Vorlesung QM WS09 10 - Unternehmensführung, Logistik und

Transcription

Qualitätsmanagement
Unterlagen zur Vorlesung Qualitätsmanagement
Univ.-Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Horst Wildemann
Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre
- Unternehmensführung, Logistik und Produktion Leopoldstr. 145, 80804 München
Technische Universität München
C:\-1el-Des--Vor.ppt
Tel.:089-289-24000, Fax: 089-289-24011
prof.wildemann@wi.tum.de
© Univ.-Prof. Horst Wildemann
1
Trends und Defizite im Qualitätsmanagement
2
Konzept und Leitlinien des Total Quality Managements
3
Elemente des Total Quality Managements
4
Methoden und Instrumente des Total Quality Managements
5
Fallstudie
6
Literaturverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
2
Marktanforderungen
Qualität als Wettbewerbsfaktor ...
Innovationsfähigkeit
Kundenzufriedenheit
logistische Qualität
technische Qualität
mitentscheidender
Wettbewerbsfaktor
Produktpreis
Grundvoraussetzung
Produktfunktionalität
gestern
heute
morgen
übermorgen
Zeit
... hat einen steigenden Stellenwert resultierend aus sich
stetig wandelnden Kundenanforderungen.
entscheidender
Wettbewerbsfaktor
3
Trend 1: Unternehmensleitlinien und -visionen
...
Nennungen
Anteile (%)
50
70%
38/53,6%
40
60%
50%
30
40%
30%
17/23,9%
20
10/14,1%
10
0
2/2,8%
0-20%
20%
4/5,6%
10%
20-40%
40-60%
60-80%
80-100%
Erfüllungsgrad
78,6% Ø der Stichproben
... dienen der Umsetzung des Qualitätsgedankens im
gesamten Unternehmen und werden von Qualitätsunternehmen zu 78,6% definiert.
n = 71
4
Trend 2: Die Ablösung zentralistischer ...
Nennungen
Anteile (%)
50
70%
60%
40
50%
29/40,5%
30
25/35,2%
40%
30%
20
10
10/14,3%
7/10%
10%
0/0%
0
0-20%
20-40%
20%
40-60%
60-80%
80-100%
Erfüllungsgrad
... Qualitätssicherungsstrukturen, bedingt durch sinkende
Effizienz, wird von 71,8% der untersuchten Unternehmen realisiert.
n = 71
5
Trend 2: Zukünftig wird die Qualitätsorganisation ...
Beratender
Dienstleister
65,0%
Zentraler
Schiedsrichter
8,7%
Reintegration
26,3%
Anteil (%)
0
20
40
60
80
100
... die Rolle des beratenden Dienstleisters übernehmen.
n = 71
6
Trend 3: In einer Vielzahl von Qualitätsunternehmen ...
Nennungen
Anteile (%)
49/69,0%
50
70%
60%
40
50%
30
40%
21/29,6%
20
30%
20%
10
0
1/1,4%
0/0%
0-20%
20-40%
10%
0/0%
40-60%
60-80%
80-100%
Erfüllungsgrad
... finden prozessbezogene Ansätze in hohem Maße
Berücksichtigung.
n = 71
7
Trend 3: Leistungsbezogene
Qualitätskennzahlen ...
Nennungen
Anteile (%)
50
70%
60%
40
50%
30
20
25/35,2%
30%
14/19,7%
13/18,3%
10
0
40%
0-20%
20-40%
20%
11/15,5%
8/11,2%
40-60%
60-80%
10%
80-100%
Erfüllungsgrad
... werden von Qualitätsunternehmen in hohem Maße
verwendet.
n = 71
8
Fazit: Qualitätsorientierte
Unternehmensführung ...
Personalwesen
Personalwesen
Technologienentwicklung
Technologienentwicklung
Einkauf
Einkauf
Beschaffungslogistik
Beschaffungslogistik
Prozesse
Prozesse
Distributionslogistik
Distributionslogistik
Marketing&&Vertrieb
Vertrieb
Marketing
Kundendienst&&Service
Service
Kundendienst
KundenorientierteOrganisationsformen
Organisationsformen
Kundenorientierte
DD
ii
ff
ff
ee
rr
ee
nn
zz
ii
ee
rr
uu
nn
gg
QualitätsförderndeAnreizsysteme
Anreizsysteme
Qualitätsfördernde
RedundanteSicherheitssysteme
Sicherheitssysteme
Redundante
Rohstoffebester
besterQualität
Qualität
Rohstoffe
KeineQualitätsverluste
Qualitätsverlustebei
beiLagerung
Lagerung
Keine
MinimaleFertigungstoleranzen
Fertigungstoleranzen
Minimale
HoherLieferservice
Lieferservice
Hoher
Heraushebungder
derProdukteinmaligkeit
Produkteinmaligkeit
Heraushebung
SchnelleErsatzteilversorgung
Ersatzteilversorgung
Schnelle
... bietet Differenzierungsmöglichkeiten im Wettbewerb.
Unternehmensinfrastruktur
Unternehmensinfrastruktur
9
Defizite im Qualitätsmanagement
Unternehmensziele
2
Unternehmensimage
33
Traditionelle Qualitätsorganisation
44
Qualitätsbezogene Zielbildung
55
Mitarbeiterorientierung
66
Qualitätskosten- und Leistungsmanagement
Notwendigkeit
Notwendigkeit
zurEinführung
Einführung
zur
eines
eines
TQM-Konzeptes
TQM-Konzeptes
11
10
Defizit 1: Die Durchgängigkeit und
Transparenz ...
Nennungen
(Anzahl Unternehmen)
Anteil in (%)
50
70%
60%
40
50%
30
40%
17/23,9%
20
17/23,9%
30%
16/22,5%
11/15,6%
10/14,1%
10
0
20%
10%
0-20%
20-40%
40-60%
60-80%
80-100%
Erfüllungsgrad
... der Unternehmensziele wird nur in 54,6% der analysierten Unternehmen realisiert, wobei sich im Bereich der
vollständigen Erfüllung nur 15,6% der Unternehmen
befinden.
n = 71
11
Defizit 2: Die Außenorientierung der
Unternehmen ...
Nennungen
Anteile (%)
50
70%
60%
40
30
23/32,2%
20
11/15,5%
10
0
6/8,4%
0-50%
Realisierungsgrad:
53,3%
40%
Ø der Gruppe 90-100%:
95,3%
30%
81,9%
20%
Median:
53,0%
Best Practice:
100%
50%
3¼3,6%
50-75%
75-90%
90-100%
Verteilung der Ergebnisse
10%
Erfüllungsgrad
Qualitätsimage
Worst Case:
0%
... in Form ihrer Reputation in der Öffentlichkeit wird nicht
in ausreichendem Maße genutzt.
n = 71
12
Defizit 3: Mangelhaftes Qualitätsmanagement ...
❒ Fokussierung auf den
Produktionsbereich
❒ Technologie- und
Statistikorientierung
❒ Kostenorientierung des
Qualitätsmanagements
❒ Qualität als unternehmensinternes Problem
❒ Qualitätsmanagement als
Aufgabe der QS-Abteilung
Qualitätsmanagement in den indirekten
Bereichen nur in Ansätzen vorhanden
Managementdimension unterentwickelt
Leistungsdimension zu wenig beachtet
Interne und externe Kundenorientierung vernachlässigt
Qualitätsverantwortung
jedes Mitarbeiters fehlt
❒ Sicherung der Produktqualität durch Prüfung
Präventive Qualitätssicherung
unterentwickelt
❒ Einmalprogramme zur
Qualitätsverbesserung
Programme zur kontinuierlichen
Qualitätsverbesserung fehlen
... orientiert sich nur am Produkt, nicht jedoch am Prozess.
... orientiert sich nur an einem Qualitätsverständnis der
Erprüfung von Qualität.
13
Defizit 3: Eine traditionelle
Qualitätsorganisation ...
Bereich
Bereich
Produktion
Produktion
... bewirkt ...
Bereich
Bereich
Beschaffung
Beschaffung
Bereich
Bereich
Qualitätswesen
Qualitätswesen
Q-Prüfung
Q-Prüfung
EingangsEingangskontrolle
kontrolle
Bereich
Bereich
F&E
F&E
Prüffeld
Prüffeld
Endkontrolle
Endkontrolle
KundenKundenreparaturen
reparaturen
PrüfmittelPrüfmittellabor
labor
ZwischenZwischenkontrolle
kontrolle
SonderSonderaufgaben
aufgaben
QualitätsQualitätstechnik
technik
... eine Schiedsrichterrolle der Qualitätssicherung.
... eine Unterentwicklung
des Qualitätsbewusstseins in den operativen Bereichen.
... Defizite im Methodenwissen.
... lange Durchlaufzeiten
von Qualitätsinformationen.
... mangelnde Transparenz über Fehlerursachen.
GeschäftsGeschäftsleitung
leitung
14
Defizit 3: Der Einsatz von QS-Instrumenten ...
Einsatzhaufigkeit
Einsatzhäufigkeit in
inTQM-Unternehmen
TQM-Unternehmen
Einsatzhäufigkeit
Potenzieller Nutzen
im Sinne der Prävention
und Kundenorientierung
100%
95%
... weist auf Lücken
im Einsatz von
DoE und QFD
hin.
95%
90%
85%
80%
65%
50%
30%
ProzessFMEA
SystemAudit
ProduktAudit
ProduktFMEA
Qualitätszirkel
Design- Statistische
Review
Versuchplanung
DoE
QFD
SPC
... ist am effizientesten, wenn
unterschiedliche
Methoden kombiniert werden.
15
Defizit 4: Die Operationalisierung von ...
Visionen
Qualitätsbezogene Ziele
Beispiel
Beispiel
Optimaler Einsatz der
Anlagen und Maschinen
Verbesserung
der Qualität
Voller Einsatz bei
Maschinenengpässen
Verringerung von Stillstandszeiten durch Schicht- und
Gleitzeitplan der Gruppe
Unternehmensziele
Bereichsziele
Einzel- und Gruppenziele
Unternehmensimage als
Qualitätsunternehmen
Erfüllung der Ziele
aus dem Qualitätsmanagementsystem
... Unternehmenszielen beschränkt sich oft auf wirtschaftliche Zielgrößen, wobei qualitätsbezogene Ziele
meist auf der visionären Ebene bleiben.
Wirtschaftliche Ziele
16
Defizit 5: Im Bereich mitarbeiterorientierter ...
Nennungen
Anteile (%)
50
70%
39/54,9%
40
60%
50%
3¼3,6%
Realisierungsgrad:
52,8%
30
40%
20
30%
78,5%
20%
Median:
55,0%
Best Practice:
82,0%
Worst Case
25,0%
10
0
0-50%
50-75%
1/1,4%
0/0%
75-90%
90-100%
10%
Erfüllungsgrad
0%
... Qualitätskonzepte liegen auch in qualitätsorientierten
Unternehmen noch wesentliche Defizite vor.
n = 71
17
Defizit 6: Ein Qualitätskosten- und Leistungs- ...
Nennungen
Anteile (%)
50
70%
60%
40
34/47,8%
20
19/26,7%
14/19,7%
10
0
4/5,6%
0-50%
50-75%
Realisierungsgrad:
61,8%
40%
92,8%
30%
83,1%
20%
Median:
62,0%
Best Practice:
96,0%
50%
30
75-90%
90-100%
10%
Erfüllungsgrad
Worst Case:
0%
... management zur betriebswirtschaftlichen Berücksichtigung des Qualitätsphänomens wird in 62% der Qualitätsunternehmen verwendet, wobei die ganzheitliche
Umsetzung in lediglich 5,6% der Unternehmen
gewährleistet ist.
n = 71
18
Defizit 6: Ungenaue Erfassung
qualitätsbezogener ...
Erfassungsgrad im
Qualitätskostensystem
sehr gering
sehr genau
Prüfkosten
Ausschuss
Nacharbeit
Garantie und
Gewährleistung
Freiwillige
Ersatzleistungen
Reklamationsabwicklung
Mangelnde Mitarbeitermotivation zur Q-Verbesserung
Erhöhter Planungsaufwand
auf Grund von Störungen
Wartezeiten auf Grund
von Störungen
Verschrottung, Verwürfe
durch Überbestände
Doppelaktivitäten auf Grund
von Abbildungsproblemen
... Kosten führt zu falschen Steuerungsimpulsen und zu
fehlerhafter Produktkalkulation.
Fehlerkorrektur im administrativen Bereich
sehr
vage
Änderungs- und Anpassungsaufwand in
Konstruktion, Arbeitsvorbereitung und Produktion
Umsatzverlust durch verspätete Marktpräsenz
extrem hoch
Bedeutung für den
Unternehmenserfolg
Umsatzverlust durch mangelnde Kundenzufriedenheit
19
2
3
4
5
Fallstudie
6
1
20
Phasen des Qualitätsmanagement
Produktion
Qualitätsabteilung
Einbezogene
Funktion
Produkt und
Produktionsprozess
1985
Ausrichtung
Total
Quality
Total
Quality
Management
(TQM)
Management
(TQM)
1995
1990
Produkt
Sechs
Sigma
Sechs
Sigma
Präventives
Präventives
QualitätsQualitätssicherung
sicherung
Qualitätskontrolle
Qualitätskontrolle
DMAIC, Design for Six Sigma
Prävention, Potenzialmanagement,
Geschäftswertbeitrag
QFD, Kunden- und Mitarbeiterbefragungen,
Design Review mit Kunden, Qualitätskostenmanagement, Regelkreise
Qualitätszirkel, DoE, Design Review,
7 Management Tools, Qualitätskostenrechnung
SPC, Auditierung, FMEA, DFM, DFA, Q7
Soll-Ist Vergleich, Sortierprüfung,
Nacharbeitsplätze
Methoden
Gesamte
Wertschöpfung
Konstruktion
Entwicklung
Vertrieb
Alle
Funktionen
heute
21
„Qualität ist die
richtigen Dinge
richtig zu tun
und zwar gleich
beim ersten
Mal“
... erfordert ein umfassendes Qualitätsmanagement.
„Qualität ist die
Erfüllung der
Anforderungen
des Kunden“
bis hin zu
„Qualität ist
die
Abwesenheit
von Fehlern“
und
Welche Kosten
sind für die
Erreichung eines
bestimmten
Produktstandards
tragbar?
zu
Ein sich wandelndes Qualitätsverständnis ...
22
Wesentliche Kennzeichen von TQM-Konzepten
„Total“
❒
❒
❒
❒
❒
TQM umfasst alle Funktionsbereiche der Unternehmung.
TQM umfasst alle Mitarbeiter und Führungskräfte.
TQM umfasst alle qualitätsrelevanten Kosten und Leistungen.
TQM umfasst alle Maßnahmen und Schritte der Qualitätsförderung.
TQM umfasst alle Verbesserungen als Teil eines kontinuierlichen Prozesses.
„Quality“
❒
❒
❒
❒
❒
Qualität ist letztendlich am Kunden orientiert und besteht aus mehreren Dimensionen.
Qualität bezieht sich auf die Produkte und Dienstleistungen (Input- bzw. Outputorientierung.
Qualität bezieht sich auf die Arbeitsabläufe und -verfahren (Prozessorientierung).
Qualität bezieht sich auf Arbeitsbedingungen (Mitarbeiter- und Tätigkeitsorientierung).
Qualität bezieht sich auf die Außenbeziehungen der Unternehmung (Umweltorientierung).
❒
❒
❒
❒
❒
TQM kann nicht gekauft, sondern muss selbst entwickelt werden.
TQM ist von der aktiven Unterstützung des Top-Managements abhängig.
TQM ist ein Gestaltungsansatz, also präventiv ausgerichtet.
TQM ist mitarbeiterorientiert und hat daher partizipative Elemente.
TQM ist ein Führungskonzept.
„Management“
23
Das TQM ist als ganzheitliche Strategie ...
Quelle: Berndt
Qualitätder
derZulieferZulieferQualität
produkte
produkte
(„Input-Qualität“)
(„Input-Qualität“)
Unternehmung
Qualitätdes
desLeistungsLeistungsQualität
erstellungsprozesses
erstellungsprozesses
(„Throughput(„ThroughputQualität“)
Qualität“)
Absatzmarkt
Qualität des
Qualität des
Leistungsergebnisses
Leistungsergebnisses
AusSicht
Sichtdes
des
Aus
Herstellers
Herstellers
(„ObjektiveQualität“)
Qualität“)
(„Objektive
Aus Sicht der
Nachfrager
(„Subjektive Qualität“)
... aufzufassen, welche neben der Qualität eines Produktes
als Leistungsergebnis auch die Qualität des Leistungserstellungsprozesses sowie der Potenzialfaktoren und
Vorleistungen in die Betrachtung einbezieht.
Beschaffungsmarkt
24
Die Kundenorientierung im
Qualitätsmanagement ...
TraditionellerQualitätsbegriff:
Qualitätsbegriff:
Traditioneller
„Qualitätist
istdie
dieBeschaffenheit
Beschaffenheiteiner
einerEinheit
Einheitbebe„Qualität
züglichihrer
ihrerEignung,
Eignung,die
dieQualitätsforderung
Qualitätsforderung
züglich
zuerfüllen.“
erfüllen.“
zu
... ist ergebnisorientiert.
... erfordert die Betrachtung von Prozessen.
KundenorientierterQualitätsbegriff:
Qualitätsbegriff:
Kundenorientierter
„Qualitätist
istdie
dieErfüllung
Erfüllungvon
von(vereinbarten)
(vereinbarten)
„Qualität
Anforderungenzur
zurdauerhaften
dauerhaftenKundenKundenAnforderungen
zufriedenheit.“
zufriedenheit.“
... ist produktorientiert.
... lässt keine Aussage
über das KostenNutzen-Verhältnis zu.
25
Eine prozessorientierte Betrachtungsweise ...
Kunden-Lieferanten-Prinzip
❒
Der Kunde muss seine Anforderungen formulieren können.
❒
Die Anforderungen des Kunden müssen erkannt werden.
❒
Die in eigener Verantwortung erzeugten Prozessergebnisse sind auf Fehlerhaftigkeit, d.h. auf Abweichung von Kundenanforderungen, zu überprüfen und
die Prozesse entsprechend zu gestalten.
❒
Die Sicherung der eigenen Prozesse, um zuverlässig über die Leistung des
Lieferanten urteilen zu können.
❒
Die Sicherung der Prozessqualität durch hinreichende Qualität der
Inputfaktoren und das Zusammenwirken von:
Organisationsstruktur
Ausrüstung
Qualifikation
Verfahren
Leistungsstandards
... erfordert die externe und interne Anwendung des
Kunden-Lieferanten-Prinzips.
•
•
•
•
•
26
Die Motivation zu qualitätsgerechtem
Verhalten ...
ExtrinsischeMotivation
Motivation
Extrinsische
Intrinsische Motivation
Qualitätsprämie
❒❒Qualitätsprämie
Prämiezur
zur
❒❒Prämie
Einhaltungvon
von
Einhaltung
Standards
Standards
❒ Kreative Entfaltungsfreiräume
Prämienach
nachLife
Life
❒❒Prämie
CycleQualitätsQualitätsCycle
kriterien
kriterien
Nicht-monetäre
❒❒Nicht-monetäre
Kennzahlen
Kennzahlen
❒ Vorbildfunktion und
Führungsstil
❒ Prinzip des internen
Kunden
... erfordert eine Vorbildrolle der Führungskräfte/Projektleiter.
Motivationzu
zuqualitätsgerechtem
qualitätsgerechtemVerhalten
Verhalten
Motivation
... erfordert ein Commitment von kreativer
Aufgabenbewältigung,
Kundenorientierung
und der Verlagerung
von Kompetenzen
durch die Führungskräfte zu den ausführenden Mitarbeitern.
27
Ein strukturierter Problemlösungsprozess ...
Einzelaktivitäten Problemlösung
4.
5.
Mitarbeiter
3.
❒
❒
❒
❒
❒
❒
Meister/Vorarbeiter/Teamleiter
Werker
Instandhalter
Werkzeugbauer
Planer
„Qualitätssicherer“
2.
1.
1. Qualitätsproblem identifizieren
• Problem exakt beschreiben
• Qualitätsziel vereinbaren
2. Ursachen analysieren
• Mögliche Ursachen ermitteln
• Bewerten und Testen möglicher Ursachen
• Ursachen festlegen
3. QV*-Ideen generieren und bewerten
• Ideen generieren und bewerten
• Ideen als Maßnahmen verabschieden
4. Maßnahmen implementieren
• Detaillieren der Implementierung
• Kommunizieren
• Umsetzen
5. Erfolg der Maßnahmen kontrollieren, ggf.
Maßnahmenanpassung bzw. Start bei Punkt 2
... ermöglicht die Analyse und Lösung von Problemen im
Rahmen von Qualitätszirkeln.
* QV = Qualitätsverbesserung
28
Die höchste Qualität verursacht geringe
Kosten!
Grundsätze:
Wir nehmen
Fehler nicht an.
Wir machen
keine Fehler.
Wir geben
Fehler nicht
weiter.
Wir suchen Fehler, bevor sie auftreten.
29
Eine präventive Qualitätssicherung ermöglicht
...
... eine frühzeitige Fehlererkennung und -behebung,
Strategien des
Qualitätssicherungssystems
Automatisierung
Selbstkontrolle
Prozesskontrolle
Qualität
Qualität
steigern
steigern
Logistik
Produktion
Kosten
Kosten
senken
senken
Begleitendes Prozessdesign und Umfeldkontrolle
... eine Verlagerung der Prüfaufgaben auf die ausführenden Mitarbeiter,
... eine hohe Transparenz
der Abläufe,
... eine verbesserte Motivation, Qualifikation und
Flexibilität des Personals,
Kennzeichen:
❒ Prozessorientierung
❒ präventive Fehlervermeidung
❒ Einbeziehung aller Mitarbeiter
❒ gegenseitige Auditierung
... Kostenreduzierungen und
... eine Objektivierung der
Beurteilung der Arbeitsergebnisse.
Integriertes Qualitätssicherungssystem
30
Die Hebel- und Kostenwirkung der präventiven
...
F&EAktivitäten
Konstruktion und
Versuchsmuster
Prototypen(Vorbereitung Serie)
1. Arbeitsgang
2. Arbeitsgang
Montageende
Ausgangskontrolle
Kunden
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
• Konstruktionsänderung
• Änderung
Prototyp
• Änderung
Fertigungsunterlagen
• Reparatur
• Auftragsneuplanung
• Lieferverzögerung
• Reparatur
• Zusätzliche QS
• Entwurfsänderung
• Materialkosten
• Geringe
Verspätung
•
•
•
•
Verzugskosten
Vertriebskosten
Image
Verlust von
Marktanteilen
Je später ein Fehler entdeckt wird, um so höher sind die Kosten.
100 : 1
10 : 1
Fertigung
1:1
Produktqualität
... Qualitätssicherung führt zur
Minimierung der Fehlerfolgekosten, denn die Produktqualität wird entscheidend
in der Konstruktionsphase
festgelegt.
Je früher ein Fehler entdeckt wird, umso höher
sind die Einflussmöglichkeiten auf die Produktqualität (Hebelwirkung).
Konstruktion Produktionsvorbereitung
31
2
3
4
5
Fallstudie
6
1
32
Die Anforderungen an die Unternehmensführung ...
Prozesslandschaft der Produktrealisierung
Unterstützungsprozesse
(Zielfindung, Managementplanung, Überwachung)
Geschäftsprozesse
Handbuch der
Unternehmensführung
Integriertes
Managementsystem
Kundenbeziehungen
(Marketing/
Verkauf)
Entwicklung/
Design
Beschaffung/
Logistik
Produktion
Anwenden
Kundenbeziehungen
(Auslieferung/
Service)
Div. Sicherheitsbestimmungen
ISO 14000ff
EMAS
Sammlung aller
relevanten
Dokumente
Umsetzung in
Anweisungen
Sicherheit
Bestandteile
ISO 9000ff
VDA
Managementvorgaben
Umwelt
Qualität
Risiko
KonTraG
Gesetze und
Verordnungen
Vorschriften
Ablauf
... fokussieren auf den Qualitäts- und Umweltaspekt und
stellen somit ein wesentliches Kommunikationsinstrument des Unternehmens zu Kunden und Lieferanten auf
der einen Seite und der Gesellschaft auf der anderen
Seite dar.
Vorschriften
33
Die Qualitätsmanagementmodelle ...
DINEN
EN
DIN
ISO9000
9000ff.ff.
ISO
EuropeanQuality
Quality
European
Award(EQA)
(EQA)
Award
Malcolm-BaldrigeMalcolm-BaldrigeNational-Quality
National-Quality
Award(MBNQA)
(MBNQA)
Award
Branchenunabhängig
QS9000
9000
QS
VDA6.x
6.x
VDA
ISO/TS16949
16949
ISO/TS
Automobilspezifisch
CMM
CMM
P-CMM
P-CMM
Bootstrap
Bootstrap
Spice
Spice
... lassen sich in branchenunabhängige bzw. universell
einsetzbare sowie in softwarespezifische Modelle
untergliedern.
Softwarespezifisch
34
Charakterisierung der
Qualitätsmanagementmodelle
Defizite
Bemerkungen
DIN EN
ISO 9000 ff.: 2000
Kunden, Mitarbeiterorientierung. Normen sind generell
formuliert und bieten erhebliche Interpretationsspielräume.
Orientierung an Mindestgegebenheiten
Standardisierung der Ablauf- und Aufbauorganisation nach
DIN ISO 9000
EQA
Kein unmittelbarer Zusammenhang zwischen
Gestaltungsgrößen und Resultaten
Umfassendes Bezugsmodell für TQM. Das EQA ist branchenunabhängig und bietet im Vergleich zu anderen Modellen eine
umfassende Kunden- und Mitarbeiterorientierung.
QS 9000/VDA 6.x
Fehlende Prozessorientierung durch funktionale
Gliederung
Standardisiertes Bezugsmodell der Automobilindustrie auf
Basis der DIN EN ISO 9000 ff:1994
ISO/TS 16949
Keine Forderung nach ganzheitlichem TQM-System,
sondern Forderungen an Prozess- und Produktqualität und
deren Nachweis für die Automobilindustrie relevanter
Aspekte
Bezugsmodell für QM-Systeme mit den Besonderheiten der
Automobilbranche auf Basis der VDA 6.x, der QS 9000 und
der DIN EN ISO 9001:2000
CMM
Kundenorientierung, Mitarbeiterorientierung, Zielbildung,
Unternehmenskultur
Beschreibt, welche Fähigkeiten Organisationen der
verschiedenen Reifegrade beherrschen sollten, nicht aber, wie
diese Fähigkeiten im Einzelnen zu erreichen sind.
P-CMM
Kein eigenständiges Modell, Ergänzung zum CMM, welches Kombinierte Anwendung von CMM und P-CMM führt zur
sich auf die Personal-entwicklung bezieht
Abdeckung der Mitarbeiterorientierung.
Bootstrap
Kundenorientierung, Mitarbeiterorientierung, Zielbildung,
Unternehmenskultur
Modifikation und Erweiterung des CMM, welches eine
detaillierte Prozessbewertung ermöglicht.
Spice
Grundgedanken von ISO 9000, CMM und Bootstrap werden
aufgegriffen und weiterentwickelt.
MBNQA
Kein unmittelbarer Zusammenhang zwischen
Gestaltungsgrößen und Resultaten
Hohe Bedeutung von Markt (Kunden) und
Geschäftsergebnissen
Umfassendes Bezugsmodell für TQM. Das MBNQA ist
branchenunabhängig und bietet im Vergleich zu anderen
Modellen eine umfassende Kunden- und
Ergebnisorientierung.
Modelle zur
Verbesserung der
Prozessqualität
35
Die Kapitel der DIN EN ISO 9001
Einleitung
Anwendungsbereich
Normative Verweisungen
Begriffe
Qualitätsmanagementsystem
Verantwortung der Leitung
•
•
•
•
•
•
Ermittlung der Kundenanforderungen
Qualitätspolitik
Qualitätsplanung
Qualitätszielvorgaben
Qualitätsdokumentation
Qualitätsmanagement-Review
Kapitel: 5
Kunde
Kunde
Messung, Analyse,
Verbesserung
Ressourcenmanagement
Kundenanforderungen
•
•
•
•
•
Personalauswahl
Qualifikation
Information
Infrastruktur
Arbeitsumgebung
IMS*
• Kundenzufriedenheitsmessung
• Qualitätsaudits
• Prozessmessung
• KVP
• Korrekturmaßnahmen
• EFQM-Selbstbewertung
Kapitel: 6
Kapitel: 8
Prozessmanagement
Produktrealisierung
Design
und
Entwicklung
*IMS = Integriertes Management
System
Beschaffung
Produktion
Kapitel: 7
Versand
Kundenzufriedenheit
❒ Die Inhalte des Qualitätsmanagementhandbuchs sind detaillierte
Prozessbeschreibungen durch
Ablaufdiagramme, Arbeits- und
Prüfanweisungen sowie die Definition von Subprozessen und die
Festlegung von Verantwortlichkeiten.
❒ Qualitätsmanagementhandbücher
beinhalten ebenso standardisierte
Vorgehensweisen zur nachhaltigen Verbesserung von
Abläufen und Ergebnissen.
Kapitel 0:
Kapitel 1:
Kapitel 2:
Kapitel 3:
Kapitel 4:
36
Das QM-Handbuch liefert den Überblick, der ...
Dokumentenmanagement
QM-Handbuch
System-, prozessund produktbezogene Dokumente
QM-Handbuch
nach ausgewählten
QM-Elementen
Verantwortung und Leitung
QME 4.1: Managementaufgaben und Prinzipien
für Organisation und Ablauf,
entsprechend:
QME 4.1, 4.14, 4.17, 4.18 und 4.20
QME 4.2: Managementsystem(e)
Prinzipien von Aufbau und Dokumentation unter Berücksichtigung
von QME 4.2, 4.5/4.16 und 4.8
Schematische Übersicht von Prozessen
Prinzipielle Regelungen zu:
QME 4.3: Marketingprozessen und weiteren,
notwendigen QM-Elementen bis QME 4.15
Lager, Verpackung, Versand
Liste der Prozessbeschreibungen
Prozessbeschreibungen
Die Inhalte orientieren sich an den
wirklichen Abläufen und beschreiben die
zugehörigen Prozesse, wobei zutreffende
Normforderungen aus allen zutreffenden
QM-Elementen berücksichtigt werden.
(Zuständigkeiten
und Abläufe)
systembezogen
Dokumentenart
Qualitätsmanagementhandbuch
Organigramm
Qualitätsmanagementverfahrensanweisung
(Arbeits-, Betriebs- Produkt(mess)anweisungen)
parameter
prozessbezogen
produktbezogen
X
X
X
oder X
X
X
X
Arbeitsanweisung
Betriebsanweisung
Prüfanweisung
X
X
Materialspezifikation
Produktspezifikation
Prozessdokumentation (SYCAT-Standard*)
Prozessbeteiligte:
Fachabteilung
Fachabteilung
Bedarf
feststellen
LF bekannt?
Arbeits- und Prüfanweisungen,
Checklisten, Formulare
Funktionsbereich A
EK
Funktionsbereich B
NEIN
LF-Name
Bedarfsmeldung
Einkauf
Verweis auf Arbeitsanweisungen
Arbeitsanweisungen
FA
JA
LF
auswählen
Angebot
auswerten
Angebotsanforderungen
Angebot
Einkauf
Ware
bestellen
K 01
Lieferant
Angebot
schreiben
Lieferant
LF
Funktionsbereich C
Legende der verwendeten Symbole:
= Funktion (Tätigkeiten,
Zusammenfassung
mehrerer Arbeitsschritte)
= Verzweigung
(Entscheidung)
= allgem. Input/Output
(Telefongespräch, Fax, Notiz
...)
= Informationsträger
(Dokumente, Formulare ...)
= Konnektor
(Prozessverbindung)
= Elektronische Daten
(*SYCAT: Systematisches CIM-house-Analysetool)
... durch weitere Dokumente
und Prozessbeschreibungen ergänzt wird.
37
Das Modell des European Quality Award ...
2 Mitarbeiter
6 Mitarbeiter
Ergebnisse
90 Punkte
(9%)
90 Punkte
(9%)
3 Politik &
Strategie
5 Prozesse
7 Kunden
Ergebnisse
100 Punkte
(10%)
80 Punkte
(8%)
140 Punkte
(14%)
200 Punkte
(20%)
4 Partnerschaften
& Ressourcen
8 Gesellschaft
Ergebnisse
90 Punkte
(9%)
60 Punkte (6%)
Befähigen 500 Punkte (50%)
Ergebnisse
9 Schlüsselleistungen
Ergebnisse
150 Punkte
(15%)
500 Punkte (50%)
... zeigt, dass eine Organisation nur dann einen dauerhaften Erfolg erzielen kann, wenn sie bei ihren gesamten
Aktivitäten die Interessengruppen berücksichtigt.
1 Führung
38
Die Kriterien im EFQM-Modell werden ...
Wie stabil sind die Ergebnisse?
Die Ergebnisse kommen
zufällig zustande
Einige Ergebnisse zeigen im
Zeitablauf positive Trends,
teilweise werden die selbstgesetzten Ziele erreicht
Viele Ergebnisse zeigen seit mindestens drei Jahren positive Trends,
die selbstgesetzten Ziele werden für
viele „results“ erreicht, einige
„results“ sind ähnlich gut wie in hervorragenden Unternehmen, einige
Ergebnisse lassen sich eindeutig
auf das TQM des Unternehmens
zurückführen
Die meisten Ergebnisse zeigen seit
mindestens drei Jahren positive
Trends, die selbstgesetzten Ziele
werden für die meisten „results“ erreicht, viele „results“ sind ähnlich gut
wie in hervorragenden Unternehmen,
viele Ergebnisse lassen sich eindeutig auf das TQM des Unternehmens zurückführen
Alle Ergebnisse zeigen seit
mindestens fünf Jahren positive
Trends, die selbstgesetzten Ziele
werden für alle „results“ erreicht,
die meisten „results“ sind besser
als in hervorragenden Unternehmen, die Ergebnisse lassen
sich eindeutig auf das TQM des
Unternehmens zurückführen
Bewertung
0%
25%
Befähigerkriterien
In welchen Unternehmensbereichen werden die
Faktoren angewendet?
In einigen, wenig relevanten Untern.bereichen
In einigen relevanten
Unternehmensbereichen
In vielen relevanten
Zufällig und ohne nachhaltigen
Einfluss auf die Wertschöpfung
Einige Anzeichen für eine
sinnvolle Anwendung, gelegentliche Überprüfung,
teilweise Bestandteil der
Alltagsarbeit
Nachweis für eine fundierte
und systematische Anwendung,
regelmäßige Überprüfung,
ist gut in Alltagsarbeit integriert,
wird systematisch geplant
50%
In den meisten
relevanten Unternehmensbereichen
75%
In allen relevanten
100%
Ausprägung der Bewertung hinsichtlich Qualität und Umfang der Ergebnisse
... mehrdimensional bewertet.
Wie werden die Faktoren
angewendet?
Klarer Nachweis für eine
fundierte und systematische
Anwendung, kontinuierliche
Verbesserung der Basis
regelmäßiger Überprüfung,
ist gut in Alltagsarbeit integriert,
wird systematisch geplant
Klarer Nachweis für eine
fundierte und systematische
Anwendung, kontinuierliche
Verbesserung auf der Basis
regelmäßiger Überprüfung,
vollkommen in Alltagsarbeit
integriert, wird systematisch
geplant, könnte als Vorbild für
andere Unternehmen dienen
Bewertung
0%
In welchen Unternehmensbereichen werden die
Faktoren angewendet?
Fast nirgendwo
25%
In etwa einem Viertel
der Unternehmensbereiche
50%
In etwa der Hälfte der
Unternehmensbereiche
In etwa drei Vierteln
der Unternehmensbereiche
75%
In allen Unternehmensbereichen
100%
Ausprägung der Bewertung hinsichtlich Vorgehen, Umsetzung und Bewertungsüberprüfung
Ergebniskriterien
39
DIN ISO 9001 und EQA im Vergleich zeigt, ...
Was ist ...
DIN EN ISO 9000 ff.
EQA
... ist eine
internationale Norm
Auszeichnung für Spitzenleistung
von
ISO
EFQM
definiert
Forderung an ein QS-System
Kriterien eines TQM-Systems
Ziel
Dokumentation der Qualitätsfähigkeit und
Nachweis der Qualitätsverbesserung
Unternehmen zur Weltspitze führen
Ergebnis
Zertifikat
Award, Unternehmen gehören zur Weltspitze
Welche Unternehmen
alle
Spitzenunternehmen
Möglich seit
1987
1992
... dass die DIN ISO 9001 vornehmlich zur Qualitätsorientierung der Unternehmensabläufe beiträgt, während der
EQA zusätzlich auch die Wirkungen der Qualitätsleistungen bewertet.
EFQM = European Foundation for Quality Management; EQA = European Quality Award
40
Ein Vergleich von DIN ISO 9001 und EQA ...
ISO
0%
Punkte nach EFQM
25%
❒ Führung
30
❒ Mitarbeiter
20
5%
❒ Politik und Strategie
20
5%
❒ Partnerschaften und Ressourcen
50
❒ Prozesse
25
❒ Kunden Ergebnisse
45
5
❒ Schlüsselleistungen Ergebnisse
110
Erfüllungsgrad (Summe)
425
100
10%
9%
90
8%
80
12%
90
9%
28%
120
❒ Mitarbeiter Ergebnisse
❒ Gesellschaft Ergebnisse
7%
EQA
14%
6%
9%
140
90
10%
200
20%
1%
60
6%
26%
15%
150
EQA
1000
DIN ISO
... zeigt, dass der EQA sehr viel stärker dem Gedanken der
Unternehmensqualität entspricht.
Element
41
Festlegungvon
vonStandards
Standards
Festlegung
Fragebogen/
❒❒Fragebogen/
Checklisten
Checklisten
Auditplan
❒❒Auditplan
❒
Teamzusammen❒ Teamzusammenstellung
stellung
Ermittlungund
undBewertung
Bewertung
Ermittlung
desIst-Zustandes
Ist-Zustandes
des
Eröffnungsgespräch
❒❒Eröffnungsgespräch
Abweichungserfassung
❒❒Abweichungserfassung
Stichproben
• •Stichproben
Interviews
• •Interviews
Berichterstattung
Berichterstattung
Dokumentation
❒❒Dokumentation
Schwachpunkte
• •Schwachpunkte
•
Positiva
• Positiva
Wirksamkeitfrüherer
früherer
❒❒Wirksamkeit
Maßnahmen
Maßnahmen
Definitionvon
von
Definition
Verbesserungsmaßnahmen
Verantwortlichkeiten
❒❒Verantwortlichkeiten
Rückmeldepunkte
❒❒Rückmeldepunkte
Zeitplan
❒❒Zeitplan
... ist als revolvierender Prozess zu gestalten, der zu einer
ständigen Weiterentwicklung von Standards führt.
Neufestlegung der Standards
Wiederholungsaudit mit ggf.
Der Ablauf der TQM-Index-Bewertung ...
42
Der TQM-Index in Anlehnung an den EQA ...
Allgemeine
Unternehmensdaten
100 Punkte
(10%)
Entwicklungsund Forschungsaktivitäten
100 Punkte
(10%)
Unternehmensphilosophie/-strategie
150 Punkte
(15%)
Mitarbeiter/
Personal
200 Punkte
(20%)
Oberste Leitung,
Führungsverhalten
100 Punkte
(10%)
Unternehmensressourcen
550 Punkte (55%)
Ressourceneinsatz/
Lieferantenbeziehungen
100 Punkte
(10%)
Ergebnisse
Prozesse
und
Produktion
150 Punkte
(15%)
Marketing,
Kundenzufriedenheit,
Image
100 Punkte
(10%)
450 Punkte (45%)
Der einzelne Mitarbeiter und das Personal stehen im
Mittelpunkt der Bewertung.
... wird auf der Basis von acht Qualitätselementen für das
Beispielunternehmen ermittelt.
43
Bewertungsergebnis TQM-Index
Beispiel
Beispiel
Gesamtpunktzahl
maximal: 1.000
erreicht: 835
Punkte
200
150
100
180
132
88
70
0
1.
Allgemeine
Unternehmensdaten
2.
Unternehmensphilosophie,
-strategie
3.
Oberste
Leitung,
Führungsverhalten
4.
Mitarbeiter/
Personal
75
80
5.
Entwicklungsund
Forschungsaktivitäten
6.
Ressourceneinsatz/
Lieferantenbeziehungen
80
7.
Prozesse und
Produktion
8.
Marketing,
Kundenzufriedenheit,
Image
50
130
44
Das Kriterienprofil des Malcolm Baldrige ...
Initiator
Initiator
Führung
Führung
95Punkte
Punkte
95
(9,5%)
(9,5%)
System
System
Zieleund
undMessung
Messungder
derVerbesserung
Verbesserung
Ziele
ManagementProzessqualität
Prozessqualität
Management
140Punkte
Punkte
140
(14%)
(14%)
Kundenorientierung
Kundenorientierung
Kundenzufriedenheit
❒❒Kundenzufriedenheit
Kundenzufriedenheitim
imKonkurrenzvergleich
Konkurrenzvergleich
❒❒Kundenzufriedenheit
Kundenbindung
❒❒Kundenbindung
Zunahmevon
vonMarktanteilen
Marktanteilen
❒❒Zunahme
300Punkte
Punkte
300
(30%)
(30%)
Mitarbeiterorientierungund
und-entwicklung
-entwicklung
150Punkte
Punkte
150
(15%)
(15%)
StrategischeQualitätsplanung
Qualitätsplanung
Strategische
60Punkte
Punkte
60
(6%)
(6%)
Dokumentationund
undQualitätsinstrumente
Qualitätsinstrumente
Dokumentation
75Punkte
Punkte
75
(7,5%)
(7,5%)
Qualitätund
undGeschäftsergebnisse
Geschäftsergebnisse
Qualität
Produkt-und
undDienstleistungsqualität
Dienstleistungsqualität
❒❒ProduktProduktivitätsverbesserungen
❒❒Produktivitätsverbesserungen
Vermeidungvon
vonVerschwendung
Verschwendungund
und
❒❒Vermeidung
Blindleistung
Blindleistung
❒
Lieferantenqualität
❒ Lieferantenqualität
180Punkte
Punkte
180
(18%)
(18%)
... National Quality Award (MBNQA) betrachtet die Kundenorientierung und die Erfüllung der Kundenwünsche als
das wesentliche Kriterium.
Die Punkteverteilung entspricht dem Malcolm Baldrige National Quality Award von 1994. Kriterien und deren Gewichtung können sich von
Jahr zu Jahr ändern.
45
Der Vergleich von Inhalt und Gewichtung des
EQA ...
Gewichtung für
Gewichtung für
EQA
EQA
MBNQA = 100%
MBNQA = 100%
Führung durch die
Geschäftsleitung
+ 50%
+ 40%
+ 30%
+ 20%
Strategische Ausrichtung/Orientierung
+ 10%
- 10%
- 20%
- 30%
- 40%
Gesellschaftsorientierung/
Gesellschaftliche
Verantwortung
Lesebeispiel:
Lesebeispiel:
Die Aussagen des EQA gehen in der GestaltungsDie Aussagen des EQA gehen in der Gestaltungsdimension „Gesellschaftsorientierung/Gesellschaftliche
dimension „Gesellschaftsorientierung/Gesellschaftliche
Verantwortung“ 50% über den MBNQA hinaus.
Verantwortung“ 50% über den MBNQA hinaus.
Prozessmanagement:
Geschäftsprozesse und
Prozessketten
Mitarbeiterorientierung/
Mitarbeiterzufriedenheit
Umgang mit
Ressourcen
Inhaltlicher Vergleich der Dimensionen beim EQA/
Inhaltlicher Vergleich der Dimensionen beim EQA/
Abgedecktes Ausmaß im Vergleich zum MBNQA
Abgedecktes Ausmaß im Vergleich zum MBNQA
MBNQA als Index (S = 100)
MBNQA als Index (S = 100)
... mit dem MBNQA zeigt die starke Betonung der gesellschaftlichen Verantwortung, sowie die weniger starke
Gewichtung der Geschäftsergebnisse im EQA-Modell.
Kundenorientierung/
Kundenzufriedenheit
46
Die Bewertungskriterien für Qualitätspreise ...
Deming Prize
Bewertungskriterien
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Qualitätspolitik und -ziele
Qualitätsorganisation
Schulung
Informationsmanagement
Analysen
Standardisierung
Kontrolle
Qualitätssicherung
Wirkungen
Zukünftige Planung
European Quality Award
Bewertungskriterien
1. Kundenzufriedenheit
2. Management des
Personals
3. Geschäftsergebnisse
4. Prozesse
5. Führung
6. Politik und Strategie
7. Ressourcenmanagement,
-nutzung und -erhaltung
8. Auswirkung auf die
Gesellschaft
Malcolm-Baldrige-Award
Bewertungskriterien
1. Führungsqualität
2. Information und Analyse
3. Strategische Qualitätsplanung
4. Einsatz der PersonalRessourcen
5. Qualitätssicherung von Produkten und Dienstleistungen
6. Qualitätsergebnisse
7. Kundenzufriedenheit
... beinhalten Standards zu Prozessen, Ergebnissen und
Verhalten, die den Ausgangspunkt für das Qualitätscontrolling darstellen.
insgesamt 33 Untergruppen für
die Bewertung
47
Struktur des Bayerischen Qualitätspreises
Bayerischer Qualitätspreis
Industrie-
Handwerks-
unter-
unter-
nehmen
nehmen
Qualitätspreis für
Handelsunternehmen
Einzel-
Groß-
handels-
handels-
unter-
unter-
nehmen
nehmen
Expertengremium
Preis für Städte
und Gemeinden
Wirtschaftsfreundliche
Gemeinde
Jury
Der Bayerische Qualitätspreis umfasst die Bereiche Produktionsunternehmen, Handelsunternehmen und
wirtschaftsfreundliche Gemeinde.
Qualitätspreis für
Produktionsunternehmen
48
Aufbau des Bayerischen Qualitätspreises (I)
Produktionsunternehmen
Kategorien
ProduktionsProduktionsunternehmen
unternehmen
des
des
Handwerks
Handwerks
Allgemeine Unternehmensdaten
2
Qualitätsimage im Markt
3
Qualitätskosten und
-leistungsmanagement
4
Qualität in der Beschaffung
5
6
Qualität in Forschung
und Entwicklung
Integration der Mitarbeiter in ein
Unternehmensqualitätskonzept
7
Qualitätsstrategie
8
Qualität in der Produktion
9
Qualität in Auftragsabwicklung
und Marketing
10
Qualität im externen Service
1
Qualitätsstrategie
2
3
Qualität in Produktion und
Auftragsabwicklung
Unternehmensqualität
Beste
Beste
GesamtGesamtergebnisse
ergebnisse
Beste
Beste
ergebnisse
im Handwerk
im Handwerk
ProduktionsProduktionsunternehmen
unternehmen
der
der
Industrie
Industrie
1
Preise
49
Aufbau des Bayerischen Qualitätspreises (II)
Handelsunternehmen
Unternehmen
Unternehmen
des
des
Einzelhandels
Einzelhandels
Unternehmen
Unternehmen
des
des
Großhandels
Großhandels
1
Qualitätsstrategie
2
3
Qualität in der Logistik
4
Qualität der Kundenorientierung
1
Qualitätsstrategie
2
Qualität in der Beschaffung
3
4
Integration
Qualität
in Produktion
der Mitarbeiter
und in ein
Auftragsabwicklung
Qualität in Auftragsabwicklung
und Marketing
Preise
Beste
Beste
ergebnisse
Beste
Beste
ergebnisse
im Einzelhandel
im Einzelhandel
im Großhandel
im Großhandel
Kategorien
50
Aufbau des Bayerischen Qualitätspreises (III)
Städte und Gemeinden
Kategorien
Allgemeine Informationen
2
Bürgernähe und
Qualitätsimage im Markt
Wirtschaftsförderung
3
Qualität und Organisation
4
Standortbedingungen
5
Einzelaktionen und Projekte
wirtschaftsfreundliche
Gemeinde
Beste
Beste
ergebnisse
Gemeinde
Gemeinde
Städte
Städte
und
und
Gemeinden
Gemeinden
1
Preise
51
Die VDA 6.1. basiert auf der DIN ISO 9001
Element 01:
Element 02:
Element 03:
Element 04:
Element 05:
Element 06:
Verantwortung der Leitung
Qualitätsmanagementsystem
❒ Planung und Festlegung
❒ Produktdesign/-entwicklung (inkl. Verifizierung)
❒ Prozessdesign/-entwicklung (inkl. Verifizierung)
❒ Prozess- und Produktvalidierung
❒ Rückmeldung, Beurteilung,
Korrekturmaßnahmen
Teil Z (Unternehmensstrategie)
Element Z1:
Unternehmensstrategie
❒ Geschäftsplan
❒ Messung der Geschäftsergebnisse
❒ Leistungsdaten Unternehmen (Benchmarking)
❒ Kundenzufriedenheit
❒ Mitarbeiterzufriedenheit
Teil P (Produkt und Prozess)
Element 07:
Element 08:
Element 09
Element 10:
Element 11:
Element 12:
Element 13:
Interne Audits
Schulung, Personal
Finanzielle Überlegung zu
Qualitätsmanagementsystemen
❒ Auswertung Qualitätskosten (interne/externe)
Produktsicherheit
❒ Anweisungen
❒ Produktrisiken
❒ Notfallpläne
Element 14:
Punktesystem der Bewertung
❒
10 Punkte: im QM-System vollständig festgelegt und auch
wirksam nachgewiesen
❒
8 Punkte: im QM-System nicht vollständig festgelegt und
wirksam nachgewiesen
❒
6 Punkte: im QM-System vollständig festgelegt und
überwiegend wirksam nachgewiesen
❒
4 Punkte: im QM-System nicht vollständig festgelegt, aber
überwiegend wirksam nachgewiesen
Element 19:
❒
0 Punkte: nicht wirksam nachgewiesen, unabhängig von der
Vollständigkeit der Festlegung im QM-System
Element 20:
Element 21:
Element 15:
Element 16:
Element 17:
Element 18:
Element 22:
Vertragsprüfung, Qualität im Marketing
❒ Technische, kaufmännische Kosten
❒ Qualitätsforderungen
Designlenkung
❒ Lasten-/Pflichtenheft
❒ Produktentwicklungsplan
❒ Qualitätsbewertungen/Freigaben
❒ Dokumentation
Prozessplanung
Lenkung der Dokumente und Daten
Beschaffung
Lenkung der vom Kunden beigestellten Produkte
Kennzeichnung und Rückverfolgbarkeit
(Fertigungsqualität in der Serie)
Prozesslenkung
❒ Produktions-/Montage-/Wartungsprozess
❒ Produktionsorganisation
❒ Material-/Fertigungsfluss
❒ Absicherung Produktion
❒ Werkzeugmanagement
Prüfungen
Prüfmittelüberwachung
Lenkung fehlerhafte Produkte
Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen
❒ Qualitätsverbesserung
❒ Zuständigkeiten
Handhabung, Lagerung, Verpackung und Versand
(logistische Kette der Produktentstehung)
Lenkung von Qualitätsabweichungen (QM-System)
Wartung
❒ Kundendienst
❒ Produktbeobachtung in Gebrauchsplan
❒ Produkt-/Prozessverbesserungen
Statistische Methoden (Qualitätsregelkreis)
Teil U (Unternehmensführung)
52
Die Ableitung automobilspezifischer QMModelle ...
Internationale Normen
ISO 9001:2000
Automobilspezifische normative Regelwerke
ISO/TS 16949:2002
Kundenanforderungen der Automobilindustrie
VDA 2 Sicherung der
QS-9000 Teil II
Qualität von Lieferungen
QS-9000 PPAP
u.a. PPF
VDA 6.1-6.4
ISO/TS 16949
Kundenreferenzhandbücher
VDA 4.3
Projektplanung
VDA 4.2
FMEA
QS-9000 FMEA
VDA 4.1
Methoden
VDA 3
Zuverlässigkeit
QS-9000 SPC
VDA 1
Nachweisführung
QS-9000 MSA
VDA 7
Qualitätsdaten
Sanktionierte IATF-Interpretationen
Interpretationen des VDA-QMC
QS-9000 APQP
QS-9000 3rd edition
QM-System-Dokumentation der Organisation
QualitätsmanagementHandbuch
QM-System mit Identifikation der Prozesse,
Verknüpfungen und Verantwortlichkeiten
2
Prozessbeschreibungen Eingaben, Ablauf, Ergebnisse, Review etc.
3
Arbeitsanweisungen
Wie wird es gemacht?
4
Weitere Dokumente
System- und Ergebnis-Dokumentation, z.B.
Prozesslenkungspläne, SPC-Regelkarten
ISO 9000:1999 ISO 9000:2000
(basic standard)
... auf Basis der DIN EN ISO 9000 führt zu einer Vielzahl
parallel gültiger Normen und Zertifizierungsstandards
um eine Automotive Excellence zu erreichen.
1
53
Im Automobilbereich werden mit der ISO/TS
16949 ...
Leitungsprozesse
Kundenanforderungen
Planung und
Organisationsentwicklung,
Management von
Ressourcen
Qualitätsmanagementsystem-Prozess
Strategie,
Ziele
Lenkung von
Interne Audits,
Dokumenten und Management
Aufzeichnungen
Review
Messung,
Analyse und
Verbesserung
Realisierungsprozesse - Wertschöpfungskette
Produktdefinition
Produkterzeugung
Produktvertrieb
Qualitätsplanung (APQP)
Beschaffungsprozess
Kundenbezogene Prozesse
Produktentwicklung
Produktionslenkung
Kundendienst
Prozessentwicklung
Logistikprozesse
Reklamierte Produkte
Schulung
Infrastruktur
Instandhaltung
Arbeitssicherung,
Umweltschutz
Überwachungs- und
Messmittel
Informationstechnik
Personalwesen
Kundenzufriedenheit
Strategischer Management-Prozess
Vision, Mission,
Politik
Verwaltung,
Finanzen
... die allgemeinen Unternehmensprozesse der DIN EN ISO
9000 ff. auf die Besonderheiten der Automobilindustrie
übertragen und als Standard definiert.
Unterstützungsprozesse
54
In einer dezentralen Qualitätsorganisation ...
Geschäftsleitung
Geschäftsleitung
QS-Abteilung
QS-Abteilung
Prüflabor
Prüflabor
Vertrieb
Vertrieb
F&E
F&E
.....
.....
Fallweise
beratende
Funktion
❒ Moderation
❒ Schulung
❒ KVPTraining
Quality Engineering
Engineering
Quality
Qualitätszirkel und
und
Qualitätszirkel
Prozessverbesserung
Prozessverbesserung
Qualitätsstrategie
Qualitätsstrategie
Beschaffung QSQSBeschaffung
System
System
Auditierung
Auditierung
Schulung
Schulung
Weiterbildung
Weiterbildung
... wird die Schnittstelle zur Primärorganisation über Spezialaufgaben zentral wahrgenommen, der Schwerpunkt
liegt auf der Beratungsfunktion, um Qualitätsverantwortung und -bewusstsein in der Primärorganisation zu
stärken.
Fertigung
Fertigung
55
Zentrale
Organisation
Zentralabteilung
Qualitätssicherung
Duale
Organisation
Vertikale und horizontale
Qualitätsteams
Integration qualitätssichernder
Aufgaben in die Primärorganisation
Hybride
Organisation
1992
QualitätsControlling
Zeit
... wird die Koordination der Wahrnehmung qualitätssichernder Aufgaben in Abhängigkeit vom Entwicklungsstand des Qualitätssicherungssystems in der gesamten
Organisation sichergestellt.
Qualitätsbezogene Aufgaben
Durch die organisatorische Verankerung ...
56
Die Organisation der qualitätsorientierten ...
Quelle: Staal 1990
Beispiel
2
3
4
5
6
7
Lenkungsausschuss
Qualitätsdirektor
Geschäftsbereich 2
Geschäftsbereich 3
Geschäftsbereich 4
Geschäftsbereich 5
Geschäftsbereich 6
Geschäftsbereich 7
Q-Beauftr.
Q-Beauftr.
Q-Beauftr.
Q-Beauftr.
Q-Beauftr.
Q-Beauftr.
Q-Beauftr.
Produktteam
Produktteam
Produktteam
Produktteam
Produktteam
Geschäftsbereich 1
1 2 3 4 5
A
wie A
wie A
wie A
wie A
wie A
oder
oder
oder
oder
oder
wie B
wie B
wie B
wie B
wie B
Arbeitskreis
Qualität
Marketing
Produktion
Personal
Einkauf
Entwicklung
Finanzwesen
Arbeitskreis
Qualitätsbeauftragte
Bereich 7
B
... Unternehmensführung bei Großunternehmen kann nach
Produktteams (Matrix) oder Funktionen (Linie) ausgestaltet werden.
1
57
Die Vorgehensweise im BPR ...
Ausrichtung auf ...
Automatisierung
Integration
Einbindung von Lieferanten
Modulare Organisation
Fertigungsautomation
Controlling
KANBAN
synchronisierte
Organisation
Fertigungssegmentierung
Industrieroboter
Flexible
Automation
künstliche
Intelligenz
Integriertes
Unternehmen
Informationstechnologien
funktionale/divisionale
Vereinfachung
Prozesskostenrechnung
wissensbasierte
Netzwerke
business process
design
Simultaneous engineering
Entwicklung
Verantwortung
JIT
Dezentralisierung
prozessorientierte
Information
Prozessmanagement
... orientiert sich an einer Vielzahl bekannter Methoden zur
Prozessoptimierung, die alle auf das Ziel optimaler
Prozesse ausgerichtet werden.
Flexibilität
SCM
•Ablauf
•Struktur
Synchronität
TQM
QFD
Geschäftsprozesse
Qualität
58
Aufteilung der Prüfkosten
Prüfkosten
Definition:
Kosten, die durch die Qualitätsprüfung von Produkten verursacht werden.
❒ Kosten für Wareneingangsprüfung
(Personalkosten der Mitarbeiter, Kosten der Proben für zerstörende Prüfungen, Kosten für externe
Prüfungen)
❒ Kosten für Qualitätsprüfung in der Fertigung
(Personalkosten, Kosten der Proben für zerstörende Prüfungen, Kosten für externe Prüfungen)
❒ Kosten für Prüfmittel, -werkzeuge und -lehren
(Kosten für Anschaffung oder Eigenherstellung von Prüfmitteln, -werkzeugen und -lehren, Kosten für
Instandhaltung)
❒ Kosten für Erstmusterprüfungen
59
Aufteilung der Fehlerkosten
Fehlerkosten
Definition:
Kosten, die entstehen, weil Produkte nicht den Anforderungen entsprechen.
Ausschusskosten (Herstellkosten, Entsorgungskosten)
Nacharbeitskosten (Materialeinzel-, Materialgemeinkosten und Fertigungskosten der Nacharbeit)
Wertminderung (geschätzter prozentualer Abschlag auf HK)
Kosten für qualitätsbedingte Ausfallzeiten (Kosten der Maschinenstillstandszeiten)
Kosten für Wiederholungs- und Sortierprüfungen (Einzel- und Gemeinkosten dieser Tätigkeit)
Fehlmengenkosten
(Herstellkosten der Fehlteile bis zur Fehlmengenentdeckung, bei Überproduktion Herstellkosten
+ Lagerkosten, bei Unterproduktion entgangene Deckungsbeiträge)
❒ Gewährleistung und Kulanz
(Kosten für Wertminderung, Wandelung, Minderung, Nachbesserung, Ausschuss, Reklamationsabwicklung
und Schadensersatz)
❒ Produkthaftungskosten
(Anwalts- und Prozesskosten, Kosten der Produkthaftpflichtversicherung, Aufwendungen für Folgeschäden
eines Produktfehlers, Rückrufaktionen)
❒
❒
❒
❒
❒
❒
60
Aufteilung der Fehlerverhütungskosten
Fehlerverhütungskosten
Definition:
Kosten für fehlerverhütende und vorbeugende Maßnahmen zur Sicherung der Produktqualität.
❒ Kosten für Qualitätsplanung vor Beginn der Fertigung
(Durchführung von Qualitätsbewertungen, Design Reviews, Personalkosten)
❒ Kosten der Methodenanwendung
(Kosten der Durchführung von QFD, FMEA, SPC)
❒ Kosten für Lieferantenbewertung und -beratung, Audits
(Dienstleistungskosten für externe Auditoren, Personal- und Reisekosten der Mitarbeiter)
❒ Kosten für Prüfplanung und Leitung des Qualitätsmanagement
(Personalkosten, Kosten für die Leitung und Verwaltung des QM)
❒ Qualitätsschulungs- und Ausbildungskosten
(Opportunitätskosten für entfallene Arbeitszeiten, Kosten für Schulungsunterlagen, Kosten für
externe Schulungen)
❒ Qualitätsförderungskosten
(Preisausschreiben, Qualitätswettbewerbe, Personalkosten, Kosten für Unterlagen, Kosten für Preise)
❒ Kosten für Qualitätsvergleiche mit der Konkurrenz
61
Die Neuordnung der
Qualitätskostenkategorien ...
Quelle: Kandauroff 1994
Qualitätskosten
Abweichungskosten
Abweichungskosten
Erfüllungvon
vonAnforderungen
Anforderungen
Erfüllung
präventiveQualitätsmaßnahmen
Qualitätsmaßnahmen
❒❒ präventive
Qualitätsausbildungen
❒❒ Qualitätsausbildungen
Qualitätsförderungsprogramme
❒❒ Qualitätsförderungsprogramme
❒❒ ......
Nichterfüllungvon
vonAnforderungen
Anforderungen
Nichterfüllung
Ausschuss
❒❒ Ausschuss
Nacharbeit
❒❒ Nacharbeit
Gewährleistung
❒❒ Gewährleistung
❒❒ ......
DieseKosten
Kostensind
sindbekannt,
bekannt,planbar
planbarund
und
Diese
nicht vermeidbar.
nicht vermeidbar.
derRegel
Regelhandelt
handeltes
essich
sichum
um
InInder
Gemeinkosten.
Gemeinkosten.
DieseKosten
Kostensind
sindvermeidbar,
vermeidbar,nicht
nichtgeplant
geplant
Diese
und nur schätzbar.
und nur schätzbar.
Fehlleistungsaufwand.
Fehlleistungsaufwand.
Diese Kosten sind den Fertigungskosten
anzurechnen.
Sie sind als Investitionen aufzufassen.
Diese Kosten schmälern den Gewinn, weil
sie vermeidbar wären.
... erweitert vorherrschende Kostenorientierung der traditionellen Qualitätskostenordnung um die Leistungsdimension.
Übereinstimmungskosten
62
Eine Qualitätsbilanz ermöglicht ...
Qualitätsleistungen
Sicherung der Erlöse
Abweichungskosten
❒ Anzahl Reklamationen
Anzahl Auslieferungen
❒ Durchlaufzeit Reklamationsabwicklung
❒ Anzahl Wiederholreklamationen
❒ Einführungszeitpunkt eigene Produkte/Einführungszeitpunkt bester
Wettbewerber
❒ Qualitätsimage
Kostenoptimierung
Schaffen von Qualitätsfähigkeit
❒ geschulte Personen
Zeiteinheit
❒ Erfolge von Problemlösungsgruppen
❒ Anzahl QFD-/FMEA-Projekte
Gesamtanzahl Entwicklungsprojekte
❒ Anzahl Qualitätsvereinbarungen
Anzahl Lieferanten
❒ Anzahl beherrschter Prozesse
Gesamtanzahl Prozesse
Externe Abweichungskosten
Produkt-/prozessbezogen
Gesamt
Interne Abweichungskosten
Gesamt
= min
Schulungen
Gesamt
Audits
Gesamt
Qualitätsuntersuchungen
Gesamt
Methodeneinsatz
Gesamt
Ständige Überwachung
Gesamt
=1
= min (Benchmark = 1)
= min
... die ganzheitliche Betrachtung qualitätsbezogener
Kosten und Leistungen.
❒ Externe Fehlerkosten
Interne Fehlerkosten
❒ Fehlerkosten
Prüfkosten
❒ Kosten der Abweichung
Kosten der Übereinstimmung
❒ Qualitätskosten
Umsatz
Qualitätskosten
63
Die Qualitätskostenerfassung im Maschinen...
von 274 analysierten Unternehmen
des Maschinen- und Anlagenbaus
ermitteln
24%
ihre Qualitätskosten
schätzen
41%
kennen
35%
nicht
Anteil der betrachteten
Unternehmen in %
40
30
20
Q-Kosten
≤5
≤ 10
∅-Qualitätskostenanteil
an den Herstellkosten von
Unternehmen, die
schätzen
ermitteln
7%
10%
≤ 15
≤ 25
> 25
Fehlerverhütungskosten
20%
Herstellkosten
(%)
Prüfkosten
Fehlerkosten
41%
39%
... und Anlagenbau zeigt, dass die Beziehung von Fehlerverhütungs- zu Prüf- und Fehlerkosten in etwa dem
Verhältnis 1:2:2 entsprechen sollte.
10
0
64
Benchmark: Die Qualitätskostenverteilung
zeigt, ...
Fehlerverhütung
Prüfkosten
Anteil Fehlerverhütungskosten
Qualitätskosten
Anteil Prüfkosten
Qualitätskosten
WIDIS SELECT
n=63
n=63
n=28
n=28
Verwaltung
Verwaltung
Industrie
Industrie
Ansatzpunkte:
27,7%
Ø indirekte
Tätigkeiten
∅Verwaltungen
24%
10,1%
Ø Produktion/
Montage
∅Verwaltungen
❒ Methodeneinsatz in
der Fehleranalyse
und -beseitigung
30,1%
Ø indirekte
Tätigkeiten
19,5%
Ø Produktion/
Montage
WIDIS SELECT
Best Practice
32,4%
❒ KVP
❒ Poka Yoke
23,6%
48,5%
❒ Qualifikations- und
Motivationsmaßnahmen (z.B.
qualifikationsorientierte
Entlohnung)
... dass erfolgreiche Unternehmen Qualitätsmaßnahmen
proaktiv am Anfang der Wertschöpfungskette/Prozesskette einführen.
WIDIS SELECT
Best Practice
65
Benchmark: Die Analyse der Qualitätskosten
...
WIDIS SELECT
Qualitätskosten
Gesamtkosten-Differenzausgleich
n=27
n=27
Merkmal:
allgemein
Ansatzpunkte:
Ansatzpunkte:
4,1%
Ø WIDIS SELECT
5,5%
Bsp. Sensorik
7,0%
Bsp. Finanzdienstl.
4,5%
Bsp. Verwaltung
Methodeneinsatzinin der
der
❒❒Methodeneinsatz
Fehleranalyseund
und-beseitigung
-beseitigung
Fehleranalyse
KVP
❒❒KVP
14,1%
PokaYoke
Yoke
❒❒Poka
Qualifikations-und
undMotivationsmaßMotivationsmaß❒❒Qualifikationsnahmen(z.B.
(z.B.qualifikationsqualifikationsnahmen
orientierteEntlohnung)
Entlohnung)
orientierte
... zu Gesamtkosten zeigt ergebniswirksame Potenziale
auf, die durch die Erreichung von Best-Practice-Werten
erreicht werden können.
WIDIS SELECT
Best Practice
66
Aufteilung der Qualitätskosten ...
Beispiel
Anteil verursachter Qualitätskosten je Geschäftsprozess in %
Konstruktion/
Vertrieb/kfm.
Nicht verursachungs- techn. AuftragsVertrieb/kfm.
Auftragsabwicklung
gerecht zugeordnet
Auftragsabwicklung
abwicklung
1,6%
6,2%
F&E
F&E
6,8%
4,3%
3,2%
41%
Produktion
29,8%
24,9%
9,5%
Anteil angefallener Qualitätskosten je Geschäftsprozess in %
Service
6,1%
33,5%
21,5%
Außenmontage
Einkauf
3,2%
Service
3,5%
Produktion
Außenmontage
Einkauf
4,9%
... nach angefallenen und verursachten Kosten je Geschäftsprozess weist oft extreme Divergenzen auf.
Verursachungsgerecht werden nachweislich 24,9% der
Qualitätskosten der Produktion zugeordnet, während 9,5%
der Außenmontage und 3,2% der F&E zuzurechnen sind.
Konstruktion/
techn. Auftragsabwicklung
67
Die Ermittlung der Qualitätskosten ...
Kz.
00
10
11
12
13
14
15
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
...
Mehrverbrauchsaufwendungen
nach Art der Mehrverbrauchsaufwendungen
Art der Mehrverbrauchsaufwendungen
QS-Maßnahmen
Materialfehler (falsches, unvollständiges Material)
Materialfehler (Chargenabweichung)
Materialfehler (Stoff-, Guss-, Fertigungsfehler, defektes Zukaufteil)
Materialfehler (Maßabweichung)
Materialfehler (Stückzahlabweichung)
Materialfehler (Oberflächenfehler)
normalisierte Zeichnung (fehlerhaft)
kommissionsbezogene Zeichnung Neuanlagen (fehlerhaft)
kommissionsbezogene Zeichnung Umbau + KD (fehlerhaft)
normalisierter Schaltplan (fehlerhaft)
kommissionsbezogener Schaltplan Neuanlagen (fehlerhaft)
kommissionsbezogener Schaltplan Umbau + KD (fehlerhaft)
normalisierte Software (fehlerhaft)
kommissionsbezogene Software Neuanlagen (fehlerhaft)
kommissionsbezogene Software Umbau + KD (fehlerhaft)
Stücklisten (fehlerhaft)
Arbeitsplan/Scheckheft (fehlerhaftes Verfahren)
Arbeitsplan/Scheckheft (falsche Angabe des NC-Programms)
...
Summe
Fertigung
Mont.
Standorte (kumuliert)
kum.
A
B
C
kum. per.
In
März 00 Prozent
4.800
42.689
98
69.889
5.106
14.384
3.303
91.917
83.198
4.204
2.184
9.136
789
2.645
17.978
2.335
7.374
18.980
-544
...
0
796
0
0
0
0
0
10.041
5.762
0
0
172
0
0
0
0
0
0
0
...
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
...
0
12.858
0
28.745
0
0
0
18.080
4.208
31
1.296
0
130
1.427
0
0
2.600
0
0
...
4.800
56.343
98
98.634
5.106
14.384
3.303
120.038
93.168
4.235
3.480
9.308
919
4.072
17.978
2.335
9.974
18.980
-544
...
0,5%
6,2%
0,0%
10,8%
0,6%
1,6%
0,4%
13,2%
10,2%
0,5%
0,4%
1,0%
0,1%
0,4%
2,0%
0,3%
1,1%
2,1%
-0,1%
...
802.795
32.104
0
77.471
912.370
100,0%
... erfolgt für Mehrverbrauchsaufwendungen mit einem
großen Detaillierungsgrad.
Beispiel
68
Verbesserungen in Geschäftsprozessen ...
Quelle: Wiendahl 1996
Beispiel: Terminabweichung von Montageaufträgen [Arbeitstage]
Arbeitstage nach geplantem Produktionsstart
Mittelwert
8
7
6
5
4
3
2
1
0
... können durch Identifikation der Ursachen und Ausmerzung der zu Grunde liegenden Mängel erreicht werden.
Zeit
69
Verbesserungen im technischen Prozess ...
Quelle: Wiendahl 1996
Beispiel: Spannweite für Schwankungen des Ausschusses von Rohren während der Fertigungsschicht
Fehlteile (Mindermengen) durch Verluste/Ausschuss im Produktionsprozess
13
12
Ausgangssituation
11
10
9
8
Einführung
von Gruppenarbeit
(Abschaffung
Akkordlohn)
Verbesserung 1
7
6
FMEA-Workshops
und Einführung der
Werkerselbstkontrolle
Verbesserung 2
5
4
3
2
1
0
... sind durch organisatorische Maßnahmen sowie den
Einsatz von SPC und Durchführungen von FMEAWorkshops möglich.
Fertigungsschicht
70
Das Trainingsprogramm von Xerox
Quelle: Xerox
Orientierung
2-4 Stunden
Einführung und Überblick
Problemlösung
2 Tage
Familiengruppe Einführung
1 Tag
Qualitätsverbesserung
3 Tag
Problemlösungsprozess
Statistische Methoden
Unternehmensphilosophie
und -zweck
Interaktionsfähigkeiten
Qualitätsverbesserungsprozess
Statistische Methoden
Qualitätskosten
Benchmarking
Erste Anwendung
Anwendung der neuen Methoden
Ständige Anwendung
Ständige Qualitätsverbesserungen
Jeder Leiter einer Arbeitsgruppe führt nach dem Top-downPrinzip eine analoge Schulungen für die nächst niedrigere
Hierarchiestufe durch. Im Zuge dieses Schneeballverfahrens werden alle Xerox-Mitarbeiter in Qualitätsbelangen
geschult und in den Qualitätsprozess einbezogen.
71
2
3
4
5
Fallstudie
6
1
72
Zielvereinbarung und Struktur im TQMKonzept
Ziele
Zielvereinbarungen zu Qualität, Kosten und Terminen
auf allen Ebenen
Kurze Regelkreise (zeitlich gestaffelte Ziele)
Personifizierte Verantwortung
Strukturen
Effiziente Teamarbeit
Unbürokratische Abläufe bei Fehlerbeseitigung
Neuentwicklung als Pilot-Projekt
Veränderungsprozess
Regelmäßige Reviews zur Steuerung und Fortschrittskontrolle
Paralleler Aufbau von Prozessfähigkeits-Know-how in der
Produktion und Einbeziehung in den Entwicklungsprozess
73
Die prozessbezogene Operationalisierung der
Ziele ...
Vorgehensweise:
Vorgehensweise:
Hauptleistungsmerkmale
❒❒ Hauptleistungsmerkmale
Fürden
denBereich
BereichAusgangsbasis
Ausgangsbasisfestlegen
festlegen
❒❒ Für
10xVerbesserung
Verbesserung
❒❒ 10x
SigmaMessverfahren
Messverfahren
❒❒ 66Sigma
❒ Die Zielbildung bezieht
sich auf die Prozesse der
jeweiligen Qualitätsbeauftragten
❒ Für jede Stufe der
Zielhierarchie ist ein
Qualitätsbeauftragter zu
benennen
❒ Der Personalunion von
Qualitätsbeauftragten und
Linienverantwortlichen
stehen zentrale Qualitätsteams als Berater zur
Verfügung
... bindet über alle Hierarchieebenen die Mitarbeiter in das
Qualitätszielsystem ein.
Ziele:
Ziele:
Erfassender
derKundenforderung
Kundenforderung
❒❒ Erfassen
Bewertungsmaßstabfestlegen
festlegen(6(6Sigma)
Sigma)
❒❒ Bewertungsmaßstab
KurzeReaktionszeiten
Reaktionszeiten(Regelkreise)
(Regelkreise)
❒❒ Kurze
Einbeziehungder
derMitarbeiter
Mitarbeiter
❒❒ Einbeziehung
PersönlicheQualitätsziele
Qualitätsziele
❒❒ Persönliche
EinheitlicheMessverfahren
Messverfahren
❒❒ Einheitliche
74
TQM-Benchmarking verlangt ...
Kontinuierliche Verbesserung
❒ Konzeptionelle
Veränderungen
❒ Minimierung von Prozessund Ausführungsfehlern
Beherrschung
Einführung
❒ Prozessdefinition
❒ Prozessverantwortung
❒ Zielsetzung
... ein methodisches, stufenweises
Vorgehen nach den Grundsätzen:
Wir nehmen Fehler nicht an!
Wir machen keine Fehler!
Wir geben Fehler nicht weiter!
Wir suchen Fehler, bevor sie auftreten!
❒ Kontrollierbarkeit
herstellen
❒ Prozessüberwachung
❒ Korrekturmaßnahmen
75
TQM-Benchmarking-Kenngrößen ...
Qualitätskennzahlen
Qualitätskosten
Reklamationen
Grad der Prozessbeherrschung
Anzahl FMEA-Projekte
...
❒
❒
❒
❒
❒
Methodeneinsatz
❒
❒
❒
❒
Art der Methoden
Einsatzbereiche
Weiterentwicklungen
...
Mitarbeiterförderung
❒
❒
❒
❒
Zulieferanten
❒
❒
❒
❒
❒
Aufgabenverteilung zwischen Zulieferant und
Abnehmer
Maßnahmen zur Weiterentwicklung des
Qualitätsniveaus
...
Untersuchungsfelder
Häufigkeit
Detaillierungsgrad
Systematik
...
Schulungs- und Weiterbildungskonzept
Führungskonzeption
Organisation des Vorschlagswesens
...
Verbesserungsprogramme
❒
❒
❒
❒
❒
Ansatzpunkte
Vorgehensweise
Projektorganisation
Diffusionsrichtung
...
... erlauben Aussagen über Einsatz und Durchdringungsgrad von Qualitätssicherungsmethoden und -prozessen.
❒
❒
❒
❒
❒
Auditierung
76
Zur Analyse von Geschäftsprozessen ...
1
Posteingang in Poststelle
2
Post verteilen
5 min
1 AT
1
Posteingang in Poststelle
0,5 AT
2
Post verteilen
Beteiligte Stellen/Abteilungen
Druckerei
Prozessschritte
PP 1
DLZ
Bote
BAZ
Poststelle1
Druckerei
AV
EDV 1
PP 1
AL
Beteiligte Stellen/Abteilungen
Lfd. Nr.
Prozessanalyse - Soll
Bote
Prozessschritte
Poststelle1
BAZ
DLZ
1 AT
5 min
0,5 AT
5 min
0,5 AT
3
Technische Prüfung
Druckvorlage
20 min
1,5 AT
4
Eingabe in EDV
5 min
2 Std
Eingabe in EDV
5 min
2 Std
5
Vorgang anlegen
5 min
1 Std
Ausdruck in EDV
5 min
0,5 Std
6
Ablage in Hängemappe
5 min
20 min
5 min
4 Std
20 min
1 AT
65 min
5 AT
3
Abzeichnung durch AL
4
Technische Prüfung
Druckvorlage
5
6
10 min
4 Std
7
Auftragsblätter in Druckerei
bringen
Vorgang anlegen
5 min
1 Std
8
Erstellung Ausfallmuster
Ablage in Hängemappe
5 min
20 min
7
persönlich aus EDV abholen
8
9
10
Auftragsblätter in AV bringen
5 min
4 Std
11
AV gibt an Druckerei weiter
5 min
4 Std
12
Erstellung Ausfallmuster
20 min
1 AT
90 min
6,5 AT
sequenzielle Bearbeitung/
kritischer Weg
parallele Bearbeitung
∑
sequenzielle Bearbeitung/
kritischer Weg
20 min 1,5 AT
parallele Bearbeitung
∑
... im indirekten Bereich wird der Ist- und der Soll-Zustand
aller Geschäftsprozesse visualisiert.
Jeder Geschäftsprozess hat eine theoretische Durchlaufzeit und kann damit hinsichtlich seines Qualitätsniveaus
und seiner Effizienz gemessen werden.
Lfd. Nr.
Prozessanalyse - Ist
77
Die Vorgehensweise des QFD ...
Zusammenstellungdes
desTeams
Teams
Zusammenstellung
Zusammenstellungder
dernotwendigen
notwendigenUnterlagen
Unterlagen
Zusammenstellung
(Checklisten,Wettbewerbsvergleiche,
Wettbewerbsvergleiche,
(Checklisten,
Verkaufsprogramme)
Verkaufsprogramme)
Erstellendes
des„House
„HouseofofQuality“
Quality“
Erstellen
Interpretationund
undSchlussfolgerungen
Schlussfolgerungen
Interpretation
Anwendungvon
vonQFD
QFDund
undergänzenden
ergänzendenMethoden
Methoden
Anwendung
aufden
denEbenen
EbenenBaugruppen/Teile,
Baugruppen/Teile,ProzessProzess-und
und
auf
Prüflaufpläne,ArbeitsArbeits-und
undPrüfanweisungen
Prüfanweisungen
Prüflaufpläne,
Umsetzenvon
vonMaßnahmen
Maßnahmen
Umsetzen
Review:Überprüfung
Überprüfungumgesetzter
umgesetzterMaßnahmen
Maßnahmen
Review:
undNeubewertung
Neubewertung
und
... ist für Produkte und Prozesse möglich.
... erfordert ein interdisziplinär besetztes Team
mit hoher Motivation
und Qualifikation.
... beschleunigt die Lerngeschwindigkeit in der
Methodenanwendung.
Auswahleines
einesgeeigneten
geeignetenProduktes/Prozesses
Produktes/Prozesses
Auswahl
78
Kundenorientierte Produktinnovationen durch
...
Sofortmaßnahme
1. Zusammenstellung
QFD-Team
Kundenanforderungen
❒ Information über den Markt, Kunden und wichtigsten Konkurrenzprodukte
auswerten
❒ Kundenanforderungen ermitteln und gewichten
❒ Konkurrenzprodukte aus Sicht der Kunden vergleichen
❒ Eigenes Produkt im Markt positionieren und Verkaufsargumente festlegen
2. Phase
2. Phase
Technische
Merkmale
❒ Diejenigen technischen Merkmale ermitteln, die zur Erfüllung der
Kundenanforderungen wichtig sind
❒ Synergien und Zielkonflikte zwischen technischen Merkmalen ermitteln
❒ Zielwerte für technische Merkmale definieren, bzw. deren Abklärung
planen
3. Phase
3. Phase
Verknüpfung
❒ Erfüllungsgrad der Kundenanforderungen durch technische Merkmale
abschätzen
❒ Bedeutung der technischen Merkmale ermitteln
❒ Konkurrenzprodukte bezüglich technischer Merkmale vergleichen
4. Phase
QFD-Bericht
und Review
❒ Zusammenfassung der Resultate und Erkenntnisse
❒ Schlussfolgerungen, Konsequenzen, Planung des weiteren Vorgehens
2. Produktauswahl
3. Kundenbestimmung
9. Zielkonflikte
1. Phase
5.2 Optimierungsrichtung
5.1. techn.
Merkmale
4.3 Servicegewichtung
10. Verkaufsschwerpunkte
4.2 Gewichtung
6.1 Beziehungen
0 = keine
positiv
1 = schwach
2 = mittel
3 = stark
negativ: mit
Betragsstrichen
4.1 Kundenanforderung
eigenes
Konkurrenzprodukt
7.1 Markt
bewertung
5.4 Schwierigkeit
7.2 Analyse der
Marktbewertung
5.3 Messbare
Zielwerte
8. Wettbewerbsvergleich
eigenes
Konkurrenzprodukt
6.2 Technische
Bedeutung
11. Kritische
Merkmale
... Quality Function Deployment führt zu durchgängig
kundenorientierten Konzepten für die Entwicklung,
Produktion und den Vertrieb neuer Produkte.
Die Nummerierung bezieht sich auf die Arbeitsschritte zur Erstellung
des House of Quality
79
Die Stärken und Schwächen von QFD ...
❒ Konsequente und kontinuierliche
Kundenorientierung durch sukzessive Umsetzung
wichtiger Kundenanforderungen in relevante
technische Merkmale.
❒ Intensive Kommunikation im interdisziplinären
Team
❒ Wissensvermittlung zwischen verschiedenen
❒ Kompakte Darstellung der Ergebnisse
❒ Ohne weitere Methoden, Tools oder Hilfsmittel
durchführbar
❒ Lerneffekte
Aufbau von anwendungsbezogenem Know-how
Kommunikationsverhalten
Problembereiche
❒ Identifikation aller relevanten
Kundenanforderungen. Bei Generierung falscher
Kundenanforderungen wird QFD mit erstem Schritt
ad absurdum geführt.
❒ Die Ermittlung exakter Eigenschaftsausprägungen
der Anforderungen ist notwendig. (z.B. statt lange
Lebensdauer ⇒ 10 Jahre)
❒ Ermittlung der Wichtigkeit einzelner Ausprägungen
❒ Generierung relevanter Qualitätsmerkmale
❒ Urteilssicherheit bei Bestimmung der
Korrelationsmatrix
❒ Berücksichtigung von Knock-Out-Kriterien
❒ Festlegen der Bedeutungsgewichtung der Ziele
❒ Berücksichtigung von unternehmensspezifischen
Fähigkeiten
❒ Keine kundenbezogene Überprüfung der
Ergebnisse
... müssen dem Projektteam bekannt sein.
Stärken
80
Ein besonders hoher Wirkungsgrad ...
Entwicklungs- und Startkosten bei TOYOTA
Anzahl der Design-Änderungen
Anzahl der
Design-Änderungen
1984
mit QFD
Herkömmliche
Methode
Entwicklung
mit QFD
Entwicklungskosten
1996
mit QFD
(40% Kostenreduzierung)
Startkosten
20-24
Monate
14-17
Monate
1-3
Monate
1. Produktionstag
... der QFD-Anwendung wird erreicht bei:
• der Senkung der Entwicklungs- und Änderungskosten,
• der Reduzierung der Entwicklungszeit sowie
• der Steigerung der Produkt- und Prozessqualität.
81
Die QFD-Anwendung ...
Korrelationsmatrix
Korrelationsmatrix
+ Positiv
+ Positiv
- Negativ
9
- Negativ
Konkurrenz
Schlechter
Asphäreisch
Besser
Oberfläche
Reflexionsgrad
Steifigkeit
Motorgeräusch
Windgeräusch
3
3
Schwierigkeitsgrad 4
2
2
3
1
2
4
1
3
2
2
4
1
Getönt
8
3
< 60%
Zielgröße
1
< 2 dB
6
bevorzugte
bevorzugte
Variationsrichtung
Variationsrichtung
Maximum
Maximum
Neutral
Neutral
Minimum
7
Minimum
3
3
Kein Leck
2
5
5
3
4
3
4
< 2 dB
ew
ich
tu
ng
Kein toter Winkel
Funktioniert gut
Sieht gut aus
Ist leise
Vibriert nicht
Hält lange
Blendet nicht
Kundenforderung
Motorleistung
G
6W
2
Farbig
3
1
Wasserdicht
Qualitätsmerkmale
Beispiel:
Kfz-Außenspiegel
1
2
4
4
3
Besser
Konkurrenz
Beisich
sichwidersprechenwidersprechenBei
denKundenwünschen
Kundenwünschen
den
mussmit
mitHilfe
Hilfevon
vonTestTestmuss
reihenein
einOptimum
Optimumaus
aus
reihen
KundensichtgewährgewährKundensicht
leistetwerden.
werden.
leistet
Konkurrenzvergleich
Konkurrenzvergleich
aus Kundensicht
aus Kundensicht
aus technischer Sicht
aus technischer Sicht
Produkt A
Produkt A
Produkt B
10
Produkt B
Schlechter
Schwierigkeitsgrad 9 15 21 9
3 23 13 22 6
... ermöglicht durch die Integration von Wettbewerbervergleichen eine kundengerechte Produktgestaltung.
5
82
Die Analyse der Gründe ...
Anteil der
Unternehmen
[%]
83%
33%
17%
Es mangelt an
Erfahrung
Aufwand entspricht nicht
dem Nutzen
Es werden andere,
effektivere Methoden
angewandt *
Gründe für die
Nichtanwendung
der QFD
* Wertanalyse
Die mangelnde Erfahrung mit der Methode kann ein
Hinweis auf eine nicht zureichende Schulung sein.
... für die Nichtanwendung des QFD zeigt, dass der Hauptgrund aus Anwendersicht in der mangelnden Erfahrung
mit der Methode liegt.
83
Failure Mode and Effect Analysis (FMEA)
Anforderungendes
des
Anforderungen
Entwicklungsumfelds
Entwicklungsumfelds
Qualitätsmanagementinin
Entwicklungund
undKonstruktion
Konstruktion
Entwicklung
FMEA
Methode der präventiven Qualitätssicherung, um
❒ mögliche Fehler,
❒ mögliche Folgen und
❒ mögliche Fehlerursachen
Fehler vermeiden ist besser, als Fehler zu finden.
frühzeitig aufzuzeigen, zu bewerten sowie geeignete
Maßnahmen zur Vermeidung festzulegen.
84
FMEA zur ...
Konstruktions-FMEA
(Produkt)
Prozess-FMEA
❒ Potenzielle Fehler
z.B. Ermüdung,
gebrochen
❒ Potenzielle Fehler
z.B. verbogen, falsch
montiert
❒ Potenzielle Fehlerfolgen
z.B. Geräusche
Funktion beeinträchtigt
❒ Potenzielle Fehlerfolgen
z.B. Ventil funktioniert nicht
❒ Potenzielle Fehlerursachen, z.B. falsches
Material benutzt/
überbeansprucht
❒ Potenzielle Fehlerursachen, z.B. Montagefehler, falsche Schnittgeschwindigkeit, Transportschaden
Kontroll-und
undAbstellmaßnahmen
Abstellmaßnahmen
Kontroll-
... präventiven Fehlerbeseitigung,
... interdisziplinären
Risikobeurteilung,
... Steigerung der Produkt- und Prozesszuverlässigkeit,
... frühzeitigen Wertund Kostengestaltung in der Planung
und
... Festlegung von Abstell- und Kontrollmaßnahmen zur
Umsetzung.
85
Die Vorteile der FMEA ...
Quantifizierbare Vorteile
Senkung von...
❒ Entwicklungskosten
❒ Änderungskosten
durch...
→ Vermeidung von
Wiederholfehlern
→ Fehlerfreie Modelle,
Werkzeuge, Muster
❒ Investitionskosten
→ Prozessoptimierung
❒ Qualitätskosten
→ Geringe Fehler- und
Prüfkosten
Nicht quantifizierbare Vorteile
❒ Strukturiertes und dokumentiertes Vorgehen
❒ Leicht erlernbar durch starke Standardisierung
❒ Objektive Entscheidungen bei Alternativen sind
auf Grund quantifizierter Risikopotenziale möglich
❒ Konzentration der Abhilfemaßnahmen auf MindestRisikopotenziale
❒ Förderung des Qualitätsbewusstseins
❒ Bereicherungsübergreifender Informationsaustausch
... wirken sowohl auf Produkt- als auch auf Prozessqualität.
❒ Absicherung gegen Produkthaftung
86
hoch
M4
M1
M2
mittel
... dient zur Auswahl geeigneter Produkte und Prozesse zur FMEA-Anwendung.
M3
M5
gering
gering
mittel
hoch
Technische Schwierigkeiten/Schwierigkeiten im Prozessablauf
Besondere Notwendigkeit
der Anwendung der FMEA
M
Technisches Merkmal
bzw. Prozessmerkmal
Für Produkte und Prozesse
mit hoher Bedeutung und mit
hohem Handlungsbedarf
auf Grund aufgetretener oder
potenziell zu erwartender
Schwierigkeiten sollte die
FMEA angewendet werden.
Technische Bedeutung/Bedeutung für Prozessablauf
Das Portfolio zur FMEA-Auswahl ...
87
Die Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse
(FMEA)
Konstruktion-FMEA
System-FMEA
➁
Potenzielle
D
Fehlerursachen
➃
➄
Vorgesehene
Prüfmaßnahmen
➅
RisikoPrioritätszahl
(RPZ)
➆➇➈ ➉
Empfohlene
Abstellmaßnahmen
Verantwortlichkeit/
Termin
11
12
Vorratsvolumen
erhöhen
(2/9/7=126)
Verfahrenstechnik
VERBESSERTER ZUSTAND
g
kun
dec g
Ent
un
eut
Bed ten
tr e
Auf
Potenzielle
Fehler
Potenzielle
Folgen des
Fehlers
➂
g
kun
dec g
Ent
un
eut
Bed ten
tr e
Auf
Systeme/Funktionselemente/
Arbeitsgänge
➀
Prozess-FMEA
DERZEITIGER ZUSTAND
Getroffene
Maßnahmen
13
(RPZ)
14 15 16
17
Autom. 3 9 2
Füllstandüberw. und
Meldung
54
Beispiel
Beispiel
Löten/Fluxen
(Flussmittel
gleichmäßig
auftragen)
Kein Flussmittelauftrag
Vorratsbehälter leer
Prüfung 3 9 7 189
durch
Einrichter
Welche
Wo
könnte etwas nicht
i.O. sein?
Schlecht lötbar,
⇒ Funktionsausfall
Wie
würde sich der Fehler
äußern?
Maßnahmen sind
bzgl. Serienfertigung
vorgesehen?
Was
könnte im Fehlerfalle
passieren?
Welche
Maßnahmen wurden
wann realisiert?
Welches
Risiko?
Warum
Welches
A B E PRZ
würde der Fehler/Folge
entstehen?
Risiko?
A B E PRZ
Einflüsse
Einflüsse
Fehlerort
Fehlerart
Fehlerfolge
Fehlerbeschreibung
Struktur
Struktur
Fehlerursache
Bewertung
Neubewertung
... ist ein Instrument zur präventiven Fehlerbeseitigung,
interdisziplinären Risikobeurteilung und zur Steigerung
der Produktzuverlässigkeit.
Erfolgskontrolle
88
Das Formular zur Prozess-FMEA ...
Konstruktions-FMEA
Firma
Bestätigung durch
betroffene Abteilungen
und/oder Lieferant
Prozess-FMEA
Name/Abt./Lieferant
Prozess
Prozess-Nummer
Modell/System/Fertigung
Techn. Änderungsstand
Name/Abt./Lieferant
Erstellt durch (Name/Abt.)
DERZEITIGER ZUSTAND
2
Potenzielle
Folgen des
Fehlers
D
3
4
VorgePotenzielle
Fehlerursachen sehene
(RPZ)
Prüfmaßnahmen
5
6
7
8
9
10
Empfohlene
Abstellmaßnahmen
Verantwortlichkeit/
Termin
11
12
alt
inh
n
ine
ste
rm
Te ssko
g
e
un
oz
Pr eck
td
ng
En utu
de
Be eten
ftr
Au
1
Potenzielle
Fehler
VERBESSERTER ZUSTAND
alt
inh
n
ine
ste
rm
Te ssko
g
e
un
oz
Pr eck
td
ng
En utu
de
Be eten
ftr
Au
Prozesselemente/
Arbeitsgänge
Überarbeitet
Datum
Datum
(RPZ)
Getroffene
Maßnahmen
13
14 15 16
17
Risikobewertung
Risikominimierung
... dient zur Ergänzung der Risikobewertung von Kostenund Zeitwirkungen.
Risikoanalyse
89
Die RPZ besitzt Werte von 1 bis 1.000. RPZ
größer als 125 signalisieren dringenden
Handlungsbedarf.
niedrige Auftretenswahrscheinlichkeit
niedrig
Konzept
verbessern
Primär Konzept,
sekundär Prüfmaßnahmen
verbessern
Feld 2
Feld 4
Feld 1
Feld 3
tendenziell
geringe
Prüfmaßnahmen
verbessern
RPZ
hohe Entdeckungswahrscheinlichkeit
niedrige Entdeckungswahrscheinlichkeit
niedrig
hoch
Entdeckungswert
... geeignete Vorgehensweisen zur Erreichung einer
geringen Risiko-Prioritäts-Zahl auf.
A * B * E = RPZ
Auftretenswert
Zur Risikobewertung werden die
drei Faktoren
* Auftreten (A)
* Bedeutung (B)
* Entdeckung (E)
verwendet.
Alle drei Faktoren haben eine
Bewertungsskala von 1 bis 10.
Die Risikoprioritätszahl als Maßstab
für die Bearbeitungsdringlichkeit
ergibt sich aus
hoch
Risikobewertung
hohe Auftretenswahrscheinlichkeit
Die Portfoliodarstellung zeigt ...
90
FMEA-Einsatz im Entwicklungsprozess
Quelle: Mc Kinsey 1995
Produkt - FMEA
Prozess - FMEA
Index, Nutzungsintensität (1 ... 5; gering ... hoch)
5,0
5,0
4,5
4,5
4,0
4,0
3,5
3,5
3,0
3,0
2,5
2,5
2,0
2,0
1,5
1,5
1,0
1,0
KonzeptProduktTest und
definition entwicklung/ Optimierung
Konstruktion (Prototyp)
Unternehmen mit geringerer Qualität
Vorserie
Serienproduktion
KonzeptProduktTest und
definition entwicklung/ Optimierung
Konstruktion (Prototyp)
Vorserie
Serienproduktion
Unternehmen mit geringerer Qualität
Qualitätsunternehmen setzen Techniken der Fehlererkennung wesentlich intensiver ein als Unternehmen
mit geringerer Qualität.
Index, Nutzungsintensität (1 ... 5; gering ... hoch)
91
Betrachtungseinheit:
Hauptfunktion
Sach-Nr.
:
:
:
D
Derzeitiger Zustand
Verstellachse bricht,
Lichtmaschine wird
nicht angetrieben
(lädt nicht)
Übermäßiger
Materialeinzug an
Kanten und
Löchern
7
8
9
10
2
6
10
120
Falsches Material
benutzt
Zugversuch am
Rohmaterial
1/Coil
1
6
5
30
Materialfehler
(Verformungsrisse)
Prüfung 5
Teile/Stunde
1
6
8
48
Dimensionsabweichungen
Prüfung der
wichtigen
Merkmale
(am Fertigteil)
5 Teile/Stunde
1
6
5
30
Tatsächliche
Beanspruchung
übersteigt
Konstr.grundlage
6
6
10
240
RisikoPrioritätsZahl
(RPZ)
12
13
14
15
16
17
Zulässigen
Materialeinzug
festlegen
Prod.
Entwicklung
mit techn.
Änderung max.
4 mm Einzug
festgelegt
1
6
5
30
Prüfung der
Materialverjüngung
Fertigungsprüfung
Prüfungsanweisung
ergänzt 2/
Prüfung 5
Teile/Stunde
1
6
5
30
Stichprüfung
auf Verformungsrisse
Fertigungsprüfung
mit techn.
Änderung
B/98765/TZ
Forderung „frei
von Verformungsrissen“
zugefügt
1
6
3
18
11
Konstruktionsänderung
4
ng
Materialermüdung
5
u
ck
Antrieb Lichtmaschine
Vorspannung für
Keilriemen
4
g
un
3
Getroffene
Maßnahmen
ut
2
Zahl
(RPZ)
Verbesserter Zustand
n
te
1
Verantwortlichkeit/
Termin
td e
En
tre
Vorgesehene
Prüfmaßnahmen
Empfohlene
Risiko- AbstellmaßPrioritäts- nahmen
de
Be
Potenzielle
Fehlerursachen
:
:
:
e
ftr
Au
Potenzielle Folgen
des Fehlers
ng
ku
ec
td
En
g
un
ut
de
Be
n
te
Potenzielle
Fehler
Datum
Name/Abt.
Seite
f
Au
Funktionselement
(Baugruppe/Teil)
- Beispiel -
mit techn.
Änderung
B/98765/TZ
Material um
0,5 mm verstärkt
Konstruktions-FMEA
92
Prozess-FMEA
Betrachtungseinheit:
Hauptfunktion
Sach-Nr.
Arbeitsschritt
:
:
:
Datum
Name/Abt.
Seite
D
Derzeitiger Zustand
Anlagefehler
Keine
2
1
7
14
Anschlagen am
Behälter
Wandstärke zu
gering
Anlagefehler
Keine
2
8
8
128
Anschlagen am
Behälter
Bearbeitungsversatz
Anlagefehler
Keine
2
1
3
6
Teil falsch
Nicht einlegbar
in Aufnahme
Kennzeichnung
falsch
Keine
2
1
1
2
Dreipunktanlage
Stichprobenprüfung
TPA 1
QTP 1
RisikoPrioritätsZahl
(RPZ)
13
14
15
16
17
Wird
vorgesehen
wird in Prüfbau
aufgenommen
1
8
4
32
Teil taumelt in
Aufnahme
(verspannt)
12
ng
Anschlagen am
Behälter
11
u
ck
10
g
un
9
ut
8
td e
En
7
Getroffene
Maßnahmen
en
Zahl
(RPZ)
Verbesserter Zustand
de
Be
6
Verantwortlichkeit/
Termin
:
:
:
et
ft r
Au
5
g
un
4
ck
de
3
g
un
Lagerdeckel
aus Gittterbox
Keilriemen
2
n
te
1
ut
tre
Vorgesehene
Prüfmaßnahmen
Empfohlene
Risiko- AbstellmaßPrioritäts- nahmen
t
En
Potenzielle
Fehlerursachen
de
Be
Potenzielle Folgen
des Fehlers
f
Au
Potenzielle
Fehler
- Beispiel -
93
Das System der Kunden-LieferantenBeziehung ...
Lieferant
Kunde
Kunde/Lieferant
Lieferant
Kunde
Periodische Überwachung
Lieferant
Kunde/Lieferant
Kunde
Kunde
Kunde/Lieferant
Lieferant
Kunde
... sichert durch intensive Kooperation mit Zulieferern die
Qualität in vorgelagerten Bereichen.
Verantwortung des Lieferanten für die:
❒ Kontrolle der Produktqualität,
❒ Bestätigung von Prüf- und Testergebnissen,
❒ Überprüfung erster Serienlieferungen und
❒ Aufrechterhaltung der Prozessfähigkeit.
94
Die Einbindung des Self Assessments ...
Formulierungeiner
einer
1.1.Formulierung
Unternehmensvision
Unternehmensvision
Umsetzunginineinen
einen
2.2.Umsetzung
3-5-Jahres-Plan
3-5-Jahres-Plan
Strategische
Planung
Ableitungvon
vonJahreszielen
Jahreszielen
3.3.Ableitung
UmsetzungininBereichs-/
Bereichs-/
4.4.Umsetzung
Prozessvorgabenmit
mit
Prozessvorgaben
Plänen
• •Plänen
Zielen
• •Zielen
Maßnahmen
• •Maßnahmen
Umsetzung
Steuerung
... in den Prozess der strukturierten Zielvorgabe sichert
die Übereinstimmung von
strategischen und operativen Zielen und das Controlling dieser Ziele.
Plan
Plan
Realisierung
5.5.Realisierung
JährlichesAssessment
Assessment
7.7.Jährliches
Act
Act
DO
DO
Check
Check
RegelmäßigeProzessProzess-und
und
6.6.Regelmäßige
Bereichsassessments
Bereichsassessments
(monatlich/vierteljährlich)
(monatlich/vierteljährlich)
95
Der Ablauf des Self Assessments
Maßnahmen
Erneutes Self Assessment auf
Basis der neuen Standards
7
6
5
Abarbeitung der Verbesserungsmaßnahmen
Definition von Verbesserungsmaßnahmen
Zusammenfassung
der Analyseergebnisse
4 Datenauswertung
3
Ist-Aufnahme in den
Untersuchungsfeldern
1 Teamzusammensetzung
Zeit
2 Auswahl Untersuchungsfelder
96
Bewertungsgrundlagen
Ist-Aufnahme
Abarbeitung der Fragen:
❒ Welche Aktivitäten werden im jeweiligen Untersuchungsbereich zur Zeit durchgeführt?
❒ Wer ist dafür verantwortlich?
❒ Welche Unternehmensbereiche sind involviert?
❒ Wie sieht die Vorgehensweise aus?
❒ Wie sind die Aktivitäten terminiert?
Bearbeitung von Checklisten
Gewichtung:
❒ Einschätzung der Bedeutung des betrachteten Merkmals für das Unternehmen und
❒ Bewertung von 1(unwichtig) bis 5 (wichtig)
Erfüllungsgrad:
❒ Einschätzung des Erfüllungsgrades anhand der Leitfragen aus der Ist-Aufnahme und
❒ Bewertung von 1 (ungenügend) bis 5 (hervorragend).
Ableitung des Handlungsbedarfes für die festgestellten Schwachstellen mit Definition von
❒ Maßnahmen,
❒ Verantwortlichkeiten,
❒ Terminen und
❒ Messgrößen.
97
Benchmarking Qualität
Qualitätsunternehmen/
Unternehmen mit geringer Qualität
Ausschuss
(% Stück)
Nacharbeit
(% Arbeitszeit)
0,9
3,2
1,1
2,7
75
ppm
Prävention
(% Qualitätskosten)
Größe QS-Abteilung
(% Gesamtmitarbeiter)
versteckte Inspektoren
(% QS-Mitarbeiter)
dezentr. QS-Mitarbeiter
(% QS-Mitarbeiter)
zentrale QS-Mitarbeiter
(% QS-Mitarbeiter)
Mitarbeiter in selbstbestimmenden Teams (%)
Job-Rotation unter Werkern/Vorarbeitern (%)
eigenes Unternehmen
1.020
25
7
4,2
6,5
15,1
34,9
74,8
53
10,1
12,1
32
0
18
0
Messgröße
98
Die Auditierung als Controllinginstrument
erfordert ...
Auditierung als
Controllinginstrument
Auditierung
... dient der Beurteilung und Überwachung
definierter Tätigkeiten.
Kundenorientierung
Umsetzung der
Qualitätspolitik
Produktqualität
Methoden und
Techniken
Preis-LeistungsVerhältnis
kontin. Verbesserung
Qualitätskostenerfassung
Qualität der
Inputfaktoren
Produkt- und
Prozessqualität
Logistikqualität
Servicequalität
Marktanalyse
Konkurrenzanalyse/
Benchmarking
Zukunftsorientierung
Identifikation von
Handlungsbedarf
... ist vergangenheitsbezogen d.h. nach
Vollendung der zu auditierenden
Aktivität einzusetzen.
Umsetzung von
Unternehmenszielen
... ist ein sich ständig wiederholender
Vorgang.
Bewertung von
Organisationseinheiten
... wird durch unabhängige Personen
durchgeführt.
... wird anhand von Kennzahlen bzw.
qualitativen Ausprägungsparametern
durchgeführt.
... die Erweiterung des Untersuchungsfeldes auf alle Geschäftsprozesse im Unternehmen, um eine durchgängige Qualitäts-, Kunden- und Zukunftsorientierung
sicherzustellen.
Qualitätsorientierung
99
Die Definition von Auditierungsgrundsätzen ...
... sichert die einheitliche Anwendung des
Konzeptes im Gesamtunternehmen.
Auditierungsgrundsätze
Auditor
Untersuchungsgegenstand
❒ Unabhängigkeit
❒ Qualifikation/
persönliche
Eigenschaften
❒ Wesentlichkeit
❒ Sorgfalt
❒ Zukunftsbezogenheit
❒ Evidenz
❒ Ordnungsmäßigkeit
• Systematik
• Planung
• Kontinuität
❒ Nachprüfbarkeit
❒ Zielkonsistenz
... findet Berücksichtigung bei der
• Auditorenauswahl
• Festlegung des
Untersuchungsgegenstandes
und
• Auditdurchführung.
❒ Stichtagsbezogenheit
Durchführungssystematik
100
Festlegung von Standards
Fragebogen/Checklisten
❒❒Fragebogen/Checklisten
Auditplan
❒❒Auditplan
Teamzusammenstellung
❒❒Teamzusammenstellung
Ermittlung und Bewertung
des Ist-Zustandes
Eröffnungsgespräch
❒❒Eröffnungsgespräch
Abweichungserfassung
❒❒Abweichungserfassung
Stichproben
• •Stichproben
Interviews
• •Interviews
Berichterstattung
❒ Dokumentation
❒ Dokumentation
• Schwachpunkte
• Schwachpunkte
Positiva
• •Positiva
❒ Wirksamkeit früherer
❒ Wirksamkeit früherer
Maßnahmen
Maßnahmen
Lösungsansätze und Definition
von Verbesserungsmaßnahmen
Verantwortlichkeiten
❒❒Verantwortlichkeiten
Rückmeldepunkte
❒❒Rückmeldepunkte
❒
Zeitplan
❒ Zeitplan
... ist als revolvierender Prozess zu gestalten, der zu einer
ständigen Weiterentwicklung von Standards führt.
Neufestlegung der Standards
Wiederholungsaudit mit ggf.
Der Auditierungsablauf ...
101
Das Auditierungs-Rentabilitäts-Portfolio ...
Prozessorientierte
Prozessorientierte
Kenngrößenz.B.
z.B.
Kenngrößen
Liefertreue
❒❒Liefertreue
Ergebnisorientierte
Ergebnisorientierte
Kenngrößenz.B.
z.B.
Kenngrößen
Gewinnorientierte
❒❒Gewinnorientierte
Rentabilität
Rentabilität
Nutzungsgrad
❒❒Nutzungsgrad
Cash-Flow-orientierte
❒❒Cash-Flow-orientierte
Rentabilität
Rentabilität
Auditierung
Auditierung
Auditierungsergebnis
Ch
am
ses ng
oz ieru
r
P tim
op
gut
pi
on
... vereinigt das prozessund ergebnisorientierte Controlling und ermöglicht
die Ableitung von
Verbesserungsmaßnahmen.
Rechnungswesen
Rechnungswesen
ob
Pr
m
le
schlecht
i sbn rung
e
g
Er timie
op
fa
ll
schlecht
mittel
gut
Auditierungs-Rentabilitäts-Portfolio
Finanzwirtschaftliches
Ergebnis
mittel
102
Der Methoden- und Instrumenteneinsatz bei
Audits ...
Organisation
Kriterien
Beschreibung
Kriteriengruppe 1
Text
Text
Kriterium 2
..
.
Text
..
.
Bewertung
Frage: .....?
Antwort: .....!
..
.
Text
Auswertung
Schnittstellenanalyse
Teamorientierung
Anforderung
X an Y
Anforderung
X an Y
Abweichung!
Zufriedenheit
Teamaudit
Kommunikationsorientierung
Zielverfolgung
und Ergebnisorientierung
Ist
100%
Zufriedenheit
Innovationsorientierung
Effizienz
... lässt sich variabel und anforderungsgerecht gestalten.
Anzahl
involv. MA
Gewichtung
PROZESSE
Kriterium 1
Kriteriengruppe 2
Durchdringungsgrad
Anzahl KVPGruppen (Genesis)
Interviews
Gewichtung
❒ Organisationsstruktur
❒ Aufgabenwahrnehmung
❒ Stellenbesetzung/
-beschreibung
❒ Verantwortlichkeiten
Checkliste
103
Auditierung umfasst alle Prozessmerkmale
Analyseder
derWettbewerbsposition
Wettbewerbsposition
Analyse
Ermittlung
derErfolgsfaktoren
Erfolgsfaktoren
Ermittlung der
Methoden
Methoden
❒ Befragungen von Führungskräften,
Mitarbeitern und Kunden
Auditierung
Auditierungdes
des
Prozessablaufes
Prozessablaufes
Auditierung
Auditierungdes
des
Prozessablaufes
Prozessablaufes
Auditierung des
Auditierung des
Prozessablaufes
Prozessablaufes
Auditierungder
derProzess-Inputs
Prozess-Inputs
Auditierung
❒ Mailing-Aktion
Schnittstellenauditierung
❒ Interviews mit internen/externen
Kunden/Lieferanten
❒ Datenerhebung, Prozesskennzahlensystem
❒ Musterkennung
❒ Verschwendungs-Checklisten
Identifizierung von zu verbessernden Produkt- und
Servicemerkmalen für interne und externe Kunden.
Ermittlung von Effizienzpotenzialen in Leistungsprozessen.
Ergebnisauditvon
von
Ergebnisaudit
Geschäftsprozessen
Geschäftsprozessen
104
Erfüllungsgrad der Forderungen
Die wiederholte Anwendung ...
Qualitätsaudit
vermiedene
Abweichungen
Qualitätsaudit
Qualitätsaudit
vermiedene
Abweichungen
vermiedene
Abweichungen
... von Qualitätsaudits führt zu dem typischen Sägezahneffekt, der den Erfüllungsgrad von qualitätssichernden
Maßnahmen über die Zeit darstellt, und somit zur Vermeidung einer Fehlerhäufung.
Zeit
105
Die Auditierung von Geschäftsprozessen ...
❒ Führungsverhalten
❒ Aufgabenwahrnehmung
❒ Gruppenarbeit
Information
Qualifikation der
❒ Vollständigkeit
❒ Richtigkeit
❒ Aktualität
Mitarbeiter
❒ Fachlich
❒ Sozial
❒ Methodisch
Geschäftsprozess
Subprozess
Subprozess
❒ Verfügbarkeit
❒ Wartung
❒ Sauberkeit
❒
❒
❒
❒
Betriebsmittel
Subprozess
FMEA
QFD
Versuchsmethodik
SPC
Methoden
Subprozess
Prozessergebnis
❒ Fehlerfreiheit
❒ Mengentreue
❒ Termintreue
Material
... beinhaltet die Bewertung der prozessgestaltenden
Größen und der Prozessergebnisse.
Arbeitsanweisungen
und -verteilung
106
Die Auditierung von Geschäftsprozessen ...
Portfolio für Befund der
Kundenzufriedenheit
Portfolio für
Handlungsbedarf
5
Kunde verloren (KV)
3
Kunde unzufrieden (UZ)
Kunde weitgehend
zufrieden (WZ)
2
4
Sofortiger
Handlungsbedarf (SH)
3
Umgehende Verbesserung (UV)
Nach Absprache (NA)
2
Kein Handlungsbedarf (KH)
Kunde voll zufrieden (VZ)
1
Kunde zufrieden (VZ)
1
2
3
4
Zufriedenheit
5
1
Rationalisierungspotenzial (R)
1
2
3
4
Zufriedenheit
5
... erfordert eine Schnittstellenbetrachtung, bei der interne
Kunden die Auditierungskriterien und deren Erfüllungsgrad bestimmen.
4
Gewichtung
Gewichtung
5
107
Die Auditierung der Schnittstelle X-Y ...
1
4
5
5
3
4
2
3
2
1
Vorgehensweise
1. Identifizierung von Schnittstellen in den
Geschäftsprozessen
13
4
4
• Interner Kunde
2
3
• Zu erbringende Leistung
5
2
2. Analyse der Schnittstelle:
• Anforderungskatalog durch internen Kunden und
Lieferanten
1
1
2
3
4
Zufriedenheit
Anforderungen:
1. ...
2. ...
3. ...
4. ...
5. ...
5
• Interner Lieferant
1
2
3
4
Zufriedenheit
Anforderungen:
1. ...
2. ...
3. ...
4. ...
5. ...
5
• Gewichtung der Anforderungen
• Fixierung des Zufriedenheitsgrades durch
internen Kunden und Lieferanten
• Festhalten der schnittstellenbezogenen
Hauptprobleme
3. Identifikation der Schnittstellenprobleme durch Abgleich
der unterschiedlichen Perspektiven und Anforderungen
4. Gemeinsame Erarbeitung von Verbesserungsmaßnahmen und Entwicklung alternativer Möglichkeiten der
Schnittstellengestaltung
... zeigt Problemfelder auf, die durch die Ableitung von
Maßnahmen beseitigt werden können.
5
Anforderung
Y an X
Gewichtung
Gewichtung
Anforderung
X an Y
108
Die Analysefelder der Auditierung
ermöglichen ...
Untersuchungsfelder des Quality-Audits
1
Analyse der Erfolgsfaktoren (produktbezogen/
bezogen auf sonstige Marktleistungen)
Methode
❒ Befragung von Führungskräften
❒ Persönliche Befragung ausgewählter Kunden
❒ Mailing-Aktion zur Befragung eines repräsentativen
Kundenquerschnitts
4
2
Analyse der Wettbewerbsposition
❒ Interviews mit Verwenden intern erstellter Leistungen
❒ Detaillierte Datenerhebung
❒ Persönliche Befragung ausgewählter Kunden
Kundenquerschnitts
5
3
Analyse des
Beschaffungsverhaltens
Lieferantenquerschnitts
Ergebnisbeurteilung von
Geschäftsprozessen
Ablaufbeurteilung von
Geschäftsprozessen
❒ Ablaufanalyse
❒ Systematische Prüfung aufbau- und ablauforganisatorischer
Alternativen
❒ Identifikation von Verschwendung und Leistungsreserven
... eine Identifizierung zu verbessernder Produkt- und Servicemerkmale für interne und externe Kunden und eine
Abschätzung über mögliche Leistungsreserven und
Einsparungspotenziale in den Geschäftsprozessen.
Analysefeld
109
Die Auditierung von Geschäftsprozessen führt
...
3. Audit
A
P
C
D
... zur ständigen
Verbesserung
von Standards.
2. Audit
P
C
D
1. Audit
A
C
P
D
Ausgangsstandard
r
ie
u
tin
n
Ko
er
h
lic
se
s
be
r
Ve
ss
e
oz
r
sp
g
n
ru
... zur Einleitung
einer Verbesserungsspirale.
A
110
Die Lieferantenauditierung ermöglicht ...
Ort
Ort
Vorstellung
des Konzeptes
„Partnerschaftliche
Zusammenarbeit
mit Lieferanten“
Inhalte
Inhalte
• Vorstellung der
Abläufe in der
logistischen Kette
des Lieferanten
bis hin zum
Hersteller
• Besichtigung
• Abschlussdiskussion
LIEFERANT
LIEFERANT
• Besichtigung
• Problemanalyse
anhand von
Checklisten
in gemeinsamen
Gesprächen
Suche nach
Ansatzpunkten
zur Verbesserung
von Produkt,
Strukturen und
Abläufen
beim Lieferanten
Vertiefung der
Lösungsansätze
Verifizierung der
erarbeiteten
Lösungsansätze
Potenzialabschätzung
Vorbereitung der
Präsentation
Präsentation der
Ergebnisse
• Maßnahmen
• Chancen und
Risiken der
Realisierbarkeit
Vertragliche
Festschreibung
der ermittelten
Potenziale
... das Controlling logistikbezogener Qualitätskriterien im
Beschaffungsprozess.
Abnehmer
Abnehmer
111
Durch gegenseitige Auditierung ...
KonzernKonzernleitung
leitung
TeilTeilbetriebCC
betrieb
Audit-
Audit-
Komitee
Team
TeilTeilbetriebDD
betrieb
Teilnahme am Audit-Komitee
Auditierung
TeilTeilbetriebBB
betrieb
TeilTeilbetriebEE
betrieb
TeilTeilbetriebFF
betrieb
... werden Leistungen
gemessen, ohne die
Ergebnisverantwortung zu beeinflussen
und
... wird die Lerngeschwindigkeit innerhalb der Organisation
durch gegenseitigen
Vergleich erhöht.
TeilTeilbetriebAA
betrieb
... wird die Diffusion von
Innovationen in der
Organisation erreicht,
112
Die gegenseitige Auditierung als ...
1
8
❐
Strukturvereinfachung innerhalb des Informationsnetzwerkes,
❐
Sicherstellung des Wissenstransfers zu allen Beteiligten,
❐
Verbesserung der Informationsaustausches,
❐
Innovationsübertragung in Prozessen, Methoden und
Technologien,
❐
Bewertung von Innovationen hinsichtlich ihrer Anwendbarkeit und Übertragbarkeit auf andere Organisationseinheiten sowie
❐
Sicherstellung des Transfers von Innovationen einschließlich der Anweisungen und Empfehlungen zur
Einführung und Anwendung.
2
7
3
7
4
5
mögliche Wissensflüsse in einem
Unternehmen mit 8 Organisationseinheiten
8
2
Auditierung
7
7
3
4
5
Wissensfluss innerhalb eines Unternehmens
bei Einsatz der Auditierung
... Controllinginstrument.
1
113
Die Ermittlung von Qualitätskennzahlen ...
Systematisierung von
Ziele
❒ Leistungsorientiert
(z.B. bzgl. Kundenanforderungen, logistisch, technisch)
❒ Aufbau eines Instrumentariums zur Lenkung des Organisationsgeschehens
❒ Kostenorientiert
(z.B. Anteil Fehlerkosten an
den Qualitätskosten)
❒ Aufzeigen des Qualitätszustandes
❒ Fähigkeitsorientiert
(z.B. mitarbeiterbezogen, QSsystemorientiert, lieferantenbezogen)
❒ Einleitung von Qualitätsverbesserungsmaßnahmen
❒ Erkennen von Schwachstellen
... als Basis für das Ableiten von Maßnahmen.
❒ Motivation zur Qualitätsleistung
114
Kennzahlen zur Erlössicherung ...
Kurzfristig
Konstruktion
❒ Reklamation auf Grund von Konstruktionsfehlern
Produktion
❒ Reklamation auf Grund von Produktionsmängeln
Logistik
❒ Reklamation auf Grund von
• Transportschäden
• Terminverzug
❒ ∅-Zeitbedarf zur Reklamationsabwicklung
❒ Zahl der Wiederhohlreklamationen = min.
Reklamationsbearbeitung
Mittel- bis langfristig
F&E
❒ Kundenzufriedenheit (Abnehmerbefragung)
❒ Zeitpunkt der eigenen Produkteinführung minus
Zeitpunkt der Einführung des schnellsten
Konkurrenzproduktes
Übergreifend
❒ Qualitätsimage des Unternehmens (Abnehmerbefragung)
... sind als kurz- und
langfristige Steuerungsgrößen
unternehmensspezifisch zu ermitteln.
Bereich
115
Kennzahlen zur Schaffung von
Qualitätsfähigkeiten
Bereich
Personalbezogen
Übergreifend
❒ Geschulte Personen
Zeiteinheit
❒ Anzahl installierter Problemlösungsgruppen
Ergebnisbezogen
Übergreifend
Beschaffung
Produktion
❒ Realisierte Erfolge von Problemlösungsgruppen
❒ Lieferungen mit 100%-Prüfung
Gesamtanzahl Lieferungen
❒ Anzahl Qualitätsprüfer
Anzahl Mitarbeiter/Produktionswert
F&E
Beschaffung
Produktion
❒ Anzahl FMEA/QFD-Projekte
Gesamtzahl Projekte
❒ Anzahl A-Lieferanten
Gesamtzahl Lieferanten
❒ Anzahl Qualitätsvereinbarungen
Gesamtzahl Lieferanten
❒ Anzahl statistisch beherrschter Prozesse
Gesamtzahl Prozesse
Methodenbezogen
116
Kennzahlen zur Optimierung ...
AK
AK
ÜK ➙
ÜK
opt!
Externe Fehlerkosten Fke
Interne Fehlerkosten Fki
mit Prüfkostenanteil
FKe
FKe
FKi = min!
FKi
Abweichungskosten
Umsatz
... qualitätsbezogener
Kosten ermöglichen
• die Minimierung
des Anteils externer Fehlerkosten,
• die Optimierung
der Qualitätskostenstruktur und
• die Minimierung
der gesamten
qualitätsbezogenen Kosten.
AK++ÜK
ÜK
AK
Umsatz = min!
Umsatz
117
Bereits auf Basis weniger Kennzahlen ...
> 10.000
99,99%
bis
97%
> 50.000
> 10%
bis
bis
90%
bis
10.000
1.000
bis
< 40%
300
3.000
bis
10
bis
100
Produktqualität
(Fehlerquote beim Kunden
über 12 Monate)
[ppm]
Prozessqualität
(First pass yield)
[%]
Kaufteilequalität
(Fehlerrate Kaufteile für
A-Teile)
[ppm]
Bandbreite „Best in Class“ (branchenspezifische Werte)
Typische Werte „Poor Dogs“
1,2%
bis
0,7%
Nacharbeit
(Anteil der Arbeitszeit)
[%]
... können vorhandene Defizite
erkannt und
Ziele für das
Qualitätscontrolling definiert
werden.
3%
118
Mit Six Sigma ...
Methoden und Werkzeuge
Schwer erreichbare Früchte:
6σ
Mehrheit der Früchte:
5σ
Statistische Prozesscharakterisierung,
statistische Versuchsplanung
nach SIX SIGMA (Blackbelt/Greenbelt)
+
Crossfunktional teams
Statistische Prozesscharakterisierung,
statistische Versuchsplanung
nach SIX SIGMA (Blackbelt/Greenbelt)
4σ
Verbesserungsvorschläge
3i-Wettbewerb
Low hanging fruits
... lassen sich auch schwer erreichbare Früchte pflücken.
3σ
119
Six Sigma (σ
σ)
SixSigma
Sigmabringt
bringteine
einebestimmte
bestimmteGüte
Gütevon
vonProzessen
Prozessenund
und
❒❒ Six
Ergebnissenzum
zumAusdruck
Ausdruck
Ergebnissen
(SixSigma
Sigmaheißt,
heißt,dass
dassder
derProzess
Prozessmit
mitseinem
seinemMitarbeiter
Mitarbeiter
(Six
malseiner
seinerStandardabweichung
Standardabweichunginnerhalb
innerhalbder
der
±±66mal
Spezifikationsgrenzendes
desKunden
Kundenliegt)
liegt)
Spezifikationsgrenzen
SixSigma
Sigmaist
istdie
dieBezeichnung
Bezeichnungfür
füreine
einebestimmte
bestimmtemethodische
methodische
❒❒ Six
Vorgehensweisezur
zurVerbesserung
Verbesserungvon
vonProzessen
Prozessenund
und
Vorgehensweise
Prozessergebnissen³
³DMAIC
DMAIC
Prozessergebnissen
SixSigma
Sigmabezeichnet
bezeichnetauch
aucheine
eineAuswahl
Auswahlan
anTools
Tools
❒❒ Six
... ist die griechische Bezeichnung für die Standardabweichung.
SixSigma
Sigmaist
istder
derBegriff
Begrifffür
fürInitiativen
Initiativenbzw.
bzw.Programme
Programmezur
zur
❒❒ Six
Eliminierungvon
vonNonconformance
NonconformanceKosten
Kosten
Eliminierung
120
Ziel von Six Sigma ...
Geringe Streuung
Streuung:
groß
Zentrierung: nein
Streuung:
klein
Zentrierung: nein
Streuung:
groß
Zentrierung: ja
Streuung:
klein
Zentrierung: ja
... sind stabile und kontrollierte Prozesse deren Streuung
kleiner als die Toleranz ist.
Zentriert zum Ziel
Nicht zentriert
Große Streuung
121
Ziel von Six Sigma ...
Zulieferer
Kunde
Mittelwert
Mittelwert
*OSG
**USG
Prozess
zentrieren
Mittelwert
OSG
OSG
USG
USG
Variation
zentrieren
... ist es die Variation zu reduzieren und den Mittelwert
zum Sollzielwert zu bewegen.
* Obere Spezifikationsgrenze
** Untere Spezifikationsgrenze
122
Das Ziel von Six Sigma ...
DasZiel
Zielvon
vonSix
SixSigma
Sigma
Das
istdie
diean
anKundenanforderungen
Kundenanforderungenausgerichtete
ausgerichteteOptimierung
Optimierung
ist
allerunternehmerischen
unternehmerischenProzesse
Prozesse
aller
EinflussfaktorenXXund
undProzessergebnisse
ProzessergebnisseYYwerden
werdendazu
dazu......
Einflussfaktoren
mitHilfe
Hilfedefinierter
definierterKennzahlen
Kennzahlengemessen,
gemessen,
❒❒mit
hinsichtlichihrer
ihrerZusammenhänge
Zusammenhängeanalysiert
analysiertund
undqualifiziert,
qualifiziert,
❒❒hinsichtlich
optimiertund
und
❒❒optimiert
... ist die Ausrichtung aller Unternehmensprozesse an
die Kundenanforderungen.
nachOptimierung
Optimierungauf
aufNachhaltigkeit
Nachhaltigkeithin
hincontrolled.
controlled.
❒❒nach
123
Durch das Six Sigma-Qualitätskonzept ...
-6σ
-3σ
-1σ +1σ
68,26%
99,73%
99,9999998%
+3σ
+6σ
... soll die angestrebte Null-Fehler-Qualität für alle Produkte, Prozesse und Dienstleistungen im Fertigungsund Verwaltungsbereich erreicht werden, um die
Kunden vollständig zufrieden zu stellen.
Zielwert
Six Sigma-Qualität liegt vor,
wenn durch Optimierung der
Verfahren und Abläufe die
Streuung von Prozessen und
Merkmalen so gering ist, dass
ein Wertebereich von +/-6σ um
den Zielwert als fehlerfrei
bezeichnet werden kann. Für
praktische Anwendungen wird
auf Grund meist unvermeidlicher Verschiebungen des Erwartungswertes eine Fehlerquote von 3,4 ppm angestrebt,
d.h. nur 3,4 Werte unter einer
Millionen liegen außerhalb des
optimalen Bereiches.
124
Das Charakteristische an Six Sigma ...
SixSigma
Sigmanutzt
nutztdazu
dazumehrere
mehrereAnsätze
Ansätze
Six
Systematische(s)Vorgehen,
Vorgehen,Projektsteuerung
Projektsteuerungund
undUmsetzung
Umsetzung(DMAIC)
(DMAIC)
❒❒Systematische(s)
Ableitungder
derVorgehensstrategie
Vorgehensstrategieaus
ausspecial
specialvs.
vs.common
commoncause
causeist-Situation
ist-Situation
❒❒Ableitung
Analysesowohl
sowohlder
derProzesse
Prozessewie
wieauch
auchder
derDaten
Datenaus
ausden
denProzessen
Prozessen
❒❒Analyse
Betrachtungder
derProzessstreuung
ProzessstreuungininRelation
Relationzur
zurSpezifikation
Spezifikation
❒❒Betrachtung
StatistischeModelle
Modelle(Hypothese,
(Hypothese,Regression,
Regression,Experiment)
Experiment)
❒❒Statistische
... ist die Nutzung auf Fakten und Daten basierender
Methoden zur Erreichung ergebniswirksamer,
wirtschaftlicher Ziele.
InnerbetrieblicheIntegration
Integrationdurch
durchZusammenarbeit
Zusammenarbeitvon
vonMethoden-Know-how
Methoden-Know-howund
und
❒❒Innerbetriebliche
Prozess-Know-how
Prozess-Know-how
125
Das Six Sigma-Konzept ...
Konventionelle Sicht:
3 Sigma-Prozess
Fehlerrate
(außerhalb
Toleranz):
2700 dpm
Zulieferteile
σ
Kundenanforderungen
Prozess
Toleranz
Six Sigma-Sicht:
6 Sigma-Prozess
Kundenanforderungen
Zulieferteile
Prozessfähigkeit
Prozess
Fehlerrate
(außerhalb
Toleranz):
3,4 dpm
σ
Toleranz
Qualität der
Zulieferteile
... beinhaltet ein umfassendes Qualitätsverständnis.
dpm=defects per million
126
Was bedeutet Six Sigma?
Sigma
DPM
2
308.537
3
66.807
4
6.210
5
233
6
3,4
Prozessfähigkeit
Fehler pro Million Teile
n
Grundlagefür
fürQualitätsQualitäts❒❒ Grundlage
bausteine
bausteine
StatistischesMessinstrument
Messinstrument
❒❒ Statistisches
fürdie
dieProzessfähigkeit
Prozessfähigkeit
für
Methodezur
zurFestlegung
Festlegung
❒❒ Methode
qualitätsbezogenerZiele
Ziele
qualitätsbezogener
∑ (x − x )
i =1
2
i
n −1
Nullfehlerprogramm durch aktive Fehlervermeidung und
Ursacheneliminierung statt reaktiver Qualitätskontrollen.
*σ = Standardabweichung =
Qualitätsphilosophie(„World
(„World
❒❒ Qualitätsphilosophie
ClassQuality“)
Quality“)
Class
Geschäftsstrategie
❒❒ Geschäftsstrategie
erfolgreicherUnternehmen
Unternehmen
erfolgreicher
127
Six Sigma ist ein Programm ...
SixSigma:
Sigma:ein
einNullfehlerprogramm
Nullfehlerprogramm
Six
Fehlerininder
derHerstellung
Herstellungkönnen
könnendurch
durchnoch
noch
Fehler
sointensive
intensiveund
undteure
teurePrüfungen
Prüfungennicht
nichtalle
alle
so
erkanntwerden
werdenund
undführen
führenbeim
beimKunden
Kundenzu
zu
erkannt
Ausfällen
Ausfällen
Sigma:eine
einestatistische
statistischeMessgröße
Messgröße
Sigma:
„Sigma„ist
„istein
einWert
Wertzur
zurBeurteilung
Beurteilungder
derProduktProdukt„Sigma
undProzessqualität
Prozessqualitätauf
aufder
derBasis
Basiseiner
einer
und
statistischenFehlerverteilung
Fehlerverteilung
statistischen
Six Sigma-Qualität
3,4 dpm²)
außerhalb Toleranz
σ
Deshalb
Nullfehlerprogramm
= 99,9997%
innerhalb Toleranz
Toleranz
+/- 6 Sigma (σ)
Prozessfähigkeit
Fehler vermeiden
Ursachen eliminieren
Industriestandard
World Class
SigmaWert
Fehler¹)
(in dpm²))
3,5
6
25000
3,4
Fehlerkosten
(% v. Umsatz)
20 - 30
3-7
... zur Verbesserung der Produkt- und Prozessqualität
mit statistischen Methoden.
1) Fehler = Mängel, Irrtümer, Verspätungen
2) dpm = defects per million
128
Der Ablauf der kontinuierlichen Verbesserung
mit ...
Identifizierung von Erfolgs- und
Einflussfaktoren
Zielüberwachung
und neue
Zieldefinition
Ursachenanalyse
von
Prozessstörungen
... Six Sigma zielt darauf ab, langfristig eine Qualität von
3,4 ppm zu erreichen.
Umsetzung der Qualitätsverbesserung durch
Bausteinkonzept
129
Six Sigma in der Praxis ...
Industriestandard
Industriestandard
(99%)
(99%)
❒❒
❒❒
10- -20%
20%Fehlerkosten
Fehlerkostenvom
vomUmsatz
Umsatz
10
20.000verlorengegangene
verlorengegangeneBriefe
Briefepro
pro
20.000
Stunde
Stunde
200.000falsche
falscheMedikamentMedikament❒❒ 200.000
beschreibungen
beschreibungen
StundenStromausfall
Stromausfallpro
proMonat
Monat
❒❒ 77Stunden
Landeproblemetäglich
täglichpro
pro
❒❒ 22Landeprobleme
Flughafen
Flughafen
Six Sigma
7%Fehlerkosten
Fehlerkostenvom
vomUmsatz
Umsatz
33- -7%
verlorengegangeneBriefe
Briefepro
pro
77verlorengegangene
Stunde
Stunde
68falsche
falscheMedikamentMedikament❒❒ 68
beschreibungen
beschreibungen
StundeStromausfall
Stromausfallalle
alle34
34Jahre
Jahre
❒❒ 11Stunde
Landeproblemalle
alle55Jahre
Jahrepro
pro
❒❒ 11Landeproblem
Flughafen
Flughafen
... zeigt auf, dass ein Sigma von 3,8 in vielen Bereichen
nicht ausreicht.
❒❒
❒❒
Weltklasse
Weltklasse
(99,9998%)
(99,9998%)
130
Die DMAIC-Phasen ...
DasProjektthema,
Projektthema,
Das
seineImplikationen
Implikationen
seine
undAuswirkungen
Auswirkungen
und
verstehenlernen
lernen
verstehen
DieErfolge
Erfolgesichern
sichern
Die
Control
Define
Improve
Measure
Einen dem Thema
angemessenen Datenerhebungsplan entwickeln und
ausführen
Verbesserungen
Verbesserungen
generierenund
und
generieren
auswählen
auswählen
... im Überblick.
Dentieferliegenden
tieferliegenden
Den
Ursachenmit
mitHilfe
Hilfeder
der
Ursachen
erhobenenDaten
Datenauf
auf
erhobenen
dieSpur
Spurkommen
kommen
die
Analyze
131
DMAIC unterstützt den Projekt- ...
DMAICist
ist
DMAIC
dieVorgehenssystematik
Vorgehenssystematikim
imRahmen
Rahmendes
desSix
SixSigma
SigmaAnsatzes!
Ansatzes!
die
DMAICverbindet
verbindet......
DMAIC
wissenschaftstheoretischeund
undforschungslogische
forschungslogische
❒❒ wissenschaftstheoretische
Anlaufbedingungenmit
mit
Anlaufbedingungen
ziel-und
undumsetzungsorientierten
umsetzungsorientiertenAnforderungen
Anforderungender
der
❒❒ zielwirtschaftlich/technologischenProjektpraxis
Projektpraxis
wirtschaftlich/technologischen
DMAICist
istder
derRahmen,
Rahmen,inindem
dem......
DMAIC
derProjektsituation
Projektsituationund
undProjektphase
Projektphaseentsprechende
entsprechendeund
und
❒❒ der
... und Umsetzungserfolg primär durch methodisch
stringent untermauerte Analysen und Befunde.
derFragestellung
Fragestellungangemessene
angemessene
❒❒ der
Werkzeugeaus
ausder
derSix
SixSigma
SigmaToolbox
Toolboxeingesetzt
eingesetztwerden!
werden!
Werkzeuge
132
Die Phase Define ...
... befasst sich mit zwei Aspekten.
Bestimmungdes
desProjektes:
Projektes:Was
Wasist
istUmfang
Umfangund
undThema
Themades
des
❒❒ Bestimmung
Projektes?
Projektes?
Bestimmungdes
desThemas:
Themas:Welche
WelcheAspekte
Aspektedes
desThemas
Themassind
sindim
im
❒❒ Bestimmung
Rahmendes
desProjektes
Projekteszu
zuuntersuchen
untersuchenund
undzu
zuverbessern?
verbessern?
Rahmen
133
DMAIC Roadmap: DEFINE (I)
Schritt
Business Case
Projekt definieren!
Ergebnisse
❒ Potenzialanalyse
❒ Erwarteter Projektnutzen in
TEUR pro Jahr
❒ Projekt-/Aufgabenblatt bzw.
Projekt Charter
❒ Definiertes Projekt
• Projektthema
• Projektumfang
• Projektziele
• Meilensteine
❒ Statusblatt
Problem Statement
Goal
Business Case
Steps
Cost Benefit Projection
Milestones
Werkzeuge
134
DMAIC Roadmap: DEFINE (II)
Schritt
S
U
P
P
L
I
E
R
S
Werkzeuge
Prozessdarstellung
Inputs
Process
Outputs
Kundenanforderungen
C
U
S
T
O
M
E
R
S
Ergebnisse
❒ SIPOC (Kunden-/
Lieferantenanalyse)
❒ Hauptprozessschritte
❒ Y 0 Ergebnisse
❒ X 0 Input- und ProzessGrößen
❒ Voice of the Customer
• Interview
• Schriftliche Befragung
• Kano-Modell
❒ Kundenanforderungen
• Wichtigste
Anforderungen
• Operationalisierte CTQ‘s
❒ CTQ Treiberbaum
Delighters
More is better
Strukturiertes Projekt und Themenfeld
Must be
135
Die Phase Measure ...
WelcheDaten
Datenwerden
werdenuntersucht?
untersucht?
❒❒ Welche
Wiewerden
werdensie
siegemessen?
gemessen?
❒❒ Wie
... befasst sich mit der methodischen Gewinnung von
Informationen (Daten), die Anhaltspunkte für mögliche
Verbesserungen liefern sollen.
Wiewerden
werdensie
sieerfasst?
erfasst?
❒❒ Wie
136
Die Phase MEASURE ...
2
Bestimmung
des
Messverfahrens
Stichprobendesign
Identifizierung
der zu
messenden
Variablen
4
5
Erhebung
der Daten
... im Überblick.
3
Validierung
des
Messsystems
6
Datendarstellung
Berechnung
der
Prozessgüte
1
137
DMAIC Roadmap: Die MEASURE Phase ... (I)
Schritt
Input
Measure
Process
Measure
O
❒ Aus SIPOC
❒ Aus Voice of the Customer
❒ Sammlung von
• Ergebnisgrößen (y)
• Input- und
Prozessgrößen (x)
❒ Ishikawa-Diagramm
❒ Cause&Effect-Matrix
❒ FMEA
❒ Brainstorming vieler
möglicher Ursachen
❒ Auswahl der vermutlichen
„vital few“
❒ Mess-Niveaus
❒ Stichprobenplanung
❒ Erhebungsmethoden
❒ Datenerfassung
❒ Operationalisierte
Annahmen
❒ Datenerhebungs-Methode
Output
Measure
Variablenreduktion
FMEA
Datenerhebungsplan
Data Collection Plan
Ergebnisse
... liefert gemessene Daten zur Untersuchung der
aufgestellten Hypothesen.
Messgrößen
I
P
Werkzeuge
138
DMAIC Roadmap: Die Phase MEASURE ... (II)
Werkzeuge
Ergebnisse
❒ Gage R&R
• Kontinuierliche Daten
• Attributive Daten
❒ Gage Linearity
❒ Maßzahlen zur Güte des
Messsystem
❒ Verbesserung des
Messsystems
Datendarstellung
❒ Histogramm
❒ Verlaufsdiagramm
❒ Regelkarte
❒ Pareto-Chart
❒ Streudiagramm
❒ Visualisierung der
erhobenen Daten
❒ Erste Plausibilisierung von
Annahmen
Prozessfähigkeit
❒ DPU/DPM
❒ Cpk, Ppk
❒ Process Sigma
❒ Berechnete Prozessgüte
des ist-Prozesses (möglich
für Histogramme, Run und
Control Charts)
Messsystemanalyse
LBL
UBL
... liefert spezifische Annahmen und präzisierte
Problembeschreibungen y = f(X1).
Schritt
139
Die Phase Analyze ...
... befasst sich mit der Auswertung der in der Phase
Measure gewonnen Daten.
Wiesehen
sehendie
dieProzesse
Prozessenach
nachBeobachtung
Beobachtungtatsächlich
tatsächlichaus?
aus?
❒❒ Wie
Wasfür
fürAufschlüsse
Aufschlüsseliefert
liefertdie
dieVerteilung
Verteilungund
undder
derVerlauf
Verlaufder
der
❒❒ Was
gemessenenDaten?
Daten?
gemessenen
WelcheZusammenhänge
Zusammenhänge[Einflüsse/Wirkungen
[Einflüsse/WirkungenY=f(x)]
Y=f(x)]
❒❒ Welche
lassensich
sichnachweisen?
nachweisen?
lassen
140
DMAIC Roadmap: In der ANALYZE Phase ...
Prozessanalyse
VA
NVA
Analyse vorhandener Daten
LBL UBL
Analyse experiment. Daten
Werkzeuge
Ergebnisse
❒ Activity Charts
❒ Deployment Charts
❒ Opportunity Charts
❒ Detaillierter Prozess
❒ Zuständigkeiten
❒ Potenziale im Prozess
❒ „Grafische“ Tools
• Schichtung/Zerlegung
• Multi-Vari
❒ Statistische Tools
• Hypothesentests
• Reggressionsanalyse
❒ Ursachen identifizieren
❒ Ursachen verifizieren
❒ Ursache-WirkungsBeziehungen quantifizieren
❒ Design of Experiments
• Screening
• Teilfaktorielle Designs
• Vollfaktorielle Designs
❒ Response Surface
❒ Haupteffekte
❒ Wechselwirkungen
❒ Optimierung regelbarer
Größen
... werden formulierte „tatsächliche“, empirische
Zusammenhänge überprüft.
Schritt
141
Die Phase Improve ...
WelcheLösungen
Lösungensind
sinddenkbar?
denkbar?
❒❒ Welche
WelcheLösungen
Lösungensollten
solltenausgewählt
ausgewähltangestrebt
angestrebtwerden?
werden?
❒❒ Welche
... befasst sich mit den möglichen Konsequenzen der
Analyzephase.
Lösungenimplementieren
implementieren
❒❒ Lösungen
142
DMAIC Roadmap: In der Phase IMPROVE ...
Schritt
Werkzeuge
Ergebnisse
Verbesserung generieren
❒ Brainstorming
❒ 6-3-5
❒ Morphologischer Kasten
❒ Sammlung möglicher
Lösungen
❒ Entwicklung alternativer
Ansätze
Lösungsauswahl
❒ Simulationen
❒ Entscheidungsanalyse
❒ Kosten-Nutzen-Analyse
❒ FMEA
❒ Bewertete Lösungen
❒ Auswahl von Lösungen
❒ Risikominimierung
❒ Pilotierung
❒ Machbarkeit Lösung
❒ Einführungssystematik
❒ Realisierung über den
Piloten hinaus
4
1
3
2
A
B
C
D
Implementierungsplan
Projektphasen
1
2
3
4
1
2
3
Monate
4
5 6
7
8
9
5
Umsetzung
... werden effektive und realisierbare Lösungen generiert.
6
143
Die Phase Control ...
... befasst sich mit dem Controlling der erzielten Veränderungen.
Mitwelchen
welchenMethoden
Methodenkann
kannman
mandie
diedurch
durcheingeführte
eingeführte
❒❒ Mit
Verbesserungsmaßnahmenerzielten
erzieltenVeränderungen
Veränderungen
nachmessenund
undverfolgen?
verfolgen?
nachmessen
144
DMAIC Roadmap: In der CONTROL Phase ... (I)
Schritt
QC-Process-Charts
Werkzeuge
❒ PDCA
❒ Aktives Follow-Up
❒ Audit
❒ Q-Process-Chart
Ergebnisse
❒ Sicherstellung des
Standards
❒ Aufdecken von Lücken
❒ Sicherstellung des
Standards bei allen
Prozessbeteiligten
Doku./Standardisierung
Fill to here
LBL
UBL
σ = 2,7
cp = 0,4
σ = 3,7
cp = 1,4
❒ DPU/DPM
❒ Cpk, Ppk
❒ Process Sigma
❒ Berechnete Prozessgüte
des neuen Ist-Prozesses
(möglich für Histogramme,
Run und Control Charts)
... wird die Nachhaltigkeit der Veränderung überprüft.
Ergebnisevaluation
145
DMAIC Roadmap: CONTROL Phase (II)
Schritt
Werkzeuge
Monitoring
Ergebnisse
❒ Regelkarten
❒ Überprüfung und Controlling
des verbesserten Prozesses
❒ Six Sigma Network
❒ Dokumentation des
Wissens als Basis für
zukünftige Aktivitäten
(Lernen aus Erfahrung)
❒ Abschlusspräsentation
❒ Übergabe der Projekt- und
Prozessverantwortung
UCL
LCL
Dokument. Learnings
Results
Learnings
•
•
Recommendations
•
•
•
Projektabschluss
146
Erfolgsfaktor 1: Einbindung des TopManagements ...
Führen des kulturellen
Wandels durch
Vorleben
Einbindung der
Process Owner
In Zielvereinbarungen
Qualität einbinden
Managementeinbindung
bedeutet
Interne
Kommunikation
Anerkennung
guter Leistungen
Marketing
Kontinuierliches
Coaching der
Mitarbeiter
... und Verpflichtung aller relevanten Personen sowie eine
gemeinsame Sprache.
Aktive Unterstützung
der Projekte
147
Das Sechs-Sigma-Konzept ...
Optimierungvon
vonProzessProzessOptimierung
fehlernstatt
stattmenschlicher
menschlicher
fehlern
Schuldzuweisungen
Schuldzuweisungen
Trainingneuer
neuerMitarbeiter
Mitarbeiter
Training
derSechs-Sigma-Kultur
Sechs-Sigma-Kultur
ininder
Sechs Sigma
PermanenterProzess
Prozessstatt
statt
Permanenter
abgeschlossenesProjekt
Projekt
abgeschlossenes
ZeitlicheBegrenzung
Begrenzungder
der
Zeitliche
Black-Belt-Tätigkeit
Black-Belt-Tätigkeit
... zeichnet sich durch seinen Top-Down-Ansatz und die
Einbeziehung aller Managementebenen aus.
Einbindungder
derLieferanten
Lieferanten
Einbindung
undUnterstützung
Unterstützungdurch
durch
und
Trainingkleinerer
kleinererZulieferer
Zulieferer
Training
Unterstützungdurch
durchdas
das
Unterstützung
TopManagement
Management
Top
148
Erfolgsfaktor 2: Transparenz durch ...
Klare Verantwortlichkeiten
Kennzahlen an
Prozesse anbinden
Transparenz
Transparenz
heißt:
heißt:
Klare Definitionen
für Kennzahlen
Kontinuierliches
Controlling
Durchgängiges
Q-Kennzahlen-System
... „Zahlen, Daten, Fakten“ macht eine emotionsentlastende Kommunikation möglich.
Kundenbezug
verdeutlichen
149
Die Instrumente zur ...
SelfAssessment
Assessmentund
und
Self
Benchmarking
Benchmarking
GegenseitigeAuditierung
Auditierung
Gegenseitige
Verschwendungsanalysen
Verschwendungsanalysen
Sechs Sigma
Qualitätskosten-und
und
Qualitätskosten-leistungsrechnungen
-leistungsrechnungen
QualityGates
Gates
Quality
... Unternehmensqualitätsverbesserung sorgen für die
objektive Transparenz der Ist-Situation und zeigen
Problemfelder neutral auf.
Sechs-Sigma-Workshops
Sechs-Sigma-Workshops
150
Die unterstützenden Werkzeuge ...
Scorecard
Mehrkostenanalyse
Treiberbaum
SPC
Analyze
Define
Maßnahmen definieren
Measure
Entscheidungsanalyse
U-WDiagramm
Verbesserungsziele ermitteln
EFQM
Processmapping
Hauptprobleme
ermitteln
Verbesserungshebel priorisieren
Pareto
Histogramm
Regression
... ermöglichen eine faktenorientierte Problemlösung.
... bilden die Basis der Trainingseinheiten.
Maßnahmen umsetzen
Control
Improve
Fortschritt
kontrollieren
151
Erfolgsfaktor 3: Konsequente Qualifizierung ...
Qualifizierung
und Training
Rollen- und aufgabenbezogenes Training
... und Training.
Coaching in den
Startprojekten
Projektbezogene
Ausbildung
152
Vergleich der Rollen im Sechs Sigma-Konzept
Qualifikationen
Training
Zahl der
trainierten
Mitarbeiter
Obere Führungskräfte und
Manager wie Vizepräsidenten
oder Fertigungs- oder
Marketing-Direktor
Black Belts
Green Belts
Technischer Grad oder Orientierung. Black Belt kann ein
Ingenieur oder Rechnungsverwalter mit fünf oder mehr
Jahren Erfahrung sein.
Technischer und Unterstützungshintergrund. Ihre
gegenwärtige Position hängt mit
dem zu lösenden Problem
zusammen.
Vertrautheit mit grundlegenden und fortgeschrittenen Meisterschaft in grundlegenden
statistischen Instrumentarien
2 Tage Champion-Training
Vier halbwöchige Trainingssitzungen mit drei Wochen
zwischen den Sitzungen für die
Anwendung der Strategien auf
zugewiesene Projekte
Ein Champion pro Herstellungsstandort oder Business
Unit
Ein Black Belt auf 10
Mitarbeiter. 500 Mitarbeiter
würden 50 Black Belts
erforderlich machen.
Vertrautheit mit grundlegenden
Vier ein- bis eineinhalbtätige
Sitzungen mit drei Wochen
zwischen den Sitzungen für
die Anwendung der Strategien
auf zugewiesene Projekte
Ein Green Belt auf 5 Mitarbeiter
Champions
153
Das Sechs Sigma-Schulungsprogramm ...
Messen
Überprüfen
Trainieren
Phase 2:
Analysieren
Anwenden
Phase 3:
Verbessern
Phase 4:
Kontrollieren
Tätigkeitsbeschreibung
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
❒ Eingangstreffen und Planungssitzung
❒ Champion-Koordinierungstraining
❒ Sitzung 1: Black Belt-Training
❒ Anwendungsübung am Arbeitsplatz
❒ Champion-Koordinierungsmeeting
❒ Six Sigma-Standardüberprüfung
❒ Ausweichtermin
... folgt den Sechs Sigma Modellphasen: Planen,
Trainieren, Anwenden und Kontrollieren.
Phase 1:
Planen
Wochen
154
Die Einsparpotenziale von Sechs SigmaProjekten ...
Kosteneinsparung pro Sechs Sigma-Projekt
Potenziale nach Kostenarten
Beispiele:
400
-10%
100%
TE
-50%
350
-40%
-40%
-25%
Reduzierung
DLZ
Bestandskosten
Materialkosten
300
300
260
50%
200
150
140
100
Whirlpool
Bauknecht
GE
Allied Signal/
Honeywell
Siemens
BSHG
Fehlerkosten
Personalkosten
... unterstreichen die Bedeutung der Sechs Sigma-Anwendung, zeigen aber auch auf, dass zur nachhaltigen Verbesserung der Wettbewerbsposition eine Vielzahl von
Sechs Sigma-Projekten erforderlich ist.
Ericsson
155
Die Einordnung der
Qualitätssicherungsmethoden ...
Quelle: Nippel 1995
Funktionen
Planung
Lenkung
Prüfung
Verbesserung
Methoden
Fehlermöglichkeits- und
-einflussanalyse (FMEA)
Quality Function
Deployment (QFD)
Poka Yoke
Auditierung
Zertifizierung
Statistische Prozessregelung
(SPC)
Ishikawa-Diagramm
Desgin of Experience (DoE)
Sekundäre Verwendung
... nach ihren funktionalen Schwerpunkten zeigt, dass
diese in umfangreichem Maße eingesetzt werden
können.
Primäre Verwendung
156
Für die Beseitigung von Fehlerursachen ...
Methoden zur Fehlervermeidung
❒ Ungeeignete Konstruktion,
Technologie, ungeeignete
Prozess- und Arbeitsstandards
❒ Design for Manufacture (DFM),
Desgin for Assembly (DFA), FMEA
❒ Zu große Streuung prinzipiell
geeigneter Standards
❒ Versuchsmethodiken
(Taguchi, Shainin)
❒ Verschleiß
❒ Design of Experiments (DoE),
vorbeugende Wartung, SPC
❒ Zufällige, nicht vorhersehbare
Fehler von Menschen und
Maschinen
❒ Poka Yoke ,
Fehlerquelleninspektion
... sind je nach Fehlerursachentyp qualitative und quantitative Methoden der präventiven Qualitätssicherung
anzuwenden.
Fehlerursachentyp
157
Ziel der Taguchi-Methode ...
Qualitätsverlust
A0
Abweichung
Traditionelles
Verständnis
Zielwert
(b) Verteilung nach Einsatz
der Taguchi-Methode
Abweichung
(a) Ursprüngliche
Verteilung
Qualitätsverlust
Taguchis Qualitätsverständnis:
Jede Abweichung
vom Zielwert führt
zu Qualitätsverlusten
A0
Abweichung
Zielwert
Abweichung
negative
Abweichung
Zielwert
positive
Abweichung
Effekte der Taguchi-Methode
• Streuungsverminderung
• Gegenüber Störeinflüssen robuste
Produkte und Prozesse
... ist die Ermittlung einer optimalen Kombination der Einflussgrößen auf Produkt-/Prozessqualität, um Abweichungen vom Zielwert zu minimieren.
Qualitätsverlustfunktion nach Taguchi
158
Instrumentenüberblick der Shainin-Methodik
Identifizierungsphase
Systematischer
Systematischer
KomponentenKomponentenaustausch
austausch
MultivariaMultivariationskarten
tionskarten
Paarweiser
Paarweiser
Vergleich
Vergleich
Anzahl
Einflussgrößen
mehr als 20
Variablensuche
Variablensuche
5 bis 20
vollständiger
vollständiger
faktorieller
faktorieller
Versuch
Versuch
höchstens 4
Optimierungsphase
StreuungsStreuungsdiagramme
diagramme
Verifizierungsphase
BestätigungsBestätigungstestAAzu
zuBB
test
... eine schrittweise Eingrenzung und Beseitigung von Streuungsursachen durch
• Identifikation der
Einflussgrößen auf
Produkt-/Prozessqualität,
• Versuchsdurchführung und
• Bestimmung optimaler Niveaus der
Einflussgrößen.
Die Versuchsmethodik von Shainin ermöglicht ...
159
Der Einsatz der SPC ermöglicht ...
Störgrößen
Führungsgröße
SOLLWERT
Bediener
Regler
Signalgröße:
Eingriffsgrenze
erreicht?
Stellgröße
= Prozessparameter
Verantwortung für
Fehlerbeseitigung
Messeinrichtung mit
Regelkarte
Bedieneraktivität
Stellglied
Qualifikation zur
Fehlerbeseitigung
IST-WERT
(Regelgröße)
Beispiele:
• Bestellvorgänge
• Kundenauftragsannahme
• Auslieferungen
• Materialtransporte
Geschäftsprozess
Störgrößen
Stellgröße
Regelstrecke
... das frühzeitige Anpassen der Stellgrößen zur Sicherstellung der Prozessqualität.
Sichtbarmachen von
Störungen
160
Die Anwendung der SPC von
Leistungsprozessen ...
OEGx
•
•
•
•
•
Soll-Wert
•
UEGxx
Stichprobe
ProzessfähigkeitsProzessfähigkeitsuntersuchung
untersuchung
untere Spezifikationsgrenze
obere Spezifikationsgrenze
Streubreite
Häufigkeit
m-3σ
Mittelwert m
x: obere Eingriffsgrenze
xx: untere Eingriffsgrenze
m+3σ
Merkmalsausprägung
... erfordern
• repetitive Prozesse mit
hohem deterministischen
Prozessanteil,
• messbares Prozessergebnis,
• Wiederholhäufigkeit des
Prozesses ausreichend für
Stichprobenumfang und
• systematisierbare Einflussfaktoren.
Beispiele: - Logistik-Subprozesse (Aufnehmen,
Einlagern, Transportieren, Fördern)
- Subprozesse der Auftragsabwicklung
(Auftragsannahme im Versandhandel,
Fakturierung, Versand)
Prozessregelung
Prozessregelung
Messwert
161
Spezifikationsbreite (Toleranzbreite)
Streubreite des Prozesses
❒ Maschine
❒ Material
cpk =
❒ Methode
❒ Arbeitsumgebung
mit k =
cp ( 1-k )
Prozessverschiebung
Spezifikationsbreite (Toleranzbreite)/2
cp < 1,33
cp > 1,33
Ein Prozess mit cp und cpk ≥ 1,33 wird als qualitätsfähig
bezeichnet.
cp =
groß - Streuung - gering
nicht fähig - Prozess - fähig
cpk < 1,33
❒ Mensch
Prozessfähigkeitsindizes
cpk > 1,33
Einflussfaktoren
gering - Mittenabweichung - groß
beherrscht - Prozess - nicht beherrscht
Einflussfaktoren des Prozessfähigkeitsindizes
162
Die Qualitätsausbeute beim 1. Durchgang ...
DieQualitätsausbeute
Qualitätsausbeutebeim
beim1.1.Durchgang
Durchgangist
istderjenige
derjenigeAnteil
Anteilder
derArbeiten
Arbeitenfür
füreine
eine
Die
Prozessstufe,welche
welcheauf
aufAnhieb
Anhiebrichtig
richtiggemacht
gemachtwerden,
werden,d.h.
d.h.keine
keineNacharbeit
Nacharbeit
Prozessstufe,
benötigen.Der
DerWert
Wertwird
wirdininProzenten
Prozentengemessen.
gemessen.
benötigen.
Fürdie
dieAusbeute
Ausbeuteeines
einesProzesses,
Prozesses,welcher
welcheraus
ausmehreren
mehrerenTeilprozessen
Teilprozessenbesteht,
besteht,
Für
werdendie
dieeinzelnen
einzelnenWerte
Wertemultiplikativ
multiplikativverknüpft.
verknüpft.
werden
Beispiel:
Beispiel:
Ausbeute = 95%
Teilprozess 2
•
Ausbeute = 80%
Teilprozess 3
•
Ausbeute = 92%
... wird multiplikativ ermittelt (first-pass-yield).
= 69,9%
Teilprozess 1
163
Qualität beim ersten Mal ...
Produktionsprozess
versus
Indirekter Prozess
Ausbeute
Ausbeute
Teil-Prozesse
TP3
TP4
TP2
Teil-Prozesse
TP5
TPn
Input
Input
TP1
TP2
Nachbesserung
NB1
Fehler/Ausschuss
AusbeuteGes=AusbeuteTP x AusbeuteTP x ... x AusbeuteTP
1
2
Nachbesserung
NB2
1
2
TPn
Nachbesserung
NB2
AusbeuteTP
n
1...n
Durchlaufzeit
Durchlaufzeit
DLZGES=DLZTP +DLZTP +... +DLZTP
TP3
n
❒ In der Produktion lassen sich fehlerhafte Teile
aussortieren, so dass Qualitätsmängel nicht
zwangsläufig zu einer Verlängerung der
Durchlaufzeit führen.
DLZGES=(DLZTP +∑DLZNB )+(DLZTP + ∑DLZNB ) ... +(DLZTP + ∑DLZNB )
1
1
2
2
n
❒ In den indirekten Bereichen der Auftragsabwicklung
muss immer 100% Ausbeute erzielt werden.
❒ 100 Kundenaufträge müssen zu 100 Lieferungen
führen.
... ist ein entscheidender Hebel zur Durchlaufzeitverkürzung im indirekten Bereich.
n
TP1
164
Die sieben elementaren Qualitätswerkzeuge
(Q7) ...
Funktion
Informationserfassung
❒ Feststellen von Problemen
Fehlersammelliste
❒ Eingrenzung von Problemgebieten
#
1
2
3
4
5
❒ Bewerten von Faktoren, die
die Ursache des Problems
zu sein scheinen
❒ Feststellen, ob die angenommenen Fehlerursachen
zutreffen oder nicht
❒ Verhindern von Fehlern, die
durch Versäumnis, Hast
oder Unachtsamkeit
entstehen
Fehlerart
Kratzer
Korrosion
Lackfehler
Risse
Sonstiges
Anzahl
IIII II
IIII
IIII IIII II
III
IIII
Informationsanalyse
Paretodiagramm
Korrelationsdiagramme
..... .
......
. ..
.. .. .
.. ..
. .. . .
. ... ..
Histogramm
Flow-Charts
IshikawaDiagramm
Qualitätsregelkarte
❒ Bestätigen der Wirkung von
Verbesserungen
... sind die Basis-Werkzeuge des Qualitätsmanagements.
❒ Feststellen von Ausreißern
165
Die Fehlersammelliste ...
Januar
Februar
KW1 KW2 KW3 KW4 KW5 KW6
Werkzeugbruch
Werkzeug fehlt
I
I
Werkzeugeinstellung falsch
Werkzeugverschleiß
KW7
KW8
II
März
KW9 KW10 KW11 KW12 KW13
III
I
I
I
II
I
2
I
I
3
I
II
II
II
Vorrichtung verschmutzt
Fehlerhaftes NC-Programm
I
3
1
4
0
1
2
I
2
0
5
1
3
6
1
I
2
9
4
II
Chargenwechsel
Summe
Summe
1
4
... ist eine einfache Methode zur rationellen Erfassung und
übersichtlichen Darstellung attributiver Daten (Fehler)
nach Art und Anzahl.
Fehlerarten
166
Histogramme von Prozessergebnissen
Quelle: Juran 1993
Untere
Toleranzgrenze
Obere
Toleranzgrenze
Idealfall: Prozess ist in der Lage, die Toleranzen sicher einzuhalten.
A
Prozess ist prinzipiell in der Lage, die Toleranzen sicher einzuhalten.
Ein Einstellfehler hat jedoch dazu geführt, dass ein hoher Anteil von
Produkten mit Übermaß gefertigt wurde.
B
Einstellfehler führt zur Fertigung von Produkten, die einen hohen Anteil
mit Untermaß aufzeigen.
C
Produktion von Teilen sowohl mit Unter- als auch mit Übermaß.
Hoher Anteil sowohl zu kleiner als auch zu großer Teile.
E
D
167
Das Ziel von
Prozessfähigkeitsuntersuchungen ...
Produktions-Prozess
Produktions-Prozess
Maschinenfähigkeitsanalyse
Prozessfähigkeitsanalyse
Teilespektrum
definieren
Prozess-FMEA
durchführen
Prozessplanung
Statistische Prozessregelung
mittels Qualitätsregelkarte
SPC
(Statistical Process Control)
Prüfmittelfähigkeitsanalyse
Prozessverhalten
Langfristauswertung
zur
Prozessbeurteilung
Instandhaltungsplan
Statistische Prozessüberwachung
mittels Stichproben
SPU
Prozesssicherung
Maschinenersatzbzw.
Investitionsplanung
Prozessbewertung
... und Maschinenfähigkeitsuntersuchungen ist herauszufinden, ob die geforderten Grenzwertvorgaben eingehalten werden können.
Produktionsprozess
festlegen
168
Qualitätskosten [ EUR]
Die Interpretation der Qualitätsregelkarten ...
x
x
OEG = Obere Eingriffsgrenze
OWG = Obere Warngrenze
x
x
x
x x
≈
µ(x)
x
= Mittelwert (Sollwert)
UWG = Untere Warngrenze
UEG = Untere Eingriffszone
x
Zeitablauf
Zu nah am Mittelwert
Außerhalb der Eingriffsgrenzen
OEG
OEG
Sollwert
Sollwert
Sollwert
UEG
UEG
UEG
Zu nah an den Eingriffsgrenzen
Run
OEG
Fähig und beherrscht
OEG
OEG
OEG
Sollwert
Sollwert
Sollwert
UEG
UEG
UEG
... erfolgt mit Hilfe von vorgegebenen Entscheidungsmustern.
Trend
169
Terminregelkarte für Aufträge
zu spät
Betriebskalendertage
30
TOE
20
10
TOW
0
TUW
zu früh
-10
-20
TUE
-30
1
2
3
4
5
6
7
8
Arbeitsvorgang
TOE: Obere Termineingriffsgrenze
TUE: Untere Termineingriffsgrenze
Verläuft ein Auftrag terminlich innerhalb der Terminwarngrenzen, wird er ohne Eingriff zum geplanten Termin fertig.
Die Festlegung der Warngrenzen muss betriebsspezifisch
in Abhängigkeit von den Kundenanforderungen erfolgen.
TOW: Obere Terminwarngrenze
TUW: Untere Terminwarngrenze
170
Das Paretodiagramm ...
38
35
20
6
388
14
108
167
Fertigungs- Konstruktions-/ Verwaltungs- VertriebsSonder- Kalkulatorische
kosten
Entwicklungsgemeineinzel- und einzelkosten
Kosten
gemeinkosten
kosten -gemeinkosten,
des
VertreterVertriebs
gemeinkosten
Gesamtkosten
... ermöglicht die kumulierte Betrachtung statistischer
Daten.
Stoffkosten
171
Das Korrelationsdiagramm ...
Keine Korrelation
Schwach positive
Korrelation
Stark negative
Korrelation
... ist eine graphische Darstellung der Beziehung zwischen
zwei veränderlichen Faktoren.
Stark positive
Korrelation
172
Das Ishikawa-Diagramm ...
Ruckartiger
Bewegungsablauf
Mangelnde
Maßhaltigkeit
Mangelnde
Maßhaltigkeit
Unsaubere
Schnittkanten
FolgeschnittWerkzeug
Mensch
Maschinenbediener
Lager und
Führungen
austauschen
Überholung
Werkzeugaufnahme
Werkzeuginstandhaltung
der Hinterschnittbereiche
Austausch
Schnittleisten
Mangelnde
Qualifikation
Zeitverluste
durch Kommunikationsdefizite
Entsorgungsprobleme
Versorgungsprobleme
Schulung bzgl.
- Wartungsarbeiten
- Rüsten u. Einrichten
Beispiel:Ausschluss
Ausschluss
Beispiel:
aneiner
einerhydraulischen
hydraulischen
an
Blechpresse
Blechpresse
• Optimierung von Aufbau-u.
Ablauforganisation
• Kommunikationshilfsmittel
• Gruppenarbeitskonzepte
Leitbleche
für Abfallteile
Mangelnde
Anlagenverfügbarkeit
Automatisierte
Abspuleinrichtung
für Coils
Versorgungs-/
Entsorgungseinheit
... wird als Problemlösungswerkzeug zur strukturierten
Analyse des Ursache-Wirkungs-Geflechts sowie zur
Ableitung zielführender Verbesserungsmaßnahmen
eingesetzt.
Grundmaschine
Hydr. Presse
173
Mittels Flow-Charts ...
Änderungsanweisung
Dokumentation
Kostenträger
Anpassung der
Montageanweisung
Montage
Kontrolle der
durchgeführten
Änderungen
Qualitätssicherung
Übernahme der
Änderung in den
Standard
Qualitätssicherung
Überarbeitung der Arbeitspläne und Konstruktionsstandards
Arbeitsvorbereitung
Durchführung
der Änderungen
Abrechnung
Kostenträger
Informationen von:
❒ Konstruktion
❒ Entwicklung
Änderungsanweisung
Produktion
Umsetzung kundenindividueller
Anforderungen
Machbarkeitsanalyse
Kontrolle der
durchgeführten
Änderungen
Abstimmung der Änderungsdurchführung mit
dem Vertrieb
Entwicklung
Customer Service
Customer Service
... lassen sich Abläufe übersichtlicher darstellen.
Vertrieb
174
Die prozessbezogene Eignung der Q7 ...
Einsatzfelder
Q7
Planung
Prozessanalyse Prozesssynthese
Kontrolle des
Prozessergebnisses
Betriebswirtschaftliche Wirkungsanalyse
Fehlersammelliste
Histogramm
Qualitätsregelkarte
Paretodiagramm
Korrelationsdiagramm
Ishikawa-Diagramm
Flow-Chart
bedingt
geeignet
nicht
geeignet
... beschränkt sich im wesentlichen auf den Einsatzes bei
der Planung und der Kontrolle von Prozessen.
... ist in der Umsetzungsphase gering ausgeprägt.
geeignet
175
Die Sieben Management-Werkzeuge (M7) ...
Datenanalyse
Lösungsfindung
Lösungsrealisierung
Affinitätsdiagramm
Portfolio
ProblemEntscheiungsplan
Matrixdiagramm
Relationendiagramm
Netzplan
... ergänzen die 7Q-Werkzeuge.
Baumdiagramm
176
Das Affinitätsdiagramm ...
Schlechte
Arbeitsmoral
Unzufriedenheit
Mangelnde
Disziplin
Unbefriedigende
Situation
Schlechte
Arbeitsergebnisse
Schlechte
Termintreue
Hoher
Krankenstand
Hohe Kosten
Nacharbeit
Unpünktlichkeit
Viel
Ausschuss
Unzufriedene
Kunden
Kaum
Wiederkäufe
Enttäuschte
Erwartungen
... dient vor allem der eindeutigen Formulierung eines
Problems sowie der Konsensfindung innerhalb einer
Gruppe.
Kunden fühlen sich
nicht ernst genommen
Reklamationen
177
Das Relationendiagramm ...
3. Ursache
1. Ursache
1. Ursache
Problem
1. Ursache
2. Ursache
1. Ursache
2. Ursache
3. Ursache
2. Ursache
3. Ursache
3. Ursache
... liefert eine strukturierte Darstellung der Hauptursachen
eines Problems und deren Wechselwirkungen.
2. Ursache
2. Ursache
178
Das Portfolio ...
Preis
Eigenes Unternehmen
x
B
Wettbewerber A bis D
A
C
D
... ermöglicht eine graphische Darstellung, welche eine
große Zahl numerischer Daten überschaubar macht.
Leistung
179
Daten
●
●
x
Daten
❡
●
●
Daten
❡
●
❡
Daten
●
❡
x
Wechselbeziehungen
●
●
stark
●
❡
mäßig
x
schwach
Daten
●
Daten
x
❡
... lassen sich die Beziehungen und Wechselwirkungen
innerhalb einer Fragestellung systematisch untersuchen und anschaulich darstellen.
●
Daten
Daten
●
Daten
Daten
Daten
Daten
x
●
Daten
Korrekturmaßnahmen
Ursachen Probleme
Mit Hilfe des Matrixdiagramms ...
180
Das Baumdiagramm ...
Angst um den
Arbeitsplatz
Wollensbarrieren
Bequemlichkeit
Imageverlust
Könnensbarrieren
Mangelnde
Fachkompetenz
Mangelnde
Sozialkompetenz
... wird angewendet, um die zur Lösung eines Problems
erforderlichen Mittel und Maßnahmen zu identifizieren.
Mögliche Widerstände
gegen die Einführung
von Gruppenarbeit
181
Der Problem-Entscheidungsplan ...
Ziel
Mittel
Störung
Gegenmaßnahme
Mittel
Störung
Störung
Gegenmaßnahme
Gegenmaßnahme
Gegenmaßnahme
Gegenmaßnahme
... wird eingesetzt, um Maßnahmen für unvorhergesehene
Schwierigkeiten bei der Umsetzung von Teilschritten
vorzubereiten.
Mittel
182
Der Netzplan ...
Ereignis
Ereignis
Ereignis
Ereignis
ProjektStart
ProjektEnde
Ereignis
Ereignis
Ereignis
Dauer
kritischer Pfad
Frühester Frühestes
Anfang
Ende
Spätester Spätestes
Anfang
Ende
... ermöglicht eine gut überschaubare Darstellung der
zeitlichen Verknüpfung der Maßnahmen, die zur
Zielerreichung geplant sind.
Ereignis
183
Wert- Taguchianalyse Methode Q7
Planung
Poka
Q7
Yoke
Umsetzung
SPC
Q7
TaguchiMethode
Kontrolle
Wirkungsanalyse
quantitativstatistisch
FMEA
qualitativkreativ
F
M
E
A
Quality AlternativensuchFunction
verfahren
Deployment
... eine Erhöhung der Prozesssicherheit, eine Verringerung
der Änderungshäufigkeit, ein
vermindertes Nacharbeitsvolumen und die Erstellung
kundengerechter Produkte
und Prozesse. Hierzu sind
qualitativ-kreative Methoden
in den frühen Phasen der
Planung und quantitativstatistische Methoden mit
zunehmendem Strukturierungsgrad der Aufgabenstellung anzuwenden.
Die Kombination von Methoden ermöglicht ...
184
Der modulare Aufbau der Qualitätsregelkreise ...
Prüfung
Output
Material
Fehlerrückkopplung
Input
Gewährleistung
der zu
erstellenden
Leistung
Prüfung
Output
Material
Input
... muss zur Funktionsfähigkeit folgenden Prämissen
gerecht werden:
• keine Fehler annehmen,
• keine Fehler produzieren und
• keine Fehler weitergeben.
... erfordert die Integration der Prüfungsvorgänge in die
Leistungserstellung.
Fehlerrückkopplung
185
Der Nutzen der Qualitätsregelkreise ...
• Empfängerorientiertes Berichtsmanagement
• KundenLieferantenPrinzip
• Reißleine
• Mess- und
Prüfverfahren
Gewährleistung der
zu erstellenden
Qualität
•
•
•
•
•
Visualisierung
Poka Yoke
Reißleine
Gruppenarbeit
Problemlösungsgruppen
• Prozess-Audit
• Mess- und Prüfverfahren
Prüfung
Output
• Unterstützung durch Fachund Methodenkompetenz
von Q
• Prozessverantwortung
• Kundenoptimale Qualität
• Definierte Maßstäbe
• Definierte Abläufe
• Definierte Standards
• KundenLieferantenPrinzip
... muss durch einen adäquaten Methoden- und Instrumenteneinsatz gewährleistet und gefördert werden.
... liegt in der detaillierten Festlegung von Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten (Verfahrensanweisungen).
Input
• Visualisierung
• Produkt-Audit
186
Quality Gates ...
Quality Gates im Prozess
Internes Review
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Phase 6 Phase 7 Phase 8 Phase 9
0.2 1.
1.1
1.2
2.
2.1
Qualitätsmesspunkte in der Übersicht
Messpunkt
0.1
0.2
1.
1.1
1.2
2
2.1
2.2
2.3
2.4
3.
Umfang
Selbstprüfung
Selbstprüfung
Vollprüfung
Selbstprüfung
Selbstprüfung
Stichprobe
Selbstprüfung
Selbstprüfung
Selbstprüfung
Selbstprüfung
Vollprüfung
Aufwand
0,5h
0,5h
2h
0,5h
0,5h
1h
0,5h
0,5h
0,5h
0,5h
3h
Hilfsmittel
2.2
2.3
2.4
3.
Quality
Gates/Zeit
Externes Review
Aktivitäten
Arbeitspakete
Inhalt der Qualitätsmesspunkte
❒ Zeitpunkt im Prozess
❒ Hilfsmittel z.B. Checkliste
❒ Aufwand für Prüfung
❒ Dokumentation
❒ Zu ermittelnde Kenngrößen
... dienen zur Nachhaltung und Synchronisation der Zielerreichung zwischen Prozessfortschritt und zu
erreichendem Ergebnis.
0.1
187
Quality Gates via Ampelregelung ...
4
3
2
Quality Gates
❒ Überprüfung der Qualität an ergebnisorientierten
Zeitpunkten (Quality Gates)
❒ Vereinbarungsrahmen der Leistungen aller
Beteiligten
❒ Synchronisation aller Prozesse zur Zielerreichung
hinsichtlich Produkt- und Prozessanforderungen
❒ Berichts- und Entscheidungsinstrument zur
Qualitätssicherung
1
Ermittelte Produkt-/Prozessqualität
Projektfortschrittsdiagramm
❒ Anforderungen werden nicht erfüllt
keine Freischaltung,
neue Planung
❒ Anforderungen werden nicht
vollständig erfüllt
bedingte Freischaltung,
nur mit Auflagen
❒ Anforderungen werden erfüllt
Freischaltung
... ermöglichen ein effektives Qualitätscontrolling und helfen das Projektrisiko deutlich zu reduzieren.
Geforderte Produkt-/Prozessqualität
188
Poka Yoke ist ein Ansatz ...
Poka: „zufälliger, unbeabsichtigter Fehler“
Yoke: „Vermeidung, Verminderung“
Jeder Mensch und jedes System
begeht zufällige, unbeabsichtigte
Fehlhandlungen durch
Unaufmerksamkeit, Auslassen,
Vertauschen, Vergessen, usw.
Randbedingungen zum
Einsatz von Poka Yoke
❒ Ohne präventive Qualitätssicherung in der Entwicklung
und Planung nicht sinnvoll
❒ Teamarbeit auch mit Werkern
aus Produktion
❒ Alle möglichen Fehler müssen
bekannt sein
❒ Genaue Definition des Prüfmerkmals nötig
❒ Konstruktion muss einfache
Fehlerüberprüfung zulassen
❒ Die Vorrichtung muss
kurzfristig umrüstbar sein
❒ Fehler müssen eingestanden
und kritisch beurteilt werden
Vorteile von Poka Yoke
❒ 100% Prüfung
❒ Fehler werden früh erkannt und
fehlerhafte Teile schnell
aussortiert
❒ Verwendung einfachster
Hilfsmittel
❒ Niedrige Kosten
❒ Schnell wirksam
❒ Vermeidung von Wiederholfehlern
... zur Verhinderung, dass aus nicht vermeidbaren Fehlhandlungen Fehler am Produkt werden.
Poka Yoke
189
Bei Poka Yoke ...
Poka Yoke Vorkehrungen
Gestaltungsmaßnahmen, die eine
Fehlhandlung ausschließen
Beispiel: Stecker
Poka Yoke Systeme
❒ Detektionsmechanismus
Erkennen
❒ Auslösemechanismus
Auslösen
❒ Reguliermechanismus
... lässt sich zwischen Vorkehrungen und Systemen
unterscheiden.
Reagieren
190
Durch Poka Yoke ...
Fehlhandlung
Detektionsmechanismen
Auslösemechanismen
Reguliermechanismen
Sensoren und
Sensorensysteme
Kontakt-Methode
Eingriffsmethode
Detektion
Analyse
Regulierungsmechanismus
Durchführung der
Fehler
Analyse und
Verbesserungsvorschlag
Poka Yoke : Prinzipien, Vorkehrungen und Einrichtungen
zur Vermeidung des zufälligen und unbeabsichtigten
Fehlers in der Fertigung, insbesondere die fehlerfreie
Arbeit des Menschen als Element von Arbeitssystemen
und Fertigungsprozessen.
❒
End- und
Näherungsschalter
❒
Sensoren für
Position,
Dimension,
Form,
Druck,
Temperatur,
Vibration,
Farbe und
Strom
❒
Zähler
❒
Zeitüberwchungseinrichtung
Abweichungen werden
über geometrische
Kenngrößen (Lage,
Vorhandensein)
erkannt
Fixwert-Methode
Abweichungen werden
durch Überprüfen des
Erreichens einer
bestimmten Zahl von
Teilarbeitsfolgeschritten
erkannt
SchrittfolgeMethode
Check von erforderlichen
Standardbewegungsfolgen
bei Abweichungen
werden Maschinen
abgeschaltet bzw.
Spann- oder Transportvorrichtungen
Alarmmethode
optische und
akustische Hinweise
auf fehlerträchtige
Situationen bzw.
Auftreten eines Fehlers
Sortiermethode
Trennung von Produkten z.B. nach Größe
und Gewicht
... und Fehlerquelleninspektion wird der Regelkreis der
Fehlerbeseitigung verkürzt, indem in der Planung an
den Fehlerursachen angesetzt wird.
Ursache
191
Mögliche Einsatzbereiche von Poka Yoke ...
Auftragsabwicklung
produktionsvorgelagert
produktionsbegleitend
❒ Absatzplanung
❒ Auftragsbearbeitung
❒ Kundenauftragsverwaltung
❒ Rückmeldung
❒ Stammdatenverwaltung
❒ Änderungsdienst
produktionsnachgelagert
Fakturierung
❒❒Fakturierung
Versandabwicklung
❒❒Versandabwicklung
Rechnungsprüfung
❒❒Rechnungsprüfung
Reklamations❒❒Reklamationsbearbeitung
bearbeitung
❒ Kalkulation
❒ Auftragsdatenerfassung
... liegen in den repetitiven Subprozessen der Auftragsabwicklung und Fertigung.
❒ Auftragsbearbeitung
192
Poka Yoke in der Fertigung
Vor der Verbesserung
Bauzettel
Werker
Regal mit
Antriebsrädern
Nach der Verbesserung
Bei der Montage von
Antriebsrädern (6 Typen)
werden gelegentlich die
falschen Antriebsräder
montiert.
1. Werker A sieht auf den
Bauzettel und drückt
beispielweise Taste F
der Anzeigentastatur für
die Spezifikationen.
Ablauf:
2. Werker B sieht auf den
Bauzettel und drückt
beispielweise Taste F
der Anzeigentastatur für
die Spezifikation.
Irrtümer werden durch
diesen Doppel-Check
vermieden.
1. Werker B sieht auf den
Bauzettel
(Montageanweisung),
Werker
Werker
2. entnimmt dem Teileregal das Antriebsrad
Typ B und
3. montiert das Antriebsrad an das Aggregat.
Teileregal
Deckel
3. Der Deckel für das
Fach mit Typ F des
Teileregals öffnet sich
(wenn Werker A und B
verschiedene Tasten
drücken, bleibt der
Deckel geschlossen
und ein Alarmsignal
wird ausgelöst.
Ergebnis:
Falschmontagen wurden eliminiert
Fehlerquelle:
Irrtum, Verwechslung
Poka Yoke-Elemente: Fehlerquelleninspektion, Schrittfolgenmethode, Eingriffsmethode
Beispiel
193
Poka Yoke in der Montage
Organisationseinheit:
Organisationseinheit:
Standort:
Standort:
Prozess/Arbeitsgang:
Prozess/Arbeitsgang:
Zuführungvon
vonunterschiedlich
unterschiedlichgroßen
großenTeilen
Teilenzu
zueiner
einer
Zuführung
Montageeinrichtung
Montageeinrichtung
Problem:
Problem:
BeimMontagevorgang
Montagevorgangkönnen
könnenvon
vonden
denangelieferten
angelieferten
Beim
Teilennur
nurdie
diekleinen
kleinenverwendet
verwendetwerden.
werden.Sobald
Sobalddie
die
Teilen
großenTeile
Teileinindie
dieMontageeinrichtung
Montageeinrichtunggelangen,
gelangen,kommt
kommt
großen
es
zu
maßiven
Störungen
oder
gar
zum
Bruch
von
es zu maßiven Störungen oder gar zum Bruch von
Werkzeugen.Bisher
Bisherwurden
wurdendie
dieTeile
Teilevon
vonHand
HandververWerkzeugen.
lesen.
Dies
erforderte
aber
die
ungeteilte
Aufmerklesen. Dies erforderte aber die ungeteilte Aufmerksamkeit des Bedieners.
samkeit des Bedieners.
DurchgeführteMaßnahme:
Maßnahme:
Durchgeführte
Durch
das
Anbringen
einereinfachen
einfachenBlende
Blendewurde
wurde
Durch das Anbringen einer
sichergestellt,
gestellt,dass
dassohne
ohnefremde
fremdeEinflussnahme
Einflussnahmeininden
den
sicher
laufenden
Prozess
verhindert
wird,
dass
zu
große
Teile
laufenden Prozess verhindert wird, dass zu große Teile
denMontageprozess
Montageprozessweitergeleitet
weitergeleitetwerden.
werden.
ininden
Maschinennummer:
Maschinennummer:
A
3
Schlüssel:
B
0
Art der Fehlerbehandlung
C
4
D
0
E
1
Reaktion
Entdeckung:
Abschalten:
Vermeidung:
Steuern:
Alarm:
Datum, Ersteller:
20.03.1999 H. Yoke
Datum, Registriert
09.04.1999 H. Poka
Registriernummer:
1999.0001
Beispiel
194
Standardisierung
Die Standardisierung ...
❒ ist die beste und einfachste Weise, die Prozessqualität zu
erhöhen,
Zuerst
Standards
definieren
❒ soll einfach, eindeutig, leicht verständlich und nachvollziehbar sein,
❒ dient der Transparenz von Abläufen und der Aufrechterhaltung von bestehendem Know-how,
❒ ist auf die Einhaltung von Zielen ausgerichtet
(z.B. Qualität, Kostenvorgabe, Liefertermine),
Anschließend
❒ erleichtert das Managen von Prozessen,
❒ verlangt eine Darstellung von Ursache sowie Wirkung und
❒ soll der Wiederholung von Fehlern vorbeugen.
Definierte
Standards
kontinuierlich
verbessern
❒ erlaubt das Beurteilen der Prozessqualität anhand der
vereinbarten Controlling-Größen,
195
Verbesserung
Verbesserung
erzielen.
erzielen.
DasErreichte
Erreichtefesthalten
festhalten
Das
undeinen
einenStandard
Standard
und
schaffen.
schaffen.
DerStandard
Standardmuss
mussständig
ständig
Der
Fragegestellt
gestelltwerden
werdenund
und
ininFrage
istAusgangsbasis
Ausgangsbasisfür
für
ist
weitereVerbesserungen.
Verbesserungen.
weitere
DenErhalt
Erhaltdes
des
Den
Standardssichern.
sichern.
Standards
... ist ein Regelprozess, mit dem durch die ständig Anpassung der Standards des Qualitätsniveau sichergestellt
und die Basis für die kontinuierliche Verbesserung der
Qualität geschaffen wird.
Der Verbesserungs- und Standardisierungsprozess ...
196
Management-Standards
ZusammenarbeitsStandards
Fertigungs-Standards
... durch Ablaufstandards, die ...
• auf den Prozess gerichtet
werden und nicht auf die
Person,
• gleichmäßige Abläufe
sichern,
• eine Aktivitätsbewertung
jedes Arbeitsvorgangs
erlauben,
• die Grundlage für Schulungen sein können und
• einer ständigen Verbesserung unterliegen.
Verbesserung der Prozessqualität ...
197
Management-Standards beinhalten ...
Management-Standards
... die Festlegung des grundsätzlichen Rollenverständnisses,
... Prinzipien der Mitarbeiterentwicklung und Führung,
... die Vereinbarung von Prozess- und Ergebniszielen.
... die Budgetierung sowie
198
Standards der Zusammenarbeit koordinieren
...
❒ Beauftragung und
Verrechnung,
ZusammenarbeitsStandards
❒ Informationspflichten,
❒ Gruppenarbeit und
... innerbetriebliche Leistungsbeziehungen.
❒ Leistungsbeurteilung.
199
Fertigungs-Standards bilden ...
❒ Holpflicht mit festgelegten
Abholzeiten,
❒ Normierte Fertigungsabläufe,
❒ Entstörstandards,
❒ Definierte Kanban-Kreise,
❒ Markierte Flächen,
Fertigungs-Standards
❒ Standard-Losgrößen und
... den Handlungsrahmen für Arbeitsgruppen.
❒ Festlegung von Arbeitsrichtlinien.
200
Die DIN ISO 9000 Familie bietet ...
Forderungen an das QMS nach
DIN ISO 9001
ISO 9000-4
ISO 9004-4
ISO 9003
ISO 9000-3
ISO 9004-3
ISO 9002
ISO 9000-2
ISO 9004-2
ISO 9001
ISO 9000-1
Grundsätzliches
Konzept
ISO 9004-1
Externe
Nachweisstufen
Leitfaden
zum
Aufbau
eines
QM-Systems
1. Verantwortung der obersten Leitung
2. Qualitätssicherungssystem
3. Vertragsüberprüfung
4. Designlenkung
5. Lenkung der Dokumente und Daten
6. Beschaffung
7. Lenkung der vom Auftraggeber beigestellten Produkte
8. Kennzeichnung und Rückverfolgbarkeit von Produkten
9. Prozesslenkung
10. Prüfungen
11. Prüfmittelüberwachung
12. Prüfstatus
13. Lenkung fehlerhafter Produkte
14. Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen
15. Handhabung, Lager, Verpackung, Versand
16. Lenkung von Qualitätsaufzeichnungen
17. Interne Qualitätsaudits
18. Schulung
19. Wartung/Kundendienst
20. Statistische Methoden
... die Möglichkeit, das eigene Qualitätsmanagementsystem und die Bemühungen um Qualität interessierten
Kreisen (z.B. Kunden, Mitarbeitern) anhand eines international anerkannten Standards darzulegen.
DIN ISO 9000 Familie
201
Aus dem Qualitätsmanagementhandbuch ...
Inhaltliche Gestaltung des
QM-Handbuchs
❒
❒
❒
❒
❒
❒
❒
❒
Bekanntmachung der Politik, des Verfahrens und der
Anforderungen der Firma
Einführung eines wirksames QM-Systems
Erreichen einer verbesserten Lenkung von Praktiken und
Erleichterung qualitätssichernder Tätigkeiten
Liefern der dokumentarischen Grundlage für die
Durchführung von Audits bei QM-Systemen
Wahrung der Kontinuität des QM-Systems und seinen
Forderungen unter sich ändernden Umständen
Schulung des Personals in Bezug auf die Forderungen
des QM-Systems und darin, wie man sie erfüllt
Externe Darlegung des QM-Systems (z.B. Nachweis der
Konformität mit ISO 900x)
Nachweis der Konformität des QM-Systems mit
verlangten QM-Normen im Vertragsfall
❒
❒
❒
❒
❒
❒
Direkte Sammlung von QMVerfahren
Reihe von QM-System-Verfahren
oder ein Ausschnitt davon
bestehen
Reihe von Verfahren für spezielle
Einrichtungen oder
Anwendungen
U.U. mehrere Dokumente
Gemeinsamen Hauptteil und
spezifischen Anhängen bestehen
Eigenständiges Dokument
... sollen die Qualitätspolitik, die Ziele und die geltenden
Verfahren einer Organisation genau und vollständig
hervorgehen.
Anwendungsbereich eines QM-Handbuchs
202
Die Führung und Pflege eines QM-Handbuchs
...
Vorteil eines QM-HAndbuchs
❒
Transparente Darstellung der Organisation sowie der verschiedenen Funktionen und Abläufe
❒
Aufdeckung von Schwachstellen und Ermittlung der damit verbundenen Auswirkungen
❒
Grundlage zur Maßnahmenformulierung für die Schwachstellenbeseitigung
❒
Auskunft über die Ressourcenverteilung und Qualifikation des Personals
❒
Klare Zuweisung von Zuständigkeiten
❒
Definition von Verantwortlichkeiten, Organisations- und Aufsichtspflichten
❒
Senkung der Personalabhängigkeit
❒
Bereichsübergreifender Charakter
❒
Unzweifelhafte Darstellung der Qualitätsziele und deren Nachvollziehbarkeit
❒
Eindeutige Regelung der Durchführung und Bewertung interner Audits
❒
Sachgemäße Zuordnung der Prüfungen durch Festlegung eines Prüfsystems
❒
Weitgehende Erhaltung des Know-hows bei Personalwechsel
❒
Aufdeckung von systembezogenen Schwachstellen
❒
Reduzierung der festgelegten Verfahren und Reaktionszeiten
... verschafft viele Vorteile, soweit die Gültigkeit aller Dokumente und die Änderungsstände klar erkennbar sind.
203
Erstellungsablauf des QM-Handbuchs
22
33
44
5
5
6
Auslegungder
derNorm
Norm
Auslegung
Auswahlder
derNorm
Norm
Auswahl
Sammelnaller
allervorhandener
vorhandenerQualitätsunterlagen
Qualitätsunterlagen
Sammeln
Ordnender
dergesammelten
gesammeltenQualitätsmanagement-Unterlagen
Qualitätsmanagement-Unterlagen
Ordnen
Erstellenfehlender
fehlenderQualitätsunterlagen
Qualitätsunterlagen
Erstellen
Bearbeitender
derHandbuch-Kapitel
Handbuch-Kapitel
Bearbeiten
Für die vollständige Erstellung eines QM-Handbuchs muss
je nach Firmengröße eine Bearbeitungszeit von bis zu 12
Monaten eingeplant werden.
11
204
Aufbau eines QM-Handbuchs nach dem
EFQM-Modell
Quelle: QM-Handbuch QgP
Qualitätsmanagement-Handbuch: Gesamtinhaltsverzeichnis
Qualitätshandbuch A
Qualitätshandbuch
A
0.
Einführung und Arbeitsweise.................................................................. A 5
Einführung und Arbeitsweise.................................................................. A 5
1.
Führung...................................................................................................... A 11
Führung......................................................................................................
A 11
Überblick und Einführung...........................................................................
A 11
Überblick
und Einführung...........................................................................
A 11
Teilkriterien
und Ansatzpunkte für Qualität................................................
A 12
Teilkriterien und Ansatzpunkte für Qualität................................................ A 12
Führung als Vorbild..................................................................................... A 13
Führung
Vorbild..................................................................................... A 13
1.1 LS als
Führungsrichtlinien..........................................................................
A 17
1.1Führung
LS Führungsrichtlinien..........................................................................
A 17
als Organisationsentwickler.........................................................
A 13
Führung
als
Organisationsentwickler.........................................................
A
13
1.2 LS Qualitätspolitik................................................................................. A 19
1.21.3
LSLS
Qualitätspolitik.................................................................................
A 19
Qualitätsbeauftragte........................................................................
A 23
1.31.4
LSLS
Qualitätsbeauftragte........................................................................
A 23
Qualitätszirkel..................................................................................
A 25
1.4Führung
LS Qualitätszirkel..................................................................................
A 2514
als Öffentlichkeitsarbeiter.............................................................A
Führung
Öffentlichkeitsarbeiter.............................................................A 14
1.5 LS als
Öffentlichkeitsarbeit.........................................................................
A 27
1.51.6
LSLS
Öffentlichkeitsarbeit.........................................................................
A 2729
Auswahl von Lieferanten.................................................................A
1.6 LSAnlage:
Auswahl
von
Lieferanten.................................................................A
29
Verfahrensanweisung Beschaffungskriterien....................................... A 31
Anlage: Verfahrensanweisung
Beschaffungskriterien....................................... A 31
Führung
als Personalentwickler.................................................................
A 15
Führung
Personalentwickler.................................................................
A 1533
1.7 LS als
Gewährleistung
des Kommunikationsflusses.................................A
1.71.8
LSLS
Gewährleistung
des Kommunikationsflusses.................................A 33
Besprechungswesen.......................................................................
A 35
1.8 LS Besprechungswesen....................................................................... A 35
0.
1.
1.a
1.a
1.b
1.b
1.c
1.c
1.d
1.d
2.
2.
2.a
2.a
2.b
2.b
2.c
2.c
2.d
2.d2.e
2.e
Politik & Strategie......................................................................................A 37
Politik
& Strategie......................................................................................A
Überblick
und Einführung........................................................................... 37
A 37
Überblick
und Einführung...........................................................................
A 37
Teilkriterien
A 38
Bedürfnisse der Interessengruppen........................................................... A 38
Bedürfnisse
der Interessengruppen...........................................................
A 38
2.1 LS Leitbild
des Unternehmens.............................................................
A 43
2.1 LSAnlage:
LeitbildCheckliste
des Unternehmens.............................................................
A 43
für das Abfassen eines Unternehmensleitbildes........................
A 45
Anlage:
Checkliste
das
Abfassen eines Unternehmensleitbildes........................ A 45
Anlage:
Leitbilderfür
der
Wohlfahrtverbände.................................................................
A 47
Anlage: Leitbilder- Arbeiterwohlfahrt...............................................................................
der Wohlfahrtverbände................................................................. A 47
A 49
- Arbeiterwohlfahrt...............................................................................
A
49
- Deutscher Caritasverband................................................................ A 55
- Deutscher
Caritasverband................................................................
A
55
- Der Paritätische Wohlfahrtsverband................................................. A 66
- Der
Paritätische Wohlfahrtsverband.................................................
A 66
- Diakonisches
Werk...........................................................................
A 69
- Diakonisches
Werk...........................................................................
A 69
- Deutsches Rotes
Kreuz.................................................................
A 74
- Deutsches
Rotes Kreuz................................................................. A 7439
Auswertung von
Informationen...................................................................A
Auswertung
von
Informationen...................................................................A
39
2.2 LS Konzeptentwicklung Marketing.......................................................A 77
2.2Ständige
LS Konzeptentwicklung
Marketing.......................................................A 77
Weiterentwicklung.......................................................................
A 40
Ständige
Weiterentwicklung.......................................................................
A 40
2.3 LS Überprüfung
der Zielsetzung..........................................................
A 79
2.3Umsetzung..................................................................................................
LS Überprüfung der Zielsetzung.......................................................... A 79
A 41
Umsetzung..................................................................................................
A 4141
Kommunikation............................................................................................A
Kommunikation............................................................................................A
2.4 LS Einrichtungskonzeption................................................................... 41
A 81
2.4 LSAnlage:
Einrichtungskonzeption...................................................................
A 81
Checkliste zum LS Einrichtungskonzeption.................................................
A 83
Anlage: Checkliste zum LS Einrichtungskonzeption................................................. A 83
Logo
3.
3.
3.a
3.a
3.b
3.b
3.c
3.c3.d
3.d3.e
3.e
4.
4.
4.a
4.a
4.b
4.b4.c
4.c4.d
4.d4.e
4.e
5.
5.
5.a
5.a5.b
5.b5.c
5.c5.d
5.d5.e
5.e
6.
6.
MitarbeiterInnen........................................................................................ A 85
MitarbeiterInnen........................................................................................
A 85
A 85
Überblick
und Einführung...........................................................................
A 85
Teilkriterien
A 86
Planung der Ressourcen............................................................................ A 87
Planung
Ressourcen............................................................................
A 87
3.1 LS der
Einarbeitung
neuer MitarbeiterInnen..............................................
A 91
3.13.2
LSLS
Einarbeitung
neuer MitarbeiterInnen.............................................. A 9193
Stellenbeschreibung........................................................................A
3.2 LSAnlage:
Stellenbeschreibung........................................................................A
93
Standard-Stellenbeschreibung für die Leitung des
Anlage:
Standard-Stellenbeschreibung
für die Leitung des
Bereiches
Hauswirtschaft (nach bhf)........................................................................
A 95
Bereiches und
Hauswirtschaft
(nachWissen...........................................................
bhf)........................................................................ A 95
Ermittlung
Ausbau von
A 87
Ermittlung
und Ausbau von Wissen........................................................... A 87
3.3 LS Personalentwicklung.......................................................................
A 97
3.33.4
LSLS
Personalentwicklung.......................................................................
A 97
Planung von Aus-, Fort-, und Weiterbildung................ ..................
A 99
3.43.5
LSLS
Planung
vonvon
Aus-,
Fort-, und Weiterbildung................ .................. A 99
Anleitung
PraktikantInnen........................................................
A101
3.53.6
LSLS
Anleitung
von
PraktikantInnen........................................................
A101
Durchführung von internen Fortbildungen......................................A103
3.6Beteiligung...................................................................................................A
LS Durchführung von internen Fortbildungen......................................A10388
Beteiligung...................................................................................................A
8889
Dialog...........................................................................................................A
Dialog...........................................................................................................A
Anerkennung............................................................................................... 89
A 89
Anerkennung............................................................................................... A 89
Partnerschaften und Ressourcen........................................................... A105
Partnerschaften
und Ressourcen........................................................... A105
A105
Überblick
und Einführung...........................................................................
A105
Teilkriterien
A106
Teilkriterien und Ansatzpunkte für Qualität................................................ A106
Externe Partnerschaften............................................................................. A107
Externe
A107
4.1 LSPartnerschaften.............................................................................
Kooperation mit anderen Berufsgruppen und Dienstleistern.........A111
4.1 LSAnlage:
Kooperation
mit anderen Berufsgruppen
und Dienstleistern.........A111
Musterkooperationsvertrag
...............................................................A113
Anlage: Musterkooperationsvertrag...............................................................A113
Finanzen......................................................................................................A107
Finanzen......................................................................................................A107
Gebäude und Einrichtung........................................................................... A108
Gebäude
und Einrichtung........................................................................... A108
Technologie.................................................................................................A109
Technologie.................................................................................................A109
Information und Wissen.............................................................................. A109
Information und Wissen.............................................................................. A109
Prozesse.....................................................................................................A115
Prozesse.....................................................................................................A115
Überblick und Einführung (u.a. Verweis auf Qhb B-D).............................. A115
Überblick
und Einführung
(u.a. Verweis
auf Qhb B-D).............................. A115
Teilkriterien
und Ansatzpunkte
für Qualität................................................
A116
Gestaltung................................................................................................... A116
Gestaltung...................................................................................................
A116
Verbesserung..............................................................................................A117
Verbesserung..............................................................................................A117
Weiterentwicklung....................................................................................... A118
Weiterentwicklung.......................................................................................
A118
Sicherung....................................................................................................
A118
Sicherung....................................................................................................
A118
Kundenbeziehungen..................................................................................
A119
Kundenbeziehungen.................................................................................. A119
Kundenbezogene Ergebnisse..................................................................A121
Kundenbezogene
Ergebnisse..................................................................A121
A121
Überblick
und Einführung...........................................................................
A121
Teilkriterien
und Ansatzpunkte für Qualität.......................................................
A122
Teilkriterien und Ansatzpunkte für Qualität....................................................... A122
Logo
6.a
Messergebnisse aus der Sicht der Kunden............................................... A122
6.a
Messergebnisse
aus der Sicht der Kunden............................................... A122
6.1 LS Kundenbefragung...........................................................................
A125
6.1
LS Kundenbefragung........................................................................... A125
6.b
Leistungsindikatoren...................................................................................
A123
6.b
A123
6.2 LS Umgang mit Beschwerden..............................................................
A127
6.2 LS Umgang mit Beschwerden.............................................................. A127
7.
Mitarbeiterbezogene Ergebnisse............................................................ A129
7.
Mitarbeiterbezogene
Ergebnisse............................................................ A129
A129
Überblick
und Einführung...........................................................................
A129
Teilkriterien
und Ansatzpunkt für Qualität..................................................
A130
Teilkriterien und Ansatzpunkt für Qualität.................................................. A130
7.a
Messergebnisse aus der Sicht der MitarbeiterInnen................................. A130
7.a
Messergebnisse
aus der Sicht der MitarbeiterInnen................................. A130
7.1 LS Mitarbeiterinnen-Befragung............................................................
A133
LS Mitarbeiterinnen-Befragung............................................................ A133
7.b 7.1Leistungsindikatoren...................................................................................
A131
7.b
Leistungsindikatoren................................................................................... A131
8.
Gesellschaftsbezogene Ergebnisse....................................................... A135
Gesellschaftsbezogene
Ergebnisse....................................................... A135
A155
Überblick
und Einführung...........................................................................
A155
Teilkriterien
A136
8.a
Messergebnisse aus der Sicht der Gesellschaft........................................A136
8.a8.b Messergebnisse
aus der Sicht der Gesellschaft........................................A136
A137
8.b
Leistungsindikatoren................................................................................... A137
8.
9.
Wichtige Ergebnisse bei Schlüsselleistungen...................................... A139
Wichtige
Ergebnisse
bei Schlüsselleistungen...................................... A139
Überblick
und Einführung...........................................................................
A139
Überblick
und Einführung...........................................................................
A139
Teilkriterien
A140
9.a
Wichtige leistungsbezogene Ergebnisse................................................... A140
9.a
Wichtige
Ergebnisse................................................... A140
9.1 LS leistungsbezogene
Controlling.......................................................................................
A143
9.1
LS Controlling.......................................................................................
9.b
Wichtige
leistungsbezogene Indikatoren..................................................A143
A140
9.b
Wichtige leistungsbezogene Indikatoren.................................................. A140
9.
Literaturliste.......................................................................................................... A145
Literaturliste.......................................................................................................... A145
Glossar................................................................................................................... A147
Glossar................................................................................................................... A147
Logo
205
2
3
4
5
Fallstudie
6
1
206
TQM-Konzept bei der CeramTec AG
TQM-Leitbild Unternehmensqualität
Partnerorientiert
Innovationen
(Produkte, Werkstoffe, Abläufe)
Ständige Verbesserung
(KAIZEN, KVP, Gruppenarbeit, BVW)
Mitarbeiterentwicklung
Problemlösungstechniken
Vorbeugungsorientiert
Partnererwartungen früh und
vollständig ermitteln.
Kurze Regelkreise bei Abweichungen.
Ursachen statt Schuldige suchen.
Techniken zur Verhütung von Fehlern
und Fehlleistungen
(QFD, FMEA, SPC, Poka Yoke).
Dokumentierte, auditierte, zertifizierte Abläufe.
Kunden
Mitarbeiter
Lieferanten
Anteilseigner
Öffentlichkeit
Umwelt
Kundenzufriedenheit
Zielorientiert
Unternehmensvision
Strategieziele
Ziel- und Leistungsvereinbarungen
Maßsystem
Benchmarking
Visualisieren
Prozessorientiert
Wertschöpfende, schnelle
statistisch stabile,
robuste, überwachte Prozesse
Planungs-, Administrations-,
Produktions- und
Kommunikationsprozesse.
Alle Teilstrategien und -pläne werden aus dem TQMLeitbild Unternehmensqualität abgeleitet.
Verbesserungsorientiert
207
Schritte zur Implementierung des TQMLeitbildes ...
Q-Plan 1999 gemäß Business-Excellence Kriterien der EFQM
Externe Neuorientierung nach Kundengruppen
Q-Plan 1998: Erfolgsfaktor „Zeit“; Messen der Kundenzufriedenheit
TQM-Statusanalyse
Projekte zur Rüstzeitverkürzung
Pilotprojekte für selbststeuernde Fertigungsteams
Visualisierung vor Ort
Strategieplan für Hoechst Ceram Tec
Zertifizierung nach DIN ISO 9001
Vervielfachung der Verbesserungsvorschläge
Pilotprojekt externer Kundenbefragung
Systematisches Nahtstellenmanagement interner
Kunden-/Lieferantenbeziehungen (Portfolio-Verfahren)
Optimierung Produkte-, Kunden-, Marktportfolio
Umfassender Einsatz der Verbesserungswerkzeuge Q7, SPC, DOE, FMEA
Zertifizierung nach DIN ISO 9001
Flächendeckende Durchführung interner Audits
Einführung eines Systems zur vorbeugenden Instandhaltung
Schulung aller ausführenden in der Fertigung durch ihre Vorgesetzten
Zunehmende Integrierung des Q-Nachweises (Endprüfung) in der Fertigung
Einbeziehung von Ordnung und Sauberkeit in das Verbesserungsmanagement
Verbesserung des Kerngrößen-Maßsystems
Einbeziehung von Umwelt und Sicherheit in das Verbesserungsmanagement
Durchführung von Verbesserungsprojekten in allen Organisationseinheiten
Errichtung einer Infrastruktur für die Verbesserungen
Schulung
Weg zur Verbesserung der
Wettbewerbsfähigkeit 1995-2000
... der Unternehmensqualität bei der CeramTec AG.
Umfang der
Umsetzung
des Leitbildes
208
TQM-Standortbestimmung und -verbesserung
Vorgehensweise
❒ Messen der Business Performance
• Stärken identifizieren
• Verbesserungschancen identifizieren
❒ Vergleichen mit Business-Excellence-Maßstab
• MBA
• EQA
• Andere (QSR/Motorola; QSA/Foed-GM; TQSR/ABB)
❒ Konkrete Verbesserungsmaßnahmen vereinbaren und durchführen
• Projekte
• Durchführungsverantwortung
• Zeitplan
• Erfolgskontrolle
❒ Prioritäten setzen für Verbesserungen
209
Ablaufschema bei TQM-Bewertungen
Verbesserungen der Unternehmensqualität
mit Business-Excellence-Bewertung (z.B. nach EFQM)
START
❒ Managementbeschluss z.B. als TQM-Unternehmensziel
❒ Beschluss der Leitung einer einzelnen Organisationseinheit
Planung
❒ Assessoren schulen
❒ TQM-Modell/Vorgehen/Arbeitsweise festlegen; Hilfsmittel
(z.B. Fragebogen) erstellen
❒ Terminplan
Workshop zur TQMStandortbestimmung
konkretisieren
Maßnahmen
durchführen
Erfolg bewerten
Monat/Quartal/Jahr
❒ Betroffene informieren
❒ Alle Mitarbeiter informieren
❒ Informationsmedien
❒
❒
❒
❒
❒
❒
❒
Element für Element abarbeiten
Stärken identifizieren
Verbesserungsmöglichkeiten identifizieren
Priorisieren
Vorhandene Unterlagen/Nachweise
Status bewerten und Konsensbildung
Vorschläge für Verbesserungen
❒ Nacharbeitung, evtl. in gesondertem Workshop/erweiterter Teilnehmerkreis
❒ Ziele/„Owner“/Projekte/Maßnahmen/Programme/Termin/Meilensteine
❒ Maßnahmen/Zuständigkeiten/Termine kommunizieren
❒ Abstimmen mit operativen und sonstigen Zielen/Ressourcen
❒ Stand gegenüber Meilensteinen
❒ Angemessenheit/Wirksamkeit
❒ Weiteres Vorgehen
Kommunikation
210
Business Excellence durch TQM ...
EFQM Grundmodell
Mitarbeiter
Prozesse
Weiterentwicklung des EFQM-Grundmodells
Systemische
Faktoren
(Potenzialfaktoren)
Ergebnisse
Prozesse
Unternehmensziele
Potenzialfaktoren (Enablers)
50%
Durch Mittel/Wege zu den Zielen
50%
Organisation
Ressourcen
Systemische Faktoren
Kundenattraktivität
(bevorzugter Lieferant)
Operative
Partnerzufriedenheit
Ergebnisse
... richtig umgesetzt führt zur Spitzenleistung der Organisation.
Mitarbeiter
Prozesse
Strategie und
Planung
Führung
Mögliche Weiterentwicklung des TQM-Grundmodells der EFQM
211
Die TQM-Standortbestimmung ...
Relative Bewertung der Fragekomplexe
innerhalb der Kategorien.
Gesamtergebnis - prozentuale Bewertung
Im Gesamtergebnis wurde der Unternehmensbereich
von den Workshopteilnehmern mit 403 von 1000
möglichen Punkten bewertet ...
erreichte 1000
Punkte 900
800
700
600
500
Gewinner des amerikanischen
oder europäischen Qualitätspreises Beldridge Award,
European Quality Award
Fortgeschrittene Umsetzung
von TQM
400
300
max. 1000 mögliche Punkte
entspricht dem fiktiven Ideal
eines TQM Unternehmens
200
100
Unternehmen im Beginn von
TQM mit bereits existierendem
Qualitäts-Managementsystems
(z.B. zertifiziert nach ISO 9000).
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Informat. und Analyse
Strat. Q-Planung
Pers.-Entwicklung
Mgmt.-Prozessqualität
Ergebnisse
Kundenorientierung
und -zufriedenheit
Gesamtergebnis
Ergebnis der Einzelfragen
0% Frage mit der höchsten/niedrigsten 100%
Bewertung aufgetragen
38
13
51
47
42 47
25
47
36
58
24
61
14
95
41
75
28
60
27
150
54
140
66
180
84
300
102,5
1000
403
55
Verbesserungspotenzial
Ø 40
27
52
0
... nach dem Malcolm-Baldrige-Modell ermöglicht die
externe Bewertung der Business Excellence.
max. erreichte
Punkte Punkte
403
Kategorie
212
Die TQM-Standortbestimmung ...
Verbesserung des Systems ist Management-Aufgabe
1. Verbesserungs-Teams bilden
Verbesserungs-Team-System (VTS)
Verbesserungs-Team-System (VTS)
Verbesserungs-Team-Kategorien (VTK)
Verbesserungs-Team-Kategorien (VTK)
(cross funktionale Teams)
(cross funktionale Teams)
7.3
7.0
7.2 VTK7 7.5
7 MBA
Kategorien
2.0
6.2
6.1
3.0
4.0
1.0
Verbesserungs- 2.0
Team5.0 System 3.0
VTK6 6.0
5.5
5.0
VTK1
1.3
7.0
7.1
6.4
6.3
6.0
1.2
7.4
1.1
1.0
5.4
5.3
VTK5
5.2
5.1
VTK2 2.2
2.3
3.1
VTK3
4.0
4.5
2.1
4.1
3.2
VTK4
4.4
4.2
4.3
... Team-Führer von einem der
7 Verbesserungs-Team-Kategorien
(Vertreter benennen)
... auf Basis des Malcolm-Baldrige-Modells führt in vielen
Unternehmen zur methodischen Begleitung der Verbesserungsprozesse durch temporär oder auf Dauer eingerichteter organisatorische Infrastrukturen.
Diese Sekundärorganisation macht die Verbesserungsprozesse transparenter.
Jedes Team ist gleichzeitig ...
213
Allgemeiner Regelkreis für Geschäftsprozesse
Controlling der Qualität von Geschäftsprozessen
Vergleich
Potenziale
(Ressourcen,
Strukturen)
ProzessNetzwerk
Ergebnisse
(monetär und
nichtmonetär)
Controlling von Einzelprozessen:
Messkonzepte, Kennzahlensysteme
Controlling des Gesamtprozesses:
Business-Excellence-Bewertung
Ausgerichtet am Unternehmenszweck sind Ressourcen
und Strukturen zu schaffen, die die Voraussetzungen bilden, dass mit einem Netzwerk von wertschöpfenden Prozessen die angestrebten Ergebnisse erreicht werden.
Unternehmenszweck,
-ziele
214
TI (Texas Instruments) Business Excellence
Process
TI Business Excellence Process
Our Objektive
BusinessExcellence
Excellence
Business
CustomerSatisfaction
Satisfactionthrough
throughTotal
TotalQuality
Quality
Customer
Achieved through
Customer
Focus
Continuous
Improvement
People
Involvement
OperationalExcellence
Excellence
Operational
Supported by
Customer
Satisfaction
Process
Focus
Teamwork &
Empowerment
AnnualImprovement
ImprovementProcess
Process
Annual
Implemented with
Policy Deployment
Best Practice/Benchmarking/Stretch Goals
EFQM
Measured by
Meeting
Customer
Commitments
Cycle Time &
Six Sigma
Training Hours
Per Person
Financial Performance
Key Performance Metrics
Key Performance Metrics
215
2
3
4
5
Fallstudie
6
1
216
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Vorlesung QM WS09 10 - Unternehmensführung, Logistik und

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