P. 1 CEB Sales Leadership Council® Pour les entreprises de taille

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CEB Sales Leadership Council®
Pour les entreprises de taille moyenne
La vente Challenger
Modules à lire avant le lancement de Challenger
bioventus
P. 2
La vente Challenger
Module 1 : La conversation de la vente Challenger
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© 2013 The Corporate Executive Board Company.
Tous droits réservés. SLR7739013SYN
Exclusivement pour une utilisation individuelle.
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L'EXPÉRIENCE DE VENTE DÉTERMINE LA LOYAUTÉ ET L'INVESTISSEMENT DES
CLIENTS
D'après une étude conduite à l'échelle mondiale auprès de clients du marché
interentreprises, les professionnels de la vente sont largement à l'origine de la loyauté et de
l'investissement des clients.
Impact des facteurs de loyauté des clients
Pourcentage de contribution à la loyauté des clients
53 %
9%
19 %
19 %
Impact de la société et de la marque
Livraison des produits et services
Rapport valeur/prix
Expérience de vente
Distincte et différenciée
Satisfaction des clients
« J'apprécie les professionnels de la vente qui…
 M'offrent des perspectives inédites et très utiles sur mon marché,
 M'aident à naviguer entre les alternatives,
 M'aident à éviter des risques potentiels, et
 Me font connaître les nouvelles questions et issues. »
Dans la recherche, la loyauté a été définie comme l'association des attitudes
suivantes des clients :
 Intention d'acheter de nouveau
 Disposition à recommander
 Ouverture aux nouvelles offres
n = 4 960.
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Module 1
La conversation de la vente Challenger
Module 2
Développer et gérer la Constructive Tension
Module 3
Obtenir l'engagement des clients par un Teaching commercial
Module 4
Vous adapter à votre client : le Tailoring
Module 5
Prendre le contrôle : Taking Control
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Exclusivement pour une utilisation individuelle.
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L'EXPÉRIENCE DE VENTE DÉTERMINE LA LOYAUTÉ ET L'INVESTISSEMENT DU
CLIENT
Continuum des expériences de vente
CHALLENGER
Vente de marchandises
Vente de services
Vente Challenger
« J'ai une vaste gamme de produits. Notre offre est capable de répondre à pratiquement
tous vos besoins dans ce domaine. »
« Aidez-moi à comprendre ce qui vous empêche de parvenir à vos objectifs… Qu'est-ce qui
vous donne des insomnies ? »
« Nous sommes capables de résoudre un problème qui, depuis un certain temps, coûte
peut-être plus que vous ne le pensez à votre entreprise. »
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COMMENT LES CHALLENGERS PARVIENNENT À DES VENTES DIFFÉRENCIÉES – ET
AU SUCCÈS
CHALLENGER
Enseigne pour la différenciation (Teaches for Differentiation)
Représente une source d’informations pour les clients
Adapte son approche pour trouver un écho (Tailors for Resonance)
Communique ses messages de vente dans le contexte du client
Prend le contrôle (Takes Control)
Développe l'opportunité commerciale et conduit la décision d'achat
Tension constructive (Constructive Tension)
Pousse le client à agir pour profiter de l'opportunité
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La vente Challenger
Module 2 : Développement et gestion de la Constructive Tension
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LA CONSTRUCTIVE TENSION, QU'EST-CE QUE C'EST ?
Définition de la Constructive Tension :
La tension constructive est une force productive, qui amène l'interaction commerciale sur un
terrain peu familier et/ou inconfortable, où le client se sent obligé d'agir.
Les Challengers créent une Constructive Tension quand :

Ils communiquent à un client une information qui a un impact considérable sur son
entreprise (Teaching)

Ils adaptent leurs messages commerciaux pour « faire mouche » (Tailoring)

Ils prennent le contrôle et orientent le processus d'achat (Taking control)
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DYNAMIQUE DE LA CONSTRUCTIVE TENSION
Le cadran de la tension
Pas de tension
 Détendu
 Pas besoin d'agir
Constructive Tension
 Intrigué
 Besoin d'agir
Tension
 Stressé
 Se renferme, refuse d'agir
Créer une tension par une investigation mesurée





Produisez des questions
Examinez les raisonnements conventionnels
Étudiez les hypothèses
Explorez davantage les informations
Utilisez le silence
Teach, Tailor, et Take Control !
Consultez votre outil Keystone.
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APPENDICE : DIFFUSER LA TENSION
Réduire la tension « non constructive »
Quand vous avez besoin de rétablir la situation
Si vous vous rendez compte que votre client est en train de se retirer ou commence à
résister activement, concentrez-vous sur le rétablissement de votre partenariat, dont le but
est la réalisation de ses objectifs d'entreprise. Rassurez le client, en lui faisant comprendre
que vous avez entendu et saisi son point de vue.
Les signaux qui indiquent une tension excessive
 Langage corporel (penché en avant, plutôt que de s'appuyer contre le dossier de son
siège)
 Ton de la voix (haut perchée, plutôt que grave)
 Choix des mots (langage neutre plutôt qu'« intéressé », débit rapide plutôt que lent)
Soulager la tension
 Récapitulez et marquez une pause
 Reconnaissez la tension qui existe et faites-y quelque chose
 Déclarez votre accord et les objectifs que vous partagez
 Apprenez-en davantage sur les préoccupations de votre interlocuteur
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APPENDICE : LES QUESTIONS ASSERTIVES
Les questions sont une invitation au dialogue, une occasion de transformer des
conversations transactionnelles en discussions informatives et fructueuses.
Les questions assertives :





Restent ouvertes
Amènent à un objectif ou à une issue spécifique
Gardent un ton positif, en indiquant un désir d'apprendre
Visent à approfondir des connaissances en vue d'une analyse supplémentaire
Permettent d'obtenir des informations supplémentaires sur un domaine ou une
situation
 Invitent votre interlocuteur à formuler d'autres perspectives et opinions
Par exemple :
Ne dites pas : Êtes-vous satisfait des procédés que vous utilisez actuellement ?
Dites : Quand avez-vous été le plus satisfait de vos procédés ?
Ou : Pour vous, qu'est-ce qui est le plus important en ce qui concerne vos procédés ?
Ou : Qu'est-ce qui pourrait être amélioré dans vos procédés ?
Les questions ouvertes demandent des informations additionnelles à votre client.
Questions ouvertes :
Que…
Comment…
Quand…
Où…
Qui…
Avantages : Contribuent à établir un rapport de confiance, sont perçues comme moins
menaçantes, permettent une réponse ouverte
Inconvénients : Prennent plus de temps, peuvent produire des informations superflues,
nécessitent un plus grand effort de la part des deux parties
Questions fermées :
Est-il/Sont-ils…
Est-ce qu'il(s)/Est-ce qu’il a…/Est-ce qu'ils ont…
Est-ce qu'il va/Est-ce qu’il était…
Est-il possible que…
A-t-il/Ont-ils…
Serait-il possible que/Devrait-on/Pourrait-on…
Avantages : Rapides ; nécessitent peu d'investissement en temps de la part des deux
parties
Inconvénients : Permettent des réponses incomplètes, peuvent être perçues comme
suggérant une certaine réponse, peuvent aboutir à des suppositions/conclusions
incorrectes, dissuadent votre interlocuteur de divulguer toutes les informations
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PRENDRE LE CONTRÔLE (TAKING CONTROL) DE MANIÈRE ASSERTIVE
Matière à réflexion : La recherche indique que dans une situation de vente, la passivité nuit
plus aux performances que l'agression
Le spectre des comportements du commercial, de la passivité à l'agressivité
Passif





Soumet les objectifs aux besoins des autres
Autorise une violation de ses limites personnelles
Utilise un langage indirect, conciliant
Dialogue avec le client de manière respectueuse, mais s'incline devant le point de
vue de celui-ci
Offre des ristournes pour conclure une vente
Assertif





Poursuit ses objectifs de manière directe et constructive
Défend ses limites personnelles
Utilise un langage direct
Dialogue avec le client de manière respectueuse, mais pousse celui-ci à envisager
de nouvelles possibilités
Comprend la fixation des prix sur le marché et fait preuve de fermeté lors des
négociations
Agressif




Poursuit ses objectifs aux dépens du professionnalisme
Attaque les limites personnelles d'autrui
Utilise un langage antagoniste
Au lieu de dialoguer avec le client, il lui parle sans l'écouter ; il fait peu de cas du
point de vue du client
Introduisez la Constructive Tension dans les conversations et sachez comprendre
comment vos clients réagissent à cette tension
Être assertif
Engagez le dialogue de manière claire et directe ; évitez la tendance à chercher à conclure
Créez de la valeur durant les négociations et gérez le dynamisme
Restez conscient des réactions du client à votre approche
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La vente Challenger
Module 3 : Obtenir l'engagement des clients par un Teaching commercial
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LA DÉFINITION DU TEACHING COMMERCIAL
Le Teaching commercial du Challenger :
Recadrez la manière dont votre client voit son entreprise, de façon à inspirer une action en
direction de votre solution
De :
« Je suis ici pour discuter du linéaire que vous consacrez au Produit X. »
À:
« D'après mon analyse, vous gaspillez plus de 1,7 million d'euros par an en frais d'inventaire
à cause des articles à rotation lente qui occupent les étagères de vos magasins de détail. »
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LES INFORMATIONS DES CHALLENGERS POSSÈDENT TROIS
CARACTÉRISTIQUES :
1. Elles changent la manière dont le client voit les choses
2. Elles suggèrent une action
3. Elles amènent à votre solution
En dirigeant le client vers (et non avec) votre solution, vous attirez l'attention sur les
Bénéfices uniques que seule votre société est capable d'apporter.
Besoins du client
Bénéfices des concurrents
Bénéfices uniques
Bénéfices communs
Capacités des concurrents
Capacités de la société
Pour augmenter la probabilité d'achat, vos informations doivent amener les clients aux
domaines de différenciation concurrentielle – des domaines de valeur.
En vous concentrant sur les bénéfices communs, vous ne faites qu'encourager la
comparaison, et cette approche atténue les contrastes perçus.
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LE CLIENT VOUS VOIT SOUS UN AUTRE JOUR
De :
« Je suis ici pour discuter du linéaire que vous consacrez au Produit X. »
À:
« D'après mon analyse, vous gaspillez plus de 1,7 million d'euros par an en frais d'inventaire
à cause des articles à rotation lente qui occupent les étagères de vos magasins de détail. »
De
À
Vendeur
Fournisseur
Produit
Collaborateur
Partenaire de réflexion
Conseiller commercial
Quand vous apportez des informations, le client VOUS voit sous un autre jour.
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VOUS PRÉPARER POUR LE TEACHING
Préparez les informations que vous allez présenter à l'aide des ressources suivantes :



Recherche commerciale
Analyse de la société (SWOT)
Informations provenant du client
Ressources pour obtenir des informations :
Ressources commerciales générales
 AP News/Communiqués de presse
 Wall Street Journal/Economist/Financial Times
 Fortune Magazine
 Rapports d'analystes
À propos de notre client
 Système CRM (gestion des relations avec la clientèle)
 Sites Web des clients et rapports des investisseurs
 Formulaires 10-K/Comptes déposés accessibles au public
 Alertes sur Google
À propos de l'industrie de notre client
 Bulletins
 Ressources internes
 Sites Web externes/Associations commerciales
 Livres blancs de l'industrie/Rapports d'analystes
 Conversations avec des concurrents
À propos de notre client
 Ressources de marketing
 Fonctionnalités du système CRM
 Portails Intranet
Guettez les CHANGEMENTS IMPORTANTS, tels que :
 Des manœuvres stratégiques de concurrents
 De nouvelles réglementations gouvernementales
 Des fusions/acquisitions
 Des changements technologiques
 Des procès ou des problèmes juridiques





D'où provient le chiffre d'affaires de la société ?
Qui sont ses clients ?
Comment aide-t-elle ses clients ?
Comment fait-elle pour vaincre la concurrence ?
Quels sont les objectifs de la direction ?
Pensez à l'entreprise de votre client.
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UN INSIGHT, QU'EST-CE QUE C'EST ?
Faits
Incident/événement
Fait désapprendre un comportement actuel à un client
Besoins du client
Buts/objectifs
Barrières existantes
Insight
Explique l'impact d'une situation ou d'un problème
Qu'est-ce que j'apprends aux clients par le Teaching ?


Comment résoudre un problème commercial
Comment profiter d'une opportunité commerciale
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ANALYSE SWOT
En comprenant l'environnement de votre client et sa position sur le marché, vous pourrez
lui apprendre plus efficacement par le TEACHING.
Aide le client à atteindre ses objectifs d'entreprise
Entrave les efforts du client pour atteindre ses objectifs
d'entreprise
Internes
(Votre client peut les contrôler)
Externes
(Votre client ne peut pas les contrôler)
Forces
Avantages que votre client contrôle, qui le distinguent de la concurrence sur le marché
Faiblesses
Attributs négatifs de votre client, dont il peut contrôler l'amélioration
Opportunités
Facteurs externes qui représentent un gain potentiel pour votre client en termes de revenus
Menaces
Influences externes qui menacent la position de votre client
Exemples de forces et de faiblesses
 Emplacements
 Marque/réputation
 Loyauté des clients
 Capital humain
 Technologies
 Canaux
 Leadership
 Qualité des produits
 Position financière
Exemples d'opportunités et de menaces
 Changements dans l'industrie
 Réglementations
 Manœuvres des concurrents
 Tendances chez les clients
 Marchés géographiques
 Conjoncture économique
 Tendances du marché
Les catégories ci-dessus ne constituent pas une liste exhaustive, mais elles vous
seront utiles pour commencer à réfléchir à l'entreprise de votre client.
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OBTENIR L'ENGAGEMENT DU CLIENT PAR UN TEACHING COMMERCIAL
Le Teaching commercial en quelques mots…
1. Partager un Insight
Gagnez en crédibilité en recadrant la perception par le client d'un problème commercial
pertinent
2. Introduire l'impact
Intensifiez les conséquences pour l'entreprise et humanisez le problème
3. Révéler la solution
Démontrez l'intérêt qu'il y a à agir (et comment vous êtes dans une position privilégiée pour
apporter un soutien)
Techniques pour communiquer les Insights :
Alerter
Présentez l'Insight comme une menace pour les objectifs commerciaux spécifiques du client
Raconter une histoire
Appuyez-vous sur votre expérience/des études de cas concernant des sociétés
Quantifier
Estimation initiale de leurs mesures
Personnaliser
Situez le problème dans un contexte humain
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OBTENIR L'ENGAGEMENT DU CLIENT PAR UN TEACHING COMMERCIAL
Choreography du Teaching commercial :
État A du client :
Problème commercial et ce que le client y fait actuellement
Souligner ce qui échappe/manque au client
État B du client :
Nouvelle approche du client
Partager un Insight
Gagnez en crédibilité en recadrant la perception par le client d'un problème commercial
pertinent
Introduire l'impact
Intensifiez les conséquences pour l'entreprise et humanisez le problème
Révéler la solution
Démontrez l'intérêt qu'il y a à agir (et comment vous êtes dans une position privilégiée pour
apporter un soutien)
« Réchauffer »
Gagnez en crédibilité en lisant dans leurs pensées – vous faites preuve d'empathie.
« Recadrer »
Recadrage initial d'un problème non reconnu, d'un besoin, ou d'une hypothèse.
« Immersion rationnelle »
Intensification graduelle du problème – sa gravité ainsi que la mesure dans laquelle il touche
le client.
« Impact émotionnel »
Caractéristiques psychologiques du problème, ou sa présence dans le déroulement du
travail d'une personne – humanisation du problème.
« Proposition de valeur – Une nouvelle approche »
Un nouveau cadre de référence pour traiter le problème – implicitement lié à la proposition
de valeur du fournisseur.
« Notre solution et la feuille de route pour sa mise en œuvre »
Feuille de route indiquant les services ou solutions offerts par le fournisseur, en les faisant
correspondre à des points clés du Teaching ; la voie à suivre pour leur mise en œuvre y est
aussi indiquée.
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DÉFINITION PLUS PRÉCISE DE L'INSIGHT PAR UNE COMMUNICATION BILATÉRALE
Écouter activement
Raconter une histoire
Être assertif
Les Challengers engagent les clients dans une communication bilatérale au fur et à
mesure du Teaching
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ÉCOUTER ACTIVEMENT
« Je n'ai pas le temps de me concentrer sur ce problème. »
Client
« …mmmh… »
Commercial
« Je n'ai pas le temps de me concentrer sur ce problème. »
Client
« Je comprends – nous avons tous tellement de travail ces temps-ci ! »
Commercial
« Je n'ai pas le temps de me concentrer sur ce problème. »
Client
« Quelles sont les autres priorités essentielles pour vous en ce moment ? »
Commercial
Entendre :
Avec ou sans traitement des informations ; la fonction biologique fondamentale de
perception des sons.
Écouter en me concentrant sur moi-même :
Écouter votre interlocuteur tout en traitant d'autres informations (qui peuvent être sans
rapport avec ce qu'il dit) et analyser comment ce que l'on est en train de vous communiquer
pourrait influencer votre situation.
Écouter activement en me concentrant sur mon interlocuteur :
Accorder toute votre attention à votre interlocuteur, en captant non seulement ce qu'il est en
train de dire, mais aussi toutes les indications physiques ; concentration totale.
Des conseils additionnels pour écouter activement :

N'oubliez pas de vous concentrer sur le client : Vous devez consacrer moins de 40 %
de votre temps avec les clients à parler ou à faire des présentations – laissez le
client s'exprimer.

N'oubliez pas de surveiller votre langage corporel : Les signaux non verbaux sont
tout aussi importants que ce que vous dites. Quand vous écoutez, gardez une
posture ouverte et engageante, indiquant que ce que votre client a à dire vous
intéresse. Observez aussi votre client.

N'oubliez pas d'utiliser le silence : Attendez quelques instants avant de répondre –
non seulement vous vous assurerez ainsi que le client a fini d'exprimer ses pensées,
mais il/elle pourra aussi ajouter des informations additionnelles pour combler le
silence. Faites de même après avoir posé une question.
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La vente Challenger
Module 4 : Vous adapter à votre client : le Tailoring
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DÉFINITION DU TAILORING
Définition du Tailoring :
Personnaliser votre message pour trouver un écho auprès du client
Compétences de Tailoring :
Identifier les facteurs économiques de la société
Comprendre les facteurs liés à la valeur qui motivent le client
P. 25
ALIGNER LES INSIGHTS SUR LE CLIENT AVEC QUI VOUS ÊTES EN TRAIN DE
TRAVAILLER
Focalisez-vous davantage sur le client :
Industrie
Société
Rôle
Personne
Les 4 lentilles du Tailoring
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LE TAILORING EN FONCTION DE L'INDUSTRIE ET DE LA SOCIÉTÉ DU CLIENT
Industrie
Société
Rôle
Personne
La lentille Industrie
Sachez ceci…
Les gros titres actuels concernant l'industrie
Les tendances de l'industrie
Les risques dans l'industrie
… pour pouvoir
Aborder toutes les opportunités et/ou les risques associés
Industrie
Société
Rôle
Personne
La lentille Société
Sachez ceci…
Comment la société entre en concurrence
Pourquoi les clients choisissent cette société
Les objectifs stratégiques (croissance, expansion internationale, etc.)
… pour pouvoir
Aligner votre solution sur les objectifs de la société
Focaliser vos solutions pour les aider à attirer plus de clients
Faire cadrer vos Insights avec ces objectifs
La préparation d'Insights de Challenger (Teaching) vous aide à vous focaliser en utilisant les
lentilles Industrie et Société.
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LE TAILORING EN FONCTION DU RÔLE DU CLIENT
Industrie
Société
Rôle
Personne
Trouver un écho en fonction du rôle
Sachez ceci…
Leurs priorités fonctionnelles
Leur position (stratégique ou opérationnelle) dans la hiérarchie de la société
… pour pouvoir
Communiquer dans un langage qui veut dire quelque chose pour eux
Être sur la même longueur d'onde en ce qui concerne leurs priorités commerciales (par ex.
chiffre d'affaires annuel, nombre d'incidents rapportés)
Fonction additionnelle dans votre outil Keystone
Exemple illustratif : Approvisionnement
Parler leur langage

Coût total : Au-delà de l'investissement initial requis, les ressources influencées par
la solution

Échelle organisationnelle : Comment la solution aura un impact positif sur la société
au sens large/à plus grande échelle

Utilisation efficace des ressources : Économies et réductions associées à votre
solution

Risques de la mise en œuvre : Comment atténuer les effets d'un échec
Réussir dans leur domaine

Faites appel à votre partenaire interne

Aidez-les à quantifier l'opportunité commerciale ; présentez des plans clairement
énoncés qui permettront de mesurer votre succès par rapport aux engagements liés
au rendement du capital investi (par exemple bilans trimestriels/annuels)
Consultez votre outil Keystone.
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LE TAILORING EN FONCTION DE LA PERSONNE
Industrie
Société
Rôle
Personne
La lentille Personne
Sachez ceci…
Leurs objectifs professionnels/d'entreprise
Leur style de communication
Leur réceptivité à vous-même et à votre société
… pour pouvoir
Garantir l'alignement de vos propres objectifs et vous aider à leur présenter votre solution
Maximiser leur compréhension de vos messages
Ajuster votre approche pour en améliorer la pertinence
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APPENDICE | TAILORING EN FONCTION DU RÔLE
Fonction
[Vertical text]
Priorités fonctionnelles
Position dans la hiérarchie :
Stratégique
Opérationnelle
Par exemple : Approvisionnement
Parler leur langage
 Coût total : Au-delà de l'investissement initial requis, les ressources influencées par
la solution
 Échelle organisationnelle : Comment la solution aura un effet positif sur la société au
sens large/à plus grande échelle
 Utilisation efficace des ressources : Économies et réductions associées à votre
solution
 Risques de la mise en œuvre : Comment atténuer les effets d'un échec
Réussir dans leur domaine
 Faites appel à votre partenaire interne
 Aidez-les à quantifier l'opportunité commerciale
Domaine d'activité : Vaste portefeuille de catégories de dépenses, sur 1–5 ans
ICP (Indicateurs clés de performances) : Chiffre total des économies directes
(éventuellement en zoomant sur des catégories de dépenses plus vastes)
Impact organisationnel : Aide à faire un usage rentable et efficace du capital, à atténuer
les risques de la mise en œuvre, et le risque réputationnel
Autres objectifs : Opportunités offertes par les innovations des fournisseurs, améliorations
de la qualité, satisfaction globale des parties prenantes internes
Domaine d'activité : Certaines catégories de dépenses et/ou achats transactionnels, sur 1
trimestre à 1 an
ICP : Coût total de possession, économies directes pour certaines catégories
Impact organisationnel : Participe à la sélection des vendeurs, aux négociations, et à la
mise en œuvre
Autres objectifs : Satisfaction de partenaires commerciaux individuels, utilisation efficace
des ressources, facilité à travailler avec le fournisseur, qualité, négociation de valeur
additionnelle
Par exemple : Finance
Parler leur langage




Rentabilité/Marge : Impact prévu sur les profits/la marge d'exploitation à court/long
terme
Rendement du capital investi : Calculs du temps prévu pour réaliser le RCI ;
comment mesurer le RCI
Valeur actualisée nette : La valeur de l'investissement (solution) en euros aujourd'hui
Utilisation efficace des ressources : Économies et réductions associées à votre
solution
Réussir dans leur domaine
 Préparez votre dossier
 Étudiez des états financiers/comptes déposés pour comprendre les opportunités
Domaine d'activité : Vue organisationnelle, sur 1–5 ans
ICP : Valeur économique créée (VEC) : Maintenir le ratio de dépenses le plus bas dans
l'industrie, ratio de dépenses ajusté en fonction du marché, amélioration de la marge
bénéficiaire, croissance du revenu, cash-flow d'exploitation
Impact organisationnel : Aide à augmenter la rentabilité de la société, la croissance, et à
faire un usage rentable du capital, gestion judicieuse des attentes du marché
Autres objectifs : Amélioration de l'exactitude des prévisions, garantie de qualité,
conformité, contrôle et efficacité des processus financiers
Domaine d'activité : Souvent certaines unités commerciales, sur 1 trimestre à 1 an
ICP : Croissance du revenu, cash-flow d'exploitation
Impact organisationnel : Établissement de méthodologies d'évaluation des résultats
financiers destinées à une application cohérente à travers les unités commerciales,
surveillance du revenu et des mesures des dépenses à travers les unités commerciales
Autres objectifs : Améliorer la transparence, renforcer la capacité des unités commerciales
de l'organisation à créer de la valeur
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La vente Challenger
Module 5 | Prendre le contrôle : Taking Control
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LA DÉFINITION DE LA PRISE DE CONTRÔLE (TAKING CONTROL)
Définition de Taking Control :
Faire avancer le processus d'achat de manière proactive, en évaluant la valeur de
l'opportunité et en gérant le dynamisme du client
Compétences de Taking Control :
Le dynamisme, pour faire avancer le processus
Démonstration de la valeur
P. 32
PRENDRE LE CONTRÔLE (TAKE CONTROL), AVEC RESPECT ET RÉSOLUMENT
Les Challengers contrôlent toujours deux éléments de l'opportunité…
Faire avancer le processus…
Dynamisme
Avancer, plus vite !





Fixent et gèrent des délais et des étapes décisives
Confirment un accord et avancent
Définissent des objectifs communs
Font des demandes puissantes
Perdent, s'il le faut, aux stades initiaux (privilégient les marchés au potentiel
important)
Valeur
L'impact pour le client





Discutent avec assurance du rendement du capital investi (RCI)
Abordent sans détours les aspects liés à l'argent/aux finances
Alignent la valeur de leur société sur les paramètres du client
Expriment avec conviction l'impact des solutions personnalisées
Traitent les objections avec franchise
Quand les Challengers prennent le contrôle (Take Control), ils…
…se montrent calmes, équilibrés et professionnels
…restent confiants, audacieux, avec quelques longueurs d’avance
…possèdent un point de vue qu'ils expriment clairement
…sont prêts à discuter d'une proposition de valeur solide
Consultez votre outil Keystone.
P. 33
CE QUE FONT LES CHALLENGERS POUR PRENDRE LE CONTRÔLE (TAKE
CONTROL)
Exemples d'étapes du processus de vente
Chercher des opportunités
DYNAMISME
 Créent une impression d'urgence pour le passage à l'étape suivante/l'exploration
approfondie des opportunités initiales
 Préparent une hypothèse indiquant comment le marché peut être mis à exécution
(processus)
Confirmer la valeur
DYNAMISME
 Créent une impression d'urgence pour la capture de la valeur
 Maintiennent la « pression » pour faire avancer le processus
 Naviguent à travers les parties prenantes du client
Finaliser la conclusion
DYNAMISME
 Orientent les stades finaux du processus d'achat
 Font avancer les décisions liées à la conclusion
Si vous ne commencez à prendre le contrôle (Take Control) qu'à la fin, vous n'avez établi ni
le DYNAMISME ni la VALEUR des Challengers !
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PRENDRE LE CONTRÔLE (TAKING CONTROL) D'UN BOUT À L'AUTRE DU
PROCESSUS DE VENTE
Exemples d'étapes du processus de vente
Chercher des opportunités
VALEUR
 Découvrent l'opportunité commerciale de plus grande envergure
 Évaluent la valeur qu'ils/leur société apporte(nt) au client
Confirmer la valeur
VALEUR
 Alignent la valeur pour le client sur un dossier de décision/RCI solide
 Communiquent l'impact par comparaison avec une situation inchangée ET les
alternatives
Finaliser la conclusion
VALEUR
 Échangent de vraies concessions lors des négociations finales
 « Tiennent bon » en ce qui concerne le RCI/dossier de décision
Si vous ne commencez à prendre le contrôle (Take Control) qu'à la fin (ce que la plupart des
professionnels de vente tentent de faire), vous n'aurez établi ni le DYNAMISME ni la
VALEUR des Challengers !
Consultez votre outil Keystone.
P. 35
EST-CE QUE JE PRENDS LE CONTRÔLE (TAKE CONTROL) ?
Prendre le contrôle (Taking Control) du dynamisme : Les questions à vous poser
Direction


Où allons-nous vraiment ?
Comment d'autres clients ont-ils pris des décisions similaires ?
Processus


Pouvons-nous comprimer les étapes de décision avec des processus parallèles ?
Comment pouvons-nous accélérer ?
Coût


Quel serait le coût d'un ralentissement ?
Quel serait l'impact négatif sur les objectifs du client s'il manque d'agir ?
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CONSERVER LE DYNAMISME AVEC DES DEMANDES PUISSANTES (POWERFUL
REQUESTS)
Une demande puissante, qu'est-ce que c'est ?
Pourquoi c'est important
Quand vous le voulez
De qui vous le voulez
Ce que vous voulez (sans modification et sans combler le silence)
Commercial
Passez de…
« Pourrions-nous prendre rendez-vous pour une réunion de suivi, durant laquelle je pourrai
partager avec vous des informations plus détaillées ?
Client
…à…
« Nous avons découvert une immense opportunité d'améliorer votre efficacité et votre
rentabilité – et il a été convenu que David et Laura vous aideraient à analyser notre
recommandation à ce jour.
Nous ne pouvons pas actualiser l'approche que nous vous avons recommandée sans
données additionnelles, alors nous devons prendre rendez-vous pour mardi prochain au
plus tard. Pouvons-nous prendre ce rendez-vous aujourd'hui ? »
P. 37
PARLER ARGENT
« J'espère qu'ils ne vont pas me demander le prix ! »
Non-Challenger
« Je parie qu'une perte de production d'une journée leur coûte dans les 1–2 millions d'euros.
Dur, dur pour le budget de Daniel… »
CHALLENGER
Apprendre : À vous familiariser avec les mesures
The Economist, Wall Street Journal et le Financial Times
« On prévoit une augmentation des cours des matières premières – quel en sera l'impact sur
vos marges ce trimestre ? »
Savoir : Utiliser des chiffres concrets
Faites des estimations en utilisant des chiffres concrets pour comprendre l'impact potentiel
sur le client
« Vos collègues consacrent 50 000 euros par mois aux demandes d'indemnisation des
travailleurs… »
S'entraîner : Mettez votre manager et vos collègues à contribution
Entraînez-vous à discuter franchement de l'investissement et des termes/conditions
« Comment d'autres ont-ils quantifié les mesures financières dans cette industrie ? »
P. 38
APPENDICE | NAVIGUER DANS LE PROCESSUS D'ACHAT
Techniques pour déterminer où vous en êtes dans le processus d'achat
Questions : À votre client

[Après vous être mis d'accord sur la valeur] « Pourriez–vous m'aider à déterminer
vite fait les étapes suivantes de notre processus ? La dernière fois, nous avons fait
X, Y, et Z – devons-nous suivre les mêmes étapes dans ce cas ? Y a-t-il des parties
prenantes qui ont changé, ou bien de nouveaux processus sont-ils en place, pour
lesquels je pourrais vous aider à avancer ? »

« En général, les autres sociétés ont besoin de l'autorisation du service de X – est-ce
nécessaire dans ce cas ? »

« Quand nous aurons exécuté cette prochaine étape, est-ce que le décisionnaire
final aura tous les éléments nécessaires pour autoriser ce sur quoi nous avons
travaillé ? »

-
Quand vous êtes coincé :
Demandez au client : « On dirait que nous n'arrivons pas à avancer – qu'est-ce qui
nous en empêche ? »
Passez vous-même en revue les objections – réfléchissez-y et présentez-les au
client.
-
Exercices :

Imaginez que le marché échoue à un certain stade – soyez sceptique – identifiez
trois raisons de cet échec et discutez-en avec votre manager.

Sachez qui est capable de débloquer/bloquer le marché chez le client.

Réfléchissez à ce qui pourrait vraiment simplifier ce marché – quels sont les facteurs
communs aux marchés qui réussissent – et parmi ceux-ci, lesquels vous manquent ?
Il pourra être utile de faire cet exercice avec vos collègues, ou comme exercice de
coaching.

Réfléchissez à ce que feraient vos concurrents – sur quoi s'appuieraient-ils pour
vendre ?
P. 39
APPENDICE | LA PYRAMIDE DES RELATIONS AVEC LES CLIENTS
Comment vos clients vous perçoivent-ils ?
Vente Challenger
Si vous êtes dans cette catégorie, vous...
Partenaire stratégique



Orientez et définissez les besoins et plans commerciaux stratégiques du client
Créez une demande/dépendance vis-à-vis de votre partenariat/solution
Avez des contacts parmi les cadres supérieurs/la direction
Fournisseur stratégique



Participez à la planification d'entreprise du client dans votre domaine d'expertise
Avez un rôle défini dans le succès de l'entreprise de votre client
Influencez/éliminez les appels d'offres
Fournisseur préféré


Êtes sollicité pour apporter votre soutien après que le client a établi un besoin
Restez un soumissionnaire « préféré » en cas d'appel d'offres
Vendeur



Répondez à des appels d'offres/aux demandes du client
Recevez des commandes
Avez des contacts au niveau opérationnel