Frankfurt School News Summer 2016

Transcription

Frankfurt School News
Summer 2016
Inhalt Content
Frankfurt School News | Frankfurt School News
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Richtfest am 17. Juni 2016
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Executive Education@Frankfurt School:
Topping-out ceremony on June 17, 2016
Interview with Professor Dr Jörn-Henrik
“Let’s support Frankfurt School!”
Thun
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Unterstützen Sie die Bibliothek der
Jetzt Deutschlandstipendium einrichten
und Frankfurt School-Studierende fördern
Sponsor a Deutschlandstipendium and help
a Frankfurt School student
Robert Bosch Juniorprofessor Oliver
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Frankfurt School!
Support the Frankfurt School library!
Das Land der Regeln und der Nerds:
FS Alumna Benita Barten über ihre Zeit
in Japan
Schenker kommt zur Frankfurt School
Land of rules and geeks: FS alumna
Robert Bosch Junior Professor Oliver
Benita Barten talks about her time
Schenker joins Frankfurt School
in Japan
Programme | Programmes
Neue FinTech-Vertiefung im Bachelor
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Banking ohne Banken?
an der Frankfurt School
New FinTech concentration for Frankfurt
School Bachelor programme
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Thun
Executive Education@Frankfurt School:
„Unterstützen wir die Frankfurt School!“
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Interview mit Professor Dr. Jörn-Henrik
Online Master of Leadership in
Development Finance
Der Frankfurt Mini MBA
Banking without banks?
Digitisation in the finance industry
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Studentenfrage: Kommt das bargeldlose
Development Finance
Online Master of Leadership in
Die Digitalisierung in der Finanzwirtschaft
Bezahlen?
Student Question: Will payments all be
cashless in the future?
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FS Alumnus Chris Bartz über Fintechs
und den Bankberater der Zukunft
FS alumnus Chris Bartz on Fintechs
and bank advisors of the future
Frankfurt Mini MBA
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Die Bargelddiskussion ist von gestern
Cash or no cash? And who cares?
Impressum
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Frankfurt School News – Summer 2016
Masthead
O
n Friday, June 17, Frankfurt School of Finance & Management celebrated the topping-out ceremony at the business school’s new
campus in Adickesallee. The ceremony – during which the topping-out wreath was raised above the building – was attended
by several hundred prominent speakers and other guests from the worlds of business, politics, government and metropolitan society.
Others present at the topping-out ceremony included numerous members of the business school’s Advisory Board and Board of
Trustees, graduates from various degree courses and programmes, academic staff, FS Friends and sponsors, long-term supporters
and Frankfurt School employees. The day came to a very pleasant end with a barbecue attended by many alumni from the business
school’s earliest years, as well as current students and former employees.
http://www.frankfurt-school.de/content/en/newsroom/news/2016/06/richtfest-n.html
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A
m Freitag, 17. Juni, feierte die Frankfurt School of Finance
& Management Richtfest auf ihrem neuen Campus an der
Adickesallee. Zur Zeremonie am Vormittag, bei der der Richtkranz errichtet wurde, konnte die Frankfurt School mehrere
hundert prominente Redner und Gäste aus Wirtschaft, Politik,
Verwaltung und Stadtgesellschaft begrüßen. Auch zahlreiche
Mitglieder aus Stiftungsrat und Kuratorium, Absolventen der
verschiedenen Studiengänge und Programme, Dozenten,
Freunde und Förderer sowie langjährige Wegbegleiter und
Mitarbeiter der Frankfurt School nahmen am Richtfest teil.
Bei einem Grillfest, zu dem auch viele Absolventen der ersten
Jahrgänge, Studierende und ehemalige Mitarbeiter gekommen waren, klang der Tag aus.
http://www.frankfurt-school.de/content/de/newsroom/
news/2016/06/richtfest-n.html
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„Unterstützen wir die Frankfurt School!“
Neujahrsdinner im Präsidialbau
“Let’s support Frankfurt School!”
New Year dinner in Präsidialbau building

A
m Donnerstagabend, 21. Januar 2016, kamen Freunde
und Förderer, Alumni, Mitglieder des Präsidiums und der
Fakultät, Stiftungsräte und Kuratoren der Frankfurt School
zum Neujahrsdinner zusammen. Dr. Matthias Zieschang,
Vorstand Controlling und Finanzen der
Fraport AG und Mitglied des Kuratoriums
der Frankfurt School, förderte über die
Fraport AG den Abend mit 8.000 Euro.
Die Frankfurt School sei eine förderungswürdige Institution, erläuterte er sein
Engagement. Er appellierte an die Gäste,
sich der Fraport AG anzuschließen und die
Frankfurt School auf ihrem Weg zu einer
der besten europäischen Business Schools
zu unterstützen. Den vielen Förderern, die
die Frankfurt School bereits begleiten,
dankte Professor Dr. Udo Steffens herzlich
und ermunterte sie, sich einzubringen. Er
verwies auf die Baumpatenschaften, die
Förderer am neuen Campus übernehmen
können. Barbara Brosius, die kürzlich eine
Eiche für den Garten stiftete, dankte er
für das Engagement und überreichte der
Förderin symbolisch „ihr“ Bäumchen.
Einen Einblick in ihre Forschung gab
Professor Dr. Selin Atalay, Professorin für
Marketing an der FS. Humorvoll skizzierte
sie, wie unsere Sinne Kaufentscheidungen
beeinflussen.
http://www.frankfurt-school.de/content/
de/newsroom/news/2016/01/neujahrs
dinner-2016.html
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O
n the evening of Thursday, January 21, 2016, alumni,
sponsors and friends of Frankfurt School joined members
of the Executive Board and faculty, Board of Trustees and Advisory Board at the business school’s annual New Year’s Dinner.
Dr Matthias Zieschang, Executive Director
Controlling and Finance at Fraport AG and
a member of Frankfurt School’s Advisory
Board, sponsored the evening on behalf
of Fraport AG with a generous donation of
8,000 euros. Frankfurt School is an institution eminently worth supporting, explained
Dr Zieschang, before urging dinner guests
to join Fraport AG in assisting Frankfurt
School on its quest to become one of the
top business schools in Europe. Professor
Dr Udo Steffens thanked the many sponsors whose generosity has already enabled
Frankfurt School to make such impressive
progress, encouraging them to become
more involved in the business school’s
ongoing development. He highlighted the
tree sponsorship campaign on the new
campus as one example, giving thanks to
Barbara Brosius – who recently donated
an oak tree to the gardens – and handing
her a symbolic token of “her” tree. Finally,
while the dinner guests enjoyed their
meals, Professor Dr Selin Atalay, Frankfurt
School’s Professor of Marketing, updated
them on the faculty’s research work with a
witty account of how our senses influence
our purchasing decisions.
en/newsroom/news/2016/01/neujahrsdinner-2016.html
Jetzt Deutschlandstipendium
einrichten und Frankfurt SchoolStudierende fördern
Sponsor a Deutschlandstipendium
and help a Frankfurt School
student

E
in Jahr lang erhalten die Deutschlandstipendiaten
eine monatliche Unterstützung von 300 Euro. Von den
insgesamt 3.600 Euro kommt die Hälfte vom Bund. Die
anderen 1.800 Euro spenden Förderer, die die Hochschulen
gewinnen. Das Deutschlandstipendium wird nach Leistungskriterien vergeben. Auch die Frankfurt School will wieder
so viele Deutschlandstipendien wie möglich einrichten und
bittet interessierte Freunde um Unterstützung. Spenden für
das Deutschlandstipendium können steuerlich geltend gemacht werden. Gerne stellt die Frankfurt School den Kontakt
zwischen Förderern und Stipendiaten her – zum Beispiel bei
der Stipendienvergabefeier am 4. November.
Kontakt: Angelika Werner (a.werner@fs.de)
Robert Bosch Juniorprofessor
Oliver Schenker kommt zur
Frankfurt School
D
H
olders of Deutschlandstipendium scholarships are paid
a monthly allowance of 300 euros for one year. Half
of the total amount of 3,600 euros is paid by the German
federal government; the remaining sum of 1,800 euros is donated by sponsors of the educational institutions concerned.
Deutschlandstipendium scholarships are awarded on the basis
of academic performance. Once again, Frankfurt School is
hoping to set up as many scholarships under the Deutschlandstipendium programme as possible, and is asking interested
Friends and sponsors for their support. Deutschlandstipendium donations are potentially tax-deductible. Frankfurt
School would be delighted to put sponsors and scholarship
holders in touch with each other – at the scholarship awards
ceremony on November 4, for example.
For more details, please contact Angelika Werner
(a.werner@fs.de)
Robert Bosch Junior Professor
Oliver Schenker joins Frankfurt
School

er Umwelt- und Ressourcen-Ökonom Dr. Oliver Schenker erhält die Robert Bosch Juniorprofessur 2016 und
kommt an die Frankfurt School of Finance & Management.
Ab Juni wird er dort eine Arbeitsgruppe leiten, die zur Fakultät der Frankfurt School sowie zum
Frankfurt School-UNEP Collaborating
Centre for Climate & Sustainable Energy
Finance gehört. In seiner Forschung beschäftigt sich Oliver Schenker mit komplexen Gleichgewichtsmodellen, die
es Entwicklungsländern ermöglichen
sollen, langfristig nachhaltige Energiesysteme zu etablieren. Dafür stellt
die Robert Bosch Stiftung über fünf
Jahre eine Million Euro zur Verfügung.
de/newsroom/news/2016/04/oliver-schenker-kommt-zur-fs-n.
html
D
r Oliver Schenker, a specialist in environmental and
resource economics, has been awarded the Robert
Bosch Junior Professorship 2016 and will be joining Frankfurt School of Finance & Management. Starting in June, he
will head a working group attached to
both the business school’s faculty and
the Frankfurt School-UNEP Collaborating Centre for Climate & Sustainable
Energy Finance. In his research, Oliver
Schenker is developing complex equilibrium models for enabling developing
countries to establish energy systems
that are sustainable in the long term.
The Robert Bosch Foundation is providing this project with one million euros in
funding over a five-year period.
http://www.frankfurt-school.de/content/en/newsroom/
news/2016/04/oliver-schenker-joins-fs-n.html
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Programme Programmes
Launch Partner FinTech Group:
Neue FinTech-Vertiefung im
Bachelor an der Frankfurt School
FinTech Group partners new FinTech
concentration for Frankfurt School
Bachelor programme

Z
um Wintersemester 2016/17 bietet die Frankfurt School of
Finance & Management die neue Spezialisierung „ Digital
Innovation and FinTech“ in ihrem Bachelor-Studium in Business Administration an. Launch Partner und maßgeblicher
Initiator ist die FinTech Group AG; sie fördert 20 Studierende
durch eine hälftige Übernahme der Studiengebühren. Zusätzlich können sie bei der FinTech Group im Rahmen des dualen
Studiengangs als Trainees erste Berufserfahrung sammeln.
http://www.frankfurt-school.de/content/de/newsroom/
news/2016/04/neue-fintech-vertiefung-n.html
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S
tarting in the 2016/2017 academic year, Frankfurt School
of Finance & Management will be offering a new specialist subject to students on the Business Administration
Bachelor degree course: Digital Innovation and FinTech.
FinTech Group AG is partnering the launch, and played a key
role in proposing and designing the new concentration. The
company will also support 20 students by funding 50% of
their tuition fees and offering them placements as trainees
at the FinTech Group for the duration of the work/study programme, so they can start acquiring on-the-job experience.
http://www.frankfurt-school.de/content/en/newsroom/
news/2016/04/new-fintech-concentration-n.html
Online Master of Leadership
in Development Finance
Online Master of Leadership
in Development Finance

I
m September 2016 startet die Frankfurt School einen neuen,
digitalen Master-Studiengang „Leadership in Development
Finance“ (Master of Arts, M.A.). Der englischsprachige Studiengang dauert 18 Monate. Das Online-Format ermöglicht
Studierenden aus aller Welt, zu studieren und dabei parallel
berufstätig zu sein. Angesprochen sind Fach- und zukünftige
Führungskräfte, die in der Entwicklungsfinanzierung tätig sind.
Alle Informationen auf www.fs.de/online-master
Der Frankfurt Mini MBA
I
n September 2016, Frankfurt School is launching a new,
online Master programme “Leadership in Development
Finance” (Master of Arts, M.A.). The 18-month degree
course will be taught in English. The online format will enable
students from around the world to study for a degree while
still working part-time or full-time. The course addresses the
needs of professionals and future leaders who are already
working in development finance.
Full details are available at www.fs.de/online-master
Frankfurt Mini MBA

M
it dem Frankfurt Mini MBA legt die Frankfurt School
ein kompaktes Executive Education Programm auf,
mit dem Fach- und zukünftige Führungskräfte von überall
auf der Welt ihr Management-Know-how entwickeln sowie
ihr Wissen zu zentralen Strategiethemen wie Innovation,
Markting oder Operations ausbauen können. Die Frankfurt
School setzt auf Blended Learning: Die Teilnehmer absolvieren
ein Präsenz-Modul auf dem Campus in Frankfurt am Main.
Sie können zwischen vier Optionen (Leading with Impact,
Developing and Executing Strategy, Business Development
through Innovation, Treasury Management) wählen und so
den eigenen Schwerpunkt vertiefen. Alle weiteren Module
sind online-basiert und werden im Selbststudium durchlaufen. Es sind verschiedene Prüfungen vorgesehen. Erfolgreiche
Absolventen erhalten ein Zertifikat der Frankfurt School und
erwerben 10 ECTS Punkte.
Alle Informationen unter www.fs.de/minimba
T
he Frankfurt Mini MBA launched by Frankfurt School is a
compact executive education programme for professionals
and future executives from around the world. The programme is
designed to help students develop their management expertise,
together with their knowledge of key strategic issues such as
innovation, marketing and operations. Frankfurt School will be
using a blended-learning approach. Students complete one
classroom-based module on the business school’s Frankfurt
campus in Germany. They can choose between four options
– Leading with Impact, Developing and Executing Strategy,
Business Development through Innovation, and Treasury Management – allowing them to concentrate on their own specialist
areas. All other modules are taught online, so that students
can complete them in their own time as distance-learning exercises. A number of exams are planned. Successful graduates
are awarded a Frankfurt School certificate and 10 ECTS points.
For full details please visit www.fs.de/minimba
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Executive Education@Frankfurt School: Interview mit
Professor Dr. Jörn-Henrik Thun, Professor für Operations
Strategy und neuer Associate Dean Executive Education
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Executive Education@Frankfurt School: Interview with
Professor Dr Jörn-Henrik Thun, Professor of Operations
Strategy and new Associate Dean Executive Education
Herr Professor Thun, was ist eigentlich Executive
Education?
Generell richten sich Executive Education-Programme an Mitarbeiter, die eine Managementrolle übernehmen sollen, oder
an Führungskräfte, die in ihren Unternehmen eine größere
Führungsverantwortung übernehmen
sollen. Klassisches Beispiel ist der Entwicklungsingenieur in einem Automobilkonzern, der die Führung eines größeren
Teams übernehmen wird. Damit verändern
sich Perspektiven und Herausforderungen
für die zukünftige Führungskraft extrem.
Durch die Übernahme von Führungsaufgaben wird die Verantwortung größer und eine neue Fokussierung
der Inhalte ist erforderlich. Das Erlernen neuer Managementdisziplinen ist unumgänglich, um erfolgreich zu sein. Mit Executive
Education bereiten moderne Business Schools effektiv auf diese
neuen Aufgaben vor. Die Programme sind auf Führungskräfte
zugeschnitten; Teilnehmer lernen, andere Blickwinkel einzunehmen, neues Wissen auf ihre Bereiche zu transferieren und auch
voneinander zu lernen.
Professor Thun, what exactly is executive
education?
Generally speaking, executive education programmes target
employees who are being groomed for management roles,
or executives who are going to assume greater leadership responsibilities within their organisations. A
classic example is a development engineer
in an automotive company who is about
to take over as head of a larger team. This
drastically transforms the prospects and
challenges facing the future executive.
When somebody assumes management
duties, his or her responsibilities grow
commensurately and he or she must learn to reprioritise what
they’re doing. Learning new management skills is indispensable
if they really want to succeed. Through executive education,
modern business schools prepare individuals effectively for their
new remits. The programmes are tailored to executive needs;
participants learn how to look at things from different points of
view, transfer new knowledge to their specific areas of activity,
and learn from each other.
Voneinander lernen – inwiefern?
Die Teilnehmer kommen aus unterschiedlichen Branchen, etwa
der Industrie, dem Finanzsektor, dem Handel oder anderen
Dienstleistungsunternehmen. Unsere Teilnehmer sind u.a.
Juristen, Ingenieure, Naturwissenschaftler, aber natürlich auch
BWLer. Diese Vielfalt an Wissen und Erfahrung fließt in Diskussionen ein und ermöglicht neue Perspektiven, über übliche
Herangehensweisen und eigene Muster kritisch zu reflektieren
und neue strategische Ansätze zu identifizieren.
Learn from each other – to what extent?
Programme participants come from a variety of backgrounds
such as industry, the financial sector, commerce and other kinds
of services. On our courses you’ll find lawyers, engineers, scientists and of course business administrators. This injects a huge
diversity of knowledge and experience into group discussions
and opens up all kinds of opportunities for reflecting critically
on standard approaches and one’s own models, as well as
identifying new strategic approaches.
Was hat Sie als Mitglied der Fakultät dazu bewogen, sich um Executive Education zu kümmern?
Für jeden Professor einer renommierten und international
akkreditierten Business School wie der Frankfurt School ist
der Austausch mit Managern äußerst interessant. Das ist auch
nicht ganz uneigennützig, denn durch intensive Diskussionen
mit ihnen erhalten Professoren neue Ideen für Forschungsfragen und Fallstudien. Andererseits lebt exzellente Executive
Education von Lehrveranstaltungen, die auf aktueller Forschung
fußen. Mein Ziel als Associate Dean Executive Education ist es,
Forschung und Executive Education an der Frankfurt School im
Sinne einer Symbiose miteinander zu verbinden.
www.fs.de/execed
www.fs.de/thun
As a faculty member, what made you decide to
concentrate on executive education?
For any faculty member at a prestigious and internationally
accredited business school such as Frankfurt School, it’s always
fascinating to be able to share ideas with managers. And it’s
not entirely altruistic, because often these intensive discussions
can give you all kinds of new ideas for areas of research, and
also for case studies. On the other hand, high-quality executive
education is predicated on coursework based on cutting-edge
research. As Associate Dean Executive Education, my aim is to
connect together research and executive education at Frankfurt
School in what I hope will become a symbiotic relationship.
http://www.frankfurt-school.de/content/en/seminar.html
http://www.frankfurt-school.de/content/en/who_we_are/
staff/thun.html
Unterstützen Sie die Bibliothek der Frankfurt School!
Stärken Sie das Herzstück unseres Campus!
Support the Frankfurt School library!
Strengthen the beating heart of our campus!
D
ie Bibliothek ist das Herzstück jeder Hochschule. Studierende
und Wissenschaftler greifen auf Bücher und Zeitschriften sowie
auf Datenbanken zurück, um zu lernen und neue Erkenntnisse zu
gewinnen. Einzelarbeitsplätze, Gruppenarbeitsräume, Lounges –
ausgestattet mit moderner Technik – laden ein, sich vor Ort schlau
zu machen, zu recherchieren und zu diskutieren. Die Bibliothek der
Frankfurt School ist an sieben Tagen in der Woche rund um die Uhr
geöffnet und kann über den Online-Campus von überall genutzt
werden. Engagieren Sie sich für die Bibliothek. Eine exzellent ausgestattete Bibliothek kommt der gesamten Hochschulgemeinschaft
zu gute! Alle Spenden können steuerlich geltend gemacht werden.
FS Library Friends
Engagieren Sie sich mit mindestens 60 Euro im Jahr und erhalten
Sie den Library Newsletter mit Nachrichten über die Entwicklung
der Bibliothek.
FS Library Club
Unterstützen Sie die Bibliothek mit mindestens 200 Euro im Jahr
und erhalten Sie den Library Newsletter. Wenn gewünscht, werden Sie namentlich auf der Homepage der Frankfurt School und
der Donor Wall genannt. Lernen Sie außerdem Wegbegleiter der
Frankfurt School kennen, etwa bei der jährlichen Library Lecture.
FS Library Advisory Board
Spenden Sie mindestens 500 Euro im Jahr für die Bibliothek.
Sie erhalten den Library Newsletter, werden, wenn gewünscht,
namentlich auf der Homepage der Frankfurt School und der Donor
Wall genannt und auf der Advisory Board-Tafel in der Bibliothek
gewürdigt. Lernen Sie zudem Wegbegleiter der Frankfurt School
kennen – bei der jährlichen Library Lecture oder beim FS Library
Advisory Board Meeting, das unser Kuratoriumsmitglied Sylvia
von Metzler im Jahr 2016 Jahr ausrichtet!
http://www.frankfurt-school.de/content/de/research/library/
foerderkreis.html
A
t the heart of every institution of higher education is a library.
Students and academic staff alike use library books, journals
and databases to learn about and gain new insights into their
subject areas. Individual workplaces, breakout rooms and lounges
– all equipped with state-of-the-art technology – provide library
users with the welcoming environment they need to focus on
their studies, research work or group brainstorming. The Frankfurt
School library is open 24 hours a day, seven days a week, and can
be accessed from anywhere via our online campus. Please support
our library: a well-equipped library benefits the entire business
school community! All donations are potentially tax-deductible.
FS Library Friends
Commit to a minimum annual donation of 60 euros and receive
our Library Newsletter with news of library developments.
FS Library Club
Support the library by making a minimum annual donation of 200
euros and receive our Library Newsletter. If you wish, your name
will appear on the Frankfurt School website and Donor Wall. Meet
other Frankfurt School sponsors – at the annual Library Lecture,
for example.
FS Library Advisory Board
Sponsor the library with a minimum annual donation of 500 euros.
You will receive our Library Newsletter and, if you wish, your name
will appear on the Frankfurt School website and Donor Wall, as
well as the Advisory Board honours board in the library. Meet
other Frankfurt School sponsors at the annual Library Lecture or
at the FS Library Advisory Board Meeting. This year’s meeting will
be hosted by Advisory Board member Sylvia von Metzler!
http://www.frankfurt-school.de/content/en/research/library/
foerderkreis.html
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Das Land der Regeln und der Nerds:
FS Alumna Benita Barten über ihre Zeit in Japan
Land of rules and geeks: FS alumna
Benita Barten talks about her time in Japan
Im Jahr 2009 hat Benita Barten
ihr Bachelor-Studium in Betriebswirtschaftslehre an der Frankfurt
School of Finance & Management abgeschlossen. Anschließend arbeitete sie dreieinhalb
Jahre im Firmenkundengeschäft
im Bereich Light Corporates bei
der Commerzbank in Frankfurt.
Danach ging sie für zwei Jahre
nach Japan. Seit 2015 ist sie nun
für die Commerzbank in Berlin tätig. Über ihre
Zeit in Japan berichtet sie im Interview mit FS
News.
In 2009, Benita Barten
completed her Bachelor
degree in Business Adminis
tration at Frankfurt School of
Finance & Management. She
then spent three and a half
years working in corporate
banking at Commerzbank’s
Light Corporates division in
Frankfurt. After that, she
spent two years in Japan.
Since 2015, she has been working for Commerzbank in Berlin. In an interview with FS
News, she talks about her time in Japan.
Nach dem Studium an der Frankfurt School sind
Sie für die Commerzbank nach Japan gegangen.
Wie kam es dazu? Was haben Sie dort konkret
getan?
Nach dem Studium habe ich zunächst bei der Commerzbank
im Firmenkundenbereich in Frankfurt gearbeitet. Dass ich
gerne zum Arbeiten nach Asien wollte, wusste mein Chef.
Irgendwann meinte er: „Es gibt da eine Stelle in Japan, die
gut auf Sie passen würde, aber Sie müssen sich schnell entscheiden. Wir suchen jemanden, der unser Kundenportfolio
und unsere Sichtbarkeit in Japan ausbaut.“ Zunächst war ich
etwas skeptisch – ich hatte mich eher in Südostasien gesehen, aber eine FS-Kommilitonin schwärmte mir von Japan vor.
Um zu testen, ob ich mich dort wohlfühlen könnte, buchte
ich kurzerhand ein Wochenendticket nach Japan und stellte
mich einem selbstauferlegten Survival-Training: Kann ich
selbständig mit den öffentlichen Verkehrsmitteln von A nach
B kommen und Essen im Restaurant bestellen? Nachdem
ich diesen Selbsttest bestanden hatte, habe ich mich auf die
Stelle beworben und landete zwei Monate später in Japan.
After studying at Frankfurt School, you went to
work for Commerzbank in Japan. How did that
come about? And what did you actually do there?
After graduating, I started off working for Commerzbank in
Frankfurt, on the corporate banking side. My boss knew I
really wanted to work in Asia, and eventually he told me:
“There’s a job vacancy in Japan that would be a good fit
for you, but you’ll have to decide quickly. We’re looking for
somebody who could boost our customer portfolio and our
visibility in Japan.” At first I was somewhat sceptical – I’d
really imagined myself in Southeast Asia – but then a fellow
Welche Aufgabe hatten Sie dort?
Ich habe Kunden aus Deutschland auf den japanischen Markt
vorbereitet und sie praktisch nach Japan begleitet. Für Außenstehende ist das Geschäftsumfeld dort manchmal schwer
zu durchblicken. Außerdem habe ich die Commerzbank bei
zahlreichen Veranstaltungen bei Handelskammern oder Botschaften vertreten – Netzwerken war ein wichtiger Teil meiner
Arbeit dort.
›
12
›
Die japanische Gesellschaft und die japanische
Unternehmenskultur sind ganz anders als die
deutsche. Man sagt, alles sei strenger, reglementierter und hierarchischer. Welche Erfahrungen
haben Sie gemacht – innerhalb der Bank und
auch sonst?
Das gesellschaftliche und berufliche Miteinander ist in Japan
sehr viel strenger und regelbasierter als in Deutschland. Vorschriften oder Anweisungen vom Chef werden grundsätzlich
nicht hinterfragt sondern befolgt, auch wenn dabei viel Energie in bürokratische Prozesse gesteckt werden muss. Bei der
Commerzbank ging es etwas lockerer zu als bei japanischen
Unternehmen. Doch etwa 95 Prozent der Kollegen sind Japaner – hier wurde dann die soziale Kontrolle weniger über den
Chef und stärker über die Mitarbeiter ausgeübt. Es gibt aber
auch viele positive Beispiele, so bringt man Älteren großen
Respekt entgegen und schätzt ihre Erfahrung und ihren Rat.
Auch ist Pünktlichkeit viel wichtiger als bei uns. Zugführer haben in Japan vier Nachkommastellen auf der Uhr in ihrer Kabine – und das nicht aus Versehen. Auch auf der Arbeit muss
man pünktlich sein. Wer mehrfach nicht wie vorgeschrieben
um 8:50 Uhr auf der Arbeit erscheint, wird zum Gespräch mit
dem Vorgesetzten geladen. Der fragt dann freundlich nach,
ob man sich nicht einen zweiten Wecker zulegen möchte.
Wie hat Ihre Zeit in Japan Sie beeinflusst? Was
haben Sie mitgenommen? Haben Sie eine Lieblingserinnerung – privat oder beruflich?
Mitgenommen habe ich ein Sprichwort, das sich auf Deutsch
vielleicht etwas merkwürdig anhört: „Der vorstehende Nagel
›
student from Frankfurt School told me how amazing Japan
was. So to find out if it would suit me, I booked a weekend
ticket to Japan at short notice and put myself through a selfinflicted survival course. Could I make my own way from A to B
using public transport, and could I order meals in restaurants?
After passing this self-imposed test, I applied for the job and,
two months later, landed in Japan.
What did you do there?
I prepared customers from Germany for the Japanese market
and helped them with the practical details of moving into
Japan. For outsiders, the business world in Japan is sometimes hard to understand. I also represented Commerzbank
at numerous events organised by chambers of commerce
and embassies – networking was an important part of my
work over there.
Japanese society and Japanese corporate culture
are very different from Germany. People say that
everything is stricter, more rule-bound, more hierarchical. What were your experiences in this
respect – at the bank and elsewhere?
Social and professional interaction in Japan is much stricter
and more rule-based than in Germany. You never question
the orders or instructions issued by your boss; you always
obey them, even if this means wasting a lot of effort on
bureaucratic processes. At Commerzbank, the culture was
a little more relaxed than in most Japanese companies. But
95 percent of my colleagues were Japanese, so it wasn’t so
much my boss as my colleagues who exerted social control.
›
13
wird eingehämmert.“ Das bedeutet im Klartext, dass man im
Alltag immer darauf achtet, niemandem zu nahe zu treten und
vor allem auch niemandem zur Last zu fallen. Dadurch sind
die Japaner sehr umsichtig – das vermisse ich manchmal in
Deutschland: Diese große Höflichkeit, diese Rücksicht. Das
schließt auch mit ein, dass man andere so sein lässt, wie sie
sein wollen. Bei aller Reglementierung gibt es eine viel ausgeprägtere Individualität. Japan ist nicht umsonst das Land der
Nerds. So lange man damit niemanden stört oder belästigt,
kann man anziehen und machen was man will – niemand
schaut einen dabei schief an. Durch diese große persönliche
Freiheit habe ich ein hohes Maß an Selbstentfaltung erlebt.
Welche Bedeutung haben Alumni für eine Hochschule? Was denken Sie, können Alumni für ihre
Hochschule tun?
Alumni sind ein wichtiges Element einer Business School.
Sie können eine Hochschule und vor allem die aktuellen
Studierenden beispielsweise durch Mentoring-Programme
unterstützen. Vor allem sind sie aber auch ein großer Vorteil
für die Absolventen selbst. Man hat sofort ein großes und
trotzdem fast familiäres Netzwerk. Man hilft sich gegenseitig
und findet schnell Kontakt, wenn man beispielsweise in eine
andere Stadt zieht. Eine enge Beziehung zwischen einer Business School und ihren Absolventen ist also für beide Seiten
vorteilhaft. Mit der wachsenden Internationalisierung ist es
natürlich auch schwerer ein enges Netzwerk aufzubauen,
deshalb ist es wichtig, auch im Ausland Veranstaltungen
für Alumni anzubieten und so den Zusammenhalt über Programme und Grenzen hinweg zu stärken.
But this has many positive aspects, too: for example, people
have great respect for their elders and appreciate their experience and advice.
Punctuality is also much more important than it is over here.
In Japan, clocks in train drivers’ cabins are accurate to a
thousandth of a second – and that’s no accident! You also
have to be very punctual at work. If, for several days running,
you don’t arrive at work by 8:50 a.m. like you’re supposed
to, you’re invited to an interview with your supervisor. Who
then suggests in a friendly manner that you might like to think
about setting a second alarm!
How did your time in Japan affect you? What
did you take away from your experience? Do you
have a favourite memory – personal or professional?
I took away a proverb that may sound a bit strange in English: “The nail that sticks up is hammered down.” What this
really means is that in everyday life, you’re always careful
never to get too close to anybody, and above all, never to
be a burden on anybody. This means that the Japanese are
very circumspect – and sometimes I miss that in Germany:
this enormous courtesy, this consideration. Part of it is also
about allowing others to be what they want to be. For all
the regimentation, there is a much more pronounced sense
of individuality. It’s not for nothing that Japan is sometimes
described as a country of geeks – in fact, the word “otaku” is
now used in English! As long as you don’t disturb or inconvenience anyone, you can wear and do what you like – nobody
gives you funny looks. Thanks to this considerable personal
freedom, I experienced a high degree of personal growth.
In your opinion, how important are alumni for a
business school? What do you think alumni can
do for their alma mater?
Alumni are an important element of business school life. They
can support the institution and current students in particular
by taking part in mentoring programmes, for example. But
above all, they also represent a major benefit for other alumni.
You get instant access to a huge network of like-minded people. Alumni help each other and quickly make contact when
they move to other cities, for instance. So a close relationship
between a business school and its graduates is mutually beneficial. And of course growing internationalisation means it’s
harder for people to build up their own, close-knit networks,
which is why it’s also important to organise alumni events
abroad, strengthening bonds between alumni regardless of
what they studied or where they are geographically.
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Banking ohne Banken? Von Philipp Sandner und Ulrich Wiebach*
Die Digitalisierung in der Finanzwirtschaft
Banking without banks? By Philipp Sandner and Ulrich Wiebach*
Digitisation in the finance industry
Die Finanzbranche befindet sich im Umbruch:
Innovative Produkte und Dienstleistungen
entstehen zunehmend bei Startups und
IT-Konzernen. Banken sollten sich daher für
Innovationen von außen öffnen.
The financial sector is in upheaval: increasingly,
the most innovative banking products and
services are being developed and offered by
startups and IT companies. The time has come
for banks to open up to external innovation.
I
A
n der Finanzindustrie steht eine Innovationswelle bevor.
Ein Grund dafür ist, dass sich Bankdienstleistungen kaum
verändert haben, um auf neue Kunden wie die Millennials
und neuartige Kundenwünsche wie herausragend umgesetzte Smartphone Apps zu reagieren. Dabei ist die Finanzindustrie seit jeher IT-intensiv und
digital. Neue, disruptive Technologien
können jedoch große Veränderungen
vorantreiben. Laut dem Gartner Hype
Cycle können vor allem Smart contracts,
Artificial Intelligence, Blockchain und
Investment Market Intelligence für neue
Innovationen in der Finanzindustrie
eine tragende Rolle spielen. Etablierte
Strukturen und komplexe Schnittstellen
im Finanzsektor im Allgemeinen und in
Banken im Speziellen hemmen hierbei
das Innovationspotential. Die Entwicklung einer Online-Banking-App bei einer Großbank dauert
deshalb wesentlich länger, als wenn ein Fintech-Startup sich
die Entwicklung einer neuen App vornimmt.
Diese Fintech-Startups können Quelle für Innovationen für
etablierte Banken sein. Sie bieten innovatives Potenzial,
bereits fertig umgesetzte Ideen und generell eine schnelle
Produktentwicklung. Eine Kombination dieser Vorteile mit den
Vorteilen einer etablierten Bank, wie Marke, Kundenstamm,
Distributionskanälen, dem geübten Umgang mit Regulatorik
und einer internationalen Infrastruktur, kann gemeinsam zu
einem erfolgreichem neuen Produkt führen – erfolgreicher als
bei einem Alleingang einer der beiden Parteien. Dafür müssen
Banken ihren Innovationsprozess öffnen, u.a. mit Hilfe von
Ansätzen wie Open Innovation. Dabei geht es um Kooperationen, Austausch, Akquisitionen und Investitionen, wie es
andere Branchen bereits vorgemacht haben, z.B. Apple mit
dem Siri-Assistenten oder „Big Pharma“ mit der Akquisition
von Biotech-Startups.
›
wave of innovation has started to sweep through the
finance industry. One of the reasons for this is the failure of banks to significantly change their service offerings
in response to new customers, such as millennials, and their
new demands, such as well-designed, super-convenient
smartphone apps. This despite the fact
that the finance industry has always
been IT-driven – in short, digital. But
now, new, disruptive technologies are on
the point of catalysing major changes.
According to the Gartner Hype Cycle,
developments such as smart contracts,
artificial intelligence, blockchain technology and investment market intelligence
could play a major role in driving financial sector innovation. Hampering this
potential innovation are the established
structures and complex interfaces that
characterise the financial sector in general and traditional
banks in particular. Thus, it takes a major bank significantly
longer to develop an online banking app than it does a fintech
startup, for example.
And yet these fintech startups could become a valuable source
of innovation for established banks. They offer innovative
thinking, ready-to-go ideas, and in more general terms, rapid
product development capabilities. The outcome of combining
these strengths with those characterising an established bank
– brand, customer base, distribution channels, familiarity with
regulatory requirements, international infrastructure – could
be successful new products; products, in fact, that should
be markedly more successful than they would be if either
of the two parties attempted to “go it alone”. But for this
to happen, banks must open up their innovation process by
using approaches such as Open Innovation. The latter involves
joint ventures, exchanges of ideas, acquisitions and investments similar to those that have already taken place in other
industries. Examples include Apple and Siri, or the acquisition
of biotech startups by Big Pharma companies.
›
15
Das stark vereinfachte Geschäftsmodell etablierter Banken besteht aus zwei Komponenten: Das Transaktionsgeschäft (z.B.
Zahlungsabwicklung) und die Beratung bzw. das Investment
(z.B. Anlageberatung). Die Blockchain-Technologie bietet für
Transaktionen langfristig eine Alternative. Sie hat viele Vorteile, da keine zentrale Instanz oder Institution erforderlich ist
und es eine Aufzeichnungsmethode von Buchungen (Ledger)
inklusive verteilter Speicherung (Datenbank) gibt. Eine eindeutige Zuweisung von Eigentum ist ebenfalls möglich („digitally
signed transaction“). Durch diese dezentralisierte und sichere
Architektur ist Blockchain eine vertrauenswürdige Technologie
mit „Built-in Trust“. Es gibt keine Transaktionskosten mehr
In (very) simplified terms, the business model of established
banks essentially consists of two components: transactions
(such as payment processing) and consultancy or, more
specifically, investment (such as investment advice). In the
long term, blockchain technology may be an alternative for
transaction processing. It has many advantages, in that it does
not require a central authority or institution, and already incorporates a method for recording bookings (ledger) based on
distributed storage (database). It is also capable of assigning
unequivocal ownership (through digitally signed transactions).
This decentralised, secure architecture means that blockchain
is already a reliable technology with “built-in trust”. There are
*Professor Dr. Philipp Sandner ist Inhaber der NORMA Group
Junior Professur für Produktionswirtschaft an der Frankfurt School
of Finance & Management. Ulrich Wiebach ist Student im Master
of Management (M.Sc.) an der Frankfurt School of Finance &
Management.
*Professor Dr Philipp Sandner holds the NORMA Group Assistant
Professorship of Manufacturing at Frankfurt School of Finance & Management. Ulrich Wiebach is a student on the Master of Management
(M.Sc.) programme at Frankfurt School of Finance & Management.
www.fs.de/sandner
http://www.frankfurt-school.de/content/en/who_we_are/staff/
sandner.html
und sie ist überall und mit sehr hoher Geschwindigkeit verfügbar. Anonymität sowie Transparenz lassen sich ebenfalls
mit Hilfe der Blockchain-Technologie einführen. Dies kann
dazu führen, dass die reine Abwicklung von Transaktionen für
etablierte Banken langfristig kein profitables Geschäftsmodell
mehr ist. Eine Transaktion nach heutigem Stand dauert oftmals einige Tage und Transaktionsgebühren fallen an. In der
Mitte einer Transaktion zwischen A und B steht zumeist ein
Clearinghouse, welches die Abwicklung übernimmt. In der
Blockchain-Technologie fällt nicht nur dieser Intermediär weg,
sondern der Aufwand kann auf wenige Minuten reduziert
werden und potentiell ohne Transaktionsgebühr ablaufen.
Bekannt geworden ist die Technologie durch ihre Anwendung
für die virtuelle Währung Bitcoin. Probleme mit der Kernfrage
„Wem gehört was zu welchem Zeitpunkt?“ vermag Blockchain in Zukunft zu lösen. Dabei sind alternative Währungen
nur eine Möglichkeit für den Einsatz der Blockchain-Technologie: Zahlungsprozesse, Eigentumsregister von Grundstücken,
Immobilien und Lizenzrechte, „Smart Contracts“, Validierung
von Echtheit von Online-Reviews oder das Vermieten von Autos und anderen Objekten sind viele Möglichkeiten, die durch
die Blockchain-Technologie revolutioniert werden könnten.
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16
no transaction costs involved, and it is universally available at
very high speed. Blockchain technology could also be used to
combine anonymity with transparency in such a way that in
the longer term, the simple processing of transactions may
cease to be a profitable business model for established banks.
As things stand, banking transactions often take several days
to process and incur transaction fees. Transactions between A
and B are usually mediated by a clearing house, which takes
responsibility for the processing. Blockchain technology not
only makes this intermediary redundant, but reduces transaction time to just a few minutes – while, in principle, obviating
transaction fees. The technology has gained widespread recognition as the platform for virtual currency Bitcoin. And in the
future, blockchain should also be able to solve the key issue
of “who owns what, when?” Furthermore, the technology
could be used for much more than just alternative currencies: payment processes, real-estate registers, licensing rights,
“smart contracts”, validation of the authenticity of online
reviews, car rental and all sorts of other commercial concepts
are just some of the activities that could be revolutionised by
blockchain. Major banks such as UBS and J.P. Morgan are
already well aware of the technology’s radical potential for
›
Großbanken wie UBS und J.P. Morgan sehen ebenfalls das
radikale Innovationspotential der Technologie. Das folgende
Zitat von Goldman Sachs deutet dieses enorme Potential an:
„The Blockchain can change ... well everything.“
boosting innovation, as indicated by the following statement
in a Goldman Sachs report: “The Blockchain can change…
well, everything.”
Blockchain ist nicht die einzige Technologie, welche die
Bankenwelt verändern wird. Mobile Endgeräte wie Smartphones oder Tablets werden zukünftig der dominierende
Vertriebskanal. Die bisherigen Kontaktpunkte zum Kunden
sind Bankfilialen, Dienstleistungen durch Full Service-Anbieter („One-Stop Shop“) und Online-Banking im Browser oder
in einer App. In Zukunft könnte der Point of Sale weitaus
stärker das mobile Endgerät sein. Die immense Menge und
Vielfalt von Apps macht mobile Endgeräte möglicherweise
zur wichtigsten Plattform von Buchhaltung über Anlageberatung bis hin zu Immobilien. Außerdem müssen hier neue
Kundenwünsche beachtet werden. Ein Beispiel für die Banking-App der Zukunft bietet schon heute Number 26. Das
Startup setzt dabei auf eine Kooperation mit der Wirecard
Bank AG. Number 26 ist für den Kunden eine komplette Bank
in nur einer App. Die Umsetzung der App ist dabei „state of
the art“ und übertrifft im Hinblick auf Benutzerführung und
Design typische Online-Anwendungen von Banken. Fast jeder
besitzt heutzutage ein Smartphone. Solch eine Marktdurchdringung erlaubt es, Millionen von Kunden über eine einzige
Plattform zu erreichen. Filialbanken müssen umdenken; es
wird zunehmend leichter und kosteneffizienter, den mobilen
Distributionskanal zu nutzen.
But blockchain is not the only technology that will transform
the banking world. In the future, mobile devices such as
smartphones and tablets will become the dominant distribution channel. So far, the main points of contact with customers have been bank branches, full-service providers acting as
one-stop shops, and online banking via web browsers and
apps. In the future, mobile devices could become a much more
significant point of sale. The enormous quantity and variety
of apps available means that mobile devices are on track to
become the most important platform for everything from personal budgeting to investment advice through to real-estate
transactions. Once again, new customer expectations and
requirements must be taken into account. Typical for future
banking apps is Number 26, developed by the eponymous
startup in a joint venture with Wirecard Bank AG. For customers, Number 26 is a complete bank in a single app. The app
design is state-of-the-art; in terms of user experience and
implementation, it is vastly superior to the online applications
typically developed by traditional banks. Nowadays, almost
everybody owns a smartphone. This degree of market penetration makes it possible to reach millions of customers through a
single platform. Retail banks must rethink their branch strategies: it is becoming increasingly easy and cost-efficient to use
the mobile distribution channel instead.
Banking komplett ohne Banken ist jedoch nicht möglich.
Für das Banking als Massengeschäft bleiben Banken immer
erforderlich. Startups bieten zwar eine große Auswahl innovativer Produkte, benötigen aber Infrastruktur, Skalierung,
Regulatorik, Kundenkontakt, Marke und Glaubwürdigkeit – all
das kann eine etablierte Bank bieten. Erfolgreiche Kooperationen wie Number 26 mit der Wirecard Bank AG und das
Bitcoin-Handelsblatt „Bitcoin.de“ mit der Fidor Bank AG
zeigen, dass eine Zusammenarbeit zwischen Startups und
Banken für beide Seiten Vorteile hat und möglich ist.
However, banking entirely without banks is not yet possible.
For banking as a retail business, banks will always be necessary. While startups offer a broad selection of innovative
products, they still need infrastructure, scalability, regulatory
mechanisms, customer contact, branding and brand credibility
– all things that established banks can offer. Successful joint
ventures like those between Number 26 and Wirecard Bank
AG, or Bitcoin marketplace Bitcoin.de and Fidor Bank AG,
show just how feasible and advantageous such collaboration
between startups and banks can be – for both parties involved.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Banken auch in Zukunft relevant bleiben, sich aber richtig positionieren müssen,
um in der Digitalisierung des Finanzsektors weiterhin ihre
Bedeutung zu behalten. Dabei ist eine Unternehmenskultur,
in der Innovationen gefördert und Offenheit gestärkt wird,
nötig. Offenheit bedeutet hier aber nicht nur Offenheit gegenüber neuen Kunden und Kundenwünschen, sondern auch
gegenüber Startups, IT-Konzernen, Technologien und deren
Ansätzen. Eine Einführung einer Open Innovation-Kultur kann
dabei helfen, Inspiration von außen zu sichern.
In summary, we can say that banks will continue to remain
relevant in the future, but must nevertheless position themselves skilfully if they are to retain their significance in the face
of the financial sector’s ongoing digitisation. This means they
will need to develop a corporate culture that actively fosters
innovation and openness – openness, in this case, meaning
openness not just towards customers and their increasingly
varied wishes, but also towards startups, IT companies, new
technologies and new models of interaction. Introducing a
culture of Open Innovation is one way to ensure that banking
institutions make the most of external inspiration.
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Studentenfrage: Kommt das bargeldlose Bezahlen?
(Und ist das überhaupt wünschenswert?)
Student Question: Will payments all be cashless
in the future (and is that a good thing?)
Utku Özkök
Bachelor in International Management
(BSc), 2. Semester / 2nd semester
Der technische Fortschritt ist nicht
aufzuhalten, und neue Entwicklungen
gehören inzwischen zum Alltag. Man
denke nur an Computer: Früher waren
es riesige Apparate, heute hat die Technologie in einer Smartwatch Platz. Einst
gängige Verfahren veralten mit der Zeit,
und davon könnte auch das Bezahlen
mit Bargeld betroffen sein. Aber ist das
eigentlich wünschenswert? Beim digitalen Bezahlen finden Hacker relativ leicht
Sicherheitslücken, Daten können manipuliert und Summen gestohlen werden.
Mit diesem Problem sind wir bereits konfrontiert – wer weiß, wie es sich künftig
noch verschärft? Selbst wenn sich dieses
Problem verlässlich lösen ließe, wären
wir wirklich damit einverstanden, dass
all unsere Transaktionen digital erfasst
werden? Würden Kriminelle nicht wieder ein neues Hintertürchen finden? Ich
glaube, Bargeld wird es in irgendeiner
Form immer geben.
18
Technology has always had a tendency to
grow closer to us. Take computers, for example: first room-sized, now as small as a
smartwatch. Older methods will eventually become obsolete and money might
as well, but is this what we really want?
Digital money can be hacked, manipulated and stolen quite easily. We already
have this problem nowadays, who knows
how bad it could become in the future?
Even if this problem were truly solved,
would we be happy to have all our
transactions digitally recorded; wouldn’t
criminals just find a way through this? I
think cash will always exist in some form.
Edwina A. Ollimo
Master of International Business (MSc),
2. Semester / 2nd semester
Die bargeldlose Gesellschaft ist viel näher, als wir uns vorzustellen wagen. In
vielen Ländern gehört der Umgang mit
Bargeld zunehmend der Vergangenheit
an und wird durch E-Geld, biometrische
Authentifizierung und RFID-Chips ersetzt.
Mit bargeldlosem Zahlungsverkehr lassen sich Finanzdienstleistungen schneller
und bequemer abwickeln. Auch wäre er
für die Bankbranche äußerst profitabel.
Debit- und Kreditkartengebühren bringen Banken Milliarden von Dollar ein,
während sie an Bargeld-Transaktionen
sehr wenig verdienen. Allerdings werden
im Zuge dieser digitalen Revolution zunehmend Bedenken laut: Wie lässt sich
Datenschutz gewährleisten? Was geschieht, wenn unser globales Stromnetz
durch eine Verkettung von Ereignissen
zerstört wird?
A cashless society is much closer than we
dare to imagine. In many countries, cash
is becoming a thing of the past, being
replaced by electronic money, biometric
identity and RFID chips. A cashless society
would increase the speed and convenience of financial services. It would also
be very profitable for the banking sector.
Banks earn billions of dollars in fees from
debit and credit cards but profit very little from cash transactions. However, we
should also consider the rising concerns
associated with this digital revolution.
How can we ensure data privacy? What
if a series of events destroyed our global
electrical grid?
›
Michelle Elodie Schröder
Bachelor in Betriebswirtschaftslehre (BSc),
4. Semester / 4th semester
Die Vorstellung eines vollständigen
Verzichts auf Bargeld ist sehr befremdlich, auch wenn bargeldloses Zahlen
in meinem Alltag stark an Bedeutung
hinzugewonnen hat. Es ist so schnell
und bequem, mit einer Plastikkarte oder
sogar mit dem Smartphone und einem
Fingerabdruck zu zahlen. Der Schnelligkeit und Bequemlichkeit des bargeldlosen Zahlens stehen aber auch Nachteile
gegenüber. Insbesondere ist hier der
Missbrauch von Daten zu nennen. Ich
möchte nicht durch bargeldloses Zahlen
zum gläsernen Menschen werden und
hoffe daher, dass uns das Bargeld noch
lange als Alternative erhalten bleibt.
The thought of doing without any cash
at all is very strange, even though cashless payment has become much more
significant in my daily life. It’s so quick
and convenient to pay with a plastic card
– or better still, with a smartphone and
fingerprint. But the speed and convenience of cashless payments are offset by
certain disadvantages; I would mention
the misuse of personal data in particular.
I wouldn’t like cashless payment systems
to turn me into a totally transparent individual, so I hope cash continues to be
an alternative means of payment for the
foreseeable future.
Jonathan Moog
Master of International Business (MSc),
4. Semester / 4th semester
die Gesellschaft sollten sich öffnen für
neue Bezahlmethoden. Das Bargeld hat
nach 3.000-jährigem Bestehen ausgedient.
In Sweden, you pay for church collections using an app; in London you buy
chewing gum from kiosks using a credit
card, and in Rio de Janeiro you pay your
bills through the fingerprint sensor on
your iPhone. But in Germany, you’ll still
see a notice reading “No card payments
accepted for purchases of less than
5 euros” even at many supermarket
checkouts. I think that’s positively backward – especially in a high-tech country
like Germany and a financial centre like
Frankfurt. In politics, finance and society
as a whole, we ought to be more open
to new methods of payment. After some
3,000 years of existence, cash is finally
obsolete.
In Schweden bezahlt man die Kollekte
in der Kirche mit einer App, in London
die Kaugummis am Kiosk mit Kreditkarte
und in Rio de Janeiro die Rechnungen
per Fingerabdruck auf dem iPhone.
In Deutschland steht selbst an vielen
Supermarktkassen immer noch: „Kartenzahlung erst ab 5 Euro“. Ich finde
das rückständig – vor allem in einem
Hochtechnologieland wie Deutschland
und einem Finanzzentrum wie Frankfurt.
Die Politik, die Finanzwirtschaft und auch
19
FS Alumnus Chris Bartz über Fintechs
und den Bankberater der Zukunft
FS alumnus Chris Bartz on Fintechs
and bank advisors of the future
Herr Bartz, viele Jahre waren Sie in der traditionellen Banking-Welt zuhause. Jetzt haben Sie sich
für FinLeap, einen Company Builder, entschieden.
Wie kam es dazu?
Kern meiner Arbeit waren immer organische Wachstumsstrategien. Dabei lässt sich schon länger feststellen, dass
die Finanzdienstleistungsindustrie einen massiven Wandel
erfährt. Die „Allfinanzanbieter-Strategie“
vieler klassischer Anbieter hat sich nicht
bewährt. Kunden bevorzugen vielmehr
Spezialisten, die ihnen jeweils die ideale Lösung bieten, etwa den Autokredit
beim Autohändler oder die Baufinanzierung beim Immobilienmakler. Durch die
Digitalisierung wird dieser Trend exponentiell beschleunigt. FinLeap bietet das
ideale Umfeld, aktiv an der Neugestaltung der Finanzdienstleistungsindustrie
mitzuwirken.
Mr Bartz, you spent many years happily working
in the world of traditional banking. Now you’ve
decided to join FinLeap, a company builder. How
did that happen?
Organic growth strategies have always been a key aspect
of my work. At the same time, it’s been clear for some time
now that the financial services industry is undergoing a major
transformation. The “one-stop shop”
strategy pursued by many traditional financial services providers has not proved
very successful in practice. Customers
much prefer specialists who each offer
the ideal solution in their field, such as
car loans from car dealers or mortgages
from estate agents. Digitisation is causing this trend to accelerate exponentially.
FinLeap offers an ideal environment for
becoming actively involved in this reshaping of the financial services industry.
Oft liest und hört man, dass die FinTechs die klassische Finanzindustrie herausfordern. Aber worin
besteht diese Herausforderung konkret?
Die Digitalisierung der Finanzdienstleistungsindustrie ist
für jeden Anbieter eine Herausforderung. Fintech-Startups
profitieren insbesondere von unternehmerischer Agilität, extrem kurzen Innovationszyklen und dem „Vorteil der jungen
Geburt“. Sie können, frei von historisch etablierten Prozessen
und Strukturen, konsequent auf die Zukunft setzen. Daher
können sie schneller auf neue Kundenwünsche oder auch
technische Möglichkeiten reagieren und die besten Lösungen
umsetzen.
We often read and hear that fintech companies
pose a major challenge to the traditional finance
industry. But what does this challenge actually
consist of?
The digitisation of the financial services industry is a challenge
for every provider. Fintech startups benefit in particular from
their entrepreneurial agility, exceptionally short innovation
cycles and the “advantages of youth”, meaning they’re unhampered by legacy processes or structures and can focus
all their attention on the future. In turn, this means they can
respond faster to new customer requirements or technical
opportunities and implement the best solutions.
Randerscheinung, Innovationsmotor oder reiner
Hype? Wie wird sich der Fintech-Boom entwickeln? Ist er überhaupt nachhaltig?
Die digitale Revolution erfasst alle Wirtschaftsteile nachhaltig.
Einzelhandel, Tourismus oder auch Medien haben das eindrucksvoll unter Beweis gestellt. Auch der strukturelle Wandel
der Finanzwirtschaft ist entsprechend substaniell. Es geht um
die dauerhafte Fähigkeit, am Puls der Zeit zu bleiben. Ich bin
überzeugt, dass eine Übersicht der führenden Anbieter von
Finanzdienstleistungen in fünf Jahren deutlich anders aussehen
wird als heute. An Beispielen wie Nokia bei Mobiltelefonen
Marginal phenomenon, innovation driver or pure
hype – how do you see the fintech boom unfolding? Is it really sustainable?
The digital revolution is sustainably embracing every part of
the economy. We already have impressive evidence of this in
retail, tourism and the media. The structural transformation of
the financial sector is having a similarly profound impact. The
important thing is to develop the ability to keep one’s finger
on the pulse over the long term. I’m convinced that in five
years’ time, a list of the leading financial services providers will
look very different from what we see today. As examples
›
20
›
oder auch Yahoo bei der Internetsuche zeigt sich aber auch, dass
sich niemand auf Erfolgen ausruhen darf. Zumal sich die zugrunde
liegenden technischen Möglichkeiten weiterhin exponentiell weiterentwickeln. Ich persönlich finde etwa Deep Learning und die
damit verbundenen Möglichkeiten extrem spannend.
Welche Bereiche oder Geschäftsfelder im Banking
werden sich durch die Fintechs und ihre Angebote besonders verändern?
Die wichtigste Änderung ist, dass wir nicht mehr über die
Produkte einer Bank reden. Die relevante Definition sind
Finanzdienstleistungen, die Kunden bei der Erreichung ihrer
Ziele helfen, wie heute der Autokredit beim Autokauf. Darauf
aufbauend folgt die Frage, wie und von wem diese Dienstleistungen am besten zur Verfügung gestellt wird. Denken
Sie etwa an Autoversicherungen, die Sie nur bezahlen, wenn
Sie das Auto auch fahren. Wenn das Auto sechs Wochen in
der Garage steht, zahlen Sie auch nichts. Wer ist der beste
Anbieter für diese Dienstleistung? Ein Autohersteller, eine
Versicherung, ein neues Fintech? Vielleicht auch zwei von
ihnen in Kooperation?
like Nokia and mobile phones or Yahoo and Internet search
clearly show, none of us can afford to rest on our laurels.
Especially since the underlying technologies are still developing at an exponential rate. Personally, I find concepts such
as Deep Learning, with all the opportunities that represents,
extremely exciting!
Which banking activities or business lines are
most likely to change as a result of fintech companies and their offerings?
The most important change is that we no longer talk about a
bank’s products. The relevant definition is “financial services”,
by which I mean services that help customers achieve their
goals, such as car loans for buying a car, for example. On this
basis, the obvious question is: how best can these services be
provided, and by whom? Imagine, for example, car insurance
you would only need to pay if you were actually driving the
car. So if the car simply sits in your garage for six weeks, you
pay nothing. Who would be the best provider of a service like
that? An automaker? An insurance company? A new fintech
company? Or maybe a couple of them working together?
What’s the role of bank advisers nowadays – the bank
employees we used to know
and trust in person (signifying:
loyalty, trust, relationship)?
I assume there will always be certain
areas where you need a foundation of
trust of the kind you can only cultivate
Chris Bartz studied Business Administration at Frankfurt School and graduated in 2003. Afterthrough personal relationships. This
wards, he held various management positions with banks. In 2015, he joined FinLeap as Chief
means that excellent advisers who live
Marketing Officer. Today, he is a Venture Partner there. In addition, he serves as Chairman for
up to their customers’ expectations will
Bitkom’s Working Group FinTechs, Insurance & Banking Innovations. Bitkom is Germany’s digital
continue to be successful. So the real
association and was founded as a merger of individual industry associations.
question is: will these excellent adviswww.finleap.com
ers be working for banks? Maybe we’ll
find that customers are even more willWelche Rolle spielt der Berater in der Bank noch,
ing to trust independent advisers, whose only commitment is
den man persönlich kannte und vertraute? (Stichto themselves and their clientele. Whatever happens, digitisawort Loyalität, Vertrauen, Bindung)
tion means that the infrastructure we need to give users easy
Ich gehe davon aus, dass es auch weiterhin einige Themen
access to all these various offerings is already in place.
geben wird, die eine Vertrauensbasis erfordern, wie sie nur
zwischen Menschen entstehen kann. Hervorragende Berater,
die dem Vertrauen ihrer Kunden gerecht werden, werden daher
auch weiterhin erfolgreich sein. Die Frage ist allerdings, ob
diese exzellenten Berater in Banken arbeiten. Vielleicht haben
Kunden noch mehr Vertrauen zu selbständigen Beratern, die
nur sich selbst und ihren Kunden verpflichtet sind. Die notwendige Infrastruktur und der einfache Zugang zu allen Angeboten
sind dank der Digitalisierung jedenfalls vorhanden.
Chris Bartz studierte Betriebswirtschaftslehre an der Frankfurt School. Im Jahr 2003 schloss er sein
Studium ab. Im Anschluss hatte er verschiedene Management-Positionen bei klassischen Banken
inne. Im Jahr 2015 wechselte er als Chief Marketing Officer zu FinLeap, wo er heute als Venture
Partner tätig ist. Außerdem steht er dem Arbeitskreis FinTechs, Insurance & Banking Innovations bei
Bitkom vor. Bitkom ist der Digitalverband Deutschland und entstand aus dem Zusammenschluss
einzelner Branchenverbände.
21
Die Bargelddiskussion ist von gestern
Cash or no cash? And who cares?
W
ollte man die diversen öffentlichen Aufreger der letzten
Monate in eine Reihenfolge bringen, dann stünde die
Diskussion um das Bargeld sicher weit oben. Die einen sehen
ein Komplott der EZB am Werk, die anderen verdächtigen
die Steuerbehörden hinter dem Vorstoß,
die dritten sehen den Überwachungsstaat auf dem Vormarsch. Nur eines ist
allen gemeinsam: Keiner glaubt an eine
wirksame Eindämmung der organisierten Kriminalität. Warum auch? Wer in
großem Stil Geld waschen will, bedient
sich sicherlich nicht des Bargeldkoffers,
und er wird schon gar nicht mit seinem
Treiben aufhören, wenn keine 500 Euro-Noten mehr zur Verfügung stehen.
Nein, die Bargelddiskussion ist von gestern. Sie ist es deshalb, weil es bei der
zukunftsfähigen Gestaltung von Payment, also der Art und
Weise, wie man bezahlt, um Innovationen geht. Innovationen,
die über neue Technologien, neue Anbieter oder auch neue
organisatorische Lösungen auf den Markt kommen. Selbst
im bargeldverliebten Deutschland wird die fortschreitende
Digitalisierung das Bargeld als Zahlungsmittel verdrängen.
Viele Studien zeigen übrigens, dass Menschen sich sehr gerne
vor Ort, im Ladengeschäft, umschauen, informieren und
Von Marcus W. Mosen*
By Marcus W. Mosen*
I
f you tried to put all the various public excitements of the
last few months in some sort of order, you can be sure that
in Germany at least, the “cashless issue” would appear at the
top of the list. Some commentators see it as a plot by the ECB;
others suspect the tax authorities behind
this latest “death of cash” initiative. A
third group views it as a resurgence of
the surveillance state. All these different views have one thing in common:
none of them believes that going cashless will do anything to curb organised
crime. Why should it? Modern criminals
laundering money on a large scale no
longer swap suitcases full of cash – and
certainly won’t stop what they’re doing
just because they can’t get their hands
on used 500-euro notes.
No, the whole cash debate is old news. And that’s because
any truly future-proof payment system will be based on innovation – innovation that is coming to market in the form of
new technologies, new providers and even new organisational
models. Even in cash-loving Germany, ongoing digitisation
will eventually replace cash with other payment methods.
What’s more, many studies have already shown that while
people enjoy visiting shops to look
around, find out about things and try
*Marcus W. Mosen ist seit Juli 2015 Vorsitzender der Geschäftsführung der Concardis GmbH. In
them out, they increasingly make their
actual purchases over the Internet.
dieser Position verantwortet er die Geschäftsentwicklung, den Vertrieb, das Produktmanagement
und das Kundenmanagement des führenden deutschen Payment Anbieters. Marcus W. Mosen
Where does cash fit into that picture?
›
studierte Betriebswirtschaftslehre und absolvierte ein BWL-Studium in Großbritannien. An der
Frankfurt School fördert Concardis die Concardis-Professur für Bank- und Prozessmanagement,
die Professor Dr. Jürgen Moormann inne hat.
*Marcus W. Mosen has been Chief Executive Officer and Chairman of the Board of Management
of Concardis GmbH since July 2015. As CEO, he is responsible for sales, product and customer
management, and for the strategic business development of Germany’s leading payment provider.
Marcus W. Mosen earned a degree in Business Studies and completed an MBA in the United
Kingdom. Concardis GmbH endowed the Concardis Professorship of Bank and Process Management at Frankfurt School, currently held by Professor Dr Jürgen Moormann.
www.fs.de/moormann
www.frankfurt-school.de/content/en/who_we_are/staff/moormann.html
www.concardis.de
22
One of the most enduring aspects of
the “cash or no cash” debate is the
issue of mobile payments. This is the
area where a major breakthrough
is most likely, not least due to the
extraordinary proliferation of suppliers. Payment services providers,
credit card companies, technology
and telecoms companies – and yes,
even traditional banks – are all
constantly developing and launching new solutions. That these new
payment methods are convenient,
›
probieren – den Kauf tätigen sie dann aber zunehmend über
das Internet. Wo ist da noch Platz für Bargeld?
Teil dieser Debatte, ein echter Dauerbrenner, ist das Thema
Mobile Payment. Hier dürfte der Durchbruch tatsächlich unmittelbar bevorstehen. Verantwortlich dafür ist die dynamisch
wachsende Angebotsdichte. Payment Services Provider, Kreditkartenanbieter, Technologie- und Telekom-Unternehmen aber
auch traditionelle Banken entwickeln immer neue Lösungen
und bringen sie auf den Markt. Dass diese neuen Arten und
Weisen zu bezahlen, komfortabel, einfach und praktisch sind,
wurde nie angezweifelt. Die Vielfalt und die Ausweitung der
Angebote werden den Wettbewerb jetzt rasch und massiv
hochfahren. Für eine schnelle Marktdurchdringung ist nichts
förderlicher.
Die Digitalisierungswelle erfasst auch den Handel selbst. Gute
Bezahlsysteme lassen sich in die Warenwirtschaftssysteme
(ERP-Systeme, Enterprise Resource Planning) integrieren und
ermöglichen Multi Channeling: Sie werden selbstverständlicher Teil aller optionalen Verkaufskanäle, die dem Kunden zur
Verfügung stehen. Egal, ob ich im Ladengeschäft, telefonisch
oder über das Internet einkaufe und unabhängig davon, ob
ich den klassischen PC oder ein Smart Phone nutze – ein modernes Bezahlsystem ist flexibel einsetzbar, es fasst Kundenund Warendaten zusammen und analysiert Transaktionen
nach den Maßgaben des Unternehmens.
Apropos Verbraucher: Im Sinne der fortschreitenden Digitalisierung nur konsequent ist das Konzept der Instant Payments
– ein Multikanalverfahren, das im Jahr 2017 zur Verfügung
stehen soll. Transferierte Geldbeträge werden nahezu transaktionsgleich gutgeschrieben. Als Plattform wird Instant
Payment viele neue Anwendungen ermöglichen. Hier geht
es nicht mehr nur um den Geschäftsverkehr. Instant Payment
wird auch die privaten Geldgeschäfte revolutionieren. Heute
sind immer mehr Menschen immer online – das Zeitalter des
„always on“ ist längst da. Braucht es nicht Innovationen wie
Instant Payment, damit wir die Chancen dieses Zeitalters
realisieren können? Wer will heute, in zehn oder zwanzig
Jahren noch Bargeld bei sich tragen? Es ist bedauerlich, dass,
wie so oft in Deutschland, die Debatte um bargeldloses Zahlen
negativ und angstbesetzt geführt wird. Es ist an der Zeit, die
Potenziale, die sich daraus für Unternehmen ergeben, in den
Fokus zu stellen.
simple and practical has never been in doubt. But the
sheer variety and growing sophistication of the mobile
solutions on offer is rapidly boosting competition on a global
scale. Nothing could be more conducive to speedy market
penetration.
And now this wave of digitisation is sweeping through the
commercial world. Good payment systems are capable of
being integrated into Enterprise Resource Planning (ERP)
systems and supporting multichannel strategies. In fact, they
are becoming a de facto component in all sales channel options available to ERP buyers. Flexible deployment is the key
characteristic of a modern payment system, which compiles
all data relating to customers and their purchases no matter where or how the latter are made – in shops, over the
telephone, via the Internet, using smartphones or traditional
PCs – and then analyses the transactions according to each
company’s preferred parameters.
As for consumers, the concept of Instant Payment – a proposed multichannel system that should be in place by 2017
– is simply the logical outcome of ongoing digitisation. Money
transfers are credited almost as soon as the relevant transactions are completed. The new Instant Payment platform
will make all kinds of new applications possible; no longer
confined to business transactions, it will also revolutionise
personal finance. More and more people are going online –
the “always on” culture has already arrived. If we are to make
the most of the opportunities it brings, we need innovations
like Instant Payment. Among today’s Internet users, who still
wants to be carrying cash around in 10 or 20 years’ time? It
is unfortunate that – as so often happens in Germany – the
whole debate about cashless payments has taken such a
negative, angst-ridden turn. It is high time we focused on
the amazing opportunities which this rapidly cresting wave
is bringing for businesses and individuals alike.
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IMPRESSUM
MASTHEAD

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