Uebertragbarkeit von Southwest Airlines - Org

Übertragbarkeit des Erfolgsmodells
von Southwest Airlines auf den
europäischen Airlinemarkt
Manfred Markieton
manfred.markieton@unibw-muenchen.de
Wissenschaftliche Arbeit am
Institut für Internationales Management
Universität der Bundeswehr München
- II -
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
III
Abkürzungsverzeichnis
IV
1
Einführung
1
2
Das Erfolgsmodell Southwest Airlines
2
2.1
Southwest Airlines im Fokus des 7S-Konzepts
2
2.1.1
3
Die Leitidee
(superordinate goals)
2.1.2
Die Strategieumsetzung
3
(strategy / structure / systems)
2.1.3
Die restlichen S-Elemente
6
(skills / staff / style)
3
Übertragbarkeit und Umsetzung des Modells
8
3.1
Das Marktumfeld
8
3.2
Die Airlines
10
3.2.1
Die Flag-Carrier
11
3.2.2
Die Low-cost-Carrier
12
3.2.2.1
Das Beispiel Ryanair
13
3.2.2.2
Das Beispiel easyJet
14
4
Entwicklungen in der Zukunft
15
5
Schlussbetrachtung
16
Anhang 1
17
Anhang 2
18
Literaturverzeichnis
19
- III -
Abbildungsverzeichnis
Abb. 2-1: Das 7S-Konzept
2
Abb. 2-2: Kostenvorteile einer typischen Discount-Fluglinie auf Kurz-
4
strecken im Vergleich mit einer konventionellen Fluglinie
Abb. 2-3: Das Betätigungsraster von Southwest Airlines
5
Abb. 2-4: Das Getriebe des Erfolges
7
- IV -
Abkürzungsverzeichnis
Abschn.
Abschnitt
ASM
Available Seat Mile
Aufl.
Auflage
BA
British Airways
ca.
cirka
CEO
Chief Executive Officer
d. h.
das heißt
eig.
eigene
EU
Europäische Union
EUR
Euro
Hrsg.
Herausgeber
IATA
International Air Transport Association
Jg.
Jahrgang
k. A.
keine Angabe
KLM
KLM Royal Dutch Airlines
km2
Quadratkilometer
min.
mindestens
Mio.
Millionen
Nr.
Nummer
S.
Seite
sog.
sogenannte
USA
Vereinigte Staaten von Amerika
USD
US Dollar
usw.
und so weiter
vgl.
vergleiche
z. B.
zum Beispiel
-1-
1
Einführung
„Keiner dieser Möchtegern-Billigflieger wird in seiner jetzigen Form die nächsten
fünf Jahre überleben. Entweder sie gehen pleite oder sie werden verkauft, weil sie
alle nur Verluste machen.“
Michael O´Leary, Chef Ryanair1
Das gleiche Schicksal hatte man auch Southwest Airlines bei ihrer Unternehmensgründung 1967 prophezeit. Doch nach erheblichen Startschwierigkeiten2
konnte sich ein Unternehmen entwickeln, das heute eine der größten amerikanischen und weltweiten Fluglinien und Vorbild für eine ganze Industrie ist. So
versuchen im europäischen Markt Southwest-Airlines-Klone, darunter z. B. Ryanair, Germanwings und easyJet, ihr Glück.
Die Zentrale Frage, mit der sich diese Arbeit beschäftigt lautet:
Ist dieses, für den nordamerikanischen Markt maßgeschneiderte Modell auf
Europa übertragbar?
Die meisten Nachahmer in Europa scheiterten; nur einige wenige schafften den
Sprung in die Gewinnzone.
Was waren oder sind die Gründe dafür?
Was macht den Erfolg von Southwest Airlines3 aus?
Wie sieht ihr Konzept aus, welche Chancen und Risiken birgt es?
Um diese Fragen zu beantworten, soll zunächst die Southwest-Strategie anhand
des 7S-Konzepts4 analysiert und die Säulen des Erfolgsmodells herausgearbeitet
werden. Im Anschluss daran wird die Übertragbarkeit auf den europäischen Airlinemarkt geprüft. Besonders der Einfluss auf die großen europäische Fluggesellschaften (sog. Flag-Carrier) und ihre Reaktionen stehen im Vordergrund. Aber
auch die Billigfluglinien (sog. Low-cost-Carrier) selbst sind von Interesse.5 Stellvertretend werden die beiden Marktführer in diesem Segment, Ryanair und easyJet, betrachtet. Wie haben sie das Modell übernommen, sind Probleme aufgetreten
und wo haben sich Grenzen gezeigt? Ein Ausblick in die Zukunft mit verschiedenen Szenarien und die Schlussbetrachtung schließen diese Arbeit ab.
1
Eberle, Matthias, [Handelsblatt, 2003], S. 9.
Nach jahrelangem Rechtsstreit mit Konkurrenten wäre das Unternehmen fast in Konkurs
gegangen, ohne dass je ein Flugzeug geflogen wäre. Vgl. dazu Baldwin, Heather, [Southwest,
2001], S. S3; auch Knorr, Andreas / Arndt, Andreas, [Southwest, 2002], S. 4.
3
Im weiteren wird nur noch von Southwest gesprochen.
4
Vgl. Peters, Thomas J. / Waterman, Robert H., [Suche, 2000], S. 30 - 34.
5
Auf andere Anbieter wie Charterairlines oder den Executive-Markt wird hier nicht eingegangen.
2
-2-
2
Das Erfolgsmodell Southwest Airlines
2.1 Southwest Airlines im Fokus des 7S-Konzepts
1977
Structure
Harte Faktoren
entwickelten
Unternehmensberater
zwei
der
Firma McKinsey das 7SKonzept (siehe Abb. 2-1).
Strategy
Systems
Thomas
J.
Peters
und
Robert H. Waterman stellSuperordinate Goals
ten
bei
Untersuchungen
erfolgreicher
Skills
Style
fest, dass deren Erfolg nicht
nur
oder
Staff
W eiche Faktoren
US-Firmen
auf
Kosteneffizienz
Strategie
basierte,
sondern aus einem Geflecht
von sieben Variablen. Nicht
Abb. 2-1: Das 7S-Konzept (Peters / Waterman)
das einzelne Element hatte
die Unternehmen so groß
gemacht. Nur ihr gezieltes Zusammenwirken und die Beachtung ihrer
Abhängigkeiten voneinander brachte den Erfolg.6
Man unterscheidet harte und weiche S-Variablen. Die harten Elemente (grüne
Kreise) sind in der Regel durch Strategiepapiere, Pläne usw. greifbar und konkret.
Die vier weichen Faktoren sind dagegen schwer beschreibbar und kaum materiell
darstellbar. Sie entwickeln sich dauernd fort. Sie können kaum gezielt geplant
oder beeinflusst werden. Ihr Einfluss auf die harten Faktoren ist aber teilweise
erheblich und bestimmt häufig über Erfolg oder Misserfolg von Strukturen,
Strategien oder Systemen.
Sehr erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich laut Peters und Waterman dadurch
aus, dass sie die oben angesprochenen Wechselwirkungen kennen und entsprechend handeln.7 Sie achten auf eine ausgeglichene Balance zwischen harten
und weichen Faktoren. Denn häufig werden die weichen S-Faktoren zu wenig
beachtet. Und gerade das macht den Unterschied aus. Southwest z. B. lebt diesen
6
7
Vgl. Peters, Thomas J. / Waterman, Robert H., [Suche, 2000], S. 9.
Vgl. Peters, Thomas J. / Waterman, Robert H., [Suche, 2000], S. 32f.
-3-
ganzheitlichen Ansatz. Im Folgenden wird ihr Erfolgsmodell anhand der
7S-Elemente dargestellt.
2.1.1. Die Leitidee (superordinate goals)
„The misson of Southwest Airlines is dedication to the highest quality of Customer Service delivered with a sense of warmth, friendliness, individual pride, and
Company Spirit.“8
Mission Statement Southwest
Diese Aussage von Southwest Airlines beschreibt die Grundphilosophie des
Unternehmens. Southwest sieht sich als low-cost, low-fare, no-frills, highfrequency, short-haul, point-to-point-service9 Fluggesellschaft, die ihren Kunden
den Service und die Dienste anbietet, die diese wollen und auch zufrieden stellt.
Southwest hat erkannt, dass man dem Kunden ein Produkt anbieten muss, das ihm
einen höheren Wert bietet als das des Konkurrenten oder einen ähnlichen Wert zu
niedrigeren Preisen oder beides.10 Mit dieser Idee fliegt die sicherste und pünktlichste Airline Nordamerikas seit 1973 ununterbrochen in der Gewinnzone.11
2.1.2 Die Strategieumsetzung (strategy / structure / systems)
Nach Porter bedeutet betriebliche Effektivität, vergleichbare Tätigkeiten besser
auszuführen als die Konkurrenz. Konträr dazu bedeutet strategische Positionierung, bei Konkurrenten nicht übliche Tätigkeiten zu betreiben oder auch dort
übliche Tätigkeiten auf andere Weise auszuführen.12 Southwest hat das Linienfluggeschäft nicht neu erfunden. Es hat lediglich Effektivität und Strategie mit
verschiedenen Maßnahmen wie hoher Kosteneffizienz verknüpft.
Southwest hat sich darauf festgelegt, preiswerte Kurzstrecken-Direktflüge
zwischen mittelgroßen Städten sowie Nebenflughäfen in oder in der Nähe von
Großstädten anzubieten. Als Hauptkonkurrenten werden dabei Bus und Auto
angesehen. Deswegen setzt Southwest auf hohe Frequenzen auf den Flugstrecken.
Kostengründe, kurze Bodenzeiten13 und sehr geringe Verspätungen sind die
Gründe, warum man diese Flughäfen nutzt. Dadurch sind die Flugzeuge der
8
Vgl. http://www.southwest.com/about_swa.
Vgl. Knorr, Andreas / Arndt, Andreas, [Southwest, 2002], S. 15 - 18.
10
Vgl. Porter, Michael E., [Strategie, 1997], S. 43ff.
11
Vgl. http://www.southwest.com/investor_relations/swaar00.pdf, S. 7.
12
Vgl. Porter, Michael E., [Strategie, 1997], S. 43.
13
Flag-Carrier: 45 und 60 Minuten - Low-cost-Carrier: 15 und 30 Minuten.
9
-4-
Southwest-Flotte bis zu 12 Stunden am Tag in der Luft, 3 Stunden oder 1-2 Flüge
mehr als bei anderen Airlines. Begünstigt durch diese hohe Nutzung hatte
Southwest die niedrigsten operativen Kosten der US-amerikanischen Luftfahrt mit
7,50 Cents per ASM im 1. Quartal 2003.14 (siehe auch Abb. 2-2)
Mit seinem Angebot spricht Southwest verschiedene Kundenschichten an. Neben
preisbewussten Urlaubern oder Studenten fliegen auch viele Geschäftsreisende
Kostenvorteil
Operative Vorteile
Höhere Sitzdichte
Intensivere Flugzeugnutzung
Geringere Crew-Kosten
Billigere Flughäfen
Flottenstandardisierung und
Fremdvergabe der Wartung
Produkt- und Servicevorteile
Geringere Kosten für Betreuung
am Boden und Abfertigung
Keine freie Bewirtung an Bord
Marketingvorteile
Einsparung von
Verkaufsprovisionen
Geringerer Verkaufs- und
Reservierungsaufwand
Sonstige Vorteile
Kleinere Verwaltung
Summe:
mit Southwest. Die hohe Flugdichte zwischen den Städten, die
16%
3%
3%
6%
Pünktlichkeit und die meist besse-
2%
beliebt. Vielerorts werden neue
re Verkehrsanbindung der von
Southwest angeflogenen Flugplätze machen sie bei Passagieren so
Firmenstandorte nur in direkter
10%
6%
Nähe
zu
gebaut. Dass es dabei keine Bordkarten,
8%
Southwest-Flughäfen
Sitzplatzreservierungen,
keine First- oder Business Class
und kein warmes Essen an Bord
3%
gibt, stört keinen Fluggast. Die
Airline spart Geld und Zeit und
2%
gibt dies an die Kunden weiter.
59%
Denen ist es wichtig, möglichst
Abb. 2-2: Kostenvorteile einer typischen DiscountFluglinie auf Kurzstrecken im Vergleich
mit einer konventionellen Fluglinie
(Quelle: Rigas Doganis15)
günstig und pünktlich zu reisen.
Dazu trägt bei, dass Southwest in
keiner Allianz mit anderen Fluggesellschaften vertreten ist. Da-
durch müssen keine verspäteten Anschlussflüge abgewartet und Gepäck zeitraubend umgeladen werden.16
Teilweise wird Southwest der fehlende Service von Konkurrenten vorgeworfen.
Und trotzdem ist Southwest seit Jahren wegen ihrer Pünktlichkeit und dem zuver-
14
Vgl. http://www.southwest.com/about_swa/press/prindex.html.
Vgl. Machatschke, Michael, [Ryanair, 2001], S. 106.
16
Vgl. Knorr, Andreas / Arndt, Andreas, [Southwest, 2002], S. 12ff.
15
-5-
lässigen Gepäckservice in den Statistiken die beliebteste Airline in Amerika.17
Ebenfalls einen großen Teil trägt das Personal bei, welches immer freundlich und
flexibel ist.18 Eigeninitiative wird von der Unternehmensleitung gewünscht und
gefördert. Auch dass Southwest die Tickets über Internet, Automaten oder per
Telefon verkauft, spart dem Kunden Zeit und der Gesellschaft Kosten.19
Einen wesentlichen Beitrag zu den niedrigen Kosten trägt die einheitliche Flotte
von Boeing-737 Flugzeugen bei. Als Großabnehmer und Launch Customer hat
Southwest teilweise schon erhebliche Nachlässe auf seine neuen Flugzeuge erhalten. Außerdem erleichtert und verbilligt eine einheitliche Flotte die Ausbildung
von Crew und Bodenpersonal sowie die Ersatzteilbeschaffung bzw. -bevorratung.
Durch das Wegfallen der Küchen ist die Kabine größer, d. h. bei Southwest - im
Gegensatz zu anderen Low-cost-Carriern - aber nicht, dass diese auch enger
bestuhlt wäre. Der Sitzabstand ist einer der größten international.20
All diese Erfolgsfaktoren des Southwest-Konzeptes hat Michael E. Porter in einem Betätigungsraster zusammengefasst (siehe Abb. 2-3). Man kann erkennen,
Keine
Bordverpflegung
Kein
Gepäckumschlag
Eingeschränkter
Service für
die Fluggäste
Keine
Anschlüsse
an andere
Fluglinien
Keine
Platzreservierung
Begrenzter
Rückgriff auf
Reisebüros
Häufige,
verlässliche
Abflugtermine
Abfertigung
am Terminal in
15 Minuten
Standartisierte
B-737-Flotte
Kurze Direktflüge zw ischen
mittelgroßen Städten
und kleineren
Flughäfen
Flugscheinautomaten
Gut bezahlte
M itarbeiter
Flexible
Vereinbarungen
mit den Gewerkschaften
Sparsames
und hochproduktives
Boden- und Abfertigungspersonal
Hohe
M itarbeiterbeteiligung am
Grundkapital
Sehr niedrige
Flugpreise
Hochgradige
Flugzeugnutzung
„Southw est
the low -fare
airline“
Abb. 2-3: Das Betätigungsraster von Southwest Airlines
(Quelle: Porter, Michael E., [Strategie, 1997], S. 54)
17
Vgl. http://www.southwest.com/investor_relations/swaar02.pdf, S. 8.
Baldwin, Heather, [Southwest, 2001], S. S9.
19
Vgl. Baldwin, Heather, [Southwest, 2001], S. S8. Vgl. dazu auch Vgl. Heuer, Steffan,
[Economy, 2002], Abschn. 3 und 4.
20
Vgl. Spaeth, Andreas, [Geld, 1999], S. 30.
18
-6-
dass die kritischen Erfolgsfaktoren (weiß markiert) jeweils von einem Bündel
anderer Faktoren (blau markiert) unterstützt werden bzw. daraus erst entstehen.
Gut zu sehen ist der hohe Vernetzungsgrad aller Aktivitäten im Geschäftsmodell
von Southwest.
Einer der wichtigsten Punkte bei Southwest war immer, dass ein moderates aber
stetiges und damit nachhaltiges Wachstum aus eigener Kraft angestrebt wurde.21
Das Unternehmen hat dadurch die geringste Schuldenquote aller Fluggesellschaften weltweit,22 bleibt unabhängig und spart die Kosten für die Zinsen. Viele
Fluggesellschaften leiden heute darunter, dass sie hohe Kredite kaum zurückzahlen können und die Zinszahlungen erheblich zu Buche schlagen. Dazu kommt,
dass Southwest sehr genau abwägt, ob sie eine neue Strecke ins Programm aufnimmt. Teilweise wurden deshalb Engagements gar nicht gestartet oder schnell
wieder abgebrochen. Man bleibt sich seiner Linie treu, nicht um jeden Preis zu
wachsen. Southwest hat nur einmal eine andere Fluggesellschaft übernommen.
Die Probleme und Kosten, die bei der Übernahme eines anderen Unternehmens
auftreten, werden von vielen unterschätzt. Entscheidet sich Southwest allerdings
in den Markt einzutreten, dann mit aller Vehemenz und Konzentration. Sofort
wird mit hohen Frequenzen von bis zu 20 Flugverbindungen auf einer Strecke
begonnen. Dies hat zur Folge, dass Southwest nur wenige neue Strecken pro Jahr
eröffnet. Nur so ist dieser Ansatz möglich, ohne die eigenen Kräfte aufzusplitten
und sich damit zu schwächen. Erstaunlich dabei ist die Tatsache, dass die hohe
Anzahl an Flugverbindungen einen enormen Wachstumsschub vor Ort generiert
und sich Southwest so selbst seine Nachfrage schafft.23
2.1.3 Die restlichen S-Elemente (skills / staff / style)
Ein wesentlicher Faktor für den Erfolg von Southwest ist in der Person des Firmengründers und ehemaligen CEO Herb Kelleher zu finden. „You have to treat
your employees like your customers.“24 ist das Motto, welches noch heute in der
Firma gilt. Für Southwest sind die Angestellten das Hauptkapital. Man hat erkannt, dass ihre Zufriedenheit sich auf die Passagiere und somit auf das Geschäft
niederschlägt. Southwest genießt einen hervorragenden Ruf bei den Passagieren.
Hervorgehoben werden immer Freundlichkeit, Engagement und Kompetenz der
21
Vgl. Brooker, Katarina, [Fortune, 2001], Abschn. 7.
Vgl. Heuer, Steffan, [Economy, 2002], Abschn. 1.
23
Vgl. Spaeth, Andreas, [Geld, 1999], S. 30 - 32.
24
Brooker, Katarina, [Fortune, 2001], Abschn. 4.
22
-7-
Mitarbeiter. Es ist gewollt, dass die Mitarbeiter selbständig Entscheidungen
treffen, um die Kunden zufrieden zu stellen. Dadurch identifizieren sie sich mit
ihrer Arbeit - ihre Effizienz steigt. Gründliche Personalgewinnung und umfangreiche Personalentwicklung ermöglichen dies.25
„Wir sind eine sehr spaßorientierte Organisation.“26 Dieses Image wird bei
Southwest gepflegt und durch ungewöhnliche Werbekampagnen aktiv nach außen
getragen. Doch dies ist nur ein Teil des sprichwörtlichen esprit de corps bei
Southwest, um den viele andere Unternehmen die Firma beneiden. Dieses starke
„Wir“-Gefühl stammt noch aus den Anfangszeiten und hat sich über die Jahre
entwickelt und wird sehr gepflegt. Dazu gehören auch die flachen, stark dezentralisierten Hierarchien im Management sowie die interne Firmenkommunikation.
Aus diesen „weichen“ Faktoren sind Southwest greifbare Wettbewerbsvorteile
erwachsen. Dazu passt, dass bei Southwest noch nie Personal aus wirtschaftlichen
Gründen entlassen werden musste.27 Streiks sind bei Southwest ein Fremdwort,
obwohl 81 Prozent der Belegschaft in einer Gewerkschaft sind.28 Durch langfristige Tarifverträge sind die Mitarbeiter zusätzlich zu ihrem Grundgehalt über Aktien am Unternehmenserfolg beteiligt. So hat Southwest nie mit den Kosten und
Imageschäden von Streiks zu kämpfen und hat eine sichere Planungsgrundlage.
Insgesamt fällt auf, dass die Komplexität im Unternehmen sehr gering gehalten
wird. Auf der Personalseite sind die Hierarchien niedrig, es herrscht ein gutes und
produktives Arbeitsklima.
Das
Unternehmen
gibt
sich nach außen schnörkellos einfach. Auf der
Produktseite
hat
man
durch einheitliche Flotte
und einfaches Tarifsystem
sowie der Konzentration
auf das Kerngeschäft die
Abb. 2-4: Das Getriebe des Erfolges (eigene Darstellung)
25
Komplexität
reduziert.
Diese Maßnahmen ver-
Jedes Jahr bewerben sich 200.000 Menschen, aber nur 6.000 werden genommen. Vgl. dazu
Heuer, Steffan, [Economy, 2002], Abschn. 2.
26
Peter McGlade (Vice President Schedule Planning) in: Spaeth, Andreas, [Geld, 1999], S. 30.
27
Vgl. Knorr, Andreas / Arndt, Andreas, [Southwest, 2002], S. 6.
28
Ebenda, S. 7 und S. 13. Vgl. dazu auch http://www.southwest.com.
-8-
mindern und verhindern teilweise zeit- und geldraubende Friktionen zwischen den
einzelnen Unternehmensbereichen. Bei Southwest unterstützen sich Strategie,
Effektivität und Effizienz im Wechselspiel mit den „weichen“ S-Faktoren gegenseitig. Alle Elemente sind wie die Zahnräder eines Getriebes (siehe Abb. 2-4) perfekt aufeinander abgestimmt und greifen problemlos ineinander. Sie tragen damit
alle zur Wertschöpfung bei. Dieser gesamtheitliche Ansatz begründet den Erfolg
von Southwest.
3
Übertragbarkeit und Umsetzung des Modells
Seit Anfang der neunziger Jahre gibt es in Europa Billigairlines. Was zuerst von
den etablierten Fluggesellschaften belächelt wurde, hat sich heute zu einer ernsten
Konkurrenz entwickelt. Auffallend ist, dass immer wieder Southwest Airlines als
Vorbild genannt wird. Und doch findet man Unterschiede in der Umsetzung des
Southwest-Modells. Es gibt Gesellschaften, die es eins zu eins übernommen
haben. Andere wiederum differenzieren und selektieren einzelne Elemente. Zuerst
soll aber geklärt werden, ob oder wie weit das Marktumfeld die Adaption beeinflusst und lenkt.
3.1 Das Marktumfeld
Der nordamerikanische Luftverkehrsmarkt hat eine ca. 1,5 mal größere Fläche als
der europäische (19,7 zu 12,7 Mio. km2). Europa erstreckt sich aus geographischer Sicht in seiner West-Ost-Ausdehnung von Island bis zum Uralgebirge. In
Nord-Süd-Richtung stellen Skandinavien und Mittelmeerraum bis zum Schwarzen
Meer oberhalb des Bosporus die Grenzen dar.29 Der nordamerikanische Markt
besteht aus den USA und Kanada.
Rechtlich sind die Märkte ähnlich. Der maßgebliche europäische Kernmarkt (EU)
wurde 1997 dereguliert; der nordamerikanische Markt 1978. Trotz allem besteht
der europäische Markt immer noch aus vielen souveränen Einzelstaaten, die ihre
nationalen Interessen vertreten und unterschiedliche Bestimmungen betreffend
Flugsicherheit oder Umweltschutz haben. Dies hat allerdings kaum Einfluss auf
die Übertragbarkeit des Modells.
29
Die genaue Definition der Märkte lehnt sich in dieser Arbeit an die IATA Resolution 012 an.
Vgl. dazu Arndt, Andreas, [Linienluftverkehr, 2001], S. 1ff.
-9-
Wirtschaftlich betrachtet fällt auf, dass in Nordamerika eine viel höhere Luftverkehrsleistung erbracht wird als in Europa. Und dies obwohl in Europa ca. 2,5 mal
mehr Menschen leben und die Zahl der Wirtschaftszentren30, die einen Hauptteil
der Nachfrage im Linienflugverkehr generieren, sogar leicht höher ist (113 zu 83).
Ursachen dafür sind einerseits die geringeren Entfernungen in Europa. Andererseits ist die Infrastruktur im Bereich Bahn und Auto im Gegensatz zu Teilen
Nordamerikas sehr gut entwickelt.
Amerikaner sind auf Grund der großen Entfernungen gewohnt zu fliegen. In den
USA beträgt die durchschnittliche Flugstrecke 1.485 km, in Europa nur 758 km.31
In Europa waren Auto und Bahn lange Zeit aus Kosten- und Infrastrukturgründen
die Hauptverkehrsmittel. Durch die neuen Billiganbieter und die gestiegene Mobilität der Menschen holt das Flugzeug aber auf. Gerade das neue Kostenbewusstsein lässt die Passagiere zu Billigairlines wechseln. Inzwischen ist es auch in
Europa üblich, mittlere Strecken aus Zeitgründen mit dem Flugzeug zurückzulegen. Trotzdem gibt es Hindernisse für die Umsetzung des Southwest-Modells.
Es fehlt die große Anzahl an Städtepaaren wie in den USA, die man lohnend per
Direktverbindung verknüpfen kann. Weiter kommt die Infrastruktur der Flughäfen
hinzu. Europa hat nicht so viele praktische, billige und bequeme Sekundärflughäfen wie die USA. Häufig sind es kleine Regionalflugplätze, teilweise ehemals
militärisch genutzt, die weit außerhalb der Wirtschaftszentren liegen. Das Nachfragepotential in diesen Regionen ist nicht sehr groß. Für Geschäftsreisende sind
diese Flughäfen häufig aus Zeit- und Komfortgründen nicht attraktiv. Sozial gesehen ist fraglich, ob sich die besondere Southwest-Spaßkultur übertragen lässt. In
Europa sind die Kunden Dienstleistern gegenüber eher reserviert. Ferner verbinden die meisten Europäer das Attribut „billig“ mit schlechter Qualität im Bereich
Service und Wartung, was besonders in der Luftfahrt fatal ist.
Das Umfeld ähnelt sich, ist aber nicht gleich. Obwohl ein Nachholbedarf in Europa vorhanden ist,32 steigert sich die Nachfrage nach Flugleistungen relativ langsam. Der europäische Markt wird nie die nordamerikanischen Passagierzahlen
30
Wirtschaftszentrum: hohe regionale Bevölkerungsdichte, hohes verfügbares Einkommen, intensive Handelsbeziehungen - Stadt und Gebiet mit min. 250.000 Einwohnern deren BSP pro Kopf
bei min. 10.000 USD liegt. Vgl. dazu ebenda, S. 3f.
31
Vgl. ebenda, S. 8.
32
In den USA haben die Low-cost-Airlines einen Anteil von rund 15%, in Europa nur von 3%.
Vgl. dazu Machatschke, Michael, [Ryanair, 2001], S. 110.
- 10 -
generieren können. Trotzdem kann das Southwest-Modell im europäischen
Marktumfeld erfolgreich umgesetzt werden.
3.2 Die Airlines
Bis die Low-cost-Carrier auf den Markt traten, dominierten die staatlichen Fluggesellschaften den Markt. Mit starren Tarifverträgen und wenig flexiblem Management ausgestattet, waren diese Flag-Carrier kaum Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Nach 1989 änderten sich die Umstände aber schnell. Nach Fall des eisernen
Vorhangs und der kompletten Liberalisierung des europäische Luftraums hatten
die etablierten Airlines durch die zahlreichen neuen Billigairlines ernstzunehmende Konkurrenz bekommen. Der 11. September 2001, die Flaute in der Weltwirtschaft sowie ganz aktuell SARS haben die Kostenprobleme vieler Flag-Carrier
extrem verschärft. Viele Geschäftsreisende, ehemals Vollzahler und somit eine
der besten Einnahmequellen der Fluggesellschaften, sind deswegen weggefallen
oder reisen günstiger. Dabei explodieren den traditionellen Fluggesellschaften die
Kosten. Streiks sowie hohe Lohn- und Betriebskosten sind nur einige Gründe.
Durch SARS hat der internationale Flugverkehr nach Asien bereits Einbußen bis
zu 20% erlitten.33 Hiervon sind Billigairlines als quasi „Regionalfluggesellschaft“
kaum betroffen und expandieren weiter. Diese Expansion hat Folgen für den gesamten Luftverkehr. Man konnte in den USA den Southwest-Effekt34 beobachten.
Wo Southwest in den Markt einstieg, schnellten die Passagierzahlen in die Höhe,
die Preise fielen, das Angebot wurde vergrößert und die Qualität verbesserte sich.
Die Kunden profitierten vom freien Wettbewerb. In Europa ist dies ähnlich.
Die Konkurse von Sabena oder Swissair und die aktuelle Situation amerikanischer
Airlines dokumentieren die momentan sehr schwierige Marktsituation. Ständige
Verbesserungen von Effizienz und Effektivität sind notwendig, um überdurchschnittlich rentabel zu sein. Um sich aber nachhaltig im Wettbewerb durchzusetzen, bedarf es mehr. Durch die vielen Aktivitäten zur Steigerung der betrieblichen
Effektivität wird meist die Strategie vergessen. Und ohne sinnvolle und gelebte
Strategie hat kaum ein Unternehmen überlebt.35 Um vor den massiven Herausforderungen zu bestehen, haben die Flag-Carrier verschiedene Konzepte entwickelt
und setzen diese mit mehr oder weniger Erfolg um.
33
Vgl. http://www.lufthansa-financials.com/servlet/PB/menu/1028554_l1/index.html.
Vgl. Knorr, Andreas / Arndt, Andreas, [Southwest, 2002], S. 15 - 18.
35
Vgl. Porter, Michael E., [Strategie, 1997], S. 44.
34
- 11 -
3.2.1 Die Flag-Carrier
Die größtenteils teilprivatisierten Flag-Carrier haben verschiedenen Konzepte
entwickelt, um gegen die Billigairlines zu bestehen. KLM und British Airways
(BA) versuchten, unter dem Dach der Konzernmutter Billigableger zu gründen.
Man schraubte den Service zurück, reduzierte die Preise, flog mit Ein-KlassenBestuhlung und nutzte ältere Flugzeuge um Kosten zu sparen. Teile des
Southwest-Modells waren übernommen worden. Man hoffte, damit erfolgreich
arbeiten zu können. Doch diese Modelle waren alle nicht konsequent zu Ende
gedacht. Man hatte nicht erkannt, worin der Erfolg von Southwest lag; in seinem
Gesamtheitsansatz. Die neuen Tochtergesellschaften flogen immer noch die
teuren, verstopften Hubs an. Das Gepäck wurde ebenfalls weitergeleitet. Somit
waren keine kurzen Bodenzeiten mehr möglich und das Flugzeug wurde nicht
effizient - in der Luft - genutzt. Die Kosten blieben letztendlich hoch, nur die
Einnahmen sanken. Die Reisenden blieben aus, weil ihnen das Produkt keinen
signifikanten Mehrnutzen brachte. Dazu kam, dass das schlechte Image der Töchter auf die Konzernmutter zurückschlug. Das Unternehmensbild wurde wegen der
unklaren strategischen Ausrichtung teilweise erheblich beschädigt. Diese
Engagements wurden wieder aufgegeben oder werden momentan verkauft.36
Andere Gesellschaften wiederum versuchen, über Allianzen mit anderen Fluggesellschaften Synergie- und Skaleneffekte zur Kostensenkung zu nutzen. Auch
nach innen hat sich ein scharfes Kostenbewusstsein gebildet. Lufthansa und BA
haben teilweise rigide Sparkurse durchgezogen, überaltertes Fluggerät ausgemustert und versucht die Flottenstruktur zu vereinheitlichen. Lufthansa fliegt auf
innerdeutschen Strecken teilweise zu ähnlichen Kosten pro Sitzmeile (ASM) wie
Ryanair. Zusätzlich haben BA und Lufthansa ebenfalls die Möglichkeiten der
Internet-Buchung ausgebaut, ihr Tarifsystem vereinfacht und die Preise für Frühbucher gesenkt. Um die finanziellen Folgen des Kundenverlustes an die Billigflieger auszugleichen, sind aber teilweise die Preise bei Langstreckenflügen
gestiegen, da hier die Billiganbieter keine Konkurrenz sind.
In den letzten Jahren haben diese Maßnahmen Erfolge gezeigt. Dennoch arbeiten
die Flag-Carrier bei weitem nicht so effizient wie z. B. Ryanair.37 Hier ist noch
Potential vorhanden. Dies ist für die Vollpreisairlines allerdings auch ein Vorteil.
36
37
Vgl. Porter, Michael E., [Strategie, 1997], S. 48 - 50.
Vgl. dazu Anhang 1 - Ertrag pro Mitarbeiter.
- 12 -
Sie können die Kosten noch senken. Die Low-cost-Carrier haben ihr Kostensenkungspotential schon fast vollständig ausgereizt.38 Andere Fluggesellschaften beschreiten unterschiedliche Wege. AirFrance z. B. baut auf die Unterstützung der
französischen Regierung im Kampf gegen die Billigflieger.39 So bekam easyJet in
Paris-Orly keine Start- und Landerechte und wurde am Markteintritt gehindert.
Es ist festzustellen, dass die Flag-Carrier nur Elemente des Southwest-Modells
übernehmen können oder wollen. Durch das Alter der Gesellschaften haben sich
Strukturen und Abläufe gebildet, die man nur unter großen Schwierigkeiten
komplett umbauen könnte. Der Service mit vielen Flugverbindungen weltweit
(Hub-and-spoke-Netze) könnte gar nicht zu Gunsten von Direktverbindungen
aufgegeben werden. Erstens benötigt man dazu viele und vor allem große
Flugzeuge, um auch interkontinental zu fliegen. Zweitens würden Millionen von
Menschen, die nicht in der Nähe eines angeflogenen Flughafens leben, vom Luftverkehr abgehängt - mit enormen Folgen für die Wirtschaft. Dagegen wurden im
Bereich der Unternehmenskultur und dem Personal erfolgreich Anpassungen
durchgeführt. Auch flexible Strategien, wie die der Lufthansa und deren klare
strategische Ausrichtung auf das traditionelle, qualitativ hochwertige Geschäft
geben der Airline eine relativ gute Ausgangsposition. Dazu passt, dass sich Lufthansa über eine Beteiligung bei Germanwings zusätzlich im Billigfliegersektor
engagiert. Trotz einzelner wesentlicher Anleihen beim Southwest-Modell lässt es
sich aber nur begrenzt auf die Flag-Carrier übertragen. Lufthansa und z. B. BA
werden deshalb nie Low-cost-Carrier im Sinne von Southwest werden. Aber sie
werden sehr genau beobachten, analysieren und angemessen handeln müssen,
wenn sie bestehen wollen.40
3.2.2 Die Low-cost-Carrier
Vergleicht man die momentane Situation der Billigflieger mit der Lage der FlagCarrier, tun sich zwei verschiedene Welten auf. Während auf der einen Seite die
Verluste dramatisch steigen, operieren die Low-cost-Carrier teilweise sogar mit
Gewinn. Vergleicht man die Märkte der Low-cost-Airlines, stellt man fest, dass es
sich in Europa wie auch in den USA nur um einen regionalen Luftverkehrsmarkt
38
Vgl. Genger, Jenny / Flottau, Jens / Done, Kevin, [FTD, 2002], Abschn. 4.
Vgl. The Economist (Hrsg.), [Flag carriers, 2002], Abschn. 2.
40
Lufthansa hat am 14.05.03 einen operativen Verlust für das 1. Quartal 2003 in Höhe von 415
Mio. Euro bekannt gegeben.
Vgl. dazu http://www.lufthansa-financials.com/servlet/PB/menu/1031732_l1/index.html.
39
- 13 -
handelt. Keine der Gesellschaften fliegt interkontinental. Dies ist auch ein Grund,
warum viele Billigflieger das Modell von Southwest übernommen haben. Sie
sahen nach der Deregulierung der Luftfahrt in Europa ihre Chance gekommen,
mit diesem erfolgreichen Konzept Geld zu verdienen. Anfangs war die Begeisterung auf dem Markt groß. Viele Fluggesellschaften wurden neu gegründet. Es
herrschte eine Art Goldgräberstimmung bei Unternehmen wie Kunden. Mittlerweile ist diese Euphorie verflogen. Es hat sich gezeigt, dass undifferenziertes
Übernehmen einzelner Elemente des Southwest-Modells allein noch keinen Erfolg bringt. Viele Fluggesellschaften sind wieder verschwunden oder übernommen worden. Diejenigen, die noch im Markt sind, wachsen dafür unaufhörlich.
Davon fallen besonders Ryanair und easyJet auf. Sie haben nicht nur Fragmente
des Southwest-Modells übernommen. Sie haben konsequent das Gesamtpaket
inklusive der Philosophie übernommen. Nuancen am Geschäftsmodell wurden
trotzdem geändert.
Obwohl bei beiden Airlines das Geschäft im Vergleich zur Branche hervorragend
läuft, sehen sich beide Risiken gegenüber. Ereignisse wie SARS oder der 11.
September haben kaum Auswirkungen. Die Gefahr liegt eher in der Struktur der
Airlines. Southwest hat sein Wachstum immer relativ behutsam und kontrolliert
aus eigener Kraft gestaltet. Im Gegensatz dazu wachsen Ryanair und easyJet
rasant und bauen dementsprechend ihre Kapazitäten aus. So hat Ryanair 150 und
easyJet 120 neue Flugzeuge bestellt. Dazu mehr in den folgenden Kapiteln.
Erschwerend kommen die im Kapitel 3.1 angesprochenen europäischen Standortfaktoren wie z. B. geringere Passagierzahlen und weniger lukrative Direktverbindungen als im nordamerikanischen Markt hinzu. Damit sind die Wachstumschancen der Low-cost-Carrier langfristig begrenzt. „Nur in drei Marktsegmenten
haben sie eine Chance: auf Hochpreisstrecken, auf Hauptstrecken mit vielen
Passagieren und auf Nebenstrecken, die wenig bedient werden.“41 Regionalflughäfen oder ehemalige Militärflugplätze stellen wie oben gesehen keine zufriedenstellenden Alternativen dar.
3.2.2.1 Das Beispiel Ryanair
Beim Thema Low-cost-Airline in Europa wird immer ein Name genannt: Ryanair.
Die Fluggesellschaft, die das Southwest-Modell am genauesten kopiert hat, fliegt
41
Genger, Jenny / Flottau, Jens / Done, Kevin, [FTD, 2002], Abschn. 4.
- 14 -
seit Jahren profitabel und weist Traumerträge aus.42 Damit hat Ryanair sogar das
Vorbild Southwest übertrumpft. Zur Zeit wächst das Unternehmen um bis zu 40%
pro Jahr. Nach Expertenmeinung liegt das daran, dass Ryanair das SouthwestModell so konsequent ausführt.43 Der Service ist noch spartanischer, dafür sind
die Preise sehr niedrig. Selbst die Versuche der Konkurrenz, Ryanair - wie damals
Southwest - aus dem Markt zu drängen, haben nichts gebracht. Ryanair hat sich
eine starke strategische Position erarbeitet. Durch die Berücksichtigung aller
Elemente die auch Southwest zum Erfolg verholfen haben - klare Leitidee44 und
Strategie, besonderes Firmenklima, Pflege des Underdog-Image, usw. - hat
Ryanair seine Kosten und die Konkurrenz im Griff. Ryanair ist ein Beispiel dafür,
dass nur der gesamtheitliche Ansatz des Southwest-Modells nachhaltig zum
Erfolg führt.
Trotzdem schwebt über Ryanair eine latente Bedrohung - das schnelle Wachstum.45 Ryanair hat zwar seine Kosten hervorragend im Griff und wird momentan
durch die allgemeine Lage auch etwas bevorzugt. Man ist aber dabei, gewaltige
Kapazitäten auf Seiten des Personals und des Fluggeräts aufzubauen.46 Um die
hohen Erträge halten zu können, müssen diese ausgeweiteten Kapazitäten durch
kontinuierliches Wachstum ausgelastet werden. Ryanair hat sich damit selbst in
die Zwangslage gebracht, wachsen zu müssen. Southwest dagegen hat durch ihre
Art des Wachstums immer angemessen reagieren können und ist flexibel geblieben. Die wichtigsten Wettbewerbsvorteile Ryanairs, geringe Kosten und große
Flexibilität, könnten langsam verschwinden. Ryanair versucht in fünf Jahren das
zu erreichen, was Southwest in dreißig Jahren geleistet hat.
3.2.2.2 Das Beispiel easyJet
EasyJet hat das Southwest-Modell in einem wesentlichen Punkt anders interpretiert. Da ein hoher Anteil der Kunden (60%) Geschäftsreisende sind, hat sich
easyJet entschlossen, in bestimmten Gebieten Nebenflughäfen nicht mehr anzufliegen und stattdessen besser gelegene, größere Flughäfen47 zu nutzen. Damit
steigen in diesem Bereich die Kosten. Die kurzen Bodenzeiten und damit die hohe
42
Vgl. dazu Anhang 1.
Vgl. Machatschke, Michael, [Ryanair, 2001], S. 106.
44
„Wir müssen - müssen - müssen die niedrigsten Preise bieten.“ Michael O´Leary, Chef Ryanair
in: Machatschke, Michael, [Ryanair, 2001], S. 111.
45
Vgl. Porter, Michael E., [Strategie, 1997], S. 56.
46
Ryanair hat 150 Boeing 737 bestellt und die Fluglinie Buzz übernommen.
47
Vgl. The Economist (Hrsg.), [Frills, 2001], Abschn. 1.
43
- 15 -
Rentabilität der Flugzeuge ist kaum zu halten. Ein wichtiger Bestandteil des
Modells wird aufgegeben. Zusätzlich gehen easyJet durch den zukünftigen
Flottenmix aus Airbus A319 und Boeing-737 weitere Einsparungspotentiale
verloren. Man erhöht im Unternehmen ohne Zwang die Komplexität. Es wird sich
zeigen, ob dies ohne negative Folgen bleibt. Experten, die vor den steigenden
Kosten gewarnt haben, wurden in den letzten Tagen bestätigt. Am 07.05.03
musste der Unternehmenschef Ray Webster einen Vorsteuerverlust für das erste
Halbjahr des laufenden Geschäftsjahres von 72 Mio. Euro bekannt geben. Dabei
waren der Umsatz um 25% und die Passagierzahlen um 40% gestiegen.48 Die
Unternehmensleitung sieht allerdings keinen Grund zur Besorgnis.
Trotz allem hat sich easyJet auf dem Markt etabliert. Die Fluggesellschaft ist neben Ryanair momentan der einzige ernstzunehmende Billigflieger in Europa.
Beide Gesellschaften haben das Erfolgsmodell von Southwest fast vollständig
übernommen und konnten den Erfolg in Europa wiederholen. Es ist nun interessant zu sehen, wie sich die Firmen entwickeln. Ryanair mit seiner fast Originalumsetzung bringt den Beweis, dass das Southwest-Konzept auch in Europa unter
schwierigen Bedingungen funktioniert. EasyJet hat nach bisher erfolgreicher
Umsetzung den Southwest-Pfad verlassen. Es wurden zwar nach außen hin nur
kleine Änderungen am Modell vorgenommen, aber die Auswirkungen auf das
„Getriebe“ sind evtl. schon durch den aktuellen Verlust zu sehen. Um dies allerdings abschließend bewerten zu können, ist der Zeitraum noch zu kurz.
4
Entwicklungen in der Zukunft
Ein Ausblick in die Zukunft gestaltet sich schwierig. Neben den greifbaren und
kalkulierbaren Faktoren treten immer wieder unvorhergesehene Ereignisse wie
z. B. Kriege, Terroranschläge oder Epidemien auf. Wie schwierig das Marktumfeld zur Zeit ist, kann man daran erkennen, dass Low-cost-Carrier wie z. B.
Ryanair ihr geplantes Engagement auf Strecken innerhalb Deutschlands verschoben haben. Ferner darf gezweifelt werden, ob die Wachstumsprognosen mancher
Experten auch eintreffen.49 Übereinstimmend wird aber vorhergesagt, dass sich in
den nächsten zwei Jahren der Markt bereinigt haben wird und nur noch vier bis
48
49
Vgl. Financial Times Deutschland (Hrsg.), [FTD, 2003].
In fünf Jahren sollen 28% der Kunden in Deutschland mit Billigfliegern reisen. Vgl. dazu
Genger, Jenny / Flottau, Jens / Done, Kevin, [FTD, 2002], Abschn. 1.
- 16 -
fünf Gesellschaften in Europa im Bereich der Billigairlines übrig bleiben.50 Diese
Marktbereinigung hat der amerikanische Markt gezeigt und ist teilweise auch
schon in Europa im Gange. Ein grundlegendes Problem für die Flag-Carrier
könnten ihre teilweise sehr hohen Schulden werden. Dazu kommt noch der staatliche Einfluss, da bisher nur wenige Airlines voll privatisiert sind. Diese Altlasten
lähmen die Unternehmen und kosten benötigte Flexibilität. All diese Aussagen
und Thesen sind in Anhang 2 zu fünf möglichen Szenarien zusammengefasst.
5
Schlussbetrachtung
Was macht nun den Erfolg von Southwest aus? Die Gründer von Southwest haben
aus einer Vielzahl von kleinen Einzelelementen und Tätigkeiten ein komplexes
und funktionierendes System aufgebaut - das Unternehmen Southwest Airlines.
Viele andere Airlines, besonders in Europa, haben das Erfolgsmodell übernommen. Doch nur wenige Fluggesellschaften haben erkannt, dass nur das Modell in
seiner Gesamtheit funktionieren kann. Bestes Beispiel dafür ist Ryanair. Als
letzter Vertreter der reinen Southwest-Lehre erzielen sie in einem sehr schwierigen Geschäftsumfeld hervorragende Profite. Trotzdem ist das Southwest-Modell
an sich flexibel. Ryanair hat es auf den europäischen Markt angepasst, dabei aber
nie die Wechselwirkungen der Tätigkeiten untereinander vergessen. Aufgrund des
Erfolges von Ryanair und auch easyJet denke ich, dass die Übertragbarkeit des
Erfolgsmodells Southwest auf den europäischen Airlinemarkt erwiesen ist.
Am Anfang aller Tätigkeiten steht die Vision. Ist diese eindeutig zum Ziel
formuliert und alles konsequent auf dessen Erreichung ausgerichtetm, stellt sich
der Erfolg ein, wie Southwest und Ryanair bewiesen haben und beweisen. Das
Ziel eines Getriebes ist es, leicht zu laufen und die Kraft des Antriebs in Vortrieb
umzuwandeln. Mit Unternehmen verhält es sich ähnlich.
50
Vgl. Genger, Jenny / Flottau, Jens / Done, Kevin, [FTD, 2002], Abschn. 2 - Wegen des geringeren Passagieraufkommens in Europa geht man davon aus, dass Gesellschaften mit weniger als
30 Flugzeugen stark in Bedrängnis kommen werden.
12,7%
3.093,4
5,4%
2.590,5
(Stand: 12.05.03)
3.490,0
7.795,8
17,4%
4,2%
4.125,2
0,007614
16.971,4
716,8
94.135
43,9 Mio.
k.A.
6.863,4
-18,1%
-3,8%
3.498,1
-0,007197
16.690,0
-633,2
87.975
45,7 Mio.






1,4%


4,9%
0,004355
10.362,5
148,7
33.983
45,7 Mio.
0,015167
10.461,2
516,0
34.021
43,9 Mio.
Lufthansa AG
Gesamtkonzern
Passage
2002
2001
2002
2001
327
339
327
339
344
345
322
322
(Stand: 12.05.03)
6.160,0
887,3
k.A.
24,1%
k.A.
0,098236
624,1
150,4
1.531
11,1 Mio.
2002
76
41
k.A.
607,4
15,0%
21,4%
757,0
0,070799
487,4
104,5
1.476
8,1 Mio.
36
2001
Ryanair
easyJet
k.A.
191,6
57,7%.
10,6%
91,7
0,033062
498,3
52,9
1.600
7,11 Mio.
2001
16
26
alle Finanzbeträge in Mio. EUR
(Stand: 12.05.03)
1.121,2
471,4
15,5%
8,9%
441,3
0,020633
770,5
68,4
3.315
11,4 Mio.
2002
32
64
(ab 2002 mit Go)
Anmerkung: Es werden Geschäftsjahre und nicht kalendarische Jahre verglichen. Außerdem liegen teilweise unterschiedliche Bilanzierungsverfahren vor. Wechselkurse vom 12.05.03: 1 US Dollar = 0,86738 Euro / 1 Britisches Pfund = 1,39632 Euro........................
Quellen (Stand: 12.05.03): Geschäftsberichte 2001 und 2002 von Southwest Airlines, Lufthansa, Ryanair und easyJet, zusätzlich:
http://de.moneycentral.msn.com/investor/invsub/results/statemnt.asp...............................................
(Stand: 12.05.03)
k.A.
9,2%
4,4%
12.490,0
3.481,7
3.835,2
0,01403
0,006200
Eigenkapital
Nettoumsatzrendite
Eigenkapitalrendite
Schulden
Marktkapitalisierung
4.818,5
443,3
4.789,5
209,0
Umsatz
Gewinn (netto)
Ertrag pro
Mitarbeiter
31.580
33.705
64,4 Mio.
63 Mio.
∅-Mitarbeiter
Ziele
Flugzeuge
beförderte
Passagiere
2001
58
355
2002
58
375
Southwest Airlines
- 17 -
Anhang 1: Vergleich Southwest, Lufthansa, Ryanair und easyJet
- 18 -
Anhang 2: Szenarien der zukünftigen Entwicklung auf dem ...
Airlinemarkt
Die Billiganbieter übernehmen den Großteil der Kurzstrecken
1
und teilweise die Mittelstrecken. Der Rest, besonders das
interkontinentale Geschäft, bleibt bei den Flag-Carriern.
Die großen Gesellschaften bedienen weiter die Strecken
2
zwischen ihren Drehkreuzen. Die Billigairlines übernehmen
die Nebenstrecken. Dies entspricht der momentanen Lage.
Düsteres Szenario: Die großen Airlines und deren Hub-andspoke-Netze sterben aus. Damit sind die Menschen benach-
3
teiligt, die nicht in der Nähe eines Flughafens wohnen, der
von Billiganbietern angeflogen wird. Es besteht die Gefahr,
Millionen von Bürgern vom Flugverkehr abzuhängen.51
Low-cost-Carrier und Flag-Carrier profitieren beide vom
4
Southwest-Effekt.52 Sinkende Preise führen zu einem rapiden
Anstieg der Passagierzahlen. Das Flugzeug wird das tägliche
Verkehrsmittel.
Flag-Carrier werden teilweise selbst zu Low-cost-Carriern.53
5
Andere gründen selbst Low-cost-Airlines oder beteiligen sich
an ihnen.
51
Vgl. Bond, David, [Hubs, 2002], S. 51 - 53.
Vgl. The Economist (Hrsg.), [Boeing, 2002], Abschn. 1.
53
Z. B. Olympic Airways, vgl. dazu The Economist (Hrsg.), [Flag carriers, 2002], Abschn. 1.
52
- 19 -
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