Erfolgsfaktor attraktiver Arbeitgeber - walter

Ein Themenheft von walter.Strategische Kommunikation
Erfolgsfaktor attraktiver Arbeitgeber
Employer Branding: Zehn Beiträge zum Thema
Herausgeber
Andreas Walter ist Inhaber der Kommunikationsberatung walter.Strategische
Kommunikation. Zuvor war er Geschäftsführer bei Deekeling identity & change (heute:
DeekelingArndt Advisors) sowie Geschäftsführender Gesellschafter bei Johanssen &
Kretschmer in Berlin. Walter gehört seit der Rettung der TollCollect GmbH zu der Riege
der gefragten Berater für Krisenkommunikation. Sein Konzept und dessen Umsetzung
waren entscheidend für den letztendlich noch erfolgreichen Marktstart des Unternehmens,
das zuvor durch eine katastrophale Kommunikation auf sich aufmerksam machte.
Kerstin Walter ist ebenfalls Inhaberin von walter.Strategische Kommunikation. Ihre
erste berufliche Station führte sie nach Düsseldorf zu Deekeling identity & change
(heute: DeekelingArndt Advisors), bevor sie zu fischerAppelt nach Hamburg wechselte.
Sie begleitete die Gründung von walter.Strategische Kommunikation und verantwortet
seit Anfang 2011 unter anderem den Bereich der visuellen Kommunikation sowie die
Konzeption und Durchführung von Mitarbeiterbefragungen.
Ein Themenheft von
walter.Strategische Kommunikation
Erfolgsfaktor
attraktiver Arbeitgeber
Employer Branding:
Zehn Beiträge zum Thema
walter.Strategische Kommunikation
Inhalt
Für den Beirat: eine thematische Einführung von Hartmut Müller-Gerbes,
Konzernsprecher TÜV Rheinland
Die Marke zählt ������������������������������������������������������������������������������������������������������ 06
Andreas Walter | Inhaber walter.Strategische Kommunikation
Die Karriere eines Themas ����������������������������������������������������������������������������������������� 08
Dr. Rainer Nielinger | ThyssenKrupp Materials International GmbH
„Der Nutzen eines betrieblichen Gesundheitsmanagements
für ein Unternehmen wird immer noch massiv unterschätzt“ ������������������������������������������ 11
Tanja Neuser | Danone Waters GmbH
„Markenpflege ist vor allem ein interdisziplinäres Thema“ ��������������������������������������������� 14
Dieter Jurgens | RWE AG
Es muss klar sein, was wir voneinander erwarten ���������������������������������������������������������� 17
Peter Schumacher | Continentale Versicherung a. G.
„Wir glauben, dass das der richtige Weg ist, Menschen zu binden und zu motivieren“ �������� 20
Uta Breiling | Steria Mummert Consulting
Andersdenkermacher gesucht �������������������������������������������������������������������������������������� 23
Hella Hagena | von Rundstedt & Partner GmbH
Umdenken erforderlich���������������������������������������������������������������������������������������������� 25
Mirko Knappe | Northern Business School
„Kleinere Unternehmen werden es schwerer haben, entsprechende Fachkräfte zu finden“ ���� 28
Helmut Jakobs | Hawker GmbH
Lohnbüro oder Strategiezentrale? �������������������������������������������������������������������������������� 30
Heike Cohausz | P4 Career Consultants GmbH & Co. KG
Werte steigern – Werte leben, oder: Sind Sie enkelfähig? ������������������������������������������������� 32
Impressum ����������������������������������������������������������������������������������������������������������� 34
5
Vorwort
Vorwort
Employer Branding –
Die Marke zählt
Hartmut Müller-Gerbes
Red Bull, Google Deutschland und TÜV Rhein-
denen sich Studierende, Jobwechsler und
land haben eines gemeinsam: Die drei Unter-
Professionals einen ersten Eindruck von einem
nehmen bekommen zwischen 200 und 300
Unternehmen verschaffen.
Bewerbungen täglich. Alle drei sind attraktive
Arbeitgeber, aber aus sehr unterschiedlichen
Als Unternehmer konkurriere ich heute in
Gründen. Red Bull verheißt Spaß in einem
Deutschland mit über zwei Millionen weiteren
coolen Team, Google verdankt seine enorme
Arbeitgebern und jeder sucht den idealen
Anziehungskraft der Erwartung, dass ich an
Mitarbeiter: gut ausgebildet, teamorientiert,
der Zukunft mitarbeite, und TÜV Rheinland
langfristig am Unternehmenserfolg interessiert,
schließlich steht für sichere Jobs – auch in der
motiviert und mindestens zweisprachig.
Krise und Made in Germany.
Es reicht aber nicht, nur für künftige MitarbeiEmployer Branding ist die Anziehungskraft der
ter anziehend zu sein. Vielmehr muss ich als
Unternehmensmarke für Mitarbeiter, und zwar
Arbeitgeber jeden Tag die zentrale Frage be-
für ehemalige, aktuelle und künftige. Jede die-
antworten können: Was habe ich im Hier und
ser drei Zielgruppen muss angesprochen wer-
Jetzt für eine Legitimation? Ein tolles Klima,
den. Das Social Web bietet Raum für zufriedene
Lob vom Vorgesetzten, interessante Projekte
und unzufriedene Mitarbeiter in Foren wie
und eigenverantwortliches Arbeiten sind we­
kununu.com oder meinchef.de, wo sich
niger eine Frage von Geld, sondern vielmehr
ernstzunehmende Bewertungen finden, mit
eine Frage der Prioritäten. Bei allen Umfragen
walter.Strategische Kommunikation
Vorwort
HARTMUT MÜLLER-GERBES, KONZERNSPRECHER TÜV RHEINLAND, ist Mitglied
des beirats von walter.strategische
kommunikation.
unter Arbeitnehmern zur Arbeitszufriedenheit
dass sich gerade kleinere Unternehmen nicht
stehen diese Themen ganz oben – und die
oder erst rudimentär mit dem Thema beschäf-
Frage der Bezahlung taucht in keinem Ran-
tigt haben. Daher haben wir uns entschlossen,
king vor Platz 5 oder 6 auf. Übrigens: Die Süd-
uns nach den Themen „Krisenstrategien“ und
deutsche Zeitung und Google sind knauserig
„Corporate Social Responsibility“ in der mittler-
beim Einstiegsgehalt, weil sie es können,
weile dritten Zeitzeichen-Ausgabe mit dem
Lidl nicht.
Thema „Employer Branding“ zu beschäftigen.
Wir meinen: Die Mischung stimmt. Fallbeispiele
So gesehen ist Employer Branding ein Kon-
und Themenartikel wechseln sich ab – ebenso
junkturprogramm für jedes Unternehmen.
wie die Form der Darstellung. Zehn Autoren
Denn zufriedene Mitarbeiter führen zwangs-
berichten von ihren Erfahrungen und Einschät-
läufig zu einer höheren Kundenzufriedenheit
zungen zur Bedeutung einer starken Arbeit­
und damit zu neuen Umsatz- und Absatzmög-
gebermarke. Aber überzeugen Sie sich selbst!
lichkeiten. Weiterer Pluspunkt: Zufriedene
Mitarbeiter reden gut über das eigene Unternehmen, selbst wenn sie irgendwann den Job
wechseln oder aus wirtschaftlichen Gründen
Viel Spaß beim Lesen!
entlassen werden.
Wir haben dieses Thema im Beirat und in der
Agentur ausführlich diskutiert und festgestellt,
Bran
7
Employer
Branding
Die Karriere eines Themas
Andreas Walter
„Sie werden genau das tun, was dieser Mann
„Der Fachkräftemangel
Ihnen sagt. Wenn dieser Mann Ihnen sagt, zu
in Deutschland ist real.“
gehen, dann gehen Sie. Wenn er Ihnen sagt,
sich zu setzen, dann setzen Sie sich und widersprechen ihm nicht. Und wenn er Ihnen sagt,
Überwiegend trifft es Mittelständler in den ex-
eine Last aufzunehmen, dann nehmen Sie eine
portorientierten Schlüsselindustrien. Bei den
Last auf.“
Prioritäten der zu ergreifenden Maßnahmen
1
für Mittelständler ganz oben: der Aufbau einer
Vor gut 100 Jahren beschrieb der amerikanische
attraktiven Arbeitgebermarke – in der Marke-
Ingenieur Frederick Winslow Tyler in seinem
tingsprache „Employer Branding“.
Buch „The Principles of Scientific Management“
die Art und Weise, wie man seinerzeit Mitar-
Dieser Begriff wurde in den späten 1990ern
beiter in ihren Job einwies. Bezeichnend auch,
erstmals eingeführt und machte rasch Karriere.
dass es ein Ingenieur war. Denn entscheidend
Referate, Workshops, Seminare, spezialisierte
war für die Art und Weise des Einsatzes der
Beratungsangebote, Bücher, ja selbst Akade-
menschlichen Arbeitskraft, ob sie den indust-
mien für Employer Branding schossen aus
riellen Produktionsprozess optimal unterstützte.
dem Boden.
Das Menschenbild des „Economic Man“
markierte die Anfänge der wissenschaftlichen
Doch wie steht es um die tatsächliche Qualität
Auseinandersetzung mit dem Menschen in
der Beratung, was sind die wichtigsten Aspek-
Produktionsprozessen.
te des Employer Branding? „Ich habe den Eindruck, dass Employer Branding in der Praxis
„Der Fachkräftemangel in Deutschland ist
immer noch zu etwa 90 Prozent Personalmar-
real.“ So eine Kernaussage der Studie „Fach2
kräftemangel in Deutschland“ der Unternehmensberater von McKinsey vom Mai 2011.
1
2
walter.Strategische Kommunikation
F
rederick W. Taylor: The Principles of Scientific Management,
New York 1911
„Wettbewerbsfaktor Fachkräfte, McKinsey Deutschland, Mai 2011
Employer
Branding
Andreas Walter über Ursprung
und Entwicklung des themas employer
branding.
keting ist und lediglich 10 Prozent echte Be-
setzung mit ihrer Identität ist der häufigste
schäftigung mit der Marke bedeutet.“ Dies
Grund, weswegen Employer Branding-Prozesse
formulierte Professor Dr. Christian Scholz*
scheitern. Gerade die Mitarbeiter glauben Aus-
von der Uni Saarbrücken auf der Messe
sagen von „denen da oben“ nur dann, wenn
„Zukunft Personal“ im letzten September.
die Botschaften eine klare Linie verfolgen.
Arbeitgebermarke braucht authen-
Die maßnahmengesteuerte Vorgehensweise
tische Werte und Botschaften
ist der größte Feind eines Employer BrandingProzesses. So sind die Unternehmenslenker
meist Juristen, Betriebswirtschaftler, Ingeni-
Prof. Scholz weiter: „Will man ein nachhaltiges
eure oder Naturwissenschaftler und zahlen-
und authentisches Image als attraktiver Arbeit-
und „beweissozialisiert“. Jede Entscheidung
geber aufbauen, muss man sich die Mühe
muss messbar, mathematisierbar und beleg-
machen, sich mit der Marke, deren Kern und
bar sein. Insofern gilt interne Kommunikation
den zentralen Botschaften auseinanderzuset-
immer noch als Kostentreiber: möglichst
zen.“ Wohl war. Solange nicht Klarheit über
wenig ausgeben und falls es mal „brennt“
die Kernkompetenz der Unternehmensmarke
kurzfristig Feuerwehr spielen. Doch es funk­
besteht, solange nicht klar ist, was das Han-
tioniert umgekehrt. Kontinuität, inhaltliche
deln leitet und welche Haltung, Werte und
Klarheit, die aktive interdis­ziplinäre Unter­
Einstellungen Unternehmen und Marke cha-
stützung durch die Führungskräfte sind
rakterisieren, sind die Voraussetzungen einer
die Grundlage seriöser und professioneller
Übertragung auf die Arbeitgebermarke nicht
Prozessbegleitung.
gegeben. Das „Überspringen“ der Auseinander-
*L
ehrstuhlinhaber für Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Organisation, Personal- und Informationsmanagement
an der Universität des Saarlandes
9
Employer
Branding
Denn Sie wissen, was Sie tun – kleine und große Tipps
„What you see, is what you get!“
„Face the Face“
Der Prozess soll gelingen? Dann ist Glaub­
Sie wollen Menschen für eine Sichtweise ge-
würdigkeit das A & O. Voraussetzung dafür
winnen? Das macht man nicht mit Mails und
wiederum ist das Commitment der Geschäfts-
Fragebögen. Man redet miteinander.
führung.
„The Action speaks louder than Words“
„I am, what I am“
Bereits die Ankündigung eines Employer Bran-
Was leitet unser Handeln, was macht uns aus,
ding-Prozesses weckt enorme Erwartungen
wie wollen wir Führung erleben? All diese
bei allen Beteiligten. Verkünden Sie erst, wenn
Fragen müssen exakt beantwortet und auf ge-
Sie liefern können und auf den Prozess vorbe-
wisse Konstellationen hin interpretiert werden.
reitet sind.
Je präziser Sie zu Beginn des Prozesses sind,
desto leichter wird es im weiteren Verlauf.
„We are Family“
Employer Branding ist ein Querschnittspro-
„I can see clearly now“
zess, der alle Abteilungen gleichermaßen
Alle wichtigen Stakeholdergruppen müssen
betrifft.
im Rahmen einer Wahrnehmungsanalyse ihre
Sichtweise des Unternehmens liefern, um
„Shout, shout – let it all out“
Fremdsicht und Eigensicht klar miteinander
Kontinuierliche Projektkommunikation signali-
zu vergleichen.
siert ein aktives, lebendiges Employer Branding
und treibt zudem den Prozess.
„Show me the Way“
Bevor es los geht, müssen die Führungskräfte
im Boot sein und zwar alle. Eine zentrale Kickoff Veranstaltung mit den Führungskräften fördert einen kraftvollen Projektstart.
walter.Strategische Kommunikation
dr. rainer nielinger |
thyssenkrupp materials
INTERNATIONAL gmbh
Employer
Branding
Der promovierte Chemiker arbeitete zunächst in
der Automobilbranche im Bereich Forschung und
Entwicklung, bevor er in die Chemieindustrie wechselte. Vor drei Jahren kam Dr. Rainer Nielinger zu
e
ThyssenKrupp, um für die Business Area Materials
Services ein betriebliches Gesundheitswesen aufzubauen.
„Der Nutzen eines betrieblichen
Gesundheitsmanagements für
ein Unternehmen wird immer
noch massiv unterschätzt.“
Dr. Rainer Nielinger
Walter: Schwerpunkt Ihrer Business Area
Materials Services ist der weltweite Handel mit
Werk- und Rohstoffen. Wie ist bei Ihnen der
Status in Sachen betriebliches Gesundheitsmanagement – kurz BGM.
Dr. Nielinger: Im Prinzip haben wir 2010 mit
dem systematischen Aufbau des BGM begonnen. Vorher wurde dies von der Personalab­
teilung mit erledigt.
Walter: Mit welchem Ziel bauen Sie das BGM
auf?
Dr. Nielinger: Wir wollen, dass unsere Mit­
arbeiter gesund zur Arbeit kommen, gesund
bleiben und gesund in die Rente gehen. Wir
wollen die Gesundheit der Mitarbeiter nach-
11
Employer
Branding
haltig erhalten oder verbessern. Hierzu zählt
Walter: Das bedeutet, dass eine Führungskraft
auch ein gesundheitsorientierter Führungsstil.
beispielsweise erste Anzeichen eines Burnout
erkennen muss?
Walter: Welche Rolle spielen denn die Führungskräfte genau bei der Mobilisierung der
Dr. Nielinger: Genau. In der Tat gibt es für das
Mitarbeiter?
Burnout 12 Entwicklungsstufen und die sollten
Führungskräfte kennen, damit mit medizini-
Dr. Nielinger: Bevor Sie überhaupt mit der Im-
scher Hilfe rechtzeitig gegengesteuert werden
plementierung starten, müssen Sie vor allem
kann. Darum ist es natürlich unser Wunsch,
die Führungskräfte schulen und für das Thema
dass unsere Gesundheitsschutz-Schulung zu-
begeistern sowie den persönlichen wie auch
künftig für jede Führungskraft eine Pflichtver-
den beruflichen Nutzen erläutern. Unser Ziel
anstaltung wird. Dabei sollte auch der eigene
ist es, zunächst alle Führungskräfte im Inland
Führungsstil kritisch hinterfragt werden. Es ist
zu schulen. Das ist Grundvoraussetzung für
schließlich kein Geheimnis, dass beispielsweise
einen Erfolg. Führungskräfte sind einerseits
ein zu „hartes“ Führen durchaus auch krank
Multiplikatoren, andererseits müssen sie in
machen kann.
der Lage sein, erste Anzeichen von berufsbedingten Erkrankungen am eigenen Körper und
Walter: Oft ist es ja so, dass gerade die Mit­
an ihren Mitarbeitern frühzeitig zu erkennen.
arbeiter Fitnessprogramme annehmen, die sie
nicht unbedingt brauchen. Wie erreichen Sie
die ‚eigentliche‘ Klientel?
Dr. Nielinger: Das ist mit unser Kernproblem.
Zumal Sie im Gesundheitsmanagement keinen
Zwang ausüben können, was in anderen Manage­
­mentbereichen leichter möglich ist. Hier müssen
Sie fachlich absolut überzeugen, als Vorbild
fungieren und die Gruppendynamik nutzen.
Walter: Und fleißig die Trommel rühren?
Dr. Nielinger: Richtig. Eine gezielte Marketing­
strategie bei Materials Services ist eine wichtige
walter.Strategische Kommunikation
Employer
Branding
Voraussetzung für den Erfolg. Neben der
lut wichtig waren, setzt die neue Genera­tion
Präsenz in den internen Medien haben wir vor
andere Akzente. So wird sich eine potenzielle
allem auch ein markantes Logo geschaffen.
Top-Führungskraft bei gleichem Gehalt zu-
Es fordert als eye-catcher zum Mitmachen auf.
künftig wahrscheinlich eher für ein Unterneh-
Zudem gibt es für die Mitarbeiter Give-aways
men mit flexiblen Arbeitszeiten, Sabbaticals,
wie Mousepads oder Ähnliches. Gut funktio­
Fitness­angeboten und Kinderbetreuung ent-
nieren auch unsere Gesundheitstipps, die in
scheiden.
DIN A5-Kartenform regelmäßig erscheinen
und in kurzer, knapper Form Gesundheits­
Walter: Womit sich der Kreis zu den ersten
themen behandeln.
Fragen schließt. Das BGM wird somit als Teil
eines Employer Branding-Konzeptes einen
Walter: Welche Rolle spielt Ihr BGM eigentlich
deutlich stärkeren Anteil am Unternehmens­
im Rahmen eines Employer Branding-Prozes-
image haben?
ses?
Dr. Nielinger: Davon bin ich überzeugt.
Dr. Nielinger: Das spielt eine große Rolle. Denn
ich beobachte zunehmend, dass für junge TopFührungskräfte auf Jobsuche sich die Wertigkeit der Auswahlkriterien langsam aber sicher
verschiebt.
Walter: In welche Richtung?
Dr. Nielinger: Heute fühlen sich insbesondere
junge Nachwuchskräfte in solchen Unternehmen
gut aufgehoben, die auch im Bereich Work-LifeBalance wirklich neue Wege gehen. Während
bis vor Kurzem hauptsächlich Fortbildungsmöglichkeiten, Karrierechancen und Incentives wie Dienstwagen und Smartphones abso-
13
Employer
Branding
„Markenpflege ist vor allem ein
interdisziplinäres Thema“
Tanja Neuser
Walter: Frau Neuser, erst einmal herzlichen
Neuser: Richtig. Offenheit, Freiräume schaffen
Glückwunsch!
und zulassen sind ganz wichtige Aspekte unserer Kultur. Wir lassen unsere Mitarbeiter
Neuser: Danke. Aber wozu?
auf der einen Seite ins kalte Wasser springen.
Andererseits helfen wir ihnen, begleiten und
Walter: Beispielsweise zu der Auszeichnung
coachen sie. Entscheidend ist letztlich, dass
„Bester Arbeitgeber“ des Instituts „Great
Unternehmenswerte authentisch und somit
Place to Work“. Oder zu den ungewöhnlich
für die Mitarbeiter erlebbar sind. Das gilt auch
vielen positiven Mitarbeiterkommentaren
für unsere drei anderen Unternehmenswerte:
ihrer Kollegen im Netz, beispielsweise bei
Menschlichkeit, Nähe und Begeisterung.
KUNUNU.de.
Walter: Wie fing das Thema „Employer BranNeuser: In der Tat freut mich das sehr. Nicht
ding“ bei Danone Waters an und in welchem
zuletzt deswegen, weil wir als Unternehmen
Verhältnis stehen die vier von Ihnen genannten
eben bei solchen Plattformen überhaupt kei-
Werte zu dem Konzept?
nerlei Einfluss haben - und damit die Authen­
tizität der Aussagen gewährleistet ist. Darüber
Neuser: Als wir gemerkt haben, dass uns Be-
hinaus ist es schön zu sehen, dass die Mitar-
werber nicht mehr einfach so „zufliegen“, lag
beiterinnen und Mitarbeiter genau die Punkte
es nahe, in die Instrumentenkiste des Marke-
positiv erwähnen, auf die wir intern großen
tings zu greifen. Es hat uns unbestritten gehol-
Wert legen. Das finde ich toll!
fen, dass Danone eine Marketing-Company ist.
Wir beschäftigen uns von je her stark mit dem
Walter: Wir sitzen im Besprechungsraum
Konsumenten und seinen Wahrnehmungen.
„Openness“. Ist „Offenheit“ ein solcher Punkt?
Das natürlich auf der Basis der erwähnten vier
walter.Strategische Kommunikation
Tanja Neuser |
Danone Waters GmbH
Employer
Branding
Tanja Neuser ist HR-Leiterin bei der Frankfurter
Danone Waters. Die Diplompsychologin begann ihre
Personalerkarriere zunächst bei einer Beratungs­
gesellschaft und wechselte anschließend in die
Automobilindustrie. Bevor Tanja Neuser in Frankfurt
e
bei DANONE Waters die HR-Leitung übernahm,
verantwortete sie in der Münchner Danone Zentrale
u. a. die Personalentwicklung.
Werte, die bei der Entwicklung unseres Kon-
hoch spezialisierte Mitarbeiter oder auch Best
zeptes inhaltliche Grundlage und Prüfstein zu-
Ager zu finden und anzusprechen, dafür haben
gleich sind.
wir immer noch keine richtig guten Tools. Das
muss jetzt nachgeholt werden.
Walter: Und jetzt „fliegen“ sie wieder zu?
Walter: Was müssen zukünftige FührungsNeuser: Die Ansprache der Hochschulabsol-
kräfte leisten können?
venten läuft zum Beispiel sehr gut. Andere potentielle neue Mitarbeiter, wie beispielsweise
Neuser: Die Anforderungen an Führungs­
kräfte werden immer höher. Die Führungskräfte müssen den Mitarbeitern gegenüber
Vertrauen aufbauen, ihnen Freiräume geben,
individueller Sparringpartner und Coach sein.
Gleichzeitig stellen die Leistungsträger immer
höhere Anforderungen an ihre Führungskraft:
Sie legen zunehmend Wert auf die Vereinbarkeit von Privatem und Job, wie beispielsweise
Sabbaticals, und auch Social Responsibility.
Und das Wichtigste: Führungskräfte müssen
bei all dem auch noch authentisch bleiben.
Walter: Wir haben uns bisher auf die strate­
gischen Aspekte von Employer Branding und
die Rolle der HR-Abteilung konzentriert. Aber:
Wer zählt eigentlich zukünftig die Krankenund Urlaubstage, wer überweist das Gehalt?
15
Employer
Branding
Neuser: Viele dieser Prozesse sind schon ausgelagert worden
und das wird vor dem Hintergrund einer sich ständig entwickelnden Technik noch weiter voran getrieben werden. Aber natürlich – die Basisarbeit muss laufen, ohne die geht keine strategische HR-Arbeit.
Walter: Was halten Sie von der These, dass Kommunikation
und HR eine Marke viel stärker steuern könnten, würden sie
eng miteinander verzahnt sein?
Neuser: Dieser These würde ich uneingeschränkt zustimmen.
Denn Markenpflege ist ein interaktiver, schneller Prozess, der
ständig nachjustiert werden muss. Durch die Auswahl der
Themen, die wir kommunizieren, steuern wir in der Tat auch die
Marke. Vor allem aber ist Markenpflege ein interdis­ziplinäres
Thema.
Walter: Thema Social Media: Wird das gelegentlich überbewertet?
Neuser: Social Media ist vor allem ein weiterer Kommunika­
tionskanal, den wir nutzen können, aber nicht überbewerten
sollten. Gleichzeitig wird durch Social Media natürlich auch
Verhalten geprägt. Facebook, Twitter & Co. haben großen Einfluss auf das Kommunikationsverhalten und sind deswegen
schon kulturbildend.
Walter: Letzte Frage: Wird es auf Dauer einen neuen Deal
zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer geben?
Neuser: Ich denke, ja. Die uns nachfolgende Generation kommt
mit ganz anderen Vorstellungen und Anspruchshaltungen durch
die Tür. Ein gutes Gehalt und Training/Karriere reicht dann nicht
mehr. Viel mehr Privates, Emotionales, wie z. B. die Vereinbarkeit
von Privatem mit dem Beruf, wird da noch stärker reinkommen.
walter.Strategische Kommunikation
04
Dieter Jurgens |
RWE AG
Employer
Branding
Dieter Jurgens ist für das Talentmanagement des RWE
Konzerns verantwortlich. Von 2007 bis Oktober letzten
Jahres leitete er als „Head of Human Resources“ den
Bereich „Personal“ bei der RWE Supply & Trading GmbH.
Dieter Jurgens ist seit Ende 2001 für den RWE-Konzern
in unterschiedlichen Funktionen tätig.
Die RWE Supply & Trading GmbH ist ein junges Unternehmen
mit langer Geschichte. 2008 wurde das Unternehmen als ein
Tochterunternehmen des traditionsreichen RWE-Konzerns gegründet. Der Auftrag: Die RWE Supply & Trading GmbH sollte
die Schnittstelle zwischen der RWE Gruppe und den globalen
Großhandelsmärkten für Energie und energierelevante Rohstoffe besetzen.
„Es muss klar sein,
was wir voneinander erwarten!“
Dieter Jurgens
Mit einem jährlichen Gasbeschaffungsvolumen von mittlerweile
rund 50 Milliarden Kubikmetern gehört das Unternehmen inzwischen nicht nur zu den leistungsfähigsten Playern in der
europäischen Gasindustrie, sondern auch zu den erfolgreichsten.
Gesteuert wird das Unternehmen mit seinen rund 1.500 Mitarbeitern aus der Essener Zentrale, in der sich das technische
Herzstück des Unternehmens befindet: Europas größter Trading
Floor für Energie, der sich dem Besucher direkt beim Betreten
der Zen­trale offenbart. So gibt eine riesige Glasfront den Blick
17
04
Employer
Branding
frei auf diese hochmoderne Handelsplattform.
Diese Dinge muss man berücksichtigen, will
man das Thema „Employer Branding“ bei der
RWE Supply & Trading GmbH verstehen. So
gehen die meisten Mitarbeiter, die ihren Ar-
Beispiel ist unser Trading Nachwuchs, für
beitsplatz in der Zentrale haben, täglich mehr-
den wir ein eigenes, individuell nach unseren
mals an diesem Sinnbild für Dynamik, Flexibi-
Bedürfnissen zusammengestelltes Trainee
lität und Entscheidungsbereitschaft vorbei.
Programm anbieten.
Und wir wissen aus unseren regelmäßigen
Mitarbeiterbefragungen, dass sie stolz daran
Doch wer ist die RWE Supply&Trading wirklich?
vorbei gehen.
Bei welchem Unternehmen bewirbt man sich
da, unter all den Talenten? Was macht es aus,
Performance Kultur beschreibt
Unternehmenskultur
welche Kultur, welcher „Spirit“ ist spürbar?
Zentrales Motiv ist das, was bei der RWE
Daher bleibt es nicht aus, dass das Energie-
Supply & Trading GmbH „Performance Culture“
handelshaus eine besondere Spezies Mensch
genannt wird. „Per­formance Culture“ heißt für
anzieht. Und dies in allen Bereichen, auch in
alle Beteiligten: Verantwortung und Leistung.
der HR-Abteilung. So prägen die Attribute
„Performance Culture“ bedeutet, dass wir von
Dynamik und Flexibilität auch die Arbeit der
unseren Mitarbeitern ein überdurchschnitt­
HR-Abteilung. Bei so viel Dynamik könnte man
liches Maß an Leistung verlangen, ihnen dafür
meinen, das Thema „Mitarbeiter finden & bin-
aber gleichzeitig die bestmöglichen Rahmen-
den“ sei ein Selbstläufer für solch ein erfolg-
bedingungen bieten, um am Markt überdurch-
reiches Handelshaus. In der Tat haben wir den
schnittlich zu performen. Ganz wichtig: Leis-
Vorteil, exakt in das Beuteschema interessier-
tung und Verantwortung bezieht sich immer
ter Bewerber zu passen. Wir erhalten im
auf beide Seiten. Unsere Verantwortung ge-
Schnitt pro Jahr gut 6.500 Bewerbungen,
genüber unseren Mitarbeitern und auch deren
führen mehr als 1.000 Interviews und stellen
Verantwortung gegenüber unseren Kunden
ca. 200 Mitarbeiter im Laufe eines Jahres ein.
und damit dem Unternehmen.
Trotzdem ist das Thema Recruiting kein
Selbstläufer. Das liegt am hohen Spezialisierungsgrad einzelner Berufsbilder. Ein gutes
walter.Strategische Kommunikation
04
Employer
Branding
Um sicherzustellen, dass unsere Vorstellun-
gramm „Perspektive Zukunft“. Ziel war, Mitar-
gen auch deckungsgleich mit denen unserer
beitern interne und externe Alternativen anzu-
Bewerber und Angestellten sind, führen wir
bieten. Es bestand auch die Möglichkeit zu
regelmäßig die bereits erwähnten Mitarbeiter­
einem freiwilligen Austritt aus dem Unterneh-
umfragen durch, die so genannten „Pulse
men. Dies bei gleichzeitiger Begleitung der be-
Surveys“. Am Puls der Zeit zu sein, ist für uns
ruflichen Neuorientierung und materiell stabi-
wichtig.
len Bedingungen. Dieses Projekt wurde von
professionellen Projektpartnern unterstützt
Hier erfreuen wir uns auch regelmäßig einer
und begleitet: von den Outplacement-Spezia-
sehr hohen Mitarbeiterbeteiligung von 85
listen von Rundstedt HR Partner GmbH und
Prozent. Mit großer Konstanz nennen unsere
der Kommunikationsberatung walter.Strategi-
Mitarbeiter folgende Motivatoren:
sche Kommunikation.
•d
ie eigene Expertise in einem heraus­
Ist die RWE Supply & Trading nun ein attraktiver
fordernden Umfeld einzusetzen
• im Team mit hohen Leistungsansprüchen
Arbeitgeber? Das geschilderte Projekt „Perspektive Zukunft“ macht zumindest eines deut-
hart aber in enger Kooperation und in guter
lich: Klar formulierte Anforderungen, klare
Atmosphäre Lösungen zu entwickeln
Ziele, ein fairer Umgang sowie ein attraktives
• v on hoch kompetenten Kollegen lernen zu
können
Arbeits­umfeld und Werte, die das Handeln bestimmen, sind entscheidende Faktoren, die zur
Attrak­tivität beitragen. Denn eine Frage darf
Leistung und Verantwortung
für alle
niemals unbeantwortet im Raum stehen bleiben: „Was erwarten wir voneinander?“
Aufgrund der rasanten Entwicklungen durch
Fusionen, konzerninternes Wachstum oder
Hinzukäufe registrierte die HR-Abteilung eine
Entwicklung, die für alle Mitarbeitergruppen
galt: Mit­arbeiter hatten Schwierigkeiten, sich
auf die Performance Culture einzustellen. Für
sie war es nicht mehr „ihre“ RWE. Das Unternehmen entschloss sich daraufhin, den Mitarbeitern, die sich in dem Umfeld nicht mehr
wohlfühlen, ein Angebot zu machen: das Pro-
19
Peter Schumacher | Continentale Versicherung a. G.
Employer
Branding
Peter Schumacher ist seit 2002 Vorstandsmitglied im Versicherungsverbund
Continentale und vor allem zuständig für die Bereiche Personal, Informatik und
Betriebsorganisation. Nach dem Studium der Rechtswissenschaften war er seit 1990
zunächst bei der Continentale Lebensversicherung a.G. in München Berater des
Vorstandes und ab 1992 Personalleiter. 1995 wechselte er nach Dortmund und war
dort zunächst als stellvertretender Leiter, dann als Leiter Personal für den Versicherungsverbund Continentale tätig.
„Wir glauben, dass das der richtige
Weg ist, Menschen zu binden und
zu motivieren“
Peter Schumacher
Walter: Herr Schumacher, flexible Arbeitszeit-
Hause eine lange Tradition. So sind Sie bei-
modelle, Gesundheitsmanagement, Work-
spielsweise 2000 vom Bundesfamilienminis­
Life-Balance oder die Vereinbarkeit von Fami-
terium zum familienfreundlichsten Unterneh-
lie und Beruf – alles Aspekte des „Employer
men Ihrer Unternehmenskategorie gekürt
Branding“, der Oberbegriff für die Ausrichtung
worden.
eines Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber. Dies vor dem Hintergrund der erwarteten
Schumacher: Richtig. Wir waren die Ersten,
Knappheit an Fach- und Führungskräften.
die bei den betrieblichen Familienphasen
Zu Beginn unseres Gespräches eine Frage mit
deutlich über die Vereinbarungen des Tarifver-
einem leichten Augenzwinkern: Wann wird
trags hinausgingen. Im Laufe der Zeit haben
der erste Continentale-Vorstand Elternzeit
wir diesen Ansatz weiterentwickelt und mit an-
nehmen?
deren Erwerbs- und Lebensformen kombiniert.
Beispielsweise Double-Income-Situationen
Schumacher: Nun, dazu ebenfalls mit einem
oder sich ergänzende Berufstätigkeiten von
Augenzwinkern: Sobald es bei uns einen Vor-
Lebenspartnern. Allerdings haben wir die
stand gibt, der in der entsprechenden Alters-
Dosierung dieser Aktivitäten immer an der
klasse ist, in der man gemeinhin Vaterfreuden
aktuellen Arbeitsmarkt- und Bewerbersituation
entgegensieht.
ausgerichtet. Das hat sich allerdings geändert,
seitdem sich die Knappheit von Fach- und
Walter: Nun aber im Ernst: Die grundsätzliche
Idee des „Employer Branding“ hat in Ihrem
walter.Strategische Kommunikation
Führungskräften abzeichnet.
Employer
Branding
Menschen
Walter: Wann begann diese stärkere „Dosie-
Schumacher: Wenn Sie sagen „initiiert“, so
rung“?
muss ich das etwas relativieren, da die eigentliche Initiative von den Azubis ausging. Im
Schumacher: Das war vor ungefähr sechs
Rahmen einer Ausbildungsveranstaltung habe
Jahren. Wir haben zunächst unsere eigene,
ich eigentlich nur einen Halbsatz fallen lassen,
unternehmensbezogene demografische
habe quasi laut gedacht. Mein Gedanke war,
Situation simuliert. Dies, um zu sehen, wie sich
dass es doch mal interessant wäre, wenn un-
der demografische Wandel in bestimmten
sere Azubis für Interessierte einen Internetauf-
Funktionsbereichen und Qualifikationsfeldern
tritt entwerfen würden, der über die Ausbildung
auswirken wird.
bei der Continentale Auskunft gibt. Und zwar
auf gleicher Augenhöhe.
Walter: Beziehen Sie bei solchen Analysen
auch einen möglichen kulturellen Wandel mit
Walter: Wie war das Ergebnis?
ein?
Schumacher: Beeindruckend. Das Projekt
Schumacher: Das kommt quasi evolutionär zu
wurde mit einer unglaublichen technischen
uns ins Haus. Denn wir haben eine sehr hohe
und kommunikativen Professionalität entworfen.
Ausbildungsquote, übernehmen rund 95 Pro-
Ich habe dann dem Team einen Präsentations-
zent unserer Ausgebildeten und besetzen fast
termin vor dem Gesamtvorstand organisiert,
alle Führungspositionen intern. Insofern würde
der durchweg begeistert war. Die Seite www.
ich es eher den Wandel in den Arbeitsprozes-
moderne-ausbildung.de steht nach wie vor im
sen nennen.
Netz.
Walter: Lassen Sie uns beim Thema Ausbil-
Walter: Was sind für Sie bei solchen Projekten
dung bleiben. Sie haben unter anderem ein
die zentralen Aspekte?
Projekt initiiert, bei dem Ihre Auszubildenden
einen eigenen Internetauftritt entworfen haben.
Schumacher: Für mich steht immer die direkte
Was war die Intention dieses Projektes und
Einbindung der Betroffenen im Mittelpunkt.
was ist daraus geworden?
Walter: Sie haben mit älteren Arbeitnehmern
ein ähnliches Projekt durchgeführt?
21
Employer
Branding
Schumacher: Das stimmt. Bei dem Projekt
Walter: Die Einbindung der Mitarbeiter – ist
war es mir wichtig herauszubekommen, wie
das auch das Erfolgsrezept für die Führungs-
sich ältere Arbeitnehmer das Arbeiten bei der
kräfte von morgen?
Continentale mit 55+ vorstellen. Dieses Projekt
hat einen unglaublichen Widerhall im Unter-
Schumacher: Mit Sicherheit. Die Beschäftigung
nehmen ausgelöst, da die meisten schon er-
mit den individuellen Lebenswelten der Mitar-
staunt waren, dass der Vorstand auf sie zugeht
beiter wird in den Fokus rücken und die Kom-
und fragt, wie wollt ihr eigentlich eure Arbeits-
munikation noch weiter an Bedeutung gewin-
und Lebenswelt bis 65 gestalten? Denn gerade
nen. Ein Punkt ist mir dabei allerdings sehr
bei der Verknappung jüngerer Führungskräfte
wichtig. Wir machen das nicht aus Altruismus,
ist die Ressource 55+ natürlich enorm wichtig.
sondern, damit sich das Unternehmen gut ent-
Das Projekt läuft noch, wir haben jedoch bereits
wickelt …
eine erste Kategorisierung einzelner Maßnahmen vorgenommen.
Walter: … was letztendlich den Menschen wieder zu Gute kommt.
Walter: Messen Sie eigentlich die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit Ihrer Mitarbeiter?
Und wenn ja, mit welchem Instrumentarium?
Schumacher: Wir hatten im Vorfeld ja bereits
über die geringe Aussagekraft standardisierter
Fragebögen gesprochen. Sie hatten da zu Recht
das größte Manko solcher Instrumente angesprochen: Man redet nicht mit den Leuten,
an deren Meinung man interessiert ist. Daher
haben wir auch hier Mitarbeiter aus unterschiedlichen Bereichen und Hierarchiestufen zu
einem Projekt eingeladen und die Mitarbeiter
einen spezifischen Fragebogen entwickeln lassen, basierend auf ihren eigenen Erfahrungen.
walter.Strategische Kommunikation
Schumacher: So ist es.
uta breiling | steria mummert CONSULTING
Uta Breiling ist seit September 2008 Director Human Resources bei
Employer
Branding
Steria Mummert Consulting. Zuvor war sie Partnerin bei der Search
Partners AG. Nach ihrem Studium der Betriebswirtschaftslehre in
Deutschland und den USA verantwortete sie unter anderem die Personalleitung mehrerer Geschäftsbereiche der Compaq Computer GmbH und
war gesamtverantwortliche HR-Managerin bei dem Versicherungsmakler
Aon Jauch & Hübener.
Andersdenkermacher
gesucht!
Uta Breiling
„Sie dürfen Ihren eigenen Kopf mitbringen
und – noch viel wichtiger – Sie dürfen ihn auch
behalten. Mitsamt Ihrem Wissen und allen
Standpunkten, die Sie vertreten.“ Mit diesem
Slogan wirbt Steria Mummert Consulting im
Rahmen der „Andersdenkermacher“-Kam­
pagne um Fach- und Führungskräfte. Die
IT- und Managementberatung hat früh damit
begonnen, auf den demografischen Wandel
zu reagieren. „Denn die Verfügbarkeit von
Fach- und Führungskräften ist der elementare
Erfolgsfaktor unserer Zukunft“, sagt Personalleiterin Uta Breiling. „Wir wollen nicht Opfer
der Knappheit werden. Das war der Gedanke,
der hinter dieser Kampagne steckt. Fest stand
bei der Konzeption: Es soll sich um einen Topdown-Prozess handeln.“
Am Anfang stand die Analyse. „So haben wir
zunächst die demografische Entwicklung für
unser Unternehmen durchgespielt, um die
kritischen Bereiche oder Berufsfelder zu
identifizieren und nach Optionen zu suchen.“
Zusammen mit der Unternehmensleitung, der
Abteilung Communications und externen Be-
23
Employer
Branding
ratern wurde zunächst die inhaltliche Basis
erarbeitet. Ähnlich wie in einem klassischen
Markenprozess: generelle Bestandsaufnahme,
Eigensicht, Fremdsicht, differenzierende
Merkmale des Unternehmens – alles natürlich
unter dem Aspekt der Arbeitgebermarke. In
mehreren moderierten Workshops stand anschließend die Positionierung als Arbeitgebermarke auf dem Programm. Ein intensiver und
enorm kreativer Prozess mit einer einheitlich
verabschiedeten Positionierung, die das ideale
Anders­denker­macher zu sehen ist. Jeder
Profil einer zukünftigen Kollegin oder eines
konnte die gedruckten Karten anschließend
Kollegen auf den Punkt bringt: die Anders­
auch ver­schicken. Verschiedene Motive sind
denkermacher. Dazu die Personalchefin:
zudem im Internet zu sehen.
„Kernaussage ist, dass wir Persönlichkeiten
suchen, denen wir viel Raum für Individualität
Uta Breiling sieht das „Employer Branding“
und Eigenverantwortung bieten. Das sind wir
schon seit längerem als absolutes Trendthema.
und diese Menschen suchen wir.“
„Das größte Manko ist, dass erstaunlich wenige Unternehmen tatsächlich etwas in der
Nach der Definition ging es an die Umsetzung.
Richtung tun. Und wenn doch, scheitern viele
Entsprechend dem Nutzerverhalten und der
Projekte an mangelnder Authentizität.“ Die
Sichtbarkeit im Unternehmen wurde das Pro-
enge thematische Abstimmung zwischen Per-
jekt durch eine Internetpräsenz begleitet.
sonal und der Unternehmenskommunikation
„Wichtig war uns, das Thema kontinuierlich
sowie Inhalte, die wirklich aus dem Unterneh-
hoch zu halten“, weist Uta Breiling auf einen
men heraus entwickelt werden, seien dabei die
wichtigen Aspekt hin. Und in der Tat: Die Mit-
wichtigsten Erfolgsfaktoren, so die HR-Verant-
arbeiter werden regelmäßig durch eine interne
wortliche. „Sonst gibt es hinterher nur Enttäu-
Kampagne eingebunden, z. B. durch kontinu-
schung auf beiden Seiten. Denn entscheidend
ierlich stattfindende Veranstaltungen. Beim
ist, ob Sie Ihren Mitarbeitern eine jeweils indi-
letzten Mal beispielsweise konnte jeder Mitar-
viduelle Perspektive bieten können.“
beiter Fotos machen lassen, auf denen er als
walter.Strategische Kommunikation
07
HELLA hagena |
von rundstedt &
partner gmbh
Employer
Branding
Hella Hagena, studierte Germanistin
und diplomierter Business Coach, ist
Partnerin bei den Outplacement­
spezialisten v. Rundstedt und Partner
GmbH. Dort ist sie unter anderem Ansprechpartnerin für Finanz- und Versicherungsdienstleister sowie Klienten
aus der Energiebranche. Einer ihrer
thematischen Schwerpunkte ist Employer
Branding.
h
Umdenken erforderlich
Veränderte Führung für veränderte Rahmenbedingungen
Hella Hagena
Die Geschäftsführung der Firma Meyer & Sohn ist ratlos: Auf
die Stellenanzeige für die hochinteressante Position eines Leiters Rechnungswesen bewirbt sich auch beim zweiten Anlauf
nur ein Kandidat. Und der ist beim besten Willen nicht geeignet.
Solche oder ähnliche Beispiele sind keine Einzelfälle. Sie zeigen
vielmehr, dass der Faktor „Arbeitgeberattraktivität“ fester Bestandteil der unternehmerischen Agenda sein sollte und dass
die Entwicklung einer Personalstrategie zu einer der Haupt­
aufgaben des HR-Managements werden muss. Ziel ist es, sich
in dem Wettbewerb der immer seltener werdenden Fach- und
Führungskräfte optimal zu positionieren. Im Kern geht es darum,
einerseits eine attraktive Außenwirkung als Arbeitgeber zu
schaffen und andererseits eine hohe Bindungskraft auf die eigenen Mitarbeiter zu entfalten. Bindungskraft unterliegt heute
ganz anderen Parametern als noch vor 10 oder 20 Jahren.
Mitarbeiter erwarten andere Einbindung, eine andere Führung.
Das Gefühl eigene Fähigkeiten einbringen zu können und auch
25
07
Employer
Branding
einen Anteil am Erfolg zu haben, ist wichtiger
Mitarbeiter anziehen und binden. Dieses Men-
als Arbeitsplatzsicherheit und Kontinuität.
schenbild des „Economic Man“, der auf Basis
Arbeitsplatzsicherheit ist zukünftig prinzipiell
von finanziellen Anreizen, klaren Aufgaben und
weniger Wert, wenn das Angebot an Arbeits-
optimierten Produktionsprozessen handelte,
kräften immer knapper wird. Zudem kann man
begann sich ab 1900 in der Wirtschaft zu ver-
eine Veränderung der Werte der Menschen im
breiten. Heute – gut 100 Jahre später – reden
heutigen Arbeitsmarkt erkennen. Führung
die Neuroökonomen, die Personalführung mit
muss andere Schwerpunkte setzen. Sie muss
den Erkenntnissen aus der Hirnforschung ver-
dafür sorgen, dass in einer authentischen,
binden, vom „Brain-Directed Man“. Bei ihm
konstruktiven und kollegialen Unternehmens-
überlagern Emotionen und Affekte die kogniti-
kultur jeder Mitarbeiter Rahmenbedingungen
ven Prozesse. Und ab da wird es anstrengend.
findet, in denen seine Fähigkeiten optimal ein-
Denn seine Motivationsstruktur ist – leider –
gesetzt sind und folglich wertgeschätzt wer-
komplex. Seine Leitfrage lautet: „What´s in for
den. Individuelle Lösungen sind gefragt.
me?“. Was kann ich von euch erwarten? Was
Emotionen und Affekte
überlagern kognitive Prozesse
tut ihr, um mir Perspektiven zu ermöglichen?
In welche herausfordernden Projekte steckt ihr
mich? Gebt ihr mir Gelegenheit, mich autark
und „employable“ zu halten? Kann ich mich
Und wie steht es um die klassischen Anreize
nach meinen Fähigkeiten entwickeln und sind
„Geld“ und „Beförderung“? Finanzielle Anreize
Fehlentwicklungen in der Karriere korrigierbar?
greifen nur noch begrenzt, obwohl eine Verknappung der Fach- und Führungskräfte den
Die Zeiten linearer Karrierewege neigen sich
Schluss nahelegt, höhere Gehälter könnten die
dem Ende zu. „Bereichsfremde Aufgaben“
müssen zur Normalität werden und erfordern
ein flexibles Verhalten von allen Beteiligten.
Mitarbeiter müssen sich entsprechend ihrer
Potenziale und ihrer Vorstellungen mehr­
dimensional entwickeln können. Dies zu
fördern ist die Aufgabe der Führungskräfte.
walter.Strategische Kommunikation
07
Employer
Branding
Diese Entwicklungen verlangen ein neues Ver-
Fähigkeiten ausbauen oder meinen Wunsch
ständnis von Führung. Unternehmen be­nötigen
nach neuen Herausforderungen befriedigen
Führungskräfte, die ein solches Führungsver-
kann – wird parallel eine unglaubliche Bin-
ständnis in ihr Arbeitsgeschehen integrieren
dungskraft an das Unternehmen erreicht.
und aktive Führungsarbeit betreiben. Kein Bewerbungsgespräch, kein Mitarbeitergespräch,
Neues Führungsverständnis
und auch keine Nachfolgeplanung darf dieses
Thema außer Acht lassen. So wird das päda-
Die attraktive Außenwirkung hat man auf
gogisch-autoritär geprägte Verständnis vom
diesem Wege schon zu einem Großteil mit
„Aufzeigen des richtigen Weges“ abgelöst
geschaffen. Schließlich sind Mitarbeiter, die
werden müssen durch einen eher feedback-
positiv vom eigenen Unternehmen sprechen,
gebenden, coachenden und partnerschaftlichen
die beste Werbung. Gleichzeitig sollte aber
Ansatz. Die Beschäftigung mit den vielfältigen
ein Marketingkonzept professionell erstellt
Potenzialen der Mitarbeiter wird der zentrale
werden, mit dem man sichergeht, die richtigen
Orientierungsparameter sein.
Mitarbeiter mit dem passenden Mindset an­
Finden und Binden
zusprechen. Es nutzt der sich schnell wandelnden Werbeagentur nichts, wenn sie einen
Mitarbeiter mit passendem Profil, aber einer
Flexible Teams werden bereichsübergreifend
geringen Anpassungsbereitschaft einstellt.
immer wieder neu zusammengestellt. Es wird
dabei egal sein, ob man aus dem Vertrieb oder
Viel Neues, viele Aufgaben, viel Arbeit. Doch
aus dem Marketing kommt. Entscheidend ist,
es lohnt sich. Vor allem lohnt eine klare Defini-
welchen Beitrag der Mitarbeiter zur Lösung
tion der eigenen Employer Brand. Eine Defini­
des Problems beitragen kann. Diese Frage
tion, abgeleitet aus der Unternehmensstrategie.
muss die Führungskraft beantworten. Die
Denn es ist immer gut zu wissen, was das
Mitarbeiter werden also immer stärker auch
übergeordnete Ziel ist, wie man seinen Job als
gestaltender Teil des Prozesses, was die Zu-
Beitrag dazu machen soll und was man von
friedenheit, vor allem aber das Engagement
den­jenigen erwarten kann, für die man arbeitet.
fördert. Denn wenn ich nicht nur verstehe,
wozu meine Aufgabe dient, sondern diese in
Grenzen auch noch selbst gestalten und meine
27
mirko knappe | nbs
Mirko Knappe war nach seinem BWL-
Employer
Branding
Studium Referent einer Hamburger Senatorin. Bevor Knappe die NBS gründete,
leitete er sieben Jahre eine Bildungs­
einrichtung in Bremen und Hamburg.
„Kleinere Unternehmen werden
es schwerer haben, entsprechende
Fachkräfte zu finden“
Mirko Knappe
Walter: Herr Knappe, im ursprünglichen Busi-
die die NBS nachhaltig stützen und vor allem
ness-Plan der Northern Business School (NBS)
eines wollen: ein maßgeschneidertes Angebot,
von 2008 steht, dass Sie heute vier Mitarbeiter
auf das sie Einfluss nehmen können. So stellen
und 300 Studenten haben sollten. Aktuell sind
wir sicher, dass wir die Bedarfe der Studenten
es 11 Mitarbeiter und 640 Studenten. Wie
und der Unternehmen auch wirklich abdecken,
kommt es zu diesem Ausreißer nach oben?
und dies in hoher Qualität.
Knappe: Grundsätzlich muss man wohl ehr-
Walter: Hat sich die Motivation für ein berufs-
lich zugeben, dass jede Unternehmensgrün-
begleitendes Studium in den letzten zehn Jah-
dung zu einem bestimmten Teil immer auch
ren grundlegend geändert?
ein Blindflug ist. Was uns sicher geholfen hat
ist, dass wir Schritt für Schritt vorgegangen
Knappe: Nein. In punkto Motivation kann ich
sind und nicht versucht haben, gleich das ganz
eigentlich keine Veränderung feststellen. Der
große Rad zu drehen. Das ist das Eine. Ein
eigentliche Unterschied liegt zumindest nach
zweiter wichtiger Punkt ist unsere Qualität.
meiner Erfahrung darin, dass wir bei der NBS
Das merken wir vor allem an der Empfehler-
deutlich jüngere Studenten haben als bei
quote.
meiner vorherigen Station. Das mag sicher
auch am Auftritt liegen. Aber genau weiß ich
Walter: Warum soll ich mich gerade für die
es nicht.
NBS entscheiden? Immerhin gibt es in Hamburg rund 800 Alternativen?
Walter: Gibt es Zeiten, in denen die Zahl der
Studenten, oder zumindest die Anfragen sin-
Knappe: Wir haben eine sehr starke Rückendeckung durch die Unternehmensverbände,
walter.Strategische Kommunikation
ken oder steigen?
g
Employer
Branding
Branding
Knappe: Für das Nachfrageverhalten der Stu-
das Angebot machen, sich berufsbegleitend
denten ist die konjunkturelle Entwicklung auf
fortzubilden bis hin zum MBA-Abschluss.
dem Arbeitsmarkt entscheidend. Bei den Unter-
In Zeiten von Fachkräfte- und Führungskräfte-
nehmen ist das von der konjunkturellen Situa-
mangel ist das eine Win-Win-Situation: Unter-
tion weitestgehend abgekoppelt.
nehmen ermöglichen ein berufsbegleitendes
Studium und profilieren sich damit am ArbeitsWalter: Wie beurteilen Sie die Situation bei
markt, der Absolvent bringt sein Know-how ins
den Unternehmen hinsichtlich der Rekrutie-
Unternehmen ein - beide profitieren also davon.
rung geeigneter Mitarbeiter?
Walter: Würden Sie sagen, dass innovative
Knappe: Kleinere Unternehmen werden es
Personalkonzepte auf dem Vormarsch sind?
schwer haben. Oft sind das sogar Hidden
Champions oder Weltmarktführer in ihrer
Knappe: Bei vielen großen Unternehmen sind
Branche. Aber ihr Problem ist nun mal die
zumindest gute Ansätze da. Die Kleineren tun
mangelnde Bekanntheit. Sie sind in der Regel
sich da oft schwerer. Das ist insofern schade,
stark operativ-getrieben. Hier sehen wir die
als sie es umso dringender brauchen. Schließ-
NBS auch ein Stückweit als Entwicklungshelfer.
lich haben kleine Unternehmen auch Pfunde,
mit denen sie wuchern können.
Walter: Wie würden Sie Ihre Rolle dabei beschreiben?
Walter: Bei all den Coaching-Bedarfen bietet
es sich doch eigentlich mal an, einen Master of
Knappe: Wir verfügen über gute Kontakte zu
Soft Skills zu machen…
den Unternehmen, auch zu den Hidden Champions, und vermitteln gerne zwischen Absol-
Knappe: Gute Idee. Darüber sollte man in der
venten und Unternehmen. Die Unternehmen
Tat mal nachdenken.
wiederum können Bewerbern und Mitarbeitern
29
Employer
Branding
Lohnbüro oder Strategiezentrale?
Helmut Jakobs
Als ich letztens geschäftlich in Essen zu tun
Zum Beispiel: Globalisierung
hatte, führte mich mein Weg durch eine alte
Lohnhalle. Charakteristisch: die zahlreichen
So wird die Globalisierung, ausgelöst durch die
Fenster nebeneinander, die seinerzeit als
Digitalisierung und ihre Folgen, an uns immer
Durchreiche fungierten. Durchgereicht wurde
anspruchsvollere Aufgaben stellen. Ob es um
nämlich der Lohn – und zwar in Tüten.
das Recruiting bei einer ausländischen Tochtergesellschaft geht oder darum, die kulturelle
Einige Dekaden später hat sich das Blatt et-
Vielfalt im eigenen Unternehmen entsprechend
was gewendet. Mittlerweile gilt der Mitarbeiter
zu managen – hier gilt es im Vorfeld Lösungen
als durchaus zu berücksichtigender Faktor in
der Wertschöpfungskette.
Doch auch heute sind die administrativen Aufgaben Kern des Personalerjobs. Das bedeutet
jedoch nicht, dass diese Routine­aufgaben immer und auf jeden Fall im eigenen Haus erledigt werden muss. Outsourcing ist auch hier
ein wichtiger Aspekt.
Doch die wirklichen Herausforderungen
liegen nicht in der Frage, ob Outsourcing oder
nicht. Sie ergeben sich aus den Megatrends
und -entwicklungen der globalen Ökonomie.
walter.Strategische Kommunikation
helmut jakobs |
hawker gmbh
Employer
Branding
Helmut Jakobs ist Leiter Personal der
Hawker GmbH in Hagen. Zuvor war
er in verschiedenen HR-Funktionen bei
General Electric sowie bei Bayer in
Leverkusen tätig.
und Szenarien zu entwickeln. Szenarien wie
qualifizieren – etwa durch ein berufsbegleiten-
beispielsweise die Frage, welche Auswirkungen
des Studium? Trifft mein Angebot im Bereich
die demografische Entwicklung in drei, fünf
Gesundheitsmanagement die Bedürfnisse
oder sieben Jahren auf unser Unternehmen
meiner Mitarbeiter?
hat und wie wir dem begegnen.
Zum Beispiel:
Dynamisierung der Märkte
Doch wie ist das eigene Haus bestellt? Wie
gehen wir bei Hawker in Bezug auf das Thema
„Employer Branding“ vor? Wie bereiten wir uns
auf die absehbare Knappheit an Arbeitskräften
Hier geht es in erster Linie um Flexibilität, um
vor?
die steigende Bedeutung von Netzwerken und
um die sinkende Bedeutung von festen Organi-
Wir haben uns vor rund fünf Jahren erstmals
sationen. Gerade in diesem Punkt sind wir ge-
damit beschäftigt. Gemeinsam mit walter.Stra-
fragt, mit Ideen und Konzepten zum Organisa-
tegische Kommunikation haben wir das
tionsablauf die unternehmerischen Konzepte
Mitarbeiterprogramm „powered by hawker“
zu flankieren. Die große Gefahr ist auch hier,
aufgelegt, das sämtliche Aktivitäten des Unter-
nicht mutig genug voranzugehen und Wege
nehmens für die Mitarbeiter zusammenfasst
und Lösungen zu suchen.
und vor allem zusammen kommuniziert.
Zum Beispiel:
Demografischer Wandel
„powered by Hawker“ fungiert als Kommunika­­
tionsmarke des Unternehmens. Es ist das
Dach, unter dem die verschiedenen Aktivitäten
zusammengefasst und vor allem sichtbar ge-
Nicht umsonst ist dieses Thema der Schwer-
macht werden. Aktivitäten wie beispielsweise
punkt in dieser Ausgabe. Die Stichworte hier:
alles, was das Gesundheitsmanagement be-
Ausgleich von Kapazitäts-und Kompetenzver-
trifft, firmieren unter „hawker fit“, Aktivitäten
lusten, Konzepte zum Know-how-Transfer,
zum Thema Familie und Beruf werden unter
Internationalisierung der Belegschaft, Fach-
„hawker.XXL“ angeboten und die gesamten Ak-
und Führungskräftemangel etc. Bei all diesen
tivitäten im Mitarbeitermagazin „Hawker-kom“
Punkten ist ein aktives Handeln erforderlich.
gebündelt vermittelt.
Biete ich beispielsweise Leistungsträgern die
Möglichkeit, sich parallel zum Job weiter zu
31
Employer
Branding
Wert steigern – Werte leben,
oder: Sind Sie enkelfähig?
Heike Cohausz
Sind Sie enkelfähig? Die Haniel-Unternehmens-
Haniel nähert sich dem Bewerbermarkt mit
gruppe jedenfalls arbeitet hart daran „enkel­
dem Werte-Check, der einen guten Eindruck
fähig“ zu werden. Mit rund 58.000 Mitarbeitern
vermittelt, wie das Unternehmen „tickt“.
in über 30 Ländern und allein 2010 27,4 Milli-
„Anhand von konkreten Beispielen aus dem
arden Euro Umsatz schreibt das 1756 als Duis-
Unternehmensalltag haben Interessierte die
burger Kolonialwarenhändler gestartete Fami-
Möglichkeit, unter verschiedenen Handlungs-
lienunternehmen eine Erfolgsgeschichte über
optionen zu wählen. Sie erhalten eine werte-
mittlerweile mehrere Enkelgenerationen.
konforme Handlungseinschätzung von Haniel
und bekommen abschließend angezeigt, in
Ähnlich wie andere erfolgreiche Unternehmen,
welchem Maße ihre Entscheidungen mit dem
so hat natürlich auch Haniel ein Erfolgsprinzip.
Wertekompass von Haniel übereinstimmen“,
Ein Prinzip, das deutlich mehr ist, als reines
erläutert Haniel-Personalchef Peter Sticksel.
Prinzip. Es ist Handlungsrahmen und Orientie-
Ins­besondere jüngere Kandidaten will das Un-
rung, Erfolgsformel und Programmatik. Denn
ternehmen damit ansprechen. Der Haniel-
die weltweit agierende Haniel-Gruppe pflegt
Wertekompass, den es auch auf dem unter-
das Credo „Wert steigern – Werte leben“. Die
nehmenseigenen Facebook-Profil gibt, klärt
Methode dahinter heißt „wertebasierte Unter-
somit zu einem frühen Zeitpunkt, was beide
nehmensführung“. Für Haniel ist das interne
Seiten voneinander erwarten können.
und externe Reputationsstrategie mit dem Ziel
der Nachhaltigkeit – oder eben „enkelfähig“ zu
People, Profit und Planet
sein.
2010 entwickelte Haniel erstmals die sogeDoch was bedeutet „enkelfähig“, was bedeutet
nannte PPP-Strategie mit den Dimensionen
„wertebasierte Unternehmensführung“ für den
People, Profit und Planet. Sie beinhaltet Nach-
Bereich Employer Branding, insbesondere für
haltigkeit als Leitidee für unternehmerisches
das Recruitment?
walter.Strategische Kommunikation
Profil HEIKE COHAUSZ |
P4 CAREER CONSULTANTS GMBH & CO. KG
Employer
Branding
Heike Cohausz, Bankkauffrau und diplomierte Betriebswirtin,
gründete im Januar dieses Jahres die P4 Career Consultants in
Düsseldorf. Zuvor war sie zwölf Jahre bei den Personalberatern
und Outplacement-Spezialisten, v. Rundstedt und Partner tätig,
zuletzt als Geschäftsführende Gesellschafterin.
Handeln auf allen drei Achsen mit dem Ziel,
bis 2020 auf diesem Gebiet eines der führenden
Familienunternehmen zu sein. Alle unternehmerischen Aktivitäten und Entscheidungen –
Auf die Frage, ob sich dieser „Werte-Weg“
das Unternehmen, Mitarbeiter, Dienst­leister,
lohnt, meint Peter Sticksel: „Werten haftet
Kunden, Umwelt und Öffentlichkeit betreffend –
auf den ersten Blick etwas Unbewegliches an
sollen „enkelfähig“ sein und damit den folgen-
und sie werden gerne in eine Schublade mit der
den Generationen mindestens die gleichen
Aufschrift „nicht zeitgemäß“ gesteckt. Für uns
Chancen bieten, wie den bisherigen.
bildet der Werterahmen seit 256 Jahren die
Enkelfähig – das Magazin
verbindliche Leitplanke unseres erfolgreichen
wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Handelns. Wir zeigen, dass Werte einen äußerst
Doch „enkelfähig“ ist nicht nur eine normativ-
zeitgemäßen Rahmen für Beruf und Karriere in
moralische Kategorie, es ist auch etwas Hand-
einem attraktiven Unternehmen bilden
festes. So ist „enkelfähig“ auch der Titel des
können.“Diese Aussage wird von der Außen-
Ende vergangenen Jahres erstmals erschiene-
sicht nachdrücklich bestätigt. Zum Beispiel
nen, ungewöhnlich gestalteten Magazins,
durch zahlreiche Preise, wie etwa dem „private
welches sich an alle Stakeholder – intern wie
public“ Award, dem Gütesiegel „fair company“
extern - wendet. Wirtschaftlichen Wert zu
bis hin zum „Great Place to Work Award“ oder
schaffen und gesellschaftliche Werte zu stärken
„Beste Karrierewebsite 2011“.
ist der Leitsatz, unter dem das Magazin Fragen
der Zukunft beleuchtet. „Wir wollten ein neues
Heft – ernsthaft, frech, selbstironisch und unverwechselbar – das die Kernwerte von Haniel
Employer Brand zahlt auf
Unternehmensmarke ein
zeitgemäß präsentiert und Diskussionen auslöst“, sagt Dietmar Bochert, Kommunikations-
Somit zahlt die wertebasierte Employer Brand
direktor bei Haniel. Das Konzept: „enkelfähig“
voll auf die Unternehmensmarke ein. Geringere
transportiert viele Botschaften zum Konzern,
Rekrutierungs- und Fluktuationskosten sowie
seiner Einstellung und seiner Kultur und belegt
eine starke Bindungskraft in Richtung der Leis-
sie positiv durch Mitarbeitergeschichten. Neu-
tungsträger und der hochspezialisierten Fach-
gierig macht auch die moderne, ungewöhnliche
kräfte machen deutlich, dass es sich durchaus
Aufmachung des Heftes, die den Aspekt der
lohnt, sich mit seinen Enkeln zu beschäftigen.
Individualität unterstreicht.
In jeder Beziehung.
33
Impressum
Herausgeber und verantwortlich für den Inhalt:
Andreas Walter, Kerstin Walter
walter.Strategische Kommunikation
Katernberger Straße 107
45327 Essen
Visuelle Konzeption, Design:
reviergold Kommunikation / Essen
Titelbild: Dirk Meissner
www.meissner-cartoons.de
walter.Strategische Kommunikation
Dr. Rainer Nielinger
Leiter BGM
ThyssenKrupp Materials
International GmbH
Tanja Neuser
HR-Leiterin
Danone Waters GmbH
Dieter Jurgens
Leiter Talentmanagement
RWE AG
Peter Schumacher
Vorstand Personal
Continentale Versicherung a. G.
Uta Breiling
Director HRM
Steria Mummert Consulting
Hella Hagena
Partnerin
v. Rundstedt & Partner GmbH
Mirko Knappe
Gründer
Northern Business School
Helmut Jakobs
Personalleiter
Hawker GmbH
Heike Cohausz
Geschäftsführerin
P4 Career Consultants
GmbH & Co. KG
Andreas Walter
Inhaber
walter.Strategische
Kommunikation