consultanŃi). Prin această iplicare structura de conducere legitimează orice
solicitare de fonduri eleminând de la bun început semnele de întrebare legate de
posibilele deturnări de fonduri. Este, de asemenea, foarte util dacă o cerere de
finanŃare (de orice tip) este însoŃită de o scrisoare de recomandare din partea unui
membru marcant al consiliului de conducere.
b. Managementul financiar
Alături de relaŃiile externe, managementul financiar reprezintă componenta
cea mai puternic legată de activitatea de atragere a fondurilor ajutând organizaŃia în
atingerea misiunilor ei. Respectarea legilor în vigoare, planificarea şi controlul
resurselor financiare duc la eficientizarea activităŃii organizaŃiei. Un management
finaciar bun indică de cele mai multe ori o organizaŃie solidă. O organizaŃie cu un
management financiar eficient îşi poate estima cu uşurinŃă costurile pentru diferite
activităŃi, poate elabora un buget anual care reprezintă punctul de plecare pentru
activităŃile de atragere de fonduri. În acelaşi timp, procedurile punctuale de
raportare financiară (rapoarte anuale, rapoarte ale comisiei de cenzori, audituri
externe) contribuie la creşterea credibiltăŃii organizaŃiei sau instituŃiei şi implicit la
creşterea şanselor de finanŃare.
c. Sistemele de management al informaŃiei
ActivităŃile de atragere de fonduri implică luarea deciziilor pe baza
existenŃei unor informaŃii complete şi complexe:
o bugete anuale precedente
o bugete pe diferite categorii de cheltuieli sau proiecte
87
Alana Bârgăoanu, “Managementul proiectelor”, curs Facultatea de Comunicare şi RelaŃii
Publice “David Ogilvy”, pg.10
301
o rapoarte către diferiŃi finanŃatori
o informaŃii diverse despre finanŃatori
o liste de corespondenŃă
o baza de date cu finanŃatori etc.
Pentru ca volumul de informaŃie să nu devină copleşitor este necesară
utilizarea unor metode cât mai eficiente de gestiune a informaŃiilor. Crearea unui
sistem de gestionare ordonat şi uşor de folosit al diferitelor fişiere pe calculator şi a
unui sistem de clasificare a documentelor reprezintă punctul de placare al acestui
efort, continuând cu utilizarea listelor de corespondenŃă pe calculator (address lists)
pentru crearea rapidă a corespondenŃei.
În final, utilizarea bazelor de date pentru stocarea diferitelor informaŃii cu
privire la: membri, finanŃatori existenŃi, finanŃatori potenŃiali, sponsori, stadiul în
care se află o cerere de finanŃare, reprezintă un instrument extrem de util care poate
combină multe tipuri de infomaŃii, le poate organiza şi furniza diferite rapoarte
atunci când sunt necesare.
d. Personalul implicat în atragerea fondurilor
În mod ideal toŃi cei implicaŃi într-o organizaŃie sunt implicaŃi şi în
atragerea fondurilor. Cu toate acestea, necesitatea coordonării întregului proces
este esenŃială. Dacă în organizaŃiile dezvoltate există un fundraiser sau
development officer în cele mai mici sau aflate la început în coordonarea acestui
efort este preluată de ceilalŃi componenŃi ai organizaŃiei.
Această necesitate a fost recunoscută şi în România nu doar în cazul
sectorului neguvernamental, ci şi în cadrul administraŃiei publice locale. Astfel,
mai multe organizaŃii neguvernamentale au elaborat şi implementat proiecte care
aveau drept scop crearea la nivelul primăriilor a unor funcŃii de agenŃi de
dezvoltare locală.
Aşa a apărut în Cluj, proiectul facilitator comunitar iar în judeŃul BistriŃa
Nasăud, proiectul promotor local urmat şi de alte proiecte asemănătoare la nivelul
întregii Ńări.
AtribuŃiile acestor agenŃi de dezvoltare locală sunt:
o gestionarea problemelor privind dezvoltarea socio-economică
a somunităŃii unde trăiesc;
o elaborarea de proiecte pentru administraŃia locală din care fac
parte;
o gestionarea proiectelor câştigate;
o elaborarea strategiilor de dezvoltare locală.
Indiferent cine este această presoană este important ca atribuŃiile ei să fie
bine definite şi să i se acorde sprijinul necesr, în final, de efortul ei depinzănd
posibilitatea relizării proiectelor.
Se pot identifica trei metode principale de atragere a fondurilor:
prin intermediul cererilor de finanŃare
prin metoda direct mail (solicitare directă)
prin organizarea de evenimente speciale.
302
1. FinanŃarea prin intermediul cererilor de finanŃare
În prezent această metodă este cea mai utilizată din România datorită
posibilităŃilor destul de reduse pe care până de curând le ofereau sponsorizările,
activităŃile economice şi donaŃiile individuale, precum şi din cauza efortului mai
mare pe care îl presupune utilizarea acestor metode.
Cererile sau propunerile de finanŃare sunt adresate unei organizaŃii
finanŃatoare care poate fi o fundaŃie, o asociaŃie, un program guvernamental sau
internaŃional. De cele mai multe ori o cerere de finanŃare este destinată finanŃării
unui program/proiect/activitate, pentru achiziŃionarea unor bunuri, operaŃiunilor
curente sau dezvoltării unei organizaŃii. Principalii paşi care trebuie parcurşi în
elaborarea unei cereri de finanŃare sunt:
- identificarea subiectului pentru care se cere finanŃarea
- planificarea activităŃilor şi bugetului
- identificarea surselor de finanŃare
- scrierea propunerii de finanŃare
2. Solicitarea directă (direct mail)
Solicitarea directă este o scrisoare adresată unui potenŃial finanŃator,
persoană fizică sau juridică. Ea explică motivul pentru care se solicită ajutor
financiar şi suma solicitată. Ea poate conŃine un formular de răspuns sau alte
modalităŃi prin care donatorul poate face plata.
În Statele Unite si Europa Occidentală este una din cele mai răspândite
metode pentru atragerea de fonduri. Ea se bazează pe disponibilitatea şi
posibilitatea de donaŃie a persoanelor individuale, sectorului economic,
personalităŃilor etc.
Ea constă din trimiterea unui număr foarte mare de astfel de scrisori de
solicitare, plecând de la premiza că o parte din destinatari vor răspunde apelului şi
vor trimite sau vor vira suma de bani solicitată (sau în mod ideal una mai mare).
În cazul în care o organizaŃie vrea să lanseze o campanie de colectare de
fonduri prin intermediul solicitărilor directe primul lucru pe care îl stabileşte este
motivul pentru care are nevoie de fonduri. O a doua etapă o reprezintă estimarea
fondurilor pe care doreşte să le colecteze astfel.
Pe baza acestor două informaŃii şi a domeniului de activitate al
organizaŃiei, a misiunii sale, este selectată cu ajutorul unui consultant o listă de
adrese. Aceste liste sunt alcătuite de firme specalizate pe diferite domenii de
activitate (de ex. lupta anti SIDA, cancer, conservarea naturii, asistenŃa socială
pentru bătrâni, etc.). Aceste liste pot conŃine mii sau chiar sute de mii de nume şi
adrese şi sunt actualizate anual. Ele se bazează pe listele de membri ale unor
organizaŃii, pe listele de abonaŃi ale unor anumite publicaŃii sau pe alte informaŃii.
De cele mai multe ori, atunci când o organizaŃie cumpără o astfel de listă ea este
taxată direct proporŃional cu numărul de adrese pe care le doreşte (în majoritatea
cazurilor cel putin cinci mii). Având în vedere costurile destul de ridicate legate de
iniŃerea unei astfel de campanii (cumpărarea listei, costurile de tipărire a scrisorii,
plicurile si expedierea mesajul scrisorii), suma care este solicitată trebuie cântărită
303
cu mare grijă pentru a acoperi costurile iniŃiale şi a obŃine fondurile pentru care a
fost lansată campania.
Elementul cheie este alegerea cu mare grijă a grupului Ńintă, a listei cele
mai potrivite. Trebuie gândit foarte bine profilul mediu al donatorului din lista
achiziŃionată: vârsta, sex, pregătire, domenii de interes, venituri anuale. Este
esenŃial ca acest profil mediu să se fi acordat cu misiunea organizaŃiei, motivul
pentru care este solicitată suma, mărimea sumei solicitate. Nu se vor trimite unor
femei catolice un apel referitor la utilizarea metodelor contraceptive, sau unui grup
de industriaşi un mesaj referitor la depoluarea unui râu. Este însă extrem de
probabil ca abonaŃii revistei National Geographic, sau membrii Greenpeace să fie
dispuşi să contribuie la o campanie de protecŃia mediului.
Pe baza informaŃiilor pe care le avem până în prezent putem spune că
această metodă de colectare a fondurilor a fost foarte rar utilizată în Ńara noastră
până în prezent. O bună parte din motive sunt evidente:
• necunoaşterea acestei metode: cu toate ca subscripŃiile publice au avut o
oarecare tradiŃie în România (“DaŃi un leu pentru Ateneu”) ele nu au făcut
parte din tradiŃia românească de colectare a fondurilor în perioada
interbelică.
• lipsa donatorilor: este cea mai comună problemă menŃionată de organizaŃii.
Lipsa unei clase mijlocii în România, capabilă de a-şi aduce contribuŃia
financiară la dezvoltarea societăŃii civile, lipsa unor facilităŃi fiscale
stimulative atât pentru persoanele fizice, cât şi pentru cele juridice
determină ca în aparenŃă şansele unei astfel de campanii de strângere de
fonduri să fie extrem de reduse.
• lipsa instituŃiilor care să asiste procesul: firmele care crează listele, brokerii
de liste, lipsa sau preŃul foarte ridicat al experŃilor care să elaboreze
scrisorile, etc.
Cu toate acestea această metodă merită testată şi în România, bineinŃeles
adaptată la situaŃia locală. Există câteva argumente care ar putea pleda în favoarea
utilizării acestei metode de atragere a fondurilor:
• noutatea ei ar putea constitui un fel de factor supriză. Este foarte probabil ca
primele organizaŃii care o vor utiliza vor avea şi succes.
• formarea unei clase mijlocii în România. Încetul cu încetul apare şi în Ńara
noastră o categorie de persoane ale căror venituri le permit să poată dona
echivalentul a 10-50 de dolari anual. În cazul în care o organizaŃie are 100 -200
astfel de donatori anual veniturile nu mai sunt de neglijat.
• creşterea numărului întreprinderilor rentabile. Având în vedere existenŃa legii
sponsorizării (fie ea şi imperfectă) este foarte probabil ca numărul agenŃilor
economici dispuşi să facă donaŃii va creşte semnificativ în viitor.
• creşterea numărului cetăŃenilor străini şi a firmelor străine din România.
Acestea sunt obişnuite cu o astfel de cerere în Ńara de provenienŃă, nu şi în
România.
304
3. Evenimente speciale
Evenimentele speciale nu sunt altceva decât ocazii care vă permit să
solicitaŃi o finanŃare. Ele oferă oamenilor şansa de a se întâlni şi a se distra, iar
organizaŃiei de a-şi face publicitate. În urma evenimentelor speciale veŃi câştiga
bani dar veŃi avea şi sentimentul unei realizări.
Evenimentul ideal este acela care are un caracter pecuniar. O planificare
atentă, o bună estimare a costurilor şi veniturilor permite realizarea acestui lucru.
Al doilea scop este transmiterea unui mesaj. Modul în care se organizează
evenimentul, discursurile care se vor Ńine, materialele care vor fi distribuite,
precum şi modul de acŃiune al întregii echipe contribuie la reuşita misiunii.
Al treilea, dar nu cel din urma scop este transmiterea unui mesaj
personalizat din partea organizaŃiei celor care participă la eveniment. Mesajele şi
valorile generale ale organizaŃiei trebuie să fie în concordanŃă cu evenimentele
organizate.
În ceea ce priveşte evenimentele speciale din România, în ultimii ani s-a
răspândit modelul organizării zilelor comunităŃii. Aproape fiecare sat/comună sau
oraş îşi serbează anaul cu un program mai mult saumai puŃin deiversificat această
zi. În unele cazuri ziua este aleasă în mod aleator, în alte situaŃii ea este corelată cu
un eveniment din istoria sau tradiŃiile comunităŃii. Acest gen de evenimente în
momentul actual nu au un rol de atragere de finaŃări în mod direct, ci mai ales
indirect, prin mediatizarea care se face cu această ocazie. Organizarea zilelor
comunităŃii şi valorificarea lor cât mai bună este o nouă oportunitate pentru a
apropia administraŃia publică de cetăŃeni.
Tipuri de evenimente speciale pot fi:
Baluri/Dineuri/Petreceri
Organizarea unor astfel de evenimente, într-o atmosferă relaxantă, cu
persoane care pot oferi un ajutor şi sprijin, reprezintă un real câştig pentru
organizaŃia/comunitatea respectivă identificând astfel surse noi de finanŃare.
Bazaruri/Tombole/LicitaŃii
O altă modalitate de atragere de noi fonduri este reprezentată de
organizarea unor evenimente de tip tombole sau licitaŃii, în care originalitatea şi
spiritul comercial dintr-o organizaŃie pot atrage după sine persoane importante
interesate în a contribui financiar sau logistic în promovarea obiectivelor
respectivei organizaŃii.
Spectacole/Concerte
În acest domeniu se poate spune că s-a încercat aproape totul şi că aproape
totul merge dacă este bine organizat. De la spectacolele cu deŃinuŃi şi până la
concertele de binefacere cu participarea unor vedete cu o publicitate
corespunzătoare evenimentului, şansele de reuşită sunt asigurate.
Concluzii
Proiect, respectiv management de proiect sunt în ziua de azi termeni
extraordinar de des întâlniŃi. Ei se regăsesc atât în domeniul economic, tehnic,
construcŃii cât şi în multe alte domenii. Scopul lor este de a implementa strategii,
305
au un anumit ciclu de viaŃă şi Ńin de legea Ńării în care se desfăşoară şi de politicile
de dezvoltare.
DefiniŃiile managementului de proiect diferă de la un domeniu la altul, dar
în această lucrare mă voi referi la acela care priveşte managementul de proiect din
prisma fondurilor nerambursabile destinat tuturor organizaŃiilor şi instituŃiilor care
sunt eligibile pentru aplicarea acestora.
Managementul de proiect oferă avantaje extrem de diverse şi demonstrate
– inclusiv capacitatea de a implementa în mod eficace schimbarea din interiorul
unei organizaŃii. Managementul proiectelor este eficace atunci când Ńelurile şi
justificarea economică a proiectului pot fi enunŃate sub forma unor obiective clare
şi măsurabile în termeni de timp, cost şi perfomanŃă (sau calitate). O dată stabilite
aceste obiective, managerul de proiect trebuie să canalizeze şi să conducă efortul
echipei în direcŃia realizării lor.
Bibliografie
BALOGH M., BOSOVCKI A., DRAGOŞ D. C., HINłEA C. E., HOSU I., 2004,
Facilitator comunitar – ghid de pregătire,Ed. FundaŃia CIVITAS pentru
Societatea Civilă, Cluj-Napoca;
BALOGH M., 2004, Management de proiect, Editat de Fundatia Diaspora si
FundaŃia CIVITAS pentru Societatea Civilă, BistriŃa Nasăud;
BROWN M., 2005, ÎnvaŃă managementul proiectelor într-o săptămână,
Ed.Cosmos, Bucureşti;
IONESCU ROMEA VICTOR, MARCHIS GABRIELA, 2007, Teoria integrării
economici comunitare, Ed. Fundatiei Academice Danubius Galati;
IONESCU ROMEA VICTOR, MARCHIS GABRIELA, 2007, Strategii de
dezvoltare comunitară şi regională, Ed. Fundatiei Academice Danubius
Galati;
LOCK D., 2000, Management de proiect , Ed.Codecs, Bucureşti;
MOCANU M., SCHUSTER C., 2001, Managementul proiectelor, calea spre
creşterea competivităŃii, Ed. All Beck, Bucureşti;
POSTĂVARU N., 2004, Managementul proiectelor – manual pentru construirea
proiectelor , Ed Matrix ROM, Bucureşti,
RITT A., 2004, Comunicarea în managementul proiectului, Ed. Mirton, Timişoara;
RODNEY J., SIMISTER S., 2005, Manual Gower de management de proiect,
Ed.Codecs, Bucureşti;
KLEIM R. L., LUDIN I. S., 1998, Project Management Practioner’s , Ed.Amacom,
New York.
306
POLITICI ŞI LIMITE DE RISC PRIVIND CREDITAREA
BANCARĂ
Dr. ec. Ivan Rica
Universitatea de Vest ,,Vasile Goldis” Arad, Centrul Marghita
Abstract
Politics and Risk Limits in Bank Credits
General politics, specific politics, and sector politics are described in credit
activities of banks
Keywords: banking, risks, credits
Activitatea de creditare se desfăşoară astfel încât să răspundă principiului
prudenŃei în procesul de aprobare a solicitărilor de credite şi să asigure controlul şi
asumarea conştientă a tuturor riscurilor care decurg din relaŃia băncii cu clienŃii săi.
Riscul de credit înglobează atât riscul în activitatea de creditare propriuzisă cât şi în alte tranzacŃii iniŃiate pentru clienŃii băncii, cum sunt: emiterea de
scrisori de garanŃie, deschiderea/confirmarea de acreditive, analizarea, scontarea
unor efecte de comerŃ prezentate de clienŃi, investiŃii în acŃiuni şi alte valori
mobiliare, alte facilităŃi acordate clienŃilor.
În scopul evaluării şi limitării riscului în activitatea de creditare se recomandă ca
fiecare bancă să promoveze politici generale, specifice şi sectoriale.
Politicile generale vizează diminuarea riscului de credit care se referă atât
la clienŃii persoane juridice cât şi la persoanele fizice sau persoanele aflate în relaŃii
speciale cu banca, şi privesc, în principal, volumul şi structura creditelor
(lei/valută, maturităŃi), determinate la rândul lor, de volumul şi structura resurselor
de creditare atrase de la clientelă, fiind interzisă acordarea de credite pe termen de
peste 90 de zile pe seama resurselor la vedere mai mult de cca 30 % din soldul
mediu permanent al acestor disponibilităŃi.
Pentru limitarea riscului valutar şi a unor pierderi determinate de
convertirea dintr-o valută în alta, creditele în valută se acordă, de regulă, clienŃilor
care realizează exporturi şi asigură astfel resursele valutare necesare rambursării
ratelor de credit şi plăŃii dobânzii.
În acest scop, banca îşi derulează activitatea de creditare pe baza Planului de
credite şi al resurselor de acoperire ale acestora, care are caracter operativ
(trimestrial) şi se supune aprobării organelor de conducere ale băncii, iar
respectarea sa este obligatorie.
Limitarea accesului la credite a agenŃilor economici cu datorii restante
către bugetul statului şi bugetul asigurărilor sociale de stat, al căror mod de plată nu
a fost reglementat.
307
Nivelul unei expuneri mari nu poate depăşi 20 % din fondurile proprii ale
băncii, a căror dimensiune este comunicată lunar de DirecŃia Generală de
Metodologie şi Management al Riscurilor tuturor unităŃilor bancare teritoriale
pentru a fi avute în vedere în expunerile privind activitatea de creditare.
Suma totală a expunerilor mari nu poate depăşi de 8 ori nivelul fondurilor
proprii ale băncii. În vederea stabilirii expunerilor mari, banca monitorizează în
permanenŃă expunerea faŃă de clienŃii săi care au calitatea de debitori unici, precum
şi expunerea faŃă de primii 100 de clienŃi ai băncii.
Toate creditele, scrisorile de garanŃie şi orice alte angajamente în lei şi
valută pe termen scurt, mediu şi lung acordate unui agent economic nu pot depăşi
de 12 ori capitalurile proprii ale agentului economic respectiv. Prin capitalurile
proprii ale agentului economic, se înŃelege capitalul social şi primele legate de
capital, diferenŃele din reevaluare, rezervele, fondurile, rezultatul reportat din anii
precedenŃi, rezultatul exerciŃiului, subvenŃiile pentru investiŃii, provizioanele
reglementate, precum şi aportul întreprinzătorului individual , dacă există
angajamentul scris, în formă autentică, privind menŃinerea acestuia pe toată durata
creditării. Prin excepŃie, Comitetul de DirecŃie al băncii poate aproba, de la caz la
caz, acordarea unor credite mai mari de 12 ori decât capitalurile proprii ale
agenŃilor economici. De asemenea, condiŃia de mai sus nu se aplică în cazul
clienŃilor care garantează creditele, scrisorile de garanŃie sau alte facilităŃi cu
depozite colaterale.
Regiile autonome pot contracta credite în proporŃie de cel mult 20 % din
veniturile brute realizate în anul precedent sau pot emite titluri negociabile pe piaŃă,
în aceeaşi limită, pentru acoperirea cheltuielilor curente, atunci când mijloacele
acestora sunt insuficiente în decursul unui an.
Contractarea de credite peste plafonul stabilit se face cu aprobarea
Ministerului FinanŃelor Publice sau, după caz, a direcŃiilor generale ale finanŃelor
publice şi controlului financiar de stat.
Valoarea totală a împrumuturilor angajate de autorităŃile administraŃiei
publice locale nu poate depăşi 5 % din totalul veniturilor estimate a fi încasate de
acestea pe durata anului fiscal în care se face împrumutul (venituri curente, venituri
din capital şi venituri cu destinaŃie specială).
În cazul clienŃilor incluşi în programe guvernamentale speciale de
restructurare, redresare financiară etc., banca va putea acorda credite numai în
limita sumelor cuprinse în aceste programe, cu aprobarea şi în condiŃiile stabilite de
organele abilitate.
Acordarea de credite şi eliberarea de scrisori de garanŃie în lei şi valută, pe
termen scurt, mediu şi lung pentru subunităŃile fără personalitate juridică, care
potrivit actelor de constituire aparŃin unor regii autonome, societăŃi comerciale, sau
altor unităŃi centrale care se constituie ca un singur debitor, se va efectua de către
sucursalele judeŃene, sucursalele şi agenŃiile băncii în limita competenŃelor
stabilite, numai după obŃinerea avizului scris de la DirecŃia Generală de
Metodologie şi Management al Riscurilor din Centrala băncii, din care să rezulte că
308
sunt îndeplinite condiŃiile de acordare, competenŃele de semnare a contractului de
credite şi de gajare în favoarea băncii a unor bunuri din patrimoniu economic.
Pentru prevenirea riscului, banca nu acordă credite:
-agenŃilor economic care înregistrează pierderi şi nu au perspectivă de redresare, cu
excepŃia cazurilor în care prin acte normative s-a reglementat astfel;
-agenŃilor economici care nu contribuie cu capital propriu la finanŃarea mijloacelor
circulante sau la realizarea proiectelor de dezvoltare (investiŃii);
-agenŃilor economici cu datorii faŃă de bancă, trecute de aceasta în afara bilanŃului
şi care nu prezintă programe de redresare viabile, în măsură să asigure recuperarea
creanŃelor în cel mai scurt termen posibil;
-unităŃilor economice pentru care s-a instituit procedura de reorganizare sau
faliment în conformitate cu prevederile Legii nr. 64/1995 privind procedura
reorganizării şi falimentului, cu excepŃia cazurilor în care instanŃa judecătorească
hotărăşte că pot fi acordate credite în vederea reorganizării şi redresării activităŃii
debitorului;
-agenŃilor economic ale căror datorii au fost predate spre valorificare la A.V.A.B. şi
nu şi-au reglementat modul de achitare a datoriilor respective.
Pentru gestionarea unitară şi eficientă a riscurilor bancare, în Centrala
băncii a fost înfiinŃat şi funcŃionează Comitetul de risc, ca organism de sinteză
consultativ al Conducerii băncii.
Comitetul de risc analizează condiŃiile de producere a riscului bancar şi
propune politicile băncii pentru protecŃia împotriva riscurilor generate de
activitatea de creditare, subscriere, tranzacŃii comerciale şi alte activităŃi
desfăşurate de bancă în interesul clienŃilor din Ńară şi străinătate.
Comitetul de risc urmăreşte permanent riscul şi toate poziŃiile din bilanŃ, în
special riscul lichidităŃii, riscul de credit, riscul ratei dobânzii, riscul de capital şi
riscul valutar.
De asemenea, expunerile mai mari de 10 % din fondurile proprii ale băncii se
aprobă, potrivit legii, de consiliul de AdministraŃie al băncii, cu unanimitate de
voturi, pe baza unui raport al Comitetului de risc.
Componentele pentru aprobarea creditelor, a scrisorilor de garanŃie şi altor
angajamente, sunt stabilite în sistem piramidal, în raport cu expunerea totală a
băncii faŃă de debitorul respectiv.
Creditele pentru persoanele aflate în relaŃii special cu banca nu vor putea
depăşi 20 % din fondurile proprii ale băncii, iar la acordarea lor se vor aplica
prevederile Normelor Băncii NaŃionale a României privind limitarea riscului de
credit al băncilor.
La acordarea creditelor, bancare se are în vedere întotdeauna principiul ca
prima sursă de rambursare a creditului să fie considerată capacitatea
împrumutatului de a genera lichidităŃi, iar garanŃiile materiale trebuie să constituie
întotdeauna ultima sursă de rambursare a creditului şi de plată a dobânzilor
aferente. Banca solicită împrumutaŃilor să asigure bunurile admise în garanŃie la
societăŃi de asigurare-reasigurare agreate.
309
Prima garanŃie obligatorie a oricărui credit o constituie cesionarea în
favoarea băncii a cash-flow-ului agentului economic, care se va derula prin conturi
deschise la unităŃile teritoriale ale băncii.
Calitatea portofoliului de credite în lei şi valută, pe total bancă şi pe unităŃi
teritoriale, precum şi pe maturităŃi (pe termen scurt, mediu şi lung), este supus unei
monitorizări permanente, pentru sesizarea promptă a oricăror factori de risc în
derularea operaŃiunilor de creditare. În acest scop s-a stabilit un sistem de rating de
credite pe sucursale judeŃene al cărui nivel nu poate fi depăşit.
Asigurarea creditelor împotriva riscului de neplată la instituŃii specializate
(fondul Român de Garantare a Creditelor, Fondul de Garantare a Creditului Rural,
EXIMBANK, SocietăŃi de asigurare-reasigurare agreate de bancă).
Administrarea riscului general de credit, rezultat din ansamblul activităŃii
de creditare presupune constituirea rezervei generale pentru riscul de credit, în
limita a 2 % din soldul creditelor acordate, existent la sfârşitul anului, în
conformitate cu Normele B.N.R.
Dispersia riscului prin sindicalizarea împrumuturilor mari cu alte societăŃi bancare
/româneşti şi/sau străine).
Politicile specifice de diminuare a riscului se stabilesc în funcŃie de
evoluŃia generală a economiei, de orientările stabilite prin programele de guvernare
etc., şi au în vedere următoarele:
-susŃinerea prin intermediul creditelor a întreprinderilor mici şi mijlocii şi în
general a sectorului privat, urmărindu-se corelarea structurii creditelor pe forme de
proprietate cu contribuŃia celor două sectoare la realizarea produsului intern brut;
-promovarea unei politici de sprijinire prin credite a producŃiei pentru export şi a
exportului de produse, inclusiv pe calea practicării unor dobânzi diferenŃiate, în
scopul asigurării necesarului de valută şi echilibrării balanŃei de plăŃi;
-expunerea către sectorul agricol se va efectua cu prudenŃă, având în vedere ca, pe
lângă riscul general economic, în acest sector există şi riscul natural cu consecinŃe
grave asupra rambursării creditelor şi plăŃii dobânzilor la scadenŃele prevăzute în
contractele de credite;
-interzicerea accesului la credite pentru agenŃii economici nerentabili şi fără
posibilităŃi certe de redresare, care înregistrează pierderi din activitatea desfăşurată;
-monitorizarea agenŃilor economici, clienŃi ai băncii, care se vor lichida şi stabilirea
măsurilor corespunzătoare de recuperare a creanŃelor băncii provenind din credite
şi dobânzi, inclusiv pe calea executării silite a garanŃiilor;
-alocarea plafoanelor de credite, în lei şi valută, pe unităŃi teritoriale se face
diferenŃiat pe baza unor criterii valorice realizate de acestea;
-competenŃele de aprobare a creditelor şi scrisorilor de garanŃie se reduc cu 50 %
sau se suspendă pe timpul cât unitatea bancară înregistrează credite restante şi/sau
dobânzi neîncasate mai vechi de 30 de zile într-o pondere ce depăşeşte 20 % şi
respectiv 50 % din total portofoliu;
-modificarea nivelului de dobândă perceput de bancă la creditele acordate, în
funcŃie de serviciul datoriei împrumutaŃilor;
310
-monitorizarea agenŃilor economici cu cele mai mari datorii restante către bancă,
parteneri, buget, care desfăşoară activităŃi nerentabile, cu performanŃe financiare
nrecorespunzătoare;
-acordarea cu prioritate a creditelor pe obiect, cu urmărire distinctă, pe contracte
economice separate şi reducerea corespunzătoare a volumului creditelor globale de
exploatare;
-în vederea dispersiei riscului de credit se va urmări introducerea pe scară largă a
creditelor de consum pentru populaŃie, ceea ce permite stimularea cererii şi pe
această bază, a relansării producŃiei.
Politicile specifice de risc de credit se stabilesc şi se revizuiesc periodic, sau ori de
câte ori este nevoie şi se supun aprobării Comitetului de direcŃie şi Consiliului de
AdministraŃie al băncii, la propunerea Comitetului de risc.,
Politici sectoriale de risc de credit Ńin seama de faptul că în practica
bancară se recunoaşte pericolul concentrării excesive a creditelor faŃă de o anumită
ramură de activitate.
Prin sistemul de monitorizare continuă a portofoliului de credite, banca
analizează expunerea sa faŃă de toate ramurile de activitate şi îşi stabileşte politica
de alocare a creditelor pe sectoare de activitate.
La stabilirea limitelor de expunere pe ramuri de activitate (polarizarea
sectorială a riscului), banca utilizează un sistem de analiză tip scoring care are la
bază o serie de indicatori de evaluare a performanŃelor fiecărei ramuri.
Criteriile de apreciere a performanŃelor unei ramuri de activitate avute în
vedere, sunt următoarele: creditele restante şi ponderea acestora în totalul creditelor
angajate; dobânzile restante pe ramuri de activitate; calitatea portofoliului de
împrumuturi şi volumul provizioanelor specifice de risc; rentabilitatea ramurii în
raport cu volumul creditelor angajate de unităŃile cu pierderi; ponderea creditelor
acordate sectorului privat în total ramură etc.
Pe baza scorului mediu stabilit în funcŃie de punctajul obŃinut pentru
fiecare criteriu în parte şi de tendinŃele de dezvoltare ale acestor ramuri de
activitate, potrivit prevederilor şi orientărilor din programele guvernamentale, se
stabileşte politica băncii, pentru perioada următoare, respectiv de: majorare,
menŃinere sau reducere a expunerii faŃă de acestea.
Limitele de risc de credit
Pentru o mai bună gestionare a riscului în activitatea de creditare, banca îşi
stabileşte limite de risc pentru fiecare client faŃă de care înregistrează o expunere.
Limita de risc reprezintă nivelul maxim până la care se poate expune banca
faŃă de un singur debitor, provenind din credite, scrisori de garanŃie, avaluri, efecte
de comerŃ scontate, investiŃii în acŃiuni şi alte valori mobiliare, alte facilităŃi, fiind
stabilită de bancă pe baza tuturor informaŃiilor financiare şi nefinanciare
disponibile în raport cu debitorul respectiv.
Limita de risc are caracter confidenŃial, utilizându-se numai pentru uzul
intern al băncii, de către persoanele autorizate, în contractele de credite/ garanŃii
care se încheie între bancă şi clienŃii săi înscriindu-se numai datele aferente
tranzacŃiilor aprobate dar în cadrul limitelor de risc stabilite.
311
Stabilirea limitelor de risc se face pe baza analizei interdependente a
aspectelor financiare şi nefinanciare care caracterizează activitatea clientului, a
reputaŃiei de care acesta se bucură în comunitatea de afaceri internă şi
internaŃională, utilizându-se un sistem de indicatori de nivel, de structură şi de
performanŃă, calculaŃi în dinamică.
Stabilirea limitelor de risc are la bază analiza cash-flow-ului previzionat,
fundamentat pe baza contractelor certe şi potenŃiale, cât şi pe capacitatea de
rambursare a clienŃilor. Detalierea şi agregarea informaŃiilor financiare şi
nefinanciare pe baza cărora se calculează limitele de risc este prezentată în Fişa de
risc întocmită pentru fiecare client în parte..
Limitele de risc se stabilesc pentru fiecare agent economic, pe total şi pe
structura: lei/valută, maturităŃi (termen scurt şi termen mediu – lung) şi produse
(credite, garanŃii, acorduri etc.), cât şi pentru debitorii unici, care cumulează riscul
fiecărei unităŃi componente, cu sau fără personalitate juridică.
Limitele de risc se aprobă de Consiliul de AdministraŃie al băncii la
propunerea DirecŃiei Generale de Metodologie şi Management al Riscurilor şi
DirecŃiei Analiză Clientelă, avizată de Comitetul de risc, Comitetul de credite şi
Comitetul de direcŃie.
Limitele de risc aprobate se revizuiesc semestrial în funcŃie de noile
evoluŃii şi aspecte apărute. Pentru clienŃii cu un standing financiar ridicat serviciul
datoriei bun, cu posibilităŃi certe de păstrare a acestui standing în perioada pentru
care se stabileşte limita de risc, precum şi pentru cei care execută produse cu ciclu
lung de fabricaŃie, limitele de risc se pot aproba şi revizui anual.
Ori de câte ori este necesar, pe parcursul perioadei de valabilitate a
limitelor de risc, în funcŃie de noile evoluŃii şi aspecte apărute în situaŃia
economico-financiară a clienŃilor, la solicitarea sucursalelor judeŃene, DirecŃia
Generală de Metodologie şi Management al Riscurilor, împreună cu DirecŃia
Analiză Clientelă formulează şi înaintează Comitetului de DirecŃie propuneri de
suplimentare, îngheŃare, reducere, anulare a limitelor de risc, după caz,
fundamentate pe cauze obiective, care Ńin de modificări apărute în cash-flow-urile
agenŃilor economici.
În cazul clienŃilor pentru care limitele de risc stabilite sunt mai mici decât
angajamentele existente la data aprobării acestora, angajamentele care exced aceste
limite se vor eşalona la rambursare conform graficului fundamentat pe baza
concluziilor rezultate din analiza cauzelor care au determinat acumularea de stocuri
şi datorii şi posibilităŃile reale de valorificare a acestora.
În situaŃii deosebite, când angajamentele nu pot fi recuperate până la finele
perioadei pentru care s-a stabilit limita de risc (semestru) se vor face propuneri
fundamentate de revizuire a limitelor de risc.
În ce priveşte structura limitelor de risc aprobate pe lei/valută, maturităŃi
(termen scurt, termen mediu-lung) şi produse (credite, garanŃii, acorduri etc.),
unităŃile bancare teritoriale pot stabili, la rândul lor, în cadrul competenŃelor de care
dispun, modificarea structurii limitelor de risc pe lei/valută, pe maturităŃi cât şi pe
312
produse bancare, cu acordul prealabil al DirecŃiei Generale de Metodologie şi
Management al Riscurilor.
În cadrul limitelor de risc aprobate pe total debitor unic, care reprezintă
suma limitelor de risc pentru fiecare unitate componentă, competenŃa de
redistribuire, la cererea unităŃilor bancare teritoriale, a limitelor de risc între
unităŃile componente ale grupului revine DirecŃiei Generale de Metodologie şi
Management al Riscurilor.
Eventualele solicitări de modificare a structurii limitelor de risc pe
lei/valută, maturităŃi (termen scurt / termen mediu şi lung), cât şi pe produse
bancare (credite, garanŃii, avaluri etc.) sau între unităŃile componente ale debitorilor
unici determinate de unele evoluŃii în portofoliul de comenzi şi contracte al
clienŃilor, de apariŃia unor noi oportunităŃi de afaceri etc., vor fi aduse în mod
operativ la cunoştinŃa DirecŃiei Generale de Metodologie şi Management al
Riscurilor, care în urma analizei aspectelor economico-financiare, a celor
nefinanciare, a dinamicii indicatorilor de bonitate, cuprinse în fişele de risc
actualizate va stabili măsurile necesare de modificare a structurii în cadrul limitelor
de risc aprobate.
În vederea monitorizării permanente a încadrării în limitele de risc stabilite
a angajamentelor înregistrate de agenŃii economici la care s-au stabilit limite de
risc, sucursalele judeŃene vor transmite lunar DirecŃiei Generale de Metodologie şi
Management al Riscurilor, până la data de 7 ale lunii următoare celei de raportare,
situaŃia angajamentelor clienŃilor faŃă de limitele de risc aprobate, în următoarea
structură lei/valută şi pe maturităŃi (termen scurt / termen mediu şi lung).
Semestrial, cu ocazia revizuirii creditelor, sucursalele judeŃene vor
transmite DirecŃiei Generale de Metodologie şi Management al Riscurilor, pentru
clienŃii la care s-au stabilit limite de risc, fişa de risc actualizată conform datelor
din ultima situaŃie financiară-contabilă disponibilă, precum şi propunerile privind
limitele de risc pentru semestrul următor.
DirecŃia Generală de Metodologie şi Management al Riscurilor gestionează
limitele de risc aprobate pe clienŃi, pe debitori unici, iar în cadrul acestora pe unităŃi
componente, monitorizând permanent încadrarea în limitele de risc stabilite, pe
baza raportărilor primite de la sucursalele judeŃene şi a informaŃiilor referitoare la
modificările intervenite în structura grupurilor.
Bibliografie
BASNO C, DARDAC N, 1999, Riscuri bancare.CerinŃe prudenŃiale.Monitorizare,
Edit. Didactică şi Pedagogică Bucureşti;
DEDU V., 2001, Gestiunea şi auditul bancar, ediŃia a 3-a, Ed. Pentru St.
NaŃionale, Bucureşti;
IONESCU C. L. coordonator, 1999, Analiza riscului de creditare, Institutul Bancar
Român Bucureşti;
ROXIN L., 1997, Gestiunea riscurilor bancare, Edit. Didactică Bucureşti;
TRENCA I., 2003, Metode şi tehnici bancare, Casa CărŃii de ŞtiinŃă Cluj-Napoca;
313
***, Legea nr. 58 /1998 privind societăŃile bancare, publicată în Monitorul Oficial
nr. 121 din 23 martie 1998 (rectificată 2003);
***, Normele 8 din 26 aprilie 1999 privind limitarea riscului de credit al bancilor,
publicate în Monitorul Oficial nr. 245 din 1 iunie 1999;
***, Normele 12 din 22 iulie 2002 pentru aplicarea Regulamentului Băncii
NaŃionale a României nr. 5 / 2002 privind clasificarea creditelor şi
plasamentelor, publicate în Monitorul Oficial nr. 626 din 23 august 2002.
OBSERVAłII HEMATOLOGICE PRIVIND
AFECTAREA STĂRII DE SĂNĂTATE LA ANGAJAłII
SUPUŞI LA VAPORI DE SOLVENłI ORGANICI ÎNTR-O
FABRICĂ DE ÎNCĂLłĂMINTE
Drd. Doctor Sarca Ovidiu Mircea
Cabinet medical de întreprindere S.C. Bihoreana SA Marghita
Abstract
Hematological observations concerning health of employees exposed to organic
solvents in a shoes producing factory
Professional exposure to organic solvents rising from adhesives used in shoe
producing processes determines hematological changes proved by the red and leukocyte
series. However benzene lacks in adhesives, their composition is more and more complex
and that composition determines a cumulative effect on the exposed persons. The research
carried out on workers exposed to organic solvents during 2002 – 2005 pointed out the
following hematological changes so in the red series as in the white one, with effects on
productivity and on social aspects.
Keywords: organic solvents effect, shoes industry
SolvenŃii organici sunt constituiŃi din produse chimice variate având o mare
putere de solubilizare, precum şi o volatilitate în general ridicată. Pericolul actual
pentru sănătate cauzat de solvenŃii organici este reprezentat de numărul mare şi în
continuă creştere al acestora ca şi al angajaŃilor expuşi in industrie şi construcŃii,
de identificare al unor proprietăŃi toxice şi ecotoxice ale unor solvenŃi, puŃin
cunoscute până în prezent. Au dispărut din utilizarea industrială familii chimice
întregi de solvenŃi dar au apărut alŃii sau au reapărut substanŃe abandonate
anterior. Au fost stabilite noi procedee tehnologice. Demersul de substituire proprie
ultimilor 12 ani, continuă pe măsura ameliorării cunoştinŃelor ştiinŃifice şi a
progreselor tehnologice. Expunerea profesională individuală are loc în general la
solvenŃi de natură chimică variată având un efect complex asupra organismului.
314
SolvenŃii actuali pot fi clasificaŃi în 3 grupe:
1.solvenŃi oxigenaŃi: alcooli, esteri, eteri, eteri de glicoli, cetone.
2.hidrocarburi aromatice şi nearomatice din prima categorie făcând parte:benzenul,
toluenii, xilenii şi metilxilenul
3. solvenŃii halogenaŃi de cele mai multe ori cu clor.
Au apărut aspecte noi şi în ceea ce priveşte toxicologia solvenŃilor organici.
O preocupare actuală o constituie efectele cancerigene. efectele negative asupra
reproducerii, efectele mutagene dar nu trebuie neglijate nici efectele iritante acute
sau subacute şi efectele ototoxice.
Se rediscută definiŃia bolilor profesionale provocate de benzen, de alŃi
solvenŃi aromatici, de solvenŃii halogenaŃi. Se caută integrarea unor patologii noi,
printre care sindromul psihoorganic determinat de solvenŃii organici. In industrie la
nivel global utilizarea solvenŃilor a crescut de doua ori in anii 2000 faŃă de anii
1990. SolvenŃii din adezivii folosiŃi în industria încălŃămintei constituie factori de
risc foarte răspândiŃi pe măsura amploarei acestei ramuri industriale. Este o
expunere la un cumul de solvenŃi cel mai frecvent utilizaŃi fiind: acetona, toluenul,
ciclohexanona, n hexanul, 2 butanona sau metil etilcetona, acetatul de isopropil,
acetatul de izobutil, benzinele. Benzenul intră în amestec în proporŃii inofensive
respectându-se legislaŃia specifică. Efectele hematologice sunt cunoscute în cadrul
unor solvenŃi, experimental la animal, uneori şi la om. Benzenul care are o prezenŃă
discretă în cadrul adezivilor actuali poate provoca la om dezvoltarea pancitopeniei,
hipoplazie aplazie medulară,leucoze, limfoame. În funcŃie de concentraŃia în aer şi
de durata expunerii benzenul a produs la animalele de experienŃă, scăderea
eritrocitelor, leucocitelor, trombocitelor cu hipoplazie medulară, creşterea
hematopoezei extramedulare la nivel splenic etc. Experimental, la doze mari,
toluenul determină leucocitoză, trombocitopenie, anemie cu hipoplazie medulară.
Tot experimental la doze mari acetona a determinat afectarea seriei roşii: anemie
macrocitară normocromă cu hipoplazie medulară uşoară, leucocitoză. Extrapolarea
rezultatelor experimentale la om este dificilă, se justifică deci investigarea
eventualelor modificări hematologice la om determinate de expunerea profesională
la solvenŃi organici la concentraŃii mici dar de durată.
Cazuistica studiată reprezentată de angajaŃii unei intreprinderi de
încălŃăminte examinaŃi clinic şi paraclinic inclusiv hemogramă completă. Ei au fost
expuşi la solvenŃi organici din adezivi: acetonă, toluen, ciclohexonă, n hexan, metil
etil cetona, acetat de izobutil, benzine speciale. PrezenŃa benzenului nu este
menŃionată.
Loturile studiate au avut următorul număr de subiecŃi: în 2002 - 174 de
subiecŃi, în 2004 - 113 subiecŃi, în 2005 - 81 de subiecŃi. S-a luat în calcul un lot
martor format din 175 de subiecŃi cu o structură şi caracteristici asemănătoare
lotului studiat în fiecare an cu deosebire că aceşti subiecŃi nu au fost expuşi la
vapori de solvenŃi organici. Structura loturilor studiate în funcŃie de durata
expunerii la solvenŃi organici este următoarea:
315
Vârsta medie a subiecŃilor este de 33,26 ani în lotul de expuşi şi de 32 ani
în lotul martor.
CompoziŃia pe sexe a subiecŃilor a fost de 226 femei şi 218 bărbaŃi în lotul
de expuşi şi de 220 femei şi 212 bărbaŃi în lotul martor.
Durata medie de expunere a fost de 3,4 ani.
Metodologia folosită este legată de examenul medical periodic în principal
investigaŃia hematologică periferică, hemograma completă, cu elementele clasice:
nr. de hematii, hemoglobină, hematocrit, indici eritrocitari, leucocite, leucograma,
nr. de trombocite.
ComparaŃia şi interpretarea semnificaŃiei diferenŃelor dintre loturile
studiate şi loturile martor s-a făcut prin intermediul testului t.
Rezultate
Suntem în faŃa unei comparaŃii între eşantioane paralele cu o distribuŃie
normală la nivelul populaŃiei motiv pentru care s-a folosit testul t. Valorile obŃinute
pentru aplicarea testului t în cei trei ani 2002, 2004 şi 2005 sunt sintetizate în
tabelele 1, 2 şi 3.
Tabelul 1
Valorile testului t pentru eşantioane independente, anul 2002
Parametru
HEMATII*106/mm3
HGB gr %
HCT %
MCV um3
MCH pg
MCHC g/dl
MPV um3
WBC*103/mm3
PMN_NES %
PMN_SEG %
LIMF %
EO %
MO %
PLT*1000/mm3
t
-1.315475923
-1.23158566
-0.870663988
0.124731752
-0.107251099
-4.814931193
-0.025081654
-1.828641651
6.693234458
-3.689351065
0.867670748
1.951079377
4.655714865
2.104123105
df
172
172
172
172
172
172
172
172
162
172
172
172
171
172
Prag de semnificaŃie
0.190
0.220
0.385
0.901
0.915
0.000
0.980
0.069
0.000
0.000
0.387
0.053
0.000
0.037
Se observă că faŃă de lotul martor în anul 2002 există diferenŃe
semnificative (p<0.01) în scăderea MCHC, a PMN-segmentate precum şi creşterea
PMN-nesegmentate, şi a monocitelor. DiferenŃele nesemnificative (ale mediilor)
sunt în scăderea numărului de hematii, a hemoglobinei, a hematocritului şi a
leucocitelor precum şi creştere limfocitelor.
316
Tabelul 2
Parametru
HEMATII*106/mm3
HGB gr %
HCT %
MCV um3
MCH pg
MCHC g/dl
MPV um3
WBC*103/mm3
PMN_NES %
PMN_SEG %
LIMF %
EO %
MO %
PLT*1000/mm3
t
-0.885545609
-2.476680737
-2.312684283
-1.958503742
-2.1397678
-1.601504543
-1.645367479
1.225382164
2.009820674
-1.502759651
-0.025319797
0.650490849
2.838647787
1.450761753
df
111
111
111
111
111
111
111
111
111
111
111
111
110
111
Prag de
semnificaŃie
0.378
0.015
0.023
0.053
0.035
0.112
0.103
0.223
0.047
0.136
0.980
0.517
0.005
0.150
Între lotul cercetat şi lotul martor în anul 2004 există diferenŃe
semnificative (p<0.05) în scăderea hemoglobinei (HGB), a hematocritului (HCT)
şi a MCH precum şi în creşterea polimorfonuclearelor nesegmentate (PMN-nes), şi
a monocitelor (MO). DiferenŃe nesemnificative (ale mediilor) s-au concretizat în
scăderea numărului de hematii (H) a MCV, MCHC şi MPV precum şi în creşterea
leucocitelor WBC şi a euzinofilelor (EO).
Tabelul 3.
Parametru
HEMATII*106/mm3
HGB gr %
HCT %
MCV um3
MCH pg
MCHC g/dl
MPV um3
WBC/mm3
WBC*103/mm3
PMN_NES %
PMN_SEG %
LIMF %
t
-3.068838127
-1.135088975
-3.752621908
0.798419925
-1.810469366
-0.948212319
-1.810159875
-1.707180701
-1.707180701
-0.125540421
-2.236780412
1.717215071
df Prag de semnificaŃie
79
0.003
79
0.260
79
0.000
79
0.427
79
0.074
79
0.346
79
0.074
79
0.092
79
0.092
79
0.900
79
0.028
79
0.090
317
EO %
MO %
PLT*1000/mm3
0.196647998 79
-1.657807191 78
-0.245608636 79
0.845
0.101
0.807
În anul 2005 diferenŃe semnificative statistic (p<0.05) se observă, în ceea
ce priveşte scăderea numărului de hematii (H) a hematocritului (HCT) şi a
polimorfonuclearelor segmentate (PMN-seg).
Se poate concluziona că hematocritul (HCT) scade în mod constant la două
loturi diferenŃa fiind şi semnificativă statistic faŃă de lotul martor.
În 2004 în lotul cercetat comparativ cu lotul martor (p 0.05) scade şi
hemoglobina (HGB) iar în 2005 scad tot semnificativ statistic (p 0.05) şi numărul
de hematii (H). Scăderea altor parametrii eritrocitari: MCH, HGB, MCV, MCHC
fără semnificaŃie statistică în cele trei loturi studiate evidenŃiază afectarea seriei
roşii, probabil prin acŃiunea solvenŃilor organici.
Nici seria leucocitară nu pare să rămâne neafectată de expunerea la
solvenŃi. Scad semnificativ statistic PMN-seg în 2 din cei trei ani şi cresc
semnificativ statistic PMN-nes şi MO tot în doi ani din trei. Putem menŃiona că
mărimea lotului cercetat nu a fost fixată ci a fost reprezentată din angajaŃii expuşi
la solvenŃi din adezivi.
DiscuŃia rezultatelor
Cercetările hematologice efectuate pe loturi de subiecŃi la vapori de
solvenŃi organici au pus în evidenŃă modificări hematologice unele semnificative
statistic (testul t). Expunerea profesională s-a produs la un număr de solvenŃi de
natură chimică variată existenŃi în adezivi. ConcentraŃia lor în aerul locului de
muncă nu este cunoscută, certă fiind mai ales durata expunerii. Este greu de
precizat efectul hematologic al unor solvenŃi acetona, toluenul, cunoscut mai ales
experimental dar reevaluat în prezent pentru numeroase substanŃe chimice. Studii
actuale pun accentul pe efectul hematologic cumulativ în experiment pe animal.
Cercetarea efectuată în mediul profesional se încadrează în această tendinŃă. Am
obŃinut ca rezultat afectarea seriei roşii şi a celei leucocitare probabil (şi prin
efectul expunerii la solvenŃi organici). Scăderea hematocritului, a hemoglobinei, a
numărului de hematii şi a unor indici eritrocitari se constată în fiecare an din cei
trei cercetaŃi. În doi dintre cei trei ani scad neutrofilele segmentate şi cresc
neutrofilele nesegmentate şi monocitele.
CondiŃiile în care s-a făcut cercetarea nu ne permit să corelăm modificările
patologice cu anumiŃi solvenŃi din amestec şi nici cu durata expunerii, dar existenŃa
acestor tulburări hematologice este certă, confirmată prin testul t faŃă de un lot
martor neexpus la solvenŃi organici. Există şi factori de eroare posibilă în
cercetarea efectuată. Astfel mărimea lotului cercetat este dată de realitatea
numărului de angajaŃi expuşi în intreprinderea studiată şi nu estimat prin calculul
statistic. Extinderea loturilor ar pute confirma sau infirma unele concluzii în ceea
ce priveşte efectul hematologic al solvenŃilor. Natura chimică a expunerilor este
doar în general cunoscută iar concentraŃiile în aer sunt practic necunoscute.
CorelaŃia dintre aceste elemente şi efectele hematologice constatate este greu de
318
făcut. Rezultatele obŃinute prin studiul efectuat pot fi considerate un argument
pentru practicarea investigaŃiei hematologice cu caracter de hemogramă completă
la control medical periodic al angajaŃilor expuşi la un amestec de solvenŃi organici
în intreprinderile de încălŃăminte.
Concluzii
Expunerea la solvenŃi organici în amestec sau succesiv, reprezintă un risc
potenŃial complex pentru sănătatea lucrătorilor. Chiar dacă din amestec lipseşte
benzenul cu potenŃial bine cunoscut de toxic hemomedular alŃi solvenŃi s-au
dovedit a avea şi un astfel de efect inclusiv cei folosiŃi ca solvenŃi pentru adezivi.
Demersurile următoare pot fi adâncirea studiului efectului hematologic la om al
acestor solvenŃi corectându-se factorii de eroare; practicarea hemogramei complete
la control medical periodic al angajaŃilor din industria încălŃămintei.
Bibliografie
AUGUSTO L.G., 1991, Studiul longitudinal la pacienŃii cu neutropenie secundară
expunerii ocupaŃionale la benzen, Universitatea din Campinas;
DAIKER D. H., MOSLEN M.T., CARR J. B., WARD J. B., 1996, Expunerea
repetată la benzen şi modificările enzimelor implicate în metabolismul
benzenului, Journal of Toxicology and Environmental Health, July 1;
GHIłESCU M. E., COVÂRNEANU D., SCUTARU B., CAZUC V., 2003,
Aspecte ale tabloului hematologic la muncitorii expuşi cronic profesional la
compuşi organici, ConferinŃa NaŃională de Medicina Muncii, Arad, Volum
de rezumate, Ed. Medicală Universitară „Iuliu HaŃeganu”;
ROTHMAN N., DOSEMECI M., et all, 1996, Hematotoxicity among Chinese
workers heavily exposed to benzene, Am. J. Ind. Med., 29;
łURCAN P., 1981, Medicina muncii în mediu cu solvenŃi organici, Ed. Facla,
Timişoara.
SISTEMUL FISCAL ŞI EVAZIUNEA FISCALĂ
Drd. Pop Georgeta
Universitatea de Vest „ Vasile Goldiş” Arad, Facultatea de ŞtiinŃe Economice
Abstract
Fiscal System and Fiscal Evasion
The fiscal system in Romania after 1989 had a major impact so on the incomes of
the consolidated budget, as on fiscal discipline of tax payers. In this context the paper is an
attempt to analyze the fiscal evasion in Romania.
Keywords: fiscal system identified fiscal evasion.
319
Evaziunea fiscală este un fenomen social care se manifestă ca răspuns al
contribuabilului la acŃiunea de constrângere pecuniară impusă acestuia de stat.
Chiar dacă se consideră a fi fost obŃinut consimŃământul general la suportarea unei
sarcini fiscale, din toate timpurile, cetăŃenii contribuabili s-au opus sarcinii fiscale
de plată, prin mijloace legale sau mai puŃin legale, încercând astfel să-şi protejeze o
parte cât mai însemnată din venitul personal.
Literatura de specialitate din România a consacrat, pe baza criteriului
legalităŃii, al respectării sau nu a legislaŃiei fiscale, doi termeni pentru desemnarea
formelor evaziunii fiscale: evaziunea fiscală licită (legală) şi evaziunea fiscală
ilicită (frauduloasă, frauda fiscală) (Corduneanu, 1998) .
Delimitarea evaziunii fiscale licite de cea ilicită este necesară şi utilă,
pentru că dă posibilitatea, cel puŃin teoretică, estimării mărimii fenomenului, pe
cele două forme de manifestare. Mai mult decât atât, această delimitare contribuie
la sensibilizarea factorilor de decizie politică şi a celor administrativi în a căuta şi
stabili mijloacele adecvate de limitare şi combatere a fenomenului în cauză.
În practică, însă, este foarte greu de delimitat evaziunea fiscală licită de cea
frauduloasă, astfel că, între legal şi ilegal nu există o ruptură ci, mai degrabă, o
continuitate, încercările succesive de a profita de lacunele legii conducând
contribuabilul de la legal la ilegal.
Cel mai adesea, frauda fiscală desemnează o infracŃiune la lege, o încălcare
voită a legii fiscale în vigoare şi se distinge de evaziunea fiscală licită, care
reprezintă o utilizare abilă a posibilităŃilor şi alternativelor oferite de lege.
În analiza fenomenului de evaziune fiscală identificată din România ne
vom axa pe disciplina fiscală la nivel naŃional, dar şi pe atitudinea organelor
abilitate în descoperirea şi sancŃionarea evaziunii fiscale frauduloase (a se vedea
tabelul 1).
Tabelul 1.
EvoluŃia evaziunii fiscale identificate în România în perioada 1995-2005
Denumire
indicator
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2003
2004
2005
Număr de
verificări
668.543
760.467
741.455
623.878
469.503
494.209
446.822
273.020
286.903
Număr
cazuri
evaziune
fiscală
identificată
273.482
235.573
285.514
257.766
197.018
199.139
195.425
120.077
115.158
FrecvenŃa
evaziunii
fiscale (%)
40,9
31
38,5
41,3
41,9
40,3
43,7
44
40,1
320
Valoarea
totală a
evaziunii
fiscale
identificate
(mii RON)
87.597
92.720
180.984
203.560
341.920
Valoarea
…
totală a
sancŃiunilor
aplicate (mii
RON)
95.505
368.062
743.170
1.126.685 1.147.679 1.804.700 1.984.522 1.137.326
Total sume
atrase
suplimentar
(mii RON)
188.225
549.046
946.730
1.468.605 1.508.191 2.603.600 2.966.872 2.883.630
…
360.512
798.900
982.350
1.746.304
Sursa: Informări cu privire la nivelul fenomenului evazionist, AgenŃia NaŃională de
Administrare Fiscală, Departamentul de Control Financiar – Fiscal, anii 1995-2005
Din datele prezentate se observă că, deşi, numărul verificărilor efectuate de
organele de control şi numărul contribuabililor depistaŃi că au încălcat legislaŃia
fiscală, au scăzut, fiecare, în perioada 1995-2005, cu aproximativ 57%, frecvenŃa
cazurilor de evaziune fiscală s-a menŃinut, mai ales după anul 1998, aproximativ
constantă, în jur de 40% din numărul verificărilor efectuate (figura 1).
MenŃinerea aproximativ constantă a frecvenŃei evaziunii fiscale, ca
indicator care descrie disciplina fiscală, poate fi apreciată prin faptul că, în această
perioadă, conformarea fiscală a contribuabilului român nu a suferit îmbunătăŃiri.
321
Figura 1.
FrecvenŃa cazurilor de evaziune fiscală în total verificări în perioada 1995-2005
Sursa: Informări cu privire la nivelul fenomenului evazionist, AgenŃia NaŃională
de Administrare Fiscală, Departamentul de Control Financiar – Fiscal, anii 1995-2005
Din contră, luând în considerare uşoara creştere a frecvenŃei evaziunii
fiscale identificate, în perioada 1996-2004, putem spune că numărul celor care se
sustrag impunerii prin mijloace ilegale a înregistrat o uşoară creştere, astfel, dacă în
1996, din 100 de verificări efectuate erau descoperiŃi 31 de evazionişti, în anul
2000, numărul lor ajunsese la aproximativ 40, iar în anul 2004, la 44. BineînŃeles
că importantă este şi organizarea controlului fiscal şi îndreptarea acestuia către
contribuabilii cu risc sporit din punct de vedere al evaziunii fiscale, astfel că
sporirea uşoară a frecvenŃei cazurilor de evaziune fiscală poate şi apreciată şi ca o
îmbunătăŃirea a activităŃii de identificare a cazurilor de evaziune fiscală.
Reducerea numărului de verificări efectuate şi, deci, a probabilităŃii ca un
contribuabil evazionist să fie descoperit, în afara faptului că determină o reducere a
costurilor actului de control fiscal, nu poate avea un impact favorabil asupra
gradului de conformare fiscală a contribuabilului român.
În ceea ce priveşte valoarea nominală a evaziunii fiscale identificate,
aceasta s-a majorat, în perioada considerată, de la 87.597 mii RON, în anul 1995, la
1.746.304 mii RON, în anul 2005, aceasta însemnând o creştere de 1.893,5%.
Pentru o imagine reală a modificării sumelor pe care contribuabilii descoperiŃi leau sustras de la bugetul public, se impune analiza acestora pe baza valorii reale a
evaziunii fiscale identificate, exprimate în preŃuri constante (tabelul 2).
322
Tabelul 2.
Volumul nominal şi real al evaziunii fiscale identificate, în perioada 1995-2005
Anul
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Volumul
evaziunii
fiscale
identificat
e
(mii RON
–
preŃuri
Indicele
P.I.B.
deflator
cu bază în
lanŃ (%)
87.597 100
92.720 145,3
180.840 247,3
203.560 155,2
341.920 147,8
360.512 144,3
…
137,4
…
123,4
798.900 119,4
982.350 115,8
1.746.30 112,0
4
Sursa: Informări
cu privire
Indicel
e P.I.B.
deflator
cu bază
fixă
(1995,
%)
100
145,2
359,32
557,66
824,22
1.189,34
1.634,15
2.016,54
2.407,74
2.788,16
3.122,73
Volumul real
al evaziunii
fiscale
identificate
(mii RON –
preŃuri
constante)
87.597
63.856
50.368
36.502
41.484
30.312
…
…
33.180
35.232
55.922
Mărimea
medie a
evaziunii
fiscale
descoperite
(RON –
preŃuri
curente)
Mărimea
medie a
evaziunii
fiscale
descoperite
(RON
– preŃuri
constante
320,3
393,6
633,4
789,7
1.735,5
1.810,3
…
…
4.088,0
8.181,0
15.164,4
320,3
271,0
176,4
141,6
210,6
152,2
…
…
169,8
293,4
485,6
la nivelul fenomenului evazionist, AgenŃia NaŃională de
Administrare Fiscală, Departamentul de Control Financiar – Fiscal, Institutul NaŃional de
Statistică, www.insse.ro şi calcule proprii
Reducerea numărului de verificări efectuate de organele de control fiscal
are impact şi asupra volumului real al evaziunii fiscale identificate. Astfel, dacă în
anul 1995, contribuabilii descoperiŃi au prejudiciat bugetul public cu 87.597 mii
RON, în anul 2000, sumele sustrase şi descoperite au fost de 30.312 mii RON,
după care a urmat o perioadă de creştere, ajungând la 55.922 mii RON, în anul
2005, în preŃurile anului 1995, oarecum similar anului 1997.
Reducerea cu 57% a numărului de verificări efectuate de organele de
control fiscal a însemnat o reducere a sumelor descoperite ca sustrase cu,
aproximativ, 36%, cu impact asupra totalului sumelor încasate suplimentar la buget
(din diferenŃe de impozite şi sancŃiuni aplicate).
Un alt indicator care exprimă disciplina fiscală a contribuabilului român
este mărimea medie a sumelor sustrase de un contribuabil evazionist descoperit,
care este determinat prin raportarea nivelului evaziunii fiscale descoperite la
numărul cazurilor de evaziune fiscală descoperită (tabelul 2).
Din datele prezentate, rezultă că, în anul 2005, un contribuabil sustrăgea, în
medie, 485,6 RON (4.856.000 lei vechi), cu 51,6% mai mult decât în anul 1995
(320,3 RON) şi cu 185,9% mai mult decât în anul 2003 (169,8 RON). Întrucât
323
aceste cifre sunt exprimate în preŃuri constante (1995), creşterea în termeni reali a
sumei medii sustrase de un contribuabil însemnă o degradare a disciplinei fiscale a
contribuabilului român.
Figura 2.
Mărimea medie a evaziunii fiscale identificate la un contribuabil evazionist
Sursa: Informări cu privire la nivelul fenomenului evazionist, AgenŃia NaŃională de
Administrare Fiscală, Departamentul de Control Financiar – Fiscal, Institutul NaŃional de
Statistică, www.insse.ro şi calcule proprii
EvoluŃia evaziunii fiscale în România, a fost una ascendentă, reflectată atât
prin sumele din ce în ce mai mari, în termeni reali, sustrase bugetului public, cât şi
prin metodele şi tehnicile de sustragere. Practic acestea au evoluat continuu, din
1989, de la simpla evaziune fiscală tradiŃională, realizată prin nedeclararea unor
venituri, la metode din ce în ce mai elaborate şi mai complexe, mijlocele şi
pârghiile de ordin legislativ şi administrativ dovedindu-se ineficiente în lupta
împotriva acestui flagel.
Bibliografie
BALABAN C., 2003, „Evaziunea fiscală. Aspecte controversate de teorie şi
practică judiciară”, Editura Rosetti, Bucureşti,
CORDUNEANU C., 1998, „Sistemul fiscal în ştiinŃa finanŃelor”, Editura
CODECS, Bucureşti,
HOANłĂ N., 1997, „Evaziunea fiscală”, Editura Tribuna Economică, Bucureşti,
ŞAGUNA D., Tutungiu M., 1995, „Evaziunea fiscală”, Editura Oscar Print,
Bucureşti,
**** Informări cu privire la nivelul fenomenului evazionist, AgenŃia NaŃională
de Administrare Fiscală, Departamentul de Control Financiar – Fiscal, anii
1995-2005.
324
ECONOMIA SUBTERANĂ ÎN ROMÂNIA
Drd. Pop Georgeta
Universitatea de Vest „ Vasile Goldiş” Arad, Facultatea de ŞtiinŃe Economice
Abstract
Underground Economy in Romania
Underground economy has an important impact on economy, social life and on
politics and its existence is a real challenge for public authorities that have, in their attempt
to limit it or to include it into the official economy, to take into account so the negative as
the positive effect of their action.
Keywords: underground economy, fiscal reform, effects.
Ansamblul activităŃilor economice desfăşurate organizat, cu încălcarea
normelor sociale şi ale legilor economice, având drept scop obŃinerea unor venituri
ce nu pot fi controlate de stat reprezintă economia subterană. ApariŃia economiei
subterane coincide cu apariŃia statului şi impunerea unor reguli, norme şi legi, iar
dezvoltarea fenomenului este corelată cu etapele istorice ale dezvoltării statului.
În sfera de cuprindere a economiei subterane au fost incluse practici foarte
variate, respectiv: frauda si evaziunea fiscală, munca clandestină, traficul de
droguri, traficul de arme, corupŃia, prostituŃia, dar şi o serie de activităŃi casnice
care sunt aducătoare de venituri neînregistrate.
Dificultatea definirii economiei subterane, generată de diversitatea
activităŃilor pe care ea le reuneşte, de faptul că acestea variază în funcŃie de
particularităŃile în spaŃiu şi timp, specifice acestui tip de economie, a făcut ca în
literatura de specialitate să apară o multitudine de definiŃii care exprimă, în
principal, opoziŃia economiei subterane faŃă de modul de producŃie dominant
(economia oficială), de legalitate sau de respectul faŃă de regulile în vigoare.
DefiniŃia dată de Pierre Pestieau, conform căreia economia subterană
reprezintă „ansamblul activităŃilor economice ce se realizează în afara legilor
penale, sociale sau fiscale sau care scapă (masiv) inventarierii conturilor naŃionale”
(Pestieau, 1989), este considerată de specialişti ca fiind cea mai cuprinzătoare
definiŃie a economiei subterane.
ExistenŃa economiei subterane constituie o adevărată provocare pentru
autorităŃile publice care, în încercarea de limitare sau de preluare a acesteia în
economia oficială, vor trebui să ia în considerare atât efectele negative cât şi
efectele pozitive ale acesteia.
325
Dimensiunea economiei subterane în România, ca de altfel în toate Ńările
europene foste comuniste, este importantă.
În România, imediat după RevoluŃia din 1989, sectorul informal s-a bazat în
mare parte pe contrabanda provenită din „scurgerile de mărfuri” din întreprinderile
de stat, comercializate ulterior pe piaŃa neagră internă sau externă(French R.,
BălăiŃa M., Ticsa M, 1999). Cu timpul, canalele economiei subterane s-au
diversificat. Au apărut filiere specializate în lovituri pe piaŃa neagră valutară, în
trafic de stupefiante, etc. Sute de mii de persoane au fost angajate în societăŃi
comerciale, fără acte sau cu forme întocmite fără respectarea cerinŃelor legale. De
asemenea, a proliferat şi o piaŃă neagră a serviciilor(Craiu N., 2003).
În perioada 1990-2003, în România, economia subterană a avut o evoluŃie
ascendentă, după cum indică datele prezentate în figura 1.:
Figura 1:
EvoluŃia economiei subterane în România, în perioada 1990-2003
Sursa: N. Grigorie-LăcriŃa, „Acordarea facilităŃilor fiscale: cum? cât?cui?”, Revista
„Impozite şi taxe”, nr.2, februarie 2006
Se observă că în anul 2003, economia subterană estimată reprezenta dublu
celei estimate pentru anul 1990.
Conform unui studiu realizat de Centrul Român de Politici Economice din
cadrul Institutului NaŃional de Statistică, în anul 2000, economia subterană a
reprezentat 31% din P.I.B. total al României şi aproximativ 45% din P.I.B.-ul
sectorului oficial. Pentru acelaşi an, datele oficiale prezentate de Institutul NaŃional
de Statistică au arătat că economia subterană a realizat 21% din P.I.B. total şi 27%
din P.I.B.-ul sectorului oficial. În structura economiei subterane, evaluată de
Institutul NaŃional de Statistică, pentru anul 2000, industria ocupa primul loc, cu
326
8,7% din P.I.B., urmată de comerŃ, alimentaŃie publică şi turism, cu 5,2%,
transporturi, cu 3,2%, alte servicii, cu 2,3%, şi construcŃii, cu 1,7%.
Studiul Centrului Român de Politici Economice arată că 72% din economia
subterană totală se regăseşte în sectorul formal, adică în cadrul structurilor
economice organizate sub forma persoanelor juridice ca societăŃi, cvasi-societăŃi şi
instituŃii publice. Din totalul economiei subterane, 51% se realizează în domeniul
serviciilor, proporŃie care se regăseşte şi în datele Institutului NaŃional de Statistică.
Continuând unele practici de dinainte de 1990 (corupŃia, favoritismele,
bacşişurile, mita), renunŃând la altele (în special acelea legate de puternica penurie
de bunuri de consum) şi, cu siguranŃă, abordând şi noi forme de manifestare,
economia subterană, ce a proliferat după 1990, a fost determinată de o serie de
factori, care au permis o dezvoltare, uneori foarte accelerată, a multora din
practicile specifice:
- incertitudinile legislative, ce au însoŃit mutaŃiile economice;
- elaborarea unei legislaŃii fiscale caracterizate de prezenŃa unei multitudini
de lacune, de incoerenŃă şi imprecizie (cazul legislaŃiei referitoare la impozitul pe
profit este relevant în acest sens);
- descentralizarea, divizarea puterii care, prin distribuirea responsabilităŃilor,
a crescut numărul indivizilor ce pot fi corupŃi;
- ajustarea şi restructurarea economică au condus la apariŃia unor
întreprinderi mici sau spargerea celor mari în mai multe întreprinderi de dimensiuni
reduse, acestea fiind generatoare importante de economie subterană:
subcontractările, munca la domiciliu fiind factori favorizanŃi ai fraudei fiscale şi ai
muncii la negru.
- atitudinea tolerantă, atât a autorităŃilor, cât şi a populaŃiei, faŃă de încălcarea
reglementărilor şi o oarecare reticenŃă faŃă de disciplină, caracteristică regăsită în
general la popoarele latine (Italia, FranŃa, Spania au economii subterane
impresionante), categorie din care face parte şi România;
- economia „secundară” moştenită de la vechiul regim.
Principala cauză a activităŃilor subterane este, totuşi, nivelul ridicat al
impozitării, evaziunea fiscală fiind argumentul cu semnificaŃia cea mai puternică
pentru un astfel de demers, mult peste cel al birocraŃiei. În acelaşi timp, corupŃia
este considerată cu precădere „corupŃie de buzunar”, practicată la toate nivelele
societăŃii.
Cauzele economiei subterane pot fi considerate: impozitarea excesivă,
reglementările foarte dure pentru unele tipuri de activităŃi, teama de a pierde unele
beneficii sociale acordate de stat, flexibilitate prea mare în utilizarea forŃei de
muncă, interzicerea unor tipuri de activităŃi, crizele economice, etc.
Reforma fiscală, ca soluŃie pentru diminuarea nivelului economiei subterane
este susŃinută de mulŃi specialişti, dar în acelaşi timp persistă şi concluzii pesimiste.
„Din păcate, odată ce un obicei este dobândit, este puŃin probabil că el va fi
eliminat datorită preconizărilor creşterii economice”, susŃine Peter Spiro în
„Evidence of a post –GST in the underground economy”, Canadian Tax Journal,
n.41(2)/1993.
327
Impunerea unor reglementări legale restrictive (pe piaŃa muncii, barierele
comerciale, restricŃiile de muncă impuse străinilor, etc), care pot determina
creşterea numărului autorizaŃiilor necesare pentru desfăşurarea unei anumite
activităŃi, constituie un alt factor important care determină reducerea libertăŃii de
acŃiune a indivizilor angajaŃi în economia oficială. De asemenea, acestea determină
o creştere importantă a costului muncii în economia oficială, costuri care se
constituie în adevărate stimulente pentru munca în economia subterană, unde ele
pot fi evitate.
Interesul şi preocupările crescânde manifestate, în ultimii ani, de mediile
economice şi politice, din tot mai multe Ńări, faŃă de problematica economiei
subterane, sunt determinate de implicaŃiile majore economice, sociale şi politice ale
activităŃilor din sfera neoficială asupra sferei oficiale.
Unul din principalele efecte negative ale acesteia îl reprezintă modul în
care economia subterană poate afecta sănătatea fiscală a unui stat. În legătură cu
acest efect negativ în plan financiar, există teorii care susŃin că dacă guvernele ar fi
capabile să controleze formele de manifestare ale economiei subterane, multe
probleme fiscale ale sectorului public, cum ar fi datoria publică, de exemplu, ar
putea fi reduse (Vass A, 2000 ).
Economia subterană are un puternic impact şi în plan social, aceasta fiind în
strânsă legătură cu o serie de fenomene, precum: corupŃia, infracŃiunile de diferite
tipuri, consumul de droguri, organizaŃiile de tip mafiot, exploatarea muncii prin
intermediul bursei negre, spălarea banilor, încălcarea drepturilor omului, poluarea
mediului, etc.
În plan politic, stabilitatea şi eficienŃa actului de guvernare depind, în mare
măsură, de calitatea informaŃiei care stă la baza elaborării obiectivelor politice,
economice şi sociale. În acest context, economia subterană este percepută ca având
efecte negative, datorită faptului că emite semnale eronate factorilor de decizie şi
induce astfel strategii macroeconomice inadecvate. Prin urmare, orice politică
macroeconomică privind sistemul fiscal, şomajul, inflaŃia, economisirea, asistenŃa
socială, productivitatea sau competitivitatea este, din start, deficitară.
Cu toate aceste neajunsuri, se pare că economia subterană are şi o serie de
consecinŃe secundare pozitive („spill-over effects”) în sectorul oficial.
Caracteristicile de stabilitate ale „economiei negre” se pot sintetiza
astfel(Vass A, 2000 ):
•
lubrifiant economic – economia neagră are un puternic potenŃial de
absorbŃie a şocurilor economice şi politice, fiind o rezervă de flexibilitate atunci
când anumite activităŃi trec din sectorul oficial în cel neoficial;
•
calmant social – în prezenŃa economiei negre, costurile sociale ale
unor politici de stabilizare sunt mai uşor de suportat (de ex. în cazul politicilor
antiinflaŃioniste). Impactul unei perioade de recesiune este astfel atenuat, crescând
şansele reinstaurării stabilităŃii preŃurilor;
•
stabilizator încorporat – acŃionând ca tampon pentru greşelile în
politică şi în realizarea reformei, dar pe termen scurt. Stabilitatea indusă nu
328
funcŃionează şi pentru sistemele economice de comandă sau în tranziŃie, mai mult,
inducându-le elemente de instabilitate.
De asemenea, economia neagră absoarbe o parte din forŃa de muncă
disponibilizată din sectorul oficial şi poate contribui la compensarea existenŃei unei
penurii de produse pe piaŃă, în felul acesta acŃionând în direcŃia echilibrării
diverselor pieŃe: piaŃa forŃei de muncă, piaŃa bunurilor şi serviciilor, etc., fiind
astfel prezentă opinia conform căreia, cu fiscalitatea şi legislaŃia existente, este bine
ca o parte a activităŃilor economice să se poată dezvolta în afara pieŃei oficiale şi
deci să scape constrângerii (Craiu N., 2003).
Criticile favorabile susŃin că activităŃile subterane asigură economiei
oficiale flexibilitatea şi adaptabilitatea de care aceasta duce lipsă, suplinind
domeniile pe care aceasta nu le acoperă, oferind locuri de muncă şomerilor şi
acŃionând ca un remediu în perioadele de recesiune.
Nu trebuie, însă, omis faptul că în cazul acceptării unei societăŃi duale,
alcătuită dintr-un sector oficial şi un sector neoficial, fiscalitatea şi reglementarea
vor apăsa cu atât mai mult pe sectorul oficial, cu cât sectorul subteran va fi mai
mare. Orice impozit neplătit de unul sau mai mulŃi contribuabili implică, în ipoteza
menŃinerii sau creşterii cheltuielilor publice, o creştere a impozitelor plătite de alŃii.
În acest context, autorităŃile publice trebuie să găsească soluŃiile optime în
elaborarea şi implementarea politicilor economice, astfel încât să determine
creşterea disciplinei fiscale a contribuabililor persoane fizice şi persoane juridice
corelat cu reducerea economiei subterane.
Bibliografie:
CRAIU N., 2003, „Există o raŃionalitate sau o moralitate a economiei subterane?”,
Revista FinanŃe Publice şi Contabilitate, nr.10/2003,
FRENCH R., BĂLĂIłA M., TICSA M., 1999, „Estimating the Size and Policz
Implications of the Underground Economy in Romania”, US Departament of
the Treasure, Office of Technical Assistance Bucharest,
OLAH G., 2001, „Repere de politică economică”, Ed. Economică, Bucureşti,
PESTIEAU, P., 1989, „L’Economie Soutterraine”, Hachette, Paris,
SPIRO P., 1993, „Evidence of a post – GST in the underground economy”,
Canadian Tax Journal, n.41(2)/1993,
VASS A., 2000, „Economia subterană are şi consecinŃe pozitive?”, Revista
„Tribuna Economică”, nr. 51-52, decembrie 2000,
*** Studiul „Economia subterană în România”, realizat de Centrul Român de
Politici Economice, prezentat în ziua de 6 septembrie 2001 la Banca
NaŃională a României.
329
ANALIZA PREłULUI INTEGRĂRII ÎN UNIUNEA
EUROPEANĂ DIN PUNCT DE VEDERE AL TAXELOR
VAMALE
Drd. BoiŃă Marius*, Constantin Emilia**
*Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad, Facultatea de ŞtiinŃe Economice, Str.
Cocorilor 57, 310426 Arad, tel. 0257213066, marketing@uvvg.ro,
** Universitatea de Vest Timişoara, Facultatea de ŞtiinŃe Economice
Abstract
Analyses of the price of integration in the European Union concerning the custom
taxes
The paper deals with the evolution of regulations concerning custom taxes during
the integration process of Romania. Also comments the changes in the system of custom
cooperation with countries outside the EU.
Keywords: taxes, custom, European integration
Participarea la o grupare integraŃionistă determină o serie de transformări,
de mai mică sau mai mare amploare, la nivelul statelor participante. Amploarea
acestor transformări variază în funcŃie de stadiul de integrare atins de gruparea
regională şi pot îmbrăca forma redefinirilor instituŃionale şi/sau de
conŃinut/adoptare al politicilor sectoriale (policy making). Dat fiind stadiul avansat
de integrare atins la nivelul Uniunii Europene (uniune economică şi monetară),
transformările în adoptarea politicilor economice sunt evidente la nivelul statele
membre. În esenŃă aceste transformări sunt rezultatul transferului de competenŃe
decizionale în domeniul politicilor sectoriale de la nivelul statului membru, la nivel
supranaŃional (al organismelor comunitare), factorul „european” devenind într-o
măsură din ce în ce mai mare parte din logica procesului de policy making la
nivelul statelor participante. Adoptarea unor politici economice în care factorul
„european” devine dominant înseamnă, în esenŃă, reducerea gradelor de libertate
(introducerea unor restricŃii), justificată de urmărirea interesului comun
„european”, în formularea şi implementarea politicilor economice. Altfel spus,
participarea la Uniunea Europeană presupune, pentru statele membre, acceptarea
unor condiŃionalităŃi externe în construcŃia politicilor economice
În ceea ce priveşte criteriul juridic, adoptarea acquis-ului comunitar, acesta
are un impact direct şi evident deoarece impune priorităŃile, obiectivele conŃinutul
şi un cadru instituŃional uniform de adoptare şi implementare a politicilor
economice naŃionale, interesul şi modelul comunitar prevalând în această ecuaŃie.
În acest context, este evident că respectarea criteriilor de aderare şi implicit
aderarea României la Uniunea Europeană implică o serie de transformări la nivel
economic şi politic.
330
Din punctul de vedere al costurilor presupuse de aderare, o parte din ele
vor viza adaptarea companiilor româneşti la noua birocraŃie comunitară.
Din punct de vedere vamal, aderarea la Uniunea Europeană nu înseamnă
doar oportunităŃi, ci şi riscuri suplimentare pentru companiile româneşti.
Odată cu integrarea în Uniunea Europeană, companiile nu vor mai plăti
taxe vamale pentru produsele importate din statele membre, iar birocraŃia se va
simplifica substanŃial. Pe de altă parte, după aderare, importurile din anumite Ńări
non - U. E. vor intra sub incidenŃa taxelor vamale, chiar dacă România a avut până
în momentul aderării acorduri de comerŃ liber cu ele.
Toate acestea vor conduce la o schimbare a orientării în materie de comerŃ
exterior, Ńinând cont de ponderea exporturilor şi a importurilor realizate în regim de
liber schimb.
Din punctul de vedere al costurilor presupuse de aderare, o parte din ele
vor viza adaptarea companiilor româneşti la noua birocraŃie comunitară.
Aderarea României la Uniunea Europeană implică nu numai înlăturarea
barierelor tarifare şi netarifare în relaŃiile sale comerciale cu Comunitatea, ci şi
adoptarea tarifului comun extern al Uniunii Europene, precum şi alinierea Ńării
noastre la toate obligaŃiile ce decurg atât din aplicarea tratatelor Uniunii Europene
cu terŃe Ńări şi organizaŃii internaŃionale în materie comercială, cât şi din preluarea
acestui acquis comunitar. România va fi partea care va trebui să-şi alinieze sistemul
şi nivelul său de protecŃie vamală la cele ale Uniunii Europene. Iar din această
acŃiune de aliniere va rezulta o diminuare substanŃială a protecŃiei vamale a
producŃiei naŃionale şi în raporturile sale comerciale cu terŃe pieŃe întrucât şi aici se
păstrează o diferenŃiere netă în ce priveşte nivelul de protecŃie vamală din România
şi Uniunea Europeană la produsele industriale şi cele agroalimentare.
Analiza înainte de integrarea în Uniunea Europeană
EvoluŃia exportului românesc în perioada 1996-2005 se caracterizează prin
creşteri şi descreşteri substanŃiale, în funcŃie de zonele geografice în care s-au
efectuat exporturile.
Analizând datele statistice oficiale, rezultă că operaŃiunile de comerŃ
exterior ale României în perioada analizată au înregistrat importante deficite ale
balanŃei comerciale.
Analiza după 2007
Uniunea Europeană a pus bazele unui mecanism de politică comercială
bine articulat. Există doi piloni principali ai politicii Uniunii Europene în domeniul
relaŃiilor comerciale externe care sunt reprezentaŃi de Politica Comercială Comună
şi Tariful Vamal Comun.
Politica comercială a României a fost reglementară, începând cu 1 ianuarie
2007, data aderării la Uniunea Europeană, de regulile europene, aceasta însemnând
că România se va retrage din toate acordurile în care este parte, în afara Uniunii
Europene, şi va trece la aplicarea cadrului juridic comunitar al relaŃiilor comerciale
externe al Uniunii Europene.
331
Aspectul cu cea mai mare vizibilitate este tariful vamal comun. Nivelul
taxelor vamale va fi, în ansamblu, mai redus faŃă de nivelul actual al taxelor vamale
aplicate de România.
Reglementările Uniunii Europene în domeniul politicii comerciale comune
sunt obligatorii şi sunt aplicabile direct în toate Ńările membre.
Uniunea Europeană este cel mai mare actor comercial global, acoperind circa
20% din exporturile şi importurile mondiale. Ea joaca un rol important în
promovarea comerŃului mondial bazat mai ales pe regulile de comerŃ agreate în
cadrul OrganizaŃiei Mondiale a ComerŃului.
Tariful Vamal Comun cuprinde taxele vamale aplicate importurilor din Ńări
terŃe, în ansamblul Statelor Membre ale UE, în regimul clauzei naŃiunii celei mai
favorizate. Aşadar, tariful vamal este comun tuturor statelor membre Uniunii
Europene. Ceea ce diferă este nivelul acestuia, taxele vamale diferind de la un
produs la altul.
Tariful vamal comun se aplică uniform pe întreg teritoriul Uniunii
Europene, având rolul de a evita distorsionarea schimburilor prin intermediul
taxelor vamale. Totodată, se evită orientarea schimburilor în funcŃie de nivelul mai
scăzut al taxelor vamale în anumite Ńări. Nu în ultimul rând, această măsură
răspunde nevoii de a menŃine controlul la frontiera externă a Uniunii Europene.
Uniunea Europeană foloseşte activ instrumentele de apărare comercială ca
mijloc de protecŃie împotriva importurilor neloiale din state terŃe. Aplicarea
măsurilor de apărare comercială aflate în vigoare în cadrul Uniunii Europene faŃă
de unele importuri din Ńări terŃe va fi extinsă, după 1 ianuarie 2007, la ansamblul
celor 27 de state membre.
După aderarea la Uniunea Europeană, România va reintroduce taxele
vamale pentru utilajele tehnologice, instalaŃiile, echipamentele, aparatele de măsură
şi control şi produse de software achiziŃionate din import, a căror valoare depăşeşte
un milion de dolari.
Aşa cum s-a întâmplat în cele zece state devenite membre ale Uniunii
Europene în urma cu doi ani, şi în România aderarea va aduce măriri semnificative
de preŃuri.
Uniunea nu a reuşit încă să acopere impactul provocat de extinderea de la
15 la 25 de membri, iar aderarea Bulgariei şi a României, la 1 ianuarie 2007, a
accentuat diferenŃele existente intre nivelul de trai al cetăŃenilor din statele Uniunii
Europene.
Comunitatea Economică Europeană, formată iniŃial din şase naŃiuni şi
creată prin Tratatul de la Roma, semnat la 25 martie 1957, s-a dezvoltat devenind o
uniune de 27 de state şi cel mai mare bloc comercial din lume.
Din punct de vedere al dezvoltării ulterioare a relaŃiilor comerciale
bilaterale dintre Moldova şi România este greu pentru moment de apreciat ferm
caracterul pozitiv sau negativ al aderării acesteia la Uniunea Europeană. Se poate
afirma cu certitudine doar ca răspunsul la această întrebare va depinde prioritar de
capacitatea întreprinderilor producătoare din Moldova de a se alinia la standardele
europene de calitate.
332
România va aplica regimul comercial de import comun al Uniunii
Europene. Aceasta înseamnă că, la punerea în liberă circulaŃie (prin declaraŃie
vamală de import) a produselor importate din Ńări terŃe, se aplică taxele vamale
prevăzute în Tariful Vamal Comun al Uniunii Europene. În contextul dat, efectul
exercitat asupra exportului produselor moldoveneşti a fost major, acestea fiind
exportate, în trecut, fără taxe vamale în România. După 01. 01. 2007, însă,
mărfurilor din Moldova li se vor aplica aceleaşi taxe vamale ca şi celorlalte mărfuri
provenind din alte Ńări terŃe.
Schimburile comerciale ale Republicii Moldova cu Uniunea Europeană se
desfăşoară în cadrul Acordului de Parteneriat şi Cooperare (APC), semnat în 1994
şi intrat în vigoare în data de 1 iulie 1998.
În afară de măsurile tarifare, Uniunea Europeană va aplica şi anumite
măsuri netarifare faŃă de grupuri specifice de produse din Republica Moldova.
Prin aderarea la Uniunea Europeană, România ar trebui să-şi retragă lista ei
de angajamente OMC şi să negocieze, împreuna cu toŃi membrii Uniunea
Europeană lărgită, o noua listă de angajamente. Este destul de posibil ca această
noua listă pare să nu fie cu mult diferită de cea pe care Uniunea Europeană o deŃine
la ora actuală.
Prin alinierea la angajamentele Uniunii Europene, România va trebui sa
reducă nivelul plafoanelor pentru taxele vamale. Există însă poziŃii tarifare în care
plafoanele ar trebui să crească.
Integrarea vamală şi cooperarea economică pot îmbrăca mai multe forme.
Cele mai întâlnite sunt uniunile vamale şi zonele de liber schimb.
Pe măsură ce drepturile de vamă sunt reduse şi gama de produse importate
evoluează, pentru protecŃia intereselor economice ale Uniunii se face apel din ce
în ce mai mult la utilizarea unor instrumente nontarifare.
Practicile comerciale neloiale constau în dumping sau în acordarea de
subvenŃii ilegale. Dumpingul apare atunci când un exportator dintr-o Ńară terŃă
vinde anumite produse pe piaŃa comunitară la un preŃ mai scăzut decât pe piaŃa sa
internă. Pot fi aplicate sancŃiuni atunci când anumite produse exportate către
Comunitate beneficiază de subvenŃii considerate ca fiind ilegale în virtutea
acordului de constituire a OMC. In ambele cazuri Comisia poate dispune anchete
în Ńările bănuite.
Amploarea măsurilor care pot fi adoptate de către Uniunea Europeană este
limitată la nivelul dumpingului sau al subvenŃiei, sau la ceea ce este necesar pentru
a elimina efectele economice defavorabile suportate de industria comunitară.
Obiectivul este de a proteja interesele comerciale ale importatorilor
legitimi şi ale producătorilor ComunităŃii în aplicarea drepturilor de proprietate
intelectuală. Se înregistrează o creştere enormă a pieŃei ilicite a mărfurilor
contrafăcute, precum şi a mărfurilor pirat.
Uniunea vamală joacă rolul unui mecanism care permite aplicarea politicii
externe şi de securitate comună, când sunt adoptate măsuri, precum sancŃiunile sau
embargoul. Acestea sunt din ce în ce mai des utilizate pentru a face presiuni asupra
Ńărilor pe care Comunitatea le consideră a avea un comportament inacceptabil.
333
Vămile joacă un rol important în concretizarea sancŃiunilor economice
privind importurile şi intervin, de asemenea, în domeniul exporturilor având ca
destinaŃie Ńările care fac obiectul sancŃiunilor.
Controlul exporturilor de armament şi al bunurilor cu dublă folosinŃă este
un alt exemplu de măsuri în domeniul relaŃiilor externe. Aceste produse sunt
fabricate în scopuri civile, dar pot fi utilizate şi în domeniul militar. De exemplu,
anumite produse chimice pot fi utilizate pentru fabricarea de îngrăşăminte, dar şi
ca material exploziv.
AdministraŃiile vamale şi operatorii utilizează din ce în ce mai mult în
relaŃiile lor tehnologia informaŃiilor.
Armonizarea legislaŃiei vamale româneşti cu cea a Uniunii Europene va
determina şi abrogarea unor dispoziŃii legale în vigoare referitoare la facilităŃi
fiscale ce pot fi acordate actualmente la importul şi exportul anumitor categorii de
bunuri, precum şi abrogarea vechiului Tarif Vamal. Pe de alta parte, acordurile de
liber-schimb încheiate de România cu Ńări terŃe sau uniunile comerciale cu Ńări terŃe
vor înceta la data aderării şi vor fi înlocuite cu acordurile şi înŃelegerile bilaterale
încheiate cu Uniunea Europeană cu Ńări terŃe. Aceste din urma acorduri şi înŃelegeri
prevăd taxele vamale aplicabile la import şi export, taxele anti-dumping şi
contingente eventuale la import şi la export.
Aderarea României la Uniunea Europeanǎ eliminǎ declaraŃiile vamale
pentru schimburile de bunuri cu celelalte state membre, iar pentru înlocuirea
acestei surse de date Uniunea Europeanǎ a creat şi dezvoltat sistemul statistic
INTRASTAT.
Schimburile de bunuri cu statele nemembre ale Uniunii Europene –
sistemul statistic EXTRASTAT se stabilesc în continuare pe baza declaraŃiilor
vamale.
Valoarea totalǎ a comerŃului internaŃional cu bunuri este stabilitǎ prin
însumarea valorilor comerŃului realizat în sistemele INTRASTAT şi
EXTRASTAT.
Un aspect major al viitoarelor modificări ale politicilor comerciale din
România include abolirea schemei actuale de preferinŃe comerciale şi negocierea
acordurilor comerciale bilaterale similare cu ale Uniunii Europene.
Eliminarea taxelor vamale la importurile din statele membre Uniunii
Europene va influenŃa piaŃa românească a produselor agroalimentare, în sensul
diversificării produselor, dar patronatele apreciază că acest lucru nu înseamnă
obligatoriu o ieftinire a mărfii.
Zona de comerŃ liber dintre România şi Uniunea Europeană
În perioada ce a urmat evenimentelor politice din centrul şi estul Europei
de la sfârşitul anilor ‘80, U.E. a încheiat cu Ńările aparŃinătoare fostului bloc
comunist trei tipuri de instrumente de cooperare economică: Acorduri de asociere,
încheiate cu cele şase Ńări din Europa Centrală şi de Est şi cu Ńările Baltice,
Acorduri de cooperare şi parteneriat, cu Rusia, Ucraina, Belarus, Kazashstan, şi
Acorduri de comerŃ şi cooperare, cu Albania şi Slovenia.
334
Bibliografie
PUŞCOI-MEZEI, LUCIA, 2002, Aderarea la Uniunea Europeană, Tribuna
Economică, nr. 5, 30 ianuarie 2002;
ZAMFIRESCU IULIA, 2001, Costuri şi beneficii ale aderării la uniunea
europeană pentru Ńările candidate din Europa centrală şi de est, Institutul
european din România, Bucuresti;
Ministerul Integrării Europene, Mecanismul Negocierilor de Aderare, Tribuna
Economică, nr.3, 5, 12/2002;
Ministerul Integrării Europene, Anexa 1 din Programul NaŃional de Aderare a României
la Uniunea Europeană –Programul de armonizare legislativă pentru perioada 2001 – 2004;
*** , 2002, Tribuna Economică, numerele 14, 37, 50;
www.infoeuropa.ro Negocieri de Aderare a României la U.E., Centrul de informare al
Comisiei Europene.
CAPITALURILE ÎNTREPRINDERII
Constantin Emilia
Universitatea de Vest Timişoara
Abstract
Capital of the Enterprise
The paper deals with the capital which is the own property of the enterprise and
foreign capital that enters the enterprise
Keywords: capital, entreprise.
Capitalurile unei întreprinderi pot fi capitaluri proprii şi împrumutate. Prin
însumarea capitalurilor proprii cu datoriile pe termen mediu şi lung se obŃine
capitalul permanent.
1. Capitalurile proprii – se formează din surse sau contribuŃii interne, dar şi
externe.
ContribuŃiile externe includ aportul proprietarilor şi eventual unele aporturi
ale statului, cele ale unor organizaŃii specializate, iar sursele interne provin în
special din capitalul de autofinanŃare al firmei.
1. 1. ContribuŃii externe.
a) ContribuŃia proprietarilor
Orice întreprindere individuală sau sub formă de societate nu poate fi
înfiinŃată dacă nu dispune de un nivel minim de capital propriu. Proprietarii trebuie
să angajeze un minim de aport care să constituie capitalul social al firmei.
335
Fiecare asociat în schimbul aportului său va primi un număr de părŃi
sociale/acŃiuni care reprezintă dreptul lor asupra capitalului.
AcŃiunea – titlu de participare care conferă posesorului său calitatea de
asociat/acŃionar dându-i dreptul la o parte proporŃională din beneficiile nete
distribuite. AcŃionarul primeşte un dividend, după ce din beneficiile brute s-au
efectuat scăzăminte pentru plata impozitelor şi constituirea rezervelor legale. În caz
de lichidare a societăŃii, acŃionarul va primi sumele cu care a contribuit la crearea
capitalului, însă numai după ce au fost achitate datoriile către ceilalŃi creditori.
DeŃinătorul unei acŃiuni care doreşte să-şi recapete fondurile imobilizate nu poate
să ceară întreprinderii contravaloarea lor, dar le poate negocia pe pieŃele de acŃiuni.
Schimburile care au loc pe piaŃă se fac în funcŃie de cererea şi oferta de
acŃiuni potrivit unor estimări subiective ale pieŃei asupra valorii întreprinderii.
Cursul acŃiunilor poate fluctua peste sau sub valoarea nominală, în funcŃie de
rezultatul economicio-financiar al firmei, rezultatele care sunt obŃinute din
bilanŃurile şi conturile de profit şi pierdere care trebuie să fie publicate.
AcŃiunile nu aduc în principiu venituri certe. În unele Ńări occidentale
acŃiunile pot fi de două feluri : comune şi preferenŃiale.
AcŃiunile comune reprezintă o asociere deplină şi fără nici o rezervă la
câştigurile sau pierderile întreprinderii. Dividendele se dimensionează
corespunzător rezultatului financiar din fiecare an fiscal. Cei care au acŃiuni
comune sunt proprietarii reali ai societăŃii care controlează conducerea acesteia, au
drept de vot şi îşi asumă riscul în caz de pierderi sau lichidare. Ei vor beneficia cel
mai mult de rezultatele pozitive obŃinute.
DeŃinătorilor de acŃiuni comune nu li se vor garanta dividendele care sunt
condiŃionate de obŃinerea de profit.
AcŃiunile preferenŃiale conferă o serie de privilegii, cum sunt stabilirea
nivelului dividendelor în momentul emiterii acŃiunilor, posibilitatea ulterioară de
convertire a acestora în acŃiuni comune, răscumpărarea prioritară de către societate
a acestor acŃiuni, dreptul prioritar la răscumpărarea capitalului în caz de lichidare a
societăŃii.
Pe parcursul activităŃii societăŃii se pot emite acŃiuni noi, in vederea sporirii
capitalului social, cu menŃiunea că aceste acŃiuni le conferă posesorilor aceleaşi
drepturi ca în cazul acŃiunilor vechi.
b) ContribuŃia statului, a colectivităŃii locale sau ale unor organe specializate.
Statul şi unele colectivităŃi publice pot acorda societăŃii în anumite situaŃii
subvenŃii sau prime nerambursabile. SubvenŃiile pot fi : de echipament şi de
exploatare, cu precizarea că cele de echipament se înscriu în bilanŃ constituind
fonduri proprii, iar cele de exploatare se înscriu în contul 121, reprezentând
încasări. Unele instituŃii sau organizaŃii specializate pot furniza fonduri proprii cu
titlu temporar sau permanent. Poate fi vorba de o participaŃie de capital care
urmăreşte o rentabilitate ridicată sau poate fi o operaŃiune care îşi propune
sprijinirea unor întreprinderi aflate în dificultate.
Băncile de afaceri sau de investiŃii pot aduce fonduri proprii pentru
dezvoltarea întreprinderii. Obiectivul lor este ca întreprinderea să cunoască o
336
dezvoltare şi o rentabilitate care să-i permită să tranzacŃioneze acŃiuni la bursă,
după un anumit interval. Astfel banca poate să-şi retragă fondurile imobilizate.
1.2. Majorarea capitalului propriu şi drepturile de subscriere şi de atribuire
ale acŃionarilor sau asociaŃilor
În evoluŃia oricărei firme pot apărea momente în care se impune expansiunea
economică prin realizarea unor investiŃii noi sau este necesară acordarea unor
garanŃii suplimentare creditelor pentru finanŃarea unor activităŃi de expansiune.
În aceste condiŃii întreprinderea poate solicita de la acŃionarii săi existenŃi sau
de la alte persoane noi contribuŃii sau aporturi în vederea majorării capitalului.
Majorarea capitalului poate îmbracă mai multe forme :
- aporturi noi în numerar şi natură
- încorporarea de rezerve
- convertirea datoriilor întreprinderii
- fuziunea sau absorbŃia
Majorarea de capital prin emisiunea de noi acŃiuni poate fi făcută simultan
cu majorarea prin încorporarea rezervelor. Dintre toate aceste forme de majorare a
capitalului se consideră că numai cea referitoare la noi aporturi în numerar poate fi
considerată ca o operaŃiune de finanŃare directă.
Aportul în natură, fuziunea sau absorbŃia pot fi considerate operaŃiuni
indirecte de finanŃare. Nici convertirea datoriilor faŃă de creditori sau furnizori nu
este tratată ca o operaŃiune de finanŃare propriu-zisă având ca efect doar
modificarea structurii financiare a întreprinderii, respectiv modificarea structurii
pasivului bilanŃier prin transformarea unei părŃi din datoriile totale în capital
neexigibil.
Majorarea de capital prin noi aporturi în numerar poate fi realizată prin două
soluŃii de tehnică financiară.
Prima vizează un aport suplimentar numai de la acŃionarii vechi care se
calculează prin raportul existent între creşterea de capital şi numărul de acŃiuni
existente, asistând în acest caz la o creştere a valorii nominale a acŃiunii. Valoarea
nominală nouă este egală cu valoarea nominală veche + aportul generat de
operaŃiunea respectivă. SoluŃia este greu de realizat în practică deoarece nu toŃi
acŃionarii sunt de acord să contribuie la noua majorare de capital.
A doua soluŃie vizează emiterea de acŃiuni noi atât către vechii acŃionari cât
şi eventual către noi investitori. Această situaŃie este mai întâlnită în practică şi
presupune fixarea unui preŃ de emisiune, protecŃia vechilor acŃionari şi plasarea
noilor acŃionari. Emisiunea de noi acŃiuni are efecte directe şi imediate asupra
diluării controlului asupra societăŃii exercitat de vechii acŃionari.
Emiterea de acŃiuni noi atrage noi asociaŃi/acŃionari cu care acŃionarii
existenŃi urmează să împartă controlul şi beneficiile, astfel că cele mai multe firme
evită să folosească ce-a de-a doua soluŃie.
PreŃul bursier influenŃează valoarea drepturilor de subscriere care va fi cu
atât mai mare cu cât va fi mai mare diferenŃa dintre preŃul vechilor acŃiuni şi preŃul
de emisiune al noilor acŃiuni.
337
SituaŃia generată de pe piaŃa capitalurilor şi tendinŃele bursiere vor determina
sporirea cererii de acŃiuni şi invers.
Modul de impozitare a sumei din realizarea dreptului de subscriere indică
faptul că dacă această sumă e considerată un venit impozabil va fi mai redus decât
dacă ar fi tratată ca un câştig de capital.
Diluarea puterii sau a controlului are loc în condiŃiile în care vechii acŃionari
nu cumpără sau cumpără proporŃional mai puŃine acŃiuni noi, diminuându-li-se
ponderea pe care o deŃin în capitalul social al firmei după noua majorare.
Majorarea de capital se mai poate face şi prin incorporarea rezervelor; nu
implică fluxuri financiare şi nu aduce resurse financiare noi.
Capitalul întreprinderii poate să fie şi micşorat, operaŃie ce are loc atunci
când aportul acŃionarilor se diminuează prin răscumpărarea acŃiunilor sau prin
scăderea pierderilor din anii anteriori:operaŃia de reducere a capitalului prin
scăderea pierderilor din anii anteriori este denumită „asanare” financiară. Capitalul
social poate fi şi amortizat prin rambursarea contravalorii acŃiunilor cu precizarea
că sumele respective se suportă din rezerve.
Sunt de menŃionat şi micşorările de capital în numerar, când acŃionarii varsă
o sumă mai mare decât volumul nominal al acŃiunilor, apărând un excedent care se
numeşte „primă de emisiune”. Această primă are în principal rolul de a acoperi
cheltuielile de emisiune şi de a evita lansarea pe piaŃă a unui număr prea mare de
acŃiuni. De asemenea, în cazul fuziunilor, valoarea nominală a acŃiunilor care sunt
transmise acŃionarilor societăŃilor încorporate (absorbite) poate fi mai mică decât
valoarea reală a contribuŃiilor acestora la capitalul noii societăŃi, diferenŃa
respectivă constituindu-se într-o „primă de fuziune”.
2. Capitaluri împrumutate
Capitalurile împrumutate pot fi grupate în 3 mari categorii, în funcŃie de
termenul de acordare sau de utilizare:
a) împrumuturi pe termen lung;
b) împrumuturi pe termen mediu;
c) împrumuturi pe termen scurt.
Din punct de vedere al gestiunii financiare, această clasificare nu poate fi
satisfăcătoare, impunându-se gruparea capitalurilor împrumutate, după destinaŃie
în:
a) capitaluri de împrumut destinate finanŃării activelor fixe.
b) capitaluri împrumutate cu scopul finanŃării părŃii din activele circulante
care nu
poate fi acoperită de către datoriile de exploatare curentă .
2. 1. Împrumuturile pe termen lung au de obicei o scadenŃă mai mare de 5
ani, cele pe termen mediu între 1-5 ani, iar împrumuturile pe termen scurt nu
depăşesc 1 an. Primele 2 categorii sunt finanŃate în special activele imobilizate în
timp ce activele circulante sunt finanŃate îndeosebi din credite pe termen scurt.
Creditele pe termen lung sunt foarte variate prin natura şi obiectul lor. Unele
întreprinderi pot face apel la economiile publice prin diverse tipuri de împrumuturi
pe termen lung pe bază de titluri.
338
FinanŃarea pe termen lung mai poate fi asigurată şi de organisme publice
specializate precum şi de bănci şi de alte instituŃii financiare.
Capitalurile împrumutate peste 5 ani sunt menite să finanŃeze elemente cu
caracter stabil al patrimoniului. În funcŃie de originea/provenienŃa sumelor
împrumutate, împrumuturile pe termen lung se pot clasifica în :
- împrumuturi obligatorii
- împrumuturi de la organisme publice specializate
- împrumuturi de la stat
- împrumuturi de la bănci
Împrumuturile obligatorii – nevoile de capital pe termen lung ale unei
societăŃi pot fi acoperite atât prin emisiuni de acŃiuni, cât şi prin emiterea de
obligaŃiuni care asigură fonduri împrumutate generând şi cheltuieli pentru plata
dobânzilor aferente şi pentru rambursarea ratelor scadente. Împrumuturile pe bază
de obligaŃiuni sunt o formă specială a creditului pe termen lung fiind caracterizate
de lansarea publică a unor titluri negociabile. Fiecare obligaŃiune reprezintă o
fracŃiune a datoriilor pe termen mediu şi lung ale unei întreprinderi. ObligaŃiunile
sunt caracterizate de următoarele elemente :
- valoarea nominală în funcŃie de care se stabileşte dobânda
- o rată a dobânzii nominală care este aplicată la valoarea nominală a
obligaŃiunii pentru a determina suma cuponului ce trebuie plătită
- preŃul de emisiune este de obicei mai mic decât valoarea nominală,
diferenŃa constituind o primă de emisiune
- preŃul de rambursare poate fi mai mare ca valoarea nominală, diferenŃa
reprezentând o „primă de rambursare”
- întreprinderea poate ajunge de a primi o sumă mai mică decât cea pentru
care îşi angajează răspunderea şi la care calculează dobânda şi rambursează o sumă
mai mare decât valoarea nominală
- durata împrumutului se stabileşte prin contract însă durata de viaŃă
economică a fiecărei obligaŃiuni nu este precizată în principal datorită faptului că
de cele mai multe ori rambursarea are loc prin tragere la sorŃi
- obligaŃiunile sunt titluri care pot fi cotate la bursă, societatea emitentă poată
să-şi reducă datoria prin răscumpărarea la bursă a obligaŃiunilor la un preŃ ce poate
fi inferior valorii de rambursare
- spre deosebire de acŃionari care sunt coproprietari ai firmei, posesorii
obligaŃiunilor posedă numai drept de creanŃă asupra societăŃii
succesul unui împrumut pe bază de obligaŃiuni depinde de factori cum sunt
ce referitori la conjunctura economică, randamentul şi durata împrumutului precum
şi notorietatea firmei
- posesorul de economii care-şi plasează banii în titluri ale unor întreprinderi
mari întâmpină riscuri relativ reduse la care se adaugă şi avantajul lichidităŃii
sporite, în comparaŃie cu investitorii în capitalul unor întreprinderi mici şi mijlocii
I. M. M. -urile care doresc să contracteze un împrumut pe termen lung se pot
adresa numai băncilor sau instituŃiilor financiare specializate spre deosebire de
întreprinderile mari care pot ocoli circuitul bancar prin acordarea unor împrumuturi
339
reciproce sau prin apelarea la economiile publice pe bază de instrumente de credit
titularizate
dacă persoanele care au acordat împrumuturi pe bază de obligaŃiuni vor să-şi
răscumpere banii înainte de scadenŃă se poate face apel la piaŃa bursieră primind un
preŃ care diferă atât faŃă de valoarea nominală cât şi faŃă de valoarea de rambursare
- obligaŃiunile nu conferă posesorilor nici o putere decizională
- o obligaŃiune mai este definită prin valoarea de emisiune, plata dobânzilor,
calendarul de amortizare sau de rambursare şi preŃul de rambursare
În practica economiei de piaŃă se pot utiliza mai multe tipuri de obligaŃiuni :
1) obligaŃiuni simple(clasice)
În situaŃia în care societatea procedează la emisiunea unui împrumut pe bază
de obligaŃiuni, ea remite fiecărui creditor un număr de titluri corespunzător sumei
angajate.
Împrumuturile se adresează populaŃiei, societăŃilor şi instituŃiilor financiare şi
de credit, astfel că marile unităŃi economice au avantajul de a avea o bază foarte
largă de creditare putând negocia condiŃii mult mai favorabile de împrumut.
Dobânda în procente se poate calcula prin raportarea cuponului venitului
anual la valoarea nominală şi deînmulŃit cu 100.
2) obligaŃiuni indexate
Sunt denumite astfel pentru că preŃul de rambursare şi/sau dobânda variază în
conformitate cu un indice stabilit apriori. Astfel obligaŃiunile pot fi indexate cu un
indice special care are legătură directă cu activitatea societăŃii (cifra de afaceri,
preŃul produselor, valoarea adăugată şi uneori profitul).
Aceste obligaŃiuni sunt avantajoase pentru creditori deoarece societate în
cazul unei activităŃi economice favorabile, întâmpină şi un serviciu crescut al
datoriei.
3) obligaŃiuni participante
Aceste obligaŃiuni sunt o variantă a obligaŃiunilor indexate caracterizate prin
aceea că dau dreptul la o dobândă fixă plus o dobândă suplimentară indexată în
funcŃie de evoluŃia profiturilor societăŃii.
4) obligaŃiuni convertibile în acŃiuni
Se caracterizează prin dreptul pe care-l oferă deŃinătorilor de a-şi transforma
creanŃele după un termen în acŃiuni la libera opŃiune a creditorilor. Decizia se
manifestă într-o anumită perioadă, după care convertibilitatea nu mai e posibilă.
DeŃinătorii acestui tip de obligaŃiuni sunt avantajaŃi prin aceea că au garanŃia
rambursării minimale (la valoarea nominală) însoŃită şi de posibilitatea de a obŃine
un câştig suplimentar important pentru că valoarea reală a acestor obligaŃiuni
urmăreşte îndeaproape valoarea acŃiunilor şi poate atinge niveluri mult mai mari.
ObligaŃiunea convertibilă este preferabilă celei clasice, în special datorită
posibilităŃii de a se beneficia de creşterea reală a volumului şi a eficienŃei
activităŃii.
Ea este preferabilă chiar şi acŃiunilor deoarece oferă siguranŃă faŃă de o
eventuală scădere a cursului acŃiunilor, iar dacă nu se procedează la convertirea ei
în acŃiuni rămâne un instrument generator de venituri anuale constante.
340
Emitentul obligaŃiunilor convertibile poate oferi o dobândă mai mică faŃă de
obligaŃiunile clasice.
Pentru societăŃi emiterea de obligaŃiuni convertibile constituie de fapt o
amânare a majorării de capital şi o ocolire a apelării la majorarea clasică prin noi
emisiuni de acŃiuni.
5) împrumuturi obligatorii grupate/colective
Asemenea împrumuturi pot fi acordate de către unele instituŃii financiare
create special în folosul unui anumit grup de întreprinderi.
InstituŃiile financiare le permit în special I. M. M. -urilor să intre pe piaŃa
financiară şi să obŃină condiŃii favorabile de împrumut.
6) euro-obligaŃiunile
Împrumuturile internaŃionale iau în mare măsură forma euro-obligaŃiunilor,
adică a titlurilor plasate în afara graniŃelor Ńării şi în valutele altor Ńări. Asemenea
împrumuturi sunt accesibile numai marilor corporaŃii şi firmelor multinaŃionale şi
nu diferă de obligaŃiunile simple/clasice sau uneori de obligaŃiunile indexate.
Plasarea euro-obligaŃiunilor se face prin intermediul unor uniuni sau grupuri
bancare internaŃionale, obligaŃiile putând fi cumpărate de către diverşi investitori
care nu domiciliază neapărat în statul pe pieŃele căruia sunt lansate titlurile.
Din considerente de echilibrare a balanŃelor de plăŃi externe, marile
întreprinderi sunt încurajate să se împrumute de pe pieŃele europene.
Împrumuturi de la organisme publice specializate
Recursul la aceste instituŃii financiare se face ca urmare a dificultăŃilor pe
care le întâmpină unele societăŃi în apelarea la pieŃele financiare tradiŃionale şi prin
modalităŃile menŃionate anterior.
InstituŃiile financiare respective intervin direct pe pieŃele financiare,
permiŃând obŃinerea indirectă a societăŃii capitalurile de împrumut pe termen lung.
Împrumuturi de la stat
Reprezintă intervenŃii financiare ale statului menite să acopere diferenŃa cu
care se confruntă întreprinderile de interes naŃional în procurarea capitalurilor de pe
piaŃa financiară şi au rolul de a favoriza dezvoltarea anumitor ramuri şi sectoare ale
economiei.
Împrumuturile de la bănci
Băncile intervin la rândul lor sub diferite în asigurarea necesarului de
capitaluri pe termen lung necesare activităŃii societăŃii.
2. 2. Împrumuturi pe termen mediu
Pentru asigurarea echilibrului financiar al activităŃii, întreprinderile trebuie să
coreleze termenele de exigibilitate a datoriilor cu termenele la care îşi recuperează
creanŃele faŃă de clienŃi, precum şi în funcŃie de alte elemente ca durata de
amortizare a imobilizărilor (ne)corporale.
Sub influenŃa progresului tehnic unele elemente de active fixe (utilajele) îşi
pierd valoarea mai repede decât era prevăzut la momentul achiziŃionării, trebuie să
fie înlocuite pentru a nu prejudicia societatea în raporturile concurenŃiale. În acest
scop este necesar să se accelereze cadenŃa amortizării cu acordul organelor fiscale.
Înlocuirea acestor elemente de activ necesită adesea contractarea de
împrumuturi pe durate mai reduse decât cele pe termen lung.
341
Prin urmare creditul pe termen mediu are rolul de a acoperi nevoile
financiare determinate de procurarea unor elemente de imobilizări, fiind acordate
în principiu pe o durată de 5 ani şi cu excepŃie până la 7 ani.
În acordarea creditelor pe termen lung şi mediu în economia de piaŃă s-au
impus anumite reguli financiare care au în vedere următoarele :
- fondurile împrumutate nu pot depăşi fondurile proprii
- durata minimă a împrumuturilor nu trebuie să fie mai mică decât durata de
folosinŃă a investiŃiilor
- se impune şi precizarea că rambursarea acestor credite este garantată în
special pe seama rentabilităŃii viitoare a firmelor
Creditului pe termen mediu şi lung îi poate fi asimilat şi creditul prelungit pe
termen scurt, acordat pe baze periodice precum şi creditele de leasing (credit de
închiriere sau credit „bail”).
Creditul pe termen mediu propriu-zis se acordă de regulă de bănci sau
instituŃii financiare. Creditul pe termen scurt prelungit se acordă pentru diferite
necesităŃi de exploatare, respectiv vânzări la export, achiziŃii de materii prime
precum şi pentru finanŃarea vânzărilor cu plata în rate. Dacă împrumuturile pe
termen scurt au o durată de până la 1 an, împrumuturile prelungite pot fi acordate
până la 2-3 ani. Aceste credite se datorează practic duratelor mai mari ale ciclurilor
de fabricaŃie şi de comercializare şi sunt destinate finanŃării capitalurilor circulante.
Creditul sub forma leasingului este operaŃia prin care o instituŃie financiară
specializată cumpără la cererea unei societăŃi anumite bunuri care îi sunt acordate
în folosinŃă în schimbul plăŃii unei chirii periodice (redevenŃă). Astfel, societatea
nu este proprietarul bunurilor şi nu le înregistrează în contabilitate decât la
conturile din afara bilanŃului. În contractul ce se încheie între instituŃie şi societate
se prevede adesea posibilitatea pentru societate de a cumpăra bunul la sfârşitul
închirierii la un preŃ avantajos care Ńine seama de ratele plătite anterior.
Întreprinderile de dimensiuni reduse dar care au o activitate profitabilă nu
pot recurge la modalităŃi cum ar fi emisiunea de obligaŃiuni sau împrumuturi
bancare pe termen lung, astfel că găsesc în leasing un mijloc modern de finanŃare şi
dezvoltare, beneficiind şi de o durată avantajoasă de creditare. Acest tip de credit
poate fi considerat şi ca un mijloc suplimentar de finanŃare în vederea realizării
programului de investiŃii, în cazul în care toate mijloacele clasice de finanŃare au
fost epuizate.
Caracteristicile leasingului sunt :
- se încheie pe o perioadă determinată care corespunde perioadei de
amortizare completă a bunului
- la expirarea contractului există posibilitatea înapoierii bunului către
proprietar sau cumpărarea acestuia la o valoare reziduală stabilită prin contract sau
există posibilitatea reînnoirii contractului
- din punct de vedere economic, angajamentele de credit-leasing sunt
considerate datorii pe termen mediu şi lung
- din punct de vedere financiar, chiar dacă este un contract oneros, acest
credit prezintă avantajul, în raport cu creditele obişnuite, că este flexibil în
342
utilizare, oferindu-i întreprinderii posibilitatea de a dispune de capital fix,
beneficiind în acelaşi timp şi de un tratament fiscal favorabil
2. 3. Capitaluri împrumutate pe termen scurt
Aceste credite sunt acordate de obicei pe perioade de maxim 1 an şi sunt
destinate finanŃării operaŃiilor curente de exploatare, facilitând aprovizionarea cu
capital circulant şi reprezentând componente pe termen scurt a asigurării
echilibrului financiar global al firmei.
În structura acestor credite se regăsesc: creditele furnizor şi diferite creanŃe şi
credite bancare.
Bibliografie
ISFANESCU A, ROBU V, HRISTEA A. M., VASILESCU C., 2003, Analiza
economico-financiara, Editura ASE, Bucureşti,
VASILE I., Teodorescu M., 2004, Analiza finanŃării activităŃii de exploatare a
întreprinderii, Tribuna economica v. 15, nr. 42, p. 43-46,
STAICU C., DRAGAN C., MIHAI M., 2006, Contabilitatea, expertiza si auditul
afacerilor nr. 7, p. 17-21.
ANALIZA STRATEGICĂ ŞI MĂSURI PENTRU
RESTRUCTURARE STRATEGICĂ LA FARMACIA
PANACEEA S.R.L.
Ec. masterand Livia Farcaş
Universitatea de Vest “Vasile Goldiş” Arad, Facultatea de ŞtiinŃe Economice,
310426 Arad, Str. Cocorilor 54, e-mail: livia_active@yahoo.com
Abstract
A SWOT analyses is presented for a pharmacy located in Arad. According with the
results of the analyses a new organizational structure is proposed together with the major
objectives and the way to achieve them. Such way a higher competitiveness can be assured.
Keywords: SWOT analyses, pharmacy
1. Introducere
În economia modernă firmele reprezintă “forŃa motrică” a progresului, a
dezvoltării; sunt cele ce asigură necesarul de supravieŃuire al societăŃii.
Managementul strategic este procesul prin care o firmă poate obŃine efecte
343
materializate în creşterea semnificativă a performanŃelor sale, în consolidarea
poziŃiei ei pe piaŃă şi anume prin elaborarea, implementarea şi controlul strategiei
firmei în vederea realizării misiunii asumate şi asigurării avantajului competitiv.
Strategia constituie ansamblul de concepte şi de operaŃii prevăzute ca fiind
necesare pentru a atinge un obiectiv precis, în general pe termen lung sau mediu,
având în vedere o modificare a contextului semnificativă dar previzibilă.
Scopul principal al restructurării este acela de a căuta avantaje competitive
durabile pentru societatea comercială şi de a urmări crearea condiŃiilor optime
pentru realizarea obiectivelor. Prin restructurare strategică a unei socieŃăŃi se
realizează schimbări semnificative şi cu efect profund în toata organizaŃia şi in
toate procesele afacerii.
Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea
obiectivelor strategice şi a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care
materializează strategia respectivă, se bazează pe un amplu proces de analiză şi
evaluare a mediului de acŃiune a firmei, a situaŃiei competitivităŃii ei în acest mediu
şi a capacităŃii acesteia de a înfrunta schimbările produse de mediu.
2. Prezentarea societăŃii
2.1. Date generale despre societate
Societatea comercială cu răspundere limitată Panaceea S.R.L. este o firmă cu
capital social românesc înfiinŃată în anul 1999 de către doi asociaŃi cu drepturi
egale.
Obiectul principal de activitate al societăŃii este comerŃul cu amănuntul al
produselor farmaceutice. Firma mai desfăşoară şi activitate de comerŃ cu
amănuntul al articolelor medicale şi ortopedice şi comerŃ cu amănuntul al
produselor cosmetice şi de toaletă.
S.C. Panaceea S.R.L. a prezentat de la înfiinŃare şi până la sfârşitul anului
2006 rezultat financiar pozitiv.
AcŃiunea de restructurare strategică la S.C. Panaceea S.R.L. se datorează
dorinŃei proprietarilor de a-şi maximiza profitul.
2.2. Analiza diagnostic
Prin analiza diagnostic se urmăreşte stabilirea performanŃelor unei societăŃi
comerciale cu scopul stabilirii cauzelor care determină performanŃele organizaŃiei,
nivelul acestora, deficienŃele, precum şi enunŃarea unor soluŃii pentru sporirea
performanŃelor.
La S.C. Panaceea S.R.L. s-a efectuat analiza diagnostic, analizându-se toate
cele şapte diagnostice şi anume; juridic, comercial, industrial, al resurselor umane
şi al managementului, al mijloacelor fixe, contabil şi financiar.
S-au evidenŃiat astfel punctele tari şi punctele slabe ale societăŃii, activitatea
sa prezentă şi viitoare, factorii care ar putea ameninŃa activitatea acestei farmacii
tendinŃa lor şi oportunităŃile ce pot apărea, precum şi posibilităŃile de exploatare a
acestora. Concluziile analizei diagnostic alcătuiesc analiza SWOT.
3. Analiza SWOT a farmaciei Panaceea
Analiza SWOT reprezintă un mod simplu şi circumspect de a evalua
viabilitatea afacerii prin identificarea punctelor tari, punctelor slabe, oportunităŃilor
344
şi ameninŃărilor ce privesc desfăşurarea activităŃii. (Maniov Vichentie, 2005).
Primele două privesc firma şi reflectă situaŃia acesteia, iar următoarele doua privesc
mediul şi oglindesc impactul acestuia asupra activităŃii firmei.
3.1. Puncte tari.
Punctele forte sunt caracteristici sau competenŃe distinctive pe care farmacia
le posedă la un nivel superior în comparaŃie cu alte firme, îndeosebi concurente,
ceea ce îi asigură un anumit avantaj în faŃa lor. Punctele forte ale farmaciei
Panaceea sunt:
- farmacia este înregistrată şi funcŃionează legal; are autorizaŃii de
funcŃionare, de toxice şi stupefiante valabile;
- există un contract în derulare cu Casa de Asigurări de Sănătate Arad, cu
privire la fondurile pentru eliberarea de reŃete compensate şi gratuite în regim
normal;
- în februarie 2007 s-a semnat un act adiŃional la contractul cu Casa de
Asigurări de Sanătate Arad , pentru fonduri alocate bolilor licitate;
- farmacia Panaceea intră în programul de eliberare a produsului Seretide
prin care scade co-plata pacienŃilor cu 25% din valoarea totală a medicamentului pe
baza cupoanelor emise de către medici ;
- spaŃiul în care îşi desfaşoară farmacia Panaceea activitatea este patrimoniul
propriu încă din anul 2005;
S.C. Panaceea S.R.L. este proprietara tuturor mijloacelor fixe existente şi
folosite de către angajaŃi;
- nu există gaj asupra patrimoniului societăŃii şi nu au fost contractate
niciodată credite bancare;
- farmacia deŃine licenŃe atât pentru sistemele de operare cât si pentru pentru
aplicaŃiile soft de farmacie şi contabilitate care sunt instalate pe cele trei
computere existente;
- alicaŃia soft pentru evidenŃa cantitativ valorică a farmaciei este InfoFarm
unul dintre cele mai bune aplicaŃii soft pentru farmacii din Romania. Sevice-ul
acordat de către firma InfoExpert, deŃinătoarea licenŃei pentru InfoFarm este de o
calitate ireproşabilă ;
- calculatoarele farmaciei sunt conectate permanent la serviciul Internet;
- farmacia funcŃionează din anul 1999 şi există un numar semnificativ de
clienŃi fideli;
- în martie 2007 a fost achiziŃionat un computer marca Dell şi montat pe post
de server în reŃeaua de calculatoare şi o sursă de curent, necesară pentru a putea fi
continuată activitatea în cazul lipsei curentului electric şi a căderilor de tensiune;
- în luna ianuarie a anului 2007 farmacia a achiziŃionat o imprimantă pentru
reteŃe, marca Epson, care a dus la scăderea timpului alocat de către personal
reŃetelor compensate şi gratuite;
- personalul este alcătuit din asistente de farmacie şi farmaciste cu o
temeinică pregătire în domeniul farmaceutic;
- personalul farmaciei este tânăr, activ, receptiv la problemele bolnavilor.
Există clienŃi pentru care personalul este motivul alegerii farmaciei Panaceea
345
- începând cu luna mai farmacia Panaceea ambalează produsele
comercializate în ambalaje personificate;
- farmacia Panaceea are o gamă de produse farmaceutice mare, acest lucru
fiind necesar datorită locaŃiei sale centrale. Cererea de produse este mai
diversificată la o farmacie centrală în comparaŃie cu o farmacie amplasată într-un
cartier deoarece clientela este diversificată;
- personalul este interesat de buna activitate a societăŃii şi receptiv la
schimbări. Propunerea ca farmacia să liciteze la C.A.S Arad pentru boli cronice a
venit din partea unei asistente de farmacie. În urma acestei acŃiuni, farmaciei i-au
fost alocate fonduri pentru boli licitate, cu sume semnificative care contribuie la
creşterea profitului;
- în ultimii patru ani, farmacia are contract cu Pagini Aurii şi are un spatiu
alocat în aceasta publicaŃie;
- din anul 2006, farmacia Panaceea a primit autorizaŃie pentru ISO 9000.
3.2. Puncte slabe
Punctele slabe sunt caracteristici ale farmaciei Panaceea care îi determină un
nivel de performanŃe inferior celor ale farmaciilor concurente. Punctele slabe
reprezintă activităŃi pe care farmacia nu le realizează la nivelulul celorlalte
farmacii concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posedă
- în această societate nu există direcŃii strategice clare;
- în ultimii doi ani farmacia nu a cunoscut creşteri semnificative a volumului
vânzărilor;
- farmacista diriginte este cea care ocupă şi funcŃia de manager, dar
experienŃa şi cunoştinŃele în management sunt insuficiente pentru ca unitatea
manageriată de ea sa facă faŃă competiŃiei;
- nici una dintre membrele personalului Panaceea nu este instruită de către
profesionişti spre a vinde, aceasta acŃiunea având succes în limitele abilităŃilor
fiecăreia;
- la inventarele de sfârşit de an din 2005 si 2006 s-au evidenŃiat valori ale
perisabilităŃilor semnificativ mai mari faŃă de valorile rezultate din aplicarea
calculului admis de lege;
- spaŃiul destinat expunerii de produse cosmetice şi O.T.C.-uri este foarte
redus raportat la noile cerinŃe, potrivit cărora toate medicamentele O.T.C. ar trebui
expuse accesului clienŃilor;
- în aceasta unitate nu există un set de valori respectat de toŃi angajaŃii;
- pe primul semestrul al anului 2007 s-a înregistrat rezultat economic
negativ;
- în primele trei luni din an se observă creşterea exagerată şi fără precedent a
stocului de produse farmaceutice, creştere neînsoŃită de creşterea vânzărilor, fapt
ce a dus la încetinirea vitezei de circulaŃie a mărfurilor ;
- există întârzieri la plata furnizorilor datorate valorilor mari de marfă
comandate si nevândute.
346
3.3 OportunităŃi
OportunităŃile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru farmacie,
altfel spus şanse oferite de mediu farmaciei, pentru a-şi stabili o noua strategie sau
a-şi reconsidera strategia existentă în scopul exploatării profitabile a oportunităŃilor
apărute.
- locaŃia spaŃiului în care îşi desfăşoară activitatea firma (B-dul RevoluŃiei, la
ieşirea spre centrul oraşului din cel mai circulat sens giratoriul din Arad, Podgoria)
îi conferă societăŃii un vad comercial foarte bun;
- în faŃa farmaciei există spaŃii de parcare, ceea ce înlesneşte accesul
clienŃilor ;
- în vecinătatea farmaciei, pe strada Corneliu Coposu, este situată Autogara
Noua, o zonă în care fluxul zilnic de persoane este foarte mare. O bună parte dintre
persoanele navetiste sunt clienŃi constanŃi ai farmaciei. Zilnic, după ora 14 se
observă o creştere a prezenŃei lor in farmacie. În zilele considerate sărbatori în
anumite calendare religioase se observă un flux semnificativ crescut de persoane
din zona rurală;
- există cereri de noi produse: tensiometre, aparate de măsurat glicemia,
mărci cosmetice distribuite exclusiv in farmacii: Elancyl, Avene, Roc.
3.4.AmeninŃări
AmeninŃările sunt factori de mediu externi negativi pentru farmacie, situaŃii
sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea
farmaciei de a-şi realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea
performanŃelor economico-financiare.
- există pericolul întârzierii plăŃilor din partea Casei de Asigurări de Sănătate
din Arad. Această situaŃie a existat şi în alŃi ani iar acum aceasta ar întârzia şi mai
mult plăŃile către furnizorii farmaciei;
- în zona Podgoria există alte trei farmacii: Simfarm , Deryfarm si Help Net
ultimele fiind doi dintre cei mai puternici competitori de pe piaŃa farmaceutică din
Arad;
- în imobilul de la nr.26 de pe b-dul RevoluŃiei (farmacia este la nr.24)
funcŃionează o societate comercială ce vinde sub preŃul de vânzare din farmacie
unele mărci de produse cosmetice existente şi în farmacie;
- în anii 2005 şi 2007 au existat mai multe reduceri de preŃuri impuse de
către Ministerul SănătaŃii pentru produsele aflate în stoc, ceea a scăzut adaosul
comercial al farmaciei şi implicit profitul farmaciei;
- există o cerere în creştere pentru medicamentele generice care sunt mai
ieftine decât originalele;
- pe piaŃă va apărea un nou competitor; este anunŃată pentru sfârşitul anului
2007 deschiderea supermarketului Kaufland, unde îşi vor desface produsele mai
multe firme de cosmetice şi produse parafarmaceutice şi foarte probabil şi o
farmacie;
- primăria Arad doreşte să închidă bulevardului central al Aradului pentru
lucrări de reamenajare la clădiri, pe o perioada de cel puŃin 1an, ceea ce va avea un
puternic impact asupra activităŃii farmaciei.
347
Analiza SWOT evidenŃiază punctele slabe ale societăŃii care trebuiesc
corectate pentru a creşte eficienŃa firmei.
4. Organizarea farmaciei Panaceea
4.1.Organigrama farmaciei Panaceea
Organigrama este un document prin care se prezintă grafic structura
organizatorică, evidenŃiindu-se toate compartimentele şi relaŃiile dintre acestea.
FARMACIST DIRIGINTE
ASISTENT DE
FARMACIE
ASISTENT DE
FARMACIE
ASISTENT DE
FARMACIE
4.2. Fişele posturilor
Fişa postului este un document care prezintă în detaliu elementele impuse
unui salariat pentru a putea exercita în condiŃii normale activitatea. Fişa postului
serveşte la evaluarea muncii şi la promovarea salariatului. La farmacia Panaceea
există fişe de post pentru farmacist şi pentru asistenŃii de farmacie.
Trebuie făcute noi fise ale postului, cu cerinŃe si atribuŃii clare, necesare
pentru aplicarea cu succes a măsurilor de restructurare.
5. Obiective
5.1.Obiectiv strategic
Analiza strategică la farmacia Panaceea se datorează dorinŃei celor doi
asociaŃi de a-şi creşte profitul societăŃii.
5.2. Obiective specifice
- creşterea vânzărilor cu 20% în următorii doi ani;
- scăderea costurilor cu 5% Ńn următorii doi ani prin accelerarea vitezei de
circulaŃie a mărfurilor şi creşterea productivităŃii factorilor de producŃie;
- perfecŃionarea sistemului de conducere economica prin traininguri pentru
manager.
6. Programul de măsuri
6.1. Este esenŃială scăderea valorică a
perisabilităŃilor prin rotirea
medicamentelor, verificarea continuă a termenelor de valabilitate a produselor
aflate pe stoc şi a celor care sunt recepŃionate. De aceste activităŃi se vor ocupa
toate cele trei asistente de farmacie, în principal între orele 13 -15, timp de o lună
fiecare, prin rotire. Astfel, între aceste ore, când se suprapune tura 1 (orele 08-15)
cu tura 2 (orele 13- 20), una din asistentele de farmacie îşi desfăşoară activitatea în
depozitul farmaciei recepŃionând marfa şi verificând termenele de valabilitate.
Produsele care sunt cu termene de valabilitate scurte vor fi însemnate şi prezentate
întregului colectiv în scopul vânzării prin recomandare a celor care permit aceasta,
348
a schimbării lor de către reprezentanŃii firmelor producătoare sau returul la
furnizor.
Programul lunar pe anul 2007 pentru orele 13-15 al asistentelor de farmacie
Rebeca (R), Mădălina (M) şi Livia (L) va fi astfel:
Depozit
Oficina
Mai
Iun
Iul
Aug
Sept
Oct.
Nov.
Dec.
M
L +R
L
M+R
R
M+L
M
L+R
L
M+R
R
M+L
M
L+R
L
M+R
6.2. Pentru un management de succes, este necesar ca farmacistul diriginte
manager, pe lângă cunoştinŃele de farmacie, să-şi însuşească şi cunoştinŃe din sfera
managementului. Pentru următoarele săptămâni sunt de luat în seamă cursurile de
management farmaceutic organizate de către diferite depozite, dar pentru următorii
ani farmacistul diriginte va trebui să aleagă un masterat în management
farmaceutic susŃinut de către universităŃi atât din Timişoara cât şi în Oradea.
6.3. Trainingurile de vânzare şi comunicare pentru tot personalul farmaciei
vor creşte gradul de competitivitate al serviciilor oferite. Aceste trainninguri
trebuie să înceapă în maxim patru săptămâni, durata lor fiind doar de câteva ore.
Sarcina de a contacta firme specializate în instruirea angajaŃilor îi revine
managerului.
6.4. Selectarea atentă a furnizorilor de produse farmaceutice şi
parafarmaceutice, optarea pentru furnizori care acordă cele mai mari discounturi şi
termene de plată va determina creşterea profitului şi relaxarea situaŃiei plaŃilor.
Persoana responsabilă de această activitate este managerul farmaciei. În decurs de
doua săptămâni, timp în care toŃi furnizorii contactează farmacia cel puŃin de doua
ori, va analiza ofertele furnizorilor si va renegocia cu cei intersanŃi pentru farmacie
condiŃiile de colaborare.
6.5. Pentru buna funcŃionare a farmaciei aprovizionarea cu produse se va
face în limita necesarului şi se va evita crearea de stocuri prea mari. De aplicarea
acestei măsuri este responsabil managerul societăŃii, care în urma cursurilor urmate
va reuşi să menŃină echilibru între intrări şi ieşiri, pe toată durata desfăşurarii
activitaŃii.
6.6. Mărirea spaŃiului de expunere a produselor presupune construirea unei
vitrine pe peretele gol din oficină, măsură care care are termen de finalitate doua
luni. Managerul sociatăŃii va contacta firma de tâmplărie care a produs întreg
mobilierul existent în farmacie şi va negocia şi încheia un contract pentru acest
serviciu.
6.7. Fondurile limitate pentru eliberarea de reŃete gratuite şi compensate,
legile aplicate în eliberarea unor medicamente, influenŃa intrării României în U.E
unde medicamentele O.T.C. ocupă o mare cota de piaŃă împing orientarea spre
comercializarea de OTC-uri. Mişcarea nu este doar la nivel de farmacii. Ea pleacă
de la producătorii de medicamente care îşi îndreaptă atenŃia spre produsele care
pot fi vândute în farmacii doar la recomandarea personalului şi pot fi expuse la
349
vedere în farmacii. Pentru a creşte spaŃiul de expunere a O.T.C.-urilor în farmacia
Panaceea este nevoie de instalarea unor standuri pe masa oficinei. Furnizorul de
medicamente Mediplus Timişoara a înaintat o ofertă în acest sens, condiŃia fiind ca
în standurile respective să fie expuse exclusiv produse Mediplus. Pentru a hotărî
care este cel mai bun furnizor de astfel de standuri trebuie studiate şi alte oferte.
Aceasta este responsabilitatea managerului, şi poate fi executată în două luni .
6.8. Introducerea în farmacie a produselor Elancyl, Avene şi Roc va alimenta
cererea crescândă pentru aceste produse. In urma creşterii spaŃiului de expunere a
produselor cosmetice şi medicamente O.T.C., managerul farmaciei va negocia
contracte cu firmele distribuitoare astfel ca până la termenul limită de instalare a
noii vitrine, aceste produse sa fie expuse spre vânzare.
6.9. Numirea unei singure persoane care se va ocupa cu aprovizionarea de
produse cosmetice şi de aranjarea vitrinelor. Persoana potrivită pentru această
sarcină este, asistenta de farmacie care în urma unui curs de merchandising va reuşi
să gestioneze cu rezultate foarte bune spaŃiile nou create.
6.10. Se vor aplica măsuri de fidelizare a clienŃilor prin recompensarea
clienŃilor care cumpără cantităŃi valorice însemnate. Premierea clienŃilor care
cumpără pe un singur bon fiscal produse de peste 150 lei cu produse cosmetice
(săpun, pastă de dinŃi) va fi efectuată de către personalul farmaciei după ce vor fi
cunoscute modalităŃile de contabilizare a acestei acŃiuni.
6.11. Pentru a stopa aprovizionarea cu marfă a farmaciei prin spaŃiul destinat
oficinei, trebuie amenajată şi folosită intrarea de serviciu a farmaciei (prin curte).
De curăŃarea spaŃiului din spatele farmaciei şi amenajarea porŃii de acces în curtea
farmaciei (vopsit, ungerea balamalelor) se va ocupa persoana însărcinată cu
întreŃinerea curăŃeniei în farmacie.
6.12. Este necesară înlocuirea celor două calculatoare cu o vechime mai mare
de patru ani, cu altele mai performante.
6.13. Promovarea propriei imagini prin reclame la radioul şi televiziunea
locală, spaŃii de publicitate în cotidianul local Adevărul, şi crearea unui site va
determina creştea numărului de clienŃi. Costul reclamelor la radioul sau
televiziunea locală sunt neadecvate actualei situaŃii a farmaciei. Închirierea unor
spaŃii de publicitate peste aproximativ două luni în cotidianul local cel mai citit,
Adevărul, este o bună metodă de a prezenta serviciile şi produsele farmaciei şi de
a face cunoscută lărgirea gamei de produse cosmetice. O bună oportunitate de
reclamă sunt festivalurile organizate anual în Arad, prin participarea la acestea în
calitate de sponsor, sponsorizarea constând în produse cosmetice, oferite ca premii
de către organizatori.
Implementarea măsurilor propuse va duce la realizarea obiectivelor stabilite.
7. Concluzii
Prin restructurare strategică se stabilesc ansamblul obiectivelor majore si
principalele modalităŃi de realizare a acestora, împreună cu resursele alocate, în
vederea avantajului competitiv potrivit misiunii firmei.
Odată situaŃia firmei prezentă sub toate aspectele în analiza SWOT,
cunoaşterea obiectivelor dorite a fi atinse şi a măsurilor necesare pentru aceastea,
350
rămân de stabilit tacticile ce vor fi adoptate pentru măsurile prezentate şi
implementarea programului de restructurare.
Bibliografie
BĂCANU B, 2006, Practici de management strategic: metode şi studii de caz,
Ed.Polirom, Iaşi;
CIOBANU I., CIULU R., 2005, Strategiile competitive ale firmei, Ed. Polirom,
Iaşi;
SASU C., 2001, IniŃierea şi dezvoltarea afacerilor, Ed. Polirom, Iaşi;
URSU D., , 2005, Managementul resurselor umane, Ed. Dacia, Cluj –Napoca;
CAPRĂRESCU G., 2005, Managementul Strategic al firmei de comerŃ şi turism,
Ed. Rosetti;
MANIOV V., 2005, Analiza strategică şi restructurarea firmei, Ed. Augusta,
Artpress, Timişoara.
351

Studia II 2007 - Studia Universitatis Stiinte Economice

Transcription

Similar documents

Folien

Stockholmer Germanistische Forschungen 78

Bine aţi venit la cea de-a 10-a ediţie a Ghidului