- Digital Media Conference 2016

Transcription

#DMC15
www.casssini.de
Digitale Disruption als Chance
- die fünf Faktoren des Erfolgs
Christoph Baumeister
Management Consultant | Cassini Consulting
#DMC15
www.casssini.de
Digitale Transformation
Veränderung gestalten
© Christoph.Baumeister@cassini.de | Cassini Consulting Nord GmbH| Johannesbollwerk 16 | 20459 Hamburg
Digitale Disruption
Vier Wellen
4
3
2
1
Welle
Analog
• Lokale Märkte
Beschrei- • Lokale Produktion
bung
Digital
• Schnelle Produktion
• Weniger Kosten
Quelle: Jo Caudron & Dado Van Peteghem: Digital Transformation – A model to master digital disruption
Angelehnt an die Theorie der disruptiven Technologie nach Clayton M. Christensen
Vernetzt (Internet)
• Einfacher Zugang
zum weltweiten
Markt
Social Media
• Jeder kann ein
Gatekeeper und
Multiplikator sein
Mobil
• Zeitlich und örtlich
ungebunden
Digitale Transformation
Ursache Disruption
Die digitale Disruption ist vor allem eins
verdammt schnell
„Wir haben durch die Digitalisierung die Vertreibung
aus dem Paradies erlebt.“
Philipp Welte (Verlagsvorstand Hubert Burda Media)
Christoph.Baumeister@cassini.de | Cassini Consulting Nord GmbH| Johannesbollwerk 16 | 20459 Hamburg
Entwicklung Netto-Erlöse Print vs. Online (in Mio.)
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Print
Quelle: Deutschland; BDZV; IVW; 2004 bis 2014, Stand: November 2014
http://www.bdzv.de/markttrends-und-daten/wirtschaftliche-lage/schaubilder/
Prognose Print
Online
Prognose Online
100 deutsche Zeitungen mit Paid Content
Stand November 2014 (BDZV)
70
60
50
40
30
20
10
0
Freemium
Quelle: Deutschland; BDZV
http://de.statista.com/infografik/1239/deutsche-zeitungen-mit-paywall/
Metered Model
Paywall
Social Payment
Digitale Erlösmodelle
Lizensierung: Flatrate
Flatrate für Zeitschriften und Zeitungen
Verfügbarkeit auf allen Geräten
Lizensierung: Micro-Payment
Bezahlung pro Artikel
Verfügbarkeit auf allen Geräten
„Dank unserer Finanzierungsart ist eine andere Art
des digitalen Journalismus möglich.“
Alexander von Streit (Chefredakteur Krautreporter)
Konsequenzen
Die fünf Erfolgsfaktoren
Innovativ
Stabil
Digitales Denken
Flexibel
Kundenorientiert
Konsequenzen
Kundenorientiert
Seinen Sie nicht nur Sender, werden Sie zum Empfänger!
Konsequenzen
Flexibel
Flexible Strukturen ermöglichen eine schnelle
Time-to-Market
Konsequenzen
Digitales Denken
Wer die Daten beherrscht, beherrscht das Business.
Konsequenzen
Stabil
Die Mischung der Businessmodelle sorgt für Stabilität.
Konsequenzen
Innovativ
Schaffen Sie Raum für Innovation durch Risikobereitschaft.
Und Sie?
?
Sind Sie kundenorientiert?
?
Sind Sie flexibel?
?
Denken Sie digital?
?
Stehen Sie stabil?
?
Sind Sie innovativ?
Cassini
Ihr kompetenter Partner für digitale Medien
€
Idee
• Erlösmodelle
• Produktideen
• New eBusiness
Strategie
• Vision/Ziele
• Digitale Transformation
• Organisation
Konzeption
•
•
•
•
Business Case
Anforderungen
UX / Design
Kundensicht
Umsetzung
• Effiziente
Projekte
• Agile Prozesse
• Lean
Development
Erfolg
• Return on
Investment
• Nachhaltigkeit
• Erfolgsmessung
Digitale Überlebensstrategie
Wenn nicht jetzt – wann dann?
Die digitale Disruption ist nicht nur schnell,
sondern eine echte Chance!
2006 gegründet
Hamburg
Management- und Technologieberatung
140 Mitarbeiter
Kunden
- Jeder dritte DAX-Konzern
- Die wichtigsten Bundesbehörden
- Ambitionierte Mittelständler
- Medien- und Verlagshäuser
Berlin
Düsseldorf
Frankfurt
Stuttgart
München
Cassini Consulting Nord GmbH
Alle Angaben basieren auf dem derzeitigen Kenntnisstand. Änderungen vorbehalten.
Johannesbollwerk 16
20459 Hamburg
Deutschland
T +49 40 - 59 35 45 95
F +49 40 - 59 35 45 97
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Extension statt Transformation: Digital als
eigenständiges Business
Christian Fricke
Geschäftsleiter | Bauer Digital KG
#DMC15
www.casssini.de
Extension statt
Transformation:
Digital als eigenständiges Business
HAMBURG, 5. Februar 2015
Die Welt – wie sie war…
vs.
3
vs.
4
vs.
5
vs.
6
7
Die Welt – wie sie ist…
vs.
8
vs.
9
vs.
10
vs.
11
vs.
12
vs.
13
Innovator‘s Dilemma – Part 1
Erwartete Synergien aus Marken, Content,
Know How etc. werden
vom Nachteil der zu geringen
Veränderungsgeschwindigkeit aufgezehrt!
14
Innovator‘s Dilemma – Part 2
Der regionale Fokus des klassischen
Mediengeschäfts wird zum Hemmschuh
für erfolgreiches, international skalierendes Digitalgeschäft!
15
„THE BAUER WAY“
16
Bauer Media Group –
17
3 starke Säulen!
PRINT
DIGITAL
RADIO
Introducing: BAUER XCEL MEDIA
■ Enables print, radio and digital to focus 100% on their particular business needs
■ Creates a structure in which digital businesses are capable of leveraging
company assets
■ Achives maximum ecomomies of scale and scope across all digital business
functions
■ Attracts digital experts as key for operational excellence and digital success
Learnings & Erfolgsfaktoren bei Bild Plus
Tobias Henning
General Manager Premium | BILD digital GmbH & Co KG
#DMC15
www.casssini.de
BILD and WELT: Two successful Paid
Content Strategies
Capital Markets Day – Berlin, December 10, 2014
Donata Hopfen, Publishing Director BILD Group
Paid content is key to Axel Springer’s strategy
Start of a joint project approach for paid content
for Axel Springer brands in 2011/2012
Development of one central paid content engine
Overall more than 300 thousand subscribers today
2
Dec. 10, 2014
BILD and WELT: Two successful Paid Content Strategies
3
Dec. 10, 2014
BILD: Paid Content Strategy
BILD has a clearly defined brand vision
BILD is Germany’s key medium.
BILD gives its readers both what moves them and
what provokes them. Always and everywhere.
4
Dec. 10, 2014
Founded in 1952 BILD today is larger and more
versatile than ever – all under one brand
1952
1996
2014
2007
5
Dec. 10, 2014
BILD is leading in news across all channels in
Germany
Newspaper
#1
Digital
(Online, Mobile, Apps)
#1
Sunday newspaper
#1
Total reach: 38.21 million*
*this matches a reach of 54.2%: the BILD brand reaches more than half of the
German speaking population (14 years and older) at least once a month
Source: MA Presse 2014-II, AGOF digitalfacts 2014-Prototyp; total reach according to Crossmedia-brand reach, best for planning 2014 - I, German-speaking population 14 years+
6
Dec. 10, 2014
Strategic investment in video segment leads to
growth in video views and improved ad sales
Jan-Oct 2014:
227 million video views
Bundesliga bei BILD
YouTube Channel
Source: ComScore BILD.de (only Online) Jan – Oct 2014
7
Dec. 10, 2014
Social media with growing importance for
BILD.de Traffic
Facebook referrals to BILD.de
Traffic sources of BILD.de
10%
20
9%
8%
9%
15
7%
6%
2%
17%
5%
10
4%
72%
3%
5
2%
1%
0%
0
Oct.
12
Jan.
13
Apr.
13
Juli
13
Oct.
14
Jan.
14
Apr.
14
Juli
14
Oct.
14
BILD.de Facebook Visits in million
SEO Traffic
BILD.de direct traffic
% of traffic to BILD.de through Facebook referrals
other referrals
Traffic from Facebook referrals
Source: Internal Tracking; Traffic sources Nov 2014
8
Dec. 10, 2014
Introduction of BILDplus and Paid Content is the
change driver for the organization
Driver of Change
New structure
Multi-platform workflow
(content-driven)
Editor in Chief
24/7
News
In charge of
Online
9
Dec. 10, 2014
In charge of
Print
BILDplus is constantly growing
Oct 2014
No. of subscribers
June 2013
Launch
BILDplus
Source: until May 2014 BILD Controlling, since Mai 2014 IVW Paid Content
10
Dec. 10, 2014
249 201
Unique user growth since introduction of BILDplus
Unique User in million
Introduction of BILDplus
17.9
16.2
15.1
13.7
12.3
12.3
Feb
Mar
Apr
14.2
14.0
13.7
May
Jun
Jul
14.2
14.2
14.0
13.7
Aug Sept
Oct
Nov
Source: AGOF (until 06/2013 years 14+; since 07/2013 years 10+)
11
Dec. 10, 2014
Dec
Jan
2013
15.3
15.4
15.5
Feb
Mar
Apr
2014
17.0
17.1
May
Jun
Jul
16.5
16.7
Aug
Sep
One paying subscriber generates ten times more
revenues than one advertising-based user
ARPU Subscription Sales
excl. ad sales
ARPU Ad Sales
BILD.de free
10 x
Sources: AGOF, BILDplus IVW, calculation: ARPU BILDplus is recent BILDplus CLV in comparison ARPU ad sales
12
Dec. 10, 2014
Subscriptions are generated in all departments
7%
6%
15%
29%
5%
9%
17%
Money
Politics
Regional
Entertainment
News
Service
Sport
Automotive, Digital, Lifestyle, Travel, Games
Source: internal tracking Web / Wap
13
Dec. 10, 2014
13%
New distribution channels are constantly created to
support BILDplus
14
Dec. 10, 2014
Real time monitoring and conversion optimization
facilitates immediate and constant improvement
Live Analytics
15
Dec. 10, 2014
Live Heatmap
Live Conversions
Constant improvement and innovation makes
BILDplus successful
First Offerpage
16
Dec. 10, 2014
Today’s Offerpage
In February 2014 Axel Springer hosted the
International Paid Content Summit
Participants:
17
Dec. 10, 2014
Goals for 2015
1
Complete integration of BILD Group
Further establish paid content as 2nd
revenue stream
2
3
Continued focus on video
4
Mobile and cross device marketing
5
18
Dec. 10, 2014
Social Media
Digitale Transformationsstrategien in der DvH
Medien am Beispiel der Handelsblatt- Gruppe
Jörg Mertens
COO / DvH Medien | Handelsblatt
#DMC15
www.casssini.de
„Dem Qualitätsjournalismus
Digitale Transformations-Strategien
stehen
dieMedien
besten Jahre noch bevor“
in der
DvH
am Beispiel der Verlagsgruppe Handelsblatt
Digital Media Conference 2015
Hamburg, 5.02.15
Jörg Mertens, COO DvH Medien GmbH
die besten Jahre
noch bevor“
• Vorstellung DvH Medienstehen
und Verlagsgruppe
Handelsblatt
– im Produktangebot
– beim Kundenzugang „Kunde 2.0“
– im Wettbewerb und Organisation
• Lessons Learned, Ausblick
Jörg Mertens
DvH Medien GmbH
2
Die Dieter von Holtzbrinck Medien GmbH
DvH Medien
GmbH
stehen
die besten Jahre noch bevor“
50%
Verlagsgruppe
Handelsblatt,
Düsseldorf
~ 750 Mitarbeiter
Tagesspiegel-Gruppe
(GMZ), Berlin
~ 450 Mitarbeiter
Zeitverlag, Hamburg
DvH Ventures
~ 500 Mitarbeiter
Jörg Mertens
DvH Medien GmbH
3
stehen die besten Jahre noch bevor“
• VHB Vorstellung
Jörg Mertens
DvH Medien GmbH
4
Mission Statement Verlagsgruppe Handelsblatt
„Wir sind keine Tochterfirma der
Holzindustrie, sondern eine
Gemeinschaft zur Verbreitung des
wirtschaftlichen Sachverstandes.“
Jörg Mertens
DvH Medien GmbH
5
Produktportfolio der Marke Handelsblatt:
Newspaper
Initiatives
Facebook &
Twitter
Website
Special
editions
Print
Image events
Euroforumcooperation
Events for
subscribers
Online
games
Online/ Newsletter
Social
Media
Smartphone Apps
Awards /
Events
Morningbriefing
Mobile
ePaper
Business
Solution
Commerce
SignetAwards
Archive- & ContentSolutions
HB
Live
News am
Abend
Studies
Jörg Mertens
DvH Medien GmbH
Editions
6
Die 360° Vermarktung der Verlagsgruppe Handelsblatt
Corporate
stehen die
besten Jahre noch bevor“
Publishin
Research
g
Production
Face-to-Face
Business
Solutions
iq media
iq digital
Sales
Think Tank
Jörg Mertens
DvH Medien GmbH
7
• VHB Vorstellung
Jörg Mertens
DvH Medien GmbH
8
VHB erreicht mit dem Handelsblatt im Netz eine große aber
weitgehend unbekannte Zielgruppe.
Print-Reichweiten/Unique User in Mio.
stehen
+3,0
Online Reichweite
(+628%)
∑ 3,5
Mobile Reichweite
2,7
∑0,5
Print-Reichweite *
* MA Jan 2015
** AGOF Q3 2014
0,8
Digitale Reichweite**
Jörg Mertens
DvH Medien GmbH
9
Etwa 2-3% der Unique User konvertieren in Abonnenten
stehen die besten
JahreNew
noch
bevor“
Benchmarking Wall Street Journal
Benchmarking
York
Times
„Ideales“ VHB Benchmark, da Launch des Digitalabos in 2011
4,3%
60
55
50
45
50
3,1%
3,6%
40
33
35
30
25
55
60
55
23
26
45
40
30
2,2%
25
20
15
15
10
10
5
5
0
0
Conversionrate
33
35
20
2011
43
2012
0,9%
2011
2013
Unique Users
Conversionrate
Jörg Mertens
DvH Medien GmbH
1,0%
2012
2013
Unique Users
10
Digitaler Kundenzugang bei der VHB bis 8/2014
Jörg Mertens
DvH Medien GmbH
11
Das Projekt Kunde2.0@VHB schaffte einen übergreifenden
Zugangsweg, über den sich der Kunde zu erkennen gibt.
Jörg Mertens
DvH Medien GmbH
12
Gemeinsames Zielbild von Kunde 2.0
stehen die
besten
bevor“
„ Kunde 2.0 ermöglicht neue Geschäftsmodelle
im Bereich
PaidJahre
Content,noch
die flexibel
und
zeitnah eingeführt und mit überschaubaren Kosten getestet werden können.
Es ist die Basis für eine konzernweite, kundenorientierte Integration der cross-medialen
Vermarktung:
•
ein einheitliches gruppenweites Login (SSO),
•
eine 360-Grad Sicht auf den Kunden,
•
Up- und Cross-Selling in der Vermarktung,
•
ein intuitiver Customer Self Service sowie
•
die Basis für ein One-Click-to-Buy Einkaufserlebnis“
Jörg Mertens
DvH Medien GmbH
13
Der Kunde 2.0 Blueprint der Medialösung von CGI
…wählt
stehen…browst
die bestenInhalte/
Jahre noch
bevor“
durch
…bezahlt
…pflegt
seine Daten
Kunde logt
sich ein
Single Sign On
• Einfache Übernahme
von Fremd-Logins (z.B.
Facebook)
• Login-Mitnahme bei
Portalwechsel
• Synchronisation
Benutzerdaten in CRM,
Statistik und Reporting
Customer Self
Service
• Verwaltung von Abos,
Käufen, Nutzerdaten
• CallCenter-Einbindung
B2B
• Unternehmensabos
• Hotelauflage /
Bibliotheken / Intranet
• Input von Abos /
Produkten / Bundles /
Preisen
Shops/
Portale
Produkte
aus
Shop / Paywall
Content Access
• Input von Abos,
Produkten, Bundles,
Preisen
• Bundling und
Preisfindung
• Bezahlschranke für
kostenpflichtige digitale
Güter (Einzelartikel,
ePaper, Abos, etc.)
• Abschluss bzw.
Upgrade von Abo‘s
• prüft / regelt Zugriff auf
digitale Inhalte (Artikel,
Abo, etc.)
Check-Out /
Payment
• Abwicklung aller
gängigen Bezahlformen
Metering
• Metering in Echtzeit oder flexibles Freemium für bekannte und anonyme Nutzer über alle Endgeräte
• Tracking mit vollständiger Nutzerhistorie in Echtzeit
LiveCRM
• Empfehlungen und Angebote in Echtzeit: für dynamische und personalisierte Angebotsseiten, Kampagnen-Aussteuerung
Jörg Mertens
DvH Medien GmbH
14
Der Digitalpass ermöglicht unseren Lesern den produktübergreifenden
Zugang zu den digitalen Premiumangeboten des Handelsblatts.
Jörg Mertens
DvH Medien GmbH
15
• VHB Vorstellung
Jörg Mertens
DvH Medien GmbH
16
Neue Content-Rivalen erobern den Markt auf Basis ihrer Technologie
und ihre Reichweiten sind beeindruckend
Social Media
Networks
Viral Media
Companies
News
Aggregators
200
150
100
50
Mio. UU
Mio. UU
Mio. UU
Mio. UU
Jörg Mertens
DvH Medien GmbH
Quality Content
Boutiques
17
„Dem
Qualitätsjournalismus
Selbst weltweit führende Zeitungen
geraten
ins Hintertreffen
Social Media
Networks
Viral Media
Companies
News
Aggregators
55
200
40
150
14
100
3,5
50
Mio. UU
UU
Mio.
Mio. UU
UU
Mio.
Mio. UU
UU
Mio.
Mio. UU
UU
Mio.
Jörg Mertens
DvH Medien GmbH
Quality Content
Boutiques
18
Der Wettbewerbsvorteil resultiert aus dem MEHR an
Technologiekompetenz als integraler Bestandteil der Organisation
MA ges.
Andere
Bereiche
>6.300
> 4.000
> 1.000
> 400
> 60
> 150 > 850
> 200
stehen
die besten
Jahre noch bevor“
30%
33%
30%
40%
50%
55%
60%
Technologie/
Digital
65%
70%
67%
70%
60%
50%
45%
40%
Facebook
Ø 60% der Mitarbeiter
der neuen Content-Rivalen
arbeiten im
Technologiebereich
LinkedIn
35%
Twitter
Buzzfeed
Upworthy
Flipboard
Huffington
Post
Business
Insider
Jörg Mertens
DvH Medien GmbH
19
In der Folge investieren internationale Zeitungshäuser konsequent in
den Aufbau ihrer Technologiekompetenz
Das Wall Street Journal entwickelt den Großteil seiner digitalen
Angebote (Apps, Datenbanken, Newsletter etc.) in-house.
Hierfür beschäftigt WSJ über 25 festangestellte
Produktmanager und über dreihundert Softwareentwickler.
Jörg Mertens
DvH Medien GmbH
20
Für den kontinuierlichen Ausbau der User Experience setzt
die New York Times auf ein starkes Digital Design Team,
das eng mit der Redaktion zusammenarbeitet.
Das Digital Design Team der Times ist inzwischen auf über
30 Mitarbeiter angewachsen.
Jörg Mertens
DvH Medien GmbH
21
Der Guardian treibt die Digitale Transformation durch den
Ausbau der eigenen Software Engineering Kompetenz
voran (Frontend-/Backend-Entwicklung, App Development,
Testing etc.).
Über 40 Softwareentwickler sind bereits beschäftigt, 5
werden aktuell gesucht.
Jörg Mertens
DvH Medien GmbH
22
Die Financial Times nutzt Data Analytics um wertvolle
Kundengruppen gezielt anzusprechen und um
Nutzerinteresse in Echtzeit in die Arbeit der Redaktion
einfließen zu lassen.
Die Financial Times hat die Teams für Data Science und
Audience Development auf über 30 Mitarbeiter ausgebaut.
Jörg Mertens
DvH Medien GmbH
23
Die Konkurrenz legt vor - die Verlagsgruppe Handelsblatt handelt
MA ges.
> 3.500
>5.000
> 2.000
1.700
stehen
die >besten
Jahre noch bevor“
Andere
Bereiche
14% der Mitarbeiter sind im
Technologie/
Digital
18%
NYT
Durchschnitt im Technologiebereich tätig.
13%
WSJ
15%
9%
FT
Guardian
Jörg Mertens
DvH Medien GmbH
24
Die Konkurrenz legt vor - die Verlagsgruppe Handelsblatt handelt
MA ges.
> 3.500
>5.000
> 700
> 2.000
1.700
stehen
die >besten
Jahre
noch bevor“
Andere
Bereiche
8%
Technologie/
Digital
18%
NYT
derzeit nur
der VHB-Mitarbeiter
arbeiten derzeit im
Technologiebereich.
13%
WSJ
15%
9%
FT
Guardian
Jörg Mertens
DvH Medien GmbH
8%
VHB
25
Organisationsentwicklung ist Key:
Jörg Mertens
DvH Medien GmbH
IT & Daten
Online
Service
Marketing
Vertrieb
26
Die digitale Transformation bedeutet den Abschied vom Silodenken
Vertrieb
Online
Marketing
Service
IT & Daten
Jörg Mertens
DvH Medien GmbH
27
Innerhalb der DvH Medien stärken alle Verlagshäuser ihre
technologische Kompetenz
but
Technology
is queen.
CONTENT
IS KING
Jörg Mertens
DvH Medien GmbH
28
• VHB Vorstellung
– beim Kunden
Jörg Mertens
DvH Medien GmbH
29
Lessons Learned
•
•
•
•
•
•
•
Qualitätsjournalismus
Die digitale Transformation muss„Dem
das Stammgeschäft
mitnehmen und das
Silodenken beenden, dennstehen
…
… sämtliche Kontaktpunkte zum Kunden führen in die digitale Welt.
Neue Wettbewerber können ohne Rücksicht auf bestehende
Marken/Kunden agieren. Dennoch:
… an deren Schnelligkeit muss sich die Verlagsbranche messen.
Die digitale Kompetenz der Mitarbeiter ist Schlüsselkompetenz.
Der Investitionsdruck so hoch, dass einzelne Verlagshäuser ihre
Investitionen und Knowhow bündeln sollten.
Die digitale Transformation ermöglicht uns globales Wachstum…
Jörg Mertens
DvH Medien GmbH
30
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit
Jörg Mertens
COO
DvH Medien GmbH
Phone: +49 711 227202-14
Mail: jm@dvhmedien.com
Jörg Mertens
DvH Medien GmbH
31
Digitaler Wandel braucht ein transparentes
Startup-Ecosystem
Sina Gritzuhn
Geschäftsführerin | Hamburg Startups
Tim Jaudszims
Direktor | Startup Docks der TUHH
#DMC15
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DIGITALER WANDEL
BRAUCHT EIN
TRANSPARENTES
STARTUP-ECOSYSTEM
WO FINDET MAN STARTUPS?
1.000 GESPRÄCHE
HAMBURG STARTUP ECOSYSTEM 2013
HAMBURG STARTUP ECOSYSTEM 2.0
Startups
IFBHH
Hamburg Startups
nextMedia.Hamburg
Startup Dock TUHH
Hochschulen
Geekettes
Hacker School
Deutsche Startups
Betahaus
MakerHub
Handelskammer
Personen
Service-Provider
uvm.
HAMBURG STARTUP ECOSYSTEM 3.0
DAS ULTIMATIVE ZIEL
REALISTISCHE ERWARTUNGEN
1+1+1=MEHRWERT
Sanja Stankovic,
Digtial-Strategie, DMW,
Events
Tim Jaudszims
Finanzen, neue Formate,
Partnerschaften
Sina Gritzuhn
Content, Social Media,
Startup Monitor
Torben Jensen
Content, Orga
14 MONATE HAMBURG STARTUPS
> 2.400 Twitterfollower
> 1.600 Facebookposts
> 200 Blogbeiträge
> 45.000 Unique Visitors
11 eigene Events
> 1.800 Teilnehmer
DER STARTUP MONITOR FÜR TRANSPARENZ
• Wie viele Startups gibt es in Hamburg?
• Was ist typisch für Hamburger Startups?
• Was fehlt Hamburger Startups?
• Wie entwickeln sich Hamburger Startups?
• Welchen wirtschaftlichen Impact haben die?
DATEN ERHEBEN
STARTUPS ENTDECKEN
STARTUPS VERSTEHEN
• Screenshot
GRÜNDER INCENTIVIEREN
• Screenshot
WAS IST EIN STARTUP?
• Keine allgemeingültige Definition
• Bewusst offene Definition
• Filterung über Datenbank
BENCHMARK
WIRTSCHAFTLICHER IMPACT
Startups als Arbeitgeber
3474
Gesamtanzahl der Mitarbeiter der
Hamburger Startups (exklusive
Gründer)
16,9
Mitarbeiter pro Startup
BRANCHENSCHWERPUNKTE
12% FRAUENQUOTE
STARTUPREIFE
B2B TYPISCH HAMBURG?
Zielgruppenmärkte der Startups
B2C(BusinesstoConsumer) 164
B2B(BusinesstoBusiness) 150
B2D(BusinesstoDeveloper) 22
C2C(Consumer toConsumer) 15
B2E(BusinesstoEmployees) 24
0
20
40
60
80
100
120
140
160
REGIONALE VERTEILUNG
WIE GEHT‘S WEITER?
Wir wollen‘s genau wissen:
•
•
•
•
Umsatz
Entwicklung
Herausforderungen
Benchmarking
Ab April 2015 jedes Quartal eine Erhebung.
VORHER
NACHHER
DANKESCHÖN!
Sina Gritzuhn / Tim Jaudszims
www.hamburg-startups.net
@HHStartups
facebook.com/hamburgstartups
Info@hamburg-startups.net
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