2. Organisation

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2. Organisation

Betriebswirtschaftslehre II
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert
Sommersemester 2005
TU München
Zeitplan
11.04.05: Organisatorisches
18.04.05: Strategisches Management
25.04.05: Strategisches Management, Marketing
02.05.05: Marketing
09.05.05: Marketing
16.05.05: Pfingsten
23.05.05: Marketing, Organisation
30.05.05: Organisation
06.06.05: Organisation
13.06.05: Produktion
20.06.05: Produktion
27.06.05: Produktion, Dienstleistungsmanagement
04.07.05: Dienstleistungsmanagement
11.07.05: Zusammenfassung, Klausurvorbereitung
Klausurtermin: steht noch nicht fest
Folie: 2
Lehrstuhl für BWL – Information, Organisation und Management –
TU München
Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre – Teil 2
Agenda
1. Strategisches Marketing Management
2. Organisation und neue Institutionenökonomik
3. Produktionswirtschaft und
Dienstleistungsmanagement
TU München
Die neue Instituionenökonomik ist eine Theorie der Volkswirtschaftslehre, die die Wirkung
von Institutionen auf die Wirtschaftseinheiten (Unternehmen, private Hauhalte) untersucht.
Institutionen im Sinne der neuen Institutionenökonomik sind Systeme von Regeln oder
Normen (einschließlich der Mechanismen ihrer Durchsetzung=.
Zu den bedeutendsten Forschungssträngen der neuen Institutionenökonomik zählen:
• Transaktionskostentheorie
• Principal-Agent-Theorie
• Property-Righty-Theorie
Die Insitutionenökonomik gibt Aufschluss über den Aufbau und die Ausgestaltung von
Institutionen.
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2. Institutionenökonomik: Transaktionskostentheorie
Transaktionen sind die Grundeinheiten der Analyse der Transaktionskostentheorie. Eine
Transaktion bezeichnet die Übertragung von Verfügungsrechten an Gütern und
Dienstleistungen. Diese Übertragung geht dem materiellen Güteraustausch in der Regel
zeitlich voraus. Transaktionen sind also im Prinzip die expliziten und impliziten
(Vertrags )Verhandlungen über Güter und (Dienst-)Leistungen zwischen mindestens zwei
Akteuren.
Ex-ante-Transaktionskosten: Informations-, Verhandlungs- und Vertragskosten , d.h.
Kosten der Vertragsanbahnung und –Vereinbarung.
Ex-post-Transaktionskosten: Kontroll- und Anpassungskosten, d.h. Kosten der
Überwachung, Durchsetzung und Anpassung der Vertragskonditionen
Ziel: Minimierung der Summer aus Produktions- und Transaktionskosten
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Verhaltensannahmen:
Beschränkte Rationalität: Akteure können aufgrund kognitiver Aufnahme- und
Verarbeitungskapazitäten nur unvollkommen rational handeln
Opportunismus: Akteure handeln strategisch und schrecken auch vor List, Tücke und
Täuschung nicht zurück
Risikoneutralität
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Merkmale der Transaktion:
Faktorspezifität: Der Spezifitätsgrad einer Transaktion ist um so höher, je größer der
Wertverlust ist, der dadurch entsteht, daß man die Produktionsfaktoren nicht der erstbesten
(ursprünglichen) Verwendung zuführt, sondern einer nächst- oder zweitbesten Verwendung.
Der Wechsel zu einem anderen Trans aktionspartner wird zunehmend schwerer, da
hierdurch entweder die sogenannten Quasi -Renten, d.h. die Erlösdifferenz zur nächsten
Verwendungsmöglichkeit der Faktoren, und/oder durch die Spezifität induzierte
Kostenvorteile verloren gehen.
Unsicherheit: Parametrische Unsicherheit bezeichnet die Ungewissheit über zukünftige
Umweltzustände und ihre Wirkung auf die Transaktion. Aufgrund ihrer beschränkten
Rationalität sind die Akteure nicht in der Lage, die Entwicklung relevanter, zukünftiger
Umweltdeterminanten vorauszusehen und diese in den Vertrag bzw. die Institution
einzubinden. Verhaltensunsicherheit basiert auf dem möglichen opportunistischen
Verhalten der Akteure, welches insbesondere durch vorhandene Informationsasymmetrien,
d.h. unterschiedliche Informations- und Wissensstände der Akteure, begünstigt wird.
Häufigkeit: Mit zunehmender Anzahl identischer Trans aktionen besteht die Möglichkeit zur
Realisierung von (Fix-)Kostendegressions-, Skalen- und Synergieeffekten. Sofern diese
Potenziale genutzt werden, sinken die Produkti ons- und Transakti onskosten je
Transaktion mit der Zunahme identischer Transaktionen
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Einflussgrößen auf die Transaktionskosten
Transaktionsatmosphäre /
Transaktionshäufigkeit
Beschränkte
Rationalität
Unsicherheit /
Komplexität
Informationsverkeilung
Opportunismus
Spezifität
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Institutionelle Arrangements:
Je nach Ausprägung der Verhaltensannahmen und Merkmale der Transaktion empfiehlt die
Transaktionskostentheorie drei Typen institutioneller Arrangements: Markt, Hybrid,
Hierachie:
Transaktionskosten
Markt
Hybrid
Hierarchie
Spezifitätsgrad
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Institutionelle Arrangements
Eigenentwicklung und Eigenerstellung
Kapitalbeteiligung an Lieferanten / Abnehmern
Lieferantenansiedlung
Entwicklungskooperationen
- mit anschließender Eigenerstellung
- mit anschließender Fremderstellung
Langzeitvereinbarungen
- für spezifische, eigenentwickelte Teile
- für spezifische, fremdentwickelte Teile
Jahresverträge
- mit offenen Lieferterminen und Mengen
- mit festen Lieferterminen und Mengen
Spontaner Einkauf am Markt
abnehmender
vertikaler
Integrationsgrad
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2. Institutionenökonomik: Principal-Agent-Theorie
Betrachtungsgegenstand:
Arbeitsteilige Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung: Principal delegiert Entscheidungsund Ausführungskompetenz an den Agenten. Wie müssen die Verträge zwischen Principal
und Agent gestaltet werden, damit die Beziehung zu beiderseitigem Nutzen verläuft?
Prämissen der PA-Theorie
• asymmetrische Informationsverteilung zwischen Principal und Agent:
• das Nutzenniveau des Principals wird von der Handlungsweise des Agents beeinflußt
• begrenzte Rationalität
• Agency-Kosten
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Betrachtungsgegenstand:
Typologie von Informationsasymmetrien
1) Hidden Characteristics (ex-ante)
Problem:
”Adverse Selection”
Lösung:
Signaling/Screening/Self Selection
2) Hidden Action / Hidden Information (ex-post)
Problem:
”Moral Hazard”
Lösung:
Intressenangleichung
3) Hidden Intention
Problem:
”Hold Up”
Lösung:
Sicherheiten/Reputation
Agency–Costs
1) Überwachung und Kontrolle des Agenten
2) Gewährleistung durch den Agenten
3) Residualverluste
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Informationsasymmetrie
UnterScheidungsKriterien:
Informationsproblem des
Principal
Hidden
Characteristics
Qualitätseigenschaften
Der Leistung des
Partners unbekannt
Problemursache
Verbergbarkeit
von Eigenschaften
Problem
Adverse Selection
Arten der
Problembewältigung
Beseitigung der
Informationsasymmetrie duch:
-Signaling/Screening
- Self-Selection
- Interessensangleichung
Hidden
Action
Hidden
Intention
Anstrengung des
Vertragspartners
nicht beobachtbar bzw.
nicht beurteilbar
Absichten des
Vertragspartners
unbekannt
Überwachungsmöglichkeiten und
-kosten
Ressourcenabhängigkeit
Moral Hazard
Interessensangleichung,
Monitoring
Hold up
Interessensangleichung
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2. Institutionenökonomik: Property-Rights-Theorie
Annahmen:
- Verhaltensannahme individueller Nutzenmaximierung
- Existenz von Property-Rights
- Existenz von Transaktionskosten
- Auftreten externer Effekte
Definition “Property-Rights”:
Property-Rights oder Eigentums-,Verfügungs- bzw. Handlungsrechte sind die
mit einem Gut verbundenen Rechte. Diese Rechte resultieren aus der allg. Rechtsordnung und aus Verträgen, die bei der Verfügbarmachung (z.B. Erwerb) dieser
Güter geschlossen worden sind.
Insbesondere:
- Recht zur Nutzung eines Gutes
- Recht, Form und Substanz des Gutes zu verändern
- Recht, sich die aus dem Gut zu ziehenden Gewinne anzueignen bzw. die Verluste zu tragen
- Recht, das Gut an Dritte zu veräußern
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2. Institutionenökonomik: Property-Rights-Theorie
1.3 Property-Rights Theorie
Definition “Transaktionskosten”:
Kosten, die bei der Herausbildung, Zuordnung, Übertragung und Durchsetzung
von Property-Rights entstehen, also Kosten der Information und Kommunikation,
Zeit und Mühe für die Anbahnung und Abwicklung eines Leistungsaustausches.
TK dienen als Effizienzkriterien zur Beurteilung und Auswahl von PR-Verteilungen.
Definition “Externe Effekte”:
Nebenwirkungen individueller Ausübung von Property-Rights auf Dritte,
insbesondere wenn nicht alle Property Rights eines Gutes bei einer Person liegen.
EE dienen ebenfalls zur Beurteilung und Auswahl von PR-Strukturen.
Ziel: Suche nach der effizienten Property-Rights-Verteilung, d.h.
Σ TK + Σ negative EE → Min!
Empfehlung: möglichst vollständige Rechtsbündel mit der Nutzung
ökonomischer Ressourcen verbinden!
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2. Organisation
2.1 Das Organisationsproblem
Organisation = Arbeitsteilung + Koordination
Warum Arbeitsteilung?
Kapazitätsgrenzen bzw. Knappheit der
einsetzbaren Ressourcen
Warum Koordination?
Abstimmung der Teilaufgaben auf das
Gesamtziel der Organisation
Beispiele zum
Selbstüberlegen:
- Erstellung eines gemeinsamen Referates inkl.
gemeinsamer Seminararbeit
- Skiwoche für 30 Leute mit Selbstversorgung
- Bau einer Pyramide 2000 v.Chr.
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2. Organisation
Zentrale Fragestellung der Organisation:
Wie ist die Gesamtaufgabe einer Unternehmung sinnvoll in Teilaufgaben zu
zerlegen und auf Aufgabenträger zu verteilen?
Und wie kann gewährleistet werden, daß die Teilaufgaben sinnvoll zu einem
Gesamtergebnis zusammengefügt werden können?
(‚Sinnvoll‘ = effektiv und effizient)
Aufbauorganisation
Ablauforganisation
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2. Organisation
Teilaufgaben
Stellen
Abteilungen oder
Gruppen
Aufgabenanalyse
Aufgabensynthese
Organisation
des
Unternehmens
Personale Synthese
Räumliche Synthese
Ablauforganisation
Zeitliche Synthese
Arbeitsanalyse
Arbeitssynthese
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(Quelle: Bea/Dichtl/Schweitzer, Bd. 2, S. 104)
Aufbauorganisation
Aufgabe
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Koordinationsinstrumente:
Strukturelle:
Koordination durch
(1) persönliche Weisungen
(2) Selbstabstimmung
(3) Programme
(4) Pläne
Nicht-strukturelle:
Koordination durch
(5) organisationsinterne Märkte
(6) Organisationskultur
(7) Standardisierung von Rollen
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2. Organisation
2.2 Traditionelle Organisationsansätze
2.1.1 Bürokratiemodell von Max Weber
2.1.2 Taylorismus
2.1.3 Human Relations Bewegung
TU München
2. Organisation
Zur Person:
Historischer
Hintergrund:
Max Weber (1864 - 1920), Professor der
Rechtswissenschaften in Freiburg, Heidelberg und
München
Seine Werke sind Klassiker der Sozialwissenschaften
und Wegbereiter moderner Organisationstheorien!
Entwicklung von Staatsapparaten als Ausgangspunkt;
eher soziologische Ausrichtung
‚Rationalität‘ als Basisentwicklung
Untersuchung von Fragen der Ausübung und Legitimation von
Herrschaft; Organisation als Form der Herrschaftsausübung
Bürokratie als rationale Form der Herrschaft; Vorteile:
Entmenschlichung, Transparenz, Kompetenz
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2. Organisation
Merkmale bürokratischer Strukturen:
- Prinzip der Arbeitsteilung und fester Zuordnung von Kompetenzen und
Entscheidungsbefugnissen
- feste, sachlich abgegrenzte Leistungspflichten
- Ausstattung mit notwendiger, abgegrenzter Befehlsgewalt
- personenunabhängige, generelle Konzeption der Struktur
- Amtshierarchie; obere koordinieren untere, fester Instanzenweg
- umfangreiche technische Normen und Regeln zur Amtserfüllung,
schriftlich fixiert
- Dokumentation bzw. Aktenmäßigkeit
- Kommunikation über den Dienstweg, meist schriftlich in Formularen,
Aktennotizen
‚Maschinenartigkeit‘ der Organisation
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2. Organisation
Leistungen und Schwächen des Bürokratiemodells
-
+
Überlegenheit gegenüber damaligen
Formen, insbesondere dem willkürbehafteten Feudalismus
- Starrheit und Inflexibilität
- Vorteilhaft nur in bestimmten
Situationen
durch:
- Berechenbarkeit
- Nachvollziehbarkeit, Transparenz
- Kontinuität
- Einheitlichkeit
- Präzision und Schnelligkeit (?)
- jeder MA hat eigenen Handlungsfreiraum
Gefahren:
- Regeln werden zum Selbstzweck
- Übermaß an Vorschriften
- Übermäßiges Stellenwachstum
- Kreativität und Engagement der MA
wird eingeschränkt
- Frustration und Demotivation
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2.2.2 Taylorismus
Zur Person:
Frederick W. Taylor (1856 - 1915) durchlief eine Laufbahn
vom einfachen Arbeiter in einem Stahlwerk bis zum Ingenieur;
begründete das sog. ‚Scientific Management‘; Wirken in den USA
Henry Ford, Begründer des Automobilherstellers Ford,
Erfinder des ‚Fließband‘-Prinzips
Historischer
Zusammenhang:
Industrialisierung in den USA; Nachfrage überwiegt
Angebot, Unternehmen kommen nicht mit der Produktion
nach; durch technischen Fortschritt wurde die Organisation
menschlicher Arbeit zum Engpaßfaktor
Taylor versuchte die Gestaltungshilfen auf eine methodische
Basis zu stellen. Im Vordergrund: technisch und ökonomisch
effizientes Funktionieren!
Suche nach allgemeingültigen Prinzipien des Organisierens.
Organisation als Aufgabenerfüllungssystem.
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2. Organisation
2.2.2 Taylorismus
Taylor‘s Methode:
Das ‚wissenschaftliche Experiment‘
Taylor‘s Programm:
(Auszüge)
(1) Trennung von dispositiver und
ausführender Arbeit
(2) Methodik der Arbeitszerlegung und
Zeitmessung
(3) Pensum und Bonus - Mitarbeiterführung
Leistungen und Schwächen:
+
- große Produktivitätssteigerungen
durch Rationalisierung und Optimierung
der Arbeitsorganisation
- Wegbereiter für die Arbeitswissenschaft, REFA u.ä.
- Problematisches Menschenbild
- keine bedürfnisgerechte Arbeitsgestaltung
Entfremdung von der Arbeit
- Dequalifizierung der Mitarbeiter
- Kreativität und Eigeninitiative verkümmern
-
TU München
2. Organisation
2.2.3 Human Relations Bewegung
Die Entwicklung in Stichworten:
- Nebenwirkungen des Taylorismus werden sichtbar (Beispiele);
die menschlichen Beziehungen rücken ins Blickfeld
- Exkurs: die ‚Psychotechnik‘
- die ‚Hawthorne-Experimente‘ (1924): Zusammenhang von Arbeitsleistung
und psychischen Faktoren wird klar
- die Arbeitszufriedenheitsforschung
- Aufschwung der Organisationspsychologie
- die ‚Organisationsentwicklung‘
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2. Organisation
2.3 Der situative Ansatz
„Es gibt keinen one-best-way der Organisation. Für jedes Unternehmen
kann je nach spezifischer Situation eine andere Organisationform
effizient sein.“
Bedingungen
(Situation)
Handlungsalternativen
Situation
Organisationsstruktur
Output
Verhalten der
Organisationsmitglieder
organisatorische
Effizienz
TU München
2. Organisation
2.3.1 Der situative Ansatz: Aufgabenmerkmale
Strukturiertheit
Wie gut ist die Aufgabe in exakte, einander eindeutig
zuzuordnende Lösungsschritte zerlegbar?
Variabilität
Menge und Vorhersehbarkeit von Aufgabenänderungen
(Grad der Unsicherheit bei der Aufgabenerfüllung)
Häufigkeit
erwartetes Volumen der pro Zeiteinheit zu bewältigenden
Einheiten einer Aufgabe
Ähnlichkeit
(Diversifizierungsgrad,
Heterogenität)
Komplexität
technologische und marktliche Verwandtschaft der
Aufgaben im Unternehmen
Anzahl und Abhängigkeit der Teilaufgaben untereinander
TU München
2. Organisation
2.3.1 Der situative Ansatz: Aufgabenmerkmale
Vier Grundtypen von Aufgaben
Variabilität
Strukturiertheit
hoch
gering
gering
hoch
1 hoch strukturierte, stabile
Aufgaben
z.B.: Buchhaltung,
Stahlproduktion,
Montagebänder.
3 Hoch strukturiert, stark
veränderliche Aufgaben
z.B.: Computerprogrammierung,
Hoch- und Tiefbau,
Energieversorgung.
2 Schwach strukturierte,
stabile Aufgaben
z.B.: Kunsthandwerk,
Bildungsbetrieb,
Fachhandel.
4 Unstrukturierte, stark
veränderliche Aufgaben
z.B.: Forschung u.
Entwicklung,
strategische Planung,
“high technology”.
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2. Organisation
2.3.2 Der situative Ansatz: Strukturvariablen
Die Strukturvariablen - Stellgrößen der Organisation
Aufgabenverteilung
Verteilung von Weisungsrechten
Verteilung von Entscheidungsrechten
Programmierung
Information und Kommunikation
Macht
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2. Organisation
2.3.2 Der situative Ansatz: Aufgabenverteilung
1. Schritt: Bildung und Synthese von Teilaufgaben
Die Gesamtaufgabe wird in kleine Teile zerlegt. Dies kann
geschehen durch
• Artenteilung (Die Gesamtaufgabe wird nach Aufgabenarten
zerlegt, z.B. Fertigung, Einkauf, Produkt A, usw.)
• Mengenteilung (die Aufgaben werden zahlenmäßig verteilt,
z.B. xy Stück Autos werden in Werk A, yz Stück in Werk B gefertigt)
Je stärker die Aufgabe nach Arten aufgeteilt wird, desto
höher der Grad der Spezialisierung.
2. Schritt: Bildung von organisatorischen Einheiten als Aufgabenträger
und Verteilung der Teilaufgaben auf diese
Stelle
Abteilung
Projektgruppen
Kollegien
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2. Organisation
TU München
2. Organisation
Funktionale Org.
Unternehmensführung
2. Ebene
Kriterium:
Verrichtung
Beschaffung
3. Ebene
Kriterium:
Objekt
Produktion
Absatz
ReWe
A
B
C
A
B
C
A
B
C
A
B
C
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Divisionale Org.
Unternehmensführung
2. Ebene
Kriterium:
Objekt
3. Ebene
Kriterium:
Verrichtung
Sparte I/Produkt A
Beschaffung
Produktion
Absatz
1
4
7
Sparte II/Produkt B
ReWe
Beschaffung
Produktion
Absatz
10
2
5
8
Sparte III/Produkt C
ReWe
Beschaffung
Produktion
Absatz
ReWe
11
3
6
9
12
TU München
2. Organisation
TU München
2. Organisation
2.3.3 Der situative Ansatz: Verteilung von Weisungsrechten
Stabsstelle
Instanz
Ausführungsstelle
Fayolsche Brücke
Einliniensystem
Stabliniensystem
Mehrliniensystem
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2. Organisation
Funktionales Weisungsrecht in der Linienorganisation
ZentralAbteilung
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2. Organisation
Matrix-Organisation
Gliederung
z.B. nach Objektprinzip
Gliederung z.B. nach Verrichtungsprinzip
TU München
2. Organisation
Leitungsspanne
Einflußgrößen auf die ‚richtige‘ Leitungsspanne:
- Aufgabe (Strukturiertheit, Variabilität)
- andere Strukturvariablen
- IuK
- Stäbe
- Programmierung
- Delegation
- Persönlichkeiten
Heute:
tendenziell eher komplexe, variable Aufgaben,
Flexibiliät nötig:
flache Hierarchien, große Leitungsspannen
mit viel Delegation, Autonomie der Bereiche
TU München
2. Organisation
2.3.4 Der situative Ansatz: Verteilung von Entscheidungsrechten
a) Delegation
Delegation i.w.S.:
Delegation i.e.S.:
Weitergabe aller denkbaren Kompetenzarten
Weitergabe von Entscheidungsrechten (= inhaltliche
Gestaltungskompetenz der Aufgabenerfüllung im
Unternehmen)
b) Partizipation
Ausmaß, in dem Personen einer nachgeordneten Ebene an der
Entscheidungsfindung der übergeordneten Ebene(n) beteiligt sind.
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2. Organisation
2.3.5 Der situative Ansatz: Programmierung/Standardisierung
‚Steuerung von Problemlösungsprozessen organisatorischer
Aufgabenträger durch Vorgabe allgemeingültiger Instruktionen‘
• Alternativen der Standardisierung
• Abläufe
• Rahmenbedingungen und Fähigkeiten
• Output
• Planungs- und Kontrollsystem
• Dokumentation
• Normen und Werte
• Vorteile und Nachteile
• Gestaltung in Abhängigkeit von den Aufgabenmerkmalen
• “Substitutionsprinzip der Organisation” (Gutenberg)
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2. Organisation
2.3.6 Information und Kommunikation
Kommunikationsproblem
“Genauigkeit”
z.B.
• formalisiertes Berichtswesen
• Hausmitteilungen/
Rundbriefe
• Rechnungsstellung/
Auftragsbestätigung
• Austausch finanzieller
Massendaten mit Banken
“Schnelligkeit/
Bequemlichkeit”
“Vertraulichkeit”
“Komplexität”
z.B.
• kurze Anfragen bei
Arbeitspartnern
z.B.
• Information über
Personalangelegenheiten
• Reaktion auf
überraschende Ereignisse
• Vermutungen über
geschäftliche Risiken
und Chancen
z.B.
• arbeitsteilige Lösung
neuartiger Probleme
• Verhandlungen
• Mitarbeitergespräch
• Erläuterungen
komplizierter Zusammenhänge
Grad der Strukuriertheit der Kom.-Aufgabe
hoch
gering
zunehmende Wichtigkeit schriftlicher und asynchroner Kommunikationsmittel
zunehmende Wichtigkeit mündlicher und synchroner Kommunikationsmittel
zunehmende Möglichkeit räumlicher Entfernung zwischen Sender und Empfänger
zunehmende Notwendigkeit räumlicher Nähe zwischen Sender und Empfänger
TU München
2. Organisation
2.4. Neuere Organisationskonzepte
(1) Lean Production
(2) Business Process Reengineering
TU München
2. Organisation
2.4.1 Lean Production
Grundlage:
Studie am MIT, die japanische, europäische und
amerikanische Automobilproduzenten verglich
Womack, Jones und Roos (1992)
Ergebnis: japanische Hersteller hatten erhebliche
Wettbewerbsvorteile durch die ‚Lean Production‘
Leistungen und Schwächen:
-
+
- Hat in der Praxis zu vielen Umstrukturierungen der Produktion geführt.
- Anstöße zu mehr Gruppenarbeit
in Europa und USA
- die Studie vergleicht teilweise ‚Äpfel
mit Birnen‘ (Operationalisierungen,
Rahmenbedingungen)
- unumschränkte Übertragbarkeit
fraglich
- wenig konkrete Hinweise, jedes
Unternehmen muß Lösung selbst
finden
- Ergebnisse schwer meßbar
TU München
2. Organisation
Japan
Nord-Amerika
Europa
Produktivität (Std./Auto)
16,8
25,1
36,2
Montagefehler pro Auto
0,6
0,82
0,97
Anteil (%) des Reparaturbereichs an Montagefläche
4,1
12,9
14,4
Anzahl Zulieferer pro Hersteller
<350
1.000
>1.500
Lagerbestand (Tage)
0,2
2,9
2,0
Erreichen des QS-Standards nach
Modellwechsel (Monate)
1,4
11
12
Totale Erneuerung der Modell-Palette
4 Jahre
8-10 Jahre
7-10 Jahre
Teamarbeit in Montage (%)
69,3
17,3
0,6
Anzahl Verbesserungsvorschläge je
Beschäftigten
61,6
0,4
0,4
Quelle: Womack / Jones / Roos: Die zweite Revolution in der Automobilindustrie, Frankfurt 1992.
TU München
2. Organisation
Das Wesentliche von Lean Production:
Kaizen / KVP
Null-Fehler-Prinzip
Unternehmenskultur/
Konsensorientierung
Teamarbeit,
Kooperation
Kundenorientierung
Zuliefererintegration
Effizienter F&E-Prozeß
JIT / Null-PufferPrinzip
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2. Organisation
2.4.2 Business Process Reengineering
Grundlage:
1993 erschien ‚Reengineering the Corporation:
A Manifesto for Business Revolution‘ von
M. Hammer und J. Champy
Das Wesentliche an BPR:
‚Totale Neukonstruktion‘, alle Annahmen der Vergangenheit in einer
Organisation müssen in Frage gestellt werden; ‚weißes Blatt Papier‘
Prinzipien:
- von Fachabteilungen zu Prozeßteams
- Integration von Aufgaben - neue Berufsbilder
- Prozeßvariantenvielfalt
- Empowerment und Selbststeuerung
- Manager als Coach
- flache Organisation statt Hierarchie („Zelte statt Paläste“)
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2. Organisation
Erzeugung von Marktleistung vor Reengineering
Funktion 1
Funktion 2
Funktion 3
Kunden
Prozesse nach Reengineering
Funktion 1
Funktion 2
Funktion 3
Kunden
Funktion 1
Funktion 2
Funktion 3
Kunden
Funktion 1
Funktion 2
Funktion 3
Kunden
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2. Organisation
Bewertung des Konzepts
+
-
- hoher Allgemeinheitsgrad, kann
in jeder Unternehmung zur
Anwendung kommen
- setzt an Problemen an, die
in der Praxis verbreitet sind
- hat durch seine Rhetorik
in der Praxis z.T. die notwendige
Wirkung erzielt
- Neuigkeitsgrad begrenzt;
unterstreicht Trend zu mehr
Objektorientierung
- Methoden sind nicht exakt; jeder
Unternehmensberater hat sein
eigenes Rezept
- Überfordert häufig die Änderungskapazitäten von Unternehmen
- fördert das Geschäft von U‘Beratern
- unterstützt vor allem
Differenzierungsstrategien, nicht aber
Kostenführerschaft
TU München
Agenda
1. Strategisches Marketing Management
3. Produktionswirtschaft und
Dienstleistungsmanagement
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