GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr

Transcription

Vortrag vom 03.12.2012
Ganzheitlicher Umgang mit Projekten im Unternehmen
03.12.2012 | www.GPM-IPMA.de
Inhalt
1. Foliensatz der Veranstaltung vom 03.12.2012 bei der
IT.NRW
Mauerstr. 51
40476 Düsseldorf
2. Foliensatz des Vortrages vom PM Forum 2012 mit dem
Thema: Destination <<Fit für die Zukunft>>
3. Kontaktdetails der Referenten
4. Kontaktdetails GPM/GPM Region Düsseldorf-Rhein/Ruhr
Hinweis: Der Inhalt dieser Präsentation muss nicht die Meinung der GPM Deutsche Gesellschaft für
Projektmanagement e.V. darstellen. Alle Rechte und Pflichten obliegen den Präsentierenden
( Stephen Rietiker, november ag, Schweiz )
03.12.2012 | www.GPM-IPMA.de
KOMPETENZ
Ganzheitlicher Umgang mit Projekten im
Unternehmen Das KEY-9® Modell in Theorie und Praxis
Stephen Rietiker
Düsseldorf, bei IT.NRW, 3. Dezember 2012
KEY-9® ist eine eingetragene Marke von Stephen Rietiker;
november ag verfügt exklusiv über die Rechte zur Verwendung der Marke.
Agenda

Einleitung

Rückblick auf die Kompetenzentwicklung im Projektmanagement

Gute Projektleiter sind nicht gut genug

Das KEY-9® Modell: Projekte und ihr projekt(un)freundliches Umfeld –
ein ganzheitlicher Ansatz

Einführung bzw. Professionalisierung von Projektmanagement in Organisationen

Praxisbeispiele von projektbewusstem Management
Seite 2
| 03.12.2012 | KEY-9 Master Presentation - © Copyright november ag
Stephen Rietiker

Geschäftsführender Partner bei der november ag, Herisau

Langjährige Erfahrung als Management Consultant für
„Strategy & Change“ bei PricewaterhouseCoopers und
IBM Business Consulting Services

Umfangreiche internationale und multikulturelle Beratungs-, Projekt- und
Revisionspraxis in über einem Dutzend Ländern auf 3 Kontinenten

Autor des viel beachteten Buches „Der neunte Schlüssel“ in welchem er Wege zu
einem projektfreundlichen Umfeld aufzeigt

Lehraufträge für Projektportfoliomanagement, Professionalisierung des
Projektmanagements, Kontextkompetenzen im Projektmgmt,
Strategieumsetzung: BWI (ETH Zürich), HWZ, neu ab 2013 ZHAW

Vorstandsmitglied der Swiss Project Management Association (spm)

Leiter der GPM/spm-Fachgruppe “Neue Perspektiven in der Projektarbeit”
Seite 3
november ag
Wir bringen Ihre Projekte und Ihr Projektmanagement voran –
pragmatisch und zielorientiert
Services

Leitung komplexer Projekte und Programme

Projekt- und Programmsanierungen

Aufsetzen von Projekten, Moderation von Planungsworkshops

Health Checks

Aufbau von PMOs

Professionalisierung des Projektmanagements / Optimierung der organisationalen
Kompetenz in Projekt Management

Training
page 4
Was verstehen Sie unter Projektmanagement?
Seite 5
Agenda

Einleitung





Seite 6
Zeittafel
Psychologie
Gruppen-Dynamik, Führung
EDV Tools
Materieller Bereich
Kultur
Webbasiertes PM
Risiko Mgmt Globalisierung Web 1
Web 2
Materieller und immatrieller Bereich
Politische Projekte
30. Aug. 1960, Geburtstag
des PM: “AFSCM 375”
guideline for systems
management of US Air Force
Organisat. Projekte, Chg. Mgmt
EDV / IT Projekte
F&E Projekte, Wissensch. Forschung
Militär-, Raumfahrt-, techn. Invest. Projekte
Bauprojekte
1940
page 7
1950
1960
1970
1980
1990
2000
2010
Entwicklungspfad des Projektmanagements
Quelle: Michael Gessler, Buchvernissage Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3), spm, 5.5.09
1
8
2
aktuell
3
PM-Kompetenzelemente
Quelle: Swiss NCB 4.0, 2006
page 9
Agenda

Einleitung





Seite 10 | 03.12.2012 | KEY-9 Master Presentation - © Copyright november ag
Ausgangslage: Allzu viele Projekte «verpuffen»
Ungenügende Ressourcen für globale Projekte:
Menschen/Kompetenzen, Infrastruktur, Finanzen
Reales Beispiel
2010

Verständnis und Erfahrung in Projektmanagement sind schwach («Liniendenke»)

Keine standardisierten Projektprozesse

Keine Plattform für globale Collaboration (Sharepoint, Notes, etc.)
Exchange Server  Meetings werden per Excel geplant
- Kein globales Domain Concept  kein globaler Zugriff auf Shared Folders (2010)
- Sharepoint eingeführt ohne Nutzungskonzept (2011)
- Kein

Kein definierter Ansatz für Funding/Budgeting von globalen Projekten

Keine einheitliche Regelung was ins Projektbudget gehört
- Interne
Kosten IT
- Interne Kosten IT & Business
- Interne Kosten IT & Business plus externe Kosten

Keine einheitliche Regelung der internen Tagessätze (€450/500/600)
page 11
Nachhaltige Wirkung und Nutzen der
3 gängigsten Massnahmen sind beschränkt
1.
Projektleiter in generische Schulungen schicken
- Zurück
im Unternehmen sieht die Praxis dann doch anders aus
- Das Umfeld ändert sich dadurch nicht
2.
PM-Handbuch entwickeln
- Die
meisten Handbücher sind SCHRANKware und werden nicht gern in die HAND
genommen, da sie zu umfangreich sind
3.
PM-Tool einführen
- Allzu
oft soll das Tool helfen, nicht definierte Prozesse und unklare
Verantwortlichkeiten zu kompensieren
Praxis und Forschung weisen den Weg
Über den Tellerrand von individuellen Kompetenzen und
Werkzeugkasten hinausschauen
•
„Der nachhaltige Projekterfolg wird nur bedingt
durch den Projektmanager erzielt“
Haupterkenntnis aus mehr als 200 firmenspezifischen BWI-Seminaren zum Themenkreis „Projektmanagement“
•
Die Entwicklung und Verankerung eines gemeinsamen
Projektmanagementverständnisses ist ein Veränderungsprozess und kein
Methodenprojekt
Haupterkenntnis aus mehreren Projekten zur Professionalisierung des Projektmanagements
•
Die Forschung findet heute immer mehr Erfolgsfaktoren, die nicht unmittelbar dem
Projekt oder den Projektbeteiligten zuzurechnen sind
Damit begeben wir uns auf eine Expedition zu
einem weitgehend weissen Fleck auf der
Landkarte des Projektmanagements
Für erfolgreiche Projekte braucht es neben individuellen
Kompetenzen auch eine organisationale Kompetenz
MARKT / UMFELD
Kultur
Strategie
€$
Struktur
Prozesse
Definition
Organisationale
PM-Kompetenz
Quelle: Cron, Dierig, Rietiker, Wagner „Organisationale Kompetenz –
Eine neue Perspektive für die Projektarbeit“
In: projektMANAGEMENT aktuell 2/2010, TÜV Media GmbH, Köln, S. 15-23
«Organisationale
Kompetenz
im
Projektmanagement ist die Fähigkeit einer
Organisation, ihre Ziele durch die
geschickte Kombination bzw. den Einsatz
verfügbarer individueller, strategischer,
struktureller und kultureller Kompetenzen
sowie von Vermögenswerten im Rahmen
der Projektarbeit zu erreichen.»
Drei Ansätze für die Gestaltung von individuellen und
kollektiven Kompetenzen
1.
Training / Personalentwicklung
-
Nicht nur auf Projektleiter ausgerichtet
- Bei Bedarf/Bereitschaft ergänzt durch ein vorgängiges/begleitendes,
diskretes Coaching auf Top Management Ebene
2.
«Optimierung»: Finetuning von Prozessen, Methoden und Tools
innerhalb gegebener Strukturen
3.
«Erneuerung»: Grundlegende, strategische Veränderung des Musters
wie die Organisation mit Projekten umgeht
page 15
Agenda

Einleitung





Wir müssen den Horizont erweitern und Projekte als
offene Systeme verstehen
Natur
Technologie
Wirtschaft
Unternehmensumfeld
Konkurrenz
Kapitalgeber
(Strategie, Struktur/Prozesse, Unternehmenskultur)
Projektkontext n
Projektkontext
(Auftraggeber/Anspruchsgruppen, Projektauftrag,
Risiken, weitere interne und externe Einflüsse)
Projekt
Lieferanten
Definition &
Planung
Ressourcen
Steuerung
Kunden
Abschluss
Linienorganisation /
Tagesgeschäft
Ressourcen
Interaktion
Produktentstehung
Rolle(n) in
Linie
Rollen im
Privatleben
Mitarbeitende
Staat
Anspruchsgruppen
des Unternehmens
Rollen des
Rolle im Individuums
Projekt
Öffentlichkeit,
NGOs
Umweltsphären
des Unternehmens
Das KEY-9® Modell
Die Harmonisierung von Strategie, Struktur und Kultur durch ein
projektbewusstes Management schafft ein projektfreundliches Umfeld
Positionieren
•
Strategie
Systematisieren
•
•
•
•
•
Prozessorganisation
Managementsysteme
Struktur
Methoden, Tools und
Technologien
Personalentscheide
Gelebte Führungspraxis
Vision/Mission
• Unternehmensstrategie
• Geschäftsfeldstrategien
• Funktionale Strategien
iterativer
Management
Prozess
Gestalten
Kultur
Harmonisierung
•
•
Projektfreundliches Umfeld
page 19
•
Grundlegende Annahmen
und Überzeugungen
Werte und Normen
Kollektives Verhalten
Projektarbeit und Strategie

Wie wichtig sind Projekte für das Unternehmen und für die Umsetzung der Strategie?

Welche Arten von Projekten werden im Unternehmen durchgeführt?

Wie viele Prozent des Umsatzes werden durch (Kunden-) Projekte generiert? Gehören
Projekte zum Kerngeschäft?

Gibt es ein kontrolliertes Vorgehen, um die Projektarbeit an veränderte
Rahmenbedingungen anzupassen?

Ist das Management zufrieden mit der Strategieumsetzung durch Projekte? Mit der
Erfolgsquote von Projekten?

…
Damit derartige Fragen überhaupt gestellt werden
können, braucht es eine gewisse
«Grundresonanz»
page 20
Die «Grundresonanz» ist vielfach nicht gegeben…
… obwohl die folgenden Parameter nicht untypisch sind
•
Bereichsspezifisch erfolgreiche Durchführung von Projekten
•
Gewachsenes unterschiedliches Projektverständnis führt zu Effizienzverlusten in
bereichsübergreifenden Projekten
•
„Schmerzgrenze“ erreicht, z.B. nach mehrjährigem, unternehmensweiten Reorganisationsund Effizienzsteigerungsprogramm
•
Wachsender Druck auf Unternehmen, bei beschränkten Mitteln strategische Ziele
weiterhin effizient zu erreichen, auch in Form von Projekten
•
Viel Erfahrung vorhanden, die gebündelt und auf gemeinsamen Nenner gebracht werden
sollte
page 21
Projektarbeit und Strukturen

Governance

Managementsysteme

Architektur & Infrastruktur

KEY-9® Landkarte
page 22
Wurde am 03.12.2012 in
Düsseldorf nicht behandelt
Was ist Governance?
"Specifying the decision rights and accountability framework to encourage
desirable behavior in project work„ (in Anlehnung an Weill/Ross “IT Governance”)
Kerngedanken
• Die Governance bestimmt, wer welche Entscheidungen trifft
• Die definierten Management-Rollen/-Funktionen treffen die jeweiligen
Entscheidungen
• Strukturen, Prozesse und Kommunikationsansätze sind Mechanismen zur
Implementierung der Governance
Literatur
• APM, Association for Project Management (UK): Directing Change: A Guide to Governance of Project Management. High
Wycombe, 2005 (ISBN: 1-903494-15-X)
• APM, Association for Project Management (UK): Co-Directing Change: A Guide to the Governance of Multi-owned
Projects. High Wycombe, 2007 (ISBN: 1-903494-94-X)
 Beide APM-Dokumente siehe http://www.apm5dimensions.com/news/apm-governance-sig-publications
• Weill Peter, Ross Jeanne W.: IT Governance. Harvard Business School Press, Boston, 2004
page 23
Four key components make up the governance
which is strongly driven by values and norms
1
Values and Norms
Principles
….
…….
…………..
…….
……..
…….
Values provide direction on what is expected from people regarding innovation and projects:
Business Purpose
2 Decision Making Domains
Principles
Innovation
Project Portfolio
Projects*
High level
statements about
the corporate
approach to
innovation and
projects
Identifying
technology and
market
developments
which support new
business
opportunities or
are able to
leverage on
existing products
Planning and
controlling the
project landscape,
prioritization
Steering and
managing projects
and related
delivery*
Methods
Projects serve a business purpose which must be
the driver for project structures, approaches and
results
Project management methods, models and tools
are flexible, simple and lean
Project managers are entrepreneurs who are
committed to the business and adhere to given
guidelines/principles/processes
Obligation and transparency are sometimes
inconvenient but required
Business
Needs
Identifying
operational
business needs to
be fulfilled by
projects*
Annual Project
Budget and
Direction
Decisions about
how much and
where to invest in
projects
People and Trust
Trust is put into people rather than into rules
We accept that mistakes can happen
Recognized errors, misunderstandings and failures in projects
are learning opportunities. We do not follow a „zerodefect“ philosophy but expect people to learn from mistakes
and to avoid doing the same mistake again
3 Decision Bodies & Roles
4 Decision Making Matrix
Principles
BoD
P
o
r
t
f
o
l
i
o
ExB
Innovation
Board
Project Portfolio
Board
Innovation Mgr
Portfolio Mgr
P
r
o
j
e
c
t
Steering
Committee
Sponsor
Project Mgr
Line
Modifiziert nach Weill/Ross 2004
page 24
Innovation
Project
Portfolio
Single
Project
Business Needs
Annual Project
Budget and
Direction
Decision Making Matrix
P
o
r
t
f
o
l
i
o
Principles
Innovation
Project
Portfolio
Single
Project
Business
Needs
BoD
-
-
-
-
-
ExB
approve
-
-
-
-
Innovation
Board
input
approve
-
-
-
Project
Portfolio Board
Input
-
approve
-
approve
Innovation Mgr
-
qualify,
recommend
-
-
-
-
-
recommend
-
recommend
-
-
-
Decide
-
-
-
Portfolio Mgr
P
r
o
j
e
c
t
Steering
Committee
Sponsor
-
-
request
Recommend /
decide
ultimately
Project Mgr
-
-
-
request
Line
recommend
request
page 25 | 03.12.2012 | KEY-9 Master Presentation - © Copyright november ag
-
request
Annual Project
Budget and
Direction
According to
existing
guidelines

Governance

Managementsysteme
•
Karrieremodelle
•
Leistungsbeurteilung
•
Entlohnungs- und Anreizsysteme
•
Finanzen/Controlling: Finanzierung und Budgetierung


KEY-9® Landkarte
page 26
Führung Fach
Projektmanagement als Fachlaufbahn
page 27
IT in einer traditionellen
Konzernorganisation
Das Projektmanagement-Karrieremodell
als Ausprägung von Führungs- und Fachlaufbahn
Führungslaufbahn
Projektlaufbahn
(implizit)
Fachlaufbahn
Dept.leiter
BereichsLeiter
Bereichsleiter PM/PPM
Abteilungsleiter
Abteilungsleiter PM /
Projektleiter (Experte)
Gruppenleiter
Projektleiter
(Spezialist)
Mitglied der
Geschäftsleitung
Mitglied der Direktion
Experte
Mitglied des Kaders
(CPP, PP)
Spezialist
Mitglied des Kaders
(PP, IV)
Experienced
Junior / Assistent
page 28
Traditionelle
Organisation
Organisation mit starker
Projektorientierung
Ein eigenständiges und gleichwertiges Karrieremodell für
Projektmanagement ergänzt die traditionellen Führungs- und Fachkarrieren
Führungslaufbahn
Fachlaufbahn
Projektlaufbahn
H
Executive Manager
Leading Experte
Programm-Manager
G
Senior Manager
Senior Experte
Senior Projektleiter
F
Manager
Experte
Projektleiter
E
Senior Spezialist
Projektspezialist
D
Spezialist
C
Fachkraft
(z.B. 50 % IT-Fach, 50 % Projekt)
Projektkoordinator
(100 % Project Office)
Projektassistent
(100 % Project Office)
B
Mitarbeiter
A
Praktikant, Aushilfe, Lehrling etc.
page 29
In der Beratung stellt Projektmanagement üblicherweise eine
von mehreren persönlichen Fähigkeitsdimensionen dar
Projektbasierte
Organisation
Capability Framework
mit Beispielprofil
CORE
CAPABILITIES
FOUNDATION
MARKET CAPABILITES
(DIMENSIONS)


RELATIONSHIP
Level
1
2
3
4
5
6
STRATEGY & CHANGE CONSULTING

PROCESS CONSULTING
INDUSTRY CONSULTING

TECHNOLOGY CONSULTING

PROJECT MANAGEMENT
....
Secondary dimensions:
Additional levels of expertise
page 30

COMMUNICATION
LEADERSHIP
Profile: Individual Mix of primary dimensions,
secondary dimensions and core. Reflects an
individual‘s breadth of capabilities
MASTERY
Primary dimension:
Highest level of expertise but
may not equal overall high
Leistungsbeurteilung von Projektmitarbeitenden
•
Relevant für Projektmitarbeitende, die einen signifikanten Anteil der Arbeitszeit in
Projekten verbringen und in dieser Zeit nicht vom Linienvorgesetzten beurteilt
werden können (z.B. mindestens 20 PT pro Jahr)
•
Verschiedene Projektbeurteilungen fliessen in die Leistungsbeurteilung der Linie
ein
Beispiel
•
Sponsor beurteilt Projektleiter
•
PL beurteilt TPL und andere Direct Reports ausserhalb seiner
Linienverantwortung
•
Projektmitarbeitende werden durch Vorgesetzten in Projektorganisation beurteilt
page 31
Entlohnungs- und Anreizsysteme
Folgende Punkte sind beim Design dieser Systeme zu beachten
•
Projektarbeit zusätzlich zur Linienaufgabe:
Aufmerksamkeit, Einsatz, Zeit und Orientierung geht dorthin wo über Karriere und
beruflichen Erfolg bestimmt wird
•
Teamwork ja, ABER: Teams werden i.d.R. nicht befördert
•
Projektleiter am Projekterfolg messen
UND
Auftraggeber an der Nutzenrealisierung messen
page 32

Governance

Managementsysteme


KEY-9® Landkarte
page 33
Flexibilität, spontanere Kommunikation und weniger
Kosten durch Architektur, Infrastruktur und Technologien
Kombination (!) verschiedener
Konzepte für unterschiedliche
Bedürfnisse
Open Space Büros
benötigen bis zu 30 %
weniger Fläche als
Einzelbüros
Notebook mit VPN fürs Home Office
und Resultatorientierung statt fester
Büroarbeitsplatz mit fest installiertem
Desktop-PC und Präsenzzeitkontrolle
page 34

Governance

Managementsysteme


KEY-9® Landkarte
page 35
Das Komponentenmodell bietet eine einfache Struktur zur
Identifikation und Priorisierung von Optimierungschancen
KEY-9® Landkarte
Projektportfolio
Management
Ausführung
Operatives
Management
Strategisches
Management
KompetenzBereiche
Management
Ebenen
Methoden &
Training
Wissens Mgmt
(WiM)
Ressourcen
Mgmt (RM)
Qualitäts &
Risiko Mgmt
Strategische Steuerung der Projektarbeit
Portfolio Leitlinien
Methoden- &
Training Leitlinien
StrategieAnkopplung
Integrations-Planung
für Methoden
Kapazitätsplanung,
Priorisierung,
Budgetierung
Steuerung der
MethodenAnpassung
Programm / Projekt
Definition
RM Leitlinien
QM Leitlinien für
Projekte
Langzeitplanung der
Fähigkeiten
Risiko Management
Leitlinien
Stakeholder
Management
Planung &
Steuerung des
Qualitäts Mgmt
VeränderungsManagement
WiM Leitlinien
Laufende Steuerung
Überwachung der
Realisierung des
Geschäftsnutzens
Karriereplanung
WiM Planung &
Steuerung
Trainingsplanung & steuerung
MethodenEntwicklung &
-Unterhalt
Berichtswesen
Bereitstellung von
Methoden- & PMTraining
Sicherung von
Projektwissen
WissensAufbereitung
WissensKonsolidierung
Management
von Projekten
Steuerung von
Verfügbarkeit,
Skills, Utilization
und LeistungsBeurteilungen
Abstimmen von
Angebot und
Nachfrage
Datenpflege der
Projekte und
Mitarbeiter
Berichterstattung
über Utilization &
Verfügbarkeit
Planung &
Steuerung des
Risiko Mgmt
Ausführung von
QualitätsMaßnahmen
TransformationsStrategie
Programm & Projekt
Mgmt
Programm & Projekt
Office
Produktentstehung,
Leistungserstellung
Trainingsleistungen
im Projekt
Ausführung von
Risiko-Maßnahmen
Coaching für
Projektrollen
05/2006, 01/2012 (V1.3)
Quelle: Stephen Rietiker: Der neunte Schlüssel – Vom Projektmanagement zum projektbewussten Management, Haupt Verlag, Bern, 2006
Permanente und temporäre Organisation ergänzen sich
in ihrer Wirkung
KEY-9® Landkarte
Projektportfolio
Management
Ausführung
Operatives
Management
Strategisches
Management
KompetenzBereiche
Management
Ebenen
Methoden &
Training
Wissens Mgmt
(WiM)
Qualitäts &
Risiko Mgmt
Ressourcen
Mgmt (RM)
Methoden- &
Training Leitlinien
StrategieAnkopplung
für Methoden
Kapazitätsplanung,
Priorisierung,
Budgetierung
Steuerung der
MethodenAnpassung
Programm / Projekt
Definition
RM Leitlinien
QM Leitlinien für
Projekte
Langzeitplanung der
Fähigkeiten
Risiko Management
Leitlinien
Stakeholder
Management
Planung &
Steuerung des
Qualitäts Mgmt
WiM Leitlinien
Laufende Steuerung
Überwachung der
Realisierung des
Geschäftsnutzens
Karriereplanung
WiM Planung &
Steuerung
-Unterhalt
Berichtswesen
Bereitstellung von
Sicherung von
Projektwissen
WissensAufbereitung
Management
von Projekten
Steuerung von
Verfügbarkeit,
Skills, Utilization
Planung &
Steuerung des
Risiko Mgmt
Abstimmen von
Angebot und
Nachfrage
Datenpflege der
Projekte und
Mitarbeiter
Berichterstattung
über Utilization &
Verfügbarkeit
Ausführung von
Programm & Projekt
Mgmt
Programm & Projekt
Office
Produktentstehung,
Leistungserstellung
Trainingsleistungen
im Projekt
Ausführung von
Risiko-Maßnahmen
Coaching für
Projektrollen
05/2006, 01/2012 (V1.3)
Quelle: Rietiker (2006)
Durch permanente
Organisation ausgeführt
Permanent, wobei Aktivitäten
teilweise durch temporäre
Organisation ausgeführt werden
Durch temporäre
Komponenten unter der Lupe
In drei (vier) Schritten von der Landkarte zur „Heat Map“
1.
Definition von Evaluationskriterien
-
Dienen als vereinbarte Basis für verschiedene Perspektiven zur Beurteilung der
relativen Wichtigkeit von Komponenten
2.
Evaluation der Komponenten nach den Kriterien
3.
Durch die Überlagerung mehrerer “Evaluationsbrillen” entstehen „Hot
Components“ und eine so genannte “Heat Map”. Sie zeigt den dringendsten
Handlungsbedarf auf
4.
ggf. Cluster von Hot Components bilden und priorisieren
 konkrete Projekte/Veränderungsvorhaben definieren
Beispiel: Heat Map eines Finanzdienstleisters,
Einschätzung durch Geschäftsleitung
Execution
Operational
Management
Strategic
Management
Compe
tence
Area
Project Portfolio
Management
Methods &
Training
L
Portfolio Strategy
L
-
Knowledge
Mgmt (KM)
Strategic Control of Project Work
Method &
Training
L H Strategy
-
Integration
Planning for
L H Methods
-
Capacity Planning,
Prioritization,
L
H
Budgeting
Control of
Method
H Adaptations -
Control of
Business Benefit
L Realization
-
Reporting
(-)
KM
Planning
& Control
-
L
Delivery of
Method & PM
Training
H
L
Knowledge
L Harvesting
Knowledge
L Preparation
-
-
Knowledge
L Consolidation -
RM Strategy
QM Strategy for
Projects
-
L
L
Long-term
Capability
Planning
-
Risk
Management
L
Strategy
L
Career
Planning
-
Control of
Availability,
Skills, Utilization
and Performance
L Appraisals - L
Match Demand &
Supply
H
L
Maintain Data on
Projects and
L
H
People
Reporting on
Utilization &
H
Availability L
SBP = Strategic Business Plan
page 39
Program / Project
Definition L M
-
L KM Strategy -
-
Method
Development &
H Maintenance L
H
L
L
Training
Planning &
Control
H
Management
of Projects
M
Alignment to
LBusiness StrategyL
HOn-going Control -
Quality & Risk
Mgmt
Resource
Mgmt (RM)
Planning &
Control of
L Quality Mgmt -
M
M
Transformation
Strategy
Stakeholder
Management
L
Behavioral Change
Management -
L
Program & Project
L M
Mgmt
M
Planning &
Control of
L Risk Mgmt
Execution of
Quality Actions
L
L
Execution of
Risk Actions
-
Program & Project
L M
Office
M
Project Delivery
(Product
M
Development) L
-
-
Training
M within Project
L
Coaching for
Project Roles
-
L
Beispiel: Die identifizierten Hot Components erlauben eine Priorisierung von
Handlungsfeldern als Basis für eine Verbesserungsinitiative
Execution
Operational
Management
Strategic
Management
Compe
tence
Area
page 40
Project Portfolio
Management
Methods &
Training
Knowledge
Mgmt (KM)
Resource
Mgmt (RM)
Quality & Risk
Mgmt
Strategic Control of Project Work
Portfolio Strategy
Method &
Training
Strategy
Alignment to
Business Strategy
Integration
Planning for
Methods
Capacity Planning,
Prioritization,
Budgeting
Control of
Method
Adaptations
On-going Control
Training
Planning
2b &
Control
1
Control of
Business Benefit
Realization
Method
Development &
Maintenance
Reporting
Delivery of
Method & PM
Training
KM Strategy
KM Planning &
Control
Knowledge
Harvesting
Knowledge
Preparation
Knowledge
Consolidation
Program / Project
Definition
RM Strategy
QM Strategy for
Projects
Long-term
Capability
Planning
Risk
Management
Strategy
Career Planning
Control of
Availability,
Skills, Utilization
3
and Performance
Appraisals
Match Demand &
Supply
Maintain Data on
Projects and
People
Reporting on
Utilization &
Availability
Management
of Projects
Planning &
Control of
Quality Mgmt
Planning &
Control of
Risk Mgmt
Execution of
Quality Actions
Transformation
Strategy
Stakeholder
Management
Behavioral Change
Management
Program & Project
Mgmt
2a& Project
Program
Office
Project Delivery
(Product
Development)
Training within
Project
Execution of
Risk Actions
Coaching for Project
Roles
Evaluationskriterien
Empfehlung: 2-4 Kriterien, am besten bewährt haben sich 3 Kriterien
Beispiele von verwendeten Kriterien
• Vorhanden/Etabliert, Akzeptanz, Wichtigkeit, Qualität/Nutzen
• Wichtigkeit/Bedeutung (Investition & Aufwand), Aktuelle Wirkung, Einfluss auf zukünftigen Erfolg
• Wichtigkeit, Performance aktuell, Wichtigkeit in Zukunft
• Aktuelle Investitionen, Kostenwirksamkeit, Aktueller Reifegrad
Beispiele von verwendeten Beurteilungswerten für die Kriterien
• Tief, mittel, hoch
• Nicht vorhanden, ungenügend, genügend
• Ungenügend, ausreichend, aussergewöhnlich
Lessons Learned
• Evaluationskriterien von strategischen Zielen sowie von kunden- und performancebezogenen
Problemstellungen ableiten
• „The sky is the limit“ – neue kreative Evaluationskriterien für die unternehmensspezifische Situation
schaffen
page 41
Projektarbeit und Organisationskultur

Was ist Unternehmens-Kultur?

Wie wirkt Unternehmens-Kultur auf Projekte?

Wie gestalten wir aktiv eine projektfreundliche und lernunterstützende Kultur?
page 42
Die drei Ebenen der Unternehmenskultur
Es sind gerade die tieferen und wesentlichen Ebenen der Kultur, die man
aufdecken und „steuern“ muss
Artefakte und
Verhalten
sichtbar
Strukturen, Strategien, Aufbauorganisation und Prozesse,
Managementsysteme, Methoden, Tools, Technologien,
gelebte Führungspraxis, Personalentscheide, Architektur,
Rituale, Bekleidung, Jargon, Umgangsformen, Humor,
Geschichten, Legenden, Feiern/Anlässe, Prioritäten
Werte und
Normen
Ideale und Philosophien (Denkhaltungen), die z.B. in Vision,
Leitbild und Unternehmenspolitik formuliert sind.
Gemeinsames Verständnis was richtig und falsch, was gut
und schlecht ist. Teilweise informell und unsichtbar
Grundlegende
Annahmen und
Überzeugungen
Von einer Gruppe gemeinsam und für selbstverständlich
gehaltene Überzeugungen und Annahmen über Leben,
Menschen, Arbeit, Management u.a.; meist unbewusst
(letztlich die Quelle der Werte, des Denkens und Handelns)
unsichtbar
Vgl. Sackmann 2002, Schein 2003, Trompenaars 1995
page 43
Der wirkliche Motor der Kultur
Die gemeinsamen, unausgesprochenen Annahmen treiben als gemeinsames
mentales Modell das System an
• Gemeinsam erlernte Werte, Überzeugungen und Annahmen, die für selbstverständlich
gehalten werden, wenn das Unternehmen erfolgreich ist, entgleiten mit der Zeit dem
Bewusstsein. Sie stellen die Essenz der Unternehmenskultur dar
•
Kultur ist nicht gut oder schlecht, nicht stark oder schwach, nicht richtig oder falsch,
aber mehr oder weniger geeignet für einen bestimmten Zweck
•
Kultur ist ein kollektives Phänomen und schwer zu verändern, da sie das angesammelte
Wissen und die Erfahrungen einer Gruppe repräsentiert
•
Ein bewusstes Hinterfragen gibt es i.d.R. nur wenn das Überleben der Organisation
gefährdet ist; seltener durch regelmässige Überprüfung
page 44
Zirkuläre Wirkung von Kultur und Struktur
Erfahrung bestärkt
oder irritiert
Unternehmenskultur
Unternehmensentwicklung
(Werte und Normen,
Grundlegende
Überzeugungen und
Annahmen)
Steuern und
legitimieren
Kollektives
Verhalten
Prozesse der
Strukturierung,
Personalentscheide
(Alltagsroutinen)
Bildet
Rahmenbedingungen
für
Arbeits- & Wirkungsumfeld (Struktur)
• Strategie
• Aufbauorganisation und Prozesse
• Managementsysteme
• Methoden, Tools, Technologien
• Gelebte Führungspraxis
Führen zu
Quelle: Stephen Rietiker: Der neunte Schlüssel – Vom Projektmanagement zum projektbewussten Management, Haupt Verlag, Bern, 2006;
Darstellung modifiziert nach Johannes Rüegg-Stürm: Das neue St. Galler Management-Modell (2002/2005)
page 45
Rentable und unrentable Werte
Unternehmen, die auf bestimmte Werte und Einstellungen setzen und andere
ablehnen, dürfen mit einer höheren Rendite rechnen

Lebenslanges
Lernen

* Renditedifferenz
bei 391
InnovationsProjekten
page 46
Überholtes
Abschaffen
 Begeisterung
Plus 99-145%*

Sich öffnen, um
sich zu ergänzen

Vielfalt im Team

Vertrauen statt
Kontrolle
Plus 162-178%*

Misstrauen
schadet nie
 Am Bewährten
festhalten
Minus 24-58%*
Quellen:
Berth 1993
Berth 2006
Dechiffrierung von Unternehmenskultur
Will man Kultur wirklich verstehen, braucht es einen Prozess zur bewussten
Reflexion, um die unausgesprochenen Annahmen explizit zu machen
Hilfestellung oder Behinderung?
Artefakte
Unausgesprochene
Annahme
treibt das System an
Problembereich /
Ziel
Publizierte Werte
Quelle: Schein 2003, referenziert in Rietiker 2006
page 47
Wertvorstellungsprofile
Prüfung der Konsistenz und Zweckeignung von Wertvorstellungen
Faktor
Ausprägung „A“ geschlossen
Treiber
Stabilität, Kontinuität,
status quo
„Geplante Evolution“,
Wandel, Innovation
Risikoneigung
Gering
hoch
Vertrauen
In Regeln (viele starre
Regeln, eher milde
Konsequenzen)
In Menschen (flexible
Leitprinzipien, eher harte
Konsequenzen)
Motivation wird
erreicht
Primär extern durch
Compliance (Strafe
vermeiden)
Primär intern durch
Commitment (basierend auf
Überzeugungen und
gemeinsamen Werten)
Führungsverständnis
Autokratisch, kontrollierend
Enabling, Empowering
Wissen und Lernen
„Wissen ist Macht“, need to
know
Wissen teilen, „lernende
Organisation“
1
2
3
4
…
Quelle: Rietiker 2006
page 48
Ist
Soll
Ausprägung „B“ –
offen
Praxisbeispiel eines Wertvorstellungsprofils
(öffentl. Verwaltung)
Faktor
Ausprägung A
Leitmotiv
Stabilität, Kontinuität, Status Quo
Geplante Evolution, Wandel
Innovationsneigung
Gering
Hoch
Risikoneigung
Hoch
Orientierung
Gering
Intern, instrumentell, (Aufgaben,
Strukturen)
Vertrauen
In Regeln (viele starre Regeln, eher
milde Konsequenzen)
In Menschen (flexible Leitprinzipien, wenig
Regeln, eher harte Konsequenzen)
Motivation wird erreicht
durch
primär extern durch Compliance (Strafe
vermeiden)
Primär intern durch Commitment (basierend
auf Überzeugung und Werten)
Führungsverständnis
Autokratisch, kontrollierend
enabling, empowering
Systempräferenz
bürokratisch
Zeithorizont
kurzfristig, bottom-line
einfach, lean
Balance zwischen kurzfristigem Erfolg und
langfristigen Überleben
Organisationstypologie
Hierarchie
Netzwerk
Machtverteilung
zentral
dezentral
Wissen u. Lernen
Anspruch an Rolle des
PL
Wissen ist Macht
führt vorgegebene Pläne aus, eher
administrativ
Wissen teilen
Projektauftrag
blosse Formalität
Ausführungsinstrument mit Null Fehler
Toleranz
Verbindliches Grundlagendokument
individuelles und organisatorischen Lernen,
aus Fehler lernen
Detailplanung des Projektes bis auf
Aktivitäteneben (MS)
Zweck, Ziele, Verantwortlichkeiten (zuerst
WAS, dann WIE)
unwesentlich
wesentlich
Projekte sind…
Philosophie für Planung
und Controlling
Verbindlichkeit und
Toleranz
page 49
1
2
3
4 Ausprägung B
Extern, Zweckorientierung, (Kunde, Wirkung)
Eigenverantwortlich, eher Unternehmer
Agenda

Einleitung





Vorgehen bei der Einführung eines Projektmanagementsystems
Quelle: Pfetzing/Rohde (2009), S. 448 / Pfetzing/Rohde (2011), S. 456
page 51
Voraussetzungen für erfolgreiche Veränderung
Tiefgreifende Veränderung – Prozess oder Projekt?
Strategie
Wochen/Monate
Strukturen
6-12 Monate
Kultur
Mehrere Jahre
Veränderungsprojekte, die auf einem ausreichend vorbereiteten Umfeld aufsetzen,
können der Organisation über Strukturen und Prozesse wichtige Initialimpulse
versetzen, der veränderte Zustand muss jedoch nach Projektende verankert werden
Die drei Etappen des Veränderungsprozesses sind auch für die
Schaffung eines projektfreundlichen Umfeldes gültig
Strategie
Heutiger
Struktur
stabiler
Zustand
1. Unfreeze
Rahmenbedingungen
für Veränderung
Kultur
schaffen
Linie (Auftraggeber)
page 54
2. Move
?
Übergang gestalten
Projektleiter /
Programmleiter
3. Refreeze
Neuen Zustand
stabilisieren
Künftiger
stabiler
Zustand
Linie (Auftraggeber)
Das KEY-9 Vorgehensmodell führt über 9+2 Stufen zu einer nachhaltig verankerten
Integration der Projektarbeit in das auf Dauer angelegte Managementsystem der
Linienorganisation
S9 Neue Ansätze
in der Kultur
verankern
S8 Weiterer Wandel sorgt
für ein konsistent
projektfreundliches Umfeld
PM2 Abschluss
Refreeze
Neuen Zustand
stabilisieren
Move
S7 Initiale Implementierung
S6 Pilotierung
Übergang
gestalten
S5 Design
PM1 Mobilisierung
S4 Transformationsplanung
S3 Prototyping
S2 Besetzung von Schlüsselpositionen
S1 Commitment des Top-Managements
(Quelle: Rietiker, 2006)
page 55
Unfreeze
RahmenBedingungen
für Veränderung
schaffen
Erfahrungswerte zum Zeitbedarf
Faktoren
Grössenordnung der
Organisation
Etappen des Veränderungsprozesses
Unfreeze
Move
Refreeze
Wirkung
-
30%
40%
30%
100%
Aufwand
-
10%
60%
30%
100%
Schwierigkeit -
Sehr hoch
hoch
Extrem hoch
-
Dauer
Small
3-6 Monate
6-12 Monate
2-4 Jahre
3-5 Jahre
Medium
6-9 Monate
9-18 Monate
3-5 Jahre
5-7 Jahre
Large
9-18 Monate
2-5 Jahre
5-7 Jahre
8-10 Jahre
(Quelle: Rietiker, 2006)
page 56
Total
Agenda

Einleitung





Entwicklungsstufen von PECON,
der UBS-Methodik zur Strategieumsetzung
1996/97
(Quelle: Hunziker, 2007)
page 58
2011
PM@Siemens – über 9 Jahre Entwicklung
von Projektmanagement-Standards
page 59
Entwicklung und Verankerung eines gemeinsamen ProjektmanagementVerständnisses bei einem grossen europäischen Flughafen
Projekt-Eckdaten bei einem Konzern mit 7‘500 Mitarbeitern
• Aufsetzpunkte: geleistete Vorarbeiten in IT
▪
Einführung von Clarity
▪
PM-Handbuch für IT-Projekte
• 3 Jahre Laufzeit, 2 Projekte (Phasen): Konzept und Umsetzung
• 6 Projektarten: Immobilien, Anlagen, IT, Organisation,
Produktentwicklung, Sonstiges
• 11 Verfahren angepasst
• Mehrere Pilotprojekte
Die Aussagekraft von Portfolioberichten in Konzernen ist vielfach gering,
da kein gemeinsames, bereichsübergreifendes Verständnis besteht.
Da ein solch gemeinsames Verständnis nun im Konzern vorhanden ist,
kann im nächsten Schritt die Portfolioebene angegangen werden
page 60
Schlüsselerkenntnisse und Empfehlungen aus der
Professionalisierung bei dem Flughafen
Es ist ein Veränderungsprozess und kein Methodenprojekt
•
Es geht nicht darum, eine umfassende, detaillierte Methodik vollständig zu dokumentieren
•
Erfolgsfaktor: Einbezug von Top Management und von rund 500 im PM tätigen Mitarbeiter
•
Erfolgsfaktor: PM-Handbuch als Eintrittskarte für Thema Projektmanagement
•
▪
Ein „HAND“-Buch sollte gerne in die Hand genommen werden
▪
Adäquate Informationsdichte
▪
Kurz und „für Kinder und Vorstände“ verständlich halten, max. 40 Seiten
Erfolgsfaktor: Professionelles Projektmarketing zahlt sich aus
▪
•
Motivierende Gestaltung: Layout und Design ansprechend gestalten, Wortbildmarke verwenden, u.a.m.
Neue Medien nutzen
▪
Details, Prozesse, Verfahrensanweisungen, Templates (1‘700 Seiten) sind im Intranet verfügbar, Inhalte wurden in
Schulungsunterlagen verpackt
▪
Pocket Guide wird auf Papier (A7-Format) und für iPhone verfügbar gemacht
•
Gutes PM kann auch Spass machen
•
Wirtschaftlichkeit wurde nicht nachgeprüft
▪
page 61
nicht möglich, nicht sinnvoll  zentrale Frage ist vielmehr, ob Transparenz gewollt ist
Fallstudie X-Bank:
Befunde & Handlungsbedarf
in der Realität *
* Quelle: Projektunterlagen; aus Vertraulichkeitsgründen verfremdet
Ausgangslage bei Projektstart im September 2001
 Projektmanagement vor 4 Jahren bereits einmal „eingeführt“, jedoch nur auf Papier
 Projektmanagement nicht als eigene Disziplin anerkannt, sondern als Nebenjob mit
z.T. geringem Zeitaufwand angesehen – sehr viele „Miliz“-Projektleiter
 Rolle und Verantwortlichkeiten der Auftraggeber unklar und sehr unterschiedlich
wahrgenommen
 Ressourcen- und nicht zielorientierte Projektpriorisierung und -planung
 Betriebs-, Unterhalts- und Wartungsleistungen der Informatik weder von
Projektleistungen getrennt noch separat geführt und gemessen
 Prozessorientierung bankweit unzureichend
Die Einführung von Projektmanagement war Teil einer 1½
Jahre dauernden strategischen Neuausrichtung
Juni 01
Juli 01
September 01
August 02
Umsetzung (Change Programm)
IT-Strategie
xyz
Organisationsanalyse
Mobilisierung
Change Programm
P-1 Harmonisierung Planungsprozess
Analyse/
ImplemenMobil.
Design
tierung
Umsetzungsplanung
Quick IT Assessment - Oktober 2000
Januar 02
P-2 Einführung Projektmanagement
Analyse/
Mobil.
Pilot
Design
P-3 IT-Transformation
Detail
Mobil.
Design
Implementierung
Implementierung
P-4 xyz
Mo
Detail
Design
Impl. Sta
P-5 xyz
Mobil. Analyse / Design
page 64
Zielgruppe
Gesamtbank
Impl.
Stabilisierung
Post-Implementation Review – Mai/Juni 2003
Februar 01
Der Handlungsbedarf im Projektmanagement wurde
unabhängig voneinander intern und extern ausgewiesen
Beispiele markanter, bankweiter Defizite im Projektmanagement *
Projektportfoliomanagement nur rudimentär vorhanden
▪
Klassifizierung und Priorisierung der Projekte fehlt
▪
Keine systematische Auswahl der Projektleiter
Kontinuierliche Verbesserung nicht sichergestellt
▪
Keine einheitliche Projektmanagementmethode
▪
Kein einheitliches Vorgehensmodell in der Systemimplementierung
Projektplanung und -steuerung ungenügend
▪
Projektcontrolling: Kosten-, Termin-, Leistungskontrolle fehlt
▪
Projektrisiko-Beurteilung nicht vorhanden
▪
Zuviel Ausführungsarbeit durch Projektleiter
Die zielgerichtete Steuerung von IT-Projekten
sowie die Messbarkeit des Projektnutzens ist nicht gewährleistet. **
* Inspektoratsbericht 2000
page 65
** Kernaussage in Ist-Analyse <Berater> des Bereichs Informatik, April 2001
Ergebnis Inspektoratsbericht 2000
Projektmanagement gültig für alle Departemente:











Klassifizierung und Priorisierung Projekte fehlt
Kein durchgängiges Planungstool
Projektcontrolling: Kosten-, Termin, Leistungskontrolle fehlt
Keine einheitliche Projektmanagementmethode
Fehlendes Phasenmanagement in den Projekten
Vorgehensmodell in der Systemimplementierung uneinheitlich
Projektabnahme des Auftraggebers unvollständig, uneinheitlich
Keine systematische Auswahl der Projektleiter (FA-Projekte)
Projektänderungen nicht nachvollziehbar (Projektgeschichte)
Projektrisiko-Beurteilung wird nicht gemacht
Zuviel Ausführungsarbeit durch Projektleiter
page 66
Fallstudie X-Bank:
Ergebnisse in der Realität *
* Quelle: Projektunterlagen; aus Vertraulichkeitsgründen verfremdet
Ein ganzheitliches Rahmenwerk hat alle 3 Prozessebenen
integriert: Gesamtkoordination, Führung, Ausführung
Ownership sowie klare Rollen und Funktionen im Projektportfoliomanagement bildeten die Basis für die Einführung
Geschäftsleitung
Projektportfolio
Management
Leitung
Mitglied GL (CIO)
Fachliche
und operative
Verantwortung
Projektportfolio
Manager
Leiter Organisation
Project Office
Leiter Project Office*
Priorisierung
(Gesamtbanksicht)
Mitglieder
Je 1 Vertreter pro Geschäftsbereich
IT Operations*
IT Controlling*
Compliance
Leiter Project Office*
* Nicht stimmberechtigt
page 69
Compliance
Office
Projektportfolio
Board
Sicherstellung
der Einhaltung
von Vorgaben
Eines der aufwändigsten Themen: die klare Regelung der
Verantwortlichkeiten von Auftraggeber und Projektleiter
Auftraggeber
ProjektInitiierung
ProjektVereinbarung
Vorhabensantrag
Business Case
ProjektDurchführung
ProjektAbschluss
NutzenRealisierung
Schlussbericht
Projektplan
Zeit, Kosten,
Qualität
Projektplan
Statusbericht
Projektplan
Statusbericht
ProduktProduktentstehungsProduktentstehungsDokumente
entstehungsDokumente
Dokumente
page 70
ProjektErfolgskontrolle
Erfolgsbericht
Projektauftrag
Projektleiter
Verantwortung für Ergebnisinhalte bei
PMPhase
Statusbericht
Produkt
Prozesse im Projektportfoliomanagement
PMPhase
ProjektInitiierung
ProjektVereinbarung
ProjektDurchführung
ProjektAbschluss
ProjektErfolgskontrolle
Unterstützungsprozesse: Ausbildung Projektmanagement, Erstellung von Hilfsmitteln
Laufende Projekte
Portfolioprozesse
Projektänderungen
Vorhaben- &
Budgetplanung
ProjektAufnahme
ProjektAusgang
Portfolio-Controlling
Projekt-Review/-Audit
page 71
Vereinbarung
Ausführung
Planung
Steuerung
Phasenabschluss
Initiierung
Phaseninitiierung
ProjektLebenszyklus
Phase x*
Phase x*
Phase x*
Abschluss
Erfolgskontrolle
11.01.02 – V1.0a
Project Portfolio Management Process Map
Strategic
directions
Strategic
Initiatives
Current
portfolio
Compilation of
next years’
project portfolio1
Project status reports,
escalations, project
change requests,
final project report
New
project
request
Current
portfolio
Mid-term
resource &
skills demand
projection
Portfolio of
prioritized and
funded projects
On-going
On-going
monitoring
monitoring
and control
and control
2
Current
portfolio
Assess new
project request
Rejected
project
request
Approved or
waitlisted
request
Request to close project
Assess project
closure request
6
Post-implementation or
benefit review report
Remarks:
a) #1 is an annual process while #2-6 are on-going processes
b) #1 will have to be refined and aligned with corporate planning process
c) Internal and external resource supply, skills and capabilities supply
are inputs to processes 1, 2 and 6
page 72
Project-related
decisions
Project
review/audit
initiated
3
Rejected
closure
request
Approved closure request
with agreed postimplementation and/or
benefits review schedule(s)
Monitor postimplementation
and benefits
review(s) 4
Approved closure
request, no postimplementation or
benefits review
required
Initiated
postimplementation
or benefits
review
Order to
remove
project
Remove project
from portfolio
5
Updated
portfolio
Einbettung des Portfoliomanagements in den jährlichen
Unternehmensplanungsprozess
Strategische Planung
Jan
Feb
Mär
Apr
Mai
Jun
Jul
Aug
Sep
Okt
Nov
Dez
• Grundstrategie
• Finanzplan strategisch / operativ
• Geschäftsfeldstrategien
page 73
Budgetierung
Projekte
Budgetantrag
Bewilligungsphase
ProjektCheck
Priorisierung
Portfolio
Vorhaben-Initiierung
Konsolidierung
Vorhaben &
Projekte
Operative Massnahmenplanung Departemente
Vorhaben & Projekte
Umsetzungsplan
für Massnahmen
Jahr 1
Kick-off V/P
Operative Planung
Jahr 1
• Fachbereichsstrategien Strateg.
Massnahmen
Jahr
1/2/3/4
Realisierter Nutzen
(Zwischenstand Ende Februar 2003, 9 Monate nach Abschluss Einführungsprojekt)
Portfoliomanagement als Enabler
Transparente, einfache Priorisierung
Reduktion des Aufwands in der operativen Planung
Weniger Projekte dank verbesserter Fokussierung
Gemeinsame Sprache etabliert
Bedürfnis unter bisher nicht geschulten Mitarbeitern konnte erzeugt werden,
diese Sprache verstehen zu wollen, um den Anschluss nicht zu verpassen
Erste Nachschulung für Projektleiter gut besucht
Kompetenz der Organisation im Projektmanagement gestiegen
Qualitative Vorteile von vollamtlichen Projektleitern erkannt
Einfaches Qualitätsmanagement sowie Erfahrungsaustausch-Workshops für
Auditoren und Projektleiter haben organisationales Lernen in Gang gesetzt
Qualität von Vorhaben muss inhaltlich noch verbessert werden
Auftraggeber/Projektsteuerungsausschüsse müssen ihre Rolle aktiver wahrnehmen
Planungsqualität und –kompetenz in Projekten noch nicht ausreichend
page 74
Realisierter Nutzen
(Post Implementation Review Mai/Juni 2003, 1 Jahr nach Abschluss Einführungsprojekt)
Key Finding: die Fachseite ist noch nicht bereit
Die eingeführte Projektmanagement-Methode sowie das Instrument des Projekt-Portfolios werden
angewendet, selbständig weiterentwickelt und von allen positiv beurteilt.
Auf der Fachseite ist allerdings eine Lücke betr. Ressourcen, Kompetenzen und Methodik spürbar. Hier
werden seitens der Mitarbeiter aus den Fachbereichen die Geschäftsanforderungen an die IT oft nicht
genügend qualifiziert ausgewiesen.
Übergeordnete Empfehlung: Fachbereichsstärkung zur Projektabwicklung
Damit die Fachseite ihren Beitrag in laufenden und künftigen Projekten besser einbringen kann, empfehlen
wir, die in Projekten involvierten Mitarbeiter der Fachbereiche im Projektmanagement besser auszubilden
und diese Ressourcen konzentrierter einzusetzen.
Konkrete Massnahmenvorschläge
 Entwicklung Fach-Vorgehensmodell
 Strikte Vermeidung des Einsatzes von Miliz-Projektleitern Fach in Grossprojekten
 Klare Unterscheidung der Rollen Benutzervertreter und Projektleiter Fach in Projekten, Erstellung von
Anforderungsprofilen für die beiden Rollen, Schaffung eines professionellen Projektleiterpools mit
Linienverantwortlichem auf Fachseite (analog IT)
page 75
Was nach dem Einführungsprojekt geschah
Konkrete Massnahmen zur Weiterentwicklung haben ein professionelles PM
ins kollektive Verhalten integriert

Umfassender Update des PM-Handbuchs ca. 2-3 Jahre nach Einführung – aufwendig, aber
hat sich gelohnt

Planungskompetenz gesteigert

Risikomanagement in Projekten aufgebaut

Konsequente Schulung aller Projektleiter durchgeführt, mittlerweile durch Coaching ergänzt

PPM: Tracking aller Projekte in ihrer Gesamtsumme pro Jahr gegenüber dem Finanzplan

Audits für Projektstart und Projektschlussbericht werden konsequent durchgeführt

Grundmuster wurde beibehalten, aber verschiedentlich angepasst, z.B. im Reporting
Quelle: verschiedene Diskussionen zwischen S. Rietiker, BG u.a. 2004-2009
„Mit der Auslagerung der IT-Softwareentwicklung und des IT-Betriebs an externe Partnerfirmen wird die
Notwendigkeit eines professionellen Projektmanagements nicht vermindert. Im Gegenteil: Anstelle der
früher wichtigen Verbindung zum IT-Vorgehensmodell für die Entwicklung der SW tritt heute ein straffes
Leistungsmanagement.“
Quelle: BG in Lomnitz 2008
page 76
Anregungen zum Abschluss
Was Sie als Projektleiter tun können
Seien Sie proaktiv!

Warten Sie nicht auf “strategische Professionalisierungs-Massnahmen von oben”

Thematisieren Sie fehlende oder ungenügende Rahmenbedingungen für die Projektarbeit
- Problem
beschreiben
- Lösungsansätze skizzieren – soweit möglich
- Auf in der Organisation Vorhandenem aufsetzen

Tauschen Sie sich untereinander aus – organisieren Sie Networking Events
- Lernen

von Erfolgen und aus Fehlern (!) anderer
Da Organisationen holistische Gebilde sind, können Sie einige der heute behandelten
Ansätze und Instrumente für die Professionalisierung des PM auch auf Ihr Einzelprojekt
adaptieren
BACKUP
Literatur zu Unternehmenskultur
•
Berth, Rolf: Erfolg. Econ, Düsseldorf, 1993
•
Berth, Rolf: Die Rendite der Werte. In: Harvard Business Manager, Januar 2006, S. 8-11
•
Moulton Reger, Sara J.: Can Two Rights Make a Wrong? Insights from IBM‘s Tangible Culture
Approach. IBM Press, Pearson Education, Upper Saddle River, 2006
•
Rietiker, Stephen: Der neunte Schlüssel – Vom Projektmanagement zum projektbewussten
Management. Haupt Verlag, Bern, 2006
•
Sackmann, Sonja: Unternehmenskultur – Erkennen, Entwickeln, Verändern. Luchterhand,
Neuwied, 2002
•
Schein, Edgar H.: Organisationskultur – «The Ed Schein Corporate Culture Survival Guide». EHP
– Edition Humanistische Psychologie, Bergisch Gladbach, 2003
•
Trompenaars, Fons: Riding the Waves of Culture – Understanding Cultural Diversity in Business.
Nicholas Brealey Publishing London, 1995
•
Wald, Andreas (Hrsg.): Projektwissensmanagement - Status quo, Gestaltungsfaktoren,
Erfolgsdeterminanten. Cuvillier Verlag, Göttingen, 2008
page 81
november Dienstleistungen rund um KEY-9®
1.
Sensibilisierung
- Workshop
2.
mit vorgängigen Interviews
Assessment
- Quick
Scan
- Punktuelle Detailanalysen
3.
Professionalisierungsunterstützung
- Coaching
/ Prozessbegleitung
- Projektleitung
- Qualitätssicherung
Von den “Seven Keys to SuccessTM” für das einzelne Projekt zum
neunten Schlüssel für das Gesamtunternehmen
9 – Einfluss des
Unternehmensumfeldes
Indirekte Beeinflussung des Projektkontexts
1-Geschäftsnutzen
2-Anspruchsgruppen
8 – Individuelle Aspekte
3-Risiken & Probleme
4-Nutzen für interne(n)
Leistungserbringer
Projektmanagement
Direkte Steuerung des Projektinhaltes
5-Projektumfang
6-Projektteam
7-Projektfortschritt
Die “Seven Keys to Success ” sind
ein Trademark der IBM Corporation
page 83
We support you in the essential things.
november ag
Mühlebühl 7
9100 Herisau
Switzerland
november ag
Your contact:
St. Alban-Vorstadt 108
Stephen Rietiker
4052 Basel
stephen.rietiker(at)november-ag.ch
Switzerland
www.november-ag.ch
www.KEY-9.com
+41 79 414 33 53
Destination «Fit für die Zukunft» Eine nachhaltige Professionalisierung des Projektmanagements
benötigt ein stabiles Fundament
Stephen Rietiker, Wolfgang Weber, 24.10.2012
Agenda
1.
Ausgangslage
2.
Es beginnt wenn die Zeit reif ist – wichtig ist die Energie
3.
Eine Person zu benennen genügt nicht
page 2
| Destination «Fit für die Zukunft» | SR & WW, PM-Forum 2012
Ausgangslage 1/2
So oder ähnlich präsentiert sich die Situation in vielen Unternehmen…
• Bereichsspezifisch erfolgreiche Durchführung von Projekten
• Gewachsenes unterschiedliches Projektverständnis führt zu Effizienzverlusten
in bereichsübergreifenden Projekten
• „Schmerzgrenze“ nach 2-jährigem, unternehmensweiten Reorganisations- und
Effizienzsteigerungsprogramm erreicht
• Wachsender Druck auf Unternehmen, bei beschränkten Mitteln strategische
Ziele weiterhin effizient zu erreichen, auch in Form von Projekten
• Viel Erfahrung in Projektarbeit vorhanden, die gebündelt und auf gemeinsamen
Nenner gebracht werden sollte
… dennoch gehen nur geschätzte 15-20 % der Unternehmen
eine Professionalisierung des PM vorausschauend und pro-aktiv an
page 3
page 4
Ausgangslage 2/2
Zwei Gründe warum die anderen 80-85 % der Unternehmen von einer
wirklichen Professionalisierung absehen
Zugrunde liegendes Verständnis
Bewusstes Nicht-Handeln
• PM ¬= Teil des Managements,
Auf tief greifende Massnahmen wird
sondern PM = Fachdisziplin
verzichtet, um das bestehende
 Training der PL genügt
Machtgefüge zu bewahren und um
persönliche Interessen zu schützen
• PM = etwas das man nebenbei
machen kann («Miliz-Projektleiter»)
• Theorie ist bekannt, man muss sie nur
anwenden
• Frage der Methodik  PM-Handbuch
entwickeln (lassen) genügt
• Frage der Tool-Unterstützung  Tool
einführen als Problemlösung
Professionalisierung ist ein Veränderungsprozess
und kein Methodenprojekt
page 5
Agenda
1.
Ausgangslage
2.
3.
page 6
Auslöser im Kopf
Am Anfang steht die Unzufriedenheit
Energie für Veränderung
Quellen für Unzufriedenheit
1. Fremdbeurteilung (z.B. Berater,
Revision)
2. Operativer Leidensdruck in
Projekten, Programmen, Erträgen
oder mit dem Image
3. Initiator aus PL-Community findet
Unterstützung bei GL-Mitglied
4. Personelle Veränderung in
Geschäftsleitung oder Verwaltungs-/
Aufsichtsrat
Quelle der Formel: GITTA mbH, Berlin
http://www.gittambh.de/leistungsspektrum-fuehrung-veraenderungsprozesse-herausforderungen-u-x-v-x-m-w.php
page 7
Erste konkrete Schritte 1/2
Gemeinsames Verständnis entwickeln - Kernfragen
1. Wird ein Bedarf erkannt? (Achtung: subjektive Wahrnehmung!)
2. Ist der Wille für Umsetzung vorhanden?
3. Welche Handlungsoptionen gibt es?
4. Haben wir die nötigen Fähigkeiten dazu?
(Was können wir selbst tun?
Wo brauchen wir externe Unterstützung?)
Wenn es wirklich um Professionalisierung geht,
muss das Top Management diese Fragen beantworten
page 8
Erste konkrete Schritte 2/2
Gemeinsames Verständnis entwickeln - Vorgehensoptionen
Auswahl der geeignetsten Option nach Aufmerksamkeit dem Thema gegenüber
und gemäss der Bereitschaft sich bzw. die Organisation zu engagieren
• KEY-9® Workshop zur Bestimmung der Komponenten eines projektfreundlichen
Umfeldes, Durchführung auf GL-Ebene oder mit gemischten Teilnehmerkreis*
• Interviews mit ausgewähltem Personenkreis (nach Führungsstufen/Funktionen)
• Workshop-Serie mit Gruppe aus Vertretern der Geschäftsbereiche
• …
Anschliessend Präsentation der Ergebnisse als Entscheidungsbasis in
Gesamt-GL
Egal welches Vorgehen gewählt wird,
für diese ersten konkreten Schritte ist ein Initial-Investment nötig!
* KEY-9® Landkarte siehe Backup, weitere Details siehe unter http://november-ag.ch/key-9-map
page 9
Umsetzungsoptionen
Ansätze für die Gestaltung von individuellen und kollektiven Kompetenzen
a) Low Cost / Low Effect
– Punktuelle Quick Fixes
– Grundlagen-Training
b) Professionalisierung
– «Optimierung»
Finetuning von Prozessen, Methoden und Tools innerhalb gegebener Strukturen
– «Erneuerung»
Grundlegende, strategische Veränderung des Musters wie die Organisation mit
Projekten umgeht
– «Training zweiter Ordnung»
Mit Einverständnis der Auftraggeber/GL neues Rollenverständnis in Organisation tragen
und Teilnehmer auffordern, dieses gegenseitig einzufordern. Wird früher oder später zu
Optimierung oder Erneuerung führen
c) Abbruch oder Aufschub
Die Energie ist zur Zeit nicht ausreichend
page 10
Agenda
1.
Ausgangslage
2.
3.
page 11
Teil 3: Eine Person zu benennen genügt nicht
I.
Umfang des Vorhabens
II.
Notwendige Voraussetzungen
III. Risiken und Nebenwirkungen
IV. Elemente der Selbstorganisation
page 12
I. Umfang des Vorhabens
1. Grundlegende Fragen ...
2. Welche Unternehmensbereiche ?
3. Welche Themen?
page 13
?
I.1. Grundlegende Fragen
• Welcher Umsatzanteil erfolgt durch Projekte?
• Ist die Projekt-Landschaft entlang der Strategie ausgerichtet?
• Gibt es ein hilfreiches organisatorisches Umfeld ?
• Wie erfolgreich ist das Einzel-Projektmanagement (EPM)?
page 14
I.2. Welche Unternehmensbereiche?
• Ganzes Unternehmen?
• Teilbereiche oder Business Units oder ...?
• Welcher Fahrplan?
• Welche Bereiche ausdrücklich nicht?
page 15
I.3. Welche PM-Themen ?
•
Einzel-PM, Projektportfoliomanagement oder Ressourcenmanagement oder ...?
•
Ist PM-Software ein Thema ?
•
Ist eine komplette Organisationsentwicklung vorgesehen?
Unternehmens-Management
Mission  Strategie  Stabilität & Wandel, Budgetierung & Finance Controlling
1
2
ProjektBeauftragung
3
MultiprojektControlling
Projektplanung
4
page 16
Projektcontrolling
Projekt-Abnahme
und -Bewertung
Projektabschluss
Leistungserbringung
II. Notwendige Voraussetzungen (Details)
1.
Wer trägt das Ganze (mit)?
•
Der CEO ??? ... wer sonst im Top-Mgmt., wer sonst noch?
• „wo sitzt die Not“? und wer kämpft aktiv gegen das Vorhaben?
2.
Voraussetzungen in der Unternehmens-Kultur
Bedarf - Wille – Fähigkeit (ggf. extern)
• der Beitrag für das Ganze steht im Mittelpunkt
•
•
Ergebnisse zählen, nicht Aktivitäten und Anwesenheit
• Wissen wird geteilt, nicht gehortet
•
Eigeninitiative gehört zum Alltag und wird gefördert, Verantwortung wird (inkl. Konsequenzen) übernommen
• wie ist in der Unternehmens-Strategie die Balance zwischen Stabilität und Wandel gestaltet?
•
3.
hält man durch oder lässt man es bald schleifen?
Personelle Voraussetzungen
•
es gibt einen geeigneten PAG und PM
• der CEO und das Top-Mgmt. unterstützen das Vorhaben, alle relevanten Personen haben „einen langen Atem“
4.
Ist Transparenz erwünscht ?
•
wo sieht bzw. braucht man Transparenz? (Master-Liste, schlechte Projekte u. Strategie-Fit, Reporting, Budgetierung, ...)
• wer ist dagegen und warum? (Abteilungsleiter, „Fürsten“, „Gärtchen-Denker“, Machtfrage, ...)
5.
Das „robuste Mandat“
•
entscheidend sind die Befugnisse des PM, nicht nur seine Aufgaben
•
an wen berichtet der PAG seinerseits?
• Projekt-Marketing ist wichtig
page 17
III. Risiken und Nebenwirkungen
1.
Prüfung der Voraussetzungen
•
CEO, wer im Top-Mgmt., wer sonst noch?
• Wer kämpft aktiv dagegen?
„wo sitzt die Not“?
• ist die Tragweite des unternehmensweiten Change-Prozesses erkannt?
•
2.
Zunächst eine erhöhte Komplexität!
•
Prozesse werden hinterfragt und ggf. verändert
• neue Fähigkeiten werden gebraucht (Führen in Projekten, Trennung von Linie und Projekt)
3.
Allein auf weiter Flur ...
•
„dafür haben wir doch Frau / Herrn xxx...“
•
kein klares Mandat, kein Rückhalt, keine klare Rolle (Befugnisse, Aufgabenbeschreibung & Reporting)
• „im gallischen Dorf“ ?!
•
4.
gibt es ein eigenes Budget?
Tempo zu hoch ("das Seil reisst")
•
MA sehen keinen Grund für Veränderung
zu viel auf einmal  die Prioritäten festlegen und kommunizieren
• Coaching anbieten
•
5.
page 18
Die „hidden Agenda“
•
wer sagt „ja“, meint aber „nein“?
•
ist die Linie bereit, auf Macht zu verzichten?
IV. Elemente der Selbstorganisation
1.
Der Weg ist ein Prozess
•
eher eine Kette von Projekten (Wandel ist permanent)
• Schritte: Strategie  Org.-Design  Prozess-Mgmt.  Personalentwicklung  Kulturwandel
2.
Erste strukturelle Massnahmen
•
Rollen im PM vereinbaren (Aufgaben, Befugnisse und Reporting)
• PM-Richtlinie „aufräumen“ und geeignet machen (  Akzeptanz)
•
PM-Coaching und Training anbieten
• konkret (Bsp.): Projektkategorisierung, PA, Statusberichte, WBS
•
3.
überflüssige Gremien abschaffen
Woran merkt man, dass es funktioniert?
•
belastbarere Planungsqualität
• es entsteht eine Master-Liste u. es gibt weniger Projekte (funktionierendes PM, keine Fragmentierung)
neue Vokabeln tauchen auf („Abgrenzung, nicht-Ziele, pers. Verantwortlichkeiten, ...“)
• ein Standard macht sich breit  die operative PM-Belastung nimmt ab
•
die Statusberichte sind keine „Nebelschwaden“ mehr, Meetings werden kürzer / weniger
• man redet zusehends miteinander, nicht mehr übereinander
•
page 19
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Das Komponentenmodell bietet eine einfache Struktur zur
Identifikation und Priorisierung von Optimierungschancen
KEY-9® Landkarte
Projektportfolio
Management
Ausführung
Operatives
Management
Strategisches
Management
KompetenzBereiche
Management
Ebenen
Methoden &
Training
Wissens Mgmt
(WiM)
Ressourcen
Mgmt (RM)
Qualitäts &
Risiko Mgmt
Methoden- &
Training Leitlinien
StrategieAnkopplung
für Methoden
Kapazitätsplanung,
Priorisierung,
Budgetierung
Steuerung der
MethodenAnpassung
Programm / Projekt
Definition
RM Leitlinien
QM Leitlinien für
Projekte
Langzeitplanung der
Fähigkeiten
Risiko Management
Leitlinien
Stakeholder
Management
Planung &
Steuerung des
Qualitäts Mgmt
WiM Leitlinien
Laufende Steuerung
Überwachung der
Realisierung des
Geschäftsnutzens
Karriereplanung
WiM Planung &
Steuerung
-Unterhalt
Berichtswesen
Bereitstellung von
Sicherung von
Projektwissen
WissensAufbereitung
Management
von Projekten
Steuerung von
Verfügbarkeit,
Skills, Utilization
Abstimmen von
Angebot und
Nachfrage
Datenpflege der
Projekte und
Mitarbeiter
Berichterstattung
über Utilization &
Verfügbarkeit
Planung &
Steuerung des
Risiko Mgmt
Ausführung von
Programm & Projekt
Mgmt
Programm & Projekt
Office
Produktentstehung,
Leistungserstellung
Trainingsleistungen
im Projekt
Ausführung von
Risiko-Maßnahmen
Coaching für
Projektrollen
05/2006, 01/2012 (V1.3)
Quelle: Stephen Rietiker: Der neunte Schlüssel – Vom Projektmanagement zum projektbewussten Management, Haupt Verlag, Bern, 2006
Seite 22 | KEY-9 Landkarte V1.3 | © Copyright 2012 november ag, Switzerland
Permanente und temporäre Organisation ergänzen sich
in ihrer Wirkung
KEY-9® Landkarte
Projektportfolio
Management
Ausführung
Operatives
Management
Strategisches
Management
KompetenzBereiche
Management
Ebenen
Methoden &
Training
Wissens Mgmt
(WiM)
Qualitäts &
Risiko Mgmt
Ressourcen
Mgmt (RM)
Methoden- &
Training Leitlinien
StrategieAnkopplung
für Methoden
Kapazitätsplanung,
Priorisierung,
Budgetierung
Steuerung der
MethodenAnpassung
Programm / Projekt
Definition
RM Leitlinien
QM Leitlinien für
Projekte
Langzeitplanung der
Fähigkeiten
Risiko Management
Leitlinien
Stakeholder
Management
Planung &
Steuerung des
Qualitäts Mgmt
WiM Leitlinien
Laufende Steuerung
Überwachung der
Realisierung des
Geschäftsnutzens
Karriereplanung
WiM Planung &
Steuerung
-Unterhalt
Berichtswesen
Bereitstellung von
Sicherung von
Projektwissen
WissensAufbereitung
Management
von Projekten
Steuerung von
Verfügbarkeit,
Skills, Utilization
Planung &
Steuerung des
Risiko Mgmt
Abstimmen von
Angebot und
Nachfrage
Datenpflege der
Projekte und
Mitarbeiter
Berichterstattung
über Utilization &
Verfügbarkeit
Ausführung von
Programm & Projekt
Mgmt
Programm & Projekt
Office
Produktentstehung,
Leistungserstellung
Trainingsleistungen
im Projekt
Ausführung von
Risiko-Maßnahmen
Coaching für
Projektrollen
05/2006, 01/2012 (V1.3)
Quelle: Rietiker (2006)
Durch permanente
Permanent, wobei Aktivitäten
teilweise durch temporäre
Organisation ausgeführt werden
Seite 23 | KEY-9 Landkarte V1.3 | © Copyright 2012 november ag, Switzerland
Durch temporäre
Kontakt
GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.
Hauptgeschäftsstelle Nürnberg
FrankenCampus – Frankenstraße 152
90461 Nürnberg
Tel.:
+49 (0)911 43 33 69-0
Fax:
+49 (0)911 43 33 69-99
E-Mail: info@GPM-IPMA.de
Internet: http://www.GPM-IPMA.de
Veranstaltungshinweise der GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr
http://www.gpm-ipma.de/ueber_uns/regionen/........
Bei Fragen zum Veranstaltungsprogramm oder zu Netzwerkmöglichkeiten können Sie sich gerne an die
Region Düsseldorf / Rhein-Ruhr
Guido Bacharach
Tel.:
+49 (0) 208 59 08 24
E-Mail:
g.bacharch@GPM-IPMA.de
Alexander Miskiw
+49 (0) 2051 809640
a.miskiw@GPM-IPMA.de
wenden.
03.12.2012 | www.GPM-IPMA.de
KOMPETENZ

GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr

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