Erfolgsfaktoren von QFD-Projekten - Betriebswirtschaftliches Institut

Transcription

W. Mellis, G. Herzwurm, D. Stelzer (Hrsg.)
Studien zur Systementwicklung
Band 14, 1998
Gabriele Ahlemeier, Georg Herzwurm
Erfolgsfaktoren von QFD-Projekten
Ergebnisse einer empirischen Untersuchung
UNIVERSITÄT
ZU KÖLN
Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik
Systementwicklung
Prof. Dr. Werner Mellis
Albertus-Magnus-Platz
50923 Köln
ISSN 0944-6605
- II -
Die in diesem Buch genannten Produktnamen sind in der Regel geschützte oder eingetragene Warenzeichen, ohne daß diese ausdrücklich gekennzeichnet wurden.
Bei der Zusammenstellung von Texten und Abbildungen wurde mit größter Sorgfalt vorgegangen.
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Printed in Germany
ISSN 0944-6605
- III -
Inhaltsverzeichnis
.......................................................................................V
VERZEICHNIS DER ABBILDUNGEN....................................................................................... VI
VERZEICHNIS DER TABELLEN............................................................................................... IX
1 GEGENSTAND UND METHODISCHES KONZEPT ...............................................................1
1.1 Problemstellung...........................................................................................................................1
1.2 Zielsetzung ..................................................................................................................................2
1.3 Methodik .....................................................................................................................................4
2 KONZEPT ZUR ERMITTLUNG DER ERFOLGSFAKTOREN VON QFDPROJEKTEN ..................................................................................................................................6
2.1 Identifizierung erfolgreicher Projekte .........................................................................................7
2.2 Methodik zur Erhebung möglicher Erfolgsfaktoren und Ziele des QFD-Einsatzes....................9
2.2.1 Literaturstudium...............................................................................................................10
2.2.2 Telefoninterviews.............................................................................................................10
2.3 Systematik der Ziele des QFD-Einsatzes ..................................................................................12
2.3.1 Ziele auf Produktebene ....................................................................................................14
2.3.2 Ziele auf Projektebene......................................................................................................15
2.4 Systematik der Gestaltungsbedingungen und Gestaltungsparameter als Determinanten des
Projekterfolgs ............................................................................................................................18
2.4.1 Gestaltungsbedingungen ..................................................................................................20
2.4.1.1 Merkmale der Unternehmung..............................................................................20
2.4.1.2 Merkmale des Gegenstands der Produktentwicklung..........................................22
2.4.1.3 Merkmale von Menschen und von deren Beziehungen.......................................24
2.4.2 Gestaltungsparameter.......................................................................................................27
2.4.2.1 Merkmale des Produktentwicklungsbereichs ......................................................27
2.4.2.2 Merkmale der Projekte ........................................................................................29
2.5 Ursache-Wirkungs-Modell für die Durchführung von QFD-Projekten ....................................33
2.5.1 Auswahl von Gestaltungsparametern zur Verwirklichung der Gestaltungsziele.............34
2.5.1.1 Thesen zur Gestaltung des Produktentwicklungsbereichs...................................36
2.5.1.2 Thesen zur Gestaltung von QFD-Projekten.........................................................36
2.5.2 Erfolgsfaktorenanalyse auf der Basis des Ursache-Wirkungs-Modells ...........................38
2.6 Bislang durchgeführte QFD-Erfolgsfaktorenanalysen ..............................................................39
3 ERPROBUNG DES KONZEPTS IN EINER QFD-FELDSTUDIE.........................................42
3.1 Beteiligte Unternehmungen.......................................................................................................42
3.2 Datenerhebung ..........................................................................................................................44
- IV -
3.2.1 Erhebungsmethode...........................................................................................................44
3.2.2 Aufbau der Fragebögen....................................................................................................45
3.2.3 Durchführung der Befragung ...........................................................................................47
3.3 Datenauswertung.......................................................................................................................47
4 ERGEBNISSE DER QFD-FELDSTUDIE..................................................................................51
4.1 Erreichungsgrad der Gestaltungsziele.......................................................................................51
4.2 Wirkungen der Gestaltungsdeterminanten auf die Gestaltungsziele.........................................53
4.2.1 Wirkungen der Gestaltungsbedingungen .........................................................................54
4.2.2 Wirkungen der Gestaltungsparameter..............................................................................59
4.2.2.1 Überprüfung der Thesen zur Gestaltung des Produktentwicklungsbereichs.......59
4.2.2.2 Überprüfung der Thesen zur Gestaltung der Projekte .........................................63
4.3 Vergleich der spezifischen Ergebnisse mit in der Literatur vorliegenden Erkenntnissen.........85
4.4 Empfehlungen zur Gestaltung von QFD-Projekten ..................................................................89
5 KRITISCHE REFLEXION DER UNTERSUCHUNGSERGEBNISSE .................................91
LITERATURVERZEICHNIS. .......................................................................................................93
ANHANG ........................................................................................................................................101
A. Leitfaden Telefoninterview ......................................................................................................101
B. Fragebogen zur Erfassung allgemeiner Unternehmensmerkmale ............................................103
C. Fragebogen zur Messung der Erfolgsfaktoren von QFD-Projekten .........................................105
-V-
Verzeichnis der Abkürzungen
Abb.
Abbildung
AHP
Analytic Hierarchy Process
CQC
Company Wide Quality Control
DoE
Design of Experiments
FMEA
Fehlermöglichkeiten- und Einflußanalyse
KA
Kundenanforderungen
KZ-Index
Kundenzufriedenheits-Index
QFD
Quality Function Deployment
Tab.
Tabelle
TQC
Total Quality Control
TQM
Total Quality Management
TRIZ
Teorija Rezhenija Izobretal´skich Zadach (russisch)
TIPS
Theory of Inventive Problem Solving
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Verzeichnis der Abbildungen
Abb. 2-1: Zielgrößen auf Produktebene .............................................................................................15
Abb. 2-2: Zielgrößen auf Projektebene ..............................................................................................17
Abb. 2-3: Modell zur Erfassung der Determinanten des Projekterfolgs ............................................19
Abb. 2-4: Systematisierung der Einflußgrößengruppen auf den Projekterfolg ..................................20
Abb. 2-5: Merkmale der Unternehmung ............................................................................................22
Abb. 2-6: Merkmale des Gegenstands der Produktentwicklung ........................................................24
Abb. 2-7: Merkmale von Menschen und von deren Beziehungen .....................................................26
Abb. 2-8: Merkmale des Produktentwicklungsbereichs.....................................................................28
Abb. 2-9: Merkmale der Projekte (Teil 1)..........................................................................................32
Abb. 2-10: Merkmale der Projekte (Teil 2)........................................................................................33
Abb. 2-11: In Thesen formuliertes Ursache-Wirkungs-Modell für die Durchführung von QFDProjekten...........................................................................................................................35
Abb. 4-1: Zufriedenheit der Befragten bezüglich der Gestaltungsziele (n = 16) ...............................53
Abb. 4-2: Ausprägungen der Merkmale der Unternehmung und deren Auswirkungen auf den
Entwicklerzufriedenheitsindex (n = 10) ...........................................................................55
Abb. 4-3: Ausprägungen der Merkmale des Gegenstands der Produktentwicklung und deren
Auswirkungen auf den Entwicklerzufriedenheitsindex (n = 16)......................................56
Abb. 4-4: Ausprägungen der Merkmale von Menschen und von deren Beziehungen sowie deren
Auswirkungen auf den Entwicklerzufriedenheitsindex (n = 16)......................................57
Abb. 4-5: Ausprägungen des Merkmals Einstellung zu Kunden und deren Auswirkungen auf die
Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 16) ...........................................58
Abb. 4-6: Ausprägungen der Merkmale des Produktentwicklungsbereichs und deren Auswirkungen
auf den Entwicklerzufriedenheitsindex (n = 10) ..............................................................60
Abb. 4-7: Ausprägungen der Innovationsstrategie und deren Auswirkungen auf die
- VII -
Abb. 4-8: Ausprägungen der Qualitätsstrategie und deren Auswirkungen auf die
Abb. 4-9: Ausprägungen der QFD-Einführungsstrategie und deren Auswirkungen auf die
Abb. 4-10: Ausprägungen der Merkmale der Projekte und deren Auswirkungen auf den
Entwicklerzufriedenheitsindex - Teil 1 (n = 16) ..............................................................64
Abb. 4-11: Ausprägungen der Merkmale der Projekte und deren Auswirkungen auf den
Entwicklerzufriedenheitsindex - Teil 2 (n = 16) ..............................................................65
Abb. 4-12: Ausprägungen der Projektorganisationsstruktur und deren Auswirkungen auf die
Abb. 4-13: Ausprägungen der Zieldokumentation und deren Auswirkungen auf die
Abb. 4-14: Ausprägungen der Projektressource Zeit und deren Auswirkungen auf die
Abb. 4-15: Ausprägungen der Teaminterdisziplinarität und deren Auswirkungen auf die
Abb. 4-16: Ausprägungen des Umfangs der Vorbereitungen durch Schulungen und deren
Auswirkungen auf die Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 15).......70
Abb. 4-17: Ausprägungen der Planungsdimensionen und deren Auswirkungen auf die
Abb. 4-18: Ausprägungen des Einsatzes ergänzender Methoden und deren Auswirkungen auf die
Abb. 4-19: Ausprägungen von Kundenanforderungsanalysen durch Kundenbefragung und deren
Auswirkungen auf die Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen auf
Produktebene (n = 16) ......................................................................................................74
Abb. 4-21: Ausprägungen der Trennung zwischen Kundenanforderungen und Lösungen und deren
- VIII -
Abb. 4-22: Ausprägungen der Trennung zwischen Kundenanforderungen und Lösungen und deren
Auswirkungen auf die Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen auf
Produktebene (n = 12) ......................................................................................................77
Abb. 4-23: Ausprägungen der Korrelationsanalyse und deren Auswirkungen auf die
Abb. 4-24: Ausprägungen der Korrelationsanalyse und deren Auswirkungen auf die
Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen auf Produktebene (n = 13) ..............79
Abb. 4-25: Ausprägungen des Planungsvolumens und deren Auswirkungen auf die
Abb. 4-26: Ausprägungen des Planungsvolumens und deren Auswirkungen auf die
Abb. 4-27: Ausprägungen der Gewichtung von Kundengruppen und deren Auswirkungen auf die
- IX -
Verzeichnis der Tabellen
Tab. 3-1: Merkmale der an der Feldstudie beteiligten Unternehmungen...........................................43
Tab. 3-2: Aufbau der Fragebögen.......................................................................................................46
Tab. 4-1: Erfolg und Mißerfolg der QFD-Projekte in der Stichprobe................................................52
Tab. 4-2: Vergleich der Gestaltungsbedingungsausprägungen des besten und des schlechtesten
QFD-Projekts....................................................................................................................59
Tab. 4-3: Ausprägungen von Kundenanforderungsanalysen durch Kundenbefragung und deren
Auswirkungen auf den Entwicklerzufriedenheitsindex in Abhängigkeit vom
Standardisierungsgrad des Produkts (n = 16) ...................................................................75
Tab. 4-4: Ausprägungen der Trennung zwischen Kundenanforderungen und Lösungen und deren
Auswirkungen auf den Entwicklerzufriedenheitsindex in Abhängigkeit vom
Standardisierungsgrad des Produkts (n = 12) ...................................................................78
Tab. 4-5: Ausprägungen der Gewichtung von Kundengruppen und deren Auswirkungen auf den
Entwicklerzufriedenheitsindex in Abhängigkeit vom Standardisierungsgrad des Produkts
(n = 11) .............................................................................................................................83
Tab. 4-6: Vergleich der Gestaltungsparameterausprägungen des besten und des schlechtesten QFDProjekts (Teil 1)................................................................................................................84
Tab. 4-7: Vergleich der Gestaltungsparameterausprägungen des besten und des schlechtesten QFDProjekts (Teil 2)................................................................................................................85
Tab. 4-8: Ergebnisse bisheriger QFD-Erfolgsfaktorenanaylsen.........................................................87
-X-
-1-
1 Gegenstand und methodisches Konzept
Quality Function Deployment (QFD) wurde 1966 von Akao in Japan als ein Konzept eingeführt,
welches dazu dienen sollte, die Qualität eines Produkts im Sinne der Kunden bereits bei der Entwicklung des Produkts sicherzustellen.1 Nach Akao ist QFD „ein Verfahren zur Entwicklung einer
Entwurfsqualität, die sich an den Bedürfnissen der Kunden orientiert. Hierbei werden die Kundenanforderungen in Entwurfsanforderungen, wichtige Entwurfsziele und Qualitätssicherungspunkte
ionsphase zugrunde gelegt werden.“ 2.3
1.1 Problemstellung
Während in Japan Literaturangaben zufolge bereits in den siebziger Jahren Erfolge durch den Einsatz von QFD verzeichnet werden konnten4, weckte QFD in Deutschland erst Ende der achtziger
Jahre vermehrtes Interesse.5 Bis heute besitzen nur wenige deutsche Unternehmungen - überwiegend Großunternehmungen - praktische Erfahrungen mit QFD.6 Dabei führen durchaus nicht alle
QFD-gestützten Projekte zu dem gewünschten Erfolg.7
Die Ursache hierfür ist im wesentlichen in der QFD innewohnenden Flexibilität zu suchen: QFD
kann und muß an die jeweilige Anwendungssituation angepaßt werden, es gibt kein für alle potentiellen Anwendungsfälle standardisiert verwendbares Verfahren.8 Statt dessen muß die Gestaltung des
QFD-Prozesses unter Berücksichtigung der spezifisch vorliegenden, kurzfristig nicht beeinflußbaren
1
2
3
4
5
6
7
8
Vgl. Akao /QFD/ 15. Zur Geschichte der Einführung siehe Mizuno /QFD/ 12-14
Akao /QFD/ 16
Eine einheitliche Definition von QFD existiert weder in der Literatur noch in der Praxis. Einen Überblick über die
verschiedenen Ansätze und die Entwicklung von QFD in der Praxis liefern z.B. Herzwurm, Schockert, Mellis
/Qualitätssoftware/ 24-27 und 46-55.
Vgl. Curtius, Ertürk /QFD-Einsatz/ 394. In American Supplier Institute (Hrsg.) /QFD/ 45-52 werden die ersten
Erfolge des QFD-Einsatzes bei Toyota dargestellt.
Vgl. Curtius, Ertürk /QFD-Einsatz/ 394 und Herzwurm, Schockert, Mellis /Qualitätssoftware/ 23-24
Vgl. Curtius /QFD/ 236-239, Egner, Hoffmann /QFD-Einsatz/ 446, Specht, Schmelzer /Qualitätsmanagement/ 5887. Eine Zusammenfassung der sehr umfassenden Untersuchungsergebnisse von Specht, Schmelzer bzgl. QFD liefert Curtius /QFD/ 186-192.
Vgl. Curtius /QFD/ 402
Vgl. Herzwurm, Schockert, Mellis /Qualitätssoftware/ 183
-2-
Situation und der angestrebten Ziele erfolgen.9 Das wirft die Frage auf, welche Ausprägungen der
Gestaltungsparameter, d.h. der kurzfristig veränderbaren Projekt- oder Umgebungsmerkmale, den
Projekterfolg positiv oder negativ beeinflussen.
Bisher finden sich in der Literatur nur wenige Quellen, die diesbezüglich empirisch gesicherte Hilfestellungen für die QFD-Projektgestaltung geben können.10 Die meisten der für diese Arbeit gesichteten Quellen bewegen sich eher auf einem kategorischen Niveau hinsichtlich ihrer Angaben zu
fördernden Faktoren des QFD-Einsatzes, ohne deren Ausprägungen näher zu beleuchten. 11
1.2 Zielsetzung
Wie in der Problemstellung (Kapitel 1.1) erläutert, bedarf es zielgerichteter Gestaltungs
nahmen,
um ein QFD-Projekt12 in der jeweiligen Anwendungssituation zu einem Erfolg werden zu lassen.13
Diese Arbeit14 möchte ein erprobtes Konzept anbieten, mit dessen Hilfe die möglichen Gestaltungsmaßnahmen hinsichtlich ihrer Wirkung auf den Projekterfolg analysiert werden können.15 Somit wird es dem QFD-Anwender möglich sein, bei der Entscheidung über den Projektverlauf auf
Empfehlungen zur erfolgreichen Gestaltung des Projekts zurückgreifen zu können. Ein derartiges
9
10
11
12
13
14
15
Vgl. Kubicek /Empirische Organisationsforschung/ 15-33
Vgl. Curtius /QFD/ 231.
Solche Arbeiten sind z.B. Griffin /Evaluating QFD´s Use/ und Curtius /QFD/. Siehe auch Kapitel 2.6
Vgl. z.B. Daetz, Barnard, Norman /Customer Integration/ 36 und Schöler /Einführung/ 10
Schöler nennt beispielsweise die richtige Projektauswahl als ein notwendiges Element einer erfolgreichen QFDVorgehensweise. Es werden aber keine weiteren Angaben gemacht, wie ein „richtiges Projekt“ auszusehen hat.
Projekte sind Aufgaben, die durch die Merkmale zeitliche Befristung, Komplexität und relative Neuartigkeit gekennzeichnet sind. Man unterscheidet sachziel- und prozeßorientierte Projekte. Vgl. Frese /Grundlagen/ 448, 452453.
Unter einem QFD-Projekt wird ein Produktentwicklungsprojekt verstanden, welches sich QFD als Instrument zur
Unterstützung der Produktentwicklung bedient. Die Anwendung von QFD soll im folgenden nicht auf sachzielorientierte Projekte beschränkt werden, obwohl davon auszugehen ist, daß diese (dem Entstehungsgrund von QFD
QFD-Projekte ausmachen.
Vgl. Ehrlenspiel /Produktentwicklung/121.
Zu der Frage, wann ein Projekt als erfolgreich bezeichnet werden soll, siehe Kapitel 2.1
Bei der vorliegenden Schrift handelt es sich um einen Extrakt aus Ahlemeier /Erfolgsfaktoren/ und Herzwurm
/Softwareproduktentwicklung/
Es soll nicht Gegenstand der Arbeit sein, die Vor- und Nachteile des verwendeten Konzepts zur Erfolgsfaktorenanalyse im Vergleich zu alternativen Konzepten zu analysieren. Hierzu siehe z. B. Preiß /Strategische Erfolgsfaktoren/ 37-54 und Lehner /Erfolgsfaktoren-Analyse/ 386-387
-3-
Entscheidungsproblem (wie die Gestaltung eines QFD-Projekts) besteht gemäß des entscheidungstheoretischen Ansatzes aus den folgenden Komponenten16:
• Die (Gestaltungs-)Ziele steuern den Prozeß der Gestaltungsüberlegung, indem jene Gestaltungsalternative als die beste gewählt wird, die den höchsten Beitrag zur Realisierung der Ziele
liefert.
• Die Gestaltungsbedingungen bilden die Situation des Entscheidungs- bzw. Gestaltungsträgers ab.
Sie stellen im gegebenen Betrachtungsraum nicht beeinflußbare Restriktionen dar, die zum einen
Anforderungen an die Ausprägung von Gestaltungsmaßnahmen stellen und zum anderen gemeinsam mit diesen als Einflüsse der Umwelt auf die Erreichung der Gestaltungsziele einwirken.
• Die Gestaltungsparameter (Gestaltungsmaßnahmen) stellen die möglichen Handlungsalternativen dar, die sich dem Gestaltungsträger bieten und aus denen verschiedene Gestaltungsoptionen resultieren. Das Entscheidungsproblem, welches sich dem Gestaltungsträger stellt, besteht im wesentlichen darin, in der durch die Gestaltungsbedingungen gegebenen Situation diejenigen Gestaltungsoptionen zu wählen, die einen möglichst hohen Zielerreichungsgrad hinsichtlich der Gestaltungsziele gewährleisten.
• Die (Gestaltungs-)Wirkungen sind die prognostizierten bzw. tatsächlichen Konsequenzen, die
sich aus den Gestaltungsbedingungen und Gestaltungsparametern ergeben und zu dem gewünschten Zielerreichungsgrad führen sollen.
Der Erfolg eines QFD-Projekts wird somit einerseits von den vorherrschenden situativen und kurzfristig nicht veränderbaren Gestaltungsbedingungen und andererseits von kurzfri
Gestaltungsparametern bestimmt. Da aus Sicht der Entscheidungsträger bei der Projektgestaltung
die bestehenden Handlungsalternativen und somit die festzulegenden Ausprägungen der Gestaltungsparameter im Zentrum der Betrachtung stehen, muß folglich deren Wirkungen auf die Erfüllung der Gestaltungsziele das besondere Interesse dieser Arbeit gelten.
Zu diesem Zweck wird zunächst ein heuristisches Ursache-Wirkungs-Modell entwickelt, welches
erwartete Wirkungen bestimmter Ausprägungen der kurzfristig beein
parameter auf den Projekterfolg wiedergibt.
Dieses Modell wird dann anhand einer Untersuchung des QFD-Einsatzes in der betrieblichen Praxis
erprobt.
16
Vgl. Eisenführ, Weber /Entscheiden/ 16 und Kubicek /Organisationsforschung/ 15-23
-4-
Die Auswertung der Untersuchungsergebnisse soll neben einer Prüfung der Anwendbarkeit des
Modells und der Aufdeckung von Verbesserungspotentialen einer Identifikation fördernder Faktoren für den Erfolg von QFD-Projekten dienen. Daher werden im Rahmen der Untersuchung zusätzlich die während des QFD-Einsatzes vorherrschenden Gestaltungsbedingungen erhoben.
Entsprechend dieser Zielsetzung wird diese Arbeit die folgenden Ergebnisse liefern:
• Konzept zur Ermittlung der (kurzfristig beeinflußbaren) Erfolgsfaktoren17 von QFD-Projekten
• Ursache-Wirkungs-Modell für die Gestaltung von QFD-Projekten
• Fragebogen bzgl. des QFD-Einsatzes in der Praxis zur Überprüfung des Ursache-WirkungsModells und zur Erhebung von Erfolgsfaktoren
• Erfolgsfaktoren von QFD-Projekten
1.3 Methodik
Das Konzept zur Ermittlung der Erfolgsfaktoren von QFD-Projekten, dessen Erstellung und Erprobung Thema dieser Arbeit ist, soll gemäß der Zielsetzung (Kapitel 1.2) auf einem UrsacheWirkungs-Modell basieren, welches die Wirkungen bestimmter Gestaltungsmaßnahmen (Ursachen)
auf den Projekterfolg wiedergibt. Dieses Ursache-Wirkungs-Modell wird in drei Schritten entwikkelt:
1. Schritt: Erhebung und Systematisierung der Zielgrößen des QFD-Einsatzes als diejenigen Größen, auf deren erreichbare Ausprägung die Gestaltungsmaßnahmen einwirken
Es wäre wenig aussagekräftig, die unmittelbare Wirkung von Gestaltungsmaßnahmen auf
den Projekterfolg zu betrachten.18 Statt dessen werden differenziert die Wirkungen bestimmter Gestaltungsmaßnahmen auf die Ausprägungen der mit dem Projekt verfolgten
17
18
Unter Erfolgsfaktoren sollen im folgenden spezielle Ausprägungen von Determinanten (Einflußfaktoren) verstanden werden, die den Erfolg eines QFD-Projekts positiv beeinflussen. Den vorhergehenden Ausführungen entsprechend können derartige Einflußfaktoren sowohl Gestaltungsparameter als auch Gestaltungsbedingungen sein. Im
Rahmen der Konzepterstellung werden sie allerdings aus den vorgenannten Gründen auf Gestaltungsparameter beschränkt.
Da der Projekterfolg nicht grundsätzlich in jeder Anwendungssituation anhand derselben Kriterien bestimmt wird
(siehe hierzu Kapitel 2.1), ist eine so undifferenzierte Aussage wie „Diese Gestaltungsmaßnahme wirkt positiv auf
den Projekterfolg.“ weder von großem praktischen Nutzen noch theoretisch haltbar.
-5-
Zielgrößen betrachtet. In diesem ersten Schritt müssen somit alle möglicherweise mit einem QFD-Einsatz verbundenen Zielgrößen erhoben werden. Hierzu wird zunächst die
vorliegende Literatur ausgewertet. Da diese aber keine umfassende Systematik der Gestaltungsziele liefern kann, werden zusätzlich QFD-Anwender nach den Zielen befragt,
die sie mit dem QFD-Einsatz verfolgen.
2. Schritt: Erhebung und Systematisierung der möglichen Ursachen für den Projekterfolg als diejenigen Größen, die auf die Zielerreichung einwirken
Auch hierzu wird die vorliegende Literatur ausgewertet. Aus den gleichen Gründen wie
19
erfolgt zusätzlich eine Befragung von QFD-
Anwendern hinsichtlich ihrer subjektiven Einschätzung, welche Faktoren in den von ihnen durchgeführten Projekten ausschlaggebend für einen Erfolg oder Mißerfolg waren.20
3. Schritt: Analyse der Wirkungen der in Schritt 2 ermittelten Gestaltungsparameter auf die Ausprägung der in Schritt 1 genannten Zielgrößen
Die betrachteten Determinanten stellen Gestaltungsmaßnahmen dar, durch deren korrekten Einsatz der gewünschte Zielerreichungsgrad (hinsichtlich der für das Projekt vorgegebenen Zielgrößen) gewährleistet werden soll. Das Ursache-Wirkungs-Modell verfolgt
somit das Ziel, Empfehlungen für die Gestaltung von QFD-Projekten geben zu können.
Dies erfolgt in Form von Thesen über die Wirkungen spezieller Gestaltungsmaßnahmen
estimmter Zielgrößen.
Die Erprobung des Modells erfolgt anhand einer Befragung von QFD-Anwendern, indem die Gültigkeit der aufgestellten Thesen in den von den QFD-Anwendern durchgeführten Projekten überprüft wird. Die aus den Befragungsergebnissen ableitbaren Erfolgsfaktoren werden zusätzlich mit
den Ergebnissen von in Literaturquellen vorliegenden Untersuchungen abgeglichen.
Entsprechend diesen Überlegungen gliedert sich die weitere Arbeit in 4 Hauptkapitel:
19
20
Siehe hierzu auch die Ausführungen in Kapitel 1.1
Da eine saubere Trennung von Gestaltungsparametern und -bedingungen während der Erhebung nicht erwartet
werden kann, betrachtet dieser 2. Schritt beide Gruppen von Determinanten.
-6-
• In Kapitel 2 wird das oben skizzierte Konzept detailliert dargestellt. Dem schließt sich ein Überblick über die konzeptionellen Grundlagen bislang durchgeführter QFD-Erfolgsfaktorenanalysen
an.
• Die Erprobung des entwickelten Konzepts anhand einer empirischen Untersuchung ist Inhalt von
Kapitel 3.
• In Kapitel 4 werden Erfolgsfaktoren des QFD-Einsatzes genannt und daraus Handlungsempfehlungen für die Praxis der Produktentwicklung mit QFD abgeleitet. Hierzu werden zunächst die
Ergebnisse der durchgeführten Untersuchung wiedergegeben und diese anschließend mit aus der
Literatur entnommenen Ergebnissen anderer Untersuchungen verglichen.
• Abgerundet wird die Arbeit durch Kapitel 5 mit einer kritischen Reflexion der Untersuchungsergebnisse.
2 Konzept zur Ermittlung der Erfolgsfaktoren von QFD-Projekten
Ausgangspunkt bei der Erstellung des Konzepts zur Erfolgsfaktorenanalyse von QFD-Projekten ist
die Betrachtung der Projektgestaltung aus entscheidungstheoretischer Sicht: Wie in Kapitel 1.2 erläutert beruht das Entscheidungsproblem bei der Gestaltung eines QFD-Projekts auf der Vielzahl
der zu berücksichtigenden Gestaltungsparameter, die unter den jeweils herrschenden (Gestaltungs-)Bedingungen das Erreichen der angestrebten Ziele und somit einen Projekterfolg bewirken
sollen.
Voraussetzung zur Bearbeitung dieses Entscheidungsproblems ist die Festlegung einer Vorgehensweise zur Messung des mit dem QFD-Einsatz erreichten Erfolgs. Nur bei systematischer Erhebung
der relevanten Größen ist es möglich, nicht-zufällige Zusammenhänge zwischen den zum Erfolg
führenden Ausprägungen der Zielgrößen und bestimmten Gestaltungsparametern zu erkennen. Aus
diesem Grund muß zunächst geklärt werden, wie der Erfolg eines Projekts erhoben werden kann
und im folgenden auch erhoben wird. Mit diesen Fragen beschäftigt sich Kapitel 2.1. In Kapitel 2.3
soll dann der in Kapitel 2.2 vorgestellten Methodik folgend eine möglichst umfangreiche Liste der
potentiellen Zielen der Projektgestaltung erstellt und systematisiert werden. Ebenso wird in Kapitel
2.4 mit den Gestaltungsparameter und -bedingungen als mögliche Einflußfaktoren auf den Projekterfolg verfahren, bevor in Kapitel 2.5 die Wirkungen bestimmter Ausprägungen der Gestaltungsparameter auf den Projekterfolg in einem Ursache-Wirkungs-Modell in Form von Thesen dargestellt
werden. Eine Erfolgsfaktorenanalyse kann dann anhand der Überprüfung der Thesen erfolgen.
-7-
Abschließend
wird
in
Kapitel
2.6
ein
Überblick
über
bislang
durchgeführte
QFD-
Erfolgsfaktorenanalysen und die ihnen zugrundeliegenden Konzepte gegeben.
2.1 Identifizierung erfolgreicher Projekte
Erfolg ist zunächst ein „positives Ergebnis einer Bemühung“ 21. Diese sehr allgemeine Definition
zeigt bereits, daß kein in jeder Anwendungssituation in gleicher Art geltender Erfolgsbegriff existiert, sondern daß eine Konkretisierung hinsichtlich der „Bemühung“, deren Erfolg ermittelt werden soll, notwendig ist. So wird in der Literatur unterschieden zwischen dem Erfolg auf Unternehmungsebene und dem Erfolg auf Projektebene.22 Denn von einem erfolgreich verlaufenden Projekt
kann nicht auf eine erfolgreich agierende Unternehmung geschlossen werden, ebenso wie auch eine
erfolgreiche Unternehmung Projektmißerfolge erfahren kann.23 Da im Mittelpunkt der Betrachtung
hier die Gestaltung von QFD-Projekten steht, wird im folgenden von der aggregierten Sichtweise
auf Unternehmungsebene Abstand genommen und Erfolg nur noch als positives Ergebnis des aktuell betrachteten Projekts verstanden. Ein „positives Ergebnis“ wird dabei anhand der drei Dimensionen Zeit, Kosten und Qualität bestimmt und durch entsprechende Bestimmungsgrößen operationalisiert.24 Welche dieser Dimensionen und somit welche Bestimmungsgrößen letztendlich ausschlaggebend dafür sind, daß ein Projekt als erfolgreich bezeichnet wird, variiert mit dem jeweils
betrachteten Projekt in Abhängigkeit von den in der Anwendungssituation verfolgten Zielen. 25 Ein
Projekt ist demnach dann als erfolgreich einzustufen, wenn bezüglich der vorgegebenen Ziele ein
gewisser, vorher festzulegender (angestrebter) Grad der Zielerreichung - signalisiert durch die Ausprägungen der Bestimmungsgrößen - verwirklicht bzw. überschritten ist.26
21
22
23
24
25
26
Meyer (Hrsg.) /Taschenlexikon/ 211
Vgl. z. B. Cooper, Kleinschmidt /Firm’s Critical Success Factors/ 376; Griffin, Page /Success Measurement/ 478
und Cooper, Kleinschmidt /Winning Business/ 20
Vgl. Cooper, Kleinschmidt /Firm’s Critical Success Factors/ 376
Vgl. Griffin, Page /Success Measurement/ 479 allerdings mit den leicht veränderten Dimensionen Kundenzufriedenheit, finanzielle Vorteile und effiziente Entwicklung
Vgl. Griffin, Page /Success Measurement/ 478. Griffin, Page gehen sogar noch einen Schritt weiter und zeigen, daß
letztendlich die Projektstrategie ausschlaggebend für die Auslegung des Erfolgsbegriffs ist, ebenso wie auf Unternehmungsebene die Auslegung des Erfolgsbegriffs mit der verfolgten allgemeinen Unternehmungsstrategie differiert.
Vgl. Mierzwa /Produktentwicklungsprozesse/ 223
-8-
Grundlage für eine Messung der Bestimmungsgrößen kann das zur Verfügung stehende (objektive)
Datenmaterial, so z. B. die Bilanz27 oder Deckungsbeitragsrechnungen28, sein. In Forschung und
Praxis herrscht keine Einigkeit darüber, welche Bestimmungsgrößen und Meßmethoden am geeignetsten sind, um unverfälscht auf den Projekterfolg schließen zu lassen.29 Für QFD-Projekte wird
diese Problematik noch durch das breite Anwendungsgebiet verstärkt, in dem QFD als Instrument
eingesetzt werden kann. Denn neben der Produktentwicklung für den Markt können auch interne
Produktentwicklungen, z. B. neue Anwendungssoftware für eine Fachabteilung, oder Verbesserungen von Prozessen Gegenstand eines QFD-Projekts sein, so daß die Operationalisierung des Erfolgs
rschwert wird. 30
Anstelle der objektiven Erfolgsmessung kann auch eine Befragung der am Projekt beteiligten Personen erfolgen.31 In diesem Fall gehen die oben genannten Bestimmungsgrößen indirekt in die Messung ein, da sie dem Urteil der befragten Personen zugrunde liegen. Da eine Befragung aber auf
Einschätzungen von Betroffenen beruht, birgt sie den Nachteil der Subjektivität in sich.32 Insbesondere bei der Befragung derjenigen Beteiligten, die eine treibende Rolle innerhalb des Projekts innehatten, ist zu berücksichtigen, daß sie eventuell einen Mißerfolg eines von ihnen derart unterstützten
Projekts nicht eingestehen wollen.
Eine Befragung hat aber durchaus auch Vorteile gegenüber einer objektiven Messung:
• Sie ist nicht von der Verfügbarkeit quantitativer Daten abhängig und bedeutet entsprechend auch
weniger Aufwand, insbesondere, wenn für eine objektive Messung noch Daten erhoben werden
27
28
29
30
31
32
Vgl. Wöhe /Einführung/ 1023
Vgl. Wöhe /Einführung/ 1354
Vgl. z. B. Griffin, Page /Success Measurement/ 478 und Mierzwa/ Produktentwicklungsprozesse/ 222
Vgl. Hunt /QFD principles/ 8. Die gängigen Erfolgsmessungen,, z. B. anhand des Umsatzes des Produkts, können
somit nicht verwendet werden.
Zur Unterscheidung von objektiven und subjektiven Verfahren vgl. Nieschlag, Dichtl, Hörschgen /Marketing/ 952.
Dort wird diese Unterscheidung allerdings zur Messung der Kundenzufriedenheit getroffen. Interpretiert man aber
die am Projekt beteiligten Personen als Kunden der QFD-Methode, so kann auch die Erfolgsmessung als Kundenzufriedenheitsmessung betrachtet werden. Dies wird im folgenden auch so praktiziert (siehe Kapitel 3.2.2).
Vgl. Belassi, Tukel /Framework/ 141
-9-
müßten. 33 Somit können auch solche Projekte mit einbezogen werden, deren Ende noch in so
naher Vergangenheit liegt, daß keine ausreichenden Marktdaten vorliegen.34
• Da die Projektbeteiligten ihr Urteil weniger entsprechend der vorliegenden absoluten Zahlen als
vielmehr ihren Erfahrungen im Projekt entsprechend fällen, werden in einer subjektiven Messung
zudem die Einflüsse derjenigen Faktoren auf den Projekterfolg berücksichtigt, die anhand einer
Analyse der vorliegenden Daten nicht erfaßt werden könnten.35
• Schließlich können durch eine Befragung die Anforderungen an einen Projekterfolg individuell
berücksichtigt werden, während durch einfache Erhebung von Ergebnisausprägungen bei einer
objektiven Messung nicht darauf geschlossen werden kann, ob das erreichte Ergebnis nach Einschätzung der Unternehmung bereits einen Erfolg darstellt. 36
Aufgrund dieser Vorteile wird im folgenden auf die subjektive Erfolgsmessung zurückgegriffen:
Der Erfolg des QFD-Einsatzes wird als (subjektive) Zufriedenheit der Projektbeteiligten mit der
Erreichung der im jeweiligen Produktentwicklungsprojekt gewichteten produkt- und projektbezogenen Gestaltungsziele definiert. 37
2.2 Methodik zur Erhebung möglicher Erfolgsfaktoren und Ziele des QFD-Einsatzes
Determinanten38 und Ziele der Projektgestaltung werden ein und derselben Methodik folgend39 simultan erhoben.40 Um eine möglichst vollständige Liste aller gesuchten Größen gewährleisten zu
33
34
35
36
37
38
Für eine Untersuchung, wie sie im Rahmen dieser Arbeit durchgeführt wird, kann nicht vorausgesetzt werden, daß
die benötigten Daten den befragten Unternehmungen im gewünschten Detaillierungsgrad vorliegen bzw. von ihnen
zur Verfügung gestellt werden.
Die Erhebung produktbezogener Zielgrößenausprägungen wie Deckungsbeitrag, Fehlerfreiheit oder Kundenzufriedenheit ist in diesem Fall nur bedingt möglich.
Dies sind neben den weichen Faktoren auch Einflüsse, die nicht auf Maßnahmen der Projektplanung zurückzuführen sind: So kann der Umsatz eines Produktes z.B. auch durch verstärkte Werbemaßnahmen positiv beeinflußt
werden oder die Kundenzufriedenheit mit dem Produkt hoch sein, obwohl das Produkt bedeutend später als bei der
Projektplanung vorgesehen in den Markt eingetreten ist.
So kann eine 2% Umsatzsteigerung auf einem Markt mit großer Konkurrenz (geringem Marktpotential) einen Erfolg bedeuten, während auf einem noch wenig erschlossenen Markt die bestehenden Möglichkeiten durch eine 2
%ige Umsatzsteigerung eventuell noch lange nicht ausgeschöpft sind.
I. d. R. ist es nicht praktikabel, alle Projektbeteiligten zu befragen. In diesem Fall ist eine Person zu wählen, der die
Fähigkeit einer möglichst rationalen Beurteilung des Projektverlaufs zugesprochen werden kann.
Gemäß den Ausführungen in Kapitel 1.2 sind Determinanten sowohl Gestaltungsbedingungen als auch Gestaltungsparameter.
- 10 -
können, werden zum einen die vorliegenden Literaturquellen berücksichtigt und zum anderen QFDAnwender befragt.
2.2.1 Literaturstudium
Aufgrund der geringen Zahl verwertbarer QFD-Literatur soll die Literatursichtung nicht ausschließlich auf diese beschränkt werden. Statt dessen werden auch Quellen, die sich nur am Rande mit
QFD befassen, als solche insbesondere Quellen zum Thema Produktentwicklung, berücksichtigt.41
Ebenso werden in die Liste der potentiellen Erfolgsfaktoren nicht nur diejenigen aufgenommen, die
empirischen Erfolgsfaktorenanalysen entnommen werden können, sondern auch Erfolgsfaktoren aus
Erfahrungsberichten oder theoretischen Abhandlungen. Somit sollte sich eine umfangreiche, aber
vorläufig noch unstrukturierte Zusammenstellung potentieller Erfolgsfaktoren und Ziele der QFDProjektgestaltung ergeben.
2.2.2 Telefoninterviews
Um neben den Ergebnissen aus der Literatur auch aktuelle Erfahrungen aus der QFD-Anwendung
zu berücksichtigen, werden in einem zweiten Schritt Interviews mit ausgewählten Praktikern, die
QFD seit einiger Zeit einsetzen,42 durchgeführt. Wie auch bei der Literatursichtung sollen zum einen Ziele, die mit dem Einsatz von QFD verfolgt werden können, und zum anderen potentielle Erfolgsfaktoren erhoben werden. Bei der Zielermittlung stehen insbesondere diejenigen Ziele im Vordergrund, die den Einsatz von QFD als Instrument zur Unterstützung der Produktentwicklung begründen. Aus diesem Grund wird der Begriff „verfolgte Ziele“ uminterpretiert in „Erwartungen
bzw. Anforderungen, die der Anwender an den QFD-Einsatz hatte“. Diese werden dann anhand der
Methode der kritischen Ereignisse43 abgefragt, indem die Befragten positive und negative Erlebnisse
39
40
41
42
43
Siehe hierzu die ersten beiden Schritte der in Kapitel 1.3 dargestellten Vorgehensweise
Siehe hierzu die weiteren Ausführungen dieses Kapitels. Insbesondere ermöglicht eine gleichzeitige Erhebung die
Einsparung einer zweiten Interviewrunde mit QFD-Anwendern.
Da QFD ein Instrument zur Qualitätsgestaltung in der Produktentwicklung darstellt, ist ein thematischer Zusammenhang durchaus gegeben. Vgl. z. B. Specht, Schmelzer /Qualitätsmanagement/ und Ehrlenspiel
/Produktentwicklung/
Eine Liste der beteiligten Unternehmungen kann Kapitel 3.1 entnommen werden.
Siehe zu einer ausführlichen Darstellung der Methode der kritischen Ereignisse Hayes /Customer Satisfaction/ 1114
- 11 -
nennen sollen, die sie in der Vergangenheit bei der Produktentwicklung erfahren haben. Von diesen
positiven und negativen Erfahrungen kann dann auf die Erwartungen, die in den Einsatz von QFD
gesetzt werden, geschlossen werden.44 Um Verständnisschwierigkeiten zu vermeiden und den Erklärungsaufwand während der Interviews zu minimieren, wird allerdings nicht direkt nach den positiven und negativen Erlebnissen gefragt. Statt dessen wird die Fragestellung unter der Annahme,
daß positive und negative Erlebnisse als positive und negative Eigenschaften des Instruments aufgefaßt werden, umformuliert in die Frage nach den Vor- und Nachteilen des eingesetzten Instruments.
Zur Erhebung derjenigen Faktoren, die die Befragten aus ihren eigenen Erfahrungen heraus subjektiv als Erfolgsfaktoren bezeichnen, werden sie direkt danach gefragt, was ihrer Meinung nach den
Erfolg eines QFD-Projekts ausmache.
Dem offenen Charakter der Fragestellungen entsprechend wird die Befragung in Form von teilstandardisierten Tiefeninterviews45 durchgeführt, indem die wesentlichen zu stellenden Fragen in einem
Interviewerleitfaden vorgegeben werden.46 Auf diese Weise soll gewährleistet werden, daß die Auskunftsfähigkeit und -bereitschaft der Befragten nicht unter einer zu strengen Ablaufvorschrift des
Interviews leidet, sondern statt dessen alle wesentlichen Aspekte zur Sprache kommen und falls
nötig vertieft werden können. Diese Methode setzt jedoch einen gewissen Zeitaufwand und eine
ausreichende Auskunftsbereitschaft der Befragten voraus, da sie frei berichten müssen und nicht
durch mehrere gezielte Fragen, die „nur kurz“ zu beantworten sind, durch den Interviewverlauf geführt werden.
Aufgrund der großen räumlichen Entfernung zwischen den Interviewpartnern wird die Befragung
47
Diese Vorgehensweise hat den Nachteil des schwächeren interperso-
nellen Kontakts durch die physische Abwesenheit des Interviewers, so daß sich die Reaktionen des
Befragten nicht beobachten lassen, insbesondere Unverständnis nicht aus der Körpersprache abgele-
44
45
46
47
Vgl. Hayes /Customer Satisfaction/ 15-17
Zu einer ausführlichen Darstellung der Erhebungsmethode und ihrer Vor- und Nachteile vgl.
/Marktforschung/ 79
Siehe Anhang A
Die Terminologien Telefoninterview im Gegensatz zum persönlichen Interview und die etwas irreführende Begrifflichkeit telefonische Befragung im Gegensatz zur mündlichen Befragung werden in der Literatur synonym
verwandt. Vgl. Urbschat /Telefonische Befragung/ 502 und Meffert /Marketing/ 195
- 12 -
sen werden kann und Gesprächslücken schwerer zu handhaben sind. 48 Andererseits ist ein Telefoninterview aber bedeutend kostengünstiger und weniger zeitaufwendig als ein persönliches Interview, da dem Interviewer weite Anreisewege erspart bleiben. Da ein Telefonanruf den Befragten u.
U. aus einem ganz anders gelagerten Tätigkeitsbereich unmittelbar und plötzlich herausreißt49, soll
ihm zunächst angeboten werden, einen späteren Zeitpunkt für ein erneutes Telefonat und die eigentliche Befragung zu vereinbaren, so daß er sich auf dieselbe vorbereiten und sich die entsprechende Zeit nehmen kann. Selbst bei einer Vorankündigung des Interviews darf nicht vernachlässigt
werden, daß eine telefonische Befragung ermüdender ist als ein persönliches Interview und von daher weniger lang und in den Fragestellungen weniger komplex sein sollte. Eine Dauer von 20-30
Minuten sollte daher nicht überschritten werden.50
2.3 Systematik der Ziele des QFD-Einsatzes
Erfolg ist letztendlich gleichzusetzen mit der Erreichung der vorgegebenen Ziele.51 Dementsprechend ist eine begründete Auswahl und Bewertung von Gestaltungsalternativen nur dann möglich,
wenn die angestrebten Ziele explizit bestimmt sind. Zudem variiert mit der verfolgten Zielsetzung
die Auswahl und Bewertung der möglichen Gestaltungsalternativen.52
Die Zielgrößen, anhand derer die Bewertung der Handlungsalternativen erfolgen soll, müssen zum
einen operational sein, d. h. insbesondere muß eine eindeutige und treffende Bestimmungsgröße des
Ziels existieren53, und zum anderen muß die Wirkung der gewählten Handlungsalternative auf die
54 55
.
48
49
50
51
52
53
54
55
Eine differenzierte Darstellung der Vor- und Nachteile einer telefonischen Befragung gibt Urbschat /Telefonische
Befragung/ 508-509
Vgl. Urbschat /Telefonische Befragung/ 508
Vgl. Lavrakas /Telephone Survey Methods/ 6
Siehe hierzu auch Kapitel 2.1.
Vgl. Eisenführ, Weber /Entscheiden/ 51-52 und Schmelzer /Produktentwicklungen/ 44
Siehe auch Eisenführ /Entscheiden/ 59, 65-66 und Omagbemi /Forschung und Entwicklung/ 32-33
Dies ist z. B. nicht der Fall, wenn von einer Werbemaßnahme auf den Umsatz eines speziellen Produkts geschlossen werden soll, da zwar der Umsatz eindeutig meßbar ist, aber die Konsequenzen der Werbemaßnahme auf den
Umsatz des Produkts nicht isoliert betrachtet werden können.
Vgl. hierzu und im folgenden Frese /Grundlagen/ 261-262
- 13 -
Gesamtunternehmungsziele werden insbesondere der zweiten Bedingung nicht gerecht; ihre Globalität macht eine isolierte Betrachtung der Wirkung einzelner Einflußfaktoren - insbesondere aus der
Sicht der Gestaltung eines einzelnen Projekts - kaum möglich. Aus diesem Grund ist es nötig, geeignete Subziele zu definieren, die gemeinsam zur Erreichung der Gesamtunternehmungsziele beitragen und aus Sicht der Projektgestaltung präzise Vorgaben zur Auswahl der Gestaltungsalternativen bieten.56
QFD-Projekte sind Produktentwicklungsprojekte, die sich eines speziellen Instruments bedienen.
Als solche verfolgen sie die Ziele der Produktentwicklung, die ihrerseits wieder im Zusammenspiel
mit den Zielen der anderen Unternehmungsbereiche zur Erreichung der Unternehmungsziele dienen.
Da aber innerhalb des Produktentwicklungsbereichs i. d. R. regelmäßig mehrere Projekte zu gestalten sind, kann von den Wirkungen der Gestaltungsmaßnahmen eines einzelnen Produktentwicklungsprojekts nicht unmittelbar auf den Erfüllungsgrad der Ziele des Entwicklungbereichs geschlossen werden. Eine weitere Konkretisierung der Produktentwicklungsbereichsziele führt somit zu den
aus Sicht der Gestaltung eines Produktentwicklungsprojekts unmittelbar relevanten Zielen auf Projekt- und auf Produktebene.57
Wie auch die Gestaltungsbedingungen und -parameter wurden die Gestaltungsziele durch Literaturstudien und QFD-Anwenderinterviews erhoben und anschließend systematisiert.58 Entsprechend der
Fragestellung ergaben sich dabei ausschließlich Subziele der Gesamtunternehmungsziele auf Projekt- und Produktebene, wobei die Interviewergebnisse die benutzten Literaturquellen hinsichtlich
der relevanten Ziele bestätigten. Es erscheint plausibel, daß alle erhobenen Ziele letztendlich den
Unternehmungszielen einer nach Gewinn strebenden Unternehmung59 dienen.60 Aufgrund der
Komplexität der Unternehmungsziele ist es allerdings kaum möglich, dies empirisch nachzuweisen.61 Insbesondere ist zu beachten, daß sich verschiedene (Sub-)Ziele grundsätzlich nicht immer
komplementär oder neutral zu einander verhalten, sondern statt dessen miteinander konkurrieren.
56
57
58
59
60
61
Eine Vorgehensweise zur Generierung einer entsprechenden Zielhierarchie beschreibt Eisenführ /Entscheiden/ 6064.
Vgl. zu den Zielebenen Schmelzer /Produktentwicklungen/ 45
Siehe hierzu Kapitel 2.2
Einen Überblick über derartige Zielgrößen auf Unternehmungsebene gibt Herzwurm /Softwareproduktentwicklung/
48-68
Dies zu überprüfen, ist nicht Gegenstand dieser Arbeit, sondern erfordert einer gesonderten Untersuchung.
Vgl. Frese /Grundlagen/ 265-266
- 14 -
Derartige Konflikte sind in der jeweiligen Anwendungssituation in Abhängigkeit von den verfolgten
Unternehmungszielen (z. B. durch deren Gewichtung) zu lösen. 62
2.3.1 Ziele auf Produktebene
Produkte als Ergebnisse von Entwicklungsprojekten müssen die Wettbewerbsanforderungen bezüglich Zeit, Kosten und Qualität erfüllen.63
So kann es ein Ziel sein, einen schnellen Markteintritt des Produkts zu bewirken, d. h. die Zeitspanne zwischen Entwicklungsbeginn und Marktreife des Produkts möglichst niedrig zu halten.64
Kostenorientierte Ziele sind die Erwirtschaftung eines möglichst hohen Deckungsbeitrags, möglichst geringer Entwicklungs- und Produktionskosten und/oder eines hohen erzielbaren Absatzpreises. Da der Kunde für ein Produkt keinen höheren Preis zu zahlen bereit ist, als er nach subjektiver
Einschätzung für angemessen hält, können zur Erzielung eines akzeptierten relativen Preises sowohl
die
Übereinstimmung
des
Preises
als
auch
die
Übereinstimmung
des
Preis-
Leistungsverhältnisses des Produkts mit den entsprechenden Erwartungen der Kunden Zielgrößen
auf Produktebene sein.
Die Produktqualität kann unter zwei Aspekten betrachtet werden65: Eine hohe technische Qualität
drückt sich in der Erfüllung der technischen Spezifikationen aus. Sie alleine stellt aber nicht sicher,
daß das Produkt den Bedürfnissen des Marktes entspricht. Das ist erst dann gegeben, wenn eine
hohe relative Qualität erreicht ist, d. h. ein innovatives Produkt geschaffen ist, das sich in für den
Kunden relevanten Merkmalen von den Konkurrenzprodukten abhebt und den Leistungserwartungen der Kunden entspricht.
Abb. 2-1 faßt die genannten Zielgrößen zusammen und nennt die Bestimmungsgrößen, anhand derer
der QFD-Anwender in der Konzepterprobung nach seiner Zufriedenheit mit der Erreichung der
Ziele im betrachteten Projekt befragt werden soll. Die Nummern der Fragen, die jedem Ziel zuge-
62
63
64
65
Vgl. Schmelzer /Produktentwicklungen/ 45 und Frese /Grundlagen/ 266.
Hinweise zur Generierung eines Zielsystems geben z. B. Eisenführ /Entscheiden/ 58-60 und Omagbemi /Forschung
und Entwicklung/ 34-44.
Vgl. Schmelzer /Produktentwicklungen/ 10
Vgl. Schmelzer /Produktentwicklungen/ 47-51 mit Erörterungen zur Wahl eines Markteintrittszeitpunkts
Vgl. z. B. Günther, Tempelmeier /Produktion/ 129-130
- 15 -
ordnet sind, entsprechen den Numerierungen in den Fragebögen66 der QFD-Feldstudie. Diese Zuordnung wird an dieser Stelle (sowie für alle folgenden Ziel- und Merkmalsgruppen) vorweggenommen, um später eine einfachere Nachvollziehbarkeit des Fragebogenaufbaus zu ermöglichen.
Ebene 1
Zielgruppe
Ebene 2
Markteintrittstermin
Ziel
Bestimmungsgröße des Ziels
Fragebogen
Schnelle Markteinführung
Zeitspanne Entwicklungsbeginn und
Markteinführung in Tagen
C.1
Niedrige Fehlleistungskosten
Kosten für Fehlerbeseitigung und
Redesign vor der Auslieferung in DM
C.3
Kostengünstige Produktion
Herstellkosten in DM
C.2
Hoher Absatzpreis
Absatzpreis in DM
C.4
Den Preiserwartungen der Kunden entsprechender Absatzpreis
Kundenzufriedenheit mit Preis
C.5
Den Preis-/Leistungsverhältniserwartungen der Kunden entsprechende Produkte
Kundenzufriedenheit mit Preis-/
Leistungsverhältnis
C.6
Hohes
Produktergebnis
Hoher Produktdeckungsbeitrag
Produktdeckungsbeitrag in DM
C.7
Hohe technische
Qualität
Der technischen Spezifikation entsprechende Produkte
Anzahl nach der Auslieferung gefundener Abweichungen von der Spezifikation
C.8
Den Leistungserwartungen der Kunden
entsprechende Produkte
Kundenzufriedenheit mit Leistung
C.9
Konkurrenzfähige Produkte
Produktbenchmarks
(Kundenzufriedenheitsindexvergleich)
C.10
Innovative Produkte
Anzahl neuartiger Merkmale in Stück
C.11
Ebene 3
Kurze Entwicklungszeit
Niedrige Kosten
Produktkosten/-preis
Hoher erzielbarer
absoluter Preis
Akzeptierter
relativer Preis
Zielgrößen
auf Produktebene
Produktqualität
Hohe relative
Qualität
Abb. 2-1: Zielgrößen auf Produktebene
2.3.2 Ziele auf Projektebene
Produktentwicklungsprojekte haben die Aufgabe, Anforderungen an das zu entwickelnde Produkt
zu ermitteln, zu spezifizieren und effizient in technisch realisierbare und wirtschaftlich verwertbare
Lösungen umzusetzen.67 Gegebene Wettbewerbsanforderungen bezüglich Zeit und Kosten verlangen dementsprechend nach einer wirtschaftlichen Produktplanung zur Einhaltung von Projektterminen und Begrenzung der Projekt- bzw. Produktkosten. Das schließt neben einer beschleunigten
Produktplanung und der Wiederverwendung bestehender Planungsergebnisse eine Fokussierung
auf die aus Kundensicht wesentlichen Aspekte der Entwicklung ein.
66
67
Siehe Anhang B und Anhang C
Vgl. Schmelzer /Produktentwicklungen/ 46
- 16 -
Geforderte Produktqualität läßt sich auf Projektebene durch eine adäquate Methodik mit systematischer, strukturierter und an veränderte Kundenerwartungen flexibel anpaßbarer Vorgehensweise
anstreben, die durchgängig durch alle Entwicklungsphasen verfolgt werden kann, nachvollziehbar
ist und somit objektive und legitime Produktentscheidungen ermöglicht.
Hierbei kann es außerdem ein Ziel sein, die erforderlichen Informationen bereitzustellen, insbesondere Inhalt und Wichtigkeit der bestehenden Kundenanforderungen sowie Vorgaben und Testkriterien für Produktmerkmale und -ideen betreffend. Zur Erlangung der benötigten Information können
alle Know-How Träger integriert und das unternehmungsexterne Umfeld, d. h. die Konkurrenz, die
Lieferanten sowie insbesondere die Kunden berücksichtigt werden. Auf diese Weise kann ein Produktentwicklungsprojekt eine fundierte Basis für Prognosen bieten und somit vorausschauendes
Handeln, Risikomanagement und vor allem die Einhaltung geplanter Entwicklungszeiten ermöglichen.
Auch eine gute bereichsinterne und -übergreifende Zusammenarbeit kann eine qualitätsbezogene
Zielgröße darstellen. Bereichsintern erfordert dies insbesondere motivierte, fähige und dem Projekt
gegenüber positiv eingestellte Mitarbeiter, die mit ihrem Verhalten zu einer funktionierenden Kooperation aller beitragen. Bereichsübergreifend sollte eine gemeinsame Sicht auf das Produkt vorliegen und eine Abstimmung der Bereichsziele und -entscheidungen aller beteiligten Bereiche erfolgen. Das setzt gegenseitiges Verständnis, beständigen Wissenstransfer und reibungslosen Informationsfluß voraus.
Abb. 2-2 gibt einen Überblick über die genannten Zielgrößen der Produktentwicklung auf Projektebene.
- 17 -
Ebene 1
Zielgruppe
Ebene 2
Adäquate
Methodik
Ziel
Bestimmungsgröße des Ziels
Frage
Systematische strukturierte Vorgehensweise
Die Vorgehensweise bei der Produktentwicklung ist
systematisch und strukturiert
C.12
Durchgängigkeit bis zur Übergabe in Produktion
Die Entwicklung erfolgt durchgängig von den Kundenanforderungen bis zur Übergabe in die Produktion
C.13
Objektive Produktentscheidungen
Alle Produktentscheidungen werden nach objektiven
Kriterien getroffen
C.14
Nachvollziehbarkeit
Der gesamte Produktentwicklungsprozeß einschließl.
der getroffenen Entscheidungen ist nachvollziehbar
C.15
Legitimation für Produktentscheidungen
Die Dokumentation der Entwicklung dient zur
Legitimation von Produktentscheidungen
C.16
Anpassungsfähigkeit an Veränderungen von
Kundenerwartungen
Die Entwicklung wird flexibel an veränderte
Kundenerwartung angepaßt
C.17
Erfassung der wirklichen
Kundenanforderungen
Die wirklichen Kundenanforderungen werden erfaßt
C.18
Priorisierung der
Kundenanforderungen
Die Wichtigkeit der Kundenanforderungen wird
deutlich
C.19
Konkrete Vorgaben für
Produktmerkmale
Es werden konkrete Vorgaben für einzelne
Produktmerkmale entwickelt
C.20
Testkritierien für
Produktmerkmale
Es werden operationale Testkriterien für einzelne
Produktmerkmale entwickelt
C.21
Evaluierung von
Produktideen
Produktideen werden auf ihre Eignung hin überprüft
C.22
Risiken managen
Risiken werden frühzeitig erkannt und behandelt
C.23
Einhaltung geplanter
Entwicklungszeiten
Vorgegebene Entwicklungszeiten werden eingehalten
C.24
Vorausschauendes
Handeln
Die Vorhersage bestimmter Konsequenzen von
Produktentscheidungen ist möglich
C.25
Alle Personen mit Know-How über die zu
bearbeitenden Aufgaben sind in den Prozeß involviert
C.26
Konkurrenz
Die Konkurrenten werden bei der Entwicklung
berücksichtigt
C.27
Lieferanten
Die externen Lieferanten werden bei der Entwicklung
berücksichtigt
C.28
Kunden
Die Kunden werden bei der Entwicklung
berücksichtigt
C.29
Ergebnisse früherer Entwicklungen werden
systematisch wiederverwendet
C.30
Die Produktentwicklung erfolgt in kurzer Zeit
C.31
Es können mehrere Produktkomponenten parallel
entwickelt werden
C.32
Es erfolgt die Konzentration auf das Wesentliche statt
einer Verschwendung bei Unwichtigem
C.33
Die Zusammenarbeit der Mitarbeiter des Bereichs
funktioniert gut
C.34
Ebene 3
Informationen über
Kundenanforderungen
Überprüfbare Vorgaben
für Produktmerkmale
Vollständige
Informationen
Zielgrößen
auf Projektebene
Basis für Prognosen
Integration aller Know-How Träger
Berücksichtigung des
unternehmungsexternen
Umfelds
Wiederverwendung von Entwicklungsergebnissen
Wirtschaftliche Produktplanung
Beschleunigte Produktplanung
Fokussierung auf das Wesentliche
Funktionieren der Kooperation
Bereichsintern
Gute Zusammenarbeit
Positive Einstellungen, Motivation, Rollenverständnis,
Verbesserung Zustand und
Fähigkeiten und geeignetes Verhalten der Mitarbeiter C.35
verhalten der Mitarbeiter
werden gefördert
Abstimmung der Bereichsziele und -entscheidungen
Ziele und Entscheidungen der beteiligten Bereiche
werden gemeinsam abgestimmt
C.36
Gemeinsame Sicht auf das
Produkt
Alle beteiligten Bereiche besitzen eine gemeinsame
Sicht auf das Produkt
C.37
Reibungsloser
Informationsfluß
Bereichsübergreifend
Es erfolgt ein reibungsloser Informationsfluß zwischen
C.38
den beteiligten Bereichen
Wissenstransfer zu
anderen Bereichen
Der für die Entwicklung erforderliche Wissenstransfer
zwischen den Bereichen findet statt
C.39
Gegenseitiges Verständnis
Anforderungen und Probleme der jeweils beteiligten
Bereiche sind transparent
C.40
Abb. 2-2: Zielgrößen auf Projektebene
- 18 -
2.4 Systematik der Gestaltungsbedingungen und Gestaltungsparameter als Determinanten des Projekterfolgs
Die Erhebung der potentiellen Erfolgsfaktoren führt zu einer unstrukturierten Liste der möglichen
Determinanten des Projekterfolgs. Zur Systematisierung dieser Determinanten werden sie zunächst
unabhängig davon, in welcher Ausprägung und mit welcher Intensität sie in den verschiedenen Phasen des Projekts auf den Grad der Zielerreichung einwirken, wie folgt gruppiert:68
ZP = f(U ,G, M, B ,P)69,
mit
ZP = Grad der Erreichung der Gestaltungsziele
U = Merkmale70 der Unternehmung
G = Merkmale des Produkts, dessen Entwicklung Gegenstand des zu gestaltenden
Projekts ist
M = Merkmale der Menschen, die am Projekt teilnehmen oder dessen
Verlauf beeinflussen können, und der Beziehungen zwischen diesen Menschen
B = Merkmale des Produktentwicklungsbereichs
P = Merkmale der (QFD-)Projekte
und f die Einwirkung aller Determinanten auf die Erreichung der Gestaltungsziele und somit
auf den Projekterfolg (im folgenden auch als QFD-Effizienz bezeichnet).71
Dieser Gleichung entsprechend läßt sich den folgenden Ausführungen das in Abb. 2-3 skizzierte
Modell zur Erfassung der Determinanten des Projekterfolgs zugrunde legen.
68
69
70
71
Sowohl die Determinanten des Projekterfolgs als auch die in Kapitel 2.3 systematisierten Ziele haben nicht nur für
QFD-Projekte Gültigkeit. Die Systematisierung kann ebenso Produktentwicklungsprojekten, die ein anderes Instrument benutzen, zugrunde gelegt werden. Aus diesem Grund wird bei der Systematisierung statt QFD auch verallgemeinernd der Begriff „Instrument“ benutzt..
Vgl. Specht, Schmelzer /Qualitätsmanagement/ 8. Dort wird allerdings eine andere Gruppierung der Determinanten
vorgenommen.
„Merkmal“ wird als ein Sammelbegriff für Eigenschaften, Verhaltensweisen, Charakteristika u. ä. der Merkmalsträger verstanden. Letztere sind im folgenden die Unternehmung, der Produktentwicklungsbereich, die beteiligten
Personen, die Produkte und Projekte. Vgl. Nieschlag, Dichtl, Hörschgen /Marketing/ 687
Die Systematik der Determinanten erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Aufgrund der aufwendigen Erhebung möglicher Erfolgsfaktoren wird aber davon ausgegangen, daß alle für den Projekterfolg maßgeblichen Faktoren erfaßt sind.
- 19 -
Merkmale des Gegenstands der Produktentwicklung
Merkmale der
Unternehmung
Gestaltung von Instrumenten der Produktentwicklung
Merkmale von
Menschen und von
deren Beziehungen
Produktplanung
Entwicklungsdurchführung
Merkmale des
Produktentwicklungsbereichs
Produktbetreuung
Grad der
Erreichung der
Gestaltungsziele
Merkmale der
Projekte
Abb. 2-3: Modell zur Erfassung der Determinanten des Projekterfolgs72
Nach dem Kriterium der kurzfristigen Beeinflußbarkeit im Rahmen der Projektgestaltung sind die
ermittelten Determinanten in Gestaltungsbedingungen und -parameter zu trennen: Gestaltungsbedingungen (und somit aus der Sicht der Projektgestaltung nicht veränderbare, sondern restriktive
Determinanten) sind zunächst die Merkmale der Unternehmung. Da die Denk- und Verhaltensweisen der am Projekt beteiligten Personen ebenfalls nur langfristig grundsätzlich beeinflußt werden
73
, müssen auch ihre Eigenschaften als gegebene Gestaltungsrestriktionen berücksichtigt
werden. Sieht man von der konkreten Ausgestaltung eines Produkts auf Basis der Kundenanforderungen ab, so sind schließlich ebenso die Merkmale des zu entwickelnden Produkts als Restriktionen bei der Gestaltung eines QFD-Projekts zu beachten.
72
73
Vgl. Specht,Schmelzer /Qualitätsmanagement/ 9, mit abgewandelter Systematik der Determinanten.
Vgl. Ehrlenspiel /Produktentwicklung/ 151
- 20 -
Da die unmittelbaren Entscheidungsträger bei der Gestaltung eines Produktentwicklungsprojekts i.
d. R. die Führungskräfte und Mitarbeiter des Produktentwicklungsbereichs74 sind, können dessen
Merkmale hingegen ebenso wie die Projektmerkmale als beeinflußbare Gestaltungsparameter betrachtet werden.
Abb. 2-4 zeigt als Ergebnis des Gruppierungsprozesses eine überschneidungsfreie Systematisierung
Determinanten des
Projekterfolgs
Gestaltungsbedingungen
Merkmale der
Unternehmung
Merkmale von
Menschen und
von deren
Beziehungen
Gestaltungsparameter
Merkmale des
Gegenstands
der Produktentwicklung
Merkmale des
Produktentwicklungsbereichs
Merkmale der
Projekte
Abb. 2-4: Systematisierung der Einflußgrößengruppen auf den Projekterfolg
Im folgenden sollen nun innerhalb der einzelnen Einflußgrößengruppen die aus der Literatur und
den Interviews zusammengetragenen Determinanten hierarchisch gruppiert werden.75
2.4.1 Gestaltungsbedingungen
2.4.1.1 Merkmale der Unternehmung
Unternehmungsbezogene Größen, die die Projektgestaltung beeinflussen können, sind neben den
allgemeinen Merkmalen der Unternehmung (wie Größe76 und Kultur) die verfolgten Strategien und
74
75
Unter dem Produktentwicklungsbereich wird derjenige Unternehmungsbereich verstanden, in dem Forschungserkenntnisse unter Nutzung des bestehenden Know-hows in produktionsreife Produkte bzw. einsetzbare Verfahren
verdichtet werden. Vgl. Keuter /Forschung und Entwicklung/ 14
Da viele der Determinanten den geführten Interviews entnommen sind, erfolgt keine konsequente Belegung derselben durch Literaturquellen. An Stellen, wo (zusätzliche) Belege in der vorliegenden Literatur gefunden wurden,
sind diese angegeben. Eine detaillierte Beschreibung aller hier aufgeführten Einflußgrößen gibt Herzwurm /Softwareproduktentwicklung/ 68-123, allerdings unter dem besonderen Blickwinkel der Softwareentwicklung.
- 21 -
Organisationsstrukturen. Als solche sind sowohl die Unternehmungsstrategie und unternehmungsweite Organisationsstruktur als auch die einzelnen Geschäftsfeldstrategien und die organisatorische Verankerung der Produktentwicklung zu berücksichtigen. So kann die Produktentwicklung
sowohl organisatorisch selbständig dezentralisiert sein oder auch als ein Zentralbereich in die Unternehmungsorganisation eingebunden werden. Ebenso ist es möglich, die Produktentwicklung in
die bestehenden Funktionsbereiche Absatz und/oder Produktion einzugliedern. Zur qualitätsbezogenen Abstimmung der Entwicklung kann zudem eine organisatorische Einheit Qualitätswesen geschaffen und mit unterschiedlichen Kompetenzen (nur Informations- und Beratungsrechte oder auch
Weisungsbefugnisse) ausgestattet werden.
Neben diesen unternehmungsinternen Größen dürfen aber auch externe Rahmenbedingungen, die
durch den herrschenden Wettbewerb vorgegeben werden, nicht vernachlässigt werden. So üben sowohl die Wettbewerbsintensität als auch das Marktwachstum einen Einfluß auf die Handlungsweise
der Unternehmung aus.77
Abb. 2-5 zeigt die Merkmale der Unternehmung im Überblick.
76
77
Vgl. Bleicher /Forschung und Entwicklung/ 75-76
Vgl. Wöhe /Einführung/ 665-668
- 22 -
Projektunabhängige Gestaltungsbedingungen
Merkmal
Bestimmungsgröße der
Merkmalsausprägung
Fragebogen
Größe der Unternehmung
Sehr groß, groß, mittel, klein, sehr klein (Anzahl
Mitarbeiter)
A.2
Größe des Produktentwicklungsbereichs
Sehr groß, groß, mittel, klein, sehr klein (Anzahl
Mitarbeiter)
B.1
Etat des Produktentwicklungsbereichs
Klein, mittel, groß (DM)
B.2
Unternehmungskultur
Auf Bewährtes setzen, auf Innovationen setzen
(Ratingskala)
A.3
Wettbewerbsintensität
Gering, mittel, stark (Ratingskala)
A.4
Wachstum
Stark expandierend, wachsend, stagnierend,
schrumpfend (Auswahl)
A.5
Unternehmungsstrategie
Branchenzugehörigkeit (Auswahl aus
Vorgaben)
A.1
Geschäftsfeldstrategie
Qualitäts- oder Kostenführerschaft (Auswahl)
A.6
Organisationsstruktur der Unternehmung
Sparten-, Divisions-, Produktgruppenorganisation oder Funktionsorganisation oder
kundengruppenorientierte Organisation
(Mehrfachauswahl)
A.7
Organisatorische
Selbständigkeit der
Produktentwicklung
Grad der Zentralisierung (Ratingskala)
A.8
Abstimmung über
organisatorische Einheit
Qualitätswesen
Informations- und Beratungsrecht oder
Entscheidungskompetenz (Auswahl)
A.9
Verankerung der Aufgaben der Produktentwicklung in bestehenden
Funktionsbereichen
Konzentration im Absatz- bzw. Produktionsbereich oder Verankerung von Einzelaufgaben
im Absatz- bzw. Produktionsbereich (Auswahl)
A.10
Merkmalsgruppe
Allgemeine
Merkmale
Wettbewerbsstruktur
Merkmale
der Unternehmung
Unternehmungsgröße
Strategie
Organisatorische
Gestaltung
Organisatorische Verankerung der Produktentwicklung
Abb. 2-5: Merkmale der Unternehmung
2.4.1.2 Merkmale des Gegenstands der Produktentwicklung
Als Merkmale des zu entwickelnden Produkts sind hier nicht die Produktcharakteristika, wie sie
während der Durchführung eines QFD-Projekts bei der Voice of the Engineer Analysis als implementationsunabhängige Eigenschaften und Fähigkeiten eines Produkts erhoben werden,78 zu verstehen, sondern diejenigen produktbezogenen Größen, die die Gestaltung des Entwicklungsprojekts
grundsätzlich beeinflussen können. Dies sind insbesondere die Struktur des Produkts, sein Innovationsgrad und die externen Produktionsfaktoren.
78
- 23 -
Unter der Produktstruktur werden zum einen die Architektur des Produkts, d.h. seine Zusammensetzung aus Dienstleistung, Sachleistung und Software sowie der Produktkontext in bestehenden Systemen, und zum anderen die Produktkomplexität in den Dimensionen technische Komplexität, anwendungsbezogene Komplexität und Erklärungsbedürftigkeit gegenüber dem Kunden subsumiert.79
Der Innovationsgrad des Produkts muß sowohl aus Sicht der Unternehmung als auch aus Sicht des
Kunden betrachtet werden, so daß einerseits die technologische und andererseits die verwenderbezogene Neuartigkeit bei der Projektgestaltung berücksichtigt wird. 80 Aus Sicht der Unternehmung
ergeben sich vier Innovationsgrade:81 Werden neue Technologien, Lösungsprinzipien und Schlüsselkomponenten entwickelt und erprobt, so liegt eine Vorfeldentwicklung vor, während bei der
Entwicklung neuer Produkte mit neuen Lösungs- bzw. Funktionsprinzipien von einer Neuentwicklung gesprochen wird. Eine Anpassungsentwicklung dient der Anpassung bestehender Produkte an
veränderte Anforderungen, wohingegen bei einer Variantenentwicklung lediglich Baugruppen bei
gleichbleibenden Lösungsprinzipien modifiziert werden. Aus Kundensicht kann zwischen einer
Neuheit, wenn das Produkt vollkommen neue Bedürfnisse befriedigt, einer Verbesserung, wenn
zumindest Teile des Produkts veränderte Bedürfnisse befriedigen oder einer Modifikation bei lediglich modifizierter Befriedigung alter Bedürfnisse unterschieden werden.82
Schließlich kennzeichnen auch die externen Produktionsfaktoren, d.h. die Kunden und Lieferanten,
das zu entwickelnde Produkt. Der Kunde als externer Faktor beeinflußt die Projektgestaltung zum
einen hinsichtlich des Standardisierungsgrads des Produkts und zum anderen hinsichtlich der Einflüsse, die er während der Produktentwicklung auf dieselbe ausüben kann. Lieferanten können entweder aufgrund externer Sachgüter, die in die Produktentwicklung eingehen, oder durch Bereitstellung von Dienstleistungen in Form von Beratungsleistung oder der Durchführung der Produktentwicklung auf die Gestaltung eines Entwicklungsprojekts einwirken.
Abb. 2-6 faßt die genannten Produktmerkmale zusammen.
79
80
81
82
Vgl. Frese, Noetel /Auftragsabwicklung/ 62-67
Vgl. Köhler /Produkt-Innovationsmanagement/ 231-232
Vgl. Schmelzer /Produktentwicklungen/ 18-20
Vgl. Köhler /Produkt-Innovationsmanagement/ 232, allerdings mit einer differenzierteren Abstufung, so daß sich
Neuheitsgrade ergeben.
- 24 -
Projektspezifische Gestaltungsbedingungen
Merkmalsgruppe
Produktarchitektur
Produktstruktur
Produktkomplexität
Merkmale
des Gegenstands der
Produktentwicklung
Merkmal
Bestimmungsgröße der Merkmalsausprägung
Fragebogen
Zusammensetzung
Dienstleistung, Sachleistung, Software oder
Kombinationen daraus (Auswahl)
D.1
Kontext
Komplettes System oder Subsystem oder einzelne
Komponente (Auswahl)
D.2
Technische Komplexität
Gering, mittel, hoch (Ratingskala)
D.3
Anwendungsbezogene Komplexität
D.3
Erklärungsbedürftigkeit
D.3
Neuheitsgrad für Unternehmung
Vorfeldentwicklung oder Neuentwicklung oder
Anpassungsentwicklung oder Variantenentwicklung
(Auswahl)
D.4
Neuheitsgrad für Kunden
Neuheit, Verbesserung, Modifikation (Auswahl)
D.5
Standardisierungsgrad des Produkts
Kundenindividuell oder Standard mit kundenindividuellen
Anpassungen/Varianten oder Standard (Auswahl)
D.6
Änderungseinflüsse des Kunden
während der Produktentwicklung
Keine, bis Planung, bis Durchführung, bis Betreuung
(Mehrfachauswahl)
D.7
Externe Sachleistungen
Anteil externer Sachgüter (%)
D.8
Externe Dienstleistungen
Keine, Beratung, Durchführung (Mehrfachauswahl)
D.9
Innovationsgrad
Kunden
Externe
Produktionsfaktoren
Lieferanten
Abb. 2-6: Merkmale des Gegenstands der Produktentwicklung
2.4.1.3 Merkmale von Menschen und von deren Beziehungen
Bewußt oder unbewußt ausgeübte Einflüsse derjenigen Personen, die dem Projektteam angehören
oder auf den Projektverlauf als Nicht-Beteiligte einwirken können (wie z. B. das Management),
sollten bei der Projektgestaltung nicht unberücksichtigt bleiben.83 Dabei sind sowohl individuelle
Merkmale der entscheidenden bzw. handelnden Personen als auch das Zusammenwirken aller Individuen in der Gruppe zu betrachten. Individuelle Merkmale sind einerseits die psychischen, sozialen
und fachlichen (Zustands-)Merkmale des Individuums und andererseits sein konkretes Verhalten.84
Für die Gestaltung eines Produktentwicklungsprojekts läßt sich der Zustand eines Individuums konkretisieren anhand seines Rollenverständnisses und seiner Motivation hinsichtlich der im Projekt
wahrgenommenen Aufgabe, seinen Fähigkeiten bezüglich der Methode (QFD), des Anwendungsgebietes und der Projektarbeit und seiner Einstellungen. Relevante Einstellungen - als erlernte, rela-
83
Vgl. Bleicher /Forschung und Entwicklung/ 56-60
- 25 -
tiv dauerhafte psychische Neigungen85 - sind die Einstellung zum verwendeten Instrument, d.h. hier
zu QFD, die Einstellung zu Qualität, zu Teamarbeit, Kunden und Innovationen.
Da Produktentwicklungsprojekte und insbesondere QFD-Projekte auf Teamarbeit basieren, 86 sind
wesentliche Verhaltensmerkmale eines Individuums Rationalität des Handelns, Einhaltung von
Richtlinien und Vorgaben, der Führungs- und Durchführungsstil und in bezug auf den Moderator
der Teamsitzungen eine korrekte Durchführung der Moderation.
Beziehungen zwischen den beteiligten Personen bei der Projektgestaltung berücksichtigt werden. Als solche sind insbesondere die Kommunikation in ihrer Regelgebundenheit und Zielgerichtetheit und die Zusammenarbeit in ihrer Intensität und Häufigkeit von
auftretenden Gruppenkonflikten zu betrachten.
In Abb. 2-7 werden alle genannten Merkmale der beteiligten Personen und ihrer Beziehungen zusammengefaßt.
84
85
86
Vgl. Specht, Schmelzer /Qualitätsmanagement/ 10
Vgl. Böhler /Marktforschung/ 106
Vgl. Eureka, Ryan /Customer Driven Company/ 114
- 26 -
Merkmal
Bestimmungsgröße der
Merkmalsausprägung
Fragebogen
Grundhaltung
Instrumentenfreundlichkeit
(Ratingskala)
F.1
Erwartungshaltung
Erwartungshöhe (Ratingskala)
F.2
Einstellung zu Qualität
(Qualitätsbewußtsein)
Qualitätsfreundlichkeit (Ratingskala)
F.3
Einstellung zu Teamarbeit
Teamarbeitsfreundlichkeit
(Ratingskala)
F.4
Einstellung zu Kunden
Kundenfreundlichkeit (Ratingskala)
F.5
Einstellung zu Innovationen
Innovationsfreundlichkeit
(Ratingskala)
F.6
Mitarbeiterzufriedenheit
Arbeitszufriedenheit (Ratingskala)
F.7
Akzeptanz fremder
Kompetenz
Kompetenzannahmebereitschaft
(Ratingskala)
F.8
Wahrgenommene Aufgabe
Kenntnis der eigenen Funktion im
Projekt (Ratingskala)
F.9
Eignung zur Teamarbeit
Teamfähigkeit (Ratingskala)
F.10
Beherrschung des
Instruments
Instrumentenkompetenz (Ratingskala)
F.11
Know-how bezüglich
Produkt und Prozesse
Fachliche Kompetenz (Ratingskala)
F.12
Wissen bezüglich
Projektverlauf
Kenntnisse Projektstand (Ratingskala)
F.13
Rationalität des Handelns
Objektivität von Entscheidungen
(Ratingskala)
F.14
Einhaltung von
Richtlinien/Vorgaben
Einhaltung von Richtlinien/Vorgaben
(Ratingskala)
F.15
Moderation
Korrektheit der Moderation
F.16-18
Führungsstil
Autoritär bis kooperativ (Ratingskala)
F.19
Durchführungsstil
Grad des Perfektionismus
(Ratingskala)
F.20
Regelgebundenheit
Regelgebundenheit (Ratingskala)
F.21
Zielgerichtetheit
Zielgerichtetheit (Ratingskala)
F.22
Intensität/Grad der
Teamarbeit
Phasen mit Teamarbeit (Auswahl)
F.24
Störungsfreiheit
Häufigkeit von Gruppenkonflikten
(Ratingskala)
F.23
Merkmalsgruppe
Einstellung
zum
Instrument
Einstellung
Zustand
Motivation
Individuelle
Merkmale
Merkmale
von Menschen und
von deren
Beziehungen
Rollenverständnis
Fähigkeit
Verhalten
Merkmale
der Beziehungen
zwischen
Individuen
Kommunikation
Zusammenarbeit
Abb. 2-7: Merkmale von Menschen und von deren Beziehungen
- 27 -
2.4.2 Gestaltungsparameter
Für die Gestaltung eines Projekts sind insbesondere die Wirkungen der verschiedenen im gegebenen
Kontext gestaltbaren Parameter von Bedeutung. Ihnen gilt aus diesem Grunde ein besonderes Interesse.
2.4.2.1 Merkmale des Produktentwicklungsbereichs
Gestaltungsalternativen, die sich auf den Produktentwicklungsbereich beziehen, sind vor allem die
Produktentwicklungsstrategie und die Unterstützung des Einsatzes von Instrumenten - insbesondere
des Einsatzes von QFD - in Produktentwicklungsprojekten.
Mit der Produktentwicklungsstrategie wird die strategische Stoßrichtung in bezug auf Innovationsund Qualitätsziele festgelegt. So kann das Innovationsziel sein, ein Produkt als Marktpionier, d. h.
als erster vor allen Konkurrenzunternehmung, auf den Markt zu bringen, als früher Nachfolger in
den Markt einzutreten oder aber abzuwarten, bis das Produkt sich im Markt etabliert hat, um dann
als später Einsteiger ebenfalls in den Markt einzutreten.87 Die Qualitätsziele können mittels umfassender, unternehmungsweiter Konzepte wie Total Quality Management (TQM)88, Total Quality
Control (TQC) oder Company Wide Quality Control (CQC)89 verfolgt werden.90 Ebenso kann die
Qualitätsstrategie als Qualitätssicherung durch die jeweils handelnde Einheit oder als eine dem eigentlichen Produktentwicklungsprozeß nachgelagerte Qualitätskontrolle durch eine spezielle Qualitätssicherungs- oder -kontrollabteilung festgelegt werden.91
Hinsichtlich des Instrumenteneinsatzes, insbesondere hinsichtlich des Einsatzes von QFD, kann der
Produktentwicklungsbereich das zu gestaltende Projekt durch Managementengagement unterstützen: Das Management kann den Einsatz z. B. durch seine Fürsprache fördern oder sogar selbst am
87
88
89
90
91
Vgl. Kotler, Bliemel /Marketing-Management/ 569-574
Siehe zur differenzierten Darstellung von TQM Mellis, Herzwurm, Stelzer /TQM/ 20-61
Siehe zur differnenzierten Darstellung von TQC und CQC Imai /Kaizen/
- 28 -
Projekt teilnehmen.92 Ferner kann QFD in die bestehenden Produktentwicklungsprozesse integriert
werden, um nach einiger Anwendungszeit Erfahrung mit dem Instrument zu gewährleisten.93
Alternativen bei der Einführung von QFD als Instrument zur Unterstützung der Produktentwicklung
bestehen sowohl hinsichtlich der Einführungsstrategie als auch hinsichtlich Dauer und Umfang der
94
QFD kann den Teilnehmern „top down“ aufgezwungen oder aber „bot-
tom up“ durch überzeugte Projektteilnehmer eingeführt werden.95 Die Einführung kann ebenso in
Form eines Pilotprojekts erfolgen wie integriert in das Tagesgeschäft.
Abb. 2-8 gibt die Handlungsalternativen, die bei der Projektgestaltung hinsichtlich des Produktentwicklungsbereichs gegeben sind, wieder.
Projektunabhängige Gestaltungsparameter
Fragebogen
Innovationsstrategie
Markteintritt als Pionier, als früher Nachfolger oder als später Einsteiger
(Auswahl)
B.3
Qualitätsstrategie
Qualitätssicherung durch jeweils handelnde Einheit oder durch
Qualitätswesen oder durch alle Mitarbeiter im Sinne des TQM (Auswahl)
B.4
Förderung des
Einsatzes
Stark, mittel, schwach (Ratingskala)
B.5
Beteiligung am
Einsatz
Aktiv, gelegentlich aktiv, gelegentlich passiv, passiv, gar nicht (Auswahl)
B.6
Integration Instrument in
Produktentwicklungsprozesse
Nicht integriert in Vorgehensmodell oder integriert in Vorgehensmodell
und Einsatz freiwillig oder integriert in Vorgehensmodell und Einsatz
verbindlich (Auswahl)
B.7
Erfahrungen mit Instrument
Zeitpunkt der Einführung (Jahr)
B.8
Bottom up oder top down (Auswahl)
B.9
Spezielles Pilotprojekt oder integriert in Tagesgeschäft (Auswahl)
B.10
Dauer der Schulung (Tage)
B.11a
Teilnehmer an Schulung (Anteil der Mitarbeiter)
B.11b
Merkmalsgruppe
Merkmal
Produktentwicklungsstrategie
Managementengagement
Merkmale
des Produktentwicklungsbereichs
Unterstützung des
Instrumenteneinsatzes
Art der
Einführung
des
Instruments
Einführungsstrategie
Schulung
Abb. 2-8: Merkmale des Produktentwicklungsbereichs
92
93
94
95
Siehe zu unterschiedlichen Vorgehensweisen Curtius /QFD/ 255
Vgl. Griffin /Evaluating QFD´s Use/ 183
- 29 -
2.4.2.2 Merkmale der Projekte
Bei der Gestaltung eines QFD-Projekts stellen sich insbesondere solche Handlungsalternativen, die
unmittelbar die Merkmale des Projekts betreffen: Es sind Entscheidungen bezüglich der Projektorganisation, der verfolgten Ziele, der verfügbaren Ressourcen, der Teamzusammensetzung, des zeitlichen Rahmens, des Umfangs des Projekts sowie der Anpassung und Anwendung von QFD in der
spezifisch vorliegenden Situation zu treffen.
Hinsichtlich der Projektorganisation muß zunächst ein Projektleiter aus einem der am Projekt teilnehmenden Unternehmungsbereiche ausgewählt werden. Ferner ist die Organisationsstruktur festzulegen, d. h. die Art und Weise, in der das Projekt in den bestehenden Organisationsstrukturen
verankert wird.96 Bei einer reinen Projektorganisation erhielte das Projekt die alleinige Entscheidungsbefugnis, während die Entscheidungskompetenzen bei einer Matrix-Projektorganisation zwischen den beteiligten Stellen und dem Projekt aufgeteilt wären und bei einer StabsProjektorganisation sogar nur den beteiligten Bereichen zugesprochen würden. Erfolgte keine Anpassung der bestehenden Organisationsstrukturen an die Bedingungen des Projekts, d.h. insbesondere keine explizite Festlegung der Entscheidungskompetenzen, so läge keine strukturierte Projektorganisation vor.
Eine klare Definition der Ziele soll zum einen zu deren Erreichung beitragen97 und dient zum anderen zur Überprüfung des Projekterfolgs98. Nur wenn allen Beteiligten die Projektziele hinreichend
bekannt sind, kann auch erwartet werden, daß eine Zielidentifikation erfolgt, d.h. daß alle Beteiligten übereinstimmend die vorgegebenen Ziele anstreben.99
Ressourcen, die zur Projektdurchführung benötigt werden, sind insbesondere Zeit, in ausreichendem
Maße von ihren übrigen Aufgaben freigestellte Beteiligte, Räumlichkeiten zur Durchführung der
Projektsitzungen, Material zur Unterstützung der Entwicklung und des Einsatzes von QFD (wie z.
B. Metaplan-Wände und Moderationsmaterial) sowie die benötigte Hard- und Software für eine
der Entwicklung mit QFD.
96
97
98
99
Vgl. zu den im folgenden kurz dargestellten verschiedenen Formen der Projektorganisation Frese /Grundlagen/
457-464
Vgl. Frese /Grundlagen/ 114
Vgl. Bleicher /Organisation/ 44. Siehe hierzu auch Kapitel 2.1
Vgl. Bleicher /Organisation/ 44 und Frese /Grundlagen/ 114-115
- 30 -
Die Zusammensetzung des Projektteams muß sowohl unter quantitativen als auch unter qualitativen
Gesichtspunkten erfolgen: In quantitativer Hinsicht ist neben der Gesamtzahl der Projektteilnehmer
in den einzelnen Phasen auch deren Zusammensetzung aus den beteiligten Bereichen und die Stabilität des Teams, d. h. die Fluktuation der Beteiligten bis Projektende, von Interesse. Qualitative
Aspekte sind insbesondere die Bereichsübergreifung, die anhand der Anzahl der beteiligten betrieblichen Funktionsbereiche bestimmt werden kann, sowie die Rolle des Moderators, der entweder
unternehmungsexterner oder -interner Herkunft sein und zudem zugleich die Rolle des Projektleiters einnehmen kann.
Der zeitliche Rahmen des Projekts betrifft in der Vorbereitung insbesondere die Schulungen der
Teammitglieder in der Anwendung von QFD. Zur Projektdurchführung sind die Dauer der einzelnen Sitzungen, der Abstand zwischen denselben und deren Anzahl festzulegen.
Zur Festlegung des Projektumfangs kann das Planungsvolumen in Form der Anzahl der Kundenanforderungen, Lösungsmerkmale und anderer Planungsmerkmale herangezogen werden. Ebenso determinieren die Planungsdimensionen (wie Funktionen, Qualität oder Kosten) und die Tiefe des
Deployments, die anhand der Anzahl und Größe der zu erstellenden Matrizen bestimmt werden
kann, den Projektumfang.
Da keine einheitliche Vorgehensweise zum Einsatz von QFD existiert, sondern verschiedene Autoren verschiedene Ansätze anbieten100, ist festzulegen, nach welchem Ansatz das Instrument eingesetzt werden soll. Zur Anpassung an die projektspezifischen Rahmenbedingungen ist es ebenso
möglich, einen der Ansätze entsprechend zu variieren oder sogar eine unternehmungseigene Vorgehensweise zu entwickeln und diese ggf. projektspezifisch zu modifizieren. Weiterhin ist über den
wie Target Costing101, Conjoint Analyse102, FMEA103, DoE104
oder TRIZ105 zu entscheiden.
100
101
102
103
104
105
Vgl. z. B. Curtius /QFD/ 21-41 und Herzwurm, Schockert, Mellis /Qualitätssoftware/ 51-54
Zur vertiefenden Darstellung des Target Costing siehe z. B. die Beiträge in Horváth (Hrsg.) /Target Costing/.
Eine Darstellung der Conjoint Analyse und deren Nutzung in Verbindung mit QFD findet sich bei Pflesser
/Beurteilung des Kundennutzens/ 3-20
Eine Beschreibung der Fehlermöglichkeiten- und Einflußanalyse gibt Schubert /FMEA/.
Eine Beschreibung des Design of Experiments gibt Fisher /Design of Eperiments/.
Russisch: „Teorija Rezhenija Izobretal´skich Zadach“, entspricht dem englischen TIPS: „Theory of Inventive
Problem Solving“. Siehe z. B. Domb /TRIZ/ 9-20
- 31 -
Innerhalb des gewählten QFD-Ansatzes ist die konkrete Ausgestaltung der QFD-Anwendung festzulegen. So können Kundenanforderungen und Lösungen eindeutig getrennt werden.106 Ferner ist
zu bestimmen, in welcher Intensität die Kundenanforderungsanalyse erfolgen soll. Eine intensive
Kundenanforderungsanalyse läßt sich z. B. dadurch kennzeichnen, daß Kunden oder zumindest Personen, von denen angenommen wird, daß sie die Kundenbedürfnisse kennen, außerhalb der QFDSitzungen nach Anforderungen an das zu entwickelnde Produkt befragt werden.107 Die Gewichtung
der Kundenanforderungen kann dann entweder durch einen Konsens der Teammitglieder oder
durch Mittelwertbildung erfolgen. Dabei stehen verschiedene Verfahren zur Gewichtung zur Verfügung (Ranking, direkte Gewichtung, AHP mit direkter Gewichtung oder mit paarweisem Vergleich).108 Soll die unterschiedliche Wichtigkeit verschiedener Kundengruppen bzw. Marktsegmente
berücksichtigt werden, so ist eine Gewichtung derselben durchzuführen und bei weiteren Auswertungen mit einzubeziehen.109 Auch eine unterschiedliche Zahl von Konkurrenzprodukten kann in
die Kundenanforderungsanalyse eingehen.110 Wenn sowohl Kundenanforderungen als auch Lösungsmerkmale erhoben sind, kann ihr Zusammenhang innerhalb einer Korrelationsanalyse in einem vorher festzulegenden Detaillierungsgrad untersucht werden.111 Schließlich bestehen hinsichtlich der Ergebnisse des QFD-Projekts verschiedene Handlungsalternativen: Die ermittelten Zahlen
(z. B. die Bedeutungen der Kundenanforderungen) können als grobe Richtwerte für die weitere Produktentwicklung interpretiert werden oder aber als verbindliche Vorgaben dienen. Die Ergebnisse
der QFD-Sitzungen können intensiv, d. h. sehr genau, oder auch nur oberflächlich oder gar nicht
protokolliert werden. Zur besseren Veranschaulichung können sie zusätzlich in graphischer Form
aufbereitet und z. B. in einer unterschiedlichen Zahl von Informationsveranstaltungen Beteiligten
und Außenstehenden präsentiert werden.
Abb. 2-9 und Abb. 2-10 fassen die Merkmale der Projekte zusammen, die als Handlungsalternativen
bei der Projektgestaltung gegeben sind.
106
107
108
109
110
111
Zu der Zweckmäßigkeit einer expliziten Trennung von Kundenanforderungen und Lösungsmerkmalen siehe
Herzwurm, Schockert, Mellis /Qualitätssoftware/ 89-90
Zur Gewichtung der Kundenanforderungen, den Vor- und Nachteilen der verschiedenen Verfahrensweisen siehe
Herzwurm, Schockert, Mellis /Qualitätssoftware/ 94-98
Zu Möglichkeiten der Berücksichtigung von Konkurrenzprodukten siehe Cohen /QFD/ 103-108.
Zur Durchführung der Korrelationsanalyse siehe Herzwurm, Schockert, Mellis /Qualitätssoftware/ 113-118
- 32 -
Projektspezifische Gestaltungsparameter
Fragebogen
Organisationsstruktur
Organisation ohne strukturierte Projektausrichtung oder Stabs-Projektorganisation
oder Matrix-Projektorganisation oder reine Projektorganisation (Auswahl)
E.1
Projektleiter
Herkunft (Bereich)
E.2
Klarheit der Ziele
Zielklarheit
Schriftlich quantitativ oder schriftlich qualitativ oder verbal oder unklar (Auswahl)
E.3
Anteil Projektbeteiligte mit Zielkenntnis (%)
E.4
Zeit für Projektdurchführung
Zu viel, richtig, zu wenig (Ratingskala)
E.5
Freistellung der
Beteiligten
E.5
Räumlichkeiten
E.5
Material
E.5
Computerunterstützung
E.5
Anzahl
Mitglieder
Gesamtzahl und Anzahl Moderatoren, Entwickler, Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter
aus Marketing/Vertrieb, Qualitätswesen, Instrumentenbeautragte, Manager (Anzahl)
E.6
Verteilung
Mitglieder
Anteil der Beteiligten aus den Funktionsbereichen in den jeweiligen Projektphasen
(Anzahl differenziert nach Phasen)
E.6
Stabilität
Team
Stabilität des Teams (Anteil Schwund in % bis Projektende)
E.7
Interdisziplinarität
Ausmaß der Bereichsübergreifung (Anzahl Funktionen)
E.6
Moderatorquelle
Interne oder externe Herkunft des Moderators (Auswahl)
E.8
Moderatorbefugnisse
Identischer oder unterschiedlicher Moderator und Projektleiter (Auswahl)
E.9
Umfang der Vorbereitung
Anteil der in der Instrumentenanwendung geschulten Teammitglieder (%)
E.10
Abstand zwischen
Sitzungen
Durschnittliche Dauer bis zur nächsten Sitzung (Tage)
E.11
Dauer der Sitzungen
Durschnittliche Dauer einer Sitzung (Stunden)
E.12
Intensität der Sitzungen
Menge durchgeführter Sitzungen (Anzahl)
E.13
Kundenanforderungen
Menge Kundenanforderungen der untersten Ebene (Anzahl)
E.14
Lösungsmerkmale
Menge Lösungsmerkmale der untersten Ebene (Anzahl)
E.15
Andere
Merkmale
Durchschnittlicher Umfang anderer Planungsmerkmale (Anzahl)
E.17
Planungsdimensionen
Funktionen, Qualität, Kosten, Zuverlässigkeit, sonstiges (Mehrfachauswahl)
E.16
Planungstiefe
Verwendete Matrizen (Anzahl und Größe)
E.17
E.18
Ausmaß der projektspezifischen Variation
Externer Standard oder Standardvariante oder unternehmungseigene Vorgehensweise oder projektindividuelle Vorgehensweise (Auswahl)
E.19
Einsatz ergänzender
Methoden
Conjoint oder Target Costing oder FMEA oder DoE oder TRIZ oder sonstiges
(Mehrfachauswahl)
E.20
Merkmalsgruppe
Projektorganisation
Ziele
Ressourcen
Merkmal
Quantitative
Zusammensetzung
Team
Merkmale
der Projekte (Teil 1)
Qualitative
Zusammensetzung
Zeitlicher
Rahmen
Planungsvolumen
Umfang
Anpassung
des
Instruments
Abb. 2-9: Merkmale der Projekte (Teil 1)
- 33 -
Fragebogen
Anteil der im nachhinein als Lösung identifizierten Kundenanforderungen (%)
E.21
Menge der außerhalb der Sitzungen befragten Kunden (Anzahl)
E.22
Menge der außerhalb der Sitzungen befragten Personen aus Marketing/Vertrieb und
anderen Unternehmungsbereichen (Anzahl)
E.22
Konsens in Gruppe oder Mittelwertbildung (Auswahl)
E.23
Ranking oder direkte Gewichtung oder paarweiser Vergleich oder AHP mit direkter
Gewichtung oder AHP mit paarweisem Vergleich (Auswahl)
E.24
Kundengruppen/
Marktsegmente
Menge der berücksichtigten Kundengruppen/Marktsegmente (Anzahl)
E.25
Konkurrenzvergleich
Menge der berücksichtigten Konkurrenzprodukte (Anzahl)
E.26
Korrelationsanalyse
Differenziertheit der Korrelationsanalyse (Anzahl Abstufungen des
Zusammenhangs)
E.27
Interpretation der Ergebnisse
Ausmaß der Zahlengläubigkeit (Ratingskala)
E.28
Protokollierung der Ergebnisse
Umfang der Dokumentation der Sitzungen (DIN A4 Seiten)
E.29
Umfang entwickelter grafischer Präsentationen (Anzahl Diagramme)
E.30
Umfang von Ergebnispräsentationen (Anzahl Informationsveranstaltungen)
E.31
Merkmalsgruppe
Merkmal
Trennung Kundenanforderungen und Lösungen
Kundenanforderungsanalyse
Kundenanforderungsgewichtung
Merkmale Anwendung
der Projek- des Instrute (Teil 2)
ments
Grafiken
Aufbereitung der
InformaErgebnisse tionsveranstaltungen
Abb. 2-10: Merkmale der Projekte (Teil 2)
2.5 Ursache-Wirkungs-Modell für die Durchführung von QFD-Projekten
Aufgrund der Vielzahl der ermittelten Determinanten und Ziele der Projektgestaltung ist eine vollständige Betrachtung aller Gestaltungswirkungen nicht praktikabel.112 Daher werden die folgenden
Einschränkungen des Betrachtungsraums vorgenommen:
• Das Ursache-Wirkungs-Modell wird sich auf die Wirkungen der Gestaltungsparameter auf die
Gestaltungsziele beschränken. Diese Einschränkung ist insofern vertretbar, als aus der Sicht der
Entscheidungsträger bei der Gestaltung eines QFD-Projekts ohnehin in erster Linie diejenigen
Determinanten von Interesse sind, die im Rahmen der Projektgestaltung beeinflußt werden können.
112
Lange /Erfolgsfaktoren/ 29 argumentiert, daß ein Kompromiß zwischen Vollständigkeit und Handhabbarkeit der
- 34 -
• Die Ursache-Wirkungs-Beziehungen der Realität sind zu komplex, um mit angemessenem Aufwand mittels statistischer Methoden vollständig ermittelt und abgebildet zu werden.113 Aus diesem Grund werden die bestehenden Interdependenzen zwischen den Determinanten und deren
kombinierten, d. h. akkumulierenden, verstärkenden oder kompensierenden Wirkungen vernachlässigt. Das soll allerdings nicht zu der Annahme führen, ein beobachteter Wirkungszusammenhang zwischen den Ausprägungen einer Determinante und einer Zielgröße sei ausschließlich
auf die Ausprägung der betrachteten Determinante zurückzuführen. Statt dessen wird mit dem
Ursache-Wirkungs-Modell das Ziel verfolgt, tendenzielle Einflüsse aufzuzeigen, die die gewählte
Ausprägung einer Determinante auf den Grad der Zielerreichung der relevanten Zielgrößen ausübt. Es ist stets zu beachten, daß sowohl andere Gestaltungsparameter als auch die vorherrschenden Gestaltungsbedingungen dem entgegenwirken können.
• Um die Anwendbarkeit des Ursache-Wirkungs-Modells in möglichst allen denkbaren Anwendungssituationen zu gewährleisten, werden zu spezifische Aussagen vermieden, indem als Basis
der Modellierung die Ebene der Ziel- und Merkmalsgruppen114 gewählt wird.
• Dem Ziel, Erfolgsfaktoren für QFD-Projekte zu ermitteln, folgend, werden durchweg nur positive Gestaltungswirkungen betrachtet, d. h. es werden ausschließlich diejenigen Gestaltungswirkungen herausgestellt, die den Grad der Zielerreichung bestimmter Gestaltungsziele positiv beeinflussen.115
2.5.1 Auswahl von Gestaltungsparametern zur Verwirklichung der Gestaltungsziele
Das Ursache-Wirkungs-Modell wird in Form von Thesen über die Wirkung von Gestaltungsparametern auf die Ausprägung bestimmter Zielgrößen formuliert, indem jeweils eine Gruppe von Gestaltungsparametern hinsichtlich ihrer positiven Wirkung auf die Ziele auf Projektebene und auf die
Ziele auf Produktebene hin beleuchtet wird. Abb. 2-11 zeigt die Gestaltungswirkungen, die Gegenstand des Modells sind.
113
114
115
Siehe zur Problematik der Ermittlung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen z. B. Fritz /Erfolgsfaktoren/ 594-597
Siehe hierzu die Kapitel 2.4 und 2.3 und insbesondere Abb. 2.4.2.1, Abb. 2.4.2.2, Abb. 2.3.1 und Abb. 2.3.2
Es ist anzumerken, daß selbst bei einer so starken Fokussierung des Modells ein gewisser Grad an Subjektivität bei
der Auswahl der Thesen nicht ausgeschlossen werden kann, so daß sich weitere Wirkungszusammenhänge formulieren ließen.
Wirtschaftlichkeit
Ziele auf
Projektebene
P1
Methodik
P3
Anwendung des Instruments
Anpassung des Instruments
Umfang
P13
P10,
P12
P2
Information
P4
P5
P8,
P14
P9
P11,
P14
P8,
P14
P9
P10P13,
P15
P6
P2
P3
Produktqualität
Zeitlicher Rahmen
P7
Zusammenarbeit
Ziele auf
Produktebene
Team
Ressourcen
Ziele
Merkmale der Projekte
Projektorganisation
Gestaltungsziele
Unterstützung des
Pn
Nummer der These zum
Zusammenhang zwischen
Gestaltungsparameter und
Gestaltungsziel
Merkmale
Produktenwicklungsstrategie
Legende:
- 35 -
P4
P5
P7
P6
P1
Abb. 2-11: In Thesen formuliertes Ursache-Wirkungs-Modell für die Durchführung von QFDProjekten
Der Anzahl der bei der Systematisierung der Gestaltungsparameter gebildeten Gruppen entsprechend ergeben sich zunächst zehn Thesen. Da die besondere Intention von QFD als Instrument zur
Unterstützung der Produktentwicklung darin besteht, bereits in den frühen Phasen der Entwicklung
116
werden fünf weitere Thesen über die Wirkung
des Projektumfangs und der Anwendung des Instruments insbesondere auf das Ziel der Erreichung
einer hohen Qualität formuliert. Die getroffene Auswahl der in den Thesen formulierten Zusammenhänge resultiert aus zahlreichen existierenden empirischen Untersuchungen zum Thema Produktentwicklung. Zwar verhindert die mangelnde Übertragbarkeit der meisten Ergebnisse den direkten Einsatz der empirischen Befunde als Beleg für den Wahrheitsgehalt der aufgestellten Thesen,
- 36 -
sie können jedoch zur Begründung der getroffenen Annahmen und somit zur Reduzierung der Willkür der Auswahl dienen.117
2.5.1.1 Thesen zur Gestaltung des Produktentwicklungsbereichs
These P1:
Eine Produktentwicklungsstrategie, die auf Innovation bzw. Qualitätsverantwortung
aller Mitarbeiter beruht (B.3-B.4)
118
, verbessert die Wirtschaftlichkeit der Produkt-
entwicklung (C.31-C.33) und erhöht die Produktqualität (C.8-C.11).
These P2:
Eine effiziente Unterstützung des Instrumenteneinsatzes durch den Produktentwicklungsbereich in Form eines ausreichenden Managementengagement, einer Integration des Instruments in die Produktentwicklungsprozesse und einer mitarbeitergerechten Einführung des Instruments (B.5-B.11) führt zu einer verbesserten Ausnutzung
des Methodenpotentials (C.12-C.17) und verkürzt die Entwicklungszeit (C.1).
2.5.1.2 Thesen zur Gestaltung von QFD-Projekten
These P3:
Eine strukturierte Projektorganisation (E.1-E.2) erhöht die Wirtschaftlichkeit der Produktplanung (C.30-C.33) und verkürzt die Entwicklungszeit (C.1).
These P4:
Eine klar definierte Zielsetzung (E.3-E.4) fördert die Identifik
Produktentwicklung wichtiger Informationen (C.18-C.29) und verkürzt die Entwicklungszeit (C.1).
These P5:
In ausreichender Menge zur Verfügung stehende Projektressourcen (E.5) ermöglichen
die Ermittlung sämtlicher für die Produktentwicklung wichtiger Informationen (C.18C.29) und verkürzen die Entwicklungszeit (C.1).
116
117
118
Vgl. Akao /QFD/ 16
Für eine differenzierte Erläuterung der Thesen auf Basis der vorliegenden empirischen Untersuchungen siehe
Herzwurm /Softwareproduktentwicklung/ 164-203
Die Kennzeichnung weist auf die zugehörigen Fragen der Fragebögen hin.
- 37 -
These P6:
Ein bereichsübergreifendes Projektteam (E.6-E.9) fördert die Zusammenarbeit bei der
Produktentwicklung (C.34-C.40) und führt zu niedrigeren Produktkosten/-preisen
(C.3-C.7).
These P7:
Gut vorbereitete und zeitlich straff dimensionierte Teamsitzungen (E.10-E.13) erhöhen
die Wirtschaftlichkeit der Produktentwicklung (C.30-C.33) und verkürzen die Entwicklungszeit (C.1).
These P8:
Eine hinsichtlich Volumen, Dimensionen und Tiefe umfassende Planung bei der Produktentwicklung (E.14-E.18) erhöht die Vollständigkeit der zur Produktion erforderlichen Informationen (C.18-C.29) und führt zu einer höheren Produktqualität (C.8C.11).
These P9:
Die Anpassung der Instrumente an projektspezifische Bedingungen (E.19-E.20) erhöht
die Vollständigkeit der zur Produktion erforderlichen Informationen (C.18-C.29) und
alität (C.8-C.11).
These P10: Die Einhaltung der dem Instrument zugrunde liegenden Prinzipien und Techniken
(E.21-E.31) führt zu einer adäquaten methodischen Vorgehensweise bei der Produktentwicklung (C.12-C.17) und erhöht die Produktqualität (C.8-C.11).
Wie bereits zuvor angekündigt, verfolgen die folgenden Thesen insbesondere das Ziel, Empfehlungen zur Erreichung einer hohen Qualität geben zu können. Hierbei wird differenziert zwischen der
Erreichung einer hohen relativen Qualität (P11 und P12) und einer hohen technischen Qualität (P13
und P14). Schließlich soll mit These P15 auch eine Empfehlung zur Erreichung individueller Kundenbedürfnisbefriedigung ermöglicht werden.
These P11: Die intensive Befragung des Kunden (E.22) ist Voraussetzung zur Erlangung der für
die Kundenbedürfnisbefriedigung erforderlichen Informationen (C.18-C.29) und somit
für die Erzielung einer hohen relativen Qualität (C.9-C.11).
- 38 -
These P12: Eine stringente Trennung zwischen Bedürfnissen und (technischen) Lösungen bei der
Analyse von Kundenbefragungsergebnissen (E.21) fördert ein methodisches Vorgehen
bei der Produktentwicklung (C.12-C.17) und senkt die Gefahr der Entwicklung nicht
geeigneter, zur Verminderung der relativen Qualität führender Produktmerkmale (C.9C.11).
These P13: Eine fundierte119 Analyse des Zusammenhangs zwischen Kundenbedürfnissen und
Produktmerkmalen (E.27) erhöht die Wirtschaftlichkeit der Produktentwicklung
(C.30-C.32) und mindert die Gefahr der Entwicklung überflüssiger bzw. nicht der
technischen Spezifikation entsprechender Produktmerkmale (C.8).
These P14: Eine hinreichend detaillierte Planung (E.14-E.18) sichert die zur Erstellung der Spezifikation erforderlichen Informationen (C.18-C.29) und erhöht die technische Qualität
des Produkts (C.8).
These P15: Eine Differenzierung zwischen den Bedürfnissen unterschiedlicher Marktsegmente bei
Marktproduktion bzw. eine Differenzierung zwischen den Bedürfnissen unterschiedlicher Kundengruppen bei Kundenproduktion (E.25) führt zu einer adäquaten Berücksichtigung des unternehmungsexternen Umfelds sowie zu anderen erforderlichen Informationen (C.18-C.29) und erhöht die relative Qualität des Produkts (C.8-C.11).
Zu allen Thesen ist anzumerken, daß die Einhaltung des ökonomischen Prinzips grundsätzlich vorausgesetzt wird. So sollen z. B. ausreichend zur Verfügung stehende Ressourcen, wie sie These 5
fordert, sicherlich nicht dazu führen, daß Ressourcen verschwendet und somit erhöhte Kosten und
eine weniger wirtschaftliche Produktplanung bewirkt werden.
2.5.2 Erfolgsfaktorenanalyse auf der Basis des Ursache-Wirkungs-Modells
In Form des Ursache-Wirkungs-Modells sind eindeutige, prinzipiell widerlegbare Thesen formuliert, die einen kausalen Zusammenhang zwischen bestimmten Gestaltungsmaßnahmen und dem
- 39 -
Grad der Erreichung gewisser Gestaltungsziele unterstellen. Die Existenz dieses Zusammenhangs
ist in einer empirischen Untersuchung zu überprüfen.
Somit bietet das Modell die Voraussetzungen zur Durchführung der Erfolgsfaktorenanalyse in Form
einer empirischen Untersuchung zur Überprüfung von Thesen.120 Hierzu sind die Ausprägungen der
in den Thesen angesprochenen Merkmale und Ziele in durchgeführten QFD-Projekten zu erheben.
Die Untersuchung kann zu den folgenden Ergebnissen führen:
1) Es läßt sich kein Zusammenhang zwischen den erhobenen Merkmalsausprägungen und dem
Grad der Zielerreichung der entsprechenden Gestaltungsziele beobachten.
In diesem Fall ist die These widerlegt, sofern die der Untersuchung zugrunde liegende Stichprobe
ein unverzerrtes Abbild der Grundgesamtheit darstellt und somit repräsentativ ist.121
2) Es zeigt sich ein Zusammenhang zwischen den erhobenen Merkmalsausprägungen und dem Grad
der Zielerreichung der entsprechenden Gestaltungsziele.
In diesem Fall kann die kausale These bestätigt werden. Allerdings ist einschränkend zu berücksichtigen, daß der beobachtete Zusammenhang auch auf den Einfluß von Drittgrößen oder auf eine andersartige Kausalität zurückzuführen sein kann. 122 Daher ist noch kein allgemeiner Beweis
der Gültigkeit der kausalen These erbracht, sondern lediglich gezeigt, daß in verschiedenen Anwendungssituationen der vermutete Zusammenhang vorlag.
2.6 Bislang durchgeführte QFD-Erfolgsfaktorenanalysen
Es existieren zahlreiche empirische Untersuchungen, deren Inhalt eine Erfolgsfaktorenanalyse ist.
Nur die wenigsten von ihnen befassen sich allerdings mit der Analyse der Erfolgsfaktoren von
119
120
121
122
Zur Operationalisierung der Begriffe „fundierte Analyse“ (These P13) bzw. „hinreichend detaillierte Planung“
(These P14) oder anderer in den Thesen vorgeschlagener Gestaltungsparameterausprägungen können die im Fragebogen vorgegebenen Wertebereiche herangezogen werden.
Vgl. Bortz /Lehrbuch der empirischen Forschung/ 2-4, 27-29. Bortz unterscheidet beschreibende und überprüfende
Untersuchungen. Erstere sind nur dann zu rechtfertigen, wenn zu der forschungsleitenden Fragestellung noch keine
Untersuchungsbefunde oder theoretische Entwicklungen vorliegen, aus denen sich zu überprüfende Thesen ableiten lassen.
Zu möglichen Ursachen einer Verzerrung siehe z. B. Bortz /Lehrbuch der empirischen Forschung/ 387
Vgl. Bortz /Lehrbuch der empirischen Forschung/ 397 und Lange /Erfolgsfaktoren/ 28
- 40 -
QFD.123 Zwar nennen einige Quellen Erfolgsfaktoren für den Einsatz von QFD, allerdings ohne
näher darauf einzugehen, wie diese Faktoren ermittelt wurden bzw. empirisch begründet werden
124
Ebenso finden sich Erfahrungsberichte, die aufbauend auf Fallstudien Empfehlungen
geben, was bei der Einführung von QFD beachtet werden sollte.125 Aus diesen Berichten ableitbare
Erfolgsfaktoren haben allerdings eher einen beispielhaften Charakter, ihre Übertragbarkeit auf andere Situationen muß erst noch empirisch bzw. durch ein theoretisch fundiertes Erklärungsmodell belegt werden.126
Die wenigen empirischen Studien zur Analyse der Erfolgsfaktoren von QFD werden im folgenden
dargestellt. Hierbei sei aber darauf hingewiesen, daß den vorliegenden Quellen meist nicht detailliert zu entnehmen ist, wie die jeweilige Untersuchung aufgebaut war, so daß hier nur ein kurzer
• Eine mögliche Vorgehensweise der Erfolgsfaktorenanalyse des QFD-Einsatzes liefert Griffin.127
Sie führte in den USA eine explorative Studie mittels der Erhebungsmethoden teilnehmende Beobachtung128 und retrospektive Tiefeninterviews129 durch. Anhand der Methode der teilnehmenden Beobachtung wurde die Teambildung und die Zusammenarbeit der Teammitglieder untersucht. Die Tiefeninterviews dienten der Befragung der am QFD-Einsatz Beteiligten bezüglich der
Situation im Projekt, der Erfolgsfaktoren und des Erfolgs des Projekts sowie ihrer persönlichen
Einstellung zu QFD. Alle Daten wurden in ausführlichen Notizen gesammelt und so zusammengefaßt, daß sie als Grundlage für eher quantitative Untersuchungen dienen können.
• Im Rahmen einer quantitativen Untersuchung der Unterschiede zwischen dem QFD-Einsatz in
Japan und in den USA führten auch Cristiano, Liker und White eine QFD-Erfolgsfaktorenanalyse
123
124
125
126
127
128
129
Hierauf wurde bereits in Kapitel 1.1 hingewiesen.
Vgl. z. B. Blumstein /Why QFD fails/ 551-557; Bossert /Quality Function Deployment/ 9-14; Schöler /Einführung/
10 und Daetz, Barnard, Norman /Customer Integration/ 36. Letztere berufen sich auf ihre Erfahrung, die sie bei der
Einführung von QFD in mehreren Unternehmungen gemacht haben.
Vgl. z. B. Bicknell, Bicknell /Road Map/ 297-320; Blumstein, Graves /QFD on a Decklid System/ 311-321; Hallberg, Timpka /QFD Techniques/ 575-586; Moran /Lessons Learned/ 337-345; Saatweber /Kundenorientierung/
261-268 und Wilson /QFD Failure/ 331-349
Vgl. Lehner /Erfolgsfaktoren-Analyse/ 392
Vgl. hierzu Griffin /Evaluating QFD´s Use/ 171-187
Zu einer näheren Beschreibung dieser Erhebungsmethode siehe Böhler /Marktforschung/ 93
Zu einer näheren Beschreibung dieser Erhebungsmethode siehe Böhler /Marktforschung/ 79
- 41 -
durch. 130 Als Erhebungsmethode wurde hierbei die schriftliche Befragung131 verwendet. Der ihr
zugrunde liegende Fragebogen wurde basierend auf der QFD-Literatur und unter Berücksichtigung der Ergebnisse zuvor durchgeführter Interviews erstellt. Grundlage für die Bestimmung der
Erfolgsfaktoren waren die Daten derjenigen Projekte, die möglichst repräsentativ für die QFDAktivitäten der jeweiligen Unternehmung waren.
• Curtius nutze die Ergebnisse einer von ihm durchgeführten Untersuchung bezüglich des Stands
der QFD-Anwendung in Deutschland für eine QFD-Erfolgsfaktorenanalyse.132 Erhebungsmethode seiner qualitativ ausgerichteten Analyse war das unstrukturierte Interview133, anhand dessen es
QFD-Anwendern in ausgewählten Unternehmungen ermöglicht wurde, die ihrer Meinung nach
wesentlichen Themenkomplexe anzusprechen. Die gewonnenen Daten wurden anschließend geordnet, zusammengefaßt und so abstrahiert, daß sie der gegebenen Problemstellung zugeordnet
werden konnten.134
Weitere Untersuchungen zum QFD-Einsatz in der industriellen Praxis wurden von Akao und
King135 und auch von Hunt136 durchgeführt. Sie alle beschäftigen sich aber nicht vorrangig mit den
Erfolgsfaktoren von QFD, so daß aus der Untersuchungsmethodik kein Konzept abgeleitet werden
kann, das ausschließlich der Erfolgsfaktorenanalyse dient.137
130
131
132
133
134
135
136
137
Vgl. hierzu Cristiano, Liker, White /QFD Usage/ 531-542
Zu einer näheren Beschreibung dieser Erhebungsmethode siehe Nieschlag, Dichtl, Hörschgen /Marketing/ 743-745
Vgl. Curtius /QFD/ 231-260
Zu einer näheren Beschreibung dieser Erhebungsmethode siehe Unger /Marktforschung/ 46-47
Die Ergebnisse der zitierten Erfolgsfaktorenanalysen werden in Kapitel 4.3 aufgegriffen.
Vgl. King /Designs/ 34–2 bzw. in deutscher Übersetzung King /Konkurrenz/ 316
Vgl. Hunt /QFD principles/ 235-263
Anhand der geringen Zahl der durchgeführten QFD-Erfolgsfaktorenanalysen ist es nicht möglich, einen umfassenden Überblick über mögliche Konzepte der Erfolgsfaktorenanalyse zu geben. Hierzu ist es nötig, von QFD als Gegenstand der Analyse abzusehen. Einen Überblick über Ansätze der Erfolgsfaktorenforschung im Umfeld des Marketing gibt Preiß /Strategische Erfolgsfaktoren/ 37-67.
- 42 -
3 Erprobung des Konzepts in einer QFD-Feldstudie
Zur Erprobung des in Kapitel 2 entwickelten Konzepts sollen im Rahmen einer empirischen Untersuchung QFD-gestützte Produktentwicklungsprojekte in Unternehmungen der industriellen Praxis
betrachtet werden. 138
Das in Kapitel 2.5 dargestellte Ursache-Wirkungs-Modell kann bestätigt werden, sofern erfolgreiche
Projekte den in den Thesen139 enthaltenen Gestaltungsempfehlungen entsprechen, während nicht
erfolgreiche Projekte gegen diese Gestaltungsempfehlungen verstoßen.
3.1 Beteiligte Unternehmungen
Trotz der geringen Verbreitung der QFD-Methode in Deutschland konnten für die Durchführung der
nachfolgenden Untersuchung QFD-Anwender, i. d. R. Projektleiter, aus zehn verschiedenen Unternehmungen gewonnen werden, die QFD in verschiedenen Anwendungsbereichen einsetzen (siehe
Tab. 3-1).140
138
139
140
Die empirische Untersuchung wurde im Rahmen einer Diplomarbeit durchgeführt. Die Diplomarbeit beschreibt
ausführlich das hier komprimiert dargestellte Untersuchungsdesign bzw. -ergebnis. Vgl. Ahlemeier
/Erfolgsfaktoren/
Siehe Kapitel 2.5.1
Dieselben QFD-Anwender stellten sich auch für die im Rahmen der Konzepterstellung notwendigen Telefoninterviews (siehe Kapitel 2.2.2) zur Verfügung.
- 43 -
Unternehmung
Branche des betrachteten Geschäftsfelds
Mitarbeiteranzahl in Mitarbeiteranzahl
der Unternehmung
im betrachteten
Produktentwicklungsbereich
Aufgabenbereich des
befragten Mitarbeiters
Applicon GmbH
Softwarebranche
200
60
Marketing
Boehringer Mannheim GmbH
Chemiebranche
18.000
7.000
Projektmanagement
Hewlett Packard
GmbH
Elektronik- und Elektrotechnikbranche
100.000
80
Beschaffung
Mannesmann Mobilfunk GmbH
Telekommunikations- 3.000
branche (hier: Softwarekomponenten)
400
Qualitätswesen
Robert Bosch
GmbH
160.000
Keine Angabe
Qualitätswesen
SAP AG
Softwarebranche
12.000
5.000
Qualitätswesen
Siemens AG
u. a. (hier: Softwarekomponenten)
370.000
Keine Angabe
Projektmanagement
Sporthalle Oberwerth GmbH
Unterhaltungsbranche
9
3
Geschäftsführung
Unisys AG
Softwarebranche
60.000
3.000
Projektmanagement
Volkswagen AG
Automobilbranche
10.500
6.000
Qualitätswesen
Tab. 3-1:
Merkmale der an der Feldstudie beteiligten Unternehmungen
Somit liegt der Untersuchung eine zwar kleine aber sehr vielseitige und nicht auf bestimmte Branchen beschränkte Stichprobe zugrunde.
- 44 -
3.2 Datenerhebung
3.2.1 Erhebungsmethode
Als Erhebungsmethode zur Überprüfung der Thesen des Ursache-Wirkungs-Modells141 wurde die
standardisierte schriftliche Befragung142 gewählt, d. h. den an der Untersuchung teilnehmenden Personen wurde ein Fragebogen per Post zugestellt. Dies hatte den Vorteil, daß keine spezifischen
Terminabsprachen für die Beantwortung erforderlich waren. Zwar weist die standardisierte schriftliche Befragung einige grundsätzliche Nachteile auf, 143 die aber in der vorliegenden Untersuchungssituation keine Relevanz haben:
• Die Gefahr einer geringen Rücklaufquote bestand nicht, da die teilnehmenden Personen zuvor
bereits in Telefoninterviews kontaktiert wurden und ihre Mitarbeit zugesagt hatten.
• Ein grundsätzliches Interesse aller Beteiligten an den Untersuchungsergebnissen und eine entsprechende Auskunftsbereitschaft konnte vorausgesetzt werden, da die Stichprobe ausschließlich
aus QFD-Anwendern bestand, die sich zudem freiwillig zur Teilnahme bereit erklärt hatten. Somit ist weitgehend auszuschließen, daß die Fragebögen zur Beantwortung an andere weniger
kompetente Befragungspartner weitergegeben wurden.
• Da ausschließlich QFD-Anwender befragt wurden, konnte von einem weitgehend einheitlichen
Verständnis des Untersuchungsgegenstandes ausgegangen werden, so daß die Verständlichkeit
der Fragen an diesem ausgerichtet werden konnte.
• Die Erhebung der überwiegend kategorisierbaren Merkmalsausprägungen erforderte nicht zwingend die Einhaltung einer bestimmten Fragenreihenfolge und konnte in geschlossener Fragestellung mit vorgegebenen Antwortmöglichkeiten erfolgen.
• Da keine anonyme Befragungssituation vorlag, war es möglich, fehlende oder mißverständliche
Antworten nachträglich telefonisch mit den Auskunftspersonen abzuklären. Ebenso konnten
letztere bei Verständnisproblemen Rücksprache halten.
141
142
143
Siehe Kapitel 2.5
Siehe hierzu Böhler /Marktforschung/ 77-92
Zu den Nachteilen der schriftlichen Befragung als Erhebungsmethode siehe z. B. Hafermalz /Befragung/ 479-499,
Meffert /Marktforschung/ 38 und Brockhoff /Forschung und Entwicklung/ 6-7
- 45 -
3.2.2 Aufbau der Fragebögen
Aufgrund der besonderen Befragungssituation war es möglich, einen umfangreichen Fragenkatalog
zu erstellen und so dem Aufwand der Determinantenerhebung gerecht zu werden, indem alle Determinanten und nicht nur die Gestaltungsparameter abgefragt wurden. Dies ist in demselben Umfang bei einer eher quantitativ orientierten, anonym ausgerichteten Untersuchung mit größerem
Stichprobenumfang sicherlich nur schwer möglich, da die Menge der zu beantwortenden Fragen die
Bereitschaft zur Teilnahme und somit die Rücklaufquote deutlich reduziert.
Da die erhobenen Determinanten des Projekterfolgs nicht durchgängig projektspezifische Merkmale
sind, wurde die Erhebung in zwei Fragebögen aufgegliedert, von denen der eine zur Erfassung der
projektunabhängigen Merkmale der Unternehmung und des Produktentwicklungsbereichs dient144,
während der andere projektspezifisch die Merkmale des Produkts als Gegenstand des Projekts, der
am Projekt beteiligten Personen und des Projekts selbst abfragt145. Diese Trennung ermöglicht die
Erhebung der Daten mehrerer QFD-Projekte einer Unternehmung, ohne die projektunabhängigen
Merkmale zu duplizieren.
Die Messung der Merkmalsausprägungen erfolgt durch Formulierung einer geschlossenen Frage für
jedes Merkmal, indem Antwortmöglichkeiten entsprechend den in Kapitel 2 angegebenen Bestimmungsgrößen vorgegeben werden.
Bei der Ermittlung der Relevanz (Wichtigkeit) potentieller Zielgrößen für den QFD-Einsatz wird
aufgrund der Vielzahl der zu gewichtenden Gestaltungsziele auf das ansonsten im Rahmen der
Kundenzufriedenheitsmessung zur Anwendung gelangende Konstantensummenverfahren146 verzichtet und statt dessen eine direkte Gewichtung durch Vergabe einer Zahl von null (irrelevant) bis
zehn (sehr wichtig) vorgenommen.147
Der Erfolg des jeweils betrachteten Projekts wird zunächst anhand des absoluten und relativen Gesamterfolgs des Projekts abgefragt. Zusätzlich wird zur Ermittlung des Gestaltungszielerreichungs-
144
145
146
Siehe Anhang B
Siehe Anhang C
Beim Konstantensummenverfahren hat der Entscheidungsträger eine bestimmte Anzahl von Punkten (z. B. das
zwei- bis dreifache der Anzahl der zu bewertenden Elemente) auf die zu bewertenden Elemente zu verteilen. Vgl.
Griffin, Hauser /Voice Of The Customer/ 17. Diese Punktzahlen werden anschließend normalisiert, d. h. auf Prozentwerte umgerechnet.
- 46 -
grads für jedes Gestaltungsziel eine absolute Einschätzung der (subjektiven) Zufriedenheit mit der
Zielerreichung erfragt.148 Hierzu wurden positive Aussagen zu den Bestimmungsgrößen eines jeden
Ziels formuliert, zu denen die Befragten ihren Grad der Zustimmung in fünf Abstufungen (von völlige Ablehnung der Aussage bis völlige Zustimmung) angeben sollten, sofern die Aussage (die Verfolgung des Ziels) für das betrachtete Projekt relevant ist.149
Somit ergibt sich der in Tab. 3-2 wiedergegebene Fragebögenaufbau.
Fragebogen zur Erfassung allgemei- Fragebogen zur Erfassung der Erfolgsfakner Unternehmensmerkmale
toren von QFD-Projekten
A. Angaben zum Unternehmen
A. Bewertung des Gesamterfolgs des Projekts
B. Angaben zur Produktentwicklung
B. Wichtigkeit der Ziele
C. Bewertung der Zufriedenheit
D. Angaben zum Produkt
E. Angaben zum Projekt
F. Angaben zum Team
Tab. 3-2: Aufbau der Fragebögen
Beide Fragebögen sind so konzipiert, das ihre Ausfüllung weitgehend selbsterklärend ist und somit
keiner weiteren Anleitung bedarf: Die nötigen Hinweise für das Bearbeiten der einzelne Abschnitte
bzw. Fragen sind denselben vorangestellt. Zusätzlich wurden diejenigen Fragen, die nur in Abhängigkeit von der Beantwortung anderer Fragen zu beantworten sind, entsprechend optisch hervorgehoben.
147
148
149
Die Gefahr einer derartigen Gewichtung ist, daß manche Befragten dazu neigen, grundsätzlich alle Ziele als wichtig anzusehen. Vgl. Herzwurm, Schockert, Mellis /Qualitätssoftware/ 94-95
In diesem Zusammenhang ist darauf hinzuweisen, daß die Befragten lediglich den Erreichungsgrad der im Projekt
verfolgten Gestaltungsziele beurteilen sollen. Es wird nicht nach der Einschätzung der Entwickler im Hinblick auf
die Wirksamkeit von QFD zur Erreichung der Gestaltungsziele gefragt. Siehe hierzu auch Kapitel 3.3
Zu den Vorteilen einer derartigen Zufriedenheitsmessung siehe Hayes /Customer Satisfaction/ 57-60
- 47 -
3.2.3 Durchführung der Befragung
Bevor die Fragebögen allen teilnehmenden Unternehmungen zugesandt wurden, erfolgte ihre Überprüfung anhand eines Pretests, zu dem sich der an der Untersuchung teilnehmende Mitarbeiter von
SAP bereit erklärte. Diese etwas ungewöhnliche Konstellation eines Pretests war aufgrund der geringe Anzahl greifbarer QFD-Anwender erforderlich. Da keine nennenswerten Korrekturen vorgenommen werden mußten, konnte das Befragungsergebnis des Pretests unmittelbar in die Hauptuntersuchung übernommen werden.
Die Hauptuntersuchung fand unter Vorgabe einer Rücksendefrist im September 1997 statt. Hierzu
wurden jedem Befragten ein Exemplar des projektunabhängigen und drei Exemplare des projektspezifischen Fragebogens zugesandt. Da alle teilnehmenden Unternehmungen bereits mehrere
QFD-Projekte durchgeführt hatten, wurden sie in einem beigefügten Begleitschreiben gebeten, den
projektspezifischen Fragebogen für verschiedene QFD-Projekte auszufüllen. Die Auswahl dieser
Projekte war dem Ermessen der befragten Personen überlassen.
Sofern Unklarheiten aufkamen, erfolgte neben dieser schriftlichen Befragung ein ergänzendes Telefongespräch. Auf diese Weise konnten 16 QFD-Projekte, davon sieben mit dem Gegenstand Software bzw. Softwarekomponenten, in die Untersuchung einbezogen werden. Um eine ehrliche Einschätzung der Projektverantwortlichen zu erhalten, die auch ein Eingestehen etwaiger Fehler und
Mißerfolge umfaßt, wurde den Teilnehmern der Befragung absolute Anonymität zugesichert, weshalb die Projekte nachfolgend nicht einzelnen Unternehmungen zugeordnet werden, sondern lediglich eine laufende Nummer erhalten.150
3.3 Datenauswertung
In die Auswertung gehen zehn ausgefüllte Fragebögen zu projektunabhängigen Determinanten und
sechzehn zu projektspezifischen Determinanten ein. Die erhobenen Daten werden mit Hilfe des
Tabellenkalkulationsprogramms Microsoft Excel erfaßt und ausgewertet. Um keine Genauigkeit
und Repräsentativität vorzutäuschen, die aufgrund des geringen Stichprobenumfangs nicht gewährleistet ist, wird bei der Analyse der Untersuchungsresultate auf den Einsatz statistischer Kennzahlen
150
Das Hauptinteresse der Befragten, die jeweils freiwillig mehrere Stunden Zeit in die Untersuchung investierten, gilt
der Identifizierung von Erfolgsfaktoren von QFD-Projekten. Aus diesem Grund besitzen die Teilnehmer ein fundamentales Eigeninteresse an korrekten, aussagekräftigen Untersuchungsergebnissen. Die Gefahr einer bewußt zu
positiven Darstellung der Gestaltungszielerreichung erscheint daher auch aus dieser Sicht recht unwahrscheinlich.
- 48 -
wie Korrelationskoeffizienten mit Irrtumswahrscheinlichkeiten oder multivariater Analysen zur
Ermittlung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen verzichtet151 und statt dessen lediglich eine Auswertung auf der Basis von Häufigkeitsverteilungen und Mittelwerten vorgenommen.152
In Abhängigkeit von den verschiedenen verwendeten Befragungstaktiken ergeben sich differierende
Vorgehensweisen der Auswertung:
• Auswertung der Zielgewichtung
Aufgrund der differierenden Bewertungsmaßstäbe der Beteiligten bei absoluter Gewichtung der
Ziele erfolgt vor der Auswertung eine Normierung der Gewichte jedes Projekts (auf 100 %).153
Nur so kann eine Vergleichbarkeit der Gewichtungen unterschiedlicher Personen gewährleistet
werden.
Anschließend werden die Werte für die für die jeweiligen Zielgruppen kumuliert.
• Auswertung der Zufriedenheitswerte
Die Zufriedenheitswerte werden zunächst zur Bestimmung der mittleren, ungewichteten Zufriedenheit der Befragten mit den Gestaltungszielen herangezogen: Ist einer Aussage der Zufriedenheitsbefragung von einem der Befragten kein Wert zugewiesen worden, so wird dies als die Irrelevanz der Aussage für das betrachtete Projekt interpretiert. Die mittlere Zufriedenheit aller befragten Personen mit einem Gestaltungsziel errechnet sich dann als arithmetisches Mittel aller
Projekte, in denen dieses Ziel nicht als irrelevant gekennzeichnet ist. Diese Werte werden anschließend in eine Skala von 0 bis 100 transformiert.
Zur Beurteilung der Zufriedenheit mit der Zielerreichung unter Berücksichtigung der Wichtigkeit
des jeweiligen Ziels wird durch Multiplikation der Zufriedenheitswerte und Wichtigkeiten je Ziel
und Projekt auf der Ebene der Zielgewichtung zusätzlich die gewichtete Zufriedenheit errechnet.
Gewichtete Zufriedenheit für Ziel i in Projekt j mit Zufriedenheit Z ij und Gewicht Wij = Wij * Z ij
151
152
153
Zu derartigen Vefahren der deskriptiven Statistik siehe z. B. Schwarze /Statistik/ 106-185 und Bortz /Lehrbuch der
empirischen Forschung/ 363-400
Zu einem umfassenden Überblick über Probleme und Methoden empirischer Forschung siehe z. B. Bortz /Lehrbuch der empirischen Forschung/
Die Summe der Gewichte aller Ziele ist demzufolge 100%.
- 49 -
• Berechnung des Entwicklerzufriedenheitsindexes
Entsprechend der Ausführungen von Kapitel 2.1 erfolgt die Ermittlung des Erfolgs der Produktentwicklung anhand der subjektiven Zufriedenheit der Befragten mit der Erreichung der im jeweiligen Produktentwicklungsprojekt gewichteten produkt- und projektbezogenen Gestaltungsziele. Hierzu wird ein Entwicklerzufriedenheitsindex methodisch analog zur Berechnung des sogenannten Kundenzufriedenheitsindex154 bestimmt, der die Gesamtzufriedenheit der Befragten
mit der Erreichung der Gestaltungsziele wiedergibt: 155
Entwicklerzufriedenheitsindex zu Projekt j bezüglich der Gestaltungsziele i für Wichtigkeit W und Zufriedenheit Z
I
= ∑ (Wij * Z ij ).
i =1
Diese Vorgehensweise birgt zwar die Gefahr von Fehleinschätzungen seitens der Befragten,156
allerdings läßt die Datenlage der beteiligten Unternehmungen keine wirtschaftlich zu vertretende
Alternative der Erfolgsmessung des QFD-Einsatzes zu. In diesem Zusammenhang erscheint es
wichtig darauf hinzuweisen, daß die Probanden lediglich nach der Wichtigkeit und dem Erreichungsgrad der Gestaltungsziele sowie nach den Ausprägungen der Gestaltungsdeterminanten
befragt wurden. Eine unmittelbare Beurteilung seitens der Entwickler bezüglich eventueller Wirkungen bestimmter Gestaltungsdeterminanten erfolgte nicht, so daß das Risiko einer Fehleinschätzung lediglich bezüglich der Gestaltungszielerreichung besteht.157 Außerdem ermöglicht die
Entwicklerzufriedenheitsbefragung eine vergleichbare Erfolgsermittlung des QFD-Einsatzes in
am Markt agierenden Unternehmungen sowie in nicht-erwerbswirtschaftlichen Organisationen
und in innerbetrieblichen DV-Bereichen.
154
155
156
157
Der Kundenzufriedenheitsindex dient als Maßstab zum Vergleich der aktuellen mit vergangenen Untersuchungsergebnissen desselben Produkts/Projekts oder zum Vergleich des untersuchten Produkts/Projekts mit anderen. Hierbei können die Bewertungsmerkmale (in diesem Fall Erwartungen an den QFD-Einsatz) durchaus unterschiedlich
sein, die Resultate sind dennoch vergleichbar. Der Kundenzufriedenheitsindex funktioniert ähnlich wie der Preissteigerungsindex des statistischen Bundesamtes, der auf Warenkörben basiert. Die Zusammensetzung des Warenkorbes ändert sich im Zeitablauf, die Ergebnisse sind allerdings dennoch vergleichbar.
Vgl. zur Berechnung des Kundenzufriedenheits-Indizes Herzwurm, Schockert, Mellis /Qualitätssoftware/ 104-105,
225. Aufgrund der möglichen Irrelevanz von Zielen ist es im Gegensatz zur üblichen Vorgehensweise hier erforderlich, eine veränderte Normierung der Gewichte vorzunehmen. Basis dieser Normierung sind nur diejenigen
Zielgewichtungen, zu denen auch ein Zufriedenheitswert existierte.
Die QFD-Anwender werden als Kunden des Instruments aufgefaßt.
Siehe hierzu auch Kapitel 2.1
Durch Zusicherung einer vertraulichen Behandlung der Befragungsergebnisse soll das Risiko einer absichtlich zu
positiven Einschätzung des Gestaltungszielerreichungsgrads vermindert werden. Unberührt bleiben hiervon Wahrnehmungsverzerrungen, die dazu führen können, daß die eigene Leistung zu positiv eingeschätzt wird.
- 50 -
• Auswertung der Fragen zu Merkmalsausprägungen
Anhand der erhobenen Merkmalsausprägungen sollen Aussagen über deren tendenziellen Beitrag
zur erfolgreichen Gestaltung der Projekte getroffen werden. Zu diesem Zweck wird zum einen
der Entwicklerzufriedenheitsindex herangezogen und zum anderen werden Zufriedenheitsprofile
zu jedem Merkmal erstellt, die die Zufriedenheit mit der Erreichung der Gestaltungsziele in Abhängigkeit von den gewählten Antwortkategorien aufzeichnen.158 Zur besseren Übersichtlichkeit
wird i.d.R. eine aggregierte Darstellung auf zweiter Zielgruppenebene gewählt.
Zur Ermöglichung pointierter Aussagen bezüglich Wirkungen der Gestaltungsdeterminanten auf
die Gestaltungsziele sind die Gestaltungsdeterminantenausprägungen stets in zwei Rubriken unterteilt. Dabei handelt es sich entweder um binäre Unterscheidungen (z. B. Kundenbefragungen
durchgeführt oder nicht durchgeführt) oder um Zusammenfassungen von Merkmalsausprägungen
in eine Klasse „gering“ und eine Klasse „hoch“ (z. B. geringe Fachkenntnisse oder hohe Fachkenntnisse). Der mittlere Wert einer Ratingskala wird dabei stets der Klasse „gering“ zugeordnet, d. h. beispielsweise, daß bei einer fünfstufigen Skala die Ausprägungen eins, zwei und drei
in die Klasse „gering“ und die Ausprägungen vier und fünf in die Klasse „hoch“ fallen.
In den Abbildungen der Zufriedenheitsprofile stehen hinter den Merkmalsausprägungen die absoluten Häufigkeiten. Projektunabhängige Gestaltungsdeterminanten basieren auf zehn, projektspezifische auf 16 Antworten (n = 10 bzw. n = 16).159 In einigen Fällen sind Antworten unvollständig oder nicht auswertbar, so daß die Summe der absoluten Häufigkeiten niedriger als
zehn bzw. 16 ist. Bei der Errechnung der einzelnen Datenpaare (Merkmalsausprägung mit zugehörigem ungewichteten Zufriedenheitswert zu einem Gestaltungsziel) ist zusätzlich zu berücksichtigen, daß in das arithmetische Mittel über alle Projekte nur diejenigen Projekte eingehen
können, in denen das betrachtete Ziel eine Relevanz hatte (Zufriedenheitswert größer null).
Dementsprechend differiert die der Mittelwertberechnung zugrunde liegende Anzahl von Projekten mit jedem Gestaltungsziel.
158
159
Die Ursächlichkeit des beobachteten Zusammenhangs wird aufgrund der einschränkenden Annahmen aus Kapitel
2.5 vorausgesetzt. Der Leser möge beachten, daß streng genommen nur ein Zusammenhang, dessen Beeinflussung
durch Drittgrößen nicht beachtet wir, festzustellen ist.
Bei projektunabhängigen Gestaltungsdeterminanten ist nicht mehr die Anzahl der Projekte, zu denen Daten vorliegen, Grundlage der Stichproben sondern die Anzahl der beteiligten Unternehmungen. Für jede Unternehmung wird
Mittelwertbildung über die Zufriedenheitswerte je Gestaltungsziel ihrer
Projekte ermittelt und der weiteren Auswertung zugrunde gelegt.
- 51 -
Der unter den Merkmalsausprägungen angeführte Entwicklerzufriedenheitsindex errechnet sich
als arithmetischer Mittelwert der Entwicklerzufriedenheitsindizes aller Projekte, die zu der jeweiligen Klasse gehören. Er dient als numerischer Maßstab für den Vergleich der Gestaltungswirkungen unterschiedlicher Merkmalsausprägungen. Die Vergleichsgrundlage ist allerdings gegenüber den Zufriedenheitsprofilen insofern verändert, als in die Berechnung der Entwicklerzufriedenheitsindizes auch die unterschiedliche Wichtigkeit der Ziele in den betrachteten Projekten
einfließt.
4 Ergebnisse der QFD-Feldstudie
Die Ergebnisse der Untersuchung sollen im folgenden dazu genutzt werden, Erfolgsfaktoren für
QFD-Projekte zu erkennen. Nach einer Analyse der in den Projekten verfolgten Gestaltungsziele
(Kapitel 4.1) werden hierfür die in Kapitel 4.2 identifizierten Erfolgsfaktoren in Kapitel 4.3 mit bereits bestehenden Erkenntnissen verglichen und anschließend in Kapitel 4.4 zu Handlungsempfehlungen zusammengefaßt. Bei der Interpretation der Ergebnisse ist allerdings stets die relativ geringe
igen. 160
4.1 Erreichungsgrad der Gestaltungsziele
Definiert man den Einsatz von QFD als Erfolg, wenn der Entwicklerzufriedenheitsindex größer oder
gleich 50 ist, so sind lediglich zwei Projekte (Nr. 3 und 13) als Mißerfolg einzustufen. Wird der
Entwicklerzufriedenheitsindex analog zum Kundenzufriedenheitsindex interpretiert, läßt sich jedoch auch eine andere Einteilung rechtfertigen: Überträgt man die in der Vergangenheit gewonnene
nachhaltige Kundenbindung nur bei Kunden mit einer sehr hohen Zufriedenheit (d. h. bei einer Kundenzufriedenheit von vier bis fünf auf einer fünfstufigen Skala) eintritt,161
auf den Einsatz eines Produktentwicklungsinstruments, bedeutet dies, daß nur sehr zufriedene Entwickler mit einem Entwicklerzufriedenheitsindex zwischen 75 und 100 ihrem Produktentwicklungsinstrument freiwillig - und nicht nur aufgrund etwaiger Vorschriften in der Unternehmung treu bleiben, d. h. das Instrument auch in künftigen Projekten aus eigener Überzeugung wieder ein-
160
161
Im folgenden wird auf eine wiederholte Warnung vor einer Überinterpretation der Ergebnisse aufgrund der erläuterten Meßprobleme verzichtet.
Vgl. Jones, Sasser /Customers/
- 52 -
setzen. Nach diesem Erfolgskriterium sind lediglich neun Projekte der Stichprobe als Erfolg und
sieben als Mißerfolg zu bezeichnen (siehe Tab. 4-1).
Laufende
Nummer
Absolute
Globalzufriedenheit
Relative
Globalzufriedenheit
1
75
75
77,0
N
N
2
100
100
89,3
N
N
3
50
50
41,4
4
75
50
58,7
N
5
50
75
79,0
N
N
6
75
75
79,0
N
N
7
0
0
61,9
N
8
100
100
90,8
N
9
50
25
62,7
N
10
100
100
76,5
N
11
50
50
70,3
N
12
75
75
72,7
N
13
25
Keine Angabe
47,6
14
75
Keine Angabe
63,7
N
15
50
75
77,2
N
N
16
75
75
75,1
N
N
Durchschnitt
bzw. Summe
64,1
66,1
70,2
14
Tab. 4-1:
162
EntwicklerErfolg 1
Mißerfolg 1
Erfolg 2
Mißerfolg 2
zufrieden- (Entwicklerzu- (Entwicklerzu- (Entwicklerzu- (Entwicklerzuheitsindex
friedenheitsfriedenheitsfriedenheitsfriedenheitsindex < 50)
index >= 50)
index >= 75)
index < 75)
N
N
N
N
N
N
N
N
N
162
N
N
N
2
9
7
Erfolg und Mißerfolg der QFD-Projekte in der Stichprobe
Dieses Projekt liegt mit einem Entwicklerzufriedenheitsindex von 72,7 knapp unter der Erfolgsgrenze von 75. Da
jedoch die Einschätzung der Globalzufriedenheit mit einem Wert von 75 eindeutig auf einen Erfolg hinweist, wird
die geringe Abweichung von 2,3 Punkten als innerhalb der Toleranzgrenzen liegende Meßungenauigkeit des Entwicklerzufriedenheitsindexes interpretiert (siehe hierzu auch Kapitel 3.3). Dieses Projekt wird in Tab. 4-1 daher als
Erfolg eingestuft.
- 53 -
Die Einschätzung der Befragten bestätigt, daß QFD der besonderen Intention, die mit dem Einsatz
des Instruments in der Produktentwicklung verbunden ist,163 gerecht wird. Bezüglich der kundenorientierten Zielgrößen technische und relative Qualität erreicht der Einsatz von QFD sehr hohe Zufriedenheitswerte. Aus Sicht der projektbezogenen Ziele verbessert QFD insbesondere die Zusammenarbeit der Beteiligten und führt infolge der Fokussierung auf das Wesentliche gleichzeitig zu
entwicklung. Abb. 4-1 zeigt den Erreichungsgrad der
Gestaltungsziele auf der untersten Zielgruppenebene.
Hohe relative Qualität
80,8
Akzeptierter relativer Preis
77,8
Hohe technische Qualität
75,0
Hohes Produktergebnis
71,4
Gestaltungsziele (unterste Zielgruppenebene)
Hoher erzielbarer absoluter Preis
67,9
Schnelle Markteinführung
61,4
Niedrige Kosten
49,3
83,9
Fokussierung auf das Wesentliche
76,8
Integration aller Know-how-Träger
76,7
Bereichsinterne Zusammenarbeit
Produktbezogene Ziele
76,5
Berücksichtigung des unternehmungsexternen Umfelds
Anpassungsfähigkeit an Kundenerwartungsänderungen
75,0
Systematische Vorgehensweise
75,0
Projektbezogene Ziele
72,6
Informationen über Kundenanforderungen
70,3
Bereichsübergreifende Zusammenarbeit
70,0
Wiederverwendung von Entwicklungsergebnissen
69,2
Überprüfbare Vorgaben für Produktmerkmale
68,8
Beschleunigung der Produktplanung
65,0
Legitimation für Produktentscheidungen
63,3
Nachvollziehbarkeit
58,4
Basis für Prognosen
53,8
Objektive Produktentscheidungen
53,8
Durchgängigkeit bis zur Übergabe in Produktion
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Ungewichtete Entwicklerzufriedenheit
Abb. 4-1: Zufriedenheit der Befragten bezüglich der Gestaltungsziele (n = 16)
Um bei der Vielzahl der Gestaltungsziele den Überblick zu bewahren, basieren die nachfolgenden
Auswertungen grundsätzlich auf der zweiten Zielgruppenebene, d. h. auf einer Aggregationsstufe
höher als in Abb. 4-1.
4.2 Wirkungen der Gestaltungsdeterminanten auf die Gestaltungsziele
Entsprechend der Intentionen des Konzepts aus Kapitel 2 werden in Kapitel 4.2.1 zunächst die Gestaltungsbedingungen überblicksartig betrachtet, bevor in Kapitel 4.2.2 eine umfangreiche Auswer-
163
Siehe hierzu auch Kapitel 2.5.1
- 54 -
tung der erhobenen Gestaltungsparameter-Ausprägungen erfolgt. Am Ende beider Kapitel erfolgt
eine Gegenüberstellung des besten und des schlechtesten Projekts bezüglich der erhobenen Auspr gungen der Merkmalsgruppen.
4.2.1 Wirkungen der Gestaltungsbedingungen
Die Darstellung der Ergebnisse erfolgt in Anlehnung an sie Systematisierung der Gestaltungsbedingungen in der dort vorzufindenden Reihenfolge.164
Wirkungen der Merkmale der Unternehmung
Abb. 4-2 zeigt die Ausprägungen der Merkmale der Unternehmung und deren Auswirkungen auf
die Entwicklerzufriedenheit. Die Ergebnisse lassen vermuten, daß der QFD-Einsatz insbesondere in
großen Unternehmungen, die sich einem harten Wettbewerb ausgesetzt sehen, erfolgversprechend
ist, denn Unternehmungen mit diesen Merkmalsausprägungen erzielen durchweg höhere Entwicklerzufriedenheitsindizes als andere. Dagegen scheint die Branche keine bedeutsame Rolle für die
Effizienz von QFD zu spielen. Obwohl QFD in der Literatur als primär kundenorientiertes Instrument klassifiziert wird, erzielen die beiden Unternehmungen mit der Geschäftsfeldstrategie Kostenführerschaft sogar noch höhere Entwicklerzufriedenheitsindizes als die acht Unternehmungen, die
eine Qualitätsführerschaft anstreben. Ein aus Sicht der organisatorischen Gestaltung bemerkenswertes Phänomen ist das deutlich bessere Abschneiden von Unternehmungen, in denen das Qualitätswesen höchstens Beratungs- oder Informationsbefugnisse besitzt, gegenüber solchen Unternehmungen, in denen das Qualitätswesen mit Entscheidungskompetenzen ausgestattet ist. In gleicher
Weise scheint bezüglich der QFD-Effizienz eine Konzentration der Produktentwicklungsaufgaben
im Produktionsbereich eine gegenüber der Verankerung derartiger Aufgaben im Absatzbereich zu
bevorzugende Lösung zu sein.
164
Siehe Kapitel 2.4.1
- 55 -
Projektunabhängige Gestaltungsbedingungen
Merkmalsgruppe
Allgemeine
Merkmale
Wettbewerbsstruktur
Merkmale
der Unternehmung
Fragebogen
Größe Unternehmung
Gesamt < 5.000 Mitarbeiter: 3
Entwicklerzufriedenheitsindex: 61,6
Gesamt >= 5.000 Mitarbeiter: 7
A.2
Größe
Bereich
Bereich < 2.000 Mitarbeiter: 4
Bereich >= 2.000 Mitarbeiter: 4
B.1
Etat
Bereich
Etat < 500 Millionen DM: 1
Etat >= 500 Millionen DM: 2
B.2
Unternehmungskultur
Auf Bewährtes setzen: 2
Auf Innovationen setzen: 8
A.3
Wettbewerbsintensität
Geringe Wettbewerbsintensität: 1
Starke Wettbewerbsintensität: 9
A.4
Wachstum
Nicht stark expandierend: 7
Stark expandierend: 3
A.5
Unternehmungsstrategie
Nicht-Softwarebranche: 7
Softwarebranche: 3
A.1
Geschäftsfeldstrategie
Kostenführerschaft: 2
Qualitätsführerschaft: 8
A.6
Organisationsstruktur der
Unternehmung
Nicht-Funktionsorientierte
Organisationsstruktur: 6
Funktionsorientierte
Organisationsstruktur: 4
A.7
Org. Selbständigkeit
Geringe Zentralisierung: 8
Starke Zentralisierung: 2
A.8
Organisato- Kompetenz
rische VerQualitätsankerung der
wesen
Produktentwicklung Verankerung der
Aufgaben
Qualitätswesen ohne
Entscheidungsbefugnis: 4
Qualitätswesen mit
Entscheidungsbefugnis: 6
A.9
Keine Konzentration im
Produktionsbereich: 7
Konzentration im
Produktionsbereich: 3
A.10
Unternehmungsgröße
Strategie
Organisatorische
Gestaltung
Häufigkeit der Merkmalsausprägung und
Höhe des Entwicklerzufriedenheitsindex
Merkmal
Abb. 4-2: Ausprägungen der Merkmale der Unternehmung und deren Auswirkungen auf den Entwicklerzufriedenheitsindex (n = 10)
Wirkungen der Merkmale des Gegenstands der Produktentwicklung
Die Entwicklerzufriedenheitsindizes für Software- und Nicht-Softwareentwicklungen weisen lediglich geringfügige Unterschiede auf (siehe im folgenden Abb. 4-3). Eine hohe Produktkomplexität
scheint der Wirkung von QFD nicht entgegen zu stehen. Lediglich aus einer hohen Erklärungsbedürftigkeit des Produkts gegenüber dem Kunden resultiert tendenziell ein geringfügig niedrigerer
Entwicklerzufriedenheitsindex. Die Analyse des Erreichungsgrads auf der Gestaltungszielgruppenebene führt zu der Schlußfolgerung, daß die Ursachen hierfür insbesondere in einem höheren Zeitbedarf für die Entwicklung begründet sind, während QFD beispielsweise bezüglich der Produktqualität auch bei hohem Erklärungsbedarf keine geringere Effizienz aufweist. Dagegen stellt ein
hoher Innovationsgrad des zu entwickelnden Produkts offensichtlich einen fördernden Faktor eines
- 56 -
QFD-Projekts dar. Die Effizienz von QFD ist bei Kundenproduktion höher als bei Marktproduktion.
Allerdings sinkt die Entwicklerzufriedenheit, wenn der Kunde weitreichende Änderungseinflüsse
ktentwicklung besitzt.
Merkmalsgruppe
Merkmal
Produktarchitektur
Produktstruktur
Produktkomplexität
Merkmale
des Gegenstands der
Produktentwicklung
Innovationsgrad
Kunden
Externe
Produktionsfaktoren
Lieferanten
Fragebogen
Zusammensetzung
Ohne Softwarenteile: 9
Mit Softwareanteilen: 7
D.1
Kontext
Komponente: 12
Subsystem oder System: 4
D.2
Technische
Komplexität
Geringe techn. Komplexität: 2
Hohe techn. Komplexität: 13
D.3
Anwendungsbezogene Komplexität
Geringe anwend. Komplexität: 4
Hohe anwend. Komplexität: 12
D.3
Erklärungsbedürftigkeit
Geringe Erklärungsbedürftigkeit: 6
Hohe Erklärungsbedürftigkeit: 7
D.3
Neuheitsgrad für
Unternehmung
Vorfeld- oder Neuentwicklung: 9
Anpassungs- oder Variantenentwicklung: 7
D.4
Neuheitsgrad für
Kunden
Geringer Neuheitsgrad: 8
Hoher Neuheitsgrad: 8
D.5
Standardisierungsgrad des Produkts
Kundenproduktion: 3
Marktproduktion: 13
D.6
Änderungseinflüsse
Keine Änderungseinflüsse
des Kunden wähwährend der Produktentwicklung: 4
rend der ProduktEntwicklerzufriedenheitsindex: 76,2
entwicklung
Bestehende Änderungseinflüsse
während der Produktentwicklung: 8
D.7
Externe
Sachleistungen
Ohne externe Sachleistungen: 7
Mit externen Sachleistungen: 8
D.8
Externe
Dienstleistungen
Ohne externe Dienstleistungen: 10
Mit externen Dienstleistungen: 6
D.9
Abb. 4-3: Ausprägungen der Merkmale des Gegenstands der Produktentwicklung und deren Auswirkungen auf den Entwicklerzufriedenheitsindex (n = 16)
Wirkungen der Merkmale von Menschen und von deren Beziehungen
Abb. 4-4 zeigt, daß alle Projekte, in denen die beteiligten Mitarbeiter positive Einstellungen, hohe
Motivation, klares Rollenverständnis, ausreichende Fähigkeiten bzw. zielgerichtetes Verhalten aufweisen, offensichtlich erfolgreicher verlaufen als Projekte, bei denen dies nicht der Fall ist. Ähnliche Aussagen lassen sich für die reibungslose Kommunikation und Zusammenarbeit im Team treffen.
- 57 -
Merkmalsgruppe
Merkmal
Geringe InstrumentenHohe InstrumentenGrundfreundlichkeit: 9
freundlichkeit: 7
Einstel- haltung
Entwicklerzufriedenheitsindex: 69,4 Entwicklerzufriedenheitsindex: 71,2
lung zum
InstruErwarGeringe Erwartungen: 8
Hohe Erwartungen: 8
ment tungshalEntwicklerzufriedenheitsindex: 64,7 Entwicklerzufriedenheitsindex: 75,7
tung
Einstellung
Zustand
Motivation
Merkmale
von
Menschen
und von
deren
Beziehungen
Individuelle
Merkmale
Rollenverständ.
Fähigkeit
Verhalten
Merkmale der
Beziehungen
zwischen
Individuen
Kommunikation
Zusammenarbeit
Fragebogen
F.1
F.2
Einstellung zu
Qualität
Geringes Qualitätsbewußtsein: 8
Hohes Qualitätsbewußtsein: 8
F.3
Einstellung zu
Teamarbeit
Geringe Teamarbeitsbereitschaft: 6 Hohe Teamarbeitsbereitschaft: 10
F.4
Einstellung zu
Kunden
Geringe Kundenfreundlichkeit: 5
Hohe Kundenfreundlichkeit: 11
F.5
Einstellung zu
Innovationen
Geringe Innovationsfreundlichk.: 3 Hohe Innovationsfreundlichkeit: 13
F.6
Mitarbeiterzufriedenheit
Geringe Arbeitszufriedenheit: 5
Hohe Arbeitszufriedenheit: 10
F.7
Akzeptanz fremder
Kompetenz
Geringe Kompetenzakzeptanz: 0
Entwicklerzufriedenheitsindex: -
Hohe Kompetenzakzeptanz: 16
F.8
Wahrgenommene
Aufgabe
Geringe Funktionskenntnis: 2
Hohe Funktionskenntnis: 14
F.9
Eignung zur
Teamarbeit
Geringe Teamfähigkeit: 3
Hohe Teamfähigkeit: 13
F.10
Beherrschung des
Instruments
Geringe Instrumentenkompetenz: 11 Hohe Instrumentenkompetenz: 5
F.11
Know-How bezügl.
Geringe fachliche Kompetenz: 4
Hohe fachliche Kompetenz: 12
Produkt u. Prozesse Entwicklerzufriedenheitsindex: 52,9 Entwicklerzufriedenheitsindex: 76,0
F.12
Wissen bezüglich
Projektverlauf
Geringe Projektkenntnisse: 7
Hohe Projektkenntnisse: 9
F.13
Rationalität des
Handelns
Geringe Rationalität: 7
Hohe Rationalität: 9
F.14
Einhaltung Richtlinien/Vorgaben
Geringe Richtlinieneinhaltung: 6
Hohe Richtlinieneinhaltung: 10
F.15
Moderation
Geringe Moderationskorrektheit: 3
Hohe Moderationskorrektheit: 13
F.16-18
Führungsstil
Eher autoritärer Führungsstil: 4
Eher kooperativer Führungsstil: 12
F.19
Durchführungsstil
Geringer Perfektionismus: 12
Hoher Perfektionismus: 2
F.20
Regelgebundenheit
Geringe Regelgebundenheit: 12
Hohe Regelgebundenheit: 4
F.21
Zielgerichtetheit
Geringe Zielgerichtetheit: 5
Hohe Zielgerichtetheit: 11
F.22
Intensität/Grad der
Teamarbeit
In nur einer Phase: 4
In mehr als einer Phase: 12
F.24
Störungsfreiheit
Geringe Konflikthäufigkeit: 9
Hohe Konflikthäufigkeit: 7
F.23
Abb. 4-4: Ausprägungen der Merkmale von Menschen und von deren Beziehungen sowie deren
Auswirkungen auf den Entwicklerzufriedenheitsindex (n = 16)
Abb. 4-5 zeigt, wie sich eine positive Einstellung der beteiligten Mitarbeiter gegenüber den Kunden
auf die ungewichtete Entwicklerzufriedenheit bezüglich einzelner Gestaltungsziele auswirkt. Es
- 58 -
wird deutlich, daß kundenfreundliche Einstellungen nicht nur den Entwicklerzufriedenheitsindex
insgesamt steigen lassen, sondern darüber hinaus in bezug auf jedes einzelne Gestaltungsziel zu
einer vergleichsweise hohen Zufriedenheit führen.
Hohe
Zufriedenheit
Niedrige
Zufriedenheit
Gestaltungsziele
Produktqualität
Positive Einstellung zum Kunden: 11
Negative Einstellung zum Kunden: 5
Methodik
Informationen
Wirtschaftlichkeit
Zusammenarbeit
0
25
50
75
100
Abb. 4-5: Ausprägungen des Merkmals Einstellung zu Kunden und deren Auswirkungen auf die
Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 16)
Vergleich der Gestaltungsbedingungsausprägungen des besten und des schlechtesten QFD-Projekts
Tab. 4-2 stellt die Gestaltungsbedingungsausprägungen des besten (= Projekt mit dem höchsten
Entwicklerzufriedenheitsindex) und des schlechtesten Projekts (= Projekt mit dem niedrigsten Entwicklerzufriedenheitsindex) gegenüber. Dieses QFD-Projekt-Benchmarking bestätigt die bereits
beim Entwicklerzufriedenheitsindexvergleich festgestellten Beobachtungen bezüglich der die Gestaltungszielerreichung fördernden und hemmenden Gestaltungsbedingungsausprägungen.
- 59 -
Gestaltungsbedingungen
Ausprägung beim besten Projekt Ausprägung beim schlechtesten Projekt
(Entwicklerzufriedenheitsindex: 90,8)
(Entwicklerzufriedenheitsindex: 41,4)
Merkmale der Unternehmung
Große Unternehmung
Kleine Unternehmung
Merkmale des Gegenstands Neuentwicklung
einer
Standardder Produktentwicklung
Sachleistung mit sehr hoher technischer
Komplexität und sehr geringer Erkl rungsbedürftigkeit gegenüber dem Kunden
Anpassungsentwicklung einer VariantenSoftware-Dienstleistung mit mittlerer
technischer Komplexität und hoher Erkl rungsbedürftigkeit gegenüber dem Kunden
Merkmale von Menschen und Hohe Mitarbeiterzufriedenheit; hohes
von deren Beziehungen
Fachwissen der Teammitglieder; Projektstand stets klar; hohe Zielgerichtetheit der
Kommunikation
Geringe Mitarbeiterzufriedenheit: geringes Fachwissen der Teammitglieder; Projektstand oft unklar; geringe Zielgerichtetheit der Kommunikation
Tab. 4-2:
Vergleich der Gestaltungsbedingungsausprägungen des besten und des schlechtesten
QFD-Projekts
4.2.2 Wirkungen der Gestaltungsparameter
Der Einfluß der Gestaltungsparameter auf die Gestaltungsziele wird im Anschluß an einen ersten
Ergebnisüberblick anhand der in Kapitel 2.5.1 aufgestellten Thesen diskutiert.
4.2.2.1 Überprüfung der Thesen zur Gestaltung des Produktentwicklungsbereichs
Abb. 4-6 zeigt, daß signifikante Unterschiede zwischen QFD-Projekten mit hohem und mit niedrigem Entwicklerzufriedenheitsindex insbesondere im Bereich der Produktentwicklungsstrategie und
der Art der QFD-Einführung zu verzeichnen sind.
- 60 -
Projektunabhängige Gestaltungsparameter
Fragebogen
Markteintritt als Nachfolger: 2
Markteintritt als Pionier: 8
B.3
Qualitätsstrategie
Einzelne sichern Qualität: 6
Alle sichern Qualität: 4
B.4
Förderung des
Einsatzes
Geringe Förderung: 8
Hohe Förderung: 2
B.5
Beteiligung am
Einsatz
Keine oder passive Beteiligung: 5
Aktive Beteiligung: 5
B.6
Integration Instrument in
Produktentwicklungsprozesse
Nicht integriert: 3
Integriert: 7
B.7
Erfahrungen mit Instrument
Einführung vor < 5 Jahren: 4
Einführung vor >= 5 Jahren: 6
B.8
Top down: 3
Bottom up: 7
B.9
Pilotprojekt: 6
Tagesgeschäftprojekt: 4
B.10
Schulungsdauer < 2 Tage: 3
Schulungsdauer >= 2 Tage: 4
B.11a
Teilnehmerzahl < 10: 3
Teilnehmerzahl >= 10: 5
B.11b
Merkmalsgruppe
Merkmal
Produktentwicklungsstrategie
Managementengagement
Merkmale
Unterstützung des
Art der
Einführung
des
Instruments
Einführungsstrategie
Schulung
Abb. 4-6: Ausprägungen der Merkmale des Produktentwicklungsbereichs und deren Auswirkungen auf den Entwicklerzufriedenheitsindex (n = 10)
These P1:
Eine Produktentwicklungsstrategie, die auf Innovation bzw. Qualitätsverantwortung
aller Mitarbeiter beruht (B.3-B.4), verbessert die Wirtschaftlichkeit der Produktentwicklung (C.31-C.33) und erhöht die Produktqualität (C.8-C.11).
Da keine Unternehmung die Strategie des späten Einsteigers verfolgt, bezieht sich die anschließende
Analyse auf den Vergleich der Strategie des Nachfolgers mit der Strategie des Marktpioniers. Abb.
4-7 verdeutlicht, daß die innovative Strategie des Marktpioniers nicht nur einen deutlich besseren
Entwicklerzufriedenheitsindex aufweist, sondern außerdem auch bezüglich der einzelnen Gestaltungsziele der Nachfolgerstrategie überlegen ist. Die größten Unterschiede zwischen beiden Strategien bestehen wie in These P1 vermutet in bezug auf den Erreichungsgrad des Ziels Wirtschaftlichkeit. Dies kann darin begründet sein, daß für einen schnellen Markteintritt die Fokussierung auf die
essentiellen Aktivitäten der Produktentwicklung eine wesentliche Prämisse darstellt und somit Verschwendung im Prozeß vermieden wird.
- 61 Niedrige
Zufriedenheit
Hohe
Zufriedenheit
Gestaltungsziele
Produktqualität
Markteintritt als Pionier: 8
Markteintritt als Nachfolger: 2
Methodik
Informationen
Wirtschaftlichkeit
Zusammenarbeit
0
25
50
75
100
Abb. 4-7: Ausprägungen der Innovationsstrategie und deren Auswirkungen auf die Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 10)165
Qualitätsstrategie
QFD-Projekte von Produktentwicklungsbereichen, in denen die Qualitätsverantwortung dem handelnden Bereich als Ganzem oder einem speziellen Qualitätswesen obliegt, weisen einen niedrigeren Entwicklerzufriedenheitsindex auf als solche, bei denen sämtliche Mitarbeiter für die Sicherstellung der Qualität zuständig sind. Abb. 4-8 veranschaulicht, daß die wesentlichen Vorteile einer
Qualitätsstrategie im Sinne des TQM durch den Wegfall des Abstimmungsbedarfs mit anderen organisatorischen Einheiten bzw. Personen außer in einer erhöhten Wirtschaftlichkeit auch in einer
165
Zur schnelleren Identifizierung sind in den nachfolgenden Abbildungen die in den Thesen angesprochenen Gestaltungszielgruppen in einen gestrichelten Kasten eingefaßt. In den Fällen, in denen die Befragten einer Gestaltungszielgruppe bzw. allen Gestaltungszielen innerhalb einer Gruppe keine Relevanz beimessen und demzufolge auch
kein Entwicklerzufriedenheitswert vorliegt, können in den Zielprofilen Lücken entstehen. So existiert in Abb. 4-7
für keine der beiden Unternehmungen, die eine Strategie des Nachfolgers betreiben, ein Entwicklerzufriedenheitswert für das Gestaltungsziel Produktkosten/-preis.
- 62 Niedrige
Zufriedenheit
Hohe
Zufriedenheit
Gestaltungsziele
Produktqualität
Einzelne sichern Qualität: 6
Alle sichern Qualität: 4
Methodik
Informationen
Wirtschaftlichkeit
Zusammenarbeit
0
25
50
75
100
Abb. 4-8: Ausprägungen der Qualitätsstrategie und deren Auswirkungen auf die Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 10)
Zusammenfassend ist festzustellen, daß die Effizienz von QFD bezüglich sämtlicher Gestaltungsziele durch eine innovative Produktentwicklungsstrategie und eine breite Basis der Qualitätsverantwortung im Produktentwicklungsbereich gesteigert werden kann.
These P2:
Eine effiziente Unterstützung des Instrumenteneinsatzes durch den Produktentwicklungsbereich in Form eines ausreichenden Managementengagement, einer Integration des Instruments in die Produktentwicklungsprozesse und einer mitarbeitergerechten Einführung des Instruments (B.5-B.11) führt zu einer verbesserten Ausnutzung
des Methodenpotentials (C.12-C.17) und verkürzt die Entwicklungszeit (C.1).
In den untersuchten QFD-Projekten spielt das Mangementengagement offensichtlich keine bedeutsame Rolle für die Entwicklerzufriedenheit. Auch eine Integration von QFD in bestehende Entwicklungsprozesse oder eine langjährige Erfahrung mit QFD führt zu keiner (signifikanten) Verbesserung des Entwicklerzufriedenheitsindexes. Dagegen läßt sich durch mehr als zweitägige Schulungen mit einer geringen Teilnehmerzahl (weniger als zehn Personen) die Effizienz von QFD deutlich
verbessern. Ferner erhöht eine Einführungsstrategie, bei der die Mitarbeiter von Anfang an in den
Prozeß einbezogen werden (bottom up Einführung) und über ein Pilotprojekt eigene Erfahrungen
sammeln können, den Grad der Gestaltungszielerreichung bezüglich aller Zielgruppen (siehe Abb.
4-9).
- 63 Niedrige
Zufriedenheit
Hohe
Zufriedenheit
Gestaltungsziele
Produktqualität
Bottom up Einführung: 7
Top down Einführung: 3
Methodik
Informationen
Wirtschaftlichkeit
Zusammenarbeit
0
25
50
75
100
Abb. 4-9: Ausprägungen der QFD-Einführungsstrategie und deren Auswirkungen auf die Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 10)
Die positive Wirkung auf die Gestaltungsziele beschränkt sich hierbei nicht nur auf die in der These P2 bereits angesprochenen Ziele Markteintrittstermin und Methodik, sondern führt - vermutlich
über eine höhere Identifikation der Mitarbeiter mit QFD - auch zu einer höheren Wirtschaftlichkeit
der Produktentwicklung.
4.2.2.2 Überprüfung der Thesen zur Gestaltung der Projekte
Abb. 4-10 und Abb. 4-11 zeigen, daß mittels Variation von Gestaltungsparametern der Gestaltungszielerreichungsgrad zum Teil erheblich beeinflußt wird. Dies trifft beispielsweise auf Projektorganisation und -ziele, aber auch auf die Anwendung des Instruments zu.
- 64 -
Merkmalsgruppe
Projektorganisation
Ziele
Ressourcen
Organisationsstruktur
Nicht schriftlich fixiert: 4
Schriftlich fixiert: 12
E.3
Beteiligte mit Zielkenntnis < 100%: 7
Beteiligte mit Zielkenntnis = 100%: 9
E.4
Zeit für Projektdurchführung
Wenig Zeit: 6
Viel Zeit: 9
E.5
Freistellung der
Beteiligten
Wenig Freistellung: 6
Viel Freistellung: 9
E.5
Räumlichkeiten
Wenig Räumlichkeiten: 12
Viel Räumlichkeiten: 3
E.5
Material
Wenig Material: 12
Viel Material: 3
E.5
Wenig Computerunterstützung: 14
Viel Computerunterstützung: 1
E.5
Anzahl
Mitglieder
Team < 10 Personen: 6
Team >= 10 Personen: 5
E.6
Verteilung
Mitglieder
Kunden nur in einer Phase: 5
Kunden in mehr als einer Phase: 3
E.6
Stabilität
Team
Schwund < 5%: 10
Schwund >= 5%: 5
E.7
Interdisziplinarität
Keine Bereichsübergreifung: 4
Bereichsübergreifung: 12
E.6
Moderatorquelle
Interner Moderator: 10
Externer Moderator: 6
E.8
Moderatorbefugnisse
Moderator kein Projektleiter: 12
Moderator zugleich Projektleiter: 2
E.9
Umfang der Vorbereitung
Keine Schulung vor Projekt: 4
Schulung vor Projekt: 11
E.10
Abstand zwischen
Sitzungen
Abstand < 7 Tage: 9
Abstand >= 7 Tage: 6
E.11
Dauer der Sitzungen
Dauer < 5 Stunden: 10
Dauer >= 5 Stunden: 6
E.12
Intensität der Sitzungen
Anzahl Sitzungen < 10: 8
Anzahl Sitzungen >= 10: 5
E.13
Kundenanforderungen
Anzahl Kundenanforderungen < 20: 3
Anzahl Kundenanforderungen >= 20: 13
E.14
Lösungsmerkmale
Anzahl Lösungsmerkmale < 20: 4
Anzahl Lösungsmerkmale >= 20: 11
E.15
Andere
Merkmale
Mehr Kundenanforderungen: 7
Mehr Lösungsmerkmale: 7
E.17
Planungsdimensionen
Nur Produktfunktionen: 2
Mehrere Dimensionen: 11
E.16
Planungstiefe
Eine Matrix: 9
Mehrere Matrizen: 6
E.17
E.18
Ausmaß der projektspezifischen Variation
Projektunabhängige Vorgehensweise: 6
Projektspezifische Vorgehensweise: 8
E.19
Einsatz ergänzender
Methoden
Keine ergänzenden Methoden: 9
Ergänzende Methoden: 7
E.20
Zielklarheit
Planungsvolumen
Anpassung
des
Instruments
E.1
E.2
Qualititative
Zusammensetzung
Umfang
Ohne strukturierte Projektausrichtung: 2 Mit strukturierter Projektausrichtung: 12
Aus anderem Bereich: 6
Team
Zeitlicher
Rahmen
Fragebogen
Aus Produktentwicklungsbereich: 10
Projektleiter
Quantitative
Zusammensetzung
Merkmale
der Projekte (Teil 1)
Merkmal
Abb. 4-10: Ausprägungen der Merkmale der Projekte und deren Auswirkungen auf den Entwicklerzufriedenheitsindex - Teil 1 (n = 16)
- 65 -
Merkmalsgruppe
Fragebogen
Menge der als Lösung identifizierten
Kundenanforderungen < 10%: 3
Kundenanforderungen >= 10%: 9
E.21
Keine Kundenbefragung: 7
Kundenbefragung: 9
E.22
Keine Befragung anderer Bereiche: 8
Befragung anderer Bereiche: 8
E.22
Konsens in Gruppe: 11
Mittelwertbildung: 5
E.23
Ranking auf Nominalskala: 2
Ermittlung von Gewichten: 10
E.24
Kundengruppen/
Marktsegmente
Keine Gewichtung Kundengruppen: 4
Gewichtung Kundengruppen: 7
E.25
Konkurrenzvergleich
Keine Konkurrenzanalyse: 4
Konkurrenzanalyse: 10
E.26
Korrelationsanalyse
Anzahl Abstufungen < 5: 11
Anzahl Abstufungen >= 5: 2
E.27
Interpretation der Ergebnisse
Geringe Zahlengläubigkeit: 8
Hohe Zahlengläubigkeit: 6
E.28
Protokollierung der Ergebnisse
Seiten Dokumentation < 100: 12
Seiten Dokumentation >= 100: 3
E.29
Anzahl Grafiken < 10: 6
Anzahl Grafiken >= 10: 9
E.30
Eine Informationsveranstaltung: 7
Mehrere Informationsveranstaltungen: 9
E.31
Trennung Kundenanforderungen und Lösungen
Kundenanforderungsgewichtung
Merkmale Anwendung
der Projek- des Instrute (Teil 2)
ments
Merkmal
Grafiken
Aufbereitung der
InformaErgebnisse tionsveranstaltungen
Abb. 4-11: Ausprägungen der Merkmale der Projekte und deren Auswirkungen auf den Entwicklerzufriedenheitsindex - Teil 2 (n = 16)
Sofern im Verlauf der weiteren Diskussion der Untersuchungsergebnisse keine explizite grafische
Darstellung in Form von Zufriedenheitsprofilen erfolgt, beziehen sich die getroffenen Aussagen
stets auf Abb. 4-10 und Abb. 4-11.
Überprüfung der allgemeinen Thesen zur Gestaltung der Projekte
These P3:
Eine strukturierte Projektorganisation (E.1-E.2) erhöht die Wirtschaftlichkeit der Produktplanung (C.30-C.33) und verkürzt die Entwicklungszeit (C.1).
QFD-Projekte, die ohne eine strukturierte Projektorganisation durchgeführt werden, weisen einen
sehr niedrigen Entwicklerzufriedenheitsindex auf. Wie Abb. 4-12 verdeutlicht führt eine unstrukturierte Projektorganisation bezüglich der Ziele Wirtschaftlichkeit und Markteintrittstermin sogar zu
einer ausgesprochenen Unzufriedenheit.
- 66 Niedrige
Zufriedenheit
Hohe
Zufriedenheit
Gestaltungsziele
Produktqualität
Mit strukturierter Projektausrichtung: 12
Ohne strukturierte Projektausrichtung: 2
Methodik
Informationen
Wirtschaftlichkeit
Zusammenarbeit
0
25
50
75
100
Abb. 4-12: Ausprägungen der Projektorganisationsstruktur und deren Auswirkungen auf die Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 14)
Aussagen zur Vorteilhaftigkeit einer bestimmten Projektorganisationsform oder einer bestimmten
Herkunft des Projektleiters lassen sich aus dem vorliegenden Datenmaterial nicht ableiten.
These P4:
Eine klar definierte Zielsetzung (E.3-E.4) fördert die Identifikation sämtlicher für die
Produktentwicklung wichtiger Informationen (C.18-C.29) und verkürzt die Entwicklungszeit (C.1).
Eine schriftliche Fixierung der innerhalb des Produktentwicklungsprojekts verfolgten Ziele trägt zur
Effizienz des QFD-Einsatzes bei (siehe Abb. 4-13). Gelingt es ferner, alle Projektbeteiligten mit
diesen Zielen vertraut zu machen, ist ebenfalls eine Steigerung der Effizienz zu erwarten.
- 67 Niedrige
Zufriedenheit
Hohe
Zufriedenheit
Gestaltungsziele
Produktqualität
Schriftlich fixierte Ziele: 12
Nicht schriftlich fixierte Ziele: 4
Methodik
Informationen
Wirtschaftlichkeit
Zusammenarbeit
0
25
50
75
100
Abb. 4-13: Ausprägungen der Zieldokumentation und deren Auswirkungen auf die Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 16)
These P5:
In ausreichender Menge zur Verfügung stehende Projektressourcen (E.5) ermöglichen
die Ermittlung sämtlicher für die Produktentwicklung wichtiger Informationen (C.18C.29) und verkürzen die Entwicklungszeit (C.1).
Eindeutige Zusammenhänge zwischen den zur Verfügung stehenden Ressourcen wie Personen,
Räumlichkeiten, Material oder Computerunterstützung und den Gestaltungszielerreichungsgraden
lassen sich in den untersuchten QFD-Projekten nicht feststellen. Wie Abb. 4-14 zeigt kann jedoch
ein Zeitengpaß dazu führen, daß die erforderlichen Informationen nicht vollständig ermittelt werden
szeit resultiert.
- 68 Niedrige
Zufriedenheit
Hohe
Zufriedenheit
Gestaltungsziele
Produktqualität
Viel Zeit: 9
Wenig Zeit: 6
Methodik
Informationen
Wirtschaftlichkeit
Zusammenarbeit
0
25
50
75
100
Abb. 4-14: Ausprägungen der Projektressource Zeit und deren Auswirkungen auf die Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 15)
These P6:
Ein bereichsübergreifendes Projektteam (E.6-E.9) fördert die Zusammenarbeit bei der
Produktentwicklung (C.34-C.40) und führt zu niedrigeren Produktkosten/-preisen
(C.3-C.7).
Obwohl die Abweichungen absolut gesehen nicht sehr groß sind, geht aus Abb. 4-15 klar hervor,
daß mit Ausnahme der Methodik bezüglich aller Gestaltungsziele ein höherer Erreichungsgrad erwartet werden kann, wenn sich die QFD-Teams aus verschiedenen Bereichen rekrutieren.
- 69 Niedrige
Zufriedenheit
Hohe
Zufriedenheit
Gestaltungsziele
Produktqualität
Bereichsübergreifende Teams: 12
Keine bereichsübergreifenden Teams: 4
Methodik
Informationen
Wirtschaftlichkeit
Zusammenarbeit
0
25
50
75
100
Abb. 4-15: Ausprägungen der Teaminterdisziplinarität und deren Auswirkungen auf die Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 16)
Die Erreichung der Gestaltungsziele, insbesondere eine Verbesserung der Zusammenarbeit und eine
Erhöhung der Produktqualität, wird außerdem gefördert durch ein nicht zu kleines Team, das von
einem unternehmungsinternen Moderator, der nicht zugleich als Projektleiter fungiert, durch die
Gruppensitzungen geführt wird. Dabei sollten die Kunden in möglichst vielen Phasen der Produktentwicklung mitarbeiten. Der Ausfall eines oder mehrerer Teammitglieder scheint bei QFDProjekten keinen erfolgskritischen Faktor darzustellen.
These P7:
Gut vorbereitete und zeitlich straff dimensionierte Teamsitzungen (E.10-E.13) erhöhen
die Wirtschaftlichkeit der Produktentwicklung (C.30-C.33) und verkürzen die Entwicklungszeit (C.1).
Entgegen den in These P7 formulierten Annahmen lassen sich in der Stichprobe bei den verschiedenen Ausprägungen der zeitlichen Gestaltung eines QFD-Projekts keine signifikanten Unterschiede
des Entwicklerzufriedenheitsindexes feststellen (siehe Abb. 4-10). Allerdings führen viele, aber
kurze und in geringem zeitlichen Abstand durchgeführte Teamsitzungen mit vorangegangener
Schulung zu tendenziell leicht höheren Entwicklerzufriedenheitsindizes (siehe Abb. 4-10 und Abb.
4-16).
- 70 Niedrige
Zufriedenheit
Hohe
Zufriedenheit
Gestaltungsziele
Produktqualität
Keine Schulung vor Projekt: 4
Schulung vor Projekt: 11
Methodik
Informationen
Wirtschaftlichkeit
Zusammenarbeit
0
25
50
75
100
Abb. 4-16: Ausprägungen des Umfangs der Vorbereitungen durch Schulungen und deren Auswirkungen auf die Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 15)
These P8:
Eine hinsichtlich Volumen, Dimensionen und Tiefe umfassende Planung bei der Produktentwicklung (E.14-E.18) erhöht die Vollständigkeit der zur Produktion erforderlichen Informationen (C.18-C.29) und führt zu einer höheren Produktqualität (C.8C.11).
Abb. 4-17 scheint den in These P8 postulierten Zusammenhang zwischen Planungsvolumen und
Gestaltungszielerreichungsgrad zumindest bezüglich der Planungsdimensionen zu bestätigen: QFDProjekte, in denen über die Funktionalität hinaus noch weitere nicht-funktionale Produktmerkmale
geplant werden, weisen bezüglich aller Gestaltungsziele eine h here Effizienz auf.
- 71 Hohe
Zufriedenheit
Niedrige
Zufriedenheit
Gestaltungsziele
Produktqualität
Planung nur von Produktfunktionen: 2
Planung mehrerer Dimensionen: 11
Methodik
Informationen
Wirtschaftlichkeit
Zusammenarbeit
0
25
50
75
100
Abb. 4-17: Ausprägungen der Planungsdimensionen und deren Auswirkungen auf die Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 13)
QFD-Projekte mit weniger als 20 Kundenanforderungen weisen einen deutlich geringeren Entwicklerzufriedenheitsindex auf als Produktentwicklungen, bei denen mehr Kundenanforderungen
berücksichtigt werden. Darüber hinaus lassen sich kaum bedeutsame Unterschiede bei der unterschiedlichen Ausgestaltung des Planungsvolumens bzw. der Planungstiefe feststellen. Diese Gestaltungsparameter sind offensichtlich zu sehr von der Größe und der Komplexität des zu entwikkelnden Produkts abhängig.
These P9:
Die Anpassung der Instrumente an projektspezifische Bedingungen (E.19-E.20) erhöht
die Vollständigkeit der zur Produktion erforderlichen Informationen (C.18-C.29) und
alität (C.8-C.11).
Eine projektspezifische Vorgehensweise führt zu einem höheren Entwicklerzufriedenheitsindex als
Abb. 4-10). Wie Abb. 4-18 bestätigt, verbessert der bedarfsgerechte Einsatz ergänzender Methoden die Informationsbasis für die Produktentwicklung und
oduktqualität.
- 72 Niedrige
Zufriedenheit
Hohe
Zufriedenheit
Gestaltungsziele
Produktqualität
Kein Einsatz ergänzender Methoden: 9
Einsatz ergänzender Methoden: 7
Methodik
Informationen
Wirtschaftlichkeit
Zusammenarbeit
0
25
50
75
100
Abb. 4-18: Ausprägungen des Einsatzes ergänzender Methoden und deren Auswirkungen auf die
These P10: Die Einhaltung der dem Instrument zugrunde liegenden Prinzipien und Techniken
(E.21-E.31) führt zu einer adäquaten methodischen Vorgehensweise bei der Produktentwicklung (C.12-C.17) und erhöht die Produktqualität (C.8-C.11).
Die Überprüfung dieser eher pauschalen These erfolgt in den nächsten Abschnitten auf der Basis der
Ausprägungen einzelner Gestaltungsparameter der Projekte. Hierzu werden die produktbezogenen
Gestaltungszielprofile jeweils um eine Ebene verfeinert.
Überprüfung der Thesen zur Erreichung relativer Qualität
These P11: Die intensive Befragung des Kunden (E.22) ist Voraussetzung zur Erlangung der für
die Kundenbedürfnisbefriedigung erforderlichen Informationen (C.18-C.29) und somit
rzielung einer hohen relativen Qualität (C.9-C.11).
• Überprüfung unabhängig vom Standardisierungsgrad der Produkte
Abb. 4-19 verdeutlicht die Vorteilhaftigkeit einer Kundenbefragung insbesondere im Hinblick
auf die Projekteffizienz.
- 73 Niedrige
Zufriedenheit
Hohe
Zufriedenheit
Gestaltungsziele
Produktqualität
Kundenbefragung: 9
Methodik
Informationen
Wirtschaftlichkeit
Zusammenarbeit
0
25
50
75
100
Auswirkungen auf die Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 16)
In Abb. 4-20 bestätigt sich die Vermutung, daß Kundenbefragungen zu einer höheren relativen
Qualität führen. Die größte positive Wirkung ist jedoch in bezug auf finanzielle Aspekte zu beobachten. Mit Hilfe der bei der direkten Kundenbefragung ermittelten Informationen kann
wahrscheinlich die Entwicklung überflüssiger Produktmerkmale vermieden werden. Daraus resultiert neben einer hohen Akzeptanz des Preises auf Seiten des Kunden und niedrigen Produktkosten außerdem eine verkürzte Entwicklungszeit.
- 74 Niedrige
Zufriedenheit
Hohe
Zufriedenheit
Gestaltungsziele
Niedrige Kosten
Hoher absoluter Preis
Kundenbefragung: 9
0
25
50
75
100
Auswirkungen auf die Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen auf Produktebene (n = 16)
In abgeschwächter Form führt auch die Befragung von Bereichen außerhalb der Produktentwicklung zu einem höheren Entwicklerzufriedenheitsindex (siehe Abb. 4-11). Außerdem kann
mittels einer Konkurrenzanalyse die Effizienz von QFD gesteigert werden. Das Verfahren zur
Gewichtung von Kundenanforderungen (einfaches Ranking versus differenzierte Ermittlung
von Gewichten) übt in den QFD-Projekten der Stichprobe keinen großen Einfluß auf die Effizienz aus. Die Einigung auf ein Gewicht innerhalb des QFD-Teams sowie der damit verbundene
Zwang zur Aussprache und Einigung in der Gruppe führt sogar zu einer höheren Entwicklerzufriedenheit als die Berechnung eines Mittelwerts. Dieses Ergebnis ist konform mit der geringfügigen Überlegenheit von QFD-Projekten, bei denen eine geringe Zahlengläubigkeit vorherrscht, gegenüber solchen Projekten, bei denen ohne weitere Hinterfragung alle ermittelten
Werte akzeptiert werden. Bei der Protokollierung der Ergebnisse vermindert ein zu großer Umfang der Projektdokumentation die Entwicklerzufriedenheit deutlich. Gleichfalls sollte der
Aufwand für die Erstellung von Grafiken oder das Abhalten von Informationsveranstaltungen
nicht übertrieben werden, da derartige Maßnahmen nicht wesentlich zur Effizienzsteigerung
beitragen.
• Überprüfung bei Differenzierung zwischen Markt- und Kundenproduktion
Die genannten Wirkungen der Kundenbefragung treten bei Marktproduktion in höherem Maße
auf als bei Kundenproduktion (Tab. 4-3). Während die Vorteile der direkten Kundenbefragung
- 75 -
bei Marktproduktion eher in der fokussierten Produktentwicklung und somit in profitableren
Produkten liegen, kann für die Kundenproduktion eine verbesserte Projekteffizienz postuliert
werden.
Standardisierungsgrad
dukts
Marktproduktion
Kundenproduktion
Tab. 4-3:
des
Pro- Durchführung einer Kundenbefra- Absolute
gung
Häufigkeit
Entwicklerzufriedenheitsindex
Keine Kundenbefragung
6
57,3
Kundenbefragung
7
76,6
Keine Kundenbefragung
1
79,0
Kundenbefragung
2
82,2
Ausprägungen von Kundenanforderungsanalysen durch Kundenbefragung und deren
Auswirkungen auf den Entwicklerzufriedenheitsindex in Abhängigkeit vom Standardisierungsgrad des Produkts (n = 16)
These P12: Eine stringente Trennung zwischen Bedürfnissen und (technischen) Lösungen bei der
Analyse von Kundenbefragungsergebnissen (E.21) fördert ein methodisches Vorgehen
bei der Produktentwicklung (C.12-C.17) und senkt die Gefahr der Entwicklung nicht
geeigneter, zur Verminderung der relativen Qualität führender Produktmerkmale (C.9C.11).
Entgegen den Annahmen in These P12 kann durch die Trennung zwischen Kundenanforderungen und Lösungen die Produktqualität nicht verbessert werden. Statt dessen wirkt sich die
stringente Separation positiv auf die Produktkosten bzw. den Produktpreis aus (Abb. 4-21). Die
Entwicklung überflüssiger, vom Kunden nicht honorierter Produktmerkmale, die bei einer fehlenden Trennung oft zu beobachten ist, vermindert zwar offensichtlich nicht die Produktqualität, führt aber zu einer Verschwendung von Ressourcen.
- 76 Niedrige
Zufriedenheit
Hohe
Zufriedenheit
Gestaltungsziele
Produktqualität
Methodik
Informationen
Wirtschaftlichkeit
Zusammenarbeit
0
25
50
75
100
Abb. 4-21: Ausprägungen der Trennung zwischen Kundenanforderungen und Lösungen und deren Auswirkungen auf die Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen
(n = 12)
Diese Vermutung wird durch Abb. 4-22 verstärkt. These P12 ist infolgedessen dahingehend zu
modifizieren, daß eine stringente Trennung zwischen Kundenanforderungen und (technischen)
Lösungen ein methodisches Vorgehen fördert und zu niedrigeren Produktkosten/-preisen führt.
- 77 Niedrige
Zufriedenheit
Hohe
Zufriedenheit
Gestaltungsziele
Niedrige Kosten
0
25
50
75
100
Abb. 4-22: Ausprägungen der Trennung zwischen Kundenanforderungen und Lösungen und deren Auswirkungen auf die Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen auf
Produktebene (n = 12)
Da bezüglich der Menge der als Lösung identifizierten Kundenanforderungen bei Kundenproduktion lediglich zu einem Projekt Informationen vorliegen, reicht die Datenbasis nicht für eine
zwischen Markt- und Kundenproduktion differenzierte Überprüfung der These aus (Tab. 4-4).
- 78 -
dukts
Marktproduktion
Kundenproduktion
Tab. 4-4:
des
Pro- Menge der als Lösung identifizierten Absolute
Kundenanforderungen
Häufigkeit
Menge der als Lösung identifizierten 3
Kundenanforderungen < 10%
75,5
Kundenanforderungen >= 10%
62,1
Kundenanforderungen < 10%
-
Kundenanforderungen >= 10%
89,3
Ausprägungen der Trennung zwischen Kundenanforderungen und Lösungen und deren Auswirkungen auf den Entwicklerzufriedenheitsindex in Abhängigkeit vom
Standardisierungsgrad des Produkts (n = 12)
Überprüfung der Thesen zur Erreichung technischer Qualität
These P13: Eine fundierte Analyse des Zusammenhangs zwischen Kundenbedürfnissen und Produktmerkmalen (E.27) erhöht die Wirtschaftlichkeit der Produktentwicklung (C.30C.32) und mindert die Gefahr der Entwicklung überflüssiger bzw. nicht der technischen Spezifikation entsprechender Produktmerkmale (C.8).
Abb. 4-23 bestätigt zwar eine hohe Zufriedenheit bezüglich der Wirtschaftlichkeit bei QFDProjekten mit differenzierter Korrelationsanalyse, allerdings läßt sich auf dieser Ebene zunächst
keine Wirkung auf den Erreichungsgrad des Ziels Produktqualität feststellen.
- 79 Niedrige
Zufriedenheit
Hohe
Zufriedenheit
Gestaltungsziele
Produktqualität
Methodik
Informationen
Wirtschaftlichkeit
Zusammenarbeit
0
25
50
75
100
Abb. 4-23: Ausprägungen der Korrelationsanalyse und deren Auswirkungen auf die Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 13)
Abb. 4-24 verdeutlicht, daß ein hinreichend großer Detaillierungsgrad der Abstufungen tatsächlich
zu einer sehr hohen Entwicklerzufriedenheit bezüglich der technischen Qualität führt, wodurch These P13 fundiert wird.
Niedrige
Zufriedenheit
Hohe
Zufriedenheit
Gestaltungsziele
Niedrige Kosten
0
25
50
75
100
Abb. 4-24: Ausprägungen der Korrelationsanalyse und deren Auswirkungen auf die Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen auf Produktebene (n = 13)
- 80 -
These P14: Eine hinreichend detaillierte Planung (E.14-E.18) sichert die zur Erstellung der Spezifikation erforderlichen Informationen (C.18-C.29) und erhöht die technische Qualität
des Produkts (C.8).
Aus Abb. 4-25 wird ersichtlich, daß eine ausreichend große Genauigkeit bei der Kundenanforderungsanalyse zu einem hohen Entwicklerzufriedenheitsindex sowie zu einer großen Effizienz bezüglich des Gestaltungsziels Informationen führt. Ferner wird die Produktqualität bei einer höheren
Anzahl von Kundenanforderungen leicht verbessert.
Niedrige
Zufriedenheit
Hohe
Zufriedenheit
Gestaltungsziele
Produktqualität
Methodik
Informationen
Wirtschaftlichkeit
Zusammenarbeit
0
25
50
75
100
Abb. 4-25: Ausprägungen des Planungsvolumens und deren Auswirkungen auf die Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 16)
Da in der Stichprobe bei den Projekten, in denen weniger als 20 Kundenanforderungen ermittelt
wurden, keine Gewichtungen zur technischen Qualität vorliegen, kann die These P14 auf dieser
Ebene nicht näher validiert werden (Abb. 4-26).
- 81 Niedrige
Zufriedenheit
Hohe
Zufriedenheit
Gestaltungsziele
Niedrige Kosten
0
25
50
75
100
Abb. 4-26: Ausprägungen des Planungsvolumens und deren Auswirkungen auf die Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen auf Produktebene (n = 16)
Überprüfung der Thesen zur Erreichung individueller Kundenbedürfnisbefriedigung
These P15: Eine Differenzierung zwischen den Bedürfnissen unterschiedlicher Marktsegmente bei
Marktproduktion bzw. eine Differenzierung zwischen den Bedürfnissen unterschiedlicher Kundengruppen bei Kundenproduktion (E.25) führt zu einer adäquaten Berücksichtigung des unternehmungsexternen Umfelds sowie zu anderen erforderlichen Informationen (C.18-C.29) und erhöht die relative Qualität des Produkts (C.8-C.11).
Die Vorteilhaftigkeit einer differenzierten Betrachtung und Gewichtung unterschiedlicher Kundengruppen bzw. Marktsegmente wird durch eine hohe Entwicklerzufriedenheit und eine in
Abb. 4-27 dargestellte Effizienzsteigerung bezüglich sämtlicher Gestaltungsziele dokumentiert.
- 82 Niedrige
Zufriedenheit
Hohe
Zufriedenheit
Gestaltungsziele
Produktqualität
Methodik
Informationen
Wirtschaftlichkeit
Zusammenarbeit
0
25
50
75
100
Abb. 4-28 zeigt, daß eine Gewichtung von Kundengruppen wie in These P15 vermutet insbesondere positiv auf die relative Qualität wirkt.
Niedrige
Zufriedenheit
Hohe
Zufriedenheit
Gestaltungsziele
Niedrige Kosten
0
25
50
75
100
Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen auf Produktebene (n = 11)
- 83 -
Da bezüglich der Gewichtung von Kundengruppen bei Kundenproduktion lediglich zu einem
Projekt quantitative Informationen vorliegen, reicht die Datenbasis nicht für eine zwischen
Markt- und Kundenproduktion differenzierte Überprüfung der These aus (Tab. 4-5).
dukts
des
Pro- Gewichtung von Kundengruppen
Marktproduktion
Kundenproduktion
Tab. 4-5:
Absolute
Häufigkeit
Keine Gewichtung Kundengruppen
4
57,4
Gewichtung Kundengruppen
6
72,5
Keine Gewichtung Kundengruppen
0
-
Gewichtung Kundengruppen
1
89,3
Ausprägungen der Gewichtung von Kundengruppen und deren Auswirkungen auf
den Entwicklerzufriedenheitsindex in Abhängigkeit vom Standardisierungsgrad des
Produkts (n = 11)
Vergleich der Gestaltungsdeterminantenausprägungen des besten und des
schlechtesten QFD-Projekts
Tab. 4-6 und Tab. 4-7 stellen die Gestaltungsdeterminantenausprägungen des besten und des
schlechtesten QFD-Projekts gegenüber. Dieses QFD-Projekt-Benchmarking erhärtet im wesentlichen die bereits beim Entwicklerzufriedenheitsindexvergleich bestätigten Thesen.166
166
Lediglich bezüglich der Einführungsstrategie ergibt sich ein direkter Widerspruch zu den Gestaltungsempfehlungen der These P2.
- 84 -
Ausprägungsempfehlung (These Pn)
Produktentwicklungsstrategie (B.3-B.4)
Starke Innovationsori- Innovationsstrategie: Marktpioentierung, alle sichern nier, Sicherstellung der Qualität
Qualität (These P1)
durch alle Mitarbeiter im Sinne
des TQM
Unterstützung
des Ausreichendes ManageInstrumenteneinsatzes mentengagement, Inte(B.5-B.11)
gration des Instruments
in die Produktentwicklungsprozesse und mitarbeitergerechte Einführung des Instruments
(These P2)
Ausprägung beim besten Ausprägung beim schlechProjekt (Entwicklerzufrieden- testen Projekt (Entwicklerzuheitsindex: 90,8)
friedenheitsindex: 41,4)
Sehr geringes Managementengagement, gelegentlich aktive
Managementbeteiligung, keine
Integration in Vorgehensmodell, top down Einführung, kein
Pilotprojekt
Projektorganisation
(E.1-E.2)
Strukturierte Projektor- Matrix-Projektorganisation
ganisation (These P3)
Projektziele (E.3-E.4)
Klar definierte
(These P4)
Innovationsstrategie:
früher
Nachfolger, Sicherstellung der
Qualität durch den jeweils handelnden Bereich
Hohes
Managementengagement, gelegentlich aktive Managementbeteiligung, Integration in Vorgehensmodell bei
verbindlichem Einsatz, bottom
up Einführung, Pilotprojekt
Keine strukturierte Projektausrichtung
Ziele Schriftliche, quantitative Ziel- Schriftliche, qualitative Zielvorgaben (Richtwerte)
vorgaben (ohne konkrete Richtwerte)
Projektressourcen (E.5) Ausreichende Menge an Ressourcen ausreichend (etwas Keine Angaben
Ressourcen (These P5)
zu wenig Zeit und Computerunterstützung)
Projektteam (E.6-E.9)
Zeitlicher
(E.10-E.13)
Bereichsübergreifendes
Projektteam (These P6)
Team aus Entwicklung, Marke- Team aus Entwicklung, Marketing/Vertrieb, Qualitätswesen ting/Vertrieb, Qualitätswesen
mit Managern und Kunden
mit Managern und Kunden
Rahmen Gut vorbereitete und 30% der Teilnehmer mit Vor- Keine Angaben zu Vorkenntzeitlich straff dimensio- kenntnissen, achtstündige Sit- nissen, achtstündige Sitzungen
nierte
Teamsitzungen zungen
(These P7)
Umfang (E.14-E.18)
Hinsichtlich Volumen, 22 Kundenanforderungen und Zehn
Kundenanforderungen
Dimensionen und Tiefe 16 Lösungsmerkmale
und sechs Lösungsmerkmale
umfassende
Planung
(These P8)
Anpassung des Instru- Anpassung der Instru- Unternehmungseigene Vorge- Unternehmungseigene Vorgements (E.19-E.20)
mente an projektspezifi- hensweise ergänzt um FMEA hensweise ohne weitere Methosche Bedingungen (The- und DoE
denergänzung
se P9)
Tab. 4-6:
Vergleich der Gestaltungsparameterausprägungen des besten und des schlechtesten
QFD-Projekts (Teil 1)
- 85 -
Ausprägungsempfehlung (These Pn)
Anwendung des In- Einhaltung der dem
struments (E.21-E.31) Instrument
zugrunde
liegenden Prinzipien und
Techniken (These P10)
Kundenanforderungsanalyse (E.22)
Ausprägung beim besten Ausprägung beim schlechProjekt (Entwicklerzufrieden- testen Projekt (Entwicklerzuheitsindex: 90,8)
friedenheitsindex: 41,4)
Gewichtung durch paarweisen
Vergleich, Durchführung einer
Konkurrenzanalyse, vier Informationsveranstaltungen zu den
Projektergebnissen
Gewichtung durch direkte Gewichtung, keine Durchführung
einer Konkurrenzanalyse, eine
Informationsveranstaltung
zu
den Projektergebnissen
Intensive Befragung des Kundenbefragungen innerhalb Kundenbefragungen
Kunden (These P11)
und außerhalb der Sitzungen
der Sitzungen
innerhalb
Trennung Kundenan- Stringente
Trennung Eine
Kundenanforderung Drei
Kundenanforderungen
forderungen und Lö- zwischen Bedürfnissen (4,6%) erwies sich später als (30%) erwiesen sich später als
sungen (E.21)
und (technischen) Lö- Lösung
Lösung
sungen bei der Analyse
von Kundenbefragungsergebnissen (These P12)
Korrelationsanalyse
(E.26)
Fundierte Analyse des Sieben Abstufungen
Zusammenhangs
zwischen Kundenbedürfnissen und Produktmerkmalen (These P13)
Drei Abstufungen
Planungsvolumen
(E.14-E.18)
Hinreichend detaillierte Durchschnittliche Matrixgröße Durchschnittliche Matrixgröße
Planung des Produkts 352 Felder, eine Matrix
160 Felder, zwei Matrizen
(These P14)
Kundengruppen/Markt- Differenzierung
zwi- Zwei Kundengruppen mit Ge- Zwei Kundengruppen
segmente (E.25)
schen den Bedürfnissen wichtung
Gewichtung
unterschiedlicher Marktsegmente bzw. Kundengruppen (These P15)
Tab. 4-7:
ohne
Vergleich der Gestaltungsparameterausprägungen des besten und des schlechtesten
QFD-Projekts (Teil 2)
4.3 Vergleich der spezifischen Ergebnisse mit in der Literatur vorliegenden Erkenntnissen
Um einen Eindruck über die Aussagefähigkeit der ermittelten Ergebnisse gewinnen zu können, listet
Tab. 4-8 die in den bislang durchgeführten Studien zur Erfolgsfaktorenanalyse167 identifizierten
Erfolgsfaktoren auf und vergleicht sie mit den vorliegenden Ergebnissen.
167
Siehe Kapitel 2.6
- 86 -
Die Studien von Curtius und Griffin weisen einen ähnlichen Umfang wie die dieser Arbeit zugrunde
liegende Untersuchung auf. Die von ihnen identifizierten Erfolgsfaktoren sind daher ebenfalls durch
weitergehende Untersuchungen statistisch zu belegen.
Der Studie von Cristiano, Liker, White liegt eine wesentlich größere Stichprobe zugrunde. Die Ergebnisse der durchgeführten Erfolgsfaktorenanalyse werden in der vorliegenden Literaturquelle allerdings nicht unmittelbar genannt. Statt dessen erfolgt eine Darstellung des Stands der QFDAnwendung in den USA. Daher werden hier nur die beiden Faktoren betrachtet, die von den Autoren ausdrücklich als wesentliche Erfolgsfaktoren hervorgehoben werden.
- 87 Quelle
Griffin
Anzahl
Anzahl
Unterneh- Projekte
mungen
9
35
identifizierte Erfolgsfaktoren
Abweichende Ergebnisse dieser
Untersuchung
Frage
Innovative Unternehmungskultur
A3
/Evaluating
Managementunterstützung
B5
QFD´s Use/
Verbindliche Anwendung
Keine verbindliche Anwendung er- B7
forderlich
Einführung bottom up
Cristiano,
Liker, White
/QFD Usage/
Curtius
/QFD/
ca. 100
9
B9
Produkt = Dienstleistung
Für alle Produkte geeignet
D1
Komponentenentwicklung
Noch besser für vollständige Systeme D2
geeignet
Varianten- oder Anpassungsentwicklung
Vorfeldentwicklung
D4
Ausreichende Ressourcenbereitstellung (insbesondere Mitarbeiterfreistellung)
E5
Integration mehrerer Bereiche
E6
Positive Einstellung gegenüber QFD
F1
B5
Ausreichende Ressourcen (insbesondere Zeit)
E5
B5
Integration in vorhandene Produktentwick- Integration nicht erforderlich
lungsprozesse
B7
Durchführung einer
(zwei- bis dreitägig)
B11
Einführungsschulung Schulung mit wenigen Teilnehmern
Produkte mit geringer und mittlerer Komple- Produkte mit hoher Komplexität
xität
D3
Strukturierte Projektorganisation
E1
Ausreichende Freistellung der Beteiligten
E5
Bereichsübergreifende Zusammenarbeit
E6
Maximal 30 Kundenanforderungen
Mehr als 20 Kundenanforderungen
E14
Maximal 30 Lösungsmerkmale
Mehr als 20 Lösungsmerkmale
E15
Gezielte Identifikation der Kunden und Kundenanforderungen
E22E24
Kommunikationsfähigkeit
F4
Innovationsfähigkeit
F6
Freiwillige Teilnahme der Teammitglieder
F7-F8
Kompetenz des Moderators hinsichtlich Moderationstechniken (wichtiger als tiefgehende
QFD-Kenntnissse)
F17F18
Fähigkeit und Bereitschaft zur Kommunikation mit anderen Unternehmungsbereichen
F21F24
Ausführliche Dokumentation
Tab. 4-8: Ergebnisse bisheriger QFD-Erfolgsfaktorenanaylsen
Beschränkung auf das Wesentliche
E29
- 88 -
In den folgenden Punkten zeigen sich mit den hier vorliegenden übereinstimmende Untersuchungsergebnisse:
• Auf Ebene der Unternehmungsmerkmale nennt Griffin eine innovative Unternehmungskultur als
Erfolgsfaktor.168
• Die erfolgsfördernde Wirkung positiver Ausprägungen der relevanten Merkmale der beteiligten
Personen unterstreichen sowohl Curtius als auch Griffin.169
Eine auffällige Übereinstimmung mit den Untersuchungsergebnissen von Curtius zeigt sich hinsichtlich der erforderlichen Kompetenzen des Moderators: Auch Curtius kommt zu dem Ergebnis, daß ausgeprägte Moderationskenntnisse eine größere Relevanz als eine hohe QFDKompetenz haben.170
• Auf Bereichsebene kommen alle Untersuchungen zu dem gleichen Ergebnis hinsichtlich der
Notwendigkeit einer Managementunterstützung.171 Griffin unterstreicht zusätzlich die Vorteilhaftigkeit einer „bottom up“-Einführung.
• Auf Ebene der Produktmerkmale fordern sowohl Curtius als auch Cristiano, Liker, White eine
ausreichende Ressourcenbereitstellung.172 Curtius und Griffin identifizieren die Beteiligung
mehrerer Unternehmungsbereiche als Erfolgsfaktoren.173 Schließlich nennt Curtius zusätzlich
eine strukturierte Projektorganisation und eine umfangreiche Kundenanforderungsanalyse als
wesentliche Voraussetzungen für einen erfolgreichen QFD-Einsatz.174
• Curtius gelangt ferner zu dem Ergebnis, daß Schulungen zur Einführung von QFD erforderlich
sind.175 Der vorliegenden Untersuchung folgend ist eine Schulung dann erfolgsfördernd, wenn
sie einen entsprechenden Umfang und einen möglichst kleinen Teilnehmerkreis aufweist.
168
169
170
171
172
173
174
175
Vgl. Griffin /Evaluating QFD´s Use/ 182
Vgl. Curtius /QFD/ 275-278 und Griffin /Evaluating QFD´s Use/ 183
Vgl. Cristiano. Liker, White /QFD Usage/ 539, Curtius /QFD/281-282 und Griffin /Evaluating QFD´s Use/ 183
Vgl. Cristiano. Liker, White /QFD Usage/ 539, Curtius /QFD/ 277, 282
Vgl. Curtius /QFD/ 269 und Griffin /Evaluating QFD´s Use/ 182, 183
Vgl. Curtius /QFD/ 269-271, 264-268
Zu den Untersuchungsergebnissen von Curtius siehe Curtius /QFD/ 262-264
- 89 -
Folgende abweichende Untersuchungsergebnisse sind zu nennen:
• Auf der Merkmalsebene des Produktentwicklungsbereichs zeigen sich Abweichungen hinsichtlich der Notwendigkeit einer Integration von QFD in bestehende Produktentwicklungsprozesse.
Während dies in der vorliegenden Arbeit nicht als ein wesentlicher erfolgsbeeinflussender Faktor
identifiziert werden konnte, betonen sowohl Griffin als auch Curtius die Bedeutung dieses Faktors.176
• Auf Produktebene widersprechen sich die Untersuchungen hinsichtlich der Eignung von QFD in
Abhängigkeit von Produktzusammensetzungen, Kontext, Komplexität und Innovationsgrad.177
Dies läßt die Vermutung zu, daß keine bestimmte Produktstruktur eine generelle Vorteilhaftigkeit für den QFD-Einsatz vorweist und die Ergebnisse der vorliegenden Untersuchung auf die
spezifische Ausprägung der Stichprobe zurückzuführen sind.178
• Abweichende Untersuchungsergebnisse auf der Ebene der Projektmerkmale zeigen sich zum
einen hinsichtlich der Anzahl zu erhebender Kundenanforderungen und Lösungsmerkmale und
zum anderen hinsichtlich des Umfangs an Dokumentationen.179
Eine Klärung der Vorteilhaftigkeit bestimmter Ausprägungen dieser Merkmale kann nur durch eine
stärker quantitativ orientierte Studie erfolgen.
4.4 Empfehlungen zur Gestaltung von QFD-Projekten
Dem vorliegenden Datenmaterial entsprechend kann festgestellt werden, daß ein den Gestaltungsgrundsätzen folgendes QFD-Projekt zu positiven Wirkungen auf die Erreichung der Gestaltungsziele führt. Die in Thesen formulierten Gestaltungsempfehlungen werden sowohl aus Sicht der
Entwicklerzufriedenheit als auch beim Vergleich der Merkmalsausprägungen des besten und des
schlechtesten QFD-Projekts weitgehend bestätigt. Lediglich bezüglich der Wirkungen auf einzelne
176
177
178
179
Vgl. Curtius /QFD/ 259 und Griffin /Evaluating QFD´s Use/ 186. Griffin macht allerdings darauf aufmerksam, daß
die Anwendung von QFD freiwillig sein muß.
Vgl. Curtius /QFD/ 259 und Griffin /Evaluating QFD´s Use/ 182
Zu möglichen Verzerrungen durch Stichprobenselektion siehe z. B. Bortz /Lehrbuch der empirischen Forschung/
387-388
- 90 -
Gestaltungsziele - jedoch nicht in bezug auf die empfohlene Ausprägung des Gestaltungsparameters - ist die These P12 (Trennung von Kundenanforderungen und Lösungen) zu modifizieren. Die
Bedeutung der Gestaltungsparameter in den Thesen P2 (Unterstützung des Instrumenteneinsatzes)
und P5 (Projektressourcen) ist in der Stichprobe geringer als angenommen. Die Ergebnisse der
QFD-Feldstudie zeigen die grundsätzliche Eignung der vorgeschlagenen Gestaltungsmaßnahmen
und zwar weitgehend unabhängig von den Merkmalen der Unternehmung bzw. dem Gegenstand der
Produktentwicklung. Bei Kundenproduktion ist allerdings eine höhere Effizienz der vorgeschlagenen Gestaltungsparameterausprägungen zu konstatieren als bei Marktproduktion. Außerdem weisen
die Ergebnisse der QFD-Feldstudie auf eine hohe Relevanz des menschlichen Faktors für die Produktentwicklung in allen Branchen hin.
Insgesamt lassen sich somit die formulierten Gestaltungsempfehlungen zur kundenorientierten Produktentwicklung mit Hilfe des vorliegenden Datenmaterials bestätigen. Als wesentliche Auspr gungen für Gestaltungsparameter mit positiver Wirkung auf die Realisierung kundenorientierter
Gestaltungszielgrößen sind demzufolge festzuhalten:
• Eine innovative, alle Mitarbeiter mit Qualitätsverantwortung ausstattende Produktentwicklungsstrategie;
• eine bottom up Einführungsstrategie mit Hilfe von Pilotprojekten und einer mindestens zweitägigen Schulung bei einer Teilnehmerzahl von weniger als zehn Personen;
• eine strukturierte Projektorganisation;
• die schriftliche Fixierung der Projektziele und deren Weitergabe an alle Mitarbeiter des Projekts;
• ein bereichsübergreifendes, mehr als zehn Personen - darunter auch Kundenrepräsentanten - umfassendes Projektteam, geführt von einem Projektleiter, der nicht zugleich als Moderator von
Gruppensitzungen fungiert;
• eine projektspezifische Anpassung des Instruments unter Verwendung ergänzender Methoden
(beispielsweise aus dem Marketingbereich);
• eine umfassende Aufnahme der Kundenanforderungen und Ermittlung von Lösungen, die sowohl
funktionale als auch nicht-funktionale Merkmale enthalten;
• eine intensive, direkte und indirekte Kundenbefragung bezüglich Kundenanforderungen und
Kundenzufriedenheiten (absolut und im Vergleich zur Konkurrenz);
• eine stringente Trennung zwischen Kundenanforderungen und (technischen) Lösungen sowie
- 91 -
• eine detaillierte Korrelationsanalyse des Zusammenhangs zwischen Kundenanforderungen und
(technischen) Lösungen.
5 Kritische Reflexion der Untersuchungsergebnisse
Ziel dieser Arbeit war es, ein Konzept zur Erfolgsfaktorenanalyse von QFD-Projekten zu erstellen,
es in einer empirischen Untersuchung zu erproben und erfolgsfördernde Faktoren zu identifizieren.
Bedingt durch die geringe Anzahl von Unternehmungen, die auf praktische Erfahrungen mit QFD
verweisen können, wurde in keiner Phase der Arbeit Anspruch auf Allgemeingültigkeit der Untersuchungsergebnisse erhoben. Der Vergleich mit Ergebnissen zuvor durchgeführter Erfolgsfaktorenanalysen zeigt dementsprechend auch, daß hinsichtlich einiger Merkmale kein Konsens über deren
Wirkung auf den Erfolg eines QFD-Projekts besteht.
Als Erhebungsmethode der Konzepterprobung wurde die schriftliche Befragung gewählt. Dies erwies sich insofern als problematisch, als Mißverständnisse nur durch Rückfragen geklärt werden
konnten, indem die Befragten sich erneut in den Sachverhalt einarbeiten mußten.180 Die Wahl des
persönlichen Interviews als Erhebungsmethode hätte zwar einen wesentlich höheren Erhebungsaufwand bedeutet, aber andererseits die Möglichkeit geboten, die individuellen Unterschiede der betrachteten Projekte differenzierter zu erfassen.
Zu bestehenden Erfolgsfaktorenanalyse-Konzepten wird in der Literatur die Vernachlässigung ma geblicher Variablen181 und eine fehlende wissenschaftliche Absicherung182 kritisch angemerkt. Diese Kritik kann für das vorliegende Konzept aufgrund der umfassenden Erhebung der den Projekterfolg beeinflussenden Determinanten und angestrebten Ziele183 und des gewählten entscheidungstheoretischen Ansatzes zurückgewiesen werden. Nicht abgewiesen werden kann hingegen die häufig geübte Kritik der fehlenden Gewichtung der Erfolgsfaktoren184. Dies ist allerdings weniger auf
Mängel des Konzepts als vielmehr auf die schmale empirische Basis der Erprobung zurückzuführen.
180
181
182
183
184
Insbesondere die Fragen D.5, E.6 sowie E.19 erwiesen sich als in der gewählten Form schwer verständlich.
Vgl. Preiß /Erfolgsfaktoren/ 50
Vgl. Lehner /Erfolgsfaktoren-Analyse/393
Während der Erprobung zeigte sich lediglich, daß die Zielgrößen auf Projektebene keine Kundenzufriedenheitsbefragungen mit dem bisherigen Produkt (bei Weiterentwicklungen) als mögliches Ziel zur
nformationen über Kundenanforderungen (C.18-C.19) berücksichtigen.
Vgl. Preiß /Erfolgsfaktoren/ 50-51
- 92 -
Denn in einer stärker quantitativ ausgerichteten Untersuchung könnte anhand der Kundenzufriedenheits-Indizes durchaus auf das Ausmaß der Bedeutung der einzelnen Merkmale für die Steigerung
des Projekterfolgs geschlossen werden.
Insofern legen die vorliegenden Untersuchungsergebnisse aus praktischen Erfahrungen abgeleitete
Zusammenhänge dar, deren Ursächlichkeit und Ausmaß in einer umfangreichen quantitativen Erfolgsfaktorenanalyse anhand des erstellten Konzepts weiterführend zu untersuchen sind.
- 93 -
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- 100 -
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wettbewerbsorientierten Entwicklungsmanagement. Stuttgart 1992
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Wöhe /Einführung/
Günter Wöhe: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 18. Aufl., München
1993
- 101 -
Anhang
A. Leitfaden Telefoninterview
1. Welche Vorteile sehen Sie in der momentan eingesetzten Methode?
Gesprächsnotizen:
2. Welche Nachteile sehen Sie in der momentan eingesetzten Methode?
Gesprächsnotizen:
- 102 -
3. Was macht in Ihren Augen den Erfolg eines QFD-Projekts aus?
Gesprächsnotizen:
5. Wie stark ist das Wachstum in diesen
Auf Bewährtes
setzen
Märkten?
Märkten , in denen Ihr Unternehmen tätig ist?
Schrumpfend
Stagnierend
Wachsend
Stark expandierend
4. Wie intensiv ist der Wettbewerb in den
3. Welcher Typ von Unternehmenskultur prägt Ihr Unternehmen am stärksten?
Anzahl Mitarbeiter
2. Wie viele Mitarbeiter hat Ihr Unternehmen?
Textil- und Bekleidungsindustrie
Softwareindustrie
Nahrungsmittelindustrie
Maschinen- und Anlagenbauindustrie
Fahrzeugbauindustrie
Elektro- und Elektronikindustrie
Chemische Industrie
Schwach
Linie ein.
Kreuzen Sie bitte die zutreffende Branche an. Soltte sie nicht in der vorgegebenen Liste enthalten sein, tragen Sie sie bitte auf der
1. Welcher Branche rechnen Sie Ihr Unternehmen zu?
A. Angaben zum Unternehmen
Bitte beantworten Sie die folgenden Fragen zu Ihrem Unternehmen und dem Bereich der Produktentwicklung.
Einige Fragen bieten Ihnen eine Liste möglicher Antworten. Kreuzen Sie in diesem Fall, sofern keine anderen
Angaben gemacht werden, bitte immer genau eine Alternative an.
Sind numerische Angaben verlangt, so machen Sie diese bitte in dem Ihnen möglichen Genauigkeitsgrad.
Auf Innovationen
setzen
Stark
Funktionsorientierte Organisation
(Abwicklung bestimmter zeitlich befristeter Aufgaben in Projekten)
Projektorganisation
(Gebietsbezogene Organisationseinheiten)
Regionalorientierte Organisation
Kundengruppen)
(Bestimmten Stellen obliegt die umfassende Betreuung festgelegter
Abnehmergruppenorientierte Organisation
(Organisatorische Gliederung nach Produktgruppen)
Sparten-, Divisions- bzw. Produktgruppenorganisation
(Zusammenfassung gleichartiger Tätigkeiten in Stellen bzw. Abteilungen)
Produktentwicklung beteiligt.
Sowohl Marketing als auch Produktion sind an der
Konzentration im Produktionsbereich (F&E)
Konzentration im Absatzbereich (Marketing)
10. Wie sind die Aufgaben der Produktentwicklung in den bestehenden Funktionsbereichen
verankert?
Entscheidungsbefugnis
Informations- und Beratungsrecht
Keine
9. Welche Aufgaben nimmt das Qualitätswesen in der Produktentwicklung wahr?
8. Wie stark ist in Ihrem Unternehmen die Produktentwicklung zentralisiert bzw. dezentralisiert?
Hier sind Mehrfachnennungen möglich!
7. Welcher Organisationstyp kennzeichnet Ihr Unternehmen am stärksten?
(Kostenvorsprung gegenüber der Konkurrenz)
Kostenführerschaft
(Abheben von der Konkurrenz durch bessere Qualität/Leistung)
Qualitätsführerschaft
6. Welche Geschäftsfeldstrategie verfolgt Ihr Unternehmen vorrangig?
Fragebogen zur Erfassung allgemeiner
Unternehmensmerkmale
Völlig
zentralisiert
- 103 -
B. Fragebogen zur Erfassung allgemeiner Unternehmensmerkmale
Völlig
dezentralisiert
Gar nicht
Passiv
Gelegentlich passiv
Gelegentlich aktiv
Aktiv
6. Wie beteiligt sich das Management am Einsatz von QFD?
5. In welchem Maße fördert das Management den Einsatz von QFD?
TQM (TQC, CQC)
Schwach
Sicherstellung der Qualität durch alle Mitarbeiter im Sinne des
Sicherstellung der Qualität durch das Qualitätswesen
Sicherstellung der Qualität durch den jeweils handelnden Bereich
4. Welche Qualitätsstrategie wird vorrangig verfolgt?
(in etablierten Markt)
Später Einsteiger
(des Pioniers auf einem immer noch wachsenden Markt)
Früher Nachfolger
(Entwicklung der jeweiligen Produkte/Dienstleistungen als einer der ersten)
Marktpionier
3. Welche Innovationsstrategie wird mit der Produktentwicklung verfolgt?
Etat in DM
2. Wie groß ist der Etat, welcher der Produktentwicklung jährlich zur Verfügung steht?
Anzahl Mitarbeiter
1. Wie viele Mitarbeiter hat der Bereich der Produktentwicklung?
B. Angaben zur Produktentwicklung
Anzahl Mitarbeiter
11 b. Wie groß ist die Anzahl der Mitarbeiter, die insgesamt an dieser Schulung
teilgenommen haben?
Anzahl Tage
11 a. Wenn ja, wie viele Tage dauert diese Schulung?
Nein
Ja
11. Wurden bei der Einführung die nötigen Methodenkenntnisse in einer Schulung vermittelt?
Integriert in das Tagesgeschäft
Als Pilotprojekt
10. In welcher Form wurde das erste QFD Projekt durchgeführt?
(vom Management angestoßen)
Eher top down
(ausgehend von den Mitarbeitern)
Eher bottom up
9. Wie war die QFD-Einführungsstrategie?
Im Jahr
8. In welchem Jahr wurde QFD erstmalig eingeführt?
Integriert in das Vorgehensmodell bei verbindlichem Einsatz
Integriert in das Vorgehensmodell bei freiwilligem Einsatz
Nicht integriert in das Vorgehensmodell
7. Wie ist QFD in die Produktentwicklungsprozesse integriert?
- 104 -
Stark
L
Was waren Ihrer Meinung nach die ausschlaggebenden Faktoren für den Erfolg/Mißerfolg
Projekts?
(Bitte urteilen Sie nur, wenn Ihnen ein Vergleich möglich ist.)
Das Projekt verlief besser als andere vergleichbare Projekte.
Relativer Gesamterfolg
Absoluter Gesamterfolg
Das Projekt verlief erfolgreich.
Zustimmungsgrad
dieses
K
Bitte kennzeichnen Sie durch ein
Kreuz, in welchem Maße Sie den
Aussagen zustimmen können oder
nicht zustimmen können.
Völlige Ablehnung
A. Bewertung des Gesamterfolgs des Projekts
J
Völlige Zustimmung
Fragebogen zur Messung der Erfolgsfaktoren von
QFD-Projekten
Die gesamte Produktentwicklung einschließlich der getroffenen Entscheidungen soll nachvollziehbar sein.
11. Nachvollziehbarkeit
Alle Produktentscheidungen sollen nach objektiven Kriterien getroffen werden.
10. Objektive Produktentscheidungen
Die Entwicklung soll durchgängig von den Kundenanforderungen bis zur Übergabe in die Produktion erfolgen.
9. Durchgängigkeit bis zur Übergabe in die Produktion
Die Vorgehensweise bei der Produktentwicklung soll systematisch und strukturiert sein.
8. Systematische strukturierte Vorgehensweise
Projektbezogene Ziele
Das Produkt soll den Bedürfnissen des Marktes entsprechen.
7. Relative Qualität
Das Produkt soll der technischen Spezifikation entsprechen.
6. Technische Qualität
Das Produkt soll einen hohen Gewinn liefern.
5. Hoher Deckungsbeitrag
Der Preis soll von den Kunden als angemessen empfunden werden.
4. Akzeptierter relativer Preis
Das Produkt soll zu einem hohen Absatzpreis auf dem Markt abgesetzt werden können.
3. Hoher erzielbarer absoluter Preis
Das Produkt soll zu geringen Herstellkosten produziert werden.
2. Niedrige Kosten
Die Zeitspanne zwischen Entwicklungsbeginn und Markteinführung soll kurz sein.
1. Schneller Markteintritt
Produktbezogene Ziele
Bitte gewichten Sie jedes Ziel mit einer Zahl von 0 bis 10. Eine 0 bedeutet, daß das Ziel überhaupt keine
Relevanz hatte. Ein mit 10 bewertetes Ziel war für das Projekt besonders wichtig.
Selbstverständlich sind viele Ziele sehr wichtig, daher versuchen Sie bitte, differenzierte relative Gewichte
zu vergeben, damit Abstufungen erkennbar werden.
Wie wichtig waren die folgenden Ziele für das betrachtete Projekt?
B. Wichtigkeit der Ziele
QFD-Projekten
Gewichtung
des Ziels
- 105 -
C. Fragebogen zur Messung der Erfolgsfaktoren von QFD-Projekten
Die Zusammenarbeit der Mitarbeiter soll über alle beteiligten Bereiche hinweg gut funktionieren.
23. Gute bereichsübergreifende Zusammenarbeit
Die Zusammenarbeit der Mitarbeiter innerhalb eines Bereichs soll gut funktionieren.
22. Gute bereichsinterne Zusammenarbeit
Es soll eine Konzentration auf das Wesentliche statt einer Verschwendung bei Unwichtigem erfolgen.
21. Fokussierung auf das Wesentliche
Die Produktentwicklung soll innerhalb eines kurzen Zeitraums erfolgen.
20. Beschleunigte Produktplanung
Ergebnisse früherer Entwicklungen sollen systematisch wiederverwendet werden.
19. Wiederverwendung von Entwicklungsergebnissen
Konkurrenten, Lieferanten und Kunden sollen bei der Entwicklung berücksichtigt werden.
18. Berücksichtigung des unternehmensexternen Umfelds
Alle Personen mit Know-How über die zu bearbeitenden Aufgaben sollen in den Entwicklungsprozeß einbezogen werden.
17. Integration aller Know-How Träger
Die Entwicklung soll vorausschauend bzgl. Risiken, Entwicklungszeiten und Handlungskonsequenzen erfolgen.
16. Basis für Prognosen
Es sollen geeignete und überprüfbare Vorgaben für die Produktmerkmale gemacht werden.
15. Überprüfbare Vorgaben für Produktmerkmale
Die wahren Kundenanforderungen sollen mit ihrer jeweiligen Wichtigkeit deutlich werden.
14. Informationen über Kundenanforderungen
Die Entwicklung soll flexibel an veränderte Kundenerwartungen angepaßt werden.
13. Anpassungsfähigkeit an Veränderungen von Kundenerwartungen
Die Dokumentation der Entwicklung soll zur Legitimation von Produktentscheidungen dienen.
12. Legitimation für Produktentscheidungen
Fortsetzung von Seite 2
Gewichtung
des Ziels
10. Das Produkt war (ist) besser als vergleichbare Konkurrenzprodukte.
9. Die Kunden waren (sind) mit den Leistungen des Produkts zufrieden.
8. Die Anzahl der nach Auslieferung gefundenen Abweichungen von der
technischen Spezifikation war (ist) gering.
7. Das Produkt liefert(e) einen hohen Deckungsbeitrag.
6. Die Kunden waren (sind) mit dem Preis-Leistungsverhältnis des Produkts
zufrieden.
5. Die Kunden waren (sind) mit dem Preis des Produkts zufrieden.
4. Das Produkt konnte (kann) zu einem hohen Preis auf dem Markt
abgesetzt werden.
3. Die Kosten für Fehlerbeseitigung und Redesign vor Auslieferung waren
gering.
2. Das Produkt konnte (kann) zu geringen Herstellkosten produziert
werden.
1. Die Zeitspanne zwischen Entwicklungsbeginn und Markteinführung war
kurz.
Nachfolgend finden Sie Aussagen zu den Zielen, die Sie auf den Seiten 2 und 3 gewichtet
haben. Einige Aussagen sind vom Sinn her ähnlich. Wir möchten damit sicherstellen, den
Projektablauf hinsichtlich der einzelnen Ziele korrekt zu bestimmen.
Wie zufrieden waren Sie mit dem Projekt?
Zustimmungsgrad
L
K
J
Bitte kennzeichnen Sie durch
ein Kreuz, in welchem Maße
Sie den Aussagen
zustimmen können oder nicht
zustimmen können.
Völlige Ablehnung
C. Bewertung der Zufriedenheit
QFD-Projekten
Völlige Zustimmung
QFD-Projekten
- 106 -
Aussage irrelevant für dieses Projekt
27. Die Konkurrenten wurden bei der Entwicklung berücksichtigt.
28. Die externen Lieferanten wurden bei der Entwicklung berücksichtigt.
29. Die Kunden wurden bei der Entwicklung berücksichtigt.
30. Ergebnisse früherer Entwicklungen wurden systematisch verwendet.
31. Die Produktentwicklung erfolgte in kurzer Zeit.
32. Die parallele Entwicklung von mehreren Produktkomponenten war
möglich.
33. Es erfolgte eine Konzentration auf das Wesentliche.
34. Die bereichsinterne Zusammenarbeit der beteiligten Mitarbeiter
funktionierte gut.
35. QFD förderte positive Einstellung, Motivation, Fähigkeit und
zielkonformes Verhalten der Mitarbeiter.
36. Ziele und Entscheidungen der beteiligten Bereiche wurden gemeinsam
abgestimmt.
37. Alle beteiligten Bereiche besaßen eine gemeinsame Sicht auf das
Produkt.
38. Der Informationsfluß zwischen den beteiligten Bereichen war
reibungslos.
39. Es fand ein Wissenstransfer der für die Entwicklung erforderlichen
Kenntnisse zwischen den beteiligten Bereichen statt.
40. Die Anforderungen und Probleme der beteiligten Bereiche waren
transparent.
12. QFD führte zu einer systematischen und strukturierten Vorgehensweise
bei der Produktentwicklung.
13. Der QFD-Einsatz erfolgte durchgängig von den Kundenanforderungen
bis zur Übergabe in die Produktion.
14. Alle Produktentscheidungen wurden nach objektiven Kriterien getroffen.
15. Der gesamte Produktentwicklungsprozeß einschließlich der getroffenen
Entscheidungen ist nachvollziehbar.
16. Die Dokumentation der Entwicklung diente zur Legitimation von
Produkt-entscheidungen (z. B. als Rechtfertigung gegenüber dem
17. Die Entwicklung wurde flexibel an veränderte Kundenerwartungen
angepaßt.
18. Alle wirklichen Kundenanforderungen wurden erfaßt.
19. Die unterschiedliche Wichtigkeit der einzelnen Kundenanforderungen
wurde deutlich.
20. Für jedes Produktmerkmal wurden konkrete Vorgaben entwickelt.
21. Für jedes Produktmerkmal wurden operationale Testkriterien entwickelt.
22. Die Produktideen wurden auf ihre Eignung hin überprüft.
23. Risiken wurden frühzeitig erkannt und behandelt.
24. Die vorgegebenen Entwicklungszeiten wurden eingehalten.
25. Die Vorhersage bestimmter Konsequenzen von Produktentscheidungen
war möglich.
26. Alle Personen mit Know-How über die zu bearbeitenden Aufgaben
waren in den Entwicklungsprozeß involviert.
Völlige Ablehnung
J
Aussage irrelevant
11. Das Produkt enthielt (enthält) mehrere neuartige Merkmale.
K
L
Völlige Ablehnung
L
Völlige Zustimmung
QFD-Projekten
K
J
Völlige Zustimmung
QFD-Projekten
- 107 -
Aussage irrelevant
Ja, während der Produktplanung
Nein, keine
(beinhaltet Fehlerbeseitigung und Nachbesserung)
Ja, während der Betreuung
(beinhaltet Systementwurf, Implementierung und Test)
Ja, während der Entwicklungsdurchführung
(beinhaltet Anforderungsdefinition und Produktkonzeption)
(Variation von Baugruppen oder Bauteilen bei gleichen Lösungsprinzipien)
Unterstützung bei der Durchführung
Keine
Beratung/Coaching
9. Welche unternehmensexternen Dienstleistungen wurden in Anspruch genommen?
8 a. Wenn ja, wie hoch war ihr Anteil an den insgesamt eingesetzten Sachgütern?
Nein
Ja
8. Wurden für die Produktentwicklung unternehmensexterne Sachgüter eingesetzt?
7. Mußten während der Produktentwicklung durch Kundeneinflüsse hervorgerufene Änderungen
vorgenommen werden?
Standard
Standard mit kundenindividuellen Anpassungen/Varianten
Kundenindividuell
6. Wie war der Grad der Standardisierung des Produkt(bündel)s?
Modifikation
Verbesserung
Neuheit
5. Welcher Neuheitsgrad für Ihre Kunden lag vor?
QFD-Projekten
Variantenentwicklung
Hoch
(Anpassung eines bestehenden Produkts an veränderte Anforderungen)
Anpassungsentwicklung
(Neues Produkt mit neuen Lösungs-/ Funktions-prinzipien)
Neuentwicklung
Produktkomponenten)
(Entwicklung und labormäßige Erprobung neuer Lösungsprinzipien und
Vorfeldentwicklung
4. Welcher Neuheitsgrad für Ihr Unternehmen lag vor?
dem Kunden
Erklärungsbedürftigkeit gegenüber
Komplexität in der Anwendung
Technische Komplexität
3. Welche Komplexität beinhaltete das Produkt(bündel)?
Einzelne Komponente
Subsystem
Komplettes System
2. In welchem Kontext stand das Produkt(bündel)?
Dienstleistung
Software
Sachleistung
1. Welche Beschaffenheit bzw. Zusammensetzung wies das Produkt(bündel) auf?
Gering
Im folgenden soll das Produkt, das Gegenstand des Projekts war, näher charakterisiert werden.
Hierzu werden Ihnen mehrere Fragen gestellt.
Bei Auswahlfragen kreuzen Sie bitte, sofern nicht ausdrücklich anders angegeben, genau eine
Alternative an. Bei Fragen, die eine numerische Antwort verlangen, bemühen Sie sich bitte um einen
möglichst exakten Wert.
D. Angaben zum Produkt
QFD-Projekten
%
- 108 -
Gar nicht
Unklar
(Mündlich mitgeteilt)
Verbal
(Ohne konkrete Richtwerte)
Schriftlich qualitativ
(Vorgabe von Richtwerten)
Schriftlich quantitativ
3. Wie wurden die Projektziele festgelegt?
Sonstige
Marketing/Vertrieb
Entwicklung
Produktion
2. Aus welchem Bereich kam der Projektleiter?
(Alleinige Entscheidungsbefugnisse der Projekte)
Reine Projektorganisation
und den Projekten)
(Aufteilung der Entscheidungskompetenzen zwischen den beteiligten Stellen
Matrix-Projektorganisation
(Keine Weisungsbefugnisse gegenüber den beteiligten Stellen)
Stabs-Projektorganisation
ca.
Sonstige:
Korrelationsanalyse
Ermittlung von Lösungen
Betreuung
Wenn Sie Eintragungen in der Spalte "Sonstige" gemacht haben, tragen Sie hier bitte den oder die betreffenden
Bereiche ein.
6a. Wenn sonstige Bereiche einbezogen wurden, welche Bereiche waren das?
Nachbesserung
Fehlerbeseitigung
Test
Implementierung
Entwurf
Durchführung
Planung
Bitte geben Sie die Anzahl der Teammitglieder aus den einzelnen Bereichen für jede der genannten Phasen möglichst detailliert an.
6. Wie war das Team in den einzelnen Projektphasen zusammengesetzt?
Einsetzbares Material (wie Pinnwände, Overhead-Projektor)
Zur Verfügung stehende Räumlichkeiten
Moderatoren
Organisation ohne strukturierte Projektausrichtung
Kunden
(Keine explizite Festlegung von Entscheidungskompetenzen)
Freistellung der Beteiligten
Entwickler
1. Wie war das Projekt organisatorisch eingebunden?
Für die Projektdurchführung zur Verfügung stehende Zeit
5. Wie beurteilen Sie den Ressourceneinsatz?
Lieferanten
Nun soll das Projekt selber näher betrachtet werden.
Auch hierbei gilt: Sofern nicht anders angegeben, kreuzen Sie bei Auswahlfragen bitte genau eine der
möglichen Antworten an.
Qualitätswesen
Welche Position nahmen Sie in dem Projekt ein?
4. Wie viele der am Projekt Beteiligten kannten die Projektziele?
Marketing/Vertrieb
Bitte teilen Sie uns zunächst Ihre Rolle in dem Projekt mit:
QFD-Beauftragter
E. Angaben zum Projekt
Zu wenig
QFD-Projekten
Zu viel
Sonstige
QFD-Projekten
%
- 109 -
Manager
Unternehmensextern
Unternehmensintern
%
%
Keine Kenntnisse
Anzahl Kundenanforderungen
14. Wie viele Kundenanforderungen wurden ermittelt?
Anzahl Sitzungen
13. Wie viele Sitzungen wurden insgesamt für dieses Projekt durchgeführt?
Anzahl Stunden
12. Wie viele Stunden dauerte eine Sitzung durchschnittlich?
Anzahl Tage
11. Wie viele Tage lagen im Schnitt zwischen zwei Sitzungen?
%
Kenntnisse aus allgemeinen Schulungen
%
Kenntnisse aus projektspezifischen Schulungen
10. Wie groß war der Anteil der Projektteilnehmer, die bei Projektbeginn Kenntnisse aus
Schulungen hatten?
Nein
Ja
9. War der Moderator zugleich Projektleiter?
8. Welcher Herkunft war der Moderator?
7. Wie groß war der Anteil der vorzeitig aus dem Projekt ausgeschiedenen Personen (z. B. wegen
Desinteresse, Unabkömmlichkeit, Krankheit)?
QFD-Projekten
Anzahl Matrizen
Sonstige
Zuverlässigkeit
Kosten
Qualität
Produktfunktionen
modifiziert eingesetzt haben.
Unternehmenseigene Vorgehensweise
Nach Zultner
(Vier Phasen)
Nach ASI (American Supplier Institut)
(Matrix der Matrizen)
Nach Akao/ King
Standardmethode
ziert
Modifi-
Wenn Sie eine eigene Vorgehensweise entwickelt haben, geben Sie bitte an, ob Sie diese in ihrer reinen Form oder für das Projekt
angewandt haben, hier nicht aufgelistet sein, so nutzen Sie bitte das freie Kästchen, um sie zu nennen.
bitte ein Kreuz in das Kästchen, das mit 'rein' überschrieben ist (entsprechend für 'modifiziert'). Sollte die Variation, in der Sie QFD
Wenn Sie eine der angegebenen Variationen der Standardmethode in ihrer ursprünglichen Form angewandt haben, so machen Sie
19. In welcher Variation wurde QFD angewandt?
Zeilen
Spalten
18. Welche durchschnittliche Größe wiesen diese Matrizen auf?
17. Wie viele Matrizen wurden erstellt?
16. Welche Planungsdimensionen wurden innerhalb des Projektes mittels QFD geplant?
Anzahl Lösungsmerkmale
15. Wie viele Lösungsmerkmale wurden ermittelt?
QFD-Projekten
Rein
- 110 -
Sonstige
TRIZ
DoE (Design of Experiments)
Sonstige
AHP mit paarweisem Vergleich
(AHP = Analytic Hierarchy Process)
AHP mit direkter Gewichtung
Paarweiser Vergleich
Direkte Gewichtung
Ranking
24. Nach welcher Methode fand die Gewichtung statt?
Durch Mittelwertbildung
Durch Konsensbildung (Diskussion) in der Gruppe
23. In welcher Form wurde die Gewichtung der Kundenanforderungen vorgenommen?
Unternehmensbereichen
Anzahl Personen aus anderen
Anzahl Personen aus Marketing/Vertrieb
Anzahl Kunden
Geben Sie bitte die Anzahl der außerhalb der Sitzungen befragten Personen aufgegliedert nach den angegeben Kategorien an.
22. Wie viele Personen wurden außerhalb der Sitzungen nach ihren Kundenanforderungen
befragt?
Anzahl Kundenanforderungen
(Werte als
verbindliche
Vorgaben)
(Werte als
Orientierungshilfen)
Anzahl Veranstaltungen
31. Wie viele Informationsveranstaltungen zur Präsentation der Ergebnisse wurden abgehalten?
Anzahl Auswertungen
30. Wie viele graphische Auswertungen (z. B. Diagramme) wurden zur Präsentation der
Ergebnisse erstellt?
Anzahl Seiten
29. Wie viele DIN A4 Seiten umfaßte die Dokumentation des QFD-Projekts?
Hoch
Gering
28. Wie hoch war das Ausmaß der Zahlengläubigkeit der Teammitglieder?
Anzahl Abstufungen
Beispiel: Bei 0, 1, 3, 9 als mögliche Werte der Korreltation werden 4 mögliche Abstufungen vorgegeben.
27. Wie viele mögliche Abstufungen wurden bei der Korrelationsanalyse von
Kundenanforderungen und Lösungsmerkmalen vorgegeben?
Anzahl Konkurrenzprodukte
26 a. Wenn ja, wie viele Konkurrenzprodukte wurden berücksichtigt?
Nein
Ja
26. Wurde eine Konkurrenzanalyse durchgeführt?
Nein
FMEA
Ja
Target Costing
25 a. Sofern Kundengruppen berücksichtigt wurden: Wurden sie gewichtet?
Anzahl Kundengruppen
25. Wie viele Kundengruppen (Marktsegmente) wurden berücksichtigt?
QFD-Projekten
Conjoint Analyse
Keine
21. Wie viele der aufgenommenen Kundenanforderungen erwiesen sich im nachhinein als
Lösungen?
20. Wurden ergänzende Methoden eingesetzt?
QFD-Projekten
- 111 -
Zustimmungsgrad
L
J
15. Alle Richtlinien und Vorgaben wurden eingehalten.
16. Der Moderator verfügte über gutes Fachwissen über den Projektgegenstand.
17. Der Moderator verfügte über gute QFD-/ Methodenkenntnisse.
18. Der Moderator verfügte über gute Moderationskenntnisse.
19. Der Führungsstil des Projektleiters war kooperativ.
20. Die Arbeitsweise des Teams war perfektionistisch.
21. Der Kommunikationsstil im Team war in hohem Maße regelgebunden.
22. Die Kommunikation war deutlich zielgerichtet.
23. Die Zusammenarbeit verlief ohne Auftreten von Gruppenkonflikten.
2. Die Teammitglieder setzten hohe Erwartungen in QFD.
3. Das Qualitätsbewußtsein des Teams war ausgeprägt.
4. Die Teammitglieder hatten eine positive Einstellung zur Teamarbeit.
5. Die Teammitglieder hatten eine positive Einstellung gegenüber den Kunden.
6. Die Teammitglieder hatten eine positive Einstellung gegenüber Innovationen.
7. Es herrschte eine hohe Arbeitszufriedenheit.
8. Die Teammitglieder waren bereit, die Kompetenzen anderer zu akzeptieren.
9. Die Teammitglieder kannten ihre eigenen Funktionen im Projekt und übten
sie entsprechend aus.
10. Die Teammitglieder waren fähig, im Team zu arbeiten.
13. Der aktuelle Projektstand war zu jedem Zeitpunkt allen Teammitgliedern
bewußt.
12. Die Teammitglieder verfügten über gutes Fachwissen hinsichtlich des
Projektgegenstandes.
11. Die Teammitglieder waren hinsichtlich QFD/ der eingesetzten Methoden
kompetent
14. Die Teammitglieder handelten rational.
K
Bitte kennzeichnen Sie durch
ein Kreuz, in welchem Maße
Sie den Aussagen
zustimmen oder nicht
zustimmen können.
1. Die Teammitglieder hatten eine positive Einstellung zu QFD.
Charakterisieren Sie bitte das Projektteam.
Völlige Ablehnung
L
Völlige Ablehnung
F. Angaben zum Team
Völlige Zustimmung
QFD-Projekten
K
J
Völlige Zustimmung
QFD-Projekten
- 112 -
Korrelationsanalyse
Ermittlung von Lösungen
Zum Abschluß möchten wir uns für die Mühe, die Sie sich mit der
Beantwortung unserer Fragen gemacht haben, sehr herzlich bedanken.
Team gearbeitet wurde.
Hier sind Mehrfachnennungen möglich! Ergänzen Sie außerdem bitte die Liste um weitere QFD-Schritte, in denen überwiegend im
24. In welchen QFD-Schritten wurde überwiegend im Team gearbeitet?
QFD-Projekten
- 113 -

Erfolgsfaktoren von QFD-Projekten - Betriebswirtschaftliches Institut

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