Strategia UAM - Uniwersytet im. Adama Mickiewicza

Transcription

Strategia UAM - Uniwersytet im. Adama Mickiewicza
STRATEGIA ROZWOJU
UNIWERSYTETU
IM. ADAMA MICKIEWICZA
W POZNANIU
NA LATA 2009-2019
STRATEGIA ROZWOJU
UNIWERSYTETU IM. ADAMA MICKIEWICZA
W POZNANIU
NA LATA 2009-2019
POZNAŃ, czerwiec 2009
STRATEGIA UAM NA LATA 2009-2019
Przygotował Zespół ds. Przygotowania Projektu Strategii Rozwoju UAM
pod przewodnictwem
prof. Jacka Gulińskiego i prof. Andrzeja Lesickiego
w składzie:
Natalia Chromińska
prof. Rafał Drozdowski
prof. Katarzyna Dziubalska-Kołaczyk
prof. Witold Mazurczak
prof. Zbyszko Melosik
prof. Bogusław Mróz
Dorota Nicewicz-Modrzewska
prof. Henryk Rogacki
prof. Grzegorz Schroeder
prof. Tadeusz Stryjakiewicz
Konsultacja: Komisja Rektorska ds. Strategii UAM
pod przewodnictwem
JM Rektora prof. Bronisława Marciniaka
w składzie:
ks. prof. Paweł Bortkiewicz
prof. Jerzy Brzeziński
prof. Jerzy Fedorowski
prof. Jacek Fisiak
prof. Jacek Guliński
prof. Roman Hauser
prof. Tomasz Jasiński
prof. Michał Karoński
prof. Andrzej Lesicki
prof. Stanisław Lorenc
prof. Bogdan Marciniec
prof. Janusz Piontek
prof. Tomasz Pokrzywniak
prof. Janusz Wiśniewski
Opracowanie graficzne: Magdalena i Jolanta Latosińskie
Konsultacje językowe: prof. Bogdan Walczak
Zdjęcia: fotolia, Maciej Męczyński ŻU
SPIS TREŚCI
1. WPROWADZENIE
4
2. MISJA UNIWERSYTETU IM. ADAMA MICKIEWICZA
6
3. WIZJA UNIWERSYTETU IM. ADAMA MICKIEWICZA
9
4. CELE STRATEGICZNE I OPERACYJNE
10
5. METODOLOGIA I ETAPY PRAC
18
6. ZAKOŃCZENIE
21
7. KARTY STRATEGICZNE
22
3
STRATEGIA UAM NA LATA 2009-2019
1. 1.
WPROWADZENIE
Z przyjemnością oddajemy w Państwa ręce dokument Strategia rozwoju Uniwersytetu
im. Adama Mickiewicza w Poznaniu na lata 2009-2019.
Strategia jest zapisem wytyczającym kierunki rozwoju naszej uczelni na najbliższe lata.
Przygotowanie projektu powierzyłem zespołowi pracowników UAM bardzo dobrze znających
nasz uniwersytet oraz doświadczonych w pracach nad dokumentami strategicznymi różnych
szczebli. Wyniki całorocznych, intensywnych prac Zespołu ds. Przygotowania Projektu Strategii
były regularnie konsultowane z zespołem rektorskim, kilkakrotnie dyskutowane z gremiami
kolegialnymi naszej uczelni oraz poddane społecznej konsultacji. W tym miejscu składam
serdeczne podziękowania wszystkim, którzy przyczynili się do powstania dokumentu.
Wierzę, że przyjęcie przez Senat UAM Strategii i wdrożenie w życie jej zapisów
pozwoli uczelni sprostać wielu nowym wyzwaniom, przed którymi stoi całe polskie
szkolnictwo wyższe. Strategia wychodzi również naprzeciw planowanym zapisom nowej
ustawy o szkolnictwie wyższym, dotyczącym poszerzenia zadań Rektora o opracowanie
i odpowiedzialność za realizację strategii rozwoju uczelni.
Strategiczne wybory przedstawione w tym dokumencie dotyczą działań, które
budują przewagę konkurencyjną uczelni oraz skutecznie wykorzystują nasze zasoby
i umiejętności. Wyrażam przekonanie, że realizacja tych zapisów doprowadzi do sukcesu
Uniwersytetu i urzeczywistnienia jego szczytnej wizji.
Prof. dr hab. Bronisław Marciniak
R e k t o r
4
WPROWADZENIE
Uchwała nr 73/2009
Senatu Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w Poznaniu
z dnia 29 czerwca 2009r.
w sprawie zatwierdzenia dokumentu „Strategia Rozwoju Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza
w Poznaniu na lata 2009-2019”
Na podstawie art. 4 ust. 1 ustawy z dnia 27 lipca 2005 roku Prawo o szkolnictwie
wyższym (Dz. U. Nr 164, poz. 1365, z późn. zm.) oraz § 3 i § 46 ust. 2 pkt 3 Statutu
Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w Poznaniu, Senat UAM stanowi co następuje:
§ 1.
1. Zatwierdza się misję, wizję, cele strategiczne i operacyjne Uczelni na lata 2009-2019,
zawarte w dokumencie „Strategia Rozwoju Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza
w Poznaniu na lata 2009-2019”;
2. Popiera się działania władz Uczelni służące realizacji celów strategicznych, sformułowane
w kartach strategicznych, zawartych w dokumencie.
§ 2.
„Strategia Rozwoju Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w Poznaniu na lata 2009-2019”
stanowi załącznik do niniejszej uchwały.
§ 3.
Uchwała wchodzi w życie z dniem podjęcia.
Przewodniczący Senatu UAM
Rektor UAM
Prof. dr hab. Bronisław Marciniak
5
STRATEGIA UAM NA LATA 2009-2019
2.
MISJA UNIWERSYTETU IM. ADAMA MICKIEWICZA
PATRZĄC W PRZYSZŁOŚĆ,
NIE ZAPOMINAMY O TRADYCJI
Uniwersytet swoimi korzeniami sięga do tradycji
akademickich Poznania, wywodzących się od
działającej tu już w XVI wieku Akademii Lubrańskiego
oraz kolegium Towarzystwa Jezusowego, które aktami
polskich monarchów z 1611 i 1678 r. wyniesione
zostało do godności uniwersytetu. Rozwojowi uczelni
położyły kres lata niewoli narodowej. Z chwilą
odzyskania niepodległości w 1918 r., z inicjatywy
członków powstałego jeszcze w 1857 r. Poznańskiego
Towarzystwa Przyjaciół Nauk, z poparciem lokalnych
polskich władz, otwarto 7 maja 1919 r. podwoje
uniwersytetu, zwanego początkowo Wszechnicą
Piastowską, od 1920 r. Uniwersytetem Poznańskim,
a od 1955 r. noszącego imię Adama Mickiewicza.
Do dziś Uniwersytetowi przyświecają te cele, które
leżały u podstaw jego powstania, odzwierciedlone
w słowach jednego z założycieli: „Ziszczają się
marzenia i tęsknoty pokoleń, wolność polityczno-państwowa staje się naszym udziałem, a równocześnie
w myśl szczytnej pamięci o zasadach ojców naszych,
że wolnym może być tylko naród światły, jedna
z pierwszych trosk odradzającej się Polski to troska
o światło dla narodu”.
6
MISJA
Uniwersytet świadomy zobowiązań wynikających
z bogatej tradycji, prowadzi badania naukowe
w zakresie nauk przyrodniczych, ścisłych, humanistycznych i społecznych. W jedności z badaniami
przygotowuje adeptów nauki i kształci studentów,
odpowiadając na wyzwania edukacyjne współczesnego
społeczeństwa. Stale poszerza i aktualizuje programy
badań naukowych oraz treści programów studiów,
kładąc szczególny nacisk na ich interdyscyplinarność
i umiędzynarodowienie. Zwiększa różnorodność form
i trybów studiowania i daje studentom możliwość
kształtowania indywidualnego toku studiów. Uniwersytet,
działając na poziomie lokalnym i globalnym, zapewnia
znakomitą jakość dyplomu oraz powszechny dostęp
do wiedzy.
JESTEŚMY SILNI
JEDNOŚCIĄ BADAŃ I KSZTAŁCENIA
Uniwersytet dba o rozwój swojego najwyższego dobra
- kapitału intelektualnego, ​tkwiącego w pracownikach
naukowych, technicznych i administracyjnych, a także
doktorantów i studentów. Uniwersytet buduje wspólnotę
profesjonalistów, społeczność ludzi, którzy odkryli
wartość wzajemnej współpracy.
Uniwersytet jest źródłem postępu i służy dobru
jednostki i społeczeństwa. Jego działalność to jeden
z najważniejszych czynników rozwoju Poznania
i Wielkopolski, a w dużej mierze również całego
kraju. Uniwersytet jest otwarty na potrzeby miasta
i regionu, realizując liczne inicjatywy naukowe,
dydaktyczne i kulturalne, a także aktywnie zabiega
o wytworzenie wokół siebie klimatu przyjaznego
nauce i edukacji. Uczelnia pogłębia związki
z praktyką gospodarczą, przyczyniając się do
wzrostu konkurencyjności gospodarki regionu, oraz
współtworzy system edukacji ustawicznej.
JESTEŚMY CZĘŚCIĄ
WIELKOPOLSKI, POLSKI I EUROPY
Uniwersytet szczyci się mianem uczelni europejskiej
i w swojej działalności kieruje się zasadami zgodnymi
z Wielką Kartą Uniwersytetów Europejskich. Propaguje
idee proeuropejskie oraz aktywnie uczestniczy w naukowym
środowisku międzynarodowym, realizując wspólne
programy badawcze i edukacyjne. Umacnia związki
z krajami Unii Europejskiej oraz podejmuje nowe
inicjatywy dające możliwości współpracy z państwami
Europy Wschodniej.
7
MISJA
TWORZYMY ELITY ŻYCIA
SPOŁECZNEGO
I GOSPODARCZEGO
Uniwersytet prowadzi badania naukowe na
najwyższym, światowym poziomie, których wyniki
mają niezaprzeczalną wartość dla społeczeństwa,
nauki, kultury i gospodarki. Uniwersytet kształci
kadry, zdolne zapewnić postęp nauki. Wysoką
jakość badań i kształcenia potwierdzają krajowe
oraz międzynarodowe systemy oceny.
Uniwersytet przygotowuje do pracy zawodowej
wysoko wykwalifikowanych, przedsiębiorczych, pełnych
inicjatywy i twórczych absolwentów, tworzących nowe
idee i wzorce życia społecznego, umiejących działać
na konkurencyjnym globalnym rynku. Uniwersytet
wychowuje w duchu poszanowania praw człowieka,
patriotyzmu, demokracji i odpowiedzialności za losy
społeczeństwa i państwa.
NASZYM OBOWIĄZKIEM JEST
KSZTAŁTOWANIE DZIEDZICTWA
KULTUROWEGO
Uniwersytet pragnie upowszechniać te wartości,
które konstytuują wspólnotę dziedzictwa duchowego
i kulturowego Europy, wraz z wpisaną w nie
tradycją rodzimą. Uniwersytet jest społecznością
cechującą się wrażliwością etyczną we wszystkich
przejawach swojej działalności naukowej, dydaktycznej i kulturotwórczej, ale także instytucją, która
z racji swego posłannictwa zapewnia integralność
wszystkich nauk.
Uniwersytet spełnia szczególną misję, kształtując
- w duchu samodzielnego myślenia i swobody
dyskusji - badania naukowe i myśl twórczą oraz
ściśle powiązane z nimi działania edukacyjne,
z poszanowaniem zasad humanizmu, demokracji
i tolerancji. Jest wspólnotą profesorów i studentów,
która ideał poszukiwania prawdy na drodze
rozumu wpisała w przestrzeń akademickiej wolności
badań naukowych i studiów, w zgodzie z zasadą
działania dla dobra wspólnego.
8
STRATEGIA UAM NA LATA 2009-2019
3.
WIZJA UNIWERSYTETU IM. ADAMA MICKIEWICZA
Pragniemy, by w roku 2019, obchodząc swoje
100-lecie, Uniwersytet im. Adama Mickiewicza
w Poznaniu był uczelnią, która:
■■ podejmuje światowe wyzwania, wielkie
projekty i wspólne inicjatywy z najwybitniejszymi i największymi ośrodkami
akademickimi na świecie;
■■ jest jednym z czołowych uniwersytetów
w Europie, obecnym w światowych
rankingach,
o wysokim
poziomie
i innowacyjności badań, przyjaznym
studentowi, znakomicie zarządzanym,
słynącym z tolerancji i różnorodności;
■■ jest autorytetem w życiu społecznym
i politycznym kraju oraz oparciem dla
jego gospodarki;
■■ stanowi integralną część miasta, dzięki
czemu akademicki Poznań zdecydowanie
wyróżnia się na tle Polski;
■■ gwarantuje w ramach nowoczesnych
kampusów uniwersyteckich warunki
studiowania i pracy naukowo-badawczej
odpowiadające najwyższym światowym
standardom;
■■ harmonijnie łączy na różnych poziomach
nauczania powszechność i masowość
z elitarnością studiów;
■■ z ap ewnia s tudentom możliwość
indywidualnego kształcenia pod opieką
najwybitniejszych naukowców - mistrzów.
Naszym dążeniem jest, by Uniwersytet
im. Adama Mickiewicza był rozpoznawalny
poprzez:
■■ łączenie śmiałych wizji rozwoju
z poszanowaniem tradycyjnych wartości
akademickich;
■■ szczególną otwartość na wszelkie innowacje naukowo-badawcze, dydaktyczne
i organizacyjne oraz wyjątkową odwagę
w ich wspieraniu;
■■ dyplom bardzo wysoko ceniony przez
pracodawców.
9
STRATEGIA UAM NA LATA 2009-2019
4. 4.
CELE STRATEGICZNE I OPERACYJNE
CEL STRATEGICZNY 1.
BADANIA NAUKOWE na światowym poziomie
Nie jest przypadkiem, że listę czterech celów
strategicznych wyznaczonych naszemu Uniwersytetowi
otwiera cel sformułowany jako BADANIA NAUKOWE
na światowym poziomie. Odwołujemy się do samego
rdzenia misji każdej nowoczesnej uczelni, chcącej
sprostać wymogom i wyzwaniom współczesności.
Uczelnia, która nie prowadzi badań naukowych
lub prowadzi je w ograniczonym zakresie skazuje się
dziś na marginalizację. Uczelnie aspirujące - jak
Uniwersytet im. Adama Mickiewicza - do tego, aby
liczyć się w skali globalnej, muszą wykazywać się
badaniami, które spełniają najwyższe standardy,
wytyczające nauce nowe perspektywy. Siła i przewaga
konkurencyjna uczelni wynika dziś bowiem - bardziej,
niż kiedykolwiek w przeszłości - z jej potencjału
badawczego oraz z jej osiągnięć badawczych
zauważanych i docenianych przez światową społeczność
ludzi nauki.
Mamy świadomość, że realizacja pierwszego
celu strategicznego nie będzie zadaniem łatwym
i że jest ona uzależniona nie tylko od nas samych,
ale także od wielu zewnętrznych czynników - takich
choćby jak wielkość przyszłych wydatków państwa
na badania i rozwój czy przyszła kondycja polskiej
gospodarki.
10
Mamy też świadomość, że ewentualne
wątpliwości i kontrowersje dotyczyć mogą w przypadku
wspomnianego celu nie tyle jego zasadności,
co sposobu jego urzeczywistniania. Nasuwa się tu
następujący dylemat: czy Uniwersytet im. Adama
Mickiewicza powinien dążyć do (1) koncentracji
na kilku wybranych obszarach badań, czy (2) do
maksymalnej różnorodności badawczej? Niniejsza
strategia opiera się na założeniu, że nadal
należy wspierać różnorodność badawczą naszego
Uniwersytetu, zabiegając jednocześnie o harmonijny
rozwój poszczególnych dyscyplin naukowych. Misją
uniwersytetu jest bowiem wspieranie i gwarantowanie
wolności badań naukowych, z czego w naturalny
sposób wynika ich różnorodność oraz równe
traktowanie wszystkich dyscyplin wiedzy. Realizując
tę misję, będziemy jednak wspierać najbardziej
efektywne i uznane za priorytetowe dla UAM
zespoły badawcze oraz te, które w swych działaniach
będą się opierać na innowacyjności projektów
badawczych, poszukiwać zadań interdyscyplinarnych
oraz integrować wokół prowadzonych badań
pracowników z różnych jednostek organizacyjnych,
w tym także zagranicznych.
CELE
CEL OPERACYJNY 1.1
Wspieranie rozwoju naukowego pracowników
1.1.1.
Osiąganie najwyższych kategorii naukowych przez wszystkie podstawowe jednostki
organizacyjne
1.1.2.
Budowa systemu oceny jakości badań oraz powiązania finansowania badań z efektami
naukowymi
1.1.3.
Wyłanianie i wspieranie jednostek o wybitnym potencjale naukowym i intelektualnym
1.1.4.
Kształtowanie sylwetki uczonego - kierownika zespołu badawczego
CEL OPERACYJNY 1.2
Poszerzanie interdyscyplinarności badań naukowych
1.2.1.
Przezwyciężanie barier dzielących poszczególne dyscypliny nauki poprzez tworzenie
wspólnych płaszczyzn i zespołów badawczych
1.2.2.
Rozwój ogólnouniwersyteckich interdyscyplinarnych centrów badawczych
1.2.3.
Prowadzenie wspólnych badań z innymi ośrodkami naukowo-badawczymi
CEL OPERACYJNY 1. 3.
Umiędzynarodowienie badań
1.3.1.
Zwiększanie międzynarodowej wymiany badaczy
1.3.2.
Wzrost aktywności w pozyskiwaniu środków na badania z zagranicy
1.3.3.
Upowszechnianie i promocja wyników badań
1.3.4.
Udział w rozwiązywaniu globalnych problemów
1.3.5.
Zwiększanie liczby publikacji o zasięgu międzynarodowym
CEL OPERACYJNY 1.4
Wzmacnianie infrastruktury badawczej
1.4.1.
Rozwiązania organizacyjne zmierzające do efektywnego wykorzystania uniwersyteckiej
infrastruktury badawczej
1.4.2.
Rozbudowa systemu biblioteczno-informacyjnego
1.4.3.
Ciągła rozbudowa systemu informatycznego
1.4.4.
Wzmocnienie i reorganizacja jednostek UAM wspomagających naukę
1.4.5.
Dokumentacja i archiwizacja zbiorów materialnych i elektronicznych dla celów
społeczno-kulturowych oraz badawczych
CEL OPERACYJNY 1.5
Wdrożenie systemu ochrony i korzystania z własności intelektualnej
11
CELE
CEL STRATEGICZNY 2.
Najwyższa jakość KSZTAŁCENIA
Troska o najwyższą jakość procesu dydaktycznego jest fundamentalnym zadaniem każdej
uczelni. Zadanie to staje się jednak szczególnie
ważne w warunkach rosnącej rywalizacji między
uczelniami. Chcąc skutecznie zabiegać o jak najlepszych
studentów, musimy zagwarantować im możliwie jak
największą satysfakcję ze studiowania. W praktyce
oznacza to, że musimy być wierni zasadzie jedności
badań i kształcenia. Oznacza to również konieczność
stałego uatrakcyjniania i unowocześniania zajęć
dydaktycznych oraz konieczność konstruowania oferty
dydaktycznej tak, by zapewniła ona naszym
absolwentom przewagę na rynku pracy.
chcą studiować, postrzegając studia jako klucz do
osobistego rozwoju i do sukcesu zawodowego.
Natomiast w przypadku studiów drugiego i trzeciego
stopnia Uniwersytet im. Adama Mickiewicza powinien
podnosić wymagania stawiane kandydatom na studia.
Drugi dylemat strategiczny można sformułować
następująco: czy należy dążyć (1) do poszerzania
oferty programowej o nowe kierunki studiów, czy
(2) też ograniczać ich liczbę? W naszej strategii
przyjmujemy konieczność utrzymania rozmaitości
kierunków studiów. Uniwersytet im. Adama Mickiewicza
powinien w dalszym ciągu wspierać inicjatywy
mające na celu powoływanie do życia kierunków
Ewentualne spory i wątpliwości dotyczyć
mogą nie tyle tego, czy należy zabiegać o najwyższą
jakość kształcenia, ile tego, jak to robić. Z owym jak?
wiążą się dziś (przynajmniej) dwa dylematy.
Pierwszy z nich zawiera się w pytaniu: czy
należy dążyć (1) do modelu uniwersytetu coraz bardziej
masowego (upatrującego swoich szans przede
wszystkim w stałym wzroście liczby studiujących), czy
(2) do sukcesywnego podnoszenia progów dostępu
do UAM, do elitaryzacji studiów i studiowania?
Opracowując niniejszą Strategię, przyjęliśmy,
że w przypadku studiów pierwszego stopnia należy
dążyć - tak dziś, jak i w przyszłości - do jak
największego otwarcia UAM na wszystkich, którzy
unikatowych, traktując je jako swój pozytywny wyróżnik
i jako szansę na przyciągnięcie wybitnie uzdolnionych
studentów - nie tylko z Poznania i Wielkopolski,
lecz z całego kraju i nawet spoza jego granic.
Wspieramy również inicjatywy integrujące wydziały
w celu powoływania i prowadzenia makrokierunków
oraz uczelnie miasta Poznania w celu powoływania
i prowadzenia studiów międzykierunkowych.
UAM na studiach doktoranckich powinien
kształcić zarówno kadry dla życia społecznogospodarczego jak i nowych adeptów nauki.
12
CELE
CEL OPERACYJNY 2.1.
Wprowadzenie wewnętrznego systemu oceny i zapewnienia jakości kształcenia
CEL OPERACYJNY 2.2.
Uporządkowanie zasad organizacyjnych i programowych na trzech poziomach studiów
CEL OPERACYJNY 2.3
Podnoszenie kompetencji dydaktycznych nauczycieli akademickich i doktorantów
CEL OPERACYJNY 2.4.
Zróżnicowanie oraz zwiększenie oferty i trybów studiów
2.4.1.
Wprowadzenie studiów interdyscyplinarnych, w tym: międzykierunkowych,
makrokierunków studiów oraz kierunków unikatowych
2.4.2.
Budowa oferty i promowanie kształcenia ustawicznego (LLL)
2.4.3.
Wspieranie nowych technologii kształcenia
2.4.4.
Przystosowanie procesu i warunków kształcenia dla potrzeb osób niepełnosprawnych
CEL OPERACYJNY 2.5.
Kształtowanie sylwetki absolwenta
2.5.1.
Kształtowanie kwalifikacji i kompetencji osobowościowych zgodnych z oczekiwaniami
społecznymi rynku pracy oraz Krajowymi Ramami Kwalifikacji
2.5.2.
Wspieranie samorządności studenckiej
2.5.3.
Wspieranie kultury i sportu studenckiego
CEL OPERACYJNY 2.6
Wspieranie samodzielności studentów I i II stopnia
2.6.1.
Zwiększenie udziału pracy własnej w programach studiów
2.6.2.
Indywidualizacja procesu kształcenia
2.6.3.
Rozwój studenckiego ruchu naukowego
CEL OPERACYJNY 2.7
Internacjonalizacja kształcenia
2.7.1.
Zwiększanie oferty zajęć w językach kongresowych
2.7.2.
Wzrost mobilności studentów i nauczycieli akademickich
2.7.3.
Tworzenie wspólnych programów studiów z uczelniami zagranicznymi
CEL OPERACYJNY 2.8.
Rozbudowa nowoczesnej infrastruktury kształcenia
2.8.1.
Informatyzacja procesu kształcenia
2.8.2.
Nowoczesne laboratoria dydaktyczne
2.8.3.
Infrastruktura dla sportu i kultury
2.8.4.
Poprawa infrastruktury mieszkaniowej
2.8.5.
Niwelowanie barier architektonicznych dla osób niepełnosprawnych
13
CELE
CEL STRATEGICZNY 3.
Uniwersytet OTWARTY na otoczenie
Nie chcemy, aby nasz Uniwersytet zamykał się
w sobie, funkcjonując w oderwaniu od realnych
problemów i wyzwań współczesności. Stąd postulat
budowania uniwersytetu, który jest otwarty na otoczenie
i który postrzega swoje otoczenie jako źródło szans
oraz nowych możliwości.
uczelni akademickich w Poznaniu)? Jesteśmy zdania,
że Uniwersytet im. Adama Mickiewicza powinien
życzliwie witać wszelkie inicjatywy integracyjne
płynące ze strony wszystkich pozostałych poznańskich
i wielkopolskich uczelni. Winniśmy być otwarci
zwłaszcza na inicjatywę stworzenia konfederacji
Postulat ten można i należy rozumieć
maksymalnie szeroko: jako zobowiązanie do
nieustannego szukania pomostów pomiędzy nauką
a sferami gospodarki, kultury, polityki, w których
znajdzie ona swoje praktyczne zastosowania, jako
zobowiązanie do poszukiwania coraz to nowych
partnerów Uniwersytetu, którzy zechcą z nim
współdziałać w imię obopólnych korzyści, jako
zobowiązanie do wsłuchiwania się w potrzeby
regionu, z którego nasza Uczelnia wyrosła i z którym
pragnie pozostawać w przyszłości w jak najściślejszych
związkach.
Nasza OTWARTOŚĆ na otoczenie powinna
oznaczać również naszą gotowość do współpracy
z innymi uczelniami. W tym miejscu rysuje się
jednak następujący dylemat: czy Uniwersytet
im. Adama Mickiewicza powinien dążyć (1) do
instytucjonalnej integracji z innymi poznańskimi
i wielkopolskimi uczelniami, czy też (2) winniśmy
akceptować istniejący stan rzeczy (współistnienie wielu
poznańskich uczelni publicznych. Winniśmy również
sami wychodzić z nowymi propozycjami międzyuczelnianej współpracy, szukając takich jej form,
które - szanując autonomię współpracujących ze sobą
uczelni - zapewnią im nowe możliwości rozwojowe.
14
CELE
CEL OPERACYJNY 3.1
Wzrost znaczenia kulturotwórczej roli uczelni w regionie
3.1.1.
Wzmocnienie promocji nauki i edukacji
3.1.2.
Udostępnianie infrastruktury uczelni dla potrzeb kultury, sztuki i sportu (rekreacji)
3.1.3.
Mecenat i organizacja przedsięwzięć artystycznych
CEL OPERACYJNY 3.2.
Otwarcie na potrzeby i aspiracje edukacyjne oraz naukowe społeczności miasta i regionu
3.2.1.
Współpraca z powszechnym systemem edukacyjnym
3.2.2.
Racjonalizacja działalności ośrodków zamiejscowych
3.2.3.
Doskonalenie kwalifikacji zawodowych i uzyskiwanie stopni naukowych przez osoby
spoza sektora naukowego
3.2.4.
Współpraca ze stowarzyszeniami i towarzystwami naukowymi, kulturalnymi
i technicznymi (w tym PTPN)
CEL OPERACYJNY 3.3
Otwarcie uniwersytetu na potrzeby gospodarki opartej na wiedzy
3.3.1.
Transfer wiedzy do gospodarki i współpraca z przedsiębiorstwami oraz rynkiem pracy
3.3.2.
Wspieranie przedsiębiorczości akademickiej
3.3.3.
Wzmocnienie działań Biura Karier UAM
CEL OPERACYJNY 3.4.
Wzmacnianie więzi z absolwentami uczelni
CEL OPERACYJNY 3.5.
Intensyfikacja współpracy z władzami miasta i regionu
15
CELE
CEL STRATEGICZNY 4.
Uczelnia profesjonalnie ZARZĄDZANA
Wzrost potencjału naukowo-badawczego
i dydaktycznego naszego Uniwersytetu uzależniony
jest - w dużym stopniu - od jego sprawności
organizacyjnej. Profesjonalne zarządzanie uczelnią
nie budzi z pewnością - jako cel strategiczny - żadnych
wątpliwości. Musimy mieć jednak świadomość,
że realizacja tego celu jest równoznaczna ze zmianami
organizacyjnymi. Ich charakter, zakres i kierunek
zależą z kolei od tego, jak rozstrzygnięte zostaną
najważniejsze dylematy związane z przyszłym
sposobem zarządzania Uniwersytetem.
Pierwszy z owych kluczowych dylematów
dotyczy stopnia scentralizowania naszego Uniwersytetu. Pytanie brzmi tym razem następująco: czy
powinniśmy dążyć (1) do centralizacji organizacyjnej
UAM, czy (2) do zwiększania autonomii wydziałów
i instytutów? Przeprowadzone na użytek opracowania
na założeniu, że obecna struktura Uniwersytetu
im. Adama Mickiewicza nie musi i nie powinna
podlegać - w najbliższych latach - zasadniczym
zmianom, poza koniecznym uporządkowaniem.
Trzeci dylemat strategiczny dotyczący
kwestii organizacyjnych zawiera się w pytaniu: czy
powinniśmy dążyć (1) do koncentracji zasadniczej
części zasobów lokalowych/materialnych Uniwersytetu
im. Adama Mickiewicza na terenie Poznania, czy
(2) kontynuować ideę rozwijania UAM (również)
w oparciu o ośrodki zamiejscowe? Ostateczna
odpowiedź na tak sformułowane pytanie uzależniona
będzie od wniosków płynących z audytów
potencjału rozwojowego poszczególnych ośrodków
zamiejscowych UAM. Już teraz powiedzieć można
jednak, że: (1) nasz Uniwersytet nie powinien dążyć
w krótko- i średniookresowej perspektywie czasowej
niniejszej strategii analizy prowadzą do wniosku,
że w bliskiej perspektywie czasowej należy dążyć
do utrzymania status quo. Powodzenie realizowanych
i zaplanowanych na nadchodzące lata zadań
inwestycyjnych Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza
wymaga bowiem stanowczego i konsekwentnego
nadzoru, który zagwarantować może jedynie
stosunkowo wysoki stopień centralizacji naszej
Uczelni. Jednocześnie planuje się podjęcie działań,
mających na celu optymalizację kosztów utrzymania
budynków (poprzez współzarządzanie obiektami
wydziałów przez władze dziekańskie) oraz efektywne
wykorzystanie infrastruktury Uczelni na potrzeby
wszystkich jej jednostek organizacyjnych.
Drugi fundamentalny dylemat organizacyjny
można sformułować następująco: czy należy dążyć
(1) do coraz większej złożoności strukturalnej, czy
(2) do upraszczania dzisiejszej złożonej struktury
uczelni? Nasza uniwersytecka strategia opiera się
do uruchamiania nowych oddziałów zamiejscowych
oraz (2), że dotychczasowe funkcje i zadania ośrodków
zamiejscowych UAM mogą ulec w przyszłości zmianom.
Czwarty fundamentalny dylemat organizacyjny
można sformułować jako pytanie, czy Uniwersytet
im. Adama Mickiewicza powinien w przyszłości dążyć
do większego podporządkowywania polityki kadrowej
kryterium efektywności? Wyzwania konkurencyjne,
jakim już dzisiaj musi stawiać czoła UAM, nakazują
odpowiedzieć na tak postawione pytanie twierdząco.
Nasz Uniwersytet będzie zatem dążył do większego
niż do tej pory uelastycznienia wynagrodzeń, do
większego powiązania ich z realnymi, obiektywnie
mierzalnymi sukcesami naukowymi, dydaktycznymi
i organizacyjnymi, nie przestając być w dalszym
ciągu rzetelnym i przyjaznym pracodawcą.
16
CELE
CEL OPERACYJNY 4.1.
Wprowadzenie strategicznego zarządzania uczelnią
4.1.1.
Opracowanie i wdrażanie Strategii Rozwoju UAM na lata 2009-2019
4.1.2.
Demokratyzacja zarządzania
4.1.3.
Zarządzanie marką i kształtowanie wizerunku UAM
CEL OPERACYJNY 4.2.
Udoskonalenie kultury organizacyjnej
4.2.1.
Kształtowanie umiejętności organizacyjnych promujących profesjonalizm zawodowy
4.2.2.
Promowanie postaw aktywnych i innowacyjnych wspierających stałe doskonalenie
procesów organizacyjnych
4.2.3.
Budowanie umiejętności komunikacyjnych i kultury spotkań
CEL OPERACYJNY 4.3
Zwiększenie efektywności organizacji pracy administracji centralnej, wydziałowej i innych
jednostek organizacyjnych
4.3.1.
Wprowadzenie mechanizmów stałego podnoszenia jakości procesów organizacyjnych
poprzez wdrożenie systemu zarządzania jakością i zarządzania problemami
4.3.2.
Dostosowanie struktur organizacyjnych do bieżących potrzeb uczelni
4.3.3.
Wprowadzenie elektronicznego obiegu dokumentów
4.3.4.
Zbudowanie systemu sprawozdawczości zarządczej
4.3.5.
Informatyzacja procesu zarządzania
4.3.6.
Usprawnienie obsługi prawnej Uniwersytetu
4.3.7.
Optymalizacja procedur zamówień publicznych
4.3.8.
Wdrażanie nowoczesnych metod, technik i rozwiązań: outsourcing, telepraca,
rozbudowa wolontariatu
CEL OPERACYJNY 4.4
Przekształcenie procesu administrowania w proces zarządzania kadrami
4.4.1.
Podniesienie rangi zasobów ludzkich do poziomu zasobów strategicznych
4.4.2.
Podniesienie atrakcyjności uczelni jako pracodawcy
CEL OPERACYJNY 4.5
Doskonalenie systemu zarządzania finansami
4.5.1.
Wdrożenie procesu planowania finansowego i kontroli finansowej
4.5.2.
Usprawnienie analityki finansowej
CEL OPERACYJNY 4.6
Rozwój infrastruktury Uniwersytetu dla zapewnienia najwyższej efektywności badań i kształcenia
4.6.1.
Waloryzacja programu wieloletniego dla zrealizowania jego pełnego zakresu
4.6.2.
Realizacja programu rozwoju infrastruktury UAM finansowanego z innych źródeł
4.6.3.
Opracowanie kompleksowego projektu racjonalnej gospodarki nieruchomościami
4.6.4.
Pozyskiwanie środków zewnętrznych na inwestycje/adaptacje/remonty
17
STRATEGIA UAM NA LATA 2009-2019
5. 5.
METODOLOGIA I ETAPY PRAC
Przygotowywanie i wdrażanie strategii rozwoju
na szczeblu zarówno przedsiębiorstwa, urzędu czy
instytucji, jak i samorządowej jednostki organizacyjnej
jest swoistym znakiem czasu. Od kilkunastu miesięcy
w społeczności akademickiej naszego Uniwersytetu,
w związku z wyborami nowych władz rektorskich
i dziekańskich, dojrzewała potrzeba opracowania
strategii rozwoju Uniwersytetu. Zorganizowane na UAM
w grudniu 2008 roku seminarium „Strategia rozwoju
współczesnych uniwersytetów – teoria i praktyka”
potwierdziło jednoznacznie, że Uniwersytetowi potrzebna
jest strategia rozwoju.
Jej zapowiedź, jak i zarys głównych
celów znalazł się w programie wyborczym JMR,
prezentowanym w trakcie kampanii wyborczej wiosną
2008 roku. W październiku 2008 roku JMR powołał
Zespół ds. Przygotowania Projektu Strategii Rozwoju
UAM pod przewodnictwem dwóch Prorektorów,
a przygotowanie strategii uznał za jedno z trzech
kluczowych zadań w planie pracy władz rektorskich
UAM na rok akademicki 2008/2009. W skład Zespołu
JMR powołał osoby o doświadczeniu teoretycznym
i praktycznym, biorące udział w niedalekiej
przeszłości w opracowaniach strategicznych na
potrzeby uczelni, przedsiębiorstw, miast i regionów,
o umiejętnościach w obszarze projektowania
i wdrażania strategii, analiz strategicznych, zarządzania
zasobami ludzkimi oraz badań rynkowych. W ramach
Zespołu ustalono, że strategia powinna obejmować
co najmniej dziesięcioletni horyzont czasowy
(2009-2019) oraz składać się z:
− misji,
− wizji,
− celów strategicznych i operacyjnych,
− kart strategicznych poszczególnych zadań.
Jednocześnie JMR powołał Komisję Rektorską
ds. Strategii, złożoną z wybitnych profesorów naszej
Uczelni, pełniących w przeszłości funkcje rektorskie
lub kluczowe funkcje w Senacie UAM. Stanowi ona
18
główne ciało opiniodawcze w stosunku do wyniku
prac wyżej wymienionego Zespołu.
Pierwszym etapem prac Zespołu było
dopracowanie projektu misji Uniwersytetu, przygotowanego wstępnie przez Zespół Rektorski. Misja
UAM została sformułowana przy uwzględnieniu
dotychczasowych opracowań i zawiera zarówno
elementy historyczne jak i programowe, odpowiadające
aktualnym tendencjom europejskim i światowym
w tym względzie oraz obowiązującemu ustawowemu
umiejscowieniu Uniwersytetu w systemie powszechnej
edukacji w Polsce. W trakcie budowy jej ostatecznego
kształtu przeanalizowano zapisy misji czołowych
uniwersytetów w kraju i Europie. Zaprezentowana
i przyjęta ostatecznie przez Zespół misja, której
zapisy poddane były szczegółowym analizom
i dyskusjom, stanowi z trudem wypracowany
konsensus. Misja ta spełnia trzy wymogi, dzięki
którym nabiera ona znaczenia strategicznego:
− wyznacza kierunki i dotyczy przyszłości,
− wyraża marzenia i wyzwania, które stają się
udziałem społeczności akademickiej,
− prezentuje wiarygodny proces jej realizacji.
Budowa strategii oraz proces strategicznych
wyborów każdej organizacji opiera się przede
wszystkim na dwóch klasycznych elementach –
strategicznej analizie samej organizacji oraz jej
otoczenia. Ta pierwsza koncentruje się na zasobach
i umiejętnościach, a także łańcuchach działań
tworzących w organizacji wartość dodaną. Analiza
otoczenia obejmuje przede wszystkim szanse,
zagrożenia oraz wyzwania i wymaga wnikliwego
spojrzenia na środowisko, określoną branżę oraz
podobne instytucje, stanowiące naturalną konkurencję.
W oparciu o taką analizę dokonuje się strategicznych
wyborów
wizji
oraz
celów
(strategicznych
i operacyjnych), które budują określony model
działania i wynikające z niego funkcjonalne programy
działania (karty strategiczne).
METODOLOGIA I ETAPY PRAC
W trakcie prac nad strategią Zespół
przyjął podejście metodologiczne według tzw.
„szkoły zasobów i kompetencji” (budowa przewagi
konkurencyjnej poprzez skonfigurowanie zasobów
i umiejętności) z elementami „szkoły planistycznej”,
w której dominuje przekonanie, że
dzięki
budowaniu planów strategicznych organizacja
może i powinna kształtować swoją przyszłość
w racjonalny i uporządkowany sposób. Analizy
strategicznej
dokonano
według
popularnej
metodologii SWOT (S-strenghts – silne strony;
W-weaknesses – słabe strony; O-opportunities –
możliwości, szanse; T-threats - zagrożenia) – analizy
silnych i słabych stron Uczelni oraz interakcji
z czynnikami otoczenia zewnętrznego (szanse
i zagrożenia), wyznaczonymi przez metodologię
PEST (P-political – czynniki polityczne; E-economic –
czynniki ekonomiczne; S-social – czynniki społeczne;
T-technological – czynniki technologiczne). W pracy
wykorzystano analizy strategii uniwersytetów z kraju
i zagranicy, analizy sektorowe, badania ankietowe,
uczelniane i pozauczelniane źródła informacji.
Analizowano rekomendacje Banku Światowego,
OECD oraz Unii Europejskiej dotyczące obszaru
szkolnictwa wyższego oraz sektora badań i rozwoju,
założenia przygotowywanej reformy szkolnictwa
wyższego w kraju,
zapisy dotychczasowych
strategii rozwoju nauki i szkolnictwa wyższego oraz
krajowe i zagraniczne opracowania prognostyczne
(np. „Foresight Polska 2020”).
W oparciu o wyniki analiz skonstruowano
cele strategiczne i operacyjne, zgodnie z powszechnie
przyjętą zasadą SMART (S-skonkretyzowane, określone
możliwie konkretnie; M-mierzalne, cele posiadają
wskaźniki, na których podstawie można ocenić
ich realizację; A-akceptowalne, przez społeczność
akademicką; R-realne, w odniesieniu do zasobów
Uczelni; T-terminowe, o określonym horyzoncie
czasowym). Sformułowane cztery cele strategiczne
potraktowano jako kamienie milowe na drodze do
realizacji strategii. Są one zarówno wyzwaniem,
jak i stanowią sposób pomiaru realizacji misji
w konkretnym strategicznym obszarze działalności
Uniwersytetu.
Jednocześnie
opracowano
tekst
wizji
Uniwersytetu w roku 2019 – obraz przyszłości,
którą społeczność akademicka naszej Uczelni chce
wykreować.
W trakcie prac analitycznych wykorzystywano
typowe
analizy
(dedukcja,
indukcja,
analiza
wskaźnikowa etc.).
Ostatnim, chociaż bynajmniej nie najłatwiejszym elementem było opracowanie kart
strategicznych - kart działań na lata 2009-2012,
obejmujących
opisy
poszczególnych
zadań,
osoby/działy odpowiedzialne za ich realizację, termin
ich ukończenia, mierzalne wskaźniki/rezultaty oraz
potencjalne źródła finansowania poszczególnych
działań. Prognozowanie działań w dalszej perspektywie nie wydawało się racjonalne w obliczu
planowanej reformy szkolnictwa wyższego w kraju
oraz obecnej sytuacji gospodarczej zarówno Polski
jak i Unii Europejskiej.
Proces budowy strategii stanowił unikatową
okazję otwarcia ogólnouczelnianej debaty na temat
konieczności strategicznego zarządzania uczelnią,
jak i treści szczegółowych zapisów jej elementów
(misja, wizja, cele, karty strategiczne). W końcu
strategia to przecież sztuka podejmowania wyborów
w warunkach ograniczeń, presji oraz szans. Dyskusje
te prowadzono w roku akademickim 2008/2009
wielokrotnie na różnych forach:
− w Zespole Rektorskim,
− w Kolegium Rektorsko-Dziekańskim,
− w Komisji Rektorskiej ds. Strategii,
− w Komisji Senackiej ds. Rozwoju,
− w innych komisjach rektorskich i senackich,
− na posiedzeniu Rady Gospodarczej przy
Rektorze UAM.
Debatę całej społeczności otwarło wspomniane
wcześniej seminarium zorganizowane w grudniu
2008 roku. W marcu 2009 roku na kolejnym
seminarium Zespół zaprezentował wyniki prac członkom
Komisji Senackiej ds. Rozwoju i Komisji Rektorskiej
ds. Strategii. Debatę kontynuowano poprzez publikacje
w uczelnianych mediach („Życie Uniwersyteckie”)
oraz forum dyskusyjne na stronie internetowej.
Zgłaszane uwagi były przedmiotem debat nie tylko
na posiedzeniach plenarnych Zespołu, ale także
na roboczych spotkaniach podzespołów, wyłanianych
w celu rozwiązywania określonych problemów.
Głosy z dyskusji posłużyły do wielokrotnych
modyfikacji zapisów poszczególnych elementów
strategii. Zwróciły także uwagę Zespołu na wagę
dylematów strategicznych stojących przed naszą
uczelnią (często od wielu już lat) i to w zakresie
czasowym przekraczającym ramy przygotowanej
Strategii. Dyskusję nad tymi dylematami wyodrębniono
jako preambuły/wstępy do opisów poszczególnych
celów strategicznych.
Przyjęcie przez Senat UAM misji, wizji
oraz celów strategicznych i operacyjnych, a następnie
opublikowanie i promocja przyjętego tekstu Strategii
zamyka ostatni etap przygotowania strategii i pracy
Zespołu ds. Przygotowania Projektu Strategii UAM,
której ilustracją jest załączony harmonogram jego
spotkań plenarnych.
19
METODOLOGIA I ETAPY PRAC
Data
Miejsce
Tematyka spotkania
27.10.2008
Gabinet Rektora
Spotkanie inauguracyjne
17.11.2008
Biuro Rektora
Misja, analizy strategiczne
8.12.2008
Biuro Rektora
Analiza strategiczna SWOT/PEST (I)
15.12.2008
Sala im. Lubrańskiego
Seminarium
19.01.2009
Biuro Rektora
Analiza strategiczna SWOT/PEST (II)
2.02.2009
Biuro Rektora
Misja, analizy sektorowe
6-7.02.2009
Dom Pracy Twórczej
i Wypoczynku (Obrzycko)
Analiza strategiczna SWOT/PEST (III)
19.02.2009
Biuro Rektora
Cele strategiczne
13-14.03.2009
Dom Pracy Twórczej
i Wypoczynku (Obrzycko)
Cele strategiczne i operacyjne
18.03.2009
Sala im. Lubrańskiego
Seminarium
1.04.2009
Centrum Informatyczne
Wizja, karty strategiczne (I)
24.04.2009
Biuro Rektora
Dylematy strategiczne
11.05.2009
Wydział Nauk Geograficznych
i Geologicznych
Karty strategiczne (II)
27.05.2009
Biuro Rektora
Kształt dokumentu - projektu strategii
4.06.2009
Biuro Rektora
Ostateczny kształt
dokumentu - projektu strategii
18.06.2009
Biuro Rektora
Analiza uwag zgłoszonych do dokumentu
w wyniku konsultacji społecznych
20
STRATEGIA UAM NA LATA 2009-2019
6.
ZAKOŃCZENIE
Sukcesem uczelni nie jest samo opracowanie
strategii swojego rozwoju i wydanie dokumentu przedstawiającego tę strategię społeczności akademickiej,
ale przede wszystkim skuteczna implementacja jego
zapisów.
W załączonych kartach strategicznych zawarto
wskaźniki oraz spodziewane rezultaty zaplanowanych
działań. Na ich podstawie będzie można na bieżąco
sprawdzać efekty podjętych decyzji i przeprowadzonych czynności. Ich analiza pozwoli ocenić stopień
i terminowość wprowadzania w życie Strategii.
Regularne monitorowanie postępów wdrażania
Strategii nie będzie polegać wyłącznie na kontroli
jej realizacji. Równie ważne będzie sprawdzanie,
czy jest ona nadal aktualna i odpowiednia do
zmieniających się warunków, w których funkcjonować
będzie Uniwersytet. Na tej podstawie możliwa będzie
jej modyfikacja lub uzupełnienie.
Kluczem do sukcesu podczas wdrażania
Strategii będzie zjednoczenie społeczności akademickiej
UAM wokół idei opracowanego dokumentu. Poza
tym zakładamy, że wszystkie istotne działania na
Uczelni będą wykonywane zgodnie z zapisami
zawartymi w tej strategii. Niezbędne będzie również
zadbanie o środki finansowe wspierające realizację
Strategii.
Przyjęta i wdrażana strategia rozwoju uczelni
może i powinna stać się źródłem inspiracji do
przygotowania strategii rozwoju podstawowych
jednostek organizacyjnych UAM.
21
STRATEGIA UAM NA LATA 2009-2019
7.
KARTY STRATEGICZNE
Strategia nie może pozostać tylko pomysłem,
ideą, czystą abstrakcją, musi zostać przełożona na
konkretne zadania, tzn. na funkcjonalne programy
działania, ujęte w kartach strategicznych. Karty strategiczne są przełożeniem koncepcji funkcjonowania
uczelni na praktyczne decyzje i działania. Dwa
podstawowe czynniki sukcesu we wdrożeniu strategii
to: właściwa sekwencja wdrożenia zaplanowanych
działań oraz ich wewnętrzna spójność.
Karty strategiczne zostały przygotowane
na lata 2009-2012, bo taki wydaje się realny horyzont
czasowy dla zaplanowanych działań. Na podstawie
tych kart zespół rektorski będzie budować swoje
plany działań na każdy rok po analizie uwarunkowań
zewnętrznych oraz możliwości finansowych Uczelni.
W dokumencie zawarliśmy cztery zestawy
kart strategicznych, każdy dotyczy jednego celu
strategicznego. W obrębie celów strategicznych
(4), wyznaczyliśmy cele operacyjne I stopnia (24)
oraz II stopnia (66). Każdemu lub prawie każdemu
celowi II stopnia przypisano poszczególne zadania
(numeracja czterocyfrowa), które w perspektywie
najbliższych 2-4 lat doprowadzą do osiągnięcia lub
wyraźnego przybliżenia się do wytyczonego celu.
Programy działań zostały uzupełnione o zespoły
czy osoby odpowiedzialne za ich przebieg, mierniki
i rezultaty ułatwiające ocenę postępu wdrażania
oraz pochodzenie środków finansowych, niezbędnych
do realizacji poszczególnych zadań. W tabelach
umieszczono również terminy wykonania działań,
dzieląc je na zadania ciągłe, priorytetowe oraz
przeznaczone do realizacji w kolejnych latach.
22
KARTY STRATEGICZNE
CEL STRATEGICZNY 1.
BADANIA NAUKOWE na światowym poziomie
CEL STRATEGICZNY 2.
Najwyższa jakość KSZTAŁCENIA
CEL STRATEGICZNY 3.
Uniwersytet OTWARTY na otoczenie
CEL STRATEGICZNY 4.
Uczelnia profesjonalnie ZARZĄDZANA
23
24
ODPOWIEDZIALNOŚĆ
TERMIN
WSKAŹNIK/REZULTAT
Dziek
1.1.1.2. Zwiększanie liczby uprawnień
do nadawania stopni naukowych i tytułu
naukowego
Zadanie ciągłe
Zadanie ciągłe
Liczba kierunków
i wydziałów posiadających
takie uprawnienia
Liczba wydziałów
z I. kategorią
Dziek, JMR
Dziek
Dziek, Pror-N
Dziek
Prodziek-N
1.1.2.1. Zachowanie wysokich standardów
etycznych w badaniach naukowych - opracowanie
zasad i promocja zachowań etycznych
1.1.2.2. Opracowanie wydziałowych kryteriów
oceny działalności naukowej
1.1.2.3. Opracowanie zasad powiązania efektów
działalności naukowej z przyznawaniem środków
na działalność naukową na wydziałach
1.1.2.4. Prowadzenie rankingów osiągnięć
naukowych pracowników w ramach wydziału
1.1.2.5. Coroczne przygotowywanie i publikacja
wydziałowych raportów z wyników badań
naukowych w języku polskim i angielskim
BADANIA NAUKOWE na światowym poziomie
Zadanie ciągłe
Zadanie ciągłe
Priorytetowe
Priorytetowe
Zadanie ciągłe
Środki UAM i wydziałów
Środki UAM i wydziałów
Liczba wydziałów
posiadających na WWW
ranking osiągnięć
naukowych pracowników
Liczba wydziałów
posiadających takie
raporty
Środki UAM i wydziałów
Środki UAM i wydziałów
Środki wydziałów
Środki wydziałów
Środki wydziałów
POTENCJALNE ŹRÓDŁO
FINANSOWANIA
Liczba wydziałów
posiadających takie zasady
Liczba wydziałów
posiadających takie zasady
Liczba przeprowadzonych
seminariów z tego zakresu
na wydziałach
1.1.2. Budowa systemu oceny jakości badań oraz powiązania finansowania badań z efektami naukowymi
Dziek
1.1.1.1. Wspieranie działań mających na celu
utrzymanie i podnoszenie kategorii parametryzacji
naukowej jednostek
1.1.1. Osiąganie najwyższych kategorii naukowych przez wszystkie podstawowe jednostki organizacyjne
DZIAŁANIE
Wspieranie rozwoju naukowego pracowników
KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 1.1.
CEL STRATEGICZNY 1.
Dziek, Pror-N i Pror-KR
Dziek, Pror-N i Pror-KR
1.1.3.3. Budowa elastycznej ścieżki zatrudniania
dla wybitnych absolwentów studiów doktoranckich
1.1.3.4. Tworzenie warunków dla szybkiego awansu
naukowego pracowników naukowych
Priorytetowe
Do końca 2010
Do końca 2010
Priorytetowe
BADANIA NAUKOWE na światowym poziomie
Do końca 2010
ODPOWIEDZIALNOŚĆ
TERMIN
Poszerzanie interdyscyplinarności badań naukowych
POTENCJALNE ŹRÓDŁO
FINANSOWANIA
Środki wydziałów i inne
Liczba osób
wyjeżdżających z UAM
i wizytujących UAM
WSKAŹNIK/REZULTAT
Środki UAM
Liczba szkoleń
1.2.1.1. Budowa systemu finansowania
badań interdyscyplinarnych w ramach UAM
Pror-N, Prodziek-N
Do końca 2010
Liczba projektów,
publikacji, konferencji
Środki UAM i wydziałów
1.2.1. Przezwyciężanie barier dzielących poszczególne dyscypliny nauki poprzez tworzenie wspólnych płaszczyzn i zespołów badawczych
DZIAŁANIE
Dziek, Pror-N i Pror-KR,
DWZ
1.1.4.2. Wspieranie mobilności pracowników
naukowych
Do końca 2010
Środki UAM
Środki UAM
Opracowanie zasad
przez Rektora
dla Dziekanów
Opracowanie zasad przez
Rektora dla Dziekanów
Środki UAM i wydziałów
Środki UAM
Opracowany system
Zarządzenie Rektora
KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 1.2.
Dziek, Pror-N i Pror-KR
1.1.4.1. Organizacja szkoleń pracowników nauki
(zarządzanie projektem, zdobywanie środków
na badania, fachowy język angielski etc.)
1.1.4. Kształtowanie sylwetki uczonego - kierownika zespołu badawczego
Dziek, Pror-N i Pror-KR
Pror-N i Pror-KR
1.1.3.2. Stworzenie wydziałowego
i ogólnouniwersyteckiego systemu wyłaniania
i nagradzania najlepszych naukowców
1.1.3.1. Opracowanie zasad tworzenia czasowych
etatów naukowych (w tym etatów podoktorskich)
1.1.3. Wyłanianie i wspieranie jednostek o wybitnym potencjale naukowym i intelektualnym
CEL STRATEGICZNY 1.
25
26
Senacka Komisja
Budżetowa
1.2.2.2. Opracowanie kryteriów oceny
i wspomagania finansowego działalności centrów
Do końca 2010
Do końca 2010
Prorektorzy uczelni
poznańskich
1.2.3.3. Analiza potrzeb i opracowanie programu
tworzenia specjalistycznych laboratoriów oraz
inwestycji aparaturowych w ramach naukowego
środowiska poznańskiego
Zadanie ciągłe
Zadanie ciągłe
DWZ, Pror-N
Pror-N
1.3.1.1. Przegląd umów międzynarodowych,
opracowanie raportu/wniosków
1.3.1.2. Opracowanie zasad podpisywania nowych
umów międzynarodowych
BADANIA NAUKOWE na światowym poziomie
Priorytetowe
Priorytetowe
TERMIN
Umiędzynarodowienie badań
ODPOWIEDZIALNOŚĆ
1.3.1. Zwiększanie międzynarodowej wymiany badaczy
DZIAŁANIE
Pror-N, Prodziek-N
1.2.3.2. Poszerzenie współpracy z Instytutami
Polskiej Akademii Nauk
Zadanie ciągłe
Nowe wytyczne dotyczące
umów
Raport o liczbie umów
WSKAŹNIK/REZULTAT
Środki UAM
Środki UAM
POTENCJALNE ŹRÓDŁO
FINANSOWANIA
Granty aparaturowe
Środki UAM i PAN
Liczba wspólnych
projektów, umów,
publikacji
Przygotowanie wniosków
grantowych
Środki uczelni
uczestniczących i MNiSW
Środki UAM i zewnętrzne
Środki UAM
Liczba projektów
Punktacja, kwoty
Liczba i jakość prezentacji
KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 1.3.
Pror-N, Prodziek-N
1.2.3.1. Stworzenie oferty i wspieranie
międzyuczelnianych projektów celowych
1.2.3. Prowadzenie wspólnych badań z innymi ośrodkami naukowo-badawczymi
Pror-N
1.2.2.1. Doroczny przegląd działalności
centrów uniwersyteckich w ramach prezentacji
ogólnouniwersyteckiej
1.2.2. Rozwój ogólnouniwersyteckich interdyscyplinarnych centrów badawczych
CEL STRATEGICZNY 1.
DWZ, DPE
DWZ, Pror-N
DPE
1.3.1.4. Stworzenie bazy danych (Internet)
na temat możliwości wyjazdów zagranicznych
dla pracowników UAM - nauczycieli i niebędących
nauczycielami akademickimi
1.3.1.5. Nawiązanie kontaktów UAM z Poznań
Convention Bureau - propozycja umowy
o współpracy Urząd Miasta - UAM
1.3.1.6. Zwiększenie liczby stypendiów dla
zagranicznych badaczy z programów
zewnętrznych
Zadanie ciągłe
Priorytetowe
Priorytetowe
Do końca 2010
BADANIA NAUKOWE na światowym poziomie
DWZ, DPE
Pror-PE, Kwestor
1.3.2.3. Stworzenie bazy danych (Internet) na temat
możliwości finansowania współpracy w obszarze
wspólnych międzynarodowych badań
1.3.2.4. Utworzenie w budżecie UAM funduszu
wsparcia aplikacji o środki europejskie
DPE
Pror-KR, Pror-PE, DKiO
1.3.2.2. Opracowanie zasad dodatkowego
wynagradzania dla pracujących przy projektach
finansowanych ze środków europejskich dla nauczycieli i niebędących nauczycielami
akademickimi
1.3.2.5. Organizacja szkoleń z pozyskiwania,
wykorzystania i rozliczania środków unijnych
JMR
1.3.2.1. Określenie zasad dystrybucji narzutów od
projektów badawczych Programów Ramowych UE
(wydział/uczelnia)
Zadanie ciągłe
(od III kw. 2009 co kwartał)
Zadanie ciągłe
(II kwartał każdego roku)
Priorytetowe
Priorytetowe
Priorytetowe
1.3.2. Wzrost aktywności w pozyskiwaniu środków na badania z zagranicy
DWZ, Pror-N
1.3.1.3. Wsparcie organizacji konferencji
międzynarodowych na UAM
Liczba szkoleń
i uczestników
Liczba wspartych
projektów
Liczba wejść na WWW
Uchwała Senatu
+ kwota przekazana
pracownikom
Zarządzenie Rektora
+ kwota przekazana
na wydziały
Liczba wizytujących
badaczy
Liczba wspólnych
przedsięwzięć
Liczba wejść na WWW
Liczba wspartych
konferencji
Środki UAM
Środki UAM
Środki UAM
Środki UAM
Bez kosztów
Programy zewnętrzne
Środki UAM, UMP
Środki UAM
Środki UAM
CEL STRATEGICZNY 1.
27
28
Pror-PE
JMR, Pror-N
CI, AMU-PIE
1.3.3.2. Określenie zasad sprawozdawczości
z wyjazdów zagranicznych
1.3.3.3. Przygotowanie anglojęzycznej wersji strony
WWW na temat badań naukowych
DPE, DWZ, DNiPK
1.3.4.2. Monitorowanie zewnętrznych programów
badawczych związanych z problemami globalnymi
Dziek
Dziek, redaktorzy
1.3.5.1. Stworzenie wydziałowych systemów
motywacji do publikowania w czasopismach
o zasięgu międzynarodowym
1.3.5.2. Wprowadzanie czasopism UAM na uznane
listy publikacji międzynarodowych
1.3.5. Zwiększenie liczby publikacji o zasięgu międzynarodowym
JMR, Pror-PE
1.3.4.1. Nawiązanie szczególnych relacji
z zagranicznymi podmiotami badawczymi
związanymi lub niezwiązanymi z UAM umową
o współpracy
1.3.4. Udział w rozwiązywaniu globalnych problemów
BU
1.3.3.1. Przygotowanie i uruchomienie
repozytorium UAM (doktoraty, wydawnictwa
uczelniane)
1.3.3. Upowszechnianie i promocja wyników badań
1.3.2.6. Wzmocnienie i reorganizacja Działu
Programów Europejskich
BADANIA NAUKOWE na światowym poziomie
Priorytetowe/ciągłe
Priorytetowe
Zadanie ciągłe
Zadanie ciągłe
Do końca 2010
Priorytetowe
Priorytetowe
Priorytetowe
cd. 1.3.2. Wzrost aktywności w pozyskiwaniu środków na badania z zagranicy
Liczba czasopism
Liczba wydziałów
objętych systemem
Liczba projektów
Liczba umów
Aktywna strona
Zarządzenie Rektora
Liczba abstraktów
Liczba wysłanych
wniosków i uzyskanych
grantów
Środki UAM
Bez kosztów
Środki UAM
Środki UAM
Środki UAM
Bez kosztów
Środki UAM i wydziałów
Środki UAM
CEL STRATEGICZNY 1.
ODPOWIEDZIALNOŚĆ
TERMIN
WSKAŹNIK/REZULTAT
Dziek
Pror-N i prodziek
1.4.1.2. Opracowanie zasad dostępności,
finansowania pomiarów z wykorzystaniem
aparatury oraz zasad korzystania z laboratoriów
1.4.1.3. Analiza potrzeb i opracowanie programu
tworzenia specjalistycznych laboratoriów oraz
inwestycji aparaturowych w skali uczelni
BADANIA NAUKOWE na światowym poziomie
Pror-N, Dziek, BU
1.4.2.2. Stworzenie systemu bibliotek
wydziałowych
1.4.3.1. Stworzenie ogólnouniwersyteckiego
systemu dostępu do szerokopasmowego Internetu
CI
1.4.3. Ciągła rozbudowa systemu informatycznego
BU
1.4.2.1. Usprawnienie systemu dostępności
do zasobów internetowych Biblioteki
Uniwersyteckiej
1.4.2. Rozbudowa systemu biblioteczno - informacyjnego
Wydziały, działy aparatury
i inwentaryzacji
1.4.1.1. Stworzenie wykazu aparatury badawczej
zlokalizowanej na wydziałach oraz jego stała
aktualizacja
Do końca 2011
Do końca 2010
Priorytetowe
Zadanie ciągłe
Do końca 2010
Priorytetowe
Środki UAM i wydziałów
Środki wydziałów
Włączenie bibliotek
instytutowych
i zakładowych do systemu
bibliotek wydziałowych
Dostęp każdego obiektu
naukowo-dydaktycznego
do szerokopasmowego
Internetu
Środki UAM
Granty aparaturowe
Jednostka zamawiająca
badanie
Środki UAM i wydziałów
POTENCJALNE ŹRÓDŁO
FINANSOWANIA
Lepsze funkcjonowanie BU
Przygotowanie wniosków
grantowych
Powstanie algorytmów
dostępności do aparatury
Wykaz aparatury
na wydziałach
1.4.1. Rozwiązanie organizacyjne zmierzające do efektywnego wykorzystania infrastruktury badawczej
DZIAŁANIE
Wzmocnienie infrastruktury badawczej
KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 1.4.
CEL STRATEGICZNY 1.
29
30
Pror-N
Pror-N
1.4.4.2. Racjonalizacja działalności Wydawnictwa
UAM
1.4.4.3. Rozwijanie działalności Ogrodu
Botanicznego
Zadanie ciągłe
Priorytetowe
Do końca 2010
Środki UAM
Środki UAM
Środki UAM
Zmiany organizacyjne
i kadrowe
Okresowa ocena
efektywności działania
WN UAM
Utrzymanie wiodącej
pozycji wśród ogrodów
botanicznych kraju
Do końca 2010
Repozytorium tytułów
prac
Zbiory
ZRP
ZRP
ZRP
1.5.1.2. Opracowanie systemu ochrony i
korzystania z praw autorskich do prac licencjackich,
magisterskich, doktorskich oraz ekspertyz
(wypracowanie systemu działań antyplagiatowych)
1.5.1.3. Opracowanie wzorów umów między UAM
a gospodarką, organami samorządowymi
i rządowymi, dotyczących opracowań i sprzedaży
ekspertyz
ODPOWIEDZIALNOŚĆ
BADANIA NAUKOWE na światowym poziomie
Do końca 2010
Do końca 2010
Do końca 2010
TERMIN
Wzory umów
Zasady stosowania
przepisów prawnych
zapewniających ochronę
praw autorskich
Jednolity zbiór aktów
prawnych wraz z ich
przystępną interpretacją
WSKAŹNIK/REZULTAT
Wdrożenie systemu ochrony i korzystania z własności intelektualnej
1.5.1.1. Ustalenie obowiązującego stanu prawnego
w obszarze ochrony własności intelektualnej
DZIAŁANIE
Prodziek-S, Senacka
Komisja ds. Dydaktyki
1.4.5.2. Utworzenie repozytorium tytułów prac
magisterskich w języku angielskim
Do końca 2011
KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 1.5.
Dziek
1.4.5.1. Stworzenie zasad zachowywania zbiorów
materialnych i elektronicznych
Środki UAM
Środki UAM
Środki UAM
POTENCJALNE ŹRÓDŁO
FINANSOWANIA
Środki UAM i wydziałów
Środki wydziałów
1.4.5. Dokumentacja i archiwizacja zbiorów materialnych i elektronicznych dla celów społeczno-kulturowych oraz badawczych
Pror-N
1.4.4.1. Wzmocnienie Działu Nauki
i Programów Krajowych
1.4.4. Wzmocnienie i reorganizacja jednostek UAM wspomagających naukę
CEL STRATEGICZNY 1.
Pror-K
2.1.1.5. Opracowanie wydziałowego Systemu
Zapewnienia Jakości Kształcenia
Najwyższa jakość KSZTAŁCENIA
Do końca 2010
Do końca 2010
System Zapewnienia
Jakości Kształcenia
Powołane Zespoły
Powołany Zespół
Powołany Zespół
Biuro
WSKAŹNIK/REZULTAT
Pror-S
Pror-S
2.2.1.2. Upowszechnienie oraz uproszczenie
procesu studiowania na studiach I stopnia
ODPOWIEDZIALNOŚĆ
Do końca 2010
Zadanie ciągłe
TERMIN
Bez kosztów
Bez kosztów
Jasne i proste zasady
studiowania na studiach
licencjackich
POTENCJALNE ŹRÓDŁO
FINANSOWANIA
Środki wydziałów
Środki wydziałów
Środki UAM
Środki UAM i zewnętrzne
Środki UAM
POTENCJALNE ŹRÓDŁO
FINANSOWANIA
Liczba studentów
na I roku
WSKAŹNIK/REZULTAT
Uporządkowanie zasad organizacyjnych i programowych na trzech poziomach studiów
2.2.1.1. Usprawnianie procesu rekrutacji
na studia I stopnia
DZIAŁANIE
Pror-K
2.1.1.4. Powołanie wydziałowych/instytutowych
Zespołów ds. Oceny Jakości Kształcenia
Priorytetowe
Priorytetowe
Priorytetowe
TERMIN
KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 2.2.
Pror-K
Pror-K
2.1.1.2. Powołanie Uczelnianego Zespołu
ds. Zapewnienia Jakości Kształcenia oraz
Koordynatorów ds. ECTS, LLL, e-learningu,
zasobów i środków wsparcia, USOS i Mobilności
(Program Erasmus)
2.1.1.3. Utworzenie Zespołu Oceniającego Jakość
Kształcenia
Pror-K
ODPOWIEDZIALNOŚĆ
2.1.1.1. Utworzenie Biura ds. Procesu Bolońskiego
DZIAŁANIE
Wprowadzenie wewnętrznego systemu oceny i zapewnienia jakości kształcenia
KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 2.1.
CEL STRATEGICZNY 2.
31
32
Najwyższa jakość KSZTAŁCENIA
Pror-S
Pror-S, Pror-K
Pror-S, Pror-K
2.2.1.5. Przegląd i nowelizacja regulaminu studiów
i regulaminu studiów doktoranckich
2.2.1.6. Konsolidacja niektórych kierunków
i specjalności studiów
2.2.1.7. Opracowanie zasad powoływania
nowych kierunków studiów ograniczających
konkurencyjność między wydziałami
Do końca 2011
Do końca 2011
Do końca 2010
Do końca 2010
Zasady
Liczba kierunków
i specjalizacji
Nowe regulaminy
Opracowane kryteria
Przyjęte zasady
Pror-K
Pror-K/ Pror-S
Dziek
2.3.1.2. Organizowanie corocznych konferencji
dydaktycznych dla pracowników
2.3.1.3. Ogłoszenie konkursu dla najlepszego
dydaktyka na wydziałach
ODPOWIEDZIALNOŚĆ
Do końca 2010
Do końca 2010
Do końca 2010
TERMIN
Liczba nagrodzonych
Liczba uczestników
Liczba zajęć/ doktorantów
WSKAŹNIK/REZULTAT
Podnoszenie kompetencji dydaktycznych nauczycieli akademickich
2.3.1.1. Wprowadzenie dla doktorantów obowiązku
uczestnictwa w zajęciach podnoszących ich
umiejętności dydaktyczne
DZIAŁANIE
Pror-S
2.2.1.4. Opracowanie jasnych kryteriów
programowych podziału studiów I i II stopnia,
uwzględniających również podejmowanie
studiów na II stopniu przez absolwentów studiów
licencjackich z innych kierunków. Określenie
wyraźnie celu studiów I i II stopnia
Do końca 2011
KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 2.3
Pror-S
2.2.1.3. Ujednolicenie zasad rekrutacji na studia
II stopnia
cd. KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 2.2.
Środki UAM
Środki UAM
Środki UAM
POTENCJALNE ŹRÓDŁO
FINANSOWANIA
Środki UAM
Bez kosztów
Bez kosztów
Bez kosztów
Bez kosztów
CEL STRATEGICZNY 2.
Do końca 2010
ODPOWIEDZIALNOŚĆ
TERMIN
Zróżnicowanie i zwiększenie oferty i trybów studiów
WSKAŹNIK/REZULTAT
System
Liczba nagrodzonych
POTENCJALNE ŹRÓDŁO
FINANSOWANIA
Środki UAM
Środki UAM
Pror-S
Pror-K
Pror-K
2.4.1.2. Utworzenie w ramach UAM Szkoły Nauk
Humanistycznych i Społecznych oraz Nauk
Przyrodniczych i Ścisłych
2.4.1.3. Uruchomienie uczelnianych
i środowiskowych interdyscyplinarnych studiów
doktoranckich
2.4.1.4. Utworzenie wspólnych studiów z uczelniami
zagranicznymi w Gnieźnie i w Słubicach
Najwyższa jakość KSZTAŁCENIA
2.4.2.2. Koordynacja wprowadzania nowych
form LLL
2.4.2.1. Powołanie pełnomocnika i opracowanie
koncepcji kształcenia ustawicznego na UAM
Pror-K
Pror-K
2.4.2. Budowa oferty i promowanie kształcenia ustawicznego (LLL)
Pror-K
2.4.1.1. Poszerzanie oferty makrokierunków
i studiów unikatowych
Do końca 2010
Do końca 2010
Do końca 2012
Do końca 2010
Do końca 2011
Zadanie ciągłe
Liczba nowych form
Pełnomocnik/koncepcja
Liczba studentów
Liczba studiów
Powołanie szkół
Liczba uruchomionych
kierunków studiów
Bez kosztów
Bez kosztów
Środki UAM i zewnętrzne
Środki zewnętrzne
Środki UAM
Bez kosztów
2.4.1. Wprowadzenie studiów interdyscyplinarnych: międzykierunkowych, makrokierunków studiów oraz kierunków unikatowych
DZIAŁANIE
Pror-KR, DKiO
2.3.1.5. Utworzenie systemu dokształcania
nauczycieli akademickich (język angielski,
nowe metodologie i technologie kształcenia,
źródła informacji)
Do końca 2010
KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 2.4.
Pror-K
2.3.1.4. Zorganizowanie konkursu na najlepsze
podręczniki akademickie w UAM (nagrody rektora)
CEL STRATEGICZNY 2.
33
34
Pror-K, Pror-N
2.4.2.4. Przegląd najnowszych badań
z poszczególnych dziedzin - coroczne
weekendowe zjazdy
Pror-K
Pror-K
2.4.3.2. Powołanie Rady Programowej
ds. wprowadzenia e-learningu
2.4.3.3. Utworzenie zespołów wydziałowych
ds. wprowadzania e-learningu
Do końca 2010
Priorytetowe
Do końca 2010
Do końca 2010
Do końca 2010
Pror-S
Pror-S, BON
Pror-S, BON
BON, SWFiS
2.4.4.1. Przyznawanie Indywidualnej Organizacji
Studiów dla osób niepełnosprawnych
2.4.4.2. Przygotowanie materiałów dydaktycznych
dla niepełnosprawnych (środowiskowa pracownia
przygotowania materiałów dydaktycznych)
Najwyższa jakość KSZTAŁCENIA
2.4.4.3. Przygotowanie konferencji naukowej
na temat udziału niepełnosprawnych w życiu
Uniwersytetu
2.4.4.4. Propagowanie i rozwój kwalifikowanego
sportu akademickiego osób niepełnosprawnych
Zadanie ciągłe
Do końca 2010
Do końca 2011
Zadanie ciągłe
2.4.4. Przystosowanie procesu i warunków kształcenia do potrzeb osób niepełnosprawnych
Pror-K
2.4.3.1. Opracowanie koncepcji wprowadzania
nowych technologii kształcenia
2.4.3. Wspieranie nowych technologii kształcenia
Pror-K
2.4.2.3. Nawiązanie współpracy z innymi
organizacjami i instytucjami zajmującymi się LLL
cd. 2.4.2. Budowa oferty i promowanie kształcenia ustawicznego (LLL)
Fundusz osób
niepełnosprawnych
Środki UAM
Liczba sekcji
sportowych studentów
niepełnosprawnych
Fundusz osób
niepełnosprawnych
Bez kosztów
Środki wydziałów
Bez kosztów
Środki UAM
Środki UAM
Środki UAM i zewnętrzne
Liczba uczestników
Liczba materiałów
Odsetek studentów
niepełnosprawnych z IOS
Zespoły
Rada
Koncepcja
Liczba uczestników
Liczba kontaktów
CEL STRATEGICZNY 2.
ODPOWIEDZIALNOŚĆ
TERMIN
WSKAŹNIK/REZULTAT
Najwyższa jakość KSZTAŁCENIA
Pror-S
Pror-S, BK
Pror-PE
Pror-S, BK
2.5.1.3. Wprowadzanie działań antyplagiatowych
w środowisku studenckim (seminaria informacyjne
+ system antyplagiatowy)
2.5.1.4. Przegląd programów studiów pod kątem
optymalizacji liczby zajęć praktycznych
2.5.1.5. Rozwijanie idei studenckiego inkubatora
przedsiębiorczości
2.5.1.6. Wprowadzenie do programów studiów
treści związanych z własnością intelektualną,
rynkiem pracy oraz przedsiębiorczością
i innowacyjnością
2.5.2.1. Wzmacnianie struktur samorządów
wydziałowych
Pror-S
Pror-S
2.5.1.2. Przebudowa programów studiów zgodnie
z Krajowymi Ramami Kwalifikacji
2.5.2. Wspieranie samorządności studenckiej
Biuro ds. Procesu
Bolońskiego
2.5.1.1. Opracowanie opisów kwalifikacji
absolwenta na wszystkich kierunkach i wszystkich
cyklach studiów oraz efektów kształcenia
dla wszystkich przedmiotów
Do końca 2010
Do końca 2011
Zadanie ciągłe
Do końca 2010
Do końca 2011
Do końca 2012
Priorytetowe
Liczba działaczy/ inicjatyw
Liczba nowych
programów i uczestników
Liczba
uczestników/konsultacji
Udział zajęć praktycznych
w programach studiów
Liczba seminariów oraz
prac objętych systemem
Nowe programy
Opisy kwalifikacji
2.5.1. Kształtowanie kwalifikacji i kompetencji osobowościowych zgodnych z oczekiwaniami społecznymi rynku pracy
oraz Krajowymi Ramami Kwalifikacji
DZIAŁANIE
Kształtowanie sylwetki absolwenta
KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 2.5.
Bez kosztów
Środki UAM
Środki UAM i zewnętrzne
Bez kosztów
Środki UAM
Bez kosztów
Środki UAM
POTENCJALNE ŹRÓDŁO
FINANSOWANIA
CEL STRATEGICZNY 2.
35
36
Pror-S
2.5.2.3. Zorganizowanie szkoły samorządowości
i wiedzy o funkcjonowaniu szkoły wyższej
dla przyszłych studentów
Najwyższa jakość KSZTAŁCENIA
Pror-S
Pror-S
2.5.3.3. Organizowanie Festiwalu Kultury
Studenckiej - Dzień Kultury Studenckiej na UAM
2.5.3.4. Wspieranie organizacji corocznych
juwenaliów
2.6.1.1. Zmiany w systemie konstrukcji programu
studiów pozwalające na zaliczenie pracownikowi
naukowemu do pensum dydaktycznego
realizacji projektów badawczych ze studentami,
a tym ostatnim przypisanie punktów ECTS
za uczestnictwo w projekcie
Zadanie ciągłe
Do końca 2010
Do końca 2012
ODPOWIEDZIALNOŚĆ
Pror-KR
Do końca 2011
TERMIN
Nowy regulamin
WSKAŹNIK/REZULTAT
Liczba uczestników
Liczba uczestników
Liczba drużyn ligowych
Zasady
Szkoła samorządowości
Liczba inicjatyw
Wspieranie samodzielności studentów I i II stopnia
2.6.1. Zwiększenie udziału pracy własnej w programach studiów
DZIAŁANIE
Pror-S
2.5.3.2. Wspieranie rozwoju kwalifikowanego sportu
studenckiego
Do końca 2010
Do końca 2010
Zadanie ciągłe
KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 2.6.
Pror-S
2.5.3.1. Opracowanie zasad przyznawania pomocy
dla studentów - sportowców (Indywidualna
Organizacja Studiów)
2.5.3. Wspieranie kultury i sportu studenckiego
Pror-S
2.5.2.2. Wspieranie inicjatyw Parlamentu
Samorządu Studenckiego
cd. 2.5.2. Wspieranie samorządności studenckiej
Środki UAM
POTENCJALNE ŹRÓDŁO
FINANSOWANIA
Środki UAM
Środki UAM
Środki UAM
Bez kosztów
Środki UAM
Środki UAM
CEL STRATEGICZNY 2.
Pror-S
2.6.2.3. Opracowanie zasad wsparcia
i utworzenie funduszu pomocy finansowej
dla studentów podejmujących studia w ramach
programu MOST
Pror-S, BK
Pror-S
Pror-S
Pror-S
2.6.3.1. Organizacja corocznego Studenckiego
Kongresu Nauki (zjazd kół naukowych)
2.6.3.2. Powołanie Rady Kół Naukowych
2.6.3.3. Wydawanie (elektronicznie) Uczelnianych
Zeszytów Naukowych
2.6.3.4. Opracowanie zasad finansowania
studenckiego ruchu naukowego
2.6.3. Rozwój studenckiego ruchu naukowego
Pror-S
Pror-S
Pror-KR
2.6.2.2. Opracowanie wydziałowego systemu
wyboru promotorów prac dyplomowych
2.6.2.1. Zwiększenie możliwości samodzielnego
wyboru zajęć i prowadzącego oraz terminów
zaliczenia przedmiotu
2.6.2. Indywidualizacja procesu kształcenia
2.6.1.2. Zmiany w systemie konstrukcji programu
studiów pozwalające na zaliczenie pracownikowi
naukowemu do pensum dydaktycznego
zajęć w ramach różnorodnych form kształcenia
na odległość
Najwyższa jakość KSZTAŁCENIA
Do końca 2010
Do końca 2010
Priorytetowe
Do końca 2010
Do końca 2010
Do końca 2010
Do końca 2011
Do końca 2011
Zasady
Liczba zeszytów
Rada
Liczba uczestników
Fundusz
System
Liczba zajęć do wyboru
Nowy regulamin
Bez kosztów
Środki UAM
Bez kosztów
Środki UAM, UMP, MNiSW
Środki UAM
Bez kosztów
Bez kosztów
Środki UAM
CEL STRATEGICZNY 2.
37
38
ODPOWIEDZIALNOŚC
Najwyższa jakość KSZTAŁCENIA
Pror-N
Pror-S, Dziek
Pror-N, Pror-K
Pror-N, Pror-S
2.7.1.2. Ogłoszenie konkursu Rektora na spójny
i efektywny wydziałowy pakiet/ofertę zajęć
w jęz. obcym
2.7.1.3. Uruchomienie laboratoriów językowych
dla studentów na kampusach UAM
2.7.1.4. Rozpoczęcie cyklu wykładów
ogólnouniwersyteckich w językach kongresowych
2.7.1.5. Organizacja szkół letnich (Gniezno, Poznań,
Słubice)
Pror-N
Pror-S, Pror-N
Pror-N
2.7.2.1. Wzmocnienie kadrowe i lokalowe Centrum
Edukacji Międzynarodowej (AMU-PIE)
2.7.2.2. Wprowadzenie obowiązku uczestnictwa
w zajęciach obcojęzycznych dla studentów
aplikujących o wyjazd w ramach Erasmusa
2.7.2.3. Opracowanie zasad pomocy finansowej
dla studentów czasowo przebywających
na stypendiach poza UE
2.7.2. Wzrost mobilności studentów i nauczycieli akademickich
JMR
2.7.1.1. Wprowadzenie stałego przelicznika
za prowadzenie zajęć w języku obcym (1.5)
2.7.1. Zwiększenie oferty zajęć w językach kongresowych
DZIAŁANIE
Do końca 2010
Priorytetowe
Priorytetowe
Zadanie ciągłe
Do końca 2010
Priorytetowe
Priorytetowe
Priorytetowe
TERMIN
Internacjonalizacja kształcenia
WSKAŹNIK/REZULTAT
Liczba stypendystów
Liczba studentów
uczestniczących
w zajęciach
Liczba studentów
międzynarodowych
Liczba szkół/uczestników
Liczba uczestników
Liczba laboratoriów
Liczba projektów
Liczba zajęć prowadzonych
w językach obcych
KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 2.7.
Środki zewnętrzne
Środki UAM
Środki UAM
Środki UAM
Środki UAM
Środki UAM
Środki UAM
Bez kosztów
POTENCJALNE ŹRÓDŁO
FINANSOWANIA
CEL STRATEGICZNY 2.
DWZ, BiP, AMU-PIE
Pror-PE, ŻU
2.7.2.5. Organizacja systemu promocji idei
studiowania na UAM dla obcokrajowców
(studenci z Azji i Europy)
2.7.2.6. Wydawanie (2x w roku) ŻYCIA
UNIWERSYTECKIEGO w jęz. angielskim
dla obcojęzycznych studentów i pracowników UAM
(promocja międzynarodowa)
Zadanie ciągłe
Priorytetowe
Do końca 2010
Najwyższa jakość KSZTAŁCENIA
Do końca 2011
Pełnomocnik JMR
ds. USOS
CI
2.8.1.2. Zapewnienie bezprzewodowego dostępu
do Internetu na terenie UAM oraz w ośrodkach
konferencyjnych
ODPOWIEDZIALNOŚĆ
Do końca 2010
Do końca 2011
TERMIN
Liczba obiektów
z dostępem do Internetu
Funkcjonowanie systemu
WSKAŹNIK/REZULTAT
Liczba programów
Liczba umów
Rozbudowa nowoczesnej infrastruktury kształcenia
2.8.1.1. Pełne wprowadzenie USOS na wszystkich
wydziałach UAM
2.8.1. Informatyzacja procesu kształcenia
DZIAŁANIE
Pror-N, Pror-K
2.7.3.2. Stworzenie systemu motywacyjnego
dla tworzenia wspólnych programów nauczania
z uczelniami zagranicznymi
Do końca 2010
Liczba czytelników
Liczba studentów
Liczba pomieszczeń
KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 2.8.
Pror-N, Pror-K
2.7.3.1. Przegląd umów międzynarodowych
pod kątem wspólnych programów nauczania
2.7.3. Tworzenie wspólnych programów studiów z uczelniami zagranicznymi
Pror-S, Kanc
2.7.2.4. Opracowanie koncepcji doposażenia
infrastruktury socjalnej dla nauczycieliobcokrajowców
Środki UAM
Środki wydziałów
POTENCJALNE ŹRÓDŁO
FINANSOWANIA
Środki UAM
Bez kosztów
Środki UAM
Środki UAM
Środki UAM
CEL STRATEGICZNY 2.
39
40
BU
2.8.1.5. Zapewnienie odpowiednich warunków
obsługi biblioteczno-informacyjnej procesu
kształcenia
Pror-S, Kanc
2.8.2.2. Opracowanie i przyjęcie tzw. minimum
wyposażenia sal wykładowych
Najwyższa jakość KSZTAŁCENIA
JMR
JMR
SWFiS, Kanc
Kanc
2.8.3.1. Budowa Centrum Kultury Studenckiej
na Morasku
2.8.3.2. Budowa i oddanie nowych obiektów
sportowych
2.8.3.3. Budowa i wyposażenie boisk przy każdym
akademiku
2.8.3.4. Rozbudowa infrastruktury sportowej
w zamiejscowych jednostkach organizacyjnych
(Słubice, Kalisz, Piła)
2.8.3. Infrastruktura dla sportu i kultury
Pror-S, CI, Kanc
2.8.2.1. Tworzenie infrastruktury dla nowych
technologii kształcenia
2.8.2. Nowoczesne laboratoria dydaktyczne
CI
Pror-N, BU
2.8.1.4. Zapewnienie infrastruktury informatycznej
na potrzeby e-learningu
2.8.1.3. Intensyfikacja tworzenia i wykorzystania
zasobów Wielkopolskiej Biblioteki Cyfrowej oraz
AMUR (Adam Mickiewicz University Repository)
cd. 2.8.1. Informatyzacja procesu kształcenia
Do końca 2012
Do końca 2012
Do końca 2010
Do końca 2012
Priorytetowe
Do końca 2011
Do końca 2010
Do końca 2012
Zadanie ciągłe
Liczba obiektów
Liczba boisk
Obiekty oddane do użytku
Centrum
Opracowane standardy
Liczba laboratoriów/
uczestników
Liczba korzystających
z zasobów bibliotecznoinformacyjnych
Liczba laboratoriów/
uczestników
Liczba wejść
Środki UAM i zewnętrzne
Środki UAM i zewnętrzne
MNiSW
Środki UAM
i zewnętrzne
Bez kosztów
Środki UAM
Środki UAM
Środki UAM
i zewnętrzne
Środki UAM
CEL STRATEGICZNY 2.
Kanc, DT
2.8.4.2. Opracowanie koncepcji mieszkań
studenckich i doktoranckich na Morasku
Do końca 2012
Do końca 2012
Do końca 2010
2.8.5. Niwelowanie barier architektonicznych dla osób niepełnosprawnych
Kanc, DT
SWFiS
2.8.4.1. Remonty domów akademickich
2.8.4. Poprawa infrastruktury mieszkaniowej
2.8.3.5. Ustalenie zasad korzystania z infrastruktury
sportowej przez studentów i pracowników UAM
(przez cały rok)
Kocepcja
Wyremontowane obiekty
Zasady
Środki UAM`
Środki UAM
Bez kosztów
CEL STRATEGICZNY 2.
Najwyższa jakość KSZTAŁCENIA
41
42
BK, BIP
DPE, BIP
Dziek, BIP, DN
BIP, DN
DNiPK, BIP, Dziek
WNUAM, USF
USF, BIP
BG, BIP, Arch
WNGiG, BIP
3.1.1.2. Współorganizacja „Nocy Naukowców”
3.1.1.3. Opracowanie koncepcji muzeum
edukacyjnego na Kampusie Morasko
3.1.1.4. Współorganizacja Targów Edukacyjnych
3.1.1.5. Organizacja cyklu otwartych wykładów
uniwersyteckich (w tym w językach kongresowych)
i pokazów popularno-naukowych
3.1.1.6. Wydawanie serii wydawniczej
„Wykłady UAM” (książkowe i na CD)
3.1.1.7. Opracowanie koncepcji
i realizacja Telewizji UAM
3.1.1.8. Organizacja Muzeum UAM
(koncepcja i realizacja)
3.1.1.9. Koncepcja i realizacja ścieżki dydaktycznej Rezerwat Meteorytu Morasko
ODPOWIEDZIALNOŚĆ
3.1.1.1. Organizacja Festiwalu Nauki i Sztuki
3.1.1. Wzmocnienie promocji nauki i edukacji
DZIAŁANIE
Uniwersytet OTWARTY na otoczenie
Do końca 2010
Do końca 2010
Do końca 2010
Zadanie ciągłe
Zadanie ciągłe
Zadanie ciągłe (corocznie)
Do końca 2010
Zadanie ciągłe (corocznie)
Zadanie ciągłe (corocznie)
TERMIN
Koncepcja; liczba
zwiedzających
Środki UAM, UMP, UMWW,
partnerzy społeczni
Środki UAM, UMP, UMWW
Środki UAM, MNiSW
i zewnętrzne
Koncepcja; liczba
odbiorców/czasookres
programów
Koncepcja; powierzchnia
adaptowana
Środki UAM, MNiSW,
sponsorzy
Liczba pozycji/nakład;
liczba emisji/CD
Środki UAM, MNiSW,
UMP, UMWW
Środki UAM, MNiSW
Liczba ofert/liczba
uczestników
Liczba ofert/liczba
uczestników
Środki zewnętrzne
Środki UAM, 7 PR UE,
MNiSW
Liczba ofert/liczba
uczestników
Koncepcja wraz z analizą
kosztów
Środki UAM, FUAM,
MNiSW, UMP, UMWW,
sponsorzy
POTENCJALNE ŹRÓDŁO
FINANSOWANIA
Liczba ofert/liczba
uczestników
WSKAŹNIK/REZULTAT
Wzrost znaczenia kulturotwórczej roli uczelni w regionie
KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 3.1.
CEL STRATEGICZNY 3.
BU
BIP, USF
3.1.1.11. Organizacja imprezy „Biblioteka miejscem
spotkań”
3.1.1.12. Promocja wybitnych postaci związanych
z UAM
Zadanie ciągłe
Zadanie ciągłe
Zadanie ciągłe
JMR, DAG, Dziek, BIP
JMR, DAG, Dziek, BIP
JMR, SWFiS, BIP
3.1.2.2. Opracowanie programu - Infrastruktura
UAM dla kultury muzycznej i sztuki (porozumienie
z ASP i AM) i jego realizacja
3.1.2.3. Opracowanie programu - Technika
i technologie na potrzeby świata kultury i sztuki
(porozumienie z ASP i AM) i jego realizacja
3.1.2.4. Opracowanie programu - Udostępnianie
infrastruktury sportowo-rekreacyjnej dla
m. Poznania i jego realizacja
Uniwersytet OTWARTY na otoczenie
3.1.3.2. Współorganizacja cyklu imprez „Verba Sacra”
3.1.3.1. Organizacja cyklu „Wielkie Recitale
w Auli UAM”
Verba Sacra
DWZ, BIP
3.1.3. Mecenat i organizacja przedsięwzięć artystycznych
DAG, BIP
3.1.2.1. Promowanie Auli UAM jako centrum
kultury muzycznej m. Poznania
Zadanie ciągłe
Zadanie ciągłe
Do końca 2010
Do końca 2010
Do końca 2010
Zadanie ciągłe
3.1.2. Udostępnienie infrastruktury uczelni dla potrzeb kultury, sztuki i sportu (rekreacji)
BIP, Dziek
3.1.1.10. Organizacja promocji uczelni dla
potencjalnych studentów „Drzwi Otwarte”
Liczba uczestników
Liczba koncertów
i uczestników
Program, liczba
przedsięwzięć/liczba
uczestników
Porozumienie, liczba
przedsięwzięć/liczba
uczestników
Porozumienie, liczba
przedsięwzięć/liczba
uczestników
Liczba koncertów,
imprez/liczba uczestników
Liczba wybitnych postaci
Liczba uczestników
Liczba imprez/liczba
odwiedzających
Środki UAM, UMP,
sponsorzy
Środki UAM, sponsorzy
Środki UAM, UMP, UMWW
Środki UAM, uczelnie
partnerskie
Środki UAM, uczelnie
partnerskie
Środki UAM, realizatorzy
przedsięwzięć
Środki UAM
Środki UAM, BU
Środki UAM
CEL STRATEGICZNY 3.
43
44
BIP, BON
USF
WNS, WSE, BON
3.1.3.5. Organizacja Koncertów Charytatywnych
3.1.3.6. Organizacja Letnich Warsztatów Filmowych
(Morasko)
3.1.3.7. Opracowanie i realizacja programu
kulturalnego dla kampusu Szamarzewo
Do końca 2010
Zadanie ciągłe
Zadanie ciągłe
Zadanie ciągłe
Liczba uczestników/liczba
imprez
ODPOWIEDZIALNOŚĆ
BIP, DN
DN
WSE, Dziek
Pror-S, DN
3.2.1.1. Opracowanie systemu współpracy UAM
ze szkołami średnimi (+ działania marketingowe)
oraz realizacja programu współpracy
3.2.1.2. Budowa bazy danych o szkołach średnich
Uniwersytet OTWARTY na otoczenie
3.2.1.3. Wsparcie olimpiad przedmiotowych
3.2.1.4. Opracowanie koncepcji klas i liceum
akademickiego
Do końca 2010
Do końca 2010
Zadanie ciągłe
Do końca 2010
TERMIN
środki UAM, MEN
Środki UAM, FUAM, MEN
Liczba imprez/liczba
uczestników
Koncepcja
Środki UAM
Środki UAM, MEN,
MNiSW
POTENCJALNE ŹRÓDŁO
FINANSOWANIA
Baza danych
System, liczba
przedsięwzięć/liczba
uczestników
WSKAŹNIK/REZULTAT
Środki UAM, ASP
Środki UAM, sponsorzy
Środki UAM, sponsorzy
Liczba uczestników/liczba
imprez
Liczba uczestników/liczba
imprez
Środki UAM, sponsorzy
Środki UAM, UMP,
sponsorzy, MK, MNiSW
Liczba uczestników/liczba
imprez
Liczba koncertów/liczba
uczestników
Otwarcie na potrzeby i aspiracje edukacyjne społeczności miasta i regionu
3.2.1. Współpraca z powszechnym systemem edukacyjnym
DZIAŁANIE
BIP, Biuro Rektora
3.1.3.4. Organizacja koncertów otwartych:
Noworocznego i Majowego (Aula UAM)
Zadanie ciągłe (co 2 lata)
KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 3.2.
ChK, BIP
3.1.3.3. Organizacja Międzynarodowego Festiwalu
Chórów Uniwersyteckich „Universitas Cantat”
cd. 3.1.3. Mecenat i organizacja przedsięwzięć artystycznych
CEL STRATEGICZNY 3.
WSE, DN
Do końca 2010
Analiza
Dziek, DN
Pror-N
3.2.3.3. Uruchomienie studiów zamawianych na zamówienie instytucji
3.2.3.4. Umożliwienie awansu naukowego osobom
z innych ośrodków naukowych z kraju i zagranicy
Zadanie ciągłe
Zadanie ciągłe
Zadanie ciągłe
Zadanie ciągłe
Liczba doktoratów,
habilitacji
Liczba studiów/liczba
uczestników
Liczba studiów/liczba
uczestników
Liczba studiów/liczba
uczestników
ODPOWIEDZIALNOŚĆ
TERMIN
UCITT
UCITT
3.3.1.1. Rozwój aktywności UCITT - opracowanie
koncepcji i zmiana lokalizacji, osiągnięcie
odpowiedniego statusu prawnego, nowe formy
aktywności
3.3.1.2. Promocja ochrony patentowej
(w kraju i zagranicą)
Uniwersytet OTWARTY na otoczenie
Priorytetowe
Do końca 2010
3.3.1. Transfer wiedzy do gospodarki i współpraca z przedsiębiorstwami oraz rynkiem pracy
DZIAŁANIE
Środki UAM i zewnętrzne
Środki UAM, MNiSW
Liczba uzyskanych
patentów/liczba zgłoszeń
patentowych
POTENCJALNE ŹRÓDŁO
FINANSOWANIA
Środki zewnętrzne
Instytucje
Uczestnicy
Uczestnicy
Środki UAM, samorządy
terytorialne
Koncepcja, nowa siedziba,
liczba przedsięwzięć
WSKAŹNIK/REZULTAT
Otwarcie uniwersytetu na potrzeby gospodarki opartej na wiedzy
KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 3.3.
3.2.4. Współpraca ze stowarzyszeniami i towarzystwami naukowymi, kulturalnymi i technicznymi (w tym PTPN)
Dziek, DN, inne jednostki
organizacyjne
Dziek, DN
3.2.3.2. Organizacja studiów podyplomowych
3.2.3.1. Organizacja niestacjonarnych studiów
doktoranckich
3.2.3. Doskonalenie kwalifikacji zawodowych i uzyskiwanie stopni naukowych dla osób spoza sektora naukowego
3.2.2.1. Analiza popytu na usługi dydaktyczne
w ośrodkach poza Poznaniem
3.2.2. Racjonalizacja działalności ośrodków zamiejscowych
CEL STRATEGICZNY 3.
45
46
JMR, Pror-PE, UCITT
JMR, Pror-PE, Biuro Rektora
3.3.1.4. Powołanie Rady Gospodarczej przy Rektorze
UAM oraz uruchomienie prac Rady
3.3.1.5. Reaktywacja działań Rady ds. Badań
Naukowych
RzP
UCITT, PSS, DI
UCITT, PSS
UCITT, PSS
UCITT, WP-A, PSS
UCITT, PSS
3.3.2.1. Opracowanie regulaminu ochrony
i zarządzania własnością przemysłową na UAM
3.3.2.2. Uruchomienie Centrum Przedsiębiorczości
Akademickiej UAM - koncepcja i inwestycja
na Morasku
3.3.2.3. Uruchomienie Preinkubatora
Akademickiego UAM (DS. Jowita)
3.3.2.4. Uruchomienie Inkubatora
Przedsiębiorczości Akademickiej AIP
(Kampus Morasko)
3.3.2.5. Uruchomienie Preinkubatora
Akademickiego na Wydziale PedagogicznoArtystycznym (Kalisz) - współpraca z Kaliskim
Inkubatorem Przedsiębiorczości
3.3.2.6. Opracowanie programu wsparcia spinoff’ów (firm odpryskowych) na Uczelni (fundusz
specjalny) i jego realizacja
3.3.2. Wspieranie przedsiębiorczości akademickiej
UCITT
3.3.1.3. Budowa nowej bazy ofert dla środowisk
gospodarczych
Uniwersytet OTWARTY na otoczenie
Do końca 2011
Priorytetowe
Priorytetowe
Priorytetowe
Do końca 2011
Priorytetowe
Priorytetowe/ciągłe
Priorytetowe/ciągłe
Zadanie ciągłe
cd. 3.3.1. Transfer wiedzy do gospodarki i współpraca z przedsiębiorstwami oraz rynkiem pracy
Bez kosztów
Liczba członków
Rady, liczba spotkań/
uczestników/konsultacji
Program, liczba wspartych
spin-off’ów
Liczba imprez/liczba
uczestników
Liczba imprez/liczba
uczestników
Liczba imprez/liczba
uczestników
Koncepcja, powierzchnie
oddane do użytku
Środki UAM, MNiSW
i zewnętrzne
Środki UAM i zewnętrzne,
władze samorządowe
Środki UAM i zewnętrzne
Środki UAM, FUAM
i zewnętrzne
Środki UAM i zewnętrzne
Środki UAM, MNiSW
Bez kosztów
Liczba członków
Rady, liczba spotkań/
uczestników/konsultacji
Regulamin, przepisy
Środki UAM, UMP
i zewnętrzne
Liczba ofert/liczba
odwiedzających
CEL STRATEGICZNY 3.
Biuro Rektora, UCITT
3.3.2.8. Opracowanie wieloletniego programu
współpracy z Poznańskim Parkiem NaukowoTechnologicznym FUAM w obszarze
przedsiębiorczości akademickiej
BK
3.3.3.3. Rozwijanie wolontariatu studenckiego
Zadanie ciągłe
Zadanie ciągłe
SAUP, BIP
SAUP, BIP, WNS, DN
Biuro Rektora, SAUP, BIP
3.4.1.2. Opracowanie programu monitoringu losów
absolwentów UAM oraz jego wdrożenie
3.4.1.3. Powołanie zespołu ds. opracowania
strategii relacji uczelni z absolwentami (w tym
udział absolwentów w procesie dydaktycznym,
pozyskiwaniu funduszy etc.) oraz jej wdrożenie
ODPOWIEDZIALNOŚĆ
Uniwersytet OTWARTY na otoczenie
Do końca 2010
Do końca 2010
Zadanie ciągłe
TERMIN
Wzmacnianie więzi z absolwentami uczelni
3.4.1.1. Aktywacja działalności Stowarzyszenia
Absolwentów Uniwersytetu w Poznaniu
DZIAŁANIE
BK
3.3.3.2. Rozwój staży i praktyk ponadprogramowych
Zadanie ciągłe (corocznie)
Priorytetowe
Do końca 2010
Koncepcja - strategia,
wskaźniki wypracowane w
strategii
Program, wskaźniki
wypracowane w programie
Liczba imprez/liczba
uczestników
WSKAŹNIK/REZULTAT
Liczba wolontariuszy
Liczba staży/praktyk
Liczba uczestników
Program, liczba inicjatyw/
liczba uczestników
Liczba imprez/liczba
uczestników
KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 3.4.
BK
3.3.3.1. Organizacja Targów Pracy
i Akademii Umiejętności
3.3.3. Wzmocnienie działań Biura Karier UAM
UCITT, CEG, CP, PSS
3.3.2.7. Organizacja Centrów Przedsiębiorczości
Akademickiej w Gnieźnie i Słubicach
Środki SAUP, UAM, MNiSW
Środki SAUP, UAM, MNiSW
Środki SAUP, UAM, FUAM,
sponsorzy
POTENCJALNE ŹRÓDŁO
FINANSOWANIA
Bez kosztów
Bez kosztów
Środki UAM, sponsorzy
Środki UAM, FUAM,
sponsorzy i zewnętrzne
Środki UAM, MNiSW
i zewnętrzne, władze
samorządowe
CEL STRATEGICZNY 3.
47
48
WNGiG
JMR, Pror-PE, DPE
Pror-PE, Pror-N, DNiPK
DI
AMU-PIE
3.5.1.2. Zainicjowanie współpracy z UMP i UMWW
w sprawie wspólnych aplikacji o fundusze
europejskie (w tym projektów inwestycyjnych)
3.5.1.3. Uruchomienie grantów badawczych
finansowanych przez Urząd Miasta dla środowiska
akademickiego m. Poznania (koordynator - UAM)
3.5.1.4. Wypracowanie koncepcji usprawnienia
komunikacyjnego połączenia kampusu Morasko
z centrum miasta
3.5.1.5. Uruchomienie anglojęzycznego portalu
z ofertą naukowo-dydaktyczną środowiska
akademickiego miasta STUDY IN POZNAN
ODPOWIEDZIALNOŚĆ
3.5.1.1. Uruchomienie działalności
Międzyuczelnianego Centrum Badań
Metropolitalnych (koordynator - UAM)
DZIAŁANIE
Do końca 2010
Do końca 2010
Priorytetowe
Priorytetowe
Priorytetowe
TERMIN
WSKAŹNIK/REZULTAT
Portal WWW
Koncepcja
Liczba projektów
Liczba aplikacji
Liczba sfinansowanych
projektów
Intensyfikacja współpracy z władzami miasta i regionu
KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 3.5.
UMP
Środki UAM, UMP
UMP
Środki UAM, UMP, UMWW,
fundusze europejskie
UMP
POTENCJALNE ŹRÓDŁO
FINANSOWANIA
CEL STRATEGICZNY 3.
Uniwersytet OTWARTY na otoczenie
ODPOWIEDZIALNOŚĆ
TERMIN
Zespół ds. monitoringu
Strategii, Komisja
Rektorska ds. Strategii
4.1.1.3. Aktualizacja zapisów Strategii
Rozwoju UAM
JMR
4.1.2.2. Regularne spotkania ciał kolegialnych
Uczelnia profesjonalnie ZARZĄDZANA
4.1.3.2. Monitorowanie i diagnozowanie
społecznego wizerunku uczelni
4.1.3.1. Budowa Systemu Identyfikacji Wizualnej
Biuro Prasowe
BIP
4.1.3. Zarządzanie marką i kształtowanie wizerunku UAM
JMR
4.1.2.1. Powołanie komisji, zespołów,
pełnomocników Rektora do współzarządzania
uczelnią
Zadanie ciągłe
Do końca 2010
Zadanie ciągłe
Priorytetowe
Zadanie ciągłe
Zespół ds. monitoringu
Strategii
4.1.1.2. Monitoring realizacji, ewaluacja
i aktualizacja Strategii Rozwoju UAM
4.1.2. Demokratyzacja zarządzania
Zadanie ciągłe od I kw.
2010
Zespół ds. przygotowania
projektu Strategii, Komisja
Rektorska ds. Strategii
4.1.1.1. Sformułowanie misji, wizji, celów
strategicznych oraz kart strategicznych
Priorytetowe
4.1.1. Opracowanie i wdrażanie Strategii Rozwoju UAM na lata 2009-2019
DZIAŁANIE
WSKAŹNIK/REZULTAT
Raporty dla kierownictwa
Opracowany SIW
Ilość odbytych spotkań
Powołane zespoły etc.
Liczba aktualnych zapisów
% zrealizowanych działań
w terminie
Przygotowany dokument
Strategii Rozwoju
Wprowadzenie strategicznego zarządzania uczelnią
KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 4.1.
Środki UAM
Środki UAM
Środki UAM
Środki UAM
Środki UAM
Środki UAM
Środki UAM
POTENCJALNE ŹRÓDŁO
FINANSOWANIA
CEL STRATEGICZNY 4.
49
50
Rzecznik prasowy
Pror-PE, BIP
JMR, BIP
JMR, BIP
4.1.3.5. Organizacja Biura Prasowego UAM
4.1.3.6. Reorganizacja i rozbudowa Biura Informacji
i Promocji
4.1.3.7. Organizacja uroczystości Jubileuszu
400-lecia wydania edyktu o powołanie
uniwersytetu w Poznaniu
4.1.3.8. Organizacja cyklu imprez „Dekada
Jubileuszowa 2009-2019”
Zadanie ciągłe
Do końca 2011
Priorytetowe
Priorytetowe
Do końca 2010
ODPOWIEDZIALNOŚĆ
TERMIN
Udoskonalenie kultury organizacyjnej
Uczelnia profesjonalnie ZARZĄDZANA
Instytut Socjologii
DKiO
4.2.1.1. Przeprowadzenie badań dotyczących
kultury organizacyjnej w UAM
4.2.1.2. Opracowanie planu i przeprowadzenie
szkoleń dla kadry kierowniczej (m.in. jednostki
podstawowe, ogólnouczelniane, kierownicy
działów administracji centralnej)
Do końca 2010
Do końca 2010
4.2.1.Kształtowanie umiejętności organizacyjnych promujących profesjonalizm zawodowy
DZIAŁANIE
Pror-PE, BIP
4.1.3.4. Przygotowanie strategii promocyjnej UAM
Do końca 2010
Plan szkoleń + liczba
przeszkolonych
Ilość ankiet
WSKAŹNIK/REZULTAT
Liczba imprez/liczba
uczestników
Uroczystości jubileuszowe
Relokacja, wzrost kadrowy
Biuro Prasowe UAM
Strategia promocyjna UAM
Strategia marketingowa
UAM
KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 4.2.
Pror-S, BIP, DN
4.1.3.3. Opracowanie strategii marketingowej UAM
4.1.3. Zarządzanie marką i kształtowanie wizerunku UAM
POTENCJALNE ŹRÓDŁO
FINANSOWANIA
Brak źródeł finansowania
Brak źródeł finansowania
Środki UAM i zewnętrzne
Środki UAM
Środki UAM
Środki UAM
CEL STRATEGICZNY 4.
Pror-KR, Pror-PE, BIP
Do końca 2010
Ilość działań promocyjnych
BIP
DKiO
DKiO, BK
DT, CI
4.2.3.2. Przygotowanie standardów organizacji
spotkań pracowniczych i integracyjnych
4.2.3.3. Wprowadzenie nowych technologii
w komunikacji
Do końca 2010
Do końca 2010
Do końca 2010
Zadanie ciągłe
Do końca 2010
Środki UAM
Środki UAM
Ilość uruchomionych
nowoczesnych funkcji/
liczba przeszkolonych
pracowników
Środki UAM
Środki UAM
Środki UAM
Opracowane standardy
Plan szkoleń + liczba
przeszkolonych
Ilość działań promocyjnych
Plan szkoleń + liczba
przeszkolonych
Uczelnia profesjonalnie ZARZĄDZANA
ODPOWIEDZIALNOŚĆ
TERMIN
WSKAŹNIK/REZULTAT
POTENCJALNE ŹRÓDŁO
FINANSOWANIA
4.3.1.1. Powołanie pełnomocnika ds. jakości
systemu zarządzania
Pror-KR
Priorytetowe
Powołany pełnomocnik
Środki UAM
4.3.1. Wprowadzenie mechanizmów stałego podnoszenia jakości procesów organizacyjnych poprzez wdrożenie systemu zarządzania jakością i
zarządzania problemami
DZIAŁANIE
Zwiększenie efektywności organizacji pracy administracji centralnej, wydziałowej i innych jednostek organizacyjnych
KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 4.3.
DKiO, BK
4.2.3.1. Opracowanie planu i przeprowadzenie
szkoleń dla kadry kierowniczej z zakresu skutecznej
komunikacji zespołowej, ról
w zespole, technik organizacji spotkań
4.2.3. Budowanie umiejętności komunikacyjnych i kultury spotkań
4.2.2.2. Opracowanie systemu promocji tych
zagadnień (ŻU, WWW)
4.2.2.1. Opracowanie planu i przeprowadzenie
szkoleń m.in. z zakresu: metod pobudzania
twórczego myślenia, przeprowadzania burzy
mózgów, twórczego rozwiązywania problemów
4.2.2. Promowanie postaw aktywnych i innowacyjnych wspierających stałe doskonalenie procesów organizacyjnych
4.2.1.3. Opracowanie systemu promocji tych
zagadnień (ŻU, WWW)
CEL STRATEGICZNY 4.
51
52
DKiO, Pełnomocnik
ds. zarządzania jakością
Zespół ds. reorganizacji
procesów
Zespół ds. reorganizacji
procesów
SJA
DWZ, DKiO
4.3.1.3. Zaplanowanie i przeprowadzenie szkoleń
z zakresu technik zarządzania jakością
i metodologii rozwiązywania problemów
4.3.1.4. Zaplanowanie i uruchomienie
mechanizmów monitorowania problemów
organizacyjnych
4.3.1.5. Identyfikacja celów jakościowych
w procesach organizacyjnych
4.3.1.6. Przeprowadzenie szkoleń językowych
dla administracji (tematycznych)
4.3.1.7. Przygotowanie informacji nt. staży dla
administracji w uczelniach partnerskich uczelniach
zagranicznych
Priorytetowe
Do końca 2010
Do końca 2010
Do końca 2010
Do końca 2010
Priorytetowe
Pror-PE, Kanc
Zespół ds. reorganizacji
procesów
Zespół ds. reorganizacji
procesów
4.3.2.1. Przegląd zadań poszczególnych działów
administracji centralnej oraz ich aktualizacja;
uaktualnienie regulaminu organizacyjnego UAM
4.3.2.2. Przegląd procesów organizacyjnych,
identyfikacja zależności pomiędzy działami
i identyfikacja problemów powodowanych przez
obecną strukturę organizacyjną
Uczelnia profesjonalnie ZARZĄDZANA
4.3.2.3. Opracowanie mechanizmów naprawczych
i ich wdrożenie
Do końca 2010
Do końca 2010
Priorytetowe
4.3.2. Dostosowanie struktur organizacyjnych do bieżących potrzeb uczelni
Pror-KR
4.3.1.2. Powołanie zespołu ds. reorganizacji
procesów organizacyjnych
Raport
Raport
Raport + regulamin
organizacyjny
Liczba informatorów,
liczba osób które odbyły
staż
Liczba przeszkolonych
Ilość zidentyfikowanych
problemów
Liczba zidentyfikowanych
problemów
Plan szkoleń
+ liczba przeszkolonych
Skład zespołu
Środki UAM
Środki UAM
i zewnętrzne
Środki UAM
Środki UAM
Środki UAM
Bez kosztów
Bez kosztów
Środki UAM
i zewnętrzne
Środki UAM
cd. 4.3.1. Wprowadzenie mechanizmów stałego podnoszenia jakości procesów organizacyjnych poprzez wdrożenie systemu zarządzania
jakością i zarządzania problemami
CEL STRATEGICZNY 4.
Firma zewnętrzna,
z-ca Kwestora ds. analiz
finansowych, CI
4.3.4.2. Opracowanie koncepcji i wdrożenie systemu
wspierającego sprawozdawczość zarządczą
(Business Intelligence)
Uczelnia profesjonalnie ZARZĄDZANA
4.3.6.2. Dostosowanie Statutu UAM do wyzwań
strategicznych
4.3.6.1. Zainicjowanie redakcji periodyku MONITOR
UAM, zawierającego wszystkie wewnętrzne akty
prawne UAM
Pror-K, Komisja Prawna
Pror-K, DKiO
Do końca 2010
Priorytetowe/ciągłe
Do końca 2012
CI, DZP, Zespół ds.
reorganizacji procesów
4.3.5.2. Wdrożenie wersji MS Dynamix AX 2009
4.3.6. Usprawnienie obsługi prawnej Uniwersytetu
Priorytetowe/ciągłe
CI
Do końca 2010
Do końca 2011
Do końca 2010
Do końca 2010
Priorytetowe
4.3.5.1. Uruchomienie systemu MS Dynamix w
wersji 3.0 (AXAPTA)
4.3.5. Informatyzacja procesu zarządzania
Biuro Rektora
4.3.4.1. Analiza potrzeb informacyjnych władz
uczelni
4.3.4. Zbudowanie systemu sprawozdawczości zarządczej
CI
CI
4.3.3.2. Opracowanie systemu elektronicznego
obiegu dokumentów dla wybranych procesów
organizacyjnych
4.3.3.3. Przeprowadzenie szkoleń i wdrożenie
elektronicznego obiegu dokumentów
Zespół ds. reorganizacji
procesów
4.3.3.1. Identyfikacja procesów, dla których
możliwe jest zastosowanie elektronicznego obiegu
dokumentów
4.3.3. Wprowadzenie elektronicznego obiegu dokumentów
Nowe zapisy Statutu
Liczba wydanych
zeszytów MONITORA
Wdrożona nowa wersja
systemu
Wdrożony system
Koncepcja + wdrożony
system
Liczba raportów
Plan szkoleń
+ wdrożony obieg
Opracowany system
Ilość procesów
Bez kosztów
Środki UAM
Środki UAM
Środki UAM
Środki UAM
Bez kosztów
Środki UAM
Środki UAM
Środki UAM
CEL STRATEGICZNY 4.
53
54
ZRP
4.3.6.4. Opracowanie listy najczęściej
zadawanych pytań na temat prawnych aspektów
funkcjonowania uczelni oraz uruchomienie systemu
komunikowania sprawdzonych rozwiązań
Kanc
Kanc
4.3.7.2. Opracowanie nowego uczelnianego
regulaminu zamówień publicznych
4.3.7.3. Usprawnienie komunikacji dwóch
zespołów działających w ramach Działu Zamówień
Publicznych (DZP i DGI)
Priorytetowe
Priorytetowe
Priorytetowe
Do końca 2010
Zadanie ciągłe
Uczelnia profesjonalnie ZARZĄDZANA
ODPOWIEDZIALNOŚĆ
TERMIN
4.4.1.1. Zmiana zakresu obowiązków Działu Kadr
i Organizacji
Pror-KR, Kanc, DKiO
Do końca 2010
Ilość procesów
organizacyjnych z zakresu
nowoczesnego HR w DKiO
WSKAŹNIK/REZULTAT
Przekształcenie procesu administrowania w proces zarządzania kadrami
4.4.1. Podniesienie rangi zasobów ludzkich do poziomu zasobów strategicznych
DZIAŁANIE
Racjonalizacja działań
Nowe zapisy regulaminu
Ilość przeszkolonych
Lista FAQ
Ilość rozwiązań
KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 4.4.
4.3.8. Wdrażanie nowoczesnych metod, technik i rozwiązań: outsourcing, telepraca, wolontariat
Kanc, DKiO
4.3.7.1. Zaplanowanie i przeprowadzenie szkoleń
dla działu zamówień publicznych
z zakresu procedur wewnętrznych (certyfikaty)
4.3.7. Optymalizacja procedur zamówień publicznych
Pror-K
4.3.6.3. Usprawnienie działań zespołu radców
prawnych ukierunkowanych na rozwiązanie
problemów prawnych
4.3.6. Usprawnienie obsługi prawnej Uniwersytetu
Środki UAM
POTENCJALNE ŹRÓDŁO
FINANSOWANIA
Bez kosztów
Środki UAM
Środki UAM
Bez kosztów
Bez kosztów
CEL STRATEGICZNY 4.
DKiO
4.4.1.3. Opracowanie i wdrożenie spójnego
systemu wynagradzania, awansowania, oceniania,
planowania rozwoju oraz rozwiązywania stosunku
pracy
DKiO, DS
Kanc, DKiO
4.4.2.3. Opracowanie pakietu pozafinansowego
motywowania pracowników UAM
4.4.2.4. Opracowanie koncepcji przedszkola
dla dzieci pracowników UAM
Do końca 2010
Do końca 2010
Priorytetowe
ODPOWIEDZIALNOŚĆ
Uczelnia profesjonalnie ZARZĄDZANA
JMR, Pror-KR, DKiO
Z-ca Kwestora ds. analiz
finansowych
4.5.1.1. Zatrudnienie zastępcy Kwestora
ds. analiz finansowych
4.5.1.2. Opracowanie i wdrożenie reguł
planowania budżetowego oraz zasad prowadzenia
rachunkowości zarządczej
Do końca 2010
Priorytetowe
TERMIN
Doskonalenie systemu zarządzania finansami
4.5.1. Wdrożenie procesu planowania finansowego i kontroli finansowej
DZIAŁANIE
Komisja Budżetowa
i Komisja Prawna
4.4.2.2. Analiza wykorzystania funduszu socjalnego
UAM i zbadanie preferencji pracowników
dotyczących wykorzystania funduszu świadczeń
socjalnych
Do końca 2010
Do końca 2010
Do końca 2010
Zbiór reguł
Nowe stanowisko
WSKAŹNIK/REZULTAT
Koncepcja
Opracowany pakiet
Raport Komisji
Plan szkoleń i ilość
przeszkolonych
Opracowany system
Opracowane standardy
KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 4.5.
DKiO, BK
4.4.2.1. Opracowanie cyklu szkoleń merytorycznych
z zakresu systemu motywowania
4.4.2. Podniesienie atrakcyjności uczelni jako pracodawcy
DKiO
4.4.1.2. Opracowanie standardów procesu
rekrutacji i adaptacji pracowników
Środki UAM
Środki UAM
POTENCJALNE ŹRÓDŁO
FINANSOWANIA
Bez kosztów
Bez kosztów
Bez kosztów
Środki UAM
Bez kosztów
Bez kosztów
CEL STRATEGICZNY 4.
55
56
Z-ca Kwestora ds. analiz
finansowych
Z-ca Kwestora ds. analiz
finansowych, CI
4.5.2.2. Opracowanie zasad monitorowania
sprawności funkcjonowania systemu finansowego
uczelni
4.5.2.3. Zdefiniowanie wymagań dla systemu
informatycznego i stworzenie niezbędnych
narzędzi w systemie informatycznym
Do końca 2010
Do końca 2010
Do końca 2010
Narzędzia informatyczne
Opracowane zasady
Nowy dział w strukturze
UAM
ODPOWIEDZIALNOŚĆ
TERMIN
Uczelnia profesjonalnie ZARZĄDZANA
Do końca 2010 - I etap
JMR, Z-ca Kanclerza
ds. inwestycji
JMR, Z-ca Kanclerza
ds. inwestycji
JMR, Z-ca Kanclerza
ds. inwestycji
4.6.1.3. Ukończenie inwestycji w Pile
4.6.1.4. Ukończenie obiektów sportowych
na Morasku
4.6.1.5. Realizacja pozostałych zadań programu:
Kalisz, wykup gruntu, dozbrajanie, drogi, parkingi
Do końca 2010
Do końca 2010
Do końca 2012
JMR, Z-ca Kanclerza
ds. inwestycji
4.6.1.2. Rozpoczęcie budowy wydziału
humanistycznego na Morasku
Do końca 2011
JMR, Z-ca Kanclerza
ds. inwestycji
4.6.1.1. Ukończenie Collegium Chemicum
na Morasku
4.6.1. Waloryzacja programu wieloletniego dla zrealizowania jego pełnego zakresu
DZIAŁANIE
Zrealizowane zadania
Inwestycja oddana
do użytku
Inwestycja oddana
do użytku
I etap budowy
Zrealizowana budowa
WSKAŹNIK/REZULTAT
Rozwój infrastruktury Uniwersytetu dla zapewnienia najwyższej efektywności badań i kształcenia
KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 4.6.
JMR, Z-ca Kwestora ds.
analiz finansowych
4.5.2.1. Utworzenie Działu Analiz Finansowych
podległego zastępcy Kwestora ds. analiz
finansowych
4.5.2. Usprawnienie analityki finansowej
MNiSW
MNiSW
MNiSW, WRPO - II etap
Jeśli rewaloryzacja
programu wieloletniego
MNiSW, fundusze
zewnętrzne
POTENCJALNE ŹRÓDŁO
FINANSOWANIA
Środki UAM
Środki UAM
Środki UAM
CEL STRATEGICZNY 4.
JMR, DT
JMR, DT
JMR, DT
JMR, DT
JMR, DT
4.6.2.2. Oddanie do użytku budynku „koszarowca”
(Al. Niepodległości)
4.6.2.3. Modernizacja Collegium Novum
4.6.2.4. Modernizacja kompleksu budynków WSE i
WNS na Szamarzewie oraz przy ul. Międzychodzkiej
4.6.2.5. Modernizacja Collegium Iuridicum
4.6.2.6. Renowacja Collegium Maius, Minus
i Biblioteki Uniwersyteckiej
Do końca 2010
Do końca 2011
Do końca 2011
Do końca 2012
Do końca 2012
Do końca 2011
Pror-S/Kanclerz
Z-ca Kwestora ds. analiz
finansowych
Z-ca Kwestora ds. analiz
finansowych, Kanclerz
Z-ca Kwestora ds. analiz
finansowych
JMR
4.6.3.1. Opracowanie systemu korzystania z sal
dydaktycznych w skali całej uczelni
4.6.3.2. Analiza ekonomiczna kosztów utrzymania
poszczególnych budynków naukowodydaktycznych UAM
4.6.3.3. Opracowanie systemu udostępniania
zasobów UAM na cele organizacji spotkań
i konferencji
4.6.3.4. Analiza dotycząca wykorzystania
infrastruktury pozaedukacyjnej uczelni
4.6.3.5. Opracowanie planu relokacji jednostek
UAM (konsolidacja kampusu miejskiego)
w kontekście inwestycji, remontów oraz obrotu
nieruchomościami
Uczelnia profesjonalnie ZARZĄDZANA
Do końca 2010
Do końca 2010
Do końca 2010
Do końca 2010
Do końca 2010
4.6.3. Opracowanie kompleksowego projektu racjonalnej gospodarki nieruchomościami
JMR, DT
4.6.2.1. Ukończenie budowy Wydziału Prawa i
Administracji (I etap)
4.6.2. Realizacja programu rozwoju infrastruktury UAM finansowanego z innych źródeł
Plan relokacji
Raport
System
Raport
Opracowany system
Zmodernizowane obiekty
Zmodernizowany obiekt
Zmodernizowane obiekty
Zmodernizowany obiekt
Budynek dla Instytutu
Historii Sztuki
Inwestycja oddana do
użytku
Środki UAM
Środki UAM
Środki UAM
Środki UAM
Środki UAM
Środki zewnętrzne
Środki zewnętrzne
Środki zewnętrzne
Środki zewnętrzne
WRPO
MNiSW, nakłady własne
WRPO
CEL STRATEGICZNY 4.
57
58
Pror-PE, DPE
DPE, DT
Pror-PE, DPE
4.6.4.1. Poszukiwanie zewnętrznych środków
4.6.4.2. Przygotowywanie projektów kolejnych
inwestycji do występowania o zewnętrzne
finansowanie
4.6.4.3. Utworzenie zespołu ds. projektów
inwestycyjnych w ramach Działu Programów
Europejskich
Priorytetowe
Zadanie ciągłe
Zadanie ciągłe
4.6.4. Pozyskiwanie środków zewnętrznych na inwestycje/adaptacje/remonty
Liczba projektów
realizowanych przez
Zespół
Liczba przygotowanych
projektów/aplikacji
Uzyskane środki
Bez kosztów
Środki UAM
Środki zewnętrzne
CEL STRATEGICZNY 4.
Uczelnia profesjonalnie ZARZĄDZANA
LEGENDA
Legenda
JMR
Jego Magnificencja Rektor
Pror-N
Prorektor ds. nauki
Pror-K
Prorektor ds. kształcenia
Pror-KR
Prorektor ds. kadry i rozwoju uczelni
Pror-S
Prorektor ds. studenckich
Pror-PE
Prorektor ds. programów europejskich i współpracy z gospodarką
Dziek
PP Dziekani
Prodziek
PP Prodziekani
Kanc
Kanclerz
AMU-PIE
Centrum Edukacji Międzynarodowej
Arch
Archiwum
BK
Biuro Karier
BIP
Biuro Informacji i Promocji
BON
Biuro ds. Osób Niepełnosprawnych
BU
Biblioteka Uniwersytecka
CEG
Collegium Europaeum Gnesnense
CP
Collegium Polonicum
ChK
Chór Kameralny
CI
Centrum Informatyczne
DAG
Dział Administracyjno-Gospodarczy
DGI
Dział Głównego Inżyniera
DI
Dział Inwestycji
DKiO
Dział Kadr i Organizacji
DN
Dział Nauczania
DNiPK
Dział Nauki i Programów Krajowych
DPE
Dział Programów Europejskich
DS
Dział Socjalny
DT
Dział Techniczny
DWZ
Dział Współpracy z Zagranicą
FUAM
Fundacja UAM
MNiSW
Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego
PSS
Parlament Samorządu Studenckiego
RzP
Rzecznik Patentowy
59
STRATEGIA UAM NA LATA 2009-2019
60
SAUP
Stowarzyszenie Absolwentów Uniwersytetu w Poznaniu
SWFiS
Studium Wychowania Fizycznego i Sportu
UCITT
Uczelniane Centrum Innowacji i Transferu Technologii
UMP
Urząd Miasta Poznania
UMWW
Urząd Marszałkowski Województwa Wielkopolskiego
USF
Uczelniane Studio Filmowe
WNGiG
Wydział Nauk Geograficznych i Geologicznych
WNS
Wydział Nauk Społecznych
WN UAM
Wydawnictwo Naukowe UAM
WP-A
Wydział Pedagogiczno-Artystyczny w Kaliszu
WSE
Wydział Studiów Edukacyjnych
ZRP
Zespół Radców Prawnych
ŻU
Życie Uniwersyteckie
61
Biuro Rektora
Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznaniu
ul. Wieniawskiego 1, 61-712 Poznań
tel. +48 (61) 829 4308
e-mail: rectorof@amu.edu.pl
www.amu.edu.pl