02/2012 Die Spitzenpositionen behaupten

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Insights
2012, Ausgabe 2
An Outlook Publication
Die Spitzenposition
behaupten
Erfolg mit Context-based
Services
Business-Transformation:
Permanente Veränderung
richtig managen
Von den Besten lernen:
Panalpina, DB Systel
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Editorial
Nichts veraltet so schnell wie der neueste Zukunftstrend. Weitsichtige Unternehmen suchen
daher permanent nach zusätzlichen Wettbewerbsvorteilen.
Frank
Riemensperger
Country Managing
Director Accenture
Deutschland
Klaus Malle
Country Managing
Director Accenture
Österreich
Thomas D.
Meyer
Country Managing
Director Accenture
Schweiz
2
Insights 2012, Ausgabe 2
Die Entwicklung zukunftsfähiger Produkte erfordert es, permanent auf mögliche Veränderungen der Märkte und
Kundenbedürfnisse zu reagieren – von
kleinen Produktanpassungen bis zum
Aufbau komplett neuer Geschäftsmodelle. Wer ein tiefes Verständnis für die
Wünsche seiner Kunden hat und Hightech intelligent nutzt, ist der Konkurrenz
den entscheidenden Schritt voraus.
Die meisten Menschen interessiert vor
allem der praktische Wert eines Angebots. Ein Geschäftsreisender etwa muss
zum Flieger, weil er einen Termin hat.
Macht der Airport wetterbedingt dicht,
hilft es ihm wenig, wenn er per SMS
nur über diese Tatsache informiert wird.
Bucht das Reisebüro ihn aber automatisch auf die Bahn um und schickt das
E-Ticket mit Daten sowie Wegbeschreibung auf sein Handy, gewährleistet das
seine Mobilität. Der Kunde erreicht sein
Ziel und ist froh, dass sein Problem gelöst
wurde. Passenden Service in jeder Situation liefern sogenannte Context-based
Services (CBS). Auf Basis der Analyse
aller relevanten Informationen über den
Zusammenhang, in dem sich ein Mensch
befindet, lassen sich individualisierte
Leistungen erstellen, die exakt auf seine
aktuellen Bedürfnisse zugeschnitten
sind. Diese Kontextdienste stehen für
ein unternehmerisches Potenzial, das zu
nutzen immer wichtiger wird: das Wissen
über Kundenwünsche durch intensiven
IT-Einsatz zu erweitern und diese IT über
die Kooperation mit Produktentwicklung,
Marketing und Vertrieb einzusetzen, um
neue Umsatzquellen zu eröffnen.
Wie neue Geschäftsmodelle aussehen
können und woran Unternehmen denken
müssen, um ihre Führungsposition zu
behaupten, lesen Sie in der Titelgeschichte. Wichtig dafür bleibt das Feilen
an strategischen und operativen Details.
Der Fall des Logistikdienstleisters
Panalpina zeigt, wie sich selbst gut
aufgestellte Unternehmen mit Prozessoptimierung und Managed Services
weiter verbessern können. Und die
Deutsche-Bahn-Tochter DB Systel ist
ein Beispiel dafür, wie Global Sourcing
die Qualität, Geschwindigkeit und
Kundenzufriedenheit steigert.
Damit so eine Umstellung klappt, müssen
Projekte umfassend geplant und durch
eine ganzheitliche Betrachtung geprägt
sein. Business-Transformation ist eine
anspruchsvolle Aufgabe. Es gilt, die in
einem Bereich angestrebten Vorteile
voll zu realisieren, ohne dass andernorts
unerwartete Nachteile auftauchen. Die
möglichen Auswirkungen zu kalkulieren
ist umso wichtiger, als das wirtschaft
liche Umfeld noch volatiler wird.
Der Erfolg permanenter Transformation
lässt sich unter anderem daran ablesen,
wie ein Unternehmen dauerhaft seine
starke Marktposition behauptet. Als
Vorbild sollten in dieser Hinsicht jene
Growth-Champions dienen, die immer
wieder Spitzenplatzierungen in den
Accenture-Studien Top500 Deutschland,
Top500 Schweiz und Top100 Österreich
belegen. Von diesen Konzernen lässt sich
abschauen, wie kleine Stellschrauben
optimal bedient und Strategien konsequent umgesetzt werden, indem alle
Elemente der Wertschöpfungskette zum
Nutzen des Geschäftsmodells eingesetzt
werden.
Zum Inhaltsverzeichnis
Inhalt
4 Neue Geschäftsmodelle
Durch die kontextbasierte Analyse von Daten können
individuelle Angebote an jede Situation angepasst werden
7 High Performance Research
In akribischer Grundlagenforschung identifiziert Accenture
Kriterien, mit denen sich Topleistungen messen lassen
9 Global Sourcing
DB Systel steigert die Wettbewerbsfähigkeit durch eine
strategisch optimale Beschaffung von IT-Dienstleistungen
11Risikomanagement
Wollen Unternehmen die wachsende Volatilität der Märkte
beherrschen, müssen sie intensiv Daten analysieren
14Prozessoptimierung
Panalpina hat 85 Prozent der Prozesse im Finanzbereich
global harmonisiert und spart dadurch Millionenbeträge
16Business-Transformation
Die ganzheitlich angelegte Weiterentwicklung ihres
Geschäftsmodells wird für Unternehmen zum Dauerauftrag
18Interview
Bernd Kreutzer erklärt, wie das neue Operations Consulting
von Accenture ganzheitliche Unterstützung liefert
20Zukunftsmarkt
Konsequente Vernetzung sorgt im Gesundheitswesen für
erhebliche Leistungssteigerungen
Lesen Sie vergangene Insights-Ausgaben online, und
sprechen Sie uns an, wenn Sie die Themen dieser Ausgabe
oder älterer Ausgaben diskutieren möchten:
www.accenture.de/Insights
www.accenture.ch/Insights
www.accenture.at/Insights
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Technology-Vision | Neue Geschäftsmodelle
An der Spitze bleiben
Europäische Industrieprodukte gelten als Maß aller
Dinge. Aber sie müssen mit individualisierten Angeboten für spezielle Zielgruppen und Situationen aufgewertet werden – etwa durch Kontextanalysen von
Daten aus dem Internet der Dinge und IT-Konzepte
wie Platform as a Service.
Was für eine Weitsicht. „Es wird in
wenigen Jahrzehnten kaum Industrieprodukte geben, in welche die Computer
nicht hineingewoben sind“, schrieb Karl
Steinbuch 1966 im Buch „Die informierte Gesellschaft“. Der Kybernetiker
glaubte bereits an maßgeschneiderte
miniaturisierte und mobile Rechner, als
selbst einfache Berechnungen noch
Elektronenhirne von der Größe einer
Schrankwand erforderten.
Ob er sich auch vorstellen konnte, dass
winzige Siliziumscheiben im Internet
der Dinge miteinander kommunizieren?
Oder helfen, den Kunden individualisierte Angebote zu unterbreiten, die
auf aktuelle Wünsche zugeschnitten
sind – berechnet aus Informationen
über Aufenthaltsort, Tageszeit und die
in einem sozialen Netzwerk veröffentlichte aktuelle Stimmungslage?
Jetzt zählt der Zusammenhang
Die Analyse von Informationen, die
Kundenverhalten und Produktnutzung
in einen nachvollziehbaren Zusammenhang stellen, ermöglicht völlig neue
Geschäftsmodelle. Große Chancen für
diese kontextbasierten Services sieht
4
Frank Riemensperger in hochwertigen
Dienstleistungen, die auf den klassischen
Stärken der Standorte Deutschland,
Österreich und Schweiz aufbauen.
„Bei Ingenieurleistungen sind die Unternehmen unverändert stark, etwa im
Automobilsektor, im Maschinenbau
oder in der Medizintechnik“, betont
der Vorsitzende der Geschäftsführung
von Accenture Deutschland. Jetzt gelte
es, durch die neuen Möglichkeiten
der IT die Transformation von einem
maschinenzentrierten hin zu einem
serviceorientierten Geschäftsmodell
voranzutreiben.
Wer seine
Führungsposition
behaupten will,
muss aus den
Möglichkeiten der
modernen IT ent
schlossen ein neues
Geschäftsmodell
entwickeln
Dass Autos, Haushaltsgeräte oder
Produktionsanlagen immer auf Sendung
sind, sei Konsens. Für wichtig hält
Riemensperger, an die neuen Realitäten
angepasste Geschäftsmodelle schneller
und strukturierter auf den Markt zu
bringen als die Wettbewerber. „Entscheidend dafür ist, dass unsere heimischen Leitbranchen die Potenziale der
digitalen Technologien nutzen – nicht
nur für ihre Produkte, sondern auch für
ihre Services.“
Produkte und Dienstleistungen rund
um das Thema Mobilität bieten derzeit
die besten Chancen für kontextbasierte
Services, da der Aufenthaltsort als Teil
des zu analysierenden Umfelds gut
erfasst werden kann. Nach Schätzung
des Accenture-Reports ,,Perspectives
on In-Vehicle Infotainment Systems
and Telematics“ dürfte der Umsatz mit
solchen Angeboten 2012 die Marke
von 50 Milliarden Euro durchbrechen.
Wie das gehen kann, zeigt T-Mobile. In
den USA passieren viele Unfälle, weil
junge Autofahrer am Steuer eingehende
SMS auf ihrem Handy lesen. Jetzt kann
T-Mobile das Telefon im fahrenden
Auto automatisch deaktivieren. Noch
unterscheidet das System nicht exakt,
ob ein sich bewegendes Handy sich in
einem Auto befindet oder in einem Zug.
Mit Verarbeitung der Informationen aus
dem Umfeld ginge das: Aus dem Datenaustausch von Handy und Sendemast
ergibt sich die Geschwindigkeit. Und
durch Near Field Communication (NFC)
via Bluetooth zwischen dem Gerät und
dem Steuerchip des Fahrzeugs, dass es
in einem Auto ist. Dann würde das Handy
automatisch stumm geschaltet, bis der
Besitzer es anstellt. Zeigt die Analyse
der aktuellen Einträge in sozialen Netzwerken dagegen, dass der Handybesitzer
gerade mit der Bahn in den Urlaub fährt,
bleibt das Gerät aktiviert.
Kundenwünsche werden wahr
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Autovermieter etwa können ihr Wissen
über Zusammenhänge in Zusatzservices
ummünzen, für die Firmenkunden gern
zahlen. Früher waren schnelle Fahrzeugbereitstellung und Upgrades die besten
Wettbewerbsvorteile. Mit kontextbasierten Informationen kann die Betreuung
verschiedener Kundengruppen indivi
dueller gestaltet werden, indem der
Anbieter in einigen Situationen aktiv
wird – und etwa bei einer Panne des
Mietwagens automatisch ein Ersatzfahrzeug zum Ort des Geschehens lotst.
So bleibt ein Geschäftsreisender mobil
und kann Termine halten.
Auch Versicherungen überlegen, durch
Kontextinformationen im Kfz-Bereich
neue Geschäftsmodelle zu entwickeln.
„Für einen nutzungsorientierten Tarif
könnten sie die Fahrweise bewerten“,
so Riemensperger. Daten würden ihre
Bedeutung durch eine Kontextanalyse
verändern. Die erlaubten das Internet
der Dinge und Einträge in sozialen Netzwerken ebenso wie bekannte Informa
tionen zu Tageszeit, Straßenverlauf und
Verkehrszeichen. Ergibt der Abgleich
der Daten über Fahrstrecke, Geschwindigkeit und Beschilderung, dass ein Auto
oft zu schnell ist, zahlt der Besitzer
für das mit dem Fahrstil verbundene
Risiko eine höhere Prämie. Die Versicherung ändert ihr Geschäftsmodell so von
breiten Gruppentarifen zu individuellen
Fahrertarifen. Zudem kann sie Kunden
durch Auswertung der Daten im von
Accenture entwickelten „Coaching
Usage Based Insurance Service Model“
(CUBISM) individuelle Tipps für besseres
Fahren schicken.
Wachstumspotenzial erschließen
An solchen Angeboten sind nach einer
Studie von Accenture und dem Institut
für Versicherungswirtschaft der Universität St. Gallen viele Versicherte interessiert. Sie erwarten aber mehr – etwa
digitale Informationsmöglichkeiten,
Transparenz und eine reibungslose
Schadensbearbeitung. Dabei muss die
IT helfen. „Konzeptionell und technisch
optimierte Webseiten, wie sie eBay
verwendet, leisten eine kundenindividuellere Anpassung von Seiteninhalt und
-aufbau in Echtzeit“, so Professor Hato
Schmeiser, geschäftsführender Direktor
des Instituts. „Versicherungen können
das Kundenverhalten im Informationsund Kaufentscheidungsprozess hierdurch viel gezielter beeinflussen und
sich neue Wachstumspotenziale im Netz
erschließen.“
Voraussetzung dafür ist der Umbau der
IT-Architektur von der serverzentrierten
zur serviceorientierten Struktur. Individualisierte Prozesse, orientiert an den
Wünschen kleiner Gruppen, lösen
unternehmensweit standardisierte
Abläufe ab, die nicht auf unterschied
liche Kundeninteressen eingehen. „Eine
Segmentierung über eine Einteilung
nach demografischen oder finanziellen
Indikatoren hinaus muss entwickelt
und umgesetzt werden“, so Professor
Schmeiser. „Versicherungen sammeln
zwar immer mehr Daten, wenige sind
aber in der Lage, diese methodisch und
kontinuierlich auszuwerten.“
Daten intelligent auswerten
In der Ära des Internets der Dinge
und der kontextbasierten Informationen
stehen die meisten Unternehmen
vor der gleichen Herausforderung:
Daten müssen nicht nur zusammengetragen, sondern auch intelligent analysiert und in die Produktentwicklung
eingebracht werden. „Wenn aus Daten
wertvolle Informationen werden sollen,
kommen Analytics ins Spiel“, sagt Frank
Riemensperger. Mithilfe von Spezialisten
müssten viele Unternehmen ihren ITBereich technisch, funktional und
strukturell umbauen. „Denn nur wenn
die Datenarchitektur stimmt, können
gewonnene Informationen richtig
analysiert und schnell genug in den
Geschäftsprozess integriert werden“, so
der Deutschlandchef von Accenture.
Gelingt das, ergeben sich massive
Wettbewerbsvorteile. Der Technologiekonzern Bosch etwa bestückt Transportbehälter im Werk in Homburg mit
RFID-Chips. Durch die übermittelten
Daten lassen sich Warenströme in der
Fertigung in Echtzeit nachvollziehen
und Ansatzpunkte finden, um schneller,
kostengünstiger sowie flexibler zu
produzieren.
„Soziale und mobile
Technologien ändern
das Produkterlebnis
der Autofahrer
grundlegend“
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Und Siemens arbeitet daran, dass Fertigungsstraßen via Internet selbstständig
Defekte melden, sich automatisch prüfen
und rekonfigurieren lassen oder Wartungstechniker bestellen und genau
über den Kontext des Problems informieren. Eine auf diese Weise flexibi
lisierte Produktion gibt wiederum
Maschinenbauern mehr Spielraum für
das Angebot von maßgeschneiderten
Fertigungsanlagen und individuell
zusammengestellten Wartungspaketen
zu günstigen Kosten. Das funktioniert
aber nur, wenn ein umfassendes Konzept zur IT-Sicherheit umgesetzt wird.
Selbst zur Plattform werden
Das spricht für eine Zusammenarbeit
mit spezialisierten IT-Dienstleistern,
die passende Angebote für Sicherung
und Betrieb komplexer IT-Systeme
haben. Toyota ist mit Salesforce eine
strategische Allianz eingegangen,
um mit „Toyota Friends“ ein soziales
Netzwerk für Kunden und Händler zu
gründen. Dort gibt es Informationen,
Dienstleistungen und Produkte rund um
Toyotas Elektro- und Hybridfahrzeuge,
etwa Aufforderungen zum Aufladen,
wenn sich die Batterie zu stark entlädt.
„Soziale und mobile Technologien
ändern das Produkterlebnis der Autofahrer grundlegend“, begründet
Salesforce.com-CEO Marc Benioff die
Zusammenarbeit. Die Partner können
sich vorstellen, dass „Toyota Friends“
zu einem Cloud-Service wird, der
weiteren Unternehmen offensteht, die
ihren Kunden besondere Erfahrungen
bieten wollen. Damit würde das ITKonzept Platform as a Service (PaaS)
eine ganz neue Bedeutung bekommen:
Ein Autokonzern schafft eine IT-Umgebung, die andere Konzerne als Basis
für eigenes Marketing nutzen können.
Wer kontextbasierte Daten aus dem
Internet sammelt und auswertet oder
kontinuierlich per Fernzugriff mit Produktionsanlagen in Kontakt steht, fällt
sonst leicht Hackerangriffen zum Opfer.
Das gilt nicht nur für Fabriken, sondern
auch für Elektromobilität, bei der die
Fahrzeuge durch Einbindung in bestehende Energienetze stärker als konventionelle Fahrzeuge mit der Umwelt
kommunizieren. „2010 haben Wissenschaftler in den USA demonstriert,
welche dramatischen Folgen IT-Angriffe
auf die Bordelektronik im Fahrbetrieb
haben können, etwa Vollbremsungen“,
nennt Professor Christof Paar von der
Ruhr-Universität Bochum einen wichtigen Aspekt.
High Performance Research | Top500
Verlässlicher Routenplaner
Studien wie „Deutschlands Top500“ gehen weit über
die reine Auswertung von Geschäftszahlen hinaus.
Seit zehn Jahren verfeinert das Accenture Institute
for High Performance seine Analysemethoden, um die
besten Wege zu Topleistungen in Unternehmen und
Institutionen identifizieren und aufzeigen zu können.
Mit der Evolutionslehre erklärte Charles
Darwin die Entwicklung von Menschen,
Tieren und Pflanzen: „Es überlebt weder
die stärkste noch die intelligenteste Art,
sondern die, die sich am besten an Veränderungen anpasst.“ Er dachte eher an
Zeiträume von Jahrhunderten oder Jahrtausenden. In der Wirtschaft lässt sich
seine These schneller überprüfen. Jeder
Jahresabschluss zeigt, wie ein Konzern
durch eine Konjunkturkrise gekommen
ist, auf Innovationen der Wettbewerber
reagiert hat oder neue Kundenwünsche
erkennen und bedienen konnte.
13 neue Growth-Champions
In dieser Hinsicht ist die aktuelle Untersuchung „Deutschlands Top500 – Neue
Chancen für Wachstum in volatilen
Zeiten“ von der Tageszeitung Die Welt
7
und Accenture besonders aufschlussreich. Durch intensive Analyse der Daten
wurden 34 Growth-Champions identifiziert, die in den letzten fünf Jahren bei
Umsatzwachstum und bei Profitabilität
den Durchschnitt der Top500 und ihrer
Branche übertrafen. 13 Namen waren
neu auf der Liste – was nach Darwin
hieße, dass sich fast 40 Prozent der ExChampions nicht gut an die Verände
rungen durch eine Abfolge von Krisenund Boomjahren anpassen konnten und
auf dem Weg zum High-PerformanceUnternehmen zurückgefallen sind.
Die Absteiger könnten ein Bonmot von
Winston Churchill zitieren: „Traue keiner
Statistik, die du nicht selbst gefälscht
hast.“ So würden sie es sich aber zu
leicht machen, meint Mirko Dier. „Einige
Wissenschaftler bezeichnen den heutigen schnellen Ausleseprozess zu Recht
als Hyperwettbewerb oder sehen gar
das Ende der Wettbewerbsvorteile“,
ordnet der Geschäftsführer Strategie
bei Accenture Management Consulting
die Studienergebnisse ein. Deshalb
müssten Unternehmen eine schlag
kräftigere Organisation aufbauen, die
schneller neue Herausforderungen
erkennen und bewältigen sowie operative Aufgaben optimal erledigen kann.
Zahlenanalyse durch intensive Gespräche mit den Managern sowie eine
exakte Bestandsaufnahme der Positionierung und Potenziale ergänzt. Das
ergab ein umfassendes Bild der individuellen Stärken und Schwächen aller
Unternehmen, von denen sich gut 500
als High Performer erwiesen.
Bahnbrechender Analyseansatz
Die entsprechenden Werkzeuge dafür
entwickelt Accenture auf Basis einer
fundierten Grundlagenforschung. Seit
Jahren wird viel investiert, um die
besonderen Strukturen und Fähigkeiten
von Konzernen aufzuspüren und zu
analysieren, die überdurchschnittlich
wettbewerbsstark sind. Diese Forschungsergebnisse berücksichtigen
auch die Unterschiede zwischen west
lichen Unternehmen und Emerging
Markets und tragen wesentlich dazu
bei, dass Accenture seine Kunden durch
maßgeschneiderte strategische und
operative Beratung sowie Umsetzungsbegleitung bei einem großen Schritt
in Richtung High-Performance-Unternehmen unterstützen kann. Seit 2003
hat das Accenture Institute for High
Performance weltweit über 6.000 Konzerne detailliert untersucht und die
Aus den Erkenntnissen wurden erfolg
reiche Konzepte für die Beratung der
Kunden entwickelt. Daher bezeichnet die
renommierte Harvard Business Review
die Arbeit des Accenture Institute for
High Performance als bahnbrechend für
die Managementtheorie der letzten 25
Jahre. Das Institut gilt als führend bei
der Beantwortung der Frage, wie High
Performance definiert und gemessen
wird und wie Konzerne oder Institutionen
einen dauerhaft messbaren Vorsprung
erzielen.
Mehr über das Accenture Institute
for High Performance finden Sie im
Internet unter www.accenture.com/
high-performance-research
High Performance Research | Top500
Das zeichnet High-Performance-Unternehmen aus
Wachstum: Der Umsatz wird stetig gesteigert.
Profitabilität: Die Kapitalrendite liegt deutlich über den Kapitalkosten.
Marktposition: Der Unternehmenswert übersteigt klar den durch aktuelle Erträge
gerechtfertigten Wert und beflügelt den „Future Value“ der Branche.
Langlebigkeit: Der Wertzuwachs für die Aktionäre übertrifft dauerhaft den
vergleichbarer Unternehmen.
Stetigkeit: Ertragskraft, Wachstum und Positionierung lagen in möglichst vielen
der letzten sieben Jahre über dem Durchschnitt der Wettbewerber.
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Global Sourcing | DB Systel
Starkes Mannschaftsspiel
Durch die reibungslose Zusammenarbeit mit Accenture
ist Global Sourcing für die Deutsche-Bahn-Tochter
DB Systel zum wesentlichen Baustein ihrer SourcingStrategie geworden. Das Accenture-Team in Manila
erfüllt alle Wünsche der Frankfurter und lernt dafür
sogar deutsche Fachbegriffe.
Schon vor zehn Jahren gehörte die
Deutsche Bahn AG zu den Pionieren
im globalen IT-Sourcing. Der konzern
eigene Dienstleister DB Systel erneuerte
2002 die IT-Systeme für BackofficeAdministration und Auftragsabwicklung
des Logistikspezialisten DB Schenker
Rail grundlegend. Durchgehend effizientere und komfortablere Prozesse
haben seitdem die operativen und
IT-Betriebskosten gesenkt, die Servicequalität erhöht und die Zufriedenheit
der Transportkunden gesichert. Um dieses Ziel schnell zu erreichen und langfristig niedrige Fertigungskosten zu
sichern, holte DB Systel einen Partner
an Bord: Durch sein Delivery-Center
auf den Philippinen konnte Accenture
kurzfristig die erforderlichen Personalkapazitäten bereitstellen. Die DB Systel
nutzte damit schon früh einen gewinnbringenden Mix aus lokalen Mitarbeitern
und globalen Teams, der einige Jahre
später zum Industriestandard wurde.
Durchdachtes Global Sourcing
Den Strategiewechsel von weitgehend
eigener IT-Entwicklung hin zu einem
durchdachten Global Sourcing wichtiger
Prozesse an einen Dienstleister mit
9
Standorten im Ausland bewältigte DB
Systel reibungslos – Accenture hilft
seinen Kunden umfassend und geht auf
individuelle Vorstellungen ein. „Für uns
war das Global Sourcing eine entscheidende Wende“, sagt Randolf Robert,
Bereichsleiter bei DB Systel, über den
Projektstart. „Es ging nicht nur darum,
IT-Kapazitäten zuzukaufen oder Entwicklungsarbeiten auszulagern, wir
haben das ganze Softwarefertigungsund -betriebskonzept umgestellt.“
Herzstück dieser Kooperation ist seit
über einem Jahrzehnt das Accenture
Delivery Center in Manila. Die Experten
der DB Systel haben mit ihren Partnern
von Accenture in Deutschland sowie
auf den Philippinen industrialisierte
Lieferpipelines für IT-Systeme aufgebaut. „Unser globales Team hilft, die
IT-Vision der DB Systel mithilfe von
standardisierten Architekturen klar zu
definieren, effizient umzusetzen und
mit bestehenden Systemen zu integrieren“, erklärt Nicole Göbel, verantwortliche Partnerin von Accenture und Global
Client Account Lead. Technisches Design,
Implementierung und erste Tests finden
in Manila statt, die fachliche Konzeption
sowie System- und Abnahmetests in
Deutschland.
Komplette Projektabwicklung
Nachhaltige Erfolge haben die Vorteile
der Global-Sourcing-Strategie belegt.
Im Rahmen dieser Partnerschaft ging
etwa 2006 Rail Service Online (RSO)
ans Netz, ein Selfservice-Portal zur
Onlineauftragsabwicklung. Es erlaubt
Kunden die eigenständige Organisation
ihrer Transportaufträge via Internet –
von der Orderplatzierung bis zur Zahlungsabwicklung. Aktuell entsteht unter
dem Titel „Fit for Europe“ eine Anwendung, die die Auftragsbearbeitung im
kombinierten Güterverkehr (Schiene
und Straße) europaweit erleichtern
wird.
Das Accenture Global-Sourcing-Team
unterstützt DB Systel auch beim Umsetzen des Programms „Masterplan IT“, mit
dem DB Schenker Rail die Komplexität
und Kosten des Systembetriebs senkt,
die Leistungsfähigkeit der Transport
ketten steigert und die Internationali
sierung von Geschäftsprozessen sowie
unterstützenden Anwendungen vorantreibt. Auch kleine Projekte wie das
European Order-Management und fortlaufende Wartungsarbeiten wickelt
Accenture weitgehend autonom für
DB Systel ab. Für 2012 stehen mit dem
Flotten- und Kapazitätsmanagement
wieder große Projekte auf dem Plan.
10
Dafür hat Accenture ein festes Team in
Manila installiert, dessen Spezialisten
ständig als externes Solution-Center
für DB Systel zur Verfügung stehen.
Gefestigt wurde der Zusammenhalt der
verteilten Teams von DB Systel und
Accenture untereinander, indem zum
Beispiel Experten zum jeweils anderen
Standort reisen, um sich kennenzulernen.
DB-Systel-Spezialisten arbeiten in
Manila einige Monate als Global-Sourcing-Koordinatoren und absolvieren
interkulturelle Trainings. Umgekehrt
kommen Entwickler aus Manila für ein
halbes Jahr zu DB Systel. Wochenberichte an die Projektleiter und monat
liche Videokonferenzen sorgen dafür,
dass alles reibungslos läuft.
„Wir schaffen für DB Systel einen
transparenten Zugriff auf das Team –
bis zu einzelnen Mitarbeitern in
Manila“, so Tillmann Hentschel, Vice
President Sales bei Accenture. „Durch
direkte und persönliche Kommunikation
stärken wir das gegenseitige Vertrauen
und bieten mit unserem Global-Sourcing-Team eine wertvolle Ergänzung
zum Serviceportfolio von DB Systel.“
Wegweisende Zusammenarbeit
Steckbrief
Inzwischen gehört diese internationale
Zusammenarbeit beim Global-SourcingPionier DB Systel zum Tagesgeschäft.
Künftig soll die globale Beschaffung
ausgebaut werden, um Leistungsfähigkeit, Flexibilität und Kosteneffizienz
weiter zu steigern. Basis dafür ist auch
die enge Verzahnung des AccentureDelivery-Centers in Manila mit den
Spezialisten beim Partner in Deutschland. Oft koordinieren Projektleiter
der DB Systel die globalen Teams direkt.
So verschwimmen bei der täglichen
Arbeit die Grenzen zwischen Auftraggeber und Dienstleister.
DB Systel GmbH
Unternehmenssitz: Frankfurt am Main
Unternehmensleitung: Detlef Exner,
Vorsitzender der Geschäftsführung
Mitarbeiter: rund 2.900
Umsatz: 613 Millionen Euro (2010)
Branche: IT-Dienstleistungen
Muttergesellschaft: Deutsche Bahn AG
Website: www.dbsystel.de
DB Systel ist damit erneut Vorreiter
und setzt einen Trend, der inzwischen
breiten Anklang findet. Dabei helfen
Accenture-Experten auf den Philippinen,
die voll auf die Kundenanforderungen
eingehen – selbst bei der Arbeitssprache:
Viele deutsche Fachbegriffe werden
nicht mehr ins Englische übersetzt, weil
sie den Entwicklern bereits geläufig sind.
Risikomanagement | Volatilität
Immer den Trend im Blick
Frühzeitiges Erkennen und Einordnen von Volatilitäten
sowie deren Auswirkungen erleichtert die Reaktion auf
immer stärkere und schnellere Marktschwankungen.
Entsprechende Datenanalysen sind die Basis für die
Entwicklung geeigneter Risk-Management-Strategien.
Jeder Autofahrer kennt das: Erst folgt
dem bangen Blick auf die Anzeigetafel
die ernüchternde Feststellung, dass es
beim Benzinpreis-Jo-Jo gerade wieder
nach oben geht. Und dann die Erkenntnis, dass es keine Alternative gibt. Der
Eurokurs ist niedrig, der Ölpreis hoch,
die internationale Nachfrage nach dem
Schmiermittel der modernen Wirtschaft
gewaltig, der Liter also wieder etwas
teurer. Aber wer einen wichtigen Kundentermin hat oder mit dem Kind auf
dem Weg zum Arzt ist, kann seinen
Wagen nicht einfach stehen lassen.
Vielen Managern geht es ähnlich wie
den Autofahrern: Sie agieren in einem
Umfeld, dessen Rahmenbedingungen
sie kaum beeinflussen können und die
sich schneller und stärker in jede Richtung bewegen als früher. Damals galt es
vor allem, Schwankungen der Devisenkurse abzusichern, um weder beim
Export der eigenen Produkte noch beim
11
Import von Rohstoffen draufzahlen
oder neue Konditionen aushandeln zu
müssen. Heute lebt die Wirtschaft mit
permanenter Volatilität: Einer Phase
günstiger Kredite folgt fast über Nacht
eine Kreditklemme, die beim Finanzieren grundlegendes Umdenken erfordert –
bis unerwartet die Zentralbanken den
Markt mit Liquidität fluten; Förderländer
reduzieren ihre Rohstoffexporte und
schicken Preise in Rekordhöhen – wie
bei Seltenen Erden, ohne die bei Hightech wenig geht. Branchenfremde
Anbieter bringen Innovationen auf den
Markt, die exakt die Kundenwünsche
erfüllen – und damit schnell etablierte
Anbieter in Bedrängnis, wie bei Mobiltelefonen. Regierungen ändern plötzlich
Konditionen für Förderprogramme und
stellen damit Geschäftsmodelle infrage,
wie bei der Fotovoltaik.
So kommt es zu Nachfrageschwankungen von über 40 Prozent, wie laut einer
Studie der Universität Duisburg-Essen
in der Autoindustrie. Im Gegensatz zum
Autofahrer stehen Unternehmen viele
Handlungsoptionen offen. Zwar lassen
sich politische und wirtschaftliche Rahmenbedingungen oder die Preispolitik
von Monopolanbietern wenig verändern, wohl aber der Umgang mit der
Volatilität. „Konsequentes Risikomanagement ist integraler Bestandteil der Strategie von erfolgreichen, zukunftsorientierten Unternehmen“, sagt Eva Dewor,
Geschäftsführerin für Risk-Management bei Accenture. „Es hilft, das teilweise unglaubliche Tempo und die hohe
Intensität der Schwankungen eher zu
erkennen und besser zu beherrschen,
und ist ein zunehmend wichtiger Faktor
für nachhaltigen Erfolg.“
Richtig reagieren
und sich anpassen
kann nur, wer seine
Position und sein
Ziel zu bestimmen
weiß sowie den
besten Weg dorthin
12
Drohende Risiken erkennen
Solche Verfahren werden als Predictive
Analytics bezeichnet und sind integraler
Wer Volatilität erkennt, versteht und
Bestandteil des strategischen Risikomaals Ansatz für Verbesserungen sowie
nagements. Damit lassen sich komplexe
neues Wachstum nutzt, geht gestärkt
wirtschaftliche Vorhersagen und Strateaus Schwankungsphasen hervor und
gien ableiten, um auf Krisen besser
baut seine Position kontinuierlich sowie vorbereitet zu sein. Für Experten sind
nachhaltig aus. Diese Reaktions- und
Predictive Analytics der kommende
Anpassungsfähigkeit zeichnet HighInvestitionstrend, bis 2014 sollen 30
Performance-Unternehmen aus und
Prozent aller analytischen Anwendunwird auch von immer risikosensibleren
gen in der IT eine Vorhersagefunktion
Marktteilnehmern wie Investoren, Kredit- enthalten. Die so möglichen Prognosen
gebern, Endkunden oder Mitarbeitern
dienen als Basis für solides Risikomazunehmend gefordert. Richtig reagieren nagement, mit dem sich die in volatilen
und sich anpassen kann aber nur, wer
Märkten rascher und heftiger aufkomseine Position und sein Ziel ebenso zu
menden Herausforderungen und Veränbestimmen weiß wie den besten Weg
derungen gut bewältigen lassen. Noch
dorthin. In diesem Punkt identifiziert
ist das Risikomanagement als Teil der
die Studie „Deutschlands Top500 –
Planung und des Strategieprozesses im
Neue Chancen für Wachstum in volati- volatilen Umfeld in Deutschland eher
len Zeiten“ von der Zeitung Die Welt
die Ausnahme als die Regel, wie die
und Accenture bei vielen Konzernen
Top500-Studie belegt. Häufig beschränkt
Nachholbedarf. Voraussetzung für ein
es sich auf eine proaktive Ordnung der
fundiertes Risk-Management sind nicht Finanzen. Die internationalen Wettbenur eine flexible Reaktionsfähigkeit und werber sind da schon weiter. In der
hohe Geschwindigkeit beim Anpassen
Accenture High Performance Risk-Studie
der Kapazitäten. „Basis jedes unterneh- sagten 2011 rund 50 Prozent der weltmerischen Handelns ist die umfassende weit befragten Unternehmen, dass RiskSammlung und Analyse von Daten, die
Management in den meisten GeschäftsHinweise auf mögliche Veränderungen
entscheidungen eine große Rolle spiele,
liefern, die eine ganze Branche und/oder nach 37 Prozent im Jahr 2009.
das eigene Unternehmen in seiner Strategie und seinem nachhaltigen Erfolg
beeinflussen könnten“, so Eva Dewor.
Produktionsstopps vermeiden
Wie hilfreich Risikomanagement durch
umfassende Datenanalysen sein kann,
um beispielsweise die eigene Lieferantenstruktur intensiv zu untersuchen und
gegebenenfalls rechtzeitig über Alternativen nachzudenken, merkten die
Hersteller von tragbarer Elektronik nach
dem Erdbeben in Japan im März 2011.
Ihre vermeintliche Diversität in der
Zulieferstruktur brachte damals nichts:
Alle Lieferanten auf einer vorgelagerten
Wertschöpfungsstufe waren bei Kompaktakkus von einem Polymer abhängig,
das fast nur vom Unternehmen Kureha
stammt. Als dort die Produktion stillstand, musste unter anderem Apple die
Fertigung seines iPad 2 vorübergehend
aussetzen.
So kann besser auf Volatilität reagiert werden
Rohstoffe: Bei der Deutschen Lufthansa verursachen Treibstoffe gut 15 Prozent
der betrieblichen Aufwendungen. Schwankungen der Kerosinkosten werden mit
Hedging ausgeglichen. Diese Preissicherung läuft je nach Risikoprofil und
Geschäftsmodell der betroffenen Konzerngesellschaft für bis zu 24 Monate.
Vorlieben: Der Handelskonzern Metro muss Kundenwünsche erfüllen, die sich
mit der Konjunktur und den gesellschaftlichen Rahmenbedingungen ändern. Um
darauf reagieren zu können, werden mit Zeitreihenanalysen und Prognoserechnungen die Trends für die nächsten drei Jahre abgeleitet.
Risiken: Das Familienunternehmen Freudenberg findet Handlungsspielräume in
unsicheren Zeiten mithilfe von periodischen Risikoinventuren. Für die Risiko
szenarien werden Maßnahmen von Kapazitätsanpassungen über Cash-Management bis zu Investitionen in bisher unberücksichtigte Bereiche entwickelt.
Produktion: BMW gleicht Nachfrageschwankungen durch Fertigungsanpassungen
aus. In jedem Werk laufen mindestens zwei Fahrzeugmodelle vom Band, ein Weltund ein Ausgleichsmodell. Innovatives Personalmanagement garantiert zudem die
Balance zwischen flexiblen Zeitarbeitern und Stammbelegschaft.
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Prozessoptimierung | Case Panalpina
Schlagzahl gesteigert
Der Transport- und Logistikdienstleister Panalpina hat
Accenture damit beauftragt, die Prozesse im Bereich
Finanzen und Rechnungswesen konzernweit zu vereinheitlichen. So wurde die Bearbeitungsgeschwindigkeit
erhöht, die Fehlerquote gesenkt und der finanzielle
Aufwand um rund ein Drittel reduziert.
Change-Prozess perfekt begleitet,
Einkaufskosten um bis zu 20 Prozent
gesenkt, erwartete Ergebnisse weit
übertroffen – durch ihre Optimierung
der globalen Beschaffungsprozesse
haben die Experten von Accenture bei
Panalpina einen bleibenden Eindruck
hinterlassen (siehe Insights 3/2010).
Deshalb dachte das Management des
Transport- und Logistikdienstleisters
sofort an Accenture, als eine Generalüberholung im Bereich Finanzen und
Rechnungswesen anstand. „Accenture
kann auch bei diesem Thema große
Erfolge vorweisen“, begründet CFO
Marco Gadola die erneute Zusammenarbeit. „Außerdem stellt das globale
Netzwerk aus Delivery-Centern von
Accenture jederzeit sehr flexibel die
erforderlichen Kapazitäten bereit.“
Erfolg durch stimmige Prozesse
Panalpina betreibt ein Netzwerk mit
500 Geschäftsstellen in 80 Ländern.
Da überall sehr unabhängig gearbeitet
wird, gab es viele eigene Prozesse für
Finanzen und Rechnungswesen. Jeweils
für sich betrachtet, waren sie effizient.
Eine internationale Harmonisierung
versprach aber Verbesserungen bei
14
Qualität, Kosten und Geschwindigkeit.
Dieses Ziel bestätigte die Bestands
aufnahme eines Accenture-Teams um
Michael Sturm, Senior Executive im
Bereich Air, Freight & Logistics and
Travel Service Group. Danach lag mit
entsprechenden Veränderungen bei
Finanzen und Rechnungswesen eine
signifikante Effizienzsteigerung im
Bereich des Möglichen. „Es braucht
dafür nur durchgehend stimmige Prozesse, einheitliche Technologien und
konsequentes Controlling“, sagt Sturm,
der Panalpina schon seit Jahren auf
dem Weg zur High-PerformanceOrganisation begleitet.
Vereinheitlichung,
Koordination und
eine hohe Schlag
zahl machen auch
einen Konzern
erfolgreich
Prozessoptimierung | Case Panalpina
Ihre Mitarbeiter hatte die PanalpinaSpitze bereits für das Change-Management sensibilisiert und sogar ein Pilotprojekt gestartet: In Südamerika war
mit der Prozessharmonisierung begonnen worden. Um diesen Weg konsequent weitergehen zu können, sollte
Accenture in den vom ersten Projektschritt betroffenen 25 Ländern optimale Prozesse für Finanzen und Rechnungswesen definieren. Dabei galt
als Faustregel: 85 Prozent lassen sich
global harmonisieren und von Experten
zentral pflegen. 15 Prozent sollten auf
die jeweiligen lokalen Besonderheiten
eines Landes abgestimmt werden.
Für einen reibungslosen Umstieg
auf harmonisierte Prozesse schickte
Accenture acht bis zehn Experten in
jedes Land, um vor Ort die Prozesse
genau zu erfassen. Sie analysierten
etwa, wie eine Rechnung freigegeben
wird. Aus der Dokumentation ergab
sich der Anpassungsbedarf. Dann
wurden die Prozesse mit den Finanz
verantwortlichen von Panalpina abgestimmt, die Veränderungen umgesetzt
und die Beschäftigten in Probeläufen
geschult. Zwei Monate vor Umstellung
wurde parallel mit der bestehenden
Organisation gearbeitet, um einen perfekten Übergang sicherzustellen.
15
Technische Tools und Systeme kommen
weiterhin überwiegend von Panalpina.
Das Team von Accenture identifizierte
bei seiner Bestandsaufnahme und der
Entwicklung globaler Prozesse aber in
einigen Ländern und Funktionen einen
Nachholbedarf. Hier fügte Accenture
finanzspezifische Applikationen hinzu,
etwa eine Scanning- und Workflow
lösung, die überall zum Einsatz kommt
und die Effizienz erhöht. In diesem und
anderen Bereichen erledigt Accenture
auch als Dienstleister jene Aufgaben,
die sich im Outsourcing effizienter
erledigen lassen. Accenture scannt
etwa Rechnungen, pflegt sie in den
entsprechenden Bereich ein und legt
sie Panalpina zur Genehmigung vor.
Steckbrief
Panalpina AG
Unternehmenssitz: Basel, Schweiz
Unternehmensleitung: Monika Ribar,
President & CEO
Mitarbeiter: rund 15.500 (2011)
Umsatz: 6,5 Milliarden Schweizer
Franken (2011)
Branche: Transport/Logistik
Website: www.panalpina.com
Qualität wird garantiert
Erfolgreich ist die Zusammenarbeit auch
deshalb, weil Accenture seine Leistungen
messen lässt. Auf diese Weise ist sichergestellt, dass die zuvor definierten hohen
Qualitätskriterien durchweg eingehalten
werden. CFO Marco Gadola lobt deshalb
nicht nur die Kostensenkungen und
Qualitätssteigerungen, die das Projekt
gebracht hat: „Accenture hat auch
eine sehr schnelle Reaktionszeit, um
Probleme auf den Tisch zu bringen und
zu lösen.“ Das garantiert Panalpina
kontinuierliche Prozessverbesserungen
auf dem Weg zu High Performance.
Business-Transformation | End-to-End-Beratung
Keine Angst vor dem Schmetterlingseffekt
Angeblich kann der Flügelschlag eines Falters in China
einen Tornado in Amerika auslösen. Bewiesen sind so
entfernte Auswirkungen zumindest beim Umbau von
Konzernen. Nur ganzheitliche Business-Transformation
verhindert, dass sich positive Effekte an anderer Stelle
ins Negative verkehren.
Der Bedarf an Unternehmensberatung
steigt: Beflügelt durch hohe Exporte
und eine starke Binnenkonjunktur, die
ein gutes Investitionsklima schaffen,
verzeichnete die Branche in Deutschland 2011 erstmals über 20 Milliarden
Euro Umsatz, Tendenz steigend. In
Österreich und der Schweiz ließen die
Kunden sich die Unterstützung durch
externe Experten zwei Milliarden Euro
kosten. Nach der Studie „Facts & Figures
zum Beratermarkt 2011/2012“ des
Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater (BDU) arbeiten viele Konzerne an ihren Wettbewerbsvorteilen.
Sie schalten Berater ein, weil neue
Märkte sowie schnelle, intensive Ver
änderungszyklen sie zwingen, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln und
flexibel zu sein. Im Fokus: Wachstum
und Internationalisierung.
Transformation passiert laufend
Bernd Kreutzer, Leiter Operations Consulting Deutschland, Österreich, Schweiz
von Accenture, betont einen weiteren
Aspekt: „Die Intensivierung des globalen Wettbewerbs erhöht den Druck,
permanent und funktionsübergreifend
Effizienz und Effektivität zu steigern,
16
um Wettbewerbsvorteile bewahren oder
realisieren zu können.“ Seine Schlussfolgerung: „Die Transformation von
Geschäftsmodellen wird zum Dauerauftrag.“ Ausgangspunkt der Veränderung
ist organisches Wachstum ebenso wie
die Integration zugekaufter Unternehmen, um die globale Marktposition
auszubauen. Auch kürzere Innovationszyklen sowie schneller wechselnde
Kundenwünsche erfordern permanente
Veränderung. Wird dies nicht koordiniert und durchgängig angegangen,
führt das zu strategischen oder opera
tiven Widersprüchen und so zu Wett
bewerbsnachteilen, höheren Kosten und
niedrigeren Umsätzen.
Vor diesem Hintergrund erklärt sich,
warum das Interesse an Strategie
beratung im klassischen Sinn, also der
extern getriebenen Entwicklung von
Unternehmensstrategien und -visionen,
eher stagniert. Dagegen ist ein steigender Bedarf an weiter gehender Unterstützung bei der Umsetzung dieser
Strategien festzustellen. „Klienten
erwarten von uns zunehmend die
Fähigkeit zur End-to-End-Beratung,
um Strategien mit entsprechender
Technologieunterstützung in neue
Organisationsstrukturen und Prozesse
Business-Transformation | End-to-End-Beratung
zu übersetzen“, berichtet Kreutzer.
Betroffen sind einzelne Unternehmensfunktionen oder auch die gesamte
globale Wertschöpfungskette.
Im Mittelpunkt solcher Transformationsprojekte steht oft die Notwendigkeit
zur Vereinfachung, um den Ausbau der
globalen Präsenz und die Anpassung
des Angebots an sich ständig ändernde
Kundenanforderungen zu bewältigen.
In der Regel entwickelt oder erkennt
das Topmanagement eines Unternehmens die notwendigen Stoßrichtungen
selbst und integriert sie in die Unternehmensstrategie. Muss diese dann aber
in einen Umbau des Geschäftsmodells
übersetzt werden, sind die dafür notwendigen Fähigkeiten nur partiell vorhanden oder fehlen. Experten wie
Accenture unterstützen Unternehmen
dabei, ein umsetzungsfähiges Design
für Geschäftsmodelle und Prozesse zu
entwerfen, notwendige Anpassungen
der IT-Systeme zu definieren und Mitarbeiter darauf vorzubereiten.
Die Transformation
von Geschäfts
modellen wird
zum Dauerauftrag
17
Anschließend müssen die Verände
rungen organisatorisch und technisch
umgesetzt werden und die Mitarbeiter
durch Change-Management befähigt
werden. Dazu gehören auch Schulungen,
falls ein Qualifizierungsbedarf besteht.
„Werden Betroffene während einer
Transformation nicht optimal eingebunden und ausreichend geschult, kann
sich der finanzielle Aufwand für die
Transformation um bis zu 30 Prozent
erhöhen“, berichtet Kreutzer.
Entscheidend für den Erfolg einer Transformation ist es, dass Experten aus
wirklich allen betroffenen Bereichen an
der Planung und Umsetzung beteiligt
sind. Veränderungen in einem Unternehmensbereich erfordern oft auch
Anpassungen in einem anderen, nur
indirekt betroffenen Bereich. Nur so
können Kosten oder Durchlaufzeiten
tatsächlich reduziert und Verbesserungen erreicht werden. Auch die Kompa
tibilität von Prozessen und Systemen
bleibt auf diese Weise gewährleistet.
Die Reorganisation der Finanzbuch
haltung kann beispielsweise zu Fragen
in der Rechnungsstellung führen und
in der Folge Nachverhandlungen mit
Lieferanten notwendig machen. So wird
aus einer Finanz-Prozessoptimierung
automatisch eine Einkaufsoptimierung
via Lieferantenselektion.
Projekte international angehen
Manchmal betrifft so eine Transfor
mation nur einzelne Standorte, oft aber
auch das gesamte Unternehmen. Ändert
sich beispielsweise das Geschäftsmodell
von einer Länderorientierung zu einer
Produktlinienorientierung, müssen alle
internen Prozesse entsprechend neu
gestaltet werden. Vor einigen Jahren
mahnte Dietmar Fink, Professor für
Unternehmensberatung an der FH
Bonn-Rhein-Sieg, im Beratertest des
Manager Magazins: „Die Internationalisierung der eigenen Strukturen ist
sicherlich eine der größten Herausforderungen, der sich die Branche momentan
gegenübersieht.“ Gerade bei anspruchsvollen Themen wie der Begleitung einer
internationalen Transformation gilt das
mehr denn je. Der Berater sollte nicht
nur alle Funktionen mit Expertenwissen
abdecken und die entsprechende Endto-End-Umsetzungskompetenz mitbringen, sondern auch eine breite regionale
Präsenz besitzen, um entsprechende
Veränderungsprozesse überall in der
gleichen Qualität vor Ort begleiten zu
können. Genau das ist der Anspruch
von Accenture Operations Consulting.
Business-Transformation | Interview
„Ein dauerhafter Teil der Lösung“
Mit Operations Consulting bietet Accenture seinen Klienten einen sehr effektiven End-to-EndBeratungsansatz. Bernd Kreutzer erklärt, wie das funktioniert.
Bernd Kreutzer
leitet bei Accenture den Beratungs
bereich Operations Consulting der
Region Deutschland, Österreich
und Schweiz
18
INSIGHTS: Sie leiten das neue
Operations Consulting Deutschland,
Österreich, Schweiz. Warum der
interne Umbau? Accenture hat seine
Kunden doch schon früher erfolgreich
in den betroffenen Bereichen unter
stützt.
KREUTZER: Wir begleiten Unternehmen
auf ihrem eigenen Weg zu High Per
formance. Dazu gehört auch, dass wir
selbst nicht stehen bleiben. Operations
Consulting ist eine Reaktion auf neue
Klientenanforderungen und sich daraus
ergebende Herausforderungen, die wir
intensiv mit Klienten diskutiert haben.
End-to-End-Transformation ist unser
Beratungsansatz, um gemeinsam mit
dem Klienten strategische und operative Herausforderungen zu meistern.
Um dies zu erreichen, ist unser Beratungsansatz mehrdimensional aus
differenziert. Wir spezialisieren uns
entlang des Beratungsprozesses und
differenzieren zwischen den Phasen
Think, Transform und Operate. Weitere
Dimensionen der Spezialisierung sind
die Funktion und die Industrie. Dazu
kommt eine meines Erachtens kaum
schlagbare globale Lieferfähigkeit.
Das klingt eigentlich gar nicht so
spektakulär ...
... wird es aber durch die Einzigartigkeit,
mit der wir dieses Konzept umsetzen.
Im Operations Consulting bündeln wir
Know-how und Fähigkeiten von Experten
mit unterschiedlichster Spezialisierung.
Diese potenzieren sich gegenseitig, um
für Klienten bestmöglichen Wert zu
Wie muss man sich das vorstellen?
schaffen. Nehmen Sie unseren ThinkWir sind ein TransformationsbeschleuTransform-Operate-Ansatz: Strategieniger. Klienten können Veränderungen
berater formulieren mit dem Kunden
mit unserer Unterstützung schneller,
die Strategie und leiten das Zielbild
präziser und nachhaltiger umsetzen,als
ab. Dann hilft ein eingespieltes Team
es ihnen mit Bordmitteln gelingen würde. von Transformationsexperten mit FunkZiele dabei sind vor allem niedrigere
tions-, Prozess- und IT-Spezialisierung,
Kosten und höhere Geschwindigkeit.
unterstützt von sehr erfahrenen
Change-Managern, beim reibungslosen
Umbau. Dieses Team sorgt dafür, dass
neue Abläufe sinnvoll sind, optimal von
der IT unterstützt werden und hohe
Akzeptanz in der Belegschaft finden.
Steht bei einem solchen Vorgehen
die IT im Mittelpunkt?
Ohne präzise eingesetzte IT funktioniert
kein Unternehmen. Accenture gilt zu
Recht als IT-Experte. Trotzdem ist sie
im Management-Consulting nur ein
Befähiger. Wichtig ist: Unsere Trans
formationsexperten verfügen an der
Schnittstelle zur IT-System- oder -Serviceintegration über exzellente Kenntnisse kompletter Funktionalitäten. Wenn
uns ein globaler Chemiekonzern bittet,
binnen eines Quartals ein Supply-ChainRisk-Management aufzubauen, bilden
wir ein Team, das aus Fachleuten für die
Funktion, die Branche, die Prozesse, die
erforderliche IT und das für den Betrieb
notwendige Change-Management
besteht. Und nach ein paar Monaten
läuft das Supply-Chain-Risk-Management dann.
Business-Transformation | Interview
Und wie muss man sich denn die
„Operate“-Dimension jetzt konkret
vorstellen?
Operate ist eine Weiterentwicklung
unseres Beratungsspektrums hin zu
wertigen operativen Dienstleistungen.
So planen unsere Experten heute für
einen Technologiekonzern Verkaufs
zahlen und Bestandshöhen. Wir können
auch Konzeption und Infrastruktur für
Supply-Chain-Risk-Management stellen
inklusive hoch spezialisierter Services.
In letzter Konsequenz können sogar
unsere Kollegen aus dem Outsourcing
diese Leistungen erbringen. Wir helfen
also nicht nur bei der Umsetzung einer
Lösung, sondern können auf Zeit oder
dauerhaft Teil der Lösung werden. Und
das nicht nur in einer Region, sondern
auf Wunsch weltweit, überall mit gleich
hoher Qualität. Dass ein solches Angebot
auch industriespezifisch sein muss,
versteht sich von selbst.
19
Und was bringt ein solcher Ansatz
konkret?
Bei Unilever konnten wir durch eine
End-to-End-begleitete Prozessharmonisierung helfen, eine Milliarde Euro einzusparen. Einer Bank konnten wir so
helfen, ihre Cost-Income-Ratio deutlich
zu verbessern. In der Chemieindustrie
brachte eine Supply-Chain-Transfor
mation 200 Millionen Euro jährliche
Ergebnisverbesserung. Wird das kapita
lisiert, geht der Wert solcher Projekte
in die Milliarden. Daher tut man gut
daran, Transformationen von Anfang
an richtig anzugehen.
Zukunftsmarkt | Connected Health
Jetzt die neuen Chancen nutzen!
Mehr Vernetzung im Gesundheitssystem steigert die
Qualität der Versorgung und senkt die Kosten. Bei
Telemedizin, Fernbehandlung und besserem Daten
austausch sieht eine aktuelle Accenture-Studie für
Deutschland aber noch Nachholbedarf.
Es wird ernst: Nach langer Vorbereitung
stellen die Krankenkassen die elektro
nische Gesundheitskarte (eGK) aus. Der
Chip auf dem Versichertenausweis speichert auf Wunsch mehr als Daten zur
Person – etwa Details zu Arzneimittel
unverträglichkeiten und irgendwann
vielleicht den Inhalt einer elektronischen
Patientenakte, die die Behandlungsgeschichte des Menschen zusammenfasst.
So wäre die eGK ein großer Schritt
in Richtung Connected Health, eines
vernetzten Gesundheitssystems, in
dem alle auf für sie wichtige medizinische Informationen zugreifen können:
Ärzte und Apotheker zur Behandlung
der Patienten, Krankenkassen zur
Abrechnung der Leistungen, Pharmakonzerne und Unikliniken zur Unterstützung von Arzneimittelforschung
oder Studien. „70 Prozent der Ärzte
sehen den Nutzen durch den Einsatz
20
moderner IT beispielsweise in der Notfallversorgung“, sagt Professor Roland
Trill, Verantwortlicher für den Studiengang eHealth der FH Flensburg.
Chancen begreifen
Zugleich warnt er vor hohen Erwartungen. Zumindest bei der elektronischen
Gesundheitskarte gebe es nur Trippelschritte. „Im Moment reden wir von
der Offlineerfassung bestimmter
Daten, also nicht einmal einer Onlineanbindung“, kritisiert Trill. „So kann
man Innovationen im Bereich Gesundheitswesen nicht vorantreiben.“ Zwar
liege Deutschland laut Euro Health
Consumer Index im europäischen Vergleich auf Platz vier, doch bei eHealth
reiche es nur zu Platz 14. Dabei sind
Telemedizin und eHealth als Bestandteile der Connected Health interessante
Geschäftsfelder der Zukunft. Der
Gesundheitsmarkt soll nach Angaben
der OECD den Anteil am Bruttoinlandsprodukt der europäischen Volkswirtschaften bis 2020 von zehn auf 16
Prozent steigern. Als wichtig gilt etwa
die Fernbehandlung von Patienten in
entfernten Regionen via Telemedizin
durch Ärzte in Ballungsräumen. Ebenso
interessant ist die dauernde Überwachung von Körpersignalen mit mobilen
Sensoren. Ein Patient muss dann nicht
ständig im Krankenhaus sein. Sieht der
Arzt, dass sich Messwerte verschlechtern, kann er Maßnahmen einleiten,
von einer Information zur Veränderung
der Medizindosis für den Kranken bis
zur Alarmierung des Notarztes.
Nachholbedarf sieht auch die Studie
„Vernetztes Gesundheitswesen: Der
Weg zu einer integrierten Gesundheitsversorgung“ von Accenture. Deutschland landete bei diesem Acht-LänderVergleich hinten. Die Grundlage zur
Vernetzung des Gesundheitswesens ist
zwar vorhanden: Drei Viertel der Ärzte
erfassen Daten über die Behandlung
von Patienten. Es mangelt aber am
Austausch: Nur jeder vierte Krankenhausarzt gibt diese Informationen an
andere Gesundheitseinrichtungen
weiter, unter den niedergelassenen
Ärzten nur jeder zehnte. „Durch Nichtkommunikation im Gesundheitswesen
gehen enorme Potenziale verloren“,
bedauert Sebastian Krolop, Leiter
Management Consulting im Geschäftsbereich Health bei Accenture. „Dabei
liegt in der intelligenten Vernetzung
mithilfe moderner IT eine große Chance,
das deutsche Gesundheitssystem leistungsfähiger zu gestalten und gleichzeitig Kosten zu sparen.“ Wichtig dafür
sind prozessuale und technische Standards. Accenture hat sechs Faktoren für
die erfolgreiche Umsetzung eines vernetzten Gesundheitswesens identifiziert:
klare Zielsetzung, durchdachte Strategie, standardisierte IT-Infrastruktur,
ehrliche Kooperation aller Beteiligten,
konsequentes Veränderungsmanagement und fortlaufende Integration von
Partnern in das System. Zwar gibt es in
Deutschland die beste Integration der
Interessentengruppen, bei der Umsetzung aber bleibt noch viel zu tun. „Die
Gesellschaft für Telematikanwendungen
der Gesundheitskarte muss alle Beteiligten an einen Tisch bringen und die
Hürden beseitigen“, fordert Krolop.
Zukunftsmarkt | Connected Health
Die Veränderungen managen
Auch müssen eine klare Zielsetzung,
eine überzeugende Strategie, die technische Infrastruktur und das Veränderungsmanagement diskutiert werden,
etwa im Rahmen der E-Gesundheitsstrategie „Deutschland Digital 2015“.
Die bereits laufenden Programme für
chronische Krankheiten mit rund 5,5
Millionen angeschlossenen Patienten
sind eine gute Basis für das Veränderungsmanagement. „Ein Missverständnis ist, dass nur die passende Techno
logie zum Erfolg von Gesundheits-IT
führt“, sagt Krolop. „Dabei wird über
sehen, dass letztlich die gesetzten Ziele
entscheidend sind, denn sie geben vor,
wie das vernetzte Gesundheitswesen
die Qualität der Gesundheitsversorgung
in Deutschland optimieren soll.“
Mehr Informationen finden Sie im
Internet unter www.accenture.de/
connectedhealth
21
Über Accenture
Accenture ist ein weltweit agierender
Managementberatungs-, Technologieund Outsourcing-Dienstleister mit
mehr als 249.000 Mitarbeitern, die für
Kunden in über 120 Ländern tätig sind.
Als Partner für große Business-Transformationen bringt das Unternehmen
umfassende Projekterfahrung, fundierte
Fähigkeiten über alle Branchen und
Unternehmensbereiche hinweg und
Wissen aus qualifizierten Analysen der
weltweit erfolgreichsten Unternehmen
in eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit seinen Kunden ein. Accenture
erwirtschaftete im vergangenen Fiskaljahr (zum 31. August 2011) einen Nettoumsatz von 25,5 Mrd. US-Dollar.
Die Internetadressen lauten:
www.accenture.de
www.accenture.at
www.accenture.ch
Copyright © 2012 Accenture
All rights reserved.
Accenture, its logo, and
High Performance Delivered
are trademarks of Accenture.
Exit
Insights
2012, Number 2
An Outlook Publication
Claiming Your Place
at the Top
Success with Context-Based
Services
Business Transformation:
How to Manage Permanent
Change Right
Learning from the Best:
Panalpina, DB Systel
German Version
Start
Editorial
Nothing goes out of date as quickly as the newest future trend. Far-sighted companies,
therefore, are always on the lookout for competitive advantages.
Frank
Riemensperger
Country Managing
Director Accenture
Deutschland
Klaus Malle
Country Managing
Director Accenture
Österreich
Thomas D.
Meyer
Country Managing
Director Accenture
Schweiz
2
Insights 2012, Number 2
The development of future-oriented
products requires constantly reacting
to possible changes in markets and
customer needs – from making small
modifications, to setting up completely
new business models. Anyone who has
a deep understanding of his customers’
needs and employs high tech intelligently
is a decisive step ahead of the
competition.
Most people are mostly interested in the
practical value of an offer. For instance,
a businessman who has to take a flight
to attend a business meeting. If the
airport has to close due to weather
conditions, receiving a text message
that lets him know about it is of little
help. But, if the travel agent immediately
books him on a train and sends an
e-ticket to his mobile phone, including
information and directions, then his
mobility is ensured. The client reaches
his destination and is happy that his
problem was solved.
Context-based services (CBS) provide just
the right service for any situation. Based
on an analysis of relevant information
related to the context of the person’s
circumstances, individualized services
can be offered that are customized to
his actual needs. These context services
stand for entrepreneurial potential, and
they will become increasingly important.
Using IT intensively expands the
knowledge of customer needs. When
used together with product development,
marketing and sales, this IT taps into
new sources of revenue.
In the cover story, you will find out how
new business models could look and
what companies have to take into
consideration to maintain their leadership
position. Sharpening strategic and
operational details remains important.
The case of logistics provider Panalpina
shows how process optimization and
managed services can even help wellpositioned companies continue to
improve. Deutsche Bahn subsidiary DB
Systel is an example of how global
sourcing improves quality, speed and
customer satisfaction. To make this
transition work, projects have to be
planned extensively and should be
characterized by a holistic approach.
Business transformation is a challenging
task. However, it is possible to fully
realize the expected benefits without
having unexpected drawbacks show up
elsewhere. Calculating the potential
impact becomes even more important
as the economic environment gets
increasingly volatile.
Read about how permanent
transformation can bring about longlasting success – for instance, how a
company sustainably maintains its strong
market position. Good role models are
the growth champions who – over and
over again – rank high on the Accenture
studies Top500 Germany, Top500
Switzerland and Top100 Austria. These
companies show how small adjustments
can be optimally served and strategies
systematically implemented by using all
elements in the value chain to benefit
the business model.
To Index
Contents
4 New business models
Thanks to context-based analyses of data, individual offers
can be adapted to every situation.
7 High-performance research
With in-depth research, Accenture is identifying criteria
that make it possible to measure high performance.
9 Global sourcing
DB Systel is increasing competitiveness by means of a
strategically optimized procurement of IT services.
11 Risk management
If companies want to master the growing market volatility,
they have to analyze available data intensively.
14 Process optimization
Panalpina globally harmonized 85 percent of its processes
in the finance area – and saved millions.
16 Business transformation
Holistically developing the business model is becoming a
permanently required process for companies.
18 Interview
Bernd Kreutzer explains how the new Operations Consulting
at Accenture delivers end-to-end support.
20 Future market
Greater networking in the health care system is significantly
increasing quality and reducing costs.
Feel free to read past editions of Insights online. Please get
in touch if you would like to talk about any topics of this
issue or earlier issues:
www.accenture.de/Insights
www.accenture.ch/Insights
www.accenture.at/Insights
3
To Index
Technology Vision | New Business Models
Staying on top
European industrial products are considered to set
the standard. Even so, they need to be upvalued with
individualized offerings for special target groups and
situations, for instance context analysis of data from
the Internet of Things and IT concepts like the
Platform as a Service.
Talk about foresight. “In a few decades,
almost all industrial products will have
computers integrated into them,” wrote
Karl Steinbuch in his 1966 book “Die
Informierte Gesellschaft” (The informed
society). The cyberneticist was already
a believer in customized, miniaturized
and mobile computers at a time when
even simple calculations required
machines with brains the size of a
wall unit.
Would he have ever been able to
imagine that tiny silicon wafers could
communicate with each other on the
Internet of Things? Or help submit
individualized offers that are customized
to customers’ current demands –
calculated using information on the
location, time of day, and current mood
as published on a social network?
The context matters now
Analyzing information, customer
behavior and product usage in an
intelligible context makes entirely
new business models possible. Frank
Riemensperger sees tremendous
opportunities for context-based
solutions in high-value services
4
that are based on the traditional
strengths of locations in Germany,
Austria and Switzerland. “Companies
with engineering services, such as in
the automobile industry, mechanical
engineering or in medical technology,
continue to be strong,” emphasizes the
Country Managing Director at Accenture
Germany. With the new potential of IT,
it is now possible to advance from a
machine-centered business model to a
service-oriented business model.
Anyone wanting
to claim his
leadership
position must
develop a new
business model
using the
opportunities
presented by
modern IT.
To Index
There is a consensus that cars, appliances
or production facilities always work on
consignment. Riemensperger believes it
is important to bring business models
based on the new realities faster and
better structured to the market than the
competition. “To do so, it is critical that
key sectors of our domestic market use
the potential of digital technologies –
not only for their products, but for their
services as well.”
T-Mobile is an example of how this
can be achieved. Many accidents in
the United States are the result of
young people reading text messages
on their mobile phones while driving.
T-Mobile can now automatically
deactivate the phone in a moving
vehicle. The system still isn’t able to
determine whether a moving mobile
phone is located in a car or a train.
However, by processing information
from the immediate surroundings, it
works. The speed can be determined
from the data exchange between the
mobile phone and broadcasting tower.
And using near field communication
(NFC) via Bluetooth between the
device and the vehicle’s control chip
that it is in a car. The mobile phone
would then be automatically muted
until the user turns it on. If the
analysis of actual entries in social
networks shows that the mobile
phone user is currently on the train
5
heading off on vacation, the phone
remains activated. Mobility-related
products and services currently offer
the best opportunities for contextbased services, because location – as
part of the analyzed environment –
can be easily recorded. According to
estimates in the Accenture report
“Perspectives on in-vehicle infotainment
systems and telematics,” sales of such
offerings could break through the 50
billion euro mark in 2012.
Fulfilling customer requests
Car rental companies, for example, could
use knowledge they have on additional
services for which business customers
gladly pay. In the past, quick delivery and
upgrades provided the best competitive
advantages. With context-based
information, the service provider can be
active in certain situations, designing
more individualized support for different
customer segments – for instance,
when a rental car breaks down, by
automatically sending a replacement
vehicle to the location. Business travelers
would then remain mobile and be able to
keep appointments. Insurance companies
are also considering using context
information to develop new business
models in the automobile industry. “For a
usage-oriented rate, they could evaluate
driving habits,” says Riemensperger.
A context analysis would change the
importance of data. It would allow the
Internet of Things and entries in social
networks as well as known information
on the time of day, the course of the
road and traffic signs. If the comparison
of data on route, speed and signage
shows that a car is often too fast, the
owner with the risky driving habits
would pay a higher premium. In this
case, the insurance company would
change its business model from broad
group rates to individualized driveroriented tariffs. In addition, by analyzing
data found in the Accenture-developed
“Coaching usage based insurance
service model” (CUBISM), the insurance
company can send customers individual
tips on how to improve their driving.
Tapping growth potential
According to a study conducted by
Accenture and the Insurance Economics
Institute at the University of St. Gallen,
many people who are insured would be
interested in such offerings. However,
they expect more – such as the potential
of digital information, transparency and
the smooth handling of claims. Here,
IT will have to help. “Conceptual and
technology-optimized websites, such as
those used by eBay, provide customerspecific website content and design in
real time,” says Professor Hato Schmeiser,
the institute’s executive director.
“With the information and purchase
decision-making processes, insurance
companies could better influence
customer behavior and open up new
growth potential on the Net.”
The prerequisite for this is refocusing
the IT architecture from a servercentered to a service-oriented structure.
Customized processes oriented toward
the wishes of smaller groups would
replace standardized, company-wide
processes that do not address different
customer interests. “A segmentation
classified according to demographic or
financial indicators has to be developed
and implemented,” says Schmeiser.
“Though insurance companies are
compiling ever more data, few are in
a position to methodically and
continuously analyze it.”
Intelligent data analysis
In the age of the Internet of Things
and context-based information, most
companies are facing the same
challenges. Not only does data have
to be compiled, it also has to be
intelligently analyzed and introduced
to product development. “If valuable
information needs to be extracted from
data, analytics come into play,” says
Riemensperger. Many companies had
To Index
to bring in specialists to help reorganize
their IT units technically, functionally
and structurally. According to the
Head of Accenture Germany: “Acquired
information can only be properly
analyzed and quickly integrated into
the business process with the right
data architecture.”
contact with production facilities via
remote access is an easy target for
hackers.
This doesn’t apply just to factories,
but also to electromobility, in which
automobiles integrated into existing
power grids are better able to
communicate with the environment
Succeeding gives tremendous
than conventional automobiles.
competitive advantages. For example,
Professor Christof Paar from the Ruhr
the technology-oriented Bosch Group
University in Bochum (RUB) mentions
is equipping transportation containers
an important aspect: “In 2010,
at the Homburg plant with RFID
researchers in the United States
chips. With the transmitted data, the
demonstrated what dramatic effects
flow of goods in production can be
IT attacks can have on onboard
retraced in real time and starting points electronics when the vehicle is in
found in order to manufacture more
operation, such as full braking.”
quickly, flexibly and at a lower cost.
And Siemens is working on having
production lines report defects
The self-evolution of a platform
autonomously via the Internet,
automatically check them and either
This provides a good argument for a
reconfigure accordingly or bring in
collaboration with specialized IT service
maintenance technicians and get
providers who have suitable offerings
exact information on the context of
for the security and operation of
the problem. In turn, this approach
complex IT systems. Toyota entered into
gives mechanical engineers more
a strategic alliance with Salesforce.com
leeway to offer customized production
to create a social network for customers
facilities and individually assembled
and dealers called Toyota Friends, where
maintenance packages at a low cost.
visitors can find all kinds of information,
However, this can only work if a
services and products having to do with
comprehensive IT security concept is
Toyota’s electric and hybrid vehicles,
put in place. Anyone who collects
such as warnings to recharge the
and analyzes context-based data via
battery if it is running down too quickly.
the Internet or who is in constant
“Social and mobile technologies are
6
fundamentally changing the driver’s
product experience,” says Salesforce.com
CEO Marc Benioff, explaining the reason
for the collaboration. The partners
can imagine that Toyota Friends will
become a cloud service open to further
companies that want to offer their
customers special experiences. This
would give the IT concept Platform as
a Service (PaaS) a whole new meaning:
an automobile manufacturer creates
an IT environment that other companies
could use as a basis for their own
marketing.
“Social and
mobile
technologies are
fundamentally
changing the
driver’s product
experience.”
To Index
High-Performance Research | Top500
Reliable route planners
Studies like “Germany’s Top500” go well beyond merely
analyzing business figures. For the last ten years, the
Accenture Institute for High Performance has been
refining its analysis methods to identify and highlight
the best ways for companies and institutions to
achieve high performance.
competitive advantages,” adds the
Head of Strategy at Accenture
Management Consulting, providing
some context for the study’s findings.
That’s why companies have to build
up a dynamic organization that is
quicker to detect and overcome new
challenges, and carry out operational
tasks and achieve optimum results.
To quote Charles Darwin as he explained
his theory of evolution, “It is not the
strongest of the species that survives,
nor the most intelligent, but the one
most responsive to change.” He was
thinking more in terms of centuries and
millennia. The economy is quicker to
test his theory. Every annual financial
statement shows how a company
weathered an economic crisis, how it
responded to competitors’ innovations,
or how well it was able to identify and
meet customers’ new demands.
Based on well-founded research,
Accenture is developing the necessary
tools. Over the years, it has made a
considerable investment into detecting
and analyzing the particular structures
and capabilities of companies that
demonstrate above-average
competitiveness. These research results
also take into account the difference
between Western companies and
emerging markets, contributing
significantly to Accenture’s ability
to support its clients through
customized strategic and operational
consulting as well as assisting
implementation when taking a major
step toward becoming a highperformance business.
13 new growth champions
The current study “Germany’s Top500 –
New opportunities for growth in volatile
times“ from the German newspaper
“Die Welt” and Accenture is particularly
informative in this regard. Through
7
in-depth analysis of the data, 34
growth champions were identified,
who – in terms of sales growth and
profitability over the last five years –
exceeded the average performance of
the Top500 as well as their industries.
Thirteen names were new to the list.
According to Darwin, this means that
almost 40 percent of the ex-champions
were not able to adapt well to changes
during a succession of crises and boom
years, and lost ground on their road
to being high-performance businesses.
Those relegated might be inclined to
use a Winston Churchill witticism: “I
only believe in statistics that I doctored
myself.” However, they would make it
too simple, says Mirko Dier. “Some
researchers justifiably describe today’s
rapid selection process as hypercompetition or even the end of
Since 2003, the Accenture Institute for
High Performance has studied more
than 6,000 companies in detail, adding
to the quantitative analysis through
in-depth discussions with managers,
and taking an exact inventory of the
positioning and potential of their
organizations. The result was a
comprehensive picture of the individual
strengths and weaknesses of all the
companies, of which a good 500
proved to be high performers.
A seminal analytical approach
This understanding led to the
development of successful concepts for
customer consulting. For that reason,
the respected “Harvard Business Review”
recognized the Accenture Institute for
High Performance for its 25-year
ground-breaking work in management
theories. When it comes to answering
the question of how high performance
is defined and measured, and how
companies or institutions can achieve
a long-term, quantifiable edge, the
Institute is considered one of the
foremost organizations.
To find out more about the Accenture
Institute for High Performance,
please go to: www.accenture.com/
high-performance-research
To Index
High-Performance Research | Top500
High-performance characteristics:
Growth: Steady increase in sales. Profitability: The return on investment is
significantly higher than capital costs.
Positioning for the future: The company’s value clearly exceeds the justified
value according to current earnings and spurs on the future value of the industry.
Longevity: The added value for shareholders consistently exceeds that of
comparable companies.
Consistency: Profitability, growth and positioning in most of the last seven years
were above the average of the competition.
8
To Index
A team sport
Thanks to its smooth-running cooperation with
Accenture, global sourcing at Deutsche Bahn
subsidiary DB Systel is now a key component of
its sourcing strategy. In meeting the requirements
of its Frankfurt-based clients, the Accenture team
in Manila even learned some German.
Deutsche Bahn AG has been a pioneer
in global IT sourcing for some 10 years
now. In 2002, logistics specialist DB
Schenker Rail asked the groupaffiliated service provider DB Systel
to completely overhaul the IT systems
of its back-office administration and
order processing. With more convenient,
efficient and comprehensive processes
now in place, operational and IT
operating costs have been reduced,
service quality increased and customer
satisfaction improved. In order to
achieve their goal quickly and keep
long-term production costs down,
DB Systel brought a partner on board.
Harnessing the manpower of its
delivery center in the Philippines,
Accenture was able to provide the
personnel needed at short notice
so that DB Systel had a profitable
mix of local staff and global teams
in place early on in the project. Only
a few years later and this strategy
became an industry standard.
Sophisticated global sourcing
Thanks to Accenture’s dedication to
meeting customer needs, DB Systel’s
transition from a strategy largely based
9
on its own IT infrastructure, to an
elaborate plan for outsourcing critical
processes to a globally operating
service provider, ran without a hitch.
When describing the project launch,
Robert Randolf, Senior Vice President
at DB Systel, says: “Global sourcing
was a turning point for us. We didn’t
just buy IT capabilities or outsource
development work, we completely
overhauled our software manufacturing
concept and operational concept.”
The Accenture Delivery Center in
Manila has been the focal point of this
cooperation for more than a decade
now. Working together with its German
and Philippine counterparts at Accenture,
experts at DB Systel built industrialized
delivery pipelines for IT systems. “Our
global team uses industry-standard
architectures to clearly define, efficiently
implement and integrate existing
systems so that DB Systel is able to
realize its IT vision,” says Nicole Göbel,
responsible Partner and Global Client
Account Lead at Accenture. Technical
design, implementation and initial tests
are carried out in Manila; the technical
concept as well as system testing and
acceptance testing are carried out in
Germany.
To Index
Complete project management
Accenture set up a permanent team in
Manila with a mandate to provide DB
The benefit of a global sourcing
Systel with an external solution center
strategy is sustainable success. Within
run by experts available to them at any
the framework of this partnership,
time. To strengthen the relationship
Rail Service Online (RSO), a self-service
between the DB Systel and Accenture
portal for order processing, went live
teams, experts visit each other at their
in 2006. The online portal makes it
different locations. For instance, experts
possible for clients to organize their
from DB Systel spend a few months
own transport orders – everything
working onsite in Manila to coordinate
from placing an order to processing
global sourcing and complete crosspayments – over the Internet. RSO is
cultural training. Respectively,
currently developing an application
developers from Manila spend six
called “Fit for Europe,” which is
months at DB Systel. Weekly reports
expected to facilitate order processing
sent to the project head and monthly
of combined goods transport (rail and
video conferences ensure everything
road) across Europe. The Accenture
runs smoothly. “We want DB Systel to
Global Sourcing Team is also helping
have transparent access to the team –
DB Systel implement its program
and that also means our employees in
“Master Plan IT,” which will help DB
Manila,” says Tillman Hentschel, Vice
Schenker Rail reduce the complexity
President Sales at Accenture. “Direct
and cost of system operation, increase
and personal communication helps
the performance of transport chains
strengthen mutual trust. Our Global
and promote the internationalization
Sourcing team provides a valuable
of business processes together with
contribution to DB Systel’s service
their supporting applications. Accenture portfolio.”
is also working almost autonomously
on smaller projects, such as European
order management and ongoing
maintenance work, for DB Systel.
Another major project is on the 2012
calendar: fleet and capacity
management.
10
Ground-breaking cooperation
Profile
This international cooperation with
global-sourcing pioneer DB Systel
has now become a matter of routine.
By maximizing the integration of
Accenture Delivery Center experts in
Manila with their German counterparts,
future global sourcing will be expanded
to further increase performance,
flexibility and cost efficiency. It’s not
uncommon for project managers at
DB Systel to coordinate the global
teams themselves, cutting through any
boundaries between customer and
service provider. Once again, pioneer DB
Systel is driving an agenda that has
gained wide acceptance. The sole focus
of Accenture’s experts in the Philippines
is customer satisfaction – even when
it comes to the working language. In
fact, they have become so familiar with
German technical terminology that it is
no longer necessary to translate them
all into English.
DB Systel GmbH
Headquarters: Frankfurt am Main,
Germany
Executive management: Detlef Exner,
Chairman of the Board
Employees: approximately 2,900
Revenue: 4.8 billion euros (2009)
Industry: IT Services
Parent company: Deutsche Bahn AG
Website: www.dbsystel.de
To Index
Risk Management | Volatility
Keeping an eye out for trends
Recognizing and classifying volatilities as well as
their impact at an early stage facilitates the response
to ever stronger and more rapid market fluctuations.
To develop the appropriate risk management
strategies, it is important to base them on suitable
data analyses.
Every driver knows it: After an anxious
glance at the gas price sign comes the
sobering conclusion that, like a yo-yo,
the price of gas is once again on the
rise. And then the realization that there
is no alternative. The euro is low, the
price of oil high, international demand
for the lubricant of our modern
economy is enormous, so the liter is
somewhat more expensive once again.
But anyone who has an important
meeting with a client or is taking his or
her child to the doctor cannot simply
leave the car behind. Many managers
feel like the motorist: they operate in
an environment whose conditions they
can little influence and which are
moving faster and stronger in every
direction than ever before. In the past,
this meant hedging currency exchange
fluctuations in order to hold down the
cost of exporting products and
11
importing raw materials, and avert
having to negotiate new terms.
Today’s economy is in a permanent
state of volatility. A period of favorable
credit terms can turn into a credit
crunch almost overnight, requiring
fundamental rethinking in financing –
until, unexpectedly, central banks flood
the market with liquidity. Producing
countries reduce their export of raw
materials, sending prices to record
highs – such as rare-earth elements,
so critical to high-tech. Non-industry
vendors bring innovations to market that
exactly fit customer requirements –
making it difficult for established
providers, such as is the case with
mobile phones. Governments suddenly
change the terms of incentive
programs, thereby putting business
models into question, as is the case
with photovoltaics.
To Index
According to a study by the University
of Duisburg-Essen, this can lead to
fluctuations in demand of more than
40 percent in the automobile industry.
Unlike the motorist, companies have
many courses of action available to
them. Though little can be done about
political and economic conditions or
monopoly pricing strategies, volatility
can be managed. “For successful,
forward-looking companies, risk
management is an integral strategy
component,” says Eva Dewor, Head
of Risk Management at Accenture.
“Recognizing the, to some extent,
incredible speed and extreme intensity
of fluctuations sooner and managing
them better helps, and is an
increasingly important factor in
sustainable success.”
Recognizing imminent risks
Those who recognize and understand
volatility and leverage it to make
improvements and spur new growth
emerge from these periods of fluctuation
stronger and can strengthen their
position constantly and sustainably.
This ability to respond and adapt is
characteristic of high-performance
companies and is also increasingly
demanded by risk-sensitive market
participants, such as investors,
12
creditors, end customers and employees.
However, taking the right approach
and adapting is only possible for those
who know their position and their
goal, and the best way to achieve
them. In this regard, a study conducted
by the German newspaper “Die Welt”
and Accenture, “Deutschlands Top500 –
neue Chancen für Wachstum in
volatilen Zeiten [Germany’s Top500 –
New opportunities for growth in
volatile times],” identified that many
companies had backlog demand. The
prerequisite for sound risk management
is not just a matter of being able to
respond flexibly and extremely quickly
to meeting capacity. “The basis of every
business action is the comprehensive
collection and analysis of data that
provide indications of the possible
changes that could affect an entire
industry and/or its own company’s
strategy and long-term success,”
says Eva Dewor.
Such methods, known as predictive
analytics, are an integral component
of strategic risk management, and
make it possible to derive complex
economic forecasts and strategies in
order to better prepare for crises.
According to experts, predictive
analytics is the future investment
trend, and 30 percent of all analytical
applications in IT are expected to
include a forecast function by 2014.
These possible prognoses serve as the
basis for sound risk management,
which will help them cope well with
the more rapid and violent emerging
challenges and changes of volatile
markets. Even so, as the Top500 study
shows, incorporating risk management
as part of the planning and strategy
process in the volatile environment is
more the exception than the rule in
Germany. It is often limited to being
proactive in putting finances in order.
Here, international competitors are
already further along. According to
the Accenture “2011 High Performance
Risk Study,” 50 percent of the companies
surveyed around the world reported
that risk management plays a major
role in most of their business decisions.
That is up from 37 percent in 2009.
Avoid production stops
batteries. The Kureha company almost
exclusively produced the polymer. When
the production there came to a stop,
Apple, for example, had to temporarily
suspend production of its iPad 2.
Taking the right
approach and
adapting is only
possible for those
who know their
position and their
goal, and the best
way to achieve
them.
After the March 2011 earthquake in
Japan, manufacturers of portable
electronics realized how helpful risk
management through comprehensive
data analyses can be, for example to
intensively study their own delivery
structures and, where appropriate,
consider alternatives. Their supposed
diversity in the supply structure at the
time was of no use: all suppliers at an
upstream value chain were dependent
on a polymer for mini-rechargeable
To Index
A better response to volatility
Raw materials: A good 15 percent of Deutsche Lufthansa’s operating costs is due
to fuel. Fluctuations in the price of jet fuel are offset by hedging. Depending on
the risk profile and business model of the relevant Group company, this price
hedging can run for up to 24 months.
Preferences: The retailing group Metro has to meet customers’ needs that change
according to the economic and social conditions. In order to respond, time series
analyses and forecast calculations are used to derive coming trends over the next
three years.
Risks: The family-owned company Freudenberg finds maneuvering room during
uncertain times with the help of periodic risk inventories. For its risk scenarios, it
develops measures from capacity adjustments, to cash management, to
investments in areas previously not considered.
Production: BMW compensates for demand fluctuations by adapting production.
Every plant has at least two model series on the assembly line: an international
model and a contingent model. Innovative human resources management also
guarantees a balance between flexible part-time workers and permanent staff.
13
To Index
Process Optimization | Panalpina
Increasing impact
Transport and logistics provider Panalpina called on
Accenture to standardize financial processes across
its global operations. Doing so increased processing
speed, lowered the error rate and improved cost
efficiencies by about a third.
Change management perfectly
supported. Procurement costs lowered
by up to 20 percent. Expectations
exceeded. The benchmarks Accenture
met when optimizing Panalpina’s global
procurement processes left a lasting
impression on the transport and
logistics service provider (see Insights
3/2010). So when Panalpina decided
to overhaul its finance and accounting
function, Accenture was a natural
choice. “Once again, working with
Accenture was a tremendous success,”
says Panalpina CFO Marco Gadola.
“What’s more, its global network of
delivery centers makes Accenture
extremely agile in allocating the
necessary capacity.”
Streamlined processes
Panalpina operates a global network of
500 offices in 80 countries. With each
of them working largely independently,
there was not a group-wide standard in
place for finance and accounting (F&A).
Taken on their own, each F&A function
was efficient; however, international
harmonization promised to improve
quality, cost and speed. The appraisal
of an Accenture team led by Michael
14
Sturm, Senior Executive in the Air,
Freight & Logistics and Travel Service
Group, confirmed that this goal
was achievable. Implementing the
appropriate changes to finance and
accounting would help Panalpina
realize significant economies of scale.
“To do so only requires consistent
processes, uniform technologies and
a strong control environment,” says
Sturm, who – for many years now –
has accompanied Panalpina on its way
to becoming a high-performance
business.
Standardization,
coordination
and increased
speed also make
a company
successful.
To Index
Process Optimization | Panalpina
Panalpina’s top management had
already sensitized their staff for the
change management and even initiated
a pilot program – process harmonization
was already underway in South America.
Consistent with its methodical approach,
Accenture started the first phase of
the project by defining the optimum
finance and accounting processes for
the 25 pilot countries concerned. The
maxim: 85 percent would be globally
standardized and centrally administered,
and 15 percent would be tailored to
address country-specific characteristics.
To facilitate the transition, Accenture
sent eight to 10 experts to each
country to get a detailed and exact
understanding of the processes onsite;
for instance, they analyzed existing
procedures for releasing an invoice.
Their documentation identified what
adjustments were needed. The processes
were then agreed upon with Panalpina’s
finance team, changes implemented
and employees attended hands-on
training courses. Two months before
the transfer, the Accenture team
worked in parallel with the existing
organization to ensure a smooth
transition.
15
Panalpina continues to provide
most of its own technical tools and
systems. However, at the time it made
its initial assessment and developed
global processes, the Accenture team
identified a few countries and functions
with room for improvement. Here,
Accenture added finance-specific
applications to increase efficiency, such
as a group-wide scanning and workflow
solution. In these and other areas,
Accenture – as a service provider –
also took over key tasks that are more
efficiently carried out in outsourcing.
For instance, Accenture scans invoices,
maintains them according to the
respective functions, and then submits
them to Panalpina for approval.
Profile
Panalpina AG
Headquarters: Basel, Switzerland
Executive management: Monika
Ribar, President & CEO
Employees: 15,500 (2011)
Revenue: 6.5 billion Swiss francs
(2011)
Industry: Transportation/logistics
Website: www.panalpina.com
Quality guaranteed
One of the secrets of this successful
cooperation is that Accenture’s
performance is measurable, and
previously defined, high quality
standards are always met. CFO Marco
Gadola is not only pleased with how
the project improved cost efficiencies
and quality: “Accenture is quick to
bring problems to the table and resolve
them.” As Panalpina continues on its
path to high performance, it can
rest assured that its processes will
continue to improve.
To Index
Business Transformation | End-to-End Consulting
Leaving the cocoon
Can the flutter of butterfly wings in China unleash
a tornado in the US? What “the butterfly effect”
theorizes, in business we know to be true. A small
change to the business model can affect the whole
company. To be leaner and meaner, business
transformation needs a holistic approach.
Buoyed by high exports, a strong
domestic economy and the resulting
favorable investment climate, the
demand for management consultancy
is on the rise. Case in point: In 2011,
turnover in the German management
consultancy sector topped 20 billion
euros for the very first time – and
the trend is growing. In Austria and
Switzerland, clients are drawing on
external support to the tune of two
billion euros. A study published by
the Federal Association of German
Management Consultants (BDU) –
“Facts & Figures zum Beratermarkt
2011/2012,” on the consultancy
market – is inspiring quite a few
companies to hone their competitive
edge. With a focus on growth and
internationalization, companies are
hiring consultants to help them keep
pace with ever-new markets, and rapid
and demanding change processes.
Transformation never ends
Bernd Kreutzer, Head of Operations
Consulting for Germany, Austria and
Switzerland at Accenture, emphasizes
another aspect: “The intensification of
global competition is putting a lot of
16
pressure on companies. To keep a
competitive edge means being relentless
in tweaking cross-functional efficiencies
and effectiveness.” His conclusion:
“Business models will always face
transformation.” To expand positioning
on the global market, change has to
start with organic growth and the
smooth integration of company buyouts. Adapting to shorter innovation
cycles and faster-changing customer
needs also calls for persistence in
changing with them. Without a
consistent, coordinated effort, these
strategic and operational improvements
will begin to contradict themselves,
negatively impacting competitiveness,
cost and turnover.
This may explain why traditional,
externally driven strategy consulting
typically used to develop business
strategies and vision is stagnating right
now. Even so, there is a growing need
for ongoing support in implementing
these strategies. “More and more clients
are looking to us to recommend an
end-to-end solution that accommodates
the necessary technological support
needed to translate these objectives
into organizational structures and
processes,” says Kreutzer.
To Index
Business Transformation | End-to-End Consulting
This can affect individual business
functions just as well as it might the
entire global value chain.
Often, the main focus of such
transformation projects is a need to
simplify processes to cope with a
company’s expanding global presence,
and adjust its product range to meet
ever-changing customer needs. Upper
management is usually the first to see
the need, and then looks to develop the
necessary line of attack and integrate
it into the business strategy. However,
should this call for transforming the
business model, they may not have the
necessary skill sets. And, if they do have
some, then they have them only in part.
Experts like those at Accenture work
together with companies to come up
with a workable design to transform
their business models and processes,
define any IT-system adjustments
needed and prepare the workforce.
Business models
will always face
transformation.
17
Once completed, changes have to be
implemented both organizationally
and technically, and change management
has to create acceptance as well as
to deliver proper qualification and
communication. “If the people
involved are not optimally integrated
and adequately trained during the
transformation, the cost of
implementation can go up by 30
percent,” says Kreutzer.
Critical to the success of the
transformation is to involve constituents
in planning and implementation from
every single area affected. Transforming
one business sector often requires finetuning another only indirectly affected
by the change. That is the only way to
reduce costs and lead times, and realize
improvements. This kind of tact also
ensures the compatibility of processes
and systems. Reorganizing financial
accounting, for example, could lead to
questions about invoicing. As a result,
it might be necessary to renegotiate
contracts with suppliers. All at once,
a process optimization turns into
purchasing optimization through
supplier selection.
Challenging global projects
Though a transformation may only
affect an individual site, it often has
an impact on the entire company. For
instance, if the business model changes
from country-specific to product-line
orientation, all the internal processes
may have to be restructured accordingly.
In an article for “Manager Magazine,”
Dietmar Fink, Professor of Business
Consulting at the University of Applied
Sciences Bonn-Rhein-Sieg, warned:
“The internationalization of certain
structures is certainly one of the
biggest challenges facing the industry
right now.” That has never been as true
as it is today for complex issues, such
as providing support for international
transformations. Consultants not only
have to be experts in all the different
functions, they also have to be able to
offer end-to-end solutions and have a
broad regional presence so that change
processes can be conducted onsite –
no matter where – and with the same
quality standards. Exactly the type of
demands that Accenture Operations
Consulting addresses.
To Index
Business Transformation | Interview
“Always on the agenda”
Operations Consulting at Accenture offers its clients an extremely effective end-to-end
management consulting service. Bernd Kreutzer explains how.
Bernd Kreutzer
Head of Operations Consulting
for Germany, Austria and Switzerland
at Accenture
INSIGHTS: You lead the new
Operations Consulting Germany,
Austria and Switzerland. Why the
internal reorganization? Clients are
already profiting from Accenture’s
expertise.
KREUTZER: We support companies on
the road to high performance, so we
have to evolve as well. Operations
Consulting is a response to exhaustive
talks we held with our clients. We
wanted to find out what new challenges
they were facing. Our consulting
approach to end-to-end transformation
helps us to better address their strategic
and operative challenges.
How would you best describe that?
We are something like a transformation
accelerator. With our support, clients
are able to implement more rapid,
precise and sustainable changes than
they would with their own resources.
Our main objectives? Reduce cost and
improve performance. To achieve these
goals, we have made our consulting
approach differentiated and
multidimensional. Our specialization
18
spans the entire consultancy process
and differentiates between three
phases: Think, Transform and Operate.
Other dimensions are functional and
industry specialization, and an almost
unbeatable global delivery capability.
That doesn’t sound new ...
... it is when you consider the
unique approach we are using to
implement this concept. In Operations
Consulting, we combine know-how
and interdisciplinary expertise. This
synergy creates the best-possible
value for our clients. Take our ThinkTransform-Operate approach. Our
strategy consultants first work with
the client to come up with a strategy
on which a concept is then built. A
practiced team of transformation
experts specialized in functions,
processes and IT then steps in and,
supported by very experienced
change managers, makes sure the
transformation runs smoothly. The
team takes care that new processes
make sense, have full IT support and
are well accepted by the staff.
Is IT the main event?
There isn’t a company in the world
that can get by without a highperforming IT. And there is good reason
why Accenture has earned its reputation
for IT expertise. Even so, as far as
management consulting goes, IT is just
an enabler. When interfacing with IT
system integration or service integration,
the important thing is that our
transformation experts have excellent
know-how in all the IT functionalities.
Say an international chemical company
asks us to set up supply chain risk
management within just one business
quarter. We put together a team of
experts equipped to address the
functions, industry, processes, IT
requirements and change management
the company needs and, within just a
few months, supply chain risk
management is up and running.
To Index
Business Transformation | Interview
How would you best describe the
Operate phase?
Operate is a natural evolution that
expands our consultancy range to highvalue operative services. For instance,
our experts are currently planning
sales and inventories for a technology
company. We can also provide concepts
and infrastructure for supply chain
risk management, including highly
specialized services. If need be, we can
also bring in our colleagues from
Outsourcing to provide these services
on an ongoing basis. We don’t just help
implement the solution, we have the
resources at hand to be part of the
solution over the short term as well as
the long term. And not just in one
region. We are able to offer the same
high-quality and industry-specific
services worldwide.
19
But what does that mean in real
terms?
We used end-to-end process
harmonization to help Unilever save
one billion euros. In the same way, we
helped a bank significantly improve
its cost-income ratio. A supply chain
transformation in the chemical
industry delivered a 200 million euro
improvement in annual earnings.
When capitalized, the value of such
projects can be in the billions.
To Index
Future Market | Connected Health
Benefits of new opportunities
Greater networking in the healthcare system increases
the quality of care and reduces costs. A current study
by Accenture, however, finds that Germany is lagging
behind in telemedicine, teletreatment and improved
data exchange.
It’s becoming serious. After extensive
preparation, health insurers issued the
electronic health card (eGK). If desired,
the chip on the insurance card can save
more information than personal data –
such as details on drug intolerances
and, perhaps eventually, the contents
of an electronic medical record that
summarizes people’s medical history.
If so, the eGK would have been a
large step toward connected health, a
networked healthcare system in which
all your important medical data can be
accessed by doctors and pharmacists,
to treat patients; by health insurers, for
billing services; and by pharmaceuticals
companies and university hospitals, to
support pharmaceuticals research or
studies. “Of physicians, 70 percent
see the benefit of using modern IT, for
instance in emergency care,” says
Professor Roland Trill, responsible for
the eHealth course of studies at the
Flensburg University of Applied Sciences.
20
Recognizing opportunities
At the same time, he warns against
having high expectations. Only small
steps have been made – at least in
the case of the electronic health card.
“For the moment, we are talking about
the offline acquisition of certain data –
so, not even an online connection,”
criticizes Trill. “This makes it impossible
to drive innovation in the healthcare
system.” According to the Euro Health
Consumer Index, Germany ranked
fourth overall compared with the
rest of Europe. However, in terms of
eHealth, Germany reached only 14th
place. At the same time, telemedicine
and eHealth – components of connected
health – are interesting business areas
of the future. According to OECD data,
the healthcare market as a percentage
of the gross domestic product of
European economies should increase
from 10 percent to 16 percent by 2020.
Urban physicians treating patients in
remote regions via telemedicine is
considered important. Equally interesting
is using mobile sensors to continuously
monitor body signals so that a patient
doesn’t have to be constantly in the
hospital. If the doctor sees that the
measurement values are worsening,
he or she can use the information to
introduce measures; from changing
the patient’s medicine dose, to alerting
the emergency response physician.
A study by Accenture, “Vernetztes
Gesundheitswesen: Der Weg zu einer
integrierten Gesundheitsversorgung”
[“Connected Health: Toward Integrated
Healthcare”], also sees a need for
improvement. In this eight-country
comparison, Germany was one of the
last. The basis for networking the
healthcare system is already in place:
of physicians, three-quarters collect
data on patient treatment. What is
missing, however, is information
exchange: Only one in four hospital
doctors passes this data on to other
healthcare facilities. Among general
practitioners, it is only one in ten.
“Enormous potential is being lost due
to the lack of communication in the
healthcare system,” says Sebastian
Krolop, Head of Management Consulting
in the Health unit at Accenture. “Using
modern IT, intelligent networking offers
a big opportunity to make the German
healthcare system more efficient, while
saving costs at the same time.”
Procedural and technical standards are
important for this. Accenture identified
six factors affecting the successful
implementation of a networked
healthcare system: a clear objective,
well-thought-out strategy, standardized
IT infrastructure, honest cooperation
among all concerned, consistent change
management and continuous integration
of partners into the system. Though
Germany has the best integration of
stakeholder groups, there is still a lot
to do in implementation. “Gematik,
the German healthcare association
overseeing the country’s eHealth
scheme, has to bring everyone to the
table and overcome the hurdles,”
stresses Krolop.
To Index
Future Market | Connected Health
Managing changes
A clear objective, a compelling strategy,
technical infrastructure and change
management also have to be discussed
within the context of the eHealth
strategy “Digital Germany 2015.”
Programs already under way having
to do with chronic diseases and the
some 5.5 million associated patients
provide a good basis for the change
management. “One misconception is
that only the right technology leads to
successful health IT,” says Krolop.
What’s overlooked is that, ultimately,
the set goals are what’s important.
They purport how the networked
healthcare system should optimize
the quality of healthcare in Germany.”
For more information, go to
www.accenture.com/connectedhealth
21
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About Accenture
Accenture is a global management
consulting, technology services and
outsourcing company, with more
than 249,000 people serving clients in
more than 120 countries. Combining
unparalleled experience, comprehensive
capabilities across all industries and
business functions, and extensive
research on the world’s most successful
companies, Accenture collaborates
with clients to help them become
high-performance businesses and
governments. The company generated
net revenues of US$25.5 billion for
the fiscal year ended Aug. 31, 2011.
Its home page is www.accenture.com.
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All rights reserved.
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