INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL “ANÁLISIS DE LA

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y
CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
“ANÁLISIS DE LA INTEGRACIÓN LABORAL
INCLUYENTE EN UNA EMPRESA DE EMPAQUES
Y PROPUESTAS DE MEJORA”
TESIS
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRÍA EN CIENCIAS CON
ESPECIALIDAD EN ADMINISTRACIÓN PRESENTA:
CARINA OLIVARES LEÓN
DIRECTOR: DR. NICOLÁS RODRÍGUEZ PEREGO
MÉXICO, D. F. 2008
ii
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO
CARTA CESIÓN DE DERECHOS
En la Ciudad de México, el día 17 de Septiembre del año 2008, la que
suscribe Carina Olivares León alumna del Programa de Maestría en Ciencias
con especialidad en Administración con número de registro B 051204 adscrita
a la Sección de Estudios de Posgrado de la Unidad Profesional
Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas del IPN,
manifiesta que es autor intelectual del presente trabajo de tesis bajo la
dirección del Dr. Nicolás Rodríguez Perego y cede los derechos del trabajo
intitulado “ANÁLISIS DE LA INTEGRACIÓN LABORAL INCLUYENTE EN
UNA EMPRESA DE EMPAQUES Y PROPUESTAS DE MEJORA” al Instituto
Politécnico Nacional para su difusión, con fines académicos y de
investigación.
Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual,
gráficas o datos del trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del
trabajo. Este puede ser obtenido escribiendo a la siguiente dirección
carina.olivares@prodigy.net.mx. Si el permiso se otorga, el usuario deberá dar
el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.
Carina Olivares León.
iii
Para Ximena E. Merino
y Rosa León
iv
AGRADECIMIENTOS
A mi esposo,
Edgar Merino.
A mi Director de tesis,
Dr. Nicolás Rodríguez Perego.
A los profesores,
Dr. Juan Ignacio Reyes García,
M. en C. María Guadalupe Obregón Sánchez,
Dra. Clara Irene Armendáriz Armendáriz,
M. en C. Ana María Prieto Gallardo.
A mis familiares y amigos,
María Fé, Arturo, Edith, Cecilia y Gabriela.
Al equipo de Reclutamiento y Selección de EPM,
Flor, Arisbeth y Roberto
Un agradecimiento especial a,
Ing. Alejandro González.
A quienes me han enseñado la importancia de valorar sus diferencias.
Gracias.
v
ÍNDICE
Relación de Figuras, Gráficas y Tablas
ix
Resumen
xi
Introducción
xii
Capítulo 1
ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
1.1
1.2
1
Organización y administración
1
1.1.1 Cultura organizacional
4
Administración de Recursos Humanos
6
1.2.1 Reclutamiento y Selección de personal
8
1.2.2 Selección por competencias
11
1.2.3 Desarrollo Humano y Desarrollo inclusivo
15
1.2.4 Diversidad laboral
15
1.2.4.1 Oportunidades Iguales de empleo
17
1.2.4.2 Administración de la diversidad
19
1.2.5 Responsabilidad social
22
Capítulo 2
DIVERSIDAD LABORAL EN MÉXICO
26
2.1
Experiencias de Diversidad Laboral en México
26
2.2
Discapacidad
31
2.3
Género
44
2.4
Edad
51
2.5
Legislación y programas
55
vi
Capítulo 3
RASGOS CONTEXTUALES DE LA EMPRESA EMPAQUES PLEGADIZOS
MODERNOS
59
3.1
Mercado
59
3.2
Análisis Competitivo
60
3.3
Descripción del grupo
60
3.3.1 Historia del grupo
61
3.3.2 Productos y servicios del grupo
62
3.3.3 Principales clientes
63
Descripción de la empresa
63
3.4.1 Descripción física de la empresa
64
3.4.2 Cultura laboral de la empresa
65
3.4.3 Sistema de Administración Integral
70
3.4.4 Estructura Organizacional de la empresa
72
3.4
3.4.5 El proceso de reclutamiento y selección de personal de
la empresa
74
Capítulo 4
INTEGRACIÓN LABORAL INCLUYENTE
77
4.1
Antecedentes
77
4.2
Género
79
4.3
Edad
80
4.4
Discapacidad
82
4.5
Resultados de la integración laboral incluyente
84
4.6
Beneficios de la integración laboral incluyente
86
4.7
Limitaciones de la integración laboral incluyente
90
vii
Capítulo 5
PROPUESTAS PARA MEJORAR LA INTEGRACIÓN LABORAL INCLUYENTE
92
5.1
Alinear
la
integración
laboral
incluyente
con
los
estratégicos de la organización
5.2
objetivos
92
Adecuar la Política Integral y los principios de la organización
92
5.3
Actualizar el formato de Descripción de puestos
94
5.4
Modificar la requisición de personal
94
5.5
Incluir en el directorio de fuentes de reclutamiento instituciones de
apoyo para la contratación de personal mayor o con discapacidad
94
5.6
Adecuar el formato de reporte de resultados
95
5.7
Examen Médico
95
5.8
Infraestructura
96
5.9
Procedimiento de Reclutamiento y Selección de personal
96
Conclusiones
106
Bibliografía
110
Anexos
viii
RELACIÓN DE FIGURAS, GRÁFICAS Y TABLAS.
Figuras
Figura 1 – Capas de la diversidad
17
Figura 2 - Posibles Beneficios sociales de las oportunidades iguales
de empleo.
18
Figura 3 - Diagrama del proceso de reclutamiento y selección de
personal
76
Figura 4 - Matriz de aptitud física
97
Gráficas
Gráfica 1 – Porcentaje de la Población con discapacidad en México
por tipo de discapacidad y género
38
Gráfica 2 – Tasa de participación en actividades económicas por
grupos quinquenales de edad y sexo 2007
Gráfica
3 – Proporción de puestos por niveles a diciembre del
2007
Gráfica 4 -
46
73
Distribución del personal por género al 31 de diciembre
del 2007
80
Gráfica 5 - Distribución de edades del personal a la fecha de contratación al
31 de diciembre del 2007
81
Gráfica 6 – Tiempo promedio de contratación de empleados (en días
hábiles) comparativo
86
Gráfica 7 – Porcentajes mensuales de rotación de personal del 2002
al 2007
88
Gráfica 8 – Porcentaje de disminución de la rotación del 2002 al
2007
89
ix
Tablas
Tabla 1 - Distribución porcentual de la población con discapacidad
con 15 años y más por nivel de escolaridad y promedio de escolaridad para
cada sexo en el 2000.
41
Tabla 2 - Distribución porcentual de la población según grupos de
edad para cada sexo 2008.
45
Tabla 3 - Distribución porcentual de los adultos mayores de acuerdo
con su escolaridad.
52
Tabla 4 - Comparativo de resultados obtenidos de los Grupos A y B.
83
Tabla 5 - Número de personal de confianza reclutado en el 2005,
2006 y 2007
87
x
Análisis de la Integración laboral Incluyente en la Empresa
Empaques Plegadizos Modernos y propuestas de Mejora.
Resumen
El presente análisis se realizó en una empresa dedicada a la elaboración de empaques,
etiquetas y tintas, en la cual se ha integrado personal con edad y género distinto al
establecido en el perfil de puestos, así como algunas personas con discapacidad motriz
(Integración Incluyente). Se han observado beneficios tales como el incremento en el
número de personal reclutado, la reducción del tiempo de contratación y la reducción en la
rotación de personal, sin embargo esta integración incluyente no es realizada de manera
sistemática y no existen reglamentos o procedimientos que regulen o estandaricen el
proceso, lo cual ha ocasionado limitaciones, además de que la integración laboral
incluyente no se ha alineado a ningún objetivo estratégico de la organización; es por esto
que se realizan algunas propuestas de mejora comenzando por la adecuación de la
Cultura organizacional y la creación de un procedimiento de Reclutamiento y Selección de
personal con un enfoque incluyente y por competencias.
Abstract
This analysis was conducted in a company dedicated to the development of packaging,
labels and ink, which has integrated staff whose age and gender other than the
established in profile posts, and some people with disabilities driving. There have been
benefits such as increase in the number of staff recruited, reducing the time of recruitment
and turnover in staff reductions, however this integration inclusive is not done a systematic
way and there not regulations or procedures that regulate or standardize the process,
which has resulted in limitations, in addition to that integration has not been aligned to any
strategic objective of the organization, which is why some are made suggestions for
improvement, starting with the adequacy of the organizational culture and
creating a
procedure for recruitment and selection of personnel with an inclusive approach and skills.
xi
Introducción
Se vive actualmente una época de constantes cambios, México se encuentra en una
situación donde el mercado exige cada vez mejores resultados para mantenerse dentro
del sector competitivo. Esta competencia existente para la producción de más y mejores
bienes y servicios, ha provocado que las organizaciones se preocupen cada vez más por
eficientar sus procedimientos administrativos, sus procesos productivos y sus estructuras
organizacionales.
La tecnología (incorporada o no incorporada a bienes físicos), constituye una variable
que influye poderosamente sobre las características organizacionales al ser utilizada para
ejecutar sus operaciones y alcanzar sus objetivos. La tecnología no incorporada
(conocimientos intelectuales u operacionales) cada día cobra mayor importancia, por lo
que el factor humano o capital intelectual se va convirtiendo cada vez, en uno de los
elementos más valiosos dentro de las organizaciones. La gestión que comienza a
realizarse ahora, además de basarse en elementos como innovación tecnológica e
información, comienza a tomar como punto clave, la gente que en ella participa. Los
productos son cada vez más parecidos y tienden a cubrir una funcionalidad con mayor
estandarización, mientras que las personas que se encuentran detrás de ellos son las que
hacen exitosa a la organización.
La importancia de los recursos humanos en una empresa surge desde el momento en
que las utilidades del negocio son responsabilidad de las personas. Contar con el talento
humano que haga posible la generación de ganancias, contar con una fuerza laboral que
cubra con las expectativas de los puestos de trabajo, es un reto. Es por eso que en años
recientes las funciones del departamento de Recursos Humanos han evolucionado y han
buscado encontrar un papel de alto valor, teniendo como resultado que la ‘materia prima’
o el ‘activo’ más importante para tener éxito sea el capital humano.
En México, como en otros países existen muchas condiciones que han sido
consideradas una desventaja en el ámbito laboral: ser mujer, persona mayor o
discapacitado por mencionar sólo unos ejemplos. Debemos reconocer que las personas
en desventaja laboral, deben ingresar a la corriente socioeconómica para disfrutar
beneficios y contribuir al avance de las naciones ya que sabemos que estas condiciones
no se definen, tanto por las limitaciones físicas, intelectuales, o por las posibilidades de
xii
actuar, sino por el hecho de que les es más difícil el acceso a la educación, al mercado de
trabajo y a los servicios públicos.
Un factor adicional a considerar es que actualmente enfrentamos un nuevo mapa
social debido a los cambios demográficos, menos nacimientos y mayor expectativa de
vida. Sin considerar la movilidad o fuga de talentos como otro factor de impacto en la
atracción del talento.
Por lo antes dicho, dentro de las organizaciones y en particular dentro del proceso de
Administración de Recursos Humanos, es indispensable reorientar el enfoque de
reclutamiento y selección de personal, considerando el talento o competencia de las
personas de manera independiente a su género, estado civil, edad o condición física,
dejando a un lado prejuicios existentes respecto a su posible desempeño. De esta forma,
las organizaciones pueden abrir más sus alternativas de reclutamiento, para obtener
mejor respuesta a las ofertas de empleo, para cubrir vacantes en tiempos más cortos y de
manera eficiente con el personal más adecuado a las necesidades de cada posición,
además de contribuir a incorporar laboralmente personas con menores oportunidades.
Debemos considerar que la discriminación laboral provoca la pérdida de capital humano,
que independientemente de sus características, puede ser muy productivo para la
empresa e incluso para la economía del país.
La propuesta presentada, aplica a la Empresa en la que se lleva a cabo este análisis y
podría ser considerada para otras organizaciones con condiciones de trabajo y políticas
similares. Sin embargo, no podemos generalizar los resultados debido al contexto de la
empresa. Con esta propuesta se espera consolidar el proceso de selección de personal
dentro de esta empresa tomando un enfoque de diversidad laboral y centrarse de manera
exclusiva en la competencia del personal. El enfoque de diversidad laboral para esta
propuesta, está dirigido a la inclusión de personas con género y edad diferentes a los
establecidos originalmente en descripciones de puesto, así como a personal con
discapacidad, especialmente de tipo motriz. No se pretende englobar la diversidad laboral
de manera general debido a la magnitud de su alcance.
La tesis está integrada por 5 capítulos. En el capítulo 1 se expone el marco teórico
partiendo del concepto de Organización y Administración, enfatizando
en la
Administración de Recursos Humanos y finalizando con la Administración de la diversidad
e igualdad de oportunidades.
xiii
El Capítulo 2, Diversidad laboral en México, se enfoca en tres factores comunes de
discriminación laboral: género, edad y discapacidad; mencionando casos de empresas en
México con políticas de diversidad, características de esta población, así como de
legislación y programas asociados.
El Capítulo 3, describe los Rasgos contextuales de la Empresa en la que se llevó a
cabo el análisis presentado.
En el Capítulo 4 se analiza la Integración laboral Incluyente en la Empresa en estudio,
mencionando antecedentes, características del personal integrado, resultados de la
integración y beneficios obtenidos de la misma.
En el Capítulo 5 se presentan propuestas para mejorar la Integración Laboral
Incluyente, incluyendo la modificación al Procedimiento de Recursos Humanos.
Finalmente se presentan las conclusiones del análisis realizado.
xiv
“Análisis de la Integración laboral incluyente en
una Empresa de Empaques y Propuestas de Mejora”
Capítulo 1
La Organización y la Administración de Recursos Humanos
Dentro de las organizaciones, el recurso humano tiene una importancia fundamental
para el logro de sus objetivos. Debido a esto surge la necesidad de contar con las
personas adecuadas para cada una de las posiciones existentes, sin importar algunas
características individuales, que en muchos casos, no repercuten de manera directa en el
desempeño del trabajador, ni de la empresa en general. Para lograr esto, es necesario
conocer y comprender parte del comportamiento de las organizaciones, partiendo del
concepto mismo de Organización.
1.1 Organización y Administración
Al ser humano lo concebimos como un ente social por naturaleza, que de manera
innata colabora y se organiza. De manera paralela a la evolución de la historia del
hombre, se puede explicar el desarrollo de las organizaciones, desde la familia, de orden
social, hasta complejas organizaciones de orden industrial.
Se considera organización, el grupo de personas que colabora para alcanzar metas y
objetivos comunes o en otros términos: “La organización implica actividades estructurales
e integrales; es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan en Relaciones de
Interdependencia”. 1
Existen
organizaciones
formales
e
informales,
las
primeras
“son
sistemas
racionalmente estructurados de actividades, procesos y tecnología interrelacionados, en
el cual se coordinan los esfuerzos humanos para lograr objetivos específicos”. La
estructura racional se refiere a factores como: departamentalización, líneas de autoridad,
políticas, etc. dentro de una organización. Las organizaciones informales, según estos
autores son “grupos que se desarrollan espontáneamente para satisfacer las necesidades
de sus miembros”.
2
1
Kast, F. E.; Rosenswig J. E. (1988) Administración en las Organizaciones. México: Mc. Graw
Hill, 2ª. Edición, p. 5.
2
Sverdlik, M; Williams, J. C; Dubrin A. J; Sisk H. L. (1991) Administración y organización.
Harper Collins Publishers: E.U.A 2a. Edición, p. 21
1
Las organizaciones han evolucionado con el paso del tiempo haciéndose cada vez
más complejas, especializadas e integrales. Esta especialización se ve reflejada en la
división del trabajo, el cual es un aspecto esencial de la organización, siempre y cuando
se realice una integración de sus actividades para el logro de los objetivos.
Una característica importante de las organizaciones es que son dinámicas. Esto es,
que se encuentran en constante cambio, lo cual es en muchos casos debido al ambiente
o al contexto en que se encuentre y a la propia gente que compone ésta, a su interacción
y sobre todo a sus características individuales.
Las organizaciones constituyen el objeto de estudio de la disciplina que se conoce
como Teoría Organizacional o Teoría de la Organización. Ésta se define como “el
conjunto de conocimientos que incluye hipótesis y proposiciones que surgen de la
investigación en un campo definido de estudio que puede ser llamado ciencia
organizacional”.3 La teoría organizacional está constituida por aportaciones de diferentes
disciplinas tales como sociología, psicología, economía, matemáticas, etc. cada una en
mayor o menor grado y aplicadas de acuerdo a sus alcances, por lo que se considera una
teoría ecléctica.
Derivada de la teoría organizacional, se encuentran las técnicas de administración, las
cuales tienen una orientación pragmática.
La administración puede definirse de muchas maneras, desde la perspectiva de
procesos, “la administración es el proceso de utilizar los recursos de la organización o
empresa para lograr objetivos específicos a través de funciones de planificación,
organización, dirección y control”.4
La administración se vuelve más compleja en relación a la complejidad de la
organización, por ejemplo, cuando el tamaño de la organización aumenta; debido a que
3
Kast y Rosenswig, obra citada, p. 8
4
Sverdlik, Williams, Dubrin y Sisk, obra citada, p. 3
2
las relaciones entre los miembros de ésta se hacen más complicadas a medida de su
extensión.
Una tarea de la administración es entender la evolución y el cambio en las
organizaciones, para
prever las tendencias, de acuerdo con Kast y Rosenswig “Es
probable que el ritmo de cambio aumente; en consecuencia, los administradores deben
entender mejor el comportamiento de los individuos y las organizaciones con el fin de
poder predecir y, en última instancia, coordinar el esfuerzo hacia el logro de los
objetivos”.5
La importancia de la administración radica principalmente en que ésta es la
herramienta para determinar y coordinar los recursos necesarios (humanos, materiales,
financieros, de tiempo, etc.) para lograr los objetivos establecidos, y de manera global
para planear, organizar, conducir y controlar.
De la Administración y de la Teoría de la Organización, se derivan algunos procesos
básicos para la compresión del comportamiento organizacional, el cual es un “campo de
estudio en el que se investiga el impacto que los individuos, grupos y estructuras tienen
en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos
conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones”. Algunos de los asuntos
más importantes que enfrentan los administradores y para los cuales el Comportamiento
organizacional ofrece soluciones o ideas significativas, son:
5

Respuesta a la globalización

Manejo de la diversidad laboral

Mejoramiento de la calidad y la productividad

Respuesta a la escasez de la mano de obra

Mejoramiento del servicio a los clientes

Facultar al personal

Equilibrio entre vida personal y trabajo
Kast y Rosenswig, obra citada, p.14
3

Mejoramiento de la conducta ética. 6
Para comprender mejor el segundo de estos asuntos, Manejo de la Diversidad
Laboral, es necesario considerar un factor importante: la Cultura Organizacional, la cual
se manifiesta claramente en las relaciones dentro de las organizaciones.
1.1.1 La Cultura Organizacional
Podemos hablar de la cultura desde dos perspectivas, de acuerdo a estudios que se
han realizado al respecto. Estas son como sistema socioeconómico y como sistema de
ideas. En el primer caso, “la cultura es un componente del sistema social que se
manifiesta en el comportamiento (maneras de vivir) y en los productos de ese
comportamiento”. Para la concepción como sistema de ideas, “los dominios cultural y
social son distintos pero interrelacionados, la cultura se sitúa en: los espíritus de los
portadores de cultura y en los productos de la mente (significados y símbolos
componentes)”. La cultura laboral se transmite por medio de un proceso de socialización
que comienza desde la selección de las personas, esta socialización permite que la
persona pueda internalizar los hábitos, los rituales, los símbolos materiales y en general el
lenguaje propio de la organización. 7
La cultura organizacional “es un sistema de significados compartidos por los miembros
de una organización, que la distinguen de otras… este sistema es un conjunto de
características básicas que valora la organización”. Esta idea de considerar a las
organizaciones como culturas en las que hay un sistema de significados que comparten
los miembros es relativamente nueva, al considerar que las organizaciones tienen una
personalidad, por lo que se debe reconocer la importante función que esta tiene en los
integrantes de una organización.8
6
Robbins, S. P. (2004) Comportamiento Organizacional. Pearson. Prentice Hall: México. 10ª.
Edición, p. 8
7
Abravanel, Allaire y Firsirotu (1992), Cultura Organizacional. Aspectos Teóricos, prácticos y
metodológicos. 1 Legis Editores: Colombia, p. 6.
8
Robbins, obra citada, p.525
4
También se define a la cultura como “el comportamiento convencional en una
sociedad e influye en todas sus acciones, aunque pocas veces sea parte de sus
pensamientos conscientes. Es el conjunto de supuestos, creencias, valores y normas que
comparten los miembros de una organización”… “Es posible que la cultura organizacional
la creen conscientemente los miembros de la organización, o que haya evolucionado por
sí misma con el paso del tiempo”.9
Como se puede observar el término de Cultura organizacional tiene diferentes
definiciones, pero por lo general se dice que involucra los valores y creencias compartidos
por los miembros de una organización. Es decir, se concibe como la forma de hacer las
cosas en la organización, comprendiendo los valores que las personas usan para guiar
sus acciones o sus decisiones.
Existen siete características básicas, que captan la esencia de la cultura de una
organización:
1. “Innovación y correr riesgos. Grado en el que se alienta a los
empleados para que sean innovadores y corran riesgos.
2. Minuciosidad. Grado en que se espera que los empleados
muestren exactitud, capacidad de análisis y atención a los detalles.
3. Orientación a lo resultados. Grado en que la gerencia se
centra en los resultados más que en las técnicas y procedimientos
para conseguirlos.
4. Orientación a las personas. Grado en que las decisiones de
la gerencia toman en cuenta
el efecto de los resultados en los
integrantes de la organización.
9
Davis, K; Newstrom, J. (2003) Comportamiento Humano en el Trabajo. Mc Graw Hill: México.
11ª. Edición, p. 107
5
5. Orientación a los equipos. Grado en que las actividades
laborales se organizan en equipos más que individualmente.
6. Agresividad. Grado en que las personas son osadas y
competitivas, antes que despreocupadas.
7. Estabilidad. Grado en que las actividades de la organización
mantienen el estado de las cosas, en lugar de crecer”.10
Podemos considerar como principal función de la cultura organizacional, servir de
base para el funcionamiento organizacional y facilitar su éxito, ya que define límites,
genera un sentido de identidad y seguridad para los miembros, facilita el compromiso,
permite mantener la estabilidad y la unidad de la organización, define pautas y normas y
controla y guía los comportamientos de las personas que participan en ella, y sirve de
contexto para la integración de los nuevos miembros.
Cuando la Cultura Organizacional es creada de manera consciente y
con una
orientación específica es tarea en muchos casos del área de Recursos Humanos el
comunicarla y ayudar a los integrantes de la organización a adaptarse a ella. Los
responsables de Recursos Humanos deben dirigir sus esfuerzos para lograr que el trabajo
por conseguir la diversidad laboral forme parte de la estrategia y cultura organizacional.
1.2 Administración de Recursos Humanos
Sabemos que la tarea de la administración consiste en: Integrar y coordinar los
recursos organizacionales, como: personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc. para
alcanzar los objetivos definidos de la manera más eficaz y eficiente posible. Las
actividades del proceso de administración incluyen: planeación, organización, dirección y
control.
Específicamente dentro de la Administración de Recursos Humanos, existe un factor
adicional, la Formación de un equipo de trabajo, el cual se refiere a “decidir qué tipo de
10
Robbins, obra citada, p. 525.
6
personas se deben contratar; reclutar a posibles empleados; establecer estándares para
el desempeño; compensar a los trabajadores; evaluar el rendimiento; asesorar a los
empleados; capacitar y desarrollar a los trabajadores”. Por lo tanto, la administración del
personal o del recurso humano dentro de la empresa (o formación de equipos de trabajo),
se refiere a “los conceptos y técnicas requeridas para desempeñar adecuadamente lo
relacionado con el personal o la gente en el trabajo administrativo”.11
Aunque los objetivos de las diversas organizaciones son diferentes, las personas
involucradas también tienen necesidades y objetivos que son especialmente importantes
para ellas. Mediante la administración de los recursos humanos, se puede ayudar a las
personas a satisfacer sus necesidades, a utilizar su potencial y a la vez contribuir al logro
de los objetivos de la organización. Para que esto se dé, la organización debe
comprender los papeles asumidos por los empleados y respetar su individualidad y
personalidad. 12
“Las personas desempeñan diferentes roles, pero también son
diferentes entre ellas. No existe una persona promedio. Sin
embargo, con frecuencia en las empresas se supone todo lo
contrario.
Las
empresas
desarrollan
reglas,
procedimientos,
programas de trabajo, estándares de seguridad y descripciones de
puesto, todo bajo el supuesto de que las personas son
esencialmente similares. Por supuesto, esta suposición es altamente
necesaria en los esfuerzos organizados, pero es igualmente
importante reconocer que los individuos son únicos y que tienen
necesidades,
ambiciones,
actitudes
diferentes,
niveles
de
conocimientos y aptitudes y potenciales diferentes”…“A menos que
los administradores comprendan la complejidad e individualidad de
las
personas,
es
posible
que
apliquen
erróneamente
las
generalizaciones sobre motivación, liderazgo y comunicación.
Aunque generalmente los principios y conceptos son ciertos, se
11
Dessler, G. (1991) Administración de personal. Prentice Hall: México.p. 2.
12
Koontz, H; Weihrich, H. (1996) Administración una perspectiva global. McGraw Hill: México.
10ª. Edición, p. 461.
7
deben adaptar a situaciones específicas. En una empresa no se
puede satisfacer por completo todas las necesidades del personal,
pero los administradores tienen bastante libertad para hacer arreglos
individuales. Aunque los requisitos del puesto con frecuencia se
derivan de los planes de carrera y de la organización, este hecho no
excluye necesariamente la posibilidad de adecuar el trabajo para
que se adapte a la persona en una situación específica”. 13
Dentro de la Administración de Recursos Humanos, se incluyen diferentes actividades:
análisis de puestos, planeación, reclutamiento, selección, inducción, capacitación,
administración de sueldos y salarios, relaciones laborales, incentivos, evaluación de
desempeño, desarrollo, comunicación, etc. En algunas empresas, se incluyen también
dentro del área de Recursos Humanos actividades relacionadas con Seguridad, Higiene y
salud ocupacional.
Sabemos entonces, que obtener resultados dentro de la organización es importante y
sólo se van a lograr a través de las personas, para lo que se requiere visualizar al
personal como único, con capacidades y aspiraciones diferentes y saber orientar ese
potencial en funciones acordes a sus fortalezas. Por lo tanto es fundamental contar dentro
de las empresas con un Proceso de Reclutamiento y Selección de personal eficaz.
1.2.1 Reclutamiento y selección de personal
El objetivo de una selección eficaz, de acuerdo con Robbins, es hacer corresponder
las características de un individuo con los requisitos del trabajo que se va a realizar, para
lo cual se requiere evaluar las actividades inherentes a cada puesto. Estas características
se pueden establecer a partir del análisis, descripciones o especificaciones de puestos. 14
Seleccionar a un nuevo empleado es una de las tareas más importantes en las que un
gerente se puede involucrar. Esta decisión puede tener un impacto positivo en la
13
14
Koontz, H; Weihrich, H., obra citada, p. 461.
8
productividad y eficiencia de su fuerza de trabajo, en reducir la rotación, en mejorar la
moral, en incrementar la calidad de su grupo y en facilitar el desarrollo organizacional de
los empleados. Para seleccionar empleados de alta calidad, se requiere considerar tres
importantes principios:
1. “La selección es un proceso de negocios que como
cualquier otro necesita ser enfocado de una manera práctica,
sistemática y planeada,
2. La selección es un proceso continuo, en el que se reúne y
se organiza la información en una línea continua y con un enfoque
hacia los siguientes pasos y hacia tomar decisiones objetivas,
3. Finalmente, la selección es el primer paso de todos los
procesos de recursos humanos, de administración de desempeño,
del desarrollo de potencial de los empleados y de la planeación de la
sucesión”.15
Existen fuentes internas y externas de reclutamiento, algunas externas son: anuncios
en periódicos o revistas, agencias de colocación, anuncios en la misma empresa,
reclutamiento en instituciones educativas, bolsas de trabajo, Internet y juntas de
intercambio. El reclutamiento interno se refiere a las promociones o transferencias de
personal o de la recomendación de candidatos por parte de los colaboradores de la
organización.
El reclutamiento interno es una muy buena fuente de reclutamiento, sin embargo es
indispensable que haya una adecuada selección basada exclusivamente en las
competencias del personal.
15
Caliper Estrategias Humanas de México, S.A de C.V (1997) Seminario de Selección: Libro de
Trabajo. Caliper Internacional: México, p. 5
9
Una de las mejores fuentes de reclutamiento, es “crear la reputación de ser un lugar
en donde la gente desea trabajar. Esto es más que un asunto de tener salarios y
beneficios competitivos, también requiere administración de primera clase, oportunidades
de desarrollo y compañeros de trabajo amigables y cooperativos y un medio ambiente
físico agradable”.16
El proceso de selección contiene diferentes etapas, las cuales pueden cambiar (o la
secuencia de estas) de una organización a otra, pero generalmente está conformado por
las siguientes:
-
Entrevista preliminar
-
Examen técnico
-
Examen psicométrico
-
Entrevista cruzada (técnica)
-
Examen médico
-
Verificación de referencias o estudio socioeconómico
Dentro de los principales medios o herramientas de selección de personal, se
encuentran las entrevistas, los exámenes escritos (pueden ser técnicos o psicométricos) o
de simulación de desempeño. Los dos exámenes de simulación más conocidos son el
muestreo del trabajo y los centros de evaluación. No hay prácticas de selección
universales, ya que las políticas y prácticas tienen que modificarse de acuerdo con las
normas culturales y valores sociales, así como las diferencias legales y económicas. 17
Dentro de las entrevistas, existen diferencias restringidas por aspectos legales, por
ejemplo en el caso de Estados Unidos se señalan como preguntas inaceptables durante
el proceso de selección de personal, preguntas relacionadas con la edad, características
físicas, discapacidades, origen étnico, estado civil, religión y preferencia sexual.18
16
Caliper Estrategias Humanas de México, S.A de C.V, obra citada, p.30.
17
18
Alles, M. (2005) Elija al mejor: Cómo entrevistar por competencias. Granica: Buenos Aires, p.
248.
10
En México, no existen restricciones al respecto, pero es importante abordar el proceso
de selección de personal con un enfoque de competencias y evitar centrarse en otros
factores que no repercuten directamente en el desempeño de las actividades de un
puesto para garantizar que se está contratando personal que pueda realizar de manera
exitosa las funciones asignadas.
1.2.2 Selección por competencias
El concepto de "Competencia" fue planteado inicialmente por David Mc Clelland en
1973, como una reacción ante la insatisfacción con las medidas tradicionales utilizadas
para predecir el rendimiento en el trabajo y se define como "una característica subyacente
de un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior
en una situación o trabajo, definido en términos de un criterio".19
Existen otras definiciones de Competencias, las cuales tienen características
comunes, a continuación se citan algunas de ellas:
Rodríguez y Feliú (1996) las definen como "Conjuntos de conocimientos, habilidades,
disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realización exitosa
de una actividad”. Por su parte, Ansorena Cao (1996, p. 76), plantea este concepto como:
"Una habilidad o atributo personal de la conducta de un sujeto, que puede definirse como
característica de su comportamiento, y, bajo la cual, el comportamiento orientado a la
tarea puede clasificarse de forma lógica y fiable”. Woodruffe (1993), señala que son:
"conjuntos de patrones de conducta, que la persona debe llevar a un cargo para rendir
eficientemente en sus tareas y funciones”.20
En nuestro país, el Consejo de Normalización y Certificación de Competencia laboral
(CONOCER México), define el Concepto de Competencia como la “Capacidad productiva
de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un determinado
19
Rodríguez (12 de septiembre del 2007) Escuela de Psicología, Universidad Central de
Venezuela. Selección efectiva del personal basada en competencias. (consulta: Octubre 2007)
www.cinterfor.org.Uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/doc/otros/sel_efe/i
ndex.htm
20
Rodríguez (12 de septiembre del 2007), obra citada.
11
contexto laboral y refleja los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarias
para la realización de un trabajo efectivo y de calidad”.21
Finalmente, dentro de la Norma ISO 9000: 2000, se encuentra una breve, pero muy
utilizada definición: “Competencia es la Habilidad demostrada para aplicar conocimientos
y aptitudes”.22
Como complemento a la definición anterior, en la Norma ISO 9001:2000, se indica de
manera específica que “el personal que realice trabajos que afecten la calidad del
producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y
experiencia apropiadas”.23
Resumiendo podemos decir que las competencias son el conjunto de características
de una persona (conocimientos, habilidades, conductas), relacionadas con un buen
desempeño de las actividades de la personas, valga la redundancia, es lo que hace que la
persona sea competente.
Se puede concluir por lo tanto que conocer las competencias del personal, ayudan a
predecir comportamientos en una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales y
según las definiciones revisadas, podemos decir lo siguiente:

Las competencias son características relativamente permanentes de las personas,

Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo,

Están relacionadas con la ejecución exitosa en una actividad, sea laboral o de otra
índole.
21
Grupo CAPINTE (2005) Capacitación Empresarial con base en Competencias laborales. Grupo
CAPINTE: México, p. 10.
22
Instituto Mexicano de Normalización y Certificación A.C., (2001) Sistemas de gestión de la
calidad ISO 9000:2000– Fundamentos y vocabulario. IMNC: México, p. 26.
23
Instituto Mexicano de Normalización y Certificación A.C., (2000) Sistemas de gestión de la
calidad ISO 9001:2000 – Requisitos. IMNC: México, p. 36.

Nota: Estos criterios son similares a los establecidos en la ISO 14001:2004 y OHSAS
18000:2000, pero el enfoque a la calidad se sustituye por el enfoque a la Gestión Ambiental y a
la Seguridad y Salud en el Trabajo.
12

Tienen una relación causal con el rendimiento laboral y pueden ser generalizables
a más de una actividad.
No podemos definir cuántas “competencias” diferentes existen, el número puede ser
muy amplio. “Levy-Leboyer (1996) presenta seis diferentes listas. Ansorena Cao (1996)
incluye 50 Competencias conductuales. Woodruffe (1993) plantea nueve competencias
genéricas, lo que significa que hay muchas otras específicas. El Diccionario de
Competencias de Hay McBer, incluye 20 Competencias en su lista básica, ordenadas por
conglomerados, y nueve adicionales denominadas Competencias Únicas. Barnhart (1996)
incluye 37 competencias básicas en siete categorías”.24
Lo que si se puede definir es que los diferentes tipos de trabajos requieren diferentes
magnitudes y combinaciones de las distintas Competencias. Algunos ejemplos de
competencias podrían ser, según Levy-Levoyer (1992): presentación oral, comunicación
oral, comunicación escrita, análisis de problemas, planificación, organización, delegación,
control, desarrollo de los subordinados, sensibilidad, autoridad, tenacidad, negociación,
sentido común, creatividad, enfrentamiento de riesgos, decisión, conocimientos técnicos y
profesionales, iniciativa, tolerancia al estrés, adaptabilidad, independencia y motivación.25
Para poder realizar una selección por competencias se requiere determinar primero
que competencias se requieren evaluar y estas van a derivar de las necesidades del
puesto, del nivel y de la organización.
Es imposible realizar evaluaciones a menos que se pongan de manifiesto las
conductas, o al menos efectos de las conductas, que nos indiquen si la persona tiene o no
la competencia. “Lo ideal sería observar a las personas directamente en el trabajo, pero
esto constituye una proposición difícil. Lo usual es crear condiciones más o menos
artificiales, pero que guarden relación con la situación real de trabajo; tres de ellas se
24
Rodríguez, (12 de septiembre del 2007), obra citada.
25
Alles, 2005, obra citada, p. 107.
13
mencionan a continuación: 1) Entrevistas, 2) Pruebas Psicométricas y 3) Assessment
Centers (Centros de evaluación)”.26
En realidad la diferencia fundamental entre el reclutamiento y selección tradicional y el
de competencias no es el proceso en sí mismo sino las herramientas que se utilizan para
evaluar a los candidatos.
El siguiente esquema que se puede utilizar como guía del proceso de selección por
competencias.
“1. Analizar los perfiles en función de las competencias,
2. Elaborar los informes de candidatos finalistas en relación
con las competencias definidas,
3. Definir competencias necesarias para adquirir nuevas
competencias,
4. Hacer un diagnóstico de aquellas competencias que se
pueden desarrollar,
5. Describir los perfiles en la forma más confiable y realista
para informar a los candidatos,
6. Elaborar casos situacionales y test pertinentes,
7. Planificar la movilidad teniendo en cuenta las necesidades
de desarrollo y las experiencias de formación”.27
El modelo de competencias no sólo aplica al proceso de selección de personal, sino
que es importante considerarlo como herramienta para la capacitación y el desarrollo del
personal e incluso de manera general como modelo para la Gestión de Recursos
Humanos.
26
Rodríguez, (12 de septiembre del 2007), obra citada.
27
Alles, 2005, obra citada, p.117.
14
1.2.3 Desarrollo Humano y Desarrollo Inclusivo
El desarrollo humano se define como el proceso de “aumento de la competencia de
las personas, cuyas opciones y oportunidades aumentan”, presupone, que “las personas
son la verdadera riqueza de una nación”. Por lo tanto, ellas deben ser colocadas en el
centro de la concepción de desarrollo, que pasa a considerar el crecimiento como un
medio, no como un fin. Del concepto de Desarrollo humano, parte el de Desarrollo
Inclusivo, al cual lo entendemos como “la elaboración e implementación de acciones y
políticas enfocadas al desarrollo socio-económico y humano que apunten a la igualdad de
oportunidades y de derechos para todas las personas, independientemente del status
social, género, condiciones físicas o mentales y raza. Valoriza la contribución de cada ser
humano al proceso de desarrollo que es concebido de forma amplia, superando los
limitados modelos economicistas y asistencialistas que acostumbran caracterizar la lucha
contra la desigualdad y la pobreza”. 28
El paradigma del desarrollo inclusivo procura rescatar la idea de diversidad como
punto fuerte del proceso de desarrollo. Se puede hablar de variados tipos de diversidad:
social, cultural, étnica, política, religiosa, educacional, sexual, de género, etc. De manera
general, el modelo de desarrollo inclusivo procura rescatar activos sociales en beneficio
de toda la sociedad.
1.2.4 Diversidad Laboral
Partimos de la definición de diversidad, la cual consiste en “el conjunto de diferencias
y similitudes existentes entre los individuos”. La diversidad tiene muchas dimensiones o
componentes distintos. 29
Podemos hablar de manera general de diversidad cultural y diversidad laboral. La
diversidad cultural se refiere a la diferencia entre personas de distintos países y en el caso
28
Gil, M; Berman, B. R; Werneck, C. Discapacidad de Uruguay. Desarrollo inclusivo, pobreza y
discapacidad. (consulta: Octubre 2005)./www.discapacidaduruguay.org
29
Kinicki, A; Kreitner, R. (2003) Comportamiento Organizacional. Mc Graw Hill: México, p. 91.
15
de la diversidad laboral es aquella que “atañe a las diferencias entre las personas del
mismo país”. 30
Dentro de las organizaciones, nos encontramos diferentes tipos de personas, los
cuales se dividen en subgrupos que se forman dependiendo de dos conjuntos amplios de
factores. En primer término, citan estos autores: “las diferencias y similitudes relacionadas
con el trabajo (creadas por la empresa), como el tipo de trabajo, el nivel jerárquico y la
proximidad física”. Un segundo grupo de factores son “no relacionados con el trabajo (los
que tienen que ver con la cultura, el grupo étnico, la posición socioeconómica y género)
surge principalmente de los antecedentes personales el individuo y es muy importante por
razones legales, morales y económicas”. 31
La diversidad laboral significa “que las organizaciones se han hecho más
heterogéneas en términos de género, raza y origen étnico”, pero esta expresión también
abarca a todas las personas que se salgan de la ‘norma’ como los incapacitados,
homosexuales, ancianos, etc., dentro del ámbito laboral. Los programas de diversidad
laboral incluyen la selección y contratación de personas de diversos orígenes y con
distintas características, además incluye el manejo de conflictos entre el trabajo y la vida
personal y la capacitación en la diversidad. 32
Se identifican cuatro capas de la diversidad, las cuales ayudan a distinguir aspectos
importantes en los que difieren las personas.33 (Figura 1)
La primera capa de la diversidad se refiere a la personalidad de cada individuo. La
segunda capa son las dimensiones internas o dimensiones primarias, las cuales no están
bajo control de la persona pero influyen mucho en su comportamiento. La siguiente capa
se refiere a las dimensiones externas o secundarias y son diferencias individuales donde
la persona tiene mayor capacidad de control. Por último la capa de las dimensiones
30
Robbins, obra citada, p.14.
31
Davis y Newstrom, obra citada, p.95.
32
33
Kinicki y Kreitner, obra citada, p. 91.
16
organizacionales en la cual se abarcan aspectos como la antigüedad, funciones del
puesto, etc.
Las dimensiones internas o primarias que componen la segunda capa son
características que muchas veces determinan o limitan la incorporación laboral, sin
considerar la primera capa (personalidad) o algunas características incluidas en la tercera
(dimensiones secundarias o externas), tales como la experiencia laboral o los estudios
que pudiesen ser factores verdaderamente asociados con el éxito o fracaso en un
empleo.
Figura 1
Capas de la diversidad
Nivel / Clasificación
funcionales
Estatus
administrativo
Estado de
paternidad
Ubicación
geográfica
Ingresos
Hábitos
personales
Capacidad física
Contenido
campo de
trabajo
Estado civil
Raza
Género
Personalidad
Personalidad
Afiliación
sindical
Aspecto
físico
Grupo
étnico
Experiencia
laboral
Ubicación del
trabajo
Edad
Hábitos
recreativos
Preferencias
sexuales
Antigüedad
Religión
Antecedentes de
estudios
División /
Departamento /
Unidad / Grupo
Fuente: Kinicki, A; Kreitner, R. (2003) Comportamiento Organizacional Mc Graw Hill: México. P.
91
1.2.4.1 Oportunidades Iguales de empleo
Las oportunidades iguales de empleo, se refieren a “brindar la misma oportunidad de
trabajo seguro y remunerado sin importar factores no relacionados con el rendimiento en
17
el trabajo”. Para que se pueda dar este tipo de oportunidades, debe existir igual trato a
todas las personas en todas las fases del empleo de parte de los patrones, sindicatos,
agencias de colocación, etc. Muchas empresas han fomentado de manera voluntaria
políticas contra la discriminación con el fin de reparar la discriminación pasada (social),
corregir la discriminación actual y buscar una mayor diversidad como objetivo valioso. 34
En la figura 2 se muestran algunos de los posibles beneficios sociales que se podrían
obtener si las oportunidades iguales de empleo tuvieran éxito.
Figura 2
Posibles Beneficios sociales de las oportunidades iguales de empleo.
Igualacceso
accesode
delos
los
Igual
ciudadanosaalos
lostrabajos
trabajos
ciudadanos
Refuerzode
delos
losobjetivos
objetivos
Refuerzo
sociales
sociales
Mejoruso
usode
delalafuerza
fuerzalaboral
laboral
Mejor
Oportunidadesiguales
igualesde
deempleo
empleo
Oportunidades
Ingresosfamiliares
familiaresmás
másaltos
altos
Ingresos
Mayorproducción
producciónnacional
nacional
Mayor
Mejorimagen
imagenante
antelos
los
Mejor
cuidadanos
cuidadanos
Contribucionesmás
másútiles
útilesaalala
Contribuciones
sociedad(menos
(menosdesempleo)
desempleo)
sociedad
Fuente: Davis, K; Newstrom, J. (2003) Comportamiento Humano en el Trabajo
Hill: México. 11ª. Edición, p. 96.
34
Mc Graw
Davis y Newstrom, obra citada, p. 95.
18
Una organización diversificada que logra el crecimiento y satisfacción de una amplia
variedad de empleados, además de conservarlos, podrá evitar demandas por
acusaciones de discriminación basadas en edad, raza o género.
Si la diversidad se maneja bien, “puede aumentar la creatividad y la innovación en la
organización, además de mejorar la toma de decisiones al introducir diferentes puntos de
vista sobre los problemas”, sin embargo dice “cuando la diversidad no se maneja
adecuadamente, se corre el riesgo de que aumente la rotación, se dificulte la
comunicación y se generen más conflictos entre personas”. Si existe una adecuada
administración de la diversidad se transmite una imagen positiva a los clientes y puede
aportar a la compañía publicidad y propaganda favorables. 35
1.2.4.2 Administración de la diversidad
La administración de la diversidad consiste en “habilitar a las personas para que
brinden su rendimiento potencial máximo. Se enfoca en cambiar la cultura e
infraestructura organizacionales de modo que el personal tenga la mayor productividad
factible”. La administración efectiva de la diversidad “requiere que las organizaciones
adopten una nueva forma de ver las diferencias entre las personas. En vez de poner un
grupo contra otro, la administración de la diversidad entraña reconocer las contribuciones
únicas que puede hacer cada empleado”. 36
En esta materia se han logrado adelantos considerables, pero ha sido un proceso
lento y todavía existen problemas sobre todo relacionados con una diferencia clave en
este contexto, discriminación y prejuicio. Los programas encaminados a administrar y
valorar la diversidad se basan en la premisa de que los prejuicios se derivan de supuestos
infundados por lo que se pasa por alto las cualidades de los demás, por lo que “es
necesario reconocer, aceptar, apreciar y usar las diferencias para lograr ventajas
colectivas” y “ Si se administra activamente la diversidad, es muy probable que obtengan
35
36
Kinicki y Kreitner, obra citada, p. 93 y 94.
19
ventajas competitivas, pues se enriquecerá la calidad de su fuerza laboral, mejorará su
sensibilidad al mercado y habrá un mayor rendimiento individual y de grupo”. 37
Las compañías no pueden darse el lujo de que se les considere racistas, sexistas o
que discriminen por razones de edad o características físicas, sobre todo en temporadas
de escasa fuerza laboral en las que se podría impulsar aún más la diversidad laboral.
El reto actual para las organizaciones es dar cabida a los diferentes grupos de
personas, reconociendo y valorando sus diferencias. Por lo que los administradores
“deben cambiar su filosofía y tratar a todos por igual y reconocer las diferencias
respondiendo a ellas de forma tal que se garantice la retención de los empleados y se
aumente la productividad sin discriminación”. 38
Dentro de la administración de la diversidad existen distintas barreras y desafíos, las
cuales son importantes para que se consideren por parte de los administradores. A
continuación, se enlistan los más comunes para una implantación exitosa de programas
de administración de la diversidad:
“1. Estereotipos y prejuicios imprecisos. Esta barrera se
manifiesta en la creencia de que las diferencias son debilidades. A
su vez, ello promueve el punto de vista de que la contratación
basada en la diversidad implica sacrificar competencia y calidad.
2. Etnocentrismo. La barrera del etnocentrismo es la creencia
de que las reglas y normas culturales propias son superiores a los
de otra cultura o más apropiadas que éstas.
3. Planeación de carrera deficiente. Esta barrera se relaciona
con la falta de oportunidades para que los empleados obtengan el
tipo de asignaciones de trabajo que les permiten el acceso a pos de
alta dirección.
37
Davis y Newtrom, obra citada, p. 97.
38
20
4. Ambiente laboral hostil y no sustentador para los
empleados. Es frecuente que se excluya a los empleados de
eventos sociales y de la camaradería amistosa que ocurre en
muchas oficinas.
5. Falta de sabiduría política de los empleados. Podría ser
que los empleados no reciban promociones porque desconocen la
manera de "jugar el juego" de relacionarse y avanzar en la
organización. Las investigaciones revelaron que las mujeres y
personas no caucásicas son excluidas de las redes sociales
organizacionales.
6. Dificultades para equilibrar la carrera con la familia. Las
mujeres todavía se encargan de gran parte de las responsabilidades
de crianza de los hijos. Ello les dificulta trabajar por la noche y el fin
de semana o viajar frecuentemente, una vez que nacen sus hijos.
Incluso a falta de hijos en el escenario, las mujeres dedican más
tiempo que los hombres a las tareas domésticas.
7. Temores a la discriminación inversa. Algunos empleados
piensan que la administración de la diversidad es una pantalla de
humo para la discriminación inversa. Esa creencia origina una
resistencia muy intensa, ya que piensan que lo que uno gana lo
pierde otro.
8.
No
considerar
la
diversidad
como
una
prioridad
organizacional. Esto lleva a una resistencia muy sutil, que se
muestra en la forma de quejas y actitudes negativas. Los empleados
podrían quejarse acerca del tiempo, energía y recursos dedicados a
administrar la diversidad, que podrían haberse gastado en "trabajo
real”.
9. La necesidad de reformar el sistema de evaluación del
rendimiento y retribuciones de la organización. Los sistemas de
21
retribuciones y evaluaciones del rendimiento deben reforzar la
necesidad de administrar con efectividad la diversidad, ello significa
que el éxito se base en un nuevo conjunto de criterios. Es probable
que los empleados se resistan a los cambios que tengan efecto
adverso en sus promociones y retribuciones económicas.
10. Resistencia al cambio. La administración efectiva de la
diversidad
requiere
cambios
personales
y
organizacionales
significativos”.39
Muchas de las empresas que trabajan con enfoques de diversidad laboral y con
algunos principios de administración de esta, tienen sus fundamentos en la
responsabilidad social.
1.2.5 Responsabilidad Social
La responsabilidad social “es el reconocimiento de que las compañías influyen de
manera significativa en el sistema social y que esa influencia se debe considerar
apropiadamente en todas las acciones organizacionales”.40
Para el CEMEFI (Centro Mexicano de Filantropía), la Responsabilidad Social
Empresarial “es el compromiso consciente y congruente de cumplir integralmente con la
finalidad de la empresa tanto en lo interno, como en lo externo, considerando las
expectativas de todos sus participantes en lo económico, social o humano y ambiental,
demostrando el respeto por los valores éticos, la gente, las comunidades y el medio
ambiente y para la construcción del bien común”.41
39
Kinicki y Kreitner, obra citada, p. 101 y 102.
40
Davis y Newstrom, obra citada, p. 99.
41
CEMEFI. Centro Mexicano de Filantropía. Empresa Socialmente Responsable (consulta:
Diciembre 2007)./ www.cemefi.org/spanish/content/view/632/19
22
Esta responsabilidad lleva, por tanto, a la actuación consciente y comprometida de
mejora continua, medida y consistente que permite a la empresa generar valor agregado y
ser sustentablemente competitiva. Esta actuación no será a costa de, sino respetando y
promoviendo el desarrollo pleno de las personas, de las comunidades en que opera y del
entorno, atendiendo, de manera ética y responsable, las expectativas de todos sus
participantes: Inversionistas, colaboradores, directivos, competidores, proveedores,
clientes, gobierno, organizaciones sociales y comunidad. La responsabilidad social
empresarial, según la misma fuente (CEMEFI), se comprende y se ejerce de acuerdo a
cuatro ámbitos estratégicos:
“1. Responsabilidad Social y Ética Empresarial
Principio: Vivir los valores y desempeñarse éticamente
(Honestidad y Transparencia Empresarial).
La ética empresarial es la base de relaciones más sólidas
entre la empresa sus proveedores, clientes, accionistas y otros,
permite la interpretación y solución de controversias de acuerdo a
principios que guían la toma de decisiones, formación del personal,
evaluación del personal y la forma en que se debe conducir el
negocio. “Una empresa ética y socialmente responsable debe contar
con mecanismos que aseguren un trato igualitario a todos sus
accionistas (grandes y pequeños), así como a los terceros
interesados”.
2.
Responsabilidad Social en la Vinculación de la Empresa
con la Comunidad.
Principio: Involucrarse con las comunidades en las que opera
(Maximización del Valor Agregado, considerando los intereses de
todos sus participantes, compromiso con la Comunidad y su
desarrollo, Presencia pública: macro influjo vía las estructuras civiles
y políticas).
23
La
Empresa
percibe
e
instrumenta
el
compromiso
y
responsabilidad con su comunidad. Identifica y monitorea las
expectativas públicas que la comunidad tiene de ella, la innovación y
el
involucramiento
sostenido
de
miembros,
autoridades
u
organizaciones de la comunidad debe estar incluido. Busca la
sinergia entre sectores (empresa, gobierno y organizaciones de la
sociedad civil) que le permita multiplicar los resultados en solución
de problemas sociales. Se destacará el papel y los beneficios de
cada uno de los participantes. Muestra como la participación e
inversión social de la empresa beneficia el desarrollo de procesos
sociales o comunitarios y beneficia directa o indirectamente a la
empresa.
3. Responsabilidad Social y Calidad de Vida en la Empresa.
Principio: Promover y establecer como prioridad la calidad de
vida en la empresa (Empleo, Productividad, Balance familia y
trabajo, Seguridad, Calidad de vida en el trabajo e Igualdad de
oportunidades).
La Empresa crea internamente un ambiente de trabajo
favorable, estimulante, seguro, creativo, no discriminatorio y
participativo en el que todos sus miembros interactúan bajo bases
justas de integridad y respeto que propician su desarrollo humano y
profesional contribuyendo a que alcancen una mejor calidad de vida.
Recibe por ello beneficios como: la eficiencia y la responsabilidad
individual y colectiva; un balance de vida personal y laboral; el
impacto positivo en la productividad, relaciones obrero-patronales y
la percepción de la empresa como altamente, humana y socialmente
responsable.
4. Responsabilidad Social en el Cuidado y Preservación del
Medio Ambiente.
24
Principio: Cuidar y preservar su entorno, los recursos y el
medio
ambiente
(Optimización
de
recursos,
sustentabilidad,
ecoefectividad).
Uno de los grandes retos de la empresa es la generación de
riqueza y la conservación del medio ambiente. Estas prácticas
demuestran como la empresa respeta el medio ambiente, promueve
la optimización de recursos, prevé la generación de desperdicios o
desarrolla procesos de reciclaje o reaprovechamiento de recursos o
incorporación de sus productos y procesos a los ciclos naturales. La
Empresa considera los factores ambientales como un elemento
importante en su toma de decisiones y refleja claramente el
liderazgo de la empresa en alcanzar la máxima calidad en su
manejo y relación con el medio ambiente.”42
La diversidad laboral, como vemos está reflejada en el Tercer ámbito mencionado,
como parte del principio de calidad de vida en la empresa, específicamente en lo referente
a la igualdad de oportunidades.
42
CEMEFI, obra citada.
25
Capítulo 2
Diversidad laboral en México
En nuestro país se comienza a administrar la diversidad laboral, Instituciones públicas
y privadas trabajan para dar respuesta a un fin común y brindar igualdad de
oportunidades en el ámbito laboral. Cada vez son más las organizaciones que se
preocupan por adoptar un enfoque centrado en las personas y valorar sus diferencias
individuales.
2.1 Experiencias de Diversidad Laboral en México
En México la Secretaría del Trabajo y Previsión social
a partir del año 2003
“promueve la integración laboral de las personas con discapacidad y adultos mayores y su
incorporación al desarrollo, a fin de garantizar el respeto y el ejercicio de sus derechos en
igualdad de oportunidades y equidad en el acceso al empleo”… Para lograrlo participa de
manera coordinada con instituciones públicas y privadas mediante Programas de
Integración laboral para Personas con Discapacidad, cuyo objetivo es “Lograr a nivel
nacional la integración de las personas con discapacidad y de adultos mayores en
actividades productivas, a través de la coordinación de las diferentes instancias de los
sectores, público, privado y social que participan en todas las etapas del proceso, a fin de
lograr de manera más eficiente su incorporación al mundo del trabajo, su desarrollo y
proyección dentro de él”. 43
Dentro del sector privado en México, una de las empresas pioneras en preocuparse
por el tema y romper con paradigmas fue Manpower México (empresa con más de 50 mil
empleados bajo el esquema del outsourcing), al detectar una problemática social muy
fuerte al tener que cubrir vacantes de sus clientes en las que existía discriminación por
edad, género y discapacidad, con lo que se tomó la decisión de iniciar un programa
enfocado a cambiar esas tendencias y sensibilizar a sus clientes hacia un pensamiento
43
STPS-DIF (2004) Catálogo de Servicios de Integración Laboral de personas con discapacidad y
adultos mayores. Agencia de integración Laboral STPS-DIF NO. 5: México, p. 3.
26
incluyente en el acceso al empleo. Fue así como Manpower enfocó la responsabilidad
social en el capital humano mediante su primer programa “Caminemos juntos” con la
misión de brindar oportunidades de empleo a grupos vulnerables.44
A través del programa Caminemos Juntos, “esta fundación constituida legalmente en
México en 2004 y cuya cobertura se extiende a Centroamérica, fomenta la integración
laboral de personas con discapacidad auditiva, motora, visual e intelectual y adultos
mayores de 50 años de edad. Desde 2001, ha logrado colocar en un empleo más de mil
600 personas con estas características, en más de 180 empresas e instituciones a nivel
nacional”… “Actualmente cada sucursal de Manpower “tiene representantes de un Comité
de Responsabilidad Corporativa, encargados, entre otras cosas, de promover el
reclutamiento de personas con alguna discapacidad como las mencionadas”.45
Laura García, gerente de Responsabilidad social de Manpower, hace tres años
(2005), con respecto a este tema, afirmaba que la decisión de la STPS de incentivar la
contratación de personal con discapacidad era importante pero insuficiente para las
grandes necesidades que tiene esta población de encontrar un empleo y poder solventar
sus necesidades, indicó también que las empresas en México estaban comenzando a
contratar personal con discapacidad independientemente de estímulos fiscales y otros
reconocimientos, debido a que era parte de la responsabilidad social de las mismas
empresas.46
Dentro de los avances en este tema en nuestro país, se llevó a cabo en el 1er.
Semestre del 2007, el primer “Encuentro de Experiencias en Diversidad laboral” en el
cual algunas empresas en México, compartieron sus experiencias en Diversidad Laboral:
44
De la Maza, M. (2007) La responsabilidad social enfocada en el capital humano. 50 Jugadas
clave en Recursos Humanos. Guía práctica. AMEDIRH: México, p. 130
45
AMEDIRH (2008) Igualdad de Oportunidades. Revista: Dirección de Recursos Humanos Año 2
No. 10 Mayo – Junio 2008 México: Grupo Internacional Editorial, p. 4.
46
Cobos (Abril, 2005) Las buenas noticias también son Noticia. Reconoce STPS a “Empresas
Incluyentes” (consulta, mayo 2006). /www.presidencia.gob.mx/buenasnoticias
27
Ana Paula Nacif, directora de Recursos Humanos de IBM,
quien fuera la primera mujer directora en IBM de México, la primera,
también, en aprovechar sus programas de flexibilidad (para trabajar
en su casa cuando tuvo un hijo), durante este encuentro señaló: En
primer lugar que “la misma evolución del negocio llevó a la
organización a la flexibilidad”. En segundo lugar: los valores de la
empresa. "Entre más perspectivas tienes en un grupo de personas,
gente de diversa índole, el resultado siempre se enriquece”. En
tercero: “quien quiere reclutar y retener al mejor talento, no puede
darse el lujo de discriminar por motivos que no tienen que ver con lo
profesional”. Por eso, ahora cuentan con un Consejo de Diversidad
con participantes permanentes y temporales. Concluyó diciendo
"Sabemos que la gente espera que se respete su estilo de vida. Si
no lo hacemos, si no tenemos programas de diversidad, quizá no
tendremos el mejor talento”.
Por su parte, durante el mismo evento y según la misma
fuente, Nora Villafuerte, directora ejecutiva de Recursos Humanos
de Banamex, señaló: “Para nosotros es una estrategia de negocio",
una estrategia de negocio y también, aclaró, un reconocimiento a la
diversidad humana. Para llevar los programas de diversidad a todos
los empleados, la institución tiene programas de sensibilización en
los que participan desde los cajeros hasta los más altos directivos,
además el tema de diversidad es
infaltable en la Universidad
Banamex. "Es un proceso permanente. Estamos tratando de hacer
anualmente estos talleres, como un proceso de reinducción”.
Villafuerte hizo especial énfasis en un programa de acción afirmativa
denominado Coaching for Success, dedicado a impulsar a que más
mujeres escalen la pirámide jerárquica a través de entrenamiento
por medio de un sistema de mentoras.
Jesús Muñoz Rangel, director de Recursos Humanos de
Bristol Myers Squibb de México, expuso que la misma dinámica de
28
la industria farmacéutica (tal vez la que ha experimentado más
procesos de fusiones, adquisiciones y cambios propulsados por
avances tecnológicos) hace que enfrente el reto constante de
conseguir el talento necesario dentro de una oferta del mismo
escasa y, por ende, cara. "Algunas posiciones son cada vez más
difíciles de encontrar, por ejemplo en investigación y desarrollo y en
mercadotecnia. La búsqueda de talento se ha vuelto una guerra. No
tiene sentido que nosotros mismos nos pongamos frenos que no
vienen al caso”. Muñoz habló en términos de ataduras: “un
excelente candidato con el "pero" de que tiene 50 años, o bien que
no viene de una universidad privada o que tiene alguna
discapacidad física. Aparte de lo cuestionable desde el punto de
vista ético ¿Resulta inteligente ante un mercado dominado por la
escasez?”.
De acuerdo con Mercedes de la Maza, directora ejecutiva de
Fundación Manpower, el respeto a la diversidad es un principio fundamental y estratégico que impulsa también con sus clientes. Refirió
que hay estudios que indican que los adultos mayores son más
comprometidos en su trabajo en un 80 por ciento, y dijo que,
lamentablemente, a muchos se les discrimina incluso en su hogar.
La Fundación apoya a este grupo con cuestiones como preparatoria
en línea, en alianza con el Tecnológico de Monterrey.
De acuerdo con Connie Villa, de HP, para que en las
empresas el respeto a la diversidad trascienda las intenciones y
brinde frutos, necesariamente hay que desarrollar el tema del
balance vida-trabajo, que en HP está íntimamente ligado a su
programa de diversidad. Dicho programa se arrancó en 1994, tras
una investigación amplia para ver dónde estaban parados, tanto en
temas culturales y de valores como en factores más comerciales
como la rotación. Uno de los hallazgos fue la cantidad de
colaboradoras que dejaba la empresa para cuidar a sus bebés, por
29
lo que por medio de un conjunto de acciones se logró que las
incidencias en la rotación por cuestiones de maternidad bajaran en
un 95 por ciento. 47
A mediados del 2007, en Ixe (grupo de capital mayoritariamente mexicano, con 13
años de existencia), se contrataron los servicios de siete personas con discapacidad
visual, apoyadas por el programa “Caminemos Juntos” de Fundación Manpower, dos de
ellas lograron obtener la certificación en marzo del 2008 de la Asociación Mexicana de
Intermediarios Bursátiles (AMIB) como Promotores de Sociedades de Inversión, siendo la
primera vez en que este organismo avala los conocimientos técnicos de personas
invidentes. Con esta acción, demuestra que la discapacidad física no constituye un
impedimento para alcanzar las metas personales, profesionales y corporativas.48
Anteriormente en México, empresas tales como: Gamesa, CEMEX, FEMSA, Xerox y
Sabritas, en colaboración con Centros de Apoyo y Dependencias Gubernamentales (DIF,
STPS), ya habían puesto en marcha Programas para la integración laboral de personas
discapacitadas y obtuvieron resultados muy satisfactorios:
CEMEX con su Programa “Congruencia” (Pensar  Hablar  Actuar) ha contribuido a
disminuir barreras culturales, sociales y arquitectónicas para dar paso a las personas con
Capacidades Diferentes, contratando Profesionistas con estas características en toda la
República.
SABRITAS Veracruz rompió record de Producción con el Turno de Personal
Discapacitado (sordo – mudos), repitiéndose este acontecimiento en numerosas
ocasiones y elevando notoriamente la productividad General de la Planta.
Jorge Ferrari, presidente para México de Great Place to Work Institute, responsable de
la clasificación de Las mejores empresas para trabajar en México, asegura que “las
47
AMEDIRH (2007) Experiencias de Diversidad. Revista: Dirección de Recursos Humanos Año 1
No. 5 Julio - Agosto 2007 México: Grupo Internacional Editorial. Págs. 22 - 25.
48
AMEDIRH, 2008, No. 10, obra citada, p. 4.
30
organizaciones con mejor gestión de capital humano toman muy en serio el tema de la
diversidad y buscan proactivamente el equilibrio entre los sexos”.49
Diversas compañías consideran el respeto y el fomento a la diversidad como
imperativo de negocios y, en este sentido han desarrollado políticas específicas para
estimular el crecimiento de grupos o comunidades, como la conformada por las mujeres.
Estas empresas sostienen programas de diversidad, igualdad de género, inclusión,
flexibilidad y respeto al individuo y han conformado lo que hoy se conoce como Red
Empresarial de Diversidad (RED), “un instrumento para compartir las mejores prácticas al
respecto, desarrollar actividades con incidencia al interior de las organizaciones y, hacia el
exterior, promover la toma de conciencia a través de foros y conferencias”. Prácticas
específicas, adecuaciones al horario de trabajo, licencias por maternidad, etc., son
algunas de las prácticas con las que están respondiendo el reto las empresas que buscan
ser grandes lugares de trabajo.50
El enfoque de los programas de diversidad en empresas de nuestro país, al día de
hoy, como podemos observar se centra particularmente en tres factores que revisaremos
a continuación:

Discapacidad

Edad

Género.
2.2 Discapacidad
A través de la historia de la humanidad el concepto de discapacidad, ha sufrido
diferentes denominaciones: impedidos, minusválidos, inválidos, deshabilitados, personas
con capacidades diferentes, etc., también a través de la historia han permanecido dos
49
AMEDIRH (2007) Ellos y Ellas, tan diferentes como iguales. Revista: Dirección de Recursos
Humanos Año 1 No. 2 Enero 2007 México: Grupo Internacional Editorial, p. 22.
50
31
formas de comportamiento social hacia las personas con discapacidad: rechazo o
sobreprotección.
En nuestro país se ha utilizado durante muchos años el término de capacidades
diferentes como sinónimo de discapacidad, esto debido principalmente a que en el párrafo
tercero del Artículo 1º. Constitucional se le tenía considerado de esta forma. Sin embargo,
el 4 de diciembre del 2006 fue modificado este párrafo y actualmente hace referencia a
“las discapacidades” (ver punto 2.5), debido que el término de Capacidades diferentes, no
se encontraba definido, conceptualizado, ni delimitado por ningún ordenamiento ni
instrumento legal, además de ser impreciso, ya que se podía interpretar de diferentes
formas y no precisamente indicar que un individuo tiene una disminución o deficiencia
física, intelectual o sensorial. 51
El término de discapacidad ha sido por mucho tiempo producto de amplias y variadas
discusiones en los ámbitos nacional e internacional, por lo que la Organización Mundial de
la Salud (OMS) lo adoptó y universalizó al mismo tiempo que la Organización de las
Naciones Unidas (ONU), lo cual se puede verificar en todos los instrumentos
internacionales suscritos por estas organizaciones, tal
es el caso de las ‘Normas
Uniformes sobre la Igualdad de Oportunidades para las personas con Discapacidad’.52
De acuerdo con las ‘Normas Uniformes sobre la Igualdad de Oportunidades para las
personas con Discapacidad’, se considera a una persona son discapacidad, “una persona
que sufre restricciones en la clase o cantidad de actividades que puede realizar debido a
dificultades corrientes causadas por una condición física, una condición mental o un
problema de salud a largo plazo. Se excluye las discapacidades de corto plazo debidas a
51
Ruiz, H. (Julio del 2007) Convergencia.org Uso del término “capacidades diferencias”
(consulta: Julio 2008) http://www.convergencia.org.mx/index2.php?option=com_ content&do
_pdf=1&id=67
52
Ruiz, H., obra citada.
32
condiciones temporales como piernas rotas o enfermedades. Solamente deben incluirse
las enfermedades que duren más de seis meses”.53
Por su parte la OMS define el término de discapacidad como “toda restricción o
impedimento de la capacidad de realizar una actividad
dentro del margen que se
considera normal para un ser humano, debida a la deficiencia de una función psicológica,
fisiológica o anatómica”.54
Dentro del Sistema Nacional para el Desarrollo Integral de la Familia (DIF),
consideran que una persona con discapacidad es aquella “cuyas posibilidades de obtener
y conservar un empleo adecuado se encuentran realmente reducidas debido a una
disminución de su capacidad física o mental, pero también a efecto de los obstáculos
restrictivos de su entorno”.55
Para efectos de este estudio, consideraremos que de manera general las
discapacidades se dividen en 5 tipos:

Motriz

Visual

Mental

Auditiva

Lenguaje
La Discapacidad motriz o discapacidad física, se puede
definir como “una desventaja, resultante de una imposibilidad que
limita o impide el desempeño motor de la persona afectada. Esto
significa que las partes afectadas son generalmente los brazos y/o
53
Comisión de derechos humanos (1999) Principios de las personas con discapacidad: ‘Normas
Uniformes sobre la Igualdad de Oportunidades para las personas con Discapacidad’. CDH:
México, p. 82-83.
54
Secretaría del Trabajo y Previsión Social (2006) Empresa Incluyente: Por una nueva cultura
Laboral. Manual de Orientación para Empresarios. STPS: México, p. 6
55
Borges A. B. I; Cruz C. G; Aguilar F.M.I y cols. (2004) Manual de Rehabilitación para el trabajo.
Sistema Nacional para el Desarrollo Integral de la Familia – DIF: México, p. 11.
33
las piernas. Las causas de la discapacidad física muchas veces
están relacionadas a problemas durante la gestación, a la condición
de prematuro del bebé o a dificultades en el momento del
nacimiento. También pueden ser causadas por lesiones en
consecuencia de accidentes o enfermedades crónicas”.56
Se puede considerar discapacitada visual la persona que
está privada de la capacidad de ver, en parte o totalmente. Según la
American Foundation for the Blind se considera ceguera “la acuidad
visual de 6/60 o menos en el mejor ojo con corrección apropiada, y
una restricción del campo visual menor de 20 grados (la fracción
6/60 significa que la persona necesita de una distancia de seis
metros para ver lo que normalmente vería a sesenta metros). La
pérdida de la visión puede ocurrir debido a traumatismos en los ojos,
durante
la
gestación,
por
enfermedades
como
rubéola,
toxoplasmosis y sífilis, además del uso de substancias tóxicas”.57
Según la definición adoptada por AAMR (American Association
of Mental Retardation - Asociación Americana de Discapacidad
Mental), la discapacidad mental es una "función intelectual
significativamente por debajo del promedio, que coexiste con
limitaciones relativas a dos o más de las siguientes áreas de
habilidades adaptativas: comunicación, auto-cuidado, habilidades
sociales, participación familiar y comunitaria, autonomía, salud y
seguridad, funcionalidad académica, de ocio y trabajo. Se manifiesta
antes de los dieciocho años de edad".58
56
Telecentros para todos. Discapacidad física: causa de los diferentes tipos de discapacidad, sus
limitaciones y potencialidades (consulta: marzo 2007)/ http://www.tele-centros.org/discapacitados
/secao=202&idioma=es&parametro=11554.html
57
AFB American Foundation for the Blind. Expanding possibilities for people with vision loss
(Consulta: marzo 2007)/ http://www.afb.org/Section.asp
58
Citado en Telecentros para todos, obra citada.
34
Se denomina discapacidad auditiva a “la pérdida parcial o
total de la posibilidad de oír, que varía en grados y niveles”. Se
puede decir que la audición está normal cuando ocurre una
disminución de hasta 15 decibeles (dB). En los casos de pérdida
entre 16 y 25 dB, hay una deficiencia auditiva suave. La sordera se
manifiesta como leve cuando la pérdida varía de 26 a 40 dB,
moderada entre 41 y 55 dB, moderadamente severa entre 56 y 70
dB y severa entre 70 y 90 dB”. Muchas personas desarrollan
problemas auditivos a lo largo de la vida, debido a accidentes o
enfermedades. La deficiencia auditiva puede ser adquirida cuando
existe una predisposición genética, cuando ocurre meningitis,
ingestión de medicinas ototóxicas (que ocasionan daños a los
nervios
relacionados
a
la
audición),
exposición
a
sonidos
impactantes o virosis. Otra causa de deficiencia auditiva congénita
es la contaminación de la gestante por ciertas enfermedades, como
rubéola, sarampión, sífilis y toxoplasmosis, además de la ingestión
de medicamentos que dañan el nervio auditivo durante el embarazo.
59
La discapacidad de lenguaje, en muchos casos va asociada
a problemas auditivos, cuando la pérdida auditiva es mayor, ésta
impide al individuo oír la voz humana y, por lo tanto, obtener,
espontáneamente, la capacidad de aprender la modalidad oral del
idioma. Este tipo de problemas, es resultado de “deficiencias
neurológicas, problemas emocionales o funcionamiento inadecuado
de los mecanismos del habla, ocasionados por lesión o por
malformaciones estructurales”. 60
59
Telecentros para todos, obra citada.
60
Macotela, S. (1997) Identificación de dificultades en la lecto-escritura y las matemáticas
elementales a partir de alternativas basadas en la evaluación para la enseñanza. Proyecto
interinstitucional de investigación: Facultad de Psicología, p. 29.
35
En nuestro país las cifras más recientes sobre personal con discapacidad pertenecen
al año 2000, en el cual había más de “1,795,000 personas en situación de discapacidad,
y en el mundo la cifra superaba los 700 millones”, de acuerdo con el Instituto Nacional de
Estadística, Geografía e Informática (INEGI) y la proporción de hombres con discapacidad
(52.6%) era mayor que la de mujeres (47.4%).61
Actualmente (2008), “se estima que en México existen más de 250 mil personas con
ceguera total, y si se suman aquellas que tienen otras deficiencias en el sentido de la
vista, el dato asciende a más de medio millón.
Los organismos internacionales han
calculado que alrededor del 10% de la población mundial tiene alguna discapacidad y de
acuerdo con los censos oficiales, en nuestro país hay más de 3 millones de personas en
esta circunstancia que buscan un empleo. 62
Las características específicas de las personas con discapacidad en México para el
año 2000, de acuerdo con el INEGI y con base en la clasificación mencionada son:
Discapacidad Visual: Para el año 2000, existían 5 personas con Discapacidad visual
por cada mil habitantes en el territorio mexicano, alrededor de 467 mil personas, de las
cuales 50.6% eran mujeres y el 49.4%
varones. La distribución por edades era la
siguiente: 17.2% menores de 30 años, 33% de 30 a 59 años y 48.8% mayores de 60
años, por lo que se observa que a medida que aumenta la edad, aumenta la proporción
de este tipo de discapacidad.
Discapacidad mental: La proporción de personas con discapacidad mental, era de 3
por cada mil habitantes, alrededor de 290 mil personas: 55.8% hombres y 44.2% mujeres.
La población con discapacidad mental en su mayoría era joven, ya que el 60.6% tenía
menos de 30 años de edad. Asimismo, más de la mitad de este tipo de discapacidades
(53.7%) tenían su origen durante el proceso de nacimiento.
61
Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (2008) Mujeres y Hombres en México
2008. Instituto Nacional de las Mujeres: México. 12ª. Edición, p. 491
62
AMEDIRH, 2008, No., 10, obra citada, p. 4.
36
Discapacidad auditiva: A nivel nacional para el año 2000, existían 3 personas con
discapacidad
auditiva
por
cada
mil
habitantes
en
México,
lo
que
arrojaba
aproximadamente 281 mil personas, de las cuales más de la mitad tenían más de 60
años de edad (55.5%). De la totalidad de personas con esta discapacidad el 55.3% eran
varones y el 44.7% eran mujeres. De entre las diversas causas el 38.2% declara la edad
avanzada como factor causal. Cabe señalar que el 31% se encuentra en edad para
trabajar.
Discapacidad de lenguaje: Los resultados indican que por cada diez mil habitantes en
nuestro país, 9 padecían alguna discapacidad de lenguaje, equivalente a 87 mil personas:
53.2% hombres y 46.8% restante mujeres. Más de la mitad de la población con este tipo
de discapacidad (58.1%), era menor de 30 años, el 28.6% tenía entre 31 y 60 años y el
12.2% era mayor de 60. Este problema tenía como causa principal (63.2%), problemas
ocurridos en el proceso del nacimiento.
Discapacidad Motriz: Los resultados del censo del 2000, indican que por cada mil
habitantes en nuestro país, 8 personas presentaban alguna discapacidad motriz (poco
más de 814 mil personas). De estos, aproximadamente la mitad (50.4%), contaba con
más de 60 años de edad, lo cual hace suponer que este tipo de discapacidad está
asociada al envejecimiento. La principal causa de este tipo de discapacidad se relaciona
con enfermedades, al representar el 37.4% de la población con discapacidad motriz. Por
otro lado, el 38.5% de estas personas se encontraban en edad de trabajar. 63
Este último tipo de discapacidad, como se puede observar, es la de mayor predominio
entre los habitantes de nuestro país.
Los distintos tipos de discapacidad en México, para el año 2000 y su porcentaje se
presentan en la Gráfica 1.
63
Instituto Nacional de Estadística Geografía e Informática. INEGI. XII Censo General de
Población y Vivienda 2000. Base de datos (consulta: Agosto 2007)/www.inegi.gob.mx.
37
Gráfica 1
Porcentaje de la Población con discapacidad en México por tipo de discapacidad y
género.
Po rcentaje de la po blació n co n discapacidad po r tipo de
discapacidad y género
50
44.4
46.4
40
30
24.5
27.7
17.1
20
16.5
15
14.8
10
4.9
4.8
0
M o t riz
V is ua l
M e nt a l
A udit iv a
Le ngua je
T ipo de dis c a pa c ida d
Ho mbre s
M uje re s
Fuente: INEGI XII, Censo General de población y vivienda 2000. Tabulados básicos (INEGI, 2008,
p. 493).
Del total de estas personas, para el año 2000, sólo 212 mil 891 del total de 1 millón
795 mil mexicanos con discapacidad, es decir el (11.8%) ocupaban alguna posición de
trabajo. Este último dato sin contar con el incremento en el índice de desempleo ocurrido
en los últimos años. De las personas con discapacidad incorporadas laboralmente el
75.94% eran de sexo masculino y el 24.06% restante eran mujeres. Del total de personal
ocupado, el 13.9% no percibía ningún ingreso; el 22.6% recibía menos de 1 Salario
Mínimo y el 28.2% de 1 a 2 Salarios mínimos. Las ocupaciones principales para personal
con discapacidad fueron: Trabajo agropecuario, artesanos y obreros, y comerciantes y
dependientes, contando con un 23.4%, 17.1% y 13% de participación respectivamente.
Por el contrario, a niveles de jefaturas, directivos, funcionarios y profesionistas en general
sólo ocupaban en conjunto un 4.7% del total. 64
64
INEGI, 2000, obra citada.
38
En este año (2008), no se cuenta con datos actualizados del INEGI acerca de esta
misma clasificación y del incremento que ha tenido en los últimos años, sólo se tiene el
dato que “hay más de 3 millones de personas con discapacidad en búsqueda de
empleo”.65
Para principios del 2005, según comunicados del Centro Mexicano de Filantropía A.C
“el universo de discapacitados ascendía a 7.7 millones de compatriotas, 3.5 millones
padecían discapacidad motriz; 2 millones sufrían discapacidad visual; 1.2 millones,
discapacidad mental; 1.2 millones, discapacidad auditiva y 122 mil presentaban
discapacidad del lenguaje”. Estas cifras están aumentando debido a múltiples factores,
entre los más importantes está el incremento en situaciones crónicas, al envejecimiento
de las poblaciones, la accidentabilidad y la violencia. Existe una relación entre la
población con mayor edad y la discapacidad, lo cual agrava la problemática si
consideramos que en México los perfiles para la mayoría de los puestos son muy
restrictivos en este aspecto. 66
Debe ser considerado de manera fundamental el hecho de que los diferentes tipos de
discapacidad, se enfrentan a diferentes situaciones individuales que requieren de atención
específica. Además, existen diferentes estratos de personas con discapacidad, quienes
nacieron con discapacidad y quienes la obtuvieron de pequeños, como también para
quienes en la juventud o en la vida adulta adquirieron la discapacidad. La diversidad de
las circunstancias hace necesaria una evaluación de las características individuales, a fin
de que una verdadera inclusión social permita favorecer una integración
laboral
adecuada de las personas, ya que las condiciones de discapacidad afectan de manera
directa la ‘capacidad’ para obtener y mantener un trabajo. Es decir, que los distintos tipos
de discapacidad dependiendo de su naturaleza, limitan aún más las oportunidades de
obtener un empleo.
65
Amedirh, No. 10, obra citada, p. 4
66
CEMEFI (10 de diciembre del 2005) Centro Mexicano de Filantropía Aprueba senado
Ley para discapacitados (consulta: Octubre 2006). /cemefi.org/index.cfm?page=N7
39
De acuerdo con el INEGI, “entre la población con
discapacidad, los roles de género, se vinculan a su condición de
discapacidad, observándose que mientras el sistema de valores
andróginos promueve que los hombres con discapacidad aspiren a
los roles tradicionales de la masculinidad, las mujeres por el
contrario, no tienen una opción equivalente y se les considera
económicamente improductivas, e incluso con limitaciones para
cumplir con roles tradicionales: reproducción y tareas del hogar; esta
situación da cuenta de una doble discriminación: de género y por su
discapacidad”.67
Un factor restrictivo adicional para la incorporación laboral de personal con
discapacidad en México, es el nivel de escolaridad, ya que a nivel nacional para el año
2000, las personas con discapacidad contaban con un promedio de 3.8 años estudiados,
siendo para el Estado de México de 4.5 años promedio. 68
La exclusión educativa de la población femenina, se manifiesta con más fuerza entre
la población con discapacidad. “El porcentaje de mujeres sin escolaridad es de 8.1 punto
porcentual superior que el de hombres. Mientras que el 8.2% de los hombres llegan a
completar la secundaria en las mujeres este porcentaje es del 6.2%. El promedio de
escolaridad en las mujeres es de 3.4% y en los varones del 4.2%”.69 (Ver tabla 1)
67
INEGI, 2008, obra citada, p. 465
68
69
40
Tabla 1
Distribución porcentual de la población con discapacidad con 15 años y más por nivel
de escolaridad y promedio de escolaridad para cada sexo en el 2000.
Nivel de escolaridad
Total
Sin escolaridad
Primaria incompleta
Primaria completa
Secundaria incompleta
Secundaria completa
Media Superior
Superior
Posgrado
No especificado
Total
100
35.65
27.8
15.55
2.55
7.2
5.35
3.55
0.25
2.1
Hombres
100
31.6
28.4
16.2
3.1
8.2
5.7
4.5
0.3
2
Mujeres
100
39.7
27.2
14.9
2
6.2
5
2.6
0.2
2.2
Promedio de escolaridad
3.8
4.2
3.4
p. 507).
En México, se comenzó en la década de los 70’s a incorporar servicios para la
población con estas características, inaugurando algunos Centros de Rehabilitación
laboral. Según datos proporcionados por el Sistema Nacional para el Desarrollo Integral
de la Familia (DIF), la Rehabilitación laboral en México, ha tenido la siguiente evolución en
términos generales:70
1972
La Secretaría de Salubridad y Asistencia (SSA)
fundó el primer Centro de Rehabilitación Profesional con el propósito
de
complementar
la
rehabilitación
física
con
aspectos
de
Rehabilitación profesional.
1973
La Secretaría de Salubridad y Asistencia (SSA), la
Secretaría de Educación Pública (SEP) y el Instituto Nacional de
Protección a la Infancia (INPI) firman un convenio para la creación
de Centros de Rehabilitación y Educación especial.
70
Borges, Cruz y Aguilar, obra citada, p. 11
41
1980
Secretaría
Se
de
modifica
Educación
el
Reglamento
Pública
(SEP),
se
Interior
de
la
establece
la
normatividad para integrar a los niños con requerimientos de
educación especial, en escuelas regulares.
1986
El Sistema Nacional para el Desarrollo Integral de
la Familia (DIF) fundó el primer Centro de Rehabilitación y
Educación Especial Iztapalapa (CREE).
1995
Capacitación
Se crea la subcomisión de Rehabilitación Laboral,
y
empleo
integrada
por
Instituciones
Gubernamentales, privadas y organizaciones civiles de personas
con discapacidad.
Esta última actualmente continúa dando servicios de Rehabilitación para el trabajo con
7 agencias distribuidas en el D.F y área metropolitana.
La Secretaría de Economía, por su parte, estableció como lineamientos dentro del
Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006 “asegurar la participación y oportunidades para
desarrollo productivo de las personas con alguna discapacidad”. Para ello se creó el
Consejo Nacional Consultivo para la Promoción e Integración Social de las Personas con
Discapacidad, formado por subcomisiones encargadas de garantizar la integración de las
personas con capacidades diferentes en los principales sectores de la economía en
México.71
De acuerdo con información presentada por el Centro Mexicano de Filantropía, una
nueva legislación que beneficia al sector filantrópico mexicano ha sido aprobada por el
Senado de la República. Se trata de la Ley General de las personas con Discapacidad, la
cual beneficiará a 7.7 millones de mexicanos con discapacidad o capacidades diferentes.
La nueva ley también permitirá la creación del Consejo Nacional para las Personas con
Discapacidad. "El objetivo de esta ley es sentar las bases para permitir la inclusión de las
71
Secretaría de Economía. Apoyos de la Secretaría de Economía a las personas con
discapacidad. (consulta: septiembre 2005).www.economía.gob.mx
42
personas con capacidades diferentes, en plena igualdad y equiparación de oportunidades
a la vida productiva”. Una vez que entre en vigor esta ley, los edificios públicos que sean
construidos deberán considerar espacios adecuados y señalización y tecnologías para
facilitar su acceso y desplazamiento por parte de personas con discapacidad. Asimismo,
dichas construcciones deberán posibilitar a las personas con discapacidad el uso de
ayudas técnicas, perros guías u otros apoyos. Adicionalmente, la ley contempla que el
gobierno federal tendrá la obligación de garantizar la plena incorporación de las personas
discapacitadas en todas las acciones y programas de desarrollo social que emprenda
cualquier administración.72
El DIF por parte del Centro Nacional Modelo de Atención, Investigación y capacitación
para la Rehabilitación e Integración Laboral en Iztapalapa (CNMAIRIL), dentro de sus
argumentos para lograr la incorporación laboral de personas con discapacidad a
diferentes empresas, indican los siguientes beneficios:73

Mejora del Clima Laboral con el resto de los Empleados

Motivación

Bajo Ausentismo

Menos Rotación

Mejor Adaptación a circunstancias y cambios

Apoyo a Nuevos Proyectos

Reafirma
el
espíritu
humanista
Empresarial,
el
compromiso comunitario y la imagen vanguardista en este
campo.

El Ambiente de Trabajo se Potencia y enriquece.

Por ende Mejora en la Productividad
Además en el mes de junio del 2006, la STPS, en su boletín de
comunicación social declaró: “Negarle el empleo a las personas con
72
73
CEMEFI Centro Mexicano de Filantropía (10 de diciembre del 2005) obra citada.
43
capacidades diferentes es una forma de discriminación absolutamente
inaceptable, porque con ella además de obstruir a estas personas para que
participen de la actividad productiva, se desvirtúa el sentido auténtico del
trabajo y el fin para el que han sido creadas las empresas: servir a la
realización de las personas y al desarrollo de la sociedad… Hemos podido
constatar que las personas con discapacidad son altamente productivas. En la
mayoría de los casos, desarrollan cualidades que generan un ambiente de
mucha responsabilidad y su trabajo es de excelente calidad por lo que aumenta
la productividad y la excelencia no sólo de lo que ellos hacen, sino de todas las
personas que conviven con ellos”.74
2.3 Género
Una razón para la división de tareas entre hombres y mujeres ha respondido a las
características psico-físicas de unos y otras, las cuales sin duda existen; sin embargo en
muchas ocasiones no se puede justificar la exclusión que se da para determinados
cargos.
Según el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática en su conteo de
población y vivienda del 2005, nuestro país contaba con una población de 50 249 955
varones y 53 013 433 mujeres (48,66% y 51,34% respectivamente). Particularmente en el
Estado de México se contaba con una población femenina de 7 174 673 y una población
masculina de 6 832 822, sumando un total de 14 007 495 personas, siendo el Estado con
mayor población a nivel nacional.75
Actualmente, se percibe en los primeros años de vida de los mexicanos una
proporción de hombres ligeramente mayor que de mujeres, debido a un número mayor de
nacimientos de varones, pero a partir de los 15 años, esta proporción disminuye por
factores como la sobre mortalidad masculina y la migración internacional que, aunque
cada vez menos, aún es prioritariamente varonil. Según estimaciones del INEGI, “México
74
Dirección General de Comunicación social. (05 de junio del 2005) Boletín (consulta: Octubre
2005) www.stps.gob. mx/06_ com_ social/boletines (consulta: Octubre 2005)
75
44
registra 52.5 millones de hombres y 54.2 millones de mujeres”. Esta estructura representa
una relación de casi 97 hombres por cada 100 mujeres. En casi todas las edades se
observa un mayor volumen de población femenina con excepción del grupo de 0 a 14
años donde hay 104 hombres por cada 100 mujeres.76 (Ver tabla 2).
Tabla 2
Distribución porcentual de la población según grupos de edad para cada sexo 2008.
Mujeres
0-14
15-29
30-59
60 y más
28.3
27.2
35.7
8.8
100
Hombres
0-14
15-29
30-59
60 y más
30.5
27.4
34.5
7.6
100
p. 9).
En el 2007, en México, “78 de cada 100 hombres y 41 de cada 100 mujeres,
participaban en actividades económicas”. La participación masculina se mantiene muy por
arriba de la femenina en todos los grupos de edad, y aunque los niveles son diferentes,
los hombres y las mujeres entre los 25 y los 49 años de edad reportan las tasas de
actividad más altas.77
Como se puede observar en la gráfica 2, en la tasa de participación en actividades
económicas, existe una desventaja laboral evidente para la población femenina. Es por
ello que este apartado se centra principalmente en presentar información sobre la
situación laboral de las mujeres.
76
77
45
De acuerdo con datos de la Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo 2007, la
población económicamente activa (PEA) femenina en México era de 44.14 millones.78
Gráfica 2
Tasa de participación en actividades económicas por grupos quinquenales de edad y
sexo 2007.
Tasa de participación en actividades económicas por grupos
quinquenales de edad y sexo 2007
100
94.2
96.8
96.6
96.7
94.9
90
91.4
87
80
79.8
73.1
70
60
51.8 52.6
50
42.8
21.3
40
30
53.8
55.7
53.4
Hombres
46.3
45.6
45.1
Mujeres
36.7
28.2
20
14.2
10
0
14
-
19
20
-
24
25
-
29
30
-
34
35
-
39
40
-
44
45
-
49
50
-
54
55
-
59
60
-
64
65
ó
m
ás
p. 332).
Conforme a los datos de la Organización Internacional del
Trabajo, “a nivel mundial para el 2007, trabajaban 1.200 millones de
mujeres, esta cifra representa un aumento de 200 millones de
mujeres o del 18.4 por ciento durante una década. Sin embargo
durante ese periodo también aumentó el número de mujeres
78
Espinosa, P. (2007) Importancia de una política de igualdad laboral entre mujeres y hombres.
50 Jugadas clave en Recursos Humanos. Guía práctica. AMEDIRH: México, p. 146.
46
desempleadas de 70.2 a 81.6 millones… la tasa de desempleo
femenino fue de 6.4 por ciento, mientras que las de desempleo
masculino llego a 5.7 por ciento. Al mismo tiempo, las mujeres que
tenían un empleo solían desempeñarse en los sectores productivos
de la economía y como parte de grupos más expuestos a riesgos y
con menos oportunidades de cumplir con los requisitos de un trabajo
decente.
Además como consecuencia del tipo de trabajo disponible
para las mujeres (tanto en lo referido al sector como a la situación
de empleo), con frecuencia tenían remuneraciones más bajas que
las de los hombres”.79
De todas las personas empleadas en el mundo, 40 por ciento
son mujeres, esta proporción no ha cambiado durante los últimos
diez años. “La proporción de mujeres en edad de trabajar (más de
15 años en la mayoría de los países), que tenían empleo (relación
empleo – población), fue de 49.1 por ciento en el 2007, menor que la
relación empleo – población en los hombres que fue de 74.3 por
ciento. En ambos casos la relación disminuyó levemente en la última
década. En números absolutos, el número de mujeres y hombres
mayores de 15 años en el mundo era igual en 2007 (2.400 millones
de cada grupo). Pero de ese total sólo 1.200 millones de mujeres
tenían empleo, por debajo de los 1.800 millones de hombres”.80
De acuerdo con la misma fuente, no todas las noticias son
malas al revisar el mercado laboral de las mujeres, ya que “también
hay tendencias positivas: los niveles de educación de las mujeres

Trabajo decente: acceso a protección social, derechos fundamentales y posibilidad de
expresarse en su lugar de trabajo.
79
Organización Internacional del Trabajo. OIT (2008) Tendencias mundiales del empleo de las
mujeres OIT: Ginebra, p. 5.
80
OIT, obra citada, p. 6
47
continúan elevándose en todo el mundo y en muchas partes se
reducen las brechas de género asociadas a algunos indicadores
laborales… A nivel mundial se han registrado avances en el número
de mujeres que tienen acceso a empleos dignos, pero aún está
pendiente lograr una plena igualdad de género en términos de
acceso a los mercados laborales y condiciones de trabajo”.81
En las últimas dos décadas, un hecho significativo en América Latina, y particularmente en México, ha sido el masivo y acelerado ingreso de las mujeres al mercado de trabajo,
caracterizado por las brechas existentes en las tasas de participación masculina y
femenina. Se trata de un fenómeno cuyo significado económico, social y cultural aún no
ha sido asumido por las políticas públicas de manera integral. La inclusión de las mujeres
en el trabajo remunerado ha traído a la luz efectos benéficos para la superación de la
pobreza y la paulatina transformación de los patrones de intercambio e interacción
familiar. Si bien, distintos estudios sobre la participación laboral femenina permiten afirmar
que es en el acceso donde se producen los cambios más significativos, en el 2000, la
Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), afirmó que “la situación
laboral de las mujeres se sigue caracterizando por una subvaloración de su trabajo y una
fuerte segmentación ocupacional. La mayoría de los empleos a los que ellas acceden son
informales o inestables, además de precarios en cuanto a la cobertura de la protección
social”.82
Espinosa, indica que “En México, las mujeres trabajadoras
enfrentan desigualdades, discriminaciones, segregación, falta de
prestaciones, violencia laboral y hostigamiento sexual, así como
otras desventajas que limitan su incorporación y desarrollo. Las
mujeres encuentran múltiples obstáculos para acceder al empleo,
permanecer en él y tener movilidad laboral. Algunos de ellos son: la
solicitud de la prueba de ingravidez como requisito para ingresar al
mercado de trabajo (sector privado) y la exclusión por su estado
81
82
Citado en Espinosa, obra citada, p. 146
48
civil, edad o, simplemente, por el hecho de ser mujer –
particularmente cuando se trata de puestos de mando, promociones
o salarios altos”.83
De acuerdo con la Encuesta Nacional sobre la Dinámica de las Relaciones en los
Hogares 2006 (ENDIREH), “de 10 millones 268 mil 36 mujeres, 3 millones 69 mil 211
(29.9%) han sufrido violencia laboral expresada como discriminación y acoso laboral,
79.20% han sido discriminadas y 41.44% han sufrido acoso sexual. Estas cifras son el
reflejo de ambientes de trabajo violentos, motivados por prejuicios genéricos, en los que
deben desarrollarse las mujeres.” 84
A pesar de lo antes dicho, el perfil de la fuerza laboral femenina ha cambiado
sustancialmente en los últimos años, “con un crecimiento considerable de la participación
de las mujeres de 35 y 39 años, las casadas o en unión libre, las que tienen hijos y las
que cuentan con educación media superior y superior. Se sigue ganando terreno en
ocupaciones profesionales o técnicas”.85
Hay muchos factores que impulsan el desarrollo económico y
aprovechar al máximo el potencial productivo tanto de la fuerza
laboral de los hombres como de las mujeres es uno de ellos. De
acuerdo con la OIT “el modelo a buscar es uno en el cual las
mujeres puedan contribuir al crecimiento y al mismo tiempo
beneficiarse de este crecimiento como participantes del mercado de
trabajo, teniendo en cuenta que una de estas condiciones no se
produce automáticamente como consecuencia de la otra. Si las
mujeres permanecen estancadas en empleos de poca remuneración
y baja productividad no lograrán los retornos que se merecen por su
trabajo, por lo tanto, el aumento de la participación de las mujeres
en la fuerza del trabajo tiene un gran potencial como contribución al
83
Espinosa, obra citada, p. 146
84
Citado en Espinosa, obra citada, p. 146
85
AMEDIRH, 2007, No. 2, obra citada p.21
49
desarrollo económico, pero será posible aprovecharlo solamente si
sus empleos no son vulnerables. Muchas regiones tienen un largo
camino por delante para avanzar hacia la integración económica de
las mujeres y para aprovechar este enorme potencial”.86
Es un hecho que el número de mujeres en los mercados laborales es menor que el de
los hombres. “En todo el mundo hay menos de 70 mujeres (66.9) económicamente activas
por cada 100 hombres” (aunque no podemos asumir que todas las mujeres quieren
trabajar, si se puede afirmar que las mujeres deben tener la misma libertad que los
hombres para decidir si quieren trabajar. Y si quisieran trabajar, deberían tener las
mismas posibilidades de encontrar un trabajo decente).87
Para atraer más mujeres a la fuerza de trabajo es necesario comenzar por garantizar
igualdad de acceso a la educación y a las oportunidades para obtener las calificaciones
necesarias
para competir. Cada vez son más las mujeres que logran acceder a la
educación, pero en algunas regiones la igualdad en materia de educación aún no es una
realidad. Además será necesario aumentar el acceso a las mujeres a una mayor variedad
de sectores y ocupaciones con el fin de mejorar sus oportunidades en el mercado laboral.
“La capacidad de las sociedades para aceptar el nuevo papel que desempeñan las
mujeres en la economía y la capacidad de las economías para generar empleos para las
mujeres son requisitos esenciales para mejorar la participación de las mujeres en el
mercado laboral y para el desarrollo económico en general”.88
En resumen podemos decir que la situación de las mujeres en el mercado laboral a
nivel mundial ha mejorado, pero el avance ha sido lento, por lo tanto la integración
económica de las mujeres será posible solamente si se reducen las barreras del mercado
del trabajo
y si tienen igualdad de oportunidades que los hombres para acceder al
trabajo.
86
87
88
50
2.4 Edad
De acuerdo con datos del INEGI, se percibe claramente en México, la reducción de los
grupos de edad menor y un aumento de los grupos mayores, aspecto que expresa un
gradual proceso de envejecimiento de la población, como consecuencia de la mayor
sobrevivencia en las edades mayores y el descenso de la fecundidad.89
Informes del Instituto Nacional para las personas mayores (INAPAM), indican que en
el 2007 “existían 8.4 millones de personas de más de 60 años, y que para el 2050, serán
36 millones, lo que equivale a un incremento del 370%”.90
Borda, indica “La sociedad mundial está envejeciendo, pero lo está haciendo con
nuevas tecnologías, con una esperanza de vida de 75 años en promedio… la gran
mayoría de personas de 60 años o más son responsables, respetuosas, talentosas y
abiertas a aprender; están dispuestas a romper mitos y a provocar admiración”.91
En nuestro país se estima que en el 2008 la esperanza de vida al nacer es de 75.1
años, sin embargo, casi una tercera parte de las entidades presentan vidas medias
menores al promedio nacional. La esperanza de vida promedio para los hombres es de
72.7 años, mientras que en el caso de las mujeres de 77.5. Particularmente las entidades
con mayor esperanza de vida son Distrito Federal y Quintana Roo con un promedio de
76.1 y 76.2 respectivamente, las entidades con menor esperanza de vida son Guerrero y
Veracruz; el Estado de México, se encuentra en sexto lugar con 75.8 años como
promedio. 92
89
INEGI, 2008, obra citada, p.25.
90
De la Maza, obra citada, p. 130.
91
Borda, P. (2007) Adultos mayores: Activo Nacional de México. 50 Jugadas clave en
Recursos Humanos. Guía práctica. AMEDIRH: México, p. 131.
92
INEGI, 2008, obra citada, p. 44.
51
En México, el perfil de los adultos mayores de acuerdo con su escolaridad es el
presentado en la siguiente tabla (Tabla 3).
Tabla 3
Distribución porcentual de los adultos mayores de acuerdo con su escolaridad.
Grado
de
Media
Sin
instrucción instrucción
%
Primaria
incompleta
Secundaria
superior o
Primaria Incompleta
Secundaria +
16.98%
5.27%
de
Adultos
mayores
35.87%
34.79%
1.06%
Fuente: Borda, P. (2007) Adultos mayores: Activo Nacional de México.
6.03%
50 Jugadas clave en Recursos
Humanos. Guía práctica. AMEDIRH: México. Pág.132
Los adultos mayores en México, se caracterizan por un nivel educativo bajo, siendo en
su mayoría sin instrucción o con primaria incompleta, lo cual obstaculiza aún más su
integración laboral.
En otros países como España, la tendencia de los últimos
años ha sido reducir y rejuvenecer las plantillas, especialmente en
sectores como la banca y las eléctricas. El desarrollo tecnológico ha
motivado lo primero y un cambio en la cultura empresarial y la
necesidad o tentación de abaratar costos, lo segundo “Hace diez
años nadie hablaba de pérdida de talento y ahora sí. Las empresas
que han hecho expulsiones masivas son conscientes de que se les
ha ido gran parte del talento. Por ejemplo, la gente joven que ha
entrado en la banca en los últimos seis años en España, sólo ha
vivido una época de expansión. Los seniors que se fueron tenían las
dos experiencias: sabían gestionar una economía en expansión y
una en crisis. A posteriori, las empresas pondrán más cuidado.

Se utilizan de manera indistinta los términos de gente grande, personas mayores, adultos
mayores o adultos en plenitud para referirse a las personas mayores de 60 años.
52
Empiezan a hacer falta. Los ingenieros de Telecomunicaciones de
Cataluña acaban de hacer un llamamiento de socorro para
recuperar a prejubilados y paliar el déficit de profesionales. En la
medicina, donde la convivencia entre maduros y jóvenes equivale a
una imprescindible tutoría y aprendizaje”. 93
Otro ejemplo que se da en muchas de las empresas, es que rara vez envían a una
persona de 50 años, a cursos de capacitación costosos. "Está en plenas facultades y
todavía le quedan varios años de vida laboral. Pero prefieren formar al joven. En ese
sentido, la actitud es similar ante una mujer. Persiste la idea de que abandonará el
mercado de trabajo para tener hijos así que no invierten en su formación, con lo cual, su
capacidad de hecho, disminuye”. Son estereotipos muy arraigados en varios países.94
Trabajadores jóvenes y maduros aportan valores distintos y
complementarios.
“Por
eso,
los
organismos
internacionales
recomiendan la creación de equipos de trabajo multiedad. La
juventud ha crecido en un mundo más orientado al consumo y más
competitivo, lo que se traduce en perfiles comerciales y agresivos.
Los mayores se han educado en la filosofía del valor al trabajo y son
más leales a la empresa. Los de 50 están acostumbrados a una
dinámica de la jerarquía, donde la autoridad se respeta por encima
de todo y no se admiten cuestionamientos. Pero el uso de la
autoridad está cambiando. Quien tiene el poder ahora en las
empresas es el creativo, el que resuelve problemas", explica Helena
Güell, antropóloga experta en recursos humanos. Agrega también
que "El concepto de compromiso con la empresa no es el mismo.
93
Junquera, Natalia (2008) Clasificados EL PAIS.com El culto al joven deja en la cuneta al
veterano. (consulta: mayo 2008) /www.empleo.elpais.com/noticia-mercado-trabajo/sociedad/
culto/joven/deja/cuneta/veteranos/elpepisoc/20080512elpepisoc_1/Tes
94
Junquera, obra citada.
53
Los jóvenes son menos leales y más exigentes que el maduro con
su vida privada porque aún no la tienen hecha”. 95
Al hablar de contratar personal de más de 50 años, Huerga dice: "Sus ventajas son la
experiencia, el conocimiento exhaustivo de un sector... y sus problemas, la rigidez.
Siempre tiende a comparar lo que surge con lo que tenían. Para gente que viene de una
multinacional de 1.000 empleados pasar a una empresa de carácter más familiar es
complicado. Al principio cuesta mucho aceptar ofertas que supongan ganar menos... Son
personas que acumulaban mucha antigüedad en sus empresas anteriores y que habían
incrementado sus necesidades al tiempo que lo hacían sus ingresos. Aunque a veces es
una cuestión de orgullo más que de dinero.”... Un caso contrario menciona: "Escribí a
todos los headhunters (cazatalentos), envié un montón de currículos. No me contestaban
y alguno me insinuó que era por mi edad. Tenía 58 años”... Cuando me preguntaron qué
sueldo quería, me puse una cuarta parte de lo que ganaba al mes y ni con ésas!", explica
Manuel Medina, ex director general en España de FMC, una multinacional americana de
maquinaria para aeropuertos.96
La ONU llama a todo esto "discriminación por edad”. "Las personas de edad", advierte
Naciones Unidas en su Plan de Acción Internacional sobre el Envejecimiento, "deben
tener la oportunidad de trabajar hasta que quieran y sean capaces de hacerlo".97
En otro extremo encontramos a la población desempleada compuesta por jóvenes con
un nivel educativo más elevado que el de las personas mayores pero que carecen de
experiencia laboral, motivo por el cual son rechazados para ocupar posiciones en alguna
empresa.
95
Citado por Junquera, obra citada.
96
Citado por Junquera, obra citada.
97
Junquera, obra citada.
54
2.5 Legislación y programas
Existen programas en diferentes países desde hace varios años con normas para
beneficiar a las personas con las características citadas. En caso de países, como
España, Estados Unidos, Holanda y Suiza, respecto al tema de discapacidad, cuentan
con seguros de Incapacidad, de Compensación, y con diversos servicios gratuitos, así
como provisiones para preservar, recuperar o mejorar su calidad de trabajo.98
En nuestro país, en el tercer párrafo del artículo 1º de la Constitución Política de los
Estados Unidos Mexicanos, se establece lo siguiente:
“Queda prohibida toda forma de discriminación, motivada por
el origen étnico, nacional o regional, de género, de edad, las
discapacidades, la condición social o económica, las condiciones de
salud, las opiniones, las preferencias sexuales, el estado civil, el
trabajo desempeñado, las costumbres, las razas, las ideologías o
creencias religiosas, la migración o cualquier otra que atente contra
la dignidad humana y tenga por objeto aminorar o menoscabar los
derechos y libertades de las personas”.99
En el Estado de Zacatecas, existe una “Ley para prevenir y erradicar toda forma de
discriminación”. Esta ley fue aprobada y publicada en Julio del 2006, de acuerdo con la
gobernadora de Zacatecas, Amalia García Medina, la idea central es tener un instrumento
de transformación, en su artículo 13 se ha tratado de englobar las causas más frecuentes
e importantes de discriminación en la sociedad zacatecana y en México en General:100
La nueva legislación establece procedimientos precisos de denuncia contra conductas
discriminatorias y sanciones puntuales para los infractores: “multa de hasta 100 cuotas de
salario mínimo general vigente al momento de cometerse la infracción, duplicable en caso
98
Hale, G. (1980) Manual para minusválidos H. Blume Ediciones Madrid, p.14
99
Diputados.gob Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos
2008)/www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/1.pdf
100
(consulta: Agosto
AMEDIRH, 2007, No. 5, p. 22.
55
de reincidencia; arresto administrativo hasta por 36 horas, revocación de la autorización,
permiso o licencia para operación de establecimientos comerciales o de servicio público;
cancelación de la correspondiente concesión o permiso; clausura definitiva o parcial”.
Todo depende de la naturaleza y gravedad de la infracción, además en el artículo 46 de la
citada Ley se establece que las sanciones se impondrán sin perjuicio de la
responsabilidad civil o penal que hubiere lugar. La gobernadora refirió durante el
Congreso de “Experiencias de diversidad” celebrado en Mayo del 2007, como ejemplo las
contrataciones y promociones de empleo, donde para muchos las oportunidades están
vedadas, por ser “demasiado joven” o “demasiado grande”.101
De acuerdo con información presentada por el Centro Mexicano de Filantropía. Una
nueva legislación que beneficia al sector filantrópico mexicano ha sido aprobada por el
Senado de la República. Se trata de la Ley General de las personas con Discapacidad, la
cual beneficiará a 7.7 millones de mexicanos con capacidades diferentes. La nueva ley
también permitirá la creación del Consejo Nacional para las Personas con Discapacidad.
"El objetivo de esta ley es sentar las bases para permitir la inclusión de las personas con
capacidades diferentes, en plena igualdad y equiparación de oportunidades a la vida
productiva”. Una vez que entre en vigor esta ley, los
edificios públicos que sean
construidos deberán considerar espacios adecuados y señalización y tecnologías para
facilitar su acceso y desplazamiento por parte de personas con discapacidad. Asimismo,
dichas construcciones deberán posibilitar a las personas con discapacidad el uso de
ayudas técnicas, perros guías u otros apoyos. Adicionalmente, esta contempla que el
gobierno federal tendrá la obligación de garantizar la plena incorporación de las personas
discapacitadas en todas las acciones y programas de desarrollo social que emprenda
cualquier administración.102
En el caso particular de la inclusión de personas con discapacidad en la vida laboral,
la Secretaría del Trabajo y Previsión social, apoya a los empresarios, a través del Método
de Colocación selectiva de la Organización Internacional del Trabajo con el cual ubica a
101
102
CEMEFI, obra citada.
56
este tipo de personas en empleos formales, tomando en cuenta sus características
personales y haciendo que coincidan con los perfiles de puesto.103
En México, en materia de discapacidad se comenzó en la década de los 70’s a
incorporar servicios para la población con estas características, inaugurando algunos
centros de rehabilitación laboral y para el 2004 se contaba con 7 agencias distribuidas en
el D.F y área metropolitana.104
Aunque se observa tendencia en la legislación mexicana a apoyar a las personas con
discapacidad existen también programas enfocados a promover la igualdad de
oportunidades en términos de edad o género; algunas Instituciones en México,
responsables de estos programas son: Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS),
Comisión Nacional de los Derechos Humanos (CNDH), Consejo Nacional para la No
Discriminación (CONAPRED) y la Procuraduría Federal de la Defensa del Trabajo
(PROFEDET).
En el caso de otros países como España, también se ha hecho principal énfasis en la
contratación de personal con discapacidad, se han establecido Leyes que “obligan” a los
empresarios a contratar específicamente un porcentaje de personas con discapacidades,
en la Ley 13/1982 de 7 de Abril, de Integración Social se establece que “Las empresas de
50 ó más trabajadores están obligadas a reservar una cuota de su plantilla, no inferior al
2% para trabajadores discapacitados”. 105
En el mismo país, el ministro de Trabajo y Asuntos Sociales, Jesús Caldera, destacó
el 25 de Octubre del 2004 "enorme rendimiento laboral" de las personas con discapacidad
y señaló que ninguna sociedad moderna puede permitirse el "desperdicio" de las enormes
capacidades de los discapacitados, por lo que instó a las empresas a contratarles.
Además manifestó que:
103
STPS, obra citada, p. 6
104
105
CEPES. Contratación laboral de trabajadores con discapacidad y economía social (consulta:
septiembre 2005) www.discapacidad.cepes.es
57
"Cuando contratan a una persona con discapacidad no sólo están haciendo
acción social, sino que están garantizando el futuro de su empresa", y resaltó
que los trabajadores discapacitados tienen menos bajas por enfermedad que el
resto. "Nos conviene, y mucho, que los discapacitados se integren socialmente y
en el trabajo... Debemos superar la lamentable y limitante cultura de que las
personas con discapacidad no son productivas. Por el contrario, hoy muchas
empresas lo confirman: las personas con capacidades diferentes son altamente
productivas y comprometidas con elevar su calificación, sus competencias
laborales para con su trabajo, con la calidad y excelencia en su trabajo hacer
más productiva a la empresa”.106
106
Fundación Once (26-Octubre-04) Noticias Discapacidad. Fundación once
para la
cooperación e integración social de personas con discapacidad. (consulta: septiembre, 2005).
/www.fundaciononce.es/
58
Capítulo 3
Rasgos contextuales de la Empresa
La Empresa en estudio, está dedicada a la elaboración de Empaques, etiquetas y
tintas, pertenece a un Grupo que actualmente ocupa uno de los primeros lugares a nivel
nacional en el ramo del empaque.
3.1 Mercado
El mercado del empaque en nuestro país, está dividido en dos grandes sectores:107
Producción de cartoncillo.
Producción de corrugado (incluido el microcorrugado).
En ambos casos, el consumo en México de este producto es
mayor a su producción.
Las principales fuentes de abastecimiento de cartón son: celulosas y fibras recicladas.
A finales del 2004 la celulosa representaba un 24% del consumo de materias primas,
contra un 76% de consumo de fibras recicladas y las tendencias en el abastecimiento de
cartón en los próximos años son:108
La escasez de fibras recicladas será un factor importante que
seguirá influyendo el precio del cartón a la alza en los próximos
años.
Fuentes alternativas de abastecimiento (materias primas
alternativas).
107
Empaques Plegadizos Modernos S.A de C.V. (2005) Manual del Programa de Certificación del
Coach de área. Módulo II. Grupo GONDI: México.
108
Empaques Plegadizos Modernos S.A de C.V. (2005) obra citada.
59
China se ha convertido en un gran consumidor de fibra
reciclada, lo cual ha influido en la escasez mencionada y
probablemente siga la misma tendencia.
3.2 Análisis Competitivo
El mercado de microcorrugado y cartón plegadizo está conformado actualmente por
aproximadamente 250 empresas que van desde un pequeño número de grandes
empresas integradas hasta un mercado muy fragmentado de pequeños impresores
comerciales. Los fabricantes de empaques plegadizos de cartón y microcorrugados se
localizan principalmente en 6 estados de la República Mexicana: Estado de México,
Distrito Federal, Guanajuato, Jalisco, Nuevo León y San Luis Potosí. 109
La Empresa en la cual se realiza el presente estudio, se encuentra ubicada en los
Reyes, La Paz, Estado de México.
3.3 Descripción del Grupo
“Es uno de los grupos industriales más importantes de la República Mexicana en la
producción de papel, cajas de cartón corrugado, fibra sólida, cajas plegadizas y etiquetas,
proveyendo de empaques a importantes industrias del ramo cervecero, alimenticio,
refresquero, tequilero, avícola y del calzado, entre otros. Es una organización nacional
que opera bajo las normas de ISO (Organización Internacional para la Estandarización)
con más de 50 años de experiencia en el ramo”.110
El lugar que ocupa el grupo dentro de la industria del empaque y embalaje es el
resultado de la suma del esfuerzo, dedicación, valores y compromiso durante más de 50
años. Es una organización fuertemente comprometida con México, sus clientes y sus
colaboradores, de capital 100% mexicano. Mantiene una integración vertical, produciendo
los insumos necesarios para la fabricación de sus productos desde papel, tintas, suajes,
grabados y rodillos, garantizando así el control de la calidad en todo momento. En el año
109
Empaques Plegadizos Modernos S.A de C.V. (2005), obra citada.
110
Grupo GONDI (2005) ¿Quiénes somos? (consulta: octubre, 2005)/ www.grupogondi.com
60
2006 se comenzó con un área de Desarrollo de Empaque, soportado por un moderno
laboratorio de pruebas de materiales y empaque. Los empaques de este grupo llevan
productos de exportación a más de 154 países y la Dirección está comprometida con un
proceso de mejora continua para dar a sus clientes una calidad contundente y el mejor
nivel de servicio.111
3.3.1 Historia del Grupo
De acuerdo con el Manual Organizacional de la Empresa (EPM, 2004), la Historia del
grupo ha sido la siguiente:112
Inició sus operaciones en el año de 1954, cuando un grupo de
hombres de negocios adquieren una división de empaques de papel
y fundan la primera compañía con objeto de fabricar papel y cajas
de cartón. Unos meses después, esta planta comenzó a tener una
importante presencia dentro del mercado nacional y el aumento en
la demanda de sus productos influyó en un crecimiento significativo
de la compañía así como el desarrollo de muchas otras empresas
filiales que integrarían lo que actualmente es el Grupo.
En diciembre de 1958, se constituye legalmente la segunda
empresa
del grupo, con el fin de fabricar celulosas de caña y
madera siendo dichos materiales el principal insumo para la planta
del grupo dedicadas a la producción del papel. Un año después
nace, en el municipio de Tlalnepantla, Estado de México, la tercera
empresa con el propósito de fabricar papeles Kraft y semikraft, cajas
de cartón corrugado y fibra sólida.
111
Grupo GONDI, 2005, obra citada.
112
Empaques Plegadizos Modernos S.A de C.V. (2004) Manual Organizacional. Grupo GONDI:
México.
61
Para diciembre de 1973 el grupo adquiere una compañía en
Monterrey, Nuevo León, y es trasladada a San Nicolás de los Garza.
En 1980 se inicia la construcción de otra planta en el Salto Jalisco,
la cual inicia sus operaciones tres años después produciendo papel
kraft y semikraft y diez años después extiende sus actividades
ampliando la planta para la fabricación de empaques de cartón
corrugado y fibra sólida.
En septiembre de 1995 el grupo vislumbra la necesidad de
contar con un proveedor confiable de materias primas y servicios
que asegure la calidad de impresión de sus productos. Atendiendo a
tal necesidad surge una División de Diseño, Grabados, Plantillas y
suajes. La fábrica más nueva del grupo es donde se realiza el
presente análisis y fue creada en el año 2000 con el propósito de
satisfacer las necesidades del mercado de empaques plegadizos.
A la fecha, el grupo, cuenta con una fuerza laboral de más de 3000 colaboradores, y
sus productos se exportan de manera indirecta a más de 120 países en los cinco
continentes. “Es un grupo que ofrece confianza a sus consumidores debido a que han sido
capaces de crear, desarrollar y abastecer sus principales materias primas, razón por la
cual ha alcanzado el nivel de organización autosuficiente (integral) dependiendo de una
mínima parte de proveedores externos y por lo tanto disminuyendo el tiempo de respuesta
y aumentando el grado de estandarización de insumos”.113
3.3.2 Productos y Servicios del Grupo
Los principales productos que elabora el Grupo son: papel (liner semikraft, papel
médium y papel jaspeado), fibra (lámina, caja estándar y división armada), corrugado
(lámina, caja estándar, charola, caja plecada y división), plegadizo, tintas base agua,
microcorrugado,
empaque
flexible,
grabados/Suajes/Rodillos
laser,
y
etiqueta
termoencogible.
113
62
Se ofrecen productos y servicios de pre-prensa para impresos en flexografía de línea y
alta gráfica, ajustados a las necesidades de empaques, embalajes y etiquetas;
respaldados por equipo de vanguardia y personal calificado. Los productos y servicios
son: diseño creativo, pre-prensa digital, pruebas digitales y análogas, grabados de
polímero, plantillas, suajes y rodillos láser de rotograbado. El Grupo cuenta con servicio
de asesoría para el desarrollo de nuevos productos y canaliza asesoría para el desarrollo
de productos substitutos, realiza visitas técnicas periódicas para evaluar y optimizar el
funcionamiento de empaque y suajes. Se dispone de un centro de atención telefónica
para información en general. Se proporciona al cliente capacitación sobre el manejo y
operacionalidad del empaque.114
3.3.3 Principales clientes
El grupo a lo largo de su historia, se ha preocupado en conocer y satisfacer las
necesidades de sus clientes vigentes y potenciales.
Algunos de los clientes principales del Grupo, de acuerdo a la demanda son: Grupo
Modelo, Sabritas, Grupo Gamesa, JUGOMEX, Procter & Gamble, Grupo UNILEVER de
México, NESTLE de México, Productos GERBER, Industrias vinícolas PEDRO DOMEQ,
S. C. De trabajadores de PASCUAL, Manufactura VITROMEX, CONVERMEX del norte,
Productos KRAFT, y FEMSA.115 Estos clientes manejan estrictos estándares de calidad e
incluso algunos de ellos exigen como requisito para aceptar a sus proveedores,
certificaciones específicas en sistemas de calidad o de seguridad e inclusive en el caso de
algunos clientes, solicitan evidencias de Responsabilidad social, mediante sus
inspecciones a los proveedores como “Proveedores socialmente responsables”.
3.4 Descripción de la empresa
La empresa de análisis, “se ha convertido en el centro de trabajo del Grupo más
novedoso… al contar con tecnología única en el país, el cual se dedica a la fabricación de
114
115

Esta inspección incluye aspectos ambientales, de seguridad, de equidad remunerativa interna y
cumplimiento legal.
63
cajas plegadizas y microcorrugadas, así como a la elaboración de tintas y etiquetas”.
Inició operaciones formalmente en Abril del 2000 y embarcó su primer lote de producto
terminado el 24 de Agosto del mismo año, con el objetivo de crear más fuentes de
empleo, incorporar tecnología de punta y satisfacer las crecientes necesidades del
mercado. (Grupo Gondi, 2007).116
Se contaba inicialmente con una sola planta, 4 líneas de producción y menos de 50
trabajadores. Para el año 2001 se amplía la capacidad de producción con la instalación de
otra línea de producción y se abre planta de tintas. En el mismo año (2001), se obtiene la
Certificación en ISO 9002: 1994 y para el 2003 se re-certifica en ISO 9001:2000.117
En el año 2003 inicia operaciones la planta 2, al mismo tiempo que en planta 1 se
instalan 2 líneas más con lo que se amplia la gama de productos y los procesos se
vuelven más versátiles. En el año 2006, se obtiene la certificación del Sistema de
Administración Integral (Calidad, Seguridad y Salud en el trabajo y Gestión Ambiental), el
cual incluye el cumplimiento de los requisitos establecidos en las normas ISO 9001, ISO
14001 y OHSAS-18000, convirtiéndose así, en la sexta empresa mexicana en obtener
dicho certificado y la primera empresa del ramo del empaque en lograr esa distinción en
toda Latinoamérica.118
En Febrero del 2007, inicia operaciones la planta 3, encaminada a la producción de
empaque flexible y etiquetas, aunado a esto se amplia la producción de microcorrugado.
A esta fecha contaba con más de 600 colaboradores.
3.4.1 Descripción física de la empresa.
La empresa, a Diciembre del 2007, estaba conformada por 4 plantas:

Planta I (Impresión y troquelado)
116
Grupo Gondi (2007) Gaceta SAP: Un poco de historia. No. 5, Octubre 2007, Grupo Gondi:
México, p. 2.
117
Grupo Gondi, 2007, obra citada, p. 2
118
Grupo Gondi, 2007, obra citada, p. 2
64

Planta II (Dobladoras Engomadoras)

Planta III (Offset y Flexográficas)

Planta de Tintas
Planta I, con una superficie de 12,966 m2, incluyendo en sus instalaciones la planta de
Tintas. Además de las áreas productivas, planta I, cuenta con 12 oficinas, 1 sala de
evaluación, 8 módulos de trabajo, enfermería, 2 laboratorios de calidad, 1 taller de
mantenimiento mecánico, 1 taller de mantenimiento eléctrico y electrónico, 1 almacén de
rollos, 1 almacén general, 2 comedores, 7 sanitarios (2 para mujeres y 5 para hombres),
1 taller de suajes y cilindros, 1 cuarto de limpieza, 1 bodega de uniformes y 3 salas de
juntas e incluye 6 escaleras y 3 rampas en sus diferentes accesos.
Planta II, cuenta con una superficie de 19,188 m2 en la cual adicional a los equipos de
producción, se tiene 1 comedor, 2 sanitarios para hombres, 2 sanitarios para mujeres, 2
sanitarios personales, 20 oficinas, 44 módulos de trabajo, 1 subestación eléctrica, 1 cuarto
de limpieza, 3 salas de juntas, 2 áreas de recepción, caseta de cajero automático y área
de fotocopiado, incluyendo para su acceso a las diferentes áreas rampa y 3 escaleras.
La Planta III, la más reciente tiene una superficie de 17,577 m2 y cuenta con 1
comedor, 2 laboratorios, 1 sala de juntas, 4 baños, 5 oficinas, 12 módulos de trabajo, 1
taller de mantenimiento, 1 taller de suajes, 1 cuarto de archivo, 1 cuarto para contratistas
y para el acceso cuenta con 2 rampas y 1 escaleras en el edificio.
Cada una de las 3 plantas cuenta con área de estacionamiento todas con rampas de
acceso, contando con un total 90
lugares para autos, de los cuales 2 de ellos son
restringidos para personal con discapacidad, además cuenta con andenes de embarques
para carga y descarga de materia prima y producto terminado.
3.4.2 Cultura laboral de la Empresa
Las bases de la cultura laboral de la empresa, parten de su misión, visión, política,
objetivos y valores o principios, los cuales a través de los años se han ido adecuando a
las necesidades de la empresa y han tenido la siguiente evolución:
65
a) Cultura Laboral año 2000:119
En el año 2000, la Dirección General dio a conocer por primera vez, la misión, visión y
principios de la Empresa, los cuales permanecieron sin cambios durante tres años.
Misión: “Ofrecer mediante el esfuerzo y el compromiso individual y de equipo, la
manufactura de empaques plegadizos, embalajes y tintas para impresión; superando las
expectativas de calidad y servicio de los Clientes, contribuyendo así al Desarrollo
económico, social e integral de nuestros colaboradores y por ende de nuestro País”.
Visión: “Dedicarnos al crecimiento rentable, a través de la calidad total y la mejora
continua”.
Principios:

Proporcionar a nuestros CLIENTES productos y servicios innovadores,
funcionales y
confiables, a un nivel de costo y calidad acorde a sus
necesidades.

Mejorar continuamente la CALIDAD de cada aspecto de nuestro negocio.

Motivar en todo momento y situación una COMUNICACIÓN siempre abierta.

Proporcionar oportunidades de DESARROLLO para todo el personal, mediante
el esfuerzo y la creatividad de todos.

Ofrecer integridad y PROFESIONALISMO de nuestros empleados en todos y
cada uno de los aspectos de la operación de nuestra organización.

Participar activamente en el desarrollo de nuestros PROVEEDORES con la
finalidad de contribuir al crecimiento en conjunto.

Contribuir a la conservación del MEDIO AMBIENTE, por medio de acciones
que nos permitan ser una Industria Limpia.
119
Empaques Plegadizos Modernos S.A de C.V. (2000) Manual de Inducción de Nuevo Ingreso.
Grupo GONDI: México.
66

Reclutar, contratar y promover al personal, sin preferencia de raza, religión,
color,
sexo,
aptitud
física
o
nacionalidad
y
activamente
otorgar
OPORTUNIDAD a todos sin distinción.

Llevar a cabo nuestras operaciones actuando siempre de forma ÉTICA y
dentro de los marcos legales existentes”.
b) Cultura Laboral 2001 -2003:120
En el año 2001, debido a la certificación en un Sistema de calidad bajo la norma ISO
9002: 1994 y a su transición a ISO 9001: 2000, fue necesario modificar la Misión e
incorporar dos elementos más, la Política y los Objetivos de calidad.
Misión: “Contribuir al desarrollo nacional creando fuentes de empleo que generen
productos de calidad, los cuales cumplan con las más altas expectativas de nuestros
clientes; velando por los recursos humanos, naturales y materiales “.
Política de calidad: “Satisfacer con excelencia las necesidades de nuestros clientes a
través del compromiso de nuestros colaboradores hacia la mejora continua tanto humana
como tecnológica”.
Objetivos de calidad:

Satisfacer las necesidades de nuestros clientes

Mantener y mejorar el Sistema de Administración Integral

Disminuir el desperdicio.
c) Cultura Laboral 2004 – 2005:121
En el año 2004, se modifica la misión y visión de la empresa y los principios
declarados se manejan de manera implícita, pero la Política de calidad y Objetivos
permanecen sin cambios con respecto a lo establecido desde el 2001.
120
Empaques Plegadizos Modernos S.A de C.V. (2003) Manual de Inducción de Nuevo Ingreso.
Grupo GONDI: México.
121
67
Misión: “Contribuir de manera determinante al éxito de nuestros clientes al proveerles
de soluciones integrales de empaque y embalaje que satisfagan con excelencia sus
expectativas”.
Visión: “Ser la mejor opción de empaque y embalaje”.
d) Cultura Laboral 2006:122
Para el año 2006, nuevamente sufren modificaciones la misión y la visión, los
principios ahora se llaman “nuestra manera de trabajar” y también se actualizan, al igual
que la Política y Objetivos que se convierten en integrales, no sólo de calidad, derivado de
la Certificación en ISO 14000 (Gestión Ambiental) y OHSAS 18000 (Seguridad y Salud en
el trabajo).
Misión: “Contribuir al éxito de nuestros clientes al proveerles de soluciones integrales
de empaque y embalaje”.
Visión: “Ser un grupo de empresas dominante en soluciones integrales de empaque y
embalaje”.
Nuestra forma de trabajar:

Confianza y respeto,

Innovación y aprendizaje,

Comunicación abierta y efectiva,

Pasión por la satisfacción y el éxito de nuestros clientes,

Involucramiento total,

Profesionalismo en todo lo que hacemos”.
Política integral: “Impulsar a través del compromiso de nuestros colaboradores la
generación de valor, la mejora continua y la satisfacción de nuestros clientes,
122
Empaques Plegadizos Modernos S.A de C.V. (2006) ¿Conoces tu SAI? Grupo GONDI: México
68
garantizando el cumplimiento de los requisitos legales, así como la prevención y la
reducción de riesgos de trabajo e impactos ambientales relacionados con nuestros
procesos”.
Objetivos integrales:

Cumplir con los requerimientos de nuestros clientes,

Disminuir la merma,

Eficientar el manejo de los residuos,

Disminuir el uso de agua,

Disminuir los accidentes de trabajo,

Mantener y mejorar nuestro Sistema de Administración Integral.
e) Cultura Laboral 2007 – 2008:
Recientemente ocurrió una última modificación general (a excepción de los objetivos)
derivada de la Unificación de la Cultura laboral a nivel Grupo, quedando de la siguiente
forma:
Misión: “Contribuir decididamente al éxito de nuestros clientes ofreciendo soluciones
integrales de empaque y embalaje, generando valor para nuestros accionistas en un
marco de seguridad, salud y protección al medio ambiente, comprometidos siempre con la
superación de cada una de las personas que forman parte de GRUPO GONDI”
Visión: “Ser la mejor opción de Empaque en el mercado mexicano”
Nuestra forma de trabajar:

Nos exigimos total honestidad, respeto y lealtad para con todos los
colaboradores de GRUPO GONDI.

Creamos soluciones integrales de empaque y embalaje con pasión por la
satisfacción y el éxito de nuestros clientes.

Trabajamos en equipo, GRUPO GONDI somos todas las plantas y todas las
plantas somos GRUPO GONDI.
69

Mejoramos lo que hacemos de manera continua, sustentados en la innovación
y el aprendizaje.

Respondemos de manera oportuna, efectiva y profesional para contribuir al
crecimiento sustentable de GRUPO GONDI.

Trabajamos con una cultura de servicio
Política de calidad: “En GRUPO GONDI impulsamos a través del compromiso de
nuestros colaboradores la generación de valor y la mejora continua de nuestros procesos,
así como la prevención de la contaminación y la reducción de riesgos de trabajo
relacionados con nuestras operaciones, para el logro de la satisfacción de nuestros
clientes, garantizando en todo momento el cumplimiento de los requisitos aplicables
incluyendo los legales”
Esta cultura es la que por parte del proceso de Inducción de personal y a través de la
comunicación y capacitación continua se pretende que comparta todo el personal que
conforma la organización y sea una base para el logro de los objetivos personales y
organizacionales. La cultura organizacional de la empresa y del grupo, tiene una estrecha
relación con su Sistema de Administración Integral.
3.4.3 Sistema de Administración Integral
La empresa cuenta con un Sistema de Administración Integral, conformado por un
Sistema de Gestión Ambiental, un Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo y un
Sistema de Calidad, conforme a los requerimientos de las normas NMX-CC-9001-IMNC2000,
NMX-SAA-14000-IMNC-2004
y
NMX-SAST-001-IMNC-2000,
además
de
lineamientos de Buenas Prácticas de Manufactura y de 5s`, dicho Sistema tiene como
objetivos los siguientes:123

Demostrar la capacidad para elaborar productos que satisfagan los requisitos
del cliente y los reglamentarios aplicables.
123
Empaques Plegadizos Modernos S.A de C.V. EPM (2007) Manual del Sistema de
Administración Integral. Grupo GONDI: México.
70

Asegurar la conformidad con los requisitos del cliente.

Aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema,
incluyendo los procesos de mejora continua.

Proveer el producto libre de contaminantes al cliente.

Prevenir, minimizar y eliminar los riesgos a los que está expuesto el personal y
otras partes interesadas.

Prevenir y controlar los impactos ambientales de la organización.

Identificar, aplicar y cumplir los requisitos legales aplicables a los aspectos
ambientales y riesgos de trabajo.

Mantener una cultura de orden y limpieza en cada una de las actividades
propias de la organización.

Aplicar las Buenas Prácticas de Manufactura identificadas para la organización
con el fin de brindar productos libres de contaminantes a nuestros clientes.
Los procesos de la Empresa que se incluyen dentro del alcance del Sistema de
Administración Integral, son:124

Gestión Integral

Determinación de requisitos y ventas

Planeación y control de la producción

Compras y suministros de materiales

Realización del producto

Distribución

Administración de los Recursos Humanos

Prevención de Riesgos y manejo de emergencias

Mantenimiento de la infraestructura

Manejo de Productos no intencionados
Derivado del Sistema de Administración Integral, se han logrado implementar en la
empresa controles operacionales para garantizar la calidad del producto, la seguridad y
salud de los trabajadores y la protección ambiental, de acuerdo a la normatividad
aplicable y para beneficio de todos los colaboradores de la organización.
124
EPM, 2007, obra citada.
71
La empresa está comprometida con sus colaboradores y sus clientes y los beneficios
que proporciona el Sistema de Administración Integral se reflejan a lo largo de la
estructura
organizacional,
apoyando
además
a
especificar
responsabilidades
y
autoridades de cada uno de los integrantes de la organización.
3.4.4 Estructura organizacional de la Empresa.
La estructura organizacional de la empresa, se encuentra autorizada y actualizada por
medio de su Organigrama para los puestos de confianza y del contrato colectivo de
trabajo en el caso de personal sindicalizado.
Los puestos existentes tanto sindicalizados como empleados, se encuentran
clasificados en 5 niveles, de acuerdo al siguiente esquema:
Nivel I – Auxiliares
Nivel II – Técnicos y Operadores
Nivel III – Analistas y Supervisores
Nivel IV – Coordinadores y Jefes
Nivel V – Superintendentes y Gerentes
Los puestos directivos no se consideran dentro de la estructura organizacional, debido
a que conforman la estructura del Corporativo.
Para Diciembre del 2007, existía un total de 153 Puestos en la empresa ocupados por
un total de 664 Personas, cuyos puestos estaban clasificados según los niveles
mencionados y en la siguiente proporción (Ver gráfica 3):
72
Gráfica 3
Proporción de puestos por niveles a diciembre del 2007.
Proporción de puestos por nivel a diciembre del 2007
94.77%
140.00
Porcentaje
120.00
100.00%
100.00%
90.00%
80.00%
70.00%
60.00%
75.16%
100.00
52.94%
80.00
60.00
42.00
39.00
27.45%
40.00
34.00
30.00
20.00
8.00
10.00%
0.00%
Nivel V Superintendentes
y Gerentes
Nivel IV Coordinadores y
Jefes
Nivel I Auxiliares
Nivel II - Técnicos
y Operadores
Nivel III Analistas y
Supervisores
0.00
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
Niveles de puesto
Fuente: Elaboración propia.
En los diferentes niveles de los puestos que conforman la estructura organizacional se
observa una relación directa de los perfiles de puesto establecidos en cuanto a
escolaridad y experiencia, es decir a mayor nivel dentro de la estructura, el requerimiento
en cuanto a escolaridad y experiencia aumentan.
Los perfiles de puesto en cuanto a escolaridad y experiencia requerida se encuentran
establecidos en las Descripciones de puesto y están disponibles a todos los
colaboradores de la empresa en forma impresa y electrónica. Las Descripciones de
puesto incluyen la siguiente información:
I. Datos Generales: nombre del puesto, tipo de puesto,
ubicación, puesto inmediato superior, puesto inmediato inferior.
II. Perfil de puesto: experiencia y escolaridad
III. Responsabilidad del puesto
73
IV. Funciones
V. Actividades específicas
VI. Requerimientos de conocimiento
VII. Evidencias de producto
VIII.
Autoridades:
requiere
autorización
para…,
tiene
autorización para…
IX. Relaciones: internas y externas
De la revisión de la descripción de puestos, se deriva el análisis para determinar las
competencias funcionales y técnicas requeridas para cada puesto. Al contener
información completa de las posiciones de la organización, la descripción de puesto es
una de las herramientas más importantes dentro del proceso de reclutamiento y selección
de personal de la empresa.
3.4.5 El proceso de Reclutamiento y Selección de personal en la Empresa.
Dentro de la empresa, existe el Departamento de Reclutamiento y Selección de
personal, el cual pertenece al área de Recursos Humanos y se basa en su procedimiento
de Administración de recursos humanos el cual tiene por objetivo: “Proveer, capacitar,
desarrollar y evaluar los recursos humanos de la organización garantizando la
competencia de todos y cada uno de sus colaboradores en las posiciones autorizadas por
la Dirección General, así como concienciar al personal de las actividades que afectan
directamente la calidad del producto o servicio manteniendo en todo momento las
condiciones de seguridad del trabajo y protección al medio ambiente”.125
Para dar cumplimiento al objetivo de este proceso, el área de reclutamiento y
selección de personal tiene la responsabilidad de: “Garantizar la cobertura de las plantillas
125
EPM, 2007, obra citada, P. 2
74
autorizadas por la dirección general apegándose en la medida de lo posible a los perfiles
de puesto solicitados y definidos en las descripciones de puesto vigentes”.126
El proceso de reclutamiento y selección de personal se representa de manera general
en la Figura 3.
126
EPM, 2007, obra citada, P.3
75
Figura 3
Diagrama del proceso de reclutamiento y selección de personal
Dirección General /
Gerente General
Auxiliar de
Reclutamiento y
Selección
Analista / Jefe de
Reclutamiento y Selección
Responsable de área
Servicio Médico
INICIO
DETERMINACIÓN Y
JUSTIFICACIÓN DE PLANTILLAS
REQUERIDAS.
VACANTE
¿EXISTE
DESCRIPCIÓN DE
PUESTOS?
NO
ELABORAR
DESCRIPCIÓN DE
PUESTOS
SI
COMPARAR
COMPETENCIAS Y
ESPECIFICACIONES
CON INVENTARIO DE
RRHH
ELABORAR
REQUISICION DE
PERSONAL
SI
APLICAR EVALUACIÓN
Y ENTREVISTA
TÉCNICA
¿HAY
CANDIDATOS EN
LA ORGANIZACIÓN
QUE SE PUEDAN
PROMOVER?
NO
¿RESULTADOS
SATISFACTORIOS?
RECLUTAR
CANDIDATOS
EXTERNOS
NO
SI
CAPTURAR EN
CARTERA DE
RECLUTAMIENTO
¿CUBRE PERFIL
DE PUESTOS?
REALIZAR
ENTREVISTA
FORMAL
SI
NO
¿ES CANDIDATO
VIABLE?
APLICAR
EXÁMENES
PSICOMÉTRICOS
ELABORAR
REPORTE DE
RESULTADOS
APLICAR EXAMEN
MÉDICO
REALIZAR
INVESTIGACIÓN DE
REFERENCIAS O
SOLICITAR ESTUDIO
SOCIOECONÓMICO
SI
REALIZAR
CONTRATACIÓN
SI
NO
¿RESULTADOS
SATISFACTORIOS?
NO
CANDIDATO
RECOMENDABLE
INDUCCIÓN AL
PERSONAL DE
NUEVO INGRESO
76
Capítulo 4
Integración Laboral Incluyente en Empaques Plegadizos Modernos.
4.1 Antecedentes
La integración laboral incluyente, se ha dado gradualmente como respuesta a las
necesidades de personal por parte de la empresa, contratándose personas con género y
edad distinta a la establecida en Descripción de puestos y en menor porcentaje personas
con alguna discapacidad.
Empaques Plegadizos Modernos comenzó operaciones en el año 2000, sin embargo,
fue en marzo de 1999 cuando inició el proyecto de la empresa y en ese mismo año se
comenzó con la adquisición e instalación de la primera maquinaria, por lo que se
comenzaron las contrataciones de personal a partir de Noviembre de 1999.
En Julio del 2001 se propuso por parte del Departamento de Reclutamiento integrar a
personal femenino en puestos operativos (por primera ocasión en todo el grupo) y evaluar
su desempeño. De manera inicial se aceptó la contratación eventual de cinco mujeres
como ayudantes generales para realizar inspección del producto terminado y se tuvo tan
buen resultado que a la fecha se cuenta con más de 60 mujeres dentro de la plantilla
operativa de la empresa.
Durante el proceso de selección del personal femenino, en las entrevistas iniciales, se
detectó como factor importante, mayor permanencia en sus empleos anteriores y que los
sueldos que habían recibido anteriormente, eran inferiores a los declarados por parte de
los varones.
Posteriormente se integró personal femenino en otras áreas como Aseguramiento de
calidad, Seguridad e higiene, Mantenimiento y Producción en puestos en los que
originalmente se requería personal de sexo masculino. Más recientemente se realizaron
contrataciones de varones en puestos administrativos, en los que el perfil inicial indicaba
como parte del perfil, ser mujer.
77
En los puestos donde se incorporó personal de género distinto al establecido, se logró
cambiar en el perfil de puesto el sexo de masculino o femenino a indistinto.
Por otro lado, a partir de diciembre del mismo año (2001), se comenzó a incorporar
personal mayor de 35 años para los diferentes puestos dentro del área de Seguridad e
Higiene, observándose altos niveles de puntualidad, asistencia y permanencia y contrario
a la mayoría de los perfiles operativos que señalaban esta edad como límite dentro del
rango aceptable, para esta posición la edad que se requirió después de evaluar los
primeros resultados fue de 35 a 50 años. En el caso del área de producción se amplio el
rango superior de 35 a 45 años.
Finalmente en junio del 2002 se incorporó la primera persona con discapacidad
canalizada por el DIF Iztapalapa para su contratación, siendo a la fecha 4 personas con
discapacidad motriz las integradas laboralmente en la empresa. Esta primera
contratación, se dio como resultado del trabajo en conjunto entre Empresa, STPS y DIF,
como parte del Programa “Abriendo espacios”, dirigido a la apertura de vacantes con
posibilidad para personal con estas características.
En Octubre del 2003 se llevó a cabo una Sensibilización en conjunto con personal del
DIF, a jefes y responsables de área con el propósito de promover la apertura de más
oportunidades de empleo para dicha población.
Debido a que el proceso de Integración de Personal con estas características es un
proceso largo y cuidadoso, personal del (CREE) DIF, se ha encargado de realizar
detallados diagnósticos físicos y psicológicos de los candidatos, basándose de manera
adicional en las siguientes políticas de Integración:

No se crean puestos para cubrirlos con personas Discapacitadas

Todos los trabajadores tienen las mismas obligaciones y los mismos derechos.

No se modifican procesos para adecuarlos a sus capacidades.
Para el mes de mayo del 2005, la empresa recibió un reconocimiento por parte del DIF
por su colaboración y apoyo en la integración laboral de personas con discapacidad o
capacidades diferentes.
78
En junio del mismo año, se realizó un análisis interno en la empresa, en el cual se
revisaron los datos de las personas con mayor permanencia, para conocer las
características del personal con mayor estabilidad laboral, detectándose que, el personal
de 18 a 22 años, eran quienes habían generado mayor rotación y que el rango de edad de
mayor permanencia era de 33 a 42 años, también se observó que el personal femenino
tenía mayor permanencia que el masculino y como datos adicionales se encontró que la
gente con bachillerato trunco tenía mayor estabilidad, que el personal con escolaridad
diferente; de igual forma se concluyó que las personas cuyo domicilio se ubicaba en las
zonas de Chimalhuacán, Ixtapaluca y La Paz tenían mayor permanencia que la gente que
vivía en alguna otra zona. Estos datos ayudaron a reorientar las entrevistas durante el
proceso de reclutamiento y selección.
Para diciembre del 2006, después de realizada una visita de verificación (que incluyó
condiciones de accesibilidad, equidad, capacitación, protección civil, etc.), la empresa
obtuvo el Certificado de “Empresa Incluyente”, por una nueva cultura laboral, por parte de
la Presidencia de la República y la STPS.
De manera específica, la integración laboral incluyente se ha dado de la siguiente
manera:
4.2 Género
En el caso de personal de género distinto al establecido, se contrataron 18 personas
de sexo femenino para puestos con perfil de sexo masculino, de las cuales al 30 de enero
del 2007, tenían una antigüedad promedio de 4.17 años y una permanencia del 56% (a
partir del 1 de febrero del 2007, se modificaron los formatos de las descripciones de
puesto, incluyendo en el perfil únicamente datos de escolaridad y experiencia y omitiendo
los de edad, estado civil y género). Por lo que el personal contratado después de esta
fecha no se considera integrado de forma incluyente.
En el caso de los varones contratados para cubrir puestos con perfil de sexo
femenino, se contrataron a 6 personas, de las cuales, al 30 de enero del 2007,
permanecían 5 de ellos (83.33%) con una antigüedad promedio de 2.5 años.
79
Al 31 de Diciembre del 2007, la Distribución total de personal por género se
encontraba de acuerdo a lo presentado en la Gráfica 4.
De un total de 664 personas, el 87% estaba formado por personal masculino (579), y
el 13% restante (85) por mujeres.
Gráfica 4
Distribución del personal por género al 31 de Diciembre del 2007.
Distribución de personal por género al 31 de diciembre del 2007
Mujeres
13%
Hombres
Mujeres
Hombres
87%
4.3 Edad
Actualmente se cuenta con personal de 18 a 63 años, cuyas edades a la fecha de
contratación estaban distribuidas de acuerdo a lo mostrado en la gráfica 5.
El personal mayor a 35 años, representa el 12.7% de la plantilla total. Al 31 de enero
se contrataron un total de 91 personas mayores a la edad establecida en el perfil (35
años), de las cuales sólo 7 habían causado baja, al 31 de diciembre del mismo año, lo
que indica alta permanencia del personal con estas características, actualmente se cuenta
con 84 personas mayores de 35 años.
80
En muchas ocasiones los candidatos mayores a los 35 años, solicitan sueldos
mayores a los autorizados, debido a que muchos de ellos han percibido sueldos
superiores, sobre todo por la experiencia adquirida o antigüedad acumulada en alguna
empresa anterior. También ha ocurrido lo opuesto y se ha llegado a dar el subempleo de
personal, es decir que la gente acepta contratarse en un nivel inferior al que su capacidad
le permitiría desempeñar, debido a su edad o condición física. Personal que excede la
edad requerida cuenta con más experiencia de la necesaria, sin embargo se llega a
subemplear debido a la falta de algún grado educativo o de más oportunidades de
empleo.
Gráfica 5
Distribución de edades del personal a la fecha de contratación al 31 de Diciembre del
2007.
Distribución de personal por edades al 31 de Diciembre del 2007
120.00%
600
96.84%
500
99.25% 99.85% 100.00%
100.00%
87.35%
No. de personal
80.00%
400
66.72%
60.00%
300
227
216
40.00%
200
137
34.19%
100
20.00%
63
16
4
1
De 49 a
54
De 55 a
60
0
De 24 a
29
De 18 a
23
De 30 a
35
De 36 a
42
Edades
De 43 a
48
0.00%
Fuente: Elaboración propia
81
4.4 Discapacidad
En el caso de personal con discapacidad, se contrató a la primera persona en junio del
2002; a la fecha se han integrado un total de 4 personas con discapacidad, en todos los
casos de tipo motriz, de las cuales solo una ha causado baja.
En junio del 2006, con el objetivo de confirmar los beneficios provocados por la
incorporación laboral de personas con discapacidad, se realizó un análisis de caso de las
4 personas con discapacidad motriz que en ese momento se encontraban contratadas en
áreas operativas de la Empresa. En ese análisis se partió del supuesto de que “Si se
incorporaban laboralmente personas con discapacidad motriz, se reflejarían beneficios
derivados del desempeño del personal, (% de rotación, ausentismo, sanciones,
puntualidad e incapacidades”.
Dicho análisis fue de tipo comparativo y se llevó a cabo de la siguiente forma y con los
resultados descritos a continuación.
Las personas con las que se realizó el estudio estaban divididas en 2 grupos:
Personal con discapacidad (Grupo A), conformado por las 4 personas con discapacidad
que trabajaba en la empresa en esa fecha. Personal sin discapacidad (Grupo B), que era
una muestra de 16 personas, que contaban con género, puesto y escolaridad similares a
las del primer grupo, pero que no contaban con ningún tipo de discapacidad.
Se utilizó como material de apoyo los kardex de incidencias de cada uno de los
trabajadores, los avisos de promociones y los resultados de sus últimas 3 evaluaciones de
desempeño. De la revisión de esta información (de 3 meses anteriores a la fecha de
análisis), se obtuvo la información presentada en la Tabla 4.
82
Tabla 4
Comparativo de resultados obtenidos de los Grupos A y B.
Incidencias
No. de
faltas
No. de
No. de
A
GRUPO
B
No. de
retardos sanciones incapacidades permisos
promedio promedio promedio
GRUPO
No. de
promedio
promedio
Resultados de
No. de
Evaluación de promociones
Desempeño
promedio
1
0
0
0
0.5
3.47
1.33
0.625
0
0
0
0.18
3.27
0.67
Se observó en la evaluación de las faltas ocurridas en los meses de Marzo a mayo, un
promedio más elevado por parte del Grupo A (1.0), con respecto al Grupo B (0.63). Sin
embargo en 3 de los 4 casos evaluados, se mantuvieron abajo o igual al demás personal
evaluado.
En lo que corresponde a los permisos solicitados por personal de ambos grupos
durante el periodo señalado, contrario a lo esperado, también se observó que el promedio
del Grupo A, superó al del grupo B, siendo de 0.5 y 0.18 respectivamente. Se observó
también que 3 de los 4 casos señalados, se mantuvieron abajo o igual que las demás
personas del grupo contrario.
De acuerdo con los registros revisados, ninguna de las 20 personas tuvo retardos,
sanciones o incapacidades durante los meses evaluados.
Con base en los resultados obtenidos de la evaluación de desempeño, se observó que
el promedio de puntuación en las evaluaciones de desempeño del personal de los grupos
A y B, hubo una diferencia a favor del grupo A, al obtener un puntaje de 3.47 contra 3.27
del grupo B.
83
De la revisión de expedientes se obtuvo el número de promociones obtenidas desde la
fecha de ingreso hasta la fecha de análisis. Estas se evaluaron de acuerdo a las veces
que el personal había cambiado de puesto por promoción de nivel. En este caso, el
personal del grupo A, superó en promedio al personal del Grupo B obteniendo 1.33 y 0.66
respectivamente como promedio de número de promociones.
Como conclusión se encontró que el personal con discapacidad que se había
contratado hasta ese momento, contrario a lo esperado, tuvo un promedio mayor al del
grupo de personas no discapacitadas en cuanto a número de faltas y permisos. Sin
embargo fue este mismo grupo, quien resultó con mejor puntuación en evaluaciones de
desempeño y con mayor promedio en cuanto a número de promociones con respecto al
personal sin discapacidad.
Otro aspecto que resultó fue la nula frecuencia en incapacidades por parte de
personal con discapacidad. En cuanto a la rotación, se observó que hasta la fecha de
análisis ninguna persona con discapacidad había causado baja. Lo cual se explica quizá
por las pocas oportunidades de incorporarse al mercado laboral.
Con la intención de continuar promoviendo la integración de personas con
discapacidad y en vista de que la certificación el SASST –001 (OHSAS 18000), sobre
Seguridad y Salud en el Trabajo ha restringido más su acceso se han analizado con los
jefes de área las diferentes posiciones en la empresa para determinar los puestos y áreas
con más posibilidades de integrar personal con este tipo de características, sin embargo,
después de analizar diferentes posiciones se ha concluido que por el nivel de riesgo
inherente a los procesos de la empresa, es recomendable sólo la contratación de personal
con discapacidad motriz (después de las evaluaciones pertinentes), o en el caso de algún
otro tipo de discapacidad, sólo si está es clasificada como “leve”.
4.5 Resultados de la Integración
Después de 6 años y 5 meses de iniciar operaciones en la empresa, y después de
haber logrado cambios en perfiles de puesto derivados del desempeño de las personas
integradas de manera incluyente, con fecha del 01 de Febrero del 2007 se realiza cambio
84
un en el formato de descripción de puestos, omitiendo en el Perfil de Puestos, los
siguientes factores:

Género

Estado civil

Edad
Quedando establecidos únicamente la escolaridad y la experiencia necesarias para
cada puesto.
Al 31 de Diciembre del 2007, se contaba con 112 colaboradores que no cubrían
inicialmente el perfil de puesto por alguna característica referente a género o edad o
contaban con alguna discapacidad al momento de contratarse. Lo anterior de acuerdo con
la siguiente relación, y ocupando los niveles de puesto señalados:
Género:
- 6 Hombres para puestos de mujeres (5 Auxiliares administrativos y 1 Analista)
- 18 Mujeres para puestos de hombres (12 Auxiliares generales, 2 Inspectoras, 1
Supervisora, 2 Analistas y 1 Coordinadora).
Discapacidad:
4 personas con discapacidad de tipo motriz (4 Auxiliares que actualmente 3 ocupan
otras posiciones)

No se contabilizan las personas contratadas dictaminadas como Aptos con
‘restricciones’, estas personas representan el 40% de los ingresos (por
problemas como ametropías o acromatopsias, amputaciones de alguna
falange, hipoacusias leves, escoliosis, sobrepeso o bajo peso, etc).
Edad:
85
- 84 personas mayores a la edad requerida (50 Auxiliares de los cuales actualmente
21 ocupan posiciones distintas, 11 Jefes de los cuales actualmente 2 ocupan posiciones
distintas, 10 Supervisores, 9 Técnicos y 4 Coordinadores).
4.4 Beneficios de la Integración Laboral Incluyente
A lo largo de la historia de la organización se han observado beneficios obtenidos de
la incorporación laboral incluyente, los cuales han sido señalados ya como parte de los
antecedentes de la integración laboral incluyente. En últimas fechas se han observado
algunos otros factores que se han visto influidos:
a) Tiempo de contratación en días hábiles
A partir de los cambios realizados en el Descriptivo de Puestos con respecto a los
perfiles requeridos, se ha observado que el tiempo de reclutamiento se ha reducido, de
acuerdo a un comparativo realizado, se tiene un promedio de Tiempo de contratación (en
días hábiles) para 2006, de 18.10 días y en el 2007, se obtuvo un promedio de 9.40 días
(Ver gráfica 6).
Gráfica 6
Tiempo promedio de contratación de empleados (en días hábiles) 2006 y 2007.
D ía s d e re clu t a m ie n t o p ro m e d io 2 0 0 6 - 2 0 0 7
4 0 .0 0
3 5 .0 0
3 4 .0 0
3 0 .0 0
2 7 .0 0
2 5 .0 0
2 5 .0 0
2 0 .0 0
1 8 .0 0
1 5 .0 0
1 8 .3
1 5 .8 0
1 6 .0 0
1 3 .0 0
1 5 .0 0
1 2 .0 0
1 0 .0 0
1 2 .6 0
1 2 .0 0
1 1 .4 0
1 0 .4 0
0 .0 0
E
n
er
o
Fe
b
re
ro
M
a
rz
o
A
br
1 0 .6
7 .9 0
8 .5 0
8 .1 0
6 .1 0
5 .9 0
9 .3 0
5 .0 0
il
M
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yo
1 4 .9
1 2 .0 0
Ju
n
io
Ju
lio
A
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S
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ti
e
m
br
2006
2007
e
O
ct
u
b
re
N
o
vi
e
m
b
6 .2
re
D
ic
ie
m
br
e
Fuente: Elaboración propia
86
Se observa una reducción del tiempo de reclutamiento del personal de confianza del
año 2006 al 2007 de casi un cincuenta por ciento (47.82%).
b) Número de personal reclutado
Con los factores requeridos a cubrir de acuerdo al perfil anterior, (edad, género,
estado civil, escolaridad y experiencia) se tenía un menor número de candidatos
postulados en años anteriores, a partir de este año (2007), con los factores de escolaridad
y experiencia considerados como únicos determinantes para contratar al personal,
además de sus competencias; se ha observado que se postula más gente (Ver tabla 5).
En el 2005 se reclutó a un total de 886 personas para cubrir 40 puestos de confianza,
es decir se reclutó un promedio de 22 personas por cada contratación.
En el 2006, se observó un incremento del 13.8% en el número de personas reclutadas
con respecto al año anterior, siendo un total de 1028 personas reclutadas y un promedio
de 10 personas por cada una de las 106 contrataciones.
Para el 2007, se contrataron a 69 empleados, de un total de 2545 candidatos
postulados, teniéndose una relación de 37 candidatos reclutados por cada contratación y
observándose un incremento notorio en el número de personal postulado (más del doble
de personas reclutadas en el 2006).
Tabla 5
Número de personal de confianza reclutado en el 2005, 2006 y 2007.
2005
2006
2007
Auxiliar
322
370
817
Analista
2
166
219
Coordinador
145
78
63
Técnico
250
225
579
Supervisor
81
51
506
Jefe
70
8
150
Inspector
16
130
211
886
1028
2545
87
c) Rotación de personal
De manera indirecta, otra variable que se ha visto beneficiada con los cambios es la
de rotación. Particularmente para este factor, al ser uno de los indicadores de efectividad
del departamento de Reclutamiento y Selección, se revisan los resultados mensuales
obtenidos y se proponen medidas para mantenerlo o disminuirlo.
En el año 2007, se obtuvo un promedio de rotación del 1.14%, equivalente al 53.8%
por debajo del promedio del 2006. Este indicador ha ido disminuyendo gradualmente año
con año, como se observa en las siguientes gráficas, por lo que no se puede atribuir de
manera directa como único factor los cambios en los Descriptivos de Puesto para la
incorporación laboral incluyente, sino a un conjunto de acciones tomadas (Ver gráfica 7).
Gráfica 7
Porcentajes mensuales de rotación de personal del 2002 al 2007.
Rotación EPM 2002 - 2007
2 5 .0 0 %
2 0 .0 0 %
2002
1 5 .0 0 %
2003
2004
2005
1 0 .0 0 %
2006
2007
Dicie m bre
Nov ie m bre
O ctubre
Se ptie m bre
A gosto
J ulio
J unio
M ayo
A bril
M a rzo
F e bre ro
0 .0 0 %
Ene ro
5 .0 0 %
88
No podemos afirmar que la disminución en la rotación del personal se deba
exclusivamente a la integración laboral incluyente, pero si es un factor que indica
claramente que el manejo de este tipo de integración ha sido efectivo.
Como se puede observar la disminución en la rotación de personal ha sido gradual y
de manera consecutiva se observa mejoras cada año. Las diferencias porcentuales en la
rotación del personal del 2002 al 2007 son las siguientes (Ver gráfica 8).
Gráfica 8
Porcentaje de disminución de la rotación del 2002 al 2007
% de Disminución de la rotación del 2002 al 2007
2006 2007
2005 2006
2004 2005
2003 2004
-10.00%
2002 2003
0.00%
-15.67%
-20.00%
-30.00%
-29.10%
-35.72%
-40.00%
-50.00%
-41.05%
-53.82%
-60.00%
Si bien el incorporar personal de manera incluyente y modificar el formato de
descripción de puestos omitiendo edad, género y estado civil, ha traído beneficios al
proceso de reclutamiento y selección y a la misma empresa, es necesario consolidarlo
aún más, sistematizándolo e incorporándolo al Sistema de Administración Integral
existente en la Organización.
89
Limitaciones en la Integración laboral incluyente
A lo largo de este tiempo, se han tenido algunas limitaciones al incorporar personal de
forma incluyente, tales como:
- La integración laboral incluyente no da (formalmente) respuesta a ningún objetivo
estratégico, por lo que se observa poco apoyo por las gerencias de la empresa.
- En la etapa de reclutamiento no se utilizan fuentes especializadas para reclutar
personal con discapacidad o personas mayores, por lo que el reclutamiento de
personas con estas características es mínimo.
- La certificación de la empresa en un Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo ha
traído restricciones para contratar más personas con discapacidad, lo cual ha
provocado que a partir del segundo semestre del 2006, estas contrataciones se hayan
reducido, con el objeto de prever más accidentes o lesiones de trabajo, debido a la
suposición de que las personas con alguna discapacidad son más propensas a
accidentarse.
- Se ha llegado a contratar personal femenino en puestos operativos, pero se les ha
asignado funciones administrativas, es decir, se contratan personas con un puesto
que realizan actividades distintas a las establecidas.
- De manera general la integración laboral incluyente se ha visto afectada debido a
que muchos de los candidatos no cubren con los perfiles de puesto establecidos en
cuanto a escolaridad o experiencia.
- En el caso de personal femenino interesado en contratarse en posiciones
tradicionalmente
consideradas
“masculinas”,
como
por
ejemplo:
mecánicos,
electricistas, montacarguistas, etc., generalmente son rechazadas por la falta de
experiencia en la posición, lo mismo sucede en caso de hombres que solicitan
empleos “femeninos”, cuya integración se ha dado en menor proporción, al haber
menos candidatos postulados, derivado quizá de la cultura nacional. También se
90
observan algunas limitantes para las mujeres por su nivel educativo, aunque en menor
grado que por falta de experiencia.
- En el caso del personal con discapacidad se conjugan los dos factores, ya que
generalmente no tienen acceso a un nivel escolar elevado (cuando tienen acceso), ni
a muchas oportunidades de empleo, por lo que se carece de la escolaridad y de la
experiencia necesarias para ocupar posiciones de cierto nivel, motivo por el cual la
integración que se ha realizado ha sido en su mayoría a nivel auxiliar donde el
requisito de experiencia, se establece como no necesario.
- El factor de edad es determinante también al estar estrechamente relacionado con la
falta de experiencia (para la gente muy joven) o que carece de la escolaridad
requerida (para la gente mayor).
- Con los candidatos mayores, la situación que se observa comúnmente como motivo
de rechazo es la carencia de la escolaridad requerida o restricciones de tipo físico.
- El procedimiento de Recursos Humanos no establece de manera específica los
pasos del proceso de reclutamiento y selección por lo que no enfatiza en el enfoque
de competencias con el que se trabaja actualmente, además de no estar claramente
especificada la igualdad de oportunidades.
91
Capítulo 5
Propuestas para mejorar la Integración laboral Incluyente
La Integración laboral incluyente se ha dado con varios beneficios para la
organización, sin embargo también se han encontrado limitaciones al no estar alineado a
los objetivos estratégicos ni cultura organizacional, así como no encontrarse debidamente
documentado el proceso en el Sistema de Administración Integral de la Compañía.
Debido a esto se hacen las siguientes propuestas:
5.1 Alinear la Integración Laboral Incluyente con los Objetivos estratégicos de la
Organización.
Uno de los Objetivos estratégicos de la Organización a nivel corporativo, que se dio a
conocer en este año (2008) es el siguiente:

Contratar y retener al personal con mayor potencial para cada una de las
posiciones de la organización.
Las diferentes áreas de la organización tienen la responsabilidad de proponer
iniciativas para el cumplimiento de cada uno de los objetivos, siendo la propuesta de
recursos humanos realizar una integración laboral incluyente con un enfoque de
reclutamiento y selección por competencias, con el argumento de brindar igualdad de
oportunidades al personal y evitar que por discriminación laboral perdamos la oportunidad
de contar con el ‘personal con mayor potencial’.
5.2 Adecuar la Política Integral y principios de la organización.
El área de Recursos Humanos es la encargada a través del proceso de Inducción del
personal de nuevo ingreso, de dar a conocer la Cultura Organizacional, la cual está
conformada por:

Misión

Visión

Política Integral
92

Objetivos

Principios
La propuesta es adecuar la cultura organizacional, modificando la misión, principios y
política, quedando de la siguiente forma:
Misión: “Contribuir al éxito de nuestros clientes ofreciendo soluciones integrales de
empaque y embalaje, generando valor para nuestros accionistas y garantizando
condiciones de seguridad, salud y protección ambiental, comprometidos siempre con la
superación de cada una de las personas que forman parte de GRUPO GONDI dentro de
un marco de igualdad”
Principios:

Nos exigimos total honestidad y respeto para con todos los colaboradores de
GRUPO GONDI otorgando oportunidad a todos sin distinción.

Trabajamos en equipo, GRUPO GONDI somos todas las plantas y todas las
plantas somos GRUPO GONDI.

Mejoramos lo que hacemos de manera continua, sustentados en la innovación
y el aprendizaje.

Respondemos de manera oportuna, efectiva y profesional para contribuir al
crecimiento sustentable de GRUPO GONDI.

Trabajamos con una cultura de servicio
Política de calidad: “En GRUPO GONDI impulsamos a través del compromiso de
nuestros colaboradores la generación de valor y la mejora continua de nuestros procesos,
así como la prevención de la contaminación y la reducción de riesgos de trabajo
relacionados con nuestras operaciones, para el logro de la satisfacción de nuestros
clientes, garantizando en todo momento la igualdad de oportunidades y el cumplimiento
de los requisitos aplicables incluyendo los legales.”
93
5.3 Actualizar el formato de Descripción de puestos
Se propone adecuar el formato de Descripción de puestos, haciendo las siguientes
modificaciones:
-
Agregar objetivo del puesto
-
Establecer competencias funcionales y técnicas
-
Indicar responsabilidades adicionales
-
Especificar requerimientos físicos en caso de aplicar (indicar categoría, según
matriz de aptitud física)
-
Especificar documentos de referencia
- El perfil de puestos se propone que continúe abarcando únicamente los factores de
experiencia y escolaridad.
5.4 Modificar la requisición de personal
- Eliminar el campo de Perfil de puesto (ya que este se encuentra incluido en la
Descripción de puestos).
- Incluir apartado donde se indique si existe posibilidad para contratar personal
discapacitado, indicando el tipo de discapacidad y apoyándose para esto en la matriz de
aptitud física.
5.5 Incluir en el directorio de fuentes de reclutamiento instituciones de apoyo para la
contratación de personal mayor o con discapacidad.
Adicional a la utilización de fuentes tradicionales de reclutamiento (letreros, anuncios en
revistas o periódico, Internet, Bolsas de trabajo municipales, delegacionales o de
instituciones educativas, ferias del empleo, etc.) las vacantes en las que exista posibilidad
de contratación de personal discapacitado o adultos mayores se promoverán en
Instituciones de apoyo para la colocación de personal con estas características. Ver
94
Anexo 1. (Ejemplo: Centros de rehabilitación del DIF). Especificando el tipo y nivel de
discapacidad en su caso. En las bolsas de trabajo tradicionales se especificará la
posibilidad de contratación de personal con discapacidad cuando aplique y sus
características y no se hará mención de requisitos de género o edad.
5.6 Adecuar el formato del Reporte de Resultados
- En la sección de datos generales, omitir información sobre género, edad y estado
civil.
- En la sección de observaciones generales, omitir el campo de apariencia personal.
- Insertar información gráfica comparando las competencias requeridas contra las
competencias observadas a través de la entrevista por competencias y evaluación
psicométrica.
5.7 Examen médico
El personal de servicio médico deberá realizar la valoración física, tomando como
referencia la matriz de aptitud física (Ver figura 4) y emitirá su reporte a los departamentos
de recursos humanos y seguridad e higiene y al jefe de área.
Se recomienda solicitar asesoría de especialistas cuando sea necesario en la
selección de personas con discapacidad, con el fin de apoyar en el proceso de integración
laboral en forma adecuada, incluyendo condiciones ergonómicas de los diferentes
puestos de trabajo que pudiesen ocupar.
La matriz de aptitud física será una referencia y no sustituirá a la Historia clínica y
valoración física realizada. La figura 4 muestra una sugerencia del contenido de esta
matriz, cuyo contenido fue extraído del anexo 2.
Esta matriz deberá ser llenada por el responsable de área y será utilizada por el
mismo para determinar en la requisición de personal si es viable la contratación de
personal con alguna discapacidad y de que tipo, y en caso de ser necesario solicitará
apoyo a servicio médico para determinar este punto.
95
Se sugiere también que el personal se servicio médico realice un análisis previo a la
valoración de los candidatos, de la matriz de aptitud física, y señale cuando se considere
conveniente y bajo criterios objetivos cuando existan restricciones de peso, estatura,
complexión, asociadas a la edad, etc.
5.8 Infraestructura
Se propone adecuar la infraestructura de la organización a necesidades particulares
de las personas contratadas, por ejemplo en el caso de personal femenino contar con
más sanitarios y crear sanitarios específicos para uso de personas con discapacidad
motriz.
También es necesario contar con mayor accesibilidad dentro de las tres plantas, en
las áreas de acceso a comedores, salas de capacitación y oficinas.
Es importante destacar que en caso de alguna modificación a la infraestructura que
tenga como finalidad facilitar el acceso de personal con discapacidad, el costo es
deducible al 100% de acuerdo con el Artículo 40, Fracción XII de la LISR. (Ver anexo 3).
5.9 Procedimiento de Reclutamiento y Selección
Actualmente el procedimiento de Recursos Humanos, engloba el proceso de
Reclutamiento y selección de personal, se propone adecuar este procedimiento y
especificar más el proceso de Reclutamiento y selección de personal por medio de un
procedimiento independiente considerando un enfoque por competencias y de diversidad
laboral.
En este procedimiento propuesto, no se expresan de manera explícita indicaciones
acerca del género o edad de los candidatos, pero enfatiza en algunos puntos acerca del
reclutamiento y selección de personal con discapacidad ya que es en el que podrían
requerirse criterios más específicos.
96
Figura 4
MATRIZ DE APTITUD FÍSICA
Nombre del puesto:
1. ESFUERZO FÍSICO
Fecha:
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Rara vez
Nunca
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Rara vez
Nunca
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Rara vez
Nunca
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Rara vez
Nunca
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Rara vez
Nunca
Trabajo sedentario
Trabajo ligero
Trabajo medio
Trabajo pesado
Trabajo muy pesado
2. MOVIMIENTOS
Levantar
Transportar
Jalar
Empujar
Caminar
Equilibrio
Trepar
Movimientos de precisión
Coordinación visomotriz
Otros : ____________________________
3. POSTURA
Sentado
Parado
Sentado y parado alterno
Flexión del tronco
Encogido en sitios estrechos
Otros movimientos
4. SENTIDOS
Oir palabras
Oir ruidos
Hablar
Discriminación táctil
Visión normal
Discriminación de colores
Discriminación olfaftiva
5. CONDICIONES DE TRABAJO
Temperaturas altas
Temperaturas bajas
Cambios de temperatura
Humedad alta
Iluminación inadecuada
Aire impuro no tóxico
Aire impuro tóxico
Ruido menor de 80 decibeles
Ruido mayor de 80 decibeles
Vibraciones
Radiaciones
Contacto con agentes químicos y biológicos
En el exterior
En alturas
Rolar turnos
Otro: ______________________________
97
Se propone dar de alta este procedimiento ponerlo en marcha evaluando sus
resultados el último trimestre del 2008, para realizar los ajustes pertinentes y formalizarlo
para el año siguiente.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
Requisito 9001: 6.2
Requisito 14001 y 180001: 4.42
Código: P-RS-01
Proceso: Gestión de Recursos
Revisión: 01
1.
OBJETIVO.
Reclutar, seleccionar y contratar al personal mediante un enfoque de competencias y garantizando en
cada una de las etapas del proceso, respeto e igualdad de oportunidades, además de concientizar al
personal de nuevo ingreso sobre las actividades que afectan directamente la calidad del producto y/o
servicio, y de la importancia de mantener en todo momento las condiciones de Seguridad en el Trabajo y
Protección al Medio Ambiente.
2.
ALCANCE.
Aplica a todo el personal de “Empaques Plegadizos Modernos S.A. de C.V.”, así como a las
personas postuladas para cubrir alguna posición en la organización.
3.
DEFINICIONES.
3.1
Competencia: conjunto de características de una persona (conocimientos, habilidades,
conductas), relacionadas con un buen desempeño en sus actividades.
3.2
Competencia Institucional: Son las competencias requeridas por todo el personal de la
organización independientemente del nivel o puesto que ocupen. Pueden ser adquiridas mediante
formación. (Ejemplo: Trabajo en equipo)
3.3
Competencia funcional: Son las competencias comunes para los puestos de un mismo nivel
dentro de la estructura organizacional. (Ejemplo: liderazgo – para los puestos de nivel Supervisión a
Dirección)
3.4
Competencia técnica: Son las competencias relacionadas directamente con las
actividades o área del puesto a ocupar. (Ejemplos: Conocimiento sobre el funcionamiento de cierta
maquinaria o Uso de determinado Software)
3.5
Descripción de Puesto: Es el instrumento que sirve para conocer el propósito del puesto y
enumerar sus tareas o funciones, así como el perfil requerido para la persona que ocupe la posición.
3.6
Requisición de personal: Es el documento por medio del cual el responsable de área
solicita que se le cubra un puesto vacante y en cual se realizan las autorizaciones correspondientes.
98
3.7
Mentor: Es la persona asignada por el responsable de área para guiar y apoyar a las
personas de nuevo ingreso durante su periodo de inducción a su área y puesto de trabajo.
3.8
Apto sin restricciones*: Persona clínicamente sana.
3.9
Apto con restricciones*: Persona detectada con alguna limitación corregible para
realizar sus actividades. De acuerdo al grado de riesgo o consecuencia asociada se determinará si la
corrección deberá ser previa a la contratación o se da un plazo para su cumplimiento una vez
contratado.
3.10
No apto para el puesto*: Es cuando el estado de salud o características físicas de la
persona no son compatibles con las necesidades del puesto, debido a las funciones a realizar. Sin
embargo es posible considerarlo para otro puesto.
3.11
Dictamen Diferido*: Es cuando no se tiene un dictamen definitivo y se requiere
información adicional para dar un dictamen definitivo (información clínica complementaria,
comprobante de tratamiento médico, estudio audiométrico, etc.)
* Definiciones aplicables a resultados de examen médico.
4.
RESPONSABILIDADES.
4.1 Gerencia General
 Analizar y proponer los Recursos Humanos, necesarios para la operación, desarrollo y crecimiento
de la organización.
4.2 Dirección General
 Autorizar los Recursos Humanos necesarios para la operación, desarrollo y crecimiento de la
organización.
4.3 Gerencia de Recursos Humanos.
 Asegurar el cumplimiento de las Políticas y Procedimientos de Reclutamiento, selección y
contratación de personal.
4.4 Reclutamiento y Selección.
 Garantizar la cobertura de las plantillas autorizadas por la Dirección General, apegándose en la
medida de lo posible a los perfiles de puesto solicitados y con las competencias requeridas, en apego a
las políticas y procedimientos vigentes.
4.5 Capacitación y Desarrollo Humano.

Proporcionar inducción al personal de nuevo ingreso.
4.6 Compensaciones y Beneficios.
 Analizar y valuar todas las posiciones de la organización procurando en todo momento la equidad
remunerativa interna y externa.
4.8 Servicio Médico.
 Practicar a todos los colaboradores de la organización exámenes médicos iniciales para valorar su
aptitud física para desempeñar las actividades específicas de su puesto.
99
4.9 Responsables de Área.
 Seleccionar con apoyo del área de Reclutamiento y Selección al personal de su área con base en
el cumplimiento al perfil de puesto establecido y de acuerdo a las competencias demostradas
(Institucionales, funcionales y técnicas).

5.
Asignar un mentor para brindar inducción al puesto y área al personal de nuevo ingreso.
DESARROLLO.
PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
5.1 DEFINIR LOS RECURSOS HUMANOS NECESARIOS EN LA ORGANIZACIÓN.
Dirección General
5.1.1
Establece Planes Estratégicos, Organizacionales,
Comercialización y los da a conocer a las Gerencias de la empresa.
de
Producción,
Operación
y
Gerencia General
5.1.2
Con base en cada Plan estratégico presentado por la Dirección, determina y justifica el
número de personal necesario para cada área, así como las funciones generales a desarrollar.
5.1.3
Solicita a la Dirección General autorización para cubrir las plantillas propuestas,
justificándolas por medio de las funciones generales a desarrollar.
Dirección General
5.1.4
Revisa y autoriza las plantillas propuestas por la Gerencias General para dar
cumplimiento a cada a los requerimientos de la Organización.
Gerencia de Recursos Humanos.
5.1.5
Con base en las plantillas autorizadas implementa Plan de trabajo para satisfacer las
necesidades de
Atracción y Contratación de Personal.
5.2 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL.
5.2.1
REQUISICIÓN DE PERSONAL
Responsable de área.
5.2.1.1 Elabora la Descripción de puestos para cada vacante de nueva creación a cubrirse,
indicando el perfil requerido para cada posición (experiencia y escolaridad), no se podrá
establecer como parte del perfil requisitos de edad, género o estado civil.
5.2.1.2 En los casos de vacantes por reemplazo, revisa la descripción de puestos vigente y si se requiere la
actualiza.
5.2.1.3 Una vez elaborada la Descripción de puestos o generada una vacante por reemplazo, se llena la
Matriz de aptitud física y la Requisición de personal, las cuales son entregadas al Departamento
de Reclutamiento y selección de personal. En la Requisición de personal se determina si existe
posibilidad de contratar personal con alguna discapacidad (apoyándose para esta decisión de la
Matriz de aptitud física).
100
5.2.1.4 Entrega al área de Reclutamiento junto con la Requisición de personal un examen técnico con
respuestas (cuando se considere conveniente para evaluar las competencias técnicas) para ser
aplicado a los candidatos.
Compensaciones y Beneficios.
5.2.1.5 Evalúa todas las posiciones de nueva creación, a fin de determinar el salario en el que
deberá ingresar el personal de nuevo ingreso y lo integra en el tabulador de sueldos y
salarios vigentes.
5.2.1.6 El sueldo o salario es determinado con base en la valuación del puesto y considerando la
equidad interna y externa, independientemente de la persona que se seleccione para ocupar
el cargo.
Reclutamiento y Selección.
5.2.1.7 Recibe y analiza cada una de las Requisiciones de Personal para su seguimiento.
5.2.1.8 Verifica que todas las Requisiciones de Personal por reemplazo estén debidamente
requisitadas por el solicitante y revisadas por la Gerencias de Recursos Humanos y en caso
de puestos de Nueva creación deberán autorizarse por la Gerencia General y la Dirección
General.
5.2.1.9 Establece un control de las Requisiciones de Personal para registrar avances y fechas de
cumplimiento.
5.2.2 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
5.2.1.10 Una vez analizada la Requisición de personal postula la vacante en fuentes de reclutamiento
internas y externas, (de acuerdo al Directorio de fuentes de reclutamiento).
Los datos que deberá contener el anuncio para una vacante son los siguientes:
-
Nombre del puesto
-
Propósito del puesto
-
Competencias requeridas
-
Perfil (Escolaridad y experiencia)
-
Funciones
* En ningún caso se solicitará c.v. con fotografía.
5.2.1.11 En el caso de que exista personal interno postulado se revisa el Inventario de Recursos
Humanos para verificar si cubre con el perfil y con las competencias necesarias para
promoverse.
5.2.1.12 Para el caso de candidatos externos, se revisan los cv´s y solicitudes y se preselecciona al
personal que más se apegue al perfil solicitado, si es necesario se hace una entrevista inicial.
5.2.1.13 Realiza entrevista formal y por competencias al personal que más se apegue al perfil
solicitado. Durante esta entrevista se deberán evitar en la medida de lo posible preguntas
relacionadas con edad, estado civil o características físicas, (esto último sólo se aceptará
cuando en la requisición de personal se establezca alguna restricción de acuerdo a la Matriz
de aptitud física). Las preguntas podrán basarse en una guía previamente establecida,
basada en el Diccionario de competencias existente.
101
5.2.1.14 Si después de la entrevista formal, el candidato se considera viable se aplica la evaluación
técnica (opcional) para corroborar sus competencias técnicas. El examen técnico puede ser
escrito o práctico (de simulación), de acuerdo a las necesidades del puesto.
5.2.1.15 Una vez aprobado el examen técnico o en caso de no requerirse su aplicación se envía el
candidato a entrevista técnica, la cual deberá realizar el responsable de área.
5.2.1.16 La entrevista técnica se deberá enfocar a detectar las competencias técnicas del personal,
descritas en la Descripción de Puestos.
5.2.1.17 El o los candidatos que de acuerdo con la entrevista técnica cuenten con las competencias
técnicas requeridas, son enviados a valoración psicométrica.
5.2.1.18 Si ninguno de los candidatos entrevistados cumple con los requerimientos del puesto, el área
de Reclutamiento y Selección reiniciará el proceso desde el punto 5.2.1.12.
5.2.1.19 Aplica baterías psicométricas a fin de corroborar las competencias institucionales y
funcionales detectadas durante las entrevistas previas.
5.2.1.20 Califica, interpreta y analiza la información que se deriva de las baterías psicométricas, y
elabora un Reporte de resultados.
5.2.1.21 El Reporte de resultados, además de contener los resultados de la evaluación psicométrica,
debe incluir un resumen de las observaciones obtenidas a lo largo del proceso de
reclutamiento, especificando el nivel de competencias detectado comparado contra lo
requerido.
5.2.1.22 Entrega el o los Reportes de resultados al jefe o responsable de área y da retroalimentación
al titular del área solicitante, para definir cual de los candidatos es el mas idóneo para
ocupar la posición vacante.
5.2.1.23 Revisa el Reporte de resultados y decide cuál de los candidatos es el idóneo para ocupar la
posición vacante de su área.
5.2.1.24 Informa su decisión al departamento de reclutamiento a través de la sección destinada a ello
en el Reporte de resultados.
5.2.1.25 Contacta al candidato seleccionado y lo cita para examen médico, conforme a horarios
previamente acordados con el personal de Servicio Médico interno.
Servicio Medico.
5.2.1.26 Realiza a los candidatos seleccionados examen médico inicial completo a fin de definir
estado de salud actual del candidato, así como posibles limitaciones que impidan el
desarrollo de las actividades específicas de su puesto.
5.2.1.27 En el caso de personal con alguna discapacidad, deberá tomar como base la Matriz de
aptitud física como apoyo para determinar si es viable su contratación.
102
5.2.1.28 Con base en los resultados del examen, emite un Dictamen de capacidad laboral, que pone
a revisión por parte de los involucrados en el proceso de selección, junto con las
observaciones complementarias necesarias. Este dictamen puede concluir en cualquiera de las
siguientes opciones:




Apto sin restricciones
Apto con restricciones
No apto para el puesto
Dictamen Diferido
5.2.1.29 En el caso de que algún candidato, resulte con enfermedades profesionales previamente
adquiridas a su contratación, que no le impidan realizar sus actividades, el servicio médico
emite un informe, el cual es firmado por el candidato aceptando su condición física.
5.2.1.30 Los candidatos cuyo resultado sea Apto sin restricciones continúan de manera inmediata con
el punto 5.2.2.1, en caso de otro tipo de resultado se continúa hasta cubrir con los requisitos
señalados por servicio médico o se mantiene en cartera para un puesto más acorde a su
aptitud física.
5.2.3 CONTRATACIÓN DE PERSONAL
5.2.3.1 Verifica referencias laborales a través de la Solicitud de referencias laborales de al menos
la última empresa en la que laboró la persona aceptada. Para el caso de personal de
niveles Coordinación, Jefatura, Superintendencia o Gerencia se solicita realización de Estudio
socioeconómico y verificación de referencias laborales a través de alguna empresa externa
previamente evaluada y considerada dentro de la lista de proveedores autorizados.
5.2.3.2 Una vez aceptado el candidato se le solicita su documentación para contratación y
elaboración del expediente correspondiente en base en lo establecido en el formato de
Documentos para expediente.
5.2.3.3 Se hace formalmente el ofrecimiento del puesto, mediante la Carta oferta de trabajo,
explicando a detalle las condiciones de trabajo y entregando los reglamentos vigentes de
forma impresa.
5.2.3.4 Se reciben los documentos para contratación y una vez firmada la Carta Oferta, se procede
a la firma del Contrato por Obra y Tiempo determinado.
5.2.3.5 Entrega Ficha de alta del personal al área de Nóminas, para su registro en el IMSS y en el
sistema de nómina y el expediente es entregado al área de Administración de personal.
5.2.4
INDUCCION DE PERSONAL
Capacitación y Desarrollo Humano.
5.2.4.1 Proporciona Inducción institucional al personal de nuevo ingreso, abarcando los siguientes
puntos:





Bienvenida
Historia de la Organización
Cultura Organizacional
Difusión de la Descripción de Puesto
Evaluación de Desempeño
103
5.2.4.2 Coordina con los responsables de área, la inducción al personal de nuevo ingreso referente a
los temas de:
 Sistema de Administración Integral (Seguridad Ocupacional e Higiene, Protección al
Medio Ambiente, Calidad, 5 S, Buenas Prácticas de manufactura y STOP (Seguridad en el Trabajo
por Observación preventiva).
 Recorrido por las Instalaciones.
 Inducción al área de trabajo.
5.2.4.3 Para la Inducción al área de trabajo, se asigna a un mentor por un tiempo determinado a fin
de proporcionarle todas las herramientas necesarias para el desarrollo de sus funciones.
5.2.4.4 Se mantienen registros de la asistencia del personal al proceso de Inducción y de la difusión
de sus Descriptivos de puesto, a través de la Lista de Asistencia a Eventos.
6
REFERENCIAS
Descripción de Puesto
Requisición de Personal
Reporte de resultados
Lista de Asistencia a Evento
Documentos para Expediente
Solicitud de Referencias Laborales
Directorio de Fuentes de reclutamiento
Ficha de alta
Carta Oferta
Contrato por obra y tiempo determinado
Dictamen de capacidad laboral
Matriz de Aptitud física
Inventario de Recursos Humanos
104
Conclusiones
En nuestro país se han dado avances en la lucha por el respeto a la diversidad, pero
aún hay un largo camino por recorrer, debemos comenzar por cambiar nuestra mentalidad
y actitud, para que efectivamente se cumpla lo dispuesto en las leyes del país con
respecto a la discriminación comenzando por lo que establece el artículo 1º.
Constitucional.
La empresa en estudio, es un ejemplo de una organización en la que se empiezan a
aceptar a personas a quienes en muchos otros lugares todavía se les niegan
oportunidades laborales. Aunque todavía falta tomar un papel más proactivo y no sólo ser
una empresa donde se les acepte sino que incluso se les invite y se construyan las
condiciones necesarias para que puedan desempeñarse con éxito.
La integración laboral en esta empresa se ha dado gradualmente y en respuesta a sus
necesidades de contratación, originalmente se dio a partir de excepciones en
contrataciones de personal que no cubría “totalmente” el perfil de puesto,
con las
propuestas realizadas se espera que esta integración se siga dando pero de manera
sistematizada y acorde a la cultura organizacional, basándose en un enfoque de
competencias.
Se espera consolidar la integración laboral con las propuestas presentadas y una vez
evaluados los beneficios y su impacto, proponer ampliar el enfoque a otras empresas del
grupo.
El enfoque de diversidad pretende brindar igualdad de oportunidades a todos los
candidatos a ingresar a la empresa o a promoverse de posición, la intención no es
contratar personal mayoritariamente femenino, gente mayor o discapacitados, lo que se
pretende con este enfoque es aprovechar las diferencias individuales para fortalecer las
competencias organizacionales. Si bien teóricamente se hizo énfasis en los grupos
mencionados, no es el objetivo orientarse a la contratación de personas con estas
características, si no evaluar sus competencias y aprovecharlas en el logro de los
objetivos de la organización y personales.
105
Tampoco se trata de tener una plantilla donde el 50% sean mujeres y el otro 50%
hombres, ya que debemos considerar que hay muchos factores externos que inciden para
que esto difícilmente ocurra, incluyendo el tipo de empresa, ya que no se encuentra esa
proporción hombres – mujeres en las carreras técnicas o universitarias relacionadas. Lo
que se espera es que durante el proceso de reclutamiento y selección de personal se les
brinden igualdad de oportunidades en cada una de las etapas.
De acuerdo a las experiencias en la empresa con la integración de personal con
discapacidad, podemos afirmar que es el personal con mayores dificultades de acceso,
tanto por las limitantes propias de su situación como por restricciones de la empresa
principalmente aquellas relacionadas con los procesos productivos existentes enfocadas a
la repercusión en aspectos de seguridad y calidad, además de restricciones en cuanto a
la infraestructura, la cual a la fecha sólo se puede considerar adecuada para gente con
discapacidad motriz.
En el caso de personal con discapacidad motriz, pueden desempeñarse en cualquier
empleo que no requiera mucho esfuerzo físico, como en áreas administrativas, recepción,
sistemas, finanzas y ciertas áreas productivas. Quienes presentan discapacidad auditiva
se adaptan bien a ciertos puestos de producción, captura, administración, etc., pero por
los riegos de la empresa sólo es recomendable contratarlos en caso de una disminución
leve. Las personas con discapacidad visual por el momento no se pueden contemplar
dentro de la plantilla de la empresa, debido también a condiciones de seguridad de la
organización, el personal con discapacidad intelectual leve podrían considerarse en áreas
de recepción, mensajería interna y embarques. Para los adultos mayores, se recomienda
cualquier puesto, siempre y cuando sea acorde con su experiencia y estado de salud.
A mediano plazo, en una segunda etapa de integración laboral o de diversidad laboral,
se puede proponer la integración de personal con discapacidad auditiva en algunas áreas
del proceso productivo, en las cuales por el propio nivel de ruido se cuenta ya con
mecanismos
visuales
de
comunicación
(letreros,
señas),
al
imposibilitarse
la
comunicación entre los miembros de las tripulaciones.
En el caso de personal muy joven o recién egresado de alguna carrera técnica o
universitaria, la experiencia es un factor de rechazo en muchos casos, por lo que la
106
empresa cuenta con un programa para becarios para brindar oportunidad a jóvenes recién
egresados para cubrir posiciones donde la experiencia requerida es mínima o nula, en las
cuales se capacita y desarrolla al personal de acuerdo a desempeño y competencias
demostradas y de ser posible se le coloca en alguna posición de la estructura autorizada.
Las personas con edad, género o capacidades distintas a la mayoría tienen dificultad
para colocarse en las empresas y sobre todo en niveles altos de la estructura
organizacional, en el caso particular de la empresa en análisis se observa que mucho del
personal colocado demuestra un desempeño sobresaliente e incluso en el caso de
personal con discapacidad es común que cuenten con otras habilidades muy fortalecidas
(quizá como compensación de su discapacidad).
Considerando que la organización posee alta tecnología y que se hace indispensable
que el capital humano se actualice todo el tiempo, en el caso de personas con
características distintas al promedio, es necesario contar con planes de desarrollo en los
cuales se determine si sus características (principalmente las personas con discapacidad)
no son limitativas para un puesto de orden superior.
Gran parte del éxito depende de las competencias de la gente por lo que se debe
contar con personal con competencias necesarias para desempeñar sus puestos actuales
y desarrollarlos para puestos futuros. Si aprovechamos las capacidades de cada persona
y lo colocamos en el puesto adecuado, tendremos éxito.
El puesto adecuado deberá determinarse mediante un análisis detallado de las
funciones de cada puesto y competencias de cada persona.
Por parte de la empresa es importante estimular a nivel general el trato digno entre
todos sus integrantes, con una actitud incluyente y de respeto a todos los trabajadores,
sin importar sus características o diferencias sociales y culturales para lograr un ambiente
que favorezca la productividad.
De manera general podemos decir que la integración laboral incluyente en esta
empresa está comenzando a dar resultados positivos, pero se requiere contar con
políticas y procedimientos específicos para garantizar que no haya excepciones. Es una
107
empresa que está cambiando su cultura
tomando un enfoque de diversidad laboral,
cuenta con bases para poder llegar a catalogarse una Empresa Socialmente Responsable
y aunque falta mucho por hacer ya hay avances importantes sobre todo en materia de
seguridad y salud en el trabajo y protección ambiental.
El factor humano es el mejor de los recursos de las organizaciones, por lo tanto
debemos cambiar de mentalidad y estar convencidos de que “las diferencias enriquecen”.
108
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111
ANEXOS
ANEXO 1
ANEXO 1
Instituciones de apoyo para la colocación de personal con discapacidad o adultos mayores
INSTITUCIÓN
S.S.A CENTRO NACIONAL DE
REHABILITACIÓN
NOMBRE RESPONSABLE
CARGO
TELÉFONO
CORREO ELECTRÓNICO
DR. JORGE HERNÁNDEZ WENCE
JEFE DE LA DIV. DE REHABILITACIÓN
LABORAL
59 99 10 00
EXT. 1513 Y 15104
jwwence@yahoo.com.mx
MARISELA RUIZ SÁNCHEZ
ADRIANA VILCHIS MARTÍNEZ
JORGE A. HERNÁNDEZ CASTILLO
DIF - NACIONAL CREE
IZTAPALAPA
DIF-NACIONAL AGENCIA DE
INTEGRACIÓN LABORAL Nº 1
LIC. BEATRIZ BORGES ARRIETA
CONSEJEROS EN REHABILITACIÓN
LABORAL
COORDINADORA TÉCNICA DE
EVALUACIÓN DE APTITUDES Y
DESARROLLO DE HABILIDADES PARA EL
TRABAJO
LIC. ARACELI HERNÁNDEZ HERNÁNDEZ
CONSEJERA EN REHABILITACIÓN
LABORAL
LIC. SARA HERNÁNDEZ LÓPEZ
RESPONSABLE DE LA AGENCIA
EXT. 15101,
maryruiz25@hotmail.com
EXT. 15105
adriv02@yahoo.com.mx
EXT. 15107
jorgehercas@hotmail.com
56 94 98 26
borgesbeatriz@hotmail.com
56 94 01 13
GUERRA DE REFORMA S/N ESQ.
LEYES DE REFORMA COL.
LEYES DE REFORMA DEL.
IZTAPALAPA C.P. 09310
EXT.246 Y 247
EXT. 147 Y 248
54 82 30 00
EXT.1302
amaliapa@yahoo.com
FAX 55 59 68 92
DIF - NACIONAL AGENCIA DE
EXT. 2059
56 29 23 27
DIF-NACIONAL AGENCIA DE
LIC. BEATRIZ DOMÍNGUEZ ORTÍZ
LIC. PETRA PÉREZ SOBERANIS
57 90 97 17
agenciaunodif@hotmail.com
AV. SANTA TERESA ESQ. BRASIL
S/N COL. SAN AGUSTÍN 1º SECC.
ECATEPEC, EDO. DE MÉXICO
ISIDRO TAPIA S/N ESQ.
FRANCISCO PRESA COL. SAN
SEBASTIÁN TLAZOCIHUALPILLI
DEL. XOCHIMILCO C.P. 16730
30 04 12 12
EXT. 14
INTEGRACIÓN LABORAL
LIC. BLANCA SILVIA ESQUIVEL ORTÍZ
IMSS - UNIDAD MÉDICA FÍSICA Y
REHABILITACIÓN REGIÓN NORTE
DR. IGNACIO DEVESA GUTIÉRREZ
DIRECTOR
57 54 32 28
idevesa@yahoo.com
STyPS - DIRECCIÓN GENERAL DE
EMPLEO
LIC. LIGIA GILDA VELOZ ÁVILA
CONSULTORA DE VINCULACIÓN
30 00 41 64
lveloz@stps.gob.mx
STyPS - CENTRO DE
EVALUACIÓN PARA PERSONAS
CON CAPACIDADES DIFERENTES
Y ADULTOS MAYORES
LIC. PILAR IBÁÑEZ GARDUÑO
PSICÓLOGA EVALUADORA
54 82 30 00
mpilarig@yahoo.com.mx
30 00 32 00
AV. SAN ANTONIO Nº 256 3º PISO
COL. AMPLIACIÓN NÁPOLES
DEL. BENITO JUÁREZ C.P. 03849
XOCHICALCO S/N, EMILIANO
ZAPATA COL. SANTA CRUZ
ATOYAC DEL. BENITO JUÁREZ
C.P. 03310
30 03 22 00
LIC. ENRIQUE GRANADOS CARBALLIDO
DOMICILIO
CALZADA MÉXICO XOCHIMILCO
289 COL. ARENAL DE
GUADALUPE
besquivel@stps.gob.mx
VALENCIA Nº 36 1º PISO COL.
INSURGENTES MIXCOAC DEL.
BENITO JUÁREZ C.P. 03920
EXT. 3196
INSTITUCIONES NO GUBERNAMENTALES
INSTITUCIÓN
COMITÉ PRO.CIEGOS
INDUSTRIAS DE BUENA
VOLUNTAD
ASOCIACIÓN PRO-PERSONAS
CON PARÁLISIS CEREBRAL
(APAC)
CAPyS - CENTRO DE
ADIESTRAMIENTO PERSONAL Y
SOCIAL A.C.
CONFEDERACIÓN MEXICANA DE
ORGANIZACIONES EN FAVOR DE
LA PERSONA CON
DISCAPACIDAD INTELECTUAL AC
(APAC)
NOMBRE DEL RESPONSABLE
LIC. LUZ DEL CARMEN LUNA GARCIA
CARGO
DIRECTORA
DR. LUIS FELIPE VALES ANCONA
PRESIDENTE FUNDADOR DE IBV
LOURDES CONTRERAS SÁNCHEZ
COORDINADORA DE DESARROLLO Y
CREADOR DE NUEVOS CENTROS
LIC. ARACELI MEDINA ARREDONDO
DIRECTORA DE ARTES Y OFICIOS
TELÉFONO
CORREO ELECTRÓNICO
DOMICILIO
55 41 34 88
prociego@prodigy.net.mx
MARIANO AZUELA Nº 218 COL.
STA. MA. LA RIBERA DEL.
CUAUHTÉMOC C.P. 06400
DIRECTO
rehabilitaciónpcd@yahoo.com.mx
55 84 12 26
goodwillmexico@hotmail.com
55 88 99 29
55 88 98 68
FAX
apac@intercorp.net.mx
DR ARCE Nº 104 COL.
DOCTORES DEL CUAUHTÉMOC
C.P. 06720
capysin@datasys.com.mx
PILARES 310 COL. DEL VALLE
DEL. BENITO JUÁREZ C.C.P
03100
55 78 45 4
55 59 68 02
FAX
55 75 19 38
52 92 13 90
52 92 13 92 ext.239
confeac@hotmail.com
FAX
confeac@yahoo.com
52 92 15 06
AV. ALVARO OBREGÓN Nº 178
COL. ROMA DEL. CUAUHTÉMOC
C.P. 06700
CARRETERA MÉXICO TOLUCA Nº
5218 COL. EL YAQUI DEL
CUAJIMALPA C.P. 05320
ANEXO 2
ANÁLISIS DE PUESTOS ESPECÍFICOS PARA PERSONAS CON
DISCAPACIDAD
Es un sistema de análisis de los requerimientos del puesto de trabajo y equipararlos
con las capacidades físicas y psicológicas de las personas con discapacidad.
INSTRUCTIVO
Con objeto de uniformar criterios, se adjunta una lista de conceptos para calificar cada una de las condiciones que exige el
empleo y las capacidades físicas del solicitante.
Uso de extremidades
Movimiento de hombros izquierdo o derecho
Levantar el brazo correspondiente 180° circonducción al frente
Movimiento de codos izquierdo o derecho
Flexoextensión del codo hasta 90°
Movimiento de manos izquierda o derecha
Asir, sostener, sujetar con toda la mano, por ejemplo volantes,
herramientas, etc.
Movimiento de dedos izquierdos, o derechos
Pinza o presión con los dedos; por
mecanógrafo, manejo de tuercas o tornillos.
ejemplo,
Esfuerzo
Trabajo sedentario
Levantar 4.5 Kg., levantar y transportar artículos como
expedientes, pequeñas herramientas, deambular y
permanecer de pie ocasionalmente
Trabajo ligero
Levantar 9 Kg. y transportar objetos de hasta 4.5 Kg.,
deambular y permanecer de pie durante una cuarta parte de la
jornada o sentado accionando palancas.
Trabajo medio
Levantar 23 Kg., como máximo y transportar objetos de hasta
11 Kg., deambular o permanecer de pie durante media jornada.
Trabajo pesado
Levantar 45,5 Kg., como máximo y transportar hasta 23 Kg.
frecuentemente, deambular o permanecer de pie tres cuartas
partes de la jornada
Trabajo muy pesados
Levantar objetos de más de 45,5 Kg., transportar
frecuentemente objetos de 23 Kg., o más, deambular o
permanecer de pie durante toda la jornada
Levantar
Elevar o bajar un objeto de un nivel a otro
Transportar
Llevar un objeto de un lado a otro
Jalar
Acercar hacia uno un objeto con una fuerza constante o a
tirones
Empujar
Alejar de uno un objeto con una fuerza constante
Movimiento y postura
Sentado y parado alterno
Cuando en la jornada de trabajo se requieran cambios
frecuentes de posición, de pie p sentado
Sentado siempre
No requiere explicación
Parado siempre
No requiere explicación
Flexión del tronco
Inclinación frecuente del tronco hacia delante/Movilización del
tronco de derecha a izquierda y viceversa
Encogido en sitios estrechos
Desarrollo del trabajo en área limitada que requiera ponerse
arrodillado la mayor parte del tiempo
Acostado y otras posturas
Cuando el trabajo requiera acostarse u otras posturas no
utilizadas frecuentemente (marcar aquí y en el espacio de
observaciones)
Caminar
Que requiera desplazarse la mayor parte de la jornada
Balancearse
En columpios o andamies
Equilibrio
Sobre superficies móviles o resbaladizas
Trepar
Utilizando miembros superiores e inferiores al mismo tiempo
Coordinación de extremidades
Uso simultáneo y efectivo de ambas manos o mano-pie en una
o varias acciones
Coordinación visomotriz
Movimientos dirigidos por la vista; por ejemplo martillar, gruar,
etc.
Movimientos de precisión
Con objetos pequeños y punto de referencia reducido
Sentidos
Oír palabras
En conversación normal o levantando la voz
Oír ruidos
Escuchar ruidos sin distinguir su origen o significado
Hablar
Poder expresarse de manera oral
Visión normal
Percibir nítidamente la forma de un objeto a 35 cms, para visión
cercana y a 6 m para visión lejana
Visión de bultos
Cuando solo pueda percibir el bulto o el color sin precisar la
forma del objeto.
Discriminación de colores
Para calcular la distancia y relación entre dos puntos tanto en
dos (largo y ancho) como en tres dimensiones (largo, ancho,
grueso)
Discriminación táctil
Conocer el tipo y las cualidades de un material y diferenciarlo
de otros sin usar la vista
Discriminación olfatoria
Percibir, diferenciar y reconocer diferentes olores
Discriminación gustativa
Percibir, diferenciar y reconocer diferentes sabores
Aspectos mentales
Ritmo moderado
Repetición periódica de los mismos movimientos, todo el turno,
sin presiones de tiempo
Rimo medio
Movimientos de extremidades superiores en intervalos con
frecuencia de 3 a 5 seg, en forma coordinada .con otros
trabajadores y trabajo en cadena
Ritmo alto
Producción en masa rigurosamente sincronizada
Tensión media
Para evitar daños materiales de consideración y contensión
psicológica
Tensión regular
Para evitar lesiones a sí mismo y a otros, así como grandes
daños materiales
Tensión superior
Para evitar accidentes que puedan causar invalidez o muerte
Tensión máxima
Para evitar riesgos mortales en medios muy peligrosos» como
por ejemplo fábricas de explosivos, bajo el agua, mineros, alta
tensión, etc.
Dirección
Dirigir y planear las actividades ejecutadas por otros
Control
Supervisar y controlar las actividades de otros
Decisión
Determinar cursos de acción después de reflexionar y analizar
Responsabilidad
Responder por una obligación referente a alguien, por ejemplo
maquinaria, dinero, datos, etc.
Actividades variables
Variedad de deberes, tareas o responsabilidades
caracterizados a menudo por cambio frecuente
Solitario
En aislamiento físico
En grupo
El trabajo se realiza junto a otras personas, aunque la tarea sea
individual
Atendiendo al público
Hay trato constante con diferentes personas
Subordinado
Trabajo bajo instrucciones específicas, con poca o ninguna
acción independiente en la ejecución del trabajo
Aptitudes
Trabajo intelectual
Requiere de un coeficiente intelectual (Q) mayor de 90, no
requiere de esfuerzos físicos
Trabajo psicofísico
Requiere de un 0 entre 70 y 89, ordinariamente requiere de
actividades físicas
Trabajo físico
Requiere de un 0 de entre 60 y 79, uso de la fuerza U mayor
parte del tiempo
Aptitud verbal
Capacidad para comprender el significado de leer palabras
y las ideas asociadas con ellas; para presentar información
verbal o escrita expresando las ideas con claridad
Aptitud numérica
Capacidad para realizar operaciones aritméticas con rapidez y
exactitud
Aptitud espacial
Capacidad para representarse mentalmente en tres
dimensiones los objetos dibujados en dos
Aptitud de percepción formal
Habilidad para percibir detalles de objetos de material pictórico,
hacer comparaciones y discriminación visuales y apreciar
diferencias en la forma y el sombreado de las figuras
Aptitud para actividades de oficina
Habilidad para percibir detalles importantes en material verbal,
escrito o tabulado; para observar diferencias en las copias,
corregir pruebas, detectar perceptualmente errores en la
computación aritmética
Escolaridad
Se señala el nivel requerido por el puesto y el nivel que el individuo ha completado
Licencia
Si legalmente requiere de una licencia para realizar u actividad
laboral
Otros
Señalar allí y en el espacio para observaciones cualquier otro
requisito educativo requerido
Condiciones de trabajo
Temperaturas altas
35 a 40°C
Temperaturas bajas
Inferiores a 5° C
Cambios de temperatura
Pasar de ambientes fríos a calientes
o viceversa
Humedad alta
Condensación de agua con las
estructuras, paredes y techos, ventanas
empañadas
Iluminación inadecuada
Cuando en el sitio de trabajo no se
puede leer un periódico o un escrito a
máquina
Aire impuro no tóxico
Polvos, humos, neblinas, vapores -y
rocíos
perceptibles
sensorialmente.
Cuando al aplicar un rayo de luz de una
lámpara de mano en penumbra se
aprecia gran cantidad de partículas
suspendidas, bacterias; virus, parásitos,
enzimas biológicas, etc.
Aire impuro tóxico
Cuando el aire produce molestias
físicas al trabajador
Ruido menor de 80 decibeles
Tolerable, la palabra se escucha a
3.5 m o más
Ruido mayor de 80 decibeles
Molesto, la palabra se escucha a 1
.5 m o menos,
Vibraciones hasta la mitad de la jornada
Continua, menos del 50 % del
tiempo y con golpes fuertes hasta 75
del turno de trabajo
Vibraciones durante más de media jornada
Vibración más del 50 % de la
jornada y golpes fuertes todo el tiempo.
Radiaciones
Radiactivas, por rayos X y otras
ANEXO 3
ASPECTOS
LEGALES
A
CONSIDERAR
PARA
LA
CONTRATACIÓN DE PERSONAS CON DISCAPACIDAD (STPS,
2006, p.21 y 22).
LEY DEL SEGURO SOCIAL
Las cuotas que las empresas pagan al Instituto Mexicano del Seguro Social no se
incrementan por contratar a personas con discapacidad.
Artículo 71, de la Ley del Seguro Social
Las cuotas que por el Seguro de Riesgos de Trabajo deban pagar los patrones se
determinarán en relación con:
La cuantía del salario base de cotización, y
Con los riesgos inherentes a la actividad de la negociación…”
La discapacidad de los trabajadores no tiene ninguna relación con la determinación de
las cuotas por el seguro de riesgos de trabajo.
INCENTIVOS FISCALES PARA EMPRESARIOS QUE CONTRATAN A PERSONAS
CON DISCAPACIDAD
LEY DEL IMPUESTO SOBRE LA RENTA
Artículo 40, Fracción XII LISR.
Adaptaciones a instalaciones para personas con capacidades diferentes
Serán deducibles a 100% las adaptaciones a instalaciones que impliquen adiciones o
mejoras al activo fijo, siempre y cuando tengan como finalidad facilitar a las personas con
capacidades diferentes el acceso y uso de las instalaciones del contribuyente.
Reforma Fiscal 2005
Artículo 222 LISR
Contrataciones de personas con capacidades diferentes
El patrón podrá deducir 100% del ISR retenido y enterado del personal que haya
contratado y que padezca discapacidad motriz y que para superarla requiera usar
permanentemente prótesis, muletas o sillas de ruedas; discapacidad mental, auditiva o del
lenguaje, en ochenta por ciento o más de la capacidad normal, o tratándose de invidentes.
DIARIO OFICIAL DE LA FEDERACIÓN (13 de Noviembre del 2004)
La empresa solicitará el certificado de discapacidad al Instituto Mexicano del Seguro
Social en la clínica correspondiente a la adscripción del trabajador, en el área de salud en
el trabajo.

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL “ANÁLISIS DE LA

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