docStrategia UAM - Uniwersytet im. Adama Mickiewicza
download 
Report Transcription
Strategia UAM - Uniwersytet im. Adama Mickiewicza
STRATEGIA ROZWOJU UNIWERSYTETU IM. ADAMA MICKIEWICZA W POZNANIU NA LATA 2009-2019 STRATEGIA ROZWOJU UNIWERSYTETU IM. ADAMA MICKIEWICZA W POZNANIU NA LATA 2009-2019 POZNAŃ, czerwiec 2009 STRATEGIA UAM NA LATA 2009-2019 Przygotował Zespół ds. Przygotowania Projektu Strategii Rozwoju UAM pod przewodnictwem prof. Jacka Gulińskiego i prof. Andrzeja Lesickiego w składzie: Natalia Chromińska prof. Rafał Drozdowski prof. Katarzyna Dziubalska-Kołaczyk prof. Witold Mazurczak prof. Zbyszko Melosik prof. Bogusław Mróz Dorota Nicewicz-Modrzewska prof. Henryk Rogacki prof. Grzegorz Schroeder prof. Tadeusz Stryjakiewicz Konsultacja: Komisja Rektorska ds. Strategii UAM pod przewodnictwem JM Rektora prof. Bronisława Marciniaka w składzie: ks. prof. Paweł Bortkiewicz prof. Jerzy Brzeziński prof. Jerzy Fedorowski prof. Jacek Fisiak prof. Jacek Guliński prof. Roman Hauser prof. Tomasz Jasiński prof. Michał Karoński prof. Andrzej Lesicki prof. Stanisław Lorenc prof. Bogdan Marciniec prof. Janusz Piontek prof. Tomasz Pokrzywniak prof. Janusz Wiśniewski Opracowanie graficzne: Magdalena i Jolanta Latosińskie Konsultacje językowe: prof. Bogdan Walczak Zdjęcia: fotolia, Maciej Męczyński ŻU SPIS TREŚCI 1. WPROWADZENIE 4 2. MISJA UNIWERSYTETU IM. ADAMA MICKIEWICZA 6 3. WIZJA UNIWERSYTETU IM. ADAMA MICKIEWICZA 9 4. CELE STRATEGICZNE I OPERACYJNE 10 5. METODOLOGIA I ETAPY PRAC 18 6. ZAKOŃCZENIE 21 7. KARTY STRATEGICZNE 22 3 STRATEGIA UAM NA LATA 2009-2019 1. 1. WPROWADZENIE Z przyjemnością oddajemy w Państwa ręce dokument Strategia rozwoju Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w Poznaniu na lata 2009-2019. Strategia jest zapisem wytyczającym kierunki rozwoju naszej uczelni na najbliższe lata. Przygotowanie projektu powierzyłem zespołowi pracowników UAM bardzo dobrze znających nasz uniwersytet oraz doświadczonych w pracach nad dokumentami strategicznymi różnych szczebli. Wyniki całorocznych, intensywnych prac Zespołu ds. Przygotowania Projektu Strategii były regularnie konsultowane z zespołem rektorskim, kilkakrotnie dyskutowane z gremiami kolegialnymi naszej uczelni oraz poddane społecznej konsultacji. W tym miejscu składam serdeczne podziękowania wszystkim, którzy przyczynili się do powstania dokumentu. Wierzę, że przyjęcie przez Senat UAM Strategii i wdrożenie w życie jej zapisów pozwoli uczelni sprostać wielu nowym wyzwaniom, przed którymi stoi całe polskie szkolnictwo wyższe. Strategia wychodzi również naprzeciw planowanym zapisom nowej ustawy o szkolnictwie wyższym, dotyczącym poszerzenia zadań Rektora o opracowanie i odpowiedzialność za realizację strategii rozwoju uczelni. Strategiczne wybory przedstawione w tym dokumencie dotyczą działań, które budują przewagę konkurencyjną uczelni oraz skutecznie wykorzystują nasze zasoby i umiejętności. Wyrażam przekonanie, że realizacja tych zapisów doprowadzi do sukcesu Uniwersytetu i urzeczywistnienia jego szczytnej wizji. Prof. dr hab. Bronisław Marciniak R e k t o r 4 WPROWADZENIE Uchwała nr 73/2009 Senatu Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w Poznaniu z dnia 29 czerwca 2009r. w sprawie zatwierdzenia dokumentu „Strategia Rozwoju Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w Poznaniu na lata 2009-2019” Na podstawie art. 4 ust. 1 ustawy z dnia 27 lipca 2005 roku Prawo o szkolnictwie wyższym (Dz. U. Nr 164, poz. 1365, z późn. zm.) oraz § 3 i § 46 ust. 2 pkt 3 Statutu Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w Poznaniu, Senat UAM stanowi co następuje: § 1. 1. Zatwierdza się misję, wizję, cele strategiczne i operacyjne Uczelni na lata 2009-2019, zawarte w dokumencie „Strategia Rozwoju Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w Poznaniu na lata 2009-2019”; 2. Popiera się działania władz Uczelni służące realizacji celów strategicznych, sformułowane w kartach strategicznych, zawartych w dokumencie. § 2. „Strategia Rozwoju Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w Poznaniu na lata 2009-2019” stanowi załącznik do niniejszej uchwały. § 3. Uchwała wchodzi w życie z dniem podjęcia. Przewodniczący Senatu UAM Rektor UAM Prof. dr hab. Bronisław Marciniak 5 STRATEGIA UAM NA LATA 2009-2019 2. MISJA UNIWERSYTETU IM. ADAMA MICKIEWICZA PATRZĄC W PRZYSZŁOŚĆ, NIE ZAPOMINAMY O TRADYCJI Uniwersytet swoimi korzeniami sięga do tradycji akademickich Poznania, wywodzących się od działającej tu już w XVI wieku Akademii Lubrańskiego oraz kolegium Towarzystwa Jezusowego, które aktami polskich monarchów z 1611 i 1678 r. wyniesione zostało do godności uniwersytetu. Rozwojowi uczelni położyły kres lata niewoli narodowej. Z chwilą odzyskania niepodległości w 1918 r., z inicjatywy członków powstałego jeszcze w 1857 r. Poznańskiego Towarzystwa Przyjaciół Nauk, z poparciem lokalnych polskich władz, otwarto 7 maja 1919 r. podwoje uniwersytetu, zwanego początkowo Wszechnicą Piastowską, od 1920 r. Uniwersytetem Poznańskim, a od 1955 r. noszącego imię Adama Mickiewicza. Do dziś Uniwersytetowi przyświecają te cele, które leżały u podstaw jego powstania, odzwierciedlone w słowach jednego z założycieli: „Ziszczają się marzenia i tęsknoty pokoleń, wolność polityczno-państwowa staje się naszym udziałem, a równocześnie w myśl szczytnej pamięci o zasadach ojców naszych, że wolnym może być tylko naród światły, jedna z pierwszych trosk odradzającej się Polski to troska o światło dla narodu”. 6 MISJA Uniwersytet świadomy zobowiązań wynikających z bogatej tradycji, prowadzi badania naukowe w zakresie nauk przyrodniczych, ścisłych, humanistycznych i społecznych. W jedności z badaniami przygotowuje adeptów nauki i kształci studentów, odpowiadając na wyzwania edukacyjne współczesnego społeczeństwa. Stale poszerza i aktualizuje programy badań naukowych oraz treści programów studiów, kładąc szczególny nacisk na ich interdyscyplinarność i umiędzynarodowienie. Zwiększa różnorodność form i trybów studiowania i daje studentom możliwość kształtowania indywidualnego toku studiów. Uniwersytet, działając na poziomie lokalnym i globalnym, zapewnia znakomitą jakość dyplomu oraz powszechny dostęp do wiedzy. JESTEŚMY SILNI JEDNOŚCIĄ BADAŃ I KSZTAŁCENIA Uniwersytet dba o rozwój swojego najwyższego dobra - kapitału intelektualnego, tkwiącego w pracownikach naukowych, technicznych i administracyjnych, a także doktorantów i studentów. Uniwersytet buduje wspólnotę profesjonalistów, społeczność ludzi, którzy odkryli wartość wzajemnej współpracy. Uniwersytet jest źródłem postępu i służy dobru jednostki i społeczeństwa. Jego działalność to jeden z najważniejszych czynników rozwoju Poznania i Wielkopolski, a w dużej mierze również całego kraju. Uniwersytet jest otwarty na potrzeby miasta i regionu, realizując liczne inicjatywy naukowe, dydaktyczne i kulturalne, a także aktywnie zabiega o wytworzenie wokół siebie klimatu przyjaznego nauce i edukacji. Uczelnia pogłębia związki z praktyką gospodarczą, przyczyniając się do wzrostu konkurencyjności gospodarki regionu, oraz współtworzy system edukacji ustawicznej. JESTEŚMY CZĘŚCIĄ WIELKOPOLSKI, POLSKI I EUROPY Uniwersytet szczyci się mianem uczelni europejskiej i w swojej działalności kieruje się zasadami zgodnymi z Wielką Kartą Uniwersytetów Europejskich. Propaguje idee proeuropejskie oraz aktywnie uczestniczy w naukowym środowisku międzynarodowym, realizując wspólne programy badawcze i edukacyjne. Umacnia związki z krajami Unii Europejskiej oraz podejmuje nowe inicjatywy dające możliwości współpracy z państwami Europy Wschodniej. 7 MISJA TWORZYMY ELITY ŻYCIA SPOŁECZNEGO I GOSPODARCZEGO Uniwersytet prowadzi badania naukowe na najwyższym, światowym poziomie, których wyniki mają niezaprzeczalną wartość dla społeczeństwa, nauki, kultury i gospodarki. Uniwersytet kształci kadry, zdolne zapewnić postęp nauki. Wysoką jakość badań i kształcenia potwierdzają krajowe oraz międzynarodowe systemy oceny. Uniwersytet przygotowuje do pracy zawodowej wysoko wykwalifikowanych, przedsiębiorczych, pełnych inicjatywy i twórczych absolwentów, tworzących nowe idee i wzorce życia społecznego, umiejących działać na konkurencyjnym globalnym rynku. Uniwersytet wychowuje w duchu poszanowania praw człowieka, patriotyzmu, demokracji i odpowiedzialności za losy społeczeństwa i państwa. NASZYM OBOWIĄZKIEM JEST KSZTAŁTOWANIE DZIEDZICTWA KULTUROWEGO Uniwersytet pragnie upowszechniać te wartości, które konstytuują wspólnotę dziedzictwa duchowego i kulturowego Europy, wraz z wpisaną w nie tradycją rodzimą. Uniwersytet jest społecznością cechującą się wrażliwością etyczną we wszystkich przejawach swojej działalności naukowej, dydaktycznej i kulturotwórczej, ale także instytucją, która z racji swego posłannictwa zapewnia integralność wszystkich nauk. Uniwersytet spełnia szczególną misję, kształtując - w duchu samodzielnego myślenia i swobody dyskusji - badania naukowe i myśl twórczą oraz ściśle powiązane z nimi działania edukacyjne, z poszanowaniem zasad humanizmu, demokracji i tolerancji. Jest wspólnotą profesorów i studentów, która ideał poszukiwania prawdy na drodze rozumu wpisała w przestrzeń akademickiej wolności badań naukowych i studiów, w zgodzie z zasadą działania dla dobra wspólnego. 8 STRATEGIA UAM NA LATA 2009-2019 3. WIZJA UNIWERSYTETU IM. ADAMA MICKIEWICZA Pragniemy, by w roku 2019, obchodząc swoje 100-lecie, Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznaniu był uczelnią, która: ■■ podejmuje światowe wyzwania, wielkie projekty i wspólne inicjatywy z najwybitniejszymi i największymi ośrodkami akademickimi na świecie; ■■ jest jednym z czołowych uniwersytetów w Europie, obecnym w światowych rankingach, o wysokim poziomie i innowacyjności badań, przyjaznym studentowi, znakomicie zarządzanym, słynącym z tolerancji i różnorodności; ■■ jest autorytetem w życiu społecznym i politycznym kraju oraz oparciem dla jego gospodarki; ■■ stanowi integralną część miasta, dzięki czemu akademicki Poznań zdecydowanie wyróżnia się na tle Polski; ■■ gwarantuje w ramach nowoczesnych kampusów uniwersyteckich warunki studiowania i pracy naukowo-badawczej odpowiadające najwyższym światowym standardom; ■■ harmonijnie łączy na różnych poziomach nauczania powszechność i masowość z elitarnością studiów; ■■ z ap ewnia s tudentom możliwość indywidualnego kształcenia pod opieką najwybitniejszych naukowców - mistrzów. Naszym dążeniem jest, by Uniwersytet im. Adama Mickiewicza był rozpoznawalny poprzez: ■■ łączenie śmiałych wizji rozwoju z poszanowaniem tradycyjnych wartości akademickich; ■■ szczególną otwartość na wszelkie innowacje naukowo-badawcze, dydaktyczne i organizacyjne oraz wyjątkową odwagę w ich wspieraniu; ■■ dyplom bardzo wysoko ceniony przez pracodawców. 9 STRATEGIA UAM NA LATA 2009-2019 4. 4. CELE STRATEGICZNE I OPERACYJNE CEL STRATEGICZNY 1. BADANIA NAUKOWE na światowym poziomie Nie jest przypadkiem, że listę czterech celów strategicznych wyznaczonych naszemu Uniwersytetowi otwiera cel sformułowany jako BADANIA NAUKOWE na światowym poziomie. Odwołujemy się do samego rdzenia misji każdej nowoczesnej uczelni, chcącej sprostać wymogom i wyzwaniom współczesności. Uczelnia, która nie prowadzi badań naukowych lub prowadzi je w ograniczonym zakresie skazuje się dziś na marginalizację. Uczelnie aspirujące - jak Uniwersytet im. Adama Mickiewicza - do tego, aby liczyć się w skali globalnej, muszą wykazywać się badaniami, które spełniają najwyższe standardy, wytyczające nauce nowe perspektywy. Siła i przewaga konkurencyjna uczelni wynika dziś bowiem - bardziej, niż kiedykolwiek w przeszłości - z jej potencjału badawczego oraz z jej osiągnięć badawczych zauważanych i docenianych przez światową społeczność ludzi nauki. Mamy świadomość, że realizacja pierwszego celu strategicznego nie będzie zadaniem łatwym i że jest ona uzależniona nie tylko od nas samych, ale także od wielu zewnętrznych czynników - takich choćby jak wielkość przyszłych wydatków państwa na badania i rozwój czy przyszła kondycja polskiej gospodarki. 10 Mamy też świadomość, że ewentualne wątpliwości i kontrowersje dotyczyć mogą w przypadku wspomnianego celu nie tyle jego zasadności, co sposobu jego urzeczywistniania. Nasuwa się tu następujący dylemat: czy Uniwersytet im. Adama Mickiewicza powinien dążyć do (1) koncentracji na kilku wybranych obszarach badań, czy (2) do maksymalnej różnorodności badawczej? Niniejsza strategia opiera się na założeniu, że nadal należy wspierać różnorodność badawczą naszego Uniwersytetu, zabiegając jednocześnie o harmonijny rozwój poszczególnych dyscyplin naukowych. Misją uniwersytetu jest bowiem wspieranie i gwarantowanie wolności badań naukowych, z czego w naturalny sposób wynika ich różnorodność oraz równe traktowanie wszystkich dyscyplin wiedzy. Realizując tę misję, będziemy jednak wspierać najbardziej efektywne i uznane za priorytetowe dla UAM zespoły badawcze oraz te, które w swych działaniach będą się opierać na innowacyjności projektów badawczych, poszukiwać zadań interdyscyplinarnych oraz integrować wokół prowadzonych badań pracowników z różnych jednostek organizacyjnych, w tym także zagranicznych. CELE CEL OPERACYJNY 1.1 Wspieranie rozwoju naukowego pracowników 1.1.1. Osiąganie najwyższych kategorii naukowych przez wszystkie podstawowe jednostki organizacyjne 1.1.2. Budowa systemu oceny jakości badań oraz powiązania finansowania badań z efektami naukowymi 1.1.3. Wyłanianie i wspieranie jednostek o wybitnym potencjale naukowym i intelektualnym 1.1.4. Kształtowanie sylwetki uczonego - kierownika zespołu badawczego CEL OPERACYJNY 1.2 Poszerzanie interdyscyplinarności badań naukowych 1.2.1. Przezwyciężanie barier dzielących poszczególne dyscypliny nauki poprzez tworzenie wspólnych płaszczyzn i zespołów badawczych 1.2.2. Rozwój ogólnouniwersyteckich interdyscyplinarnych centrów badawczych 1.2.3. Prowadzenie wspólnych badań z innymi ośrodkami naukowo-badawczymi CEL OPERACYJNY 1. 3. Umiędzynarodowienie badań 1.3.1. Zwiększanie międzynarodowej wymiany badaczy 1.3.2. Wzrost aktywności w pozyskiwaniu środków na badania z zagranicy 1.3.3. Upowszechnianie i promocja wyników badań 1.3.4. Udział w rozwiązywaniu globalnych problemów 1.3.5. Zwiększanie liczby publikacji o zasięgu międzynarodowym CEL OPERACYJNY 1.4 Wzmacnianie infrastruktury badawczej 1.4.1. Rozwiązania organizacyjne zmierzające do efektywnego wykorzystania uniwersyteckiej infrastruktury badawczej 1.4.2. Rozbudowa systemu biblioteczno-informacyjnego 1.4.3. Ciągła rozbudowa systemu informatycznego 1.4.4. Wzmocnienie i reorganizacja jednostek UAM wspomagających naukę 1.4.5. Dokumentacja i archiwizacja zbiorów materialnych i elektronicznych dla celów społeczno-kulturowych oraz badawczych CEL OPERACYJNY 1.5 Wdrożenie systemu ochrony i korzystania z własności intelektualnej 11 CELE CEL STRATEGICZNY 2. Najwyższa jakość KSZTAŁCENIA Troska o najwyższą jakość procesu dydaktycznego jest fundamentalnym zadaniem każdej uczelni. Zadanie to staje się jednak szczególnie ważne w warunkach rosnącej rywalizacji między uczelniami. Chcąc skutecznie zabiegać o jak najlepszych studentów, musimy zagwarantować im możliwie jak największą satysfakcję ze studiowania. W praktyce oznacza to, że musimy być wierni zasadzie jedności badań i kształcenia. Oznacza to również konieczność stałego uatrakcyjniania i unowocześniania zajęć dydaktycznych oraz konieczność konstruowania oferty dydaktycznej tak, by zapewniła ona naszym absolwentom przewagę na rynku pracy. chcą studiować, postrzegając studia jako klucz do osobistego rozwoju i do sukcesu zawodowego. Natomiast w przypadku studiów drugiego i trzeciego stopnia Uniwersytet im. Adama Mickiewicza powinien podnosić wymagania stawiane kandydatom na studia. Drugi dylemat strategiczny można sformułować następująco: czy należy dążyć (1) do poszerzania oferty programowej o nowe kierunki studiów, czy (2) też ograniczać ich liczbę? W naszej strategii przyjmujemy konieczność utrzymania rozmaitości kierunków studiów. Uniwersytet im. Adama Mickiewicza powinien w dalszym ciągu wspierać inicjatywy mające na celu powoływanie do życia kierunków Ewentualne spory i wątpliwości dotyczyć mogą nie tyle tego, czy należy zabiegać o najwyższą jakość kształcenia, ile tego, jak to robić. Z owym jak? wiążą się dziś (przynajmniej) dwa dylematy. Pierwszy z nich zawiera się w pytaniu: czy należy dążyć (1) do modelu uniwersytetu coraz bardziej masowego (upatrującego swoich szans przede wszystkim w stałym wzroście liczby studiujących), czy (2) do sukcesywnego podnoszenia progów dostępu do UAM, do elitaryzacji studiów i studiowania? Opracowując niniejszą Strategię, przyjęliśmy, że w przypadku studiów pierwszego stopnia należy dążyć - tak dziś, jak i w przyszłości - do jak największego otwarcia UAM na wszystkich, którzy unikatowych, traktując je jako swój pozytywny wyróżnik i jako szansę na przyciągnięcie wybitnie uzdolnionych studentów - nie tylko z Poznania i Wielkopolski, lecz z całego kraju i nawet spoza jego granic. Wspieramy również inicjatywy integrujące wydziały w celu powoływania i prowadzenia makrokierunków oraz uczelnie miasta Poznania w celu powoływania i prowadzenia studiów międzykierunkowych. UAM na studiach doktoranckich powinien kształcić zarówno kadry dla życia społecznogospodarczego jak i nowych adeptów nauki. 12 CELE CEL OPERACYJNY 2.1. Wprowadzenie wewnętrznego systemu oceny i zapewnienia jakości kształcenia CEL OPERACYJNY 2.2. Uporządkowanie zasad organizacyjnych i programowych na trzech poziomach studiów CEL OPERACYJNY 2.3 Podnoszenie kompetencji dydaktycznych nauczycieli akademickich i doktorantów CEL OPERACYJNY 2.4. Zróżnicowanie oraz zwiększenie oferty i trybów studiów 2.4.1. Wprowadzenie studiów interdyscyplinarnych, w tym: międzykierunkowych, makrokierunków studiów oraz kierunków unikatowych 2.4.2. Budowa oferty i promowanie kształcenia ustawicznego (LLL) 2.4.3. Wspieranie nowych technologii kształcenia 2.4.4. Przystosowanie procesu i warunków kształcenia dla potrzeb osób niepełnosprawnych CEL OPERACYJNY 2.5. Kształtowanie sylwetki absolwenta 2.5.1. Kształtowanie kwalifikacji i kompetencji osobowościowych zgodnych z oczekiwaniami społecznymi rynku pracy oraz Krajowymi Ramami Kwalifikacji 2.5.2. Wspieranie samorządności studenckiej 2.5.3. Wspieranie kultury i sportu studenckiego CEL OPERACYJNY 2.6 Wspieranie samodzielności studentów I i II stopnia 2.6.1. Zwiększenie udziału pracy własnej w programach studiów 2.6.2. Indywidualizacja procesu kształcenia 2.6.3. Rozwój studenckiego ruchu naukowego CEL OPERACYJNY 2.7 Internacjonalizacja kształcenia 2.7.1. Zwiększanie oferty zajęć w językach kongresowych 2.7.2. Wzrost mobilności studentów i nauczycieli akademickich 2.7.3. Tworzenie wspólnych programów studiów z uczelniami zagranicznymi CEL OPERACYJNY 2.8. Rozbudowa nowoczesnej infrastruktury kształcenia 2.8.1. Informatyzacja procesu kształcenia 2.8.2. Nowoczesne laboratoria dydaktyczne 2.8.3. Infrastruktura dla sportu i kultury 2.8.4. Poprawa infrastruktury mieszkaniowej 2.8.5. Niwelowanie barier architektonicznych dla osób niepełnosprawnych 13 CELE CEL STRATEGICZNY 3. Uniwersytet OTWARTY na otoczenie Nie chcemy, aby nasz Uniwersytet zamykał się w sobie, funkcjonując w oderwaniu od realnych problemów i wyzwań współczesności. Stąd postulat budowania uniwersytetu, który jest otwarty na otoczenie i który postrzega swoje otoczenie jako źródło szans oraz nowych możliwości. uczelni akademickich w Poznaniu)? Jesteśmy zdania, że Uniwersytet im. Adama Mickiewicza powinien życzliwie witać wszelkie inicjatywy integracyjne płynące ze strony wszystkich pozostałych poznańskich i wielkopolskich uczelni. Winniśmy być otwarci zwłaszcza na inicjatywę stworzenia konfederacji Postulat ten można i należy rozumieć maksymalnie szeroko: jako zobowiązanie do nieustannego szukania pomostów pomiędzy nauką a sferami gospodarki, kultury, polityki, w których znajdzie ona swoje praktyczne zastosowania, jako zobowiązanie do poszukiwania coraz to nowych partnerów Uniwersytetu, którzy zechcą z nim współdziałać w imię obopólnych korzyści, jako zobowiązanie do wsłuchiwania się w potrzeby regionu, z którego nasza Uczelnia wyrosła i z którym pragnie pozostawać w przyszłości w jak najściślejszych związkach. Nasza OTWARTOŚĆ na otoczenie powinna oznaczać również naszą gotowość do współpracy z innymi uczelniami. W tym miejscu rysuje się jednak następujący dylemat: czy Uniwersytet im. Adama Mickiewicza powinien dążyć (1) do instytucjonalnej integracji z innymi poznańskimi i wielkopolskimi uczelniami, czy też (2) winniśmy akceptować istniejący stan rzeczy (współistnienie wielu poznańskich uczelni publicznych. Winniśmy również sami wychodzić z nowymi propozycjami międzyuczelnianej współpracy, szukając takich jej form, które - szanując autonomię współpracujących ze sobą uczelni - zapewnią im nowe możliwości rozwojowe. 14 CELE CEL OPERACYJNY 3.1 Wzrost znaczenia kulturotwórczej roli uczelni w regionie 3.1.1. Wzmocnienie promocji nauki i edukacji 3.1.2. Udostępnianie infrastruktury uczelni dla potrzeb kultury, sztuki i sportu (rekreacji) 3.1.3. Mecenat i organizacja przedsięwzięć artystycznych CEL OPERACYJNY 3.2. Otwarcie na potrzeby i aspiracje edukacyjne oraz naukowe społeczności miasta i regionu 3.2.1. Współpraca z powszechnym systemem edukacyjnym 3.2.2. Racjonalizacja działalności ośrodków zamiejscowych 3.2.3. Doskonalenie kwalifikacji zawodowych i uzyskiwanie stopni naukowych przez osoby spoza sektora naukowego 3.2.4. Współpraca ze stowarzyszeniami i towarzystwami naukowymi, kulturalnymi i technicznymi (w tym PTPN) CEL OPERACYJNY 3.3 Otwarcie uniwersytetu na potrzeby gospodarki opartej na wiedzy 3.3.1. Transfer wiedzy do gospodarki i współpraca z przedsiębiorstwami oraz rynkiem pracy 3.3.2. Wspieranie przedsiębiorczości akademickiej 3.3.3. Wzmocnienie działań Biura Karier UAM CEL OPERACYJNY 3.4. Wzmacnianie więzi z absolwentami uczelni CEL OPERACYJNY 3.5. Intensyfikacja współpracy z władzami miasta i regionu 15 CELE CEL STRATEGICZNY 4. Uczelnia profesjonalnie ZARZĄDZANA Wzrost potencjału naukowo-badawczego i dydaktycznego naszego Uniwersytetu uzależniony jest - w dużym stopniu - od jego sprawności organizacyjnej. Profesjonalne zarządzanie uczelnią nie budzi z pewnością - jako cel strategiczny - żadnych wątpliwości. Musimy mieć jednak świadomość, że realizacja tego celu jest równoznaczna ze zmianami organizacyjnymi. Ich charakter, zakres i kierunek zależą z kolei od tego, jak rozstrzygnięte zostaną najważniejsze dylematy związane z przyszłym sposobem zarządzania Uniwersytetem. Pierwszy z owych kluczowych dylematów dotyczy stopnia scentralizowania naszego Uniwersytetu. Pytanie brzmi tym razem następująco: czy powinniśmy dążyć (1) do centralizacji organizacyjnej UAM, czy (2) do zwiększania autonomii wydziałów i instytutów? Przeprowadzone na użytek opracowania na założeniu, że obecna struktura Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza nie musi i nie powinna podlegać - w najbliższych latach - zasadniczym zmianom, poza koniecznym uporządkowaniem. Trzeci dylemat strategiczny dotyczący kwestii organizacyjnych zawiera się w pytaniu: czy powinniśmy dążyć (1) do koncentracji zasadniczej części zasobów lokalowych/materialnych Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza na terenie Poznania, czy (2) kontynuować ideę rozwijania UAM (również) w oparciu o ośrodki zamiejscowe? Ostateczna odpowiedź na tak sformułowane pytanie uzależniona będzie od wniosków płynących z audytów potencjału rozwojowego poszczególnych ośrodków zamiejscowych UAM. Już teraz powiedzieć można jednak, że: (1) nasz Uniwersytet nie powinien dążyć w krótko- i średniookresowej perspektywie czasowej niniejszej strategii analizy prowadzą do wniosku, że w bliskiej perspektywie czasowej należy dążyć do utrzymania status quo. Powodzenie realizowanych i zaplanowanych na nadchodzące lata zadań inwestycyjnych Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza wymaga bowiem stanowczego i konsekwentnego nadzoru, który zagwarantować może jedynie stosunkowo wysoki stopień centralizacji naszej Uczelni. Jednocześnie planuje się podjęcie działań, mających na celu optymalizację kosztów utrzymania budynków (poprzez współzarządzanie obiektami wydziałów przez władze dziekańskie) oraz efektywne wykorzystanie infrastruktury Uczelni na potrzeby wszystkich jej jednostek organizacyjnych. Drugi fundamentalny dylemat organizacyjny można sformułować następująco: czy należy dążyć (1) do coraz większej złożoności strukturalnej, czy (2) do upraszczania dzisiejszej złożonej struktury uczelni? Nasza uniwersytecka strategia opiera się do uruchamiania nowych oddziałów zamiejscowych oraz (2), że dotychczasowe funkcje i zadania ośrodków zamiejscowych UAM mogą ulec w przyszłości zmianom. Czwarty fundamentalny dylemat organizacyjny można sformułować jako pytanie, czy Uniwersytet im. Adama Mickiewicza powinien w przyszłości dążyć do większego podporządkowywania polityki kadrowej kryterium efektywności? Wyzwania konkurencyjne, jakim już dzisiaj musi stawiać czoła UAM, nakazują odpowiedzieć na tak postawione pytanie twierdząco. Nasz Uniwersytet będzie zatem dążył do większego niż do tej pory uelastycznienia wynagrodzeń, do większego powiązania ich z realnymi, obiektywnie mierzalnymi sukcesami naukowymi, dydaktycznymi i organizacyjnymi, nie przestając być w dalszym ciągu rzetelnym i przyjaznym pracodawcą. 16 CELE CEL OPERACYJNY 4.1. Wprowadzenie strategicznego zarządzania uczelnią 4.1.1. Opracowanie i wdrażanie Strategii Rozwoju UAM na lata 2009-2019 4.1.2. Demokratyzacja zarządzania 4.1.3. Zarządzanie marką i kształtowanie wizerunku UAM CEL OPERACYJNY 4.2. Udoskonalenie kultury organizacyjnej 4.2.1. Kształtowanie umiejętności organizacyjnych promujących profesjonalizm zawodowy 4.2.2. Promowanie postaw aktywnych i innowacyjnych wspierających stałe doskonalenie procesów organizacyjnych 4.2.3. Budowanie umiejętności komunikacyjnych i kultury spotkań CEL OPERACYJNY 4.3 Zwiększenie efektywności organizacji pracy administracji centralnej, wydziałowej i innych jednostek organizacyjnych 4.3.1. Wprowadzenie mechanizmów stałego podnoszenia jakości procesów organizacyjnych poprzez wdrożenie systemu zarządzania jakością i zarządzania problemami 4.3.2. Dostosowanie struktur organizacyjnych do bieżących potrzeb uczelni 4.3.3. Wprowadzenie elektronicznego obiegu dokumentów 4.3.4. Zbudowanie systemu sprawozdawczości zarządczej 4.3.5. Informatyzacja procesu zarządzania 4.3.6. Usprawnienie obsługi prawnej Uniwersytetu 4.3.7. Optymalizacja procedur zamówień publicznych 4.3.8. Wdrażanie nowoczesnych metod, technik i rozwiązań: outsourcing, telepraca, rozbudowa wolontariatu CEL OPERACYJNY 4.4 Przekształcenie procesu administrowania w proces zarządzania kadrami 4.4.1. Podniesienie rangi zasobów ludzkich do poziomu zasobów strategicznych 4.4.2. Podniesienie atrakcyjności uczelni jako pracodawcy CEL OPERACYJNY 4.5 Doskonalenie systemu zarządzania finansami 4.5.1. Wdrożenie procesu planowania finansowego i kontroli finansowej 4.5.2. Usprawnienie analityki finansowej CEL OPERACYJNY 4.6 Rozwój infrastruktury Uniwersytetu dla zapewnienia najwyższej efektywności badań i kształcenia 4.6.1. Waloryzacja programu wieloletniego dla zrealizowania jego pełnego zakresu 4.6.2. Realizacja programu rozwoju infrastruktury UAM finansowanego z innych źródeł 4.6.3. Opracowanie kompleksowego projektu racjonalnej gospodarki nieruchomościami 4.6.4. Pozyskiwanie środków zewnętrznych na inwestycje/adaptacje/remonty 17 STRATEGIA UAM NA LATA 2009-2019 5. 5. METODOLOGIA I ETAPY PRAC Przygotowywanie i wdrażanie strategii rozwoju na szczeblu zarówno przedsiębiorstwa, urzędu czy instytucji, jak i samorządowej jednostki organizacyjnej jest swoistym znakiem czasu. Od kilkunastu miesięcy w społeczności akademickiej naszego Uniwersytetu, w związku z wyborami nowych władz rektorskich i dziekańskich, dojrzewała potrzeba opracowania strategii rozwoju Uniwersytetu. Zorganizowane na UAM w grudniu 2008 roku seminarium „Strategia rozwoju współczesnych uniwersytetów – teoria i praktyka” potwierdziło jednoznacznie, że Uniwersytetowi potrzebna jest strategia rozwoju. Jej zapowiedź, jak i zarys głównych celów znalazł się w programie wyborczym JMR, prezentowanym w trakcie kampanii wyborczej wiosną 2008 roku. W październiku 2008 roku JMR powołał Zespół ds. Przygotowania Projektu Strategii Rozwoju UAM pod przewodnictwem dwóch Prorektorów, a przygotowanie strategii uznał za jedno z trzech kluczowych zadań w planie pracy władz rektorskich UAM na rok akademicki 2008/2009. W skład Zespołu JMR powołał osoby o doświadczeniu teoretycznym i praktycznym, biorące udział w niedalekiej przeszłości w opracowaniach strategicznych na potrzeby uczelni, przedsiębiorstw, miast i regionów, o umiejętnościach w obszarze projektowania i wdrażania strategii, analiz strategicznych, zarządzania zasobami ludzkimi oraz badań rynkowych. W ramach Zespołu ustalono, że strategia powinna obejmować co najmniej dziesięcioletni horyzont czasowy (2009-2019) oraz składać się z: − misji, − wizji, − celów strategicznych i operacyjnych, − kart strategicznych poszczególnych zadań. Jednocześnie JMR powołał Komisję Rektorską ds. Strategii, złożoną z wybitnych profesorów naszej Uczelni, pełniących w przeszłości funkcje rektorskie lub kluczowe funkcje w Senacie UAM. Stanowi ona 18 główne ciało opiniodawcze w stosunku do wyniku prac wyżej wymienionego Zespołu. Pierwszym etapem prac Zespołu było dopracowanie projektu misji Uniwersytetu, przygotowanego wstępnie przez Zespół Rektorski. Misja UAM została sformułowana przy uwzględnieniu dotychczasowych opracowań i zawiera zarówno elementy historyczne jak i programowe, odpowiadające aktualnym tendencjom europejskim i światowym w tym względzie oraz obowiązującemu ustawowemu umiejscowieniu Uniwersytetu w systemie powszechnej edukacji w Polsce. W trakcie budowy jej ostatecznego kształtu przeanalizowano zapisy misji czołowych uniwersytetów w kraju i Europie. Zaprezentowana i przyjęta ostatecznie przez Zespół misja, której zapisy poddane były szczegółowym analizom i dyskusjom, stanowi z trudem wypracowany konsensus. Misja ta spełnia trzy wymogi, dzięki którym nabiera ona znaczenia strategicznego: − wyznacza kierunki i dotyczy przyszłości, − wyraża marzenia i wyzwania, które stają się udziałem społeczności akademickiej, − prezentuje wiarygodny proces jej realizacji. Budowa strategii oraz proces strategicznych wyborów każdej organizacji opiera się przede wszystkim na dwóch klasycznych elementach – strategicznej analizie samej organizacji oraz jej otoczenia. Ta pierwsza koncentruje się na zasobach i umiejętnościach, a także łańcuchach działań tworzących w organizacji wartość dodaną. Analiza otoczenia obejmuje przede wszystkim szanse, zagrożenia oraz wyzwania i wymaga wnikliwego spojrzenia na środowisko, określoną branżę oraz podobne instytucje, stanowiące naturalną konkurencję. W oparciu o taką analizę dokonuje się strategicznych wyborów wizji oraz celów (strategicznych i operacyjnych), które budują określony model działania i wynikające z niego funkcjonalne programy działania (karty strategiczne). METODOLOGIA I ETAPY PRAC W trakcie prac nad strategią Zespół przyjął podejście metodologiczne według tzw. „szkoły zasobów i kompetencji” (budowa przewagi konkurencyjnej poprzez skonfigurowanie zasobów i umiejętności) z elementami „szkoły planistycznej”, w której dominuje przekonanie, że dzięki budowaniu planów strategicznych organizacja może i powinna kształtować swoją przyszłość w racjonalny i uporządkowany sposób. Analizy strategicznej dokonano według popularnej metodologii SWOT (S-strenghts – silne strony; W-weaknesses – słabe strony; O-opportunities – możliwości, szanse; T-threats - zagrożenia) – analizy silnych i słabych stron Uczelni oraz interakcji z czynnikami otoczenia zewnętrznego (szanse i zagrożenia), wyznaczonymi przez metodologię PEST (P-political – czynniki polityczne; E-economic – czynniki ekonomiczne; S-social – czynniki społeczne; T-technological – czynniki technologiczne). W pracy wykorzystano analizy strategii uniwersytetów z kraju i zagranicy, analizy sektorowe, badania ankietowe, uczelniane i pozauczelniane źródła informacji. Analizowano rekomendacje Banku Światowego, OECD oraz Unii Europejskiej dotyczące obszaru szkolnictwa wyższego oraz sektora badań i rozwoju, założenia przygotowywanej reformy szkolnictwa wyższego w kraju, zapisy dotychczasowych strategii rozwoju nauki i szkolnictwa wyższego oraz krajowe i zagraniczne opracowania prognostyczne (np. „Foresight Polska 2020”). W oparciu o wyniki analiz skonstruowano cele strategiczne i operacyjne, zgodnie z powszechnie przyjętą zasadą SMART (S-skonkretyzowane, określone możliwie konkretnie; M-mierzalne, cele posiadają wskaźniki, na których podstawie można ocenić ich realizację; A-akceptowalne, przez społeczność akademicką; R-realne, w odniesieniu do zasobów Uczelni; T-terminowe, o określonym horyzoncie czasowym). Sformułowane cztery cele strategiczne potraktowano jako kamienie milowe na drodze do realizacji strategii. Są one zarówno wyzwaniem, jak i stanowią sposób pomiaru realizacji misji w konkretnym strategicznym obszarze działalności Uniwersytetu. Jednocześnie opracowano tekst wizji Uniwersytetu w roku 2019 – obraz przyszłości, którą społeczność akademicka naszej Uczelni chce wykreować. W trakcie prac analitycznych wykorzystywano typowe analizy (dedukcja, indukcja, analiza wskaźnikowa etc.). Ostatnim, chociaż bynajmniej nie najłatwiejszym elementem było opracowanie kart strategicznych - kart działań na lata 2009-2012, obejmujących opisy poszczególnych zadań, osoby/działy odpowiedzialne za ich realizację, termin ich ukończenia, mierzalne wskaźniki/rezultaty oraz potencjalne źródła finansowania poszczególnych działań. Prognozowanie działań w dalszej perspektywie nie wydawało się racjonalne w obliczu planowanej reformy szkolnictwa wyższego w kraju oraz obecnej sytuacji gospodarczej zarówno Polski jak i Unii Europejskiej. Proces budowy strategii stanowił unikatową okazję otwarcia ogólnouczelnianej debaty na temat konieczności strategicznego zarządzania uczelnią, jak i treści szczegółowych zapisów jej elementów (misja, wizja, cele, karty strategiczne). W końcu strategia to przecież sztuka podejmowania wyborów w warunkach ograniczeń, presji oraz szans. Dyskusje te prowadzono w roku akademickim 2008/2009 wielokrotnie na różnych forach: − w Zespole Rektorskim, − w Kolegium Rektorsko-Dziekańskim, − w Komisji Rektorskiej ds. Strategii, − w Komisji Senackiej ds. Rozwoju, − w innych komisjach rektorskich i senackich, − na posiedzeniu Rady Gospodarczej przy Rektorze UAM. Debatę całej społeczności otwarło wspomniane wcześniej seminarium zorganizowane w grudniu 2008 roku. W marcu 2009 roku na kolejnym seminarium Zespół zaprezentował wyniki prac członkom Komisji Senackiej ds. Rozwoju i Komisji Rektorskiej ds. Strategii. Debatę kontynuowano poprzez publikacje w uczelnianych mediach („Życie Uniwersyteckie”) oraz forum dyskusyjne na stronie internetowej. Zgłaszane uwagi były przedmiotem debat nie tylko na posiedzeniach plenarnych Zespołu, ale także na roboczych spotkaniach podzespołów, wyłanianych w celu rozwiązywania określonych problemów. Głosy z dyskusji posłużyły do wielokrotnych modyfikacji zapisów poszczególnych elementów strategii. Zwróciły także uwagę Zespołu na wagę dylematów strategicznych stojących przed naszą uczelnią (często od wielu już lat) i to w zakresie czasowym przekraczającym ramy przygotowanej Strategii. Dyskusję nad tymi dylematami wyodrębniono jako preambuły/wstępy do opisów poszczególnych celów strategicznych. Przyjęcie przez Senat UAM misji, wizji oraz celów strategicznych i operacyjnych, a następnie opublikowanie i promocja przyjętego tekstu Strategii zamyka ostatni etap przygotowania strategii i pracy Zespołu ds. Przygotowania Projektu Strategii UAM, której ilustracją jest załączony harmonogram jego spotkań plenarnych. 19 METODOLOGIA I ETAPY PRAC Data Miejsce Tematyka spotkania 27.10.2008 Gabinet Rektora Spotkanie inauguracyjne 17.11.2008 Biuro Rektora Misja, analizy strategiczne 8.12.2008 Biuro Rektora Analiza strategiczna SWOT/PEST (I) 15.12.2008 Sala im. Lubrańskiego Seminarium 19.01.2009 Biuro Rektora Analiza strategiczna SWOT/PEST (II) 2.02.2009 Biuro Rektora Misja, analizy sektorowe 6-7.02.2009 Dom Pracy Twórczej i Wypoczynku (Obrzycko) Analiza strategiczna SWOT/PEST (III) 19.02.2009 Biuro Rektora Cele strategiczne 13-14.03.2009 Dom Pracy Twórczej i Wypoczynku (Obrzycko) Cele strategiczne i operacyjne 18.03.2009 Sala im. Lubrańskiego Seminarium 1.04.2009 Centrum Informatyczne Wizja, karty strategiczne (I) 24.04.2009 Biuro Rektora Dylematy strategiczne 11.05.2009 Wydział Nauk Geograficznych i Geologicznych Karty strategiczne (II) 27.05.2009 Biuro Rektora Kształt dokumentu - projektu strategii 4.06.2009 Biuro Rektora Ostateczny kształt dokumentu - projektu strategii 18.06.2009 Biuro Rektora Analiza uwag zgłoszonych do dokumentu w wyniku konsultacji społecznych 20 STRATEGIA UAM NA LATA 2009-2019 6. ZAKOŃCZENIE Sukcesem uczelni nie jest samo opracowanie strategii swojego rozwoju i wydanie dokumentu przedstawiającego tę strategię społeczności akademickiej, ale przede wszystkim skuteczna implementacja jego zapisów. W załączonych kartach strategicznych zawarto wskaźniki oraz spodziewane rezultaty zaplanowanych działań. Na ich podstawie będzie można na bieżąco sprawdzać efekty podjętych decyzji i przeprowadzonych czynności. Ich analiza pozwoli ocenić stopień i terminowość wprowadzania w życie Strategii. Regularne monitorowanie postępów wdrażania Strategii nie będzie polegać wyłącznie na kontroli jej realizacji. Równie ważne będzie sprawdzanie, czy jest ona nadal aktualna i odpowiednia do zmieniających się warunków, w których funkcjonować będzie Uniwersytet. Na tej podstawie możliwa będzie jej modyfikacja lub uzupełnienie. Kluczem do sukcesu podczas wdrażania Strategii będzie zjednoczenie społeczności akademickiej UAM wokół idei opracowanego dokumentu. Poza tym zakładamy, że wszystkie istotne działania na Uczelni będą wykonywane zgodnie z zapisami zawartymi w tej strategii. Niezbędne będzie również zadbanie o środki finansowe wspierające realizację Strategii. Przyjęta i wdrażana strategia rozwoju uczelni może i powinna stać się źródłem inspiracji do przygotowania strategii rozwoju podstawowych jednostek organizacyjnych UAM. 21 STRATEGIA UAM NA LATA 2009-2019 7. KARTY STRATEGICZNE Strategia nie może pozostać tylko pomysłem, ideą, czystą abstrakcją, musi zostać przełożona na konkretne zadania, tzn. na funkcjonalne programy działania, ujęte w kartach strategicznych. Karty strategiczne są przełożeniem koncepcji funkcjonowania uczelni na praktyczne decyzje i działania. Dwa podstawowe czynniki sukcesu we wdrożeniu strategii to: właściwa sekwencja wdrożenia zaplanowanych działań oraz ich wewnętrzna spójność. Karty strategiczne zostały przygotowane na lata 2009-2012, bo taki wydaje się realny horyzont czasowy dla zaplanowanych działań. Na podstawie tych kart zespół rektorski będzie budować swoje plany działań na każdy rok po analizie uwarunkowań zewnętrznych oraz możliwości finansowych Uczelni. W dokumencie zawarliśmy cztery zestawy kart strategicznych, każdy dotyczy jednego celu strategicznego. W obrębie celów strategicznych (4), wyznaczyliśmy cele operacyjne I stopnia (24) oraz II stopnia (66). Każdemu lub prawie każdemu celowi II stopnia przypisano poszczególne zadania (numeracja czterocyfrowa), które w perspektywie najbliższych 2-4 lat doprowadzą do osiągnięcia lub wyraźnego przybliżenia się do wytyczonego celu. Programy działań zostały uzupełnione o zespoły czy osoby odpowiedzialne za ich przebieg, mierniki i rezultaty ułatwiające ocenę postępu wdrażania oraz pochodzenie środków finansowych, niezbędnych do realizacji poszczególnych zadań. W tabelach umieszczono również terminy wykonania działań, dzieląc je na zadania ciągłe, priorytetowe oraz przeznaczone do realizacji w kolejnych latach. 22 KARTY STRATEGICZNE CEL STRATEGICZNY 1. BADANIA NAUKOWE na światowym poziomie CEL STRATEGICZNY 2. Najwyższa jakość KSZTAŁCENIA CEL STRATEGICZNY 3. Uniwersytet OTWARTY na otoczenie CEL STRATEGICZNY 4. Uczelnia profesjonalnie ZARZĄDZANA 23 24 ODPOWIEDZIALNOŚĆ TERMIN WSKAŹNIK/REZULTAT Dziek 1.1.1.2. Zwiększanie liczby uprawnień do nadawania stopni naukowych i tytułu naukowego Zadanie ciągłe Zadanie ciągłe Liczba kierunków i wydziałów posiadających takie uprawnienia Liczba wydziałów z I. kategorią Dziek, JMR Dziek Dziek, Pror-N Dziek Prodziek-N 1.1.2.1. Zachowanie wysokich standardów etycznych w badaniach naukowych - opracowanie zasad i promocja zachowań etycznych 1.1.2.2. Opracowanie wydziałowych kryteriów oceny działalności naukowej 1.1.2.3. Opracowanie zasad powiązania efektów działalności naukowej z przyznawaniem środków na działalność naukową na wydziałach 1.1.2.4. Prowadzenie rankingów osiągnięć naukowych pracowników w ramach wydziału 1.1.2.5. Coroczne przygotowywanie i publikacja wydziałowych raportów z wyników badań naukowych w języku polskim i angielskim BADANIA NAUKOWE na światowym poziomie Zadanie ciągłe Zadanie ciągłe Priorytetowe Priorytetowe Zadanie ciągłe Środki UAM i wydziałów Środki UAM i wydziałów Liczba wydziałów posiadających na WWW ranking osiągnięć naukowych pracowników Liczba wydziałów posiadających takie raporty Środki UAM i wydziałów Środki UAM i wydziałów Środki wydziałów Środki wydziałów Środki wydziałów POTENCJALNE ŹRÓDŁO FINANSOWANIA Liczba wydziałów posiadających takie zasady Liczba wydziałów posiadających takie zasady Liczba przeprowadzonych seminariów z tego zakresu na wydziałach 1.1.2. Budowa systemu oceny jakości badań oraz powiązania finansowania badań z efektami naukowymi Dziek 1.1.1.1. Wspieranie działań mających na celu utrzymanie i podnoszenie kategorii parametryzacji naukowej jednostek 1.1.1. Osiąganie najwyższych kategorii naukowych przez wszystkie podstawowe jednostki organizacyjne DZIAŁANIE Wspieranie rozwoju naukowego pracowników KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 1.1. CEL STRATEGICZNY 1. Dziek, Pror-N i Pror-KR Dziek, Pror-N i Pror-KR 1.1.3.3. Budowa elastycznej ścieżki zatrudniania dla wybitnych absolwentów studiów doktoranckich 1.1.3.4. Tworzenie warunków dla szybkiego awansu naukowego pracowników naukowych Priorytetowe Do końca 2010 Do końca 2010 Priorytetowe BADANIA NAUKOWE na światowym poziomie Do końca 2010 ODPOWIEDZIALNOŚĆ TERMIN Poszerzanie interdyscyplinarności badań naukowych POTENCJALNE ŹRÓDŁO FINANSOWANIA Środki wydziałów i inne Liczba osób wyjeżdżających z UAM i wizytujących UAM WSKAŹNIK/REZULTAT Środki UAM Liczba szkoleń 1.2.1.1. Budowa systemu finansowania badań interdyscyplinarnych w ramach UAM Pror-N, Prodziek-N Do końca 2010 Liczba projektów, publikacji, konferencji Środki UAM i wydziałów 1.2.1. Przezwyciężanie barier dzielących poszczególne dyscypliny nauki poprzez tworzenie wspólnych płaszczyzn i zespołów badawczych DZIAŁANIE Dziek, Pror-N i Pror-KR, DWZ 1.1.4.2. Wspieranie mobilności pracowników naukowych Do końca 2010 Środki UAM Środki UAM Opracowanie zasad przez Rektora dla Dziekanów Opracowanie zasad przez Rektora dla Dziekanów Środki UAM i wydziałów Środki UAM Opracowany system Zarządzenie Rektora KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 1.2. Dziek, Pror-N i Pror-KR 1.1.4.1. Organizacja szkoleń pracowników nauki (zarządzanie projektem, zdobywanie środków na badania, fachowy język angielski etc.) 1.1.4. Kształtowanie sylwetki uczonego - kierownika zespołu badawczego Dziek, Pror-N i Pror-KR Pror-N i Pror-KR 1.1.3.2. Stworzenie wydziałowego i ogólnouniwersyteckiego systemu wyłaniania i nagradzania najlepszych naukowców 1.1.3.1. Opracowanie zasad tworzenia czasowych etatów naukowych (w tym etatów podoktorskich) 1.1.3. Wyłanianie i wspieranie jednostek o wybitnym potencjale naukowym i intelektualnym CEL STRATEGICZNY 1. 25 26 Senacka Komisja Budżetowa 1.2.2.2. Opracowanie kryteriów oceny i wspomagania finansowego działalności centrów Do końca 2010 Do końca 2010 Prorektorzy uczelni poznańskich 1.2.3.3. Analiza potrzeb i opracowanie programu tworzenia specjalistycznych laboratoriów oraz inwestycji aparaturowych w ramach naukowego środowiska poznańskiego Zadanie ciągłe Zadanie ciągłe DWZ, Pror-N Pror-N 1.3.1.1. Przegląd umów międzynarodowych, opracowanie raportu/wniosków 1.3.1.2. Opracowanie zasad podpisywania nowych umów międzynarodowych BADANIA NAUKOWE na światowym poziomie Priorytetowe Priorytetowe TERMIN Umiędzynarodowienie badań ODPOWIEDZIALNOŚĆ 1.3.1. Zwiększanie międzynarodowej wymiany badaczy DZIAŁANIE Pror-N, Prodziek-N 1.2.3.2. Poszerzenie współpracy z Instytutami Polskiej Akademii Nauk Zadanie ciągłe Nowe wytyczne dotyczące umów Raport o liczbie umów WSKAŹNIK/REZULTAT Środki UAM Środki UAM POTENCJALNE ŹRÓDŁO FINANSOWANIA Granty aparaturowe Środki UAM i PAN Liczba wspólnych projektów, umów, publikacji Przygotowanie wniosków grantowych Środki uczelni uczestniczących i MNiSW Środki UAM i zewnętrzne Środki UAM Liczba projektów Punktacja, kwoty Liczba i jakość prezentacji KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 1.3. Pror-N, Prodziek-N 1.2.3.1. Stworzenie oferty i wspieranie międzyuczelnianych projektów celowych 1.2.3. Prowadzenie wspólnych badań z innymi ośrodkami naukowo-badawczymi Pror-N 1.2.2.1. Doroczny przegląd działalności centrów uniwersyteckich w ramach prezentacji ogólnouniwersyteckiej 1.2.2. Rozwój ogólnouniwersyteckich interdyscyplinarnych centrów badawczych CEL STRATEGICZNY 1. DWZ, DPE DWZ, Pror-N DPE 1.3.1.4. Stworzenie bazy danych (Internet) na temat możliwości wyjazdów zagranicznych dla pracowników UAM - nauczycieli i niebędących nauczycielami akademickimi 1.3.1.5. Nawiązanie kontaktów UAM z Poznań Convention Bureau - propozycja umowy o współpracy Urząd Miasta - UAM 1.3.1.6. Zwiększenie liczby stypendiów dla zagranicznych badaczy z programów zewnętrznych Zadanie ciągłe Priorytetowe Priorytetowe Do końca 2010 BADANIA NAUKOWE na światowym poziomie DWZ, DPE Pror-PE, Kwestor 1.3.2.3. Stworzenie bazy danych (Internet) na temat możliwości finansowania współpracy w obszarze wspólnych międzynarodowych badań 1.3.2.4. Utworzenie w budżecie UAM funduszu wsparcia aplikacji o środki europejskie DPE Pror-KR, Pror-PE, DKiO 1.3.2.2. Opracowanie zasad dodatkowego wynagradzania dla pracujących przy projektach finansowanych ze środków europejskich dla nauczycieli i niebędących nauczycielami akademickimi 1.3.2.5. Organizacja szkoleń z pozyskiwania, wykorzystania i rozliczania środków unijnych JMR 1.3.2.1. Określenie zasad dystrybucji narzutów od projektów badawczych Programów Ramowych UE (wydział/uczelnia) Zadanie ciągłe (od III kw. 2009 co kwartał) Zadanie ciągłe (II kwartał każdego roku) Priorytetowe Priorytetowe Priorytetowe 1.3.2. Wzrost aktywności w pozyskiwaniu środków na badania z zagranicy DWZ, Pror-N 1.3.1.3. Wsparcie organizacji konferencji międzynarodowych na UAM Liczba szkoleń i uczestników Liczba wspartych projektów Liczba wejść na WWW Uchwała Senatu + kwota przekazana pracownikom Zarządzenie Rektora + kwota przekazana na wydziały Liczba wizytujących badaczy Liczba wspólnych przedsięwzięć Liczba wejść na WWW Liczba wspartych konferencji Środki UAM Środki UAM Środki UAM Środki UAM Bez kosztów Programy zewnętrzne Środki UAM, UMP Środki UAM Środki UAM CEL STRATEGICZNY 1. 27 28 Pror-PE JMR, Pror-N CI, AMU-PIE 1.3.3.2. Określenie zasad sprawozdawczości z wyjazdów zagranicznych 1.3.3.3. Przygotowanie anglojęzycznej wersji strony WWW na temat badań naukowych DPE, DWZ, DNiPK 1.3.4.2. Monitorowanie zewnętrznych programów badawczych związanych z problemami globalnymi Dziek Dziek, redaktorzy 1.3.5.1. Stworzenie wydziałowych systemów motywacji do publikowania w czasopismach o zasięgu międzynarodowym 1.3.5.2. Wprowadzanie czasopism UAM na uznane listy publikacji międzynarodowych 1.3.5. Zwiększenie liczby publikacji o zasięgu międzynarodowym JMR, Pror-PE 1.3.4.1. Nawiązanie szczególnych relacji z zagranicznymi podmiotami badawczymi związanymi lub niezwiązanymi z UAM umową o współpracy 1.3.4. Udział w rozwiązywaniu globalnych problemów BU 1.3.3.1. Przygotowanie i uruchomienie repozytorium UAM (doktoraty, wydawnictwa uczelniane) 1.3.3. Upowszechnianie i promocja wyników badań 1.3.2.6. Wzmocnienie i reorganizacja Działu Programów Europejskich BADANIA NAUKOWE na światowym poziomie Priorytetowe/ciągłe Priorytetowe Zadanie ciągłe Zadanie ciągłe Do końca 2010 Priorytetowe Priorytetowe Priorytetowe cd. 1.3.2. Wzrost aktywności w pozyskiwaniu środków na badania z zagranicy Liczba czasopism Liczba wydziałów objętych systemem Liczba projektów Liczba umów Aktywna strona Zarządzenie Rektora Liczba abstraktów Liczba wysłanych wniosków i uzyskanych grantów Środki UAM Bez kosztów Środki UAM Środki UAM Środki UAM Bez kosztów Środki UAM i wydziałów Środki UAM CEL STRATEGICZNY 1. ODPOWIEDZIALNOŚĆ TERMIN WSKAŹNIK/REZULTAT Dziek Pror-N i prodziek 1.4.1.2. Opracowanie zasad dostępności, finansowania pomiarów z wykorzystaniem aparatury oraz zasad korzystania z laboratoriów 1.4.1.3. Analiza potrzeb i opracowanie programu tworzenia specjalistycznych laboratoriów oraz inwestycji aparaturowych w skali uczelni BADANIA NAUKOWE na światowym poziomie Pror-N, Dziek, BU 1.4.2.2. Stworzenie systemu bibliotek wydziałowych 1.4.3.1. Stworzenie ogólnouniwersyteckiego systemu dostępu do szerokopasmowego Internetu CI 1.4.3. Ciągła rozbudowa systemu informatycznego BU 1.4.2.1. Usprawnienie systemu dostępności do zasobów internetowych Biblioteki Uniwersyteckiej 1.4.2. Rozbudowa systemu biblioteczno - informacyjnego Wydziały, działy aparatury i inwentaryzacji 1.4.1.1. Stworzenie wykazu aparatury badawczej zlokalizowanej na wydziałach oraz jego stała aktualizacja Do końca 2011 Do końca 2010 Priorytetowe Zadanie ciągłe Do końca 2010 Priorytetowe Środki UAM i wydziałów Środki wydziałów Włączenie bibliotek instytutowych i zakładowych do systemu bibliotek wydziałowych Dostęp każdego obiektu naukowo-dydaktycznego do szerokopasmowego Internetu Środki UAM Granty aparaturowe Jednostka zamawiająca badanie Środki UAM i wydziałów POTENCJALNE ŹRÓDŁO FINANSOWANIA Lepsze funkcjonowanie BU Przygotowanie wniosków grantowych Powstanie algorytmów dostępności do aparatury Wykaz aparatury na wydziałach 1.4.1. Rozwiązanie organizacyjne zmierzające do efektywnego wykorzystania infrastruktury badawczej DZIAŁANIE Wzmocnienie infrastruktury badawczej KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 1.4. CEL STRATEGICZNY 1. 29 30 Pror-N Pror-N 1.4.4.2. Racjonalizacja działalności Wydawnictwa UAM 1.4.4.3. Rozwijanie działalności Ogrodu Botanicznego Zadanie ciągłe Priorytetowe Do końca 2010 Środki UAM Środki UAM Środki UAM Zmiany organizacyjne i kadrowe Okresowa ocena efektywności działania WN UAM Utrzymanie wiodącej pozycji wśród ogrodów botanicznych kraju Do końca 2010 Repozytorium tytułów prac Zbiory ZRP ZRP ZRP 1.5.1.2. Opracowanie systemu ochrony i korzystania z praw autorskich do prac licencjackich, magisterskich, doktorskich oraz ekspertyz (wypracowanie systemu działań antyplagiatowych) 1.5.1.3. Opracowanie wzorów umów między UAM a gospodarką, organami samorządowymi i rządowymi, dotyczących opracowań i sprzedaży ekspertyz ODPOWIEDZIALNOŚĆ BADANIA NAUKOWE na światowym poziomie Do końca 2010 Do końca 2010 Do końca 2010 TERMIN Wzory umów Zasady stosowania przepisów prawnych zapewniających ochronę praw autorskich Jednolity zbiór aktów prawnych wraz z ich przystępną interpretacją WSKAŹNIK/REZULTAT Wdrożenie systemu ochrony i korzystania z własności intelektualnej 1.5.1.1. Ustalenie obowiązującego stanu prawnego w obszarze ochrony własności intelektualnej DZIAŁANIE Prodziek-S, Senacka Komisja ds. Dydaktyki 1.4.5.2. Utworzenie repozytorium tytułów prac magisterskich w języku angielskim Do końca 2011 KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 1.5. Dziek 1.4.5.1. Stworzenie zasad zachowywania zbiorów materialnych i elektronicznych Środki UAM Środki UAM Środki UAM POTENCJALNE ŹRÓDŁO FINANSOWANIA Środki UAM i wydziałów Środki wydziałów 1.4.5. Dokumentacja i archiwizacja zbiorów materialnych i elektronicznych dla celów społeczno-kulturowych oraz badawczych Pror-N 1.4.4.1. Wzmocnienie Działu Nauki i Programów Krajowych 1.4.4. Wzmocnienie i reorganizacja jednostek UAM wspomagających naukę CEL STRATEGICZNY 1. Pror-K 2.1.1.5. Opracowanie wydziałowego Systemu Zapewnienia Jakości Kształcenia Najwyższa jakość KSZTAŁCENIA Do końca 2010 Do końca 2010 System Zapewnienia Jakości Kształcenia Powołane Zespoły Powołany Zespół Powołany Zespół Biuro WSKAŹNIK/REZULTAT Pror-S Pror-S 2.2.1.2. Upowszechnienie oraz uproszczenie procesu studiowania na studiach I stopnia ODPOWIEDZIALNOŚĆ Do końca 2010 Zadanie ciągłe TERMIN Bez kosztów Bez kosztów Jasne i proste zasady studiowania na studiach licencjackich POTENCJALNE ŹRÓDŁO FINANSOWANIA Środki wydziałów Środki wydziałów Środki UAM Środki UAM i zewnętrzne Środki UAM POTENCJALNE ŹRÓDŁO FINANSOWANIA Liczba studentów na I roku WSKAŹNIK/REZULTAT Uporządkowanie zasad organizacyjnych i programowych na trzech poziomach studiów 2.2.1.1. Usprawnianie procesu rekrutacji na studia I stopnia DZIAŁANIE Pror-K 2.1.1.4. Powołanie wydziałowych/instytutowych Zespołów ds. Oceny Jakości Kształcenia Priorytetowe Priorytetowe Priorytetowe TERMIN KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 2.2. Pror-K Pror-K 2.1.1.2. Powołanie Uczelnianego Zespołu ds. Zapewnienia Jakości Kształcenia oraz Koordynatorów ds. ECTS, LLL, e-learningu, zasobów i środków wsparcia, USOS i Mobilności (Program Erasmus) 2.1.1.3. Utworzenie Zespołu Oceniającego Jakość Kształcenia Pror-K ODPOWIEDZIALNOŚĆ 2.1.1.1. Utworzenie Biura ds. Procesu Bolońskiego DZIAŁANIE Wprowadzenie wewnętrznego systemu oceny i zapewnienia jakości kształcenia KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 2.1. CEL STRATEGICZNY 2. 31 32 Najwyższa jakość KSZTAŁCENIA Pror-S Pror-S, Pror-K Pror-S, Pror-K 2.2.1.5. Przegląd i nowelizacja regulaminu studiów i regulaminu studiów doktoranckich 2.2.1.6. Konsolidacja niektórych kierunków i specjalności studiów 2.2.1.7. Opracowanie zasad powoływania nowych kierunków studiów ograniczających konkurencyjność między wydziałami Do końca 2011 Do końca 2011 Do końca 2010 Do końca 2010 Zasady Liczba kierunków i specjalizacji Nowe regulaminy Opracowane kryteria Przyjęte zasady Pror-K Pror-K/ Pror-S Dziek 2.3.1.2. Organizowanie corocznych konferencji dydaktycznych dla pracowników 2.3.1.3. Ogłoszenie konkursu dla najlepszego dydaktyka na wydziałach ODPOWIEDZIALNOŚĆ Do końca 2010 Do końca 2010 Do końca 2010 TERMIN Liczba nagrodzonych Liczba uczestników Liczba zajęć/ doktorantów WSKAŹNIK/REZULTAT Podnoszenie kompetencji dydaktycznych nauczycieli akademickich 2.3.1.1. Wprowadzenie dla doktorantów obowiązku uczestnictwa w zajęciach podnoszących ich umiejętności dydaktyczne DZIAŁANIE Pror-S 2.2.1.4. Opracowanie jasnych kryteriów programowych podziału studiów I i II stopnia, uwzględniających również podejmowanie studiów na II stopniu przez absolwentów studiów licencjackich z innych kierunków. Określenie wyraźnie celu studiów I i II stopnia Do końca 2011 KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 2.3 Pror-S 2.2.1.3. Ujednolicenie zasad rekrutacji na studia II stopnia cd. KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 2.2. Środki UAM Środki UAM Środki UAM POTENCJALNE ŹRÓDŁO FINANSOWANIA Środki UAM Bez kosztów Bez kosztów Bez kosztów Bez kosztów CEL STRATEGICZNY 2. Do końca 2010 ODPOWIEDZIALNOŚĆ TERMIN Zróżnicowanie i zwiększenie oferty i trybów studiów WSKAŹNIK/REZULTAT System Liczba nagrodzonych POTENCJALNE ŹRÓDŁO FINANSOWANIA Środki UAM Środki UAM Pror-S Pror-K Pror-K 2.4.1.2. Utworzenie w ramach UAM Szkoły Nauk Humanistycznych i Społecznych oraz Nauk Przyrodniczych i Ścisłych 2.4.1.3. Uruchomienie uczelnianych i środowiskowych interdyscyplinarnych studiów doktoranckich 2.4.1.4. Utworzenie wspólnych studiów z uczelniami zagranicznymi w Gnieźnie i w Słubicach Najwyższa jakość KSZTAŁCENIA 2.4.2.2. Koordynacja wprowadzania nowych form LLL 2.4.2.1. Powołanie pełnomocnika i opracowanie koncepcji kształcenia ustawicznego na UAM Pror-K Pror-K 2.4.2. Budowa oferty i promowanie kształcenia ustawicznego (LLL) Pror-K 2.4.1.1. Poszerzanie oferty makrokierunków i studiów unikatowych Do końca 2010 Do końca 2010 Do końca 2012 Do końca 2010 Do końca 2011 Zadanie ciągłe Liczba nowych form Pełnomocnik/koncepcja Liczba studentów Liczba studiów Powołanie szkół Liczba uruchomionych kierunków studiów Bez kosztów Bez kosztów Środki UAM i zewnętrzne Środki zewnętrzne Środki UAM Bez kosztów 2.4.1. Wprowadzenie studiów interdyscyplinarnych: międzykierunkowych, makrokierunków studiów oraz kierunków unikatowych DZIAŁANIE Pror-KR, DKiO 2.3.1.5. Utworzenie systemu dokształcania nauczycieli akademickich (język angielski, nowe metodologie i technologie kształcenia, źródła informacji) Do końca 2010 KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 2.4. Pror-K 2.3.1.4. Zorganizowanie konkursu na najlepsze podręczniki akademickie w UAM (nagrody rektora) CEL STRATEGICZNY 2. 33 34 Pror-K, Pror-N 2.4.2.4. Przegląd najnowszych badań z poszczególnych dziedzin - coroczne weekendowe zjazdy Pror-K Pror-K 2.4.3.2. Powołanie Rady Programowej ds. wprowadzenia e-learningu 2.4.3.3. Utworzenie zespołów wydziałowych ds. wprowadzania e-learningu Do końca 2010 Priorytetowe Do końca 2010 Do końca 2010 Do końca 2010 Pror-S Pror-S, BON Pror-S, BON BON, SWFiS 2.4.4.1. Przyznawanie Indywidualnej Organizacji Studiów dla osób niepełnosprawnych 2.4.4.2. Przygotowanie materiałów dydaktycznych dla niepełnosprawnych (środowiskowa pracownia przygotowania materiałów dydaktycznych) Najwyższa jakość KSZTAŁCENIA 2.4.4.3. Przygotowanie konferencji naukowej na temat udziału niepełnosprawnych w życiu Uniwersytetu 2.4.4.4. Propagowanie i rozwój kwalifikowanego sportu akademickiego osób niepełnosprawnych Zadanie ciągłe Do końca 2010 Do końca 2011 Zadanie ciągłe 2.4.4. Przystosowanie procesu i warunków kształcenia do potrzeb osób niepełnosprawnych Pror-K 2.4.3.1. Opracowanie koncepcji wprowadzania nowych technologii kształcenia 2.4.3. Wspieranie nowych technologii kształcenia Pror-K 2.4.2.3. Nawiązanie współpracy z innymi organizacjami i instytucjami zajmującymi się LLL cd. 2.4.2. Budowa oferty i promowanie kształcenia ustawicznego (LLL) Fundusz osób niepełnosprawnych Środki UAM Liczba sekcji sportowych studentów niepełnosprawnych Fundusz osób niepełnosprawnych Bez kosztów Środki wydziałów Bez kosztów Środki UAM Środki UAM Środki UAM i zewnętrzne Liczba uczestników Liczba materiałów Odsetek studentów niepełnosprawnych z IOS Zespoły Rada Koncepcja Liczba uczestników Liczba kontaktów CEL STRATEGICZNY 2. ODPOWIEDZIALNOŚĆ TERMIN WSKAŹNIK/REZULTAT Najwyższa jakość KSZTAŁCENIA Pror-S Pror-S, BK Pror-PE Pror-S, BK 2.5.1.3. Wprowadzanie działań antyplagiatowych w środowisku studenckim (seminaria informacyjne + system antyplagiatowy) 2.5.1.4. Przegląd programów studiów pod kątem optymalizacji liczby zajęć praktycznych 2.5.1.5. Rozwijanie idei studenckiego inkubatora przedsiębiorczości 2.5.1.6. Wprowadzenie do programów studiów treści związanych z własnością intelektualną, rynkiem pracy oraz przedsiębiorczością i innowacyjnością 2.5.2.1. Wzmacnianie struktur samorządów wydziałowych Pror-S Pror-S 2.5.1.2. Przebudowa programów studiów zgodnie z Krajowymi Ramami Kwalifikacji 2.5.2. Wspieranie samorządności studenckiej Biuro ds. Procesu Bolońskiego 2.5.1.1. Opracowanie opisów kwalifikacji absolwenta na wszystkich kierunkach i wszystkich cyklach studiów oraz efektów kształcenia dla wszystkich przedmiotów Do końca 2010 Do końca 2011 Zadanie ciągłe Do końca 2010 Do końca 2011 Do końca 2012 Priorytetowe Liczba działaczy/ inicjatyw Liczba nowych programów i uczestników Liczba uczestników/konsultacji Udział zajęć praktycznych w programach studiów Liczba seminariów oraz prac objętych systemem Nowe programy Opisy kwalifikacji 2.5.1. Kształtowanie kwalifikacji i kompetencji osobowościowych zgodnych z oczekiwaniami społecznymi rynku pracy oraz Krajowymi Ramami Kwalifikacji DZIAŁANIE Kształtowanie sylwetki absolwenta KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 2.5. Bez kosztów Środki UAM Środki UAM i zewnętrzne Bez kosztów Środki UAM Bez kosztów Środki UAM POTENCJALNE ŹRÓDŁO FINANSOWANIA CEL STRATEGICZNY 2. 35 36 Pror-S 2.5.2.3. Zorganizowanie szkoły samorządowości i wiedzy o funkcjonowaniu szkoły wyższej dla przyszłych studentów Najwyższa jakość KSZTAŁCENIA Pror-S Pror-S 2.5.3.3. Organizowanie Festiwalu Kultury Studenckiej - Dzień Kultury Studenckiej na UAM 2.5.3.4. Wspieranie organizacji corocznych juwenaliów 2.6.1.1. Zmiany w systemie konstrukcji programu studiów pozwalające na zaliczenie pracownikowi naukowemu do pensum dydaktycznego realizacji projektów badawczych ze studentami, a tym ostatnim przypisanie punktów ECTS za uczestnictwo w projekcie Zadanie ciągłe Do końca 2010 Do końca 2012 ODPOWIEDZIALNOŚĆ Pror-KR Do końca 2011 TERMIN Nowy regulamin WSKAŹNIK/REZULTAT Liczba uczestników Liczba uczestników Liczba drużyn ligowych Zasady Szkoła samorządowości Liczba inicjatyw Wspieranie samodzielności studentów I i II stopnia 2.6.1. Zwiększenie udziału pracy własnej w programach studiów DZIAŁANIE Pror-S 2.5.3.2. Wspieranie rozwoju kwalifikowanego sportu studenckiego Do końca 2010 Do końca 2010 Zadanie ciągłe KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 2.6. Pror-S 2.5.3.1. Opracowanie zasad przyznawania pomocy dla studentów - sportowców (Indywidualna Organizacja Studiów) 2.5.3. Wspieranie kultury i sportu studenckiego Pror-S 2.5.2.2. Wspieranie inicjatyw Parlamentu Samorządu Studenckiego cd. 2.5.2. Wspieranie samorządności studenckiej Środki UAM POTENCJALNE ŹRÓDŁO FINANSOWANIA Środki UAM Środki UAM Środki UAM Bez kosztów Środki UAM Środki UAM CEL STRATEGICZNY 2. Pror-S 2.6.2.3. Opracowanie zasad wsparcia i utworzenie funduszu pomocy finansowej dla studentów podejmujących studia w ramach programu MOST Pror-S, BK Pror-S Pror-S Pror-S 2.6.3.1. Organizacja corocznego Studenckiego Kongresu Nauki (zjazd kół naukowych) 2.6.3.2. Powołanie Rady Kół Naukowych 2.6.3.3. Wydawanie (elektronicznie) Uczelnianych Zeszytów Naukowych 2.6.3.4. Opracowanie zasad finansowania studenckiego ruchu naukowego 2.6.3. Rozwój studenckiego ruchu naukowego Pror-S Pror-S Pror-KR 2.6.2.2. Opracowanie wydziałowego systemu wyboru promotorów prac dyplomowych 2.6.2.1. Zwiększenie możliwości samodzielnego wyboru zajęć i prowadzącego oraz terminów zaliczenia przedmiotu 2.6.2. Indywidualizacja procesu kształcenia 2.6.1.2. Zmiany w systemie konstrukcji programu studiów pozwalające na zaliczenie pracownikowi naukowemu do pensum dydaktycznego zajęć w ramach różnorodnych form kształcenia na odległość Najwyższa jakość KSZTAŁCENIA Do końca 2010 Do końca 2010 Priorytetowe Do końca 2010 Do końca 2010 Do końca 2010 Do końca 2011 Do końca 2011 Zasady Liczba zeszytów Rada Liczba uczestników Fundusz System Liczba zajęć do wyboru Nowy regulamin Bez kosztów Środki UAM Bez kosztów Środki UAM, UMP, MNiSW Środki UAM Bez kosztów Bez kosztów Środki UAM CEL STRATEGICZNY 2. 37 38 ODPOWIEDZIALNOŚC Najwyższa jakość KSZTAŁCENIA Pror-N Pror-S, Dziek Pror-N, Pror-K Pror-N, Pror-S 2.7.1.2. Ogłoszenie konkursu Rektora na spójny i efektywny wydziałowy pakiet/ofertę zajęć w jęz. obcym 2.7.1.3. Uruchomienie laboratoriów językowych dla studentów na kampusach UAM 2.7.1.4. Rozpoczęcie cyklu wykładów ogólnouniwersyteckich w językach kongresowych 2.7.1.5. Organizacja szkół letnich (Gniezno, Poznań, Słubice) Pror-N Pror-S, Pror-N Pror-N 2.7.2.1. Wzmocnienie kadrowe i lokalowe Centrum Edukacji Międzynarodowej (AMU-PIE) 2.7.2.2. Wprowadzenie obowiązku uczestnictwa w zajęciach obcojęzycznych dla studentów aplikujących o wyjazd w ramach Erasmusa 2.7.2.3. Opracowanie zasad pomocy finansowej dla studentów czasowo przebywających na stypendiach poza UE 2.7.2. Wzrost mobilności studentów i nauczycieli akademickich JMR 2.7.1.1. Wprowadzenie stałego przelicznika za prowadzenie zajęć w języku obcym (1.5) 2.7.1. Zwiększenie oferty zajęć w językach kongresowych DZIAŁANIE Do końca 2010 Priorytetowe Priorytetowe Zadanie ciągłe Do końca 2010 Priorytetowe Priorytetowe Priorytetowe TERMIN Internacjonalizacja kształcenia WSKAŹNIK/REZULTAT Liczba stypendystów Liczba studentów uczestniczących w zajęciach Liczba studentów międzynarodowych Liczba szkół/uczestników Liczba uczestników Liczba laboratoriów Liczba projektów Liczba zajęć prowadzonych w językach obcych KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 2.7. Środki zewnętrzne Środki UAM Środki UAM Środki UAM Środki UAM Środki UAM Środki UAM Bez kosztów POTENCJALNE ŹRÓDŁO FINANSOWANIA CEL STRATEGICZNY 2. DWZ, BiP, AMU-PIE Pror-PE, ŻU 2.7.2.5. Organizacja systemu promocji idei studiowania na UAM dla obcokrajowców (studenci z Azji i Europy) 2.7.2.6. Wydawanie (2x w roku) ŻYCIA UNIWERSYTECKIEGO w jęz. angielskim dla obcojęzycznych studentów i pracowników UAM (promocja międzynarodowa) Zadanie ciągłe Priorytetowe Do końca 2010 Najwyższa jakość KSZTAŁCENIA Do końca 2011 Pełnomocnik JMR ds. USOS CI 2.8.1.2. Zapewnienie bezprzewodowego dostępu do Internetu na terenie UAM oraz w ośrodkach konferencyjnych ODPOWIEDZIALNOŚĆ Do końca 2010 Do końca 2011 TERMIN Liczba obiektów z dostępem do Internetu Funkcjonowanie systemu WSKAŹNIK/REZULTAT Liczba programów Liczba umów Rozbudowa nowoczesnej infrastruktury kształcenia 2.8.1.1. Pełne wprowadzenie USOS na wszystkich wydziałach UAM 2.8.1. Informatyzacja procesu kształcenia DZIAŁANIE Pror-N, Pror-K 2.7.3.2. Stworzenie systemu motywacyjnego dla tworzenia wspólnych programów nauczania z uczelniami zagranicznymi Do końca 2010 Liczba czytelników Liczba studentów Liczba pomieszczeń KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 2.8. Pror-N, Pror-K 2.7.3.1. Przegląd umów międzynarodowych pod kątem wspólnych programów nauczania 2.7.3. Tworzenie wspólnych programów studiów z uczelniami zagranicznymi Pror-S, Kanc 2.7.2.4. Opracowanie koncepcji doposażenia infrastruktury socjalnej dla nauczycieliobcokrajowców Środki UAM Środki wydziałów POTENCJALNE ŹRÓDŁO FINANSOWANIA Środki UAM Bez kosztów Środki UAM Środki UAM Środki UAM CEL STRATEGICZNY 2. 39 40 BU 2.8.1.5. Zapewnienie odpowiednich warunków obsługi biblioteczno-informacyjnej procesu kształcenia Pror-S, Kanc 2.8.2.2. Opracowanie i przyjęcie tzw. minimum wyposażenia sal wykładowych Najwyższa jakość KSZTAŁCENIA JMR JMR SWFiS, Kanc Kanc 2.8.3.1. Budowa Centrum Kultury Studenckiej na Morasku 2.8.3.2. Budowa i oddanie nowych obiektów sportowych 2.8.3.3. Budowa i wyposażenie boisk przy każdym akademiku 2.8.3.4. Rozbudowa infrastruktury sportowej w zamiejscowych jednostkach organizacyjnych (Słubice, Kalisz, Piła) 2.8.3. Infrastruktura dla sportu i kultury Pror-S, CI, Kanc 2.8.2.1. Tworzenie infrastruktury dla nowych technologii kształcenia 2.8.2. Nowoczesne laboratoria dydaktyczne CI Pror-N, BU 2.8.1.4. Zapewnienie infrastruktury informatycznej na potrzeby e-learningu 2.8.1.3. Intensyfikacja tworzenia i wykorzystania zasobów Wielkopolskiej Biblioteki Cyfrowej oraz AMUR (Adam Mickiewicz University Repository) cd. 2.8.1. Informatyzacja procesu kształcenia Do końca 2012 Do końca 2012 Do końca 2010 Do końca 2012 Priorytetowe Do końca 2011 Do końca 2010 Do końca 2012 Zadanie ciągłe Liczba obiektów Liczba boisk Obiekty oddane do użytku Centrum Opracowane standardy Liczba laboratoriów/ uczestników Liczba korzystających z zasobów bibliotecznoinformacyjnych Liczba laboratoriów/ uczestników Liczba wejść Środki UAM i zewnętrzne Środki UAM i zewnętrzne MNiSW Środki UAM i zewnętrzne Bez kosztów Środki UAM Środki UAM Środki UAM i zewnętrzne Środki UAM CEL STRATEGICZNY 2. Kanc, DT 2.8.4.2. Opracowanie koncepcji mieszkań studenckich i doktoranckich na Morasku Do końca 2012 Do końca 2012 Do końca 2010 2.8.5. Niwelowanie barier architektonicznych dla osób niepełnosprawnych Kanc, DT SWFiS 2.8.4.1. Remonty domów akademickich 2.8.4. Poprawa infrastruktury mieszkaniowej 2.8.3.5. Ustalenie zasad korzystania z infrastruktury sportowej przez studentów i pracowników UAM (przez cały rok) Kocepcja Wyremontowane obiekty Zasady Środki UAM` Środki UAM Bez kosztów CEL STRATEGICZNY 2. Najwyższa jakość KSZTAŁCENIA 41 42 BK, BIP DPE, BIP Dziek, BIP, DN BIP, DN DNiPK, BIP, Dziek WNUAM, USF USF, BIP BG, BIP, Arch WNGiG, BIP 3.1.1.2. Współorganizacja „Nocy Naukowców” 3.1.1.3. Opracowanie koncepcji muzeum edukacyjnego na Kampusie Morasko 3.1.1.4. Współorganizacja Targów Edukacyjnych 3.1.1.5. Organizacja cyklu otwartych wykładów uniwersyteckich (w tym w językach kongresowych) i pokazów popularno-naukowych 3.1.1.6. Wydawanie serii wydawniczej „Wykłady UAM” (książkowe i na CD) 3.1.1.7. Opracowanie koncepcji i realizacja Telewizji UAM 3.1.1.8. Organizacja Muzeum UAM (koncepcja i realizacja) 3.1.1.9. Koncepcja i realizacja ścieżki dydaktycznej Rezerwat Meteorytu Morasko ODPOWIEDZIALNOŚĆ 3.1.1.1. Organizacja Festiwalu Nauki i Sztuki 3.1.1. Wzmocnienie promocji nauki i edukacji DZIAŁANIE Uniwersytet OTWARTY na otoczenie Do końca 2010 Do końca 2010 Do końca 2010 Zadanie ciągłe Zadanie ciągłe Zadanie ciągłe (corocznie) Do końca 2010 Zadanie ciągłe (corocznie) Zadanie ciągłe (corocznie) TERMIN Koncepcja; liczba zwiedzających Środki UAM, UMP, UMWW, partnerzy społeczni Środki UAM, UMP, UMWW Środki UAM, MNiSW i zewnętrzne Koncepcja; liczba odbiorców/czasookres programów Koncepcja; powierzchnia adaptowana Środki UAM, MNiSW, sponsorzy Liczba pozycji/nakład; liczba emisji/CD Środki UAM, MNiSW, UMP, UMWW Środki UAM, MNiSW Liczba ofert/liczba uczestników Liczba ofert/liczba uczestników Środki zewnętrzne Środki UAM, 7 PR UE, MNiSW Liczba ofert/liczba uczestników Koncepcja wraz z analizą kosztów Środki UAM, FUAM, MNiSW, UMP, UMWW, sponsorzy POTENCJALNE ŹRÓDŁO FINANSOWANIA Liczba ofert/liczba uczestników WSKAŹNIK/REZULTAT Wzrost znaczenia kulturotwórczej roli uczelni w regionie KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 3.1. CEL STRATEGICZNY 3. BU BIP, USF 3.1.1.11. Organizacja imprezy „Biblioteka miejscem spotkań” 3.1.1.12. Promocja wybitnych postaci związanych z UAM Zadanie ciągłe Zadanie ciągłe Zadanie ciągłe JMR, DAG, Dziek, BIP JMR, DAG, Dziek, BIP JMR, SWFiS, BIP 3.1.2.2. Opracowanie programu - Infrastruktura UAM dla kultury muzycznej i sztuki (porozumienie z ASP i AM) i jego realizacja 3.1.2.3. Opracowanie programu - Technika i technologie na potrzeby świata kultury i sztuki (porozumienie z ASP i AM) i jego realizacja 3.1.2.4. Opracowanie programu - Udostępnianie infrastruktury sportowo-rekreacyjnej dla m. Poznania i jego realizacja Uniwersytet OTWARTY na otoczenie 3.1.3.2. Współorganizacja cyklu imprez „Verba Sacra” 3.1.3.1. Organizacja cyklu „Wielkie Recitale w Auli UAM” Verba Sacra DWZ, BIP 3.1.3. Mecenat i organizacja przedsięwzięć artystycznych DAG, BIP 3.1.2.1. Promowanie Auli UAM jako centrum kultury muzycznej m. Poznania Zadanie ciągłe Zadanie ciągłe Do końca 2010 Do końca 2010 Do końca 2010 Zadanie ciągłe 3.1.2. Udostępnienie infrastruktury uczelni dla potrzeb kultury, sztuki i sportu (rekreacji) BIP, Dziek 3.1.1.10. Organizacja promocji uczelni dla potencjalnych studentów „Drzwi Otwarte” Liczba uczestników Liczba koncertów i uczestników Program, liczba przedsięwzięć/liczba uczestników Porozumienie, liczba przedsięwzięć/liczba uczestników Porozumienie, liczba przedsięwzięć/liczba uczestników Liczba koncertów, imprez/liczba uczestników Liczba wybitnych postaci Liczba uczestników Liczba imprez/liczba odwiedzających Środki UAM, UMP, sponsorzy Środki UAM, sponsorzy Środki UAM, UMP, UMWW Środki UAM, uczelnie partnerskie Środki UAM, uczelnie partnerskie Środki UAM, realizatorzy przedsięwzięć Środki UAM Środki UAM, BU Środki UAM CEL STRATEGICZNY 3. 43 44 BIP, BON USF WNS, WSE, BON 3.1.3.5. Organizacja Koncertów Charytatywnych 3.1.3.6. Organizacja Letnich Warsztatów Filmowych (Morasko) 3.1.3.7. Opracowanie i realizacja programu kulturalnego dla kampusu Szamarzewo Do końca 2010 Zadanie ciągłe Zadanie ciągłe Zadanie ciągłe Liczba uczestników/liczba imprez ODPOWIEDZIALNOŚĆ BIP, DN DN WSE, Dziek Pror-S, DN 3.2.1.1. Opracowanie systemu współpracy UAM ze szkołami średnimi (+ działania marketingowe) oraz realizacja programu współpracy 3.2.1.2. Budowa bazy danych o szkołach średnich Uniwersytet OTWARTY na otoczenie 3.2.1.3. Wsparcie olimpiad przedmiotowych 3.2.1.4. Opracowanie koncepcji klas i liceum akademickiego Do końca 2010 Do końca 2010 Zadanie ciągłe Do końca 2010 TERMIN środki UAM, MEN Środki UAM, FUAM, MEN Liczba imprez/liczba uczestników Koncepcja Środki UAM Środki UAM, MEN, MNiSW POTENCJALNE ŹRÓDŁO FINANSOWANIA Baza danych System, liczba przedsięwzięć/liczba uczestników WSKAŹNIK/REZULTAT Środki UAM, ASP Środki UAM, sponsorzy Środki UAM, sponsorzy Liczba uczestników/liczba imprez Liczba uczestników/liczba imprez Środki UAM, sponsorzy Środki UAM, UMP, sponsorzy, MK, MNiSW Liczba uczestników/liczba imprez Liczba koncertów/liczba uczestników Otwarcie na potrzeby i aspiracje edukacyjne społeczności miasta i regionu 3.2.1. Współpraca z powszechnym systemem edukacyjnym DZIAŁANIE BIP, Biuro Rektora 3.1.3.4. Organizacja koncertów otwartych: Noworocznego i Majowego (Aula UAM) Zadanie ciągłe (co 2 lata) KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 3.2. ChK, BIP 3.1.3.3. Organizacja Międzynarodowego Festiwalu Chórów Uniwersyteckich „Universitas Cantat” cd. 3.1.3. Mecenat i organizacja przedsięwzięć artystycznych CEL STRATEGICZNY 3. WSE, DN Do końca 2010 Analiza Dziek, DN Pror-N 3.2.3.3. Uruchomienie studiów zamawianych na zamówienie instytucji 3.2.3.4. Umożliwienie awansu naukowego osobom z innych ośrodków naukowych z kraju i zagranicy Zadanie ciągłe Zadanie ciągłe Zadanie ciągłe Zadanie ciągłe Liczba doktoratów, habilitacji Liczba studiów/liczba uczestników Liczba studiów/liczba uczestników Liczba studiów/liczba uczestników ODPOWIEDZIALNOŚĆ TERMIN UCITT UCITT 3.3.1.1. Rozwój aktywności UCITT - opracowanie koncepcji i zmiana lokalizacji, osiągnięcie odpowiedniego statusu prawnego, nowe formy aktywności 3.3.1.2. Promocja ochrony patentowej (w kraju i zagranicą) Uniwersytet OTWARTY na otoczenie Priorytetowe Do końca 2010 3.3.1. Transfer wiedzy do gospodarki i współpraca z przedsiębiorstwami oraz rynkiem pracy DZIAŁANIE Środki UAM i zewnętrzne Środki UAM, MNiSW Liczba uzyskanych patentów/liczba zgłoszeń patentowych POTENCJALNE ŹRÓDŁO FINANSOWANIA Środki zewnętrzne Instytucje Uczestnicy Uczestnicy Środki UAM, samorządy terytorialne Koncepcja, nowa siedziba, liczba przedsięwzięć WSKAŹNIK/REZULTAT Otwarcie uniwersytetu na potrzeby gospodarki opartej na wiedzy KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 3.3. 3.2.4. Współpraca ze stowarzyszeniami i towarzystwami naukowymi, kulturalnymi i technicznymi (w tym PTPN) Dziek, DN, inne jednostki organizacyjne Dziek, DN 3.2.3.2. Organizacja studiów podyplomowych 3.2.3.1. Organizacja niestacjonarnych studiów doktoranckich 3.2.3. Doskonalenie kwalifikacji zawodowych i uzyskiwanie stopni naukowych dla osób spoza sektora naukowego 3.2.2.1. Analiza popytu na usługi dydaktyczne w ośrodkach poza Poznaniem 3.2.2. Racjonalizacja działalności ośrodków zamiejscowych CEL STRATEGICZNY 3. 45 46 JMR, Pror-PE, UCITT JMR, Pror-PE, Biuro Rektora 3.3.1.4. Powołanie Rady Gospodarczej przy Rektorze UAM oraz uruchomienie prac Rady 3.3.1.5. Reaktywacja działań Rady ds. Badań Naukowych RzP UCITT, PSS, DI UCITT, PSS UCITT, PSS UCITT, WP-A, PSS UCITT, PSS 3.3.2.1. Opracowanie regulaminu ochrony i zarządzania własnością przemysłową na UAM 3.3.2.2. Uruchomienie Centrum Przedsiębiorczości Akademickiej UAM - koncepcja i inwestycja na Morasku 3.3.2.3. Uruchomienie Preinkubatora Akademickiego UAM (DS. Jowita) 3.3.2.4. Uruchomienie Inkubatora Przedsiębiorczości Akademickiej AIP (Kampus Morasko) 3.3.2.5. Uruchomienie Preinkubatora Akademickiego na Wydziale PedagogicznoArtystycznym (Kalisz) - współpraca z Kaliskim Inkubatorem Przedsiębiorczości 3.3.2.6. Opracowanie programu wsparcia spinoff’ów (firm odpryskowych) na Uczelni (fundusz specjalny) i jego realizacja 3.3.2. Wspieranie przedsiębiorczości akademickiej UCITT 3.3.1.3. Budowa nowej bazy ofert dla środowisk gospodarczych Uniwersytet OTWARTY na otoczenie Do końca 2011 Priorytetowe Priorytetowe Priorytetowe Do końca 2011 Priorytetowe Priorytetowe/ciągłe Priorytetowe/ciągłe Zadanie ciągłe cd. 3.3.1. Transfer wiedzy do gospodarki i współpraca z przedsiębiorstwami oraz rynkiem pracy Bez kosztów Liczba członków Rady, liczba spotkań/ uczestników/konsultacji Program, liczba wspartych spin-off’ów Liczba imprez/liczba uczestników Liczba imprez/liczba uczestników Liczba imprez/liczba uczestników Koncepcja, powierzchnie oddane do użytku Środki UAM, MNiSW i zewnętrzne Środki UAM i zewnętrzne, władze samorządowe Środki UAM i zewnętrzne Środki UAM, FUAM i zewnętrzne Środki UAM i zewnętrzne Środki UAM, MNiSW Bez kosztów Liczba członków Rady, liczba spotkań/ uczestników/konsultacji Regulamin, przepisy Środki UAM, UMP i zewnętrzne Liczba ofert/liczba odwiedzających CEL STRATEGICZNY 3. Biuro Rektora, UCITT 3.3.2.8. Opracowanie wieloletniego programu współpracy z Poznańskim Parkiem NaukowoTechnologicznym FUAM w obszarze przedsiębiorczości akademickiej BK 3.3.3.3. Rozwijanie wolontariatu studenckiego Zadanie ciągłe Zadanie ciągłe SAUP, BIP SAUP, BIP, WNS, DN Biuro Rektora, SAUP, BIP 3.4.1.2. Opracowanie programu monitoringu losów absolwentów UAM oraz jego wdrożenie 3.4.1.3. Powołanie zespołu ds. opracowania strategii relacji uczelni z absolwentami (w tym udział absolwentów w procesie dydaktycznym, pozyskiwaniu funduszy etc.) oraz jej wdrożenie ODPOWIEDZIALNOŚĆ Uniwersytet OTWARTY na otoczenie Do końca 2010 Do końca 2010 Zadanie ciągłe TERMIN Wzmacnianie więzi z absolwentami uczelni 3.4.1.1. Aktywacja działalności Stowarzyszenia Absolwentów Uniwersytetu w Poznaniu DZIAŁANIE BK 3.3.3.2. Rozwój staży i praktyk ponadprogramowych Zadanie ciągłe (corocznie) Priorytetowe Do końca 2010 Koncepcja - strategia, wskaźniki wypracowane w strategii Program, wskaźniki wypracowane w programie Liczba imprez/liczba uczestników WSKAŹNIK/REZULTAT Liczba wolontariuszy Liczba staży/praktyk Liczba uczestników Program, liczba inicjatyw/ liczba uczestników Liczba imprez/liczba uczestników KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 3.4. BK 3.3.3.1. Organizacja Targów Pracy i Akademii Umiejętności 3.3.3. Wzmocnienie działań Biura Karier UAM UCITT, CEG, CP, PSS 3.3.2.7. Organizacja Centrów Przedsiębiorczości Akademickiej w Gnieźnie i Słubicach Środki SAUP, UAM, MNiSW Środki SAUP, UAM, MNiSW Środki SAUP, UAM, FUAM, sponsorzy POTENCJALNE ŹRÓDŁO FINANSOWANIA Bez kosztów Bez kosztów Środki UAM, sponsorzy Środki UAM, FUAM, sponsorzy i zewnętrzne Środki UAM, MNiSW i zewnętrzne, władze samorządowe CEL STRATEGICZNY 3. 47 48 WNGiG JMR, Pror-PE, DPE Pror-PE, Pror-N, DNiPK DI AMU-PIE 3.5.1.2. Zainicjowanie współpracy z UMP i UMWW w sprawie wspólnych aplikacji o fundusze europejskie (w tym projektów inwestycyjnych) 3.5.1.3. Uruchomienie grantów badawczych finansowanych przez Urząd Miasta dla środowiska akademickiego m. Poznania (koordynator - UAM) 3.5.1.4. Wypracowanie koncepcji usprawnienia komunikacyjnego połączenia kampusu Morasko z centrum miasta 3.5.1.5. Uruchomienie anglojęzycznego portalu z ofertą naukowo-dydaktyczną środowiska akademickiego miasta STUDY IN POZNAN ODPOWIEDZIALNOŚĆ 3.5.1.1. Uruchomienie działalności Międzyuczelnianego Centrum Badań Metropolitalnych (koordynator - UAM) DZIAŁANIE Do końca 2010 Do końca 2010 Priorytetowe Priorytetowe Priorytetowe TERMIN WSKAŹNIK/REZULTAT Portal WWW Koncepcja Liczba projektów Liczba aplikacji Liczba sfinansowanych projektów Intensyfikacja współpracy z władzami miasta i regionu KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 3.5. UMP Środki UAM, UMP UMP Środki UAM, UMP, UMWW, fundusze europejskie UMP POTENCJALNE ŹRÓDŁO FINANSOWANIA CEL STRATEGICZNY 3. Uniwersytet OTWARTY na otoczenie ODPOWIEDZIALNOŚĆ TERMIN Zespół ds. monitoringu Strategii, Komisja Rektorska ds. Strategii 4.1.1.3. Aktualizacja zapisów Strategii Rozwoju UAM JMR 4.1.2.2. Regularne spotkania ciał kolegialnych Uczelnia profesjonalnie ZARZĄDZANA 4.1.3.2. Monitorowanie i diagnozowanie społecznego wizerunku uczelni 4.1.3.1. Budowa Systemu Identyfikacji Wizualnej Biuro Prasowe BIP 4.1.3. Zarządzanie marką i kształtowanie wizerunku UAM JMR 4.1.2.1. Powołanie komisji, zespołów, pełnomocników Rektora do współzarządzania uczelnią Zadanie ciągłe Do końca 2010 Zadanie ciągłe Priorytetowe Zadanie ciągłe Zespół ds. monitoringu Strategii 4.1.1.2. Monitoring realizacji, ewaluacja i aktualizacja Strategii Rozwoju UAM 4.1.2. Demokratyzacja zarządzania Zadanie ciągłe od I kw. 2010 Zespół ds. przygotowania projektu Strategii, Komisja Rektorska ds. Strategii 4.1.1.1. Sformułowanie misji, wizji, celów strategicznych oraz kart strategicznych Priorytetowe 4.1.1. Opracowanie i wdrażanie Strategii Rozwoju UAM na lata 2009-2019 DZIAŁANIE WSKAŹNIK/REZULTAT Raporty dla kierownictwa Opracowany SIW Ilość odbytych spotkań Powołane zespoły etc. Liczba aktualnych zapisów % zrealizowanych działań w terminie Przygotowany dokument Strategii Rozwoju Wprowadzenie strategicznego zarządzania uczelnią KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 4.1. Środki UAM Środki UAM Środki UAM Środki UAM Środki UAM Środki UAM Środki UAM POTENCJALNE ŹRÓDŁO FINANSOWANIA CEL STRATEGICZNY 4. 49 50 Rzecznik prasowy Pror-PE, BIP JMR, BIP JMR, BIP 4.1.3.5. Organizacja Biura Prasowego UAM 4.1.3.6. Reorganizacja i rozbudowa Biura Informacji i Promocji 4.1.3.7. Organizacja uroczystości Jubileuszu 400-lecia wydania edyktu o powołanie uniwersytetu w Poznaniu 4.1.3.8. Organizacja cyklu imprez „Dekada Jubileuszowa 2009-2019” Zadanie ciągłe Do końca 2011 Priorytetowe Priorytetowe Do końca 2010 ODPOWIEDZIALNOŚĆ TERMIN Udoskonalenie kultury organizacyjnej Uczelnia profesjonalnie ZARZĄDZANA Instytut Socjologii DKiO 4.2.1.1. Przeprowadzenie badań dotyczących kultury organizacyjnej w UAM 4.2.1.2. Opracowanie planu i przeprowadzenie szkoleń dla kadry kierowniczej (m.in. jednostki podstawowe, ogólnouczelniane, kierownicy działów administracji centralnej) Do końca 2010 Do końca 2010 4.2.1.Kształtowanie umiejętności organizacyjnych promujących profesjonalizm zawodowy DZIAŁANIE Pror-PE, BIP 4.1.3.4. Przygotowanie strategii promocyjnej UAM Do końca 2010 Plan szkoleń + liczba przeszkolonych Ilość ankiet WSKAŹNIK/REZULTAT Liczba imprez/liczba uczestników Uroczystości jubileuszowe Relokacja, wzrost kadrowy Biuro Prasowe UAM Strategia promocyjna UAM Strategia marketingowa UAM KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 4.2. Pror-S, BIP, DN 4.1.3.3. Opracowanie strategii marketingowej UAM 4.1.3. Zarządzanie marką i kształtowanie wizerunku UAM POTENCJALNE ŹRÓDŁO FINANSOWANIA Brak źródeł finansowania Brak źródeł finansowania Środki UAM i zewnętrzne Środki UAM Środki UAM Środki UAM CEL STRATEGICZNY 4. Pror-KR, Pror-PE, BIP Do końca 2010 Ilość działań promocyjnych BIP DKiO DKiO, BK DT, CI 4.2.3.2. Przygotowanie standardów organizacji spotkań pracowniczych i integracyjnych 4.2.3.3. Wprowadzenie nowych technologii w komunikacji Do końca 2010 Do końca 2010 Do końca 2010 Zadanie ciągłe Do końca 2010 Środki UAM Środki UAM Ilość uruchomionych nowoczesnych funkcji/ liczba przeszkolonych pracowników Środki UAM Środki UAM Środki UAM Opracowane standardy Plan szkoleń + liczba przeszkolonych Ilość działań promocyjnych Plan szkoleń + liczba przeszkolonych Uczelnia profesjonalnie ZARZĄDZANA ODPOWIEDZIALNOŚĆ TERMIN WSKAŹNIK/REZULTAT POTENCJALNE ŹRÓDŁO FINANSOWANIA 4.3.1.1. Powołanie pełnomocnika ds. jakości systemu zarządzania Pror-KR Priorytetowe Powołany pełnomocnik Środki UAM 4.3.1. Wprowadzenie mechanizmów stałego podnoszenia jakości procesów organizacyjnych poprzez wdrożenie systemu zarządzania jakością i zarządzania problemami DZIAŁANIE Zwiększenie efektywności organizacji pracy administracji centralnej, wydziałowej i innych jednostek organizacyjnych KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 4.3. DKiO, BK 4.2.3.1. Opracowanie planu i przeprowadzenie szkoleń dla kadry kierowniczej z zakresu skutecznej komunikacji zespołowej, ról w zespole, technik organizacji spotkań 4.2.3. Budowanie umiejętności komunikacyjnych i kultury spotkań 4.2.2.2. Opracowanie systemu promocji tych zagadnień (ŻU, WWW) 4.2.2.1. Opracowanie planu i przeprowadzenie szkoleń m.in. z zakresu: metod pobudzania twórczego myślenia, przeprowadzania burzy mózgów, twórczego rozwiązywania problemów 4.2.2. Promowanie postaw aktywnych i innowacyjnych wspierających stałe doskonalenie procesów organizacyjnych 4.2.1.3. Opracowanie systemu promocji tych zagadnień (ŻU, WWW) CEL STRATEGICZNY 4. 51 52 DKiO, Pełnomocnik ds. zarządzania jakością Zespół ds. reorganizacji procesów Zespół ds. reorganizacji procesów SJA DWZ, DKiO 4.3.1.3. Zaplanowanie i przeprowadzenie szkoleń z zakresu technik zarządzania jakością i metodologii rozwiązywania problemów 4.3.1.4. Zaplanowanie i uruchomienie mechanizmów monitorowania problemów organizacyjnych 4.3.1.5. Identyfikacja celów jakościowych w procesach organizacyjnych 4.3.1.6. Przeprowadzenie szkoleń językowych dla administracji (tematycznych) 4.3.1.7. Przygotowanie informacji nt. staży dla administracji w uczelniach partnerskich uczelniach zagranicznych Priorytetowe Do końca 2010 Do końca 2010 Do końca 2010 Do końca 2010 Priorytetowe Pror-PE, Kanc Zespół ds. reorganizacji procesów Zespół ds. reorganizacji procesów 4.3.2.1. Przegląd zadań poszczególnych działów administracji centralnej oraz ich aktualizacja; uaktualnienie regulaminu organizacyjnego UAM 4.3.2.2. Przegląd procesów organizacyjnych, identyfikacja zależności pomiędzy działami i identyfikacja problemów powodowanych przez obecną strukturę organizacyjną Uczelnia profesjonalnie ZARZĄDZANA 4.3.2.3. Opracowanie mechanizmów naprawczych i ich wdrożenie Do końca 2010 Do końca 2010 Priorytetowe 4.3.2. Dostosowanie struktur organizacyjnych do bieżących potrzeb uczelni Pror-KR 4.3.1.2. Powołanie zespołu ds. reorganizacji procesów organizacyjnych Raport Raport Raport + regulamin organizacyjny Liczba informatorów, liczba osób które odbyły staż Liczba przeszkolonych Ilość zidentyfikowanych problemów Liczba zidentyfikowanych problemów Plan szkoleń + liczba przeszkolonych Skład zespołu Środki UAM Środki UAM i zewnętrzne Środki UAM Środki UAM Środki UAM Bez kosztów Bez kosztów Środki UAM i zewnętrzne Środki UAM cd. 4.3.1. Wprowadzenie mechanizmów stałego podnoszenia jakości procesów organizacyjnych poprzez wdrożenie systemu zarządzania jakością i zarządzania problemami CEL STRATEGICZNY 4. Firma zewnętrzna, z-ca Kwestora ds. analiz finansowych, CI 4.3.4.2. Opracowanie koncepcji i wdrożenie systemu wspierającego sprawozdawczość zarządczą (Business Intelligence) Uczelnia profesjonalnie ZARZĄDZANA 4.3.6.2. Dostosowanie Statutu UAM do wyzwań strategicznych 4.3.6.1. Zainicjowanie redakcji periodyku MONITOR UAM, zawierającego wszystkie wewnętrzne akty prawne UAM Pror-K, Komisja Prawna Pror-K, DKiO Do końca 2010 Priorytetowe/ciągłe Do końca 2012 CI, DZP, Zespół ds. reorganizacji procesów 4.3.5.2. Wdrożenie wersji MS Dynamix AX 2009 4.3.6. Usprawnienie obsługi prawnej Uniwersytetu Priorytetowe/ciągłe CI Do końca 2010 Do końca 2011 Do końca 2010 Do końca 2010 Priorytetowe 4.3.5.1. Uruchomienie systemu MS Dynamix w wersji 3.0 (AXAPTA) 4.3.5. Informatyzacja procesu zarządzania Biuro Rektora 4.3.4.1. Analiza potrzeb informacyjnych władz uczelni 4.3.4. Zbudowanie systemu sprawozdawczości zarządczej CI CI 4.3.3.2. Opracowanie systemu elektronicznego obiegu dokumentów dla wybranych procesów organizacyjnych 4.3.3.3. Przeprowadzenie szkoleń i wdrożenie elektronicznego obiegu dokumentów Zespół ds. reorganizacji procesów 4.3.3.1. Identyfikacja procesów, dla których możliwe jest zastosowanie elektronicznego obiegu dokumentów 4.3.3. Wprowadzenie elektronicznego obiegu dokumentów Nowe zapisy Statutu Liczba wydanych zeszytów MONITORA Wdrożona nowa wersja systemu Wdrożony system Koncepcja + wdrożony system Liczba raportów Plan szkoleń + wdrożony obieg Opracowany system Ilość procesów Bez kosztów Środki UAM Środki UAM Środki UAM Środki UAM Bez kosztów Środki UAM Środki UAM Środki UAM CEL STRATEGICZNY 4. 53 54 ZRP 4.3.6.4. Opracowanie listy najczęściej zadawanych pytań na temat prawnych aspektów funkcjonowania uczelni oraz uruchomienie systemu komunikowania sprawdzonych rozwiązań Kanc Kanc 4.3.7.2. Opracowanie nowego uczelnianego regulaminu zamówień publicznych 4.3.7.3. Usprawnienie komunikacji dwóch zespołów działających w ramach Działu Zamówień Publicznych (DZP i DGI) Priorytetowe Priorytetowe Priorytetowe Do końca 2010 Zadanie ciągłe Uczelnia profesjonalnie ZARZĄDZANA ODPOWIEDZIALNOŚĆ TERMIN 4.4.1.1. Zmiana zakresu obowiązków Działu Kadr i Organizacji Pror-KR, Kanc, DKiO Do końca 2010 Ilość procesów organizacyjnych z zakresu nowoczesnego HR w DKiO WSKAŹNIK/REZULTAT Przekształcenie procesu administrowania w proces zarządzania kadrami 4.4.1. Podniesienie rangi zasobów ludzkich do poziomu zasobów strategicznych DZIAŁANIE Racjonalizacja działań Nowe zapisy regulaminu Ilość przeszkolonych Lista FAQ Ilość rozwiązań KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 4.4. 4.3.8. Wdrażanie nowoczesnych metod, technik i rozwiązań: outsourcing, telepraca, wolontariat Kanc, DKiO 4.3.7.1. Zaplanowanie i przeprowadzenie szkoleń dla działu zamówień publicznych z zakresu procedur wewnętrznych (certyfikaty) 4.3.7. Optymalizacja procedur zamówień publicznych Pror-K 4.3.6.3. Usprawnienie działań zespołu radców prawnych ukierunkowanych na rozwiązanie problemów prawnych 4.3.6. Usprawnienie obsługi prawnej Uniwersytetu Środki UAM POTENCJALNE ŹRÓDŁO FINANSOWANIA Bez kosztów Środki UAM Środki UAM Bez kosztów Bez kosztów CEL STRATEGICZNY 4. DKiO 4.4.1.3. Opracowanie i wdrożenie spójnego systemu wynagradzania, awansowania, oceniania, planowania rozwoju oraz rozwiązywania stosunku pracy DKiO, DS Kanc, DKiO 4.4.2.3. Opracowanie pakietu pozafinansowego motywowania pracowników UAM 4.4.2.4. Opracowanie koncepcji przedszkola dla dzieci pracowników UAM Do końca 2010 Do końca 2010 Priorytetowe ODPOWIEDZIALNOŚĆ Uczelnia profesjonalnie ZARZĄDZANA JMR, Pror-KR, DKiO Z-ca Kwestora ds. analiz finansowych 4.5.1.1. Zatrudnienie zastępcy Kwestora ds. analiz finansowych 4.5.1.2. Opracowanie i wdrożenie reguł planowania budżetowego oraz zasad prowadzenia rachunkowości zarządczej Do końca 2010 Priorytetowe TERMIN Doskonalenie systemu zarządzania finansami 4.5.1. Wdrożenie procesu planowania finansowego i kontroli finansowej DZIAŁANIE Komisja Budżetowa i Komisja Prawna 4.4.2.2. Analiza wykorzystania funduszu socjalnego UAM i zbadanie preferencji pracowników dotyczących wykorzystania funduszu świadczeń socjalnych Do końca 2010 Do końca 2010 Do końca 2010 Zbiór reguł Nowe stanowisko WSKAŹNIK/REZULTAT Koncepcja Opracowany pakiet Raport Komisji Plan szkoleń i ilość przeszkolonych Opracowany system Opracowane standardy KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 4.5. DKiO, BK 4.4.2.1. Opracowanie cyklu szkoleń merytorycznych z zakresu systemu motywowania 4.4.2. Podniesienie atrakcyjności uczelni jako pracodawcy DKiO 4.4.1.2. Opracowanie standardów procesu rekrutacji i adaptacji pracowników Środki UAM Środki UAM POTENCJALNE ŹRÓDŁO FINANSOWANIA Bez kosztów Bez kosztów Bez kosztów Środki UAM Bez kosztów Bez kosztów CEL STRATEGICZNY 4. 55 56 Z-ca Kwestora ds. analiz finansowych Z-ca Kwestora ds. analiz finansowych, CI 4.5.2.2. Opracowanie zasad monitorowania sprawności funkcjonowania systemu finansowego uczelni 4.5.2.3. Zdefiniowanie wymagań dla systemu informatycznego i stworzenie niezbędnych narzędzi w systemie informatycznym Do końca 2010 Do końca 2010 Do końca 2010 Narzędzia informatyczne Opracowane zasady Nowy dział w strukturze UAM ODPOWIEDZIALNOŚĆ TERMIN Uczelnia profesjonalnie ZARZĄDZANA Do końca 2010 - I etap JMR, Z-ca Kanclerza ds. inwestycji JMR, Z-ca Kanclerza ds. inwestycji JMR, Z-ca Kanclerza ds. inwestycji 4.6.1.3. Ukończenie inwestycji w Pile 4.6.1.4. Ukończenie obiektów sportowych na Morasku 4.6.1.5. Realizacja pozostałych zadań programu: Kalisz, wykup gruntu, dozbrajanie, drogi, parkingi Do końca 2010 Do końca 2010 Do końca 2012 JMR, Z-ca Kanclerza ds. inwestycji 4.6.1.2. Rozpoczęcie budowy wydziału humanistycznego na Morasku Do końca 2011 JMR, Z-ca Kanclerza ds. inwestycji 4.6.1.1. Ukończenie Collegium Chemicum na Morasku 4.6.1. Waloryzacja programu wieloletniego dla zrealizowania jego pełnego zakresu DZIAŁANIE Zrealizowane zadania Inwestycja oddana do użytku Inwestycja oddana do użytku I etap budowy Zrealizowana budowa WSKAŹNIK/REZULTAT Rozwój infrastruktury Uniwersytetu dla zapewnienia najwyższej efektywności badań i kształcenia KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 4.6. JMR, Z-ca Kwestora ds. analiz finansowych 4.5.2.1. Utworzenie Działu Analiz Finansowych podległego zastępcy Kwestora ds. analiz finansowych 4.5.2. Usprawnienie analityki finansowej MNiSW MNiSW MNiSW, WRPO - II etap Jeśli rewaloryzacja programu wieloletniego MNiSW, fundusze zewnętrzne POTENCJALNE ŹRÓDŁO FINANSOWANIA Środki UAM Środki UAM Środki UAM CEL STRATEGICZNY 4. JMR, DT JMR, DT JMR, DT JMR, DT JMR, DT 4.6.2.2. Oddanie do użytku budynku „koszarowca” (Al. Niepodległości) 4.6.2.3. Modernizacja Collegium Novum 4.6.2.4. Modernizacja kompleksu budynków WSE i WNS na Szamarzewie oraz przy ul. Międzychodzkiej 4.6.2.5. Modernizacja Collegium Iuridicum 4.6.2.6. Renowacja Collegium Maius, Minus i Biblioteki Uniwersyteckiej Do końca 2010 Do końca 2011 Do końca 2011 Do końca 2012 Do końca 2012 Do końca 2011 Pror-S/Kanclerz Z-ca Kwestora ds. analiz finansowych Z-ca Kwestora ds. analiz finansowych, Kanclerz Z-ca Kwestora ds. analiz finansowych JMR 4.6.3.1. Opracowanie systemu korzystania z sal dydaktycznych w skali całej uczelni 4.6.3.2. Analiza ekonomiczna kosztów utrzymania poszczególnych budynków naukowodydaktycznych UAM 4.6.3.3. Opracowanie systemu udostępniania zasobów UAM na cele organizacji spotkań i konferencji 4.6.3.4. Analiza dotycząca wykorzystania infrastruktury pozaedukacyjnej uczelni 4.6.3.5. Opracowanie planu relokacji jednostek UAM (konsolidacja kampusu miejskiego) w kontekście inwestycji, remontów oraz obrotu nieruchomościami Uczelnia profesjonalnie ZARZĄDZANA Do końca 2010 Do końca 2010 Do końca 2010 Do końca 2010 Do końca 2010 4.6.3. Opracowanie kompleksowego projektu racjonalnej gospodarki nieruchomościami JMR, DT 4.6.2.1. Ukończenie budowy Wydziału Prawa i Administracji (I etap) 4.6.2. Realizacja programu rozwoju infrastruktury UAM finansowanego z innych źródeł Plan relokacji Raport System Raport Opracowany system Zmodernizowane obiekty Zmodernizowany obiekt Zmodernizowane obiekty Zmodernizowany obiekt Budynek dla Instytutu Historii Sztuki Inwestycja oddana do użytku Środki UAM Środki UAM Środki UAM Środki UAM Środki UAM Środki zewnętrzne Środki zewnętrzne Środki zewnętrzne Środki zewnętrzne WRPO MNiSW, nakłady własne WRPO CEL STRATEGICZNY 4. 57 58 Pror-PE, DPE DPE, DT Pror-PE, DPE 4.6.4.1. Poszukiwanie zewnętrznych środków 4.6.4.2. Przygotowywanie projektów kolejnych inwestycji do występowania o zewnętrzne finansowanie 4.6.4.3. Utworzenie zespołu ds. projektów inwestycyjnych w ramach Działu Programów Europejskich Priorytetowe Zadanie ciągłe Zadanie ciągłe 4.6.4. Pozyskiwanie środków zewnętrznych na inwestycje/adaptacje/remonty Liczba projektów realizowanych przez Zespół Liczba przygotowanych projektów/aplikacji Uzyskane środki Bez kosztów Środki UAM Środki zewnętrzne CEL STRATEGICZNY 4. Uczelnia profesjonalnie ZARZĄDZANA LEGENDA Legenda JMR Jego Magnificencja Rektor Pror-N Prorektor ds. nauki Pror-K Prorektor ds. kształcenia Pror-KR Prorektor ds. kadry i rozwoju uczelni Pror-S Prorektor ds. studenckich Pror-PE Prorektor ds. programów europejskich i współpracy z gospodarką Dziek PP Dziekani Prodziek PP Prodziekani Kanc Kanclerz AMU-PIE Centrum Edukacji Międzynarodowej Arch Archiwum BK Biuro Karier BIP Biuro Informacji i Promocji BON Biuro ds. Osób Niepełnosprawnych BU Biblioteka Uniwersytecka CEG Collegium Europaeum Gnesnense CP Collegium Polonicum ChK Chór Kameralny CI Centrum Informatyczne DAG Dział Administracyjno-Gospodarczy DGI Dział Głównego Inżyniera DI Dział Inwestycji DKiO Dział Kadr i Organizacji DN Dział Nauczania DNiPK Dział Nauki i Programów Krajowych DPE Dział Programów Europejskich DS Dział Socjalny DT Dział Techniczny DWZ Dział Współpracy z Zagranicą FUAM Fundacja UAM MNiSW Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego PSS Parlament Samorządu Studenckiego RzP Rzecznik Patentowy 59 STRATEGIA UAM NA LATA 2009-2019 60 SAUP Stowarzyszenie Absolwentów Uniwersytetu w Poznaniu SWFiS Studium Wychowania Fizycznego i Sportu UCITT Uczelniane Centrum Innowacji i Transferu Technologii UMP Urząd Miasta Poznania UMWW Urząd Marszałkowski Województwa Wielkopolskiego USF Uczelniane Studio Filmowe WNGiG Wydział Nauk Geograficznych i Geologicznych WNS Wydział Nauk Społecznych WN UAM Wydawnictwo Naukowe UAM WP-A Wydział Pedagogiczno-Artystyczny w Kaliszu WSE Wydział Studiów Edukacyjnych ZRP Zespół Radców Prawnych ŻU Życie Uniwersyteckie 61 Biuro Rektora Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznaniu ul. Wieniawskiego 1, 61-712 Poznań tel. +48 (61) 829 4308 e-mail: rectorof@amu.edu.pl www.amu.edu.pl
