Univerzita Palackého v Olomouci - Katedra psychologie Filozofické

r
á
l
K
e
S
a
o
l
t
i
v
k
a
á
e
l
o
iv
t
k
ZÁKLADY
PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ
VYBRANÉ KAPITOLY
Univerzita Palackého v Olomouci
Filozofická fakulta
ZÁKLADY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ
VYBRANÉ KAPITOLY
Klára Seitlová a kolektiv
Olomouc 2015
Recenzenti:
Doc. Ing. Jaroslava Kubátová, Ph.D.
Ing. Stanislava Nechvílová
Publikace vznikla v rámci projektu Modularizace manažerského a psychologického vzdělávání na
Univerzitě Palackého v Olomouci cestou inovace a propojení ekonomických a psychologických
studijních programů, reg. č. CZ.1.07/2.2.00/28.0138
1. vydání
© Klára Seitlová, Martina Bacúrová, Eddie Fisher, 2015
© Univerzita Palackého v Olomouci, 2015
Neoprávněné užití tohoto díla je porušením autorských práv a může zakládat
občanskoprávní, správněprávní, popř. trestněprávní odpovědnost.
ISBN 978-80-244-4617-2 (online)
Obsah
1.
2.
ÚVOD....................................................................................................................................... 5
ROZDÍLNÉ PŘÍSTUPY V PROJEKTOVÉM ŘÍZENÍ ........................................................................ 6
Cíl .................................................................................................................................................. 6
Klíčová slova ................................................................................................................................. 6
Úvod ............................................................................................................................................. 6
Projekt .......................................................................................................................................... 7
PMI - PMBOK ................................................................................................................................ 8
IPMA - ICB ................................................................................................................................... 10
Metoda projektového řízení PRINCE2 ........................................................................................ 11
Kontrolní otázky ......................................................................................................................... 22
Doporučené odkazy/literatura ................................................................................................... 22
Použitá literatura ........................................................................................................................ 22
3.
FEEL-GOOD MANAŽMENT AKO CESTA K ŠŤASTNÉMU PRACOVNÉMU TÍMU ...................... 24
Cieľ .............................................................................................................................................. 24
Kľúčové slová .............................................................................................................................. 24
Úvod ........................................................................................................................................... 24
Osoba feel-good manažéra ........................................................................................................ 25
Vznik pracovnej pozície .............................................................................................................. 25
Pracovná náplň feel-good manažérov ........................................................................................ 26
Kritika feel-good manažmentu ................................................................................................... 29
Výhody feel-good manažéra....................................................................................................... 30
Prinášanie šťastných momentov do pracovného tímu .............................................................. 32
Kontrolné otázky ........................................................................................................................ 34
Doporučené odkazy/literatúra ................................................................................................... 34
Použitá literatúra ........................................................................................................................ 35
4.
THE TOLLGATE PROCESS IN PROJECT MANAGEMENT-STUDENT HANDOUT ....................... 38
Purpose ....................................................................................................................................... 38
Key words ................................................................................................................................... 38
Introduction ................................................................................................................................ 38
Concept (1) ................................................................................................................................. 40
Feasibility (2) .............................................................................................................................. 43
Planning (3) ................................................................................................................................. 48
Implementation (4) .................................................................................................................... 51
Verification (5) ............................................................................................................................ 53
Deployment (6) ........................................................................................................................... 55
Closedown (7) ............................................................................................................................. 55
Suggested Reading List ............................................................................................................... 59
Knowledge Test Questionnaire .................................................................................................. 59
References .................................................................................................................................. 59
5. MANAGE FEELINGS IN YOUR PROJECTS WELL, AND YOU ARE MORE LIKELY TO DELIVER
YOUR PROJECTS SUCCESSFULLY ..................................................................................................... 60
Purpose ....................................................................................................................................... 60
Key words ................................................................................................................................... 60
Introduction ................................................................................................................................ 60
Emotions in Projects ................................................................................................................... 61
Moving Towards the Emotionally - competent (Project-oriented Society) ............................... 66
Conclusions ................................................................................................................................. 68
References .................................................................................................................................. 69
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY A ZDROJŮ ..................................................................................... 71
O AUTORECH .................................................................................................................................. 76
1. ÚVOD
Cílem předložených skript je přiblížení tématiky vybraných kapitol pro studenty
Filozofické fakulty Univerzity Palackého v Olomouci k předmětu Projektový management.
Skripta s názvem „Základy projektového řízení – vybrané kapitoly“ navazují na již dříve
vydanou publikaci Základy projektového řízení (Bendová et al., 2012). Vzhledem
k rozšiřujícím se nárokům na poznatky v oblasti projektového řízení s důrazem zejména na
práci s lidským kapitálem, jsme se pokusili vystihnout nejzajímavější aspekty a otázky, které
mohou projektoví manažeři či jednotliví členové týmů řešit v dnešní multikulturní době.
Rozšiřujeme tak portfolio standardních znalostí jako jsou Logický rámec, Analýzy rizik aj.,
a zaměřujeme se na vybrané přístupy, nástroje či doporučení. Aktuálně prezentované
kapitoly jsou doplněny příklady, šablonami, doporučeními tak, aby čtenáři co nejvíce
přiblížily popisovanou problematiku.
Tato skripta jsou rovněž unikátní svým mezinárodním rozsahem. Autoři zde prezentují
poznatky v jazyce českém, slovenském a anglickém. Multikulturní prostředí a multikulturní
projektové týmy jsou v dnešní době standardem, proto považujeme za přínosné nahlédnout
do uvažování všech tří jazykových konceptů.
Budete-li mít dotazy nebo připomínky k publikaci, budeme rádi, když mne budete
kontaktovat na e-mailové adrese klara.seitlova@upol.cz. Vaše poznámky a připomínky
budou cennou inspirací pro další vydání.
PhDr. Klára Seitlová, Ph.D.
5
2. ROZDÍLNÉ PŘÍSTUPY V PROJEKTOVÉM ŘÍZENÍ
Autor: Klára Seitlová
Cíl
Kapitola s názvem „Rozdílné přístupy v projektovém řízení“ shrnuje aktuálně nejznámější
proudy v metodice projektového řízení. Jsou zde popsány hlavní principy vybraných přístupů
tak, aby čtenář pochopil významné metodické kroky v jejich užití. Nejvíce se konkrétně
zaměříme na metodiku PRINCE2.
Klíčová slova
Projektové řízení, projektový management, IPMA, PMI, APM, PMA, ICB, Prince2, PMBOK,
projekt
Úvod
Projektové řízení (někdy také popisováno jako projektový management) v posledních
letech nabývá na důležitosti. Standardní organizační struktury a pracovní návyky se na
základě požadavků turbulentního trhu neustále mění a tím jsou kladeny nároky na procesy
a jejich řízení. Dalším trendem ve společnosti jsou inovace a tím vznikající jedinečné
projekty. Právě v těchto oblastech se uplatňuje projektové řízení. Využívání metod
projektového řízení je o to důležitější, čím nákladnější a složitější projekty jsou realizovány.
Nedostatečné znalosti a dovednosti projektového manažera mohou mít vysoký finanční, ale
i sociální dopad.
Projektoví manažeři by se měli snažit přistupovat ke své práci zodpovědně a nenechávat
situaci náhodě. Právě jistota je jeden z aspektů projektového řízení, který se pomocí užití
a řízení ověřených metod v projektu snažíme zvýšit a v případě nastalé chyby vědět, jak
máme reagovat.
Všechny známé metody projektového řízení vzešly z dlouholetých znalostí, zkušeností
a zvyklostí projektových manažerů. Renomované přístupy testovaly své metodiky na tisících
projektech. Metody se taktéž neustále vylepšují a přizpůsobují současným požadavkům.
Mezi nejznámější přístupy a profesní organizace projektového řízení patří:
Profesní organizace
•
PMI - Project Management Institute
6
•
OGC – Office of Government Commerce (od 1. července 2013 Axelos – společný
podnik Cabinet Office a soukromého investora)
•
IPMA - International Project Management Association (V ČR známé jako SPŘ –
Společnost pro projektové řízení)
•
APM - Association for Project Management
•
PMA - Project Management Academy
Standardy v řízení projektů
•
PMBOK© – Project management body of knowledge
•
PRINCE2® - Projects in controlled environment
•
ICB - IPMA Competence Baseline
Každý z přístupů se na problematiku projektového řízení dívá svou optikou. Můžeme
tedy samozřejmě nalézt různé nástroje, definice či doporučení. Nicméně podíváme-li se
hlouběji do principů, nalezneme podobný základ a tím je snaha o úspěšné řízení
realizovaného projektu.
Projekt
Přístupy k řízení projektů jsou systematicky zkoumány od 20. století (Doležal et al.,
2009). Právě podrobné zkoumání nám přináší několik definic projektů.
•
„Projekt je dočasné úsilí zahrnující sekvenci navazujících aktivit k dosažení
specifického a unikátního výstupu a které je omezeno termínem, rozpočtem
a požadavky na kvalitu a které je často prováděno za účelem dosažení změny.“ (Lake,
1997) „Projekt: jedinečný proces, který se skládá ze souboru koordinovaných
a řízených činností s počátečním a koncovým datem, vykonávaných za účelem
dosažení cíle odpovídajícího specifickým požadavkům na termín, rozpočet a využité
zdroje.“ (ISO 10006, 2003)
•
„Projekt je dočasné úsilí vyvinuté za účelem vytvoření unikátního produktu, služby či
výsledku.“ (Project Management Institute, 2008)
7
•
„Projekt je dočasné uskupení vytvořené za účelem dodání jednoho či více produktů
dle schváleného Business Case.“ (The Office of Government Commerce, 2009)
•
„Projekt je časem a náklady omezená operace za účelem realizovat množinu
definovaných výstupů (prostor pro naplnění cílů projektu), a to vše dle standardů
a požadavků kvality.“ (Doležal et al., 2009)
Ve výše popsaných definicích můžeme nalézt propojení. Každý z projektů obsahuje
aspekty dočasnosti a konkrétní vymezenosti, přináší změnu, unikátnost, je realizován
projektovým týmem, v průběhu projektu se objevuje nejistota a riziko, projekt a projektové
řízení není užíváno na rutinní a banální záležitosti, tedy bývá komplexní a složitý.
V následujících podkapitolách naleznete popsané vybrané principy jednotlivých přístupů.
PMI - PMBOK
The
Project
Management
Institute,
americká nezisková organizace, je nositelem
odborných standardů pro řízení projektů, který
je popsán v knize A Guide to the Project
Management Body of Knowledge – PMBOK
(Project Management Institute, 2008).
PMBOK popisuje projekt z procesního pohledu, přičemž jednotlivé procesy popisuje
z hlediska vstupů (dokumenty, plány, návrhy,…), nástrojů a technik (kterými jsou
zpracovávány vstupy) a výstupů (dokumenty, produkty,…). PMBOK je rozdělen do 42
procesů, sdružených do pěti procesních skupin a devíti znalostních oblastí.
PMBOK procesy (Method123, 2. ledna 2015):
8
Procesní skupiny jsou:
•
Initiating – vytváří se organizační schéma projektu, definují se projektové role,
vytváří se Charta projektu a identifikace zainteresovaných osob.
•
Planning – je jádrem procesních skupin, kdy vzniká celkový plán projektu na základě
definování rozsahu projektu, času a nákladů.
•
Executing – vytváří se produkty projektu, realizují se spouštěcí mechanizmy
jednotlivých kroků a milníky.
•
Monitoring and controlling – sledování a kontrola prací na projektu a řízení změn.
•
Closing – definování řízeného ukončení projektu.
Znalostní oblasti PMBOK jsou definovány jako (Project Management Institute, 2008):
•
Project Integration Management - propojuje a integruje všechny znalostní oblasti.
•
Project Scope Management - procesy potřebné k zajištění, aby projekt obsahoval
pouze práce a vstupy potřebné pro rámec. Řízení rozsahu projektu je primárně
zaměřeno na definování a řízení, co je a není zahrnuto v projektu.
•
Project Time Management - časový harmonogram projektu na základě všech
definovaných činností. Zahrnuje popis kritické cesty.
•
Project Cost Management - rozpočtová oblast zahrnuje vytvoření, čerpání a kontrolu
projektového rozpočtu.
•
Project Quality Management - znalostní oblast je kontrolním mechanismem kvality,
zahrnuje řízení kvality jednotlivých vstupů a kontroly, zda byla splněna očekávání
všech zúčastněných stran na projektu.
•
Project Human Resource Management - pracuje s vedením a motivací lidského
kapitálu,
•
Project Communications Management - komunikační procesy spojené s efektivním
řízením projektu.
•
Project Risk Management - řízení všech potencionálních rizik za účelem snížení
nejistoty.
•
Project Procurement Management - řízení smluvních dokumentů.
9
PMBOK shrnuje postupy a jejich nejlepší řešení v oblasti projektového řízení.
Neposkytuje ale detailní návod postupu během samotného projektu jako například PRINCE2
(Sunohara, 2011).
IPMA - ICB
International Project Management Association
je
nadnárodním
manažerů. Jednou
sdružením
ze
projektových
základních
funkcí je
prosazování řízení projektů jako profesi. IPMA
vytvořila v šedesátých letech 20. století standard
IPMA Competence Baseline (ICB). Standard IPMA
popisuje kompetence, kterými by měl manažer projektu disponovat. ICB je určen k dalšímu
rozpracování národními organizacemi, které jsou členy IPMA (IMPA, 2015). V České
republice je IPMA zastoupena českou asociací Společnost pro projektové řízení o.s. - SPŘ
(Doležal et al., 2009). SPŘ vydává mimo jiné Národní standard kompetencí projektového
řízení, což je lokalizace Competence Baseline pro Českou republiku.
Standard IPMA (Pitaš et al., 2010) kompetence definuje jako soubor znalostí, dovedností
a takových forem chování, které člověku umožňují podávat požadovaný pracovní výkon.
Kompetence jsou děleny do 3 skupin (Pitaš et al., 2010):
•
Technické kompetence (základní elementy kompetencí projektového řízení):
Úspěšnost řízení projektu, Zainteresované strany, Požadavky a cíle projektu, Rizika
a příležitosti, Kvalita, Organizace projektu, Týmová práce, Řešení problémů,
Struktury v projektu, Rozsah a dodávané výstupy projektu, Čas a fáze projektu,
Zdroje, Náklady a financování, Obstarávání a smluvní strany, Změny, Kontrola, řízení
a podávání zpráv, Informace a dokumentace, Komunikace, Zahájení, Ukončení.
•
Behaviorální kompetence (personální elementy projektového řízení): Vůdcovství,
Zainteresovanost a motivace, Sebekontrola, Asertivita, Uvolnění, Otevřenost,
Kreativita, Orientace na výsledky, Výkonnost, Diskuze, Vyjednávání, Konflikty a krize,
Spolehlivost, Porozumění hodnotám, Etika.
10
•
Kontextové kompetence (kontext projektu): Orientace na projekt, Orientace na
program, Orientace na portfolio, Realizace projektu, programu a portfolia, Trvalá
organizace, Byznys, Systémy, produkty a technologie, Personální management,
Zdraví, bezpečnost, ochrana života a životního prostředí, Finance, Právo.
Metoda projektového řízení PRINCE2
Nejpodrobnější popis metodiky PRINCE2© je
popsán v manuálu Managing succesfull projects
with PRINCE2 (The Office of Government
Commerce, 2009). PRINCE2 znamená Projects IN
Controlled Environment. V překladu to můžeme
nazvat
jako
projekty
v řízeném
prostředí.
Následující řádky budou vycházet zejména z překladu výše uvedené metodiky.
Metodika PRINCE2 byla poprvé vydána v roce 1989 společností CCTA (the Central
Computers and Telecomunications Agency) ve Velké Británii. Metodika navazuje na projekt
PROMPTII (metody pro řízení projektů vytvořené firmou Simpact Systems v roce 1975). Na
úpravách původního standardu pokračovala v roce 1996 organizace CCTA (Office of
Government Commerce). Metodika PRINCE2 byla publikována poprvé v roce 1996 a od té
doby průběžně vyvíjena a revidována, naposled v roce 2009 (ILX Group, 2015). Metodika
vychází ze zkušeností řízení projektů různých firem. Metodiku vytvářeli projektoví manažeři,
ale také samotní ředitelé firem i členové jednotlivých týmů. Nejčastěji bývá metodika
používána v oblasti informačních technologií, bank či státních organizací. Můžeme říci, že
metodika PRINCE2, která vychází z evropské kultury, je celosvětově nejrozšířenější
a doporučuje ji Evropská komise i vlády členských států EU na řízení projektů financovaných
z veřejných prostředků. Svědčí o tom i desítky veřejných zakázek, kde je stanoven
požadavek, že projektový manažer a případně i jiní pracovníci projektu musí mít certifikát
PRINCE2 Foundation nebo Practitioner.
Metodiku PRINCE2 lze aplikovat na jakýkoliv projekt. Konkrétně projektové řízení je
definováno jako plánování, delegování, monitorování a řízení všech aspektů projektu,
a motivace k jejich řešení, dosažení projektových cílů, s očekávanými výkonnostními
11
parametry času, nákladů, kvality, rozsahu, přínosů a rizik (The Office of Government
Commerce, 2009).
Konkrétně definice projektu dle PRINCE2 je: „Projekt je dočasnou organizací, která je
vytvořena za účelem dodání jednoho nebo více produktů na základě odsouhlaseného
obchodního případu“ (Bentley, 2010, s. 9). Z definice projektu je zřejmé, že se jedná
o jedinečnou událost. Projektem tedy není myšlena např. opakovaná výroba jednoho
produktu nebo poskytování stále stejné služby. Opakované činnosti (Business as Usual, BAU)
mají jinou charakteristiku řízení. V kontrastu k BAU můžeme projektovou práci
charakterizovat hesly jako nejistota, změna, dočasnost, jedinečnost, různorodost.
Při realizaci projektu se setkáme s šesti aspekty, které musí být vždy řízeny. Jedná se o:
•
Čas;
•
Náklady;
•
Přínosy;
•
Kvalitu;
•
Rozsah;
•
Riziko.
V metodice PRINCE2 se setkáme s komponenty a procesy, které napomáhají dané
aspekty řídit.
Metodika dále spojuje čtyři hlavní integrované elementy, které se prolínají všemi
projekty. Konkrétně se jedná o:
•
Principy;
•
Témata;
•
Procesy;
•
Přizpůsobení.
12
Projektové prostředí (AXELOS,
2. ledna 2015):
Každý z elementů je popsán dále.
Principy
PRINCE2 definuje 7 principů, které jsou popsány jako univerzální a aplikovatelné pro
všechny projekty, potvrzené praxí a důvěryhodné. Každý projektový manažer musí
v projektech používat všech 7 principů, jinak nedojde k úspěšnému řešení projektu.
1. Princip kontinuálního opodstatnění projektu
2. Princip učení se ze zkušeností
3. Princip definovaných rolí a odpovědnosti
4. Princip řízení pomocí etap
5. Princip řízení na základě výjimek
6. Princip zaměření se na produkty
7. Princip přizpůsobení se projektovému prostředí
Témata
Stejný počet 7 nalezneme také u témat. Každé z témat popisuje specifickou oblast. Každá
z oblastí může být vnímána také jako nezbytná kompetence projektového manažera po
celou dobu projektu.
13
1. Obchodní případ (Existence obchodního případu musí být ověřena dříve, než projekt
začne být realizován. Požadované přínosy musí být SMART.)
2. Organizace (Struktura řídícího týmu projektu, definice rolí a odpovědností.)
3. Kvalita (Stanovení očekávané kvality, její průběžná kontrola a vyhodnocení.)
4. Plány (Přístup založený na plánování spíše produktu než jednotlivých aktivit. Projekt
obsahuje několik úrovní plánů.)
5. Riziko (Klíčové momenty pro přezkoumání rizika, přístup k analýze rizik a řízení rizik
napříč všemi procesy.)
6. Změna (Řízení změny podpořené kontrolou a identifikací procesů, které aplikují dané
změny.)
7. Progres (Pro vyšší management se jedná o řízení na základě výjimek.)
Procesy
Procesy jsou vnímány jako životní cyklus projektu. Základem je řízení procesů, což nám
definuje řízený start, průběh i ukončení projektu. V průběhu projektu probíhá 7 dílčích
procesů. Každý z procesů má svůj jasně stanovený počáteční bod/vstup a výstup. V průběhu
jednotlivých procesů je doporučená tvorba dílčích produktů – projektových dokumentů.
Proces
Zahájení projektu
Směřování projektu
Nastavení projektu
Kontrola etapy
Řízení dodávky produktu
Řízení přechodu mezi
etapami
Ukončení projektu
Anglický název
Starting up a project
Directing a project
Initiating a project
Controlling a stage
Managing product delivery
Managing a stage boundary
Zkratka
SU
DP
IP
CS
MP
SB
Closing a project
CP
14
Jednotlivé fáze v průběhu
projektu jsou nejlépe zřejmé
z následujícího grafu:
Přizpůsobení
Posledním elementem je myšleno užití metodiky projektového řízení. Metodiku lze
použít u všech druhů projektů různých rozsahů. Je však nutné, aby projektový manažer zvolil
rozumný přístup k striktnosti užití všech doporučených dokumentů. V podstatě lze
konstatovat, že projektový manažer může využít dvou pólů k užívání metodiky. Robotický
přístup, kdy mechanicky pro jakýkoliv projekt využije všechny doporučené dokumenty,
reporty a výstupy. Nebo nezávislý přístup, kdy projektový manažer využije těch dokumentů,
které jsou nezbytné pro splnění projektu. Sami autoři doporučují užití takového rozsahu
metodiky, aby byl v souladu s rozsahem projektu, firemními standardy, atd. Cílem metodiky
není zahlcení administrativními a řídícími kroky, nýbrž udržení vhodné úrovně kontroly
a řízení vnějších i vnitřních faktorů projektu.
V následujícím schématu nalezneme souhrnný pohled na jednotlivé elementy propojené
v životním cyklu projektu.
15
Schéma životního cyklu projektu (POTIFOB, 2014):
Z výše uvedeného schématu můžeme také vyčíst dokumentaci, která je nedílnou
součástí projektového řízení. Metodika PRINCE2 se podrobně jednotlivým dokumentům
věnuje v příloze A Manuálu. Právě v použití a rozsahu projektové dokumentace je nutná
odborná kompetence projektového manažera tak, aby rozsah byl adekvátní k rozsahu
projektu. Konkrétně se jedná o tyto manažerské produkty (dokumenty).
•
Plán revize přínosů
•
Obchodní případ
•
Zpráva o stavu balíku
•
Strategie řízení konfigurace
•
Záznam o Konfigurační položce
•
Strategie řízení konfigurací
16
•
Deník projektového manažera
•
Zpráva o ukončení projektu
•
Zpráva o ukončení etapy
•
Zpráva o výjimce
•
Zpráva o stavu etapy
•
Registr otevřených bodů
•
Zpráva o otevřeném bodu
•
Přehled získaných poznatků
•
Zpráva o získaných poznatcích
•
Plán
•
Produktový rozpad
•
Kontrolní seznam produktu
•
Popis produktu
•
Vývojový diagram produktu
•
Výkaz stavu produktu
•
Charta projektu
•
Dokumentace o nastavení projektu
•
Mandát projektu
•
Popis produktu projektu
•
Strategie řízení kvality
•
Registr kvality
•
Strategie řízení rizik
17
•
Registr rizik
•
Balík práce
Jako příklad ukázky dokumentu zde uvedeme vybrané základní dokumenty (manažerské
produkty) a to Obchodní případ, Popis produktu projektu a Popis produktu.
18
Vzor dokumentu: Obchodní případ
Název projektu:
Datum:
Verze:
Autor:
Vlastník:
Klient:
Historie změn
Datum změny:
Schválení
Jméno a příjmení
Přehled změn:
Zpracoval:
Podpis
Datum
Verze
Stručné manažerské
shrnutí
Důvody projektu
Ostatní možnosti
Očekávané přínosy
Očekávané
nevýhody
Čas
Termín
Milník
Náklady
Návratnost investic
Hlavní rizika
Riziko
Dopad
19
Reakce
rizika
na
výskyt
Vzor dokumentu: Popis produktu projektu
Název projektu:
Datum:
Verze:
Autor:
Vlastník:
Klient:
Historie změn
Datum změny:
Schválení
Jméno a příjmení
Přehled změn:
Zpracoval:
Podpis
Datum
Verze
Název
Účel
Kompozice
Odvození
Požadované
dovednosti pro dodání
Očekávání zákazníka
na kvalitu
Akceptační kritéria
Tolerance kvality
Akceptační metoda
20
Odpovědnost
Vzor dokumentu: Popis produktu
Název projektu:
Datum:
Verze:
Autor:
Vlastník:
Klient:
Historie změn
Datum změny:
Schválení
Jméno a příjmení
Přehled změn:
Zpracoval:
Podpis
Datum
Verze
Metody pro
ověření kvality
Požadované
dovednosti pro
ověření kvality
Identifikační údaj
Název
Účel
Kompozice
Odvození
Formát a prezentace
Požadované
dovednosti pro dodání
Kritéria kvality
Odpovědnost
Tolerance kvality
Autor
Posuzovatel
Schvalující
21
Z uvedeného přehledu a zejména z detailního studia metodiky PRINCE2 můžeme říci, že
metodika PRINCE2 je systematickou příručkou při realizaci projektu. Vychází z nejlepší praxe
a zkušeností nabytých řízením tisíce projektů. Je akceptovatelná pro užití na jakémkoliv
projektu bez ohledu na jeho velikost, složitost, odvětví atd. Základem, který je nutné vždy
dodržovat jsou čtyři integrované elementy - principy, témata, procesy a přizpůsobení.
Pokud se projektovému manažerovi podaří dodržet uvedené standardy, výrazně sníží riziko,
nejistotu a přiblíží se ke zdárnému splnění projektu.
Kontrolní otázky
1. Které nejznámějším přístupy v projektovém řízení znáte?
2. Zkuste porovnat přístup PMBOK a PRINCE2. Jaké můžete najít rozdíly?
3. Jaké kompetence by měl projektový manažer splňovat dle standardu IPMA
Competence Baseline (ICB)?
4. Jaké základní elementy se prolínají všemi projekty u metodiky PRINCE2?
5. Popište 7 témat, 7 principů a 7 procesů dle metodiky PRINCE2.
6. Vyjmenujte alespoň deset manažerských produktů (dokumentů).
Doporučené odkazy
Aktuální informace o asociacích v projektovém řízení
http://www.pmi.org
http://www.prince2.com
http://ipma.ch
http://www.ipma.cz/
Zajímavosti z oblasti projektového řízení
http://www.mpmm.com/project-management-best-practices.php
http://www.acsa.cz/
Videopřednášky
http://prince-2.cz/index.php/video
Použitá literatura
AXELOS. (2015). What is PRINCE2. Dostupné 2. ledna 2015 z: https://www.axelos.com/
best-practice-solutions/prince2/what-is-prince2.
Bentely, C. (2010). Základy metody projektového řízení. Hampshire: Protec.
22
Doležal, J., Máchal, P. Lacko a kol. (2009). Projektový management podle IPMA. Praha:
Grada Publishing.
ILX
GROUP.
(2015).
What
is
PRINCE2?.
Dostupné
20.
ledna
2015
z: http://www.prince2.com/what-is-prince2.asp#prince2-history.
INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION. (2012). IPMA Certification
yearbook 2011. Dostupné 2. ledna 2015 z: http://ipmacert.hu/pm-minosites/
r13icb3certyb2011printv05de.pdf.
IPMA. (2015). Understanding Competence. IPMA: International Project Management
Association. Dostupné 2. Ledna 2015 z: http://ipma.ch/certification/competence/.
ISO 10006. (2003). Quality management systems - Guidelines for quality management in
projects. Geneva: ISO.
Klusoň, M. (2010). PRINCE2 nebo PMI? SystemOnLine.cz. Dostupné 2. ledna 2015
z: http://www.systemonline.cz/sprava-it/prince2-nebo-pmi.htm.
Lake, C. (1997). Mastering Project Management. London: Thorogood.
Method123 Inc. (2015). Project Management Best Practices. Dostupné 2. ledna 2015
z: http://www.mpmm.com/project-management-best-practices.php.
Pitaš, J., Staníček Z., Hajkr J. a kol. (2010). Národní standard kompetencí projektového
řízení. Brno: Společnost pro projektové řízení.
POTIFOB. (2014). PRINCE2.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. (2008). A Guide to the Project Management Body
of Knowledge. 4th. Newton Square: Project Management Institute.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. (2011). PMI Annual Report 2011. Dostupné
2. ledna 2015 z: http://www.pmi.org/AboutUs/~/media/PDF/Media/PMI%202011%
20Annual%20Report%20-%20FINAL.ashx.
Sunohara, D. (2011). PRINCE2 vs PMBOK: Comparing Apples and Oranges. Dostupné
2. ledna 2015 z: http://dev.deltapartners.ca/blog/prince2-vs-pmbok-comparing-applesand-oranges.
THE OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE. (2009). Managing Successful Projects with
PRINCE2. Norwitch: The Stationery Office.
23
3. FEEL-GOOD MANAŽMENT AKO CESTA K ŠŤASTNÉMU
PRACOVNÉMU TÍMU
Autor: Martina Bacurová
Cieľ
Kapitola si kladie za cieľ zoznámiť čitateľa s pracovnou pozíciou feel-good manažéra.
Jedná
sa
o rýchlo
sa
rozvíjajúci
trend
v oblasti
podpory
organizačnej
kultúry
a zamestnaneckej spokojnosti. Kapitola tiež upozorňuje na dôležitosť investovanie do
starostlivosti o ľudí pracujúcich v našom tíme.
Kľúčové slová
Feel-good manažér, organizačná kultúra, medziľudské vzťahy, komunikácia, spokojnosť
v práci
Úvod
Práca na projekte je vždy prácou tímovou. V ideálnom prípade sú členovia tímu
poháňaný spoločnou víziou a zdieľajú zodpovednosť za kvalitne odvedenú prácu. Zdieľať by
sme rovnako mali aj zodpovednosť nad vzájomnou spokojnosťou a zdravou atmosférou
v rámci projektového tímu.
Energia, ktorú venujeme ľuďom pracujúcim okolo nás, sa nám vráti v podobe ich
prístupu, motivácie a v ich pracovnom nasadení. To sa v konečnom dôsledku odrazí na
celkovej úspešnosti projektu.
V posledných rokoch sa mnohé organizácia snažia o zavádzanie inovatívnych spôsobov
práce. Spoločne s tým sa zvyšuje dôraz kladený na starostlivosť o zamestnancov. Ako jeden
z nových fenoménov súvisiacich s týmto faktom, vidíme vznik pracovnej pozície s názvom
Feel-good manažér. Táto myšlienka začala naberať na svojej populárnosti hlavne v Nemecku
avšak pomaly sa začína šíriť aj ku nám. V Česku a na Slovensku sa stretávame s označením
happiness manažér.
Táto kapitola vychádza z diplomovej práce autorky obhájené na Filozofické fakulte
Univerzity Palackého v Olomouci (Bacúrová, 2015) vedené K. Seitlovou, v ktorej mapovala
podobu feel-good manažmentu v nemeckých a slovenských organizáciách. V rámci
diplomovej práce tiež skúmala vplyv prítomnosti tejto pozície na úroveň komunikácie
a spolupráce na pracovisku.
24
Osoba feel-good manažéra
Podľa internetového portálu GOODplace je feel-good manažér človek, ktorý sa stará
o udržanie organizačných hodnôt, spríjemňovanie atmosféry na pracovisku a podporu
internej komunikácie. Medzi jeho činnosti patrí vytváranie zdieľaných zážitkov pre
zamestnancov, čo zlepšuje medziľudské vzťahy a zvyšuje pocit príslušnosti k organizácii
(Kraus-Wildegger, 12. septembra 2014).
Firma Fraunhofer vypracovala oficiálny pracovný popis tejto pozície. Ako hlavnú misiu
uvádzajú zabezpečenie spokojnosti zamestnancov, ktorá následne povedie k ich
efektívnejšej práci. Feel-good manažér môže fungovať v rámci viac disciplinárneho tímu,
alebo ako samostatná jednotka. V menších organizáciách môže byť táto práca
skombinovaná s inou pracovnou pozíciou, prípadne sa na tejto pozícii môžu striedať viacerí
zamestnanci (Fraunhofer-institut für arbeitswirtschaft und organisation IAO, 2013).
Feel-good manažéra si môžeme predstaviť ako centrálnu kontaktnú osobu, na ktorú sa
ostatní zamestnanci obracajú so všetkým, čo sa netýka priamo biznisu. Z rozhovorov, ktoré
boli uskutočnené vyplynulo, že sa takto vnímajú aj samotní feel-good manažéri. Zamestnanci
sa na nich môžu obracať s otázkami, pripomienky alebo návrhmi na zlepšenie. Pravidelná
reakcia na tieto pripomienky a odporúčania výrazne určuje smer ich práce. Nie sú
zodpovední za vyriešenie všetkých problémov, skôr ide o prejavenie záujmu a následne
o spoločnú snahu nájdenia najlepšieho možného postupu. Dôležitou funkciou feel-good
manažérov je redukovať stres u zamestnancov. Podporou a asistenciou sa snažia zredukovať
počet stresorov, ktoré by mohli zamestnancov rozptyľovať od práce (Stüber, 15. júla 2013).
Feel-good manažér vždy reaguje na momentálne potreby, preto sa nedá definovať niečo
ako „bežný deň“ v jeho práci. Pracovná činnosť je vo veľkej miere ovplyvnené aj samotnou
organizáciou a tým, čo presne spadá do jeho kompetencií.
Vznik pracovnej pozície
S myšlienkou feel-good manažérov sa stretávame hlavne v oblasti start-up firiem.
Potreba človeka, ktorý by udržiaval firemné hodnoty sa začína objavovať s rastom firmy, kde
prestáva byť možné fungovať na báze kamarátskych vzťahov. Snahu o udržanie priateľskej,
neoficiálnej a kolektívnej atmosféry môžeme považovať za jeden z dôvodov vzniku tejto
pozície. Uvádzame citát z bookletu nemeckej spoločnosti Jimdo, ktorá v istom bode začala
čeliť rovnakým problémom. „Jimdo bolo vždy hrdé na svoju kultúru. Jej zakladatelia vedeli,
25
že to nechcú obetovať pre rast spoločnosti. Milovali chodiť každý deň do práce a boli si
vedomý toho, nakoľko to ovplyvňuje motiváciu vyrobiť skvelý produkt. Nechceli to stratiť
a chceli aby to rovnako vnímali aj nový zamestnanci. Rozhodli sa, že prvým krokom bude si
ujasniť, či přesne “Jimdo kultúra” znamená. Ďalším dôležitým krokom bolo prijatie Feel-good
managera.” (Roock, Detzner, 2013, str. 7).
Ako ďalší dôvod môžeme vidieť snahu o vytvorenie nadštandardných služieb pre
zamestnancov, čo povedie to k tomu, že si firma dokáže udržať kvalitných ľudí. Feel-good
manažérka zo spoločnosti Wooga hovorí o tom, že dnešná generácia si nevyberá svojho
zamestnávateľa iba na základe výplaty. Toto musia zohľadňovať, pretože sa snažia získať
tých najlepších z najlepších (Berlios, 19. jún 2014). Ako vyplýva aj z tohto tvrdenia, tak tento
dôvod pre vznik pozície feel-good manažéra môže získavať na svojej dôležitosti práve
s príchodom novej pracovnej generácie – generácie Y. Jedná sa o mladých ľudí narodených
po roku 1980. Podľa riaditeľa spoločnosti Reed Specialist Recruitment, je ich hlavným
špecifikom to, že sa neboja meniť zamestnávateľov. Uvádza, že na jednom mieste ostávajú
približne jeden rok, a za túto dobu sa snažia nabrať čo najrýchlejšie a čo najviac skúsenosti.
Podľa prieskumu spoločnosti Reed, každý siedmy predstaviteľ generácie Y uviedol, že
benefity, ktoré organizácia ponúka, hrajú veľkú rolu pri rozhodovaní sa, ktorú pracovnú
ponuku príjme. Výskum tiež ukázal, že pre miléniálov je dôležité uznanie a individuálny
prístup. Autorka článku dokonca uvádza, že uznanie je pre nich jedna z hlavných motivácii
(Šretrová, február 2011).
Na základe rozhovorov s nemeckými feel-good manažérkami usudzujeme, že sa táto
pozícia začala vo firmách objavovať od roku 2011. V súčasnej dobe sa v Nemecku nachádza
približne päťdesiat firiem, ktoré zamestnávajú feel-good manažérov (Kraus-Wildegger,
13. január 2013). O populárnosti tejto myšlienky svedčí vysoké množstvo vychádzajúcich
článkov a tiež snahy o vzdelávanie a rozvoj v oblasti feel-good manažmentu. Súkromná
škola v Stuttgarte ponúka jednoročný tréning na Feel-good manažéra, doména Goodplace
pravidelne organizuje semináre a stretnutia ľudí venujúcich sa tejto tematike.
Pracovná náplň feel-good manažérov
Feel-good manažér zo spoločnosti Codecentric rozdelil svoju pracovnú náplň do štyroch
hlavných oblastí. Tieto oblasti sa dali pozorovať aj v rozhovoroch s ďalšími feel-good
26
manažérmi. Pre možnú inšpiráciu sme ich doplnili konkrétnymi príkladmi, z rôznych
nemeckých firiem, kde sa Feel-good manažment nachádza (Charmaine, 1. november 2013):
1. Interná komunikácia
•
Vylepšovanie komunikačných kanálov a procesov, prebiehajúcich v organizácii.
•
Zameranie sa na detaily (napr. štýl akým sú formulované informácie), ktoré by
mohli mať potencionálny dopad na motiváciu zamestnancov.
•
Reagovanie na jednotlivé potreby a pripomienky zamestnancov.
•
Vytváranie času a priestoru pre možné interakcie zamestnancov.
•
Stretnutia zamerané na poskytovanie spätnej väzby.
•
Poskytovanie tréningov zameraných na komunikáciu a spätnú väzbu.
2. Podpora tímu
•
Iniciácia spoločných stretnutí: spoločné raňajky, „posedenie pri čaji“ - feel-good
manažérka zo spoločnosti Jimdo to opisuje ako: „začala som s vybratím piatich
náhodných ľudí, zorganizovala som im stretnutie pri pití čaju a sladkostiach. Bolo
na nich ako dlhý čas tu strávia. Rozprávali sa o čom chceli, je to o tom aby sa
navzájom lepšie spoznali.“
•
Spoločná zábava: karaoke, spoločné premietanie filmov vo firme, spoločné
chodenie do barov, spoločné varenie vo firme.
•
Organizácia pravidelných tímových udalosti – vytvorenie rituálov (celo-firemná
letná a vianočná oslava).
•
„Feel-good rozpočet“ 1 - mesačne je každému zamestnancovi udelených 10 eur na
to aby nejakým spôsobom prispel do svojho tímu. Feel-good manažérka zo
spoločnosti Wooga hovorí, že je na ľuďoch, či sa rozhodnú dať peniaze dokopy
a pripraviť každý mesiac nejaké prekvapenie, alebo si šetria a potom uskutočnia
väčšiu akciu.
•
Výzdoba pracovný priestorov: kvety, motivačné plagáty, fotky členov organizácie,
organizačné fotky, veci „vyvolávajúce úsmev“.
1
Jedná sa o pojem vytvorený autorom práce
27
3. Starostlivosť o nových zamestnancov
•
Rozhovor s novými zamestnancami o ich očakávaniach a cieľoch, poskytovanie
obojsmernej spätnej väzby.
•
Začlenenie nových zamestnancov do pracovného tímu.
•
Odpovedanie na otázky, poskytovanie pomoci (u zamestnancov prichádzajúcich
zo zahraničia, to je napríklad pomoc s administratívnymi záležitosťami, pomoc
s hľadaním ubytovania alebo poskytovanie jazykových kurzov).
•
„Pexeso“ s menami a fotkami členov organizácie.
•
Pomoc s hľadaním ubytovania.
•
Administratívna asistencia.
4. Starostlivosť o zdravie zamestnancov
•
Vytvorenie komplexnej športovej ponuky pre zamestnancov.
•
Ponuka ovocia na pracovisku.
•
Ranné spoločné rozcvičky (preťahovanie chrbta).
•
Ponuka masáži.
•
Precvičovanie jogy.
Investovanie do pozície človeka, ktorý sa stará o posilňovanie firemných hodnôt a o spokojnosť v práci sa môže odraziť v nasledujúcich oblastiach (Siebers, 30. august 2013):
•
Zvýšená motivácia a spokojnosť v práci;
•
Podpora kreativity a inovácie;
•
Podpora tímového ducha;
•
Pokles v absentizme a fluktuácii;
•
Zvýšená lojalita voči firme.
Vo viacerých rozhovoroch, ktoré boli uskutočnené sa feel-good manažérov pýtali aké
osobnostné charakteristiky sú podľa nich dôležité pre kvalitné vykonávanie tejto práce.
Z ich odpovedí sme sa pokúsili vytvoriť nasledujúci zoznam: empatia, schopnosť počúvať,
komunikačné a motivačné schopnosti, flexibilita,
schopnosť správať sa ako ambasádor
a rolový model. Skúsenosti v oblasti riadenia ľudských zdrojov, športu, ergonomiky,
28
koučingu alebo poskytovania spätnej väzby sú výhodou. Jeden z feel-good manažérov sa
vyjadril aj k tomu, či je dôležité aby bol tento človek expertom v oblasti, ktorej sa daná firma
venuje. Uvádza, že to nie je nutnosťou, avšak môže to uľahčiť jeho začlenenie do kolektívu
a pochopenie každodenných situácii. Zvýraznený bol tiež fakt, že je vhodné aby bol feelgood manažér súčasťou firmy, keďže jednou z kľúčových úloh tejto pozície je chápať
organizačnú kultúru, podporovať ju a tým pracovať na dlhodobo udržateľných cieľoch.
Kritika feel-good manažmentu
Zavedenie
a rýchle
spopulárnenie
tejto
novej
pozície
(hlavne
v nemeckých
organizáciách) sa samozrejme nevyhlo kritike.
S.Hofert napríklad uvádza, že stále neexistuje jednotná koncepcia toho, kto vlastne Feelgood manažér je. Nejedná sa o nič prevratné, ide iba o kombináciu viacerých tradičných
pozícii. Našli by sme tu prvky práce event manažéra, človeka zodpovedného za internú
komunikáciu, oddelením ľudských zdrojov a sekretárky (Otte, 7. august 2013).
Tejto kritike sa toho nedá veľa vytknúť, preto že práca feel-good manažéra bez pochyby
spadá do oblastí viacerých funkcií. Avšak stále považujeme za výrazný prínos, keď sa na
pracovisku nachádza jedná osoba, ktorá pomocou rôznych nástrojov a aktivít vytvára
zdravšie a šťastnejšie pracovné prostredie. A tiež, kto by nechcel povedať, že má svojho
vlastného feel-good manažéra!
Manažérka zo spoločnosti Goodgame na to reaguje tým, že si ľudia často neuvedomujú
to, že feel-good manažér môže plniť strategickú rolu pri udržiavaní organizačných hodnôt vo
firme. Zavádzajúci je podľa nej samotný názov „feel-good manažér“, ktorý vníma ako príliš
evokujúci zameranie sa na jednotlivca a na zábavu. Ako vhodnejší názov by navrhovala
„manažér organizačnej kultúry“ (Kraus-Wildegger, 7.február 2014).
Ďalšou kritikou s ktorou sa môžeme stretnúť je tvrdenie, že feel-good manažment je iba
zásterka k tomu, aby organizácie udržali zamestnancov dlhšie v práci. Na toto reagovali feelgood manažéri zo spoločnosti Codecentric a Jimdo a uviedli, že starostlivosť o dostatok
voľného času a času s rodinnou tiež patrí do ich zodpovedností. V konečnom dôsledku by
sme toto mohli vnímať ako kontraproduktívne voči celej myšlienke feel-good manažmentu,
pretože „príliš veľa práce, aj pokiaľ je vykonávaná dobrovoľne a s nadšením, vedie
k vyhoreniu a tomu sa snažím zabrániť, nie to podporiť“ (Volland, 9 september 2014).
29
Ako tretiu a z psychologického uhlu pohľadu za najzaujímavejšie považujeme tvrdenie,
že ľudia by mali byť sami zodpovedný za svoje šťastie a spokojnosť. Edwin de Bree hovorí
o tzv. naučenej bezmocnosti v organizáciách. Uvádza, že vo firmách je pozícia na všetko
a zamestnanec potom nemá za nič priamu zodpovednosť. Feel-good manažér je potom
príkladom toho, ako sa staráme aj o to aby sa ľudia cítili dobre, čím ich zbavujeme ďalšej
zodpovednosti (Siebers, 30. august 2013).
Pri rozmýšľaní nad feel-good manažment považujeme za nesmierne dôležité zvýraznenie
faktu, že sa nejedná o „záchranu“ pre pracovné prostredie, kde vládne disharmonické
vzťahy, stretávame sa tu tzv. toxickým leadershipom alebo nejakou formou zneužívania
zamestnancov. Feel-good manažment by vždy mal stavať už na existujúcom funkčnom
prístupe organizácie ku svojim zamestnancom a snažiť sa o jeho rozvoj. Jedná sa
o udržiavanie a rozvoj už nastavených hodnôt nie o snahe o zmeniť firemnú kultúru.
Pokiaľ sa zameriame na teoretické pozadie riadenia ľudských zdrojov, tak môžeme nájsť
pojem „bojovníci za pracovníkov“. D. Ulrich uvádza, že sa jedná o ľudí, ktorí trávia čas so
zamestnancami, rozumejú ich potrebám a snažia sa o ich naplnenie. Ich hlavnými aktivitami
sú počúvanie, odpovedanie na otázky a hľadanie spôsobov ako poskytnúť pracovníkom
zdroje, ktoré potrebujú. Tento koncept sa vo veľkej miere zhoduje s myšlienkou feel-good
manažmentu (Ulrich, 2009).
Personalisti zo spoločnosti Clorux sa napríklad považujú za „bojovníkov za pracovníkov“,
pokiaľ plnia nasledujúce kritéria (Ulrich, 2009):
1. Jednajú v prospech pracovníkov a vedú vedenie k tomu aby rozvíjal vzťahy so
zamestnancami, rovnako ako aj medziľudské vzťahy vo všeobecnosti.
2. Poznajú zamestnancov a dokážu predvídať ich obavy, potreby, problémy a predchádzať im.
3. Sú dostupní a prístupní pre zamestnancov
4. Zabezpečujú aby zamestnanci disponovali všetkými zdrojmi, ktoré pre svoju prácu
potrebujú.
Výhody feel-good manažéra
Vytvorením pracovnej pozície feel-good manažéra sa dostávame na vyšší level
starostlivosti o zamestnancov. Venovanie sa tejto oblasti sa nám môže významne vrátiť,
v krátkodobom aj dlhodobom hľadisku.
30
Z krátkodobého hľadiska sa to môže prejaviť na výkonnosti zamestnancov. Spoločnosť
IBM vo svojom výskum preukázala priamu spojitosť medzi kvalitou pracovného života
a produktivitou ľudí (Bagtasos, 2011).
Ďalšia oblasť, na ktorú majú programy zamerané na starostlivosť o zamestnancov je
absentizmus a fluktuácia. Odchod zamestnanca môže byť významnou záťažou pre firmu.
Náklady samotnej fluktuácie nie sú konečné. Je veľká pravdepodobnosť toho, že
zamestnanec pred tým, než sa rozhodne k finálnemu kroku – odchodu z organizácie, bude
domotivovaný a nebude podávať optimálny výkon. Čo sa môže odraziť na celkovej
atmosfére medzi ostatnými zamestnancami a tiež na ziskoch organizácie. Losyk (2014)
uvádza, že jeden z najčastejších dôvodov, prečo sa zamestnanci rozhodnú odísť z firmy je
nevyhovujúci štýl riadenia od človeka ktorý je ich priamym nadriadeným. Ľudia chcú lídra,
ktorý sa o nich zaujíma a stará. Niekoho kto podporuje otvorenú komunikáciu, poskytuje
pravidelnú spätnú väzbu a dáva ľuďom pocit, že ich spokojnosť je pre neho dôležitá.
Vplyv spokojnosti zamestnancov na zisky organizácie a na zníženie fluktuácie potvrdila aj
organizácia Gallup z New Jersey. Vo svojom výskume určili dvanásť presvedčení súvisiacich
so spokojnosťou zamestnancov.
1. Viem čo sa odo mňa očakáva v práci.
2. Mám prístup k materiálom a vybaveniu, ktoré potrebujem na vykonávanie svojej
práce.
3. Moja práca mi dáva príležitosť pracovať na tom, v čom som dobrý.
4. V posledných siedmych dňoch sa mi dostalo uznanie, za prácu, ktorú vykonávam.
5. Môj nadriadený, alebo nejaka iná osoba v práci sa zaujíma o mňa ako o osobu.
6. Niekto v práci podporuje môj rozvoj.
7. V priebehu posledných šiestich mesiacov, sa so mnou niekto v práci bavil
o mojom rozvoji.
8. V práci sa dbá na moje názory.
9. Misia mojej organizácie mi dáva pocit, že je moja práca dôležitá.
10. Moji kolegovia sú motivovaný k vykonávaniu dobrej práce.
11. V práci mám svojho najlepšieho priateľa.
12. V poslednom roku som mal príležitosť sa učiť nové veci a rozvíjať sa.
31
Horná štvrtina spoločnosti, v ktorých boli tieto tvrdenia podporované vykazovala
o 24 percent vyššiu ziskovosť a o 10 percent nižšiu fluktuáciu zamestnancov. V tomto
výskume sa tiež zistili významne rozdiely medzi jednotlivými pracoviskám v rámci jednej
firmy. Z tohto pozorovania vznikol záver, že aj pokiaľ máme výbornú spoločnosť, tak
nakoniec je spokojnosť zamestnancov najviac určovaná prácou jednotlivých líniových
manažérov (Cascio, 2006).
Z dlhodobého hľadiska je asi najzávažnejším fenoménom, ku ktorému môže dôjsť pokiaľ
neinvestujeme dostatok času a energie do ľudských zdrojov, tzv. syndróm vyhorenia
(v anglickom origináli burn-out syndróm). Syndróm vyhorenia, môžeme chápať ako
„prolongovaná reakcia na chronické interpersonálne stresory v zamestnaní alebo ako
situačne indukovanú stresovú reakcia“ (Kebza, Šolcová, 2003, str.9). Dôsledky syndrómu
vyhorenia sa prejavujú vo vzťahu k sebe aj k práci. Pre tento stav je typické emočné
vyčerpanie, odosobnenie a strata záujmu na osobnostnom rozvoj (Kebza, Šolcová, 2003).
Uvádzame zoznam faktorov, ktoré potencionálne vedú k vyhoreniu v práci (Losyk, 2004):
náročné požiadavky zo strany vedenia, časový tlak, veľké množstvo práce, nevyhovujúce
pracovné miesto, nejasné a často sa meniace pravidlá a postupy, klesajúce výhody,
nedostatočná možnosť rozvoja, nedostatočná komunikácia, nedostatočná spätná väzba,
nedostatok podpory, nedostatok individuálneho prístupu, malá možnosť zapojenia sa, malá
možnosť povýšenia, nejasná možnosť kariérneho rastu, konflikty na pracovisku.
Keď sa na to pozrieme v kontexte feel-good manažmentu, tak môžeme vidieť, že práca
feel-good manažéra sa snaží eliminovať približne polovicu týchto faktorov.
Prinášanie šťastných momentov do pracovného tímu
Feel-good manažér rozvíja organizačnú kultúru a podporuje individuálnu spokojnosť
v práci. Z pohľadu projektového riadenia považujeme za nesmierne dôležité vytvárať
a udržiavať dobrú atmosféru medzi členmi tímu. V poslednej časti tejto kapitoly sa
zameriame na vytváranie šťastných momentov v rámci pracovného tímu.
Humor a zábava v práci vedie k spestreniu, energetickému dobitiu zamestnancov,
zvýšeniu spokojnosti a pocity zmysluplnosti s prácou. Bolo tiež preukázane, že ľudia, ktorí sú
v dobrej nálade sa k sebe správajú slušnejšie (Losyk, 2004).
Spoločný smiech vytvára
okamžité spojenie medzi ľuďmi, čím sa zlepšujú medziľudské vzťahy. Longitudinálný výskum
32
zameraný na kanadské firmy zistili, že snaha o vytvorenie pozitívnej emocionálnej klímy 2 na
pracovisku má vplyv na efektivitu práce. V danom výskume sa tento vplyv nepreukázal
u materiálnych odmien. Z tohto výskumu vyplýva, že snaha o vytvorenie pracovného
prostredia, v ktorom sa dá o potreby a emócii pracovníkov je efektívnejším nástrojom
riadenia ľudských zdrojov, než poskytovanie odmien alebo zamestnaneckých výhod (Özçelik,
Langton, & Aldrich, 2001).
Prežívanie pozitívnych emócii nám signalizuje optimálne fungovanie organizmu a vytvára
pocit životnej pohody. Barbora Fredrickson (2004) sa vo svojej Broaden and build teórii
zameriava na ďalšiu funkciu prežívania pozitívnych emócii. Uvádza, že pozitívne emócie
rozširujú (broaden) repertoár nášho prežívania a správania sa. Čo vedie k podpore (build)
osobnostných zdrojov. Z tohto vyplýva, že pozitívne emócie nielen signalizujú ideálny stav
ale aj k nemu vedú. Radosť napríklad podporuje tendencie k hre, posúvaniu limitov
a kreatívnemu mysleniu. Záujem podporuje tendencie preskúmavať, objavovať a získavať
nové informácie. Spokojnosť nás vedie k vychutnávaniu si našej momentálne životnej
situácie a k jej integrácii do nášho sebe pojatia. V protiklade s týmto negatívne emócie
zužujú naše mentálne zameranie. Táto reakcia je evolučné podmienená, pretože môžeme
predpokladať, že negatívny afekt signalizuje hrozbu, a preto je žiadúce aby sme zaostrili
našu pozornosť na jeden cieľ.
Na záver uvádzame možné odporúčania ako zavádzať a podporovať humor na
pracovisku (Losyk, 2004).
•
Uvedomovať si, že líder je ten, ktorý v skupine určuje normu. Pokiaľ sa vedenie firmy,
alebo osoba na vedúcej pozícii nebojí šíriť zábavu, tak sa potom nebudú báť ani
ostatní zamestnanci.
•
Určiť hranice a stanoviť aký typ humoru už nie je prijateľný (sexuálne alebo
diskriminačné narážky, sarkastické poznámky).
•
Zistiť čo pre zamestnancov znamená mať zábavu v práci a zapojiť ich do „šírenia
dobrej nálady“.
•
Zaviesť „zábavnú nástenku“ - finančne nenáročná a pritom veľmi efektívna metóda.
Vo firme sa môže určiť jedná tabuľa, kde zamestnanci zdieľajú zábavné veci –
2
Pozitívná emocionálná klíma bola definovaná ako: “organizačné prostredie, kde sa berie ohľad na
emocionálne potreby členov organizácie. Manažment podporuje prejavovanie a zdieľanie pozitívných emócií.
(Özçelik, Langton a Aldrich, 2001),
33
komiksy, vtipy, príbehy. Toto miesto môže tiež slúžiť ako informačný bod
o novinkách z osobného života zamestnancov.
•
Pripravovať a realizovať „tematicke dni“ vo firme.
•
Vytvoriť netradičné názvy pracovných pozícii.
Dúfame, že vám táto kapitola poslúži ako pripomienka k tomu aby ste nezabúdali na
potrebu udržiavania dobrej atmosféry v rámci vášho projektového tímu. A zároveň ako
inšpirácia k tomu akými rôznymi spôsobmi sa to dá robiť. Zamestnanci si bez pochýb všimnú
a dokážu oceniť, keď niekomu úprimne záleží na ich názoroch, pocitoch a spokojnosti.
Prajeme veľa šťastia pri hľadaní vašej vlastnej cesty k feel-good manažmentu!
Kontrolné otázky
1. Ako by ste popísali hlavnú misiu pracovnej pozície feel-good manažéra?
2. Na ktoré oblasti v organizácii jeho aktivity vplývajú?
3. Dokážete vymenovať nejaké konkrétne aktivity, ktoré by mohol feel-good manažér
využívať?
4. Prečo sa nám vyplatí investovať do starostlivosti o zamestnancov?
5. Ako ovplyvňuje prežívanie pozitívnych emócii pracovné prostredie?
Doporučené odkazy/literatúra
Doména venujúca sa feel-good manažmentu:
http://www.goodplace.org/
Workshopy a pracovné pozície:
http://www.goodplace.org/blog/feelgood-manager-top-9-der-unverzichtbarern-jobs2015/
http://www.goodplace.org/blog/aktuelle-feelgood-manager-jobs/
Pracovný profil feel-good manažéra:
http://www.kai.iao.fraunhofer.de/content/dam/kai/de/documents/KAI-Jobprofile_
Feelgood-Manager.pdf
34
Použitá literatúra
Bacúrová, M. (2014). Happiness manažment, vplyv na komunikáciu a medziľudské vzťahy na
pracovisku [online]. Diplomová práce. Olomouc: Univerzita Palackého, Filozofická fakulta.
Vedoucí práce Klára Seitlová. Získane 20. januara 2015 z: http://theses.cz/id/jtahve/.
Bagtasos, M. R. (2011). Quality of work life: A review of literature. DLSU Business and
Economic Review, 20 (2), 1-8. Získane 10. septembra 2014 z: http://eds.b.ebscohost.com/
eds/pdfviewer/pdfviewer?sid=3e32f1b6-1e01-4dd3-a0d8b8f6a699b770%40sessionmgr115&vid=3&hid=117.
Berlios, D. (2014). Le feel good management, ce n’est pas uniquement organiser des fêtes.
Rue 89. Získane 19. júna 2014 z: http://rue89.nouvelobs.com/2014/06/19/feel-goodmanagement-nest-uniquement-organiser-fetes-253029.
Cascio, W. F. (2006) The economic impact of employee behaviors on organizational
performance. California management review, 48 (4), 41-59. Získane 20. októbra 2014
z:
http://eds.a.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?sid=bd689e23-79e6-42f5-add5-
c8e85cb39e57%40sessionmgr4004&vid=2&hid=4108.
Fraunhofer-institut für arbeitswirtschaft und organisation IAO. (2013). KAI® Job-profil
Feelgood-manager/in.
Získane 20. augusta 2014 z: http://www.kai.iao.fraunhofer.de/
content/dam/kai/de/documents/KAI-Jobprofile_Feelgood-Manager.pdf.
Fredrickson, L. B. (2004). The broaden–and–built theory of positive emotions. The Royal
Society.
Získane
15.
októbra
2014
z:
http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/
PMC1693418/pdf/15347528.
Charmaine, L. (1. novembra, 2013). The „Feel-good manager““: Is ensuring workplace
happiness
a
full-time
job?
Venture
Village.
Ziskane
10.
septembra
z: http://venturevillage.eu/feelgood-factories.
Kebza, V., Šolcová, I. (2003). Syndrom vyhoření. Praha: Státní zdravotní ústav.
35
2014
Kraus-Wildegger,
M.
10. októbra 2014 z:
(12.septembra
2014).
Special
Feelgood
Manager.
Získane
http://www.goodplace.org/blog/who-is-who-feelgood-manager-
uebersicht/.
Kraus-Wildegger, M. (13. januára 2013). Feelgood Manager - TOP 9 der unverzichtbaren
Jobs 2015. Získane 22. januára 2015 z: http://www.goodplace.org/blog/feelgood-managertop-9-der-unverzichtbarern-jobs-2015/.
Kraus-Wildegger, M. (7. februára, 2014). Feelgood Manager on duty: Lea Borgmann von
Goodgame Studios. Získane 12. októbra 2014 z: http://www.goodplace.org/blog/feelgoodmanager-goodgames-studios-lea-borgmann/.
Losyk, B. (2004). Get a grip!: Overcoming stress and thriving in the workplace. New Jersey:
John Wiley & Sons, Inc.
Otte, J. T. (18. júla 2013). Feel-Good-Manager: Was das ist und warum (nicht) jede Firma
einen braucht. Získane 6. septembra 2014 z: http://t3n.de/news/feel-good-manager-firmahaben-481004/.
Özçelik, H., Langton, N., & Aldrich, H. (2001). Does intention to create a positive emotional
climate matter? A look at revenue, strategic and outcome growth. Academy of Management
Proceedings & Membership Directory, (G1-G6). doi: 10.5465/APBPP.2001.6133642.
Roock A., Detzner F. (2013). Doing things differently. Leadership, management and
alignment with Jimdo. Hamburg: It-agile GmbH.
Siebers, P. (30. august 2013). The german trend of the feel good manager. Získane
28. novembra 2014 z: http://www.businessconjunctions.com/2013/08/30/german-trendfeel-good-manager/.
Stüber, J. (15. júla 2013). „Feelgood-manager“ sind die Leute für das gute Arbeitsklima.
Získane
18.
októbra
2014
z:
http://www.morgenpost.de/berlin-aktuell/startups/
article118043905/Feelgood-Manager-sind-die-Leute-fuer-das-gute-Arbeitsklima.html.
Šretrová M. (február 2011). Přínos generace Y. Získane 15. novembra 2014
z: http://www.icm.cz/prinos-generace-y.
36
Ulrich, D. (2009). Mistrovské řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing.
Volland L. (9. septembra 2014). Interview mit Feelgood Manager Nick vod Codecentric.
Získane 10. novembra 2014 z: http://www.feelgood-at-work.de/blog/interview-mitfeelgood-manager-nick-von-codecentric/?utm_source=facebook%2F#.VBMKVUily_9.
37
4.
THE TOLLGATE PROCESS IN PROJECT MANAGEMENTSTUDENT HANDOUT
Author: Eddie Fisher
Purpose
When projects are broken down into various stages, it is much easier to plan, organise
and control/manage each of these stages, and as such, the whole project. Stages are
sequential. It is necessary to complete the activities of one stage before proceeding to the
next stage. The sequence of stages is generally referred to as the Life Cycle of projects. It is
imperative that project managers consider which activities are relevant to be completed for
each of their projects to meet the prevailing business and corporate requirements of
organisations they work for. Activities will vary from project to project but the Life Cycle
needs to be followed rigorously to ensure the successful delivery of projects as expected by
organisations, sponsors/owners of projects and customers alike.
Key words
Project Life Cycle, Stage Control Process, Tollgates
Introduction
Projects need to be planned, monitored and controlled to make sure that agreed
requirements are delivered and expectations are met. Not all work needs to be done at
once and all in one go. Every project has a life cycle and it is important that project
managers understand what the life cycle in typical projects is and why this will add value to
the successful delivery of any project. I have used a typical life cycle taken from projects
I managed when I worked for Company A in the UK and Company B in Riyadh. I have
trimmed the original version down to something reasonable and realistic that you can use to
learn more about project life cycles and you can also use this information to answer the
question at the end of this document.
The suggested project life cycle is unique in that it was put together for specific purposes
by specific companies (In this example by Cellnet (now known as Telefonica) and Vodafone
UK, for use in typical mobile network environments). This is sometimes referred to as ‘fit for
the intended purpose’. This is important to understand. There is always a balance that need
to be found between too much or too little. Every company has a different way of working
38
(company culture) and this needs to be considered when, for example, putting together
a project life cycle that will work. You will see from the suggested life cycle that not all
activities are mandatory. It is up to the project manager to decide what is important and
essential and what is not. Not every project needs to complete all the tasks for each of the
stages of the project as some are not relevant. For example, if I change the whole IT systems
within an office block, then I probably do not have to hold a Project Definition Workshop
(PDW) and I probably do not need to consider to conduct patent and fraud reviews.
To recap, not all project activities need to be done all at the same time. This means that
it is necessary to plan and then organise all activities in ‘packages’ or time slots, put in
a logical order or sequence. Some work cannot be done before other activities have been
completed. The project life cycle ensures that all activities within a project are completed in
a logical and controlled order , bearing in mind business needs, stakeholder requirements,
sign offs and authority to proceed from one level of the project to the next stage. This is
quite important to understand. Just because a project has been given the green light to
start, it does not mean that the project will be completed irrespective. As new information
becomes available and as more planning work is done during the early stages, it may be
necessary to stop a project as it may no longer be viable to do (for example, business
priorities have changed or the product/service is no longer required). The project life cycle
helps the business and the project manager to focus on what is important to the business
and can help to avoid carrying out duplicate or undesired work. In our Tollgate Process, the
end of Tollgate 3 is the point where the key stakeholders of the project decide whether to
proceed with the project or not. This is sometimes called the Go/No Go decisions point. It
can be very costly if the project is aborted much later as most money is often spent during
Tollgate stages 4 and 5.
It is always good to look at current best practice as things change all the time. This is not
surprising as Project Management is about the Management of Change. The sample Tollgate
Process (Product & Process Innovation, 14. december 2014; Prieto, 2013) below also
includes some elements from the PRINCE2 process. This is perfectly acceptable as, in my
opinion, the most important thing that matters is ‘that it works for your projects within the
company you work for or are at some time going to work for’. Fit for intended purpose is
key. I have used ‘Company A’ in our sample to represent the company we are working for.
39
The sequence of stages in a project is known as its Life Cycle. Company A has a standard
Life Cycle that fits the majority of company projects. The stage sequence is.
1. Concept
2. Feasibility
3. Planning
4. Implementation
5. Verification
6. Deployment
7. Closedown
The following sections provide a brief description of each stage in the standard project
Life Cycle.
Concept (1)
Purpose of Stage
This section describes the procedures associated with the Concept stage. The purpose of
Concept stage is to:
•
Capture a business need.
•
Understand and document the basic requirements. In addition to basic technical
and commercial.
•
Considerations there may be legal, regulatory or other constraints to take into
account.
•
Decide that there should be a formal request to investigate further the feasibility,
costs and timescales of a project to deliver the solution.
•
Register a project (grey listing, meaning registering the project as a potential project
that could proceed passed Tollgate 3).
During the concept stage the project Owner is responsible for producing the deliverables
to progress the project. A Project Manager will not usually be assigned until the start of the
feasibility stage.
40
The prime objective of the stage is to validate the requirement and ensure that the
Sponsoring organisation considers it important enough for a project to be established.
Concept Stage Checklist
Concept Stage Checklist
Category
Deliverable/Activity
Concept paper
prepared
Concept paper
signed off
Project registered
Owner
Project Owner
Grey Listing at Toll
Gate 1
Project Review
Board
Tick if Complete
Divisional
Director
Project Owner
Notes:
Where a document is included in the checklist, a tick is taken to mean that the
document exists, has been reviewed and is approved.
Category may be (for all Sections in this handout):
•
Meaning an optional activity that may be omitted if you have a good reason for
doing so.
•
An activity that is not required for all projects.
•
Meaning a note or piece of advice which may be heeded or not.
•
Mandatory.
41
Product/Service Concept Paper (Generic)
CONCEPT PAPER
Programme Name:
Project Name:
Project Number:
Project Manager:
Project Owner:
Project Sponsor:
Department:
Originator
Date:
Introduction
Scope of Document
Background
Business Objectives (aims & objectives)
Competitor Drivers & Positioning
Customer needs that can be met:
Timing, for example, window of opportunity
Outline Product Characteristics (features, functionality, performance, quality)
42
Distribution
High-level Risks and Issues
High level project schedule with milestones and target dates
Estimated resources/costs for feasibility stage
Concept Approval
Division Director Signature
Date
Feasibility (2)
This section describes the procedures associated with the Feasibility stage, including
mandatory activities an exit criteria.
Purpose of Stage
The main purpose of the Feasibility stage is to evaluate the options to deliver the
concept so as to:
•
Produce outline Business Case.
•
Produce outline Business Requirement Specification (BRS).
•
Hold Project Definition Workshop (PDW).
•
Produce the Project Definition Document (PDD).
The Project Owner needs to decide whether a "professional" Project Manager is
required, or if the project is straight forward enough not to require one. In the latter case,
the Line Manager assigned as "Project Manager" should have had his/her competency
assessed and should identify a "professional" Project Manager, who can provide help and
assistance where necessary.
43
Feasibility Stage Checklist
Feasibility Stage Checklist
Category
Deliverable/Activity
Owner
Project Team
Established
Project
Manager
Project
Manager
Plan Feasibility Stage
Outline Business
Case
Outline Business
Requirement
Specifications
Plan for Planning
Stage
Tick if Complete
Project Owner
Project Owner
Project
Manager
Project
Manager
ROM Cost
Outline Fraud
Review
Service Level
Objectives
Project Definition
Document
Project Owner
Make vs Buy Analysis
Design Group
Request for
Information (RFI)
Project
Communication Plan
Procurement
Specialist
Project
Manager
Toll Gate 2 Paper
Project Owner
Service Release
Options
Project
Manager
CSAD
Project
Manager
Notes:
Where a document is included in the checklist, a tick is taken to mean that the
document exists, has been reviewed and is approved.
44
Category may be:
Feasibility Stage Entry Criteria
•
Concept Stage Review held.
•
Approval to proceed.
•
Feasibility Plan firmed up.
Feasibility Stage Exit Criteria
•
Project Definition Document.
•
Product and Service requirements has been approved by the Project Team.
•
Outline Business justification has been approved.
•
Feasibility Approval paper has been signed off.
•
Detailed plan and budget for next stage.
Figure: Contents of Outline Business Case
Executive Summary
Introduction
Background
Objectives
Scope
Project Aims
Benefits
Risk Definition
Opportunities
Project Details
Outline Plan
Timescales
Resources
Risk or Issues
45
Key Performance
Indicators
Financial Appraisal
Recommendations
Contents of Statement of Requirements
Executive Summary
Introduction
Scope of Document
Outline Product
Characteristics
High Level Migration
Issues
High Level Channel
Issues
Project Details
Risks and issues
Feasibility Phase
Budget
Introduction
Scope of Document
Background
Business Objectives
Competitor Drivers
Target Market and Size
Customer Needs that
can be met
Timing, for example,
window of opportunity
Outline Product
Characteristics
Features and
Functionality
Performance and
Quality
46
Competitive
Positioning
Distribution
Product Life Cycle
High Level Risks and
Issues
Migration or channel
Security
Audit
Business Continuity
Recommendations
Resource
Requirements
Setting Priorities
Spending Requests
Toll Gate 2 Paper
The Board does not wish as a matter of course to be provided with full documentation
underpinning the proposal, but may however request sight of this supporting
documentation, where this is considered necessary to support a decision.
The Checklist below must verify the existence of supporting relevant documentation, as
follows:
Checklist
Document
Business Case
Statement of Requirements
Plans
Which Line Manager’s have
agreed in principle to provide
resource
47
References
Confirmation of the existence of
an effective management and
review process
Proposed Programme/Project
Manager
Proposed Design Authority
Financial appraisal (signed off by
appropriate financial manager)
Confirmation of who has
assessed the impact of this
proposal
List of other people who have
been consulted
Proposed Cost Centres for
funding
Make vs Buy Framework
Planning (3)
The prime objective of the Planning Stage is to further refine the work carried out in the
Feasibility Stage to develop a clear definition of the solution to be provided and a detailed
plan of remaining activities to implement, verify and deploy it. In essence the objective of
the Stage is to obtain an agreement between the Project Owner, Supplier(s) and the Project
Review Board for the commitment of the delivery of the project.
Planning Stage Checklist
Planning Stage Checklist
Cate
gory
Deliverable/Activity
Owner
Stage Launch Workshop held and
Project Definition Document updated.
Detailed Statement of Requirements
produced
Project
Manager
Project
Owner
Design
Authority
Design
Authority
Security &
Fraud Group,
CSAD
Devise the Solution
Product and Service Architecture and
High Level Design Specification created
Fraud Review
Test Strategy
Test Team
48
Tick
when
Complete
Release Certificate Strategy
Project
Manager
Agreed Implementation Plan of time,
cost and resource
[subject to TG3 approval]
Project
Manager
Master Project Plan prepared
High Level Communications plan
prepared
Agree Tariff Structure
[mandatory if required]
Full Business Case prepared
Issue Invitation to Tender [ITT]
Toll Gate 3 Paper and Checklist
White/Grey/Red List updated
Project
Manager
Project
Owner
Project
Owner
Project
Owner
Procurement
Specialist
Project
Owner
Project
Review Board
Co-ordinator
Notes:
Where a document is included in the checklist, a tick is taken to mean that the
document exists, has been reviewed and is approved.
•
Planning Stage Entry Criteria
•
Project Review Board Toll Gate 2 Approval to proceed.
Feasibility Stage Review held.
Checklist from Toll Gate 3 Paper
Document Checklist
Description
Reference
Denotes mandatory document
Issue
Updated
Project
Definition Document
Detailed
Statement
of Requirements
49
Date
Author
Approved
Product & Service
Architecture
High Level Design
Specification
Test Strategy
Release
Certificate Strategy
Implementation Stage
Plan
Master Project Plan
High-level
Communication Plan
Tariff Structure
[if required]
Invitation to Tender
Full Business Case
PAF (if required)
Other (please state)
Key Milestones
Event
Date
Tollgate 1 [Concept signed
off by Director]
Tollgate 2 [Feasibility
complete – TG2 Submission]
Tollgate 3 [Planning
complete – TG3 Submission]
Tollgate 4 [Implementation Release Certificate]
Event
Date
Tollgate 5 [Deployment Acceptance Certificate]
Launch
Tollgate 6 [Project Closedown
– TG6 Submission]
Estimates for Level of Approval
Commercial Impact
(Please tick one)
Costs (Best Estimate)
Project
Costs [£]
Cost Item
Necessary to stay in
Business
Major Competitive
Advantage/Restoration
of Disadvantage
Permanent Staff
Contract/Temporary
Staff
50
[see
breakdown
overleaf]
Operational
Costs over
first 2 years
[£]
[see
breakdown
overleaf]
Some Competitive
Advantage/Restoration
of Disadvantage
Significant
Improvement in
Efficiency Effectiveness
Marginal Improvement
in Efficiency
Effectiveness
Overhead Costs
Licence Fees
Capital Costs
Total
Are These
Costs
Budgeted?
Yes/No
Budget
Owner
[s]
Budget
Reference[s]
Implementation (4)
During this Stage, the suppliers of each of the components of the solution are engaged
to provide the components or design and develop them. Component testing takes place to
confirm the required functionality has been provided before they are integrated in
readiness to proceed to the next stage where the formal verification testing will take place.
The main objectives of the Implementation Stage are to:
•
Complete the detailed design of components of the solution.
•
Develop and test the components.
•
Integrate the components ready for verification.
Development and integration test plans are produced by the development teams, as
appropriate, under the ultimate responsibility of the Project Manager. The Project Manager
will determine the need for independent review depending on the complexity of the
solution.
Implementation Stage Checklist
Implementation Stage Checklist
Category
Description/Activity
Owner
Detailed Design
Project Owner
Contracts Placed
Supplier
Management
51
Tick when
Complete
PDD Updated
Project Manager
Project Deliverables
Project Manager
TUCS Approval
Project Owner
Launch Plan
Project Owner
Service Operational
Documentation
Project Manager
User Test Strategy
Project Owner
Unit Testing
Developers
Signed off systems test results
Integration Testing
Independent Test
Teams
Independent Test
Teams
UAT
Project Owner
Operational Training Plan
Project Manager
Signed Release Certificate
Project Manager
Business Trial Plan
Project Owner
Plan for Verification Stage
Project Manager
QA Trial Plan
QA
Figure: Release Certificate
Project
Name
Product
Name
Product
Overview
No.
Version
Clients
Tests and
Results
Hardware
Software
52
Test Report
Reference
Are there any
outstanding waivers?
Release
Archive
Reference
Product Description
Reference
Archive
Location
Is the Product
Description up to date?
Is a Support Plan
Approved?
Support Plan Reference
Support Team
Exceptions:
Metrics
Total no. of lines
of code
Total no. of
defects found
Additional
Information
No. of lines
changed
No. of defects
outstanding
Name
Signature
Date
Project Manager
Product Manager
Support Manager
Group Manager
Quality Engineer*
Verification (5)
Purpose of Stage
The primary objective of Verification is to confirm that the product, service or system
developed meets the defined and documented requirements of the Project’s Owner (and
Sponsor). It is worth remembering that this is not the same as being defect free. Clearly at
the point of approval the Owner and/or Sponsor have the opportunity to take a view on the
53
relative merits and dangers of accepting the product, service or system even if it fails to
meet their requirements.
Verification Stage Checklist
Verification Stage Checklist
Cate
gory
Deliverable/Activity
Owner
QA Trial Report
QA
Business Trial Report
Project Owner
User Acceptance Test Report
Project Owner
Functionality Gap List
List of outstanding system
defects
Training Plan confirmed
Acceptance Certificate
Tick
when
Complete
Project
Manager
Independent
Test Teams
Project
Manager
Sponsor (or
Owner)
Notes:
Where a document is included in the checklist, a tick is taken to mean that the
document exists, has been reviewed and is approved.
54
Deployment (6)
Formal approval to proceed.
Deployment Stage Checklist
Deployment Stage Checklist
Category
Deliverable/Activity
Owner
Training Plan executed
Project Manager
Deployment Plan executed
Project Manager
Launch Plan executed
Project Manager
Develop Closedown plan
Project Manager
Tick when
Complete
Notes:
Where a document is included in the checklist, a tick is taken to mean that the
document exists, has been reviewed and is approved.
Closedown (7)
This section describes the procedures associated with the Closedown stage including
mandatory activities and exit criteria.
Purpose of Stage
The purpose of Closedown is to finish the project in a controlled manner (as specified in
the approved closedown plan). Activities include the release of staff, equipment decommissioning, collection of statistics, and storage for retention of project documents.
An action plan for uncompleted deliverables is also required. The plan should also
address on-going support required after the project has formally been closed.
55
The major activities for project completion are:
•
Implementing the project closedown plan as approved at the Post Implementation
Review.
•
Managing documentation retention.
•
Review of project and implementation approach.
•
Development of the benefits realisation review plan.
•
Close project codes.
Projects that are wound up before completing the full Life Cycle must still go through
Closedown, including the successful completion of Toll Gate 6.
Closedown Criteria
Deployment complete or the Stage Review of an earlier stage recommends Closedown.
Closedown Stage Checklist
Closedown Stage Checklist
Deliverable/Activity
Owner
Implement Closedown plan
[N.B.: If the Deployment Stage has not
been completed, the Closedown Plan will
need to be developed prior to
implementation]
Project Manager
Hold Post Implementation Review
Project Manager
Write and distribute Post-Implementation
Report
Project Manager
Develop Benefits Realisation Review Plan
Project Owner
Remaining risks assessed and handed
over
Project Manager
White/Grey/Red List and Project Register
updated
Project Review
Board
Project Review
Board Co-ordinator
Document retention requirements set-up
Project Manager
Project closed
Project Manager
Post Implementation Celebration
Project Manager
Toll Gate 6 approval
56
Notes:
Where a document is included in the checklist, a tick is taken to mean that the
document exists, has been reviewed and is approved.
Figure: Checklist for Toll Gate 6 Paper
Project Name:
Number:
Programme:
Issue:
Summary of Project Objectives:
Sponsoring Division:
Sponsor:
Owner:
Programme Manager:
Project Manager:
Date Raised:
Document Checklist (where applicable)
Description
Reference
Issue
Date
Author
Approved
Acceptance Certificate
(Post Verification)
Acceptance Certificate
(Post Deployment)
Post Implementation
Review Report
Updated Project Register
Completed Snagging List
Closed Issues Register
Closed Risk Register
Action Plan for
Uncompleted Deliverables
Project Closedown
Why is the project
being closed?
Lessons to be Learnt:
Comments:
Recommendations
Signature
57
Date
Project Review
Board
RRReviewBoard
Approve
Reject
Rework
Change History
Issue
Raised By
Date
Raised
Reason for Revision
Figure: Contents of Post-Implementation Report
Post-Implementation Report
Project Background & Goal
Background
Goal
Project Objectives
Project Scope
In Scope
Out of Scope
Work Breakdown Structure
Project Organisation
Milestones & Major Deliverables
Cost & Resource Requirements
Project Management System
Review Meetings
Reporting
Plans
Change Control
Issue Management
Risk Management
Assumptions, Constraints &
Dependencies
User Perspectives and
Comments
58
Suggested Reading List
PRINCE2 Process
http://www.prince2.com/prince2-processes
Read the APM Body of Knowledge Sixth Edition Section 1.1.6
For
example:
https://books.google.cz/books?id=-dqHiCwFlBoC&pg=PR12&dq=
standard+pmbok+2008&hl=cs&sa=X&ei=6J3CVMbGH6XV7Aaa8oDQDA&ved=0CDwQ6A
EwAQ#v=onepage&q=standard%20pmbok%202008&f=false
More details about the project life cycle, this time only four stages/phases or tollgates
are suggested
http://www.method123.com/project-lifecycle.php
Knowledge Test Questionnaire
1. Discuss at what stage of a project it would be most appropriate to appoint a project
manager.
2. Explain what is meant by a project life cycle.
3. What are the benefits of the project life cycle?
4. Discuss briefly the purpose and value of each tollgate phase.
5. What value does the project manager add to the project life cycle?
6. Pick three life cycles such as APM or Prince 2 and discuss what the differences are
between them-be critical.
7. Critically discuss if any tollgate stage is more important than the other stages.
References
Product & Process Innovation. (2014). Project Management Planning Tools
& Techniques. Retriewed December 12th, 2014 from: http://www.projectmanagement
guru.com/planning.html.
Prieto, B. (2013). PMO & the Tollgate Process. PM World Journal, Volume 2, May 2013,
pages 1 - 7. Retrieved December 12th, 2014 from: http://www.slideshare.net/rpstrategic/
pmo-and-tollgate-process-05-13.
59
5. MANAGE FEELINGS IN YOUR PROJECTS WELL, AND YOU ARE
MORE LIKELY TO DELIVER YOUR PROJECTS SUCCESSFULLY
Author: Eddie Fisher
Purpose
The management of feelings in projects is important. Project managers who recognise
this and act accordingly, are more likely to deliver their projects successfully. Managing
emotions in projects is of particular importance due to the nature of projects. They are
temporary organisations that often consist of a mixture of people from both inside and
outside of the organisation. Project managers often do not exercise direct line management
responsibility over these so they need to manage the emotions of people over which they
have no control.
This variety of human beings such as contractors, vendors and so on, needs emotionallyaware project managers who are 'strong in interpersonal skills, knowing how to create an
environment where people feel valued and motivated to contribute to their maximum
potential, and where problems are considered challenges and errors are considered learning
experiences (Verma, 1996). It is, therefore, essential that project managers in the Projectoriented society become competent in managing the feelings of people well within their
projects.
Key words
Project, Project manager, Feeling, Emotions
Introduction
I once received an E-mail, by accident, from someone who communicated with
a colleague at work. They had a difference of opinion. Emotions were ‘flying high’. On closer
investigation I found out that they were actually sitting next to each other but only
communicating by E-mail. This had been going on for a while.
I knew both so I asked them to share their issue with me. They had a minor
misunderstanding but each side was not prepared to give in to move forward. The problem
was that of not understanding how the other person felt, accepting these feelings and
60
sharing them with each other. Once I explained to them the importance of sharing feelings
with each other, they started to communicate again.
All people have feelings, good or bad. To understand how they feel and why they feel
the way they do is important for effective project managers. They have a need to
understand and manage the feelings of the team as well as their own to deliver the goals of
the project. This can be very challenging at times as it is not easy to manage people.
Honey (1997), Verma (1996) and Goleman (1998) carried out extensive studies on
human behaviour during the 1990s. They found that when the emotional side at work is
managed well, people feel better about each other and are far more productive.
It is not just this understanding and the application of emotions that could lead to
improvements in managing people better. It is also the interrelated association with
meeting what others require, building a good personal relationship in a timely manner,
talking about and exchanging each other's thoughts, ideas and feelings, and managing
emotional conflict well that relate to people’s feelings.
Project managers can develop people competences. I will discuss in this paper how this
could be achieved, using some real life experiences from projects I have managed and
quoting some of the work carried out by recognised experts in this area to support my
views.
Emotions in Projects
Meeting Each Other's Needs
When people have the need for something, they often enter into personal relationships
with others so that their needs can be fulfilled. For example, if you want to learn how to
snowboard, you develop a relationship with someone who is an expert who will pass on his
knowledge to you. Or if you want to know more about collecting stamps, meet a philatelist
and ask him questions.
But for this to work, you also need to consider what you can give to these people in
return for what they have given you. In order to establish a long-lasting, solid and
productive relationship, you need to reciprocate favours. By meeting each other's needs,
you are more likely to establish this desired relationship with others (Weisinger, 1998).
This approach is particularly important in project team environments to gain the trust
and support of those over whom you do not necessarily exercise any direct line
61
management control. To identify what the needs of others are and how they feel, you have
to communicate with them. You have to understand how others feel about themselves,
others and the world around them. You need to communicate with people because the
spoken word contains details of how people feel. You must also listen carefully to what they
have to say. Put yourself in the other person's place. Try to answer the question 'What does
he/she really need?' Empathise with people.
Meeting each other's needs is about understanding the wants and needs of others,
without making our own judgements or interpretations, based on what we want and need.
Emotions often run high in projects because people do not take the time to listen actively to
what others have to say.
I recently managed a project with team members from 18 different countries and
cultures. One of the countries wanted to launch a new service like the others but could not
because of a different technical set-up. I assumed that their machinery was fully compatible
with the rest of the countries. This was not the case. I did not ask them what they needed.
I assumed all was well. But it was not. I should have empathised with them and asked
relevant questions, to find out what they needed. This would have given them the feeling
that I really cared about their needs.
I did not make an effort to see things from their perspective, nor did I ask them how
they felt about this situation. Instead of putting my needs first (to get the country launched
by a given date), I should have identified their needs first, together with the rest of the
team, to find a way forward.
Using emotions intelligently means that people understand each other's needs and the
reasons why they have these. They can then start to change their behaviours and thinking in
order to achieve better results in their projects by recognising the emotional needs people
have.
I made a mistake but I learned from it. Developing interpersonal expertise by being
emotionally engaged with others is the first step on the long road to become an emotionally
intelligent project manager.
62
Relating To Each Other Over Time
Developing personal relationships with project team members is important for project
managers. These relationships should outlast the project and continue to go on for much
longer and provide a good investment not just for a single project.
Over a period of time you need to develop feelings for each other. It is this interchange
of feelings that is so important to your relationship with others. I remember when I first met
the new project team members of one of my projects at the kick-off meeting in Duesseldorf,
Germany in March 2002. Project Managers from six different countries got together, face to
face, to deliver a new global product. Everyone felt nervous and uneasy because we did not
know what to expect from each other, nor did we have any idea what the other person
would be like as a human being.
I took the time to greet and welcome everyone personally, for a few minutes at a time,
prior to the start of the meeting. I told them briefly about myself, my background and my
role in this project, and what I was hoping to achieve with their inputs and help. Using an
appropriate amount of humour, this also helped to 'break the ice'. I shared some of my
feelings for the project and the team members with them in an open, honest and direct
manner. Some of the project managers started to do the same. They had listened to me,
and probably liked what they saw (or at least they could relate to what I had said).
This gradual exchange of niceties as well as business information had the desired effect.
We started to build a rapport that was based on our feelings and emotions. For it to work,
these had to be authentic and contain details of what was important to us. We created an
environment of attachment and affiliation, forming the basis for trust and mutual respect.
By letting genuine emotions become part of our conversation, we exchanged authentic
feelings with each other, recognising and accepting what was important to each of us
(Kets de Fries, 2001).
Being able to share each other's feelings makes all the difference between just being
project team members and accepting each other as equal partners in a new joint venture,
for example. Project teams will bond that much quicker. It is a much longer-lasting
relationship that will be borne out of this, one that can and will, sometimes, last a very long
time.
63
Exchanging Information - About Feelings, Thoughts and Ideas
There is more to building good emotional rapport with project team members than
discussed in the previous sections. Effective project leaders will think about how their
emotional engagement with team members-through the sharing of thoughts, ideas and
feelings-can guide their relationships in a positive direction. The more we experience how to
make the best use of these, the more likely it is that the outcome will be positive, and as
such, contribute to the success of our projects.
Many behaviours can be associated with positive outcomes. Here are some that project
managers should have when managing the emotional side in their projects:
1.
If you already feel bad, do not engage in sharing feelings with other people. Your
negative thinking will be noticed. It gets in the way of listening actively to what the
other person is saying. If you are emotionally disturbed, or perhaps angry, then wait
until such a time that you have calmed down. Once you are in a stable frame of mind
again, you are more likely to listen to what others have to say, without letting your
negative feelings get in the way and affect your judgements.
Knowing and understanding when not to engage in emotional conversations is a key
behaviour and competence of highly effective project managers. People who are or
seem to be pre-occupied, will not necessarily give you their full attention. They are
otherwise engaged, thinking about something else that occupies their minds. They
are emotionally disengaged. They tend not to listen to what you are saying. Because
of this, their emotions are unbalanced. They will not be able to tell you what they
really think and how they actually feel. There is no value in asking them for their
thoughts and ideas and feelings until such a time when they are properly engaged
again, for example, in conversations with you.
2.
Assess the feelings and moods of project team members first. Then decide how to
best proceed with discussing, for example, activities or people issues. It is important
to understand what emotional state people are in before engaging them in these
discussions. How people feel determines how people work or what attitude they
show towards you and the other team members.
Understanding this helps project managers to decide what topics can be discussed,
and how these should be discussed. There is a right time and right place for
everything. Project managers need to learn to observe the emotions and feelings of
64
others and then make value judgements what to say and how to say it. They need to
assess the likely impact their words/statements will have on people. This will be the
difference between failure and success in managing people well.
3.
If you notice that those you wish to talk to display negative emotions and feelings,
you need to consider what approach to take to turn your discussion into something
positive. It is the responsibility of project managers to turn the negative into the
positive. Irrespective of any negative tone to the discussion by your project team
members, set the scene by being positive in how you come across to the other party.
For example, you can draw on positive examples from the past: how well you got on
so far, how you respected each other for what you were, and how open and honest
you have been to each other in the past.
Reminding yourselves of the good things that you already have in common will help
you to get off on a positive note. You are using positive emotions to put the other
party in a positive frame of mind. Even if they had negative thoughts and were
perhaps even angry, using this approach will facilitate rational discussions. It is all too
often that people dwell for too long just on the negative. Positive thinking facilitates
positive emotions.
Managers who are emotionally aware of others, will manage the people side better
in their projects. Goleman (1998, page 3) refers to this as 'being judged by a new
yardstick:….'but also by how well we handle ourselves and each other'. He goes on
further by saying that good leaders need to have two abilities to be able to influence
the emotional behaviour of others: empathy, which involves reading the feelings of
others, and social skills, which allow handling those feelings artfully.
4. It is important to bring out negative feelings or feelings of discomfort. For example, if
one of your project team members feels that you are not treating him/her well or
that you openly favour someone else to do the 'sexier' jobs within the project, then
you must resolve these bad feelings immediately. It is not acceptable to ignore
feelings as they will not go away. Based on my extensive experience, they will get
worse before they may get any better.
Project managers need to have the ability to be able to discuss feelings of discomfort
openly and honestly with people in their projects. Being able to do so means that the
true feelings people have about each other can be brought out into the open. This
65
forms the basis for open and honest discussions that lead to more favourable
solutions to resolve issues people may have. Project managers need to sense the
feelings of others, being aware of their perspectives and taking an active and
genuine interest in their concerns.
Moving Towards the Emotionally – competent (Project-oriented Society)
The Association for Project Management's Body of Knowledge (Project Management
Institute, 2008) under Section 7: People, does not mention 'to manage the emotions of
people' as a core competence for project managers. Some of my fellow Ph.D. students at
the Open University in the United Kingdom have also suggested that managing emotions in
projects is not a competence. I disagree and will argue that it is a competence and give the
reasons for saying so.
Project managers must be competent in managing the emotional side of people well
within their projects if they wish to achieve their goals successfully. They need to be aware
of and understand what it means to manage the emotions within the project team.
Goleman (1998) suggests that the feelings of people are ignored, based on research he
carried out in the subject matter during the late 1990s. When feelings are ignored, people
are not as committed to do things as they could be, they are not highly motivated and they
have a tendency not to be genuinely interested in the project.
In the first part of my paper I have already discussed why it is important that project
managers manage the emotional side in their projects well. We looked at the necessity to
meet each other's needs, to relate to each other over time and the important behaviour of
exchanging information about one's feelings, thoughts and ideas.
Competence is about how we do things such as actively listening or managing conflict. In
this respect, managing the emotions of others and oneself is no different. It is how we
manage relationships with others by understanding their feelings and communicating with
them at appropriate levels. Based on the outcomes of my own Ph.D. research-to find new
'managing people' competences to improve the APM's BoK Section 7: People, I have
identified a number of behaviours that could form a new competence framework for project
managers, such as 'Managing the emotions of people well in Projects'.
66
People are guided by what and how they feel about things. It is important that these
emotions are managed well by project managers so that team members can make informed
decisions that are based on solid and unambiguous feelings.
The same is true to say for effective conflict management. Every project has conflicts. It
is important that project managers manage these, at the emotional level, to enable them to
turn conflicts into something positive so they can move forward. Manage the feelings well in
conflicts and you will have the people on your side to deliver work packages successfully.
You can deliver better solutions because you have drawn on the knowledge and experience
of the team.
Project managers need to encourage team members to share their emotions openly and
honestly within the project team environment. The essential words here are 'open' and
'honest'. If people hold feelings back or they do not say exactly what they feel and why they
feel it, then it will not be possible for the team to gel or bond. Kets de Fries (2001) calls this
behaviour 'authentizotic', as in 'authentic', meaning true or genuine, and 'zotic', meaning
what is important to me.
Project managers need to see things from the other person's point of view or
perspective, too. There is always more than one way of looking at or seeing things. Take in
all views and let people feel that you really value their inputs. Showing empathy means that
you are respecting their points of view or perspectives. In return, people will develop trust
and respect for you.
Project managers need to manage their own feelings well. They need to understand why
they feel the way they do so they can relate this to the feelings of others. They can then use
this understanding to turn situations to their benefit. This is particularly useful, for example,
when dealing with personal conflicts when emotions are already running high. Defuse the
situations by understanding why the other party feels the way they do, then relate this to
your own. You are then more likely to find a good compromise and way forward.
Do not get personal in conflicts. Remain rational and business-like. If others attack you
at the personal and emotional level, stay in focus and concentrate on the work solutions you
need to achieve.
Mayer and Salovey (1997) identified four building blocks that, when developed properly,
can dramatically increase people's ability to enhance their emotional competence in
projects:
67
1.
The ability to accurately perceive, appraise and express emotion
2.
The ability to access or generate feelings on demand when they can facilitate
understanding of yourself or another person
3.
The ability to understand emotions and the knowledge that derives from them
4.
The ability to regulate emotions to promote emotional and intellectual growth
I have discussed a number of behaviours that can be associated with many emotions in
your projects. These behaviours are observable events that tell us how project managers
'manage' emotions in their projects. As such, they show us 'how competent' project
managers are in this area. Managing emotions is a competence like, for example, managing
conflicts. It is about how project managers actually do things. I recommend to accept
'managing emotions' as a new 'managing people' competence in the Project-oriented
society.
Conclusions
Project managers need to recognise at the start of their projects whether the team is
able to deal with emotions. They must lead their team to identify the emotional reality that
exists within the team. For example, does the team find it easy to manage conflict situations
or do they prefer to shy away from them?
Teams need to recognise what feelings constitute the 'belonging to the team'. This is the
job of the project manager. It is at this point that project managers must instil the emotional
side within their projects. And why teams first and not the individual? Goleman, Boyatzis
and McKee (2002) argue that it is for motivational reasons that this is so. As individuals we
are motivated when we have access to our dreams and to our own vision of the future. It
provides us with the energy we need in order to change our behaviour. This is difficult in
teams. The vision is often in the far distance and does not give the team enough short-term
motivation to change their behaviours.
Teams need to understand their emotional reality at the emotional level. For example,
why is it that they do not harmonise as a team or why they feel uncomfortable to resolve
conflicts? Teams often change their behaviour only after they have recognised their
emotional reality.
Project managers need to effectively share their perceptions of another person's
feelings. They need to make it clear that the perceptions are theirs, not someone else's.
68
Their body language needs to show, for example, that they really are actively listening to
what the other person is saying, accepting what is being said. They must avoid challenging
statements such as 'You do not know what you are doing'. Instead, they need to use neutral
statements that do not make the other party go into defence. A better way of saying the
same thing is perhaps 'You usually work very well but your excellent standard has dropped
recently. Why is this?'
Perceptions can be deceptive, particularly when they have been misinterpreted. It is
important that project managers check that their perceptions are valid. They need to check
regularly with the other party that they have understood their feelings correctly. It is
important to state to people that the perceptions are yours and not someone else's. For
example, if they think that someone feels angry, they should ask 'I feel that you are feeling
angry. Is this correct?'
Accept what the other person is saying and make sure that your body language follows
this. Do not in any way suggest that you are making a negative suggestion.
Do not use a language that may appear to be challenging to the other party. For
example, instead of using statements such as "You still do not understand", use phrases
such as "It looks as if I am confusing you".
Check regularly with the other party whether you are picking up their feelings correctly.
For example, " I can feel that you are feeling disappointed. Is this correct?" Being aware of
your feelings and behaviour as well as perceptions others have of you, could influence your
actions in such a way that they could work to your benefit.
Being aware of the feelings people have at all emotional levels within your project is
a key project management competence. Imagine what it would be like to work with project
teams where everyone communicates with understanding and respect, where people help
each other willingly to achieve their goals and where people enjoy working because they are
able to express their feelings openly and honestly. Project managers in the Project-oriented
society could be the catalyst for making it happen within their organisations.
References
Goleman, D. (1998). Working With Emotional Intelligence. New York: Bantam Books.
Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A. (2002). Emotionale Fuehrung. Verlag: Econ.
69
Honey, P. (1997). Improve Your People Skills. 2nd Edition. London: Chartered Institute of
Personnel and Development.
Kets de Fries, M. F. R. (2001). Creating authentizotic organisations: Well-functioning
individuals in vibrant companies. Human Relations, Volume 54, Number 1, January 2001,
pages 101-111. doi: 10.1177/0018726701541013.
Mayer, J. D., Salovey, P. (1997). "What Is Emotional Intelligence?" In P. Salovey and
D.Sluyter (eds.), Emotional Development and Emotional Intelligence: Implications for
Educators. New York: Basic Books.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. (2008). A Guide to the Project Management Body of
Knowledge. 4th. Newton Square: Project Management Institute.
Verma, V. K. (1996). Human Resource Skills For The Project Manager - The Human
Aspects Of Project Management. Newton Square: Project Management Institute.
Weisinger, H. (1998). Emotional Intelligence at Work: The untapped edge for success. San
Francisco: Jossey-Bass.
70
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY A ZDROJŮ
AXELOS. (2015). What is PRINCE2. Dostupné 2. ledna 2015 z: https://www.axelos.com/
best-practice-solutions/prince2/what-is-prince2.
Bacúrová, M. (2014). Happiness manažment, vplyv na komunikáciu a medziľudské vzťahy
na pracovisku [online]. Diplomová práce. Olomouc: Univerzita Palackého, Filozofická
fakulta. Vedoucí práce Klára Seitlová. Získane 20. januara 2015 z: http://theses.cz/
id/jtahve/.
Bagtasos, M. R. (2011). Quality of work life: A review of literature. DLSU Business and
Economic Review, 20 (2), 1-8. Získane 10. septembra 2014 z: http://eds.b.
ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?sid=3e32f1b6-1e01-4dd3-a0d8-b8f6a699b770
%40sessionmgr115&vid=3&hid=117.
Bendová, K., a kol. (2012). Základy projektového řízení. Olomouc: VUP.
Bentely, C. (2010). Základy metody projektového řízení. Hampshire: Protec.
Berlios, D. (2014). Le feel good management, ce n’est pas uniquement organiser des
fêtes. Rue 89. Získane 19. júna 2014 z: http://rue89.nouvelobs.com/2014/06/19/feelgood-management-nest-uniquement-organiser-fetes-253029.
Cascio, W. F. (2006) The economic impact of employee behaviors on organizational
performance. California management review, 48 (4), 41-59. Získane 20. októbra 2014
z: http://eds.a.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?sid=bd689e23-79e6-42f5-add5c8e85cb39e57%40sessionmgr4004&vid=2&hid=4108.
Doležal, J., Máchal, P., Lacko, B., a kol. (2009). Projektový management podle IPMA.
Praha: Grada Publishing.
Fraunhofer-institut für arbeitswirtschaft und organisation IAO. (2013). KAI® Job-profil
Feelgood-manager/in. Získane 20. augusta 2014 z: http://www.kai.iao.fraunhofer.de/
content/dam/kai/de/documents/KAI-Jobprofile_Feelgood-Manager.pdf.
71
Fredrickson, L. B. (2004). The broaden–and–built theory of positive emotions. The Royal
Society. Získane 15. októbra 2014 z: http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/
PMC1693418/pdf/15347528.
Goleman, D. (1998). Working With Emotional Intelligence. New York: Bantam Books.
Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2002). Emotionale Fuehrung. Verlag: Econ.
Honey, P. (1997). Improve Your People Skills. 2nd Edition. London: Chartered Institute of
Personnel and Development.
Charmaine, L. (1. novembra, 2013). The „Feel-good manager““: Is ensuring workplace
happiness
a
full-time
job?
Venture
Village.
Ziskane
10.
septembra
2014
z: http://venturevillage.eu/feelgood-factories.
ILX
GROUP.
(2015).
What
is
PRINCE2?.
Dostupné
20.
ledna
2015
z: http://www.prince2.com/what-is-prince2.asp#prince2-history.
INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION. (2012). IPMA Certification
yearbook 2011. Dostupné 2. ledna 2015 z: http://ipmacert.hu/pm-minosites/
r13icb3certyb2011printv05de.pdf.
IPMA. (2015). Understanding Competence. IPMA: International Project Management
Association. Dostupné 2. Ledna 2015 z: http://ipma.ch/certification/competence/.
ISO 10006. (2003). Quality management systems - Guidelines for quality management in
projects. Geneva: ISO.
Kebza, V., Šolcová, I. (2003). Syndrom vyhoření. Praha: Státní zdravotní ústav.
Kets de Fries, M. F. R. (2001). Creating authentizotic organisations: Well-functioning
individuals in vibrant companies. Human Relations, Volume 54, Number 1, January 2001,
pages 101-111. doi: 10.1177/0018726701541013.
Klusoň, M. (2010). PRINCE2 nebo PMI? SystemOnLine.cz. Dostupné 2. ledna 2015
z: http://www.systemonline.cz/sprava-it/prince2-nebo-pmi.htm.
72
Kraus-Wildegger, M. (12.septembra 2014). Special Feelgood Manager. Získane
10. októbra 2014 z: http://www.goodplace.org/blog/who-is-who-feelgood-manageruebersicht/.
Kraus-Wildegger, M. (13. januára 2013). Feelgood Manager - TOP 9 der unverzichtbaren
Jobs 2015. Získane 22. januára 2015 z: http://www.goodplace.org/blog/feelgoodmanager-top-9-der-unverzichtbarern-jobs-2015/.
Kraus-Wildegger, M. (7. februára, 2014). Feelgood Manager on duty: Lea Borgmann von
Goodgame Studios. Získane 12. októbra 2014 z: http://www.goodplace.org/blog/
feelgood-manager-goodgames-studios-lea-borgmann/.
Lake, C. (1997). Mastering Project Management. London: Thorogood.
Losyk, B. (2004). Get a grip!: Overcoming stress and thriving in the workplace. New
Jersey: John Wiley & Sons, Inc.
Mayer, J. D., Salovey, P. (1997). "What Is Emotional Intelligence?" In P. Salovey and
D.Sluyter (eds.), Emotional Development and Emotional Intelligence: Implications for
Educators. New York: Basic Books.
Method123 Inc. (2015). Project Management Best Practices. Dostupné 2. ledna 2015
z: http://www.mpmm.com/project-management-best-practices.php.
Otte, J. T. (18. júla 2013). Feel-Good-Manager: Was das ist und warum (nicht) jede Firma
einen braucht. Získane 6. septembra 2014 z: http://t3n.de/news/feel-good-managerfirma-haben-481004/.
Özçelik, H., Langton, N., & Aldrich, H. (2001) Does intention to create a positive emotional
climate matter? A look at revenue, strategic and outcome growth. Academy of
Management
Proceedings
&
Membership
Directory,
(G1-G6).
doi:
10.5465/APBPP.2001.6133642.
Pitaš, J., Staníček Z., Hajkr J., a kol. (2010). Národní standard kompetencí projektového
řízení. Brno: Společnost pro projektové řízení.
73
POTIFOB. (2014). PRINCE2.
Prieto, B. (2013). PMO & the Tollgate Process. PM World Journal, Volume 2, May 2013,
pages 1 - 7. Retrieved December 12th, 2014 from: http://www.slideshare.net/
rpstrategic/pmo-and-tollgate-process-05-13.
Product & Process Innovation. (2014). Project Management Planning Tools & Techniques.
Retriewed December 12th, 2014 from:
http://www.projectmanagementguru.com/
planning.html.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. (2008). A Guide to the Project Management Body of
Knowledge. 4th. Newton Square: Project Management Institute.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. (2011). PMI Annual Report 2011. Dostupné
2. ledna 2015 z: http://www.pmi.org/AboutUs/~/media/PDF/Media/PMI%202011%
20Annual%20Report%20-%20FINAL.ashx.
Roock A., Detzner, F. (2013). Doing things differently. Leadership, management and
alignment with Jimdo. Hamburg: It-agile GmbH.
Siebers, P. (30. august, 2013). The german trend of the feel good manager. Získane
28. novembra 2014 z: http://www.businessconjunctions.com/2013/08/30/german-trendfeel-good-manager/.
Stüber, J. (15. júla 2013). „Feelgood-manager“ sind die Leute für das gute Arbeitsklima.
Získane 18. októbra 2014 z: http://www.morgenpost.de/berlin-aktuell/startups/
article118043905/Feelgood-Manager-sind-die-Leute-fuer-das-gute-Arbeitsklima.html.
Sunohara, D. (2011). PRINCE2 vs PMBOK: Comparing Apples and Oranges. Dostupné
2. ledna 2015 z: http://dev.deltapartners.ca/blog/prince2-vs-pmbok-comparing-applesand-oranges.
Šretrová, M. (február 2011). Přínos generace Y. Získane 15. novembra 2014
z: http://www.icm.cz/prinos-generace-y.
74
THE OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE. (2009). Managing Successful Projects with
PRINCE2. Norwitch: The Stationery Office.
Ulrich, D. (2009). Mistrovské řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing.
Verma, V. K. (1996). Human Resource Skills For The Project Manager - The Human
Aspects Of Project Management. Newton Square: Project Management Institute.
Volland, L. (9. septembra 2014). Interview mit Feelgood Manager Nick vod Codecentric.
Získane 10 novembra 2014 z: http://www.feelgood-at-work.de/blog/interview-mitfeelgood-manager-nick-von-codecentric/?utm_source=facebook%2F#.VBMKVUily_9.
Weisinger, H. (1998). Emotional Intelligence at Work: The untapped edge for success. San
Francisco: Jossey-Bass.
75
O AUTORECH
PhDr. Klára Seitlová, Ph.D.
Dr. Klára Seitlová se dlouhodobě specializuje na oblast psychologie práce a organizace
s profilací na týmovou práci a virtuální prostředí. Na Univerzitě Palackého působí na dvou
katedrách, a to na Katedře psychologie FF a na Katedře aplikované ekonomie FF. Vyučuje
manažerskou psychologii, řízení lidských zdrojů, týmovou práci a projektový management.
Od roku 2011 je proděkankou pro studijní a sociální záležitosti. Je držitelkou akreditací pro
model organizační kultury vyvinutý G. Hofstedem a B. Waisfiszem, Hogenovu diagnostiku,
diagnostiku v oblasti “Cultural Transformation Tools” od Barrett Values Centre, týmové role
dle M. Belbina a Management se zaměřením na štíhlou výrobu. Je akreditovaným koučem
v Integrativním koučinku. V současnosti je ve výcviku Gestalt v pracovním prostředí. Další
oblastí odborného zájmu je projektové řízení (akreditace PRINCE2® Foundation). Jako
vedoucí autorského kolektivu publikovala v roce 2012 „Základy projektového řízení“, v roce
2011 vybrané kapitoly v publikaci „Projektové řízení pro začátečníky aneb vkročte do
projektového řízení pravou nohou“ a v roce 2013 publikovala monografii „Teambuilding –
face to face, nebo virtuální prostředí?“.
Mgr. Martina Bacurová
Mgr. Martina Bacúrová vyštudovala jednoodborovú psychológiu na Filozofickej fakulte
Univerzity Palackého v Olomouci. Svoje štúdium zakončila úspešným obhájením diplomovej
práce na téma: Happiness manažment, jeho vplyv na komunikáciu a spoluprácu na
pracovisku. Počas svojho štúdia absolvovala polročný študijný pobyt na University of
Groningen v Holandsku. V rovnakej krajine absolvovala polročnú pracovnú stáž v spoločnosti
De Presentatie Groep, poskytujúcej firemné vzdelávanie v oblasti leadershipu. V momentálnej dobe sa venuje oblastiam tímovej spolupráce, motivácie a práce so stresom.
Prof. Dr. Eddie Fisher, Ph.D., M.Sc.
Prof Eddie Fisher (Ph.D., M.Sc., Hon Fellow of the APM) has been managing projects and
programmes and people as both line and project manager over the last 30 years. Eddie has
been working in the Telecommunications, Construction and Defence industries for
companies such as British Telecom, O2, Vodafone and General Dynamics, in countries such
as the UK, Ireland, Germany and Saudi Arabia.
76
Eddie is a subject matter expert in project management with particular emphasis on the
people, tools and techniques and business side. He publishes widely in publications such as
the International Journal of Project Management and the APM’s in-house magazine Project.
He is the author of two books on project management and regularly presents his own
material at events in the UK, Czech Republic and Cuba. Eddie is on the editorial board of five
international academic journals.
77
PhDr. Klára Seitlová, Ph.D.
Mgr. Martina Bacúrová
Prof. Dr. Eddie Fisher, Ph.D., M.Sc.
ZÁKLADY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ
VYBRANÉ KAPITOLY
Výkonný redaktor: doc. Mgr. Jiří Špička, Ph.D.
Odpovědný redaktor: Mgr. Jana Kreiselová
Technická redakce: Mgr. Lucie Viktorová
Návrh a grafické zpracování obálky: Iva Perůtková
Publikace ve vydavatelství neprošla redakční technickou a jazykovou úpravou.
Vydala Univerzita Palackého v Olomouci
Křížkovského 8, 771 47 Olomouc
www.vydavatelstvi.upol.cz
www.e-shop.upol.cz
vup@upol.cz
Olomouc 2015
1. vydání
Ediční řada – Skripta
ISBN 978-80-244-4617-2 (online)
Neprodejná publikace
VUP 2015/0280