Optimierungspotenzial für Working Capital im Forderungsprozess

Transcription

Optimierungspotentiale für Working Capital im
Forderungs- und Verbindlichkeitenprozess –
Forderungs
Fallbeispiele aus der Berater-Praxis
Elena Bail, München, 07. Mai 2012
Unser internationales Spezialisten-Team von ca. 120 Mitarbeitern kann
weltweit auf zahlreiche erfolgreiche Projekte verweisen
Unternehmen (Auszug)
American Express
Aurubis
Avis
Benteler
BP
BBraun
British Telecom
Cable & Wireless
Deutsche Telekom
Diageo
E-Plus
Private Equity
EMI
Elster Group
Flint
Grammer
Heineken
Kabel Deutschland
KeiperRecaro
Kion
Klöckner Pentaplast
Mapa
MWM
Orangina
Paul Hartmann
Reed Elsevier
RWE
Schaeffler
Scottish &Newcastle
Shell
T-Systems
TDC
Telewest
Theo Müller
TNT
Tom Tailor
Unilever
Univar
United Biscuits
KPN
Kwik Fit
Siemens
Stada
Vodafone
Vattenfall
Regelmäßig
Liquiditätsverbesserungen in
Höhe von 5% des Umsatzes oder
mehr identifiziert
Confidential – all rights reserved – Ernst & Young 2012
Erfahrungsgemäß 50% des
Gesamtpotenzials bereits im
ersten Jahr realisiert
3i
Apax
Advent International
Blackstone
CVC Capital Partners
Goldman Sachs
Gresham
KKR
Macquarie
Texas Pacific Group
Mehr als 20 Milliarden USD
Verbesserungspotenzial in
bisherigen Projekten identifiziert
und umgesetzt
1
1
Die Kennzahlenanalyse betrachtet die bilanziellen Positionen des Umlaufvermögens; Ziel ist ein möglichst geringer Kapitaleinsatz
Net Working Capital =
Forderungen + Vorräte – Verbindlichkeiten
Kennzahlen zur Messung des Working Capitals stellen
in der Regel die Kapitalbindung in Tagen dar:
DSO (Days Sales Outstanding)
Forderungen LuL * 365
Umsatz
Vorräte * 365
Umsatz*
=
DIO (Days Inventory Outstanding)
=
DPO (Days Payables Outstanding)
=
Verb.
(DPO)
Verbindlichkeiten LuL * 365
Umsatz*
Ford.
*Hinweis:
Es gibt diverse Kennzahldefinitionen, welche unterschiedlichen
Interpretationsspielraum bei der Berechnung bieten, z.B. Einbeziehung von
Rückstellungen, Brutto- / Netto-Betrachtung, etc.. Ebenso können statt Umsatz
unterschiedliche Basis-Daten für Verbindlichkeiten oder Bestände verwendet
werden, z.B. Materialeinsatz.
mE
EUR
(DSO)
WC
Ford.
Verb.
(DSO)
(DPO)
Zielsetzung im Working Capital Management:
►
Tage Forderungen (DSO) verkürzen
►
Tage Bestandsreichweite (DIO) verkürzen
►
Tage Verbindlichkeiten (DPO) verlängern
Vorräte
Vorräte
(DIO)
WC
(DIO)
Soll
Ist
2
Faustregel Industrie:
„Das über die Verbindlichkeiten erhaltene Kreditvolumen sollte das über die
Forderungen ausgereichte Kreditvolumen mindestens ausgleichen“
DPO (Days Payable Outstandings)
DSO (Days Sales Outstandings)
DPO – auf Basis Einkaufsvolumen „letzte 12 Monate“
DSO – auf Basis Umsatz „letzte 12 Monate“
FALLBEISPIEL
60
60
50
30
35
29
30
40
36
Tage
Tage
40
30
20
20
10
10
0
0
53
49
50
46
39
43
43
Ø 45,5 Tage
10,4
Tage
Ø 35,1 Tage
3
2
Ansatz für ein effektives Working Capital
Projekt in Forderungen und Verbindlichkeiten
4
Der ganzheitlicher Ernst & Young Projektansatz reicht von der
Potenzialidentifikation über die Validierung bis zur Implementierung
Phase 1 – Analyse
Analysen
Hypothesenentwicklung
Erste Analyse
Prozessreview
Projektstart
Planung
2. Our proposal to assist you
Initial pilot review using a focused pack to hone-plan
workand project kit;
trained network of local resource to support roll out and entation
implem
W eek 1 - project
W set
eek up
2 - project
W set
eek up
3 - pilot W
visit
eek1;4 - pilotWvisit
eek 1;
5 - pilot visit
eek1;6 on
- pilot visit
W eek
1; 7on
- pilotW
visit
eek1;
8 - revisit W
project
eek 9 - training
desk top review
desk top reviewsite reviewW site review
reporting pack; design training
workshop
Finalise project infrastructure
Agree programme coverage
Identify appropriate project sponsors
Identify regional global/ regional customer investment champions
Identify appropriate reporting body/ steering committee
Identify pilot region and BU
Agree pilot site review team (joint E&Y/ CS and 1 senior local E&Y
team member)
Trade working capital & TWC/
–02
sales
to 05)
(Apr Trade DPO and DSO, DIH and C2C (Apr 02 to 05)
£m
Inventory
10%
TWC
Trade
AR

2004

2003
2004
‘best case
 Limited opportunity to improve (though Y/E
£0.8m)
-
4b Terms (off trade)
2005
’ historical working
past four years
is used
4 day improvement (based on 2005 sales of
£1.5bn)
£16.7m
Days payments outstanding
Trade days sales outstanding (DSO) has increased by 4 days
30 day improvement (based on 2005 sales of
Days inventory held
Trade days payable outstanding (DPO) has decreased by 30
Days inventory held (DIH) is currently 17, a four year best
£1.5bn)
£125.5m
Best performance in 2005
Nil
TOTAL PRIZE
£142.2m
Type
HK
HK
 Ongoing system changes will improve visibility;Process
shift focus from ‘month end’ to ‘average cash’
 Strong off trade performance, some late
payments but average performance is early
N
-
 Off trade terms average 44 days (July
04 49 days); some improvements to
terms (Safeway), but some (Asda to 60
days) appear to have worsened (TBC)
Process
£6.0m
-
-
£2.4m MT
-
£7.4m LT
-
£17.9m
-
£3.3m
£5.9m
£5.9m
Terms
£4.2m
£4.2m+
£4.2m+
£2.5m
£4.3m
[£4.3m] £1.9m LT
TBC
TBC
TBC
LT
-
-
-
-
LT
-
-
-
-
-
£0.6m
£1.2m
-
LT
 TBC
Terms
N
 TBC
Terms
-
-
 NA
Terms
-
N
 Arrears£2.3m and collectable MPO
 £16.2m reduction in sundries (bottling
contracts TBC)
 Significant reductions in sundries; processes
generally look cash efficient, overdues at
£1.8m
 Supplier and ‘3 in 1’ rebates;
distribution charge and arrangements
TBC
High
Datenanforderungen
Standardtests
Accounts receivable
Detailed aged data will develop our understanding of termsiance;
complterms of trade
data will give an overview of current commercial arrangements
Qualitative
Einschätzung
Medium
(
 Align ‘3 in 1’ rebate arrangements £2.5m);
amend supplier rebates to monthly– already
being actioned (£2.4m)
HK
HK
£1.8m+ £1.8m+
Process £4.9m+ £4.9m+
-
TBC
Implementierung
Erfolg
kontrollieren
Detaillierter
Maßnahmenplan
Kennzahlen &
Policies
Umsetzungs controlling
Monitoring
Trainings,
Kommunikation
Multiplikation
Action Plan: Customer consignment
- $1.4m
Description
Reduce customer consigned inventory and optimise invoicing arran
gements
Business Impact
Time
Impact
Accelerate the receipt of
cash
6 mths
$1.4m
MA
Technik
-
-
-
Opportunity
-
-
Days inventory on consignment
Activity
MA
Technik
# of consignment arrangements not on
bi-weekly billing
W ho
Completion
date
1
Appoint a project sponsor
2
Review contract template for future consignment arrangements and
optimize invoicing
schedule, automatic billing and terms subsequent to shipment
3
Complete aggregation of consignment agreements in one location
4
Prepare list of all consigned customers by value and key consign
ment conditions
5
Categorise by proposed action area–i) consignment to be removed, ii) billing
arrangement to be changed ie
( consignment customers who are billed monthly
vs as
shipped) and agree prioritisation on change contract terms (alig
n with customer terms
work stream)
6
Develop a strategy to negotiate the inclusion of an automatic voicing
in
arrangement
twice a month and implement change in process through communication/instruction
with customers (Customer X is an example)
£1.2m
7
Develop a process to monitor and track the age of consignment ventory
in
held by the
customer to identify un-invoiced product that is greater than 60 days
LA
Done
8
Formalize and optimize authorization process for automatic billi
ng of un-invoiced
consignment identified products
LA
12/08
9
Commence billing on the identified products for independent acco
unts
RG
3/09
10
Execute action plan and maintain invoicing process
LT
AR5
-
£1.8m+ £9.5m ST
TBC
Value of customer consigned
inventory
Activity
No
TBC TBC
LA
12/08
RG
12/08
LA
12/08
RG
12/08
Sales
5/09
Detailanalysen
Abgleich mit
bestehenden
Aktivitäten
2. Summary of initial findings
Potential
€€1.1m
1.1m to€€2.0m,
2.0m, 14% to 24% of turnover,
Potential opportunities
opportunities (draft)
(draft) in
in the
the range
range
primarily
and
primarily focused
focused on
on customer
customer compliance,
compliance, supplier
supplier terms
terms entory
and inv
inv
420
90
70
20
-
Further information requested
 Please provide all information for both on and off trade busines
s

Please ensure that the contracts referred to in the template are
available for review during the visit; include over
as at
agreements and supermarket co
ove
-rider volume
-operation contracts as
appropriate
for both on and off trade business
 The analysis should be completed for at least the top 20 custome
80% by value of annual turnover
rs or
 In addition, 80% of the overdue balances should ideally be
represented
 Please ensure that all amounts are given in

Terms held in system master data for each contract (where
different from contractual terms)

Contractual terms should include any information relating to

Where the accounts receivable ledger includes deposits held
rebates as well as any other data regarded as relevant
£000
from customers or loans made to customers, please include
 Please indicate any amounts due from group companies or provide
separate analysis
a
this information in the table (e.g. by adding additional columns
to show deposits paid by customers)
Page9
Distribution
MA
Qualit ätswesen
Verbrauch
Implementier -ungs Roadmap
Finished
Materials Planning,
Product
Sales
Manufacturing
warehou
Forecasting
andOrder
Inventory
Purchasing
and
Range
Processing
and
Scheduling
and
logistics
and
Demand Planning
Management
Management
Customer Replenishment
Service
Execution
returns
Division
Site
Div 1UK a
Improve Improve Improve Improve Improve Good Practice
Good Prac
Div 1UK b
Good Practice
Improve Good Practice
Improve Improve Good Practice
Improve
Div 1UK c
Good Practice
Change Change
Div 2Germany Good
a
Practice
Good Practice
Good Practice
Improve Improve
Div 2Netherlands
Good Practice
Change Improve Improve Improve Change Improve
Div 2UK c
Improve
Div 2Italy a
Improve Change Good Practice
Improve Improve Improve Good Pra
Div 3Belgium Good Practice
Change Change Improve Improve Improve Good Prac
Pr
Div 4Germany b Improve Improve Improve Improve Improve Change Improve
Div 4US a
Improve Improve Improve Good Pr
Div 5Aus
Change Improve Improve Improve Improve Improve Improve
Div 5LatAm
Change Good Practice
Improve Improve
Div 6US b
Improve Change Improve Change Improve Change Improve
Div 7US c
Improve Improve Change Good Pra
Pr
Div 8US d
Improve Improve Improve Change Improve Improve Change
Div 8Italy b
Change Change Change Improve Change Improve Improve
Div 8France
Improve Change Improve Improve Good Practice
Good Practice
Good Pract
Pra
Div 9US a
Improve Improve Improve Improve Improve Change Improve
Div 9Sweden Improve Improve Good Practice
Improve Improve Improve Good Pra
Pr
30
Guidance
 Please provide in soft copy the aged accounts receivable report
the latest month end, ranked by amount overdue, in the format ab
060327 Project Thunder 06, information request DRAFT
Lagern
Common areas requiring improvement
Terms of trade
etc
600
Einkaufen
Policy process and
Forecast
practice
Policy,
-Forecast
to Fulfil
Balance analysis
12 monthsProportion Total
of debtor
Current OverdueOverdueOverdueOverdue % Contractual
PaymentInvoice
OveriderOverider
%
receipt
OveriderOverider method
Other Discount
Other discount
Customer
Ref Country
sales value
annual turnover
balance balance> 30 days
30-60 days
60-90 days
> 90 daysoverdueterms methodfrequency
frequency terms of receiptdiscount %type terms
Customer
1001
1 UK
9,000 3%
750
500
150
80
20
3330 days Direct debit
Quarterly 10% quarterly30
in days (endCheque 5% Promotion
On invoice
arrears of quarter)
support
Customer
2034
2 UK
12,000 2%
600
420
90
70
20
3060 days ChequeMonthly 12% monthly30 days (endNet off
5% Promotion
Retrospective
in arrears
of month)
supportpayment (30 days)
1% CentralOn invoice
distribution
Totals
MA
Lager
35
Easy
Template
£000);
( ref:-summary
6
aged trade AR
Customer information
MA
Einkauf
Warengruppenteam
Planen
LA
MA
Logistik
£8.4m LT
£23.3m+ £40.2m+ £17.4m+ £29.6m
Sub total
Time
Ease
Hard
Low - Not reviewedN Additional 2006 testST:<6 months,MT:6-12
months,LT:12months+
Page 11
-
Gap vs. best practice
Page 2
Page0
Customer investment DRAFT discussion document
Design
Umsetzungsplan
Suggested metrics
-
Terms
Terms
 Bottom 50% spend to 28 days rolling
Terms
 Booker terms may be longer than for other
brewers, Asda, Sainsburys, Booker have terms
greater than Tesco, Somerfield receives an EP
discount; some other potential inconsistencies
N
-
8 Loan arrangements  Mostly factored; small arrears
opportunity
-
correct font size.
2004
Max Time Ease
Go to the View menu and select
Header
and Footer
… to update
the
- Proposal titleand Date.
-
B/S*
Impact
 Potential to utilise in terms negotiation (see
opportunity 4 )
-
6 Rebate consistency TBC
9 Sundries
-
Max
Value
 Opportunity to 28 days rolling (via churn);
bottom 50% and bottom 80% to 28 days
5 Rebate alignment  Off trade, on trade regional (Staines)/
national (TBC)
7 Packaging deposits Not applicable
*Balance sheet impact estimated as a maximum
Min
Value
Maßnahmenplan
£2.0m)
 Limited opportunity to improve (Y/E
-
3 Early pay discounts Tesco, Waitrose, Somerfield, Londis
eligible and all take on invoice
4a Terms (on trade)  Regional terms average 30 days
 National terms average 29 days
2002
Potential cash improvement if
capital performance over the
Days sales outstanding
days since 2003 to 27 days

 Overdues £8.6m (£13.0m July 2004)
 Overdues £2.8m (£13.6m July 2004)
2b AR compliance (off) No significant late payments
0
Calculations
since 2002 to 43 days

Train local project teams
Design training workshop
Deliver 2 day workshop to senior E&Y teams (1-2 days)
Roll out remaining visits in phases
On site teams based on locally upskilled E&Y
Remote support/ quality control from core E&Y and CS teams
Timings TBC
DIH
10
2005
£137.5m in 2005
TWC / sales has increased from 1.3% in 2003 to 9.0% in
2005
Pilot visit 1 - reporting
Agree findings with regional pricing champion and steering committee
Feedback learnings into toolkit workplan and information request and
amend as necessary
1a AR overdue (on)
2004 2006 Potential improvement opportunity
2a AR compliance (on) Regional/ National 2 and 9 days late on average
20
2%
0%
2003
Trade working capital (TWC) requirement has increased from
£21.2m in 2003 to
C2C
Trade DPO
30
4%
Trade
AP
2002
Key observations

Trade DSO
40
6%
0
(200)
(300)
Current practice
1b AR overdue (off)
60
50
8%
200
100
(100)
Finalise project management pack
Design workplan of standard tests and meetings
Design information request for revised toolkit
Pilot visit 1 - desk top
Issue information request
Review information submissions
Conduct initial analysis
Consider follow up information requirements
Generate management interview request schedule
Generate initial hypotheses
Pilot visit 1- on site review
Discussions and process walkthroughs
Control and environment qualitative review
Test hypotheses with local cross functional management (sales,
finance, marketing)
Conduct / support follow up analysis as required
Build action plans
Agree findings and key actions with cross functional management
Bewertung der
Potenziale
Area
Days
% sales
TWC/
Sales
400
300
Draft communication document
Outline communication document detailing programme objectives,
timeframe and project infrastructure
Issue communication document
Prepare pilot communication document and issue as necessary
Review toolkit
Select quantative tests
Agree analysis tools and assumptions
Agree potential measuring tools (e.g. size of prize)
Design qualitative assessment tool
Align revised toolkit to best practice ladders
Validierung
INSTRUCTIONS
4. Summary of opportunities
The font size on the slide master
Strong compliance performance, particularly on off trade and
ounts
acc
payable; some
has been increased by 1pt, so that
text sizes are applied to the
additional potential to improve AR & AP commercial terms and
process
AP
standard two column layout in the
2. Summary benchmarking analysis (self)
Historical self benchmarking suggests a potential trade working
capital (TWC)
improvement opportunity£of
142m (9% of turnover, 103% of TWC)
Summary critical path for project set up, material
ilot and
preparation
resource training
p
Phase 2 – Implementierung
Page 1
• Analyse vorhandener Optimierungs potenziale in den Prozessen
• Analysen auf Ebene transaktionaler Daten
zur Identifizierung von Potenzialen
• Identifizierung von Quick -Wins
• Bewertung möglicher Potenziale
• Ergänzende Detailanalysen zur
Verifizierung der Potenziale
• Vorschläge für Verbesserungs maßnahmen
• Erstellung eines priorisierten
Maßnahmenportfolios
• Gestaltung und Umsetzung der Prozessveränderungen
• Einführung von Standards und Richtlinien
• Einführung und regelmäßige Messung des
Erfolges anhand prozessorientierter Kennzahlen
5
3
Verbindlichkeiten – Teilprozessschritte
Rechnungseingang &
-bearbeitung
Auftrag & Erfüllung
Akquise- und
Beschaffungsstrategien
Abrechnungstrigger /
ereignisse
-
Geschäftsbedingungen
Zahlungverhalten
Geldverkehr
Zahlungsbedingungen /
Zahlungsziele
Technischer Abgriff Zahllauf
Zahlungsfristen und
Zahlungswege
Forecast &
Budgetbestimmung
Rechnungserfassung
Abwicklungsverfahren, z.B.
Gutschriftsverfahren
Reklamierte Rechnungen
Aufrechnungsmöglichkeiten
Lieferantenauswahl,
-segmentierung und
-konsolidierung
Rechnungsprüfung
Skontonutzung
Teil-, Voraus- und
Abschlagszahlungen
Irreguläre Zahlungen
Ausschreibungen
Rechnungsreklamationen
Bedingungen für
Investitionsbeschaffungen
Gutschriften &
Preisnachlässe
Zahlungstermine
Bestellungsgenehmigung &
-kontrolle
kontrolle
Rechnungsverbuchung
Steuerung von
Lieferantengruppen und /
oder -segmenten
Vermeidung doppelter
Zahlungen
Cash Management &
Authorisierung
Bestellkanäle
Abgleich operativer
Anwendung von
vereinbarten Konditionen
Workflow Design &
Technik
Richtlinien &
Prozessdokumentation
Zielsetzung & Reporting
Interne & externe
Kommunikation
Interne Sensibilisierung
6
Forderungen – Teilprozessschritte
Vertragsmanagement &
Fakturierung
Vertrieb
Geschäftsbedingungen
Mahnwesen
Geldverkehr
Stammdaten
Vertragsverwaltung &
-archivierung
Strategische
Eigenpositionierung
Proaktive Kundenkontakte
(vor Fälligkeit)
Zahlungsmittel /
Zahlungswege
Kundenrisiko-Bewertung
Profitabilitäts-Steuerung
Zahlungsbedingungen /
Zahlungsziele
Mahnverfahren und
Mahnstufen
Zahlungseingangsverbuchung
Kreditgenehmigung undlimitvergabe
Rechnungstrigger und
-erstellung
Zahlungszielabweichungen
& -genehmigung
Sondermassnahmen bei
Verzug, z.B. Zahlungspläne
Kontoausgleich
Kreditrisiko-Monitoring &
Portfolio-Steuerung
Servicelevel-Definition nach
Segment
Sondervereinbarungen, z.B.
Konsignationsläger
Rechtsstreitigkeiten
Ungerechtfertigte
Rechnungsabzüge
Angebotsabgabe
g
g
Qualität der
g
g/
Rechnungsstellung
Freigabe
Finanzierungen /
Sicherheiten
Reklamationsbearbeitung
g
Auftragserfassung
Sonderformen Faktura, z.B.
Gutschriftsverfahren
Boni & Rabatte
Beseitigung von
Reklamationsgründen
Auftragsbearbeitung und
erfüllung
Workflow Design &
Technik
-
Noch nicht abgerechnete
Leistungen
Richtlinien &
Prozessdokumentation
Gutschriftenvorgang und
-management
Zielsetzung & Reporting
Interne & externe
Kommunikation
Interne Sensibilisierung
7
4
Optimierungspotentiale im
Verbindlichkeitenprozess & Fallbeispiel
8
Im Verbindlichkeitenprozess bewirken die sog. „Leading practices“ neben der
Working Capital Optimierung meist auch direkt einen Effizienzgewinn
Schwerpunkt
►
►
►
►
Zahlungsbedingungen
(ZBeds)
Früh- und
Teilzahlungen
Fälligkeitmanagement
Unterstützende
Elemente
Massnahmen
Working
p
Effekt
Capital
Effizienzgewinn
g
X
►
Harmonisierung & Standardisierung von ZBeds innerhalb
vergleichbarer Lieferantengruppen
X
►
Ausweitung Zahlungsbedingungen
X
►
Konditionenabgleich Lieferanten vs. Debitoren
X
►
Stringentes Anwenden vereinbarter Master-Konditionen
X
X
►
Zahltermine fixieren und # Zahlungsläufe reduzieren
X
X
►
Eliminierung bzw. dezidierter Authorisierungsbedarf von /
für Frühzahlungsszenarien
X
X
►
Technischen Abgriff
g des Zahlungslauf
g
nur rückwirkend
X
►
Zahlung von ausschl. 100% korrekten Rechnungen
X
►
Eigene Berechnung der Zahlungsfälligkeitstermine
X
►
Anwendung von Konsignations- und Gutschriftsverfahren sowie Sammelrechnungen mit nicht-täglichen
Meldungsintervallen
X
►
Verwendung effizienter Techniken, klarer Zielvorgaben
und Richtlinien sowie einem aussagkräftigen Reportings
X
X
X
9
5
Fallbeispiel Implementierung: Lieferant Automobil – Verbindlichkeiten
(“Purchase to Pay”)
1
Hintergrund
►
►
►
►
►
Globaler Tier 1 Automobilzulieferer
Einheiten in >50 Ländern
Umsatz ca. 7.5 Mrd. EUR
Working Capital ca. 2.5 Mrd. EUR
SAP (nur) teilweise als zentrales IT
System implementiert
► Leistungsumfang: Working Capital
Verbesserungsmöglichkeiten und
verwandte Prozessverbesserungen in
Deutschland und europäischen
Unternehmen für den
„Verbindlichkeiten / Purchase-to-Pay"Prozess identifizieren
3
Zentrale Massnahmen
► Standardisierung der Lieferanten–
Zahlungsbedingungen
► Weltweit strukturierte Initiative zur
Zahlungsfristen-Neuverhandlung
(validiertes Verbesserungsotenzial ca.
150 Mio EUR)
► Umstellung Fälligkeiten-Kalkulation
► Limitierung Frühzahlung auf definierte
Szenarien und Authorisierungsstufen
► Verbesserung RechnungsbestätigungsProzess und aktive Ausweitung der
Abwicklung im Gutschriftsverfahrren
2
Herausforderungen
► Immense Zahl von globalen und lokalen Lieferanten (> 9.000 Stk.)
► Unstrukturierte und breite Palette von Zahlungsbedingungen (>1.000 Codes) in Verwendung;
Zuteilung ohne Korrelation zur Bedeutung des Lieferanten oder der Produktgruppe
► Lieferanten-Zahlungsbedingungen deutlich kürzer als im Markt üblich, teilweise getrieben durch
eine undifferenzierte Skonto-Politik
► Rechnungsbearbeitung geprägt durch laufende Ausnahmen vom definierten Prozess bzw.
Richtlinie, z.B. Frühzahlungen, wegen fehlender Akzeptanz bzw. Regelungslücken
► Rechnungsbuchung wesentlich durch langen und nicht-konformen, internen RechnungsBestätigungsprozess verzögert, was zu Verlust von Skonti führt und die Kalkulierbarkeit von
Auszahlungssummen signifikant erschwert
► Berechnung der Fälligkeit auf Basis Rechnungsdatum statt Rechnungseingangsdatum
► SAP Roll-out nur teilweise realisiert, daher keine Berichterstattung aus einem IT-System möglich,
was zu unterschiedlichem Gebrauch und Verständnis von IT-Definitionen und Funktionalitäten führt
► Begrenztes Bewusstsein / Management des eingesetzten Working Capitals
4
Erfolgsfaktoren
► Pil
Pilotierung
ti
alle
ll Akti
Aktivitäten
ität mitit kl
kleinen
i
Li
Lieferanten-Gruppen,
f
t G
um Erfahrungen
Ef h
zu sammeln
l
► Konsistente interne Management-Kommunikation über die Unternehmens-Positionierung, die
strategischen Ziele der Aktivitäten sowie der Wichtigkeit konsequenter Anwendung
► Umfassende Schulungskampagne auf internationaler Ebene, begleitet durch intern initiiertes
Kompetenzzentrum, um direkt allen Ländern und Mitarbeitern individuelle Entscheidungshilfen
anzubieten (zuerst von EY besetzt, später von Mitarbeiter des Unternehmens übernommen)
► Vorgebende, aber transparente Kommunikation mit Lieferanten über den zukünftigen ProzessAblauf sowie die strategischen Anforderungen an eine gemeinsame Partnerschaft
► Entwicklung von Reporting-Tools, die speziell auf die Kundenbedürfnisse zugeschnitten sind und
allen involvierten Mitarbeitern sowie dem Management die, zu ihrer Unterstützung notwendigen,
relevanten Informationen bereitstellen
► Kurze Fristen für die Umsetzung und engen Fortschrittsverfolgung
10
Optimierungspotentiale im Forderungsprozess
& Fallbeispiel
11
6
Im Forderungsprozess müssen die Interessen von Vertrieb und
Risikovermeidung balanciert berücksichtigt werden
Schwerpunkt
Massnahmen
Working
p
Effekt
Capital
Kostenminderung &
Effizienzgewinn
X
►
Rechnungsstellung
►
Rechnungsstellung zeitgleich mit Leistung
►
Kreditmanagement
►
Vermeidung von Forderungsausfällen durch effizientes
Risikomanagement vor und in der Kundenbeziehung
►
Aktives Aussenstandsmanagement (z.B. Kreditlimite)
X
►
Harmonisierung & Standardisierung sowie Verkürzung
von ZBeds innerhalb vergleichbarer Kundengruppen
X
►
Konditionenabgleich Lieferanten = Debitoren
X
►
Stringentes Anwenden vereinbarter Master-Konditionen
X
►
Zeitnahe Zuordnung von Geldeingängen
►
Konsequente Bearbeitung von Mängelrügen und aktive
Beseitigung von Fehlerquellen
X
X
►
Nachhalten ungerechtfertigter Abzüge
X
X
►
Segmentierung von Mahnaktivitäten nach
Kundengruppen mit Priorität auf hohe Aussenstände
X
X
►
Verwendung effizienter Techniken, klarer Zielvorgaben
und Richtlinien sowie eines aussagkräftigen Reportings
►
►
►
Zahlungsbedingungen
(ZBeds)
Ü
Überfälligkeitmanagement
Unterstützende
Elemente
X
X
X
X
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Fallbeispiel: Lieferant für medizinische Produkte – Forderungsprozess
(”Order to cash”)
1
Hintergrund
► Global Player
y in der Medizintechnik;;
Marktführer bei Produkten für die
extrakorporale Blutbehandlung,
Chirurgie und Dienstleistungen für
Krankenhäuser
► Einheiten in > 50 Ländern
► Umsatz ca. 4 Mrd. EUR, in
Deutschland ca. 850 Mio. EUR
► Leistungsumfang: Working Capital
Verbesserungsmöglichkeiten und
verwandte Prozessverbesserungen in
Deutschland für den „Forderungen /
Order-to-Cash"-Prozess identifizieren
3
2
►
►
►
►
►
►
►
►
Herausforderungen
Hohe Vielfalt / Komplexität von Zahlungsbedingungen
Keine definierten Ziel- / Standard-Zahlungsbedingungen für einzelne Produktsegmente
Zahlungsbedingungen sind deutlich länger als die von anderen, direkten Konkurrenten
Kein Controlling und Reporting von, vom Kunden ungerechtfertigten gezogener
Zahlungskürzungen / Rabatte
Hoher Anteil verzögerter Zahlungseingänge aus dem Ausland
Richtlinien nicht für alle Working Capital relevanten Bereichen vorhanden. Bestehende Vorgaben
praktisch wegen mangelnder Kontrolle nicht gelebt
Begrenzter Nutzen bzw. Aussagekraft verwendeter Kennzahlen und Reporting
Kein Anreizsystem für ein kapitalbewusstes Handeln in der gesamten Organisation
Zentrale Massnahmen
► Reduzierung der Anzahl der Zahlungsbedingungen und klare Definition von Standard
StandardZahlungsbedingungen durch Finanzabteilung
► Neugestaltung von Zahlungsbedingungen, um Rabatte bei > 10 Tage Zahlungsziel zu eliminieren
► Prozessdefinition für Kontrolle und Nachhalten von ungerechtfertigten genommen Rabatte
► Ausweitung Verwendung von elektronischen Rechnungen (EDI)
► Einführung eines täglichen Bankeinzugs als Standard-Zahlungsmethode in definierten
Produktbereichen und Kundengruppen
► Verbesserung der Kommunikation zwischen Vertrieb und Buchhaltung bei Kundenbeschwerden
► Verkürzung der Mahnzyklen von 4 auf 3 Schritte (2 Wochen Verbesserung) mit stringent
verknüpften Begleit-Aktivitäten
► Entwicklung einer Forderungsprozess- / Order-to-Cash-Richtlinie, welche Rollen, Kompetenzen
und Verantwortlichkeiten entlang der Prozesskette klar definiert
► Entwicklung eines effizienten Working Capital Reportings mit strategischen und operativen KPI `s
4
Erfolgsfaktoren
► Weitgehend standardisierte Nutzung
eines gemeinsamen IT-Systems in
Bezug auf Funktionalitäten und Begriffe
in der gesamten Gruppenorganisation
► Konsequente und kontinuierliche
Managementkommunikation zur
Bedeutung und Zielsetzung des
Projektes
► Direkte, operative Unterstützung und
flexible Ansätze, um die diversen
Anforderungen und Bedingungen der
verschiedenen Märkte zu adressieren
13
7
Ernst & Young
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft GmbH
Working Capital Advisory Services
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Optimierungspotenzial für Working Capital im Forderungsprozess

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