Attirer et retenir des titulaires compétents à la tête de l`administration

Transcription

Attirer et retenir des titulaires compétents
à la tête de l’Administration gouvernementale :
un enjeu crucial de gouvernance
Rapport du Comité sur les conditions d’emploi des titulaires d’emplois supérieurs
en provenance de l’extérieur de la fonction publique du Québec
Novembre 2013
LETTRE DE TRANSMISSION DU PRÉSIDENT DU COMITÉ
Québec, novembre 2013
Madame Pauline Marois,
Première ministre du Québec
Madame la Première Ministre,
J’ai l’honneur de vous présenter, au nom des membres du Comité, un rapport unanime sur les
conditions d’emploi offertes aux titulaires d’emplois supérieurs qui proviennent de l’extérieur de la
fonction publique, en réponse au mandat que vous nous avez confié le 19 décembre dernier.
Avec l’expression de ma considération distinguée,
André Perrault
Président du Comité
III
SIGNATURES DES MEMBRES DU COMITÉ
André Perrault,
Président du Comité sur les conditions d’emploi oﬀertes aux titulaires d’emplois supérieurs qui
proviennent de l’extérieur de la fonction publique
Pierre Bernier,
Membre du Comité sur les conditions d’emploi oﬀertes aux titulaires d’emplois supérieurs qui
Francine Roy,
Diane Wilhelmy
V
TABLE DES MATIÈRES
LETTRE DE TRANSMISSION DU PRÉSIDENT DU COMITÉ ................................................. III
Introduction ................................................................................................................. 1
CHAPITRE 1
LES EMPLOIS SUPÉRIEURS DANS L’ADMINISTRATION
GOUVERNEMENTALE DU QUÉBEC ET LES CONDITIONS DE TRAVAIL
DES TITULAIRES À CONTRAT PROVENANT DE L’EXTÉRIEUR DE LA
FONCTION PUBLIQUE ............................................................................. 7
1. Les emplois supérieurs ........................................................................................... 9
2. Les conditions de travail des titulaires à contrat venus de l’extérieur de la
fonction publique ................................................................................................. 15
CHAPITRE 2
L’ÉTAT DE SITUATION DANS D’AUTRES ADMINISTRATIONS
PUBLIQUES COMPARABLES .................................................................. 17
1. Sommaire de l’étude de l’Observatoire de l’administration publique de
L’ENAP ................................................................................................................. 19
2. Principaux constats du Comité.............................................................................. 23
CHAPITRE 3
L’ÉTAT DE SITUATION AU QUÉBEC ........................................................ 27
1. Le recrutement, la sélection et l’intégration en emploi ......................................... 29
2. La sécurité d’emploi ............................................................................................. 33
3. Les questions reliées aux contrats ........................................................................ 37
4. La rémunération et les autres conditions de travail............................................... 41
5. L’éthique et le cadre de gestion ............................................................................ 43
CHAPITRE 4
POINT DE VUE DU COMITÉ ET RECOMMANDATIONS SUR LES
QUESTIONS DU MANDAT ..................................................................... 45
1. Le recrutement, la sélection et l’intégration en emploi ......................................... 47
1.1
Analyse du Comité.......................................................................................................... 47
1.2
Les recommandations .................................................................................................... 51
VII
2. La sécurité d’emploi ............................................................................................. 53
2.1
Analyse du Comité ......................................................................................................... 53
2.2
3. Les questions reliées aux contrats ......................................................................... 55
3.1
3.2
4. La rémunération et les autres conditions de travail ............................................... 61
4.1
4.2
5. L’éthique et le cadre de gestion ............................................................................ 63
5.1
5.2
Conclusion .................................................................................................................. 65
Liste et schéma des recommandations du comité ........................................................ 67
ANNEXE 1 - BIOGRAPHIES DES MEMBRES DU COMITÉ ............................................................................. 71
ANNEXE 2 - LES CONDITIONS DE TRAVAIL DES TITULAIRES D’UN EMPLOI
SUPÉRIEUR .......................... 73
ANNEXE 3 - ACCOMPAGNEMENT DES TITULAIRES D’EMPLOI SUPÉRIEUR EN MATIÈRE DE
CARRIÈRE ET DE DÉVELOPPEMENT : ACTIVITÉS DE 2011-2012 ET DE 2012-2013 ................... 87
ANNEXE 4 - PROGRAMME DE RELÈVE DE LA HAUTE FONCTION PUBLIQUE QUÉBÉCOISE .......................... 89
ANNEXE 5 - LES PRATIQUES COURANTES POUR L’ENGAGEMENT DE DIRIGEANTS .................................... 91
ANNEXE 6 - TABLEAU SYNTHÈSE DE L’ÉTUDE COMPARATIVE SUR LES CONDITIONS D’EMPLOI
DES TITULAIRES EN PROVENANCE DE L’EXTÉRIEUR DE LA FONCTION PUBLIQUE ET
SON SOMMAIRE PAR L’OBSERVATOIRE DE L’ADMINISTRATION PUBLIQUE DE
L’ENAP ................................................................................................................................... 95
ANNEXE 7 - ÉTUDE COMPARATIVE SUR LES CONDITIONS D’EMPLOI DES TITULAIRES EN
PROVENANCE DE L’EXTÉRIEUR DE LA FONCTION PUBLIQUE, SOMMAIRE, VOLET 1
ET VOLET 2 – L’OBSERVATOIRE DE L’ADMINISTRATION PUBLIQUE – ENAP .......................... 105
VI
Liste des tableaux
TABLEAU 1
TABLEAU 2
TABLEAU 3
Nombre de titulaires d’un emploi supérieur ................................................. 11
Nombre de titulaires à temps plein selon le statut ....................................... 12
Pourcentage des TES en provenance de l’extérieur de la fonction
publique québécoise dans les ministères et organismes .............................. 13
IX
INTRODUCTION
 Le mandat du Comité
Le 19 décembre 2012, la Première ministre du Québec Mme Pauline Marois annonça la création
d’un Comité sur les conditions d’emploi offertes aux titulaires qui proviennent de l’extérieur de la
fonction publique et qui accèdent à des emplois supérieurs dans la fonction publique avec le
mandat suivant :
« Leur mandat sera de formuler des recommandations au gouvernement en matière d'attraction
et de rétention de titulaires compétents à des postes de niveau supérieur.
Plus précisément, le mandat du comité consistera à procéder à une analyse de la situation des
titulaires d'un emploi supérieur venus de l'extérieur de la fonction publique et qui sont nommés,
soit de manière contractuelle, soit de manière permanente, à la fonction publique.
Le comité examinera les aspects suivants :
— la rémunération et les autres conditions de travail associées à ces postes;
— les allocations de fin de mandat, le cas échéant;
— les conditions d'accès à la sécurité d'emploi, le cas échéant;
— les conditions dans lesquelles un gouvernement en fin de mandat régulier peut procéder à un
renouvellement de contrat de façon prématurée.
Le comité aura aussi à faire l'analyse comparative de cette situation avec celles prévalant dans
d'autres administrations publiques. Le comité aura donc à faire des recommandations afin de
doter le gouvernement de conditions permettant de recruter et de retenir à son emploi des
titulaires compétents et d'assurer que l'intégration de personnel qualifié dans la fonction publique
réponde à des normes éthiques exigeantes. »
(…)
« J’ai choisi des gens qui ont une connaissance pointue de la fonction publique et de ses emplois
supérieurs. Ce Comité amènera un éclairage sur les conditions d’emploi des titulaires en toute
transparence et équité. Voilà une autre initiative qui nous rapproche de notre objectif en matière
d’intégrité, qui consiste à redonner confiance à la population envers ses institutions », a conclu la
première ministre. (Communiqué du 19 décembre 2012)
Introduction
1
 Les membres du Comité
La première ministre a nommé les personnes suivantes (voir annexe 1 pour plus d’informations) :
— André Perrault, président du Comité.
—
Fondateur de PCI - Perrault Conseil Inc., entreprise spécialisée en rémunération.
—
Expertise en rémunération globale.
— Francine Roy, membre du Comité
—
Associée à Optimum Talent, entreprise spécialisée en gestion de talents.
—
Expertise en développement organisationnel.
— Diane Wilhelmy, membre du Comite
—
Consultante en administration publique et administratrice de sociétés.
—
Antérieurement
internationales.
sous-ministre;
expertise
en
affaires
intergouvernementales
et
— Pierre Bernier, membre du Comité
—
Professeur associé à l’École nationale de l’administration publique.
—
Antérieurement
administratives.
sous-ministre;
expertise
en
analyse
comparée
des
réformes
 La démarche adoptée
Dès le début de ses travaux, le Comité a établi ses priorités au niveau de la cueillette des
informations concernant les données sur les postes visés par le mandat, les pratiques pour le
recrutement et la sélection ainsi que les questions formulées par le mandant. Tenant compte de la
demande de comparer la situation québécoise avec d’autres administrations publiques, un dossier
de recherche fut confié par le ministère du Conseil exécutif, après acquiescement du Comité, à un
centre de recherche universitaire, L’Observatoire de l’administration publique de l’ENAP (voir
chapitre 2 et annexes 6 et 7).
Pour décrire l’état de situation au Québec concernant les emplois supérieurs et leurs titulaires, le
Comité a bénéficié tout au long de la réalisation de son mandat des données, des informations et
des explications fournies par le ministère du Conseil exécutif, notamment de son Secrétariat aux
emplois supérieurs (SES). Des rencontres de travail et des échanges ont également eu lieu avec
des représentants du Secrétariat aux priorités et projets stratégiques afin de circonscrire quelques
facettes du mandat.
Ainsi, des précisions furent apportées au mandat, entre autres la décision du Gouvernement
d’exclure de l’étude les cinq (5) sociétés d’État à vocation commerciale, certaines étant soumises à
la Loi sur la gouvernance des sociétés d’État et d’autres étant dotées d’une loi constitutive
explicite en matière de partage des rôles lors des processus conduisant à la dotation des postes de
dirigeants (cf. la note 1 du premier tableau du chapitre 1).
2
Le Comité a fait parvenir une lettre aux partis politiques siégeant à l’Assemblée nationale les
invitant à lui soumettre des commentaires : aucun n’a donné suite à cette invitation.
Le Comité a également rencontré des personnes ayant une expertise reconnue et une
connaissance historique sur les matières faisant partie du mandat et qui ont fourni un riche apport
à ses travaux : des secrétaires généraux ayant travaillé sous différents gouvernements, un
conseiller de premier ministre du Québec et un universitaire reconnu pour son expertise sur la
haute fonction publique1 évoluant sous le modèle dit de Whitehall, caractéristique du régime
politique de Westminster.
Dans le cas des secrétaires généraux, il s’agit de :
— M. Gérard Bibeau, secrétaire général et greffier du Conseil exécutif de 2006 à 2011;
— M. André Dicaire, secrétaire général et greffier du Conseil exécutif de 2003 à 2006;
— M. Louis Bernard, secrétaire général et greffier du Conseil exécutif de 1978 à 1985 et de 1994
à 1995.
Le Comité a aussi rencontré :
— M. Yves Ouellet, secrétaire du Conseil du trésor;
— M. Michel Audet, sous-ministre au ministère des Relations internationales, à la Francophonie
et au Commerce extérieur;
— L’honorable Jean-Claude Rivest, sénateur;
— M. Jacques Bourgault, professeur associé à l’École nationale d’administration publique.
Le Comité a également bénéficié de l’expertise reconnue d’un spécialiste du cadre de gestion des
ressources humaines au gouvernement du Québec, M. André Bazinet. Ce dernier a occupé divers
postes d’encadrement supérieur au sein du gouvernement, en majorité reliés aux questions
contenues dans notre mandat, notamment les processus de sélection des cadres et les
mécanismes d’accès à la sécurité d’emploi.
Depuis son départ à la retraite du gouvernement, il poursuit des études doctorales en
administration publique à l’École nationale d’administration publique (ENAP). Son apport aux
travaux du groupe fut précieux : en plus d’éclairer les membres sur certains volets de leur travail
qui nécessitaient des analyses approfondies, il a agi comme rédacteur. Les membres du comité
tiennent à le remercier pour son professionnalisme et sa disponibilité.
1
« Haute fonction publique » est l’expression générique utilisée dans plusieurs Administrations pour désigner les
titulaires d’emplois supérieurs (TES).
Introduction
3
 La perspective retenue
Il s’est avéré nécessaire d’adopter une vue d’ensemble des postes couverts par le mandat, car il
n’existe pas un type de postes à pourvoir de l’intérieur de la fonction publique et un autre type
pour les personnes provenant de l’extérieur de ce bassin. Il n’y a aucun poste dont on peut dire a
priori qu’il est réservé aux titulaires du statut de fonctionnaire ni à des gens de l’extérieur de la
fonction publique. Le Comité s’est donc vu dans l’obligation de retenir une approche horizontale
et systémique, car un candidat en provenance de l’extérieur de la fonction publique peut être
nommé sur tout poste d’emploi supérieur.
De la même façon, les critères pour déterminer la compétence des candidats aptes à occuper
lesdits postes ne diffèrent pas entre les deux grands bassins de recrutement interne ou externe.
Les exigences étant identiques, les normes et critères d’embauche observés sont les mêmes. Il n’y
a pas de système à deux vitesses dans les exigences du gouvernement, que ce soit pour les
mécanismes de reddition de compte au ministre responsable et à l’Assemblée nationale, pour les
rapports avec les services centraux du gouvernement, pour la gestion des employés placés sous
l’autorité des titulaires et encore moins pour les citoyens et entreprises en relation avec les
programmes et les services dont ces titulaires ont charge.
Tous les experts consultés par le Comité ont également considéré ces questions de détermination
et d’évaluation des compétences comme étant étroitement associées au mandat formulé par le
gouvernement.
Une logique qui a conduit le Comité à considérer le cadre de gestion d’ensemble entourant la
dotation de ces postes, soit en amont et en aval de l’acte de nomination qui relève du Pouvoir
exécutif, et à examiner sous cet angle le rôle et les responsabilités spécifiques du Secrétaire
général du Conseil exécutif.
Trois remarques générales d’introduction s’imposent en regard de notre lecture du travail à
accomplir :
1. Dans tous les gouvernements démocratiques, la nomination des principaux dirigeants
administratifs de l’appareil d’État s’effectue au niveau décisionnel le plus élevé. Ici comme
ailleurs, en régime dit de Westminster, c’est la prérogative du Conseil des ministres. Tout au
long de nos travaux, nous avons tenu compte de cet état de fait.
2. Le contexte entourant notre travail est chargé au plan politique : la question des nominations
aux postes supérieurs occupe un espace politique et médiatique important. Sans faire
abstraction de ce contexte, nous avons tenté de garder le cap sur une vision d’avenir
garantissant le long terme, en évitant le plus possible de limiter l’analyse de la problématique
à une période de temps trop courte. Soucieux de ne pas adopter une approche de blâme à
l’égard d’un gouvernement ou l’autre, dans le passé ou le présent, nous avons préparé ce
rapport en mettant de l’avant l’objectif clairement formulé par le Gouvernement, qui est de
s’assurer d’attirer et de retenir au service de l’État des titulaires d’emplois supérieurs de
l’extérieur de la fonction publique qui soient compétents, et ce dans un cadre visant des
« normes éthiques exigeantes ».
3. Le mandat du Comité n’est aucunement de conseiller le gouvernement sur des dossiers
individuels de candidature aux emplois supérieurs ou d’agir comme un comité de sélection, ni
d’intervenir comme un comité-conseil sur des postes spécifiques à pourvoir.
4
 Le plan du rapport
Le Comité situe d’abord la nature des « emplois supérieurs » et les conditions de travail de leurs
titulaires en faisant ressortir ce qui caractérise les titulaires provenant de l’extérieur de la fonction
publique.
Il présente ensuite la situation dans d’autres administrations publiques dont les principes
constitutifs découlant du régime politique sont comparables.
Le Comité fait par la suite la description de la situation au Québec. Finalement, le Comité procède
à l’analyse des questions spécifiques qui lui sont soumises et formule ses recommandations.
Les annexes viennent étayer certains éléments de la problématique traitée.
Introduction
5
CHAPITRE 1
LES EMPLOIS SUPÉRIEURS DANS L’ADMINISTRATION GOUVERNEMENTALE
DU QUÉBEC ET LES CONDITIONS DE TRAVAIL DES TITULAIRES À CONTRAT
PROVENANT DE L’EXTÉRIEUR DE LA FONCTION PUBLIQUE
Chapitre 1 – Les emplois supérieurs dans l’administration gouvernementale
du Québec et les conditions de travail des titulaires à contrat provenant de l’extérieur de la fonction publique
7
1.
LES EMPLOIS SUPÉRIEURS
Dans l’administration gouvernementale québécoise, le vocable « emploi supérieur » désigne les
postes administratifs qui commandent, selon les dispositions de la loi créant le ministère ou
l’organisme gouvernemental, une nomination et une gestion à la prérogative du gouvernement.
Les emplois supérieurs comprennent des types d’emploi différents selon qu’il s’agit des ministères
ou des organismes. Les types d’emplois suivants se retrouvent dans les ministères :
— sous-ministre (SM);
— secrétaire général et secrétaire général associé au ministère du Conseil exécutif;
— secrétaire du Secrétariat du Conseil du trésor;
— sous-ministre adjoint ou associé (SMA);
— secrétaire adjoint du ministère du Conseil exécutif;
— secrétaire adjoint ou associé du Conseil du trésor;
— délégués généraux, délégués et chefs de poste.
Les types d’emplois supérieurs dans les organismes sont les suivants :
— premiers dirigeants (présidents, directeurs, directeurs généraux, présidents-directeurs
généraux);
— vice-présidents;
— membres (commissaires, régisseurs, etc.)2.
Les titulaires d’un emploi supérieur (TES) peuvent avoir un statut de fonctionnaire permanent ou
un statut de contractuel lorsqu’ils proviennent de l’extérieur de la fonction publique.
Dans les ministères, les emplois supérieurs peuvent être pourvus par des titulaires permanents,
dont le classement est celui d’administrateur d’État, niveau I ou II, ou par des personnes venant de
l’extérieur dont le statut est alors celui de contractuel. Dans ce dernier cas, le contrat a une durée
fixe variant de un à quatre ans. Toutefois, au sein des services extérieurs du gouvernement du
Québec, les postes de délégué général, de délégué et de chef de poste sont à durée indéterminée
et peuvent être pourvus par des fonctionnaires permanents ou des titulaires à contrat.
Dans les organismes, les emplois supérieurs ont usuellement un caractère contractuel, pour une
durée allant jusqu’à cinq ans. Toutefois, les emplois supérieurs de coroner et de membre du
Tribunal administratif du Québec sont permanents : ces titulaires sont nommés « durant bonne
conduite », c’est-à-dire qu’ils ne peuvent être destitués que pour cause grave. Les emplois
supérieurs dans les organismes sont soit à temps plein, soit à temps partiel : le Comité a été
informé par le ministère du Conseil exécutif que les emplois à temps partiel n’étaient pas visés par
le mandat puisqu’ils ne bénéficiaient pas des conditions de travail des TES.
2
Informations transmises par le ministère du Conseil exécutif (MCE).
9
Les emplois supérieurs dits contractuels dans les organismes peuvent être pourvus par des
titulaires qui détiennent la permanence dans la fonction publique. Dans ce cas, les titulaires se
trouvent en congé sans solde de la fonction publique pendant la durée de leur mandat. Les termes
du contrat prévoient alors des conditions de réintégration, de retraite ou de démission à la fin du
mandat au sein de l’organisme gouvernemental.
Provenance des titulaires. Au Québec, les titulaires nommés à des emplois supérieurs dans
l’administration gouvernementale proviennent de divers secteurs d’activités : de la fonction
publique québécoise, du secteur public québécois (soit du réseau de la santé, du réseau de
l’éducation, des universités, des sociétés d’État ou des municipalités), d’autres administrations
publiques du Canada et du secteur privé.
Nombre de postes d’emploi supérieur. Au 30 novembre 2012, selon les données fournies par le
ministère du Conseil exécutif, on dénombrait 2 526 postes d’emploi supérieur dans les ministères
et les organismes du gouvernement du Québec. De ce nombre, 753 étaient des postes à temps
plein et 1 773 des postes à temps partiel (voir le tableau ci-dessous).
À la lumière de ces informations, on comprendra que le mandat du Comité ne couvre qu’une
partie de l’ensemble des emplois supérieurs. En effet, sont exclus du mandat les 1 773 postes à
temps partiel et les sept postes de dirigeants œuvrant dans les sociétés d’État à caractère
commercial. Ainsi, l’univers couvert par le mandat du Comité est composé de 746 postes.
10
TABLEAU 1
Nombre de titulaires d’un emploi supérieur
(au 30 novembre 2012)
Titulaires en poste
Postes vacants
Nombre de postes
148
7
155
TEMPS PLEIN
Ministères
Organismes gouvernementaux
– Sociétés à caractère commercial
(1)
– Autres sociétés visées par la Loi sur la
7
7
31
31
gouvernance des sociétés d’État
– Organismes non visés par la Loi sur la
537
23
560
Total
575
23
598
Total temps plein :
723
30
753
Univers du mandat :
716
30
746
1737
36
1773
2460
66
2526
gouvernance des sociétés d’État
(2)
TEMPS PARTIEL
Total temps partiel
NOMBRE TOTAL DE TITULAIRES D’UN EMPLOI SUPÉRIEUR
TOTAL
(1) Ces titulaires d'un emploi supérieur comprennent :
– les présidents-directeurs généraux des sociétés d'État à caractère commercial, soit la Société des alcools du Québec (SAQ),
Loto-Québec (LQ), Hydro-Québec (HQ), Investissement Québec (IQ) et la Caisse de dépôt et placement du Québec (CDPQ);
– les présidents des conseils d'administration de la CDPQ et de HQ.
(2) Les membres de certains organismes non visés par Loi sur la gouvernance sont nommés à la suite d’un processus de recrutement
encadré par règlement. Il s'agit notamment des membres du Tribunal administratif du Québec, des commissaires de la
Commission des relations du travail et de la Commission des lésions professionnelles, des régisseurs de la Régie du logement, des
coroners, des membres du comité de la Commission d’accès à l’information et des membres de la Commission québécoise des
libérations conditionnelles (317 titulaires).
Sources : Ministère du Conseil exécutif.
11
Les personnes nommées à contrat provenant de l’extérieur de la fonction publique peuvent
avoir accès à l’un des 746 postes à temps plein couverts par le mandat du Comité. Comme
l’indique le tableau 2 ci-dessous, il y avait au 30 novembre 2012, sur un total de 716 postes avec
titulaires :
— 47,5 % de personnes à contrat provenant de l’extérieur de la fonction publique (340);
— 19 % de titulaires avec le classement d’administrateur d’État dans la fonction publique (136);
— et 33,5 % d’autres titulaires dotés de la permanence dans la fonction publique avec des
classements de cadres, de professionnels, ainsi que les coroners et les membres du Tribunal
administratif du Québec (240).
TABLEAU 2
Nombre de titulaires à temps plein selon le statut
(au 30 novembre 2012)
Titulaires en Administrateurs
poste
d'État
Autres
permanences
(1)
dans la FP
Aucune
permanence
MINISTÈRES
Sous-ministres
Sous-ministres adjoints/associés
28
24
103
82
Délégués généraux
7
Délégués
7
Chefs de poste
3
1
4
2
19
2
5
4
2
3
148
107
8
33
100,0%
72,3%
5,4%
22,3%
119
19
15
85
83
8
36
39
Membres
366
2
181
183
Sous-total :
568
29
232
307
100,0%
5,1%
40,9%
54,0%
716
136
240
340
100,0%
19,0%
33,5%
47,5%
Sous-total
En %
ORGANISMES GOUVERNEMENTAUX ET
AUTRES
Présidents
Vice-présidents
En %
Total temps plein :
En %
(1) Les autres permanences sont celles à titre de cadre, de professionnel ainsi que les coroners et les membres du TAQ.
Source : Ministère du Conseil exécutif.
12
Le tableau 3 ci-dessous met en lumière l’évolution du pourcentage de titulaires d’emplois
supérieurs provenant de l’extérieur de la fonction publique, dans les ministères et organismes,
depuis 1992.
TABLEAU 3
Pourcentage des TES en provenance de l’extérieur de la fonction publique québécoise dans les
ministères et organismes
(au 30 novembre)
1992
1997
2002
2007
2012
Ministères
35 %
32 %
19 %
27 %
18 %(1)
Organismes
73 %
71 %
61 %
63 %
67 %(2)
TOTAL
65 %
62 %
51 %
56 %
57 %
(1) La proportion des personnes (18 %) en provenance de l’extérieur de la fonction publique est inférieure au nombre de TES sans
permanence (22,3 %) du tableau 2 en raison d’une convention de compilation consistant à considérer les personnes dont le
contrat est renouvelé comme faisant partie de la fonction publique.
(2) Cette proportion (67 %) est supérieure à la proportion des TES n’ayant aucune permanence (54 %) du tableau 2 parce que les
membres nommés au Tribunal administratif du Québec et les personnes nommées coroners à temps plein sont considérées
comme permanents dans leur fonction.
Source : Ministère du Conseil exécutif.
Ces données permettent de constater que la haute fonction publique québécoise est depuis deux
décennies largement composée de personnes provenant de l’extérieur de la fonction publique de
l’État. Mais cette présence a diminué davantage, en proportion, dans les ministères que dans les
organismes.
13
2.
LES CONDITIONS DE TRAVAIL DES TITULAIRES À CONTRAT VENUS
DE L’EXTÉRIEUR DE LA FONCTION PUBLIQUE
Les conditions de travail de la majorité des titulaires d’un emploi supérieur sont déterminées par
le décret 450-2007 du 20 juin 2007, Règles concernant la rémunération et les autres conditions de
travail des titulaires d’un emploi supérieur. Les titulaires nommés à des fonctions à la Commission
des lésions professionnelles, à la Commission des relations du travail, à la Régie du logement et au
Tribunal administratif du Québec sont quant à eux visés par des règlements distincts.
Ces règles prévoient notamment les échelles de traitement, les régimes de retraite et d’assurances
applicables, les frais de fonction et de déplacement de même que diverses allocations.
La rémunération, les conditions de travail ainsi que les exigences liées aux fonctions des titulaires
d’un emploi supérieur venant de l’extérieur de la fonction publique sont, de façon générale,
similaires à celles des titulaires détenant la permanence dans la fonction publique. Leurs
conditions de travail se distinguent cependant des titulaires ayant le statut de fonctionnaire en ce
qu’ils ont droit à des allocations de départ au terme de leur mandat ou en cas de résiliation de
contrat par le gouvernement.
Le décret 450-2007 établissant les conditions de travail des titulaires d’emploi supérieur est
rapporté à l’annexe 2.
15
CHAPITRE 2
L’ÉTAT DE SITUATION DANS D’AUTRES ADMINISTRATIONS PUBLIQUES
COMPARABLES
Comme dans toutes les démocraties, le cadre institutionnel de l’administration gouvernementale
québécoise est tributaire du régime politique.
Au Québec, celui-ci est déterminé par les valeurs et les principes du système parlementaire de
type britannique qui a notamment pour caractéristique de soumettre la fonction administrative à
la fonction gouvernementale faisant des ministres, à qui sont conférées une responsabilité
politique et une responsabilité administrative, les seuls responsables devant le Parlement des
actions ou omissions touchant l’administration.
Quand est venu le temps de procéder à des comparaisons sur les pratiques qui visent les emplois
supérieurs dans l’administration gouvernementale québécoise, le Comité s’est tourné tout
naturellement vers des comparables institutionnels régis par les mêmes préceptes, notamment la
responsabilité ministérielle, l’autorité reconnue au premier ministre et le pouvoir de nomination
du Conseil des ministres.
Cette réflexion de nature comparative s’est appuyée principalement sur les conclusions d’une
recherche, en deux temps, conduite à la demande expresse du Comité par L’Observatoire de
l’administration publique de l’ENAP. Treize paramètres associés au mandat du Comité ont fait
l’objet d’un relevé des pratiques suivies dans six administrations publiques, d’ordre de
gouvernement fédéral ou fédéré, toutes régies par les principes du régime parlementaire de type
britannique.
Les administrations retenues dans un premier temps ont été celles du Royaume-Uni, de l’Australie,
du Canada (fédéral) et de l’Ontario, de l’Alberta et de la Colombie-Britannique.
Compte tenu des résultats de cette première démarche, une analyse descriptive plus poussée a
été réalisée sur le Royaume-Uni, l’Australie, l’Ontario et l’Alberta. On trouvera en annexe 6 un
tableau synthèse et comparatif des principaux résultats de ces recensions et l’étude de
l’Observatoire de l’administration publique de l’ENAP à l’annexe 7.
L’Observatoire de l’administration publique de l’ENAP a aussi dressé un sommaire des analyses
conduites dans cette étude. Le Comité a jugé bon de la reproduire ici, puis de tirer de l’étude un
certain nombre de constats qu’il estime éclairants en lien avec les diverses questions qui lui sont
soumises dans son mandat.
Chapitre 2 – L’état de situation
dans d’autres administrations publiques comparables
17
1.
SOMMAIRE DE L’ÉTUDE DE L’OBSERVATOIRE DE L’ADMINISTRATION
PUBLIQUE DE L’ENAP
« À l’instar des entreprises œuvrant dans le secteur privé, les organisations qui composent le
secteur public sont à la recherche de personnes compétentes lorsque vient le moment de choisir
leurs dirigeants. En vue d’attirer ces candidats, elles doivent être en mesure de leur offrir des
conditions d’emploi intéressantes et compétitives. Or, les administrations publiques doivent
composer avec des impératifs qui ont peu de communes mesures avec le secteur privé. Elles
doivent, en effet, conjuguer les réalités de l’univers politique avec les attentes légitimes des
citoyens, tout en étant constamment dans la ligne de mire des médias, ce qui leur laisse peu de
marge de manœuvre comparativement au secteur privé lorsqu'il faut déterminer les conditions
d’emploi des personnes convoitées pour occuper certaines fonctions. Ce défi est particulièrement
difficile à relever lorsque les candidats proviennent de l’extérieur de la fonction publique où, bien
souvent, ces conditions sont meilleures, du moins sur le plan de la rémunération.
Dans ce contexte, et soucieuses de conserver la confiance des citoyens envers leurs institutions
publiques, les administrations publiques sont fortement préoccupées par la place qu’est
susceptible de prendre la partisannerie politique lors de la nomination des dirigeants des
ministères et des organismes qui les composent, de même que des personnes qui, à divers titres,
exercent des fonctions où elles représentent le gouvernement. Ainsi, en réponse à des situations
fâcheuses vécues par le passé ou dans l’objectif de s’en prémunir, les pratiques de recrutement et
de détermination des conditions d’emploi des titulaires d’emplois supérieurs ont fait l’objet d’un
resserrement, à des degrés et sur des aspects différents, dans l’ensemble des administrations
examinées. Certaines ont agi en amont en plaçant les principes de transparence et de sélection au
mérite au cœur du processus d’embauche des titulaires d’emplois supérieurs, et ce, au même titre
que l’ensemble des employés de la fonction publique, alors que d’autres ont confié à des entités
indépendantes le soin de fixer la rémunération associée à plusieurs postes de dirigeants nommés
par le gouvernement. De plus, bien que les processus n’aient pas été examinés en détail, il a été
possible d’observer une certaine tendance à l’encadrement, à la standardisation et à
l’harmonisation des pratiques en ce qui concerne les personnes nommées au sein des conseils
d’administration des organismes publics.
Parmi les constats qui s’imposent à la suite de l’analyse comparative des conditions d’emploi des
titulaires d’un emploi supérieur venus de l'extérieur de la fonction publique à travers les quatre
administrations étudiées plus en détail, les éléments suivants peuvent être soulignés :
19
 La proportion des titulaires provenant de l’extérieur de la fonction publique
Les postes de sous-ministre et les autres emplois supérieurs au sein des ministères sont
principalement occupés par des personnes issues de la fonction publique. C’est le cas de tous les
sous-ministres en Alberta et de 19 sur 20 d’entre eux en Australie. En Ontario, en 2011-2012, 7 %
des 20 titulaires recrutés (sans tenir compte des sous-ministres) provenaient de l’externe. Cette
proportion était de 35 % au Royaume-Uni en 2010-2011. Dans cette administration, on remarque
une tendance plus marquée au recrutement externe pour les postes requérant des compétences
de nature plus fonctionnelle et spécialisée (ex. : finances, ressources humaines, technologies de
l’information). En Alberta, 53 % des titulaires autres que les sous-ministres proviennent de
l’extérieur alors qu’en Australie, la proportion est d’environ 20 %.
 La détermination de la rémunération
De manière générale, les règles établies pour l’ensemble de la fonction publique prévalent.
Toutefois, pour favoriser le recrutement ou la rétention de certains titulaires, des exceptions
peuvent se négocier en accord avec les autorités concernées (le commissaire de la fonction
publique pour l’Alberta, le conseil de gestion du Cabinet pour l’Ontario, le Cabinet Office pour le
Royaume-Uni et le Remuneration Tribunal pour l’Australie). Seul l’Ontario dispose de règles
précises quant à l’application des échelles prévues lorsque les candidats proviennent de l’extérieur
de la fonction publique. Par ailleurs, afin de marquer une distance encore plus grande entre
l’administratif et le politique, la rémunération d’un grand nombre de titulaires d’emplois
supérieurs en Australie et au Royaume-Uni est déterminée par une entité indépendante, soit le
Remuneration Tribunal dans le premier cas et le Senior Salaries Review Body dans le second.

La place accordée à la rétribution en fonction de la performance
Bien qu’il existe des politiques sur la rétribution en fonction de la performance, l’austérité qui
caractérise la gestion des finances publiques de l’ensemble des administrations à l’étude fait en
sorte qu’en pratique, la rétribution en fonction de la performance occupe de moins en moins de
place dans la détermination des conditions d’emploi des titulaires d’emplois supérieurs. Ainsi, au
cours des dernières années, aucun fonds n’a été versé pour rétribuer la performance des titulaires
d’emplois supérieurs en Ontario et en Alberta. Très présente au Royaume-Uni depuis plusieurs
années, l’attribution de primes à la performance y a tout de même été limitée aux plus
performants (soit environ 25 %) depuis 2010. En Australie, l’évaluation de la performance des
sous-ministres n’est plus associée à des incitatifs économiques depuis 2007 et on observe une
tendance grandissante allant dans le même sens pour les sous-ministres associés et leurs
équivalents au sein de la fonction publique. Par ailleurs, il n’y a pas à ce sujet de règles ou de
pratiques particulières pour les titulaires provenant de l’extérieur de la fonction publique.
 Les modalités associées à la retraite, aux vacances et aux autres avantages
Les conditions d’emploi associées à la retraite, aux vacances ou aux autres avantages (dépenses de
fonction, voiture, etc.) ne varient pas en fonction de la provenance des titulaires d’emplois
supérieurs et, de ce fait, il est impossible de négocier des conditions plus avantageuses. De
manière générale, ce sont les règles en vigueur dans la fonction publique qui s’appliquent selon la
classe d’emploi. En Ontario, les personnes nommées par décret peuvent choisir de participer ou
non au régime de retraite, mais elles n’ont droit à aucune compensation en lieu et place de leur
participation. En Alberta, un régime supplémentaire à celui de la fonction publique générale est
20
offert aux sous-ministres et aux senior officials. En Australie, le Remuneration Tribunal fixe les
règles applicables en matière de retraite, vacances et autres avantages pour les sous-ministres et
les dirigeants d’organisations ne faisant pas partie de la fonction publique. Il est à noter qu’en
vertu de ces règles, les sous-ministres peuvent échanger la part de l’employeur en salaire ou
autres avantages, à condition que la valeur de la rémunération totale à laquelle ils ont droit soit
respectée. Il en va de même s’ils n’utilisent pas le véhicule de fonction qui leur est attribué. Les
règles prévoient également le transfert de leurs jours de congé de maladie accumulés. Enfin, rien
de particulier n’a été relevé au Royaume-Uni sur ces éléments.

Le cumul de fonctions n’est pas interdit
Dans toutes les administrations étudiées, aucune règle n’interdit le cumul de fonctions pourvu que
les règles liées aux conflits d’intérêts, à l’éthique et aux activités politiques soient respectées. En
Ontario, cette situation doit être divulguée avant la nomination. En Australie, la situation doit être
approuvée par le ministre responsable. En Alberta, une vérification préalable des candidats est
effectuée de manière à s’assurer qu’il n’y a pas de conflit d’intérêts associés à la nomination, alors
qu’au Royaume-Uni, ces derniers doivent soumettre une déclaration qui démontre qu’ils ne sont
pas en conflit d’intérêts avec le poste convoité.
 Aucun accès privilégié à la fonction publique
L’étude démontre que les personnes nommées par le gouvernement et provenant de l’extérieur
de la fonction publique ne bénéficient pas d’un accès privilégié à la fonction publique une fois leur
mandat terminé, excepté peut-être au Royaume-Uni où des modalités d’accès peuvent être
prévues aux contrats des titulaires engagés pour une période déterminée.
 Le renouvellement avant échéance est toujours possible
Dans toutes les administrations examinées, le gouvernement a la prérogative de procéder à un
renouvellement de mandat avant son échéance. Toutefois, certaines d’entre elles observent à ce
sujet certaines pratiques. Ainsi, en Ontario, un renouvellement de ce type n’excédera
habituellement pas un an, excepté dans le cas d’organismes importants. En Australie, lorsque des
mandats arrivent à échéance lorsque le gouvernement s’apprête à déclencher des élections, des
discussions ont lieu avec l’opposition de manière à s’entendre sur les nominations et les
renouvellements au cours de cette période.
 Les indemnités de fin de mandat
À ce sujet, les situations varient d’un type de poste à l’autre. Ainsi, en Ontario, les sous-ministres
adjoints ou associés n’ont pas d’indemnité de fin de mandat, alors que les dirigeants de certains
organismes pourront en percevoir en fonction des conditions qui auront été négociées avec leurs
conseils d’administration. En Alberta, ces indemnités sont autorisées selon les termes prévus dans
la directive Termination and Release of Deputy Ministers and Other Senior Officials pour les sousministres et autres titulaires d’emplois supérieurs de la fonction publique. Elles le sont aussi dans
les organismes où il y a une diversité de pratiques et une absence d’orientations claires. En
Australie et au Royaume-Uni, des indemnités de fin de mandat sont aussi prévues à certaines
conditions. Dans le cas de l’Australie, il sera possible de toucher cette indemnité uniquement si le
titulaire n’a pas été avisé dans les délais prescrits du non-renouvellement de son mandat. Par
ailleurs, le titulaire aura droit à une compensation si l’on met un terme à son mandat avant son
échéance. Les normes applicables seront déterminées par les règles de la fonction publique ou
21
celles du Remuneration Tribunal, selon le cas. Au Royaume-Uni, les titulaires ont droit à des
indemnités compensatoires si l’on met fin à leur mandat sans que leur mauvaise conduite soit en
cause.
 Des mesures d’attraction et de rétention somme toute assez timides
Dans l’ensemble des administrations étudiées, aucune n’affiche clairement d’intention ou
d’orientation favorisant le recrutement à l’extérieur de la fonction publique. En fait, il s’agirait
même plutôt du contraire, notamment pour les postes de sous-ministres et autres emplois
supérieurs au sein des ministères. Dans ces cas précis, l’accent est davantage mis sur le
développement des talents internes et, dans tous les cas, l’axe consiste à recruter les meilleurs
talents. Néanmoins, cela ne signifie pas que les administrations ne se soucient pas d’attirer et de
retenir des candidats provenant de l’extérieur de la fonction publique. Ainsi, en Alberta, les
pratiques de recrutement visent à élargir et à diversifier les bassins de candidats et il est aussi
possible d’offrir à une personne provenant de l’externe une rémunération globale supérieure aux
plafonds prévus. En Ontario, des efforts visant précisément les candidats de l’externe sont
déployés sur le plan de l’accueil et de l’intégration, et ce, afin de favoriser leur rétention. Dans une
moindre mesure, il en va de même en Australie. Dans cette administration, on mise notamment
sur l’application de règles claires et transparentes pour attirer les talents recherchés et des efforts
ont aussi été déployés en vue de réduire les délais liés au processus d’embauche. Le Royaume-Uni
est l’administration qui va le plus loin en prévoyant, en cas de pénurie de ressources, l’octroi de
primes de recrutement et de rétention pour les candidats provenant de l’extérieur. Elle mise aussi
sur les conditions d’emploi intéressantes (avantages sociaux, heures flexibles, stabilité, etc.) pour
concurrencer les salaires élevés offerts dans le secteur privé. »
22
2.
PRINCIPAUX CONSTATS DU COMITÉ
Le Comité dégage plusieurs constats convergents de cette étude comparative rapportée
intégralement en annexe 7. En effet, force est de constater que la tendance commune dans les
administrations analysées a été celle de la mise au point de dispositifs nouveaux et l’affinement de
pratiques visant à assurer la population du respect de deux principes fondamentaux liés à l’emploi
public en démocratie: celui de favoriser le plus possible un large « accès pour les citoyens aux
emplois publics » et celui de l’application de la règle dite du « mérite » pour éclairer l’acte de la
nomination, réservé à l’Autorité constituée.
Les constats généraux sont suivis de constats relatifs aux thématiques spécifiques du mandat, et
ce, dans l’ordre où ils seront traités dans l’analyse du Comité au chapitre 4.
 Constats généraux
Au cours de la dernière décennie, tous les gouvernements observés ont reconnu l’importance de
statuer sur la question du recrutement et de la rétention en poste de personnes provenant de
l’extérieur de la Fonction publique de l’État à des emplois supérieurs dans l’administration
publique.3
On retrouve dans la majorité des administrations publiques étudiées :
— Une expertise de haut niveau, dédiée aux besoins et aux défis rattachés au recrutement, à la
rétention et à la formation permanente de la « haute fonction publique ».
— L’existence d’une entité indépendante (statut dit « at arm’s length ») mandatée pour
s’assurer que le processus suivi respecte les politiques et règles établies en matière de
transparence, de neutralité et de sélection au mérite.
Dans toutes les administrations considérées, on constate également un engagement déterminant
de la première autorité administrative placée auprès du premier ministre (fonctions de sousministre du premier ministre) dans le traitement de ces questions, soutenue par des services
importants et spécialisés, généralement tenus de faire rapport publiquement.
 Recrutement, sélection et intégration
Au cours des années 2000, la volonté d’attirer des candidats de l’extérieur dans la catégorie des
emplois supérieurs a été très forte. Les gouvernements ont alors fréquemment rendu publics des
objectifs d’embauche, cibles associées souvent à des réformes visant une remise en question des
façons de faire et une volonté d’importation de stratégies et pratiques du secteur privé jugées
pertinentes et performantes.
Les objectifs d’embauche de titulaires provenant de l’extérieur, là où il y en a eu d’énoncés
publiquement, ont varié entre 20 % à 50 % des personnes nommées dans la haute fonction
publique.
3
OCDE (2004), La modernisation du secteur public : moderniser l’emploi public, Coll. Synthèse, p.5
23
Une distinction a été clairement établie entre le processus de sélection et le processus de
nomination à la prérogative du gouvernement : le processus de recrutement et sélection conduit à
la préparation d’une « courte liste » proposée au gouvernement en vue de la nomination.
La majorité des administrations centrales disposent également d’experts qui offrent aux
ministères et organismes des services spécialisés en matière d’identification des besoins
(quantitatifs et qualitatifs) de recrutement et d’évaluation des compétences requises, ainsi que
des services d’accueil et d’intégration pour la haute fonction publique.
La performance des titulaires provenant de l’extérieur a été jugée fréquemment décevante, en
comparaison avec les hauts fonctionnaires de carrière. Il est signalé que les résultats atteints par
les recrutés externes ont généralement été inférieurs aux attentes. Le taux de rétention est resté
faible : régulièrement en deçà de 20 %.
On retrouve peu de titulaires d’emplois supérieurs provenant de l’extérieur de la fonction
publique dans les postes du niveau de sous-ministre dans les ministères. Le recrutement à ces
postes repose sur le bassin principal des sous-ministres adjoints ou associés et celui des cadres
supérieurs de la fonction publique, ces derniers ayant été qualifiés pour obtenir ce classement par
voie de concours règlementés sous le contrôle du tribunal administratif compétent.
Pour les postes de sous-ministre (sous-chef du ministère), les recommandations au premier
ministre sont faites par le secrétaire général du Conseil exécutif ou son équivalent.
Les postes de sous-ministre adjoint sont généralement soumis à des concours ou à des processus
de sélection structurés et le sous-ministre du ministère concerné est partie prenante au processus
de sélection; les postes de sous-ministre adjoint ne font pas nécessairement l’objet d’un processus
de nomination à la prérogative du Conseil des ministres.
Quant aux postes de dirigeants dans les organismes gouvernementaux, on remarque que les
pratiques sont plus variables compte tenu de la diversité des organismes. Dans la majorité des cas,
le sous-ministre auprès du ministre responsable de l’entité concernée participe à la sélection
préliminaire des candidatures, avant la présentation d’une « courte liste » au ministre
responsable. Pour les organismes dont le conseil d’administration a le pouvoir de recommander au
ministre les dirigeants, il existe un dispositif de contrôle externe dans certaines administrations
afin de s’assurer que le processus suivi est transparent et qu’il valorise la compétence.
La majorité des administrations analysées ont des programmes d’accueil et d’intégration
structurés. Ces programmes peuvent comprendre des modules de formation, du mentorat, des
activités de réseautage et des activités de formation supplémentaires pour les titulaires en
provenance de l’extérieur de la fonction publique; le niveau d’obligation et de suivi de ces
programmes peut varier d’une administration à l’autre.
24
 Sécurité d’emploi
Le concept de sécurité d’emploi ou de permanence n’est pas fréquemment utilisé dans les textes
officiels des administrations publiques étudiées par l’Observatoire de l’administration publique de
l’ENAP. Il faut donc être prudent dans les comparaisons : par exemple, les sous-ministres adjoints
dans d’autres provinces canadiennes ne sont pas reconnus permanents dans une classe spécifique
à ces emplois par un dispositif légal. Dans la pratique cependant, avec le mode de sélection et
d’affectation qui ne relève pas du pouvoir discrétionnaire du Conseil des ministres et le régime de
fonction publique de carrière dans lequel ils s’insèrent, ils sont en quelque sorte « réguliers » ou
« permanents » s’ils se montrent performants dans la durée.
 Contrats
Le caractère public des contrats d’emploi est un élément commun dans les administrations
publiques évoluant en régime politique de gouvernement responsable devant le Parlement.
Dans plusieurs administrations, un organisme dont la mission porte particulièrement sur la «
régulation et/ou le contrôle » (modèle-type : Commission de la fonction publique) intervient au
niveau de la détermination des normes et politiques, assure les contrôles et approuve également
les cas d’exception.
Dans quelques cas, il est prévu des clauses touchant directement le renouvellement des contrats
juste avant ou au moment d’une campagne électorale: on recherche la continuité et une transition
harmonieuse tout en donnant une marge de manœuvre au nouveau gouvernement.
 Rémunération et autres conditions de travail
Les conditions d’emplois établies dans les textes normatifs adoptés par les législateurs et les
gouvernements pour régir ces emplois laissent peu ou pas de marges à une négociation en vue
d’adaptations répondant à des demandes ou situations particulières.
La grande majorité des administrations étudiées reconnaissent l’importance d’assurer un
traitement identique aux titulaires des emplois supérieurs, qu’ils proviennent de l’extérieur ou de
l’intérieur de la fonction publique de l’État. L’équité interne a donc préséance sur l’équité externe
en matière de rémunération et autres conditions de travail.
— Par ailleurs, l’Alberta, dans certaines circonstances, prévoit des exceptions à la règle du
traitement identique. Ces exceptions doivent être soumises pour approbation à un organisme
indépendant.
— Le Royaume-Uni inclut dans sa politique de rémunération la possibilité d’offrir jusqu’à 20 %
de plus en matière de rémunération aux candidats en provenance de l’extérieur. Cette
politique a été fortement critiquée et les conditions d’application ont été grandement
resserrées. L’écart de rémunération entre les titulaires en provenance de l’externe et ceux de
l’interne est beaucoup moins important qu’il l’a déjà été.
Le Royaume-Uni procède à une revue annuelle de la rémunération et des autres conditions de
travail des hauts fonctionnaires et rend ses conclusions publiques. C’est le Senior Salaries Review
Body qui présente des recommandations au premier ministre. Ces recommandations tiennent
compte de la situation économique et des mouvements de personnel entre le Senior civil service
et le secteur public et privé.
25
 Éthique et cadre de gestion
Dans la majorité des administrations, une instance indépendante par rapport au pouvoir politique,
une équipe dédiée uniquement à ce mandat, est chargée de proposer et de revoir périodiquement
les orientations de la politique de recrutement des hauts fonctionnaires, la politique salariale qui
s’applique à ce groupe et les normes et objectifs de performance.
Par souci de transparence et d’équité, un cadre normatif est établi pour le recrutement et la
sélection des postulants à ces emplois supérieurs. Il porte essentiellement sur les processus et
procédures préalables à l’exercice du pouvoir discrétionnaire de nomination reconnu au Pouvoir
exécutif.
Quelle que soit la provenance d’un titulaire d’emploi supérieur, il est soumis aux mêmes normes
déontologiques dans le cadre de l’exercice de ses fonctions au sein d’un ministère ou d’un
organisme gouvernemental.
L’ensemble des normes, règles, processus ou procédures est rendu public afin de permettre aux
parlementaires, et à travers eux, à la population d’exercer des contrôles.
26
CHAPITRE 3
L’ÉTAT DE SITUATION AU QUÉBEC
Chapitre 3 – L’état de situation au Québec
27
1.
LE RECRUTEMENT, LA SÉLECTION ET L’INTÉGRATION EN EMPLOI
 Évolution des règles
Il importe de rappeler ici l’évolution du cadre légal qui concerne le recrutement et la sélection des
fonctionnaires pour bien comprendre à la fois les similarités et les différences avec le cadre propre
aux titulaires d’emplois supérieurs.
Pour la fonction publique, depuis les années 1960, le législateur québécois et les gouvernements
qui se sont succédé ont raffermi progressivement un régime visant à garantir que les
fonctionnaires sont compétents et œuvrent de façon impartiale à la protection de l’intérêt public.
À cette fin, la pratique des concours publics a commencé à se répandre au début des années 1960;
la notion de concours a été inscrite dans la Loi de la fonction publique de 1965 (c. 14, a. 39), tout
en continuant d’autoriser en parallèle que des personnes puissent être nommées après une
vérification de leurs aptitudes par un « examen » (a. 38).
La pratique du concours (appel public de candidatures) s’est généralisée progressivement, alors
que la voie de la vérification d’aptitudes (sans appel public de candidatures) pour entrer dans la
fonction publique est devenue de moins en moins utilisée. Cette voie d’entrée a été
complètement fermée avec la Loi sur la fonction publique de 1978 (LFP) : depuis lors, seule la voie
du concours permet d’acquérir le statut de fonctionnaire, sauf pour le cas des administrateurs
d’État qui est prévu dans la Loi.
Depuis 1978, un organisme quasi judiciaire, la Commission de la fonction publique, a reçu
notamment le mandat de « vérifier l'observation de la loi et de ses règlements relativement au
système de recrutement et de promotion des fonctionnaires », « de vérifier le caractère impartial
et équitable des décisions prises, en vertu de la présente loi et des articles 30 à 36 de la Loi sur
l'administration publique (chapitre A-6.01), qui affectent les fonctionnaires; » (a. 115) et
d’entendre certains recours des fonctionnaires.
Pour les emplois supérieurs, durant cette même période, il n’y a pas eu d’évolution substantielle
au plan légal quant aux modalités d’accès à ces emplois, à l’exception des membres de certains
organismes nommés à la suite d’un processus de recrutement encadré par règlement et aux
dispositions prévues dans la Loi sur la gouvernance des sociétés d’État : donc, une très grande
latitude est accordée au gouvernement par le législateur. La responsabilité à l’égard des postes de
sous-ministres adjoints a même été retirée à la Commission de la fonction publique dont les règles
prévoyaient notamment un concours ou un examen pour l’accès à ces fonction : l’article 30, c. 14
de la Loi du ministère de la Fonction publique de 1969 est venu transférer le pouvoir de
nomination au Lieutenant-gouverneur en conseil sur la recommandation du premier ministre, en
modifiant l’article 33 de la Loi de la fonction publique (1965, c. 14).
29
 Les pratiques
Le Comité a demandé au Secrétariat aux emplois supérieurs4 du ministère du Conseil exécutif, de
lui décrire les pratiques courantes sur la façon de recruter, d’évaluer et d’intégrer dans des
emplois supérieurs des titulaires provenant de l’extérieur de la fonction publique. De façon
succincte, voici la compréhension que le Comité en a eue.
 Recrutement, sélection et nomination
Une distinction est établie entre l’étape de la sélection et celle de la nomination, comme cela a été
observé dans les autres administrations publiques analysées. Normalement, c’est au cours du
processus de sélection que l’on procède à l’évaluation des compétences. Le SES encadre la phase
de sélection et voit à la préparation des décrets de nomination selon les différents statuts. Il pilote
également un programme de relève de la haute fonction publique.
Diverses approches de recrutement et de sélection relativement aux postes d’emplois supérieurs
sont utilisées. Sauf pour les membres de tribunaux administratifs, il n’y a pas d’affichage public
pour ce type de postes.
Le recrutement de candidats de l’extérieur fait appel à divers réseaux, particulièrement ceux du
secteur public. Pour les candidats en provenance de l’extérieur de la fonction publique, la prise de
références, une vérification de sécurité et des diplômes complètent l’entrevue. Il peut arriver, à
l’occasion, qu’il y ait une deuxième entrevue avec la participation du Secrétaire général.
En ce qui a trait aux postes de sous-ministre, le Secrétaire général s’entretient périodiquement
avec le premier ministre des candidats possibles en vue d’une éventuelle recommandation pour
une nomination au Conseil des ministres : le responsable du SES peut être consulté selon le
contexte.
Dans le cas des postes de sous-ministre adjoint et associé ou de vice-président, le responsable du
SES rencontre habituellement le sous-ministre ou le dirigeant d’organisme concerné afin de bien
comprendre l’évolution du poste, les enjeux actuels de l’organisation et leurs impacts sur les défis
que le futur titulaire aura à relever. Au besoin, on procède à une mise à jour de la description
d’emploi existante.
Selon le contexte et les enjeux, différentes options sont examinées avec le sous-ministre ou le
dirigeant d’organisme concerné. Les options pouvant être considérées sont les suivantes :
— Une candidature du programme de relève de la haute fonction publique;
— L’examen d’une candidature, au sein du ministère ou de l’organisme, qui ne fait pas partie du
programme de relève;
— La candidature d’un sous-ministre adjoint ou associé expérimenté d’un autre ministère;
— Une candidature provenant de l’extérieur.
Selon l’option retenue, le responsable du SES invite le candidat en entrevue.
4
Le Secrétariat aux emplois supérieurs a été créé au ministère du Conseil exécutif en 1977.
30
L’essentiel des discussions avec le sous-ministre ou le dirigeant d’organisme, les notes d’entrevue
avec les candidats et des notes quant à la prise de références sont consignés dans un dossier
(notes manuscrites prises par le responsable du SES).
Le responsable du SES fait part de ses observations au Secrétaire général afin de préparer une
recommandation pour une nomination par le Conseil des ministres. Dans son travail
d’identification de candidatures, le SES cherche à privilégier des recommandations avec une vision
à moyen terme de même qu’à encourager la mobilité latérale au sein de la haute fonction
publique.
Quant aux candidatures en provenance de la « filière politique », elles suivent essentiellement le
processus suivant : vérification des diplômes et de sécurité. Le SES cherche à faire le meilleur
appariement entre le profil de la personne et les exigences de fonctionnement des ministères et
organismes.
En ce qui a trait aux membres des quatre principaux tribunaux administratifs, il existe une
procédure officielle et comme mentionné précédemment, ce type de poste fait l’objet d’un appel
de candidatures public. Ainsi, le SES approuve les avis de concours, voit à la composition du jury
selon les règles établies et gère la liste des candidats retenus à la suite d’un test écrit et des
entrevues de sélection.
 Intégration en emploi
Le Comité juge utile de compléter ce descriptif en traitant des services et des activités offerts par
le SES pour l’intégration en emploi des titulaires d’emplois supérieurs et la rétention de ces
titulaires. Parmi les activités offertes, on note une session d’accueil, des séminaires et l’accès à du
mentorat. L’annexe 3 donne un aperçu de ces activités pour les années 2011-2012 et 2012-2013.
— La session d’accueil, d’une durée d’un jour et demi est offerte à tous les nouveaux titulaires
d’emploi supérieur. Une demi-journée supplémentaire d’introduction aux réalités de
l’administration gouvernementale québécoise est proposée aux titulaires en provenance de
l’extérieur de la fonction publique.
— Le programme de mentorat, créé en 2005, a donné lieu à la création de 25 nouvelles dyades
de “mentor mentoré” en 2012-2013; 209 dyades ont été formées au total depuis le début du
programme. Le SES note une augmentation de l’intérêt pour ce type d’activité où les
nouveaux venus peuvent profiter des connaissances des titulaires plus expérimentés. Le SES
vient de procéder à une mise à niveau du programme : création d’un cercle des mentors et
formalisation du suivi trimestriel auprès des mentorés.
L’impact de ces activités particulièrement en ce qui a trait à la compréhension de la complexité de
l’administration gouvernementale n’a pas fait l’objet d’étude spécifique tant auprès des titulaires
provenant de l’extérieur que de leurs supérieurs immédiats. Il serait intéressant qu’une étude
permette de mieux identifier les activités essentielles à offrir à ces titulaires.
Bien qu’il ne concerne pas les titulaires visés par le mandat, le Comité estime pertinent de
mentionner l’existence d’un programme structuré de relève de la haute fonction publique
depuis 2006 qui regroupe des fonctionnaires identifiés par les sous-ministres et dirigeants
d’organismes (supérieurs hiérarchiques) pour leur potentiel aux emplois supérieurs (un bref
descriptif de ce programme est présenté à l’annexe 4).
31
2.
LA SÉCURITÉ D’EMPLOI
 La voie habituelle d’accès à la sécurité d’emploi
Comme on l’a vu précédemment, le concept de sécurité d’emploi au Québec n’a pas le même sens
que dans les administrations publiques retenues aux fins de comparaison. Au Québec, la
permanence a été introduite dans la loi en 1943 (renforcée en 1965 et en 1978), notamment pour
éviter les remplacements massifs de personnel lorsqu’un parti politique perdait le pouvoir aux
mains d’une autre formation politique. La permanence est associée au statut de fonctionnaire et
non à un emploi ou poste particulier : lorsque la réorganisation du travail l’exige, pour assurer la
sécurité d’emploi, le gouvernement peut déplacer un fonctionnaire qui est permanent dans un
autre emploi et même modifier son classement. Plusieurs directives et dispositions de conventions
collectives ont été adoptées dans les années 1980 et 1990 pour définir les règles d’application de
la sécurité d’emploi.
Pour les emplois supérieurs, il n’y a pas, non plus, de sécurité d’emploi qui puisse être accordée
dans un poste, à quelques exceptions. Sur les postes du Tribunal administratif du Québec et du
bureau du coroner, le membre nommé est permanent dans son poste. Dans certains organismes,
des titulaires sont inamovibles, notamment ceux qui exercent des fonctions juridictionnelles.
De plus, seuls les titulaires nommés dans un emploi reconnu par la Loi sur la fonction publique
comme faisant partie du classement d’administrateur d’État peuvent acquérir une sécurité
d’emploi parce qu’ils ont le statut de fonctionnaire (a. 56, 57). La question de l’acquisition de la
sécurité d’emploi ne se pose donc pas pour tous les autres emplois supérieurs, soit 591 postes sur
746 (1er tableau du chapitre 1)5.
En conséquence, le Comité considère que l’interrogation à l’égard de l’octroi de la sécurité
d’emploi évoquée à son mandat vise essentiellement les titulaires de 138 postes6, soit les emplois
rattachés à la classe des administrateurs d’État dans la fonction publique (c.-à-d. postes de sousministre et sous-ministre adjoint ou associé). À noter que l’obtention de ce statut ne signifie pas
pour autant la garantie de maintien dans le groupe des TES car le gouvernement peut en tout
temps reclasser une personne titulaire du classement administrateur d’État en lui attribuant un
autre classement dans la fonction publique (a. 59).
La Loi sur la fonction publique, à la section consacrée aux administrateurs d’État (a. 55 à 63), ne
donne pas d’indications sur les conditions d’acquisition de la sécurité d’emploi. En pratique, la
question ne se pose pas pour la majorité des titulaires de ces postes qui sont issus du rang des
fonctionnaires et qui ont normalement acquis antérieurement le statut de permanent.
5
6
Le tableau 1 indique 598 dont il faut retirer les 7 titulaires des sociétés à caractère commercial.
Le nombre 138 titulaires concernés par la sécurité d’emploi s’obtient de la façon suivante : du nombre 155 (postes à
temps plein dans les ministères) apparaissant au tableau 1, il faut retrancher les 17 postes de délégués, délégués
généraux et chefs de postes indiqués au tableau 2, car il ne s’agit pas d’emplois d’administrateur d’État.
33
 Les voies d’accès exceptionnelles à la sécurité d’emploi
Pour les personnes en provenance de l’extérieur de la fonction publique engagées à contrat sur un
emploi d’administrateur d’État, la situation décrite aux paragraphes précédents ne s’applique pas
car leur statut est tout autre. La Loi sur la fonction publique stipule en effet que ce contractuel n’a
pas le classement d’administrateur d’État, n’est pas fonctionnaire et qu’il ne peut bénéficier de la
sécurité d’emploi (a. 57).
Mais il est arrivé que le gouvernement décide d’octroyer directement par décret le statut de
fonctionnaire permanent à des personnes venant de l’extérieur de la fonction publique.
Le Comité constate en effet que deux autres approches conduisant à l’attribution de la
permanence dans la fonction publique ont été occasionnellement utilisées par les gouvernements
au fil des décennies. En effet, lors de la nomination de certains titulaires venant de l’extérieur de la
fonction publique dans un emploi d’administrateur d’État, le décret prévoyait l’une des deux
options suivantes :
— une nomination immédiate dans la fonction publique avec l’attribution du classement
d’administrateur d’État et donc, octroi de la sécurité d’emploi;
— un engagement initial par contrat, suivi, après une période de temps prévue ou non à cette
convention, de l’attribution du classement d’administrateur d’État et donc de la sécurité
d’emploi.
Le SES a fourni au Comité des données sur les nominations aux postes de sous-ministre ainsi
qu’aux postes de sous-ministre adjoint et associé. Ces données permettent d’identifier le nombre
de titulaires nommés en provenance de l’extérieur de la fonction publique et de voir dans quelle
proportion certains de ces titulaires ont eu accès à la sécurité d’emploi par l’attribution du
classement d’administrateur d’État. Ces données couvrent deux décennies.
Ainsi, au cours de la période s’échelonnant du 1993-01-01 au 2002-12-31, le gouvernement a
procédé à 144 nominations de sous-ministre dont 26 en provenance de l’extérieur de la fonction
publique, soit 18,1% de l’ensemble des nominations. De ce nombre, 8 personnes ont été
nommées administrateurs d’État I, octroyant ainsi la sécurité d’emploi à 30,8 % du groupe.
Quant aux postes de sous-ministre adjoint ou associé, le gouvernement a procédé à
402 nominations dont 96 en provenance de l’extérieur de la fonction publique, soit 23,9 %. De ce
nombre, 32 personnes ont été nommées administrateurs d’État II, octroyant ainsi la sécurité
d’emploi au tiers du groupe.
Au cours de la période s’échelonnant du 2003-01-01 au 2012-12-31, le gouvernement a procédé à
121 nominations de sous-ministre dont 18 en provenance de l’extérieur de la fonction publique,
soit 14,9%. De ce nombre, 5 personnes, ont été nommées administrateurs d’État I, octroyant ainsi
la sécurité d’emploi à 27,8 % du groupe.
Quant aux postes de sous-ministre adjoint ou associé, le gouvernement a procédé à
402 nominations dont 107 en provenance de l’extérieur de la fonction publique, soit 26,6 %. De ce
nombre, 34 personnes ont été nommées administrateurs d’État II, octroyant ainsi la sécurité
d’emploi à 31,8 % du groupe.
34
Les comparaisons entre les deux décennies ne montrent pas de variations importantes dans les
données. Selon l’analyse du Comité, deux constats ressortent lorsque les données sur les deux
décennies sont considérées. Le premier a trait à la proportion relativement modeste de
nominations provenant de l’extérieur de la fonction publique dans des postes d’administrateurs
d’État, soit 23,1 % (247 nominations de l’extérieur/1069 au total). Le deuxième, eu égard aux
avantages que cette nomination procure, concerne la proportion non négligeable de personnes
provenant de l’extérieur accédant à la sécurité d’emploi, soit 32,0 % (79/247 nominations de
l’extérieur).
Par ailleurs, les données disponibles ne permettent pas de quantifier l’évolution de la situation en
matière de nomination en provenance de la « filière politique ». Toutefois, à travers les cas
rapportés dans les médias, la perception ancrée dans l’opinion publique semble être que ces
situations ont connu une certaine augmentation.
 Les titulaires dans les organismes
Il n’est pas inutile de rappeler que normalement, la nomination d’un titulaire d’emploi supérieur
dans un organisme ne donne pas droit à une forme de sécurité d’emploi. C’est la règle du contrat à
durée déterminée qui s’applique. Dans le cas du Tribunal administratif du Québec et du bureau du
coroner, une règle particulière existe : le membre nommé est permanent dans son poste.
Par ailleurs, comme on l’a mentionné précédemment, certains postes dans d’autres organismes
sont inamovibles durant le mandat, à moins d’une faute lourde. C’est le cas notamment des
titulaires qui exercent des fonctions juridictionnelles7.
7
À titre d’exemple, citons les titulaires d’un emploi supérieur à la Régie de l’énergie, au Comité de déontologie
policière, à la Régie des alcools, des courses et des jeux, à la Commission municipale du Québec ainsi qu’à la
Commission des transports du Québec.
35
3.
LES QUESTIONS RELIÉES AUX CONTRATS
Le Comité a abordé la question des contrats à partir de trois enjeux, celui de l’hétérogénéité des
contrats, les allocations de fin de mandat et celui des particularités associées aux différents types
de titulaires d’emplois supérieurs.
Les contrats, en plus d’établir la rémunération et les autres conditions de travail des titulaires,
permettent notamment de préciser la durée, les conditions de renouvellement et les allocations
de fin de mandat.
 Diversité des contrats
Il est important de souligner que de nombreuses dispositions relatives aux contrats se retrouvent
dans les lois constitutives des organismes et, au fil du temps, il en a résulté une grande
hétérogénéité de clauses et de pratiques. Dans certaines pratiques observées, même si la durée
du mandat est déterminée dans la loi, il est arrivé au cours de la dernière décennie que le
gouvernement décide de hâter la date du renouvellement et même d’y procéder plusieurs mois
avant la disposition prévue au contrat en vigueur. La situation est aussi très variable pour les
indemnités ou allocations de fin de mandat. De telle sorte que la variété des dispositions dans les
contrats est devenue très grande.
Le Comité constate que cette diversité peut complexifier la gestion des contrats et ouvrir la voie à
des négociations qui ne seraient pas nécessairement dans l’intérêt public.
 Allocations
En ce qui a trait aux allocations de fin de mandat, bien que les textes officiels ne fassent pas de
distinctions entre les notions de départ et de transition, dans les faits les allocations se divisent en
deux catégories :
— les « allocations de départ » qui compensent la résiliation par le gouvernement d’un contrat
avant son échéance;
— les « allocations de transition » qui visent à permettre au titulaire de réintégrer le marché du
travail hors administration publique québécoise après la fin de son mandat.
Précisons que les « allocations de départ » sont normalement limitées au montant le plus élevé
de :
— un (1) mois par année de service continu dans un emploi supérieur, maximum 12 mois auquel
peut s’ajouter un préavis de 3 mois;
— le quart de la période restante au contrat, maximum 9 mois et préavis de 3 mois.
Quant aux « allocations de transition », elles sont égales à un (1) mois par année de service
continu dans un emploi supérieur, maximum 12 mois; l’allocation de transition n’est pas payable
en cas de démission volontaire.
Les allocations de transition visent à éviter que les titulaires se mettent activement à la recherche
d’un emploi avant la fin de leur contrat. Cette recherche d’emploi pourrait aussi potentiellement
placer le titulaire en position de conflit d’intérêts.
37
Par ailleurs, les règles sur le « non-cumul de revenus provenant des fonds publics » (adoptées en
1996) interdisent notamment de toucher une telle allocation simultanément à un revenu d’emploi
dans le secteur public québécois (décret 1488-96 du 4 décembre 1996).
Le Comité se réfèrera à ces deux catégories (allocations de départ et allocations de transition)
dans son analyse et ses recommandations.
 Les particularités liées aux types de titulaires d’emploi supérieur
 Les administrateurs d’État
La proportion de sous-ministres engagés à contrat venant de l’extérieur de la fonction publique a
toujours été faible (4/28 au 30 novembre 2012). La proportion de sous-ministres adjoints et
associés à contrat a été relativement plus élevée (19/103 au 30 novembre 2012).
La plupart des personnes engagées à contrat dans ces postes et qui exerçaient auparavant une
fonction dans une institution publique du Québec bénéficient habituellement d’un congé sans
solde de celle-ci et y retourneront au terme de leur mandat de TES. Par ailleurs, le Comité a été
informé que depuis quelques années une formule s’apparentant au « prêt de service » a
également été utilisée dans quelques cas. Les modalités d’un tel arrangement, réservé jusqu’à
aujourd’hui à des personnes travaillant déjà dans l’administration publique québécoise, exigent
évidemment l’accord formel de l’employeur d’origine. Ce dispositif vise à permettre à la personne
nommée de conserver les mêmes avantages et la rémunération qu’elle touchait, parfois plus
élevés que ceux accordés aux titulaires d’emplois supérieurs, et de réintégrer son emploi au terme
de son contrat : cette situation pourrait entrainer d’éventuels conflits d’intérêts ou en donner
l’apparence.
Précisons qu’il n’y a pas de contrat pour les sous-ministres issus de la fonction publique. Ceux-ci
ont alors nécessairement le classement d’administrateur d’État et leur nomination dans un poste
de ce niveau constitue en quelque sorte une affectation, sans durée déterminée.
 Les dirigeants et membres d’organisme
En constituant les organismes, le législateur a voulu que les dirigeants et les membres soient
nommés pour des périodes déterminées. C’est dans ce groupe d’emplois supérieurs qu’on
retrouve le plus grand nombre de titulaires provenant de l’extérieur de la fonction publique.
Comme le tableau 2 permet de le constater, un grand nombre de fonctionnaires sont aussi
nommés à contrat (46 % des titulaires actuels) pour exercer des fonctions de dirigeants et
membres d’organisme (contrat à durée déterminée) et ils réintègrent la fonction publique au
terme de leur mandat.
 Les délégués généraux et les délégués
La question des délégués généraux et délégués pose un problème particulier que le gouvernement
a soumis au Comité. En effet, la pratique adoptée jusqu’à présent pour ce type de nominations a
été de ne jamais inclure de durée d’affectation dans le poste.
38
Les principales raisons fournies au comité pour justifier l’absence de clause de durée se résument
ainsi :
— Tout comme c’est le cas pour les administrateurs d’État, le gouvernement a historiquement
voulu préserver son entière marge de manœuvre pour affecter les chefs de sa diplomatie à
l’étranger et les rappeler selon les circonstances. Il s’est aligné sur la tradition établie dans
les pays de l’OCDE qui considère ces postes comme sensibles et stratégiques. Une moyenne
de trois ans en poste s’est dégagée au fil des décennies, mais les gouvernements n’y sont
jamais contraints. On observe que des ambassadeurs restent en poste pour une durée plus
longue (ex : ils sont au cœur de négociations délicates ou les mieux placés pour protéger les
intérêts de leur pays lors de changements de gouvernements dans le pays où ils sont
affectés). La règle non écrite va dans le sens qu’on diminue la force d’un diplomate lorsque
ses interlocuteurs savent que son affectation tire à sa fin.
— Cette pratique semble respecter l’intention du législateur lorsqu’il a créé le ministère des
Relations internationales (MRI) (aujourd’hui le ministère des Relations internationales, de la
Francophonie et du Commerce extérieur MRIFCE) et par la suite, lorsqu’il a modifié la loi
constitutive pour en préciser la mission. Sans aller aussi loin que la constitution d’un corps
d’emploi pour le personnel diplomatique, le législateur a quand même confirmé l’existence
d’une particularité de gestion pour les effectifs de ce ministère en allouant une discrétion au
ministre et au premier ministre lorsque vient le temps d’affecter des chefs de mission et des
fonctionnaires à l’étranger.
— Les actes de nomination pour les postes de délégué général ou de délégués auraient toujours
été à fin indéterminée, selon les informations fournies au Comité par le SES.
Dans la poursuite de son travail, le Comité a constaté une évidence : la très forte proportion de
titulaires provenant de l’extérieur de la fonction publique dans les postes de représentation
(délégués généraux, délégués et chefs de poste).
— 2002 : 41,7 %
— 2007 : 53,8 %
— 2012 : 58,8 %
De telles proportions sont préoccupantes, surtout qu’il est raisonnable de penser qu’un des
critères de choix des candidats de l’extérieur peut être la proximité avec les politiques d’un
gouvernement en particulier, entrainant potentiellement le risque du rappel d’un nombre
important de ces représentants à l’étranger lors d’un changement de gouvernement.
Comme il est impossible de comparer ces chiffres avec ceux des provinces canadiennes (qui n’ont
pas, rappelons-le de structure comparable), il vaudrait la peine de comparer le Québec avec des
pays de l’OCDE de taille similaire. Soulignons que même dans un pays dont le régime de fonction
publique n’est pas basé sur la permanence, les États-Unis, système basé sur les dépouilles (spoils
system) où la règle stipule que les hauts fonctionnaires du gouvernement défait perdent leur
emploi pour laisser place à ceux du nouveau gouvernement, il est observé qu’en moyenne vingt
pour cent (20 %) des postes d’ambassadeurs sont comblés par des proches du Président à cause
de leur proximité politique ou pour les remercier de services rendus.
39
Pour faire une analyse plus complète, il faudrait, toute proportion gardée, ajouter au tableau
évolutif de la composition des services extérieurs du Québec, les chefs de bureaux ou d’antennes
et autres agents représentants à l’étranger des secteurs de l’administration gouvernementale,
postes dont le recrutement et la nomination ne sont pas sous l’égide du Conseil des ministres.
L’exercice donnerait un tableau plus complet de l’ensemble du réseau dont l’action est sous la
coordination du MRIFCE. Ce portrait plus global du statut des ressources en postes à l’étranger, de
provenance interne et externe à la fonction publique, permettrait de mieux apprécier le
paramètre de la « petite taille » de l’effectif de ce réseau et constituerait un outil pertinent
supplémentaire pour mesurer l’ampleur des risques de perte d’expertise que certaines pratiques
pourraient faire encourir.
40
4.
LA RÉMUNÉRATION ET LES AUTRES CONDITIONS DE TRAVAIL
La rémunération globale des hauts dirigeants comprend un certain nombre de composantes dont
l’importance varie selon la taille de l’entreprise ou de l’organisation et du secteur d’activités. Ce
sont principalement :
— le traitement de base;
— les assurances collectives (vie, invalidité, soins médicaux, etc.);
— les régimes ou arrangements de retraite;
— les gratifications (allocation automobile, voiture de fonction, conseils financiers, etc.);
— la bonification annuelle (une prime fondée sur l’atteinte d’objectifs annuels);
— et fréquemment dans le secteur privé, l’intéressement à long terme qui se présente sous
forme de participation à l’actionnariat ou de bonification à long terme.
Dans l’administration gouvernementale du Québec, il existe un système d’évaluation des emplois
qui permet de situer un poste à l’intérieur de différentes échelles de traitement. Les échelles de
traitement et les autres conditions d’emploi sont déterminées par le décret établissant les « règles
concernant la rémunération et les autres conditions de travail des titulaires d’emploi supérieur à
temps plein ». Normalement, les titulaires à contrat nommés à des postes de sous-ministre ou de
sous-ministre adjoint sont rémunérés à l’intérieur des échelles existantes. Comme il peut exister
des différences entre la rémunération des dirigeants dans les réseaux et celle de la haute fonction
publique, la formule du prêt de service permet à certains titulaires engagés à contrat de maintenir
leur rémunération. Finalement, il peut arriver, exceptionnellement, qu’un titulaire à contrat puisse
être rémunéré hors échelle. Mais, cela se fait de façon ad hoc.
À la fin des années 90, le gouvernement créa un Comité consultatif sur la rémunération des hauts
fonctionnaires du gouvernement du Québec. Le gouvernement n’avait pas procédé à une étude
approfondie de cette question depuis plus de 10 ans. Ce Comité a remis son rapport en mai 2000.
Après avoir effectué une analyse comparative avec la rémunération en vigueur dans d’autres
administrations publiques canadiennes et certains postes de dirigeant d’organisations privées
jugées comparables, le comité a recommandé des ajustements substantiels à la rémunération des
hauts fonctionnaires. On note que les recommandations du rapport ont été appliquées pour
l’essentiel : des réajustements ont été faits afin de mieux aligner la rémunération des hauts
fonctionnaires sur les moyennes canadiennes. Ce type d’exercice n’a pas été répété depuis cette
date. Au cours de la dernière décennie, des ajustements ont été apportés aux échelles et autres
conditions de travail en fonction de ceux décrétés pour les cadres de la fonction publique.
41
Pour ce qui est des administrateurs d’État, dirigeants et membres d’organismes, on constate
généralement que l’enveloppe de rémunération globale est inférieure aux pratiques du marché et
de façon encore plus prononcée lorsque comparée au privé au sens strict. Cet écart provient en
partie de la bonification annuelle qui est modeste comparativement à ce qui est offert pour des
postes d’envergure équivalente dans le secteur privé et qui a été quasi absente depuis 20108.
Quant à l’intéressement à long terme, cette composante est sans objet pour la clientèle visée par
notre mandat.
Dans la situation actuelle, le fait que les titulaires engagés à contrat puissent bénéficier d’un
régime de retraite constitue le levier d’attraction et de rétention le plus important.
Il s’agit là de la composante de rémunération la plus importante que le secteur public peut utiliser
pour combler une partie des écarts de rémunération observés avec le privé au sens strict.
8
Mesures accompagnant le retour au déficit zéro : le gouvernement a procédé par décrets pour le gel des bonis pour
les emplois supérieurs (2010 à 2013). De plus la progression salariale a été gelée pour 2 ans, en 2010 et 2011.
42
5.
L’ÉTHIQUE ET LE CADRE DE GESTION
Le mandat confié au Comité l’amène à se pencher sur le cadre de gestion s’appliquant aux
titulaires d’emplois supérieurs, en incluant les principes éthiques et la déontologie, mais aussi sur
l’entité administrative chargée de le mettre en œuvre et d’appuyer les titulaires dans l’exercice de
leur mandat.
 Les valeurs et la déontologie attendue
Dans son analyse, le Comité prend en considération les questions éthiques et déontologiques sous
plusieurs aspects; celui qui concerne les titulaires, celui qui découle des processus qui s’appliquent
à eux et celui des personnes qui mettent en œuvre ces processus.
 Le statut de fonctionnaire de l’État
Pour avoir une vue d’ensemble du cadre de gestion des emplois supérieurs et de ses titulaires, en
incluant les dispositions concernant la déontologie et l’éthique, il est nécessaire, à l’instar de tout
emploi public qui compose l’administration gouvernementale, de considérer divers textes.
Il convient de s’attarder d’abord à la situation des fonctionnaires qui a déterminé l’essentiel des
fondements de l’emploi public au Québec. Le régime qui définit le statut distinctif de ces agents
qui occupent le centre de l’administration publique, intervenant aussi bien en amont qu’en aval de
toutes les décisions des autorités publiques, est prévu dans la Loi sur la fonction publique.
On y trouve notamment : la nature de leur statut, la façon dont ils sont recrutés et promus, leurs
devoirs, droits et obligations, la protection que l’État leur accorde dans l’exercice de leurs
fonctions, les sanctions possibles, les recours du fonctionnaire, les organismes chargés de
l’application et de la surveillance de la loi, les types de textes qui doivent ou peuvent compléter la
législation (règlement, directive, décision du gouvernement et du Conseil du trésor, les
conventions collectives et les textes concernant les conditions de travail des personnels non
syndiqués).
 Le statut des titulaires d’emplois supérieurs nommés dans les ministères
Les fonctionnaires titulaires d’emplois supérieurs dans les ministères appartiennent
nécessairement à la classe des administrateurs d’État. Pour saisir les spécificités de cette catégorie
de fonctionnaires, il faut référer à plusieurs lois et autres textes en découlant. Une section de la
Loi sur la fonction publique (a. 55 à 63) établit cette classe des administrateurs d’État : elle indique
qu’ils ont le statut de fonctionnaire mais que les autres dispositions de la Loi (à l’exception de
certains articles spécifiés) s’appliquent à eux dans la mesure où elles sont conciliables avec ce
chapitre. De cette façon, les articles (a. 4 à 12) traitant des normes d’éthique et de discipline et le
règlement qui en découle (a. 126, par. 1 à 3) (Règlement sur l’éthique et la discipline dans la
fonction publique) s’appliquent aux administrateurs d’État.
Il n’en va pas de même pour les titulaires engagés à contrat sur un emploi identifié comme faisant
partie du classement des administrateurs d’État : l’article 57 précise qu’ils n’ont pas le classement
d’administrateur d’État, qu’ils ne sont pas fonctionnaires et que seules les dispositions du
chapitre VII (dispositions pénales) s’appliquent à eux. Il faut se reporter au chapitre IV
(Dispositions particulières applicables aux personnes engagées à contrat) des Règles concernant la
rémunération et les autres conditions de travail des titulaires d’un emploi supérieur à temps plein
43
(dans la version administrative des décrets adoptés par le gouvernement) pour que soient
étendues aux personnes engagées à contrat sur des emplois d’administrateur d’État les
dispositions de la Loi sur la fonction publique et de la règlementation qui en découle concernant
l’éthique et la discipline.
 Le statut des titulaires d’emplois supérieurs nommés à l’extérieur des ministères
Pour connaître le cadre de gestion s’appliquant aux titulaires nommés à l’extérieur des ministères,
il faut consulter, notamment, les dispositions de la loi constitutive de l’organisme où la personne
sera nommée, le Règlement sur l’éthique et la déontologie des administrateurs publics, ainsi que
les Règles concernant la rémunération et les autres conditions de travail des titulaires d’un emploi
supérieur à temps plein. Pour certains autres titulaires, il faut consulter la Loi sur la gouvernance
des sociétés d’État et les codes d’éthique particuliers qui en découlent pour chaque société (a. 15,
4e). Cet état de situation peut expliquer la variété de formes de contrat en usage et donner
ouverture à la multiplication de clauses particulières où peuvent se glisser des risques éthiques et
une lourdeur de gestion.
Il faut préciser ici que le titulaire engagé à contrat, une fois nommé, bénéficie de l’expertise du
Secrétariat aux emplois supérieurs qui fournit les informations requises sur le cadre de gestion et
les exigences éthiques et déontologiques qui en découlent. Le secrétariat offre également, sur
demande, un « service-conseil » en éthique et déontologie pour soutenir la réflexion de titulaires
face à des dilemmes de cette nature rencontrés dans le cadre de l’exercice de leurs fonctions.
 La responsabilité de la gestion des emplois supérieurs et de leurs titulaires
Le cadre de gestion s’appliquant aux titulaires d’emplois supérieurs est de facto placé sous la
responsabilité du Secrétaire général du ministère du Conseil exécutif, c’est-à-dire le sous-ministre
du premier ministre. Dans les administrations comparables évoluant en régime parlementaire de
type britannique, le titulaire de cette charge est reconnu formellement dans la Loi en tant que
premier fonctionnaire de l’État, chef de l’administration (« head of the public service ») ou chef de
la fonction publique. Depuis plusieurs décennies (1977), le Secrétariat aux emplois supérieurs agit
à plusieurs égards comme la direction des ressources humaines de ces titulaires.
Le Comité constate que le rôle et les responsabilités du secrétaire général à l’égard des titulaires
d’emplois supérieurs ne sont pas clairement explicités dans les lois québécoises, non plus que
l’assise juridique du rôle et des responsabilités du Secrétariat aux emplois supérieurs, entité
administrative qui peut être remaniée à tout moment en tant qu’unité de la structure
administrative du MCE. Situation fragile sur le plan juridique pour un domaine d’activités aussi
névralgique et susceptible d’être exposé périodiquement à des pressions diverses. Une entité
créée par une loi qui détermine mission, résultats qualitatifs attendus, règles de fonctionnement
usuel et modalités d’imputabilité faciliterait le travail des parlementaires dans les activités de
reddition de comptes des élus et des gestionnaires et serait plus transparente pour les citoyens.
44
CHAPITRE 4
POINT DE VUE DU COMITÉ ET RECOMMANDATIONS SUR LES QUESTIONS
DU MANDAT
Le survol des réformes conduites depuis souvent plus d’une décennie dans des administrations
publiques comparables et le diagnostic qui se dégage de l’état de situation au Québec est que le
cadre légal et le cadre de gestion n’ont été ni ajustés, ni révisés en fonction des fluctuations du
nombre de titulaires en provenance de l’extérieur de la fonction publique et des exigences
grandissantes de la population en matière de garanties quant à la compétence et à la
transparence.
Les recommandations que nous mettons de l’avant sont au nombre de douze (12) et se situent en
fonction des deux pôles de réflexion suggérés par le gouvernement, à savoir :
1.
Les questions techniques et ciblées : les sujets qui sont traités sont les conditions d’accès à la
sécurité d’emploi et diverses rubriques reliées aux contrats. Leur mise en œuvre peut être
très rapide si le gouvernement en décide ainsi.
2.
Les grands enjeux de la compétence et de l’éthique : trois (3) changements stratégiques sont
proposés. Les sujets visés sont :
—
le processus de recrutement et de sélection dédié aux candidatures en provenance de
l’extérieur de la fonction publique;
—
la mise en place d’un cadre de gestion consolidé pour les titulaires d’emplois supérieurs
qui inclut notamment les enjeux éthiques;
—
la modernisation et l’uniformisation des pratiques en regard des types de contrat.
Si le gouvernement acceptait ces orientations, les chantiers pourraient être mis en marche à court
terme.
Chapitre 4 – Point de vue du comité
et recommandations sur les questions du mandat
45
1.
LE RECRUTEMENT, LA SÉLECTION ET L’INTÉGRATION EN EMPLOI
Rappel du mandat sur ce thème :
« Formuler des recommandations au gouvernement en matière d'attraction et de rétention de
titulaires compétents à des postes de niveau supérieur. (…)
(…) Le comité aura aussi à faire l'analyse comparative de cette situation avec celles prévalant dans
d'autres administrations publiques. Le comité aura donc à faire des recommandations afin de
doter le gouvernement de conditions permettant de recruter et de retenir à son emploi des
titulaires compétents et d'assurer que l'intégration de personnel qualifié dans la fonction publique
réponde à des normes éthiques exigeantes. »
1.1
Analyse du Comité
Comme on l’a exposé au chapitre 2, l’analyse comparative réalisée auprès d’autres administrations
publiques permet au Comité de souligner de façon particulière les éléments suivants :
— Au cours de la dernière décennie, toutes les administrations étudiées ont procédé à une
révision des processus de sélection en vue d’une nomination par le gouvernement à un
emploi supérieur. Une distinction est établie entre le processus de recrutement et de
sélection et le processus de nomination appartenant à l’autorité constituée.
— Les principes de sélection au mérite, de transparence et d’équité ont été au cœur de ces
révisions. Dans les administrations étudiées, ces nouvelles façons de faire s’appliquent aux
candidatures provenant tant de l’externe que de l’interne.
— Ces révisions ont permis également de repréciser et de baliser les rôles du ministre de tutelle,
du sous-ministre concerné et du secrétaire général ou de son équivalent en matière de
sélection.
— Un organisme indépendant, de type Commission de la fonction publique9, se porte garant du
respect des principes et du processus. Règle générale, cet organisme statue également sur les
exceptions au processus.
En se fondant sur ses consultations et ses rencontres, le Comité constate qu’en matière de
recrutement et sélection :
— Au cours de la même période, le Québec n’a pas mis en place un système rigoureux et
transparent : les processus en vigueur pour le recrutement et la sélection de titulaires
d’emploi supérieur sont peu documentés.
9
Le Comité fait remarquer que dans les administrations étudiées, les Commissions de la fonction publique
comprennent des équipes spécialisées en sélection et recrutement, alors qu’au Québec, la Commission de la fonction
publique a essentiellement un rôle de tribunal administratif et de surveillance, les fonctions de recrutement et de
sélection étant confiées par la Loi sur la fonction publique au Conseil du trésor, sauf en ce qui concerne les titulaires
d’emplois supérieurs qui relèvent du ministère du Conseil exécutif.
47
— Les processus de sélection et de nomination se chevauchent; dans un tel contexte, les
nécessités du processus de nomination peuvent entraîner une évaluation de compétences
plutôt sommaire.
— Au moment où les gouvernements étudiés mobilisaient des ressources de pointe et des
moyens spécialisés dédiés exclusivement à ces questions, le gouvernement du Québec a
maintenu un système caractérisé par la pratique du recrutement par réseautage et ce,
particulièrement dans le bassin du secteur public québécois. De plus, les profils des postes et
le niveau des exigences de l’emploi supérieur à pourvoir sont rarement rendus publics sauf en
ce qui a trait aux postes soumis à un processus de recrutement encadré par règlement
(cf. note 2 du tableau 1).
— Il arrive également que l’évaluation des compétences se résume à une vérification des
diplômes et de sécurité. Dans ces circonstances, l’expertise et les compétences acquises par
l’expérience ne font pas l’objet d’une évaluation poussée, ni de mises en perspective par
rapport au profil recherché et aux exigences du poste à combler.
Le Comité considère essentiel que l’évaluation des compétences des candidatures en provenance
de l’extérieur de la fonction publique fasse l’objet d’un processus rigoureux d’examen
indépendant du processus de nomination. Ce processus d’évaluation des compétences devrait
être un processus structuré dont les règles et modalités sont connues du public.
 Un processus de recrutement et de sélection à réviser
Éclairé par les pratiques suivies dans d’autres administrations publiques étudiées et par celles de
certaines organisations du secteur privé jugées effectivement performantes10 en matière
d’évaluation des compétences, ainsi que par les façons de faire découlant des valeurs et principes
de la Loi sur la fonction publique, le Comité formule ses recommandations dans le cadre des
principes suivants.
Pour s’assurer qu’une personne candidate venant de l’extérieur de la fonction publique
soit compétente et qualifiée, le Comité considère que :
– Les compétences doivent être évaluées selon une démarche donnant des garanties de validité et
d’impartialité en fonction des exigences de l’emploi ou du groupe d’emplois visés;
– Ce processus doit s’appliquer préalablement à l’acte de nomination;
– Ce processus doit satisfaire aux exigences de la transparence;
– La confidentialité sur les moyens d’évaluation et les renseignements personnels doit être préservée.
10
48
Voir l’annexe 5 qui donne un aperçu de ces pratiques.
En comparaison avec les fondements de la démarche qu’il vient de décrire, le Comité constate que
la démarche pratiquée dans l’administration québécoise pour les titulaires d’emploi supérieur
engagés à contrat est bien peu balisée.
Devant ce constat, le Comité en vient à la conclusion que le cadre normatif et les procédures en
usage au Québec devraient être révisés, modernisés et conséquemment formalisés, dans le
respect des responsabilités et attributions conférées par le Législateur aux divers acteurs
identifiés par les lois, à savoir :
— le Conseil des ministres, instance qui incarne le Pouvoir exécutif, seul doté du pouvoir de
nomination à ces postes en régime parlementaire de gouvernement responsable devant le
Parlement.
— les autorités habilitées à saisir le Conseil des ministres d’une recommandation pour fin de
nomination :
—
le premier ministre, pour les emplois supérieurs dans les ministères;
—
le ministre responsable de l’application de la loi constitutive lorsqu’un organisme
gouvernemental est en cause.
De plus, le descriptif de la situation au Québec présenté au chapitre 3 (3.1) met en évidence que le
secrétaire général du Conseil exécutif exerce, à l’instar de ses homologues en régime similaire, un
rôle charnière dans la gestion des emplois supérieurs, mais que le cadre juridique actuel se montre
discret à cet égard. Le Comité estime que l’importance de ce rôle est telle que les attributions en
ce domaine justifient d’être explicitées par loi, de même que les modalités de son imputabilité
publique sur ce volet.
Dans le sillage de cette action de modernisation, le statut et les prestations de soutien attendues
du Secrétariat aux emplois supérieurs devraient être clarifiés et consolidés. Il en va de même pour
les attentes en matière de conseil et soutien requis des sous-ministres dans les ministères dont le
ministre est chargé de la responsabilité de la tutelle administrative d’un organisme
gouvernemental.
Le Comité n’entre pas dans les modalités : il se limite à esquisser des voies possibles pour illustrer
son point de vue.
Ainsi à titre d’exemple, le gouvernement pourrait choisir de soumettre à un tel processus
d’évaluation les candidatures qu’il a sollicitées directement, ce qui rehausserait le niveau de
confiance de la population en la compétence de toute personne nommée. Il pourrait hausser d’un
autre cran ce niveau de confiance et, peut-être, accroître sensiblement la qualité de son bassin de
candidatures aux nombreux postes qu’il a à doter annuellement, en faisant un appel public de
candidatures pour un emploi ou un regroupement d’emplois similaires.
Le Comité est conscient que des circonstances particulières, par exemple une urgence ou une
question de sécurité nationale, exigent parfois une rapidité d’action ou une discrétion telle que la
démarche habituelle ne puisse être suivie. Comme l’ont fait d’autres administrations
(ex. : Royaume-Uni, Australie), le cadre à établir quant au recrutement et l’examen des
compétences devrait prévoir ce genre d’exceptions ainsi que le mécanisme approprié pour les
rendre publiques.
49
 Proportion de titulaires provenant de l’extérieur de la fonction publique
Le Comité a observé qu’à certaines périodes plusieurs gouvernements ont rendu publiques des
cibles quantifiées, allant même au-delà de 50 % pour le recrutement de personnes de l’extérieur
de la fonction publique pour la dotation de postes d’emplois supérieurs. Le Comité ne formule pas
de recommandations en ce sens : les pénuries possibles au plus haut niveau de l’appareil de l’État
ne sont pas actuellement documentées au Québec et les informations sur les bassins de
recrutement font défaut.
Les données historiques (tableau 3) sur les candidats recrutés de l’extérieur depuis deux décennies
ne permettent pas de dégager de conclusions sur la question de pénuries éventuelles des bassins
de recrutement dans lesquels ils ont été choisis. Comme on l’a vu au chapitre 1 sur l’univers
couvert par le mandat, la proportion de personnes en provenance de l’extérieur de la fonction
publique reste importante au fil des vingt dernières années. Elle a varié entre 65 % et 51 %, pour
s’établir, au 30 novembre 2012, à 57 %.
Sur les bassins de recrutement, le Comité considère que le recrutement dans le périmètre très
large du secteur public (grands réseaux de l’éducation, de la santé et des services sociaux, des
affaires municipales et régionales, de la sécurité publique) est une avenue à mieux développer. Le
contexte d’ensemble et la culture administrative vouée à l’intérêt public et au bien commun
peuvent contribuer au succès de tels mouvements de personnel.
Le défi est plus considérable pour l’intégration dans un poste de haute responsabilité d’un
gestionnaire ou d’un expert en provenance du périmètre du secteur privé. Les témoignages
recueillis et diverses études11 conduites à l’étranger mettent en lumière l’ampleur des coûts
humains et financiers liés à des nominations externes de personnes au sommet d’une
organisation, peu familiarisées avec la culture organisationnelle du secteur public et les exigences
de l’interface entre le politique et l’administratif. La fin de leur mandat, si elle est précipitée, se
traduit comme un échec tant personnel qu’institutionnel. Aussi, les taux de rétention des titulaires
en provenance de l’externe sont significativement moins élevés que les taux des titulaires de
l’interne, particulièrement pour des postes de SM et SMA.
 Repères pour la révision des règles
Pour définir la démarche d’attraction et de sélection, en plus des dispositifs utilisés par d’autres
administrations publiques, le gouvernement peut s’inspirer du règlement concernant la sélection
de certains membres d’organismes et du cadre légal et règlementaire défini par le législateur
québécois pour ses fonctionnaires. Certes, à l’instar de la plupart des situations observées dans les
appareils administratifs d’État des sociétés développées, le législateur québécois a choisi de ne pas
appliquer le régime général de la fonction publique aux emplois supérieurs pour laisser une
grande marge de manœuvre au gouvernement dans le choix et la gestion de ces personnels.
Cependant, la Loi sur la fonction publique depuis 1983, complétée par la Loi sur l’administration
publique en 2000, définit les valeurs, les principes et les mécanismes structurants qui guident
l’exercice de la mission des titulaires de charges administratives au sein de l’appareil public
québécois.
11
50
Voir sur ces sujets les analyses : Ketelaar, A., N. Manning et E. Turkisch (2007), Formules de gestion de la haute
fonction publique axées sur les performances : Les expériences respectives de l'OCDE et de différents pays,
Documents de travail sur la gouvernance publique, Éditions OCDE; et OCDE (2009) L’emploi public, un état des lieux,
102 p.
 Impact sur les titulaires, les citoyens et les employés
Une autre dimension mérite d’être considérée quant à la démarche utilisée pour évaluer la
compétence des titulaires venant de l’extérieur de la fonction publique avant leur entrée en
fonctions : elle concerne le degré de confiance dont bénéficiera la personne engagée aux yeux des
autres employés de l’État (dont ses subordonnés dans plusieurs cas) et des citoyens qui entreront
en contact avec ce titulaire dans l’exercice de ses fonctions. Une démarche qui donne des
garanties suffisantes quant à l’évaluation des compétences des futurs titulaires serait bénéfique
pour les titulaires eux-mêmes et l’intérêt public en rehaussant le niveau de confiance que les
citoyens et les employés de l’État pourront avoir envers ces titulaires.
 Conditions de la mise en œuvre de la démarche
Les questions liées à la compétence, à la neutralité et à l’impartialité des personnes appelées à
mettre en œuvre la démarche proposée doivent aussi être considérées : ces personnes doivent
être placées dans une relation qui donne des assurances qu’elles sont en mesure de remplir leur
mandat avec le degré d’indépendance requis12. Ce mandat pourrait être confié à une entité
distincte qui exercerait ses activités de façon autonome, tout en étant rattachée au secrétaire
général du gouvernement et en lien constant avec le Secrétariat aux emplois supérieurs. Cette
entité serait dûment mandatée pour remplir son rôle avec la marge de manœuvre et les moyens
requis et devrait être tenue de faire rapport de ses activités. Pour ajouter à la crédibilité du
dispositif, un mandat de surveillance sur les activités de l’éventuelle entité pourrait être confié à
un organisme indépendant.
Le niveau de confiance que la population pourra accorder aux nouveaux dispositifs que les
autorités compétentes décideront éventuellement d’adopter sera influencé par la nature des
textes qui seront privilégiés : ainsi, un texte de loi est plus difficile à modifier qu’un décret du
gouvernement.
Les recommandations
1.2
Afin de s’assurer de la compétence des titulaires provenant de l’extérieur de la fonction publique
et tenant compte des meilleures pratiques identifiées dans l’étude menée par l’Observatoire de
l’administration publique de l’ENAP, le Comité recommande :
1.
Que les dispositions touchant le recrutement et la sélection des personnes engagées à contrat
provenant de l’extérieur de la fonction publique pour un emploi supérieur soient
systématisées en tenant compte des principes suivants :
—
12
l’évaluation des compétences des candidatures donne des garanties de validité et
Les quatre administrations étudiées ont des entités distinctes. Pour le Royaume-Uni c’est le Senior Leadership
Committee présidé par le premier commissaire de la Commission de la fonction publique; pour l’Alberta, c’est l’unité
Executive Search qui relève de la Commission de la fonction publique; pour l’Ontario, il s’agit du Centre du leadership
et de l’apprentissage qui relève de RHOntario, et ce, suivant les politiques et directives de la Commission de la
fonction publique; l’Australie a un modèle différent et plus décentralisé.
51
—
l’application de ce nouveau processus vise toute personne provenant de l’extérieur et
dont la candidature est examinée pour un emploi supérieur. Le gouvernement peut
décider de faire exception à ce processus;
—
la confidentialité sur le contenu des moyens d’évaluation et sur les renseignements
personnels est garantie.
2.
Que ces principes soient intégrés à un texte de loi établissant la structure administrative
choisie par le gouvernement pour la mise en œuvre du processus de recrutement et de
sélection. Que soit aussi examinée la possibilité de confier la surveillance de l’application de
ce processus à une entité indépendante.
3.
Qu’à des fins de transparence, soient rendus publics :
4.
52
—
les exigences de base fixées pour l’emploi ou le groupe d’emploi à pourvoir (niveau de
scolarité et type de diplôme, expérience du domaine d’activités, expérience de gestion,
etc.);
—
le mode de recrutement retenu, soit par appel de candidatures public, soit par sollicitation
directe de candidatures (ou les deux modes combinés);
—
le ou les types de moyen d’évaluation utilisé;
—
les exceptions au processus de recrutement et de sélection;
—
les activités de l’entité administrative chargée du processus de recrutement et de
sélection et ce, annuellement.
Que le profil de compétences des emplois supérieurs soit mis à jour périodiquement et que le
gouvernement examine la possibilité d’élaborer des profils spécifiques par type de fonctions
ou par domaine d’activités.
2.
LA SÉCURITÉ D’EMPLOI
 Rappel du mandat sur ce thème :
« Plus précisément, le mandat du comité consistera à procéder à une analyse de la situation des
titulaires d'un emploi supérieur venus de l'extérieur de la fonction publique et qui sont nommés,
soit de manière contractuelle, soit de manière permanente, à la fonction publique.
Le comité examinera les aspects suivants :
—
—
—
—
2.1
…
…
les conditions d'accès à la sécurité d'emploi, le cas échéant;
…»
Analyse du Comité
Il convient de rappeler qu’au milieu des années 60, lors de l’adoption de la Loi de la fonction
publique contenant les provisions liées à la sécurité d’emploi, le législateur affirmait qu’une
fonction publique recrutée par concours, évaluée selon la règle du mérite, permanente,
professionnelle, loyale, neutre et intègre constituait un outil indispensable pour bâtir et entretenir
un État moderne.
Le Comité constate que la sécurité d’emploi, lorsqu’elle est accordée dans un régime de fonction
publique, est assujettie à l’épreuve du concours et à une période de probation préalable de durée
variable selon le niveau de complexité de la fonction. Pour les titulaires du statut de fonctionnaire
nommés ou promus à la suite d’un concours, la sécurité d’emploi ne peut être obtenue avant deux
ans de travail de façon continue (LFP, a. 14).
En prenant en compte la complexité et le niveau stratégique des emplois supérieurs, le coût élevé
pouvant découler d’une décision hâtive et non éprouvée dans l’action d’accorder la sécurité
d’emploi à titre de fonctionnaire permanent, ainsi que le niveau d’exigences s’appliquant aux
autres fonctionnaires de la fonction publique québécoise, le Comité considère que les conditions
d’acquisition de la sécurité d’emploi doivent inclure une évaluation par un processus prenant en
compte les compétences requises des administrateurs d’État et n’être conféré qu’après une
période de probation réussie d’une durée suffisante eu égard au niveau stratégique de l’emploi.
Comme cette possibilité ne peut s’appliquer qu’à des contractuels occupant un poste autorisé
justifiant un classement d’administrateur d’État et considérant les avantages reliés à l’obtention
de ce statut, le Comité suggère pour motif de transparence et d’efficience d’insérer ces
dispositions dans la Loi.
2.2
Les recommandations
Le Comité recommande :
5.
Que l’octroi, par décret, de la sécurité d’emploi dans la fonction publique dans le classement
d’administrateur d’État ne puisse être obtenu qu’à la suite d’une évaluation prenant en
compte les compétences requises des administrateurs d’État et d’une période de probation
réussie d’une durée significative pour attester de la compétence du titulaire. Que ces
dispositions soient inscrites dans la Loi.
53
3.
LES QUESTIONS RELIÉES AUX CONTRATS
 Rappel du mandat sur ce thème
« Le comité examinera les aspects suivants :
— …
— les allocations de fin de mandat, le cas échéant;
— …
— les conditions dans lesquelles un gouvernement en fin de mandat régulier peut procéder à un
renouvellement de contrat de façon prématurée. »
3.1
Analyse du Comité
Considérant la diversité des clauses et pratiques reliées à la gestion des contrats, le Comité juge
nécessaire, en plus de répondre aux deux questions spécifiques de son mandat sur le
renouvellement des contrats et les allocations de fin de mandat, de formuler des propositions plus
larges et de portée transversale susceptibles de mieux servir l’intérêt public.
Les propositions du comité réfèrent aux principes suivants :
— Uniformité, simplicité et transparence des règles applicables;
— Équité de traitement entre les titulaires;
— Prévention des conflits d’intérêts potentiels.
 Renouvellement de mandat
À la question posée dans le mandat, le Comité estime que les renouvellements de contrat ne
devraient pas survenir trop longtemps avant la fin du mandat prévu afin, notamment, de ne pas
empiéter sur les prérogatives d’un nouveau gouvernement : un délai de trois mois avant
l’échéance lui paraît raisonnable. De plus, aucun renouvellement ne devrait être effectué
lorsqu’une élection générale est déclenchée. Ces approches sont utilisées dans d’autres
administrations publiques13 et certaines font appel à des discussions entre le gouvernement et
l’opposition en période électorale.
13
Dans les administrations étudiées, l’Australie et l’Ontario avaient des pratiques particulières de renouvellement en
période pré-électorale. Pour le Royaume-Uni et l’Alberta, il ne semble pas exister de pratiques particulières à cet
égard.
55
 Allocations de fin de mandat
Le Comité a indiqué au chapitre 3 (3.3.) qu’il fallait, en raison de finalités différentes, faire une
distinction entre les catégories d’allocation de fin de mandat : les allocations de départ et les
allocations de transition.
Pour les allocations de départ, le Comité est d’avis que les règles en vigueur devraient être
ajustées et modulées en fonction des deux types de fin de mandat, soit une fin de mandat avant
terme, soit un départ volontaire. En cas de démission volontaire, le comité confirme la pratique
actuelle de ne payer aucune allocation de départ.
Les pratiques et les règles actuelles peuvent présenter des iniquités pour le titulaire qui a été
recruté pour sa compétence ou son expertise et qui pourrait voir son contrat se terminer de façon
prématurée pour des raisons non reliées à son rendement, alors qu’il aurait été convenu avec le
gouvernement d’un engagement pour une durée fixe.
Le Comité présume que l’embauche de candidats objectivement compétents réduira le besoin de
recourir à des terminaisons de contrat avant terme. Si le gouvernement décidait toutefois de
procéder de cette façon, il devrait en assumer le coût financier et politique. Le Comité est donc
d’avis que dans de tels cas, le titulaire qui verrait son contrat se terminer avant terme et qui ne
retournerait pas dans le secteur public aurait droit à une allocation de départ égale au salaire
prévu pour la période qui reste à courir au contrat, avec un maximum de 24 mois de salaire.
Normalement, une allocation de départ a un rôle essentiellement indemnitaire et a pour but de
permettre à l’employeur de résilier un contrat et à l’employé, d’avoir un temps raisonnable pour
se retrouver un autre emploi sans encourir de pertes économiques. Pour éviter un enrichissement
indu et pour assurer une équité interne, une pratique de minimisation des coûts (aussi appelée
« mitigation »), souvent utilisée dans le secteur privé, pourrait être appliquée. Suivant cette
pratique, certaines règles balisent le versement des allocations de départ ainsi que les montants
payés. Ainsi, le titulaire, dont le contrat se terminerait avant terme pour des raisons non reliées à
son rendement, bénéficierait d’une continuation de sa rémunération durant la période
correspondant à son allocation de départ, avec les règles suivantes :
— si le titulaire est embauché dans le secteur privé à un salaire de base équivalant à au moins
75 % du salaire qu’il recevait auparavant, la moitié du solde à recevoir lui serait versée sous
forme de paiement forfaitaire moyennant la signature de clauses de dégagement typiques;
— si le titulaire est embauché par un employeur du secteur public québécois, le paiement de
l’allocation de départ cesserait dès lors.
Pour les allocations de transition, le Comité juge la règle en vigueur équitable : un mois de salaire
par année de service, avec un maximum de 12 mois.
La règle devrait aussi prévoir qu’aucune allocation ne serait versée à un titulaire qui :
— accepterait un autre poste dans le secteur public, par exemple dans les réseaux de
l’éducation, de la santé et des services sociaux, dans les instances municipales et régionales,
dans les organismes et autres instances publics;
— quitterait volontairement son emploi (conformément à la pratique actuelle).
56
 Durée en poste des délégués généraux et des délégués
Comme nous l’avons indiqué au chapitre 3, les représentants du gouvernement ont mentionné
aux membres du Comité que la tradition de ne pas fixer de durée aux contrats de cette catégorie
de titulaires d’emplois supérieurs enlève de la force d’attraction auprès de candidats qualifiés qui
souhaiteraient un engagement du gouvernement pour une durée minimale.
Après avoir examiné la question, le Comité rappelle que la pratique en vigueur au Québec,
autorisant le pouvoir discrétionnaire le plus total au gouvernement, respecte la loi du ministère
des Relations internationales, de la Francophonie et du Commerce extérieur, se situe dans la
protection de la zone sensible et stratégique des relations internationales et permet de protéger la
capacité d’attirer les personnes désirées ainsi que de prendre en compte certaines particularités
propres à leur situation. Il était impossible dans le cadre de ce travail d’analyser en profondeur ce
dossier, mais il nous semble qu’il mérite d’être évalué dans le contexte plus englobant de la vision
à long terme du profil de compétences que recherche le MRIFCE pour assurer la continuité dans la
poursuite de sa mission.
Les préoccupations du Comité sont les suivantes :
— La proportion du personnel à contrat peut, lorsqu’elle devient trop élevée, véhiculer un
message de pénurie de personnel qualifié au sein du ministère ou un jugement sur la
compétence des professionnels et cadres normalement aptes à remplir ces tâches.
— En regard des profils de compétence et des exigences attendus des candidats, la question des
ingrédients indispensables du métier de diplomate se pose. Depuis 2002, la proportion des
nominations externes au MRIFCE n’est pas descendue en bas de 40 % : au contraire, elle
augmente sans cesse. Quand la proportion de gens à contrat atteint les niveaux actuels, une
évaluation de la situation s’impose.
— Sans aller aussi loin que de proposer l’établissement de cibles quantifiées (sous une forme
semblable à des quotas), le Comité considère qu’un équilibre plus sain entre les ressources de
l’interne et de l’externe devrait être recherché.
— Comment assurer la continuité, la mémoire institutionnelle et la synergie entre l’expertise au
centre et l’expertise à l’étranger? Dans les autres corps diplomatiques et administrations
publiques, on observe un mouvement d’aller-retour de personnes nommées diplomates sur
un territoire géographique donné qui reviennent au centre pour densifier l’expertise et, de
façon naturelle, accèdent à des postes comme directeurs de ladite région.
Le gouvernement ne sera pas étonné que le Comité suggère de situer la question des contrats
dans cet ensemble plus large. Peut-on éviter de se questionner sur les conséquences des
nominations de contractuels sur l’avenir même du Ministère qui peut se vider progressivement de
son sens et perdre tout pouvoir d’attraction pour de jeunes diplômés et professionnels
n’entrevoyant pas un cheminement de carrière intéressant en relations internationales?
En espérant que le gouvernement sera ouvert à l’idée de procéder à cette opération d’évaluation
de la situation préoccupante du MRIFCE, le Comité propose une recommandation qui peut être
vue comme un outil de transition vers un meilleur équilibre. La prudence semble la voie à suivre
avant d’introduire une rigidité dans les contrats par l’ajout d’une clause susceptible de limiter la
marge de manœuvre du gouvernement.
57
Ainsi, lorsque le gouvernement souhaite nommer à l’étranger des personnes extérieures à la
fonction publique, le Comité recommande d’inscrire dans le contrat une clause qui
dédommagerait le titulaire s’il est rappelé plus tôt qu’une durée estimée comme une durée
d’affectation raisonnable, eu égard aux différents coûts impliqués, par exemple 3 ans. Si, en vertu
du pouvoir discrétionnaire reconnu aux autorités légitimes, le titulaire à contrat était rappelé
avant la fin de cette période, il serait indemnisé pour le temps à écouler à cette durée de
référence. Cette approche permettrait de garder une formule d’affectation à durée indéterminée
tout en assurant une compensation raisonnable au titulaire dont le contrat serait interrompu plus
tôt que prévu. Pour ceux dont le mandat dépasserait trois ans, la règle s’appliquant aux autres TES
à contrat pourrait prévaloir (ex. : un mois de salaire par année de service, avec un maximum de
12 mois).
 Modernisation et uniformisation des contenus et des pratiques en regard des
contrats
En tenant compte de la préoccupation énoncée par le gouvernement dans le mandat du Comité
de s’assurer que l’intégration de personnel qualifié dans la fonction publique dans des emplois
supérieurs répond à des exigences éthiques élevées, le Comité recommande une approche
d’uniformité et de transparence couvrant aussi bien la période du mandat que celle de
l’après-mandat.
Sous le volet uniformité, le Comité vise la simplification et l’uniformisation des types de contrats
pour les regrouper en un minimum de catégories, ce qui aurait pour effet de diminuer les clauses
spécifiques et les pressions pour des avantages particuliers. L’atteinte de cet objectif
s’accompagnera nécessairement de l’allègement de nombreuses lois constitutives d’organismes
afin de retirer les articles relatifs à la gestion des hauts dirigeants et de les regrouper dans un
même texte habilitant, soutenu par un nombre limité de contrats types, allégés d’autant.
Quant à la transparence sur cet aspect, elle est bien servie en continuant de maintenir l’accès du
public au contenu des contrats.
Les recommandations
3.2
6.
Que le renouvellement d’un contrat ne puisse être effectué avant le 3e mois de la fin dudit
contrat. Aucun renouvellement ne devrait être effectué lorsqu’une élection générale est
déclenchée.
7.
Que l’allocation de départ (résiliation de contrat initiée par le gouvernement) soit la même
pour tous les contrats, à savoir un paiement forfaitaire équivalent au nombre de mois qui
reste à écouler au contrat, jusqu’à concurrence de 24 mois, en tenant compte des mesures de
minimisation proposées pour éviter une double rémunération;
58
—
la règle en vigueur concernant l’allocation de transition devrait demeurer la même, à
savoir l’équivalent d’un mois par année de service, avec un maximum de 12 mois;
—
aucune allocation de transition et de départ ne devrait être versée à un titulaire qui
accepterait un autre poste dans le secteur public ou qui quitterait son poste de son plein
gré avant la fin de son mandat.
8.
Qu’à défaut d’indiquer une durée déterminée dans le contrat d’engagement des délégués
généraux et délégués venant de l’extérieur de la fonction publique, une clause indiquerait, en
cas de rappel dans un délai inférieur à trois ans, que l’allocation de fin de mandat serait
calculée comme si le mandat initial avait été fixé à trois ans. Pour ceux dont le mandat
dépasserait trois ans, la règle s’appliquant aux autres TES à contrat pourrait prévaloir (ex. : un
mois de salaire par année de service, avec un maximum de 12 mois).
9.
Qu’une uniformisation des dispositions concernant l’ensemble des contrats soit réalisée afin
d’établir un nombre limité de contrats types. Que les lois constitutives des organismes soient
modifiées en conséquence. Que tous les contrats continuent d’être accessibles au public.
59
4.
LA RÉMUNÉRATION ET LES AUTRES CONDITIONS DE TRAVAIL
« Le comité examinera les aspects suivants :
— la rémunération et les autres conditions de travail associées à ces postes;
— (…)
— (…) Le comité aura donc à faire des recommandations afin de doter le gouvernement de
conditions permettant de recruter et de retenir à son emploi des titulaires compétents et
d'assurer que l'intégration de personnel qualifié dans la fonction publique réponde à des
normes éthiques exigeantes. »
4.1
Analyse du Comité
Le Comité n’a pas recueilli d’informations lui indiquant que des emplois supérieurs n’ont pas pu
être pourvus en raison de la rémunération et des autres conditions d’emploi. Il est possible
toutefois que des candidatures valables ne se soient pas manifestées en raison de la rémunération
offerte, généralement inférieure à ce qui peut être accordé dans le privé ou dans certaines
entreprises publiques.
Rappelons que la rémunération est l’un des facteurs d’attraction, mais non le seul. Ainsi,
l’envergure du poste et des responsabilités, la rémunération incluant la participation aux bénéfices
de même que les dimensions entrepreneuriales du poste constituent, dans l’ordre, des facteurs
d’attraction14. De plus, certaines études réalisées au Royaume-Uni mentionnent que les candidats
de l’externe restent attirés par les postes de hauts fonctionnaires malgré une rémunération moins
avantageuse que celle du secteur privé ou public. La nature des tâches, l’impact à long terme de
l’expérience acquise de même que la conciliation travail-famille et les vacances semblaient
constituer des facteurs incitatifs encore suffisants pour l’attraction15.
Les conclusions du rapport du Comité consultatif sur la rémunération des hauts fonctionnaires du
gouvernement du Québec, bien qu’appliquées, n’ont pas été mises à jour depuis 2000. Certaines
des administrations étudiées, dont le Royaume-Uni, procèdent à des mises à jour régulières des
conditions d’emploi des titulaires d’emploi supérieur.
Dans certaines des administrations étudiées, on a assisté, récemment, à divers gels, tant en ce a
trait au paiement d’un boni qu’aux ajustements des échelles salariales. Le contexte présent des
finances publiques ne nous semble pas propice à un rehaussement à court terme. Cependant, en
considérant le temps écoulé depuis les derniers rajustements et dans une perspective d’attraction,
de rétention et de rémunération en accord avec les responsabilités confiées à ces titulaires, le
Comité estime qu’il serait pertinent de mettre à jour les comparatifs utilisés en 2000 et lorsque le
contexte budgétaire le permettra, de procéder aux ajustements requis, le cas échéant.
14
15
Source : Association of Executive Search Consultants-Executive Mobility Survey 2007.
Source : note 242 de l’Étude de l’Observatoire de l’administration publique de l’ENAP.
61
En ce qui concerne les autres conditions de travail, à savoir les congés annuels, les frais de fonction
et de représentation, le régime de retraite, etc., le Comité n’a pas jugé pertinent de réaliser
d’étude exhaustive, s’appuyant encore là sur les études établissant qu’il ne s’agit pas de
déterminants clés, sauf le régime de retraite. En effet, le gouvernement ne pouvant compter sur
un outil aussi dynamique que l’intéressement (sous forme d’actions et autres outils financiers
propres à l’économie de marché), sa marge de manœuvre pour offrir une rémunération attractive
est le régime de retraite, déterminant le plus important en regard de comparaisons entre le
secteur privé et le secteur public, d’autant plus significatif qu’il n’est pas courant de faire
bénéficier les personnes engagées à contrat d’un régime de retraite.
4.2
Les recommandations
10. Qu’une étude comparative servant à déterminer les paramètres de la rémunération globale
accordée aux titulaires d’emplois supérieurs soit effectuée périodiquement, par exemple à
tous les 3 à 5 ans, et qu’au besoin, les ajustements appropriés soient apportés.
62
5.
L’ÉTHIQUE ET LE CADRE DE GESTION
« (…)
Le comité aura donc à faire des recommandations afin de doter le gouvernement de conditions
permettant de recruter et de retenir à son emploi des titulaires compétents et d'assurer que
l'intégration de personnel qualifié dans la fonction publique réponde à des normes éthiques
exigeantes. »
5.1
Analyse du Comité
Pour qu’il puisse travailler dans l’intérêt public en connaissant bien les attentes que l’État a à son
endroit, notamment sur les plans éthique et déontologique et sur la spécificité des rapports qui
doivent être entretenus avec l’autorité constituée dans le respect des règles, le titulaire d’un
emploi supérieur engagé à contrat doit pouvoir les repérer aisément : il en va de même pour le
public légitimement intéressé par cette question.
Or, ces attentes se sont enrichies avec les années de nouvelles prescriptions qui se retrouvent
dans différents textes, aux statuts légaux variables : il n’est pas simple pour un non initié de
considérer l’ensemble de ces prescriptions et de bien les interpréter. Puisque la transparence est
essentielle pour alimenter la confiance que le public peut avoir dans ses institutions, et dans
l’intérêt des titulaires eux-mêmes, une consolidation des informations constituant le cadre de
gestion des titulaires d’emplois supérieurs serait bénéfique.
L’application éventuelle de certaines recommandations du Comité nécessitera de retoucher le
cadre de gestion lui-même, y compris les normes déontologiques à observer en cours de mandat
et après-mandat. Ce qui pourrait aller aussi loin que de rapatrier dans ce cadre les dispositions
particulières concernant les titulaires d’emplois supérieurs qui ont été inscrites au fil des ans dans
les lois constitutives des organismes, une tâche exigeante, il faut en convenir.
Après analyse de la situation au Québec et dans d’autres administrations publiques évoluant sous
le modèle de Whitehall (notamment celle du Royaume-Uni et du Canada-fédéral), le Comité en
arrive à la conclusion qu’il serait avantageux que le rôle et les responsabilités du secrétaire général
à l’égard des titulaires d’emplois supérieurs soient inscrits dans la loi. Il estime aussi qu’il devrait
en être de même pour le Secrétariat aux emplois supérieurs, entité administrative qui doit pouvoir
compter sur une marge de manœuvre adéquate pour la gestion du personnel placé au plus haut
niveau de gestion de l’État et qui doit gérer les situations délicates de terminaison de contrats, de
mutations précipitées et de transition de carrière, tout en étant assuré de ne pas subir de
pressions excessives liées à la politisation de certains dossiers.
Le Comité est attentif aux coûts dans son analyse et dans ses recommandations. Ne pouvant
prévoir les suites qui seront données à ses recommandations, il ne peut pas en estimer
l’investissement requis. Il considère néanmoins que le coût des améliorations qui pourraient être
apportées à la suite de ses recommandations pourrait être compensé avantageusement par la
63
réduction de coûts cachés16 liés à l’octroi de la sécurité d’emploi à des personnes n’ayant pas le
profil requis, ou à celui des fins de contrats prématurées donnant lieu à des allocations de départ.
5.2
Les recommandations
11. Que le cadre de gestion s’appliquant aux titulaires d’emplois supérieurs, en incluant les
dispositions touchant la déontologie et l’éthique à observer en cours de mandat et aprèsmandat soit, à court terme, consolidé de façon administrative, pour en faciliter la
compréhension pour tous les intéressés. Que ce cadre soit intégré dans un texte légal servant
d’assises à la gestion des emplois supérieurs et de leurs titulaires.
12. Que le rôle et les responsabilités du secrétaire général du gouvernement à l’égard des
titulaires d’emplois supérieurs soient inscrits dans la loi, clarifiant ainsi son mandat sur
l’ensemble du cadre de gestion des titulaires d’emplois supérieurs. Que la loi prévoie
également que le secrétaire général dépose annuellement un rapport public visant ce volet
de ses attributions. Que le rôle et les responsabilités du Secrétariat aux emplois supérieurs
soient également inscrits dans la loi.
16
64
DATHER, B. (2013). How to Use Psychometric Testing in Hiring. Harvard Business Review. (En ligne, site consulté le
17 septembre 2013). http://blogs.hbr.org/2013/09/how-to-use-psychometric-testin/. PETIT, A., BÉLANGER, L.,
BENABOU, C., FOUCHER, R., BERGERON, J.-L., (1993). Gestion stratégique et opérationnelle des ressources
humaines, Gaëtan Morin éditeur, Montréal, 779 p. SANFORD, J. (2005). Making Cents Out of the Hiring Process.
Strategic Finance. 41-45.
CONCLUSION
 L’État gardien de l’intérêt public
Gardien de l’intérêt public, les messages de l’État qui s’adressent aux plus hauts dirigeants de
l’appareil administratif doivent périodiquement être évalués, voire resserrés. Le Comité juge que
nous en sommes à une telle croisée des chemins dans les façons de faire pour recruter des
titulaires d’emplois supérieurs compétents en provenance de l’extérieur de la fonction publique,
dans un cadre respectant des normes éthiques exigeantes. Et ce tant pour les individus auxquels
les normes s’appliquent que pour les processus administratifs eux-mêmes.
Les problèmes soulevés par le gouvernement le concernent au premier rang dans l’exercice de son
pouvoir discrétionnaire, mais ils interpellent également tous les élus de l’Assemblée nationale. Le
lien de confiance et de loyauté entre ces derniers et les titulaires d’emplois supérieurs est un
facteur de succès pour tout régime démocratique. Au plus haut niveau de l’appareil de l’État, la
qualité de l’interface entre le politique, le législatif et l’administratif repose sur leur
professionnalisme, leur intégrité, leur impartialité et leur loyauté.
L’évaluation impartiale des compétences de ces hauts gestionnaires est essentielle pour donner
les garanties aux élus qu’ils disposent de l’heure juste sur les dossiers, toute l’heure juste, et que
leur loyauté est envers l’État et non entachée par un souci d’intérêt personnel ou par celui de
proches, de retour d’ascenseur envers des personnes, des groupes ou des entités
organisationnelles pouvant interférer sur l’exercice de la charge ou influencer l’après-mandat.
Ces garanties ont été enchâssées dans des lois structurantes comme celles qui régissent la
fonction publique, l’administration publique pour l’ensemble de la gestion des ressources et
l’intégrité dans l’attribution des contrats publics, mais notre analyse pointe vers des zones mal
couvertes.
Nous ne croyons pas faire preuve de naïveté ou d’angélisme en formulant le souhait que tous les
partis politiques situent le débat sur cette problématique dans une optique de renforcement du
tissu démocratique de nos institutions.
Est-ce nécessaire d’insister sur l’importance de renforcer le lien de confiance entre les citoyens et
les titulaires d’emplois supérieurs, de corriger les perceptions de distribution de privilèges, de
manque d’éthique et de partisanerie? Nous avons dit en quoi ces corrections majeures devraient
toucher la transparence, l’équité, l’éthique et la légitimité. Pour tous les citoyens et notamment
pour les jeunes, les décisions du gouvernement concernant cet enjeu contribueront à diminuer le
cynisme associé au service public et au statut de fonctionnaire : il faut donner le goût aux
meilleurs d’entre eux de venir travailler pour l’État, pour le service public.
 L’État comme employeur
Comme toute organisation de très grande taille, l’État doit s’assurer que sont recrutés au sommet
de la pyramide les gestionnaires les plus compétents et que leur soit assurée une stabilité en
emploi adéquate pour mener à terme les mandats qui leur sont confiés. La qualité ou la faiblesse
de son régime de gouvernance a des effets d’entrainement sur l’ensemble de l’économie.
Nous savons que la situation des finances publiques imposera encore des mesures de réduction
sévères. Déjà la fonction publique est transformée par des départs massifs à la retraite et la règle
Conclusion
65
qui impose de ne remplacer qu’un poste sur deux dans de tels cas : risques de perte de mémoire
institutionnelle, perte d’expertise, pénuries de main-d’œuvre dans des secteurs liés aux
infrastructures.
Il est évident que l’État devra recruter à l’extérieur de la fonction publique pour continuer à
remplir ses missions et pour apporter du sang neuf au sein des équipes de gestion. Pour réussir à
bien le faire, il est incontournable que des virages s’imposent dans les modes de recrutement.
Les coûts cachés de ne pas corriger les lacunes du mode de recrutement actuel sont élevés. Pour
les finances publiques : perte d’efficacité liée à la nomination de patrons non compétents,
opération de reclassement des personnes ayant obtenu prématurément la permanence, mais non
aptes à occuper ces postes, primes de rupture de contrat, etc. Pour les titulaires concernés, il peut
en résulter des impacts personnels immédiats et sur le reste de leur carrière; les effets peuvent
aussi se faire sentir sur la perception de compétence des autres titulaires choisis par le même
processus.
 Pour l’avenir…
Comme nous l’avons indiqué au tout début de notre rapport, nous avons tenté de garder le cap
sur une vision d’avenir, en évitant une approche de blâme à l’égard d’un gouvernement ou l’autre
quant aux processus de recrutement de titulaires d’emplois supérieurs en provenance de
l’extérieur.
Aligné vers l’avenir, il est possible d’agir rapidement pour améliorer nos façons de faire. Il est
d’autant plus facile d’enrichir nos pratiques si nous faisons consensus sur les objectifs et nous
inspirons de certaines approches qui ont fait leurs preuves ailleurs.
Les Québécois ont fait des choix quant au type d’État essentiel à leur développement, notamment
au moment de la révolution tranquille. Ces choix ont eu pour conséquence que la part que
représente le budget de l’État dans la production de richesse est considérable : une obligation
d’efficacité des services rendus en découle. L’économie du Québec a été transformée par
l’ouverture aux marchés extérieurs et le territoire d’action de nos gens d’affaires, nos
scientifiques, nos artistes couvre la planète : une obligation de compétitivité en découle
également pour soutenir ces leaders de l’économie du XX1ème siècle, conserver et attirer des
travailleurs stratégiques et attirer des investissements étrangers.
Nul besoin d’insister sur l’obligation de recruter les meilleurs gestionnaires possibles à la tête de
l’Administration de l’État. Le nombre de ces personnes est très petit en comparaison avec le
nombre de gestionnaires dans l’ensemble de l’appareil administratif, mais il est normal qu’un soin
particulier soit consacré à leur recrutement, compte tenu des impacts de leur nomination. Les
grandes entreprises privées et de nombreuses administrations publiques font de même.
Le Comité est bien conscient que ses recommandations visant les titulaires d’emplois supérieurs
venant de l’extérieur de la fonction publique pourront amener le gouvernement à examiner ses
pratiques à l’égard des nominations de titulaires d’emplois supérieurs provenant de l’intérieur de
la fonction publique.
En mettant sur pied le Comité, la Première ministre a déjà envoyé un message clair sur sa volonté
d’obtenir un diagnostic des principaux problèmes et elle a insisté sur son message central de
recherche d’éthique, d’intégrité et de compétence. Il revient à son gouvernement de déterminer
comment, dans l’exercice de son plein pouvoir discrétionnaire en ces matières, il choisit de se faire
conseiller avant d’exercer cedit pouvoir.
66
LISTE ET SCHÉMA DES RECOMMANDATIONS DU COMITÉ
 Le recrutement, la sélection et l’intégration en emploi
1.
Que les dispositions touchant le recrutement et la sélection des personnes engagées à contrat
provenant de l’extérieur de la fonction publique pour un emploi supérieur soient
systématisées en tenant compte des principes suivants :
—
l’évaluation des compétences des candidatures donne des garanties de validité et
—
l’application de ce nouveau processus vise toute personne provenant de l’extérieur et
dont la candidature est examinée pour un emploi supérieur. Le gouvernement peut
décider de faire exception à ce processus;
—
la confidentialité sur le contenu des moyens d’évaluation et sur les renseignements
personnels est garantie.
2.
Que ces principes soient intégrés à un texte de loi établissant la structure administrative
choisie par le gouvernement pour la mise en œuvre du processus de recrutement et de
sélection. Que soit aussi examinée la possibilité de confier la surveillance de l’application de
ce processus à une entité indépendante.
3.
Qu’à des fins de transparence, soient rendus publics :
4.
—
les exigences de base fixées pour l’emploi ou le groupe d’emploi à pourvoir (niveau de
scolarité et type de diplôme, expérience du domaine d’activités, expérience de gestion,
etc.);
—
le mode de recrutement retenu, soit par appel de candidatures public, soit par sollicitation
directe de candidatures (ou les deux modes combinés);
—
le ou les types de moyen d’évaluation utilisé;
—
les exceptions au processus de recrutement et de sélection;
—
les activités de l’entité administrative chargée du processus de recrutement et de
sélection et ce, annuellement.
Que le profil de compétences des emplois supérieurs soit mis à jour périodiquement et que le
gouvernement examine la possibilité d’élaborer des profils spécifiques par type de fonctions
ou par domaine d’activités.
 La sécurité d’emploi
5.
Que l’octroi, par décret, de la sécurité d’emploi dans la fonction publique dans le classement
d’administrateur d’État ne puisse être obtenu qu’à la suite d’une évaluation prenant en
compte les compétences requises des administrateurs d’État et d’une période de probation
réussie d’une durée significative pour attester de la compétence du titulaire. Que ces
dispositions soient inscrites dans la Loi.
Liste des recommandations
du comité
67
 Les questions reliées au contrat
6.
Que le renouvellement d’un contrat ne puisse être effectué avant le 3e mois de la fin dudit
contrat. Aucun renouvellement ne devrait être effectué lorsqu’une élection générale est
déclenchée.
7.
Que l’allocation de départ (résiliation de contrat initiée par le gouvernement) soit la même
pour tous les contrats, à savoir un paiement forfaitaire équivalent au nombre de mois qui
reste à écouler au contrat, jusqu’à concurrence de 24 mois, en tenant compte des mesures de
minimisation proposées pour éviter une double rémunération;
—
la règle en vigueur concernant l’allocation de transition devrait demeurer la même, à
savoir l’équivalent d’un mois par année de service, avec un maximum de 12 mois;
—
aucune allocation de transition et de départ ne devrait être versée à un titulaire qui
accepterait un autre poste dans le secteur public ou qui quitterait son poste de son plein
gré avant la fin de son mandat.
8.
Qu’à défaut d’indiquer une durée déterminée dans le contrat d’engagement des délégués
généraux et délégués venant de l’extérieur de la fonction publique, une clause indiquerait, en
cas de rappel dans un délai inférieur à trois ans, que l’allocation de fin de mandat serait
calculée comme si le mandat initial avait été fixé à trois ans. Pour ceux dont le mandat
dépasserait trois ans, la règle s’appliquant aux autres TES à contrat pourrait prévaloir (ex. : un
mois de salaire par année de service, avec un maximum de 12 mois).
9.
Qu’une uniformisation des dispositions concernant l’ensemble des contrats soit réalisée afin
d’établir un nombre limité de contrats types. Que les lois constitutives des organismes soient
modifiées en conséquence. Que tous les contrats continuent d’être accessibles au public.
 La rémunération et les autres conditions de travail
10. Qu’une étude comparative servant à déterminer les paramètres de la rémunération globale
accordée aux titulaires d’emplois supérieurs soit effectuée périodiquement, par exemple à
tous les 3 à 5 ans, et qu’au besoin, les ajustements appropriés soient apportés.
 L’éthique et le cadre de gestion
11. Que le cadre de gestion s’appliquant aux titulaires d’emplois supérieurs, en incluant les
dispositions touchant la déontologie et l’éthique à observer en cours de mandat et aprèsmandat soit, à court terme, consolidé de façon administrative, pour en faciliter la
compréhension pour tous les intéressés. Que ce cadre soit intégré dans un texte légal servant
d’assises à la gestion des emplois supérieurs et de leurs titulaires.
12. Que le rôle et les responsabilités du secrétaire général du gouvernement à l’égard des
titulaires d’emplois supérieurs soient inscrits dans la loi, clarifiant ainsi son mandat sur
l’ensemble du cadre de gestion des titulaires d’emplois supérieurs. Que la loi prévoie
également que le secrétaire général dépose annuellement un rapport public visant ce volet
de ses attributions. Que le rôle et les responsabilités du Secrétariat aux emplois supérieurs
soient également inscrits dans la loi.
68
Liste des recommandations
du comité
69
ANNEXE 1 - BIOGRAPHIES DES MEMBRES DU COMITÉ
— André Perrault, président du comité
M. André Perrault possède 25 années d’expérience en consultation, dont plus d’une dizaine au
sein d’une firme internationale, en tant que responsable de la pratique de rémunération des
cadres supérieurs pour l’Est du Canada. Ses activités de consultation portent sur l’analyse de la
compétitivité de la rémunération des cadres et du personnel-clé, ainsi que sur l’évaluation et la
conception de régimes d’intéressement favorisant la rétention. Il offre des services-conseils dans
des entreprises de secteurs aussi variés que les ressources naturelles, la biotechnologie, la haute
technologie ou les services financiers. Depuis 2001, il travaille à l’entreprise qu’il a fondée, Perrault
Conseil inc. Il agit régulièrement comme témoin expert dans des litiges portant sur la
rémunération.
— Francine Roy, membre du comité
Mme Francine Roy a occupé des postes stratégiques en développement et en ressources
humaines dans diverses entreprises, aussi bien dans le secteur public que dans le secteur privé.
Elle se spécialise dans les mandats liés au modèle organisationnel, à l’évaluation de l’organisation
du travail, à la gestion du changement, à la consolidation des équipes de travail. Elle a coordonné
plusieurs démarches d’analyse organisationnelle auxquelles elle a participé. Elle est conseillère
stratégique auprès de membres de plusieurs directions d’entreprises. Mme Roy est associée chez
Optimum Talent inc. et elle fait partie de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés.
— Diane Wilhelmy, membre du comité
Mme Diane Wilhelmy a occupé des fonctions de secrétaire générale associée au ministère du
Conseil exécutif, d’abord à la condition féminine, puis aux affaires intergouvernementales
canadiennes. Elle y a aussi été responsable du Secrétariat des forums, du Secrétariat du Sommet
sur l’économie et l’emploi ainsi que du dossier de la réforme administrative. Au ministère des
Relations internationales, Mme Wilhelmy a été déléguée générale du Québec à New York et sousministre. Elle a aussi occupé des postes de gestion dans le milieu universitaire, soit à l’Université
du Québec et à l’École nationale d’administration publique. Elle est actuellement consultante en
administration publique et administratrice de sociétés publiques et privées
— Pierre Bernier, membre du comité
M. Pierre Bernier a occupé des fonctions de sous-ministres dans plusieurs ministères québécois
(ministère du Loisir, de la Chasse et de la Pêche, ministère de l’Agriculture, Pêcheries et
Alimentation et ministère des Affaires municipales). Il a aussi été administrateur d’État au
ministère du Conseil exécutif où il a exercé les fonctions de secrétaire général associé à
l’organisation gouvernementale et aux emplois supérieurs. Il est actuellement professeur associé à
l’École nationale d’administration publique dont il a été membre du conseil d’administration
durant plusieurs années. Il poursuit des recherches dans le cadre de l’Observatoire de
l’administration publique, notamment sur l’encadrement déontologique des Fonctions publiques
d’État. Il est également membre du comité de direction de la revue Éthique publique et du comité
de rédaction de la revue Télescope.
ANNEXE 1
Biographies des membres du comité
71
ANNEXE 2 - LES CONDITIONS DE TRAVAIL DES TITULAIRES D’UN EMPLOI
SUPÉRIEUR
Décret450-200717
17
Le décret peut être consulté sur le site du Secrétariat aux emplois supérieurs du ministère du Conseil exécutif, à
l’adresse http://www.emplois-superieurs.gouv.qc.ca/secretariat/secretariat.htm
ANNEXE 2
Les conditions de travail des titulaires d’un emploi supérieur
73
74
ANNEXE 2
75
76
ANNEXE 2
77
78
ANNEXE 2
79
80
ANNEXE 2
81
82
ANNEXE 2
83
84
ANNEXE 2
85
ANNEXE 3 - ACCOMPAGNEMENT DES TITULAIRES D’EMPLOI SUPÉRIEUR EN
MATIÈRE DE CARRIÈRE ET DE DÉVELOPPEMENT : ACTIVITÉS DE
2011-2012 ET DE 2012-2013
Réalisations du SES en 2011-2012 – actions posées
Nombre
d’activités
Cercle de la haute fonction publique
– Mobilité de la main-d’œuvre : créer un pôle d’attraction pour attirer les talents et
les compétences nécessaires au développement du Québec
– La performance du système de santé et de services sociaux québécois : l’affaire de
tous
– Le Plan Nord – Faire le Nord ensemble : le chantier d’une génération
– L’innovation au Québec : quand la fiction devient réalité
– La fusion de la Société générale de financement du Québec (SGF) et
d’Investissement Québec (IQ) remplit-elle ses promesses?
– Les enjeux de l’Accord économique et commercial global Canada-Europe : qu’en estil pour le Québec?
– Les tendances en 2030 : les évolutions majeures qui influenceront le Québec dans
les vingt prochaines années
– Caisse de dépôt et placement du Québec : enjeux, orientations et perspectives de
croissance
Rencontre de la haute fonction publique (avec le secrétaire général)
Séminaires
– Relations fédérales-provinciales
– Accès à l’information et protection des renseignements personnels
– Gestion éthique
– Le fonctionnement du processus décisionnel du gouvernement du Québec et de
l’Assemblée nationale
– L’interface politico-administrative
– Gestion budgétaire dans le secteur public
– Se préparer à une commission parlementaire
– Ateliers-rencontres (échanges avec des personnes-ressources d’expérience sur des
sujets d’intérêt pour la haute fonction publique) (nouveau)
Session d’accueil à l’intention des nouveaux titulaires d’un emploi supérieur en
situation de gestion
Accompagnement de la relève de la haute fonction publique
– Rencontre annuelle
– Rencontres interactives (échanges sur des sujets d’intérêt contribuant à la réflexion
et à la vision gouvernementale)
Tribunaux administratifs
– Session d’accueil à l’intention des nouveaux membres des tribunaux administratifs
– Atelier sur la gestion d’audience
– Cours sur la preuve devant les tribunaux administratifs
– Atelier d’écriture de décisions
– Cours sur le contrôle judiciaire des décisions des tribunaux administratifs
– Atelier sur l’éthique en matière de justice administrative (1 atelier)
ANNEXE 3
Accompagnement des titulaires d’emploi supérieur en matière de carrière et de développement
7
Participations
736
1
293
1
1
1
1
149
1
1
1
2
2
35
1
8
18
85
2
2
12
1
1
1
43
95
87
Réalisations du SES en 2012-2013 – actions posées
Cercle de la haute fonction publique
Nombre
d’activités
Participations
4
382
– Forum mondial de la langue française : un nouveau prisme pour vivre la
Francophonie
– Gouverner ensemble : comment le Web 2.0 améliorera-t-il les services aux
citoyens?
– Les élections américaines de 2012 : tendances et enjeux
– Les administrations publiques face aux défis du 21e siècle
– Les relations du Québec avec le Brésil
– Le Brésil : perspective des relations et des enjeux pour le Québec
Séminaires
– Gestion éthique
4
– Relations avec les médias et gestion de crise
1
– Gestion relative à l’attribution des contrats publics (nouveau)
2
– Le fonctionnement du processus décisionnel du gouvernement du Québec et de
l’Assemblée nationale
1
– L’acceptabilité sociale dans les projets publics (nouveau)
1
– Le Sens de l’État : être au service de l’intérêt public (nouveau en format séminaire)
1
210
– Atelier-rencontre (échange avec des personnes-ressources d’expérience sur des
sujets d’intérêt pour la haute fonction publique)
2
– La culture organisationnelle : la décoder, s’y adapter et y contribuer
Session d’accueil à l’intention des nouveaux titulaires d’un emploi supérieur
en situation de gestion
1
23
1
9
1
16
8
97
2
26
– Introduction aux réalités de la FP québécoise (rencontre précédant la Session
d’accueil et offerte uniquement aux personnes provenant de l’extérieur de la FP)
Accompagnement de la relève de la haute fonction publique
– Rencontre annuelle
– Rencontres interactives (échanges sur des sujets d’intérêt contribuant à la réflexion
et à la vision gouvernementale)
Tribunaux administratifs
– Session d’accueil à l’intention des nouveaux membres des tribunaux administratifs
88
ANNEXE 4 - PROGRAMME DE RELÈVE DE LA HAUTE FONCTION PUBLIQUE
QUÉBÉCOISE
 Contexte
Le programme de relève de la haute fonction publique a été mis en place en 2006. Ses principaux
objectifs sont les suivants :
— assurer au gouvernement, de façon permanente, une relève de qualité pour la haute fonction
publique en constituant un bassin de candidatures potentielles pour combler des postes de
sous ministres adjoints et de vice-présidents d’organismes;
— mettre en place les moyens requis pour encadrer les personnes identifiées comme relève;
— favoriser le maintien d’une culture de développement de compétences.
Le programme de relève est appuyé sur le profil de compétences des titulaires d’un emploi
supérieur, lequel soutient l’identification des personnes candidates.
 Sélection des personnes candidates
Un comité nommé Grand Jury, mandaté pour analyser les candidatures, est composé de trois
sous-ministres et de la secrétaire adjointe aux emplois supérieurs. Depuis l’automne 2011, le sous
ministre ou dirigeant d’organisme est invité à présenter son appréciation du potentiel et des
besoins de développement de compétences de la personne candidate. Par la suite, la personne
candidate est invitée à déposer un dossier professionnel et à rencontrer le grand jury pour un
entretien.
— Personnes admissibles :
— Cadre 1, 2 et 3, possédant une solide expérience de gestion et de gestion de gestionnaires et
répondant au profil de compétence des Titulaire d'un emploi supérieur (TES) (leadership,
mobilisation des personnes, politico-administratif, alliance/réseau, atteinte de résultats).
— Processus d’identification :
— recommandation écrite du dirigeant au Secrétariat aux emplois supérieurs (SES);
— présentation de la candidature à compléter – curriculum vitae, dossier professionnel et lettre
d’intérêt;
— analyse du dossier par le SES;
— entretien avec les membres du jury;
— rétro-information au dirigeant et à la personne candidate;
— offre de service à la personne candidate inscrite.
ANNEXE 4
Programme de relève de la haute fonction publique
89
 Statistiques
Depuis 2006, 106 personnes ont été inscrites au programme de la relève dont 57 ont été
nommées à un poste de titulaire d’un emploi supérieur.
Nombre de personnes inscrites au programme de la relève
20062007
20072008
20082009
20092010
20102011
20112012
20122013
Total
46
8
7
20
9
4
12
106
2
13
10
4
11
7
10
57
SMA
1
10
7
3
10
4
9
44
VP
1
3
3
1
1
3
1
13
Personnes inscrites
Personnes nommées :
Parmi les candidatures inscrites depuis 2006-2007, 42 % sont des femmes et 58 % sont des
hommes. L’âge moyen des personnes inscrites au programme de relève est de 52,5 ans.
 Les activités liées au programme
Une rencontre des personnes candidates à la relève a lieu annuellement. La rencontre a pour
objectifs d’informer les participants sur le programme et les services offerts, de dresser le bilan
des nominations et de la banque de la relève, ainsi que de recueillir les commentaires de chacun.
Les personnes inscrites au programme de la relève bénéficient des services du SES offerts à
l’ensemble de la clientèle, dont :
— les Cercle de la haute fonction publique;
— les séminaires;
— les ateliers-rencontres;
— le site Web privé du SES;
— aide et soutien (réflexion à la carrière et PAE).
Plus spécifiquement pour la relève :
— le mentorat;
— les rencontres interactives;
— le parcours autogéré de développement des compétences.
90
ANNEXE 5 - LES PRATIQUES COURANTES POUR L’ENGAGEMENT DE
DIRIGEANTS
La qualité d’une organisation est essentiellement liée à la qualité des personnes qui la composent
et la dirigent. C’est pour cette raison que les organisations performantes investissent temps et
ressources dans la rigueur des processus de sélection. Il faut être conscient qu’une erreur de
sélection représente des coûts importants tant en termes financiers, organisationnels que
personnels. Généralement, ces coûts augmentent avec les niveaux de poste.
La sélection et la dotation sont une responsabilité partagée entre les gestionnaires et les
directions des ressources humaines. Les dirigeants participent à différentes étapes du processus et
statuent au moment de la sélection finale. Pour leur part, les ressources humaines formulent les
politiques et élaborent les programmes. Elles encadrent, outillent et conseillent les dirigeants tout
au long du processus de sélection.
 Processus de recrutement et de sélection
Les principales étapes d’un processus de sélection peuvent se résumer ainsi :
— préciser le mandat du poste;
— établir le profil du candidat idéal;
— recruter des candidats potentiels;
— évaluer les candidats en fonction du profil recherché;
— procéder au choix final;
— organiser l’intégration.
Reprenons plus en détails ces différentes étapes.
 Le mandat du poste
Cette étape permet de préciser :
— la dynamique interne, autrement dit, est-ce que l’organisation est en période de croissance
ou de rationalisation, en mode acquisition ou retrait, etc. et l’impact sur les exigences du
poste;
— la dynamique externe, à savoir les principaux défis à relever considérant l’évolution de
l’environnement de l’entreprise et l’impact sur les exigences du poste;
— les résultats attendus à court et à long terme;
— la contribution spécifique par rapport aux autres postes dans l’organisation;
— les orientations stratégiques globales de l’entreprise et leur influence sur les exigences du
poste.
ANNEXE 5
Les pratiques courantes pour l’engagement de dirigeants
91
 Le profil recherché
À l’aide des informations rassemblées à l’étape précédente, il devient possible d’établir les
caractéristiques du profil recherché. Ce profil comprendra un certain nombre de connaissances,
d’habiletés et d’attitudes qui finissent souvent par être regroupées sous le vocable de
compétences. À ces compétences, peuvent s’ajouter des exigences par rapport à des expériences
de travail particulières.
 Les compétences requises
Les compétences retenues sont habituellement regroupées selon les catégories suivantes :
— Les compétences intellectuelles en référence, entre autres, aux habilités de résolution de
problèmes, de pensée critique, à la capacité d’innovation et d’apprentissage ainsi qu’au
jugement.
— Les compétences relationnelles incluant l’écoute, « social awareness », les habiletés de
négociation et de persuasion ainsi que de coordination.
— Les compétences managériales en lien avec l’intelligence d’affaires, les habiletés de gestion
en matière de ressources financières, matérielles et humaines ainsi que le courage
managérial.
— Les compétences stratégiques incluant la vision stratégique et systémique ainsi que la pensée
globale de même que la capacité à gérer la complexité.
Dans un environnement d’affaires extrêmement volatile, dépassant de plus en plus les frontières
nationales et connaissant une accélération du rythme des changements, on parle dorénavant
d’agilité organisationnelle. Ce nouveau contexte accentue les attentes en rapport avec les
habiletés humaines des leaders. Ainsi, les dirigeants doivent être en mesure d’exercer une grande
variété de rôles tant au niveau stratégique qu’au niveau opérationnel.
 Les candidats potentiels
C’est à cette étape que les responsables examinent si le bassin interne peut répondre au besoin à
combler ou s’il est préférable de chercher des candidats à l’extérieur de l’entreprise. Ainsi, les
entreprises avec une solide politique d’évaluation de la performance et un programme structuré
de préparation de la relève seront en mesure d’identifier rapidement les candidats potentiels à
l’interne. Quant au recrutement externe, différentes stratégies peuvent être retenues dont le
recours à une firme de chasseurs de tête, la sollicitation ciblée de candidatures, le recours à des
sites spécialisés, un appel de candidatures public, etc.
Par ailleurs, différentes études statistiques indiquent que les candidats provenant de l’externe ont
un taux de succès et de rétention en poste beaucoup moins élevé que les candidats internes. Les
fiches produites par l’Observatoire font référence aux mêmes types de constats par rapport au
succès et à la rétention de candidats en provenant de l’extérieur de l’appareil gouvernemental et
ce, quel que soit la juridiction étudiée.
92
 L’évaluation des candidats
Les organisations performantes ont recours à divers outils de mesure éprouvés et rigoureux pour
évaluer les candidats. Ces outils vont de l’entrevue structurée aux tests en passant par les
exercices de simulation. Différents outils de mesure sont conjointement utilisés afin de cerner
adéquatement les compétences des différents candidats en lice.
 Le choix final
Le choix final est fait par le dirigeant responsable qui aura été impliqué à différentes étapes du
processus de sélection dont, entre autres, l’établissement du mandat du poste, la détermination
du profil recherché, la validation des compétences requises, l’identification d’une relève interne, la
participation à des entrevues et l’analyse de l’ensemble des résultats de l’évaluation des
candidats.
 Les modalités d’intégration
Les modalités d’intégration sont particulièrement importantes pour des candidats provenant de
l’extérieur. Elles prennent habituellement la forme d’un programme pouvant comprendre des
sessions structurées d’intégration, un plan de rencontres (collaborateurs, collègues, parties
prenantes), l’appui d’un mentor pour assurer l’intégration des apprentissages liés à la culture de
l’entreprise. Le tout, dans un laps de temps prédéterminé et avec des suivis pour s’assurer que le
programme a été complété et que les objectifs visés ont été atteints.
Note : Cette annexe est inspirée de The Search for Executive Talent : Zaccaro, Stephen J., Society
for Human Resource Management Foundation, 2010
ANNEXE 5
Les pratiques courantes pour l’engagement de dirigeants
93
ANNEXE 6
Tableau synthèse de l’étude comparative sur les conditions d’emploi des titulaires en provenance de l’extérieur de la fonction publique
ANNEXE 6 - TABLEAU SYNTHÈSE DE L’ÉTUDE COMPARATIVE SUR LES CONDITIONS D’EMPLOI DES TITULAIRES
EN PROVENANCE DE L’EXTÉRIEUR DE LA FONCTION PUBLIQUE ET SON SOMMAIRE PAR
L’OBSERVATOIRE DE L’ADMINISTRATION PUBLIQUE DE L’ENAP
Ontario
(fiche détaillée)
Alberta
(fiche détaillée)
Colombie-Britannique
(fiche sommaire)
Canada
(fiche sommaire)
Australie
(fiche détaillée)
Royaume-Uni
(fiche détaillée)
Principaux
intervenants
– Commission de la
fonction publique de
l’Ontario
– RHOntario
– Conseil de gestion du
gouvernement
– Comité permanent des
organismes
gouvernementaux
– Lieutenant-gouverneur
en conseil
– CA d’organismes
publics
– Commissaire de la
fonction publique
– Corporate Human
Resources
– Ministre responsable
– Lieutenant-gouverneur
en conseil
– Agence Governance
Secretariat
– Comités de sélection
pour les organismes
importants
– CA d’organismes
publics
– BC Public service
Agence
– Public Sector
Employers’ Council
– Board Resourcing and
Development Office
– Gouverneur général
– Ministre responsable
– Secrétariat des priorités
de gestion et du
personnel supérieur
– Greffier adjoint du
Conseil privé
– Bureau du conseiller en
éthique
– Comités permanents de
la chambre
– Portfolio Minister
– Secretary
– Australian Public Service
Commission
– Remuneration Tribunal
– Conseils
d’administration
– Premier ministre
– Head of Civil Service
– Cabinet Office, dont le
Senior Leadership
Committee
– Selection panels
– Ministres
– Civil Service Commission
– Senior Salaries Review
Body
Statut
– Ministères : sousministres adjoints,
sous-ministres
associés, directeurs et
cadres supérieurs.
– Organismes :
présidents exécutifs,
présidents, présidents
associés, viceprésidents, membres
– Sous-ministres
– Cadres dirigeants de
niveau 2 (sousministres adjoints,
certains directeurs) et
de niveau 1 (Executive
directors)
– Autres titulaires
(Senior Officials)
– Information non
obtenue
– Sous-ministres (SM)
– Sous-ministres adjoint
(SMA) et EX-03
– Dirigeants et membres
d’organismes publics, de
conseils, de
commissions, de
sociétés de la Couronne
et des ministères
fédéraux
– Secretary (équivalent :
sous-ministre)
– Ne sont pas
« permanents ». Ont des
mandats de 5 ans.
– Senior Executive Service
(SES)
– SES band 1 est le niveau
d’entrée dans la haute
fonction publique
australienne
– SES band 3 équivaut au
niveau de sous-ministre
associé ou délégué.
– Permanent Secretaries
(équivalent : sousministres)
– Directors General
– Directors
– Deputy Directors
95
Ontario
(fiche détaillée)
Alberta
(fiche détaillée)
(fiche sommaire)
Canada
(fiche sommaire)
Australie
(fiche détaillée)
Royaume-Uni
(fiche détaillée)
96
– Head of Agency
(équivalent : dirigeant). Il
existe deux groupes :
Statut (suite)
▪ Dirigeants des
organismes faisant
partie de l’Australian
Public Service (APS). Ils
sont généralement
classés SES band 3
▪ Dirigeants d’entités
publiques et de sociétés
d’État exclus de l’APS
Provenance
– En 2011-2012, 7 % des
titulaires recrutés
provenaient de
l’extérieur de la
fonction publique (les
sous-ministres ne sont
pas considérés dans
cette donnée)
– 100 % des sousministres sont issus
de la fonction
publique.
– Du total des titulaires
en poste, 53 %
proviennent de
fonction publique.
– De 2005 à 2007, le
gouvernement a
cherché à recruter
davantage de
personnes provenant
de l’extérieur de la
fonction publique.
– Toutefois, ces titulaires
n’ont pas réussi à
atteindre de meilleurs
résultats que ceux issus
de la fonction
publique.
– Dans les ministères, on – Sur 20 sous-ministres, 1
– De 2004 à 2007, 20 %
estime à 10 % le
provient de l’extérieur de la
des titulaires provenaient
nombre de SM et SMA
fonction publique
provenant de
fonction publique
– Pour les sous-ministres
associés, la proportion s’est
▪ Dans les niveaux
fonction publique.
accrue depuis les années
supérieurs (Top 200),
1990
▪ Efforts de
plus de la moitié de
recrutement de ces
nouveaux titulaires
▪ En 2009-2010, 77
candidats dans le
provenaient de
provenaient de
passé, mais ce
l’extérieur (2005 à
l’extérieur. Parmi ceuxn’est plus le cas
2008)
ci, la 1/2 n’avait aucune
aujourd’hui
expérience antérieure
– En 2010-2011, 35 % de
– Dans les organismes
dans la fonction
nouveaux titulaires
publics et les sociétés
publique
recrutés provenaient de
de la Couronne, il est
l’extérieur
– Sur les 300 à 400
souvent très approprié
dirigeants, entre 60 et 80
– Le recrutement externe
de recourir à des
proviennent de l’extérieur
vise surtout à pourvoir
candidats de l’externe.
de la fonction publique.
des postes requérant
des compétences de
nature plus
fonctionnelle et
spécialisée (finances,
gestion de RH, etc.) et à
importer l’expérience du
secteur privé pour faire
face aux nouveaux
enjeux
ANNEXE 6
Rémunération
Ontario
(fiche détaillée)
Alberta
(fiche détaillée)
(fiche sommaire)
– Selon les règles
générales prévues
pour la fonction
publique.
– Candidats provenant
fonction publique :
– Afin de faciliter le
recrutement ou la
rétention des
titulaires provenant
de l’extérieur, des
exceptions aux règles
salariales peuvent
être autorisées. Le
Commissaire de la
fonction publique
doit cependant les
approuver
préalablement.
– Selon les échelles de
traitement générales.
– Afin de favoriser le
recrutement d’un
titulaire provenant de
l’extérieur, on peut lui
offrir le maximum
prévu dans son échelle.
▪ Pour le 1er
mandat : niveau
minimum de
l’échelle de leur
classe d’emploi.
▪ Pour un 2e
mandat : niveau
médian de
l’échelle salariale.
▪ Pour un 3e
mandat : niveau
maximum
– Des exceptions
peuvent être
autorisées par le
Conseil de gestion du
Cabinet
– Présidents dirigeants
des sociétés d’État :
négociation avec le
conseil
d’administration
▪ Chaque situation est
évaluée au cas par
cas, en fonction de
la personne
concernée, de son
expérience et de
son salaire passé.
Canada
(fiche sommaire)
Australie
(fiche détaillée)
– Selon les échelles de
– Sous-ministres : selon les
traitement en vigueur.
règles fixées par le
Remuneration Tribunal.
– La rémunération se situe
entre le minimum et le
▪ Les barèmes du
maximum prévu et varie
tribunal concernant
en fonction de l’étendue
les conditions de
et de la complexité des
travail, incluant le
responsabilités, ainsi que
salaire, les vacances
de l’expérience des
et les allocations,
candidats
peuvent être bonifiés.
Dans ce cas, il faut
▪ Pour les candidats
préparer un dossier
provenant de
justifiant les
l’extérieur, la
modifications
situation est évaluée
demandées et le
au cas par cas.
soumettre au tribunal
– Le bureau du premier
pour approbation.
ministre peut approuver
–
Sous-ministres
associés
une rémunération
et la majorité des
atteignant le maximum
dirigeants d’organismes
permis par l’échelle
APS : selon les règles de
salariale, afin de
la fonction publique
favoriser le recrutement.
▪ Il n’y a pas
– Dans les cas de
véritablement place à
nomination par décret,
la négociation.
la rémunération
constitue un
– Dirigeants d’entités
renseignement
personnel et ne peut
d’État ne faisant pas
être divulguée sans le
partie de l’APS : selon les
consentement du
titulaire.
Remuneration Tribunal
et les lois constitutives
des organisations
concernées
Royaume-Uni
(fiche détaillée)
– Les salaires de base sont
déterminés par les
ministères et les
organismes (MO), selon
des règles uniformes
applicables à tous les
titulaires.
– Le classement des sousministres à une échelle
salariale est décidé
individuellement, par le
gouvernement, sur
recommandation du
Permanent Secretaries
Remuneration Committee.
– Pour attirer des candidats
en provenance de
l’extérieur de la fonction
publique, les MO peuvent
proposer des salaires de
départ supérieurs aux
plafonds de référence.
Cependant, ils doivent
obtenir l’autorisation
préalable du Cabinet
Office. Pour les offres de
salaire de 150 000 £ et
plus, l’autorisation est
demandée au Chief
Secretary of HM Treasury.
– Des primes de recrutement
et de rétention sont
autorisées pour attirer des
candidats provenant de
l’extérieur. Le montant est
déterminé par les MO,
mais doit rester à
l’intérieur du plafond fixé
par le Cabinet Office
97
98
Rétribution en
fonction de la
performance
Ontario
(fiche détaillée)
Alberta
(fiche détaillée)
(fiche sommaire)
– Le Bureau du Conseil
des ministres
approuve une
enveloppe annuelle
pouvant atteindre
jusqu’à 20 % de la
masse salariale.
Toutefois, au cours des
deux dernières années,
aucun fonds pour
rétribuer la
performance n’a été
approuvée.
– L’évaluation de la
performance est
effectuée sur la base
de critères et
d’objectifs fixés
annuellement dans les
plans de gestion de la
performance. Les
bonis octroyés varient
selon la classification
d’emploi. Toutefois, la
rétribution de la
performance a été
suspendue depuis
environ trois ans
– Dans les ministères :
performance
holdbacks. Cette
mesure consiste à
retenir 10 % du salaire
des titulaires au début
de chaque année. À la
fin de l’année, ils
peuvent percevoir en
tout ou en partie les
10 % retenus, en
fonction de leur
performance.
– Dans les organismes :
bonus à la
performance (entre 5
et 10 %)
Canada
(fiche sommaire)
Australie
(fiche détaillée)
Royaume-Uni
(fiche détaillée)
– Les sous-ministres et
– Sous-ministres :
– Le cadre d’évaluation de la
certains titulaires ont
depuis 2007,
performance des sousdroit à un montant
l’évaluation de leur
ministres est différent de
forfaitaire lié à leur
performance n’est
celui des autres membres
performance ainsi qu’à
associée à aucun
du SCS.
un bonus s’ils dépassent
incitatif économique. – Deux méthodes d’évaluation :
les attentes.
En contrepartie, leur
▪ informelle et en
rémunération de base
▪ La rémunération liée
continu,
a été revue à la
à la performance
▪
formelle, à la fin de
hausse.
peut représenter
chaque semestre
▪ Cette tendance
entre 10,6 % et 33 %
–
Trois
groupes de
de la rémunération
s’observe aussi de
performance
:
de base.
plus en plus dans
– Les titulaires dans les
organismes de
réglementation ou dans
les tribunaux
administratifs n’y ont
pas droit.
▪ Top (les meilleurs 25 %)
le cas des sousministres associés
▪ Achieving (les 65 %
– Dirigeants : de plus en
suivants);
plus, la performance
▪ Low (les derniers 10 %)
est dissociée d’un
– Le Cabinet Office fixe les
incitatif économique,
plafonds et les ministres
mais dans certaines
déterminent le niveau de
organisations elle
rétributions attribué à
donne encore lieu à
chaque groupe
un bonus.
– Des primes dépassant les
plafonds peuvent être
accordées. Autorisation du
Chief Secretary of HM
Treasury pour les primes de
50 000£ et plus.
– Depuis 2010, l’attribution
des primes est limitée aux
Top performers
ANNEXE 6
Régime de
retraite
Vacances
Ontario
(fiche détaillée)
Alberta
(fiche détaillée)
(fiche sommaire)
Canada
(fiche sommaire)
– Selon les règles
générales de la
fonction publique
– Les personnes
nommées par décret
peuvent choisir de
participer ou non au
régime de retraite. Si
elles n’y participent
pas, elles n’ont droit à
aucune compensation
en lieu et à la place de
leur participation.
– Selon la classe
d’emploi
– Les titulaires peuvent
bénéficier
simultanément d’un
régime
supplémentaire, public
(pour les sousministres et Senior
Officials) ou non public
(dans les organismes).
Cela permet
d’augmenter leur
prestation de retraite
– On constate une
grande variété de
pratiques d’un
organisme à l’autre,
ainsi que des
différences par rapport
à celles de la fonction
publique.
– Selon le régime de la
fonction publique.
– Aucune possibilité de
négociation ou
d’aménagement pour
les titulaires provenant
de l’extérieur.
– Selon la directive sur la
rémunération des
cadres supérieurs.
– Aucune offre de jours
supplémentaires
comme moyen
d’attirer ou de retenir
des candidats.
– Aucun élément
particulier concernant
les titulaires provenant
de l’extérieur
– Information non
obtenue
Australie
(fiche détaillée)
Royaume-Uni
(fiche détaillée)
– Sous-ministres et
– Il n’y a pas de
dirigeants d’entités
conditions
particulières prévues
d’État ne faisant pas partie
pour les titulaires
de l’APS : selon les règles
provenant de
fixées par le Remuneration
Tribunal.
fonction publique
▪ Les sous-ministres
peuvent échanger la
valeur de la part de
l’employeur au régime
de retraite en salaire ou
en d’autres avantages,
pourvu que la valeur de
la rémunération totale à
laquelle ils ont droit soit
respectée.
– Sous-ministres associés et
la majorité des dirigeants
d’organismes APS : selon
les règles de la fonction
publique
– Information non
obtenue
– Sous-ministres et
– Trente jours par an
dirigeants d’entités
– Congés publics et deux
jours et demi de jours
d’État ne faisant pas partie
de congés spéciaux
de l’APS : selon les règles
(privilege days)
fixées par le Remuneration
Tribunal.
▪ Sous-ministres
provenant de la
fonction publique
peuvent transférer leurs
jours de maladie
accumulés
les dirigeants classés
« SES » : selon les règles de
la fonction publique.
99
100
Ontario
(fiche détaillée)
Alberta
(fiche détaillée)
(fiche sommaire)
Canada
(fiche sommaire)
Australie
(fiche détaillée)
Royaume-Uni
(fiche détaillée)
Dépenses de
fonction,
allocations et
remboursements
de frais
– Selon la Directive sur
les frais de
déplacement, de
repas et d’accueil de
2010.
– Toute l’information
sur les dépenses
effectuées par les
titulaires doit être
publiée
trimestriellement
sur un site
gouvernemental. Par
ailleurs, certains
avantages
accessoires sont
formellement
interdits (par
exemple, l’accès à
des cliniques
privées)
– Pour la fonction
publique, selon la
politique relative aux
frais de déplacement,
de repas et d’accueil de
2012, qui détermine les
catégories de frais
admissibles et les
plafonds afférents, en
plus de définir les
responsabilités en
matière de reddition de
comptes (rapports
bimensuels)
– Information non
obtenue
– Information non
obtenue
Cumul de
fonctions
– Pourvu qu’il n’y ait
pas de conflit
d’intérêts, le titulaire
peut conserver des
liens d’emploi avec
d’autres entités dans
le secteur privé. Il ne
s’agit pas de
pratique courante et
cette situation doit
être divulguée avant
la nomination.
– Pourvu qu’il n’y ait pas
de conflit d’intérêts, le
titulaire peut cumuler
des fonctions et des
salaires.
– Dans les organismes,
les candidats aux
postes de haute
direction doivent se
soumettre à une
vérification préalable
pour assurer que leur
nomination
n’occasionne pas de
conflit d’intérêts.
– Le cumul de
fonctions est permis
en théorie, pourvu
que les lois en
matière d’éthique,
d’activités politiques
et de conflit
d’intérêts soient
respectées
– Le cumul de fonctions – Le cumul de fonctions est
– Les candidats
est permis, pourvu
permis, pourvu qu’il n’y ait pas
doivent soumettre
que soient respectées
de conflit d’intérêts. Toutefois,
une déclaration
la loi sur le conflit
cette situation doit être
démontrant qu’il
d’intérêts, les normes
approuvée par le ministre
n’existe pas de
en matière d’éthique
responsable.
conflits d’intérêts en
et de conduite ainsi
lien avec l’emploi
que celles régissant les
postulé.
activités politiques des
titulaires de charge
publique.
– Toutefois,
l’information doit être
divulguée au cours du
processus de sélection
et la personne doit
obtenir l’aval des
autorités.
– Sous-ministres et dirigeants
d’entités publiques et de
sociétés d’État ne faisant pas
partie de l’APS : selon les
Remuneration Tribunal.
– Les conditions de
travail sont
négociées avec le
MO, qui doit tenir
compte de la valeur
totale de la
rémunération. Si
▪ Sous-ministres ont droit à
celle-ci dépasse les
un véhicule de fonction. On
plafonds fixés par le
tient compte de toutes les
Cabinet Office, des
dépenses y associés dans
autorisations sont
leur enveloppe de
nécessaires.
rémunération totale. Ils
peuvent avoir d’autres
avantages : frais du
Commonwealth, dépenses
liées à l’éducation de leurs
enfants, indemnités de
déménagement
dirigeants classés « SES » :
selon les règles de la fonction
publique.
ANNEXE 6
Ontario
(fiche détaillée)
Alberta
(fiche détaillée)
(fiche sommaire)
Accès à la
sécurité d’emploi
pour
les titulaires
provenant de
fonction publique
– Les titulaires
provenant de
fonction publique
nommés par décret ne
bénéficient pas d’un
accès privilégié à la
fonction publique
après la fin de leur
mandat.
– Les titulaires
provenant de
fonction publique
fonction publique
mandat.
– Les titulaires
provenant de
fonction publique
fonction publique
mandat.
Renouvellement
avant échéance
– Le gouvernement a la
prérogative de
procéder à un
renouvellement de
mandat avant l’arrivée
de son échéance.
Toutefois, celui-ci ne
dépassera
habituellement pas un
an, sauf dans le cas
d’organismes
importants.
– Les contrats d’emploi
peuvent être
renégociés à tout
moment et le
gouvernement a la
prérogative de mettre
fin sans préavis à tout
contrat s’il existe une
justification suffisante.
– Dans les organismes
publics, le cadre de
gouvernance
recommande, à titre
de bonne pratique,
que le renouvellement
des mandats soit
conditionnel à la
performance.
– En général, le mandat
d’une personne
nommée par décret ne
comporte pas de fin
fixe.
– Lorsque cela est le cas,
le renouvellement se
fait en fonction des
règles stipulées dans
le décret de
nomination ou dans la
loi constitutive de
l’organisation.
Canada
(fiche sommaire)
Australie
(fiche détaillée)
Royaume-Uni
(fiche détaillée)
– Information non
obtenue
– Les titulaires provenant
fonction publique ne
fonction publique après
la fin de leur mandat.
– Les modalités d’accès à
la permanence dans la
fonction publique sont
prévues aux contrats
des titulaires engagés
pour une période
déterminée.
– Aucune règle n’encadre
le renouvellement d’un
mandat avant son
échéance.
– Le gouvernement peut – En général, les contrats
renouveler un mandat
ont une durée
avant son échéance. Il
indéterminée. Lorsqu’ils
n’y a pas de règles
ont une durée
formelles encadrant ce
déterminée, celle-ci est
processus.
généralement de trois
ans.
– Dans la pratique,
lorsque les mandats
▪ En 2009, environ
associés à de postes
15% des nouveaux
importants viennent à
recrutés de l’externe
échéance et que le
étaient sous contrat
gouvernement
à durée déterminée
s’apprête à déclencher
(1% pour ceux de
des élections, des
l’interne)
discussions ont lieu avec
– Les modalités de
l’opposition de manière
renouvellement sont
à s’entendre sur les
prévues aux contrats
nominations et les
des titulaires engagés
renouvellements de
pour une période
mandat au cours de
déterminée.
cette période.
101
102
Allocation de fin
de mandat
Ontario
(fiche détaillée)
Alberta
(fiche détaillée)
– Les SMA ne
reçoivent pas
d’allocation
particulière à la fin
de leur mandat.
– Les P.-D.G. peuvent
recevoir ou non des
indemnités de fin
de mandat, selon
les termes négociés
avec les CA.
– Dans la fonction publique,
selon les modalités
prévues dans la directive
Termination and release
of Deputy Ministers and
Other Senior Officials
– Jusqu’à un maximum de
52 semaines de salaire de
base ainsi qu’un montant
additionnel en
remplacement de
prestations et avantages
sociaux.
– Si, au cours de la période
prévue pour le paiement
des indemnités, la
personne trouve un
emploi sur une base
contractuelle au sein de la
fonction publique, elle
doit rembourser une
certaine partie des
indemnités.
– Dans les organismes, on
observe une diversité de
pratiques et une absence
d’orientations claires. Les
indemnités peuvent être
plus élevées que dans la
fonction publique. En
outre, des situations de
double rémunération
persistent.
(fiche sommaire)
– Les titulaires ne
touchent pas
d’allocations de fin de
mandat, bien que cela
ne soit pas interdit.
Canada
(fiche sommaire)
– Les titulaires ont droit
à une allocation de fin
de mandat.
▪
Australie
(fiche détaillée)
– Les titulaires ne
touchent pas
d’allocations de fin de
mandat, sauf s’ils
Depuis octobre
n’ont pas été avisés
2011,
dans les délais
l’accumulation de
prescrits que leur
crédits d’indemnité
mandat ne serait pas
de départ a cessé
renouvelé
pour tous les
–
Si le gouvernement
départs volontaires
met fin à leur mandat
avant échéance, les
titulaires peuvent
recevoir une
compensation, selon
les règles de la
fonction publique ou
du Remuneration
Tribunal
Royaume-Uni
(fiche détaillée)
– Le gouvernement a la
discrétion de mettre fin
au mandat sans préavis.
– Les titulaires ont droit à
des indemnités
compensatoires en cas
de fin de mandat non
causé par une mauvaise
conduite.
– Les titulaires ont aussi
droit à un préavis dans
un délai établi en
fonction du nombre des
années de service.
ANNEXE 6
Mesures
d’attraction et
de rétention
Ontario
(fiche détaillée)
Alberta
(fiche détaillée)
(fiche sommaire)
– Il n’y a pas de
stratégie visant
spécifiquement les
titulaires. La
stratégie
gouvernementale
globale repose sur
l’image du
gouvernement
comme un
employeur de choix.
– Les piliers du
système de
recrutement sont le
mérite, l’accès
équitable et la
transparence
– Des efforts visant
spécifiquement les
candidats de
l’externe sont
déployés sur le plan
de l’accueil et de
l’intégration, et ce,
afin de favoriser leur
rétention.
– Objectif du
gouvernement : attirer
et de recruter les
meilleurs talents.
– Les pratiques de
recrutement visent à
élargir et à diversifier
les bassins de
candidats. Elles
incluent : la
publication des offres
d’emploi, la diffusion
de l’information sur les
postes et l’utilisation
de divers canaux de
communication.
– Il est possible d’offrir à
un candidat provenant
de l’extérieur une
rémunération globale
supérieure aux
plafonds prévus, afin
de faciliter le
recrutement ou la
rétention.
– Le principal défi
concernant les
titulaires provenant de
l’extérieur est de les
rendre plus habiles ou
sensibles à « l’élément
politique ».
– Un programme
d’accueil et
d’intégration
particulier et
personnalisé pour ces
titulaires a été mis en
place.
Canada
(fiche sommaire)
– Information non
obtenue.
Australie
(fiche détaillée)
Royaume-Uni
(fiche détaillée)
– Aucune stratégie ou
– Fort taux de départ et de
politique pour attirer les
rotation du personnel de la
candidats de l’externe
haute fonction publique,
particulièrement de celui
– L’élément principal est la
provenant de l’extérieur.
maîtrise des
compétences
– Le gouvernement mise sur
recherchées et le respect
les conditions d’emplois
du processus
intéressantes (avantages
transparent de sélection
sociaux, heures flexibles,
au mérite (ex. : ne
congés, vacances, stabilité,
cherche pas à attirer les
etc.) pour faire
candidats pour des
concurrence aux salaires
postes non affichés, pas
intéressants offerts par le
de maintien de banque
secteur privé
de candidatures)
– Le gouvernement
– Affichage public du
recommande l’octroi de
poste et règles claires et
primes de recrutement et
transparentes de
de rétention importantes
recrutement.
pour attirer les candidats
provenant de l’extérieur.
– Réduction des délais liés
au processus de
▪ Ces primes, de courte
sélection et d’embauche.
ou de longue durée,
sont offertes en cas de
pénurie de ressources
– La voie d’avenir privilégiée
par les analystes est de
développer les
compétences internes
dans le cadre d’une
stratégie intégrée de RH,
afin de combler à moyen
ou long terme les besoins
dans des domaines ciblés.
Toutefois, le recours au
recrutement externe
demeure nécessaire, dans
certains cas.
103
ANNEXE 7 - ÉTUDE COMPARATIVE SUR LES CONDITIONS D’EMPLOI DES
TITULAIRES EN PROVENANCE DE L’EXTÉRIEUR DE LA FONCTION
PUBLIQUE, SOMMAIRE, VOLET 1 ET VOLET 2 – L’OBSERVATOIRE
DE L’ADMINISTRATION PUBLIQUE – ENAP
ANNEXE 7
Étude comparative sur les conditions d’emploi des titulaires en provenance de l’extérieur de la fonction publique
Et son sommaire par l’Observatoire de l’administration publique de l’ENAP
107
Étude comparative sur les
conditions d’emploi des titulaires
en provenance de l’extérieur
de la fonction publique
Sommaire
Présenté au
Ministère du Conseil exécutif
24 avril 2013
Les chercheurs de L’Observatoire de l’administration publique effectuent, sur une base
contractuelle, à la demande de ministères ou d’organismes publics, des études comparatives
sur les modes de gestion, les politiques et les programmes implantés au sein des
administrations publiques à l’étranger et au Québec. Cette activité, inscrite dès l’origine dans
la mission de L’Observatoire, a vu son volume croître et se diversifier au fil des années pour
devenir aujourd’hui un des points forts de son action. Les investigations de L’Observatoire
portent sur les stratégies d’intervention dans les administrations publiques : réorganisation
des appareils étatiques, décentralisation administrative, utilisation des technologies de
l’information, étalonnage, mesure de la performance, planification stratégique, gestion
financière, management des ressources humaines, gestion de l’interface public-privé,
éthique, etc. Elles prennent les formes les plus variées : comparaison de programmes et de
politiques, mise en lumière d’expériences innovantes, analyse de réformes administratives,
veille spécifique, etc. L’équipe de recherche est également spécialisée dans la réalisation
d’études comparant la performance des organisations d’ici avec d’autres organisations à
travers le monde. Enfin, à chaque étape de l’accomplissement des travaux, l’équipe de
recherche privilégie le contact avec le client.
AVANT-PROPOS
Le 19 décembre 2012, la première ministre du Québec, Mme Pauline Marois, a mis en place un
comité sur les conditions d’emploi offertes aux titulaires qui proviennent de l’extérieur et qui
accèdent à des emplois supérieurs dans la fonction publique (ci-après « le comité »). Son mandat consiste à formuler des recommandations au gouvernement en matière d’attraction et de
rétention de titulaires compétents à des postes de niveau supérieur.
Plus précisément, il consiste à faire l’analyse de la situation des titulaires d’un emploi supérieur
venus de l'extérieur de la fonction publique et qui sont nommés, soit de manière contractuelle,
soit de manière permanente, à la fonction publique.
Le comité examinera les éléments suivants :




la rémunération et les autres conditions de travail associées à ces postes;
les indemnités de fin de mandat, le cas échéant;
les conditions dans lesquelles un gouvernement en fin de mandat régulier peut procéder à un renouvellement de contrat de façon prématurée.
Comme le comité aura aussi à faire l'analyse comparative de ces éléments avec la situation
en vigueur dans d'autres administrations publiques, le secrétaire du comité a confié à
L’Observatoire le mandat de réaliser une brève étude comparative sur ces thématiques.
Le mandat a comporté deux volets, à savoir :


Volet I : Survol préliminaire de six administrations;
Volet II : Analyse détaillée de quatre administrations.
Ce document, réalisé ultérieurement, présente le sommaire de cette étude.
Les recherches ont été effectuées par Alexandru Gurau, agent de recherche, Michelle Jacob, chef
d’équipe et Estelle Mongbé, agente de recherche. Corinne Sarian a effectué la révision et la mise
en page du document.
Pierre Cliche
Directeur de L’Observatoire
Professeur invité
L’Observatoire de l’administration publique – ENAP
pierre.cliche@enap.ca
ÉTUDE COMPARATIVE SUR LES CONDITIONS D’EMPLOI DES TITULAIRES EN PROVENANCE
DE L’EXTÉRIEUR DE LA FONCTION PUBLIQUE  SOMMAIRE
i
SOMMAIRE
SOMMAIRE
À l’instar des entreprises œuvrant dans le secteur privé, les organisations qui composent le secteur public sont à la recherche de personnes compétentes lorsque vient le moment de choisir leurs
dirigeants. En vue d’attirer ces candidats, elles doivent être en mesure de leur offrir des conditions
d’emploi intéressantes et compétitives. Or, les administrations publiques doivent composer avec
des impératifs qui ont peu de communes mesures avec le secteur privé. Elles doivent, en effet, conjuguer les réalités de l’univers politique avec les attentes légitimes des citoyens, tout en étant
constamment dans la ligne de mire des médias, ce qui leur laisse peu de marge de manœuvre
comparativement au secteur privé lorsqu'il faut déterminer les conditions d’emploi des personnes
convoitées pour occuper certaines fonctions. Ce défi est particulièrement difficile à relever lorsque
les candidats proviennent de l’extérieur de la fonction publique où, bien souvent, ces conditions
sont meilleures, du moins sur le plan de la rémunération.
Dans ce contexte, et soucieuses de conserver la confiance des citoyens envers leurs institutions
publiques, les administrations publiques sont fortement préoccupées par la place qu’est susceptible de prendre la partisanerie politique lors de la nomination des dirigeants des ministères et des
organismes qui les composent, de même que des personnes qui, à divers titres, exercent des fonctions où elles représentent le gouvernement. Ainsi, en réponse à des situations fâcheuses vécues
par le passé ou dans l’objectif de s’en prémunir, les pratiques de recrutement et de détermination
des conditions d’emploi des titulaires d’emplois supérieurs ont fait l’objet d’un resserrement, à des
degrés et sur des aspects différents, dans l’ensemble des administrations examinées. Certaines ont
agi en amont en plaçant les principes de transparence et de sélection au mérite au cœur du processus d’embauche des titulaires d’emplois supérieurs, et ce, au même titre que l’ensemble des
employés de la fonction publique, alors que d’autres ont confié à des entités indépendantes le soin
de fixer la rémunération associée à plusieurs postes de dirigeants nommés par le gouvernement.
De plus, bien que les processus n’aient pas été examinés en détail, il a été possible d’observer une
certaine tendance à l’encadrement, à la standardisation et à l’harmonisation des pratiques en ce
qui concerne les personnes nommées au sein des conseils d’administration des organismes publics.
Parmi les constats qui s’imposent à la suite de l’analyse comparative des conditions d’emploi des
titulaires d’un emploi supérieur venus de l'extérieur de la fonction publique à travers les quatre
administrations étudiées plus en détail, les éléments suivants peuvent être soulignés :
 La proportion des titulaires provenant de l’extérieur de la fonction publique
Les postes de sous-ministre et les autres emplois supérieurs au sein des ministères sont principalement occupés par des personnes issues de la fonction publique. C’est le cas de tous les sousministres en Alberta et de 19 sur 20 d’entre eux en Australie. En Ontario, en 2011-2012, 7 %
des 240 titulaires recrutés (sans tenir compte des sous-ministres) provenaient de l’externe. Cette
proportion était de 35 % au Royaume-Uni en 2010-2011. Dans cette administration, on remarque
une tendance plus marquée au recrutement externe pour les postes requérant des compétences de
nature plus fonctionnelle et spécialisée (ex. : finances, ressources humaines, technologies de
l’information). En Alberta, 53 % des titulaires autres que les sous-ministres proviennent de
l’extérieur alors qu’en Australie, la proportion est d’environ 20 %.
 La détermination de la rémunération
De manière générale, les règles établies pour l’ensemble de la fonction publique prévalent. Toutefois, pour favoriser le recrutement ou la rétention de certains titulaires, des exceptions peuvent se
négocier en accord avec les autorités concernées (le commissaire de la fonction publique pour
l’Alberta, le conseil de gestion du Cabinet pour l’Ontario, le Cabinet Office pour le Royaume-Uni et
1
le Remuneration Tribunal pour l’Australie). Seul l’Ontario dispose de règles précises quant à
l’application des échelles prévues lorsque les candidats proviennent de l’extérieur de la fonction
publique. Par ailleurs, afin de marquer une distance encore plus grande entre l’administratif et le
politique, la rémunération d’un grand nombre de titulaires d’emplois supérieurs en Australie et au
Royaume-Uni est déterminée par une entité indépendante, soit le Remuneration Tribunal dans le
premier cas et le Senior Salaries Review Body dans le second.
 La place accordée à la rétribution en fonction de la performance
Bien qu’il existe des politiques sur la rétribution en fonction de la performance, l’austérité qui
caractérise la gestion des finances publiques de l’ensemble des administrations à l’étude fait en
sorte qu’en pratique, la rétribution en fonction de la performance occupe de moins en moins de
place dans la détermination des conditions d’emploi des titulaires d’emplois supérieurs. Ainsi, au
cours des dernières années, aucun fonds n’a été versé pour rétribuer la performance des titulaires
d’emplois supérieurs en Ontario et en Alberta. Très présente au Royaume-Uni depuis plusieurs
années, l’attribution de primes à la performance y a tout de même été limitée aux plus performants (soit environ 25 %) depuis 2010. En Australie, l’évaluation de la performance des sousministres n’est plus associée à des incitatifs économiques depuis 2007 et on observe une tendance
grandissante allant dans le même sens pour les sous-ministres associés et leurs équivalents au
sein de la fonction publique. Par ailleurs, il n’y a pas à ce sujet de règles ou de pratiques particulières pour les titulaires provenant de l’extérieur de la fonction publique.
 Les modalités associées à la retraite, aux vacances et aux autres avantages
Les conditions d’emploi associées à la retraite, aux vacances ou aux autres avantages (dépenses de
fonction, voiture, etc.) ne varient pas en fonction de la provenance des titulaires d’emplois supérieurs et, de ce fait, il est impossible de négocier des conditions plus avantageuses. De manière
générale, ce sont les règles en vigueur dans la fonction publique qui s’appliquent selon la classe
d’emploi. En Ontario, les personnes nommées par décret peuvent choisir de participer ou non au
régime de retraite, mais elles n’ont droit à aucune compensation en lieu et place de leur participation. En Alberta, un régime supplémentaire à celui de la fonction publique générale est offert aux
sous-ministres et aux senior officials. En Australie, le Remuneration Tribunal fixe les règles applicables en matière de retraite, vacances et autres avantages pour les sous-ministres et les dirigeants d’organisations ne faisant pas partie de la fonction publique. Il est à noter qu’en vertu de
ces règles, les sous-ministres peuvent échanger la part de l’employeur en salaire ou autres avantages, à condition que la valeur de la rémunération totale à laquelle ils ont droit soit respectée. Il
en va de même s’ils n’utilisent pas le véhicule de fonction qui leur est attribué. Les règles prévoient
également le transfert de leurs jours de congé de maladie accumulés. Enfin, rien de particulier n’a
été relevé au Royaume-Uni sur ces éléments.
 Le cumul de fonctions n’est pas interdit
Dans toutes les administrations étudiées, aucune règle n’interdit le cumul de fonctions pourvu que
les règles liées aux conflits d’intérêts, à l’éthique et aux activités politiques soient respectées. En
Ontario, cette situation doit être divulguée avant la nomination. En Australie, la situation doit être
approuvée par le ministre responsable. En Alberta, une vérification préalable des candidats est
effectuée de manière à s’assurer qu’il n’y a pas de conflit d’intérêts associés à la nomination, alors
qu’au Royaume-Uni, ces derniers doivent soumettre une déclaration qui démontre qu’ils ne sont
pas en conflit d’intérêts avec le poste convoité.
 Aucun accès privilégié à la fonction publique
L’étude démontre que les personnes nommées par le gouvernement et provenant de l’extérieur de
la fonction publique ne bénéficient pas d’un accès privilégié à la fonction publique une fois leur
2
mandat terminé, excepté peut-être au Royaume-Uni où des modalités d’accès peuvent être prévues aux contrats des titulaires engagés pour une période déterminée.
 Le renouvellement avant échéance est toujours possible
Dans toutes les administrations examinées, le gouvernement a la prérogative de procéder à un
renouvellement de mandat avant son échéance. Toutefois, certaines d’entre elles observent à ce
sujet certaines pratiques. Ainsi, en Ontario, un renouvellement de ce type n’excédera habituellement pas un an, excepté dans le cas d’organismes importants. En Australie, lorsque des mandats
arrivent à échéance lorsque le gouvernement s’apprête à déclencher des élections, des discussions
ont lieu avec l’opposition de manière à s’entendre sur les nominations et les renouvellements au
cours de cette période.
 Les indemnités de fin de mandat
À ce sujet, les situations varient d’un type de poste à l’autre. Ainsi, en Ontario, les sous-ministres
adjoints ou associés n’ont pas d’indemnité de fin de mandat, alors que les dirigeants de certains
organismes pourront en percevoir en fonction des conditions qui auront été négociées avec leurs
conseils d’administration. En Alberta, ces indemnités sont autorisées selon les termes prévus dans
la directive Termination and Release of Deputy Ministers and Other Senior Officials pour les sousministres et autres titulaires d’emplois supérieurs de la fonction publique. Elles le sont aussi dans
les organismes où il y a une diversité de pratiques et une absence d’orientations claires. En Australie et au Royaume-Uni, des indemnités de fin de mandat sont aussi prévues à certaines conditions.
Dans le cas de l’Australie, il sera possible de toucher cette indemnité uniquement si le titulaire n’a
pas été avisé dans les délais prescrits du non-renouvellement de son mandat. Par ailleurs, le titulaire aura droit à une compensation si l’on met un terme à son mandat avant son échéance. Les
normes applicables seront déterminées par les règles de la fonction publique ou celles du Remuneration Tribunal, selon le cas. Au Royaume-Uni, les titulaires ont droit à des indemnités compensatoires si l’on met fin à leur mandat sans que leur mauvaise conduite soit en cause.
 Des mesures d’attraction et de rétention somme toute assez timides
Dans l’ensemble des administrations étudiées, aucune n’affiche clairement d’intention ou
d’orientation favorisant le recrutement à l’extérieur de la fonction publique. En fait, il s’agirait
même plutôt du contraire, notamment pour les postes de sous-ministres et autres emplois supérieurs au sein des ministères. Dans ces cas précis, l’accent est davantage mis sur le développement
des talents internes et, dans tous les cas, l’axe consiste à recruter les meilleurs talents. Néanmoins,
cela ne signifie pas que les administrations ne se soucient pas d’attirer et de retenir des candidats
provenant de l’extérieur de la fonction publique. Ainsi, en Alberta, les pratiques de recrutement
visent à élargir et à diversifier les bassins de candidats et il est aussi possible d’offrir à une personne provenant de l’externe une rémunération globale supérieure aux plafonds prévus. En Ontario, des efforts visant précisément les candidats de l’externe sont déployés sur le plan de l’accueil
et de l’intégration, et ce, afin de favoriser leur rétention. Dans une moindre mesure, il en va de
même en Australie. Dans cette administration, on mise notamment sur l’application de règles
claires et transparentes pour attirer les talents recherchés et des efforts ont aussi été déployés en
vue de réduire les délais liés au processus d’embauche. Le Royaume-Uni est l’administration qui va
le plus loin en prévoyant, en cas de pénurie de ressources, l’octroi de primes de recrutement et de
rétention pour les candidats provenant de l’extérieur. Elle mise aussi sur les conditions d’emploi
intéressantes (avantages sociaux, heures flexibles, stabilité, etc.) pour concurrencer les salaires
élevés offerts dans le secteur privé.
3
L’ÉQUIPE PERMANENTE D’AGENTS DE RECHERCHE, PRÉSENTÉE CI-APRÈS, PEUT COMPTER
SUR L’APPUI D’UN GROUPE DE PROFESSEURS, DE PROFESSEURS ASSOCIÉS ET D’ASSISTANTS
DE RECHERCHE RASSEMBLÉS AUTOUR DE L’OBSERVATOIRE.
PIERRE CLICHE, Ph. D. Directeur de L’Observatoire et professeur invité
pierre.cliche@enap.ca • 418 641-3000, poste 6338
MICHELLE JACOB Chef d’équipe et agente de recherche
michelle.jacob@enap.ca
Avocate, certificat en études autochtones, certificat de 2 e cycle en management international.
EXPÉRIENCE : Gestion des ressources humaines, gouvernement en ligne, partenariats public-privé, prestation de
services publics, gestion de la performance, analyse des politiques publiques, l’État et la fonction publique,
immigration, benchmarking organisationnel, gestion de l’identité et de la présence, échanges de renseignements
personnels.
STÉPHANE BERNARD Agent de recherche
stephane.bernard@enap.ca
Baccalauréat en économie, maîtrise en administration
publique. EXPÉRIENCE : Relations internationales,
analyse de politique, prestation de services, gestion
de la performance, gouvernance en ligne,
gouvernance locale et régionale, acteurs non
gouvernementaux, benchmarking organisationnel.
DAVE BUSSIÈRES Agent de recherche
dave.bussieres@enap.ca
Baccalauréat et maîtrise en histoire. EXPÉRIENCE :
gouvernance locale et régionale, gestion de la
performance, planification stratégique, prestation
de services publics, gouvernement en ligne.
DOLORÈS GROSSEMY Agente de recherche
dolores.grossemy@enap.ca
Maîtrise en droit public, maîtrise en droit européen,
maîtrise en droit international, doctorante en droit.
EXPÉRIENCE : Nouvelle gestion, gouvernance en ligne,
gestion de la performance, gestion des ressources
humaines, l’accessibilité à la justice, enjeux liés à
l’économie parallèle.
ALEXANDRU GURAU Agent de recherche
alexandru.gurau@enap.ca
Licence en science politique, diplôme d’études
supérieures en sciences sociales, termine un doctorat
en science politique. EXPÉRIENCE : Prestation intégrée
des services, formation et gestion des ressources
humaines, gestion par résultats, gouvernement
en ligne, fiscalité, planification stratégique,
benchmarking organisationnel, gestion de l’identité
et de la présence.
ESTELLE MONGBÉ Agente de recherche
estelle.mongbe@enap.ca
Licence en droit des affaires, maîtrise en droit privé,
maîtrise en droit international, doctorat en droit
international public, postdoctorat en droit et
bioéthique. EXPÉRIENCE : Nouvelle gouvernance,
politique publique, prestation intégrée des services,
gouvernance en ligne, gestion de la performance et
des ressources humaines, relations et organisations
internationales, acteurs non gouvernementaux,
environnement et droits de l’homme.
PATRICK POLLEFEYS Agent de recherche
patrick.pollefeys@enap.ca
Baccalauréat en agronomie, maîtrise en sciences
forestières. EXPÉRIENCE : Gestion environnementale,
gestion de la performance, planification stratégique,
gouvernement en ligne, sondages, statistiques,
benchmarking organisationnel.
MARIE-NOËLLE SAINT-PIERRE Agente de recherche
marie-noelle.st-pierre@enap.ca
Baccalauréat général (scolarité d’une mineure
en science politique et scolarité d’une majeure en
enseignement de l’anglais langue seconde), maîtrise
en éthique. EXPÉRIENCE : Éthique publique, nouvelle
gouvernance, gestion organisationnelle, diversité
culturelle, politiques de santé publique, évaluation
d’impact sur la santé.
PIERRE-HUGUES VALLÉE Agent de recherche
pierre-hugues.vallee@enap.ca
Avocat, baccalauréat et maîtrise en droit, scolarité de
diplôme d’études supérieures spécialisées en gestion
publique. EXPÉRIENCE : Enjeux municipaux, ressources
naturelles, énergie, environnement, infrastructures
et partenariats public-privé, immigration, sécurité et
enquêtes, finances publiques, droit public.
L’OBSERVATOIRE
DE L’ADMINISTRATION PUBLIQUE
UN PÔLE INSTITUTIONNEL DE RECHERCHE VOUÉ À L’ANALYSE COMPARATIVE
DES SYSTÈMES DE GOUVERNANCE
LES PUBLICATIONS
L’Observatoire de l’administration publique a créé un dispositif intégré de communication aux fins
d’assurer la diffusion de ses travaux de veille et de recherche.
OBSERVGO, bulletin électronique hebdomadaire, collecte et redistribue l’information de veille sous
forme de références.
PARALLÈLE, bulletin électronique de veille trimestriel, répertorie les tendances qui se font jour en
matière de formation et de recherche en administration publique.
TÉLESCOPE, revue trimestrielle d’analyse comparée en administration publique, réunit des experts
internationaux sur des problématiques spécifiques.
Les publications de L’Observatoire sont gratuites et accessibles sur Internet :
www.observatoire.enap.ca
INFORMATION ET ABONNEMENT
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Volet I : Survol préliminaire
Présentée au
4 mars 2013
AVANT-PROPOS
Le 19 décembre 2012, la première ministre du Québec, Mme Pauline Marois a mis en place un
comité sur les conditions d’emploi offertes aux titulaires provenant de l’extérieur et qui accèdent à des emplois supérieurs dans la fonction publique (ci-après « le comité »). Son mandat
consiste à formuler des recommandations au gouvernement en matière d’attraction et de rétention de titulaires compétents à des postes de niveau supérieur.
soit de manière permanente, dans la fonction publique.




Comme le comité aura aussi à faire l'analyse comparative de ces éléments avec la situation en
vigueur dans d'autres administrations publiques, le secrétaire du comité a confié à


Ce rapport présente les résultats liés au Volet I.
Les recherches ont été effectuées par Stéphane Bernard et Alexandru Gurau, agents de recherche et Michelle Jacob, chef d’équipe. Corinne Sarian a effectué la révision linguistique et la
mise en page du document.
Pierre Cliche
Professeur invité
DE L’EXTÉRIEUR DE LA FONCTION PUBLIQUE  VOLET I
i
TABLE DES MATIÈRES
Avant-propos ....................................................................................................................................................................... i
Liste des sigles et abréviations ................................................................................................................................ vii
Alberta ................................................................................................................................................................ 1
Acteurs responsables ........................................................................................................................................... 1
Niveaux ...................................................................................................................................................................... 2
Quelques statistiques ........................................................................................................................................... 2
Conditions d’emploi .............................................................................................................................................. 2
Durée des mandats................................................................................................................................................ 3
Modalités de renouvellement ........................................................................................................................... 3
Fin de mandat.......................................................................................................................................................... 4
Défis ............................................................................................................................................................................. 4
Autres éléments...................................................................................................................................................... 4
Abondance et pertinence de l’information disponible en ligne ................................................. 4
Qualité des échanges avec les personnes-ressources .................................................................... 4
Recommandation pour le Volet II .......................................................................................................... 4
Bibliographie ..................................................................................................................................................................... 5
Personne-ressource ........................................................................................................................................................ 6
Annexe I : Corporate Human Resources Organizational Chart..................................................................... 7
Australie ............................................................................................................................................................ 9
Acteurs responsables ........................................................................................................................................... 9
Niveaux ...................................................................................................................................................................... 9
Quelques statistiques ........................................................................................................................................... 9
Durée des mandats.............................................................................................................................................. 10
Modalités de renouvellement ......................................................................................................................... 10
Fin de mandat........................................................................................................................................................ 11
Défis ........................................................................................................................................................................... 11
Autres éléments.................................................................................................................................................... 11
Abondance et pertinence de l’information disponible en ligne ............................................... 11
Qualité des échanges avec les personnes-ressources .................................................................. 11
Recommandation pour le Volet II ........................................................................................................ 11
Bibliographie ................................................................................................................................................................... 13
Personne-ressource ...................................................................................................................................................... 14
Annexe I : Exceptions au processus transparent de sélection au mérite ............................................... 15
Canada ............................................................................................................................................................. 17
Acteurs responsables ......................................................................................................................................... 17
Quelques statistiques ......................................................................................................................................... 17
Conditions d’emploi ............................................................................................................................................ 18
iii
Fin de mandat........................................................................................................................................................ 19
Défis........................................................................................................................................................................... 20
Autres éléments.................................................................................................................................................... 20
Abondance et pertinence de l’information disponible en ligne............................................... 20
Bibliographie ................................................................................................................................................................... 21
Personnes-ressources.................................................................................................................................................. 21
Annexe I : Échelles salariales et prime de rendement maximale pour 2012........................................ 23
Annexe II : Proportion de la rémunération au rendement par rapport à la rémunération
de base ...................................................................................................................................................................... 27
Colombie-britannique ............................................................................................................................... 29
Fin de mandat........................................................................................................................................................ 31
Défis........................................................................................................................................................................... 31
Autres éléments.................................................................................................................................................... 31
Bibliographie ................................................................................................................................................................... 33
Personne-ressource...................................................................................................................................................... 33
Annexe I : Liste des ministères, des organismes et des sociétés d’État .................................................. 35
Ontario ............................................................................................................................................................ 37
Niveaux .................................................................................................................................................................... 38
Fin de mandat........................................................................................................................................................ 40
Défis........................................................................................................................................................................... 40
Autres éléments.................................................................................................................................................... 40
Bibliographie ................................................................................................................................................................... 41
iv
Royaume-Uni................................................................................................................................................. 43
Niveaux .................................................................................................................................................................... 44
Fin de mandat........................................................................................................................................................ 47
Défis ........................................................................................................................................................................... 47
Autres éléments.................................................................................................................................................... 48
Abondance et pertinence de l’information disponible en ligne ............................................... 48
Bibliographie ................................................................................................................................................................... 49
v
LISTE DES SIGLES, ACRONYMES ET ABRÉVIATIONS
Sigles et acronymes
APS
Australian Public Service
APSC
Australian Public Service Commission
BRDO
Board Resourcing and Development Office
C. A.
Conseil d’administration
CE
Conseil exécutif
CEO
Chief Executive Officer
CHR
Corporate Human Resources
CLA
Centre du leadership et de l’apprentissage
ERDS
Executive Recruitment and Development Services
MCE
MO
Ministère et organisme
PSA
Public service Agency
PSEC
Public Sector Employers' Council
RACJ
Régie des alcools, des courses et des jeux
RF
Ressources financières
RH
Ressources humaines
SCS
Senior Civil Service
SLC
Senior Leadership Committee
SM
Sous-ministre
SMG
Senior Management Group
SPGPS
Secrétariat des priorités de gestion et du personnel supérieur
SSRB
Senior Salaries Review Body
TI
Technologies de l’information
Abréviations
$ CA
Dollar canadien
£
Livre sterling
M£
Million de livres sterling
vii
ALBERTA
Pour chacune des administrations à l’étude, et compte tenu des délais de réalisation de cette étape,
l’information suivante a pu être obtenue. Dans le cas de l’Alberta, elle provient essentiellement, à
ce stade de la recherche, du site Internet de Corporate Human Resources et de nos échanges avec la
personne-ressource dont le nom figure à la fin de la bibliographie de la présente fiche. Il s’agit
d’une conseillère en matière de rémunération de Corporate Human Resources, un ministère relevant du Conseil exécutif du gouvernement albertain.
ALBERTA
CARACTÉRISTIQUES
Acteurs responsables
INFORMATION OBTENUE
Concernant les dirigeants de ministères, de conseils, de commissions, de sociétés de la
Couronne et d’autres organismes publics.
Lieutenant-gouverneur en conseil : émet les décrets de nomination sur les recommandations formulées par les ministres responsables ou par le sous-ministre (SM) du
Conseil exécutif (CE).
Ministre responsable : recommande les candidatures au SM du CE.
Commissaire de la fonction publique : le sous-ministre (Deputy Head) est responsable de la Loi sur la fonction publique (la Public Service Act). Est nommé par le lieutenant-gouverneur en conseil. Son approbation est requise lorsqu’il est proposé qu’un
candidat à un emploi supérieur soit embauché sans passer par le processus de sélection
habituel (concours interne ou ouvert à l’externe).
Corporate Human Resources (CHR) : un ministère responsable devant le SM du CE.
Sous la direction du commissaire de la fonction publique, CHR élabore les stratégies
d'ensemble en matière de RH pour le gouvernement de l’Alberta. CHR fournit également aux MO des services-conseils en matière de prestations, de classification et de
rémunération, de dotation, de relations de travail, etc.
CHR gère un programme gouvernemental d’attraction et de recrutement pour les
postes de cadres dirigeants (senior officials and executives) provenant de l’intérieur et
de l’extérieur de la fonction publique. L’approbation de CHR est requise pour embaucher
des personnes aux postes de cadres dirigeants (Executive Managers) de niveau 1 et 2
(voir la section Niveaux). Au sein du CHR, plusieurs unités interviennent dans le processus de sélection et de recrutement des titulaires d’emplois supérieurs (l’annexe I
présente l’organigramme de CHR) :
 Executive Search
 Développement de la main-d'œuvre
Les règles générales du processus de recrutement et de sélection des candidats à des
emplois supérieurs au sein d’organismes publics sont définies par l’Alberta Public Agencies Governance Act (2009). Les organismes s’orientent également selon le cadre de
gouvernance des organismes publics (Public Agencies Governance Framework).
Pour les organismes publics considérés « importants » (significant agencies, boards,
and commissions – la bibliographie contient un lien à cette liste), il y a un processus
particulier de sélection des candidats dont les règles sont définies par une directive du
CHR (Recruitment to Agencies, Boards, and Commissions, 2006). Elle s’applique à
l’ensemble des candidats, dont ceux provenant de l’extérieur de la fonction publique. À
ce stade des travaux, il est impossible de déterminer si la directive est appliquée par
l’ensemble des entités visées.
Conformément à cette directive, les ministres responsables doivent mettre en place une
commission d’examen (review panel) qui effectue une présélection des candidats pour
combler des postes au sein d’un ou de plusieurs organismes, selon le cas. Cette commission peut être composée des personnes provenant de l’Executive Search (CHR), du
bureau du commissaire de la fonction publique et d’entreprises de services-conseils
privées, etc. Les critères de sélection particuliers liés aux postes à combler sont établis
par les ministres responsables. À la suite du processus de présélection, la commission
soumet une liste avec les meilleures candidatures au ministre concerné ou au CE.
Tout autre organisme public suit les règles générales concernant le processus de sélection et de recrutement, tout en respectant les principes de la sélection au mérite et de
la transparence. Les organismes sont responsables de sélectionner les candidats et de
soumettre une liste des meilleures candidatures au ministre responsable.
1
ALBERTA
CARACTÉRISTIQUES
INFORMATION OBTENUE
Niveaux
 Sous-ministres (Deputy Ministers);
 Cadres dirigeants (Executive Managers) de niveau 2 (sous-ministres adjoints, certains directeurs) et de niveau 1 (Executive directors);
 Autres titulaires d’emplois supérieurs (Senior Officials) (représentant de l'Alberta en
Asie, président-directeur général de l’Alberta Gaming and Liquor Commission, président du Comité des relations de travail, sous-secrétaire du Cabinet, membres de
commissions et de comités, etc.).
Quelques statistiques
 Selon l’information fournie par la personne-ressource, du nombre total des titulaires
d’emplois supérieurs actuellement en poste, 53 % proviennent de l’extérieur de la
fonction publique et 47 % ont été promus de l’intérieur. Il est très rare que les SM
œuvrant au sein de ministères proviennent de l’extérieur de la fonction publique.
Conditions d’emploi
 Il n’y a pas de règles particulières s’appliquant aux personnes provenant de
l’extérieur de la fonction publique. Celles-ci peuvent négocier leur salaire et leurs
conditions d’emploi à l’intérieur des balises prévues dans le cadre légal et en fonction
de leur niveau de formation, d’expérience et de la complexité des responsabilités qui
leur sont confiées.
 Il est prévu que le SM responsable ou le CE puissent autoriser, pour certains candidats ou titulaires d’emplois supérieurs, des exceptions aux règles générales afin de
faciliter leur recrutement ou leur rétention (ex. : offrir un salaire supérieur au maximum de l’échelle correspondant à l’emploi visé). Les intervenants dans le processus
de sélection des candidats (SM ou ministre responsable, l’Executive Search, représentants du commissaire de la fonction publique) peuvent également participer au
processus de négociation.
 Pour les cadres supérieurs de la fonction publique, toute exception aux règles concernant leur classe d’emploi doit être soumise à l’approbation préalable du commissaire de la fonction publique;
 Dans le cas des cadres supérieurs (ex. : CEOs) des sociétés de la Couronne, il existe
plus de latitude et de flexibilité pour négocier, peu importe la provenance des candidats. Les conditions d’emploi sont généralement déterminées par leurs C. A.
 Sous-ministres : 275 159 $ CA (rémunération fixe)
 Autres cadres supérieurs :
 Rémunération
de base
 Performance
2
Échelle salariale D : (ex. : représentant de l'Alberta en Asie, président-directeur général de l’Alberta Gaming and Liquor Commission
qui est l’équivalent de la RACJ du Québec)
204 685 $ CA
275 159 $ CA
Échelle salariale C : (président du Comité des relations de travail,
sous-secrétaire du Cabinet, etc.)
149 822 $ CA
208 628 $ CA
Échelle salariale B : (ex. : membres de la Commission des droits
de la personne de l’Alberta)
117 549 $ CA
162 814 $ CA
Échelle salariale A : (ex. : membres d’autres comités et commissions)
105 706 $ CA
144 905 $ CA
 Il n’y a pas de dispositions particulières prévoyant des différences de traitement
entre ceux provenant de l’extérieur et ceux promus de l’intérieur.
 Pour les titulaires d’emplois supérieurs dans la fonction publique, l’évaluation de la
performance est effectuée sur la base de critères et d’objectifs fixés annuellement
dans les plans de gestion de la performance (individuels et organisationnels). Les
bonis (achievement bonuses) sont octroyés en fonction des résultats de cette évaluation. Les montants varient selon la classification d’emploi :
 SM et postes équivalents : jusqu’à 30 % du salaire. Le total des bonis ne doit
pas dépasser 20 % de la masse salariale totale correspondant aux SM;
 Titulaires au sein d’organismes quasi judiciaires (classes A à D) : jusqu’à
15 % du salaire pour les présidents et jusqu’à 7,5 % pour les membres;
 Cadres dirigeants (Executive Managers) : jusqu’à 12 % du salaire. Le total
des bonis ne doit pas excéder 20 % de la masse salariale de cette catégorie.
ALBERTA
ALBERTA
CARACTÉRISTIQUES
INFORMATION OBTENUE
 Performance (suite)
 La personne-ressource mentionne que la rétribution de la performance a été suspendue depuis environ 3 ans.
 Selon la personne-ressource et la documentation accessible à cette étape de la recherche, les titulaires de postes au sein de sociétés de la Couronne ou d’autres organismes publics ont plus de marge de manœuvre pour négocier les conditions de
rétribution de la performance. Ainsi, ces conditions peuvent varier du cas par cas. Le
cadre de gouvernance des organismes publics (Public Agencies Governance Framework) recommande toutefois que des systèmes d’évaluation de la performance soient
mis en place par les organismes publics, sur la base d’outils et de gabarits fournis
par l’Agency Governance Secretariat.
 Régime de pension
 Aucun élément particulier n’a été repéré à ce sujet en ce qui concerne les candidats
provenant de l’extérieur de la fonction publique.
 Apprentissage,
formation,
développement
 CHR offre aux titulaires d’emplois supérieurs, en collaboration avec l’Alberta School
of Business, un programme de développement intitulé Senior & Executive Managers'
Development Program. Pour le moment, il n’a pas été possible de relever de
l’information concernant les éléments d’orientation et de formation offerts sur mesure pour les personnes provenant de l’extérieur de la fonction publique.
 Cumul de fonctions
et de revenus
 En principe, rien n’empêche qu’un titulaire d’emploi supérieur puisse cumuler des
fonctions et des salaires, s’il n’y a pas de conflits d’intérêts (ex. : un président
de C. A. d’une commission travaillant à temps partiel peut détenir en même temps
sa propre entreprise privée ou autre titulaire d’emploi s’inscrivant dans les échelles A
ou B). En pratique, selon la personne-ressource, il est peu probable qu’un titulaire
d’emploi s’inscrivant dans les échelles C ou D occupe un autre emploi.
 Le cadre de gouvernance des organismes publics prévoit que ces entités doivent
adopter un code comprenant des normes en matière de conduite et d’éthique ainsi
qu’à l’égard des conflits d’intérêts, en prenant comme point de départ les normes
similaires existant pour la fonction publique (Code of Conduct and Ethics for the Public Service of Alberta). Les candidats aux postes de haute direction (ex. : CEOs)
doivent se soumettre à une vérification préalable pour s’assurer que leur nomination
n’occasionne pas un conflit d’intérêts. Dans les cas plus complexes, le Commissaire à
l’éthique peut être appelé à intervenir.
 Autres éléments
pertinents
 À ce stade de la recherche, il n’a pas été possible d’identifier de conditions particulières (mise à disposition d’une voiture, allocation de dépenses, etc.) offertes aux
personnes provenant de l’extérieur de la fonction publique.
 L’ensemble des titulaires d’emplois supérieurs dans la fonction publique doit respecter les règles relatives au remboursement des frais de déplacement, de déménagement, etc. (Public Service Subsistence, Travel and Moving Expenses Regulation)
Durée des mandats
 Durée du mandat et type d’emploi (temps plein ou partiel) : fixés dans le décret.
 Le gouvernement a la prérogative de mettre fin au mandat sans préavis s’il existe
une justification suffisante (just cause).
 La durée des mandats pour les postes de haute direction au sein des organismes
publics sous l’égide de la Public Agencies Governance Act doit être déterminée
(3-4 ans). Les mandats ne doivent pas excéder 12 années consécutives dans le cas
des organismes ayant un rôle réglementaire (adjudicative agencies) et 10 années
consécutives dans les autres cas. Les exceptions à ces règles doivent être approuvées par le lieutenant gouverneur en conseil.
Modalités
de renouvellement
 Il n’a pas été possible, pour le moment, d’accéder à de l’information sur les conditions dans lesquelles un gouvernement peut procéder à un renouvellement de contrat avant la fin de ce contrat. Selon la personne-ressource, les contrats d’emploi
peuvent être renégociés à tout moment.
 Pour ce qui est des titulaires de postes de haute direction au sein des organismes
publics auxquels la Public Agencies Governance Act s'applique, le renouvellement de
leur mandat doit se faire en prenant en considération leur performance. À titre
d’exemple, le C. A. d’un organisme public formule, à l’intention du ministre responsable, des recommandations concernant le renouvellement du mandat d’un directeur
sur la base de la performance de ce dernier.
3
ALBERTA
CARACTÉRISTIQUES
INFORMATION OBTENUE
Fin de mandat
 Accès à la fonction
publique
 Des recherches additionnelles sont nécessaires pour documenter cet élément.
 Indemnités
 Selon la personne-ressource, certains titulaires peuvent avoir droit à des indemnités
de fin de mandat. À ce stade de la recherche, il n’a pas été possible d’obtenir plus
d’information sur le fonctionnement de ces pratiques.
Défis
Le gouvernement albertain est préoccupé, depuis une dizaine d’années, par les problèmes d’attraction et de rétention des titulaires d’emplois supérieurs. La compétitivité
des conditions d’emploi, dont notamment la rémunération de base, par rapport à celles
dans le secteur privé a fait l’objet d’un rapport d’examen en 2005. Le rapport constatait
des problèmes importants sur le plan de la rétention et de la relève et recommandait
que des modalités de rémunération adéquates soient mises en place et réexaminées
périodiquement.
La standardisation du processus de sélection et de recrutement pour pourvoir des
postes de haute direction au sein d’organismes publics semble également être une
préoccupation importante.
Autres éléments
 Selon notre compréhension, la directive du CHR prévoyant la constitution de commissions d’examen afin de présélectionner les candidats permet de mieux s’assurer
du respect des principes liés au mérite, à l’objectivité et à la non-partisannerie dans
la sélection des candidats. Il est à noter que cette directive a été adoptée à la suite
d’un rapport du vérificateur général de l’Alberta consacré à cette problématique.
 Compte tenu des données statistiques indiquant qu’environ la moitié des titulaires
d’emplois supérieurs ne sont pas issus des rangs de la fonction publique, l’existence
des commissions d’examen contribuerait également, à notre avis, à assurer une
certaine cohérence, uniformité et neutralité au processus de sélection et de recrutement des personnes provenant de l’extérieur de la fonction publique.
Abondance et
pertinence de
l’information
disponible en ligne
Bien qu’il ne réfère pas au cas particulier des titulaires provenant de l’extérieur de la
fonction publique, le site Internet de CHR publie de l’information générale sur le processus de recrutement et les conditions d’emploi de l’ensemble des titulaires d’emplois
supérieurs ainsi que sur les programmes d’orientation, de formation et de développement conçus à leur intention.
Qualité des échanges
avec les personnesressources
□ Excellente
√ Moyenne
□ Mauvaise
Recommandation
pour le Volet II
Le cas de l’Alberta est intéressant dans la mesure où une proportion importante des
titulaires d’emplois supérieurs (environ 50 %) provient de l’extérieur de la fonction
publique.
Le fonctionnement des commissions d’examen mises en place pour présélectionner les
candidats mériterait de faire l’objet de recherches plus poussées.
Par ailleurs, les pratiques de l’unité dédiée à la recherche de candidats pour combler les
emplois supérieurs (Executive Search), qui existe depuis 1973, pourraient également se
révéler intéressantes.
Enfin, le fait que l’Alberta ait un représentant en Asie et un à Washington est également
un élément qui milite en la faveur de l’étude de cette administration pour le Volet II.
4
ALBERTA
BIBLIOGRAPHIE
Les différentes sources ont été consultées dans la semaine du 25 février 2013.
AGENCY GOVERNANCE SECRETARIAT, Public Agencies Governance Framework,
http://www.finance.alberta.ca/business/agency-governance/reports/2008-02-PublicAgencies-Governance-Framework.pdf
AUDITOR GENERAL OF ALBERTA, Report on the Recruiting, Evaluating and Training Processes for
Boards of Directors in the Alberta Public, 2005,
http://www.oag.ab.ca/files/oag/Recruiting_rpt.pdf
COMMITTEE TO EXAMINE THE COMPENSATION FOR ALBERTA GOVERNMENT SENIOR OFFICIALS, Final Report,
2005, http://www.assembly.ab.ca/lao/library/egovdocs/2005/alpm/149113.pdf
CORPORATE HUMAN RESOURCES, About Us, http://www.chr.alberta.ca/aboutus/
CORPORATE HUMAN RESOURCES, Achievement Bonus for Management and Opted Out and Excluded
Employees, http://www.chr.alberta.ca/Employees/?notoc&file=directives/pay/achieve-bonusfor-mgmt-ooe-ee&cf=82
CORPORATE HUMAN RESOURCES, Administration of Contracts of Employment,
http://www.chr.alberta.ca/Employees/?notoc&file=directives/staffing/admin-of-contract-ofemploy&cf=82
CORPORATE HUMAN RESOURCES, Alberta Public Service Staffing Overview,
http://www.chr.alberta.ca/Practitioners/?file=directives/staffing/aps-staffing-overview&cf=5
CORPORATE HUMAN RESOURCES, Annual Report 2011-2012,
http://www.chr.alberta.ca/aboutus/annualrpt/2011-2012-annual-report.pdf
CORPORATE HUMAN RESOURCES, Department Overview,
http://www.chr.alberta.ca/AboutUs/Doclist3.cfm?cl=2
CORPORATE HUMAN RESOURCES, Deputy Ministers – Schedule 1,
http://www.chr.alberta.ca/Practitioners/?file=agreements/payplans/deputy-current&cf=322
CORPORATE HUMAN RESOURCES, Executive Search Profile,
http://www.chr.alberta.ca/Practitioners/?file=staff/execsrch/profile/exec-searchprofile&cf=62
CORPORATE HUMAN RESOURCES, Organizational Chart, http://www.chr.alberta.ca/AboutUs/chr-orgchart.pdf
CORPORATE HUMAN RESOURCES, Recruitment to Agencies, Boards, and Commissions,
http://www.chr.alberta.ca/Practitioners/?notoc&file=directives/staffing/recruit-agenciesbrds-comm&cf=12
CORPORATE HUMAN RESOURCES, Senior Officials – Schedule 2,
http://www.chr.alberta.ca/Practitioners/?file=agreements/payplans/senior-current&cf=322
CORPORATE HUMAN RESOURCES, Significant Alberta Agencies, Boards, and Commissions,
http://www.chr.alberta.ca/Printer.cfm?file=directives/staffing/sign-agencies-brds-comm
GOVERNMENT OF ALBERTA, Management Programs 2012-2013,
http://www.business.ualberta.ca/en/Programs/ExecutiveEducation/~/media/business/Prog
rams/Executive%20Education/Documents/Brochures/2013/AB_GOV_2012.pdf
5
PERSONNE-RESSOURCE
Shelina Mohamed-Rawji
Compensation Consultant
Téléphone : 780 408-8493
Shelina.Mohamed-Rawji@gov.ab.ca
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ALBERTA
ANNEXE I : CORPORATE HUMAN RESOURCES
ORGANIZATIONAL CHART
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AUSTRALIE
Pour chacune des administrations à l’étude, et compte tenu des délais de réalisation pour cette
étape, l’information suivante a pu être obtenue. L’information a principalement été fournie par la
personne-ressource consultée dont les coordonnées figurent à la fin de la bibliographie de la présente fiche. Il s’agit du directeur adjoint à l’Executive Staffing, une direction de l’Employment Policy
and Participation Group de l’Australian Public Service Commission.
AUSTRALIE
CARACTÉRISTIQUES
INFORMATION OBTENUE
 Portfolio Minister : élu, il est à la tête d’un portefeuille ministériel. Il est responsable de faire la recommandation finale au premier ministre en vue d’une nomination. Le mécanisme de sélection et d’évaluation des candidatures laisse peu de
place à l’intervention du ministre qui peut néanmoins recommander à un poste
quelqu’un qui n’est pas issu du comité de sélection mis en place par l’APSC. Il doit
alors justifier ses raisons au premier ministre.
 Secretary : travaille de concert avec l’APSC lorsqu’un poste est à pourvoir.
 Australian Public Service Commission (APSC) : s’assure du respect des exigences liées au processus transparent de sélection au mérite. À quelques exceptions près (ex. : les secretaries et certains dirigeants), ce processus s’applique à la
sélection des dirigeants d’agences et d’organismes publics. Les exceptions sont
énumérées à l’annexe I. Le processus implique la mise en place d’un comité de sélection.
 Remuneration Tribunal : détermine les conditions salariales, incluant les allocations et autres dépenses (déplacements, pensions, vacances, etc.) des parlementaires, des personnes nommées par l’Assemblée législative, des juges, des secretaries (sous-ministres), des dirigeants d’agences et d’organismes. Elles sont revues
une fois par an.
Niveaux
Secretary : sous-ministre
Head of agency : dirigeant
SES band 3 : sous-ministre associé ou délégué
Il n’y a pas de statistiques formelles sur la proportion des titulaires d’emplois supérieurs qui proviennent de l’extérieur de la fonction publique. La personne-ressource à
qui nous avons parlé à l’APSC nous a indiqué les proportions suivantes :
 Sur les 20 secretaries (sous-ministres) : 18 sont issus de la fonction publique australienne (APS), 1 vient de la fonction publique d’un État australien et 1 du secteur
privé.
 Sur les 300 à 400 dirigeants d’agences et d’organismes (heads of agencies), entre
60 et 80 personnes proviennent de l’extérieur. Au fil des ans, la personne-ressource
évalue que cette proportion représente 20 %.
 Il n’avait pas d’information pour leur équivalent de sous-ministres associés ou adjoints (classés SES Band 3 dans l’APS).
 Secretaries et agency heads : elles sont fixées par le Remuneration Tribunal. Nous
les avons ciblées, mais elles n’ont pas fait l’objet d’une analyse poussée, compte
tenu du temps dont nous disposions pour le Volet I. Cela comprend notamment le
salaire, la contribution de l’employeur au régime de retraite, les frais de déplacement, l’usage ou non d’une voiture et les vacances.
SES Band 3 : elles sont fixées par les règles générales prévues pour la fonction publique. Ces règles restent à être définies, mais nous n’envisageons pas de difficulté
particulière à ce sujet.
 Dans les deux cas, les personnes qui proviennent de l’extérieur y sont assujetties
au même titre que celles issues de la fonction publique. Les règles s’appliquent à
des postes et non à des personnes. Il est toutefois possible de faire bonifier les
règles prévues par le Remunaration Tribunal si on arrive à faire la démonstration
que pour un poste donné, les conditions – comme le salaire, les vacances ou les
dépenses de déplacement – doivent être revues pour telle ou telle raison. Il faut
préparer un dossier en ce sens et le soumettre au tribunal qui aura le loisir
d’accéder ou non aux demandes qui sont faites l’année subséquente.
9
AUSTRALIE
CARACTÉRISTIQUES
INFORMATION OBTENUE
 Rémunération
 Secretaries et agency heads : la rémunération est fixée par le Remuneration Tribunal. Pour certains postes de dirigeants d’organisations, il s’agit d’un salaire fixe et
non pas d’une échelle avec un minimum et un maximum. Pour les secretaries, le
salaire est fixé selon le niveau qui est associé au ministère concerné.
 SES Band 3 : la rémunération est fixée par les règles générales prévues pour la
fonction publique.
 Performance
 Depuis 2007, les secretaries ne bénéficient plus d’un bonus à la performance. Celleci est toujours évaluée, mais aucun incitatif financier n’y est lié. En échange, la rémunération de base pour ces postes a été revue à la hausse.
 Pour les heads of agency, la situation diffère d’une agence à l’autre. Pour certaines,
et elles sont de moins en moins nombreuses, l’évaluation de la performance donne
encore lieu à un bonus financier. Les proportions sont fixées par le Remuneration
Tribunal. Pour d’autres, le processus est dissocié, auquel cas la rémunération de
base est revue à la hausse. Selon la personne-ressource consultée, les agences qui
procèdent selon cette deuxième façon de faire sont de plus en plus nombreuses, et
il en est de même pour les SES Band 3.
 Règles fixées par le Remuneration Tribunal pour les secretaries et les agency
heads.
 Règles de la fonction publique pour les SES Band 3.
 Apprentissage,
formation,
développement
 Il y a des programmes d’accueil et d’intégration pour toutes les nouvelles personnes qui occupent des fonctions de SES, incluant les heads of agency et les secretaries. Toutefois, au niveau central (APSC), aucune mesure particulière n’est
mise en place concernant les personnes qui proviennent de l’extérieur de la fonction
publique. La personne-ressource consultée indique que si cela se fait, et il imagine
que c’est le cas, cela se fait directement au niveau des ministères, agences et organismes.
et de revenus
 Dans la mesure où il n’y a pas de conflit d’intérêts, une personne nommée à un
poste d’emploi supérieur (dans certains cas) pourrait, en théorie, conserver des
liens d’emploi avec d’autres entités dans le secteur privé. Pour ce faire, il faudrait
toutefois que cela soit approuvé par le ministre responsable du portfolio dont elle
relève. En pratique, c'est presque impossible selon la personne-ressource, dans la
mesure où les personnes qui occupent ce type de poste travaillent souvent plus de
50 heures par semaine. Mais, aucune règle ne l’empêche. À ce stade des travaux,
la situation n’est pas claire en ce qui a trait à la possibilité de toucher également un
« autre salaire », cela demeure à vérifier. En tout temps, les règles d’éthique et de
conflits d’intérêts doivent être respectées, de même que celles qui régissent les activités politiques permises et interdites.
pertinents
 Plusieurs postes donnent accès à des éléments tels que des voitures de fonction,
des allocations de logement, des dépenses de déplacement, etc. Tous ces éléments
sont balisés par les règles établies par le Remuneration Tribunal.
Durée des mandats
Secretaries : la durée des mandats est fixée à 5 ans, sauf rares exceptions.
Heads of agency :
SES Band 3 : il ne s’agit pas de mandat à durée déterminée.
Modalités de
renouvellement
 En réponse à la question : « Quelles sont les conditions dans lesquelles un gouvernement en fin de mandat régulier peut procéder à un renouvellement de contrat de
façon prématurée? », la personne-ressource a indiqué qu’il n’y avait pas de règle
formelle quant à cette question étant donné qu’il est de la prérogative d’un gouvernement de procéder à des nominations.
 En pratique, lorsque les mandats associés à des postes importants viennent à
échéance et que le gouvernement s’apprête à entrer en processus d’élection, des
discussions ont lieu avec l’opposition de manière à s’entendre sur les personnes qui
seront nommées (et/ou dont le mandat sera renouvelé) au cours de cette période.
La situation que nous avons connue au Québec ne se serait jamais produite en Australie selon la personne-ressource consultée. Par ailleurs, le cas échéant, le nouveau gouvernement pourrait mettre fin au mandat de la personne ainsi nommée de
manière prématurée en lui attribuant les mesures de compensation auxquelles elle
a droit (celles-ci sont fixées par le Remuneration Tribunal). Voir également la soussection « Indemnités » dans la section « Fin de mandat » ci-après.
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AUSTRALIE
AUSTRALIE
CARACTÉRISTIQUES
Fin de mandat
INFORMATION OBTENUE
Les SES Band 3 ayant des mandats à durée indéterminée ne sont pas examinés dans
cette section.
publique
 La personne n’a pas d'accès privilégié à la fonction publique lorsque son mandat se
termine. Son mandat peut être renouvelé dans la même organisation. Il arrive plus
fréquemment que la personne obtienne un autre mandat de même nature, mais
dans une autre organisation.
 La situation est la même pour les personnes qui proviennent de l’extérieur de la
fonction publique.
 Indemnités
Que ces personnes proviennent de l’extérieur de la fonction publique ou soient issues
de l’interne :
 Lorsque leur mandat vient à échéance, les titulaires n’ont droit à aucune indemnité
particulière, sauf s'ils n’ont pas été avisés dans les délais prescrits du fait que leur
mandat ne serait pas renouvelé. Cela est fixé par les règles du Remuneration Tribunal.
 Il est toutefois possible qu’is obtiennent une compensation si le gouvernement met
un terme à leur mandat avant son échéance. Les règles varient d’un type de poste
(ex. : secretaries, heads of agency) à l'autre, mais elles sont fixées par le Remuneration Tribunal.
 Il n’y a aucune indemnité pour les cas où un terme est mis au mandat en raison de
la mauvaise performance de la personne concernée.
Défis
 Nous cherchions à savoir si l’administration avait des défis particuliers eu égard à
l’attraction et à la rétention des personnes qui proviennent de l’extérieur. Le temps
accordé à la réalisation du survol ne nous a pas permis de discuter en détail de
cette question avec la personne-ressource.
 Par ailleurs, à ce stade, nous n’avons rien trouvé dans la documentation concernant
cet élément.
 La lecture que nous faisons de la situation à cette étape-ci des travaux, essentiellement fondée sur le fait que le programme d’accueil et d’intégration de l’APSC ne
prévoit rien de particulier pour les personnes provenant de l’extérieur et laisse cela
aux organisations elles-mêmes, indique qu’il ne s’agit pas d’une question très préoccupante pour les autorités australiennes.
Autres éléments
La personne-ressource consultée a répondu par la négative à la question : y a-t-il des
différences de traitement, en théorie et en pratique entre les titulaires qui proviennent
de l’extérieur et ceux qui sont issus de la fonction publique?
Abondance et
pertinence de
l’information
disponible en ligne
Information détaillée sur les rôles de chacun des acteurs
Information détaillée sur les processus de sélection et de nomination
Information détaillée sur les conditions d’emplois
Information détaillée sur les compétences recherchées
Information sur les mesures d’accompagnement des personnes nouvellement titulaires
d’emplois supérieur. Les renseignements pouvant être obtenus de la personneressource contactée.
√ Excellente
□ Moyenne
□ Mauvaise
Recommandation
pour le Volet II
L’Australie serait intéressante à examiner dans le cadre du Volet II en raison de son
recours au Remuneration Tribunal.
Par ailleurs, son recours aux principes de transparence et de sélection au mérite pour
la majorité des postes de dirigeants d’agences et d’organismes publics rend également
l’Australie intéressante pour le Volet II. Ce processus comprend l’utilisation d’un comité de sélection. Le système en place reconnaît que les nominations sont une prérogative du gouvernement, mais l’ensemble se déroule à l’intérieur de balises définies,
claires et transparentes où le mérite occupe une place centrale.
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AUSTRALIE
BIBLIOGRAPHIE
AUSTRALIAN PUBLIC SERVICE COMMISSION, APS agency heads and APS statutory office holders,
http://www.apsc.gov.au/aps-employment-policy-and-advice/recruitment-andselection/agency-heads
AUSTRALIAN PUBLIC SERVICE COMMISSION, Engagement of people who have received a redundancy benefit, http://www.apsc.gov.au/aps-employment-policy-and-advice/recruitment-andselection/reengagement
AUSTRALIAN PUBLIC SERVICE COMMISSION, Independent selection advisory committees,
http://www.apsc.gov.au/aps-employment-policy-and-advice/merit/independent-selectionadvisory-committees
AUSTRALIAN PUBLIC SERVICE COMMISSION, Merit and transparency: Merit-based selection of APS agency
heads and APS statutory office holders, http://www.apsc.gov.au/publications-andmedia/current-publications/merit-and-transparency
AUSTRALIAN PUBLIC SERVICE COMMISSION, Review of the Senior Executive Service, Report to the Special
Minister of State for the Public Service and Integrity,
http://www.apsc.gov.au/__data/assets/pdf_file/0017/3743/reviewofses.pdf
AUSTRALIAN PUBLIC SERVICE COMMISSION, SES Adviser, http://www.apsc.gov.au/contact-us/sesadviser
AUSTRALIAN PUBLIC SERVICE COMMISSION, SES Band 2 Talent Development Program,
http://www.apsc.gov.au/learn/strategic-centre/talent-development-program
AUSTRALIAN PUBLIC SERVICE COMMISSION, SES Band 3 Leadership Program,
http://www.apsc.gov.au/learn/programs/leadership/ses-band-3-leadership-program
AUSTRALIAN PUBLIC SERVICE COMMISSION, SES Live updates, http://www.apsc.gov.au/ses-live-updates
AUSTRALIAN PUBLIC SERVICE COMMISSION, SES Review Implementation, http://www.apsc.gov.au/apsreform/workforce-capabilities/ses-review-implementation
DEPARTMENT OF THE PRIME MINISTER AND CABINET, Cabinet Handbook, 7th edition,
http://www.dpmc.gov.au/guidelines/docs/cabinet_handbook.pdf
EDWARDS, Meredith et autres (2012), « Appointments and Boards », Public Sector Governance in
Australia,
http://epress.anu.edu.au/apps/bookworm/view/Public+Sector+Governance+in+Australia/96
61/ch09.html
THE AUSTRALIAN COLLABORATION, Democracy in Australia – An independent appointment system to
public offices, http://www.australiancollaboration.com.au/pdf/Democracy/Independentpublic-appointment.pdf
THE REMUNERATION TRIBUNAL, About the Remuneration Tribunal,
http://www.remtribunal.gov.au/aboutUs/default.asp
THE REMUNERATION TRIBUNAL, Departmental Secretaries - Classification Structure and Terms and
Conditions, http://www.remtribunal.gov.au/determinationsReports/byYear/2012/201206%20Determination.pdf
13
THE REMUNERATION TRIBUNAL, Remuneration and Allowances for Holders of Full-Time Public Office,
http://www.remtribunal.gov.au/determinationsReports/Current%20Principal%20Determina
tions/2013/2012-24%20Determination%2029.01.2013.pdf
THE REMUNERATION TRIBUNAL, Remuneration and Allowances for Holders of Part-Time Public Office,
PERSONNE-RESSOURCE
Peter Labrum
Assistant Director
Executive Staffing
Employment Policy and Participation Group
Téléphone : 011 61 02-6202-3815
Peter.Labrum@apsc.gov.au
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AUSTRALIE
ANNEXE I : EXCEPTIONS AU PROCESSUS
TRANSPARENT DE SÉLECTION AU MÉRITE1
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1
All Portfolio Department Secretary roles
Public Service Commissioner, Australian Public Service Commission
Commissioner of Taxation, Australian Taxation Office
Auditor-General, Australian National Audit Office
Chief Executive Officer, Australian Customs and Border Protection Service
Australian Statistician, Australian Bureau of Statistics
Registrar, Administrative Appeals Tribunal
President, National Native Title Tribunal
Registrar, National Native Title Tribunal
Chief Executive Officer, Federal Court of Australia
Assessors, Federal Court of Australia
Chief Executive Officer, Family Court of Australia
Chief Executive Officer, Federal Magistrates Court
Administrator of the Northern Territory
Administrator of Christmas and Cocos (Keeling) Islands
Administrator of Norfolk Island
Chair, Future Fund Management Agency
Chairperson, Australian Competition and Consumer Commission
Council President, National Competition Council
Deputy Chair, Australian Competition and Consumer Commission
Member, Australian Competition and Consumer Commission
Chair, Australian Energy Regulator, Australian Competition and Consumer Commission
Member, Australian Energy Regulator, Australian Competition and Consumer Commission
Deputy Chair, Productivity Commission
Associate Commissioner, Productivity Commission
Chairperson, Torres Strait Regional Authority
Administrator, Torres Strait Regional Authority
Part-time statutory offices are excluded, other than part-time APS agency head roles, and
APS statutory offices where there are both full-time and part time offices with the same title.
Statutory appointments which require the appointee to be an APS employee (i.e. where legislation requires that a statutory office must be held by an APS employee) are excluded as they
are already subject to merit-based selection under the Public Service Act 1999.
APSC, Agency head and statutory offices excluded from the requirements of the Merit and Transparency policy,
http://www.apsc.gov.au/publications-and-media/current-publications/list-of-agency-heads-and-statutory-officessubject-to-merit-based-selection
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CANADA
étape, l’information suivante a pu être obtenue. Dans le cas du Canada, elle provient essentiellement d’un échange téléphonique avec une des personnes-ressources dont les coordonnées sont
présentées à la fin de la bibliographie de la présente fiche. Il s’agit d’une conseillère principale à la
Direction de la rémunération et du Développement du leadership du Secrétariat des priorités de
gestion et du personnel supérieur.
CANADA
INFORMATION
RECHERCHÉE
INFORMATION OBTENUE
Acteurs responsables1
Pour les dirigeants d’organismes publics, de conseils, de commissions, de sociétés de
la Couronne et de ministères fédéraux (ex. : sous-ministres, dirigeants et membres
d'organismes, CEO et administrateurs de sociétés de la Couronne, directeurs du scrutin).
 Gouverneur général : fait les nominations au nom du gouverneur en conseil, sur
la recommandation du Conseil privé de la Reine (Cabinet – directeur des nominations).
 Ministre responsable : recommande les candidatures présentées au gouverneur
en conseil.
 Secrétariat des priorités de gestion et du personnel supérieur (SPGPS) du
Bureau du Conseil privé : conseille le premier ministre, par l’entremise du greffier
du Conseil privé, au sujet des nominations du gouverneur en conseil :
 S’assure du respect des exigences juridiques et administratives du processus de
nomination;
 Fournit conseils et appuis relatifs à la sélection, à la nomination, à la planification de carrière, à la rémunération, à l'évaluation du rendement et à la cessation
des fonctions des personnes nommées par décret. La négociation des salaires
ainsi que les autres conditions d'emploi lui incombent également;
 Conseille les dirigeants d'organismes et les fonctionnaires des ministères par
rapport aux compétences exigées pour les postes à combler, au salaire et aux
autres conditions d'emploi, aux questions de conflits d'intérêts de nature générale et aux activités politiques des personnes nommées par décret.
 Greffier adjoint du Conseil privé : approuve les décrets, les règlements et tout
autre instrument réglementaire.
 Bureau du conseiller en éthique : gère le Code régissant la conduite des titulaires de charges publiques en ce qui a trait aux conflits d'intérêts et à l'aprèsmandat. Toutes les personnes nommées à temps plein sont contactées par le Bureau du conseiller en éthique au moment de leur nomination. Celles qui ont des
charges à temps partiel sont invitées à contacter le Bureau, mais ne font pas l’objet
d’un contact formel.
 Comités permanents de la Chambre : sont investis du pouvoir de révision de
toutes les nominations non judiciaires effectuées par le gouvernement, mais ils
n’ont pas le droit de véto.
 Quelque 3 500 postes comblés par décret chaque année (1 000 juges, 100 chefs de
mission à l’étranger, 500 personnes à temps plein et 1 900 à temps partiel)2.
 La personne-ressource consultée ne dispose pas de statistiques sur la proportion
qui provient de l’extérieur de la fonction publique. De manière générale, elle estime
que 90 % des postes de deputy minister et d’assistant deputy minister au sein des
ministères sont occupés par des personnes issues de la fonction publique. S’il y a
eu par le passé d’importants efforts de recrutement à l’extérieur de la fonction publique pour ce type de poste, c’est plutôt chose du passé en ce qui a trait aux
postes dans les ministères. La situation est moins tranchée du côté des organismes
publics et des sociétés de la Couronne où il est souvent très approprié de recourir à
des candidatures provenant de l’externe.
 Pour l’année 2010-2011, le 19e rapport sur la fonction publique du greffier du Conseil privé au premier ministre rapportait les statistiques suivantes :
 Tous les employés
 Direction (EX)
 EX moins 1
: 282 352
: 6 966
: 12 397
 EX moins 2
: 18 702
 Sous-ministres (SM)
 SM délégués
: 42
: 37
17
CANADA
INFORMATION
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Conditions d’emploi3
 Les conditions d’emploi des personnes nommées par décret pour occuper des fonctions à temps plein sont résumées dans un guide préparé par le Bureau du Conseil
privé. Il en est de même pour celles occupant des fonctions à temps partiel (nous
n’avons pu examiner les règles qui prévalent pour ces titulaires). À l’exception des
sociétés de la Couronne, et à moins d’indication contraire, les conditions d’emplois
des personnes nommées pour des fonctions à temps plein sont les mêmes que
celles approuvées par le Conseil du Trésor du Canada en ce qui a trait aux cadres
supérieurs dans la fonction publique fédérale (prévue dans la Directive sur la rémunération des cadres supérieurs).
 Les personnes qui proviennent de l’extérieur de la fonction publique n’ont pas, en
tant que telles, de conditions différentes. Elles doivent négocier à l’intérieur des balises prévues par la Directive.
 La situation est différente en ce qui a trait aux sociétés de la Couronne. Dans leur
cas, il arrive que certains aspects des conditions d’emploi et/ou de renouvellement
de mandat soient prévus dans les lois constitutives de ces sociétés et il est habituel
que le C. A. soit l’entité qui négocie les conditions d’emploi associées au dirigeant
de l’organisme. Pour ces dernières, il existe donc une assez grande latitude sur ce
qui peut être offert à un candidat, quelle que soit sa provenance.
 À noter qu’au fédéral la rémunération versée aux personnes nommées par décret
constitue un renseignement personnel et bénéficie de la protection de la Loi sur les
renseignements personnels. Lorsqu’il y a divulgation publique, c’est d’un commun
accord entre la personne concernée et l’organisme.
 Rémunération de
base
 L’annexe I présente les échelles salariales.
 Sous-ministres : nommés à un niveau déterminé (DM 1, 2, 3, 4), leur rémunération est basée sur les échelles salariales qui y sont associées. On leur offrira une
rémunération entre le minimum et le maximum prévu à l’échelle selon l'étendue et
la complexité de leurs responsabilités, leur niveau d'expérience et leur rendement.
Lorsque la personne vient de l’interne, l’offre sera faite en fonction du niveau
qu'elle a atteint dans sa progression au sein de la fonction publique. Lorsqu’elle
provient de l’externe, la situation est évaluée au cas par cas, selon le candidat, son
expérience, le salaire qu’il avait dans ses précédentes fonctions, etc. Toutefois, le
tout est négocié à l’intérieur des limites de l’échelle prescrite. C’est le SPGPS qui
mène cette négociation. La personne-ressource indique qu’il est possible de sortir
de cette échelle avec l’approbation du Bureau du premier ministre. Il peut arriver,
dans ces circonstances, que l’on offre à la personne visée le maximum permis par
l’échelle, de manière à s’assurer qu’elle acceptera le poste à pourvoir. Le SPGPS
tente habituellement d’offrir ce qui est proposé sur le marché, mais la personneressource indique que c’est souvent impossible compte tenu des écarts qui existent
entre les échelles salariales de la fonction publique fédérale (même maximales) et
ce que les personnes de ce calibre sont en mesure d’aller chercher dans le secteur
privé.
 Titulaires œuvrant au sein des agences, conseils et commissions : leur rémunération est fixée à l'intérieur de l'échelle salariale applicable à leur poste et à
leur niveau. Les postes sont classés dans le groupe GC, selon une échelle de 1 à 10
(ou dans le groupe GCQ, selon une échelle de 1 à 10, si les titulaires ne sont pas
admissibles à la rémunération au rendement). Ces entités regroupent des organisations qui établissent des politiques gouvernementales, de la réglementation ou qui
exercent des fonctions quasi judiciaires.
 Performance
 Sous-ministres et certains titulaires : ont droit, en plus de leur salaire de base, à un
montant forfaitaire lié à leur performance (rémunération à risque). Ils ont également droit à un bonus s’ils dépassent les attentes.
 Les proportions que peut représenter la part de la rémunération liée à la performance sont présentées à l’annexe II. Il n’est pas clair, à ce stade, si elles sont prédéterminées à ces taux ou s’il s’agit de proportions versées pour l’année visée. Elles
peuvent représenter entre 10,6 % et 33 % de la rémunération de base.
 Titulaires qui occupent des fonctions au sein d’organismes de réglementation ou de
tribunaux administratifs : ne sont pas admissibles à la rémunération à risque.
 Il n’est pas évident que ces barèmes soient négociables ou non et si, à titre
d’exemple, des proportions plus élevées peuvent être convenues entre certaines
organisations et certains candidats. Cela demeure à vérifier.
 Aucun élément particulier à ce sujet concernant les candidats provenant de
l’extérieur de la fonction publique. C’est le régime prévu par la Directive sur la rémunération des cadres supérieurs qui s’applique dans la majorité des cas.
18
CANADA
CANADA
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et de revenus
 Dans la mesure où la Loi sur les conflits d'intérêts, les normes en matière d’éthique
et de conduite et celles régissant les activités politiques des titulaires de charges
publiques sont respectées, rien n’interdirait qu’une personne provenant de
l’extérieur de la fonction publique conserve des liens avec des fonctions occupées
auparavant dans le secteur privé. Ces éléments devraient toutefois être divulgués
au cours du processus de sélection et la personne devrait obtenir l’aval des autorités. Il n’y a pas de normes ou de pratiques claires à ce sujet selon la personneressource. À sa connaissance, rien ne l’interdit en théorie, mais en pratique,
compte tenu du tollé que cela pourrait occasionner, elle ne pense pas que ce soit
possible. La situation serait examinée très attentivement.
 Apprentissage,
accompagnement,
formation
Selon la personne-ressource contactée, outre les comités de sous-ministres et les
cercles de hauts dirigeants qui peuvent notamment aider à la mobilisation des titulaires d’emplois supérieurs, ces derniers bénéficient d’une vaste gamme de programmes de formation et de perfectionnement offerts par l’École de la fonction
publique du Canada. Certains des programmes offerts par l’École seraient conçus de
manière à introduire les personnes qui ne sont pas familières avec la gestion dans le
secteur public, aux exigences que cela comporte et aux défis particuliers que cela
représente.
pertinents
 La majorité des titulaires nommés sont admissibles aux différents régimes d'assurance offerts dans la fonction publique (varient selon la province concernée).
Durée des mandats
 La durée du mandat est fixée dans le décret qui détermine également si la personne nommée occupe son poste à temps partiel ou à temps plein (ex. : les administrateurs de C. A.). Cette durée peut être fixe ou indéterminée. Si elle est fixe, la
nomination expire au moment où elle prend fin, à moins qu’une disposition législative ne prévoie le contraire. Le renouvellement est à la discrétion du gouverneur en
conseil. Dans certains cas, des dispositions législatives interdisent ou limitent le renouvellement des nominations au même poste4.
 La personne peut être nommée à titre inamovible ou amovible. Dans le premier
cas, il faudra un motif pour démettre la personne de ses fonctions. Dans l’autre, il
sera possible au gouvernement de le faire sans raison.
Modalités de
renouvellement
 À la connaissance de la personne-ressource, aucune règle n’empêche le gouvernement de renouveler un mandat avant son échéance et il n’y a aucune condition en
place au gouvernement fédéral qui encadrerait le cas précis où un gouvernement,
dont le mandat régulier arrive à terme, procède au renouvellement prématuré des
mandats de certaines personnes nommées.
Fin de mandat
publique
 Cette question n’a pu être abordée avec la personne-ressource.
 Indemnités
 Les titulaires ont droit à des indemnités de départ à la fin de leur mandat. Pour le
service antérieur au 1er octobre 2011, elle équivaut à une semaine de salaire par
année complète d’emploi, jusqu’à concurrence de 28 semaines, moins les indemnités de départ déjà reçues. À partir du 1er octobre 2011, l’accumulation de crédits
d’indemnité de départ cesse pour tous les départs volontaires (démission, retraite
et fin de la période d’emploi).
 Encore une fois, à ce stade des travaux, il n’est pas évident que ces barèmes soient
négociables ou non et si d’autres formes de calcul peuvent être convenues entre
certaines organisations et certains candidats. Cela demeure à vérifier.
 La personne-ressource a indiqué qu’il n’y avait pas d’autres types d’indemnité à la
fin d’un mandat (ex. : qui permettrait à une personne issue de l’exterieur d’assurer
sa transition vers d’autres fonctions une fois son mandat arrivé à terme).
 Nous n’avons pas été en mesure de vérifier si des indemnités sont prévues pour les
cas où le gouvernement mettrait fin à un mandat avant son échéance. Il y en a fort
probablement, mais il nous a été impossible de vérifier si elles ont tendance à être
plus importantes pour les personnes provenant de l’externe.
19
CANADA
INFORMATION
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Défis
 Aucun défi particulier. La personne-ressource a néanmoins évoqué qu’il est parfois
difficile d’aller chercher des candidats de qualité à l’extérieur de la fonction publique
en raison du contexte financier actuel au gouvernement fédéral, qui ne permet pas
d’offrir des conditions d’emploi aussi compétitives que celles proposées dans le secteur privé.
Autres éléments
 La personne-ressource a répondu par la négative lorsque nous l’avons questionnée
directement sur les différences de traitement susceptibles d’exister, en théorie et
en pratique, entre les titulaires qui proviennent de l’extérieur et ceux qui sont issus
Abondance et
pertinence de
l’information
disponible en ligne
 Information sur les conditions d’emploi des personnes nommées à temps plein et à
temps partiel.
 Information sur l’évaluation de la performance pour les sous-ministres, sousministres associés, les personnes qui sont payées dans les catégories d’emploi GX,
les dirigeants d’organismes, les dirigeants d’agences et autres types de personnes
nommées par décret.
 Un Guide sur la rédaction des descriptions de poste concernant les premiers dirigeants de sociétés d'État est en ligne.
 Le processus de nomination par le gouverneur en conseil a fait l’objet d’une étude
par le vérificateur général du Canada en 2009 et il soulève plusieurs lacunes (retards dans les nominations, problèmes de communication, etc.) que nous n’avons
pas eu le temps d’examiner en détail. Toutefois, il n’y a rien concernant les conditions d’emploi et rien, non plus, concernant la provenance des candidats (de l'extérieur ou de l'intérieur de la fonction publique).
 Un guide qui donne des conseils sur la création de profils pour les administrateurs
des sociétés d'État est aussi disponible.
 Même chose pour l’établissement de profils de responsabilisation pour les postes
pourvus par décret, mais ce guide date de 2001.
□ Excellente
√Moyenne
□ Mauvaise
Recommandation
pour le Volet II
De notre point de vue, le Canada ne constituerait pas un choix très intéressant en ce
qui a trait à la réalisation du Volet II. Certes, il y a beaucoup d’information sur les
conditions d’emploi, l’évaluation de la performance et d’autres éléments, mais la position qui semble avoir été adoptée par les personnes-ressources à qui nous avons parlé
semble être celle « très officielle », qui veut que les personnes provenant de
l’extérieur de la fonction publique ne bénéficient d’aucun traitement particulier. Ainsi,
outre les généralités qui s’appliquent à tous, il sera difficile d’avoir l’heure juste en ce
qui a trait aux candidats provenant de l’extérieur, et jusqu’à quel point on « adapte »
parfois les règles pour les attirer et les retenir dans certains postes.
Par ailleurs, rien ne nous a semblé sortir de l’ordinaire en ce qui a trait aux balises
mises en place pour s’assurer que les personnes nommées sont effectivement les
personnes les plus compétentes pour les postes auxquelles elles sont destinées. Le
gouvernement semble pouvoir exercer ses prérogatives de nomination avec une
grande liberté.
1
Gouvernement du Canada, Aperçu du processus de nomination par le gouverneur en conseil,
http://appointments.gc.ca/prsnt.asp?page=Process&lang=fra
2
3
4
BCP, Les nominations par décret, http://www.pcobcp.gc.ca/index.asp?lang=fra&page=information&sub=publications&doc=guide2/chap2-fra.htm
BCP, Les nominations par décret, http://www.pcobcp.gc.ca/index.asp?lang=fra&page=information&sub=publications&doc=guide2/chap2-fra.htm
BCP, Conditions d'emploi et avantages sociaux particuliers aux personnes nommées par le gouverneur en conseil à des
postes à temps plein, http://www.pcobcp.gc.ca/index.asp?lang=fra&page=information&sub=publications&doc=terms-conditions/2009-fra.htm
Gouvernement du Canada, Aperçu du processus de nomination par le gouverneur en conseil,
20
CANADA
BIBLIOGRAPHIE
BUREAU DU CONSEIL PRIVE, Conditions d'emploi et avantages sociaux particuliers aux personnes
nommées par le gouverneur en conseil à des postes à temps plein, http://www.pcobcp.gc.ca/index.asp?lang=fra&page=information&sub=publications&doc=termsconditions/2009-fra.htm
BUREAU DU CONSEIL PRIVE, Échelles salariales et prime de rendement maximale pour l'année 2012
Nominations gouverneur en conseil, http://www.pcobcp.gc.ca/index.asp?lang=fra&page=secretariats&sub=spsp-psps&doc=sal/sal2012-fra.htm
BUREAU DU CONSEIL PRIVE, Guide du processus de nominations par décret, http://www.pcobcp.gc.ca/index.asp?lang=fra&page=secretariats&sub=oic-ddc&doc=procedure-processusfra.htm
BUREAU DU CONSEIL PRIVE, Les nominations par décret, http://www.pcobcp.gc.ca/index.asp?lang=fra&page=information&sub=publications&doc=guide2/chap2fra.htm
BUREAU DU CONSEIL PRIVE, Rémunération au rendement – Résultats annuels, http://www.pcobcp.gc.ca/index.asp?lang=fra&page=secretariats&sub=spsp-psps&doc=pmp-pgr/resul/resulfra.htm
GOUVERNEMENT DU CANADA, Aperçu du processus de nomination par le gouverneur en conseil,
PERSONNES-RESSOURCES
Secrétariat du personnel supérieur
Bureau du Conseil privé
Joyce Henry
Directrice
Nominations et processus de sélection
Téléphone : 613 952-4966
joyce.henry@pco-bcp.gc.ca
Steven Misener
Directeur
Rémunération et Développement du leadership
Téléphone : 613-957-5023
steven.misener@pco-bcp.gc.ca
Amanda Jane
Senior Policy Advisor
Rémunération et Développement du leadership
Téléphone : 613 957-5284
amanda.jane@pco-bcp.gc.ca
21
CANADA
ANNEXE I : ÉCHELLES SALARIALES ET PRIME
DE RENDEMENT MAXIMALE POUR 20122
 Échelles salariales et prime de rendement maximale pour l'année 2012
Rémunération actuelle Groupes EX et DM
Niveau
Échelle salariale minimale
Échelle salariale maximale
Prime de rendement maximale
EX 1
104 600 $
123 000 $
15,00 %
EX 2
117 300 $
137 900 $
15,00 %
EX 3
131 200 $
154 300 $
15,00 %
EX 4
150 500 $
177 000 $
26,00 %
EX 5
168 600 $
198 300 $
26,00 %
GX
188 600 $
221 800 $
26,00 %
DM 1
188 600 $
221 800 $
26,00 %
DM 2
216 900 $
255 100 $
33,00 %
DM 3
242 900 $
285 700 $
33,00 %
DM 4
272 000 $
319 900 $
39,00 %
GC : Admissible à la rémunération au rendement
GCQ : Non admissible à la rémunération au rendement
Rémunération actuelle groupe GC – si admissible à la rémunération au rendement
2
Niveau
GC-1
72 500 $
85 200 $
13,60 %
GC-2
83 200 $
97 800 $
13,60 %
GC-3
96 000 $
112 900 $
13,60 %
GC-4
110 300 $
129 700 $
13,60 %
GC-5
126 900 $
149 200 $
13,60 %
GC-6
145 800 $
171 500 $
23,40 %
GC-7
167 700 $
197 200 $
23,40 %
GC-8
192 600 $
226 500 $
23,40 %
GC-9
221 500 $
260 500 $
23,40 %
GC-10
254 600 $
299 500 $
28,40 %
BCP, Échelles salariales et prime de rendement maximale pour l'année 2012 Nominations gouverneur en conseil,
http://www.pco-bcp.gc.ca/index.asp?lang=fra&page=secretariats&sub=spsp-psps&doc=sal/sal2012-fra.htm
23
Rémunération actuelle groupe GCQ – si non admissible à la rémunération au rendement
Niveau
GCQ-1
79 900 $
93 900 $
GCQ-2
91 800 $
107 900 $
GCQ-3
105 900 $
124 500 $
GCQ-4
121 700 $
143 100 $
GCQ-5
139 900 $
164 500 $
GCQ-6
171 100 $
201 200 $
GCQ-7
196 800 $
231 500 $
GCQ-8
226 100 $
266 000 $
GCQ-9
260 000 $
305 800 $
GCQ-10
306 600 $
360 600 $
Rémunération actuelle groupe GC/GCQ Taux journaliers
Niveau
GC/GCQ-1
400 $
470 $
GC/GCQ-2
460 $
540 $
GC/GCQ-3
530 $
620 $
GC/GCQ-4
605 $
710 $
GC/GCQ-5
700 $
820 $
GC/GCQ-6
850 $
1 000 $
GC/GCQ-7
985 $
1 155 $
GC/GCQ-8
1 130 $
1 325 $
GC/GCQ-9
1 295 $
1 520 $
GC/GCQ-10
1 530 $
1 800 $
24
CANADA
GCQ-1
•Atlantic Pilotage Authority
•Great Lakes Pilotage Authority
GCQ-6
•Canada Deposit Insurance Corporation
•Cape Breton Development Corporation
•Farm Credit Corporation
•International Development Research Centre
GCQ-2
•Canadian Race Relations Foundation
•Cape Breton Growth Fund Corporation
•Enterprise Cape Breton Corporation
•Laurentian Pilotage Authority
•Pacific Pilotage Authority
•Ridley Terminals Inc.
GCQ-7
•Business Development Bank of Canada
•Export Development Corporation
•Royal Canadian Mint
•VIA Rail Canada Inc.
GCQ-3
•Defence Construction (1951) Limited
•Federal Bridge Corporation Limited
•Freshwater Fish Marketing Corporation
•Standards Council of Canada
GCQ-8
•Atomic Energy of Canada Limited
•Canada Mortgage and Housing Corporation
GCQ-4
•Canadian Museum of Nature
•National Gallery of Canada
•National Museum of Science and Technology
GCQ-9
•Bank of Canada (fees fixed by by-law with approval of
GiC)
•Canadian Broadcasting Corporation (Chairperson's
remuneration fixed by GiC)
GCQ-5
•Canada Council
•Canada Lands Company Limited
•Canadian Commercial Corporation
•Canadian Museum of Civilization
•Canadian Tourism Commission
•Marine Atlantic Inc.
•National Capital Commission
GCQ-10
•Canada Post Corporation
Rémunération actuelle premiers dirigeants des sociétés d’État
Niveau
CEO 1
122 100 $
143 600 $
15,00 %
CEO 2
146 400 $
172 200 $
15,00 %
CEO 3
175 600 $
206 500 $
15,00 %
CEO 4
210 600 $
247 700 $
26,00 %
CEO 5
252 700 $
297 200 $
26,00 %
CEO 6
303 200 $
356 700 $
28,00 %
CEO 7
363 800 $
428 000 $
28,00 %
CEO 8
436 400 $
513 400 $
33,00 %
25
CANADA
ANNEXE II : PROPORTION DE LA RÉMUNÉRATION
AU RENDEMENT PAR RAPPORT À LA RÉMUNÉRATION
DE BASE5
Sous-ministres
Rémunération
au rendement
DM-1
DM-2/3
DM-4
Aucune rémunération
à risque
---
---
---
Rémunération à risque
Jusqu'à 20 %
Jusqu'à 25 %
Jusqu'à 30 %
Jusqu'à un montant
additionnel de 6 %
Jusqu'à un montant
additionnel de 8 %
Jusqu'à un montant
additionnel de 9 %
Prime
Chefs d'agences et autres personnes nommées par le gouverneur en conseil
Rémunération
au rendement
GC-1 au GC-5
GC-6 au GC-9
GC-10
Aucune rémunération
à risque
---
---
---
Rémunération à risque
Jusqu'à 10,6 %
Jusqu'à 17,4 %
Jusqu'à 20,4 %
Jusqu'à un montant
additionnel de 3 %
Jusqu'à un montant
additionnel de 6 %
Jusqu'à un montant
additionnel de 8 %
Prime
Premiers dirigeants des sociétés d'État
Groupes 1 à 3
% du salaire
Groupes 4 et 5
% du salaire
Groupes 6 et 7
% du salaire
Groupe 8
% du salaire
Aucune rémunération au rendement
---
---
---
---
Rémunération au rendement partiel
Jusqu'à 11,25 %
Jusqu'à 19,5 %
Jusqu'à 21 %
Jusqu'à 24,75 %
Jusqu'à 15 %
Jusqu'à 26 %
Jusqu'à 28 %
Jusqu'à 33 %
Rémunération au rendement
Rémunération au rendement maximum
5
BCP, Rémunération au rendement – Résultats annuels, http://www.pcobcp.gc.ca/index.asp?lang=fra&page=secretariats&sub=spsp-psps&doc=pmp-pgr/resul/resul-fra.htm
27
COLOMBIE-BRITANNIQUE
étape, l’information suivante a pu être obtenue. Elle est principalement issue de nos échanges avec
la personne-ressource dont le nom figure à la fin de la bibliographie de la présente fiche, étant
donné que très peu de documentation est accessible en ligne. Cette personne-ressource s’occupe
du recrutement des titulaires d’emplois supérieurs au sein de l’Executive Recruitment and
Development Services (ERDS) de la BC Public Service Agency.
CARACTÉRISTIQUES
INFORMATION OBTENUE
 BC Public Service Agency (PSA) : s’occupe de la sélection et la détermination
des conditions d’emploi (dans les limites applicables) de l’ensemble du personnel de
la fonction publique, incluant les titulaires d’emplois supérieurs devant être nommés par décret pour les ministères de même que les organisations publiques auxquelles la Public Service Act s’applique. Ces derniers sont la responsabilité de
l’Executive Recruitment and Development Services (ERDS) une branche au sein de
la PSA. L’ERDS travaille de concert avec le ministre responsable et le Bureau du
premier ministre de la province pour la sélection de tous les candidats nommés par
décret qui relèvent de son autorité. Ainsi, la principale exception à ce principe concerne les sociétés d’État. Pour ces dernières, la sélection, la détermination des conditions d’emploi et de la durée des mandats s’effectuent par la combinaison des
termes prévus dans leurs lois constitutives, le cas échéant, et les décisions prises à
ce sujet par leur conseil d’administration. La PSA relève du ministre des Finances.
 Public Sector Employers' Council (PSEC) : appuie le gouvernement dans la
définition et la coordination des orientations stratégiques relatives à la gestion des
ressources humaines et des relations de travail pour l’ensemble du secteur public.
Le PSEC est également actif dans la gestion des régimes de retraite. Par ailleurs, il
appuie le ministre des Finances (dont il relève) en ce qui a trait aux orientations à
fournir aux employeurs (organismes) pour l’élaboration des plans de rémunération
des employés et des titulaires d’emplois supérieurs exclus des règles établies pour
l’ensemble de la fonction publique. Enfin, le PSEC fournit des services de secrétariat
à un comité, constitué par le Conseil du Trésor, qui gère la rémunération des personnes nommées aux tribunaux et aux commissions du gouvernement provincial.
 Board Resourcing and Development Office (BRDO) : intervient en ce qui a
trait aux nominations des administrateurs de conseils d’administration dans les organismes du secteur public. Semble être responsable de l’application de lignes directrices en matière de nomination. À ce stade de la recherche, son rôle ne nous
apparaît pas clairement.
 Au cours des années 2005, 2006 et 2007, le gouvernement de la ColombieBritannique a effectivement cherché à recruter des personnes provenant de
l’extérieur de la fonction publique pour occuper plusieurs postes appartenant à la
catégorie des titulaires d’emplois supérieurs, incluant des sous-ministres. Selon la
personne-ressource consultée, cela s’est traduit par une présence plus accrue de ce
type de personnes au cours de la période visée, et ce, pour quelques années. Toutefois, au vu de l’ensemble des résultats qui démontraient que, finalement, ces personnes n’arrivaient pas à atteindre de meilleurs résultats que ceux issus de la
fonction publique, le gouvernement a modifié son approche, surtout en ce qui concerne les titulaires d’emplois supérieurs qui œuvrent au sein des ministères. Cela
est moins vrai en ce qui concerne les organismes – bien que cela varie en fonction
de l’organisme et des sociétés d’État.
 En fait, la personne-ressource ne pense pas se tromper lorsqu’elle affirme que de
toutes les personnes provenant de l’extérieur engagées à cette époque, il en reste
très peu, voire aucune.
 Il n’y a pas de statistiques au sujet de la provenance des titulaires d’emplois supérieurs.
 À l’exception des textes de lois qui établissent les paramètres généraux, les conditions d’emploi ne sont pas facilement accessibles. La personne-ressource contactée
s’est engagée à nous les transmettre, mais au moment de rédiger ces lignes, nous
ne les avions pas encore reçues.
29
CARACTÉRISTIQUES
INFORMATION OBTENUE
 Rémunération
de base
 La rémunération de base est fondée sur des échelles salariales qui prévoient un
minimum et un maximum, selon le classement accordé. Lorsqu’un candidat provient de l’extérieur de la fonction publique, la négociation s’effectue dans les limites
de cette échelle et il n’y a aucune possibilité d’exception. Dans les faits, il est clair
qu’une personne provenant de l’extérieur arrivera plus facilement à obtenir le
maximum prévu par cette échelle qu’une personne issue de la fonction publique. La
personne-ressource nous a expliqué, à l’aide d’une expérience récente, comment
cela se traduit. Il y a quelques mois, le gouvernement devait pourvoir le poste de
dirigeant pour la Liquor Distribution Branch. Compte tenu des exigences liées à ce
poste (compétences requises, vision du gouvernement pour cette organisation,
etc.), une personne provenant de l’extérieur de la fonction publique a été choisie.
Au moment de négocier ses conditions d’emploi et plus spécifiquement sa rémunération, le maximum de l’échelle des assistants deputy minister – BAND 1 lui a été
offert, car elle était vraiment celle dont on voulait retenir la candidature. Si un candidat issu de la fonction publique avait été retenu, sa rémunération aurait été
moins élevée. Autrement dit, on ne lui aurait pas offert le maximum prévu. Chaque
situation est évaluée au cas par cas en fonction de la personne concernée, de son
expérience, de son précédent salaire, etc. Cette évaluation et cette négociation sont
réalisées par l’Executive Recruitment and Development Services de la PSA, en concertation avec le ministre concerné. Des liens étroits sont également maintenus
avec le Bureau du premier ministre à ce sujet.
 Performance
 La Colombie-Britannique dispose d’une mesure unique en son genre en matière de
performance. En fait, 10 % du salaire des titulaires d’emplois supérieurs (qui sont
sous l’égide de la PSA) est retenu au début de chaque année. En fonction de la performance atteinte par le ministère, qui est établie en fonction de critères spécifiques
(4 ou 5) que la personne-ressource a qualifiés de corporate – et qui se rapportent
principalement aux RH et aux RF – ils peuvent, à la fin de l’année, percevoir en tout
ou en partie les 10 % qui ont été retenus. Dans les faits, ils reçoivent entre 40 % et
90 % des montants retenus. Les critères sont les mêmes pour tous. À titre
d’exemple, un SM à l’Éducation peut recevoir moins qu’un SM à l'Environnement, et
ce, même si sa performance individuelle est aussi bonne que son collègue, mais
que son ministère a moins bien performé que celui du SM à l’Environnement. Cette
mesure s’appelle performance holdbacks.
 Cette mesure a été initialement mise en place en 2001, mais elle n’était pas aussi
sévère (5 %) et aussi structurée. Elle a été revue en 2005 par Jessica McDonald,
Deputy minister to the Premier.
 Même si cela n’est pas directement lié au mandat du comité, nous avons demandé
un accès aux détails de ce programme en vue de le partager avec le MCE, mais cela
nous a été refusé.
 Cette mesure ne s’appliquant pas aux sociétés d’État, les titulaires d’emplois supérieurs de ces entités peuvent recevoir des bonus à la performance. Toutefois, ceuxci sont très modestes selon notre personne-ressource : entre 5 et 10 %.
 Le régime de la fonction publique s’applique. Il n’y a pas possibilité de négocier des
aménagements et/ou spécificités lorsque l'on provient de l’extérieur de la fonction
publique.
 Apprentissage,
formation,
développement
 Il va de soi que la PSA offre des programmes de formation et d’apprentissage à ses
titulaires d’emplois supérieurs. Questionnée sur leur accueil et leur intégration lorsqu’ils sont nouveaux à ce type de fonctions, notre personne-ressource explique
qu’ils n’ont pas vraiment de programme très détaillé en ce qui concerne ceux issus
de la fonction publique. Il offre un soutien au cas par cas à ceux qui en auraient besoin, mais dans les faits, ils en ont rarement besoin pour réaliser leur mandat dans
la mesure où ils ont déjà une connaissance générale et détaillée adéquate de ce
que gérer et diriger dans la fonction publique signifie et implique.
 Selon la personne-ressource consultée, c’est uniquement sur le plan de l’accueil et
de l’intégration qu’il serait véritablement justifié de parler de traitement différencié
ou spécifique pour les personnes provenant de l’extérieur de la fonction publique.
En effet, celles-ci sont accompagnées de manière personnalisée pour favoriser leur
capacité à réaliser les mandats qui leur ont été confiés. Par exemple, ils ont accès à
un mentor, ils sont présentés au réseau de contacts nécessaires (« we introduce
them to every one they ought to know »), etc. En bref, ils sont suivis de très près.
30
CARACTÉRISTIQUES
INFORMATION OBTENUE
 Apprentissage,
formation,
développement
(suite)
 Nous avons demandé un accès aux composantes de leur programme ou de leur
approche, mais cela nous a été refusé. La personne-ressource a toutefois précisé
qu’en fin de compte, il n’y avait rien de spécial ou d’original dans les mesures adoptées. En fait, ils prennent un soin particulier à s’assurer que les personnes qui proviennent de l’extérieur soient les mieux outillées possible pour s’intégrer
rapidement et pour performer le mieux possible dans un environnement avec lequel
ils sont souvent moins familiers.
et de revenus
En théorie, rien ne l’interdit pourvu que les lois en matière d’éthique, d’activités politiques et de conflits d’intérêts soient respectées. En pratique, cela ne se fait pas.
pertinents
Aucun
Durée des mandats
En Colombie-Britannique, la personne-ressource indique que le mandat de la plupart
des postes octroyés par décret est à durée indéterminée, à moins que la loi constitutive de l’organisation ou de la société d’État (ou son C. A.) prévoie quelque chose à ce
sujet. À son avis, c’est plutôt rare.
Modalités de
renouvellement
Dans les rares cas où un terme est associé au mandat d’une personne nommée par
décret, le renouvellement se fait en fonction de ce qui est stipulé dans la législation de
l’organisation concernée ou dans le décret lui-même.
Fin de mandat
publique
Les personnes qui ne sont pas issues de la fonction publique n’y ont pas un accès
privilégié au terme de leur mandat ou lorsqu’elles quittent les fonctions auxquelles
elles ont été nommées.
 Indemnités
Bien que cela ne soit pas interdit en soi, les personnes qui occupent des fonctions pour
lesquelles elles ont été nommées ne touchent pas d’indemnités lorsqu’elles les quittent ou lorsque leur mandat prend fin.
Défis
 Selon la personne-ressource, le principal défi est d’intégrer les personnes de
l’extérieur de la fonction publique aux mœurs et aux coutumes de celles-ci et de les
rendre plus habiles ou sensibles à « l’élément politique », souvent associé à
l’exercice des fonctions d’emploi supérieur. C’est essentiellement pour relever ce
défi que l’Executive Recruitment and Development Services a mis de l’avant un
programme d’accueil et d’intégration particulier et personnalisé pour ces personnes.
Autres éléments
 Selon la personne-ressource consultée, la Colombie-Britannique ne fait rien de
particulier, ou qui sort de l’ordinaire, pour ce qui est du traitement des personnes
provenant de l’extérieur de la fonction publique (autant sur le plan de leur attraction que de leur rétention).
 En fait, il nous a candidement expliqué que son gouvernement « didn’t over extend
itself to attract people from outside public service ». Ils l’ont fait par le passé, mais
ils ne le font plus. Il y aurait eu toutes sortes de situations qui ont mis le gouvernement dans l’embarras par le passé et depuis, ils sont très « frileux » à ce sujet.
 En fait, ils sont très scrupuleux lorsque vient le temps de négocier les conditions
d’emploi de telles personnes. Les conditions d’emploi qui y sont associées sont très
clairement établies dès l’affichage du poste; et cela est aussi le cas lorsqu’ils font
affaire avec des chasseurs de têtes. Le message est aussi très clair sur le fait qu’il
n’y a pas d’exception possible. Par conséquent, ceux qui ne sont pas prêts à s’y
conformer ne manifestent tout simplement pas leur intérêt. Dans ce contexte, les
demandes pour des aménagements particuliers sont, pour ainsi dire, inexistantes.
Ce qui importe c’est que la personne visée pour un poste soit la meilleure et la plus
compétente pour occuper les fonctions qui y sont associées, mais – et la personneressource insiste là-dessus – cela ne se fait pas à n’importe quel prix (financièrement et politiquement parlant).
31
CARACTÉRISTIQUES
INFORMATION OBTENUE
Autres éléments
(suite)
 Par ailleurs, lorsque des personnes sont définies comme étant des candidats intéressés et intéressants, par des chasseurs de têtes ou autres, il appartient au ERDS
de la PSA de valider et de s’assurer que ce sont véritablement les meilleures personnes pour occuper un poste donné. Cela se fait par les moyens classiques (étude
du CV, vérification des références, entrevue). Selon le cas, il peut aussi avoir recours à des tests d’évaluation plus poussés, etc. Mais il n’y a pas, en tant que
telles, de procédures prescrites ou de règles formelles. Il n’y a pas non plus de comité de sélection ni de mécanismes qui permettraient d’examiner les propositions
faites au premier ministre aux fins de nominations par décret, comme c’est le cas
en Ontario.
Abondance et
pertinence de
l’information
disponible en ligne
 Il y a très peu d’information disponible en ce qui concerne les conditions d’emploi
des titulaires d’emplois supérieurs, que ceux-ci soient ou non nommés par décret. Il
y en a encore moins sur celles offertes et/ou négociées pour les personnes provenant de l’extérieur de la fonction publique, le rôle des intervenants quant à leur détermination, etc.
 Il aurait été intéressant de prendre connaissance des éléments qui composent le
programme d’accueil et d’intégration, mais la personne-ressource a décliné notre
demande d’information plus précise à ce sujet.
 Des éléments d’information pertinents semblent se trouver dans les lois suivantes
(il n’a pas été possible de les consulter en détail dans le temps alloué pour la réalisation du Volet I) :
 Public Service Act (1996) : la partie 3 réfère aux Appointments to the Public
Service. Cette loi crée la PSA;
 Public Sector Employers Act (1996) : cette loi crée le PSCE, elle réfère aux Compensation Plans, aux Employment Compensation Standard et aux Employment
Termination Standards. La « Division 4 » parle des titulaires d’emplois supérieurs et de leurs conditions d’emploi, lesquelles doivent être consignées dans un
rapport et transmises au président du PSCE. Rappelons que le PSCE s’occupe
des employés exclus et que son rôle ne nous apparaît pas clairement à ce stade
de la recherche; des précisions ont été demandées à la personne-ressource
contactée.
□ Excellente
√ Moyenne
□ Mauvaise
Recommandation
pour le Volet II
Bien que la qualité des échanges avec la personne-ressource ait été bonne, le fait qu’il
y ait très peu d’information en ligne sur les conditions d’emploi et sur le rôle des intervenants quant à leur détermination rend la réalisation d’une fiche plus détaillée moins
intéressante. D’autres facteurs militent en ce sens :
 les indications générales de la personne-ressource relatives au traitement et à
l’approche de la Colombie-Britannique concernant les personnes provenant de
l’extérieur de la fonction publique;
 l’impossibilité d’obtenir plus de détails sur les éléments du programme d’accueil et
d’intégration.
Certes, l’approche de cette province en ce qui a trait à la gestion de la performance
est intéressante, mais elle a peu à voir avec les besoins du comité, d'autant plus que
ce n’est pas une approche particulière pour les détenteurs d’emplois supérieurs provenant de l’extérieur de la fonction publique.
32
BIBLIOGRAPHIE
BC GOVERNMENT, Employment, http://www.employment.gov.bc.ca/
BC PUBLIC SERVICE AGENCY, HR Policies, Employment Conditions and Agreements,
http://www.bcpublicserviceagency.gov.bc.ca/policy/index.htm
BC PUBLIC SERVICE AGENCY, Human Resources Policies,
http://www.bcpublicserviceagency.gov.bc.ca/policy/HR_policy/index.htm
BC PUBLIC SERVICE AGENCY, Terms and Conditions for excluded employees/appointees,
http://www.bcpublicserviceagency.gov.bc.ca/policy/terms_conditions/index.htm
BC PUBLIC SERVICE AGENCY, Working in the BC Public Service,
http://www.bcpublicserviceagency.gov.bc.ca/
MINISTRY OF FINANCE, Public Sector Employers' Council Secretariat,
http://www.fin.gov.bc.ca/psec/about/index.htm#council
PERSONNE-RESSOURCE
BC Public Service Agency
Mark McLeod
Executive Advisor Recruitment
Executive Recruitment and Development Services
Téléphone : 250 952-0913
Mark.McLeod@gov.bc.ca
33
ANNEXE I : LISTE DES MINISTÈRES, DES
ORGANISMES ET DES SOCIÉTÉS D’ÉTAT
Ministries (16)
















Aboriginal Relations and Reconciliation
Advanced Education, Innovation and Technology (responsible for multiculturalism)
Agriculture
Children and Family Development
Citizens' Services and Open Government
Community, Sport and Cultural Development
Education
Energy, Mines and Natural Gas (responsible for housing)
Environment
Finance
Forests, Lands and Natural Resource Operations
Health
Jobs, Tourism and Skills Training (responsible for labour)
Justice and Attorney General
Social Development
Transportation and Infrastructure
Central Agencies (8) (plus de 100…)








BC Public Service Agency
Board Resourcing and Development Office
Crown Agencies Resource Office
Intergovernmental Relations Secretariat
Francophone Affairs Program / Programme des affaires francophones
Office of the Premier
Government Communications and Public Engagement
Public Sector Employers' Council Secretariat
Crown Corporations (38)











BC Assessment
BC Housing
BC Hydro and Power Authority
BC Rail
BC Transit
British Columbia Lottery Corporation
Community Living BC
Industry Training Authority
Insurance Corporation of British Columbia (ICBC)
Legal Services Society
Etc.
35
ONTARIO
étape, l’information suivante a pu être obtenue. Dans le cas de l’Ontario, elle provient essentiellement, à ce stade de la recherche, de nos échanges avec les deux personnes-ressources dont les
noms figurent à la fin de la bibliographie de la présente fiche. Il s’agit du conseiller principal de la
Direction des programmes et services aux cadres et sous-ministres du Centre du leadership et de
l’apprentissage de RHOntario et du directeur du Secrétariat aux nominations publiques, également
au sein de RHOntario, une entité du ministère des Services gouvernementaux.
ONTARIO
CARACTÉRISTIQUES
INFORMATION OBTENUE
 Commission de la fonction publique de l’Ontario : responsable d’élaborer des
politiques de gestion des RH pour la fonction publique de l’Ontario et de s’assurer
que l’embauche des fonctionnaires publics est basée sur le principe du mérite et sur
des pratiques transparentes et non partisanes. Pour s’acquitter de ses responsabilités, la Commission examine diverses mesures à prendre en matière d’emploi, dont
la nomination de sous-ministres adjoints.
 RHOntario : responsable de la gestion de programmes et des services en matière
de RH, dont le recrutement pour les postes de haute direction, incluant les sousministres adjoints et associés, les directeurs de certaines sociétés d’État et les
cadres supérieurs. Fait partie du ministère des Services gouvernementaux. Son
Centre du leadership et de l’apprentissage (CLA) est chargé de fournir des
services de recrutement pour les postes de la haute direction et de gérer un processus ouvert et transparent de nomination à des postes gouvernementaux.
 Direction des programmes et services aux cadres et aux sous-ministres
Les services de recrutement pour les postes de la haute direction sont offerts par
l’intermédiaire de la Direction des programmes et services aux cadres au sein de la
division susmentionnée. Cette direction comprend une Unité de la recherche de talents (Talent Search Unit), qui fournit des services de consultation sur le recrutement et des services de recrutement complet pour le recrutement de la haute
direction. Cette unité collabore avec les MO clients afin de trouver et d'évaluer les
candidats internes et externes pour les postes à pourvoir.
 Secrétariat des nominations publiques
Le Secrétariat des nominations publiques, également au sein de RHOntario, est
responsable de la gestion du processus de nominations publiques à des postes au
sein d’organismes réglementaires ou non réglementaires de l’Ontario (sociétés
d’État, commission, conseils, fondations, etc.). Il s’assure que les nominations sont
conformes au cadre légal, effectue le suivi des dates d’échéance des mandats et
diffuse de l’information aux MO et au public sur les divers aspects du processus de
nomination. À ce stade, le rôle précis du Secrétariat reste toutefois à déterminer
(quelles sont les organisations dont il s’occupe, l’étendue de ses interventions, notamment sur le plan de la détermination des conditions d’emploi).
En règle générale, les C. A. des organismes qui en ont un sélectionnent les candidats pour les postes à pourvoir, les évaluent et proposent leur candidature au ministre responsable. Le Secrétariat peut accorder du soutien aux C. A. sur le plan de
la sélection et de l’évaluation des candidatures.
 Comité permanent des organismes gouvernementaux : doit, entre autres
mandats, examiner les propositions de nomination à des postes au sein d'organismes gouvernementaux, à l’exception des propositions de renouvellement de
mandat et des nominations pour des mandats d’un an au maximum. Le Comité n’a
pas de droit de veto. Annuellement, une proportion de 5 % à 10 % des propositions
de nominations est examinée par ce comité qui est formé de représentants issus
des trois principaux partis politiques (selon la proportion des sièges obtenus aux
élections). Ses séances sont ouvertes au public et ses minutes sont postées sur Internet dans un délai de 24 à 48 heures.
37
ONTARIO
CARACTÉRISTIQUES
Niveaux
INFORMATION OBTENUE
 Les emplois supérieurs de la fonction publique regroupés dans la catégorie de la
haute direction (Senior Management Group – SMG) comprennent les sous-ministres
adjoints (assistant deputy ministers), les sous-ministres associés (associate deputy
ministers), les directeurs et les cadres supérieurs. Il y a quatre classes à l’intérieur
de cette catégorie, soit de SMG-1 à SMG-4.
 Pour les personnes nommées par décret au sein d’organismes réglementés et qui
occupent des postes à temps plein, les équivalences sont les suivantes :
Présidents exécutifs (Executive Chairs)
SMG-4
Présidents (Chairs)
SMG-3
Présidents associés (Associate Chairs)
SMG-3
Vice-présidents (Vice-chairs)
SMG-2
Membres
SMG-1
La personne-ressource de la Direction des programmes et services aux cadres et aux
sous-ministres s’est engagée à transmettre à L’Observatoire des statistiques sur la
proportion des titulaires d’emplois supérieurs provenant de l’extérieur de la fonction
publique. Toutefois, au moment de rédiger ses lignes, nous n’avions rien reçu.
Par ailleurs, il y a quelque 3 800 personnes nommées par l’intermédiaire du Secrétariat des nominations publiques, dont 20 dirigeants de sociétés d’État.
Certaines dispositions particulières s’appliquent aux titulaires qui proviennent de
l’extérieur de la fonction publique, comme expliqué ci-dessous.
 Rémunération
de base
 Pour la catégorie de la haute direction (SMG), la rémunération est fixée selon les
règles générales prévues pour la fonction publique. Les échelles salariales correspondant aux classes de la catégorie SMG sont les suivantes :
 SMG-1 : 93 050 $ 106 350 $
 SMG-2 : 115 000 $ 131 450 $
 SMG-3 : 146 700 $ 167 650 $
 SMG-4 : 169 100 $ 188 950 $
 Les candidats retenus par le CLA pour des postes de haute direction qui proviennent de l’extérieur de la fonction publique se voient offrir, pour leur premier mandat, le niveau minimum de l’échelle salariale correspondant à leur classe d’emploi,
comme prévu par la Government Appointee Directive du Conseil de gestion du gouvernement (au sein du Cabinet). Le niveau médian doit être offert si un second
mandat est accordé, et le niveau maximum pour un troisième mandat. Toute dérogation à ces règles doit être soumise à l’approbation du Conseil de gestion. Pour ce
faire, le CLA et le ministre concerné doivent préparer un dossier d’affaires et le
soumettre au Conseil de gestion. Ces cas sont peu fréquents, selon les personnesressources contactées.
 La rémunération des présidents dirigeants de sociétés d’État fait l’objet d’une négociation avec les C. A. des sociétés concernées. Dans le cas des membres de certains
comités ou fondations, seules les dépenses sont remboursées ou il n'y a aucune
rémunération.
 Performance
 La rétribution des titulaires d’emplois supérieurs en fonction de la performance est
soumise à des politiques gouvernementales et ministérielles. Ainsi, le Bureau du
Conseil des ministres approuve généralement une enveloppe annuelle représentant
0 à 20 % de la masse salariale pour la rétribution en fonction de la performance
(incentive pay based on performance). Il n’y a pas de disposition particulière
s’appliquant aux personnes provenant de l’extérieur de la fonction publique à ce sujet.
 L’évaluation de la performance et la rétribution associée s’effectuent en fonction
d’un ensemble de trois critères : gouvernementaux, ministériels et individuels. Pour
cette raison, la rétribution pour un niveau similaire de performance individuelle peut
varier d’un MO à l'autre si le niveau de performance des MO est différent.
 Il est à noter que les deux dernières années, le Bureau du Conseil des ministres n’a
pas approuvé de fonds pour rétribuer la performance.
38
ONTARIO
ONTARIO
CARACTÉRISTIQUES
INFORMATION OBTENUE
 Rien de particulier pour les personnes issues de l’externe, car ce sont les règles
générales de la fonction publique qui s’appliquent.
 Les personnes nommées par décret à des postes à temps plein au sein
d’organismes réglementaires et de décision ont droit aux mêmes avantages sociaux
que celles de la catégorie SMG. Par ailleurs, elles ont le choix de participer ou non
au régime de pension et, si elles ne souhaitent pas participer, elles ne peuvent recevoir aucune compensation en lieu et place de la participation au régime de pension.
 Les conditions sont négociées au cas par cas pour les dirigeants de sociétés d’État
nommés par décret.
 Apprentissage,
formation,
développement
Des programmes d’orientation et de développement sur mesure sont prévus pour les
titulaires d’emplois supérieurs tant pour les candidats issus de la fonction publique que
pour ceux provenant de l’extérieur, tels que le First 100 Days Program et le Peer Mentor Program. Une attention particulière est accordée aux besoins des personnes provenant de l’extérieur, afin de les aider à se familiariser avec le fonctionnement interne
de l’administration publique. À titre d’exemple, ces derniers se voient obligatoirement
assigner un mentor.
L’Observatoire est en attente d’information plus détaillée permettant de déterminer les
éléments particuliers des programmes accessibles aux personnes provenant de
et de revenus
Dans la mesure où il n’y a pas de conflit d’intérêts, une personne nommée à un poste
d’emploi supérieur pourrait, en théorie, conserver des liens d’emploi avec d’autres
entités dans le secteur privé. Toutefois, ce n’est pas chose courante et devrait être
divulgué avant la nomination.
pertinents
Les règles concernant les dépenses de déplacement, de repas, l’accès à un portable ou
à une voiture, etc. sont définies par le Conseil de gestion dans sa directive sur les frais
de déplacement, de repas et d’accueil. (En attente d’information sur les dispositions
particulières susceptibles de s’appliquer aux titulaires d’emplois supérieurs.)
Durée des mandats
 Les règles concernant la durée des mandats sont énoncées dans la Government
Appointee Directive. Ils peuvent avoir une durée déterminée (fixed term) ou variable, à la discrétion du lieutenant-gouverneur en conseil ou du ministre responsable. En règle générale, un avis doit être donné à la personne nommée au moins 4
mois avant la date d’échéance du mandat. Si la durée du mandat est à la discrétion
de l’autorité responsable, il peut être résilié à tout moment, sans obligation de donner un motif valable (whithout cause) et un préavis. C’est le cas des nominations au
sein d’organismes non réglementés de l’Ontario, soit ceux qui ne sont pas assujettis
aux exigences financières et administratives du gouvernement.
 Les sous-ministres adjoints et associés sont nommés pour des mandats qui ne
dépassent pas 3 ans. Ces mandats sont renouvelables.
 Les présidents et les présidents exécutifs de certains organismes (ex. : la Commission des alcools, des courses et des jeux) sont initialement nommés pour un mandat 2 ans, qui peut être résilié à la discrétion du ministre responsable. Si le mandat
n’est pas résilié, la personne est admissible à un renouvellement de mandat pour
3 ans. Après l’achèvement de plusieurs mandats totalisant 5 ans, la personne est
admissible à un renouvellement de mandat pour encore 5 ans. Pour les membres, il
existe des dispositions similaires pour les renouvellements et, de plus, les recommandations des présidents et présidents exécutifs peuvent être prises en considération dans des circonstances exceptionnelles.
 Les présidents-directeurs généraux des sociétés d’État sont habituellement nommés
pour une période de 3 à 5 ans.
Modalités de
renouvellement
Le gouvernement a la prérogative de procéder à un renouvellement de mandat avant
l’arrivée de son échéance. Dans certains cas, par exemple en prévision des élections,
le gouvernement peut décider de renouveler un mandat afin d’assurer une continuité à
la direction d’un organisme. Toutefois, le renouvellement ne dépassera généralement
pas 1 an. Le mandat peut être renouvelé pour une période de plus de 1 an dans le cas
d’organismes importants (ex. : président-directeur général d’HydroOne).
39
ONTARIO
CARACTÉRISTIQUES
INFORMATION OBTENUE
Fin de mandat
publique
 Les personnes provenant de l’extérieur de la fonction publique nommées par décret
ne bénéficient pas d’un accès privilégié à la fonction publique après la fin de leur
mandat.
 Un fonctionnaire public qui est nommé à un poste de direction au sein d’un organisme a la possibilité de réintégrer la fonction publique au terme de son contrat.
 Indemnités
 Les sous-ministres adjoints ou associés ne reçoivent pas d’indemnité particulière à
la fin de leur mandat.
 Les présidents-directeurs d’organismes peuvent ou non recevoir des indemnités de
fin de mandat, selon les termes négociés avec les conseils d’administration de ces
organismes.
Par ailleurs, la directive Broader Public Sector Perquisites Directive définit les règles
d’accès à certains avantages particuliers pour les membres de la fonction publique
ainsi que pour les personnes nommées à des postes au sein d’organismes de l’Ontario.
Défis
En Ontario, le gouvernement cherche à élargir le bassin potentiel des candidats aux
emplois supérieurs afin de s’assurer de recruter les meilleurs candidats pour les postes
à pourvoir. Pour les candidats provenant de l’extérieur, les défis touchent la rétention
et la performance. Il n’y a pas beaucoup de flexibilité sur le plan des incitatifs financiers, ce qui peut poser un problème de compétitivité avec des employeurs du secteur
privé.
L’Observatoire est en attente de chiffres sur le taux de rétention de candidats provenant de l’extérieur comparativement à ceux issus de la fonction publique.
Autres éléments
 Selon notre compréhension, pour ce qui est des ministères, la plupart des candidats
proviennent de la fonction publique.
 La situation est plus nuancée pour les organismes publics.
 Dans les cas où le CLA et le ministre concerné considèrent qu’il serait approprié de
recruter à l’externe pour pourvoir un poste donné, il est nécessaire d’obtenir
l’autorisation préalable de la Commission de la fonction publique. Le processus de
sélection en place comprend généralement une évaluation du dossier de candidature, divers tests, examens et vérifications (que le candidat soit de l’interne ou de
l’externe). Il peut arriver que la candidature d’une personne soit recommandée
sans passer par le processus de sélection et d’évaluation. Il s’agit généralement de
candidats qui sont déjà passés par un processus de sélection (concours) pour
d’autres postes et qui se sont bien classés (le 2e ou le 3e candidat). Toutefois, la
Commission devra donner son accord avant que la candidature soit proposée au
premier ministre aux fins d’une nomination. L’Unité de la recherche de talents (Talent Unit) conserve une banque des dossiers des candidats ayant suivi le processus
de sélection.
 Les sociétés d’État procèdent en vertu des règles énoncées dans leurs lois constitutives et/ou décisions de leur conseil d’administration à ce sujet.
Abondance et
pertinence de
l’information
disponible en ligne
Peu d’information en ligne sur les titulaires d’emplois supérieurs en général et sur les
candidats provenant de l’extérieur de la fonction publique en particulier.
√ Excellente
□ Moyenne
□ Mauvaise
Recommandation
pour le Volet II
Le cas de l’Ontario serait intéressant à examiner dans le cadre du Volet II en raison
des éléments suivants :
 le rôle du Conseil de gestion sur le plan de la rémunération;
 les pratiques du Centre de leadership et de l’apprentissage de RHOntario sur les
plans du recrutement et de la sélection des candidats aux emplois supérieurs, dont
le recours possible à la banque de candidature maintenue par l’Unité de recherche
des talents;
 le rôle du Secrétariat des nominations publiques sur les plans de la gestion et du
suivi des nominations au sein d’organismes provinciaux (dates d’échéances, avis
aux ministres concernés, etc.);
 le rôle de révision du Comité permanent des organismes gouvernementaux.
40
ONTARIO
BIBLIOGRAPHIE
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http://www.mgs.gov.on.ca/stdprodconsume/groups/content/@mgs/@aboutmin/documents
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HROntario, Ministry of Government Services
Bill Craig
Deputy Minister Services/Executive Services Consultant
Executive Programs and Services Branch
Centre for Leadership and Learning
Téléphone : 416 325-6054
bill.craig@ontario.ca
Public Appointments Secretariat
Neil Downs
Director
Corporate Policy & Agency Coordination Division
Téléphone : 416 327-2632
neil.downs@ontario.ca
41
ROYAUME-UNI
étape, l’information suivante a pu être obtenue. Dans le cas du Royaume-Uni, elle provient essentiellement, à ce stade de la recherche, du rapport d’un comité parlementaire examinant l’ensemble
des problématiques associées au recrutement des candidats externes pour les emplois supérieurs,
d’autres documents officiels sur les conditions d’emploi des hauts fonctionnaires (Senior Civil Service) et de nos échanges avec les personnes-ressources dont les noms figurent à la fin de la bibliographie de la présente fiche.
ROYAUME-UNI
CARACTÉRISTIQUES
INFORMATION OBTENUE
Les titulaires d’emplois supérieurs sont regroupés dans la catégorie Senior Civil Service (SCS) et comprennent, par ordre hiérarchique, les sous-ministres (SM), les directeurs généraux, les directeurs et les directeurs adjoints. Au cours des dernières
années, une importante proportion de titulaires provenait de l’extérieur de la fonction
publique et bénéficiait de conditions d’emploi généralement supérieures comparativement à ceux promus à l’interne. Cette situation a généré des questionnements qui
seront abordés plus loin dans la présente fiche.
 Premier ministre : nomme les SM et approuve les nominations à des postes de
directeurs généraux sur recommandation du ministre de la Fonction publique (Head
of Civil Service). En pratique, le premier ministre lui délègue ces pouvoirs.
 Cabinet Office : comprend plusieurs comités de gouvernance qui soutiennent le
ministre de la Fonction publique. C’est le comité de direction de la fonction publique
(Civil Service Steering Board), présidé par le ministre, qui assure la direction stratégique de la fonction publique. Plusieurs autres comités (sub groups) relèvent de
ce comité de direction, dont le comité sur le recrutement des titulaires au sein du
SCS, soit le Senior Leadership Committee.
 Senior Leadership Committee (SLC) : fait des recommandations en matière de
recrutement, de gestion de la relève, de gestion des talents et d'évaluation de la
performance en lien avec le SCS. Le secrétaire du Cabinet préside le SLC et le premier commissaire de la fonction publique y siège. Les rôles et responsabilités du
SLC consistent à :
 décider du processus le plus approprié pour les nominations aux échelons supérieurs du SCS (SM et directeurs généraux), soit la sélection interne, la sélection
externe ou la promotion;
 formuler des recommandations en matière de politiques et de stratégies visant
le SCS.
 Comités de sélection (selection panels) : mis en place par les ministres ou les
SM concernés pour présélectionner les candidats aux postes de directeur général ou
l’équivalent au sein de leur organisation. Comprennent généralement le SM concerné, un autre SM membre du SLC, un membre non exécutif et un représentant externe (external stakeholder). Les commissaires à la fonction publique président
généralement ces comités. Les comités de sélection des SM sont mis en place par
le Cabinet Office et sont présidés par le premier commissaire de la fonction publique.
 Ministres :
 Déterminent les compétences requises pour un poste de niveau SCS au sein de
leur organisation et d’autres éléments destinés à figurer dans la description de
l’emploi publiée;
 Donnent leur accord sur la composition des comités de sélection des directeurs
généraux, rencontrent les candidats présélectionnés par les comités ci-dessus
mentionnés, etc. En principe, ils ne peuvent refuser un candidat proposé par un
comité de sélection, mais ils peuvent demander à ce dernier de réexaminer la ou
les candidatures proposées. Si le comité modifie le classement des candidats à la
suite des observations du ministre, le cas doit être soumis à une procédure devant la Commission de la fonction publique (plus précisément au Board of the
Civil Service Commission);
 Peuvent décider de recruter à l’externe pour des postes de SCS des échelons inférieurs, soit des directeurs et des directeurs adjoints – voir la section « Niveaux » – sans que l’autorisation préalable de la Commission de la fonction
publique soit requise;
43
ROYAUME-UNI
CARACTÉRISTIQUES
INFORMATION OBTENUE
(suite)
 Ministres (suite) :
 Doivent soumettre annuellement, au Cabinet Office (au SLC probablement), un
bref rapport présentant, entre autres, les salaires et les primes de performance
accordés aux SCS de leur organisation et toute autre problématique rencontrée
en matière de rémunération. Sur la base de cette information, le Cabinet Office
soumet, à son tour, un rapport annuel à l’organisme d’examen des salaires des
titulaires d’emplois supérieurs (Senior Salaries Review Body – voir plus loin).
 La Commission de la fonction publique (Civil Service Commission), commission indépendante par rapport au gouvernement, est composée de
12 commissaires, dont un premier commissaire. Son mandat est d’assurer le respect des principes du mérite, de l’équité, de l’impartialité et de la transparence lors
de la sélection des candidats à des postes au sein de la fonction publique. Son rôle
et ses responsabilités à l’égard du SCS sont les suivants :
 Intervenir, par l’entremise du premier commissaire qui siège sur le SLC, dans
l’élaboration de politiques et de règles relatives à la sélection des candidats à
des postes au sein du SCS;
 Intervenir, par l’entremise de commissaires siégeant sur des comités de sélection, dans le recrutement des candidats externes pour des postes au sein des
échelons supérieurs du SCS (SM, directeurs généraux et directeurs);
 Autoriser le recrutement externe pour les postes de directeurs;
 Vérifications annuelles (audits) des processus de recrutement des ministères
pour les échelons inférieurs du SCS (directeurs);
 Autoriser toute exception aux principes de recrutement en vigueur;
 Publier des rapports annuels incluant de l’information sur le processus de recrutement au sein du SCS.
L’organisme d’examen des salaires des titulaires d’emplois supérieurs
(Senior Salaries Review Body – SSRB) est une entité indépendante qui, chaque
année, formule des recommandations au premier ministre sur le niveau des salaires
pour le SCS, les augmentations de la rémunération de base et la rétribution de la
performance, et ce, en tenant compte des évolutions économiques au sein des secteurs public et privé. Le SSRB publie des rapports annuels sur la rémunération au
sein du SCS.
 La Commission des nominations publiques (Public Appointments Commission) est responsable du processus de nomination au sein d’entités qui ne font pas
partie de la fonction publique. Compte tenu des délais de réalisation, ce processus
n’a pas été examiné dans la présente fiche.
Niveaux
La catégorie des emplois supérieurs (Senior Civil Service – SCS) comprend les postes
de haute direction au sein de ministères, de sociétés d’État et de divers organismes
publics. Il existe 4 niveaux auxquels correspondent 4 échelles salariales :
 sous-ministres (Permanent Secretaries);
 directeurs généraux (Directors General) – Pay Band 3 (PB3);
 directeurs (Directors) – PB2;
 directeurs adjoints (Deputy Directors) – PB1.
 Nombre total de titulaires d’emplois supérieurs : 3 801 en 2011 et 4 353 en 2010.
 Par ailleurs, si de nombreux efforts ont été réalisés pour réduire la taille de la fonction publique, l’évolution du nombre de titulaires d’emplois supérieurs semblait aller, jusqu’à tout récemment, à l’encontre de cette tendance. Des mesures pour
diminuer la taille du SCS ont été adoptées.
 Proportion de titulaires provenant de l’externe : environ 20 % en moyenne (depuis
2004) et 23 % en 2008.
 L’ampleur du recrutement externe a été plus marquée aux niveaux supérieurs du
SCS (Top 200, soit niveau 3 et sous-ministres), plus de 50 % des nouveaux titulaires provenant de l’externe. Certaines sources mentionnent toutefois que les SM
sont majoritairement recrutés à l’interne, compte tenu de l’expérience nécessaire
en matière d’élaboration de politiques, alors que le recrutement externe est utilisé
afin de pourvoir des postes supérieurs requérant des compétences de nature plus
fonctionnelle et spécialisée (ex. : gestion des finances, gestion des ressources humaines).
44
ROYAUME-UNI
ROYAUME-UNI
CARACTÉRISTIQUES
INFORMATION OBTENUE
 De 2004 à 2008, les proportions de candidats nouvellement recrutés par rapport au
total des candidats recrutés se situaient en moyenne autour de 30 %, comme indiqué ci-dessous :
Provenance
des nouveaux
titulaires
(suite)
2004
2005
2006
2007
2008
Externe
191
(36 %)
169
(35 %)
172
(30 %)
196
(38 %)
157
(29 %)
Interne
337
(64 %)
309
(65 %)
404
(70 %)
326
(62 %)
376
(71 %)
528
478
576
522
533
Total
 Coûts annuels associés aux SCS : environ 500 M£.
 Les conditions d’emploi des titulaires d’emplois supérieurs (SCS Reward) incluent la
rémunération (pay) composée du salaire de base et de la rétribution de la performance, le régime de pension, les allocations (benefits and allowances) et les autres
arrangements (intangibles) tels que des horaires de travail flexibles, des possibilités
de formation, etc.
 Les candidats doivent, en principe, être traités de façon similaire lors de la sélection
et de la négociation des conditions d’emploi, et ce, quelle que soit leur provenance.
 Les candidats provenant de l’extérieur de la fonction publique peuvent négocier
leurs conditions de travail selon des balises définies par le Cabinet Office; toute exception aux règles relatives à la rémunération de départ, aux augmentations de salaire et à d’autres conditions d’emploi doit être approuvée par le Cabinet Office par
l’intermédiaire du Chief Secretary of HM Treasury, comme expliqué dans la section
suivante (« Rémunération de base »).
 Au sein du Cabinet Office, la Civil Servant Reward Team propose des services de
soutien et de consultation aux ministres qui souhaitent offrir aux candidats externes
des rémunérations plus élevées que les plafonds recommandés (Cabinet Office Referral Point). Les ministères doivent obtenir l’autorisation préalable du Cabinet Office avant de faire leur offre.
 En 2009, il y avait une différence d’environ 20 % entre la rémunération de ceux
qui venaient de l’extérieur et ceux qui étaient issus de la fonction publique. À la
suite de controverses qui en ont découlé, des mesures pour réduire cette différence
ont été proposées. En 2011, un nivellement des salaires de départ des candidats
externes et internes a été enregistré pour l’ensemble des échelons ainsi qu’un nivellement des salaires moyens pour les titulaires des échelons PB1 et PB2.
 Par ailleurs, les niveaux de rémunération de la plupart des fonctionnaires publics,
dont ceux du SCS, font l’objet d’un gel au cours de la période 2010-2013.
 Les échelles salariales pour 2010-2011 sont indiquées ci-dessous :
Rémunération
(£)
 Rémunération
de base
Sousministres
PB3
PB2
PB1
Maximum
277 300
208 100
162 500
117 800
Plafond de
référence
n. d.
140 000
120 000
90 000
141 800
101 500
82 900
58 200
Minimum
 Les ministres peuvent déterminer le salaire des titulaires provenant de l’extérieur
de la fonction publique selon les règles prévues en la matière. Des salaires de départ et des plafonds sont convenus. Le Cabinet Office Civil Servant Reward Team
intervient aussi, mais il n’a pas été possible d’examiner ces règles en détail. Elles le
seront si le Royaume-Uni est retenu pour la réalisation du Volet II.
 Entre autres exigences, il faut être clair, transparent et cohérent dans les offres
d’emploi (cette exigence a été formulée par les commissaires de la fonction publique à la suite des questionnements suscités par les cas où les candidats externes
avaient reçu des traitements supérieurs à ce qui était prévu dans les offres d’emploi
rendues publiques).
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ROYAUME-UNI
CARACTÉRISTIQUES
INFORMATION OBTENUE
 Performance
 Le Cabinet Office a mis en place un cadre d’évaluation et de rétribution de la performance pour les titulaires d’emplois supérieurs, en fonction du degré d’atteinte
des objectifs fixés, de la complexité des responsabilités et des tâches, etc.
 Les SCS sont classés, après évaluation, en trois groupes de performance : Top (les
meilleurs 25 %), Achieving (les 65 % suivants) et Low (les derniers 10 %). Ce sont
les ministres qui déterminent le niveau des rétributions en fonction de ce classement. Les SCS classés dans la catégorie de la faible performance ne reçoivent pas
de rétribution. Des modalités de recours sont prévues (comités au sein des ministères comprenant au moins un membre de l’externe).
 Des plafonds sont fixés pour les primes attribuables selon les échelons (10 000 £
pour le PB1; 12 500 £ pour le PB2; 15 000 £ pour le PB3 et 17 500 £ pour les sousministres).
 En 2010, l’attribution des primes a été limitée aux meilleurs 25 % à la suite d’une
décision du premier ministre.
 Des primes de performance dépassant les plafonds prévus peuvent être accordées
notamment pour attirer des candidats externes : c’est le cas des postes dans des
domaines d’activité particuliers où les salaires offerts sur le marché (dans le secteur
privé ou encore au sein d’organismes publics ou du gouvernement local) sont significativement plus élevés (finances, TI, etc.). C’est le cas aussi des postes pour lesquels il est particulièrement difficile de trouver des candidats ayant les
compétences requises (skill shortages).
 L’autorisation préalable du Chief Secretary of HM Treasury, par l'intermédiaire du
Senior Pay Team, est requise pour les primes de 50 000 £ ou plus.
 Par ailleurs, certains documents consultés indiquent qu’en 2008 la proportion des
titulaires provenant de l’externe qui se sont classés parmi les top performers était
inférieure à la proportion des titulaires provenant de l’interne qui se sont classés
dans la même catégorie. À la suite de ces constats, des mesures pour mieux évaluer la performance des titulaires externes et pour améliorer la reddition de
comptes des ministères sur ce plan ont été adoptées, dont les rapports annuels du
ministère au Cabinet Office. En 2010-2011, les titulaires provenant de l’externe représentaient 19 % des top performers, alors que ceux promus à l’interne comptaient pour environ 25 %.
 Les organismes publics (wider public service) ont plus de marge de manœuvre que
les ministères sur la rétribution de la performance. Cet aspect n’a pas été documenté compte tenu des brefs délais pour effectuer la présente recherche.
Il n’y a pas de conditions particulières prévues pour les titulaires provenant de
l’externe. Les conditions correspondant au niveau du poste s’appliquent.
 Apprentissage,
formation,
développement
 Le comité sur l’administration publique qui a examiné l’ensemble des problématiques liées aux titulaires provenant de l’externe constatait, en 2010, que peu de
programmes étaient offerts par le gouvernement et par des ministères particuliers
afin de permettre aux personnes nouvellement recrutées de se familiariser avec la
culture organisationnelle de la fonction publique et avec les exigences particulières
rattachées à leur poste (Base Camp – programme de trois jours, corporate induction pour les SM et les directeurs généraux, programmes de mentorat au sein des
ministères).
 Le comité recommandait que plus de programmes d’intégration sur mesure soient
mis en place et que ces initiatives soient coordonnées par le Cabinet Office.
 Actuellement, le Civil Service Capability Group, une unité au sein du Cabinet Office,
est responsable de l’ensemble des initiatives de formation et de développement des
compétences en lien avec le SCS. Elle collabore avec la National School of Government pour élaborer des programmes de développement.
et de revenus
Les candidats à des postes au sein de SCS doivent soumettre une déclaration montrant qu’il n’existe pas de conflit d’intérêts lié à l’emploi pour lequel ils postulent. Il n’a
pas été possible d’obtenir plus d’information à ce sujet dans les délais impartis à la
réalisation du Volet I.
pertinents
D’autres éléments liés aux conditions de travail (mise à disposition d'une voiture, frais
de permis, etc.) peuvent être prévus aux contrats. De l’information additionnelle est
nécessaire pour documenter cet aspect.
Durée des mandats
Selon les personnes-ressources consultées, la plupart des mandats sont octroyés pour
une période indéterminée. Lorsqu’ils ont une durée déterminée (fixed term), celle-ci
est généralement de 3 ans.
46
ROYAUME-UNI
ROYAUME-UNI
CARACTÉRISTIQUES
INFORMATION OBTENUE
Modalités de
renouvellement
Il n’a pas été possible, à ce stade de la recherche, de trouver des éléments
d’information sur les conditions dans lesquelles un gouvernement en fin de mandat
régulier peut procéder à un renouvellement de contrat de façon prématurée.
Fin de mandat
Le gouvernement a la discrétion de mettre fin aux mandats sans préavis. Toutefois, à
l’exception des cas pour lesquels on met fin au mandat par une entente à l’amiable, le
titulaire reçoit un préavis dans un délai établi en fonction du nombre des années de
service. À titre d’exemple, si un titulaire est démis pour des raisons de faible performance ou disciplinaires, il a droit à un préavis de 5 semaines s’il a effectué jusqu’à 4
ans de service, et à un préavis de 13 semaines maximum s’il a effectué plus de 4 ans
de service.
publique
Les modalités de renouvellement ou d’accès à la permanence sont prévues aux contrats des titulaires engagés pour une période déterminée. Ces modalités font l’objet de
l’examen préalable des comités de sélection lors du processus de recrutement.
 Indemnités
Il n’a pas été possible d’obtenir plus d’information à ce sujet dans les délais impartis à
la réalisation du Volet I.
Défis
Les principaux défis sont liés aux conditions salariales, à la performance, à l’attraction
et à la rétention des candidats provenant de l’extérieur de la fonction publique :
 Au Royaume-Uni, le recrutement à l’externe a été, au cours des dernières années,
une pratique très fréquente. Elle permettait d’avoir un bassin plus large de candidats possédant les compétences requises pour les emplois supérieurs et susceptibles d’apporter de nouvelles idées au sein du gouvernement. L’investissement
insuffisant dans des programmes de développement des compétences pour les
cadres supérieurs à l’interne, notamment dans certains domaines comme la gestion des finances, la gestion des RH et les TI, expliquerait ce besoin de recrutement à l’externe;
 Cette pratique a toutefois suscité des débats, notamment parce que les titulaires
provenant de l’externe étaient payés, jusqu’à tout récemment, en moyenne 20 %
de plus que ceux issus de la fonction publique et que les conditions d’attribution
d'une rémunération supérieure aux barèmes fixés n’avaient pas toujours été
transparentes;
 Les personnes qui proviennent de l’extérieur ne semblent pas avoir une performance supérieure à celles qui proviennent de la fonction publique, malgré les incitatifs financiers qui leur sont offerts. Pour cette raison, des mesures ont été
adoptées pour minimiser l’écart entre les conditions d’emploi offertes aux candidats internes et externes et pour resserrer le contrôle sur le recrutement effectué
par les ministères;
 Les titulaires provenant de l’extérieur manifestent des difficultés d’adaptation à
l’environnement de la fonction publique. Pour remédier à cette situation, une des
orientations actuelles est de diminuer le recrutement au sein du secteur privé et
de privilégier la recherche de candidats issus du gouvernement local et du secteur
public général (wider public sector);
 Les titulaires provenant de l’extérieur présentent un taux de roulement plus élevé
que ceux provenant de l’interne. Une stratégie à plus long terme est envisagée :
les candidats externes seraient initialement recrutés pour des postes inférieurs à
ceux de la haute direction (SCS), afin de leur permettre d’acquérir et de développer les compétences nécessaires pour occuper éventuellement des emplois supérieurs.
Enfin, il existe également des préoccupations pour effectuer un suivi plus rigoureux de
l’ensemble des problématiques associées au recrutement externe, afin d’élaborer des
politiques adéquates en la matière. Ces préoccupations s’inscrivent dans le cadre plus
large d’initiatives visant à déterminer les futurs besoins à combler sur le plan des
compétences au niveau SCS et à élaborer des programmes de développement de
compétences appropriés.
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ROYAUME-UNI
CARACTÉRISTIQUES
INFORMATION OBTENUE
Autres éléments
Selon l’information accessible à ce stade des travaux, les titulaires provenant de
l’externe quittent leur emploi après une période relativement courte (la démission
étant la cause de départ la plus fréquente).
Ainsi, du total des titulaires recrutés à l’externe en 2004, seulement 49 % étaient
encore en poste en 2008, alors que 68 % des titulaires recrutés à l’interne étaient
encore en poste. En 2008, le taux de roulement des titulaires provenant de l’externe
(11,6 %) était supérieur à celui des titulaires promus à l’interne (7,6 %).
À la suite de ces constats, le Cabinet Office a recommandé aux ministères d’effectuer
des entrevues de fin d’emploi afin de mieux connaître les raisons des départs.
Abondance et
pertinence de
l’information
disponible en ligne
L’information accessible sur Internet au sujet des candidats externes est généralement riche et fiable. La composition et les conditions d’emploi au sein du SCS font
l’objet d’une reddition de comptes annuelle par les ministères et les autres intervenants et des données consolidées sont présentées dans les rapports annuels du SSRB.
□ Excellente
√ Moyenne
□ Mauvaise
Recommandation
pour le Volet II
Le Royaume-Uni représente un cas très intéressant compte tenu de plusieurs éléments, soit :
 l’importante proportion des titulaires d’emplois supérieurs provenant de l’extérieur
de la fonction publique;
 la marge de manœuvre importante des MO, à l’intérieur de balises définies centralement par le Cabinet Office;
 les mécanismes de contrôle visant à assurer l’impartialité du processus de recrutement et le respect des règles concernant les conditions d’emploi offertes aux
candidats externes;
 l'existence d’une entité indépendante (le SSRB) ayant un pouvoir de recommandation, de surveillance et de conseil en matière de rémunération des titulaires
d’emplois supérieurs;
 l’existence de règles et d’orientations visant à assurer l’uniformité, l’harmonisation
et la transparence des processus de recrutement des candidats externes à travers
les différents ministères;
 l’abondance de l’information, étant donné que le recrutement, les conditions
d’emploi, la performance, l’attraction et la rétention des candidats externes font
l’objet, depuis plusieurs années, de préoccupations et de débats au sein du gouvernement ainsi que d’obligations de reddition de comptes.
48
ROYAUME-UNI
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Civil Service
Eti Murray
Policy Consultant
Téléphone : (020)-7340-4347, poste 23347
Contact.Us@csemployeepolicy.gsi.gov.uk
Institute for Government
Akash Paun
Senior Researcher
Téléphone : (020)-7747-0418
Akash.Paun@instituteforgovernment.org.uk
Cabinet Office
Gary O’Hara
Civil Service Reform / Workforce Reform
Téléphone : (020) 7271-1360
gary.o’hara@cabinet-office.gsi.gov.uk
50
personnels.
et de la présence.
L’OBSERVATOIRE
LES PUBLICATIONS
ENAP
Danielle Landry
TÉLÉPHONE : 418 641-3000, poste 6574
Volet II : Analyse détaillée
Présentée au
15 mars 2013
AVANT-PROPOS
Le 19 décembre 2012, la première ministre du Québec, Mme Pauline Marois, a mis en place un
comité sur les conditions d’emploi offertes aux titulaires qui proviennent de l’extérieur et qui
accèdent à des emplois supérieurs dans la fonction publique (ci-après « le comité »). Son mandat consiste à formuler des recommandations au gouvernement en matière d’attraction et de
rétention de titulaires compétents à des postes de niveau supérieur.
soit de manière permanente, à la fonction publique.




Comme le comité aura aussi à faire l'analyse comparative de ces éléments avec la situation
en vigueur dans d'autres administrations publiques, le secrétaire du comité a confié à


Ce rapport présente les résultats liés au Volet II.
Les recherches ont été effectuées par Alexandru Gurau, agent de recherche, Michelle Jacob, chef
d’équipe et Estelle Mongbé, agente de recherche. Corinne Sarian a effectué la révision et la mise
en page du document.
Pierre Cliche
Professeur invité
DE L’EXTÉRIEUR DE LA FONCTION PUBLIQUE  VOLET II
i
TABLE DES MATIÈRES
Avant-propos ....................................................................................................................................................................... i
Liste des sigles, acronymes et abréviations ........................................................................................................ vii
Alberta ................................................................................................................................................................ 1
1.
Approche générale ................................................................................................................................................. 1
1.1. Niveaux ............................................................................................................................................................. 1
1.2. Statistiques...................................................................................................................................................... 2
2.
Principaux intervenants ...................................................................................................................................... 2
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
3.
Lieutenant-gouverneur en conseil ........................................................................................................ 2
Ministres responsables .............................................................................................................................. 2
Commissaire de la fonction publique................................................................................................... 2
Corporate Human Resources .................................................................................................................. 3
Agency Governance Secretariat.............................................................................................................. 3
Conseils d’administration d’organismes publics............................................................................. 3
3.1. Détermination des conditions d'emploi.............................................................................................. 4
3.1.1. Sous-ministres et autres Senior Officials ................................................................................ 4
3.1.2. Autres emplois supérieurs au sein d’organismes publics ............................................... 6
3.2. Rémunération globale et autres avantages ....................................................................................... 7
3.3. Performance ................................................................................................................................................... 9
3.4. Cumul de fonctions .................................................................................................................................... 10
3.5. Durée, renouvellement et fin des mandats ...................................................................................... 10
3.5.1. Accès à la fonction publique et à la sécurité d’emploi ..................................................... 11
3.5.2. Indemnités de fin de mandat ..................................................................................................... 11
4.
Accueil et intégration .......................................................................................................................................... 12
5.
Pratiques ou mesures d’attraction et de rétention ................................................................................ 12
Conclusion ........................................................................................................................................................................ 13
Bibliographie ................................................................................................................................................................... 15
Annexe I : Liste des postes des sous-ministres et des Seniors Officials et échelles salariales....... 19
Annexe II : Organigramme du Corporate Human Resource ........................................................................ 23
Annexe III : Exemple de divulgation de l’information sur la rémunération des titulaires
d’emplois supérieurs .......................................................................................................................................... 25
Australie ......................................................................................................................................................... 27
1.
Approche générale ............................................................................................................................................... 27
1.1. Niveaux ........................................................................................................................................................... 29
1.2. Statistiques.................................................................................................................................................... 29
2.
Principaux intervenants .................................................................................................................................... 31
2.1. Portfolio minister (ministre) ................................................................................................................. 31
2.2. Secretary (sous-ministre) ....................................................................................................................... 31
iii
2.3. Australian Public Service Commission (Commission de la fonction publique) ............... 32
2.4. Chair of board (président d’un conseil d’administration) ........................................................ 34
2.5. Remuneration Tribunal (Tribunal de la rémunération) ............................................................ 34
3.
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
Détermination des conditions d’emploi ........................................................................................... 35
Rémunération globale et autres avantages ..................................................................................... 37
Performance ................................................................................................................................................. 39
Cumul de fonctions .................................................................................................................................... 40
Durée, renouvellement et fin des mandats ...................................................................................... 40
4.
Accueil et intégration.......................................................................................................................................... 44
5.
Conclusion ........................................................................................................................................................................ 48
Bibliographie ................................................................................................................................................................... 49
Personne-ressource...................................................................................................................................................... 52
Annexe I : Liste des APS Agencies ........................................................................................................................... 53
Annexe II : Entités publiques et sociétés d’États régies par la CAC Act (non-APS agencies) ......... 57
Annexe III : Exceptions au processus transparent de sélection au mérite pour les dirigeants
et personnes nommées au sein des APS agencies .................................................................................. 59
Annexe IV : Provenance des SES entre 2000 et 2009 ..................................................................................... 61
Annexe V : Tendances en matière de mobilité chez les SES entre 1990 et 2010 ................................ 63
Annexe VI : Processus de nomination et processus transparent de sélection au mérite pour
les dirigeants et les personnes nommées au sein des APS agencies ............................................... 65
Annexe VII : Classification et salaire des secretaries ...................................................................................... 67
Annexe VIII : Liste des postes dont les conditions d’emploi sont déterminées par le Tribunal
de la rémunération .............................................................................................................................................. 69
Annexe IX : Salaires moyens et autres avantages des SES band 1, 2 et 3 pour 2011 ........................ 77
Ontario ............................................................................................................................................................ 79
1.
Approche générale............................................................................................................................................... 79
1.1. Niveaux ........................................................................................................................................................... 80
1.2. Statistiques ................................................................................................................................................... 80
2.
Principaux intervenants .................................................................................................................................... 81
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
3.
Commission de la fonction publique de l’Ontario ......................................................................... 81
RHOntario...................................................................................................................................................... 81
Conseil de gestion du gouvernement ................................................................................................. 82
Comité permanent des organismes gouvernementaux.............................................................. 82
Lieutenant-gouverneur en conseil ...................................................................................................... 82
3.1. Détermination des conditions d’emploi ........................................................................................... 84
3.2. Rémunération globale et autres avantages ..................................................................................... 85
iv
3.3. Performance ................................................................................................................................................. 87
3.4. Cumul de fonctions .................................................................................................................................... 87
3.5. Durée, renouvellement et fin des mandats ...................................................................................... 88
4.
Accueil et intégration .......................................................................................................................................... 89
5.
Conclusion ........................................................................................................................................................................ 93
Bibliographie ................................................................................................................................................................... 95
Annexe I : Description du Programme des 100 premiers jours ................................................................. 97
Royaume-Uni................................................................................................................................................. 99
1.
Approche générale ............................................................................................................................................... 99
1.1. Niveaux ........................................................................................................................................................... 99
1.2. Statistiques................................................................................................................................................. 100
2.
Principaux intervenants ................................................................................................................................. 101
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
3.
Premier ministre ..................................................................................................................................... 101
Cabinet Office ............................................................................................................................................ 101
Comités de sélection .............................................................................................................................. 101
Ministres ..................................................................................................................................................... 102
Commission de la fonction publique ............................................................................................... 102
Organisme d’examen des salaires des titulaires d’emplois supérieurs ............................ 102
Conditions d’emploi ......................................................................................................................................... 103
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
Détermination des conditions d’emploi......................................................................................... 103
Rémunération globale et autres avantages .................................................................................. 104
Performance .............................................................................................................................................. 107
Cumul de fonctions ................................................................................................................................. 108
Durée, renouvellement et fin des mandats ................................................................................... 108
3.5.1. Accès à la fonction publique et à la sécurité d’emploi .................................................. 109
3.5.2. Indemnités de fin de mandat .................................................................................................. 109
4.
Accueil et intégration ....................................................................................................................................... 109
5.
Pratiques ou mesures d’attraction et de rétention ............................................................................. 110
Conclusion ..................................................................................................................................................................... 112
Bibliographie ................................................................................................................................................................ 115
Personnes-ressources............................................................................................................................................... 117
Annexe I : Nombre de hauts fonctionnaires de 2002 à 2011 ................................................................... 119
Annexe II : Taux de recrutement en fonction de la provenance ............................................................. 121
Annexe III : Grilles de rémunération (salaires de base) des hauts fonctionnaires en 2010
et en 2011 ............................................................................................................................................................. 123
Annexe IV : Salaires médians selon les échelles et la provenance, en 2011, 2010 et 2009 ......... 125
Annexe V : Indemnités de fin de mandat .......................................................................................................... 127
v
LISTE DES SIGLES, ACRONYMES ET ABRÉVIATIONS
Sigles et acronymes
APS
Australian Public Service
APSC
C. A.
Conseil d’administration
CAC Act
Commonwealth and Authorities and Corporations Act
CFPO
Commission de la fonction publique de l’Ontario
CHR
CLA
Centre du leadership et de l’apprentissage
MO
Ministère et organisme
MSG
Ministère des Services gouvernementaux
PDG
Président-directeur général
SCS
Senior Civil Service
SES
Senior Executive Service
SM
Sous-ministre
SMG
Senior Management Group
SN
Secrétariat des nominations
VGA
Vérificateur général de l’Alberta
Abréviations
$A
Dollar australien
$ CA
Dollar canadien
£
Livre sterling
vii
ALBERTA
1. APPROCHE GÉNÉRALE
Le gouvernement albertain est préoccupé, depuis une dizaine d’années, par plusieurs problématiques touchant les conditions d’emploi des titulaires d’emplois supérieurs dans les ministères et
organismes (MO) de la fonction publique, ainsi que celles des hauts dirigeants des organismes
publics ne faisant pas partie de la fonction publique.
De fait, la compétitivité de la rémunération accordée aux titulaires d’emplois supérieurs dans la
fonction publique par rapport au secteur privé a fait l’objet d’un rapport d’examen en 20051. Le
rapport constatait des difficultés et des enjeux importants sur le plan de la rétention et de la relève
et recommandait que des modalités de rémunération adéquates soient mises en place et réexaminées périodiquement.
Par ailleurs, plusieurs rapports du vérificateur général de l’Alberta (VGA)2 ont porté sur la sélection et sur les conditions d’emploi des candidats à des postes au sein de conseils d’administration
de sociétés de la Couronne, de divers autres organismes publics, comités et commissions (public
agencies, boards, and commissions) et à des postes de haute direction au sein de ces organismes
publics. Ces rapports ont fait état d’une variété de pratiques, voire d’incohérences, en matière de
recrutement, de rémunération et d’évaluation de la performance des titulaires de postes de niveau
supérieur. À la suite des recommandations du VGA, le gouvernement a adopté en 2008 un ensemble de lignes directrices en matière de gouvernance des organismes publics (Public Agencies
Governance Framework)3 afin d’harmoniser les pratiques susmentionnées, de les améliorer et de
s’assurer de leur transparence.
1.1. NIVEAUX
En Alberta, deux catégories de titulaires d’emplois supérieurs dans la fonction publique sont distinguées dans la classification des postes, soit :


1
2
3
4
Sous-ministres : SM (Deputy Ministers);
Autres titulaires d’emplois supérieurs (Senior Officials) : à titre d’exemple, les représentants de l'Alberta à Washington, en Asie et à Ottawa, le président-directeur général de
l’Alberta Gaming and Liquor Commission, le président du Comité des relations de travail,
le sous-secrétaire du Cabinet, les membres d’autres organismes publics, commissions et
comités particulièrement « importants4 », etc.
Jack Donahue et autres, Compensation for Alberta Government Senior Officials (rapport préparé pour le premier
ministre), http://www.assembly.ab.ca/lao/library/egovdocs/2005/alpm/149113.pdf
Auditor General of Alberta, Report on the Recruiting, Evaluating and Training Processes for Boards of Directors in the
Alberta Public Sector, http://www.oag.ab.ca/files/oag/Recruiting_rpt.pdf
Auditor General of Alberta, Report of the Auditor General of Alberta – Chief Executive officer selection, evaluation and
compensation, p. 23-49, http://www.oag.ab.ca/files/oag/Oct_2008_Report.pdf
Auditor General of Alberta, Report of the Auditor General of Alberta – Public Agencies – Executive Compensation, 2009,
p. 19-34, http://www.oag.ab.ca/files/oag/OAGOct2009report.pdf
Le cadre adopté a servi à l’élaboration de la Public Agencies Governance Act. La loi a reçu la sanction royale en 2009,
mais n’a pas été promulguée afin d’accorder aux entités visées le temps nécessaire pour intégrer les orientations et
les lignes directrices du cadre de gouvernance. Voir Agency Governance Secretariat, Home,
http://www.finance.alberta.ca/business/agency-governance/index.html
Alberta Corporate Human Resources, Significant Alberta Agencies, Boards, and Commissions (2010),
http://www.chr.alberta.ca/Practitioners/?file=directives/staffing/sign-agencies-brds-comm&cf=12#finance
1
Il est à noter qu’en 2012, il existait 19 postes de SM et 40 postes classés à titre de Senior Officials5.
Chaque année, la liste de ces postes est rendue publique par décret du lieutenant-gouverneur en
conseil, avec des révisions le cas échéant (voir l’annexe I pour consulter cette liste).
Les SM proviennent en règle générale des rangs des cadres dirigeants (Executive Managers) de
niveau 2 (SM adjoints, certains directeurs) et de niveau 1 (directeurs généraux). Ils sont donc issus
1.2. STATISTIQUES
Selon l’information fournie par la personne-ressource consultée par L’Observatoire, la totalité des
SM en fonction à la date de rédaction du présent rapport provient de la fonction publique. Du total
des autres titulaires d’emplois supérieurs actuellement en poste (à l’exclusion des SM), 53 % titulaires proviennent de l’extérieur de la fonction publique et 47 % ont été promus à l’interne6.
Aucune autre donnée statistique n’a pu être relevée.
2. PRINCIPAUX INTERVENANTS
Cette section présente brièvement les acteurs qui interviennent dans le processus de sélection et
de détermination des conditions d’emploi des candidats à des emplois supérieurs au sein de ministères, de conseils, de commissions, de sociétés de la Couronne et d’autres organismes publics.
2.1. LIEUTENANT-GOUVERNEUR EN CONSEIL
Le lieutenant-gouverneur en conseil émet les décrets de nomination sur les recommandations
formulées par les ministres responsables ou par le SM du Conseil exécutif. Les décrets précisent la
rémunération de base des personnes nommées, ainsi que la durée des mandats dans le cas de
mandats à durée déterminée.
2.2. MINISTRES RESPONSABLES
Les ministres concernés interviennent dans le processus de sélection des candidats, participent
aux négociations des conditions d’emploi et recommandent les meilleures candidatures au SM du
CE. Leur rôle sera décrit plus en détail dans la section 3. Conditions d’emploi.
2.3. COMMISSAIRE DE LA FONCTION PUBLIQUE
Le commissaire de la fonction publique est le dirigeant de Corporate Human Resources (CHR), le
ministère responsable de la gestion des ressources humaines dans l’ensemble du secteur public de
l’Alberta. Le commissaire est responsable de la Loi sur la fonction publique (Public Service Act) de
l’Alberta. Il est nommé par le lieutenant-gouverneur en conseil et rend des comptes au Conseil
exécutif.
Le Bureau du commissaire peut intervenir de diverses manières dans le processus de sélection de
certains candidats et dans la détermination de leurs conditions d’emploi (ex. : soutien, servicesconseils, autorisations). L’approbation du commissaire est requise lorsqu’un candidat proposé à
un emploi supérieur est embauché sans passer par le processus de sélection habituel, à savoir par
5
6
2
Alberta Lieutenant Governor in Council, O. C. 227/2012,
Alberta Lieutenant Governor in Council, O. C. 318/2012,
Shelina Mohamed-Rawji (28 février 2013). Senior public servants from outside public service and their working conditions, [courrier électronique à Michelle Jacob], [en ligne], michelle.jacob@enap.ca
ALBERTA
un concours interne ou un concours ouvert aux candidats provenant de l’externe. L’offre d’un salaire supérieur au maximum de l’échelle prévue pour un certain poste doit également être approuvée par le commissaire.
2.4. CORPORATE HUMAN RESOURCES
Sous la direction du commissaire de la fonction publique, le CHR élabore les stratégies pangouvernementales en matière de RH pour la fonction publique de l’Alberta. Le CHR fournit également aux
MO une variété de services-conseils et du soutien pour la détermination des conditions d’emploi,
de classification de postes, de dotation, de relations de travail, etc. Au sein du CHR, plusieurs unités
interviennent dans le processus de recrutement et d’embauche des candidats à des emplois supérieurs dans la fonction publique (voir l’organigramme du CHR à l’annexe II de la présente fiche).
Executive Search
L’Executive Search est une unité organisationnelle responsable du recrutement des candidats aux
emplois supérieurs provenant de l’intérieur et de l’extérieur de la fonction publique. Cette unité
existe depuis 1973. Elle fournit aux MO des services-conseils pour la recherche et la sélection des
candidats. Du soutien à la mobilité interne et externe des titulaires est également offert aux MO7.
Labour and Employment Practices
Cette unité est, entre autres, responsable d’élaborer et de mettre en œuvre des politiques et des
stratégies en matière de classification des postes et de rémunération, et offre également de
l’assistance aux MO dans ces domaines8.
Workforce Development and Engagement
Cette unité élabore et met en place des programmes de développement et de mobilité pour les
cadres supérieurs.
2.5. AGENCY GOVERNANCE SECRETARIAT
L’Agency Governance Secretariat soutient les organismes publics pour leur permettre d'améliorer
leurs pratiques de recrutement, d’évaluation et de rémunération.
2.6. CONSEILS D’ADMINISTRATION D’ORGANISMES PUBLICS
Les rôles et responsabilités des conseils d’administration (C. A.) peuvent différer d’un organisme
public à un autre9. Ainsi, certains C. A. détiennent le pouvoir de recommander à l’autorité concernée (sous-ministre, ministre ou lieutenant gouverneur) un candidat à un poste de haute direction
(ex. : président-directeur général – PDG) et de proposer la rémunération de base afférente10.
D’autres éléments de rémunération (indemnités particulières) peuvent être négociés entre le C. A.
et le candidat. Le cas des C. A. détenant les pleins pouvoirs en matière de sélection et de rémunéra7
8
9
10
CHR, Department Overview, http://www.chr.alberta.ca/AboutUs/Doclist3.cfm?cl=2#executive
CHR, Department Overview, http://www.chr.alberta.ca/AboutUs/Doclist3.cfm?cl=2#labour
compensation, 2008, p. 24. http://www.oag.ab.ca/files/oag/Oct_2008_Report.pdf
À titre d’illustration, le C. A. de l’Alberta Treasury Branches Financial ou ATB Financial, une société de la Couronne qui
est la plus importante institution financière de la province, recommande au lieutenant-gouverneur les candidatures
au poste de PDG et recommande au ministre des Finances la rémunération de base à accorder au candidat retenu.
Dans le cas des Child and Family Services Authorities, où le PDG est à l’emploi du ministère responsable, les C. A. formulent au sous-ministre concerné des recommandations concernant les candidatures et les rémunérations afférentes.
3
tion des hauts dirigeants (ex. : les C. A. des universités de l’Alberta) n’ont pas été examiné dans le
cadre de la présente fiche.
3. CONDITIONS D’EMPLOI
Il n’y a pas de règles particulières s’appliquant aux personnes provenant de l’extérieur de la fonction publique. Celles-ci peuvent négocier leur salaire et les autres conditions d’emploi dans les
limites des balises prévues dans le cadre légal et en fonction de leur niveau de formation,
d’expérience et de la complexité des responsabilités qui leur sont confiées. Les processus de recrutement et d’embauche doivent respecter les principes généraux du mérite, de neutralité, d’équité
dans le traitement des candidats et de transparence11. Si après évaluation, il est estimé que deux
candidatures sont conviennent de manière égale à un poste particulier, la priorité est accordée au
candidat provenant de la fonction publique12.
Les processus de détermination des conditions d’emploi diffèrent selon le statut de l’entité qui
recrute le candidat. Ainsi, les organismes publics albertains qui ne sont pas soumis à la Loi sur la
fonction publique ont, par rapport aux ministères, plus de marge de manœuvre dans la détermination de conditions d’emploi particulières rattachées à certains postes de haute direction. Ces distinctions seront présentées de manière plus détaillée dans les sections qui suivent.
3.1. DETERMINATION DES CONDITIONS D'EMPLOI
3.1.1. Sous-ministres et autres Senior Officials
Sélection des candidats
Pour combler les postes de SM, de cadres dirigeants de niveau 2 (sous-ministres adjoints) et de
niveau 1 (directeurs généraux) et certains postes classés dans la catégorie Senior Officials, tels que
le représentant de l’Alberta à Washington ou en Asie, le ministre concerné est responsable de déterminer les critères de sélection des candidats. Ces critères doivent être rendus publics dans les
descriptions d’emploi affichées sur le site Internet du gouvernement. L’Executive Search au sein du
CHR fournit du soutien sur le plan de la détermination des candidatures potentielles, étant donné
qu’elle possède de l’information sur les candidats qui se sont présentés à des concours organisés
dans le passé.
En règle générale, le ministre met en place un comité de sélection (review panel) avec l’appui du
Bureau du commissaire de la fonction publique, du personnel de l’Executive Search au sein du CHR
et d’autres experts en matière de gestion de ressources humaines provenant du CHR ou du ministère concerné. Ces intervenants s’assurent que les vérifications préliminaires requises sont effectuées et fournissent du soutien sur le plan de l’administration des examens et des entrevues. Le
comité de sélection est composé du SM concerné, d’autres hauts dirigeants au sein du ministère et
de représentants des parties prenantes externes dans certains cas. Une présélection est effectuée
par le comité, permettant d'établir une liste avec les meilleures candidatures qui est ensuite soumise au ministre.
Selon l’information accessible sur Internet, la nomination du représentant de l’Alberta en Asie, en
2011, n’a pas été précédée par un processus de sélection13. La personne nommée en poste avait
11
12
13
4
CHR, Staffing Principles, http://www.chr.alberta.ca/Practitioners/?file=staff/staffops/staff-operatingprinciples&cf=12
CHR, Alberta Public Service Staffing Overview,
http://www.chr.alberta.ca/Practitioners/?notoc&file=directives/staffing/aps-staffing-overview&cf=132
James Wood, « Political experience will factor into “open competition” for Alberta’s D.C. representative », Calgary
Herald, 15 août 2012,
ALBERTA
perdu la course à la direction du Parti progressiste-conservateur contre l’actuelle première ministre de l’Alberta et avait auparavant occupé des fonctions de ministre. Sa nomination a suscité
les critiques de l’opposition et de l’opinion publique.
Désirant éviter que la situation de 2011 se reproduise, un comité de sélection a été formé afin de
pourvoir les postes de représentants de l’Alberta à Washington et à Ottawa14. L’information sur la
composition de ce comité n’est pas accessible. Les candidats retenus ont été nommés au début du
mois de février 2013. L’envoyé à Washington a déjà occupé ce poste par intérim en 2011, ainsi que
le poste de SM au ministère de l’Énergie et a été également président de la Canadian Association of
Petroleum Producers. Quant au représentant de l’Alberta à Ottawa, il vient du secteur privé15.
Par ailleurs, l’autorisation du CHR est requise pour embaucher des personnes aux postes de cadres
dirigeants de niveaux 1 et 2 (voir la section 1.1 Niveaux).
Détermination des conditions d’emploi
Les intervenants dans le processus de sélection des SM et des Senior Officials (ministre ou SM responsable, représentants du commissaire de la fonction publique, experts en rémunération au sein
du CHR) peuvent également participer au processus de négociation de la rémunération globale et
d’autres conditions d’emploi. Généralement, les conditions d’emploi sont déterminées conformément aux règles concernant les échelles salariales, le régime de retraite, les indemnités et les avantages sociaux qui s’appliquent pour la fonction publique.
Il est prévu que le SM responsable ou le CE puissent autoriser, pour certains candidats ou titulaires
d’emplois supérieurs, des exceptions aux règles générales en matière de rémunération afin de
faciliter leur recrutement ou leur rétention (ex. : offrir un salaire supérieur au maximum de
l’échelle correspondant à l’emploi visé)16. Toute exception aux règles concernant l’encadrement
dans une classe d’emploi et l’échelle salariale afférente doit être soumise à l’approbation préalable
du commissaire de la fonction publique.
Il est à noter qu’une directive de l’Alberta Treasury (Salary and Benefits Disclosure Directive 12/98)
exige la divulgation de l’information sur le salaire de base des hauts dirigeants ainsi que d’autres
éléments financiers et non financiers de leur rémunération globale (congés payés, bonis de performance, régimes de retraite supplémentaires, assurances médicales, paiements en remplacement d’un véhicule, formations, etc.) – pour une illustration de la divulgation de ces composantes de
la rémunération, voir l’Annexe III. En 2009, le VGA recommandait, à la suite de ses rapports de vérification sur les conditions d’emploi des hauts dirigeants au sein des organismes publics, que cette
directive soit modifiée afin que les indemnités de départ soient également incluses dans la reddition de comptes. La directive sera mise à jour dans le premier semestre de l’année 2013, selon
l’information accessible17.
14
15
16
17
http://www.calgaryherald.com/news/politics/Political+experience+will+factor+into+open+competition/7094915/
story.html
Les deux postes relèvent du SM des Affaires internationales et intergouvernementales.
Pour la description des postes, voir Alberta Job Opportunities, Position Profile – Alberta’s Representative in Washington, D.C., https://jobs.alberta.ca/pprofile/pp1012807.htm
Et Position Profile – Alberta’s Representative in Ottawa, https://jobs.alberta.ca/pprofile/pp1012805.htm
Bill Graveland, « Redford names energy industry veteran as Alberta’s envoy to Ottawa, Washington », The Globe and
Mail, 1 février 2013, http://www.theglobeandmail.com/news/national/redford-names-energy-industry-veteran-asalbertas-envoy-to-ottawa-washington/article8134612/
Voir la note accompagnant le décret du lieutenant-gouverneur qui détermine les postes classés dans la catégorie des
Senior Officials et les échelles salariales afférentes. Alberta Lieutenant Governor in Council, O. C. 318/2012,
Standing Committee on Public Accounts – Treasury Board and Finance (Legislative Assembly of Alberta), Transcription, 2012, p. PA-46,
http://www.assembly.ab.ca/ISYS/LADDAR_files%5Cdocs%5Ccommittees%5Cpa%5Clegislature_28%5Csession_1%
5C20121107_0835_01_pa.pdf
5
3.1.2. Autres emplois supérieurs au sein d’organismes publics
Sélection des candidats
 Orientations générales
Les lignes directrices concernant le processus de recrutement et de sélection des candidats à des
emplois supérieurs (senior and executive level positions) au sein d’organismes publics sont définies
dans le cadre de gouvernance des organismes publics adopté en 2008 (Public Agencies Governance
Framework18). Ces orientations générales sont reprises par l’Alberta Public Agencies Governance
Act19, qui a reçu la sanction royale en 2009 et sera promulguée prochainement. Par leur adoption,
le gouvernement albertain visait, entre autres, à s’assurer que les organismes publics respectent
les principes de la sélection au mérite et à améliorer la transparence du processus de recrutement
et des conditions d’emploi offertes aux candidats retenus.
 Cas particuliers
Pour les organismes publics ayant une « importance significative » (significant agencies, boards,
and commissions), il existe un processus particulier de sélection des candidats dont les règles sont
définies par une directive du CHR (Recruitment to Agencies, Boards, and Commissions, 200620).
Ce processus s’applique à l’ensemble des candidats, dont ceux issus de l’extérieur de la fonction
publique. Il est similaire au processus de sélection décrit précédemment pour les ministères.
Conformément à cette directive, les ministres responsables doivent mettre en place un comité de
sélection qui effectue une présélection des candidats afin de pourvoir des postes au sein d’un ou
de plusieurs organismes, selon le cas. Ce comité est habituellement composé de trois à cinq personnes : le SM responsable, d’autres cadres dirigeants au sein du ministère concerné, le président
ou des membres de la commission cherchant à recruter des candidats, des représentants du commissaire de la fonction publique ainsi que des intervenants externes (représentants des parties
prenantes) peuvent siéger à un tel comité. L’Executive Search du CHR est impliqué dans le processus de recrutement pour quelques comités et commissions seulement21. Les critères de sélection
particuliers liés aux postes à pourvoir sont établis par les ministres concernés. Le comité soumet
au ministre concerné ou au Conseil exécutif une liste avec les candidatures présélectionnées.
Détermination des conditions d’emploi
Les intervenants dans le processus de recrutement des candidats à des postes supérieurs au sein
d’organismes publics participent également aux négociations des conditions d’emploi des candidats retenus.
Si les postes sont classés dans la catégorie Senior Officials, la rémunération de base accordée doit
s’inscrire dans l’échelle salariale afférente aux postes (voir la section 3.2.1 Salaire). L’information
accessible ne fait pas mention de règles ou de pratiques particulières à l’égard des titulaires provenant de l’extérieur de la fonction publique. Comme dans le cas des personnes nommées au sein
des ministères, des dérogations aux règles générales en matière de rémunération peuvent être
autorisées (ex. : offrir un salaire supérieur au maximum de l’échelle), notamment afin de faciliter
18
19
20
21
6
Agency Governance Secretariat, Public Agencies Governance Framework, 2008,
http://www.finance.alberta.ca/business/agency-governance/reports/2008-02-Public-Agencies-GovernanceFramework.pdf
Queen’s Printer, Alberta Public Agencies Governance Act,
http://www.qp.alberta.ca/1266.cfm?page=A31P5.cfm&leg_type=Acts&isbncln=9780779761333&display=html
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http://www.chr.alberta.ca/Practitioners/?notoc&file=directives/staffing/recruit-agencies-brds-comm&cf=12
Michelle Jacob (12 mars 2013). Conversation téléphonique avec Trish Mills, directrice de l’Executive Search.
ALBERTA
le recrutement et la rétention en cas de pénurie de compétences. Ces dérogations doivent être
approuvées par le commissaire de la fonction publique.
Dans le cas de certains cadres supérieurs (ex. : PDG) des sociétés de la Couronne et d’autres organismes publics, il existe plus de latitude et de flexibilité pour négocier la rémunération globale,
quelle que soit la provenance des candidats. La rémunération de base de certains titulaires peut
être sanctionnée par décret du lieutenant-gouverneur, alors que d’autres éléments de sa rémunération globale négociés avec le C. A. de l’organisme concerné (indemnités, vacances, régime de
retraite supplémentaire) ne requièrent pas l’approbation du ministre ou du lieutenantgouverneur22. Dans d’autres cas, le C. A. dispose de la latitude nécessaire pour définir l’ensemble
des conditions d’emploi.
Il est à noter que les rapports que le VGA a publiés en 2008 et 2009 sur les modalités de recrutement, d’évaluation et de rémunération des hauts dirigeants d’organismes publics faisaient mention d’une grande variété de pratiques, notamment en ce qui concerne la rémunération des PDG.
Des pratiques et des anomalies suscitant des questionnements étaient également relevées, telles
que l’attribution de salaires de départ plus élevés que la moyenne des salaires correspondant à des
postes similaires dans le même secteur, des différences importantes d’un organisme à l'autre pour
ce qui est de la rétribution de la performance et des indemnités accordées ainsi que des déficiences sur le plan de la reddition de comptes en matière de rémunération23.
En ce qui a trait à la reddition de comptes, les rapports constataient que les salaires des hauts dirigeants sont généralement rendus publics dans les rapports annuels des organismes. L’information
relative à d’autres composantes de la rémunération comme les bonis de performance, les indemnités de départ, les régimes de retraite supplémentaires n’était toutefois pas suffisamment détaillée
pour assurer une pleine transparence et permettre d’effectuer des comparaisons entre organismes. Comme mentionné précédemment, le VGA était d’avis que la directive sur la divulgation de
la rémunération des hauts dirigeants (Salary and Benefits Disclosure Directive 12/98) devait être
mise à jour, notamment afin de couvrir les indemnités de départ.
Le VGA recommandait que des mécanismes de comparaison améliorés soient utilisés lors de la
détermination de la rémunération des hauts dirigeants d’organismes, que leur performance fasse
l’objet d’une évaluation globale annuelle et que la reddition de comptes relative aux conditions
d’emploi soit plus claire et plus détaillée. Il était également recommandé que le gouvernement
fournisse aux organismes publics des lignes directrices concernant les modalités de détermination
des conditions d’emploi des hauts dirigeants et que le respect de ces orientations soit évalué
périodiquement. Les orientations définies par l’Agency Governance Secretariat dans le cadre de
gouvernance des organismes publics répondent à certaines de ces préoccupations24.
3.2. REMUNERATION GLOBALE ET AUTRES AVANTAGES
La rémunération globale (compensation package) comprend des éléments tels que la rémunération de base (salaire), la rétribution de la performance, le régime de retraite, les vacances et les
différents types d’indemnités.
22
23
24
Auditor General of Alberta, Report of the Auditor General of Alberta – Public Agencies - Executive Compensation, 2009,
p. 22, http://www.oag.ab.ca/files/oag/OAGOct2009report.pdf
Ibid., p. 23
Agency Governance Secretariat, Public Agencies Governance Framework, 2008, p. 35,
7
Le tableau suivant indique la rémunération de base pour les SM et les postes de la catégorie Senior
Officials (échelles salariales de D à A) :
RÉMUNÉRATION DE BASE DES TITULAIRES D’EMPLOIS SUPÉRIEURS
Sous-ministres
275 159 $ CA (rémunération fixe)
Échelle salariale D : (ex. : représentant de l'Alberta à Washington,
président-directeur général de l’Alberta Gaming and Liquor Commission
qui est l’équivalent de la RACJ du Québec)
204 685 $ CA – 275 159 $ CA
Échelle salariale C : (ex. : président du Comité des relations de
travail, sous-secrétaire du Cabinet, etc.)
149 822 $ CA – 208 628 $ CA
Échelle salariale B : (ex. : membres de la Commission pour les droits
de la personne de l’Alberta)
117 549 $ CA – 162 814 $ CA
Échelle salariale A : (ex. : membres d’autres comités et commissions)
105 706 $ CA – 144 905 $ CA
Régimes de retraite
Comme pour les autres éléments de la rémunération globale, il n’y a pas de traitement particulier
pour les candidats provenant de l’extérieur de la fonction publique. Les différences sur le plan des
régimes de retraite peuvent apparaître selon le type d’entité.
Ainsi, les SM et les Senior Officials bénéficient du régime de retraite de base correspondant à leur
classe d’emploi. Ils peuvent bénéficier simultanément d’un régime public de retraite supplémentaire (Supplementary Retirement Plan) qui leur permet d’augmenter leurs prestations de retraite.
Certains organismes publics offrent également aux hauts dirigeants la possibilité de participer à
des régimes de retraite supplémentaires,25 mais, à la différence du régime public, la plupart de ces
régimes ne requièrent pas une contribution de l’employé. Le VGA soulevait des questions quant à
la viabilité financière de ces régimes et recommandait aux organismes publics de les financer. Par
ailleurs, des incohérences dans les pratiques des organismes publics en la matière ainsi que des
différences importantes avec la fonction publique étaient constatées. À titre d’exemple, le VGA
mentionnait le calcul des années de service, l’inclusion des bonis de performance parmi les gains
ouvrant droit à une pension (pensionable earnings), les méthodes variables de calcul des prestations, la durée variable de la période de prestations, etc.26
Vacances
Aucun élément particulier n’a été relevé à ce sujet en ce qui concerne les candidats provenant de
Autres avantages
L’ensemble des titulaires d’emplois supérieurs dans la fonction publique doit respecter la politique relative aux frais de déplacement, de repas et d’accueil récemment adoptée par le gouvernement et à la divulgation de l’information à cet égard27. Cette politique, qui sera prochainement
mise en œuvre par l’intermédiaire d’une directive de l’Alberta Treasury Board, détermine les caté25
26
27
8
Pour certains hauts dirigeants d’organismes (ex. : PDG), le régime de retraite supplémentaire peut être le seul régime
dont ils bénéficient.
compensation, 2008, p. 47-48, http://www.oag.ab.ca/files/oag/Oct_2008_Report.pdf
p. 24-25, http://www.oag.ab.ca/files/oag/OAGOct2009report.pdf
Alberta Government, Travel, Meal and Hospitality Expenses Policy,
http://www.alberta.ca/acn/201209/3292498708A66-D739-A538-13B2E5F5B567961B.html#backgrounder
Et Albert Government, Public Disclosure of Travel and Expenses Policy,
http://www.alberta.ca/acn/201209/3292498708A66-D739-A538-13B2E5F5B567961B.html#backgrounder2
ALBERTA
gories de frais admissibles et les plafonds afférents, et définit les responsabilités en matière de
reddition de comptes (rapports bimensuels). Par cette mesure, le gouvernement albertain vise à
promouvoir l’intégrité au sein de la fonction publique et à démontrer son engagement d’être
transparent dans l’utilisation des deniers publics. Il est attendu que les organismes publics adoptent des normes similaires à celles définies dans cette politique.
Il n’a pas été possible de cibler des conditions particulières (ex. : mise à disposition d'une voiture,
allocation de dépenses, etc.) offertes aux personnes provenant de l’extérieur de la fonction publique. Par ailleurs, certains organismes publics ont plus de flexibilité sur le plan des avantages
accessoires (perquisites) offerts aux cadres dirigeants (véhicules, prêts à taux d’intérêt réduit, divers abonnements, etc.)28.
3.3. PERFORMANCE
Sous-ministres et autres Senior Officials
Il n’existe pas de dispositions particulières prévoyant des différences de traitement entre les titulaires provenant de l’extérieur de la fonction publique et ceux promus de l’intérieur. Les pratiques
de rétribution de la performance varient toutefois selon le type d’entité, les organismes publics
ayant plus de flexibilité en cette matière.
Pour les titulaires d’emplois supérieurs dans la fonction publique, l’évaluation de la performance
est effectuée sur la base de critères et d’objectifs fixés annuellement dans les plans de gestion de la
performance (individuels et organisationnels). Les bonis (achievement bonuses) sont octroyés en
fonction des résultats de cette évaluation. Les montants varient selon la classification d’emploi29 :



SM et postes équivalents : jusqu’à 30 % du salaire. Le total des bonis ne doit pas dépasser
20 % de la masse salariale totale correspondant aux SM;
Titulaires au sein d’organismes quasi judiciaires (classes A à D) : jusqu’à 15 % du salaire
pour les présidents et jusqu’à 7,5 % pour les membres;
Cadres dirigeants (Executive Managers) : jusqu’à 12 % du salaire. Le total des bonis ne doit
pas excéder 20 % de la masse salariale de cette catégorie.
Les bonis de performance doivent être rapportés dans les rapports annuels des MO concernés,
conformément à la Salary and Benefits Disclosure Directive 12/98. La personne-ressource consultée
à ce sujet mentionnait que la rétribution de la performance a été suspendue depuis environ trois
ans30.
Autres emplois supérieurs au sein d’organismes publics
Selon la personne-ressource et la documentation accessible, les titulaires de postes au sein de sociétés de la Couronne ou d’autres organismes publics ont plus de marge de manœuvre pour négocier les conditions de rétribution de la performance. Ainsi, ces conditions peuvent varier du cas
par cas.
Le cadre de gouvernance des organismes publics encourage les organismes publics à mettre en
place des politiques et des systèmes d’évaluation de la performance, sur la base d’outils et de ga-
28
29
30
CHR, Achievement Bonus for Management and Opted Out and Excluded Employees,
http://www.chr.alberta.ca/Practitioners/?notoc&file=directives/pay/achieve-bonus-for-mgmt-ooe-ee&cf=781
Shelina Mohamed-Rawji (27 février 2013). Senior public servants from outside public service and their working conditions, [conversation téléphonique avec Michelle Jacob].
9
barits fournis par l’Agency Governance Secretariat31. Ainsi, les C. A. devraient procéder à
l’évaluation annuelle de la performance des PDG, en fonction de critères convenus préalablement
et mentionnés dans la description des postes. Les bonnes pratiques proposées par l’Agency Governance Secretariat visent, comme recommandé par le VGA dans les rapports précédemment
cités, à mettre en place des pratiques de rétribution de la performance uniformes, transparentes et
basées sur des critères objectifs32.
3.4. CUMUL DE FONCTIONS
En principe, rien n’empêche un titulaire d’emploi supérieur de cumuler des fonctions et des salaires, s’il n’y a pas de conflits d’intérêts et si les dispositions de la Conflicts of Interest Act sont respectées. Ainsi, un président de C. A. travaillant à temps partiel au sein d’une commission ou un
autre titulaire d’emploi s’inscrivant dans les échelles A ou B peut détenir en même temps sa
propre entreprise privée. En pratique, selon la personne-ressource consultée à ce sujet, il est peu
probable qu’un titulaire d’emploi s’inscrivant dans les échelles C ou D puisse occuper un autre
emploi, étant donné que ces personnes travaillent généralement à temps plein33. Il existe toutefois
des situations dans lesquelles un haut dirigeant ou un administrateur occupe un emploi à temps
plein et, en même temps, continue de travailler pour sa propre entreprise. À titre d’exemple, l'actuel président du CA de l’Alberta Health Authority continue à agir à titre de co-président-directeur
général de son entreprise privée34.
Le cadre de gouvernance des organismes publics prévoit que ces entités doivent adopter un code
comprenant des normes en matière de conduite et d’éthique ainsi qu’en matière de conflits
d’intérêts, en prenant comme point de départ les normes similaires existantes pour la fonction
publique35. Les candidats aux postes de haute direction (ex. : les PDG) doivent se soumettre à une
vérification préalable pour s’assurer que leur nomination n’occasionne pas un conflit d’intérêts.
Dans les cas plus complexes, le commissaire à l’éthique peut être appelé à intervenir36.
3.5. DURÉE, RENOUVELLEMENT ET FIN DES MANDATS
La durée du mandat et le type d’emploi (temps plein ou partiel) des Seniors Officials sont fixés dans
le décret de nomination. Le gouvernement a la prérogative de mettre fin sans préavis à tout contrat d’emploi s’il existe une justification suffisante (just cause)37.
Le cadre de gouvernance des organismes publics recommande que la durée des mandats pour les
postes de haute direction au sein de ces entités soit déterminée (3-4 ans). Les mandats ne devraient pas excéder 12 années consécutives dans le cas des organismes ayant un rôle réglementaire (adjudicative agencies) et 10 années consécutives dans les autres cas. Le renouvellement des
31
32
33
34
35
36
37
10
Agency Governance Secretariat, Board/Director Evaluation, http://www.finance.alberta.ca/business/agencygovernance/policies-templates/board-director-evaluation.html
compensation, 2008, p. 27-28, http://www.oag.ab.ca/files/oag/Oct_2008_Report.pdf
Shelina Mohamed-Rawji (27 février 2013), Senior public servants from outside public service and their working conditions, [conversation téléphonique avec Michelle Jacob].
Alberta Health Authority, Stephen H. Lockwood, Q.C., Calgary, Board Chair,
http://www.albertahealthservices.ca/3076.asp
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Agency Governance Secretariat, Public Agencies Governance Framework, 2008, p. 29-31,
CHR, Administration of Contracts of Employment,
http://www.chr.alberta.ca/Practitioners/?file=directives/staffing/admin-of-contract-of-employ&cf=364
ALBERTA
mandats devrait être conditionnel à la performance et soumis à l’approbation du ministre concerné38.
Par ailleurs, selon la personne-ressource consultée à ce sujet39, les contrats d’emploi peuvent être
renégociés à tout moment. Il n’a pas été possible de trouver de l’information sur les conditions
dans lesquelles un gouvernement peut procéder à un renouvellement de contrat avant l’échéance
du contrat en question.
Pour ce qui est des titulaires de postes de haute direction au sein des organismes publics, le cadre
de gouvernance actuel recommande, à titre de bonne pratique, que le renouvellement de leur
mandat soit conditionnel à la performance. À titre d’exemple, le C. A. d’un organisme public peut
formuler à l’intention du ministre responsable des recommandations concernant le renouvellement du mandat d’un directeur sur la base de la performance de ce dernier40.
3.5.1. Accès à la fonction publique et à la sécurité d’emploi
Les personnes provenant de l’extérieur de la fonction publique nommées par décret ne bénéficient
pas d’un accès privilégié à la fonction publique après la fin de leur mandat. Il n’a pas été possible
de documenter plus en détail cet élément.
3.5.2. Indemnités de fin de mandat
Selon les personnes-ressources et la documentation consultée, certains titulaires d’emplois supérieurs peuvent avoir droit à des indemnités de fin de mandat. Ainsi, les règles relatives aux indemnités de départ pour les SM et les Senior Officials sont définies dans la directive Termination and
Release of Deputy Ministers and Other Senior Officials 01-96 de l’Alberta Treasury Board. Conformément à cette directive, le SM du CE peut autoriser des indemnités de fin de mandat jusqu’à un
maximum de 52 semaines de salaire de base ainsi qu’un montant additionnel en remplacement de
prestations et d'avantages sociaux (in lieu of benefits). La directive prévoit également que si la personne trouve un emploi ou travaille sur une base contractuelle au sein d’un autre MO durant la
période prévue pour le paiement des indemnités, elle doit rembourser une certaine partie des
indemnités selon les règles en vigueur41.
Comme mentionné précédemment, le VGA soulevait, dans les rapports consacrés aux hauts dirigeants des organismes publics, des incohérences entre les pratiques en matière d’indemnités de
départ et des déficiences sur le plan de la reddition de comptes. Il était constaté qu'en l’absence
d’orientations claires, les organismes publics payaient généralement des indemnités de départ
plus élevées que celles payées dans la fonction publique.
Pour remédier à cette situation, le VGA recommandait de mettre à jour et d’élargir la portée de la
directive concernant la divulgation de la rémunération des hauts dirigeants au sein des MO (Salary
and Benefits Disclosure Directive12/98), notamment afin d’exiger des organismes publics la divulgation de l’information concernant les indemnités de départ. De plus, les prévisions de cette directive ou des prévisions similaires, si elles étaient appliquées aux organismes publics,
38
39
40
41
compensation, 2008, p. 46-48, http://www.oag.ab.ca/files/oag/Oct_2008_Report.pdf; Auditor General of Alberta, Report of the Auditor General of Alberta – Public Agencies - Executive Compensation, 2009, p. 24,
http://www.oag.ab.ca/files/oag/OAGOct2009report.pdf
11
préviendraient la double rémunération (double dipping), à savoir les situations dans lesquelles une
personne recevrait des indemnités de départ ainsi qu’un une autre forme de rémunération dans le
secteur public (salaire, contrat, etc.)42.
4. ACCUEIL ET INTÉGRATION
Il n’y a pas en tant que tels, d’éléments d’orientation et de formation offerts sur mesure pour les
personnes provenant de l’extérieur de la fonction publique43.
Le CHR offre, en collaboration avec l’Alberta School of Business, un programme de développement
dénommé Senior & Executive Managers' Development Program44. Le programme est accessible aux
SM, aux cadres dirigeants de niveaux 1 et 2 et aux Senior Officials de la fonction publique, ainsi
qu’aux titulaires d’emplois supérieurs au sein d’organismes publics.
Le programme comprend 18 modules de deux à cinq jours. Certains modules, tels que celui portant sur l’environnement politique, économique et légal du gouvernement (Understanding Our
Environment), peuvent s’avérer pertinents pour les titulaires moins familiarisés avec le fonctionnement du gouvernement et la culture organisationnelle de la fonction publique.
5. PRATIQUES OU MESURES D’ATTRACTION ET DE RÉTENTION
Selon les personnes-ressources consultées45, le gouvernement albertain ne manifeste pas un intérêt particulier pour recruter des personnes externes afin de combler les emplois supérieurs de la
fonction publique et, en ce sens, il n’existe pas de stratégies ou de programmes d’attraction et de
rétention spécialement conçus pour ces personnes. Par contre, les principes, les orientations et les
mesures récemment adoptées sur le plan du recrutement des candidats à des emplois supérieurs
et sur le plan de la détermination de leurs conditions d’emploi assurent l’ouverture des processus
de sélection à un bassin important de candidats potentiels.
Ainsi, l’objectif du gouvernement albertain est d’attirer et de recruter les meilleurs talents pour les
postes à pourvoir, qu’ils proviennent de l’intérieur ou de l’extérieur de la fonction publique46. Les
pratiques de recrutement actuelles visent à s’assurer que les personnes possédant les compétences les plus appropriées sont retenues, tout en respectant les principes de la non-partisanerie,
de la transparence et du traitement équitable des candidats. Ainsi, la publication des offres
d’emploi sur les sites Internet du gouvernement et dans les médias, la diffusion de l’information
sur les postes disponibles à l’intention des secteurs concernés et l’utilisation de plusieurs canaux
de communication permettent d’élargir et de diversifier les bassins de recrutement. Le recours à
des comités de sélection afin de choisir les meilleures candidatures pour les emplois supérieurs
permet de respecter les principes du mérite et de l’objectivité dans la sélection des candidats. Enfin, l’amélioration et l’harmonisation des pratiques de recrutement des organismes publics, sous
l’effet des orientations et du soutien fournis par l’Agency Governance Secretariat, sont susceptibles
d’augmenter le potentiel d’attraction des postes de haute direction au sein de ces entités.
42
43
44
45
46
12
Alberta School of Business, 2013-2014 Senior & Executive Managers' Development Program,
http://www.business.ualberta.ca/Programs/ExecutiveEducation/ABGovernment/SEMDP.aspx
Trish Mills (12 mars 2013), Senior public servants from outside public service and their working conditions, [conversation téléphonique avec Michelle Jacob].
CHR, Staffing Principles, http://www.chr.alberta.ca/Practitioners/?file=staff/staffops/staff-operatingprinciples&cf=12
ALBERTA
Les conditions d’emploi représentent un élément important sur le plan de l’attraction et de la rétention. Ainsi, la compétitivité de la rémunération globale accordée aux titulaires d’emploi supérieurs dans la fonction publique fait l’objet de préoccupations et de questionnements depuis une
dizaine d’années. Les dispositions existantes permettent d’offrir à un candidat externe une rémunération globale supérieure aux plafonds prévus pour l’emploi concerné, afin notamment de faciliter le recrutement ou la rétention.
Par ailleurs, si les nouvelles lignes directrices concernant les conditions d’emploi des hauts dirigeants des organismes publics poursuivent l’objectif de mieux encadrer les pratiques en matière
de rémunération et de limiter l’arbitraire, il est reconnu que des mesures incitatives sont nécessaires pour améliorer l’attraction et la rétention. Conformément aux nouvelles orientations, les
organismes publics doivent trouver un juste équilibre entre le besoin d’offrir des incitatifs financiers et d’autres avantages et les coûts occasionnés pour le secteur public. Des analyses de marché
et des études comparatives sont régulièrement menées afin d’éclairer les décisions en matière de
rémunération.
CONCLUSION
En Alberta, il n’y a pas de différence de traitement pour les titulaires d’emplois supérieurs issus de
l’extérieur de la fonction publique par rapport à ceux qui sont nommés par promotion interne. Les
règles s’appliquent aux postes et non aux personnes.
Le cas de cette administration est intéressant dans la mesure où une proportion importante de
titulaires d’emplois supérieurs (environ 50 % des Senior Officials) provient de l’extérieur de la
fonction publique. Au cours des dernières années, le gouvernement albertain a déployé des efforts
importants pour assurer l’efficacité et l’objectivité des processus de recrutement au sein de la
fonction publique ainsi qu’au sein du secteur public en général. Les règles existantes permettent
aux candidats externes, postulant à des postes dans la haute fonction publique ou au sein de sociétés de la Couronne et d’autres organismes publics, de bénéficier d’un traitement équitable lors du
processus de sélection. Les dispositions relatives aux emplois dans la fonction publique permettent d’accorder, dans des circonstances exceptionnelles, des incitatifs financiers pour attirer des
candidats ou les retenir, à la condition que les autorisations requises soient obtenues. Pour ce qui
est des hauts dirigeants d’organismes publics, on enregistre une évolution des orientations de
gouvernance et des dispositions légales vers une uniformisation des pratiques de détermination
des conditions d’emploi ainsi que vers une plus grande transparence.
Par ailleurs, le gouvernement albertain a adopté plusieurs mesures et initiatives visant à assurer
une meilleure reddition de comptes en ce qui concerne la rémunération des hauts dirigeants, les
avantages accessoires qui leur sont accordés ainsi que les dépenses qu’ils effectuent dans le cadre
de leurs fonctions.
13
ALBERTA
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representative », Calgary Herald, 15 août 2012,
http://www.calgaryherald.com/news/politics/Political+experience+will+factor+into+open+
competition/7094915/story.html
16
ALBERTA
Shelina Mohamed-Rawji
Compensation Consultant
Téléphone : 780 408-8493
Shelina.Mohamed-Rawji@gov.ab.ca
Trish Mills
Executive Search Director
Téléphone : 780 408-8372
Trish.Mills@gov.ab.ca
17
ALBERTA
ANNEXE I : LISTE DES POSTES DES SOUS-MINISTRES
ET DES SENIORS OFFICIALS ET ÉCHELLES SALARIALES
DEPUTY MINISTERS: SCHEDULE 1(ORDER IN COUNCIL 227/2012)
Salary Rate $275,159
Deputy Minister of Aboriginal Relations
Deputy Minister of Agriculture and Rural Development
Deputy Minister of Culture
Deputy Minister of Education
Deputy Minister of Energy
Deputy Minister of Enterprise and Advanced Education
Deputy Minister of Environment and Sustainable Resource Development
Deputy Minister of the Executive Council
Deputy Minister of Health
Deputy Minister of Human Services
Deputy Minister of Infrastructure
Deputy Minister of International and Intergovernmental Relations
Deputy Minister of Justice
Deputy Minister of Municipal Affairs
Deputy Minister of Service Alberta
Deputy Solicitor General
Deputy Minister of Tourism, Parks and Recreation
Deputy Minister of Transportation
Deputy Minister of Treasury Board and Finance
19
SENIOR OFFICIALS – SCHEDULE 2(ORDER IN COUNCIL 318/2012)
Salary Range D
Minimum $204,685 - Maximum $275,159
Alberta Representative in Asia
Alberta Representative in London
Alberta Representative in Ottawa
Alberta Representative in Washington, D.C.
Chair, Alberta Utilities Commission
Chair, Energy Resources Conservation Board
Chief Executive Officer, Alberta Gaming and Liquor Commission
Chief Executive Officer, Environmental Monitoring
Chief of Staff, Office of the Premier
Public Service Commissioner
Salary Range C
Chair, Labour Relations Board
Chair, Land Compensation Board
Chair, Natural Resources Conservation Board
Chair, Surface Rights Board
Chief Appeals Commissioner, Appeals Commission for Workers' Compensation
Chief Delivery Officers, Health and Human Services
Chief Strategy Officers, Health and Human Services
Chief of the Commission and Tribunals, Alberta Human Rights Commission
Controller
Deputy Chief, Policy Coordination
Deputy Clerk of the Executive Council
Deputy Secretary to Cabinet
Director of Communications, Office of the Premier
Director of Operations, Office of the Premier
Executive Director, Office of the Premier, Southern Alberta
Managing Director, Alberta Emergency Management Agency
20
ALBERTA
Managing Director, Public Affairs Bureau
Principal Secretary, Office of the Premier
Chief Advisor on Negotiations
Vice-Chairs, Alberta Utilities Commission
Vice-Chairs, Energy Resources Conservation Board
Salary Range B
Members, Alberta Human Rights Commission
Members, Alberta Utilities Commission
Members, Energy Resources Conservation Board
Members, Natural Resources Conservation Board
Vice-Chairs, Labour Relations Board
Vice-Chairs, Surface Rights Board
Salary Range A
Appeals Commissioners, Appeals Commission for Workers' Compensation
Members, Land Compensation Board
Members, Surface Rights Board
Note : Schedule 1 and 2 incumbents shall be entitled to be considered for lump sum payments at such
times and in such manner as may be prescribed by Government policy established from time to time.
The Minister or Deputy Minister of Executive Council may approve compensation beyond the salary
rate or ranges on Schedules 1 and 2 in exceptional circumstances or where the salary rate or range
maximum for the Senior Official position is or will be an impediment to the recruitment and/or retention of the incumbent.
21
ALBERTA
ANNEXE II : ORGANIGRAMME DU CORPORATE
HUMAN RESOURCE
23
ALBERTA
ANNEXE III : EXEMPLE DE DIVULGATION DE
L’INFORMATION SUR LA RÉMUNÉRATION DES
TITULAIRES D’EMPLOIS SUPÉRIEURS47
47
Alberta Treasury Board and Enterprise, Annual Report 2011-2012, p. 39,
http://www.finance.alberta.ca/publications/annual_repts/treasury-board-enterprise/Treasury-BoardEnterprise-Annual-Report-2011-12.pdf
25
AUSTRALIE
1. APPROCHE GENERALE
En Australie, le secteur public fédéral est composé d’organisations dont le personnel fait partie de
la fonction publique (APS agencies) et d’organisations dont ce n’est pas le cas (non-APS agencies).
Les conditions d’emploi et leur détermination varient selon le type d’organisations concernées.
L’annexe I présente les différents types d’organisations qui font partie de l’APS. La plupart des
employés du secteur public fédéral australien, incluant les titulaires d’emplois supérieurs, travaillent au sein d'organisations qui sont sous la gouverne de la Loi sur la fonction publique australienne, soit les APS agencies. L’annexe II présente les non-APS agencies.
Il en sera question plus loin, mais il faut savoir d’entrée de jeu que la politique de transparence et
de sélection au mérite qui s’applique à la sélection des dirigeants d’APS agencies et des personnes
nommées au sein de ces organisations depuis 2008 ne s’applique pas à la sélection des dirigeants,
des présidents et des membres des conseils d’administration (C. A.) des entités et sociétés d’État
qui sont des non-APS agencies. Le cas des personnes nommées à des postes de C. A. ne sera pas
examiné de manière détaillée dans le cadre de la présente étude étant donné qu’il ne s’agit pas de
titulaires d’emplois supérieurs.
Par ailleurs, il faut aussi savoir que la fonction publique australienne est en pleine réforme depuis
mars 201048 et que des modifications très récentes (février 2013) ont été apportées à la Loi sur la
fonction publique, soit la Public Service Act 1999. Parmi les éléments de cette réforme et des modifications apportées à la Loi, certains touchent les titulaires d’emplois supérieurs. Citons, à titre
d'exemple, la création d’un Secretaries Board (un cercle de sous-ministres dont fait également partie le commissaire de la fonction publique49), la mise en place d’un forum de hauts dirigeants, soit
le Senior Executive Service APS 200 group et la révision des responsabilités du commissaire de la
fonction publique (l’Australian Public Service Commissioner) en ce qui a trait à la sélection et à la
nomination des sous-ministres50.
La non-partisanerie et le mérite ont toujours été au cœur des préoccupations et des pratiques de la
fonction publique australienne. Durant les années 2007 à 2009, après des nominations qui avaient
ébranlé la confiance des Australiens envers leur gouvernement, les autorités australiennes se sont
interrogées sur ce qui restait de leur héritage de tradition Westminster. À la suite de cette réflexion, elles ont resserré les principes qui les avaient toujours guidées et ont adopté les éléments
suivants51 :




48
49
50
51
un code de conduite pour le personnel ministériel;
un registre et un code de conduite pour les lobbyistes;
un guide pour les campagnes publicitaires gouvernementales;
un processus de sélection au mérite pour la plupart des dirigeants d’agences de l’APS
(APS agency heads) et les personnes nommées au sein de ces organisations (statutory office
holders).
Voir à ce sujet Ahead of the Game: Blueprint for the Reform of Australian Government Administration (the APS Reform
Blueprint). DPMC, Executive Summary,
http://www.dpmc.gov.au/publications/aga_reform/aga_reform_blueprint/exec_summary.cfm
Ce Board remplace le Management Advisory Committee, mieux connu sous son acronyme MAC.
APSC, Circular 2013/2: Passage of the Public Service Amendment Bill, http://www.apsc.gov.au/publications-andmedia/circulars-and-advices/2013/circular-20132
APSC, Reform of Australian Government Administration: Building the world’s best public service, p. 15,
http://www.dpmc.gov.au/consultation/aga_reform/docs/reform_aust-govt_admin.pdf
27
Récemment, à la suite de scandales entourant la nomination de certaines personnes aux C. A. de
deux non-APS agencies52, des organisations non soumises à la politique de transparence et de sélection au mérite, l’Australie a modifié les lois constitutives de ces organisations afin d’y instaurer
un processus de nomination plus ouvert et indépendant, et qui s’inspire de la sélection au mérite.
Plusieurs intervenants souhaitent que ce modèle soit appliqué à l’ensemble des non-APS agencies
afin de mettre un terme à la possible influence ministérielle indue et de se prémunir contre les
risques réels ou perçus, que les nominations soient faites, dans certains cas, sur la base de la loyauté, du partage d’idéologie politique ou d’avantages mutuels53. Par ailleurs, il semblerait qu’il y ait
également besoin, dans certains cas, de clarifier le rôle et les responsabilités du ministre responsable, du président du C. A. et du C. A. lui-même en ce qui a trait à la gouvernance générale de certaines de ces organisations, incluant la sélection de leurs dirigeants et administrateurs54.
De l’avis de la personne-ressource consultée par L’Observatoire, soit le directeur adjoint à
l’Executive Staffing (direction au sein de la Commission de la fonction publique), l’approche de
l’Australie relative à l’embauche de ses titulaires d’emplois supérieurs est véritablement ancrée
dans le principe suivant : the best, strongest candidate determined through a competitive merit selection process55, que cette personne provienne de la fonction publique ou de l’extérieur. Ainsi, le
gouvernement n’a pas, à proprement parler, un calendrier qui milite ou qui donne la priorité au
recrutement à l’externe.
Ceci étant dit, dans le cadre des discussions qui ont précédé la mise en œuvre de sa grande réforme de la fonction publique, le premier ministre de l’Australie soulignait l’importance pour le
Commonwealth de travailler plus étroitement avec les administrations publiques des États et des
territoires australiens tout en reconnaissant que la culture de fermeture à l’environnement externe au sein de l’APS devait être remise en cause. Parmi les facteurs explicatifs, le premier ministre soulignait le fait qu’une très grande proportion des titulaires d’emplois supérieurs était
issue de l’interne (voir la figure 2 dans la section 1.2 Statistiques). Certes, s’il avouait qu’il s’agissait
là d’une formule gagnante en ce qui a trait à l’utilisation et à la reconnaissance du talent et de
l’expérience qui se trouvent à l’APS, il soulignait que trop peu de recrutements à l’externe généraient le risque de créer des cultures organisationnelles fermées sur elles-mêmes. Une situation à
l’opposé de ce qui est requis pour que la fonction publique australienne puisse relever les défis qui
sont les siens56.
52
53
54
55
56
28
Il s’agissait de l’Australian Broadcasting Corporation et de la Special Broadcasting Service Corporation. Plus récemment encore, soit en mars 2012, une controverse de nature politique a également entaché la nomination du président du C. A. de Future Fund, en raison du manque de transparence qui y a été associé.
Australiancollaboration, Democracy in Australia – An independent appointment system to public offices,
http://www.australiancollaboration.com.au/pdf/Democracy/Independent-public-appointment.pdf
et Meredith Edwards et autres, 9. Appointments and Boards,
http://epress.anu.edu.au/apps/bookworm/view/Public+Sector+Governance+in+Australia/9661/ch09.html Le
chapitre 3 Exploring tensions in Public Governance, p. 84-86,
http://epress.anu.edu.au/apps/bookworm/view/Public+Sector+Governance+in+Australia/9661/ch03.html et le
chapitre 6 Board Governance in Authorities and Companies
http://epress.anu.edu.au/apps/bookworm/view/Public+Sector+Governance+in+Australia/9661/ch06.html de ce
volume sont aussi forts pertinents et intéressants.
Meredith Edwards et autres, 6 Board Governance in Authorities and Companies,
http://epress.anu.edu.au/apps/bookworm/view/Public+Sector+Governance+in+Australia/9661/ch06.html
Peter Labrum (11 mars 2013). Re: Follow-up on our phone conversation (Australia-Quebec), [courrier électronique à
Michelle Jacob], [en ligne], michelle.jacob@enap.ca
AUSTRALIE
1.1. NIVEAUX
La haute fonction publique australienne comprend plusieurs niveaux57 :





Secretaries : ce sont eux qui dirigent les ministères. Il s’agit d’équivalent de sous-ministres.
Ils rendent compte à leur ministre. Ce dernier est responsable de l’ensemble des organisations qui relèvent de son portefeuille (ministères, agences, etc.);
Heads of agency : il s’agit des dirigeants d’organismes publics;
SES band 3 : il s’agit de la plus haute classification du Senior Executive Service (SES), soit
l’équivalent des sous-ministres associés ou délégués. Par ailleurs, plusieurs des postes de
dirigeants d’organismes publics sont classifiés SES band 3;
SES band 2 : il s’agit du 2e niveau de classification du SES;
SES band 1 : il s’agit du niveau d’entrée dans la haute fonction publique australienne.
1.2. STATISTIQUES
Au 30 juin 2012, la fonction publique fédérale comptait 168 580 employés dont 2 786 appartenait
58
à la catégorie SES . Comme l’illustre la figure 1, le groupe des SES connaît une croissance importante depuis quelques années (50 % depuis 2003) et celle-ci a soulevée de nombreuses interrogations qui ont fait l’objet d’un récent rapport 59 au Special Minister of State for the Public Service and
Integrity. Y sont abordés des éléments tels que les causes de cette croissance, les pratiques de classification des ministères et agences australiennes, les rôles et les responsabilités des SES, etc. Toutefois, comme les conditions d’emploi ainsi que la question de la provenance des titulaires
d’emplois supérieurs n’y sont pas abordées (externes à la fonction publique ou issus de l’interne),
ce rapport n’a pas fait l’objet d’une analyse détaillée dans le cadre du présent mandat.
Par ailleurs, à l’exception de la représentation plus marquée des femmes, la composition du
groupe des SES est demeurée stable au cours des 15 dernières années :



Près de 75 % sont des SES band 1;
Un peu plus de 20 % sont des SES band 2;
Un peu moins de 5 % sont des SES band 3.
FIGURE 1 : ÉVOLUTION DE LA HAUTE FONCTION PUBLIQUE AUSTRALIENNE
57
58
59
APSC, Senior Executive Service, http://www.apsc.gov.au/home/ses
APSC, APS at a glance – All staff, http://www.apsc.gov.au/about-the-apsc/parliamentary/aps-statisticalbulletin/2011-12/main
APSC, Review of the Senior Executive Service, Report to the Special Minister of State for the Public Service and Integrity,
29
Il n’y a pas de statistiques récentes formelles sur la proportion des titulaires d’emplois supérieurs
issus de l’extérieur de la fonction publique. À titre indicatif, la personne-ressource, à qui
L’Observatoire a parlé à la Commission de la fonction publique australienne (l’Australian Public
Service Commission ou APSC), a indiqué les proportions suivantes :


Sur les 20 secretaries (sous-ministres) : 18 sont issus de la fonction publique australienne
(APS), 1 vient de la fonction publique d’un État australien et 1 du secteur privé;
Sur les 300 à 400 dirigeants d’agences et d’organismes (heads of agencies), entre 60
et 80 personnes proviennent de l’extérieur de la fonction publique. Au fil des ans, la personne-ressource évalue que cette proportion représente environ 20 %.
Pour les titulaires d’emplois supérieurs au sein des ministères, les données suivantes, datant de
2008, ont été repérées :
FIGURE 2 : PROVENANCE DES SES PAR MINISTÈRE EN JUIN 200860
L’annexe IV présente des statistiques sur la provenance des SES entre 2000 et 200961; et l’annexe
V illustre les grandes tendances en ce qui a trait à leur mobilité entre 1990 et 201062.
60
61
62
30
Présentée dans le State of the Service Report 2008-2009 étant donné que cette année marquait le 25e anniversaire du
SES, cette information n’a pas été reprise dans les rapports subséquents.
APSC, State of the Service Report 2009-2010, p. 29,
AUSTRALIE
Plusieurs acteurs interviennent dans la nomination et la détermination des conditions d’emploi
des titulaires d’emplois supérieurs dans la fonction publique fédérale australienne.
2.1. PORTFOLIO MINISTER (MINISTRE)
Élu, le portfolio minister est à la tête d’un portefeuille ministériel. Il est responsable de faire la recommandation finale au premier ministre en vue d’une nomination par le gouverneur général.
Le mécanisme de sélection et d’évaluation des candidatures laisse peu de place à l’intervention
directe du ministre, notamment en ce qui a trait à la nomination des titulaires œuvrant au sein des
APS agencies. En vertu de la politique de transparence et de sélection au mérite qui s’applique
pour ces postes et pour les postes des personnes nommées au sein de ces organisations publiques,
il lui appartient d’informer les titulaires de son intention de recommander ou non qu’ils soient à
nouveau nommés (quatre mois avant l’échéance de leur terme). Dans la négative, le ministre déterminera avec son sous-ministre si des compétences additionnelles au profil de base devraient
être considérées et l’ampleur que devrait prendre l’affichage public. De plus, même s’il ne participe
pas au comité de sélection, il peut contacter et encourager certaines personnes à postuler pour le
poste.
Une fois qu’il a reçu les recommandations du comité de sélection, le ministre peut rencontrer un
ou quelques-uns des candidats recommandés et consulter ses collègues ou le comité de sélection
avant de prendre sa propre décision eu égard à la recommandation qu’il fera au premier ministre.
Enfin, il peut recommander à un poste quelqu’un qui n’est pas issu du comité de sélection, mais il
devra alors justifier ses raisons au premier ministre.
2.2. SECRETARY (SOUS-MINISTRE)
Le secretary dirige un ministère (department). Il agit comme un équivalent de sous-ministre. Il
travaille de concert avec l’APSC lorsqu’un poste d'emploi supérieur est à pourvoir au sein du portefeuille dont son ministre est responsable63. Il appartient également au secretary de négocier les
conditions de travail de la plupart des titulaires d’emplois supérieurs œuvrant au sein de ce portefeuille64. Cette négociation se déroule à l’intérieur de paramètres bien définis, selon la catégorie de
titulaires concernée (ces éléments sont abordés en détail dans la section 3 Conditions d’emploi). Toutefois, dans certains cas, la détermination des conditions d’emploi relève du C. A. de l’organisation
concernée.
Le secretary est responsable de tenir un registre de tous les postes à pourvoir par nomination au
sein du portefeuille de manière à aviser son ministre, par écrit, six mois avant l’échéance des mandats. Une copie de cet avis doit être transmise au commissaire de la fonction publique. Si le ministre choisit de sonder le marché plutôt que de recommander le renouvellement de la
nomination, le sous-ministre conviendra avec lui si l’ajout de critères de sélection est nécessaire et
de la visibilité à donner à l’affichage du poste. Il devra aussi déterminer l’ampleur des vérifications
devant avoir lieu avant la nomination (ex. : déclaration d’intérêts, attestation de sécurité).
63
64
Il soumet d’ailleurs son propre rapport au ministre (soit un rapport distinct de celui issu du comité de sélection et
approuvé par le commissaire). Ce rapport doit être conforme à celui du comité de sélection, mais il comporte le niveau de détail que le secretary juge approprié de soumettre à son ministre.
APSC, Australian Government Employment Bargaining framework, http://www.apsc.gov.au/publications-andmedia/current-publications/aps-public-service-bargaining-framework/agebf
31
Par ailleurs, la nomination des secretaries répond à des impératifs particuliers qui sont prescrits à
l’article 58 de la Loi sur la fonction publique. Cette disposition prévoit qu’ils sont nommés par le
gouverneur général sur recommandation du premier ministre.
Dans le cas précis du secretary du ministère du Premier ministre, avant de faire sa recommandation au gouverneur général, le premier ministre doit avoir reçu un rapport du commissaire à la
fonction publique sur la candidature envisagée. Dans tous les autres cas (soit les sous-ministres
des autres ministères), le premier ministre doit avoir reçu un rapport de son sous-ministre à propos de la nomination. Ce rapport doit avoir été préparé en consultation avec :


le commissaire à la fonction publique;
le ministre responsable du portefeuille pour lequel la nomination doit être effectuée.
S’il y a désaccord entre le commissaire à la fonction publique et le sous-ministre du ministère du
Premier ministre, le rapport doit en faire état et exposer les éléments litigieux. Par ailleurs, bien
que l’on s’attende généralement à ce que la sélection d’un secretary se fasse de manière transparente en respectant les exigences de la sélection au mérite, il est à noter que la politique de transparence et de sélection au mérite (Merit-based selection of APS agency heads and APS statutory
office holders policy), adoptée en 2008 pour les postes de dirigeants des agences de l’APS et des
personnes nommées par le gouvernement au sein de ces organisations, ne s’applique pas aux
postes de secretary. Elle ne s’applique pas non plus aux postes de dirigeants des non-APS agencies
ni aux personnes nommées en tant que membres de ces organisations ou présidents ou administrateurs de leurs C. A. (voir l’annexe II pour la liste).
2.3. AUSTRALIAN PUBLIC SERVICE COMMISSION (COMMISSION DE LA FONCTION PUBLIQUE)
L’Australian Public Service Commission (APSC), soit la Commission de la fonction publique australienne, est responsable de la gestion de l’ensemble de la fonction publique fédérale australienne
(l’APS). À ce titre, elle s’assure notamment du respect des exigences liées à la politique de transparence et de sélection au mérite pour toutes les personnes souahitant joindre l’APS, y compris les
titulaires d’emplois supérieurs. À quelques exceptions près (ex. : les secretaries, certains dirigeants
et les représentants à l’étranger65), cette politique s’applique à la sélection des dirigeants des APS
agencies (soit les organisations publiques australiennes) depuis 200866 (les exceptions sont énumérées à l’annexe III).
La politique détermine le rôle et les responsabilités de chacun des intervenants. Elle prévoit la
mise en place d’un comité de sélection auquel participe l’APSC. En résumé, ce processus se déroule
de la manière suivante (voir l’annexe VI qui illustre à l’aide de deux schémas, le processus de nomination et le processus transparent de sélection au mérite des dirigeants d’agences australiennes et
autres personnes nommées) :

65
66
32
Le ministre informe le titulaire en poste, par écrit et minimalement quatre mois avant
l’échéance de son mandat, de son intention de le renommer, de ne pas le renommer ou
d’afficher le poste afin de tester le marché;
Cette exception n’est pas mentionnée dans la documentation consultée, mais a été mentionnée par la personneressource de L’Observatoire lors des échanges concernant les représentants à l’étranger. Voir la section 3.1 Détermination des conditions d’emplois pour plus d’information.
Voir aussi Peter Labrum (27 février 2013). Re: Follow-up on our phone conversation (Australia-Quebec), [courrier
électronique à Michelle Jacob], [en ligne], michelle.jacob@enap.ca
APSC, Merit and transparency: Merit-based selection of APS agency heads and APS statutory office holders,
http://www.apsc.gov.au/publications-and-media/current-publications/merit-and-transparency
AUSTRALIE

Lorsque la dernière option est retenue, un processus transparent complet de sélection au
mérite est engagé (voir le schéma 2 de l’annexe VI), incluant :
l’affichage du poste à pourvoir sur le site Internet APSjobs et dans la presse nationale. Il
s’agit d’exigences minimales à respecter et d’autres normes peuvent s’appliquer. À titre
d’exemple, le sous-ministre concerné pourrait demander une exemption d’affichage
dans la presse nationale. Toutefois, le poste devrait néanmoins être affiché à l’externe
par d’autres moyens (sites Internet spécialisés, agences de placement, etc.);
 l’évaluation des candidatures sur la base du profil des compétences des titulaires
d’emplois supérieurs de la fonction publique australienne67 auquel peuvent être ajoutées des compétences particulières, d’un commun accord entre le ministre et le sousministre concerné. Cette évaluation se fait par un comité de sélection auquel participe le
sous-ministre concerné (ou son représentant) et le commissaire de la fonction publique
(ou son représentant)68. Dans le cas des titulaires d’emplois supérieurs, le représentant
de l’APSC provient toujours d’une agence qui n’a pas de lien avec celle au sein de laquelle on veut pourvoir un poste. Le représentant de l’APSC doit certifier que le processus de sélection s’est déroulé conformément à la politique69. Le sous-ministre peut
décider d’ajouter d’autres membres à ce comité en s’assurant qu’il y ait un équilibre
entre les hommes et les femmes, l’expertise requise et, au besoin, une représentation
juste des territoires et des États. Le personnel ministériel de même que le ministre ne
peuvent participer à ces comités de sélection. Plusieurs éléments font partie intégrante
de l’évaluation, dont la vérification des références et les entrevues. Si le candidat est issu de l’extérieur de la fonction publique, la vérification des références se fera uniquement si la candidature est considérée pour sélection, étant donné la position délicate
dans laquelle cette vérification est susceptible de placer la personne concernée vis-à-vis
de son employeur du moment. Le comité peut aussi faire procéder à des évaluations
sous la forme de tests de nature diverse, avoir recours à des centres spécialisés
d’évaluation des compétences, etc.70;
 la préparation d’un rapport (par le comité de sélection), approuvé par le commissaire de la fonction publique, qui sera remis par le sous-ministre au ministre concerné.
Ce rapport inclut les recommandations liées aux candidats qui se sont démarqués
(shortlisted candidates). Avec ce rapport, le ministre concerné fait sa recommandation
au premier ministre aux fins d’une nomination par le gouverneur général. Si le ministre
n’est pas d’accord avec les recommandations du comité de sélection et désire qu’un
autre candidat soit nommé, il doit faire part de ses motifs par écrit au premier ministre.

67
68
69
70
Il s’agit des cinq compétences suivantes : Shapes Strategic Thinking, Achieves Results, Exemplifies Personal Drive and
Integrity, Cultivates Productive Working Relationships et Communicates with Influence. Voir APSC, Integrated Leadership System, http://www.apsc.gov.au/learn/integrated-leadership-system
Les critères de sélection pour les dirigeants d’agence diffèrent de ceux des SES. Il s’agit des critères suivants,
auxquels sont associées différentes compétences : demonstrate high level leadership and vision,manages large and/or
compex operations, Works with others to meet objectives, High level of judgement, Demonstrate a high standard of professional integrity and capability to promote these in an organization.
Voir APSC, Merit and transparency: Merit-based selection of APS agency heads and APS statutory office holders,
APSC, Applying for a role in the Senior Executive Service, http://apsc-web01.squiz.net/APSC/publications-andmedia/current-publications/ses-jobs
Ibid.
33

Dans certaines circonstances, il est possible que le processus transparent de sélection au
mérite soit mis de côté. Il pourrait s’agir d’un cas où un titulaire de niveau similaire dans
une autre organisation peut être transféré sur le poste à pourvoir. Il pourrait aussi s’agir
d’une situation où un poste vacant doit être pourvu rapidement et où il serait peu probable
qu’un processus de sélection au mérite produise une meilleure candidature que celle envisagée par le ministre71. L’accord du premier ministre doit être obtenu pour passer outre le
processus de sélection au mérite72.
Enfin, il est à noter que les dirigeants d’agences (incluant les sous-ministres) doivent respecter le
Code de conduite en vigueur pour l’ensemble des employés de l’APS73. Lorsqu’il y a des allégations
voulant qu’un dirigeant n’a pas respecté ses obligations en vertu du Code, il est de la responsabilité
du commissaire à la fonction publique de mener une enquête74. Son rapport, incluant ses recommandations de sanctions, doit être acheminé à différentes personnes, selon la personne concernée
(au premier ministre si le dirigeant est un secretary, au ministre responsable si le dirigeant est à la
tête d’une executive agency, etc.).
2.4. CHAIR OF BOARD (PRÉSIDENT D’UN CONSEIL D’ADMINISTRATION)
Dans les cas où la responsabilité de la nomination d’un dirigeant échoit au conseil d’administration
(C. A.) d’un organisme de l’APS, le président du C. A. assumera les fonctions du secretary conformément à la politique de transparence et de sélection au mérite. Dans l’éventualité où le C. A. voudrait soumettre la candidature d’un candidat autre que celui recommandé par le comité de
sélection, le président du C. A. devra en discuter avec le portfolio minister et faire part, par écrit,
des motifs du conseil au premier ministre.
2.5. REMUNERATION TRIBUNAL (TRIBUNAL DE LA RÉMUNÉRATION)75
Composé de trois membres nommés par le gouverneur général et œuvrant à temps partiel, ce tribunal détermine les conditions salariales, incluant les vacances, les modalités liées aux fonds de
pension, les indemnités et autres allocations (voiture, déplacements, etc.) des parlementaires, des
personnes nommées par l’Assemblée législative, des juges, des secretaries (depuis 2011) et de
plusieurs dirigeants d’organismes publics. Pour la plupart, il s’agit d’organisations régies par la
CAC Act, mais certaines sont aussi des APS-agencies.
Le Tribunal détermine aussi les conditions d’emploi de la grande majorité des personnes nommées pour occuper des fonctions à temps plein (ex. : membres d’organisations publiques, présidents de C. A.), que ce soit au sein d’organismes de l’APS ou non. Il fixe également les conditions
d’emploi de la plupart des personnes nommées pour des fonctions occupées à temps partiel.
L’annexe VIII fait la liste de tous les postes dont les conditions d’emploi sont déterminées par ce
tribunal.
Le Tribunal revoit au moins une fois par an les conditions d’emploi qu’il détermine. Il peut aussi
intervenir de manière urgente lorsqu'un nouveau poste est créé, par exemple.
Enfin, le Tribunal a également un rôle de conseiller auprès du gouvernement et il peut mener des
études sur des thématiques qui y sont associées. Par ailleurs, la législation prévoit que le président
71
72
73
74
75
34
Peter Labrum (27 février 2013). Re: Follow-up on our phone conversation (Australia-Quebec), [courrier électronique
à Michelle Jacob], [en ligne], michelle.jacob@enap.ca
APSC, Code of conduct, http://www.apsc.gov.au/aps-employment-policy-and-advice/aps-values-and-code-ofconduct/code-of-conduct
Article 41A de la Public Service Act, 1999.
Remuneration tribunal, About the Remuneration Tribunal, http://www.remtribunal.gov.au/aboutUs/default.asp
AUSTRALIE
de la Chambre des communes et le président du Sénat consultent le Tribunal en ce qui a trait à la
détermination des conditions d’emploi de certains membres du personnel parlementaire76.
3.1. DETERMINATION DES CONDITIONS D’EMPLOI
Les conditions d’emploi des titulaires d’emplois supérieurs sont déterminées par des barèmes qui
varient en fonction de la catégorie de titulaires dont il est question et en fonction de l’organisation
concernée. Sauf exception (il en sera question plus loin), pour l’ensemble des SES œuvrant au sein
des APS agencies (incluant les ministères), ces règles sont celles de la fonction publique77.
Dans tous les cas, les personnes qui proviennent de l’extérieur sont assujetties aux mêmes règles
que celles issues de la fonction publique. Les règles s’appliquent à des postes et non à des personnes. Comme ces règles sont claires et fixes, il n’y a pas véritablement place à la négociation78. Il
est toutefois possible de bonifier les barèmes prévus par le Tribunal de la rémunération en faisant
la démonstration que, pour un poste donné, les conditions – comme le salaire, les vacances ou les
allocations de déplacement – doivent être revues pour telle ou telle raison. Il est alors nécessaire
de préparer un dossier en ce sens et de le soumettre au Tribunal qui aura le loisir d’accéder ou non
aux demandes qui sont faites pour l’année subséquente. Les règles prévues pour les SES et les
postes équivalents se modifient au besoin par des modifications à la législation ou à la réglementation applicable.
Secretaries (sous-ministres)
Les barèmes applicables sont déterminés par le Tribunal sur la rémunération. Cela comprend notamment le salaire, la contribution de l’employeur au fonds de pension, les frais de déplacement, la
mise à disposition d'un véhicule et les vacances. Un système de classification par points détermine
les conditions associées au poste pour chacun des ministères (voir l’annexe VII pour cette classification).
APS agencies heads et APS statutory office holders (dirigeants d’organisations
publiques de l’APS et personnes nommées au sein de ces organisations)
Pour la plupart des dirigeants, comme ils sont classifiés SES band 3, les barèmes sont ceux fixés par
les règles en vigueur pour l’ensemble de la fonction publique. L’entente à ce sujet sera négociée
entre la personne concernée et le secretary responsable de l’organisation concernée. Par ailleurs,
pour certains dirigeants, c’est le tribunal de la rémunération qui détermine les conditions d’emploi
applicables. Ces postes sont clairement définis et il n'en existe que quelques-uns. Le Tribunal
détermine aussi les conditions d’emploi de certaines personnes nommées au sein de ces organisations (voir l’annexe VIII pour la liste).
76
77
78
Remuneration tribunal, About de remuneration tribunal, http://www.remtribunal.gov.au/aboutUs/default.asp
Peter Labrum (26 février 2013). Les conditions d’emploi des titulaires d’emplois supérieurs, [conversation téléphonique avec Michelle Jacob].
35
Non-APS agencies heads (dirigeants des entités publiques et des sociétés d’État régies
par la CAC Act et certaines personnes nommées au sein de ces organisations)
Pour bon nombre de ces personnes (dirigeants et autres personnes nommées au sein de ces organisations), c’est le Tribunal de la rémunération qui fixe les conditions applicables (voir l’annexe
VIII pour la liste). Par ailleurs, il peut arriver que certains aspects de leurs conditions d’emploi
soient déterminés par les lois constitutives des organisations concernées. Il peut aussi arriver que
ce soit le C. A. qui, selon les dispositions qui peuvent ou non être prévues dans les lois constitutives
des organismes concernés, procèdent à la sélection de leur dirigeant et à la détermination de leurs
conditions d’emploi79. Les situations sont très variables d’une organisation à l'autre80.
SES band 3, 2 et 1
Il s’agit des barèmes applicables à ce niveau dans la fonction publique81. Les conditions sont déterminées dans le contrat de travail. Dans chacune des organisations, le secretary agit à titre
d’employeur en ce qui a trait aux SES.
Heads of mission (représentants à l’étranger)
Nommés par le gouvernement, leurs responsabilités sont déterminées par le Department of
Foreign Affaires and Trade (DFAT). Ils sont considérés comme des employés de la fonction publique et sont classés SES band 1, 2 ou 3, selon leurs responsabilités. À titre d’exemple, les ambassadeurs aux États-Unis, en Indonésie et au Royaume-Uni occupent postes les plus importants à
l’étranger et sont, par conséquent, classés SES band 3. Leurs conditions d’emploi sont négociées
par les barèmes applicables au xSES. Les décisions prises font l’objet d’un contrat de travail entre
l’individu concerné et le secretary du DFAT82.
Par ailleurs, grâce à une disposition de la Loi sur la fonction publique (article 39) qui prévoit une
exception, il est possible de nommer des personnes qui ne sont pas de la fonction publique à ces
postes. Pour ce faire, le ministre des Affaires étrangères doit exiger de son secretary qu’il applique
la dispense prévue à l’article 39. Dans ce cas précis, la personne est engagée comme un employé
de la fonction publique à titre temporaire, et ce, pour la durée de sa nomination à titre de head of
mission.
Selon la personne-ressource consultée par L’Observatoire, dans les faits, la plupart des personnes
nommées à titre de représentants à l’étranger sont des employés issus de la fonction publique,
habituellement avec de l’expérience à titre de SES au sein du DFAT. Et bien que le gouvernement
ait effectivement le loisir de pourvoir ces postes avec des candidats issus du secteur privé ou du
milieu académique, il n’y a pas, à ce jour et à sa connaissance, de représentants à l’étranger provenant de ces milieux83.
79
80
81
82
83
36
Peu d’information a été repérée à leur sujet et l’information présentée dans le cadre de la présente étude de cas vient
principalement d’un échange téléphonique avec Peter Labrum.
Meredith Edwards et al., 6 Board Governance in Authorities and Companies,
http://epress.anu.edu.au/apps/bookworm/view/Public+Sector+Governance+in+Australia/9661/ch06.html
Peter Labrum (27 février 2013). Re: Follow-up on our phone conversation (Australia-Quebec), [courrier électronique
à Michelle Jacob], [en ligne], michelle.jacob@enap.ca
Cette exception n’est pas mentionnée dans la documentation consultée, mais a été signalée par la personne ressource de L’Observatoire lors des échanges concernant les représentants à l’étranger. Voir la section
3.1 Détermination des conditions d’emplois pour plus d’information.
AUSTRALIE
3.2. REMUNERATION GLOBALE ET AUTRES AVANTAGES
La rémunération globale (appelée rémunération totale en Australie) comprend le salaire de base,
les bénéfices (ex. : autres allocations, véhicules) et la part de l’employeur au régime de retraite.
Dans certains cas, elle peut aussi comprendre la partie du salaire liée à la performance, mais elle
n'inclut pas les bonis qui y sont liés.
Comme l’objet de l’étude consiste principalement à faire ressortir les différences entre les conditions d’emploi des personnes issues de la fonction publique de celles qui proviennent de
l’extérieur, les sous-sections suivantes ne s’attarderont pas à décrire en détail lesdites conditions,
mais plutôt, le cas échéant, à faire ressortir les différences, lorsqu’il y en a. Dans les faits, et cela a
été évoqué précédemment, il y a très peu de distinction étant donné que les conditions d’emploi
prescrites s’appliquent à tous.
Secretaries
Comme mentionnée précédemment, la rémunération totale des secretaries est déterminée par la
règle fixée par le Tribunal de la rémunération. Un système de classification par points est utilisé
(voir l’annexe VII à ce sujet). Cette rémunération totale est composée du salaire de base, des bénéfices (ex. avantages pécuniaires, véhicules) et de la part de l’employeur au fonds de pension84.
Par ailleurs, l’article 2.10 de la règle du Tribunal leur permet d’échanger la valeur de la part de
l’employeur au fonds de pension contre un versement en argent comptant (salaire) ou en autres
bénéfices, à condition que la valeur de la rémunération totale à laquelle ils ont droit soit respectée.
Les secretaries peuvent disposer d'un véhicule de fonction. S’ils se prévalent de ce droit, il en sera
tenu compte dans leur enveloppe de rémunération totale (coûts du véhicule et de son utilisation,
incluant le stationnement).
Par ailleurs, la règle prévoit qu’ils ont droit à certains avantages aux frais du Commonwealth
(ex. : ligne de téléphone additionnelle à la maison, équipement technologique, deux abonnements
à des salons d’attente pour les vols intérieurs). Dans certains cas, il peut aussi arriver que le gouvernement dédommage, durant la première année de sa nomination, le secretary pour des dépenses liées à l’éducation de ses enfants (ex. : s’ils étudient dans la ville d’origine du secretary et
qu’ils veulent y terminer leur année scolaire alors que ce dernier doit déménager à Canberra, le
gouvernement remboursera les frais de la pension). Ils ont également droit à des indemnités pour
leur déménagement.
La règle fixe également les vacances (20 jours par année) et les jours personnels qui sont autorisés
(15 jours à partir de la nomination, auxquels s’ajoutent 15 jours par an). Par ailleurs, les jours de
maladie accumulés lors des années de service effectuées au sein de la fonction publique fédérale
(ou territoriale et étatique) sont transférables. Il s’agit ici d’un avantage par rapport à quelqu’un
qui viendrait de l’extérieur de la fonction publique. Ces journées ne seront toutefois pas payées si
le secretary quitte ses fonctions.
84
Voir aussi Peter Labrum (27 février 2013). Re: Follow-up on our phone conversation (Australia-Quebec), [courrier
électronique à Michelle Jacob], [en ligne], michelle.jacob@enap.ca
Remuneration tribunal, Determination 2012/06: Departmental Secretaries - Classification Structure and Terms and
Conditions, http://www.remtribunal.gov.au/determinationsReports/byYear/2012/2012-06%20Determination.pdf
37
Agencies heads et autres personnes nommées au sein d’organisations reconnues
comme des principal executive offices85
À l’instar des secretaries, les conditions d’emploi liées aux postes occupés par ces personnes sont
déterminées par le Tribunal de la rémunération. Toutefois, étant donné qu’ils ont droit à la rémunération liée à la performance, leur rémunération totale comprend le salaire de base et celui inhérent à leur performance. Elle comprend aussi les bénéfices et la part de l’employeur au fonds de
pension, mais exclut les bonis à la performance (lump sum payments)86. Les autres avantages
comme les vacances, les indemnités de déménagement et les frais de déplacement sont également
déterminés par le Tribunal de la rémunération87.
Comme les conditions d’emploi de ces personnes sont déterminées par le Tribunal, celles qui proviennent de l’extérieur de la fonction publique (comme celles issues de l’interne) n’ont pas la possibilité de négocier des conditions qui seraient plus avantageuses que les autres. En effet, les règles
sont claires et publiques de manière à ce que les Australiens puissent conserver un haut niveau de
confiance à l’égard des dirigeants et des personnes nommées par le gouvernement. Ouvrir des
exceptions à ces règles serait très mal perçu par l’opinion publique88.
Agencies heads et autres personnes nommées à temps plein 89
Il s’agit ici de plusieurs dirigeants d’organisations (APS agencies et non-APS agencies) et de très
nombreuses personnes nommées pour exercer des fonctions à temps plein au sein de ces organisations, soit des membres de ces organisations, des présidents de C. A. et des administrateurs (la
liste est présentée à l’annexe VIII). La rémunération totale fixée pour ces personnes comprend le
salaire de base, la partie liée à la performance, les bénéfices et la contribution de l’employeur au
fonds de pension, et elle est fixée par le Tribunal de la rémunération qui peut, à l’occasion, accorder des exceptions. Les autres avantages (vacances, indemnités de déménagement, frais de déplacement) sont également déterminés par le Tribunal90.
Lorsque des exceptions sont autorisées par le Tribunal, elles sont énoncées dans la règle. À titre
d’exemple, la règle en vigueur précise que le salaire de base pour le poste de Deputy Commonwealth Ombusdman est de 200 750 $ A. Or, une exception a été autorisée par le Tribunal et il y est
spécifié que la personne actuellement en poste touchera un salaire de base de 215 377 $ A. Les
raisons qui ont poussé le tribunal à accorder cette exception ne sont pas explicitées. Mais, pour
chacun des cas où des exceptions sont autorisées, la personne et le secretary concernés doivent
préparer un argumentaire sous la forme d’un dossier écrit qu’ils soumettent au Tribunal. Principalement, les arguments présentés doivent être liés à la nature des responsabilités du poste, des défis particuliers à relever au cours du mandat, etc. Mais, il pourrait arriver qu'un élément, telle la
rémunération antérieure d’un candidat (ex. : quelqu’un provenant du privé), soit considéré par le
85
86
87
88
89
90
38
Peu d’information a été repérée à leur sujet et celle présentée dans le cadre de la présente étude de cas vient principalement d’un échange téléphonique avec Peter Labrum. Peter Labrum (26 février 2013). Les conditions d’emploi des
titulaires d’emplois supérieurs, [conversation téléphonique avec Michelle Jacob].
Remuneration tribunal, Determination 2012/14: Principal Executive Office - Classification Structure and Terms and
Conditions,
http://www.remtribunal.gov.au/determinationsReports/Current%20Principal%20Determinations/2012/201214%20Determination%204.10.2012.pdf
Remuneration tribunal, Conditions, http://www.remtribunal.gov.au/conditions/default.asp?menu=Sec6&switch=off
Remuneration tribunal, Full-time Offices & Specified Statutory Offices,
http://www.remtribunal.gov.au/fullTimeOffices/default.asp?menu=Sec1&switch=on
Remuneration tribunal, Conditions, http://www.remtribunal.gov.au/conditions/default.asp?menu=Sec6&switch=off
AUSTRALIE
Tribunal. Outre cet élément, la situation des personnes issues de l’extérieur de la fonction publique
est la même que celles des personnes concernées dans la catégorie précédente91.
SES band 1, 2 ou 3
Les conditions d’emploi de ces titulaires d’emplois supérieurs sont déterminées en fonction des
APS Classification Rules 2000 et des règles en vigueur dans la fonction publique92. La rémunération
totale des SES comprend leur salaire de base, celui lié à leur performance, les bénéfices et la part
de l’employeur au fonds de pension. Toutefois, elle ne comprend pas les bonis à la performance.
Des échelles comportant un minimum et un maximum sont comprises pour chacune des classifications. La rémunération qui sera accordée doit respecter les échelles en vigueur et doit être convenue entre la personne concernée et le secretary de l’organisation93.
Par ailleurs, il peut être intéressant de consulter l’étude menée annuellement par l’APSC sur les
salaires des SES dans l’ensemble de la fonction publique australienne. Dans son dernier rapport,
l’APSC traite aussi des salaires des titulaires d’emplois supérieurs qui ne font pas partie de l’APS94.
L’annexe IX présente les montants moyens auxquels ont eu droit les SES band 1, 2 et 3 en 2011
(salaire de base, rémunération totale, part attribuable à la rémunération à la performance et
autres avantages). Parmi les autres avantages, on remarque que les SES touchent parfois des bonus de rétention et, qu’à l’instar des bonus à la performance, les agences australiennes, incluant les
ministères, sont de moins en moins nombreuses à offrir ce type de bonus95. Il n’a pas été possible
de savoir si ces bonus étaient plus fréquemment accordés aux SES provenant de l’extérieur de la
fonction publique ou s’ils étaient plus importants dans ces cas-là. L’APSC ne fournit pas de statistiques à ce sujet96.
3.3. PERFORMANCE
Depuis 2007, les secretaries ne bénéficient plus d’un bonus à la performance. Celle-ci est toujours
évaluée (c'est d’ailleurs inscrit dans la Loi sur la fonction publique – article 61A), mais aucun incitatif financier n’y est associé. En contrepartie, le salaire de base pour ces postes a été revu à la
hausse97.
Pour les heads of agency, la situation diffère d’une agence à l’autre. Pour certaines, et elles sont de
moins en moins nombreuses, l’évaluation de la performance donne encore lieu à un bonus financier. Pour d’autres, le processus est dissocié, auquel cas le salaire de base a été revu à la hausse
comme cela a été le cas pour les secretaries. Selon la personne-ressource consultée, les agences qui
procèdent selon cette deuxième façon de faire sont de plus en plus nombreuses, et il en est de
même pour les SES band 398. L’annexe IX présente, à titre illustratif, les proportions représentées
par la rémunération à la performance pour les SES band 1, 2 et 3.
91
92
93
94
95
96
97
98
APSC, Remuneration report, http://www.apsc.gov.au/publications-and-media/current-publications/remunerationsurveys/2011-remuneration-survey
APSC, Remuneration policy findings, http://www.apsc.gov.au/publications-and-media/currentpublications/remuneration-surveys/2010-aps-ses-remuneration-survey/remuneration-policy-findings
Ibid.
Ibid.
39
Par ailleurs, pour les postes dont les conditions d’emploi sont déterminées par le Tribunal de la
rémunération, les proportions de la rétribution liée à la performance de même que la considération ou non des éléments qui y sont associés (paie, bonus) dans l’enveloppe de rémunération totale sont fixées par le Tribunal.
Dans la mesure où il n’y a pas de conflit d’intérêts, une personne nommée à un emploi supérieur
pourrait, en théorie (dans certains cas), conserver des liens d’emploi avec d’autres entités dans le
secteur privé. Pour ce faire, il faudrait toutefois que cela soit approuvé par le ministre responsable
du portefeuille dont elle relève. En pratique, c'est presque impossible selon la personne-ressource
consultée par L’Observatoire, dans la mesure où les personnes qui occupent ce type de poste travaillent souvent plus de 50 heures par semaine. Mais, aucune règle ne l’interdit.
Par ailleurs, les personnes employées par l’APS et celles qui ont été nommées pour occuper un
poste à temps plein dans un organisme public ne peuvent recevoir de rémunération additionnelle
si elles siègent également à temps partiel à des C. A. Elles sont uniquement autorisées à recevoir
des allocations de déplacement.
En tout temps, les règles en matière d’éthique et de conflits d’intérêts doivent être respectées, de
même que celles qui régissent les activités politiques permises et interdites.
La durée, les modalités de renouvellement et de fin des mandats varient en fonction de la catégorie
de titulaires d’emplois supérieurs concernée.
Par ailleurs, il peut arriver qu’un gouvernement renouvelle un mandat avant son échéance et il n’y
a pas de règle formelle à ce sujet selon la personne-ressource consultée par L’Observatoire. Toutefois, en pratique, lorsque les mandats associés à des postes importants viennent à échéance et que
le gouvernement s’apprête à entrer en processus d’élection, des discussions ont lieu avec
l’opposition de manière à s’entendre sur les personnes qui seront nommées (et/ou dont le mandat
sera renouvelé) au cours de cette période. La situation que nous avons connue au Québec ne se
serait jamais produite en Australie selon la personne-ressource consultée et, le cas échéant, elle
précise que le nouveau gouvernement pourrait mettre fin au mandat de la personne ainsi nommée
de manière prématurée en lui attribuant les mesures de compensation auxquelles elle a droit (voir
la section 3.4.2 Indemnités de fin de mandat, ci-après).
Enfin, pour les personnes qui démissionnent de la fonction publique, des règles restreignent leur
capacité d’agir en tant que lobbyistes auprès du gouvernement. Depuis le 1er juillet 2008, les SES et
leur équivalent (ex. : dirigeants d’organisations) qui quittent la fonction publique ne peuvent pas
agir en tant que lobbyiste auprès du gouvernement avant qu’une période de 12 mois se soit écoulée. Cette période est de 18 mois pour les ministres et les secretaries. Ces restrictions ne les empêchent pas de trouver un emploi au sein d’organisations du secteur privé qui œuvrent dans les
mêmes domaines que ceux qui étaient associés à leurs responsabilités au sein de l’APS99. D’autres
règles limitent les possibilités d’embaucher à nouveau des personnes qui ont déjà reçu une indemnité de départ de l’APS (il y a des délais à respecter). Sont considérés comme des indemnités
de départ les versements faits à la fin d’un emploi, les indemnités versées en cas de suppression
d’un poste et les incitatifs à la retraite100. Le secretary d’un ministère peut faire fi de ces règles
dans certains cas et avec l’autorisation du commissaire à la fonction publique, notamment lorsqu’il
99
100
40
APSC, Circular 2008/4: Requirements relating to the Lobbying Code of Conduct and post separation contact with Government, http://www.apsc.gov.au/publications-and-media/circulars-and-advices/2008/circular-20084
APSC, Engagement of people who have received a redundancy benefit, http://apsc-web01.squiz.net/APSC/apsemployment-policy-and-advice/recruitment-and-selection/reengagement
AUSTRALIE
veut engager un SES. Toutefois, elles sont identiques, que la personne concernée provienne ou non
de l’extérieur de la fonction publique.
Secretaries (sous-ministres)
L’article 58 de la Loi sur la fonction publique prévoit que les secretaries occupent leur poste à
temps plein. Ils sont admissibles à être renommés (renouvelé) au sein du même ministère.
La durée de leur mandat est spécifiée dans le décret qui pourvoit à leur nomination. La Loi prévoit
qu’habituellement cette période est de cinq ans, mais qu’elle peut être plus courte si la personne
visée en fait la demande.
S’il s’agit d’un renouvellement, cette période peut être variable, mais ne doit pas excéder cinq ans.
La manière de mettre fin à leur nomination est également prévue par la Loi sur la fonction publique, à l’article 59. Il y est prévu que le gouverneur général peut mettre fin au mandat d’un secretary, par écrit et sur la recommandation du premier ministre. Les exigences liées à l’équité
procédurale qui doit être suivie dans ces cas-là sont prescrites par la jurisprudence. Avant de proposer au gouverneur général qu’un terme soit mis à la nomination d’un sous-ministre, le premier
ministre doit avoir reçu un rapport en ce sens de la part du secretary du ministère du Premier ministre. Ce rapport doit avoir été préparé en consultation avec le commissaire de la fonction publique et s’il y a désaccord entre le secretary du ministère du Premier ministre et le commissaire,
la nature du désaccord doit être explicitée.
Lorsque le secretary du ministère du Premier ministre est le sous-ministre concerné par la fin du
mandat, le premier ministre doit avoir reçu un rapport qui recommande que cette action soit prise
de la part du commissaire de la fonction publique.
APS agencies heads (dirigeants d’organismes publics)
Les nominations sont faites pour des mandats de cinq ans sauf si101 :



la personne concernée demande, par écrit, que cette période soit plus courte;
la Loi prévoit une autre durée;
des circonstances particulières requièrent une période plus courte.
Les mandats des dirigeants d’organismes publics peuvent être renouvelés sans qu’il soit nécessaire de repasser par le processus transparent de sélection au mérite. Le ministre concerné doit
alors se conformer au processus de nomination exposé dans le Cabinet Handbook102.
SES band 3, 2 et 1
Les SES ont habituellement des mandats à durée indéterminée (ongoing employees) et ne sont pas
concernés par les modalités de renouvellement des mandats.
Il est par ailleurs possible, en vertu de la règle 3.4 des Public Service Regulations 1999, qu’un SES
soit engagé à titre temporaire (non-ongoing employees) pour une période n’excédant pas cinq ans.
Si la personne a été engagée à titre temporaire pour moins de cinq ans, son engagement peut être
prolongé, à condition qu’au final celui-ci ne dépasse pas cinq années. Cette situation particulière
n’a pu faire l’objet d’une analyse plus poussée103.
101
102
103
DPMC, Cabinet Handbook, 7th edition, http://www.dpmc.gov.au/guidelines/docs/cabinet_handbook.pdf
APSC, Non-ongoing APS employment, http://www.apsc.gov.au/aps-employment-policy-and-advice/recruitment-andselection/non-ongoing-employment
41
Pour mettre fin au mandat d’un SES, le commissaire de la fonction publique doit notamment certifier que toutes les procédures prescrites ont été respectées. Les dispositions applicables sont
celles déterminées par l’APSC (délai à respecter, critères d’une décision motivée, possibilités
d’accéder à une retraite hâtive, etc.) et il n’y a aucune spécificité s’appliquant aux personnes provenant de l’extérieur de la fonction publique à cet égard104.
Non-APS agencies heads (dirigeants d’entités publiques et de sociétés d’État régies par
la CAC Act)
Lorsque la durée n’est pas déterminée par la loi constitutive de l’organisation ou par son C. A., il
est d’usage que la personne soit nommée pour un mandat de cinq ans, mais les situations sont
variables d’une organisation à l'autre. À moins de disposition contraire, les mandats sont renouvelables105.
Il est toujours possible pour une personne issue de l’APS de réintégrer son organisation d’origine
lorsque son mandat à titre de personne nommée au sein d’une organisation de l’APS agencies vient
à terme. Depuis 2009, cette personne peut même être promue, lors de sa réintégration, et ce, sans
qu’il soit nécessaire de procéder à l’affichage et à la sélection au mérite; deux exigences normalement requises106.
Par ailleurs, une personne provenant de l’extérieur de la fonction publique n’y a pas un accès privilégié lorsque son mandat se termine. En fait, la situation est la suivante selon les catégories de
titulaires concernés :



104
105
106
107
108
42
Secretaries : les sous-ministres ont perdu leur « permanence » dans les années 1980. Ils
ont des mandats de cinq ans et la fin de leur nomination signifie également la fin de leur
emploi au sein de l’APS. Comme il s’agit du plus haut poste possible au sein de l’APS, s’ils ne
sont pas nommés au sein d’un autre ministère au terme de leur mandat, ils quittent l’APS
soit pour prendre leur retraite soit pour occuper des fonctions dans une autre organisation, étant donné qu’occuper un autre poste équivaudrait plus ou moins à une rétrogradation. Il faut rappeler qu’ils ne sont que 20 au total et qu’aucun ne provient de l’extérieur de
la fonction publique. Dans l’hypothèse où l’un d’entre eux proviendrait de l’externe, la situation serait la même107;
APS agencies heads et les personnes nommées au sein de ces organisations : les dirigeants d’agences de l’APS sont sélectionnés selon un processus qui fait appel à la transparence et au mérite. Qu’ils proviennent de l’interne ou de l’externe, une fois nommés, ils
sont considérés comme faisant partie de l’APS et peuvent accéder aux postes qui y sont offerts à la fin de leur nomination. Ils peuvent être renouvelés au même poste ou obtenir un
mandat de même nature dans une autre organisation sans repasser par le processus de sélection. Il en va de même des personnes nommées au sein de ces organisations108;
Non-APS agencies heads et les personnes nommées au sein de leurs organisations :
les dirigeants des entités publiques et des sociétés d’État régies par la CAC Act ne font pas
APSC, Terminating APS employment, http://www.apsc.gov.au/publications-and-media/currentpublications/terminating-aps-employment
APSC, Circular 2009/3 Reintegration of statutory office holders into the APS, Circular 2009/3 Reintegration of statutory
office holders into the APS, http://www.apsc.gov.au/publications-and-media/circulars-and-advices/2009/circular20093
Ibid.
AUSTRALIE
partie de l’APS et n’y ont pas un accès privilégié à la fin de leur nomination. Il en va de
même des personnes nommées au sein de ses organisations à titre de membre ou à titre de
présidents de C. A. ou d’administrateur109. Si elles désirent intégrer l’APS à la fin de leur
mandat, elles doivent se qualifier pour un poste donné à l’issue de la procédure de sélection au mérite110.
De manière générale, lorsque leur mandat vient à échéance, les titulaires d’emplois supérieurs et
les personnes nommées n’ont droit à aucune indemnité particulière, sauf s'ils n’ont pas été avisés
dans les délais prescrits du fait que leur mandat ne serait pas renouvelé. Les règles à cet égard
sont fixées soit par le Tribunal de la rémunération (pour les secretaries, parlementaires, plusieurs
dirigeants d’organismes, les personnes nommées, etc.), soit par les règles qui s’appliquent à la
fonction publique (pour les SES) selon le poste concerné.
Par ailleurs, il est possible qu’elles obtiennent une compensation si le gouvernement met un terme
à leur mandat avant son échéance. Les règles varient d’un type de poste (ex. : secretaries, heads of
agency) à l'autre, mais elles sont fixées par le Tribunal de la rémunération ou par les dispositions
qui s’appliquent à la fonction publique (pour les SES), selon le cas.
À titre d’exemple, l’indemnité de départ d’un secretary sera établie de la manière suivante (à noter
qu’aucune indemnité ne sera versée si une offre d’emploi alternative a été faite111) :



Si l’on met un terme à son mandat 12 mois avant son échéance : 12 mois de salaire de référence (soit la rémunération totale et non uniquement le salaire de base);
Si l’on met un terme à son mandat moins de 12 mois avant son échéance : 1 mois de salaire
de référence pour chaque mois complet restant à faire (un minimum de 6 mois étant prévu);
S’il n’a pas reçu le préavis prescrit de 3 mois stipulant qu’il ne serait pas renommé : 3 mois
de salaire de référence.
Dans le cas des dirigeants d’organisations et autres personnes nommées au sein d’organisations
reconnues comme des Principal Executive Offices (voir l’annexe VIII pour la liste), la situation est la
suivante si l'on met fin à une nomination avant son terme et qu’aucune alternative d’emploi n’a été
proposée :


Minimum de 4 mois de salaire de référence;
Maximum de 1 an de salaire de référence.
Dans le cas de tous les autres dirigeants et autres personnes nommés à temps plein (ex. : membres
d’organisations publiques, présidents de C. A. et administrateurs, voir l’annexe VIII pour la liste), la
situation est la suivante lorsqu’il y a fin prématurée et qu’aucune alternative d’emploi n’a été proposée :

109
110
111
112
1/3 d’un mois de salaire de référence (dans ce cas-ci, moins la part de l’employeur au
régime de pension) pour chaque mois restant à couvrir au mandat sujet à un minimum
de 4 mois de salaire de référence et à un maximum de 1 an112.
Ibid.
Conditions, article 5.1 et suivants, http://www.remtribunal.gov.au/determinationsReports/byYear/2012/201206%20Determination.pdf
Remuneration tribunal, Remuneration Tribunal Determination 2012/10 - Compensation for Loss of Office for Holders
of Public Office, http://www.comlaw.gov.au/Details/F2012L01297
43
Dans tous les cas, il n’y a aucune indemnité lorsque l’on met fin à un mandat en raison de la mauvaise performance de la personne concernée ou pour cause d’inaptitude à remplir ses fonctions.
Au niveau central, des programmes de formation (ex. : accueil, leadership, expertise particulière
comme, à titre d’exemple, comment se préparer à un comité parlementaire) sont offerts par l’APSC
à toutes les personnes qui occupent des fonctions de SES, incluant les heads of agency et les secretaries.
Appelé Senior Executive Service Orientation113, ce programme est spécifiquement destiné aux personnes qui joignent le SES, incluant celles qui proviennent de l’extérieur de la fonction publique. Il
s’adresse surtout aux personnes classées SES band 1 et SES band 2.
Le programme se déroule sur un horizon de six mois et est constitué des éléments suivants :



Une journée et demie pour tous afin de discuter d’éléments liés à la gouvernance, à
l’importance du leadership au sein de l’APS, à l’intégrité et à la transition dans leurs nouvelles fonctions;
Une demi-journée additionnelle est offerte à ceux qui proviennent de l’extérieur de
la fonction publique pour les aider à mieux comprendre l’environnement de l’APS;
Trois évènements de réseautage :
le premier sur l’art d’établir des réseaux et sur l’importance du réseautage au niveau du
SES;
 le deuxième et le troisième prennent la forme de conférences et présentent des sujets
d’intérêt pour les nouveaux SES.




Des modules d’apprentissage libre sont offerts sur des thématiques telles que la gouvernance, la reddition de comptes, la gestion des personnes, la gestion financière et budgétaire et le droit administratif;
Accès à du mentorat, du coaching et des réseaux de partage;
Une dernière session en classe conclut le programme. Les réalités quotidiennes et stratégiques associées à leur nouveau rôle de SES y sont abordées, de même que les prochaines
étapes de leur apprentissage et de leur développement professionnel.
La Commission de la fonction publique estime que les participants à ce programme d’orientation
sont susceptibles d’en retirer les bénéfices suivants :




Apprendre à survivre en tant que SES au sein de la fonction publique (Learning to survive
as an SES employee in the APS);
Acquérir les bases nécessaires pour s’épanouir en tant que SES (Foundational leadership
learning for thriving as an SES employee, now and into the future);
Faire du réseautage (Developing a peer network of SES colleagues);
Rencontrer des conférenciers d’envergure (Engaging with a range of senior leader guest
speakers).
Outre ce programme qui est très légèrement adapté, aucune mesure particulière n’est mise en
place concernant les personnes qui proviennent de l’extérieur de la fonction publique. La personne-ressource consultée a indiqué à L’Observatoire que cela se faisait à des degrés variables au
niveau des ministères et des agences publiques.
À ce sujet, une étude menée en 2010 par Deloitte révèle justement qu’il s’agit d’une lacune importante selon les titulaires d’emplois supérieurs qui proviennent de l’extérieur de la fonction pu113
44
APSC, Senior Executive Service orientation, http://www.apsc.gov.au/learn/programs/leadership/senior-executiveservice-orientation
AUSTRALIE
blique. Interrogés sur divers aspects de leur expérience en tant que « recrues externes » à la fonction publique, une quarantaine de titulaires d’emplois supérieurs de la fonction publique fédérale,
étatique et territoriale ont notamment reproché au secteur public son manque de sensibilité à cet
égard. Si certains d’entre eux soulignaient que leur organisation d’accueil avait fait des efforts pour
les accompagner dans leur nouveau rôle, la majorité estimait que leur intégration avait été longue
et difficile, certains disant même qu’ils avaient été « left to sink or swim114 ». Ils estiment que les
programmes d’accueil et d’intégration seraient mal adaptés à leurs besoins et que l'on devrait les
consulter pour en concevoir un qui le soit. Ils soulignent que s’ils ont besoin d’information de base
sur leur organisation, ils ont surtout besoin « de contexte » (qui est qui, les préoccupations politique, les rouages internes, etc.) et que l’accès à un mentor ou à un buddy system est un incontournable. Les principaux constats de Deloitte à ce sujet sont les suivants :




L’absence d’un programme d’accueil et d’intégration ou un programme inadapté au besoin
engendre des pertes d’efficacité et de productivité. Le secteur public doit mettre en place
les conditions qui permettront aux candidats provenant de l’externe d’avoir du succès;
Une transition « manquée » du secteur privé au secteur public peut faire en sorte qu’une
personne n’a pas le portrait complet de ce que l'on attend d’elle et, comme c’est le cas pour
tous les nouveaux dirigeants « qui sont sous le microscope », la moindre erreur ou transgression peut avoir des effets négatifs autant pour l’individu que pour son organisation;
L’instauration d’un buddy system peut véritablement aider les recrues de l’externe en leur
fournissant l’information dont elles ont besoin pour performer (« trucs » à éviter, conseils,
etc.);
Le fait de concevoir et d’offrir en temps opportun des programmes d’accueil et
d’intégration comprenant un mentorat approprié avec l’aide d’anciennes recrues de
l’externe est un élément important pour assurer le succès de ses personnes au sein de la
fonction publique.
De manière plus générale, la formation et l’apprentissage sont des éléments essentiels pour
l’ensemble de la fonction publique australienne115 et ils prennent une couleur adaptée en ce qui a
trait aux titulaires d’emplois supérieurs. Un cadre de perfectionnement en leadership leur est spécifiquement destiné depuis 1999 (le Senior Executive Leadership Capability (SELC) Framework116).
Il faut savoir que le leadership fait partie des valeurs de la fonction publique fédérale australienne.
Ce cadre détermine cinq critères qui doivent être maîtrisés par les SES. Le cadre associe des compétences qui sont toutes interdépendantes à chacun des critères. Il est construit de manière à ce
que chacun des ministères et des agences puissent également y ajouter des éléments qui leur sont
particuliers. Il est utilisé en matière de sélection, de formation, de gestion de la performance et de
planification (à court et à long terme) de la relève des SES. Mais, ici encore, rien n’est spécifiquement destiné ou adapté aux personnes qui ne sont pas issues de la fonction publique117.
L’attraction et la rétention des titulaires d’emplois supérieurs sont des éléments de préoccupation
pour la fonction publique australienne, que ceux-ci proviennent de l’interne ou de l’externe118.
114
115
116
117
118
Deloitte, Crossing the divide Private sector recruits share their views on their new public sector environment, p. 12,
http://www.deloitte.com/assets/Dcom-Australia/Local%20Assets/Documents/Industries/Government%20Services/Crossingthedivide_website.pdf
Australian Government, About the APS, http://www.apsjobs.gov.au/about.aspx
APSC, Senior Executive Leadership Capability Framework, http://apsc-web01.squiz.net/APSC/publications-andmedia/current-publications/senior-executive-leadership-capability-framework
Enfin, il peut être intéressant de savoir que le SELC a servi d’ancrage à la mise en place d’un système intégré de développement des compétences en leadership (Integrated Leadership System – ILS117) pour l’ensemble de la fonction
publique. L’ILS s’articule autour du développement de cinq groupes de compétences liées au leadership et comprend
plusieurs éléments tels que des guides, des outils d’autoévaluation et des programmes d’apprentissage.
45
Dans les faits, les autorités ne font pas la distinction lorsqu’elles évoquent ces questions, rappelant
que l’élément principal n’est pas à provenance de l’individu, mais bel et bien la maîtrise des compétences recherchées, sélectionnées sur la base d’un processus transparent qui fait appel au mérite. À cet effet, la personne-ressource consultée par L’Observatoire souligne que l’APSC ne
cherche pas à attirer des candidats, quels qu’ils soient, avant qu’un poste soit affiché. Dans cette
logique, l’APSC ne conserve pas non plus de banque de candidatures, notamment pour les postes
de SES. Lorsqu’un poste devient vacant, celui-ci est affiché publiquement et toutes les personnes
intéressées qui satisfont aux critères de sélection peuvent soumettre leur candidature. Dans certains cas, il peut même arriver que la personne choisie n’ait pas la citoyenneté australienne; c’est
actuellement le cas de deux dirigeants (APS agency heads). Dans certaines situations, les autorités
peuvent recourir aux services d’une agence de placement ou de chasseurs de têtes. Les candidatures obtenues à l’aide de ces services s’ajoutent alors à celles obtenues grâce à l’affichage public119. De l’avis de la personne-ressource consultée, le fait d’avoir des règles du jeu qui sont claires
et transparentes peut probablement agir comme élément attractif dans la mesure où l’ensemble
des personnes concernées, incluant les candidats provenant de l’externe, courent moins de risques
de voir leur réputation éclaboussée dans d’éventuels scandales liés à leur nomination et à leurs
conditions d’emploi. Toutes les parties concernées en sortent gagnantes120.
Conformément à ce que laisse entendre notre personne-ressource, à savoir qu’il n’y a pas véritablement de pratiques et encore moins de politiques ou de programmes visant à attirer et à retenir
les personnes provenant de l’extérieur de la fonction publique pour les postes d’emplois supérieurs, aucune documentation n’a été recensée à ce sujet sur les différents sites Internet qui traitent de la fonction publique fédérale australienne. Les derniers rapports de l’APSC sur la situation
de l’ensemble de la fonction publique mettent plutôt l’accent sur l’attraction des Aborigènes et des
personnes handicapées, alors qu’en matière de rétention, il est surtout question des employés plus
âgés sans nécessairement les associer à des postes de SES. Ainsi, même si dans son dernier State of
the Service Report, soit celui de 2011-2012, l’APSC souligne que l’attraction du talent nécessaire est
un défi pour la plupart des agences australiennes, elle indique que dans le contexte des départs à
la retraite, il est important de développer le « talent SES » à l’interne.
Cela étant dit, en vue de répondre au défi de l’attraction, les autorités australiennes ont travaillé à
l’amélioration des éléments qui étaient perçus comme des freins121. À titre d’exemple, les délais
liés au processus de sélection et d’embauche se sont améliorés ces dernières années, notamment
par rapport à l’embauche des SES. Le rapport de Deloitte mentionné précédemment évoque
d’ailleurs le fait que les longs délais associés aux nominations occasionnent parfois des difficultés
aux personnes nommées. Un exemple cité est celui d’une personne de l’interne qui a assuré un
intérim, sans grand succès, pendant près d’un an et demi. Lorsque la personne nommée est entrée
en poste, personne ne l’a mise au courant de la situation qui avait prévalu avec son prédécesseur
et cela a fait l’objet de frustrations122.
Par ailleurs, ce même rapport fournit des pistes intéressantes en ce qui a trait à l’attraction et à la
rétention des titulaires d’emplois supérieurs. Étant donné l’absence d’information provenant des
autorités australiennes elles-mêmes, le rapport a été analysé dans le cadre de la présente étude de
cas. À la lumière des facteurs qui motivent les personnes issues de l’extérieur de la fonction publique à joindre ses rangs pour des postes de titulaires d’emplois supérieurs, Deloitte recommande
119
120
121
122
46
http://www.deloitte.com/assets/DcomAustralia/Local%20Assets/Documents/Industries/Government%20Services/Crossingthedivide_website.pdf
AUSTRALIE
aux autorités australiennes de mettre l’accent sur les « éléments émotifs » qui les interpellent
vraiment, c'est-à-dire leur désir de faire une différence, les défis à relever et le fait d’être proche
des centres de décision. En effet, la majorité des personnes interrogées ont fait valoir que ce n’est
pas les conditions de travail qui les ont attirées dans la fonction publique, mais bel et bien le désir
de contribuer à la société et de faire une différence. L’ampleur et le caractère unique des défis présents dans le secteur public ont aussi été évoqués par plusieurs, de même que le défi spécifiquement associé au poste convoité ou proposé. Les réponses fournies par les personnes interrogées
font dire aux auteurs du rapport que les carrières ne progressent plus uniquement à la verticale,
mais aussi à l'horizontale, d’une industrie à l’autre, d’un secteur à l’autre, les personnes étant mues
par la perspective d’acquérir de nouvelles expériences, selon les défis et les occasions qui se présentent.
Carreers are no longer in the form of “ladders” but “lattices” – criss-crossing between industries and organizations to gain experiences that depend on challenge and opportunity123.
Ces constats sont similaires à ceux auxquels la Commission de la fonction publique arrivait dans
son State of the Service Report en 2008-2009, à savoir que les trois principaux éléments qui avaient
attirés les SES à leurs postes actuels étaient124 :



la possibilité de faire une différence;
la réputation de l’organisation quant à l’importance du travail qui s’y accomplit;
l’adéquation entre leurs intérêts, leurs expériences et les responsabilités associées au
poste concerné.
Pour certains, bien que le stress et les engagements professionnels soient, à ce niveau de responsabilités, similaires entre le secteur privé et le secteur public, la possibilité de trouver un meilleur
équilibre entre la vie professionnelle et personnelle et de meilleures perspectives de développement professionnel ont également été des éléments qui ont milité en faveur de leur passage d’un
secteur à l’autre.
Deloitte recommande également d’améliorer les processus d’accueil et d’intégration (voir la section 4. Accueil et intégration) et de revoir les façons de gérer la performance (incluant les moyens
de gérer la sous-performance), un irritant important pour plusieurs titulaires d’emplois supérieurs.
Enfin, à l’occasion de la réflexion ayant précédé le lancement de la récente réforme de la fonction
publique, quelques éléments ayant trait au recrutement des candidats externes à la fonction publique fédérale avaient été cernés comme constituant des freins à l’attrait de ces personnes. Toutefois, à l’exception du premier et du deuxième élément – dans le cas des sous-ministres (voir la
section 3.2 Rémunération globale et autres avantages), il n’a pas été possible de savoir si des mesures visant à les contrer avaient été mises en œuvre. Selon la personne-ressource consultée, aucune mesure n’avait été prise à ce jour125. Il s’agit des éléments suivants :


123
124
125
la longueur du processus de recrutement et de sélection (la moitié des processus de 20072008 ayant nécessité plus de deux mois);
le difficile transfert des avantages accumulés d’une administration publique à une autre,
même pour une courte période (ex. : une personne qui vient d’une administration publique
territoriale ne peut pas transférer ses avantages accumulés à la fonction publique fédérale
si elle y obtient un poste et vice versa);
http://www.deloitte.com/assets/DcomAustralia/Local%20Assets/Documents/Industries/Government%20Services/Crossingthedivide_website.pdf
47

la situation géographique de Canberra126.
CONCLUSION
L’approche australienne répond à trois impératifs importants :



le respect de la tradition de Westminster qui a toujours prévalu dans la fonction publique
australienne;
le réel besoin de disposer des meilleurs talents aux bons endroits, sans égard à la provenance des personnes;
la nécessité de maintenir chez les Australiens un haut niveau de confiance envers ses institutions publiques, incluant ses dirigeants, le gouvernement et les personnes qu’il nomme.
Il en a été amplement question tout au long de cette étude de cas, les règles australiennes relatives
à la sélection et à la détermination des conditions d’emploi des personnes nommées par le gouvernement, incluant les titulaires d’emplois supérieurs, sont claires et transparentes.
Soucieuses de maintenir chez les Australiens un haut niveau confiance envers ses institutions publiques, incluant ses dirigeants, le gouvernement et les personnes nommées, les autorités se sont
dotées d’une approche qui reconnaît les nominations comme une prérogative du gouvernement,
mais qui fait en sorte que celles-ci se déroulent en fonction de balises définies dans lesquelles le
mérite occupe une place centrale. La mise en œuvre d’une telle approche, sans y avoir associé une
démarche similaire en ce qui a trait à la détermination des conditions d’emploi des personnes
nommées, aurait perdu beaucoup de son sens, selon la personne ressource consultée.
Par ailleurs, bien que définie par des normes précises, l’approche australienne relative aux conditions d’emploi des titulaires d’emplois supérieurs laisse place à une certaine flexibilité. Certes, elle
ne permet pas la négociation de conditions d’emploi qui sortent des normes établies, et ce, autant
pour les personnes issues de l’interne que pour celles provenant de l’externe, mais des exceptions
y sont toutefois permises, lorsqu’elles sont justifiées. Cette décision étant prise et rendue publique,
dans la vaste majorité des cas, par une institution indépendante : le Tribunal de la rémunération.
126
48
AUSTRALIE
BIBLIOGRAPHIE
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THE REMUNERATION TRIBUNAL, Remuneration and Allowances for Holders of Full-Time Public Office,
THE REMUNERATION TRIBUNAL, Remuneration and Allowances for Holders of Part-Time Public Office,
THE REMUNERATION TRIBUNAL, Remuneration Tribunal Determination 2012/10 - Compensation for
Loss of Office for Holders of Public Office, http://www.comlaw.gov.au/Details/F2012L01297
PERSONNE-RESSOURCE
Peter Labrum
Assistant Director
Executive Staffing
Employment Policy and Participation Group
Téléphone : 011 61 02-6202-3815
Peter.Labrum@apsc.gov.au
52
AUSTRALIE
ANNEXE I : LISTE DES APS AGENCIES
127
Les APS agencies sont réparties en quatre catégories :




Catégorie A : les ministères;
Catégorie B : les agences dont l’ensemble du personnel est régi par les dispositions de la
Loi sur la fonction publique, soit la Public Service Act de 1999;
Catégorie C : les agences qui ont la possibilité d’engager du personnel en vertu de la Loi sur
la fonction publique, mais également en vertu de leur loi constitutive (dual staffing bodies);
Catégorie D : les agences exécutives.
Une 5e catégorie (E) inclut les organisations qui emploient du personnel en vertu de la Loi sur la
fonction publique, mais qui fonctionnent avec un certain degré d’indépendance (ex. : elles possèdent une entente particulière de relations de travail, elles sont nommément identifiées dans la
Financial Management and Accountability Act 1997 ou dans la Commonwealth Authorities and
Companies Act 1997).
 Catégorie A – Ministères
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
Attorney-General’s Department
Department of Agriculture, Fisheries and Forestry
Department of Broadband, Communications and the Digital Economy
Department of Climate Change and Energy Efficiency
Department of Defence
Department of Education, Employment and Workplace Relations
Department of Families, Housing, Community Services and Indigenous Affairs
Department of Finance and Deregulation
Department of Foreign Affairs and Trade
Department of Health and Ageing
Department of Human Services
Department of Immigration and Citizenship
Department of Industry, Innovation, Science, Research and Tertiary Education
Department of Infrastructure and Transport
Department of Regional Australia, Local Government, Arts and Sport
Department of Resources, Energy and Tourism
Department of Sustainability, Environment, Water, Population and Communities
Department of the Prime Minister and Cabinet
Department of the Treasury
Department of Veterans’ Affairs
 Categorie B – Agences dont le personnel est régit par la Public Service Act de 1999
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Aboriginal Hostels Limited
Administrative Appeals Tribunal (dirigeant exclu de la procédure de sélection au mérite)
Australian Centre for International Agricultural Research
Australian Commission for Law Enforcement Integrity
Australian Commission on Safety and Quality in Health Care
Australian Communications and Media Authority
Australian Competition and Consumer Commission (dirigeant et membres exclus de la procédure au mérite)
8. Australian Crime Commission
127
APSC, Australian Public Service Agencies, http://www.apsc.gov.au/publications-and-media/currentpublications/australian-public-service-agencies
53
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.
52.
53.
54.
55.
56.
57.
58.
59.
60.
61.
54
Australian Customs and Border Protection Service (dirigeant exclu de la procédure au mérite)
Australian Fisheries Management Authority
Australian Human Rights Commission
Australian Institute of Aboriginal and Torres Strait Islander Studies
Australian Law Reform Commission
Australian National Audit Office (dirigeant exclu de la procédure au mérite)
Australian National Maritime Museum
Australian National Preventive Health Agency
Australian Organ and Tissue Donation and Transplantation Authority
Australian Pesticides and Veterinary Medicines Authority
Australian Public Service Commission (dirigeant exclu de la procédure au mérite)
Australian Radiation Protection and Nuclear Safety Agency
Australian Research Council
Australian Skills Quality Authority
Australian Sports Anti-Doping Authority
Australian Taxation Office (dirigeant exclu de la procédure au mérite)
Australian Trade Commission
Australian Transaction Reports and Analysis Centre
Australian Transport Safety Bureau
Australian War Memorial
Cancer Australia
Clean Energy Regulator
Climate Change Authority
ComSuper
Defence Housing Australia
Fair Work Commission
Family Court of Australia (dirigeant exclu de la procédure de sélection au mérite)
Federal Court of Australia (dirigeant et commissaires exclus de la procédure au mérite)
Federal Magistrates Court of Australia (dirigeant exclu de la procédure de sélection au mérite)
Food Standards Australia New Zealand
Future Fund Management Agency (dirigeant exclu de la procédure de sélection au mérite)
Great Barrier Reef Marine Park Authority
Independent Hospital Pricing Authority
Migration Review Tribunal and Refugee Review Tribunal
Murray-Darling Basin Authority
National Blood Authority
National Capital Authority
National Competition Council (dirigeant, président de C. A., membres exclus de la procédure au
mérite)
National Film and Sound Archive of Australia
National Health and Medical Research Council
National Health Funding Body
National Health Performance Authority
National Library of Australia
National Museum of Australia
National Native Title Tribunal (dirigeant et registraire exclus de la procédure au mérite)
National Offshore Petroleum Safety and Environmental Management Authority
National Water Commission
Office of Parliamentary Counsel
Office of the Australian Information Commissioner
Office of the Commonwealth Ombudsman
Office of the Fair Work Building Industry Inspectorate
Office of the Fair Work Ombudsman
Office of the Inspector-General of Taxation
AUSTRALIE
62.
63.
64.
65.
66.
67.
68.
69.
Private Health Insurance Ombudsman
Productivity Commission (dirigeant exclu de la procédure de sélection au mérite)
Professional Services Review
Safe Work Australia
Telecommunications Universal Service Management Agency
Tertiary Education Quality and Standards Agency
Torres Strait Regional Authority (dirigeant et administrateur exclus de la procédure au mérite)
Workplace Gender Equality Agency
 Catégorie C – Dual staffing bodies
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
Australian Bureau of Statistics (dirigeant exclu de la procédure de sélection au mérite)
Australian Electoral Commission
Australian Institute of Criminology
Australian Institute of Family Studies
Australian Institute of Health and Welfare
Australian Securities and Investments Commission
Comcare
Corporations and Markets Advisory Committee
National Environment Protection Council (NEPC) Service Corporation#
National Transport Commission*
Office of National Assessments
Office of the Auditing and Assurance Standards Board*
Office of the Australian Accounting Standards Board*
Office of the Commonwealth Director of Public Prosecutions
Office of the Inspector-General of Intelligence and Security
Screen Australia
* À ce jour, aucun employé n’a été engagé en vertu de la Loi sur la fonction publique.
 Categorie D – Agences exécutives
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Australian Agency for International Development
Bureau of Meteorology
CrimTrac Agency
Insolvency and Trustee Service Australia
National Archives of Australia
Old Parliament House
National Mental Health Commission
 Categorie E – Organisations indépendantes
1. Australian Office of Financial Management (part of the Department of the Treasury)
2. Australian Renewable Energy Agency (part of the Department of Resources, Energy and
Tourism)
3. Commonwealth Grants Commission (part of the Department of the Treasury)
4. Defence Materiel Organisation (part of the Department of Defence)
5. Director of National Parks (of the Depart. of Sustainability, Enviro. Water, Population and
Commun.)
6. Geoscience Australia (part of the Department of Resources, Energy and Tourism)
7. IP Australia (part of the Depart. of Industry, Innovation, Science, Research and Tertiary
Education)
8. Royal Australian Mint (part of the Department of the Treasury)
9. Seafarers Safety Rehabilitation and Compensation Authority - Seacare Authority (part of
Comcare)
10. Social Security Appeals Tribunal (Depart of Families, Housing, Comm. Services and Indigen
Affairs)
55
AUSTRALIE
ANNEXE II : ENTITÉS PUBLIQUES ET SOCIÉTÉS D’ÉTATS RÉGIES PAR
LA CAC ACT (NON-APS AGENCIES)128
128
ADF, Chart of 87 bodies under the Commonwealth Authorities and Companies Act 1997 (CAC Act),
http://www.finance.gov.au/publications/flipchart/docs/FMACACFlipchart.pdf?v=1
ÉTUDE COMPARATIVE SUR LES CONDITIONS D’EMPLOI DES TITULAIRES EN PROVENANCE DE L’EXTÉRIEUR DE LA FONCTION PUBLIQUE  VOLET II
57
AUSTRALIE
ANNEXE III : EXCEPTIONS AU PROCESSUS
TRANSPARENT DE SÉLECTION AU MÉRITE POUR
LES DIRIGEANTS ET PERSONNES NOMMÉES AU SEIN
DES APS AGENCIES129





























129
Tous les postes de secretaries
Public Service Commissioner, Australian Public Service Commission
Commissioner of Taxation, Australian Taxation Office
Auditor-General, Australian National Audit Office
Chief Executive Officer, Australian Customs and Border Protection Service
Australian Statistician, Australian Bureau of Statistics
Registrar, Administrative Appeals Tribunal
President, National Native Title Tribunal
Registrar, National Native Title Tribunal
Chief Executive Officer, Federal Court of Australia
Assessors, Federal Court of Australia
Chief Executive Officer, Family Court of Australia
Chief Executive Officer, Federal Magistrates Court
Administrator of the Northern Territory
Administrator of Christmas and Cocos (Keeling) Islands
Administrator of Norfolk Island
Chair, Future Fund Management Agency
Chairperson, Australian Competition and Consumer Commission
Council President, National Competition Council
Deputy Chair, Australian Competition and Consumer Commission
Member, Australian Competition and Consumer Commission
Chair, Australian Energy Regulator, Australian Competition and Consumer Commission
Member, Australian Energy Regulator, Australian Competition and Consumer Commission
Deputy Chair, Productivity Commission
Associate Commissioner, Productivity Commission
Chairperson, Torres Strait Regional Authority
Administrator, Torres Strait Regional Authority
Les postes à temps-partiel sont exclus, à l’exception des postes de dirigeants d’APS agency
à temps partiel.
Les nominations pour lesquelles il est nécessaire d’être un employé de l’APS, étant donné
que le processus de sélection au mérite a déjà été déployé au moment de joindre l’APS.
APSC, Agency head and statutory offices excluded from the requirements of the Merit and Transparency policy,
http://www.apsc.gov.au/publications-and-media/current-publications/list-of-agency-heads-and-statutory-officessubject-to-merit-based-selection
59
AUSTRALIE
ANNEXE IV : PROVENANCE DES SES ENTRE 2000
ET 2009130
MOVEMENT FROM
ANOTHER AGENCY
EXTERNALLY ENGAGED
YEAR ENDING
JUNE
130
MOVEMENT WITHIN
AGENCY
ONGOING
NONONGOING
TOTAL
%
NO.
%
NO.
%
TOTAL
2000
40
43
83
38.2
15
6.9
119
54.8
217
2001
32
32
64
27.5
16
6.9
153
65.7
233
2002
45
42
87
34.3
16
6.3
151
59.4
254
2003
44
35
79
30.4
19
7.3
162
62.3
260
2004
41
55
96
42.5
14
6.2
116
51.3
226
2005
47
51
98
36.2
27
10.0
146
53.9
271
2006
105
56
161
38.2
49
11.6
212
50.2
422
2007
128
76
204
44.8
34
7.5
217
47.7
455
2008
80
80
160
37.4
59
13.8
209
48.8
428
2009
110
105
215
54.0
32
8.0
151
37.9
398
APSC, State of the Service Report 2008-2009, p. 70, https://resources.apsc.gov.au/2009/SOSR0809.pdf
61
AUSTRALIE
ANNEXE V : TENDANCES EN MATIÈRE DE MOBILITÉ
CHEZ LES SES ENTRE 1990 ET 2010131
Dans la figure suivante, lateral recruitment fait référence aux personnes provenant de l’extérieur
de la fonction publique. Ainsi, depuis les années 1990, la proportion des personnes issues de
l’externe qui occupent un poste de SES s’est accrue. Par ailleurs, des 77 personnes recrutées de
l’extérieur en 2009-2010, 37 (soit 48,1 %) possédaient de l’expérience antérieure au sein de la
fonction publique.
131
63
AUSTRALIE
ANNEXE VI : PROCESSUS DE NOMINATION ET
PROCESSUS TRANSPARENT DE SÉLECTION AU
MÉRITE POUR LES DIRIGEANTS ET LES PERSONNES
NOMMÉES AU SEIN DES APS AGENCIES132
SCHÉMA 1 : PROCESSUS DE NOMINATION
132
APSC, p. 13 et 14, Merit and transparency: Merit-based selection of APS agency heads and APS statutory office holders,
http://www.apsc.gov.au/__data/assets/pdf_file/0004/8554/Merit-and-transparency.pdf
65
SCHÉMA 2 : PROCESSUS TRANSPARENT DE SÉLECTION AU MÉRITE
66
AUSTRALIE
ANNEXE VII : CLASSIFICATION ET SALAIRE DES
SECRETARIES133
TABLEAU A : CLASSIFICATION DES SECRETARIES, SELON LE MINISTÈRE CONCERNÉ (ARTICLE 2.2)
LEVEL
DEPARTMENTS
Level 1A
Prime Minister and Cabinet
Level 1B
Treasury
Level 1
Defence; Education, Employment and Workplace Relations; Families, Housing,
Community Services and Indigenous Affairs; Finance and Deregulation;
Foreign Affairs and Trade; Health and Ageing; Human Services
Level 2
Agriculture, Fisheries and Forestry; Attorney-General; Broadband, Communications and the Digital Economy; Climate Change and Energy Efficiency; Immigration and Citizenship; Infrastructure and Transport; Industry, Innovation,
Science, Research and Tertiary Education; Regional Australia, Local Government, Arts and Sport; Resources, Energy and Tourism; Sustainability, Environment, Water, Population and Communities; Veterans' Affairs
TABLEAU B: RÉMUNÉRATION TOTALE* SELON LA CLASSIFICATION ET LE POINTAGE ATTRIBUÉ (ARTICLE 2.1)
LEVEL
PAY
POINT
15/03/12
01/07/12
01/01/13
01/07/13
01/01/14
01/07/14
Level 1A
(PM&C)
$620,000
$661,000
$702,000
$743,000
$784,000
$825,000
Level 1B
(Treasury)
$615,000
$653,000
$691,000
$729,000
$767,000
$805,000
1
$612,500
$646,000
$679,500
$713,000
$746,500
$780,000
2
$612,500
$638,000
$665,500
$693,000
$720,500
$740,000
3
$612,500
$630,000
$647,500
$665,000
$682,500
$700,000
1
$575,000
$600,000
$625,000
$650,000
$675,000
$700,000
2
$572,500
$593,000
$613,500
$634,000
$654,500
$675,000
3
$570,000
$586,000
$602,000
$618,000
$634,000
$650,000
Level 1
Level 2
* La rémunération totale est composée du salaire de base, des bénéfices (ex. : autres allocations, véhicules) et de la part
de l’employeur au régime de retraite.
133
Conditions, http://www.remtribunal.gov.au/determinationsReports/byYear/2012/2012-06%20Determination.pdf
67
AUSTRALIE
ANNEXE VIII : LISTE DES POSTES DONT LES
CONDITIONS D’EMPLOI SONT DÉTERMINÉES
PAR LE TRIBUNAL DE LA RÉMUNÉRATION




Les 20 secretaries;
Les Principal Executive Offices;
Les personnes nommées à temps plein;
Les personnes nommées à temps partiel.
Principal Executive Offices
PRINCIPAL EXECUTIVE OFFICES
Aged Care Standards and Accreditation Agency (ACSAA) – CEO
Australian Broadcasting Corporation (ABC) – Managing Director
Australian Centre for International Agricultural Research (ACIAR) – CEO
Australia Council for the Arts – CEO
Australian Electoral Officer (un pour chaque territoire et État)
Australian Film, Television and Radio School – CEO
Australian Government Solicitor (AGS) – CEO
Australian Hearing Services (AHS) – Managing Director
Australian Institute of Aboriginal and Torres Strait Islander Studies (AIATSIS) – Principal
Australian Institute of Health and Welfare (AIH&W) – Director
Australian Institute of Family Studies (AIFS) – Director
Australian Institute of Marine Science (AIMS) – Director
Australian Institute of Sport (AIS) – Director
Australian Maritime Safety Authority (AMSA) – CEO
Australian National Maritime Museum (ANMM) – Director
Australian Nuclear Science and Technology Organisation (ANSTO) – CEO
Australian Postal Corporation – Managing Director*
Australian Rail Track Corporation Ltd (ARTC) – CEO
Australian Research Council (ARC) – CEO
Australian Strategic Policy Institute (ASPI) – Director
Australian Submarine Corporation (ASC) – Managing Director et Executive Director
Australian War Memorial (AWM) – Director
Cancer Australia – CEO
Civil Aviation Safety Authority (CASA) – CEO & Director of Aviation Safety
69
PRINCIPAL EXECUTIVE OFFICES
Commonwealth Scientific and Industrial Research Organisation (CSIRO) – CEO
Defence Housing Australia (DHA) – Managing Director
Electoral Commissioner – Deputy
Equal Employment Opportunity for Women in the Workplace Agency (EOWA) – Director
Export Finance and Insurance Corporation (EFIC) – Managing Director, CEO
Food Standards Australia New Zealand (FSANZ) – CEO
Frontline Defence Services (AAFCANS) – Managing Director
General Practice Education and Training Limited (GPET) – CEO
Great Barrier Reef Marine Park Authority (GBRMPA) – Chair and CEO
Indigenous Business Australia (IBA) – General Manager
Indigenous Land Corporation (ILC) – Chief Executive Officer
Medibank Private – Managing Director
National Blood Authority (NBA) – General Manager
National Environment Protection Council – (NEPC) Executive Officer
National Film and Sound Archives (NFSA) – CEO
National Gallery of Australia (NGA) – Director
National Health and Medical Research Council (NHMRC) – CEO
National Industrial Chemicals Notification and Assessment Scheme (NICNAS) – Director
National Library of Australia (NLA) – Director–General
National Museum of Australia (NMA) – Director
National Parks – Director
Office of Australian War Graves (OAWG) – Director
Parliamentary Counsel – First et Second
Private Health Insurance Administration Council (PHIAC) – CEO
Repatriation Commission – Deputy President
Repatriation Commission – Commissioner
Reserve Bank of Australia – Governor et Deputy Governor
Screen Australia – CEO
Second Commissioner of Taxation
Special Broadcasting Service (SBS) – Managing Director
Torres Strait Regional Authority (TSRA) – Chief Executive Officer
Tourism Australia – Managing Director
70
AUSTRALIE
Personnes nommées à temps plein (certains dirigeants, membres d’organisations
et présidents de C. A.)
71
72
AUSTRALIE
73
74
AUSTRALIE
Personnes nommées à temps partiel134
Lorsque d’autres conditions ne son pas spécifiées, les conditions suivantes s’appliquent :
OFFICE
CATEGORY 1
CATEGORY 2
CATEGORY 3
$ per day
$ per day
$ per day
Chairperson
418
564
681
Member
314
418
606
Par ailleurs, la règle du tribunal de la rémunération prévoit plusieurs cas d’espèce qu’il serait trop
long de reproduire ici (voir l’annexe A de ladite règle).
134
Remuneration tribunal, Determination 2012/13: Remuneration and Allowances for Holders of Part-Time Public Office,
http://www.remtribunal.gov.au/determinationsReports/Current%20Principal%20Determinations/2012/201213%20Determination%2020.11.2012.pdf
75
AUSTRALIE
ANNEXE IX : SALAIRES MOYENS ET AUTRES
AVANTAGES DES SES BAND 1, 2 ET 3 POUR 2011135
SES Band 1
Employees
n
2005
Min
$
125000
P5
$
144200
Q1
$
157260
Median
$
164575
Q3
$
174728
P95
$
198947
Max
$
291482
Average
$
167086
Agency superannuation contribution
Cost of motor vehicle
Cash in lieu of motor vehicle
Motor vehicle parking
Other benefits
Other supplementary payments
Total Remuneration Package
2005
417
1214
946
135
20
2005
3300
4318
1024
40
52
380
161716
19758
11784
21163
1304
126
690
186470
24026
21623
24000
2144
370
1690
204763
27141
23093
25000
3113
4149
3132
216936
31407
25880
26000
4055
13272
27280
227878
40137
26068
26068
8288
22336
37053
245859
67766
50863
39333
22222
47242
38675
377181
28103
21890
24655
3384
7610
13089
216909
Performance bonus paid
Retention bonus paid
Productivity bonus
Sign on bonus
Group or w hole of agency performance bonuses and allow ances
Total Rew ard
633
36
24
12
7
2005
211
561
200
1900
876
161716
3072
1000
200
1900
876
188947
3899
1000
400
1900
876
207260
8231
1000
875
1900
876
219464
14836
7000
1800
1923
876
232215
19890
20000
3200
30000
876
250545
47129
30000
4400
30000
876
405480
9782
4959
1290
4266
876
220130
67
66
0
0
2
12
141
134
19
.
.
10000
158
118
371
500
.
.
10000
158
371
522
2040
.
.
10000
623
780
3165
5276
.
.
13250
2729
4454
26186
15008
.
.
16500
2953
16500
26186
31936
.
.
16500
3214
28234
26186
40012
.
.
16500
3214
40012
9873
9859
.
.
13250
2060
9670
43
176
129
103
128
15
0
440
2005
6
0
238
51
88
456
.
0
164006
24
91
1900
3929
150
456
.
148
191154
441
360
20560
21169
229
1902
.
300
208513
931
931
32198
46439
300
7830
.
1516
221677
3122
1365
42740
71172
300
18851
.
24880
236760
5447
6844
81993
110974
9750
26100
.
118263
276625
6411
24811
159442
177615
9750
26100
.
214169
446082
1863
1548
33263
50138
1507
10402
.
23083
225876
Base Salary
Additional duties/responsibilities allow ances
Qualifications and/or skills based allow ances
Market related allow ance – general
Market related allow ance - specific occupation or qualification
Market related allow ance - specific individual
Superannuation allow ances
TR+A (annualised allow ances)
Hours of duty allow ances
Expense allow ances
Geographic/locality allow ance
Disability allow ance
Health and lifestyle allow ance
Individual performance related allow ances
Annual leave loading
TR+A (totalled allow ances)
TR+A
135
APSC, Remuneration report, http://www.apsc.gov.au/publications-and-media/currentpublications/remuneration-surveys/2011-remuneration-survey
77
SES Band 2
Em ployees
n
557
Min
$
169157
P5
$
184612
Q1
$
201753
Median
$
209318
Q3
$
222171
P95
$
251796
Max
$
508142
Average
$
214121
Other benefits
Total Rem uneration Package
557
167
272
274
44
3
557
3652
3325
20000
215
157
13391
196182
25395
13092
21163
1304
232
13391
235185
31042
21623
24422
2013
646
13391
258959
36190
25000
26500
2460
8722
16227
272316
41642
27226
27226
3552
14892
27922
284620
52365
28000
28000
5487
21634
27922
312042
85123
51444
31298
15140
33598
27922
533142
37042
23131
25814
3023
9815
19180
273070
Productivity bonus
Sign on bonus
Total Rew ard
154
7
4
6
0
557
1971
1000
200
1900
.
196182
3764
1000
200
1900
.
237681
3764
1000
475
1900
.
262125
13187
1000
750
1900
.
275656
19881
12066
775
1900
.
291580
29819
40275
800
1900
.
314942
412242
40275
800
1900
.
945384
17624
8192
625
1900
.
278071
18
19
1
1
3
3
43
522
1576
9000
4100
10000
3775
522
522
1576
9000
4100
10000
3775
750
4426
4107
9000
4100
10000
3775
4107
26186
6783
9000
4100
13591
4603
10000
26186
11495
9000
4100
31338
17305
26186
33684
60000
9000
4100
31338
17305
33684
33684
60000
9000
4100
31338
17305
60000
18488
10467
9000
4100
18310
8561
14543
3
57
42
33
34
9
0
130
557
26
57
1200
3436
121
1994
.
26
198647
26
120
6094
5420
150
1994
.
150
239123
26
551
20768
19651
243
15660
.
634
264789
79
1003
34861
31056
300
18000
.
2708
279570
4192
1365
51901
38137
300
46908
.
36567
297477
4192
3028
89912
114794
9750
46980
.
122248
339723
4192
18619
150683
118468
9750
46980
.
172895
945384
1432
1444
41292
39616
2488
24088
.
26381
285351
Em ployees
n
133
Min
$
215710
P5
$
240000
Q1
$
260658
Median
$
273383
Q3
$
295000
P95
$
387417
Max
$
532110
Average
$
283161
Other benefits
Total Rem uneration Package
133
44
54
62
22
0
133
17895
15708
22000
38
26
.
283969
32669
15708
23911
1300
78
.
300792
39894
21397
26914
1692
862
.
326225
48120
23911
28646
2079
5812
.
343532
54086
28940
30000
3120
16513
.
368010
71372
30000
31000
4502
20550
.
464801
108214
32214
31000
5567
22219
.
557110
49228
24154
28307
2303
8019
.
354274
Productivity bonus
Sign on bonus
Total Rew ard
35
3
0
0
0
133
3086
40
.
.
.
283969
3764
40
.
.
.
300792
4655
40
.
.
.
329989
9816
1000
.
.
.
348652
27287
50000
.
.
.
373871
33131
50000
.
.
.
479068
37887
50000
.
.
.
557110
14797
17013
.
.
.
358552
3
3
0
0
1
0
6
28282
1829
.
.
56556
.
1829
28282
1829
.
.
56556
.
1829
28282
1829
.
.
56556
.
2633
28282
2633
.
.
56556
.
28282
28282
4508
.
.
56556
.
32790
28282
4508
.
.
56556
.
56556
28282
4508
.
.
56556
.
56556
28282
2990
.
.
56556
.
25062
0
8
16
12
5
0
0
27
133
.
299
4433
12010
150
.
.
150
283969
.
299
4433
12010
150
.
.
250
301187
.
579
28873
26182
250
.
.
871
335912
.
1034
42969
37262
300
.
.
28000
356095
.
1414
54289
47335
300
.
.
87572
385793
.
6232
130774
103882
300
.
.
130774
482853
.
6232
130774
103882
300
.
.
156540
557110
.
1573
45788
41970
260
.
.
46301
369082
Base Salary
Expense allow ances
TR+A
SES Band 3
Base Salary
Expense allow ances
TR+A
78
ONTARIO
En Ontario, le secteur public est composé de ministères et d’organismes (MO) publics136 (public
bodies), dont le personnel est assujetti à la Loi de 2006 sur la fonction publique de l’Ontario (LFPO),
et d’autres entités dont certains membres seulement sont des représentants du gouvernement137.
Il existe actuellement environ 560 organismes publics provinciaux qui sont regroupés en deux
grandes catégories : les organismes publics réglementés (classified agencies) et les entités non
réglementées (non-classified agencies)138. La première catégorie comprend des organismes, des
comités, des commissions, des conseils, des autorités, des fondations et d'autres entités soumises
aux dispositions de l’Agency Establishment and Accountability Directive, qui encadre leur fonctionnement et définit leurs obligations en matière de reddition de comptes envers le gouvernement.
C’est ce dernier qui nomme la majorité de leurs membres, la plupart des membres de leur conseil
d’administration (C. A.), pour les entités qui en ont un, ou encore le président-directeur général
dans certains cas. La seconde catégorie d’entités n’est pas sujette à cette directive, mais leur C. A.
comprend au moins un représentant nommé par le gouvernement139. Enfin, il est à noter que le
personnel de la plupart des organismes publics réglementés est assujetti aux dispositions la LFPO.
Ainsi, à titre d’exemple, les dispositions de cette Loi relatives à l’éthique et aux conflits d’intérêts
s’appliquent aux employés de ces organismes.
Depuis plusieurs années, le gouvernement ontarien démontre une préoccupation importante pour
améliorer le processus de recrutement des candidats à des emplois supérieurs au sein de MO publics. Ainsi, les programmes de recherche et de gestion des talents et de développement de compétences en leadership sont constamment ajustés et modernisés pour répondre aux besoins du
gouvernement en matière de cadres supérieurs. Ces initiatives s’inscrivent dans le cadre des stratégies adoptées par le gouvernement pour attirer les meilleurs talents dans la fonction publique et
s’assurer qu’elle représente la diversité de la population de la province.
Des efforts importants ont également été déployés afin de faciliter le recrutement des membres de
C. A. d’organismes publics, de divers comités et commissions, dont une grande proportion provient
de l’extérieur de la fonction publique. Ainsi, les initiatives adoptées visent à élargir le bassin des
candidats potentiels pour attirer les personnes les plus compétentes et provenant de milieux divers. Des mécanismes ont été mis en place pour assurer l’efficacité et la transparence du processus
de sélection de ces candidats, dans le respect du principe du mérite, pour uniformiser les dispositions concernant la détermination de leurs conditions d’emploi ainsi que pour améliorer la reddition de comptes relative à la rémunération et aux avantages associés. La Government Appointees
136
137
138
139
Parmi les organismes publics, les « organismes rattachés à la Commission » (Commission public bodies) sont une
sous-catégorie particulière d’entités dont les lois constitutives ne leur confèrent pas d’autorité en matière de gestion
du personnel. C’est la Commission de la fonction publique de l’Ontario qui est responsable en la matière.
Voir Ontario Regulation 142/10, art. 4, http://www.e-laws.gov.on.ca/html/regs/english/elaws_regs_100146_e.htm
Public Appointments Secretariat, What is an agency?, http://www.pas.gov.on.ca/scripts/en/generalInfo.asp
Rita Burak, Report of the Special Advisor on Agencies, 2010, p. 3,
http://www.mgs.gov.on.ca/stdprodconsume/groups/content/@mgs/@aboutmin/documents/resourcelist/stdprod
_083454.pdf
Parmi les entités non réglementées ont peut mentionner, à titre d’exemple, des entités autoréglementées (selfregulating) comme le College of Physicians and Surgeons, des entités autofinancées (self-funding), comme la Municipal
Property Assessment Corporation, des entités autogouvernées (self-governing) tels les conseils d’administration des
universités et, enfin, des entreprises qui fonctionnent en vertu de l’Ontario Business Corporation Act, telles qu’Hydro
One et Ontario Power Generation. Voir Rita Burak, Report of the Special Advisor on Agencies, 2010, p. 3,
_083454.pdf
79
Directive (2011) est le principal outil dont le gouvernement s’est doté afin d’encadrer l’embauche
de ces candidats, la détermination de leurs conditions d’emploi, dont la rémunération, la gestion
des conflits d’intérêts, etc.140
1.1. NIVEAUX
Les emplois supérieurs de la fonction publique regroupés dans la catégorie de la haute direction
(Senior Management Group – SMG) comprennent les sous-ministres adjoints (assistant deputy ministers), les sous-ministres associés (associate deputy ministers), les directeurs et les cadres supérieurs. Il y a quatre échelons dans cette catégorie, soit de SMG-1 à SMG-4, chacun correspondant à
une échelle salariale particulière (voir la section 3.2.1 Salaire).
Pour les personnes nommées par décret au sein d’organismes publics et qui occupent des postes à
temps plein, les équivalences sont les suivantes :
ÉQUIVALENCES
Présidents exécutifs (Executive Chairs)
SMG-4 (sous-ministres)
Présidents (Chairs)
SMG-3 (sous-ministres adjoints et associés)
Présidents associés (Associate Chairs)
SMG-3
Vice-présidents (Vice-chairs)
SMG-2 (directeurs)
Membres
SMG-1 (cadres supérieurs)
1.2. STATISTIQUES
En 2011, on dénombrait quelque 1 800 titulaires d’emplois supérieurs dans la fonction publique
ontarienne. L’âge moyen des cadres supérieurs avec 20 années de service était de 51 ans. Les personnes admissibles à la retraite au cours des 5 prochaines années représentent une proportion de
30 % du total. Enfin, la proportion des cadres supérieurs en poste depuis 2 ans ou plus était de
49 % du total141.
Le tableau suivant présente quelques données statistiques sur le nombre de titulaires d’emplois
supérieurs recrutés en 2010-2011 et en 2011-2012 au sein de la fonction publique ainsi que sur
leur provenance (interne à la fonction publique ou externe)142.
TITULAIRES D’EMPLOIS SUPÉRIEURS
2010-2011
2011-2012
Niveau
Interne
Externe
Total
Interne
Externe
Total
SMG-1
90
4
94
104
3
107
SMG-2
75
18
93
89
10
99
SMG-3
34
6
40
31
3
34
199 (88 %)
28 (12 %)
227
224 (83 %)
16 (7 %)
240
Total
140
141
142
80
Management Board of Cabinet, Government Appointees Directive, 2011, document fourni par les personnesressources.
Public Service Commission, 2010/2011 Annual Report, p. 22,
_093476.pdf
Bill Craig (26 février 2013). Senior public servants from outside public service and their working conditions, [conversation téléphonique avec Michelle Jacob]. Il s’agit de personnes recrutées par l’intermédiaire de la Direction des programmes et services aux cadres supérieurs de RHOntario, notamment pour pourvoir des postes au sein de
ministères.
ONTARIO
Pour 2010-2011, 21 % des titulaires provenant de l’extérieur de la fonction publique ont quitté
leur poste après 2 ans ou moins, alors qu’aucun des titulaires provenant de l’interne n’avait quitté
la fonction publique. Pour 2011-2012, les données sur la rétention ne sont pas accessibles143.
Par ailleurs, il y a actuellement quelque 3 800 personnes nommées par l’intermédiaire du
Secrétariat des nominations sur le C. A. d’organismes publics réglementés et non réglementés,
dont 20 dirigeants de sociétés d’État144.
Cette section présente brièvement les acteurs qui interviennent dans le processus de sélection et
de détermination des conditions d’emploi des candidats à des emplois supérieurs au sein de MO
publics réglementés et non réglementés.
2.1. COMMISSION DE LA FONCTION PUBLIQUE DE L’ONTARIO
La Commission de la fonction publique de l’Ontario (CFPO) est responsable d’élaborer des politiques et des directives en matière de gestion de ressources humaines pour l’ensemble de la fonction publique ontarienne. En exerçant ses prérogatives de contrôle, elle s’assure que l’embauche
des fonctionnaires publics est basée sur le principe du mérite et sur des pratiques transparentes et
non partisanes. Pour s’acquitter de ses responsabilités, la CFPO examine diverses mesures et décisions proposées en matière d’emploi, dont la nomination de sous-ministres adjoints145.
L’autorisation de la CFPO est nécessaire pour démarrer un processus de recrutement externe et
pour embaucher une personne sans passer par le processus de sélection et d’évaluation habituel.
2.2. RHONTARIO
Au sein du ministère des Services gouvernementaux (MSG), RHOntario est responsable de la gestion de programmes et de services en matière de gestion des ressources humaines pour
l’ensemble de la fonction publique. Au sein de RHOntario, le Centre du leadership et de
l’apprentissage (CLA) est une division responsable de fournir des services de planification de la
relève et de recrutement pour les postes de la haute direction (SMG), incluant les sous-ministres
adjoints et associés, les directeurs de certaines sociétés d’État et les cadres supérieurs, tout en
s’assurant que le processus de sélection est ouvert, transparent et basé sur le mérite146.
 Direction des programmes et services aux cadres supérieurs
Les services de recrutement pour les postes de la haute direction sont offerts plus précisément par
l’intermédiaire de la Direction des programmes et services aux cadres au sein de la division susmentionnée147. Cette direction comprend une unité de recherche des talents (Talent Search Unit),
qui fournit des services de consultation en recrutement et des services de recrutement complets
pour la dotation en personnel pour des postes de la haute direction. Cette unité collabore avec les
143
144
145
146
147
Bill Craig (26 février 2013). Senior public servants from outside public service and their working conditions, [conversation téléphonique avec Michelle Jacob].
Public Appointments Secretariat, Frequently Asked Questions, https://www.pas.gov.on.ca/scripts/fr/faqs.asp
et Neil Downs (27 février 2013). Public Appointments Secretariat, [conversation téléphonique avec Michelle Jacob].
Public Service Commission, 2010/2011Annual Report, p. 4,
_093476.pdf
Ministry of Government Services, Centre for Leadership and Learning,
http://www.mgs.gov.on.ca/en/DOR/Listing/Unit/index.htm?unitId=UNT0000304
Ministry of Government Services, Executive Programs and Services,
81
MO clients afin de trouver et d'évaluer les candidats internes et externes pour les postes à pourvoir148.
 Secrétariat des nominations
Le Secrétariat des nominations (SN), également au sein de RHOntario, est responsable de la gestion du processus de recrutement et de sélection pour pourvoir des postes au sein d’organismes
réglementés et non réglementés. Ces postes varient d’un organisme à l'autre et peuvent inclure les
présidents, les vice-présidents, les membres et les présidents-directeurs généraux. Les nominations se font par décret du lieutenant-gouverneur en conseil, à la recommandation du premier
ministre ou du ministre concerné, ainsi que par lettre ministérielle, le cas échéant149.
Le SN joue le rôle de courroie de transmission entre les organismes publics et les ministères dont
ils relèvent. Ainsi, le SN examine toutes les candidatures, les soumet à l’autorité responsable (généralement au ministre ou au sous-ministre concerné, mais aussi au lieutenant-gouverneur en
conseil dans le cas des présidents-directeurs généraux de certains organismes) et s’assure que les
mandats sont conformes au cadre légal. De plus, il effectue le suivi des dates d’échéance des mandats et diffuse de l’information aux MO et au public concernant les divers aspects du processus de
nomination150.
2.3. CONSEIL DE GESTION DU GOUVERNEMENT
Conformément à la LFPO, le Conseil de gestion du gouvernement (Management Board of Cabinet)
au sein du Cabinet détermine, par directive, les échelles salariales, les avantages sociaux ainsi que
toute autre condition d’emploi des fonctionnaires publics, y compris les titulaires d’emplois supérieurs151. C’est la Government Appointees Directive, adoptée en 2011, qui détermine actuellement
les conditions d’emploi des personnes nommées.
2.4. COMITÉ PERMANENT DES ORGANISMES GOUVERNEMENTAUX
Ce comité a, entre autres mandats, celui d’examiner les propositions de nomination à des postes au
sein des organismes gouvernementaux, dont les directeurs des organismes dans lesquels la Couronne est le principal actionnaire152. Ne sont pas sujettes à la révision du Comité les propositions
de renouvellement de mandat et les nominations pour des mandats d’une durée maximale d’un an.
Le Comité n’a pas le droit de veto. Annuellement, une proportion de 5 à 10 % des propositions de
nominations est examinée par ce comité153.
2.5. LIEUTENANT-GOUVERNEUR EN CONSEIL
Le lieutenant-gouverneur en conseil émet le décret de nominations sur les recommandations des
ministres concernés.
148
149
150
151
152
153
82
Ministry of Government Services, Executive Talent Search Unit,
Public Appointments Secretariat, Types of appointments, https://www.pas.gov.on.ca/scripts/en/generalInfo.asp?#2
Public Appointments Secretariat, General information, https://www.pas.gov.on.ca/scripts/en/generalInfo.asp
ServiceOntario, Public Service of Ontario Act, 2006, http://www.elaws.gov.on.ca/html/statutes/english/elaws_statutes_06p35_e.htm
_083454.pdf
Neil Downs (27février 2012). Public Appointments Secretariat, [conversation téléphonique avec Michelle Jacob].
ONTARIO
 Sélection au sein des ministères et de certains organismes publics
Le processus de sélection comprend généralement une évaluation du dossier de candidature,
divers tests, examens écrits, présentations, etc., que le candidat soit issu de l’interne ou de
l’externe. Le CLA a déterminé une série de compétences requises pour les cadres supérieurs, à
laquelle s’ajoutent les compétences particulières relatives à un poste. Les candidats sont évalués à
la lumière des compétences exigées et des vérifications de sécurité sont également effectuées154.
Il peut arriver que la candidature d’une personne soit recommandée sans passer par le processus
habituel de sélection et d’évaluation. Il s’agit généralement de candidats qui sont déjà passés par
un processus de sélection (concours) pour d’autres postes et qui se sont bien classés (ex. : le 2e ou
le 3e candidat). Toutefois, la CFPO devra donner son accord avant que la candidature soit proposée
au premier ministre aux fins d’une nomination. L’unité de la recherche de talents conserve dans
une banque de données les dossiers des candidats ayant déjà participé à un processus de sélection
et peut contacter ces derniers lorsqu’il y a un poste à combler155.
Toutes les candidatures aux postes de sous-ministres adjoints et associés doivent être approuvées
par la CFPO, qu’elles soient ou non proposées à la suite d’un processus de sélection et quelle que
soit la provenance du candidat. RHOntario (Executive Programs and Services Branch, Talent Search
Consultants) soutient les sous-ministres dans le processus de sélection des sous-ministres adjoints
et associés.
Dans tous les cas où il est déterminé par le CLA et le ministre concerné qu’il serait approprié de
recruter à l’externe pour pourvoir un poste donné, il est nécessaire d’obtenir l’autorisation préalable de la CFPO.
 Sélection au sein des organismes publics
Les nominations sont effectuées à la suite d’un processus de recrutement et de sélection géré par
le SN. Ainsi, ce dernier examine les demandes qui lui sont directement soumises par les personnes
intéressées à occuper un poste au sein d’un comité, d’une commission ou d’un autre organisme
public de l’Ontario et évalue les candidatures en fonction des compétences exigées pour le poste
en consultation avec le président des organismes et des représentants du ministère dont
l’organisme relève et d’autres intervenants du secteur concerné. Le résultat de cette première
étape de sélection est une liste restreinte de candidatures préparée par le SN. Par la suite, le SN
communique avec les personnes figurant sur la liste restreinte afin qu'elles confirment leur intérêt
pour les postes concernés. À ce moment, les personnes ayant confirmé être intéressées doivent
soumettre une déclaration de divulgation d’intérêts personnels et de conflits d’intérêts156.
L’étape suivante peut comprendre des entrevues téléphoniques et en personne, une vérification
plus poussée des références et des consultations avec d’autres intervenants. Ainsi, le SN peut
mettre en place des comités de sélection pour évaluer les candidats à des postes de président et
pour d’autres postes à temps plein. Les candidatures retenues sont soumises à l’approbation du
ministre concerné. Les personnes dont la candidature est recommandée pour une nomination
peuvent se voir appelées à comparaître devant le Comité permanent des organismes gouvernementaux. Une vérification du dossier judiciaire est également effectuée dans la plupart des cas des
personnes nommées157.
154
155
156
157
Ibid.
Public Appointments Secretariat, How to Apply, https://www.pas.gov.on.ca/scripts/en/appl_how.asp
Ibid.
83
Les C. A. des organismes publics dotés de cette structure de gouvernance peuvent soumettre au
SN, pour approbation, une liste avec les meilleures candidatures pour pourvoir certains postes158.
Ce dernier peut accorder du soutien aux C. A. sur le plan de la sélection et de l’évaluation des candidatures. Étant donné que les présidents de C. A. se situent sur une position privilégiée pour
comprendre les besoins de leurs organismes, le SN a formalisé leur rôle dans le processus de recrutement et de renouvellement des mandats159.
3.1. DÉTERMINATION DES CONDITIONS D’EMPLOI
Comme mentionné antérieurement, la Government Appointees Directive (2011) définit les principes et les règles concernant la détermination des conditions d’emploi des personnes nommées. Il
y est stipulé que la rémunération doit être proportionnelle à la nature des fonctions, la complexité
des tâches afférentes et le temps nécessaire pour accomplir ces tâches. Il y est souligné que la rémunération offerte peut ne pas être compétitive avec le marché de l’emploi, étant donné que les
nominations impliquent un élément de service public160.
Pour la catégorie de la haute direction (SMG ou équivalents), la rémunération est fixée selon les
règles générales prévues pour la fonction publique. Les échelles salariales correspondant aux
classes de la catégorie SMG sont présentées à la section 3.1.3 Salaires.
Certaines dispositions particulières de la Directive susmentionnée s’appliquent aux personnes
nommées qui proviennent de l’extérieur de la fonction publique, tel qu’expliqué ci-dessous. Ainsi,
ces personnes se voient offrir, pour leur premier mandat, le niveau minimum de l’échelle salariale
correspondant à leur classe d’emploi. Le niveau médian doit être offert si un deuxième mandat est
accordé, et le niveau maximum pour un troisième mandat. Toute dérogation à ces règles doit être
soumise à l’approbation du Conseil de gestion161. Pour ce faire, le ministre concerné, en collaboration avec le CLA ou le SN selon le cas, doit préparer un dossier d’affaires et le soumettre au Conseil
de gestion. Le dossier d’affaires doit inclure le profil des responsabilités du poste pour lequel la
dérogation est demandée, la description des compétences clés génériques et spécifiques pour accomplir ces responsabilités, les résultats d’une recherche comparative sur la rémunération pour
des postes similaires dans le secteur public ou dans d’autres juridictions, etc. Ces cas sont peu fréquents, selon les personnes-ressources contactées.
Par ailleurs, pour les personnes nommées pour accomplir un mandat à court terme ou pour siéger
à un organisme créé pour une période de moins de trois ans, les règles de rémunération sont également définies par le Conseil de gestion du gouvernement en prenant en considération la complexité du mandat et le temps nécessaire pour le réaliser162.
La rémunération des présidents dirigeants de sociétés d’État fait l’objet de négociations avec les
C. A. des sociétés concernées et doit être conforme aux règles énoncées à cet égard dans leurs lois
constitutives163. Dans le cas des membres de certains comités ou fondations, il n'y a aucune rémunération; seules les dépenses sont remboursées164.
158
159
160
161
162
163
164
84
Voir aussi Debra Roberts, Address, p. 8, http://www.ccat-ctac.org/downloads/07.RobertsDebra.pdf
Debra Roberts, Address, p. 8, http://www.ccat-ctac.org/downloads/07.RobertsDebra.pdf
Management Board of Cabinet, Government Appointees Directive, p. 3. Document fourni par les personnes-ressources.
Ibid., p. 7.
Ibid., p. 6.
Public Appointments Secretariat, General information, https://www.pas.gov.on.ca/scripts/en/generalInfo.asp
ONTARIO
3.2. RÉMUNÉRATION GLOBALE ET AUTRES AVANTAGES
La rémunération globale comprend plusieurs éléments tels que le salaire de base, la rétribution de
la performance, le régime de retraite, les vacances, etc.
Salaire
Pour la catégorie de la haute direction (SMG), la rémunération est fixée selon les règles générales
prévues pour la fonction publique et pour les personnes nommées, peu importe leur provenance.
Les échelles salariales correspondant aux classes de la catégorie SMG sont les suivantes :
ÉCHELLES SALARIALES DES TITULAIRES D’EMPLOIS SUPÉRIEURS
Niveau
Échelle salariale
SMG-1
93 050 $ CA – 106 350 $ CA
SMG-2
115 000 $ CA – 131 450 $ CA
SMG-3
146 700 $ CA – 167 650 $ CA
SMG-4
169 100 $ CA – 188 950 $ CA
Il est à noter qu’une loi adoptée en 2010 a décrété le gel de la rémunération de l’ensemble des
cadres supérieurs des MO publics jusqu’en 2012165.
Selon la Loi de 1996 sur la divulgation des traitements dans le secteur public, toutes les rémunérations supérieures à 100 000 $ CA doivent être divulguées, incluant l’information sur le salaire de
base, les primes à la performance et les avantages sociaux. Cette loi touche, outre les ministères,
les organismes réglementés ainsi que certains organismes non réglementés comme HydroOne et
Ontario Power Generation166. La plupart des titulaires d’emplois supérieurs sont par conséquent
visés par cette loi167.
Les dispositions de la Loi ontarienne ciblent un nombre de personnes significativement plus élevé
comparativement à la législation en Alberta et en Colombie-Britannique, où ce sont des postes et
non des niveaux de rémunération qui sont ciblés. La visée élargie de la Loi ontarienne a soulevé
des préoccupations concernant la contribution de cette mesure à améliorer la compréhension du
public sur la manière dont les fonds publics sont dépensés168. En effet, la simple publication de
l’information sur la rémunération ne permettrait pas au public de comprendre les proportions
correspondant au salaire et à la rétribution de la performance et, de manière plus générale, les
modalités de détermination de ces composantes et les variables prises en considération. Par ailleurs, certains auteurs estiment que la divulgation de la rémunération de la haute direction peut
révéler des différences importantes par rapport au secteur privé et, par voie de conséquence,
créer des problèmes de rétention et augmenter les pressions en faveur d’une demande
d’augmentation des salaires dans le secteur public169.
165
166
167
168
169
Voir Public Service Commission, 2010/2011Annual Report, p. 18,
_093476.pdf
Ministère des Finances, La divulgation des traitements et salaires,
http://www.fin.gov.on.ca/fr/publications/salarydisclosure/pssd_info.html
À titre d’exemple, voici la divulgation de l’information sur la rémunération du président-directeur général de la
Commission de la sécurité professionnelle et de l'assurance contre les accidents du travail, un organisme réglementé
de l’Ontario : Commission de la sécurité professionnelle et de l'assurance contre les accidents du travail, Information : Divulgation des salaires et des avantages sociaux – I. David Marshall, président-directeur général
http://www.wsib.on.ca/fr/community/WSIB/230/ArticleDetail/24338?vgnextoid=3f760bb37dce4310VgnVCM100
000469c710aRCRD
Rafael Gomez et Steven Wald, « When public-sector salaries become public knowledge: Academic salaries and Ontario’s Public Sector Salary Disclosure Act », p. 113.
Ibid, p. 114-115.
85
Régime de retraite
Aucun élément particulier n’a été repéré pour les personnes provenant de l’externe, car ce sont les
règles générales de la fonction publique qui s’appliquent dans la plupart des cas. Par ailleurs, les
personnes-ressources consultées ont confirmé qu’il était impossible, pour quiconque, incluant des
candidats provenant de l’externe, de négocier des avantages particuliers à cet égard et que l’offre
de conditions particulières n’est pas utilisée comme incitatif pour attirer des candidats potentiels
ou pour leur rétention une fois nommés170.
Les personnes nommées par décret à des postes à temps plein au sein d’organismes réglementaires et de décision ont droit aux mêmes avantages sociaux que celles de la catégorie de la haute
direction (SMG). Par ailleurs, elles ont le choix de participer ou non au fonds de pension. Si elles ne
souhaitent pas participer, elles ne reçoivent aucune compensation en lieu et place de la participation au fonds de pension171. D’autres organismes publics (ex. : les organismes non réglementés)
ont plus de latitude dans l’établissement des conditions relatives aux régimes de retraite des dirigeants.
Vacances
Aucun élément particulier concernant les candidats ou les titulaires d’emplois supérieurs provenant de l’extérieur de la fonction publique n’a été repéré. À l’instar de la situation qui prévaut en ce
qui a trait au régime de retraite, l’offre de jours de vacances supplémentaires à ceux prévus pour le
poste n’est pas utilisée à titre d’incitatif pour attirer des candidats potentiels ou pour leur rétention une fois nommés172.
Autres avantages
Les règles concernant les dépenses de déplacement, de repas, l’accès à un portable ou à une voiture, etc. sont définies par le Conseil de gestion dans sa Directive sur les frais de déplacement, de
repas et d’accueil (2010). Elle s’applique à l’ensemble du personnel des MO réglementés ainsi
qu’au personnel des organismes soumis à la Loi de 2009 sur l’examen des dépenses dans le secteur
public. Ses dispositions définissent les règles et les principes qui s’appliquent au remboursement
des frais admissibles, la reddition de comptes en matière de remboursement et les paramètres
généraux de la divulgation publique de l’information relative aux dépenses173. Il n’y a pas de disposition particulière à l’égard des cadres supérieurs provenant de l’extérieur de la fonction publique
et selon les personnes-ressources consultées, ces derniers n’obtiennent pas de meilleures conditions que ceux issus de l’interne.
La Loi de 2009 sur l’examen des dépenses dans le secteur public174 confère au commissaire à
l’intégrité le pouvoir d’examiner les demandes de remboursement de dépenses présentées par
certaines personnes (« personnes désignées ») qui sont employées dans les entités publiques ou
qui y sont nommées. Pour satisfaire aux exigences de cette loi et à celles de la Directive sur les frais
de déplacement, de repas et d’accueil susmentionnée, l’information sur les dépenses effectuées par
les cadres supérieurs des MO doit être publiée, à une fréquence trimestrielle, sur le site du gou-
170
171
172
173
174
86
Bill Craig et Carrie Connely (20 mars 2013). Senior public servants from outside public service: attraction and retention, [conversation téléphonique avec Michelle Jacob].
Management Board of Cabinet, Government Appointees Directive, p. 8.
Conseil de gestion du gouvernement, Directive sur les frais de déplacement, de repas et d’accueil,
http://www.mgs.gov.on.ca/stdprodconsume/groups/content/@mgs/@home/documents/resourcelist/stdprod_06
2208.pdf
ServiceOntario, Loi de 2009 sur l’examen des dépenses dans le secteur public, http://www.elaws.gov.on.ca/html/statutes/french/elaws_statutes_09p20_f.htm
ONTARIO
vernement à une adresse déterminée175. Les dépenses des titulaires d’emplois supérieurs au sein
de 22 organismes publics, y compris quatre organismes non réglementés (incluant HydroOne) sont
également soumises à la révision par le commissaire à l’intégrité176.
Par ailleurs, la Broader Public Sector Perquisite Directive, adoptée en 2011, détermine les avantages accessoires (perquisites ou perks) auxquels les employés et les personnes nommées au sein
d’organismes « parapublics » désignés ont ou n’ont pas droit (hôpitaux, universités, agences
agréées désignées comme sociétés d'aide à l'enfance, etc.). Cette directive a été adoptée afin de
renforcer les principes d’imputabilité et de transparence dans l’utilisation des fonds publics dans
ce secteur particulier. Parmi les avantages accessoires interdits, la Directive mentionne les abonnements à divers clubs à fonction récréative ou sociale, les abonnements à des évènements culturels et sportifs, les indemnités pour des vêtements (à l’exception des vêtements nécessaires en
vertu de normes de santé et de sécurité au travail), l’accès à des cliniques de soins privées, des
services professionnels pour des affaires personnelles (impôt, propriété, etc.). Selon les dispositions de cette directive, ces avantages accessoires ne peuvent faire l’objet d’une lettre d’offre
d’emploi à titre d’incitatif, d’un contrat d’emploi ou d’un remboursement de dépenses177. Y font
exception les avantages requis dans des circonstances particulières pour qu’une personne réalise
efficacement son travail. Les organisations concernées doivent adopter des règles en accord avec
les dispositions de la Directive et mettre en place des mécanismes de reddition de comptes et de
divulgation appropriés.
3.3. PERFORMANCE
La rétribution des titulaires d’emploi supérieurs en fonction de la performance est soumise à des
politiques gouvernementales et ministérielles. Ainsi, le Bureau du Conseil des ministres approuve
généralement une enveloppe annuelle de 0 à 20 % de la masse salariale pour la rétribution en
fonction de la performance (incentive pay based on performance). Il n’y a pas de disposition particulière s’appliquant aux personnes provenant de l’extérieur de la fonction publique à ce sujet.
L’évaluation de la performance et la rétribution associée s’effectuent en fonction d’un ensemble de
trois critères : gouvernementaux, ministériels et individuels. Pour cette raison, la rétribution pour
un niveau similaire de performance individuelle peut varier d’un MO à un autre si le niveau de
performance des MO est différent178.
Il est à noter que, pour les deux dernières années, le Bureau du Conseil des ministres n’a pas approuvé de fonds pour récompenser la performance.
Dans la mesure où il n’y a pas de conflit d’intérêts, une personne nommée à un poste d’emploi supérieur pourrait, en théorie, conserver des liens d’emploi avec d’autres entités dans le secteur
privé. Toutefois, ce n’est pas chose courante et cela devrait être divulgué avant la nomination.
La LFPO confère au commissaire aux conflits d’intérêts un rôle clé sur le plan du traitement des
cas de conflits d’intérêts potentiels ou réels qui lui sont soumis ainsi que relatifs aux activités poli175
176
177
178
Ministère des Services gouvernementaux, Frais de déplacement, de repas et d’accueil,
http://www.gov.on.ca/fr/expense_claim/index.htm
_083454.pdf
Management Board of the Cabinet, Broader Public Sector Perquisite Directive, p. 5,
http://www.mgs.gov.on.ca/stdprodconsume/groups/content/@mgs/@minprograms/documents/resourcelist/std
prod_098158.pdf
87
tiques permises ou interdites179. La LFPO a élargi la définition de « fonctionnaire public » (public
servant) afin d’inclure les personnes nommées à certains organismes publics et d’assujettir ces
personnes aux dispositions de la LFPO concernant l’éthique au même titre que les employés des
ministères180. Les organismes publics peuvent adopter des règles internes en matière d’éthique,
après les avoir préalablement soumis à l’approbation du commissaire aux conflits d’intérêts, qui
s’assure de leur conformité aux normes s’appliquant aux employés des ministères.
Comme mentionné précédemment, le SN entreprend des vérifications de sécurité (security checks)
sur tous les candidats et exige des candidats présélectionnés de déclarer les situations de conflit
d’intérêts potentiel, et ce, avant que leur nomination soit confirmée. Une fois nommés, ils peuvent
faire l’objet du contrôle du commissaire aux conflits d’intérêts.
Les sous-ministres adjoints et associés sont nommés pour des mandats qui ne dépassent pas trois
ans. Les mandats sont renouvelables181. Le gouvernement a la prérogative de mettre fin à tout
moment aux mandats des personnes nommées.
Les règles relatives à la durée des mandats des personnes nommées au sein de comités, commissions et autres organismes publics réglementés ou non réglementés sont énoncées dans la Government Appointee Directive (2011). Ils peuvent avoir une durée déterminée (fixed term) ou
variable, à la discrétion du lieutenant-gouverneur en conseil ou à celle du ministre responsable. En
règle générale, un avis doit être donné à la personne nommée au moins quatre mois préalablement
à la date d’échéance du mandat. Si la durée du mandat est à la discrétion de l’autorité responsable,
le mandat peut être résilié à tout moment, sans l’obligation de donner un motif valable (whithout
cause) et un préavis.
Les présidents et les présidents exécutifs de certains organismes (ex. : la Commission des alcools,
des courses et des jeux) sont nommés initialement pour un mandat deux ans, qui peut être résilié à
la discrétion du ministre responsable. Si le mandat n’est pas résilié, la personne est admissible à
un renouvellement de mandat de trois ans. Après la réalisation de plusieurs mandats totalisant
cinq ans, la personne est admissible à un renouvellement de mandat pour cinq autres années182.
Pour les présidents associés, vice-présidents ou membres de la plupart des organismes visés par la
Directive, il existe des dispositions similaires pour les renouvellements. Par ailleurs, le renouvellement des mandats de ces titulaires se fait sur la recommandation des présidents et présidents
exécutifs des organismes susmentionnés. La décision de renouveler leur mandat appartient à
l’autorité responsable183. Le renouvellement pour un mandat additionnel dépassant le maximum
de 10 ans permis peut être autorisé, selon les dispositions de la Directive susmen-tionnée, dans
des circonstances exceptionnelles seulement et dans l’intérêt du public.
Le gouvernement a la prérogative de procéder à un renouvellement de mandat avant l’arrivée de
son échéance. Dans certains cas, par exemple en prévision des élections, il peut décider de renouveler un mandat afin d’assurer une continuité à la direction d’un organisme. Toutefois, le renouvellement ne dépassera habituellement pas un an. Le mandat peut être renouvelé pour une période
de plus d’un an dans le cas d’organismes importants (ex. : président-directeur général
d’HydroOne184).
179
180
181
182
183
184
88
Rita Burak, op. cit., p. 11.
Bureau du commissaire aux conflits d’intérêts, Rapport annuel 2011-2012, p. 7,
http://www.coicommissioner.gov.on.ca/scripts/pdfs/fr/annual_report_2011_2012.pdf
Management Board of Cabinet, Government Appointee Directive, 2011, p. 4.
Ibid., p. 4.
ONTARIO
Les présidents-directeurs généraux des sociétés d’État sont nommés pour une période de trois à
cinq ans habituellement.
Selon l’information transmise à L’Observatoire par les personnes-ressources et la documentation
accessible, les titulaires d’emplois supérieurs provenant de l’extérieur de la fonction publique
nommés par décret ne bénéficient pas d’un accès privilégié à la fonction publique après la fin de
leur mandat. Par ailleurs, un fonctionnaire public qui est nommé à un poste de direction au sein
d’un organisme a la possibilité de réintégrer la fonction publique au terme de son contrat185.
Les sous-ministres adjoints ou associés ne reçoivent pas d’indemnité particulière à la fin de leur
mandat186.
Les présidents-directeurs généraux de certains organismes peuvent ou non recevoir des indemnités de fin de mandat, selon les termes négociés avec les C. A. de ces organismes et si les règles en
vigueur le permettent.
En Ontario, le gouvernement cherche à élargir le bassin potentiel des candidats aux emplois supérieurs afin de s’assurer de recruter les meilleurs candidats pour les postes à pourvoir. Pour les
candidats provenant de l’extérieur, les défis actuels sont relatifs à la rétention et au succès de ces
derniers par rapport à la réalisation de leur travail187.
Des programmes d’orientation et de développement sur mesure sont prévus pour les titulaires
d’emplois supérieurs tant pour les candidats recrutés de la fonction publique, que pour ceux provenant de l’extérieur, tels que le First 100 Days Program et le Peer Mentor Program. Ces programmes sont adaptés aux besoins des personnes provenant de l’externe, en fonction de leur
degré de connaissance du gouvernement, afin de les aider à se familiariser avec le fonctionnement
interne de l’administration publique. À titre d’exemple, les personnes nommées à des postes de
sous-ministre adjoint ou associé se voient obligatoirement assigner un mentor et doivent suivre le
programme de démarrage (First 100 Days Program). Des personnes provenant de l’intérieur de la
fonction publique bénéficieront d’un parcours d’intégration similaire s’il est estimé qu’elles peuvent bénéficier de tels programmes. C’est notamment le cas des titulaires qui occupent pour la
première fois un poste de sous-ministre adjoint ou associé.
Le programme de démarrage comprend les éléments suivants (voir une description plus complète à
l’annexe I)188 :





185
186
187
188
Quatorze séances d’encadrement personnel offertes par des conseillers externes;
Soutien par téléphone et par courriel entre les séances d’encadrement, selon le besoin;
Réalisation de trois évaluations au maximum, suivies d’une interprétation détaillée des résultats, selon le besoin;
Un plan d’action personnel pour « Les 100 premiers jours »;
Un plan d’action subséquent aux « 100 premiers jours ».
Ibid.
Ibid.
Carrières dans la fonction publique de l’Ontario, Programme des 100 premiers jours des cadres de la FPO,
http://www.gojobs.gov.on.ca/French/ExecOnboard.asp
89
Dans le cas d’une personne recrutée à l’externe, ce programme inclura une séance d’introduction
au fonctionnement du gouvernement, accompagnée de documentation décrivant les processus de
décision au sein du secteur public (Conseil du Trésor, CFPO, etc.)189.
Organismes publics
Les personnes provenant de l’extérieur du secteur public qui sont nommées au sein de ces entités
possèdent généralement des compétences et des expériences de travail adéquates, mais ne sont
pas familiarisées avec le fonctionnement interne de l’administration publique et peuvent, dans
certains cas, ne pas être entièrement réceptives à l’éthos du service public190. Pour cette raison,
des initiatives d’éducation et de développement sont nécessaires.
En 2007, le SN a élaboré une série d’outils (Government Agency Tools) pour soutenir les hauts dirigeants d’organismes publics sur le plan de l’élaboration des descriptions de postes, de la définition
des compétences clés, des codes de conduite et des programmes d’apprentissage et de développement pour les personnes nommées. De plus, une ressource en ligne – The Agency Network Solutions (AGNES) a été créée par le MSG, quoique l’offre d’outils semble être assez limitée191. Le récent
rapport consacré aux organismes publics ontariens, précédemment cité, recommandait que des
programmes de formation en matière de gouvernance soient offerts aux personnes nommées au
sein d’organismes publics.
Selon l’information fournie par les personnes-ressources consultées et la documentation accessible, le recrutement des personnes externes pour combler les emplois supérieurs de la fonction
publique ne constitue pas l’objet d’un intérêt particulier du gouvernement ontarien. De ce fait, il
n’existe pas de stratégie ou d’initiative en matière d’attraction et de rétention spécialement conçues pour cette catégorie de personnes. L’objectif du gouvernement ontarien est d’attirer et de
recruter les meilleurs talents pour les postes à pourvoir, qu’ils proviennent de l’intérieur ou de
l’extérieur de la fonction publique192. Les trois piliers du système de recrutement sont la sélection
basée sur le mérite, l’accès équitable et la transparence. Le respect de ces principes vise à assurer
l’attraction et la sélection de candidats compétents provenant d’horizons divers.
Le principal élément d’attraction pour l’ensemble des candidats est lié au positionnement du gouvernement ontarien comme un employeur de premier choix. En effet, la fonction publique ontarienne a reçu de nombreux prix et plusieurs distinctions pour la qualité des conditions de travail
qui y sont offertes. À titre d’illustration, elle s’est classée pendant plusieurs années consécutives
parmi les 100 premiers employeurs du Canada et a été reconnue comme un des meilleurs employeurs en matière de diversité, pour les nouveaux Canadiens, pour les personnes âgées de 40
ans et plus, etc.193 Cette image de marque est utilisée par le gouvernement pour se créer un avantage compétitif sur le marché de l’emploi, y compris en ce qui concerne l’attraction des candidats
pour les emplois supérieurs.
189
190
191
192
193
90
_083454.pdf
Government of Ontario, The Agency Network Solutions, http://www.agnes.gov.on.ca/
Public Service Commission, 2010/2011Annual Report, p. 2 et 15,
_093476.pdf
Ibid., p. 8.
ONTARIO
Ministères et certains organismes publics
Au sein de RHOntario, l’Executive Talent Search Unit a mis en place une gamme variée d’initiatives
permettant d’élargir et de diversifier le bassin des candidats potentiels aux postes de haute direction. Ainsi, le programme de gestion de talents à l’échelle du gouvernement représente le principal
bassin de candidats. Dans le cadre de ce programme, environ 8 000 gestionnaires et autres employés évaluent annuellement leurs compétences de gestion et de leadership et déterminent les
activités d’apprentissage nécessaires à leur développement194. Cette pratique permet à l’Executive
Talent Search Unit d’avoir de l’information pertinente et à jour sur l’ensemble des personnes en
mesure d’accéder à des emplois supérieurs et notamment de déterminer les gestionnaires à haut
potentiel. Une « cartographie » des talents est ainsi réalisée, les zones Optimize Now et Optimize in
the Future étant particulièrement fertiles pour le recrutement à des postes de haute direction. Des
programmes visant à assurer la relève aux postes de haute direction représentent une autre
source de candidats pour les nominations directes (sans ouvrir le poste à l’externe)195.
En complément, la banque de candidats potentiels de l’unité est également alimentée avec les CV
des personnes, internes ou externes à la fonction publique, référées par d’autres titulaires ou extitulaires d’emplois supérieurs, ou qui ont déjà participé à un processus de sélection et se sont
bien classées196. De plus, l’Executive Talent Search Unit a démarré en 2010 un programme pilote
sur le site LinkedIn afin d’élargir son bassin de recrutement. Par l’intermédiaire d’un abonnement
sur ce site, l’unité a accès à des services de recherche permettant d’identifier des candidats potentiels – chercheurs d’emploi actifs ou passifs – notamment pour certains postes difficiles à combler.
Le pilote s’est révélé un succès, plusieurs candidats identifiés sur LinkedIn ayant été recrutés197.
Dans le cas des compétitions ouvertes à l’externe, les postes sont généralement affichés sur les
sites Internet du gouvernement, sur des sites Internet spécialisés et dans les médias. Pour certains
postes plus spécialisés, des stratégies plus ciblées sont utilisées afin de diffuser l’information au
sein des secteurs concernés ou directement aux personnes visées. À l’occasion, l’Executive Talent
Search Unit peut faire appel à une entreprise privée spécialisée dans l’affichage des postes sur des
sites Internet spécialisés198.
Depuis quelques années, le gouvernement ontarien met l’accent sur la représentation de la diversité au sein du secteur public. Le CLA de RHOntario soutient les principes de la stratégie gouvernementale en matière de diversité en se donnant comme objectifs d’étendre ses activités de
recrutement à divers groupes de talents, d’éliminer les barrières au recrutement, de s’assurer que
les comités de sélection sont représentatifs sur le plan de la diversité et d’établir des liens avec les
différentes communautés culturelles de la province199.
Selon la documentation accessible et les personnes-ressources consultées, les incitatifs financiers
ne sont utilisés que dans de très rares circonstances à titre d’incitatif à l’attraction. Ainsi, il est possible d’offrir à un candidat une rémunération plus élevée que ce qui est prévu par les règles existantes (pour un premier mandat, le niveau minimum de l’échelle salariale correspondant à la
194
195
196
197
198
199
_093476.pdf
Ibid., p. 21.
_093476.pdf
Public Service Commission, 2009/2010 Annual Report, p. 20,
_093475.pdf
91
classe d’emploi, le niveau médian pour un deuxième mandat, etc.), à condition d’obtenir
l’autorisation du Conseil de gestion du gouvernement, tel que le prévoit la Government Appointee
Directive.
En ce qui concerne la rétention, les principales mesures utilisées sont les programmes
d’orientation et de développement pour les titulaires qui occupent pour la première fois un emploi
supérieur et pour ceux qui proviennent de l’extérieur de la fonction publique. Des programmes
tels que le First 100 Days Program et le Peer Mentor Program, décrits dans la section précédente
(4 Accueil et intégration), contribuent à assurer le succès des titulaires d’emplois supérieurs dans
leur travail et, par conséquent, à améliorer leur taux de rétention200. Il faut rappeler qu’en 20102011, 21 % des titulaires provenant de l’extérieur de la fonction publique avaient quitté leur poste
après 2 ans ou moins, alors qu’aucun des titulaires provenant de l’interne n’avait quitté la fonction
publique.
Organismes publics
Dans le cas des organismes publics, c’est le SN qui joue le rôle principal sur le plan de l’attraction
des candidats et de la rétention des personnes nommées. Là encore, le respect des principes du
mérite, du traitement équitable des candidats et de la transparence des processus est censé contribuer à faciliter l’attraction et à élargir le bassin de recrutement201. L’amélioration et
l’harmonisation des pratiques de recrutement des organismes, sous l’effet des outils fournis par le
SN, sont également susceptibles d’augmenter l’efficacité du processus de recrutement au sein de
ces entités.
Comme cela a été mentionné précédemment, le SN soutient la mise en place de comités de sélection pour pourvoir des postes de président et d’autres postes à temps plein. Le site Internet du SN
a été modernisé afin d’être en mesure de fournir plus d’information sur l’ensemble du processus
de recrutement, pour afficher les postes vacants et permettre aux candidats de soumettre en ligne
leur candidature. Actuellement, le SN est le principal canal de diffusion de l’information sur les
postes à combler au sein d’organismes publics, alors que dans le passé les personnes intéressées
obtenaient cette information par des réseaux informels202. Par ailleurs, la promotion des postes de
président et d’autres postes à temps plein se fait également dans les médias écrits. En ce qui concerne la transparence, le SN publie sur son site Internet de l’information au sujet de l’expérience et
des compétences des personnes nouvellement embauchées203.
Pour soutenir la stratégie gouvernementale en matière de diversité, le SN a adopté plusieurs initiatives visant à assurer une meilleure représentativité des diverses communautés culturelles de
l’Ontario au sein de divers comités, commissions et autres organismes publics de la province. Une
stratégie de communication sera mise en œuvre par l’intermédiaire des médias de plusieurs communautés culturelles et des partenariats ont été conclus avec des entités représentant ces communautés afin d’encourager les personnes potentiellement concernées à soumettre leur
candidature204.
200
201
202
203
204
92
Debra Roberts, Address, p. 5, http://www.ccat-ctac.org/downloads/07.RobertsDebra.pdf
Ibid., p. 9.
Ibid., p. 10.
Ibid., p. 12.
ONTARIO
CONCLUSION
Cette étude de cas illustre le fait qu’il n'existe pas de différence de traitement entre les titulaires
d’emplois supérieurs provenant de l’extérieur de la fonction publique ontarienne et ceux issus de
l’interne. Les règles s’appliquent aux postes et non aux personnes.
Le cas de cette administration est intéressant dans la mesure où le gouvernement ontarien inscrit
ses initiatives en matière de recrutement, d’attraction et de rétention relatives aux emplois supérieurs dans le cadre de sa stratégie d’ensemble de gestion des talents. Ainsi, les pratiques du CLA
et de l’unité de recherche des talents au sein de RHOntario permettent d’élargir le bassin des candidats potentiels à l’extérieur de la fonction publique et de s’assurer de sélectionner les plus compétents et provenant de divers milieux. Même s’ils ne constituent pas une panacée, les programmes de développement spécialement conçus à l’intention des titulaires d’emplois supérieurs provenant de l’externe apportent, selon les personnes consultées, une contribution importante sur le
plan de leur rétention.
Sur le plan de la détermination des conditions d’emploi des titulaires d’emplois supérieurs, il convient de souligner le rôle de surveillance exercé par le Comité permanent des organismes gouvernementaux. Le contrôle exercé par cette entité s’ajoute aux pouvoirs du Conseil de gestion du
gouvernement en matière d’établissement des conditions de rémunération, notamment celui
d’autoriser les dérogations aux règles généralement applicables.
L’existence d’une entité responsable (le SN) de la gestion de l’ensemble du processus de recrutement pour les comités, commissions et autres organismes publics de la province a permis
d’uniformiser les pratiques de sélection, d’effectuer un suivi approprié des dates d’échéances des
mandats et de centraliser la diffusion de l’information concernant les postes au sein de ces entités.
L’adoption éventuelle d’une loi relative à la gouvernance des organismes publics, évoquée par
certains intervenants, pourrait davantage contribuer à uniformiser et à formaliser le processus de
sélection des candidats à des postes de haute direction au sein de ces entités extrêmement diverses.
Par ailleurs, dans une optique de transparence envers les citoyens, le gouvernement ontarien a
adopté plusieurs mesures et initiatives visant à assurer une meilleure reddition de comptes en ce
qui concerne la rémunération des hauts dirigeants des MO, les avantages accessoires qui leur sont
accordés ainsi que les dépenses qu’ils effectuent dans le cadre de leurs fonctions.
93
ONTARIO
BIBLIOGRAPHIE
Les différentes sources ont été consultées dans les semaines des 11 et 18 mars 2013.
ASSEMBLÉE LÉGISLATIVE DE L’ONTARIO, Comité permanent des organismes gouvernementaux – Mandat,
http://www.ontla.on.ca/web/committeeproceedings/committees_detail_mandate.do?locale=fr&detailPage=mandate&ID=142
BURAK, RITA. Report of the Special Advisor on Agencies, 2010,
BUREAU DU COMMISSAIRE AUX CONFLITS D’INTÉRÊTS, Rapport annuel 2011-2012,
http://www.coicommissioner.gov.on.ca/scripts/pdfs/fr/annual_report_2011_2012.pdf
CARRIÈRES DANS LA FONCTION PUBLIQUE DE L’ONTARIO, Programme des 100 premiers jours des cadres de
la FPO, http://www.gojobs.gov.on.ca/French/ExecOnboard.asp
COMMISSION DE LA SÉCURITÉ PROFESSIONNELLE ET DE L'ASSURANCE CONTRE LES ACCIDENTS DU TRAVAIL, Information : Divulgation des salaires et des avantages sociaux - I. David Marshall, présidentdirecteur général
http://www.wsib.on.ca/fr/community/WSIB/230/ArticleDetail/24338?vgnextoid=3f760bb3
7dce4310VgnVCM100000469c710aRCRD
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95
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PUBLIC APPOINTMENTS SECRETARIAT, Types of appointments,
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PUBLIC APPOINTMENTS SECRETARIAT, What is an agency?,
PUBLIC APPOINTMENTS SECRETARIAT, What we do, http://www.pas.gov.on.ca/scripts/fr/aboutus.asp
ROBERTS, DEBRA. Address, http://www.ccat-ctac.org/downloads/07.RobertsDebra.pdf
SERVICEONTARIO, Ontario Regulation 142/10, art. 4, http://www.elaws.gov.on.ca/html/regs/english/elaws_regs_100146_e.htm
SERVICEONTARIO, Public Service of Ontario Act, 2006, http://www.elaws.gov.on.ca/html/statutes/english/elaws_statutes_06p35_e.htm
SERVICEONTARIO, Loi de 2009 sur l’examen des dépenses dans le secteur public, http://www.elaws.gov.on.ca/html/statutes/french/elaws_statutes_09p20_f.htm
HROntario, Ministry of Government Services
Bill Craig
Deputy Minister Services/Executive Services Consultant
Centre for Leadership and Learning
Téléphone : 416 325-6054
bill.craig@ontario.ca
Public Appointments Secretariat
Neil Downs
Director
Corporate Policy & Agency Coordination Division
Téléphone : 416 327-2632
neil.downs@ontario.ca
96
Carrie Connelly
Senior Executive Talent Search Consultant
Executive Talent Search Unit
Téléphone : 416 326-8780
carrie.connelly@ontario.ca
ONTARIO
ANNEXE I : DESCRIPTION DU PROGRAMME DES 100 PREMIERS JOURS
ÉTUDE COMPARATIVE SUR LES CONDITIONS D’EMPLOI DES TITULAIRES EN PROVENANCE DE L’EXTÉRIEUR DE LA FONCTION PUBLIQUE  VOLET II
97
ROYAUME-UNI
La haute fonction publique britannique ou Senior Civil Service (SCS) est constituée de fonctionnaires occupant des emplois supérieurs dans les ministères et organismes (MO) gouvernementaux
et qui, tout en étant rattachés à leur ministère de tutelle, forment un groupe cohérent au sommet
de la hiérarchie. La SCS est en effet dotée d’un statut spécial et harmonisé au niveau interministériel. Il est régi par un cadre unique, présentant les caractéristiques suivantes :




un barème de rémunération commun;
un système commun d'évaluation des postes;
des contrats personnels, officiels et écrits;
un système commun d'évaluation des performances205.
Bien que composé en majorité de hauts fonctionnaires ayant fait leur carrière dans la fonction
publique, la SCS a fréquemment eu recours au recrutement externe (secteur privé, Wider Public
Sector, et secteur tertiaire) au cours des dernières années. Cela permettait d’avoir un bassin plus
large de candidats possédant les compétences requises pour les emplois supérieurs et susceptibles
d’apporter de nouvelles idées au sein du gouvernement. L’investissement insuffisant dans des
programmes de développement des compétences pour les cadres supérieurs à l’interne, notamment dans certains domaines comme la gestion des finances, la gestion des ressources humaines
et les technologies de l’information, expliquerait ce besoin de recrutement à l’externe. Cette pratique a toutefois suscité des débats, notamment parce que les titulaires provenant de l’externe
étaient payés, jusqu’à tout récemment, 20 % de plus en moyenne que les titulaires issus de la fonction publique et parce que les conditions d’attribution de rémunération supérieure aux barèmes
fixés n’avaient pas toujours été transparentes. La pratique du recrutement externe était aussi remise en cause, étant donné que les titulaires venant de l’externe ne semblaient pas démontrer une
performance supérieure à ceux qui provenaient de la fonction publique, et ce, malgré les avantages
financiers dont ils bénéficiaient. De plus, ces personnes recrutées de l’externe avaient un taux de
roulement et de départ prématuré supérieur à leurs collègues issus de l’interne.
Par rapport à cette situation, des analyses ont été réalisées, dont celles du Public Administration
Select Committee qui, en 2010, a examiné l’ensemble des problématiques liées aux membres de la
SCS provenant de l’externe. Des mesures ont été prises pour resserrer le contrôle sur le recrutement effectué par les MO pour clarifier et rendre plus transparentes les conditions d’octroi de rémunération supérieure aux barèmes établis et pour réduire l’écart salarial entre les membres de la
SCS issus de l’interne et ceux provenant de l’extérieur de la fonction publique. La présente fiche
fait état de la situation actuelle en matière de rémunération des titulaires provenant de l’externe,
dans le contexte d’austérité budgétaire mis en place par le gouvernement au pouvoir depuis 2010.
1.1. NIVEAUX
La SCS comprend quatre catégories d’emplois :



205
les sous-ministres (Permanent Secretaries) : cette catégorie correspond au niveau le plus
élevé de l’échelle salariale;
les directeurs généraux (Directors General) : cette catégorie correspond au niveau PB3 de
l’échelle salariale;
les directeurs (Directors) : cette catégorie correspond au niveau PB2 de l’échelle salariale;
Prospeur.org, L'organisation territoriale et administrative du Royaume-Uni,
http://www.unilim.fr/prospeur/fr/prospeur/ressources/membres/ru/ii/II.i.htm
99

les directeurs adjoints (Deputy Directors) : cette catégorie correspond au niveau PB1 de
l’échelle salariale.
1.2. STATISTIQUES
En 2011, la SCS comptait 3 801 hauts fonctionnaires, ce qui représente une réduction de 12,7 %
par rapport aux 4 353 hauts fonctionnaires en poste en 2010. Les données présentées à l’annexe I
montrent qu’il s’agit du plus faible nombre depuis 2003. Selon le Senior Salaries Review Body, cela
s’explique notamment par la réduction des budgets des MO en 2010206.
De 2004 à 2007, environ 20 % des membres de la SCS provenaient de l’extérieur de la fonction
publique. En 2008, cette proportion était de 23 %. Par ailleurs, les données sur les recrutements
annuels indiquent que, de 2004 à 2008, le taux de candidats recrutés de l’extérieur de la SCS était
d’environ 30 % et plus (38 % en 2007). Le tableau 1 de l’annexe II présente le pourcentage de personnes recrutées chaque année au cours des années 2004 à 2008, selon qu’elles proviennent de
l’extérieur ou de l’intérieur de la fonction publique.
La tendance au recrutement externe est plus marquée dans les niveaux supérieurs de la SCS, soit le
groupe des Top 200 formé des sous-ministres et des directeurs généraux. Ainsi, de 2005 à 2008,
plus de la moitié des nouveaux venus dans le groupe des Top 200 provenaient de l’extérieur de la
fonction publique207.
Lorsque l'on prend uniquement en considération les nouveaux recrutements effectués à la suite de
concours ouverts, on constate que la proportion de personnes recrutées à l’externe était d’environ
35 % en 2010-2011, alors qu’elle était de 66 % pour celles recrutées à l’interne. Les chiffres montrent aussi que le taux de hauts fonctionnaires recrutés à l’interne a été plus élevé qu’au cours des
4 années précédentes, alors que le pourcentage de recrutés provenant du secteur privé a été le
plus faible au cours de cette période. Toutefois, le Senior Salaries Review Body estime qu’on ne peut
déduire aucune tendance de ces observations, étant donné que les données ont beaucoup fluctué
de 2006 à 2011 et que, de plus, le nombre total d’embauches de hauts fonctionnaires était relativement faible en 2011 (39 % en 2011 et 19 % en 2011)208. Le tableau 2 de l’annexe II présente les
pourcentages de personnes recrutées sur la base de concours ouverts, selon leur provenance (interne, secteur privé, secteur tertiaire209 et Wider Public Sector). Il faut toutefois noter que les données présentées dans ce tableau concernent uniquement les postes de la SCS des échelles 2 et 3
(PB2 et PB3) et les postes de sous-ministres recrutés sur la base de concours ouverts, ainsi que les
postes du Top 200210 pour lesquels la candidature est strictement limitée aux hauts fonctionnaires
déjà en fonction211.
Comme mentionné précédemment, le recrutement « croissant » de candidats provenant de
l’extérieur de la fonction publique, en particulier du secteur privé, a été très critiqué. Dans son
rapport publié en 2010, le Public Administration Select Committtee a exprimé son inquiétude par
rapport à cette tendance, car il y voyait le signe que la fonction publique britannique était confron206
207
208
209
210
211
Senior Salaries Review Body, Thirty-Fourth Report on Senior Salaries 2012, p. 21, http://www.officialdocuments.gov.uk/document/cm82/8297/8297.pdf
Public Administration Select Committee (House of Commons), Outsiders and Insiders: External Appointments to the
Senior Civil Service, http://www.publications.parliament.uk/pa/cm200910/cmselect/cmpubadm/241/241.pdf
Senior Salaries Review Body, Thirty-Fourth Report on Senior Salaries 2012, p. 31-32, http://www.officialdocuments.gov.uk/document/cm82/8297/8297.pdf
Au Royaume-Uni, le secteur tertiaire ou Third Sector désigne les activités basées sur le volontariat, les activités communautaires et les activités sans but lucratif.
Le Top 200 représente la strate supérieure du SCS. Il regroupe les sous-ministres et les directeurs généraux.
Les données détaillées sur le recrutement des PB1 ne sont pas incluses, car chaque MO gère son système de recrutement. Les seules données centralisées sont fournies par les rapports annuels de la Civil Service Commission sur les
PB2 et PB3 recrutés sur la base d’un concours ouvert. Dans le cas présent, les données fournies par le Cabinet Office
sur le recrutement des sous-ministres et des Top 200 ont été ajoutées.
100
ROYAUME-UNI
tée à un manque de ressources compétentes et qu’elle éprouvait de la difficulté à planifier ses besoins en matière de ressources humaines212. En réponse à ces préoccupations, le gouvernement a
expliqué que la SCS était en majorité (79 %)213 constituée de hauts fonctionnaires ayant fait leur
carrière au sein de la fonction publique et que la tendance était à une réduction des recrutements
externes. Le gouvernement a également ajouté que sa stratégie de recrutement était soutenue par
une évaluation régulière de ses besoins en compétences, par un développement à l’interne de ces
compétences et par un recrutement externe pour attirer au sein de la SCS des candidats de haut
calibre et dont l’expérience dans le secteur privé les rendait aptes à faire face aux nouveaux enjeux
auxquels était constamment confrontée la fonction publique214.
Les principaux acteurs concernés par le processus de détermination des conditions d’emploi des
membres de la SCS sont les suivants :
2.1. PREMIER MINISTRE
Le premier ministre nomme les sous-ministres et approuve les nominations à des postes de directeurs généraux sur recommandation du ministre de la Fonction publique (Head of Civil Service). En
pratique, le premier ministre lui délègue ces pouvoirs.
2.2. CABINET OFFICE
Le Cabinet Office compte plusieurs comités de gouvernance qui soutiennent le ministre de la Fonction publique. C’est le Comité de direction de la fonction publique (Civil Service Steering Board),
présidé par le ministre, qui assure la direction stratégique de la fonction publique. Plusieurs souscomités relèvent de ce comité de direction, dont le Senior Leadership Committee.
Le Senior Leadership Committee formule des recommandations en matière de recrutement, de gestion de la relève, de gestion des talents et d’évaluation de la performance en lien avec la SCS. Le
secrétaire du Cabinet Office préside ce comité et le premier commissaire de la fonction publique y
siège. Les rôles et les responsabilités du Senior Leadership Committee consistent à :


décider du processus le plus approprié pour les nominations aux échelons supérieurs de la
SCS (Top 200 : sous-ministres et directeurs généraux), soit la sélection interne, la sélection
externe ou la promotion;
formuler des recommandations en matière de politiques et de stratégies visant la SCS.
2.3. COMITÉS DE SÉLECTION
Les comités de sélection (selection panels) sont mis en place par les ministres ou les sous-ministres
concernés pour présélectionner les candidats au poste de directeur général ou l’équivalent au sein
de leur organisation.
Les comités de sélection sont composés du sous-ministre concerné, d’un autre sous-ministre
membre du Senior Leadership Committee, d’un membre non exécutif et d’un représentant externe.
Les commissaires à la fonction publique président généralement ces comités.
212
213
214
Senior Civil Service, p. 15,
Chiffres de 2009.
Senior Civil Service, p. 4, http://www.publications.parliament.uk/pa/cm200910/cmselect/cmpubadm/241/241.pdf
101
Les comités de sélection des sous-ministres sont mis en place par le Cabinet Office et sont présidés
par le premier commissaire de la fonction publique.
2.4. MINISTRES
Les ministres déterminent les compétences requises pour un poste de niveau SCS au sein de leur
organisation et d’autres éléments devant figurer dans la description de poste publiée.
Par ailleurs, ils donnent leur accord sur la composition des comités de sélection des directeurs
généraux et rencontrent les candidats présélectionnés par les comités mentionnés précédemment.
En principe, les ministres ne peuvent refuser un candidat proposé par un comité de sélection, mais
ils peuvent demander à ce dernier de réexaminer la ou les candidatures présentées. Si le comité
modifie le classement des candidats à la suite des observations du ministre, le cas doit être soumis
à une procédure devant la Commission de la fonction publique (plus précisément devant la Board
of the Civil Service Commission).
Les ministres peuvent décider de recruter à l’externe pour des postes de SCS des échelons inférieurs, soit des directeurs et des directeurs adjoints sans avoir à obtenir l’autorisation préalable de
la Commission de la fonction publique.
2.5. COMMISSION DE LA FONCTION PUBLIQUE
La Commission de la fonction publique (Civil Service Commission) est indépendante par rapport au
gouvernement. Elle est composée de 12 commissaires, dont un premier commissaire. Son mandat
est d’assurer le respect des principes du mérite, de l’équité, de l’impartialité et de la transparence
lors de la sélection des candidats à des postes au sein de la fonction publique. Son rôle et ses responsabilités à l’égard de la SCS sont les suivants :






Intervenir, par l’entremise du premier commissaire qui siège sur le Senior Leadership
Committee, dans l’élaboration de politiques et de règles relatives à la sélection des candidats à des postes au sein de la SCS;
Intervenir, par l’entremise de commissaires siégeant à des comités de sélection, dans le recrutement des candidats pour des postes au sein des échelons supérieurs de la SCS (sousministres, directeurs généraux et directeurs);
Autoriser le recrutement externe pour les postes de directeurs;
Réaliser la vérification annuelle (audits) des processus de recrutement des MO pour les
échelons inférieurs de la SCS (directeurs);
Autoriser toute exception aux principes de recrutement en vigueur;
Publier des rapports annuels incluant de l’information sur le processus de recrutement au
sein de la SCS.
2.6. ORGANISME D’EXAMEN DES SALAIRES DES TITULAIRES D’EMPLOIS SUPÉRIEURS
L’organisme d’examen des salaires des titulaires d’emplois supérieurs (Senior Salaries Review
Body) est une entité indépendante qui, chaque année, formule des recommandations au premier
ministre sur le niveau des salaires pour la SCS, les augmentations de la rémunération de base et
la rétribution de la performance, compte tenu des évolutions économiques au sein des secteurs
public et privé. Le SSRB publie des rapports annuels sur la rémunération au sein de la SCS.
102
ROYAUME-UNI
3.1. DETERMINATION DES CONDITIONS D’EMPLOI
Fonctionnement du système de recrutement
Le processus de recrutement au sein de la fonction publique en général, y compris la SCS, est fondé
sur les principes du mérite, de l’équité et de l’ouverture des concours215. Ce processus, incluant la
décision sur le mode de recrutement (interne, concours ouvert, par promotion), varie selon le niveau d’emploi. Ainsi :




pour le niveau PB1 (directeur adjoint), les MO sont libres de décider du mode de recrutement. Les concours ouverts ne sont pas soumis à la participation directe de la Commission
de la fonction publique. Les MO doivent toutefois se conformer aux principes établis dans
le Commissioners’ Recruitment Principles. Ces recrutements sont soumis à un contrôle (audit) annuel de la Commission de la fonction publique;
pour le niveau P2 (directeur), il revient aux MO de décider du mode de recrutement. Pour
les niveaux PB3 et sous-ministres (Top 200), cette décision est prise par le Senior
Leadership Committee au sein duquel siège le premier commissaire. Dans ces cas, le comité
se fonde sur le Top 200 Protocol qui stipule que les recrutements doivent généralement
être faits à la suite de concours, à moins d’une urgence organisationnelle ou d’un nécessaire mouvement latéral de personnel. Ce protocole précise que les concours doivent être
ouverts, à moins que les chances de répondre aux besoins organisationnels soient minimes
si l’on décide de limiter le recrutement à l’intérieur du Civil service;
pour les niveaux PB3 (directeur général) et sous-ministres, l’approbation de la Commission de la fonction publique est requise pour tout recrutement interne;
pour les niveaux PB2, PB3 et sous-ministres, l’approbation de la Commission est également
requise en cas de concours ouvert. Par conséquent, à ces niveaux, tout recrutement à
l’externe doit être approuvé par la Commission216.
Fonctionnement du système de rémunération
Chaque année, le Senior Salaries Review Body présente au premier ministre des recommandations
sur la rémunération globale des hauts fonctionnaires. Comme mentionné précédemment, ces recommandations portent sur les échelles salariales, l’augmentation du salaire de base et de la rétribution de la performance en tenant compte de la situation économique générale et des
mouvements de personnel entre la SCS et les secteurs public et privé (Wider Public Sector). C’est
sur la base de ces données que le gouvernement décide des paramètres salariaux pour l’année
concernée. Ces paramètres s’appliquent à tous les hauts fonctionnaires, incluant ceux venant de
l’extérieur. Le gel des salaires de base de la plupart des fonctionnaires, y compris ceux de la SCS,
décrété par le gouvernement britannique pour la période 2011-2013, s’ajoute au gel des salaires
de la SCS recommandé par le Senior Salaries Review Body pour l’année 2010-2011.
Le système de rémunération repose sur les principes essentiellement définis dans les textes suivants :

215
216
217
HR Practitioners’ Guide to SCS Reward, Benefits & Recruitment for 2010-11217;
UK Government, Constitutional Reform and Governance Act 2010; Civil Service commission, Commissioners’ Recruitment Principles, http://civilservicecommission.independent.gov.uk/wp-content/uploads/2012/04/RecruitmentPrinciples.pdf
Civil Service commission, op. cit.
Cabinet Office, Senior Civil Service HR Practitioners’ Guide to SCS Reward, Benefits & Recruitment for 2010-11,
http://resources.civilservice.gov.uk/wp-content/uploads/2011/09/2010-11-HR-Practitioners-Guide_tcm636092.doc
103



Performance Management Guidance for Permanent Secretaries and the SCS;
Civil Service Management Code;
HRDG letters which expand upon or inform Departmental HR of revised policy.
De ces textes se dégagent les principaux éléments suivants, dont la plupart feront l’objet d’une
description plus détaillée dans les sections 3.2 et 3.3 :





Les salaires de base des hauts fonctionnaires sont déterminés par les MO selon des règles
uniformes applicables à tous les hauts fonctionnaires, quels que soient leurs ministères
d’attache ou leur provenance (interne ou externe);
Les salaires des sous-ministres sont déterminés en fonction des échelons salariaux correspondant à ce niveau. Le placement à un échelon est décidé individuellement, pour chaque
sous-ministre, par le gouvernement sur recommandation du Permanent Secretaries Remuneration Committee composé des membres du Senior Salaries Review Body, du chef de
la fonction publique (Head of the Home Civil Service) et du sous-ministre responsable du
Trésor. Le gouvernement accepte généralement la proposition du Permanent Secretaries
Remuneration Committee218;
Pour attirer des candidats provenant de l’extérieur de la fonction publique, les MO ont la
possibilité de proposer des salaires de départ supérieurs aux plafonds de référence;
cependant, ils ont l’obligation d’obtenir l’autorisation préalable du Cabinet Office. Pour
les salaires de 150 000 £ et plus, l’autorisation est demandée au Chief Secretary of HM
Treasury;
Il revient aux MO de déterminer les montants alloués à chaque groupe de performance.
Toute rétribution de la performance de 50 000 £ et plus doit être soumise à l’autorisation
préalable du Chief Secretary of HM Treasury;
Chaque MO détermine ses règles relatives à la rémunération au titre de la promotion. Toutefois, ces règles doivent être conformes au cadre défini par les textes s’appliquant à la SCS.
Ainsi, tout haut fonctionnaire faisant partie de la SCS, qui est recruté pour un poste dont la
publication avait été ouverte à l’externe, reçoit un salaire pouvant aller jusqu’à 10 % de la
rémunération annoncée.
3.2. REMUNERATION GLOBALE ET AUTRES AVANTAGES219
La rémunération globale inclut :




le salaire;
le régime de retraite et autres avantages contractuels (ex. : congés annuels);
les avantages taxables et les indemnités;
la rémunération non financière (avantages intangibles).
Il n’y a pas de conditions particulières prévues pour les titulaires provenant de l’externe en ce qui
a trait au régime de retraite. Les conditions correspondant au niveau du poste s’appliquent.
Par ailleurs, la durée des vacances annuelles des membres de la SCS est de 30 jours. Ces hauts
fonctionnaires ont également droit aux congés publics et à deux jours et demi de jours de congés
spéciaux (privilege days), tel le jour de l’anniversaire de la Reine220. Ces conditions s’appliquent à
l’ensemble des SCS. Il n’a pas été possible de vérifier si ces conditions pouvaient être négociées, en
particulier par les titulaires venant de l’externe.
218
219
220
Treasury Solicitor’s Department, Annual Report and Account 2011-12, p. 26, http://www.officialdocuments.gov.uk/document/hc1213/hc00/0024/0024.pdf
Cabinet Office, Senior Civil Service HR Practitioners’ Guide to SCS Reward, Benefits & Recruitment for 2010-11, p. 3.
Civil Service Management Code, article 9.2.8.
104
ROYAUME-UNI
D’autres éléments liés aux conditions de travail (mise à disposition d'une voiture, frais permis,
etc.) peuvent être prévus aux contrats. La règle générale est que les MO doivent tenir compte de la
valeur totale de la rémunération globale lorsqu’ils négocient les conditions d’emploi. Si cette valeur dépasse les plafonds fixés par le Cabinet Office, ils sont tenus de demander les autorisations
nécessaires décrites ci-après (soit les mêmes que celles liées à la détermination des salaires).
Le salaire comprend le salaire de base qui est fixe et généralement soumis à retenue sur pension,
et la rétribution de la performance. La question de la rétribution de la performance est traitée
dans la section 3.2.2 Performance.
La structure du salaire de base est composée de quatre échelles salariales (pay bands) dont trois
sont généralement utilisées par les MO. Ainsi :




l’échelle 3 (PB3) correspond au titre de directeur général;
l’échelle 2 (PB2) correspond au titre de directeur;
l’échelle 1 (PB1) correspond au titre de directeur adjoint;
l’échelle 4 (PB1A) à laquelle quelques MO ont recours. Elle est optionnelle et s’applique à
l’ensemble de l’organisation dès que le MO décide de l’utiliser.
 Le classement selon les échelles salariales se fait de manière uniforme pour tous les
hauts fonctionnaires, quels que soient leur provenance et leur ministère d’attache221
Un outil est mis à la disposition des MO pour assurer l’uniformité du classement à l’ensemble de la
SCS. Il s’agit du Job Evaluation for Senior Posts (JESP), une méthodologie spécialement mise au
point pour évaluer les emplois de la SCS afin de les classer dans l’échelle salariale correspondante.
L’évaluation se fait selon cinq critères : la gestion du personnel, la responsabilité (accountability),
le jugement, l’influence et les compétences professionnelles (si nécessaire)222. Les rôles sont classés selon quatre fourchettes de points correspondant aux quatre échelles salariales. Ainsi :




l’échelle 3 (PB3) correspond à la fourchette de points 19-22 JESP;
l’échelle 2 (PB2) correspond à la fourchette de points 13-18 JESP;
l’échelle 1A (PB1A) correspond à la fourchette de points 11-14 JESP;
l’échelle 1 (PB1) correspond à la fourchette de points 7-12 JESP.
Tout classement à l’échelle 3 doit être préalablement soumis à l’approbation du Cabinet Office’s
Senior Leadership Committee. L’annexe III présente les grilles de rémunération (salaires de base)
des hauts fonctionnaires en 2010 et en 2011. On peut constater que les montants minimum et
maximum alloués à chaque échelle de rémunération n’ont pas changé entre 2010 et 2011 en raison du gel des salaires de base. Par ailleurs, les salaires médians ont également très peu évolué au
cours de cette même période. Toutefois, le Senior Salaries Review Body prévoit une baisse des salaires médians pour l’année 2012 en raison du départ massif des hauts fonctionnaires au cours de
cette année, d’autant plus que la plupart d’entre eux avaient à leur actif de longues années
d’expérience et percevaient donc un salaire élevé223.
 Les ministères et organismes désireux d’offrir des salaires de base supérieurs
aux plafonds de référence doivent obtenir l’accord préalable du Cabinet Office
Les MO ont la possibilité d’augmenter le montant du salaire de départ pour attirer des candidatures externes. Cependant, ils doivent préalablement obtenir l’autorisation du Cabinet Office lorsque leur offre est supérieure aux plafonds de référence, et ce, avant toute publication ou
communication du montant aux candidats potentiels. Pour les offres de salaire de 150 000 £ et
221
222
223
Civil Service, Job Evaluation for Senior Posts, http://www.civilservice.gov.uk/about/resources/employmentpractice/jesp
105
plus, l’autorisation est demandée au Chief Secretary of HM Treasury. Il revient au Cabinet Office
d’autoriser ou non l’augmentation du salaire de départ compte tenu des données relatives au marché de l’emploi fournies par le MO concerné, de sa connaissance sur la rémunération des hauts
fonctionnaires et des cadres dans l’ensemble de la SCS, du Wider Public Sector et du secteur privé224. De plus, le Cabinet Office recommande aux MO de tenir compte des éléments suivants lors de
la négociation du salaire de départ avec les candidats :






la valeur totale de la rémunération globale;
le terme du contrat (à durée déterminée ou indéterminée);
l’équilibre avec les autres membres de la SCS ayant des responsabilités similaires;
les enjeux liés à l’équité salariale (equal pay);
la marge de manœuvre pour une augmentation de la rémunération;
les meilleurs arrangements pour l’avenir tels que l’équilibre entre le salaire de base et la
rémunération variable.
 Des primes de recrutement sont autorisées pour encourager les candidats à quitter
le secteur privé et le Wider Public Sector
Des primes de recrutement et de rétention sont prévues par le Civil Service Management Code pour
tous les membres de la SCS. Leur montant est déterminé par les MO, mais doit rester dans les limites du plafond fixé par le Cabinet Office (ce plafond est fixé depuis mars 1997)225. Dans le but
d’attirer les candidats de l’externe pour pourvoir des postes requérants des compétences rares, le
Cabinet Office recommande d’inclure une prime de recrutement importante dans le salaire proposé aux candidats226.
 On constate une réduction de l’écart entre les salaires des membres de la SCS
provenant de l’externe et de ceux de l’interne
Selon le rapport de 2012 du Review Body on Senior Salaries227, on constate en 2011 une réduction
de l’écart entre les salaires médians des hauts fonctionnaires recrutés à l’interne et ceux des hauts
fonctionnaires provenant de l’externe, et ce, par rapport aux années 2010 et 2009. Cette réduction
s’expliquerait par le fait que le salaire médian des candidats recrutés à l’externe a diminué au
cours de cette période, alors que celui des candidats recrutés à l’interne est demeuré stable (notamment en raison du gel de salaires décrété par le gouvernement en 2010). Le Review Body on
Senior Salaries fait remarquer que l’écart existe toujours, même s’il a été réduit. L’annexe IV présente les salaires médians en 2011, 2010 et 2009 selon les échelles et la provenance des hauts
fonctionnaires.
 Les salaires de base offerts aux hauts fonctionnaires issus de l’extérieur demeurent
inférieurs à ceux de leurs homologues du secteur privé ou du Wide Public Sector
Selon le Cabinet Office, les salaires médians de départ des candidats recrutés à l’externe sont plus
bas que ceux du secteur privé et du Wider Public Sector, et ce, pour chaque échelle salariale. De
plus, bien que les salaires de départ des candidats recrutés à l’externe aient diminué et que ceux
du privé et du Wider Public Sector aient augmenté, cela n’empêche pas la SCS de continuer de recruter des candidats à l’externe. Cela signifie, selon le Cabinet Office, que les MO continuent
d’optimiser ces ressources et que la SCS demeure attrayant pour les candidats de l’externe.
224
225
226
227
Public Administration Select Committee (House of Commons), annexe A.
Et Cabinet Office, Guidance for approval of senior pay Version 2 – applicable from June 2010,
http://www.civilservice.gov.uk/wp-content/uploads/2011/09/CO_guidance_pay_tcm6-36460.pdf
UK. Civil Service, Civil Service Management Code, Annexe B, http://resources.civilservice.gov.uk/wpcontent/uploads/2011/09/CSMC-June-2011.doc
Ibid.
Senior Salaries Review Body, Thirty-Fourth Report on Senior Salaries 2012, p. 24-25, http://www.officialdocuments.gov.uk/document/cm82/8297/8297.pdf
106
ROYAUME-UNI
 Des différences notables de salaires entre des hauts fonctionnaires exerçant
le même type d’activités peuvent soulever des questions d’inégalité salariale
En cas de différences notables de salaires entre des hauts fonctionnaires exerçant le même type
d’activités et ayant des compétences, un niveau de performance et des années d’expériences similaires, le MO concerné est invité à collaborer étroitement avec le Cabinet Office pour rétablir la
situation. Dans ces cas, les économies réalisées sur le budget alloué aux salaires228 peuvent être
utilisées pour réajuster les salaires des hauts fonctionnaires « lésés », et ce, au cours de la même
année. La supervision du Cabinet Office est recommandée notamment parce que de telles décisions
peuvent avoir un impact sur d’autres MO offrant des postes similaires.
3.3. PERFORMANCE
Le Cabinet Office a mis en place un cadre d’évaluation et de rétribution de la performance pour les
membres de la SCS, en fonction du degré d’atteinte des objectifs fixés, de la complexité des responsabilités et des tâches229. Le cadre d’évaluation de la performance des sous-ministres est différent
de celui des autres membres de la SCS. Le Cabinet Office fait le suivi de la détermination des objectifs en procédant à des contrôles aléatoires dans les MO. Il revient aux MO d’effectuer l’évaluation
de la performance de leurs hauts fonctionnaires en tenant compte du cadre défini par le Cabinet
Office. Des modalités de recours sont mises à la disposition des membres de la SCS (comités au
sein des MO comprenant au moins un membre de l’externe).
 Un processus d’évaluation continu et basé sur un modèle clairement défini
L’évaluation de la performance est réalisée de deux façons :


De manière informelle, sur une base continue : les titulaires d’emploi au sein de la SCS ont
la responsabilité de recueillir les feedback informels de la part de leurs gestionnaires, de
leurs pairs et du personnel qu’ils ont sous leur autorité. Leur performance est évaluée sur
la base de ce qu’ils font et de comment ils le font, en prenant pour référence le modèle de
leadership pour les hauts fonctionnaires (the Leadership Model for senior leaders)230. Ces
commentaires doivent être consignés dans un dossier chaque semestre. L’évaluation informelle donne l’occasion aux gestionnaires de souligner les forces et les faiblesses du titulaire, de lui fournir les outils pour s’améliorer (si besoin est) et de déclencher une
procédure spéciale d’évaluation en cas de mauvaise performance;
De manière formelle, à la fin de chaque semestre. Les éléments évalués sont les mêmes que
ceux considérés lors de l’évaluation informelle. Il ne doit donc y avoir aucune surprise par
rapport aux résultats.
Les membres de la SCS sont classés, après évaluation, en trois groupes de performance :



228
229
230
Top (les meilleurs 25 %);
Achieving (les 65 % suivants);
Low (les derniers 10 %).
Le Cabinet Office désigne ces économies sous le terme de recyclable savings. De telles économies sont réalisées, par
exemple lorsque des fonctionnaires moins expérimentés et gagnant donc un salaire moins élevé remplacent des
fonctionnaires partant à la retraite.
Le cadre de référence de l’évaluation de la performance des membres du SCS des niveaux PB1 à PB3 est décrit dans
Cabinet Office, Performance Management for the Senior Civil Service 2011/12: A Guide For HR Practitioners V2,
http://www.civilservice.gov.uk/wp-content/uploads/2011/10/managing-performance-guide-SCS-2011.pdf
Voir aussi Cabinet Office, Performance Management Arrangements for the Senior Civil Service 2012/13,
http://www.civilservice.gov.uk/wp-content/uploads/2012/04/Performance-Management-Arrangements-for-SCS2012-13-HR-Practitioners-Guide.pdf
Cabinet Office, Performance Management for the Senior Civil Service 2011/12: A Guide For Hr Practitioners V2, p. 7.
107
Les membres de la SCS ayant démontré une faible performance ne font pas partie de ces trois
groupes. Le gouvernement britannique met un accent particulier sur l’amélioration des mauvaises
performances. Toute une procédure et des outils sont mis à la disposition des gestionnaires et des
titulaires d’emplois à cette fin231.
 Une rétribution de la performance variable selon les échelles, sans discrimination
par rapport à la provenance des titulaires d’emploi
Ce sont les ministres qui déterminent le niveau des rétributions attribuées à chaque groupe de
performance. Depuis 2010, l’attribution des primes est limitée aux meilleurs 25 % à la suite d’une
décision du premier ministre.
Le Cabinet Office fixe les plafonds des primes attribuables selon les échelons. Ainsi, depuis 20092010, ces plafonds sont de 10 000 £ pour les PB1, 12 500 £ pour les PB2, 15 000 £ pour les PB3
et 17 500 £ pour les sous-ministres. Les membres de la SCS classés dans la catégorie de la faible
performance ne reçoivent pas de rétribution.
En principe, les mêmes dispositions s’appliquent à tous les membres de la SCS, qu’ils proviennent
de l’externe ou de l’interne.
 Des primes de performance dépassant les plafonds prévus peuvent être accordées,
mais sont soumises à une autorisation préalable à partir de 50 000 £
Des primes de performance dépassant les plafonds prévus peuvent être accordées, notamment
pour attirer des candidats externes : c’est le cas des postes dans des domaines d’activité particuliers où les salaires offerts sur le marché (dans le secteur privé, ou encore au sein d’organismes
publics ou du gouvernement local) sont beaucoup plus élevés (ex. : finances, technologies de
l’information). C’est le cas aussi des postes pour lesquels il est particulièrement difficile de trouver
des candidats ayant les compétences requises.
L’autorisation préalable du Chief Secretary of HM Treasury, via le Senior Pay Team, est requise pour
les primes de 50 000 £ ou plus.
Comme mentionné précédemment, l’attribution des primes est limitée aux meilleurs 25 % (Top
performers) depuis 2010. Étant donné que le pourcentage de titulaires provenant de l’externe qui
se classent dans cette catégorie est généralement peu élevé, peu d’entre eux reçoivent en réalité
une prime de performance depuis 2010. En 2010-2011, les titulaires provenant de l’externe représentaient 19 % des Top performers, alors que ceux promus à l’interne comptaient pour environ
25 %.
Les candidats à des postes au sein de SCS doivent soumettre une déclaration montrant qu’il
n’existe pas de conflit d’intérêts en lien avec l’emploi pour lequel ils postulent. Il n’a pas été possible d’obtenir plus d’information à ce sujet.
Selon les personnes-ressources consultées, les mandats sont généralement octroyés pour une
période indéterminée. Lorsqu’ils ont une durée déterminée, celle-ci est généralement de 3 ans.
Dans sa réponse au rapport du Public Administration Select Committee, le gouvernement mentionnait qu’en 2009, environ 15 % des nouveaux recrutés venant de l’externe étaient sous contrat à
231
Cabinet Office, Managing Poor Performance Policy Procedures for the Senior Civil Service,
http://resources.civilservice.gov.uk/wp-content/uploads/2012/04/Managing-Poor-Performance-PolicyProcedures-for-SCS-April2012.doc
108
ROYAUME-UNI
durée déterminée, alors que seulement 1 % des nouveaux membres en provenance de l’interne
étaient liés par ce type de contrat. Cette différence s’expliquerait selon le gouvernement par le fait
que les candidats venant de l’externe considèrent généralement leur emploi à la SCS comme une
étape de leur cheminement professionnel. Leur intention initiale n’est pas forcément d’y rester à
vie232.
Il n’a pas été possible de trouver des éléments d’information sur les conditions dans lesquelles un
gouvernement en fin de mandat régulier peut procéder à un renouvellement de contrat de façon
prématurée.
Par ailleurs, les modalités de renouvellement ou d’accès à la permanence sont prévues aux contrats des titulaires engagés pour une période déterminée. Ces modalités font l’objet de l’examen
préalable des comités de sélection lors du processus de recrutement.
Comme mentionné précédemment, les modalités de renouvellement ou d’accès à la permanence
sont prévues au contrat des titulaires engagés pour une période déterminée. Ces modalités font
l’objet de l’examen préalable des comités de sélection lors du processus de recrutement.
En cas de fin de mandat non lié à une mauvaise conduite, le membre de la SCS reçoit des indemnités compensatoires déterminées par le Civil Service Compensation Scheme dont les dispositions
s’appliquent à l’ensemble de la fonction publique, y compris les membres de la SCS provenant de
l’externe.
En règle générale, le gouvernement a la possibilité de mettre fin aux mandats sans préavis. Toutefois, à l’exception des cas où l'on met fin au mandat par une entente à l’amiable, le titulaire reçoit
un préavis dans un délai établi en fonction du nombre des années de service. À titre d’exemple, si
un titulaire est démis pour des raisons de faible performance ou disciplinaires, il a droit à un préavis de 5 semaines s’il a effectué jusqu’à 4 années de service et à un préavis maximum de 13 semaines s’il a effectué plus de 4 années de service. L’annexe V présente les différents scénarios liés
au paiement des indemnités de fin de mandat.
L’une des raisons invoquées pour expliquer le départ prématuré des membres de la SCS provenant
de l’externe était leur difficulté à s’adapter à la culture de la fonction publique et le manque
d’accompagnement à leur arrivée.
En 2010, le Public Administration Select Committee constatait que le gouvernement et les MO offraient peu de programmes permettant aux personnes nouvellement recrutées de se familiariser
avec la culture organisationnelle de la fonction publique et avec les exigences particulières rattachées à leur poste.
Ainsi, des programmes d’accueil étaient offerts aux nouveaux membres de la SCS (ex. : formation
de deux jours et demi Base Camp et programme d’accueil à l’intention du groupe des Top 200).
Toutefois, il semble qu’il existe très peu de programmes formels d’accueil spécialement conçus
pour les nouveaux membres provenant de l’externe.
Le comité recommandait que plus de programmes d’intégration sur mesure soient mis en place et
que ces initiatives soient coordonnées par le Cabinet Office.
232
Government Response, p. 7.
109
Présentement, le Civil Service Capability Group, organe au sein du Cabinet Office, est responsable de
l’ensemble des initiatives de formation et de développement des compétences en lien avec la SCS.
Il collabore avec la National School of Government pour élaborer des programmes de développement.
 La haute fonction publique britannique est confrontée à un fort taux de départ et
de rotation de son personnel, en particulier celui provenant de l’externe
Selon le rapport réalisé par le Public Administration Select Committee, l’une des problématiques
liées au recrutement externe est le taux élevé de départs prématurés des hauts fonctionnaires
provenant de l’extérieur de la SCS. Ainsi, seuls 49 % des hauts fonctionnaires recrutés à l’externe
en 2004 faisaient encore partie de la SCS en 2008, alors que ce taux était de 68 % pour les hauts
fonctionnaires recrutés à l’interne. Le départ des hauts fonctionnaires issus de l’externe faisait
principalement suite à une démission, alors que la retraite était essentiellement la raison du départ de ceux de l’interne233.
Dans son rapport de 2010, le Public Administration Select Committee n’a pas été en mesure de déterminer avec certitude les raisons qui expliquent le faible taux de rétention des hauts fonctionnaires en provenance de l’externe, car au moment de son enquête, les données résultant des
entrevues de fin d’emploi réalisées par les MO n’étaient ni complètes, ni accessibles234. Toutefois,
certaines raisons ont été évoquées dans différentes études, telles les perspectives limitées
d’avancement professionnel dans la SCS ou la piètre qualité de l’accompagnement professionnel
mis à la disposition des nouvelles recrues235.
Depuis l’arrivée du nouveau gouvernement en 2010, environ un quart des membres de la SCS ont
démissionné de la fonction publique. Ainsi, selon un article publié le 13 avril 2012, le quotidien
d’information britannique The Telegraph annonçait que sur les 3 700 hauts fonctionnaires faisant
partie de la SCS, 1 009 avaient quitté l’organisation depuis les élections de mai 2010, ce qui représente environ 27 % du nombre de hauts fonctionnaires. Ces départs volontaires s’observaient à
tous les échelons, soit du PB1 au grade de sous-ministre, la plupart des démissionnaires étant les
plus expérimentés. Les raisons invoquées sont diverses236 :

233
234
235
236
237
238
Baisse du moral liée à l’annonce du gouvernement de réduire le nombre de hauts fonctionnaires237, à la mauvaise publicité ayant entaché la réputation de la SCS à la suite de nombreux cas d’erreur, d’incompétence et de mauvaises décisions de la part de hauts
fonctionnaires du nouveau gouvernement238;
Public Administration Select Committee (House of Commons), p. 16-17.
Dans son rapport de 2012, le Review Body on Senior Salaries a publié les principaux résultats des entrevues de fin
d’emplois réalisées par les MO. Ces chiffres montrent une augmentation notable du nombre de départs de hauts
fonctionnaires au cours de la période 2010-2011. Toutefois, aucune distinction n’est faite entre les employés provenant de l’externe et ceux de l’interne. Le Cabinet Office prévoit affiner la méthode de collecte d’information.
Ibid., p. 17-18.
The Telegraph (13 avril 2012), A Quarter of Senior Civil Servants Quit Whitehall Under Coalition,
http://www.telegraph.co.uk/news/politics/9203416/A-quarter-of-senior-civil-servants-quit-Whitehall-underCoalition.html
Les données ayant servi à la rédaction de cet article proviennent d’un débat parlementaire lancé par Gareth
Thomas, ancien ministre du Cabinet Office.
Explication fournie par les syndicats.
Cette explication est donnée par un ancien ministre du cabinet de l’ancien gouvernement, Gareth Thomas.
110
ROYAUME-UNI



Gel des salaires sur une période plus longue pour les membres de la SCS comparativement
aux autres membres du Civil service. De plus, cette décision est accompagnée d’un accroissement de la tâche résultant de la réduction de la taille du personnel239;
Réforme sur les pensions de retraite, alors que dans le même temps le gouvernement publie des données montrant l’écart de salaires entre les membres de la SCS et leurs homologues du secteur privé240;
Critiques dévalorisantes de la part des ministres par rapport aux compétences et à la performance de membres de la SCS241.
Dans de telles circonstances, la question est de savoir de quels moyens le gouvernement dispose
pour attirer des candidats de haut calibre, notamment du secteur privé.
 Le gouvernement estime que la fonction publique possède des atouts permettant
d’attirer les candidats de l’externe
Comme mentionné à la section 3.2.1 Salaires, bien que les salaires de départ des recrutés à
l’externe aient diminué et que ceux de leurs homologues du privé et du Wider Public Sector aient
augmenté, cela n’empêche pas la SCS de continuer de recruter des candidats à l’externe. Cela signifie, selon le Cabinet Office, que la SCS demeure attrayante pour les candidats de l’externe. Selon le
Cabinet Office et certaines études réalisées par des cabinets de consultants privés, les candidats
venant de l’externe sont attirés par les conditions d’emploi offertes par la SCS. Ainsi, les vacances,
la conciliation travail-famille, la nature des tâches, l’impact à long terme de l’expérience acquise
dans la SCS sur leur carrière seraient des incitatifs suffisants pour certains, et ce, malgré la différence de salaires entre les secteurs public et privé242.
Par conséquent, le gouvernement ne prévoit aucune stratégie particulière pour élever la rémunération des membres de la SCS à un niveau équivalent aux employés du secteur privé ou du Wider
Public Sector243.
 L’octroi de primes de recrutement et de rétention importantes est conseillé
pour attirer les candidats de l’externe
Comme mentionné la section 3.2. Rémunération globale et autres avantages, le Cabinet Office
recommande aux MO d’inclure dans le salaire offert une prime de recrutement importante afin
d’attirer les candidats de l’externe pour pourvoir des postes requérant des compétences rares.
Ainsi, dans le milieu de la santé, des primes de recrutement et de rétention allant jusqu’à 30 % du
salaire de base peuvent être offertes en cas de pénurie de ressources. Ces primes peuvent être de
courte durée, c’est-à-dire limitée dans le temps dans les cas où les prévisions démontrent que la
pénurie ne durera pas. Autrement, elles sont de longue durée et sont alors sujettes à retenue sur
pension244.
239
240
241
242
243
244
Explication donnée par le représentant de l’association des membres du SCS.
Ibid.
Ibid.
Deloitte, Transfusion: Private to Public. Views on the Delivery Challenge of the Senior Civil Servants Recruited Directly
from the private Sector, http://www.deloitte.com/assets/DcomUnitedKingdom/Local%20Assets/Documents/UK_GPS_Transfusion_PrivatetoPublic.pdf
Royal College of Nursing, What is recruitment and retention premia?
http://www.rcn.org.uk/support/pay_and_conditions/supplements__unsocial_hours__and__oncall/recruitment__and__retention_premia
111
 Les recommandations vont dans le sens d’un meilleur développement
des compétences à l’interne, tout en considérant que le recrutement à l’externe
demeure inévitable dans certains cas
Dans son rapport de 2010, le Public Administration Select Committee recommandait notamment
que le gouvernement cible mieux ses besoins et mette en place une stratégie de développement
des compétences permettant d’y répondre. Plusieurs initiatives, dont certaines existaient déjà en
2010, visent à réduire la dépendance des MO par rapport aux ressources externes, surtout dans
des domaines requérant des compétences particulières. Ainsi, le programme Fast Stream permet
de recruter et de développer les compétences des diplômés parmi les plus performants en matière
d’analyse des politiques ou d’économie, par exemple.
Le projet Next Generation Human Resources est un programme mis en place par le Cabinet Office
dans le but d’améliorer le professionnalisme au sein de la fonction publique, ce qui devrait contribuer à attirer, retenir et former les meilleurs talents245.
Une autre recommandation était de privilégier la recherche de candidats issus du gouvernement
local et du Wider Public Sector, car ces derniers possédaient déjà une culture du service public que
n’avaient pas les employés du secteur privé.
CONCLUSION
Au terme de cette étude sur les conditions d’emploi des titulaires en provenance de l’extérieur de
la fonction publique britannique, le premier constat est que la remise en cause de la pratique de
recrutement externe, en cours dans la SCS ces dernières années, a incité le gouvernement du
Royaume-Uni à mettre en place des balises plus strictes à l’action des MO, même si ces derniers
disposent toujours d’une marge de manœuvre importante dans le processus de recrutement.
Les nouvelles mesures consistent essentiellement en des demandes d’autorisations auprès des
instances centrales, tels le Cabinet Office et le Chief Secretary of HM Treasury, dans les cas où les
MO ont l’intention d’offrir des salaires et des primes de performance supérieurs aux plafonds
autorisés pour attirer des candidats de l’externe. Elles consistent aussi en la publication de règles
et d’orientations visant à assurer l’uniformité, l’harmonisation et la transparence des processus de
recrutement des candidats externes dans les différents MO. Les responsables des ressources humaines disposent désormais d’outils de référence plus clairs et ont la possibilité de se faire assister par le Cabinet Office.
Il faut reconnaître que le Royaume-Uni disposait déjà de mécanismes visant à assurer
l’impartialité du processus de recrutement et le respect des règles concernant les conditions
d’emploi offertes aux candidats externes, entre autres. La nouveauté réside dans l’effort supplémentaire mis en place pour assurer le suivi de ce type de recrutement, en centraliser les données
et en faire les analyses nécessaires à la mise en place d’une stratégie cohérente de ressources humaines au sein de la SCS et de la fonction publique en général.
Par ailleurs, le gouvernement britannique a jusque-là misé sur des conditions d’emploi intéressantes (notamment les avantages sociaux, les heures flexibles, les congés, les vacances,
la stabilité, etc.) pour concurrencer les salaires intéressants offerts par le secteur privé. Force est
de constater une baisse du nombre de titulaires recrutés à l’externe depuis les années 2010, liée
au départ prématuré d’un nombre relativement important de ces titulaires et au recrutement
moins important, faute de candidats. Cette situation s’explique peut-être, mais dans une moindre
mesure, par le gel des salaires et la limitation de la proportion des titulaires admissibles à la rétribution de la performance. La difficulté des titulaires de l’extérieur à s’adapter à la culture du service public, le manque d’accompagnement des nouveaux venus, l’atteinte à la réputation de la SCS
245
Civil Service, Next Generation HR, http://www.civilservice.gov.uk/networks/hr/nghr
112
ROYAUME-UNI
fréquemment montrée du doigt par le gouvernement, les menaces de réduire certaines conditions
d’emploi telles que les congés maladies et les congés spéciaux (privilege holidays) sont autant de
raisons qui expliqueraient la baisse d’intérêt des candidats externes.
La voie d’avenir privilégiée par les analystes est de développer les compétences internes dans le
cadre d’une stratégie intégrée de ressources humaines afin de combler à moyen ou long terme les
besoins dans des domaines ciblés. Il n’en demeure pas moins que le secteur privé est un bon bassin de candidats possédant les compétences nécessaires pour répondre au contexte fluctuant de la
société moderne. Le gouvernement britannique, de même que les analystes du recrutement externe et ses opposants , s’entendent pour dire que cette pratique demeure nécessaire pour enrichir la fonction publique des façons de faire et de l’expérience pointue des personnes issues du
secteur privé.
113
ROYAUME-UNI
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116
ROYAUME-UNI
Civil Service
Eti Murray
Policy Consultant
Téléphone : (020)-7340-4347, poste 23347
Contact.Us@csemployeepolicy.gsi.gov.uk
Institute for Government
Akash Paun
Senior Researcher
Téléphone : (020)-7747-0418
Akash.Paun@instituteforgovernment.org.uk
Cabinet Office
Gary O’Hara
Civil Service Reform / Workforce Reform
Téléphone : (020) 7271-1360
gary.o’hara@cabinet-office.gsi.gov.uk
117
ROYAUME-UNI
ANNEXE I : NOMBRE DE HAUTS FONCTIONNAIRES
DE 2002 À 2011246
246
119
ROYAUME-UNI
ANNEXE II : TAUX DE RECRUTEMENT EN FONCTION
DE LA PROVENANCE
TABLEAU 1 : TAUX DE RECRUTEMENT (2004-2008)247
TABLEAU 2 : TAUX DE RECRUTEMENT SUR LA BASE DE CONCOURS OUVERTS (2006–2011)248
247
248
Public Administration Select Committee (House of Commons), p. 6.
121
ROYAUME-UNI
ANNEXE III : GRILLES DE REMUNERATION (SALAIRES
DE BASE) DES HAUTS FONCTIONNAIRES EN 2010 ET
EN 2011
GRILLE DE REMUNERATION 2010-2011249
Rémunération (£)
Maximum
Plafond de référence
Minimum
Sousministres
PB3
PB2
PB1A
PB1
277 300
208 100
162 500
128 900
117 800
n. d.
140 000
120 000
100 000
90 000
141 800
101 500
82 900
67 600
58 200
GRILLE DE RÉMUNÉRATION 2011250
249
250
123
ROYAUME-UNI
ANNEXE IV : SALAIRES MÉDIANS SELON LES ÉCHELLES
ET LA PROVENANCE, EN 2011, 2010 ET 2009
SALAIRES MÉDIANS EN 2011251
251
252
253
Senior Salaries Review Body, Thirty-Third Report on Senior Salaries 2011, p. 23, http://www.officialdocuments.gov.uk/document/cm80/8026/8026.pdf
Senior Salaries Review Body, Thirty-Second Report on Senior Salaries 2010, p. 13, http://www.officialdocuments.gov.uk/document/cm78/7804/7804.pdf
125
ROYAUME-UNI
ANNEXE V : INDEMNITÉS DE FIN DE MANDAT254
254
Civil Service, Civil Service Compensation Scheme Q&A December 2010, p. 3,
http://resources.civilservice.gov.uk/wp-content/uploads/2011/09/LetterCSCS-QA_tcm6-38084.pdf
127
personnels.
et de la présence.
L’OBSERVATOIRE
LES PUBLICATIONS
ENAP
Danielle Landry
TÉLÉPHONE : 418 641-3000, poste 6574

Attirer et retenir des titulaires compétents à la tête de l`administration

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