Governance und Strategische Steuerung der

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In Kooperation mit
Studie | R&D Management
Governance und
Strategische Steuerung
der Produktentwicklung
Aktuelle Praxis in der deutschen Industrie
Studie | R&D Management
Inhaltsverzeichnis
Vorstellung der Studie
A1 Executive Summary
A2 Motivation und Zielsetzung
4
6
Analyse der Maturitätsdisziplinen
B1 Management
B2 Governance
B3 Process
B4 Systems
B5 Resource Management
B6 Social Aspects
10
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19
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26
29
Optimierungspotenziale
C1 Key Findings der Einzeldisziplinen
C2 Schlüsselfaktoren & Verhaltenscluster
C3 R&D Portfolio Excellence Quadrant
C4 Portfolioprozess-Optimierung
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36
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45
Appendix
D1 Verifikation
D2 Autoren
D3 IBM Software Group
D4 Literatur
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R&D Management | Studie
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: R&D Portfolio Excellence Quadrant
Abb. 2: Unternehmensziele und Realität in der Produktentwicklung
Abb. 3: BearingPoint Portfolio Management Maturity Model
Abb. 4: Demografie der teilnehmenden Unternehmen
Abb. 5: Strategiebezug bei Portfolioentscheidungen
Abb. 6: Divisionen als Stakeholder des Portfolio Managements
Abb. 7: Entscheidungskriterien für Projektinvestitionen
Abb. 8: Risikoaspekte bei der Projektfreigabe
Abb. 9: Projekt Management Office im Unternehmen
Abb. 10: Aktivitäten und Verantwortlichkeiten des PMO
Abb. 11: Strategic Buckets als Projektkategorisierung
Abb. 12: Reifegrad von Prozesscharakteristiken
Abb. 13: Einsatz von Portfolio Management im Unternehmen
Abb. 14: Methoden der Projektbewertung und -selektion
Abb. 15: Portfolio Performance Review
Abb. 16: Anwendungsverhalten eingesetzter PPM-Software
Abb. 17: Qualität der Prozess-Input-Daten
Abb. 18: Verbesserungspotenziale von PPM-Software
Abb. 19: Integration des Kapazitäts- / Ressourcenmanagements
Abb. 20: Konsequenzen aus der Portfolioentscheidung
Abb. 21: Entscheidungskultur im Unternehmen
Abb. 22: Persönlicher Bezug und Zufriedenheit
Abb. 23: Ergebnisdarstellung der Multifaktoren-Analyse
Abb. 24: Clusteranalyse zur Profilierung spezieller Business Needs
Abb. 25: Dendogramm zur Identifizierung ähnlicher PPM-Praktizierung
Abb. 27: Normalverteilung auf erzielte Gesamt-Maturitätswerte
Abb. 28: Verteilung der Einzelwerte pro Disziplin und Gesamtergebnis
Abb. 29: Regressionsbeweis der absoluten Vorteilhaftigkeit von PPM
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48
49
3
A1 Executive Summary
Der langfristige Erfolg eines Industrieunternehmens ist zu großen Teilen abhängig vom
Lebenszyklus der angebotenen Produkte und der Innovationskraft, diese weiterzuentwickeln. Daher sollte die Steuerung der Produktentwicklung einen ebenso hohen Stellenwert einnehmen wie die Steuerung finanzieller, operativer bzw. vertrieblicher Aktivitäten. Das heute praktizierte Managementreporting von Forschung, Entwicklung und
Innovation findet jedoch zu stark kostenbasiert und nachgelagert über ausschließlich
erfolgreich abgewickelte Projekte statt. Die Verankerung einer zentralen Governance und
eines dezidierten Steuerungsprozesses im regelmäßigen Treffen von Geschäftsleitung
bzw. Vorstand ist daher nach unserem Ermessen dringend erforderlich. Portfolio Management ist die hier geforderte Methode, um durch solides Informationsmanagement,
Etablierung einer zentralen Governance, effizientes Ressourcenmanagement und kontinuierliches Performancemonitoring die Planung erfolgreicher Innovationsaktivitäten zu
unterstützen.
Diese Studie ist eine Erhebung der aktuellen Praxis von Portfolio Management zur strategischen Steuerung und Governance der Produktentwicklung. Eine repräsentative Gruppe
deutscher Industrieunternehmen gab Auskunft und dies führte zu einer einmaligen Informationssammlung, die erstaunliche Informationen und Anregungen für eine pragmatische Verbesserung enthält. Die Unternehmen wurden in den Disziplinen Management,
Governance, Process, Systems, Resource Management und Social Aspects mit quantitativen und qualitativen Fragen konfrontiert, die aufdecken sollten, ob eine Steuerung der
Produktentwicklung durch Portfolio Management praktisch umgesetzt ist und zudem
erfolgreich gelebt wird. Wie sich zeigte, setzen die befragten Unternehmen bereits seit
langem Methoden zur Selektion und Lenkung von Produktentwicklungsprojekten ein und
boten daher erfahrene Gesprächspartner. Nach deren Aussage sind hohe Verbesserungspotenziale aufgrund struktureller Probleme in der Verantwortlichkeit der ersten und
zweiten Führungsebene erkennbar. Das Problem liegt nicht in der fehlenden Diskussionsbereitschaft über eine optimale Portfoliogestaltung, sondern im unerwartet simplifizierten Umgang mit Portfoliomethoden. Die große strategische Bedeutung dieser
Thematik und der Einsatz heute verfügbarer Lösungen stehen in keinem Verhältnis – teilweise sind Prozesse und IT-Systeme auf einfachstem Niveau anzutreffen. Die Vielfalt an
notwendigen Informationen für die Vorbereitung fundierter Entscheidungen kann mit
der vorhandenen Infrastruktur nicht erhoben werden. Analytische Verfahren, die tiefergehende Erkenntnisse bringen könnten, werden daher auf breiter Front nicht angewandt,
wichtige langfristige Portfolioentscheidungen im Management eher kommunikativ getroffen und Kennzahlen frei interpretiert. Es dominiert die Präsentation und Deutung auf
visueller Ebene.
Das von uns vorgelegte Portfolio Management Maturity-Modell geht davon aus, dass
ein Unternehmen in allen Dimensionen gut sein muss, um den gewünschten Erfolg von
Portfolio Management zu erlangen. Die erhobenen Daten zeigen jedoch, dass es bei
der Entwicklung hin zur höchsten Maturität einen bestimmten Weg gibt, der von zwei
Disziplinen angeführt wird. Der erste Faktor ist die Prozessreife mit Einfluss auf System
und Management. Darüber hinaus spielen soziale Aspekte (Social Aspects) und die damit
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verbundene „Governance“ eine Rolle. Die Clusteranalyse zeigt, dass die Unternehmen in
allen Disziplinen nicht stetig gleich gut oder schlecht sind. Vielmehr existieren unterschiedliche Typen mit spezifischem Stärken- und Schwächenprofil, auf welches sensibel
eingegangen und ein angepasstes Change Management angewendet werden sollte. Der
R&D Portfolio Excellence Quadrant stellt diese Kernaussagen der Studie dar und zeigt die
Verteilung der Unternehmen im Maturity-Modell:
• CHAMPIONS sind die Unternehmen, die sich durch eine hohe Exzellenz bei Prozessen
und Systemen auszeichnen, Governance leben sowie motivierte Mitarbeiter und ein
hohes Management-Commitment vorweisen können.
• Unternehmen der Gruppe UNDERACHIEVER mit bereits gut implementierten Prozessen
und Systemen zeigen noch deutliche Schwächen in der Governance und Strategieumsetzung. Hier scheint das Topmanagement dieses Thema nicht ausreichend zu fördern.
• Bei den NON-FORMALS wird vor allem ein hohes Verbesserungspotenzial innerhalb der
Prozess- und IT-Landschaft gesehen, denn Management-Aspekte in der R&D-Steuerung
und Themen der Governance sind bereits gut umgesetzt.
• BEGINNERS mit einer unzureichenden Aufstellung in beiden Dimensionen stehen der
Thematik entweder aus diversen Gründen ablehnend gegenüber oder haben erst kürzlich mit Prozessimplementierungen begonnen.
Process & Systems Maturity
UNDERACHIEVER
CHAMPIONS
Cluster
Ø = 3,1
1 (Good Systems)
2 (Good Process)
3 (Best Performer)
BEGINNERS
NON-FORMALS
4 (Low Performer)
Ø = 3,5
Governance & Social Aspects Maturity
Das klassische Tool Portfolio Management bietet allen Beteiligten noch einen überraschend großen Entwicklungsraum in Bezug auf Management-, Prozess- und IT-Wissen
sowie Erfahrungen im Umgang mit Veränderung. Zudem liegt ein erstaunlicher Unterschied zwischen Eigen- und Fremdwahrnehmung im Hinblick auf Reifegrad und die damit
verbundene tatsächliche Praxis in den Unternehmen vor. Diese Studie zeigt Best Practices
und Richtungen auf, in denen mit planbarem Aufwand eine deutlich effektivere Governance und strategische Steuerung der Produktentwicklung realisierbar sein sollten.
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A2 Motivation und Zielsetzung
Nach bisherigen Erkenntnissen wird ein effizientes Controlling und die langfristige
Planung der Produktentwicklung nur von wenigen Firmen professionell praktiziert. Dem
Topmanagement, insbesondere den Rollen CEO und CFO sowie Sparten- und Divisionsleitern werden wichtige Informationen nicht adäquat angeboten, um Transparenz über
Status und Risiko zu erlangen und die am Innovationsprozess Beteiligten optimal führen
zu können. Als Folge divergieren die Ziele des Topmanagements und die Realität im
Alltag der Produktentwicklung daher deutlich.
Abb. 2: Unternehmensziele und Realität in der Produktentwicklung
Ziele des Topmanagements
Ein prognostiziertes Wachstum in
anvisierten Märkten gewährleisten,
zudem Wettbewerbsvorteile, Produkt- und
Technologieführerschaft sichern.
Anforderungen an Sortimentsfülle und
Kundenbedarf decken, zudem die kontinuierliche
Produktfolge im Lebenszyklus einer Plattform
sichern.
Hochprofitabel Kosteneffizienz ausweisen bei
gleichbleibender oder höherer Qualität sowie
gerade in Krisenzeiten schnelle und gezielte
Einsparungen ermöglichen.
Realität der Produktentwicklung



Verfehlung langfristiger Unternehmensziele
durch unzureichende Identifizierung von und
Konzentration auf die strategisch relevanten und
auswirkungsstarken Projekte.
Produkt-Overengineering am Kundenbedarf
vorbei, aufgrund fehlender Reviews nach
Projektbeginn basierend auf einer kontinuierlichen Analyse von Marktrückmeldungen.
Ineffizienz und massive Ressourcenverschwendung im täglichen Projektverlauf,
auch durch Versäumnis rechtzeitiger
Projektstops (kein Stage Gate Prozess).
Portfolio Management ist hier die bewährte Methode, um Informationen zu sammeln,
zu konsolidieren, zu analysieren, den Prozess zu gestalten und Ergebnisse zu Strategien
zu verdichten, um a) eine langfristige und solide Planung zukünftiger Produktportfolios
zu gestalten und b) operative Ineffizienzen im Projektalltag zu reduzieren. Es gilt daher
als eine der wichtigsten Aufgaben innerhalb des Innovationsmanagements. Autoren wie
Wheelwright, Clark, Cooper, diBenedetto, Mc Grawth, Shelton u. a. schreiben dies seit
20 Jahren. Umfangreiche Studien, z. B. von Cooper oder der Aberdeen Group konnten
empirisch beweisen, dass die richtige Praktizierung eines Portfolioprozesses von jenen
Unternehmen betrieben wird, die sich bezogen auf Umsatz, Wachstum und Profitabilität
positiv von ihren Wettbewerbern abheben (siehe Literaturverzeichnis). Studien des pdma
zeigen für die USA ebenfalls die große Bedeutung dieses Managementtools.
Im englisch- wie im deutschsprachigen Bereich fehlen jedoch aktuelle Untersuchungen,
die zeigen, wo die Herausforderungen des Portfolio Managements im Innovations- und
Entwicklungsbereich im Detail liegen. Unter der Federführung von BearingPoint, dem
pdma und der Technischen Universität Berlin ist eine Studie entstanden, die aufdeckt,
wo die Hindernisse, Managementprobleme und Lernziele in der Praxis tatsächlich liegen.
Die Grundlage dafür bietet der in dieser Studie ermittelte Status des praktizierten Portfoliomanagements in der Entwicklung bei führenden deutschen Industrie- und Dienstleistungsunternehmen. Ausgestattet mit diesen Erkenntnissen bietet die Studie den
Unternehmen darüber hinaus ein Modell zur Einordnung und Weiterentwicklung an. Das
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im Vorfeld entwickelte Maturitätsmodell des Portfolio Managements für Produktentwicklungsprojekte hilft bei der eigenen Standortbestimmung und der Problemdiagnose.
Das Maturitätsmodells gibt Organisationen die Möglichkeit, zu erkennen, wo sie stehen,
welche Entwicklungsmöglichkeiten sich anbieten und wie eine Professionalisierung
denkbar ist.
Das Maturitätsmodell zur Evaluierung des ProjektPortfolio Managements im Produktentwicklungsbereich
Wenn Portfolio Management nach Auffassung der führenden Autoren und Studien
einen stark positiven Beitrag zum Erfolg des Innovationsmanagements leistet, ist es von
Bedeutung, sich in diesem Feld schrittweise zu professionalisieren und den Standard der
Besten zu erreichen, vielleicht sogar einen Beitrag zu leisten, der darüber hinausgeht.
Dabei stellen sich Fragen zu Art und Inhalt der Professionalisierung. Innerhalb der Studie
wird daher oft auf die Best und Low Performer verwiesen, d. h. die 10 Unternehmen mit
dem höchsten, respektive niedrigsten Gesamtmaturitätswert. In den Disziplinen Management, Governance, Process, Systems, Resource Management und Social Aspects wird
tiefgehend analysiert, wie Best Practices aussehen und wie weit sie verbreitet sind. Die
vorliegende Studie zeigt, wie die einzelnen Disziplinen von den Unternehmen mit Leben
gefüllt werden, welche Besonderheiten sich erkennen lassen, welche Eigenschaften Erfolgsfaktoren sind und wie sie mit anderen Faktoren korrelieren. Nach intensiven Vorarbeiten haben wir ein eigenes Maturitätsmodell identifiziert als Erweiterung und Synthese bestehender Maturitätsmodelle, gepaart mit Erfahrungswerten aus Industrie und
Projektmanagement. Es setzt sich zusammen aus den folgenden Disziplinen, die in der
Studie detailliert, individuell und integriert, untersucht wurden:
• „Management“ beschreibt den Stellenwert des Projekt-Portfolio Managements (PPM)
und die Unterstützung durch die Führungsebene des Unternehmens.
• „Governance“ hinterfragt, wie das Projekt-Portfolio Management im Unternehmen
etabliert und dessen Umsetzung forciert wird.
• „Process“ analysiert, wie die Datenerhebung, Bewertung, Selektion, Priorisierung von
Projekten und das Monitoring in der Praxis durchgeführt wird.
• „Systems“ untersucht, wie eine IT-basierte Unterstützung des PPM-Prozesses aussieht
und wo mögliche Verbesserungspotenziale liegen.
• „Resource Management“ ermittelt, welche Fragen bei der Ermittlung freier Kapazitäten und der richtigen Besetzung von Projekten mit qualifizierten Mitarbeitern
auftreten.
• „Social Aspects“ hinterfragt die Förderung der individuellen Motivation der Mitarbeiter für PPM, auch durch Vorbilder und Entscheidungsträger.
Alle sechs Disziplinen gemeinsam ergeben ein komplettes Bild der Situation und tiefe
Einblicke in Zusammenhänge und Erfolgsfaktoren, um diese Methode insgesamt erfolgreich zu praktizieren und weiterzuentwickeln.
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Abb. 3: BearingPoint Portfolio Management Maturity Model
Social Aspects
Stakeholder Incentives
Company Culture
Change Management
Resource Management
Capacity Bottlenecks
Human Resource
Skill Management
Systems
Software Usage
Data Quality
Level of Integration
Management
Social
Aspects
Governance
Governance
Portfolio Management Office
Strategic Project Buckets
Continuously Improvement
PPM
Maturity
Model
Resource
Management
Management
Value & Importance
Top Management Support
Corporate Strategy Alignment
Process
Systems
Process
Process Excellence
Selection Methodology
Performance Review
Demografie der Studie –
Wir haben die Verantwortlichen erreicht
Als Zielgruppe der Studie wurden deutsche Industrieunternehmen bestimmt, im speziellen Unternehmen aus dem Maschinen- und Anlagenbau, der Automobilzulieferindustrie und High Tech-Branche. Als Funktion bzw. Rolle der Interviewteilnehmer wurden
fokussiert: Globale Produktentwicklungsleiter, Portfolio Manager, geschäftsführungsnahe Innovationsmanager sowie Leiter des unternehmensweiten Projekt-Controllings.
Basierend auf den Angaben zur Erwartung an Portfolio Management scheint in der
Masse ein grundlegendes Verständnis von PPM vorhanden. Unsere Ansprechpartner
gaben nicht nur einen starken Bezug zu dieser Thematik an, sondern sahen sich selbst
eindeutig als Gestalter und Entscheider des Portfolio Managements für die Produktentwicklung in ihrem Unternehmen. Die Entscheidung, die gesamte Datenerhebung im
Rahmen von Interviews durchzuführen, stellte sicher, dass die tatsächlich Interviewten
auch die richtigen Ansprechpartner waren. Die Erstellung und Formulierung der Fragen,
basierend auf wissenschaftlicher Forschung und langfristiger Praxiserfahrung, wurde
mit Vertretern mehrerer Unternehmen dieser Zielgruppe verifiziert. Diese Unternehmen
wurden durch die Erfahrung der federführenden Organisationen als relevant und aktiv im
Bereich Produktportfolio Management identifiziert. Zudem wurde ex prio sichergestellt
und während der Befragung verifiziert, dass Ansprechpartner und Ersteller der Studie ein
gemeinsames Verständnis der einzelnen Themen besitzen. Da gleichzeitig auch angestrebt wurde, bislang in der Theorie gültige Definitionen zu hinterfragen, wurden die
Interviewpartner gezielt nach einer eigenen Definition ihres Verständnisses von Portfolio
Management befragt.
Die eigentliche Umfrage wurde als persönliches oder telefonisches Interview durch fachlich erfahrene Interviewer durchgeführt anhand eines zwölfseitigen Fragebogens. Insgesamt wurden 40 vollständige Interviews gehalten mit einer Antwortquote (Response
Rate) von 79,6 %. Eventuelle Verzerrungen (Nonresponse Bias) wurden durch den
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Vergleich der erhobenen Variablen „Mitarbeiteranzahl“ und „Umsatz“ mit denen von
nicht teilnehmenden relevanten Unternehmen berücksichtigt. Dabei ergaben sich keine
statistisch signifikanten Unterschiede. Es folgt eine Übersicht der teilnehmenden Unternehmen nach Branchen. Die Mitarbeiteranzahl lag im Schnitt bei 34.238 mit einem Umsatz in 2008 von durchschnittlich ca. 6,7 Mrd. Euro, davon ca. 30 % generiert aus Neuprodukten der letzten 12 Monate. Die Unternehmen gaben ferner Auskunft zur Laufzeit
sämtlicher Projekte. 40 % werden durchschnittlich innerhalb eines Jahres abgeschlossen,
34 % aller Projekte dauern 2 Jahre oder länger.
Abb. 4: Demografie der teilnehmenden Unternehmen
Segment
Anzahl Prozent
Automotive
Industrial Products
High Tech
Consumer
Transportation
9
15
4
10
2
22,5 %
37,5 %
10,0 %
25,0 %
5,0 %
Total
40
100 %
Unternehmensdaten
Min
Mittelwert
Max
Anzahl Mitarbeiter
… davon im Innovationsmanagement
230
34.238
272.382
Umsatz
…mit Neuprodukten
(bis 12 Monate)
35
1.989
18.300
56 Mio.
6,7 Mrd.
57 Mrd.
5,6 Mio.
1,96 Mrd.
10 Mrd.
6%
Durchschnittliche Laufzeit
aller Unternehmensprojekte
20 %
34 %
bis 1 Monat
1 bis 6 Monate
ca. 1 Jahr
2 Jahre und mehr
40 %
Die Rückfrage bei zufällig ausgewählten Ansprechpartnern aus nicht teilnehmenden
Unternehmen nach Gründen für die Nichtteilnahme ergab:
•
•
•
•
•
•
Gefährdung der Vertraulichkeit der Abläufe dieser Unternehmen
Hohe politische Brisanz, dadurch unkalkulierbare Außenwirkung
Zeitmangel bzw. Desinteresse an einer vermeintlich „bürokratischen“ Methodik
Fehlen eines zentralen Verantwortlichen für diese Thematik
Unerwünschtheit von Auskünften aus dem persönlichen „Hoheitsgebiet“
Unzufriedenheit über Thematik durch mehrfach missglückte Einführungsversuche
9
B1 Management
Ø = 3,66
1
3
2
22
3
6
4
9
5
Maturitätslevel
Verteilung der erzielten Werte
über alle Teilnehmer
Die Maturitätsdisziplin Management befasst sich mit den bedeutenden Aspekten von
Portfolio Management in der Produktentwicklung und seiner Verbindung zur Strategie.
Dabei interessierte uns, wie die Anwendung der Methode in Art und Umfang in der
Praxis tatsächlich aussieht und welche Erwartungen die Beteiligten an die Ergebnisse
haben. Zur Anwendung gehören Themen des Strategiebezugs, der Managementebene,
auf der die Methode eingesetzt wird, der Beteiligten, der Entscheidungskriterien, der
Risikobetrachtung und letztlich auch der Definition von Erfolg. Die Ergebnisse zeigen ein
vielgestaltiges Bild einer eher handwerklich-pragmatischen Praxis, die einigen Raum für
Verbesserungen lässt.
Strategiebezug ja – aber zu 50 % ohne
eindeutige Bewertungsmaßstäbe
Dass das Produktportfolio die Strategie des Unternehmens widerspiegelt, scheint selbstverständlich. Mehr als 90 % der Teilnehmer geben an, einen Strategiebezug in Ihrem Portfolio zu haben, allerdings nur gut 50 % beziehen sich dabei auf eindeutige Ziele, Zielsysteme und Bewertungsmaßstäbe. 10 % der befragten Unternehmen fällen Portfolioentscheidungen ohne Strategiebezug, entweder aus situativer Notwendigkeit oder durch
individuelle Begründungen. Offen bleibt, wie die Unternehmen, die keine Bewertungsmaßstäbe für den Strategiebezug haben, in der Praxis eine nachvollziehbare strategische
Handlungsweise sicherstellen oder ob hier die Erklärung für das allseits vermutete
Phänomen der nachträglichen Erfindung von Strategien aus Einzelentscheidungen liegt.
Abb. 5: Strategiebezug bei Portfolioentscheidungen
3% 3%
Entscheidungen werden getroffen …
24 %
46 %
nach intuitiver Notwendigkeit
nach individueller Begründung
unter Berücksichtigung vorhandener
strategischer Informationen
basierend auf einem klaren Katalog
von Entscheidungsgrundlagen
24 %
10
anhand eindeutiger Ziele, Zielsysteme und Bewertungsmaßstäbe
Äußerst vielfältige Erwartungen an die Methode
sind die Realität
Der Erfolg einer Methode misst sich sehr stark daran, ob die an sie gestellten Erwartungen erfüllt werden. Interessant ist daher die Frage, welche hier an das Portfolio Management in der Produktentwicklung gestellt werden. Die Antwort ist nicht unproblematisch,
denn es wurden sehr vielfältige Ansprüche geäußert, die in drei Kategorien geordnet
werden können: Zukunftsfragen / Strategieentwicklung, Strategieimplementierung und
Controlling. Ein wesentlicher Teil der Unzufriedenheit bzw. der in der Realität anzutreffenden handwerklich-pragmatischen Praxis dürfte an der großen Vielfalt der in der
Regel auch unkonkreten Vorstellungen liegen. Im Folgenden daher die Übersicht der von
Teilnehmern geäußerten Erwartungshaltungen:
Zukunftsfragen / Strategieentwicklung
•
•
•
•
•
Identifikation zukunftsträchtiger Felder und Lücken im Portfolio
Bestimmung von Märkten
Analyse der Wettbewerbersituation
Berücksichtigung technischer Rahmenbedingungen
Berücksichtigung von Kundeninformationen
Strategieimplementierung
•
•
•
•
Umsetzung der Unternehmensstrategie und Tool der Geschäftsführung
Projekt-Roadmap
Abgleich zwischen Marktbedarf und Produktangebot
Differenzierung der Einzelmarken steigern
Controlling
•
•
•
•
•
Bereinigung und Sortieren der Portfolios
Umsatz und Wachstumsziele unterstützen
Risikomanagement und Ressourcenorientierung
Quantifizierung des Portfolioerfolgs
Echtzeit-Datenverfügbarkeit
Weitgehend übergreifende Portfolios im Einsatz
90 % der Teilnehmer praktizieren ihr Portfolio Management konzern-, bereichs- oder
produktlinienübergreifend. 10 % wenden Portfolio Management entweder individuell
oder weitgehend abteilungsspezifisch an. Die Praxis bildet also im Produktportfolio weitgehend die gesamte unternehmerische Tätigkeit ab und macht sie somit einem Management zugänglich.
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Klassische Prozessowner dominant im Portfolioprozess
Die drei am häufigsten genannten Bereiche, die am Portfolio Management-Prozess im
Unternehmen beteiligt sind, sind die Geschäftsleitung, Forschung und Entwicklung sowie
der Vertrieb. IT- und Ressourcenmanagement sowie Corporate Development werden
selten genannt und scheinen eine untergeordnete Rolle zu spielen. Eine interdisziplinäre
oder reell unternehmensübergreifende Praxis des Projekt-Portfolio Managements in der
Produktentwicklung finden wir in den wenigsten Fällen.
Abb. 6: Divisionen als Stakeholder des Portfolio Managements
Geschäftsleitung
Forschung & Entwicklung
Vertrieb
Produktmanagement
Finance & Controlling
Produktion/Logistik
Corporate Development
HR / Resource Management
IT Department
0%
20 %
40 %
60 %
80 %
100 %
Entscheidungen für R&D-Projektinvestitionen werden von
Finanzkriterien dominiert, weniger von Kundenbedarf und
Strategie
Bei der Nennung der Top10-genannten maßgeblichen Bewertungskriterien für R&D-Projektinvestitionen dominieren mit deutlichem Abstand die finanzgetriebenen Begründungen bzw. Entscheidungskriterien. An zweiter Stelle kommt der Kundenbedarf und danach
die Strategiekonformität. Faktoren wie Risiko oder Marktattraktivität rangieren deutlich
unterhalb der Hälfte der Nennungen. Aus dieser Perspektive präsentiert sich die Methode
Portfolio Management als ein Tool zum finanzorientierten Controlling, zur Unterstützung
von Planung, Budgetierung und Mittelallokation. Nicht primär in finanziellen Disziplinen fassbare Kriterien wie Markt- und Risikoaspekte werden kaum abgebildet und zur
Entscheidung herangezogen. Betrachtet man diese Bereiche als „root cause“ für Erfolg
oder Misserfolg, der sich in den Finanzkennzahlen niederschlägt, so wird ein wesentlicher Teil der möglichen Leistung von Portfolio Management nicht genutzt. Betrachtet
man die Finanzkennzahlen einerseits als Ergebnis der Vergangenheit und andererseits als
Spekulation über die Zukunft, könnte eine Vernetzung mit Kennzahlen aus den Bereichen
Kunde und Risiko ein interessantes Erkenntnispotenzial darstellen.
12
Abb.7: Entscheidungskriterien für Projektinvestitionen
ROI / ROCE / NPV / DB / EVA
Kundenbedarf
Strategiekonformität
Innovationsgrad/Technologie
Risiko (Technik / Markt / Projekt)
Marktattraktivität
Investitionshöhe
Umsatzerwartung
Wettbewerberaktionen
Sortimentsfit
Ressourcensituation
Technische Machbarkeit
Regularien / Gesetze
Kernkompetenz
Unternehmensimage
0%
20 %
40 %
60 %
80 %
Technologieinnovation wird als größtes Risiko betrachtet
Die vier am häufigsten beachteten Risikoaspekte bei der Projektfreigabe sind die Neuheit
verwendeter Technologien, die Wettbewerbssituation, eine hohe Programmkomplexität
sowie Unsicherheiten aufgrund langer Projektlaufzeiten. Der Abstand zwischen der Technologieinnovation und dem nächsten Punkt, der Wettbewerbssituation fällt dabei deutlich auf. Weniger beachtet wird Management Buy-In, Kundenverlässlichkeit, das Risiko
unternehmenspolitischer Hürden und Änderungen von Normen oder Standards.
Abb. 8: Risikoaspekte bei der Projektfreigabe
Neuheit verwendeter Technologie
Wettbewerbssituation
Unsicherheit durch lange Projektdauer
Hohe Programmkomplexität
Projektplanabweichungen (Budget/Zeit)
Gefahr nicht verfügbarer Kapazitäten
Sponsoren/Management Buy-In
Geänderte Umweltregularien
Kundenverlässlichkeit/Vertrauen
Unternehmenspolitische Hürden
0%
20 %
40 %
60 %
80 %
100 %
13
Uneinheitliche Sicht: Was ist ein Erfolg, was ein Flop?
Die Definitionen für Erfolg oder Misserfolg sind ebenso vielfältig wie die Erwartungshaltungen an die Methode. Ebenso breit ist der Raum zwischen konkreten und sehr vagen
Definitionen. Es dürfte sehr schwer sein, die unscharfen Definitionen mit den teilweise
sehr hohen Erwartungen an die Methode zufriedenstellend übereinzubringen. Wir haben
daher gefragt: “Wie definieren Sie einen Flop in der Produktentwicklung?“
• Verfehlung der Ziel-Finanzwerte im Zielzeitraum und Umsatzerwartung nicht erfüllt
• Mehr als … % negative Businessplanabweichung oder Deckungsbeitrag kleiner als … %
• Deutliche Überschreitung der Plan-Herstellkosten (Target Costing)
• Kein kommerzieller Erfolg, kein Pilotkunde gefunden, Abbruch wegen Kundenrückzug
• Zum rechtzeitigen Stopp verpasste Gates
• Entwicklungsabbruch aufgrund neuer Marktbewertung
• Qualität/Serienreife nicht erreicht, Kundenunzufriedenheit, Usability vernachlässigt
Flops wurden sowohl als Nichterreichung wirtschaftlicher als auch qualitativer und
technischer Ziele verstanden. Eindeutige Kataloge jedoch fehlen für eine faktenbasierte
Zielmessbarkeit, um klare Go-NoGo-Entscheidungen zu diskreten Zeitpunkten treffen zu
können (Schlagwort Stage Gate Prozess).
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B2 Governance
Governance ist derzeit in vielen Bereichen ein diskutiertes Thema. Speziell im Bereich der
Zukunftssicherung, daher exakt im Bereich der Produktentwicklung, ist sie unabdingbar
notwendig. Als Teil der unternehmensweiten Governance ist die Etablierung eines
Portfolio Management-Systems die gängige Empfehlung in Beratung und Praxis. Doch
wie sieht die Realität aus? Was ist Status Quo bei den führenden produzierenden Unternehmen Deutschlands? Das folgende Kapitel gibt Einblick in die Realität.
Breites Verständnis von Portfolio Governance
Um zu lernen, welches Verständnis vorherrscht, wurde eine offene Frage formuliert und
um Antwort gebeten, was sich das jeweilige Unternehmen unter Portfolio Management
Governance in der Produktentwicklung vorstellt. Die Antworten zeigen, dass ein sehr
weites Spektrum unter diesem Begriff eingeordnet wird. Zur ersten Ordnung wurden drei
Kategorien gebildet, um die Thematik pragmatisch greifbar machen zu können. Unsere
Teilnehmer verstehen unter „Portfolio Management Governance“:
Ø = 3,57
3
1
4
2
14
3
11
4
8
5
Maturitätslevel
Verständnis: Operative Prozesssteuerung
•
•
•
•
•
•
•
•
Koordination und Steuerung bereichsübergreifend
Budgetgenehmigung und Projektfreigabe
Permanentes Monitoring nach Entscheidungskriterien
Prüfung und Qualitätssicherung
Top Down- und Bottom Up-Planung
Monatliche Projektreviews und Portfolioergebniskontrolle
Vermeidung von U-Boot-Projekten
Bestmöglicher Einsatz von internen Ressourcen
• Klare Entscheidungsprozesse in Gremien
Verständnis: Organisatorische Rolle
•
•
•
•
•
•
Managementattention, im Management verankert, Vorstandsressort
Pflichteinheit, da notwendig zur zentralen Abstimmung
Inhalte in Verantwortung der jeweiligen Abteilung
Anpassung der Unternehmensstrategie 2-3 mal jährlich
PPM als Bereich des Marketings/Vertriebs für Planung und Controlling
Konzernweite Rolle auch für Projektmanagement-Themen
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Verständnis: Support – Beratung – Schulung
•
•
•
•
•
Durchführung von Portfolio Workshops
Serviceeinheit für Projektleiter
Vorgabe von Bewertungskriterien und Controlling
Ableitung von Geschäftszielen zu PPM-Zielen
Definition der Prozesse, Rollen, Regelwerke, Strukturen, Organe
Zentrale und bereichsübergreifende Platzierung
des PMO in der Unternehmenshierarchie dominiert
Die zentral wichtige organisatorische Funktion bei der Umsetzung von Portfolio Management ist die Institution des PMO (Project/Portfolio Management Office). In der Umsetzung von Portfolio Management-Prozessen spielt es laut allgemeinem Verständnis z. B.
des PMI (Project Management Instituts) eine tragende Rolle. Wir wollten herausfinden,
wo genau das PMO angesiedelt ist im Rahmen von Produktentwicklungsportfolien und
welche Aktivitäten bzw. Verantwortlichkeiten ihm zugeteilt sind. Interessanterweise zeigt
die Auswertung, dass eine hochrangige Ansiedlung, eine starke Aktivität und eine weite
Verantwortlichkeit sehr stark mit einer hohen Maturität im gesamten Projekt-Portfolio
Management korreliert.
Bei gut zwei Dritteln der Unternehmungen wird das PMO als eine zentrale und bereichsübergreifend angesiedelte Funktion angegeben. Aus der Perspektive der Gesamtmaturität ist die hochangesiedelte Stellung des PMO Bedingung für ein gutes bis sehr gutes
Ranking des Teilnehmers. Das heißt: alle Teilnehmer unter den ersten 10 besitzen ein
hoch angesiedeltes PMO.
Abb. 9: Projekt Management Office im Unternehmen
7%
7%
Nicht vorhanden
30 %
18 %
Abteilungsindividuell
Firmenzentral
Bereichsweit
Zentral und Konzernweit
38 %
16
Controlling statt Service –
Aktivitäten und Verantwortlichkeiten des PMO
Bei den Aktivitäten und Verantwortlichkeiten des PMO führend sind die Prozessesorganisation und die Definition von Projektkategorien. Kategorisiert man die Antworten, dominieren Funktionen, die einem Controllingverständnis in den Unternehmen zuzuordnen
sind, dagegen sind jene Aspekte eher untergewichtet, die auf eine Serviceeinheit für
Projektleiter schließen lassen. Das Controllingverständnis bezieht sich auf zwei Felder,
einerseits die Schaffung und Kommunikation von Grundlagen wie einheitlichen Definitionen sowie die Prozessorganisation der Grundlagen und andererseits die praktische
Durchführung der Portfolioprozesse im jeweiligen Rhythmus.
Abb. 10: Aktivitäten und Verantwortlichkeiten des PMO
Organisation des Portfolioprozesses
Controllingfunktion
Datenverwaltung/Konsolidierung
Definition einheitlicher Projektkategorien
Dokumentation
Strategiekommunikation
Gestaltung der
Projektmanagement-Richtlinien
Aktiv für Projektdaten-Standardisierung
Qualitätssicherung von Prozessstandards
Serviceeinheit für Projektleiter
0%
20 %
40 %
60 %
80 %
Ein Blick auf den Besten
Interessant ist in diesem Zusammenhang der Blick auf den Best Performer dieser Disziplin, die sich nicht nur in Bezug auf die Thematik Governance deutlich von Mitbewerbern abhebt. Unser Best Performer gibt an, bereits länger ein konzernweit agierendes,
akzeptiertes und zentrales PMO etabliert zu haben. Dieses nimmt sowohl gestalterische
Aufgaben wie Projektdatenharmonisierung und die Definition einheitlicher Projektkriterien wahr, unterstützt die Strategiekommunikation, sichert Qualitätsstandards und sieht
sich zudem auch operativ verantwortlich als Controllingfunktion und PortfolioprozessOwner. Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess findet strukturiert und diszipliniert
unter Beachtung von internationalen Qualitätsstandards (ISO 9001) statt, durch internes
und externes Benchmarking, gezielte Analysen und Studien sowie mit Lessons Learned
und Feedbackrunden vor allem nach Abschluss hochstrategischer Projekte.
17
Strategic Buckets? Klassische Produktliniensicht
am weitesten verbreitet
Die Sicht auf die wesentlichen strategischen Entwicklungsfelder sollte zu einer klaren
Ausrichtung von Aufmerksamkeit, Budgetallokation und Risikomanagement führen. Das
von Robert Cooper vorgeschlagene System der „Strategic Buckets“, der „Taschen“, in die
man sein Geld bewusst steckt, lässt sich zwar in der Praxis finden, scheint jedoch recht
konservativ praktiziert zu werden. Dominant ist die Sicht nach Produktkategorie, wie
z. B. Baureihe, Plattform oder Modul und Projekttyp wie Neuprodukt, Weiterentwicklung
oder Grundlagenforschung. Gemeinsame Kategorien für alle Unternehmen tauchen
jedoch nicht auf. Die Standardkonzepte der strategischen Beratung scheinen noch keinen
Eingang in die Portfoliopraxis gefunden zu haben. Im Gegenzug dazu wurden außergewöhnliche oder multidimensionale Sichten, die analytisch-spannende und inspirierende
Einsichten erbringen, ebenfalls nicht genannt.
Abb. 11: Strategic Buckets als Projektkategorisierung
Produktkategorie
Projekttyp
Märkte
Technologie
Strategische Relevanz
Marktattraktivität
Kunden
Innovationslevel
Regionen
Risikoklasse
0%
18
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
B3 Process
Ø = 3,39
Wie gestaltet sich der Prozess zur Datenerhebung, Bewertung, Selektion und Priorisierung von Projekten sowie dem Monitoring des Gesamtportfolios? Ist die Rede von
Portfolio Management, stellt sich hier die Frage nach der Praxis im Detail, d. h. nach
Prozessgestaltung und Prozessqualität.
Prozesspraxis eher traditionell als technisch führend
2
1
7
2
14
3
13
4
4
5
Die Teilnehmer bewerten ihre Prozesse ziemlich homogen als standardisiert, transparent
und dokumentiert, jedoch weniger als effizient und automatisiert. Dies deckt sich mit
den Erkenntnissen aus dem folgenden Kapitel Systems. Die Unternehmen scheinen eher
traditionell aufgestellt, d. h. es gibt Prozesse, die jedoch aufgrund fehlender technischer
Unterstützung als weniger effizient empfunden werden. Dies verwundert nicht, da es
sich um einen daten- und änderungsintensiven Prozess handelt.
Maturitätslevel
Abb. 12: Reifegrad von Prozesscharakteristiken
Reifegrad
4
Die Teilnehmer wurden nach Ihrer
Einstufung des Reifegrads in diesen
Prozesscharakteristiken befragt (0=sehr
niedrig / 5=sehr hoch). Aggregiert über
alle Charakteristika bewerten sich die
Best Performer im Durchschnitt mit 3,82,
die Low Performer nur mit 2,30. Bei
allen Teilnehmern gelten die Prozesse als
insbesondere nicht effizient und wenig
automatisiert.
3
2
1
0
Standardisierung
Transparenz
Dokumentation
Effizienz
Automatisierung
Einsatz von Portfolio Management
als Budget- und Ressourcenplanung dominiert
Die Frage nach dem Anwendungsumfang korreliert am stärksten mit der Gesamtmaturität. Je breiter Projektportfolioprozesse eingesetzt werden, desto höher der Rang des
Teilnehmers in der Maturität. Angeführt von Budget- und Ressourcenplanung sowie dem
kontinuierlichen Monitoring und der Multiprojektpriorisierung, dominieren Controllingfunktionen als Einsatzfelder der Methode. Wir sehen hier ein finanzgetriebenes Verhalten, dem andere Aspekte deutlich nachgeordnet werden. Die Themen operatives
Projekt-Controlling, Risikomanagement und Projektdatenverwaltung fallen bei den
Nennungen deutlich ab. Wie bereits gesagt, sind jedoch jene Teilnehmer, die diese
19
Anwendungsfelder ebenfalls nennen, in der Maturität deutlich weiter fortgeschritten als
Teilnehmer, die sich auf die meist genannten Felder beschränken. Ohne bereits disziplinübergreifende Schlüsse ziehen zu wollen, ist erkennbar, dass besagte Einsatzfelder, z. B.
die zentrale Projektdatenverwaltung, hohe IT-Unterstützung erfordern. Im Folgekapitel
„Systems“ wird deutlich, dass hier Anspruch, Selbstwahrnehmung und objektive Realität
doch ziemlich stark divergieren. Ebenso inkonsistent scheint die Nennung von Ressourcenplanung als Hauptfunktion des Portfolio Managements denn dieser Aussage gegenüber tritt eine offensichtliche Abgrenzung des Ressourcenmanagements (Kapitel B5).
Abb. 13: Einsatz von Portfolio Management im Unternehmen
Budget- und Ressourcenplanung
Kontinuierliches Monitoring
Multiprojektpriorisierung
Standardisierte Projektbewertungsverfahren
Projektcontrolling
Formalisierter Projektfreigabeprozess
Risikomanagement-Tool
Zentrale Projektdatenverwaltung
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Die Portfolioplanungsprozesse laufen in festen Rhythmen, die von einem an das Kalenderjahr angebundenen Planungsdenken bestimmt werden. Unterjährige und mehrjährige
Prozesse ergänzen diesen Ablauf. Die Planungshorizonte entsprechen interessanterweise
den Projektlaufzeiten. Über 70 % fallen in die Kategorien von halb- bis mehrjährig, dies
deckt sich mit den vorgefundenen Strukturen der Projektlaufzeiten.
Methoden: Kommunikation statt Analytik
Die Unternehmen präferieren eindeutig alle Methoden und Verfahren, die sehr kommunikativ und wenig analytisch sind. Abstimmungsprozesse, Priorisierung nach Dringlichkeit
und Emotion/Intuition dominieren mit weitem Abstand vor allen methodischen Ansätzen. Im Block dieser dominieren dann jene Methoden, die einen hohen Grad an
Visualisierung versprechen wie Szenariotechnik oder grafische Auswertung der verschiedensten Art. Statistische Verfahren und mathematische Methoden werden sehr selten
genannt, d. h. in unter fünf Prozent der Fälle; dazu gehört auch die von Cooper sehr
empfohlene Optionswerttheorie. Hier besteht eine augenfällige Diskrepanz zwischen
Theorie und Praxis sowie zwischen Best und Low Performer.
20
Abb. 14: Methoden der Projektbewertung und -selektion
Gemeinsame Abstimmung
Priorisierung nach Dringlichkeit
Emotion/Intuition/Erfahrung
Checkliste
Bubble Charts/Balkendiagramme
Szenario-Technik
Scorecard-Modelle
Projektabhängigkeitsanalyse
Sensitivitätsanalyse
Veto-Recht
Quality Function Deployment
Entscheidungsbaum
Optionswert-Theorie
Machbarkeitsstudien
Lineare Programmierung
0%
20 %
40 %
60 %
80 %
100 %
Eindeutig finanzgetriebener Performance Review
Wie findet in den Unternehmen der Performance Review des Portfolios statt? Darauf
gibt es eine deutliche Antwort. Mehr als die Hälfte der Teilnehmer gibt an, sein Portfolio
regelmäßig oder kontinuierlich nach Kennzahlen zu überprüfen, wobei knapp 40 % das
Portfolio nur jährlich, stichpunktbezogen oder nach wechselnden Kriterien betrachten.
Dazu zwei kritische Anmerkungen: Einerseits wird angegeben, kontinuierliche Analysen
nach Kennzahlen durchzuführen, andererseits werden nur wenige Kennzahlen in der
Nutzung und praktisch keine analytischen Methoden benannt. Hinzukommt, dass nur
wenig oder schlecht gewartete, nicht-integrierte IT-Systeme zur Hand sind, die umfassendes Datenmaterial liefern könnten. Zudem geben die Teilnehmer wie schon erwähnt
an, überwiegend kommunikative Methoden wie Abstimmung oder gar Emotion als Werkzeug zur Projektselektion und –priorisierung einzusetzen.
Abb. 15: Portfolio Performance Review
7%
Jährliche Kontrolle der
Budgetverwendung
10 %
38 %
Stichpunktartige projektbezogene
Budgetkontrolle
20 %
Diskussion der Portfolioleistung
nach wechselnden Prioritäten
Regelmäßiger Review mit
Folgeanpassungen
25 %
Kontinuierliches Monitoring und
KPI-basierte Optimierung
21
B4 Systems
Ø = 2,74
7
1
14
2
12
3
5
4
2
5
Maturitätslevel
Portfolio Management ist ein informations- und arbeitsintensiver Prozess – ein ideales
Anwendungsfeld für Informations- und Kommunikationstechnologien (siehe hierzu auch
Kapitel D3 mit geeigneten Produkten von IBM). Datensammlung, Datenverarbeitung,
Auswertung, Visualisierung, Simulation – vielfältige Möglichkeiten zur ManagementUnterstützung bieten sich an. Die Realität sieht anders aus: ein Feld ungenutzter Potenziale tut sich auf. Potenziale, die allerdings von den Best Performern dieser Studie bereits genutzt werden. Denn auch in diesem Punkt gibt es einen deutlichen Unterschied
zwischen Best und Low Performern. Best Performer bieten mehr Funktionalität, integrieren tiefer, reduzieren Medienbrüche und vermeiden manuelle Arbeit. Low Performer
tendieren zu Einzelplatzlösungen ohne Integration und mit vielen manuellen, redundanten Aufgaben.
Best Practice-Softwareanwendungen wenig im Einsatz
Funktionsangebot und Integration findet weitgehend nur bei den wenigen Best Performern statt. Die anderen Unternehmen beschreiben uns ein Szenario aus Insellösungen,
Einzelplatz-Anwendungen, Eigenentwicklungen und Exceltabellen und einigen wenigen
umfassenden, jedoch zumeist fehlgenutzten Anwendungen. Analysen werden fallbezogen als Einzelauswertung durchgeführt und in Form von Präsentationen dokumentiert.
Auf die Frage: „Welche Software verwenden Sie?“, erhalten wir keine strukturierbare
Antwort. Zusammengefasst lautet die Antwort meist Excel. Nur bei einer kleinen Gruppe
aus Best Performern, die sich auch ganz oben in der Gesamtmaturität wiederfinden,
sind tiefer integrierte, meist spezielle PPM-Systeme mit breiterem Funktionsumfang im
Einsatz.
Abb. 16: Anwendungsverhalten eingesetzter PPM-Software
Alle Prozessstakeholder
verwenden Software
Verwendung durch einzelne
Entscheider
Vollständige Prozessabdeckung mit
gebotenen Funktionalitäten
Unterstützung wesentlicher
Prozessteile
Prozessbewältigung durch
manuelle Arbeiten
Fehlende Funktionalitäten
werden kompensiert
Selektierte Nutzung
einzelner Module
Softwareanwendung im gesamten
Funktionsspektrum
Insellösung mit manueller
Datenintegration
Gute Integrität in
die Systemlandschaft
Best Performer
22
Average Group
Low Performer
Die Hintergründe dieses Verhaltens
Fragt man die Teilnehmer, die eine sehr geringe Softwareunterstützung verwenden,
warum in diesem so wichtigen Segment des unternehmerischen Handelns genau diese
Entscheidung getroffen wurde, erhält man folgende Aussagen.
Aussagen zur Motivation für Power Point und Excel
•
•
•
•
•
•
•
Flexibilität bei Excel und Office bietet ausreichend Funktionalität
Kein Schulungsbedarf bei Standard Office-Produkten
Schnelle Implementierung und einfache Datenpflege
Weltweite Verfügbarkeit und Kompatibilität von Office-Formaten
Office schon Konzernstandard, daher entstehen keine Zusatzkosten
Eigenlösungen sind historisch gewachsen, daher fällt Trennung schwer
Ausreichende Lösung für eine überschaubare Anzahl von Projekten
Aussagen zu generellen Softwareanforderungen
• Kurze Einführungszeit, bedarfsgerecht und schlank, Preis-Leistungsverhältnis muss
stimmen
• Kein Tool bekannt, welches nicht aufwändig individualisiert werden müsste
• Ein Tool schafft zwar Konsistenz, reduziert jedoch eine gewollte Flexibilität
• Für PPM ist Software nicht von Bedeutung, sondern wenn dann überhaupt nachträglich erst für das Controlling hilfreich
• Ein Tool schafft keine höhere Effektivität, wenn die Managementhaltung fehlt
• Bisher wurde noch kein Tool den Anforderungen gerecht
• Selbst MS Project ist schon zu aufwändig zu pflegen
Diese Aussagen stehen im scharfen Kontrast zu der unternehmerischen Bedeutung und
den Anforderungen an Management, Governance und Prozess, aber in vollständiger
Harmonie zur „kommunikativen statt analytischen“ Haltung, die im Bereich Prozess
unter Methodenanwendung gezeigt wurde. Sie unterscheiden sich auch grundlegend
von der Auffassung der Best Performer, diese sehen eine umfassende Unterstützung
durch ein tief integriertes Tool und dessen ganzheitliche Funktionsausnutzung für sich
als die beste Lösung.
23
Widersprüche zwischen Datenqualität
und Existenz von Systemen
Die Qualität der Inputdaten bewerten die Teilnehmer sehr unterschiedlich und aus unserer Sicht signifikant inkonsistent zu anderen Aussagen. Nur 6 % geben an, eine manuelle
Datenverwaltung zu praktizieren. 21 % wollen bereits über ein einheitliches Template
verfügen, 31 % sogar über ein zentrales Projekt-Repository, dazu 15 % mit einer Datenintegration externer Systeme. Weitere 27 % berichten, eine Echtzeitverfügbarkeit sämtlicher
Daten der Projektlandschaft zu garantieren. Hier besteht ein deutlicher Widerspruch zu
vorangegangenen Aussagen bezüglich einer Bereitstellung von tief integrierter Systemunterstützung. Die Teilnehmer reflektieren über Datenqualität in Systemen, die sie in
dieser Ausprägung gar nicht besitzen. Überwiegend Nutzer von wenig ausgereiften Einzelplatzlösungen behaupten, Daten in Breite und Tiefe zu besitzen, die diese Systeme
konsolidiert und hochverfügbar so nicht liefern können. Das Phänomen des existenten
aber nicht wahrgenommenen Problems dürfte vielen Unternehmen den Weg zu einer
realen, professionellen Systemunterstützung im Bereich Produkt-Portfolio Management
sehr erschweren, da es viele Verantwortliche im Glauben lässt, sie hätten bereits ein
leistungsfähiges System.
Abb. 17: Qualität der Prozess-Input-Daten
Manuelle Datenverwaltung,
kein zentraler Standard
15 %
23 %
Einheitliches Data Template,
Projekte teilweise erfasst
20 %
Zentrales Project Data Repository,
alle Projekte erfasst
Datenintegration,
inkl. externer Systeme
15 %
Echtzeitverfügbarkeit
sämtlicher Projektdaten
27 %
24
Aspekte zur Verbesserung der eingesetzten PPM-Software
Gefragt nach den Aspekten zur Verbesserung der eingesetzten Software, wird auf den
ersten drei Positionen fehlende Integration, mangelnder Automatisierungsgrad und unzureichende Projektdatensynchronisation genannt. Dies deckt sich mit der überwiegenden Zahl der Teilnehmer, die entweder keine oder bestenfalls Einzelplatzlösungen betreiben. Der manuelle Aufwand im Planungsprozess dürfte bei den Unternehmensgrößen
in diesen Fällen erhebliche Ressourcen ineffizient binden und großes Fehlerpotenzial aufweisen. Angesichts der in der Praxis kaum vorhandenen Best Practice-Softwarelösungen
verwundern die Antworten hinsichtlich der Verbesserungspotenziale nicht. Sie geben jedoch auch wieder, dass das grundsätzliche Verständnis für die Größe der Aufgabe dem
überwiegenden Teil der Verantwortlichen noch fehlt. Die Gruppe lässt sich in diesem
Aspekt als deutlich zweigeteilt beschreiben. Einerseits die Best Performer, die mit umfassenden Systemen operieren und Schwierigkeiten von Integration und Datenqualität erkannt haben, andererseits der größere Teil, der noch vor der Erkenntnis des eigentlichen
Problems steht.
Abb. 18: Verbesserungspotenziale von PPM-Software
Mangelhafte Integration
Mangelnder Automatisierungsgrad
Fehlende Projektdatensynchronisation
Unterschiedliche Benutzeroberflächen (GUI)
Nicht Anwenderfreundlich oder zu kompliziert
Unzureichende Reportingfunktionalitäten
Unflexible Projektbewertungsprozesse
Fehlendes Dokumentenmanagement
Risiko Dateninkonsistenz oder -verlust
0%
20 %
40 %
60 %
80 %
25
B5 Resource Management
Ø = 2,55
8
1
14
2
14
3
3
4
5
Maturitätslevel
Welche Schwierigkeiten treten bei der Ermittlung freier Kapazitäten und der richtigen
Besetzung von Projekten mit qualifizierten Mitarbeitern auf? Damit aus einem theoretischen Portfolio ein tatsächliches wird, bedarf es qualifizierter Ressourcen, um die
geplanten Projekte auch erfolgreich umzusetzen. Die Planung der primär personellen
Ressourcen in der Produktentwicklung, sowie auch die Planung der Maschinen und Prüfstände, hängt folglich eng mit der Portfolioplanung zusammen. Dieser Aufgabe sollte
sich ein professionelles Ressourcenmanagement widmen. Im Zuge unserer Untersuchung
konnten wir dazu eine Reihe interessanter Erkenntnisse gewinnen. Auch hier setzt sich
die Praxis der Best Performer deutlich vom restlichen Feld ab – der Unterschied zwischen
einem sensibel gemanagten Ressourcenpool und dem Trichterprinzip macht den Unterschied zwischen der Spitzengruppe und dem Durchschnitt aus.
Ressourcenengpässe, ein Problem? Aber ja!
Die Probleme sind vielfältig und altbekannt. Jeder Manager mit Erfahrung im Projektgeschäft kennt die unten aufgezeigten und identifizierten Engpässe. Interessant sind die
Reaktionen – alle zielen auf eine Kapazitätserweiterung ab. Keine von ihnen zieht eine
Optimierung des Planungs- und Managementprozesses in Betracht. Interessant ist auch,
dass gerade jene Unternehmen teure externe Ressourcen stark nutzen, die eher schwach
in Planungsprozessen und Systemunterstützung sind.
Wesentliche Engpässe
•
•
•
•
•
•
Budgetknappheit
Mangel an Headcount und Key Experts
Engpass bei Terminverschiebungen, da Aufnahme von Tätigkeiten in Folgeprojekten
Projektüberschneidungen führen zu Mehrfach-Disponierung
Ad hoc hochpriorisierte Vertriebsanfragen
Plötzliche Neupriorisierung durch Key Account-Projekte
Organisatorische Probleme
• Planung und Besetzung meist personen- und nicht skill-/kompetenzbezogen
• Ressourcenmanagement angeblich kein Teil des PPM, Staffing findet erst ex post
der Projektannahme innerhalb der Entwicklungsabteilung selbst statt
•
•
•
•
Ressourcenpool-Management ist zu schwierig, da komplex und zu global
Ungeklärte Verantwortlichkeiten (R&D vs. Kundenprojekte)
Urlaubsplanung bleibt unberücksichtigt
Fehlplanung durch optimistische, budgetkonforme Einschätzung vom Mannbedarf
Reaktionen
• Externe Auftrags-Vergabe
• Anordnung von Mehrarbeit
26
• Inkaufnahme eines Projektverzugs und damit Bruch von Liefervereinbarungen
• Delegieren von weniger kritischen Tätigkeiten bei Peaks
• Kapazitätserweiterung durch externe Berater
Ein lohnendes Feld für Optimierung
Der Bereich Resource Management hat den schlechtesten Durchschnittsreifegrad von
allen Maturitätsdisziplinen. Die Unternehmen kennen offensichtlich die bestehenden
Probleme. Fakt ist jedoch auch, dass in diesem Bereich die Firmen IT-technisch deutlich
hinter dem Stand der Möglichkeiten aufgestellt sind, dies aber zum Teil nicht wahrhaben. Die überwiegende Mehrheit gibt zwar an, Budget- und Ressourcenplanungen
durchzuführen, verfügt nach eigener Aussage jedoch nicht über greifende Prozesse und
wirksame Tools.
In der heutigen Praxis findet eine personen- und weniger skill-orientierte Planung
bereichs-, seltener auch firmenweit statt. Hauptsächlicher Grund für Engpässe ist die
alleinige Fokussierung auf die Einzelprojektbesetzung in einer Multiprojekt-Umgebung.
Dominierendes Reaktionsmuster ist dann Mehrarbeit, Resignation im Sinne eines akzeptierten Projektverzugs und Inkaufnahme externer Kapazitätserweiterungen.
Personenbezogene Planung überwiegt
Noch immer werden Ressourcen überwiegend personenbezogen geplant. Die kommunizierte Auffassung ist, dass dieses einfacher sei, da man die Personen nur persönlich
beurteilen könne, ferner eine skill-basierte Planung zu theoretisch sei. Dem entgegen
steht die Praxis der Best Performer – sie planen skill-basiert und weitgehend konzernweit
mit Hilfe von integrierten, IT-basierten Ressourcenmanagement-Lösungen.
Abb. 19: Integration des Kapazitäts- / Ressourcenmanagements
5%
3%
Portfolioentscheidungen
werden getroffen …
10 %
ohne Kapazitätsbetrachtung,
Staffing erfolgt ex post
bei Kenntnis bereichsweiter
Personalverfügbarkeit
35 %
47 %
mit manueller Abstimmung der
firmenweiten Ressourcenverfügbarkeit
bei automatischer Berücksichtigung
vorhandener Ressourcendaten
mit vollständig automatisierter
Ressourcenbesetzung dank globaler
Sicht auf Verfügbarkeiten
27
Resource Management Software – wenig im Einsatz
Die meisten der Teilnehmer haben faktisch keine Software im Einsatz. Von denjenigen,
die angeben Software einzusetzen, nutzen 70 % Excel Tools. Die restlichen Teilnehmer
wenden ohnehin bestehende Tools zur Stundenerfassung an, d. h. sie bedienen eine
nachträgliche Auswertung und führen keine proaktive Planung durch.
Eindeutig professionellere Lösungen und damit weniger Komplikationen konnten unsere
Best Performer auch in der Disziplin Ressourcenmanagement vorweisen. Die globale
Sicht auf verfügbare Ressourcen und ein hochautomatisiertes Ressourcenstaffing sind
hier Realität, möglich aufgrund der richtigen Nutzung einer geeigneten Software. Eine
kompetenzbasierte Auswahl der tatsächlich qualifizierten und freien Mitarbeiter sowie
die vollständige Integration des Ressourcenmanagements in den ebenfalls sehr reifen
Gesamtprozess unterstreichen die vorgefundene Qualität in dieser Disziplin.
28
B6 Social Aspects
Ø = 3,41
Die Bedeutung von Portfolio Management in der Produktentwicklung wird nicht zuletzt
durch die individuelle Motivation der Mitarbeiter für Portfolio Management gefördert.
Die Frage ist, findet dies in der Realität statt und wenn ja, wie? Motivation wird durch
Sinn, Erfolgsorientierung und persönliche Relevanz gefördert. Unsere Fragen haben
daher geprüft, inwieweit die im Prozess tätigen, befragten Manager sich selbst in diesen
Kategorien positiv oder negativ beurteilen. Auch hier sind die Ergebnisse klar getrennt.
Die zur Spitzengruppe gehörenden Unternehmen verstehen es, die Mechanismen und
Verhalten so zu gestalten, dass Verbindlichkeit und Relevanz entstehen.
Ergebnisse des Portfolioprozesses haben Relevanz
64 % der Teilnehmer gaben an, die Ergebnisse des PPM-Prozesses größtenteils verbindlich zu übernehmen und umzusetzen. 26 % berücksichtigen die Ergebnisse zumindest
entscheidungsvorbereitend. Wir sehen also eine überwiegend Konsequenz-dominierte
Portfoliopraxis, die von ihren relevanten Teilnehmern auch als wichtig empfunden wird.
2
1
4
2
19
3
10
4
5
5
Maturitätslevel
Abb. 20: Konsequenzen aus der Portfolioentscheidung
3%
Entscheidungen werden …
7%
24 %
real nicht betrachtet
zur Kenntnis genommen
entscheidungsrelevant berücksichtigt
22 %
größenteils übernommen
verbindlich übernommen
und umgesetzt
44 %
Best und Low Performer:
Entscheidungskultur ist deutlich verschieden
In der Entscheidungskultur trennen sich die Gruppen erneut. Dominieren bei den Best
Performern Faktenbasierung, Führungswille, Langfristigkeit in der Planung, Prozesstreue
und eine ausgewogene Mitte zwischen Innen- und Außenorientierung, sehen wir bei
den Low Performern deutlich emotional und situativ reagierende Entscheidungen. Zwei
eindeutige Profile – die starke Konsenzfindung der Low Performer führt möglicherweise
zu Stillstand, denn eine kurzfristige Konsenzfindung bei deutlich reaktiven und flexiblen
Entscheidungsmustern scheint wenig praktikabel.
29
Abb. 21: Entscheidungskultur im Unternehmen
Faktenbasierte Entscheidung
Intuitiv, erfahrungsbasiert
Starke Konsensorientierung
Führung durch Einzelpersonen
Langfristige Planung
Situative Entscheidung
Prozessdominiert
Spontan und flexibel
Außenorientiert
Innenorientiert
Best Performer
Average Group
Low Performer
Interessanter Einblick: Daily Pain Points werden benannt
Gefragt nach den pragmatischen „Schmerzpunkten“ im Tagesgeschäft geben uns die
Manager offen Auskunft: Eine Liste von Punkten, die für jeden Portfolioverantwortlichen zur Checkliste von Verbesserungen werden kann. Wer Lösungen auf diese Fragen
anbietet, kann sicher sein, seine Ergebnisse im Prozess des Produkt-Portfolio Managements ganzheitlich und solide zu verbessern.
Management-Beachtung unverzichtbar
•
•
•
•
•
•
•
Zu niedrige Priorisierung gegenüber dem Tagesgeschäft, daher Zeitmangel
PPM gilt als unwichtig, da Effizienzpotenziale verkannt werden
Kaum Konsequenzen aus der Portfolioentscheidung
Mehr Bezug zum Topmanagement
Kaum strategische Vorgaben oder KPI‘s für die Produktentwicklung
Interessante Wettbewerbersichten erfordern strategische Analysen
Für Strategieparameter wichtige Marktrückmeldungen werden nicht berücksichtigt
Komplexe Prozesse kaum beherrschbar
•
•
•
•
•
•
30
Zu aufwändige Informationssammlung, vor allem bei langfristigen Daten
Genereller Aufwand für eine kontinuierliche Prozessdisziplin sehr hoch
Fehlendes Portfolio Management Tool für hinreichend effiziente Prozesse
Agile Prozesse schwierig zu implementieren
Schwierige Betrachtung unterschiedlicher Märkte und Kunden im Gesamtportfolio
Ressourcenplanung essentiell, als Funktion jedoch autark und nicht integriert
Governance stark vernachlässigt
•
•
•
•
•
Je Portfolio unterschiedliche Bewertungen und Bewertungsverfahren notwendig
Vielfalt im Portfolio nicht zu managen, zudem schwierig konsolidierbar
Kaum Projektdatenstandards, daher uneinheitlicher Datenbestand
Fehlende Unternehmenskommunikation über diese Thematik
Zu wenig Dokumentation, daher erschwerter Lernprozess für neue Mitarbeiter
Best Performer erleben sich als proaktiv,
belohnend und gut ausgebildet
Ein klares Ergebnis: Der persönliche Bezug zum Portfolio Management spielt eine ausgesprochen große Rolle. Die Best Performer in dieser Frage gehören auch in der Gesamtmaturität zur Gruppe der Besten. Das Erlebnis als aktiver Teil des Produkt-Portfolio Managements, die Ergebnisse als wirklich zielvereinbarungswirksam anerkannt zu bekommen,
das Gefühl, gut ausgebildet und erfahren zu sein und die Einschätzung in einem insgesamt erfolgreichen System zu arbeiten, zahlen sich aus. Im Gegensatz dazu steht die Situation der Low Performer. Sie sind nicht nur unzufrieden, sondern sind auch Teil eines insgesamt wesentlich weniger produktiven Portfolio Management-Systems. Einzig im Punkt
„lernende Organisation vs. Fehler gelten als negativ“ berühren sich beide Gruppen, ein
Punkt, der bei den Best Performern eine Tür zu weiterem Wachstum aufzeigt. Low Performer dagegen müssen sich erst um die Basisfragen kümmern.
Abb. 22: Persönlicher Bezug und Zufriedenheit
Anonymer Teil einer
übergeordneten Planung
Erlebnis als aktiver Teil des Portfolio
Management-Prozesses
Kein Bezug zum individuellen
Zielsystem
Portfolioergebnis ist
zielvereinbarungswirksam
Bisherige Erfahrungen eher
problematisch
Bislang deutlich positive
Erfahrungen mit der Thematik
Fehler gelten als negativ und
werden sanktioniert
Bei uns gilt das Prinzip der
Lernenden Organisation
Mehr Ausbildung und
Erfahrungsaustausch
Ich empfinde uns als gut ausgebildet
und erfahren in Bezug auf PPM
Deutliches
PPM-Verbesserungspotenzial
Unser PPM ist erfolgreich, ich bin
persönlich sehr zufrieden
Best Performer
Average Group
Low Performer
31
C1 Key Findings der
Einzeldisziplinen
Unser Interesse in dieser Studie lag darin, zu verstehen, wie sich die aktuelle Praxis
im Portfolio Management in der Entwicklung bei führenden Industrieunternehmen in
Deutschland darstellt. Aus dem gewonnenen Material konnten wir dies zweifelsfrei
nachvollziehen und haben unsere Erkenntnisse in den vorangegangenen Kapiteln detailliert dargelegt. Das Fazit fasst die zentralen Erkenntnisse zusammen und präsentiert die
Ergebnisse der übergeordneten Analyse im Hinblick auf Schwachstellen und Schlüsselfaktoren im Portfolioprozess sowie erkannte Verhaltensmuster in der PortfolioprozessMaturität.
Portfolio Management ist Chefsache, wird stark finanzdominiert und wenig interdisziplinär betrieben. Es fehlen klare
Projektabbruchkriterien.
Wir erkennen aus den Daten im Kapitel Management eine eher klassische Verhaltensweise im Portfolio Management, die eine Reihe von Fragen aufwirft. Portfolio Management in der Produktentwicklung wird mit Bezug zur Unternehmensstrategie betrieben,
jedoch zu 50 % ohne eindeutige Bewertungsmaßstäbe und zu 10 % gänzlich situativ. Wie
in diesen Fällen die Verbindung zur Strategie operationalisiert wird, bleibt offen. Die Erwartungen an die Ergebnisse der Methode sind extrem breit gefächert und reichen praktisch von einer Gesamtsteuerung bis zu technischen Detailfragen. Die überwiegende
Mehrzahl der Teilnehmer bildet in Portfolien die gesamte Produktlandschaft ihrer wirtschaftlichen Einheit ab, bzw. geht mit Teil-Portfolien in diese Richtung. Wir finden wenig
interdisziplinäres Vorgehen. Es sind die traditionellen Prozess-Owner, Unternehmensleitung, Produktmanagement und F&E, die den Portfolioprozess dominieren, dabei sind
andere Abteilungen (bspw. HR, IT) nicht integriert. Ähnliches gilt für die Kennzahlen. Es
dominieren Finanzkriterien bzw. Finanzkennzahlen, Aspekte zu Marktbedarf, Innovation,
Wissen und Strategie werden weniger bedient.
Hinsichtlich des Risikos wird Technologieinvestition als größtes Risiko betrachtet. Die vier
am häufigsten beachteten Risikoaspekte bei der Projektfreigabe sind die Neuheit verwendeter Technologien, die Wettbewerbssituation, eine hohe Programmkomplexität sowie
Unsicherheiten aufgrund langer Projektlaufzeiten. Die Erfolgsbewertung scheint ebenso
schwierig. Die Frage nach der Definition von Erfolg bzw. Flop produziert eine breite Vielfalt qualitativer und quantitativer Antworten mit einem kleinsten gemeinsamen Nenner,
dem finanziellen Erfolg. Es werden kaum indirekte, strategische Zielsetzungen oder
kundenorientierte Kriterien genannt.
32
Das Verständnis von Governance variiert deutlich,
nicht jedoch bei den Best Performern. Sie haben ein
zentrales PMO erfolgreich etabliert.
Das Verständnis der Unternehmen ist nicht sehr ausgeprägt, dass Portfolio Management
in der Produktentwicklung ein entscheidendes Governance-Thema ist. Die Antworten
zeigen, dass die Methode für eine Vielzahl von sich teilweise überschneidenden Zwecken
eingesetzt wird. Ein durchgängiges, zentrales Leitmotiv bzw. Zukunftssicherung wird
nicht praktiziert und dies führt zu einer Zersplitterung der Kräfte auf unterschiedlichste
Zwecke und Gruppen.
Das PMO (Projekt/Portfolio Management Office) als organisatorische Institution zur
Unterstützung von Portfolio Management-Prozessen erweist sich als die tragende Organisationsform. Jedes der besten 10 Unternehmen betreibt ein hochrangig und übergreifend angesiedeltes PMO. Strategische Sichten oder sogenannte „Strategic Buckets“ als
ordnendes Kriterium des Portfolios finden sich weitgehend überall, jedoch erfolgen Kategorisierungen erstaunlich einförmig nach Produkt- und Projekttyp. Kategorisierungen
nach anderen Typen wie z. B. Risiko, Zielgruppen, Trends oder anderen die Innovation
inspirierenden Sichten werden selten angegeben.
Portfolioprozesse dienen der Budgetierung, werden
eher kommunikativ als analytisch praktiziert, dabei als
deutlich ineffizient charakterisiert.
Die Teilnehmer bewerten ihre Prozesse recht homogen als standardisiert, transparent
und dokumentiert, jedoch weniger als effizient und automatisiert. Dies deckt sich mit
den Erkenntnissen aus dem Kapitel Systems. Die Daten zeigen ein finanzgetriebenes
Verhalten in Richtung Budgetallokation und Ressourcenplanung, Monitoring und Multiprojekt-Priorisierung. Insgesamt ist der Portfolioprozess fest in den Planungskalendern
der Unternehmen eingebunden, explorative Portfoliobetrachtungen in Richtung neue
Themen oder Portfoliobereinigung sind jedoch auffallend die Ausnahme.
Im Prozess werden sehr deutlich kommunikative und visuelle Methoden den analytischen, mathematischen Verfahren vorgezogen. Das heißt, dass vorhandene Daten
wesentlich mehr diskutiert als analysiert werden. Hier tritt eine interessante Inkongruenz auf, denn die Unternehmen geben an, Daten zu verwenden, über die sie zum
guten Teil aufgrund mangelnder IT-Systeme gar nicht verfügen können.
33
Best Performer sind Anwender geeigneter IT-Systeme,
kritisieren aber mangelnde Integration und fehlende
Automatisierung.
Portfolio Management ist ein informations- und arbeitsintensiver Prozess – ein ideales
Anwendungsfeld für Informations- und Kommunikationstechnologien. Die Erkenntnis hier
ist: Best Performer setzen zwar IT-Systeme ein, sind allerdings nach eigenem Bekunden
von einem Ideal weit entfernt. Low Performer setzen dagegen keine oder nur dramatisch
simplifizierte IT-Systeme ein. Als Defizite benannt werden ungenügende Integration,
mangelnder Automatisierungsgrad, fehlende Projektdatensynchronisation, Bedienerunfreundlichkeit und unzureichende Reporting-Funktionalitäten. Hier liegt teils die Begründung nicht vorhandener analytischer Methoden. Da Datenpools nicht in ausreichender
Qualität vorhanden sind, lassen sich Informationen eben nur kommunikativ auswerten
und parallel dazu wird größtenteils nur auf Finanzkennzahlen Wert gelegt, also sehen
wir in der Praxis auch nur ein solches Profil. Der wirkliche Wert, den die Methode stiften
könnte, bleibt so weitgehend ungenutzt.
Trotz existierender Engpassprobleme ist das
Ressourcenmanagement gravierend unterentwickelt.
Ressourcenengpässe sind vielfältig und altbekannt. Die kommunizierten Reaktionen
unserer Studienteilnehmer darauf auch. Sie heißen Kapazitätserweiterung, nicht Prozessoder Planungsoptimierung. Besonders stark trifft dies auch noch auf Unternehmen zu,
die verstärkt externe Ressourcen nutzen. Der Bereich Resource Management hat den
schlechtesten Durchschnitts-Reifegrad aller Maturitätsebenen, jedoch platzieren sich
auch hier die Best Performer deutlich besser. Sie verfügen über einen transparenten und
gut verwalteten Ressourcenpool, den sie bedarfsgerecht steuern.
Unsere Erkenntnis ist, dass Ressourcen überwiegend personenbezogen und lokal geplant und Portfolioentscheidungen überwiegend nach manueller, firmenweiter Abstimmung getroffen werden. Resource Management Software wird nur vereinzelt angegeben
und diese Teilnehmer verwenden nur Tools mit rudimentären Funktionalitäten, die
insgesamt nicht die Anforderungen erfüllen können, dem Management portfolioadäquate Informationen bereitzustellen. Die Best Performer jedoch planen skill-basiert und
konzernweit.
34
Best Performer entlohnen zielwirksam, investieren
in Ausbildung und entscheiden langfristig, faktenbasiert
und prozessorientiert.
Unsere Annahme ist, dass die individuelle Motivation der Mitarbeiter, ein Verfahren wie
Portfolio Management aktiv zu unterstützen und einzusetzen, bei seiner professionellen
Nutzung eine entscheidende Rolle spielt. Daher wurde analysiert, wie diese Motivation
gesteigert werden kann und welche Punkte dabei beachtet werden sollten.
Zur Relevanz des Verfahrens – Relevant ist ein Tun, dessen Ergebnis Einfluss auf das tatsächliche Verhalten hat. Bei den Teilnehmern der Studie kann dies besonders gut festgestellt werden. Die Ergebnisse des Portfolioprozesses werden zu 64 % größtenteils verbindlich übernommen, noch 26 % der Teilnehmer berücksichtigen die Ergebnisse entscheidungsvorbereitend. Die Teilnehmer zeigen auch deutlich die Richtung, in der Potenziale zu finden sind. Zusammengefasst sind dies Aspekte aus Management, Prozess und
IT. Das Management bezieht sich auf die Verstärkung der Aufmerksamkeit der Führungsebene in Form von Zeit und die höhere Relevanz des Portfolioprozesses als Entscheidungsvorbereitung. Dies geschieht in Form von aktiven Vorgaben, intensiveren Gruppendiskussionen um neue Portfoliosichten und die Einbeziehung externer Partner wie
Lieferanten, Kunden, Kooperationspartner. Prozess und IT beziehen sich generell als Eingangsvoraussetzung auf die Herstellung einer produktiven Infrastruktur aus Prozess und
IT-Tool, die den Verantwortlichen ein Instrument an die Hand gibt, mit dem sie ihrem
Unternehmen ein wirklich professionelles Portfolio Management in der Produktentwicklung überhaupt erst anbieten können.
Der Graben zwischen Best und Low Performern zeigt sich auch in dieser Disziplin deutlich. Erleben sich die Best Performer als proaktiv, belohnt, gut ausgebildet und mit
einem brauchbaren Instrument ausgestattet, sieht die Welt der Low Performer deutlich
unfreundlicher aus. Sie erleben sich als verstrickt in eine anonyme Planung, die einen
drastisch geringeren Bezug zum eigenen Zielsystem hat, sind mit schlechten Tools ausgestattet, weniger ausgebildet und werden für Fehler eher sanktioniert. Ein Einsehen in die
Optimierungsbedürftigkeit des existierenden Portfolio Managements haben übrigens alle
Teilnehmer, die Low Performer sehen nur eben einen größeren Bedarf.
35
C2 Schlüsselfaktoren
& Verhaltenscluster
Nach unserer Untersuchung der Einzelaspekte aus dem jeweiligen Kapitel und der
zusammenfassenden Darstellung der Ergebnisse stellt sich die Frage, ob und welche
Faktoren unserer Maturitätsdisziplinen zusammenhängen. Es folgt eine Betrachtung der
Konsistenz des disziplinübergreifenden Antwortverhaltens. Daran anschließend werden
die Haupteinflussfaktoren auf die Portfoliomaturität vorgestellt, folgend einer Clusteranalyse zur Identifizierung homogener Gruppen im praktizierten Portfolio Management.
Konsistente Aussagen zu Governance und Social Aspects –
falsche Wahrnehmung im Managementanspruch zu Prozessund Systemqualität
Zwecks Prüfung der erfragten Verhaltensweisen auf Plausibilität, Konsistenz und Rationalität wurde sowohl je Disziplin eine Kontrollfrage bestimmt als auch disziplinübergreifende Indikatorenpakete gebildet aus Fragen, welche einen stark logischen Bezug
zueinander aufweisen und daher ähnlich beantwortet „sein sollten“. Überwiegend war
eine hohe Konsistenz im Antwortverhalten gegeben. Nur während speziell die Aussagen
zu Governance und Social Aspects von allen Interviewpartnern objektiv stets nachvollziehbar scheinen, kann im Zusammenspiel von Managementanspruch, Prozessbeschaffenheit und Systemqualität von einer deutlichen Kluft zwischen Wahrnehmung und
Realität gesprochen werden. Folgend zwei Beispiele:
Prüfung der Plausibilität von Aussagen zur Qualität der IT-Systeme
•
•
•
•
Portfolio Management-Verwendung und Anspruchshaltung an Prozess (Process)
Integrität und Grad der Softwarenutzung zur Prozessunterstützung (Systems)
Qualität der Prozess-Input-Daten (Systems)
Berücksichtigung von Kapazitäts-/Ressourcenmanagement (Resource Management)
Einige Interviewteilnehmer gaben nun einerseits an, Portfolio Management sehr umfangreich als Ressourcenplanung, kontinuierliches Monitoring, zentrale Projektdatenverwaltung sowie für den Projektfreigabeprozess einzusetzen. Andererseits sei eine Software
jedoch nicht im Einsatz, die Datenpflege erfolge größtenteils manuell und das ProjektStaffing mit qualifizierten Mitarbeitern fände mit bereichsweiter Personalkenntnis statt.
Ein datenintensiver, konsequent betriebener Best Practice-Portfolioprozesses mit dem
Ziel der globalen Ressourcenoptimierung scheint demzufolge doch nicht implementiert.
Prüfung der Plausibilität von Aussagen zur Prozessmaturität
• Strategiebezug im Portfolio-Auswahlprozess (Management)
• Risikoanalyse bei der Projektfreigabe (Management)
36
• Methoden der Projektbewertung und -selektion (Process)
• KVP, Lessons Learned und Prozess-Review (Process)
• Commitment und Entscheidungstreue (Social Aspects)
Hier teilten diverse Befragte mit, eindeutige Ziel- und Bewertungssysteme etabliert zu
haben sowie umfangreiche Risikobetrachtungen in diese einzubeziehen. Dagegen wurde
als Entscheidungsmethodik ausschließlich die gemeinsame Abstimmung, Emotion, Intuition und Dringlichkeit genannt. Eine kontinuierliche Prozessverbesserung fände weniger
statt, zudem würden Ergebnisse nicht verbindlich, sondern höchstens entscheidungsvorbereitend berücksichtigt. Die Sinnhaftigkeit und tatsächliche Anwendung der Zielsysteme
sollte hier hinterfragt werden.
Diese Eigenarten aus der Konsistenzanalyse spiegeln auch die individuellen Kontrollfragen wider. Das Eigenbild der Datenqualität bei den Systemen sowie das der eindeutigen Bewertungs- und Zielsysteme beim Management ist mit mehr als 10 % Abweichung
im Kontext der Gesamtaussagen in den jeweiligen Disziplinen tendenziell zu gut.
Die Steuerungshebel: Identifizierung der Schlüssel- und
Erfolgsfaktoren in der Umsetzung und Praktizierung von
R&D Portfolio Management.
Neben der nüchternen Evaluierung der Maturität singulärer Portfoliodisziplinen ist von
besonderem Interesse, welche Einzelfragen und konsolidierte Disziplinen prägnant auf
den Gesamtreifegrad einwirken. Nach einer Schwachstellenanalyse im Unternehmen
kann so eine Prozessverbesserung hocheffektiv erfolgen durch Konzentration auf eben
jene Treiber, die nachweislich den höchsten Effekt auf die Gesamtmaturität erzielen. Die
Analyse der Korrelationen, also dem Wirkungsgrad zwischen Einzelfragen und den final
erzielten Maturitätswerten über alle Antwortbögen zeigt, dass in diesen Punkten insbesondere die Best Performer signifikant hohe Reifegrade erzielt haben:
• Anwendung des Portfolio Managements im Unternehmen als formalisierter Projektfreigabeprozess mit standardisiertem Projektbewertungsverfahren. PPM als zentrale
Projektdatenhaltung, Ressourcenplanung, Projekt-Controlling und Risikotool sowie
zwecks kontinuierlichem Monitoring und Multiprojekt-Priorisierung (Process)
• Sehr positiver persönlicher Bezug zu der Thematik durch aktive Partizipation, Anreizschaffung und Zielwirksamkeit, gute Ausbildung und positive Erlebnisse mit dem
Portfolio Management in der Unternehmenshistorie (Social Aspects)
• Hohe Qualität und Verfügbarkeit von Prozess-Inputdaten durch Integration in bestehende Systeme, einheitliche Datentemplates, Vermeidung von Redundanz und
manuellen Arbeiten, insbesondere durch Vorhaltung eines zentralen ProjektdatenRepositories (Systems)
37
Prozessreife und Mitarbeitermotivation: Signifikanter
Einfluss auf den Gesamtreifegrad im Portfolio Management
der Produktentwicklung
Summarisch zeigen die Disziplinen Process und Social Aspects demzufolge den stärksten
Einfluss auf den Gesamtreifegrad und dieses untermauernd weisen sie bei der Korrelationsbetrachtung aller Disziplinen zueinander auch die größten Aktiv/Passiv-Summen
(„übt Einfluss aus“/„wird beeinflusst durch“) auf. Sie können also als die Erfolgshebel
innerhalb des Modells bezeichnet werden. Governance, Systems und Management folgen dabei in etwa gleich mächtig. Nur Ressourcenmanagement zeigt sich als Ausreißer,
weist weder eine eigenständige hohe Korrelation auf die Gesamtmaturität auf, noch
steht es im signifikanten Zusammenhang zu den anderen Disziplinen. Ressourcenmanagement gilt immer noch als ein eigenständiges Hoheitsgebiet des Projektleiters, welches
nachgelagert der Projektfreigabe erst im operativen Projektmanagement Beachtung
findet, dann jedoch wie in dieser Studie aufgeklärt auf große und wohl vermeidbare
Probleme stößt.
Statistischer Beweis zur Bedeutung von Process und
Social Aspects: Multifaktoren-Analyse als interdisziplinäre
Methode der Einflussanalyse
Zusätzlich der Einflussbetrachtung einzelner Disziplinen auf den Gesamtreifegrad ist für eine
Prozessoptimierung die Kenntnis darüber wichtig, welche Faktoren sich gegenseitig besonders unterstützen. Die empirische Methodik zur Analyse eines ganzheitlichen Effekts der
einzelnen Disziplinen auf die Gesamtmaturität ist die Multifaktoren-Analyse. Das folgende
Diagramm präsentiert den Einfluss der Disziplinen unseres Modells auf den Gesamtreifegrad
Abb. 23: Ergebnisdarstellung der Multifaktoren-Analyse
Die Länge des Vektors, genannt
Kommunalität, ist ein Maß für
die Konsistenz/Plausibilität im
Antwortverhalten im Vergleich zu allen
anderen Disziplinen. Je länger, desto
deutlicher ist diese Disziplin ein Indikator
für das insgesamt gezeigte Antwort- und
Verhaltensmuster.
Systems
Process
Funktionale Faktoren
Management
Total Maturity
Der Winkel, also die Nähe zweier
Vektoren zueinander ist ein Maß für deren
Korrelation, also des Zusammenhangs
im Antwortverhalten genau dieser zwei
Disziplinen. Je näher, desto eher sollten
diese Disziplinen gemeinsam analysiert und
optimiert werden.
Social Aspects
Organisatorische Faktoren
38
Governance
(Total Maturity) als Vektoren, basierend auf Vektorenlänge und deren Winkel zueinander
(siehe Randkommentar). Der Vektor von Resource Management musste hier bereinigt
werden aufgrund der insignifikanten Wechselbeziehung zum Gesamtmodell.
Auch hier wird erneut die Bedeutsamkeit und der Einfluss von Process und Social Aspects
auf die Gesamtmaturität stark durch das Modell bestätigt durch die Nähe zu Total Maturity sowie die Vektorenlänge. Es folgen gleichgestellt Governance und Systems. Management scheint zwar einen hohen individuellen Einfluss durch die Nähe zur Gesamtmaturität auszuüben. Es fungiert aufgrund seiner geringen Länge jedoch weitgehend unabhängig von der Ausübung und Professionalität anderer Disziplinen und ist demzufolge
kein Indikator für die praktizierte Gesamtreife. Process und Systems stehen deutlich im
Zusammenhang zueinander sowie auch Social Aspects und Governance, diese Gebiete
der Praktizierung des Portfolio Managements sollten also gemeinsam analysiert und
optimiert werden. Management steht dazwischen, die befragten Themen in dieser Disziplin weisen folglich sowohl methodische (Prozess/IT) als auch organisatorische Aspekte
(Governance/Social Aspects) auf.
Die zweite dargestellte Analyse im Diagramm ist die Identifizierung von zwei eindeutig
separierten Gruppen von Schlüsselfaktoren, in der Grafik jeweils oberhalb und unterhalb von Total Maturity. Wie erläutert, weisen die Disziplinen je Gruppe untereinander
starke Zusammenhänge auf, können daher als thematisches „Gesamtpaket“ verstanden
werden. Sie lassen sich als funktionale (Methodik, Prozess, System, Stringenz) und qualitative Faktoren (Mitarbeiter, Regelwerk, Bewusstsein, Support) des Portfolio Managements klassifizieren. Die Disziplin Resource Management weist im Übrigen eine schwache
Korrelation ebenfalls zu Process auf, könnte also diesen zweiten Faktor zusätzlich stützen.
Zusammengefasst entstehen zwei einfache, jetzt empirisch erwiesene Handlungsempfehlungen, um die Maturität des Portfolio Managements langfristig zu erhöhen. Daher
die folgende Erkenntnis: Die Faktoren, unsere sechs Maturitätsdisziplinen Management,
Governance, Process, System, Resource, Social Aspects, gliedern sich in nur zwei harmonisierende Gruppen, die in sich unterstützend wirken und jeweils als Gruppe die Gesamtmaturität treiben. Die Professionalität und Reife im Prozess, gepaart mit dem Einsatz der
richtigen IT sowie das Streben nach zentraler Governance und Mitarbeiterzufriedenheit
im Sinne der Social Aspects, sind demzufolge die zwei Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen
Steuerung der Produktentwicklung.
39
Best Practice-Ansatz: Idealbild im Einsatz des
Portfolio Managements
Wir haben aus den Ergebnissen der Faktorenanalyse konzeptionelle Best Practices formuliert. Die nachfolgenden Beschreibungen stellen ein mathematisch-nachgewiesenes Ideal
des Portfolio Management-Prozesses in der Produktentwicklung auf Basis der vorliegenden Untersuchungsergebnisse dar.
IT-gestützter Portfolioprozess mit strategischer und transparenter Projektevaluierung
• Etablierung eines standardisierten, konzernweiten, ganzheitlichen, methodischen
Portfolioprozesses. Dabei Erarbeitung eines eindeutigen Katalogs zur Projektbewertung mit Kriterien zu Unternehmensstrategie, Risiko, Business Case und Produktqualität. Gestützt wird dieser datenintensive, agile Prozess durch die Implementierung
und effektive Anwendung einer integrierten, zentralen und benutzerfreundlichen
Portfolio Management Software.
Portfolio Management-Bewusstsein und Disziplin durch Governance
• Schaffung eines Bewusstseins für die Thematik und den Nutzen des Portfolio Managements in der Produktentwicklung durch aktive Einbindung, Schulung und Zielorientierung relevanter Mitarbeiter und Prozess-Stakeholder. Dieses wird erreicht u. a. durch
ein klares Commitment und kommuniziertes Vorleben des Prozesses durch Promoter
aus der Geschäftsführung. Es sollte durch die Etablierung eines zentralen und mächtigen Projekt- und Portfolio Management Office begleitet werden.
Clusteranalyse – Profilierung der Unternehmen hinsichtlich
Verhaltensmuster und gezielter Optimierung der Portfolio
Management-Maturität
Eine Clusteranalyse deckt ergänzend zur Identifizierung von allgemeinen Schlüsselfaktoren auf, welche individuellen Schwachstellen im Unternehmen existieren und welcher
Ansatz zur Steigerung der Gesamtmaturität zielführend ist. Das statistisch komplexe
Verfahren untersucht, welche Gruppen von Interviewteilnehmern ein ähnliches Verhaltensschema in Bezug auf die Steuerung von Produktentwicklungsprojekten aufweisen
und folglich vor vergleichbaren Herausforderungen stehen. Diese Betrachtung dient der
Entwicklung von spezifischen Lösungsmodellen je Cluster. Die Motivation hierbei aus
Sicht der Organisationsentwicklung ist die Gestaltung von ganzheitlicheren Entwicklungsschritten als nur das Optimieren einzelner Faktoren. Zusätzlich tragen Lessons Learned
bei einem Unternehmen zum Schluss auf Analogien, Synergien und Wissenstransfer bei
einem homogenen Unternehmen im selben Cluster bei. Die folgende Abbildung veranschaulicht das Ergebnis der Clusteranalyse als Linien über die je Cluster typisch erzielten
durchschnittlichen Reifegrade je Portfolio Management-Disziplin. Es wurden vier zueinander hinreichend abzugrenzende Cluster identifiziert. Ein Cluster besteht primär nicht
notwendigerweise aus Unternehmen mit gleich hoher Reife, sondern deutet auf ein glei-
40
ches Muster im Antwortverhalten von Frage zu Frage hin. Gemeinsame Schwachstellen
im Portfolioprozess je Cluster und damit initiale Ansatzpunkte für einen ganzheitlichen
Verbesserungsprozess lassen sich identifizieren. Ebenfalls ersichtlich ist die Streuung der
erreichten Maturitätswerte je Disziplin über alle Teilnehmer. Die resultierende Mittelwertlinie dient zum Vergleich über den Gesamtdurchschnitt.
Abb. 24: Clusteranalyse zur Profilierung spezieller Business Needs
5
Die Clusteranalyse untersucht das
Antwortverhalten aller Unternehmen
über den gesamten Fragebogen in Bezug
auf gleiche Werte je Frage, Disziplin und
interdisziplinär.
4
3
Vier ungefähr gleich mächtige Gruppen
von Unternehmen wurden identifiziert, in
welchen ein ähnliches Verhaltensmuster
im Portfolio Management gezeigt wird. Je
Cluster können so individuelle Pain Points
und Best Practices erkannt werden.
2
1
Management
CLUSTER 1
Governance
Process
CLUSTER 2
Systems
CLUSTER 3
Resource
Management
CLUSTER 4
Social
Aspects
MEDIAN
Erziehlte Maturitätswerte pro Disziplin über alle Teilnehmer
Das ergänzende Dendogramm visualisiert die Gruppierung der teilnehmenden Unternehmen nach Ähnlichkeit der Merkmalsausprägung. Dabei verdichten sich die Linien
vertikal nach oben entsprechend der Gleichartigkeit. Es korrespondiert mit dem obigen
Diagramm und dient sowohl der Identifikation eines Unternehmens sowie dessen Homogenität zu einem benachbarten Unternehmen gleichen Clusters.
Abb. 25: Dendogramm zur Identifizierung ähnlicher PPM-Praktizierung
CLUSTER 1
CLUSTER 2
CLUSTER 3
CLUSTER 4
1 10 2 26 11 17 12 13 18 5 33 6 28 14 32 8 25 34 15 9 22 23 24 30 31 19 20 3 27 4 16 7 21 29 35 36
Index-Nr. der befragten Unternehmen
Das Dendogramm zeigt die Zuordnung der
Unternehmen (anonymisiert als Index-Nr.)
zu einem Cluster. Dabei kann auch der Grad
der Ähnlichkeit zwischen 2 Unternehmen
innerhalb desselben Clusters abgelesen
werden. Je näher die horizontale Verbindungslinie zwischen den Unternehmen an
der Achse liegt, desto ähnlicher das Verhaltensmuster im Portfolio Management.
Dieses Wissen ist insbesondere vorteilhaft
bei der Analyse und Optimierung zweier
ähnlicher Unternehmen im selben Cluster
hinsichtlich Schlussfolgerungen auf Analogien, Synergien und Wissenstransfer.
41
Cluster 1: Gleichmäßig gute Portfoliomaturität – jedoch
starke Mängel und isolierte Handhabung des Resource
Managements.
• Die Ausprägung der einzelnen Disziplinen ist in Cluster 1 auffallend balanciert. Insbesondere scheinen faktenbasierte Prozesse gut integriert und gelebt, zudem werden
diese durch eine geeignete und umfangreich genutzte Software unterstützt.
• Die Disziplin Resource Management erreicht hier jedoch das niedrigste Niveau dieser
Studie. Diese Thematik wird scheinbar in keinerlei Zusammenhang zum Portfolio
Management gesehen.
• Die Folge könnte ein höchst ineffektiver Einsatz qualifizierter Mitarbeiter sowie ein
erheblich ungenutztes Potenzial bei der Verwendung knapper Budgets sein.
• Die Einführung eines IT-gestützten zentralen Kapazitätsmanagements mit Sicht auf
global verfügbare Ressourcen könnte diese Gruppe zu einem Spitzenreiter in der strategischen R&D-Steuerung erheben.
Cluster 2: Prozess- und Kapazitäts-Experten – Aber ohne
IT und Strategiebezug, bei mangelnder Mitarbeitermotivation
und ohne etabliertes PMO?
• Die Unternehmen des Cluster 2 gelten als die Best Performer in Bezug auf Prozesse.
• Den niedrigsten Wert erzielt hier die Systemqualität, die notwendig ist, um die datenintensiven Prozesse optimal zu unterstützen und eine hohe Prozessqualität dieser zu
gewährleisten.
• Ein deutliches Problem scheinen Themen bzgl. Management und Governance zu
bereiten, wodurch als Konsequenz ebenso der niedrige Wert bei den Social Aspects
unter dem Median erklärbar ist.
• Hier sollte auf einem hohen organisatorischen Level analysiert und genau verstanden
werden, warum die Einbindung der Unternehmensstrategie in die Projektfreigabe,
die Etablierung eines zentralen PMO und die gute Ausbildung zur Thematik Portfolio
Management versäumt wurden. Damit sind gleichfalls Chancen auf eine effektivere
Auswahl der richtigen Produktentwicklungsprojekte bislang verpasst worden.
42
Cluster 3 & Cluster 4: Best und Low Performer – Pain Points
sind Prozesse, deren IT-Unterstützung sowie insbesondere die
mangelnde Ressourcenbetrachtung.
Entgegen einer nicht notwendigerweise vorhandenen Ähnlichkeit der Maturität innerhalb eines Clusters, finden sich hier in Cluster 3 doch deutlich viele Vertreter des Best25 %-Quartil, vice versa in Cluster 4 Unternehmen aus dem Low-25 %-Quartil. Beide
Cluster zeigen ein ähnliches Verlaufsmuster, parallel dem Median, jedoch auf einem
höheren, bzw. tieferen Gesamtniveau. Die Interpretation ist augenfällig:
• Deutlich erkennbar sind Schwachstellen in der Prozess-, insbesondere in der Systemreife. Diese sind in Cluster 4 relativ zu allen anderen Unternehmen besonders gravierend, da die Maturität in anderen Disziplinen ansonsten vergleichbar scheint.
• Ein erhebliches Verbesserungspotenzial im Resource Management ist ersichtlich.
• Die Unternehmen des Cluster 3 heben sich deutlich positiv von anderen Unternehmen
ab, bei Themen der Governance und Social Aspects, ebenso im Management. Kenntnisse über und eine bejahende Grundhaltung zu diesen Themen sind stark ausgeprägt.
• Eine fokussierte Steigerung der Prozessmaturität als ein identifizierter Schlüsseltreiber sowie die Optimierung begleitender Systeme sollte obendrein unweigerlich
zu Synergieeffekten in anderen Disziplinen und einer positiven Gesamt-Evolution
beitragen. Dies gilt auch für die Best Performer.
43
C3 R&D Portfolio Excellence
Quadrant
Die gewonnenen Erkenntnisse, Schlüsselfaktoren und identifizierte Anwendercluster
lassen sich zu einem ganzheitlichen Ergebnisportfolio konsolidieren, dem R&D Portfolio Excellence Quadrant. Die vertikale Achse liefert den durchschnittlichen Wert aus
Prozess- und Systemmaturität (Funktionaler Faktor), die Abszisse den von Governance
und Social Aspects (Organisatorischer Faktor). Das Mittelkreuz liegt auf dem jeweiligen
Durchschnittswert der Gesamtverteilung und die Punkte stellen die Lagepunkte der
teilgenommenen Unternehmen dar, farblich differenziert nach den vier beschriebenen
Verhaltensclustern. CHAMPIONS weisen in beiden Kernfeldern des Portfolio Managements überdurchschnittliche Stärken auf. UNDERACHIEVER sind Best Performer bezogen
auf Prozesse, jedoch auch mit deutlichen Schwachstellen in der Governance und daher
noch keine Champions, da sie ihre eigentlichen Potenziale nicht auszunutzen wissen.
Unternehmen des NON-FORMALS-Quadranten weisen Stärken in der Governance vor, nur
fehlt es ihnen am Prozess und begleitenden Systemen. Die Unternehmen im Quadrant
BEGINNERS stehen der Thematik entweder aus diversen Gründen ablehnend gegenüber
oder haben erst kürzlich mit ersten Implementierungen begonnen. Basierend auf der
Position eines Unternehmens im Quadranten, gepaart mit der Zugehörigkeit zu einem
Cluster, kann fokussiert und effizient die Optimierung der Steuerung der Produktentwicklung erfolgen.
Process & Systems Maturity
UNDERACHIEVER
CHAMPIONS
Cluster
Ø = 3,1
1 (Good Systems)
2 (Good Process)
3 (Best Performer)
BEGINNERS
NON-FORMALS
4 (Low Performer)
Ø = 3,5
Governance & Social Aspects Maturity
44
C4 Portfolioprozess-Optimierung
Die Betrachtung der 4 Cluster lässt vier unterschiedliche Typen der Praxis im Portfolio
Management vor unseren Augen entstehen. Verschiedene durchschnittliche Maturitätslevel und markante Schwächen prägen ihr individuelles Profil. Management, Governance
und Social Aspects rangieren bei allen unter den jeweils besten Einzeldisziplinen. Ist ein
Cluster schlecht, ist es am schlechtesten in der Disziplin Systems gefolgt von Resource
Management. Die Unterfütterung der Methode Portfolio Management durch Infrastruktur scheint überall den anderen Disziplinen hinterherzulaufen. Die weiter oben festgestellte Vorliebe für eine kommunikative Verwendung der Methode findet auch hier ihren
Ausdruck. Zeigt die Faktorenanalyse, dass Process und Social Aspects die stärksten Treiber in Richtung einer hohen Gesamtmaturität sind, zeigen die Cluster die individuelle
Schwäche in der Infrastruktur auf unterschiedlich hohem Niveau. Eine Verbesserung
kann also nur durch ein interdisziplinäres Vorgehen erreicht werden, in dem aufbauorganisatorische Maßnahmen (Management, Governance, Social Aspects) mit den unterstützenden Methoden (Process, Systems, Resources) gemeinschaftlich entwickelt werden.
Die Ergebnisse der vorliegenden Studie lassen erkennen, dass die richtige Gestaltung
eines Lösungsansatzes zur Weiterentwicklung des Portfolio Managements im Innovationsprozess nicht eindimensional erfolgen sollte. Die Identifizierung von separat existierenden Faktorengruppen – Management / Prozess & IT / Governance & Social Aspects
/ Ressourcenmanagement – zeigt, dass die verschiedenen Disziplinen zwar einzeln
evaluiert werden können, anschließend jedoch integriert optimiert werden sollten. Dabei
ist die unternehmensindividuelle Maturität in jeder Einzeldisziplin ebenso zu berücksichtigen wie das eigene Profil bezogen auf Clusterzugehörigkeit und Positionierung im
R&D Portfolio Excellence Quadranten. Ein iteratives, ganzheitliches Vorgehen, das IT und
Prozessgestaltung mit Change Management verbindet und das jeweilige Unternehmen
schrittweise Level für Level anhebt, ist daher als Veränderungsansatz entscheidend.
So wesentlich eine Verbesserung in der Infrastruktur alleine auch wäre, ohne einen parallelen Wandel im Bewusstsein von Management und Mitarbeitern, wird das System
weder gewünscht noch eingesetzt. Ist dieser Bewusstseinswandel jedoch erreicht, werden eine produktive Diskussion und ein starker Wunsch nach Infrastruktur entstehen und
müssen befriedigt werden, um nicht Frustration zu bewirken. Als praktisches Vorgehen
bietet sich hier ein Rapid Prototyping an, das allen Beteiligten schrittweise zu verstehen
ermöglicht, was geht und dass es geht, parallel zu einer Serie von Methoden- und
Change Workshops, die die fachliche und kulturelle Befähigung herstellen. Ausgehend
von den gefundenen Clustern und Quadranten kann jetzt jedes Unternehmen sich selbst
einordnen und basierend auf dieser Selbsterkenntnis eine bewusste Weiterentwicklung in
machbaren Schritten planen und realisieren.
45
Ausblick
Die Studie stellt einen Meilenstein in der Erkenntnis der Realität von Portfolio Management in deutschen Unternehmen dar. Zum ersten Mal können wir eindeutige Faktoren
und Faktorenbündel benennen, die die bestehende Portfoliomaturität positiv beeinflussen. Wir verfügen jetzt über vier Cluster von Portfolio Management-Nutzertypen, die
trennscharf eine Selbsteinstufung erlauben und darauf aufbauend eine Entwicklung zu
einer höheren Maturität ermöglichen.
Für weitere Forschungen und praktische Erprobungen bleibt jedoch ein weiter Raum,
dessen Erforschung sich lohnt. Ganz sicher finden wir, ohne dass dies hier weiter thematisiert wurde, inhaltlich getrennte Typen von Portfolio Management-Anwendern. Ein Ergebnis könnte sein, dass wir unterschiedliche Portfolioprozesse in der Studie untersucht
haben, die wir jetzt nicht weiter trennen können, z. B. ein eher strategischer (verbal,
visuell, kollaborativ) oder eher Controlling-orientierter (prozessual, datenorientiert,
operational) PPM-Prozess. Antworten auf diese Fragen wären für Softwareintegratoren
und Softwareentwickler von höchstem Interesse, denn dann würden ihre Konzepte, Prozesse und GUI-Design (Graphical User Interface) gänzlich anders aussehen. Wie könnte
man analytisch-mathematische Verfahren leichter zugänglich machen, als dies heute
der Fall ist? Wie könnte die allseits praktizierte kommunikative Nutzung von Portfolio
Management zur strategischen R&D-Steuerung weiter unterstützt werden?
Portfolio Management wird in der Produktentwicklung der Zukunft eine weiterhin große
und sehr wahrscheinlich zunehmende Rolle spielen. Die weitere Professionalisierung
ist daher in unser aller Interesse, denn die Produkte und Dienstleistungen, die dadurch
ermöglicht werden oder die Einsparung an Projekten, die unwirtschaftlich sind und
deren Mittel auf sinnvollere Vorhaben verteilt werden könnten, sind für uns wichtig und
wertstiftend. Aus der Perspektive jener Unternehmen, welche Forschung und Entwicklung betreiben, ist Portfolio Management eine unabdingbare Disziplin, in der jedes
Unternehmen sich optimieren kann. Denn ein Ergebnis dieser Studie ist auch, dass es
niemanden gibt, der nach den Maßstäben des Möglichen eine perfekte Praxis vorzuweisen hätte.
46
D1 Verifikation
Ein wichtiges Qualitätskriterium ist die Verifizierung einer Studie hinsichtlich:
•
•
•
•
•
Repräsentativität der befragten Zielgruppe für das Segment (Nonresponse-Bias)
Vollständigkeit des Modells und Qualität der Studienteilnehmer (siehe Einleitung)
Fragebogenqualität durch Prüfung der Antworten auf Konsistenz und Plausibilität
Normalverteilung der Gesamtmaturität als Beweis der Unpolarität des Modells
Grundannahme des absoluten Erfolgs der Anwendung von Portfolio Management
Zielgruppe erreicht – Das Segment ist repräsentativ und die
Ansprechpartner verantwortliche Entscheider der globalen
Produktentwicklung
Die Verifikation der Zielgruppe zur Sicherstellung ihrer Repräsentativität erfolgt über die
Berücksichtigung möglicher Verzerrungen (Nonresponse Bias). Erhobene Variablen zur
Unternehmensdemografie (Mitarbeiteranzahl und Umsatz) werden mit denen von nicht
teilnehmenden relevanten Unternehmen aus dem gleichen Segment verglichen (nach
Banker et al. 2006). Dabei werden Annahmen über die Repräsentativität der Teilnehmer
über einen demographischen Vergleich mit einer größeren Gruppe von Unternehmen
getroffen. Somit wird die Anwendbarkeit der Ergebnisse für diese größere Gruppe gewährleistet. Es ergaben sich keine statistisch signifikanten Unterschiede zwischen teilnehmenden und nichtteilnehmenden Unternehmen in den einzelnen Segmenten. Unternehmen aus der Region Deutschland, Österreich und Schweiz wurden berücksichtigt,
deren Kennzahlen in öffentlich zugänglichen Datenbanken verfügbar sind. Ein weiteres
entscheidendes Kriterium guter empirischer Studien ist sowohl die Vollständigkeit des
untersuchten Modells, als auch die Identifizierung der relevanten Teilnehmer-Zielgruppe.
Die hier das Modell beschreibenden Disziplinen können, auch bestätigt durch die Teilnehmer, als vollständig betrachtet werden, sind überschneidungsfrei und signifikant
unterschiedlich ausgeprägt. Die Qualität gestellter Fragen wurde durch eine Prüfung
auf Konsistenz im Antwortverhalten sowohl disziplinspezifisch als auch -übergreifend
gewährleistet. Die durch die Studie festgestellten Maturitätswerte für die Einzeldisziplinen und das Gesamtergebnis sind plausibel verteilt und bewegen sich in einem Konfidenzintervall (Confidence Interval CI) von 95 %. Ferner weisen die Ergebnisse eine
Normalverteilung auf.
47
Abb. 27: Normalverteilung auf erzielte Gesamt-Maturitätswerte
25
Zum Vergleich:
Gaußsche Normalverteilung
Anzahl der Unternehmen
20
15
10
5
0
1
2
3
4
Erreichtes Niveau der Gesamtmaturität
5
Abb. 28: Verteilung der Einzelwerte pro Disziplin und Gesamtergebnis
5
Maturitätslevel
4
3
2
39
28
Darstellung oben:
Bis auf vier Ausreißer
liegen alle Werte der
Gesamtmaturität
normalverteilt im
95 % Konfidenzinterval (blauer Bereich)
28
1
2 39
Management Governance
48
37
Process
* Nr. des Ausreißers
Systems
Resource
Management
Social
Aspects
Total
Maturity
Grundannahme bestätigt – Maturitätsgrad und Angaben
hinsichtlich Portfolio Management-Erfolg korrelieren deutlich
Die Motivation, die Maturität im Portfolio Management zu messen mit dem Ziel, diese
schrittweise und gezielt zu erhöhen war von der These gestützt, dass die richtige und
reife Praktizierung von Portfolio Management sich absolut vorteilhaft auf den Erfolg
in der Produktentwicklung und die Zufriedenheit der verantwortlichen Mitarbeiter im
Unternehmen auswirkt. Den hier essentiellen Nachweis des inneren Zusammenhangs
zwischen Maturitätslevel und durch die Teilnehmer angegebenem Portfolioerfolg liefert
die Regressionsanalyse. Deutlich erkannt wird der lineare Zusammenhang zwischen
Erfolgsempfinden, persönlicher Zufriedenheit und positiven Erfahrungen zu der vom
Unternehmen erzielten Gesamtmaturität. Der Streuungsgrad der Antworten sowie
eine deutliche Eingrenzung des Prediction Interval zur 95 %-Vorhersage der Lage eines
weiteren Merkmals, unterstützen die Signifikanz der Regression.
Abb. 29: Regressionsbeweis der absoluten Vorteilhaftigkeit von PPM
5
Erzielte Gesamtmaturität
Prediction Interval
Streuung der Antworten
4
3
2
Erfolgreich und zufrieden
Positive PPM Erfahrgungen
1
1
2
3
4
5
Erzielter individueller Maturitätswert je Aussage
49
D2 Autoren
BearingPoint
BearingPoint ist eine unabhängige Unternehmensberatung, die Unternehmertum sowie
Management- und Technologiekompetenz auf einzigartige Weise vereint. Das Unternehmen hat europäische Wurzeln, agiert aber global, beschäftig rund 3.250 Mitarbeiter
in 14 europäischen Ländern und erwirtschaftete im Geschäftsjahr 2008 einen Umsatz von
567 Mio. Euro. Die deutsche BearingPoint GmbH ist an acht Standorten vertreten und
berät über 180 Kunden, darunter mehr als 20 der 30 DAX-Unternehmen, viele Bundesministerien sowie die Europäische Gemeinschaft. In Deutschland belegt BearingPoint laut
Lünendonk-Liste derzeit Platz sechs unter den Top 25 Managementberatungen.
In enger partnerschaftlicher Zusammenarbeit mit dem Kunden definieren BearingPoint
Berater anspruchsvolle Ziele und entwickeln Lösungen, Prozesse und Systeme entlang
der gesamten Wertschöpfungskette. In dem Bereich Commercial Services betreuen wir
unsere Kunden im Maschinen- und Anlagenbau, der Medizintechnik, der Zulieferindustrie, sowie in den Segmenten Automotive und High Tech. Eine unserer Kernkompetenzen
liegt im Product Lifecycle Management, dessen Effektivität maßgeblich durch ein optimales Produktportfolio bestimmt wird.
50
Marc Roman Franke
Sr. Business Analyst
Andreas Discher
Sr. Manager, Industrial Products
BearingPoint GmbH
Kurfürstendamm 207–208
D-10719 Berlin
+49.178.6392251
marcroman.franke@
bearingpointconsulting.com
BearingPoint GmbH
Kurfürstendamm 207–208
D-10719 Berlin
+49.174.3106662
andreas.discher@
Innovation Excellence Institute/pdma
Andreas Kulick ist Direktor des Innovation Excellence
Institute und Vorstandsmitglied des pdma. pdma
e.V. ist der offizielle deutschsprachige Ableger der
US-amerikanischen PDMA (Product Development &
Management Association), des weltweit führenden
Verbandes für Praktiker und Wissenschaftler im
Bereich Produktentwicklung und Innovationsmanagement. pdma besteht seit 1976 als Non-Profit-Organisation, hat mittlerweile über 2.500 Mitglieder in 42
Ländern, gibt renommierte Fachzeitschriften (z. B.
Journal of Product Innovation Management) heraus
und veranstaltet zahlreiche Konferenzen im In- und
Ausland. pdma ist inzwischen in vielen Ländern durch
eigene Affiliates vertreten, so zum Beispiel in Italien,
den Niederlanden, in Großbritannien und Irland,
Taiwan, China, Israel, Brasilien, Indien, Australien und
Neuseeland etc.
Andreas Kulick
Innovation Excellence Institute
Hundertwasserhaus
D-60487 Bad Soden im Taunus
+49.171.5317221
ak@andreaskulick.com
Technische Universität Berlin
Die TU Berlin versteht sich als international renommierte Universität in der deutschen Hauptstadt,
im Zentrum Europas. Eine scharfe Profilbildung,
herausragende Leistungen in Forschung und Lehre,
die Qualifikation von sehr guten Absolventinnen und
Absolventen und eine moderne Verwaltung stehen im
Mittelpunkt ihres Agierens. Ihr Streben nach Wissensvermehrung und technologischem Fortschritt orientiert sich an den Prinzipien von Exzellenz und Qualität.
Das Fachgebiet Systemanalyse und EDV beschäftigt
sich mit der Schnittstelle zwischen Informatik und
Wirtschaft. Forschungsschwerpunkte sind die Bereiche
Systemanalyse, Enterprise Architecture (EA/EAI),
Wissensmanagement, Prozessmodellierung, Geschäftsprozessmanagement, serviceorientierte Architekturen
und Public Services.
Dr. Vladimir Stantchev
Technische Universität Berlin
Franklinstr. 28, FR 6-7
D-10587 Berlin
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Kontakt
Donald Wachs
Partner
Industrial Products
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To get there. Together.
Wir helfen unseren Kunden, messbare und nachhaltige Ergebnisse zu erzielen
BearingPoint berät Unternehmen und Organisationen aus den Bereichen Commercial Services, Financial Services und
Public Services bei der Lösung ihrer dringendsten und wichtigsten Aufgaben. In enger partnerschaftlicher Zusammenarbeit mit dem Kunden definieren BearingPoint-Berater anspruchsvolle Ziele und entwickeln Lösungen, Prozesse und
Systeme entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Dies bildet die Grundlage für einen außerordentlichen Beitrag
zum Geschäftserfolg – und eine außergewöhnliche Kundenzufriedenheit. Seit der Übernahme durch seine Partner im
Rahmen eines Management Buy-Out ist BearingPoint eine unabhängige Unternehmensberatung, die Unternehmertum
sowie Management- und Technologiekompetenz auf einzigartige Weise vereint. Das Unternehmen beschäftigt rund
3.250 Mitarbeiter in 14 europäischen Ländern. Das Unternehmen hat europäische Wurzeln, agiert aber global. In
Deutschland belegt BearingPoint laut Lünendonk-Liste derzeit Platz sechs unter den Top 25 Managementberatungen.
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