- Clusterplattform Österreich

Transcription

Entwicklung von Kompetenzclustern
und -netzen zu internationalen
Kompetenzknoten
Abschlussbericht
Bearbeitung:
Dr. Bernhard Hausberg
Dr. Silke Stahl-Rolf
Dipl. Soz. Josef Steffens
VDI Technologiezentrum GmbH
Graf-Recke-Straße 84
Düsseldorf, Mai 2008
1
Inhaltsübersicht
1. Kontext und Fragestellung...................................................................................................... 7
1.1
1.2
1.3
1.4
Die Herausforderung der Internationalisierung für F&E-Standorte ................................ 7
Fragestellung und Gang der Analyse............................................................................. 10
Kompetenzcluster und -netze......................................................................................... 12
Charakteristika internationaler Kompetenzknoten ........................................................ 15
2. Schriftliche Befragung.......................................................................................................... 18
2.1
2.2
2.3
2.4
Instrumente der Internationalisierung, Toolbox und Interviewpartner.......................... 18
Die Ergebnisse der schriftlichen Befragung im Überblick............................................ 26
Identifizierte Handlungsfelder ....................................................................................... 31
Die Strategien der Internationalisierung ........................................................................ 39
2.4.1 Nutzung von Strategien zur Abstimmung dezentraler
Internationalisierungsaktivitäten ......................................................................... 39
2.4.2 Good Practice - Das Spektrum möglicher Internationalisierungsstrategien........ 41
2.5 Die Instrumente im Einzelnen: Good Practice Beispiele, Chancen und Risiken .......... 45
3. Vertiefende Fallstudien......................................................................................................... 89
3.1 Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse ............................................................. 89
3.1.1 Ziele und Kontexte der Internationalisierung ...................................................... 89
3.1.2 Instrumente und Strategien der Internationalisierung.......................................... 91
3.1.3 Clusterporträts im Überblick ............................................................................... 94
3.2 Life Science Cluster San Diego, California, USA......................................................... 98
3.2.1 Profil des Clusters................................................................................................ 98
3.2.2 Bedeutung der Internationalisierung.................................................................... 99
3.2.3 Visionen und Strategien..................................................................................... 100
3.2.4 Instrumente ........................................................................................................ 100
3.2.5 Erfahrungen, Lessons learned aus Sicht des Clusters........................................ 103
3.3 Research Triangle Park / Research Triangle Region, North Carolina, USA ............... 103
3.3.1 Profil des Clusters.............................................................................................. 104
3.3.2 Bedeutung der Internationalisierung.................................................................. 105
3.3.5 Instrumente ........................................................................................................ 108
3.4 IT Cluster Bangalore, Indien ....................................................................................... 111
3.4.4 Instrumente ........................................................................................................ 116
3.5 Zhongguancun Cluster / Zhongguancun Science Park, Beijing, China....................... 121
2
3.5.4 Instrumente der Internationalisierung................................................................ 125
3.5.5 Erfahrungen und Lessons learned aus Sicht des Clusters.................................. 128
3.6 Grenoble Hightech Cluster .......................................................................................... 130
3.6.4 Instrumente ........................................................................................................ 134
3.6.5 Erfahrungen, Lessons learned............................................................................ 136
4. Zusammenfassung und Handlungsempfehlungen .............................................................. 136
4.1 Zusammenfassung ....................................................................................................... 136
4.2 Schlussfolgerungen und Handlungsempfehlungen...................................................... 149
5. Literaturübersicht................................................................................................................ 153
6. Anhang................................................................................................................................ 156
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
6.6
6.7
Anhang zum Zhongguancun Cluster ........................................................................... 156
Fragebogen................................................................................................................... 159
Long List internationaler Cluster ................................................................................. 166
Short List internationaler Cluster (kontaktierte Cluster) ............................................. 172
Rücklauf internationaler Cluster (auswertbare Antworten)......................................... 175
Vor Ort Interviews ....................................................................................................... 176
Europäische Referenzcluster: Nennungen der Akteure im Rahmen der schriftlichen
Befragung ..................................................................................................................... 177
6.8 Internationale Referenzcluster: Nennungen der Akteure im Rahmen der schriftlichen
Befragung ..................................................................................................................... 178
6.9 Befragungsergebnisse Deutsche Akteure .................................................................... 180
6.10 Befragungsergebnisse COMPERA-Programmmanager............................................ 182
6.11 Befragungsergebnisse internationale Akteure ........................................................... 183
6.12 Ranking der am besten bewerteten Instrumente der internationalen Befragung ....... 186
6.13 Auswertung der freien Antworten zum dringlichsten Unterstützungsbedarf ............ 188
3
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Verteilung der weltweiten Standorte international agierender Unternehmen 1975-2004,
Quelle: INSEAD und Booz Allen Hamilton 2006 ............................................................ 7
Abbildung 2: Tatsächliche Standortentscheidungen 2004 und Einschätzung der attraktivsten Standorte
2005-2009 (in % der Unternehmen), Quelle: UNCTAD 2005......................................... 8
Abbildung 3: Beweggründe für Standortentscheidungen nach Zielländern (in % der Nennungen);
Quelle: Insead und Booz Allen Hamilton 2006, S. 5 ........................................................ 9
Abbildung 4: Das Internationale Netzwerk von Siemens Corporate Technology .................................. 16
Abbildung 5: Kritische Masse - Schlüsseldaten zum Hsinchu Science Park .......................................... 17
Abbildung 6: Beurteilung der 10 von deutschen Akteuren am häufigsten eingesetzten Instrumente im
Detail ............................................................................................................................... 27
Abbildung 7: Detaillierte Beurteilung der 10 von den internationalen Akteuren am häufigsten
eingesetzten Instrumente ................................................................................................. 30
Abbildung 8: Schematische Darstellung eines idealtypischen Clusters und seiner Einbettung in das
Innovationssystem ........................................................................................................... 18
Abbildung 9: Verteilung der Antworten deutscher Akteure auf die unterschiedlichen Akteurstypen.... 21
Abbildung 10: Zusammensetzung der Antworten deutscher Akteure nach Fachgebiet ......................... 22
Abbildung 11: Antworten der deutschen Akteure nach Nutzungsanteil und durchschnittlicher
Bewertung........................................................................................................................ 32
Abbildung 12: Antworten der deutschen Akteure nach Häufigkeit und Verhältnis positiver zu negativer
Bewertungen.................................................................................................................... 33
Abbildung 13: Differenzierte Beuteilung der Instrumente, die von deutschen Akteuren selten genutzt
und unterdurchschnittlich bewertet werden..................................................................... 36
Abbildung 14: Antworten der internationalen Akteure nach Nutzungsanteil und durchschnittlicher
Bewertung........................................................................................................................ 37
Abbildung 15: Beteiligte am Strategieprozess in % der Nennungen ..................................................... 40
Abbildung 16: Gegenstände der Internationalisierungsstrategien in % der Nennungen........................ 41
Abbildung 17: Evaluation des COMET-Programms - Kriterien und Indikatoren zur Beurteilung der
internationalen Einbindung; Quelle: www.ffg.at/getdownload.php?id-1146.................. 42
Abbildung 18: Integrierte Unternehmens-Akquisitionsstrategie von Enterprise Ireland - Industrial
Development Agency ...................................................................................................... 43
Abbildung 19: Zusammensetzung des Budgets von IMEC .................................................................... 55
Abbildung 20: F&E-Standorte im internationalen Vergleich ................................................................. 61
Abbildung 21: Beispiel für eine themenbezogene Potenzialanalyse des Research Triangle Park .......... 73
Abbildung 22: IPR Regelungen - IMEC ................................................................................................. 77
Abbildung 23: Bedingungen für Investitionen in taiwanesische Science Parks ..................................... 87
Abbildung 24: Verteilung des VC Aufkommens in den US-Regionen (3. Quartal 2007), Angaben in %,
Quelle: PWC MoneyTree Report .................................................................................. 137
4
Abbildung 25: Einschätzung der Wissenszu- und -abflüsse durch in- und ausländische
Gastwissenschaftler; Quelle: Edler, J. (2007). Internationalisierung der deutschen
Forschungslandschaft, Studie im Auftrag des BMBF, Karlsruhe 2007 ........................ 143
Abbildung 26: Gegenstände von Internationalisierungsstrategien deutscher und internationaler Akteure
im Vergleich .................................................................................................................. 146
Abbildung 27: Instrumente der Internationalisierung - Einschätzung des Nutzens und Einsatzhäufigkeit
bei deutschen Akteuren (die Zahlen bezeichnen die Nummer des jeweiligen Instruments)
....................................................................................................................................... 148
5
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Die 10 von deutschen Akteuren am besten bewerteten Instrumente (durchschnittliche
Bewertung)............................................................................................................................ 28
Tabelle 2: Die 10 von deutschen Akteuren am besten bewerteten Instrumente (Anteil gute und sehr gute
Bewertungen) ........................................................................................................................ 28
Tabelle 3: Die 10 von den COMPERA Partnern am häufigsten eingesetzten Instrumente .................... 29
Tabelle 4: Rangordnung der zehn von den internationalen Akteuren am besten bewerteten Instrumenten
nach Regionen....................................................................................................................... 31
Tabelle 5: Internationalisierungs-Toolbox .............................................................................................. 21
Tabelle 6: Geografische und thematische Verteilung der internationalen Antworten der schriftlichen
Befragung.............................................................................................................................. 24
Tabelle 7: Europäische Referenzcluster und -netze mit mehreren Nennungen in der schriftlichen
Befragung.............................................................................................................................. 25
Tabelle 8: Internationale Referenzcluster und -netze mit mehreren Nennungen in der schriftlichen
Befragung.............................................................................................................................. 26
Tabelle 9: Instrumente, die von deutschen Akteuren gut bewertet aber relativ selten genutzt werden. . 33
Tabelle 10: Freie Antworten der deutschen Akteure zum Handlungsbedarf .......................................... 34
Tabelle 11: Instrumente der Kategorie 4 (deutsche Akteure) ................................................................. 35
Tabelle 12: Internationale Akteure - Instrumente mit Entwicklungspotenzial ....................................... 37
Tabelle 13: Wahrgenommener Handlungsbedarf (freie Antworten), gegliedert nach Weltregionen ..... 38
Tabelle 14: Durchführung von Strategieprozessen in % der Antworten................................................ 39
Tabelle 15: Erstellung von Strategiepapieren in % der Antworten........................................................ 39
Tabelle 16: Öffentliche Zugänglichkeit von Strategiepapieren in % der Antworten ............................. 39
Tabelle 17: Typen von Clustern und Netzen......................................................................................... 139
Tabelle 18: Befragungsergebnisse - Die fünf am besten bewerteten Instrumente ................................ 140
6
1. Kontext und Fragestellung
1.1 Die Herausforderung der Internationalisierung für F&E-Standorte
F&E ist international hochgradig konzentriert. Sowohl bezogen auf F&E insgesamt als auch auf kommerzielle F&E, decken die zehn weltweit führenden Länder jeweils knapp 90 % der gesamten weltweiten F&E-Ausgaben ab. Hierzu gehören neben den Vereinigten Staaten u.a. Japan, Deutschland, Frankreich und Großbritannien. Auf Platz sechs und sieben der Länder mit den absolut höchsten F&EAusgaben folgen China und Korea. Betrachtet man die F&E-Ausgaben in Entwicklungs- und Schwellenländern, so wiederholt sich dieses Bild: Auf die zehn Länder mit den meisten F&E-Ausgaben in
dieser Gruppe entfallen insgesamt 97 % aller F&E-Ausgaben. Neben China und Korea gehören dieser
Gruppe Taiwan, Brasilien, die Russische Förderation, Indien, Mexico, Singapur, die Türkei und Hong
Kong (China) an (UNCTAD 2005, S.105f).
Diese Konzentration geht mit der zunehmenden Internationalisierung von Forschung und Entwicklung
an diesen Standorten einher: Die weltweit führenden F&E-Standorte sind zunehmend in globale F&ENetzwerke eingebunden und stehen zugleich in scharfem Wettbewerb mit anderen Standorten.
Abbildung 1 zeigt die Entwicklung der Verteilung der F&E-Standorte international agierender
2004
2000
1995
Inland
Westeuropa
USA
1990
China
Indien
1985
Andere
1980
1975
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Abbildung 1: Verteilung der weltweiten Standorte international agierender Unternehmen 19752004, Quelle: INSEAD und Booz Allen Hamilton 2006, S. 4
Unternehmen seit 1975. Die Abbildung macht deutlich, dass insbesondere seit den 90er Jahren der Anteil neuer Standorte wie China oder Indien kontinuierlich ansteigt (Insead und Booz Allen Hamilton
2006, S.4).
Unternehmen weltweit sehen insbesondere China und Indien als zukünftige F&E-Standorte, die den
USA oder Westeuropa in Zukunft durchaus den Rang ablaufen könnten. In einer Unternehmensbefragung der UNCTAD (United Nations Conference on Trade and Development) gaben 61,8 % der befragten Unternehmen an, dass für sie China zukünftig der weltweit attraktivste Standort ist - zum Zeitpunkt
7
der Befragung waren dort lediglich 35 % der befragten ausländischen Unternehmen mit einer F&ENiederlassung vertreten. Auf weiteren Plätzen der zukünftig attraktivsten F&E-Standorte rangieren die
USA, Indien, Japan, Großbritannien, Russland, Frankreich und Deutschland (UNCTAD 2005, S. 153).
0
10
20
30
China
40
60
41,2
Indien
25
14,7
Japan
Russland
7,4
29,4
47,1
10,3
8,8
Frankreich
35,3
5,9
Deutschland
Niederlande
4,4
Kanada
4,4
Singapur
4,4
58,8
29,4
13,2
UK
70
61,8
35,3
USA
Taiwan
50
19,1
7,4
19,1
17,6
4,4
5,9
Belgien
2,9
Italien
2,9
Malaysia
2,9
Südkorea
2,9
4,4
Thailand
2,9
4,4
11,8
14,7
2005-2009
2004
Abbildung 2: Tatsächliche Standortentscheidungen 2004 und Einschätzung der attraktivsten
Standorte 2005-2009 (in % der Unternehmen), Quelle: UNCTAD 2005, S. 153
Einher geht diese Entwicklung mit einem grundlegenden Wandel der Gründe, warum international
agierende Unternehmen zumindest Teile ihrer Forschung und Entwicklung ins Ausland verlagern. Waren es früher insbesondere Kostenvorteile und die F&E-Erfordernisse einer ins Ausland verlagerten
Produktion, so spielen - neben diesen Gründen - der Zugang zu ausländischen Talenten sowie die Beschleunigung und Komplexität der Technologieentwicklung eine zunehmende Rolle. Unternehmen
bauen weltweite F&E-Netzwerke auf, mit denen sie die komparativen Vorteile der einzelnen Standorte
- beispielsweise spezifische Entwicklungskompetenzen oder wissenschaftliche Stärken - optimal für
sich nutzen können und dadurch Entwicklungsprozesse beschleunigen und ihre Wettbewerbsfähigkeit
steigern. Entwicklungs- und Schwellenländer haben in diesen F&E-Netzwerken ihre eigene Rolle sowohl als Standorte für F&E-Aufgaben, für die nicht notwendigerweise Spitzenentwickler benötigt
werden und die dadurch in diesen Ländern günstiger übernommen werden können, als auch als Standorte, an denen ganz spezifische lokale Fähigkeiten genutzt werden. Ein weiterer Grund für die Gründung ausländischer F&E-Niederlassungen ist die größere Nähe zu Märkten und Kunden, so dass
schneller und flexibler auf deren spezifische Bedarfe reagiert werden kann (UNCTAD 2005, S. 157ff).
8
Die zunehmende Internationalisierung von Forschung und Entwicklung betrifft dabei nicht nur Akteure
in den Industrieländern. Auch Unternehmen aus Entwicklungs- und Schwellenländern richten ihre F&E
international aus. Dabei folgen sie jedoch oftmals einer anderen Rationalität als Unternehmen aus den
Industrieländern. Während Unternehmen aus Industrieländern bei ihren Internationalisierungsaktivitäten in der Regel auf eigene Ressourcen setzen (Patente, Know-how etc.), versuchen Unternehmen aus
Entwicklungsländern diese im Internationalisierungsprozess gezielt auszubauen und durch die Internationalisierung Zugang zu westlichem Know-how aber auch zu westlichen Geschäftspraktiken zu bekommen.
Je nach Standort sind für die Standortentscheidung unterschiedliche Faktoren relevant. Grundsätzlich
gilt, dass das fachliche Profil eines Standortes, die Präsenz von hoch qualifizierten Entwicklern und
renommierten Forschungseinrichtungen - das heißt die Existenz eines echten Innovationsclusters - umso bedeutender ist, je höher das Lohnniveau an einem Standort ist. Aber es gilt zugleich: auch an
Standorten mit niedrigem Lohnniveau muss die Qualifikation der Arbeitnehmer stimmen (vgl.
Abbildung 3). Dies macht Humankapital zum entscheidenden Faktor im internationalen Standortwettbewerb.
Osteuropa
Indien
China
Brasilien
Innovationscluster
Märkte und Kunden
Frankreich
Nähe zur Produktion
Qualifzierte Arbeitnehmer
Russland
Niedriges Lohnniveau
Unternehmensklima
USA
UK
Deutschland
Japan
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Abbildung 3: Beweggründe für Standortentscheidungen nach Zielländern (in % der Nennungen); Quelle: Insead und Booz Allen Hamilton 2006, S. 5
Im Ergebnis stehen einzelne Standorte weltweit im unmittelbaren Standortwettbewerb. Beleg hierfür
sind u.a. zahlreiche Rankings von Regionen und Ländern, die die jeweilige innovative Wettbewerbsfähigkeit messen (z. B. World Competitiveness Index, Global Competitiveness Ranking, Regional Innovation Scoreboard) und die aktiv für das jeweilige Standortmarketing genutzt werden. Ein verbindendes
Element dieser Rankings ist, dass sich Positionen und Platzierungen sehr schnell ändern können. Die
kontinuierliche Arbeit an den Standortfaktoren ist dabei eine herausragende Aufgabe der Standortpolitik. Wie Abbildung 3 zeigt, ist hierbei die Profilbildung des Standortes hin zu einem Innovationscluster
9
und die Entwicklung des regionalen Talentpools von herausragender Bedeutung. Dies alleine reicht
jedoch nicht aus. Um die Chancen der Internationalisierung optimal nutzen zu können und zugleich
potenzielle Risiken wie etwa Brain Drain oder Know-how Abfluss zu minimieren, benötigen Standorte
dezidierte und auf die jeweiligen Bedarfe angepasste Internationalisierungsaktivitäten, die idealerweise
in eine Internationalisierungsstrategie für den Standort eingebunden sind. Es ist das primäre Ziel der
vorliegenden Analyse zu untersuchen, welche Instrumente sich hierbei bewährt haben und wie diese in
lokale, regionale und landesweite Strategien und Politiken eingebunden werden können. Eng damit
verknüpft ist die Frage nach den Chancen und Risiken der Internationalisierung.
1.2 Fragestellung und Gang der Analyse
Kompetenznetze und -cluster werden zunehmend als Motor und Kristallisationspunkt der internationalen Vernetzung angesehen. U. a. koordinieren sie internationale Projekte, sind Dreh- und Angelpunkt
internationaler F&E-Netzwerke (so genannte R&D-Hubs) globaler Unternehmen oder sind mit ihren
Forschungseinrichtungen internationaler Fokuspunkt für Forscher, Entwickler und Unternehmen.
Kompetenzcluster und -netze stehen im Fokus der Arbeit von Verbänden und anderen Intermediären.
Dies hat der VDI e.V. zum Anlass genommen, die Initiative KompetenzCluster ins Leben zu rufen. Die
Initiative hat zum Ziel, die erfolgreiche Zusammenarbeit von Wissenschaft und Wirtschaft insbesondere in den Ingenieurdisziplinen zu dokumentieren und darzustellen, wie leistungsstarke Cluster und Netze diese Zusammenarbeit in vielfältiger Weise unterstützen.
Die internationale Verzahnung der Cluster, internationale Sichtbarkeit und eine international führende
Rolle bei Bildung, Forschung und Entwicklung sind eine zentrale Herausforderung der Cluster und
Netze. Es gilt, in einer sich globalisierenden Weltwirtschaft dauerhaft als Standort zu behaupten und
seine Rolle als internationaler Kompetenzknoten auszubauen. Hierbei engagieren sich Ingenieure in
vielfältiger Weise, sie sind das fachliche Fundament starker Standorte - in den Hochschulen, Forschungseinrichtungen und in Unternehmen. Als Sprecher der Ingenieure und der Technik wirkt der
VDI e.V. bei der Gestaltung der Rahmenbedingungen mit, unterstützt die Identifizierung und Entwicklung strategischer Handlungsfelder und setzt technische Standards - etwa im Rahmen der Erstellung
international anerkannter und angewandter Richtlinien. Er ist ein inter- und transdisziplinärer Netzwerker - auch über nationale Grenzen hinweg - und unterstützt dadurch die internationale Kontaktaufnahme seiner Mitglieder.
Die Vielfältigkeit internationaler Verflechtungen, die unterschiedlichen fördernden Rahmenbedingungen und nicht zuletzt die national wie international unterschiedlichen Aktivitäten, Unterstützungsmaßnahmen und Förderstrategien sind Anlass für die vorliegende „Analyse zur Entwicklung von Kompetenzclustern und -netzen zu internationalen Kompetenzknoten“, die die VDI Technologiezentrum
GmbH für den VDI e.V. und kofinanziert durch das Bundesministerium für Bildung und Forschung
erstellt hat.
Ziel der Studie ist es, darzustellen, wie weltweit führende Cluster ihre Internationalisierung gestalten,
wie - basierend auf ihren jeweiligen Erfahrungen - Cluster und Netze Aktivitäten und Handlungsbedarf
bewerten und welche Rolle hierbei Ingenieure bzw. der VDI e.V. als Sprecher der Ingenieure und der
Technik spielen kann.
10
Im Einzelnen geht es dabei um folgende Themenkomplexe:
Typen, Kriterien und Indikatoren internationaler Cluster
•
Was sind die Charakteristika eines internationalen Clusters? Gibt es unterschiedliche Typen globaler Cluster?
Chancen und Risiken der Internationalisierung von Clustern
•
Welche Vorteile ergeben sich aus der Internationalisierung von Clustern?
•
Welche Risiken (z. B. in Hinblick auf die Sicherung von IPR) bestehen bei der Internationalisierung von Clustern?
Kritische Erfolgsfaktoren bei der Entwicklung einer Region zu einem internationalen Cluster: Übertragung internationaler Erfahrungen auf den Standort Deutschland
•
Wie funktioniert eine moderne an internationalen Clustern orientierte Standortpolitik?
•
Lassen sich die Erkenntnisse der Referenzmodelle aus dem Ausland auf Deutschland übertragen?
Rahmenbedingungen und Instrumente einer an internationalen Clustern orientierten Politik
•
Wie kann sich eine Region zu einem internationalen Cluster entwickeln?
•
Welche Strategien und Instrumente haben sich als Good Practice etabliert?
•
Welche Rahmenbedingungen unterstützen die Clusterentwicklung?
•
Wie kann ein wettbewerblicher Rahmen aussehen, innerhalb dessen lokale Cluster dazu animiert
werden, sich weiter zu entwickeln?
•
Wie kann der Staat die Entwicklung eines globalen Clusters unterstützen (Bau von Großanlagen,
Programme zur Anwerbung von Wissenschaftlern, steuerliche Anreize etc.)?
Die vorliegende Studie bietet zunächst eine Definition von Kompetenzclustern und -netzen und erläutert deren Zusammenspiel bei der Clustergenese, -entwicklung und -internationalisierung (Kapitel 1.3).
Folgend werden die Trends beleuchtet, die zum Herausbilden internationaler Kompetenzcluster führen
und anhand von Beispielen unterschiedliche Typen internationaler Kompetenzcluster verdeutlicht (Kapitel 1.4).
Kapitel 2.1 stellt die Instrumente der Internationalisierung vor und erläutert die Methodik der Analyse.
Kapitel 2.2 gibt die Ergebnisse der schriftlichen Befragung hinsichtlich der am häufigsten angewendeten Intrumente und ihrer Bewertung wieder. Kapitel 2.3 identifiziert und erörtert Handlungsfelder für
die Weiterentwicklung von Internationalisierungsaktivitäten und 2.4 geht näher auf Strategien der Internationalisierung auf unterschiedlichen Politik- und Handlungsebenen ein. Sowohl die Strategien als
auch die Instrumente der Internationalisierung werden exemplarisch anhand von Beispielen illustriert.
Kapitel 2.5 stellt die Instrumente anhand der Gliederung „Kurzbeschreibung, Good Practice Beispiel,
Chancen, Risiken“ im Einzelnen vor.
Detaillierte Fallstudien (Kapitel 3) veranschaulichen die Anwendung von Instrumenten und Strategien
der Internationalisierung in fünf herausragenden regionalen Clustern: Research Triangle Region, San
11
Diego, Bangalore, Peking und Grenoble. Die Fallstudien wurden im September 2007 basierend auf
Vor-Ort-Besuchen im August/September 2007 erstellt.
1.3 Kompetenzcluster und -netze
Die Begriffe Kompetenznetz, Innovationsnetz, Exzellenznetz, Kompetenzcluster oder - ganz einfach Cluster werden oftmals synonym gebraucht. Bei genauerem Hinsehen beschreiben sie jedoch unterschiedliche, wenn auch miteinander verflochtene, Phänomene:
Cluster sind empirisch nachweisbare Konzentrationen von Akteuren in einem bestimmten Innovationsfeld. Sie können historisch gewachsen oder das Resultat gezielter staatlicher Förderung oder - was die
Regel ist - einer Kombination beider Faktoren sein. Cluster bedürfen nicht notwendigerweise eines
Cluster-Managements, einer Organisation, die den Cluster zum Cluster erklärt und ihm einen Namen
gibt. Auch tritt kein Unternehmen im Cluster dem Cluster bei; es ist einfach Teil des faktisch existierenden Clusters. Dort, wo ein Cluster-Management sich um die Entwicklung des Clusters kümmert,
sieht es sich u.a. den beiden Aufgabenbereichen „regionale Profilbildung“ und „Anbahnung internationaler Beziehungen“ gegenüber. Diese Cluster-Management-Organisationen sind u.a. unsere Ansprechpartner für den empirischen Teil der Analyse.
Anders dagegen Kompetenz- oder Innovationsnetze. Diese Kooperationsverbünde von Wissenschaft
und Wirtschaft, die sich entlang von Wertschöpfungsketten organisieren, werden gezielt gegründet und
gemanagt, um die Akteure zu vernetzen und die gemeinsame Profilbildung voranzutreiben. Sie identifizieren und schließen Lücken in der Wertschöpfungskette, stellen den organisatorischen Rahmen für
eine flexible und bedarfsgerechte Zusammenarbeit aller Akteure bereit und unterstützen ihre Mitglieder
bei der internationalen Zusammenarbeit. Im Rahmen von Kompetenz- und Innovationsnetzen können
Innovationsprojekte initiiert und realisiert, regionale Strategien entwickelt und Ansiedelungsprojekte
verfolgt werden. Die Initiative zur Initiierung von Kompetenznetzen kann von der Wissenschaft, der
Wirtschaft oder der Politik ausgehen. Entsprechend lassen sich in der Praxis die drei Typen „wissenschaftsinduzierte“, „wirtschaftsinduzierte“ und „politikinduzierte“ Netze beobachten.
Kompetenz- und Innovationsnetze setzen als Erfolgsfaktor eine Kultur der Zusammenarbeit voraus und
können durch ihren Beitrag zur internen Vernetzung und externen Sichtbarkeit die regionale Konzentration weiter erhöhen. Damit leisten sie einen Beitrag zur Clusterentwicklung. Sie sind also ein mögliches - aber bei weitem nicht das einzige - Instrument zur Initiierung von Clustern. Kompetenz- und
Innovationsnetze kann es auch in reifen Clustern geben. Sie sind dann Teil der vernetzten Innovationslandschaft im Cluster.
Cluster und Netze sind Teil lebendiger vernetzter Innovationsfelder. Internationalisierungsinstrumente
werden daher gerade bei fachlich aufgestellten Einrichtungen, wie z. B. Fachverbänden auf der Ebene
des Innovationsfeldes ansetzen. Sie kommen gleichwohl den Clustern und Netzen zu Gute, da die Zielgruppen der Aktivitäten in der Regel in den einschlägigen Clustern angesiedelt sind.
Der Zusammenhang zwischen Clustern und Netzen sei anhand folgender Beispiele erläutert:
Fall 1: Halbleiterstandort Dresden
Der Halbleiterstandort Dresden zählt neben Grenoble und Leuven zu den wichtigsten Halbleiterstandorten in Europa. Anknüpfend an bestehenden Forschungs- und Entwicklungsschwerpunkten siedelten sich seit Mitte der 90er Jahre in Dresden die Unternehmen Infineon (Qimonda) und AMD an,
zogen zahlreiche Zulieferer und Ausrüster nach sich und nutzten den Standort Dresden zunehmend als
12
Forschungsstandort. Die Synergieeffekte zwischen diesen Unternehmen - die sich im Übrigen kaum als
Wettbewerber ansehen - führten schließlich zur Bildung gemeinsamer Forschungseinrichtungen und
Joint Ventures, darunter
•
das CNT, eine Public-Private-Partnership zwischen der Fraunhofer Gesellschaft, Qimonda/Infineon und AMD,
•
das AMTC, ein gemeinsames Maskenzentrum von Qimonda/Infineon, AMD und dem Photomaskenhersteller Toppan,
•
das NaMLab, eine Public-Private-Partnership zwischen der Universität Dresden und Qimonda/Infineon,
•
die dresden chip academy, ein Ausbildungszentrum von Infineon Technologies Dresden für Berufe in der Hochtechnologie in Partnerschaft mit Silicon Saxony, die heute rund 250 Ausbildungsplätze an bietet.
Diese gemeinsamen Aktivitäten knüpften zum Teil an bestehende Forschungsverbünde und Kompetenznetze an, etwa dem Fraunhofer Mikroelektronik Verbund, dem Fraunhofer Verbund Nanotechnologie oder dem Kompetenznetz „Ultradünne funktionale Schichten“.
Mittlerweile sind in der Halbeleiterbranche im engeren Sinn insgesamt 9000 Mitarbeiter beschäftigt,
die Investitionen der Branche in der Region belaufen sich auf neun Milliarden Euro. Inklusive Zulieferer beschäftigt die Branche ca. 17.000 Mitarbeiter, der Gesamtumsatz der Firmen beträgt pro Jahr 3
Mrd. €. Die Sogwirkung des Halbleiterstandortes Dresden ist mittlerweile so groß, dass Neuansiedelungen zu verzeichnen sind (Plastic Logics), und dies trotz enormer Konkurrenz, insbesondere aus Ostasien. Insgesamt hat sich ein starker Cluster entwickelt, der weltweit wahrgenommen wird und dessen
Akteure international operieren.
Als das „Gesicht“ oder „zentraler Ansprechpartner“ des Clusters wird Silicon Saxony angesehen. Gegründet im Jahr 2000 als Netzwerk der Halbleiter-, Elektronik- und Microsystemindustrie, verbindet
Silicon Saxony Hersteller, Zulieferer, Dienstleister, Hochschulen, Forschungsinstitute und öffentliche
Einrichtungen am Halbleiterstandort Sachsen. Zunächst eine Initiative der mittelständischen Wirtschaft,
entwickelt sich Silicon Saxony immer mehr zum „Clustersprecher“ und ist heute - nicht zuletzt dadurch, dass der Vorsitz durch Infineon/Qimonda wahrgenommen wird - auch Vertreter der Großindustrie. Tätigkeitsschwerpunkt des Kompetenznetzes ist neben der Kooperationsanbahnung insbesondere
die Bildung und zunehmend das internationale Networking, insbesondere für KMU. Silicon Saxony ist
damit - ebenso wie etwa das Kompetenznetz „Ultradünne funktionale Schichten“ oder der „Fraunhofer
Mikroelektronik Verbund“ ein Player innerhalb des Halbleiterclusters Dresden, der sich in besonderer
Weise der Vernetzung widmet. Der Cluster selbst ist sehr viel umfangreicher, beherbergt zahlreiche
Netze und ist von einer steigenden Eigendynamik geprägt. Silicon Saxony nimmt zahlreiche Internationalisierungsaktivitäten wahr. Einen bedeutsamen Einfluss auf die Internationalisierung insbesondere
der KMU hat nach Einschätzung der Akteure jedoch die internationale Qualifizierung der KMU als
Lieferanten in den internationalen Liefernetzwerken der Großunternehmen vor Ort gehabt.
Fall 2: Biotechnologiecluster München
Aus internationaler Perspektive ist die Region München sicherlich der wichtigste Biotechnologiestandort in Deutschland. Die Region zählt ca. 100 Unternehmen mit Kernbereich Biotechnologie, davon 8
börsennotierte Unternehmen. Ein Großteil der Unternehmen sind Ausgründungen aus den zahlreichen
Hochschulen und Forschungseinrichtungen der Region. Insgesamt sind im Cluster - rechnet man die
Niederlassungen und Tochtergesellschaften internationaler Bio-technologie-Unternehmen und Kon-
13
zerntöchter, Auftragsforschungsunternehmen und Forschungs-einrichtungen ein - fast 23.000 Menschen beschäftigt.
Die Dynamik des Clusters (Christian Zeller 2001) beruht insbesondere auf der engen Verzahnung von
Forschungseinrichtungen und Unternehmen, die nicht zuletzt daher rührt, dass ein großer Teil der Unternehmen Spin-Offs aus Forschungseinrichtungen sind. Darüber hinaus gibt es eine Reihe fachlich
ausgerichteter Kompetenz- und Innovationsnetze, die jeweils für bestimmte Forschungsschwerpunkte
stehen:
•
Bioinformatics for the Functional Analysis of Mammalian Genomes (BFAM),
•
FORPRION,
•
Kompetenznetz BrainNet,
•
Kompetenznetz Depression & Suizidalität,
•
BioM - BioTech-Region München.
Die BioM hat die Entwicklung des Clusters seit seiner Anfangszeit begleitet: Den entscheidenden
Wachstumsimpuls für die Biotechnologie in der Region München gab der BioRegio Wettbewerb: In
München wurde 1997 der “Initiativkreis Biotech München” gegründet, der sich aus Personen der Wissenschaft, des Freistaats, der Hypo Vereinsbank und Unternehmen der Pharma- und Chemiefirmen (z.
B. Wacker AG, Aventis 36) zusammensetze. Zur Förderung der Unternehmen und des Gründungsklimas wurde BioM gegründet, eine Institution, die neben der klassischen Netzwerkarbeit auch die Funktion einer Finanzierungsgesellschaft beinhaltet und somit den Unternehmen direkt Geld zur Verfügung
stellen kann. BioM begleitet seitdem Unternehmensgründungen in der Region. Heute unterstützt BioM
junge, Erfolg versprechende Biotechnologie-Unternehmen in der Seed- und Start-up Phase mit Risikokapital. Der BioM Venture Capital Fond ergänzt die Seed Beteiligungsaktivitäten und führt sie in spätere Unternehmensphasen fort. Im Ergebnis kann man die BioM AG als „Geburtshelfer“ des Clusters
bezeichnen, die neben der klassischen Netzwerkarbeit (Networking, PR- und Öffentlichkeitsarbeit,
Seminare) insbesondere einen Beitrag zur Finanzierung junger Unternehmen leistet. Auch im Fall von
BioM ist es nicht möglich, den Cluster mit BioM gleich zu setzen, denn die heutige Dynamik und Leistungsfähigkeit des Clusters übertrifft die Aktivitäten von BioM um ein Vielfaches. Jedoch wurde der
Cluster gezielt durch das Netzwerk BioM entwickelt. Auch aufgrund dieser Entstehungsgeschichte und
der Fokussierung von BioM auf internes Networking sowie Finanzierungsaspekte, sieht BioM eher die
Unternehmen als sich als Clusterorganisation in der Verantwortung, die Internationalisierung voranzutreiben.
Fall 3: Automobilcluster Stuttgart
Baden-Württemberg und dort insbesondere die Region Stuttgart ist innerhalb Deutschlands der bedeutendste Standort von Automobilherstellern. Stuttgart wird in der Literatur (Dispan, J. und Grammel, R.
2000) gerne als „car city“ bezeichnet. Der Anteil des produzierenden Gewerbes an der gesamten Bruttowertschöpfung der Metropolen liegt in der Region Stuttgart mit knapp 40 Prozent fast doppelt so
hoch wie in den Regionen München. Mit 4.082 Beschäftigten im Fahrzeugbau je 100.000 Einwohner/innen, ist die Region Stuttgart der Automobilstandort unter den großen Wirtschaftsräumen. Im Vergleich dazu weist die Region München - ebenfalls ein renommierter Automobilstandort - lediglich
2.339 Beschäftigten im Fahrzeugbau je 100.000 Einwohner/innen auf. Diese Spitzenstellung spiegelt
sich auch in den F&E-Aktivitäten der Region, die 5,78 Prozent des Bruttoinlandsproduktes betragen.
Allerdings: Es gibt kein (formelles) Kompetenz- oder Innovationsnetz, das „Gesicht“, „Ansprechpartner“ oder auch „Geburtshelfer“ des Clusters wäre. Unter den 14 Kompetenzzentren der Region Stuttgart, findet sich keines im Kernbereich Automobilbau (allerdings im Innovations-Umfeld, wie z. B.
14
Mechatronik, Logistik, Telematik oder Virtuelle Realität). Am ehesten käme die Landesinitiative „Autoland Baden-Württemberg“, deren Zielsetzung die Stärkung des Mittelstands der Region ist, in Betracht. Anders als im Fall des Halbleiterstandortes Dresden wird die Initiative jedoch im Außenfeld
nicht als Gesicht des Clusters wahrgenommen. Vielmehr ist der Cluster Resultat einer sich selbst tragenden, dynamischen Entwicklung und lebt von den (informellen) Netzwerken der großen Unternehmen, Zulieferern und Forschungseinrichtungen der Region.
Zusammenfassend lässt sich anhand der drei Beispiele internationaler Cluster in Deutschland festhalten:
•
dass zwischen Cluster- und Netzebene zu unterscheiden ist. Netze tragen dazu bei, Cluster zu
entwickeln, etwa dadurch, dass sie in ihrem Bestreben, geschlossene Wertschöpfungsketten abzubilden, alle relevanten Akteure miteinander vernetzen. Cluster können das Ergebnis erfolgreicher Vernetzungsstrategien sein,
•
dass die wichtigsten Promotoren für die Internationalisierung von Clustern je nach Clustertyp
unterschiedlich sein können. Clusterorganisationen und Kompetenznetze kommen hierfür am ehesten dann in Frage, wenn ein Cluster in einem jungen Technologiefeld gezielt entwickelt wird.
1.4 Charakteristika internationaler Kompetenzknoten
Entwicklungsmuster von Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten sind durch folgende Trends charakterisiert:
•
Die Wissensgenerierung wird zunehmend komplexer. Dies liegt zum einen daran, dass sich einzelne Akteure immer mehr spezialisieren und zum anderen daran, dass wissenschaftliche Erkenntnisse und technologische Neuerungen immer häufiger an den Schnittstellen zwischen den
klassischen Disziplinen und Branchen auftreten.
•
Der Trend zur Arbeitsteilung und Spezialisierung ist nicht nur bei den Kompetenzprofilen von
Wissenschaftlern und Entwicklern sondern auch regional/national festzustellen: Immer mehr
Wissen wird außerhalb der nationalen Grenzen generiert. Dies erfordert die Einbindung von Forschern und Entwicklern in internationale Wissensnetzwerke. Ein weiterer diesen Trend treibender Faktor sind die immer höheren Kosten, z. B. für Forschungs- oder Pilotproduktionsanlagen,
die internationale Fokussierungen und Aktivitäten erfordern.
•
Zugleich führen moderne Informations- und Kommunikationstechnologien, gesunkene Transportkosten, ein stetiger Wegfall von Handelsbarrieren und die Erfolge von Internationalisierungsstrategien der vergangenen Jahre zu einer bisher nicht gekannten Mobilität von Menschen
und Kapital.
In Hinblick auf die Herausbildung internationaler Kompetenzknoten hat dies folgende Konsequenzen:
1. Globale Unternehmen bündeln ihre Forschungsaktivitäten im Rahmen einer globalen Forschungsstrategie, die auf einige wenige Forschungszentren weltweit setzt.
15
Beispiel: Siemens Corporate Technology
Siemens hat mit seiner Zentralabteilung „Corporate Technology“ ein globales UnternehmensKompetenznetz aufgebaut. Die F&E-Aktivitäten sind an ausgewählten Standorten in Deutschland, den USA, Großbritannien, China, Indien, Russland und Japan konzentriert, wobei die
Standortwahl anhand eines Portfolios von 40 Kerntechnologien des Unternehmens erfolgte.
Abbildung 4: Das Internationale Netzwerk von Siemens Corporate Technology
Dieses firmeninterne Kompetenznetz ist eng mit den F&E-Strukturen an den jeweiligen
Standorten verflochten - etwa über Hochschulpatenschaften oder die Centers for Knowledge
Interchange. Außerdem engagieren sie sich weltweit in öffentlich geförderten Projekten mit
Hochschulen, Forschungseinrichtungen und den Forschungsabteilungen anderer Unternehmen.
http://w4.siemens.de/ct/en/home/index.html
2. Regionen investieren in Infrastrukturen, die dazu beitragen, dass die Region als weltweiter
F&E-Hub wahrgenommen wird
Beispiel: TechValley, Albany
Am Standort Albany (State New York, USA) wird derzeit das ehrgeizige Vorhaben umgesetzt,
über eine strategische Ausrichtung und Bündelung der Forschung im Bereich Nanotechnologie
und -elektronik die Ansiedelung globaler Halbleiterhersteller mit ihren F&E-Hubs zu forcieren
und dadurch den Bundesstaat New York zu einem Gravitationszentrum in diesem neuen Technologiefeld werden zu lassen. Ausgehend vom „NYS Center of Excellence Program“ wurde in
umfangreiche Bildungs- und Forschungsinfrastrukturen investiert, die auch von Unternehmen
genutzt werden können. Mittlerweile hat sich die Region als „TechValley“ international aufgestellt und zahlreiche internationale Unternehmen, darunter Infineon und IBM, haben ihre Forschungsaktivitäten am Standort ausgebaut.
3. Der unmittelbare Standortwettbewerb spiegelt sich in einem Wettlauf um die attraktivsten Forschungsförderungen und Investitionsbeihilfen. Neue Standorte für Forschung und Entwicklung
gewinnen an Bedeutung.
Beispiel: Hsinchu Science Park, Taiwan
Im Nordwesten von Taiwan, 75 km südlich von Taipei, ist in den letzten 30 Jahren ein international erfolgreicher Hightech-Cluster entstanden, von dem ein immenser Wettbewerbsdruck auf
etablierte Hightech-Standorte in den USA und Europa ausgeht (Chen 2005, Ouyang 2006). Gegründet 1980 mit dem Ziel, in Taiwan eine Hightech-Industrie zu etablieren und die bisherige
16
Fokussierung auf arbeitsintensive Branchen zu überwinden, erfuhr der Hsinchu Science Park
vor allem seit Anfang der 90er Jahre einen enormen Aufschwung. Heute beherbergt der Park
knapp 400 Unternehmen und beschäftigt ca. 150.000 Mitarbeiter, darunter knapp 11.000 Wissenschaftler. http://eweb.sipa.gov.tw/en/dispatch.jsp?disp_to=11:39
Abbildung 5: Kritische Masse - Schlüsseldaten zum Hsinchu Science Park
Der Erfolgsfaktor liegt insbesondere in der optimalen Verbindung von internen Wachstumsstrategien und internationalen Verknüpfungen:
Die Standortstrategie wurde unter Federführung internationaler Berater mit Industrieerfahrung
(darunter Pattrick Haggerty, einer der Gründer von Texas Instruments und Bob Evans, ein
Computerpionier, der bei IBM den ersten Mainframe Computer entwickelte) formuliert und
umgesetzt. Eine der Strategien war es, geschlossene Wertschöpfungsketten aufzubauen.
o
Mit starkem Engagement des taiwanesischen Staates entstanden die beiden hochinnovativen Unternehmen TSMC und UMC, die sogenannte „Foundry-Services“,d. h. die Nutzung
ihrer Halbleiterproduktionsstätten durch Dritte, anboten.
o
Diese Möglichkeit, ohne die sonst üblichen extrem hohen Investitionen in Milliardenhöhe
im Halbleitersektor z. B. als Design Haus tätig zu werden, zog zahlreiche AuslandsTaiwanesen an, die zuvor in Silicon Valley gearbeitet hatten. Insgesamt kamen ca. 4.300
Ingenieure aus dem Ausland zurück und brachten das Wissen von dort mit. Mit diesem
Wissen halfen sie, die Produktionsabläufe von TSMC und UMC weiter zu optimieren und
außerdem an die Innovationsspitze vorzustoßen. Im Ergebnis bedeutete dies, dass der
Standort zum „Wissensstaubsauger“ wurde.
o
Zudem wurden Gründern und Investoren umfangreiche Incentivepakete wie Steuer- und
Zollerleichterungen sowie Mittel zur Forschungsförderung geboten.
17
2. Schriftliche Befragung
2.1 Instrumente der Internationalisierung, Toolbox und Interviewpartner
Eine Möglichkeit, einen Cluster zu beschreiben, bietet die Abbildung seiner Akteure, ihrer Beziehungen untereinander sowie die Rahmenbedingungen, in die der Cluster eingebettet ist. Dieses Bezie1
hungsgeflecht ist nachstehend schematisch dargestellt:
Rahmenbedingungen
Kultur des Unternehmertums,
Humankapital, Kommunikationsstrukturen und Vertrauen
Nachfrage
Endnachfrage
Nachfrage nach Zwischenprodukten
Unternehmens system
Große
Unternehmen
Forschung und
Bildung
Intermediäre
(Technologie transfer,“Informati
onsbroker ” ...)
KMU
Junge, technologiebasierte Unternehmen,
Start-Ups
Banken
Venture Capital
Forschung und
Entwicklung
Ausbildung
Berufliche
Bildung
Infrastruktur
Kommunikations und
Eigentumsrechte
Geistige
Politisches
System
Öffentliche
Akteure auf
Bundes -,
Landes - und
regionaler
Ebene)
Forschungs und Techno logiepolitik
Standards und
Normen
Transportinfrastruktur
Abbildung 6: Schematische Darstellung eines idealtypischen Clusters und seiner Einbettung in
das Innovationssystem
Internationalisierungsaktivitäten können sowohl die Ebene des Cluster als Ganzes, als auch die Beziehungen zwischen den Akteursgruppen („Wissensflüsse“) und die Ebene der einzelnen Akteure im
Cluster betreffen. Entsprechend haben wir die möglichen Internationalisierungsaktivitäten in der nachstehenden Übersicht nach ihren jeweiligen Zielebenen und -gruppen systematisch dargestellt.
Zudem sind zahlreiche Akteure an der Internationalisierung beteiligt und stellen entsprechende Ressourcen und Kompetenzen zur Verfügung. Daher haben wir neben den Zielgruppen auch dargestellt,
von welchen Akteursgruppen der jeweilige Mitteleinsatz oder Instrumenteneinsatz ausgeht.
Im Ergebnis kommt in jedem Kompetenzcluster und -netz ein ganz spezifischer Instrumentenmix zum
Einsatz - unter Beteiligung der unterschiedlichsten Akteure mit ihren jeweiligen Erwartungen und Interessen und oftmals in dezentraler Verantwortung. Die nachstehende Tabelle gibt einen ersten Überblick
über mögliche Instrumente, jeweils differenziert nach Ziel- und Akteursgruppen.
1
Quelle: Nach Kuhlmann, S./ Arnold, E. (2001). RCN in the Norwegian Resaearch and Innovation System, Karlsruhe 2001
18
Tool
1.
Bildung grenzüberschreitender Kompetenzcluster und netze
2.
Einrichtung von Brückenköpfen im Ausland
x
x
x
x
3.
4.
5.
Handlungsebene
6.
Landesministerien
Identifikation von Lücken in der Wertschöpfungskette
und aktive Suche nach komplementären Partnern im
Ausland
x
x
(x)
x
x
Organisation von Matchmaking Events
Identifizierung analoger Cluster und gegenseitige Besuche zwecks Erfahrungsaustausch
Mitgliedschaft in internationalen Organisationen/Netzen
wie z. B. ERA-Nets, AUTM, Science Alliance
7.
Kommunikationsmaßnahmen: Print- und Online, Messeteilnahmen, Pressemitteilungen in ausl. Nachrichtenkanälen etc.
8.
Teilnahme an offiziellen Delegationsreisen
9.
Teilnahme an öffentlich organisierten Marketingkampagnen im Ausland
Mitglieder von Kompetenzclustern und netzen
weitere Stakeholder ( z. B. IHKen, Verbände,
Forschungsorganisationen)
Cluster- bzw. Netzebene; Innovationsfeldebene
Manager von Kompetenzclustern und -netzen
Akteursebene
Außenwirtschaftsförderung
Instrumente der Internationalisierung
Bundesministerien
Handlungsebene
(x)
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
10. Organisation von Kompetenzclustermessen, z. B. als Teil
internationaler Messen und Veranstaltungen
Wissensflüsse
11. Investitionen in international attraktive Kooperationsstrukturen mit der Industrie (PPP)
x
x
12. Akquisition großer Europäischer Projekte oder Technologieplattformen als Koordinator
x
13. Gewinnung ausländischer Experten für Beiräte/Steuerungskreise der Kompetenzcluster und -netze
x
x
14. Gewinnung ausländischer Evaluatoren (ex ante, formativ, ex-post)
x
x
x
Unternehmen
KMU
15. Maßnahmen zur Förderung der internationalen Kompetenzen von KMU (Unterstützung des Eintritts in internationale Märkte, internationale Verhandlungskompetenzen etc.)
16. Organisation von Fact Finding Missions, insbesondere
für KMU
17. Marktinformationen zu priorisierten Auslandsmärkten
Großunternehmen
18. Gezielte Akquisition von F&E-Hubs internationaler
Unternehmen
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
19
Bildung, Forschung und Entwicklung
Ausbildung
19. Maßnahmen zur Gewinnung leistungsstarker Studierende
und Doktoranden aus dem Ausland
x
20. Aufbau und Pflege von Netzwerken zu Alumni im
Ausland
berufliche Bildung
21. Maßnahmen zur Förderung der internationalen Kompetenzen von Netzwerkmanagern
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
22. Profilbildung als Standort für die Ausrichtung von
internationalen Kongressen und Fortbildungsakademien
23. Internationalisierung der beruflichen und akademischen
Ausbildung, gezielter Praktikanten- und Fachkräfteaustausch
24. Investitionen in international attraktive Qualifizierungsinfrastruktur
F&E
25. Förderung von Auslandsaufenthalten von Wissenschaftlern
26. Unterstützung bei der Identifizierung von Forschungsprojekten mit Kompetenzclustern und -netzen im Ausland
27. Unterstützung bei Akquisition von Forschungsprojekten
mit Clustern und Netzen im Ausland
28. Unterstützung beim Management von Forschungsprojekten mit Kompetenzclustern und -netzen im Ausland
29. Maßnahmen zur Gewinnung international renommierter
Wissenschaftler
30. Aktive Unterstützung der Beauftragung inländischer
Forschungseinrichtungen durch ausländische Unternehmen
x
x
x
x
x
31. Informationen zu Forschungstrends in priorisierten
Ländern, Regionen oder Themenfeldern
32. Herstellen von Transparenz in Hinblick auf ausländische
Förderorganisationen und ihre Programme (z. B. in den
USA)
33. Aktive Unterstützung der Teilnahme von Kompetenzclustern und -netzen an internationalen Projekten, beispielsweise der Weltbank
x
Infrastruktur
Banken, VC
34. Gewinnung großer ausländischer VC-Geber, um eine
Niederlassung am Standort zu eröffnen
IPR
35. IPR Regelungen, die zur Wissensakkumulation am
Standort beitragen
x
x
x
x
x
36. IPR Regelungen, die ausländische Akteure zu Forschungskooperationen am Standort ermutigen
x
x
x
x
x
Standards + Normen
37. Übernahme einer internationalen Lead-Funktion bei
Standardisierung und Normenbildung
Forschungsinfrastruktur
38. Investitionen in international attraktive Forschungsinfrastruktur
x
x
x
x
x
39. Kooperationsvereinbarung mit anderen Kompetenzclustern und -netzen zur gemeinsamen Nutzung von Forschungsinfrastruktur
Administration und pol. System
20
40. Öffnung der Kompetenzcluster und -netze für ausländische Forschungsinstitutionen
x
x
41. Öffnung der Kompetenzcluster und -netze für ausländische Unternehmen
x
x
42. Öffnung der Projektförderung für ausländische Forschungsinstitutionen
x
x
43. Öffnung der Projektförderung für ausländische Unternehmen
x
x
44. Joint Calls
x
x
45. Abstimmung von Förderprogrammen ("Alignment"), z.
B. durch gemeinsame Roadmaps
x
x
Investitionsförderung
46. Im internationalen Maßstab attraktive Investitionshilfen
x
x
Steuerliche Förderung
47. Im internationalen Maßstab attraktive steuerliche Förderung von Unternehmensansiedelungen
x
x
Forschungsförderung
x
Tabelle 1: Internationalisierungs-Toolbox
Die Interviewpartner
Um einen Eindruck davon zu bekommen, welche Instrumente national, europaweit und international
wie gut etabliert sind und wie sie bewertet werden, wurden drei Befragungen durchgeführt. (Fragebogen: siehe Anhang).
Gruppen der befragenden Akteure in Deutschland
Für die Befragung der deutschen Akteure wurden Manager von Kompetenzcluster und -netzen sowie
deren Umfeld kontaktiert. Insgesamt konnten 50 vollständig ausgefüllte und kommentierte Fragebögen
für die Auswertung genutzt werden. In Abbildung 7 ist die Verteilung der Antworten auf die einzelnen
Kategorien abgebildet.
Abbildung 7: Verteilung der Antworten deutscher Akteure auf die unterschiedlichen Akteurstypen
21
Dabei haben wir folgende Definitionen zugrunde gelegt:
•
BMBF-Kompetenznetz: Netzwerk, dem die BMBF-Definition von Kompetenznetzen zugrunde
liegt und das aus BMBF-Mitteln gefördert wird bzw. wurde.
•
Cluster-Initiative: In der Regel Initiativen von Bundesländern oder Regionen mit einem im Vergleich zu Kompetenznetzen deutlich weiterem fachlichen Ansatz sowie expliziter Standortmarketing-Komponente.
•
Forschungsnetz: Netzwerk, das sich mit Forschungsfragen i. e. S. beschäftigt und keine Unternehmenspartner hat.
•
Unternehmensnetz: Netzwerk, das von einem Unternehmen initiiert wurde, keine oder nur geringe öffentliche Fördermittel erhält und hauptsächlich weitere Unternehmen als Mitglieder hat.
•
Regionales Kompetenznetz: regionales Netzwerk mit fachlicher Querschnittsorientierung (z. B.
neue Kommunikationstechnologien für KMU, digitale öffentliche Verwaltung, Bildungsfragen).
•
Verband: Verbände weisen netzwerkartige Strukturen auf und agieren oftmals ähnlich einem
Kompetenznetz.
•
Ergänzt wurde das Akteursspektrum aus dem Bereich der Ministerien und Wirtschaftsförderer.
Auch hinsichtlich der thematischen Zuordnung wurde ein breites Spektrum abgedeckt. Abbildung 8
fasst diese im Überblick zusammen. Wo möglich, werden wir bei der Darstellung der einzelnen Tools
auch darauf eingehen, ob einzelne Tools für einen Cluster-/Netztyp oder ein Themenfeld besondere
Relevanz hat.
Sonstige (z.B. Ministerien, Consultants,
Wirtschaftsförderer,
Forschungsorganisationen)
20%
Automotive,
Transport, Verkehr
12%
Life Sciences
19%
Dienstleistung
5%
Informations- und
ommunikationstechn
ologien, Elektronik
7%
Werkstoffe
9%
Medizintechnik
2%
Energie
2%
Nanotechnologie
7%
Chemie und
Pharmazie
12%
Produktions- und
Automatisierungstechnik, 5%
Abbildung 8: Zusammensetzung der Antworten deutscher Akteure nach Fachgebiet
22
Gruppe der befragenden Akteure in Europa
Den europäischen Kontext haben wir im Rahmen des europäischen Netzwerks COMPERA abgedeckt.
COMPERA ist ein ERA-Net europäischer Programme zur Förderung von Kompetenzclustern und netzen. Entsprechend geben die Antworten weniger die Sicht der einzelnen Cluster und Netzwerke als
vielmehr die der Förderorganisationen wieder. Im Netzwerk sind insgesamt zwölf Länder bzw. Regionen (einschließlich Deutschland) vertreten. Antworten erhielten wir von acht Förderorganisationen aus
folgenden Ländern:
•
Belgien-Flandern
•
Spanien-Baskenland
•
Österreich
•
Großbritannien-Nordirland
•
Estland
•
Irland
•
Rumänien
•
Schweden
Aus den sehr umfangreichen Kommentaren, die wir zu den einzelnen Tools erhalten haben, konnten
wir eine Reihe von Einsichten in Hinblick auf Good Practice-Beispiele, Strategien und Kriterien und
Indikatoren für die Beurteilung erfolgreicher Internationalisierungsaktivitäten gewinnen. Aufgrund der
recht geringen Zahl von Antworten kann eine statistische Auswertung jedoch lediglich Hinweise auf
die generelle Richtung der Aussagen geben.
Gruppe der befragenden Akteure weltweit
Im Vergleich zu den deutschen und europäischen Akteuren gestaltete sich die Ansprache internationaler Cluster deutlich aufwändiger. Dies lag insbesondere daran, dass wir uns weitestgehend an der
Cluster-Definition in Kapitel 1 orientierten und weltweit sichtbare und anerkannte Cluster für die Befragung identifizierten. Viele dieser Cluster haben keinen formellen Clustersprecher - vielmehr mussten
in Vorab-Recherchen und -Telefonaten jene Ansprechpartner identifiziert werden, die als Promotor
oder Sprecher des Clusters angesehen werden können.
Bei der Auswahl von Clustern für die Befragung erstellten wir zunächst eine Long-List von weltweit
anerkannten Clustern (siehe Long-List im Anhang). Quellen für die Recherche waren:
•
einschlägige Studien und Online-Ressourcen zu Clustern weltweit,
•
eine Meta-Studie des Max Planck Instituts für Ökonomik in Jena, in der die wirtschaftswissenschaftliche Cluster-Literatur ausgewertet wurde,
•
Hinweise aus der Befragung der nationalen, europäischen und - sukzessive - internationalen
Clusterakteure zur Clusterlandkarte weltweit.
Damit gibt die Long-List einen Einblick in die Vielfältigkeit der Cluster und umfasst sowohl traditionelle als auch Hightech-Cluster. Es erfolgte keine geografische Eingrenzung etwa auf Europa, die USA
oder Ostasien.
23
Aus dieser Long-List selektierten wir jene Cluster, die wir in die Befragung einbeziehen wollten. Dabei
orientierten wir uns an folgenden Kriterien:
•
Internationale Sichtbarkeit und Ausstrahlung.
•
Abdeckung eines breiten Spektrums von Themenfeldern.
•
Abdeckung eines breiten geografischen Spektrums.
Im Ergebnis entstand eine Short-List von Clustern, für die wir erste Ansprechpartner recherchierten und
mit denen wir zunächst elektronisch Kontakt aufnahmen (siehe Short-List im Anhang). Die angeschriebenen Cluster wurden anschließend telefonisch mit der Bitte kontaktiert, Ansprechpartner zu benennen,
denen wir den Fragebogen zuschicken können. Im Ergebnis erhielten wir aussagekräftige Fragebögen
von Vertretern von insgesamt 23 Clustern (siehe Anhang Rücklauf-Liste).
Die thematische Ausrichtung dieser 23 Cluster ist in der Regel lediglich ein Orientierungspunkt. Oftmals ziehen Hightech-Cluster in einem Themenfeld Aktivitäten in einem anderen Themenfeld nach
sich oder entstehen gemeinsam. So sind beispielsweise IKT-Technologien oftmals als „enabling technologies“ im Umfeld von Biotech-Clustern oder Luft- und Raumfahrtclustern stark vertreten. Dieser
Einsicht folgend sind einige der großen Research Parks offen für alle Hightech Felder. Die folgende
Tabelle zeigt die thematische und regionale Verteilung dieser 23 Cluster:
EU2
US3
Asien
IKT, Halbleiter
5
1
1
Biotechnologie
4
3
1
Automotive
0
1
0
Luft- und Raumfahrt
1
1
0
Maritime Technologien
0
0
1
Science Park/ Hightech
1
2
1
Tabelle 2: Geografische und thematische Verteilung der internationalen Antworten der schriftlichen Befragung
Gruppe der vor Ort persönlich interviewten Akteure
Im letzten Schritt der Erhebung wurden persönliche Interviews vor Ort geführt. Bei der Auswahl der
Kompetenzcluster und -netze für diese vertiefende Betrachtung orientierten wir uns an folgenden Kriterien:
•
2
3
Geografischer Fokus (Europa, USA, Asien).
Dem EU-Raum haben wir auch die Schweiz und Israel zugeordnet
Unter der Bezeichnung „US“ haben wir all jene Akteure subsumiert, die wir als „angelsächsisch geprägt“ bezeichnen - d. h.
auch Australien und Kanada. Großbritannien fällt unter die Kategorie „EU“
24
•
Thematische Breite (Biotechnologie, Halbleiterindustrie, IKT, Themenfelder der HightechStrategie).
•
Internationale Leistungsfähigkeit des Kompetenzclusters oder -netzes.
Im Ergebnis wurden vertiefende Experteninterviews mit Vertretern folgender Kompetenzcluster und netze geführt:
•
Life Science Cluster San Diego, California, USA
•
Research Triangle Park / Research Triangle Region, North Carolina, USA
•
IT Cluster Bangalore, Indien
•
Zhongguancun Cluster / Zhongguancun Science Park, Beijing, China
•
Hightech Cluster Grenoble, Frankreich
Einige dieser Cluster hatten vorab einen Fragebogen abgegeben. Im Rahmen dieser Gespräche wurden
die Ergebnisse der schriftlichen Befragung vertieft, spezifische Instrumente in ihrem Wirkungszusammenhang und Anwendungsbedingungen thematisiert und Erfahrungen mit Internationalisierungsstrategien diskutiert. Die Ergebnisse dieser Gespräche sind integraler Bestandteil der Instrumente- und Strategieporträts in den Kapiteln 2.5 und 2.6. Die ausgearbeiteten Clusterporträts finden sich im Kapitel 3.
Für die Auswahl von Clustern und Netzen werteten wir zum einen die einschlägige Literatur weltweit
aus, zum anderen baten wir aber auch die im Rahmen der schriftlichen Befragung befragten Akteure
die aus ihrer Sicht wichtigsten Referenzcluster und -netze zu benennen. Im Folgenden sind jene Kompetenzcluster und -netze zusammengefasst, die von den befragten Akteuren (keine vorgegebenen Antworten) mehrmals genannt wurden (vgl. Tabelle 3und Tabelle 4). Eine vollständige Liste der von Akteuren benannten Cluster findet sich im Anhang. Im Ergebnis berücksichtigt die vorliegende Analyse
weitestgehend die unten aufgeführten Referenzcluster und damit die in den Augen der Befragten weltweit wichtigsten Cluster und Netze.
Name der Region oder des
Clusters
Cambridge
Eindhoven
Leuven
Finland
Grenoble
Medicon Valley
München
Neue Bundesländer
Saxony
Thematischer Fokus
Life Sciences, Hightech
ICT
ICT
ICT
Nanobio, Semiconductor
Life Sciences
Life Sciences
Chemie
Semiconductor Industry
Tabelle 3: Europäische Referenzcluster und -netze mit mehreren Nennungen in der schriftlichen
Befragung
25
Name der Region oder des
Clusters
Bay Area
Southern California
China
Thematischer Fokus
Life Sciences
Life Sciences
Steel and Manufacturing, Hightech,
Biotech
Hsinchu Science Park
ICT, OptoElectronics
India
Biotech, Software Development
Research Triangle Park
Biotechnology
Route 128, Boston
Hightech
Silicon Valley
ICT, Semiconductor
New York State
ICT
Singapore
Life Sciences
Zhangjiang Technology Park ICT, Hightech
Zhongguancun Science Park ICT
Tabelle 4: Internationale Referenzcluster und -netze mit mehreren Nennungen in der schriftlichen Befragung
2.2 Die Ergebnisse der schriftlichen Befragung im Überblick
In einem ersten Schritt haben wir untersucht, welche Instrumente am häufigsten eingesetzt werden und
in welchem Verhältnis die Häufigkeit des Einsatzes mit der Bewertung steht.
Deutschland
In Abbildung 9 sind die 10 von den Befragten in Deutschland am häufigsten genannten Instrumente mit
ihrer durchschnittlichen Bewertung sowie der Verteilung der Bewertungen auf die einzelnen Bewertungskategorien (5=sehr hilfreich bis 1=überhaupt nicht hilfreich) dargestellt. Demnach fanden Kommunikationsmaßnahmen und die Identifizierung von Lücken in der Wertschöpfungskette am häufigsten
Anwendung. Die Bildung grenzüberschreitender Cluster lässt sich ebenfalls sehr häufig in der Empirie
finden.
26
6
7
8
9
10
7
3
1
6
19
5
8
4
10
3
12
2
31
1
No und Name Instrument
40
Rang
Beurteilung der 10 am häufigsten eingesetzten Instrumente
Durchschnitt
Kommunikationsmaßnahmen:
Print- und Online,
Messeteilnahmen,
Identifikation von Lücken in
der Wertschöpfungskette und
aktive Suche nach
Bildung
grenzüberschreitender
Cluster und Netze
Mitgliedschaft in
internationalen
Organisationen, Netzen wie
Maßnahmen zur Gewinnung
leistungsstarker Studierende
und Doktoranden aus dem
Teilnahme an offiziellen
Delegationsreisen
3,56
3,39
3,56
3,58
5
4
3
2
1
3,77
3,03
Teilnahme an Clustermessen,
z.B. als Teil internationaler
Messen und Veranstaltungen
Akquisition großer
europäischer Projekte oder
Technologieplattformen
Recherche zu
Forschungstrends in
priorisierten Ländern,
Öffnung der Cluster und
Netze für ausländische
Forschungsinstitutionen
0,00
Bewertungskategorien:
3,26
3,74
3,24
3,73
0,10
0,20
0,30
0,40
0,50
0,60
Abbildung 9: Beurteilung der 10 von deutschen Akteuren am häufigsten eingesetzten Instrumente im Detail
Deutlich wird aus dieser Abbildung insbesondere, dass es ein breites Meinungsbild zu den jeweiligen
Aktivitäten gibt und der Anteil jener, die sich für den Mittelwert „3“ entschieden haben - das heißt weder eine positive noch eine negative Bewertung vornahmen - recht hoch ist. Daher ist die Streuung der
durchschnittlichen Bewertungen insgesamt recht gering. Die nachstehende Tabelle stellt die zehn am
besten bewerteten Instrumente dar.
Rang
No. Instrument
ø
3,77
2
19 Maßnahmen zur Gewinnung leistungsstarker Studierende und Doktoranden aus
dem Ausland
29 Maßnahmen zur Gewinnung international renommierter Wissenschaftler
3
12 Akquisition großer europäischer Projekte oder Technologieplattformen
3,74
4
40 Öffnung der Cluster und Netze für ausländische Forschungsinstitutionen
3,73
1
5
1 Bildung grenzüberschreitender Cluster und Netze
3,74
3,68
6
25 Auslandsaufenthalte deutscher Wissenschaftler
3,63
7
45 Internationale Abstimmung von öffentlichen Förderprogrammen ("Alignment"), z.
7 Kommunikationsmaßnahmen: Print- und Online, Messeteilnahmen, Pressemitteilungen etc. für internationale Zielgruppe
6 Mitgliedschaft in internationalen Organisationen, Netzen wie z. B. ERA-Nets,
AUTM, Science Alliance
39 Kooperationsvereinbarung mit ausländischen Clustern und Netzen zur gemeinsamen Beschaffung und Nutzung von Forschungsinfrastruktur
3,59
8
9
10
3,56
3,53
3,50
27
Tabelle 5: Die 10 von deutschen Akteuren am besten bewerteten Instrumente (durchschnittliche
Bewertung)
Aufgrund der geringen Streuung wurde zudem auch der Anteil der sehr guten und guten Bewertungen
(4+5) an allen Bewertungen ermittelt. Hier ist die Streuung, insbesondere im mittleren und unteren
Bewertungsbereich deutlich höher. Tabelle 6 stellt die zehn Maßnahmen zusammen, die den höchsten
Anteil an guten und sehr guten Bewertungen aufweisen.
Rang No.
1
Instrument
1 Bildung grenzüberschreitender Cluster und Netze
4+5
0,66
0,66
3
19 Maßnahmen zur Gewinnung leistungsstarker Studierende und Doktoranden aus
dem Ausland
4
40 Öffnung der Cluster und Netze für ausländische Forschungsinstitutionen
0,62
5
41 Öffnung der Cluster und Netze für ausländische Unternehmen
0,62
6
12 Akquisition großer europäischer Projekte oder Technologieplattformen
0,62
7
43 Öffnung der Projektförderung für ausländische Unternehmen
0,61
8
44 Internationale Joint Calls (gemeinsame Ausschreibung von Projekten)
0,59
9
25 Auslandsaufenthalte deutscher Wissenschaftler
2
10
3 Identifikation von Lücken in der Wertschöpfungskette und aktive Suche nach
komplementären Partnern im Ausland
0,65
0,57
0,55
Tabelle 6: Die 10 von deutschen Akteuren am besten bewerteten Instrumente (Anteil gute und
sehr gute Bewertungen)
Im Ergebnis zeigen beide Rankings deutliche Gemeinsamkeiten. Wichtig sind den Befragten die Bildung grenzüberschreitender Netze sowie die projektbezogene Zusammenarbeit über Grenzen hinweg.
Entsprechend werden auch Maßnahmen, die auf die Schaffung der Voraussetzungen hierfür ausgerichtet sind - etwa die Öffnung der Projektförderung für ausländische Akteure oder die grenzüberschreitende Abstimmung von Förderprogrammen - sehr positiv bewertet. Außerdem fanden sich Maßnahmen
zur Attrahierung von Spitzenforschern und leistungsstarker Studierender in der Spitzengruppe.
Auffallend ist zudem, dass die Häufigkeit der Nutzung nicht notwendigerweise mit einer guten Bewertung korreliert. Dies ist ein deutlicher Hinweis auf mögliche Handlungsfelder, die in Kapitel 2.3 detaillierter beleuchtet werden.
Compera
Etwas anders stellt sich das Bild bei der Befragung der COMPERA-Partner dar. Aufgrund der geringen
Anzahl von Antworten haben wir hier auf eine detaillierte Darstellung der Verteilung der Bewertungen
verzichtet. Tabelle 7 stellt die 10 Instrumente zusammen, von denen die COMPERA-Partner angeben,
dass sie von ihnen am häufigsten genutzt werden. Dabei bezeichnet die Spalte D jeweils die Bewertung, die das Instrument von den deutschen Akteuren erhalten hat.
28
D
17
C
1
No. Instrument
29 Measures aimed at attracting excellent researchers
Yes
0,86
1
2
7a
Communication measures: brochures, leaflets, webpage etc.
0,86
8
3
10b Communication measures: Participation in international trade fairs
0,83
12
4
4
Organisation of matchmaking events
0,83
1
5
7b
Communication measures: press releases etc.
0,83
11
6
40
Full participation of foreign research partners in CRCs
0,80
31
7
14
Foreign evaluators for CRCs
0,71
20
8
13
International members in steering committee of CRCs
0,71
9
9
31
Information on research trends (f. ex. in the USA, Japan etc.)
0,71
42
10
42
Opening research project funding programmes for participation of foreign research institutions
0,71
Tabelle 7: Die 10 von den COMPERA Partnern am häufigsten eingesetzten Instrumente
Einige Instrumente finden sich auch in der Spitzengruppe der deutschen Nennungen - Kommunikationsmaßnahmen4 und Informationen zu Forschungstrends im Ausland - während andere Instrumente bei
den deutschen Akteuren in der Rangordnung deutlich tiefer stehen. Dies gilt insbesondere für die Maßnahmen:
•
Opening research project funding programmes for participation of foreign research institutions,
•
International members in steering committee of CRCs,
•
Measures aimed at attracting excellent researchers.
In diesen Antworten spiegeln sich zwei Aspekte wider: zum einen sind die Antwortenden - anders als
für den deutschen Fall - Vertreter von Programmagenturen und weniger Clustermanager, zum anderen
sind die vertretenen Länder eher kleine Länder, für die die Hinzuziehung externer Expertise, z. B. bei
Evaluationen oder Steuerungskreisen notwendig ist - und zwar nicht zuletzt deswegen, weil in den
Clustern und Netzen bereits alle nationalen Akteure vertreten sind, so dass beispielsweise eine neutrale
Evaluation durch inländische Evaluatoren überhaupt nicht möglich wäre.
Überraschend war dennoch der vergleichsweise hohe Anteil, der Förderprogramme bereits für ausländische Forschungseinrichtungen geöffnet hat, insbesondere wenn man berücksichtigt, dass dieses Instrument unter den deutschen Akteuren nur auf Platz 42 rangiert. Aus den Kommentaren zu den Antworten ergibt sich jedoch, dass die Öffnung eine Entwicklung der jüngsten Zeit und in aller Regel partiell ist.
International
Bei der Auswertung der Antworten der internationalen Akteure fällt auf, dass die Bewertungen erkennbar weniger heterogen als die der deutschen Akteure sind. Außerdem rangieren hier ebenfalls die
Kommunikationsmaßnahmen an erster Stelle.
4
Der Fragebogen an die COMPERA-Partner wurde als Pilot-Fragebogen genutzt. Bei der Zusammenstellung der Fragebögen
der deutschen und internationalen Akteure flossen die Erfahrungen aus dem Rücklauf der Fragebögen der COMPERA Partner
ein. Einige Rubriken wurden zusammengelegt, andere weitere ausdifferenziert. Beispielsweise war der Bereich „Kommunikationsmaßnahmen“ im COMPERA-Fragebogen in zwei Teilfragen aufgeteilt (7a und 7b).
29
Internationale Cluster: Beurteilung der 10 am häufigsten eingesetzten Instrumente
10
Participation in exhibitions / fairs on clusters, f. ex. as a part of
international events
8
Participation in official delegation in foreign countries, which are
organized by public actors
31
Information on research trends in foreign coutries
2
Establishing contact points abroad ("bridge heads")
4
Participation in international matchmaking events
17
Market information concerning prioritized foreign markets
27
Helping to become a partner in international projects
3
9
7
Communication measures towards an international target group:
brochures, leaflets, print- and online, exhibition/fairs about
cluster/region/country, press releases etc.
Participation in marketing activities in foreign countries / abroad,
which are organized by public actors
Identification of "missing links" in the regional / national value chain
and active search for complementary partners (enterprises,
institutes) abroad
0,00
3,55
3,37
3,33
3,37
1
2
3
4
5
3,71
3,88
3,12
3,31
3,64
3,65
0,10
0,20
0,30
0,40
0,50
0,60
Abbildung 10: Detaillierte Beurteilung der 10 von den internationalen Akteuren am häufigsten
eingesetzten Instrumente
Auffällig ist zudem - wie auch bei den deutschen Akteuren - dass Bewertungen und Häufigkeit der
Nutzung nicht notwendigerweise korrelieren.
Betrachtet man die Bewertungen, so zeigt sich, dass im internationalen Antwortverhalten eine Reihe
von Unterschieden zu Deutschland bestehen. Tabelle 8 stellt die zehn Instrumente zusammen, die von
den internationalen Akteuren am besten bewertet wurden (vgl. Rangordnung Spalte „Alle“, durchschnittliche Bewertung Spalte ø). Diese Antworten wurden nun nach Weltregionen aufgeteilt (wobei
auf die Darstellung asiatischer Akteure verzichtet wurde, da hier die Fallzahl zu gering war) und ebenfalls in eine Rangfolge gebracht (vgl. Werte in den Spalten US, EU, D5). Rot sind in der Tabelle jene
Ränge markiert, die deutlich unterhalb der durchschnittlichen Bewertung aller Regionen liegen.
No. Alle US
5
EU
D Instruments/tools supporting the internationalisation of Networks and Clusters
ø
3 Measures aimed at attracting excellent foreign researchers
4,00
29
1
1
4
15
2
7
2
13 Measures aimed at enhancing the "international competences" of SMEs (support of
entry in international markets, negotiation skills etc.)
3,93
19
3
9
3
1 Measures aimed at attracting outstanding foreign students (f. ex. English language
graduate schools, international summer schools)
3,93
2
4
18
9
21 Establishing contact points abroad ("bridge heads")
3,88
D bezieht sich auf die Befragung der deutschen Akteure
30
47
5
2
41
33 Support packages for foreign enterprises (tax relieves, investment subsidies, preferential access to real estate)
3,82
6
6
4
6
3,75
21
9 Membership in international organisations (f. ex. ERA-Nets, AUTM, Science Alliance)
24 Internationally attractive public support in the field of foreign investment
46
7
10
31
8
8
18
26 Information on research trends in foreign countries
3,71
30
9
12
22
32 Acquisition of contract research from foreign enterprises for the research organisations of the Network of Cluster
3,69
18
10
21
20
14 Acquisition of R&D centers of large international enterprises
3,67
3,75
Tabelle 8: Rangordnung der zehn von den internationalen Akteuren am besten bewerteten Instrumenten nach Regionen
Es wird deutlich, dass bei einigen Instrumenten vergleichsweise hohe Einigkeit hinsichtlich der Bewertung besteht. Dies gilt insbesondere für die auf die Akquisition von Human Ressourcen gerichteten
Maßnahmen. Auffallend sind v. a. folgende Befunde:
Die KMU-Perspektive war bei den deutschen Akteuren deutlich unterrepräsentiert.
Während europaweit der Etablierung von Brückenköpfen im Ausland eine große Bedeutung zugeordnet
wird, gilt dies nicht für die deutschen Akteure.
In Europa und Deutschland erfahren steuerliche und Investitionsanreize eine deutlich geringere Bewertung als im Rest der Welt.
Die Akquisition von Auftragsforschung für ausländische Unternehmen spielt in Europa und Deutschland ebenfalls eine deutlich untergeordnete Rolle.
2.3 Identifizierte Handlungsfelder
Interessant ist insbesondere die Identifikation von Handlungsfeldern für die Weiterentwicklung von
Internationalisierungsaktivitäten. Hier geht es sowohl um Aktivitäten, die von Netzen und Clustern
selbst ausgehen können, als auch um Maßnahmen, die eher von Ministerien und anderen öffentlichen
Akteuren wahrgenommen werden können.
•
Bei der Identifikation der Handlungsfelder orientierten wir uns insbesondere an den Einschätzungen der deutschen Akteure. Dabei orientierten wir uns an zwei Indikatoren:
•
Wir untersuchten, welche Maßnahmen hoch bewertet aber selten eingesetzt werden und
•
wir werteten die freien Antworten auf den Fragebögen zum dringlichsten Handlungsbedarf aus.
Die Abbildungen 11 und 12 zeigen, wie Nutzungshäufigkeit und Bewertung korrelieren. Die Zahlen an
den einzelnen Werten bezeichnen die Nummer des jeweiligen Instruments (vgl. Kapitel 2.2). Aufgrund
der sehr geringen Streuung der Durchschnittswerte und der hohen Anzahl neutraler (= „3“) Bewertung
haben wir neben den Durchschnittswerten auch das Maß „positive Bewertungen (4+5) relativ zu nega-
31
tive Bewertungen (1+2) herangezogen. Ein Wert von 5 besagt, dass fünfmal mehr Akteure die Maßnahme positiv als negativ beurteilen.
In den Abbildungen haben wir die Maßnahmen in die Kategorien 1 bis 4 eingeteilt. Diese bedeuten im
Einzelnen:
1.
Maßnahmen mit hoher Nutzung und positiver Beurteilung. Diese Maßnahmen haben sich bereits
erfolgreich etabliert und es besteht kein akuter Handlungsbedarf
2.
Maßnahmen mit geringer Nutzung und positiver Beurteilung. Dies lässt darauf schließen, dass es
Hindernisse bei der Implementierung der Maßnahmen gibt. Die Überwindung dieser Maßnahmen ist ein mögliches Handlungsfeld.
3.
Maßnahmen mit hoher Nutzung, aber vergleichsweise geringer Bewertung. Hier sollte kritisch
geprüft werden, warum diese Maßnahmen trotz einer vergleichsweise geringen Bewertung relativ großen Anklang finden.
4.
Maßnahmen mit geringer Nutzung und geringer Bewertung. Hier kann es sich sowohl um Maßnahmen handeln, deren Bedeutung (noch) nicht erkannt wurde und die noch nicht im Mittelpunkt
von Internationalisierungsaktivitäten stehen, als auch um Maßnahmen, mit denen keine guten Erfahrungen gemacht wurden und deren Anwendung daher zu Risiken führen würde.
Instrumente: Häufigkeit, Bewertung und Weiterentwicklungspotenzial
3,80
29
40
19
12
2
Durchschnittliche Bewertung
3,60
45
3,40
38 43
13
28 15
44
2
39
20
11
47
4
42
3,00
6
21
46
3,20
1
25
35
30
18
33
26
41
31
9
32
8
14
4
34
2,80
36
3
10
27
17
1
7
37
3
16
2,60
0,00
0,10
0,20
0,30
0,40
0,50
0,60
0,70
0,80
0,90
1,00
Anteil Nutzung
Abbildung 11: Antworten der deutschen Akteure nach Nutzungsanteil und durchschnittlicher
Bewertung
32
Instrumente: Häufigkeit, Bewertung (positiv zu negativ) und Weiterentwicklungspotenzial
5,00
19
Durchschnittliche Bewertung (Anteil positive zu
negative Bewertungen
4,50
2
4,00
3,50
3,00
2,00
1,50
47 42
0,50
1
29
39
40
45
2,50
1,00
1
12
25
43
44
13 33
4
2
20
15 18
38
21
46 35
11
14
37
36
34
28
30
27
7
9
41
6
26
17 32 31
10
8
4
3
3
16
0,00
0,00
0,10
0,20
0,30
0,40
0,50
0,60
0,70
0,80
0,90
1,00
Anteil Nutzung
Abbildung 12: Antworten der deutschen Akteure nach Häufigkeit und Verhältnis positiver zu
negativer Bewertungen
Interessant ist vor allem die Gruppe der Maßnahmen der Kategorie 2. Diese umfasst folgende Instrumente (grau hinterlegt sind jene Instrumente, die auch bei der Betrachtung des Verhältnisses positiver
zu negativer Antworten in die Gruppe 2 fallen):
No.
Instrument
2
Einrichtung von Brückenköpfen, Büros im Ausland
Maßnahmen zur Gewinnung leistungsstarker Studierender und Doktoranden aus dem
Ausland
Maßnahmen zur Förderung der internationalen Kompetenzen von Cluster- und Netzwerkmanagern
Unterstützung beim Management von Forschungsprojekten mit Clustern und Netzen im
Ausland
19
21
28
39
Investitionen in international attraktive Forschungsinfrastruktur
Kooperationsvereinbarung mit ausländischen Clustern und Netzen zur gemeinsamen
Beschaffung und Nutzung von Forschungsinfrastruktur
43
Öffnung der Projektförderung für ausländische Unternehmen
44
45
Internationale Joint Calls (gemeinsame Ausschreibung von Projekten)
Internationale Abstimmung von öffentlichen Förderprogrammen ("Alignment"), z. B.
durch gemeinsame Roadmaps
46
Im internationalen Maßstab attraktive Investitionshilfen
38
Tabelle 9: Instrumente, die von deutschen Akteuren gut bewertet aber relativ selten genutzt werden.
33
Weiterentwicklungsbedarf wird demnach insbesondere im Bereich Human Ressourcen und internationale (Management-) Kompetenzen (19, 21, 28) als auch bei der Abstimmung und Öffnung von Programmen (43, 44, 45) gesehen. Darüber hinaus werden Infrastrukturinvestitionen und die gemeinsame
Nutzung von Forschungsinfrastruktur (38, 39) als wichtig angesehen. Die Einrichtung von Brückenköpfen im Ausland (2) und im internationalen Maßstab attraktive Investitionshilfen (46) runden die
Handlungsfelder ab. Bezieht man auch die Auswertung nach dem Verhältnis positiver zu negativer
Antworten mit ein, so zeigt sich die Abstimmung und Öffnung von Programmen als Handlungsfeld von
herausragender Bedeutung.
Diese Handlungsfelder spiegeln sich auch in den freien Antworten zum dringlichsten Unterstützungsbedarf (Tabelle 10) wieder. In Hinblick auf Förderprogramme, die Teilnehmern aus unterschiedlichen
Ländern offen stehen, wurde neben nationalen Programmen auch Unterstützungsbedarf bei der Beantragung von EU angemeldet.
Human Ressourcen und
internationale (Management-) Kompetenzen
• Bindung deutscher Wissenschaftler an Deutschland (Incentivemaßnahmen)
• einfacher Wissenschaftleraustausch auf Arbeitsebene durch Gaststatus
• Maßnahmen zur Förderung der internationalen Kompetenzen von Cluster- und Netzwerkmanagern (2 Nennungen)
• Einzelcoaching für Firmen, Kurzzeitcoaching und Langzeitcoaching
Abstimmung und Öffnung von Programmen
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Ansiedelungspolitik
Internationalisierung
von KMU
Standortmarketing
länderübergreifende Förderinstrumente neben FP7
Förderung internationaler Netzwerke
Internationale Kooperationsprojekte F+E
Überregionale Verbundprojekte
Beantragung von Projekten in EU-Förderprogrammen
Zeitaufwand zur Handhabung der Instrumente ist in der Regel unangemessen
Internationale Produktionsanlagen mit multilateralen Zuschüssen
Im internationalen Maßstab attraktive Investitionshilfen (3)
Im internationalen Maßstab attraktive steuerliche Förderung von Unternehmensansiedlungen (3)
• Beteiligungsmöglichkeiten von KMU
• Maßnahmen zur Förderung der internationalen Kompetenzen von KMU (Unterstützung des Eintritts in internationale Märkte, internationale Verhandlungskompetenzen
etc.) (4)
•
•
•
•
•
Kooperationsanbahnung •
•
•
•
•
•
•
Öffentlich organisierte Marketingkampagnen im Ausland
Einheitlicher Auftritt im Ausland (Risiko der Verwirrung durch Mikrostrukturen)
Verbesserung des Marketings für solche Möglichkeiten in Deutschland
Sichtweise auf Europa ist gut, weltweite Sicht ist besser
Unternehmenswirksame Öffentlichkeitsarbeit zur Bekanntmachung des internationalen
Clusternutzens
Politik: Kooperationsvereinbarung zwischen ausgewählten Clustern
Identifikation von Lücken in der Wertschöpfungskette und aktive Suche nach komplementären Partnern im Ausland
Organisation von internationalen Matchmaking events
Unterstützung bei Akquise von Forschungsprojekten mit Clustern und Netzen im
Ausland
Vermittlung regionaler Akteure (Unternehmen, F&E, Cluster) in internationale F&EProjekte (z. B. EU FP7)
Technologie- und andere Kooperationsdatenbanken (z. B. Cordis, IRC, etc.)
Wirtschaft: gezieltes Technologiescouting zwischen Clustern
Tabelle 10: Freie Antworten der deutschen Akteure zum Handlungsbedarf
34
Neben diesen Maßnahmen wurde von einzelnen Akteuren weiterer Unterstützungsbedarf angemeldet,
der sich nicht ohne weiteres aus der obigen Betrachtung ableiten lässt. Dieser betrifft insbesondere die
Bereiche Ansiedelungspolitik und Unterstützung für KMU.
Zudem wurden in Hinblick auf bereits eingeführte Instrumente im Bereich des Standortmarketings und
der Kooperationsanbahnung Verbesserungsvorschläge unterbreitet bzw. Maßnahmen benannt, die der
nachhaltigen Unterstützung bedürfen.
Die Einschätzungen der Akteure zu Instrumenten in der Gruppe 4 lassen sich am besten dadurch erklären, wenn man sie zur Verteilung der Beurteilungen auf die einzelnen Kategorien (1-5) in Bezug setzt.
Tabelle 11 benennt die Instrumente, die der Gruppe 4 zugerechnet werden können.
No.
Instrument
11
Investitionen in international attraktive Kooperationsstrukturen mit
der Industrie (PPP)
Gewinnung ausländischer Evaluatoren (ex ante, formativ, ex-post)
14
16
Teilnahme an international ausgerichteten Fact Finding Missions
30
Beauftragung inländischer Forschungseinrichtungen durch ausländische Unternehmen
Gewinnung ausländischer VC-Geber für eine Niederlassung am
Standort
IPR Regelungen, die zur Wissensakkumulation am Standort beitragen
IPR Regelungen, die ausländische Akteure zu Forschungskooperationen am Standort ermutigen
Übernahme einer internationalen Lead-Funktion bei Standardisierung und Normenbildung
Öffnung der Projektförderung für ausländische Forschungsinstitutionen
Im internationalen Maßstab attraktive steuerliche Förderung von
Unternehmensansiedelungen
34
35
36
37
42
47
Tabelle 11: Instrumente der Kategorie 4 (deutsche Akteure)
Auffallend ist, dass in dieser Gruppe eine Reihe von Maßnahmen fallen, die wirtschaftsnahe und/ oder
rechtliche Aspekte betreffen (in der Tabelle grau hinterlegt). Dies lässt den Schluss zu, dass die befragten Cluster und Netze deutlich forschungsorientiert sind und daher das Thema Unternehmenskooperation entweder nicht für wichtig oder aber als nicht förderlich erachten, etwa weil sie die Dominanz der
Industrie fürchten.
Auffallend ist insgesamt, dass der Anteil der Antwortenden, die sich in ihrer Antwort neutral verhalten
(d. h. mit „3“ bewerten), im Vergleich zu allen Antworten vergleichsweise hoch ist. Entsprechend zeigt
Abbildung 13 die differenzierte Bewertung der einzelnen Maßnahmen in der Gruppe 4 durch die Akteure.
35
47
42
37
36
35
34
30
16
14
11
0,00
Investitionen in international
attraktive
Kooperationsstrukturen mit der
Gewinnung ausländischer
Evaluatoren (ex ante, formativ,
ex-post)
Teilnahme an international
ausgerichteten Fact Finding
Missions
Beauftragung inländischer
Forschungseinrichtungen durch
ausländische Unternehmen
Gewinnung ausländischer VCGeber für eine Niederlassung
am Standort
IPR Regelungen, die zur
Wissensakkumulation am
Standort beitragen
IPR Regelungen, die
ausländische Akteure zu
Forschungskooperationen am
Übernahme einer
internationalen Lead-Funktion
bei Standardisierung und
Öffnung der Projektförderung
für ausländische
Im internationalen Maßstab
attraktive steuerliche Förderung
von
0,05
0,10
0,15
0,20
0,25
0,30
0,35
0,40
1
2
3
4
5
Abbildung 13: Differenzierte Beuteilung der Instrumente, die von deutschen Akteuren selten
genutzt und unterdurchschnittlich bewertet werden.
International stellt sich das Bild etwas anders dar. Abbildung 14 stellt die Bewertung der einzelnen
Instrumente in Abhängigkeit der Nutzungshäufigkeit dar. Wie auch bei der Befragung der deutschen
Akteure sind die am häufigsten eingesetzten Instrumente nicht die am besten bewerteten. Am besten
schneidet Instrument 29 (Maßnahmen zur Gewinnung international renommierter Wissenschaftler) ab.
Dieses wird aber nur bei gut der Hälfte der Antwortenden genutzt.
36
Internationale Cluster: Instrumente, Häufigkeit und durchschnittliche Beertung
4,50
2
durchschnittliche Bewertung
4,00
3,50
29
19
33
25
3,00
11
4
2,50
2,00
35
39
14
36
47
30
12 34 41
18
20 32
28,38
43
21
45
44
13
42
1
15
6
2
3
1
16
26
27
31
17
7
8
10
9
4
3
37
1,50
0,00
0,10
0,20
0,30
0,40
0,50
0,60
0,70
0,80
0,90
1,00
Nutzungshäufigkeit
Abbildung 14: Antworten der internationalen Akteure nach Nutzungsanteil und durchschnittlicher Bewertung
Insgesamt fällt auf, dass das Meinungsbild stärker differenziert ist und sich sowohl recht hohe als auch
vergleichsweise niedrige Bewertungen finden. In die Gruppe 2 (Instrumente mit Entwicklungspotenzial) fallen bei den internationalen Akteuren folgende Instrumente:
No.
Instrument
43
35
33
Aktive Unterstützung der Teilnahme von Kompetenzclustern und -netzen an
internationalen Projekten
25
Förderung von Auslandsaufenthalten von Wissenschaftlern
Tabelle 12: Internationale Akteure - Instrumente mit Entwicklungspotenzial
Einen weiteren Anhaltspunkt für die Einschätzung von Handlungsbedarf aus internationaler Sicht (und
damit auch für die wahrgenommene Wichtigkeit von Instrumenten) erhält man durch die Auswertung
der Antworten auf die Frage nach Weiterentwicklungs- und Unterstützungsbedarf in Hinblick auf Instrumente der Internationalisierung. Tabelle 13 fasst die freien Antworten aus der schriftlichen Befragung - jeweils gegliedert nach Weltregionen - zusammen.
37
Human Ressourcen
und internationale
(Management-)
Kompetenzen
Abstimmung und
Öffnung von Programmen
EU
US
Asien
• Measures aimed at enhancing
the "international competences" of Network and Cluster managers
• Tools to promote inward
researcher mobility
• Regional co-operation.
• Possibility to act as an official
sector representative in European Technology Platforms
• Attracting excellent foreign
researchers (2 Nennungen)
• Attraction of foreign researchers
• Communication with clusters
about good internationalisation practices.
• Better cross-funding agree• Opportunities to access interments and arrangements to fanational funding sources.
cilitate international collaboration
• International funding sources
Ansiedlungs- • Tools to promote foreign
direct investment
Politik
•
•
Internationa- •
lisierung von
KMU
•
• Establishing pilot-scale manufacturing facilities
Access to Networks of venture • Access to foreign investors
both corporate and VC’s
capitalists
• Better ways to know where to
Pre-Seed funds
locate foreign investments to
leverage the infrastructure locally.
• Investment Attraction Tools
Measures aimed at enhancing • Attracting excellent foreign
the "international compemanagement/ corporate govtences" of SMEs
ernance
Access to global market information relevant for SME
• Market information concerning prioritized foreign markets
• Ability to have a real Euro• More advertisement abroad
pean visibility for programmes • Service platforms
and skills
Standortmarketing
• Benchmarking of activities
KooperationsAnbahnung
• Participation in International
• Foreign partnering conferMatchmaking Events
ences
• Helping to become a partner in
international projects
performed by similar organizations
• Acquisition of foreign venture
capitalists (2 Nennungen)
• IP&RD co-operations
• International Networks
• International partnering conferences
Tabelle 13: Wahrgenommener Handlungsbedarf (freie Antworten), gegliedert nach Weltregionen
Aufgrund der geringen Zahl von Fällen je Weltregion handelt es sich um Tendenzaussagen, die sich
wie folgt zusammenfassen lassen:
Die Gewinnung exzellenter Wissenschaftler ist in allen drei Regionen ein zentrales Thema.
In Hinblick auf die öffentliche Förderung wurden internationale Förderquellen als ein wichtiges Instrument zur Internationalisierung angesehen.
Internationalen Venture Capitalists wird eine besondere Rolle bei der internationalen Entwicklung von
Clustern zugeschrieben.
Eine interessante Facette für Internationalisierungsstrategien ist die Gewinnung ausländischer Führungskräfte für die Wirtschaft.
38
Aus den asiatischen Antworten lässt sich ein starkes Interesse daran ableiten, in internationale Netzwerke „hinein zu kommen“ und Erfahrungen auszutauschen.
2.4 Die Strategien der Internationalisierung
2.4.1 Nutzung von Strategien zur Abstimmung dezentraler Internationalisierungsaktivitäten
Die Vielfalt der möglichen Tools und ihre Kontextabhängigkeit zeigen, dass der effiziente Mitteleinsatz
in aller Regel einer abgestimmten Strategie bedarf. Im Rahmen der Strategie werden z. B. Zielländer
und Mittel priorisiert und Ziele festgeschrieben. Ebenso können Roadmaps für den Cluster, Benchmark-Analysen des internationalen Umfelds oder so genannte Kompetenz-Inventare die Region bei der
Identifikation von Kompetenz-Lücken unterstützen, Gegenstand der Strategieentwicklung sein. Oftmals
sind Internationalisierungsstrategien Teil von Gesamtstrategien für die mittel- bis langfristige Profilbildung des Kompetenzclusters und -netzes.
Dieser Überlegung folgend, wurde in den Befragungen der deutschen, COMPERA- und internationalen
Akteure und insbesondere in den Vor-Ort-Interviews mit internationalen Clustern nach Strategiebildungsprozessen gefragt. Insgesamt gibt jeweils die Mehrheit der Antwortenden an, dass Strategiebildungsprozesse durchgeführt worden sind (Tabelle 14), mit einem Anteil von 75 % liegt der Wert bei
den internationalen Akteuren am höchsten. Allerdings mündeten nicht alle Strategieprozesse in einem
Strategiepapier und wenn eines erstellt wurde, ist dieses in den seltensten Fällen zugänglich (Tabelle 15
und Tabelle 16).
ja
nein
Deutschland
0,59
0,41
COMPERA
0,57
0,43
International
0,75
0,25
Tabelle 14: Durchführung von Strategieprozessen in % der Antworten
ja
nein
Deutschland
COMPERA
International
0,48
0,52
0,20
0,80
0,46
0,54
Tabelle 15: Erstellung von Strategiepapieren in % der Antworten
Deutschland
ja
nein
0,00
1,00
COMPERA
International
0,22
0,78
Tabelle 16: Öffentliche Zugänglichkeit von Strategiepapieren in % der Antworten
Die Betrachtung der Beteiligten am Strategieprozess (Abbildung 15) zeigt einmal mehr unterschiedliche Ausrichtungen der Clusterpolitik und -definition in den betrachteten Akteursgruppen. So sind Strategieprozesse in Deutschland von Bottom-Up Ansätzen geprägt, bei denen neben Ministerien die Netze
selbst, Hochschulen und regionale Wirtschaftsförderer einbezogen werden. Auch bei der Befragung der
internationalen Cluster bestätigte sich dieses Bild, wobei die Rolle lokaler Akteure noch etwas stärker
als bei den deutschen Akteuren akzentuiert war.
39
D
COMPERA
Int.
Pr
oj
Bi
ld
un
gs
Ve
In
-o
ek
re
du
rtr
de
gi
ttr
et
An
st
Ar
o
F
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r
r
be
na
ie
de
o
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F
W
r
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b
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n
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itt
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o
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g
n
e
r
pe
sp
H
ha
un
ga
sm
i
d
n
m
oc
el
t
ez
r
f
g
ni
e
t
i
in
in
ch
sk
sf
sf
h
n
sa
ifiz
is
i
sc
zn
ör
st
ör
a
t
te
u
t
m
ie
e
i
h
d
d
e
o
n
riu
r
ul
er
er
tz
re
m
g
ne
i
u
e
e
es
er
er
m
er
n)
m
n
n
n
Die COMPERA-Partner zeigten hingegen ein sehr viel stärker Top-down orientiertes Verständnis. Projektträger und Ministerien prägten die Strategieprozesse. Dies mag zum einen auf die Zusammensetzung der COMPERA-Partner (Projektträger und Ministerienvertreter) zum anderen aber auch auf unterschiedliche Cluster- und Netzwerkpolitiken zurückzuführen sein, in deren Mittelpunkt strategische
Analysen stehen und politikleitend sind.
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1
Abbildung 15: Beteiligte am Strategieprozess in % der Nennungen
Die unterschiedlichen Konzepte bei der Cluster- und Netzwerkpolitik (Bottom-up vs. Top-downAnsätze) spiegeln sich auch in den Themen, die Gegenstand von Strategieprozessen waren, wider
(Abbildung 15). Während die Vertreter deutscher und internationaler Cluster am häufigsten die Zusammenarbeit aller am Internationalisierungsprozess beteiligten Partner thematisierten, standen bei den
COMPERA-Partnern programmtechnische Fragen im Vordergrund.
Ein weiteres Instrument zur Koordinierung von Internationalisierungsaktivitäten in einem Bottom-UpAnsatz scheint zudem die Benennung von Schwerpunktthemen und -ländern zu sein, die dezentral agierenden Akteuren Orientierung bei der Ausrichtung ihrer Internationalisierungsaktivitäten gibt. Überraschend selten war im deutschen und internationalen Kontext die Diskussion der Rolle von Eigentumsrechten bei der Gestaltung von Internationalisierungsprozessen von Belang. Dies deckt sich mit der
geringen Bedeutung und dem geringen Nutzungsgrad entsprechender Instrumente und stärkt die Hypothese, dass dieses Thema oftmals noch nicht als akut oder relevant wahrgenommen wird und daher nur
untergeordnete Beachtung findet.
40
IPR Strategien
Öffnung von Programmen für
ausländische Partner
Int.
COMPERA
D
Definition und Messen von
Kriterien der
Priorisierung von Ländern,
Regionen oder Themen
Kooperation zwischen den
verschiedenen am
Internationalisierungsprozess
beteiligten Akteuren
0,00
0,10
0,20
0,30
0,40
0,50
0,60
0,70
0,80
0,90
1,00
Abbildung 16: Gegenstände der Internationalisierungsstrategien in % der Nennungen
2.4.2 Good Practice - Das Spektrum möglicher Internationalisierungsstrategien
Die unterschiedliche Konzeptionalisierung von Internationalisierungsansätzen spiegelt sich letztlich in
einer großen Bandbreite möglicher Strategien wider. Insgesamt lassen sich folgende Typen von Strategien ableiten:
•
Formulierung von Kriterien der Internationalisierung einschließlich quantitativer und qualitativer
Indikatoren zur Messung des Zielerreichungsgrades
•
Zusammenstellung von Bündeln aufeinander abgestimmter Internationalisierungsinstrumente
•
Gesamtstrategien, bei denen Internationalisierungsaspekte einen Teilaspekt darstellen
Formulierung von Kriterien der Internationalisierung einschließlich quantitativer und qualitativer
Indikatoren zur Messung des Zielerreichungsgrades
Ein sehr effizientes Mittel zum Anstoßen von Internationalisierungsprozessen ist die Formulierung von
Kriterien und Indikatoren zur Messung des Erfolges der Internationalisierung, etwa im Rahmen von
Evaluationen.
Beispielsweise hat die schwedische VINNOVA Internationalisierungsindikatoren in die Evaluation
ihrer Kompetenzzentren aufgenommen. Demnach müssen die Kompetenzzentren nachweisen, dass sie
in folgenden Bereichen tätig gewesen sind:
41
•
Identifizierung möglicher internationaler Projekte
•
Management von Projekten zwischen Netzen und Clustern
•
Durchführung von Maßnahmen zur Steigerung der internationalen Kompetenz von Netzwerkmanagern
•
Entwicklung von Maßnahmen zur Gewinnung international herausragender Wissenschaftler
•
Aufbau internationaler Industriebeziehungen
•
Mitgliedschaft in internationalen Organisationen
•
Erfolgreiche Akquisition von Europäischen Projekten und/oder Technologieplattformen
Im Ergebnis werden die Zentren genau die Maßnahmen realisieren, die als Indikatoren erfolgreicher
Internationalisierung genannt werden. Daher ist die situationsadäquate Auswahl von Indikatoren und
Kriterien von herausragender Bedeutung. In Kapitel 4 werden als eine Schlussfolgerung der Studie jene
Indikatoren benannt, die für den Fall deutscher Komeptenzcluster und -netze Sinnvollerweise als Messlatte für den Internationalisierungserfolg benannt werden könnten, sollen bestehende Internationalisierungsbedarfe proaktiv angegangen werden.
Ein anderes Beispiel ist das österreichische Comet-Programm, deren Programmlinie K2 auf die Einrichtung von Kompetenzzentren mit internationaler Sichtbarkeit abzielt. Proposals in dieser Programmlinie müssen „hohe internationale Sichtbarkeit und Attraktivität durch ambitionierte Forschung auf
allerhöchstem Niveau“ nachweisen. Dies wird anhand folgender Kriterien ermittelt:
•
Ist das Forschungsprogramm tatsächlich auf höchstem Niveau?
•
Sind Umsetzungspotenziale und Exzellenz in der Umsetzung in höchstem Maße gegeben?
•
Zählt das Konsortium bereits zu den Besten Europas, ist ein Vordringen zur Weltspitze innerhalb
der Laufzeit möglich (wissenschaftliche Kompetenz, Technologieführerschaft)?
•
Welche Aktivitäten sind vorgesehen, um international hervorragende Unternehmen, wissenschaftliche Partner und WissenschafterInnen (sowohl bereits renommierte Personen als auch solche mit besonderem Entwicklungspotenzial) langfristig an das Zentrum zu binden?
Im Rahmen der Zwischen- und Endevaluation der Zentren werden diese Kriterien dann wie folgt operationalisiert:
Abbildung 17: Evaluation des COMET-Programms - Kriterien und Indikatoren zur Beurteilung
der internationalen Einbindung; Quelle: www.ffg.at/getdownload.php?id-1146
42
Zusammenstellung von Bündeln aufeinander abgestimmter Internationalisierungsinstrumente
Eine sehr pragmatische Internationalisierungsstrategie besteht darin, dass verschiedene Instrumente,
etwa zur Akquisition von Unternehmen in einer Institution gebündelt werden und so größtmögliche
Wirkung entfalten können.
Ein Beispiel hierfür ist die integrative Unternehmens-Akquisitionsstrategie von Enterprise Ireland Industrial Development Agency.
IDA wurde 1994 mit dem Ziel, ausländische Unternehmen an den Standort Irland zu holen, gegründet.
Dabei legt sie besonderen Wert auf Ansiedelungen in den besonders strukturschwachen Regionen.
Daneben unterstützt IDA ausländische Unternehmen, die bereits einen Standort in Irland haben.
Heute werden ungefähr 1.300 Unternehmen mit ungefähr 130.000 Mitarbeitern von IDA begleitet, ausländische Unternehmen machen 35 % der Gesamtunternehmen und 80 % der Exporte aus. Auf diese
Weise konnte unter anderem technisches Wissen und Management Know-how in das Land gebracht
sowie die Arbeitslosenquote auf unter 5 % gesenkt werden.
Der Ansiedelungsprozess selbst gliedert sich in fünf Schritte. Zunächst erfolgt eine Festlegung auf relevante Zielsektoren.
Darauf aufbauend wird eine Liste von Unternehmen zusammengestellt, die für eine Ansiedelung in
Frage kommen. Mit diesen wird in einer nächsten Stufe Kontakt aufgenommen. Es wird ermittelt, ob
grundsätzlich eine Investitionsabsicht besteht und die erste direkte Kontaktaufnahme vorbereitet. Die
konkrete Akquisition findet in der darauf folgenden Phase statt: Es wird ein Standortangebot unterbreitet und das Unternehmen wird zu einem „Fact-Finding-Trip“ eingeladen, im Rahmen dessen es den
Standort einschließlich der dort angebotenen Unterstützungsleistungen kennen lernen kann. Hat sich
das Unternehmen zur Ansiedelung entschlossen, wird es auch nach der Ansiedelung intensiv von IDA
betreut.
Abbildung 18: Integrierte Unternehmens-Akquisitionsstrategie von Enterprise Ireland - Industrial Development Agency
Der Erfolg dieser Strategie lässt sich anhand einiger Schlüsseldaten der Tätigkeit der IDA für das Jahr
2006 belegen.
•
71 new business projects were negotiated with new and existing clients who involve a total investment of €2.6bn over the coming years.
•
Investment in research & development continues to increase. 54 R&D investment projects were
supported by IDA Ireland in 2006 involving a total investment of almost €470m. The corresponding values were €140m and €260m in 2004 and 2005 respectively.
43
•
Reflecting IDA’s strategy of balanced regional development, 89 new investment projects (including 46 R&D investments) occurred outside of Dublin.
•
IDA supported companies spent almost €15bn in the Irish economy in 2006 from their annual
sales of €77bn and paid over €2.8bn in corporation tax.
•
Over 50 % of jobs in new IDA supported projects in 2006 have wage & salary levels in excess of
€40,000 per annum.
•
Employment in IDA supported companies increasing by 3,795 in 2006, bringing total employment to 135,487.
Quelle: http://www.idaireland.com/home/index.aspx?id=8
Gesamtstrategien, bei denen Internationalisierungsfragen einen Teilaspekt darstellen
Gesamtstrategien finden sich insbesondere bei den großen University, Research und Hightech Parks.
Grundgedanke dabei ist jeweils, dass ein starker Cluster automatisch auch international attraktiv ist und
einen internationalen Knoten darstellt. Entsprechend ist Internationalisierung Teil einer Gesamtstrategie. Gesamtstrategien belegen die Grundidee der Clusterpolitik: Es geht darum, die Instrumente unterschiedlichster Akteure zu bündeln und alle am Clusterentwicklungsprozess beteiligten bei der Strategieformulierung zu berücksichtigen.
Attraktives Beispiel für eine solche Gesamtstrategie ist der Research Triangle Park. Dieser entstand in
den 50er Jahren und seine Entwicklung war bisher eine beispiellose Erfolgsgeschichte. Um die heutige
Spitzenposition auch in Zukunft behaupten zu können, beauftragte die Research Triangle Regional
Partnership (RTRP) die Entwicklung einer internationalen Gesamtstrategie, die die Herausforderungen
der Globalisierung aufgreift.
Unter dem Titel „Focusing All Eyes on the Horizont - A Global Competitiveness Strategy for the Research Triangle Region“ werden insgesamt 45 Aktivitäten mit Verantwortlichen und Meilensteinen in
sieben Strategiefeldern benannt. Die Strategiefelder sind:
1. Interstützung und Ausbau des World Trade Centers North Carolina als Fokuspunkt internationaler Aktivitäten der Region.
2. Organisation und Förderung eines integrierten Systems der Unterstützung internationaler
Geschäftsanbahnung für die Unternehmen in der Region um den Export von Gütern und
Dienstleistungen zu fördern.
3. Entwicklung eines aggressiven und zielgerichteten Marketingprogramms, um ausländische
Direktinvestitionen zu attrahieren.
4. Weltweite Stärkung der Marke „Research Triangle Region“, so dass diese Handel, Investitionen und hochqualifizierte Arbeitskräfte attrahieren kann.
5. Entwicklung von Materialien und Veranstaltungen, um Führungskräfte, Bürger und Studierende der Region für die Themen globalen Standortwettbewerbs zu sensibilisieren
6. Entwicklung und Koordinierung von Möglichkeiten, den Nutzen aus der internationalen Zusammenarbeit zu maximieren.
7. Proaktive Koordination der ökonomischen Forschungs- und Benchmarking-Aktivitäten der
Region, um die globale Position und Wettbewerbsfähigkeit der Region zu unterstützen.
44
2.5 Die Instrumente im Einzelnen: Good Practice Beispiele, Chancen und Risiken
Im Rahmen der Befragungen sowie in persönlichen telefonischen Interviews wurde zudem nach Good
Practice Beispielen für die jeweiligen Instrumente gefragt. Im Folgenden werden die einzelnen Instrumente systematisch vorgestellt, die Nummerierung entspricht den Nummern der Instrumente der Toolbox bzw. des Fragebogens. Dabei gehen wir auf folgende Punkte ein:
•
Bewertung des Instruments (national, europaweit, international)
•
Klassifikation des Instruments (Klassen 1-4, vgl. Kapitel 2.2)
•
Überblick über mögliche Good Practice Beispiele und Good Practice Beispiele im Profil bei
ausgewählten Instrumenten
•
Chancen und Risiken
1 Bildung grenzüberschreitender Kompetenzcluster und -netze
Kurzbeschreibung:
Regionen schließen sich zu Großregionen (Metropolregionen) oder grenzüberschreitenden Regionen zusammen, um sich im internationalen Standortwettbewerb besser positionieren zu können.
Rang (Nutzungshäufigkeit)
Rang (Bewertung)
Kategorie
(Handlungsfelder)
Good Practice Beispiele
(schriftliche Befragung)
national
3
5
1
COMPERA
32
32
-
international
(bei Rang:
alle/US/EU)
16
14/35/1
1
•
•
•
•
•
•
•
•
•
www.eurotextilregion.de
INTERREG IIIC-Projekte
ESTEP, EUROFER
www.tecpro-net.com
http://www.zalf.de/landtom/program.htm
Extension of DSP Network from Leuven to
Eindhoven
www.centrope.com
http://automotivenet.eu/
ScanBalt
Dieses Instrument wird von den Akteuren recht unterschiedlich bewertet. Unter den deutschen Akteuren und den europäischen
Akteuren aus der internationalen Befragung genießt das Instrument einen hohen Stellenwert. Dagegen wurde es sowohl von
den COMPERA-Partnern als auch den nicht-europäischen Antworten der internationalen Befragung deutlich schlechter bewertet.
Die unterdurchschnittliche Einschätzung bei den COMPERA-Partnern ist sicherlich vor dem Hintergrund zu sehen, dass die
grenzüberschreitende Öffnung von Netzen im Rahmen des ERA-Net auch mit den jeweiligen nationalen/regionalen Regierungen sehr kontrovers geführt wird.
Die vergleichsweise geringere Bedeutung bei nicht-europäischen internationalen Befragten hat seine wesentliche Ursache
darin, dass insbesondere für US-amerikanische Akteure dieses Thema keine Relevanz hat. Es ist jedoch festzustellen, dass
insbesondere kanadische Cluster dem Thema eine große Relevanz zuschreiben. Zudem haben asiatische Akteure in der Befragung den Wunsch geäußert, in internationale Netzwerke hineinzukommen.
Die in den Fragebögen genannten Good Practice-Beispiele beziehen sich in aller Regel auf europäische grenzüberschreitende
Netze, die mit Mitteln der EU gefördert werden. Die wichtigste Rolle spielen dabei Programme der EU-Regionalförderung
und der Forschungsrahmenprogramme. Besonders wirksam scheint diese Förderung zu sein, wenn sie ergänzt wird durch
weitere grenzüberschreitende Finanzierungsquellen. Ein Beispiel ist der das Nordic Innovation Centre (vgl.
http://www.nordicinnovation.net), das wesentlich zur (Ko-)finanzierung des grenzüberschreitenden Netzwerks ScanBalt beigetragen hat. Es finanziert grenzüberschreitende Projekte in den nordischen Ländern. Die Förderung ist zudem für Partner aus
benachbarten Ländern offen.
45
Good Practice im Profil: ScanBalt
ScanBalt ist ein Meta-Netzwerk der Biotechnologie-Netzwerke im Ostseeraum. Zielsetzung ist die
Entwicklung einer international wettbewerbsfähigen Meta-Region. Ein Instrument hierfür ist der ScanBalt Inkubator. Zielsetzung des Inkubators ist die grenzüberschreitende Projektgenerierung, für die
folgende Serviceleistungen angeboten werden:
•
Unterstützung bei der Partnerfindung
•
Gewinnung von Pilot-Projekt-Förderung
•
Sekretariatsservice in der Frühphase des Projektes
•
Unterstützung bei der Förderantragstellung für die Hauptphase des Projektes.
Aus dem Inkubator sind bisher folgende Projekte hervorgegangen (in Klammern ist jeweils das Förderprogramm angegeben:
•
ScanBalt Campus (Interreg IIIB)
•
ScanBalt Competence Region (FP 6)
•
ScanBalt IP Knowledge Network (Nordic Innovation Centre and FP 6)
•
Boosting Baltic FP 6 (FP 6)
•
ScanBalt Clinical Research Network (Nordic Innovation Centre)
•
ScanBalt Stem Cell Network (NorFa6)
•
ScanBalt Marine Biotech Network (NorFa)
•
Agro Biotech (Norfa)
Chancen:
Die Vorteile des Modells sind vor allem in der gesteigerten internationalen Wahrnehmung zu sehen. Insbesondere kleinere oder weniger wettbewerbsfähige Regionen profitieren, da diese am guten Ruf der etablierten Regionen partizipieren können. Der Fokus
auf Projektanbahnung unterstützt die faktische Zusammenarbeit an Projekten und hilft
so, ein echtes Wir-Gefühl zu schaffen.
Risiken:
Für die etablierten Regionen besteht das Risiko eines Wissens-Abflusses. Gleichzeitig
profitieren sie von den oftmals gut ausgebildeten Menschen in den weniger etablierten
Regionen - dort droht möglicherweise ein Brain-Drain.
2 Einrichtung von Brückenköpfen im Ausland
Kurzbeschreibung:
Kompetenzcluster, ihre Netze und Regionen eröffnen Niederlassungen im Ausland oder beauftragen Partnerorganisationen, deren Interessen im Ausland
wahrzunehmen. Diese Brückenköpfe unterstützen beispielsweise bei der Partnerfindung, berichten über Trends oder sind erster Ansprechpartner für potenzielle Investoren aus dem Ausland.
6
Nordic Academy for Advanced Study
46
Rang (Bewertung)
Kategorie
(Handlungsfelder)
national
25
21
2
COMPERA
22
23
-
international
(bei Rang:
alle/US/EU)
6
4/18/9
1
•
•
•
•
•
•
•
FhG Außenstellen in England und Japan
Brüssel-Büro der WGL
DSP Valley opened an office with full-time
representation in Eindhoven, The Netherlands
Tekes has overseas offices in the USA,
Japan and China
FinNode
IMEC has locations in the Netherlands,
USA, Japan and China
Zhongguancun: Liaison Office in Silicon
Valley
International wird dem Thema „Brückenköpfe“ eine große Bedeutung beigemessen, wobei insbesondere europäische und
asiatische Länder die Bedeutung dieses Instruments betonen. Entsprechend haben eine Reihe von Clustern (Research Parks,
Cluster mit Organisationsstruktur) Büros im Ausland. Damit ist zumindest im internationalen Kontext dieses Instrument etabliert.
Deutsche Clusterakteure nutzen hingegen das Instrument deutlich weniger als ihre internationalen Counterparts - und messen
ihm auch eine deutlich geringere Bedeutung zu. Dies mag daran liegen, dass viele der befragten Cluster und Netze (noch)
einen deutlich lokalen Charakter haben und Auslandsbüros ggf. zu mächtig erscheinen. Die Hinweise auf Auslandsbüros der
Forschungsorganisationen zeigen jedoch, dass das Thema bei den Akteuren bekannt ist. Daraus schließen wir, dass im Zuge
weiterer Internationalisierungsbestrebungen das Thema „Brückenköpfe“ der Weiterentwicklung bedarf. Ein Ansatzpunkt
wären Vereinbarungen zwischen Clustern/Netzen und den jeweiligen Forschungsorganisationen oder auch Einrichtungen wie
Invest in Germany zur Nutzung ihrer jeweiligen Auslandsniederlassungen.
Perspektivisch sind zumindest für die größeren Cluster eigene Auslandsbüros denkbar.
Good Practice im Profil: FinNode (Finnland)
Finnland ist mit Brückenköpfen, die die gesamte finnische Forschungs- und Entwicklungslandschaft
(Finpro, Sitra, the Academy of Finland, Tekes und VTT) repräsentieren, im Ausland vertreten. FinNode
startete im Januar 2007 im Silicon Valley und ist als „one stop agency“ sowohl für Finnen als auch für
Akteure im Silicon Valley konzipiert. Ziele von FinNode sind:
•
die Unterstützung des Markteintritts finnischer Unternehmen,
•
die Anbahnung von Forschungskooperationen und Stärkung der Mobilität finnischer Forscher,
•
die Darstellung Finnlands als attraktiven Investitionsstandort.
Dieses Konzept geht auf einen Strategiebericht des Büros des finnischen Premierministers über die
Rolle Finnlands in der Weltwirtschaft zurück.
Als Modell für den Brückenkopf in Silicon Valley diente das FinChi Innovationszentrum in Shanghai.
Neue Zentren sind in St. Petersburg und Tokyo geplant.
http://www.finnode.com/
Good Practice im Profil - Auslandsniederlassungen des Zhongguancun Science Parks
Der Zhongguancun Scinece Park (Peking) errichtet systematisch an jenen Standorten Auslandsbüros,
an denen es viele hochqualifizierte Auslandschinesen gibt. Gegenwärtig sind dies folgende Standorte:
47
•
Silicon Valley
•
Tokyo
•
Toronto
•
London
•
Maryland
Eine Hauptaufgabe dieser Auslandsbüros ist es, erster Anlaufpunkt für Rückkehrwillige zu sein und die
Incentive-Pakete, die Rückkehrwilligen zur Verfügung gestellt werden, vorzustellen. Zwischen 2000
und 2006 führten diese Büros insgesamt 32.000 Gespräche. 7.600 entschlossen sich zur Rückkehr und
3.200 Unternehmen wurden von den Rückkehrern gegründet. 38 % der Rückkehrer haben einen PhDAbschluss, 42 % einen Masterabschluss. 91 % dieser Unternehmen sind dem Hightech Bereich
zuzurechnen.
Chancen:
Brückenköpfe bieten einen ersten Anlaufpunkt sowohl für Akteure aus dem Cluster als
auch für Akteure aus dem Zielland. Sie können z. B. unterstützend beim Markteintritt
von KMU wirken oder bei der Gewinnung von Investoren für den Cluster mitwirken.
In diesem Sinne wirken sie als Multiplikatoren für den Standort. Außerdem können die
Brückenköpfe dazu beitragen, Studierende und Wissenschaftler im Ausland wieder für
den heimischen Cluster zu gewinnen.
Risiken:
Die Risiken sind insbesondere darin zu sehen, dass sich die Brückenköpfe verselbständigen und kein kontinuierlicher Kontakt zwischen dem Cluster und dem Brückenkopf
hergestellt ist. Zudem machen Auslandsbüros nur Sinn, wenn im „Heimatcluster“ hinreichend kritische Masse vorhanden ist. Dies bietet einen Ansatzpunkt für die Bündelung von Aktivitäten.
3 Identifikation von Lücken in der Wertschöpfungskette und aktive Suche nach komplementären Partnern im Ausland
Kurzbeschreibung:
Auf der Grundlage einer Analyse der Wertschöpfungskette werden Lücken
identifiziert, die es zu schließen gilt. Hierbei werden nicht nur Akteure im Inland sondern auch im Ausland in Betracht gezogen.
Rang (Bewertung)
Kategorie
(Handlungsfelder)
national
2
17
1
COMPERA
23
-
-
international
(bei Rang:
alle/US/EU)
10
11/6/8
1
Identifikation von Lücken:
• http://www.ircnorddeutschland.de/service_de/Technologie-Audits
Informationen zur Partnersuche
• IRC-Technologiedatenbank http://www.ircinnsa.de/37.0.html
• www.offshore-power.net
Hanseaerospace im Rahmen von "Ecare+"
Sowohl national als auch international rangiert das Instrument auf den vorderen Plätzen, wobei es von deutschen Akteuren im
Vergleich weniger positiv als von internationalen Akteuren bewertet wird. Es wird insgesamt häufig eingesetzt.
Bei der Identifikation von Good Practice Beispielen müssen zwei Aspekte beachtet werden: Methoden zur Identifikation von
Lücken und Informationsquellen zur Partnersuche. Die Suche nach Lücken in der Wertschöpfungskette gehört zu den Kern-
48
aufgaben des Netzwerkmanagements, wo auch verschiedene Methoden hierzu entwickelt wurden. Bei der Suche nach Partnern
sind Datenbanken zur Partnersuche sicherlich hilfreich, insbesondere wenn es um den Erstkontakt geht.
Chancen:
Grundsätzlich bietet die gezielte Suche nach Lücken in der Wertschöpfungskette die
Chance, ein Cluster zu erweitern, ohne dass es dadurch zu Wettbewerbssituationen mit
den bereits bestehenden Unternehmen im Cluster kommt. Gelingt es, ein ausländisches
Unternehmen oder eine ausländische Forschungseinrichtung als Partnern zu gewinnen,
so können über diese weitere Kontakte ins Ausland aufgebaut werden.
Risiken:
Neben dem mit der Einbeziehung internationaler Partner immer verbundenen Risikos
des Know-how Abflusses besteht insbesondere das Risiko, dass die Suche nach Lücken
in der Wertschöpfungskette nicht hinreichend transparent gestaltet ist und Akteure vor
Ort eine Wettbewerbssituation mit dem neuen Partnern vermuten.
4 Organisation von Matchmaking Events
Kurzbeschreibung:
Im Rahmen von Veranstaltungen werden Foren zum wechselseitigen Kennen
lernen angeboten. Diese Foren werden intensiv dadurch vorbereitet, dass vorab
Profile der Teilnehmer erfasst und Gespräche auf der Basis komplementärer
Profile terminiert werden.
Rang (Bewertung)
Kategorie
(Handlungsfelder)
national
12
39
3
•
COMPERA
23
11
-
international
(bei Rang:
alle/US/EU)
9
36/24/38
3
•
•
•
•
•
Internationales One-on-one Kooperationsforum von Bayern Innovativ www.bayerninnovativ.de (mehrer Nennungen)
Baden-Württemberg Invest
Forschungsmarketing Südkorea
Deutschlandjahr in Japan
BioPartnering Europe
Tekes: Mainly IRC Network's events
Matchmaking Events gehören zu jenen Instrumenten, die weit eingesetzt werden - entsprechend viele Beispiele wurden gegeben - die jedoch inhaltlich eine sehr differenzierte Beurteilung erfahren. Der wahrgenommene Nutzen rangiert eher im unteren
Mittelfeld, wobei einige befragte Akteure deutlich machten, dass der Nutzen ganz wesentlich davon abhängt, wie gut das
Matchmaking vorbereitet ist („Preparation phase most important, should be tailor-made“).
Nach Einschätzung der befragten Akteure steigt der Nutzen eines Matchmakings wesentlich, wenn die Vorbereitung so früh
beginnt, dass die Teilnehmer bereits vor der Veranstaltung mit den avisierten Partnern Kontakt aufnehmen können und das
eigentliche Matchmaking Event dann der Vertiefung des Erstkontaktes dient.
Good Practice - das Internationale One-on-One Kooperationsforum Automobilzulieferer 2006
Einen Tag nach Ende der Automechanika in Frankfurt konzipierte und organisierte die Bayern
Innovativ GmbH das 7. BAIKA One-on-One in St.Gallen. Die Ausrichtung erfolgte in Zusammenarbeit
mit dem Amt für Wirtschaft des Kantons St.Gallen, dem Verband der Deutschen Automobilindustrie,
Frankfurt sowie mit Unterstützung des Bayerischen Staatsministeriums für Wirtschaft, Infrastruktur,
Verkehr und Technologie. Mehr als 40 Partnerorganisationen aus aller Welt wirkten bei der
Einwerbung der Teilnehmer mit. So kamen 330 Vertreter von Automobilzulieferern,
Entwicklungsdienstleistern und Forschungsinstituten aus 31 Ländern zusammen.
Mit den Themenschwerpunkten Technologieentwicklung, Produktion sowie Einkauf und Vertrieb
49
wurden 1.100 bilaterale Meetings arrangiert. Hierfür haben sich die Teilnehmer mit Unterstützung von
Bayern Innovativ ihre Partner bereits im Vorfeld nach ihren jeweiligen Geschäftsinteressen ausgewählt.
Chancen:
Matchmaking Events bieten die Chance, in kurzer Zeit viele Gespräche zu führen und
Partner im Rahmen von Messen oder sonstigen Veranstaltungen anzusprechen, die man
sonst nicht getroffen hätte. Erfahrungsgemäß profitieren hiervon im Wesentlichen
KMU, die noch keine Partnernetzwerke aufgebaut haben.
Risiken:
Die doch recht vorsichtige Beurteilung des Instruments zeigt, dass es nicht in allen
Zusammenhängen funktioniert. Wichtig sind längerfristige Planung sowie das Erreichen einer kritischen Masse. Daher ist es sinnvoll, das Matchmaking im Kontext von
Fach-Veranstaltungen anzubieten. Das Beispiel u. a. von Bayern Innovativ zeigt, dass
zur sinnvollen Durchführung internationale Partner gefunden werden müssen, die in ihrem jeweiligen Wirkungsbereich Partner akquirieren.
6 Mitgliedschaft in internationalen Organisationen/Netzen wie z. B. ERA-Nets, AUTM, Science
Alliance
Kurzbeschreibung:
Durch die Mitgliedschaft in internationalen Organisationen kann der
Cluster/Netz zum einen seine internationale Sichtbarkeit stärken und Partner
finden, zum anderen zeitnah Informationen zu Entwicklungen und Trends erhalten. Zudem signalisiert der Cluster, zu einem „exklusiven, internationalen
Club“ - beispielsweise den großen Science Parks zu gehören und profitiert dadurch auch vom Image der weltweiten Spitzencluster.
Rang (Bewertung)
Kategorie
(Handlungsfelder)
national
4
9
1
COMPERA
12
13
-
international
(bei Rang:
alle/US/EU)
14
6/4/6
1
Themenunabhängige Organisationen
• IASP (International Association of Science
Parks); mehrere Nennungen
• AURP (Association of University Research
Parks); mehrere Nennungen
• Asian Science Park Association
http://www.aspa.or.kr/eng/index.html
• TAFTIE - Association for Technology
Implementation in Europe
• World Association of Industrial and Technological Research Organizations WAITRO
• European Association of Research and
Technology Organisations- EARTO
Fachspezifische Organisationen
• European Research Consortium for Informatics and Mathematics- ERCIM
• www.nano2life.org
• European Chemical Regions Network
(www.ecrn.net),
• European Chemical Site Promotion Platform: www.ecspp.org
• International Iron and Steel Institute - IISI
• European Confederation of Iron and Steel
50
•
Industries EUROFER
Human Proteome Organisation
(http://www.hupo.org)
Die Mitgliedschaft in internationalen Organisationen wird durchweg positiv bewertet. Es scheint sich hier um eine einfach
umzusetzende, vergleichsweise kostengünstige und recht effektive Maßnahme zu handeln.
Die Beispiele zeigen, dass sowohl die Mitgliedschaft in themenunabhängigen als auch in themenspezifischen Organisationen
in Frage kommt. Bei der Auswertung fiel auf, dass deutsche und andere europäische Akteure sich insbesondere europäischen
Organisationen anschließen, während sie in den internationalen bzw. US-amerikanisch geprägten Organisationen deutlich
unterrepräsentiert sind. In Hinblick auf eine Ausweitung ihres Wirkungsfeldes könnte eine Mitgliedschaft in diesen Organisationen hilfreich sein.
Chancen:
Die Mitgliedschaft in den internationalen Organisationen ermöglicht es, mit vergleichsweise wenig Aufwand und Kosten international sichtbar zu werden.
Risiken:
Wichtig ist die Auswahl der „passenden“ Organisation. Es besteht das Risiko, dass
durch die intensive Nutzung des Instruments durch Cluster mit Entwicklungspotenzial
insgesamt ein Downgrading einsetzt und Cluster und Netze zunehmend weniger von
der Reputation anderer Mitglieder profitieren können.
7 Kommunikationsmaßnahmen: Print- und Online, Messeteilnahmen, Pressemitteilungen in
ausl. Nachrichtenkanälen etc.
Kurzbeschreibung:
Kommunikationsaktivitäten gehören zu den Kernaufgaben des Netzwerk- und
Clustermanagements. In diese Rubrik fallen alle Aktivitäten, die das Management selbst anbietet.
Rang (Bewertung)
Kategorie
(Handlungsfelder)
national
1
8
1
COMPERA
1
10
Von den Akteuren wurden zahlreiche Beispiele
angegeben - in der Regel aus dem eigenen Haus.
international
(bei Rang:
alle/US/EU)
1
16/29/10
1
Kommunikationsmaßnahmen werden von allen Akteuren eingesetzt - der Nutzen wird jedoch differenziert beurteilt: Zwar
rangieren die Bewertungen hier vergleichsweise hoch, liegen aber doch hinter denen anderer Instrumente zurück. Entsprechend wird in den Fragebögen das Bild vermittelt, das Kommunikationsmaßnahmen zwar „dazu gehören“, ihr Erfolg aber
ganz wesentlich davon abhängt, wie sie eingesetzt werden. Entsprechend urteilt ein Cluster-Sprecher: “We have always believed that face-to-face, direct marketing is the most effective form of marketing, international and otherwise”.
Chancen:
Die gemeinsame Erstellung von Materialien für die Öffentlichkeitsarbeit wirkt profilbildend - nach innen und nach außen. Oftmals entsteht erst durch die gemeinsame Entwicklung von Internetauftritten oder Broschüren ein Wir-Gefühl der Akteure und aus
einem gefühlten Cluster wird ein greifbarer Cluster.
Risiken:
Es besteht das Risiko, dass über die Gestaltung von Broschüren oder die Erstellung von
Pressemitteilungen die eigentliche Cluster- und Netzwerkarbeit, d. h. der Aufbau von
Beziehungen, die Gewinnung von Partnern oder die Identifikation von Projekten auf
der Strecke bleibt und der Cluster bzw. Netzwerk in einer „Power-Point-Welt“ stehen
bleibt.
51
8 Teilnahme an offiziellen Delegationsreisen
Kurzbeschreibung:
Ministerien oder Wirtschaftsförderer organisieren regelmäßig politisch hochrangig besetzte Delegationsreisen, an denen auch Unternehmen oder Clustervertreter teilnehmen können. Die Idee dahinter ist, dass durch diesen offiziellen
Hintergrund Kontakte leichter geknüpft und ggf. auch einfacher Unterstützung
für vereinbarte Projekte gewonnen werden kann.
Rang (Bewertung)
Kategorie
(Handlungsfelder)
•
national
6
37
3
COMPERA
-
-
-
international
(bei Rang:
alle/US/EU)
4
24/25/34
1/3
•
•
•
•
Deutsch-japanisches Netzwerktreffen im
Bereich Biotechnologie:
http://www.teu.ac.jp/karl/dbps_data/_materi
al_/karl2/events/060322program.html
Center of Excellence - Marketingreise von
Vertretern wichtiger dt. Wirtschaftsstandorte
nach USA und Kanada (organisiert von Invest in Germany)
IHK International
Delegationsreisen finden eine ähnliche Beurteilung wie Kommunikationsmaßnahmen: Sie werden zwar häufig genutzt, aber
der Nutzen erscheint den Clustern und Netzen oftmals nicht deutlich genug erkennbar. Symptomatisch hierfür ist die Antwort
eines Clustervertreters: „High level Government-led official delegations are generally not focussed enough to meet our specific objectives. “
Ein Weg, der Risiko der mangelnden Fokussierung entgegen zu wirken wäre, die Cluster und Netze in die inhaltliche Vorbereitung mit einzubeziehen. Dies ist u. a. im Rahmen des Forschungsmarketings oder des Deutschlandjahrs in Japan realisiert
worden. Entsprechend werden diese Aktivitäten als Good Practice genannt.
Chancen:
Gemeinsame, von hochrangigen Akteuren begleitete Reisen bieten die Chance, Türen
zu öffnen, die sonst einzelnen Clustern oder ihren Akteuren nicht offen stehen würden.
Risiken:
Wie aus den Bewertungen ersichtlich ist, empfinden die Cluster und Netze diese Reisen
oftmals als zu wenig fokussiert. Ein weiteres Problem besteht darin, dass sowohl beim
inländischen Teilnehmer als auch bei ausländischen Gesprächspartnern Erwartungen in
Hinblick auf eine spätere Förderung geweckt werden können, die sich oftmals nicht realisieren lassen.
9 Teilnahme an öffentlich organisierten Marketingkampagnen im Ausland
Kurzbeschreibung:
Öffentlich organisierte Marketingkampagnen sind Aktivitäten, die über einen
längeren Zeitraum mit dem Ziel angelegt sind, Cluster und Netze als attraktive
Partner im Ausland bekannt zu machen und in diesem Rahmen auch bilaterale
Kooperationen anzustoßen. Der Unterschied zur Delegationsreise besteht insbesondere in der längerfristigen Ausrichtung der Maßnahmen.
52
Rang (Bewertung)
Kategorie
(Handlungsfelder)
national
15
29
1/3
COMPERA
-
-
-
international
(bei Rang:
alle/US/EU)
2
23/13/23
1
•
•
•
•
•
•
Bayern International
Ubifrance
TEKES
Invest Australia
Öffentliche Marketingkampagnen erfahren von den Clustern und Netzen eine ähnliche Beurteilung wie offizielle Delegationsreisen: Sie werden vergleichsweise häufig genutzt, hinsichtlich ihres Nutzens ist die Bewertung jedoch differenziert. Sie
fällt insgesamt besser als bei Delegationsreisen aus, rangiert aber ebenfalls im Mittelfeld der Bewertungen. Dies mag unter
anderem darauf zurückzuführen sein, dass das Konzept längerfristig angelegter Marketingkampagnen vergleichsweise neu ist
und das Instrument - dies legen einige Antworten aus den Fragebögen nahe - mit Delegationsreisen und Messeauftritten
gleichgesetzt wird.
Positiv wird bei Marketingkampagnen insbesondere der Aufbau längerfristiger Beziehungen durch persönliche Kontakte
beurteilt: „This creates personal relationships that are useful to be able to better respond to actions.“
Ein weiterer Vorteil wird von den Akteuren darin gesehen, dass in diesem Rahmen detaillierte Länderanalysen stattfinden
können, so dass insgesamt eine größere Fokussierung und Passgenauigkeit erreicht werden kann: “Environments are very
different from one country to the next and it takes a clear understanding of the differences to be successful.”
Auch bei Marketingkampagnen wird der Aspekt der Fokussierung von den Befragten thematisiert. Aus Sicht der Cluster und
Netze ist eine Marketingkampagne insbesondere dann erfolgreich, wenn sie thematisch klar fokussiert ist.
Chancen:
Eine längerfristig angelegte Marketingkampagne wirkt auf zwei Ebenen: Sie baut
Image auf und sie ermöglicht die Partnerfindung. Durch den Imageaufbau wirkt sie
möglicherweise nachhaltiger als Delegationsreisen.
Risiken:
Von den Befragten wurde insbesondere die Fokussierung der Marketingkampagne als
kritischer Faktor angesprochen.
10 Organisation von Kompetenzclustermessen, z. B. als Teil internationaler Messen und Veranstaltungen
Kurzbeschreibung:
Messen, die Clustern und Netzen ein Forum für den Erfahrungsaustausch geben. Diese können themenspezifisch oder themenunspezifisch sein. In Hinblick
auf die Gewinnung eines breiten Publikums sind sie oftmals Teil internationaler Messen oder Veranstaltungen.
Rang (Bewertung)
Kategorie
(Handlungsfelder)
national
7
25
1
COMPERA
-
-
-
international
(bei Rang:
alle/US/EU)
3
25/26/10
1
•
•
•
•
Biotechnika, BIO, Analytika
Bio USA
www.offshore-power.net
BIO Annual Convention
Clustermessen gehören zu der Kategorie Instrumente, die häufig genutzt werden, aber bei denen vielleicht gerade deswegen
die Beurteilung differenziert ausfällt. Wie bei anderen Instrumenten der Öffentlichkeitsarbeit betonen die befragten Akteure,
dass diese thematisch fokussiert sein sollten: „Reine Clustermessen sind wenig zielführend, besser sind Kontakte auf Fachmessen, wo sich konkrete Kompetenzträger treffen können.“ Entsprechend sind die Beispiele für Clustermessen auch alle aus
dem Fachbereich.
53
Beispiele für reine Clustermessen sind z. B. die jährlich stattfindende Clustermesse „Net’s Works“ oder die Clustermesse von
„Clusterland Oberösterreich“. Erstere ist sehr stark auf den - nationalen - Erfahrungsaustausch bezogen, während die Clustermessen von Clusterland Oberösterreich gezielt (auch) der grenzüberschreitenden Kontaktanbahnung dienen (vgl. Good Practice Beispiel).
Good Practice - Jahrestagung und Clustermesse der oberösterreichischen Cluster-Initiativen
Die oberösterreichische Clusterinitiative gilt europaweit als vorbildlich. Hierzu hat auch die bis 2003
jährlich stattfindende Clustertagung beigetragen.
Die Clustertagungen verbinden Fachkonferenzen der Cluster mit einer themenfeldübergreifenden
Messe der Cluster und ihrer Akteure. Internationale Akteure werden gezielt dadurch gewonnen, dass
Clusterregionen als Messepartner angesprochen werden und sich dort ebenfalls präsentieren und
Kontakte knüpfen können.
So trafen sich bei der 5. Jahrestagung/-messe mehr als 1.200 Akteure aus Wirtschaft und Politik. An
der begleitenden Fachausstellung der Clusterakteure nahmen 140 Unternehmen aus Österreich,
Deutschland, Italien und der Schweiz teil. Bayern International und die Region Heilbronn-Franken
waren Partner der Veranstaltung.
Chancen:
Forum für die Erstanbahnung von Kontakten und für den Erfahrungsaustausch zu
clusterspezifischen Themen.
Risiken:
Es ist eine hinreichende Balance zwischen thematischer Fokussierung und Clusterorientierung zu finden. Wird rein auf den thematischen Fokus abgestellt, so dient die
Messe im Wesentlichen der Anbahnung wissenschaftlicher oder unternehmerischer
Kontakte; die Ebene der Kontakte auf Clusterebene kann dagegen oftmals nicht erreicht
werden. Bei einer zu starken Clusterorientierung ist es hingegen möglich, dass die
Clusterakteure unterrepräsentiert sind. Außerdem bergen Clustermessen das Risiko,
dass sie stark national geprägt sind. Hier kann es hilfreich sein, dass ausländische Partner als Mitorganisatoren gewonnen werden.
11 Investitionen in international attraktive Kooperationsstrukturen mit der Industrie (PPP)
Kurzbeschreibung:
Gemeinsam mit Unternehmen entstehen in Public Private Partnership anwendungsorientierte Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen zwischen Wirtschaft und Wissenschaft. Diese werden anteilig von den Unternehmenspartnern
und öffentlichen Akteuren finanziert.
Zielsetzung ist es, über diese Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen den
Cluster bzw. die Region für Akteure aus dem In- und Ausland so attraktiv zu
machen, dass diese eine Sogwirkung für Wissenschaftler sowie weitere Unternehmen, z. B. im Rahmen von Forschungskooperationen, entfalten kann.
Rang (Bewertung)
Kategorie
(Handlungsfelder)
•
national
34
31
4
COMPERA
-
-
-
international
(bei Rang:
43
39/27/35
4
IMEC
54
alle/US/EU)
Das Instrument wird insgesamt sehr skeptisch beurteilt, was sich nicht nur in einer geringen Nutzungshäufigkeit, sondern auch
in einer niedrigen Gesamtbewertung äußert. Woran dies liegt, zeigt die Auswertung der schriftlichen Befragung: Insgesamt
wird befürchtet, dass durch das Engagement von Großunternehmen diese eine dominante Rolle einnehmen, etwa auch hinsichtlich der Nutzung und Verwertung der Forschungsergebnisse, die im Rahmen der jeweiligen Infrastruktur entstehen. KMU
können systematisch von der Nutzung ausgeschlossen oder in den Dienst der finanzierenden großen Unternehmen gestellt
werden. Entsprechend urteilt ein Befragter: „macht nur Sinn, wenn die regionalen NW-Mitglieder (KMU) davon einen konkreten Nutzen erwarten dürfen“.
Good Practice - IMEC
Trotz der großen Skepzis gegenüber dem Instrument scheint es ein Beispiel für Good Practice zu
geben: IMEC ist eine Forschungseinrichtung, die von der flämischen Regierung mit dem Ziel
gegründet wurde, eine Forschungs- und Entwicklungsplattform im Bereich Nanotechnologie für
Akteure aus Forschung und Wirtschaft weltweit zu bieten. Unternehmen haben die Möglichkeit, sich an
IMEC dadurch zu beteiligen, dass sie im Rahmen eines spezifischen Forschungsprojektes einen
Mitarbeiter an das IMEC entsenden und sich außerdem finanziell an dem Projekt beteiligen. Dadurch
wird ein Teil des Personals sowie anteilig die Infrastruktur durch Unternehmen finanziert.
Von den insgesamt 1.500 Beschäftigten sind 500 sogenannte „industrial residents“, d. h. Mitarbeiter der
Industrie, die für eine befristete Zeit an das IMEC abgeordnet werden und deren Gehalt weiter von der
Industrie bezahlt wird. Im Jahr 2005 trugen internationale Unternehmen mit 55 % zum Gesamtbudget
bei; weitere 18 % kamen von der flämischen Industrie.
Finanzierung des IMEC in Mio EUR (2005)
35; 18%
3,24; 2%
12,96; 7%
Internationale Industrie
Flämische Industrie
EU
European Space Agency
Region Flandern
110,16; 55%
35,64; 18%
Abbildung 19: Zusammensetzung des Budgets von IMEC
An den Projekten beteiligt sich eine Vielzahl von Unternehmen mit einem weltweiten Kontext - sowohl
kleine Unternehmen als auch die weltweit führenden Halbleiterhersteller. Ein Beispiel für die
Leistungsstärke dieses Systems ist IMECs 32-Nanometer-Forschungsverbund7, dem alle großen
Halbleiterhersteller angehören (u.a. Hynix Elpida, Micron, Qimonda, Samsung, Infineon, Intel, NXP,
Panasonic, STMicroelectronics, Texas Instruments und TSMC).
7
http://www.heise.de/newsticker/meldung/75366
55
Nach Einschätzung der Szene und des zuständigen Projektträgers (IWT Flandern) funktioniert das
System, da es zum einen stark grundlagenforschungsorientiert, zum anderen für alle Unternehmen
offen ist, so dass nicht das Risiko der Dominierung besteht. Dieses System wird u.a. durch ein
differenziertes System zur Regelung von Eigentumsrechten (vgl. dazu Good Practice Beispiel zu
Instrument 35) unterstützt.
Die Besonderheit des IMEC-Modells lässt sich dadurch genauer veranschaulichen, dass man es mit
Crolles II (Grenoble) - ein Cluster ebenfalls im Bereich der Halbleiterindustrie - vergleicht. Crolles II
wurde 2000 als Partnerschaft der Unternehmen NXP, STMicroelectronics und Freescale mit massiver
finanzieller Unterstützung der öffentlichen Hand (543 Mio. EUR) gegründet. Zielsetzung war eine
weltweite Führungsposition bei 90-32 nm Technologien auf 300 mm Wafern. Die Partnerschaft war
zunächst bis Ende 2007 angelegt; eine darüber hinaus gehende Verlängerung („Crolles III“) war jedoch
insbesondere vor dem Hintergrund der zwischenzeitlich getätigten Investitionen in
Forschungsinfrastruktur und Netzwerke (z. B. Minatech, Minalogic) angestrebt.
Zwischenzeitlich sind sowohl NXP als auch Freescale von Finanzinvestoren aufgekauft worden. NXP
hat seinen Ausstieg aus der Allianz Crolles II zum Ende 2007 bereits angekündigt; bei Freescale wird
vermutet, dass diese sich ebenfalls aus der Allianz zurückziehen werden. IBM hat seinerseits einen
möglichen Einstieg in die Allianz angekündigt. Sollte die Allianz dennoch auseinanderbrechen, gingen
nicht nur 1.500 direkte Arbeitsplätze bei Crolles II verloren, sondern verlöre die Forschung die
Anwenderseite, auf die sie im Bereich der Halbleitertechnologie aber angewiesen ist. Dies würde die
Leistungsfähigkeit des Clusters Grenoble insgesamt in Frage stellen.
Chancen:
Ein Engagement großer Unternehmen im Rahmen von PPP wirkt als internationales
Signal für die Leistungsfähigkeit der Region, was weitere Investitionen an den Standort
ziehen kann. Zudem können international attraktive Forschungsumgebungen entstehen,
die weltweit Spitzenforscher und ggf. auch weitere Unternehmen anziehen können.
Hierfür ist IMEC ein Beispiel
Risiken:
Wie Crolles II gezeigt hat, ist die Nachhaltigkeit einer auf PPP mit der Industrie setzenden Standortentwicklung extrem von den Unternehmensstrategien abhängig - insbesondere wenn sich nur eine überschaubare Zahl von Unternehmen beteiligt. Darüber
hinaus besteht das Risiko der Vereinnahmung der Forschungsinfrastruktur durch eines
oder mehrere Leadunternehmen. Dies kann internationale Wissenschaftler und weitere
(internationale) Unternehmen davon abhalten, sich zu engagieren.
12 Akquisition großer Europäischer Projekte oder Technologieplattformen als Koordinator
Kurzbeschreibung:
Das Netzwerk/der Cluster übernimmt eine Leadfunktion bei großen Europäischen Projekten, indem es diese konzipiert, Partner gewinnt und die Koordination übernimmt.
Rang (Bewertung)
Kategorie
(Handlungsfelder)
national
8
2
1
•
COMPERA
13
8
-
international
(bei Rang:
alle/US/EU)
31
13/28/5
1
•
•
European Technology Platform Sustainable
Chemistry -SusChem
ICT-Platform Luc
und viele andere
56
Die Akquisition und das Management großer europäischer Projekte werden durchweg positiv bewertet und ist zudem ein
häufig eingesetztes Instrument - national wie im europäischen Bereich. Die strategische Bedeutung wird durchweg anerkannt.
Dies äußert sich u. a. darin, dass schwedische Kompetenzzentren im Rahmen der Evaluation nachweisen müssen, dass sie in
diesem Bereich erfolgreich tätig gewesen sind.
Chancen:
Durch die Mitwirkung an und Management von diesen Projekten werden zahlreiche
internationale Beziehungen von in der Regel großer Nachhaltigkeit aufgebaut. Unternehmen im Umfeld - auch und insbesondere KMU - können an internationale Partner
herangeführt und ihre internationale Sichtbarkeit durchweg erhöht werden. Außerdem
wirkt die Übernahme von Managementfunktionen durchweg imagebildend und hilft bei
der internationalen Platzierung und Profilbildung des Clusters.
Risiken:
Bei kleineren Clustern und Netzen besteht das Risiko, dass sie sich mit der Initiierung
von europäischen Projekten zu viel vornehmen. Sie investieren dann viel Zeit und viele
Ressourcen in die Projektentwicklung, sind letztendlich aber nicht erfolgreich.
Zudem sind große europäische Projekte sehr transparent gestaltet, so dass insbesondere
bei markt- und industrienahen Projekten das Risiko des Know-how Abflusses besteht.
13 Gewinnung ausländischer Experten für Beiräte/Steuerungskreise der Kompetenzcluster und netze
Kurzbeschreibung:
Die für Strategieentwicklung zuständigen Gremien des Clusters/ Netzes werden
durch ausländische Experten verstärkt. Über diese Personen können Beziehungen zu Akteuren im Ausland aufgebaut und frühzeitig Informationen über Strategien des Auslands erkannt werden.
Rang (Bewertung)
Kategorie
(Handlungsfelder)
national
20
10
1
COMPERA
7
5
-
international
(bei Rang:
alle/US/EU)
34
37/39/19
4
•
•
•
Eindhoven and Leuven
Kplus
Sophia Antipolis
Von den deutschen und COMPERA-Akteuren wird dieses Instrument insgesamt recht positiv bewertet. Die positive Bewertung durch die COMPERA-Mitglieder ist insbesondere darauf zurückzuführen, dass diese das Modell bereits erfolgreich eingesetzt haben. Hintergrund ist, dass in den vergleichsweise kleinen Ländern bzw. Regionen (Schweden, Norwegen, Flandern,
Baskenland etc.) in Clusterprogrammen meist alle relevanten inländischen Akteure bereits vertreten sind und eine Doppelfunktion als Mitglied des Clusters/Netzes und des Steuerungskreises häufig nicht angestrebt wird. Daher kommen oftmals nur
ausländische Akteure hierfür in Frage. Insgesamt wird das Instrument eher bei Clustern und Netzen zur Anwendung gebracht,
die eine vergleichsweise stärkere Forschungsorientierung aufweisen.
Chancen:
Durch die Einbeziehung ausländischer Akteure in Steuerungskreise kann gezielt ausländische Expertise erschlossen werden. Außerdem kann man den ausländischen Experten im Außenfeld als internationalen „Botschafter“ für das Netz nutzen.
Risiken:
Gerade bei sehr starken, industriegetriebenen Clustern und Netzen besteht das Risiko
des Know-how Abflusses.
57
14 Gewinnung ausländischer Evaluatoren (ex ante, formativ, ex-post)
Kurzbeschreibung:
Für die Evaluation der Cluster und Netze bzw. ggf. der von den Clustern und
Netzen zur Förderung eingereichten Forschungsvorhaben werden ausländische
Experten genutzt.
Rang (Bewertung)
Kategorie
(Handlungsfelder)
national
31
38
4
•
COMPERA
8
3
international
(bei Rang:
alle/US/EU)
38
42
4
•
National technology programmes managed
by Tekes often address a cluster, and these
programmes are regurlarly evaluated by foreign experts.
AT: COMET, Kplus
Während in der Befragung der deutschen und internationalen Akteure dieses Instrument eher zurückhaltend bewertet wurde,
erfreut es sich bei den COMPERA-Mitgliedern großer Beliebtheit. Hintergrund dürfte sein, dass die in der Regel forschungsorientierten COMPERA-Netze regelmäßig und mit guten Ergebnissen von ausländischen Gutachtern evaluiert werden und
sich anbetracht der geringen Größe der Länder und Regionen oftmals auch keine andere Möglichkeit der Objektivierung der
Evaluationsergebnisse bietet.
Entsprechend halten die Befragten fest, dass ausländische Evaluatoren vor allem für den Forschungsbereich in Frage kommen:
„This is done occasionally in peer evaluations mainly in academic situations.“ Bei stärker wirtschaftsorientierten Clustern und
Netzen werden jedoch mögliche Interessenkonflikte vermutet: „Could raise some conflict of interests and confidentiality
problems”.
Chancen:
Durch die Evaluation seitens ausländischer Experten kann ausländische Expertise für
die Weiterentwicklung der eigenen Cluster und Netze genutzt werden.
Risiken:
Neben den bereits genannten Vertraulichkeitsproblemen, besteht bei der Evaluation
von Strukturen insbesondere das Problem, dass diese mit den jeweiligen lokalen Strukturen nicht vertraut sind und daher Schlüsselkonzepte des Clusters oder Netzes nicht in
den jeweiligen nationalen oder regionalen Kontext einordnen können.
15 Unterstützung der KMU bei der Suche nach internationalen Partnern für die Entwicklung
von Innovationen bis zur Marktreife
Kurzbeschreibung:
Gerade bei sehr langwierigen Entwicklungsprozessen, z. B. im Bereich der
Biotechnologie, sind innovative kleine Unternehmen auf das Engagement von
Großunternehmen angewiesen, die die Innovation bis zur Marktreife weiterentwickeln. Bei der Suche nach geeigneten Partnerunternehmen können sie
durch geeignete Maßnahmen der Cluster- oder Netzwerkorganisationen unterstützt werden.
Rang (Bewertung)
Kategorie
(Handlungsfelder)
national
23
13
1
•
COMPERA
18
-
-
international
(bei Rang:
alle/US/EU)
12
2/7/2
1
•
•
•
•
Im Rahmen von Craft und ProInno Programmen
BIKE: www.bike.fraunhofer.de
DSP: Courses about cultural diversity
SMINT: http://www.vinnova.se/upload/
EPiStorePDF/vf-02-02.pdf
EUREKA
58
•
Cambridge BioPartnering Exchange
Die Unterstützung von KMU gehört insgesamt zu den zentralen Internationalisierungsanliegen der Cluster und Netze. Dies
zeigt sich auch in der Bewertung dieses Instruments. Dabei kann die Art der Unterstützung der KMU sehr unterschiedlich sein
und reicht von interkulturellen Trainings bis hin zu Firmenkontaktbörsen im Rahmen derer KMU mit international agierenden
Unternehmen in Kontakt kommen können (vgl. Good Practice Beispiel Cambridge BioPartnering Exchange). Eine weitere
Variante ist das schwedische SMINT-Programm. Im Rahmen dieses Programms konnten schwedische KMU Fördermittel für
die Vorbereitung der Teilnahme am europäischen Forschungsrahmenprogramm erhalten. Die Evaluation des SMINTProgrammes zeigte, dass durch die Teilnahme an europäischen Projekten die KMU tatsächlich nachhaltige Beziehungen aufbauen und in diesem Kontext Innovationen bis zur Marktreife weiterentwickeln konnten:
•
•
•
•
49 percent of the companies established further development collaboration with some of the other participants
25 percent of the companies established further development collaboration with organisations which did not participate in
the application/project
40 percent of the companies established business connections (in contrast to development connections) with new customers or suppliers
49 percent of the companies answered that the participation had resulted in new business opportunities
Good Practice Beispiel im Profil: Cambridge BioPartnering Exchange
Gerade im Biotechnologiebereich sind KMU auf Partnerschaften mit Großunternehmen angewiesen,
welche die oft sehr langfristigen Entwicklungsprozesse bis zur Marktreife finanzieren können.
Cambridge gilt als der bedeutendste Biotechnologie Cluster in Europa. ERBI, die regionale Clusterorganisation, organisiert einmal jährlich eine Kontaktmesse (http://www.erbiconference.co.uk/), im Rahmen derer Investoren insbesondere aus der Großindustrie die Möglichkeit haben, mit lokalen Unternehmen in Kontakt zu kommen.
Chancen:
Das Engagement großer Unternehmen stellt oftmals die einzige Möglichkeit dar, die
Entwicklung bis zur Marktreife zu finanzieren. Das KMU im Cluster wird international
attraktiv und die möglichen enormen Gewinne bei der erfolgreichen Vermarktung tragen zum internen Wachstum des Clusters bei.
Risiken:
Ein großes Unternehmen muss sich nicht am Standort engagieren, damit es eine Entwicklungskooperation bis zur Marktreife eingehen kann (C. Zeller 2001). Sind die IP
ungünstig geregelt, kann dies bedeuten, dass die Wertschöpfung letztendlich außerhalb
des Clusters bzw. im Ausland stattfindet.
16 Organisation von Fact Finding Missions, insbesondere für KMU
Kurzbeschreibung:
Organisation von Reisen mit KMU, bei denen diese die Gelegenheit haben,
Akteure vor Ort kennen zu lernen und dadurch z. B. Unternehmenskontakte in
einer bestimmten Region aufzubauen. Tendenziell unterscheiden sich Fact Finding Missions von Delegationsreisen dadurch, dass sie weniger hochrangig begleitet werden. Daher ist die Organisation dieser Reisen auch eine Aufgabe, die
oftmals auf der Ebene des Clustermanagements angesiedelt ist.
Rang (Bewertung)
Kategorie
(Handlungsfelder)
national
33
43
4
•
COMPERA
-
-
-
international
11
26/34/13
1
Fact Finding Mission in Japan:
www.mstonline.de/news/news/pdf/analytik.
pdf
59
(bei Rang:
alle/US/EU)
Das Bild bei Fact Finding Missions ist nicht ganz eindeutig: Deutsche Akteure bewerten es tendenziell am unteren Ende der
Bewertungsskala, während sich im internationalen Bereich auch eine Reihe von Anhängern des Instruments finden.
Ein möglicher Grund für diese Bewertung mag sein, dass Fact Finding Missions oftmals als „zu wenig“ angesehen werden, als
dass sich eine Reise lohnte: „Missions need to meet multiple objectives, not simply be fact-finding. Limited resources lead us
to place low priority on fact-finding missions.”
Chancen und Risiken
Die Chancen und Risiken stellen sich ähnlich wie bei Marketingkampagnen und Delegationsreisen dar:
Wichtig ist insbesondere eine gute Vorbereitung und eine thematische Fokussierung. Reines Fact Finding scheint oftmals zu wenig zu sein. Daher wird auch dafür plädiert, Fact Finding Missions mit anderen Aktivitäten zu verbinden.
17 Marktinformationen zu priorisierten Auslandsmärkten
Kurzbeschreibung:
Cluster und Netze erheben selbst Informationen zu priorisierten Auslandsmärkten und informieren ihre Mitglieder entsprechend. Alternativ können auch Informationen Dritter an die Mitglieder des Netzes weitergegeben werden.
Rang (Bewertung)
Kategorie
(Handlungsfelder)
national
18
30
1/3
COMPERA
-
-
-
international
(bei Rang:
alle/US/EU)
8
28/17/36
1/3
Das Instrument wird vergleichsweise häufig eingesetzt, erhält aber eine eher unterdurchschnittliche Bewertung. In aller Regel
erheben nicht die Cluster und Netze selbst diese Informationen, sondern nutzen bereits bestehende Materialien, etwa der IHKen oder der für Außenwirtschaftsförderung zuständigen Stellen. Bisweilen wird auch auf die Informationen von Botschaften
und Konsulaten zurückgegriffen.
Chancen:
Marktinformationen helfen, Bedürfnisse und Trends auf Auslandsmärkten zu erkennen
und konkrete Akquisitionsstrategien darauf abzustimmen. Insofern helfen Marktinformationen z. B. bei der Vorbereitung von Delegationsreisen oder Fact Finding Missions.
Risiken:
Marktinformationen werden bereits von einer Reihe von Akteuren erhoben. Die nochmalige Erhebung durch Cluster und Netze würde in der Regel zu einer Doppelung von
Aktivitäten führen. Umso wichtiger ist es sicherzustellen, dass Cluster und Netze zeitnah auf die jeweiligen Informationen zugreifen können
18 Gezielte Akquisition von F&E-Hubs internationaler Unternehmen
Kurzbeschreibung:
Internationale Unternehmen konzentrieren ihre F&E-Aktivitäten weltweit an
wenigen Standorten. Oftmals folgen der F&E-Standortentscheidung auch weitere Arbeitsplätze, etwa in der Verwaltung, der Produktion oder im Bereich des
Supports. Außerdem wirkt die Ansiedelungsentscheidung eines großen Unternehmens als Signal für andere Unternehmen, diesen Standort ebenfalls als
60
F&E-Zentrum zu nutzen. Entsprechend setzen externe Wachstumsstrategien
auf die Akquisition dieser F&E-Zentren.
Rang (Bewertung)
Kategorie
(Handlungsfelder)
national
19
14
1
COMPERA
24
17
-
•
•
international
(bei Rang:
alle/US/EU)
19
10/21/20
1
•
•
•
IMEC
Flanders Institute for Biotechnology:
www.vib.be
Zhongguancun: asiatische Forschungszentren von Novo Nordisk und Genzyme
Korea: Akquisition der asiatischen Forschungszentrale von Pfizer
Global Players are already present in BioValley
Gerade asiatische Research Parks streben massiv - und erfolgreich - die Akquisition von Forschungszentren internationaler
Unternehmen an. Diese Entwicklung begann mit Informations- und Kommunikationstechnologien sowie der Halbleiterbranche und hat mittlerweile alle Hochtechnologiebereiche erreicht. Ein Beispiel für diese Strategie ist der Zhongguancun Science
Park in der Nähe von Peking. Bei der Gewinnung von Unternehmen wird neben umfangreichen Investitionshilfen und Steuererleichterungen zunehmend auch das Arbeitskräftepotenzial vor Ort zum Wettbewerbsfaktor. Entsprechend beinhalten die
meisten asiatischen Science Park-Konzepte auch Elemente, die Studierende und Wissenschaftler im Ausland dazu ermutigen
sollen, zurückzukehren.
Die massiven Attraktivitätsgewinne zeigt beispielsweise eine Befragung, die die OECD im Jahr 2005 bei internationalen
Unternehmen durchgeführt hat. Auf die Frage nach den attraktivsten F&E-Standorten nannten 61,8 % der befragten Unternehmen China. Die USA und Indien rangieren an zweiter bzw. dritter Stelle.
Abbildung 20: F&E-Standorte im internationalen Vergleich
Akteure außerhalb Asiens sehen zwar die Bedeutung - und ggf. auch die Risiken - dieses Trends für ihre Regionen, beginnen
aber erst allmählich, eigene Konzepte dagegen zu setzen. Ein Beispiel für ein europäisches Modell ist das bereits mehrfach
genannte IMEC.
Good Practice Beispiele im Profil - Science Parks in China und Ansiedelung von Forschungszentren in
Korea.
61
1988 wurde die Beijing Experimental Zone for the Development of High and New Technological Industries errichtet und 1999 in Zhongguancun Science Park umbenannt. Dieser Park zählt zu den
ältesten in China und ist zugleich auch der landesweit größte Science Park. Hier haben sich mehr als
20.000 Betriebe angesiedelt. Seit mehr als zehn Jahren verbucht der Park ein jährliches
Wirtschaftswachstum von über 20 Prozent. Der Zhongguancun Science Park ist Teil des Zhongguancun
Clusters. Das Zhongguancun Cluster umfasst die zehn Sub-Parks des Zhongguancun Science Parks,
über 20 weitere spezialisierte Parks und Industrial Bases, 17 University Based Science Parks, zahlreiche Bildungs- und Forschungseinrichtungen als auch Hightech Industrial Zones.
Die Softwarebranche ist ein Schwerpunkt des Science Parks. Im letzten Jahr erwirtschaftete die
Softwarebranche in Beijing über 50 Milliarden Yuan (4.639.911.345 Euro). Über 80 Prozent davon
stammten aus Zhongguancun. Der Zhongguancun-Softwarepark wurde im Jahr 2000 gegründet. Heute
ist er zu einem wichtigen Produktionsstandort für neue Software geworden und exportiert weltweit.
Unter den zahlreichen niedergelassenen Softwareunternehmen und Herstellern für integrierte
Schaltungen sind auch weltbekannte Firmen wie Oracle, IBM, IONA zu finden.
Der Life Science Park im Zhongguancun Science Park erntete ebenfalls große Anerkennung durch
ausländische Experten. Hier versammeln sich Spitzenforschungseinrichtungen auf dem Gebiet der
Lebenswissenschaften. Es ist eine vollständige Vermarktungskette für biomedizinische Präparate
vorhanden und zahlreiche in- und ausländische Firmen haben sich in dem Innovationsstandort
angesiedelt, darunter auch die Pharmafirmen Novo Nordisk und Takara. Hier soll asienweit das größte
medizinische Innovationszentrum entstehen.
Quelle: http://www.zhongguancun.com.cn/en/default.asp.htm,
http://german.cri.cn/21/2005/11/04/1@39483.htm
Korea gelingt es, die asiatische Forschungszentrale von Pfizer zu akquirieren
Pfizer, the world's biggest drug maker, will spend 300 USD Million on research and development in
South Korea in what the government says is the largest such investment by a foreign entity. The Pfizer
chairman, Jeffrey Kindler, signed an initial accord with South Korea's Ministry of Health and Welfare
to cooperate in the development of drugs and medical technology, the ministry said Wednesday.
"Almost all multinational drug makers look for low-cost places for outsourcing to cut costs - Pfizer is
not the only one," said Anthony Lee, an analyst with Hyundai Securities in Seoul. "In comparison with
India and China, medical manpower in Korea is better quality in terms of cost."
Pfizer, which spent 7,6 USD billion last year on research, is turning to emerging markets like China and
India for growth. Lipitor, which accounted for 40 percent of Pfizer's 2006 sales, will have to compete
with cheaper generic copies once it loses patent protection in 2010. Sales in Asia accounted for 12
percent of the company's revenue last year.
The New York-based company said in September that it planned to create an Asian hub for clinical
research in South Korea. The drug maker will invest the sum through 2012, setting up an "office for
strategic alliance" to share research technology and information with South Korea, the Health Ministry
said. The company will also help train Korean researchers, it added.
Quelle: http://www.iht.com/articles/2007/06/13/business/sxpfizer.php
Chancen:
Forschungseinrichtungen großer Unternehmen wirken Standort prägend und tragen
dazu bei, dass der Cluster weltweit wahrgenommen wird.
62
Risiken:
Es besteht das Risiko, dass durch die Ansiedelung nur eines großen Unternehmens die
Abhängigkeit des Standortes von diesem Unternehmen sehr groß wird. Sobald das Unternehmen den Standort verlässt, wird dieser nicht nur sein Profil sondern in der Regel
auch die Kompetenzen und IP des Unternehmens verlieren.
19 Maßnahmen zur Gewinnung leistungsstarker Studierende und Doktoranden aus dem Ausland
Kurzbeschreibung:
Management der Gewinnung von Studierender von der Information über Studienmöglichkeiten über attraktive internationale Angebote wie internationale
Studiengänge oder Doktorandenkollegs bis hin zu Service- und WelcomeAngeboten, z. B. bei der Erstorientierung vor Ort oder bei der Suche nach
Wohnraum
Rang (Bewertung)
Kategorie
(Handlungsfelder)
national
5
1
1
•
COMPERA
19
15
-
international
(bei Rang:
alle/US/EU)
21
3/9/3
1
•
•
Internationales Doktorandenkolleg des
Elitenetzwerks Bayern
(http://www.elitenetzwerkbayern.de/inhalt/doktorandenkollegs.html)
Hamburg Welcome Center
(www.welcome.hamburg.de)
Cummings Research Park: Strategic Workforce Development Program
(http://www.adeca.alabama.gov/Workforce
%20Development/default.aspx)
Wie alle auf Human Ressource gerichteten Instrumente wird auch die zielgerichtete Gewinnung leistungsstarker Studierender
und Doktoranden aus dem Ausland durchweg positiv beurteilt, wobei im internationalen Bereich die vergleichsweise geringe
Nutzungshäufigkeit auffällt. Die Beispiele für Good Practice zeigen das breite Spektrum möglicher Instrumente. Darüber
hinaus betonen einige Antwortenden, dass insbesondere bestehende persönliche Kontakte zu Hochschulen im Ausland die
Suche nach leistungsstarken Doktoranden unterstützen. Dies funktioniert jedoch insbesondere dann gut, wenn die Rahmenbedingungen stimmen, das heißt die Angebote vor Ort attraktiv sind.
Good Practice - Internationale Doktorandenkollegs des Elitenetzwerks Bayern
Internationale Doktorandenkollegs wenden sich mit einem anspruchsvollen Studien- und
Forschungsprogramm und intensiver Betreuung an herausragende junge Wissenschaftlerinnen und
Wissenschaftler. Das Elitenetzwerk Bayern fördert die Doktoranden dabei zusätzlich über eine
Anstellung an der Universität.
Charakteristisch für die Doktorandenkollegs ist ihre starke internationale Ausrichtung. Diese zeigt sich
am hohen Anteil exzellenter ausländischer Doktoranden und Wissenschaftler, die an dem Projekt
beteiligt sind und an der Einbeziehung ausländischer Kooperationspartner. Außerdem erhalten die
Promovenden schon sehr früh die Gelegenheit zur Teilnahme an internationalen Veranstaltungen.
Insgesamt zehn Kollegs sind ab 2004 gestartet oder befinden sich in der Anlaufphase.
http://www.elitenetzwerk-bayern.de/inhalt/doktorandenkollegs.html
Chancen:
Alle Erfahrungen zeigen, dass Menschen umso eher zum Umzug bereit sind, je jünger
sie sind. Daher sind gerade Standorte, die ihr Profil noch schärfen müssen, darauf angewiesen, zukünftige Kompetenzträger möglichst früh für den Standort zu gewinnen
63
und damit den regionalen Talentpool nachhaltig zu bereichern. Prof. Lenzen, Vizepräsident der Hochschulrektorenkonferenz, fasst dies wie folgt zusammen: Wir dürfen nicht einfach denken, wir sind das Land der Dichter und Denker und deswegen
werden die Spitzenforscher und andere Wissenschaftler schon zu uns kommen. Hochschulen aus den USA und Großbritannien versuchen schon jetzt über ihre Niederlassungen im Ausland, gefragte Köpfe in deren Heimatländern abzuwerben.
http://newsticker.welt.de/index.php?channel=pol&module=dpa&id=15223696&fram
e=1&t=1185706931
Risiken:
Mit der Gewinnung von Studierenden aus dem Ausland müssen Regelungen einhergehen, die sicherstellen, dass diese später am Standort auch eine Beschäftigung aufnehmen können (entsprechende Regelungen im Ausländerrecht). Andernfalls entstehen lediglich Ausbildungskosten, die Früchte der Qualifizierung können jedoch nicht geerntet
werden.
20 Aufbau und Pflege von Netzwerken zu Alumni im Ausland
Kurzbeschreibung:
Zu Alumni als möglichen „Brückenköpfen“ und Botschaftern des Clusters/
Netzes im Ausland werden systematisch Kontakte gepflegt.
Rang (Bewertung)
Kategorie
(Handlungsfelder)
national
28
28
2
COMPERA
-
-
international
(bei Rang:
alle/US/EU)
30
18/5/37
2
Die Pflege der Beziehungen zu Alumni gehört zu den Instrumenten „mit Entwicklungspotenzial“, d. h. sie werden noch vergleichsweise selten eingesetzt, insgesamt aber eher positiv bewertet.
Die geringe Nutzung mag auch damit zusammenhängen, dass die Pflege von Alumni-Kontakten traditionell als Aufgabe der
Hochschulen und weniger des Clusters wahrgenommen wird: „Alumni are wide-spread, particularly for our most highly regarded universities. They provide access and can support our efforts.“
Es ist zu überlegen, ob die Alumni-Aktivitäten der Hochschulen noch stärker mit jenen der Cluster verknüpft werden können.
Chancen:
Ausländische Alumni können als Botschafter für den Cluster genutzt werden und damit
zur Stärkung der Reputation des Clusters beitragen. Außerdem sind sie erste Ansprechpartner, etwa für Studierende, die sich für ein Auslandsstudium interessieren.
Risiken:
Möglicherweise werden Chancen vergeben, wenn die Pflege von Alumni-Kontakten als
Aufgabe der Hochschulen wahrgenommen wird und eine Vernetzung mit Aktivitäten
des Clusters nicht stattfindet.
64
21 Maßnahmen zur Förderung der internationalen Kompetenzen von Netzwerkmanagern
Kurzbeschreibung:
Manager von Kompetenznetzen werden bei Aus- und Aufbau von Kompetenzen wie z. B. der Akquisition und dem Management internationaler Projekte
oder dem Aufbau internationaler Investorenkontakte unterstützt. Ferner können
Sprach- und interkulturelle Trainings für Netzwerkmanager angeboten werden.
Rang (Bewertung)
Kategorie
(Handlungsfelder)
national
29
23
2
•
COMPERA
21
25
-
international
(bei Rang:
alle/US/EU)
27
27/32/11
1
•
über EU-Projekte Sammeln von Erfahrungen
Interreg IIIC COMIN-CLUST "Operational
Guideline for successful cluster management
and success monitoring"
Dieses Instrument rangiert im Mittelfeld der Bewertungen. Wie auch Angaben zu Good Practice Modellen zeigen, wird die
Qualifizierung von Netzwerkmanagern oftmals als „Traning on the Job“ angesehen, d. h. die Manager erwerben z. B. im
Rahmen von internationalen Projekten internationale Kompetenzen.
Eine zielgerichtete Vermittlung von Kompetenzen ist u. a. durch die Erstellung von Leitfäden oder auch Foren für den Erfahrungsaustausch zwischen erfahrenen und jungen Netzwerkmanagern möglich.
Chancen:
Gerade junge Netzwerkmanager, die keine Industrieerfahrung oder Vorerfahrung aus
internationalen Projekten mitbringen, könnten von einer gezielten Entwicklung ihrer
Management-Kompetenzen profitieren.
Risiken:
Sprach- und interkulturelle Trainings orientieren sich an spezifischen Zielländern. Dies
birgt die Gefahr, dass durch das Training der Blick auf weitere attraktive Standorte, die
nicht dem Sprach- oder Kulturkreis des Trainings zuzuordnen sind, erschwert wird.
25 Förderung von Auslandsaufenthalten von Wissenschaftlern (bzw. von Wissenschaftlern aus
dem jeweiligen Cluster)
Kurzbeschreibung:
Insbesondere durch Stipendien und andere finanzielle Mittel werden zeitlich
befristete Forschungs- und Informationsaufenthalte deutscher Wissenschaftler
in weltweit führenden Regionen unterstützt. Üblicherweise dauern diese Aufenthalte 1 - 3 Jahre; bei Informationsaufenthalten oder Aufenthalten zur Entwicklung gemeinsamer Projekte sind jedoch auch 3 - 6 Monate üblich.
Rang (Bewertung)
Kategorie
(Handlungsfelder)
national
22
6
1
COMPERA
-
-
-
Tekes facilitates and promotes researcher mobility through our funding schemes
international
(bei Rang:
alle/US/EU)
40
31/20/31
2/4
Die Förderung von Auslandsaufenthalten von Wissenschaftlern gehört zum klassischen Instrumentarium der deutschen Forschungsorganisationen. In der Regel werden diese Aufenthalte wissenschaftlich begründet und im Rahmen von ohnehin bestehenden Kontakten und Partnerschaften zwischen Hochschulen und Instituten angebahnt. Die vergleichsweise geringe Nutzungshäufigkeit insbesondere bei ausländischen Akteuren mag daher darauf zurückzuführen zu sein, dass die Förderung von
65
Auslandsaufenthalten von Wissenschaftlern nicht als Aufgabe des Clustermanagements wahrgenommen wird.
Auffallend ist jedoch die Divergenz der Beurteilung zwischen den deutschen und internationalen Antworten. Während von
den Akteuren in Deutschland das Instrument sehr positiv bewertet wird und in die Spitzengruppe der Instrumente fällt, sind die
internationalen Akteure deutlich zurückhaltender in der Bewertung. Eine Erklärung hierfür ist die stärkere Forschungsorientierung der deutschen Cluster und Netze, bei denen in der Regel die Interessen der Forschungsseite deutlich akzentuierter sind.
Good Practice im Profil - NIH/DFG Research Career Transition Award Program
Ein Risiko dieses Instruments besteht darin, dass die Wissenschaftler, denen ein Auslandsaufenthalt
ermöglicht wurde, anschließend nicht mehr zurückkommen. Das NIH/DFG Research Career Transition
Award Program wirkt dem dadurch entgegen, dass es das Programm mit einer Förderkomponente im
Inland kombiniert:
Die Deutsche Forschungsgemeinschaft (DFG) hat mit den National Institutes of Health (NIH) in den
USA ein gemeinsames Förderprogramm ins Leben gerufen. Diese NIH/DFG Research Career
Transition Awards sollen jungen Nachwuchswissenschaftlerinnen und -wissenschaftlern die
Möglichkeit geben, über einen zusammenhängenden Zeitraum von fünf Jahren (mit der Option der
Verlängerung um ein weiteres Jahr) Forschungsarbeiten zunächst an einem der NIH-Institute in den
USA und im Anschluss an einer deutschen Forschungseinrichtung durchzuführen.
Besonders hervorzuheben ist, dass für die ersten zwei Jahre in Deutschland nach Rückkehr aus dem
Ausland eine erneute Antragstellung und Begutachtung nicht erforderlich ist.
Quelle: http://www.internationale-kooperation.de/nachricht5092.htm
Chancen:
Im Sinne der Clusterpolitik machen Forschungsaufenthalte insbesondere dann Sinn,
wenn heimgekehrte Wissenschaftler ihre internationale Reputation und ihre internationalen Kontakte während des Aufenthaltes ausgebaut haben und damit der Cluster bzw.
die Region seine Position als Fokuspunkt eines internationalen Forschernetzwerkes
weiter ausbauen kann. Hier gibt es oftmals aber noch wenig Kontakte zwischen der
Forschungslandschaft und den für die Standortentwicklung Verantwortlichen.
Risiken:
Das größte Risiko des Instrumentes besteht darin, dass der geförderte Wissenschaftler
mit seinem Wissen im Ausland bleibt und für den Standort verloren ist. Dieses Risiko
steigt mit der Dauer des Auslandsaufenthaltes. Interessant aus Sicht der Clusterpolitik
sind dann Maßnahmen, die die Beziehungen des Wissenschaftlers zu seinem Heimatstandort während seines Auslandsaufenthaltes aufrechterhalten und die zudem attraktive Rückkehroptionen anbieten.
26 Unterstützung bei der Identifizierung von Forschungsprojekten mit Kompetenzclustern und netzen im Ausland
Kurzbeschreibung:
Die Instrumente 26 - 28 adressieren die Projektarbeit gemeinsam mit Clustern
und Netzen im Ausland. Dabei sind die Instrumente nach unterschiedlichen
Konkretisierungsstufen gegliedert. Der hier genannte erste Schritt adressiert die
Projektfindungsphase, d. h. die Suche nach gemeinsamen Themen und geeigneten Partnern.
Rang (Bewertung)
Kategorie
(Handlungsfelder)
66
national
14
22
1
COMPERA
-
-
-
international
(bei Rang:
alle/US/EU)
13
32/22/28
1/3
•
•
•
Biominas (Brasilien)
EU-Programm CRAFT
Artemisia, ENIAC
Die Instrumentenfamilie der internationalen Projekte wird insgesamt überdurchschnittlich gut bewertet und eingesetzt. Dies
zeigt die Bedeutung, die der Realisierung grenzüberschreitender Projekte insgesamt zugeschrieben wird.
Insgesamt gibt es unterschiedliche Wege, wie das Instrument wirkt - dies zeigen auch die verschiedenen Beispiele von Good
Practice. Für die Phase der Projektentwicklung und Partneridentifizierung wurden in erster Linie die Nutzung europäischer
Technologieplattformen und Programme, Partnering und Matchmaking-Veranstaltungen sowie Kooperationsvereinbarungen
mit Clustern und Netzen im Ausland genannt.
Good Practice - Kooperationsvereinbarung zwischen bayerischen Regionen und Biominas (Brasilien)
Vorbereitet durch eine Delegationsreise des bayerischen Wirtschaftsstaatssekretärs, wurden
Kooperationsübereinküfte zwischen den bayerischen Biotechnologiezentren Martinsried (Bio M) und
Biopark Regensburg mit der Fundação Biominas (Belo Horizonte) abgeschlossen. Zielsetzung ist u.a.
die Entwicklung gemeinsamer Projekte. Das Bundesland Minas Gerais gehört zu den wirtschaftlich
stärksten Ländern in Brasilien. Mit der 1897 gegründeten drittgrößten Stadt Brasiliens São Paulo ist die
Region ein Zentrum für Informations- und Biotechnologie und besitzt eine der bedeutendsten
Universitäten des Landes. In der Region sind 75 Biotechnologiefirmen mit 3.300 Mitarbeitern und
einem Umsatz von 150 Mio. € aktiv. Dort sind analog wie in Bayern 25 % aller Biotechnologiefirmen
des Landes ansässig, womit die Region um Belo Horizonte zum größten Biotechnologie-Cluster in
Brasilien zählt.
Zwei Regensburger Firmen haben bereits erste Kontakte nach Brasilien. Die Firma ITMS Deutschland
GmbH (Telemedizin) ist als ITMS Telemedicina do Brasil in Uberlândia ansässig und die Firma
BioGents GmbH (biologische Schädlingsbekämpfung) arbeitet mit der brasilianischen Schwesterfirma
Evotec Biotechnologia Para A Vida in Belo Horizonte zusammen.
http://www.bioregio-regensburg.de/index2.php?mid=1115&pmid=123&ansicht=detail&aktion=archiv
Chancen:
Die gezielte Suche nach Projekten und passenden Partnern ist ein Mittel, um Lücken in
der Wertschöpfungskette zu schließen. Darüber hinaus ermöglicht ein gemeinsames
Projekt mit einem ausländischen Partner den späteren Markteinstieg in dem jeweiligen
Land. Dadurch können insbesondere KMU in ihrem Auslandsgeschäft gestärkt werden.
Risiken:
Wie bei allen und v. a. marktnahen Kooperationen besteht das Risiko des Know-how
Abflusses. Daher ist es wichtig, dass die Partner und Projekte so gewählt werden, dass
sich die Kompetenzen ergänzen und jede Seite von dem Projekt profitiert. Außerdem
müssen klare Absprachen zu den entstehenden IP getroffen werden.
27 Unterstützung bei Akquisition von Forschungsprojekten mit Clustern und Netzen im Ausland
Kurzbeschreibung:
Der zweite Schritt bei der Anbahnung und dem Management internationaler
Projekte ist die konkrete Akquisition von Forschungsprojekten. Entsprechend
können Cluster die Akquisition solcher Projekte etwa dadurch unterstützen,
67
dass sie Geld für die Projektentwicklung zur Verfügung stellen oder personellinhaltlich die Antragstellung unterstützen.
Rang (NutzungsHäufigkeit)
Rang (Bewertung)
Kategorie
(HandlungsFelder)
•
•
national
21
27
1/3
COMPERA
-
-
-
international
(bei Rang:
alle/US/EU)
7
12/19/7
1
EU-Programm CRAFT
Die Unterstützung der Akquisition von Projekten wird oftmals in grenzüberschreitenden Projekten und Technologieplattformen gemeinsam wahrgenommen, d. h. in diesem Umfeld haben sich Partner aus unterschiedlichen - oftmals grenznahen Regionen bereits gefunden, die dann gemeinsam Projekte generieren.
Ein Beispiel ist das bereits genannte ScanBalt (www.scanbalt.org), ein anderes das als Good Practice Beispiel eingehender
porträtierte Automotivenet im Dreiländereck zwischen Deutschland, Belgien und den Niederlanden.
Good Practice - AutomotiveNET.eu
Das AutomotiveNET.eu ist ein aus dem INTERREG-Programm finanziertes Projekt in der Euregio
Maas-Rhein. Projektpartner sind die Automobilcluster CAR e.V., Flanders' DRIVE, Cluster
AutoMobilite de Wallonie und Automotive Technology Centre sowie die Wirtschaftsförderer LIOF
(NL), AGIT (D) und die Wirtschaftsfördergesellschaft Limburg (B).
Zielsetzung ist die Stimulierung der grenzüberschreitenden Zusammenarbeit der Unternehmen der
Region sowie der Bildungs- und Forschungseinrichtungen.
Die Partner in der Region kennen sich in aller Regel bereits. Daher ist die Zusammenarbeit in erster
Linie auf Projekte gerichtet. Ein Instrument hierfür ist das Automotive Innovation B2B Matchmaking,
das im Umfeld des Formel-1 Rennens in Spa-Francorchamps stattfindet. Inhaltlich orientiert sich das
B2B matchmaking an den aktuellen thematischen Prioritäten der EU.
Quelle: www.automotiveNET.eu
Chancen:
Erst im Rahmen echter gemeinsamer Projekte erhält die Zusammenarbeit zwischen
Clustern und Netzen Substanz. Gerade für die Partner sind erfolgreich akquirierte Projekte ein echter Mehrwert und motivieren zum weiteren Engagement für den Cluster
oder das Innovationsnetz.
Risiken:
Gerade bei starkem Engagement des Clustermanagements besteht das Risiko, dass die
angestoßenen Projekte nur zum Teil den Bedarf der Unternehmen decken. Zudem wird
möglicherweise die Förderperspektive eine zentrale Rolle einnehmen, auch wenn Unternehmen durchaus bereit wären, gemeinsame Projekte ohne öffentliche Förderung zu
realisieren.
28 Unterstützung beim Management von Forschungsprojekten mit Kompetenzclustern und netzen im Ausland
Kurzbeschreibung:
Als letzten Schritt können Verantwortliche für den Cluster oder das Innovationsnetz auch das Management großer Projekte unterstützen, beispielsweise indem sie Infrastruktur und/oder Personal hierfür zur Verfügung stellen.
68
Rang (Bewertung)
Kategorie
(Handlungsfelder)
national
26
15
2
•
COMPERA
-
-
-
international
(bei Rang:
alle/US/EU)
23
22/30/12
1
Von den drei Instrumenten, die auf gemeinsame Projekte abzielen, wird die Managementunterstützung am wenigsten genutzt,
liegt in der Beurteilung jedoch tendenziell besser als die Instrumente 27 und 28. Insbesondere im europäischen Kontext
schneidet das Instrument gut ab.
Chancen:
Durch das erfolgreiche Management von Forschungsprojekten kann sich der Cluster für
weitere Aufgaben, etwa das Management prestigeträchtiger europäischer Technologieplattformen qualifizieren. Diese tragen dann erheblich zur Profilbildung der Region bei.
Risiken:
Wenn Einrichtungen wie Geschäftsstellen von Innovationsnetzen oder zentrale Clusterentwickler das Management übernehmen oder wesentlich unterstützen, besteht das Risiko, dass sich eine inhaltliche Kluft zwischen Management und den beteiligten Unternehmen und Forschungseinrichtungen auftut.
Kurzbeschreibung:
Maßnahmen, die darauf gerichtet sind, herausragende Forscher für den Standort
zu gewinnen.
Rang (Bewertung)
Kategorie
(Handlungsfelder)
national
17
3
1
COMPERA
2
9
-
international
(bei Rang:
alle/US/EU)
18
1/1/4
1
•
•
•
•
H1B Visa Program
www.fidipro.fi
AT: COMET
www. backingaus.innovation.gov.au
Insgesamt ist dieses Instrument das deutlich am besten bewertete, auch wenn es in der Nutzungshäufigkeit nicht an erster
Stelle steht. Dies ist ein deutliches Zeichen dafür, dass hier Handlungsbedarf besteht. Ein Ansprechpartner aus den USA fasst
die Bedeutung des Instruments treffend zusammen: „Measures to support brain gain are of outstanding importance“.
Good Practice - Finland Distinguished Professor Programme (FiDiPro)
FiDiPro ist ein gemeinsam von der Finnischen Akademie und Technologie- und Innovationsagentur
TEKES aufgelegtes Förderprogramm mit dem Ziel, ausländische oder seit längerer Zeit im Ausland
lebende finnische Spitzenforscher (Professoren) zu rekrutieren. Die erste Ausschreibungssrunde war im
Winter 2005/06. Die ersten FiDiPro-Professuren wurden Anfang 2007 besetzt. Eckpunkte des Programms sind:
•
Die Spitzenforscher sollen an finnischen Universitäten oder Forschungseinrichtungen arbeiten.
•
Gefördert wird ein fest terminierter Aufenthalt zwischen zwei und fünf Jahren.
•
In begründeten Einzelfällen kann auch ein Teilzeitaufenthalt gefördert werden, der Tätigkeitsanteil in Finnland muss aber mindestens 50 % oder zwei Jahre betragen.
69
•
Die Forscher müssen in einem strategisch wichtigen Forschungsfeld arbeiten, das zuvor gemeinsam durch die Hochschulen/Institute und Industrie definiert wurde.
•
Die Forscher müssen den Kriterien “internationally highly merited” sowie “strong experience of
researcher training” entsprechen.
•
Die Förderung beinhaltet Gehalt, Reisekosten, Forschungskosten sowie Kosten für Familienmitglieder.
•
Ausländische Spitzenforscher können auch Mitglieder ihrer Forschungsteams mitbringen. Die
hierzu anfallenden Kosten können teilweise erstattet werden.
•
Die Anträge sind von den Einrichtungen zu stellen, nicht von den Forschern.
•
Den ersten Ausschreibungssrunden (Calls Dez 05-Jan 06 und Nov 06-Feb 07) sollen weitere
Runden auf regulärer Basis folgen.
•
Die Anzahl der grants ist nicht a priori festgelegt, sondern abhängig von der Qualität der Anträge.
•
Eine längerfristige Bindung über fünf Jahre hinaus sieht das Programm nicht explizit vor, jedoch
können Forscher nach Ablauf der Förderung wieder für einen Antrag nominiert werden.
•
Die geförderte Einrichtung (Universität oder Forschungseinrichtung) ist verantwortlich für die
Rekrutierung, Einstellung und Gestaltung der Arbeitsverträge.
•
Forscher müssen patentrechtliche Ansprüche, die aus ihrer Arbeit in Finnland entstehen, an die
aufnehmenden Einrichtungen abtreten.
Die erste Ausschreibungsrunde ist abgeschlossen und brachte folgende Ergebnisse:
•
Im Rahmen der ersten Ausschreibungsrunde werden 24 Forschungsvorhaben mit 17,5 Millionen
Euro durch das „Finland Distinguished Professor Programme“ gefördert.
•
Durch die Förderung sollen 24 Spitzenforscher in 12 Einrichtungen (Universitäten oder Forschungseinrichtungen) für einen Zeitraum zwischen zwei und fünf Jahren arbeiten.
•
Die Finnische Akademie fördert 16 Vorhaben mit 10,6 Millionen Euro und TEKES acht Vorhaben mit 6,9 Millionen Euro.
Chancen:
Bereits die herausragende Bewertung des Instruments zeigt, dass dieses insbesondere
mit Chancen verbunden ist. International renommierte Spitzenforscher prägen als weit
sichtbare „Leuchttürme“ die Forschungslandschaft. Oftmals kommen in ihrer Folge
zahlreiche Mitarbeiter und/oder Doktoranden aus dem Ausland, die die internationale
Reputation des Standortes weiter stärken, teilweise nach Abschluss ihrer Dissertation
am Standort verbleiben und dort zur Kompetenzentwicklung nachhaltig beitragen.
Risiken:
Wie die Zahlen aus Finnland belegen, ist das Programm vergleichsweise teuer. Um den
Nutzen zu maximieren, kommt es darauf an, dass wirklich herausragende Wissenschaftler gewonnen werden. In Finnland wird dies insbesondere dadurch gewährleistet,
dass die Rekrutierung über die Hochschulen läuft. In anderen Ländern werden thematische Prioritäten formuliert.
Erfahrungsgemäß ziehen internationale Spitzenforscher weitere Wissenschaftler und
Doktoranden nach sich. Damit sie diese „Sogwirkung“ entfalten kann, müssen auch die
Rahmenbedingungen für diese Wissenschaftler attraktiv sein - hierzu gehören attraktive
arbeits- und ausländerrechtliche Bestimmungen ebenso wie ein attraktives Umfeld. Ist
70
dies nicht gegeben, besteht das Risiko, dass die Impulswirkung der Förderung mit den
Jahren verpufft.
30 Aktive Unterstützung der Beauftragung inländischer Forschungseinrichtungen durch ausländische Unternehmen
Kurzbeschreibung:
Es wird eine Infrastruktur oder andere Unterstützungsmaßnahmen bereitgestellt, die darauf ausgerichtet sind, die Forschungsdienstleistungen von Forschungseinrichtungen des Clusters an ausländische Unternehmen zu verkaufen.
Rang (Bewertung)
Kategorie
(Handlungsfelder)
national
24
32
¾
•
COMPERA
-
-
-
international
(bei Rang:
alle/US/EU)
25
9/12/22
1
mehrere Industrieprojekte an der TEG,
beauftragt durch Unternehmen aus England,
Schweiz, Österreich, Irland, Russland
Die Auswertung der Antworten zeigt, dass dieses Instrument insbesondere für asiatische Standorte attraktiv ist, während insbesondere deutsche Akteure dem Instrument skeptisch gegenüber stehen.
Von den Befragten wurde bisweilen geäußert, dass es sehr sinnvoll wäre, das Instrument zu nutzen, sich die systematische
Erschließung von Kunden aber schwierig gestaltet: „The idea is appealing but could be difficult to put in practice in a systematic manner.“ Das Beispiel der Fraunhofer Gesellschaft (hier als Good Practice ausgewählt) belegt, dass dies insbesondere im
Netzwerk mit anderen Akteuren möglich zu sein scheint.
Good Practice: Internationale Kunden der Fraunhofer-Technologie-Entwicklungsgruppe TEG
Die Fraunhofer-Technologie-Entwicklungsgruppe TEG ist der Entwicklungsspezialist innerhalb der
Fraunhofer-Gesellschaft. Die TEG ist Mitglied im Innovationsnetz Mechatronik Göppingen.
Die Einbindung in ein internationales Netzwerk ermöglicht den Zugang zu ausländischen Märkten und
Experten. Zu den internationalen Partnern gehören u. a.:
•
ip-search, Bern
•
PERA, The Innovation Company, Nottingham
•
SICO Technology GmbH, Bad Bleiberg/Österreich
Ihren Kunden stellt die Fraunhofer TEG auch ihr Know-how über den Zugang zu deutschen und europäischen Fördermitteln zur Verfügung. Dies befähigt die Fraunhofer TEG in herausragendem Maße,
zielgerichtet für Kunden neuartige und innovative Lösungsansätze zu finden und stellt sie an eine führende Position im Bereich Innovationsberatung.
Quelle: www.teg.fraunhofer.de
Chancen:
Durch die Zusammenarbeit von Forschungseinrichtungen und Unternehmen werden
Forschungseinrichtungen stärker an den (internationalen) Markt herangeführt. Zudem
kann die Beauftragung einer Forschungseinrichtung durch ein internationales (großes)
Unternehmen der erste Schritt in Richtung auf ein stärkeres Engagement des
Unternehmens am Standort bis hin zur Ansiedelung von Forschungseinrichtungen sein.
Die Kooperation ist insbesondere dann interessant, wenn im Rahmen der Kooperation
71
auch Kompetenzen für die Akteure am Standort weiterentwickelt werden können - etwa
dadurch, dass man von den IP des beauftragenden Unternehmens profitiert.
Risiken:
In der Praxis dürften sich die angebahnten Projekte im Wesentlichen auf KMU beziehen. Daher ist es fraglich, ob die unter „Chancen“ beschriebenen weiterreichenden Effekte tatsächlich eintreten werden.
Darüber hinaus besteht das Risiko, dass ausländische Unternehmen systematisch mit
Forschungseinrichtungen kooperieren, um sich deren Kompetenzen anzueignen. Dies
ist insbesondere dann problematisch, wenn über entsprechende IP-Regelungen kein
hinreichender finanzieller Rückfluss gesichert ist. Aber auch die Tatsache, dass im Inland kaum Arbeitsplätze geschaffen und wenig Wertschöpfung generiert wird (die bei
der Kooperation mit einem inländischen Unternehmen evtl. entstanden wären) stellt ein
Risiko dar. Daher könnte eine Strategie sein, diese Kooperationen nur dann zu unterstützen, wenn erstens die IP hinreichend attraktiv für die Forschungseinrichtungen geregelt sind und zudem klar ist, dass im Inland keine attraktiven Kunden für die jeweiligen Forschungseinrichtungen gefunden werden.
31 Informationen zu Forschungstrends in priorisierten Ländern, Regionen oder Themenfeldern
Kurzbeschreibung:
Es werden systematisch die für den Standort relevanten Forschungstrends im
Ausland (insgesamt oder spezifische Vergleichsregionen) erhoben und ausgewertet. Diese werden dann dazu genutzt, den Cluster systematisch weiter zu
entwickeln - beispielsweise dadurch, dass Chancen identifiziert und gezielt
Wissenschaftler in den identifizierten Themenfeldern gewonnen oder Projekte
in den Themenschwerpunkten finanziert werden.
Rang (Bewertung)
Kategorie
(Handlungsfelder)
national
9
26
1/3
•
COMPERA
9
12
-
international
(bei Rang:
alle/US/EU)
5
8/8/18
1
•
•
Studien der Beratungsgesellschaft Capgemini
NEXUS-Studie zu den Potenzialen der
Mikrosystemtechnik
Studie und Strategie "Staying on Top"
Das Instrument gehört zu den am häufigsten genutzten Instrumenten und wird insbesondere international sehr positiv bewertet.
Oftmals erfolgt, wie auch das Good Practice Beispiel des Research Triangle Park belegt, die Identifikation von Themenfeldern
im Rahmen der Entwicklung einer Gesamtstrategie.
Good Practice - Thematische Schwerpunktbildung im Rahmen des Strategieprozess des Research Triangle Park (North Carolina)
Im Jahr 2004 legte der Research Triangle Park (vgl. auch das ausführliche Porträt im Anhang) eine
Strategie für die Weiterentwicklung des Parks, seines thematischen und geografischen Fokus und seiner
Organisationsstruktur vor. Insgesamt entstand eine auf fünf Jahre angelegte Strategie, deren Ziel die
Schaffung von 100.000 neuen Arbeitsplätzen in der Region ist.
Im Rahmen der Strategie wurden folgende Innovationsfelder als zukunftsweisend identifiziert:
•
Pharmazeutische Industrie
72
•
Biologische Risikopotenziale und Infektionskrankheiten
•
Grüne Biotechnologie
•
Pervasive Computing
•
Medizin und Medizintechnik
•
Analytische Instrumente
•
Nanoskalierte Technologien
•
Informatik
Für jedes dieser Themenfelder wurde dargestellt, wo die Stärken in der Region liegen bzw. wo sich
Potenziale für die Region auftun. Ein Beispiel hierfür ist das Themenfeld „Biologische Gefährdungspotenziale und Infektionskrankheiten (Abbildung 21).
Abbildung 21: Beispiel für eine themenbezogene Potenzialanalyse des Research Triangle Park
Basierend auf den identifizierten gegenwärtigen und potenziellen Stärkefeldern wurde eine FünfPunkte Strategie aufgesetzt. Internationale Gesichtspunkte waren ein integraler Bestandteil dieser Strategie. Zielsetzung der Strategie ist es, den Cluster so stark zu machen, dass er auch zukünftig unter den
weltweit bedeutendsten Clustern rangiert.
Quelle: http://www.researchtriangle.org/stayingontop.pdf
Chancen:
Durch die Identifizierung von thematischen Chancen ist eine auf Themen ausgerichtete
Strategie etwa zur Gewinnung von Wissenschaftlern oder Investoren möglich.
Risiken:
Erwartete Wachstumstrends in den identifizierten Stärkefeldern können ausbleiben,
während andere, nicht fokussierte Themenbereiche sich positiv entwickeln.
73
Eine systematische Sichtung von Trends des Auslands könnte den Blick auf die eigenen Stärken - die so möglicherweise im Ausland nicht zu finden sind - versperren.
Auch hierdurch würden Chancen vergeben werden.
32 Herstellen von Transparenz in Hinblick auf ausländische Förderorganisationen und ihre Programme (z. B. in den USA)
Kurzbeschreibung:
Es werden systematisch Informationen zu Förderaktivitäten des Auslands oder
internationaler Organisationen erhoben, die für Akteure im Cluster genutzt
werden können.
Rang (Bewertung)
Kategorie
(Handlungsfelder)
national
10
34
3
•
COMPERA
27
19
-
international
(bei Rang:
alle/US/EU)
28
19/16/24
1
Cordis
Zielsetzung der Maßnahme ist es, systematisch zu untersuchen
1. welche thematischen Prioritäten im Ausland gesetzt werden (vgl. dazu auch Instrument 31) und
2. ein breites Spektrum an potenziellen internationalen Finanzierungsquellen für das Cluster nutzbar zu machen.
Die Beurteilung der deutschen Akteure unterscheidet sich bei diesem Instrument deutlich von jener der COMPERA- und
internationalen Akteure. In Deutschland scheint das Instrument häufiger genutzt, aber vergleichsweise schlechter bewertet zu
werden. Internationale Akteure setzen dagegen das Instrument deutlich seltener ein, bewerten es aber vergleichsweise besser.
In den Fragebögen wurde mehrfach angemerkt, dass entsprechende Aktivitäten Aufgabe der Akteure selbst und nicht der
Clusterorganisationen oder des Netzwerkmanagement sind: „companies and universities must do this“.
Good Practice im Profil - Teilnahme deutscher Akteure an Programmen der NIH
„Aus einer ungewöhnlichen Quelle fließen Fördergelder in die medizinisch-technische Forschung an
der Universität Erlangen-Nürnberg. Das Institut für Medizinische Physik unter der Leitung von Prof.
Dr. Willi Kalender ist an einem Projekt beteiligt, das vom National Cancer Institute der USA, der zentralen Einrichtung zur Krebsforschung in den Vereinigten Staaten, als förderungswürdig befunden wurde. Weitere Kooperationspartner sind die Universität von Pittsburgh und CPS, die CTI PET Systems
Inc. in Knoxville, Tennessee. Thema des Forschungsvorhabens ist die Verbesserung der Bildqualität
insbesondere in neuartigen Geräten, die Computertomographie und Positronen-Emissions-Tomographie
kombinieren.
Bis Ende Juli 2005 wird das Gesamtbudget des Erlanger Instituts für das Vorhaben 750.000 US-Dollar
betragen. Für das erste Jahr der Projektlaufzeit stehen 254.140 Dollar bereit. Da nationale Fördermittel in der Regel nicht ins Ausland vergeben werden dürfen, bedeutet die Entscheidung eine hohe
Anerkennung für das Institut für Medizinische Physik. Mit den Drittmitteln aus den USA können
Stellen für Fachkräfte in Deutschland finanziert werden. Die Erlanger Wissenschaftler hoffen außerdem
auf Anschlussprojekte. Im Zusammenhang mit dem Großprojekt MedBild, das die Bayerische Forschungsstiftung vor einigen Monaten bewilligt hat, und in Kooperation mit Siemens Medical Solutions
ist es möglich, dass bald der Prototyp eines neuen PET/CT-Kombinationsgeräts in Erlangen installiert
wird. Universitätsklinikum, Siemens AG und Patienten könnten davon gleichermaßen profitieren.“
74
Quelle: www.internationale-kooperation.de/nachricht607.htm
Chancen:
Durch die Teilnahme an Programmen ausländischer Förderorganisationen können neue
Geldquellen erschlossen, Beziehungen aufgebaut und Kompetenzen weiterentwickelt
werden.
Risiken
Es ist darauf zu achten, dass beide Seiten Nutzen aus der Kooperation ziehen. Hierzu
gehört z. B. dass die Mitwirkenden am Programm aus der Teilnahme nicht nur finanziellen Nutzen ziehen, sondern sich auch inhaltlich weiterentwickeln können - etwa dadurch, dass die internationalen Partner im Forschungsprojekt über Kompetenzen verfügen, die die Forschungseinrichtung oder das Unternehmen im Cluster nicht hat.
33 Aktive Unterstützung der Teilnahme von Kompetenzclustern und -netzen an internationalen
Projekten, beispielsweise der Weltbank
Kurzbeschreibung:
Es werden systematisch Informationen zu Förderaktivitäten des Auslands oder
internationaler Organisationen erhoben, die für Akteure im Cluster genutzt
werden können.
Rang (Bewertung)
Kategorie
(Handlungsfelder)
national
16
18
1
COMPERA
31
21
-
international
(bei Rang:
alle/US/EU)
41
30/41/17
3
Ergebnisse der gezielten Akquisition internationaler Projekte:
• Eurexell, EuroVipp, Faraday, CEA, EMDA
(East Midland Development Agency)
Instrumente zur Akquisition solcher Projekte:
• Mitwirkung an europäischen Projekten und
Technologieplattformen (www.neac.eu.com,
www.perspective2013.info)
• Spezifische Programme zur Projektentwicklung, z. B. BIKE: www.bike.fraunhofer.de,
Programm „European Innovation Stimulation“ der Flämischen Regierung
• Aktivitäten von Forschungsförderern: Tekes
has organized several visits for Finnish
companies to meet World Bank experts and
program managers in the WB head office in
Washington DC
Dieses Instrument zeigt eine deutlich positivere Bewertung durch deutsche als durch internationale, insbesondere US-Akteure.
Auffallend war, dass überproportional viele Anmerkungen zu Good Practice Beispielen gemacht wurden, die Akteure sich also
mit der Thematik differenziert auseinandersetzen. Wie das gewählte Good Practice Beispiel zeigt, erfordert die gezielte Akquisition internationaler Projekte u. a. Ansprechpartner bzw. Brückenköpfe bei den avisierten Organisationen, die Beteiligung
der Partner am Akquisitionsprozess und eine klare thematische Fokussierung auf die Bedürfnisse der genannten internationalen Einrichtungen.
Good Practice - BIKE®, Bayerische Initiative zur Konsortialbildung für internationale Entwicklungsprojekte (Eine Gemeinschaftsinitiative der Fraunhofer-Gesellschaft und des Bayerischen Staatsministeriums für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie)
Die Initiative BIKE® wurde am 1. Februar 2002 begonnen und nach vierjähriger Laufzeit am 31. Januar 2006 abgeschlossen. Erklärtes Ziel von BIKE® war die Erschließung von Projekten der Weltbank
und anderer internationaler Entwicklungsbanken durch bayerische Unternehmenskonsortien, wobei die
75
Fraunhofer-Gesellschaft eine beratende und koordinierende Rolle übernommen hat. Eigene, mehrjährige Vorarbeiten der Fraunhofer-Gesellschaft stellten sicher, dass solides Vorwissen beispielsweise zur
Arbeit der Weltbank bestand. Ein Hauptproblem bei der Realisierung von Projekten internationaler
Entwicklungsbanken besteht in der Partnersuche vor Ort bzw. im Zielland. Dieses Problem, das vor
allem Neulinge im Entwicklungsbank-Geschäft haben, wurde über strategische Partnerschaften mit
Unternehmen in vergleichbarer Situation gelöst. Dazu bot BIKE® die Möglichkeit, gleich gesinnte
Firmen kennen zu lernen und mit Firmen, die das eigene Portfolio ergänzen, Konsortien zu bilden.
Ausgehend von der Identifikation der besten Chancen über die Zusammenführung sich ergänzender
Kompetenzen, der Vorbereitung von Akquisitionsgesprächen bei den Banken und im Kreditnehmerland
bis hin zur Abgabe gemeinsam erstellter Angebote, wurde den Unternehmen die Möglichkeit geboten,
sich aktiv Wissen anzueignen und die erlernten Prozesse in das tägliche Projektgeschäft zu integrieren.
Insbesondere für mittelgroße Unternehmen und deren Partner konnte so der Zugang zu internationalen
Entwicklungsbank-Projekten erfolgreich gestaltet werden.
Hierzu hatten sich folgende Themenschwerpunkte herausgebildet:
•
Wasser/Abwasser/Abfall
•
Energie
•
Transport/Logistik/Verkehr
•
Krankenhausmodernisierung
Um diese Themenschwerpunkte abzudecken, wurden vier Themengruppen gebildet, denen interessierte
Unternehmen beitreten konnten.
Wesentlich für das Konzept war, dass die beteiligten Unternehmen die Auftragsakquise bei Entwicklungsbanken zu ihrer eigenen Sache machten. Es wurde erwartet, dass die Projektpartner einen wesentlichen Teil der Aufgaben selbst übernahmen. Der Schwerpunkt der Arbeit in der Initiative BIKE® lag
neben der Erarbeitung von ineinander greifenden, überzeugenden Angeboten auf dem Dialog mit Entscheidungsträgern im Kreditnehmerland. So haben die Erfahrungen von BIKE® gezeigt, dass in diesem
Netzwerk ein wesentlicher Erfolgsfaktor liegt.
Die Initiative wurde in Zusammenarbeit mit bayerischen IHKs, vertreten insbesondere durch die IHK
München und Oberbayern, und dem Leiter des State of Bavaria Liaison Office in Washington durchgeführt.
Chancen:
Deutsche KMU haben international einen guten Ruf, sind in internationalen Projekten
aber deutlich unterrepräsentiert. Gerade im Bereich Middle-Tech können die KMU von
internationalen Projekten profitieren und neue Märkte erschließen. Zudem bieten realisierte Projekte und Partner Anknüpfungspunkte für weitere Aktivitäten.
Risiken:
Projekte internationaler Organisationen wie der Weltbank bergen erheblich weniger
Risiken, als Forschungskooperationen. Akteure können ihre Leistungsfähigkeit unter
Beweis stellen, müssen aber in der Regel nicht ihre IP mit anderen Akteuren teilen. Ist
das Projekt im Bereich Middle-Tech angesiedelt, verringert sich das Risiko des IP Abflusses weiter.
35 IPR werden gezielt genutzt, um die Wissensakkumulation in einer Region zu fördern
Kurzbeschreibung:
Große Forschungszentren, oftmals in PPP, setzen IPR-Regelungen durch, die in
der Regel die IPR bei der Forschungseinrichtung ansiedeln. Kooperationspart-
76
ner erhalten exklusive bzw. nicht-exklusive Lizenzen. Auf diese Weise akkumuliert die Forschungseinrichtung regional verankertes Wissen.
Rang (Bewertung)
Kategorie
(Handlungsfelder)
•
national
37
35
4
COMPERA
-
-
-
international
(bei Rang:
alle/US/EU)
39
29/38/25
2
Flanders: IMEC - "One of the main evaluation criteria is utilisation/economic benefits
for Flanders. CRCs should focus on "collective" activities, thus activities that are relevant for a broad group of companies.
Mit der gezielten Gestaltung von IPR-Strategien haben bisher nur recht wenige Cluster Erfahrung. Eine Ausnahme ist Flandern, das gezielte Strategien entwickelt hat, um IP gezielt für die regionale Entwicklung zu nutzen.
Good Practice Beispiel im Profil: IMEC, Leuven (Belgien)
IMEC ist eine Forschungseinrichtung, die von der flämischen Regierung mit dem Ziel gegründet
wurde, eine Forschungs- und
Entwicklungsplattform im Bereich
Nanotechnologie für Akteure aus
Forschung und Wirtschaft weltweit zu
bieten.
Das spezifische Charakteristikum ist die
gezielte Einbindung von Unternehmen
in Forschungsaktivitäten, die ca. 3 - 10
Jahre vor der industriellen Anwendung
liegen und eine Ausgestaltung
intellektueller Eigentumsrechte, die die
lokale Akkumulation von Wissen
fördert: Eigentumsrechte liegen in der
Regel bei IMEC, so dass alle
Unternehmen, die Kooperationsprojekte
eingehen, von diesem Wissen
profitieren können. Die Motivation für
Unternehmen sich in
Abbildung 22: IPR Regelungen - IMEC
Forschungprojekten zu engagieren, liegt gerade in diesem offenen IPR-Konzept, das auf Seiten der
Unternehmen mit einem Verlust exklusiver Eigentumsrechte „erkauft“ wird. Die Anzahl von
mittlerweile 500 Industrieprojekten mit unterschiedlichsten Partnern zeigt jedoch, dass das Konzept
von den Unternehmen akzeptiert wird.
http://www.imec.be
77
Chancen:
Die Region etabliert sich nachhaltig als eigenständige Wissensregion. Sie ist nicht von
den strategischen Entscheidungen der Unternehmen in der Region abhängig.
Risiken:
Die IPR-Regelungen müssen bei der Industrie/den Unternehmen Akzeptanz finden.
Dies ist nur dann möglich, wenn die Angebote so attraktiv sind, dass die Unternehmen
dafür Einbußen in ihrer IPR Strategie hinzunehmen bereit sind.
36 IPR Regelungen, die ausländische Akteure zu Forschungskooperationen am Standort ermutigen
Kurzbeschreibung:
IP-Regelungen werden so ausgestaltet, dass der Standort z. B. für Kooperationsprojekte für Unternehmen besonders attraktiv ist. Hierzu gehört z. B. ein
Verzicht der Hochschulen auf IP oder die Einbringung bestehender IP in Kooperationsprojekte zu günstigen Konditionen.
Rang (Bewertung)
Kategorie
(Handlungsfelder)
national
41
41
4
COMPERA
34
-
-
Es wurden keine konkreten Good Practice Beispiele genannt.
international
(bei Rang:
alle/US/EU)
36
38
4
Das Instrument wird weder im nationalen noch im internationalen Kontext intensiv eingesetzt oder positiv bewertet.
Chancen:
Klare, unternehmensfreundliche Regelungen könnten Unternehmen dazu bewegen,
Forschungskooperationen am Standort einzugehen. Es ist jedoch die Frage zu stellen,
ob attraktive IP-Regelungen alleine ein Argument für Unternehmen sind, sich am
Standort zu engagieren. Erfahrungen zeigen, dass unattraktive oder nicht definierte IP
von den Unternehmen in Kauf genommen werden, wenn sie die Kompetenzen am
Standort als attraktiv einstufen.
Risiken:
Der Standort kann sich nicht, wie bei Instrument 35 beschrieben, als Wissenszentrum
etablieren. Sobald sich ein Unternehmen nicht mehr am Standort engagiert, verliert die
Region IP, d. h. die regionale Wissensbilanz verschlechtert sich.
37 Übernahme einer internationalen Lead-Funktion bei Standardisierung und Normenbildung
Kurzbeschreibung:
Standards und Normen haben in Hinblick auf die Internationalisierung mehrere
Funktionen:
Zum einen ermöglichen sie die grenzüberschreitende Zusammenarbeit, da sie
zu einer Angleichung möglicherweise divergierender nationaler Standards beitragen.
Bildet eine - im Ergebnis international angewandte oder in internationale Normen eingehende - inländische Norm oder ein Standard den Stand der Technik
in einem Land/Region ab und können Unternehmen aus anderen Ländern/Regionen diesen hohen Standard (noch) nicht erfüllen, so können Marktchancen für einheimische Unternehmen im Ausland geschaffen werden.
78
Schließlich kann eine Normungsinstitution für einen Standort imagebildend
wirken und die technologische Führerschaft einer Region in dieser bestimmten
Technologie unterlegen.
Rang (Bewertung)
Kategorie
(Handlungsfelder)
•
•
national
32
42
4
COMPERA
-
-
-
international
(bei Rang:
alle/US/EU)
42
43/43/43
4
www.itri.org.tw
Sophia Antipolis: Normungorganisation als
Teil des Clusters (ETSI)
Die Rolle von Standards und Normen für die Internationalisierung von Clustern wird insgesamt als untergeordnet eingeschätzt. Möglicherweise liegt das daran, dass das Thema Standards und Normen in der Regel nicht als Aufgabe von Clustern
oder Innovationsnetzwerken angesehen wird und daher das Thema für die Ansprechpartner in Clustern und Innovationsnetzen
nur eine untergeordnete Rolle spielt.
Dass das Instrument durchaus eine Rolle bei der internationalen Profilbildung eines Clusters spielen kann, zeigt z. B. das
Beispiel Sophia Antipolis, in dem das European Telecommunications Standards Institute angesiedelt ist und das mit zur Profilbildung des Clusters beigetragen hat: „When the decision was taken to create ETSI, the first question asked was, where
should it be? There were certainly plenty of takers. On the list, beside Sophia Antipolis, were Madrid, Dusseldorf, The Hague,
Basel, Athens, Brussels, Dublin and Copenhagen. The CEPT responsible for making the decision, finally chose Sophia Antipolis which remained a contender with Copenhagen up to the end. This choice marked the history of the Science Park and
has been a key element of the take off of Telecom Valley. “ (Quelle: http://www.newsletterpro.net/tv/news.php?action=0&id_page=196)
Chancen:
Durch die gezielte Gewinnung internationaler Normierungsorganisationen sowie die
Forcierung der internationalen Verbreitung nationaler Normen und Standards werden
die Exportchancen von Technologien und technologiebezogenen Dienstleistungen verbessert. Außerdem ist die Ansiedelung internationaler Normierungsinstitutionen ein
Signal für die thematische Profilbildung eines Standortes.
Zudem können in Regionen, die eine Vorreiterrolle bei der Normierung spielen, so
genannte „Vorreitermärkte“ entstehen, die internationale Unternehmen dazu bewegen
8
können, am jeweiligen Standort zu investieren.
38 Investitionen in international attraktive Forschungsinfrastruktur
Kurzbeschreibung:
Akquisition von z. B. internationalen Großforschungsgeräten, insbesondere der
Grundlagenforschung.
Rang (Bewertung)
Kategorie
(Handlungsfelder)
national
40
19
2
COMPERA
14
6
-
•
•
international
(bei Rang:
22
21/14/26
1
IMEC
European Spallation Source
8
Blind, K. (2006). Deutsche Normen im internationalen Kontext. FhG-ISI, Studien zum deutschen Innovationssystem Nr. 142006
79
alle/US/EU)
Die Bedeutung dieses Instruments wird durchweg bestätigt. Das Antwortverhalten der deutschen Akteure legt den Schluss
nahe, dass diese Nachholbedarf bei der Gewinnung entsprechender Großforschungseinrichtungen sehen: Sie schätzen die
Bedeutung recht hoch ein, bei der Nutzungshäufigkeit kommt das Instrument jedoch nur auf Rang 40.
Ein aktuelles Beispiel ist die Suche nach einem Standort für die europäische Spallationsquelle (ESS). Von mehreren Clusterbzw. Regionenvertretern, die sich an der schriftlichen Befragung beteiligt haben, wurde die ESS als Beispiel für die gezielte
internationale Weiterentwicklung des Clusters genannt.
Good Practice - Institut Laue-Langevin in Grenoble
Eine Voraussetzung für die Entwicklung Grenobles zu einem weltweit führenden Hightech-Standort
war die Gründung des Instituts Laue-Langevin im Jahr 1967. Mit seinem Hochflussreaktor (HFR) betreibt es die stärkste Neutronenquelle der Welt und stellt Wissenschaftlern der Partnerländer den zugehörigen leistungsfähigen Instrumentenpark zur Verfügung. Jedes Jahr werden von zirka 1.500 Gastforschern mehr als 800 Experimente, vor allem auf dem Gebiet der Neutronenstreuung, durchgeführt.
Derzeit beschäftigt das Institut 427 Mitarbeiter, darunter 70 Wissenschaftler, zirka 20 Doktoranden,
über 200 Techniker, 60 Fachkräfte für Betrieb und Sicherheit, sowie zirka 50 Verwaltungsangestellte.
Unter den Angestellten sind 280 Franzosen, 51 Deutsche, 52 Briten und 44 Angehörige andere Nationalitäten.
Quelle: http://www.ill.fr/
Chancen:
Die mit der Ansiedelung von Großforschungseinrichtungen verbundenen Chancen lassen sich recht gut anhand der Europäischen Spallationsquelle (ESS) illustrieren:
„The ESS will not only be a flagship of the European research area, it will also greatly
benefit the country's local and national economy. ESS will be a major construction project: constructing a project with an investment of 1,55 billion € will create two thousand direct and indirect jobs. But it is not only the amount that determines the impact. It
is technically very demanding, and will attract many Hightech companies. Thousands
of scientists will visit ESS and the host region each year, turning it into a truly international centre. It will have a house staff of 600 to 700 persons. The skills and the engineering activities needed to operate ESS create an environment for a buzzing range of
companies, engineering consultancies and research departments of international companies. It will promote new, cooperative links between science and industry. “
Quelle: http://neutron.neutron-eu.net/n_ess/n_where_could_it__be_built
Risiken:
Die Ansiedelung von Großforschungsgeräten wird insbesondere dann einen über die
Grundlagenforschung hinausgehenden Nutzen (z. B. Unternehmensansiedelungen im
Umfeld) entfalten, wenn es in der Region bereits entsprechende Unternehmenspotenziale und eine Gründungskultur gibt. Dies spricht dafür, die Großforschungsgeräte in bereits gut funktionierenden Clustern anzusiedeln. Häufig sind die Ansiedelungsentscheidungen jedoch auch struktur- bzw. regionalpolitisch motiviert. Dies kann die Entstehung gewünschter ökonomischer Effekte zeitlich verzögern.
80
39 Kooperationsvereinbarung mit anderen Kompetenzclustern und -netzen zur gemeinsamen
Nutzung von Forschungsinfrastruktur
Kurzbeschreibung:
Forschungsinfrastruktur in Kompetenzclustern und -netzen steht auch Partnern
in ausländischen Netzen zur Verfügung, mit denen Kooperationsvereinbarungen abgeschlossen wurden.
Rang (Bewertung)
Kategorie
(Handlungsfelder)
•
national
30
11
2
COMPERA
-
-
-
international
(bei Rang:
alle/US/EU)
37
41/40/39
4
•
•
•
ESTEP (European Steel Technology Platform),
EUCAR (European Council for Automotive
R&D),
EUMAT (European Technology Platform
for Advanced Engineering Materials and
Technologies)
AISI (American Iron and Steel Institute)
Dieses Instrument wird von Akteuren in Deutschland und den internationalen Akteuren recht unterschiedlich bewertet. Zwar
rangiert die Nutzungshäufigkeit in beiden Fällen im unteren Mittelfeld, die deutschen Akteure schätzen den Nutzen des Instruments als überdurchschnittlich hoch ein, während internationale Akteure in der Bewertung eher zurückhaltend sind. Eine
Erklärung hierfür ist die oftmals höhere Forschungs- und geringere Standortorientierung der deutschen Netze.
Als Instrumente, um die gemeinsame Nutzung zu realisieren werden in aller Regel internationale Fachorganisationen oder
Technologieplattformen genannt.
Chancen:
Eine gemeinsame Nutzung erspart bisweilen Investitionen in die gleiche Infrastruktur
in Nachbarregionen im Ausland. Dadurch können Investitionen besser genutzt werden.
Zudem kann die gemeinsame Nutzung von Forschungsinfrastruktur ein erster Schritt zu
weiter gehender Zusammenarbeit in der Forschung sein. Eine weitere Chance besteht
darin, dass durch die Vermeidung der Doppelung von Investitionen zielgerichteter investiert und dadurch die Profilbildung des Kompetenzclusters oder -netzes weiter vorangetrieben werden kann.
Risiken:
Die gemeinsame Nutzung ist konfliktträchtig, etwa in Hinblick auf die Zuteilung von
Nutzungszeiten. Hier müssen transparente Regeln geschaffen werden. Außerdem birgt
die gemeinsame Nutzung das Risiko des unbeabsichtigten Know-how-Abflusses.
40 Öffnung der Kompetenzcluster und -netze für ausländische Forschungsinstitutionen
41 Öffnung der Kompetenzcluster und -netze für ausländische Unternehmen
42 Öffnung der Projektförderung für ausländische Forschungsinstitutionen
43 Öffnung der Projektförderung für ausländische Unternehmen
Kurzbeschreibung:
Aufgrund der sachlichen Nähe der Instrumente werden diese zusammengefasst
betrachtet. Instrumente 40 und 41 zielen auf die Mitwirkung ausländischer Akteure in Kompetenzclustern und -netzen. Dies bedeutet, dass sie am Netzwerk
z. B. im Rahmen des Informationsaustauschs oder von Veranstaltungen teilnehmen können.
81
Eine finanzielle Förderung der Beteiligung der Akteure ist in der Regel erst im
Rahmen von Projekten möglich. Daher würde eine Vollintegration ausländischer Akteure in Kompetenzcluster und -netze auch die Öffnung der Projektförderung für diese Akteursgruppen beinhalten.
Rang
Häufigkeit
Unternehmen
Öffnung der Projektförderung für ausländische
Öffnung der Projektförderung für ausländische
Unternehmen
D
Rang Bewertung
11
4
6
1
Int.
20
33/31/29
D
13
12
COMPERA
11
2
Int.
26
17/23/14
D
42
36
COMPERA
10
24
Int.
35
40/37/40
D
35
20
COMPERA
15
25
Int.
32
20/11/27
COMPERA
Good Practice Beispiele (aus den Fragebögen)
• CeNS; nimmt allerdings keine Institutionen,
sondern nur einzelne Forscher als Mitglieder auf
• macht nur Sinn, wenn die regionalen NWMitglieder (KMU) davon einen konkreten
Nutzen erwarten dürfen;
• www.bestofbiotech.at
• IMEC
• AT: COMET
• EE: Foreign research and enterprise partners may own up to 49 % of competence
centers’ equity capital
• Worldwide competitive clusters should
support this issue. Sophia Antipolis counts
about 70 nationalities.
Linkages are promoted but cross-border inter-governmental funding mechanics are
only now coming into place to support activity.
• The involvement of foreign-owned companies is welcomed where they have a presence or commitment to Canada. It would be
desirable to have government funding vehicles to facilitate international partnerships.
• haushaltsrechtliche Problematik
• AT: COMET
• Medea+
• The Canadian Government is principally
involved.
• Bedingung: Dependance in Hamburg
• TEKES: Project Funding is available for
subsidiaries of foreign companies that have
registered in Finland
• AT: COMET
• Medea+
• Foreign owned enterprises can participate
but generally a presence in Canada is
needed from a practical point of view and to
ensure eligibility.
Die Öffnung der Kompetenzcluster und -netze sowohl für Forschungseinrichtungen als auch für Unternehmen wird von den
befragten Akteuren überwiegend begrüßt. Diese Maßnahme wird als Beitrag zur Kompetenzentwicklung angesehen.
Cluster sind normalerweise per se für Wissenschaftler aus einer Vielzahl von Ländern offen und die Internationalität der
Wissenschaftler belegt geradezu die Leistungsfähigkeit des Clusters. Etwas anders sieht es bei Kompetenznetzen mit Organisationsstruktur und formeller Mitgliedschaft aus. Diese tun sich mit der Öffnung des Netzes für ausländische Partner
oftmals sehr viel schwerer.
Etwas anders sieht die Situation bei der Öffnung von Programmen aus. Oftmals lassen die förderrechtlichen Bestimmungen
eine Teilnahme ausländischer Partner noch nicht zu. Ein Umdenken ist hier jedoch zu erkennen, und zunehmend wird die
Öffnung diskutiert bzw. ist bereits realisiert. Ein Beispiel für die internationale Öffnung von Programmen ist das österreichische COMET-Programm.
82
Good Practice - das österreichische COMET Programm
Die 1998 initiierten Kompetenzzentren-Programme (Kplus, K_ind, K_net) gehören zu den erfolgreichsten Innovationen der Technologiepolitik in Österreich. In den mehr als 40 Zentren dieser Programme
arbeiten rund 1.500 Forscherinnen und Forscher aus Wissenschaft und Wirtschaft an gemeinsam definierten Forschungsprogrammen auf international konkurrenzfähigem Niveau.
Das Programm COMET will diese Erfolgsgeschichte fortsetzen und weiter ausbauen. Ziel ist es, die
Kooperationskultur zwischen Industrie und Wissenschaft weiter zu stärken und den Aufbau gemeinsamer Forschungskompetenzen und deren Verwertung zu forcieren.
Das explizit neue Element des Programms ist die ambitionierte Orientierung auf Exzellenz, die Einbindung von internationalem Forschungs-Know-how sowie der Aufbau und die Sicherung der Technologieführerschaft von Unternehmen zur Stärkung des österreichischen Forschungsstandorts.
Es gibt 3 Programmlinien. Die im Rahmen der K2-Programmlinien geförderten Zentren zeichnen sich
durch ein besonders ambitioniertes Forschungsprogramm und damit besonders hohes Risiko in der
Entwicklung und in der Umsetzung aus. Sie sind in besonders hohem Ausmaß international sichtbar
und international vernetzt.
Konsortium:
•
mindestens ein wissenschaftlicher Partner und mindestens fünf Unternehmenspartner
Laufzeit:
•
zehn Jahre
Finanzierung:
•
40 % bis maximal 55 % öffentliche Förderung,
•
mindestens 5 % durch wissenschaftliche Partner,
•
mindestens 40 % durch Unternehmenspartner
•
maximale Bundesförderung: 5,0 Millionen Euro/Jahr
Das COMET Programm ist grundsätzlich für internationale Partner aus Wirtschaft und Wissenschaft
offen und für diese gelten die gleichen Regelungen wie für österreichische Partner. Es gibt keine Quote
für die internationale Beteiligung an COMET. Ausschlaggebend ist alleine, dass die Zusammensetzung
eines Konsortiums sinnvoll und angemessen ist bzw. im Sinne des Forschungsstandorts Österreich ist.
Dies kann soweit gehen, dass ausländische Partner Eigentümer oder Förderungswerber sein können,
wenn dies sinnvoll / angemessen bzw. im Sinne des Forschungsstandorts Österreich ist.
Beispielsweise wurde von der Fraunhofer Gesellschaft ein Vorschlag für innovative Wertschöpfungssysteme in der Automobilindustrie als Proposal eingebracht.
Quellen: http://www.ffg.at/content.php?cid=342, http://economyaustria.at/?url=/?id=2548188
Good Practice - Wachstum eines Clusters über Landesgrenzen hinaus: Humantechnolgie-Cluster Steiermark
„Mit einer „Süd-Ost-Strategie" will der steirische Humantechnologie-Cluster eine stärkere Internationalisierung erreichen. Cluster-Chef Robert Gfrerer hat in einer Branchenerhebung das Potenzial in Slowenien und Kroatien erheben lassen - mit überaus positiven Ergebnissen. Rund 60 slowenische und 50
83
kroatische Unternehmen und Institutionen kommen für eine Zusammenarbeit mit den mittlerweile 45
Mitgliedern des steirischen Clusters in Frage. Dieser Tage hält sich Gfrerer in den Nachbarländern auf,
um erste Kontakte zu knüpfen.
Insbesondere in den Bereichen Modul-Bauteile-Systeme als Zulieferer sowie in der Angewandten Forschung und hier beim Pharmaceutical Engineering sind Slowenien und Kroatien interessante Partner,
ist Gfrerer übrzeugt. „Die Grossen kennt man, wir wollen auch die Kleineren als Partner interessant
machen und im Rahmen von Kooperationsprojekten in den Cluster integrieren", schildert der ClusterChef die Strategie. Der Schritt in die Nachbarländer ist laut Gfrerer für den Cluster wichtig, weil „in
Österreich bemerkt werden muss, dass die Steiermark hier das Kompetenzzentrum für den ganzen Südosten ist". Insbesondere Kroatien könne umgekehrt von einer Kooperation profitieren, weil es den Zugang zur EU bedeute.
Ein kroatisches Mitglied hat der Cluster übrigens schon: Die Firma Bioland mit Hauptsitz in der Nähe
von Zagreb hat für den Vertrieb ihrer Nahrungsergänzungsprodukte eine Niederlassung in Graz gegründet und ist dem Cluster beigetreten.
Quelle: http://www.wirtschaftsblatt.at/home/news/bundeslaender/252159/index.do
Chancen:
Als wichtigstes Argument für die Öffnung der Kompetenzcluster und -netze sowie der
Programme zur Förderung von Projekten in den Clustern wird stets der Kompetenzgewinn genannt. Kompetenzcluster und -netze mit internationalen Beschäftigten verfügen
außerdem über eine deutlich größere internationale Sichtbarkeit.
Risiken:
Der Hauptgrund, der gegen die Öffnung spricht ist der Know-how-Abfluss sowie die Möglichkeit, dass mit inländischen Fördermittel geförderte Vorhaben im
Ausland verwertet werden. Eine Prüfung vor Mittelvergabe, ob die Einbeziehung ausländischer Partner sinnvoll ist, z. B. weil sie über komplementäre
Kompetenzen verfügen, dürfte dieses Risiko verringern. Ähnliches gilt für Verwertungsfragen, die im Vorfeld der Förderung eindeutig geklärt werden müssen.
44 Joint Calls
45 Abstimmung von Förderprogrammen ("Alignment"), z. B. durch gemeinsame Roadmaps
Kurzbeschreibung:
Auch die Instrumente 44 und 45 sollen gemeinsam betrachtet werden. Unter
Joint Calls werden gemeinsame Programmausschreibungen von Projektträgern
aus unterschiedlichen Ländern verstanden. Es gibt also ein Förderprogramm,
das von den beteiligten Ländern gemeinsam finanziert wird und an dem sich
Konsortien aus den adressierten Ländern beteiligen können. Eine Vorstufe zu
Joint Calls ist die Abstimmung von Förderprogrammen („Alignment“). Hier
werden nationale Förderprogramme thematisch aufeinander abgestimmt oder es
wird vereinbart, dass Ausschreibungen zu einem Thema in den beteiligten Ländern gleichzeitig veröffentlicht werden. Internationale Konsortien stellen dann
Teilanträge bei ihren jeweiligen nationalen Projektträgern.
Rang
Häufigkeit
Joint Calls
D
27
Rang Bewertung
16 • TEKES: Joint Calls have been organised
84
Alignment
COMPERA
28
26
Int.
24
34/33/33
D
36
7
COMPERA
20
16
Int.
33
35/36/30
e.g. with other Nordic countries and Israel
• Ergebnis einer Reihe von ERA-Nets
• Derzeit gemeinsame RoadmappingAktivität NL-D
Joint Calls werden gemeinhin als der „Königsweg“ zum europäischen Forschungsraum beschrieben. Von den befragten
Akteuren wird diesem Instrument jedoch ein eher durchschnittlicher Nutzen zugeordnet. Das Alignment von Forschungsprogrammen wird hingegen durchwegs positiver beurteilt. Insbesondere unter den Deutschen Akteuren gibt es dabei eine
starke Diskrepanz zwischen der positiven Bewertung und der vergleichsweise geringen Nutzungshäufigkeit.
Good Practice - die bisher unter deutscher Beteiligung ausgeschriebenen Joint Calls
•
Förderrichtlinien zur Fördermaßnahme "Nachwuchswissenschaftler für die gesundheitsbezogene
Altersforschung " (http://www.gesundheitsforschung-bmbf.de/de/1502.php)
•
European research projects on rare diseases (http://www.gesundheitsforschungbmbf.de/de/1556.php)
•
Structuring Plant Genomic Research in Europe (http://www.fz-juelich.de/ptj/plant-genomics)
•
Eurotrans-Bio (http://www.fz-juelich.de/ptj/eurotrans-bio)
•
global methods and genome-based approaches to study bacterial and fungal human pathogens
(http://www.erapg.org/, http://www.pathogenomics-era.net/index.php)
•
SysMo-Systemsbiology on Microorganisms (http://www.fz-juelich.de/ptj/era-net/erasysbio,
http://www.fz-juelich.de/ptj/pathogenomics)
•
Katalytische C-H-Aktivierung und Transformation in niederen Alkanen
(http://www.acenet.net/default.asp?CID=134)
•
Sustainable Enterprise (http://www.susprise.net/index.php?dir=26 )
•
Coordination de la Recherche sur la gestion des inondations financée dans l’Union Européenne
(http://www.crue-eranet.net/)
•
Gemeinsame Ausschreibung für transnationale Projekte im Bereich Industrielle Gemeinschaftsforschung (www.cornet-era.net)
•
SEE-ERA.NET Pilot Joint Call for Research and Thematic Network Projects as well as Summer
Schools in/with the Western Balkan Region (http://www.see-era.net/pjc/index.html)
Chancen:
Durch gemeinsame oder getaktete Ausschreibungen gelingt es, Projekte mit internationaler Beteiligung zu fördern, ohne dass dafür Programme zu öffnen und das Förderrecht entsprechend zu ändern wären. Die internationale Vernetzung wird gestärkt, sich
ergänzende Kompetenzen zusammengeführt und der europäische Forschungsraum weiter entwickelt.
Risiken:
Es besteht die Möglichkeit, dass durch gemeinsame Ausschreibungen und Alignment
sich keine inhaltlichen Schwerpunkte in Europa herausbilden, sondern jedes Land weiterhin Schwerpunkte in allen Forschungsbereichen behält. Dies könnte letztendlich zu
Lasten von kritischer Masse und Qualität gehen.
85
46 Im internationalen Maßstab attraktive Investitionshilfen
47 Im internationalen Maßstab attraktive steuerliche Förderung von Unternehmensansiedelungen
Kurzbeschreibung:
Maßnahmen, die darauf gerichtet sind, dadurch internationale Investoren für
den Standort zu gewinnen, dass erheblich finanzielle Anreize für die Ansiedelung gewährt werden.
Rang
Häufigkeit
Investitionsbeihilfen
Steuerliche Förderung von
Unternehmensansiedelungen
Rang Bewertung
D
38
24 • http://eweb.sipa.gov.tw/en/index.jsp
COMPERA
29
20
Int.
15
7/2/41
D
43
33
COMPERA
29
20
Int.
17
5/10/21
• http://eweb.sipa.gov.tw/en/index.jsp
• Canada offers the most generous R&D tax
incentives among G-7 countries. These are
augmented by Provincial tax incentives
Bei diesen beiden Instrumenten ist die Divergenz zwischen deutschen/europäischen Kompetenzclustern und -netzen und
internationalen Standorten besonders augenscheinlich. Während deutsche Akteure und ihre europäischen Nachbarn dem
Instrument äußerst skeptisch gegenüberstehen, rangiert es bei den übrigen Befragten sowohl in Bezug auf Nutzungshäufigkeit als auch Bewertung auf den vorderen Plätzen.
In dieser sehr unterschiedlichen Bewertung äußern sich zwei grundsätzlich verschiedene Internationalisierungsmodelle:
Während in Europa eher das kooperative Modell verfolgt wird, das auf Kooperation und Harmonisierung von Politiken und
Forschungsagenden sowie die Verhinderung von Wettbewerbsverzerrung setzt, wird gerade in Asien aber auch in den USA
eine sehr viel stärker wettbewerblich ausgerichtete Internationalisierungsstrategie verfolgt. Ansiedelungen - gerade im
Hightech-Bereich - werden massiv subventioniert.
Im Ergebnis wird die finanzielle Förderung von europäischen Akteuren beklagt („under NAFTA rules foreign and domestic
firms must receive the same tax treatments“, „Risiko der Wettbewerbsverzerrung, da rechtlich an einigen Standorten nicht
möglich.“), während internationale Standorte offensiv mit ihren Ansiedelungsanreizen werben.
Das wettbewerbliche Cluster-Entwicklungsmodell - Asiatische Research Parks
Katalysatoren der Entwicklung der asiatischen Volkswirtschaften zu im internationalen Maßstab hoch
kompetiven Hightech Standorten sind die so genannten Research Parks, die wissenschaftliche und unternehmerische Exzellenz miteinander verbinden. Vorbild der Research Parks sind amerikanische
Cluster wie Silicon Valley oder der Research Triangle Park. Die Wettbewerbsfähigkeit dieser Parks
geht nicht von niedrigen Lohnkosten aus, sondern von stetig steigender Kompetenz sowie massiven
Investitionsanreizen für ausländische Unternehmen.
Ein Beispiel für asiatische Science Parks ist der Hsinchu Science Park. Er liegt im Nordwesten von
Taiwan, 75 km von Taipeh entfernt. Das Themenspektrum umfasst die Halbleiter- und Computerindustrie, Telekommunikation, Optoelektronik, Präzisisionsmaschinenbau und Biotechnologie. In diesen
Bereichen sind insgesamt 384 Unternehmen mit über 115.000 Beschäftigten tätig. Der Anteil Wissenschaftler an den Beschäftigten beträgt 11 %. Den größten Wachstumsschub erlebte der Hsinchu Science
Park zwischen 1995 und 2000.
86
Für die Ansiedelung internationaler Investoren gibt es klare Regeln (Abbildung 23).
Abbildung 23: Bedingungen für Investitionen in taiwanesische Science Parks
Zu den Investitionsanreizen gehört die Befreiung der Investoren von sämtlichen Einfuhr- und Ausfuhrzöllen sowie der Mehrwertsteuer, fünfjährige Befreiung von Unternehmenssteuern, umfangreiche Investitionshilfen, u. a. im Rahmen von öffentlichen Beteiligungen bis zu 49 % der Investitionssumme
sowie die vollständige Nutzung der Forschungsförderprogramme durch ausländische Unternehmen am
Standort.
Quellen: http://eweb.sipa.gov.tw/en/index.jsp;
http://investintaiwan.nat.gov.tw/images/content/env2005en/b10_chpt_10.en.pdf
Insbesondere im Vergleich mit der Investitionsförderung in Europa sind diese Regelungen sehr großzügig. Dies lässt sich anhand des Investitionszulagengesetzes sowie des multisektoralen Beihilferahmens
der EU erläutern.
Ziel des Investitionszulagengesetzes 2007 ist die Förderung von Erstinvestitionsvorhaben in den neuen
Ländern in den Jahren 2007 bis 2009.
Bemessungsgrundlage ist die Summe der Anschaffungs- oder Herstellkosten der im Wirtschafts- oder
Kalenderjahr getätigten förderfähigen Investitionen. Der Fördersatz beträgt grundsätzlich 12,5 % dieser
Kosten. Bei kleinen und mittleren Unternehmen im Sinne der KMU-Definition der EU erhöht sich der
Fördersatz für Ausrüstungsinvestitionen auf 25 %. In ausgewählten Regionen (in der Regel Ostdeutschland) liegt der Fördersatz jeweils um 2,5 % höher. Gefördert werden Erstinvestitionsvorhaben, d. h.
Vorhaben zur Errichtung einer neuen Betriebsstätte, zur Erweiterung einer bestehenden Betriebsstätte,
zur Diversifizierung der Produktion einer Betriebsstätte in neue, zusätzliche Produkte oder zur grundlegenden Änderung des Gesamtproduktionsverfahrens einer bestehenden Betriebsstätte.
9
10
Nach dem gültigen Wettbewerbsrahmen der EU , müssen Maßnahmen, die die Kriterien des 87(1) EG
Vertrag erfüllen und die „de minimis“ Schwelle von 200.000 EUR überschreiten, der EU Kommission
9
Vademecum Community Rules on State Aid,
http://ec.europa.eu/comm/competition/state_aid/studies_reports/vademecum_on_rules_2007_en.pdf
87
11
gemeldet (notifiziert) werden und können beim Vorliegen bestimmter Kriterien bewilligt werden.
Hierunter fallen auch Leistungen nach dem Investitionszulagengesetz.
Grundsätzlich gilt eine maximale Beihilfequote von 35 %, die wie folgt anhand der Rahmenbedingungen modifiziert wird:
tatsächliche Quote = 35 % * T * I * M, wobei
T = Wettbewerbsfaktor (maximal 1)
I = Faktor "Verhältnis Kapitaleinsatz - Arbeitsplätze" (maximal 1)
M = Faktor "Regionale Auswirkung" (maximal 1)
Dies bedeutet, dass die tatsächliche Quote je nach Art und Standort der Investition deutlich niedriger
sein kann. Eine weitere Deckelung erfährt die Quote dadurch, dass sie nur bei Fördersummen unter 50
Mio EUR zu 100 % ausgeschöpft werden kann. Ab einer Fördersumme von 100 Mio EUR darf die
Quote nur noch zu 34 % ausgenutzt werden. Die faktische maximale Beihilfeintensität ab Beträgen die
über 100 Millionen. EUR liegen beträgt folglich nur noch 11,9 %.
Chancen:
Eine aktive Beteiligung am internationalen Subventionswettbewerb um die Ansiedelung ertragsstarker forschungsintensiver Unternehmen führt nachweislich zu Unternehmensansiedelungen und führt dadurch zu Wachstum und Beschäftigung im Cluster.
Risiken:
Unabhängig davon, dass die Förderung von Subventionen in Europa an enge Grenzen
stößt, besteht die Gefahr, dass im internationalen Subventionswettbewerb die gebotenen Vergünstigungen stetig steigen. Regionen werden möglicherweise erpressbar,
wenn Unternehmen ihre weitere Anwesenheit am Standort davon abhängig machen,
welche Subventionen für Erweiterungsinvestitionen zur Verfügung gestellt werden. Es
kommt zu einer Wettbewerbsverzerrung zwischen Standorten und Unternehmen, an
denen solche Subventionen möglich sind und jenen, an denen dies nicht der Fall ist.
10
Kriterien sind:
1. Es liegt eine staatliche oder aus staatlichen Mitteln gewährte Förderung vor, die unterschiedliche Formen annehmen
kann (wie z. B. Zuschüsse, Zinsvergünstigungen und Steuerbefreiungen, Bürgschaften, staatliche Beteiligungen an
einem Unternehmen oder Teilen davon, Bereitstellung von Waren und Dienstleistungen zu Vorzugsbedingungen
usw.),
2. die Förderung beeinträchtigt wahrscheinlich den Handel zwischen Mitgliedstaaten,
3. die Förderung verschafft dem Empfänger einen selektiven Vorteil, beispielsweise durch die Begünstigung bestimmter Unternehmen oder Wirtschaftszweige bzw. von Unternehmen in bestimmten Regionen, und
4. der Wettbewerb wird verfälscht oder droht, verfälscht zu werden.
Hingegen werden allgemeine Maßnahmen nicht als staatliche Beihilfe eingestuft, da sie nicht selektiv sind, sondern für alle
Unternehmen ungeachtet ihrer Größe, ihres Standorts oder der Branche gelten. Als Beispiele hierfür seien allgemeine steuerliche Maßnahmen oder arbeitsrechtliche Vorschriften genannt.
11
Der EG-Vertrag führt im Einzelnen aus, unter welchen Umständen staatliche Beihilfen erlaubt sein können. Dazu zählen die
Entwicklung benachteiligter Regionen, die Förderung kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU), Forschung und Entwicklung
(F&E), Umweltschutz, Ausbildung, Beschäftigung und Kultur.
88
3. Vertiefende Fallstudien
3.1 Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse
Im Rahmen der „Analyse zur Entwicklung von Kompetenzclustern und -netzen zu internationalen
Kompetenzknoten“ wurde eine „Fact Finding Mission“ mit dem Ziel unternommen, darzustellen, welche Strategien und Instrumente weltweit führende Cluster verfolgen und anwenden.
Hierzu wurden vom 27.8. bis zum 25.9. 2007 Experteninterviews mit 82 Personen aus 52 Organisationen folgender Cluster geführt:
•
Life Science Cluster San Diego, California, USA
•
Research Triangle Park / Research Triangle Region, North Carolina, USA
•
IT Cluster Bangalore, Indien
•
Zhongguancun Cluster / Zhongguancun Science Park, Beijing, China
•
Hightech Cluster Grenoble, Frankreich
3.1.1 Ziele und Kontexte der Internationalisierung
Alle besuchten Cluster werden international als führend wahrgenommen und weisen internationale
Aktivitäten auf. Wie und mit welchen Zielen Internationalisierung betrieben wird, hängt jedoch wesentlich von der Historie, den administrativen Strukturen und aktuellen Herausforderungen des Clusters ab.
Cluster entstehen in sehr verschiedenen Kontexten:
Die Cluster sind in sehr unterschiedlichen Kontexten entstanden. Das Life Science Cluster San Diego
ist auf der Basis von (öffentlich finanzierter) Forschung und unternehmerischer Tätigkeit dezentral
dynamisch gewachsen. Der Research Triangle Park wurde in einer Public-Private Partnership geplant
und aufgebaut, um eine wirtschaftliche Strukturkrise zu überwinden. Das IT Cluster Bangalore ist ein
nicht vorhersehbares Ergebnis der Globalisierung: Multinationale Konzerne haben sich den Standort
wegen günstiger Standortfaktoren für Outscouring und Offshoring ausgesucht. Den nationalen Zhongguancun Science Park hat die chinesische Regierung geplant und aufgebaut, um eine wissensbasierte
Wirtschaft westlicher Prägung zu entwickeln. Der Hightech Cluster Grenoble entstand im Zuge einer
Konzentration von öffentlich finanzierten Großforschungseinrichtungen an einem Standort. Bei der
Ausbildung der heutigen Clusterstrukturen (Forschungs- und Wettbewerbspole) engagierte sich der
französische Staat insbesondere beim Aufbau von Strukturen und der Förderung von Projekten.
Internationale Attraktivität und Ausstrahlungskraft beruht auf verschiedenen Faktoren:
Die internationale Attraktivität und Ausstrahlungskraft der besuchten Cluster beruht auf sehr unterschiedlichen Faktoren: In San Diego, dem Research Triangle Park und Grenoble auf den Leistungen
der Forschungseinrichtungen und Unternehmen, in Bangalore auf im internationalen Vergleich günstigen Standortfaktoren (inkl. qualifizierten Personals) und in China auf den Wachstumsraten in Wissenschaft und Wirtschaft.
Cluster sind auch ohne zentrale Organisationsform (in der die Akteure des Clusters ihre Aktivitäten
untereinander abstimmen und koordinieren) erfolgreich:
Eine zentrale Organisationsform, in der die Akteure des Clusters ihre Aktivitäten untereinander abstimmen und koordinieren, gibt es nur in der Research Triangle Region. Ob in die Research Triangle
Regional Partnership (RTRP) auch die drei Forschungsuniversitäten der Region erfolgreich integriert
89
werden können oder die Koordination sich auf den Bereich der Wirtschaft begrenzt, wird die Zukunft
zeigen. Das Life Science Cluster San Diego, das IT Cluster Bangalore und das Zhongguancun Cluster
haben keine zentrale Organisationsform und keinen zentralen Ansprechpartner. In Grenoble gibt es
zahlreiche Clusterakteure mit öffentlichem Auftrag. Die Abstimmung der Akteure untereinander erfolgt
fallweise, wobei sich im Abstimmungsprozess eine Arbeitsteilung zwischen den Akteuren herausgestellt hat.
Eine vom Cluster betriebene Strategie der Internationalisierung des Clusters ist ein sehr anspruchsvolles Vorhaben
Eine vom Cluster betriebene explizite Strategie der Internationalisierung des Clusters gibt es ebenfalls
nur in der Research Triangle Region. Die Strategie „A Global Competitiveness Strategy for the Research Triangle Region“ ist vom März 2006 und wird derzeit vom speziell zu diesem Zweck gegründeten World Trade Center umgesetzt. Auch hier wird die Zukunft zeigen, in welcher Art und Weise die
Forschungsuniversitäten und wissenschaftlichen Einrichtungen tatsächlich einbezogen werden.
In San Diego, Bangalore, Zhongguancun und Grenoble verfolgen die Akteure keine explizite gemeinsame internationale Strategie:
In San Diego wird dezentral gehandelt und bei Bedarf werden projektbezogen Kooperationspartner
gesucht. Die University of California San Diego ist vielfältig international aktiv (siehe Fallstudie). Die
Unternehmensvereinigung BIOCOM, aus Sicht vor Ort der wichtigste Akteur des Life Science Clusters
San Diego, entwickelt derzeit erstmalig ein Programm zur Förderung internationaler Aktivitäten von
Mitgliedsunternehmen: die Roadmap to China.
Die internationale Strategie des Staates Indien und der Regierung des Bundesstaates Karnataka besteht
darin, Indien nach langer Zeit der Abschottung in die Weltwirtschaft zu integrieren, zu liberalisieren
und unternehmensfreundliche Rahmenbedingungen zu schaffen. Hierzu wird eng mit der Unternehmensvereinigung der IT Branche NASSCOM zusammengearbeitet. Die Akteure des IT Clusters Bangalore und die mit ihm verbundenen staatlichen Einrichtungen sehen mit Hinweis auf den globalen Erfolg
der IT Branche keinen Bedarf für die Unterstützung internationaler Aktivitäten, die über eine steuerliche Förderung von Import und Export hinausgehen. Aus der Sicht von Unternehmen sind aber vor allem die große Zahl verfügbarer Softwareentwickler und die allgemein niedrigen Kosten in Indien ausschlaggebend für eine Ansiedlung und weit weniger steuerliche Anreize.
Auch das Zhongguancun Cluster hat keine internationale Strategie, aber die internationalen Aktivitäten
der Akteure des Clusters sind Elemente der staatlichen Strategie, den Know-how Transfer aus dem
Westen in den Osten zu stärken und mit dem Aufbau einer wissensbasierten chinesischen Wirtschaft zu
vernetzen. Die chinesische Staatsregierung sieht seit der Öffnung Chinas Ende der 70er Anfang der
80er Jahre die Internationalisierung selbst als ein Instrument an zur Förderung des Know-how Transfers und der Entwicklung einer wissensbasierten Wirtschaft westlicher Prägung. Zu den wichtigen Instrumenten der Internationalisierung bzw. des internationalen Know-how Transfers zählen: Förderung
von Auslandsaufenthalten, Anreize für Rückkehrer, Joint Venture Pflicht für Unternehmen und Forschungseinrichtungen sowie grenzüberschreitende Forschungsprojekte.
Die Strategie des Clusters Grenoble ist eher als implizites Ergebnis zu bezeichnen und beruht auf einem
systematischen Benchmarking. Der Benchmarkingansatz wurde jedoch förderinstrumentell im Zuge der
förderpolitischen Ausrichtung auf Cluster am Standort verankert. Die Priorisierung von Themen und
Akteuren für die internationale Zusammenarbeit ist „Nebenprodukt“ dieser förderpolitischen Ausrichtung.
90
Motivationen für internationale Aktivitäten liegen zwischen Gefahrenabwehr und Nutzung von Chancen
Selbstkritisch sehen die befragten amerikanischen Akteure, dass sie das Thema Internationalisierung
relativ spät in das jeweilige Aufgabenprofil integrieren. Internationalisierung ist ein wichtiges Thema
geworden, weil erstens Mitgliedsunternehmen vom Strom der Globalisierung erfasst wurden und Unterstützung fordern und zweitens befürchtet wird, durch globale Konkurrenz Arbeitsplätze und Unternehmen zu verlieren. Um weiterhin auf hohem Niveau wettbewerbsfähig sein zu können, werden internationale Aktivitäten entwickelt. Europa habe dagegen stets international gehandelt und steht jetzt vor
deutlich geringeren Herausforderungen.
Das IT Cluster Bangalore und das Zhongguancun Cluster sehen in der Internationalisierung vor allem
Chancen, insbesondere die Chance, die nationale Wirtschaft nach westlichem Muster zu entwickeln.
Diese Haltung wird auch vom Cluster Grenoble weitgehend geteilt. Insgesamt überwiegt dort die
Wahrnehmung von Chancen - auch bei der Kooperation mit Standorten wie Malayia oder Singapur. Es
wurde allerdings betont, dass die IP-Problematik dazu geführt habe, dass mit China grundsätzlich nicht
kooperiert wird - weder auf Ebene des Clusters noch auf Ebene der Unternehmen.
Ziele der Internationalisierung sind eindeutig
Somit ist Internationalisierung in keinem Cluster Selbstzweck, sondern immer ein Mittel zur Erreichung gesetzter Ziele im Kontext der Globalisierung. Die Wettbewerbsfähigkeit in Wissenschaft und
Wirtschaft zu erhalten oder zu verbessern hat in jedem besuchten Cluster oberste Priorität. Die Globalisierung oder angesprochene internationale Aktivitäten beziehen die Befragten vor allem auf Nordamerika, Europa sowie Asien und hier insbesondere auf Indien und China.
3.1.2 Instrumente und Strategien der Internationalisierung
In den Clustern kommt ein breites Spektrum an Instrumenten und Strategien zur Anwendung. Einige
dieser Instrumente gehören zum „Standardrepertoire“ von Standorten: Universitäten und Forschungseinrichtungen bevorzugen Instrumente wie Joint Degree, Förderung von Auslandsaufenthalten, Summer Schools, internationale Forschungskooperationen, Joint Labs etc. Einrichtungen der Wirtschaftsförderung und der Wirtschaftsministerien werben für den Standort, organisieren Delegationsreisen,
fördern den Import und Export etc.
Ob die jeweilige Strategie oder ein Instrument eine Good Practice darstellt und nachahmenswert ist,
hängt vom Kontext des Anwenders ab. So können z. B. die westlichen Industriestaaten nicht die günstigen Standortfaktoren Indiens übertragen und auch nicht die zentralstaatliche Strategie Chinas. Aber
die regionale globale Strategie der Research Triangle Region oder Werkzeuge zur Bewertung von Kooperationspartnern sind zum Beispiel übertragbar.
Nachstehend sind jene Instrumente und Strategien zusammengefasst, die sich aus der Masse hervorheben oder die charakteristisch für das jeweils besuchte Cluster sind:
Gesamtstrategien und Organisation
•
Die Handlungsfähigkeit einer Region erzeugen - Research Triangle Regional Partnership.
•
Globale Strategie für eine Region entwickeln - die Research Triangle Regional Partnership hat
auf der Basis einer von Michael Porter, Harvard University, durchgeführten Regionalanalyse eine regionale sowie globale Strategie entwickelt.
91
•
Eine gegenüber der Region verantwortliche Organisation mit der Planung und Umsetzung einer
regionalen globalen Strategie beauftragen - die Research Triangle Regional Partnership hat hierzu das World Trade Center gegründet.
•
Wettbewerbliche staatliche Strategie entwickeln - Zhongguancun Cluster: Transfer aus dem
Westen in den Osten, um den Aufbau einer wissensbasierten chinesischen Wirtschaft zu fördern.
Benchmarking und Evaluation
•
Eine Region durch kontinuierliches Benchmarking positionieren - die internationalen Wettbewerbspole in der Region Grenoble-Lyon müssen nachweisen, dass sie zu den weltweit Top 5 gehören. Diese förderinstrumentelle Auflage hat zu einem intensiven Benchmarkprozess in der Region geführt, im Zuge dessen auch Partner und Themen für die Zusammenarbeit identifiziert
werden.
•
Den ökonomischen Output internationaler Kooperationen bewerten - Zhongguancun Cluster:
Patente, Technologien, Produkte, Start-ups.
•
Eigene Stärken und Schwächen identifizieren - Zhongguancun Cluster: Selbstkritisch wird gesehen, dass 83 % der als Hightech eingestuften Unternehmen keine eigene F&E und keine Patente
haben.
•
Werkzeug für die Bewertung von Kooperationspartnern entwickeln - die University of California
San Diego (UCSD) entwickelt derzeit ein statistisches Verfahren zur Bewertung und Auswahl
potentieller Kooperationspartner.
Internationale Netzwerke nutzen
•
Weltweit Partner integrieren und hierzu lokale Organisationen nutzen - das World Trade Center
San Diego erbringt, wie auch das World Trade Center North Carolina, individuelle und vertrauliche Dienstleitungen für Mitgliedsunternehmen im Netzwerk der 278 World Trade Center in 78
Ländern. Der Unterschied zwischen den beiden ist, dass das WTC North Carolina einen explizit
regionalen Auftrag hat und WTC San Diego einen solchen deutlich zurückweist.
•
In internationale Netzwerke eingebunden sein, um deren Expertise und Kontakte zu nutzen - Die
Gebietskörperschaften der Region Grenoble sind Mitglied in zahlreichen grenzüberschreitenden
(europäischen) Netzwerken. Diese nutzen sie für die Informationsgewinnung sowie um über
hochrangige Kontakte bei Bedarf „Türen zu öffnen“.
•
Joint Venture mit Auslandspartnern eingehen - Zhongguancun Cluster: Joint Venture Pflicht für
Auslandsunternehmen, für Forschungseinrichtungen nicht mehr verbindlich vorgeschrieben.
•
Die Zusammenarbeit zwischen Wissenschaftlern gezielt fördern - deas Global CONNECT UKUS Science Bridge Program der UCSD Extension vernetzt im Auftrag der UK Regierung Universitäten Südenglands (Bath, Bristol, Southampton, Surrey) mit Universitäten in Südkalifornien
(University of California Irvine and San Diego).
•
Grenzüberschreitende Cluster bilden - im Rahmen der Crossborder Innovation and Competitiveness Initiative der UCSD Extension werden Crossborder Cluster zwischen Mexico und San Diego aufgebaut, um die Wettbewerbsfähigkeit der Region zu stärken.
92
Gestaltung der Rahmenbedingungen
•
Unternehmensfreundliche Rahmenbedingungen schaffen - Bangalore: Liberalisierung von Arbeitsrecht und Ausbildung, Förderung in Free Economic Zones, Investition in technische Infrastruktur.
•
Global wettbewerbsfähige Standortfaktoren kommunizieren - Bangalore: preiswerte und zahlreich verfügbare Softwareentwickler und niedrige Kosten in Indien.
Kompetenzgewinnung und -entwicklung
•
Spitzenkräfte aus dem Ausland rekrutieren und entsprechende Anreize schaffen - Zhongguancun
Cluster: Anreize für Rückkehrer, Vergabe von Leitungspositionen an Rückkehrer aus den USA,
Schaffung von Arbeitsplätzen für Rückkehrer, Förderung in Returnee Incubators.
•
Start-ups und Personal global qualifizieren - das Center for Entrepreneurial Development in der
Research Triangle Region entwickelt derzeit ein Programm.
Dienstleistungen für Akteure
•
Hightech Start-ups aus anderen Ländern bei der Suche nach Geschäftspartnern bzw. der Ansiedlung in der Region unterstützen und darauf achten, ob sie zur Unternehmensstruktur der Region
passen - das Global CONNECT Bridge Program der UCSD Extension.
•
Internationale Aktivitäten von Unternehmen unterstützen - Roadmap to China, ein Programm
von BIOCOM (Life Science Cluster San Diego), mit dem erstmalig internationale Aktivitäten
von Mitgliedsunternehmen unterstützt werden.
93
implizit
ja:
staatliche Einrichtung
STPI wird aber als erster
Ansprechpartner angesehen
nein
Internationale Stra-
für Science Park ja: Administrative Committee
of Zhongguancun Science Park
nein
nein
Research Triangle Regional Partnership
(RTRP).
nein
Unternehmensvereinigung BIOCOM wird als
Vertreter des Clusters
angesehen
nein
nein
nein
nein
Research Triangle Regional Partnership
(RTRP)
nein
Organisation, in
der die wichtigen
Akteure des
Clusters Mitglied
sind und in der die
regionale Abstimmung / Koordination erfolgt.
Zentraler Sprecher
/ Ansprechpartner
für Science Park ja: Administrative Committee
of Zhongguancun Science Park
in der Regel keine R&D
und Patente in so genannte Hightech Unternehmen
nein
94
mehrere Organisationen
ausgeprägt
ausgeprägt
ausgeprägt
geprägt von hierarchischstaatlicher Initiative
Der Cluster wurde nicht
systematisch geplant,
entstand jedoch durch
öffentliches Engagement.
Am Standort wird eine
aktive Partnerschaft von
Forschung, Wirtschaft
und Administration gelebt.
F&E in Unternehmen
geprägt von privaten
multinationalen Konzernen (outsourcing) im
Kontext staatlich gestalteter Rahmenbedingungen
weniger
staatlich geplant, aufgebaut und betrieben
geprägt von dezentraler
privater Initiative
nicht geplant
Grenoble Hightech
Cluster
Privater bzw. staatlicher Charakter
des Clusters
Ende der 50er / Anfang
der 60er in public-private
Partnership geplant und
aufgebaut
geprägt von vernetzter
privater Initiative
Hightech Cluster
Zhongguancun
nicht geplant
Research Triangle Park IT Cluster Bangalore
/ Region
Cluster wurde geplant / nicht geplant.
Life Science Cluster
San Diego
3.1.3 Clusterporträts im Überblick
Wichtige internationale Aktivitäten
Meilensteine /
Charakteristika der
internationalen
Strategie des
Clusters
Akteur des
Clusters, der für
die Planung und
Umsetzung der
internationalen
Strategie des
Clusters zuständig
ist.
tegie des Clusters
• Roadmap to China von
BIOCOM (wird derzeit
nein
• North Carolina Biotechnology Center
Gründung RTRP (1990),
Clusteranalyse von M.
Porter (2001), Neugründung des WTC (2006)
Das World Trade Center
(WTC) ist mit Planung
und Umsetzung der Strategie von der RTRP beauftragt worden, die
hierzu das WTC in 2006
gegründet hat.
„Focusing All Eyes on
the Horizon. A Global
Competitiveness Strategy for the Research
Triangle Region“ von
2006.
Allgemein: Internationale Beziehungen der Uni-
nein
• BenchmarkingAktivitäten
Die staatliche Strategie
findet ihren Ausdruck in
unterschiedlichen internationalen Aktivitäten
verschiedenster Akteure,
für die verschiedene
staatliche Instanzen zuständig sind.
Zentralstaatliche hierarchische Steuerung über
ausdifferenzierte staatliche Instanzen.
1988 wurde die Beijing
Experimental Zone for
the Development of High
and New Technological
Industries errichtet und
1999 in Zhongguancun
Science Park umbenannt
mit dem Ziel, den Aufbau einer wissensbasierten Wirtschaft operativ
durchzuführen.
• Auslandbüros und Returnee Incubator des
95
nein
Staat ja: staatliche Strategie des Know-how
Transfers von West nach
Ost zum Aufbau einer
wissensbasierten Wirtschaft westlicher Prägung
nein
entwickelt).
• Statistische Methode
der UCSD zur Beurteilung potentieller Kooperationspartner (im
Aufbau).
• Global CONNECT
Hightech start-up
Bridge Program der
UCSD Extension.
• Global CONNECT
UK-US Science Bridge
Program der UCSD
Extension.
• Crossborder Innovation and Competitiveness Initiative der
UCSD Extension.
• World Trade Center
unterstützt Unternehmen vertraulich und
individuell und hat
keinen regionalen Auftrag.
Beruht auf international
wettbewerbsfähigen
Leistungen der Universitäten, Forschungseinrichtungen und Unternehmen.
einzelner Akteure
des Clusters
Internationale Attraktivität und Ausstrahlungskraft des
Clusters
wettbewerbsfähigen
Leistungen der Universitäten, Forschungseinrichtungen und Unternehmen.
Allgemein: Internationale Beziehungen der Universitäten, Forschungseinrichtungen und Unternehmen
(NCBC) prüft derzeit,
ob internationale Aktivitäten geförderten
werden sollten.
• Council for Entrepreneurial Development
(CED) integriert derzeit globale Fragestellungen in sein Programm auf Wunsch
von start-ups.
wettbewerbsfähigen
Standortfaktoren wie z.
B. zahlreich verfügbaren
und preiswerten Softwareentwicklern oder
allgemein niedrigen Kosten in Indien.
versitäten, Forschungseinrichtungen und Unternehmen
Beruht auf enormen
Wachstumsraten in Wirtschaft, Forschung und
Lehre; den außerordentlichen staatlichen Investitionen, der hohen Konzentration von Einrichtungen und Know-how
an einem Ort und wirtschaftlich günstigen
Allgemein: Internationale Beziehungen der Universitäten, Forschungseinrichtungen und Unternehmen.
Zhongguancun Science
Park
• 100 Talente Programm
der Chinese Akademy
of Science (CAS) für
Rückkehrer
• Beziehungen der CAS
zur deutschen außeruniversitären Forschung
• Besetzung von Leitungspositionen mit
Rückkehrern, vor allem
aus den USA
96
Beruht insbesondere auf
international wettvewerbsfähiger Forschungslandschaft in
deren Zuge internationale Hightech Unternehmen (z. B. SOITEC)
entstanden sind.
• Mitgliedschaft in internationalen Netzwerken
• Stimulierung internationaler Partnerschaften der Akteure
Staatliche Aktivitäten
Staatliche Förderung
öffentlicher und privater
Forschung und Entwicklung.
• Der State North Carolina fördert die regionale Vernetzung, z. B.
RTRP.
• Lobbying für Ansiedlung nationaler Forschungseinrichtungen.
• Strategische staatliche
Förderung der Life
Sciences durch North
Carolina Biotechnology Center.
• Steuererleichterungen
der Zentralregierung
für Import und Export
(STPI) bis 2009.
• Förderung in
„Free/Special Economic Zones“ der Zentralregierung ab 2009.
• Ansiedlung von nationalen Forschungseinrichtungen in Parks
oder Zones.
• Zulassung privat betriebener Colleges, um
flexiblen Bedarf von
Unternehmen zu befriedigen.
• Unternehmensfreundliche staatliche Administration.
(siehe oben, alles staatliche Programme)
Standortfaktoren.
• Anreize zur Rückkehr
von Auslandschinesen
• 5.000 Personen Programm der Staatsregierung für Auslandsaufenthalte
• Steuerliche Anreize für
Ansiedlung im Science
Park
• Joint Venture Pflicht
für ausländische Unternehmen
97
• Stimulierung eines
kontinuierlichen
BenchmarkingsProzess
• Internationale Sichtbarkeit durch Einbeziehung in landesweite
Programmatik (Pole de
Compétitivité Wettbewerb)
3.2 Life Science Cluster San Diego, California, USA
Zusammenfassung
Das Life Science Cluster San Diego wurde nicht geplant und hat sich dezentral entwickelt. Im Cluster
gibt es keine Organisationsform, innerhalb der die Akteure des Clusters ihre Aktivitäten abstimmen
oder koordinieren. Der Cluster hat auch keinen zentralen Ansprechpartner, vor Ort wird die Unternehmensvereinigung BIOCOM als erster Ansprechpartner angesehen. Die Akteure des Clusters sind zwar
dezentral international aktiv, diese Aktivitäten werden jedoch nicht auf der Ebene des Clusters vernetzt
und es gibt keine Strategie der Internationalisierung des Clusters. Bei Bedarf kooperieren einzelne Akteure von Fall zu Fall. Die internationale Attraktivität des Clusters beruht auf wissenschaftlichen Leistungen der University of California San Diego und weiteren Forschungseinrichtungen sowie den wirtschaftlich erfolgreichen Unternehmen der Life Science Branche. Die Globalisierung wird eher als eine
Herausforderung angesehen, auf die reagiert werden muss, um den gegenwärtigen Lebensstandard bzw.
den unternehmerischen Erfolg zu halten.
3.2.1 Profil des Clusters
San Diego ist die zweitgrößte Stadt im US Bundesstaat Kalifornien und die achtgrößte in den USA. Die
Stadt hat 1.287.000 Einwohner und liegt im Südwesten von Kalifornien nahe der Grenze zu Mexiko.
San Diego ist Verwaltungssitz des gleichnamigen Bezirks, des San Diego County. Die Stadt wurde in
den letzten Jahren zu einem der bedeutendsten Zentren der Telekommunikations- und Biotechindustrie.
Bis zum Ende des 2. Weltkrieges und des Kalten Krieges war San Diego ein national sehr bedeutender
Marinestützpunkt mit globaler Ausrichtung. Unternehmen sowie Forschungseinrichtungen haben
Dienstleistungen für militärische Einrichtungen erbracht. In diesem Kontext sind insbesondere die Innovationsfelder IT, Softwareentwicklung, Elektronik, Telekommunikation und Sicherheitstechnik entstanden.
Nach dem Ende des Kalten Krieges wurden Investitionen in militärische Einrichtungen reduziert und es
entstand eine ernsthafte regionale Krise, die aber überwunden wurde, weil die Region außerordentlich
erfolgreich in nicht oder wenig mit dem Militär verbundenen Innovationsfeldern gewachsen ist. Hier
sind vor allem die Biotechnologie und Life Sciences zu nennen. Weitere Innovationsfelder, die zukünftig eine herausgehobene Bedeutung haben werden, sind Optische Technologien, Nanotechnologie und
Cleantech. Da seit den Terroranschlägen vom 11. September die militärische Bedeutung der Region
wieder gestiegen ist, wird das wirtschaftliche Wachstum auch aus diesem Sektor verstärkt Impulse
erhalten.
Die Unternehmensvereinigung BIOCOM wird in der Region San Diego als der zentrale Akteur des Life
Science Clusters angesehen. BIOCOM hat 530 Mitglieder, davon sind 60 % Unternehmen und 40 %
Dienstleister sowie Forschungseinrichtungen. Die Mitglieder sind zu 95 % in der Region angesiedelt.
Es gibt auch Mitglieder im Ausland: eins in Australien, eins in Barcelona und eins in China.
Neben BIOCOM (www.biocom.org) können folgende Organisationen zum Life Science Cluster San
Diego gezählt werden:
•
San Diego Venture Group (www.sdvg.org).
•
University of California San Diego (www.ucsd.edu). The Scripps Research Institute
(www.scripps.edu), 223 Millionen USD vom NIH in 2006. Burnham Institute for Medical Research (www.burnham-inst.org), 53 Millionen USD vom NIH in 2006. Salk Institute for Biological Studies (www.salk.edu), 50 Millionen USD vom NIH in 2006. La Jolla Institute of Allergy
98
and Immunology (http://www.liai.org/). Sidney Kimmel Cancer Center (http://www.skcc.org/).
Neurosciences Institute (http://www.nsi.edu/). Genomics Institute of the Novartis Research
Foundation (http://www.gnf.org/).
•
CONNECT (www.connect.org), Global Connect
(http://extension.ucsd.edu/department/globalconnect/about/index.cfm).
•
San Diego World Trade Center (http://www.sdwtc.org/), San Diego Economic Development
Corporation (http://www.sandiegobusiness.org/), San Diego Regional Chamber of Commerce
(http://www.sdchamber.org/).
Zu den Stärken des Life Science Clusters zählen:
•
San Diego ist das Biotech Cluster Nr. 1 in den USA nach einem Ranking des Milken Institutes
im Jahre 2004.
•
Höchste geographische Dichte an Life Science Unternehmen in den USA. Durch Ausgründungen
und Fusionen sind so genannte Family Trees entstanden, innerhalb derer Unternehmen sehr eng
miteinander vernetzt sind. In 2010 werden ca. 200 Unternehmen in Family Trees verbunden sein.
•
Über 500 Unternehmen in den Bereichen Life Science, Biotech und Pharmazie mit über 37.000
Beschäftigten. 200 dieser Unternehmen sind Start-ups aus lokalen Universitäten und Forschungseinrichtungen.
•
Zu den erfolgreichen Unternehmen zählen: Pfizer, Johnson&Johnson, Novartis, Invitrogen, GenProbe, Amylin Pharmaceuticals, Genentech, Biogen Idec, Nanogen, Isis Pharmaceuticals.
•
8,5 Milliarden USD „Indirect Eonomic Impact“ auf die regionale Wirtschaft jährlich.
•
755 Millionen USD Venture Capital floss 2006 in die Bereiche Biotech und Medical Devices.
Zwischen 2004 und 2006 flossen 2,8 Milliarden US Dollar Venture Capital in die Life Science
Industrie. Insgesamt haben Unternehmen im Jahr 2006 in San Diego 1,2 Milliarden USD Venture Capital erhalten. Anteile: 63,1 % Life Science, 14,3 % Elektronik, 6,7 % Software, 6,4 %
Telekom. In San Diego haben 25 Venture Capital Unternehmen eine Niederlassung.
•
In 2005 haben Unternehmen und Forschungseinrichtungen der Region mehr als eine Milliarde
USD Förschungsförderung vom National Institute of Health und der National Science Foundation erhalten. Nach Kalifornien fließt 20 % des gesamten Federal Fundings.
3.2.2 Bedeutung der Internationalisierung
Die Globalisierung wird eher als eine Herausforderung angesehen, auf die reagiert werden muss, um
den gegenwärtigen Lebensstandard zu halten.
In der Region San Diego gibt es viele leistungsstarke KMU und es wird befürchtet, dass bei fortschreitender Globalisierung Auslandsfirmen diese aufkaufen und auch Management und F&E-Zentren verstärkt ins Ausland abwandern.
Multinationale Unternehmen gehen dorthin, wo die niedrigsten Kosten und die besten Rahmenbedingungen vorhanden sind. Dies wird auch die Region San Diego vor große Herausforderungen stellen.
99
Inder und Chinesen sind vor allem an Life Science und Biotechnologie interessiert. Internationale Geschäftsbeziehungen werden aber aus Sicht der Unternehmen der Region insbesondere durch den nicht
vertrauensvollen Umgang mit IPR und mögliche Produktpiraterie erheblich erschwert.
Ein weiteres Risiko wird darin gesehen, in Länder zu investieren, die politisch nicht stabil sind. Wie
wird das politische System Chinas mit der zunehmend offensichtlichen Ungleichheit, den ökologischen
Problemen und den hiermit verbundenen Bürgerprotesten umgehen? Wie wird sich das politische System verändern?
3.2.3 Visionen und Strategien
Die Region sieht in der Unternehmensvereinigung BIOCOM den herausragenden Vertreter des Life
Science Clusters. Der Cluster hat keine formale Organisation, die alle Akteure der Region bündelt und
die über einen zentralen Ansprechpartner zu erreichen ist. Es gibt keine gemeinsame regionale
Clusterstrategie, keine verabschiedete Strategie der Internationalisierung und auch keine implizit vorhandene oder abgestimmte Strategie der Internationalisierung des Clusters oder der Region.
Im Staat Kalifornien gibt es nach Auskunft der Befragten keine öffentlichen Anreize für Unternehmen,
international tätig zu sein. Weniger Steuern und weniger Staat werden z. B. als Königsweg zum Erfolg
angesehen. Die Europäer haben aus Sicht vieler Amerikaner eine ganz spezielle Perspektive: sie suchen
nach staatlichen Anreizen, staatlicher Planung, staatlichen Strategien etc. und sind kaum empfänglich
für Entrepreneurial Enthusiasm, für privates und dezentrales Engagement.
Andererseits werden die politischen Rahmenbedingungen innerhalb amerikanischer Diskussionen oder
Clustern oftmals nicht offen angesprochen, obwohl auch hier der Staat viel Einfluss hat. Der Staat unterstützt z. B. die privat betriebene Forschung (F&E) innerhalb von Unternehmen sehr: 50 % des „federal contracting money“ wird an den privaten Sektor vergeben und die anderen 50 % erhalten Universitäten und öffentliche Forschungseinrichtungen. In der Entstehungsgeschichte der University of California San Diego hat auch die staatlich finanzierte militärische Forschung eine wichtige Rolle gespielt.
Die Art und Weise, wie private und staatliche Aktivitäten miteinander vernetzt werden, prägt jedes
Cluster. Ob der Saat Kalifornien aktive internationale Aktivitäten von Unternehmen und Forschungseinrichtungen unterstützen sollte, wird derzeit auf Landesebene politisch diskutiert.
3.2.4 Instrumente
Global agierende Unternehmen werden von allen befragten Akteuren als der Kern der Internationalität
der Region angesehen und viele der Hightech-Firmen operieren global. Die Importe und Exporte der
Region San Diego umfassen 50 Milliarden Dollar. Die internationalen Beziehungen von Universitäten
und Forschungseinrichtungen leisten sicherlich einen wichtigen Beitrag zur Internationalität. So kommen 50 % der Ph.D.-Studenten der UCSD aus dem Ausland. Die Bedeutung internationaler Beziehungen in Wissenschaft und Ausbildung (Lehre) für die wirtschaftliche Entwicklung der Region ist jedoch
wenig sichtbar.
Auch Unternehmen des Life Science Cluster San Diego verlagern Aktivitäten nach Asien, vor allem
nach China und Indien, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen, Kosten zu reduzieren oder um einen
Zugang zum asiatischen Markt zu erschließen. Outsourcing findet z. B. in folgenden Bereichen statt:
Chemistry, PK, Toxicology, Biology oder Manufacturing. Arena Pharmaceuticals, Ascenta Therapeutics, Aviva Biosciences und Invitrogen haben Partnerschaften aufgebaut oder Unternehmen aufgekauft.
TargeGen und Immusol haben die Chemie ausgelagert. Paramount BioVentures und Huya Biosciences
haben aus China einlizensiert. BioDuro betreibt in Beijing ein Labor mit 230 Chemikern. Die folgenden
100
Absätze beschreiben die von den besuchten Einrichtungen angewendeten Instrumente und geben die
Meinungen sowie Zustandsbeschreibungen der jeweiligen Interviewpartner wieder:
Mit der Initiative „Roadmap to China“ will BIOCOM Unternehmen den Zugang zum chinesischen
Markt erleichtern und möglichst sicher gestalten. Ein Gutachterkreis von China erfahrenen Experten
evaluiert einzelne Instrumente und Hilfestellungen bevor diese in die Roadmap aufgenommen werden.
Hierbei wird auch versucht, die in den Mitgliedsunternehmen beschäftigten Asiaten einzubeziehen. In
San Diego leben 4.000 Asiaten. Büros im Ausland werden nicht angestrebt. Die Roadmap to China
wird derzeit entwickelt und ist die erste programmatische Hilfestellung zur Förderung internationaler
Aktivitäten, die BIOCOM Mitgliedsunternehmen anbietet.
Die University of California San Diego (UCSD) wurde vor 50 Jahren unter Mitwirkung mehrerer Nobelpreisträger gegründet. Stärken der UCSD liegen in den Bereichen Klimaforschung (Scripps Institution of Oceanography) und Neurowissenschaften (Burnham Institute for Medical Research, Scripps
Institute of Bioscience). Zu den prioritären Forschungsgebieten zählen Umwelt, Klima, Nachhaltigkeit,
Clean- bzw. Greentech, Stammzellenforschung, Bioengineering, Medical Devices und interdisziplinäre
Forschung zu Unsicherheit und Risiko.
Die UCSD hat keine internationale Strategie. Diese könnte auch nur unter Integration der Fakultäten
entwickelt werden. Für eine Universität wie die UCSD ist wissenschaftliche Exzellenz das mit großem
Abstand höchste Gut. Sie zu erreichen, zu sichern und auszubauen hat oberste Priorität. Eine mögliche
Strategie der Internationalisierung und auch die Kooperation zwischen Wissenschaft und Wirtschaft
haben sich diesem Ziel unterzuordnen. In diesem priorisierten Kontext kann die UCSD auch eine wesentliche Rolle bei der Produktion von Innovationen spielen und nachhaltig die wirtschaftliche Entwicklung der Region fördern.
Das wichtigste Element einer solchen Strategie wäre die internationale Rekrutierung ausgezeichneten
wissenschaftlichen Personals und an zweiter Stelle die internationale Kooperation mit exzellenten Forschungseinrichtungen. China wird zukünftig auf diesem Gebiet der schärfste Wettberber sein, aber auch
Saudi Arabien fragt mit hoher Zahlungsfähigkeit leistungsstarkes wissenschaftliches Personal nach.
Eine Möglichkeit, dem zunehmenden globalen Wettbewerb zu begegnen, könnte darin bestehen, frühzeitig und systematisch Kooperationen einzugehen, potentielle Wettbewerber einzubinden und mit ihnen in einer Win-win Situation zu wachsen (collaboration demand instead of competition demand). Die
University of California hat Büros im Ausland und z. B. Kooperationsabkommen mit den TOP 10 der
chinesischen Hochschulen vereinbart.
Um auch zukünftig wissenschaftliche Exzellenz gewährleisten zu können, müsse die Forschung verstärkt mit den in Asien entstehenden, global wettbewerbsstarken Exzellenzzentren kooperieren. Der
Zugang zu deren Know-how und Vertrauen erschließt sich über internationale Kooperationen. Hierdurch wird aber auch das Problem der Auswahl möglicher Kooperationspartner größer. Daher entwickelt die UCSD derzeit ein „knowledge management tool“ zur Evaluation potentieller Kooperationspartner und zur Identifikation von „best opportunities“. Berücksichtigt werden z. B. Publikationen,
Autoren, von öffentlichen und privaten Akteuren eingeworbene finanzielle Mittel etc. Nach einer Erprobungsphase wird dieses Instrument der University of California vorgestellt mit der Empfehlung zu
prüfen, ob es auf das gesamte UC System angewandt werden sollte.
Das Global CONNECT Bridge Program der UCSD Extension unterstützt Hightech-Start-Ups aus anderen Ländern bei der Suche nach Geschäftspartnern bzw. bei der Ansiedlung in der Region San Diego.
Interessierte Unternehmen werden zunächst hinsichtlich ihrer „Kompatibilität“ mit dem regionalen
Markt bewertet und danach intensiv beraten. Im Zentrum der Beratung steht dabei, dem Unternehmen
101
zu helfen, seine technischen und wirtschaftlichen Ziele zu erreichen und zugleich den Cluster San Diego zu stärken. Dieses Programm wurde erfolgreich durchgeführt mit Unternehmen aus Australien, Kanada, Neuseeland, Norwegen, Korea, Taiwan und Großbritannien.
Das Global CONNECT UK-US Science Bridge Program der UCSD Extension vernetzt im Auftrag der
UK-Regierung Universitäten Südenglands (Bath, Bristol, Southampton, Surrey) mit Universitäten in
Südkalifornien (University of California Irvine and San Diego). Im Zentrum steht Forschung in den
Innovationsfeldern Bioengineering/Stem Cells, Wireless Communication und Sustainable Environment. Im Rahmen des Programms werden Gespräche und Workshops für die Besucher aus England
organisiert. Ziel der Gespräche ist, Partner für Forschungsprojekte und Joint Proposals zu identifizieren. Joint Proposal kann in diesem Fall auch heißen, dass die Wissenschaftler Anträge an ihre jeweiligen Fördereinrichtungen stellen und in diesen Anträgen die Kooperation herausstellen.
Borderless Innovation: 2006 hat UCSD Extension eine Life Science Gateway Initiative mit Merck und
Merck Sharpe & Dohme in Mexico City gestartet. Ziel der Partnerschaft ist es, langfristige Beziehungen zwischen San Diego und Mexiko in den Bereichen F&E und Kommerzialisierung sowie zwischen
Life Science-Unternehmen aus beiden Ländern aufzubauen. Hierzu hat Merck vier Life Science Regionen in Mexiko identifiziert: Guanajuato, Jalisco, Morelos und Nuevo Léon.
Diese Initiative basiert auf den Empfehlungen der Studie „Borderless Innovation. Catalyzing the Competitiveness of the San Diego-Baja California Region“. Die Studie identifiziert Stärken, Kooperationspotentiale und Synergien in den Innovationsfeldern Biomedical Devices, Aerospace & Defense, Software, Marine Biotechnology, Pharmaceuticals & Clinical Research, Semiconductor, Automotive, Recreation & Sporting Goods und Energy & Environmental Technology. Ziel ist, durch den Aufbau von
Crossborder Clustern die Wettbewerbsfähigkeit der Region zu stärken. Diese Aktivitäten sind Bestandteil der Crossborder Innovation and Competitiveness Initiative der UCSD Extension.
Die Stadt San Diego hat das World Trade Center gegründet, um Unternehmen im Im- und Exportgeschäft zu unterstützen. Im WTC Board of Directors sind Repräsentanten der drei großen Universitäten von San Diego vertreten. Das WTC ist eine Non-profit Organisation, wird von Mitgliedsunternehmen finanziert und erbringt folgende Dienstleistungen für die Mitglieder: Beratung und Service zu Fragen des Im- und Exports, zu Gesetzen und Regelungen, Marktforschung, Vertrieb- und Logistikanalysen, Weiterbildung, Betreuung von Delegationsreisen, Organisation von Matchmaking events etc. Das
WTC San Diego hat keinen regionalen Auftrag und strebt dies auch nicht an. Im Zentrum steht die
individuelle und vertrauliche Dienstleitung für Mitgliedsunternehmen im Netzwerk der 278 World Trade Center in 78 Ländern.
Auch aus der Sicht der San Diego Regional Economic Development Corporation gibt es keine regionale Strategie der Internationalisierung, aber es gibt internationale Aktivitäten. Zum Beispiel haben sich
regionale Akteure für die Ansiedlung von Unternehmen wie Novartis oder Gateway eingesetzt und es
ist deutlich spürbar, dass der Wettbewerb innerhalb und außerhalb der USA um die Ansiedlung leistungsstarker Unternehmen erheblich intensiver wird. Zum Beispiel beabsichtigt das Scripps Institution
of Oceanography seine Fläche zu erweitern, aber die Anwohner wenden sich dagegen und Scripps hat
ein konkurrierendes Angebot aus Florida erhalten. Solche Ereignisse sind ein „wake up call“ für die
Region und China und Indien werden zukünftig noch größere Herausforderungen für die Region darstellen. Problemfelder im Umgang mit China sind Integrität, Sicherheit und IPR. Schwierig werden
internationale Kooperationen immer dann, wenn Chancen für einen wettbewerblichen Vorteil aus der
Kooperation entstehen. Eine empfehlenswerte Strategie der Internationalisierung von Unternehmen
wird darin gesehen, sich in einem „Sicherheitsnetzwerk“ vertrauensvoller Business Partner in fremde
Märkte hinein zu bewegen.
102
Die internationale Attraktivität einer Region steigt mit ihrer Leistungskraft. So haben regionale Akteure
dazu beigetragen, dass UC San Diego, Salk Institute for Biological Studies, Scripps Research Institute
und Burnham Institute for Medical Research ein Konsortium gebildet und gemeinsam einen Antrag auf
Förderung im Rahmen der Stammzelleninitiative des Staates Kalifornien gestellt haben (3 Milliarden
Dollar Fördersumme insgesamt). Dieses Konsortium erhält den größten Einzelbetrag vom Staat Kalifornien im Bereich der embryonalen Stammzellenforschung.
3.2.5 Erfahrungen, Lessons learned aus Sicht des Clusters
Das Life Science Cluster San Diego verfolgt auf der Ebene des Clusters keine Strategie der Internationalisierung und wendet auf dieser Ebene auch keine Instrumente der Internationalisierung an. Es wird
derzeit auch kein Bedarf für eine Abstimmung auf Clusterebene gesehen. Im Cluster wird die dezentrale Planung und Durchführung internationaler Aktivitäten bevorzugt und bei Bedarf werden projektbezogen Kooperationspartner gesucht und eingebunden.
Die Ausführungen basieren auf Experteninterviews, die im September 2007 mit 7 Personen aus 4 Organisationen geführt wurden:
Unternehmensvereinigung BIOCOM: Vice President. San Diego Regional Economic Development
Corporation: President & CEO. University of California San Diego (UCSD): Global CONNECT, Director. UCSD: Office of Research Affairs, Vice Chancellor for Research. UCSD: Extended Studies and
Public Programmes, Associate Vice Chancellor. World Trade Center San Diego: Vice President.
3.3 Research Triangle Park / Research Triangle Region, North Carolina, USA
Zusammenfassung
Der Research Triangle Park wurde in Public-Private Partnership geplant und aufgebaut, um eine wirtschaftliche Strukturkrise zu überwinden. Hierfür haben bis zum Ende des Jahres 1959 über 850 private
Sponsoren insgesamt 1,425 Millionen USD zur Verfügung gestellt (donations not investments), diese
Summe ist in den 60er Jahren auf 2 Millionen USD angestiegen. Die globale Ausstrahlungskraft des
Research Triangle Parks beruht auf den über 132 F&E-intensiven Unternehmen des Parks sowie den
wissenschaftlichen Leistungen der drei Forschungsuniversitäten: die private Duke University, North
Carolina State University und University of North Carolina at Chapel Hill.
Die Research Triangle Region befindet sich derzeit im Prozess der Umsetzung einer globalen Strategie.
1990 wurde die Research Triangle Regional Partnership (RTRP) gegründet, um eine regionale Handlungsfähigkeit zu erzeugen. 2002 hat Michael Porter, Harvard University, die Region analysiert und
empfohlen, eine regionale Vision und eine regionale Strategie zu entwickeln und hierbei auf die internationale Reputation des Research Triangle Parks aufzubauen. In der Folge wurden zehn Cluster definiert, von denen die drei Cluster Pharmaceutical, Biological Agents and Infectious Diseases sowie
Agricultural Biotechnology die wettbewerblich stärksten sind, und die regionale Strategie „Staying on
Top: Winning the Job Wars of the Future“ verabschiedet. Dieses Programm hat ein Budget von 5 Millionen USD und wurde 2004 vom U.S. Department of Commerce als die beste regionale Strategie innerhalb der USA ausgezeichnet.
Im nächsten Schritt wurde 2005/2006 das World Trade (WTC) Center geschlossen und von RTRP mit
einer neuen Programmatik neu gegründet sowie die Strategie „Focusing All Eyes on the Horizon. A
Global Competitiveness Strategy for the Research Triangle Region“ verabschiedet. Dieses Programm
hat ein Budget von 2,25 Millionen USD. Das World Trade Center hat einen explizit regionalen Auftrag,
was in den USA eine Besonderheit ist, ist für die Planung und Umsetzung der Strategie verantwortlich
103
und bildet das koordinierende Zentrum der regionalen Initiative. Es hat die Aufgabe, internationale
Aktivitäten zu verstärken, zu beschleunigen und zu bündeln.
Der Research Triangle Park gilt weltweit als beeindruckendes Beispiel für einen geplanten und erfolgreich aufgebauten sowie durch private Sponsoren finanzierten F&E-Park, der die regionale Wirtschaft
grundlegend veränderte und auch ohne militärische Forschung entstanden ist. Im Gegensatz z. B. zu
den Clustern Silicon Valley, Boston und San Diego, die nicht geplant wurden und in deren Entstehungsgeschichte militärische Forschung eine Rolle spielte.
Motiv für die Gründung des Research Triangle Parks war eine wirtschaftliche Strukturkrise. In den
50er Jahren dominierten Niedriglohn-Arbeitsplätze in den Branchen Möbel, Textil und Forstwirtschaft
die Region. Das Durchschnittseinkommen zählte zu den niedrigsten der Nation. Mit diesen Branchen
war es auch nicht möglich, abgewanderte Absolventen der lokalen Universitäten für eine Rückkehr zu
gewinnen. In dieser Situation wurde der Research Triangle Park als Forschungs- und EntwicklungsPark mit dem Ziel geplant, F&E-intensive Unternehmen für den Standort zu gewinnen, die weltweite
Spitzenleistungen erbringen und nachhaltig zur wirtschaftlichen Entwicklung der Region beitragen.
Der Research Triangle Park ist 2.800 Hektar groß und wurde Ende der 50er/Anfang der 60er Jahre im
geographischen Umfeld von drei Forschungsuniversitäten entwickelt: der privaten Duke University (in
Durham), der University of North Carolina at Chapel Hill und der North Carolina State University (in
Raleigh). Heute ist der Research Triangle Park einer der führenden, größten und erfolgreichsten F&EParks der Welt, insbesondere im Hinblick auf die Ansiedlung von F&E-intensiven Unternehmen.
Diese führende Rolle spiegelt sich auch in Rankings aus den Jahren 2006/2007 wieder: Silicon Valley
Leadership Group 2007: 1. Hightech Region. Forbes: 2. Place for Business and Careers. Forbes: 3. Best
State for Business. Entrepreneur: 3. Best City for Entrepreneurs. Expansion Management: 3. Top Overall Metro. Expansion Management: 5. Star Business Opportunity Metro.
Der Research Triangle Park ist kontinuierlich gewachsen: Bis 1969: 21 F&E Unternehmen, von 1970
bis 1979 17 weitere Unternehmen, bis 1989 28 Unternehmen, in den 90er Jahren 32 Unternehmen. In
den Jahren 2005/2006 hat die Wachstumsrate der F&E Unternehmen den höchsten Stand erreicht.
Heute sind 157 Unternehmen im Park angesiedelt, davon sind 132 F&E - intensive Unternehmen, die
zusammen mehr als 2 Milliarden USD investiert haben und insgesamt mehr als 39.000 Arbeitnehmer
beschäftigen. 82 % der Arbeitnehmer arbeiten für multinationale Unternehmen. 97,3 % der Beschäftigten sind für F&E-Unternehmen tätig. Die jährlichen Gehälter belaufen sich auf 2.7 Milliarden USD.
Es wurden 4.974 Patente erteilt und 1.578 Marken registriert. Zu den wichtigen Erfindungen zählen:
AstroTurf, CtrlAltDelete, 3D Ultrasound, Taxol, Cochlear Implants und der UPC Barcode.
Im RTP befinden sich vier Inkubatoren: Park Research Center, Emerging Technologies Center, BD
BioVenture Center, First Flight Venture Center. Seit 1970 wurden über 1.500 Start-ups unterstüzt, die
69.000 Arbeitsplätze geschaffen haben.
Zu den bedeutenden Unternehmen, die F&E-Hauptquartiere im Park haben, zählen: Stiefel Research
Institute, Talecris Biotherapeutics, BASF Agricultural Products Center, Bayer CropScience, International Union of Pure and Applied Chemistry (IUPAC), Synthon Pharmaceuticals.
Das Research Triangle Institute (RTI), in den USA die zweitgrößte private Forschungseinrichtung, hat
seine F&E-Zentrale seit 48 Jahren im RTP. RTI war der erste Mieter des Parks und Anziehungspunkt
104
für weitere Unternehmen. Es folgten International Business Machines Corp. (IBM) und das National
Institute of Environmental Health Sciences (NIEHS), welches seit mehr als 40 Jahren im RTP angesiedelt ist. Das National Toxicology Program hat sein Hauptquartier seit ca. 30 Jahren im RTP.
Im Umfeld des Parks befinden sich die drei Forschungsuniversitäten Duke University in Durham,
North Carolina State University in Raleigh und University of North Carolina in Chapel Hill sowie elf
Colleges. 15.000 Absolventen verlassen jedes Jahr diese Institutionen. 53 % der Triangle-Bevölkerung
hat einen Bachelor oder höheren Abschluss. Bezogen auf die Gesamtbevölkerung hat die Research
Triangle Region den höchsten Anteil an Ph.D und die höchste kritische Masse an Hightech Knowledge
Worker in den USA.
Die Internationalität der Region wird vor allem als ein Ergebnis privatwirtschaftlicher Aktivitäten von
Unternehmen gesehen und Unternehmen werden als die wesentliche die Globalisierung vorantreibende
Kraft verstanden. Tatsächlich erbringen jedoch auch die Forschungsuniversitäten einen nicht zu unterschätzenden Beitrag zur Internationalität der Region. Internationale Aktivitäten werden jedoch mit
Blick auf unterschiedliche Aufgaben und Ziele unternommen.
Die Universitäten internationalisieren ihre Lehre, um die Nachfrage bzw. den Bedarf von Eltern und
Unternehmen zu befriedigen und die Nachwuchswissenschaftler zu qualifizieren. Die Eltern erwarten
„global educated“ Absolventen, damit ihre Kinder beste Chancen auf dem Arbeitsmarkt haben. Die
Unternehmen fordern „global educated“ Absolventen, weil nur mit hoch qualifiziertem Personal internationale Geschäftsaktivitäten erfolgreich betrieben werden können. Von zukünftigen Wissenschaftlern
wird erwartet, sich international orientieren und internationale Forschungskooperationen gestalten zu
können.
Die Research Triangle Regional Partnership (RTRP) und das regionale World Trade Center (WTC)
sowie die International Trade Division des North Carolina Department of Commerce betreiben internationale Aktivitäten um Arbeitsplätze zu schaffen, heimische Unternehmen zu stärken, die regionale
Wirtschaft zu fördern, die internationale Wettbewerbsfähigkeit der Region zu verbessern, Auslandsfirmen und Auslandsinvestitionen zu akquirieren oder Unternehmen den Zugang zu Auslandsmärkten und
Geschäftspartnern im Ausland (vor allem in China und Indien) zu erleichtern. Im Hinblick auf diese
Ziele suchen und unterstützen sie die Kooperation mit anderen Partnern in der Region. Schwerpunkt
internationaler Aktivitäten sind Europa und Asien und hier vor allem China, Indien und Japan. Selbstkritisch wird gesehen, dass die Research Triangle Region in der Vergangenheit zu wenig für den Bereich Internationales getan hat. Andere Regionen wie Boston, Silicon Valley oder auch Kalifornien
hätten z. B. traditionell bessere Beziehungen zu Europa.
Vor allem die oben aufgeführten Vertreter der Wirtschaft betonen, dass Internationalisierung oder Globalisierung für die USA in historischer Perspektive ein neues Phänomen darstellt, welches von der älteren Generation oder auch von der Ölindustrie nicht wirklich wahrgenommen wird. Der amerikanische
Markt war immer groß genug und hat, von Krisen abgesehen, ausreichend Arbeitsplätze geschaffen.
Die amerikanischen Cluster haben daher wenig Erfahrung im Umgang mit Globalisierung und müssen
nun eine Antwort auf die wirtschaftliche Entwicklung Asiens finden. Die amerikanischen Cluster verlieren Arbeitsplätze, die Produktion wird nach Asien verlagert und es wird befürchtet, auch die F&E
könnte zukünftig in großem Umfang nach Indien und China abwandern. Die Globalisierung wird als
eine Bedrohung gesehen, die den amerikanischen Lebensstandard gefährdet. Daher sollten internationale Aktivitäten primär dazu beitragen, Arbeitsplätze zu schaffen, Märkte zu erschließen und die Wett-
105
bewerbsfähigkeit amerikanischer Cluster zu stärken. Die wettbewerbliche Strategie für die Research
Triangle Region trägt folgerichtig den Titel: „Staying on Top: Winning the Job Wars of the Future“.
Die Vision der Region ist: „To be a world leader in intellectual capacity, education and innovation in
order to enhance productivity and economic growth and achieve a superior quality of life for all our
citizens.“ Um diese Vision zu erreichen wurden folgende strategische Entscheidungen getroffen und
Aktivitäten entwickelt:
•
1990 wurde die Research Triangle Regional Partnership (RTRP) gegründet, um regionale Handlungsfähigkeit zu erzeugen. Diese Gründung folgte der Einsicht, dass regionalen Faktoren die internationale Wettbewerbsfähigkeit wesentlich prägen und die Zukunft von der Fähigkeit abhängt,
als Region zu planen und zu handeln. Die Research Triangle Region umfasst 13 Counties. RTRP
ist eine Non-profit Public-Private Partnership, die von der regionalen Wirtschaft geleitet und geprägt wird. RTRP erhält als Non-profit Organisation auch öffentliche Mittel, z. B. fördert das
Department of Commerce die Research Triangle Regional Partnership, die ihrerseits die Research Triangle Foundation finanziell unterstützt und das World Trade Center finanziert.
•
Dr. Michael Porter, Harvard University, analysierte die Research Triangle Region und präsentierte im Jahre 2002 den Bericht „Clusters of Innovation“. Eine wichtige Empfehlung ist, eine
regionale wirtschaftliche Vision und eine regionale Strategie zu entwickeln und hierbei auf den
Erfolg und die internationale Reputation des Research Triangle Parks zu bauen.
•
Auf der Basis der Studie wurde anschließend eine wettbewerbliche Strategie für die Region entwickelt. Die Strategie „Staying on Top: Winning the Job Wars of the Future“ wurde 2004 vom
U.S. Department of Commerce als die beste regionale Wettbewerbsstrategie der USA ausgezeichnet.
•
„Staying on Top“ hat ein Budget von 5 Millionen US Dollar für fünf Jahre und sich zum Ziel
gesetzt, 100.000 neue Arbeitsplätze zu schaffen. Mehr als 70 Partner-Organisationen unterstützen die Umsetzung von 5 Strategien mit insgesamt 30 Einzelmaßnahmen zur Stärkung von zehn
regionalen Clustern:
•
•
Pharmaceuticals
•
Biological Agents and Infectious Diseases
•
Agricultural Biotechnology
•
Pervasive Computing
•
Advanced Medical Care
•
Analytical Instrumentation
•
Nanoscale Technologies
•
Informatics
•
Vehicle Component Parts
•
Logistics and Distribution
2005/2006 wurde das bestehende World Trade Center (WTC) geschlossen und mit einer neuen
Zielsetzung und Programmatik von der Research Triangle Regional Partnership (RTRP) neu ge-
106
gründet. Zentrale Aufgabe des World Trade Center ist es, innerhalb der Region als Beschleuniger, Verstärker und Koordinator internationaler Aktivitäten zu wirken, die Triangle Region
weltweit zu vermarkten („Branding the Region“) und hierzu eine umfassende globale Strategie
zu planen und umzusetzen, die die vielfältigen internationalen Aktivitäten der Organisationen innerhalb der Region integriert. Damit hat das World Trade Center neben dem üblichen Service für
Unternehmen im Import- und Exportgeschäft einen regionalen Auftrag zu erfüllen, was in den
USA keineswegs selbstverständlich ist.
•
Im Jahr 2006 wurde die Strategie „Focusing All Eyes on the Horizon. A Global Competitiveness
Strategy for the Research Triangle Region“ verabschiedet. Innerhalb der nächsten drei Jahre stehen für die Durchführung von 7 Strategien mit 45 Einzelmaßnahmen 2,25 Millionen USD zur
Verfügung. Umgesetzt werden die Aktivitäten von den Partnern der Initiative, die sich auf die 13
County große Research Triangle Region verteilen. Zu den Zielen und Aufgaben zählen:
o
ausländische Direktinvestitionen erhöhen,
o
internationalen Handel und Export fördern,
o
die internationale Sichtbarkeit der Region steigern,
o
die regionalen Führungspersönlichkeiten über die Bedeutung globaler wirtschaftlicher
Fragen zu informieren,
o
globale Netzwerke aufbauen,
o
die internationalen Aktivitäten verschiedenster regionaler Akteure innerhalb der Region zu koordinieren.
Das Word Trade Center bildet das internationale Aktivitäten koordinierende Zentrum der regionalen Initiative. Hierbei soll es sich auf Aufgaben konzentrieren, die bisher von keiner anderen
Einrichtung wahrgenommen werden. Auch der Aufbau von RTP China oder RTP India wird in
Erwägung gezogen, um internationale Beziehungen zu stärken.
Die Zusammenarbeit zwischen den Akteuren innerhalb der Research Triangle Region ist traditionell
gut. Die Strategie der Region soll mit Blick auf die Vergangenheit veranschaulicht werden. Vertreter
aus Wissenschaft, Wirtschaft und Politik haben den Research Triangle Park gemeinsam geplant, aufund ausgebaut. Die Forschungsuniversitäten spielten von Anfang an eine herausragende tragende Rolle,
haben sich intensiv an der Akquise von F&E-starken Unternehmen beteiligt und ohne die Universitäten
wäre die Gründung und der Betrieb des Research Triangle Institute (RTI), aktuell die zweitgrößte private Forschungseinrichtung der USA und erster Mieter im Park, nicht möglich gewesen. Hierüber hinaus haben bis zum Januar 1959 über 850 private Sponsoren insgesamt 1,425 Millionen USD zur Verfügung gestellt. Diese Summe ist in den 60er auf zwei Millionen USD angestiegen (donations not investments). Das Geld wurde für den Kauf von Land und die Ansiedlung sowie den Geschäftsstart des
Research Triangle Institute (RTI) verwendet. Die 1959 gegründete Research Triangle Foundation of
North Carolina ist Eigentümer und Entwickler des Parks. Die Stiftung ist zuständig für die technische
Infrastruktur, die Anwerbung von Unternehmen und verantwortlich für die wettbewerbliche Position
des Parks. Der Park wird 2009 50 Jahre alt und es ist geplant, bis zu dem Datum eine ausgearbeitete
Strategie für die nächsten 50 Jahre zu präsentieren.
107
3.3.5 Instrumente
Die Research Triangle Regional Partnership (RTRP) beabsichtigt, durch das von ihr im Jahre 2006 neu
gegründete World Trade Center North Carolina (WTC) die internationalen Aktivitäten der in der Region angesiedelten Organisationen zu verstärken, zu vernetzen und im Hinblick auf spezifische Aktivitäten zu koordinieren. Hierbei ist jedoch zu beachten, dass F&E-Unternehmen und Forschungsuniversitäten internationale Aktivitäten auf der Basis unterschiedlicher Aufgaben, Motivationen und Ziele entwickeln. Grundsätzlich planen diese Akteure ihre internationalen Aktivitäten bisher unabhängig voneinander und stimmten diese auch nicht miteinander ab. Im Gegenteil; auch die Forschungsuniversitäten
stehen im Hinblick auf die Akquise ihrer Ressourcen und ihre Reputation in einem Konkurrenzverhältnis. Die folgenden Absätze skizzieren die internationalen Aktivitäten wichtiger Akteure der Region:
Die Förderprogramme und Aktivitäten des North Carolina Biotechnology Center (NCBC) haben bisher
das Thema Internationalisierung/Globalisierung nicht berücksichtigt. Derzeit beginnt die interne ergebnisoffene Diskussion. Wichtige Diskussionspunkte sind z. B. die Erfolgsmessung internationaler Aktivitäten oder die Themenfelder möglicher internationaler Kooperationen. Die gemeinsame Ausbildung
wissenschaftlich-technischer Spitzenkräfte könnte evtl. ein interessantes Kooperationsfeld sein. In Kürze wird eine interne Arbeitsgruppe zur Erstellung einer neuen Strategie des Centers etabliert, die auch
Aussagen zur Internationalisierung enthalten wird.
Das North Carolina Biotechnology Center ist eine im Jahre 1984 vom State North Carolina gegründete,
private Non-Profit-Organisation. Aufgabe des Centers ist, die Biotechnologie in Forschung, Ausbildung und Unternehmen zu fördern und zu unterstützen, Strategien für das Land zu entwickeln und die
Zusammenarbeit in den Regionen zu unterstützen. Die zentralen Programme beziehen sich auf Forschung und Technikentwicklung, Unternehmen und Technikentwicklung sowie auf Erziehung, Ausbildung und Weiterbildung. Hierzu steht 2007 ein Budget von 18 Millionen Dollar zur Verfügung. Das
Center sieht sich weltweit als erste Einrichtung dieser Art und ist auch wichtiges Vorbild für Aktivitäten deutscher Bundesländer im Rahmen von Biotech-Initiativen gewesen. Die Top Themen der Zukunft
sind z. B. Genetically Modified Organismen (GMO), Biofuel, Functional Food und maritime Themen.
Die International Trade Division vom Department of Commerce des State North Carolina wendet übliche Instrumente im Bereich der Exportförderung, Standortwerbung, Akquise von Auslandsunternehmen und ausländischen Investitionen an. In der Triangle Region sind diese Aufgaben an das World
Trade Center angegliedert. Im Bereich der steuerlichen Anreize arbeiten Staat, County, Region und
City im Idealfall eng zusammen. Der Umfang steuerlicher Anreize wir u. a. von der Schaffung von
Arbeitsplätzen abhängig gemacht und die nächste Stufe einer Vergünstigung wird erst nach Erreichen
einer bestimmten Anzahl von Arbeitsplätzen freigegeben.
Das Council for Entrepreneurial Development (CED) ist eine privat finanzierte Non-profit Organisation, hat ca. 5.000 Mitglieder, wurde 1984 in der Research Triangle Region gegründet, ist aktuell in über
zwölf Bundesstaaten der USA tätig und die größte Einrichtung zur Förderung von Unternehmensgründungen in den USA. CED nimmt derzeit erstmalig das Thema Internationalisierung/Globalisierung auf
Wunsch von Start-ups und jungen Unternehmen in sein Programm zur Förderung von Unternehmensgründungen und KMU auf. Ein erster Meilenstein ist eine Konferenz zum Thema am 14. Februar 2008.
Zu den Themen zählen: Rekrutierung international aktiver Investoren und Businesspartner, vor allem
für China und Indien, internationales Netzwerk aufbauen und pflegen, Zugang zu Märkten, Qualifikationsprofil von Führungskräften und Personal in einem global tätigen Unternehmen, Rekrutierung und
Qualifizierung von Führungskräften, IPR und Gerichtsbarkeit in anderen Ländern, Kultur im Ausland.
Bisher gab es keine Beratung und kein Training zu internationalen Fragestellungen. Die Konferenz ist
108
ein Meilenstein auf dem Weg zur Erstellung eines „toolkits“ für die globale Qualifizierung von Startups und Personal.
Die Stärken der North Caroline State University innerhalb der Forschung sind: Engineering, Energie
(Atomenergie), Agrarwissenschaften, Life Sciences, Textil (Top drei in der Welt) und zu den relativ
neuen Feldern zählen Biokraftstoffe und Nanotechnologie. Die Top Investition wird im Bereich „Biofuel with Crops“ getätigt. Aus Sicht der Universitätsvertreter spielen Indien und China im Bereich der
Grundlagenforschung keine bedeutende Rolle und sie stellen keine Konkurrenz dar. Dort sei die wissenschaftliche Ausbildung von niedrigerer Qualität und es fehlen die von Unternehmen benötigten
hochqualifizierten Absolventen.
Die Regierung von North Carolina strebt auch im Hochschulbereich stärkere Kooperationen mit den
aufkommenden Staaten China und Indien an, diese Länder seien die „new frontiers“. Im May 2007 hat
NC State eine Delegationsreise nach China mit 20 CEOs aus dem Research Triangle Park und 5 NC
State Vertretern organisiert. NC State University hat 160 internationale Vereinbarungen abgeschlossen.
Schwerpunktländer für den Austausch im Bereich der Lehre und des wissenschaftlichen Nachwuchses
sind China und Indien. Joint Degrees auf der Ebene der Fakultäten oder internationale Summer-Schools
sind herausgehobene Instrumente der Internationalisierung. Ein Beispiel ist das Summer Research Programm in dessen Rahmen Studierende zehn Wochen mit internationaler Beteiligung in einem chinesischen Labor arbeiten. Im Ergebnis erhalten die Teilnehmer ein „Joint Degree“, aber mit 2 Diplomen
von zwei Hochschulen, weil es zwei doch sehr verschiedene Curricula gibt.
Die Universität betreibt 60 Research Center, wovon 30 mit der Industrie kooperieren, und sie gehört zu
den Top Ten der USA im Bereich der Industriedrittmittel. Die Hochschule koordiniert ihre F&E Strategie aber nicht mit regionalen Akteuren oder dem RTP Cluster. Mit der Research Triangle Park Foundation gibt es eine Zusammenarbeit auf der Ebene des North Carolina University Systems.
„Global Education“ ist die internationale Strategie der privaten Duke University. Eltern, Arbeitgeber
und wissenschaftliche Einrichtungen wollen global qualifizierte Absolventen. An der Duke University
muss jeder Student eine Fremdsprache lernen. Beherrscht er vor dem Studium bereits eine, muss er eine
weitere lernen. 55 % der Studierenden kommen aus Übersee, 85 % hiervon aus China und Indien. An
der Hochschule werden 44 Sprachen gelehrt und es werden Trainingskurse für „cross cultural competence” angeboten. Global Education soll die zukünftigen Wissenschaftler in die Lage versetzen, global
vernetzt zu forschen und mit Kollegen aus der ganzen Welt zu publizieren. Um dieses Ziel zu erreichen, hat die Duke University 350 internationale Vereinbarungen mit anderen Hochschulen abgeschlossen, z. B. mit der Medical School in Singapore (Joint Degree, Collaborative Research) oder dem
Beijing Medical College (Clinical Research, DrugsTrials). Innerhalb internationaler Kooperationen
besteht grundsätzlich das Problem des Know -how und Personalverlustes.
Die Internationalisierung der Forschung der Duke University ist aus Sicht der Hochschulleitung ein
Resultat individueller Aktivitäten der Forscher. Hierzu gibt es keine Strategie der Universität (bubble
up process). Besondere Stärken der Duke University innerhalb der Forschung liegen in den Bereichen
Medizin, Pharmazie, Biomedizin, Infektionsbiologie, Lebenswissenschaften. Klinische Studien werden
vor allem in Kooperation mit Glaxo Smith Kline und Merk an verschiedenen Standorten auf der ganzen
Welt durchgeführt. Die multinationalen Konzerne, z. B. auch Ciba-Geigy, Bayer und BASF, haben sehr
zur Internationalisierung und zum Aufbau des Medical Center beigetragen.
Die Medizin erwirtschaftet drei Mal so viel Geld wie alle anderen Fachbereiche zusammen. Zwei Drittel der Studierenden der medizinischen Fakultät werden Wissenschaftler und nicht Ärzte. Duke nimmt
620 Millionen Research Doller ein. Davon kommen 120 aus der Industrie für die Bereiche Clinical
109
Trial and Biomedical. 80 % von den verbleibenden 500 Millionen kommen vom National Institute of
Health und 20 % von der National Science Foundation.
Die Research Triangle Regional Partnership und das World Trade Center betreiben aus Sicht der Duke
University Wirtschaftsförderung, die nicht von Bedeutung ist für die Entwicklung und die Entscheidungen der Universität. Wenn es Beziehungen gibt, sind diese repräsentativer Natur auf Ebene der
Hochschulleitung. Es gibt gute Beziehungen zu Unternehmen im Research Triangle Park, aber die Nähe zum Park und die Auftragsvergabe von Unternehmen aus dem RTP an die Duke University haben
keinen besonderen Einfluss auf die Entwicklung der Universität.
Aus Sicht der Wirtschaftsvertreter hat langfristig nur Bestand, was privat finanziert und organisiert
wird. Deshalb hat die Research Triangel Regional Partnership (RTRP) 2006 das World Trade Center
(WTC) gegründet und mit der Planung sowie Umsetzung der Strategie „Focusing All Eyes on the Horizon. A Global Competitiveness Strategy for the Research Triangle Region“ beauftragt. Ein Jahr nach
Gründung des WTC bzw. der Verabschiedung der Strategie ist es noch zu früh, um über Erfahrungen
berichten zu können.
Die globale Wettbewerbsfähigkeit der Region hängt aus Sicht der Befragten aber wesentlich von F&E
betreibenden Unternehmen sowie wissensbasierten Start-ups und weniger von der Grundlagenforschung der Forschungsuniversitäten ab. Deshalb sollten insbesondere wissensbasierte Start-ups, die
F&E in Unternehmen und die Entwicklung innerhalb von Universitäten vernetzt gefördert werden. Vor
allem käme es entschieden darauf an, Erfindungen in wirtschaftliche Innovationen umzusetzen und
monetäre Inputs mit wirtschaftlichen Outputs in Beziehung zu setzen. Um die globale Wettbewerbsfähigkeit halten zu können, müsse der wirtschaftliche Output bei staatlichen Investitionen in Forschung
und Entwicklung stärker berücksichtigt werden: Mehr Entwicklung, weniger Grundlagenforschung,
mehr (angewandte) F&E in Unternehmen und Universitäten.
Wenn eine Universität im nationalen Vergleich überdurchschnittlich in ein spezifisches Forschungsfeld
investiert, aber die Zahl der Start-ups oder Patente in diesem Bereich weit unter dem nationalen Durchschnitt liegt, dann besteht hier aus Sicht der globalen wirtschaftlichen Wettbewerbsfähigkeit ein Problem. Gemessen am Input kommen z. B. aus der North Carolina State University zu wenig Hightech
Start-ups. Hier zeigt sich, dass die Investition in Grundlagenforschung ein schlechterer Indikator für die
Entstehung von Innovationen ist als allgemein angenommen. Die Investition in F&E sei ein besserer
Indikator für den wirtschaftlichen Nutzen der Forschung.
Seit über 50 Jahren fördert der Staat North Carolina die Forschung und die Ansiedlung von Unternehmen. Die Integration von Universitäten in die wirtschaftliche Entwicklung und die Verzahnung von
Wirtschaft und Wissenschaft ist jedoch eine Daueraufgabe, die nie endgültig gelöst werden wird. Derzeit ist der globale Wettbewerb die große Herausforderung und im Hinblick auf diesen muss ausprobiert werden, welche Lösungen heute die richtigen sind. In den 50er Jahren, zur Zeit der Gründung des
Research Triangle Parks, stand die Frage im Vordergrund „Wie können die Universitäten dazu beitragen, leistungsstarke Unternehmen in die Region zu holen?“ Heute steht eine andere Frage im Zentrum
„Wie können Universitäten direkt zur wirtschaftlichen Entwicklung der Region beitragen?“
Dass staatliche Förderung erfolgreich sein kann, zeigen die Aktivitäten des North Carolina Biotechnology Center. Als dieses 1984 gegründet wurde, gab es kein Biotech Unternehmen. Aktuell existieren
324 und diese sind zu einem guten Anteil auch das Ergebnis der koordinierten staatlichen Förderung
von Biotech in Ausbildung, Forschung, Unternehmen und Weiterbildung.
110
Für alle Cluster in den USA gilt, dass sie im Kern von Unternehmen und Unternehmensgründungen
getragen werden. Start-ups sind überall die wichtigste Quelle für Dynamik, Innovativität und Wachstum. Die Universitäten und Forschungseinrichtungen bilden ein günstiges Umfeld, stehen aber nicht im
Zentrum der Stabilität eines Clusters. Die Innovativität einer Region hängt von den unternehmerischen
Aktivitäten ab. Investitionen in Universitäten sollten daher eng mit unternehmerischen Aktivitäten vernetzt werden. Die Kooperation zwischen den Unternehmen und den wissenschaftlichen Einrichtungen
muss daher weiterhin verstärkt werden.
Die Ausführungen basieren auf Experteninterviews, die im August 2007 mit 14 Personen aus 8 Organisationen geführt wurden:
BRI - BioResource International, Inc., Start-up from the North Carolina State University: President.
Council for Entrepreneurial Development (CED): Manager Capital & Technology Development Programs. Duke University: Vice Provost for International Affairs and Development, Director Center for
International Studies, Vice Provost for Research. North Carolina Biotechnology Center: Director. North
Carolina State University: Vice Provost for International Affairs, Office of Technology Transfer, Office
of Research and Graduate Studies, Vice Chancellor for Research and Graduate Studies. State of North
Carolina: Department of Commerce, Business Development, Life Sciences & Biotechnology. State of
North Carolina: North Carolina Board of Science and Technology. World Trade Center North Carolina
- A Program of the Research Triangle regional Partnership: Vice President.
3.4 IT Cluster Bangalore, Indien
Zusammenfassung
Das IT Cluster Bangalore wurde nicht geplant, es ist ein Ergebnis der Globalisierung und nicht prognostizierbar aus einer weltweiten dynamischen Entwicklung entstanden. Es verdankt seine internationale Popularität global wettbewerbsfähigen Standortfaktoren: relativ gut ausgebildete, zahlreich verfügbare, die englische Sprache sprechende sowie preiswerte Softwareentwickler am Standort Bangalore und
den im Vergleich mit USA und Europa bis zu 70 % niedrigeren Kosten in Indien.
Wegen dieser günstigen Standortfaktoren lagern multinationale Konzerne die Entwicklung von Software an indische Firmen nach Bangalore aus (Outsourcing) oder gründen Niederlassungen in Bangalore für die Entwicklung von Software für die eigene Firmengruppe (Offshoring). Hinzu kommen die auf
der modernen Informations- und Kommunikationstechnik basierenden und international angebotenen
Dienstleistungen, wie z. B. der Betrieb von Back Offices für Unternehmensverwaltungen und Call Centern. Das IT Cluster Bangalore ist als global wettbewerbsfähiger Standort für Outsourcing- und Offshoring-Aktivitäten transnationaler Unternehmen weltweit berühmt.
Die internationale Strategie des Staates besteht in diesem Kontext darin, die Wirtschaft zu öffnen, nach
westlichem Vorbild zu liberalisieren und unternehmensfreundliche Rahmenbedingungen zu schaffen,
die die globale Wettbewerbsfähigkeit indischer Standorte stärken. Diese Strategie verfolgen die Zentralregierung und die Regierung des Bundesstaates Karnataka auch in Bangalore. Derzeit werden staatliche Strategien und Methoden, die in der IT Branche erfolgreich waren, auf die Bio- und Nanotechnologie übertragen, um Bangalore zu einem global wettbewerbsfähigen Hightech Cluster mit Vorbildcharakter für ganz Indien zu entwickeln.
Unternehmen, Forschungsorganisationen und staatliche Einrichtungen, die zum IT Cluster Bangalore
gezählt werden können, sind zwar international aktiv, es gibt aber keine zentrale Organisationsform, in
der die Akteure des Clusters ihre Aktivitäten untereinander abstimmen, keinen zentralen Ansprechpartner und auch keine Strategie zur Internationalisierung des Clusters.
111
Die Zentralregierung und der Bundesstaat Karnataka unterstützen das IT Cluster Bangalore mit verschiedenen Instrumenten, die spezifische Rahmenbedingungen für wirtschaftliche Aktivitäten innerhalb
der IT Branche verbessern. Internationale Aktivitäten von Unternehmen werden vor allem durch steuerliche Anreize gefördert: keine Abgaben auf den Import von Gebrauchsgütern, steuerliche Förderung
des Exports von Software und Hardware im Rahmen des Programms STPI bis 2009 und im Kontext
von Free Economic Zones ab 2009.
Die Akteure des Clusters sehen über die steuerlichen Anreize hinaus und mit Hinweis auf den internationalen Erfolg der IT Branche keinen weiteren Bedarf für die staatliche Förderung internationaler Aktivitäten oder die Entwicklung von Instrumenten für die Internationalisierung des IT Clusters Bangalore.
Bangalore hat insgesamt 6,8 Millionen Einwohner, ist 725 Quadratkilometer groß, liegt im südwestlichen Bundesstaat Karnataka und ist einer der dynamischsten IT-Standorte der Welt. Das IT Cluster
Bangalore hat keine Organisationsform, innerhalb der Akteure des Clusters ihre Aktivitäten untereinander abstimmen und auch keinen zentralen Ansprechpartner. Zu den wichtigen Akteuren des Clusters
können gezählt werden:
•
STPI B- Software Technology Parks of India Niederlassung Bangalore
(http://www.stpi.in/about.htm), eine Einrichtung des Ministry of Communication and Information Technology der Zentralregierung.
•
KBITS - Karnataka Biotechnology and Information Technology Services, eine Einrichtung des
Department of IT, BT and S&T des Bundesstaates Karnataka
(http://www.bangaloreit.in/index.asp). KEONICS - Karnataka State Electronics Development
Corporation Ltd. (http://www.keonics.com/), eine Einrichtung des Departments of IT, BT and
S&T des Bundesstaates Karnataka.
•
NASSCOM - National Association of Software & Service Companies, Büro Bangalore
(http://www.nasscom.in/). ISA - India Semiconductor Association, Zentrale in Bangalore.
(http://www.isaonline.org/).
•
IIIT B - International Institute of Information Technology Bangalore in Electronic City
(http://www.iiitb.ac.in/). IISc - Indian Institute of Science (http://www.iisc.ernet.in/), Indian Institute of Management Bangalore http://www.iimb.ernet.in/iimb/.
•
Orchid Incubation Center in der Electronic City, eine Einrichtung des STPI. ITPL - International
Tech Park Ltd., gegründet von Unternehmen und der Regierung von Karnataka
(http://www.intltechpark.com/home.html).
Daten und Fakten zum IT Cluster Bangalore:
•
Das IT Cluster Bangalore ist das viertbeste und viertgrößte Cluster oder Global Hub of Technological Innovation der Welt nach Silicon Valley, Boston und London (UNDP Survey Report
2004) und das größte in Indien.
•
In Bangalore befinden sich über 1.900 IT Unternehmen, dies ist fast ein Drittel aller IT Unternehmen in Indien. Jede Woche wächst der Cluster um vier neue Unternehmen. Die Mehrheit bilden kleine Unternehmen.
112
•
Unternehmen der IT und Softwarebranche sind z. B.: 3M, BHEL, Birla, Cisco, Fanuc, HP, Indian Telephone Industries, Infosys, Moog, Motorola, Oracle, Philips, Robert Bosch, Siemens,
SAP, Sun, Tata BP Solar, Texas Instruments, Wipro.
•
Unternehmen der Halbleiterbranche sind z. B.: Intel, AMD, TI, Philips, Sandisk, National Semiconductor, Magma, Cadence, Synopsis, Maxim, ST Micro. In Indien sind mehr als 125 Unternehmen der Halbleiterbranche Mitglied in ISA, davon befinden sich 74 in Bangalore.
•
Allein in der Electronic City befinden sich mehr als 100 IT- und Elektronik Unternehmen, die
mehr als 30.000 Personen beschäftigen. Eine Liste befindet sich unter:
http://www.keonics.com/infra_elecity.htm#.
•
Die thematischen Schwerpunkte der IT Software Branche in Bangalore sind: General Software,
Application Software, IC Design, System Software, IT Enabled Services und Communication
Software.
•
Zu den wesentlichen F&E-Gebieten im IT-Bereich zählen: VLSI, ASICS, RFID, Computer Architecture, Encryption Technologies, Computer Graphics & Multimedia, Programming Languages, Nanotechnologies, Optoelectronics, MEMs.
•
77 globale Unternehmen haben F&E-Zentren in Bangalore eingerichtet.
•
Zu den renommierten Forschungseinrichtungen vor Ort zählen: Indian Space Research Organisation (http://www.isro.org/), Centre for Advanced Computing (http://www.cdac.in/), National
Aerospace Laboratories (http://nal.res.in/), Indian Institute of Astrophysics
(http://www.iiap.res.in/), Indian Institute of Information Technology (http://www.iiitb.ac.in/), Indian Institute of Science (http://www.iisc.ernet.in/). In Bangalore befinden sich insgesamt über
100 F&E-Organisationen.
•
Weltweit die größte Anzahl von Engineering Colleges innerhalb einer Stadt. In Bangalore befinden sich 25 Engineering Colleges. Das Indian Institute of Management Bangalore
(http://www.iimb.ernet.in/iimb/) ist die renommierteste Einrichtung ihrer Art in Indien.
•
In Bangalore werden fast 250.000 IT-Experten beschäftigt. Dies ist ein Drittel aller IT-Experten
Indiens.
•
13 Venture Capital Companies aus Silicon Valley haben eine Niederlassung in Bangalore.
•
276 Millionen USD wurden in den IT-Sektor im Jahr 2006/2007 investiert.
•
8,35 Milliarden USD Software Export aus Karnataka im Jahr 2006/2007.
•
185 ITES-Unternehmen (ITES - Information Technology Enabled Services) in Bangalore. 300
Millionen USD wurden im Jahr 2006/2007 in die ITES Industrie investiert. Der Export betrug im
gleichen Jahr 350 Millionen Dollar.
Historisch betrachtet befanden sich die wichtigsten öffentlich finanzierten Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen sowie staatlichen Unternehmen in den Innovationsfeldern Aerospace, Elektronik
und Telekommunikation im Bundesstaat Karnataka und hier vor allem in Bangalore. In diesem Kontext
entstand Bedarf nach technischen Experten, wurden Experten ausgebildet und liegt der Ursprung des IT
Clusters Bangalore. Das IT-Cluster wurde jedoch nicht geplant. Der Cluster, seine Internationalität und
113
internationale Ausstrahlungskraft beruhen im Kern auf weltweit wettbewerbsfähigen Standortfaktoren,
die weltweit Anreiz für Unternehmen sind, sich für den Standort Bangalore zu entscheiden:
A) Standortfaktoren Bangalore
•
Gut ausgebildete Absolventen, insbesondere Softwareentwickler (Qualifikation).
•
Große Anzahl gut ausgebildeter Absolventen, insbesondere Softwareentwickler (Menge).
•
Im internationalen Vergleich preiswerte Absolventen, insbesondere Softwareentwickler (Preis).
•
Unternehmensfreundlich agierende Regierung des Bundesstaates Karnataka.
B) Standortfaktoren Indien
•
Gleiche Produkte und Dienstleistungen können für 30 % der Kosten entwickelter Länder (USA,
Europa) erstellt werden (Kostendifferenz).
•
Bei zeitlich abgestimmter Tätigkeit von On-shore und Off-shore Teams kann 24 Stunden an 7
Tagen der Woche produziert werden (Zeit-Zonen-Vorteil).
•
Beschäftigte beherrschen die englische Sprache fließend in Wort und Schrift, zweitgrößte Anzahl
Englisch sprechender Menschen in einem Land (kommunikative Reichweite).
•
Klare Regelungen zu IPR (Rechtssicherheit).
•
Weltoffene Einstellungsmuster der Bevölkerung des größten demokratischen politischen Systems der Welt.
Das IT Cluster Bangalore ist ein Ergebnis der Globalisierung. Vor allem amerikanische und europäische Unternehmen haben in den 80er und 90er Jahren die Produktion und den Vertrieb von Waren und
Dienstleistungen internationalisiert und auf Standorte in USA, Europa und Asien verteilt. Der Start des
IT Clusters Bangalore wird häufig auf das Ende der 80er Jahre datiert, als Texas Instruments die erste
satellitengestützte Datenfernübertragungstechnik einrichtete und ein Zentrum für Softwareentwicklung
gründete. Die ersten großen indischen Unternehmen, wie Infosys, Tata Consultancy Services (TCS)
oder Wipro entwickelten sich auf der Grundlage von Dienstleistungen, die sie für internationale Konzerne, insbesondere amerikanische Unternehmen, erbrachten.
Mittlerweile ist das IT-Cluster Bangalore weltweit als international wettbewerbsfähiger Standort für
Outsourcing und Offshoring Aktivitäten transnationaler Unternehmen berühmt. Multinationale Konzerne lassen hier ihre Software von indischen Firmen entwickeln (Outsourcing) oder gründen eigene
Niederlassungen in Bangalore, die für die eigene Firmengruppe Software entwickeln (Offshoring).
Hinzu kommen die auf der modernen Informations- und Kommunikationstechnik basierenden und international angebotenen Dienstleistungen, wie z. B. der Betrieb von Back Offices für Unternehmensverwaltungen oder Call Center. Bangalore ist ein internationaler Knotenpunkt in transnationalen Produktionsnetzwerken oder globalen Wertschöpfungsketten geworden. Dies soll kurz am Beispiel eines
interviewten deutschen Unternehmens veranschaulicht werden.
Die Globalisierung führt auch zum Umbau von Organisationsformen in Unternehmen von vertikalen zu
horizontalen Strukturen, in denen kleine Einheiten global vernetzt operieren. Ein deutsches Unternehmen mit 4.000 Mitarbeitern am Standort Bangalore organisiert z. B. die globale interne Vernetzung
über eine Matrixstruktur. Im Zentrum steht die Orientierung am Produkt. Für ein Produkt wird eine
Roadmap entwickelt, ein Budget kalkuliert, Personalbedarf bestimmt, in Frage kommende global verteilte Standorte ausgewählt und Verantwortliche bestimmt. Zum Beispiel wurden in ca. 5 Monaten für
ein Projekt 150 Personen am Standort Bangalore eingestellt. Aufgabe des jeweiligen Teammanagers ist
114
es, die Arbeitsteilung zwischen den Globalteams zu strukturieren und Koordination zu gewährleisten, z.
B. zwischen Teams in Indien, China und Deutschland. In der Regel arbeiten nicht mehr als drei globale
Standorte an einem Produkt.
Neben der Verfügbarkeit zahlreicher preiswerter Softwareentwickler wird die Nähe zum indischen
Kunden in absehbarer Zeit zu einem weiteren Motiv für die Wahl des Standortes. Eine günstige Rahmenbedingung für ein weiteres starkes Wachstum indischer Softwarefirmen ist die derzeitige Präferenz
chinesischer Staatsunternehmen bzw. des Staates China, im internationalen Wettbewerb indische Kooperationspartner bei der Vergabe von Aufträgen vorzuziehen.
Die Qualifikation der Softwareentwickler befindet sich in der Masse auf dem Niveau des College- und
Bachelor- Abschlusses. Absolventen von Masterstudiengängen werden deutlich weniger benötigt und
Ph.D. selten. Jedoch sind nur 15 % bis 30 % der Bachelor- und Masterabsolventen indischer Bildungseinrichtungen in der Industrie verwendbar (employable) und eingestellte Absolventen werden in der
Regel intern qualifiziert, in Indien und in Deutschland. Derzeit werden z. B. 400 Beschäftigte von
Bosch Indien in Deutschland für die Bearbeitung firmenspezifischer Aufgaben qualifiziert.
General Electric und Cisco haben ihre F&E-Hauptquartiere nach Bangalore verlegt. Robert Bosch India
Limited betreibt Forschung außerhalb von Indien. Für SAP ist Forschung kaum relevant und die relativ
wenigen Mitarbeiter im F&E-Bereich arbeiten ebenfalls außerhalb von Indien. Bangalore ist kein forschungsgeprägtes F&E-Cluster wie z. B. der Research Triangle Park North Carolina oder das Life
Science Cluster San Diego.
Aus diesem Grund beziehen sich Kooperationen mit Universitäten und Forschungseinrichtungen eher
auf die Bereiche Lehre und Ausbildung als auf die Forschung. Um den Bildungsbedarf von Unternehmen zu befriedigen, hat der indische Staat private Bildungseinrichtungen zugelassen. Mittlerweile ist
Bildung „ein privates Geschäft“ und insbesondere privat geführte Colleges decken die flexiblen Bedürfnisse multinationaler Konzerne ab. So beschäftigt z. B. ein interviewtes deutsches Unternehmen,
das seit 1991 in Bangalore ist, 4.300 Mitarbeiter vor Ort. Allein in 2006 wurden 1.000 neue Mitarbeiter
eingestellt. Weltweit beschäftigt die Firma 12.000 Softwareentwickler. Somit arbeitet ein Drittel der
Softwareentwickler in Bangalore.
Hinsichtlich der Lebensverhältnisse wird Bangalore von Auslandsunternehmen als wenig attraktiv eingestuft und als international nicht konkurrenzfähig angesehen. Daher sei es schwierig hoch qualifiziertes F&E-Personal für den Standort Bangalore und den Aufbau eines F&E-Hubs zu gewinnen. Der Staat
Karnataka entwickelt auch keine Aktivitäten, um die Lebensqualität zu steigern (z. B. Angebote für
Familien, Kinder, Jugendliche in Erziehung, Ausbildung und Freizeitgestaltung). Die so genannte Creativity Class wird von anderen Standorten angezogen. Eine Ausnahme sind die Inder selbst. Viele kommen nach Indien zurück, weil Indien in Wissenschaft und Wirtschaft attraktiver wird.
Die Internationalisierung wird von den Unternehmen und staatlichen Behörden vor allem als Chance
gesehen. Die staatlichen Akteure heben die positiven Auswirkungen innerhalb der Wirtschaft, insbesondere die Beschäftigungseffekte hervor und die Unternehmen den betrieblichen Vorteil. Die Gehälter
in den Unternehmen steigen zwar um 15 bis 20 Prozent jährlich, diese Steigerungsraten können aber
durch Wachstum finanziert werden.
Das größte Risiko des IT-Clusters Bangalore ist in seiner starken Abhängigkeit von Entscheidungen
global operierender Unternehmen zu sehen. Der Cluster ist eng mit der globalen wirtschaftlichen Entwicklung vernetzt und wirtschaftliche Krisen wirken sich unmittelbar auf Bangalore aus. Wenn neben
den oben genannten günstigen Standortfaktoren keine weiteren hinzukommen, ist es lediglich eine Frage der Zeit, bis China zur ernsthaften Konkurrenz zu Bangalore bzw. Indien herangewachsen ist und
115
ebenfalls zahlreiche, gut ausgebildete und englisch sprechende Softwareentwickler dem Arbeitsmarkt
zur Verfügung stellt.
Das IT-Cluster Bangalore ist eng mit der globalen Wirtschaft verbunden, enger als mit der lokalen,
regionalen oder nationalen Wirtschaft. Außerhalb des IT- Sektors ist Indien weitgehend ein Agrarland
und befindet sich im Prozess der Industrialisierung. Die IT-Branche hat mit ihrem außerordentlichen
internationalen Erfolg Indien ein globales Image als aufsteigende Wirtschaftmacht verliehen. Die Entwicklung der IT-Branche gilt als nationales Modell für die wirtschaftliche Entwicklung ganz Indiens. In
diesem Entwicklungsmodell soll die Gesellschaft insbesondere durch den Einsatz von Technologie
verändert werden.
Bangalore will ein global wettbewerbsfähiger Hightech Standort für IT, Biotechnologie und Nanotechnologie werden. IT ist etabliert, die Biotechnologie wächst und Nanotechnologie wird derzeit aufgebaut. Die Strategie des Staates besteht darin, unternehmensfreundliche Rahmenbedingungen für die
Ansiedlung und Entwicklung von Unternehmen vor Ort zu schaffen sowie den Zugang von Unternehmen zu den global günstigen Standortfaktoren und zum indischen Markt zu erleichtern. Das einzige
staatliche Programm zur Förderung internationaler Aktivitäten innerhalb der IT-Branche besteht in
Steuererleichterungen für den Import und Export von Software und Hardware im Rahmen von STPI bis
2009 und im Kontext von Free Economic Zones ab 2009 (siehe STPI unter Instrumente).
Zwischen der IT Branche und dem Staat, insbesondere zwischen ihr und der Regierung von Karnataka,
entstand eine in ihrem Charakter neue und vorbildhaft enge Kooperation zwischen privaten und staatlichen Akteuren, deren mächtigster privater Vertreter die Unternehmensvereinigung der IT-Branche
NASSCOM ist (National Association of Software and Service Companies, gegründet 1988). STPI, das
wichtigste staatliche Programm zur Förderung der IT-Branche, ist z. B. ein Ergebnis dieser engen Zusammenarbeit. Dieses neue Verhältnis zwischen privaten und staatlichen Akteuren soll auch auf die
Bereiche der Bio- und Nanotechnologie übertragen werden.
Zwar wird ein Hightech-Cluster, bestehend aus IT, Bio und Nano, derzeit aufgebaut, aber es ist keine
Organisationsform vorgesehen, innerhalb der sich die Akteure untereinander abstimmen. Eine Strategie
oder die Entwicklung von Instrumenten zur Internationalisierung des Hightech-Clusters oder von Subclustern ist nicht geplant. Die Abstimmung mit relevanten Akteuren erfolgt dezentral oder über Beiräte
wichtiger Organisationen, wie z. B. Entwicklungsgesellschaften, die für Aufbau und Betrieb von Technologieparks zuständig sind.
3.4.4 Instrumente
Die internationale Strategie des indischen Staates besteht darin, die Wirtschaft zu öffnen, nach westlichem Vorbild zu liberalisieren und unternehmensfreundliche staatliche Rahmenbedingungen zu schaffen, die die globale Wettbewerbsfähigkeit indischer Standorte stärken. Die Zentralregierung in Delhi,
die Regierung des Bundesstaates Karnataka und das IT-Cluster Bangalore haben keine Instrumente
oder Förderprogramme zur Internationalisierung des IT-Clusters entwickelt.
Nach einer Phase des langsamen, von transnationalen Konzernen geprägten Wachstums, wuchs die IT
Branche in den 90er Jahren stark und das Wachstum hält unvermindert an. In diesem Kontext hat der
Staat günstige Rahmenbedingungen für das weitere Wachstum der IT Branche geschaffen. Zu den verwendeten Instrumenten gehören: Aufbau bzw. Modernisierung der technischen Infrastruktur für die
wirtschaftliche Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien, z. B. leistungsstarke
116
Satellitentechnik für die internationale Datenübertragung; Ansiedlung staatlich finanzierter nationaler
Forschungseinrichtungen in Bangalore; staatliche Investitionen in Higher-Education, um der Wirtschaft
eine große Anzahl gut qualifizierter sowie englisch sprechender Softwareentwickler und IT Experten
zur Verfügung stellen zu können; Liberalisierung der Colleges, damit durch privat betriebene Colleges
der Bedarf von Unternehmen flexibel befriedigt werden kann; Liberalisierung des Arbeitsrechtes, um
den flexiblen Personalbedarf der IT-Branche decken zu können; fiskalische Instrumente zur Förderung
der IT Unternehmen und zur Schaffung von Arbeitsplätzen; Land und technische Infrastruktur wird
preiswert zur Verfügung gestellt; staatliche Entwicklung und Betrieb von Technologieparks und Gründerzentren, keine Abgaben auf den Import von Gebrauchsgütern und die Zentralregierung fördert indienweit den Export von Software und Hardware durch steuerliche Anreize im Rahmen des Programms
STPI bis 2009 und ab 2009 im Kontext von Free Economic Zones.
All diese Instrumente spielen eine Rolle bei der Entwicklung von Bangalore zu einem global wettbewerbsfähigen Hightech-Standort: Staatliche Entwicklungsgesellschaften betreiben den Aufbau von
Technologieparks für die Biotechnologie und Nanotechnologie, in den Parks oder im Umfeld werden
nationale Forschungszentren zu Bio- und Nanotechnologie angesiedelt, mit internationalen Kongressen
wird für den Standort geworben und auch gezielt Überseeinder angesprochen und eingeladen. Die Strategie von Bangalore ist eng verknüpft mit politischen Programmen der Zentralregierung und des Bundesstaates Karnataka. In IT, Bio- und Nanotechnologie ist Bangalore Nr. 1 in Indien. Es scheint Konsens darin zu bestehen, Bangalore zum profiliertesten Hightech-Standort für IT, Bio und Nano innerhalb Indiens weiter auszubauen. Mit z. B. folgenden internationalen Kongressen wird für den Standort
Bangalore geworben:
•
Bangalore IT. Gateway to Asia. Leveraging Asia’s Unique ICT Ecosystem. Bangalore. 29. Oktober-1. November 2007. Der IT Kongress findet seit zehn Jahren jährlich satt.
(http://www.bangaloreitevent.in/).
•
Bangalore Nano. Bangalore. 6./7. Dezember 2007 (erstmalig).
(http://www.bangalorenano.in/homepage.htm).
•
Bangalore Bio fand vom 6. bis 9. Juni 2007 statt. (http://www.bangalorebio.in/).
STPI - Software Technology Parks of India - ein Programm der Zentralregierung
STPI - Software Technology Parks of India (http://www.stpi.in/about.htm) wurde 1991 vom Ministry
of Communication and Information Technology der Zentralregierung mit dem Ziel gegründet, den Export von Software und Hardware zu fördern, exzellente technische Infrastruktur für die IT Branche zu
gewährleisten, die Ausbildung von Softwareexperten zu stärken und einen One-Stop-Shop für den Export der IT Branche aufzubauen. Dieses Programm wurde in enger Kooperation mit NASSCOM (National Association of Software and Service Companies) entwickelt, es hat nachhaltig die Entwicklung
der IT Branche verstärkt und gilt als wichtigste Einzelmaßnahme des Staates.
Das erste STPI Zentrum wurde1991 in der Electronic City in Bangalore eröffnet
(http://www.blr.stpi.in/index.htm). Insgesamt sind in Indien mittlerweile 45 Zentren tätig, die derzeit
7.688 Software und 152 Hardware exportierende Unternehmen betreuen. Die Aufgaben erstrecken sich
über drei Bereiche:
• One-Stop-Shop der Regierung zu Export und Import von Software und Hardware,
• IT Infrastruktur und IT Dienstleistungen für Unternehmen,
117
• Betrieb und Management von Gründungszentren.
STPI administriert als One-Stop-Shop das staatliche Programm zur Förderung des Exports der IT Branche:
•
keine Zoll-Abgaben auf Software und Hardware,
•
keine Körperschaftssteuer (Corporate Income Tax) auf Einahmen aus dem Exportgeschäft bis
2009.
Die Exportförderung begann 1992 und endet 2009. 2009 wird das Programm durch das Konzept der
„Free/Special Economic Zone“ abgelöst. Für die Zonen ist eine Mindestgröße hinsichtlich der Gesamtgröße sowie der geschäftlich verwendeten Flächen einzuhalten. Eine Zone muss aus einem zusammenhängenden Stück Land bestehen und auf dem Gelände können auch Wohnungen, Geschäfte, Banken
etc. angesiedelt sein.
In einer Free Economic Zone angesiedelte Unternehmen erhalten eine 15 jährige Steuererleichterung:
•
die ersten drei Jahre keine Körperschaftssteuer,
•
vom 6. bis 10. Jahr 50 % Körperschaftssteuer,
•
vom 11. bis 15. Jahr 15 % Steuerermäßigung auf für Investitionen ausgegebene Einnahmen.
Ziel der Exportförderung und der Free Economic Zone ist es, ein investitionsfreundliches Klima zu
schaffen und auch ausländische Unternehmen für den Standort Indien zu gewinnen.
STPI hat 1993 in Electronic City, Bangalore indienweit das erste internationale Gateway in Betrieb
genommen und in Indien eine Pionierrolle bei Aufbau und Verbreitung der technischen IT Infrastruktur
gespielt. Auf dem Gelände von STPI in Electronic City befindet sich indienweit die beste Satellitentechnologie und Datenfernübertragungstechnik.
STPI war der erste kommerzielle Internet Service Provider in Indien und hat die Unternehmen durch IT
Dienstleistungen unterstützt. Zu den IT Dienstleistungen zählen: IPLC, IPVPN, Internet Leased Lines,
Web Hosting and Co-location, Data and Disaster Recovery Service, Remote IT Management, Project
Management, Beratung in den Bereichen e-governance, Network Operations Center und Network
Management Systems, Process Engineering und IT Services Management.
Der Bundesstaat Karnataka
Der Bundesstaat Karnataka hat als erster indischer Bundesstaat private Engineering Colleges zugelassen, damit der Bedarf von Unternehmen dezentral und flexibel befriedigt werden kann. Karnataka hat
auch als erster Bundesstaat technische Universitäten mit einheitlichem Lehrplan aufgebaut und ebenfalls als erster Bundesstaat eine IT Policy zur Förderung der IT Industrie entwickelt, die zur Gründung
der Electronic City führte.
Der Bundesstaat Karnataka stellt keine finanzielle Unterstützung bereit für Ansiedlung, Gründung und
Wachstum von Unternehmen oder internationale Aktivitäten von Unternehmen in den Bereichen IT,
Bio- und Nanotechnologie. Der Staat soll sich aus indischer Sicht auf Rahmenbedingungen konzentrieren: Land zur Verfügung stellen, Technologieparks entwickeln, technische Infrastruktur aufbauen und
warten, behördliche Verfahren vereinfachen und beschleunigen, evtl. steuerliche Anreize für Exporte
schaffen, Import und Export regulieren, das Bildungssystem laufend verbessern, sich für die Ansiedlung von nationalen Forschungsinstituten einsetzen, die internationale Vermarktung der Region durch
118
Kongresse fördern und das Networking zwischen den relevanten Akteuren verstärken, z. B. über Beiräte von Organisationen wie KEBITS, KEONICS oder den Gründungszentren in Technologieparks. Mit
der Entwicklung von Technologieparks werden staatliche Gesellschaften wie KIONICS (Electronic
City) oder KEBITES (Biopark) beauftragt. In diesem unternehmensfreundlichen Umfeld und auf Basis
global günstiger Standortfaktoren ist das IT Cluster Bangalore autonom gewachsen.
Zu einem vernetzen Vorgehen gehört aus indischer Sicht auch, dass sich der Staat im Rahmen der Vereinbarung von Verträgen mit globalen Unternehmen, wie z. B. mit Boing oder Volvo geschehen, für
eine möglichst lange vertraglich fixierte Verweildauer der Niederlassung oder möglichst hohe Investitionen in Indien einsetzt. Das Indian Institute of Science hat z. B. entschieden, Personalaustausch nur
innerhalb von gemeinsamen Forschungsprojekten durchzuführen, um eine Abwanderung hochqualifizierter und aufwendig ausgewählter Wissenschaftler zu erschweren. Strategische Allianzen bestehen z.
B. mit Boing und GE. Von sieben Forschungszentren, die Boing betreibt, befinden sich zwei außerhalb
der USA. Diese sind in Cambridge/England und Bangalore.
KEONICS
Als staatliche Entwicklungsgesellschaft hat KEONICS im Auftrag der Regierung von Karnataka IT
Parks, wie z. B. Electronic City in Bangalore und Parks in Hubli, Mysore, Gulbarga und Belgaum aufgebaut. KEONICS wurde 1976 gegründet und arbeitet eng mit STPI B - Software Technology Parks of
India / Niederlassung Bangalore zusammen. Zu den Aufgaben von KEONIC zählen:
•
Verwaltung und Entwicklung von Land für IT Parks.
•
Einrichtung und Management technischer IT Infrastruktur in Parks und für öffentliche Auftraggeber.
•
Beratung zu und Management von IT Lösungen (Software Development, Network Management,
e-government, e-trading etc) für IT Parks und öffentliche Auftraggeber.
•
Industrienahe Weiterbildung zu IT in 81 Trainingscentern im Bundesstaat Karnataka.
•
IT Unterricht in öffentlichen Schulen (Government Schools) in Karnataka.
•
Betrieb von 14 IT Bibliotheken
Im Rahmen der Erstellung dieser Dienstleistungen kooperiert KEONICS mit über 35 privaten Unternehmen.
Ein global agierendes Unternehmen der IT-Branche am Standort Bangalore sieht die Rolle des Staates
vor allem darin:
•
Die Mobilität der Bevölkerung zu stärken (Visa, Regeln für Aus- und Einreise, Arbeitsgenehmigungen).
•
Gute Beziehungen zu anderen Ländern aufzubauen und zu pflegen.
•
Dafür zu sorgen, dass im eigenen Land und in anderen Ländern klare IP Regelungen geschaffen,
eingehalten und auch Verstöße geahndet werden.
119
Selbstkritisch wird gesehen, dass die Konzentration auf einfachen Softwareservice dazu geführt hat,
dass hochkomplexe Produkte von indischen Unternehmen nicht angeboten werden und die Fähigkeit
hierzu nicht aufgebaut wurde. Hierüber hinaus entwickeln die meisten Softwarefirmen für den Export
und haben nur wenige Beziehungen zum heimischen indischen Markt. Die Knowledge Spillovers in die
indische Wirtschaft sind zu gering. Der indische IT Markt wächst zwar schnell, aber in absoluten Zahlen ist er noch nicht attraktiv genug, um Auslandsfirmen anzuziehen. Diese wählen den Standort vor
allem wegen der zahlreich vorhandenen, relativ gut ausgebildeten, englisch sprechenden sowie preiswerten Softwareentwickler und des Kostenvorteils in Indien gegenüber den USA oder Europa. Damit
ist das IT Cluster Bangalore sehr abhängig von den Entscheidungen multinationaler Konzerne und steht
im globalen Wettbewerb mit anderen Standorten, z. B. China.
Mit Hinweis auf den bisherigen globalen Erfolg der IT-Branche wird neben der steuerlichen Förderung
des Exports kein weiterer Bedarf für eine Strategie der Internationalisierung des Hightech-Clusters
Bangalore oder spezielle politische Förderprogramme zu internationalen Aktivitäten von Unternehmen,
Forschungseinrichtungen und Universitäten gesehen.
Es wird versucht, den Erfolg der IT-Branche auf die Innovationsfelder Bio- und Nanotechnologie zu
übertragen. Hier wird auf im IT-Cluster bewährte Instrumente zurückgegriffen, wie die Entwicklung
von Technologieparks, die Ansiedlung nationaler Forschungseinrichtungen im oder im Umfeld des
Parks oder die steuerliche Förderung innerhalb von Free Economic Zones. Die staatliche Strategie besteht darin, unternehmensfreundliche Rahmenbedingungen für die Ansiedlung von Unternehmen in
Bangalore zu schaffen und hierdurch den Zugang zu den oben beschriebenen günstigen Standortfaktoren von Bangalore bzw. Indien und zum indischen Markt zu erleichtern.
Aus der Sicht eines global operierenden indischen IT-Unternehmens resultieren aus internationalen
Aktivitäten völlig andere Lessons learned:
•
Eine konsequente Orientierung am Nutzen für die Kunden auch bei globaler Tätigkeit einzuhalten, ist eine Herausforderung. Jede Region ist anders und muss mit speziellem Service bedient
werden. Dies ist eine wichtige Erfahrung aus einer globalen Geschäftstätigkeit in über 16 Staaten
auf der Welt. (Marktanteile: 60 % USA, 32 % Europa, Mittlerer Osten, Afrika; 2 % Indien). Ein
globales Unternehmen muss dafür offen sein, von Kunden auf der ganzen Welt zu lernen.
•
Prozessorientiert Vorgehen und mit einzelnen Schritten systematisch lernen.
•
Klare Ziele und Visionen setzen, kommunizieren und verfolgen.
•
Hohe Werte für die Kunden schaffen und eine international hochwertige Qualität des Service
gewährleisten.
•
Kontinuierlich Innovationen hervorbringen.
•
Starkes Wertesystem kommunizieren und einhalten, dies schafft weltweit Respekt und Vertrauen.
•
Beschäftigung von Leitungspersonal mit Auslandserfahrung.
•
Übernahme von Good Practice zu Managementverfahren, Entscheidungsstrukturen etc. von anderen Unternehmen auf der ganzen Welt.
Die Ausführungen basieren auf Experteninterviews, die im September 2007 mit 18 Personen aus 9 Organisationen geführt wurden:
120
Government of Karnataka: Department of Information Technology, Biotechnology and Science and
Technology. Indian Institute of Science: International Relations Cell, Innovation Centre (SID). Infosys:
Founder, Member of the Board, Vice President. International Institute of Information Technology Bangalore (IIIT B): Director. International Technology Co-operation Network (intec.net): KEONICS, Karnataka State Electronics Development Corporation LTD - A Government of Karnataka Enterprise.
Robert Bosch India Limited: Managing Director. SAP Labs India Pvt. Ltd.: Managing Director, President. Software Technology Parks of India - STPI Bangalore: Director.
3.5 Zhongguancun Cluster / Zhongguancun Science Park, Beijing, China
Zusammenfassung
Die internationale Strategie des chinesischen Staates besteht darin, den Know-how Transfer aus dem
Westen in den Osten zu verstärken, um hierdurch den Aufbau einer wissensbasierten chinesischen
Wirtschaft westlicher Prägung zu fördern. Zu den wichtigen Instrumenten dieser Strategie zählen: Förderung von Auslandsaufenthalten, Anreize für Rückkehrer, Joint Venture Pflicht für Unternehmen und
Forschungseinrichtungen sowie grenzüberschreitende Forschungsprojekte. Ob über Köpfe, Unternehmen, Forschungseinrichtungen oder Forschungsprojekte, Ziel ist, wissenschaftlich-technisches Knowhow, betriebs- und marktwirtschaftliches Know-how, fortgeschrittene Technologie, internationale Beziehungen sowie ausländisches Kapital und Investitionen nach China zu transferieren.
Diese Instrumente werden auch von Akteuren im Zhongguancun Cluster angewendet: Auslandsbüros
und Returnee Incubator des Science Parks, das 100 Talente Programm für Rückkehrer von der Chinese
Academy of Science und ihre Kooperation mit der deutschen außeruniversitären Forschung, die vielfältigen internationalen Aktivitäten der Beijing University oder die Aktivitäten des Projektträgers HTRDC
des MOST sowie die verbreitete Strategie, Leitungspositionen vor allem mit Rückkehrern aus den USA
zu besetzen.
Allerdings sind chinesische Unternehmen kaum international aktiv und chinesische Hochschulen haben
keine internationale Strategie, sind aber international aktiv und reagieren auf Gelegenheiten. Im Gegensatz zur Ebene des Staates gibt es auf der Ebene des Clusters keine Strategie der Internationalisierung
des Clusters und internationale Aktivitäten werden auch nicht horizontal untereinander abgestimmt, es
gibt keine zentrale Organisationsform und keine zentralen Ansprechpartner. Die Integration erfolgt
über die Hierarchie auf der Ebene der staatlichen Strategie, wobei für die unterschiedlichen Akteure im
Cluster verschiedene staatliche Instanzen zuständig sind.
Der nationale Zhongguancun Science Park wurde von der Staatsregierung geplant und wird vom Administrative Committee des Beijing Municipal Government betrieben. Beijing hat den Status einer Provinz. Zhongguancun ist von nicht zu unterschätzender nationaler Bedeutung, hier wird erprobt, was
anschließend auf ganz China übertragen werden soll. In diesem Cluster wird der Know-how Transfer
aus dem Westen in den Osten mit den operativen Schritten des Aufbaus einer chinesischen wissensbasierten Wirtschaft vernetzt und hier werden Lernprozesse hinsichtlich brauchbarer Organisationsformen, adäquater staatlicher Förderprogramme oder der Kooperation zwischen Wissenschaft und Wirtschaft organisiert. Im Jahr 2012 soll Zhongguancun zu den erfolgreichsten Science Parks der Welt gehören.
Derzeit wird die Evaluation der 53 nationalen Science Parks geplant. Zu den kritischen Ergebnissen des
internationalen Know how Transfers und dem hiermit vernetzten Aufbau einer chinesischen wissensbasierten Wirtschaft zählen aus chinesischer Sicht: Von den 20.000 Hightech-Unternehmen im Park
betreiben 83 % keine F&E und haben keine Patente, der Know-how Transfer aus den ausländischen
121
Unternehmen in die chinesischen Unternehmen findet kaum statt, aus internationalen Forschungsprojekten resultieren keine Patente und Produkte und Kooperationspartner sind mehr an der Erschließung
des chinesischen Marktes als an der Forschungskooperation interessiert, die Kooperation zwischen
Wissenschaft und Wirtschaft muss dringend verbessert und Ressourcen sollten vermehrt gemeinsam
genutzt werden.
1988 wurde die Beijing Experimental Zone for the Development of High and New Technological Industries errichtet und 1999 in Zhongguancun Science Park umbenannt. Der Auf- und Ausbau des
Science Parks wird als eine der wichtigsten Entscheidungen des 20 Jahrhunderts angesehen, neben den
Entscheidungen, die Shenzhen Special Economic Zone in den 1980er Jahren zu gründen und das
Shanghai Pudong Gebiet in den 1990er Jahren international zu öffnen. Zhongguancun ist ein operativ
überragend wichtiger Meilenstein auf dem langen Weg Chinas zur wissensbasierten Wirtschaft westlicher Prägung.
Das Zhongguancun Cluster befindet sich in Chinas Hauptstadt Beijing. Es umfasst zehn Sub-Parks des
Zhongguancun Science Parks, über 20 weitere spezialisierte Parks und Industrial Bases, 17 University
Based Science Parks, zahlreiche Bildungs- und Forschungseinrichtungen als auch Hightech-Industrial
Zones (siehe Liste im Anhang).
1988 wurde die Beijing Experimental Zone for the Development of High and New Technological Industries errichtet und 1999 in Zhongguancun Science Park umbenannt. Dieser Park ist Chinas erster,
größter und erfolgreichster unter den 53 nationalen Science Parks. Diese nationalen Parks wurden von
der Staatsregierung und den Provinzen geplant und aufgebaut. Zhongguancun Science Park wird vom
Administrative Committee of Zhongguancun Science Park, eine Einrichtung des Beijing Municipal
Government, verwaltet.
Die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit des Zhongguancun Science Park ist für chinesische Verhältnisse
überragend und weist für westliche Verhältnisse außerordentliche Wachstumsraten auf (siehe auch
erweiterte Liste im Anhang):
•
Zhongguancun bildet die größte Hightech Region innerhalb Chinas.
•
Von 1988 bis 2007 wuchs die Zahl von Hightech Unternehmen von 527 auf 20.000. Hiervon
sind 1.400 Auslandsfirmen.
•
Die Anzahl der beschäftigten technischen Experten stieg von 10.000 auf 600.000 (1988-2006).
•
Die Einnahmen stiegen von 1,4 Milliarden RMB (129.573.585,- Euro) auf über 600 Milliarden
RMB (55.531.536.397,- Euro) (1988-2006).
•
Die Steuereinnahmen stiegen von 51 Million RMB (4.720.181,- Euro) auf über 21 Milliarden
RMB (1.943.603.774,- Euro) (1988-2006).
•
In Zhongguancun befinden sich ca. 90 chinesische und ausländische Venture Capital Unternehmen. Auf chinesischer Seite wird Venture Capital im Wesentlichen von der Zentralregierung und
der Provinzregierung vergeben. Amerikanisches Venture Capital wird vor allem von den zurückkehrenden Auslandschinesen ins Land gebracht.
•
90 Unternehmen sind sowohl auf der chinesischen als auch auf Auslandsbörsen gelistet. Die
Hälfte aller chinesischen Firmen, die in NASDAQ gelistet sind, kommt aus Zhongguancun.
122
•
Jedes Jahr wächst der Park um 4.000 neue Hightech Unternehmen.
•
Jedes Jahr kommen 100 neue Hightech Unternehmen hinzu, die einen Umsatz von über 100 Millionen Yuan (9.255.256,- Euro) erzielen.
•
3.500 Start-ups wurden von Returned Overseas Chinese gegründet. In diesen Unternehmen arbeiten über 10.000 Rückkehrer.
•
48 Business-Incubator unterstützen die wirtschaftliche Entwicklung von Start-ups. Hiervon sind
21 auf die Förderung von Start-ups zurückkehrender Chinesen spezialisiert.
•
Multinationale Unternehmen haben über 70 F&E Zentren in Zhongguancun gegründet: Microsoft, AMD, Google, Nokia, Motorola, Oracle, NEC etc.
•
60 % der Firmen im Park sind IT-Firmen, 15 % Biotech, 8 % Optoelektronik.
Im Bereich des Zhongguancun Cluster befinden sich die größten wissenschaftlichen und intellektuellen
Ressourcen Chinas:
•
Peking University, Tsinghua University, über 50 weitere Universitäten, 550.000 Studierende sind
hier insgesamt eingeschrieben.
•
Chinese Academy of Sciences, Chinese Academy of Engineering, 50 % der Mitglieder dieser
Akademien arbeiten und wohnen in Peking; über 200 nationale Forschungsorganisationen, hier
sind mehr als die Hälfte der Akademiker Chinas tätig.
•
Ein Viertel der führenden Forschungseinrichtungen befinden sich im Cluster: National Laboratories, Engineering Research Centers, Technological Research Centers, National Enterprise Technology Centers.
•
30 % der zentralstaatlichen Forschungsförderung werden nach Peking vergeben.
"Rejuvenating the country through human talent, science and technology" ist das nationale Ziel der
Staatsregierung und der nationale Zhongguancun Science Park ist als Beijing Experimental Zone for
the Development of High and New Technological Industries eines der wichtigsten Mittel der Regierung, Instrumente des systematischen Aufbaus einer wissensbasierten Wirtschaft westlicher Prägung
unter Nutzung des von den Westen in den Osten transferierten Know-hows zu erproben.
In diesem Kontext spielen die Überseechinesen eine "irreplaceable" und "outstanding historic role".
Überseechinesen bringen wichtige Innovationsfaktoren nach China: wissenschaftlich-technisches
Know-how, betriebs- und marktwirtschaftliches Know-how, fortgeschrittene Technologie, internationale Beziehungen sowie ausländisches Kapital und Investitionen. Hierüber hinaus sind Joint Venture Unternehmen, Joint Venture Forschungseinrichtungen und internationale Forschungsprojekte die prominenten Mittel des Know-how Transfers von dem Westen in den Osten. Prozesse der Internationalisierung werden in China vor allem als Chance gesehen.
Internationalisierung ist die Strategie Chinas, um die Gesellschaft zu reformieren und dieser Prozess
der Internationalisierung begann mit der Öffnung Chinas Ende der 70er/Anfang der 80er Jahre. Diese
Internationalisierung im Sinne eines Know-how Transfers von dem Westen in den Osten ist für China
überlebenswichtig. Der Zhongguancun Science Park ist eine operativ außerordentlich wichtige Etappe
auf dem langen Weg Chinas zur wissensbasierten Wirtschaft westlicher Prägung. Hier wird Know-how
123
im Alltagsgeschäft angewendet und werden neue Institutionen erprobt (siehe Gliederungspunkt Visionen und Strategie).
Seit der Öffnung Chinas gab es drei Wellen von Ausreisen in den Westen:
•
Die erste Welle war Anfang der 1980er Jahre. Eine begrenzte Anzahl von Studierenden wurde
ausgewählt und der Auslandsaufenthalt von der chinesischen Regierung finanziert.
•
Die zweite Welle war in den 1990er Jahren, als viele chinesische Universitätsstudenten die Aufnahmeprüfungen ausländischer Universitäten bestanden und der Auslandsaufenthalt, insbesondere von Universitäten in den USA und Kanada, finanziell unterstützt wurde.
•
Die dritte Welle hält seit 2000 an: Immer mehr chinesische Familien investieren ihre Lebensersparnisse in ihr einziges Kind und folglich nimmt die Anzahl selbstfinanzierter Auslandsaufenthalte deutlich zu.
Aktuell verlieren die vier besten Hochschulen des Landes ca. 50 % ihrer Studierenden ans Ausland und
an der Tsinghua University verlieren manche Fakultäten bis zu 70 % ans Ausland. Die Studierenden
gehen i. d. R. nach dem Bachelor- oder Master-Abschluss.
Bis zum Ende des Jahres 2005 sind 190.000 Überseechinesen zurückgekehrt und die Zahl wächst jährlich um 13 %. Von den 190.000 Rückkehrern sind 50.000 nach Beijing, 50.000 nach Schanghai und der
Rest in entwickelte Städte wie Guangzhou und Shenzhen gegangen. Eine wichtige Motivation ist in der
positiven wirtschaftlichen Entwicklung Chinas zu sehen. Das Bruttoinlandsprodukt Chinas wächst um
ca. 10 % pro Jahr und die Einnahmen der großen Städte werden in den nächsten Jahren voraussichtlich
jährlich um ca. 20 % wachsen.
Das Zhongguancun Cluster ist einer der wichtigsten Orte in China, an denen der Know-how Transfer
aus dem Westen in den Osten über Köpfe, Unternehmen, Forschungseinrichtungen und internationale
Forschungsprojekte mit dem Aufbau einer chinesischen wissensbasierten Wirtschaft auf operativer
Ebene systematisch vernetzt und umgesetzt wird. Der Auf- und Ausbau des Science Parks bzw. der
Experimental Zone wird als eine der wichtigsten Entscheidungen des 20 Jahrhunderts angesehen, neben
den Entscheidungen, die Shenzhen Special Economic Zone in den 1980er Jahren zu gründen und das
Schanghai Pudong Gebiet in den 1990er Jahren international zu öffnen.
Der Zhongguancun Science Park wird als eine experimentelle Zone angesehen, in der, beispielhaft für
das ganze Land, die zentralstaatliche Strategie, die chinesische Wirtschaft durch Bildung, Wissenschaft
und Technologie zu reformieren, operativ getestet wird. Hier soll international wettbewerbsfähige
Technik in enger Kooperation zwischen Wissenschaft und Wirtschaft entwickelt und das neue chinesische Innovationssystem erprobt werden. Mit diesem Park will China weltweit die Führung bei der Entwicklung wissensbasierter Wirtschaftsräume übernehmen und der Park soll im Jahre 2012 zu den leistungsstärksten Science Parks der Welt zählen.
Zhongguancun wurde auch als eine National Demo Zone für den Umgang mit Intellectual Property
Rights und National Standard Systems entworfen. Das Zhongguancun Intellectual Property Promotion
Bureau informiert über die Bedeutung von IP und berät in Rechtsfragen. Im Sience Park befinden sich
ebenfalls: Beijing Copy Rights Administrative Bureau, Beijing Quality and Technologies Supervision
Bureau, Beijing Business Administrative Bureau. Seitdem China der WTO beigetreten ist, findet ein
Wandel im Umgang mit geistigem Eigentum statt und administrativ-rechtliche Voraussetzungen sowie
Verfahren werden verbessert. Kritisch ist hier aber anzumerken, dass vor allem Verstöße intensiver
124
geahndet werden müssen, damit westliche Firmen vermehrt in Life Science, Biotechnologie etc. investieren, schließlich ist China als Reich der Produkt- und Markenpiraten weltweit bekannt.
Auf dem Weg zur wissensbasierten Wirtschaft werden in dieser experimentellen Zone neue Regeln
(IPR), Organisationen (IPR Büro, staatliche Venture Capital Geber), Formen der Kooperation (Wissenschaft & Wirtschaft), öffentliche Förderprogramme (zu Start-ups, KMU, Innovationen) etc. erprobt.
Dabei wird versucht, den Verwaltungsaufwand durch den Einsatz modernster Technik möglichst einfach zu halten: One-Stop-Shop für „easy-going governmental business handling“, One-Website für
License Approval und einen Express Path für die Beschleunigung von Unternehmensregistrierungen.
Umgesetzt wird die Vision innerhalb einer hierarchischen staatlichen Steuerung. Oberste Instanz ist die
Staatsregierung, gefolgt von den Provinzregierungen. Das Administrative Committee of Zhongguancun
Science Park und die Subparks implementieren zentral getroffene Entscheidungen.
Dennoch ist die Region nicht ohne Dynamik. Die zum Zhongguancun Cluster zählenden Organisationen unterstehen in ihrem Alltagsgeschäft nicht dem Administrative Committee of Zhongguancun
Science Park. Die Universitäten und Forschungseinrichtungen gestalten ihre internationalen Beziehungen unabhängig vom Administrative Committee. Die vom Administrative Committee betriebenen Auslandsbüros und Returnee Incubators sind wichtige Aktivitäten neben denen der Chinese Academy of
Science (CAS), der Universitäten, der Science Parks der Universitäten, der Beijing Association for
Science and Technology oder Beijing Invest.
Die erwähnte Strategie des Staates, den Transfer von West nach Ost über Köpfe, Joint Venture Unternehmen, Joint Venture Forschungseinrichtungen und internationale Forschungsprojekte zu betreiben,
findet sich hier in unterschiedlichen Ausprägungen wieder. Die Akteure des Clusters (Forschungseinrichtungen, Universitäten, Unternehmen, staatliche Behörden) stimmen ihre internationalen Aktivitäten
aber nicht untereinander ab und es gibt auch keine Strategie für die Internationalisierung des Clusters.
Die Integration erfolgt über die Vorgaben der Hierarchie: die Zentralregierung und das Beijing Municipal Government, wobei zu beachten ist, das unterschiedliche Ministieren, Behörden etc. für verschiedene Organisationen wie Universitäten, Forschungseinrichtungen oder Unternehmen zuständig sind. Der
folgende Abschnitt beschreibt die von den besuchten Einrichtungen angewendeten Instrumente.
3.5.4 Instrumente der Internationalisierung
Unternehmen, Auslandsunternehmen, Auslandbüros und Returnee Incubators
Chinas Unternehmen sind kaum international tätig, weil der chinesische Markt groß genug ist, somit
die Motivation fehlt und außerdem die finanziellen Mittel für globale Geschäfte, von Ausnahmen abgesehen, nicht vorhanden sind. Diese Ausnahmen bilden Venture Capital finanzierte und sehr große Unternehmen. Sie sind international tätig und verfolgen eigene Strategien. Der Staat fördert internationale
Aktivitäten von Unternehmen nicht.
Auslandsfirmen, die in China eine Niederlassung gründen möchten, müssen i. d. R. einen chinesischen
Joint Venture Partner haben. Ist die Niederlassung eine Forschungseinrichtung, ein F&E-Zentrum, dann
wird kein Joint Venture Partner benötig. Letzteres ist Ausdruck der hohen Bedeutung die China der
F&E zurechnet. Durch das Joint Venture Modell soll der Know-how Transfer von dem Westen in chinesische Unternehmen, Forschungseinrichtungen und Universitäten verstärkt werden. Auslandsfirmen
werden akquiriert, um von ihnen lernen zu können, sie sind Rolemodel für chinesische Unternehmen
und Forschungseinrichtungen. Eine weitere wichtige Motivation für die Akquisition ist, Arbeitsplätze
für die Absolventen vor Ort zu schaffen, 40 % der Bachelor werden in China arbeitslos.
125
Das Administrative Committee of Zhongguancun Science Park betreibt fünf Verbindungsbüros, so
genannte Zhongguancun Science Center, im Ausland: Silicon Valley, USA; Washington DC, USA;
Toronto, Kanada; London, UK; Tokio, Japan. Die Auslandsbüros haben die Aufgabe, Zhongguancun
im Ausland bekannt zu machen, für den Standort zu werben und interessierte Rückkehrer zu unterstützen. Jedes Jahr organisieren die Auslandbüros zwei Delegationsreisen nach Zhongguancun.
Die Zahl der Returnee-Incubator ist von einem im Jahre 2000 auf 21 im Jahr 2007 angestiegen. Über
1.600 Hightech Unternehmen betreiben ihre Geschäfte in diesen Returnee-Incubators. Oversea Returnees die in Zhongguancun in einem der 21 Returnee-Incubator ein Hightech Unternehmen starten, erhalten von der Regierung eine nicht rückzahlbare Zuwendung von 60.000 bis 100.000 RMB (5.653,80
bis 9.423,00 Euro). 711 Start-ups haben 58.3 Millionen RMB (5.493.609,00 Euro) seit 2002 erhalten.
96 % dieser Gründungen waren länger als drei Jahre erfolgreich. Hierüber hinaus wird der Zugang zu
Krediten erleichtert. Die Zhongguancun Guaranty Cooperation hat Sicherheiten im Wert von 115.55
Millionen RMB (10.888.276,00 Euro) für 156 Unternehmen übernommen. Zur staatlich finanzierten
Unterstützung zählen zudem: kostenfreie Büroräume im ersten Jahr und reduzierte Miete in den folgenden zwei Jahren, Rechtsberatung, Finanzmanagement, Business Training. Der chinesische Staat hat
auch Inkubatoren im Ausland gegründet: Maryland, Cambridge, Russland.
Von 2000 bis 2006 gründeten Rückkehrer 8.200 Hightech Unternehmen in den 53 nationalen Science
Parks. Der Zhongguancun Science Park hat 32.000 Rückkehrer beraten. Hiervon haben 7.600 ihre berufliche Karriere in Zhongguancun fortgesetzt und 3.200 Unternehmen gegründet, wovon 91 % Hightech Unternehmen sind. Ende 2006 waren sieben Rückkehrer-Unternehmen aus Zhongguancun an der
US Börse NASDAQ gelistet: Sohu, UTStar, Asiainfo, Kongzhong, Baidu, Vimicro and Origion Seeds.
Dies sind 50 % der gelisteten chinesischen Firmen.
Auch die Herkunft und Qualifikation der nach Zhongguancun zurückgekehrten Chinesen verdeutlicht
die internationale Innovationsstrategie Chinas: 50 % aus den Vereinigten Staaten, 20 % aus Japan,
10 % aus Kanada und 20 % aus Großbritannien. 40 % sind promoviert, 40 % haben einen Master und
20 % einen Bachelor oder waren Visiting Scholars.
Forschungseinrichtungen und Universitäten
Die chinesische Forschungslandschaft wird von der Zentralregierung in einem top-down Verfahren
strukturiert, es gibt nicht das Leitbild eines unabhängigen Forschers. Die Strategie des Staates, durch
Öffnung und Internationalisierung die Entwicklung einer chinesischen wissensbasierten Wirtschaft zu
verstärken, wird im Bereich der Wissenschaft vor allem durch die Förderung von Auslandsaufenthalten
und durch Anreize für die Rückkehr von Auslandschinesen umgesetzt. Hierin folgt China einer allgemeinen Einsicht: Die Internationalisierung der Ausbildung und des wissenschaftlichen Nachwuchses
sowie die Rückkehr von Experten in sich entwickelnde Heimatländer und ihre systematische Integration ist eine international bewährte Innovationsstrategie.
So fördert die Staatsregierung Auslandsaufenthalte im Rahmen der universitären Ausbildung durch ein
5.000-Personen Programm und jeder Doktorand muss während seiner Promotion einen Aufsatz in einer
international anerkannten Fachzeitschrift veröffentlichen. Andererseits schafft der Staat Anreize für die
Rückkehr nach China. Im letzten Jahrzehnt hat z. B. das Ministry of Personnel 100 Millionen Yuan
(9.422.999,00 Euro) für Forschungsprojekte von 4.000 zurückgekehrten Oversea Students ausgegeben.
Um Rückkehrer beschäftigen zu können, werden Arbeitsfelder in staatlichen Bereichen ausgebaut bzw.
geschaffen, z. B. in Universitäten, Forschungseinrichtungen und staatlichen Agengy Services.
126
Das Hightechnology Research and Development Center (HTRDC), Projektträger des Ministry of
Science and Technology (MOST), ist u. a. für die Durchführung und das Management internationaler
Projekte zuständig, die vom MOST mit anderen Staaten vereinbart werden, z. B. Galileo oder Itter.
Auslandsunternehmen, ausländische Forschungseinrichtungen und Auslandswissenschaftler erhalten
keine finanzielle Förderung im Rahmen der chinesischen Forschungs- und Technologieprogramme und
haben in der Regel auch keinen Zugang zu den Programmen. Auslandsunternehmen können, allerdings
ohne finanzielle Unterstützung, auf Antrag grundsätzlich in Projekten des National Hightech F&E Program (863 Program) mitarbeiten. Vor Projektstart müssen jedoch Vereinbarungen über IP ausgehandelt
und abgeschlossen werden.
Die Chinese Academy of Science (CAS) ist eine Ausnahmeerscheinung. Sie hat eine lange Tradition
von Auslandsbeziehungen und war immer eine der weltoffensten Institutionen Chinas. Für die CAS
werden genauso viele Reisepässe ausgestellt wie für alle Staatsministerien zusammen. Die CAS hat
eine internationale Strategie: sie internationalisiert die Nachwuchsförderung durch Austauschprogramme mit ausländischen Partnern, setzt Anreize für die Rückkehr von Auslandschinesen, vergibt Leitungspositionen vor allem an aus den USA zurückgekehrte Auslandschinesen und alle Institutsleiter
haben einen ein- bis mehrjährigen Forschungsaufenthalt im Ausland absolviert.
Mit einem 100 Talente Programm versucht die CAS Auslandschinesen für eine Rückkehr nach China
zu gewinnen. Die Ausstattung für die ersten drei Jahre beträgt 200.000 USD. Die Auslandschinesen
behalten ihren Pass oder ihre Green-Card. Offiziell gibt es in China keine doppelte Staatsbürgerschaft.
Hierüber hinaus haben sie unbegrenzte Reiserechte.
Deutschland ist der wichtigste institutionelle Kooperationspartner der CAS. Die institutionellen Kooperationen mit der deutschen außeruniversitären Forschung funktionieren sehr gut. Es gibt Doktorandenprogramme mit der MPG, ein Austauschprogramm mit dem DAAD, mit der DFG Kooperationen zu
den Graduiertenkollegs, mit der HGF finden derzeit konkrete Gespräche über ein Austauschprogramm
statt. Mit diesen Programmen wird in der Regel der Auslandsaufenthalt chinesischen wissenschaftlichen Nachwuchses in Deutschland gefördert und von der deutschen Seite mitfinanziert. Deutsche Forscher sind deutlich geringer motiviert, einen Forschungsaufenthalt in China zu absolvieren.
Neben Deutschland sind die wichtigsten Partner USA, Korea, Japan. Mit Entwicklungsländern wie
Pakistan und Bangladesch oder afrikanischen Ländern gibt es gemeinsame Programme in dessen Rahmen Doktoranden 1-3 Jahre nach China kommen. Kooperationen mit Russland beziehen sich eher auf
angewandte Forschung und Transfer. So gibt es bspw. einen chinesisch-russischen Industriepark in
Russland. Im Gegensatz hierzu ist es sehr schwierig institutionell mit den USA zu kooperieren und der
Aufenthalt von Studierenden und Wissenschaftlern in den USA ist formal privater Natur.
Chinesische Universitäten haben keine internationale Strategie. Sie reagieren auf Gelegenheiten. In
zehn Jahren, so die Einschätzung, werden die Hochschulen internationale Strategien haben. TOP chinesische Universitäten wie die Beijing University oder die Tsinghua University empfangen außerordentlich häufig ausländische Besuche und Delegationen und in diesem Kontext entstehen vielfältige internationale Beziehungen, die finanziell häufig vom Auslandspartner mitgetragen werden.
Die 1898 gegründete Beijing University hat keine Strategie der Internationalisierung und keine eigenen
Anreize für die Rückkehr von Auslandschinesen oder die Rekrutierung von Wissenschaftlern aus dem
Ausland. Sie reagiert auf die im Ausland vorhandene, enorme Popularität der Universität und kooperiert bevorzugt in Form von Joint Ph.D. Programmen, Joint Master Programmen, Joint Center for International Studies oder Joint Research Labs.
127
Kooperationen wurden mit über 200 Universitäten aus 44 Ländern vereinbart. Hierzu gehören z. B.
Harvard University, Stanford, Chicago, Yale, University of California, Moskau, Singapore, Paris, Leuven, London School of Economics, Oxford, Cambridge (UK), Waseda und Keio (Japan). Zu den bevorzugten deutschen Hochschulen zählen TU München, LMU München, Aachen, Tübingen, Heidelberg, Freiburg, Karlsruhe, Hamburg, FU Berlin und HU Berlin.
Es werden jährlich 40 internationale Kongresse veranstaltet, 300 Auslandsexperten sind in Lehre und
Forschung der Universität tätig, jährlich finden 5.000 Auslandsreisen von Wissenschaftlern und Studenten statt, jedes Jahr gehen 200 Studierende und zusätzlich 300 Graduates im Rahmen ihrer Ph.D.
Ausbildung ins Ausland, im Jahr 2004 waren 1.825 Studierende aus dem Ausland in undergraduate und
graduate Programme eingeschrieben, im Jahr 2003 besuchten 4.000 Studierende aus 96 Ländern internationale Programme der Universität, mit multinationalen Unternehmen wie IBM, HP, Motorola, Intel,
P&G, Benz, Sony oder Cisco werden Joint Research Labs and Centers betreiben und diese Unternehmen unterstützen die Hochschule auf verschiedene Weise.
Die Kooperationen und auch die Aufenthalte ausländischer Studierender an der Beijing University finden fast ausschließlich in den Bereichen Geistes-, Sozial- und Kulturwissenschaften sowie Medizin
statt. Die Universität ist ein internationales Zentrum für chinesische Sprache und Kultur.
Der Tsinghua University Science Park hat keine Strategie der Internationalisierung und unterstützt Unternehmen nicht bei internationalen Geschäften. Anzeichen für die internationale Reputation des Tsinghua University Science Parks ist der im Jahre 2002 erhaltene Preis „The Best Practice Award of Science Incubator“ der Science Alliance in den Niederlanden.
3.5.5 Erfahrungen und Lessons learned aus Sicht des Clusters
Für die Förderung der Rückkehr von Auslandschinesen sollte beachtet werden:
1. Für Rückkehrer muss eine aus ihrer Sicht wertvolle Umgebung geschaffen werden. Hierzu gehört,
dass internationale Regeln, Übereinkünfte und Standards eingehalten bzw. angeboten werden.
2. Englisch ist die globale Sprache und sollte auch die Arbeitssprache eines Science Parks sein.
3. Alle Beteiligten müssen von der Bedeutung der Überseechinesen für die wirtschaftliche Entwicklung
überzeugt sein und gemeinsam günstige Rahmenbedingungen schaffen.
Derzeit wird die Evaluation der nationalen Science Parks geplant. Im Kern wird es darum gehen, die
tatsächliche Innovationshöhe und Innovationsfähigkeit der Parks zu identifizieren und Strategien sowie
Förderprogramme zu entwickeln. Es ist vorgesehen, die wirtschaftliche Entwicklung von Clustern enger mit der Förderung von Start-ups und KMU zu verbinden. Hier sei vor allem der vermehrte Einsatz
von Venture Capital und Business Angeles notwendig. Im Bereich der Kooperation zwischen Wissenschaft und Wirtschaft ist zu prüfen, wie F&E Ressourcen und Laboreinrichtungen von Universitäten,
Forschungseinrichtungen und Unternehmen effektiv gemeinsam genutzt werden können. Hierüber hinaus sollen Förderprogramme vereinfacht und effizienter den Zielgruppen vorgestellt werden.
Für europäische Verhältnisse ist die Zahl von 20.000 Hightech-Unternehmen in einem Science Park
eine überaus beeindruckende Zahl. Allerdings ist auch aus selbstkritischer chinesischer Sicht nicht überall Hightech drin, wo Hightech draufsteht. Über 83 % der Hightech Unternehmen im Zhongguancun
Science Park haben keine eigene Forschung oder F&E und keine eigenen Patente. Private Investitionen
in Forschung und Entwicklung werden vor allem in den Auslandsfirmen getätigt, über 70 % in Beijing.
In Shanghai haben die Auslandsfirmen im Jahre 2003 380 Mio. Euro in die Forschung investiert. Dies
waren 62 % aller industriellen Forschungsaufwendungen in Shanghai. Die private F&E liegt in China
128
unter 1 %, inklusive der internationalen Unternehmen. Dieser geringe Anteil privater F&E wird als eine
besonders gravierende Lücke im chinesischen Innovationssystem angesehen.
Die hohe Zahl der als Hightech eingestuften Unternehmen entsteht auch aus gravierenden Mängeln im
Kategorien- und Prüfsystem. Als Hightech werden Unternehmen grundsätzlich eingestuft, sobald sie in
definierten Technikfeldern tätig sind. Hierzu zählen z. B. Software, Telekommunikation, Computerproduktion, Umwelttechnik, Mechatronik, Biotech oder Life Science. Selbstkritisch wird auch gesehen,
dass die Manager im Regierungssystem definierte Ziele erreichen müssen, z. B. 15 % Wachstum im
Jahr, und auch aus persönlichen Motiven die strikte Überprüfung der Aufnahmekriterien eher selten
erfolgt. So entsteht eine win-win Situation: Unternehmen kommen in den Park und werden staatlich
gefördert und die Administratoren erfüllen ihre Zielvorgaben. Auch für diesen Bereich der Kriterien,
Anmelde- und Prüfverfahren werden die Ergebnisse der geplanten Evaluation wichtig sein.
Auslandsfirmen
Der Nutzen von Auslandsfirmen für die Region, chinesische Unternehmen, Hochschulen und Forschungseinrichtungen wird sehr kritisch diskutiert. Auslandsunternehmen kooperieren zwar mit Hochschulen und Forschungseinrichtungen, aber nicht mit den einheimischen chinesischen Firmen. Die
Tsinghua University betreibt z. B. 65 Joint Labors mit internationalen Firmen, hiervon können nach
kritischer Auffassung 25 als wirklich aktive Joint Labors eingestuft werden.
Im Jahr 2005 gab es in Peking 164 ausländische F&E-Zentren. Das Budget betrug 700 Millionen Euro.
640 Millionen Euro wurden für interne F&E Aufwendungen ausgegeben. 44 % dieser 640 Millionen
sind interne Personalkosten. Somit wurden nur 60 Millionen Euro an Externe vergeben. Auch hier
funktioniert der gewünschte Transfer in die chinesischen Unternehmen und Forschungseinrichtungen
nicht wie gewünscht.
Um den Transfer zu fördern, müssen Auslandsfirmen, die sich in China niederlassen wollen, einen chinesischen Joint Venture Partner haben. Aus chinesischer Sicht sind Auslandsfirmen jedoch oftmals
nicht wirklich an win-win Kooperationen interessiert. Sie wollen ihre Technik und Produkte in China
produzieren oder verbessern und einen Zugang zum chinesischen Markt haben. Auch hinsichtlich der
Patente wird die Joint Venture Strategie als bisher wenig erfolgreich beschrieben: General Electrics
China hat 250 Patente angemeldet, das chinesische Joint Venture kein einziges. VW China hat 254
Patente angemeldet, das chinesische Joint Venture nur 7.
Die Auslandsfirmen haben von 2001 bis 2006 für 120 Mio. Euro Technologie nach Peking eingekauft,
verkauft an das Ausland haben diese Unternehmen Technologie im Wert von 900 Mio. Euro. Diese
Technik wird vor allem an Unternehmen des eigenen Konzerns verkauft. Damit zirkuliert der Import
und Export innerhalb der ausländischen Firmengruppe und die Region profitiert kaum von diesen Aktivitäten.
Forschung und Entwicklung in den Natur- und Technikwissenschaften
In der angewandten Forschung wird die internationale Kooperation mit europäischen Einrichtungen als
eher schwierig beurteilt. Grenzüberschreitende Projekte zum Beispiel, in denen auf beiden Seiten der
Kooperation Forschungseinrichtungen und Unternehmen zusammenarbeiten sollen, erhalten eher keine
staatliche Unterstützung auf der ausländischen Seite. Hierüber hinaus wird kritisch angemerkt, dass
westeuropäische Wissenschaftler wenig motiviert sind, für einen Forschungsaufenthalt nach China zu
kommen.
129
Die Erwartungen sind auf deutscher und chinesischer Seite sehr unterschiedlich. Deutsche Kooperationspartner sind aus chinesischer Sicht mehr an der Erschließung des chinesischen Marktes, am Verkauf
von Produkten und Leistungen deutscher Institute als an Forschung interessiert. Über 80 % der Kooperationen finden nur an der Oberfläche statt. IP relevante Forschung ist äußerst selten.
Viele Wissenschaftler im Ausland sind einseitig an der öffentlichen Förderung interessiert und weniger
an der internationalen Kooperation oder den technologischen Ergebnissen. Auf der Ebene von EUProjekten werden z. B. chinesische Partner gesucht, um bessere Förderchancen zu haben, aber an den
chinesischen Leistungen besteht nur sehr geringes Interesse.
Zukünftig sollten bilaterale Vereinbarungen ausreichend spezielle Mittel für einzelne bilaterale Projekte
zur Verfügung stellen und Maßnahmen getroffen werden, die dafür sorgen, dass die Zusammenarbeit in
den Forschungsprojekten ergebnisorientiert erfolgt und herausragende Publikationen, neue Produkte
und Patente entstehen.
Die Ausführungen basieren auf Experteninterviews, die im September 2007 mit 38 Personen aus 25
Organisationen geführt wurden:
Beijing Association for Science and Technology: Department of International Affairs. Beijing Invest
Promotion Bureau: Invest Beijing. Beijing Municipal Burau of Commerce: Division of Technology
Trade. Beijing Municipal Bureau of Industrial Development. Beijing Science & Technology Consulting
Centre (BSTCC). Beijing Wantai Biological Pharmacy Enterprise Co. Ltd., Xiamen YST Biotech Co.
Ltd. (im ZLSP). Botanic Century Beijing (im ZLSP), CapitalBio Corporation - National Engineering
Research Center for Beijing Biochip Technology (im ZLSP). Center for Clinical & Basic Research
(CCBR Beijing), nordicbioscience (Beijing), Nordic Research Central Laboratory (Beijing) (im ZLSP).
China Hightech Industry Promotion Society (CHIPS). Chinese Academy of Sciences (CAS): Bureau of
International Cooperation. Chinese Academy of Sciences: Center for Innovation and Development of
CAS. Chinese Academy of Sciences: Institute of Policy and Management (IPM). Heraeus Kulzer Dental Ltd. (im ZLSP). Peking University: Office of International Relations, Division for Exchange Programs, Office of Scientific Research, Office for Oversea Projects. The Hightechnology Research &
Development Center (HTRDC). The Ministry of Science & Technology P.R. China (MOST). The People’s Government of Beijing Municipality: Administrative Committee of Zhongguancun Science Park
(ZSP), Division of Talents Resources, Division of International Exchanges and Cooperation. Tsinghua
Science Park CO. LTD: Office of Foreign Affairs. Zhongguancun Life Science Park Development Co.
Ltd (ZLSP).
Ergänzend wurden Gespräche mit Vertretern deutscher Einrichtungen geführt: AiF: Projektträger International Technology Cooperation Network (intec.net). Bundesagentur für Außenwirtschaft (bfai): Servicestelle des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie. Deutscher Akademischer Austausch Dienst (DAAD): Außenstelle Peking. Deutsche Forschungsgemeinschaft (DFG): ChinesischDeutsches Zentrum für Wissenschaftsförderung. Fraunhofer-Gesellschaft (FhG): Fraunhofer Representative Office Beijing. Helmholtz Gemeinschaft: Büro Beijing.
3.6 Grenoble Hightech Cluster
Zusammenfassung
Als einziger europäischer Standort wurde der Grenoble Hightech-Cluster besucht. Zielsetzung war die
Detailanalyse des Clusters Mikro- und Nanotechnologie Grenoble, insbesondere des Pôle de Compétitivité Minalogic. Im Zuge der Gespräche stellte sich jedoch rasch heraus, dass Grenoble - wie auch die
130
anderen besuchten Cluster - keinem einzelnen Themenfeld zugeordnet werden kann, sonder vielmehr
als Hightech Cluster mit den Schwerpunkten Mikro- und Nanotechnologie und Biotechnologie bezeichnet werden kann. Entsprechend wurde rasch klar, dass Minlogic nur für einen Teil des Clusters Förderaktivitäten im Bereich Mikro- und Nanotechnologie - sprechen kann und weitere Akteure in die
Interviews einbezogen werden müssen. Insofern bestätigt sich auch beim Cluster Grenoble das Bild,
dass Cluster in den seltensten Fällen auf ein Themenfeld beschränkt sind, sondern es sich vielmehr um
Hightech-Cluster mit einem eigenen thematischen Profil, das in der Regel mehrere Innovationsfelder
repräsentiert, handelt.
Grenoble ist einer der bedeutendsten Forschungs- und Entwicklungsstandorte Frankreichs. Neben 3
Hochschulen finden sich mit dem Commissariat à l'énergie atomique CEA, dem europäischen Synchrotron (ESRF), der Neutronenquelle des Institut Laue-Langevin (ILL) und einer Außenstelle des
EMBL (European Molecular Biology Laboratory) international renommierte Großforschungsanlagen
der Grundlagenforschung, um die herum sich eine lebendige Unternehmenslandschaft angesiedelt hat.
Der Anteil der Ingenieure an allen Beschäftigten beträgt 6,4 % und liegt damit höher als in allen anderen französischen Regionen.
Dabei beschränkt sich der Cluster nicht auf die Stadt Grenoble. Vielmehr wird die Region insgesamt
mit den Städten Grenoble und Lyon als ein Cluster wahrgenommen. Thematische Schwerpunkte sind
die Mikro- und Nanotechnologie sowie die Biotechnologie.
Die Kompetenz der Region Grenoble-Isère lässt sich anhand folgender Zahlen illustrieren:
•
21.000 Beschäftigte in der Forschung
•
61.000 Studierende, darunter 9000 ausländische Studierende (14 %)
•
Von den insgesamt 462.400 Beschäftigten arbeiten 95.500 in der Industrie. Die wichtigsten Sektoren sind dabei:
Anzahl
Beschäf- Unternehmen im Sektor
tigte
ASCOMETAL, BOXAL, FEDERAL MOGUL, GINDRE
Metalle und Werk13 750
DUCHAVANY, PATURLE, ALCAN PACKAGING, BONPERstoffe
TUIS, WHEELABRATOR
CATERPILLAR, VALEO, TECUMSEH EUROPE, ALSTOM,
Maschinenbau, Au13 000
TYCO ELECTRONICS, POMA, SAMES TECHNOLOGIES,
tomobilzulieferer
VICARB, CELETTE, APPLIED MATERIALS, ALLIMAND
SCHNEIDER ELECTRIC, MGE UPS SYSTEM, SIEMENS
TRANSMISSION ET DISTRIBUTION, ARNOULD FAE, RAElektroindustrie
10 300
DIALL, DATA SYSTEMS & SOLUTIONS,ATRAL, PRYSMIAN ENERGIE CABLES
STMICROELECTRONICS, SOITEC, E2V SEMICONDUCElektronische Materi9 700
TORS, PHOTOWATT INTERNATIONAL, THALES ELECalien und Bauteile
TRON DEVICES, THALES AVIONICS, TRIXELL, SOFRADIR
Ernährungsindustrie 8 400
SODIALL (Candia Yoplait), AOSTE, DANONE, MARTINET,
Sektor
131
3 700
PASQUIER, SOVIBA, TEISSEIRE
ARKEMA, RHODIA, CONDAT, CEZUS, BECKER INDUSTRIE, ADISSEO, STEPAN, BIOMERIEUX, PATHEON France,
FINORGA, SKYEPHARMA
A. RAYMOND, UNIDECOR, HUTCHINSON, ALLIBERT,
REXOR, REXAM
BD, FRESENIUS VIAL, ROCHE DIAGNOSTICS,TYCO
HEALTHCARE, KIS
AVERY DENNISON, PAPETERIES de LANCEY, ARJOWIGGINS, AHLSTROM, OTOR
CALOR, QUIKSILVER-ROSSIGNOL, PETZL, RENOLUX,
ERARD
PORCHER, HEXCEL, MERMET, SOFILETA, FERRARI
3 100
HP, BULL
3 100
VICAT, LAFARGE, EUROFLOAT, XELLA THERMOPIERRE
2 700
DAUPHINE LIBERE, IMPRIMERIE 2 PONTS, GLENAT
1 300
KARTING, MARESE, PLAYTEX, RICHARD PONTVERT
Chemie und Pharma6 700
zie
Kunststoffe
5 300
Medizintechnik
5 200
Papier und Holz
4 900
Haushaltsgeräte,
Sportgeräte, Möbel
Technische Textilien
Informations- und
Kommunikationstechnologie
Bauwirtschaft
Druckereien und Verlage
Schuhe und Bekleidung
•
4 300
Am Standort finden sich insgesamt 439 ausländische Unternehmen mit mehr als 42.300 Beschäftigten (ca. 10 % aller Beschäftigten).
Charakteristisch für den Standort ist u. a. die Vielzahl von öffentlich initiierten und geförderten Netzwerken und Initiativen. Zu den wichtigsten Netzwerken und Initiativen gehören:
•
Zwei internationale Pôles de Compétitivité (Minalogic in Grenoble und Lyonbiopole in Lyon)
•
Weitere nationale Pôles de Compétitivité (Tenerrdis, Techtera, Sporaltec)
•
METIS, eine Technologieplattform deren Zielsetzung die Diffusion der Mikro- und Nanotechnologien in traditionelle Industrien ist
•
Pôle de Recherche NanoBio (Innovationsfeld Nano- und Biotechnologie)
•
Rhône-Alpes Genopole (Innovationsfeld Bio- und Gentechnologie)
•
Canceropole Lyon Auvergne Rhône-Alpes (Innovationsfeld Medizin)
Diese Netzwerke drücken die Strategie der französischen Forschungspolitik aus, thematische Schwerpunkte in Form von Forschungs- oder Wettbewerbspolen zu bilden.
Für die Akteure im Cluster spielt die internationale Verflechtung der Region und Maßnahmen zur Stärkung dieser Verflechtung eine herausragende Rolle. Dabei gibt es unterschiedliche Rationalitäten für
die internationale Zusammenarbeit:
132
•
Im Sinne einer europäischen Standortstrategie wird angestrebt, Standorte mit komplementären
Kompetenzen so zu verbinden, dass sie sich gemeinsam im internationalen Standortwettbewerb
vis à vis ihrer asiatischen und amerikanischen Wettbewerber positionieren können.
•
Aus regionaler Standortperspektive geht es darum, den Standort international zu profilieren und
dadurch Wissenschaftler, Studierende und Unternehmen anzuziehen.
•
Aus Perspektive von Forschung und Entwicklung wird ein Kompetenzgewinn angestrebt. Hierzu
zählen neben Fachkompetenzen auch grundlegende internationale Kompetenzen. In diesem Zusammenhang gewinnt auch eine standortbezogene IP-Strategie an Bedeutung. Dabei wird betont,
dass insbesondere angestrebt werden sollte, dass nur solche Akteure/Institutionen über standortrelevante IP verfügen, die auf Dauer angelegt sind. Daher kommen Großforschungseinrichtungen
als IP-Träger eher in Frage als zeitlich befristete Netzwerke.
•
Unternehmen streben mit Internationalisierungsaktivitäten v. a. auf Markterschließung. F&EPartnerschaften spielen - zumindest am Standort Grenoble - eine untergeordnete Rolle, da diese
bereits über die Forschungseinrichtungen im Netzwerk hergestellt werden. Entsprechend wird
die Standortbindung im F&E-Bereich als sehr stark angesehen.
Die Vielzahl von Initiativen erschwert die Bildung von Internationalisierungsstrategien. Es gibt keinen
Akteur, der explizit Aufgaben der Internationalisierung wahrnimmt. Dennoch haben sich im Zusammenspiel der Akteure gemeinsame Vorgehensweisen, Prioritäten und Aufgabenzuodnungen ergeben:
•
Der im Cluster gewählte Ansatz baut insgesamt auf drei Säulen:
•
o
Struktur und Governance - charakteristisch sind ausgeprägte Organisationsstrukturen, im
Rahmen derer alle relevanten Akteure in den Entscheidungsprozess eingebunden sind.
o
Cluster bauen auf eine starke Komeptenzposition in ihrem Themenfeld und ziehen weitere
Kompetenz an.
o
Förderung durch Projekte wirkt als Motor der Clusterentwicklung.
Von alle Akteuren wurde die Bedeutung eines kontinuierlichen Benchmarkings betont. Zielsetzung des Benchmarkings ist sowohl das Messen der eigenen Position als auch die Identifikation
der besten Partner („Wenn man international führend sein will, muss man mit den Besten zusammenarbeiten“). In den Gesprächen wurde betont, dass selbst auf europäischer Ebene die
Kompetenzprofile der Akteure nicht immer klar sind und es oftmals schwierig ist, die richtigen
Ansprechpartner zu identifizieren.
Der Benchmarking-Ansatz spielte auch bei der Identifikation internationaler Pôles de Compétitivité eine zentrale Rolle: Internationale Pôles de Compétitivité müssen nachweisen, dass sie
weltweit zu den TOP 5 Clustern in ihrem Themenfeld gehören. Es ist vorgesehen, diesen Anspruch regelmäßig zu überprüfen (Evaluation der Pôles de Compétitivité ist für 2008 vorgesehen). Die Labellisierung als internationaler Pôle de Compétitivité ist eine strategische Aussage,
insbesondere an den Anspruch des Pôle. Sie hat keine Auswirkung auf Förderhöhe etc.
•
Begleitend zur systematischen Vorgehensweise wird ein „opportunistischer Ansatz“ verfolgt,
d. h. es werden Chancen, die sich z. B. aus EU-Ausschreibungen ergeben, fallweise genutzt. Dabei gibt es jedoch Wechselbeziehungen zwischen dem systematischen Benchmarking und dem
opportunistischen Ansatz: Zeigt sich im Benchmarking, dass ein Partner für die Kooperation ungeeignet ist, dann kommt er auch für den „opportunistischen Ansatz“ nicht in Frage.
133
•
Eine implizite, aber in den Forschungseinrichtungen und Hochschulen weithin angewandte Strategie ist, dass nur Bewerber mit Auslandserfahrungen auf Führungspositionen berufen werden.
•
Es gibt eine Reihe von Gremien und Prozeduren, im Rahmen derer internationale Aktivitäten
abgestimmt werden. In der Praxis hat sich folgende Arbeitsteilung zwischen den am Internationalisierungsprozess beteiligten Akteuren durchgesetzt.
Æ Netze/ Pôles haben die zentrale Funktion, internationale Sichtbarkeit herzustellen und ein
kontinuierliches Benchmarking zu betreiben. Zudem haben die Pôle de Compétitivité projektträgerähnliche Funktionen und finanzieren Aktivitäten im Cluster. Allerdings sind diese auf die Akteure im Cluster beschränkt.
Æ Gebietskörperschaften verstehen sich als „Animateure“ des Clusters und sind für die interregionale und -nationale Vernetzung von Regionen zuständig. Die Gebietskörperschaften
waren in der Regel die ersten Promotoren der diversen Forschungs- und Wettbewerbspole.
Sie initiierten den Prozess der Netzwerkbildung und mobilisierten die regionalen Akteure
bei der gemeinsamen Konzeptentwicklung. Entsprechend sehen sie ihre Funktion auch bei
der Initiierung von internationalen Kooperationen. Sie sind in eine Reihe interregionaler
und -nationaler Netzwerke eingebunden („Alpine Space“, „INNET“, Eurocities, Council
of European Municipalitities and Regions) und nutzen diese Strukturen, um über europäische Entwicklungen informieren zu können, Kooperationschancen zu identifizieren und
geeignete Ansprechpartner zu finden.
Æ Forschungseinrichtungen verfolgen im Prinzip ihre eigenen Strategien und Aktivitäten.
Dabei werden sie jedoch von den Netzwerken und Gebietskörperschaften unterstützt, etwa
in dem sie über Ausschreibungen und Programmschwerpunkte informiert werden. Zudem
wird den Forschungseinrichtungen angeboten, dass die Kooperationsanbahnung fallweise
politisch durch „Türöffner“ unterstützt wird. In Einzelfällen gehen Netze und Gebietskörperschaften jedoch auch proaktiv auf die Forschungseinrichtungen zu, um die internationale Vernetzung anzuregen.
Æ Große Unternehmen verfolgen ebenfalls ihre eigenen Strategien und Aktivitäten. Jedoch
wurde uns in den Gesprächen vermittelt, dass sie den Cluster als ihr Ökosystem begreifen,
das es zu fördern gilt, auch wenn sich daraus kein unmittelbarer Nutzen ergibt. Dies bedeutet etwa, dass sie an Messen und Gemeinschaftsständen der Region als Imageträger
teilnehmen.
3.6.4 Instrumente
Die zur Anwendung kommenden Instrumente lassen sich in insgesamt 5 Gruppen einteilen
•
Benchmarking und das Setzen von Prioritäten
Als wichtigstes Instrument werden ein kontinuierliches Benchmakring und das Setzen von Prioritäten angesehen. Zu diesem Zweck erstellen Akteure des Clusters eigene Gutachten und nutzen
außerdem externe Rankings. Im Zuge dieser Rankingsens werden attraktive Kooperationspartner
identifiziert. Zudem findet ein kontinuierliches Themenmonitoring statt. Ein Instrument des
Benchmakrings und insbesondere der Identifikation von Kooperationspartnern ist die Mitwirkung/Mitgliedschaft in internationalen Netzwerken.
•
Instrumente zur Stärkung der internationalen Sichtbarkeit
134
Hierzu gehören alle Instrumente, die darauf abzielen, die Region im internationalen Kontext
sichtbar zu machen. Hierzu gehören Maßnahmen wie Messeteilnahmen oder auch die Mitwirkung in internationalen Netzwerken und Initiativen. In der Regel werden diese Aufgaben von
den Gebietskörperschaften wahrgenommen.
Pôles de Compétitivité tragen insbesondere dadurch zur Sichtbarkeit bei, dass die Gesamtkonzeption international vermarktet wird und die strategischen und regionalen Schwerpunkte des
Landes sichtbar gemacht werden. Entsprechend spielt sowohl bei der Gesamtkonzeption der
Pôles de Compétitivité - Initiative als auch auf der Ebene der einzelnen Wettbewerbspole das
kontinuierliche Benchmarking eine entscheidende Rolle. Im Sinne eines nationalen wie auch internationalen Rankings soll die Leistungsfähigkeit der Regionen sichtbar gemacht werden.
•
Begleitung der Kooperationsanbahnung und Dienstleistungen für die Akteure
Grundsätzlich gilt, dass Forschungseinrichtungen und Unternehmen in der Regel selbst am besten wissen, mit wem sie zusammenarbeiten können. Die Benchmarking-Analysen werden hierbei
als Hilfestellung für die Akteure verstanden, die richtigen Partner zu finden. Es gibt jedoch insbesondere zwei Fälle, in denen die Kooperationsanbahnung aktiver betrieben wird: Erfahrungsgemäß benötigen KMU mehr Unterstützung als Großunternehmen. Daher werden für diese Zielgruppe zum Beispiel B2B Business-Foren angeboten. Der andere Fall ist der Aufbau strategischer Partnerschaften und die Akquisition von Großprojekten von Forschungseinrichtungen (mit
und ohne Industriepartner). Hier ist es oftmals hilfreich und notwendig, die Aktivitäten politisch
auf der Ebene der Top-Entscheider zu flankieren.
•
Projekte
Letztendlich lebt ein Cluster durch F&E-Aktivitäten seiner Mitglieder. Daher ist es primäre Aufgabe der Pôles de Compétitivité, Projektvorschläge zu bewerten und zu fördern. An diesen Projekten können sich jedoch im Prinzip nur Akteure aus der Region, die Mitglied des Pôle de
Compétitivité sind, beteiligen. Ausländische Partner müssen mit einem Forschungslabor in der
Region vertreten sein. Allerdings wird diese Regel innerhalb Frankreichs zunehmend aufgeweicht, wenn klar wird, dass die Wertschöpfungskette in der Region nicht geschlossen ist und
nur durch einen Partner außerhalb der Region geschlossen werden kann.
Bei Projekten außerhalb der Pôle de Compétitivité - Förderung gilt die Regel, dass nur französische Partner gefördert werden können, im Prinzip ebenfalls. Jedoch sind auch hier Ausnahmen
möglich, wenn die Beteiligung ausländischer Akteure einen Nutzen für Frankreich verspricht dies kann z. B. die Generierung von Einkommen im Inland (Wertschöpfung), eine Verbesserung
in Hinblick auf das Patentportfolio oder die weitere Ausprägung eines einzigartigen Kompetenzprofils für die Region sein.
•
Lebens- und Arbeitsbedingungen
Insbesondere aus Sicht der Industrie ist es notwendig, dass die Lebens- und Arbeitsbedingungen
am Standort stimmen. Mit seiner kreativen Arbeitskultur und der attraktiven Umgebung ist Grenoble aus Sicht der Akteure gut aufgestellt. Die Unternehmen sehen jedoch Bedarf, für Beschäftigte aus dem Ausland den Umzug an den Standort noch attraktiver zu machen. Entsprechend
engagieren sie sich beim Aufbau von internationalen Kindergärten und Schulen, bieten eigene
Wegweiser zu den Behörden und organisieren einen umfassenden Umzugsservice.
135
3.6.5 Erfahrungen, Lessons learned
Grenoble stellt in der Gruppe der besuchten Cluster insofern einen Sonderfall dar, als das politische
Engagement im Cluster deutlich größer als an anderen Standorten ist: Ausgangspunkt der heutigen
Hightech-Industrie waren öffentliche Großforschungseinrichtungen. In den letzten Jahren hat zudem im
Zuge einer Orientierung der Forschungs- und Technologiepolitik am Clusterkonzept eine fachliche
Fokussierung auf Forschungs- und Wettbewerbspole stattgefunden. Im Ergebnis ist eine sehr lebendige
und erfolgreiche vernetzte Innovationslandschaft entstanden.
Die Gemeinsamkeit mit anderen Clustern ist, dass es trotz des starken öffentlichen Engagements kein
gemeinsames Clustermanagement oder eine explizite Arbeitsteilung zwischen den Clusterakteuren gibt.
Vielmehr hat sich hier im Zuge laufender und kontinuierlicher Abstimmungsprozesse eine faktische
Arbeitsteilung herausgebildet.
Die konzeptionelle Orientierung an Forschungs- und Wettbewerbspolen schlägt sich in einer Betonung
des Benchmarking-Aspektes auf allen Ebenen des Clusters nieder. Entsprechend wird von allen Akteuren die Bedeutung eines kontinuierlichen Benchmarkings betont und die einzelnen Akteure stellen Kapazitäten für entsprechende eigene Studien zur Verfügung. „Nebeneffekt“ des Benchmarkings ist die
Identifikation geeigneter Ansprechpartner sowie ein kontinuierliches Themenscouting. Letztendlich
bedeutet dies, dass der ursprünglich förderinstrumentell angelegte Benchmarking-Ansatz auf allen Akteursebenen das Bewusstsein dafür gestärkt hat, dass man das internationale Wettbewerbsumfeld kennen muss, wenn man selbst zu den Besten gehören will. Auf dieser Grundlage werden Kooperationspartner und Themen für die Kooperation identifiziert.
Die Ausführungen basieren auf Experteninterviews, die im September 2007 mit folgenden Organisationen geführt wurden:
Minatec: Head Commercialisation of R&D Results. Conseil Général de l’Isère (local government):
Regional Cluster Issues. Minalogic: Délégué Général of the Pole de Compétitivité Minalogic. La Métro
(local government): Responsible for Inter-Cluster Cooperation. Board of Directors, Soitec.
4. Zusammenfassung und Handlungsempfehlungen
4.1 Zusammenfassung
1. Internationale Cluster wirken wie ein Magnet auf Humankapital und Investitionen und sind in die
internationale Arbeitsteilung eingebunden.
Die im Rahmen der Analyse besuchten Cluster wiesen allesamt ein gemeinsames Charakteristikum auf:
Sie zogen in ihrem jeweiligen Themenfeld Humankapital und Investitionen an und waren insbesondere
über die internationalen Beziehungen der dort arbeitenden Wissenschaftler, Niederlassungen großer
internationaler Unternehmen und über Zuliefer- und Kundenbeziehungen in internationale Netzwerke
eingebunden. Kooperationspartner kamen dabei in der Regel aus anderen hoch kompetitiven internationalen Clustern mit komplementärem Clusterprofil.
Wie ein Cluster eine solche Magnetwirkung ausübt, ist für den jeweiligen Cluster spezifisch und unterscheidet sich je nach Themenfeld und Weltregion:
Dem Zhongguancun Science Park in Beijing ist es im Zuge einer offensiven Rückkehrerstrategie, die
von Niederlassungen des Science Parks im Ausland ausging, gelungen, zahlreiche Auslandschinesen,
136
insbesondere aus den USA, für den Standort zu gewinnen. Zwischen 2000 und 2006 haben zurückgekehrte Auslandschinesen 3.200 Unternehmen im Science Park gegründet, wovon 91 % Hightech Unternehmen sind. 50 % der an der US Börse NASDAQ gelisteten chinesischen Firmen wurden ebenfalls
von Rückkehrern gegründet. Rückkehrer brachten das Know-how und westliche Unternehmenspraktiken mit und leisteten damit einen bedeutenden Beitrag zur lokalen Wachstumsdynamik. Dieser „Reverse Brain Drain“ ist charakteristisch für neu entstehende Hightech Cluster und fand nicht nur in China,
sondern auch in Brasilien, Indien, Singapur, Korea, Taiwan aber auch in Irland statt und wird von der
UNCTAD als „the most significant benefit of R&D internationalization“ beschrieben (UNCTAD 2005,
S. 185).
Für den IT Cluster Bangalore ist die intensive Einbindung in die internationale Arbeitsteilung charakteristisch: Aufgrund des niedrigen Lohnniveaus und einer relativ guten Qualifikation von IT-Fachleuten
entwickelte sich der Standort zu einem der weltweit wichtigsten Zentren für Software-Entwicklung,
Outsourcing und Offshoring. Der Standort konnte 77 F&E-Zentren internationaler Unternehmen für
eine Ansiedelung gewinnen. Ingesamt gibt es 1900 IT-Unternehmen am Standort.
Neben Investitionen ist die Gewinnung von Venture Capital ein weiteres Signal für die Sogwirkung
eines Standortes. Auch hier sind Cluster die wichtigsten Magnete weltweit. Abbildung 24 stellt die
regionale Verteilung der VC Gelder in den US-Regionen im dritten Quartal 2007 zusammen.
Clusterstandorte wie Silicon Valley oder Neuengland (Harvard/MIT) ziehen einen Großteil des Kapitalaufkommens an sich (angegeben ist jeweils auch das absolute Volumen des VC-Zustroms).
Anteil der Region in %
0,00
5,00
Silicon Valley
2.484.340.978
New England
998.140.999
LA/Orange County
424.831.543
Texas
386.468.828
NY Metro
385.047.987
San Diego
359.472.844
Southeast
353.079.058
Midwest
342.422.748
DC/Metroplex
330.345.598
Northwest
290.562.042
Philadelphia Metro
237.990.914
Colorado
196.786.517
SouthWest
134.269.501
North Central
110.825.620
Upstate NY
31.258.508
South Central
19.181.357
Sacramento/N.Cal
14.208.413
AK/HI/PR
4.262.524
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
35,00
40,00
Abbildung 24: Verteilung des VC Aufkommens in den US-Regionen (3. Quartal 2007), Angaben
in %, Quelle: PWC MoneyTree Report
137
Dabei ist die thematische Verteilung des VC-Aufkommens durch das jeweilige fachliche Profil des
Clusters geprägt. Beispielsweise haben die Unternehmen in der Region San Diego im Jahr 2006 insgesamt 1,2 Milliarden USD Venture Capital erhalten. Die Innovationsfelder waren mit folgenden Anteilen vertreten: 63,1 % Life Science, 14,3 % Elektronik, 6,7 % Software, 6,4 % Telekom. 25 Venture
Capital Unternehmen haben eine Niederlassung in San Diego.
Entsprechend dieser Überlegungen lassen sich die wichtigsten Charakteristika internationaler Cluster
ableiten: Als Magneten auf Investitionen und Humankapital müssen sie z. B. nachweisen können, dass
•
die von außerhalb stammenden Investitionen oder internationales Venture Capital überdurchschnittlich sind und sich mit entsprechenden Werten an weltweiten Spitzenclustern messen lassen können,
•
die Wissenschaftler und Mitarbeiter in den Unternehmen einen internationalen Hintergrund aufweisen und weltweit rekrutiert wurden oder
•
internationale Konzerne den Cluster in ihre internationalen F&E-Netzwerke eingebunden haben,
beispielsweise durch die Eröffnung eines F&E-Zentrums.
Voraussetzung dafür, dass der Cluster diese Sogwirkung entfalten kann, ist, dass hinreichend kritische
Masse sowohl in Bezug auf Wissen als auch auf Kapital vorhanden ist.
2. Internationale Cluster haben ihre jeweilige eigene Historie. Deutsche und europäische Cluster und
Netze sind im Schnitt kleiner und wissenschaftsorientierter als amerikanische oder asiatische
Cluster. Dies spiegelt sich in den jeweiligen Internationalisierungsansätzen wieder.
Bereits die Beispiele der besuchten Cluster zeigen, dass diese eine höchst individuelle Entstehungsgeschichte haben: Das Life Science Cluster San Diego ist auf der Basis von (öffentlich finanzierter) Forschung und unternehmerischer Tätigkeit dezentral, dynamisch gewachsen. Der Research Triangle Park
wurde in einer Public-Private Partnership geplant und aufgebaut, um eine wirtschaftliche Strukturkrise
zu überwinden. Das IT Cluster Bangalore ist ein nicht vorhersehbares Ergebnis der Globalisierung. Den
nationalen Zhongguancun Science Park hat die chinesische Regierung geplant und aufgebaut, um eine
wissensbasierte Wirtschaft westlicher Prägung zu entwickeln. Der Hightech Cluster Grenoble entstand
im Zuge einer Konzentration von öffentlich finanzierten Großforschungseinrichtungen an einem Standort.
Tendenziell gilt, dass sich europäische Cluster sowohl in Hinblick auf Größe als auch auf die thematische Ausrichtung von anderen Clustern weltweit abheben. Sie sind tendenziell kleiner, thematisch
enger und deutlich forschungsorientierter. Entsprechend stellt die European High Level Advisory
Group on Clusters im European Cluster Memorandum fest: „The average region in Europe is less specialised than the average region in the U.S., with a lower share of employment accounted for by a region‘s strong clusters”. Oftmals sind die Cluster durch öffentliches Engagement in ihrer Entwicklung
deutlich beeinflusst worden. Daher finden sich in vielen Clustern ausgeprägte PPP-Strukturen und es
gibt Organisationen oder Einrichtungen, die im öffentlichen Auftrag Aufgaben des Clustermanagements übernehmen. In zahlreichen Fällen wurden gezielt Netzwerke gefördert, um die Clusterentwicklung voran zu treiben.
Noch größer ist das öffentliche Engagement an den asiatischen Standorten. Hier wird die Clusterentwicklung durch drei Faktoren forciert: die gezielte Entwicklung von Humankapital, eine offensive
Subventionierung von Investitionen sowohl in Produktionsanlagen als auch in F&E und die Bereitstellung von Infrastruktur (Science oder Research Parks). Dabei liegen die Subventionen in aller Regel
138
deutlich über den Grenzen, die die EU im Rahmen des multisektoralen Beihilferahmens für staatliche
Beihilfen setzt, so dass asiatische - und zum Teil auch US-amerikanische - Standorte in kapitalintensiven Industrien wie der Halbleiterbranche einen deutlichen Vorteil gegenüber europäischen Standorten
haben. In Ergänzung zu den genannten finanziellen Anreizen werden Science Parks gezielt zur Anregung von Clusterbildungsprozessen genutzt: „Science Parks may offer attractive features by facilitating clustering and networking, offering access to skilled people, providing the necessary infrastructure
and administrative support and (...) offering a pleasant living and working environment.” (UNCTAD
2005, S. 218)
US-Standorte haben ihren Ursprung ebenfalls oftmals in öffentlicher (oder militärischer) Forschung.
Allerdings sind diese Cluster mittlerweile in aller Regel soweit entwickelt, dass sie auf eine starke wirtschaftliche Basis setzen können.
Im Ergebnis lassen sich aus diesen Überlegungen unterschiedliche Typen von Kompetenzclustern und
-netzen ableiten:
Benchmarkfähige, selbsttragende Cluster
Hier handelt es sich um Cluster mit einer starken wirtschaftlichen und
wissenschaftlichen Basis. Cluster in den USA fallen oftmals in diese Kategorie, aber auch an europäischen (z. B. Automobilindustrie Stuttgart,
Flugzeugbau Toulouse) und asiatischen (Halbleiterindustrie Taiwan)
Standorten sind diese Cluster anzutreffen.
Forschungscluster
Cluster, die von einer starken Forschungsbasis geprägt sind, deren wirtschaftliches Potenzial jedoch entwicklungsfähig ist. Viele europäische
Cluster - gerade in neuen Themenfeldern wie der Nano- oder der Biotechnologie - sind dieser Kategorie zuzuordnen.
regionale Spezialisierung mit Clusterpotential
Standorte, die über eine regionale Spezialisierung verfügen. Es konnte
jedoch noch nicht hinreichend kritische Masse erreicht werden, die für die
Entfaltung von Clusterdynamik erforderlich wäre.
Netzwerke mit Standortaufgaben
Kompetenznetze, die mit dem Ziel gegründet wurden, einen Standort im
Sinne der Clusterpolitik zu stärken.
thematische Netze
Fachlich orientierte Netzwerke, bei denen Forschungsaufgaben im Mittelpunkt stehen, die jedoch keinen expliziten Standortauftrag aufweisen.
Tabelle 17: Typen von Clustern und Netzen
Internationalisierungsstrategien setzen an den Besonderheiten des jeweiligen Clustertyps an. So wird
ein europäischer Cluster nicht auf die Subventionsinstrumente setzen können, die einem asiatischen
Cluster zur Verfügung stehen. Seine Stärken liegen vielmehr in einer starken Forschungsbasis, einer
Tradition der Zusammenarbeit zwischen Forschung und Wirtschaft und einem klar geregelten und etablierten Verhältnis zu Politik und Administration. Soll die oben geschilderte Magnetwirkung entfaltet
werden, so ist an diesen Stärken anzusetzen, etwa indem die Vorteile der Kooperation WirtschaftWissenschaft für die Akquisition sowohl von Humankapital („attraktive Projekte mit Anwendungsbezug“) als auch Investitionen („Nutzung von externen Effekten der Forschung“) genutzt werden.
Bei der Entfaltung von Internationalisierungsstrategien geht es darum, auf die jeweiligen regionalen
Besonderheiten zu setzen, wie auch die Befragungsergebnisse zeigen: Die jeweils fünf von den Akteuren am besten bewerteten Instrumente (vgl. Tabelle 18) spiegeln deutlich die regionalen Besonderheiten wider. Deutsche und europäische Akteure reflektieren in ihrem Antwortverhalten Organisiertheit
und öffentliches Engagement. Entsprechend stehen grenzüberschreitende Clusterorganisationen bzw.
die Öffnung nationaler/regionaler Cluster für internationale Akteure an der Spitze der am besten bewer-
139
teten Instrumente. Aber auch Maßnahmen zur Attrahierung und Entwicklung von Humankapital spielen
eine wesentliche Rolle. Im Antwortverhalten der asiatischen Cluster spiegelt sich hingegen der deutlich
interventionistischere Ansatz und die offensiven Internationalisierungsstrategien: Die Gewinnung von
Forschungszentren internationaler Unternehmen, umfassende Investitionsbeihilfen und Steuererleichterungen sowie die Bildung von Brückenköpfen im Ausland erfahren hier die besten Bewertungen. Für
US-Akteure spielen die Faktoren Humankapital (einschließlich Networking) und Investitionen die entscheidende Rolle.
Befragung internationaler Akteure, differenziert nach Weltregionen
D
Asien
US
EU
1
Bildung grenzüberschreitender Cluster und Netze
Acquisition of R&D centers
of large international enterprises
Measures aimed at attracting excellent foreign researchers
Formation of trans-border
networks and clusters in
order to enhance critical
mass and visibility
2
Maßnahmen zur Gewinnung leistungsstarker Studierender und Doktoranden
aus dem Ausland
Support packages for foreign enterprises (tax relieves, investment subsidies, preferential access to
real estate)
Acquisition of foreign
Venture Capitalists to settle
down in the region
Measures aimed at enhancing the "international competences" of SMEs (support
of entry in international
markets, negotiation skills
etc.)
3
Maßnahmen zur Gewinnung international renommierter Wissenschaftler
Acquisition of contract
research from foreign enterprises for the research
organisations of the network or cluster
Support packages for foreign enterprises (tax relieves, investment subsidies, preferential access to
real estate)
Measures aimed at attracting outstanding foreign
students (f. ex. English
language graduate schools,
international summer
schools)
4
Communication measures
towards an international
target group: brochures,
leaflets, print- and online,
exhibition/fairs about cluster/ region/ country, press
releases etc.
Membership in international organisations (f. ex.
ERA-Nets, AUTM, Science
Alliance)
5
Unternehmen
Establishing contact points
abroad ("bridge heads")
Measures aimed at maintaining linkages to foreign
alumni (students, researchers)
Measures aimed at increasing the participation in
and/or the management of
large European networks
and Technology Platforms
Tabelle 18: Befragungsergebnisse - Die fünf am besten bewerteten Instrumente
3. Die Internationalisierung von Clustern stärkt die Clusterdynamik und verhindert ein Lock-in des
Clusters. Gerade in etablierten Clustern ist die Internationalisierung eine Notwendigkeit, die sich
aus dem internationalen Wettbewerb um Humankapital und Investitionen ergibt.
Von allen befragten Akteuren wurde der hohe Stellenwert, der Aufbau und Pflege internationaler Beziehungen und Verflechtungen für sie hat, betont. Dabei fiel die Analyse in eine Phase, während derer
sich insbesondere auch die Standorte in den USA dem Thema der Internationalisierung zu stellen begannen. Während die Forschung weltweit über internationale Kontakte verfügt, sind Unternehmen insbesondere KMU - oftmals kaum international aktiv. Dies gilt für KMU weltweit, insbesondere aber
für die USA. Dortige KMU profitierten bisher allein aufgrund der Möglichkeiten, die das eigene Land
140
bietet. Die Notwendigkeit einer verstärkten Internationalisierung wurde oftmals erst jetzt erkannt, weil
Unternehmen im Cluster vom Strom der Globalisierung erfasst wurden und Unterstützung fordern und
an einigen Standorten befürchtet wird, durch globale Konkurrenz Arbeitsplätze und Unternehmen zu
verlieren.
Vor diesem Hintergrund beschreiben die Akteure die Vorteile der Internationalisierung wie folgt:
•
Eine international führende Rolle und internationale Sichtbarkeit begünstigt die Akquisition von
Investitionen, Venture Capital, Unternehmen, Forschungseinrichtungen, Talenten sowie die
weltweite Gewinnung attraktiver Kooperationspartner und erleichtert es, die starke wettbewerbliche Position in Wissenschaft und Wirtschaft weiter auszubauen.
•
Durch ein international ausgerichtetes Benchmarking werden Chancen und Risiken der Globalisierung sowie Möglichkeiten und Grenzen eigenen weltweiten Engagements identifiziert. Dies
ermöglicht, Risiken frühzeitig zu erkennen, proaktiv zu handeln und günstige Gelegenheiten zu
nutzen. Positionen und Platzierungen im Standortwettbewerb können sich sehr schnell ändern.
Wer international beobachtet oder eingebunden ist, nimmt globale Veränderungen früher wahr.
•
Immer mehr Wissen wird außerhalb der nationalen Grenzen generiert. Dies erfordert die Einbindung von Forschern und Entwicklern anderer Länder in internationale Wissensnetzwerke. Eigene
fachliche Kompetenzen können durch Kooperationen mit Partnern, die Teil eines herausragenden
Innovationsclusters sind, gesteigert werden. Komplementäre Spitzenstandorte in Europa können
sich gemeinsam gegenüber ihren asiatischen oder amerikanischen Wettbewerber positionieren.
Um wissenschaftliche Exzellenz zu erreichen, zu sichern und auszubauen wird zukünftig die Kooperation mit den Schwellenländern an Bedeutung gewinnen. Der Zugang zu deren Know-how
und Vertrauen erschließt sich über internationale Kooperationen. Durch die Auslagerung von
FuE-Aufgaben, die eine vergleichweise geringere Qualifikation erfordern, können zudem Kosten
gespart und zugleich am heimischen Standort eine Fokussierung auf Spitzentechnologien realisiert werden.
•
Schließlich erleichtern internationale Kooperationen die Öffnung für internationale Märkte. Im
Rahmen von Kooperationen können Absatzkanäle erschlossen oder Produkte den Bedürfnissen
ausländischer Märkte angepasst werden. Dies ist insbesondere für KMU von Bedeutung, für die
die Internationalisierung oftmals eine Herausforderung darstellt.
Grundsätzlich gilt, dass alle Cluster der Gefahr eines so genannte „Lock-ins“ ausgesetzt sind. Hierunter
wird eine Situation verstanden, in der sich wissenschaftliche und technologische Fortschritte lediglich
aus dem Cluster selbst heraus ergeben, das heißt keine neuen Anregungen von außen aufgenommen
werden. In der Vergangenheit führte dies wiederholt dazu, dass Cluster technologische Entwicklungen
nicht aufgriffen, Kundenbedarfe unberücksichtigt ließen und eine Strukturkrise aus den ehemaligen
Clustervorteilen resultierte. Die Öffnung eines Clusters für die internationale Zusammenarbeit kann
dazu beitragen, dass dieses Szenario nicht eintritt.
4. Internationalisierung bewegt sich zwischen Kooperation und Wettbewerb. Sowohl Chancen als auch
Risiken müssen systematisch identifiziert und in die Strategieentwicklung einbezogen werden. Kontinuierliches Benchmarking, eine aktive Gestaltung der Rahmenbedingungen und IP-Strategien sind
hierfür geeignete Instrumente.
141
Die befragten Akteure machen zugleich deutlich, dass die Internationalisierung eine Reihe von Risiken
birgt, wobei die Bewertung der Risiken auch davon abhängt, ob der F&E-Tätigkeit eher das kooperative oder kompetitive Modell als Leitbild zu Grunde liegt.
•
Im Mittelpunkt des kooperativen Modells, das insbesondere die Wissenschaft prägt und zu einem
großen Teil auch die Förderpolitik der EU charakterisiert, stehen wissenschaftlicher Fortschritt,
wechselseitiges Lernen und die Nutzung von Komplementaritäten. Demnach sind nur solche
Standorte langfristig erfolgreich, die in Kooperation mit anderen herausragenden Standorten und
ihren Akteuren kontinuierlich für wissenschaftlichen und technologischen Fortschritt sorgen und
dadurch im Ergebnis weltweit eine Spitzenposition einnehmen.
•
Das kompetitive Modell setzt dagegen auf die Vorteile, die Wissens- und Kompetenzvorsprünge
für Unternehmen oder Regionen mit sich bringen. Im kompetitiven Modell sind Wissens- und
Kompetenzvorsprünge Erfolgsfaktoren im globalen Wettbewerb, die es zu nutzen und zugleich
zu schützen gilt. Die „Magnetwirkung“ eines Standortes geht von diesen Vorsprüngen aus. Intellektuelle Eigentumsrechte werden als „zweite Währung“ betrachtet.
Die Gesprächspartner machten deutlich, dass eine gezielte Gestaltung der Internationalisierung dazu
beiträgt, dass Risiken minimiert und Chancen optimal genutzt werden. Dies wird nicht in jedem Fall
gelingen und es hängt vom jeweiligen Leitbild ab, ob und in welcher Höhe Risiken als „Kosten der
Kompetenz- und Markterschließung“ in Kauf genommen werden. Kontrovers werden insbesondere
folgende Aspekte diskutiert:
•
Die größte Sorge gilt - insbesondere in Themenfeldern, an denen am Standort deutliche Kompetenzvorsprünge bestehen - einem möglichem Wissensabfluss. Als mögliche Quellen für den Wissensabfluss werden hierbei genannt:
o
Doktoranden und Gastwissenschaftler, die zeitlich befristet an führenden Forschungsinstituten am Standort tätig sind und das dort gewonnene Wissen in ihre Heimat mit zurücknehmen.
o
Deutsche Wissenschaftler, die Wissen aus Deutschland ins Ausland mitnehmen aber nicht
(mit neuem Wissen) zurückkommen.
o
Kooperation in gemeinsamen Forschungsprojekten, im Rahmen derer auf bestehendes Wissen als „background knowledge“ zurückgegriffen wird und damit auch den Kooperationspartnern zur Verfügung steht.
o
Begutachtungs- und Berichtslegungsprozess bei F&E-Projekten, insbesondere wenn ausländische Gutachter daran beteiligt sind.
o
Transfer/Verkauf von Wissen aus Hochschulen und Forschungseinrichtungen „unter Preis“
an ausländische Unternehmen, u. a. weil Wissenschaftler sich des kommerziellen Werts
dieses Wissens nicht bewusst sind.
o
Wissensabflüsse aus ausländischen F&E-Niederlassungen inländischer Unternehmen, etwa
durch Personalfluktuation.
o
Gezielte Missachtung geistigen Eigentums, z. B. durch Plagiat oder Verletzung von Patenten.
Insgesamt ist es schwer, den tatsächlichen Wissensverlust - insbesondere auch relativ zu den
Wissenszuflüssen - zu quantifizieren. Für Deutschland wurde in Rahmen einer Befragung in- und
142
ausländischer Wissenschaftler (vgl. Abbildung 25) ermittelt, dass sich insgesamt Zu- und Abflüsse ungefähr die Waage halten, das Ergebnis jedoch wesentlich auch vom Fachgebiet abhängt,
wobei der Wissensabfluss insbesondere im Bereich Medizin, Psychologie (und dabei insbesondere von den Ausländern) als hoch eingeschätzt wird.
Ingenieurwissenschaften,
Architektur
Medizin, Psychologie
Wissenstransfer zu Unternehmen in
Deutschland Inländer
Wirtschaftswissenschaften
Wissenstransfer zu Unternehmen in
Deutschland Ausländer
Wissenstransfer zu Unternehmen im Gastland
Inländer
Agrar-, Forst-,
Umweltwissenschaften
Wissenstransfer zu Unternehmen im Gastland
Ausländer
Wissenstransfer zu Unternehmen in einem
Drittland Inländer
Mathematik, Physik,
Informatik
Wissenstransfer zu Unternehmen in einem
Drittland Ausländer
Biologie, Chemie, Pharmazie
Gesellschafts-,
Rechtswissenschaften
Geisteswissenschaften
Gesamt
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
Abbildung 25: Einschätzung der Wissenszu- und -abflüsse durch in- und ausländische Gastwissenschaftler; Quelle: Edler, J. (2007). Internationalisierung der deutschen Forschungslandschaft,
Studie im Auftrag des BMBF, Karlsruhe 2007
In den Gesprächen mit den Akteuren wurde betont, dass diese Risiken u. a. durch Bleibeanreize
für ausländische Doktoranden und Gastwissenschaftler (ausländerrechtliche Regelungen, Attraktivität von Infrastruktur, Möglichkeit von Vertragsverlängerungen), Rückkehranreize für Deutsche im Ausland oder eine Sensibilisierung für IP-Fragen - insbesondere auch unter Wissenschaftlern - reduziert werden können. Eine herausragende Rolle kommt dem kontinuierlichen
Benchmarking - dem Messen an den international Besten - zu. Die Bilanz von Wissensab- und zufluss ist dort am ungünstigsten, wo das Wissensgefälle am größten ist. Die Chancen sind bei
Kooperationen mit den Besten am größten. Unter anderem Frankreich bzw. der Hightech-Cluster
Grenoble setzt daher auf einen konsequenten Benchmarking-Ansatz: Internationale Pôles de
143
Compétitivité müssen nachweisen, dass sie weltweit zu den TOP 5 Clustern in ihrem Themenfeld gehören. Zu diesem Zweck erstellen Akteure des Clusters eigene Gutachten und nutzen außerdem externe Rankings. Im Zuge dieses Benchmarkings werden attraktive Kooperationspartner identifiziert. Zudem findet ein kontinuierliches Themenmonitoring statt.
•
Des Weiteren wird intensiv diskutiert, welche Zukunft europäische und amerikanische Standorte
anbetracht der Konkurrenz aus Fernost und der Abwanderung sowohl von Produktion als auch
zunehmend von F&E haben. Dahinter steht zentral die Frage, ob die Internationalisierung letztendlich nur den Entwicklungs- und Schwellenländern zu Gute kommt und etablierte Standorte,
an denen es oftmals weder die Mittel noch die rechtlichen Voraussetzungen für umfangreiche
Subventionen gibt, zu den Verlierern zählen.
Gespräche mit Unternehmen sowohl an etablierten als auch an aufstrebenden Standorten zeigten,
dass deren Standortentscheidungen nicht alleine aufgrund der Höhe der Investitionsbeihilfen getroffen werden, sondern das Gesamtpaket aus Humankapital, Forschungsinfrastruktur, funktionierenden Schnittstellen und Netzwerken und natürlich auch Investitionsbeihilfen entscheidend
ist. Etablierte Standorte können dann mit diesen Rahmenbedingungen und ggf. einer attraktiven
F&E-Förderung „punkten“.
•
Schließlich kann der Wissenszu- und -abfluss durch geeignete IP-Strategien gezielt beeinflusst
werden. Hierzu gehört nicht nur die Sensibilisierung für IP-Fragen und die Kenntnis des Rechts
geistigen Eigentums im In- und Ausland, sondern auch und insbesondere die gezielte Nutzung
von geistigen Eigentumsrechten für die Gestaltung der Wettbewerbsfähigkeit des Standortes im
internationalen Wettbewerb. Strategische Fragen, die sich Standorten in diesem Zusammenhang
stellen, sind u. a.:
o
Welche Rolle soll der exklusive Schutz von IP in Unternehmen spielen? Unternehmen
streben in aller Regel exklusive Eigentumsrechte an Forschungs- und Entwicklungsergebnissen, auch wenn diese aus Kooperationsprojekten hervorgegangen sind, an. Diese Sichtweise ist nachvollziehbar und legitim, insbesondere wenn in die F&E-Aktivitäten nennenswerte finanzielle Beiträge der Unternehmen geflossen sind. Allerdings werden andere
Akteure am Standort von der Nutzung des Wissens ausgeschlossen und es kann auch nur
bedingt einen positiven Einfluss auf die Magnetwirkung eines Standortes haben. Daher haben sich einige Standorte dazu entschieden, auf ein nicht- exklusives IP-Modell zu setzen.
In diesem Modell liegen bei Kooperationsprojekten Eigentumsrechte bei einem regionalen
Akteur - z. B. einer Forschungseinrichtung - und beteiligte Unternehmen erhalten NichtExklusive-Lizenzen und können bei Kooperationen vom IP-Bestand profitieren. Im Gegenzug bringen sie eigenes Wissen sowie finanzielle und Humanressourcen in den Standort ein
und tragen dazu bei, den regionalen Wissensbestand zu mehren. Ein Beispiel hierfür ist das
belgische IMEC.
o
Wie kann langfristig IP an den Standort gebunden werden? Eng mit der o. g. Frage der
quantitativen und qualitativen Verbesserung des regionalen IP-Pools ist die Dauerhaftigkeit
institutioneller Arrangements verbunden. Am Standort Grenoble wurde beispielsweise die
Auffassung vertreten, dass IP aus Kooperationsprojekten mit der Wirtschaft bei großen etablierten Forschungsorganisationen mit langfristiger Standortbindung „besser aufgehoben“
ist, als bei zeitlich befristeten Cluster- und Netzwerkinitiativen oder Unternehmen, bei denen die Gefahr der Abwanderung besteht.
144
Wissen als Standortfaktor zu begreifen und die entsprechenden IP-Regelungen zu gestalten, ist
eine Aufgabe, die gemeinsam von allen Akteuren am Standort angegangen werden muss. Die getroffenen Übereinkünfte haben unmittelbare Auswirkungen auch auf andere Standortentscheidungen, wie z. B. darauf, wie Forschungsinfrastruktur - etwa gemeinsame Forschungseinrichtungen von Wirtschaft und Wissenschaft - finanziell und organisatorisch aufgestellt ist. Hiervon
hängt es oftmals ab, ob Standorte die erwünschte Sogwirkung entfalten können.
5. International orientierte Clusterpolitik setzt nicht erst an Clusterinitiativen an, sondern findet sich
auf allen Politikfeldern und -ebenen wieder.
Die Aktivitäten und Strategien, die an den befragten Clusterstandorten zur Anwendung kommen, machen deutlich, dass international orientierte Clusterpolitik bereits vor der Entfaltung von Internationalisierungsaktivitäten durch das Management von Kompetenzclustern oder -netzen sowie deren Förderung
ansetzt. Vielmehr sollten sich Internationalisierungsaspekte auf der Ebene der Rahmenbedingungen
finden, im gesamten (innovationspolitischen) Förderinstrumentarium verankert sein und, last but not
least, die Unterstützung von Clusterinitiativen umfassen.
•
•
Grundlage international erfolgreicher Cluster sind attraktive Rahmenbedingungen für Unternehmen und andere Akteure wie z. B. Forschungseinrichtungen. Diese müssen die internationale
Magnetfunktion eines Clusters unterstützen. Aspekte hierbei sind u. a.
o
die Gestaltung der EU-Wettbewerbspolitik (die derzeit die regionale Profilbildung erschwert),
o
das Ausländer- und Arbeitsrecht oder
o
das Recht geistiger Eigentumsrechte.
Zweitens kann die Politik die Wirtschafts- und Innovationspolitik in Hinblick auf die internationale Verankerung von Clustern fokussieren. Zu möglichen Maßnahmen gehören z. B.
o
die finanzielle Unterstützung von Gründungen (z. B. Sonderregelungen für hochqualifizierte Rückkehrer),
o
die (teilweise) Öffnung der F&E-Projektförderung für ausländische Akteure oder
o
die Orientierung der Außenwirtschaftsförderung oder des Standortmarketings an den Bedarfen der Cluster.
Diese Instrumente können im Prinzip alle auch außerhalb der Clusterpolitik Anwendung finden.
International orientierte Clusterpolitik bedeutet nun, dass diese bestehenden Instrumente in den
Dienst der Internationalisierung von Clustern gestellt werden.
•
Schließlich können Cluster- und Netzwerkinitiativen direkt durch Förderung oder Unterstützungsangebote zur Initiierung und zum Ausbau von Internationalisierungsinitiativen angeregt
werden. Neben der Finanzierung einzelner Aktivitäten gehören hierzu insbesondere auch Aktivitäten, die auf die Entwicklung gemeinsamer Strategien gerichtet sind und letztendlich auf die
Stärkung der Cluster in ihrer Eigenverantwortung setzen.
145
6. Internationalisierungsstrategien von Clustern sind Orientierung für die beteiligten Akteure und
greifen die aktuellen Herausforderungen der Globalisierung auf.
Internationalisierungsaktivitäten sind - wie die Analyse gezeigt hat - von einer Vielzahl von Akteuren,
Zielsetzungen und Instrumenten geprägt, die nicht immer kongruent sind. Gleichzeitig gilt, dass Internationalisierungsaktivitäten von Clustern letztendlich Standortpolitik sind. Was für einen Standort angestrebt wird, wo seine spezifischen Chancen liegen und wie diese ausgebaut werden sollen, ist das
Ergebnis eines Diskussionsprozesses der Akteure am Standort, denn Standortziele sind nicht notwendigerweise die Summe der Ziele der Einzelakteure.
Gleichzeitig gilt, dass die Nutzung von Chancen der Internationalisierung und die Vermeidung von
Risiken am ehesten gelingt, wenn systematisch Stärken (und auch Schwächen) des eigenen Standorts
und des Auslands erfasst werden, proaktiv auf viel versprechende Standorte und ihre Akteure zugegangen wird und, wenn erforderlich, auch eine explizit wettbewerbliche Strategie realisiert wird.
Kooperation zwischen den
verschiedenen am
Internationalisierungsprozess
beteiligten Akteuren
Priorisierung von Ländern,
Regionen oder Themen
Definition und Messen von
Kriterien der
IPR Strategien
Internationale Akteure
Deutschland
Öffnung von Programmen für
ausländische Partner
0,00
0,10
0,20
0,30
0,40
0,50
0,60
0,70
0,80
0,90
1,00
Abbildung 26: Gegenstände von Internationalisierungsstrategien deutscher und internationaler
Akteure im Vergleich
All dies setzt die Existenz - im Idealfall - expliziter, aber zumindest implizierte Strategien voraus. Die
Analyse hat gezeigt, dass in Deutschland etwa die Hälfte der befragten Akteure einen solchen Strategieprozess durchlaufen und auch entsprechende Strategiepapiere erstellt hat, von denen ein Großteil
jedoch nicht zugänglich ist. International fanden sich bei 75 % der Akteure Strategieprozesse; auch hier
gab ca. die Hälfte der Akteure die Verfügbarkeit von Strategiepapieren an. Eine genauere Betrachtung
und die persönlichen Interviews zeigten jedoch, dass in den meisten Fällen diese Strategien nur Teilaspekte betreffen und oftmals eher unverbindlich sind. Am häufigsten ist die Abstimmung zwischen den
an der Internationalisierung beteiligten Akteure Gegenstand der Strategie. Auch die Priorisierung von
146
Ländern und Regionen findet sich vergleichsweise häufig, wobei jedoch unklar bleibt, auf welcher
Grundlage diese erfolgt (vgl. Abbildung 26). Betrachtet man die Strategien in ihrer Gesamtheit, so finden sich folgende Typen:
•
Gesamtstrategien, in denen Ziele, Instrumente, Priorisierungen, Akteure, Meilensteine und Budgets zusammengefasst sind. Diese Gesamtstrategien sind eher selten.
•
Indirekte Strategiebildung, bei der durch die Formulierung von Kriterien z. B. der Clusterförderung und -evaluation oder die Förderauflage, sich einem internationalen Benchmarking-Prozess
zu unterziehen, Strategiebildung induziert wird.
•
Strategiebildung zu Teilaspekten, z. B. Priorisierung von Themen, Ländern und Akteuren, Abstimmung des Instrumenten-Einsatzes, IPR-Strategien.
•
„Informelle“ Strategien, die sich als Gewohnheitsrecht etablieren. Hierzu gehört z. B. die häufiger beschriebene Praxis, dass Professuren nur mit Bewerbern besetzt werden, die über Auslandserfahrung verfügen, oder dass mit bekannten IP-Verletzern grundsätzlich nicht zusammen gearbeitet wird.
7. Die am besten bewerteten Instrumente werden nicht am häufigsten eingesetzt. Dies weist auf einen
möglichen Handlungsbedarf hin.
Sowohl für die Antworten der deutschen Akteure als auch für die internationalen Akteure ergab sich,
dass die am positivsten bewerteten Instrumente nicht notwendigerweise am häufigsten eingesetzt werden.
Abbildung 27 stellt dies für die deutschen Akteure dar. Aktivitäten zur Gewinnung leistungsstarker
Studierender, Doktoranden und Wissenschaftler werden am besten bewertet, jedoch nur von etwa der
Hälfte der Cluster und Netze eingesetzt. Noch deutlicher ist die Diskrepanz zwischen wahrgenommenem Nutzen und Einsatzhäufigkeit auf der Ebene der Öffnung und Abstimmung von Förderprogrammen, wo die Akteure in Hinblick auf Fördermittelgeber deutlichen Handlungsbedarf signalisieren. Dieses Antwortverhalten spiegelt deutlich die bereits diskutierte Forschungsaffinität deutscher Cluster und
Netze wider und reflektiert zudem möglichen Weiterentwicklungsbedarf in der bestehenden Förderpraxis. Auch die freien Antworten deutscher Akteure in den Fragenbögen belegen diesen Handlungsbedarf. Neben der Abstimmung und Öffnung von Programmen sind weitere Handlungsfelder, die sich aus
den freien Antworten ergeben:
•
Human Ressources (u. a. Maßnahmen zur Stimulierung von „Brain Circulation“ und Entwicklung internationaler Managementkompetenzen von Netzwerkmanagern)
•
Ansiedelungspolitik (insbesondere Investitionsförderung)
•
Internationalisierung von KMU
•
Standortmarketing (Fortführung bestehender Marketingkampagnen, einheitliches Auftreten nach
außen; jeweils mit internationaler Perspektive)
•
Kooperationsanbahnung (Matchmaking, Themenscouting, Identifizierung potenzieller Kooperationspartner etc.)
147
Instrumente: Häufigkeit, Bewertung und Weiterentwicklungspotenzial
3,80
29
40
19
12
2
Durchschnittliche Bewertung
3,60
45
3,40
38 43
13
28 15
44
2
39
20
18
33
26
4
42
3,00
35
41
17
30
31
9
32
14
2,80
3
3
8
4
34
36
7
10
27
11
47
1
6
21
46
3,20
1
25
37
16
2,60
0,00
0,10
0,20
0,30
0,40
0,50
0,60
0,70
0,80
0,90
1,00
Anteil Nutzung
Abbildung 27: Instrumente der Internationalisierung - Einschätzung des Nutzens und Einsatzhäufigkeit bei deutschen Akteuren (die Zahlen bezeichnen die Nummer des jeweiligen Instruments)
Gruppe 2:
Gut bewertet, selten eingesetzt
Gruppe 1:
Gut bewertet, vergleichsweise häufig eingesetzt
45
Abstimmung von Förderprogrammen (Alignment)
19
Maßnahmen zur Gewinnung leistungsstarker Studierender und Doktoranden aus dem Ausland
21
Maßnahmen zur Förderung internationaler Kompetenzen von Netzwerkmanagern
29
Maßnahmen zur Gewinnung international renommierter Wissenschaftler
28
Unterstützung beim Management von Forschungsprojekten mit Clustern und Netzen im Ausland
12
Akquisition großer europäischer Projekte oder Technologieplattformen
44
Internationale Joint Calls
40
Öffnung der Cluster und Netze für ausländische Forschungsinstitutionen
38
1
43
25
2
Etablierung von Brückenköpfen im Ausland
7
Auslandsaufenthalte deutscher Wissenschaftler
Kommunikationsmaßnahmen
148
4.2 Schlussfolgerungen und Handlungsempfehlungen
Bei der Internationalisierung von Clustern geht es im Wesentlichen darum, Maßnahmen zu entfalten,
die die Position deutscher Standorte im internationalen Standortwettbewerb stärken. Hierbei sind zwei
Aspekte relevant:
•
Standorte sollen in die Lage versetzt werden, Magnetwirkung auf Wissen, Humankapital und
Investitionen auszuüben und
•
bei ihrer Einbindung in die internationale Arbeitsteilung gestärkt werden, so dass sich für die
Akteure am Standort Wissens- und Effizienzvorsprünge ergeben.
Maßnahmen und Aktivitäten müssen sich an dieser Prämisse messen lassen. Dies bedeutet keine Abkehr von entwicklungspolitischen Aktivitäten oder von der Verantwortungsübernahme bei global relevanten Themen wie Klimawandel, Energie, Sicherheit oder Gesundheit. Vielmehr findet eine Veränderung der Perspektivsetzung statt, bei der im Zuge entsprechender Aktivitäten danach gefragt wird, wie
diese zur Profilbildung von Standorten beitragen, etwa dadurch, dass im Kontext internationaler Organisationen die Problemlösungskompetenzen deutscher Akteure in bestimmten Themenfeldern deutlich
wird.
Dabei steht die öffentliche Hand nicht alleine in der Verantwortung. Sie kann Aktivitäten stimulieren,
organisatorisch unterstützen oder auch finanziell fördern; die Umsetzung liegt jedoch in der Regel bei
den Akteuren vor Ort, die die spezifischen Bedarfe ihres Standortes am besten einschätzen können.
Auch werden diese eine Reihe von Aktivitäten entfalten können, für die es keiner externen Stimulierung bedarf. In diesem Zusammenhang kommt Intermediären (Verbände, Kammern, Einrichtungen des
Wissens- und Technologietransfers) eine besondere Bedeutung zu. Sie sind in der Regel lokal verankert
und haben zugleich eine enge Anbindung an Politik und Administration. Zudem sind viele von Ihnen
international vernetzt und können diese Strukturen ggf. den lokalen Akteuren zur Verfügung stellen.
Im Einzelnen lassen sich aus der Analyse folgende Handlungsempfehlungen ableiten:
1. Voraussetzungen für „Magnetwirkung“ eines Standortes entwickeln bzw. ausbauen
Internationalisierungsaktivitäten können nur dann Erfolg haben, wenn der Standort in der Lage ist, neues Wissen, Humankapital und Investitionen aufzunehmen. Diese Voraussetzung wird als „Absorptionsfähigkeit“ oder „absorptive capacity“ bezeichnet.
Daher muss sichergestellt sein, dass Forschung und Entwicklung von höchster Qualität sind, administrative Barrieren bei der Beschäftigung hochqualifizierter Arbeitskräfte abgebaut werden und auf allen
Handlungsebenen die Rahmenbedingungen stimmen. Dies betrifft nicht nur die Politik, sondern auch
Bildung und Forschung (z. B. Attraktivität von Studienordnungen) oder die Wirtschaft (englischsprachiges Arbeitsumfeld, Umzugsservice für ausländische Mitarbeiter etc.). Intermediäre haben in diesem
Zusammenhang u. a. die Aufgabe, den Dialog zwischen Cluster-Akteuren und der Politik zu moderieren und Handlungsvorschläge für eine Verbesserung der Rahmenbedingungen zu unterbreiten. Zudem
ist in ihnen die fachliche Basis der Cluster und Netze repräsentiert.
2. Strategiebildungsprozesse auf allen Akteursebenen stimulieren
Um Chancen der Internationalisierung optimal nutzen zu können, sind alle Akteursebenen aufgefordert,
sich bei der Strategiebildung zu engagieren. Hierzu gibt es zahlreiche Möglichkeiten:
149
•
Politik: Strategiebildung als Fördervoraussetzung; Stimulierung lokaler Strategieprozesse durch
Ausschreibung eines Wettbewerbs zur Prämierung von Internationalisierungsstrategien.
•
Cluster/ Standorte: Formulierung eigener Strategien in Hinblick auf Ziele und Prioritäten unter
Einbeziehung von Forschung und Wirtschaft.
•
Intermediäre: Engagement in lokalen und nationalen Strategiebildungsprozessen einschließlich
der Übernahme von Aufgaben bei deren Umsetzung.
•
Politik: Berücksichtigung internationaler Aspekte bei der Evaluation von Clusterprojekten.
3. Die eigene Positionsbestimmung vornehmen
Um Themen, Regionen und Instrumente zu priorisieren, ist eine genaue Kenntnis des eigenen Profils
sowie der Profile andere Standorte erforderlich. Maßnahmen in diesem Zusammenhang sind u. a.
•
Cluster und Netze: Aktives Benchmarking zur Positionsbestimmung unter Einbeziehung des
Expertenwissens aller Akteure am Standort
•
Politik/Intermediäre: Unterstützung und Stimulierung des Benchmarkings der Cluster und Netze,
z. B. durch kriteriengeleitete Förderung und Evaluation sowie Monitoring und Berichterstattung
zu Strategien und Profilen des Auslands sowie durch Integration des Benchmarkings in Förderaktivitäten
•
Intermediäre: fachliche Unterstützung bei der Identifikation von Stärken im Inland und dem
Benchmarking des Auslands
4. Bestehende Kompetenzvorsprünge gezielt ausbauen
Die Aktivitäten an den Standorten aber auch landesweit müssen darauf gerichtet sein, Themenfelder auf
denen Kompetenzvorsprünge bestehen, im internationalen Kontext so zu positionieren, dass die Leadfunktion nachhaltig gefestigt wird. Ansatzmöglichkeiten hierbei sind:
•
Politik/öffentliche Akteure: Förderung von Projekten in den Stärkefeldern. Dabei ist zu prüfen,
ob die Öffnung der Projektförderung für ausländische Akteure sinnvoll ist. Beispielsweise kann
dies dadurch geschehen, dass nachgewiesen werden muss, dass die Beteiligung ausländischer
Akteure im Interesse des Standortes ist. Mögliche Kriterien sind hierbei z. B.
o
Komplementarität,
o
Akteur gehört zu den Besten im Themenfeld,
o
Maßnahmen gegen Wissensabfluss wurden ergriffen oder der Kompetenzzuwachs wird
voraussichtlich größer als der Wissensabfluss sein,
o
Eröffnung von Märkten durch ausländische Partner.
•
Akteure in den Clustern: Realisierung der Projekte
•
Politik/öffentliche Akteure: Übernahme von „Agenda-Setting“-Funktion bei internationalen
Themen bei denen besondere Kompetenzen bestehen (z. B. Klimaschutz).
•
Verbände: Formulierung und Platzierung international akzeptierter Normen und Standards
(Richtlinien) in den thematischen Stärkefeldern.
150
5. Brückenköpfe an strategisch wichtigen Standorten im Ausland etablieren
Die Einrichtung von Brückenköpfen im Ausland hat sich als wichtiges Element der Internationalisierung etabliert. Diese ermöglichen die Trendbeobachtung, sind erste Informationsquelle für Clusterakteure bei der Suche nach Kooperationspartnern oder Absatzmöglichkeiten und sind immer häufiger
auch erste Anlaufstation für ausländische Akteure, die sich für ein Engagement im Cluster interessieren. Allerdings reichen die finanziellen Ressourcen einzelner Cluster oftmals nicht aus, um eigene Repräsentanzen zu unterhalten. Um ihnen dennoch die Nutzung von Brückenköpfen zu ermöglichen, bietet
sich u. a. an,
•
Partnerschaftsabkommen mit Forschungsorganisationen oder Intermediären zu schließen, um
deren internationale Beziehungen und Auslandsbüros zu nutzen.
•
Bündelung von Repräsentanzen in einem öffentlich finanzierten „deutschen Haus“ an ausgewählten Standorten. Dabei Berücksichtigung der Belange der Cluster und Netze.
6. Die Attrahierung von Humankapital und Investitionen gezielt angehen
Neben der Schaffung der Voraussetzungen dafür, dass die Rahmenbedingungen für die „Magnetfunktion“ eines Standortes stimmen, gibt es eine Reihe weiterer spezifischer Maßnahmen, mit denen die Ausstrahlungskraft eines Standortes gezielt gestärkt werden kann:
•
Politik, unterstützt durch Cluster/Intermediäre: Frühzeitige Identifizierung von Akteuren im
Ausland, die sich für eine Kooperation oder Investition am Standort interessieren. Ansatzpunkt
hierbei ist u. a. ein systematisches Screening der deutschlandbezogenen Aktivitäten ausgewählter Zielländer. Hierzu gehört auch die proaktive Ansprache internationaler VC-Geber, die sich
als Impulsgeber für die Internationalisierung erwiesen haben.
•
Cluster: Proaktive Unterbreitung von Standortangeboten an die identifizierten Akteure.
•
Cluster/Intermediäre: Übernahme von Brückenkopffunktion für ausländische Standorte. Zum
Beispiel übernehmen deutsche Wirtschaftsförderer diese Funktion für US-amerikanische Bundesstaaten; San Diego Biotech ist Brückenkopf für BioTech UK; Maßnahme: Gezielte Identifikation und Ansprache potenzieller ausländischer Regionen, die Brückenköpfe suchen.
•
Politik/Cluster/Intermediäre: Attraktive Partnering-Angebote; Koppelung dieser Angebote mit
anderen Veranstaltungen.
7. Den Weg in internationale Organisationen und Leadprojekte ebnen
Die Befragung der Akteure hat gezeigt, dass die Mitgliedschaft in internationalen Organisationen und
Netzwerken oftmals der erste Schritt zu intensiveren Kooperationen und Austauschbeziehungen ist.
Thematischer Führungsanspruch wird dadurch demonstriert, dass internationale Leadprojekte auf den
Weg gebracht und gemanagt werden.
•
Cluster: Mitgliedschaft in europäischen und internationalen Netzen anstreben.
•
Politik: Clusterrepräsentanten aus einschlägigen Clustern in hochrangige internationale Gremien (z. B. zum Klimaschutz, zu Energie- oder Gesundheitsfragen) berufen.
•
Politik: Die Auflage internationaler Leadprojekte (z. B. Tsunami-Frühwarnsystem) vorantreiben und dabei Leadfunktion für Akteure aus den inländischen Clustern und Netzen sichern.
151
8.
•
Intermediäre: Moderator bei der Bildung von Konsortien für internationale Projekte; Übernahme von Managementaufgaben.
•
Politik und Cluster, ggf. auch Intermediäre: Sichtung und Bewertung internationaler Ausschreibungen (z. B. in Hinblick darauf, ob sich die Teilnahme positiv auf die Kompetenzposition des Clusters auswirkt oder ob die Teilnahme eher zu Abfluss von Wissen führt).
Marketing der Cluster sowie des Forschungs- und Entwicklungsstandortes Deutschland weiter
ausbauen
Schließlich ist der bereits eingeschlagene Weg des Marketings des Standorts Deutschland und seiner
innovativen Cluster weiter voranzutreiben. Ansatzpunkte hierbei sind:
•
Politik: Forschungsmarketing ausbauen; dabei kontinuierliche Evaluation der Ergebnisse und
Anpassung der Strategie und Aktivitäten.
•
Cluster: Noch aktivere Mitwirkung bei der Identifikation von Länder- und Themenschwerpunkten sowie der Planung der Kampagnen.
•
Intermediäre: Beteiligung an Aktivitäten des Forschungsmarketings, z. B. durch zeitliche
und/oder räumliche Koppelung von Veranstaltungen oder Messeauftritten.
•
Politik/Intermediäre: Moderation des gemeinsamen Auftritts von Clustern und den hinter ihnen
stehenden Regionen.
152
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Young, Soo You (2004). Korea, R&D Hub of North East Asia, Präsentation, abrufbar unter
http://www.citris-uc.org/system/files?file=Day-2-6-Young-Soo-You--KOREA-RD-HUB-of-N.pdf
Zeller, C. (2001): Clustering Biotech: A Recipe for Success? Spatial Patterns of Growth of Biotechnology in Munich, Rhineland and Hamburg, in: Small Business Economics, Vol. 17(1/2), S. 123-141.
http://www.giub.unibe.ch/wg/Team/christian_zeller/fulltext.pdf
Zhang, Qian (2006). A World Top-Class Science Park to Attract World Top-Class Human Resources How Zhongguancun Science Park Becomes a Magnet for Overseas Returnees, Präsentation; Zhongguancun Science Park 2006
155
6. Anhang
6.1 Anhang zum Zhongguancun Cluster
A) Zum Zhongguancun Cluster zählende Organisationen, Institutionen etc.:
Die zehn Sub-Parks des Zhongguancun Science Park:
•
Haidian Park
Der Kernteil vom Zhongguancun Science Park und der Ursprung Chnias Hightech Industrie ist
der Haidian Park. In diesem Park sind mehr als 10.000 Hightech Firmen angesiedelt, die in verschiedensten Innovationsfeldern aktiv sind: Elektronik, Informationstechnik, Biotech, Pharmazie,
Energie, Neue Materialien. Der Park ist 75 Quadratkilometer groß und wird häufig als das "Silikon Valley" Chinas bezeichnet. Das Gebiet umfasst auch den West Park, Shangdi Information
Industrial Base, Yongfeng Experimental Base, Zhongguancun Software Park, Zhongguancun Life Science Park, Tsinghua University Science Park and Peking University Science Park.
•
Fengtai Park (Fengtai District) mit über 2.000 Industrieunternehmen.
•
Cangping Park (Cangping County) mit über 2.000 Unternehmen aus den Bereichen Medizin,
Pharmazie, Biotechnologie, Elektronik.
•
Electronics City Park (Chaoy-ang District): Elektronik, Telekommunikation, Optoelektronik,
Energietechnik, Standort von F&E-Zentren multinationaler Konzerne.
•
Yizhuang Park (Daxing County) ist Standort auslandsfinanzierter Produktionsunternehmen.
•
Desheng Park (Xicheng District). Hier werden insbesondere Displays produziert und vertrieben.
•
Shijingshan Park. Der Schwerpunkt liegt bei “Cultural Creation” und “Digital Entertainment“.
•
Yonghe Park: “Cultural Creation & Creative Industry”, ein Zentrum für „Digital Content“.
•
Daxing Bio-Medicine Park: Biomedizinische Indutrie, Test und Produktion von Medikamenten,
National Platform of Bio-medical Technology Trade and Technology Services, Center of Drug
Testing and Evaluation.
•
Tongzhou Park: Optical-Mechanical-Electronics Integration Base, Telecom, Auto parts, Environmental Protection.
Zum Bereich des Zhonggunancun Cluster zählen über 20 weitere spezialisierte Parks und “industrial
bases”: National Base of Electronics Information Industries, National Base of Software (Exporting)
Industry, National Base of Bio-Medical Industry, National Base of Engineering Innovation, National
Center of Technology Transfer, National Base of Online Gaming and Animation Industry, Digital TV
Park, Cultural Creation Industrial Base etc.
17 University-Based Science Parks. Zu den bedeutenden gehören: Tsinghua University Science Park,
Peking University Science Park, Beijing University of Aeronautics & Astronautics Science Park, Beijing Institute of Technologies Science Park etc.
B) Wirtschaftliche Leistungsfähigkeit des Zhongguancun Science Park:
156
•
Von 1988 bis 2007 wuchs die Zahl von Hightech Unternehmen von 527 auf 20.000. Hiervon
sind 1.400 Auslandsfirmen.
•
Zhongguancun bildet die größte Hightech Region innerhalb Chinas.
•
Die Anzahl der beschäftigten technischen Experten stieg von 10.000 auf 600.000 (1988-2006).
•
Die Einnahmen stiegen von 1.4 Milliarden RMB (129.573.585,- Euro) auf über 600 Milliarden
RMB (55.531.536.397,- Euro) (1988-2006).
•
Die Steuereinnahmen steigen von 51 Million RMB (4.720.181,- Euro) auf über 21 Milliarden
RMB (1.943.603.774,- Euro) (1988-2006).
•
In Zhongguancun befinden sich ca. 90 chinesische und ausländische Venture Capital Unternehmen. Auf chinesischer Seite wird Venture Capital im Wesentlichen von der Zentralregierung und
der Provinzregierung vergeben. Amerikanisches Venture Capital wird vor allem von den zurückkehrenden Auslandschinesen ins Land gebracht.
•
90 Unternehmen sind sowohl auf der chinesischen als auch auf Auslandsbörsen gelistet. Die
Hälfte aller chinesischen Firmen, die in NASDAQ gelistet sind, kommt aus Zhongguancun.
•
Jedes Jahr wächst der Park um 4.000 neue Hightech Unternehmen.
•
Jedes Jahr kommen 100 neue Hightech Unternehmen hinzu, die einen Umsatz von über 100 Millionen Yuan (9.255.256,- Euro) erzielen.
•
3.500 start-ups wurden von „returned overseas Chinese“ gegründet. In diesen Unternehmen arbeiten über 10.000 Rückkehrer.
•
48 „Business-Icubators“ unterstützen die wirtschaftliche Entwicklung von start-ups. Hiervon
sind 21 auf die Förderung von start-ups zurückkehrender Chinesen spezialisiert.
•
Im Zhongguancun Science Park sind namhafte und erfolgreiche chinesische Firmen entstanden:
Lenovo (Ausgründung aus CAS Institute of Computing Technology und zweitgrößtes IT& Elektronikunternehmen in China), Founders (Ausgründung aus Beijing University), UFIDA, Sina,
Sohu, Baidu, Vimicro, Sinovac, BLX, Huaqi, Digital China, New Oriental, Rising, Kingsoft,
Dawning.
•
In 2006 stammen 50 % der TOP 50 China’s am schnellsten wachsenden Hightech Unternehmen
aus Zhongguancun.
•
Multinationale Unternehmen haben über 70 F&E Zentren in Zhongguancun gegründet: Microsoft, AMD, Google, Nokia, Motorola, Oracle, NEC etc.
•
60 % der Firmen im Park sind IT Firmen, 15 % Biotechfirmen, 8 % Optoelektronik.
•
25 % Wachstumsrate jährlich in den letzten 10 Jahren.
•
80 Milliarden USD (55.128.007.233,- Euro) Einnahmen haben die Unternehmen insgesamt in
2006 erzielt.
•
45 % des im Park erwirtschafteten Umsatzes kommt aus der “Hightech service industry”.
•
Die “creative industry” im Park erwirtschaftet 50 % des Umsatzes dieser Branche in Beijing.
•
IC Design und Software ereichen ein Drittel des Umsatzes des nationalen Marktes.
•
Der Software Export aus dem Park erzielt 50 % des nationalen Umsatzes.
157
•
Zhongguancun hat sich zum größten Softwareentwicklungs- und -produktionszentrum in China
entwickelt.
C) Unterstützung und Förderung von Unternehmen
Die Peking Commission of Science and Technology definiert die Kriterien, die erfüllt seien müssen,
um sich im Zhongguancun Science Park niederlassen zu können. Die Leitung eines Subparks nimmt
die Anträge entgegen und entscheidet über die Ansiedlung.
So gibt es z. B. Kriterien für die Gründung von Forschungseinrichtungen. Jede Einrichtung, die diesen
Kriterien entspricht, ist zugleich auch ein Hightech Unternehmen: Tätigkeit in Grundlagenforschung,
F&E, Hightech Forschung, Pilottests oder Auftragsforschung; mindestens ein 200 qm großer Flächenanteil für Forschung, technische Ausstattung für mindesten 500 Euro, 50 % Hochschulabsolventenanteil, 60 % des Personals soll an Forschung beteiligt sein, die Forschungsinvestitionen müssen 20 % der
Gesamtinvestitionen erreichen, Einnahmen müssen bis zu 60 % aus technischen Bereichen kommen.
Für die Ansiedlung von Unternehmen im Zhongguancun Science Park gibt es steuerliche Anreize, diese
sind für in- und ausländische Unternehmen gleich:
•
die ersten drei Jahre sind steuerfrei,
•
in den zweiten drei Jahren sind 50 % des Steuersatzes abzuführen,
•
im siebten Jahr 85 % des Steuersatzes. Danach gilt der allgemeine Steuersatz. Dieser liegt derzeit
bei 35 % und soll in Kürze auf 25 % für alle Hightech Firmen im Land reduziert werden.
Zusätzlich gibt es Steuererleichterungen für technologiebezogene Import/Export-Geschäfte und Land
im Science Park wird preiswert zur Verfügung gestellt. Wer in China Land kauft, erhält ein Nutzungsrecht für 60-70 Jahre, in China gibt es kein privates Land.
In Finanzierungsfragen unterstützen: Beijing Equity Exchange, Zhongguancun Investment and Fund
Raising Promotion Center, Zhongguancun Xingye Investment Management Co. Ltd. und Beijing Municipal Bureau of Industrial Development.
Das Beijing Municipal Bureau of Industrial Development unterstützt die Ansiedlung von Unternehmen
auf drei Wegen:
•
eine Zuwendung, die nicht zurückgezahlt werden muss,
•
einen Kredit, der zurückgezahlt werden muss,
•
ein Investment in das Unternehmen gegen Unternehmensanteile.
Diese Unterstützung kann jedes Unternehmen erhalten, auch Auslandsunternehmen haben als Anreiz
nicht rückzahlbare Zuwendungen erhalten.
Im Bereich der Ansiedlung von Unternehmen aus dem In- und Ausland sowie des Imports und Exports
unterstützen folgende Einrichtungen: Beijing Association for Science and Technology, Beijing Science
& Technology Consulting Centre (BSTCC), Beijing Municipal Bureau of Industrial Development,
Beijing Municipal Bureau of Commerce und das Beijing Investment Promotion Bureau (Invest Beijing).
Invest Beijing wurde 2002 gegründet, die Vorläufereinrichtung war das 1988 gegründete Beijing Foreign Investment Center. Aufgabe des Büros ist es, ausländische Investitionen anzuziehen und ein One
158
Stop Shop Service für die Auslandsunternehmen anzubieten. Beijing Invest organisiert im Namen des
Beijing Municipal Government alle Aktivitäten bzgl. ausländischer Investitionen. Es gibt auch eine
zentrale Beschwerdeannahmestelle für ausländische Unternehmen.
Die Zentralregierung unterstützt KMU allgemein mit dem Programm „Innovation Foundation“ mit
einer Billion Dollar im Jahr. Das Programm fördert innovative Projekte, die Entwicklung von Technologien und die Kommerzialisierung von Technik. Alle chinesischen Regionen zusammengenommen
fördern KMUs mit 30 - 40 Milliarden Dollar, wobei die zentrale Regierung die Ziele vorgibt und die
lokale Regierung im Rahmen dieser Zielvorgaben handelt.
Die Kooperation zwischen Wissenschaft und Wirtschaft sowie der Transfer werden durch Anreize gefördert. Wissenschaftler erhalten im Bereich der Auftragsforschung 5 % bis 8 % der Auftragssumme
und können diesen Betrag für den privaten Verbrauch verausgaben. Ingenieurwissenschaften an den
Universitäten haben die meiste Auftragsforschung.
Betreiben Wissenschaftler ein Start-up aus der Forschung, so können sie für das junge Unternehmen
ganz offiziell während der Arbeitszeit tätig werden, sogar bis zu 100 % der Arbeitszeit. Die Beamten
der staatlichen Verwaltung dürfen keine Positionen in Firmen haben.
Eine Schwäche im Transfer-System ist, dass die Wissenschaftler den wirtschaftlichen Wert ihrer Erfindungen überschätzen und die Kommerzialisierung allein betreiben wollen, weil sie den Unternehmen
nicht vertrauen. Andererseits ist es tatsächlich so, dass Unternehmen Wissenschaftler oftmals
benachteiligen und Wissenschaftler daher ihren Anteil mit Beginn der Kooperation sofort erhalten
möchten. Hier fehlt eine wirtschaftlich faire und vertrauensvolle Zusammenarbeit.
6.2 Fragebogen
Questionnaire on Internationalisation of Cluster and Networks
Part 1: Instruments for the Internationalisation of Cluster and Networks
Instruments/tools supporting the
internationalisation of Networks
and Clusters
yes no
1
2
X
4
5
Good Practice example please also indicate web resource if available
Communication measures towards
an international target group: brochures, leaflets, print- and online,
exhibition/fairs about cluster/region/country, press releases
etc.
Participation in marketing activities
in foreign countries / abroad, which
are organized by public actors
Participation in official delegation
in foreign countries, which are
organized by public actors
159
Establishing contact points abroad
("bridge heads")
Membership in international organisations (f. ex.. ERA-Nets,
AUTM, Science Alliance)
Measures aimed at increasing the
participation in - and/or the management of - large European networks and Technology Platforms
Support of participation of Networks and Clusters in international
projects (Word Bank etc.)
Taking over an international leading position / function in processes
of standardisation and creation of
technical regulations / norms.
Identification of "missing links" in
the regional / national value chain
and active search for complementary partners (enterprises, institutes) abroad
Participation in international
matchmaking events
Participation in exhibitions / fairs
on clusters, f. ex. as a part of international events
Formation of trans-border Networks and Clusters in order to enhance critical mass and visibility
Full participation of foreign research partners in Networks and
Clusters
Full participation of foreign enterprise partners in Networks and
Clusters
160
Acquisition of international members in steering committee of Networks and Clusters
Acquisition of foreign evaluators
for Networks and Clusters
Acquisition of foreign Venture
Capitalist to settle down in the
region
Acquisition of contract research
from foreign enterprises for the
research organisations of the Network of Cluster
Acquisition of R&D centers of
large international enterprises
Investment in international outstanding cooperation structures
with industry (PPP)
Agreements on co-operation with
foreign clusters and networks concerning the acquisiton and use of
research infrastructure
Measures aimed at attracting outstanding foreign students (f. ex..
English language graduate schools,
international summer schools)
Measures aimed at maintaining
linkages to foreign alumni (students, researchers)
Support of stays abroad of researchers
Participation in international factfinding missions
Information on research trends in
foreign coutries
161
Transparency measures concerning
foreign research organisations,
their strategies and funding programmes
Market information concerning
prioritized foreign markets
Helping to identify international
projects
Helping to become a partner in
international projects
Helping to manage international
projects
Measures aimed at enhancing the
"international competences" of
SMEs (support of entry in international markets, negotiation skills
etc.)
Measures aimed at enhancing the
"international competences" of
Network and Cluster managers
(international project management,
language skills etc.)
IPR regulations focusing on the
regional accumulation of knowledge
IPR regulations encouraging the
active participation of foreign partners
.
Opening research project funding
programmes for participation of
foreign research institutions
Opening research project funding
programmes for participation of
foreign enterprises
Joint Calls, f. ex.. with neighbouring countries/regions
162
Crossborder alignment of public
research programmes (complementary research topics, mutual opening, roadmaps)
Investment in internationally attractive research infrastructure
Internationally attractive public
support in the field of foreign investment
Support packages for foreign enterprises (tax relieves, investment
subsidies, preferential access to
real estate)
Other (please specify):
Part 2: Need for support
Please indicate 3 instruments/tools, that leave the most room for improvement and where you need
further support.
Part 3: International Benchmarking - Good Pracitice
We would like to learn more about your perception of the international innovation landscape and
those regions/clusters and their networking organisations that could be considered as Good Practice.
Which three clusters or network could be considered as good proctice?
163
Name of region/cluster
Thematic Focus (f. ex.. ICT, Network or organisation that
Automotive, Biotechnology)
can be considered as speaker
or face of the region/cluster
(please give name of contact
person and contact details if
available)
Part 4: International Benchmarking - Competitors
What are your three most important competitors worldwide?
Name of region/cluster
Thematic Focus (f. ex.. ICT, Network or organisation that
Automotive, Biotechnology)
can be considered as speaker
or face of the region/cluster
(please give name of contact
person and contact details if
available)
Part 5: Strategy Processes Concerning Internationalisation
Has there already been a strategy process concerning the internationalisation of Networks or Clusters
in your country/region?
yes
no
if no, please continue with Part 6
If yes - who took part in the strategy process? - Please indicate with "X"
ministry of science/research
ministry of economics
programme agency
Representatives of the Network/Cluster
research organisations
universities
research institutions
local/regional economic development agencies
employers' organisations
164
trade unions
chambers of commerce
enterprises/companies
others (please specify)
What were the topics of the strategy process? - Please indicate "X"
Cooperation between different stake holders
(see list above)
Definition and measurement of objectives of
internationalisation
Prioritisation
of
specific
regions/countries/topics
Opening of programmes for foreign partners
IPR strategies
Other (please specify)
Strategy paper
yes no
Has a strategy paper been an outcome of the strategy process?
Is this strategy paper available (if
yes, please attach)?
Part 6: Studies and contact details
Do you know of any studies that analysed the tools and strategies for the internationalisation of clusters and/or networks in a systematic way? If yes - please indicate these studies:
Please, indicate your contact details in case we have further questions:
Name and Organisation
e-mail
Telephone
165
6.3 Long List internationaler Cluster
Netzname
Aerospace Valley
Albany NanoTech
Albuquerque
Alexandria Automation Cluster
Aluminiumriket
Innovationsfeld
Luftfahrt, Raumfahrt,
eingebettete Systeme
Nanotechnologie
Staat
Frankreich
USA
IKT
USA
Metals, Automation,
USA
Hydraulics, Packaging
Aluminium, Werkstoffe Schweden
Region
HauteGaronne
Albany County
Albuquerque
Alexandria
Aluminiumriket
Amsterdam
Wien
Amsterdam Tourismuscluster
Service-Tourismuis
ARGE Life Science Austria - LISA Health- Medizin, Gesundheit
Cluster Vienna
Automation Alley
Automotive
Niederlande
Österreich
Automatisierungstechnikcluster MilanPiacenza
Produktionstechnologien
Italien
Automatisierungstechnikcluster Turin
Produktionstechnologien
Services - Beratung und
Finanzierung
Chemie
Chemie
Agrar-Ernährung
Biotechnologie
Italien
Schweiz
Schweiz
Norwegen
USA
Frankfurt/Main
Basel
Basel
Batsfjord
San Francisco
Biotechnologie
USA
San Francisco
Biotechnologie
Australien
Biotechnologie
Biotechnologie
Spanien
USA
Biotechnologie
Biotechnologie
Deutschland
Deutschland
South Australia
Barcelona
Southern California
Müchen
Rhein-NeckarRegion
Uppsala
Dreiländereck
Bankfurt Mainhattan
Baseler Farbencluster
Baseler Pharmacluster
Batsfjord Fischerei
Bay Area Council - Life Science Cluster
Northern California
Bay Bio - Bay Area Bioscience Center Life Science Cluster Northern California
Bio Innovation SA - Developing South
Australia's Bioscience Sector
biocat - BioRegion of Catalonia
BIOCOM - Life Science Cluster Southern
California
Bio-M-Region
BioRegion Rhine-Neckar
Biotech Valley
Biovalley
Biotechnologie
Biotechnologie
USA
Deutschland
Schweden
Schweiz,
Frankreich,
Deutschland
Brainport - Hightech Campus Eindhoven
Hightech, Mikrotechnik, Niederlande
Mechatronik
California Healthcare Institute (CHI) - Cali- Biotechnologie, Medizin USA
fornia’s Biomedical Community
Southeast Michigan
MailandPiacenza Region
Turin
Eindhoven
Kalifornien
166
Canada's Technology Triangle
IKT
Kanada
Car City Stuttgart
Castel Goffredo Textilcluster
Transport und Verkehr
Textil
Deutschland
Italien
Werkstoffe
Möbel-Holz-Design
Produktionstechnologien, Werkstoffe
Hightech
Biotechnologie
Luft- und Raumfahrt,
Elektronik
Dallas / Telecom Corridor (Telekommuni- IKT, Halbleiter
kation) and Silicon Prairie (Semiconducter)
Denver / Boulder Cluster
Hightech, IT, Software
Spanien
Italien
Deutschland
Detroit of the Alps
Österreich
DSP Valley
Belgien
Dubai Internet City (DIC)
IKT, Digital Signal
Processing Systems
IKT
Dublin Wireles Cluster
IKT
Dulles Technology Corridor - Telecom
Valley
Telecom, Satellite, Internet, Infrastructure
Eastlands Textilcluster
Electronic City - India's Silicon Valley
Ellingsoy Fischereicluster
ERICA - Education Research Industry
Cluster Ansan
Fashion Quarter - Nottingham Lace Market
Textil
IKT
Agrar-Ernährung
Hightech
Kenia
Indien
Norwegen
Korea
Textil-Mode
UK
Fashioncluster Bucaramanga
Fashioncluster Medellin
Filmcluster Babelsberg
FlandersBio
Forli Möbelcluster
Free Economic Zone (FEZ) Busan / Jinhae
Mode
Mode
Medien
Biotechnologie
Möbel-Holz-Design
Shipbuilding, Automotive, Aerospace, Machinery
Maritime Logistik,
Stahlproduktion,
Schiffswerft
Kolumbien
Kolumbien
Deutschland
Belgien
Itlalien
Korea (Süd)
Nottingham
Lace Market
Bucaramanga
Medellin
Babelsberg
Flandern
Forli
Busan
Korea (Süd)
Gwangyang
Castellón Keramikfliesencluster
Chairs Triangle
Chirurgischees Instrumentecluster Tuttlingen
Clusterland Oberösterreich
Colorado Bioscience Cluster
Cummings Research Park
Free Economic Zone (FEZ) Gwangyang
Österreich
USA
USA
USA
USA
Vereinigten
Arabischen
Emirate
Republik Irland
USA
Waterloo,
Cambridge,
Kitchener
Stuttgart
Castel Goffredo
Castellón
Manzano
Tuttlingen
Oberösterreich
Colorado
Madison
County
Dallas
Denver / Boulder
Steiermark
(bes. Graz)
Leuven
Dubai
Dublin County
Borough
Loudoun /
Fairfax Counties
Eastlands
Bangalore
Ellingsoy
Ansan
167
Free Economic Zone (FEZ) Incheon
Logistik, IKT, Biotechnologie
Fukui Synthetische Gewebecluster
Textil-Werkstoffe
Furniture Cluster Mississippi
Möbel
Galicia Fashioncluster
Textil-Design-Mode
Galway Softwarecluster
Informations- und
Kommunikationstechnologien
Genfer Uhrencluster
Feinmechanik
Genopole
Biotechnologie
Gifu Textilcluster
Textil
Gnosjö Metallworking and Polymer Cluster Werkstoffe
Greater Boston
Biotechnologie
Greater Toronto
IKT
Guadalajara Schuhcluster
Leder
Hamamatsu Musikinstrumentecluster
Produktionstechnologien-Feinmechanik
Hamburg Audiovisual Cluster
Medien, Multimedia
Herning-Ikast Textilcluster
Textil
Hightech Cluster Dresden
Hightech
Hightech Cluster München
Hightech
HITEC City
IKT
Hollywood
Medien-Film
Houston
IKT
IKT, Halbleiter
I 4 Corridor - Florida Hightech Corridor
Mikroelektronik
International Tech Park Chennai
IKT
Ishikawa Synthetische Gewebecluster
Textil-Werkstoffe
Itabashi Binoculars Cluster
Optische Technologien
Jewel City
Werkstoffe
Korea (Süd)
Incheon
Japan
USA
Spanien
Irland
Fukui
Tupelo
Galicia
Galway
Schweiz
Frankreich
Japan
Schweden
USA
Kanada
Mexico
Japan
Genf
Evry
Gifu
Gnosjö
Boston
Toronto
Guadalajara
Hamamatsu
Deutschland
Dänemark
Deutschland
Deutschland
India
USA
USA
Taiwan
USA
Indien
Japan
Japan
Südafrika
Jura Uhrencluster
Feinmechanik
Schweiz
Kiryuu Textilcluster
Kista Science City
Komatsu Maschienencluster
Textil
IKT
Produktionstechnologien, Maschienenbau
Produktionstechnologien-Maschinenbau
Services-TourismusKultur
Informations- und
Möbel-Holz-Design
Biotechnologie
Japan
Schweden
Japan
Hamburg
Herning-Ikast
Dresden
Müchen
Hyderabad
Los Angeles
Harris County
Hsinchu
Heathrow
Chennai
Ishikawa
Itabashi
Johannesburg,
Jewel City
Juraregion,
bes. Ort BielBienne
Kiryuu
Stockholm
Komatsu
Japan
Komatsu
Italien
Venedig
Korea
Kumi
Finnland
USA
Lahti
Los Angeles
Komatsu Maschinencluster
Kulturcluster Venedig
Kumi Elektronikcluster
Lahti Möbelcluster
Larta Institute - Life Science California
168
Leeds Business Services Cluster
Finanzierung
Leder
Biotechnologie, Biomedizin
Agrar-Ernährung
Medien-Mulitmedia
Finanzierung
Finanzierung
Medien-Multimedia
Medizin, Gesundheit
Informations- und
Medien-Kultur
Werkstoffe
Informations- und
Kommunikationstechnologie
Schuhe-Leder
Möbel-Holz-Design
UK
Leeds
Mexiko
USA
UK
Portugal
UK
Leon
Southern California
Lincolnshire
Lissabon
London
UK
London
UK
Frankreich
Spanien
London: Soho
Lyon
Madrid
UK
UK
USA
Manchester
Manchester
Mankato
Italien
Italien
Werkstoffe
Österreich
Australien
Dänemark
Mediencluster Köln
Mediencluster Leipzig
Mediencluster München
Minalogic - Hightech Cluster Grenoble Grenoble-Isére Cluster
Agrar, Ernährung
Medizin, Gesundheit,
Life Sciences, Biotechnologie
Medien
Medien
Medien
Mikro- und Nanotechnologie
Marche
Region Matera-AltamuraSante-ramo
Obersteiermark
McLaren Vale
Copenhagen /
Skåne Region
Morbi Bodenfliesencluster
Morodomi Möbelcluster
Motor Sport Valley
Werkstoffe
Möbel-Holz-Design
Indien
Japan
UK
Nairobi Textilcluster
New York Fashioncluster
Nishikawa Baumwollgewebecluster
Nordjütland Telekommunikationscluster
Textil
Textil, Design
Textil
Informations- und
Kenia
USA
Japan
Dänemark
Leon Schuhcluster
Life Science California
Lincolnshire Food Cluster
Lissabon Mediencluster
London Business Services Cluster ICT
Cluster
London Finanzcluster
London Mediencluster
Lyon Health Cluster
Madrid Elektronikcluster
Manchester Cultural Industry Cluster
Manchester Industrial District
Mankato Wireless Technology Cluster
Marche Schuhcluster
Matera-Altamura-Santeramo Triangle
Materials and Metals Cluster Obersteiermark
McLaren Vale Weincluster
Medicon Valley
Deutschland
Deutschland
Deutschland
Frankreich
Köln
Leipzig
München
Départements
Isère und der
Dauphiné
Morbi
Morodomi
Oxfordshire/Northhampt
onshire
Nairobi
New York
Nishikawa
Nordjütland
169
Norrbotten Automotive Test Cluster
North Cape Fischereicluster
North Carolina Biotechnology Center
Agrar-Ernährung
Biotechnologie, Elektronik
Textil
Optische Technolgoien
Energie (Öl, Gas)
Schifffahrt
Transprot und Verkehr
IKT
IKT
Biotechnologie
Produktionstechnologien, Maschinenbau
Möbel-Holz-Design
Textil-Mode
Software, Wireless,
Biotech, Electronics,Aerospace
Life Science
Pharmazie, Biotechnologie
Schweden
Norwegen
USA
Norrbotten
Nordkap
North Carolina
Indien
Deutschland
Deutschland
Deutschland
Norway
Norway
Japan
Japan
Finnland
Finnland
UK
Deutschland
Okhla: Dehli
Oberkochen
Wetzlar
Jena
Oslo
Oslo
Ota
Ota
Uusimaa
Nordfinnland
Oxford
SchwäbischHall
Poggibonsi
Prato
Seattle
Tabak - Agrar und Ernährung
Schuhe-Leder
Medien-Kunst
Elektronik
WerkstoffeFeinmechanik
Möbel-Holz-Design
Biotechnolgie
Biotechnologie
Brasilien
Japan
Santa Croce Ledercluster
Sassuolo Keramikfliesencluster
Schiffbaucluster NordNL
Produktionstechnologien-Feinmechanik
Leder
Werkstoffe
Martime Technologien
Schottland Whiskeycluster
Agrar, Ernährung
UK
Okhla Textilcluster
Optikcluster Oberkochen
Optikcluster Wetzlar
Optoelektronik Jena
Oslo Energy Cluster
Oslo Maritime Cluster
Ota Fahrzeugteilecluster
Ota Fahrzeugteilecluster
Otaniemi Cluster - Helsinki ICT Cluster
Oulu IT Cluster
Oxford Biotechcluster
Packing Valley
Poggibonsi Möbelcluster
Prato Textilcluster
Puget Sound / Seattle
RAD BioMed Incubator
Rio Pardo Valley
Riviera Del Brenta Schuhcluster
RockCity
Route 128 Greater Boston Area
Sabae Brillengestellecluster
Salling Möbelcluster
San Diego Biotechcluster
San Francisco Biotechcluster
Sanjo Hand Tools Cluster
Italien
Italien
USA
Israel
USA
Italien
Schweden
USA
Japan
Dänemark
USA
USA
Italien
Italien
Niederlande
Tel Aviv
Raleigh, Durham, Chapel
Hill
Rio Pardo
Valley
Brenta
Hultsfred
Boston
Sabae
Salling
San Diego
San Francisco
Bay Area
Sanjo
Santa Croce
Sassuolo
Nordniederlande
Zentral- und
Ostschottland,
bes. Region
River Spey
170
Seki Besteckcluster
Seto Keramikcluster
Sialkot Chirugisches Instrumentencluster
Werkstoffe
Werkstoffe
Silicon Alley
Internet, New Media,
IKT
Silicon Fen - Biotech in Cambridge and the Biotechnologie
East of England
Silicon Glen
IKT, Halbleiter
Silicon Hills
Silicon Island
Japan
Japan
Pakistan
Seki
Seto
Sialkot
USA
New York
City
Cambridgeshire
Edinburgh
Großbritannien
Großbritannien
USA
Japan
Halbleiter, Elektronik
Informations- und
kommunikationstechnologien
Silicon Valley
Informations- und
USA
Silicon Valley North - ICT Cluster Ottawa IKT, Halbleiter
Kanada
Sinos Valley
Leder und Schuhe
Brasilien
Solingen Besteckcluster
Sophia-Antipolis
Produktionstechnologien-WErkstoffe
Hightech
Deutschland
Frankreich
Southern Arizona Hightech Connection
Southern California Biomedical Council
(SoCalBio)
St. Petersburg Schiffsbaucluster
Suame Magazine Metalwork Cluster
IKT
USA
Biotechnologie, Medizin USA
Suame Magazine Vehicle Repair Cluster
Ghana
TelecomCity
Informations- und
Textil-Maschinenbau
Informations-und
Clustertechnologie
Textil
Hightech
Maritime Technologien
Life Science
Schweden
Textilmaschinencluster Brescia
Thames Valley
Thika Jua Kali Fahrzeugreparaturcluster
Tiruppur Textilcluster
Tsinghua University Science Park
Tsubame Metallerzeugnisse Cluster
Tyneside Offshore Engineering Cluster
Uppsala BIO
Maritime Technologien Russland
Werkstoffe
Ghana
Italien
UK
Austin
Kyushu
Silicon Valley
Ottawa
Sinos Valley:
Region um
Novo Hamburgo
Solingen
Département
AlpesMaritimes
Tucson
Greater Los
Angeles
St.Petersburg
Suame, Kumasi
Suame, Kumasi
Karlskrona
Kenia
Indien
China
Japan
Brescia
Western Crescent
Thika
Tiruppur
Beijing
Tsubame
UK
Schweden
Tyneside
Uppsala
171
Verpackungsindustrie Mittelhessen
Victoriasee Fischereicluster
Virginia BioTechnology Research Park
Western Cape Textilcluster
Wireless Cluster Calgary
World Capital of Packaging Industry
Zhangjiang Hightech Park
Zhongguancun Beijing Life Science Park
Zhongguancun Cluster
Zhongguancun Haidian Science Park
Zhujiang Road Cluster
Ziwani Fahrzeugreparaturcluster
Produktionstechnologien, Maschinenbau
Agrar, Ernährung
Biotechnologie
Textil
IKT
Maschinenbau
Deutschland
Mittelhessen
Kenia
USA
Südafrika
Kanada
Italien
Hightech
Life Science, Biotechnologie
Hightech
IKT, Halbleiter
Informations- und
China
China
Viktoriasee
Richmond
Western Cape
Calgary
BolognaModena
Shanghai
Beijing
China
China
China
Beijing
Beijing
Nanijng - Zhujiang Road
Kenia
Ziwani
6.4 Short List internationaler Cluster (kontaktierte Cluster)
Netzname
Ort
Staat
Aerospace Valley
Toulouse
Albany NanoTech
Albany (Ca- USA
pital)
Nanotechnologie
Albuquerque
Albuquerque USA
IKT
Alexandria Automation Cluster
Alexandria
USA
Metals, Automation,
Hydraulics, Packaging
Österreich
Medizin, Gesundheit
ARGE Life Science Austria - LISA Health- Wien
Cluster Vienna
Frankreich
Innovationsfeld 1
Luftfahrt, Raumfahrt, eingebettete Systeme
Automation Alley
Troy/Detroit USA
Automotive
Bay Area Council - Life Science Cluster
Northern California
San Francis- USA
co
Biotechnologie
Bay Bio - Bay Area Bioscience Center Life Science Cluster Northern California
San Francis- USA
co
Biotechnologie
Adelaide
Australien
Biotechnologie
biocat - BioRegion of Catalonia
Barcelona
Spanien
Biotechnologie
California
San Diego
USA
Biotechnologie
172
Biovalley
Basel, Illkirch, Freiburg
Schweiz,
Biotechnologie
Frankreich,
Deutschland
Brainport - Hightech Campus Eindhoven
Eindhoven
Niederlande Hightech
California Healthcare Institute (CHI) - Cali- La Jolla
fornia’s Biomedical Community
USA
Biotechnologie, Medizin
Waterloo
Kanada
IKT
Linz
Österreich
Hightech
Colorado Bioscience Cluster
Denver
USA
Biotechnologie
Huntsville
USA
Luft- und Raumfahrt, Elektronik
Dallas / Telecom Corridor (Telekommuni- Dallas
kation) and Silicon Prairie (Semiconducter)
USA
IKT, Halbleiter
Denver / Boulder Cluster
Denver
USA
Hightech, IT, Software
DSP Valley
Leuven
Belgien
IKT, Digital Signal Processing Systems
Dubai Internet City (DIC)
Dubai
Vereinigten
Arabischen
Emirate
IKT
Dublin Wireles Cluster
Dublin
Republik
Irland
IKT
Dulles Technology Corridor - Telecom
Valley
Dulles
USA
Telecom, Satellite, Internet,
Infrastructure
Electronic City - India's Silicon Valley
Bangalore
Indien
IKT
ERICA - Education Research Industry
Cluster Ansan
Ansan
Korea
Hightech
FlandersBio
Zwijnaarde
Belgien
Biotechnologie
Free Economic Zone (FEZ) Busan / Jinhae Busan
Korea (Süd) Shipbuilding, Automotive,
Aerospace, Machinery
Gwangyang Korea (Süd) Maritime Logistik, Stahlproduktion, Schiffswerft
Free Economic Zone (FEZ) Incheon
Incheon
Korea (Süd) Logistik, IKT, Biotechnologie
Furniture Cluster Mississippi
Tupelo
USA
Möbel
Genopole
Evry
Frankreich
Biotechnologie
Greater Boston
Boston
USA
Biotechnologie
Greater Toronto
Toronto
Kanada
IKT
HITEC City
Hyderabad
India
IKT
173
Houston
Housten
USA
IKT
Hsinchu
Taiwan
IKT, Halbleiter
I 4 Corridor - Florida Hightech Corridor
Heathrow
USA
Mikroelektronik
International Tech Park Chennai
Chennai
Indien
IKT
Kista Science City
Kista
Schweden
IKT
Larta Institute - Life Science California
Los Angeles USA
Biotechnologie
Life Science California
Los Angeles USA
Biotechnologie, Biomedizin
Medicon Valley
Copenhagen Dänemark
Medizin, Gesundheit, Life
Sciences, Biotechnologie
Grenoble
Frankreich
North Carolina Biotechnology Center
Research
Triangle
Park
USA
Biotechnologie, Elektronik
Oslo Energy Cluster
Oslo
Norway
Energie (Öl, Gas)
Oslo Maritime Cluster
Oslo
Norway
Schifffahrt
Helsinki
Finnland
IKT
Oulu IT Cluster
Oulu
Finnland
IKT
Puget Sound / Seattle
Puget Sound USA
Software, Wireless, Biotech, Electronics,Aerospace
Tel Aviv
Israel
Life Science
Durham,
Raleigh,
Chapel Hill
USA
Route 128 Greater Boston Area
Boston
USA
Elektronik
San Francisco Biotechcluster
San Francis- USA
co
Biotechnologie
Silicon Fen - Biotech in Cambridge and the Cambridge
East of England
Großbritannien
Biotechnologie
Silicon Glen
Edinburgh
Großbritannien
IKT, Halbleiter
Silicon Hills
Austin
USA
Kanada
IKT, Halbleiter
Silicon Valley North - ICT Cluster Ottawa Ottawa
Sophia-Antipolis
Sophia Anti- Frankreich
polis
Hightech
Southern Arizona Hightech Connection
Tucson
IKT
USA
174
Southern California Biomedical Council
(SoCalBio)
Los Angeles USA
Biotechnologie, Medizin
Tsinghua University Science Park
Beijing
China
Hightech
Uppsala BIO
Uppsala
Schweden
Life Science
Virginia BioTechnology Research Park
Richmond
USA
Biotechnologie
Shanghai
China
Hightech
Beijing
China
Zhongguancun Cluster
Beijing
China
Hightech
Zhongguancun Haidian Science Park
Beijing
China
IKT, Halbleiter
6.5 Rücklauf internationaler Cluster (auswertbare Antworten)
Netzname
Aerospace Valley
Innovationsfeld
Staat
Region
Luftfahrt, Raumfahrt,
eingebettete Systeme
Frankreich
HauteGaronne
ARGE Life Science Austria - LISA Health- Medizin, Gesundheit
Cluster Vienna
Österreich
Wien
Automation Alley
Automotive
USA
Southeast Michigan
Biotechnologie
Australien
South Australia
California
Biotechnologie
USA
Southern California
Biovalley
Biotechnologie
Schweiz,
Frankreich,
Deutschland
Dreiländereck
IKT
Kanada
Waterloo,
Cambridge,
Kitchener
Hightech
Österreich
Oberösterreich
Luft- und Raumfahrt,
Elektronik
USA
Madison
County
DSP Valley
IKT, Digital Signal
Processing Systems
Belgien
Leuven
Maritime Logistik,
Stahlproduktion,
Korea (Süd)
Gwangyang
175
Schiffswerft
Greater Toronto
IKT
Kanada
Toronto
IKT, Halbleiter
Taiwan
Hsinchu
Frankreich
Départements
Isère und
Dauphiné
IKT
Finnland
Uusimaa
Oulu IT Cluster
IKT
Finnland
Nordfinnland
Life Science
Israel
Tel Aviv
USA
Raleigh, Durham, Chapel
Hill
Silicon Glen
IKT, Halbleiter
Großbritannien
Edinburgh
Silicon Hills
USA
Austin
Sophia-Antipolis
Hightech
Frankreich
Département
AlpesMaritimes
Hightech
China
Shanghai
China
Beijing
6.6 Vor Ort Interviews
Netzname
Innovationsfeld
Staat
Region
Hightech Cluster Grenoble
Frankreich
Départements
Isère und
Dauphiné
IT Cluster Bangalore
IKT
Indien
Bangalore
Life Science Cluster San Diego
Biotechnologie, Life
Science
USA
San Diego
Research Triangle Park / Research Triangle Pharmazie, Life SciRegion
ence, Biotechnologie
USA
Durham, Raleigh, Chapel
Hill
Zhongguancun Cluster / Zhongguancun
Science Park
China
Beijing
Hightech
176
6.7 Europäische Referenzcluster: Nennungen der Akteure im Rahmen der schriftlichen Befragung
Benennung durch
Akteur aus...
Name der Region oder
des Clusters
Thematischer Fokus
D
D
West- und Osteuropa
Automobilelektrik/-elektronik
D
Österreich
Automobilzulieferer
D
Sachsen
Automobilzulieferer
D
Sachsen-Anhalt
Automobilzulieferer
D
Grenoble
Nanobio
D
Cambridge
Nano and Biotech
D
Twente
Nanotechnologie
D
Cambridge
Biotech
D
München
Biotech
D
Kopenhagen
Biotech
D
CeChemNet (neue BL)
Prozess-/Chemieindustrie
D
D
Chemiestandorte Belgien/Holland
NEPIC (UK)
D
Prato, Italien
Textilindustrie
D
Biella, Italien
Textilindustrie
D
Minho, Portugal
Textilindustrie
D
Frankreich Génoplante
Pflanzengenomforschung
D
D
Niederlande - BioSystemsGenomics
Großbritannien
D
Frankreich
Smart-Structures Technology
D
England
D
München
Nano
D
Cambridge
Nano. Photonik
D
Lund
Nano
D
Cluster um die TNO und
Universitäten in Niederlande
Biotech Cluster Graz
Nachw. Rohstoffe
Nachw. Rohstoffe
D
Cluster um VTT und
Universitäten in Finnland
BAIKA (Bayern)
D
AAA (Oberösterreich)
Automotive
D
ATC (Eindhoven NL)
Automotive
D
Österreichisches
Kunststoffcluster
Neue Bundesländer
Kunststofferzeugung + -verarbeitung
D
D
D
Prozessindustrie
Nachw. Rohstoffe
Automotive
Chemie
177
D
BeNeLu1
Chemie
D
Osteuropa
Chemie + Anwendungen
D
Randstad / Rotterdam
Logistik / maritime Wirtschaft
D
Toulouse
Flugzeugbau
D
Baden-Württemberg
Automotive
D
Esbjerg/DK
Windenergie/Offshore-Wind
D
Oberösterreich
Automobil, Maschinenbau
D
Lombardei
D
Katalonien
D
MST
D
Finnish MicroNanoTechnology Network
Frankreich
D
BBAA
Luftfahrttechnik
D
BioTOP
Biotechnologie
D
OpTec BB
D
Cambridge UK
Biotechn
BE
Saxony
Semiconductor Industry
BE
Cambridge
All Hightech
BE
Grenoble
Semiconductor industry
CH
Medicon Valley
Life Sciences
CH
Bio M
Life Sciences
AT
Cambridge
Life Sciences
AT
Medicon Valley
Life Sciences
AT
München
Life Sciences
US
EU
Automotive, Alternative Energy
MST
6.8 Internationale Referenzcluster: Nennungen der Akteure im Rahmen der schriftlichen Befragung
Benennung durch
Akteur aus...
Name der Region oder
des Clusters
Thematischer Fokus
D
Indien
Automobilzulieferer
D
verschiedene in USA
Biotech
D
USA
Hochtechnologie
D
Japan
Hochtechnologie
D
China
Hochtechnologie
178
D
D
Chemiestandorte China/Indien
Chemiestandorte Golfstaaten
Chemiestandorte Nordamerika
USA
D
Asien
D
USA
D
Tokyo
Nano, Photonik
D
Santa Barbara
Nano, Photonik
D
Paris
Nano, Photonik
D
USA
Biotech und NaWaRo
D
Japan
Biotech und NaWaRo
D
Asien
Basischemie/Anwendungen
D
Naher Osten
Petrochemie
D
Seattle
Flugzeugbau
D
New York
Logistik, maritime Wirtschaft
D
Korea
Automotive
D
China
Windenergie
D
USA
MST
D
Japan
MST
US
Singapore
Biotech
US
China
Biotech
US
India
Biotech
KOR
China
Steel and Manufacturing
KOR
India
Steel and Manufacturing
KOR
Japan
Advanced Manufacturing
BE
San Diego
Wireless Communications
BE
Bangalore
Software Development
BE
Silicon Valley
Semiconductor
AT
Bay Area
Life Sciences
AT
Cambridge, MA
Life Sciences
AT
Singapore
Life Sciences
US
Silicon Valley
US
Route 128
US
Research Triangle
US
Asia
Automotive, Alternative Energy
TP
Silicon Valley
ICT
TP
ICT, OptoElectronics
D
D
179
TP
Biotechnology
TP
Zhongguancun Science
Park
Zhangjiang Technology
Park
ICT
TP
ICT
6.9 Befragungsergebnisse Deutsche Akteure
No. Instrument
Bildung grenzüberschreitender Cluster und
1
Netze
Einrichtung von Brückenköpfen, Büros im
2
Ausland
Identifikation von Lücken in der Wert3
schöpfungskette und aktive Suche nach
komplementären Partnern im Ausland
Teilnahme an internationalen Matchmaking
4
Events
Identifizierung analoger Cluster und gegen5
seitige Besuche zwecks Erfahrungsaustausch
Mitgliedschaft in internationalen Organisa6
tionen, Netzen wie z. B. ERA-Nets, AUTM,
Science Alliance
Kommunikationsmaßnahmen: Print- und
7
Online, Messeteilnahmen, Pressemitteilungen etc. für internationale Zielgruppe
Teilnahme an offiziellen Delegationsreisen
8
Teilnahme an öffentlich organisierten Mar9
ketingkampagnen im Ausland
10 Teilnahme an Clustermessen, z. B. als Teil
internationaler Messen und Veranstaltungen
11 Investitionen in international attraktive Kooperationsstrukturen mit der Industrie (PPP)
12 Akquisition großer europäischer Projekte
oder Technologieplattformen
13 Gewinnung ausländischer Experten für Beiräte/Steuerungskreise der Cluster und Netze
14 Gewinnung ausländischer Evaluatoren (ex
ante, formativ, ex-post)
15 Maßnahmen zur Förderung der internationalen Kompetenzen von KMU (Unterstützung des Eintritts in internationale Märkte,
internationale Verhandlungskompetenzen
etc.)
16 Teilnahme an international ausgerichteten
Fact Finding Missions
ja nein
1
2
3
4
5
ø
0,71 0,29 0,05 0,11 0,18 0,42 0,24 3,68
0,30 0,70 0,12 0,15 0,24 0,29 0,21 3,32
0,73 0,28 0,05 0,24 0,16 0,37 0,18 3,39
0,45 0,55 0,14 0,23 0,29 0,20 0,14 2,97
1,00 0,00 0,50 0,00 0,00 0,50 0,00 2,50
0,58 0,42 0,06 0,19 0,25 0,17 0,33 3,53
0,95 0,05 0,10 0,07 0,29 0,24 0,29 3,56
0,55 0,45 0,08 0,22 0,38 0,24 0,08 3,03
0,44 0,56 0,06 0,09 0,51 0,29 0,06 3,20
0,51 0,49 0,03 0,29 0,23 0,31 0,14 3,26
0,22 0,78 0,09 0,27 0,21 0,21 0,21 3,18
0,51 0,49 0,03 0,21 0,15 0,24 0,38 3,74
0,40 0,60 0,11 0,11 0,25 0,22 0,31 3,50
0,23 0,77 0,12 0,24 0,35 0,12 0,18 3,00
0,38 0,62 0,12 0,12 0,30 0,09 0,36 3,45
0,23 0,77 0,20 0,24 0,36 0,04 0,16 2,72
180
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
Recherche zu priorisierten Auslandsmärkten
Gezielte Akquisition von F&E-Zentren
internationaler Unternehmen
Maßnahmen zur Gewinnung leistungsstarker Studierende und Doktoranden aus dem
Ausland
Aufbau und Pflege von Netzwerken zu Alumni (Studierende, Wissenschaftler) im
Ausland
Profilbildung als Standort für die Ausrichtung von internationalen Kongressen und
Fortbildungsakademien
Internationalisierung der beruflichen und
akademischen Ausbildung, gezielter Praktikanten- und Fachkräfteaustausch
Investitionen in international attraktive
Qualifizierungsinfrastruktur
Auslandsaufenthalte deutscher Wissenschaftler
Unterstützung bei Identifizierung von Forschungsprojekten mit Clustern und Netzen
im Ausland
Unterstützung bei Akquise von Forschungsprojekten mit Clustern und Netzen
im Ausland
Unterstützung beim Management von Forschungsprojekten mit Clustern und Netzen
im Ausland
Maßnahmen zur Gewinnung international
renommierter Wissenschaftler
Beauftragung inländischer Forschungseinrichtungen durch ausländische Unternehmen
Recherche zu Forschungstrends in priorisierten Ländern, Regionen oder Themenfeldern
Recherche zu ausländischen Förderorganisationen und ihren Programmen
Teilnahme von Clustern und Netzen an
internationalen Projekten, beispielsweise
der Weltbank
Gewinnung ausländischer VC-Geber für
eine Niederlassung am Standort
IPR Regelungen, die ausländische Akteure
0,40 0,60 0,06 0,27 0,24 0,27 0,15 3,18
0,40 0,60 0,09 0,15 0,27 0,18 0,30 3,45
0,58 0,42 0,11 0,03 0,20 0,29 0,37 3,77
0,27 0,73 0,13 0,19 0,22 0,28 0,19 3,22
0,25 0,75 0,09 0,21 0,21 0,27 0,21 3,30
0,50 0,50 0,50 0,00 0,00 0,50 0,00 2,50
0,50 0,50 0,50 0,00 0,00 0,50 0,00 2,50
0,50 0,50 0,33 0,33 0,00 0,00 0,33 2,67
0,39 0,61 0,09 0,14 0,20 0,20 0,37 3,63
0,45 0,55 0,09 0,25 0,13 0,31 0,22 3,31
0,39 0,61 0,15 0,26 0,06 0,26 0,26 3,24
0,28 0,73 0,03 0,33 0,10 0,23 0,30 3,43
0,41 0,59 0,09 0,09 0,18 0,29 0,35 3,74
0,31 0,69 0,14 0,23 0,20 0,20 0,23 3,14
0,48 0,52 0,12 0,24 0,18 0,24 0,24 3,24
0,46 0,54 0,15 0,15 0,30 0,21 0,18 3,12
0,42 0,58 0,06 0,15 0,29 0,35 0,15 3,38
0,15 0,85 0,13 0,27 0,33 0,10 0,17 2,90
0,19 0,81 0,07 0,26 0,26 0,30 0,11 3,11
0,13 0,88 0,13 0,23 0,33 0,27 0,03 2,83
181
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
zu Forschungskooperationen am Standort
ermutigen
Übernahme einer internationalen LeadFunktion bei Standardisierung und Normenbildung
Kooperationsvereinbarung mit ausländischen Clustern und Netzen zur gemeinsamen Beschaffung und Nutzung von Forschungsinfrastruktur
Öffnung der Cluster und Netze für ausländische Forschungsinstitutionen
Öffnung der Cluster und Netze für ausländische Unternehmen
Öffnung der Projektförderung für ausländische Forschungsinstitutionen
Internationale Joint Calls (gemeinsame
Ausschreibung von Projekten)
Internationale Abstimmung von öffentlichen Förderprogrammen ("Alignment"), z.
Im internationalen Maßstab attraktive steuerliche Förderung von Unternehmensansiedelungen
0,23 0,77 0,19 0,19 0,31 0,23 0,08 2,81
0,14 0,86 0,09 0,22 0,19 0,22 0,28 3,38
0,25 0,75 0,03 0,13 0,38 0,25 0,22 3,50
0,46 0,54 0,05 0,16 0,16 0,24 0,38 3,73
0,45 0,55 0,14 0,16 0,08 0,32 0,30 3,49
0,11 0,89 0,07 0,29 0,29 0,21 0,14 3,07
0,20 0,80 0,09 0,18 0,12 0,48 0,12 3,36
0,28 0,73 0,09 0,16 0,16 0,44 0,16 3,41
0,20 0,80 0,07 0,14 0,24 0,24 0,31 3,59
0,15 0,85 0,19 0,11 0,26 0,15 0,30 3,26
0,08 0,93 0,20 0,20 0,13 0,20 0,27 3,13
6.10 Befragungsergebnisse COMPERA-Programmmanager
No. Instrument
1
Formation of trans-border CRCs in order to enhance critical mass and
visibility
2
Establishing contact points abroad ("bridge heads")
Yes no
ø
0,14 0,86
3
0,29 0,71
4
6
Identification of "missing links" in the regional/ national value chain and
active search for comple-mentary partners (enterprises, institutes) abroad
Organisation of matchmaking events
Membership in international organisations (f. ex.. AUTM, Science Alliance)
7a Communication measures: brochures, leaflets, webpage etc.
7b Communication measures: press releases etc.
8
Organisation of international fact-finding missions for SMEs
10a Communication measures: organisation of an international
CRC/cluster/region exhibition of your country
0,29 0,71 2,50
0,83 0,17 3,00
0,57 0,43 3,00
0,86
0,83
0,43
0,43
0,14
0,17
0,57
0,57
3,00
2,50
4,00
3,00
182
10b Communication measures: Participation in international trade fairs
11 International outstanding cooperation structures with industry
12 Measures aimed at increasing the participation in and/or the management
of large European networks and Technology Platforms
13 International members in steering committee of CRCs
14 Foreign evaluators for CRCs
15 Measures aimed at enhancing the "international competences" of SMEs
(support of entry in international markets, negotiation skills etc.)
17 Market information concerning prioritized foreign markets
18 Acquisition of R&D hubs of large international enterprises
19 Measures aimed at attracting outstanding foreign students (f. ex.. English
language graduate schools, international summer schools)
20 Measures aimed at maintaining linkages to foreign alumni
21 Measures aimed at enhancing the "international competences" of CRC
managers (international project management, language skills etc.)
26 Helping to identify inter-CRC projects
28 Helping to manage inter-CRC projects
29 Measures aimed at attracting excellent researchers
30 Promoting joint research projects between your CRC and enterprises
abroad (financed by industry)
31 Information on research trends (f. ex.. in the USA, Japan etc.)
32 Transparency measures concerning foreign research organisations, their
strategies and funding programmes
33 Support of participation of CRC in international projects (Word Bank
etc.)
35 IPR regulations focusing on the regional accumulation of knowledge
36 IPR regulations encouraging the active participation of foreign partners
38 Investment in internationally attractive research infrastructure
40 Full participation of foreign research partners in CRCs
41 Full participation of foreign enterprise partners in CRCs
42 Opening research project funding programmes for participation of foreign research institutions
43 Opening research project funding programme for participation of foreign
enterprises
44 Joint Calls, f. ex.. with neighbouring countries/regions
45 Alignment of research programmes (complementary research topics,
mutual opening)
47 Support packages for foreign enterprises (tax relieves, investment subsidies, preferential access to real estate)
0,83 0,17 3,50
0,33 0,67
0,57 0,43 3,50
0,71 0,29 3,67
0,71 0,29 4,50
0,43 0,57
0,14 0,86
0,29 0,71 3,00
0,43 0,57 3,00
0
1
0,29 0,71 3,00
0,25
0,13
0,86
0,29
0,75
0,88
0,14 3,33
0,71
0,71 0,29 3,00
0,29 0,71 3,00
0,17 0,83 3,00
0
0,14
0,57
0,8
0,67
0,71
0,5
1
0,86
0,43
0,2
0,33
0,29
3,67
5,00
5,00
2,00
0,5 2,00
0,29 0,71 2,00
0,43 0,57 3,00
0,29 0,71 3,00
6.11 Befragungsergebnisse internationale Akteure
No.
yes
no
1
2
3
4
5
ø
183
1
2
3
4
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
Formation of trans-border Networks and
Clusters in order to enhance critical mass
and visibility
Establishing contact points abroad ("bridge
heads")
Identification of "missing links" in the regional / national value chain and active
search for complementary partners (enterprises, institutes) abroad
Participation in international matchmaking
events
Membership in international organisations
(f. ex.. ERA-Nets, AUTM, Science Alliance)
Communication measures towards an international target group: brochures, leaflets,
print- and online, exhibition/fairs about
cluster/region/country, press releases etc.
Participation in official delegation in foreign
countries, which are organized by public
actors
Participation in marketing activities in foreign countries / abroad, which are organized
by public actors
Participation in exhibitions / fairs on clusters, f. ex. as a part of international events
Investment in international outstanding
cooperation structures with industry (PPP)
Measures aimed at increasing the participation in - and/or the management of - large
European networks and Technology Platforms
Acquisition of international members in
steering committee of Networks and Clusters
Acquisition of foreign evaluators for Networks and Clusters
Measures aimed at enhancing the "international competences" of SMEs (support of
entry in international markets, negotiation
skills etc.)
Participation in international fact-finding
missions
Market information concerning prioritized
foreign markets
Acquisition of R&D centers of large international enterprises
Measures aimed at attracting outstanding
foreign students (f. ex.. English language
0,57 0,43 0,14 0,07 0,07 0,50 0,21 3,57
0,80 0,20 0,00 0,12 0,18 0,41 0,29 3,88
0,71 0,29 0,12 0,00 0,29 0,29 0,29 3,65
0,76 0,24 0,12 0,18 0,24 0,41 0,06 3,12
0,62 0,38 0,08 0,17 0,08 0,25 0,42 3,75
0,90 0,10 0,00 0,15 0,30 0,40 0,15 3,55
0,85 0,15 0,00 0,26 0,32 0,21 0,21 3,37
0,90 0,10 0,00 0,26 0,21 0,42 0,11 3,37
0,86 0,14 0,11 0,06 0,33 0,39 0,11 3,33
0,10 0,90 0,13 0,00 0,63 0,25 0,00 3,00
0,38 0,62 0,08 0,17 0,17 0,25 0,33 3,58
0,33 0,67 0,18 0,18 0,27 0,09 0,27 3,09
0,29 0,71 0,10 0,30 0,40 0,10 0,10 2,80
0,67 0,33 0,07 0,07 0,13 0,33 0,40 3,93
0,71 0,29 0,13 0,07 0,33 0,27 0,20 3,33
0,76 0,24 0,06 0,13 0,31 0,44 0,06 3,31
0,52 0,48 0,08 0,17 0,08 0,33 0,33 3,67
0,48 0,52 0,00 0,07 0,14 0,57 0,21 3,93
184
20
21
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
graduate schools, international summer
schools)
Measures aimed at maintaining linkages to
foreign alumni (students, researchers)
Measures aimed at enhancing the "international competences" of Network and Cluster
managers (international project management, language skills etc.)
Support of stays abroad of researchers
Helping to identify international projects
Helping to become a partner in international
projects
Helping to manage international projects
Acquisition of contract research from foreign enterprises for the research organisations of the Network of Cluster
Information on research trends in foreign
coutries
Transparency measures concerning foreign
research organisations, their strategies and
funding programmes
Support of participation of Networks and
Clusters in international projects (Word
Bank etc.)
Acquisition of foreign Venture Capitalist to
settle down in the region
IPR regulations focusing on the regional
accumulation of knowledge
IPR regulations encouraging the active participation of foreign partners
Taking over an international leading position / function in processes of standardisation and creation of technical regulations /
norms.
Investment in internationally attractive research infrastructure
Agreements on co-operation with foreign
clusters and networks concerning the acquisiton and use of research infrastructure
Full participation of foreign research partners in Networks and Clusters
Full participation of foreign enterprise partners in Networks and Clusters
Opening research project funding programmes for participation of foreign research institutions
0,38 0,62 0,08 0,08 0,33 0,33 0,17 3,42
0,43 0,57 0,08 0,17 0,33 0,17 0,25 3,33
0,24 0,76 0,08 0,17 0,25 0,42 0,08 3,25
0,67 0,33 0,07 0,21 0,14 0,57 0,00 3,21
0,76 0,24 0,07 0,14 0,07 0,50 0,21 3,64
0,48 0,52 0,08 0,23 0,08 0,46 0,15 3,38
0,52 0,48 0,14 0,00 0,00 0,43 0,43 4,00
0,43 0,57 0,00 0,08 0,38 0,31 0,23 3,69
0,81 0,19 0,00 0,07 0,36 0,36 0,21 3,71
0,40 0,60 0,00 0,10 0,40 0,50 0,00 3,40
0,24 0,76 0,09 0,27 0,18 0,18 0,27 3,27
0,40 0,60 0,14 0,07 0,21 0,21 0,36 3,57
0,28 0,72 0,10 0,00 0,50 0,30 0,10 3,30
0,32 0,68 0,11 0,22 0,22 0,44 0,00 3,00
0,19 0,81 0,20 0,60 0,20 0,00 0,00 2,00
0,48 0,52 0,08 0,08 0,38 0,31 0,15 3,38
0,29 0,71 0,18 0,09 0,45 0,27 0,00 2,82
0,52 0,48 0,07 0,14 0,29 0,50 0,00 3,21
0,43 0,57 0,08 0,08 0,23 0,46 0,15 3,54
0,33 0,67 0,00 0,30 0,50 0,20 0,00 2,90
185
43
44
45
46
47
Opening research project funding programmes for participation of foreign enterprises
Joint Calls, f. ex.. with neighbouring countries/regions
Crossborder alignment of public research
programmes (complementary research topics, mutual opening, roadmaps)
Internationally attractive public support in
the field of foreign investment
Support packages for foreign enterprises
(tax relieves, investment subsidies, preferential access to real estate)
0,35 0,65 0,00 0,20 0,30 0,40 0,10 3,40
0,45 0,55 0,17 0,08 0,25 0,42 0,08 3,17
0,33 0,67 0,17 0,17 0,25 0,17 0,25 3,17
0,60 0,40 0,00 0,00 0,33 0,58 0,08 3,75
0,55 0,45 0,00 0,18 0,09 0,45 0,27 3,82
6.12 Ranking der am besten bewerteten Instrumente der internationalen Befragung
Abweichungen nach Ländergruppen (rot=deutlich negativere Bewertung, mindestens minus 10 Plätze;
grün=deutlich positivere Bewertung, mindestens + 10 Plätze)
Instruments/tools supporting the internationalisation of Networks and
Alle US EU No. Clusters
1
1
4 29 Measures aimed at attracting excellent foreign researchers
Measures aimed at enhancing the "international competences" of SMEs
2
7
2 15 (support of entry in international markets, negotiation skills etc.)
Measures aimed at attracting outstanding foreign students (f. ex.. English
3
9
3 19 language graduate schools, international summer schools)
4 18
9
2 Establishing contact points abroad ("bridge heads")
Support packages for foreign enterprises (tax relieves, investment subsidies,
5
2 41 47 preferential access to real estate)
Membership in international organisations (f. ex.. ERA-Nets, AUTM,
6
4
6
6 Science Alliance)
7 10 21 46 Internationally attractive public support in the field of foreign investment
8
8 18 31 Information on research trends in foreign countries
Acquisition of contract research from foreign enterprises for the research
9 12 22 30 organisations of the Network of Cluster
10 21 20 18 Acquisition of R&D centers of large international enterprises
Identification of "missing links" in the regional / national value chain and
11
6
8
3 active search for complementary partners (enterprises, institutes) abroad
12 19
7 27 Helping to become a partner in international projects
Measures aimed at increasing the participation in and/or the management of
13 28
5 12 large European networks and Technology Platforms
Formation of trans-border Networks and Clusters in order to enhance critical
14 35
1
1 mass and visibility
15
3 16 34 Acquisition of foreign Venture Capitalist to settle down in the region
Communication measures towards an international target group: brochures,
leaflets, print- and online, exhibition/fairs about cluster/region/country, press
16 29 10
7 releases etc.
186
17
23
14
18
5
37
19
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42
40
15
39
42
43
43
43
41 Full participation of foreign enterprise partners in Networks and Clusters
Measures aimed at maintaining linkages to foreign alumni (students, re20 searchers)
Transparency measures concerning foreign research organisations, their
32 strategies and funding programmes
Opening research project funding programmes for participation of foreign
43 enterprises
38 Investment in internationally attractive research infrastructure
28 Helping to manage international projects
Participation in marketing activities in foreign countries / abroad, which are
9 organized by public actors
Participation in official delegation in foreign countries, which are organized
8 by public actors
Participation in exhibitions / fairs on clusters, f. ex. as a part of international
10 events
16 Participation in international fact-finding missions
Measures aimed at enhancing the "international competences" of Network
and Cluster managers (international project management, language skills
21 etc.)
17 Market information concerning prioritized foreign markets
35 IPR regulations focusing on the regional accumulation of knowledge
Support of participation of Networks and Clusters in international projects
33 (Word Bank etc.)
25 Support of stays abroad of researchers
26 Helping to identify international projects
40 Full participation of foreign research partners in Networks and Clusters
44 Joint Calls, f. ex.. with neighbouring countries/regions
Crossborder alignment of public research programmes (complementary re45 search topics, mutual opening, roadmaps)
4 Participation in international matchmaking events
Acquisition of international members in steering committee of Networks and
13 Clusters
36 IPR regulations encouraging the active participation of foreign partners
Investment in international outstanding cooperation structures with industry
11 (PPP)
Opening research project funding programmes for participation of foreign
42 research institutions
Agreements on co-operation with foreign clusters and networks concerning
39 the acquisiton and use of research infrastructure
14 Acquisition of foreign evaluators for Networks and Clusters
Taking over an international leading position / function in processes of stan37 dardisation and creation of technical regulations / norms.
187
6.13 Auswertung der freien Antworten zum dringlichsten Unterstützungsbedarf
(Originalantworten, gegliedert nach Handlungsfeldern)
Kooperationsanbahnung
•
Identifikation von Lücken in der Wertschöpfungskette und aktive Suche nach komplementären
Partnern im Ausland
•
Organisation von internationalen Matchmaking-Events
•
Unterstützung bei Akquise von Forschungsprojekten mit Clustern und Netzen im Ausland
•
Vermittlung regionaler Akteure (Unternehmen, F&E, Cluster) in internationale F&E-Projekte
(z B. EU FP7)
•
Technologie- und andere Kooperationsdatenbanken (z. B. Cordis, IRC, etc.)
•
Foreign Partnering Conferences
•
Unterstützung bei Teilnahme an internationalen Matchmaking Events
Standortmarketing
•
Staatlich organisierte Marketingkampagnen im Ausland
•
Einheitlicher Auftritt im Ausland (Risiko der Verwirrung durch Mikrostrukturen)
•
Verbesserung des Marketings für solche Möglichkeiten in Deutschland
•
Sichtweise auf Europa ist gut, weltweite Sicht ist besser
•
Kommunikationsmaßnahmen
•
Unternehmenswirksame Öffentlichkeitsarbeit zur Bekanntmachung des internationalen Clusternutzens
Forschungskooperation
•
Kooperationsvereinbarung mit ausländischen Clustern und Netzen zur gemeinsamen Beschaffung und Nutzung von Forschungsinfrastruktur
•
Internationale Kooperationsprojekte F+E
•
Überregionale Verbundprojekte
•
einfacher Wissenschaftleraustausch auf Arbeitsebene durch Gaststatus
•
Beauftragung inländischer Forschungseinrichtungen durch internationale Unternehmen
•
Unterstützung bei Akquise von Forschungsprojekten mit Clustern und Netzen im Ausland
188
Human Ressourcen
•
Bindung deutscher Wissenschaftler an Deutschland (Incentivemaßnahmen)
•
•
Einzelcoaching für Firmen, Kurzzeitcoaching und Langzeitcoaching
•
•
Attraction of foreign researchers
•
Tools to promote inward researcher mobility
Wirtschaftliche Kooperation
•
Internationale Produktionsanlagen mit multilateralen Zuschüssen
•
Wirtschaft: gezieltes Technologiescouting zwischen Clustern
•
Market information concerning the prioritizes foreign markets
Forschungsförderung
•
länderübergreifende Förderinstrumente neben FP7
•
Förderung internationaler Netzwerke
•
EU-Calls Craft
•
Beantragung von Projekten in EU-Förderprogrammen
•
Zeitaufwand zur Handhabung der Instrumente ist in der Regel unangemessen
•
Opportunities to access international funding sources
•
Financial upmark for government subsidies if labelled as cluster project (BE)
•
Possibility to act as an official sector representative in European Technology Platforms (BE)
Ansiedelungspolitik
•
Attraktive Innovations- und Investitionsförderung für ausländische Unternehmen
•
•
•
Im internationalen Maßstab attraktive steuerliche Förderung von Unternehmensansiedlungen
•
Im internationalen Maßstab attraktive steuerliche Förderung von Unternehmensansiedelungen
•
Abbau bürokratischer und steuerlicher Hemmnisse
•
Acquisition of foreign venture capitalists
189
•
Tools to promote foreign direct investment
•
Investment Attraction Tools
Clusterkooperation
•
Politik: Kooperationsvereinbarung zw. ausgewählten Clustern
•
Organisationsstrukturen sind wichtig, transportierte und verwirklichte Inhalte der Cluster ist wesentlich
•
Unternehmensrelevante Öffentlichkeitsarbeit zur Info über Clusternutzen
•
finanzielle Unterstützung zum weiteren Auf- und Ausbau der Koordinationsstelle
•
•
International Networks
•
Mitgliedschaft in internationalen Netzen
Internationalisierung von KMU
•
Beteiligungsmöglichkeiten von KMU
•
Maßnahmen zur Förderung der internationalen Kompetenzen von KMU (Unterstützung des Eintritts in
internationale Märkte, internationale Verhandlungskompetenzen etc.)
•
Maßnahmen zur Förderung der internationalen Kompetenzen von KMU (Unterstützung des Eintritts in internationale Märkte, internationale Verhandlungskompetenzen etc.)
•
KMU-Förderung/Betreuung bei Eintritt in Auslandsmärkte
•
Maßnahmen zur Förderung der internationalen Kompetenzen von KMU (Unterstützung des Eintritts in internationale Märkte, internationale Verhandlungskompetenzen etc.)
•
Unterstützungsmaßnahmen für KMU zur Internationalisierung
Intellektuelle Eigentumsrechte
•
IP & RD Cooperation
Strategieentwicklung
•
Identification of Missing Links
•
Übernahme internationalen Lead-Funktion bei Standardisierung und Normenbildung
190

- Clusterplattform Österreich

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VOX extra - St. Jacobi