jahrbuch 2015

JAHRBUCH 2015
Turnaround
• Eine Unternehmensgruppe mit mehr als
5.500 Mitarbeitern in Frankreich und weltweit
design
• Eine breite Vielfalt an Erfahrung und Kompetenz
für Engineering, Montage und Instandhaltung
JAHRBUCH 2015
Turnaround
Wir danken den folgenden Premium-Partnern des Jahrbuchs Turnaround 2015
sowie den folgenden Unternehmen herzlich für ihr Engagement und die geleistete Unterstützung:
Your safety
is our passion.
Supporting your safety culture since 1889 – Safety equipment, training and service from Dräger.
www.draeger.com/passion
EDITORIAL
Liebe Leserinnen und Leser,
das Thema Risiken in Turnarounds und anderen Großprojekten ist für viele eine Art rotes Tuch: Es gibt sie zwar, die gute
Planung verhindert aber, dass sie eintreten. Die Wirklichkeit
sieht oft anders aus, wie zahlreiche Projekte zeigen. Denn ganz
ausschalten lassen sich Risiken nicht. Vor dem Hintergrund des
wachsenden Wettbewerbsdrucks und immer kürzeren Zeitfenstern für die Stillstände steigt deren Zahl eher noch an,
insbesondere in den Bereichen Sicherheit, Dauer, Kosten und
Qualität. Scheuklappen helfen nicht – wohl aber aktives Risikomanagement. Und vielleicht bieten sich dadurch auch neue
Chancen zur Optimierung?
Im neuen Jahrbuch finden Sie zum Thema Risikomanagement,
aber auch zu zahlreichen anderen Bereichen, viele interessante
Vorschläge und Ideen. Lassen Sie sich inspirieren!
Das Jahrbuch Turnaround erscheint bereits zum dritten Mal
und hat sich als einziges deutschsprachiges Medium zu diesem Thema etabliert. Wir freuen uns sehr, dass wir wieder
zahlreiche Experten für einen Fachbeitrag oder ein Interview
gewinnen konnten. Nachdem wir uns in den ersten beiden
Jahrgängen besonders den großen Turnarounds in Raffinerien
und Petrochemie gewidmet haben, beschäftigen wir uns im
neuen Jahrbuch verstärkt mit der Stillstandsorganisation von
Standorten der Grund- und Spezialchemie.
Ganz gleich in welcher Branche Sie zu Hause sind: Wir hoffen,
dass Sie die Anregungen zu neuen Strategien und die Erfahrungsberichte, die aus der Praxis für die Praxis geschrieben
worden sind, für Ihre nächsten Abstellungen und Projekte nutzen können.
Die Auswahl von zuverlässigen Partnern aus dem Industrieservice ist ein wichtiges Instrument im Risikomanagement einer
Abstellung. Daher lohnt immer ein Blick auf neue Anbieter, um
die Performance des nächsten Turnarounds noch zu steigern.
Im Jahrbuch stellen sich wieder zahlreiche Dienstleister mit ihren Leistungen und Referenzprojekten vor. Sicher werden Sie
dabei neue Unternehmen kennenlernen, aber auch zu den bereits bekannten Firmen finden Sie bestimmt neue interessante
Informationen.
Herzlichen Dank an alle beteiligten Autoren, Interviewpartner
und Unternehmen, die mit ihren Beiträgen die Publikation ermöglicht haben. Auch Ihnen, liebe Leserinnen und Leser, gilt
unser Dank für Ihr Interesse, mit der Sie unser Jahrbuch Turnaround von Beginn an begleiten. Gern können Sie bei uns weitere Exemplare anfordern oder für Kolleginnen und Kollegen
bestellen. Themenvorschläge für die Ausgabe 2016 sind uns
herzlich willkommen.
Wir wünschen Ihnen eine anregende Lektüre des Jahrbuches
und viel Erfolg für Ihre Aufgaben im Turnaround-Jahr 2015.
Ihr Toralf Kleinsorge
Toralf Kleinsorge
Senior Researcher,
T.A. Cook
INHALTSVERZEICHNIS
Inhaltsverzeichnis
TAR 2015
11
11. Fachtagung Turnarounds, Anlagenabstellungen, Revisionen, 28. – 29. Januar 2015, Potsdam
Grußwort und Kurzporträts der teilnehmenden Sponsoren, Aussteller und Partner
FACHBEITRÄGE – MEINUNGEN UND ERFAHRUNGEN VON EXPERTEN
STRATEGIEN & INNOVATIONEN
18
Wertschöpfungspotenzial beim Turnaround Management an den Schnittstellen
Gerald Molz, Director Turnaround Management, BASF SE
22
Turnaround-Projekte zum Festpreis – Erfahrungen aus der Praxis
Hans-Joerg Kamp, Group Head Project Management & Engineering, Bayer Technology Services GmbH
24
Turnarounds sind im Industrieservice der Schlüssel zu dauerhaften Kundenbeziehungen
Gerald Pilotto, Executive President Division Industrial Maintenance, Bilfinger SE
26
Stillstände als „knappe Ressourcen“ nutzen und unausgeschöpfte Produktionspotenziale erschließen
Dr. Matthias Ruhland, Head of Manufacturing Excellence, Bayer MaterialScience AG
28
Turnarounds in Südosteuropa: Erfahrungen aus dem Generalstillstand 2014 in der rumänischen Raffinerie Petrobrazi
Dan Pita, Turnaround Manager, Petrobrazi Refinery, OMV Petrom S. A.
Karl Graf, Head of Asset Management, Refining & Petrochemicals, OMV Refining & Marketing GmbH,
30
Erfolgsfaktoren für die kleineren Shutdowns in der Spezialchemie
Paul Casteleijn, Manager Maintenance, Engineering and Facilities, DSM Engineering Plastics B. V.
PLANNING & SCHEDULING
32
Vorbereitung und Planung von Großstillständen am Beispiel von „Matrix’14“
Steffen Weber, Leiter Shutdown/Turnaround/POX PIPING Projekt, TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH
36
Simulieren und planen gehen Hand in Hand – Die Monte Carlo-Simulation im Praxiseinsatz
Gert Müller, Practice Group Leader Turnaround, T.A. Cook & Partner Consultants GmbH
38
Planung und Sicherheitskonzept für Abstellungen von Ethylenoxid-Anlagen
Michael Wieland, Betriebsingenieur Technik Oxid- und Glykolbetrieb, Clariant Produkte (Deutschland) GmbH
40
Was gehört in das Handbuch der Turnaround-Planung?
Jeff Poloni, Planning Manager & Overhaul Coordinator, Pacificorp Hunter Plant
42
Kostenschätzung für Turnarounds in der chemischen Industrie
Alexander Gieron, Projektingenieur – Technical Site Office, Bayer MaterialScience AG
44
Projekteinbindung in Turnarounds – Pro und Contra
Mathias Möller, Geschäftsführer, TAR-Projektmanagement Spezialist, T/ANGO Turnaround Management Group GmbH
Mit Sicherheit der richtige Partner
für Ihre Turnarounds.
In Raffinerien, petrochemischen und chemischen Anlagen sind Sicherheit, Termintreue und Qualität entscheidende Erfolgsfaktoren. Verlassen Sie sich zu hundert
Prozent auf die Turnaround-Spezialisten von Voith: Kompetent und erfahren planen
und führen wir komplexe Turnarounds durch, auch als mechanischer Haupt- oder
Generalkontraktor sowie im Umbau von Spezialanlagen. Dabei haben wir Kosten,
Termine und Qualität stets im Blick. So sorgen wir mit hervorragend ausgebildetem
Personal und ausgezeichneter Sicherheit für stabile Prozesse und mehr Effizienz.
Ihr Turnaround-Partner in Deutschland & Europa.
Voith Industrial Services GmbH, Jahnstraße 25, 63533 Mainhausen
EnPC-Services@voith.com
www.voith.de/Turnarounds
INHALTSVERZEICHNIS
DURCHFÜHRUNG & OPERATIVES STILLSTANDSMANAGEMENT
46
Das Ab- und Anfahren von Anlagen als kritische Erfolgsphasen der Revision
Werner van Acker, Technical Governance Manager, Evonik Degussa Antwerpen NV
48
Wie die Mitarbeiter im Industrieservice Turnaround-Projekte erleben
H. Chérif Tabet, Stellv. Direktor der Produktlinie Oil & Gas Downstream, Ponticelli Frères Gruppe
50
Stillstände als Aufgabe der integrierten Instandhaltung eines Standortes der Chlorchemie
Wolfgang Klos, Leiter Instandhaltung, VESTOLIT GmbH
52
Freigabeschein-Management für einen effizienten und sicheren Stillstand
Kerstin Reiß, Manager Engineering VAM, Wacker Chemie AG
54
Die Stempel-Wandtapete als bewährtes Werkzeug im Stillstand
André Schwarz, Manager Turnaround, SABIC Polyolefine GmbH
IT & TECHNIK
56
Stillstandsmanagement mit SAP – Standardlösung oder kundenindividuelle Lösungen
Pieter van Daal, Senior Solution Architect Operational Excellence, SAP Nederland B. V.
58
Innovative Technologien im Turnaround im Kontext von Industrie 4.0
Prof. Dr.-Ing. Klaus Richter, Dipl.-Ing., Dipl.-Wirtsch.-Ing. Cathrin Plate und Dipl. Inf. Bernd Gebert,
Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF
60
Die IT-gestützte Anlagendokumentation in der Revisionsplanung – Praxiserfahrungen und Perspektiven
Timo Strecker, Projektingenieur, Evonik Industries AG
64
Auf digitaler Spurensuche
Alexander Lieber, Leiter Werkstofftechnik, Jan Hinrichs, Gruppenleiter ZfP, TÜV SÜD Chemie Service GmbH
SICHERHEIT, VERTRÄGE & PERSONAL
66
Drei Mythen über menschliches Verhalten in Notfallsituationen
... und ihre Bedeutung für das Sicherheitsmanagement
Thielo Hammer, Head of Product, Bid & Tender Management, Shutdown & Rental Management, Dräger Safety AG & Co. KGaA
68
EHS-Regelwerke und Sicherheitskultur optimal nutzen
Rüdiger May, EU Occupational Health & Safety Leader, Celanese GmbH
70
Stillstandsabwicklung zu Paketpreisen – Komponenten-Leistungsverzeichnisse vereinfachen Kalkulation und
Abrechnung im Stillstandsmanagement
Rainer Betzin, Leitung Steuerung Anlagenservice, InfraServ GmbH & Co. Knapsack KG
72
Wie Technik und Einkauf bei der Scope-Überführung in Ausschreibung und Vertrag richtig kooperieren
Uwe Plöger, Kaufmännischer Leiter, WWV Wärmeverwertung GmbH & Co. KG
74
Trainiert – geprüft – sicher: Zertifizierung von Verschraubungsmonteuren – Schulung vor Ort in den Anlagen
Thorsten Reichert, Leiter QHSE, Bereich Energy-Petro-Chemicals, Voith Industrial Services GmbH
INHALTSVERZEICHNIS
AUS DER PRAXIS – UNTERNEHMEN BERICHTEN VON IHREN PROJEKTEN
80
Erfolgreiche Einführung des BROCKHAUS-SWS Schnellwechsel-Filtersystems
Brockhaus Lennetal GmbH
81
Instandhaltungserfahrung für den Elfenbeinturm – Stillstände praxisnah planen heißt
alle Perspektiven berücksichtigen
InfraServ GmbH & Co. Knapsack KG
82
Mit der IT-basierten Anlagendokumentation die Turnaround-Planung beschleunigen
Intergraph PP&M Deutschland GmbH
83
Technische Fluginspektion bei Bayernoil – promaintain® mit neuem Unternehmensbereich
promaintainair am Start
promaintain GmbH & Co. KG
84
Größten Anlagenstillstand in Dormagen erfolgreich begleitet
TÜV SÜD Chemie Service GmbH
85
Als Partner im Großstillstand der TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland
Züblin Chimney and Refractory GmbH
FIRMENPROFILE – DIENSTLEISTER FÜR TURNAROUNDS IM PORTRAIT
88
Bilfinger Maintenance GmbH
90
Drägerwerk AG & Co. KGaA
91
EQIN GmbH
92
Flowserve Service Center Ost
93
Gruppe G+H ISOLIERUNG
94
JNW CleaningSolutions GmbH
96
KRESTA industries
97
Mammoet Deutschland GmbH
98
Nietiedt Gruppe
99
PDM Plant Management Services GmbH
100
PELZ GmbH & Co. KG
101
Ponticelli Frères Gruppe
102
Johann Rohrer
103
SAINT-GOBAIN ISOVER G+H AG
104
T.A. Cook & Partner Consultants GmbH
105
T/ANGO Turnaround Management Group GmbH
106
TAS Planungsgesellschaft mbH
INHALTSVERZEICHNIS
107
Tec Inspection International GmbH
108
TÜV NORD Systems GmbH & Co. KG
109
Voith Industrial Services GmbH
110
Weber Industrieller Rohrleitungsbau & Anlagenbau GmbH & Co. KG
112
WWV Wärmeverwertung GmbH & Co. KG
113
XERVON Instandhaltung GmbH
114
Inserentenverzeichnis/Impressum
TAR 2015
11. JAHRESTAGUNG | 28. – 29. JANUAR 2015 IN POTSDAM
TURNAROUNDS
ANLAGENABSTELLUNGEN
REVISIONEN
Sehr geehrte Damen und Herren,
ich freue mich, Sie zum renommierten und wachsenden Jahrestreffen der Community von Stillstandsverantwortlichen
und Turnaround-Spezialisten in Potsdam begrüßen zu dürfen.
Thomas Cook
Managing Partner, T.A. Cook
Neben den Klassikern wie Stillstandsplanung, Nutzung geeigneter Methoden und Tools oder der Optimierung von Turnaround-Zyklen tauschen wir uns zu den brandaktuellen Themen Sicherheitsmanagement, Materiallogistik, Mitarbeiterausbildung und Qualitätssicherung aus. Unsere Referenten geben
einen praxisnahen Einblick in die Simulation von TurnaroundRisiken und stellen innovative Technologie- und IT-Trends vor
und diskutieren mit Ihnen heutige und zukünftige Einsatzszenarien für Ihr Unternehmen vor. Gemeinsam mit Experten aus
der Erdölförderung und dem Bergbau schauen wir über den
Tellerrand, um neue Ideen und Ansätze für die eigene Stillstandsorganisation zu entdecken.
Gehen Sie bestens vorbereitet in die kommenden Abstellungen
und holen Sie sich auf der „TAR 2015 – Turnarounds, Anlagenabstellungen, Revisionen“ so viele Anregungen und Informationen
wie möglich. Nutzen Sie auch die zahlreichen Gesprächsmöglichkeiten und den persönlichen Kontakt zu den Teilnehmern,
die unsere Veranstaltung seit dem ersten Treffen auszeichnen.
Ich wünsche Ihnen spannende Vorträge und gute Gespräche
auf unserer Fachtagung und eine interessante Lektüre des
neuen Jahrbuches. Ganz herzlich danken wir allen Referenten,
Ausstellern, Partnern und Teilnehmern, die diese Veranstaltung
bereits zum elften Mal ermöglicht haben.
Ihr Thomas Cook
HAUPTSPONSOR
Was ist die TAR Alliance? Die TAR Alliance ist ein Zusammenschluss von Kooperationspartnern, die in allen Bereichen von Shutdowns
und Turnarounds als Spezialist von der Planung bis zur Ausführung die Industrie unterstützen. So stellen wir individuelle und anlagenspezifisch innovative Lösungen für ein gutes Instandhaltungs- und Turnaroundkonzept zusammen. Als gleichwertige Kooperationspartner mit kompetenten Spezialisten führen wir konstruktive Gespräche auf Augenhöhe, um schnell definierte Ziele und
direkt umsetzbare Lösungen zu ermöglichen. Wir funktionieren als Gemeinschaft durch die Nutzung der vorhandenen Synergieeffekte. Was sind Ihre Vorteile? Die TAR Alliance, als Gruppe von Spezialisten aus den Bereichen des Turnaroundmanagements,
ist in der Lage, Ihren Stillstand sicherer, schneller und dadurch kostenminimiert abzuwickeln! Dies gelingt uns durch eine stetige
Kommunikation untereinander. Der Vorteil für Sie als Kunden besteht darin, sich nur noch mit einem Ansprechpartner auseinander
setzen zu müssen. Dieser Ansprechpartner trägt Ihre Wünsche und Anforderungen in die TAR Alliance. So beginnt die Umsetzung
ohne Zeitverzögerung. Wir bieten Schulungen und Sensibilisierung aller Projektbeteiligten, Bereitstellen von Führungs-, Fach-, und
Sicherheitspersonal. Durch Einsetzen von Software, die alle Informationen der Fachbereiche bündelt, jedem „just in time“ zur Verfügung stellt, sowie durch Anwendung von integrierten Prüfverfahren, gewährleisten wir Optimierung in der Energieeffizienz, eine
herausragend schnelle Materiallogistik bzw. -beschaffung (auch bei besonderen Anforderungen) und eine nachhaltige Terminplanung.
Alle Phasen des Turnaroundprozesses werden durch erfahrenes Fachpersonal begleitet. Das gesammelte Know-how verbleibt bei
Ihnen – dem Kunden! www.tar-alliance.de
PREMIUMSPONSOREN
Seit über 70 Jahren nutzen Kunden den Service von BakerCorp für die Zwischenlagerung von Flüssigkeiten und Schlämmen.
Unsere Lagertanks sind schnell einsatzbereit, einfach und absolut sicher im Umgang. Unsere Verbindungssysteme ermöglichen
ebenso größere Volumen. Ob 30 m³, 70 m³ oder 700 m³, einfach und flexibel zur Miete bei nur minimalem Flächenbedarf. Unsere
langjährige Erfahrung garantiert Ihnen einen exzellenten Service und ein perfektes Mietequipment. Ein Anruf genügt und wir
liefern Ihnen Ihr zusätzliches Lagervolumen direkt zu Ihrem Projekt! www.bakercorp.de
Dräger ist ein international führendes Unternehmen der Medizin- und Sicherheitstechnik. Das 1889 in Lübeck gegründete Familienunternehmen besteht in fünfter Generation und hat sich zu einem globalen börsennotierten Konzern entwickelt. Basis des langjährigen
Erfolgs ist eine wertorientierte Unternehmenskultur mit vier kontinuierlich gepflegten Unternehmensstärken: ausgeprägte Kundennähe, kompetente Mitarbeiter, kontinuierliche Innovationen sowie exzellente Qualität. „Technik für das Leben“ ist die Leitidee des
Unternehmens. Feuerwehren, Rettungsdienste, Behörden und die Industrie vertrauen auf das ganzheitliche Gefahrenmanagement
von Dräger. Dazu gehören: Atemschutzausrüstungen, stationäre und mobile Gasmesssysteme, professionelle Tauchtechnik sowie
Alkohol- und Drogenmessgeräte. Darüber hinaus entwickelt Dräger gemeinsam mit seinen Kunden maßgeschneiderte Lösungen
wie komplette Brandübungsanlagen, Trainingskonzepte und Schulungen. www.draeger.com
Jahrbuch Turnaround 2015 | 11
TAR 2015
AUSSTELLER
Die AS Bauer GmbH ist ihr Spezialist für alle Lösungen der Arbeitssicherheit. Als moderner Dienstleister mit den Hauptsitzen in Bochum und
Hamburg, agieren wir europaweit für die unfallfreie Umsetzung Ihrer Projekte und Turnarounds. Unsere qualifizierten Sicherheitsexperten
verfügen über langjährige Berufserfahrungen und hohe soziale Kompetenz im Management und Safety-Service. Als Mitglied der TAR Alliance bieten wir Ihnen eine Rundumbetreuung für Ihren Stillstand, von der Planung bis zur Inbetriebnahme, und senken Ihre Projektkosten!
Informieren Sie sich jetzt auf www.asbauer.de über weitere Leistungen im Arbeitsschutz, Brandschutz, CE-Konformität, E-Learning, u. v. m.
Die Erstellung und Realisation von optimalen Dämmkonzepten durch die Bohle Isoliertechnik GmbH führt zur Verbesserung der Energieeffizienz in direktem Zusammenhang mit Ertragssteigerung und Schonung von Ressourcen bei unseren Kunden. Wir beraten, planen,
entwickeln, produzieren und montieren – alles aus einer Hand. www.bohle-gruppe.com
Die Böllhoff Gruppe ist ein internationaler Dienstleister mit eigener Entwicklung und Produktion und ist in Europa, Asien und Amerika
Anbieter von Verbindungs-, Montage- und Systemtechnik. Das Sortiment umfasst über 100.000 Artikel, von der Standardschraube bis zu
vollautomatischen Montagesystemen. Mit ca. 2.300 Mitarbeitern ist die Böllhoff Gruppe weltweit an 37 Standorten mit 11 Produktionsstätten
in 23 Ländern präsent. Über das reine Sortiment von Verbindungselementen hinaus hat sich die Böllhoff Gruppe mit einem Angebot von
modernen Technologien und Dienstleistungen als Komplettanbieter und Partner der Industrie positioniert. Die Böllhoff Gruppe ist ein Familienunternehmen und wird in vierter Generation von Wilhelm Alexander und Michael Wolfgang Böllhoff geführt. www.boellhoff.com/de
BROCKHAUS UMWELT, ein Geschäftsbereich der in Südwestfalen ansässigen BROCKHAUS Unternehmensgruppe, konzipiert und baut
stationäre und mobile Anlagen zur Konditionierung, Reinigung und Nutzung von Gasen und Wasser. Zudem bieten wir unseren Kunden einen
umfassenden Full-Service. Insbesondere bei der Planung und Durchführung von Generalüberholungen, Groß-Stillständen und Revisionen
in der chemischen Industrie bieten wir mit unseren mobilen Anlagen in Verbindung mit der großen Serviceerfahrung unserer Mitarbeiter
einen entscheidenden Mehrwert für unsere Kunden. Als langjähriger, zuverlässiger Partner der chemischen Industrie stellen wir uns mit
unseren 150 Mitarbeitern ständig den neuen Herausforderungen unserer Kunden. www.brockhaus.com
Hydratight Injectaseal Deutschland GmbH, ein Tochterunternehmen der Hydratight Ltd., Teil der Actuant Gruppe, ist spezialisiert auf
Dienstleistungen ohne Produktionsunterbrechung wie Leckagebehebung, On-Line Sicherheitsventilprüfung, Hot-Tapping und Vor-Ort- Bearbeitungen mit einer großen Palette mobiler spanabhebender Maschinen. Hydratight ist ein weltweit führender Anbieter von „Joint-lntegrity-Solutions“ für Unternehmen der Energieerzeugung, Öl- und Gasindustrie, der Chemie und Petrochemie sowie des Schwermaschinenbaus.
Hydratight ist Hersteller von Hydraulikgeräten in der Verschraubungstechnik sowie von mobilen, spanabhebenden Bearbeitungsmaschinen.
www.hydratight.com
HYTORC entwickelt und produziert innovative Lösungen für lösbare Verbindungen und leistet mit zuverlässig schnellen Werkzeugen und
Montagesystemen einen wichtigen Beitrag für höchste Wettbewerbsfähigkeit in verschiedenen Industrien, besonders aber in der Chemie
und Petrochemie. Abgestimmt auf Ihre spezifischen Anforderungen projektieren wir für Sie die jeweils beste Lösung aus dem weltweit
umfangreichsten Sortiment der Verschraubungstechnik. Für Leckage NULL. www.hytorc.de
Intergraph Process, Power & Marine (PP&M) ist weltweit führender Anbieter von Engineering Software für die Planung, Konstruktion
und den Betrieb von Anlagen und Schiffen. Unternehmen in über 60 Ländern vertrauen auf Intergraphs branchenerprobte Software, um
große Datenmengen zu verarbeiten und damit Prozesse besser, sicherer und intelligenter verwalten zu können. Erfahren Sie mehr unter
www.intergraph.de
kempchen – Führend in der statischen Dichtungstechnik haben wir durch Entwicklungen von Dichtungen, Packungen und Kompensatoren
wesentlich zum Fortschritt auf dem Gebiet der Dichtungstechnik beigetragen. Wir glauben an den Full-Service-Gedanken, deshalb sind wir
ein Partner der TAR Alliance. www.kempchen.de
Seit mehr als sechs Jahrzehnten überzeugt Layher als Vorreiter für erstklassige Gerüstsysteme „Made in Germany“. Mit seinen Ideen hat
das zukunftsorientierte und innovationsstarke Unternehmen dem Gerüstbau kontinuierlich entscheidende Impulse gegeben und die
Entwicklung maßgeblich beeinflusst. Weitere Informationen zum Unternehmen und den vielseitig einsetzbaren Gerüstsystemen aus dem
Hause Layher auf www.layher.com.
Mammoet bietet seinen Kunden Lösungen an, um Projekte schneller und effizienter zu realisieren und um Ausfall- und Aufbauzeiten zu
minimieren. Außergewöhnliches Know-How, Kapazität und das „state-of-the-art“-Equipment helfen Projekte professioneller und reibungsloser umzusetzen. Mammoet’s Focus richtet sich dabei auf die Petrochemie, die Offshore- und Kraftwerksindustrie und den allgemeinen
Anlagenbau. www.mammoet.com
METLOG liefert sämtliche industrielle Verbindungselemente, sowie metallische Dreh- und Frästeile nach DIN, ANSI oder Zeichnung. Die
Produkte werden u. a. in der chemischen und petrochemischen Industrie, sowie dem Anlagen-, Apparate-, und Armaturenbau eingesetzt.
Das Produktsortiment umfasst Kopfschrauben und Sechskantmuttern, Stiftschrauben und Schraubenbolzen, Gewindestangen und Gewindebolzen in verschiedensten Werkstoffen. Weiterhin bietet Metlog während eines Anlagenstillstandes einen Container-Service vor Ort
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TAR 2015
an. Dies beinhaltet die Beschaffung, Ausgabe, Sägen, sowie die technische Beratung. Damit sind auf der Baustelle Sonderbedarfe innerhalb
von kürzester Zeit beschaffbar. www.metlog.de
Ein Mehrwert für Sie! Klassische Personaldienstleistung war gestern, die Pexxon Group ist heute! Die Pexxon Unternehmensgruppe mit
Firmensitz in Rheinbach bei Bonn unterstützt europaweit Unternehmen aus den Bereichen Chemie, Petrochemie, Raffinerie und der Industrie mit qualifiziertem geschulten Personal. Von Personalgestellung, Personalberatung und – Vermittlung bis hin zu Projektmanagement
und Maklertätigkeiten bietet die Pexxon Group als Unternehmensgruppe internationale ökonomische Lösungskonzepte nach Maß an.
www.pexxon-group.de
PrimaTasc Software Solutions ist einer der führenden Anbieter für Stillstands- und Instandhaltungsmanagement Software in der
Prozessindustrie und Energieerzeugung. In multidisziplinären Projekten, wie große und komplexe Anlagenstillstände, ist es von größter Bedeutung alle Informationen aus den verschiedenen Disziplinen zu Bündeln und für alle Projektteilnehmer benutzerfreundlich
in einer Softwarelösung zur Verfügung zu stellen. Die Software MainTasc® Enterprise ist hierfür genau die geeignete Anwendung.
www.primatasc.com
Die promaintain GmbH & Co. KG ist ein international agierendes Unternehmen für Turnaround- und Projektmanagement in
der Prozessindustrie. Sie agiert als neutrales und unabhängiges Bindeglied zwischen Anlagenbetreibern, werkseigener Instandhaltung und ausführenden Gewerken. Kernkompetenzen: Management und Detailplanung von Turnaround- und Investitionsprojekten | Planung, Koordination, Bauüberwachung und Controlling der Nebengewerke Gerüstbau, Isolierung und Infrastruktur.
www.promaintain.de
Als unabhängige Organisation im internationalen ROCKWOOL Konzern ist ROCKWOOL Technical Insulation(RTI) der führende Lieferant
hochwertiger Steinwolle-Produkte, die Lösungen zur Dämmung und zum Schutz technischer Anlagen in der Prozessindustrie und im Schiffbau
bieten. Die wesentlichen Anwendungsgebiete umfassen die Dämmung von Rohrleitungen, Behältern, Kesseln, Lagertanks, Kolonnen etc. in
industriellen Anlagen sowie Dämmungen und Brandschutzkonstruktionen im Schiffbau und der Offshore-Industrie. www.rockwool-rti.com
Die Rohrer Gruppe offeriert innovative Serviceleistungen und integrierte Lösungen: Industriereinigung und Stillstandsmanagement | Gerüstbau
| Isolierung | Katalysator- und Reaktorservice | Ingenieurdienstleistungen. Gesundheit und Sicherheit sowie ein nachhaltiges Qualitätsniveau
ihrer Dienstleistungen sind der Schlüssel zum Erfolg der Rohrer Gruppe in über 13 Ländern. www.rohrer-grp.com
Securitas Safety Cooperation Service GmbH & Co KG – Ihr verlässlicher Partner für Shutdowns & Turnarounds. Wir sehen uns als ein
innovatives und dynamisches Unternehmen, das für seine Kunden spezifische, wirtschaftliche Sicherheitsdienstleistungen erbringt. Sie
können von uns professionelle, maßgeschneiderte und individuelle Lösungen im Bereich vorbeugender Brandschutz sowie Werkschutz mit
qualifiziertem Personal, ergänzt durch technische Komponenten, erwarten. Unsere Auftraggeber sind Unternehmen aus den Bereichen wie
Chemie/Pharma, Öl/Gas, Energie, Metallurgie und Maschinenbau. Durch uns bekommen Sie nicht nur personelle Unterstützung, sondern
auch alle benötigten Materialien, die zu einem reibungslosen Ablauf in punkto Sicherheit für Ihr und unser Personal essentiell sind. www.
securitas.de
STAR Oil Gas Power Nord GmbH – Spezialist fur Plant Engineering Services. Für die Bereiche Öl, Gas und Energie sowie Marine
und Offshore. STAR unterstützt mit Fachkräften in den Bereichen: Engineering | Project coordination | Construction & Maintenance &
Turnarounds | Safety & Environmental | Marine & Offshore. www.starpowerpeople.com
C O N S U LT A N T S
T.A. Cook ist eine weltweit tätige Beratungs-Boutique für Asset Performance Management mit Standorten in Berlin, Birmingham, Calgary,
Hong Kong, Houston, Paris, Raleigh und Rio de Janeiro. Kernkompetenz der Managementberatung ist die nachhaltige Implementierung von
Operational Excellence Practices in der anlagenintensiven Industrie. Darüber hinaus ist T.A. Cook ein führender Veranstalter internationaler
Fachkonferenzen und Seminare sowie Partner für Studien und Benchmarking-Plattformen. An unserem Stand informieren wir Sie über aktuelle
Projektlösungen zur Optimierung von Shutdowns & Turnarounds wie Asset Strategy, Scope Management, Planning/Scheduling, Contractor
Management sowie innovative Ansätze zur Reduzierung von Kosten und Zeitdauer von Turnarounds. www.tacook.com
Die T/ANGO Turnaround Management Group ist ein unabhängiger Projektmanagementdienstleister für professionelles Stillstands- und
Revisionsmanagement in der Prozessindustrie – national und international. Der Anspruch ist die Durchführung von World-Class-Stillständen auf Basis neuester Managementmethoden. T/ANGO plant und managt Stillstandsprojekte für Raffinerien, die Petrochemie sowie für
Chemie- und Energieversorgungsunternehmen. Neben einzelnen Ressourcen stellt T/ANGO auch eine bedarfsgerechte Plattform an Tools
und Methoden sowie interessante Alternativen, das Turnaround Management vorausschauend zu beplanen und aktiv zu unterstützen. Der
Ergebnisbeitrag sind Projekte mit deutlich geringeren Gesamtkosten und kürzeren Stillstandszeiten. www.tar-experts.com
TechDo – Wir, als richtungsweisendes Unternehmen verstehen uns als technischer Dienstleister für das breite Spektrum aller industriellen
Produktionsanlagen. Fachkompetentes Personal unterstützt unsere Kunden vor Ort in allen Belangen. Angefangen bei der Instandhaltungsanalyse
durch unser firmeneigenes Tool-PIA weiter zur computergestützten Erfassung der kompletten Anlagen bis hin zur historisch, revisionssicheren
technischen Dokumentation der gesamtem Produktionsanlage mit unserem firmeneigenen Tool „TechDo IS“. Weiter zählen zu unseren Expertisen
die Bereiche: Wertorientiertes Instandhaltungsmanagement (TPM) | Daily Maintenance | Projektabwicklungsunterstützung | Arbeitsvorbereitung/
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TAR 2015
Fachplanung | Bau- und Projektleitung | Technische Anlagendokumentation | Prozessoptimierung (OPEX, TQM,) | Qualitätsmanagement | Projektplanung, Projektverfolgung, Projektcontrolling | Budgetermittlung, Costcontrolling, Kalkulation | Terminplanung | Anwendungsentwicklung |
Automatisierungstechnik | Personalgestellung. www.techdo.de
Total Safety |Ihr Partner für innovatives Sicherheitsmanagement. Wollen Sie auf gut ausgebildetes und erfahrenes Sicherheitspersonal
oder auf die größte Flotte an Sicherheitsmaterial der führenden Hersteller in Europa zurück greifen? Total Safety ist Ihr Ansprechpartner! Neben der Vermietung bieten wir ebenfalls umfangreiche 24/7/365 Service Dienstleistungen rund um das Sicherheitsmaterial an.
www.totalsafety.com
TÜV NORD ist seit über 140 Jahren bekannt für Neutralität, Unabhängigkeit und Integrität. Mit unserem umfassenden Leistungsangebot liefert TÜV NORD einen wichtigen Beitrag zur Sicherheit und Verfügbarkeit von Anlagen und Prozessen. Wir unterstützen Sie
bei der Umsetzung Ihrer wirtschaftlichen und technischen Ziele. Unsere Experten erarbeiten für Sie praxis- und zukunftsorientierte
Lösungen. www.tuev-nord.de
Die Voith Industrial Services GmbH gehört zur Division Energy-Petro-Chemicals des Konzernbereichs Voith Industrial Services der Voith
GmbH. Der Konzernbereich Voith Industrial Services ist Anbieter von technischen Dienstleistungen für Schlüsselindustrien wie Automotive,
Energie, Chemie und Petrochemie sowie Maschinenbau. 2013 hat das Unternehmen weltweit an mehr als 170 Standorten und mit rund
20.000 Mitarbeitern ein Umsatz von 1,18 Mrd. € erwirtschaftet. www.voith.com
Leistungsspektrum der Weber Unternehmensgruppe: Industrieller Rohrleitungsbau und Anlagenbau | Instandhaltungsservice | Engineering | Kraftwerkservice | Armaturen- und Pumpenservice | Gerüstbau. Für insgesamt 5 der 12 Tochtergesellschaften ist der industrielle
Rohrleitungsbau das Hauptgeschäftsfeld. An den Firmen-Standorten Pulheim, Merseburg, Ludwigshafen, Dillingen und Antwerpen (Belgien)
tragen insgesamt rund 1.600 Mitarbeiter dazu bei, die Anforderungen der Kunden sicher, qualitativ hochwertig, zeitnah und zuverlässig zu
erfüllen. www.weber-rohrbau.de
KOOPERATIONS- UND MEDIENPARTNER
Der FDBR – Fachverband Anlagenbau bündelt die Interessen von über 180 Unternehmen des Anlagenbaus in der Energie-, Umwelt- und Prozessindustrie.Mit seiner Kompetenz aus jahrzehntelanger Verbandsarbeit fördert und begleitet der FDBR technische Innovationen, engagiert
sich für die Fortentwicklung und Harmonisierung des gesamten technischen Regelwerks auf nationaler und internationaler Ebene und wirkt
mit an der Ausgestaltung zukunftsfähiger Rahmenbedingungen. www.fdbr.de
VGB PowerTech e. V. ist der europäische technische Fachverband für die Strom- und Wärmeerzeugung. VGB PowerTech unterstützt seine
Mitglieder in allen technischen Fragen der Strom- und Wärmeerzeugung mit dem Ziel einer weiteren Optimierung von Sicherheit, Effizienz,
Umweltfreundlichkeit, Wirtschaftlichkeit sowie Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz. www.vgb.org
Der Wirtschaftsverband für Industrieservice e. V. (WVIS) ist eine branchenübergreifende Interessenvereinigung für Unternehmen im
Industrieservice. Zielsetzung des WVIS ist es, die wirtschaftspolitischen Interessen der wachstumsstarken Branche Industrieservice zu
artikulieren und in enger Zusammenarbeit mit den Mitgliedsunternehmen Qualität und Nachhaltigkeit über einheitliche Standards und
ein gemeinsames Branchenbild zu schaffen. www.wvis.eu
CHEManager ist das führende Fachmedium für die Chemie- und Pharmaindustrie im deutschsprachigen Raum. Die Zeitung und die ergänzenden Online-Services werden abteilungsübergreifend von Entscheidern und Investitionsverantwortlichen der genannten Branchen gelesen.
Der viermal jährlich erscheinende Schwerpunkt CHEManager Sites & Services stellt Themen rund um Produktions- und Anlagenstandorte,
deren Betrieb sowie Instandhaltung in den Fokus. www.chemanager-online.com
Die e|m|w Zeitschrift für Energie Markt Wettbewerb richtet sich besonders an Fach- und Führungskräfte in der Energiewirtschaft, für die
ein zuverlässiges Marktwissen unabdingbar ist. Aus dem und für den Markt werden von sachkundigen Autoren die Bereiche Regulierung,
Beschaffung & Handel, Vertrieb & Marketing, Organisation & IT, Netze sowie Risikomanagement aufgearbeitet. In der Rubrik Marktüberblick
erhält der Leser eine wertvolle Orientierungshilfe über die bedeutenden und am Markt aktiven Unternehmen. www.emw-online.com
Die im 130. Jahrgang erscheinende ERDÖL ERDGAS KOHLE ist die einzige deutschsprachige technisch/wissenschaftliche Fachzeitschrift
für Aufsuchung und Gewinnung, Verarbeitung und Anwendung von Erdgas und Erdöl sowie für die Herstellung petrochemischer Produkte.
Neben den Fachberichten bietet ERDÖL ERDGAS KOHLE einen umfangreichen aktuellen Nachrichtenteil. ERDÖL ERDGAS KOHLE ist seit
über 25 Jahren auch offizielles Organ der DGMK – Deutschen Wissenschaftlichen Gesellschaft für Erdöl, Erdgas und Kohle und der ÖGEW
– Österreichischen Gesellschaft für Erdölwissenschaften.
Instandhaltung befasst sich mit der Inspektion, Wartung und Instandsetzung von Maschinen, Anlagen und Industriebauten aller Branchen.
Neben der Vorstellung neuer technischer Verfahren, Ausrüstungen und Werkzeuge werden auch Lösungen zur Organisation und Einbindung
von Instandhaltungsmaßnahmen in die betrieblichen Abläufe praxisnah vorgestellt. www.instandhaltung.de
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Einsatz ohnE grEnzEn
FMT isT DER spEzialisT FüR MonTagE,
sERvicE unD inDusTRiEanlagEnbau
Projekt- und Baustellenmanagement
Planung und engineering
maschinen- und anlagenBau
rohrleitungsBau
mechanische und elektrische montage
elektrotechnik und automation
anlagenservice
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FACHBEITRÄGE
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»» IT & Technik
»» Sicherheit, Verträge & Personal
FACHBEITRAG
FACHINTERVIEW mit Gerald Molz
Wertschöpfungspotenzial beim Turnaround
Management an den Schnittstellen
In Ludwigshafen, dem größten Standort der BASF, werden jährlich ca. 70 geplante Anlagenabstellungen realisiert. Der
größte Teil der Stillstände wird aufgrund ihrer überschaubaren Größe und Komplexität als integrierte Aufgabe von der
regulären Instandhaltung übernommen. Bei fünf bis fünfzehn Abstellungen im Jahr, deren Projektvolumen sich von
ca. 1 Mio. Euro bis deutlich über 50 Mio. Euro bewegen, werden die Anlagenbetreiber von der Einheit Turnaround
Management unter der Leitung von Gerald Molz unterstützt.
Welche Aufgabenfelder bei der Abwicklung der größeren Abstellungen werden von Ihrer Einheit übernommen?
Gerald Molz
Director Turnaround Management,
BASF SE
» Gerald Molz: Wir sehen uns in zwei wesentlichen Funktionen. Zum einen bieten wir ein integriertes Projektmanagement
an, das die Schnittstellen im Dreieck zwischen den Betreibern
als unseren Kunden, den Fachzentren der BASF als internen
Dienstleistern (z. B. Armaturen, Rotating Equipment) und den
externen Kontraktoren transparent und nachvollziehbar koordiniert. Nach unserer Ansicht ist Turnaround Management in
erster Linie Schnittstellenmanagement.
Schnittstellenmanagement braucht vor allem eine gute
Kommunikation im Projekt. In welcher Weise nutzen Sie
und Ihre Mitarbeiter den Heimvorteil als BASF-Kollegen,
um im Turnaround den Führungskräften und Teams der
Betreiber zur Seite zu stehen?
» Gerald Molz: Unser Ziel als interner Dienstleister ist es,
dass uns unsere Kunden als Problemlöser und Ermöglicher
schätzen, mit denen man sich gemeinsam und kontinuierlich
weiterentwickeln kann. Dabei sind wir mit den einzelnen Anlagenbetreibern unterschiedlich weit vorangekommen. Mit dem
Teil der Betreiber, mit denen wir schon länger im integrierten
Projektmanagement zusammenarbeiten, haben wir gemeinsam die Prozesse der Vorbereitung und Durchführung von
Abstellungen als Best Practices etabliert. Unsere Partner sind
© BASF SE
Zum anderen übernehmen wir auch größtenteils die Detailplanung. Das ist im Vergleich zu anderen Unternehmen untypisch,
die diese Aufgabe häufig dem Hauptkontraktor zuweisen. Wir
sind davon überzeugt, dass wir durch unsere genaue Kenntnis
der Strukturen, Prozesse und Formalien am Standort die Anforderungen der Betreiber an die Detailplanung optimal abdecken. Als Beispiele möchte ich die Berücksichtigung unserer
Abrechnungssysteme, die Materialbeschaffung aus einem Guss
und die EDV-unterstützte Generierung der ArbeitserlaubnisScheine nennen. Weiterhin gelingt es uns oft auch Einsparpotenziale zu erschließen, nach denen ein externer TAR-Planer
weniger intensiv suchen wird.
18 | Jahrbuch Turnaround 2015
© BASF SE
FACHBEITRAG
hier die Produktions- und Betriebsleiter, die ihre Teams für die
Einhaltung der fest gelegten Abläufe verpflichten. Bei größeren Abstellungen wird hier z. B. der Scope Freeze ein Jahr vor
Stillstandsbeginn konsequent durchgesetzt.
Aber auch die Betreiber, mit denen wir noch nicht so lange
zusammenarbeiten, wollen wir von den Vorteilen der Nutzung
spezifischer Turnaround-Methoden überzeugen. Das funktioniert jedoch nicht mit Hauruck-Ansätzen, sondern wir schlagen unserem Kunden erstmal einige wenige aber wesentliche
Schritte zur Weiterentwicklung vor. Die Kollegen erleben dann
am praktischen Beispiel, wie die Abstellungen weniger hektisch
ablaufen und die bereitgestellten Ressourcen nicht überzogen
werden. So gelingt es in den Folgestillständen gemeinsam mit
dem Betreiber den Umfang des TAR-Projektmanagements
Schritt für Schritt zu erweitern und weitere Optimierungen
z. B. zur Terminplanung und Fortschrittverfolgung umzusetzen.
Alle Verbesserungspotenziale in einem Schritt zu heben, ist aus
unserer Erfahrung zu ambitioniert. Man muss viele Beteiligte erreichen und bei diesem „Change mitnehmen“ können. Erfolgskritisch ist hierbei die individuelle Ansprache der verschiedenen
Ebenen von Betriebsleitern, Meistern und Schichtführern.
wie der aktuellen Produktnachfrage, der Asset-Strategie
und weiterer Faktoren unterstützen möchten.
Zum anderen sehen wir in der Verbesserung der Terminplanung und der Einhaltung der Qualitätsstandards vielversprechende Möglichkeiten der Wertschöpfung. Wenn ein Stillstand mit 30 Tagen definiert ist, ist es unwahrscheinlich, dass in
der Phase der Ausführung ein Tag oder gar zwei Tage gewonnen werden können. Schließlich haben sich alle Beteiligten im
30-Tage-Fenster bereits eingerichtet. Daher ist es unser Ansatz,
das Abstellfenster bereits in der Planung der nachfolgenden
Stillstände schrittweise zu verkürzen. Die Mittel der Wahl sind
hierbei die bessere Verzahnung der Abfahr- und Anfahrprozesse mit den mechanischen Arbeiten und die Vermeidung von
ungeplanten Abfahrten bei der Wiederinbetriebnahme durch
konsequente Einhaltung der Qualitätsanforderungen. Dafür
brauchen wir auf der Betreiberseite ein besseres Verständnis
der Prozesse und die Etablierung von Best Practices. Die mechanischen Kontraktoren müssen für die durchgängige Einhaltung der Qualitätsnormen Sorge tragen, so dass Leckagen bei
der Inbetriebnahme gar nicht erst auftreten können.
Wo legen Sie die Schwerpunkte bei der Weiterentwicklung des Turnaround Managements in den kommenden
fünf Jahren?
Gerade in der Perspektive des Schnittstellenmanagements sind die Kosten ein sehr sensibles Thema. Welche
Ansätze nutzen Sie, um die Kostenseite zu beeinflussen
und die Projektpartner dabei einzubinden?
» Gerald Molz: Wir gehen von der Frage aus, wie das Turnaround Management zur Wertschöpfung beitragen kann.
Das ist zum einen die Erhöhung der Anlagenverfügbarkeit,
wenn unnötige Abstellungen vermieden werden. Nehmen wir z. B. eine zweisträngige Anlage, die bislang immer
strangweise abgestellt wurde. Obwohl es für unsere Teams
eine deutlich stärkere Schwankung der Arbeitsbelastung
bedeutet und wir hier viel flexibler agieren müssen, haben wir dem Kunden die Gesamtabstellung vorgeschlagen.
Damit konnte die Anlagenverfügbarkeit im Fünfjahreszeitraum deutlich gesteigert werden. Wir sehen uns als Partner
für unsere Kunden, die wir bei der Definition der optimalen
Turnaround-Strategie unter Berücksichtigung von Faktoren
» Gerald Molz: Neue gesetzliche Vorgaben und höhere Aufwände für die Dokumentation von Prüf- und Nachweispflichten haben in den vergangenen Jahren zu einer Erhöhung der
Kosten für Turnarounds beigetragen. Als Beispiele nenne ich
hier die stetige Sicherung im Gerüstbau und die Protokollierung
der Verfolgung von kontaminierten Bauteilen bei deren Bearbeitung in den Werkstätten. Für uns ist die Sicherheit im Turnaround die erste Priorität. Daher suchen wir durch Einsparungen in anderen Bereichen diese Kostensteigerungen aufzufangen. Hier richten wir den Blick vor allem auf die Arbeitseffizienz
und die Rahmenbedingungen, die von uns definiert werden.
Hier erkennen wir z. B. die Grenzen der Standard-Leistungsverzeichnisse und der Marktkräfte bei der Erhöhung der Effizienz
Jahrbuch Turnaround 2015 | 19
FACHBEITRAG
BASF SE
Carl-Bosch-Straße 38
67056 Ludwigshafen
Internet:
www.basf.com
Ansprechpartner
Gerald Molz
Director Turnaround
Management
Tel.: +49 (0) 621 / 60 - 21996
E-Mail:
gerald.molz@basf.com
in den mechanischen Gewerken. Wir erhoffen uns von Effizienzstudien, die eine Verbesserung der „Hands on tools“-Zeiten
zum Ziel haben, und die wir im nordamerikanischen Umfeld
der „Time and Material Contracts“ nutzen, neue Ansatzpunkte,
um gemeinsam mit den Kontraktoren zu einer nachhaltigen
Steigerung der Effizienz zu gelangen. Wenn wir die richtigen
Rahmenbedingungen schaffen, versetzen wir die Dienstleister
in die Lage, uns wettbewerbsfähige Preise anzubieten.
Welche Veränderungen beobachten Sie am Markt für
Turnaround-Dienstleistungen und wo besteht kurzfristiger Handlungsbedarf?
» Gerald Molz: Aufgrund der Folgen der Finanzkrise von 2008
mussten die Kontraktoren in erheblichem Umfang Personal
abbauen. Uns fällt auf, dass in der Erholungsphase ab 2010 die
meisten Dienstleister nicht das frühere Beschäftigungsniveau
wieder erreicht haben, sondern verstärkt auf den Einsatz von
Subkontraktoren setzen. Die Heranziehung von Subunternehmen ist für sich genommen noch kein Negativ-Kriterium.
Wir sehen aber ein wachsendes Problem in der Rekrutierung
von fachlich qualifizierten Mitarbeitern in den mechanischen
Gewerken, die zur Erfüllung unserer Qualitätsanforderungen
unverzichtbar sind.
» Gerald Molz: Wir müssen hier die Themen Arbeitssicherheit und Qualifikation klar voneinander trennen. Für die Erreichung unseres Ziels eines sicheren Turnarounds ist nicht
die geographische Herkunft der Kollegen auf den Baustellen
entscheidend, sondern die konsequente Anwendung unserer
Sicherheitsstandards. Wenn vom ersten Tage an die Arbeitssicherheit mit ihren Regeln und der zugehörigen Kultur überzeugend vorgelebt, aber auch eingefordert wird, werden die
Mitarbeiter der Partnerfirmen die Vorgaben respektieren und
befolgen. Ganz gleich, welche Sprache sie sprechen und ob sie
bereits seit vielen Jahren in TAR-Projekten der BASF im Einsatz
oder zum ersten Mal bei uns tätig sind. Es ist die gemeinsame Aufgabe von Betreiber und Turnaround-Management, die
Pflöcke der Arbeitssicherheit frühzeitig und für alle Beteiligten
gut sichtbar zu setzen.
Beim Thema Qualifikationsniveau und Qualität sind wir dabei
unsere Anforderungen im Vertrag konkret und detaillierter als
in der Vergangenheit festzuschreiben und die Qualifikation
anhand schriftlicher Nachweise zu prüfen. Die formale Qualifikation ist die eine Seite der Medaille, uns sind aber auch
die tatsächlich vorhandenen Fertigkeiten wichtig. Hier haben
wir die Möglichkeiten geschaffen, stichprobenartige Fertigkeitsüberprüfungen im Vorfeld (z. B. ein Flansch-Parcours)
vorzunehmen, deren Kosten von uns übernommen werden.
Selbstverständlich wollen wir jedoch nicht auf die schon seit
langem genutzten Maßnahmen der Qualitätssicherung wie
z. B. Qualitätssicherungsblatt zur Dokumentation der Arbeiten und zugehörige Prüfungen auf der Baustelle verzichten.
Es gibt hier keinen Königsweg, sondern es gilt für den konkreten Turnaround abhängig von Größe, Komplexität sowie der
Kritikalität der verschiedenen Prozesssysteme, den richtigen
Maßnahmen-Mix zu finden.
© BASF SE
Aufgrund des saisonalen Geschäftes und der sinkenden Verfügbarkeit von qualifizierten Handwerkern treten wir in einen
verstärkten Wettbewerb mit z. B. Raffinerien, die mit einem
größeren zeitlichen Vorlauf die Kontraktoren verpflichten.
Wir erproben aktuell, wie wir durch die Bündelung von Turnarounds den Dienstleistern attraktivere Auftragspakete anbieten können und wie die Dienstleister uns im Gegenzug ein verlässlicheres Qualitätsniveau des eingesetzten Personals sicherstellen können. Im Unterschied zum Rahmenvertrag, der in der
Instandhaltung (einschließlich kleinerer Abstellungen) genutzt
wird, kommt hier ein Bündelvertrag zum Zuge, der den Partnerfirmen einen längeren Planungshorizont für mehrere Jahre
ermöglicht. Wir erwarten im Gegenzug Verbesserungen in der
Eigenpersonalquote und insbesondere im Qualifikationsniveau
sämtlicher Mitarbeiter – ganz gleich, ob sie direkt beim Kontraktor oder bei einem Subunternehmen angestellt sind.
In den Handwerkerteams arbeiten Kollegen aus verschiedenen Regionen Europas mit, die von heterogenen
Sicherheitskulturen und Ausbildungsstandards geprägt
sind. Wie nimmt Ihre Stillstandsorganisation diese Herausforderungen an?
20 | Jahrbuch Turnaround 2015
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FACHBEITRAG
FACHINTERVIEW mit Hans-Joerg Kamp
Turnaround-Projekte zum Festpreis –
Erfahrungen aus der Praxis
Welche Abrechnungsformen werden heute bei Turnaround-Projekten bei Bayer genutzt?
Hans-Joerg Kamp
Group Head Project Management
& Engineering, Bayer Technology
Services GmbH
» Hans-Joerg Kamp: Um die Antwort richtig zu verstehen,
sollten wir uns zu Beginn das breite Spektrum von Stillständen hinsichtlich des Volumens bei Bayer vor Augen führen.
Es ist ein großer Unterschied, ob wir einen Großstillstand
mit 500.000 Mechanik-Stunden meistern müssen oder ob es
sich um eine kleinere Abstellung mit 1.000 Stunden für die
mechanischen Gewerke handelt. Diese kleineren Abstellungen, die wir als „Outages“ bezeichnen, werden in der Regel
über Rahmenverträge abgewickelt. Sowohl aus organisatorischer Sicht als auch in der Kostenperspektive bietet sich der
Rahmenvertrag überall dort an, wo das Budgetvolumen je
Gewerk unterhalb der Grenze von 250.000 Euro bleibt. Aber
auch bei größeren Stillständen können Standard-Leistungsverzeichnisse (StLV) zum Zuge kommen, wenn bestimmte
Gewerke wie z. B. Anstrich oder Isolierung mit wesentlich
kleineren Mannstunden-Volumen sich in die genannte Budgetgrenze einfügen können.
Grundsätzlich streben wir für die größeren Stillstände an,
mit Unit-Festpreisen zu arbeiten. Dabei bezieht sich der Festpreis auf das jeweilige Arbeitspaket (engl.: work package). Für
jedes Objekt mit einer eigenen Anlagenkennzeichnung (AKZ)
wird das Arbeitspaket (Jobkarte) mit allen notwendigen Maßnahmen geplant. Dazu gehört z. B. bei der Inspektion und
Wartung eines Apparates auch das Lösen von Rohrleitungen
und PLT-Verbindungen. Auf der Basis des Arbeitspaketes wird
ein Reparaturplan erstellt, auf dessen Basis die Partnerfirma
einen Festpreis kalkulieren und anbieten kann. Die Jobkarte
selbst dient in der Ausführungsphase zur Dokumentation
für zusätzliche Reparaturmaßnahmen (auch discovery work
oder scope creep genannt), die vom Kontraktor mit roter
Markierung dokumentiert werden und nach erfolgter Prüfung zusätzlich zum Festpreis nach Aufwand abgerechnet
werden.
Gibt es bei der Vorbereitung der Arbeitspakete in der
chemischen Industrie Besonderheiten zu beachten?
» Hans-Joerg Kamp: Da es sich in der Chemie in der Regel
um Teilabstellungen handelt und die Anlagen nicht chemiefrei sind, muss das enge Zusammenspiel von Betrieb und
Kontraktoren sehr detailliert und exakt im Reparaturplan
festgelegt werden. Diese unverzichtbare organisatorische
22 | Jahrbuch Turnaround 2015
Verzahnung fordert von uns einen hohen Planungsaufwand,
bietet aber zugleich den Partnerfirmen den Vorteil einer
zuverlässigen Grundlage für die Erstellung von Unit-Festpreis-Angeboten und für ihre eigene Ressourcen-Planung.
Selbstverständlich sind Planungsfehler von unserer Seite
nicht ausgeschlossen. Das größere Risiko stellen hier aber
die Maßnahmen dar, deren Notwendigkeit sich z. B. erst
nach Öffnen des Apparates ergeben. Übersteigt die ungeplante Maßnahme ein bestimmtes Aufwandsvolumen wird
ein „Additional Work Request“ erforderlich. Sollte die Reparaturmaßnahme gravierende Folgen für den weiteren
Stillstandsverlauf haben, muss das Steering Committee eine
Entscheidung treffen.
Inwieweit unterstützen Erfahrungswerte bei der Risikoabschätzung von ungeplanten Maßnahmen die Berechnung von Unit-Festpreisen?
» Hans-Joerg Kamp: Wir rechnen heute einen DiscoveryPuffer von 15 Prozent ein, den wir in den nächsten Jahren
weiter absenken möchten. Dabei wird uns die im Aufbau befindliche Datenbank für die globale Turnaround-Planung an
allen Bayer-Standorten unterstützen. Diese umfasst nicht nur
die Planung im engeren Sinne, sondern wird uns auch dazu
dienen, Wissen und Erfahrungen bei der Vorbereitung und
Ausführung von Stillständen langfristig zu sichern und auszuwerten. Dank der Aktualisierung der Jobkarten im Nachgang
des Stillstands wird sich der Anteil an Discovery Work weiter
reduzieren lassen. Dabei darf allerdings der Einfluss der Anlagenfahrweise auf den Umfang der ungeplanten Maßnahmen
im Stillstand nicht unterschätzt werden.
Auf Basis von Risikoprofilen wird die Inspektion von Equipments mit höherem Discovery-Risiko an den Anfang gestellt,
um noch genügend Zeit für die Realisierung von ungeplanten
Maßnahmen in der Ausführungsphase zu finden. So kann
es im Fall eines „exotischen“ Apparates auch sein, dass man
diesen gleich präventiv neu bestellt, um das Risiko zu vermeiden, unerwartete Reparaturen nicht mehr im vorgegebenen
Zeitfenster realisieren zu können. Die Kosten für die Neuanschaffung fallen im Vergleich zu den Kosten des Produktionsausfalls durch eine Verzögerung der Wiederinbetriebnahme
deutlich geringer aus. Entscheidend ist hierbei, den Turnaround-Verantwortlichen für solche Entscheidungen eine optimale Informationsbasis mittels Datenbank, Arbeitspaketen
und Risikoprofilen zur Verfügung zu stellen.
FACHBEITRAG
Bayer Technology
Services GmbH
51368 Leverkusen
E-Mail:
info@bayertechnology.com
Internet:
www.bayertechnlogy.com
Ansprechpartner
Hans-Joerg Kamp
Group Head Project
Management & Engineering
Turnaround Management
Tel.: +49 (0) 214 / 30 4384 – 0
E-Mail:
hans-joerg.kamp@bayer.com
Wo liegen die Vorteile des Unit-Festpreises für Betreiber und Kontraktoren?
» Hans-Joerg Kamp: Der große Vorteil für beide Seiten ist
die Herstellung der Kostentransparenz. Der Verzicht auf die
unnötige Granulierung auf der Mikroebene erspart den Kontraktoren größere Ausgaben für die Detailkalkulation und
dem Betreiber den großen Aufwand an Kontrolle und Prüfung. Um den Kontraktoren die optimale Realisierung ihrer
Unit-Festpreisangebote zu ermöglichen, obliegt es dem Betreiber dafür die organisatorischen Rahmenbedingungen zu
schaffen. Denken wir an das Beispiel der Erlaubnisschein-Ausgabe, die häufig noch zu unproduktiven Wartezeiten für die
Kontraktoren-Teams führen. So kann der Betreiber durch das
Aufstellen von mehreren Containern für die ErlaubnisscheinAusgabe und die Vorfertigung von Erlaubnisscheinen dafür
Sorge tragen, dass die Partnerfirmen ihre geplanten Abläufe
einhalten können. Uns ist es wichtig, dass der Unit-Festpreis
die Weiterentwicklung der Partnerschaft mit unseren Kontraktoren fördert und wir die Risiken gemeinsam schultern.
Gibt es bei der Anwendung von Unit-Festpreisen und
der Einschätzung von Discovery-Risiken zwischen den
Standorten in Europa, Nordamerika und Asien größere
Unterschiede?
» Hans-Joerg Kamp: An den deutschen Standorten haben
wir häufiger Anlagen, die in den vergangenen Jahrzehnten
schrittweise ausgebaut worden sind. Da diese Anlagen über
mehrere Produktionslinien verfügen, sind Betrieb und Instandhaltung im Handling von mehreren Abstellungen pro
Jahr gut eingeübt und kennen die Risikoprofile der Equipments sehr gut. Aufgrund der Häufigkeit der Abstellungen
gleicher oder ähnlicher Anlagen ist die Lernkurve sehr hoch.
Das erleichtert deutlich die Einführung von Unit-Festpreisen.
Dazu kommt, dass unsere deutschen Werke attraktive Auftraggeber für die technischen Dienstleister sind, die daher
auch bereit sind, beim Thema Unit-Festpreise mitzuziehen.
In Nordamerika werden die Turnarounds immer noch über
„Time & Material“-Verträge abgewickelt. Aber auch hier
möchte Bayer hinsichtlich Kostentransparenz und Risikominimierung weiterkommen. Aufgrund der großen Anzahl
von Anlagenbetreibern in der Öl- und Gasindustrie ist der
nordamerikanische Industrieservice-Markt eher ein Verkäufer-Markt. Für einen einzelnen Anlagenbetreiber ist es daher
schwierig, neue Abrechnungsformen durchzusetzen. In Asien
unterhalten wir Word-of-Scale-Anlagen, die relativ jung sind
und im Fünfjahresintervall abgestellt werden. Hier befinden
sich Wissen und Erfahrungen zum Turnaround Management
noch im Aufbau, so dass es für die Einführung von Unit-Festpreisen noch viel zu früh ist.
Welche Möglichkeiten sehen Sie für die Weiterentwicklung vom Unit-Festpreis zum Gesamtfestpreis für einen
Turnaround?
» Hans-Joerg Kamp: Turnaround-Projekte zum Festpreis
gibt es in der Öl- und Gasindustrie in Nordamerika schon
relativ lange. Aus unserer Sicht sind Festpreis-Stillstände aufgrund der spezifischen Rahmenbedingungen in der chemischen Industrie derzeit nicht praktikabel. Für einen Turnaround zum Gesamtfestpreis müssen zwei wesentliche
Voraussetzungen erfüllt sein: Erstens muss die vertraglich
vereinbarte Leistung eindeutig beschrieben sein. Zweitens
muss der Kontraktor frei und selbstbestimmt in der Organisation seiner Arbeit sein. Wie wir beim Thema Discovery
Work gesehen haben, stellt sich schon die Erfüllung der
ersten Bedingung als schwierig dar und lässt noch zu viele
Risiken für Betreiber und Partnerfirmen unbestimmt. Die
zweite Bedingung ist definitiv heute in den Abstellungen der
Chemie nicht gegeben. Die Abhängigkeiten zwischen Betrieb
und Kontraktoren sind hier einfach zu groß. Wenn sich in der
Zukunft das Modell des General-Stillstands, wie er schon seit
langem von den Raffinerien gelebt wird, auch in der Chemie
durchsetzen sollte, kann man das Thema Festpreis-Turnaround noch einmal neu angehen.
Jahrbuch Turnaround 2015 | 23
FACHBEITRAG
Turnarounds sind im Industrieservice der Schlüssel
zu dauerhaften Kundenbeziehungen
Die TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH am Chemiestandort Leuna gehört mit einer Verarbeitungskapazität von
zwölf Millionen Tonnen Rohöl pro Jahr zu den vier größten in Deutschland. Als Hersteller von Methanol ist sie die Größte
des Landes. Die Generalinspektion im zurückliegenden Jahr, der Turnaround and Inspection (T & I) 2014, ist daher nicht
nur für die Region von besonderer Bedeutung, sondern hat auch Aussagekraft für verallgemeinerbare Trends.
Gerald Pilotto
Executive President Division
Industrial Maintenance, Bilfinger SE
Bilfinger war mit seinen Spezialisten aus der deutschen Landesorganisation der Division Industrial Maintenance in den
T & I 2014 eingebunden. Sie waren u. a. als Unitkontraktor
für mechanische Leistungen in der POX/Methanolanlage
verantwortlich. Der Leistungsumfang umfasste Planungsleistungen in der Vor- und Nachbereitung, Unterstützung beim
Herunterfahren und beim Anfahren der Anlage, operative
Leistungen in der Ausführungsphase sowie Managementleistungen.
Die Bilfinger Maintenance GmbH führte in Abstimmung
mit dem Kunden alle Leistungen selbstständig und eigenverantwortlich aus. Dies beinhaltete auch die Koordination von Subkontraktoren. Weitere Leistungen betrafen die
Haupt- und Nebengewerke in den Bereichen Tanklager und
Verladung, Lagerwirtschaft, Maschinentechnik in der POX/
Methanolanlage, die Revision von Regel- und Handarmaturen sowie Mess-, Steuer- und Regelungstechnik. Alle Leistungen wurden ohne meldepflichtige Unfälle erbracht. Als
einer von zwei Vertragspartnern wurde das Unternehmen
daher für konstant gute Sicherheitsarbeit als „Kontraktor des
T & I 2014“ ausgezeichnet.
Der T & I am Standort Leuna zeigt exemplarisch die heutigen
Anforderungen an einen Großstillstand. Gegenüber einer Ausführungsphase, die sich auf einen Zeitraum von rund sechs
Wochen konzentriert, erstrecken sich die Vorbereitungen
auf bis zu drei Jahre. Gegenüber der stark komprimierten
Abwicklungsphase ist sogar das Zeitfenster für den Rückbau
der Gerüste, den finanziellen Abschluss des Projekts und die
Auswertung der Erfahrungen mit rund einem halben Jahr vergleichsweise großzügig. Entscheidend ist eben, den Ausfall der
Produktion so gering wie möglich zu halten.
Beim T & I in Leuna ist dies trotz einer Vielzahl von Investitionsvorhaben, die im Rahmen des Turnarounds mit umgesetzt wurden, gelungen. Gerade vor diesem Hintergrund benennt der TOTAL Turnaround-Manager Chris Kempe – neben
dem Fokus auf akribische Planung und diszipliniertes Management – als weiteres Erfolgskriterium das richtige Maß an Flexibilität: „Die größte Herausforderung bei einem Stillstand
24 | Jahrbuch Turnaround 2015
mit diesen Dimensionen ist die Organisation des Unerwarteten. Wir haben die unvermeidlichen Extraarbeiten in der
Kapazitätsplanung ausreichend berücksichtigt und konnten
so das enge Zeitfenster einhalten. Dabei ist die Erfahrung
professioneller Servicepartner wie Bilfinger für uns eine unverzichtbare Hilfe.“ Für Bilfinger ergänzt Gerald Pilotto, Leiter
der Division Industrial Maintenance: „Jeder große Stillstand
ist für unsere Kunden und für uns als technischer Dienstleister mit einem Zugewinn an Erfahrung verbunden. Dabei ist
es uns ein besonderes Anliegen, dass dieses Know-how für
den Kunden als wertvolles Erfahrungswissen erhalten bleibt.
Es ist die Grundlage für eine weitere vertrauensvolle Zusammenarbeit beim nächsten Turnaround.“
Trends im Stillstandsgeschäft
Damit sind zwei wesentliche Aspekte angesprochen, die das
Turnaround-Business charakterisieren. Zum einen die Flexibilität, die für die „Organisation des Unerwarteten“ erforderlich ist. Dies ist keineswegs etwas Mystisches, sondern es ist
sogar quantifizierbar, auch wenn die Komplexität der Planung
mit dem Umfang der Investitionsprojekte deutlich zunimmt.
Etwa 90 Prozent der Aufgaben, die im Rahmen eines Stillstands anfallen, können geplant werden. Circa zehn Prozent
sind solche, die sich erst im Zuge der Revisionsarbeiten ergeben und deshalb nicht geplant werden können.
Das liegt daran, dass manche Schäden erst dann zutage treten, wenn das Equipment im Rahmen des Stillstands geöffnet
wird. Es gilt dann, innerhalb kürzester Zeit Lösungen für die
anstehenden Probleme zu finden und fundiert zu entscheiden, wie die Arbeiten innerhalb von Stunden erledigt werden können. Das können nur Spezialisten mit großer Erfahrung leisten, die zudem über hohes technisches Know-how
und vielfältige Methoden-Kompetenz verfügen.
Zum anderen zeigt sich gerade bei international agierenden
Kunden, dass Turnarounds im Industrieservice der Schlüssel
zu dauerhaften Kundenbeziehungen sind. Sie sind für die
Kunden aufgrund der Tatsache, dass die Produktion still
steht, von so strategischer Bedeutung, dass Termintreue und
Budgetdisziplin den Dienstleister als präferierten Service-
FACHBEITRAG
© TOTAL
der Dienstleister mit der Anlage vertraut, kann er beispielsweise auf spezifische Gegebenheiten oder besonders kritische Anlagenteile von Anfang an ein besonderes Augenmerk
legen und sie in den Planungen entsprechend berücksichtigen. Umgekehrt ist ein erfolgreicher Turnaround, wie bereits
dargelegt, die beste Voraussetzung für den weiteren Ausbau
der Zusammenarbeit hin zu einer integrativen Kooperation.
partner qualifizieren oder, wenn nicht, dauerhaft beschädigen. Damit verbunden ist zugleich die Erwartung, dass der
Dienstleiter seine Kompetenzen und Kapazitäten in einer
globalisierten Wirtschaft international anbieten kann. Bei
Bilfinger zeigt dies die Auflistung der Länder, in denen regelmäßig Turnarounds geplant und abgewickelt werden: Sie
reicht von Belgien, Deutschland, Finnland, Großbritannien,
den Niederlanden, Norwegen, Österreich, Polen, Schweden
und Tschechien bis zu den USA.
Der Kundenschwerpunkt liegt bei Raffinerie- und Chemieunternehmen, Energieerzeugern sowie in der Papier- und
Konsumgüterindustrie. Dazu zählen u. a. Kunden wie Borealis,
BP, Essar, ExxonMobil, Huntsman, Ineos, Neste Oil, Procter &
Gamble oder Syngenta und TOTAL. Bei allen gilt, unabhängig
davon, ob ein großer oder eher kleiner Stillstand umzusetzen
ist, dass Turnarounds immer den Einsatz aller Kenntnisse und
Erfahrungen erfordern. Anders sind die enorme Planungsleistung, die Vielzahl der zeitgleich ablaufenden Arbeiten,
das nahtlose Ineinandergreifen der einzelnen Arbeitsschritte
oder die Bereitstellung der benötigten personellen Ressourcen, Werkzeuge, Materialien und Geräte nicht zu bewältigen.
Diese Wechselwirkungen kommen auch bei der Evaluierung
der Dienstleister rund um einen Turnaround zum Tragen.
Die Auditierung gilt insbesondere den Themen Gesundheit, Sicherheit, Umweltschutz, Qualität und Ressourcen
sowie standardisierten Prozessen mit entsprechender ITUnterstützung. Was die Qualität anbetrifft, so sind hohe
technische Kompetenz und Erfahrung in allen wesentlichen
Gewerken gefragt, die bei Großstillständen zum Einsatz
kommen. Bilfinger kann hier durch sein breites Leistungsspektrum überzeugen. Umfangreiches Erfahrungswissen und
höchste Konzentration in der Umsetzung erfordern auch alle
Fragen rund um die Logistik: Etwa die Planung der Baustelleneinrichtung sowie des Baustellenverkehrs, die Reinigung
und Lagerung von Anlagenteilen, Sicherheitsunterweisungen
für alle Mitarbeiter, die auf der Baustelle tätig sind, oder die
Organisation der erforderlichen Arbeitsgenehmigungen in
den Anlagen.
Bilfinger Maintenance GmbH
Am Taubenfeld 21/1
69123 Heidelberg
Tel.: +49 (0) 6221 / 9985 - 400
Fax: +49 (0) 6221 / 9985 - 402
E-Mail:
info.bm@bilfinger.com
Internet:
www.bm.bilfinger.com
Ansprechpartner
Rainer Gross
Leiter Bereich Turnaround
Bilfinger Maintenance GmbH
In den Leuna Werken,
Gebäude 8642
06237 Leuna
Tel.: +49 (0) 3461 / 43 - 2956
Fax: +49 (0) 3461 / 43 - 2701
E-Mail:
rainer.gross@bilfinger.com
Internet:
www.bm.bilfinger.com
Mit den gestiegenen Anforderungen müssen alle Dienstleister, die bei einem Stillstand mitarbeiten, höchsten Ansprüchen genügen. Dies gilt umso mehr für den Generalkontraktor oder Managing Contractor, der bei einem Großstillstand
für die Steuerung aller Subkontraktoren hinsichtlich Vorbereitung und Planung, Qualität, Termin, Budget und Sicherheit
verantwortlich ist. Das erfordert vom Start der Planungen bis
zur Übergabe der Anlagen nach dem Stillstand höchste Professionalität. Umso größer sind beim erfolgreichen Abschluss
dann die Genugtuung und die Vorfreude auf die nächste Herausforderung.
Große technische Dienstleistungsunternehmen wie Bilfinger
haben bei solchen Aufträgen häufig den Vorteil, dass sie in
den Anlagen im Rahmen von Instandhaltungsaufträgen bereits im Vorfeld Erfahrungen sammeln konnten. Durch dieses
Know-how haben sie bei der Übernahme der Aufgaben eines
Generalkontraktors eine bessere Ausgangsposition als ein
Auftragnehmer, der noch nie in der Anlage gearbeitet hat. Ist
© TOTAL
Vergleicht man die Turnarounds früherer Jahre mit denen von
heute, so haben Stillstände heute ein größeres Volumen und
sind komplexer. Das liegt auch daran, dass es immer weniger
Teilabstellungen gibt, weil die Anlagen zunehmend komplett
abgestellt werden. Eine weitere Veränderung betrifft die
Belegschaft in den Anlagen der Kunden. Arbeitskräfte stehen dort in der Regel nicht mehr in ausreichender Zahl zur
Verfügung. Deshalb werden ein oder mehrere Dienstleister
beauftragt. Damit eng verknüpft ist die Tendenz, immer häufiger einen sogenannten Generalkontraktor zu beauftragen.
Die Auftraggeber minimieren so für sich die Zahl der zu koordinierenden Schnittstellen und vereinfachen und beschleunigen ihre Planungen.
Die Bilfinger-Spezialisten waren beim diesjährigen Großstillstand in der TOTAL Raffinerie in Leuna als
Unitcontractor im Einsatz. Der Leistungsumfang reichte von der Planungs- bis zur Umsetzungsphase
einschließlich Management-Aufgaben.
Jahrbuch Turnaround 2015 | 25
FACHBEITRAG
Die Bayer MaterialScience AG hat jedes Jahr eine Vielzahl von Abstellungen unterschiedlicher Größenordnung und Zielsetzung in ihren 100 Betrieben an 20 Standorten weltweit zu realisieren. Dank einer langfristigen, datenbankbasierten
Terminierung und einem klar definierten Regelwerk für die globale Koordination von Turnarounds und Investitionsprojekten unter Einbeziehung aller beteiligten Fachbereiche sollen die stillstandsbedingten Produktionsverluste halbiert
werden und die Prozessorganisation des führenden Chemieunternehmens weiter optimiert werden.
Große, geplante Anlagenstillstände (Turnarounds) haben vielfältige Ursachen. Im Kern geht es darum, rechtliche Anforderungen zu erfüllen und so einen sicheren und zuverlässigen,
idealerweise unterbrechungsfreien Betrieb bis zum nächsten
Turnaround sicherzustellen sowie darum, Anlagenoptimierungsprojekte vorzubereiten oder durchzuführen.
Dr. Matthias Ruhland
Head of Manufacturing Excellence,
Bayer MaterialScience AG
Während eines Turnarounds produziert die Anlage nicht,
verdient also kein Geld. Die Kosten für die durchzuführenden Wartungs-, Inspektions- und projektbezogenen
Arbeiten stellen somit nur die Kostenseite der Stillstände
dar. Die Einnahmeausfälle durch Produktionsverluste sind
häufig noch erheblicher – oft geht es um mehrstellige Millionenbeträge. Das begründet das zunehmende Interesse
an einer Reduzierung der Häufigkeit und der Dauer von
Stillständen. Die dazu erforderlichen Maßnahmen, Mittel
und Methoden zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit
werden gegenwärtig in vielen Unternehmen der Prozessindustrie und auch in übergeordneten Fachgremien erarbeitet und verfeinert und sollen hier nicht diskutiert werden.
Vielmehr geht es hier um eine gesamtheitliche Betrachtung
des Einflusses von Stillständen auf das Geschäft und die
Organisation. Hierbei steht die Planbarkeit von direkten
und indirekten Kosten sowie von Abstellungsterminen im
Vordergrund.
Unser internes, globales Reporting zu den Produktionsverlusten und ihren Ursachen haben wir in den letzten zehn
Jahren konsequent genutzt, um Verbesserungspotenziale
zu identifizieren und maßgeschneiderte Optimierungsprogramme auf- und umzusetzen. Derzeit verlieren wir jährlich
einen einstelligen Prozentsatz unserer Produktionskapazität
durch Stillstände. Das bedeutet übersetzt, dass jede unserer
Anlagen im Mittel mehrere Tage pro Jahr aufgrund von Wartungs- und Inspektionsstillständen steht. Die damit verbundenen Mengenverluste übersteigen signifikant diejenigen der
ungeplanten Produktionsausfälle. Hinter diesen Zahlen verbirgt sich ein bislang ungehobener, millionenschwerer Schatz
an Produktionspotenzial. Daher sollen mittelfristig die Stillstandsverluste halbiert werden.
26 | Jahrbuch Turnaround 2015
Der Terminierungsprozess
Neben den oben angesprochenen Werkzeugen zur Optimierung von Planung und Ausführung der eigentlichen Stillstände ist in einem global operierenden Unternehmen eine
aufeinander abgestimmte Terminierung der Stillstände unerlässlich. Dazu wurde eine Datenbank mit SAP-Schnittstelle
eingerichtet, in der die Stillstände der kommenden zehn Jahre (zwei Stillstandszyklen) mit ihren relevanten Eckdaten (z. B.
Datum, Dauer, Produktionsverlust) dokumentiert sind. Mit
dieser Datenbank ist ein standardisierter und konsistenter
Informationsfluss zwischen den Stakeholdern sichergestellt.
Die strukturierte Datensammlung war der Ausgangspunkt
für einen Optimierungsprozess mit folgenden Zielen:
»» Mittelfristige Halbierung der heutigen stillstandsbedingten Verluste
»» Sicherstellen der Lieferfähigkeit während der Stillstände,
unter Nutzung unseres globalen Produktionsnetzwerks
und bei Minimierung von zusätzlich erforderlichen Lagerbeständen (gebundenes Kapital) und/oder Transport von
Produkten (Logistikkosten)
»» Abstimmung mit anderen Produktionsbetrieben, aber
auch mit internen und externen Versorgern am Standort
»» Anpassung der Stillstandszeiten an (langfristige!) Markterwartungen
»» Planbarkeit des Finanzbudgetbedarfs
»» Sicherstellen der Verfügbarkeit von Stillstandsteams und
qualifizierten Kontraktoren
»» Abstimmung mit Investitionsprojekten, Prozessleitsystemablösungen, Routineinstandhaltungsaufgaben sowie
Maßnahmen aufgrund revidierter Sicherheitsbetrachtungen
»» Abbildung von Stillständen in vorhandenen Reportingsystemen (z. B. Investitionsbudgetplanung).
Die Aufzählung verdeutlicht, dass ein Stillstand weite Teile
der Organisation betrifft. Neben dem Betrieb an sich, der
Stillstandsorganisation sowie den Kontraktoren kommen
das Produktmanagement, die Standortleitungen, die Investitionsbudgetplanung, die Projektplanung, die Sicherheitsfachabteilung und letztlich das Rechnungswesen hinzu. Das
FACHBEITRAG
Wertpotenzial liegt darin, dass der (klar zu definierende)
Abstimmungsprozess zwischen allen (global) Beteiligten reibungslos funktioniert. Ein gemeinsames Verständnis für die
Bedeutung der Aufgabe, die Rolle und die Belange der anderen Stakeholder sind dazu unabdingbar.
Hilfreich sind klare Priorisierungen. Als Beispiel sei hier nur die
Konkurrenz zwischen den angestrebten langen Stillstandszyklen und den Investitionsprojekten, die einen Wertbeitrag in
Form von zusätzlicher Kapazität oder Effizienzverbesserungen (z. B. Energieeinsparung) leisten.
Der Abstimmungsprozess wird von Vertretern der Geschäftsbereiche und der Standorte mehrmals pro Jahr durchlaufen,
um so die Daten ständig aktuell zu haben und gegebenenfalls
neu zu justieren. Um die Komplexität zu verdeutlichen sei erwähnt, dass ca. fünf Produktgruppen, 20 Standorte und 100
Betriebe zu koordinieren sind.
Die Aufzählung deutet eine zusätzliche Dimension im Planungsprozess an. Es gilt einen Interessensausgleich zwischen
den Geschäftsbereichen und den Standorten zu schaffen, der
zusätzlich noch durch eine dritte Partei, externe Lieferanten
von Rohstoffen oder Energien, maßgeblich beeinflusst wird.
Ausgehend von der strategischen Terminierung ist – je nach
Kategorie des Stillstands – ein Planungsprozess mit Meilensteinen festgelegt – ganz analog zur Anlagenplanung, dessen
Einhaltung von einem Leitungsgremium kontrolliert wird. Die
Stillstandskategorie wird aufgrund der geplanten Arbeitsstunden und der Anzahl der beteiligten Betriebe festgelegt.
Auf der Standortebene ist eine Abstimmung der Stillstände
der einzelnen Betriebe unabdingbar.
Der Vorteil von Transparenz
Dokumentiert werden die Abstimmungsergebnisse in der genannten Datenbank durch das Setzen des jeweiligen Status.
Graphisch aufbereitet sind die Daten im internen OnlineBerichtssystem für den relevanten Personenkreis zugänglich.
Alleine das Schaffen dieser Transparenz ist ein Treiber für Optimierungen, da der Ehrgeiz, sich kontinuierlich zu verbessern
dadurch auf allen Ebenen der Organisation(!) geweckt wird.
Das Top Management wird darüber hinaus regelmäßig durch
Präsentationen in den entsprechenden Entscheidungsgremien und durch zusammenfassende Darstellungen informiert.
Basierend auf diesen Planungen ist es möglich, Aussagen
über zukünftige Anlagenauslastungen („OEE“) zu treffen.
Unter Berücksichtigung weiterer Informationen (bisherige
Performance, Verbesserungsmaßnahmen, externe Randbedingungen usw.) können betriebsspezifische Ziele definiert
werden, die dann auf Ebene der Geschäftsbereiche, der
Standorte oder letztlich des Unternehmens aggregiert und
mit den Top-Down-Zielen verglichen werden. Auf diesem
Fundament kann das Management gezielt Entscheidungen
über Optimierungsmaßnahmen treffen.
onen (Teillast oder Produktionsunterbrechung) sowie den
hier diskutierten geplanten Stillständen unterschieden. In
den beiden darunter liegenden Berichtsebenen werden die
Ursachen weiter spezifiziert, bleiben aber immer auf einer
Abstraktionsebene, die auf Unternehmensebene noch sinnvoll auswertbar ist.
Es werden sowohl in der Stillstands- als auch in der Produktionsverlustdatenbank detaillierte Angaben zum Zweck der
Abstellung (z. B. Wartung, Inspektion, Investitionsprojekt) gemacht, um so die Möglichkeit zu haben, individuell im Betrieb,
aber auch auf globaler Ebene, an den Ursachen zu arbeiten.
Geplante und tatsächliche Stillstandsverluste werden auf
dieser vereinheitlichten Basis verglichen. Die Analysen zeigen
eine sehr gute Übereinstimmung zwischen Plan und Realität,
was das Vertrauen des Managements in die Prozesse und Datenbanken erheblich stärkt und somit auch Aussagen über
die zukünftig dem Markt zur Verfügung stehenden Produktmengen erlaubt.
Bayer MaterialScience AG
Kaiser-Wilhelm-Allee 1
51373 Leverkusen
Internet:
www.materialscience.bayer.de
Ansprechpartner
Dr. Matthias Ruhland
Head of Manufacturing
Excellence
Tel.: +49 (0) 214 / 30 – 65571
E-Mail:
matthias.ruhland@bayer.com
Das Ziel im Blick
Der skizzierte Prozess ist seit rund zwei Jahren etabliert. Der
„Change“ für die Organisation bestand im Wesentlichen
darin, Stillstandszeiten als „knappe Ressourcen“ wahrzunehmen und folglich den „Verbrauch“ zu reduzieren. Dazu müssen in der Organisation, im selbst geschaffenen Regelwerk,
aber auch ganz konkret in den Betrieben, Veränderungen
stattfinden und Voraussetzungen geschaffen werden. Lässt
beispielsweise heute die Revision eines für die Produktion
wesentlichen Apparates einen Fünfjahreszyklus nicht zu, ist
zu prüfen, ob es wirtschaftliche Maßnahmen gibt, diesen
Umstand zu ändern.
In letzter Konsequenz beginnt die Festlegung stillstandsbedingter Verluste schon in der Planungsphase neuer Anlagen
und bei der Beschaffung neuer Apparate und Maschinen. Der
Auftraggeber muss hier klare Ziele definieren und der Planer
muss dafür wirtschaftliche Lösungen anbieten.
Die globale Terminierung und Koordinierung von Stillständen
sind wesentliche Instrumente, die uns dem Ziel der Halbierung
der stillstandsbedingten Produktionsverluste näher bringen.
Alle Arten von Produktionsverlusten werden seit vielen Jahren in der eingangs erwähnten Datenbank nach einheitlichem
System und in drei Detaillierungsebenen erfasst. Ausgehend
von einer Maximalkapazität wird grundsätzlich zwischen
internen, externen und marktbedingten Minderprodukti-
Jahrbuch Turnaround 2015 | 27
FACHBEITRAG
Turnarounds in Südosteuropa: Erfahrungen aus
dem Generalstillstand 2014 in der rumänischen
Raffinerie Petrobrazi
OMV Petrom ist die größte integrierte Öl & Gas-Gruppe in Südosteuropa mit einer jährlichen Öl- und Gas-Produktion
von rund 66 Millionen Barrels of Oil Equivalents (MMBOE). In Rumänien betreibt die OMV Petrom eine Raffinerie in
Petrobrazi mit einer Rohöl-Verarbeitungskapazität von 4,2 Millionen Tonnen pro Jahr. Diese Raffinerie verarbeitet ausschließlich in Rumänien gefördertes Rohöl und versorgt den Retailmarkt der OMV Petrom in der Region mit ca. 800
Tankstellen. Die OMV, Österreichs größtes Industrieunternehmen, besitzt einen Anteil von 51,01 Prozent an OMV Petrom.
Dieselhydrier-Anlage erweitert. Ziel war es den Anteil von
Diesel an der Gesamtproduktion zu steigern, denn in Rumänien werden aktuell rund 30% der Dieselnachfrage durch
Importe gedeckt.
Der Großumbau in der FCC-Anlage war der zeitbestimmende Faktor in diesem Turnaround. Vor allem der Bereich rund
um den Reaktor stand im Brennpunkt des Geschehens. Der
Kopf des Reaktors wurde inklusive der Zyklone komplett
getauscht und in der Anlage mussten auch drei Kolonnen
erneuert werden. Damit verbunden waren äußerst komplexe Hebearbeiten. Die Vorbereitung und Durchführung
erforderten höchstes Augenmerk und penible Risikoanalysen. Zwei 750 t-Kräne und erstmalig auch ein Kran, der für
Lasten bis zu 1000 t ausgelegt ist, kamen in der Raffinerie zum
Einsatz. Sehr aufwändig waren auch die logistischen Anforderungen für den Transport der Reaktor- und Kolonnenteile
von den Herstellerbetrieben nach Petrobrazi.
Dan Pita
Turnaround Manager,
Petrobrazi Refinery, OMV Petrom S.A.
Karl Graf
Head of Asset Management,
Refining & Petrochemicals,
OMV Refining & Marketing GmbH
Der diesjährige Turnaround stand ganz im Zeichen der Finalisierung des seit mehreren Jahren laufenden Optimierungsprogrammes der Prozessanlagen. Von 2010 bis 2014 ist
in Petrobrazi kaum ein Stein auf dem anderen geblieben.
Insgesamt wurden in diesem Zeitraum für die umfassenden
Modernisierungs- und Erweiterungsarbeiten 600 Millionen
Euro investiert. Die Raffinerie ist heute in der Lage alle einheimischen Rohölsorten und die in Rumänen produzierten
Rohölmengen zu verarbeiten. Zudem konnte der Gesamtenergieverbrauch der Raffinerie gegenüber 2009 um mehr
als 25 Prozent reduziert werden. Damit zählt Petrobrazi zu
den effizientesten und konkurrenzfähigsten Raffinerien in
Südosteuropa.
Modernisierung und Erweiterung im engen TurnaroundZeitfenster
Ein Großteil der Modernisierungsarbeiten wurde im Rahmen
von zwei Turnarounds bewältigt. Nach dem großen Umbau
der Rohöl- und Koker-Anlage im Jahr 2012 wurde im Rahmen
des Generalstillstandes von Ende Mai bis Ende Juni 2014 unter
anderem die FCC-Anlage modernisiert und die Kapazität der
28 | Jahrbuch Turnaround 2015
Auch im Bereich der Rohölanlage gab es erneut größere Umbauaktivitäten. Die Prozessöfen wurden mit neuer Brennertechnik ausgerüstet und das Transferleitungssystem zur atmosphärischen Destillationskolonne wurde nach Re-Design
und Materialupgrade vollständig erneuert. Auch in dieser
Anlage wurden komplexe Hebearbeiten durchgeführt, um
z. B. den obersten Teil der Hauptkolonne mit einer Höhe von
21 m auszutauschen.
Parallel zu den eigentlichen Turnaround-Aktivitäten und den
vorher beschriebenen Großumbauten mussten innerhalb des
straffen Terminplans noch rund 30 weitere Investitionsprojekte unterschiedlicher Komplexität eingebunden werden. So
wurde die Prozessleittechnik und die Instrumentierung der
Koker-Anlage komplett erneuert, die Sicherheitstechnik an
den Kokstrommeln auf den neuesten Stand der Technik gebracht und die nächste Stufe in der Modernisierung unseres
elektrischen Mittelspannungsnetzes in Betrieb genommen.
Die Erfolgsfaktoren im Turnaround
Trotz der zahlreichen Projektarbeiten waren während der
FACHBEITRAG
OMV Petrom S.A.
107080 Brazi
Rumänien
Internet:
www.petrom.com
Ansprechpartner
Dan Pita
Turnaround Manager
E-Mail:
dan.pita@petrom.com
OMV Refining & Marketing
GmbH
1020 Wien
Trabrennstraße 6-8
Österreich
Internet:
www.omv.com
Ansprechpartner
heißen Phase des Turnarounds die meisten Arbeitskräfte mit
den klassischen Inspektions- und Instandhaltungsarbeiten eines TÜV-Stillstandes beschäftigt. 50 Kolonnen, 300 Behälter,
350 Wärmetauscher, 30 Reaktoren und Prozessöfen sowie
800 Rohrleitungen wurden im Prüf- und Reparaturprogramm
erfasst. Dazu kamen aufwändige Service- und Wartungsaktivitäten an großen Turbinen und Verdichtern.
Aufgrund des Raffinerie-Marktumfeldes hatten wir einen
ambitionierten Terminplan von max. 30 mechanischen Arbeitstagen zu erfüllen. Unser Planungsteam stand vor der
Herausforderung, die Aktivitäten aus den Investitionsprojekten mit den Instandhaltungsaktivitäten aus 21 Raffinerieanlagen in einer gemeinsamen „Integrierten Planung“ unter einen
Hut zu bringen. Die konsequente tägliche Fortschrittsverfolgung der insgesamt 27.800 Aktivitäten war der Schlüssel zum
Gesamterfolg dieses Turnarounds.
Fast 5.000 Mitarbeiter von 90 Partnerfirmen und Zulieferbetrieben haben diesen Turnaround realisiert und die Raffinerie in Rekordzeit modernisiert. Dabei wurden in Summe 1,5
Millionen Arbeitsstunden ohne Unfall mit Ausfalltag (LWDI)
geleistet. Auch das ist ein sehr gutes Ergebnis und wichtiges
Zeichen für die gute Sicherheitsarbeit vor Ort.
Vielversprechende Kooperation mit Dienstleistern aus
der Region
Im Gegensatz zu unseren Raffinerien in Deutschland und Österreich beauftragen wir in unserer rumänischen Raffinerie
keinen Hauptkontraktor für die mechanischen Gewerke. In
Petrobrazi teilen wir diese Arbeiten entsprechend der Prozessanlagen auf mehrere Partnerfirmen auf, wobei sich bei
den Ausschreibungs- und Auswahlverfahren immer mehr
Partnerfirmen aus der Region gegen internationale Mitbewerber durchsetzen können. Auch in den Nebengewerken
wie z. B. Industriereinigung und Isolierung setzen wir mittlerweile fast ausschließlich auf rumänische Partnerfirmen.
Diesen Weg verfolgen wir auch in Zukunft im Routine-In-
standhaltungsgeschäft, um mittelfristig die Anzahl der Subauftragnehmer zu reduzieren und um zugleich dem massiven
Kostendruck im Raffineriegeschäft mit lokalen marktkonformen Preisen für Instandhaltungsleistungen zu begegnen.
Herausforderungen für den nächsten Turnaround
Entsprechend der rumänischen Gesetzgebung laufen unsere
Raffinerieanlagen in Petrobrazi in einem vierjährigen Turnaround-Zyklus. Intervall-Verlängerungen auf der Basis von
Risk Based Inspection (RBI) und entsprechenden Ersatzprüfprogrammen, wie sie in den westlichen Raffinerien üblich
sind, können derzeit in Petrobrazi nicht umgesetzt werden.
Für die weitere Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit des
Standortes streben wir auch hier in Abstimmung mit den
lokalen Behörden an, die Turnaround-Zyklen mittelfristig zu
verlängern. Das RBI-Programm läuft bereits in einigen Prozessanlagen, aber es gibt noch eine Reihe von Hausaufgaben
zu erledigen, um dieses Ziel auch zu erreichen.
Karl Graf
Head of Asset Management,
Refining & Petrochemicals
E-Mail:
karl.graf@omv.com
Die Modernisierung der Prozessanlagen ist nun erfolgreich
abgeschlossen. Aber auch in den nächsten Turnarounds in
Petrobrazi werden anspruchsvolle Projektarbeiten in den Bereichen Energieeffizienz-Steigerung, Erneuerung der Raffinerie-Infrastruktur (Elektrische Netzwerke, Prozessleitsystem
Migrationen usw.) sowie „End of Lifetime“-Ersatzinvestitionen von Anlagenteilen zu integrieren sein.
In unserem internationalen Turnaround Management-Team
werten wir aktuell die Erkenntnisse aus dem vergangenen
Stillstand aus, um Verbesserungspotenziale für Planung und
Durchführung zu identifizieren. So ist z. B. die Verbesserung
der Qualität und Effizienz bestimmter Dienstleistungen auf
den Baustellen eines der Themen in den internen Arbeitsgruppen. Das sehr gute Sicherheitsniveau des diesjährigen
Turnarounds mit Null unfallbedingten Ausfalltagen ist erfreulich. Aber es ist für uns zugleich Verpflichtung, weiter
intensiv an der nachhaltigen Verbesserung der Sicherheitskultur in unseren Raffinerien zu arbeiten.
Jahrbuch Turnaround 2015 | 29
FACHBEITRAG
FACHINTERVIEW mit Paul Casteleijn
Erfolgsfaktoren für die kleineren Shutdowns
in der Spezialchemie
Auf der Grundlage seiner langjährigen Erfahrung in wechselnden Rollen als technische Führungskraft in der Prozessindustrie und in der Beratung wirbt Paul Casteleijn für die Nutzung von Tools des Projektmanagements und für die
Einführung von festen Projektszenarien für kleinere Abstellungen. Damit können die direkten Stillstandskosten gesenkt
werden und die Anlagenauslastung deutlich erhöht werden.
Welche Arten von geplanten Abstellungen sind heute
in der Spezialchemie üblich?
Paul Casteleijn
Manager Maintenance, Engineering
and Facilities, DSM Engineering
Plastics B. V.
» Paul Casteleijn: In der Spezialchemie überwiegen BatchAnlagen, die im Unterschied zu Konti-Anlagen aufgrund
von Produktwechsel und technologischen Erfordernissen mehrmals im Jahr planmäßig abgestellt werden. Eine
Batch-Anlage hat häufig mehrere Produktionslinien, die in
der Regel nacheinander in den Stillstand gehen, um die Produktversorgung für andere Unternehmensbereiche bzw.
für externe Kunden zu gewährleisten.
Wir unterscheiden hier zwischen mehrtägigen Stillständen
und eintägigen Abstellungen, d. h. Stillstände in der Spezialchemie sind kurz und intensiv. Daher spielt hier das
optimale Zusammenspiel der Fachbereiche Produktion,
Instandhaltung, Ingenieurtechnik, Supply Chain und Marketing eine besonders große Rolle.
Wie sieht die Stillstandsorganisation konkret bei DSM
Engineering Plastics im niederländischen Emmen aus?
» Paul Casteleijn: Bei DSM Emmen haben wir drei Produktionseinheiten. Zwei Produktionseinheiten haben ca.
25 Produktionslinien im Batch-Betrieb und eine Produktionseinheit hat acht separate Produktionslinien im KontiBetrieb. Pro Jahr haben wir ca. 35 Abstellungen. Die Stillstandsintervalle variieren von einem halben Jahr bis zu fünf
Jahren. Die Abstellungen unterscheiden sich auch stark
nach ihrer Dauer: von einem Tag bis zu 15 Tagen. Das Volumen der Mannstunden in der Ausführungsphase bewegt
sich im Bereich von 200 bis 2000 Stunden. Aktuell führen
wir die Stillstände in verlängerten Tagesschichten durch.
Wir werden demnächst mit Abstellungen im Mehr-Schichten-Modus arbeiten. Das Instandhaltungsteam zählt ca. 35
Mitarbeiter, die von bis zu 60 Kontraktoren-Mitarbeitern
unterstützt werden. Das Jahresbudget für die Instandhaltung (einschl. Stillstände) beträgt ca. 10 Millionen Euro.
Die Herausforderung für uns ist im Unterschied zu Raffinerien und Petrochemie nicht die Größe des einzelnen Still-
30 | Jahrbuch Turnaround 2015
stands, sondern die parallele Abwicklung von drei bis fünf
Abstellungen, die sich jeweils in den verschiedenen Phasen
des Scopings, der Arbeitsvorbereitung, des Abfahrens,
der Ausführungsphase und des Anfahrens befinden. Daher sprechen wir hier von einem Multi-Shutdown-Modus,
der in vielen Unternehmen immer noch mit der Prozessorganisation der Regel-Instandhaltung gehandhabt wird.
Aus meiner Erfahrung gibt es sehr gute Argumente für die
Einführung von Projektmanagementstrukturen und deren
kontinuierliche Nutzung, die die direkten Stillstandskosten
senken und zusätzliche Produktionspotenziale durch eine
verlängerte Anlagenlaufzeit erschließen können.
Welche Erfahrungen haben Sie selbst bei der Einführung des Stillstandsmanagements an Ihrem Standort
gemacht?
» Paul Casteleijn: Als ich im Mai meine neue Funktion als
Leiter Instandhaltung, Ingenieurtechnik und Gebäudemanagement übernahm, haben wir für die erste Abstellung
im Oktober in angepasster Form die Struktur und das
Regelwerk des Turnaround Management mit den Phasen
Scoping, Vorbereitung (Scheduling), Außerbetriebnahme,
Durchführung, Inbetriebnahme, Nachbearbeitung und Evaluation eingeführt. Die Mitarbeiter der Instandhaltung und
der beteiligten Produktionsbereiche unterstützten die Entscheidung, eine verbesserte Methodik für das Stillstandsmanagement anzuwenden.
Das klingt nach einem schnellen und leichten Erfolg?
» Paul Casteleijn: Nennen wir es besser einen guten Start
auf einem langen Weg. Unser entscheidender Vorteil war
die parallele Realisierung eines Projektes im Volumen von
1,5 Millionen Euro, das von einem professionellen Scheduler betreut wurde. Wir haben ihn zusätzlich auch mit der
Planung der Instandhaltungsmaßnahmen für die Abstellung und der Aktivitäten der Betriebsmannschaft für das
Ab- und Anfahren der Anlage beauftragt. Das Novum war
also hier, dass wir die Planung und die Maßnahmen von
Projekt, Instandhaltung und Produktion mit einem „Werk-
FACHBEITRAG
zeug“ abgebildet haben. Dadurch wurde auch die Qualität
der Kooperation und Kommunikation zwischen den Fachbereichen deutlich erhöht und der Erfolg möglich gemacht.
In der Instandhaltung eines Werkes der Spezialchemie werden regelmäßig IH-Planer (Arbeitsvorbereiter) eingesetzt,
die für den Arbeitsvorrat (Backlog) der Instandhalterteams
verantwortlich sind. Dies erfolgt in den meisten Unternehmen über SAP EAM (PM). Diese Kollegen sind aber nicht für
die Übernahme von Scheduling-Aufgaben ausgebildet, die
im Regelfall mit Lösungen wie Primavera oder MS Project
realisiert werden. Während der IH-Planer die Maßnahmen
für eine bestimmte Produktionslinie in einzelne Arbeitspakete herunterbricht, ist es die zentrale Aufgabe des
Schedulers die Gesamtheit der Aktivitäten in einem Plan
zu erfassen und mit den vorhandenen Ressourcen zu koordinieren. Zum Profil eines Schedulers gehören auch gute
Kommunikationsfähigkeiten, um alle Beteiligten in die Planung aktiv zu integrieren.
Sollte nun jeder Instandhaltungsleiter einen Scheduler in sein Team holen?
» Paul Casteleijn: Nein, das würde in den meisten Fällen aus finanziellen und organisatorischen Gründen nicht
sinnvoll sein. Ich möchte den folgenden Weg vorschlagen,
der für jeden Leiter Instandhaltung praktikabel ist, keine
zusätzlichen Personalkosten verursacht und schon im ersten Jahr kürzere Stillstandszeiten und Kostensenkungen
ermöglicht:
1. Aufbau von festen Scope-Szenarien für die Abstellungen
Da 80 bis 90 Prozent der Maßnahmen wie z. B. Inspektion, Wartung, Reinigung wiederholenden Charakter
haben, ist der Scope je Produktionslinie bis zu einem
hohen Grad wiederverwendbar und es fällt nur der einmalige Aufwand der Scope-Erfassung an.
2.Bestmögliche Nutzung der Lernkurve
Die große Anzahl von Abstellungen pro Jahr, die kurzen Intervalle von 8 bis 12 Wochen, die weitestgehend
identischen Stillstände und die relative Kontinuität der
Teams sind optimale Voraussetzungen für eine hohe
Lernkurve. Dazu gehört auch die zeitnahe Anpassung
der Projektmanagement-Strukturen.
3.Trennung von Auftragsplanung für die Regel-Instandhaltung und Planung der Abstellungen
»» Ein IH-Planer übernimmt ausschließlich die Stillstandsplanung für alle Produktionslinien und entwickelt sich damit stufenweise zum Scheduler weiter.
»» Die übrigen IH-Planer betreuen weiterhin die Auftragsplanung für die Regel-Instandhaltung ihrer jeweiligen Produktionslinie.
4.Aufstellen eines Jahresplans für die Erfassung und
Koordination sämtlicher Abstellungen
Der Jahresplan ist das zentrale Instrument zur Beherrschung des Multi-Shutdown-Modus. Bei seiner Ausarbeitung ist die enge Abstimmung mit dem Betrieb und
der Ingenieurtechnik erfolgsentscheidend, um die Abund Anfahrprozesse reibungslos ablaufen zu lassen und
die Projekte soweit wie möglich zu integrieren.
Welche weiteren Aspekte gilt es zu berücksichtigen?
» Paul Casteleijn: Eine Herausforderung ist die optimale Verteilung der Abstellungen über das Jahr, so dass der
Betrieb der Anlagen untereinander abgeglichen werden
kann und die vorhandene Manpower intelligent eingesetzt
werden kann. Dabei ist unbedingt eine hohe Terminplanungstreue (high schedule reliability) und der Scope Freeze
einzuhalten.
Gerade im Bereich der Spezialchemie können vom Marketing her kurzfristige Produktionsänderungen angeordnet
werden. Daher braucht der Jahresplan der Abstellungen
jedoch auch genügend Flexibilität, um z. B. eine Anlage mit
aktuell hoher Marktanforderung später in die Abstellung
gehen zu lassen und eine andere Anlage vorzuziehen.
DSM Engineering Plastics B. V.
1e Bokslootweg 17
7821AT Emmen
Niederlande
Internet:
www.dsm.com
Ansprechpartner
Paul Casteleijn
Manager Maintenance,
Engineering and Facilities
Tel.: +31 (0) 6 1177 1386
E-Mail:
paul.casteleijn@dsm.com
Weiterhin muss die Materialwirtschaft in die Stillstandsorganisation optimal eingebunden werden. Ansonsten kann
es geschehen, dass die Instandhalter und Kontraktoren
mitten in der Abstellung auf eine verspätete Materiallieferung warten müssen – mit den bekannten negativen Folgen
der Verlängerung der Abstellung, der ungenügenden Auslastung der Handwerkerteams und der Erhöhung des Produktionsausfalls. Das senkt wiederum die OEE der Anlage,
die für das Management eine wesentliche Kennzahl ist.
Erfolgskritisch ist auch das Thema Contractor Reliability.
Wir sind sehr daran interessiert, dass der Kontraktor eine
hohe Kontinuität im Team gewährleistet und wir immer
wieder mit den Handwerkern zusammenarbeiten können,
die bereits unsere Anlagen gut kennen. Das setzt aber von
unserer Seite voraus, dass wir dem Kontraktor Planungssicherheit bieten und nicht kurzfristig die Abstellungstermine verändern.
Welche Investitionen in Software und Training der
Mitarbeiter sehen Sie als notwendig an?
» Paul Casteleijn: In der Instandhaltung der meisten Unternehmen ist seit langem SAP EAM (PM) im Einsatz, das
auch für die Arbeitsvorbereitung der Abstellungen genutzt
wird. Für das Scheduling von kleineren Abstellungen hat
sich MS Project bewährt, das über Schnittstellen auf SAP
zugreifen kann. Ich würde einem Instandhaltungsleiter vorschlagen, unter seinen Arbeitsvorbereitern einen Kollegen
auszuwählen, der Schritt für Schritt zum Scheduler weiterentwickelt wird.
Viel wichtiger als Software und Projektmanagement-Tools
ist die grundlegende Veränderung der Herangehensweise
an das Thema Abstellungen. Die Beherrschung des MultiShutdown-Modus gelingt nicht im Hauruck-Verfahren,
sondern verlangt die konsequente Weiterentwicklung der
Instandhaltungsorganisation und die enge Abstimmung mit
den anderen Fachbereichen.
Jahrbuch Turnaround 2015 | 31
FACHBEITRAG
Im Jahr 2014 wurde bei der TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH (TRM) im mitteldeutschen Leuna der Großstillstand „MATRIX’14“ durchgeführt. Die komplette Raffinerie einschließlich der POX/MeOH-Anlage wurde einer Anlagenrevision im sechsjährigen Intervall unterzogen. Aufgrund der einsträngigen Raffineriekonfiguration wurden sämtliche
Verarbeitungsanlagen abgestellt, um die gesetzlich geforderten und betrieblich notwendigen Revisions- und Wartungsarbeiten, Revamps und Einbindearbeiten für Investitionen durchzuführen. Im Rahmen des Stillstandes wurden ca. 5.200
Arbeitspakete unterschiedlicher Komplexität bearbeitet, 60 Investitionsvorhaben umgesetzt und ca. 33.000 Ersatzteile
eingebaut. Der Stillstand war mit 1,3 Mio. Mannstunden und ca. 3.500 MitarbeiterInnen in der Durchführungsphase der
größte der TOTAL-Gruppe im Jahr 2014.
Steffen Weber
Leiter Shutdown/Turnaround/POX
PIPING Projekt, TOTAL Raffinerie
Mitteldeutschland GmbH
Die Vorbereitung eines Stillstandes dieser Größenordnung
erfolgt bei TRM entsprechend des TOTAL-Regelwerkes und
wird einem Investitionsprojekt ähnlich nach dem Gate-Prinzip,
unterteilt in sechs unterschiedliche Phasen, mit jeweiligen
Review- und Optimierungsdiskussionen, durchgeführt. Basis
jeden Projektes ist ein Projektablaufplan mit messbaren Unterschritten, die wiederum in verschiedenen Ebenen als Kontrollelemente fungieren und den Fortschritt überwachen.
Ende 2011 konstituierte sich das Projektteam, welches schrittweise mit externem Zusatzpersonal ergänzt wurde, um die
Stillstandsmaßnahmen vorzubereiten. Neben der Auswahl
und Bindung der Kontraktoren, der Materialplanung und der
Entwicklung des Sicherheitskonzepts wurde in der Planungsphase besonderer Wert auf die Definition und Abgrenzung
des Arbeitsumfanges unter Nutzung eines risikobasierten
Ansatzes gelegt. Die Abwicklung eines Stillstandes als Projekt
hat insbesondere bei der Budgetermittlung, der „Scope of
Work“-Definition und der Materialbeschaffung einen weitaus
höheren Anteil an risikobasierter Entscheidungsfindung als die
klassische Instandhaltungsmethodik.
Im Gegensatz zu früheren Stillständen bestand der Anspruch
seitens TRM darin, die Arbeitsvorbereitung im Detail weitestgehend in eigener Verantwortung, unter Federführung des
eigenen Personals, durchzuführen. In früheren Stillständen
wurden gewöhnlich Leistungsbeschreibungen den Kontraktoren übergeben und deren Detailplanung durch TRM überprüft.
Aufgabe war es zudem, den Stillstand 2014 von der reinen Instandhaltungsmethodik hin zum Projekt mit klassischen Projektmethoden zu entwickeln. Mit diesem neuen Ansatz verfolgt TRM das Ziel, die eigene Wertschöpfung zu erhöhen und
somit Engineering-Kosten zu reduzieren.
Diese Vorgehensweise machte jedoch die Einführung von Planungswerkzeugen und einer spezialisierten Software-Lösung
notwendig. Aufgrund organisatorischer Veränderungen im
32 | Jahrbuch Turnaround 2015
TOTAL-Konzern wurde erst Ende 2011 die Entscheidung getroffen, die ROSER SUITE mit den Modulen ROSER SCOPE IT und
SYSTEMS bei TRM einzuführen und für den Stillstand 2014 zu
nutzen. Da die Einführung und Strukturierung der Software
mit der Planung/Arbeitsvorbereitung der Arbeitspakete teilweise parallel durchgeführt werden musste, bedurfte es eines
straffen Projektabwicklungsplanes. Als nützlich erwiesen sich
teilweise noch vorhandene Daten der bis 2011 genutzten Turnaround-Software STAR, der intensive Erfahrungsaustausch mit
den TOTAL-Raffinerien Antwerpen und Vlissingen, die ROSER
seit mehreren Jahren intensiv nutzen, und selbstverständlich
die IT-Unterstützung von ROSER CONSYS und TOTAL Paris.
Dank des neuen Planungswerkzeuges ROSER wurden bisherige
Verfahrensweisen und Handlungsabläufe überdacht und optimiert. Dies begann bei der Festlegung des Arbeitsumfanges
für den Stillstand mit einer konsequenten Risikobewertung der
durch die einzelnen Fachbereiche gemeldeten Maßnahmen.
Grundsätzlich sind die erforderlichen Maßnahmen, die während einer Abstellung dieser Größenordnung durchzuführen
sind, auf ein Minimum zu begrenzen, ohne dass dadurch die
definierten Ziele der Anlagenverfügbarkeit, Zuverlässigkeit und
Anlagensicherheit für die nächste Betriebsperiode der jeweiligen Anlage gefährdet werden. In der Bewertung der einzelnen
Maßnahmen sind in erster Linie betriebliche Belange und Interessen der Routine-Instandhaltung und Inspektion (Prüfzyklen)
zu berücksichtigen, die Einfluss auf das Ergebnis der Raffinerie
haben. ROSER SCOPE IT verwendet für die Maßnahmenerfassung und Bewertung den Risikoansatz und dient der Aufbereitung der Meldungen in konkrete planerische Anweisungen für
den Arbeitsvorbereiter.
Vorteilhaft ist die Kategorisierung von Maßnahmen zur späteren klassenbezogenen Mengen- (z. B. Austauschprogramme von
Armaturen und Rückbau von temporären Abdichtungen) und
Ressourcenermittlung, so dass frühzeitig erste Indikationen und
Bedarfe ermittelt werden können, die in der Regel später kritisch
FACHBEITRAG
Verantw.
P.Pufahl / POX
M.Wachtel / NPA
WORKFLOW ROSER SCOPE IT
17.04.2012
SAP
N1-Meldung
Techn.Platz
ROT.EQUIPMENT
Meldung pro Maschine
Material separat
SAP
N1-Meldung
Techn.Platz
E/MSR
Meldung pro Maßnahme
Material ?
SAP
N1-Meldung
Techn.Platz
PRODUCTION
INSPECTION
ROUTINE
MAINTENANCE
Meldung pro Maßnahme
Moderator: FBL Planung
Kernteam:
R-P/O: Betriebsleiter, Senior BI
R-TW: Senior Verf.-Technik
R-G: Lead Planer, Prod.-Koordinator
R-I: Senior R-IA/B
R-IZ: FBL Zuverlässigkeit
Blockweises Vorgehen
Static/Piping Equipment/PSV
E/MSR
Rot.Equipment
Dokumentation der Entscheidungen
Anwendung der Risikomatrix
Entscheidung Betriebleiter
Bei Dissenz Transfer des Problems an
DC (Entgültige Entscheidung)
Offene Fragen:
Schnittstelle EXCEL ó SCOPE IT
Transfer aus SAP
via Excel in
ROSER SCOPE
IT
ZIW28
Training SCOPE IT am 4.Mai 12
ROSER SCOPE IT
Vorbereitung der Meldung für COLD
EYE / V: Lead Planer
SAP
N1/N2-Meldung
Techn.Platz
Versendung der
Maßnahmenlisten an
Fachbereiche ca. 3 Wochen
vor CER / V: Lead Planer
CER - Trocken-Training mit
SCOPE IT ca. 3 Wochen vor
CER / V.: G.Müller
COLD EYE REVIEW
Einfrieren der Maßnahmen
In SCOPE IT
Durchführungsrichtlinie durch G.Müller
MIN/Min Scope durch Lead Planer für Vorbereitung
CER:
1) Zuordnung der entspr. Meldungen pro Techn.Platz
2) Anfügen nur der Dokumente, die der SAPMeldung beigefügt sind
3) Grobdefinition Scope in Scope Category
4) Klärung im Vorfeld mit Meldenden von Scope
unklar ist, siehe R-G-V-341/366
Einstufung nach
Risikomatrix / V.:
Betriebsleiter R-P/O
Definition der
Ausfallwahrscheinlichkeit
/ V: R-IA/B, R-ST, R-TW
=02
=04
=05
SAP R3
Weitere
Bearbeitung durch IH
TIIN=01
ROSER
SYSTEM
Start Maßnahmenbearbeitung
Klärung offener Fragen
aus CER zwischen FB + RG
Klärung vorhandener Konflikte
DC-Ebene + Meldender
Auszug (EXECL) der bestätigten
Maßnahmen und UnterschriftenRunde der Fachbereichsleiter
Auszug aus SCOPE strukturiert auf
Techn.Platz + Meldung(en)
„Compilation“ der
Meldungen auf Techn.Platz in
SCOPE IT
In / Out
Scope TA
SCOPEIT2SAP
© TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH
PROJEKTE/
MODIFICATION
Meldung pro Modi-Antrag
Material separat
Wenn MODI bestätigt kein
CER
Verantw: Lead Planer
Konsole 1: H.Rosenbaum
Konsole 2: M.Wachtel
Konsole 3REX/REG: H.Neufischer
Konsole 3GNV: R.Wendling
Konsole 4: H.Weinelt
Konsole 5: M.Butzke, V.Rudolph
POX BB ½ = M.Lange
POX BB ¾ = P.Pufahl
E/MSR = S.Peter
Abbildung 1 – Workflow bei der Bearbeitung von SAP-Meldungen in ROSER SCOPE IT
werden könnten, wie z. B. Schweißer-, Wärmebehandlungs- und
ZfP-Ressourcen. Deren frühzeitige Sicherstellung erleichtert die
Durchführungsphase in der Regel. Positiv in SCOPE IT ist z. B.
die nachvollziehbare Entscheidungsfindung, d. h. warum die
Maßnahme relevant für den Turnaround ist bzw. warum sie auf
einen späteren Zeitpunkt verschoben werden konnte. Letzter
Schritt ist die Zusammenfassung mehrerer Meldungen der unterschiedlichen Interessengruppen wie Inspektion, Produktion,
Instandhaltung auf einen technischen Platz, die sogenannte
Kompilierung und die Bildung von technologischen Systemen
(= Vater-Kind-Beziehung).
ROSER ist über eine Schnittstelle mit dem SAP verbunden,
die den Transfer von Meldungen aus SAP und die Rücksendung von Meldungen zu SAP nach Bearbeitung in SCOPE IT
ermöglicht. Von Nachteil ist das Fehlen einer Schnittstelle mit
dem zentralen Dokumentenverwaltungssystem und einer bidirektionalen Schnittstelle zu SAP (z. B. Material, Stammdaten,
technische Merkmale). Hier besteht für zukünftige Stillstände
weiteres Entwicklungspotenzial. Als Beispiel wäre hier die Budgetermittlung zu nennen.
Ein wichtiger Abschnitt war die frühzeitige Definition und
Entscheidungsfindung des Ersatzes bzw. der Festlegung der
Reparaturtechnologie von wichtigen statischen Ausrüstungen
und Regel-Armaturen („Long-Lead Items“). Dies erfolgte im
Rahmen der sogenannten TRAP-Analyse („Turnaround Reliabi-
lity Analysis Procedure“). TRAP ist eine innerhalb der TOTAL genutzte risikobasierte Methodik, um Ausrüstungen bzw. deren
Zustand zu identifizieren, die die Verfügbarkeit der Raffinerie
in der nächsten Betriebsperiode beeinflussen. Allerding wurde der FMEA-Ansatz auf eine Betriebsperiode begrenzt und
von einem erfahrenen Team angewendet, was wiederum die
Durchführung erheblich vereinfachte.
Nach dem Transfer der Arbeitsaufgaben von SCOPE IT nach
SYSTEMS erfolgte die eigentliche Arbeitsvorbereitung für das
konkrete Arbeitspaket, das heißt die Umsetzung der Arbeitsaufgabe durch Zuweisen von Arbeitsschritten, Arbeitszeiten
auf Basis von normierten Standardleistungskatalogen und
deren Ressourcen, die Materialplanung und die terminliche
Sequenz und der Dauer (Zeitfenster). Unerlässlich bei der Planung sind klare Festlegungen (Prozeduren), insbesondere wenn
ROSER erstmalig genutzt und externes Planungspersonal einbezogen wird. Die Vorbereitung der Arbeitspakete erfolgt entsprechend vordefinierten Templates. Die Ressourcen konnten
Kontraktoren in ROSER zugeordnet werden, was wiederum die
geschäftlichen Verhandlungen in Kombination mit den Leistungsinhalten vereinfachte. Dreh-und Angelpunkt der Planung
ist eine optimale Ressourcenermittlung und -nivellierung mit
dem Ziel, Spitzen zu vermeiden und Ressourcen effizient anzusteuern bzw. einzusetzen. Hier wurde die Schnittstelle von
ROSER zu PRIMAVERA genutzt, um in PRIMAVERA die einzelnen Arbeitspakete miteinander zu verknüpfen.
Jahrbuch Turnaround 2015 | 33
FACHBEITRAG
TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH
Maienweg 1
06237 Leuna
Internet:
www.total-raffinerie.de
Ansprechpartner
© TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH
Steffen Weber
Leiter Shutdown/Turnaround/
POX PIPING Projekt
Tel.: +49 (0) 3461 / 48 - 4283
E-Mail:
steffen.weber@total.de
Abbildung 2 – Die POX/MeOH-Anlage der TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH im Großstillstand „Matrix’14“
Die Arbeitspakete wurden mit dem Hauptkontraktor in einem Reviewprozess besprochen. Die Arbeitspakete wurden
in logischen Blocks zusammengefasst und die Terminplanung
unter Einbeziehung der wichtigsten Subkontraktoren, wie z. B.
Reinigung und Inspektion, in der Sequenz zusammengefasst
und terminlich abgestimmt bzw. optimiert. Natürlich bedeutet diese Verfahrensweise eine frühzeitige Einbeziehung und
Bindung der Kontraktoren und einen hohen planerischen
Aufwand in der Vorbereitung. Aus unserer Sicht ist der Aufwand für die optimale Gestaltung der Durchführungsphase
notwendig, insbesondere unter der Zielsetzung, die Dauer der
Abstellung zu verkürzen. Die Arbeitsvorbereitung muss für die
Vorarbeiter in den mechanischen Gewerken verständlich und
übersichtlich sein. Zu viele Details wirken sich hier nachteilig
aus. Im Gegensatz dazu erfordert natürlich die Ansteuerung
der unterschiedlichen Ressourcen (einschl. Rückmeldung und
Freigaben) eine detaillierte Arbeitsvorbereitung. Klassisches
Beispiel sind hier Wärmetauscher mit den unterschiedlichen
Abnahmen der verschiedenen Bauteile (Vorkammer, Haube,
Mantel, Bündel und Schwimmkopf). Abhängig von der Vertragsstrategie muss hier ein Kompromiss in Abstimmung mit
dem Haupt-Kontraktor gefunden werden.
Das Zusammenstellen von technologischen Kreisen unter Nutzung der SBS (System Breakdown Structure) von
ROSER war insbesondere in der POX/MeOH-Anlage
(= Anlage zur Erzeugung von Synthesegas mittels partieller Oxidation zur Produktion von Methanol) ein wichtiger
Garant für die pünktliche Übergabe der Teil-Anlagen, die
zeitlich gestaffelt außer und in Betrieb genommen werden
mussten und insbesondere eine hohe Komplexität und eine
gegenseitige Abhängigkeit bei den Dampf-/Kühlwasser- und
Kondensat-Systemen in der gesamten POX/MeOH-Anlage
haben.
Schwerpunkt bei der planerischen Vorbereitung ist auch die
Materialplanung. Während aus der Erfahrung größere Ausrüstungen immer im Fokus stehen, zeigt sich jedoch, dass
sich die Probleme in der Durchführungsphase häufiger auf
profane Materialien wie Schrauben, Dichtungen, Schläuche
34 | Jahrbuch Turnaround 2015
und Adapter beziehen. Diese Themen werden des Öfteren
unterschätzt und bei der Planung nicht berücksichtigt. Die
Pflege der Materialstammdaten ist hier eine unerlässliche
Voraussetzung und eine noch zu schaffende bidirektionale
Schnittstelle zwischen ROSER und SAP wäre vorteilhaft.
Rückblickend kann die Einführung einer spezialisierten
Software für das Turnaround Management als Erfolg gewertet werden. Allerdings gibt es unbestritten Optimierungspotenziale bei ROSER und bei der Nutzung von ROSER durch das TRM-Personal. Die IT-gestützte Planung und
Durchführung trug mit dazu bei, dass im Großstillstand
„MATRIX’14“ die wesentlichen Zielvorgaben für Sicherheit,
Termin und Budget eingehalten wurden.
FACHBEITRAG
DAS FÜHRENDE GERÜSTSYSTEM IN DER INDUSTRIE.
WELTWEIT.
Sicher UND wirtschaftlich mit einem Hammerschlag.
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Jahrbuch Turnaround 2015 | 35
FACHBEITRAG
Simulieren und planen gehen Hand in Hand –
Die Monte Carlo-Simulation im Praxiseinsatz
Gert Müller
Practice Group Leader Turnaround,
T.A. Cook & Partner Consultants
GmbH
Mit einem leichten Stirnrunzeln schaut der langjährige Stillstandleiter eines großen Chemiewerkes auf seinen Schreibtisch, den unzählige Bücher, Broschüren und Seminarflyer
bedecken. Die Titelwörter „Projektmanagement“, „Critical
Chain“, „Netzplantechnik“, „Risiken erkennen“, „Potenziale
erschließen“ laufen wie auf einer langen Nachrichtenleiste
an seinen wachen Augen vorbei. In zweieinhalb Jahren steht
der nächste große Stillstand an und wieder stellt er sich
die gleichen Fragen wie vor den vielen vorangegangenen
Abstellungen: „Wo können wir in der Planung noch besser
werden? Welche neuen Planungstechniken sollten wir erwägen? Welche Risiken unterschätzen wir immer noch?“
Sein Blick fällt auf ein schlankes Buch, das sich als die
kürzeste Einführung in die Monte Carlo-Simulation zur
Erkennung und Beherrschung von Projektrisiken vorstellt.
„Monte Carlo“ – ein Schmunzeln geht ihm über die Lippen.
Erst vor kurzem hatte er seinem kleinen Sohn ein RouletteSpiel geschenkt, dessen Karton die berühmte Spielbank
von Monte Carlo schmückte. Beim schnellen Durchblättern
wird bald deutlich, dass die Monte-Carlo-Simulation zwar
seine „Gewinnchancen“ beim Roulette-Spiel im Kinderzimmer nicht erhöhen würde, aber ihn und sein Team un-
36 | Jahrbuch Turnaround 2015
terstützen könnte, den dynamischen Charakter von Turnarounds in einer zuverlässigen und realitätsnahen Terminplanung abzubilden …
Die Monte Carlo-Simulation (MCS) ist ein numerisches Verfahren, das sowohl in der theoretischen Mathematik als
auch bei der Lösung von Problemen stochastischer Natur
eingesetzt wird. Entwickelt wurde es von Wissenschaftlern in der US-amerikanischen Kernwaffenforschung in den
1940er Jahren. Sie gaben ihm in Anlehnung an das namhafte Casino im Fürstentum Monaco den Codenamen Monte
Carlo. Bereits in den 1950er Jahren wurde das Verfahren,
das Gesetze aus der Wahrscheinlichkeitstheorie und Statistik nutzt, auch im zivilen Umfeld genutzt, beispielsweise bei der Bewertung von Erdöl- und Erdgas-Lagerstätten
oder bei der Risikoabschätzung von großen Investitionsprojekten in der Industrie. Dank leistungsstarker Hardware
und vielfältiger Softwareangebote, sei es als Excel-Add-In
oder Stand-alone-Lösung, kann die MCS heute überall dort
eingesetzt werden, wo Zeit- und Kostenrisiken im Projektund Risikomanagement quantifiziert und bewertet werden
müssen.
FACHBEITRAG
Simulation von Stillständen ist weder Glückspiel noch
Hellseherei
Wo liegen nun aber die besonderen Nutzenvorteile für
Turnaround Manager? Die traditionelle Terminplanung, so
detailliert sie auch ausgestaltet sein mag, kann nur eine begrenzte Anzahl von Best-Case- versus Worst-Case-Szenarien
durchspielen. Aufgrund ihres statischen Charakters ist sie
nicht in der Lage, die Dynamik der Auswirkungen von verspäteten und vorterminlich abgeschlossenen Arbeiten auf den
weiteren Turnaround-Verlauf zu berechnen. Hier genau setzt
die MCS an, die sämtliche Projektszenarien durchrechnet
und dabei die Eintrittswahrscheinlichkeit von verschiedenen
internen wie externen Risiken bewerten kann. Ein wesentliches Ziel in der Stillstandsorganisation ist die Beherrschung
von Terminverzögerungen bei einzelnen Maßnahmen, die
schnell den gesamten Projektverlauf gefährden können,
selbst wenn sie sich ursprünglich nicht auf dem kritischen
Pfad befanden. Dazu kommen externe Risiken wie extreme
Witterungsbedingungen, die die Arbeiten auf den Baustellen
verlangsamen oder für Stunden oder gar Tage unterbrechen
können.
Die Simulation entscheidet für jede Position auf der Basis von
Zufallsgrößen, ob ein Risiko eintritt und welche Auswirkungen
es auf nachfolgende Termine und den Endtermin hat. Im Anschluss wird für jeden Durchlauf ein Einzelszenario aufgesetzt,
das einen möglichen Projektausgang beschreibt. Grundsätzlich
gilt: Je höher die Zahl der Durchläufe, desto besser die Qualität der generierten Szenarien auf der Skala zwischen Best und
Worst Case. Die Simulation berechnet die Wahrscheinlichkeit
der Erreichung von Einzelterminen und des Endtermins. Das
kann bedeuten, dass bei der aktuellen Projektkonfiguration
die Wahrscheinlichkeit, den geplanten Endtermin zu erreichen,
nur bei 20 Prozent liegt. Bei einer Verlängerung der Stillstandsdauer um fünf Tage würde die Wahrscheinlichkeit der Termineinhaltung auf 80 Prozent steigen.
Die MCS kann somit zwar nicht den Deckungsbeitragsverlust
der zusätzlich benötigten fünf Tage verhindern, aber sie beugt
wirkungsvoll den möglicherweise deutlich größeren finanziellen Risiken vor, wenn Lieferverpflichtungen gegenüber Kunden
aufgrund einer ungeplanten Verlängerung des Turnarounds
nicht eingehalten werden können. Häufig muss ein Stillstand
durch externe Vorgaben (Produktionsverbund, Verfügbarkeit
personeller und technischer Ressourcen usw.) in einem fest
definierten Zeitfenster durchgeführt werden. Hier kann die Simulation die aussichtsreichste Projektkonfiguration berechnen
und die Risiken aufdecken, die den größten Einfluss auf den
angestrebten Endtermin haben. Dank dieses Wissens kann der
Turnaround Manager den konkreten Risiken in der Planung und
Ausführung besser entgegenwirken.
der Regel in den Unternehmen nicht vorliegen. Die Abgabe
solch differenzierter relativer Einschätzungen ist selbst für
erfahrene Techniker und Ingenieure keine leichte Aufgabe.
Aber nur so können die Arbeitspakete in einem dynamischen
Plan miteinander verbunden werden, mit dem die Auswirkungen der Terminverschiebungen einzelner Aktivitäten auf
das Stillstandsende durchgerechnet werden können. Wenn
der Terminplan in der notwendigen Vollständigkeit und Qualität vorbereitet wurde, dauert die Erfassung der Risiken und
die anschließende Simulation für einen großen Stillstand im
Normalfall nicht länger als ein bis zwei Wochen.
Die Investition in die Datenvorbereitung zahlt sich in jedem
Fall aus. Stillstandsleiter können dank der Simulationsergebnisse ihre Strategie prüfen. Statt kostenaufwändiger und
kurzfristig eingeleiteter Korrektivmaßnahmen in der Ausführungsphase können sie bereits in der Planung die Kosten und
Folgen der Entscheidung bewerten, entweder die Dauer der
Abstellung zu verlängern oder mehr Ressourcen einzusetzen.
Das folgende Beispiel verdeutlicht dies: Obwohl die Instandsetzungsmaßnahmen an einer Kolonne nicht auf dem kritischen Pfad liegen, würde die verzögerte Fertigstellung dazu
führen, dass der Endtermin nur mit einer Wahrscheinlichkeit
von 30 Prozent gehalten werden kann. Die entscheidenden
Faktoren sind hier mögliche Probleme bei der Demontage,
die veranschlagte Dauer der Schweißarbeiten und ungeplante Reparaturarbeiten. Durch die Erhöhung des Ressourceneinsatzes (Drei-Schicht-Modus) kann die Durchlaufzeit verkürzt werden und die Wahrscheinlichkeit der Einhaltung des
Projektendtermins steigt auf 75 Prozent.
T. A. Cook & Partner
Consultants GmbH
Leipziger Platz 2
10117 Berlin
Tel.: +49 (0) 30 / 88 43 07 - 0
Internet:
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Ansprechpartner
Gert Müller
Practice Group Leader
Turnaround
E-Mail:
g.mueller@tacook.com
Mittels der MCS können auch zusätzliche Produktivitätspotenziale erschlossen werden, indem verborgene Zeitpuffer sichtbar gemacht werden. Diese können bereits in
der Planung mit optionalen Arbeiten geringer Priorität (z. B.
Reinigungsarbeiten) vorbelegt werden, die im Fall der vorterminlichen Fertigstellung von Maßnahmen durch das nicht
ausgelastete Personal ausgeführt werden können.
… der Stillstandsleiter hat die kompakte Einführung zur
Monte-Carlo-Simulation in einem Zug durchgelesen und legt
das Buch in das Fach „Wichtig, aber nicht dringend“. Als er
am folgenden Wochenende mit dem Jüngsten wieder Roulette spielt, folgt sein Blick dem unberechenbaren Lauf der
Kugel. Monte Carlo, Stochastik, Simulation klingen für ihn als
erfahrenen Turnaround Manager zwar immer noch etwas
ungewohnt und er ist sich bewusst, dass die Einarbeitung in
die Simulationstechnik und die Datenaufbereitung einiges
an Anstrengung, Zeit und Geld kosten wird. Aber er ist sich
sicher: „Beim nächsten Turnaround werden wir eine MonteCarlo-Simulation auf unsere Terminplan anwenden und
noch besser sein.“
Hohe Datenqualität ist oberstes Gebot
Nicht unterschätzt werden darf der Aufwand für die Vorbereitung der detaillierten Terminplanung und der Eingabewerte, um zu zuverlässigen Simulationsergebnissen zu gelangen.
Ausgangsbasis für die MCS ist die detaillierte Terminplanung,
auf deren Basis die Dreipunkt-Schätzung durchgeführt wird.
Hierbei wird in Gesprächen mit Managern und Spezialisten
vor Ort die optimistische, realistische und pessimistische
Einschätzung der Dauer für das Arbeitspaket erfasst, die in
Jahrbuch Turnaround 2015 | 37
FACHBEITRAG
Planung und Sicherheitskonzept für Abstellungen
von Ethylenoxid-Anlagen
Die Clariant Produkte (Deutschland) GmbH betreibt im Industriepark Werk Gendorf (südliches Bayern) zwei Ethylenoxid-Anlagen und eine Monoethylenglykol-Anlage im Konti-Betrieb. Diese Anlagen sind von ihrer Struktur her mehr der
Mineralölindustrie als dem Spezialchemikalienbereich zuzuordnen. Ethylenoxid ist eine Basischemikalie, deren Folgeprodukte vielfältige Anwendungen finden, z. B. Glykole, die für Kühl- und Bremsflüssigkeiten genutzt werden, Derivate
für die Wasch- und Reinigungsmittelindustrie sowie Hilfsmittel für die Textilindustrie.
Michael Wieland
Betriebsingenieur
Technik Oxid- und Glykolbetrieb,
Clariant Produkte (Deutschland) GmbH
Gefahren und Risiken beherrschen
Im Umgang mit Ethylenoxid sind wichtige Regeln zu beachten, da es als giftig, brennbar und krebserzeugend eingestuft
ist und nahezu in jedem Verhältnis mit Luft explosionsfähig
ist. Daher gibt es für den Betrieb und die Instandhaltung
dieser Anlagen genaue Vorgaben, z. B. für den Einsatz von
Werkstoffen, Dichtungen oder die Sauberkeit von produktberührten Teilen. Fehler in diesen Bereichen können zu Anlagenausfällen – oder noch gravierender – zu Bränden und
Explosionen mit Gefährdung der Mitarbeiter und Risiken für
die Umwelt führen. Das stellt hohe Anforderungen an die
Qualifikation und das Engagement der eigenen Mitarbeiter
und der Teams der Partnerfirmen, um die Stillstände sicher
und effizient durchzuführen.
Kurze Abstellungszyklen mit verteilter Aufgabenlast
Dank des Betriebs von zwei Ethylenoxid-Anlagen können
die beiden Anlagen jährlich um ca. sechs Monate versetzt
abgestellt werden. Die Produktversorgung ist in der Abstellphase über die laufende Zweit-Anlage, die Bevorratung
in einem gerade vergrößerten Tanklager und im Bedarfsfall
über geringe Zukaufsmengen sichergestellt. Da die Anlagen
im Unterschied zu den meisten anderen Konti-Anlagentypen
jährlich abgestellt werden, kann der Arbeitsaufwand pro Abstellung gut über den gesetzlich vorgegebenen FünfjahresRevisionszyklus gemittelt und gleichmäßig verteilt werden.
Die Abstellungszeiten werden über den Personaleinsatz so
optimiert, dass es teilweise zu gar keinem oder nur zu einem
sehr geringen Produktionsausfall kommt. Dank der jährlichen
Revision werden die Anlagen von der Instandhaltung in einem
optimalen Reparatur- und Reinigungszustand gehalten. Die
Produktqualität ist daher gleichbleibend hoch. Mögliche Optimierungen oder Energieeinsparungen werden zeitnah genutzt.
Datenbasis und erfahrene Planer als Erfolgsfaktoren
Die Planung der Abstellungsaktivitäten erfolgt grundsätzlich
im MS Project. Grundlage ist eine Basisliste aller wiederkehrenden Routinearbeiten mit den entsprechend hinterlegten
Arbeitsplänen. Sonderaktivitäten der Projekte müssen selbst-
38 | Jahrbuch Turnaround 2015
verständlich neu beplant werden. Abhängig vom Umfang
beginnen die Planungsarbeiten ca. drei Monate vor Abstellungsbeginn. Es erfolgt zunächst eine Ablaufplanung aller
einzelnen Aktivitäten und im Anschluss eine Verknüpfung der
Arbeiten mit den zugewiesenen Ressourcen. Dank einer guten
Datenbasis und der qualitativ sehr hochwertigen Planungsarbeit durch erfahrene Mitarbeiter werden die Abstellungen im
vorgegebenen Zeit- und Kostenrahmen abgewickelt.
Kompetenz und Erfahrung gleichmäßig verteilen
Nach der Beplanung der Einzelaktivitäten steht der Ressourcenbedarf fest. Die Handwerker werden in Arbeitsgruppen
von zwei bis fünf Mitarbeitern eingeteilt. Geleitet werden
diese Arbeitsgruppen durch je einen Mitarbeiter der Clariant
Technik, der über langjährige Erfahrung und das spezifische
Anlagen-Know-how verfügt. Diesen unterstellt ist noch ein
Untergruppenführer vom Standortdienstleister InfraServ
Gendorf. Es handelt sich dabei um einen sehr erfahrenen
Mitarbeiter, der bereits häufiger in den Clariant-Abstellungen
mitgearbeitet hat. Aufgefüllt werden die Arbeitsgruppen mit
Mitarbeitern in Arbeitnehmerüberlassung, die zumeist von am
Standort ansässigen Montagefirmen gestellt werden. Dieses
Konzept sorgt dafür, dass in allen beteiligten Arbeitsgruppen
das spezifische Anlagen-Know-how der Clariant vertreten ist
und die Vielzahl an Maßnahmen entsprechend der Vorgaben
durchgeführt werden können. Die Erfahrungen mit diesem
Konzept sind hervorragend und der gleichbleibend hohe Erfolg in der Stillstandsorganisation gibt dem Recht.
Abbildung 1 – Die Ethylenoxid-Anlage I im Sonnenuntergang
FACHBEITRAG
urteilt werden übergreifend die Themenblöcke Sicherheit,
Termin und Qualität. Für die Sicherheit ist das Einhalten der
Vorgaben, sicherheitsbewusstes Verhalten und das Vermeiden von Unfällen maßgebend. Die Kategorie Termin bewertet das Einhalten des Terminplanes. Verzögerungen, die nicht
von den Mitarbeitern zu verantworten sind (z. B. durch zusätzliche Reparatur- oder Reinigungsarbeiten) führen nicht
zur Abwertung. Für den Bereich Qualität ist beispielweise die
Verwendung der vorgegebenen Dichtungen oder das richtige Schraubenanzugsmoment entscheidend.
Abbildung 2 – Das Sicherheitszelt als wichtiger Kommunikationsort in der Abstellung
Sicherheit täglich vorleben und einfordern
Alle in den Abstellungen vor Ort beteiligten Mitarbeiter
müssen kurz vor Beginn der Arbeiten an einer Sicherheitsunterweisung teilnehmen. Diese besteht aus einem Sicherheitsfilm über die Besonderheiten der Anlagen und spezifischen
Informationen aus dem Bereichen Elektro-/Mess- und Regeltechnik und mechanische Instandhaltung. Die Unterweisung
richtet sich in erster Linie an neue Mitarbeiter, aber auch die
Kollegen mit langjähriger Erfahrung müssen regelmäßig auf
das Gefahrenpotenzial der Anlagen und ihrer Arbeiten hingewiesen werden. Gerade in Bereichen, in denen über längere
Zeiträume keine besonderen Vorkommnisse oder Unfälle geschehen sind, schleichen sich gern Nachlässigkeiten ein. Das
Verständnis der Sicherheitsunterweisung wird zurzeit noch
nicht kontrolliert, aber an einem Konzept wird gearbeitet.
Wie bringt man jedoch die beteiligten Mitarbeiter dazu das
unterwiesene Sicherheitskonzept auch vor Ort umzusetzen
und mit Leben zu füllen? Sehr gute Erfolge hat hierbei die
Einführung eines Sicherheitszeltes und eines Abstellungsbarometers gezeigt.
Im Sicherheitszelt (Abb. 2) werden arbeitstäglich aktuelle Sicherheitsthemen aufgegriffen und in einer offenen Atmosphäre gemeinsam besprochen. Beteiligt ist der Sicherheitskoordinator der Abstellung, die Betriebsführung der Ethylenoxid- und
Glykol-Anlagen und alle Eigen- und Fremdmitarbeiter vor Ort.
Der Sicherheitskoordinator wird je nach Komplexität der Abstellung und der umzusetzenden Projekte extern zugekauft
oder ist eine in Sicherheitsthemen erfahrene Führungskraft
des Betriebes. Themen können von allen Mitarbeitern eingebracht werden. Sollten keine aktuellen Vorkommnisse vorhanden sein, werden allgemeine Sicherheitsthemen diskutiert.
Meist liegen jedoch aktuelle Themen aus den Bereichen nicht
eingehaltener Sicherheitsvorgaben oder vernachlässigter
Sauberkeit und Ordnung vor, die als Sicherheitsgefährdung
angesprochen werden. Nur selten muss über Beinahe-Unfälle
oder größere Vorkommnisse gesprochen werden. Unterstützt
werden die Meetings mit aktuellen Bildern über die besonders
positiv aufgefallenen Bereiche (grün beschriftet) oder über
die festgestellten Mängel (rot beschriftet). Diese Bilder bleiben im Sicherheitszelt ausgestellt, so dass sich die beteiligten
Mitarbeiter und weitere Kollegen auch außerhalb der Besprechungszeiten informieren können. Dies wird auch rege genutzt.
Visualisieren und motivieren
Das Abstellungsbarometer (Abb. 3) gibt einen tagesaktuellen
Überblick über den Fortgang der Stillstandsaktivitäten. Be-
Clariant Produkte (Deutschland) GmbH
Industrieparkstraße 1
84508 Burgkirchen
Internet:
www.clariant.de
Ansprechpartner
Michael Wieland
Betriebsingenieur
Technik Oxid- und Glykolbetrieb
Tel.: +49 (0) 8679 / 7 - 4878
E-Mail:
michael.wieland@clariant.com
Sind alle Vorgaben erfüllt, wird nach Abschluss eines Tages
das zugehörige Kästchen grün, bei Abweichungen gelb und
bei besonderen Vorkommnissen oder Unfällen rot gekennzeichnet. Ist an drei Tagen in Folge alles grün markiert, wird
an die Mitarbeiter z. B. ein Essensgutschein für die Kantine
ausgegeben. Das Abstellungsbarometer ist an der Tür der
Messwarte und im Sicherheitszelt ausgehängt. Die Darstellung ist prägnant und alles Wichtige sieht man mit einem
Blick. Das Konzept findet großen Anklang und fördert sehr
die Motivation. Die Handwerker korrigieren sich zum Teil gegenseitig, um nicht durch unmotivierte Teammitglieder die
Zwischenprämien zu verlieren.
Das Abstellungsbarometer ist seit vielen Jahren eingeführt
und trägt nachweislich zur Steigerung des Sicherheitsbewusstseins und zur Senkung der Unfallzahlen bei.
Nach dem Stillstand ist vor dem Stillstand
Im Sinne des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses wird
jede Abstellung nachbearbeitet. Die Eigenhandwerker bringen die Erkenntnisse vor Ort ein und korrigieren bei Bedarf
die Ablaufpläne oder andere Dokumentationsunterlagen.
Die Führungskräfte behandeln übergreifende Themen wie
z. B. organisatorische Verbesserungen. Die begleitende Dokumentation wird angepasst. Damit sind die Grundlagen gelegt, um bei der nächsten Abstellung noch besser zu werden.
EOI-Abstellung 05/2014
Abstellungsbarometer
12.05.
13.05.
14.05.
15.05.
16.05.
17.05.
18.05.
(Sonntag; kein
Einsatz geplant)
19.05.
20.05.
21.05.
22.05.
23.05.
24.05.
(Puffertag)
Sicherheit
Termin
Qualität
19.05.
15.05.
= Im Plan
= Warnung
22.05.
= Alarm
Bei Einhaltung der Stillstandsziele (alles im Plan) gibt es an jedem oben gekennzeichneten Tag ein Mittagessen mit 1 Getränk in der Kantine frei.
Abholung der Gutscheine persönlich mittags ab 11 Uhr in der Messwarte Bau 312, und bei Einlösung Abgabe an der Kantinen-Kasse.
Michael Wieland, BU ICS, Oxid- und Glykolbetrieb (Copyright Clariant. All rights reserved.)
1
Abbildung 3 – Vorlage für das Abstellungsbarometer
Jahrbuch Turnaround 2015 | 39
FACHBEITRAG
Was gehört in das Handbuch der TurnaroundPlanung?
Die Vorbereitung eines größeren Stillstands beginnt Monate vor den Wartungs- und Instandsetzungsarbeiten und in
vielen Fällen wird erst in der Ausführungsphase festgestellt,
dass Details übersehen worden sind oder nicht richtig eingeschätzt worden sind. Deshalb ist ein Handbuch für die
Implementierung des aktuellen Planungsprozesses unverzichtbar, das den nahtlosen Übergang von der Planung über
die Ausführungsphase bis zum Abschluss eines erfolgreichen
Turnarounds sicherstellt.
Jeff Poloni
Planning Manager & Overhaul
Coordinator, PacifiCorp Hunter Plant
Ein Handbuch der Stillststandsplanung, das referenziert,
implementiert, überprüft und optimiert wird, wird sich als
ein unschätzbares Arbeitsinstrument erweisen, wenn die
älteren erfahrenen Kollegen in den Ruhestand gehen und
die Aufgaben von jüngeren Mitarbeitern mit geringer oder
gar keiner Stillstandspraxis übernommen werden. Ein allgemein zugänglicher Zeitplan ist zugegebenermaßen eine
rudimentäre Angelegenheit, aber er stellt sicher, dass die
Teilnehmer der Meetings über die Termine und Zeiten informiert sind und zu den Meetings erscheinen. Die Ziele
und Maßnahmen der Arbeitssicherheit und des Betriebsschutzes und die Anforderungen des Umweltschutzes sollten gleichfalls im Planungshandbuch definiert und frühzeitig kommuniziert werden.
Mit klar definierter Scope-Steuerung das Budget einhalten
Der Leistungsumfang (engl.: work scope) muss sorgfältig
vorbereitet und überprüft werden, um die termingerechte
Ausführung der Maßnahmen durch die Kontraktoren sicherzustellen. Der Termin für die Übergabe des Scope sollte im
Planungshandbuch festgelegt werden. Der Einkauf sollte
aktiv in den Planungsprozess einbezogen werden und die Bedeutung der Budgetrestriktionen und Zeitpläne verstehen,
die für die Erstellung eines Masterplans notwendig sind, der
im Turnaround aktualisiert wird und von der Ausführung der
Kontraktoren abhängt. Es ist unmöglich, einen detaillierten
Masterplan zu entwickeln, der den kritischen Pfad des Turnarounds bestimmt, wenn die Aufträge nicht erteilt worden
sind und die Projektscheduler nicht die Möglichkeit hatten,
gemeinsam mit den Projektmanagern die Terminpläne mit
den detaillierten logischen und messbaren Meilensteinen
auszuarbeiten. Die Projektpläne sollten ausreichend granular
sein, so dass Aktualisierungen möglich sind und im Fall von
Verzögerungen oder von Ereignissen, die den kritischen Pfad
beeinflussen, rechtzeitig korrigierende Maßnahmen getroffen werden können.
40 | Jahrbuch Turnaround 2015
Mit anderen Worten: Aktivitäten mit langer Dauer, die erst
überwacht und korrigiert werden können, wenn sie den kritischen Pfad beeinflussen, verdienen in Level 3- oder Level
4-Projektplänen wenig Aufmerksamkeit. Umgekehrt gilt es,
jene Maßnahmen zu identifizieren, die dem Zeitplan voraus
sind und sich nicht mehr auf dem kritischen Pfad befinden.
Die frühe Beendigung einer Aktivität kann sich auf andere
Maßnahmen auswirken, die nun standardmäßig zum kritischen Pfad werden. Die Methodik muss so entwickelt und
umgesetzt werden, dass vom Planungssystem nicht nur die
verspäteten Aktivitäten behandelt werden, sondern auch die
Maßnahmen, die früher als geplant abgeschlossen worden
sind. Dieser Prozess und die dazu gehörige Methodik sollten
auch festgelegt werden und in das Planungshandbuch integriert werden.
Die Deadline ist zu definieren, nach der keine zusätzlichen
Arbeiten mehr in den Scope des Stillstands aufgenommen
werden können, die nicht dem etablierten Änderungsverfahren entsprechen. Mit dem Erreichen der Scope-Deadline
können die geplanten Kosten mit den Budgetrestriktionen
abgeglichen werden und Maßnahmen können bei Bedarf aus
dem Scope wieder herausgenommen werden. Umgekehrt
können zusätzliche Aktivitäten aufgenommen werden, wenn
die bislang geplanten Aufgaben für Kontraktoren und interne Teams sich unterhalb der Budgetgrenze bewegen. Daher
ist es unverzichtbar, dass sämtliche Maßnahmen priorisiert
werden, um die zusätzliche Aufnahme oder nötigenfalls die
Entfernung aus dem Scope aufgrund von Budgetgründen zu
erleichtern.
Eine umfassende Änderungsprozedur (engl.: change policy)
muss kommuniziert, implementiert und während des gesamten Turnarounds befolgt werden, um die Budgetvorgaben
einzuhalten. Der Fokus auf die Änderungsleitlinien und -prozeduren soll nicht den Prozess schwieriger machen, sondern
sicherstellen, dass das Management informiert wird und ihm
die Möglichkeit gegeben wird, die notwendige Änderungen
zu überprüfen, zu bestätigen oder abzulehnen. Dieser Prozess ermöglicht nicht nur die Kostenverfolgung nach World
Class Standards, sondern minimiert auch den schleichenden
Zuwachs des Projektumfangs (engl.: scope creep), der durch
mangelnde Vorbereitung des Leistungsumfangs, unethische
Vertragspraktiken oder unerfahrene Projektmanager verursacht werden kann.
FACHBEITRAG
Die Materialbewirtschaftung über alle Phasen des Turnarounds kann signifikante Auswirkungen auf den Scope haben, wenn nicht benötigtes Material in das Lager zurückgeführt wird. Die dadurch frei werdenden Mittel können für
Aktivitäten mit niedriger Priorität genutzt werden, die jederzeit durchgeführt werden können. Langfristig hat es sich als
nützlich erwiesen, die Materialien mit einer Lagernummer zu
versehen, auch wenn das zu Beginn mit viel Aufwand verbunden ist. Wenn sämtliche Materialien mit einer Lagernummer versehen sind, gleich ob sie aktuell im Lager verfügbar
sind oder nicht, bewirkt die Rückgabe der nicht benötigten
Materialien in das Lager bzw. an den Zulieferer eine sofortige Gutschrift auf das Turnaround-Budget, die es erlaubt,
zusätzliche Arbeiten in den Plan aufzunehmen. Ein weiterer
Pluspunkt ist es, dass das ungenutzte Material nicht verloren
geht oder auf der Baustelle verbleibt und es lange vor dem
Ende des Stillstands kontiert wird.
Täglich die Kosten im Blick
Die Methodik der Kostenverfolgung (engl.: cost tracking)
sollte entwickelt, implementiert und nach jedem Stillstandszyklus überprüft werden. Die tägliche Kostenverfolgung und
ihre Durchführbarkeit werden kontrovers diskutiert. Tatsächlich ist die Überprüfung der Kosten auf diesem Detailniveau
ein probates Mittel für die Einhaltung der Budgetrestriktionen, so dass Budgetüberschreitungen nur in Ausnahmefällen vorkommen und gerade nicht zur Regel werden. Die
sorgfältige Vorbereitung und die genaue Aufschlüsselung der
Arbeitsaufträge im Instandhaltungssystem sind von größter
Bedeutung für die Nutzung von Methoden der Kostenverfolgung. Die Methodik der Kostenverfolgung und ihr Prozessdesign sollten unbedingt im Planungshandbuch festgelegt sein,
die in dieser Weise umgesetzt werden sollten.
Die Erwartungen an das Projektberichtswesen müssen frühzeitig den Projektmanagern kommuniziert werden und die
Anforderungen sind in der Vertragssprache zu formulieren.
Für die internen Projekte sind die Projektmanager verpflichtet, die notwendige Projektdokumentation vorzulegen. In
jedem Fall sollten für die Projekt- und Abschlussberichte
standardisierte Berichtsvorlagen verwendet werden. Für
Projektmanager empfiehlt es sich, detaillierte Notizen über
ihre Projekte zu führen, um die Berichtsvorlagen konkret und
kompetent auszufüllen. In das Planungsdokument gehören
auch die Projektabschlussmeetings und „Lessons learned“Workshops. Nicht abgeschlossene Arbeiten oder Posten,
die im laufenden Stillstand nicht adressiert werden konnten,
sind als neue Aufgaben in die nachfolgenden Abstellungen
zu integrieren.
tiefe der Scope-Vorbereitung. Die erhobenen Kennzahlen
können für die Ausarbeitung eines strengeren Regelwerks
für die Scope-Definition genutzt werden, das später in das
Planungshandbuch aufgenommen wird. Zusätzlich zur Prozessoptimierung können die KPIs genutzt werden, um die
Wiederholbarkeit und Reproduzierbarkeit des Planungsprozesses zu überprüfen.
Es ist entscheidend, dass der Prozess von Zyklus zu Zyklus
wiederholt werden kann, um die Unterstützung und Glaubwürdigkeit des Planungsprozesses zu beweisen. Genauso
ist es unerlässlich, dass die Ergebnisse durch die Nutzung
eines wiederholbaren Prozesses reproduziert werden können. Sehr oft werden die Begriffe Wiederholbarkeit und
Reproduzierbarkeit miteinander vermengt. Es ist wichtig,
den Unterschied zwischen beiden zu verstehen, um bei der
Implementierung von Maßnahmen zur Prozessoptimierung
nicht die wesentlichen Ziele des Turnarounds zu gefährden.
In zwei aufeinanderfolgenden Turnarounds können exakt die
Prozesse der Planung und Ausführung wiederholt worden
sein, ohne dass die Ergebnisse reproduziert werden konnten.
Die Ursachen dafür können vielfältig sein, z. B. ein Projektmanager, der einen unvollständigen Scope eingereicht hat. KPIs
wie die Anzahl der Scope-Änderungen dienen als Parameter
der Qualitätskontrolle der Prozesse mit dem Ziel der Reproduzierbarkeit ihrer Ergebnisse.
PacifiCorp Hunter Plant
3 Miles South Highway 10
Castle Dale, Utah 84513
USA
Ansprechpartner
Jeff Poloni
Planning Manager & Overhaul
Coordinator
Tel.: +1 435 748 - 6232
E-Mail:
jeffrey.poloni@pacificorp.com
Abschließend bleibt festzuzuhalten, dass ein Handbuch, das
als Regelwerk für den Planungsprozess genutzt wird, die
Beständigkeit des Prozesses gewährleistet. Hingegen unterstützt die Methodik den Betreiber auf dem Weg zu World
Class Turnarounds dank der regelmäßigen Messung und
Dokumentation. Als grundsätzliche Regel gilt, dass es besser
ist, nach einem Plan zu arbeiten als zu improvisieren, um auf
die jeweiligen Umstände zu reagieren. Da der Fortgang bzw.
der Abschied von erfahrenen Mitarbeitern in den Ruhestand
dieses rollenspezifische Wissen gefährdet, ist es unverzichtbar, dass die Planungsprozesse gut dokumentiert sind und
eingehalten werden, damit sie von den künftigen Projektverantwortlichen und Stillstandskoordinatoren weitergeführt
werden können.
KPIs zur Qualitätskontrolle nutzen
Leistungskennzahlen (KPIs) für den Planungsprozess sollten
im Planungshandbuch aufgenommen werden und es sollten
messbare Ergebnisse beobachtet werden, um Verbesserungen vornehmen zu können. So kann beispielsweise die
Anzahl der nachträglichen Scope-Änderungen von Turnaround zu Turnaround verfolgt werden. Steigt ihre Anzahl,
weist das auf eine mangelhafte Scope-Vorbereitung hin.
Gleichermaßen bedeutet eine sinkende Anzahl von nachträglichen Scope-Änderungen bei gleichzeitigem Anstieg
des Kostenumfangs eine ungenügende Qualität und Detail-
Jahrbuch Turnaround 2015 | 41
FACHBEITRAG
Kostenschätzung für Turnarounds in der
chemischen Industrie
Turnarounds sind wichtige Ereignisse in der chemischen Industrie. Durch gut geplante und ausgeführte Turnarounds ist es
möglich, die Verfügbarkeit einer Anlage zu erhöhen und die
Produktion ohne eine Erweiterung der Anlage zu steigern.
Die langfristige Konzeption von Turnarounds beginnt bei der
Instandhaltungsstrategie des Unternehmens, während die
konkrete Planung eines Stillstands bis zu zwei Jahre vor der
Ausführungsphase startet.
Alexander Gieron
Projektingenieur – Technical Site
Office, Bayer MaterialScience AG
Die Kostenschätzung ist dabei ein Bestandteil der Planung und
ein Ergebnis der einzelnen Planungsphasen. Sie wird zur Budgetplanung benötigt und hat dadurch Einfluss auf zukünftige
Investitionen des Unternehmens. Allerdings ist die Qualität
von Kostenschätzungen in der Praxis nicht befriedigend. Dies
belegen auch Studien von AP Networks, die ergeben, dass
die Mehrheit der Turnaround-Manager eine Genauigkeit von
+/- 10 Prozent erwarten. In der Realität wird jedoch lediglich
eine mittlere Genauigkeit von +16 Prozent erreicht.1
Die Abweichungen sind hauptsächlich auf drei Ursachen zurückzuführen:
1. Die Kostenschätzung ist nicht vollständig in den Planungsprozess implementiert.
2. Es gibt keine bewährten Methoden zur Kostenschätzung
und die historischen Kosten von Turnarounds wurden nicht
so aufbereitet, dass sie für die Kostenschätzungen in Zukunft genutzt werden könnten.
3. Die Zuschläge für Unvorhergesehenes werden in der Regel
zu niedrig angesetzt.
Die Kostenschätzung von Turnarounds bietet dementsprechend ein großes Entwicklungspotenzial. Aus diesem Grund
wurde eine Masterarbeit zum Thema „Kostenschätzung von
Turnarounds in der chemischen Industrie“ angefertigt, in deren
Rahmen ein Kostenschätzungsprozess inklusive Kostenschätzungsklassen und -methoden entwickelt wurde.
Kostenschätzung
D
C
Kostenkalkulation
B
A
Kostenerfassung
Abbildung 1 – Phasenmodell von Turnarounds mit Kostenschätzungsklassen2
42 | Jahrbuch Turnaround 2015
II
I
Im ersten Schritt wird die Kostenschätzung in den TurnaroundPlanungs- und Ausführungsprozess mittels Kostenschätzungsklassen integriert. Diese Kostenschätzungsklassen sind im Projektumfeld bereits etabliert. Die Abb. 1 zeigt, dass am Ende jeder
Planungsphase eine Kostenschätzung steht. Nach der Ausführungsphase folgen dann die Kostenkalkulationen 1 und 2.
Die Klassifizierung der Kostenschätzung gibt dem Ersteller der
Kostenschätzung und dem Kunden eine Orientierung. Besonders wichtig ist die Angabe, zu welchem Zeitpunkt eine gewisse Genauigkeit erreicht werden kann und wie hoch der Zuschlag für Unvorhergesehenes – die sogenannte Contingency –
angesetzt werden muss. Zusätzlich gibt die Klassifizierung (siehe Tab. 1) an, welche Methoden verwendet werden können
und welchem Zweck die Kostenschätzung dient.
Die Klassifizierung in Tab. 1 ist angelehnt an die Kostenschätzungsklassen der Association for the Advantage of Cost Engineers (AACE)3. In dieser Klassifizierung ist zu sehen, dass die
Genauigkeit mit dem Planungsfortschritt zunimmt und die benötigte Contingency abnimmt. Das ist logisch, da bei größerer
Planungstiefe die Kosten genauer geschätzt werden können.
Im zweiten Schritt werden die Kosten von abgeschlossenen
Turnarounds gesammelt, analysiert und geprüft, ob sich daraus Methoden ableiten lassen. Dazu werden die Kosten von
insgesamt zwölf Turnarounds mit mehr als 1.200 Stillstandspunkten in einer Datenbank zusammengefasst und pro Stillstandspunkt und Gewerk aufgeführt.
Die Kostenbetrachtung ergab eine nahezu gleichartige Verteilung über alle Turnarounds hinweg. Während für ihre
Planung etwa ein Drittel des Budgets benötigt wird, fällt die
Hälfte der Kosten für die Ausführung (Montage, Isolierung,
Gerüste, Werkstoffprüfung, Aufsteller etc.) an. Nachgeordnete Positionen sind Material (13 Prozent) und Infrastruktur
(5 Prozent). Die Auswertung der Gesamtkosten hat auch ergeben, dass die Kosten pro Stillstandspunkt je nach Anlagentyp
variieren. Diese Abweichungen können sowohl technische
als auch organisatorische Gründe haben.
Anschließend werden die Kosten der einzelnen Stillstandspunkte statistisch analysiert. Dabei wird nach Typ des Ausrüstungsgegenstands – beispielsweise ein Wärmetauscher –
und nach der Art der Prüfung – Online-Prüfung (etwa eine
Ultraschallmessung) oder Offline-Prüfung (z. B. eine Druck-
FACHBEITRAG
prüfung) – kategorisiert. Durch diese Kategorisierung mit
zunehmendem Detaillierungsgrad kann die Abweichung reduziert werden. Im Endeffekt bedeutet das, je genauer man
einen Stillstandspunkt beschreibt, desto kleiner wird die
Standardabweichung und desto genauer können die Kosten
geschätzt werden.
Die Auswertung der Kosten hat weiterhin ergeben, dass die
vorliegenden Daten für eine Kostenschätzung verwendet
werden können. Bei der Entwicklung von Methoden liegt der
Fokus auf einer Anwendung in den frühen Planungsphasen,
da es in den Klassen D, C und B einen Bedarf nach Kostenschätzungen mit einer akzeptablen Genauigkeit gibt. Diese
Methoden sollen einfach und schnell anwendbar sein und
auf der Datenbank basieren. Es handelt sich somit um statistische Methoden.
Auf Basis der statistischen Auswertung werden Preise für
Stillstandspunkte ermittelt. Diese Preise gehen mit ihren
Standardabweichungen in die Kostenschätzung ein, sodass
die Präzision der Kostenschätzung anhand einer „Monte Carlo-Simulation“ berechnet werden kann. Bei der Eingabe kann
unterschieden werden, ob man die Kosten anhand eines allgemeinen Stillstandspunkts, des Equipmenttyps oder zusätzlich nach der Art der Prüfung schätzen möchte. Der Detaillierungsgrad hängt von der Planungstiefe ab. Beispielsweise
liegen in den frühen Planungsphasen (Turnaround Scope
siehe Abb. 1) nur sehr grobe Informationen vor, sodass eine
Kostenschätzung nur auf Basis der Anzahl der Stillstandspunkte erstellt werden kann. Bei der Kostenschätzung auf
Basis der Datenbank können zusätzlich die Turnarounds ausgewählt werden, die zur Berechnung der Preise herangezogen werden. Die Präzision – also die Abweichung der berechneten Werte – der Kostenschätzung auf Basis der Datenbank
beträgt zwischen 15 – 20 Prozent.
Die Kostenanalyse hat ergeben, dass Apparate mit einer Offline-Prüfung – z. B. eine Druckprüfung oder innere Untersuchung – die höchsten Kosten und größten Varianzen haben.
Daher wird zusätzlich und explizit für diese Stillstandspunkte
ein Regressionsmodell entwickelt, um die Kosten präziser
schätzen zu können. Diese Methode benötigt detaillierte-
re Informationen und kann daher erst in fortgeschrittenen
Planungsphasen angewandt werden. Die Präzision dieser
Methode ist höher, da die Standardabweichung von ca. 60
Prozent auf 30 Prozent reduziert werden kann.
Anhand einer Nachkalkulation kann die Genauigkeit der Methoden bestimmt werden. Es ist wichtig, zwischen Genauigkeit und Präzision zu unterscheiden. Die Präzision ist die
Abweichung von berechneten Werten, während die Genauigkeit die Differenz zwischen berechnetem und gemessenem
Wert beschreibt. Es werden an einem Beispiel-Turnaround
die Kosten mit den verschiedenen Methoden geschätzt. Die
Datenbasis wird zusätzlich variiert, damit die einzelnen Einflüsse auf Genauigkeit ersichtlich werden. Am Ende werden
die geschätzten Kosten mit den Ist-Kosten verglichen.
Bayer MaterialScience AG
Kaiser-Wilhelm-Allee 1
51373 Leverkusen
Internet:
www.materialscience.bayer.de
Ansprechpartner
Alexander Gieron
Projektingenieur –
Technical Site Office
Tel.: +49 (0) 2133 / 51 21 208
E-Mail:
alexander.gieron@bayer.com
Die Nachkalkulation hat ergeben, dass
»» die Auswahl der Datenbasis – d. h. die Turnarounds, auf
deren Basis die Preise berechnet werden – einen großen
Einfluss auf die Genauigkeit haben,
»» eine präzisere Eingabe die Genauigkeit erhöht,
»» die Auswahl der richtigen Datenbasis einen größeren Einfluss auf die Genauigkeit als die verwendete Methode hat,
»» das Regressions-Modell für Apparate mit Offline-Prüfung
kein genaueres Ergebnis geliefert hat,
»» die gewünschte Genauigkeit von +/-30 Prozent erreicht
wird.
Abschließend ist zu empfehlen, dass die Kosten der Turnarounds in der Projektretrospektive so aufbereitet werden,
dass sie für zukünftige Kostenschätzungen verwendet werden
können. Die Kostenschätzung muss frühzeitig in die Planung
von Turnarounds integriert werden. Die Einführung von Kostenschätzungsklassen ist dabei ein hilfreiches Werkzeug, da
durch eine strukturierte und konsequente Herangehensweise
eine akzeptable Genauigkeit bereits in den frühen Planungsphasen erzielt werden kann.
Klasse
Schätzungsklasse
Verwendung
Methode
Genauigkeit/Contingency
D
Budget-Kostenschätzung
Budgetierung, Machbarkeit,
Umfangs-Definition
Benchmark, Extrapolation, Faktoren
-50 % bis + 100 %
Contingency: 30 – 40 %
C
Basis-Kostenschätzung
Budgetierung, Machbarkeit,
Umfangs-Definition
Benchmark, Extrapolation, Faktoren
-30 % bis + 50 %
Contingency: 20 – 30 %
B
Turnaround Front End
Loading Kostenschätzung
Budgetierung, Kostenkontrolle,
Genehmigung, Ausschreibung
Benchmark, Extrapolation, Faktoren, Regression, Kombination der Extrapolation
und Bottom-Up-Kostenschätzung
-20 % bis + 30 %
Contingency: 15 – 25 %
A
Detaillierte Kostenschätzung, -kalkulation
Kostenkontrolle, Kalkulation
Bottom-Up-Kostenschätzung
-10 % bis + 15 %
Contingency: 10 – 15 %
Tabelle 1 – Klassifizierung der Kostenschätzung für Turnarounds
Quellen: 1 Lawrence, G.: Cost estimating for turnarounds, in: Petroleum Technology Quaterly (UK); 2012.
2 Turnaround Planungs- und Ausführungsprozess, Bayer Material Science AG (D), 2010.
3 Cost Estimate Classification System, in: AACE International Recommended Practice No. 18R-97, Association for the Advantage of Cost Engineers (US), 2005.
Jahrbuch Turnaround 2015 | 43
FACHBEITRAG
FACHINTERVIEW mit Mathias Möller
Projekteinbindung in Turnarounds – Pro und Contra
Mathias Möller
Geschäftsführer, TAR-Projektmanagement Spezialist, T/ANGO Turnaround
Management Group GmbH
Welche unterschiedlichen Ziele haben Projekte und
Turnarounds?
» Mathias Möller: Turnarounds sind in der Regel durch gesetzliche Auflagen getrieben, die bestimmte Inspektionen an
den Anlagen in regelmäßigen Abständen vorschreiben. Aber
Turnarounds (TAR) werden auch zu Reinigungszwecken und
Produktwechseln durchgeführt – oder um die Anlagenkapazität zu erhöhen, Katalysatoren zu wechseln und besondere
Anlagenbefunde zu erhalten.
Projekte hingegen werden meist aus wirtschaftlichen Gründen
oder zwecks Modernisierung durchgeführt, die wichtigsten
Treiber sind hier Anlagenoptimierung, Anlagenerneuerung
und Anlagenerweiterung, zum Beispiel um so genannte Bottlenecks zu entschärfen oder ganz abzubauen.
Warum integrieren Betreiber Projekte in den Turnaround, der ja schon für sich alleine eine große Herausforderung darstellt?
» Mathias Möller: Eine separate Abstellung von Produktionsanlagen zur Einbindung von Projekten ist aus wirtschaftlichen Gründen nicht sinnvoll. Der Deckungsbeitragsverlust
kann bis zu mehrere hunderttausend Euro pro Tag betragen.
Projekte und Turnarounds gemeinsam abzuwickeln kann
durchaus zu Synergien führen, wie die gemeinsame Nutzung
von Gerüsten, Isolierarbeiten, Baustelleneinrichtungen, Infrastrukturmaßnahmen und so weiter. Daher bietet sich das
allein schon aus rein finanziellen Beweggründen an.
44 | Jahrbuch Turnaround 2015
Außerdem kann ein Großteil von Projekten aus Sicherheitsgründen nicht im laufenden Betrieb eingebunden und
ausgeführt werden, etwa auf Grund von Explosionsschutzmaßnahmen oder um mögliche Anlagenausfälle durch starke
Vibrationen bei Bauarbeiten zu vermeiden.
Deswegen wird die Komplexität des Projektes und des Turnarounds bewertet und berücksichtigt, sodass oftmals lediglich nur die Projekteinbindepunkte (Tie-Ins) für den Turnaround geplant und ausgeführt werden.
Wo liegen die Risiken in der Projekteinbindung vor und
während des Turnarounds?
» Mathias Möller: Das Hauptproblem liegt sicherlich in der
getrennten Planung von Projekten und TAR-Maßnahmen in
der Front-End-Loading-Phase. Die Planungsteams von TAR
und Projekten sitzen oftmals örtlich nicht zusammen, sodass
Informationsverluste entstehen und die möglichen Synergien
nicht genutzt werden können. Das bringt dann auch mit sich,
dass die Zeitschiene für gleiche Meilensteine oftmals sehr unterschiedlich ist.
Insgesamt sehe ich hier die Gefahr von Doppelarbeiten: Beispielsweise plant die TAR-Abteilung die Revision eines Sicherheitsventils und die Projektseite hat einen Wechsel desselben
Sicherheitsventils vorgesehen. Fehlt hier die notwendige Koordination, kann es zu doppelten Kran- und Gerüstbestellungen
und somit auch zu Zeitverlusten und Mehrkosten kommen.
FACHBEITRAG
Die Spezifika von TAR- und Neubau-Projekten
TAR-Projekt
Neubau-Projekt
»» Langer Planungsvorlauf in Relation zur Durchführung
(95% : 5%)
»» Top down-Planung
»» Bottom up-Planung
»» Hoher Anteil an Tätigkeiten mit Einmaligkeitscharakter
»» Relativ hoch standardisierte Tätigkeiten
»» Kein Spitzen-Ressourcenbedarf
»» Bauphase ist ausgewogen zur Planungsphase
»» Hoher Anteil sich wiederholender Scopes (80%)
»» Risiken ja, aber kein ungeplanter Reparaturbedarf
»» Sehr hoher Spitzen-Ressourcenbedarf während
der Durchführungsphase
»» Eher termin- statt ressourcenkritisch
»» Unvorhersehbare Tätigkeiten in der
Durchführungsphase
»» Nicht immer klar definierte Zeitachse
»» Meist ressourcenkritisch
»» Klar definierte Zeitachse
TAR und Projekte bestellen jeweils ihre eigenen Kontraktoren
und Baustellenleiter (Supervisoren) und damit fehlt oftmals
der Blick auf den gesamten Event, d. h. es entstehen zu viele
und teils auch unnötige Schnittstellen. Nicht zuletzt sind oft
die Planungs- und Abrechnungsformulare unterschiedlich.
Gibt es Unterschiede in den Anforderungen an TAR- und
Projektmanager?
» Mathias Möller: In der Regel ist der TAR-Manager für den
gesamten Event, Turnaround und Einbindung der Projekte sowie Planung, Durchführung und Nachbereitung verantwortlich. Die Verantwortlichkeit des Projektmanagers liegt jedoch
nur bei der ordentlichen Einbindung und Implementierung seiner Projekte. Der Koordinationsaufwand ist daher für den TARManager durchaus höher. Grundsätzlich kommt es aber auf
den Umfang und die Komplexität des individuellen Projekts an,
wie hoch die Anforderungen an die jeweiligen Manager sind.
Wie wird der Vorbereitungsprozess von Projekten und
Turnarounds optimal aufgesetzt?
» Mathias Möller: Nach Möglichkeit sollten beide Abteilungen beziehungsweise Bereiche in einem Gebäude sitzen,
da ansonsten das Sprichwort gilt: „Aus den Augen, aus dem
Sinn“. Regelmäßige Meetings zur Projekteinbindung und
Planungsstatus sind unbedingt notwendig, aus meiner Sicht
mindestens alle zwei Wochen – und zwar von Beginn der
Planungsphase an.
Schließlich kommt es auf eine gemeinsame Planung und
Koordination beider Teams an, die im Ergebnis zu einheitlichen Dokumenten und Plänen führt. Der gemeinsame
Terminplan für Projekt und TAR-Abteilung ist dafür die
Basis. Wenn man dann auch einheitliche Dokumente für
TAR- und Projektabteilung verwendet, für die Planungsphasen die gleiche Timeline gültig ist und man sogar noch
eine gemeinsame Kran- und Gerüstbauplanung vornimmt,
ist bereits viel gewonnen.
Wie gelingt die Steuerung von Projekten und Turnaround
in der Ausführungsphase?
T/ANGO Turnaround
Management Group GmbH
Graf-Adolf-Platz 15
40213 Düsseldorf
Tel.: +49 (0) 211 / 882 42 - 402
Fax: +49 (0) 211 / 882 42 - 200
E-Mail:
contact@tar-experts.com
Internet:
www.tar-experts.com
Ansprechpartner
Mathias Möller
Geschäftsführer, TAR-Projektmanagement Spezialist
E-Mail:
m.moeller@tar-experts.com
» Mathias Möller: Im Idealfall setzt man natürlich eine
Partnerfirma für Turnaround und Projekte ein, um unnötige
Schnittstellenprobleme zu vermeiden. Man kann sicher auch
mit mehreren Partnerfirmen arbeiten, dabei ist jedoch zu beachten, dass die Arbeitsaufteilung in den unterschiedlichen
Zonen für das Projekt und den TAR einheitlich vorzunehmen
ist. Die notwendigen Koordinatoren sollten möglichst für die
TAR- und Projektarbeiten zuständig sein.
Was in der Planungsphase essenziell ist, gilt hier umso
mehr: Regelmäßige, tägliche Abstimmungsgespräche sind
unerlässlich.
Was spricht für eine getrennte Abwicklung von Projekten
und Turnarounds und welche wirtschaftlichen Vorteile
sind damit zu erzielen?
» Mathias Möller: Lassen Sie mich das ganz klar sagen: Alle
oben genannte Argumente sprechen gegen eine getrennte
Abwicklung von Projekten und Turnarounds.
Ausnahmen bestehen lediglich bei der Planung einer nur kurzen Abstellung zur Projekteinbindung (Tie-In) oder falls der
Projektanteil wesentlich größer als der eigentliche Event ist.
Bei der Planung und dem Neubau von Anlagen (Greenfield
Project) ist es sinnvoll, eine getrennte Abwicklung von Projekt
und TAR vorzunehmen, da es sich hierbei um eine separate Organisation handelt und die Ziele andere sind. Dabei sind jedoch
wieder die Einbindepunkte (Tie-In), die notwendigen Ressourcen und die Timeline möglichst zeitnah mit dem TAR-Team zu
kommunizieren und abzustimmen.
Ein wesentlicher wirtschaftlicher Faktor, wie bereits beschrieben, liegt nicht nur in der Abwicklung von Projekten
und Turnarounds, sondern auch in der Vorbereitungsphase.
Schon während der TAR- und Projektvorbereitungsphase
wird der Grundstein für die vier Einflussfaktoren in der Durchführungsphase gelegt: Sicherheit, Qualität, Dauer und Kosten.
Alle vier Faktoren haben einen Einfluss auf die Profitabilität,
aber Qualität hat den größten Einfluss auf die Verfügbarkeit
und damit auch auf das Thema Profitabilität insgesamt.
Jahrbuch Turnaround 2015 | 45
FACHBEITRAG
Das Ab- und Anfahren von Anlagen als kritische
Erfolgsphasen der Revision
„Der Teufel steckt im Detail.“
Dem Thema Turnaround Management wird bei Evonik
Industries eine große Beachtung geschenkt. Stillstände
stellen eine ernstzunehmende Ausnahmesituation für die
Produktionsbereiche dar. Zugleich ist es unverzichtbar, die
Anlagen profitabel zu betreiben und in einem Zustand zu
halten, der die strengen Anforderungen der Sicherheit, der
Aufsichtsbehörden und der Qualität erfüllt.
Werner van Acker
Technical Governance Manager,
Evonik Degussa Antwerpen NV
Schritt
Ziel
Input
Ergebnis
Beschreibung
5.01
•
Auf der einen Seite können Wartungs- und Inspektionsstillstände hohe Kosten verursachen und auf der anderen Seite haben sie einen großen Einfluss auf die Produktion, da
während der Abstellungen kein Umsatz generiert wird. Daher überrascht es nicht, dass die Verantwortlichen einem
enormen Druck ausgesetzt sind, die Kosten der Stillstände zu senken und die Abstellungsdauer zu verkürzen. Best
Practices sind in diesem Bereich daher besonders wertvoll.
Anlage(n) außer Betrieb genommen und an das Stillstandsteam übergeben
Außerbetriebnahme und Vorbereitung der Anlange(n) für eine reibungslose und
gefährdungsfreie Übergabe an das Stillstandsteam
•
Abstellplanung des Betriebs
•
integrierter Terminplan für die Ausführungsphase
•
Anlage(n) gemäß Umwelt-, Sicherheits- und Gesundheitsverträglichkeitsregelungen
abgefahren
•
Anlage(n) an das Stillstandsteam übergeben
•
Abfahren der Anlage(n) gemäß der Abstellplanung des Betriebs und unter Einhaltung
des integrierten Terminplans
•
die abgefahrene(n) Anlage(n) ist/sind:
o
entleert und druckentlastet
o
gereinigt/dekontaminiert (gemäß Spülprogramm, Nachweis vorhanden)
o
vollständig isoliert (Steckscheiben, elektrisch freigeschaltet)
•
Ausnahmen zu den oben aufgeführten Punkten sind dokumentiert und werden an das
Stillstandsteam übergeben
•
dokumentierte Übergabe der Anlage(n) an den Stillstandmanager (Eine Übergabe der
Gesamtheit der Anlage(n) oder einzelner Teilbereiche ist möglich)
Wer
•
Stillstandsverantwortlicher
Wann
•
Beginn Abfahren der Anlagen
Dokumente
•
XX
Auszug aus dem Turnaround-Handbuch der Evonik Industries AG
46 | Jahrbuch Turnaround 2015
Das Ab- und Anfahren der Anlagen gehört zu den kritischen
Phasen eines Stillstands. Daher werden im TurnaroundHandbuch der Evonik Industries die Ab- und Anfahrprozesse in einem eigenen Abschnitt behandelt. Das Abfahren
einer Anlage (engl.: shut down) wird vom Werksleiter und
seinem Team gesteuert, die der eindeutig festgelegten Vorgehensweise mit seinen Einzelschritten folgen. Die Reihenfolge bezieht sich auf das spezifische Produktionssystem,
auf dessen Grundlage der übergreifende Plan für die Ausführungsphase des Turnarounds definiert wird.
Entsprechend der Planung und der Vorgaben für das Abfahren übergibt die Produktion die Anlage an die Stillstandsorganisation. Anstelle einer Gesamtabstellung kann
manchmal auch ein phasenbezogener Ansatz gewählt
werden, indem Teile der Anlagen sukzessive übergeben
werden, sobald sie „sicher“ sind. Sicherheit muss immer
an erster Stelle stehen. Daher muss das Risiko von Turnaround-Maßnahmen in einer Anlage, die nur teilweise abgestellt ist, immer mit dem Nutzen eines frühen Beginns der
Arbeiten abgewogen werden.
Sehr wichtig ist das gemeinsame Verständnis über das Abfahren der Anlage als Voraussetzung für die Durchführung
des Turnarounds. So werden mehrere Meetings zwischen
dem Turnaround-Team und der Werksleitung durchgeführt, um die Turnaround-Planung und das gemeinsame
Verständnis über die anstehenden Aufgaben abzugleichen.
In dieser Abstimmungsphase werden verschiedene Szenarien für den Fall von unsicheren Verläufen in der Phase des
Abfahrens entwickelt. Erfolgskritisch ist in dieser Phase die
zeitnahe Mitteilung über Abweichungen von der vorliegenden Planung. Daher ist der Produktions-/Betriebsleiter
verpflichtet, die Stillstandsleitung umgehend darüber zu
informieren, damit der Terminplan des Turnarounds schnell
neu berechnet und der Terminplan bei Bedarf korrigiert
werden kann.
Bevor mit dem Abfahren begonnen wird, müssen sämtliche Werkzeuge, Geräte, Materialien und Steckscheiben,
die für das Abfahren benötigt werden, identifiziert und
zur sofortigen Verfügbarkeit der Betriebsmannschaft im
Anlagenbereich vorgehalten werden. Das Stillstandsteam
unterstützt die Betriebsmannschaft und kann Ressourcen
FACHBEITRAG
Evonik Degussa Antwerpen NV
Frans Tijsmanstunnel 1
2040 Antwerpen,
Belgien
Ansprechpartner
Werner van Acker
Technical Governance Manager
Technology & Infrastructure
Tel.: +32 3 560 - 3597
E-Mail:
werner.vanacker@evonik.com
für die Durchführung von Aktivitäten für das Abfahren
bereitstellen. Die Freigabe und das Öffnen von Leitungen
(engl.: first line break) wird aber ausschließlich von der Betriebsmannschaft übernommen.
Das vollständige Abfahren einer Anlage kann sich über
mehrere Schichten hinziehen. Wertvolle Zeit kann hier
verloren gehen, wenn die Schichtteams unterschiedliche
Shut down-Verfahren nutzen oder die ablösende Schicht
der Auffassung ist, bestimmte Maßnahmen der vorhergehenden Schicht zu überprüfen. Daher muss das Regelwerk
für das Abfahren der Anlage sehr detailliert beschrieben
sein. Bewährt hat sich ein Logbuch mit Check-Listen und
Unterschriften, um den Fortgang der Maßnahmen verfolgen zu können.
reitschaft sämtlicher Bauteile und Systeme zu überprüfen.
Das Drehbuch für die Wiederinbetriebnahme beschreibt
die Reihenfolge der Maßnahmen, um die Anlage in den
Betriebsmodus zurückzuführen. Während der Wiederinbetriebnahme steht das Stillstandsteam für die Unterstützung der Betriebsmannschaft zur Verfügung. Ein integrierter Terminplan sämtlicher Aktivitäten für das Anfahren
hilft bei der Bestimmung der notwendigen Ressourcen und
Personalreserven, um eine erfolgreiche und sichere Wiederinbetriebnahme der Anlage zu gewährleisten.
Das Anfahren der Anlage verläuft ähnlich. Nachdem die
mechanischen Arbeiten abgeschlossen worden sind und
die Inbetriebnahme der Apparate und Systeme erfolgt,
wird die Anlage formal an die Betriebsmannschaft übergeben. Auch wenn es den Anschein hat, als würde es sich
bei der Wiederinbetriebnahme nur um den umgekehrten
Prozess des Abfahrens handeln, gibt es hier einige wichtige Unterschiede. Beim Anfahren müssen zahlreiche Tests
(Druckprüfungen, Systemtests, Loop Checks) durchgeführt
werden. So kann eine vergessene Steckscheibe in der Startup-Phase nicht nur Frustration und Verzögerung erzeugen,
sondern im schlimmsten Falle eine Katastrophe verursachen. Bei Evonik Industries bereitet das Stillstandsteam die
erforderliche Dokumentation der Wiederinbetriebnahme
(z. B. Abnahme- und Inspektionsprotokolle, Stempelliste)
und die Planung des Wiederanfahrens entsprechend den
Vorgaben des Turnaround-Handbuches vor. Die formale
Übergabe der Dokumentation erfolgt an die Werksleitung.
Gemeinsam mit der Betriebsmannschaft wird vor dem Anfahren ein Safety Review durchgeführt, um die Anfahrbe-
Jahrbuch Turnaround 2015 | 47
FACHBEITRAG
Wie die Mitarbeiter im Industrieservice
Turnaround-Projekte erleben
Unter allen französischen Unternehmensgruppen ist PONTICELLI FRÈRES diejenige, die die meisten Anlagenstillstände
ausführt. Jedes Jahr werden ca. zwanzig Anlagenstillstände mit einem Volumen von zwei bis acht Millionen Euro je
Stillstand erfolgreich abgewickelt, die in den saisonalen Hoch-Zeiten März/April und September/Oktober durchgeführt
werden. Der Erfolg dieses Geschäftsbereiches steht und fällt mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.
H. Chérif Tabet
Stellvertretender Direktor der
Produktlinie Oil & Gas Downstream,
Ponticelli Frères Gruppe
Ohne Leidenschaft und Ausdauer geht es nicht
Jérôme Devergnas, Leiter des auf Stillstände spezialisierten
Tochterunternehmens EMIS und Leiter des Geschäftsbereichs Turnarounds, bringt es auf den Punkt: „Ein Stillstand
wird gemeinsam begonnen und gemeinsam beendet“.
Teamgeist und Durchhaltevermögen sind unverzichtbare
Eigenschaften der Mitarbeiter, die über mehrere Wochen
lang mit bis zu zweihundert Kollegen zusammenarbeiten und
-leben, um alle Wartungs- und Modernisierungsarbeiten im
straffen Zeitplan und in hoher Qualität auszuführen. Acht bis
zwölf Monate vor der Abstellung erhalten die Techniker und
Vorarbeiter die Reparaturpläne für die zu überprüfende Anlage und legen fest, welches Szenario unter Sicherheits-, Fristen-, Qualitäts- und Kostenaspekten sich am besten eignet.
Hier ist größte Sorgfalt gefragt, denn Fehler in der Vorbereitungsphase kosten später wertvolle Zeit und können sogar
das Projekt gefährden.
Alain Courti arbeitet seit mehr als drei Jahrzehnten in der
Nord-Niederlassung und ist seit 15 Jahren als Bauleiter auf
Turnaround-Baustellen tätig. Neben den organisatorischen
und technischen Abläufen achtet er in der Ausnahme-Situation des Stillstandes besonders auf die Betreuung seiner
Teams: „Meistens mieten wir uns Bungalows in Ferienlagern,
die sich mehrere Kollegen teilen. Wir sind weit weg von zu
Hause, also schaffen wir uns eine familiäre Umgebung. Für
das Abendessen findet sich in jedem Team immer ein guter
Koch“. Der erfahrene Bauleiter erklärt, wie wichtig es ist, sich
nach einem stressigen Tag gemeinsam zu entspannen: „Wenn
es auf der Baustelle zu Spannungen kam, ist es eine gute Sache, abends zusammen zu lachen, um am nächsten Morgen
wieder in guter Stimmung neu anzufangen.“
Alain Courtis Sohn hat Rohrschlosser gelernt und ist vor kurzem dazu gekommen. Er ist stolz, dass sein Sohn jetzt auch
bei Ponticelli arbeitet. Vielleicht werden Vater und Sohn eines
Tages in einem Turnaround zusammenarbeiten. Er hofft, dass
sein Sohn die Verbundenheit des Vaters mit dem Industrieservice und dem Unternehmen erben wird: „Wissen Sie, man
bleibt nicht so lange bei einem Unternehmen mit derart harten Jobs, wenn man nicht mit ganzem Herzen dabei ist“.
48 | Jahrbuch Turnaround 2015
Einen Tag vor dem Beginn des Stillstandes treffen sich die
Führungskräfte und das gesamte Personal zu einer letzten
Vorbesprechung. Dabei werden neben dem organisatorischen Ablauf und der Logistik auch die spezifischen Risiken
der Anlage detailliert besprochen. Im Laufe der Jahre wurde
dieser „Vorabend“ zu einem sehr effektiven Bestandteil der
traditionellen Abläufe in Turnarounds, der von den Mitarbeitern sehr geschätzt wird.
Die intensive (Lern-)Erfahrung fern der Routine
Alain Courti hat festgestellt, dass junge Mitarbeiter häufiger
als früher danach fragen, bei Abstellungen mitzuarbeiten.
Bei der Umsetzung der sehr verschiedenen Aufgaben können sie in der Zusammenarbeit mit erfahrenen Kollegen auf
den Turnaround-Baustellen viel mehr und schneller lernen.
Hier kommen große Kräne zum Einsatz, Rohre mit großem
Durchmesser sind zu durchtrennen und der Durchstieg von
Kolonnen ist eine körperliche und technische Herausforderung. Alain Courti hat im Laufe der Jahre in vielen Stillständen mitgearbeitet. Trotzdem erlebt er immer noch jeden
neuen Einsatz wie ein Abenteuer: „Es ist wirklich eine sehr
interessante Erfahrung, aber man muss es freiwillig machen. Man sollte bei Stillständen nur mitmachen, wenn
man das auch wirklich will, denn die Bedingungen sind
schon schwierig“.
Stéphane Lasserre leitet die Niederlassung Südwest, die viele
Stillstände betreut. Er kennt die anstrengenden Arbeitsbedingungen nur zu gut. Alle Führungskräfte der Niederlassung
müssen zuerst praktische Erfahrungen als Handwerker in
Turnarounds machen, bevor sie Aufgaben und Funktionen im
Management übernehmen können: „Vier Monate lang habe
ich mit einer Schleifscheibe gearbeitet und war jeden Abend
ganz schwarz! Diese Erfahrung ist unverzichtbar, wenn man
das Arbeitsumfeld richtig verstehen will. So begreift man
den Rhythmus des Personals besser und kann sich mit ihm
vertraut machen“.
Auch Frauen arbeiten in Stillständen mit, wenngleich sie noch
eine kleine Gruppe sind. Die meisten Frauen sind in den Bereichen Sicherheit oder Qualität beschäftigt und es finden
FACHBEITRAG
sich auch ausgebildete Schweißerinnen. Dolores Dinapoli ist
bei EMIS im Bereich Schweißqualität tätig: „Ich bin seit 25
Jahren dabei und es hat mich nie gestört, ausschließlich
mit Männern zusammenzuarbeiten. Das war schon immer so. Im Gymnasium waren wir im technischen Zweig
drei Mädchen. Beim Ingenieurstudium der Metallurgie
war es genauso“. Was die Schweißexpertin an einem
Turnaround am meisten fasziniert, ist der Adrenalin-Kick:
„Jeder Stillstand ist eine neue Herausforderung, sowohl in
technischer als auch in organisatorischer Hinsicht“. Auch
ihr Kollege Stéphane Lasserre spricht vom Adrenalin: „Bei
mir bewirkt die Anspannung eines Stillstandes jedes Mal
einen Energieschub. Routine ist das nie. Jede Abstellung
birgt technische Besonderheiten und bringt uns mit neuen
Kooperationspartnern zusammen“.
Sicherheit durch fokussierte Planung und
Aufmerksamkeit
Ein Ponticelli-Team führt die Instandsetzung und Wartung
der Rohrleitungen aus, während das zweite Team die mechanischen Arbeiten an Apparaten (z. B. Kolonnen, Behälter,
Wärmetauscher) übernimmt. Alain Courti führt als Bauleiter
das Mechanik-Team: „Unsere Arbeit ist körperlich anstrengend. Meine Jungs müssen sich durch Kolonnen von 30 bis
35 m Höhe bewegen, wobei die Bühnen und Zwischenräume
nicht mehr als 80 cm Durchmesser haben. Um die erforderlichen Arbeiten wie das Öffnen und Schließen von Mannlöchern durchführen zu können, müssen die Handwerker
über Gerüste, Plattformen, Treppen und Steigleitern auf
verschiedenen Höhen mit schwerem Werkzeug, wie z. B.
Handschlüssel mit einem Gewicht von bis zu 3 kg, hinaufund wieder herunterklettern“.
manchmal sogar mit einem Teil des zylindrischen Mantels:
Das Aussehen der eingesetzten Technik erinnert an eine
Qualle, die das Wechseln der Teile innerhalb der straffen
Zeitfensters des Turnarounds ermöglicht.
Sobald die Qualle auf einer Halterung auf dem Behälter aufsitzt, können die beschädigten Teile leicht abgetrennt und
anschließend verschrottet werden. Der wiederverwendbare Teil der Qualle wird über die Ersatzteile positioniert, die
im Voraus vorgefertigt werden und schon schweißbereit
auf Stützen an den richtigen Positionen stehen. Nach dem
Schweißen, der Wärmebehandlung und den benötigten
zerstörungsfreien Prüfungen wird der feuerfeste Beton angebracht und die Qualle kann wieder auf dem Behälter aufgesetzt werden.
Wenn große Flächen des feuerfesten Betons am zylindrischen Behältermantel instandgesetzt werden müssen, drohen Verzögerungen im Stillstandsablauf. Hier lohnt sich die
innovative Lösung, den Gerüstbau draußen im Voraus vorzufertigen und in den Behälter mit einem Kran einzubringen,
sobald die Qualle herausgezogen wurde. Unverzichtbar ist
hierbei die enge Abstimmung zwischen kompetenten und
erfahrenen Gerüstbauern und Hebespezialisten. Diese Fachleute langfristig heranzuziehen und an das Unternehmen zu
binden, ist eine entscheidende Voraussetzung für den wirtschaftlichen Erfolg im Industrieservice.
Ponticelli Frères Gruppe
General Management &
Central Services
1, rue Lilienthal Emerainville - BP 79
77312 Marne-la-Vallée Cedex 2
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Ansprechpartner
H. Chérif Tabet
Stellvertretender Direktor
der Produktlinie Oil & Gas
Downstream
Tel.: +33 164 11 82 77
Mobil: +33 68 58 62 162
E-Mail:
ctabet@ponticelli.com
Global betrachtet sind die Sicherheitskennziffern bei der
Durchführung von Stillständen sogar noch besser als in den
anderen Bereichen der Unternehmensgruppe. Jérôme Devergnas sieht dafür den Grund in der hohen Konzentration
von Personal, Arbeitsmitteln und Gewerken, was auf den
ersten Blick paradox klingt. Aber aufgrund der anspruchsvollen Rahmenbedingungen wird der Fokus stärker auf die
Arbeitsmethoden und die Baustellenorganisation ausgerichtet, sodass in Verbindung mit dem erhöhten Sicherheitsbewusstsein in Turnarounds weniger Unfälle auftreten
als bei Routinemaßnahmen.
Für jeden Turnaround die optimalen Lösungen
einsetzen
Wenn bei der Planung festgestellt wird, dass die Reparaturmaßnahmen nicht in der konventionellen Weise vorgenommen werden können, kommen innovative Lösungen zum
Einsatz, bei denen Fachkenntnisse noch wichtiger sind. Zwar
sind diese Lösungen oft aufwändiger, können aber Produktionsverluste durch eine Verkürzung des Stillstands minimieren.
Manche von ihnen wurden mittlerweile zu Standardverfahren, wie beispielsweise die Einsätze von Quallen
bei FCC-Anlagen in Raffinerien, die überaus effektiv sind,
wenn Teile des Reaktors oder Regenerators ersetzt werden müssen. Hierbei wird die Kuppel des Reaktors oder des
Regenerators getrennt und als Schwerlast zusammen mit
den Zyklonen aus dem Reaktor bzw. Regenerator gezogen,
Abbildung 1 – Aufsetzen der Qualle auf
der Reaktor-Kuppel
Abbildung 2 – Heben des vorgefertigten
Gerüstbaus
Jahrbuch Turnaround 2015 | 49
FACHBEITRAG
FACHINTERVIEW mit Wolfgang Klos
Stillstände als Aufgabe der integrierten
Instandhaltung eines Standortes der Chlorchemie
Wie ist Ihre Stillstandsorganisation heute aufgestellt?
» Wolfgang Klos: Die VESTOLIT verfügt seit 2013 wieder
über eine eigene Instandhaltungsorganisation mit aktuell
113 Mitarbeitern, die sowohl die Routine-Instandhaltung als
auch die Stillstände organisiert. Wir unterhalten also keine eigenständige Projektorganisation für das Turnaround
Management. Wir planen aber, künftig ProjektmanagementStrukturen zunächst für eine Produktionseinheit einzuführen.
Wolfgang Klos
Leiter Instandhaltung, VESTOLIT
GmbH, Chemiepark Marl, NRW
Die Abstellintervalle und -dauer unserer vier Produktionseinheiten unterscheiden sich technologisch bedingt voneinander. Die Chlorerzeugung (Elektrolyse) stellt lediglich einmal im
Jahr für zwei Tage ab, die zweisträngige Vinylchlorid(VC)-Anlage dagegen zweimal jährlich für jeweils ca. zwölf Tage. Die
nachfolgenden Polymer-Betriebe, die i. W. in Batch-Betrieben
den Rohstoff VC umsetzen, werden zweimal im Jahr für jeweils eine Woche für Wartung, Inspektion und Reinigung
heruntergefahren.
Die entscheidende Vorgabe für unser Stillstandsmanagement ist die stabile Versorgung unserer Abnehmer im Produktionsverbund des Chemieparks Marl als auch unserer externen Kunden. Da wir für die jeweiligen Zwischenprodukte
nur für ca. drei Tage Lagerkapazitäten haben, müssen die Abstellungen termingenau durchgeführt werden. Eine verspätete Wiederinbetriebnahme würde die Versorgung unserer
Kunden gefährden.
Welche Folgen hat das Primat der Kundenversorgung
für Ihre Stillstandsplanung?
» Wolfgang Klos: Wir suchen uns für die Abstellungen Zeiten aus, in denen die Nachfrage unserer Kunden saisonbedingt geringer ist. So fällt die Nachfrage nach PVC bei unseren Kunden in der Bauchemie im Winter deutlich geringer
aus. Wir führen daher die Abstellung der VC-Anlage und der
nachfolgenden Polymer-Produktionseinheiten im Januar/Februar durch und sind damit hier im Chemiepark die Ersten im
„Stillstandsjahreskalender“. Hierbei gibt es Vor- und Nachteile zu beachten. Ein klarer Nachteil können die Witterungsbedingungen sein. Ein Kälteeinbruch ist ein ernstzunehmendes
Risiko für den planungsgerechten Ablauf der Abstellung.
Dagegen ist zu dieser Jahreszeit die Verfügbarkeit der Kontraktoren im Vergleich zu den Spitzenzeiten im Frühjahr und
Herbst deutlich besser.
50 | Jahrbuch Turnaround 2015
Welche verfahrenstechnisch bedingten Faktoren spielen für die Planung und Durchführung der Stillstände
eine wichtige Rolle?
» Wolfgang Klos: Bei der VESTOLIT kommen verschiedene
Verfahrensarten aus der Elektrochemie, Petrochemie und
Chemie zum Einsatz, die wiederum zur Folge haben, dass
wir in der Instandhaltung mit sehr unterschiedlichen Werkstoffen von glasfaserverstärkten Kunststoffen über C-Stahl,
Edelstählen bis hin zu Glas arbeiten. Daher achten wir bei der
Kontraktorenauswahl sehr auf das Qualifikationsprofil der
Handwerker, die den Umgang mit den eingesetzten Werkstoffen in der jeweiligen Anlage beherrschen müssen. Wir haben festgestellt, dass Qualität mehrheitlich personengebunden und weniger firmengebunden ist. Wir sind daher sehr
daran interessiert, dass unsere Partnerfirmen immer wieder
die Mitarbeiter bei uns einsetzen, die unsere Anlagen kennen
und bereits Qualitätsarbeit geliefert haben.
Welche Rolle spielt das Thema Arbeitssicherheit für das
Turnaround-Management in einem Produktionsstandort der Chlorchemie?
» Wolfgang Klos: Das Thema Arbeitssicherheit nehmen
wir auch bei den Abstellungen sehr ernst. In unserem Werk
werden vielerorts Säuren und Laugen eingesetzt, sodass eine
Leckage schnell zu einer Gefährdung der Gesundheit der
Mitarbeiter führen würde. Dazu kommt der Ex-Schutz, der
in der VC-Anlage und bei den Polymer-Betrieben unbedingt
einzuhalten ist. Bei den Polymer-Betrieben müssen wir zusätzlich auch an den Staub-Ex denken. Daher achten wir bei
der Auswahl und beim Einsatz der Dienstleister sehr auf die
Erfüllung unserer hohen Sicherheitsstandards.
Wir formulieren aber hier nicht nur Erwartungen, sondern
arbeiten selbst auch an der Weiterentwicklung der Arbeitssicherheit. In der letzten Abstellung haben wir explizit ein
„Team der Sicherheit“ gebildet, das sich aus zwei Sicherheitsmeistern unseres Werkes und einem Mitarbeiter aus der Abteilung Arbeitssicherheit des Chemieparks zusammensetzt.
Bei den Sicherheitsmeistern handelt es sich im Regelfall um
ehemalige Produktionsmitarbeiter, die zur Fachkraft für Arbeitssicherheit ausgebildet wurden und auch die Befähigung
zur Unterweisung im Thema Arbeitssicherheit ausüben dürfen. Das „Team der Sicherheit“ führte in der Abstellung mit
den Mitarbeitern der Kontraktoren tägliche Toolbox-Mee-
FACHBEITRAG
tings durch. Hier wurde die Ablauffolge der für den Tag anstehenden Aktivitäten gedanklich durchgegangen und dabei
etwaige Risiken und Gefährdungen in der Arbeitsdurchführung der Gewerke und des Betriebs identifiziert und deren
Vermeidung besprochen. Wir haben uns sehr über das Ergebnis gefreut: der Stillstand konnte völlig unfallfrei abgeschlossen werden. Daher werden wir das „Team der Sicherheit“
auch in den nächsten Stillständen wieder einsetzen.
Mit welchem zeitlichen Vorlauf planen Sie die
Abstellungen?
» Wolfgang Klos: Die Ecktermine für die Jahresplanung der
Abstellungen wird im vierten Quartal des Vorjahres festgelegt. Neben den gesetzlich vorgeschriebenen Inspektionen
sind hier die Vorgaben des Marketings und die Planungen
von Projekten für den Anlagenerhalt und -modernisierung
wichtige Faktoren. Die Kunst bei der Abstellungsplanung ist
es, die Perioden mit geringerer Produktnachfrage, fälligen
ZÜS-Terminen und Capex-Projekten auch in einem Zeitfenster zu vereinen (unter Beachtung der Urlaubszeiten).
Im Sinne einer hohen Anlagenauslastung ist es notwendig,
die Projekte im Rahmen von Stillständen zu realisieren. Das
erfordert aber eine exakte Planung und Abstimmung mit
den Herstellern und Dienstleistern, um die Lieferung der
Ersatz- bzw. Neuausrüstung vor dem Abstelltermin zu gewährleisten.
Im Unterschied zu den Raffinerien, die i. W. komplett alle fünf
Jahre abstellen, um die gesetzlich vorgeschriebenen Inspektionen durchzuführen, verteilen wir die wiederkehrenden Prüfungen gleichmäßig über das Fünfjahresintervall mit Hilfe von
Prüfplänen in SAP PM. Das heißt jährlich werden ca. 20 Prozent
des Inspektionsvolumens abgearbeitet und wir können damit
die Umfänge der Stillstände homogener gestalten.
Wann und wie integrieren Sie die Partnerfirmen in die
Stillstandsplanung?
» Wolfgang Klos: Ein halbes Jahr vor dem geplanten Stillstand beginnen die ersten Abstimmungen mit den Kontraktoren, die drei Monate später noch einmal detaillierter werden. Die offizielle Bestellung der Ressourcen erfolgt ein bis
zwei Monate vor dem Abstellungstermin. Schwierig wird es
dann, wenn zur gleichen Zeit auch andere Betreiber hier im
Chemiepark Marl Stillstände durchführen und die Nachfrage
nach den Dienstleistungen in bestimmten Gewerken deutlich anzieht.
Wir arbeiten gern längerfristig mit unseren Partnerfirmen
zusammen. Aber um uns kontinuierlich zu verbessern, setzen
wir auch auf den Wettbewerb. Wir wechseln auch manchmal
den Auftragnehmer, auch wenn er bislang gute Arbeit geleistet hat. So können wir mit neuen Anbietern unsere Erfahrungen machen, um noch bessere Ergebnisse zu erreichen. Ein
wichtiges Kriterium ist für uns, dass der Dienstleister überwiegend eigenes Personal einsetzt.
» Wolfgang Klos: Die Betriebsleitung der Anlage erstellt
den Detailplan, in dem die notwendigen Prüfungen, Reinigungsmaßnahmen und mechanischen Arbeiten festgehalten
sind. Die Instandhaltung koordiniert die Verteilung der Arbeitspakete an die Kontraktoren. Kritisch in der Ausführungsphase der Abstellung sind die ungeplanten Arbeiten, deren
Aufwand sich erst nach dem Öffnen und ggf. Besteigen von
Apparaten abschätzen lässt. Daher werden in der Detailplanung organisatorische Pufferkapazitäten vorgehalten. Wenn
z. B. bei der Reinigung der Anlage in der Nacht ein größeres
Volumen an ungeplanten Reparaturmaßnahmen festgestellt
wurde, können wir am folgenden Tag in den Zwei-SchichtModus wechseln oder wenn nötig sogar in den Drei-SchichtModus gehen.
VESTOLIT GmbH
Paul-Baumann-Str. 1
45772 Marl
Internet: www.vestolit.de
Ansprechpartner
Wolfgang Klos
Leiter Instandhaltung
Tel.: +49 (0) 2365 / 49 - 7351
E-Mail:
wolfgang.klos@vestolit.de
Wie läuft die Abstimmung zwischen Betrieb, Instandhaltung und Kontraktoren in der Ausführungsphase des
Stillstands?
» Wolfgang Klos: Zweimal täglich wird eine Abstellbesprechung durchgeführt. Bei der ersten Besprechung melden die
Vorarbeiter der Kontraktoren und der Abstellkoordinator
der Produktion dem Projektmanager unserer Instandhaltung
den Stand der Arbeiten. Er ist also der Schlüsselspieler im
Stillstand, bei dem alle Informationen zusammenlaufen. Bei
der zweiten Abstimmung wird mit der Betriebsleitung beraten, welche Korrekturmaßnahmen für die Einhaltung der
Terminplanung einzuleiten wären. Die Betriebsleitung behält
auch im Stillstand die Anlagenverantwortung und muss bei
ihren Entscheidungen immer das Thema Arbeitssicherheit im
Blick behalten. Da es sich bei den meisten Stillständen um
Teilabstellungen handelt, müssen die Risiken von Maßnahmen, z. B. Schweißarbeiten oder Durchstrahlungsprüfungen
in der unmittelbaren Nachbarschaft der im Betrieb verbliebenen Teilanlagen sehr genau abgewogen werden.
Unser zentrales Steuerungsinstrument ist eine „Maßnahmen- und Aktivitätenliste“ im Excel-Format, in der sämtliche
Arbeitsschritte (ca. 2000 – 3000) definiert sind. Hier sind für
jedes zu bearbeitende Bauteil Arbeitspläne, R&I-Schema,
Steckscheibenpläne und weitere Detailinformationen mit
Angabe zum Abstellpunkt hinterlegt. Der Projektmanager
protokolliert den Fortgang der Arbeiten, in der zentralen
Liste mit einer einfachen Kennzeichnung „offen“, „in Arbeit“
oder „erledigt“.
Aufgrund eines hohen Anteils an regelmäßig wiederkehrenden Maßnahmen kann die Excel-Liste für die Folgestillstände
mit überschaubarem Aufwand angepasst werden. Zwar hat
sich die Excel-Lösung für unsere Stillstandsorganisation bewährt, wir überlegen aber in nächster Zeit schrittweise auf
eine neue Datenbank umzusteigen, die neben der Stillstandsplanung auch die Anlagendokumentation unterstützt.
Wie entsteht der Detailplan für die Abstellung und
welche Rollen übernehmen hier Betrieb und Instandhaltung?
Jahrbuch Turnaround 2015 | 51
FACHBEITRAG
Freigabeschein-Management für einen effizienten
und sicheren Stillstand
Kerstin Reiß
Manager Engineering VAM,
Wacker Chemie AG
Die Komplexität von Anlagenabstellungen in der chemischen
Industrie ist in den letzten Jahren zunehmend gestiegen. Einerseits soll ein immer größerer Umfang in immer kürzerer Zeit
abgewickelt werden, andererseits steigen die Sicherheitsanforderungen und die gesetzlichen Forderungen. Daher ist es stets
die Herausforderung einer großen Abstellung, diese unter Einhaltung aller Sicherheitsvorschriften in möglichst kurzer Zeit,
bei niedrigen Kosten, unfallfrei und mit hoher Qualität abzuwickeln. Um diesen hohen Anforderungen gerecht zu werden, ist
eine gute Planung im Vorfeld das A und O. Für die Abstellung
der Vinylacetat(VAM)-Anlage am Standort Burghausen der
Wacker Chemie AG wurde ein neues effizientes Freigabeverfahren entwickelt, das die oben genannten Anforderungen
erfüllt, denn jede Verzögerung bei der Abstellung bedeutet
zusätzlichen Produktionsverlust.
Die VAM-Anlage ist eine vollkontinuierliche Anlage mit einer
Kapazität von 200 kt/a. Die VAM-Anlage hat ein hohes Alter
und eine durchgängig sehr hohe Auslastung. Dadurch ergibt
sich ein hoher Reparaturbedarf während der Abstellung. Die
Anlage ist sehr kompakt, so dass nicht unbegrenzt Montagepersonal eingesetzt werden kann. Um eine gegenseitige
Gefährdung der einzelnen Monteure und Gewerke zu verhindern, ist eine detaillierte Ablaufplanung notwendig. Dafür
wird schon frühzeitig ein strukturierter Terminplan erstellt, der
bis zum Abstellungsbeginn immer mehr verfeinert wird. Dieser Terminplan ist später auch die Basis für die Erstellung der
Arbeitsfreigabescheine.
52 | Jahrbuch Turnaround 2015
(AE-/AF-Scheine) innerhalb von vier Wochen. Bei jedem Gewerkewechsel und für jeden Apparat wurde ein eigener Schein
ausgestellt. Da jede Arbeitsfreigabe eine Momentaufnahme
ist, bedeutet das einen gewissen Zeitbedarf für das Ausfüllen
der Scheine und daraus resultiert eine Wartezeit für die entsprechende Arbeitsfreigabe.
Um dem entgegenzuwirken wurden die Freigabescheine, die
normalerweise immer erst an Ort und Stelle und von Hand
ausgefüllt werden, mit Hilfe elektronischer Vorlagen vor der
Abstellung soweit wie möglich vorausgefüllt, so dass unmittelbar vor der Freigabe nur noch die Gefahren aus der Umgebung betrachtet werden mussten. Diese sogenannten OnlineScheine orientieren sich sehr stark an ihrem Papier-Original.
Die Online-Scheine haben schon einiges an Zeitersparnis gebracht, waren aber immer noch nicht die optimale Lösung.
Vorgaben, die allgemein für die gesamte Abstellung gelten, wie
z. B. vorgeschriebene PSA wegen eventueller stofflicher Gefährdung oder prinzipielle Festlegungen zur Absperrung von
Gefahrenbereichen müssen in jedem Schein immer wieder mit
angekreuzt werden.
In der Abstellung werden routinemäßig folgende Tätigkeiten
durchgeführt:
»» Katalysatorwechsel
»» Reinigung der kompletten Anlage
»» wiederkehrende Prüfungen von Apparaten, Rohrleitungen
und Sicherheitsventilen
»» EMR-Überprüfungen (sicherheitsrelevante Messungen,
Shutdown-Kontrolle und weitere)
»» Reparaturen
»» Umbauten oder Erweiterungen (Einbindungen)
Diese allgemeinen Dinge wurden aus dem Freigabeschein in
eine Betriebsanweisung für die VAM-Abstellung überführt.
Dadurch kann das Freigabeverfahren vereinfacht und die Freigabe beschleunigt werden (Zeitersparnis) und die Sicherheit
ist nach wie vor gewährleistet. Die Betriebsanweisung und der
vereinfachte, sogenannte „Montagefreigabeschein“ wurden
gemeinsam von Betrieb, Technik und der Sicherheitsabteilung
erarbeitet. Neben der allgemeinen und betriebsspezifischen
Sicherheitsunterweisung erhält jeder Beteiligte die Schulung
zur Betriebsanweisung. Das vereinfachte Freigabeverfahren
wird nur für De-/Remontagetätigkeiten von gespülten Anlagenteilen (Rohrleitungen, Apparate und so weiter) angewendet. Bei Arbeiten mit Zündgefahren, Einstiegen in Behälter
oder sonstigen gefährlichen Arbeiten wird weiterhin mit den
oben beschriebenen AE-/AF-Online-Scheinen gearbeitet. Die
Anzahl der AE-/AF-Online-Scheine (rund 100) ist aber gegenüber den Montagefreigabescheinen sehr gering.
Die Anlage wird der betreuenden Technik vom Betrieb gespült,
entleert und drucklos übergeben. Um den beschriebenen Umfang zu bearbeiten, sind bis zu 400 Mitarbeiter täglich auf der
Baustelle. Das bedeutet einen hohen Koordinationsaufwand
(viele Gewerke, viele Schnittstellen) und große Verantwortung.
Im Shutdown 2011 ergaben sich daraus ca. 700 Arbeitsfreigaben
Der neue Montagefreigabeschein gliedert sich in die Teile:
1. Genaue Beschreibung des Arbeitsumfangs mit Angabe des
technischen Platzes beziehungsweise konkreten Apparates
2. Verweis auf die allgemeinen Vorgaben aus der Betriebsanweisung zur VAM-Abstellung beziehungsweise notwendige
Voraussetzungen
FACHBEITRAG
Wacker Chemie AG
Johannes-Hess-Strasse 24
84489 Burghausen
Internet:
www.wacker.com
Ansprechpartner
Kerstin Reiß
Manager Engineering VAM
Tel.: +49 (0) 8677 / 83 - 5810
E-Mail:
kerstin.reiss@wacker.com
Die TAR-Baustelle der Vinylacetat (VAM)-Anlage
3.
4.
5.
6.
Freigabefelder für die Demontage
Rückmeldung/Fertigmeldung der Demontage
Freigabefelder für die Remontage
Rückmeldung/Fertigmeldung der Remontage.
Die De- und Remontage eines Apparates sind dabei auf einem
gemeinsamen Schein erfasst. Grundsätzlich gibt es Montagefreigabescheine für De-/Remontagen, Druckproben und
Hochdruckreinigungen ohne Einstieg. Die neuen Montagefreigabescheine sind ebenfalls Online-Scheine, die vor der
Abstellung vorbereitet werden. Die Gesamtanzahl der Scheine
reduziert sich durch das neue Verfahren von 700 auf ca. 500
Scheine und somit konnte ein wichtiger Beitrag zu einer effizienteren und trotzdem sichereren Abstellung geleistet werden.
Unabhängig von der Art der eingesetzten Freigabescheine
ist die Disziplin der Ausführenden bei der Rückmeldung der
Einzeltätigkeiten ein wichtiger Erfolgsfaktor. Erst wenn eine
Tätigkeit rückgemeldet ist, kann die nächste Tätigkeit oder
das nächste Gewerk freigegeben werden. Auch die ständige
Anwesenheit aller Ansprechpartner vor Ort durch die aufgestellten Bürocontainer und der Einsatz von Handys trägt zur
hohen Effizienz bei den Arbeitsfreigaben bei. Zur Visualisierung
des Arbeitsumfanges und des Arbeitsfortschrittes wird eine
Wandtapete eingesetzt. Darauf ist jeder Apparat und die Arbeitsschritte pro Apparat abgebildet. Die Wandtapete ermöglicht allen Beteiligten, sich einen schnellen Überblick über den
Stand der Arbeiten zu verschaffen. Sie hat sich neben anderen
Steuerungselementen wie Terminverfolgungs-Tools oder Ähnlichem bewährt.
Ein effizientes Freigabewesen ist jedoch nur ein Baustein eines
erfolgreichen Anlagenstillstands. Außerdem sind folgende Aspekte zu beachten:
»» Gute Vorbereitung und frühzeitiger Planungsbeginn (mind.
ein bis 1,5 Jahre vorher) inklusive der entsprechenden Ter-
»»
»»
»»
»»
»»
»»
»»
»»
»»
»»
min- und Ressourcenplanung und rechtzeitiger Ausschreibung der einzelnen Gewerke und Teilaufträge
Frühe Präsenz der Montagefirma vor Ort, um sich mit den
Spezifika der Anlage vertraut zu machen und einzuarbeiten
(ca. fünf Monate vor Abstellbeginn)
Klare Strukturen (intern, aber auch bei Fremdfirmen) für
einen zügigen Arbeitsablauf, hilfreich ist hier ein Organigramm mit Ansprechpartnern und Telefonnummern.
Da der kurzfristig erhöhte Personalbedarf bei Abstellungen
intern zumeist nicht abgedeckt werden kann, sollten die
Verantwortlichen frühzeitig externe Ressourcen sichern.
Das betrifft neben Monteuren eventuell auch die Abstellungsleitung, Sicherheitsfachkräfte, Montageleiter oder
Koordinatoren. Bei der Ressourcenplanung müssen auch
zeitgleich, in ganz Europa stattfindende Abstellungen beachtet werden.
Minimierung des Regieaufwandes durch detaillierte Leistungsbeschreibung (z. B. Arbeitsplan für jeden Apparat und
Arbeitslisten)
Intensiver Informationsaustausch (tägliche Abstellungsbesprechungen, zügige Rückmeldungen, gute Erreichbarkeit
durch Mobiltelefone, Büro- und Sozialcontainer in unmittelbarer Anlagennähe, Visualisierung des Arbeitsfortschrittes z. B. durch Wandtapete etc.)
Bessere Steuerung durch Einsatz von Koordinatoren für
spezielle Tätigkeiten (z. B. Krane, Prüfungen, Gerüste)
Allgemeine Sauberkeit und Sicherheit in der Anlage
Großes Engagement aller Beteiligten (intern und extern)
vor und während der Abstellung
Frühzeitige Planung der erforderlichen Infrastruktur und
Logistik: u. a. Lager- und Parkflächen, Straßensperren und
Transfer von und zur Anlage
Erfahrungen aus den Reviews mit den Beteiligten nutzen
und umsetzen.
Jahrbuch Turnaround 2015 | 53
FACHBEITRAG
Die Stempel-Wandtapete als bewährtes Werkzeug
im Stillstand
Bei der Stempel-Wandtapete (SWT) handelt es sich um ein
zuverlässiges Instrument, um die Arbeitsfortschritte in der
Ausführungsphase der Abstellung visuell darzustellen. Auf
diese Weise können Arbeitsabläufe auf einfachste Art und
Weise beschleunigt werden, um in Verzug geratene Aktivitäten aufzuholen, ohne den Ablauf der nachfolgend auszuführenden Schritte zu gefährden oder zu behindern.
André Schwarz
Manager Turnaround,
SABIC Polyolefine GmbH
SABIC Polyolefine GmbH
Pawiker Strasse 30
45896 Gelsenkirchen
Internet:
www.sabic-gelsenkirchen.de
Ansprechpartner
André Schwarz
Manager Turnaround
Area Manufacturing Services
Europe
Tel.: +49 (0) 209 / 93 39 - 805
E-Mail:
andre.schwarz@sabic.com
Während einer Revisionsabstellung (TA) werden alle typischen Haltepunkte des Terminplans in der SWT aufgelistet.
Die TÜV-Abnahmen an Behältern, Wärmetauschern und
Filtern und die De- und Remontage von Sicherheitsventilen
werden in der SWT erfasst, die im Büro des Terminplaners
ausgehängt ist. Dies erzeugt eine permanente Darstellung
des Ist-Zustandes für die ausführenden Partnerfirmen und
für den Terminplaner.
Die Haltepunkte bzw. die bereits ausgeführten Aktionen
der einzelnen Disziplinen werden mittels eines Stempels
im vorgegebenen Feld markiert. Die folgenden Disziplinen
nutzen den Stempel zur Rückmeldung ihrer Leistungen:
»» Betrieb/Produktion: Kontrolle der Sauberkeit
»» Mechanik: Aus- und Wiedereinbau
»» TÜV: Abnahme
»» Reinigung: Sauberkeit
»» Transport: Ein- und Ausgangskontrolle.
Wie sieht der Ablauf konkret aus? Jede Disziplin stempelt unmittelbar nach der Ausführung ihrer jeweiligen Tätigkeit. Die
nachfolgend anstehende Maßnahme ist somit sofort für den
Terminplaner und für die beauftragte Partnerfirma sichtbar
und kann ohne Zeitverlust effizient durchgeführt werden.
Die ausgegebenen Tageslisten bzw. Dreitageslisten für die
Handwerkergruppen können auf Basis der SWT kontinuierlich überarbeitet werden. Die visuelle Wahrnehmung für
alle Projektbeteiligten führt in der Kombination mit Gesprächen zwischen den einzelnen Gewerken zu einem sehr
effizienten Arbeitsfortschritt, ohne Gefährdungen für Dritte zu erzeugen. Damit leistet die SWT auch einen wichtigen
Beitrag zur Erhöhung der Arbeitssicherheit im Turnaround.
Der Terminplaner kann zu jedem Zeitpunkt sehr schnell erkennen, wie, wer und wann die nächsten Maßnahmen durchgeführt werden können. Er ist aber nicht nur Nutznießer
der SWT, sondern auch ihre Kontrollinstanz für die zeitnahe
54 | Jahrbuch Turnaround 2015
Rückmeldung der ausgeführten Aktivitäten durch die Kontraktoren. Diese absolute Disziplin muss kontinuierlich im
Stillstandsverlauf eingefordert und überprüft werden.
Unser Fazit: In den letzten drei Revisionsabstellungen hat
die SWT dazu beigetragen, den Abstellungszeitraum zu
verkürzen bzw. die geplante Ausführungsdauer einzuhalten. Der gewonnene „Zeitpuffer“ konnte für unvorhergesehene Arbeiten genutzt werden. Entscheidend für den
erfolgreichen Einsatz der SWT sind die Durchsetzung der
Disziplin bei der zeitnahen Rückmeldung und ihre Nutzung
als robuste und zuverlässige Plattform für die laufende Abstimmung der Kontraktoren untereinander und zwischen
Terminplaner und Kontraktoren.
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Heinz Mänz Ausbau GmbH
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FACHBEITRAG
Stillstandsmanagement mit SAP – Standardlösung
oder kundenindividuelle Lösungen
SAP Enterprise Asset Management (EAM) wird in vielen Unternehmen als Standardsystem für die Organisation der
Routine-Instandhaltung genutzt. Für die Realisierung von Stillständen setzen die meisten SAP-Anwenderunternehmen
jedoch auf Drittlösungen, die entweder nicht oder nur teilweise über Schnittstellen mit SAP EAM verbunden sind. In
den vergangenen fünf Jahren haben sich immer mehr Kunden mit dem Wunsch an die SAP gewandt, auch Turnarounds
vollständig mit SAP EAM zu realisieren. Diese Unternehmen sind davon überzeugt, dass eine derart integrierte End-toEnd-Lösung erhebliche Kosteneinsparungen ermöglicht. Diese Einsparungen rühren nicht nur von der Vereinheitlichung
der IT-Basis her, sondern beruhen vor allem auf einer besseren Nutzung der Ressourcen mit dem Ziel sichere, schnellere
und kosteneffizientere Turnarounds zu realisieren.
Pieter van Daal
Senior Solution Architect Operational Excellence, SAP Nederland B. V.
Die 1990er Jahre: Die ersten Anwenderunternehmen
wünschen TAR-Funktionalität
Das SAP R/2 und sein Nachfolger R/3 haben die Basis für den
weltweiten Erfolg der konfigurierbaren Standardsoftware aus
Walldorf gelegt. Einige Unternehmen wagten schon früh den
Versuch, in ihrem SAP auch das Turnaround Management als
eigene Funktionalität abzubilden. Da dieses Vorhaben nicht gelang, machten sich einige von ihnen nach Walldorf auf, um mit
der SAP die Möglichkeiten der Unterstützung von Turnarounds
zu diskutieren. Es stellte sich heraus, dass die Prozesse und die
Ansprüche an die neue Funktionalität nicht für alle Kunden identisch waren. Aber wenn eine Standardisierung unmöglich ist, wie
sollte dann die Lösung mit einer Standardsoftware gelingen?
Die SAP stand damals noch vor anderen Herausforderungen: Alle
verfügbaren Ressourcen wurde für die Weiterentwicklung von
R/2 zur Client-Server-Plattform R/3 benötigt. Bei der Auslieferung von Plant Maintenance (PM) konzentrierte sich die SAP auf
die Instandhaltungsfunktionen, die für ihre Kunden in allen Branchen wichtig waren, und damit verschwand das Thema Turnaround erst einmal von der Entwicklungsagenda der SAP.
SAP-Kunden nehmen das Heft selbst in die Hand
Einige Anwenderunternehmen hielten dennoch an dem Ziel
fest, die Funktionalität des Turnaround Management vollständig
innerhalb von SAP R/3 abzubilden und begannen Anpassungsprojekte in Eigenregie. Während SABIC Europetrochemicals mit
Standorten in Geleen (NL), Teeside (UK) und Gelsenkirchen (DE)
die fehlende Funktionalität für ihr SAP-System nachprogrammieren ließ, wurden die Softwarelücken bei der PCK Raffinerie
in Schwedt (DE) vom SAP-Consulting geschlossen. Beide Kunden standen vor der Herausforderung, die Prozesse des Scope
Management in SAP zu implementieren. Weiterhin mussten die
Einkaufsprozesse von Ersatzteilen und Kontraktoren umgebaut
werden und Schnittstellen zu den Drittsystemen der Detailplanung programmiert werden. Bei SABIC Europetrochemicals
wurde Primavera an SAP angebunden, während sich die PCK
56 | Jahrbuch Turnaround 2015
Raffinerie für das Andocken von MS Project an SAP entschied.
Von großer Bedeutung war die Anpassung des Reportings, um
vom Scoping über die Vorbereitung, Detailplanung, Ausführung
bis hin zur Evaluierung, immer „in-control“ zu sein. Betont werden soll, dass beide Unternehmen gute Business Cases für die
Anpassungsinvestitionen entwickelt hatten.
Das Engagement von SABIC Europetrochemicals und der PCK
Raffinerie sind Musterbeispiele für das Potenzial des SAPSystems, das Turnaround Management unter Einbindung von
Projektmanagement-Software für die Detailplanung zu unterstützen. Die große Mehrheit der SAP-Anwenderunternehmen
setzt allerdings bis heute eine bunt gemischte IT-Landschaft
von Speziallösungen ein, die über Schnittstellen vollständig
oder zumindest teilweise an SAP angebunden sind.
SAP-Kunden im Mittleren Osten rühren sich
Vor einigen Jahren wendeten sich mehrere Großkunden im
Mittleren Osten an die SAP-Niederlassung in Dubai mit ihrem
Problem, dass es unmöglich sei, einen Turnaround ausschließlich im SAP abzuwickeln. Es waren wieder die gleichen Defizite, die SABIC Europetrochemicals und die PCK Raffinerie mit
individuellen Anpassungen behoben hatten. Die SAP analysierte mit einer größeren Zahl von Kunden die Prozesse des
Stillstandsmanagements und man kam zu dem Schluss, dass
es sich mehr oder weniger um einen Standardprozess handeln
würde. In Zusammenarbeit mit den Kunden aus dem Mittleren
Osten wurde ein Modell der Geschäftsprozesse (engl.: Business
Process Map [BPM]) entworfen, in denen die Stillstandsabläufe bis zur vierten Detailebene definiert wurden. Für SAP ist
dieser BPM mittlerweile ein Referenzrahmen. Auch Kunden
ausserhalb des Mittleren Ostens haben die Detailliertheit und
die Qualität der BPM bestätigt.
Warum wurde nach 20 Jahren der Stille das Thema Stillstandsmanagement mit SAP gerade im Mittleren Osten zu neuem
Leben erweckt? Die Antwort ist einfach: In den anderen
FACHBEITRAG
Regionen der Welt spielten IT-Themen bei der Optimierung
von Turnarounds nur eine geringe Rolle. In Nordamerika und
Europa wurde das Hauptaugenmerk auf organisatorische und
technische Maßnahmen gelegt:
»» Verlängerung der Turnaround-Intervalle
»» Auslagerung von Maßnahmen in die Routine-Instandhaltung
»» Genauere Einschätzung des Anlagenzustandes vor Stillstandsbeginn durch verbesserte Inspektionstechnologien
»» Kleinere und damit besser beherrschbare Scope-Volumen durch Teilabstellungen statt Großabstellung der
gesamten Anlage.
Da die meisten Produktionsanlagen im Mittleren Osten erst in
den vergangenen 15 Jahren errichtet wurden, sind die oben genannten Ansätze der Turnaround-Optimierung bereits im technischen Design und in der Prozessorganisation berücksichtigt.
Daher haben hier die Anlagenbetreiber die Aufmerksamkeit
auf das Thema IT-Unterstützung von Turnarounds gerichtet.
Aber auch in den Regionen ausserhalb des Mittleren Ostens
hat man erkannt, dass das Potenzial an organisatorischen und
technischen Maßnahmen weitgehend ausgeschöpft ist und
weitere Einsparungen nur mit einer verbesserten und integrierten IT-Landschaft möglich sind.
Kundenindividuelle Lösungen
Für eine Reihe von Kunden ist das Thema eines integrierten Turnaround Management in SAP derart akut, dass sie nicht auf die
fertige Standardlösung von SAP warten können. Dennoch steht
die SAP ihnen gern zur Seite. Mit Hilfe von BPMs wird gemeinsam mit dem Kunden analysiert, welche (Teil)Prozesse höchste
Priorität haben, um im kundeneigenen SAP-System abgebildet
zu werden. Sämtliche Änderungen und Erweiterungen können
über das SAP Custom Development vorgenommen werden.
SAP bleibt in diesem Fall weiterhin für die Wartung der Software verantwortlich. Für diese Kunden ist der Business Case
mit denen von Sabic Europetrochemicals und PCK vergleichbar.
Eine Standardlösung ist in Sichtweite
Dank der Erkenntnis, dass ein Turnaround einen mehr oder
weniger standardisierten Prozess darstellt, ist die Standardsoftwarelösung nur noch eine Frage der Zeit. Neueste ITTechnologien versprechen eine Lösung, die vermutlich nie als
kundenindividuelle Lösung aufgrund des fehlenden Business
Case hätte umgesetzt werden können. Wie könnte die Standardlösung aussehen?
»» Alle wesentlichen Prozesse des Turnaround müssen abgedeckt werden, z. B. Scope Management mit Risikobewertung, Bündelung von Einkaufsbedarf, Detailplanung mit
Anbindung der Kontraktoren.
»» Die intuitive Bedienung einer einheitlichen End-to-EndBenutzeroberfläche erleichtert allen am Turnaround beteiligten Mitarbeitern von Stammbelegschaft und Partnerfirmen in allen Projektphasen die Arbeit.
»» Dank der Anwendung der 3D-Visualisierung kann die Effizienz
der Planung und Durchführung von Turnarounds deutlich
gesteigert werden. Anlagen werden vor Stillstandsbeginn
mit Laserscan-Methoden dokumentiert. Die damit erzeugten 3D-Modelle dienen z. B. der Planung des Gerüstbaus
ohne vorhergehende Anlagenbegehung. 3D-Anleitungen
sind auch hervorragende Hilfsmittel für die Einweisung von
fremdsprachigen Mitarbeitern in technisch anspruchsvolle
»»
»»
»»
»»
Arbeitsvorgänge oder in Bereiche mit einem erhöhten Gefährdungspotenzial. Die Anbindung von 3D-Modellen an das
Reporting erlaubt eine zeitnahe und bessere Verlaufskontrolle und trägt damit zur Einhaltung des Terminplans sowie
zur Identifizierung von Einsparpotenzialen bei.
Während der verschiedenen Phasen des Turnarounds sind
etwa 200 KPIs von der Leitung der Stillstandsorganisation
zu überwachen, die in der Standardlösung „out-of-thebox“ bereitgestellt werden.
Die direkte Kommunikation zwischen der Stillstandsleitung
und den Handwerkerteams wird durch den Einsatz von
Handhelds optimiert. Informationen können direkt und
ohne Zeitverlust ausgetauscht werden. Handhelds sind
aber auch Voraussetzung, um auf den Baustellen mit der
3D-Visualisierung arbeiten zu können.
In-memory-Datenbanken sind im Turnaround relevant, um
die KPIs in Echtzeit bereitzustellen. Ampeln, die auf Rot oder
Gelb stehen, lösen eine sofortige Überprüfung auf der Arbeitsebene aus. Bei Bedarf können umgehend Maßnahmen
ergriffen werden, um den Turnaround wieder „on track“ zu
setzen. In-memory-Technologien wie SAP HANA ermöglichen auch völlige neue Szenarien, z. B. für die Detailplanung.
Kunden, die ihre Turnarounds in einem 7 x 24 h Takt ausführen, führen im Durchschnitt zwei Mal innerhalb von 24 h eine
Neuplanung durch. Die meisten Kunden wünschen sich vom
SAP-System, jederzeit eine Neuplanung erstellen zu können,
sobald dies notwendig sein sollte. Genau das schafft SAP
HANA.
Standardprozesse und Best Practices sind die Voraussetzungen für die erfolgreiche Umsetzung der Softwarenutzung
aus der Cloud. SAP bietet hierfür die HANA Enterprise Cloud
und weitere Cloud-Lösungen, die im Turnaround Business
nutzbringend sein können: SuccessFactors, Ariba und Fieldglass. Die integrierte cloud-basierte Standardlösung für den
Turnaround kann sowohl von SAP-Kunden als auch von Unternehmen (z. B. Kontraktoren), die andere Systeme als SAP
einsetzen, kostengünstig und optimal genutzt werden.
SAP Nederland B. V.
Amerikastraat 10
5203 DG ’s-Hertogenbosch
Niederlande
Internet:
www.sap.com
Ansprechpartner
Pieter van Daal
Senior Solution Architect
Operational Excellence
Tel.: +31 6 53 34 22 98
E-Mail:
pieter.van.daal@sap.com
Kundenbasierte Studien der SAP zeigen, dass die oben beschriebene Standardlösung die Kosten eines Turnarounds bis
zu 20 Prozent senken und die Ausführungsphase um ca. fünf
bis 20 Prozent verkürzen kann.
Die Standardlösung erlaubt dank der einheitlichen End-to-End-Nutzeroberfläche die intuitive Bedienung.
Jahrbuch Turnaround 2015 | 57
FACHBEITRAG
Innovative Technologien im Turnaround im
Kontext von Industrie 4.0
Digitalisierung, Kommunikation, Vernetzung, intelligente Anlagen: Das sind die Schlagworte, mit denen die Zukunft der industriellen Produktion beschrieben wird u. a.
im Rahmen von Industrie 4.0 oder des Internets der Dinge.
Es spricht vieles dafür, dass „smarte“ Objekte und unternehmensübergreifendes Internet in den nächsten Jahren
tatsächlich die Arbeitswelt erobern. Denn inzwischen steht
vieles bereit: AutoID-Technologien, kostengünstige Sensoren und Kommunikationskomponenten, schnelle Funk- und
Internetverbindungen und attraktive Endgeräte wie das
Tablet oder Smartphone als Fernbedienung für die digitale
Welt.
Prof. Dr.-Ing. Klaus Richter
Auch in der Prozessindustrie verändern neue Konzepte und
technische Möglichkeiten die Arbeitsweise in allen Phasen
des Anlagenlebenszyklus. In den dem Betrieb einer verfahrenstechnischen Anlage vorgelagerten Engineering- und Planungsprozessen stellen webbasierte IT-Lösungen in Verbindung mit Smartphones und Tablets bereits Hilfsmittel u. a.
zur Verbesserung der Effizienz von Abläufen und des Informationsaustausches zwischen unterschiedlichen Akteuren
dar. Warum diese Konzepte und Lösungen nicht auch im Turnaround weiter nutzen? Welche Trends aktuell die Entwicklungen prägen sowie auf Turnaround-Prozesse übertragbare
Ansätze aus anderen Bereichen, wird folgend dargestellt.
Dipl.-Ing., Dipl.-Wirtsch.-Ing.
Cathrin Plate
Dipl.-Inf. Bernd Gebert
58 | Jahrbuch Turnaround 2015
Anlagendokumentation
Die lange Lebensdauer einer Prozessanlage stellt den Betreiber vor die Anforderung, seine Anlagendokumentation kontinuierlich zu pflegen. Mit Hilfe einer digitalen
Anlagendokumentation können Änderungen automatisch
bzw. elektronisch unterstützt nachgeführt werden. Der
Mitarbeiter kann bei entsprechender Kommunikationsinfrastruktur sogar direkt in der Anlage sowohl auf aktuelle als auch geplante Daten zurückgreifen und hat bei der
Wartung oder im Falle des Ausbaus eines Assets sämtliche
notwendigen Informationen inklusive Dokumentation,
Auslegungsdaten und Historie elektronisch zur Verfügung.
Ergänzt werden kann die elektronische Anlagendokumentation durch Virtual Reality-Modelle bestimmter Anlagenkomponenten. Insbesondere die virtuelle Darstellung in
Verbindung mit Möglichkeiten der Interaktion mit dem 3DModell unterstützt die gewerke- bzw. partnerübergreifende
Kommunikation im Turnaround und beschleunigt damit u. U.
Entscheidungsprozesse.
Auf Basis der aus dem Engineering vorhandenen 3D-Daten
bestimmter Assets können auch gezielt Arbeitsschutzanweisungen oder ganze Demontage- und Montageabläufe als
Videosequenzen erzeugt werden. Diese können On Demand
an mobile Endgeräte übertragen werden und den Ausführenden vor Ort Schritt für Schritt durch den entsprechenden
Ablauf leiten. Damit verbunden sein können elektronische
Rückmeldungen zu einzelnen Prozessschritten oder den eingestellten Parametern.
Smartphones und Tablets im Turnaround
Neben dem bekannten Einsatz von mobilen industriellen
Endgeräten für mobiles Auftrags- und Rückmeldemanagement bieten Smartphones und Tablets im Kontext von BYOD
(Bring Your Own Device) Vorteile für die Anwendung in Geschäftsprozessen. Eine App ist schnell installiert und kann mit
einem gültigen Zugang sofort verwendet werden. Eine intuitive Bedienung mit Bildsymbolen reduziert den Schulungsaufwand für die Anwender. Beim Einsatz von ausländischen
Mitarbeitern können die Apps in der Sprache des Mitarbeiters oder generell in Englisch verwendbar sein.
Bei der Nutzung von Smartphones und Tablets, auch mit
Blick auf die vielen Akteure in einem Turnaround, lassen sich
verschiedene Einsatzszenarien finden:
1. Browserbasierte Lösungen: Eine Variante ist die Bereitstellung elektronischer Checklisten über eine Internetseite des Betreibers, wo elektronische Vorlagen z. B.
„ausgecheckt“ und nach Erledigung der Aufgabe wieder
„eingecheckt“ werden. Vorteil ist, dass browserbasierte Lösungen für viele Endgerätetypen geeignet sind.
Der Endgerätebesitzer muss sich nicht mit spezifischen
Installationen und Konfigurationsproblemen auf seinem Smartphone beschäftigen. Der Aufwand liegt hier
auf der Betreiberseite, weil die Formulare der Aufgabe
entsprechend vorbereitet und der Rücklauf verarbeitet
werden muss.
2. Spezifische Apps im Turnaround: Neben Anwendungen wie „digitale Stechuhr“ (in Verbindung mit entsprechenden IT-Systemen) können Sicherheitsaspekte
unterstützt werden. Beispiel hierfür sind Apps für „Alleinarbeitsplätze“, welche die integrierte Sensorik des
Smartphones nutzen. Entspricht ein Sensorwert nicht
den Vorgaben, dann wird eine Zentrale eingeschaltet,
die den Kontakt aufnimmt und weitere Maßnahmen
einleiten kann. Dienstleister für Arbeitssicherheit, auch
FACHBEITRAG
spezialisiert auf Turnarounds, bieten solche technischen Komponenten und Dienstleistungen an.
3. Herstellerspezifische Apps: Einige Komponentenhersteller (z. B. Pumpen, Motoren) bieten Diagnose- und Parametrierlösungen via Smartphone für ihre Produkte bzw.
Baureihen an. Ein wichtiges Merkmal ist eine integrierte
Funkschnittstelle am Instandhaltungsobjekt. Zukünftige
Szenarien gehen davon aus, dass solche Apps sich nach
Instandhaltungsmaßnahmen die Ursprungskonfigurationsdaten z. B. aus der Anlagendokumentation oder von
der Herstellerwebsite holen und auch geänderte Werte
zurückspeichern können.
4. Das Smartphone als Scanner: Voraussetzung ist hier, dass
Materialien zuvor mit 1D- oder 2D-Codes gekennzeichnet
werden und es eine App gibt, welche die Codes interpretieren kann. Bei Einsatz einer serialisierten bzw. individualisierten Kennzeichnung können Zusatzinformationen
zum Objekt, entweder über eine separate Datei auf dem
Smartphone, oder einen Internetlink zum Hersteller oder
zur betreibereigenen Anlagendokumentation verfügbar
gemacht werden. Hierfür ist der QR-Code besonders
geeignet, der in Form des ISO-konformen Datenbezeichners 34L Produktinformationen mit einem Internet-Link
verknüpft.
5. Spezielle Sensoraufsätze in Verbindung mit spezifischen
Apps: Sensoraufsätze für Smartphones und Tablets gibt
es bereits für die Temperaturmessung, als Wärmebildkamera oder 3D-Sensor. Temperaturwerte und Infrarot-Fotos können auf dem Smartphone gespeichert oder an ein
weiterverarbeitendes System gesendet werden. Es wird
erwartet, dass sich die Palette an einsetzbarer Sensorik in
den nächsten Jahren drastisch erweitert.
Smarte Objekte
Grundlegender Baustein in Industrie 4.0 sind „smarte“ Objekte, die eine Eigenintelligenz und die Fähigkeit zur Kommunikation besitzen. Das Objekt nimmt über Sensoren sich selbst
und seine Umgebung wahr und bewertet die Informationen.
Das Ergebnis wird direkt oder über ein entsprechendes Netzwerk an Empfänger kommuniziert.
Ein Beispiel hierfür sind Sensornetzwerke für die Gas-Gebietsüberwachung: drahtlose Multigas-Detektoren auch mit
ATEX-Zertifizierung. Die Anzeige von Echtzeit-Sensordaten
und des Alarmstatus erfolgt direkt am Gerät (Warnleuchte,
Akustik) und in der Zentrale. Die Gebietsüberwachung ist örtlich und zeitlich flexibel einsetzbar. Zuvor patrouillierendes
Personal kann damit für weitergehende Aufgaben eingesetzt
werden. Beschränkungen ergeben sich in der Verfügbarkeit
von Sensoren für bestimmte toxische Gase, der Abhängigkeit
zwischen Mess- und Kommunikationshäufigkeit und Batterielebensdauer, sowie der Anzahl der benötigten Geräte in
der Fläche.
de Hände frei. Gleichzeitig ließe sich damit dokumentieren,
ob eine Wartung ordnungsgemäß durchgeführt wurde. Das
Gleiche gilt für Demontage- und Montageabläufe. Weiterführend können Auftragsmanagementprozesse über die
integrierte Sprachsteuerung angestoßen und rückgemeldet
werden. Andererseits können Datenbrillen es ermöglichen,
dass ein Team vor Ort Anweisungen ausführt, die von einem
entfernten Experten kommen, der den Videostream, der
von der Brille kommt, sieht. In zeitkritischen Situationen im
Turnaround könnten so Entscheidungen schneller getroffen
und Maßnahmen gezielter durchgeführt werden. Intelligente Komponenten wie Helme, Handschuhe und Schuhe (z. B.
Werksfeuerwehr) kommen hinzu.
Flugdrohnen
Der Einsatz von Flugdrohen in der Paketlogistik als nichtmilitärischem Einsatzzweck ist bereits bekannt. Zunehmend
finden Flugdrohnen aber auch Anwendung für die Inspektion von Flugzeugen, Windenergieanlagen, Hochfackeln oder
großflächigen Industriearealen. So darf BP in den USA die
Inspektion seiner Erdöl-Raffinerien mit Hilfe von Drohnen
durchführen. Drohnen können aber auch für die Luftunterstützung im Notfallmanagement (Werkfeuerwehr, Werkschutz) eingesetzt werden. Ausgestattet mit z. B. Videokamera, Laserscanner, Gas- oder Thermographiesensoren
können schnell und ohne Gefährdung von Personen Situationen erfasst und Informationen geliefert werden.
Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF
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Tel.: +49 (0) 391 / 40 90 42 0
E-Mail:
klaus.richter@iff.fraunhofer.de
Zusammenfassung
Es geht bei Industrie 4.0 nicht nur um neue technische Möglichkeiten, sondern um völlig neue Geschäfts- und Dienstleistungsmodelle, die entstehen. Es geht um die Kommunikation
von Objekten, Betriebs- und IT-Systemen, um Vernetzung,
um das Erfassen, Auswerten und Nutzen von Informationen und Daten. Die meisten Anwendungen in Turnarounds
werden ihren Ursprung im Engineeringbereich oder in der
Betriebsphase haben, und werden eine Ausdehnung bereits bekannter Lösungen auf diese Anlagenlebensphase
darstellen. Hemmnisse bestehen aktuell bei den Standards
zu Datenstrukturen und zum Datenaustausch, insbesondere
wenn sehr viele unterschiedliche IT-Systemwelten beteiligt
sind. Generell wird das Thema IT- und Datensicherheit eine
Herausforderung für die Zukunft bleiben.
Wearables
Mit „wearable“ ist der „anziehbare“ Rechner gemeint – integriert in die Bekleidung oder in Zubehör aus dem Alltag.
Bekannt sind Datenbrillen mit Virtual oder Augmented
Reality-Anwendungen. Mit Hilfe der Datenbrillen lassen sich
beispielsweise während des Wartungsrundgangs Informationen über die Anlage anzeigen. Der Techniker hat dabei bei-
Jahrbuch Turnaround 2015 | 59
FACHBEITRAG
Die IT-gestützte Anlagendokumentation in der
Revisionsplanung
Praxiserfahrungen und Perspektiven
Seit einigen Jahren überführen Betriebe der Evonik Industries ihre vorhandene Anlagendokumentation (Papier, Excel,
Access usw.) in spezialisierte IT-Lösungen. Einige dieser Betriebe migrieren dabei ihre vorhandenen Datenbanken in die
integrierte Softwarelösung COMOS (Siemens).
Timo Strecker
Projektingenieur, Evonik Industries AG
COMOS bildet dabei alle Gewerke (Verfahrenstechnik, MSR,
ET, Leittechnik, Piping usw.) einer prozesstechnischen Anlage in nur einem Werkzeug ab. Die wesentlichen Vorteile
von COMOS sind hierbei die entstehende, durchgehende
Datenkonsistenz und die verfügbare Datenhistorie. Die abgelegten Daten lassen sich mittels frei gestaltbarer Abfragen
und einer Anzahl an vorgefertigten Dokumenten bearbeiten.
Zusätzlich bietet es damit auch die Möglichkeit, eine strukturierte Planung für geplante Abstellungen durchzuführen.
COMOS wurde dabei an die Wünsche und Bedürfnisse des
Stillstandsmanagements der Evonik Industries AG angepasst.
Dieser Erfahrungsbericht soll einen groben Überblick darüber geben, wie wir im Technischen Service der Evonik Industries AG in Marl mit COMOS einen Stillstand abbilden und
welche Vor- und Nachteile die Anwendung von COMOS für
uns hat.
Wiederkehrende Prüfungen optimal erfassen
In COMOS sind sämtliche Apparate mit ihren Apparatestutzen erfasst. An den Apparatestutzen sind die verbauten
Dichtungen und Schrauben eingepflegt (Abb. 1). Weiterhin
besitzt jeder Apparat einen Dokumentenordner, indem u. a.
die technischen Zeichnungen, Prüfdokumente, Prüfberichte
und weitere technische Dokumente abgelegt werden können. Zusätzlich kann für jeden Apparat noch ein Instandhaltungsplan angelegt werden.
Im Instandhaltungsplan werden die wiederkehrenden Prüfungen, Abnahmen usw. verwaltet. Für die Planung der Abstellung sind die wiederkehrenden Prüfungen wesentlich. In
den einzelnen Instandhaltungsknoten erfolgt dann die detaillierte Planung für den fälligen Prüfungsvorgang. Die Abb. 1
bezieht sich auf einen Behälter, für den eine innere Untersuchung und eine Festigkeitsprüfung anstehen.
Im Allgemeinen findet die innere Untersuchung alle fünf
Jahre und die Festigkeitsprüfung alle zehn Jahre statt. Damit
eine doppelte Planung der wiederkehrenden Prüfungen nach
zehn Jahren vermieden wird, haben wir mit den bisherigen
Kunden vereinbart, dass bei der Terminierung der Festigkeitsprüfung auch die innere Untersuchung mitgeplant wird.
Damit beugen wir Diskussionen vor, ob beispielsweise das
Setzen einer Behältersicherung der einen oder der anderen
wiederkehrenden Prüfung zugeordnet werden soll.
Bei einer anstehenden wiederkehrenden Prüfung sollte
durch die Verwendung der vorherigen Stillstandsplanung
die aktuelle Planung nur noch auf ihre Aktualität und Vollständigkeit überprüft werden. Somit gelingt eine einheitliche, zielführende und fehlerreduzierte Vorbereitung der
Abstellung, die in längerfristiger Perspektive eine Minimierung der Plankosten und des zeitlichen Aufwandes ermöglicht. Zum jetzigen Zeitpunkt können wir diesen Nachweis
noch nicht führen, da diese Vorgehensweise in COMOS
noch nicht ausreichend lange praktiziert wird. Allerdings
lässt sich z. B. ein Materialauszug für gut gepflegte Daten
in kurzer Zeit erstellen.
Abbildung 1 – Strukturierung eines Behälters in COMOS
60 | Jahrbuch Turnaround 2015
Das Arbeitspaket für die Abstellung erstellen
Abb. 2 zeigt die Aktivitätenliste für eine wiederkehrende Prüfung für den Behälter der Abb. 1. Die Aktivitätenliste erfasst
alle erforderlichen Maßnahmen in chronologischer Reihenfolge. Zunächst muss an dem Behälter die Dämmung demon-
FACHBEITRAG
tiert und ein Gerüst aufgestellt werden. Anschließend wird
der Behälter mechanisch freigestellt, indem Passstücke demontiert, Steckscheiben gesetzt werden und ein Mannloch
geöffnet wird. Nachdem der Behälter mechanisch freigestellt
ist, finden eine Wanddickenmessung und die innere Untersuchung statt. Nach der erfolgreichen Wasserdruckprüfung
kann der Behälter zurückgebaut und die Dämmung wieder
montiert und das Gerüst abgebaut werden.
Wie in Abb. 1 dargestellt, besitzt der Behälter acht Stutzen
in verschiedenen Größen. In COMOS kann jeder einzelne
Stutzen mit den Aktivitäten intelligent verbunden werden.
Dadurch können die voraussichtlich benötigten Materialien
und Kosten kalkuliert werden. Wird beispielsweise der Stutzen mit der Aktivität 300 / 1000 „Passstück demontieren /
montieren“ intelligent verbunden, wird folgendes Material
für den Stutzen angegeben:
»» 4 Dichtungen DN 80/PN 40, Form B1, Materialnummer:
92033866, TKZ: EGF54US12, und Material: Graphit
»» 2 Blinddeckel DN 80/PN 40, Form B1.
Durch die intelligente Verbindung zwischen Stutzen und Aktivität werden die materialspezifischen Daten des Stutzens
übernommen und an das erzeugte Material übertragen.
Selbstverständlich kann noch eine manuelle Anpassung des
erzeugten Materials an spezifische Anforderungen erfolgen.
Nachdem die gesamte Planung für jeden Apparat abgeschlossen ist, kann das gesamte Material in einer Materialraffung aufgelistet werden.
Das Arbeitspaket mittels technischer Zeichnung
visualisieren
Neben dem Material werden auch für jede mechanische
Aktivität die Kosten errechnet. Hierfür ist das Standardleistungsverzeichnis (StLV) „Mechanische Montage“ in COMOS
hinterlegt. Im StLV ist der Arbeitswert in Abhängigkeit von
Stutzenwerten, Schraubeneigenschaften und Behältereigenschaften angegeben. Zurzeit sind noch keine weiteren Leistungsverzeichnisse in COMOS hinterlegt. Selbstverständlich
können die restlichen Kosten, die nicht durch das StLV abgedeckt werden, wie z. B. die zerstörungsfreien Prüfungen, in
COMOS eingetragen werden.
Die Komplexität der beschriebenen Planung variiert selbstverständlich mit dem Umfang der Abstellung. Die Planung ist
deutlich komplexer und anspruchsvoller, wenn z. B. ein Wärmeaustauscher eine Wasserdruckprüfung in den Rohren und
um die Rohre erhält oder ein komplettes System abgedrückt
werden muss. Hingegen ist die Komplexität bei einer einfachen inneren Untersuchung eines Behälters, bei dem nur ein
Mannloch geöffnet werden muss, deutlich geringer. Bislang
können wir einzelne Apparate mit einer hohen Genauigkeit
beplanen, aber sobald es an komplexere Systeme geht, müssen wir eine gewisse Ungenauigkeit berücksichtigen. Durch
die beiden hinterlegten Programmierungen für Kosten und
Material kann eine detaillierte und transparente Aussage getroffen werden, welche Kosten und welches Material für die
Aktivitäten des Apparates anfallen.
Neben der Erstellung des Arbeitspaketes für jeden einzelnen
Apparat wird auch eine technische Zeichnung erstellt. Sämt-
Abbildung 2 – Aktivitätenliste für eine wiederkehrende Prüfung im Rahmen der Abstellung (Ausschnitt)
liche relevanten Stillstandsaktivitäten werden farblich auf
der Zeichnung platziert. Hierbei erhalten die verschiedenen
Gewerke verschiedene Farben (Abb. 3). Jede Zeichnung besitzt damit einen gemeinsamen Standard und sieht optisch
identisch aus. Dadurch weiß der Mitarbeiter vor Ort mit einem Blick auf die Zeichnung, welche Aktivitäten er an diesem
Apparat zu erledigen hat.
Nachdem die Planung der Aktivitäten der einzelnen Apparate abgeschlossen wurde, kann dies als Grundlage für einen
Terminplan verwendet werden. Der Terminplan auf Basis
dieser Aktivitäten muss allerdings dann einmal auf die tatsächlichen Bedürfnisse der konkreten Abstellung angepasst
werden (Reduktion des Detaillierungsgrades).
Status quo und Perspektiven
Zusammenfassend können wir folgendes Fazit ziehen: Es
müssen verschiedene Voraussetzungen erfüllt werden, damit eine Softwarelösung für die Stillstandsplanung den gewünschten Erfolg bringt:
»» Ein wesentlicher Faktor ist die intensive und kontinuierliche Schulung sowie die Unterstützung der Anwender.
Die Komplexität und Vielfalt einer integrierten Lösung
wie COMOS kann zu gravierenden Fehlern führen. Die
Fehlbedienung führt zunächst zu kleinen, wenig relevanten Fehlern, die aber in ihrer Summe eine nicht zu
unterschätzende Wirkung entfalten können. Wenn beispielsweise die intelligente Verbindung der Stutzen mit
den Aktivitäten nicht geschieht, ist die automatisch generierte Materialraffung nicht vollständig. Dadurch kann
sich der Stillstand zeitlich verzögern, da das Material
nicht mehr rechtzeitig bestellt werden kann.
Jahrbuch Turnaround 2015 | 61
FACHBEITRAG
Evonik Industries AG
Paul-Baumann-Straße 1
45772 Marl
Internet:
www.evonik.de
Ansprechpartner
Timo Strecker
Projektingenieur
SU-TS-MAR-PRM-PR3
Tel.: +49 (0) 2365 49 - 7977
E-Mail:
timo.strecker@evonik.com
Abbildung 3 – Technische Zeichnung mit Angabe der Stillstandsaktivitäten (Ausschnitt)
»» Unverzichtbar ist die konsequent gepflegte Anlagendokumentation in COMOS, da die gesamte Stillstandsplanung auf den Daten des Betreibers beruht. Zusätzlich ist
eine gut ausgebaute IT-Infrastruktur notwendig, die die
anfallende Datenmenge verwalten kann.
Die derzeitige in COMOS vorhandene Stillstandsplanung
bietet noch viel Entwicklungspotenzial: So soll eine Implementierung weiterer StLV erfolgen, damit eine genauere
Kostenkalkulation für alle Aktivitäten erfolgen kann. Außerdem sollen die Systemsicherung (der Chemieanlage) und die
Wasserdruckprüfkreise standardisiert und mit abgebildet
werden können.
Aus heutiger Sicht gewinnen wir als interner technischer
Dienstleister durch den Einsatz von COMOS an Planungszeit, da die sonst sehr zeitaufwendige Materialraffung und
Kostenermittlung automatisiert erfolgen kann. Für den Betreiber stellen die transparente Planung und die lückenlose
62 | Jahrbuch Turnaround 2015
Prüfungshistorie einen echten Nutzen dar. Er kann jederzeit
nachverfolgen, wie eine Prüfung ausgeführt wurde, wann die
nächste Prüfung erfolgen muss und mit welchen Kosten er
zu rechnen hat. Zudem erhält er eine Reduzierung der zufälligen Fehler, da COMOS eine durchgehende Datenkonsistenz
sicherstellt.
Die ersten Planungen für Anlagenstillstände waren nicht zufriedenstellend, da das Wissen der beteiligten Planer nicht
ausreichend war und COMOS an vielen Stellen noch nicht
ausreichend auf die Anforderungen der Stillstandsplanung
adaptiert war. Die gewonnenen Erfahrungen sind konsequent für die Anpassung von COMOS und die Schulung der
Stillstandsplaner genutzt worden, so dass wir uns auf einem
guten Weg der kontinuierlichen Optimierung der Stillstandsplanung befinden.
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FACHBEITRAG
Auf digitaler Spurensuche
Technologische Fortschritte bei der digitalen Radiografie ermöglichen, Schweißnähte und Anlagen-Komponenten immer zuverlässiger und kosteneffizienter zerstörungsfrei zu prüfen. Mit der verbesserten Datenqualität und Dokumentation unterstützen Experten von TÜV SÜD Chemie Service Betreiber bei der Instandhaltungs- und Stillstandsplanung. Die
Vorteile sind eine höhere Anlagensicherheit und verlängerte Prüffristen.
liche Strahlungsabsorption innerhalb des Objekts werden z. B.
Ablagerungen in Rohren, Rissindikationen und Einschlüsse von
Schlacken oder Gasen in Schweißnähten und Unregelmäßigkeiten in Bauteilen sichtbar. Die Einsatzgebiete reichen von der
Beurteilung der Einsatztauglichkeit und Verlängerung der Lebensdauer von Komponenten bis hin zu Ansatzpunkten für die
Designoptimierung oder der Ursachenanalyse bei Ausfällen.
Als zerstörungsfreie Prüfmethode ermöglicht digitale Radiografie in der Regel On-Stream-Untersuchungen. Das heißt: Der
Betrieb muss nicht unterbrochen werden.
Alexander Lieber
Leiter Werkstofftechnik,
TÜV SÜD Chemie Service
Das mobile Prüflabor unterwegs zum Kunden
Ursprünglich für die medizinische Anwendung entwickelt, wird
die digitale Radiografie seit einigen Jahren auch in der chemischen Industrie verstärkt eingesetzt. Als zerstörungsfreies
Prüfverfahren macht sie Unregelmäßigkeiten wie Bindefehler
oder Poren sichtbar. Das kann im Kontext von Lebensdauerprognosen, Instandhaltungsprüfungen und Turnarounds helfen, Kosten zu senken. Denn genauere Befunde machen es
auch möglich, Prüf- und Instandhaltungspläne zu präzisieren.
Damit verbunden sind eine höhere Sicherheit und Verfügbarkeit der Anlage.
Jan Hinrichs
Gruppenleiter ZfP,
TÜV SÜD Chemie Service
Wie auch in der Medizin erlaubt das Röntgen in der Chemieanlage einen Blick unter die Oberfläche. Durchstrahlt
werden können selbst isolierte Rohre, lackierte Schweißnähte oder beschichtete Anlagen-Komponenten. Auf der
Gegenseite wird die verbleibende Strahlung im Querschnitt
des Objekts registriert. Das geschieht bei herkömmlichen
Verfahren von einem analogen Röntgenfilm, bei modernen
digitalen Verfahren mit Hilfe von digitalen Speicherfolien
oder Flachdetektoren. Die Durchstrahlungsprüfung misst das
Schwächungsverhalten der Röntgen- bzw. Gamma-Strahlung.
In senkrechter Durchstrahlungsrichtung werden neben Dichte- auch Dickenunterschiede erfasst. Primär werden voluminöse Fehler nachgewiesen. Für flächige Fehler müssen diese
in Einstrahlungsrichtung ausgerichtet sein.
Die industrielle Bildgebung unterliegt dabei den gleichen Prinzipien wie medizinische Röntgenbilder. Durch die unterschied-
64 | Jahrbuch Turnaround 2015
Vorteile der digitalen Radiografie
Moderne digitale Verfahren bieten gegenüber herkömmlichen
Technologien eine Reihe von Vorteilen. So sind Details in der
Regel deutlicher erkennbar, da zum einen die Auflösung und
Dynamik höher sind und zum anderen elektronische Methoden der Bildanalyse und -bearbeitung zur Verfügung stehen,
darunter digitale Filter. Der Trend geht hin zu 3D-fähigen und
digitalen Verfahren, die selbst bei hohen Prüfgeschwindigkeiten sehr genaue Befunde liefern. Inhomogenitäten können so
leichter erkannt werden. Bei Bedarf lässt sich das Originalbild
weiter vergrößern. Bei Rohrleitungen sind Wanddickenunterschiede meist leicht auszuwerten und direkt am Bild zu vermessen. Auch verringert die Qualität der Ergebnisse die Notwendigkeit von Zweitaufnahmen.
Da gegenüber herkömmlichen Verfahren die Entwicklung von
Film entfällt, werden nicht nur Verbrauchsmaterialien wie Chemikalien und Entwickler gespart, sondern auch wertvolle Zeit.
Ergebnisse stehen zeitnah digital bereit, können elektronisch
gespeichert und darüber hinaus in bestehende Dokumentationssysteme und andere Software-Anwendungen integriert
werden. Die elektronische Archivierung und übergreifende
Verfügbarkeit fördert somit einen effizienten Informationsfluss, auch über einzelne Unternehmensbereiche hinaus. Beispielsweise können hier Schnittstellen zur Risikoanalyse und
Geschäftsplanung relevant sein.
Durch den Wegfall von Dunkelkammern und Entwicklungszeiten wird in der Prüfpraxis auch eine mobile Anwendung
möglich, bei dem der Scanner und andere Geräte in einem
FACHBEITRAG
Instandhaltung. Eine risikobasierte Instandhaltung auf Grundlage verlässlicher Daten spart Kosten. Dafür ist es wichtig, frühzeitig qualifizierte Prüfer einzubinden.
Dank der digitalen Radiografie lassen sich selbst ausgekleidete
und emaillierte Bauteile oder von außen isolierte Rohrkompensatoren prüfen. Spezielle Auswertesysteme liefern sofort den
Befund, ohne Röntgenfilme zeitintensiv entwickeln zu müssen.
Fahrzeug transportiert und vor Ort eingesetzt werden können.
Der Vorteil sofortiger Aussagefähigkeit wird ergänzt durch geringere Strahlenbelastung, da im Vergleich zu konventionellen
Methoden kürzere Belichtungszeiten ausreichen. Das ist u. a.
für den mobilen Einsatz relevant, da eine kleinere Strahlenbelastung auch dünnere und leichtere Abschirmungs- und
Schutzvorrichtungen bei gleichem Sicherheitsniveau gestattet,
was Kosten spart.
Know-how für Schweißnähte
Risse, Einschlüsse und andere Fehlstellen in Schweißnähten
können hohe Folgekosten verursachen, wenn sie nicht oder
mit unzureichender Genauigkeit bestimmt und bewertet werden. Digitale Flachdetektoren mit ausreichender
Ortsauflösung eignen sich hier sowohl für Rund- als auch
Längsnähte im mobilen Einsatz. So können u. a. die Qualität
von Fertigungs- und Reparaturschweißnähten und die Betriebsbeanspruchung ermittelt werden. Dabei hilft die digitale Radiografie, nicht nur Schwachstellen rechtzeitig und
mit höherer Genauigkeit aufzuspüren. Instandhaltungsmaßnahmen lassen sich zudem besser terminieren. In der
Turnaround-Praxis bedeutet das mitunter erhebliche Effizienzgewinne und Kosteneinsparungen. Beachtet werden
muss allerdings, dass alle Maßnahmen mit den Regelwerken
abzustimmen sind.
Zusammenspiel von Mensch und Technik
Die neuen technischen Möglichkeiten gehen einher mit höheren Anforderungen an das technische Personal. Dies betrifft
zum einen den Umgang mit den Prüfgeräten, zum anderen die
Bewertung der Prüfanzeigen. Denn mit zunehmender Genauigkeit werden auch mehr vermeintliche Fehlstellen sichtbar.
Hier gilt es, zwischen kritischen Befunden und solchen zu
unterscheiden, die die Integrität des Bauteils nicht gefährden.
Dies gilt sowohl für Chemie- und Prozessanlagen als auch für
andere Industrieanlagen, insbesondere wenn sie entweder statisch relevant sind oder dynamisch belastet werden.
Ohne eine qualifizierte Beurteilung besteht die Gefahr von
Fehleinschätzungen und unverhältnismäßigen Sanierungsaufkommen. Hier können erhebliche und vermeidbare Folgekosten entstehen. Um das Potenzial der neuen Technologien voll
auszuschöpfen, ist das Zusammenspiel von Mensch und Technik entscheidend. Zuverlässige Prüfergebnisse dienen nicht nur
der Lebensdauerprognose, sondern der Festlegung von Prüffristen und damit einer sicheren und zugleich wirtschaftlichen
Fallbeispiel: Revision einer Dampfrohrleitung
Im vorliegenden Fall haben die TÜV SÜD-Experten im August
und September 2014 vier Rohrkompensatoren in einer deutschen Chemieanlage überprüft. Die aus einer Chrom-NickelStahllegierung bestehenden Verbindungsstücke hatten einen
Außendurchmesser von 15 cm und einen Innendurchmesser
von 10 cm. Die stillgelegte Leitung war im laufenden Betrieb
einem Druck von 50 bar ausgesetzt gewesen. Mittels digitaler Radiografie sollte die Wanddicke der Kompensatoren
bestimmt werden. Anhand der Messergebnisse und dem
alters- und betriebsbedingten Verschleiß der Prüfteile kann
prognostiziert werden, ob und wie lange die Kompensatoren
weiterverwendet werden können.
Bestandteil des mobilen Prüflabors war u. a. ein Iridium 192-Isotop als Strahlenquelle, um die Kompensatoren zu röntgen sowie Filmplatten, der Strahler mit Halterung und eine ScannerEinheit. Der genaue Prüftermin wurde den Anlagenbetreibern
im Vorfeld mitgeteilt. So konnten Maßnahmen zum Strahlenschutz ergriffen und Strahlungsmessstellen in der Nähe der
Prüfstelle rechtzeitig informiert werden, um etwaige auftretende Warnmeldungen richtig einordnen zu können. Die beiden Prüfer trugen zu ihrer eigenen Sicherheit Dosimeter, um
die Strahlungsbelastung zu kontrollieren.
TÜV SÜD Chemie Service GmbH
Industriepark Höchst
65926 Frankfurt am Main
Internet:
www.tuev-sued.de/chemieservice
Ansprechpartner
Alexander Lieber
Leiter Werkstofftechnik
Tel.: +49 (0) 69 / 305 - 4937
E-Mail:
alexander.lieber@tuev-sued.de
Jan Hinrichs
Gruppenleiter ZfP
Tel.: +49 (0) 69 / 305 - 3320
E-Mail:
jan.hinrichs@tuev-sued.de
Nicht vermessen: Exakte Ergebnisse in der Chemieanlage
Die Strahlungsquelle und die Belichtungsplatten wurden
um die Kompensatoren herum installiert, damit diese nicht
ausgebaut werden mussten. Der Abstand zwischen dem
Strahler und dem Prüfobjekt (Film-Fokus-Abstand) betrug
60 cm. Damit hielten die Sachverständigen den Richtwert
(das 3 bis 5-fache des Prüfobjektdurchmessers) ein. Nach der
Belichtung wurde die Filmplatte gescannt. Das Bild konnte
anschließend in ein gängiges, digitales Dateiformat umgewandelt und vermessen werden. Für genaue Messergebnisse
setzten die TÜV SÜD-Experten beim Belichten einen Referenzkörper ein, der auch auf den Aufnahmen sichtbar wird.
Um die Auswertung für die Anlagenbetreiber transparenter
zu machen, wurden die Messpunkte in den Bilddateien digital gekennzeichnet und beschriftet.
Der gesamte Messvorgang inklusive Aufbau und Auswertung
der Ergebnisse wurde in nur eineinhalb Stunden abgeschlossen. Davon entfielen lediglich 15 Minuten auf die Durchstrahlung. Das Ergebnis: Alle vier Kompensatoren kamen auf 1,8 bis
5,1 mm Restwanddicke. Im vorliegenden Fall waren Wanddicken von weniger als 2,5 mm genauer zu betrachten. Auf Basis
weiterer Berechnungen und dem Vergleich mit vorangegangenen Prüfergebnissen wurden die noch zulässige Betriebsdauer
ermittelt. Damit hat der Betreiber der Anlage eine verlässliche
Entscheidungsbasis für seine Stillstandsplanung bekommen,
ohne die Kompensatoren zur Prüfung ausbauen zu müssen.
Jahrbuch Turnaround 2015 | 65
FACHBEITRAG
Drei Mythen über menschliches Verhalten in
Notfallsituationen
... und ihre Bedeutung für das Sicherheitsmanagement
Was, glauben Sie, wird passieren, wenn in Ihrer Anlage die Gaswarnanlage anschlägt, ein Brandmelder Alarm gibt,
Hupen, Glocken, Sirenen losgehen? Wie reagieren die Mitarbeiter? Werden sie sich auch in der Hektik eines Ernstfalls an
Regeln, Fluchtwege, die geübten Handgriffe erinnern? Oder bricht Chaos aus?
Thielo Hammer
Head of Product, Bid & Tender
Management, Shutdown & Rental
Management, Dräger Safety AG &
Co. KGaA
„It is more effective to learn what people tend to do
naturally in disasters and plan around that rather than
design your plan and then expect people to conform to it.“ –
Erik auf der Heide
Obgleich die betriebliche Sicherheit heute höher ist als je
zuvor, bleibt der „menschliche Faktor“ in Alarmfällen nur
bedingt kalkulierbar. Dennoch basiert jeder betriebliche
Notfallplan auf bestimmten Grundannahmen darüber, wie
wir in bedrohlichen Situationen reagieren. Viele dieser Annahmen werden in der Ausbildung gelernt, weitergegeben
– und selten hinterfragt. So kommt es, dass sich hartnäckig
einige Mythen über das Verhalten von Menschen in Notfällen halten, die in der Verhaltenspsychologie inzwischen als
widerlegt gelten:
Irrtum 1:
Auf einen Alarm reagieren die Mitarbeiter sofort.
Das ist richtig – solange für die Mitarbeiter sofort eindeutig
erkennbar ist, dass unmittelbare Gefahr für Leib und Leben
besteht. Doch nur selten ist in Alarmsituationen die Lage so
klar und übersichtlich, und es vergeht oft wertvolle Zeit, bis
66 | Jahrbuch Turnaround 2015
die Betroffenen vor Ort die Situation richtig einschätzen
und handeln. Anstatt sich schnellstmöglich in Sicherheit zu
bringen, wartet man auf weitere Signale, diskutiert mit Kollegen, ob es vielleicht nur ein Fehl- oder Probealarm ist, sucht
nach Anzeichen wie Rauch oder Flammen – und verschenkt
so Sekunden, die im schlimmsten Fall über Leben und Tod
entscheiden können.
Für eine umgehende, zügige Evakuierung ist entscheidend, dass
im Alarmfall schnellstmöglich Klarheit über die Situation und
die zu ergreifenden Maßnahmen geschaffen wird. Das kann
schon im Vorfeld unterstützt werden, beispielsweise durch
»» mehr praktische Trainings, in denen Mitarbeiter unterschiedliche Alarmszenarien und die erforderlichen Rettungsschritte durchspielen und
»» eine kritische Prüfung des eigenen Alarmsystems: Sind
die unterschiedlichen Signale klar zuzuordnen und gibt es
für jede Gefahrensituation eindeutige Handlungsanweisungen? Zu viele verschiedene Signale sind verwirrend
und können die Mitarbeiter überfordern. Zu wenige lassen unter Umständen Interpretationsspielraum über die
Gefahrenursache.
FACHBEITRAG
Drägerwerk AG & Co. KGaA
Moislinger Allee 53-55
23558 Lübeck
Tel.: +49 (0) 451 / 882 - 0
Fax: +49 (0) 451 / 882 - 2080
E-Mail:
info@draeger.com
Internet:
www.draeger.com
»» Außerdem ist die Installation von Warngeräten (z. B. Gasdetektoren) mit möglichst geringer Fehlalarm-Quote eine
sinnvolle Maßnahme.
Irrtum 2:
Spätestens wenn die Leute merken, dass der Alarm
ein Ernstfall ist, bricht Panik aus.
„Fear, despite being a powerful motivator, does not
necessarily lead to panic behaviors in disaster and emergency
situations.“ – Paul Gantt, Ron Gantt
Das Bild außer Kontrolle geratener, irrational handelnder Menschen (oder auch Menschenmassen) ist eine Schreckensvision
für jeden Sicherheitsverantwortlichen – und aus Nachrichten,
Film und Fernsehen so vertraut, dass viele Panik für ein „normales“ Phänomen in Notfallsituationen halten. Tatsächlich
aber ist Panik weder eine automatische noch eine besonders
typische Reaktion.
Insbesondere in industriellen Arbeitsumfeldern, wo das Risiko
von potenziellen ungeplanten Zwischenfällen jedem Mitarbeiter in entsprechenden Schulungen regelmäßig bewusst
gemacht wird, sind dramatische Szenarien zwar nicht ausgeschlossen, aber selten. Denn Experten zufolge entsteht Panik
nur, wenn drei Faktoren zusammenkommen:
1. die Wahrnehmung einer großen Gefahr für die eigene Person oder relevante andere,
2. der Glaube, dass eine Rettung möglich ist, aber Fluchtwege
und -möglichkeiten limitiert sind oder nicht unbegrenzt
passierbar sind, und
3. ein Gefühl von Hilflosigkeit und Unfähigkeit, der Gefahr auf
anderen Wegen zu entgehen.
Irrtum 3:
Im Ernstfall denkt jeder nur an die eigene Rettung.
Im Gegenteil: Gerade in extremen Situationen erweist sich der
Mensch als fundamental soziales Wesen. Übereinstimmend
berichten Menschen, die Notfälle oder Katastrophen erlebt
haben, von überwältigender Solidarität, Hilfsbereitschaft und
Großzügigkeit zwischen den Betroffenen. Auch Untersuchungen aus der Praxis und wissenschaftliche Studien bestätigen,
dass pro-soziale Verhaltensweisen in kollektiv erlebten Gefahrensituationen dominieren. Das gilt umso mehr, wenn es sich
bei den Mitbetroffenen nicht um Fremde handelt, sondern
um vertraute Personen wie beispielsweise Arbeitskollegen. So
kann der „soziale Faktor“ durchaus zu einer tragenden Säule
der betriebseigenen Safety Culture werden – und es gibt zahlreiche Ansätze, wie man ihn positiv verstärken kann:
»» Anreicherung der Sicherheitstrainings mit interaktiven Elementen und Teamaufgaben
»» In den Übungen Rollenwechsel einbauen: so lernen Mitarbeiter, unterschiedliche Perspektiven – zum Beispiel die
eines Kontraktors, der mit den Sicherheitseinrichtungen
der Anlage nicht vertraut ist, einzunehmen.
»» Implementierung von Buddy-Systemen in die Sicherheitsprozesse, beispielsweise beim Anlegen persönlicher Schutzausrüstung. Das gemeinsame Handeln auch in simulierten
Gefahrensituationen trainieren lassen.
»» Rollen und Verantwortlichkeiten für Notfälle definieren
und klar kommunizieren
»» Förderung einer offenen Kommunikation über Fehler und
Near-Misses, gemeinsame Ursachenanalyse bei Zwischenfällen mit „Wie hätte ich gehandelt“-Übungen.
Ansprechpartner
Thielo Hammer
Head of Product, Bid & Tender
Management
Shutdown & Rental Management
E-Mail:
thielo.hammer@draeger.com
Mindestens zwei davon lassen sich wirksam durch vorbeugende Maßnahmen beeinflussen. Ziel dabei ist, den Mitarbeitern
auch in Gefahrensituationen ein Gefühl von Sicherheit zu vermitteln, beispielsweise durch
»» Redundanz in den Sicherheitsmaßnahmen, z. B. durch
Installation zusätzlicher alternativer Fluchtwege,
»» ausreichend verfügbare, zuverlässige persönliche Schutzausrüstung und Übungsmaterial, mit dem das Anlegen
praktisch geübt werden kann, sowie
»» regelmäßige Schulungen mit möglichst realitätsnahen
Simulationen.
Mehr Informationen: 1 Paul Gantt, Ron Gantt: Disaster Psychology. Professional Safety, August 2012.
2 OSHA Emergency Action Plans: https://www.osha.gov/pls/oshaweb/owadisp.show_document?p_id=9726&p_table=standards (16.4.2014).
3 OSHA Alarm Systems Checklist: https://www.osha.gov/SLTC/etools/evacuation/docs/alarms_checklist.pdf (16.4.2014).
Jahrbuch Turnaround 2015 | 67
FACHBEITRAG
EHS-Regelwerke und Sicherheitskultur optimal
nutzen
Geplante Anlagenstillstände stellen erhebliche Herausforderungen an die Gesamtorganisation eines Unternehmens
dar. In der Gesamtstrategie sollte auch den Prozessen des Environmental Health & Safety (EHS) genügend Beachtung
eingeräumt werden.
Rüdiger May
EU Occupational Health & Safety
Leader, Celanese GmbH
Das TAR-Handbuch
Bereits zum frühestmöglichen Zeitpunkt nutzt das TAR-Steuergremium das TAR-Handbuch als strategisches Instrument für
die Steuerung des Turnarounds. Die Prozessvorgaben richten
sich in Form von Mindestanforderungen an alle beteiligten
Partnerfirmen und an deren Subkontraktoren sowie gleichermaßen an alle Celanese-Mitarbeiter. Darüber hinaus adressiert
das TAR-Handbuch die Erwartungen der Unternehmens- und
Projektleitung an die Einhaltung der Prozesse.
Das Handbuch gliedert sich in die folgenden Hauptelemente:
1. Zweck, Grundsätze und Ziele
2. Kommunikation, Besprechungen und Berichtswesen
3. Prozeduren und Prozesse
4. Lagepläne
5. Environmental, Health & Safety (EHS)
6. Materialmanagement
7. TAR-Infrastruktur
8. Parken und Zutritt (extern)
9. Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten
10. Terminpläne
11. Arbeitsumfang.
EHS als wesentlicher Bestandteil des TAR-Handbuches
Bereits in der Planungsphase müssen die Risiken analysiert
werden, um aus der Gefährdungsbeurteilung geeignete Schutzmaßnahmen abzuleiten. Dabei sind sowohl die Risiken der spezifischen Anlage zu berücksichtigen, als auch die gewerkespezifischen Gefahrenpotenziale für die Auftragnehmer. So stellen
die geringe Arbeitsfläche, die sich mehrere Handwerkerteams
teilen müssen, der große Zeitdruck, risikoreiche Arbeitsverfahren und Hilfsmittel (Kräne, Gerüste, Hochdruckreinigung etc.)
sowie chemische Gefährdungen durch Produktreste in Rohrleitungen ernste Risiken dar. Dazu kommen mögliche Beeinträchtigungen der Umwelt durch Austritte chemischer Stoffe,
Verschmutzungen sonstiger Art oder durch Lärm.
Im Sinne des Ziels „VISION ZERO. Null Unfälle – gesund arbeiten!“ (BG RCI) bereitet das TAR-Handbuch die EHS-Themen auf:
»» TAR-EHS-Vision
»» Rollen und Verantwortlichkeiten
»» Anforderungen an Auftragnehmer
68 | Jahrbuch Turnaround 2015
»» Gesetze, Vorschriften und Richtlinien
»» Kommunikation und Rhetorik in der präventiven Unfallverhütung.
Bei der Celanese wird die sichere und unfallfreie Abwicklung
des TAR-Projektes in den Vordergrund gestellt. Hierzu werden
u. a. Leit- und Führungsindikatoren für die Durchsetzung einer
präventiven Unfallverhütung und einer „NULL Unfall“-Sicherheitskultur genutzt. Die wesentlichen Instrumente werden
dabei klar benannt:
»» Verantwortungsübernahme für Arbeits-, Gesundheits- und
Umweltschutz im eigenen Unternehmen und bei den Partnerunternehmen
»» Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutz als unverzichtbare Elemente in der Arbeitsplanung und in der Arbeitsausführung
»» Beteiligung aller Arbeitnehmer an der Weiterentwicklung
des Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutzes
»» Erhöhung der Führungsverantwortung durch sichtbare Aktivitäten in der täglichen Arbeit
»» Kommunizieren der Erwartungen und Ergebnisse der Sicherheitsleistungen innerhalb der Organisation
»» Kontinuierliche Gefahren- und Risikobewertung und Implementierung von Präventionsmaßnahmen
»» Ausdauerndes Engagement für die Erreichung der gesetzten Ziele.
Strukturierte und gelebte Sicherheitskultur
Für den reibungslosen Ablauf des Anlagenstillstandes ist die
eindeutige Zuweisung von Rollen und Verantwortlichkeiten
erfolgsentscheidend. In der Matrix der Rollen- und Verantwortlichkeiten werden alle Aktivitäten im Turnaround erfasst,
die im Projektverlauf bei Bedarf geändert werden können. Das
schriftliche Festhalten von Verantwortung und Rollen sollte
unbedingt durch ein begleitendes Controlling ergänzt werden.
Dafür eignen sich sehr gut die täglichen TAR-Projektmeetings,
an denen ausnahmslos alle wichtigen Entscheidungs- und Wissensträger teilnehmen und unter TOP 1 die EHS-Belange behandelt werden.
Unter dem Prinzip „It is all about Leadership“ weist Celanese
jedem Mitarbeiter in einer Führungsposition eindeutige Ver-
FACHBEITRAG
Celanese GmbH
Industriepark Höchst
65926 Frankfurt am Main
Internet:
www.celanese.com
Ansprechpartner
Die weltweit größte Polyoxymethylen (POM)-Anlage betreibt die Celanese im Industriepark Höchst.
Im Sinne einer „NULL Unfall“-Sicherheitskultur werden die
Mitarbeiter mit Befugnissen ausgestattet, um Arbeiten sofort
einstellen zu lassen, sobald Bedingungen oder Situationen eintreten, die Gesundheit und Sicherheit gefährden („Gefahr in
Verzug“). Das Management der Kontraktoren wird von Celanese verpflichtet, die definierten EHS-Management-Prozesse in
geeigneter Weise innerhalb der eigenen Organisation zu kommunizieren und die Einhaltung zu gewährleisten. Dazu gehört
auch, dass qualifiziertes Fachpersonal in ausreichender Anzahl
zur Verfügung steht.
Im Rahmen des Qualifizierungsprozesses beantwortet die
Partnerfirma ein Formular zur Qualifikationsbewertung (BCQ –
Business Contractor Questionnaire), das neben weiteren
Unterlagen vom Einkauf, der Technik und der EHS-Fachabteilung geprüft wird. Mittels des BCQ erfolgt die Einstufung
im Bereich Sicherheit mit der Vergabe der Prädikate „bevorzugt“ oder „nicht bevorzugt“. Sollte die BCQ-Beurteilung ein
Rating von weniger als 70 Prozent ergeben, wird die Partnerfirma erst dann auf die Liste der bevorzugten Auftragnehmer
gesetzt, wenn ihre Lieferantenentwicklungspläne implementiert und durch regelmäßige Leistungsbeurteilungen bestätigt wurden. Nach erfolgreichem Qualifizierungsprozess erhält der Dienstleister einen Arbeitsauftrag und zugleich wird
der Partnerfirma ein Job-Contact (Patenregelung) zur Seite
gestellt, der die fachlich-technische und die soziale Eingliederung in das Projekt erleichtert.
Celanese erwartet von den Mitgliedern des Management die
regelmäßige Teilnahme an der wöchentlichen „EHS Management Tour“, die von der EHS-Fachabteilung organisiert wird
und durch alle Bereiche des TAR-Projektes führt.
Kommunikation unterstützt die präventive Unfallverhütung
Eine effektive Kommunikationskultur stellt einen zentralen Bestandteil des EHS-Managementsystems dar und trägt zugleich
zur Qualitätserhöhung der Abläufe im Turnaround bei.
Den Auftragnehmer in die Pflicht nehmen und unterstützen
Der Fremdfirmenleitfaden richtet sich an die Auftragnehmer und deren Personal, die auf dem Gelände der Celanese
Leistungen im Bereich Service erbringen. Er regelt das Vorgehen zur Vermeidung von Gefahren für Sicherheit und
Umweltschutz und beschreibt neben den gesetzlichen und
berufsgenossenschaftlichen Regelungen die spezifischen Anforderungen der Celanese und die besonderen Sicherheitsrichtlinien am jeweiligen Standort.
Bei Celanese profitieren bereits seit einigen Jahren alle Mitarbeiter vom Trainingsmodul „Beobachten und Rückmelden“.
Die Kolleginnen und Kollegen entwickeln hier ihre rhetorischen
Fähigkeiten weiter und werden für das Thema des verhaltensorientierten Arbeitsschutzes sensibilisiert, denn unsicheres
Verhalten spielt bei den Unfallursachen eine wichtige Rolle.
Experten für Arbeitssicherheit gehen davon aus, dass 80 bis
90 Prozent aller Arbeitsunfälle in direktem Zusammenhang mit
Verhaltensfehlern stehen. Verhalten gehört zu den sogenannten weichen Faktoren und lässt sich grundsätzlich ändern.
antwortlichkeiten zu und stattet diesen mit den geeigneten
Befugnissen aus. Die Unternehmensleitung erwartet von ihren Führungskräften jederzeit gegenüber ihren Mitarbeitern
eine Vorbildfunktion in der Erfüllung der EHS-Vorgaben zu
übernehmen.
Der Leitfaden entbindet den Auftragnehmer nicht von seiner vollen Verantwortung und Haftung. Er muss vielmehr
gewährleisten, dass durch seine Aktivitäten keine Gefährdungen für sein eigenes Personal, für die Mitarbeiter der
Celanese, für den Umweltschutz und die Einrichtungen der
Celanese entstehen. Der Kontraktor trägt die volle Verantwortung für den sicheren Betrieb aller von ihm eingesetzten
Arbeitsmittel und stellt die fachliche Qualifikation wie auch
die arbeitsmedizinische Eignung der eingesetzten Mitarbeiter sicher. Die vom Kontraktor eingesetzten Mitarbeiter
von Subunternehmen müssen die gleichen Anforderungen
erfüllen. Um die Sicherheitsexpertise auf eine breite Basis
zu stellen erwartet Celanese von den Kontraktoren die Bereitstellung jeweils einer qualifizierten Sicherheitsfachkraft
je 30 beschäftigter Partnerfirmenmitarbeiter innerhalb des
Turnaround-Projektes.
Rüdiger May
EU Occupational Health &
Safety Leader
Tel.: +49 (0) 69 / 45009 - 3734
E-Mail:
ruediger.may@celanese.com
Fazit
Das TAR-Handbuch hat sich als ein wichtiges Instrument für die
Stillstandsorganisation bewährt. Die übersichtliche Darstellung
der Prozessstrukturen, die eindeutige Benennung der Rollen
und Verantwortlichkeiten und die Beschreibung der Anforderungen an die Gewerke und Partnerfirmen sind hierbei erfolgskritisch. Genauso müssen die sogenannten weichen Faktoren
wie Sicherheitskultur und Kommunikation berücksichtigt werden, denn ineffiziente Kommunikation und sicherheitswidriges
Verhalten stellen ernstzunehmende Risiken im Turnaround dar.
Methoden wie die „Zwei-Wege-Kommunikation“ und „Beobachten und Rückmelden“ sind wertvolle Ansätze für das Erreichen einer „NULL Unfall“-Sicherheitskultur.
Jahrbuch Turnaround 2015 | 69
FACHBEITRAG
Stillstandsabwicklung zu Paketpreisen
Komponenten-Leistungsverzeichnisse vereinfachen Kalkulation und Abrechnung im Stillstandsmanagement
Leistungen im Stillstandsmanagement werden in der Chemie- und Prozessindustrie in der Regel über hochdifferenzierte Leistungsverzeichnisse oder nach Aufwand abgerechnet. Beide Vorgehensweisen haben den Nachteil, dass sich die
Kosten eines Stillstandes im Vorfeld nur abschätzen lassen. Dagegen sind Stillstände deutlich einfacher plan- und abrechenbar, bei denen Festpreise auf Basis von Komponenten-Leistungsverzeichnissen vereinbart wurden. Sie bieten insbesondere in Kombination mit Rahmenverträgen interessante Vorteile – sowohl für Betreiber als auch für Dienstleister.
Rainer Betzin
Leitung Steuerung Anlagenservice,
InfraServ GmbH & Co. Knapsack KG
Ob zur Reinigung, für Umbauten oder zur Abnahme durch den
TÜV – in der Regel steht bei Anlagenbetreibern mindestens
einmal im Jahr ein geplanter Stillstand ins Haus. In der Vergangenheit rechneten gerade Betreiber von kleineren Prozessanlagen die anfallenden Leistungen mit ihren Geschäftspartnern
nach Aufwand ab. Für den Dienstleister hat diese Methode
den Vorteil, dass er alle seine Aufwendungen auch in Rechnung stellen kann. Ineffizienzen wie Wartezeiten oder unnötige Mehrarbeiten gehen in einem solchen Modell zu Lasten
des Auftraggebers. Nicht selten entstehen deshalb bei der
Abrechnung über einzelne Positionen Diskussionen zwischen
Dienstleister und Auftraggeber. Dabei besteht für den Auftraggeber zusätzlich die Gefahr, dass die Kosten den geplanten Budgetrahmen überschreiten. Die meisten Unternehmen
setzen daher auf hochdifferenzierte Leistungsverzeichnisse, in
denen die gewerkspezifischen Arbeiten im Detail beschrieben
und bepreist werden. Mit ihm können Betreiber Leistungen im
Stillstandsmanagement ausschreiben und so wettbewerbsfähige Konditionen erzielen. Allerdings ist auch hier eine valide
Kostenplanung im Vorfeld meist nur dann möglich, wenn bereits Erfahrungswerte aus vorhergehenden Anlagenstillständen vorliegen. Denn in den Leistungsverzeichnissen werden
zwar alle Arbeitsschritte im Detail beschrieben und beziffert,
die gesamte Menge der Aktivitäten ist in der Regel zumindest
anfangs nicht bekannt. Ob ein Dienstleister die korrekten Mengen abrechnet, lässt sich von Seiten des Betreibers in der Praxis
nur mit entsprechend hohem Aufwand nachvollziehen. Den im
Vergleich zur aufwandsorientierten Abrechnung deutlich genaueren Werten steht darüber hinaus ein hoher Aufwand für
die Aufmaßerstellung und -prüfung sowohl beim Auftraggeber wie auch beim Dienstleister gegenüber.
Um dem zunehmenden Fachkräftemangel entgegenzuwirken
gehen immer mehr Unternehmen dazu über, sich kompetente Fachkräfte über einen längeren Zeitraum hinweg zu sichern
und vereinbaren mit ihren Dienstleistern Rahmenverträge. In
ihnen binden sich beide Partner für einen Zeitraum von drei
bis fünf Jahren aneinander. Betreiber und Dienstleister erhalten
so Planungssicherheit. Jedoch bleibt der verhältnismäßig hohe
Aufwand für die Kalkulation und Abrechnung von Leistungen
70 | Jahrbuch Turnaround 2015
bestehen. Im Stillstandmanagement bieten daher seit kurzem
erste Dienstleister mit dem „Komponenten-Leistungsverzeichnis“ ein neues Konzept an, mit dem sich dieser Aufwand deutlich reduzieren lässt.
Komponenten reduzieren den Abrechnungsaufwand
Beim Komponenten-Leistungsverzeichnis definieren Betreiber und Dienstleister im Vorfeld eines Stillstandes die betroffenen Komponenten sowie die daran notwendigen Arbeiten.
Dazu müssen Dokumentationen und Arbeitsanweisungen für
die einzelnen Komponenten ausreichend genau beschrieben werden, damit kein Interpretationsspielraum bleibt, der
für Diskussionen sorgen könnte. Dies ist nur möglich, wenn
Dienstleister und Betreiber den Umfang der Arbeiten an einer Komponente – beispielsweise auf Basis eines detaillierten Leistungsverzeichnisses oder aus Erfahrung – realistisch
einschätzen können. Gleichzeitig ist es jedoch nicht mehr nötig, die einzelnen Leistungen bis ins letzte Detail – oder wie
bei den detaillierten Leistungsverzeichnissen bis zur letzten
Schraube – zu definieren.
Da ein Komponenten-Leistungsverzeichnis jedoch nicht nur
die einzelne Leistung einschließt, sondern auch die Koordination sämtlicher notwendiger Nebengewerke, zwingt dies
alle Beteiligten zu einer intelligenten Mitarbeit. Denn der
Dienstleister sowie mögliche Subunternehmer müssen die
damit verbunden Arbeitsschritte vorab möglichst genau abschätzen und kalkulieren. Dies betrifft nicht nur Kosten für
die Instandsetzung selbst, sondern auch den Aufwand für die
Unterweisung von Mitarbeitern, die Arbeitsvorbereitung, für
Projektkoordination und Administration. Wartezeiten durch
ein fehlendes Gerüst für die Montage oder Demontage fallen dann beispielsweise in den Verantwortungsbereich des
Auftragnehmers.
Komponenten-Leistungsverzeichnisse sorgen so für mehr
Effizienz in der gesamten Stillstandsabwicklung. Gleichzeitig
erhöht sich die Qualität und Sicherheit der Leistungen durch
kompetentes und erfahrenes Personal. Sie kommen darüber
hinaus dem Trend entgegen, die Kosten in der Instandhaltung
FACHBEITRAG
iStockphoto.com/infraservknapsack
zu einer bestimmten Wertgrenze hundert Prozent der vereinbarten Summe fällig. Über weitere Projekte kann sich dieser Preis auf neunzig oder bei Erreichen einer weiteren Wertgrenze auf achtzig Prozent reduzieren. Dazu ist es wichtig,
sinnvolle Paketgrößen in Absprache zwischen Betreiber und
Dienstleister zu schnüren. In diesem Zusammenhang sollten
die Vertragspartner auch unterschiedliche Varianten an Arbeitspaketen für eine Komponente berücksichtigen können,
da bei einem Reinigungsstillstand andere Arbeiten notwendig sind als bei einem TÜV-Stillstand.
zu reduzieren und trotzdem bedarfsgerecht abrufen zu können. Außerdem lassen sich mit diesem Modell relativ einfach
Festpreise kalkulieren – eine Forderung, die sich in der Branche
immer mehr durchsetzt.
Bisher nutzen jedoch nur wenige Betreiber KomponentenLeistungsverzeichnisse. Grund hierfür ist sicher der derzeit
noch kleine Kreis an erfahrenen Instandhaltungsdienstleistern,
die über genug Hintergrundwissen in den unterschiedlichen
Gewerken verfügen und daher in der Lage sind, Arbeiten über
Komponenten-Leistungsverzeichnisse anzubieten. Es ist jedoch zu erwarten, dass sich ihre Anzahl erhöht, je weiter sich
das Konzept am Markt durchsetzt.
Mengenstaffel reduziert die Kosten pro Komponente
Für Betreiber und Dienstleister gilt es zu Beginn einer Zusammenarbeit, die Projekt- oder Stillstandspreise durch anlagenspezifische Faktoren zu ermitteln. Dazu müssen die verschieden Komponenten definiert, systematisch beschrieben und
für das Projekt zusammengefasst werden. Bei der Preisfindung
gilt es alle Leistungen für eine Komponente einschließlich aller
Nebengewerke zu berücksichtigen. Dies bedeutet auch, die
Koordinations- und Administrationsarbeiten ihrem Aufwand
nach entsprechend zu gewichten. Denn gerade diese beiden
Leistungen verhalten sich nicht proportional zur Anzahl der
Komponenten. Vielmehr sinkt bei einer steigenden Anzahl
Komponenten der Aufwand für Koordination und Verwaltung
bis zu einem gewissen Grad.
Damit Betreiber von diesen Mengenvorteilen profitieren,
sollten sich Auftraggeber und Auftragnehmer auf ein einheitliches Bonus- oder Staffelsystem einigen. Ausgangspunkt für eine Staffelung können beispielsweise die Anzahl
der Komponenten oder das Arbeitsvolumen sein. InfraServ
Knapsack staffelt in der Regel wertabhängig. So werden beispielsweise bei einer Einzelbeauftragung eines Stillstands bis
Ein Komponenten-Leistungsverzeichnis bietet für beide Seiten
Vorteile: Mit ihm können Betreiber Stillstände ausschreiben
und Vergleichsangebote einholen. Auf der anderen Seite lässt
sich das System auch auf Seiten des Dienstleisters auf andere
Kunden übertragen, wenn zuvor einzelne Faktoren, wie zum
Beispiel unterschiedliche Sicherheitsanforderungen, entsprechend angepasst wurden. In Zusammenhang mit einem Rahmenvertrag profitieren Auftraggeber und Auftragnehmer bei
allen weiteren Stillständen, ob in einer oder in verschiedenen
Anlagen, von den bereits definierten Paketpreisen. Bis auf
wenige Ausnahmen von Fall zu Fall müssen die vorhandenen
Pakete nur neu geschnürt werden. Denn da sich viele Instandhaltungsarbeiten für die einzelnen Komponenten ähneln,
vereinfacht sich die Kalkulation und Planung – aber auch die
Abrechnung weiterer Stillstände – für beide Seiten deutlich.
Rahmenverträge sorgen außerdem für Planungssicherheit
hinsichtlich Budget, Ressourcenverfügbarkeit und Zeitbedarf.
Darüber hinaus machen sich bei einer längeren Zusammenarbeit Lernkurveneffekte bemerkbar, unter anderem beim
Thema Sicherheit und Qualität, bei der Planung von Terminen
und Budgets, aber auch bei der Optimierung von Abwicklungskonzepten. Solche Erfahrungen können sich dann wiederum in Preisvorteilen für den Betreiber niederschlagen. So
besteht unter anderem die Möglichkeit, Tarifanpassungen im
Vertragszeitraum zu reduzieren und den Betreiber so an der
gestiegenen Effizienz zu beteiligen. Durch die Vergabe ganzer
Pakete an den Dienstleister reduzieren sich für den Auftraggeber außerdem die gewerkeübergreifenden Schnittstellen, was
die unternehmenseigenen Koordinatoren entlastet. Für den
Dienstleister erhöht sich der planbare Anteil seiner Aufträge
sowie seine Auslastung, ohne dass zusätzliche Akquisemaßnahmen notwendig wären. Gleichzeitig erhalten auch beteiligte Subunternehmer Planungssicherheit. Dabei lässt sich im
Vertrag nicht nur die Personalstärke, sondern auch die einzelne
Person namentlich festlegen.
InfraServ GmbH & Co. Knapsack KG
Anlagenservice und -technik
Industriestraße 300
50354 Hürth
Tel.: +49 (0) 2233 / 48 - 1212
Fax +49 (0) 2233 / 48 94 1212
E-Mail:
info@infraserv-knapsack.de
Internet:
www.infraserv-knapsack.de
Ansprechpartner
Rainer Betzin
Leitung Steuerung Anlagenservice
Tel.: +49 (0) 2233 / 48 - 2123
E-Mail: rainer.betzin@
infraserv-knapsack.de
Fazit
Stillstände über Komponenten-Leistungsverzeichnisse zu planen und abzurechnen, ist im ersten Schritt etwas aufwändiger
als über andere Abrechnungsmethoden, da die Komponenten
zunächst definiert und beschrieben werden müssen. Bereits
bei einem zweiten Stillstand kommen jedoch die Vorteile voll
zum Tragen: einfachere Kalkulation und Abrechnung, bessere
Vergleichbarkeit der Angebote, Wegfall aufwändiger Ausschreibungsprozesse. Dies gilt insbesondere, wenn sich beide Parteien für einen längeren Zeitraum aneinander binden.
Über einen Rahmenvertrag lassen sich beispielsweise weitere
Einsparungen durch effizientere Abläufe realisieren bei einer
gleichzeitig erhöhten Planungssicherheit bei Auftragnehmer
und Auftraggeber.
Jahrbuch Turnaround 2015 | 71
FACHBEITRAG
Wie Technik und Einkauf bei der ScopeÜberführung in Ausschreibung und Vertrag
richtig kooperieren
Uwe Ploeger
Kaufmännischer Leiter, WWV
Wärmeverwertung GmbH & Co. KG
Würden wir eine Kurzbefragung bei den Kolleginnen und
Kollegen von Technik und Einkauf durchführen, würden wir
vermutlich einige Verwunderung mit der Frage nach der Kooperation der Bereiche auslösen und manche rhetorische
Rückfrage zu hören bekommen: „Ist das nicht eine Selbstverständlichkeit?“, „Machen wir das nicht sowieso und schon
immer so?“, „Und machen wir hierbei nicht auch alles richtig?“ und so weiter. Aber wenn wir uns die Praxis anschauen,
werden wir bald feststellen, dass die Kooperation häufig ausbleibt oder zumindest große Verbesserungspotenziale hat.
aber nur zu erreichen, wenn beide Bereiche gemeinsam an
einem Strang ziehen und sich nicht mit der Sichtweise „Ich
habe meinen Teil getan“, zufrieden geben.
Ein Turnaround ist ein hochkomplexes Ereignis mit zahlreichen Schnittstellen zwischen Rechtspersonen, Gewerken,
natürlichen Personen in verschiedenen Rollen, das von einer komplexen Organisation beauftragt und abgewickelt
wird. Am leichtesten erschließt sich die Notwendigkeit zur
Kooperation von Technik und Einkauf, wenn wir einmal vom
Gegenteil ausgehen: Was geschieht, wenn die Zusammenarbeit nicht oder zumindest nicht im notwendigen Umfang
stattfindet? Das sind die Situationen, die bereits jeder einmal
erlebt hat: Etwas läuft nicht, d. h. es treten Abweichungen
hinsichtlich Terminen, Qualität und/oder Ressourcen auf, die
sich immer auf die Kosten (= Nachforderung) auswirken. Wie
reagiert die Technik: „Was hat der Einkauf da nur wieder
gemacht? Das kommt davon, wenn man nur auf den Euro
schaut“.
Die Perspektive des Anderen mitsehen
und mitumsetzen
Der Einkauf muss verstehen, was er einkauft, um gezielt bei
den anbietenden Firmen nachfragen zu können und die Gesamtheit des Vertrages auszufertigen. Die Technik muss sich
darüber bewusst sein, dass sie mit ihrer Beschreibung der
erforderlichen Leistungen und Ausrüstung (Gesamtheit der
Ausführungsdokumente: Technische Spezifikation, Werksnormen, Terminplan usw.) einen erheblichen Beitrag von
mindestens 50 Prozent zum Vertrag leistet. Zudem bestimmt
die gewünschte Leistung den Vertragstyp (Werk-, Dienst-,
Kauf-, Miet-Vertrag) sowie die Art der Preisbildung, die einkaufsseitig umzusetzen ist. Kann oder will der gewünschte
Auftragnehmer nicht die Haftung für das Ergebnis einer Tätigkeit übernehmen, so wird statt eines Werkvertrages ein
Dienstvertrag zur Grundlage gemacht. Ist ein Leistungsverzeichnis nicht vorhanden oder gibt es keine andere Möglichkeit als das Leistungspaket in Stunden zu „messen“ und damit
zu kalkulieren, so bleibt nur die Vergütung nach Aufwand.
Die Alternative Festpreis bringt als „Black Box“ ihre eigenen
Risiken mit.
Strukturelle Ursachen
Angesichts der komplexen Organisation eines Stillstands
bleibt keine andere Wahl, als die Zuständigkeiten auf die beiden großen Bereiche Technik und Einkauf aufzuteilen. Jeder
der Bereiche selbst besitzt eine notwendige Innenstruktur
mit eigenen Hierarchien. Das trägt dazu bei, dass jeder das
tut (zumindest zu tun bestrebt ist), was der Vorgesetzte
vorgibt. Selbstverständlich ist die Vorgabe nicht willkürlich,
sondern ist auf die Erreichung eines strategischen Zieles des
Bereiches ausgerichtet. Dieses führt oftmals dazu, dass nur
die eigene Sicht der Dinge und die bereichsspezifische Vorgabe dominiert. Dennoch gehen alle Beteiligten von der sicheren Annahme aus, man habe sich gegenseitig vollkommen
verstanden.
Die Technik hat vorrangig ihr Ziel der bestmöglichen technischen Ausführung aller gewünschten Maßnahmen im Blick.
Hingegen konzentriert sich der Einkauf auf sein Ziel des
„günstigsten Marktpreises“. Diese anspruchsvollen Ziele sind
72 | Jahrbuch Turnaround 2015
Wie schaffen es Technik und Einkauf nun, dass beide Ziele erreicht werden? Die Antwort: Wenn sich beide die Einsicht zu
eigen machen, dass dank des gleichen Verständnisses zu den
Anforderungen des Turnarounds der günstigste und nicht
der billigste Anbieter der richtige Partner für den Stillstand
ist.
Vom Scope of Work zum günstigsten Anbieter
Schauen wir uns die Notwendigkeit zur Kooperation genauer
am sogenannten Scope of Work (SoW) an, dessen sorgfältige
Erstellung wesentlich zu einem erfolgreichen und sicheren
Turnaround beiträgt. Der SoW hat mehrere Bestandteile,
nämlich die gewerkespezifischen Leistungsinhalte und den
Leistungsumfang sowie die Rahmenbedingungen für die
Baustellen (Ort, Zeit, Anlagen; Schnittstellenmanagement
zwischen den Gewerken). Gerade beim Schnittstellenmanagement beweist sich die Qualität der Zusammenarbeit
zwischen Technik und Einkauf. Nimmt man einen Leistungsteil aus dem Leistungsumfang eines Gewerkes heraus, muss
dieser Teil zwingend einem anderen zugewiesen werden.
FACHBEITRAG
Andernfalls würde eine Lücke mit ernstzunehmenden Risiken entstehen. Auch unterliegt der SoW Veränderungen, die
mit den Mitteln des Scope Challenge (strategische ScopeAuswahl), Scope Freeze (strategische Scope-Begrenzung) und
dem Change Management (Verfahren für unvermeidbare/
überraschende Veränderungen) bearbeitet werden.
Bei der Überführung des SoW in die Ausschreibung und
in den Vertrag zeigt sich der Wert der Kooperation. Eine
eindeutige Darstellung technischer Sachverhalte bedarf
der engen Abstimmung von Technik und Einkauf, denn wie
oben dargestellt sind Vertragstyp und Art der Preisbildung
davon direkt abhängig. Darüber hinaus führt jede Lücke zu
Unklarheiten, die verschieden interpretiert werden können.
Das hat unmittelbare Auswirkungen auf die Angebote der
bietenden Firmen. Die fehlende Einsicht in das Bestehen der
Lücke bewirkt, dass die Leistung in der Kalkulation der Bieter
Berücksichtigung findet (= Aufwand, damit kostenerhöhend).
Dagegen kann die Einsicht in das Bestehen der Lücke – sofern
nicht eine Klärung herbeigeführt wird – zu einem späteren
Claim führen.
Wer diesen Weg konsequent geht, kommt dem Idealbild der
Zusammenarbeit von kaufmännisch denkenden Technikern
und technisch denkenden Kaufleuten immer näher. Zugleich
sollte immer daran gedacht werden, dass nach dem Vertragsschluss stets vor dem Claim ist. Denn so wünschenswert es
auch wäre, Änderungen nach dem Vertragsschluss wird man
nie ausschließen können.
WWV Wärmeverwertung
GmbH & Co. KG
Horstring 9
76870 Kandel
Tel.: +49 (0) 7275 / 9480 - 500
E-Mail:
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Internet:
www.wwv.de
Ansprechpartner
Uwe Ploeger
Kaufmännischer Leiter
Tel.: +49 (0) 7275 / 94840 - 526
Zunächst tritt aber ein viel unmittelbarer Effekt ein: das
preislich höhere Angebot fällt über den Wettbewerb heraus.
Gerade derjenige, der die Lücke erkannt hat und entsprechend kalkuliert (= niedrigster statt günstigster Preis) erwirbt
einen Vorteil zuungunsten der anderen Wettbewerber und
des ausschreibenden Unternehmens. Konkret heißt das: Nur
Anfragen mit maximaler Klarheit der Ausschreibung gewährleisten vergleichbare Angebote, auf deren Basis der günstigste Anbieter ermittelt wird.
Eindeutigkeit und Verbindlichkeit als Erfolgsfaktoren
Zu Recht ist nun zu fragen, wie man diese Klarheit denn herstellt und welche Mittel genutzt werden können. Zunächst
muss bei der Erstellung der gesamten Ausschreibungsunterlagen (strukturelle Darstellungen wie z. B. Matrix, Flow-Charts
und Definitionskataloge) auf Eindeutigkeit und Verbindlichkeit geachtet werden. Bewusst offen formulierte Klauseln,
die Interpretationsspielräume eröffnen, führen zwangsläufig
zu unvergleichbaren Angeboten. Auch Unstimmigkeiten zwischen Dokumenten innerhalb derselben Anfrage, die in der
Regel dann auftreten, wenn Dokumente von verschiedenen
Autoren für die Ausschreibung „zusammengefügt“ werden,
sollten vermieden werden.
Weiterhin ist unbedingt eine sogenannte FAQ-Liste zu empfehlen. Gleich von welchem der Bieter eine Frage aufgeworfen wird, die FAQ-Liste verzeichnet die Frage und deren
Beantwortung und macht diese allen Verfahrensbeteiligten
(intern wie extern) zugänglich.
Der gleiche Effekt tritt nochmals – allerdings in Bezug auf die
Anzahl der Beteiligten in begrenzterem Maße – auf, wenn
sich das inhaltliche Delta zwischen dem Verhandlungsergebnis (textlich im Verhandlungsprotokoll festgehalten, soweit
eins vorhanden ist) und dem Vertragsinhalt (textlich manifestiert im Vertragstext) zeigt. Auch hier sollte mit größtmöglicher Sorgfalt gearbeitet werden, denn der Vertragstext ist
die Messgröße für die Beurteilung späterer Claims.
Jahrbuch Turnaround 2015 | 73
FACHBEITRAG
Trainiert – geprüft – sicher: Zertifizierung von
Verschraubungsmonteuren
Schulung vor Ort in den Anlagen
Bei Turnarounds kommt es vor allem auf Schnelligkeit und Präzision an. Denn zum einen soll der Stillstand der Anlage
nicht länger dauern als unbedingt nötig. Zum anderen gilt es, den gestiegenen Anforderungen gerecht zu werden. Das
gilt auch für die Demontage, Kontrolle und Montage von Flanschverbindungen. Um diese Anforderungen zu erfüllen,
benötigen Anlagenbetreiber jetzt geschulte Monteure.
Thorsten Reichert
Leiter QHSE (Quality, Health, Safety,
Environment), Bereich Energy-PetroChemicals, Voith Industrial Services
In chemischen und petrochemischen Betrieben gewinnt der
Schutz von Mensch und Umwelt zunehmend an Bedeutung. In
allen Anlagen, in denen lösbare Verbindungen vorhanden sind,
gilt seit Dezember 2013 die DIN EN 1591-4 zur Qualifizierung der
Befähigung von Personal zur Montage von Schraubverbindungen. Danach unterliegen Flanschverbindungen nahezu den gleichen Anforderungen wie geschweißte Verbindungen – jedoch
müssen sie sich zur Wartung und bei Bedarf jederzeit wieder
öffnen und verschließen lassen. Um dies sicherzustellen, wird
bereits im Vorfeld – abhängig von der jeweiligen Anlage – vom
Anlagenbetreiber berechnet, welche Art von Dichtungen, Verbindungselementen und sonstigen Materialien für die Flanschverbindung zum Einsatz kommen.
Keine Zeit verlieren: Präzise Montage von Flanschverbindungen
Allerdings reicht der Blick auf die Materialien nicht aus: Dichtungen zu montieren, sie zu entfernen oder auszutauschen
erfordert ein hohes Maß an Professionalität und Präzision.
Um dies zu gewährleisten, werden Verschraubungsmonteure
nach DIN EN 1591-4 zertifiziert. Die DIN gilt für Flanschverbindungen in druckbeaufschlagten Systemen bei kritischem
Einsatz – das ist sehr breit gefasst und kann zunächst für alle
Anlagen gelten, bei denen eine Gefahr für Menschen oder
die Umwelt besteht. Daher sind Anlagenbetreiber, Dienstleister und Zulieferer hier gleichermaßen in der Pflicht.
Gerade bei Turnarounds und Anlagenabstellungen, aber auch
im laufenden Betrieb stellen undichte Schraubverbindungen
ein großes Risiko dar: Wenn eine falsch montierte Flanschverbindung neu instandgesetzt werden muss, könnten sich
die Arbeiten erheblich verzögern und so den gesamten Ablauf gefährden.
Herausforderungen für Verschraubungsmonteure
Die durch Monteure verursachten Fehlerquellen sind zahlreich: Eine nicht zentrierte Dichtung, eine verunreinigte
Dichtfläche, eine falsche Verschraubungssystematik, eine
ungleichmäßige Flächenpressung, ein Flanschschiefstand, ein
falsches Dichtungsmodell, ein falsches Drehmoment oder
wenn alte Schrauben verwendet werden: diese und viele
74 | Jahrbuch Turnaround 2015
Visuelle Darstellung des Anziehens einer Schraubverbindung mit
einem Kalibrierungsmessgerät für Drehmomentschlüssel. Viele
Teilnehmer haben hier ein Aha-Erlebnis.
weitere Parameter können zur Leckage führen. Die Aufzählung zeigt, welche entscheidende Bedeutung dem Monteur
zukommt. Denn er ist der einzige, der das „Innenleben“ des
Flansches gesehen sowie die Flanschverbindung eigenhändig
verschlossen hat.
Damit er in der Lage ist, präzise und zuverlässig zu handeln,
lernt er in der Schulung sowohl die Theorie als auch die Praxis der Demontage und Montage von Flanschverbindungen
bis ins Detail. Die Monteure erfahren im Rahmen der Zertifizierung, wie sie Schraubverbindungen der verschiedensten
Anforderungsstufen montieren und diese Arbeiten fachgerecht und verantwortungsbewusst durchführen. Voith Industrial Services bietet eine solche Schulung an einem Tag
und vor Ort beim Kunden an. Die Schulung findet in einem
speziell ausgestatteten mobilen Container statt, der auf dem
Werksgelände beim Kunden aufgestellt wird.
FACHBEITRAG
Der mobile Schulungscontainer von Voith Industrial Services für
Schulungen direkt vor Ort beim Kunden.
Voraussetzungen
Monteure, die an der Schulung teilnehmen, sollten auf jeden
Fall über Vorkenntnisse im Rohrleitungs- und Anlagenbau verfügen. Das Angebot richtet sich an ausgebildete Facharbeiter
der o. g. Bereiche oder an Monteure mit entsprechender Berufserfahrung in chemischen und petrochemischen Anlagen.
Der Schulungstag selbst gliedert sich in zwei Teile: Begonnen
wird mit einer grundlegenden Einführung in die Thematik. Im
Anschluss folgen ein Theorie- und ein Praxisteil. Am Ende finden eine Theorie- und eine Praxisprüfung statt, beide abgenommen von einem externen Begutachter. „Besonders wichtig ist mir, dass die Teilnehmer nicht nur die Prüfung bestehen,
sondern das vermittelte Wissen auch in der Praxis anwenden“,
so Michael Odenwald, Schulungsleiter bei Voith Industrial Services. Daher werden die Schulungsteilnehmer immer von Ausbildern angeleitet, die selbst aus der Praxis kommen.
Theoretische Schulung
Im Theorieteil vermittelt der Schulungsleiter die in den Lehrplänen der DIN EN 1591-4 vorgegebenen Inhalte. Die Lehrpläne enthalten eine Reihe von Schwerpunktthemen, mit denen
ein umfassendes Verständnis und Begreifen der druckbeanspruchten Schraubverbindungen erreicht werden soll. Dabei
setzt der Schulungsleiter, abhängig vom Teilnehmerkreis,
unterschiedliche Schwerpunkte der Ausbildungsinhalte.
Michael Odenwald: „Während der Schulung stelle ich Fragen
aus dem Arbeitsalltag an die Teilnehmer, um zu sehen, ob
sie das vermittelte Wissen verstanden haben.“ Außerdem
achtet der Schulungsleiter auch darauf, eingefahrene Strukturen aufzubrechen.
Inhalte der praktischen Ausbildung
Während des Praxisteils durchlaufen die angehenden Verschraubungsmonteure verschiedene Stationen, an denen sie
das zuvor in der Theorie vermittelte Wissen in der Praxis umsetzen. Durch das vorhandene Anschauungsmaterial, sowie durch
die einzelnen praktischen Übungen soll jeder Teilnehmer ein
tiefergehendes Verständnis erlangen. Dieses kann der zukünftige Verschraubungsmonteur in der Praxis umsetzen. Zunächst
erhalten die Teilnehmer wichtige Informationen über Flanschpaare, Verschraubungs- und Dichtungselemente. Der richtige
Umgang mit Dichtungen und Schrauben wird im Alltag sehr oft
vernachlässigt und ist deshalb wichtiger Inhalt dieser Station.
Welche geeigneten Werkzeuge ein Verschraubungsmonteur
für seine Tätigkeit benötigt, ist ebenfalls Bestandteil der Schulung, da nicht alle Werkzeuge für die Flansch- bzw. Dichtungs-
montage geeignet sind. Hier sollen die Teilnehmer erkennen,
welche Werkzeuge die Flanschdichtfläche möglicherweise beschädigen oder eine erhebliche Unfallgefahr darstellen. Dazu
zählen beispielsweise Schraubendreher, Treibkeile, Strahlbürsten oder andere spitze Gegenstände. An einem Kalibrierungsmessgerät für Drehmomentschlüssel erleben viele Monteure
ein „Aha“-Moment: Sie sollen eine Schraube mit einem bestimmten Wert anziehen, bis der Drehmomentschlüssel durch
ein hör- und fühlbares „Knack“-Geräusch auslöst. Die visuelle
Darstellung zeigt aber, dass fast alle Teilnehmer überziehen
und dadurch das vorgegebene Drehmoment nicht einhalten.
Dies kann unter anderem dazu führen, dass die Dichtung oder
das Verbindungsmittel beschädigt wird. Im schlimmsten Fall ist
die gesamte Flanschverbindung undicht.
Voith Industrial Services GmbH
Jahnstraße 25
63533 Mainhausen
Tel.: +49 (0) 6182 / 939 - 272
Internet:
www.voith.de/EnPC
Ansprechpartner
Thorsten Reichert
Leiter QHSE, Bereich EnergyPetro-Chemicals
E-Mail:
thorsten.reichert@voith.com
An einer Flanschverbindung mit Kraftmessdosen und unterschiedlichen Verbindungselementen sehen die Teilnehmer,
welcher Anpressdruck auf die Dichtung bei verschiedenen
Verbindungselementen entsteht. Sie erkennen, warum sie
immer neue und geschmierte Schrauben verwenden sollten. Auch die angewandte Verschraubungssystematik soll
den Teilnehmern verdeutlichen, dass eine gleichmäßige Flächenpressung erreicht wird, um so eine dichte Verbindung
zu gewährleisten. Hydraulische und pneumatische Geräte für
große Schrauben erleichtern immer mehr den körperlichen
Einsatz der Verschraubungsmonteure. Jedoch besteht bei
unsachgemäßem Gebrauch das Risiko, dass sich der Monteur
schwer verletzt. Die Geräte richtig anzusetzen, um Personenschäden zu vermeiden, sowie Ausfall- und Reparaturkosten
zu vermindern, ist weiterer Bestandteil der Schulung. Nicht
zuletzt sollen die Teilnehmer die Einsatzmöglichkeiten und
die Verschraubungssystematik mit hydraulischen und pneumatischen Geräten erlernen.
Prüfung
Die praktische Prüfung besteht unter anderem darin, eine
Verbindung, einschließlich aller Vor- und Nachbereitungen
(Werkzeugvorbereitung, Arbeitsfreigabe, Gefährdungsbeurteilung, Qualitätssicherung), zu lösen und neu zusammenzusetzen. Diese Prüfung wird unter Praxisbedingungen an dem
vorhandenen Equipment durchgeführt. Die Theorieprüfung
besteht aus einem Fragenkatalog mit zufällig zusammengestellten Multiple-Choice-Fragen zu den unterrichteten Themen. Nach bestandener Prüfung erhalten die Teilnehmer ein
Zertifikat zum Verschraubungsmonteur, dies ist fünf Jahre
lang gültig. Wer weiterhin als zertifizierter Verschraubungsmonteur tätig sein möchte, muss nach Ablauf der Gültigkeit
erneut nachweisen, dass er zuverlässig Flanschverbindungen
schließen und lösen kann.
Die Resonanz der Teilnehmer überzeugt das Voith-Team, mit
dem Konzept auf dem richtigen Weg zu sein. „Besonders gut
gefallen hat mir der praktische Teil. Anzugsmomente und
Flächenpressung wurden anschaulich dargestellt – inklusive
Eigenversuch“, so ein Schulungsteilnehmer.
Die Montage ist die „Geburt“ der dichten Flanschverbindung.
Nur bei einer sorgfältigen und fachgerechten Montage ist es
möglich, direkten Einfluss auf die Funktionssicherheit der
Dichtverbindung auszuüben und diese Sicherheit auch zu
gewährleisten!
Jahrbuch Turnaround 2015 | 75
Melden Sie sich an:
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TAR Cert
Turnaround Management
Kompakt
Modularer Intensiv-Lehrgang für modernes Stillstandsmanagement
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» Petrochemie » Grundstoffindustrie » Energieerzeugung » Chemie
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Modul 1 Scope- und Risikomanagement
Modul 2 Planung, Budgetierung und Vertragsgestaltung
Modul 3 Terminplanung und operatives Stillstandsmanagement
Modul 4 Turnaround-Projektsimulation „TARfighter“
Bringen Sie sich auf den neuesten Stand und
erwerben Sie das Turnaround Management-Zertifikat.
ZERTIFIKAT
Im Kooperation mit der Dualen Hochschule
Baden-Württemberg (DHBW) Mannheim
Der Fachbeirat steht für
Qualität & Praxisbezug
der Ausbildung:
Dr. Georg Karl
Bayernoil
Marcus Winkelhoch
Bayer MaterialScience
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Bayer Technology Services
Prof. Dr. Lennart Brumby
DHBW Mannheim
Dr. Tobias Laiblin
Evonik Industries
Frank-Uwe Hess
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Dr. Ansgar Kranz
TÜV Rheinland
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„Intensives Lernerlebnis und
hoher Praxisbezug in entspannter Seminaratmosphäre.“
(E.ON Kernkraft GmbH)
„Eine gute Möglichkeit,
langfristig und nachhaltig
Netzwerke mit anderen Turnaround-Experten zu knüpfen.“
(BASF SE)
Modul 1
2 Tage
Termin:
12. – 13. März 2015 | Mannheim
Modul 2
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»» Einzigartiger Lehrgang zum Stillstandsmanagement
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Die erfolgreiche Durchführung der Turnaround-Projektsimulation
in Modul 4 stellt sicher und dokumentiert, dass Sie die Inhalte des
Lehrgangs beherrschen und diese im betrieblichen Umfeld anwenden
können.
Modul 4
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Nach erfolgreicher Absolvierung der vier Module erhalten Sie als qualifizierten Nachweis Ihrer Kenntnisse das Turnaround Management-Zertifikat, ausgestellt von der Dualen Hochschule Baden-Württemberg
Mannheim und T.A. Cook, stellvertretend für den renommierten
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Tel.: +49 (0)30 / 88 43 07 - 0 | Fax: +49 (0)30 / 88 43 07 - 30
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Zertifiziert nach DIN EN ISO 9001 und SCC
AUS DER PRAXIS
Dienstleister berichten von ihren Projekten
AUS DER PRAXIS
Erfolgreiche Einführung des BROCKHAUS-SWS
Schnellwechsel-Filtersystems
Brockhaus Lennetal GmbH
BROCKHAUS UMWELT
Kahley 10-18
58840 Plettenberg
Internet:
www.brockhaus.com
Ansprechpartner
Peter Gehle
Projektleiter
Tel.: +49 (0) 2391 / 6067 - 2748
E-Mail:
peter.gehle@brockhaus.com
konnten direkt betriebsfertig auf den einzelnen Baustellen
aufgebaut und in Betrieb genommen werden. Eine Krangestellung und der damit verbundene Organisationsaufwand
waren nicht erforderlich.
Anfang 2014 stellte BROCKHAUS UMWELT sein neues
Schnellwechsel-Filtersystem BROCKHAUS-SWS vor. Das
System ist höchstflexibel und kann für jede mögliche Abluftoder Abwasserreinigungsmaßnahme angepasst werden.
Ein typisches Anwendungsbeispiel ist ein TAR, wie er z. B.
im Sommer 2014 bei der BP in Lingen durchgeführt wurde.
BROCKHAUS UMWELT war mit der Auslegung, dem Aufbau,
der Inbetriebnahme und dem Betrieb zweier Prozess- und
Spülwasseraufbereitungsanlagen mittels Aktivkohle, sowie
einer mobilen Abluftreinigungsanlage ebenfalls mittels Aktivkohle beauftragt. Insgesamt mussten über 2.000 m³ Abwasser mit Belastungen von bis zu 8.000 mg/l TOC, in möglichst kurzer Zeit, abgereinigt werden.
BROCKHAUS Schnellwechsel-Filtersystem
(BROCKHAUS-SWS)
BROCKHAUS UMWELT setzte an den Standorten das neue
Schnellwechsel-Filtersystem BROCKHAUS-SWS ein. Die Filter
80 | Jahrbuch Turnaround 2015
Aufgrund der starken Konzentrationsschwankungen im Rohwasser waren teilweise sehr schnelle, kurzfristige Aktivkohlewechsel erforderlich, die mit dem neuen System problemlos
und emissionsfrei realisiert werden konnten. Dank der tropfsicheren Kupplungen konnte ein Produktaustritt auch beim
Trennen der Leitungen verhindert werden. Es wurden immer
die kompletten Adsorber gewechselt, somit entfiel der aufwendige und zeitintensive Austausch der Aktivkohle mittels
Saugwagen vor Ort.
BROCKHAUS Full-Service
Durch den Full-Service der BROCKHAUS UMWELT konnte
eine hundertprozentige Verfügbarkeit der mobilen Abwasser- und Abluftreinigungsanlagen sichergestellt werden. Von
der Bedarfsanalyse über das Engineering, der Fertigung und
Montage mit anschließender Inbetriebnahme und dem anschließenden After-Sales-Service.
BROCKHAUS UMWELT bietet Lösungen aus einer Hand
Auch Dank der partnerschaftlichen Zusammenarbeit mit der
BP Lingen konnten alle Arbeiten fach- und termingerecht
ausgeführt werden. Dank des vorbildlichen Sicherheitsverhaltens der BROCKHAUS UMWELT-Mitarbeiter konnte das
wichtige Ziel „keine Unfälle“ ebenfalls erreicht werden.
AUS DER PRAXIS
Instandhaltungserfahrung für den Elfenbeinturm
Stillstände praxisnah planen heißt alle Perspektiven berücksichtigen
iStockphoto.com/infraservknapsack
iStockphoto.com/infraservknapsack
Für die Planung von Stillständen nutzen viele Betreiber von Großanlagen eigene Planungsabteilungen oder konzerneigene Ingenieurdienstleister. Nicht selten kennen die Planer jedoch weder die Anlage noch die Gegebenheiten vor Ort
im Detail. Damit ein Stillstand trotzdem ein Erfolg wird, lohnt es sich für alle Beteiligten, sich von Beginn an gemeinsam
an einen Tisch zu setzen.
Bis vor ein paar Jahren war ein Stab von Planungs- und Instandhaltungsfachleuten bei Großanlagen-Betreibern die Regel.
Steigender Kostendruck hat diese Bereiche jedoch kontinuierlich ausgedünnt. Die verbliebenen Fachleute konzentrieren
sich – gezwungenermaßen – auf spezielle Aufgaben. Anlagenstillstände werden daher häufig nicht mehr von denjenigen
geplant, die die Anlage aus dem Tagesgeschäft kennen. Hinzu
kommt, dass in der Regel weder das unternehmenseigene
Instandhaltungsteam noch der planende Bereich selbst die
Planungen umsetzt. Bei solchen Voraussetzungen sind Verzögerungen während des Stillstands unausweichlich, weil sich
die Planungsunterlagen häufig in einigen Punkten nicht mit der
Ist-Situation vor Ort decken. Dies ist umso problematischer, je
enger die Revisionszeitfenster aufgrund steigender Verfügbarkeitsanforderungen der Anlage werden.
stimmigkeiten und schafft so ruhigere und effizientere Abläufe
während des gesamten Stillstandes.
Praktikerwissen nutzen
Planungsteams benötigen daher entweder eigene Mitarbeiter,
die über konkrete Praxis- und Anlagenkenntnis verfügen oder
aber kompetente Partner, die diesen Anforderungen entsprechen. Eine Binsenweisheit, die trotzdem in vielen Unternehmen nicht gelebt wird. Dabei vereinfacht es die Abwicklung
eines Stillstands deutlich, wenn die Erfahrungen eines Umsetzungspartners, der die Anlagen bereits aus der betrieblichen
Instandhaltung kennt, direkt in die Planung einfließen. Viele
Kunden des Industriedienstleisters InfraServ Knapsack binden
daher immer häufiger dessen erfahrene Praktiker von Anfang
an in ihre Planungsprojekte ein. Die Kosten für diesen Personaleinsatz bleiben in der Regel überschaubar, da die externen
Fachleute Planungsaufgaben übernehmen und deren Umsetzung später koordinieren und überwachen. Zudem zahlt sich
dieser vorausschauende Ansatz nicht nur zeitlich, sondern
auch finanziell aus. Denn er verringert Schnittstellen und Un-
Informationen handwerkergerecht aufbereiten
Ein ebenfalls häufig nicht ausreichend berücksichtigter Bereich
betrifft die Anforderungen der ausführenden Handwerker.
Denn für den Erfolg eines Stillstands ist nicht nur deren Auswahl und Qualifikation von Bedeutung, sondern auch deren
Briefing. Oft fehlt Planungsdienstleistern ohne Ausführungseinheiten jedoch der Blick für die konkreten Bedürfnisse der
Handwerker vor Ort. Dies zeigt ein Beispiel aus der Praxis von
InfraServ Knapsack: Die von Planungsunternehmen vorbereiteten Unterlagen sind für Handwerker häufig zu umfangreich
und ingenieurlastig – und werden deshalb nicht oder nur zum
Teil gelesen. Unterlagen für eigene Mitarbeiter und Subunternehmer bereitet der Industriedienstleister daher kurz, prägnant und optisch ansprechend auf, damit sich die Handwerker
besser auf ihre Arbeit konzentrieren können. Dazu zählen neben übersichtlichen Arbeitsanweisungen auch Sicherheitsvorschriften und Stücklisten mit allen für die Arbeitsvorbereitung
und Ausführung erforderlichen Informationen.
InfraServ GmbH & Co. Knapsack
KG
Industriestraße 300
50354 Hürth
Tel.: +49 (0) 2233 / 48 - 1212
Fax: +49 (0) 2233 / 48 94 1212
E-Mail:
info@infraserv-knapsack.de
Internet:
www.infraserv-knapsack.de
Ansprechpartner
Rainer Betzin
Leitung Steuerung Anlagenservice
Tel.: +49 (0) 2233 / 48 - 2123
E-Mail: rainer.betzin@
infraserv-knapsack.de
Gerade im Hinblick auf die ständig steigenden Sicherheitsanforderungen sollte die Qualifikation des Fachpersonals
darüber hinaus im Vorfeld durch die späteren Koordinatoren
geprüft werden, um bei Mängeln noch ausreichend Zeit für
Gegenmaßnahmen zu haben. Denn in Zeiten zunehmenden
Fachkräftemangels sind qualifizierte Partner schnell in anderen
Projekten gebunden. Hier ist deutlich im Vorteil, wer bereits
in der bedarfsorientierten Instandhaltung mit einem Dienstleister zusammenarbeitet oder sich über einen Rahmenvertrag
längerfristig an einen Partner bindet.
Jahrbuch Turnaround 2015 | 81
AUS DER PRAXIS
Mit der IT-basierten Anlagendokumentation die
Turnaround-Planung beschleunigen
SmartPlant® Fusion als benutzerfreundliches Portal für das Information Management
Eskom, der staatliche Energieversorger Südafrikas, betreibt
zahlreiche Anlagen, von denen viele älter als 30 Jahre sind. 2013
begann ESKOM damit, eine Anlagenverwaltungssoftware zu
implementieren (SPO), um einen besseren Zugriff auf die Anlagendokumentation zu erhalten und Instandhaltung, Projekte
und Turnarounds besser planen und durchführen zu können.
Projekt
Intergraph PPM, Accenture und Leica Geosystems haben
gemeinsam ein Projekt zur digitalen Restrukturierung der
ESKOM-Anlage Matimba realisiert, die das größte luftgekühlte Kohlekraftwerk der Welt ist.
Projektziel
Umwandlung der existierenden, unstrukturierten Anlagendokumentation in ein intelligentes, datengetriebenes und
benutzerfreundliches Information Management-Portal für
einen definierten Teilbereich des Kraftwerks zur späteren
Nutzung für die Planungen von Turnarounds und Projekten
Umsetzung
Das Projekt wurde in fünf Arbeitsschritte gegliedert. Vereinbarung des Arbeitsumfangs, Analyse der Dokumente,
Metadatenextraktion und Laden der Dokumente und Daten,
Erstellung Leica TruViews, Laden der Daten, Strukturen, Relationen und Dokumente nach SmartPlant® Fusion als Portal
zur einfachen Navigation.
Der Arbeitsumfang wurde auf ca. 100 Tag-Nummern im
Bereich der Turbine 1 festgelegt. Zu Beginn wurden ca. eine
Million Dokumente übergeben. Mit Hilfe einer detaillierten
Analyse wurden relevante Dokumente gesucht. Dies erfolgte
in drei Schritten: Filtern der Verzeichnisstruktur und Dateitypen und dadurch Eliminierung aller nicht relevanten Dateien; Erstellung von Erkennungsmustern für definierte Tag-
82 | Jahrbuch Turnaround 2015
Nummern und dadurch das Auffinden der für das Projekt
relevanten Dateien und als Drittes die Aufteilung der verbliebenen Dateien in zwei Kategorien: Zunächst Dateien, die
direkt in SmartPlant® Fusion geladen werden können. Dazu
gehören PDF-Dateien mit Volltextinhalt, MS Office-Dateien
und eine Vielzahl verschiedener CAD-Speicherformate. TagNummern, Dokumenten-Nummern und andere Metadaten
können von SmartPlant® Fusion direkt ausgelesen werden.
Des Weiteren müssen Bilddateien ohne Volltexteigenschaften einer optischen Zeichenerkennung (OCR) unterzogen
werden, bevor sie mit der erforderlichen Intelligenz, sprich
Metadatenverknüpfungen, verarbeitet werden können.
Turbine 1 der Matimba-Anlage wurde mit einem Leica Laserscanner gescannt und simultan fotografiert. Leica kombiniert
diese Informationen, um fotorealistische TruViews zu erstellen. Zuvor wurden die xyz-Koordinaten der spezifizierten
Tag-Nummern erfasst und in die TruViews mittels Hotspots
eingebunden. Im Anschluss wurden ca. 1.200 relevante Dokumente, 20 TruView Laserscans mit Hotspots und ca. 15.000
Tag-Nummern mit den dazugehörigen Relationen in SmartPlant® Fusion geladen.
Ergebnis
Dank der vorgelegten Projektergebnisse konnte Eskom im
Detail alle Schritte prüfen, die für eine Digitalisierung seiner
Anlagen notwendig waren. Mit SmartPlant® Fusion können
die Nutzer die Anlagendokumente anhand von Kennzeichnungs- oder Dokumentennummern, den Hotspots in den
TruViews, Anlagenstrukturplänen oder je nach Arbeitsbereich aufrufen. Mit Hilfe dieser digitalisierten Anlagendokumentation können Turnarounds, Instandhaltungsmaßnahmen und Projekte signifikant einfacher vorbereitet und
sicherer durchgeführt werden.
Intergraph PP&M Deutschland
GmbH
Reichenbachstr. 3
85737 Ismaning
Deutschland
E-Mail:
info-germany@intergraph.com
Internet:
www.intergraph.de
Ansprechpartner
Nils van Heijnsbergen
Executive Manager
Workprocess Analysis
Integrated Solutions &
Deployment Support
Tel.: +49 (0) 231 / 72596 4255
E-Mail: nils.van.heijnsbergen@
intergraph.com
AUS DER PRAXIS
Technische Fluginspektion bei Bayernoil
air
promaintain® mit neuem Unternehmensbereich promaintain am Start
promaintain GmbH & Co. KG
Management mit Strategie
Goethestr. 15
76275 Ettlingen
Tel.: +49 (0) 7243 / 52 50 125
E-Mail:
info@promaintain.de
Internet:
www.promaintain.de
Geschäftsführer:
Thomas Berger,
Gerhard Hawemann
Inspektionstechnik mit Drohnen
Wo immer Inspektionen in der Prozessindustrie durchgeführt
werden, bedarf es neben einer ausführlichen Dokumentation
vor allem technischer Hilfsmittel. Diese sind mittlerweile auf
dem höchsten Stand der Technik und erlauben nahezu jegliche Prüfung eines definierten Objektes. In einigen Bereichen
sind dem Bedarf jedoch Grenzen gesetzt. Für exponierte oder
kritische Bereiche wie Fackeln oder Schornsteine müssten Anlagenbereiche außer Betrieb genommen werden, um Messungen oder Zustandsbeurteilungen sicher oder ohne störende
Einflüsse durchführen zu können. Andere Maßnahmen wie
Spezialgerüste, Kräne mit Fahrkorb etc. sind nur bedingt einsetzbar. Zu den entstehenden Kosten käme noch der zeitliche
Aufwand. Der Einsatz von Flugdrohnen ermöglicht auch bei
„laufender“ Anlage Inspektionen kostengünstiger, effizienter
und schneller durchzuführen.
Jungfernflug: Face to Face mit den Fackeln
Der erste industrielle Auftrag und Jungfernflug fand auf
dem Gelände der Bayernoil Raffinerie in Neustadt statt. Es
galt den optischen, betriebstechnischen und mechanischen
Zustand der Hochfackeln zu überprüfen. Besonderes Augenmerk sollte auf das Brandverhalten der Fackeln und das
Flammenbild der Pilotbrenner gelegt werden. Nach vorheriger Ortsbesichtigung, Abstimmung aller Details und unter
Einhaltung der Sicherheitsmaßnahmen laut Risikoanalyse
startete am 15.10.2014 der mit Spannung erwartete Inspektionsflug. Zahlreiche Safety-Features wie GPS Steuerung,
„Höhe halten“-Funktion und Telemetrie unterstützten dabei den Piloten. Kurz nach dem Start erreichte die Drohne
bereits den Fackelkopf in 85 Metern Höhe. Durch die dort
herrschenden hohen Temperaturen wurde mit deutlichem
Sicherheitsabstand der Drohne zum Objekt geflogen, was
durch den großen Zoombereich der Kamera gut kompensiert werden konnte. Konzentriert verfolgten alle Beteiligten
den Flug und die Video-Aufzeichnung über den Kontrollmonitor am Boden. Der visuelle Zustand der Fackeln war einwandfrei festzustellen. Neben den Brennerdüsen und den
Bohrungen der Dampfdüsen konnten viele weitere Einzelheiten aus der Ferne begutachtet werden. Nur die Flammkegel
der Pilotbrenner waren durch die starke Sonneneinstrahlung
nicht erkennbar. So entschloss man sich zu einem weiteren
Flug im Morgengrauen tags darauf. Trotz der schlechteren
Lichtverhältnisse war es möglich, alle gewünschten Details
in Bild- und Videosequenzen zur späteren Auswertung aufzuzeichnen.
Überzeugendes Ergebnis mit Potenzial
Das optimale Setup von Drohne und Full HD-Kamera lieferte
erstklassige Inspektions-Ergebnisse. Selbst das schwache Umgebungslicht bei Dämmerung schmälerte die gute Bildqualität
nicht. „Sehr schön, danke! Die Erfahrung über die Flammenbildqualität rechtfertigt den Aufwand“, so der zuständige
Betriebsleiter. Hier wurde dem Kunden eine zeitsparende,
einfache Inspektionsart vorgestellt. Die gesammelten Daten
können für wiederkehrende Prüfungen genutzt werden. Im
Vergleich zur herkömmlichen Inspektion wurden keine weiteren Gewerke benötigt, die Vorbereitungszeit war gering und
ein Abfahren von Anlagenteilen nicht erforderlich.
„Mit solchen Inspektionen könnte bereits in der Planungsphase vor Stillständen zur Scope-Klärung beigetragen sowie der
Aufwand für benötigte Ressourcen im Stillstand genauer definiert werden“, davon ist man bei promaintain überzeugt. Das
Projekt Jungfernflug wurde von allen Beteiligten als erfolgreich
eingestuft. Weitere Einsätze sind bereits im Gespräch.
Ansprechpartner
Thomas Berger
Geschäftsführender
Gesellschafter
Mobil: +49 (0) 171 / 63 23 03 0
E-Mail: thomas.berger@
promaintain.de
Gerhard Hawemann
Geschäftsführender
Gesellschafter
Mobil: +49 (0) 171 / 64 45 98 1
E-Mail: gerhard.hawemann@
promaintain.de
Technische Daten Drohne
Leergewicht: 2.050 g
Traglast: 2.950 g
Antrieb: 8 Brushless Motoren
Flugzeit: 20 Minuten
Höchstgeschwindigkeit: 35 km/h
Technische Daten Video
Full HD – 1920x1080 50p
10 fach Zoom, optisch
Aktiver Bildstabilisator
Technische Daten Foto
Digitale Spiegelreflexkamera
24 Megapixel
Jahrbuch Turnaround 2015 | 83
AUS DER PRAXIS
TÜV SÜD Chemie Service hat für INEOS den bislang größten Anlagenstillstand am Kölner Standort begleitet. Von Oktober bis November 2013 ging dort eine hochkomplexe Krackeranlage zur Reinigung, Wartung und Prüfung außer Betrieb.
Dafür waren täglich auch Sachverständige aus unterschiedlichen Fachgebieten in der Anlage unterwegs, um Komponenten und Bauteile zu prüfen.
TÜV SÜD Chemie Service GmbH
Alte Heerstraße, Geb. Da25
41538 Dormagen
Tel.: +49 (0) 2133 / 51 - 5760
Fax: +49 (0) 2133 / 51 - 4614
Internet:
www.tuev-sued.de/chemieservice
Ansprechpartner
Herausforderung Mammutprojekt
Ein Investitionsvolumen von insgesamt 100 Millionen Euro
mit einem Erneuerungsprogramm für Apparate, Kolonnen,
Behälter und Rohrleitungssysteme sowie elektrische Sicherheitseinrichtungen und Hebezeuge – das ist der Rahmen eines Mammutprojektes, das in nur zwei Monaten abzuschließen war. Alle fünf Jahre steht ein vergleichbarer Stillstand bei
der rund 15 ha großen Anlage an. Dort entstehen Basischemikalien wie Ethylen und Propylen aus dem Rohöldestillat
Naphtha. Der Anlagenstillstand wird auch dafür genutzt,
Einsparpotenziale und Effizienzgewinne bei der Produktion
aufzuzeigen. Vorbereitend waren 75.000 Arbeitsstunden
erforderlich, die einer detaillierten Planung dienten. Vom
ersten Tag des Stillstands bis zur erfolgreichen Wiederinbetriebnahme wurde exakt festgelegt, in welcher Reihenfolge
die Arbeiten zu erfolgen haben und die rund 1.000 prüfpflichtigen Komponenten zu begutachten sind.
Umsetzung nach Fahrplan
Maximale Sicherheit und Effizienz in allen Projektphasen
ist oberstes Gebot für jeden Turnaround. Daher war die
sorgfältige Vorbereitung entscheidend: Armaturen und
Behälter wurden rechtzeitig getrennt und gereinigt, Mannlöcher freigelegt und geöffnet, eventuelle Reparaturen
vorgenommen, Vorabuntersuchungen durchgeführt und
Apparate für die Prüfungen vorbereitet. Die abschließende
erfolgreiche Prüfung jedes einzelnen Bauteils wurde detailliert dokumentiert. Für eine funktionierende und rechtssichere Bearbeitung und Dokumentation der Prüfungen ge-
84 | Jahrbuch Turnaround 2015
hen die Experten von TÜV SÜD Chemie Service diese Liste
vor Ort und anschließend noch einmal intern durch.
Anhand modernster Prüfverfahren haben die Sachverständigen von TÜV SÜD Chemie Service zudem Wandstärken
ermittelt oder die Güte innerer Oberflächen bewertet.
Der Blick lag auf Korrosionsangriffen oder anderen potenziellen Schädigungen und etwaigen Konsequenzen daraus.
Der Zustand anderer Bestandteile, etwa von Auflagerungen
und Isolierungen, zählte ebenso dazu, wie die sachgerechte
Ausführung notwendiger Reparaturen. Die zerstörungsfreie
flächige Untersuchung mittels Ultraschall oder digitalem
Röntgen lieferte hochauflösende Bilder von möglichen Inhomogenitäten. Anhand der Prüfberichte konnten gezielte
Maßnahmen ergriffen werden, um maximale Sicherheit mit
wirtschaftlicher Instandhaltung zu verbinden. Der Reparaturumfang wurde jeweils genau festgelegt, notwendige
Berechnungen durchgeführt und bis zur Abnahme begleitet.
100 % Termintreue bei 0 % Unfällen
Nicht nur wurde der Wiederanfahrtermin für den Kracker
gehalten, auch kam es während des gesamten Stillstands zu
keinem einzigen Unfall. Innerhalb von zehn Tagen haben die
Verantwortlichen die Anlage wieder hochgefahren. Die genaue Kenntnis des Krackers und die jahrelange Erfahrung mit
Großstillständen haben Leistungen auf höchstem Qualitätsniveau aus einer Hand ermöglicht. TÜV SÜD Chemie Service
hat so zu mehr Sicherheit und zum langfristigen Werterhalt
der Anlage beigetragen.
Dipl.-Ing. Klaus-Dieter Peschel
Abteilungsleiter
Plant Safety & Inspection
E-Mail: klaus-dieter.peschel@
tuev-sued.de
AUS DER PRAXIS
Abbildung 1 – Reparaturmaßnahmen an der hochabrasiven Auskleidung (inkl. HexmeshTM-Verankerung)
Abbildung 3 – Demontage der Reaktor-Kuppel
Vom 2. Juni bis 4. Juli 2014 erfolgte die Generalinspektion
der TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland (TRM). In dieser Zeit
stand die Raffinerie still und sämtliche Arbeiten für die Prüfung mussten durchgeführt werden. Dies war eine Herausforderung für Mensch und Technik.
Die hochkomplexen Abläufe, die monatelang im Voraus geplant wurden, die sehr hohen Sicherheitsstandards der Raffinerie und die vielen verschiedenen Gewerke, die koordiniert
werden müssen, sind nur mit entsprechendem Enthusiasmus
und Fachverständnis von allen Projektenbeteiligten zu bewerkstelligen. In dieser Zeit waren alle Gewerke mit bis zu
3.500 Monteuren aus 15 Nationen vertreten, die rund um die
Uhr tätig waren. Unter anderem waren bis zu 80 Kräne im
Einsatz.
Die Züblin Chimney and Refractory GmbH übernahm die Inspektionen und Reparaturen sämtlicher Schornsteine sowie
der FCC-Anlage (Fluid Catalytic Cracking), die das Herzstück
Abbildung 2 – Blick in den Regenerator nach Kuppel-Demontage
einer Raffinerie ist. Die größte Herausforderung war hierbei,
nach einer Betriebszeit von sechs Jahren eine sichere Befundinspektion durchzuführen. Gemeinsam mit externen Fachleuten und dem Inspektionsteam der TRM als Spezialisten
für diese Art von Equipments wurden sämtliche Bereiche der
Anlage unter die Lupe genommen, Schäden dokumentiert,
eine Reparaturprozedur erstellt und diese entsprechend dem
straffen Zeitplan unter Berücksichtigung aller mitwirkenden
Gewerke instandgesetzt. Das Über- und Nebeneinander-Arbeiten in sehr beengten Bereichen, die ständigen Anpassungen der Arbeitsrüstungen und der Transport des Bauschuttes
und der Materialien stellten besondere Herausforderungen
dar. Daher war die Koordination der Abfolge der Arbeiten
im mehrschichtigen Betrieb sehr wichtig, die regelmäßig in
verschiedenen Meetings besprochen und umgesetzt wurde.
Durch genaue Vorgaben und Spezifikationen sind ausschließlich spezielle, hochabrasive und wärmedämmende Materialien sowie Verankerungen in Sonderlegierungen zulässig.
Das gleichzeitige Wechseln von beiden Kuppeln (Reaktor +
Regenerator) mit der entsprechenden Einbindung der Anbauteile (Cyklone) war im Terminplan der kritische Pfad.
Bedingt durch die enormen Gewichte und Größe der einzelnen Bauteile sind solche Projekte die Höhepunkte eines
Raffinerie-Turnarounds.
Durch entsprechend gründliche Vorplanung, partnerschaftliches Zusammenarbeiten mit allen anderen Kontraktoren und
den Raffineriemitarbeitern sowie der strikten Einhaltung der
Sicherheitsstandards gelang es den Mitarbeitern der Züblin
Chimney and Refractory GmbH alle Arbeiten unfallfrei und
planmäßig abzuschließen.
Züblin Chimney and Refractory
GmbH
Siegburger Str. 229a
50679 Köln
Tel.: +49 (0) 221 / 824 - 2943
E-Mail: zcr-koeln@zueblin.de
Standort Bremen
Arsterdamm 72a
28277 Bremen
Tel.: +49 (0) 421 / 1684 - 0
E-Mail: zcr-bremen@zueblin.de
Standort Darmstadt
Robert-Bosch-Str. 22
64293 Darmstadt
Tel.: +49 (0) 6151 / 3303 - 622
E-Mail: zcr-rhein-main@zueblin.de
Standort Schwedt/Oder
PCK Raffinerie Gebäude H325
Passower Chaussee 111
16303 Schwedt/Oder
Tel.: +49 (0) 3332 / 4619 - 10
E-Mail: zcr-schwedt@zueblin.de
Standort Nürtingen
Holzstraße 10
72622 Nürtingen
Tel.: +49 (0) 7022 / 90475 - 0
E-Mail: zcr-sued@zueblin.de
Ansprechpartner
Rolf-Dieter Meyer
Geschäftsführer
Tel.: +49 (0) 3332 / 4619 - 10
E-Mail: zcr-schwedt@zueblin.de
Jahrbuch Turnaround 2015 | 85
Innovative und Kostensparende Isolierlösungen
Sie suchen nach widerstandsfähigen, kostensparenden Isolierungen in hoher Qualität für Wärme-, Kälteund Tiefkälteanwendungen?
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FIRMENPROFILE
Dienstleister für Turnarounds im Portrait
FIRMENPROFIL
Bilfinger Maintenance GmbH
Unternehmen
Die Bilfinger Maintenance GmbH ist auf Instandhaltung und
Anlagentechnik von Industrieanlagen spezialisiert. Als einer
der wenigen Anbieter im Markt kann die Bilfinger Maintenance
ihren national und international tätigen Kunden aus Chemie,
Petrochemie und Pharma, Energiewirtschaft, Nahrungsmittel-,
Entsorgungs- und artverwandter Prozessindustrie sowie deren
Zulieferer Leistungen für den gesamten Lebenszyklus einer
Anlage zur Verfügung stellen. Die Gesellschaft ist integrierter
Bestandteil der Division Industrial Maintenance der Bilfinger SE
sowie mit 30 Niederlassungen und über 2.200 Beschäftigten
der größte Maintenance-Dienstleister in Deutschland.
Das Leistungsversprechen des Unternehmens ist im Bilfinger
Maintenance Concept, kurz BMC®, das exemplarisch für die Innovationsführerschaft im Industrieservice steht, beschrieben.
BMC® dokumentiert und strukturiert das gebündelte Knowhow der Bilfinger Maintenance in einem umfassenden Kompendium und bildet in 16 Modulen mehr als 30 Methoden und
Tools der Instandhaltung ab. Das Erfahrungswissen aus mehr
als 400 bei Kunden umgesetzten Instandhaltungsanalysen und
Optimierungsprojekten ist in das Konzept eingeflossen. Dank
der Modularität des Konzepts können in der Umsetzung die
Schwerpunkte auf spezifische Kundenanforderungen gelegt
werden. Dies ermöglicht eine ganz neue Qualität der individuellen, an die Kundenbedürfnisse angepassten Kooperation.
Leistungsspektrum
Die Bilfinger Maintenance GmbH begleitet ihre Kunden über
den gesamten Lebenszyklus einer Industrieanlage: Von der
Machbarkeitsstudie, der Anlagenplanung, Errichtung und Inbetriebnahme über die Betriebsphase mit Anlagenoptimierung, Instandhaltung, Turnaround und Erweiterung bis hin zu
Rückbau und Umnutzung. Im Bilfinger Unternehmensverbund
kann das Unternehmen auf ein internationales Netzwerk von
Spezialisten für alle Phasen im Lebenszyklus von Industrieanlagen zurückgreifen. Es erbringt seine Leistungen mit höchsten
Ansprüchen an Arbeitssicherheit, Umweltschutz und Qualität.
88 | Jahrbuch Turnaround 2015
Stärken und Spezialisierung
Kontinuierliche Verbesserung
Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) ist die
Grundlage der Prozess- und Methodenkompetenz. Das Bilfinger Maintenance Concept sichert dabei den gleichen Standard in jeder Region sowie ein einheitliches, auf höchstem
Niveau agierendes Sicherheits- und Qualitätsmanagement.
Anlagenverfügbarkeit
Die Bilfinger Maintenance GmbH bietet bedarfsgerechte Lösungen bis hin zu vertraglich vereinbarter Verfügbarkeit mit
entsprechender Bonus/Malus-Vereinbarung. Kunden können
neben stringenter Umsetzung die proaktive Weiterentwicklung ihrer Instandhaltungsprogramme im Rahmen ihrer Strategie erwarten.
Flexibilität
Die Bilfinger Maintenance Analyse-Tools sorgen für die laufende
Überprüfung und Anpassung der Instandhaltungskonzepte. Die
konsequente Anwendung des Regionalen Kooperationsmanagements – RKM® – ermöglicht die bedarfsgerechte Verfügbarkeit
von Leistungen und Ressourcen. Konzerninterne überregionale
Personalressourcen aus dem Netzwerk der Bilfinger Gesellschaften bedeuten für die Kunden Flexibilität und ermöglichen es ihnen, sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren.
Kosteneffizienz
Bilfinger Maintenance vereinbart Einsparungen auf Grundlage ermittelter Einsparpotenziale mit jährlichen Zielvereinbarungen zum Budget. Durch die Implementierung bewährter
SAP-Anwendungen und IT-Systeme sichert das Unternehmen
die effiziente Steuerung und Kontrolle der Instandhaltung.
Auswahl Projekte und Referenzen
Die Turnaround-Aktivitäten von Bilfinger erstrecken sich
auf eine Vielzahl von Märkten und Standorten in Europa,
im Nahen und Mittleren Osten sowie Indien. In 2014 wurde
beispielsweise unter maßgeblicher Beteiligung der Spezialisten der Bilfinger Maintenance GmbH die Generalinspektion
der TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH am Chemiestandort Leuna umgesetzt. Die Leistungen aller beteiligten
Bilfinger Unternehmen hatten dabei ein Volumen von mehr
als zehn Millionen Euro. Die Bilfinger Maintenance GmbH
wurde dabei für ihre konstant gute Sicherheitsarbeit als
„Kontraktor des T & I 2014“ ausgezeichnet. Weitere Kunden,
für die Stillstände umgesetzt werden, sind u. a. Bayer CropScience, Kuwait Petroleum Europoort, BASF, MiRo Karlsruhe,
aber auch Kunden wie Neste Oil, ExxonMobil, BP und Borealis an jeweils mehreren europäischen Standorten.
Bilfinger Maintenance GmbH
Am Taubenfeld 21/1
69123 Heidelberg
Tel.: +49 (0) 6221 / 9985 - 400
Fax: +49 (0) 6221 / 9985 - 402
E-Mail:
info.bm@bilfinger.com
Internet:
www.bm.bilfinger.com
Ansprechpartner
Rainer Gross
Leiter Bereich Turnaround
Bilfinger Maintenance GmbH
In den Leuna Werken,
Gebäude 8642
06237 Leuna
Tel.: +49 (0) 3461 / 43 - 2956
Fax: +49 (0) 3461 / 43 - 2701
E-Mail:
rainer.gross@bilfinger.com
Internet:
www.bm.bilfinger.com
Melden Sie sich an:
www.tacook.de/MainDays2015
24. – 25. März 2015, Berlin
MAINDAYS
2015
Smart Maintenance: Trends – Optimierungsansätze – neue Technologien
PLUS: Intensiv-Workshop am 23. März 2015
PLUS: Verleihung des MAINTAINERS 2015
AKTUELLE PRAXISBERICHTE RUND UM MODERNES
INSTANDHALTUNGSMANAGEMENT
»» Formulieren einer Asset-Strategie und Ableiten der Leistungserbringung
»» Big Data in Maintenance – was kommt, was ist jetzt schon möglich?
»» Flexibilisierung: Ansätze für eine „atmende“ Instandhaltung
»» 3D-Animation von komplexen MRO-Prozessen
»» Einsatz mobiler Lösungen bei wiederkehrenden Prüfungen und bei der
Zustandsbewertung
»» Fremdvergabe: Mehr Transparenz, weniger Kontrollaufwand durch Einführung
einer elektronischen Schnittstelle
»» „Equipment Improvement“: Ursachenanalyse und Ausschöpfen von
Verbesserungspotenzial
»» Standardisierung von Rollen und Prozessen über Standorte hinweg
»» Von der Wiege bis zur Bahre: IT-gestütztes, integriertes Asset Life Cycle Management
»» Nutzung von KPIs – welche Kennzahlen sind als Basis für eine echte Wertschöpfungssteigerung geeignet?
Fachbeiträge:
Albstadtwerke
AVG Köln
BASF
Bayer CropScience
Bayernoil
Bilfinger
Daimler
Deutz
DSM
Evonik
Fachhochschule
Würzburg-Schweinfurt
Fraunhofer IPK
Infraserv Knapsack
Marenco Swisshelicopter
SAG
SAP
Stöbich Brandschutz
T.A. Cook
VESTOLIT
Weidmüller Interface
ZF Friedrichshafen
u. v. m.
FIRMENPROFIL
Drägerwerk AG & Co. KGaA
Unternehmen
Dräger ist ein international führendes Unternehmen der
Medizin- und Sicherheitstechnik. Das 1889 in Lübeck gegründete Familienunternehmen besteht in fünfter Generation
und hat sich zu einem globalen börsennotierten Konzern
entwickelt. Basis des langjährigen Erfolgs ist eine wertorientierte Unternehmenskultur mit vier kontinuierlich gepflegten Unternehmensstärken: ausgeprägte Kundennähe,
kompetente Mitarbeiter, kontinuierliche Innovationen sowie
exzellente Qualität.
Dräger gemeinsam mit seinen Kunden maßgeschneiderte
Lösungen wie komplette Brandübungsanlagen, Trainings­
konzepte und Schulungen.
Leistungsspektrum
Dräger bietet seinen Kunden u. a. Anästhesiearbeitsplätze,
Beatmungsgeräte für die Intensiv- und Notfallmedizin,
Patientenmonitoring sowie Geräte für die medizinische
Versorgung von Frühchen und Neugeborenen. Mit Deckenversorgungseinheiten, IT-Lösungen für den OP und Gasmanagementsystemen steht das Unternehmen seinen Kunden
im gesamten Krankenhaus zur Seite.
Shutdown und Rental Management
Das Dräger Shutdown & Rental Management vereint in einer
speziell auf den Kunden zugeschnittenen Lösung Bausteine
für einen sicheren und kostenoptimierten Stillstand. Das
bereitgestellte Personal ist speziell für die Bedürfnisse eines
Shutdowns ausgebildet und geschult. Von einzelnen Sicherungsposten bis hin zu einer kompletten Personalorganisation mit Führungsstruktur bietet Dräger alle Voraussetzungen
für eine effektive Personalbereitstellung. Der große Pool
an Mitarbeitern ermöglicht europaweit einen flexiblen Einsatz des Sicherheitspersonals. Gleichzeitig steht sämtliches
sicher­heitstechnisches Material zur Verfügung. Als Hersteller
von Sicherheitstechnik kann Dräger speziell auf punktuelle
Bedarfe reagieren. Servicemitarbeiter warten und reinigen
das Material vor Ort in mobilen Atemschutz- und Messtechnikwerkstätten. Die Kombination aus Personal- und
Materialbereitstellung zeichnet das Dräger Shutdown &
Rental Management aus. Es ermöglicht so ein kundenspezifisches ganzheitliches Sicherheitsmanagement für den gesamten Stillstand.
Feuerwehren, Rettungsdienste, Behörden und die Industrie
vertrauen auf das ganzheitliche Gefahrenmanagement von
Dräger, insbesondere für den Personen- und Anlagenschutz.
Dazu gehören: Atemschutzausrüstungen, stationäre und
mobile Gasmesssysteme, professionelle Tauchtechnik sowie
Alkohol- und Drogenmessgeräte. Darüber hinaus entwickelt
Dräger beschäftigt weltweit rund 12.000 Mitarbeiter und
ist in über 190 Ländern der Erde vertreten. In mehr als 40
Ländern betreibt das Unternehmen Vertriebs- und Servicegesellschaften. Eigene Entwicklungs- und Produktionsstätten
von Dräger gibt es in Deutschland, Großbritannien, Schweden, Südafrika, in den USA, Brasilien, Tschechien und China.
„Technik für das Leben“ ist die Leitidee des Unternehmens.
Ob im Operationsbereich, auf der Intensivstation, bei der
Feuerwehr oder im Rettungsdienst: Dräger-Produkte schützen, unterstützen und retten Leben.
90 | Jahrbuch Turnaround 2015
Drägerwerk AG & Co. KGaA
Moislinger Allee 53-55
23558 Lübeck
Tel.: +49 (0) 451 / 882 - 0
Fax: +49 (0)451 / 882 - 2080
E-Mail:
info@draeger.com
Internet:
www.draeger.com
Ansprechpartner
Dräger Shutdown & Rental
Management
Thielo Hammer
Head of Product, Bid & Tender
Management Shutdown &
Rental Management
Dräger Safety AG & Co. KGaA
Kimplerstraße 284
47807 Krefeld
Tel.: +49 (0) 2151 / 931 26 - 20
E-Mail:
thielo.hammer@draeger.com
FIRMENPROFIL
EQIN
EQIN GmbH
Graf-Zeppelin-Straße 8
46149 Oberhausen
Tel.: +49 (0) 208 / 88 26 50 0
Fax: +49 (0) 208 / 88 26 50 20
E-Mail: info_de@eqin.eu
Internet: www.de.eqin.eu
Geschäftsführung:
Eelco van der Leij
Gründungsjahr:
1996
Niederlassungen:
Deutschland: Oberhausen,
Wesseling, Ludwigshafen
Niederlande: Alkmaar, Delfzijl,
Elsloo, Emmen, Geleen,
Groningen, Moerdijk, Pernis,
Rotterdam, Sneek, VelsenNoord
Unternehmen
Mit rund 350 Mitarbeitern und 17 Niederlassungen in
Deutschland, in den Niederlanden und in Belgien zählt EQIN
zu den führenden Unternehmen auf dem Vermietungsmarkt.
Die internationale Abdeckung bietet maximale Flexibilität
und ist die Voraussetzung für eine professionelle, zuverlässige und sichere Projektabwicklung. EQIN handelt stets im
Sinne seiner Kunden. Dieser Ansatz spiegelt sich auch in den
Leitlinien des Unternehmens wider: Sicherheit, Respekt und
Service.
Im Juni 2014 wurde das Unternehmen von 2rent auf EQIN umfirmiert, wobei das Leistungsportfolio gleich geblieben ist.
Leistungsspektrum
Das Kerngeschäft von EQIN besteht aus der Vermietung von
technischem Equipment an Unternehmen aus den Marktsegmenten Petrochemie/Chemie, Energiewirtschaft, Öl & Gas
sowie Stahl- und Schiffbau. Dank eines eigenen Reparatur-,
Wartungs- und Prüfungsdienstes wird das Equipment perfekt instandgehalten und nach den neuesten Normen regelmäßig geprüft. Damit können die hohen Anforderungen an
Arbeitssicherheit und Qualität stets erfüllt werden. Darüber
hinaus bietet EQIN Infrastrukturen und maßgeschneiderte
Lösungen in den Bereichen Beleuchtung, Strom- und Luftversorgung bei Turnarounds und Neubauprojekten.
Stärken und Spezialisierung für Turnarounds
EQIN unterstützt Anlagenbetreiber und IndustrieserviceUnternehmen in den folgenden Bereichen der Stillstandsabwicklung:
»» Schweißgeräte und -bedarf für alle Anforderungen
»» ATEX-zertifizierte Gerätschaften für die Bereiche Beleuchtung und Stromversorgung für Arbeiten in explosionsgefährdeten Umgebungen
»» Turnkey-Lösungen in Hinsicht auf Installation und Wartung von temporären Beleuchtungsanlagen, Druckluftund Stromversorgungssystemen (bei Bedarf mit Tankservice vor Ort)
»» Kundenbetreuung von A bis Z bei Betriebsstillständen,
Neu- und Umbauprojekten und Großreparaturen in industriellen Anlagen.
Belgien: Antwerpen, Gent,
Lüttich
Zertifizierungen:
ISO 9001:2008, ISO 14001:2009,
OHSAS 18001:2007,
SCC-Petrochemie 2008/5.1
Ansprechpartner
Berthold Eickhoff
Salesmanager/Vertriebsleiter
Tel.: +49 (0) 208 / 88 26 50 11
E-Mail:
berthold.eickhoff@eqin.eu
Referenzen
Zahlreiche Referenzen von namhaften Unternehmen machen EQIN zum zuverlässigen Partner. Durch die erfolgreiche
Abwicklung verschiedener Projekte bei Auftraggebern wie
Total, BP, Shell, Exxon, RWE, SABIC und in der bewährten
Kooperation mit Kontraktoren wie Voith, Siemens, MAN,
Alstom, GBT, WWV, Ebert Hera, IMO und vielen weiteren
konnte EQIN seine Qualität stets unter Beweis stellen.
Jahrbuch Turnaround 2015 | 91
FIRMENPROFIL
Flowserve Service Center Ost
Flowserve Service Center Ost
NL der Flowserve Essen GmbH
Auenallee 3
06237 Leuna OT Göhren
Tel.: +49 (0) 34638 / 818 - 0
Fax: +49 (0) 34638 / 818 - 12
Internet:
www.flowserve.com
www.flowserve.de
Ansprechpartner
die Ventile anderer Hersteller. Zum Service gehört auch die
umfassende Beratung der Kunden. Ventile werden nicht
nur instandgesetzt, sondern zugleich auch optimiert.
Stärken und Spezialisierungen für Turnarounds
Die Leistungen des Flowserve Service Centers Ost beginnen bereits vor dem Stillstand. Die Identifizierung der notwendigen Arbeiten und Ersatzteile sowie die Bereitstellung
der Standardverschleißteile erfolgen in der Vorbereitungsphase des Turnarounds.
Unternehmen
Das Flowserve Service Center Ost befindet sich im Herzen
des Mitteldeutschen Chemiedreieckes innerhalb der Region
Bitterfeld-Wolfen, Schkopau-Böhlen und Leuna. Weitere
Flowserve Service Center befinden sich im Ruhrgebiet mit
dem Standort Essen und in Stade in der Region Hamburg.
Leistungsspektrum
Die Kundenunternehmen in den Branchen Öl & Gas, Petrochemie, Chemie und Energie profitieren vom Wissen
und den Erfahrungen des gesamten Flowserve-Konzerns.
Jahrelange Erfahrungen beginnend mit der Auslegung von
Ventilen und Armaturen über Fertigung und Instandhaltung
gewährleisten eine sehr hohe Sicherheit für den Kunden.
Die Flowserve Service Center arbeiten sehr eng mit den
Herstellerwerken zusammen. Durch diese Zusammenarbeit
können Einsparpotenziale, Optimierungen und Sonderlösungen für den Kunden sehr kurzfristig identifiziert und
umgesetzt werden.
Rund um die Uhr an 365 Tagen im Jahr steht das Flowserve Service Center Ost seinen Kunden zur Verfügung. Die
Mitarbeiter sind praxisnah und vielseitig ausgebildet und
reparieren nicht nur die Flowserve-Ventile sondern auch
92 | Jahrbuch Turnaround 2015
Standard- und befundabhängige Reparaturen sowie die
Neulieferung von Armaturen und Komponenten in der
Ausführungsphase der Stillstände stellen nur einige Punkte im Leistungsangebot dar. Die Flexibilität notwendiger
Personalkapazitäten wird durch den Verbund der Service
Center und der Flowserve-Werke sichergestellt. Lebenslaufakten reparierter und überholter Armaturen sorgen für
Transparenz in der Leistungserbringung und ermöglichen
den Kundenunternehmen die sichere Kostenplanung für
die kommenden Turnarounds.
Flowserve Service Center Ost
Marco Schmidtke
Tel.: +49 (0) 34638 / 818 - 12
Mobil: +49 (0) 152 / 906 24 89
E-Mail:
MSchmidtke@Flowserve.com
Flowserve Service Center Stade
Frank Rupp
Tel.: +49 (0) 4141 / 52 - 9767
Mobil: +49 (0) 152 / 08 67 54 72
E-Mail: FRupp@Flowserve.com
Flowserve Service Center Essen
Björn Wolters
Tel.: +49 (0) 201 / 8919 - 673
Mobil: +49 (0) 172 / 146 73 94
E-Mail:
BWolters@Flowserve.com
FIRMENPROFIL
Gruppe G+H ISOLIERUNG
Gruppe G+H ISOLIERUNG
Gruppe G+H ISOLIERUNG
Bürgermeister-Grünzweig-Straße 1
67059 Ludwigshafen
Tel.: +49 (0) 621 / 502 - 0
Fax: + 49 (0) 621 / 502 - 599
E-Mail:
info@guh-gruppe.de
Internet:
www.guh-gruppe.de
Installation individueller Isoliersysteme in der Shell Rheinland Raffinerie in Wesseling
Unternehmen
Die Gruppe G+H ISOLIERUNG ist einer der marktführenden
Dienstleister für Wärme-/Kältedämmung, vorbeugenden
Brandschutz, Schallschutz, Fassadentechnik sowie Klima- und
Lüftungstechnik. Mit rund 50 Niederlassungen ist die Gruppe
G+H ISOLIERUNG flächendeckend in Deutschland vertreten,
ergänzt durch Tochtergesellschaften in West- und Osteuropa. Die von G+H angebotenen Dienstleistungen spielen besonders in Hinblick auf Kosteneinsparung sowie Arbeits- und
Umweltschutz eine wichtige Rolle.
Leistungsspektrum
Hochwertige und innovative Isoliersysteme gewährleisten
reibungslose Prozessabläufe und erhöhen die Produktivität
der Anlagen. Neben den handelsüblichen Industrielösungen
fertigt G+H daher auch Sonderlösungen für besonders wartungsintensive Anlagenteile an. Wärmedämmungen an Rohrleitungen, Behältern sowie Tank- und Kesselanlagen zählen
neben Kälteisolierungen zu den wichtigsten Anwendungen.
G+H kann auch große Projekte mit hohem Personalbedarf
schnell und zuverlässig abwickeln. Auf diese Weise lassen
sich Bauzeiten und Revisionsstillstände verkürzen. Eine optimale Isolierung trägt zudem zur Senkung der CO2-Emissionen
und der Energiekosten bei.
G+H ISOLIERUNG bietet seinen Kunden außerdem ein breites Spektrum an vorbeugenden Brandschutzlösungen – zum
Beispiel Spritzbrandschutz, Brandschutz an Elektroanlagen,
Rohrdurchführungen und notwendigen Fluren und Treppenhäusern –, die besonders in sensiblen Umgebungen die
Ausbreitung von Feuer und Rauchgas verhindern. Auch an
Ansprechpartner
Jörg Meyer
Leiter Kommunikation und
Marketing
Tel.: +49 (0) 621 / 502 - 0
E-Mail: info@guh-gruppe.de
beengten Stellen können die Lösungen von G+H problemlos
angebracht werden und gewährleisten zuverlässigen Schutz.
Referenzen
Die Gruppe G+H ISOLIERUNG war seit seiner Gründung als
rechtlich selbstständige Gesellschaft im Jahre 1976 bereits für
zahlreiche namhafte Unternehmen tätig und hat sich als zuverlässiger Partner in Turnarounds, Anlagenstillständen und
Revisionen bewährt. Ein aktuelles Großprojekt ist z. B. das
Trianel Steinkohlekraftwerk in Lünen bei Dortmund gewesen. Dort dämmte die Gruppe G+H ISOLIERUNG in kürzester
Zeit in einer ARGE mit BIS OKI Isoliertechnik rund 100.000 m2
einer Großkesselanlage (Kessel, Kanäle und E-Filter) sowie
25 km Rohrleitungen.
Auch das Kernkraftwerk Isar 2, einer der weltweit ertragreichsten Reaktoren, zählt zu den Kunden. Hier installierte
die Unternehmensgruppe de- und remontierbare Isolierkassetten an den Frischdampf-Sicherheits-Armaturenstationen
und führte alle anfallenden Brandschutzarbeiten durch. Die
Isolierarbeiten sorgen seitdem für eine höhere Energieeffizienz und einen geringeren Schadstoffausstoß durch die
Anlagenteile.
Im Zuge des Turnarounds im Werk Wesseling der Shell Rheinland Raffinerie, der zu seiner Zeit der größte in Europa war,
verantwortete das G+H Tochterunternehmen Wrede & Niedecken zudem die umfassenden Isolierarbeiten an Rohrleitungen und Apparaten. Das Dämmsystem wurde speziell auf
die besonderen Anforderungen und Gegebenheiten der Raffinerie angepasst. So lassen sich hohe Isolierwerte erzielen.
Jahrbuch Turnaround 2015 | 93
FIRMENPROFIL
JNW CleaningSolutions GmbH
JNW CleaningSolutions GmbH
Harpener Heide 14
44805 Bochum
Tel.: +49 (0) 234 / 338 308 - 0
Fax: +49 (0) 234 / 338 308 - 17
E-Mail:
info@jnw-cs.de
Internet:
www.jnw-cs.de
Abbildung 1 – Reinigungschassis mit Düsenstock für Luftkühler
Abbildung 2 – Reinigungsservice am Flachkühler
Unternehmen
JNW CleaningSolutions kann auf eine 83-jährige Tradition zurückblicken und ist der führende Anbieter im Reinigungsservice und der Lieferung von kompletten Reinigungsanlagen für
Wärmetauscher. Davon zeugen die mehr als 150.000 geleisteten Stunden im Reinigungsservice als auch die mehr als 2.600
weltweit gelieferten Reinigungschassis. Erfahrung, die sich für
die Kundenunternehmen auszahlt. Von seinem Standort in Bochum, mit Tochtergesellschaften in Frankreich und Italien und
in Zusammenarbeit mit Partnern in weiteren europäischen
Ländern bietet das Unternehmen seinen Kunden einen in Europa nahezu flächendeckenden Reinigungsservice an.
Umsetzung von Turnarounds entscheidend. So kann bei der
von JNW CleaningsSolutions verwendeten Technologie der
Innenrohreinigung auf den zeitintensiven Ausbau der Wärmetauscher-Rohrbündel verzichtet werden. Bei den stets
zeitkritischen Umbauten und Stillständen stellt diese Technologie einen signifikanten Vorteil dar.
Leistungsspektrum
Mit seinen mobilen Reinigungsanlagen und Teams bietet der
Dienstleister im Bereich Reinigungsservice die Innenreinigung
von Rohrbündelwärmetauschern und Kondensatorblöcken sowie die Reinigung unterschiedlichster luftgekühlter Wärmetauscher an, z. B.: Luftkondensationsanlagen (ACC) | Flachkühler,
saugende und drückende Anordnung | V-Bauten | Hybridkühltürme | Naturzug-Trockenkühltürme | Hexa-Cooler.
Der Leistungsumfang im Bereich Reinigungsanlagen
umfasst die:
»» Entwicklung,
»» Konstruktion,
»» Fertigung,
»» Lieferung und
»» Montage
von schlüsselfertigen Anlagen für die zuvor genannten luftgekühlten Wärmetauschertypen.
Stärken und Spezialisierung für Turnarounds
Technologie und Erfahrung ist auch bei der Planung und
94 | Jahrbuch Turnaround 2015
Bei der Reinigung von luftgekühlten Wärmetauschern kann
auf den Stillstand des Wärmetauschers verzichtet werden und
die Reinigung kann online durchführt werden, da nur einzelne
Segmente des Kühlers abgeschaltet werden. Die Leistung des
Kühlers bleibt weitestgehend erhalten, sodass der Produktionsprozess der Anlagen nicht unterbrochen wird. Dies bedeutet für die Kunden mehr Output und höheren Profit.
Beispiel für erfolgreiche Maßnahme im Turnaround
Kunde: RWE Power AG
Art der Reinigung: Rohrinnenreinigung mit JNW ITC-Reinigungssystem
Verschmutzung: mit Schlamm, Ästen, Kalk, Reinigungskugeln
und Kunststoffteilen
Leistungsumfang: Kondensator mit ca. 23.400 Rohren
Durchmesser: 23,0x1,0 bzw. 1,5 mm
Innendurchmesser: 21 bzw. 22 mm
Länge: 9300 mm
Material: CuZn28SnF33
Ausführung: 10 Tage im Stillstand
Branchen
Chemie | Petrochemie | Kraftwerke | Müllverbrennungsanlagen | Geothermieanlagen | Stahlindustrie
Referenzen (Auszug)
Aliseca, BASF, Bayer, Evonik, ExxonMobil, Ineos, RWE, Shell,
E.ON, Lanxess, ArcelorMittal, ThyssenKrupp
Weitere Servicestandorte
Frankreich, Italien, Kuwait,
Südafrika, Großbritannien
Ansprechpartner
Oliver Buchholz
Tel.: +49 (0) 234 / 338 308 - 19
Fax: +49 (0) 234 / 338 308 - 17
E-Mail:
buchholz@jnw-cs.de
Gemeinsam. Einfach. Besser.
»
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Projektmanagement
Contract Management
Scope Management
Planning & Scheduling Management
Operations/Execution Management
T/ANGO ist ein unabhängiger Projektmanagement-Dienstleister für
professionelles Stillstands- und Revisionsmanagement. Wir verstärken
oder ergänzen Ihre internen Projektmanagement-Ressourcen, aber
übernehmen auch das komplette Management.
www.tar-experts.de
TURNAROUND MANAGEMENT GROUP
FIRMENPROFIL
KRESTA industries
Leistungsspektrum
KRESTA industries hat sich auf folgende Bereiche spezialisiert:
»» Shutdowns, Turnarounds und Maintenance
»» Verfahrenstechnik
»» Engineering
»» Stahlbau
»» Rohrleitungsbau
»» Maschinen- und Aggregatebau
»» Behälter- und Apparatebau.
Unternehmen
Das Familienunternehmen KRESTA industries ist mit den strategischen Geschäftsfeldern breit aufgestellt und auf industrielle Anlagen fokussiert:
»» Papier- und Zellstoffindustrie
»» Petrochemische und Chemische Industrie
»» Holzindustrie
»» Umwelttechnologie
»» Metallindustrie
»» Energieerzeugung
»» Lebensmittelindustrie.
Mehr als 1.000 Mitarbeiter an 40 verschiedenen Standorten
in Europa sowie umfangreiche Erfahrung in internationalen
Projekten machen KRESTA industries zu einem verlässlichen
Partner im komplexen Industrieanlagenbau und Industrieservice weltweit.
Unternehmensgruppe
In den acht Einzelgesellschaften ist ein umfangreiches Knowhow in allen Bereichen des Anlagenbaus angesiedelt:
»» KRESTA Anlagenbau GesmbH Nfg & Co KG in St. Andrä (A)
»» PAMA GmbH in Freiberg (D)
»» KRESTA Paper GmbH in St. Pölten (A)
»» KWE Stahl- und Industriebau GmbH & Co. KG in Wesseling und KWE Ludwigshafen Stahl- und Industriebau
GmbH (D)
»» EICKHOFF Industrie-Anlagenbau und Montagen GmbH in
Mülheim an der Ruhr (D)
»» Buss ChemTech AG in Pratteln (CH)
»» KRESTA MM d.o.o. in Sarajevo (BIH)
»» Triplan AG in Bad Soden (D).
96 | Jahrbuch Turnaround 2015
KRESTA industries ist ein zuverlässiger Lifecycle-Partner,
denn das Unternehmen bietet seinen Kunden durch die Synergien aus der Unternehmensgruppe umfassende Leistungen
für alle Phasen im Lebenszyklus von Anlagen:
»» R&D, Qualifizierung
»» Beratung und Konzept
»» Process und Basic Engineering
»» Detail Engineering
»» Produktion
»» Logistik
»» Montage und Installation
»» Service und Wartung
»» Refit und Re-Engineering.
Der Vorteil für den Kunden liegt in der schnittstellenfreien
Auftragsabwicklung, wodurch eine umfassende Betreuung
aus einer Hand garantiert ist. Im Bereich Anlagenbau liefert
KRESTA industries sowohl Teilanlagen als auch komplette
Turnkey-Lösungen.
Stärken und Spezialisierung für Turnarounds
Die Triplan AG als Teil der KRESTA industries-Unternehmensgruppe entwickelt individuelle Stillstandskonzepte auf
höchstem Sicherheits- und Qualitätsniveau. Das verbundene Unternehmen KWE führt Teil- und Komplettstillstände
durch. Die Sicherstellung von Arbeitssicherheit, Qualität sowie Termintreue haben dabei höchste Priorität.
Referenzen
Seit 28 Jahren Firmengeschichte sind mehr als 100 zufriedene Stammkunden Teil des Erfolgs von KRESTA industries.
Auf allen Kontinenten in über 60 Ländern weltweit wurden
komplexe und individuelle zugeschnittene Industrieanlagen
erstellt. Renommierte Kunden wie BASF, Bayer, Evonik, Ineos,
InfraServ, Lyondell Basell, Shell haben in den letzten Jahrzehnten erfolgreich auf das Know-how der KRESTA industries-Unternehmensgruppe zugegriffen.
KRESTA industries
Krestastr. 1
9433 St. Andrä
Österreich
Tel.: +43 4358 / 3811
Fax: +43 4358 / 3811 - 199
E-Mail: info@kresta.at
Internet:
www.kresta-industries.com
Geschäftsführung:
Franz Kreuzer, CEO
Mitarbeiter:
1.050
Messebeteiligungen:
ACHEMA (Frankfurt), LIGNA
(Hannover), Zellcheming
(Frankfurt)
Ansprechpartner
Kurt Knauder
Leitung Vertrieb KRESTA
industries
Tel.: +43 4358 / 3811 - 222
E-Mail:
kurt.knauder@kresta.at
Iris Müller-Grabmüller
Pressesprecherin KRESTA
industries
Tel.: +43 4358 / 3811 - 267
E-Mail: iris.mueller-grabmueller@
kresta-industries.com
FIRMENPROFIL
Mammoet Deutschland GmbH
Mammoet Deutschland GmbH
Am Haupttor/Bau 3737
06237 Leuna
Tel.: +49 (0) 3461 / 43 26 81
Fax:+49 (0) 3461 / 43 26 88
E-Mail: leuna@mammoet.com
Internet: www.mammoet.com
Unternehmen
Mammoet ist als Spezialist für den Transport und das Heben von
schweren Lasten führend auf dem Weltmarkt. Die Firma unterstützt ihre Kunden, um Bauvorhaben effizient zu gestalten und
somit die Inbetriebsetzung der Anlagen zu optimieren. Mehr als
5.000 hoch qualifizierte und motivierte Mitarbeiter mit jahrelanger Erfahrung arbeiten weltweit an der Erstellung und Umsetzung innovativer Lösungen und Konzepte. Als eigenständige
Tochter ist die Mammoet Deutschland GmbH mit mehr als 180
Mitarbeitern an fünf Standorten mit Hauptsitz in Leuna tätig.
Leistungsspektrum
Als Servicedienstleister ist Mammoet auf Projekte in der (petro-)chemischen Industrie, im Bergbau, im zivilen Anlagenbau,
im Kraftwerksbau sowie im Offshore Bereich fokussiert. Mammoet bietet seinen Kunden ein Gesamtleistungskonzept:
»» Schwerhübe und Schwertransporte,
»» Hebe- und Transportleistungen,
»» Plant Turnaround & Shutdown Management,
»» Modultransporte und deren Installation,
»» Turn-Key-Projekte und Equipmentmontage,
»» Factory-to-Foundation Logistik,
»» Rückbau von bestehenden Anlagen,
»» Engineering und Vorplanung,
»» Projekt- und Bauleitung und
»» Herstellung von Spezialkonstruktionen.
Das Leistungsspektrum erstreckt sich von einzelnen Hebeleistungen und Spezialtransporten bis hin zu komplexen Gesamtlösungen im Rahmen von Shutdowns und Montagearbeiten
in Turn-Key-Projekten. Das Personal und die Technik sind
deutschlandweit und in ganz Europa tätig.
Die Arbeit von Mammoet zeichnet sich durch Dynamik und
Teamleistung aus. Die Unternehmensphilosophie schließt folgende Leitmotive ein:
»» Identifikation mit der Arbeit und dem Unternehmen,
»» Erreichen gemeinsamer Ziele,
»» Teamarbeit,
»» gegenseitige Rücksichtnahme und Vorsicht,
»» Übernahme von Verantwortung.
Stärken und Spezialisierung für Turnarounds
Mammoet stellt Sicherheit und Qualität immer in den Mittelpunkt der Planung und Realisierung aller Arbeiten. Das hohe
Bewusstsein hierfür wird durch Schulungen und Weiterqualifizierungen sichergestellt.
Mammoet stellt darüber hinaus den Faktor Zeit in den Fokus
aller Aktivitäten. Die Mitarbeiter verfügen über eine umfassende und langjährige Erfahrung im Einsatz von unterschiedlichen
Transport-, Hebe- und Montagetechnologien. In enger Kooperation mit dem Kunden und den beteiligten Kontraktoren werden ganzheitliche Konzepte und Strategien entwickelt. Dabei
legt Mammoet sehr viel Wert auf die Einbeziehung der lokalen
Rahmenkontraktoren. So können bestehende Erfahrungen
und Kenntnisse genutzt und für eine effiziente Ausführung der
Arbeiten gebündelt werden. Eine frühzeitige Einbindung von
Mammoet in einen gemeinsamen Planungsprozess erschließt
dabei neue Lösungswege. Mit smarten und professionellen Lösungen können Endtermine vorverlegt, Anfahrzeiten verkürzt
und somit Kosten für den Endkunden reduziert werden.
Referenzen
Seit mehr als 20 Jahren ist Mammoet als Rahmenkontraktor
oder als Stillstandskontraktor für Kunden wie die TOTAL, DOW,
BASF, MIRO, Conoco Phillips und Basell in Deutschland tätig.
In der TOTAL Raffinerie Leuna fand zwischen Mai und Juli 2014
ein Großstillstand statt. Mammoet wurde im Rahmen dieses
Stillstandes mit der Erstellung und Realisierung eines Konzeptes
für alle Hebeleistungen beauftragt. Darüber hinaus wurde die
interne und externe Transportlogistik durch Mammoet ausgeführt. Hierfür kamen 85 Krane, 12 LKW, 24 SPMT Achslinien
und sechs Gabelstapler zum Einsatz. Die Arbeiten umfassten
ebenfalls Demontage- und Remontageleistungen. Hierfür
kam die Equipmentmontageabteilung der Firma Mammoet
sowie spezielle Schlitt- und Hebesysteme zum Einsatz.
Geschäftsführung:
Jens Krawczynski
Sander Splinter
Mitarbeiter:
Über 5.000 weltweit
Standorte:
In über 40 Ländern
Niederlassungen Deutschland:
Niederlassung Ludwigshafen
BASF Ludwigshafen SE
Carl-Bosch-Straße 38/Bau W230F
67056 Ludwigshafen
Tel.: +49 (0) 151 / 14 71 39 03
Fax: +49 (0) 621 / 64 73 03 13
Niederlassung Bitterfeld
Chemiepark Bitterfeld-Wolfen
AREAL E, Kunststoffstraße
06749 Bitterfeld-Wolfen
Tel.: +49 (0) 3493 / 72 974
Fax: +49 (0) 3493 / 72 976
Niederlassung Nünchritz
Wacker Chemie AG
Friedrich-von-Heyden-Platz 1
01612 Nünchritz
Tel.: +49 (0) 35265 / 72 098
Fax: +49 (0) 35265 / 72 099
Niederlassung Flensburg
Lise-Meitner-Strasse 19
D-24941 Flensburg
Tel.: +49 (0) 461 / 31 34 30
Fax: +49 (0) 461 / 31 34 314
Ansprechpartner
Christoph Koschel
Tel.: +49 (0) 3461 / 432681
Mobil: +49 (0) 151 / 17118941
E-Mail: christoph.koschel@
mammoet.com
Jahrbuch Turnaround 2015 | 97
FIRMENPROFIL
Nietiedt Gruppe
Unternehmen
Aus dem ursprünglichen Wilhelmshavener Malerbetrieb ist
in fast acht Jahrzehnten kontinuierlicher Innovation eine
Firmengruppe entstanden, die ein einzigartiges Spektrum
von Leistungen auf dem Gebiet der Gerüstbau- und Oberflächentechnik anbieten kann. Ein Netz von Niederlassungen
repräsentiert das Portfolio der Firmengruppe – bis weit über
Deutschlands Grenzen hinaus. Die operativen Tochtergesellschaften arbeiten unter dem Dach der Holdinggesellschaft
Nietiedt Verwaltungs-GmbH – die Nietiedt Gerüstbau
GmbH und die Nietiedt GmbH Oberflächentechnik und
Malerbetriebe. Letztere teilt sich organisatorisch in die operativen Einheiten Oberflächentechnik (industrielle Dienstleistungen), Malerbetriebe sowie Dämmtechnik und Putz auf.
Leistungsspektrum
Gerüstbau
»» Gerüstbau aller Bauarten
»» Wetterschutzdächer und Einhausungen
»» Dachfanggerüste
»» Hängegerüste
»» Schwerlasttürme
»» Höhenzugangstechnik
Oberflächentechnik
»» Industrielle Beschichtungen
»» Wand-, Decken- und Bodenbeschichtungen
»» Betoninstandsetzung, Spritzbeton, Betonreprofilierung
»» Industriereinigung
»» Korrosionsschutz
»» Spritzfolien und Flüssigkunststoffe
»» Tankinnenbeschichtungen (auch im Lebensmittelbereich)
»» Inspektionen, Überwachung
»» Umhüllung von Rohren im Erdbereich
»» Brandschutz
»» Kathodenschutz
Stärken und Spezialisierungen für Turnarounds
Die Nietiedt Gruppe zeigt durch die besonderen Synergien
zwischen den einzelnen Sparten Gerüstbau und Oberflächentechnik hohe Kompetenzen im Bereich Raffinerien und Kraftwerke sowie im Hafen- und Werftenbereich. Von der Einrüstung bis zur ständigen Wartung und Instandhaltung arbeiten
Nietiedt-Teams auf zahlreichen bundesdeutschen und internationalen Anlagen – auch mit ständigen Betriebsstätten auf den
Werksgeländen. Die jahrzehntelange Erfahrung im Umgang
mit Großprojekten, die sehr hohen Kapazitäten nicht nur im
Material-, sondern auch im personellen Sektor und das zerti-
98 | Jahrbuch Turnaround 2015
fizierte interne Projekt- und Qualitätsmanagement machen
die Gruppe zu einem der großen deutschen Dienstleister bei
Revisionen und Instandhaltungen – auch bei großen Projekten.
Referenzen
Energiewirtschaft / Raffinerie
»» Vattenfall Hamburg (Gerüstbau)
»» BP Emsland (Korrosionsschutz, Gerüstbau)
»» e.on-Gruppe (Gerüstbau, Korrosionsschutz, Betonschutz)
»» EWE AG (Gerüstbau)
»» NordWestOelleitung (Betonschutz, Korrosionsschutz,
Gerüstbau)
»» Hitachi Power Europe (Gerüstbau im Kraftwerksbau)
»» Wintershall (Gerüstbau)
»» IVG Caverns (Gerüstbau, Beton- und Korrosionsschutz)
»» H&R AG
»» Holborn, Hamburg
»» GDF SUEZ, Wilhelmshaven
Hafenwirtschaft / Werften / Verkehr
»» Lürssen-Gruppe (Gerüstbau)
»» Jade-Weser-Port (Gerüstbau, Korrosionsschutz)
»» Blohm und Voss Repair (Industriereinigung, Gerüstbau)
»» Volkswagen AG (Gerüstbau, Beton- und Korrosionsschutz, Malerarbeiten)
»» Premium Aerotec (Gerüstbau)
Chemische / Papier-Industrie
»» Ineos Vinyls Deutschland (Korrosionsschutz)
»» Kronos Titan (Gerüstbau)
»» UPM Kymmene (u. a. Korrosionsschutz, Betonschutz)
»» Sappi (Gerüstbau)
Öffentliche Auftraggeber
»» Elbphilharmonie Hamburg (Gerüstbau)
»» Börse Frankfurt (Gerüstbau)
»» Staatliches Baumanagement
»» Deutsche Marine
Nietiedt Gruppe
Zum Ölhafen 6
26384 Wilhelmshaven
Tel.: +49 (0) 4421 / 30 04 - 00
Fax: +49 (0) 4421 / 30 04 - 0100
E-Mail:
info@nietiedt.com
Internet:
www.nietiedt.com
Mitarbeiter: ca. 850 Personen
(saisonal abhängig); 45 Auszubildende; 90 kaufmänn. und
techn. Angestellte; 360 Facharbeiter; 350 Mitarbeiter über
Zeitarbeits- und Partnerfirmen
(saisonal schwankend)
Fuhrpark: über 180 Betriebsfahrzeuge
Zertifizierungen:
SCCP-Zertifikat (2011);
Zertifikat DIN EN ISO 9001: 2008;
Zertifikat DIN EN ISO 14001: 2009;
Zertifikat über die Fachbetriebs­
qualifikation nach § 19L WHG;
Zertifiziert für Korrosionsschutzarbeiten nach DIN
EN 1090; Zertifikat OHSAS
18001:2007
Ansprechpartner
Tom Nietiedt
Hauptgesellschafter
und Geschäftsführer
Tel.: +49 (0) 44 21 / 30 04 - 300
Holger Budroweit
Geschäftsführer Nietiedt
Gerüstbau GmbH
Tel.: +49 (0) 44 21 / 30 04 - 200
Matthias Bernhard
Betriebsleiter
Oberflächentechnik
Tel.: +49 (0) 44 21 / 30 04 - 300
FIRMENPROFIL
PDM Plant Management Services GmbH
Unternehmen
Die Unternehmensberatung hat sich innerhalb der Consultingund Engineering-Branche auf die Steigerung der Anlagen-Performance kapitalintensiver Produktionsbetriebe spezialisiert.
Zu den Kunden zählen mittelgroße und große international
tätige Unternehmen in den Benelux-Ländern und in Deutschland. Über seine Kunden ist das Unternehmen auch in anderen
Teilen der Welt aktiv.
Leistungsspektrum
Das Dienstleistungsportfolio umfasst die folgenden Bereiche:
»» Maintenance & Manufacturing
»» Stillstands- und Asset Management-Beratung
»» Engineering-, Konstruktions- und Projektmanagement
»» Performance Improvement & Change Management.
Die PDM Plant Management Services GmbH setzt sich hundertprozentig für die Wünsche ihrer Kunden ein. Die Ergebnisse ihrer Arbeit müssen nicht nur messbar, sondern vor allem
von Dauer sein. Mit viel Engagement und Einsatz bereiten
die erfahrenen PDM-Teams Empfehlungen vor und setzen
diese dauerhaft um. Dabei arbeiten sie stets eng mit den Mitarbeitern des Kunden zusammen. In einer Atmosphäre von
gegenseitigem Vertrauen, Verständnis und Respekt werden so
gemeinsam nachhaltige, dauerhafte und optimale Lösungen
entwickelt.
Stärken und Spezialisierungen für Turnarounds
Bei der Abstellung von Anlagen spielen Aspekte wie die Einhaltung von Umwelt- und Sicherheitsvorschriften, die Minimierung von Produktionsausfällen, die Verbesserung der Anlagenverwaltung und die Verlängerung oder Verkürzung von
Intervallen eine entscheidende Rolle. Das erfordert ein effektives Shutdown und Contractor Management, denn die Ausfallrisiken sind hoch. Die Unternehmen widmen deshalb diesen
Aspekten immer mehr Aufmerksamkeit, sodass die Nachfrage
nach effektiver Beratung und Projektmanagement sowie ITUnterstützung (z. B. Roser Consys) größer wird.
Die PDM Plant Management Services GmbH hat sich auf die
folgenden Themen spezialisiert:
»» Verbesserung der Prozesseffizienz und des Informationsmanagements
»» Benchmarking, Durchführung von strategischen Analysen,
Integritäts- und Sicherheitsstudien
»» Management von Scoping, Vorbereitung, Planung und
Kostenkontrolle
»» Projektmanagement, Construction und Contractor
Management.
PDM Plant Management
Services GmbH
Fritz-Vomfelde-Straße 8
40547 Düsseldorf
Tel.: +31 43 / 358 64 00
Internet:
www.pdm-group.com
Anhand eigener Methoden in den Bereichen strategisches Management, Shutdown Assessment, Management Reviews, Process Mapping und Cold Eyes Reviews werden Verbesserungsmöglichkeiten aufgezeigt und/oder das Management und die
Informationsstruktur aufgestellt. Dabei werden Techniken
wie Scope Performance Management, Readiness Reviews,
Analysen zur Arbeitssicherheit, Risk Based Inspections und
Shutdown-Evaluierungen eingesetzt. Anschließend werden
die mit Hilfe von Übersichtsmodellen und Stillstandsfaktoren
ermittelten Verbesserungsmaßnahmen implementiert und
verankert. Die Mitarbeiter der Kundenunternehmen erhalten
das erforderliche Training und Coaching. Das Projektmanagement wird gemeinsam mit den Kunden durchgeführt.
Projekte und Referenzen
Zu den Kunden zählen u. a. Akzo Nobel, BASF, Bayer, BP, Borealis, TATA Steel Europe, IBR Gunvor, DSM, Esso, Heineken,
Huntsman, Lyondell, Q8, Sabic Europetrochemicals, Shell und
Total. Zwei Kundenunternehmen aus den Branchen Öl & Gas
und Chemie sollen hier zu Wort kommen:
»» “PDM has helped us significantly with the Turnaround
optimization, and we benefitted through their expertise
and methodology in Turnaround optimization processes.” (Bart Verjans, Operational Excellence Director,
Tessenderlo Group)
»» “PDM helped us significantly with alignment of the
turnaround optimization processes. Because of the
practical approach of PDM, buy-in of the people on
the floor resulted in meeting all the defined objectives.”
(Marcel Mazenauer, Refinery Manager, IBR – Gunvor)
Standorte: Wesseling (D),
Maastricht (NL), Eindhoven
(NL), Rotterdam (NL) und
Antwerpen (BE)
Geschäftsführung:
Hubert Mesterom (Geschäftsführer), Walter Mesterom
(Kaufmännischer Geschäftsführer)
Mitarbeiter: 180
Umsatz: 22 Mio. Euro
Gründungsjahr: 1971
Ansprechpartner
Walter Mesterom
Kaufmännischer Geschäftsführer
Cheyenne Dix
Marketing
Tel.: +31 43 / 358 64 00
E-Mail:
cheyenne.dix@pdm-group.com
Jahrbuch Turnaround 2015 | 99
FIRMENPROFIL
PELZ GmbH & Co. KG
Unternehmen
Seit über 25 Jahren ist PELZ Quality Control ein unabhängiges Dienstleistungsunternehmen auf dem Gebiet der Werkstoffprüfung und Qualitätssicherung. Von den Standorten in
Moers, Recklinghausen und Köln-Wesseling aus ist das akkreditierte und zertifizierte Unternehmen im Inland sowie im
benachbarten Ausland in den Industriebereichen Chemie &
Petrochemie, Energiewirtschaft, Mobilität und Anlagenbau
tätig. Als Teil der PELZ Gruppe bietet PELZ Quality Control
effiziente und flexible Prüflösungen im Bereich von geplanten wie ungeplanten Stillständen und Neubauprojekten.
Leistungsspektrum
Die PELZ Quality Control bietet ihren Kunden folgende
Leistungen:
»» Qualitätskontrollen, Inspektionen und zerstörungsfreie
Werkstoffprüfungen für laufende Anlagen, bei Anlagenrevisionen und Neubau-Großprojekten
»» Bauüberwachung und Prüfaufsicht
»» ZFP-Projektmanagement
»» Europaweite Prüfungen mit Labor- und Einsatzfahrzeugen
»» Weltweite Abnahmen/Expediting durch Prüftechniker,
Prüf- oder Schweißexperten
»» Zerstörungsfreie Prüfungen
»» RT, DR, UT, MT, PT, VT, HT, LT, ET, PMI
»» Cladding-Schichtdickenmessungen
»» Rauhigkeitsmessungen
»» Zerstörende Prüfungen.
Stärken und Spezialisierung für Turnarounds
Als mittelständischer Prüfdienstleister mit langjähriger Erfahrung ist PELZ Quality Control ein verlässlicher Partner für alle
vor und während eines Shutdowns und Turnarounds anfallenden Prüfaufgaben. Das breite Spektrum an Prüftechniken
ermöglicht dabei, Schwachstellen an hoch beanspruchten
Bauteilen rechtzeitig aufzuspüren und somit den sicheren
und wirtschaftlichen Betrieb der Anlagen zu gewährleisten.
100 | Jahrbuch Turnaround 2015
Dabei werden fortschrittliche Methoden und modernste
Prüfgeräte eingesetzt. Mittels digitaler Radiographie oder
Phased Array-Ultraschallprüfung werden kritische Schweißverbindungen überprüft, Gussstücke kontrolliert oder Korrosionsmessungen an isolierten Leitungen durchgeführt.
Neben der Magnetpulverprüfung und der Eindringprüfung
zur Aufdeckung von Oberflächenfehlern kommen visuelle
Inspektionen und Videoendoskopie zur Kontrolle der inneren Beschaffenheit wichtiger Komponenten wie zum Beispiel
Behältern oder Rohrleitungen zum Einsatz. Zur Kontrolle der
eingesetzten Materialien werden Materialverwechslungsprüfung (PMI) mit RFA- und OES-Analysatoren und die ReplicaTechnik angewandt.
In der PELZ Gruppe unterstützt die ANERGA GmbH zusätzlich als kompetenter Personaldienstleister mit einem Personalstamm aus Facharbeitern aus den Bereichen Schweißen,
Montage und Qualitätssicherung die Aktivitäten der am Turnaround beteiligten Firmen.
Auswahl Projekte und Referenzen
Turnarounds erfordern viel Erfahrung, ausreichende Kapazitäten, eine effiziente und flexible Koordination im Rahmen
der ZFP-Prüfplanung und ein ausgereiftes Sicherheitskonzept. All dies konnte PELZ Quality Control z. B. während des
Turnarounds der INEOS Köln im Herbst 2013 unter Beweis
stellen.
Weitere wiederkehrende Aktivitäten erfolgen an verschiedenen Kraftwerks- und Chemiestandorten in Deutschland und
in den Benelux-Ländern:
»» DOW Deutschland: Stade
»» AVEA: Leverkusen
»» IHKW: Andernach
»» EON: Scholven, Datteln, Heyden, Maasvlakte, Hameln
»» RWE: Hamm, Herdecke
»» STEAG: Walsum, Voerde
»» MHB: Hamm
»» AMK: Iserlohn
»» HKW: Merkenich, Hagen-Kabel
»» Chemiepark Knapsack-Hürth.
PELZ GmbH & Co.KG
Qualitätssicherung
Werkstoffprüfung
Carl-Zeiss Str. 37
47445 Moers
Tel.: +49 (0) 2841 / 16940 - 40
Fax: +49 (0) 2841 / 16940 - 49
Internet:
www.pelz.de
E-Mail:
info@pelz.de
Geschäftsführender Gesellschafter
Gordon Pelz
Standorte
Moers
Recklinghausen
Köln-Wesseling
Branchen
Kraftwerkstechnik, Chemie,
Petrochemie, Maschinen- und
Anlagenbau, Metall- und
Elektroindustrie, Luftfahrt,
Schweißtechnik, Mobilität
Mitgliedschaften und Mitarbeit
VGB
DGZFP
F-GZP
Akkreditierungen
DIN EN ISO/IEC 17025:2005
SCC**
Ansprechpartner
Gordon Pelz
Geschäftsführer
Tel.: +49 (0) 2841 / 16940 - 80
FIRMENPROFIL
Ponticelli Frères Gruppe
Ponticelli Frères Gruppe
General Management & Central
Services
1, rue Lilienthal – Emerainville –
BP 79
77312 Marne-la-Vallée Cedex 2
Frankreich
Tel.: +33 1 64 11 11 64
Fax: +33 1 64 11 11 11
E-Mail:
contact@ponticelli.com
Internet:
www.ponticelli.com
Unternehmen
Die Ponticelli Frères Gruppe wurde 1921 in Frankreich gegründet und ist ein renommierter Spezialist für die Errichtung und
Durchführung von Neu- und Umbauprojekten, Service und
Wartung, Turnarounds sowie für Rigging- und Lifting-Aktivitäten für den Industrieanlagenbau und im Offshore-Bereich.
Mit seinem breiten Dienstleistungsportfolio ist die Ponticelli
Frères Gruppe ein Unternehmen mit hoher Wertschöpfung
und umfassendem Engineering- und Service-Know-how für
zahlreiche Branchen mit dem Fokus Öl & Gas und Energieerzeugung. Sicherheit, Qualität, Termintreue und Kundenzufriedenheit sind die Leitwerte in der Arbeit für die zahlreichen
Industriekunden in Frankreich, Europa und Afrika.
Seit dem Jahr 2000 erfolgte ein großzügiger Ausbau der Offshore-Aktivitäten in Afrika mit Niederlassungen in Nigeria, Angola und Gabun. Zugleich trugen die breite regionale Präsenz
und die Kundennähe zum Energiesektor dazu bei, dass das Unternehmen verstärkt mit der Planung und Durchführung von
großen Stillständen beauftragt wurde.
Leistungsspektrum
Die Ponticelli Frères Gruppe unterstützt ihre Kunden in den
Branchen Chemie, Petrochemie und Energieerzeugung in den
folgenden Bereichen:
»» Anlagen- und Rohrleitungsbau für Neu- und Umbauprojekte
»» Service, Instandhaltung und Turnarounds
»» Engineering
»» Offshore-Projekte.
Stärken und Spezialisierungen für Turnarounds
Der Dienstleister übernimmt in Stillständen die Aufgaben:
»» Projektmanagement für Turnaround und Engineering
»» Terminplanung und Nachverfolgung
»» Mechanik (mit eigenem Bündelziehgerät) bis zu einer
Mitarbeiter: 5.500
Umsatz: 850 Mio. Euro
Ansprechpartner
Einsatzstärke von 800 Mitarbeitern (Eigenpersonal)
»» Service für Armaturen, Pumpen, Verdichter und Turbinen
in eigenen mechanischen Werkstätten
»» Kranlogistik mit einer Verfügbarkeit von 100 eigenen
Kränen mit einer maximalen Hebelast von 650 t
»» Rigging- und Lifting-Arbeiten (einschl. aller erforderlichen
Zugstudien).
Jürgen Schneider
Vertriebsleiter/Sales Manager
Tel.: +49 (0) 208 / 62 51 47 42
Mobil: +49 (0) 172 / 84 917 25
E-Mail:
jschneider@ponticelli.com
Eine herausragende Kernkompetenz ist die Durchführung
sämtlicher mechanischer Arbeiten an FCC-Anlagen, die für den
Wechsel von Zyklonen mit Reaktorkuppel notwendig sind.
Dazu gehören die Planung der Maßnahmen, die De- und Remontage und die Gestellung und Durchführung aller erforderlichen Rigging- und Lifting-Arbeiten mit eigener Kranlogistik.
Die technisch und organisatorisch anspruchsvollen Projekte in
FCC-Anlagen konnten in den vergangenen Jahren bei zahlreichen Kunden erfolgreich realisiert werden.
Referenzen
Die Ponticelli Frères Gruppe hat bis heute eine große Zahl von
Projekten, Turnarounds sowie Service- und Wartungsmaßnahmen für viele namhafte Anlagenbetreiber und Engineering-Unternehmen unter Beachtung der hohen Sicherheits- und Qualitätsanforderungen erfolgreich und zur vollsten Zufriedenheit
der Kunden umgesetzt.
Jahrbuch Turnaround 2015 | 101
FIRMENPROFIL
Johann Rohrer
Rohrer Beteiligungs- und
Verwaltungs GmbH
Landesstraße 35
8712 Proleb
Österreich
Tel.: +43 (0) 3842 / 82727
Fax: +43 (0) 3842 / 82815
E-Mail:
office@rohrer-grp.com
Internet:
www.rohrer-grp.com
Stärken und Spezialisierungen im Bereich Turnarounds
Raffinerien, Chemieanlagen und Kraftwerke werden in regelmäßigen Abständen gewartet. Im Rahmen dieser Revisionsarbeiten führt die Rohrer Group Industrieservicearbeiten
an Anlagen und Anlagenteilen, wie zum Beispiel Wärmetauschern, Filtern und Sieben, Tanks und Behältern, Luftkühlerpaketen, Destillationstürmen und Reaktoren durch.
Unternehmen
Die Unternehmen der Rohrer Group sind seit über 30 Jahren im Industrieservicebereich tätig und bieten innovative
Dienstleistungen an. Als Unternehmen, das zu 100 Prozent in
Privatbesitz steht, sind kurze Entscheidungswege Basis des
Erfolges. Bis heute ist der Gründer Johann Rohrer Geschäftsführer.
Leistungsspektrum
»» Industrielle Reinigung
»» Industrieller Gerüstbau
»» Kälte-, Wärme-, Schall- und Brandisolierung
»» Stillstandsmanagement/Industrielle Instandhaltung
»» Ingenieurdienstleistung
»» Industriebau
»» Anlagenbau/Automation
Durch das große Leistungsspektrum und die sich daraus ergebenden Synergieeffekte ist es möglich, an allen Standorten in Europa und den Vereinigten Arabischen Emiraten als
Multiservice-Unternehmen prompt und flexibel zu agieren.
Auch in den Bereichen Engineering, Rohrleitungsbau, Montage und Optimierung.
102 | Jahrbuch Turnaround 2015
Die Rohrer Group bietet ihr Stillstandsmanagement im Sinne einer systematischen Planung und Durchführung von
Revisionsarbeiten unter Einhaltung der Arbeitssicherheits-,
Termin- und Kostenvorgaben als Komplettdienstleistung an.
»» Deutlich weniger Koordinationsbedarf durch den Kunden
»» Reduzierung der Komplexität durch einen aussagefähigen
Ansprechpartner
»» Verringerung von Wartezeiten
»» Verkürzung der Stillstandszeiten und somit Kosteneinsparung
Durch die langjährige Erfahrung mit der Abwicklung von
Großstillständen in Raffinerien und in der chemischen Industrie sind die Unternehmen der Rohrer Group auf die
Durchführung von Anlagenstillständen (Turnarounds) in den
Bereichen Reinigung, Gerüstbau und Isolierung spezialisiert.
Das umfangreiche und dem neuesten Stand der Technik entsprechende Equipment in Verbindung mit geschulten und
hoch motivierten Mitarbeitern ist der Garant für eine sichere
und termingerechte Abwicklung von Stillständen.
Rohrer-Industrieservice
GmbH
Assar-Gabrielsson-Strasse 3-5
63128 Dietzenbach
Deutschland
Ansprechpartner
Martin Karges
Geschäftsführer,
Rohrer-Industrieservice GmbH
Tel.: +49 (0) 6074 / 69250 - 0
Fax: +49 (0) 6074 / 69250 - 180
E-Mail:
martin.karges@rohrer-grp.com
FIRMENPROFIL
SAINT-GOBAIN ISOVER G+H AG
SAINT-GOBAIN ISOVER G+H AG
Bürgermeister-GrünzweigStraße 1
67059 Ludwigshafen am Rhein
Tel.: +49 (0) 621 / 501 200
Internet:
www.isover-technische-isolierung.de
www.isover.de
Unternehmen
Die SAINT-GOBAIN ISOVER G+H AG ist Teil der weltweit
agierenden Saint-Gobain Gruppe, die 190.000 Mitarbeiter in
64 Ländern der Erde beschäftigt. Die Dämmstoffaktivitäten
der Gruppe umfassen insgesamt ca. 10.000 Mitarbeiter und
mehr als 60 Produktionsstandorte auf der ganzen Welt, davon arbeiten etwa 1.200 Mitarbeiter in den vier deutschen
Werken und weiteren Standorten. Mit einer Erfahrung von
über 135 Jahren bietet ISOVER Produkte und Lösungen, die
den höchsten Anforderungen an den Wärmeschutz genügen und helfen, die Energieeffizienz in betriebstechnischen
Anlagen nachhaltig zu verbessern, um damit Energiekosten
zu sparen sowie Emissionen zu reduzieren. Gleichzeitig
schützen ISOVER Produkte zuverlässig und langlebig gegen
Schallemissionen und Brandgefahr. Das breite Sortiment an
Dämmstoffen aus Glaswolle, Steinwolle und der innovativen
Hochleistungsmineralwolle ULTIMATE bietet maximale Flexibilität und für jede Anwendung in der Technischen Isolierung
eine im Sinne der Energieeffizienz optimale Lösung.
Leistungsspektrum
Neben hohen Anforderungen an die Prozesssicherheit und
den Mitarbeiterschutz zeichnen sich betriebstechnische
Anlagen zumeist durch große Energieeinsparpotenziale aus.
Sind industrielle Anlagen nicht ausreichend gedämmt, treten
– vor allem bei hohen Temperaturen – enorme Wärmeverluste auf, die die Effizienz der Gesamtanlage, den Gesamtenergieverbrauch und die damit verbundenen Kosten sowie
die Emissionswerte nachteilig beeinflussen. Leider bleiben
diese Potenziale gerade auch bei Stillständen, Wartungen
und Instandhaltungsarbeiten bisher häufig ungenutzt, wirtschaftliche Schäden aufgrund unzureichender oder schadhafter Dämmsysteme werden damit in Kauf genommen.
Steigende Energiepreise und damit kürzere Amortisationszeiten (je nach Anlage von weniger als zwei Jahren) überzeugen aber immer mehr Anlagenbetreiber, dass Investitionen
in optimale Dämmsysteme auch wirtschaftlich sinnvoll sind
und die Energieeffizienz entscheidend verbessern. Im Zuge
von Stillständen und Instandhaltungen macht es daher vor
allem Sinn, vorhandene Dämmungen gegen im Sinne der
Energieeffizienz optimierte Lösungen zu ersetzen.
ISOVER bietet neben geeigneten und praxisbewährten Produkten vor allem auch maßgeschneiderte Dienstleistungen
zur Umsetzung eines energieeffizienten und zeitgerechten
Designs von Isoliersystemen in industriellen Anlagen. Vom
EiiF (European Industrial Insulation Foundation) zertifizierte
Spezialisten unterstützen von der Aufnahme der IST-Situation über das Aufzeigen von Einsparpotenzialen bis hin zur
Auslegung des optimalen Dämmsystems und nutzen dabei
ISOVER-eigene Softwarelösungen für wärmetechnische
Berechnungen, Spezifikationen und Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen. Die ISOVER Dämmstoffe für die Betriebstechnik garantieren darüber hinaus flexible Lösungen in jedem
Anwendungsbereich. Neben Dämmungen aus Glas- und
Steinwolle bietet ISOVER zudem den besonders innovativen,
nachhaltigen Hochleistungsdämmstoff ULTIMATE an. Aufgrund der deutlich verbesserten Wärmeschutzeigenschaften
können so auch Energieeffizienzsteigerungen erreicht werden, wenn die Anlagensituation vor Ort keine Dämmdickenerhöhung zur Bestandsdämmung zulässt. Erlaubt der Platz
vor Ort den Einsatz erhöhter Dämmdicken, können durch
die Modernisierung des Dämmsystems weitere signifikante
Verbesserungen erreicht werden.
Gegründet: 1878
Mitarbeiter:
ca. 1.130 in Deutschland
Standorte: 4 Produktionsstandorte, 4 Vetriebsstandorte,
13 Servicestandorte in Deutschland; weitere selbstständige
SAINT-GOBAIN ISOVER Landesgesellschaften in Österreich
und der Schweiz
Umsatz: SAINT-GOBAIN ISOVER G+H AG in Deutschland
363 Mio. Euro in 2013
Ansprechpartner
Dipl. Ing. Stefan Geiger
Spezifikationsmanager
Tel.: +49 (0) 152 / 09 23 84 20
E-Mail:
stefan.geiger@saint-gobain.com
Projekte und Referenzen
Die SAINT-GOBAIN ISOVER G+H AG beliefert national aber auch
international zahlreiche Industrie-Projekte mit zertifizierten Produkten. Eine Auswahl der jüngsten Projekte finden Sie hier:
»» DOW Chemical Company in Schkopau und Böhlen
»» GKM Mannheim
»» Blockheizkraftwerk Juraklinik Schesslitz
»» Müllverbrennungsanlage Winterthur (Schweiz)
»» Smurfit Kappa Papierfabrik (Schweden)
»» Saint-Gobain Rakennustuotteet Oy Gipskartonwerk
(Finnland).
Weitere Referenzen finden Sie unter:
www.isover-technische-isolierung.de
Jahrbuch Turnaround 2015 | 103
FIRMENPROFIL
T.A. Cook
jektmanagement, Auftragsplanung, Budgetierung &
Controlling, Dienstleistungs-Engineering, Equipment-Verbesserung, Ersatzteilmanagement, Instandhaltungsstrategien,
Investitionsplanung/-abwicklung, Partnerfirmenmanagement, SAP-Anwendungsoptimierung, Stillstandsmanagement
und Anlagenverfügbarkeitsmanagement.
Events & Networking
Der Geschäftsbereich T.A. Cook Conferences veranstaltet seit
mehr als einem Jahrzehnt sehr erfolgreich weltweit Konferenzen, Workshops und Seminare. Regelmäßig berichten Praktiker
und Experten renommierter Unternehmen auf den Events
über innovative Lösungsansätze in den Bereichen Technik, Instandhaltung, Energieeffizienz, Projektmanagement sowie SAP.
Unternehmen
T.A. Cook ist eine weltweit tätige Beratungs-Boutique für
Asset Performance Management mit Standorten in Berlin,
Birmingham, Calgary, Hong Kong, Houston, Paris, Raleigh und
Rio de Janeiro. Kernkompetenz der Managementberatung ist
die nachhaltige Implementierung von Operational Excellence
Practices in der anlagenintensiven Industrie. Darüber hinaus
ist T.A. Cook ein führender Veranstalter internationaler Fachkonferenzen und Seminare sowie Partner für Studien und
Benchmarking-Plattformen.
Die Kunden sind anlagenintensive Großunternehmen, der gehobene Mittelstand sowie Infrastrukturdienstleister aus der
Prozess- und Utilityindustrie. Das Unternehmen wurde 1994
gegründet und weist seitdem ein stetiges Wachstum auf.
Leistungsspektrum
Beratung
T.A. Cook Consultants bietet einen umfangreichen Beratungsservice an. Mit analytischer Expertise und hoher Umsetzungskompetenz implementiert T.A. Cook nachhaltige Produktivitätssteigerungen und messbare Ergebnisverbesserungen,
indem alle Managementprozesse – von der Strategie über die
Führung bis zur Organisation – auf Effektivität und Effizienz
ausgerichtet werden. Zu den Kunden zählen Unternehmen
der Branchen Erdöl, Chemie, Kunststoff, Pharma, Bergbau,
Nahrungs- und Genussmittelindustrie sowie Gas-, Wasser- und
Stromversorger. Dabei stehen die produktionstechnischen
Prozesse mit dem Schwerpunkt Produktion und Instandhaltung im Mittelpunkt.
T.A. Cook besitzt umfangreiches Know-how in den Bereichen: Produktivitätssteigerung, Change- und Pro-
104 | Jahrbuch Turnaround 2015
Research
Mit MAINDEXTM bietet T.A. Cook ein unabhängiges Diagnostik-Tool zur Bewertung der Instandhaltung. Hier sind über
60 Kennzahlen – auch zahlreiche spezifische KPIs zu Turnarounds – erfasst und können individuell ausgewertet werden. Auf dieser Basis werden Benchmarks für Unternehmen
der Prozessindustrie erstellt und Optimierungsmaßnahmen
abgeleitet. Das Portfolio wird durch Publikationen abgerundet, die dem Fachpublikum Expertenwissen bieten und von
den wichtigsten Anbietern am Markt als Marketing-Plattform genutzt werden.
Stärken und Spezialisierungen im Bereich Turnarounds
Speziell für Stillstands-, Abstell- und Revisionsprojekte hat
T.A. Cook ein Verbesserungsprogramm entwickelt, welches
auf Grundlage innovativer Prozesse, Methoden und Tools
überdurchschnittliche Leistungssteigerungen erzielt und
nachhaltig absichert. Darin werden alle wichtigen Elemente
und Phasen eines Stillstandsprojekts kritisch analysiert und
hinsichtlich der Verbesserungspotenziale bewertet. Das
Beratungshaus besitzt umfassendes Spezialwissen im Bereich Turnarounds auf Basis langjähriger internationaler und
praktischer Beratungserfahrung und verfügt in seinen Reihen über anerkannte Spezialisten für das Management von
Turnaround-Projekten.
Der Geschäftsbereich Conferences veranstaltet mit der jährlichen Fachtagung „Turnarounds, Anlagenabstellungen, Revisionen“ die wichtigste Veranstaltung zu diesem Thema im
deutschsprachigen Raum. Ergänzend werden Seminare und
Workshops wie die „Turnaround Management Kompakt“Reihe oder die einzigartige Projektsimulation „TARfighter“
angeboten.
T.A. Cook & Partner
Consultants GmbH
Leipziger Platz 2
10117 Berlin
Tel.: +49 (0) 30 / 884 307 - 0
Fax: +49 (0) 30 / 884 307 - 30
E-Mail:
service@tacook.com
Internet:
www.tacook.com
Geschäftsführung:
Thomas A. Cook, Dirk Frame,
Frank U. Hess, Dieter Körner,
Philip Morel, Markus Treiber
Gründungsjahr: 1994
Mitarbeiter: über 120 (weltweit)
Standorte:
Berlin, Birmingham, Calgary,
Hong Kong, Houston, Paris,
Raleigh, Rio de Janeiro
Mitgliedschaften: BDU
Ansprechpartner
CONSULTING
Dirk Frame
Tel.: +49 (0) 30 / 884 307 - 0
E-Mail:
d.frame@tacook.com
CONFERENCES
Karen Wagner
Tel.: +49 (0) 30 / 884 307 - 0
E-Mail:
k.wagner@tacook.com
FIRMENPROFIL
T/ANGO Turnaround Management Group
Unternehmen
Die T/ANGO Turnaround Management Group ist ein unabhängiger Projektmanagement-Dienstleister für professionelles
Stillstands- und Revisionsmanagement.
T/ANGO führt World-Class-Stillstände auf Basis neuester
Managementmethoden durch, mit dem Ergebnis geringerer
Gesamtkosten und kürzerer Stillstandszeiten für die Kunden.
Dazu nutzt T/ANGO eine Reihe an bedarfsgerechten Tools
und Methoden. Das Ergebnis sind Projekte mit deutlich geringeren Gesamtkosten und kürzeren Stillstandszeiten.
Leistungsspektrum
T/ANGO plant und managt Stillstandsprojekte für Raffinerien,
die Petrochemie sowie für Chemie- und Energieversorgungsunternehmen. T/ANGO verstärkt oder ergänzt die internen
Projektmanagement-Ressourcen oder übernimmt diese
Leistung komplett. Dabei erfolgt die Einbindung der TAR-Experten als Interimsmanager in die Organisation. Durch diese
Vor­gehensweise entstehen keine zusätzlichen Schnittstellen,
und das Projektmanagement kann aus einer Hand wahrgenommen werden. Der Fokus in der Zusammenarbeit liegt auf
den wesentlichen Stellhebeln. Dadurch liefert T/ANGO das
erwartete Ergebnis: Einen erfolgreichen Stillstand – on time,
in budget.
T/ANGO unterstützt seine Kunden bei der Umsetzung eines
individuellen Projektmanagements.
»» Kürzere Projektzeiten
»» Reduzierte Projektgesamtkosten
»» Geringere Projektrisiken
»» Hohe Durchführungsqualität und Sicherheit
Stärken und Spezialisierungen für Turnarounds
T/ANGO bündelt alle strategischen ProjektmanagementLeistungen und schafft somit eine zentrale Plattform für das
gesamte Stillstandsprojekt (Projektmanagement-Center). Zu
diesem Zweck werden ausschließlich Turnaround-erfahrene
Mitarbeiter eingesetzt. T/ANGO handelt immer im Sinne
der Kunden und ist unabhängig von Engineering-Firmen und
technischen Dienstleistern.
T/ANGO unterstützt Sie bei folgenden Themen:
»» Gesamt-Projektmanagement
»» Contract Management
»» Scope Management
»» Planning & Scheduling Management
»» Operations/Execution Managemen.t
T/ANGO Turnaround
Management Group GmbH
Graf-Adolf-Platz 15
40213 Düsseldorf
Tel.: +49 (0) 211 / 882 42 - 402
Fax: +49 (0) 211 / 882 42 - 200
E-Mail:
contact@tar-experts.com
Internet:
www.tar-experts.com
Mitarbeiter: 16
Ansprechpartner
Mathias Möller
Geschäftsführer
E-Mail:
m.moeller@tar-experts.com
Projekte & Referenzen
T/ANGO plant und managt erfolgreich Anlagenstillstände in
Deutschland, Benelux und China.
Erfolgreiche TAR-Projekte basieren auf einer klaren opera­
tio­nalen Strategie und einer Implementierung mit System.
Jahrbuch Turnaround 2015 | 105
FIRMENPROFIL
TAS Planungsgesellschaft
Unternehmen
Die Firma TAS Planungsgesellschaft mbH wurde im Jahr 2002
gegründet und ist für namhafte Unternehmen im In- und
Ausland tätig. Durch die Konzentrierung vieler Firmen auf
ihr Kerngeschäft sind immer weniger eigene Ressourcen für
ein Projektmanagement im eigenen Unternehmen verfügbar,
daher wird bei Bedarf externe Unterstützung erforderlich –
dies ist das Geschäftsfeld der TAS Planungsgesellschaft.
Um dieser Entwicklung Rechnung zu tragen wurde die TAS
Planungsgesellschaft mit kompetenten Partnern aus dem Bereich Anlagenbau gegründet.
Leistungsspektrum
Die TAS Planungsgesellschaft ist Spezialist für Projektmanagement im Anlagenbau für die folgenden Bereiche in
der chemischen, petrochemischen und pharmazeutischen
Industrie:
»» Anlagenstillstände
»» Neubauprojekte
»» Umbaumaßnahmen
»» Reparaturen
»» Rückbaumaßnahmen
»» Umzüge.
Bei allen Projekten bietet der Planungsspezialist seinen Kunden ein – unabhängig von der Vergabe der auszuführenden
Arbeiten – umfassendes Projektmanagement und Controlling im Bereich Anlagenbau.
Die TAS Planungsgesellschaft baut auf die langjährige und
umfassende Erfahrung ihrer Mitarbeiter im Projektmanagement und Controlling, speziell bei Anlagenstillständen,
Neubauprojekten und Umzügen der chemischen, petrochemischen und pharmazeutischen Industrie unter Einsatz von
aktuellen Planungs-Tools auf. Je nach Anforderungsprofil ist
der Dienstleister in der Lage, sich in die vorhandene Kundenorganisation zu integrieren oder auch komplette Projektorganisationen zu stellen, welche primär die spezifischen
Interessen der Kunden vertritt. Somit versteht sich die Planungsgesellschaft auch als Bindeglied zwischen den Anlagenbetreibern und den ausführenden Kontraktfirmen.
Stärken und Spezialisierungen für Turnarounds
TAS erbringt kompetente Leistungen in den folgenden Bereichen: Projektierung, Planung, Steuerung, Überwachung,
Koordination sowie das Sicherheitsmanagement und Qualitätscontrolling von Betriebsstillständen, Neu- und Umbauprojekten und Großreparaturen in industriellen Anlagen.
106 | Jahrbuch Turnaround 2015
Hierbei schätzen die Kunden die besonderen Merkmale der TAS:
1. Das Unternehmen ist eine reine Planungs- und Koordinationsfirma und verfügt über kein eigenes operatives
Montagepersonal.
2. TAS ist auch kein Ableger von operativ tätigen Montageunternehmen und tritt dadurch neutral und ohne Interessenkonflikt auf.
3. Das Planungspersonal der TAS ist größtenteils führungserfahren (als Vorarbeiter, Richtmeister, Bauleiter etc.), dadurch können verschiedene Sichtweisen bedacht werden.
4. Zum TAS-Kundenkreis gehören ausschließlich Anlagenbetreiber und keine Montageunternehmen, somit treten
auch in dieser Hinsicht keine Interessenkonflikte auf.
Referenzen
Auszug aus der Kundenliste (alphabetische Reihenfolge):
»» Akzo Nobel, D-Frankfurt, Industriepark Höchst
»» ARCHROMA Germany GmbH, D-Frankfurt, Industriepark
Höchst
»» BASF Schwarzheide GmbH, D-Schwarzheide
»» BAYERNOIL Raffineriegesellschaft mbH, D-Neustadt/Donau
»» Boehringer Ingelheim Pharma GmbH & Co. KG, D-Ingelheim
»» BRASKEM Europe GmbH, D-Köln Wesseling
»» Celanese GmbH, D-Frankfurt, Industriepark Höchst
»» Clariant Deutschland GmbH, D-Frankfurt, Industriepark
Höchst
»» Clariant International AG, CH-Muttenz
»» Clariant Speciality Chemicals, CHN-Zhenjiang
»» DOW Deutschland Anlagengesellschaft mbH, D-Stade
»» INEOS Köln GmbH, D-Köln
»» Kuraray Specialities Europe GmbH, D-Frankfurt, Industriepark Höchst
»» Raffinerie Heide GmbH, D-Hemmingstedt
»» Sanofi Deutschland GmbH, D-Frankfurt, Industriepark
Höchst
»» Shell Deutschland Oil GmbH, D-Köln Godorf, Rheinland
Raffinerie
»» TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH, D-Leuna
»» WEYLCHEM Griesheim GmbH, D-Frankfurt, Industriepark
Höchst
TAS Planungsgesellschaft mbH
Amselweg 11
65719 Hofheim-Marxheim
E-Mail:
kontakt@tas-plan.de
Internet:
www.tas-plan.de
Verwaltung
Industriepark Höchst
Gebäude D 250/D 251
65926 Frankfurt am Main
Tel.: +49 (0) 69 / 305 36 891
Fax: +49 (0) 69 / 305 36 899
Mitarbeiterzahl (2014): 61
Umsatz (2014): 6,0 Mio. Euro
Ansprechpartner
Peter Haslinger
Geschäftsführung
Mobil: +49 (0) 160 / 77 50 07 5
E-Mail:
peter.haslinger@tas-plan.de
FIRMENPROFIL
Tec Inspection International GmbH
Unternehmen
Tec Inspection International gehört zu den bedeutenden
Dienstleistungsunternehmen im Bereich Inspektionen und
Qualitätssicherung der petrochemischen Industrie und ist seit
vielen Jahren für Hersteller und Betreiber von Chemieanlagen,
Raffinerien und Anlagen zur Energieerzeugung sowie im Maschinen- und Anlagenbau tätig. Dank der flexiblen Organisationsstruktur ist das Unternehmen in der Lage, den wachsenden
Kundenwünschen individuell gerecht zu werden.
Eine Vielzahl von qualifizierten Mitarbeitern wie Schweißfachingenieure, Schweißfachleute, Prüfer, Sachkundige und
Techniker garantiert eine sach- und fachgerechte Durchführung der übertragenen Aufgaben in der Fertigung und auf
der Baustelle.
Leistungsspektrum
Das Tätigkeitsfeld erstreckt sich auf die folgenden Bereiche
der Qualitätssicherung und deren Überwachung:
»» Inspektionstätigkeiten, Revisionen, Stillstände
»» Qualitätssicherung
»» Bauüberwachung
»» Projektleitung
»» Expediting/Komplette Fertigungsüberwachung
»» RBI/CUI
»» Planung/Konstruktion
»» Engineering Services für den Anlagenbau.
Das Unternehmen betreut Kundenunternehmen sowohl im
gesamten Bundesgebiet als auch im Ausland. Dank der vielfältigen Mehrsprachigkeit der Mitarbeiter (Arabisch, Englisch,
Französisch, Spanisch, Deutsch) können Projekte weltweit in
nahezu allen Bereichen der Industrie, vom Maschinenbau über
die Petrochemie bis zur Kraftwerkstechnik betreut werden.
Stärken und Spezialisierung für Turnarounds
Tec Inspection International übernimmt für Betreiber von Raffinerien, Petrochemie-/Chemieanlagen und Kraftwerken die
folgenden Aufgaben:
»» Stillstandsplanung, Stillstandsvorbereitung,
Stillstandskoordination
»» Koordination von Kontraktoren und Sub-Kontraktoren,
Einweisungen
»» Erstellen von Stillstandsdokumentationen
»» Prüfberichte, Gutachten, Einzelgutachten, Lebensdauerabschätzungen und Lebensdauerberechnungen
»» Unabhängige Druckprüfungen, Bescheinigungen, Revisionsberichte, Bewertungen
»» Koordination und Festlegung von Prüfumfängen zur
ZfP (NDT) und deren Auswertungen
»» Empfehlungen für Maintenance, Service, wiederkehrende Inspektionen, Stillstandsintervalle und -zeiträume
»» Erfahrungen in den einschlägigen Regelwerken, BetrSichV,
VdTÜV, AD-Regelwerk, DIN, ISO, VAwS, ASME, API, NBIC,
UKAS.
Referenzen
Das Unternehmen arbeitet seit Jahren mit namhaften Herstellern und Anlagenbetreibern erfolgreich zusammen. Beispielhaft sind hier zu nennen:
»» Raffinerie Heide GmbH
»» Shell Deutschland Oil GmbH
»» Bayer
»» BP Gelsenkirchen
»» BP Lingen
»» Conocophillips
»» Essar Refinery UK
»» Hitachi Power Europe GmbH
»» Holborn Europa Raffinerie
»» H&R Ölwerke Schindler
»» Linde
»» MIRO Raffinerie
»» OMV
»» Shell Singapur
»» Siemens AG
»» ThyssenKrupp
»» TOTAL
»» TÜV Nord.
Tec Inspection International
GmbH
Grossmoorkehre 3
21079 Hamburg
Tel.: +49 (0) 40 / 30 38 578 - 0
Fax: +49 (0) 40 / 30 38 578 - 29
E-Mail:
info@tec-inspection.de
Internet:
www.tec-inspection.de
Facebook:
www.facebook.com/tecinspection
Xing:
www.xing.com/companies/
tecinspectioninternationalgmbh
Youtube:
www.youtube.com/tecinspection
Ansprechpartner
Uwe Eggers
Geschäftsführer
Tel.: +49 (0) 40 / 30 38 578 - 14
Email:
info@tec-inspection.de
Mohamed Zemmouri
Geschäftsführer
Tel.: +49 (0) 40 / 30 38 578 - 13
E-Mail:
info@tec-inspection.de
Jahrbuch Turnaround 2015 | 107
FIRMENPROFIL
TÜV NORD Systems GmbH & Co. KG
TÜV NORD Systems GmbH &
Co. KG
Große Bahnstraße 31
22525 Hamburg
Internet:
www.tuev-nord.de
Ansprechpartner
Hartmut Varchmin
Leiter Segment Öl und Gas
Tel.: +49 (0) 421 / 44 98 - 111
Fax: +49 (0) 421 / 44 98 - 300
E-Mail:
hvarchmin@tuev-nord.de
Unternehmen
Die TÜV NORD Systems GmbH & Co. KG ist eine Tochter der
TÜV NORD GROUP. Diese ist seit über 140 Jahren bekannt
für Neutralität, Unabhängigkeit und Integrität, die als feste
Leitlinien in allen Bereichen konsequent verfolgt werden.
Mit einem umfassenden Leistungsangebot im Raffinerie- und
Chemiebereich liefert TÜV NORD einen wichtigen Beitrag
zur Sicherheit und Verfügbarkeit von Anlagen und Prozessen.
Dank Kundennähe und -orientierung kann das Unternehmen
die Betreiber von Raffinerien und Chemieanlagen individuell
bei der Umsetzung ihrer wirtschaftlichen und technischen
Ziele unterstützen.
Leistungsspektrum
Da der TÜV Nord ein sehr breites Leistungsangebot bereithält, sollen hier nur jene angeführt werden, die für den Raffinerie- und Chemiebereich besonders wichtig sind:
»» Prüfungen an Dampfkesselanlagen, Druckbehälteranlagen und sonstigen Druckgeräten (auch Sachkundigenprüfungen) und Tankanlagen
»» Zertifizierung von Druckgeräten
»» Erstellung von Sicherheitsmanagementsystemen
»» Erstellung und Weiterentwicklung von Sicherheitsberichten
»» Abnahmen nach BImSchG §29a
»» Brandschutzkonzepte
»» Beratungs-Organisationsoptimierung (Mensch-TechnikOrganisation)
»» Qualifikation von schweißtechnischen Personal und
Verfahren
»» Werkstoffbeurteilung, Werkstoffabnahmeprüfungen
»» Beurteilung von Kunststoffen, Auskleidungen, Beschichtungen
»» Zerstörungsfreie Prüfungen
»» Inspektion und Bauüberwachung
108 | Jahrbuch Turnaround 2015
»» Emissionsmessungen nach BImSchG Funktionsprüfungen
und Kalibrierung von Emissionsmesseinrichtungen
»» Stellung von Betriebsbeauftragten
»» Gefährdungsbeurteilungen für Gesamtanlagen
»» Gefahrenanalysen
»» Zustandsbewertungen von Anlagen (Restlebensdauer)
»» Beurteilung von werkstofftechnischen Spezifikationen
»» Beurteilung von Herstellungs-, Inspektions-/PrüfInstandsetzungs- und Reparaturkonzepten
»» Beurteilung von Zu- und Unterlieferanten/Kontraktoren
»» Spannungsanalyse/Bruchmechanik
»» Qualifizierte Druck- und Dichtheitsprüfungen
»» Untersuchungen von Altlasten/Bodenkontaminationen
»» Arbeitslärm
»» Schallquellenortung mit Intensitätsanalyse
»» Umweltverträglichkeitsuntersuchungen.
Stärken und Spezialisierung für Turnarounds
Das ganzheitliche und branchenspezifische DienstleistungsPortfolio im Raffinerie- und Chemiebereich ist speziell auf den
Markt ausgerichtet, um den Bedürfnissen und Anforderungen der Betreiber gerecht zu werden. Das Portfolio erstreckt
sich über den gesamten Lebenszyklus von Anlagen, von der
Planung über die Inbetriebnahme bis hin zur Stilllegung. Die
Experten des TÜV Nord erarbeiten praxis- und zukunftsorientierte Lösungen, die den individuellen Ansprüchen der
Kundenunternehmen gerecht werden. Je nach Bedarf können
die Betreiber sich ihr persönliches „Rundum-Sorglos-Paket“
zusammenstellen. TÜV NORD steht für höchste Qualität und
Zuverlässigkeit und bietet seinen Kunden in der Prozessindustrie Dienstleistungen, die eine starke Basis für die Sicherheit
und den wirtschaftlichen Erfolg von Turnarounds und Revisionen schaffen. Der TÜV Nord berät Industrieunternehmen bei
der Umsetzung der Änderungen in der novellierten BetrSichV.
FIRMENPROFIL
Voith Industrial Services
Voith Industrial Services GmbH
Hauptsitz der Gesellschaft
Jahnstraße 25
63533 Mainhausen
Tel.: +49 (0) 6182 / 939 - 0
E-Mail:
EnPC-Services@voith.com
Internet:
www.voith.de/Turnarounds
Unternehmen
Voith Industrial Services, ein Konzernbereich der Voith GmbH,
bietet technische Dienstleistungen und Industrielösungen
u. a. für die Prozessindustrie. Zu den Kernkompetenzen gehören eine präzise, kundenspezifische Planung und Ausführung
komplexer Turnarounds sowie umfangreiche On-Site-Services.
Dabei profitieren Kunden vom gewachsenen Know-how aus
jahrzehntelanger Industrieerfahrung. Unerwarteten Herausforderungen begegnen die Spezialisten mit flexiblen Lösungskonzepten – kosten- und termintreu.
Leistungsspektrum
Der Service deckt sämtliche Projektphasen eines Turnarounds
und die zugehörigen Leistungen ab, von einer umfassenden
Beratung, über die Planung, Budgetierung und Projektvorbereitung bis hin zur Ausführung und Nachbereitung. Auch der
Umbau von Spezialanlagen gehört zum Leistungsspektrum.
Dabei haben Qualitäts- und Sicherheitskriterien höchste Priorität. Alles setzt Voith auch als mechanischer Haupt- oder
Generalkontraktor um. Zusätzlich bietet das Unternehmen
On-Site-Services, die sich exakt am jeweiligen Kundenbedarf orientieren. Hochqualifizierte und flexibel verfügbare
Fertigungskapazitäten unterstützen Kunden vor Ort bei der
Wartung und Instandhaltung ihrer Anlagen, bei der Revision
und Erweiterung, aber auch bei Reparatur- und Montagearbeiten. Zusammen mit den Turnaround Services lassen sich
Ausfallzeiten so auf ein Minimum reduzieren. Voith bietet bei
Bedarf einen Komplettservice aus einer Hand.
Das Leistungsportfolio im Überblick
»» Turnaround Services
»» On-Site Services
»» On-Site Machining
»» Apparate- und Komponentenbau
Märkte Turnaround Services
Belgien
Dänemark
Deutschland
Finnland
Frankreich
Großbritannien
Niederlande
Norwegen
Österreich
Schweden
Schweiz
»» Unterstützung bei Reparatur, Montage und Inbetriebnahme
»» Automation und EMSR
»» Erweiterungs-, Modernisierungs- und Optimierungsprojekte
»» Sicherheits- und Qualitätsmanagement
»» IT-Integration
»» QHSE-Beratung, -Schulung und -Support
Umsatz: 1,18 Mrd. Euro*
Stärken und Spezialisierungen für Turnarounds
Voith bringt Erfahrungen aus mehr als 450 abgeschlossenen
Turnarounds in ganz Europa in die Projekte ein. Das fundierte
Fachwissen der Mitarbeiter führt zu konsequenter Lösungskompetenz. Für jeden Anlagenstillstand werden individuelle
Konzepte erarbeitet, die den hohen Qualitäts- und Sicherheitsanforderungen der Kunden gerecht werden. Ein unternehmensinternes, zertifiziertes Integrated Management
System (IMS) sorgt dafür, dass sämtliche Projektphasen in
Bezug auf Qualität, Umweltauswirkungen und Sicherheit
ganzheitlich geplant, umgesetzt, geprüft und bewertet werden. Treten während eines Turnarounds nicht vorhersehbare mechanische Probleme an Apparaten und Systemen auf,
helfen der große Erfahrungsschatz der Mitarbeiter, eigene
Fertigungsstätten sowie ein mobiler Maschinenpark dabei,
schnell, flexibel und sachkundig zu reagieren.
Für Turnarounds stehen Teams mit bis zu 500 spezialisierten
Mitarbeitern zur Verfügung. So können auch parallel laufende Stillstände mit großer Zuverlässigkeit bewältigt werden –
bei 100%iger Termintreue. Dies belegen zahlreiche Auszeichnungen, die Voith in den vergangenen Jahren von Kunden wie
Exxon Mobil, MiRO, Shell, Raffinerie Heide, Statoil und Total
erhalten hat.
Mitarbeiter: merh als 18.000*
Ansprechpartner
Dietmar Schürken
Geschäftsführer
Tel.: +49 (0) 6182 / 939 - 213
E-Mail:
Dietmar.Schuerken@voith.com
Henning Baier
International Business
Development TAR
Tel.: +49 (0) 6182 / 939 - 307
E-Mail:
Henning.Baier@voith.com
* Voith Industrial Services gesamt
Jahrbuch Turnaround 2015 | 109
FIRMENPROFIL
Weber Industrieller Rohrleitungsbau &
Anlagenbau
Kolonnenservice
In Kooperation mit den namhaften Kolonnenherstellern bietet
der technische Dienstleister schnelle und flexible Lösungen auf
höchstem Qualitätsstandard an. Das kompetente Kolonnenserviceteam (Merseburg) unterstützt gern bei der Abwicklung
von Stillständen, Wartungsarbeiten sowie diversen Umbauten.
Unternehmen
Für insgesamt fünf Tochtergesellschaften der Weber Unternehmensgruppe ist der industrielle Rohrleitungsbau das
Hauptgeschäftsfeld. An den Firmen-Standorten Pulheim,
Merseburg, Ludwigshafen, Dillingen und Antwerpen (Belgien)
tragen insgesamt rund 1.600 Mitarbeiter dazu bei, die Anforderungen der Kunden sicher, qualitativ hochwertig, zeitnah
und zuverlässig zu erfüllen. Das 90-jährige Bestehen des Unternehmens ist Ausdruck von Leistungsfähigkeit und Zeichen
ständiger Weiterentwicklung – getreu dem Motto „Knowhow und Kontinuität im Dienste Ihrer Anlagen“.
Leistungsspektrum
»» Industrieller Rohrleitungsbau und Anlagenbau
»» Instandhaltungsservice
»» Engineering
»» Kraftwerksservice
»» Armaturen- und Pumpenservice
»» Gerüstbau
Instandhaltungsservice
Durch ihre 90-jährige Erfahrung bietet die Weber Unternehmensgruppe individuell auf den einzelnen Kunden zugeschnittene und dadurch optimale Instandhaltungslösungen
an. Hierbei spielen sowohl die Minimierung der Servicezeit,
ein hohes Qualitätsbewusstsein als auch der hohe Arbeitssicherheitsstandard die entscheidende Rolle.
Stillstandsplanung und -ausführung
Zur Minimierung der Stillstandszeiten unter Sicherstellung
der hohen Arbeitssicherheitsanforderungen bei höchsten
Qualitätsansprüchen sowie Einhaltung der geplanten Ausführungstermine bietet die Weber Unternehmensgruppe ihren
Kunden speziell konzipierte Lösungen an. Hierbei unterstützt
das Familienunternehmen mit erfahrenen Planungs- und Ausführungsteams sowie mit Planungs- und Abwicklungstools, die
in der praktischen Umsetzung erprobt sind.
110 | Jahrbuch Turnaround 2015
Leistungsspektrum für Stillstände
„Alles aus einer Hand!“
»» Vor- und Terminplanung
»» Technische Planung und Beratung
»» Arbeitsvorbereitung
»» De- und Remontage, Wartung und Reparatur von Wärmetauschern, Behältern, Kolonnen, Öfen, Fackeln, Kaminen,
Reaktoren sowie Armaturen, Sicherheits- und Regelventilen
»» Instandhaltungsarbeiten
»» Rückbau
»» Koordination und Überwachung aller Gewerke
»» Dokumentation und Nachbearbeitung
»» Anlagenrevisionen
Leistungsstärken als Partner im Turnaround
»» Jahrzehntelange Erfahrung
»» Termintreue | Zuverlässigkeit
»» Höchster Qualitätsstandard
»» Kompetenz
»» Know-how und Kontinuität
»» Kostenkontrolle
»» Höchster Sicherheitsstandard
»» Flexibilität
»» Professionalität
»» Kurze Reaktionszeiten
»» Entlastung der Kunden-Ressourcen
Branchen
Chemie | Petrochemie | Pharma | Tanklager | Gasstationen |
Nahrungsmittel | Zellstoffe | Fernwärme | Kraftwerke | Stahl-/
Metallindustrie
Referenzen
BASF SE | Bayer | BP | Celanese | DOMO | DOW | DuPont |
E.ON | Evonik | Henkel | Ineos | Kraft Foods | Kronos Titan |
Kuraray | Lanxess | LEUNA-Harze | Linde | LyondellBasell |
Merck | Nemak Dillingen | PCK Raffinerie | Praxair | RWE | Sasol |
SE Tylose | Shell Deutschland | Siemens | TOTAL | Vattenfall
Europe | Vopak Dupeg | Wacker Chemie
Weber Industrieller Rohrleitungsbau & Anlagenbau GmbH
& Co. KG
Dieselstraße 13
501259 Pulheim
Tel.: +49 (0) 2238 / 96501 - 0
E-Mail: info@
weber-unternehmensgruppe.com
Internet:
www.weber-unternehmensgruppe.com
Gründungsjahr:
1922 in Merseburg an der Saale
Mitarbeiterzahl: ca. 1.990
eigene Mitarbeiter plus ca. 1.000
ausgewählte Sub-Mitarbeiter in
Auslastungsspitzen
Umsatz der Gruppe (2013):
294 Mio. Euro
Ansprechpartner
Hans-Joachim Bartel
Technischer Leiter
Tel.: +49 (0) 2238 / 96501 - 36
E-Mail: hans-joachim.bartel@
weber-rohrbau.de
Ansprechpartner Stillstände
Markus Brackmann
Projektleiter
Mobil: +49 (0) 172 / 237 95 66
E-Mail: markus.brackmann@
weber-rohrbau.de
Michael Roth
Fachbereichsleiter Stillstände
Mobil: +49 (0) 173 / 745 14 15
E-Mail: michael.roth@
weber-rohrbau.de
May 4-8, 2015 | Berlin, Germany | www.tacook.com/certification2015
Asset Management Certificate
Program
An intensive 5-day course offered in partnership with the Centre of
Maintenance Optimization and Reliability Engineering
Ansprechpartnerin: Nicola Papaphilippou | Tel.: +49 (0)30 / 88 43 07- 48 | E-Mail: n.papaphilippou@tacook.com
FIRMENPROFIL
WWV Wärmeverwertung
GmbH & Co. KG
Unternehmen
Fachkompetenz und Anlagenkenntnis im Anlagen- und
Rohrleitungsbau zeichnen WWV Wärmeverwertung aus,
wie kaum ein anderes Unternehmen der Branche. Seit seiner Gründung im Jahr 1951 hat das sich bis heute im Familienbesitz befindliche Unternehmen am Aufbau, Umbau und
an der Wartung der meisten deutschen und vieler europäischer Standorte von Raffinerie-/Petro-/Chemie-Anlagen
und Kraftwerken mitgewirkt.
Im Mittelpunkt steht für die WWV Wärmeverwertung
immer das für den Kunden sicher und erfolgreich abzuschließende Projekt. Projektvorbereitungs- wie auch Ausführungszeiten realisiert der Dienstleister jeweils in Durchlaufzeiten von wenigen Wochen bis zu mehreren Jahren.
Dabei werden regelmäßig Projektgrößen von bis 50 Millionen Euro erreicht. Das Unternehmen steht als Spezialist
für Einzeldisziplinen genauso zur Verfügung wie als MultiService-Dienstleister oder Generalunternehmer.
Leistungsspektrum
Die WWV Wärmeverwertung konzentriert sich auf technische Dienstleistungen für Raffinerien, Petrochemie- und
Chemieunternehmen sowie für Kraftwerke. Begleitet wird
der komplette Lebenszyklus der Anlagen, vom Neubau
über die Anlagenoptimierung, Revisionen/Stillstände, die
laufende Instandhaltung bis hin zum Rückbau. Die Kunden
schätzen von allem die Expertise und Erfahrung bei technisch, terminlich und/oder organisatorisch anspruchsvollen
Projekten und die hohe Flexibilität, insbesondere bei kurzfristigen Einsätzen oder unvorhergesehenen Änderungen.
Die Leistungen im Überblick:
Planung | Rohrleitungsbau | Aggregate- & Apparatetechnik |
Kolonnen & Reaktoren | Begleitbeheizung | Elektroanlagentechnik | Mess-und Regeltechnik
Stärken und Spezialisierungen für Turnarounds
Die Belange des Projekts sind für das Handeln der WWV
Wärmeverwertung stets die entscheidende Leitlinie. Basierend auf diesem Anspruch hat sich über viele Jahre eine
durch alle Ebenen von der Leitung bis zum Handwerker
getragene Unternehmenskultur entwickelt, die von Sicherheits- und Qualitätsbewusstsein, Termintreue und vor allem von einer herausragenden Flexibilität geprägt ist.
Eine besondere Stärke stellt die Abwicklung unvorhergesehener Abstellungen und Projekte dar. Innerhalb der
Branche gilt die WWV Wärmeverwertung als eines der
112 | Jahrbuch Turnaround 2015
WWV Wärmeverwertung
GmbH & Co. KG
Horstring 9
76870 Kandel
Tel.: +49 (0) 7275 / 9480-500
E-Mail:
info@wwv-ka.de
Internet:
www.wwv.de
Unternehmen, die in kürzester Zeit auch größere Projektteams mobilisieren können. Zugleich wird auch für Kunden
mit kleineren Auftragsvolumina ein kompetenter Service
geboten. Dieses wird vor allem durch Einsatz von Personal
erreicht, das in der Lage ist, multifunktionale Leistungen
zu erbringen.
Projekte und Referenzen
Ob Raffinerie, chemische oder petrochemische Anlage,
Kraftwerk oder weitere Anlagen, die WWV Wärmeverwertung hat sich als langjähriger und zuverlässiger Partner führender Endkunden in diesen Branchen verdient gemacht.
Dies gilt insbesondere für die Durchführung von Turnarounds, Revisionen und Revamps (insbesondere in der
Kombination von Mechanik und Rohrleitungsbau).
Die Projekte des vergangenen Jahres:
»» Bayernoil: Großstillstand; Revamp
»» Total Leuna: Großstillstand; Unit Contractor, mehr als 25
Drittgewerke, über 500 MA Mechanik und Rohrleitungsbau
»» BPGE: Ad hoc-Projekt Trouble Shooting; MIP-Rohrleitungsbau, 400 MA
»» Shell Godorf: Großstillstand, 300 MA Mechanik
»» Shell Wesseling: Projekt Staircase; 270 MA
»» Shell Wesseling: Großstillstand Olefin, 300 MA Mechanik.
Auch Kunden wie Arsol, Bayernoil, BP, EnBW, Gunvor, MiRO,
OXEA und Shell steht die WWV Wärmeverwertung jedes
Jahr als Partner bei Projekten, Turnarounds, Revisionen und
Revamps zur Seite. Neben dem Projekt „Aquarius“ der Shell
im niederländischen Moerdijk wird auch in diesem Jahr der
Dienstleister wieder größere Stillstände für BP, MiRO und Shell
realisieren, deren Vorbereitungen bereits begonnen haben.
Geschäftsführung:
Peter Lutz, Christian Kreuzhuber,
Gerhard Dax
Standorte WWV-Gruppe:
Bremen, Burghausen, Kandel,
Maintal, Münchsmünster,
Salzburg
Mitarbeiter: 700
Umsatz: > 80 Mio. Euro/Jahr
Gründungsjahr: 1951
Zertifizierungen:
SCC-P
DIN EN ISO 9001
DIN EN ISO 14001
Druckgeräterichtlinie 97/12/
EG Modul H-HP0 + 97/23/EG,
Anhang III, H/H1
DIN 18800-7 Klasse D+B
Fachbetriebsqualifikation §19L
WHG
Ansprechpartner
Uwe Ploeger
Kaufmännischer Leiter
Tel.: +49 (0) 7275 / 94840 - 526
FIRMENPROFIL
XERVON Instandhaltung
XERVON Instandhaltung GmbH
Wolfswinkel 1
85126 Münchsmünster
Tel.: +49 (0) 8402 / 2195 - 0
Fax: + 49 (0) 8402 / 2195 - 194
E-Mail:
instandhaltung-xn@xervon.com
Internet:
www.xervon-instandhaltung.com
Ansprechpartner
Unternehmen
XERVON zählt zu den führenden Unternehmen für technische Dienstleistungen. Der Branchenfokus des Unternehmens liegt in der Prozessindustrie, insbesondere der Chemie,
Petrochemie, Energiewirtschaft und Stahlindustrie sowie
darüber hinaus in den Branchen Bau und Werften. Seit dem
1. Juli 2014 bündelt XERVON die Instandhaltungskompetenzen in der eigenständigen Gesellschaft XERVON Instandhaltung GmbH.
tilen aus. Zum anderen übernimmt der für die Stillstände
verantwortliche Bereich vor allem aber auch die komplette
Planung und das gesamte Projektmanagement der Stillstände, inklusive Datenerfassung und -aufbereitung, Erstellung
von Ausschreibungsunterlagen, Ablaufsteuerung, Abnahme
und Dokumentation. In enger Abstimmung mit den Kunden
legt XERVON Instandhaltung alle erforderlichen Abläufe minutiös fest und sorgt somit dafür, dass die Stillstandszeiten
so kurz wie nur möglich gehalten werden.
Leistungsspektrum
Das umfangreiche Leistungsspektrum reicht vom Instandhaltungsmanagement, der klassischen Anlagen-, EMSR/PLTund Maschineninstandhaltung über ergänzende Dienstleistungen wie Materialwirtschaft, Condition Monitoring sowie Schweißtechnik und Stahlbau bis hin zum umfassenden
Standortmanagement inklusive Budgetierung, Instandhaltungsplanung und -ausführung sowie der Erbringung von
Infrastrukturdienstleistungen, dem Betrieb von Nebenanlagen, z. B. Stickstoff- und Dampfverteilung sowie Kläranlagen.
XERVON Instandhaltung hat Zugriff auf zusätzliches bestens
ausgebildetes Fachpersonal, das in Zusammenarbeit mit den
Schwestergesellschaften FMS und IPS äußerst flexibel eingesetzt werden kann, um die bei Projekten dieser Größenordnung auftretenden Spitzen fachlich und technisch optimal
abdecken zu können.
Stärken und Spezialisierungen für Turnarounds
Eine Spezialität der XERVON Instandhaltung ist darüber
hinaus das Shutdown-Management mit über 45jähriger
Erfahrung. Professionelle Teams mit langjährigen, intensiv
eingearbeiteten Mitarbeitern haben unzählige internationale Großprojekte erfolgreich durchgeführt, darunter beispielsweise zahlreiche Stillstände in nahezu allen Raffinerien
in Deutschland sowie diversen (petro-)chemischen Anlagen
im europäischen Ausland, beispielsweise Finnland, Schweden
und Österreich.
XERVON gehört zur REMONDIS SE & Co. KG und ist in
Deutschland flächendeckend vertreten. International verfügt XERVON über Standorte und Schwestergesellschaften
in Ägypten, Benelux, Großbritannien, Österreich, Polen,
Skandinavien, im Mittleren Osten und China. Die XERVONUnternehmen beschäftigen weltweit rund 8.000 Mitarbeiter
und stehen für einen Umsatz von circa 700 Millionen Euro.
Christian Dirscherl
Tel.: +49 (0) 8402 / 2195 - 322
Fax: +49 (0) 8402 / 2195 - 194
E-Mail:
christian.dirscherl@xervon.com
Umfangreiche QHSE-Maßnahmen, die über die gesetzlichen
Standards hinausgehen, begleiten alle Arbeiten und sind ein
wichtiger Bestandteil unserer Dienstleistungsphilosophie.
XERVON Instandhaltung führt bei Stillständen zum einen
die umfangreichen mechanischen Arbeiten an sämtlichen
Anlagenteilen wie Wärmetauschern, Behältern, Kolonnen,
Öfen, Reaktoren, den Fackeln oder Kaminen sowie die Deund Remontage von Armaturen, Sicherheits- und Regelven-
Jahrbuch Turnaround 2015 | 113
INSERENTENVERZEICHNIS
Inserentenverzeichnis
Amtra Mobilraum GmbH ............................................................................................................................................................................... 78
Bilfinger SE .............................................................................................................................................................................................................. 15
Bohle Isoliertechnik GmbH . ......................................................................................................................................................................... 55
Deutsche FOAMGLAS GmbH ........................................................................................................................................................................ 86
Drägerwerk AG & Co. KGaA ............................................................................................................................................................................ 4
FMT Gruppe ............................................................................................................................................................................................................. 16
Gruppe G+H ISOLIERUNG .............................................................................................................................................................................. 63
Layher . ....................................................................................................................................................................................................................... 35
Ponticelli Frères Gruppe ........................................................................................................................................................ U2 (Umschlag)
Securitas Safety Cooperation Service GmbH & Co.KG . ..................................................................................... U3 (Umschlag)
T.A. Cook & Partner Consultants GmbH (Asset Management Certificate Program).................................................... 111
T.A. Cook & Partner Consultants GmbH (MAINDAYS 2015)........................................................................................................ 89
T/ANGO Turnaround Management Group GmbH .......................................................................................................................... 95
TOTAL SAFETY GmbH ........................................................................................................................................................................................ 21
Voith Industrial Services GmbH .................................................................................................................................................................... 7
Weber Industrieller Rohrleitungsbau & Anlagenbau GmbH & Co. KG ...................................................... U4 (Umschlag)
IMPRESSUM
IMPRESSUM
Herausgeber (alle Rechte vorbehalten)
T.A. Cook & Partner Consultants GmbH
Leipziger Platz 2
10117 Berlin
Tel.: +49 (0)30 / 884 307 - 0
Fax: +49 (0)30 / 884 307 - 30
E-Mail: info@tacook.com
www.tacook.com
Projektleitung
Toralf Kleinsorge
t.kleinsorge@tacook.com
Layout
Juliane Wittwer, Jana Hößler
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Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und sonstige Arten sowie die Einspeicherung, Verarbeitung und Verbreitung in elektronischen Systemen oder Medien.
Jahrbuch Turnaround 2015
3. Jahrgang | Redaktionsschluss: 12.01.2015 | Gedruckt in Deutschland | © T.A. Cook 2015
114 | Jahrbuch Turnaround 2015
Kompetente
KompetenteSicherheit
Sicherheit
für
fürShutdown
Shutdownund
undTurnaround
Turnaround
Securitas
Securitas
ist traditionell
ist traditionell
immer
immer
dort dort
zu finden,
zu finden,
wo anspruchsvolle
wo anspruchsvolle
und komplexe
und komplexe
Leistungen
Leistungen
abzubilden
abzubilden
sind.sind.
DienstDienstleistungen
leistungen
auf dem
auf dem
Stand
Stand
der Technik
der Technik
und am
undPuls
am Puls
der Zeit
der Zeit
sind sind
der Anspruch
der Anspruch
unserer
unserer
Kunden.
Kunden.
Securitas
Securitas
Safety
Safety
Cooperation
Cooperation
Service
Service
ist ein
istbundesweit
ein bundesweit
agierender
agierender
Dienstleister
Dienstleister
für Turnaround,
für Turnaround,
Shutdown
Shutdown
und Stillstände
und Stillstände
in Großinin Großindustrieanlagen.
dustrieanlagen.
Unsere
Unsere
Kernkompetenz
Kernkompetenz
liegt liegt
im Bereich
im Bereich
von hoch
von hoch
qualifizierten
qualifizierten
Gas-Gasund Brandposten,
und Brandposten,
Gasanalysten,
Gasanalysten,
Brandschutzbeauftragten,
Brandschutzbeauftragten,
SicherungsSicherungsund Befahrposten,
und Befahrposten,
VerkehrsVerkehrsund Kranposten,
und Kranposten,
Sicherheitsaufsichten
Sicherheitsaufsichten
und Fachund Fachkräfte
kräfte
für Arbeitssicherheit
für Arbeitssicherheit
(FaSi).
(FaSi).
Unsere
Unsere
Qualifikationen
Qualifikationen
im Shutdown
im Shutdown
umfassen
umfassen
u.a. Sicherungs-,
u.a. Sicherungs-,
BrandBrandund und
Gaspostenausbildung,
Gaspostenausbildung,
Betrieblichen
Betrieblichen
BrandBrandschutz
schutz
BGI 560,
BGI 560,
Benutzung
Benutzung
von PSA
von PSA
gegen
gegen
Absturz
Absturz
und zum
und zum
Retten
Retten
nachnach
BGRBGR
198/199,
198/199,
Retten
Retten
aus engen
aus engen
Räumen
Räumen
und Behältern
und Behältern
BGI 5028,
BGI 5028,
Arbeiten
Arbeiten
in engen
in engen
Räumen
Räumen
und Behältern
und Behältern
nachnach
BGRBGR
117-1,
117-1,
Schutzmaßnahmen
Schutzmaßnahmen
für Industriefür Industriereiniger
reiniger
BGI 5063-1,
BGI 5063-1,
Umgang
Umgang
mit Flüssigkeitsstrahlern
mit Flüssigkeitsstrahlern
BGRBGR
500 500
Kap.Kap.
2.36,2.36,
Sprechfunkausbildung,
Sprechfunkausbildung,
ErsteErste
Hilfe/Ersthelfer,
Hilfe/Ersthelfer,
SCC/SGU
SCC/SGU
Schulung
Schulung
und Prüfung
und Prüfung
nachnach
Dok.Dok.
016,016,
Atemschutztauglichkeit
Atemschutztauglichkeit
gem.gem.
G 26.3,
G 26.3,
AtemschutzgeräteträgerausbilAtemschutzgeräteträgerausbildungdung
BGRBGR
190,190,
Dienstkleidung
Dienstkleidung
gemäß
gemäß
Richtlinie
Richtlinie
89/656/
89/656/
EWG.
EWG.
Securitas
Securitas
– Kompetenz
– Kompetenz
in Sicherheit.
in Sicherheit.
Aus einem
Aus einem
breiten
breiten
Spektrum
Spektrum
spezialisierter
spezialisierter
Sicherheitsdienstleistungen,
Sicherheitsdienstleistungen,
technologischer
technologischer
Komponenten
Komponenten
sowiesowie
Beratung
Beratung
und Ermittlung
und Ermittlung
entwickeln
entwickeln
wir Angebote,
wir Angebote,
die auf
diejeweilige
auf jeweilige
Kundenbedürfnisse
Kundenbedürfnisse
maßgeschneidert
maßgeschneidert
sind und
sind und
effektive
effektive
Sicherheitslösungen
Sicherheitslösungen
ergeben.
ergeben.
Überall
Überall
– vom–Einzelunternehmen
vom Einzelunternehmen
bis zum
biskomplexen
zum komplexen
Konzern,
Konzern,
machen
machen
unsere
unsere
300.000
300.000
Beschäftigten
Beschäftigten
den Unterschied.
den Unterschied.
fire.securitas.de
fire.securitas.de
Know-how und
Kontinuität
im Dienste Ihrer Anlagen
Industrieller Rohrleitungsbau &
Anlagenbau
– Mechanisierte Rohrvorfertigung
– Schwer- und Feinmontage
– Großprojekte
– Stillstandsplanung und -ausführung
– Kolonnenservice
– Kunststoffverarbeitung
Instandhaltungsservice
Engineering
– Anlagenplanung 2D/3D
– Digitale Anlagenvermessung
– Betriebsnahe Planung
Kraftwerkservice
– Maschinentechnik
– Anlagenbau
– Stahlbau
– Förderanlagen
Armaturen- und Pumpenservice
Gerüstbau
Ein Unternehmen der Weber Unternehmensgruppe
www.weber-unternehmensgruppe.com
Weber Industrieller Rohrleitungsbau & Anlagenbau GmbH & Co. KG
Dieselstraße 13 · 50259 Pulheim / Köln · Tel. 02238 96501-0