Organisation 2010 – Prof. Dr. Welpe - FSMB

Organisation 2010 – Prof. Dr. Welpe
WARUM Organisation?
Problem der Knappheit (Wir empfinden Knappheit wenn wir mit unseren zur Verfügung stehen Mitteln nicht unsere Bedürfnisse befriedigen können.) Auslöser für Wirtschaften
Adam Smith entdeckte 1770 durch das Beispiel: Stecknadelproduktion wie effizient
Arbeitsteilung & Spezialisierung sein kann. (1 Arbeiter = 20 Nadeln/Tag; 20 Arbeiter =
48000 Nadeln/Tag)  Produktionsgewinne. Als Folge der Arbeitsteilung & Spezialisierung
entstand das Problem des Tauschens & der Abstimmung, Monotonie der Arbeiten und
enorme Motivationsverluste der Mitarbeiter. Somit sind immer noch auszuschöpfende Produktionspotenziale vorhanden. Mängelbeseitigung…
Koordinationsproblem: Mitarbeiter müssen wissen, wie ihr Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele auszusehen hat. (z.B. Aktivitäten, Menge, Qualität)  Informationsbereitstellung
Motivationsproblem: Agent verfolgt seine eigne Ziele.  Abfangen dieses ungewollten Wertegangs
durch Anreizen für die Erfüllung einer entsprechenden Aufgabe (Arbeit)
Was versteht man unter Organisation?
- Instrumentelle Def.: „Organisation ist ein vom Unternehmen geschaffenes Regelsystem, das
zielorientiert als Führungsinstrument eingesetzt wird“
- Institutionelle Def.: „Organisation ist eine bestimmte Art von Institution“
- Prozessorientierte Def.: „Organisation ist ein mehr oder weniger bewusst gesteuerter Prozess, durch welchen Ordnung entsteht“.  Merkmale: planvoll und bewusst hergestellte
Ordnung, zentral angeordnet (Struktur, Befehl & Gehorsam)
Markt vs. Organisation, Warum werden nicht einfach alle Transaktionen über den Markt abgewickelt? Informationsasymmetrie, Kosten durch das Aushandeln von Verträgen zwischen Anbieter und
Nachfrager, Verzögerung der Informationen, starke Marktstellung von Anbietern bring Abhängigkeit
mit sich.
Wissenschaftstheorie: H1 „Wissenschaft wird aus Tatsachen gewonnen“ ist abhängig von Wissen,
Kultur, Erfahrung und vor allem persönlichen Eigenschaften. Wissenschaftlich erworbenes Wissen
soll allgemein, systematisch (gedankliche Zusammenhänge), Verwendung bestimmter/anerkannter
Methoden, problembezogen und Verständlich sein. Es muss falsifizierbar, intersubjektiv Überprüfbar
und Kritisierbar sein.  z.B. durch Experiment, Beobachtung, Hypothesengewinnung, Befragung. Es
gibt zwei Methoden: 1. Induktion (schließen von Einzelfall  auf Allgemein) 2. Deduktion (schließen
von Allgemein  auf Einzelfall)
Organisationstheorie: kümmert sich um die Fragen, „Wie wird und soll Organisationspraxis betrieben werden?
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Die 3. Ziele der Organisationstheorie:
- Deskriptives Wissenschaftsziel: Sammlung von Wissen über Organisationen, Klärung und Def.
von Begriffen, Auftreten kontroverser Meinungen
- Theoretisches wissenschaftsziel: finden einer Ursache-Wirkung Beziehung  Theorie führt
durch ihre Verallgemeinerung über die bloße Realitätsbeschreibung hinaus
- Pragmatisches wissenschaftsziel: Transformieren der Ursache-Wirkung Beziehung in eine
Ziel-Mittel Relation, Zielgerichte Gestaltung der Organisation.
Organisationspraxis: Menschen sind täglich mit Organisationen konfrontiert und ein Teil von Ihnen.
Sie bestehen aus komplexen Strukturen und Abläufen. Herausforderungen stellten da: Vertrauen,
Kommunikation, Kulturelle Unterschiede, Motivation & Konflikte.  Wir wenden somit die Organisationstheorien an, um die Komplexität im Praxisleben (Organisation) zu reduzieren.
Theorie wird in der Praxis angewendet (Pendel)
1) Organisationstheorien – Teil 1
Gliederung der Organisationstheorie in 3. Phasen:
I) Klassische Ansätze: Organisation als zentrales Steuerungsinstrument „Organisation als Maschine“, Regelabweichung sind störend und sollen vermieden werden, Stabilität der Arbeitsbedingungen. Blickrichtung nur Intern, Organisationsumwelt wird nicht berücksichtigt. Emotionale Gesichtspunkte sind weitere Störfaktoren, nicht gewünscht.
a. Bürokratie- Ansatz (Max Weber, 1921, Deutsch)
Weber sah insbesondere den pünktlichen, ordentlichen Beamten, der pflichtbewusst
seine Aufgabe für den Staat erfüllt und somit zur Existenzgrundlage des Staates beiträgt. Bürokratie als überlegene Organisationsform in Großorganisationen.
Problem: rein rationales Modell ohne soziale Bezüge, Entfremdung der eigentlichen
Ziele durch stures fokussieren auf Regelgehorsamkeit wird noch heute angewendet (z.B. SWM, Europäische Union) und ist auch immer noch angemessen bei großen
Organisationen und Organisationen, die vor allem routineaufgaben ausführen.
Now: Bürokratie Ansatz ohne Entfremdung und geringer sozialer Bestätigung
- Entwicklung der Organisationsstruktur in Kooperation mit den Mitarbeitern
- Fokus auf Benutzerfreundlichkeit
- Ständige Evaluation und entsprechende Anpassung der Struktur
- Wenn möglich, eine flexible Auslegung der Regeln
b. Administrativer Ansatz (Henri Fayol, France)
c. Arbeitswissenschaftlicher Ansatz (Fredrick W. Taylor, 1882, US)
- Trennung von Hand und Kopfarbeit
- System der Leistungsentlohnung, scientific Management
- Genaue Untersuchung von Arbeitsabläufen
- Einrichten von Funktionsmeistern
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Henry Ford (1923) führte das Prinzip von Taylor fort. Produktion von nur einem Auto
Modell in nur einer Farbe, Fließfertigung, Höhere Löhne und niedrigere Preise um die
Nachfrage zu pushen, verbot von GewerkschaftenSenkung von 12.5 auf 1.5 h
Problem: monoton, Verlust von Motivation, Sinnesentleerung von Arbeit, Abbau sozialer Kontakte, Gleichgültigkeit und Depression, Verringerung der Arbeitsleistung,
hohe Fehlzeiten, Streiks
II) Neoklassische Ansätze: gehen über die klassischen Zielsetzung hinaus, es steht im Mittelpunktmenschliche Bedürfnisse und Beziehungen, Erwartung der Mitarbeiter an die Organisation als Stabilitätsfaktor, Abgleich von Leistung und Gegenleistung aus der individuellen Perspektive Mikroebene. Jedoch berücksichtigen Sie die Makroebene (strukturellen Aspekte) der klassischen Theorie zu wenig.
a. Human-Relations-Ansatz: (Hawthorne-Experiment 1924-1932)
Es wird untersucht, welche Auswirkung die Helligkeit am Arbeitsplatz auf die Leistung
hat. Resultat: Arbeitsproduktivität steigt nicht nur mit steigender Beleuchtungsstärke sondern auch mit sinkender Beleuchtungsintensität. Jegliche Veränderungen
der Umwelt haben einen Einfluss auf die Leistung der Mitarbeiter.
 Wendepunkte der Organisationstheorie, ab sofort Humanisierung der Arbeitswelt
b. Anreiz-Beitrags-Theorie: Arbeitsmotivation basiert auf dem Gleichgewicht zwischen
Anreiz und Beitrag. Eine Organisation ist nur dann im Gleichgewicht, wenn ihre Beiträge ausreichen, um neue Anreize zu schaffen, die wiederum neue Beiträge auslösen können. KREISLAUF
III) Moderne Ansätze: sind Human Resource Ansatz, Strukturalistischer Ansatz, Organisatorische Entscheidungsfindung, Mikroökonomische Organisationsanalyse, KognitivSymbolischer Ansatz, Systemtheoretischer Ansatz, Evolutionstheoretischer Ansatz,
2) Oranisationstheorien – Teil II
Institutionenökonomik: Individuen müssen lernen in einem Team/Oranisation zu Handeln, nur so ist
eine strategische Zielausrichtung möglich. In einer Organisation besteht die Möglichkeit der Realisation von Kooperationsgewinnen. Dilemma: Informationsasymmetrien und Anreizprobleme (was sind
die realen Bedürfnisse des Mitarbeiters?) bringen einen Verlust der Kooperationsgewinne mit sich.
Hierbei abhelfen können Institutionen als Mechanismen zur Abstimmung und Gestaltung der Handlungsspielräume der beteiligten Akteure.
 Ziel: Sicherstellung der Realisierung von Kooperationsgewinnen
Was sind Institutionen?
Sie dienen der Bildung von Unternehmen und stellen Unternehmensgrenzen auf + Informieren über
Handlungsmöglichkeiten. Die komplette Umwelt wirkt auf sie ein. (kultur, (un)geschriebene, Stabilität, Langfristigkeit, Leitidee, Regelsystem, Verlässlichkeit der Vorkehrungen usw.)
Beispiele einer Institution sind: Gesetze, Verfassungen, Verträge, Standards, Forschungsinstitutionen
 Frauenhöfer Institut, Bundeswehr, usw.
Funktionen von Institutionen:
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Reduktion von Komplexität, Entlastungen bei vielen Entscheidungen durch die Einschränkung von
Handlungsspielräumen, Motivieren, erwünschte Verhalten hervorrufen und unerwünschte Verhalten
verhindern, Beurteilungsmaßstab, Entstehung von sozialer und kultureller Identitäten durch gemeinsame Orientierung an bestimmten Sitten, Bräuchen und Traditionen.
Institutionen sind in einer Hierarchie angeordnet:
1) Fundamentale Institutionen: oberste Hierarchie, langwieriger Evolutionsprozess, z.B. Menschenrechte, Währung, Sprache
2) Konstitutionelle Institutionen: oft verfassungsrechtlich kodifiziert, z.B. Verfassung, Gesellschaftsvertrag, Freiheitsrecht
3) Abgeleitete (sekundäre) Institutionen: Bildung oder Veränderung ist einer rationalen Planung
zugänglich, z.B. Gesetze, Verträge, organisatorische Regelungen
Warum richten sich Menschen nach Institutionen?
Anerkennung und Legitimität des Regelgebers, Angst vor Strafen, Gewohnheit, Erwartung von Vorteilen oder zumindest nicht von Nachteilen.
Annahmen bezüglich des menschlichen Verhaltens: Gemeinsame Annahmen aller ökonomischen
Ansätze ist der Homo Economicus und die Individuelle Nutzenmaximierung. Bei der neoklassischen
Theorie ist eine vollkommene Rationalität (wissen über die ganze Welt Bescheid, perfekte Transparenz) angenommen, hingegen bei der neoinstitutionalistisen Theorie nur begrenzte Rationalität (keine ausreichende Informationen).
Die neue Institutionenökonomik: Verbindung von Wirtschafts- und Organisationstheorie, Ziel ist die
Erklärung der Struktur, Verhaltenswirkungen, Effizienz und Wandel von ökonomischen Institutionen.
3. Momentane Theorien
I) Transaktionskostentheorie: Transaktionskosten ist jeglicher Aufwand/Nachteil der bei einem
Tausch entsteht. Z.B. Reise, Kommunikation, Planung, Rechtsbeistand, Terminüberwachung,
Qualitätsüberwachung. Selbstverständlich sind sie den Umweltsituationen bedingungslos
ausgesetzt. Einflussfaktoren sind Unsicherheit, Spezifität, Strategische Bedeutung, Häufigkeit,
Messkosten der Transaktion.  Je spezialisierter man ist, desto höher sind die anfallenden
Transaktionskosten. Transaktionskosten haben eine erhebliche Bedeutung und machen 60%
des BIPs aus. Tausch und Abstimmung sind mit Transaktionskosten verbunden, allerdings lassen sich die anfallenden Transaktionskosten meist schwer messen (Messproblem). Diese
Theorie liefert die Erklärung, warum es überhaupt Organisationen gibt und ist anwendbar auf
der individuellen, organisatorischen und interorganisatorischen Ebene. Perspektivenerweiterung.
In der Neoklassik, Vernachlässigung der Transaktionskosten, Annahme das alle Informationen
kostenlos sind, Vorgänge kostenlos über die Märkte abwickelbar. Hier waren die Unternehmen keine Institutionen zur Optimierung von Tausch & Abstimmung.
II) Property-Rights-Theorie: (Verfügungsrechte)
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Ziel ist die Optimierung des Trade-offs zwischen Wohlfahrtsverlust und Transaktionskosten
durch eine geeignete Zuordnung der Property Rights. Sie untersucht das Motivationsproblem
und verdeutlicht, dass ökonomische und rechtliche Fragestellungen nicht unabhängig voneinander beantwortet werden können. Beschäftigt sich nur teilweise mit Problemen der Koordination.
III) Prinzipal-Agent-Theorie: Was sind die Ziele des Agent? Informationsasymmetrien, unvollständige Informationen, unterschiedliche Risikoneigung, ungewisse Umweltzustände.
Vorteile Prinzipal: Spezialisierte Arbeitskraft (Agent), kann vom technischen Wissen des
Agenten profitieren & Erzielung von Kooperationsgewinnen
Nachteile Prinzipal: Hidden characteristics“adverse selection“, Auswahl des falschen Agenten, Hidden intention“hold up“, Motive des Agenten, Hidden action“moral hazard“, ist
die Leistung des Agenten beobachtbar und beurteilbar?
Solution: Agent wird optimale Leistung bringen, wenn seine Bedürfnisse (eigenen Interessen)
befriedigt werden. Anwenden des „Governance Mechanismus“ zur Steuerung und Kontrolle.
Anreize schaffen (Prämiensystem), Kontrolle (Aufsichtsrat), Informationsaustausch (Berichterstattung)
Die Prinzipal-Agent-Theorie ist eng verwandt mit der Transaktionskostentheorie. Schwierigkeiten der Bestimmung von Agency-Kosten/ Nutzenmaximum. Mit zunehmendem Wissen
des Agenten steigt der Bedarf an Steuerung und Kontrolle, aber die Möglichkeiten der Berechnung sinken. Kritik: keine Einbeziehung eines Prinzipals mit mehreren Agents.
3) zwischenbetriebliche Organisationsstrukturen
Kooperation zwischen Unternehmen, vertraglich geregelt, Zusammenarbeit, Ressourcenzusammenlegung. Machtorientierte Strukturen können horizontal (BranchePreiskartell, gesetzlich verboten)
und vertikal (Wertschöpfungskette, OEMMonopol, Preispolitik, Preisdiskriminierung und regionale
Preisdifferenzierung möglich) entstehen.
Ziele: Aufbau von Macht zur Abschöpfung der Konsumentenrente, Risikoverteilung & Senkung von
Agency- und Transaktionskosten zur Realisierung von Effizienzvorteilen. WIN-WIN Situation
Effizienzorientiere Kooperationsformen: Gestaltung des Kooperationsvertrages so, dass Verhaltensrisiken der Kooperationspartner bedingt durch Informationsasymmetrien und Spezifität reduziert werden.
- Lizenzierung: Lizenzinhalt ist explizites Wissen. Übertragung von Nutzungsrechte. Klar definierte Property-Rights. Lizenznehmen hat aufgrund des Vertrages kein Spielraum für Opportunismus. Z.B. Coca Cola sind überwachbar und voneinander Abhängig
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Joint Venture: Langfristiges Engagement aller Partner in einer Gesellschaft. Es wird kein Opportunistisches Verhalten eines Partners geben, das es negative Auswirkungen auf den Projekterfolg haben würde und somit auch auf seinen eigenen Nutzen. Schwer bis nicht
überwachbar, stark voneinander Abhängig.
Konsortium: Gemeinsames Projekt mit begrenzter Dauer, allerdings wirtschaftliche und rechtliche Eigenständigkeit der Konsorten. z.B. Zusammenschluss mehrerer Banken zu Konsortium
oder Bauunternehmen  opportunistisches Verhalten leicht überwachbar, Abhängig voneinander
Kapitalbeteiligungen: Beteiligung eines Unternehmen A an einem anderen Unternehmen B.
Gewinn sowie Verlust Beteiligung. Beschränkter Entscheidungsspielraum des Unternehmens A
und erhöhter Spielraum für Unternehmen B.  opportunistisches Verhalten des Unternehmens B schwer überwachbar, stark von einander Abhängig.
Langfristige Lieferverträge: Abschluss langfristig vertikaler (entlang der Wertschöpfungskette)
Lieferverträge. Verringerung der Informationsasymmetrie durch Dual Sourcing.  Reduzierung
des opportunistischen Verhaltensspielraum, Kompensation der Abhängigkeit
4) Innerbetriebliche Informationsstrukturen
Structure follows strategy  Die Gestaltung der Organisation ergibt sich aus der Aufgabe des Unternehmens.  LANGFRISTIGE Perspektive gewollt
Strategy follows Structure  Unternehmenskultur/Organisation prägt die Strategie (Aufgabe) des
Unternehmens  KURZFRISTIGE Perspektive
Unternehmensverfassung kümmert sich um die Aufteilung der Verfügungsrechte im Unternehmen.
Vermeidung von Prinzipal-Agent-Problemen zwischen Inhaber von Residualansprüchen und Koordinationsrechten. Z.B. Publikumsgesellschaft = Börsennotierte Aktiengesellschaft (AG, SE); Partnerschaft = Partnergesellschaften;
Makroorganisation: vier Gestaltungsvariablen
- Aufgabenverteilung: Bildung von Teilaufgaben, Aufgabensynthese = Verwendung der Transaktionskostentheorie  Reduzierung des Abstimmungsaufwandes, Vermeidung aufwendiger
Transfers impliziten Wissens, Nutzung von bereits vorhanden Wissen. Jeder soll das machen,
was er am besten kann und wo für ihn die geringsten Kosten anfallen.
 Zuweisung von Kompetenzen zu organisatorischen
Einheiten, z.B. Ausführungskompetenz, Verfügungskompetenz, Antragskompetenz, Anordnungskompetenz usw.
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Verteilung von Entscheidungsrechten:
Delegation: Festlegung von inhaltlichen Entscheidungsbefugnissen einer organisatorischen
Einheit zur Aufgabenerfüllung. Reduzierung des Informations- und Entscheidungsumfangs der
übergeordneten Stelle, jedoch nie vollkommene Übertragung der Entscheidungsrechte.
Partizipation: Nachgelagerte Ebenen sind an die Entscheidungen der übergeordneten Ebene
gekoppelt. Verringerung von Informationsasymmetrien, Motivationswirkung, ABER: keine
klare Verantwortung, Verzögerung der Entscheidungsfindung
- Verteilung von Weisungsrechten: Koordination der verteilt erbrachten Arbeitsschritte
- Programmierung:
Mikroorganisation:
Werkstattfertigung: Zusammenfassung aller Arbeitsplätze und Arbeitsschritte. Vorteile: sehr Flexibel,
geringe Anfälligkeit auf Störungen, schnelle Reaktion, Reduzierung der Abhängigkeit von Abnehmern;
Nachteile: niedrige Produktivität, Abstimmungsproblem zwischen den einzelnen Arbeitsschritten, gut
ausgebildete Mitarbeiter
Fließbandfertigung Anordnung von Maschinen und Arbeitsplätzen an einer Reihenfolge. Vorteile:
hohe Produktivität, Realisierung von Lerneffekten, Geringe Qualifikationsanforderung an Mitarbeiter,
Nachteile: hohe Fixkosten, unflexibel, hohe Anfälligkeit auf Störungen.
5) Zusammenarbeit in virtuellen Organsiationen und Teams
Klassisches Organisationsverständnis: geschlossenes System, definierter Personenkreis, Abgrenzbar
gegenüber der Unternehmensumwelt, Überschreitung der Grenzen beim Ein- und Verkauf. Räumliche Entfernung, mangelnde Flexibilität, Resourcenknappheit, Wissensmängel, Kapazitätsengpässe
Future Wandel der Schnittstellen von Innenzum Außenverhältnis. Häufig, Organisationsgrenze nicht mehr eindeutig definiert. Trend virtuelle Vernetzung = räumliche und zeitliche Trennung.
Innovationspotentiale der Information und
Kommunikation (IuK) schaffen neue Anwendungspotenziale. Globale Beschaffung aber auch
Verschärfung des Wettbewerbs durch neue
Kommunikationsmedien. Die neuen IuK Techniken
ermöglichen einen Kommunikationsflussrealtime (Telefon, Videokonferenz) vs. verzögert (Email, Fax), ungebunden an Ort und Zeit
und das Ganze zu niedrigen Kosten. Die Kombination aus veränderten Rahmenbedingungen und der
Vielfalt an neuen technischen Möglichkeiten haben zur Entstehung neuer Organisationsformen geführt.
Alternative Kooperationsformen:
- Virtuelle Organisationen: Virtualisierung dient als Konzept der Leistungssteigerung. Dynamische
Vernetzung standortverteilter Organisationseinheiten. Es gibt keine klar definierten Grenzen,
Standortbindung, Resourcenzuordnung und geregelte Ablaufstruktur.
Ziele: verschaffen von Wettbewerbsvorteilen durch Flexibilisierung, reduzieren von Kosten- und
Zeitfaktoren, Kundenorientierung Revolution: Bisher waren Produktivität und Flexibilisierung
nur konkurrierende Zielsetzungen.  Versuch der Rückgewinnung der Flexibilität mit Hilfe von
virtueller Organisation.
- Virtuelle Teams: Zwei oder mehrerer Personen, die interaktiv zusammenarbeiten, um gemeinsame Ziele zu verwirklichen. Vorteile: Kostenersparnis (Reise, Umzugskosten), kontinuierliches
Arbeiten über verschiede Zeitzonen hinweg, Nähe zum Kunden, Engagement des Mitarbeiters
voll nutzbar usw.
Nachteile: soziale Bindung/Zusammengehörigkeitsgefühl entsteht sehr schwer, Gefühl der Isolation kann das Projekt Gefährten, erhöhte Gefahr von Missverständnissen, Communication Issue,
untersch. Ausbildungsstand und Sprachdefizite erschweren die Kommunikation.
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Constual Level Theory - eine Theorie über Distanz und Die Überwindung von Grenzen. Man unterscheidet zwischen räumlicher- (z.B. hier oder in Asien), zeitlicher- (z.B. Unternehmensplanung, Zukunft), sozialer- (z.B. Wie entscheiden Menschen für andere?) und hypothetischer Distanz (Unwahrscheinlichkeit z.B. Vertragsgestaltung unter Unsicherheit, strategische Entscheidung). Distanz ist Bedeutung und empirischer Evidenz unzureichend in die Organisationsforschung integriert.
Wie entsteht Distanz? Durch mentale Modelle. Menschen planen für die Zukunft, erinnern sich an
Vergangenheiten und denken über entfernte Standorte nach. Wir denken über psychologisch
distante Objekte nach und überwinden das Hier und Jetzt.
High-Level Construal: Es ist eine große psychologische Distanz vorhanden, dadurch entsteht eine
abstrakte Wahrnehmung bzw. Beurteilung. Setzt man sich in die Lage, ist strategisch gesehen nur der
Kern der Dinge relevant. Abstrakt, globale Trends, Disposition, Primär
Low-Level Construal: geringe psychologische Distanz. Hier läuft es häufig auf Communications Issues
aus. Z.B. „Karton tragen“ oder „packen“.  Konkret, Lokale Trends, Situation, Sekundär.
Was bringt Distanz mit sich? Fehlentscheidungen und falsche Prognosen.
Die CLT-Forschung zeigt: Wir urteilen anders über Menschen, die an entfernten Orten sind, als über
Menschen, die an nahen Orten sind, sogar Dann, wenn die gleichen Informationen über beide erhältlich sind.
Wie wirkt sich psychologische Distanz auf das Verhalten in und von Organisationen aus?
Hallo Effekt (solide Eindrücke distanter Mitarbeiter), Beeinträchtigung der Leistungsbeurteilung  es
entstehen neue Distanzdimensionen (z.B. Technologie-vermittelte Distanz, Wissens Distanz),
CLT ermöglicht (1)Reinterpretation bisheriger empirischer Ergebnisse, (2)Identifikation zukünftiger
Forschungsmöglichkeiten und (3)Erweiterung der Theorie durch Kontexte virtueller Organisationen.
6) Individuen und Verhalten in Organisationen
Ziel der Organisation = durch Anreize den Menschen zu motivieren um Arbeitsteilung zu nutzen.
Ziel des Mitarbeiters = gerechte Entlohnung (nicht nur Finanziell), Bedürfnisse befriedigen.
Humankapital in Organisationen: Menschen sind Humankapital Besitzer und verdient deshalb einen
Gegenwert (Dividende), wenn sie dieses in die
Organisation einbringen = Vermögen. Becker
(1993) fand heraus, dass man unterscheiden
muss zwischen allgemeinen Humankapital und
Firmen spezifischen Humankapital. Bis 2004
war der Begriff Humankapital noch sehr unwissend. Entwicklungen des Humankapitals nützt
auch den Arbeitnehmer.  versteckte Assets,
Eisberg
Entlohnungsmöglichkeiten (Anreize) können sein:
- Finanzielle Vergütung  Basislohn, Urlaub, Boni, Pensionspläne
- Intrinische Anreize  Freiheit, Kontrolle, Spaß, Kreativität
- Anerkennung  Prestige, Respekt, Auszeichnung
- Wachstumsmöglichkeiten  Karriere, Aus- & Weiterbildung
Crowding Out Effect: finanzielle Vergütung kann die Motivation beeinträchtigen.
Unterschiede zwischen HRM und HCM:
Human Resource Management: Mitarbeiter sind Resourcen, Kostenorientierung steht im Vodergrund
 Senioritätsprinzip = Entlohnung nach Zeit, wie lange man bereits im Unternehmen ist. (z.B. Beamten), HRM dient als unterstützende Funktion.
Human Capital Management: Mitarbeiter investieren ihr Humankapital in ein Unternehmen und erwarten dafür eine angemessene Rendite.  Meritokratie = Entlohnung nach Leistung. HCM ist allgegenwärtig, versucht alle Funktionen und Aktivitäten zu fördern und zu motivieren. Leistungsbeurteilung der Mitarbieter steht im Vordergrund. Drei-Ebenen-Modell:
1. Ergebnisorienteierte Beurteilungen (z.B. Verkaufszahlen)
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2. Verhaltensbezogene Beurteilungen  bevorzugte Methode
3. Eigenschaftsbezogene Beurteilungen (welches Potenzial hat der Angestellte?)
Fehlschläge bei Innovationen kann z.B. auch ein Zeichen für Erfolg sein.
Warum wird HCM erst so selten in der Praxis umgesetzt?
- Methodische Defizite von HRM-Instrumenten.
- Kreativität und Intelligenz sind sehr schwer messbare Größen. Es fallen hohe Transaktionskosten
an, um überhaupt eine Messung durchführen zu können.  klassisches Problem
- Unwirtschaftlich (zu teuer)
- Manche Mitarbeiter haben eine subjektive Einschätzung ihrer Leistung.
Einkommensunterschiede zwischen Männern und Frauen, Warum? Durchschnittlicher Bruttoverdienst bei Frauen lag 2006 23% unter dem von Männern. Männer verhandeln ein höheres Einstiegsgehalt. Frauen initiieren Verhandlungen weniger als Männer.
7) Instrumente der Koordination und Motivation – Teil 1
Führung def.: „Ist die zielbezogene Einflussnahme“ (von Rosenstiel, 2003)
- Führung durch Strukturen (Organigramme, Extremfall: Fließband)
- Führung durch Menschen (Vorgesetzte) min. zwei Personen, gegenseitige Wechselbeziehung des
Verhaltens, Zielorientiert, dynamische Interaktion (Ständige Entwicklung und anpassen an die
Veränderungen), Konfliktlösung, Information, Motivation usw.
Führungsfunktionen: Zielsetzung (SMART Specific, Measurable, Actionable, Realistic, Timely), Planung (durchdenken und Festlegung der Zielen und dessen Maßnahmen), Realisation (Durchführung)
und Kontrolle (Soll-Ist Vergleich, Feedback)
Zentrale Aufgaben sind: Zielvereinbarung, Delegation, Weisungserteilung, Problemlösung, Information, Mitarbeiterkontrolle, Kritik, Konfiktsteuerung,
Führungsprinzipien:
- Management bei Exception (Führung durch Eingriff im Ausnahmefall),
- Management bei Delegation (Übertragung der Aufgaben, Entscheidungen und Verantwortung
auf untere Instanzen, Entlastung des Vorgesetzten, erhöhte Motivation und Verantwortung der
Mitarbeiter)
- Management bei Objectives (Gemeinsame Erarbeitung von Zielen  hohe Motivation & Leistung, Deckung der Unternehmens- und Mitarbeiterziele
Es gibt zwei Möglichkeiten die abgewägt werden müssen:
- Do your best
- Goal setting  herausfordernde Ziele führen zu hohen Leistungen, empirisch Hinterlegt. Allerdings zeigen aktuelle Forschungen, dass der positive Effekt von Zielen überschätzt und die Nebenwirkungen unterschätzt werden. Überstrapazieren der SMART-Regel, ZU spezifisch (z.B. Ziele
lenken die Aufmerksam ab, von wichtigen Punkten  Ziel: schnellstmögliche Markterscheinung,
folge Qualitätsmängel)
Das 7-S-Modell:
Voraussetzung für Erfolg ist die Berücksichtigung aller 7 Elemente mit ihren gegenseitigen Abhängigkeiten. Weiche Faktoren sollen einen höheren Stellewert einnehmen als harte Faktoren.  Shard
Values ist das tragende Element
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Führungstheorien: (Wer kann Führen?)
- Eigenschaftstheorie besondere Fähigkeiten einer Person andere zu führen. z.B. Selbstvertrauen, Entschlusskraft, Intelligenz, Motivation
- Führungsstile  Eine Art zu führen, z.B. autoritär- oder demokratischer Führungsstil. Fehlende
Situationsspezifität und Flexibilität
- Situative Theorie  Führungsverhalten richtet sich nach Situationsbedingungen.
Kontigenzmodell nach Fiedler (1965) untersucht Mitarbeiterorientierung und
Aufgbenorientierung in Abhängigkeit von Günstigkeit der Umweltsituation.
- Reifegradansatz nach Hersey/ Blanchard, 4. Führungsstile als Komination von Mitarbeiterund Aufgabenorientierung: TellingSellingParticipationDelegating
Neue Ansätze der Führungsforschung:
Transformational: Führungskräfte sollen durch Visionen und charismatisches Auftreten inspirieren,
auf die emotionalen Bedürfnisse der Mitarbeiter eingehen und intellektuell stimulieren.  steigert
die Leistung und Motivation
Transaktional: Rationaler Tausch zwischen Führung und Geführten  Leistung gegen Belohnung.
Wirtschaftliche Effizienz kann gemessen werden durch z.B. ROI, Gewinn, Absatz usw. Sozialpsychologische Effizienz durch z.B. Arbeitszufriedenheit und die Einstellungsrate. Probleme der
Bestimmung von Führungseffizienz, Welche Indikatoren? Messproblem…
Arbeitszufriedenheit und Leistung  unmotivierte Mitarbeiter fehlen 4 Tage mehr im Jahr
DAS Anreizsytem: Stimuli, die bestimmte Verhaltensweisen auslösen
- Materielle Anreize
o Finanzielle Anreize haben hauptsächlich 3 Effekte
 Motivationseffect – Aktivierung von Mitarbeitermotiven
 Informationseffect – Zeigen, was die Organisation schätzt
 Selektionseffect – Auswahl der richtigen Leute
- Immaterielle Anreize (Anerkennung, Respekt usw.)
Klassische Lohnformen sind Zeitlohn (kein finanzieller Anreiz) und Akkordlohn (finanzieller Anreiz).
Finanzielle Anreize möchten eine gerechte Verbindung zwischen Vergütung und Performance herstellen. Aufgrund er Anzahl der Modelle gibt, kann man nicht Einheitlich sagen, dass alle Modelle bei
unterschiedlichen Persönlichkeiten anreize kreiert.  Aktienbasierte Boni, Manager haben sehr wohl
einen kurzfristigen Einfluss auf die Marktsituation, nicht geeignet.
Wie kann Leistung gemessen werden?
- Subjektive (verhaltensbasierte) Messung kaum Differenzierung zwischen Mitarbeitern
- Objektive (ergebnisbasierte) Messung  hohe Plausibilität, z.B. Umsatzwachstum, ROI
Motivation:
Ist ein Bedürfnis befriedigt, hat es seine Kraft verloren.
(Maslows)
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Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg)  Belohnung ist nur ein Hygienefaktor. Sie sind nicht in der Lage
die Unzufriedenheit zu beseitigen, sondern Reinigen nur. Source ist noch Vorhanden. mehr Effektivität bei Bekämpfung der tatsächlichen Konflikte.
Vrooms Erwartungs-Valenz-Modell: Verknüpfungsgrad zwischen einem Handlungsergebnis und einer
Handlungsfolge  Motivation = V x I x E
Intrinsische Motivation: Handlung an sich zu befriedigen (z.B. Hobby Fußballspieler)
Extrinsische Motivation: äußere Anreize (z.B. Profi Fußballer, Bezahlung)
Negative Effekte von extrinsischen Anreizen:
- Verringerte Selbstbestimmung  man fühlt sich verpflichtet und kontolliert
- Erniedrigter Selbstwert  Eigeninitiative und Interesse sind schwer zu erkennen
- Konsequenz von Motivation Crowding Out (MCO) = wenn intrinsische Motive bestehen, können
diese durch extrinsische Motive (z.B. Bezahlung) verdrängt werden.
8) Instrumente der Koordination und Motivation – Teil 2
Kommunikation im Organisationskontext  Informationen sind unentbehrlich.
- Externe Kommunikation  Marketing, Sales Promotion, Public Relation
- Interne Kommunikation  Intranet, Mitarbeiterzeitung, Bericht, Versammlung
- Corporate Language  bestimmte Terminologie
Kommunikation ist mehr als das alltägliche Gespräch unter Mitmenschen. Oftmals sich soziale Verhaltensmuster von Kommunikationen wesentlich wichtiger für das Verhalten von Menschen und
somit das Funktionieren von Organisationen als der Informationsinhalt selbst. Menschen haben unterschiedliche Auffassungsgaben. Sie nehmen Informationen unterschiedlich war und geben Sie
auch differenziert voneinander weiter. Nur 7% der aufgenommen Informationen (gedanklich)
können Menschen wiedergeben.
Lösung des Kommunikationsproblems: Metakommunikation
Erstmaligkeit und Bestätigungen machen eine Information handlungsstiftend. (Weizsäcker 1974)
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Die 5 Axiome der Kommunikation (Watzlawick)
1. Man kann nicht nicht kommunizieren: Jedes Verhalten ist Kommunikation
2. Jede Kommunikation besitzt einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt: Kommunikation beinhaltet immer Informationen über die eigentlich gesprochenen Worte hinaus Gestik und Mimik
(Metakommunikation)
3. Die Beziehung zwischen Kommunikationspartnern ist durch die Interpunktion von Kommunikationsabläufen geprägt: Keine klare Zuordnung von Ursache und Wirkung Fehl Interpretation
4. Menschliche Kommunikation bedient sich digitaler und analoger Modalitäten: digital = gesprochen/geschriebene Sprache Vermittlung von Inhaltsaspekten & analog = Gestik und Mimik
Vermittlung von Beziehungsaspekten
5. Kommunikation kann auf symmetrischen und komplementären Beziehungen beruhen: Komplementäre Beziehungen sind ElterKind, ChefAngestellter, befinden sich auf unterschiedlicher
Ebene.
4-Ohren Modell (Schulz von Thun)
1. Sachebene: Worüber informiere ich?
2. Selbstkundgabe: Was gebe ich von mir zu erkennen? Schwitzen, Cool
3. Beziehungsseite: Wie stehe ich zu dem Empfänger und was halte ich von ihm? Freundin?
4. Appellseite: Was möchte ich beim Empfänger erreichen? Offene und versteckte Einflussnahme
Wahrnehmung ist abhängig von der eigenen Auffassung, Hintergrundwissen, Ansichten etc.
Die Effektivität der Kommunikation hängt von der Wahl des richtigen Mediums ab.  Media
Richness Theorie. Es ist wichtig das Informationsmedium und das was Kommuniziert werden
soll zu matchen. Z.B. wichtige Sachen, Lohnverhandlungen persönlich Besprechen, Faceto-Face
- „reiche“ Medien, wenn Aufgaben komplex sind
- „arme“ Medien, wenn Aufgaben strukturiert sind
Erfolglose Interaktionen:
- Große physiologische Verbindung (Stress)
- Lange Ketten wechselseitiger Negativität
Erfolgreiche Interaktionen:
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Kurze Metakommunikations-Ketten
Statistisch unabhängig in ihrer Kommunikation
Kommunikation nach Marshall Rosenberg  Gewaltfeie Kommunikation, es muss klar getrennt
werden zwischen Beobachtung und Bewertung. Denn wenn wir es Vermischen, fördert dies eine
defensive Haltung des Gegenübers und verringert so die Wahrscheinlichkeit, dass sich unsere eigenen Bedürfnisse erfüllen. Kritisieren und Fordern ist zu vermeiden.
9) Transfer der Organisationsforschung in der Praxis
Organisationsforschung im Spannungsfeld zwischen Wissenschaftlichkeit und Praxisrelevanz. Während der letzen 60 Jahre wurde im Bereich der Management-Literatur eine Vielzahl von Theorien,
Empfehlungen und sog. „best practices“ hervorgebracht. Jedes Jahr neue Antworten  1950 – Management by Objectives / 1960 – Tgroups / 1970 – Quality Circles / 1980
– Benchmarking / 1990 – Core
competencies  Das Angebot an
angeblichen Erfolgmodellen ist chaotisch und ineffizient  zu viel Informationen
Erfolgsfaktorenforschung: Der
Usprung liegt in der Praxis. Die Forschungsfelder der Erfolgsfaktorenforschung sind
Es wird ein Zusammenhang zwischen einem Erfolgsfaktor (unabhängige V) und dem Erfolgsmaß (abhängige V) hergestellt. Abhängige Variable ist dabei immer die Unternehmensperformance (z.B. ROI,
ROA, Earnings per Share). Ziel ist die Identifikation der Erfolgsfaktoren, die in Zusammenhang mit der
Unternehmensperformance stehen (Korrelation). Nach erschöpfender Forschung in den Gebieten,
hilft häufig nur die Durchführung von Meta-Studien Probem: widersprüchliche Ergebnisse.
Kritik: Quantitative Forschung in Managerwisssenschaft sind nicht standardisierbar und genügt somit
nicht den wissenschaftlichen Ansprüchen. Trotzdem wollen Managementforscher sowohl Wissenschaft und Praxis genügen, obwohl Sie genau wissen, dass das nur durch Heucheleien möglich ist.
Warum führen die Untersuchung zu keinen Ergebnissen? Ursachen!
Keine Stabilität vorhanden  Akteure und Umwelt sind nicht konstant, variieren  keine Standardisierung möglich. Es gibt kein fixes Regelwerk für Manager.
Ursachen: Methodik
- Key Informant Bias: Befragung zu einem komplexen Sachverhalt (der nicht verstanden wird)
Verzerrung des Ergebnisses
- Endogenität: Nicht jeder Teilnehmen unterliegt den selben Umwelteinflüssen  Systematische
Verzerrung
- Simultaneität: Ehemaliger Erfolg oder Misserfolg hat Einfluss auf die Maßnahmen des Unternehmens  Maßnahmen sind nicht perfekt zuordenbar.
- Unbeobachtete Heterogenität: Unternehmen unterscheiden sich in ihren Erfolgspotentialen 
kein Unternehmen ist gleich, Hat Management wechsel wirklich Auswirkungen auf den Erfolg?
- Regression-to-the-Mean-Problem: Zufallsbedingte Misserfolge oder Erfolge. Fälschlicherweise werden in schlechten Perioden getroffene Maßnahmen positive Wirkungen zugeschrieben.
- Survival Bias: Es wurden nur Unternehmen mit einbezogen, die noch existieren. Unternehmen
die einen Misserfolg verbuchten wurden NICHT erfasst.  Verfälschung der Studie
Die Entdeckung von Erfolgsfaktoren ist nur dann sinnvoll, wenn Wettbewerber diese noch nicht
Identifiziert haben. Suche nach Wettbewerbsvorteil der limitiert ist. Einzigartigkeit, Legitimität ist
gefordert, denn die shareholder müssen einverstanden sein. Manager handelt für die Shareholder.
Diese haben Interesse an einer Long-term Relation Sie wollen NACHHALTIGKEIT.
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Résume: Es existiert eine Vielzahl an Literatur, diese ist jedoch widersprüchlich. Auch die Wissenschaft kann uns kein endgültiges Ergebnis geben. Es bestehen Zweifel an der Sinnhaftigkeit der Erfolgsfaktorenforschung Also: Prinzip Wissenschaft über Bord werden.
Eine Alternative zur Erfolgsfaktorenforschung ist das Evidence-Based Management.  „Beweisbasierende Unternehmensführung“ ist eine Bereitschaft organisationale Entscheidungen auf sozial- und
organisationswissenschaftlicher Basis zu treffen. Nutzung von besseren Informationen zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen. Informationsvorsprung ist entscheidend  „Instead of being
interested in what is new – we ought to be interested in what is true“(Pfeffer’s law). Ursprung von
Evidence-Based Management liegt in der Medizin (Studie: Aderlass als Behandlung von Patienten mit
Lungenentzündung)
Organisationen können Wettbewerbsvorteile realisieren, indem sie die Weisheiten durch Fakten
ersetzen. Unternehmen, die EBM verwenden, versuchen vorhandene Daten bestmöglich für die Entscheidungsfindung zu verwenden.  es versucht neue Wege zu identifizieren. Für erfolgreiche Entscheidungen sind die besten Informationen nötig, nicht Ränge, Titel oder Verdienste von Personen.
Es trennt sich die Spreu vom Weizen.
Warum gibt es nicht mehr Evidence-Based Management?  is hard work und EBM stellt bestehende
Machtverhältnisse in Frage ein Manager möchte das nicht, Einsatz für Autorität und Reputation.
Menschen wollen häufig nie die Wahrheit hören. Don’t shoot the Messenger, Menschen überbringen lieber gute als schlechte News. Fehler einzustehen muss gelernt sein?
EBM fordert die Wahrheit und kann auch nur dann Angewendet werden
Kausalität (Ursache-Wirkung Beziehung) kann nur in einem Experiment ermittelt werden.
Bewusstmachen von Gefahren bei Imitation von erfolgreichen Unternehmen. Es können nur Erfolgsfaktoren abgeleitet werden, wenn sowohl erfolgreiche als auch schlechte Unternehmen beobachtet
wurden.
Vor Beginn eins Veränderungsprozesses (Change Management) immer Sammeln von Fakten bezüglich für und wider des Veränderungsprozessen.
Durchführung eines Evidence-Based Managements:
1. Für Unzufriedenheit sorgen  wenn Menschen unzufrieden sind fällt es ihnen leicht Veränderungen umzusetzen.
2. Richtung  Menschen benötigen einen Wegweisen, (Wohin, Warum, Wann?)
3. Unbedingte Zuversicht unterbrochen durch Phasen der Reflexion  Regelmässiges überdenken der Maßnahmen, Unsicherheiten nachgehen, Fakten und Diskussionen in den Veränderungsprozess mit einbeziehen. Evidenz basierte Aktualisierung
4. Akzeptieren von Chaos  Es ist normal, dass bei einem Veränderungsprozess Fehler
geschen, Communication Issues und Rückschläge. Fokussierung auf Problemlösung
10)
Organisationsethik
Grundfrage der Ethik (Sittenlehre): „Wie soll ich handeln?“  Spannungsfeld zwischen Freiheit (Individuell) und Verpflichtung (durch Institutionen begrenztes Handeln).
Verschiedenartige Formen des „Sollens“ (Typen ethischer Argumentation)
- Gesinnungsethik, Tugendethik  Wie soll ich sein? Z.B. man soll immer ehrlich sein
- Pflichtenethik  Wie soll ich handeln?
- Folgeethik  Was soll sein? (Welche Zustände sind erstrebenswert)
es gibt natürlich noch viele mehr, wichtig ist aber vor allem die Unterscheidung dieser drei.
Moral fordert von Menschen ein bestimmtes Verhalten und geht mit der Zeit. Ethik ist die kritische
Betrachtung der Moral und Fragt nach der Begründung und Rechtfertigung von moralischen Normen,
ethischen Werten und Haltungen. Dynamisches Verhalten. Ethik ist die Meta-Betrachtung der
Moral
Logischerweise kann nur ein Unternehmen, das Gewinne erzielt „Social Responsibility“ fördern. Wirtschaftsethik findet überall in einem Unternehmen statt (Einstellung von Top-Talenten, Entlassungen,
Politische Spenden, Umweltthemen). Man muss differenzieren zwischen unethischen Verhalten und
illegalem Verhalten.
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Hippokratischer Eid für Manager?
- Unternehmen sind erfolgreich, weil Sie von Eigeninteresse getrieben werden. Ethik ist einfach
nicht wichtig oder relevant im wirtschaftlichen Kontext.
- Ethik kann nicht Unterrichtet werden.  werden bereits in der Kindheit geformt
- Lehre über Wirtschaftsethik schein nicht zu fruchten, angesichts der vielen Skandale.
Corporate Sustainablity (Nachhaltigkeit): Shareholder und Verbraucher sind auf Nachhaltigkeit
aus. Long-Term Perspektive. (CSR als Differenzierungsstrategie, Werbung und Einkommen)
Der Verbraucher (die Öffentlichkeit) setzt sich stark für Ethik ein. siehe Greenpeace usw.
Moralisches Dilemma und das „Trolley Problem“:
- Das Switsch-Dilemma hebel umlegen, um nicht 5 sondern nur 1 Gleismitarbeiter zu opfern
- Das Footbridge-Dilemma  Person von Brücke stürzen um die Arbeiter zu Retten?
Dilemmata und interne Inkonsistenzen
 Steuerhinterziehung
 Kauf billiger Produkte (Wer ist Kapitalist?)
 Eine Lösung der Armut der Welt? (Peter Singer, Geschichte: Brasilianer der ein obdachloses Kind
an Organhändler verkauft um einen Fernseher zu kaufen…und einem Amerikaner, der bereits alles hat)
 Niedrigere Preise als notwendig?
 Geben Führungskräfte fremdes Geld aus, wenn sie die oben genannten Aktionen ausführen?
(Aktionär ist ja eigentlich der Investor und Eigentümer)
11)
Aktuelle Entwicklungen der Organisationsforschung und -praxis
Früher war alles anderes, viele Ökonomen fungierten als Psychologen. Doch zur Wende des 20. Jahrhunderts kam die neoklassische Revolution. Trennung von Psychologie und Ökonomie, sowie die
Erkenntnis, dass Ökonomie eine Naturwissenschaft ist.
Behavioral Economics:
Man fragt sich, welche Disziplinen das Verhalten eines Managers am meisten beeinflussen?
das sind die Ökonomie (Ursprung in der Sozialwissenschaft) und Psychologie, welche sich damit
beschäftigen das menschliche Verhalten zu analysieren und zu verstehen. Behavioral Economics
beschäftigt sich wie auch die Kognitionswissenschaft mit Sachverhalten wie Emotionen und Heuristiken. Sie benutzt interdisziplinäre Ansätze und lehnt den Deduktivismus (vom Großen auf das Kleine
schließen, System zu Unique) als Analyseansatz strikt ab. das Ziel ist die Steigerung der Plausibilität
ökonomischer Theorien. Man möchte genauere Erklärungen
und Vorhersagen finden, auf Wirtschaftlichens Verhalten.
somit Verwarf man vollständig die neoklassische Sichtweise
(Ansatz: Homo economicus gibt es nicht…)
Prospect Theory: Grundidee: Es gibt einen Referenzpunkt
(sein individueller Standard) in der menschlichen Wertefunktion, an welchem ein knick stattfindet und der Mensch Risikoavers agiert. Er möchte ab diesem Ref.Punkt Verluste vermeiden.
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•
•
Präferenzen sind Referenzabhängig
Differential slope hypothesis: Empfindlichkeit des Menschen unterhalb des Ref.Punktes (Verlustaversion, siehe Grundidee)
• Abnehmender Grenznutzen / abnehmende Sensibilität: Menschen sind sensible nahe diesem
Refernzpunkt
 Sie ist also eine beschreibende Theorie der Entscheidungsfindung unter Risiko, die den Einfluss
des Status Quo und des Referenzpunktes einer Auswahl hervorhebt.
- Endowment-Effect: Besitztumseffect, der wahrgenommene Wert eines Gutes ist höher, wenn
man es Besitzt. Bereitschatz zu zahlen ist gering, allerdings ist die Bereitschaft zu verkaufen höher als der reale Wert.
- Die Nachfrage fällt stärker, wenn der Preis steigt, als wenn die Nachfrage steigt, wenn der Preis
sinkt.
Heuristiken (ist die Kunst mit begrenzten Wissen und wenig Zeit eine GUTE Lösung zu finden, aus
dem Bauch heraus Entscheiden) und daraus folgende systematische Fehler fließen stärker in den
Entscheidungsprozessen ein, als man denkt. Framing-Effect spielt auch eine Rolle: Redegewandtheit,
die Verpackung macht es aus, man muss sich Verkaufen können.
Neuroökonomie: neurowissenschaftliche Methoden (Gehirnströme messen) werden angewandt um
das ökonomische Handeln zu erforschen. Es spiegelt sich die wichtigste ökonomische Annahme wieder, dass das Gehirn ein System aus knappen Ressourcen ist und die meisten Entscheidungen tatsächlich aus dem Bauch heraus getroffen werden.
Test: Ultimatum Game (zwei Personen bekommen Geld, wenn sie es untereinander aufteilen, doch
wenn sie sich nicht einig werden, bekommt keiner etwas)
• Behavioral Economics  Faire Angeboten 50:50 werden angenommen, unfaire 80:20 abgelehnt.
Vermutung: Unfairness führt zu einem Konflikt zwischen kognitiven Motiven (Annahme) und
Emotionalen Motiven (Ablehnung)
• Neuroökonomisch  Starke Beeinflussung des Entscheidungsfindungsprozesses durch negative
Emotionen.
Social Network Analysis: ungerichtete Netzwerke (z.B. Straßenkarte), gerichtete Netzwerke (z.B.
Unternehmenshierarchie)
Man unterscheidet zwischen 4 Typen von Verbindungen:
• Similarities
o Location
o Membership (Club)
o Attributes (Geschlecht, Vorlieben usw.)
• Social Relations
o Kindship (origin, Herkunft, Sohn von…)
o Other role (Student derTUM, Freund von…)
o Affective (wir Mögen uns)
o Cognitive (wir kennen uns doch?)
• Interactions (Hatte Sex mit, Sprach mit)
• Flows (Glauben in Informationen)
Netzwerke können auf drei verschiedenen Ebenen analysiert werden:
• Dyadic Level  Betrachtung von nur zwei Akteuren z.B. Haben frühere Kooperationen Einfluss
auf zukünftige?
• Actor LevelBetrachtung von Akteuren im Netzwerk z.B. Hat der Einfluss der Zentralität von
Akteuren einen Einfluss auf deren Kreativität
• Whole Network Level gesamtes Netzwerk wird betrachtet z.B. Hat die Dichte von Netzwerken
einen Einfluss auf die Performance eines Unternehmens
Einfluss sozialer Netzwerke  Beispiel: Hat die Fettleibigkeit einer Person A Einfluss auf eine ihr verbundenen Person B?
Mögliche Annahmen: Homophily, Gleiche gesellen sich zu Gleichen / Konfundierung, Gemeinsame
Attribute oder nicht erfasste Events führen zu Gewichtszunahme / Induktion, beide nehmen zu…
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Der Einfluss des A auf den B ist abhängig vom sozialen Abstand (Construal Level Theorie) und der
Verbindungsart (-richtung).
The Key Player Problem (KPP): Welches Unternehmen A hat den maximalen Fluss (Knotenpunkt) und
welche anderen Firmen müssen kontaktiert werden um möglichst viele, der mit dem Unternehmen A
verlinkten Unternehmen zu erreichen (Ausfall von A, Notlösung).
In Unternehmen laufen häufig Prozesse abseits der formalen Organisationsstruktur ab. Doch wie
können Manager die zugrundeliegenden informellen Strukturen offenlegen und diese gezielt einsetzen?
Eine inter-divisionale Taskforce (Einsatzverband) bringt keine Resultate, warum?
Taskforce kommen aus dem Militärischen. Die Taskforce beurteilt nach technischer Expertise und
Vernachlässigt Vertrauensverbindungen und die Fähigkeit Konflikte zu lösen. True Communication &
Trust are key preferences.
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