Artikel Wirtschaftswoche Nr.5 – 2015

Unternehmen&Märkte
Schöpferische
Neuauflage
SPEZIAL WELTMARKTFÜHRER: DIE 100 BESTEN MITTELSTÄNDLER | Nach zehn goldenen Jah-
ren, in denen die Champions des deutschen Mittelstands prächtig an der Globalisierung
verdienten, brechen für viele härtere Zeiten an. Politische Krisen, verteilte Märkte und
neue Konkurrenten verlangen andere Strategien, um auch künftig vorne mitzuspielen.
H
40
Lürssen (von Platz 24 auf Platz
in Schwäbisch Hall in Baden2) oder den Kofferhersteller RiWürttemberg veranstaltet. Redmowa (von 87 auf 16), Absteiger
ner wie Telekom-Chef Tim
wiwo.de
wie den Vorjahressieger und SiHöttges, Porsche-Vorstand MatAktuelles
zum
Treffen
cherheitsspezialisten Mobotix
thias Müller, DM-Gründer Götz
der
Weltmarktführer
in
(von 1 auf 3) oder den SanitärWerner oder ArbeitgeberpräsiSchwäbisch Hall lesen
fachmann Viega (von 8 auf 18).
dent Ingo Kramer versuchen,
Sie ab Mittwoch im
Oder gar Aussteiger wie der
Antworten auf die Frage zu geInternet auf wiwo.de
Tunneltechniker Herrenknecht
ben: Wie können die Champi– er reißt die Mittelstandsgrenze
ons des deutschen Mittelstands
nach oben. Der beste von allen ist der Auihre führende Position halten oder sogar
ausbauen, wenn das wirtschaftliche Um- tomobilzulieferer Hirschvogel.
feld schwieriger wird? Wie da schöpferisch
ENDE DER BELLE ÉPOQUE
reagieren und weiter vorne mitspielen?
Bislang galten die hiesigen Mittelständler
Denn Bewegung deutet sich an unter
den bisherigen Stars. Das zeigen die aktu- als die großen Gewinner der Globalisieellen Top 100, die die WirtschaftsWoche
rung. Nach Finnland, Dänemark und Jazusammen mit dem Münchner Unterneh- pan hat Deutschland in den vergangenen
30 Jahren am stärksten von der Internatiomensberater Bernd Venohr erstellte und in
Schwäbisch Hall präsentieren wird. Es gibt
nalisierung der Wirtschaft profitiert, sagt
Aufsteiger wie die Bremer Werftengruppe
das Wirtschaftsforschungsinstitut Prognos.
Insgesamt liege der Globalisierungsgewinn der deutschen Volkswirtschaft bei
TOP 100
2000 Milliarden Euro. Ihre Unternehmen
exportierten erfolgreich in die neuen Märkte, verlegten Produktion oder einzelne Fertigungsschritte dorthin und profitierten
Um die Wachstumsstärke der mittelvon neuen Zulieferern.
ständischen deutschen WeltmarktfühDoch die Belle Époque neigt sich dem
rer zu vergleichen, bedient sich die
Ende zu. Allein die wachsende Zahl politiWirtschaftsWoche eines Indexes des
scher Brennpunkte von Griechenland,
Ökonomen David L. Birch vom MassaRussland und der Ukraine über Nordafrika
chusetts Institut of Technology in der
und die arabischen Staaten bis Thailand
Nähe von Boston. Dieser nach ihm beund Venezuela ruinieren Businesspläne.
nannte Index multipliziert den absoluBig Dutchman zum Beispiel, der Weltten Umsatzzuwachs mit dem prozenmarktführer für Schweine- und Geflügeltualen. Das relativiert sowohl das
stalleinrichtungen aus Vechta, freute sich
prozentuale Wachstum junger Betriebe
bis Ende 2012 über die Sonderkonjunktur,
als auch das absolute Wachstum bedie die Verordnungen für besseren Tierreits großer Unternehmen.
schutz dem Unternehmen brachte. »
Wer sind die Besten?
Nr. 5 26.1.2015 WirtschaftsWoche
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Hans
Beckhoff
FOTO: STEFAN KRÖGER FÜR WIRTSCHAFTSWOCHE
ans Beckhoff schätzt klare Ansagen. „Ich will eine bis zwei
evolutionäre Neuentwicklungen pro Jahr und alle fünf
Jahre eine Revolution in meinem Unternehmen“, fordert der Chef von
Beckhoff Automation von seinen Mitarbeitern im westfälischen Verl. Und der Spezialist für Automatisierungs- und Steuerungstechnik erklärt auch, warum: „Die
nächste Krise erwarte ich spätestens in drei
Jahren.“
Dabei ist Beckhoff kein Pessimist, sondern dank Wagemut äußerst erfolgreich.
Sein Unternehmen knackte 2014 erstmals
die 500-Millionen-Euro-Umsatzgrenze.
Der steile Anstieg weckt den Neid der Konkurrenz und bescherte dem Unternehmen
eine Platz unter den ersten zehn im neuen
WirtschaftsWoche-Ranking der wachstumsstärksten deutschen mittelständischen Weltmarktführer (siehe Seite 46).
Der gelernte Physiker ist vielmehr Realist. Deshalb treibt den 60-Jährigen die
Frage um, wie er die Erfolgsgeschichte des
Familienunternehmens aus den zurückliegenden Jahren weiterschreiben kann.
Seine Kinder klopfen schon an die Tür.
Der Westfale teilt die Sorgen der deutschen Mittelständler. Immer mehr Absatzmärkte, die eben noch glänzende Geschäfte ermöglichten, vermelden sinkendes
Wachstum bis hin zur Stagnation, gelten
als politisch instabil oder bringen ernst zu
nehmende Mitbewerber mit eigenem
Know-how und gut ausgebildeten Mitarbeitern hervor.
Das ist eines der Hauptthemen des
jährlichen Gipfels der Weltmarktführer,
den die WirtschaftsWoche in dieser Woche
Sein Traum vom Physiker platzte,
als der Vater starb und ihm und den
Geschwistern eine Firma mit 25
Mitarbeitern hinterließ. Der Vater
wäre wohl stolz auf ihn.
Längst setzt Beckhoff junior
weltweit Standards in der
Elektrotechnik.
WirtschaftsWoche 26.1.2015 Nr. 5
41
Unternehmen&Märkte
» Doch dann kam die Russland-Krise, die
den Niedersachsen einen Einbruch weit
über Russland hinaus brachte. „Die Importbeschränkungen Russlands für Agrargüter aus der EU betreffen Landwirte in
ganz Westeuropa“, sagt der Vorstandsvorsitzende Bernd Meerpohl. „Ihre EinkomHans Beckhoff, Chef Beckhoff Automation
men sinken, also sparen sie sich Investitionen in neue Haltungssysteme.“ Allein der
direkte Absatz in Russland brach bei Big
Dutchman um 30 Prozent ein.
Für viele Unternehmen geht damit ein
„Wir werden ab jetzt ein deutlich gerin- Umbau im Innern einher. „Die deutschen
geres Wachstum haben“, prognostiziert der
Mittelständler müssen ihre OrganisationsMittelständler und kündet einen Strategie- strukturen ändern“, sagt Unternehmensbewechsel an. „Weil die europäischen Märkte
rater Venohr. „Sie agieren noch zu oft mit
gesättigt und die sehr hohen russischen
einem alles beherrschenden starken
Umsätze Geschichte sind, gehen wir ver- Stammhaus.“ Den Grund für die schädlistärkt nach Malaysia und China, investie- che Machtkonzentration in der Zentrale sei
ren auch kräftig in Amerika.“
ein „Mentalitätsproblem“, meint Venohr,
„nämlich Kontrolle abzugeben“. In zehn
Der Gegenwind trifft viele Mittelständler
trotz der Globalisierungsgewinne der ver- Jahren jedoch würden die Regionen immer
gangenen Jahre nicht unbedingt in gestärk- stärker und die Märkte immer dezentraler.
Dann ist das Modell der alles beherrschenter Verfassung. Die Finanzkrise von 2008/09
wirkt noch immer nach, das Investitionsni- den Konzernzentrale rund um den Patriarveau von 2008 wurde gerade erst wieder er- chen endgültig überholt.
reicht. Und ein Zuwachs ist nicht in Sicht,
sagt die soeben veröffentlichte „Diagnose
ABSCHIED VON ALTEN SPARTEN
Mittelstand 2015“ der Sparkassengruppe.
Wohin sich die wachstumsverwöhnten
Ihr zufolge wollen nur 16 Prozent
deutschen Mittelstandschampider befragten Unternehmen
ons in den kommenden Jahren entwickeln müssen,
mehr investieren als 2014.
Dieter Manz
Bei erwarteten sinkenden
machen ihnen die GroßUmsatzrenditen würden
unternehmen vor. Im
Ende der Siebzigerjahre, in
ganzen Land organisiesie vor allem das Eigenden Hochzeiten der bundesdeutren sich auch erfolgreikapital stärken.
schen Anti-Atomkraft-Bewegung,
läuft Manz in rosa
che Unternehmen neu,
Mancher VorjahresLatzhose und mit langen
weil sie für einst schöne
Champion aus dem
Haaren durch die Gegend.
Töchter unter dem eigeWachstums-Ranking gilt
Rückblickend ist er darauf
deshalb wie Big Dutchnicht besonders
man nicht nur der eigenen
stolz.
Branche als Warnung.
»Alle fünf
Jahre ist eine
Revolution nötig«
WACHSTUMSBREMSE POLITIK
Ohne verstärkte Hilfe des Staates dürfte es
in den kommenden Jahren schwieriger
werden für deutsche Weltmarktführer aus
dem Mittelstand. „Die deutsche Politik fördert das Wachstum nicht ausreichend“, kritisiert IW-Forscher Lang. „Sie hat es verpasst, die heimische Forschungsinfrastruktur ausreichend zu stärken. Andere Länder
fördern die Forschungsaktivitäten ihrer
Unternehmen deutlich unbürokratischer
und steuerlich viel besser.“
Hinzu komme, dass Berlin und Brüssel
den offenen Welthandel nicht ausreichend
unterstützten. „So hat die Bundesregierung dem Widerstand gegen das Handelsabkommen TTIP viel zu schnell nachgegeben“, findet Lang. „Deutschland und Europa dürfen sich nicht abschotten, sondern
müssen sich im Gegenteil weiter öffnen.“
Zudem müsse sich die Regierung für
Rechtssicherheit im Ausland entlang der
gesamten Wertschöpfungskette einsetzen.
NEUE MITTELSCHICHTEN BEDIENEN
Den Niedergang des globalen Geschäfts
müssen Deutschlands Champions nicht
befürchten. Wer sich richtig aufstellt, kann
von den weltweit entstehenden Mittelschichten in Schwellenländern profitieren.
Dort hat „made in Germany“ noch immer
einen guten Klang. „Nicht allein in China
FOTOS: MANZ AG/MARTIN WAGENHAN, DOMINIK ASBACH FÜR WIRTSCHAFTSWOCHE
AUSBAU IM AUSLAND
Der Druck, außerhalb Deutschlands zu investieren, wird in den nächsten Jahren steigen. Das gilt auch für den Autozulieferer
Hirschvogel im bayrischen Denklingen,
dem Sieger des WirtschaftsWoche-Rankings. Dessen Finanzchef Alfons Häscher
sieht neben Deutschland in erster Linie in
„Polen, China, Indien und den USA für
Hirschvogel auch in den nächsten Jahren
ein attraktives Wachstum“. Hirschvogel
produziere seine Fahrwerksteile und Getriebe „local-for-local“, das heißt dort, wo
die Abnehmer sitzen, also die Autokonzerne und deren Kunden. Deren Ansprüche
an Präsenz wachsen. „Deshalb konzentrieren wir uns auf den Ausbau unserer vorhandenen Auslandswerke.“
42
und Indien wachsen für den deutschen
Mittelstand Kunden in Millionenstärke
nach, die mit den passenden Produkten
bedient werden wollen“, sagt Thorsten
Lang vom arbeitgebereigenen Institut der
deutschen Wirtschaft (IW). Das gelte auch
für Afrika und Lateinamerika.
Gleichzeitig müssen sich deutsche Mittelständler aber auch darauf einstellen,
dass in den neuen Märkten weniger ihre
High-Tech-Produkte, sondern Technik gefragt ist, die einfacheren Ansprüchen genügt, sogenannte Good-enough-Technik.
nen Dach keine Zukunft mehr sehen. Der
Verlag Axel Springer verkaufte jüngst seine
Regionalzeitungen, Frauen- und Programmzeitschriften an den Essener Konkurrenten Funke. Der Sportartikelhersteller Adidas will seine Marke Rockport mit
ihren Allerweltsschuhen loswerden. Oder
Bilfinger verkauft nach und nach das klassische Baugeschäft, um sich auf Dienstleistungen zu konzentrieren.
Aussteigen, umsteigen, neu einsteigen –
was ist richtig, wenn das Geschäft, eben
noch eine Bonanza, plötzlich Geld zu verbrennen droht? Besonders krass bekam
dies der Maschinenbauer Manz im schwäbischen Reutlingen zu spüren, der bis vor
wenigen Jahren noch die Welt mit seinen
Anlagen zur Herstellung von Solarzellen
überschwemmte. Doch dann brach wegen
Überkapazitäten der Fotovoltaikmarkt ein,
und Vorstandschef Dieter Manz sah sich
genötigt, seine Firma einer „schöpferischen Zerstörung“ zu unterziehen, wie aus
dem Lehrbuch des Ökonomen Josef
Schumpeter. Manz erfand sein Unternehmen neu, indem er die Solarsparte radikal
beschnitt und an ihre Stelle einen bisherigen Randbereich zum Wachstumsmotor
machte (siehe Seite 47).
Nr. 5 26.1.2015 WirtschaftsWoche
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IM FOKUS VON INVESTOREN
Dass einige Mittelständler nicht mehr zu
den Top 100 der WirtschaftsWoche zählen,
liegt nicht nur daran, dass sie wie der Tunnelbohrmaschinenbauer Herrenknecht
die Umsatzgrenze von einer Milliarde
überschritten haben oder schwächeln.
Der Münchner 3-D-Spezialist Realtime
Technology, mit rund 81 Millionen Euro
Umsatz 2013 auf Platz zehn, fiel aus der
Liste, weil er im Dezember vom französischen Rüstungs- und Softwareriesen Dassault Systèmes für 151 Millionen Euro geschluckt wurde und nun als Konzerntochter arbeitet.
Berater Venohr sieht darin einen Trend
und registriert ein „extrem hohes Kaufinteresse“ von Investoren an erfolgreichen
deutschen Mittelständlern. Auch so können Champions aus ihren Reihen enden.
anke.henrich@wiwo.de, mario brück, jacqueline goebel,
franz hubik, hermann olbermann
WirtschaftsWoche 26.1.2015 Nr. 5
Christoph
Beumer
Der 52-Jährige kennt nur einen
Feind: die Erbschaftsteuer, „die
größte Bedrohung für den Mittelstand“, sagt er. Deshalb hat er
die Firma seinen Kindern
überschrieben – obwohl
die beiden noch Teenager sind.
Der Pausierer
Der Förderbandhersteller Beumer will
die Internationalisierung absichern.
Ein Ziel will Christoph Beumer noch erreichen: die Ausstattung von Flughäfen in den
USA mit seinen Förderbändern. Dann
reicht es dem 52-jährigen Unternehmer
erst mal mit der Globalisierung. Tausende
Koffer werden in den Vereinigten Staaten
täglich von einem Gate zum anderen transportiert, und seine gleichnamige Firma im
westfälischen Beckum hätte gerne einen
Anteil daran. Vor einem Jahr kaufte er deshalb extra einen Konkurrenten auf, den
US-Gepäckspezialisten Glidepath.
Zehn Jahre lang nahm Beumer alle
Chancen mit, die die Globalisierung ihm
bot. „Wachstum“, so lautete seine Mission,
die er 2003 in einem Strategiepapier festschrieb. Für den Förderbänder- und Sortieranlagen-Champion bedeutete das:
Wenn immer mehr Menschen und Waren
um die Welt kreisen, müssen auch immer
mehr Gepäckstücke, Pakete oder Baustoffe
transportiert werden.
Also expandierte der Münsterländer.
Beumer baute eine Produktion in China
auf und drängte in die Schwellenländer
vor. Unerschrocken von der aufziehenden
Finanz- und Weltwirtschaftskrise kaufte er
Konkurrenten in Dänemark, Indien und
den USA auf. So wurde das Beckumer Unternehmen König der Transportbänder.
Hunderttausende Koffer an den Flughäfen
in Frankfurt, München, Kopenhagen oder
Singapur wandern täglich über BeumerGepäckanlagen. Tausende Pakete laufen
jeden Tag über Beumer-Transportbänder
in Paketzentren der Deutschen Post oder
des Konkurrenten DPD. Und Zigtausend
Tonnen Baumaterial schieben jeden Tag
über Beumer-Förderanlagen, zum Beispiel
durch Werke von HeidelbergCement.
Mittlerweile beschäftigt das Unternehmen 4000 Mitarbeiter und macht 750 Millionen Euro Umsatz im Jahr – rund sieben
Mal mehr als 2003. Der Boom des On- »
43
Unternehmen&Märkte
trieb. Um zwölf Prozent soll der Einkauf im
Der Schiffbauer setzt auf Yachten und
Internet in Deutschland in diesem Jahr
wachsen, prognostiziert der Handelsver- Marineschiffe – ein Bereich läuft immer.
band HDE. Dazu brauchen die Paketdiens- Mit seinen Erfolgen kann Peter Lürßen
te größere Sortieranlagen.
kaum werben. Dabei hat der Chef der BreDoch Beumer ist Realist: Er weiß, die
mer Lürssen-Werft sogar einen Rekord
Phase der aggressiven Internationalisie- aufgestellt. Sein Unternehmen hat die
rung muss zu Ende gehen. „So ein hohes
längste Yacht der Welt gebaut. Die Azzam
Wachstum wie in den vergangenen Jahren
ist mit 180 Metern fast so lang wie ein Mawerden wir erst mal nicht mehr sehen“, rineschiff der Mistral-Klasse, das 700 Solsagt der studierte Maschinenbauer. Die
daten, 16 Hubschrauber und 40 Panzer
Einkaufstour ist vorerst beendet. „Wir sind
aufnehmen kann. Im April 2013 lief die Azfinanziell gut aufgestellt. Aber wir dürfen
zam vom Stapel. Wer sie besitzt, was sie
uns nicht übernehmen.“
kostete – das alles darf Lürßen nicht sagen.
Außer den Flughäfen in den USA will
Nicht einmal über technische Raffinessen
Beumer vorerst keine neuen Märkte er- oder die Ausrüstung mag er reden. Der
obern. Es ist Zeit für eine Atempause. Das
Käufer – vermutlich ein saudischer Prinz Unternehmen müsse nun im Inneren ge- möchte es nicht.
stärkt werden, sagt Beumer.
Das Problem gehört für Lürßen zum GeEr will die Landesgesellschaften stärker
schäft – wie die Fähigkeit, Flauten zu überzusammenschweißen und den Einkauf
stehen. Die erlebte die Werft seit ihrer
und Vertrieb weltweit vereinheitlichen, Gründung vor 140 Jahren einige Male, zuReibungsverluste und Kosten gleicherma- letzt bei der Pleite der US-Investmentbank
ßen senken. Alle zwei bis vier Wochen
Lehman Brothers 2008 und der folgenden
fliegt der Maschinenbauer bei seinen Mit- Wirtschaftskrise. „Sie hat auch im Bereich
arbeitern in China oder Indien ein, um sich
Yachten zu erheblichen Einbrüchen
vor Ort von deren Fortschritten zu
geführt“, erinnert sich Lürßen,
überzeugen.
der das FamilienunterUm die neue Phase der Glonehmen gemeinsam
Peter
balisierung einzuläuten, hat
mit seinem Vetter
Lürßen
Beumer ein neues StrateFriedrich
Lürßen
giepapier verfasst. „Interleitet. „Aber es ist
Kein Mitglied des Lürßen-Clans
nal Excellence for exteruns immer gelunmuss auf der familieneigenen Werft
arbeiten. Jeder darf, wenn er gut
nal succes“, heißt der Tigen,
schwierige
ist und will, sagt Firmenchef Peter
tel, „Interne Exzellenz für
Zeiten so früh zu erLürßen.
Er
selbst
hat
nie
einen
anexternen Erfolg“.
kennen, dass wir zuderen Job gewollt. Nach dem
Ingenieurstudium trat er
1987 ins Unternehmen ein.
44
sammen mit den Mitarbeitern kreative Lösungen gefunden haben.“
Die Krise der Frachtschifffahrt, die jetzt
ins siebte Jahr geht, trifft Lürßen nicht. Die
Familie gab den Bau von Frachtern schon
in den Siebzigerjahren auf, als die Reeder
solche Aufträge aus Kostengründen zunehmend nach Asien vergaben.
Fortan konzipierte die Werft Spezialschiffe. Zudem arbeiten die Lürßens seit
den Fünfzigerjahren wieder für die Marine,
ein Geschäftsfeld, das Ende der Siebzigerjahre so stark wuchs, dass den Eignern die
Abhängigkeit von den Kanonenbooten unheimlich wurde. In manchen Jahren erwirtschaftete der Bereich bis zu 90 Prozent
des Umsatzes.
Um sich den Militärs nicht total auszuliefern, zogen die beiden Cousins Ende der
Achtzigerjahre eine neue Sparte hoch: den
Bau großer Luxusyachten. Das erwies sich
als weitsichtige Entscheidung. Denn mit
dem Fall des Eisernen Vorhangs schrumpften die Militäraufträge, gleichzeitig orderten immer mehr Reiche Luxusyachten – bis
zur Wirtschaftskrise 2008.
Jetzt half Lürßen die Militärsparte. „Generell sind die Beschaffungsprogramme
für Marinefahrzeuge und Küstenwachtboote sehr viel langfristiger“, sagt Peter Lürßen. „Wir tauschen die Beschäftigten je
nach Auslastung zwischen Marine und
Yachten aus.“
Trotz Globalisierung besitzt Lürßen nur
Werften in Deutschland. „Deren Leistungen machen aber heute nur 25 Prozent der
Wertschöpfung aus“, sagt er. Die meisten
Teile eines Schiffes kommen von Zulieferern, meist aus Deutschland. „Wir versuchen kleinere Betriebe in der Nähe an uns
zu binden“, erklärt der Werftchef. Rund
1400 Mitarbeiter beschäftigt er derzeit, 600
bis 700 Millionen Euro setzt die LürssenGruppe seit 2010 im Schnitt jährlich um.
Zukäufe plant Lürßen nicht. „Wir sind
über die Jahrzehnte eher organisch gewachsen“, sagt er. Übernahmen ergaben
sich meist, wenn ein Kooperationspartner
oder Zulieferer in Not geriet. Aber „wir haben stets darauf geachtet, die neuen Standorte auslasten und die Mitarbeiter beschäftigen zu können“.
Bisher geht Lürßens Konzept der zwei
Sparten auf. Doch was tun, wenn in beiden
Bereichen gleichzeitig das Geschäft abflaut, bei Marine und bei Yachten? „Diese
Situation gab es noch nicht“, sagt Schiffbauer Lürßen, schiebt aber hinterher:
„Dann müssen wir uns ganz schnell was
einfallen lassen.“
»
Nr. 5 26.1.2015 WirtschaftsWoche
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FOTO: BLOOMBERG/BALINT PORNECZI
» line-Handels verleiht zusätzlichen Auf- Der Jongleur
a.
Unternehmen&Märkte
Der Reservist
Die 100 Besten des deutschen Mittelstands (Teil I)
Die wachstumsstärksten Unternehmen mit 50 Millionen bis eine Milliarde Euro Jahresumsatz, die in ihrer Nische eine führende
Stellung im Weltmarkt einnehmen1
Rang
1
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3
4
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6
7
8
9
10
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29
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31
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37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
1
Rang
Unternehmen
Vorjahr
5
24
1
9
11
6
32
13
19
87
23
8
28
17
15
25
34
14
38
36
26
50
57
33
49
88
Hirschvogel Holding
Lürssen
Mobotix
Big Dutchman
Beumer Maschinenfabrik
Beckhoff Automation
JF Hillebrand Group
Realtime Technology
Sirona Dental Systems
Brückner Technology Holding
Rosenberger
Sick
Rimowa
KWS Saat
Schenck Process
Norma Group
Manz
Viega
Maschinenfabrik Reinhausen
Mapal Dr. Kress
Pöschl Tabak
Bitzer
Emka Beschlagteile
Hansgrohe
igus
Pfeiffer Vacuum Technology
Schottel
Adva Optical Networking
Sennheiser electronic
Ensinger
Kontron
Hengst
Recaro Aircraft Seating
Weber-Hydraulik
Wago Kontakttechnik
Haver & Boecker
MHM Holding (hubergroup)
ifm stiftung
Otto Bock Holding
Jowat
Samson
SQS Software Quality Systems
BrainLAB
Technoform Caprano + Brunnhofer
Siempelkamp
Biotronik
Rational
OBO Bettermann
Arnold & Richter Cine Technik (Arri)
Zwilling J.A. Henckels
Branche
Automobilzulieferer
Schiffbau
Sicherheitskameras
Agrartechnik
Maschinenbau
Automatisierungstechnik
Logistik
IT/Software
Dentalindustrie
Maschinenbau
Hochfrequenztechnik
Sensortechnik
Koffer
Saatgut
Mess- und Regeltechnik
Verbindungstechnik
Display- und Solarindustrie
Heizung, Sanitär
Maschinenbau
Maschinenbau
Tabakwaren
Kältemaschinen
Verschlusstechnik
Armaturen
Kunststoff-Energieketten
Vakuumlösungen
Schiffsmaschinenbau, Antriebstechnik
Telekommunikation
Audiotechnik
Kunststoffe
Rechnertechnologie
Automobilzulieferer
Flugzeugsitze
Antriebs- und Steuerungstechnik
Verbindungs- u. Automatisierungstechnik
Maschinenbau
Druckfarben
Automatisierungstechnik
Medizintechnik, Kunststoffe
Klebstoffe
Mess- und Regeltechnik
Software
Medizintechnik
Kunststoffe
Maschinenbau
Medizintechnik
Maschinenbau
Elektrotechnik
Filmkameras
Schneidwarenindustrie
Mitarbeiter
2012
4000
1400
336
2432
3700
2200
2000
689
2979
1676
5000
6302
1300
3851
3400
4485
2000
3500
2850
4157
800
3046
1400
2178
2175
2270
1100
1378
2100
2181
2208
k. A.
1600
2100
5800
2700
3600
43
7000
790
4000
2100
1059
1000
3155
k. A.
1320
2300
k. A.
k. A.
Umsatz
(in Millionen Euro)
2002
2012
durchsch. jährliches Wachstum
über zehn Jahre
(in Prozent)
179,90
300,00
3,00
250,00
104,04
78,00
335,24
3,35
284,00
225,20
126,50
420,40
25,00
433,70
240,00
197,60
24,00
395,00
218,0
120,00
109,6
231,58
42,99
360,50
117,00
150,90
80,00
88,06
229,10
100,00
215,00
119,12
84,69
92,30
238,00
141,00
452,16
260,00
423,98
60,02
260,00
50,95
55,05
58,00
441,76
234,65
177,30
174,34
102,00
201,00
780,00
984,90
81,60
858,00
511,70
408,00
934,70
73,70
814,56
682,40
483,00
971,31
206,00
986,30
680,00
604,60
184,11
915,36
630,00
440,00
416,01
639,00
230,00
805,00
399,00
461,30
313,00
330,10
584,40
350,20
547,00
381,50
309,00
320,00
570,00
402,00
840,00
579,70
795,00
235,00
571,00
210,10
219,50
225,97
797,91
522,60
434,98
430,00
307,87
467,00
15,80
12,6
39, 14
13,12
17,27
17,95
10,8
36,22
11,11
11, 72
14, 34
8, 73
22,54
8,56
10,98
11,83
22,60
8,77
11,20
13,88
14,27
10,67
18,26
8,37
13,05
11,82
14,62
14,13
9,82
13,35
9,79
12,34
13,81
13,31
9,13
11,04
6,39
8,35
6,49
14,62
8,19
15,22
14,83
14,57
6,09
8,34
9,39
9,45
11,68
8,80
Birch-Index2
(prozentuales
mal absolutes
Wachstum)
2601,9
2248,5
2137,9
2083,9
1996,3
1712,0
1671,4
1547,7
1521,7
1385,4
1361,2
1272,8
1266,0
1256,7
1246,7
1245,3
1228,2
1205,9
1190,6
1173,3
1163,0
1120,5
1000,5
992,6
961,7
948,9
911,6
907,3
906,3
876,2
844,7
840,3
817,7
801,3
795,1
744,1
720,5
712,8
698,6
685,1
683,0
656,3
655,7
654,4
643,3
641,3
632,2
630,6
621,4
618,0
Der Reutlinger Maschinenbauer Manz
hat Geschäftsfelder in petto, die er mit
Firmenübernahmen ausbaut.
Was bleibt einem Unternehmer, wenn in
einer Branche, die ihm mehr als 75 Prozent
seiner Erlöse einbrachte und eine weltweite Spitzenposition bescherte, binnen weniger Jahre fast der komplette Umsatz wegbricht? Die Brocken hinwerfen? Oder etwas anderes anfangen?
Dieter Manz, Chef und Großaktionär des
börsennotierten Maschinenbauers Manz
im schwäbischen Reutlingen, hat sich entschieden, sein Unternehmen neu zu erfinden. Nur noch vier Prozent des Umsatzes
von 266 Millionen Euro entfallen auf Anlagen zur Produktion von Solarzellen- und
Modulen, mit denen es Manz um die Jahrtausendwende zu einem der weltweit
wichtigsten Ausrüster von Solarfabriken
brachte.
Alles Geschichte. Heute macht der
53-jährige Schwabe das dicke Geschäft –
mehr als 170 Millionen Euro Umsatz – mit
Produzenten von Displays für Smartphones, Notebooks und Tablets. Für sie
stellt er Maschinen und Anlagen für Laserprozesstechnologie,
Vakuumbeschichtung, Messtechnik und Siebdruck her.
Selbst das dritte Geschäftsfeld, Maschinen
zur Batterieproduktion, bringt Manz mit
einem Anteil von fünf Prozent mehr Umsatz als die traditionsreiche Solarsparte.
Auch dieser Bereich solle wachsen, so
Manz. In den Büchern stünden Rekordaufträge im Wert von 40 Millionen Euro.
Es sind die Keime, die Manz vor Jahren
pflanzte und die nun sprießen. So liefen
die Maschinen für Displays und Batterien
lange Zeit nur nebenher und sind heute die
Rettung.
Die Strategie, Reserve zu haben, funktioniert so gut, dass Manz für 2014 mit rund
300 Millionen Euro Umsatz rechnet. Dies
wäre ein Rekord – und ein Paradebeispiel,
wie Champions aus dem Mittelstand ihre
Spitzenposition halten können, wenn die
Zeiten schwerer werden.
Als Unternehmer angefangen hatte
Manz 1987. Damals gerade mal 26 Jahre alt,
gründete der ehemalige Ingenieur beim
Es sind Keime, die
Manz pflanzte und
die nun sprießen
US-Computerkonzern IBM mit zwei Studienkollegen in einer Garage die Firma Manz
Automatisierungstechnik. Früher als andere baute er auf Maschinen für die Herstellung von Solarmodulen, die dank Einspeisevergütung für Sonnenstrom einen weltweiten Boom erlebten. Doch irgendwann,
um 2008, gibt es zu viele Solarfabriken, niemand braucht mehr Maschinen von Manz,
das Unternehmen macht hohe Verluste,
entlässt Mitarbeiter und fliegt 2011 aus
dem Börsensegment TecDax.
Manz vollzog eine komplette Wende und
setzte auf die Maschinen für die Displaytechnik. Dabei half dem Schwaben, dass er
schon 2003 einen taiwanesischen Spezialisten für Laserprozesstechnik, die er dazu
benötigte, übernommen hatte. Auch beim
Einstieg ins Geschäft mit Maschinen für
Batterien vor zwei Jahren half ihm eine Akquisition – des italienischen Spezialisten
Arcotronics. Immer wieder übernimmt
Manz kleinere Unternehmen, um neue Geschäftsfelder zu entwickeln. So holt er sich
das nötige Wissen und ihm fehlende Kontakte ins Haus.
Bei Manz scheint alles im Fluss. Im März
2014 kehrte das Unternehmen in den
TecDax zurück. Selbst ein Plus bei Maschinen für Solarzellen sieht der Anfangfünfziger wieder am Horizont.
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Stichjahr 2012; 2 Birch-Index basiert auf Umsatzzuwachs von 2002 bis 2012; Quellen: Bundesanzeiger, eigene Schätzungen, Datenbank Weltmarktführer
Software für Versorger und Industrie
46
Nr. 5 26.1.2015 WirtschaftsWoche
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Unternehmen&Märkte
Demokratischer Diktator
Die 100 Besten des deutschen Mittelstands (Teil II)
Die wachstumsstärksten Unternehmen mit 50 Millionen bis eine Milliarde Euro Jahresumsatz, die in ihrer Nische eine führende
Stellung im Weltmarkt einnehmen1
Rang
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
1
Rang
Unternehmen
Vorjahr
40
65
45
54
18
35
75
64
39
83
97
85
51
82
46
16
81
56
78
52
71
80
48
Duravit
Hawe Hydraulik
Chemetall
Von Ardenne
Windmöller & Hölscher
Admedes Schuessler
Geobra Brandstätter
Konrad Hornschuch
Karl Mayer
Vector Informatik
Fritzmeier
Witte Automotive
Maschinenfabrik Berthold Hermle
Scherdel
Bartec
Wittenstein
Fuchs Gewürze
Krohne
Harting
Hugo Kern und Liebers
Hama
Pepperl + Fuchs
Wanzl Metallwarenfabrik
Grimme Landmaschinenfabrik
Mast - Jägermeister
W.E.T. Automotive Systems
IMO Holding
Armacell International Holding
Blickle
Swoboda
Renk
LPKF Laser & Electronics
August Rüggeberg
Schwanhäußer Industrie Holding
Arburg
Kapp (Kapp und Niles)
Becker Mining Systems
Reifenhäuser Maschinenfabrik
Pilz
Felix Böttcher
Dieffenbacher
Hübner
Dürr Dental
Eckert & Ziegler
Netzsch Gruppe
Balluff
Weidenhammer Packungen
Schmidt + Clemens
Dr. Hönle
Brita
Branche
Badkeramik
Maschinenbau
Metallbearbeitung
Anlagentechnik
Maschinenbau
Medizintechnik
Spielwaren (Playmobil)
Kunstleder
Textilmaschinen
Software
Automobilindustrie
Automobilzulieferer
Maschinenbau
Maschinen- und Anlagenbau
Sicherheitstechnik
Antriebstechnik
Gewürze
Messtechnik
Verbindungstechnik
Maschinenbau
Konsumelektronik
Automatisierungstechnik
Ladenbau und Logistik
Landmaschinen
Spirituosen
Automobilzulieferer
Maschinenbau
Chemie
Räder und Rollen
Metall-Kunststoff-Verbundteile
Antriebstechnik
Lasertechnik
Werkzeuge
Schreibgeräte und Kosmetikprodukte
Maschinenbau
Maschinenbau
Bergbauzulieferer
Maschinenbau
Automatisierungstechnik
Maschinenbau
Maschinenbau
Industrie
Medizintechnik
Medizintechnik
Maschinenbau
Sensoren
Verpackungen
Maschinenbau
UV-Technologie
Trinkwasserfilter
Mitarbeiter
2012
5700
2100
2000
650
2100
500
3700
900
1500
1070
550
1500
927
3800
1600
1400
3500
3092
4000
6050
2500
5200
3500
2000
600
6270
500
k. A.
700
2300
2245
690
1750
4280
2200
348
1800
1200
1684
1800
1750
2100
400
611
3000
2200
1100
1000
473
1182
Umsatz
(in Millionen Euro)
2002
2012
durchsch. jährliches Wachstum
über zehn Jahre
(in Prozent)
144,40
110,00
266,60
82,29
290,00
11,50
304,30
118,22
252,45
44,00
233,00
206,08
117,10
274,00
116,00
77,67
298,00
220,00
244,08
300,00
263,55
250,00
266,00
97,00
222,04
146,37
14,15
218,00
60,00
64,80
255,37
25,30
89,60
280,70
269,90
45,27
105,00
243,30
85,00
100,00
210,00
136,90
75,00
31,20
210,00
143,75
105,00
126,50
13,28
162,10
377,95
320,00
551,00
260,00
572,96
86,00
591,00
322,10
510,05
174,86
480,00
439,34
302,70
524,00
300,00
233,00
550,00
448,00
479,00
551,00
503,10
485,00
500,00
260,00
440,50
335,45
85,45
430,00
119,0
200,00
476,00
115,10
240,00
503,00
488,00
157,17
260,50
450,00
227,00
250,00
400,00
300,00
205,00
120,00
391,30
300,90
245,00
274,00
72,09
322,30
10,10
11,27
7,53
12,19
7,05
22,29
6,87
10,54
7,30
14,79
7,5
7,86
9,96
6,7
9,97
11,61
6,32
7,37
6,98
6,27
6,68
6,85
6,51
10,36
7,09
8,65
19,7
7,03
7,08
11,93
6,42
16,36
10,36
6,01
6,10
13,25
9,51
6,34
10,32
9,60
6,66
8,16
10,58
14,42
6,42
7,67
8,84
8,04
18,43
7,11
Birch-Index2
(prozentuales
mal absolutes
Wachstum)
611,3
610,9
587,8
561,5
559,1
557,1
556,8
555,5
520,5
520,1
508,8
497,3
479,8
478,1
475,9
466,0
465,1
464,3
461,0
461,0
457,3
455,9
439,9
436,9
433,4
433,3
430,6
418,2
417,7
417,3
411,3
408,5
402,9
398,4
394,3
388,5
385,8
382,3
379,2
375,0
361,9
357,4
355,3
341,5
337,8
329,0
326,7
319,5
319,3
318,5
Dank vier Regeln will Hans Beckhoff
mit seinen Steuerungen auch künftig
seine Konkurrenten überholen.
Beckhoff Automation wächst und wächst
und wächst. So geht das seit 1980. Damals
starb der Vater von Hans Beckhoff und hinterließ ihm und den drei Geschwistern einen kleinen Elektrobetrieb in Verl nahe
Gütersloh. Da war Hans, der Älteste, gerade 26 Jahre alt, liebte die Kernphysik und
hatte ganz andere Pläne.
Heute ist der Westfale Geschäftsführer
des Familienunternehmens und hat im
Rückblick vieles richtig gemacht. Beckhoff
Automation erreichte 2014 erstmals 500
Millionen Euro Umsatz und spielt mit seinen Automatisierungs- und Steuerungssystemen auf PC-Basis ganz vorne mit im
Zukunftsgeschäft Industrie 4.0, der mit ihren Produkten kommunizierenden Fabrik.
Den Aufstieg verdankt das Unternehmen nach Beckhoffs Meinung auch seiner
überschaubaren Größe. „Mit einer kleinen
Firma hatte ich es viel leichter als in einem
Konzern“, sagt der Chef. „Hier haben neue
Technologien gute Chancen, denn Ent-
scheidungen fallen nicht so langatmig wie
in Konzernen. Zudem arbeiten wir gern
mit mittelständischen Kunden zusammen
und sind mit deren Bedürfnissen und
Wünschen gewachsen.“ Eine Fremdfinanzierung habe er dafür nicht gebraucht.
So wurde Beckhoff Automation über die
Jahre selber zu einem kleinen Konzern, mit
2700 Mitarbeitern in 60 Ländern. Davon
kann auch der Blick aus der Chefetage über
weite Felder, auf denen die Fasane spazieren, nicht ablenken.
Beckhoff lebt eine Mischung aus Knowhow, Bauchgefühl und Strategie. Vier
Punkte hält er für entscheidend, damit sein
Unternehmen auch in Zukunft schneller
als die Konkurrenz wächst:
n Die Konzentration auf Querschnittsbranchen wie zum Beispiel Energieerzeugung,
Maschinenbau oder Building Automation.
„So können wir mit einer Technik überall
Wachstum mitnehmen“, sagt Beckhoff. Mit
seinen Steuerungen verdient er so bei
Windrädern, Fertigungsstraßen und Privathäusern mit.
n Sei Innovationsführer und nicht Nachahmer auf dem jeweiligen Geschäftsfeld
und fessele die Kunden nicht an geschlos-
sene Systeme: „Unsere offene Systemarchitektur gewährleistet, dass unsere Anlagen
kompatibel mit Wettbewerbsprodukten
sind“, sagt Beckhoff. Seine Kunden bleiben
freiwillig.
n Ein technisch kompetenter weltweiter
Vertrieb: „Ein Drittel unserer Mitarbeiter
arbeitet vertriebsorientiert, und wir investieren dort genauso viel Geld wie in die
Technik“, sagt Beckhoff.
Dabei gewähre er den Töchtern im Ausland zugleich „große Freiheit“, alle Niederlassungen würden bis zum Chef ausschließlich mit Einheimischen besetzt.
n Loyale langjährige Mitarbeiter: „Wir begleiten Kunden über Generationen von
Maschinen. Dafür müssen sie über viele
Jahre denselben Ansprechpartner haben.
Also strengen wir uns an, unseren Mitarbeitern beruflich und finanziell so gute
Perspektiven zu bieten, dass sie bei uns
bleiben“, sagt Beckhoff. „Auch Loyalität ist
ein großer Wachstumstreiber.“
Im Alltag pflegt Beckhoff, heiter im Ton,
hart in der Sache, einen Führungsstil, den
er so beschreibt: „Frei spinnen, demokratisch diskutieren, diktatorisch entscheiden.
Sonst wird das nichts.“
n
When heart meets business. Dann werden aus Kontakten
vor Ort Beziehungen in alle Welt. Dann ist die Erfüllung Ihrer
Wünsche nur eine Messehalle entfernt. Dann kommt nach dem
Neugeschäft das Altbier. Und Sie sind, wo Sie sein wollen:
www.messe-duesseldorf.de
Stichjahr 2012; 2 Birch-Index basiert auf Umsatzzuwachs von 2002 bis 2012; Quellen: Bundesanzeiger, eigene Schätzungen, Datenbank Weltmarktführer
48
Nr. 5 26.1.2015 WirtschaftsWoche
© Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Zum Erwerb weitergehender Rechte wenden Sie sich bitte an nutzungsrechte@vhb.de.
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