Reputationsmessung: Grundlagen und Verfahren, April 2009

Reputationsmessung: Grundlagen und Verfahren, April 2009

Dossier Nr. 1
Reputationsmessung: Grundlagen und Verfahren
Kerstin Liehr | Paul Peters | Ansgar Zerfaß
Dossier Nr. 1
Inhalt
1. Zusammenfassung . .................................................................................................. 3
2. Grundlagen und Anwendungsbereiche.......................................................................... 4
3. Vorgehensweise........................................................................................................ 5
4. Messansätze und Kennzahlen...................................................................................... 8
5. Anwendungsbeispiel: The Global Pulse 2008.................................................................12
6. Fallstudie 1: Reputationsmessung bei Sparkassen.........................................................13
7. Fallstudie 2: Reputationsmessung bei der Telekom Austria.............................................14
8. Glossar....................................................................................................................15
9. L
iteratur und Verweise..............................................................................................16
Herausgeber............................................................................................................17
Impressum
Liehr, Kerstin / Peters, Paul / Zerfaß, Ansgar: Reputationsmessung: Grundlagen und Verfahren.
(communicationcontrolling.de Dossier Nr. 1). Berlin / Leipzig: DPRG / Universität Leipzig, 2009.
Herausgegeben von: Mark-Steffen Buchele, Jörg Pfannenberg, Christopher Storck, Ansgar Zerfaß
Diese Publikation ist online unter www.communicationcontrolling.de verfügbar.
© April 2009 | ISSN: 1868-5862
Reputationsmessung
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Dossier Nr. 1
1. Zusammenfassung
Reputation gilt als zentrale Zielgröße des Kommunikationsmanagements. PR-Abteilungen und Berater nehmen für
sich in Anspruch (und ihre Auftraggeber erwarten es von ihnen), dass sie den guten Ruf eines Unternehmens bei wichtigen Anspruchsgruppen beeinflussen. Doch Steuerung ist
ohne Messung nicht möglich, und dies wiederum setzt ein
klares Verständnis davon voraus, was überhaupt unter dem
schillernden Begriff »Reputation« zu verstehen ist.
An Konzepten und Methoden mangelt es heute nicht mehr.
Doch sie sind in unterschiedlicher Weise geeignet und
nicht unbedingt miteinander kompatibel. Ein näheres
Methoden sind nicht
Hinsehen lohnt sich. Dieses Dossier bietet einen Leitvergleichbar
faden durch die Debatte in
der Branche und in der Wissenschaft. Es erläutert die Bedeutung der Reputation, die
grundsätzliche Vorgehensweise bei der Messung, stellt gängige Verfahren vor und skizziert Fallbeispiele.
Unternehmensreputation bezeichnet in diesem Zusammenhang die kollektive Einschätzung eines Unternehmens
durch seine Stakeholder als Ergebnis des Austauschs persönlicher und vermittelter Wahrnehmungen, Erfahrungen und
Bewertungen zwischen Unternehmen, Stakeholdern und
Dritten im Zeitverlauf. Das Management der Reputation
zielt darauf, durch direkte oder indirekte Informationsvermittlung die Wahrnehmung der Organisation seitens aller
Stakeholder so zu beeinflussen, dass deren interessengeleitetes Handeln so weit Reputation wird fasswie möglich im Einklang bar und steuerbar
mit den unternehmerischen
Zielen steht. Demzufolge
besteht die Aufgabe der Reputationsmessung darin, Reputation nicht nur fassbar, sondern auch steuerbar zu machen.
Dazu muss man erkennen, wessen Reputation bei wem in
welchen Bereichen durch welche Faktoren beeinflusst wird
und wie sich dies auf das Verhalten der Stakeholder und damit auf den Unternehmenserfolg auswirkt.
Praxisgängige Messkonzepte wie der RepTrak, das Integrated Reputation Management System, der Media Reputation Index, das Reputationsmodell von Schwaiger und der
Reputation Performance Manager unterscheiden sich sowohl durch ihre Methodik (Medienresonanzanalyse vs. Befragung) als auch durch die Operationalisierung von Re-
Reputationsmessung
putation. Dieser Unterschied ist wichtig für die Praxis, da
mit ihnen verschiedene Sachverhalte gemessen werden. Aus
Medienresonanzanalysen kann allenfalls eine Reputationseinschätzung abgeleitet werden. Dagegen wird mit Befragungen die Reputation direkt bei den Stakeholdern erhoben. Allerdings sind letztlich Befragungs- und Auswertungsmethoden ausschlaggebend dafür, ob die Reputation
lediglich gemessen oder auch gesteuert werden kann.
Die Autoren
Dr. Kerstin Liehr-Gobbers
r. Kerstin Liehr ist Director bei
D
HERING SCHUPPENER Consulting, Düsseldorf. Sie berät auf internationaler Basis Kunden u. a. in
Reputationsmanagement und Kommunikations-Controlling. Sie hat
in Münster Betriebswirtschaftslehre studiert und über EU-Lobbying
promoviert.
kliehr@heringschuppener.com
Paul Peters B.A.
aul Peters hat KulturwissenschafP
ten an der Europa-Universität Viadrina in Frankfurt / Oder studiert. Er
verfügt über umfangreiche Praxiserfahrungen in PR-Agenturen und
in der politischen Kommunikation.
Derzeit absolviert er den MasterStudiengang Communication Management an der Universität Leipzig und wird dort Anfang 2010 graduieren.
paul-peters@gmx.net
Prof. Dr. Ansgar Zerfaß
Ansgar Zerfaß ist Professor für
Kommunikationsmanagement an
der Universität Leipzig, Herausgeber des Portals communicationcontrolling.de und Verfasser zahlreicher Standardwerke zur Unternehmenskommunikation und zum
Kommunikations-Controlling. Er
verfügt über langjährige Führungserfahrung in der Kommunikation.
zerfass@uni-leipzig.de
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Dossier Nr. 1
2. Grundlagen und Anwendungsbereiche
Was ist Reputation? Sie ist die generalisierte, kollektive Einschätzung eines Objekts (z.B. eines Unternehmens) durch
seine Stakeholder. Reputation (synonym »der gute Ruf«)
setzt sich aus deren Vorstellungsbildern vom und ihrer Einstellung zum Objekt zusammen, die sie durch direkte und
indirekte Erfahrungen mit ihm sammeln sowie über Medien und Multiplikatoren wahrnehmen. Sie drückt aus, wie
groß die Unterstützungspotenziale der Stakeholder sind, die
sie dem Reputationsobjekt entgegenbringen.
Die Güte der Reputation beeinflusst demnach das Ausmaß der Unterstützungspotenziale. Diese wiederum prägen
maßgeblich das Handelnbzw. Verhalten der StakeholReputation beeinder gegenüber dem Objekt.
flusst den UnternehDaraus folgt: Über Reputamenserfolg
tion lässt sich das Handeln
der Stakeholder beeinflussen. Damit lässt sich die Bedeutung der Reputation für Unternehmen und deren Kommunikationsabteilungen erklären.
Wie wird Reputation gemessen?
Bei der Reputationsmessung wird erfasst, wer (Reputationsabsender, z. B. Kunde) wem (Reputationsobjekt, z. B. Unternehmen) in welchen Dimensionen (z. B. Produktqualität,
Leadership, Arbeitsbedingungen) welche Reputation zuschreibt. Dabei wird auf verschiedene Methoden (Medienresonanzanalyse vs. Stakeholderbefragung) zurückgegriffen.
Allen Messansätzen gemein ist die Ableitung von (zumeist
mehreren) Kennzahlen, die Aussagen über die Höhe der Reputation geben und damit Rückschlüsse auf die Unterstützungspotenziale der betrachteten Stakeholdergruppen zulassen (Erkenntnis). Steuern lässt sich die Reputation jedoch
nur, wenn die Messung auch den Unternehmenserfolg bestimmenden Reputationstreiber identifiziert.
Eine solche Messung kann Kommunikationsverantwortlichen helfen, die Reputationsentwicklung im Vergleich zum
Wettbewerb zu evaluieren, sie mit diesen Erkenntnissen aktiv zu steuern und im besten Fall einen Nachweis für ihren
Wertschöpfungsbeitrag zu erbringen.
Wirkungsstufen der Kommunikation
Mit Aufbau, Pflege und Steuerung von Reputation leisten
Kommunikationsabteilungen einen Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens. Umgesetzt wird dies über die kommunikative Einflussnahme auf die Vorstellungsbilder und
Einstellungen der Stakeholder. Um diesen Prozess steuern
und den immateriellen Wert Reputation bewerten zu können, muss er fassbar gemacht werden. Dies geschieht mithilfe von Reputationsmessungen.
Reputationsmessung
Wertschöpfung
Outcome
Reputation differenziert und legitimiert
Reputation ist das wesentlichste Differenzierungsmerkmal
von Unternehmen in Zeiten sich angleichender Produkte
und Dienstleistungen. Über Reputation bauen Unternehmen Unterstützungspotenziale bei ihren Stakeholdern auf,
um aus ihnen wirtschaftliche Erfolge (Rentabilität und Liquidität) zu erzielen und gesellschaftspolitische Legitimität
(licence to operate) zu erlangen (vgl. Zerfaß 2007). Praktisch bedeutet das, dass beispielsweise Kunden bereit sind,
Produkte auch zu höheren Preisen zu kaufen. In diesem
Fall nutzt das Unternehmen die wirtschaftlichen Unterstützungspotenziale seiner Kunden, um ökonomischen Erfolg
zu erzielen. In gleicher Form vollzieht es sich bei den gesellschaftspolitischen Unterstützungspotenzialen. Umso mehr
das Handeln des Unternehmens in der Gesellschaft auf Akzeptanz stößt, desto größer ist sein Handlungsspielraum,
den es beispielsweise in Krisen nutzen kann.
Outflow
(DPRG/ICV 2009)
Output
Input
Interner
Output
Externer
Output
Ressourcen
Prozesseffizienz
Qualität
Reichweite
Inhalte
Personaleinsatz
Finanzaufwand
Organisation
Medien/Kanäle
Direkter
Outcome
Indirekter
Outcome
Wahrnehmung
Nutzung
Meinung
Einstellung
Emotion
Wissen
Einfluss auf
Zielgrößen
(Leistungsprozess)
Einfluss auf
Ressourcen
(Kapitalbildung)
Verhaltensdisposition
Verhalten
Bezugsgruppen
Organisation
Abb. 1: Wirkungsstufen der Kommunikation, reduzierte Darstellung
(DPRG/ICV 2009)
Reputationswerte erfassen Outcome und Outflow
Wo lassen sich Reputation und ihre Messung im Kommunikationscontrolling (Abb. 1) verorten? Beide betreffen ­u.a.
die Wahrnehmungen und Einstellungen der Stakeholder.
Sie sind somit auf der Outcome-Ebene zu verorten und betreffen die strategischen Kommunikationsziele. Demgegenüber beeinflussen die Unterstützungspotenziale, die sich aus
der Reputation ergeben, den wirtschaftlichen und gesellschaftspolitischen Erfolg. Können diesen Verhaltensabsichten verschiedener Stakeholder konkrete Reputationstreiber
zugeordnet werden, kann der Wertschöpfungsbeitrag des
Reputationsmanagements und damit die Wirkung auf der
Outflow-Ebene festgestellt werden.
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Dossier Nr. 1
3. Vorgehensweise
Wie muss konkret vorgegangen werden, um Reputation valide zu messen? Wichtig ist: Vor der Messung steht die Definition und Operationalisierung der Reputation! Erst mit der
Erstellung des Reputationsmodells wird die Grundlage für
die anschließende Planung und Umsetzung der Reputationsmessung gelegt.
Definition und Operationalisierung von Reputation
Vor der Messung gilt es, drei Bestandteile zu bestimmen:
das Reputationsobjekt, die Operationalisierung des Reputationsobjekts und die Reputationsabsender (vgl. Abb. 2).
Reputationsobjekte können Unternehmen oder Organisationen, Abteilungen, Gruppen, Individuen, aber auch Produkte oder abstrakte Systeme wie das Internet sein. Für die Vorgehensweise heißt das: Es muss klar sein, wessen Reputation
gemessen werden soll. Der vorliegende Beitrag fokussiert exemplarisch auf das Reputationsobjekt Unternehmen.
Reputation ist kein Konstrukt das ohne Weiteres erfasst
werden kann. Vor einer Messung muss sie deshalb operationalisiert werden. Das bedeutet: Es müssen beobachtbare Facetten identifiziert werden, die stellvertretend für Reputation stehen und gemessen werden können. In diesem Zuge
muss auch geklärt werden, in Bezug auf welche Aspekte die
Reputation gemessen werden soll. Mit anderen Worten: Es
müssen Reputationsdimensionen (z. B. finanzielle Leistungsfähigkeit, die Arbeitsumgebung oder die Produkt- und Servicequalität) definiert werden (vgl. Abb. 2: a – d). Diese Untergliederung dient dazu, die spezifische Reputation in den
einzelnen Bereichen / Dimensionen zu messen, um dadurch
differenziertere Ergebnisse zu erhalten. Doch selbst die Dimensionen sind oftmals noch zu pauschal, um hieraus klare
Handlungsempfehlungen abzuleiten. Deshalb sollten auch
Abb. 2: Idealtypische Vorgehensweise einer Reputationsmessung (eigene Darstellung)
Reputationsmessung
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Dossier Nr. 1
die Dimensionen operationalisiert, d. h. auf verschiedene
Facetten bzw. Indikatoren, »heruntergebrochen« werden.
Die Indikatoren stellen die potenziellen Erfolgsfaktoren dar,
auf Basis derer die Handlungsempfehlungen abgeleitet werden sollten. Bei der Modellentwicklung sollte deshalb darauf geachtet werden, dass sie sowohl die Markendefinition und -architektur des zu untersuchenden Unternehmens
als auch die Herausforderungen und Ziele des Unternehmens auf strategischer und operativer Ebene reflektieren.
Anschließend geht es um die Frage, bei wem die Reputation
gemessen werden soll. Für jede Anspruchsgruppe sind andere Aspekte von Relevanz. Deshalb fällt die Reputation bei
verschiedenen Anspruchsgruppen auch unterschiedlich aus.
Das heißt, es müssen die relevanten Reputationsabsender bestimmt werden. Dabei wird grundsätzlich zwischen Mittlern (z. B. Journalisten bzw. Medien) und Stakeholdern unterschieden (vgl. Abb. 2: M1 – M3 und S1 – S3).
Planung und Umsetzung der Reputationsmessung
Im Bereich der Reputationsmessung müssen Entscheidungen in zwei Bereichen getroffen werden: Welche Messgrößen sollen mit welchen Messmethoden erhoben werden (vgl.
Abb. 2)?
Messgröße Gesamtreputation: Diese drückt aus, wie die Gesamtheit der untersuchten Reputationsabsender zum Reputationsobjekt (hier: Unternehmen) steht. Das Ergebnis ist
stark verdichtet und bietet nur eine geringe Aussagekraft.
Werden solche Urteile aggregiert – gar über Ländergrenzen
hinweg – besteht die Gefahr, dass für das Unternehmen kritische Reputationsverschiebungen unbemerkt bleiben, wenn
sich die Verantwortlichen
auf die Beobachtung einer
Top-Kennzahl beschränken.
Reputation ist nicht
Nichts­destotrotz sind ­solche
nur eine Top-Kennzahl
Kennzahlen beim Vorstand
beliebt. Auch sind sie Voraussetzung dafür, die Kommunikationsaktivitäten standardisierten Zielen zuordnen zu können, den Grad der Zielerreichung zu quantifizieren und so die Anschlussfähigkeit
an das Management-Reporting des Gesamtunternehmens
zu garantieren. Effektiv steuern lässt sich damit allein aber
noch nicht.
Messgröße Teilreputation: Internationale Reputationsstudien
haben gezeigt, dass sich die Unternehmensreputation nicht
nur von Stakeholder- zu Stakeholdergruppe, sondern auch
von Land zu Land unterscheiden kann. Darüber hinaus
werden die gleichen Stakeholder (z. B. Arbeitnehmer) verschiedene Dimensionen der Reputation unterschiedlich be-
Reputationsmessung
werten. Differenzierte Erkenntnisse über verschiedene Reputationsabsender, Dimensionen und Märkte sind daher essenziell.
Messgröße Dimensions-Reputation: Mit dieser Messgröße
wird die Unternehmensreputation in den einzelnen vorher
bestimmten Dimensionen bei den verschiedenen Reputationsabsendern erfasst. Das Ergebnis lässt eine differenzierte Erkenntnis darüber zu, welcher Stakeholder bzw. welches
Medium das Reputationsobjekt in welcher Dimension wie
bewertet. Daraus lassen sich Stärken und Schwächen des
Reputationsobjekts in den einzelnen Dimensionen und in
Bezug auf die einzelnen Reputationsabsender ablesen.
Messgröße Stakeholder- / Medienreputation: Diese verdichtet
die einzelnen Dimensions-Reputationen für verschiedene
Medien bzw. Stakeholder und gibt an, wie groß die Reputation ist, die die untersuchten Medien (z. B. die internationale Wirtschaftspresse, die TV-Berichterstattung in Deutschland) oder bestimmte Stakeholder (z. B. Kunden, Arbeitnehmer) insgesamt dem Reputationsobjekt (hier: Unternehmen) zusprechen.
Messgröße Unterstützungspotenzial: Um das Unterstützungspotenzial diverser Stakeholdergruppen zu erfassen, muss deren zukünftiges Verhalten gegenüber dem Unternehmen
identifiziert bzw. abgefragt werden. Das Unterstützungspotenzial drückt beispielsweise aus, inwieweit Kunden bereit
sind, höhere Preise für Produkte zu bezahlen oder inwieweit
Politiker das Vorhaben eines Unternehmens unterstützen.
Je nachdem, mit welchem Ziel die Reputationsmessung
durchgeführt wird, bieten sich die nachfolgend beschriebenen Messmethoden und -instrumente an:
Die Medienevaluierung lässt keinen Rückschluss auf die Einstellung oder das Verhalten von Stakeholdergruppen zu. Lediglich das Verhalten von Journalisten wird offenbar. Allerdings gibt die Medienevaluierung keinen Aufschluss darüber, welche Faktoren ursächlich für das Verhalten des Journalisten waren. Mit klassischer Medienarbeit allein lässt sich
Unternehmensreputation weder aufbauen noch sichern. Eine wertvolle Ergänzung zum
Stakeholder Research liefert
sie aber dann, wenn sie frühMethoden erfüllen unzeitig hilft, Themen zu identerschiedliche Ziele
tifizieren, auf die das Reputationsmanagement reagieren muss, um Positionierungschancen zu nutzen oder um
Reputationsrisiken entgegenzuwirken.
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Dossier Nr. 1
Ein solches systematisches Themen-Management ist möglich,
en, -maßnahmen und -budgets konsequent am Unternehmenserfolg auszurichten.
• wenn die Medienberichterstattung alle relevanten Themen über das Unternehmen und seine Wettbewerber erfasst und den Reputationsdimensionen zuordnet, auf die
sie sich jeweils auswirken.
• wenn aus der Themenerfassung nachvollziehbar ist, welche
Einzelaussagen im Berichtszeitraum prägend waren und
welche Industrievertreter bzw. Stakeholder im Aussagenkontext erwähnt oder zitiert wurden.
• wenn die Ergebnisse der Medienanalyse in einer Form zur
Verfügung gestellt werden, die Data Mining und Korrelation mit Wirkungsdaten anderer Messinstrumente ermöglicht (vgl. Storck / Liehr 2008).
In der Praxis werden die verschiedenen Messkonzepte der
Reputation häufig getrennt voneinander erhoben und ausgewertet. Dadurch gehen wertvolle Informationen für die
Kommunikation und Evaluation verloren. Um Reputation
a) sinnvoll evaluieren zu können und b) durch zielgerichtete
Kommunikationsmaßnahmen zu steuern, sollten die Messkonzepte integriert und Teilreputationen über die Grenzen von Unternehmensfunktionen, Kommunikationsdisziplinen und Ländergrenzen
hinweg orchestriert werden.
Definition und Abgren­
Die lückenlose Verzahnung
zung von Ursachen und
unterschiedlicher MessinstWirkungen
rumente funktioniert allerdings nur für ganz bestimmte Stakeholdergruppen. Untersuchungen zeigen, dass für viele Zielgruppen kein Zusammenhang zwischen dem Tenor der Medienberichterstattung
und der Bewertung der Unternehmensreputation festgestellt
werden kann (vgl. Emre 2008, Einwiller et al. 2008).
Um Einstellungen und Verhalten von kritischen Stakeholdergruppen zu erheben, sind direkte Befragungen unverzichtbar. Doch auch Stakeholderbefragungen sind nicht gleich
Stakeholderbefragungen. Viele Erhebungen (z. B. Rankings,
wie die von »Fortune« und »Manager Magazin«) beschränken sich auf das pauschale Abfragen weniger Dimensionen
mit dem vorrangigen Ziel, Unternehmen im Wettbewerbumfeld einzuordnen. Eine Ableitung von Gründen für die
Platzierung oder Handlungsempfehlungen zur Steigerung
der Reputation lassen solche Wasserstandsmeldungen nicht
zu. Um die Unternehmensreputation nicht nur zu messen,
sondern sie auch effektiv steuern zu können, müssen andere Anforderungen erfüllt werden. Erstens müssen die Indikatoren der Dimensionen bzw. die potenziellen Erfolgsfaktoren und stakeholderspezifische Verhaltensabsichten
Reputationsmanage­
­berücksichtigt werden. Die
ment verlangt aussage­ Ableitung erfolgskritischer
kräftigen Research
Treiber verlangt außerdem
den Einsatz multivariater
Analysemethoden der sogenannten zweiten Generation, wie dem Partial-Least-Squares
(PLS) Verfahren (vgl. Götz / Liehr-Gobbers 2004). Nur so ist
langfristig ein lückenloser Anschluss der Outcome- an die
Outflow-Ebene möglich.
Ungeachtet von Messmodell oder -methodik sollte vor einer ersten Reputationsmessung der Ist-Zustand in Form einer Nullmessung erfasst werden. Nur dadurch lässt sich die
Reputationsentwicklung darlegen und der Wertschöpfungsbeitrag nachweisen. Daneben sollte analog zur eigenen (Unternehmens-)Reputation auch die der Konkurrenten gemessen werden. Daraus lassen sich Rückschlüsse über die eigene Position im Markt bzw. Wettbewerb ziehen (Benchmarking).
Von Ergebnissen zu Handlungsempfehlungen
Die Aussagekraft der individuell erhobenen Messgrößen ist
zunächst relativ beschränkt. Erst durch die Definition ihrer Ursache-Wirkungsbeziehungen (die z. B. im Reputationsmodell bestimmt und mithilfe des PLS-Ansatzes analysiert
werden) gewinnen sie an Wert: Die hierdurch identifizierten spezifischen Stellschrauben für jede Stakeholdergruppe
und jeden Markt ermöglichen es, Kommunikationsstrategi-
Reputationsmessung
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Dossier Nr. 1
4. Messansätze und Kennzahlen
Das idealtypische Vorgehen kann als Orientierung für die
folgenden konkreten Messkonzepte und Kennzahlen aus
der Praxis dienen. Populäre Messungen wie die des Fortune und Manager Magazins werden hier aufgrund ihrer
beschränkten Aussagekraft nicht berücksichtigt. Vorgestellt
werden nur Konzepte, die eine wissenschaftliche Basis aufweisen und bereits in der Praxis angewendet werden.
RepTrak
Zu den bekanntesten und am weitesten verbreiteten Konzepten in der Praxis gehört der Harris-Fombrun-Reputation-Quotient (RQ) (vgl. Wiedmann et al. 2007). Er wurde
von Fombrun (Reputation Institute) und Harris Interactive
(Marktforschungsinstitut) erarbeitet. 2005 begann das Reputation Institute mit der Entwicklung des RepTrak™ (vgl.
Abb. 3), einer geringfügigen Erweiterung des RQ, da die
Rechte an ihm 2006 an Harris Interactive fielen.
Unterschieden werden muss zwischen dem generischen Global RepTrak™ Pulse, einer syndizierten Studie, und dem RepTrak-Modell. Der RepTrak Pulse ist ein Indexwert. Er wird
gebildet, indem die breite Öffentlichkeit in ver­schiedenen
Ländern ein Unternehmen
in sieben Dimensionen beStandardlösung mit
wertet und die entsprechenFokus auf die breite
den Aussagen aggre­giert
Öffentlichkeit
werden. Das Ergebnis ist eine Kennzahl auf einer Skala
von 0 – 100. Das Reputation
Institute veröffentlicht diese beispielsweise in Studien wie
dem Global Pulse (vgl. Anwendungsbeispiel 1).
Für eine detailliertere Bestimmung der Unternehmensreputation bietet das Reputation Institute auch eine erweiterte
Befragung und Auswertung an. Im Mittelpunkt des RepTrak-Modells steht der RepTrak. Er gibt die Gesamteinschätzung eines Unternehmens durch dessen Stakeholder wieder,
die nach Fombrun (1996) als »net affective reactions« zum
Ausdruck kommen. Diese werden durch vier direkte Fragen
gemessen. In ihnen werden die Achtung, die Bewunderung,
das Vertrauen und das Gefühl der Stakeholder gegenüber
dem Unternehmen abgefragt. Im Rahmen des Modells werden die sieben Dimensionen aus dem RepTrak Index durch
verschiedene Indikatoren pro Dimension verdichtet und mit
dem RepTrak in Beziehung gesetzt.
Analog zu solchen Stakeholderbefragungen gibt es auch eine
Medienresonanzanalyse mit dem Namen Media RepTrak.
Reputationsmessung
Abb. 3: Das RepTrak™-Modell betrachtet vier Wahrnehmungsbereiche in sieben Dimensionen (Reputation Institute)
In dieser wird die Medienberichterstattung in Beziehung
zu den sieben Dimensionen gesetzt und untersucht, wie die
Berichterstattung die Unternehmensreputation beeinflusst
und in welchem Umfang dies geschieht.
Im RepTrak-Konzept werden folglich sowohl die Medien als auch die Stakeholder als Reputationsabsender untersucht. Erfasst werden die Messgrößen Dimensions-Reputation, Stakeholder- und Medien-Reputation sowie die Gesamtreputation der Stakeholder. Vorteile dieses Konzepts
sind die weite Verbreitung und die damit verbundenen guten Möglichkeiten des internationalen Benchmarking. Hinter dieser Bewertung steht allerdings die Befragung lediglich einer sehr einfach und günstig zu erreichenden Stakeholdergruppe: der »breiten Öffentlichkeit«. Andere Stakeholdergruppen kommen nicht zu Wort. Eine weitere Kritik
ist methodischer Natur: Die sieben abgefragten Dimensionen haben unabhängig von Branchen und Ländern das gleiche Gewicht. Außerdem bleibt die Frage, wo konkret und in
welchem Maß die Kommunikationsabteilung Einfluss auf
die Reputation nimmt, unbeantwortet. Grund ist in beiden
Fällen, dass kein Verfahren angewandt wird, dass die statistische Ableitung von Erfolgsfaktoren erlaubt. In der Praxis müssen zudem die standardisierten Reputationsdimensionen branchentypisch angepasst werden.
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Dossier Nr. 1
Reputationsmodell von Schwaiger
Ein weiteres Messkonzept stammt von Schwaiger (2004).
Reputation ist hier zweidimensional operationalisiert und
setzt sich aus kognitiven und affektiven Komponenten zusammen. Bei der kognitiven Komponente geht es um das
subjektive Wissen und / oder die subjektive Wahrnehmung
und eine rationale Bewertung der Unternehmenseigenschaften durch die relevanten Stakeholder. Die affektive Komponente drückt die Einschätzung des Unternehmens und
dessen Tätigkeit aus. Die kognitive Bewertung des Unternehmens wird dem übergeordneten Konstrukt Kompetenz
und die affektive Einschätzung dem der Sympathie zuKognitive und affek­
geordnet und durch jeweils
tive Komponenten
drei Indikatoren operationalisiert. Über ­diese insgesamt
sechs Indikatoren wird die
Reputation für alle DAX-30-Unternehmen als Indexwert
gemessen und in Form des Corporate Reputation Monitors
an Auftraggeber der Befragungen weitergeleitet. Zu Beginn
wurde diese Status-Quo Bestimmung lediglich durch die
breite Öffentlichkeit in Deutschland bestimmt. Seit 2008
besteht die Möglichkeit auch das Feedback anderer Stakeholdergruppen zu erheben.
Über diese »Wasserstandsmeldung« hinaus bietet auch
Schwaiger mit seinem Reputationsmodell eine erweiterte
Variante der Reputationsmessung an. In diesem Reputationsmodell werden verschiedene Dimensionen (z. B. Qualität, Leistung, Verantwortung und Attraktivität mit ihrer
jeweiligen Operationalisierung) mit den beiden Reputationsdimensionen Sympathie und Kompetenz in Beziehung
gesetzt. Je nachdem, welche Zielsetzung mit der Reputationsmessung verfolgt wird, kann man das Reputationsmodell mit weiteren Außenkriterien verknüpfen, wie z. B.
der Kundenbindung, der Mitarbeitermotivation oder dem
Commitment.
Positiv hervorzuheben ist, dass Schwaiger das PLS-Verfahren zur Untersuchung der Zusammenhänge zwischen den
verschiedenen Dimensionen heranzieht. Hierdurch ist die
Ableitung von Erfolgsfaktoren möglich. Allerdings kommt
dieser Vorteil nicht beim Corporate Reputation Monitor
zum Tragen. Hier wird auf Basis von sechs Aussagen pro
Unternehmen lediglich ein Index gebildet. Über eine Gesamteinschätzung geht der Monitor daher nicht hinaus.
Doch auch beim erweiterten Reputationsmodell ist zu bedenken, dass mit einer steigenden Anzahl von zu untersuchenden Dimensionen im Modell auch die Zahl der zu befragenden Stakeholder erhöht werden muss, um verlässliche
Reputationsmessung
Ergebnisse ableiten zu können. Die Anzahl der relevanten
Entscheidungsträger innerhalb wichtiger Stakeholdergruppen, wie Finanzanalysten, NGOs oder Politiker, ist für viele
Branchen jedoch sehr überschaubar.
Integrated Reputation Management System
In dem von Ingenhoff (2007) entwickelten Integrated Reputation Management System (IReMS) wird Reputation
nicht nur wie von Schwaiger in zwei, sondern sogar in drei
Sub-Faktoren zerlegt. Es gibt eine funktional-kognitive, eine soziale und eine affektiv-emotionale Dimension (Abb. 4).
Es wird davon ausgegangen, dass sich Reputation aus den
direkten und indirekten Erfahrungen der Stakeholder mit
dem Unternehmen bildet und durch die Medien und die
in ihnen diskutierten Themen vermittelt wird. Aus diesem
Grund werden im IReMS Stakeholderbefragungen und
Medienresonanzanalysen integriert. Dadurch werden die
häufig isoliert betrachteten Messansätze zusammengeführt.
Diese Form der integrierten Reputationsanalyse zeigt a) wie
Reputation in solchen Anspruchsgruppen zustande kommt,
die medienaffin sind und welche Wirkungen sich für deren
Verhalten ableiten lassen (vgl. hierzu S. 7), b) welche Faktoren die Reputation treiben, c) wie Issues auf die verschiedenen Reputationsdimensionen wirken und d) welchen Einfluss die Medienberichterstattung auf die Bildung der Reputation in den Anspruchsgruppen hat.
Abb. 4: Integrated Reputation Management System (IReMS)
(Deutsche Public Relations Gesellschaft 2007: 12)
Der Vorteil dieses Konzepts ist insbesondere die Integration
der Stakeholder- und Medien-Reputation. Dadurch ergeben
sich Synergien bei der Messung und ein Mehrwert auf Ebene der Messgrößen. Das für die Messung der Stakeholderreputation herangezogene Reputationsmodell wird ebenfalls
mithilfe des PLS-Verfahrens analysiert. Dies erlaubt
Reputation bei Stakegrundsätzlich das Ableiten
holdern und Medien
von Treibern zur Steuerung
der Reputation. Erfolgsfaktoren können aufgrund ihrer Operationalisierung jedoch nur für die funktional-kognitiven Reputationsdimensionen abgeleitet werden.
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Dossier Nr. 1
Da das Modell von Ingenhoff den wissenschaftlichen Anspruch erhebt, Reputation nicht nur als zwei- (wie bei Schwaiger) sondern sogar als dreifaktorielles Konstrukt messbar zu
machen, steht der Messansatz noch größeren Anforderungen hinsichtlich des Stichprobenumfangs gegenüber, als
dies bereits bei Schwaiger der Fall ist, dessen Ansatz weitergeführt wird. Nicht selten erfordert dies eine Aufweichung
der Stakeholderdefinition, um genügend Personen zur Teilnahme an der Studie gewinnen zu können. An dieser Stelle muss sichergestellt werden,
dass keine irrelevanten ErGroße Stichproben
gebnisse entstehen und einer
erforderlich
der Vorteile des PLS-Verfahrens – nämlich auch mit
kleinen Stichproben reliable
und valide Ergebnisse zu erzielen – verloren geht.
Reputation Performance Manager
Auf der PLS-Methode beruht auch das Mess- und Steuerungskonzept von Hering Schuppener, das seit 2005 im Unternehmenseinsatz ist. Dahinter steht ein Management-Ansatz, der darauf zielt, Unternehmensstrategie und Stakeholderverhalten so weit wie möglich in Einklang zu bringen. Das Messmodell ist darauf ausgerichtet, vom Zielbild
(z.B. einer Unternehmensmarke) abweichende Außenwahrnehmungen zu identifizieren, und zu klären, welche davon
verhaltensrelevant sind. Um strategisch planen und operativ steuern zu können, werden Erfolgs- und Risikofaktoren
verursachungsgerecht abgeleitet. Damit leistet der ReputaIndikatoren
(industrie-spezifisch)
No financing of
businesses that harm
environment
No financing of projects
with negative impact
No misleading
ads or claims
Provide risk policies
Sell the right product to
the right customer
Actively foster
ethnic/gender/age
diversity among workforce
…
ReputationsDimensionen
(allgemein)
Best Practice Solutions
tion Performance Manager zweierlei: Zum einen bildet er
den Status quo ab und ermöglicht es, die Reputationsstärke
eines Unternehmens zielgruppen- und länderspezifisch mit
Wettbewerbern zu vergleichen. Zum anderen geht es darum, Ansatzpunkte zu finden, wie und wodurch die Wahrnehmung des Unternehmens bei seinen Anspruchsgruppen
beeinflusst wird und welche Konsequenzen das auf ihre Verhaltensabsichten hat. Das ist folglich die zentral zu erfassende Zielvariable.
Kunden und Investoren sind relativ gut untersuchte Anspruchsgruppen; andere den Unternehmenserfolg maßgeblich beeinflussende Stakeholder wie Mitarbeiter, High Potentials, Journalisten, NGOs, Lobbys (z. B. Verbände), politische Akteure, Sozialakteure (z. B. Gewerkschaftsvertreter)
dagegen kaum. Im Einzelnen geht es um die Beantwortung folgender Fragen
Orchestriert stakehol(Storck / Liehr 2008): a) Welderspezifische Erwarche Stakeholder können mit
tungen
dem, was sie tun oder lassen,
Einfluss darauf nehmen, ob
die Strategie des Unternehmens erfolgreich umgesetzt werden kann?; b) Welches Verhalten dieser Gruppen ist für das
Erreichen der Geschäftsziele wichtig?; c) Welche Wahrnehmung des Unternehmens begünstigt dieses Idealverhalten?;
d) Wie nehmen die Stakeholder das Unternehmen aktuell
wahr?; e) Welche Botschaften muss das Unternehmen vermitteln, um Lücken zwischen Soll und Ist bei der Reputation
Zielvariablen
Zielvariable
(industrie-spezifisch)
(modell-spezifisch)
Trust
Marketing & Sales
Effectiveness
Corporate
Responsibility
Management Quality &
Leadership
People Management &
Engagement
Ethical Business
Practices
Transparency &
Governance
(industrie-spezifisch)
Business Partners
Competitors
Business Performance
Innovativeness
StakeholderGruppen
Behavorial Intentions
Future Talents
Give CLIENT the benefit
of the doubt, when writing
an article
General Public
Investors &
Financial Advisors
Inform CLIENT and hear
their side of story, before
reporting on critical issue
Business
MedicalJournalists
Doctors
Follow an invitation to
participate in an event
organized by CLIENT
NGO
Representatives
Proactively contact
CLIENT to learn more
about the company
Communities
Recommend CLIENT
products to family/friends
Performance
Benchmarks
+
Dimension
Importances
+
Reason Why
+
Improvement
Drivers/Risk
Factors
Institutions
Policy Makers
Abb. 5: Reputationsmessung mit dem Reputation Performance Manager (Hering Schuppener Consulting)
Reputationsmessung
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Dossier Nr. 1
zu schließen?; f) Über welche Kanäle und mit welchen Maßnahmen kann diese Vermittlungsleistung erbracht werden?
Aufbauend auf qualitativer Forschung und quantitativen
Studien wurden für das Modell neun weitgehend branchenunabhängige Reputationsdimensionen entwickelt (vgl.
Abb. 5). Diese haben aus der Perspektive der Anspruchsgruppen einen maßgeblichen Einfluss auf die Unternehmensreputation. Operationalisiert sind sie durch Indikatoren bzw. konkrete Einzelwahrnehmungen, die branchenund unternehmensabhängig angepasst werden.
Der Reputation Performance Manager verzichtet bewusst
auf eine weitere Unterteilung des Reputationskonstrukts in z.
B. eine funktional-kognitive oder affektiv-emotionale Komponente, wie das bei Schwaiger, Ingenhoff oder Eisenegger
der Fall ist. Hintergrund ist zweierlei: Das Modell erlaubt
die verursachungsgerechte Identifikation von reputationsrelevanten Wahrnehmungen auf den Unternehmenserfolg beeinflussende Größen. Zur Steuerung der Reputation sollte
demnach der direkte Einfluss einzelner Indikatoren bzw. Dimensionen auf Zielvariablen wie Vertrauen und Verhaltensabsicht gemessen werden. Teil- oder Gesamtreputation(en)
können mithilfe eines gewichteten Index bestimmt werden.
Hering Schuppener vertritt ferner die Auffassung, dass mit
der Zunahme von Variablen innerhalb eines Reputationsmodells auch die AnIdentifiziert
Reputationsrisiken
forderungen an den Stichprobenumfang steigen und
das Messinstrument dadurch an Praktikabilität verliert. Ergänzend zur Analyse der
Anspruchsgruppen erfolgt eine Medienanalyse auf Aussagenebene. Sie dient zur frühzeitigen Erkennung von Positionierungschancen und Reputationsrisiken. Diese Analyse ist abgestimmt auf die Reputationsdimensionen der Anspruchsgruppenbefragung, was eine integrierte Messung
und Steuerung der Unternehmensreputation ermöglicht.
Diese Schnittstelle erlaubt auch die Integration von Ergebnissen weiterer Quellen wie zum Beispiel Rankings. Der Reputation Performance Manager stellt damit eine umfassende Methode dar, die allerdings auch mit einem entsprechenden Aufwand für Vorbereitung, regelmäßige Durchführung
und Analysen verbunden ist, der nicht unterschätzt werden
sollte. Dies gilt jedoch für alle PLS-basierten Verfahren.
zialer und expressiver Reputation zusammen. Bei der funktionalen Reputation geht es um die Frage, ob Akteure bestimmte Ziele erfolgreich erreicht haben und ob sie die dafür adäquaten Mittel ergreifen. Manager oder Unternehmen
beispielsweise erhalten funktionale Reputation wenn sie Gewinne oder Börsenkurse steigern. Die soziale Reputation bemisst sich daran, inwieweit ein Akteur in seinen Handlungen gesellschaftliche Normen befolgt. Sie bewertet folglich
die Legitimität und Integrität. Die emotionale Attraktivität
und Wahrhaftigkeit eines Akteurs bilden die Basis seiner expressiven Reputation. In diesem Konzept wird Reputation
als Media Reputation Index (RI) gemessen, da davon ausgegangen wird, dass sie maßgeblich medienvermittelt ist.
Methodisch handelt es sich folglich um eine Medienresonanzanalyse in der untersucht wird, ob ein Reputationsobjekt in einem Medienbeitrag eher positiv oder negativ bzw.
kontrovers oder neutral dargestellt wurde. Die Untersuchungseinheit ist nicht die einzelne Aussage, sondern die Tonalität des gesamten Beitrags. Der Media Reputation Index
kann maximal die Werte -100 (nur negativ) bis +100 (nur
positiv) annehmen. In einem weitergehenden Schritt kann
der Index auch auf die drei Reputationstypen aufgegliedert
werden. Wurden einem Unternehmen beispielsweise gute
Verkaufs- und Bilanzzahlen oder ein guter Aktienkurs attestiert, fällt das in die Kategorie der funktionalen ReFokussiert auf
putation. Wurde jedoch die
Medien­beiträge
soziale Integrität oder Legitimität des Unternehmens
bewertet, so geht es um die
soziale Reputation. Erfolgen die funktionale und / oder soziale Bewertung stark emotionalisiert, so werden die Beiträge
zusätzlich der expressiven Reputation zugeschrieben.
Im Konzept des Media Reputation Index (RI) werden nur
die Medien als Reputationsabsender untersucht. Erfasst
wird nur eine Messgröße, die Gesamtreputation in den Medien. Von Vorteil an diesem Konzept ist die differenzierte
Möglichkeit der Medienresonanzanalyse. Von Nachteil ist
insbesondere die ausschließliche Beschränkung des Konzepts auf die Medien.
Media Reputation Index
Ein weiterer Ansatz zur Reputationsmessung stammt von
Eisenegger / Imhoff (2007). Auch hier wird Reputation dreidimensional verstanden. Sie setzt sich aus funktionaler, so-
Reputationsmessung
11
Dossier Nr. 1
5. A
nwendungsbeispiel:
The Global Pulse 2008
2007 um mehr als acht Punkte. Damit verbesserte sich das
Unternehmen insgesamt um mehr als 100 Plätze.
The Global Pulse 2008 ist eine vom Reputation Institute
weltweit durchgeführte Studie. Deren Ziel ist es, die Reputation der weltweit größten Unternehmen zu messen und zu
vergleichen. Entwickelt wurde diese Studienreihe, um Führungskräften in Unternehmen eine Momentaufnahme der
Unternehmensreputation aus Sicht der Konsumenten (breite Öffentlichkeit) zu geben.
Ein weiteres Ergebnis der Studie ist, dass die Top-10-Plätze
fast zur Hälfte von Nahrungs- und Lebensmittelunternehmen belegt werden. Die Top-20-Unternehmen stammen aus
13 der 27 untersuchten Länder. Sechs davon kommen aus
den USA, zwei jeweils aus Indien und Japan und jeweils ein
Unternehmen stammt aus Brasilien, Kanada, China, Dänemark, Italien, Mexiko, Norwegen, Spanien, Schweden und
der Schweiz. Die hohen Werte dieser Unternehmen zeigen,
wie hoch die Anerkennung ist, die ihnen in ihren Heimatländern entgegengebracht wird.
Methode
Die Messung basiert auf dem bereits vorgestellten Konzept
des RepTrak. Dementsprechend wird das Ausmaß der sieben Dimensionen Products / Services, Innovation, Workplace, Governance, Citizenship, Leadership und Performance auf Dimensionsebene erhoben (vgl. Abb. 3). Die Ergebnisse werden durch Mittelwertbildung zu einer Kennzahl verdichtet, dem Global Pulse. Er liegt auf einer Skala
zwischen 0–100.
Vorgehen
In 27 Ländern (mit Ausnahme von Südafrika) wurden im
Zeitraum von Februar bis März 2008 Onlinebefragungen
von Konsumenten durchgeführt. 1.000 Unternehmen wurden auf diese Weise in über 60.000 Interviews bewertet. Die
weltweit größten Unternehmen wurden anhand ihrer Gewinne ermittelt. Gemessen wurde die Reputation der Unternehmen in ihren jeweiligen Heimatländern. Aus diesem
Grund war eine Voraussetzung, dass die teilnehmenden Unternehmen der Öffentlichkeit in ihren jeweiligen Herkunftsländern bekannt waren. Die Ergebnisse wurden standardisiert, um länderübergreifende Vergleiche anzustellen.
Der Erkenntnisgewinn, der aus den öffentlich zugänglichen
Ergebnissen dieser globalen Reputationsmessung für Kommunikationsverantwortliche hervorgeht, ist beschränkt. Es
zeigt sich, wie im Abschnitt 3 angedeutet, dass zu stark verdichtete Kennzahlen in jedem Fall weitere Maßnahmen wie
die Erhebung von Teilreputationen erfordern. Aus Unternehmensperspektive eignen sich die Ergebnisse jedoch gut
für Benchmarks. Allerdings werden nur Unternehmen berücksichtigt, die über eine hohe Bekanntheit und gleichzeitig einen hohen Aktivierungsgrad verfügen (Helm 2007).
Die gesamten Ergebnisse der Studie stellt das Reputation
Institute kostenlos als Download zur Verfügung (www.­
reputationinstitute.com).
Ergebnisse
Zu den Unternehmen mit dem höchsten Global Pulse und
damit der größten Reputation gehören Toyota (86.53) gefolgt von Google (85.23) und Ikea (84.14). Insbesondere Toyota sticht als Ergebnis heraus, da das Automobilunternehmen weit vor seinen Konkurrenten liegt (Volvo: Platz 30,
BMW: Platz 80 und Daimler: Platz 96). Aufgegliedert in
die sieben Dimensionen wird deutlich, dass Toyota in fünf
von ihnen an erster Stelle der öffentlichen Wahrnehmung
liegt. Im Bereich Performance hat Toyota die größte Stärke
gefolgt vom Bereich Leadership und Governance. Nur im
Bereich Citizenship findet sich Toyota nicht unter den Top
5 Unternehmen.
Zu den Unternehmen mit der besten Entwicklung zählt die
indische Tata Group. Ihr Indexwert stieg im Vergleich zu
Reputationsmessung
12
Dossier Nr. 1
6. F
allstudie 1: Reputationsmessung bei
Sparkassen
Ausgangslage und Ziele
Sparkassen leben wie alle Unternehmen vom Vertrauen das
ihnen ihre Kunden entgegenbringen. Dieses wird insbesondere durch die jeweilige Reputation geprägt. Eine Besonderheit ist die regionale Verankerung der Sparkassen, die große
Reputationschancen und -risiken mit sich bringt.
Das übergeordnete Ziel war, ein spezifisches Messinstrument zu entwickeln, das diese Anforderungen integrierte.
Zudem sollte aus den Ergebnissen die betriebswirtschaftliche Wirksamkeit der Reputation für die Sparkassen deutlich werden.
weisen: die durchschnittliche Produktnutzung. Die durchschnittliche Nutzungsquote bei guter / sehr guter Reputationseinschätzung lag bei 2,5 Produkten, während sie bei weniger guter / schlechter Einschätzung nur bei 1,8 rangierte.
Erfahrung und Perspektiven
Im Anschluss an die Messung stand fest, dass der Kundenbindungserfolg der Institute zu 53 Prozent auf deren Reputation besteht. Dies ist ein erstaunlich direkter Zusammenhang, weil neben der Reputation auch weitere Faktoren die
Kundenbindung beeinflussen. Bezüglich des Zusammenhangs von Reputation und Preisbereitschaft wurde mit 50
Prozent ein ebenso deutlicher statistischer Zusammenhang
berechnet. Lediglich die Nutzungsquote ist weniger von der
Reputation abhängig.
Umsetzung
Wiedmann et al. (2004) setzten diese Anforderungen auf
Basis des Reputation Quotient um, indem eine neue Dimen­
sion (regionale Bedeutung) ins Messinstrument aufgenommen wurde (vgl. Abb. 6). Dadurch wurde der Tatsache
Rechnung getragen, dass in Deutschland regionalisier­te
Branchenstrukturen existieren. Die zweite Besonderheit des
Messinstruments ist die Erfassung ertragsrelevanter Ziel­
größen bei den Befragten. So wurden bei den Kunden der
Institute u. a. die Kundenbindung und Preisbereitschaft erhoben.
Ergebnisse
Die zentrale Frage hinter der Reputationsmessung war, ob
sich die Reputation auf das Denken und Handeln der Kunden auswirkt. Die Ergebnisse der Messung beantworteten
die Frage mit einem klaren »ja«. Die Kundenbindung der
Kunden, die eine gute / sehr gute Reputationseinschätzung
ihrer Hausbank hatten, war doppelt so hoch wie die bei
Kunden mit weniger guter / schlechter Einschätzung. Kundenbindung ist eine unabdingbare Voraussetzung für Kundenintensivierungs- und Kundenextensivierungsstrategien. Hohe Reputation wirkt sich also über starke Bindungswirkungen auf Abschluss- und Ertragsziffern aus. Auch hinsichtlich der Preisbereitschaft konnte ein deutlicher Einfluss
guter Reputation gemessen werden. 43 Prozent der Kunden mit guter / sehr guter Reputationseinschätzung gaben an,
auch dann nicht das Geldinstitut zu wechseln, wenn ihre
Sparkasse nicht die günstigsten Preise anböte (im Vergleich:
13 Prozent bei Kunden mit weniger guter / schlechter Rufeinschätzung).
Ebenso ließen sich Reputationseinflüsse auf die härteste
und am stärksten ertragswirksame erhobene Größe nach-
Reputationsmessung
Abb. 6: Reputationsmessung bei Sparkassen und Banken
Hinsichtlich einzelner Reputationsfaktoren ließen sich einige Handlungsempfehlungen ableiten. In den Dimensionen »Emotionale Attraktivität« und »Wirtschaftlichkeit«
wurden generell hohe Werte und geringe Unterschiede zwischen den Wettbewerbern gemessen. Für die Kommunikation bedeutete dies: Durch Konzentration auf »Emotionale
Attraktivität« ließen sich kaum noch entscheidende Vorteile aufbauen, dennoch bleibt sie ein Muss. Chancen zur Etablierung und Differenzierung boten dagegen Faktoren wie
»Vertrauenswürdigkeit« und »Regionale Bedeutung«.
Kritisch bleibt der Ansatz des Reputation Quotient jedoch
in zweierlei Hinsicht: Erstens werden unterschiedliche Ebenen (qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen
sind Voraussetzung für Begeisterung) zu einem gemeinsamen Index gefasst. Zweitens werden die Reputationsdimensionen immer gleich gewichtet – unabhängig von Ländern
oder Branchen.
13
Dossier Nr. 1
7. Fallstudie 2: Reputationsmessung bei
der Telekom Austria
Ausgangslage und Zielsetzung
»Was man nicht messen kann, kann man nicht bewerten.
Damit hat unsere Branche einen schlechten Stand«, beschreibt Martin Bredl, Leiter Unternehmenskommunikation der Telekom Austria Festnetz, die Situation vieler Kommunikationsprofis (Telekom Austria-Business Solutions
2007: 1).
Aus diesem Grund wurde 2005 ein Studienprojekt »Integriertes Reputationsmanagementsystem« in Zusammenarbeit
mit dem Institut für Medien- und Kommunikationswissenschaft der Universität Fribourg unter der Leitung von Diana
Ingenhoff gestartet. Ziel war es, das im Abschnitt 4 vorgestellte Integrated Reputation Management System (IReMS)
erstmals in größerem Rahmen praktisch umzusetzen.
Dabei ging es insbesondere darum, Stakeholderbefragung
und Medienresonanzanalyse zusammenzubringen und den
Einfluss bestimmter Themen auf die Reputation belegen zu
können. Darüber hinaus sollten Möglichkeiten der Einflussnahme des Kommunikationsmanagements auf die Reputation aufgezeigt werden.
Umsetzung
Die Reputation der Telekom Austria wurde bei vier Anspruchsgruppen untersucht: Mitarbeiter, Finanzberater, Early Adopters (als wichtige Konsumentengruppe) und Politiker.
In einem Pretest wurde analysiert, welche Medien die ausgewählten Anspruchsgruppen am meisten nutzen. Die Ergebnisse bildeten die Grundlage für die Auswahl der Medien für die Medienresonanzanalyse. Die in Abbildung 7 dargestellten Reputationsdimensionen wurden dann operationalisiert. Gleiches wurde bei vier Issues vorgenommen, die
für das Unternehmen als zentral erachtet wurden. Gemessen wurden die Zusammenhänge mithilfe verschiedener statistischer Verfahren.
Ergebnisse
Erfahrungen und Perspektiven
Durch die integrierte Erhebung von Daten bei den Stakeholdern und in den Medien ließ sich analysieren, welche Anspruchsgruppen welche Medien intensiv nutzen und wie sie
die Reputation des Unternehmens einschätzen. Unter den
Early Adopters wurde beispielsweise die »Neue Kronen Zeitung« als ein häufig genutztes Printmedium identifiziert. Es
ließ sich feststellen, dass ein sehr großer Teil der Leser dieser
Zeitung das Unternehmen gut bis sehr gut kannte. Jedoch
hatten nur etwas mehr als die Hälfte dieser Leser auch einen
guten bis sehr guten Eindruck vom Unternehmen.
Einen Erklärungsansatz für diese Diskrepanz lieferte die
vergleichende Medienresonanzanalyse. Diese ergab für
die »Neue Kronen Zeitung« in der Bewertung der für die
Gruppe der Early Adopters wichtigen Reputationsdimension »Produkt- und Dienstleistungsqualität« nur unterdurchschnittliche Werte.
Das Wissen um derartige Zusammenhänge lässt sich zur
Optimierung der Kommunikationsstrategie nutzen. Zentrale Faktoren der Reputationsbildung lassen sich durch diese integrierte Reputationsanalyse genauso identifizieren wie
die für die verschiedenen Stakeholder wichtigen Medien.
Dadurch ist es möglich, medienaffine Anspruchsgruppen
über die passenden Medien zielgerichtet zu erreichen und
die relevanten Werttreiber der Reputation zu bearbeiten.
Abb. 7: Einflüsse der Issues auf die Reputation
(Ingenhoff 2007: 56)
Beispielhaft konnte ein signifikanter Einfluss der Themen
»Stellenabbau« und »Leistung des Kundendiensts« auf die
soziale und funktionale Reputationsdimension gezeigt werden (vgl. Abb. 7). Es konnte belegt werden, dass sich eine
positive Einschätzung des Unternehmens in Bezug auf die
Issues in einer guten funktionalen und sozialen Reputation
niederschlägt.
Reputationsmessung
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Dossier Nr. 1
8. Glossar
Reputationsobjekt
Dimensions-Reputation
können Unternehmen oder Organisationen, Abteilungen,
Gruppen, Individuen, aber auch Produkte oder abstrakte
Systeme wie das Internet sein.
drückt aus, wie die Unternehmensreputation in den einzelnen vorher bestimmten Dimensionen durch die verschiedenen Reputationsabsender eingeschätzt wird.
Gesamtreputation
drückt aus, wie die Gesamtheit der untersuchten Reputationsabsender zum Reputationsobjekt (hier: Unternehmen)
steht.
Medien- und Stakeholderreputation
verdichtet die einzelnen Dimensions-Reputationen der jeweiligen Medien / Stakeholder und gibt an, wie groß die Reputation ist, die die untersuchten Medien / Stakeholder insgesamt dem Reputationsobjekt (hier: Unternehmen) zusprechen.
Unterstützungspotenziale
werden auch Verhaltensabsichten genannt und sind die
handlungswirksame Komponente der Reputation. Sie drücken aus wie und welchem Umfang die Stakeholder beispielsweise ein Unternehmen in seinem ökonomischen und
gesellschaftspolitischen Handeln unterstützen. Dementsprechend lassen sich zwei Formen von Unterstützungspotenzialen unterscheiden: wirtschaftliche und gesellschaftspolitische. Unterstützungspotenziale bestehen in jedem Fall.
Sie variieren aber auf einer Skala von negativ über neutral
bis positiv entsprechend der Reputationseinschätzung durch
die Stakeholder. Das heißt: Umso besser die Reputation ist,
desto größer die Unterstützungspotenziale.
Reputation
ist die generalisierte, kollektive Einschätzung eines Objekts
(z.B. eines Unternehmens) durch seine Stakeholder. Reputation (synonym »der gute Ruf«) setzt sich aus deren Vorstellungsbildern vom und ihrer Einstellung zum Objekt zusammen, die sie durch direkte und indirekte Erfahrungen
mit ihm sammeln sowie über Medien und Multiplikatoren
wahrnehmen. Sie drückt aus, wie groß die Unterstützungspotenziale der Stakeholder sind, die sie dem Reputationsobjekt entgegenbringen.
Reputationsmessung
Bei der Reputationsmessung wird erfasst, wer (Reputationsabsender; z. B. Kunde) wem (Reputationsobjekt; z. B. Unternehmen) in welchen Dimensionen (z. B. Produkte, Leadership, Arbeitsbedingungen) welche Reputation zuschreibt.
Dabei wird auf verschiedene Methoden (Befragungen
und / oder Medienresonanzanalysen) zurückgegriffen. Das
Ergebnis ist eine Kennzahl oder sind mehrere Kennzahlen,
die Aussagen über die Reputation machen und Rückschlüsse auf die Unterstützungspotenziale zulassen.
Reputationsabsender
sind diejenigen Personen und / oder Medien, die dem Reputationsobjekt Reputation zusprechen.
Reputationsdimensionen
sind spezielle Teilbereiche, in denen die Reputation des Reputationsobjekts gemessen werden soll.
Reputationsmessung
15
Dossier Nr. 1
9. Literatur und Verweise
Bücher und Fachbeiträge
Deutsche Public Relations Gesellschaft e.V. (2007): Der
Deutsche PR-Preis 2007 – Dokumentation der Finalisten,
Frankfurt am Main: F.A.Z.-Institut.
Einwiller, Sabine / Liehr-Gobbers, Kerstin / Renner, Markus / Waenke, Michaela (2008): The role of reputation to engender trust in the pharmaceutical industry, in: Proceedings of
the 37th EMAC Conference, Brighton.
Eisenegger, Mark / Imhoff, Kurt (2007): Das Wahre, das
Gute und das Schöne: Reputations-Management in der Mediengesellschaft, in: fög – Forschungsbereich Öffentlichkeit
und Gesellschaft (Hrsg): fög Discussion paper 2007-0001,
URL: http://www.foeg.unizh.ch/foeg_discussion_papers/
grundlagen.
Emre, Sirin (2008): Der Einfluss der Medienberichterstattung auf die Wahrnehmung der Unternehmensreputation
von verschiedenen Stakeholdern – Ansätze für ein integriertes Messmodell für Unternehmensreputation in der Pharmaindustrie, unveröff. Diplomarbeit, Düsseldorf: Universität Düsseldorf.
Fombrun, Charles (1996): Reputation: Realizing value from
the corporate image, Boston (Massachusetts): Harvard Business School Press.
Götz, Oliver / Liehr-Gobbers, Kerstin (2004): Analyse von
Strukturgleichungsmodellen mithilfe der Partial-LeastSquares(PLS)-Methode, in: Die Betriebswirtschaft, 64. Jg.,
S. 714-738.
Helm, Sabrina (2007): Unternehmensreputation und Stakeholder-Loyalität, Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag.
Ingenhoff, Diana (2007): Integrated Reputation Management System (IReMS): Ein integriertes Analyseinstrument
zur Messung und Steuerung von Werttreibern der Reputation, in: PR Magazin (2007), Nr. 7, S. 55-62.
Schwaiger, Manfred (2004): Components and Parameters
of corporate reputation – an empirical study, in: Schmalenbach Business Review (2004), Nr. 56, S. 46-71.
Storck, Christopher / Liehr, Kerstin (2008): Reputationsmanagement – Business case, Anforderungen, Erfolgsfaktoren, Vortrag bei der Konferenz PROFILE 2008 in Münster,
Reputationsmessung
URL: http://www.communicationcontrolling.de/fileadmin/
communicationcontrolling/sonst_files/HSC-CPM_Vortrag_Storck_PRofile_2008-11-21.pdf.
Telekom Austria-Business Solutions (2007): Forschungsprojekt zur Entwicklung eines neuen Reputationsmanagementsystems: Mit einem guten Ruf zum Unternehmenserfolg, in:
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Wiedmann, Klaus-Peter / Fombrun, Charles J. / Van Riel,
Cees B. M. (2007): Reputationsanalyse mit dem Reputation
Quotient, in: Piwinger, Manfred / Zerfaß, Ansgar (Hrsg.):
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Gabler, S. 321-337.
Wiedmann, Klaus-Peter / Boecker, Clemens / Buckler, Frank
(2004): Reputation als Erfolgsfaktor von Sparkassen. Stuttgart: Deutscher Sparkassenverlag.
Zerfaß, Ansgar (2007): Unternehmenskommunikation und
Wertschöpfung: Grundlagen,Wertschöpfung, Integration, in:
Piwinger, Manfred / Zerfaß, Ansgar (Hrsg.): Handbuch Unternehmenskommunikation, Wiesbaden: Gabler, S. 21-70.
Internetquellen
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Aktuelles Portal der Universität Leipzig und der Deutschen
Relations Gesellschaft (DPRG) mit Meldungen und Dienstleistern, u. a. zum Reputationsmanagement. URL: www.
communicationcontrolling.de
Corporate Reputation Review
Internationales Journal zum Thema Reputationsmanagement und -messung. Erscheint in Verbindung mit dem Reputation Institute. URL: www.palgrave-journals.com/crr
European Centre for Reputation Studies
Kooperation zwischen der Universität Zürich, der LudwigMaximilians-Universität München und der Agentur PLEON. Bietet ausgewählte aktuelle Studien und ECRS-nahe
Beiträge zum Thema. URL: www.reputation-centre.org
Reputation Institute
Privates Beratungs- und Forschungsnetzwerk mit akademischem Hintergrund. Bietet einen Überblick über seine Analyseinstrumente wie den RepTrak und veröffentlicht die
jährlich weltweit durchgeführte Reputationsmessung Global Pulse. URL: www.reputationinstitute.com
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Dossier Nr. 1
Herausgeber
Dr. Mark-Steffen Buchele, aexea
Jörg Pfannenberg, JP|KOM
Dr. Christopher Storck, HERINGSCHUPPENER
Prof. Dr. Ansgar Zerfaß, Universität Leipzig
DPRG-Arbeitskreis »Wertschöpfung durch Kommunikation«
Der Arbeitskreis »Wertschöpfung durch Kommunikation«
der Deutschen Public Relations Gesellschaft e. V. (DPRG)
wurde 2002 gegründet, um die Professionalisierung des
Kommunikationsmanagements voranzutreiben. Seitdem
haben Unternehmensvertreter, Berater und Wissenschaftler
neue Ansätze diskutiert und praktische Erfahrungen ausgetauscht. Ergebnis ist ein umfassendes Instrumentarium für
die Kommunikationssteuerung. Arbeitspapiere, Praxisbeispiele und Kennzahlenkataloge bietet die Plattform www.
communicationcontrolling.de. Seit 2005 macht der jährliche Fachtag Kommunikations-Controlling das verfügbare
Expertenwissen einem breiteren Publikum zugänglich. 2009
haben sich die Arbeitskreise von DPRG und Internationalem Controller Verein (ICV) auf ein gemeinsames Grundmodell verständigt. Die DPRG ist mit mehr als 2.500 Mitgliedern der Berufsverband der Kommunikationsmanager
und PR-Fachleute in der Bundesrepublik Deutschland.
www.dprg.de
Universität Leipzig
Die Universität Leipzig, Nr. 1 im Handelsblatt KarriereRanking 2006 der Medien-Studiengänge in Deutschland
und Nr. 1 unter den von deutschen PR-Entscheidern empfohlenen Studienprogrammen (»Pressesprecher«-Umfrage
Herbst 2008) gilt als einer der führenden Think Tanks für
Kommunikationsmanagement und Public Relations in Europa. Das Spektrum der Kompetenzfelder und Forschungsgebiete reicht von Vertrauen und Reputation in der Mediengesellschaft über Themen wie Wertschöpfung durch Kommunikation, Kommunikations-Controlling, Interaktive
Medientechnologien, Innovations-/Technologiekommunikation und Politischer Kommunikation bis hin zu Corporate Publishing sowie Fragen des Berufsfelds und der PREthik. Über 50 deutschsprachige und internationale Buchpublikationen der Universitätsprofessoren Prof. Dr. Ansgar
Zerfaß und Prof. Dr. Günter Bentele und zahlreiche empirische Studien sowie Anwendungsprojekte mit namhaften
Unternehmen, Organisationen und Verbänden stehen für
die Innovationskraft und Praxisverankerung des Leipziger
Instituts.
www.communicationmanagement.de
Reputationsmessung
Das Portal rund um Wertschöpfung und Evaluation von
Kommunikation
communicationcontrolling.de
Das Portal communicationcontrolling.de ist ein Gemeinschaftsangebot der Universität Leipzig und des Arbeitskreises »Wertschöpfung durch Kommunikation« der Deutschen
Public Relations Gesellschaft e. V. (DPRG). Es bietet breites Wissen rund um die Themen Steuerung, Evaluation und
Wertschöpfung von Kommunikation in deutscher und englischer Sprache:
• A ktuelles. Meldungen und Interviews rund um das Thema Kommunikations-Controlling; Vorschau auf wichtige
Termine; Rezensionen.
• Kennzahlen und Value Links. Thesenpapiere des DPRGArbeitskreises »Wertschöpfung durch Kommunikation«
zu Kennzahlen der Kommunikation.
• Wissen. Grundlagen und Definitionen des Kommunikations-Controllings; typische Kennzahlen für einzelne Bereiche der Unternehmenskommunikation; Referenzmodelle für die Umsetzung in der Praxis.
• Methoden. Definition der Methoden und Verfahren; zentrale Anwendungsbereiche; Umsetzungsanforderungen/
Vor- und Nachteile; Kostenrahmen; relevante Dienstleister.
• Ressourcen. Fallstudien und weiterführende Materialien,
Präsentationen oder Artikel; Literatur; Links zu relevanten
Blogs, Foren, Informationsdiensten, Standards und internationalen Websites.
Titelbild: Matthis Dierkes, Arnsberg
Layout: Mark-Steffen Buchele, Kenny Melzer
Kontakt: redaktion@communicationcontrolling.de
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