SVM-2_Resources_Capabilities

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Organization + Strategic Management
Strategisches
Veränderungsmanagement
Prof. Dr. Wolfgang H. Güttel
Universität Hamburg
Sommersemester 2009
Strategie I: Resources and Capabilities
1
© Prof. Dr. Wolfgang H. Güttel – 2009.4: SVM-2
1. Strategie und Strategisches Management
2
1. Strategie
Strategie legt den Entwicklungspfad des Unternehmens fest.
h Auch der Strategiebegriff wird inflationär gebraucht.
h Was heißt „Unternehmensstrategie“ bzw. „Strategisches Management“?
h Was beinhaltet „Strategie“ und wir wird sie handlungswirksam?
3
2. Strategieentwicklung als Komplexitätsreduktion
Komplexität und Dynamik verhindern die (lineare) Berechenbarkeit von
Umweltentwicklungen.
h
2008: Von Globalisierung und Deregulierung zu Staatsinterventionen?
h
Hyperwettbewerb: Wettbewerbsdynamik und zunehmende Konkurrenz
h
Technologiebrüche
h
Kürze Produktlebenszyklen
h
Ausdifferenzierung der Kundenbedürfnisse
h
Kapitalwettbewerb (Börsen und Banken)
h
Arbeitsmarkt- und Umweltsituation
h
Rohstoffmarktentwicklung
h
etc.
4
3. Strategischen Managements (1)
Strategie beantworten die zentralen Fragen der Unternehmensentwicklung.
h Strategien treffen Entscheidung bezüglich der Fragen: „Where to compete?“ und
„How to compete?“ (Robert Grant).
h Strategy is a pattern of resource allocation that enables firms to maintain or
improve their performance. (Jay Barney)
h Strategien beantworten drei grundsätzliche Fragen: „In welchen Geschäftsfeldern
wollen wir tätig sein?, „Wie wollen wir den Wettbewerb in diesen
Geschäftsfeldern bestreiten? Und „Was soll unsere längerfristige Kompetenzbasis
sein?“ (Horst Steinmann/Georg Schreyögg)
5
Unternehmerisches Lernen, Flexibilität und Kreativität sind wesentliche Bestandteile
strategischen Agierens.
h Eine Strategie ist mehr als das, was ein Unternehmen zu tun plant.
h Eine Strategie umfaßt auch das, was das Unternehmen tatsächlich macht.
h Deshalb sind unternehmerisches Lernen, Flexibilität und Kreativität besonders
wichtig. (Henry Mintzberg)
h Dynamische Märkte: „Strategy as simple rules“ (Kathleen Eisenhardt)
h Einfache Grundregeln, die Freiraum für strategisches Agieren der Mitarbeiter
lassen.
h „Expoitation vs. Exploration“ (James March)
6
Strategisches Management dient zur Positionierung des Unternehmens in der
Organisationsumwelt.
Zusammenfassend finden sich folgende Aspekte in Definitionen zum Strategischen
Management:
h
Unternehmerische Vision
h
Unternehmensweites strategisches Denken und Wissen (Ziele, Geschäftsmodell,
finanzielle Parameter, Zusammenhänge, Kompetenzen, Märkte etc.)
h
Partizipation der Führungskräfte an der Strategieerstellung (Akzeptanz für die
Umsetzung)
h
Aufbau, Nutzung und Entwicklung notwendiger organisationaler Kompetenzen
h
Anpassung der Organisation, des Personals, der Führungssysteme und des
Controlling an strategische Ziele durch Veränderungsmanagement (Change
Management)
h
Organisationales Lernen und Wissen wird zum Schlüssel der
Unternehmensentwicklung.
7
Strategie verknüpft die Potenziale des Unternehmens
mit denen der externen Umwelt (Grant 2008).
The Industry
Environment
The Firm
Goals and Values
Resources and
Capabilities
Structure and Systems
Strategy
Competitors
Customers
Suppliers
8
Strategisches Management ist als organisationaler Lernprozess verstehbar.
Entwicklung des
Umfelds
Umgang mit strategischen
Entscheidungen in der
Vergangenheit
Umfeldreflexion
(Chancen/Gefahren)
Synthese: Strategie
Selbstreflexion
(Stärken/Schwächen)
Veränderung
Lernen
Entwicklung
Entwicklung des
Unternehmens
9
Aus der Corporate Strategy resultiert die Branchenentscheidung. Business Strategie
legt innerhalb der Branche das Wettbewerbsverhalten fest.
RATE OF RETURN
ABOVE COST
OF CAPITAL
How do we
make money?
INDUSTRY
ATTRACTIVENESS
Which industries
should we be in?
CORPORATE
STRATEGY
COMPETITIVE
ADVANTAGE
How should we
compete?
BUSINESS
STRATEGY
10
Werttreiber verknüpfen operative Aktivitäten mit dem Ziel der langfristigen
Gewinnmaximierung. Komplexitätsreduktion führt zu Steuerungsphantasie.
Sales
Targets
Margin
Development
Cost/Sales
ROCE
Return on
Capital Employed
Shareholder
Value Creation
Inventory
Turnover
Capital
Turnover
Economic
Profit
CEO
COGS/
Sales
Capacity
Utilization
Cash
Turnover
Corporate/
Divisional
Functional
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Order Size
Customer Mix
Sales/Account
Chustomer Churn Rate
Deficit Rates
Cost per Delivery
Maintenance Cost
New Product
Development Time
Indirect/Direct Labor
Customer Complaints
Downtime
Accounts Payable
Time
Accounts Receivable
Time
Departments/
Teams
COGS-Cost of Goods Sold
11
Der Institutionalisierungsgrad des Strategischen Managements kann
unterschiedliche Ausprägungen aufweisen.
h
Strategisches Management als besonderer, periodisch wiederkehrender und
strukturierter Führungsprozess (z.B. spezifische Strategieklausuren).
h
Koppelung strategisches Management mit operativen Management: Dominanz
der operativen Planung und Ergänzung durch formulierte strategische
Absichten.
h
Strategisches Management über einzelne Projekte oder besondere Probleme
(Strategisches Management by Exception).
h
Muddeling-through Æ kein formalisiertes strategisches Management.
12
Wilson (1994) benennt Kernprobleme der Strategieentwicklung.
h Stabstelle dominieren Strategieentwicklungsprozess
h Strategieentwicklung (Methoden, Techniken) dominiert Stabstelle
h Planungssysteme sind nicht mit Umsetzung verknüpft
h Modethemen wichtiger als Kerngeschäft
h Planungsprozess ohne echte strategische Option
h Planung ignoriert organisatorische und kulturelle Rahmenbedingungen
h Isolierte Prognosen als ungeeignete Planungsbasis
13
Mintzberg: Strategic Planning isn‘t Strategic Thinking:
One is Analysis, and the Other is Synthesis.
Folgende Probleme sind mit einem "technischen" strategischen Planungsansatz verbunden:
h
Glaube an die Formalisierbarkeit des Strategischen Managements.
h
Mangelnde Flexibilität und rigide Grundhaltungen.
h
Illusion der Steuer- und Kontrollierbarkeit.
h
Glaube an die Vorhersagbarkeit der Zukunft.
h
Trennung von Strategischem und Operativem Management.
h
Motivations-, Akzeptanz- und Durchsetzungsprobleme.
14
Vgl. Mintzberg (1994): The Rise and Fall of Strategic Planning. New York.
Komplexität und Dynamik verhindern die (lineare) Berechenbarkeit von
Umweltentwicklungen.
geplante Strategie
nicht realisierte
Strategie
Realisierte
Strategie
aufgetauchte
(ungeplante)
Strategie
h
h
h
Erfolgreiche Strategien Æ selten Resultat rationaler, bewusster Planung.
Rational geplante Strategien oftmals nicht realisiert.
Keine strategische Planung – d.h. Auseinandersetzung mit Märkten und eigenen
Kompetenzen und Visionen – schlechteste Lösung!
h
Eisenhardt/Sull (HBR 2001): Strategy as Simple Rules
Vorgabe weniger verbindlicher strategischer Regeln und einer gemeinsam
geteilten Vision, aber
viel Freiraum und Flexibilität für marktnahe Einheiten, um Chancen zu
nützen.
15
4. Strategiepraxis (1)
Von der Vision werden strategische Ziele abgeleitet und als Maßnahmenpakete
formuliert. Zielvereinbarungen transformieren diese bis auf Mitarbeiterebene.
Vision
ze
n
Ko
el
i
sp
i
e
bStrategisches
n
r Oberziel
Input
Vision
Input
Strategische
Ziele
Input
Markt / Kunde
Produkt /
Service
bereichsspezifische
Ziele
Personalkonzept und
kultureller
Wandel
Soll - Ist - Vergleich
SWGMaßnahmen
Funktionalstrategien
OP
Input
Masterplan
Open House
PSP
23 Maßnahmen
Entwicklung, Produktion, Vertrieb, Einkauf, Personal und Qualität
Zielvereinbarungskaskade
Zielvereinbarungen
Input
Output
16
In der Vergangenheit wurden von Investoren hohe (langfristig unrealistische)
Zielrenditen gefordert.
ze
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Ko
ie
p
is
e
b
rn
l
unternehmerische
Zielsetzung
Strategisches Oberziel
Ergebnis /
Wirtschaftlichkeit
Zielrendite 15 %
Sicherung /Ausbau
der Marktführerschaft
und Stärkung der
Wettbewerbsposition
durch Produktführerschaft
geschäftsspezifische Ziele
(externe
Orientierung)
Erhöhung von
funktionsEffizienz und
spezifische
Ziele
Effektivität der
(interne
Erfolgsfaktoren "Mensch" Orientierung)
und "Organisation"
(Strukturen und Prozesse)
17
Um die Zielrenditen zu erreichen müssen strategische Ziele formuliert und
Maßnahmen zur Realisierung beschlossen werden.
l Ziele I
Strategische
ie
ze
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Ko
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i
be
n
r
Î
Konzentration auf den europäischen PRODUKT-Markt mit einem Volumen
von rd. 250.000 E/J im Normaljahr
Ö
Angebot von PRODUKT, Dienst- und Serviceleistungen mit überlegenem
segmentspezifischen Kundennutzen zu wettbewerbsfähigen Preisen
Ö
Nach Einführung der Neuprodukte jährlich Ø 1 % MA-Zuwachs; Ziel 33 %
in Westeuropa, wobei die Wirtschaftlichkeit eindeutig Priorität vor Marktanteil hat
Î
Î
Weitere Marktchancen sind über die Erarbeitung / Umsetzung von
Regionalstrategien zu erschließen
Markt / Kunde
Ö
Produkt /
Service
Ö
Ö
Î
Produktführerschaft durch Innovation und Qualität mit Fokus auf
Reduzierung Lebenszykluskosten. Kundenbetreuung auf Basis Wettbewerbsniveau
ª Ziel: Kostenführerschaft bei Life Cyle Costs
Realisierung eines Preispremiums von Ø 2 % gegenüber dem stärksten Wettbewerber
ª
¬ Ziel: Herstellkostendifferenz zu Wettbewerb maximal in Höhe des Preispremiums
Realisierung der Kostenziele bei Neuprodukten: -28 % (PROD) und - 30 % (PROD)
Interne Kooperationen (z.B. KOMPONENTEN, Funktionsgruppen)
18
Veränderungen werden auf hard fact- (z.B. Geschäftsprozessoptimierung) und auf
soft fact-Ebene (Verhaltens- & Denkstrukturen) formuliert.
l
e
i
Strategische
Ziele II
sp
i
be
n
Ö Erreichen eines Global Sourcing Anteils von 36 % (vor Euro-Szenario)
er
z
n
o
Reduzierung Vertriebskosten in zentralen Vertriebsbereichen und MLCs um 25 %
K
Ö pro
PRODUKT im Rahmen der geplanten 35 %igen Vertriebsleistungssteigerung bis ´98
(Realisierung der in den Produktkostenzielen ausgewiesenen VTK-Raten)
bereichsspezifische
Ziele
Personalkonzept und
kultureller
Wandel
Ö
Umsetzung der Betriebsvereinbarung ORT vom 20.01.JAHR
(u.a. Senkung Faktorkosten Personal, Flexibilisierung der Arbeitszeit)
Î
Optimierung von Strukturen und Prozessen mit Durchführung und Umsetzung des
Projektes GPO (rd. -20 % indirekte Arbeitskosten)
Ö
Ö
Ö
Leistungsorientierte Personalpolitik (u.a. Vergütung)
Nachhaltige Veränderung der Verhaltens- und Denkstrukturen
Optimierung der Führungsorganisation und des Führungsverhaltens
19
Mit Hilfe des Maßnahmenkatalogs werden Veränderungen formuliert, um die
geforderte Zielrendite zu erwirtschaften.
OP
Operative
Planung
l
PSP pie
is
Periodische
nb
Strategische
r
e
nz Planung
Ko
Ergebnis /
Wirtschaftlichkeit
Zielrendite 15%
Sicherung /Ausbau
derMarktführerschaft
und Stärkung der
Wettbewerbsposition
durchProduktführerschaft
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Segmentierung
LCC-Management
Regionalstrategien
Strategie LKW Türkei
Großflottenfahrzeuge
Gebrauchtfahrzeuge
Systemlösungen
Telematik
Technologie- und Innovationsstrategie
Kooperation intern
Kooperation extern
Qualität
Erhöhung von
Effizienzund
Effektivitätder
Erfolgsfaktoren "Mensch"
und "Organisation"
(Strukturen und Prozesse)
13
14
15
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17
18
19
20
21
22
23
Masterplan
Open
House
Auslaufstrategie
Ganzheitliche Wettbewerberanalyse
OPEN House-Veränderungsprozess
Lifecycle-Management
Personal- & Managementressourcen
zusätzliche Maßnahmen Zielrendite
GPO
KVP
Faktorkosten Personal
ET-Management
20
Über Funktionalstrategien erfolgt der Zielvereinbarungsprozess bei dem
Individualziele für Mitarbeiter aus den strategischen Zielen abgeleitet werden.
ze
n
Ko
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b
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s
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Q
u
a
l
i
t
ä
t
Zielvereinbarungen
ZV
ZV
ZV
ZV
ZV
21
2. Resource-based View
22
5. Resource-based View (1)
Der Resource-based View (RbV) ist der dominierende theoretische Ansatz im
Strategischen Management.
h Die Kernfrage für Wirtschaftsunternehmen lautet: Worauf basiert mein
Wettbewerbsvorteil bzw. Unternehmenserfolg?
h Was trägt langfristig zum Unterschied zwischen erfolgreichen und
weniger erfolgreichen Unternehmen bei?
h Wonach sollen Unternehmen bei der Entwicklung ihrer Strategie
streben?
23
Einzigartige Kompetenzen bilden die Grundlage für Wettbewerbserfolg.
Network
Design &
Funktionalität
Standardisierung
Patente
Kosten
Logistik
Thema
Finanzressourcen
Geschäftsmodell
Modularität
Standort
Komplexität
24
Ende der 1980er Jahre erfolge der
Paradigmenwechsel vom Market-based zum Resource-based View.
Structure / Resource
Marketbased
View
Resourcebased
View
Auswahl attraktiver
Branchen
Überlegene
organisationale
(Kern-)
Kompetenzen
Conduct
Performance
Positionierung
innerhalb der
Branche (Generic
Strategies)
Renten aus
Positionierung in
attraktiven
Branchen
Aufbau und Nutzung
überlegener
(Kern-)
Kompetenzen
Renten durch
überlegene
(Kern-)
Kompetenzen
25
Empirische Daten bestätigen die Gültigkeit der Prämissen des Resource-based View.
What determines interfirm differences in profitability?
PERCENTAGE OF VARIANCE IN FIRM‘S RETURN
ON ASSETS (ROA) EXPLAINED BY:
INDUSTRY
EFFECTS
Schmalensee (1985)
Rumelt (1991)
McGahan/Porter (1997)
Hawawini et al. (2003)
19.6 %
4.0 %
18.7 %
8.1 %
MbV
FIRM-SPECIFIC
EFFECTS
0.6 %
44.2 %
31.7 %
35.8 %
UNEXPLAINED
VARIANCE
80.4
44.8
48.4
52.0
%
%
%
%
RbV
26
Quelle: Grant (2005): Contemporary Strategy Analysis, S. 103.
Unter dem Resource-based View finden sich eine Reihe derivativer Konzepte.
h Kernaussage des Resource-based View: Ressourcenausstattung determiniert
Wettbewerbsfähigkeit (Protagonisten: Penrose 1959, Wernerfelt 1984, Barney
1991, Grant 1991, Barney 2001, Cool et al. 2002, Helfat/Peteraf 2003 etc.).
h Kernkompetenzansatz (Prahalad/Hamel 1990, Krüger/Homp 1997,
Burmann/Freiling, Hülsmann 2006): Die Bündelung von Ressourcen in
organisationalen Lernprozessen schafft Kernkompetenzen, die letztlich
Grundlage für dauerhafte Wettbewerbsvorteile sind.
h Knowledge-based View: Bedeutung von "Wissen" zur Bündelung von
unterschiedlichen Ressourcen und Fähigkeiten (Protagonisten: Kogut/Zander
1992, Grant 1996, Eisenhardt/Santos 2002, Foss 2005 etc.).
h Routinen-Konzept: Hinter Kompetenzen liegen Routinen, wodurch kollektive
Leistungserstellung möglich wird (Nelson/Winter 1982, Pentland/Rueter 1994,
Feldman/Pentland 2005; Burns/Flam 1987, March et al. 2000).
h Dynamic Capabilities-Konzept: Organisationale Lernfähigkeit ermöglicht
Anpassung organisationaler Kompetenzen an veränderte Umweltanforderungen
angepasst werden können (Teece et al. 1997, Eisenhardt/Martin 2000,
Zollo/Winter 2002, Schreyögg/Kliesch-Eberl 2007, Teece 2007).
27
Kernaussage des Resource-based View:
Überlegene Ressourcen-kombinationen sind Grundlage für Wettbewerbsstärke.
h Schon 1959 wurde von Edith Penrose die Bedeutung unternehmensinterner
Ressourcen zur Erringung von Wettbewerbsvorteilen beschrieben.
h Ein weiterer Meilenstein des RbV war ein SMJ-Beitrag von Birger Wernerfelt
1984, der jedoch in den ersten fünf Jahren nach der Publikationen weitgehend
unbeachtet blieb.
h Erst mit der Popularisierung des Kernkompetenzkonzepts (Prahalad/Hamel in
HBR) errang der RbV 1990 den Durchbruch und löste den Market-based View
(Porter) ab.
h 1991 erschienen von Barney (JoM) und Grant (CMR) „bahnbrechende“ RbVBeiträge (wenngleich auch hier Vorläufer – z.B. Barney 1986 über
Unternehmenskultur – identifizierbar sind). Aktuell fassen Cool/Costa/Dierickx
(2002) den Stand der Forschung zusammen.
28
Ressourcen erfüllen die VRIN-Kriterien.
Als Ressourcen werden jene Produktionsfaktoren verstanden, die
h wertvoll (Valuable) Æ Strategieumsetzung
h rar (Rare) Æ nicht für andere Unternehmen zugänglich
h nicht imitierbar (Inperfectly imitable/inimitable) Æ durch
Imitationsbarrieren geschützt
h und nicht-substituierbar sind (Non-substainable) Æ nicht anders ersetzbar
h und folglich die VRIN-Kritierien erfüllen.
29
Strategische Wert resultiert aus der Schwierigkeit, Ressourcen/Kompetenzen zu
identifizieren, auf Faktormärkten zu erwerben oder intern zu entwickeln.
h Kausale Ambiguität: 1. Kausalitäten zwischen Ressourcen, organisationalen
Kompetenzen und Wettbewerbsvorteilen sind nicht nachvollziehbar. 2. Wirkung
organisationaler Kompetenzen ist identifizierbar, nicht aber deren Konstitution
(wofür soziale Komplexität und Tacitness verantwortlich sind).
h Soziale Komplexität: Spezifische Verhaltensweisen von Personen oder
Gruppen/Teams bei der Leistungserstellung sind nicht mehr auf einzelne
Aktivitäten oder individuelle Wissensbestände rückführbar (wofür Tacitness
verantwortlich ist).
h Tacitness: Teile des Regelsystems operativer organisationaler Kompetenzen
sowie Dynamic Capabilities sind Gegenstand der Tiefenstruktur der Organisation
und von impliziter bzw. latenter Qualität (wofür die Pfadabhängigkeit der
Regelsystementwicklung verantwortlich ist).
h Pfadabhängigkeit: Die organisationalen Kompetenzen zugrundeliegenden
Regelsysteme sind historisch gewachsen und einzigartig –
unternehmensspezifisch – geformt und strategiespezifisch wertvoll.
30
Organisationale Kompetenzen (Organizational Capabilities) nehmen eine
Schlüsselstellung zur Erringung von Wettbewerbsvorteilen ein (Grant).
Competitive
Advantage
Industry Key
Success Factors
Strategy
Organizational
Capabilities = Routines
Resources
Tangible
Intangible
Human
Financial
Physical
Technology
Reputation
Culture
Skills/Know-how
Capacity for
communication
and collaboration
Motivation
31
Kompetenzen basieren auf organisationalen Routinen,
die unterschiedlichste Ressourcen integrieren um Leistungen zu erbringen.
success?
markets
& clients
capabilities
organizational
routines:
bundling and use of
resources
strategy & business model:
to make a difference!
competitors’
capabilities
resources
labor market,
financial market,
suppliers …
32
Überlegene Ressourcen führen nicht immer zu überlegenen Kompetenzen.
WINNING
TEAMS 19982003
Valencia (Sp)
EXPENDITURES ON KEY PLAYERS, 1998-2003
Pablo Aimar ($20.4m), Ruben Baraja ($12m)
Real Madrid
(Sp)
Zinedine Zidane ($68m), Luis Figo ($55m), Ronaldo ($43m), Nicolas
Anelka ($36m), David Beckham ($26m),
Deportivo La
Coruna (Sp)
Sergio Gonzales ($16m), Alberto Luque ($15m)
Juventus (It)
Gianluigi Buffon ($49m), Pavel Nedved ($38m), Lilian Thuram ($33m),
David Trezeguet ($21m), Marco de Viao ($10m)
AC Milan (It)
Rui Costa ($42m), Alessandro Nesta ($30m), Andriy Shevchenko
($24m), Andrea Pirlo ($16m), Kaka ($9m)
Parma (It)
Hidetoshi Nakata ($30m), Sdrian Mutu ($9m)
Manchester
United (Eng)
Rio Ferdinand ($45m), Juan Veron ($42m), Ruud van Nistelrooy ($30m),
Cristiano Ronaldo ($18m), Fabien Bartez ($12m), Diego Forlan ($10m),
Kleberson ($9m), Mikael Silvestre ($6m)
Arsenal (Eng)
Sylvain Wiltord ($20m), Thierry Henry ($16m), Dennis Bergkamp ($12m),
Nwankwo Kanu ($7m), Gilberto Silva ($7m), Patrick Vieira ($6m)
Liverpool (Eng)
Emile Heskey ($16m), El Hadji Diouf ($15m), Dietmar Hamann ($12m),
Chris Kerkland ($8m), Harry Kewell ($8m), Salif Diao ($8m)
HIGHEST EXPENDITURES
ON NEW PLAYERS (Top 3
in Spain, Italy & England)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Barcelona
Chelsea
Lazio
Manchester Udt.
Inter Milan
Juventus
AC Milan
Arsenal
Real Betis
Note: Spain, Italy &
England only.
33
Vielschichtig ist der Entwicklungspfad organisationaler Kompetenzen.
h
Linking strategy to Human Resource Management: Modeling and developing
individual competencies & Knowledge Management (e.g. lessons learned, best
practice transfer etc.)
h
Incubating Capabilities: Greenfield development in seperate organisational units
(General Motors and Saturn; DaimlerChrysler and Smart)
h
Change Management to transform values and behaviours (General Electric)
h
Mergers-and-Acquisitions (Microsoft and Navision)
h
Product sequencing (Hyundai)
h
Strategic Alliances (LOT and Star Alliance)
34
Organisationale Lernprozesse steuern den Aufbau organisationaler Kompetenzen.
Product Sequencing to Build Capabilities:
Hyundai
Capabilities
•Assembly
•Production
engineering
•Local
marketing
SKD
Products
CK
D
Ford Cortina
1968
•Auto
styling
&design
•Casting &
forging
•Chassis
design
•Tooling
•Body
production
•Export
mktg.
Pony
1970
•Hydrodynamics
•Thermodynamics
•Fuel engineering
•Emission control
•Lubrication
•FWD
•Kinetics& vibration
engineering •Ceramics
•CAD/CAM •Electronic control
•Assembly systems
control
•Large-scale
systems
design
•Advanced
integration
component
•Global logistics
handling
•Lifecycle
engineering
Excel
1974
‘Alpha’
engine
1985
Accent
Avante
Sonanta
1994-95
35
Grant 2005
3. Knowledge-based View
36
6. Knowledge-based View (1)
Wissen ist der Treibstoff der Knowledge Economy.
h Ressourcen, Routinen, Geschäftsmodelle oder Organisationskulturen
sind wissensbasiert.
h Was ist die „kleinste Einheit“ einer Kompetenz?
h Wie können Unternehmen Wissen entwickeln und nutzen/transferieren?
37
Seit Ende der 1990er Jahren wird die überragende Bedeutung von Wissen (als
Ressource) und Lernen im Knowledge-based View Rechnung getragen.
h Ressourcen, Kernkompetenzen, organisationale Routinen und Regeln sind im
Kern bzw. zur Gänze wissensbasiert.
h Der Knowledge-based View (Hayek 1945, Polanyi 1966; Kogut/Zander 1992,
Grant 1996, Spender 1996; zusammenfassend Foss 2005, Eisenhardt/Santos
2002) trägt dieser Erkenntnis Rechnung und Konzepte zu Wissensmanagement
boomen seit etwa Mitte der 1990er Jahre.
h Vor allem Fragen der Generierung, des Transfers, der Speicherung sowie der
Bewertung von Wissen kommt große Aufmerksamkeit zu.
h Außerdem werden verschiedene Wissensarten – z.B. individuelles vs. kollektives
Wissen bzw. explizites, narratives/diskursives und tazites (tacit) Wissen –
unterschieden, da daran unterschiedliche Wissensmanagementaktivitäten
gebunden sind.
h Mit dem Knowledge-based View gehen auch Fragen des organisationalen
Lernens (Veränderung der Wissensbasis) und der Schaffung von neuem Wissen
(Innovationen) einher, was u.a. im Ansatz zu Dynamic Capabilities thematisiert
wird (vgl. Eisenhardt/Santos 2002)
38
March's Unterscheidung zwischen "Exploration" und "Exploitation" findet sich auch
in Wissensmanagement-Aktivitäten wieder.
Knowledge
Generation
(“Exploration”)
Knowledge
Application
(“Exploitation”)
Knowledge
Creation
• Research
Knowledge
Acquisition
•
•
•
•
Training
Recruitment
Intellectual property licensing
Benchmarking
Knowledge
Integration
• New product development
• Operations
Knowledge
Sharing
• Strategic planning
• Communities of practice
Knowledge
Replication
• Best practices transfer
• On-the-job training
Knowledge Storage &
Organization
• Databases
• Standard operating practices
Knowledge
Measurement
• Intellectual capital accounting
• Competency modeling
Knowledge
Identification
• Project reviews
• Competency modeling
39
Für Neuerungsideen bedarf es einer Offenheit gegenüber der Unternehmensumwelt.
Knowledge Creation
Metadialog als Workshop-Serie
Unternehmensexterne Personen
(Künstler, Architekten, Soziologen
etc.) entwerfen Szenarien der Welt in
20 Jahren (mehrere Workshops)
Endbericht bekommt Alessi F&EAbteilung als Anregung für Produktentwicklung.
Knowledge Acquisition
Top-down Kulturwandel durch die
Einstellung von “Selling”-Mitarbeitern
ohne Banking-Background
Verkaufswissen bedeutsamer als
Finanzproduktwissen
Verkaufskultur (statt Bankenkultur)
40
Wissens- und Erfahrungsaustausch trägt zur exploitation
der bestehenden Kompetenzen bei.
Knowledge Sharing
Dislozierte Mitarbeitergruppen, die
Vor-Ort bei Banken arbeiten; kein
face-to-face Wissensaustausch
zwischen Gruppen
Einrichtung von Communities of
practices
Vertrauen, Kennenlernen, Storytelling zum Erfahrungsaustausch
Knowledge Storage
Daten und Informationen sind in
vielen Datenbanken verteilt; kein
Überblick
Unternehmens-Wiki: Organisation der
Datenbanken und Wissensspeicher
Evolutionäre Entwicklungsmöglichkeit
41
Wettbewerbsrelevant sind vor allem narrative/diskursive bzw. impliziten
Wissensbestände der Organisation.
Individuelles Wissen
Organisationales Wissen
Explizites Wissen
Individuelles dokumentierbares
Wissen (Explizites Expertenwissen,
dokumentierbare Erfahrungen etc.)
Explizites Wissen
Dokumentierte Wissensbestände der
Organisation (Berichte, Patente,
Informationen in IT-Systemen etc.)
Narratives/diskursives Wissen
Individuelles erzählbares Wissen
(Lessons-learned, indiv. Stories etc.)
Narratives/diskursives Wissen
Nicht dokumentierte, aber in
„Stories“ eingebundene Erfahrungen
Implizites Wissen (Tacit
Knowledge)
Individuelles nicht-dokumentierbares
Wissen (nicht-dokumentierbare
Erfahrungen)
Implizites Wissen (Tacit
Knowledge)
Regelsysteme & Organisationskultur
(Denkmodelle, Werthaltungen,
Normen, Wahrnehmungsstrukturen)
42
Kodifizierungsstrategie
(Hansen et al.
1999)
Personalisierungsstrategie
(Hansen et al.
1999)
Wissensmanagementstrategien
Ein unmittelbarer Transfer von implizitem Wissen in explizites ist nicht möglich.
Wissensart
Transfermodi
explizites Wissen
Übertragung
Aspekte gesammelter Erfahrungen
sind als explizites Wissen
übertragbar.
narratives Wissen
Erfahrungsaustausch
Aspekte organisationaler Routinen
sind als Lessons-learned
austauschbar.
implizites Wissen
Routinisierung
43
Letztlich sind auch Strategie und Geschäftsmodell wissensbasiert.
Wissen über …
eigene Kompetenzen und Wissensbestände
Märkte und Kundenerwartungen
Konkurrenten und deren Angebote
Technologische Möglichkeiten und Trends
Aufnahme und Interpretation (schwacher) Signale aus der Umwelt
eigene Wahrnehmungsmuster und “blinde Flecken”
Lern- und Entwicklungsfähigkeit der Organisationskultur
…
44
4. Organisationale Routinen und Replikation
45
7. Organisationale Routinen (1)
Organisationen bestehen aus organisationalen Routinen.
h Wir sehen zwar Menschen, Büros, Logos, Produkte; „die Organisation“
bleibt uns aber weitgehend verborgen.
h Was ist das „organisationale“ and Organisationen?
h Welcher Vorteil können Unternehmen aus „organisationalen Routinen“
und dem darin verankerten Wissen gewinnen?
46
Organisationalen Routinen werden als „Gene“ von Organisationen bezeichnet.
h Organisationale Kompetenzen beruhen auf organisationalen Routinen (u.a. Grant
2005).
h Das Konzept organisationaler Routinen wurde maßgeblich von Nelson/Winter
(1982) – "Evolutionary Economics" – geprägt.
h Ausgangspunkt dazu ist die Abwendung zur klassischen Gleichgewichtslehre in
der VWL. Mit der Betonung von Schumpeter‘s Konzept der „schöpferischen
Zerstörung“ prägen sie die „Austrian School“ in der Strategie- und
Organisationsforschung.
h Organisationale Routinen werden als kollektive Grundbausteine – "Gene" – von
Organisationen betrachtet. Pentland/Rueter (1994) sprechen von „Grammatik“
zur Regelung kollektiven Handels.
h Organisationale Routinen bündeln individuelles Wissen und individuelle
Aktivitäten um kollektive Leistungen zu erstellen. Sie sind Grundlage
"organisationaler Intelligenz".
47
Feldman/Pentland (2003) zeigen das Zusammenspiel aus individueller Akteur,
Organisationskultur und –struktur.
Quelle: Feldman/Pentland 2003
Performative Aspects: Beobachtbare Ausführung organisationaler Routinen
Ostensive Aspects: Kollektive Wahrnehmung, wie Routinen ablaufen sollen
Artifacts: Strukturen, Standard Operating Procedures etc.
Erweiterung I: Ostensive Aspects Æ stabilisiert durch kollektive
Erwartungen und soziale Sanktionsmechanismen (formale Kontrolle bei
Artifacts) Æ daher schwierig zu verändern!
Erweiterung II: Ostensive Aspects entsprechen dem Arrow Core im
Konzept von Winter/Szulanski (2001)
48
Ostensive aspects liefern die Grundvorstellung, wie eine Routine auszusehen hat
und die Praktiken der Akteure realisieren fortwährend diese Grundidee.
Vorlesungsroutine
Agency: performative aspects
Individuelle Praktiken
Vortragender: vortragen, erklären, fragen
Studierende: zuhören, fragen, diskutieren …
Continuous recreation of
organizational routines
Structure: ostensive aspects
of routines & social sanctions
Artifacts: formal foundation
& sanctions
Kollektives Grundverständnis
Vortragender & Studierende: wie hat eine
Vorlesung abzulaufen, wer nimmt welche
Rollen ein …
Formeller Regelrahmen
Verträge, Zulassungen, Noten,
Organisationsstruktur, Studium ...
49
Formelle Regeln geben Anhaltspunkte. Die Organisationskultur (Landeskultur)
entscheidet, wie der formelle Regelrahmen zu interpretieren und umzusetzen ist.
Formelle Regeln
Norditalien (z.B. Venezien)
Süditalien (z.B. Sizilien)
Interpretation (Ostensive aspects)
Interpretation (Ostensive aspects)
Rote Ampel: Stopp!
Rote Ampel: Vorsicht!
Parken: auf markierten Plätzen
Parken: solange Platz ist
50
Organisationale Routinen bündeln Wissen
und dienen auch als Grundlage für Replikationen.
h Hohe Standardisierung aller Unternehmensprozesse
und Leistungen ermöglicht den Einsatz wenig
spezialisierter und daher "billiger" Arbeitskräfte
(Kostenvorteil bei gleich bleibender Qualität).
h Hohe Standardisierung eignet sich zur Übertragung der
Regeln und Routinen – Replikation – in andere Märkte
bei Beibehaltung der Leistungsqualität und Nutzung der
Reputation.
h Auch das Geschäftsmodell (via Franchise-System)
fördert die schnelle Markteroberung (Markterschließungsroutinen). Grundlage dazu sind wiederum
übertragbare organisationale Regeln und Routinen.
Wiederum sind keine Spezialkenntnisse für potenzielle
Betreiber notwendig.
h Fazit: hohe "kollektive Intelligenz" (Routinen) bei
gleichzeitig niedriger individueller "Intelligenz".
51
8. Replikation (1)
„The normative advice that evolutionary economics derives […] is this: when
successful, copy yourself before others copy you“ (Winter 1995:158).
„Replication is about leveraging knowledge and is successful when ‚broadly
equivalent‘ outcomes are realized by ‚similar means‘“ (Baden-Fuller/Winter
2005)
Replikation als Strategie: rasches Wachstum erfolgreicher Geschäftsmodelle
(McDonalds Approach)
Exploration: Entwicklung eines Geschäftsmodells mit tragfähigem „Arrow
core“ (Winter/Szulanski 2001)
Exploitation: Replikation des Geschäftsmodells und Vermeidung von Wandel
(„copy exactly“; Jensen/Szulanski 2006)
Replication Dilemma: Präzision der Replikation (Effizienz als Exploitation)
vs. Anpassung und Lernen (Innovation als Exploration)
52
8. Replikation (2)
Baden-Fuller/Winter (2005, 2007 und 2008) diskutieren in Working Papers die
Rolle von Templates und Prinzipien zur Replikation.
Precision
vs.
Adaptation
Templates
vs.
Principles
Peripheral Routines
Arrow
Core
Peripheral Routines
53
8. Replikation (3)
Templats
Prinzipien
Replikationsform
Mit Replikation ist der schwierige Transfer von Wissen und Kompetenzen verknüpft.
Akquisition
Greenfield
Markteintrittsform
54
8. Replikation (4)
Template- und Principle-Strategie unterscheiden sich im Ansatz, welcher Teil von
Routinen wie übertragen wird.
template
replicator
replicated
organization
performative aspects
performative aspects
ostensive aspects
ostensive aspects
artifacts
principles
(principle strategy)
e/o
artifacts
formal rules (template strategy)
55
8. Replikation (5)
Entscheidend zur Weiterentwicklung ist das Ausmaß zugelassener Variation
(Innovation) im Spannungsfeld zur Sicherung der Retention (Effizienz).
Variation
- scanning
- recombination

M
ac
ro
-c
oe
vo
l
ut
io
n
Micro-coevolution
external stimuli
and feedback
p
x
e
Internal selection
- evaluation
- legitimization
n
it o
a
r
lo
Retention
- enactment
- routinization
ex
p
it
o
l
n
io
t
a
Replication
- knowledge sharing/transfer
- adaptive variation
- problem solving
56
8. Replikation (6)
Die Analyse der Forschungsergebnisse lässt keinen Schluss zu, ob ein enger
(Templates) oder breiter (Prinzipien) Entwicklungskorridor passend ist.
Hoher Wettbewerbsdruck Æ Variation fördern um Innovationen zu generieren
Prinzipien-Replikationsstrategie
• Exploration betreiben, um Kompetenzvorsprung zu sichern (Innovation)
• Wenige Prinzipien („simple rules“), um Wissensschaffung zu fördern
• Breiter Entwicklungskorridor, um auf diskontinuierliche Effekte schnell zu reagieren
aber
• Breiter Entwicklungskorridor kann zu einer „negativen Vielfalt“ führen
• Genaue Vorgaben („templates“), um bewährte Routinen beizubehalten
• Exploitation betreiben, um Reputation als Isolationsmechanismus zu nutzen
Hoher Wettbewerbsdruck Æ Variation unterdrücken um einzigartig zu bleiben
Template-Replikationsstrategie
57
8. Replikation (7)
Macro-coevolution
Variation = Koppelung
Replikator
Replikat
Retention = Entkoppelung
Micro-coevolution
Governance mechanisms
Governance mechanisms steuern die Kopplung/Entkopplung der Replikate von der
Systemumwelt und ermöglichen/verhindern dadurch eine Macro-coevolution.
58
8. Replikation (8)
Mit einem Decoupling Approach wird die Coevolution der Replikate mit der
Systemumwelt entkoppelt.
Decoupling Approach
Trennung micro coevolution von macro coevolution
Trennung zwischen exploration und exploitation: strukturelle ambidexterity
Spezialisierung: geringes background knowledge bei Replikaten
Replikator verantwortlich für exploration aus Umweltbeobachtung: zentral und
über Replikate sowie Beobachtung des Drifts der Replikate
Vorgabe und schrittweise Verbreitung von Innovationen bei Replikaten
(centralized evaluation) durch Replikator

Geringes background knowledge bei Replikat Æ Decoupling Approach
Template-Replikationsstrategie
59
8. Replikation (9)
Im Coupling Approach wird eine Coevolution von Replikat mit der Systemumwelt
innerhalb breit definierter Korridorgrenzen gefördert.
Coupling Approach
Verbindung micro coevolution und macro coevolution
Integration von exploration und exploitation: kontextuelle ambidexterity
Generalisierung: breites background knowledge (z.B. über Profession oder bei
hoher Interaktionsdichte bei Leistungsspezifizierung/-erbringung) bei Replikat
Replikate verantwortlich für exploration
Replikator gibt strategischen Entwicklungskorridor vor und evaluiert Ergebnisse
Evolutionäre Verbreitung von Innovation bei Replikaten (self evaluation)
Hohes background knowledge bei Replikat Æ Coupling Approach
Prinzipien-Replikationsstrategie
60
8. Replikation (10)
Mit diesem konzeptionellen Beitrag wird eine Ausdifferenzierung zu
Replikationsstrateigen als Vorbereitung empirischer Forschung vorgenommen.
Innovation vs. Effizienz
Einfluss von hoher Marktdynamik auf Trade-off zwischen exploration und
exploitation: Zulassen/Ausschließen von Variation
Erläuterung von Vor-/Nachteilen einer Template-/PrinzipienReplikationsstrategie auf die Weiterentwicklung einer Replikationsstrategie
Coupling vs. Decoupling
Coupling/Decoupling Approaches als Analogie zu kontextueller/struktureller
Ambidexterity im Umgang mit Umweltdynamik
Das Ausmaß des background knowledge beeinflusst die Grenzziehung des
Entwicklungskorridors (präzise oder grob definiert) und damit die
Möglichkeiten der Form der Kopplung des Replikats mit der Systemumwelt
61
8. Kernkompetenzen und -rigiditäten
62
9. Kernkompetenz-Ansatz (1)
Kernkompetenzen sind Grundlage für Wettbewerbserfolg; Erfolg kann aber auch
blind machen.
h Der Begriff „Kernkompetenzen“ wird in der Wirtschaftspraxis vielfach
unreflektiert verwendet; oftmals werden allgemeine Grundfähigkeiten
darunter verstanden bzw. persönliche Eigenschaften als
„Kernkompetenzen“ betrachtet.
h Warum müssen „Kernkompetenzen“ selten sein, wenn aus ihnen ein
Wettbewerbsvorteil resultiert?
h Welche Gefahren verursachen „Kernkompetenzen“ für Organisationen?
63
Prahalad/Hamel (1991) popularisierten im Kernkompetenzansatz „ressourcenorientiertes“ Denken.
h Der bahnbrechende Beitrag zu Kernkompetenzen erschien 1990 in der Harvard
Business Review von Prahalad/Hamel (1994 in Buchform).
h Kernkompetenzen sollten demnach
schwierig zu kopieren sein (vgl. VRIN-Kriterien)
einen wesentlichen Beitrag zum wahrgenommenen Kundennutzen leisten
den Zugang zu einer Vielzahl von Märkten ermöglichen.
h Nachdem anfangs stärker technologische Kompetenzen im Mittelpunkt standen,
wurde später organisationales Lernen und kollektives Wissen (Übergang zum
KbV) herausgestellt.
h Im wissenschaftlichen Diskurs wird der Kernkompetenz-Ansatz kaum
thematisiert (hier dominieren RbV- bzw. KbV-Ansätze). Umso nachhaltiger ist
hingegen seine Wirkung in der (strategischen) Managementpraxis.
64
Kernkompetenzen sind Grundlage einzigartiger Wettbewerbsvorteile und Ergebnis
organisationaler Lernprozesse.
Kennzeichen von Kernkompetenzen:
h Nicht-Imitierbarkeit und Nicht-Substituierbarkeit
h Fähigkeit zur Nutzenstiftung am Markt
h Herausragende strategische Relevanz
h Ausbaufähigkeit und Anwendbarkeit auf einer Vielzahl an Märkten / Leistungen
h Nachhaltige Differenzierung vom Wettbewerb
h Nachhaltiger Kompetenzvorsprung
+
Kundennutzen
Kernkompetenzen
Relative Wettbewerbsstärke +
(Haupterfolgsfaktoren)
65
Kernkompetenzen (KK) sind tief in der Organisationskultur verankert, weshalb sie –
selbst wenn sie identifizierbar sind – sich einer Imitation entziehen.
KK: Netzoptimierung, Flugzeugeinsatz und Vertrieb
Nutzen: Billige Tickets
KK: Produktivitäts- und Qualitätsmanagementsystem
Nutzen: Zuverlässigkeit und gutes Preis/Leistungsverhältnis
KK: Modulare Fertigungstechnik
Nutzen: Schnelligkeit und gutes Preis/Leistungsverhältnis
KK: Finanzressourcen, Adaptions- & Integrationsfähigkeiten
Nutzen: Integrierte Programme mit einheitlichen Standards
+
Kernkompetenzen
Kundennutzen
Relative Wettbewerbsstärke
(HEF)
+
66
Nicht die Kernkompetenz selbst, sondern die dadurch erzeugten Produkte/Services
erzeugen hohen Kundennutzen.
KK: Produktivitäts- und Qualitätsmanagementsystem
Nutzen: Zuverlässigkeit & gutes Preis/Leistungsverhältnis
67
Kernkompetenzen sind das Ergebnis längerfristiger organisationaler Lernprozesse.
Honda
Technical
Research
Institute
founded
Competes in
Isle of Man TT
motorcycle
races
1st
motorcycle:
98cc, 2-cycle
Dream D
1st gasoline-powered
car to meet US Low
Emission Vehicle Standard
Portable
generator
Power products:
ground tillers, marine
engines, generators,
pumps, chainsaws
snowblowers
405cc
motor
cycle
1946 1950 1955
1995 2000
4 cycle
engine
4-cylinder
750cc
motorcycle
1960
The 50cc
Supercub
1965
1970
Enters Formula 1
Grand Prix racing
Civic GS
(natural
gas
powered)
1980
1985
1990
Acura Car
division
N360 mini
car
Honda
Civic
First product:
Model A
clip-on engine
for bicycles
1975
Civic Hybrid
(dual
gasoline/
electric)
1000cc
Goldwing
touring
motor cycle
Home cogeneration
system
Enters Indy
car racing
Honda
FCX
fuel cell
car
68
Grant 2005
Über organisationale Lernprozesse werden unterschiedliche Fähigkeiten und
Ressourcen zu Kernkompetenzen gebündelt.
Precision
Mechanics
Fine
Optics
35mm SLR camera
Plain-paper copier
Compact fashion camera
Color copier
EOS autofocus camera
Color laser copier
Digital camera
Laser copier
Basic fax
Video still camera
Laser fax
Mask aligners
Inkjet printer
Laser printer
Excimer laser aligners
Color video printer
Stepper aligners
Calculator
Notebook computer
MicroElectronics
69
Grant 2005
Kernkompetenzen sind Grundlage für Wettbewerbsstärke. Erfolg kann dazu führen,
alternative Entwicklungsoptionen zunehmend auszuschließen.
Doppelbödigkeit von Kernkompetenzen: "Lock-in"-Situationen (Leonard-Barton)
von "klassischer" zu "digitaler" Fotografie
von der "Schreibmaschine" zur "Office-Technologie"
turbulente Veränderungsprozesse begleiten die strategische Neuausrichtung
70
10. Kern-Rigiditäten (1)
Kodak gilt als Paradebeispiel für Unternehmen mit hervorragenden
Kernkompetenzen, die zu einer Lock-in-Situation geführt haben.
1878-1929 1930-1959
1960-1979
1980-1989
1990-1999
2000ff.
71
Aus Core Competencies wurden Core Rigidities.
Resources & Capabilities
1980’s
Chemical Imaging
Businesses
Film
•Organic Chemistry
Cameras
•Polymer technology
Fine Chemicals
•Optomechtronics
•Thin-film coatings
Brands
Pharmaceuticals
Diagnostics
Global Distribution
1990’s
DIVESTS: Eastman Chemical, Sterling Winthrop, Diagnostics
Need to build digital imaging
capability
Digital Imaging Products
(e.g. Photo CD System;
Advantix cameras & film
72
Grant (2005)
Der Aktienkurs der letzten 10 Jahre spiegelt die Unsicherheit bezügliche der
Unternehmensentwicklung wieder (Stand Nov. 2006: $ 25; Nov. 2008: $ 11).
73
Nach wie vor belasten hohe Restrukturierungskosten und sinkende Erträge im
„traditionellen“ Bereich die Bilanzen.
74
Kodak: Annual Report 2005:5
Als Hoffnungsbereich kristallisiert sich die Graphic Communications Group heraus.
Das Filmbusiness fällt weiter.
D&FIS (Digitale und klassische Fotografie)
75
Kodak: Annual Report 2005:5
Das Wachstum basiert im Graphic Communications Business auf Akquisitionen, die
Teil eines großen Transformationsprozesses sind.
76
Kodak: Annual Report 2005
9. Dynamic Capabilities
77
11. Dynamic Capabilities (1)
Die Lern- und Veränderungsfähigkeit von Organisationen
resultiert aus Dynamic Capabilities.
h Besonders in Krisenzeiten wird die Notwendigkeit sichtbar, dass
Organisationen sich an neue Gegebenheiten anpassen.
h Wodurch werden diese Anpassungsprozesse gesteuert?
h Welche Entwicklungsoptionen bestehen für Organisationen?
78
Dynamic Capabilities sind jene Fähigkeiten, die die Weiterentwicklung von
Kompetenzen steuern und zur Generierung von Innovationen beitragen.
h Das Dynamic Capabilities-Konzept wurde von Teece/Pisano/Shuen (1997)
geprägt:
- Positionen: Ressourcen- und Marktpositionen
- Pfade: Strategische Handlungsoptionen (Pfadabhängigkeit)
- Prozesse: Koordination & Integration (statisch); sowie
Lernen & Rekonfiguration (dynamisch)
h Eisenhardt/Martin (2000) zeigen die Abhängigkeit der Dynamic Capabilities (DC)
von der Marktdynamik:
- hoch dynamische Märkte: DC als „Simple Rules“ und viel Freiraum
- moderat dynamische Märkte: DC als komplexe Regelsysteme
h Dynamic Capabilities umfassen – Zollo/Winter (2002) folgend – „first-order“ und
„second-order“ Dynamic Capabilities. Erste steuern bspw. F&E-, Post-Mergeroder Reegineeringprozesse. Second-order Dynamic Capabilities hingegen
beinhalten Lernmechanismen.
79
Unternehmen verfügen vielfach
über mehrere und unterschiedliche Dynamic Capabilities.
h Unternehmen können über Dynamic Capabilities – d.h. über routinenhafte
Fähigkeiten für Innovation, Rekonfiguration oder Replikation – verfügen oder
„Ad-hoc“ Anpassungen an Chancen oder Gefahren vornehmen (Winter 2003).
h Schreyögg/Kliesch (2006) heben vor allem die reflexive Kapazität von Dynamic
Capabilities hervor, um Notwendigkeiten der Adaption und Weiterentwicklung
von Kompetenzen zu erkennen.
h High-order Dynamic Capabilities balancieren und orchestrieren gegenläufige
Entwicklungen von Innovation, Rekonfiguration und Replikation
(Güttel/Konlechner 2009):
- Strategieentwicklung und Monitoring
- Konfliktregulierung und Integration
- Verknüpfung von Exploration und Exploitation
h Zahra et al. (2006) betonen die unternehmerischen Aktivitäten zur
Weiterentwicklung.
80
Teece (2007) unterscheidet als Teilroutinen der Dynamic Capabilities zwischen
Sensing, Seizing und Reconfiguration.
Sensing
Opportunities
or threads
Reconfiguring
Seizing
81
Dynamic Capabilities sind jene Mechanismen, durch die Organisationen operative
Routinen verändern.
Antecedents
Microfoundation
of dynamic capabilities
Reflexive
capabilities
“monitoring”
Replication
routines
(exploitation)
Constitution
„learning
mechanisms“
Reconfiguration
routines
Impact and
performance
Market dynamic
Operative
routines and
performance
Internal dynamics
(entrepreneurial
activities)
Orchestration- and
Balancing routines
Innovation
routines
(exploration)
82
Dynamic Capabilities steuern die Neuanpassung an veränderte Umweltbedingungen
auf Basis bestehender Kernkompetenzen.
Neue Wettbewerber
Veränderte Steuergesetzgebung
(Ende der Leasingfinanzprodukte)
FinanzproduktKnow-how
steuerschonende
Leasingmodelle
Exklusiver
SteuerrechtKundenKnow-how
zugang
M.A.I.L.
Maschinen-, Anlagen- und
Immobilien-Leasing
Neue Wettbewerber
Veränderte Steuergesetzgebung
(Ende der Verlustbeteiligungsfinanzprodukte)
steuerschonende
Verlustbeteiligung
SteuerrechtKnow-how
Exklusiver
Kundenzugang
steuerschonende
Immobilienbeteiligung
Exklusiver
Kundenzugang
SteuerrechtKnow-how
Unternehmenszusammenschluss
M.A.I.L. Finanzberatung GmbH
2008-Krise
83
11. Ressourcen- und Kompetenzbasis (1)
Vor allem strategisch relevante Elemente der Ressourcen- und Kompetenzbasis sind
Gegenstand strategischer Unternehmensanalysen.
Dynamic Capabilities
hoch
Kernkompetenzen
Organisationale
Kompetenzen
Strategische
Relevanz
Ressourcen
nieder
Produktionsfaktoren
Organisationale
Grundfähigkeiten
singuläre
kollektive
Komponenten
Elemente
Routinen
84
Güttel 2006
11. Ressourcen- und Kompetenzbasis (2)
Organisationale Kompetenzen bündeln Ressourcen, Produktionsfaktoren und
allgemeine Grundfähigkeiten mit dem Ziel, Wettbewerbsvorteile zu erzielen.
Dynamic
Capabilities
Adaption
und Wandel
Produktionsfaktoren,
komplexe
Ressourcen und Bündelung
kollektive
Grundfähigkeiten
Organisationale
Kompetenzen
Wirkung
Wettbewerbsstärke/schwäche
85
Güttel 2006

SVM-2_Resources_Capabilities

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