POSLOVNA UPRAVIČENOST PROJEKTA UVOD

POSLOVNA UPRAVIČENOST PROJEKTA
Mag. Miroslav Ilić
PARTNER TEAM d.o.o., Ljubljana
miroslav.ilic@partner-team.si
Objavljeno: S projekti zavezani k uspehu – tudi v krizi, Zbirka predavanj Projektni forum 2011, ZPM, Portorož
2011
Povzetek: Primerno opredeljena poslovna upravičenost projekta je ključno
managersko orodje na strateški in operativni ravni vodenja pri uresničevanju
strateških ciljev skozi projekte. Predstavlja strukturiran model predstavitve relevantnih
informacij za potrebe odločanja, V praksi ni dovolj prisotna, kar prinaša številne
negativne posledice v uspešnost in učinkovitost poslovanja. Namen prispevka je
opozoriti na nekatere vidike njene uporabe in spodbuditi izboljšanje sedanjih praks.
Ključne besede: poslovna upravičenost, projekt, strategija
Summary: An appropriate defined business case is a key management tool for
managing strategy by projects for decision making at strategic and operation level. It
is a structured model containing relevant information for justification of the project.
Using such a model is not well spread practice. That causes numerous negative
consequences in business effectiveness and efficiency. Purpose of this paper is to
raise awareness of some aspects and encourage current practices improvement.
Key words: business case, project, strategy
UVOD
Osnovni namen opredelitev upravičenosti projekta je prikaz finančnih in nefinančnih
pokazateljev na osnovi katerih se dokaže smotrnost projekta in se določi merila za
spremljanje ohranitve njegove smotrnosti med izvedbo.
Zanemarjanje vloge primerno opredeljene poslovne upravičenosti projekta je splošno
razširjena praksa pri internih projektih. Izjema so investicijski projekti, pri katerih je
zaradi zahtev lastnikov, bank ali zakonodaje potrebno izdelati investicijski program.
Je pa je dokaj tipično za interne projekte uvajanja sprememb v poslovanje. Zelo
pogost primer so interni projekti na področju izboljšanja informacijske podpore, kljub
temu, da gre lahko za veliko investicijo. Marsikje to velja tudi pri projektih razvoja
novih izdelkov in storitev.
V praksi to običajno pomeni, da odločitev za projekt ni bila sprejeta na podlagi jasno
opredeljenih argumentov, ki temeljijo na ustreznem razmerju koristi in potrebnih
vložkov za realizacijo projekta. Posledica takšne prakse so številni problemi tako na
strateški kot na operativni ravni vodenja, ki direktno vplivajo na uspešnost izvedbe
projekta in s tem na uspešnost podjetja.
V nadaljevanju je navedenih nekaj običajnih problemov, ki so neposredno ali
posredno posledica neprimerno opredeljene poslovne upravičenosti. Razumevanje in
pravilna presoja njihovega vpliva na uspešnost podjetja zagotavljajo dovolj
argumentov za oblikovanje ustreznega modela opredelitve poslovne upravičenosti
kot orodja za linijski in projektni management.
POSLOVNA UPRAVIČENOST KOT ORODJE STRATEŠKEGA
VODENJA
Vodstva podjetjih so stalno soočena z izzivi krepitve konkurenčnosti v očeh lastnikov,
kupcev, zaposlenih in dobaviteljev. V rednih makro ekonomskih in globalnih
gospodarskih ciklusih konjunktur in recesij se poudarki spreminjajo vendar je izziv
stalen. Odziv na to je stalno iskanje novih rešitev, novih poslovnih modelov, izdelkov,
trgov, notranjih sistemov delovanja ipd. To ima za rezultat veliko število idej in pobud,
izmed katerih je potrebno prepoznati najbolj primerne, v njih vložiti potrebne vire ter
prevzeti tveganje zaradi opustitve drugih novih projektov ali ogrožanja že obstoječih
programov. Eno od ključnih managerskih orodij za zagotovitev uspešnosti in
učinkovitosti tega procesa je opredelitev poslovne upravičenosti projekta. Seveda, ob
ustrezno postavljenih drugih operativnih sistemih v podjetju, kot so obvladovanje
virov (ERP), poslovno obveščanje (BI) itd.
Glede na izkušnje avtorja tega članka, je razširjena in sistematična uporaba tega
orodja v praksi, bolj izjema kot pravilo. To seveda ima številne negativne posledice
na uspešnost in učinkovitost podjetij, vendar se nosilci odločanja tega praviloma niti
ne zavedajo. Zaradi tega je sam proces transformacije strateških usmeritev v
konkretne projekte (4) neučinkovit, dolgotrajen, s stalnim popravljanjem prejšnjih
odločitev ali onemogočanjem njihove realizacije, predvsem pa netransparenten.
Spremembe so sicer stalna sestavina tega procesa, vendar sam proces in sistem
obvladovanja teh sprememb mora zagotavljati čim bolj učinkovito konvergiranje
uresničevanja projektov h končnemu cilju.
Zaradi neprimerno opredeljenih kriterijev za izbor projektov in nedefinirane projektne
upravičenosti, posamezne predloge projektov se ne izloča pravočasno iz portfelja
projektov v izvedbi. Kljub temu, da v danem trenutku ti projekti niso najbolj primerni in
pomembni za uresničitev strateških ciljev. Neodločnost pri začasni ali stalni opustitvi
takšnih projektov ima za posledico preveliko število projektov, ki se medsebojno
ogrožajo pri črpanju omejenih virov s katerim podjetje razpolaga. V takšnih situacijah
je zlasti nevaren mačehovski odnos do internih razvojnih projektov, ki so praviloma v
podrejenem položaju v primerjavi s komercialnimi projekti. Zato pogosto izostane
uvajanje pomembnih sprememb v poslovanje, ki bi dolgoročni uspešnosti prispevale
bistveno več kot komercialni projekt s kratkoročnim učinkom.
Marsikje je takšno stanje posledica stila vodenja. Zlasti tam, kjer izrazito prevladuje
intuitivni način pred odločanjem na podlagi argumentov. Najbolj ustrezna je
kombinacija obeh. Razmerje med obema stiloma pa odvisno od strategije, značilnosti
panoge, velikosti podjetja, razvitosti internih sistemov ter stanja in ponudbe projektov
v portfelju. Ključno je pa zavedanje o pomembnosti vzpostavitve takšnega načina
odločanja. V manjših podjetjih je tak sistem možno vzpostaviti v kratkem času in z že
obstoječimi orodji brez velikih investicij. Zahteva pa določena znanja in veščine,
predvsem pa ustrezne spremembe v razumevanju poslovnih procesov in
organiziranosti.
POSLOVNA UPRAVIČENOST KOT ORODJE OPERATIVNEGA
VODENJA
Pozitiven vpliv primerno opredeljene poslovne upravičenosti projekta na uspešnost in
učinkovitost njegovega vodenja na operativni ravni je možno obravnavati iz različnih
vidikov. Izpostavil bi le tri.
Realno je pričakovati, da bo realizacija projekta prispevala k realizaciji zastavljenih
poslovnih ciljev le v primeru, če bi vodja projekta in tim njegovih sodelavcev razumel,
da projekt in zgolj «izdelek« ali opravljena storitev ampak posel. Za naročnika,
izvajalce in njegove dobavitelje. Zato se s fokusiranjem v uresničitev poslovne
upravičenosti krepi razvoj managerske vloge vodje projekta, kar je izredno
pomembno pri tehničnih in drugih neekonomskih profilih (5), kjer je tehnično
voditeljstvo obvezen element vodenja ni pa zadosten za poslovno uspešen projekt.
Jasno opredeljena poslovna upravičenost projekta z ovrednotenimi pričakovanimi
koristmi in določenimi odgovornimi osebami za njihovo doseganje je pomembno
orodje za zagotovitev aktivnega sodelovanja teh oseb v vseh fazah življenjskega
ciklusa projekta. Od evidentiranja in realnega ocenjevanja teh koristi in potrebnih
izdelkov za njihovo uresničitev, do vzpostavitev vseh potrebnih pogojev skozi
realizacijo projekta in prevzem njegovih izdelkov. To je zlasti pomembno takrat, ko
gre za bodoče uporabnike izdelkov projekta, ki bodo pričakovane koristi dosegali po
formalnem zaključku projekta oz. predaji izdelkov projekta v produkcijo. V primeru, za
prihodnost podjetja zelo pomembnih in ambicioznih projektov, ima primerno
opredeljena poslovna upravičenost projekta lahko izredno močno motivacijsko vlogo
pri vseh sodelujočih.
Vloga primerno opredeljene poslovne upravičenosti se zlasti pokaže pri sprotnem
zagotavljanju potrebnih virov za izvajanje projekta. V pogojih omejenih resursov si
projektni stalno konkurirajo, medsebojno in z linijskimi nalogami. Pri tekočem
odločanju o prioritetah, kateri projekt ima prednost pri sočasnih zahtevkih po istih
resursih, je poslovna upravičenost glavni argument vodje projekta. S poudarjanjem
posledic neizpolnitve potreb po resursih na doseganje poslovnih ciljev ima v rokah
potrebne argumente v primeru, ko v resnici gre za projekt visoke prioritete. Sicer je
vodja projekta obsojen na moledovanje za potrebne resurse in stalno prepričevanje
za zagotovitev drugih potrebnih pogojev za izvedbo projekta. Zato je v interesu vodje
projekta, da je poslovna upravičenost primerno opredeljena. Če jo ob prevzemu
vodenja projekta ni prejel, je njegova dolžnost, da s ključnimi deležniki projekta
izpelje potrebne aktivnosti za njeno primerno opredelitev.
MODEL POSLOVNE UPRAVIČENOSTI
Projekti pristop je orodje managementa za zagotovitev fleksibilnosti. Vsak projekt je
zgodba zase. Poudarki v poslovni upravičenosti se od projekta do projekta
razlikujejo. Zato je potrebno tudi v tem zagotoviti določeno stopnjo fleksibilnosti,
hkrati pa upoštevati vpetost v linijske in projektne procese. Smiselno je oblikovati
okvirni model za opredelitev poslovne upravičenosti, ki hkrati vsebuje ključne
informacije za sprejem odločitev pri upravljanju s portfeljem projektov, ne vsiljuje
birokratskega izpolnjevanja tabel, hkrati pa omogoča fleksibilnost pri opredelitvi
vsebine z obveznimi, opcijskimi in možnostjo dodatnih vsebin.
Prej naštete in druge pozitivne strani izdelave poslovne upravičenosti upravičujejo
temeljit razmislek in nastavitev modela, ki povezuje finančne in nefinančne parametre
na strani koristi in vložkov. Teorija in praksa poznata številne vsebinske in
oblikovalne primere opredelitev poslovne upravičenosti. Od kompleksnih in celovitih,
ki se jih uporablja pri večjih investicijah, do enostavnih tabel, ki na eni strani
povzemajo koristi na drugi pa potrebne vložke v projekt. Nekaj primerov je navedenih
v literaturi (1, 2, 3, 6, 7 in 8). Model mora biti prilagojen značilnostim panoge, naravi
projekta in strateškim usmeritvam ter razumljiv lastnikom in nosilcem izvedbe
projekta. Predvsem je potrebno biti pragmatičen in upoštevati doseženo stopnjo
razvoja poslovnega načina razmišljanja in realni domet sodelujočih ter možnosti za
učinkovito zagotovitev potrebnih podatkov in informacij.
Strukturirati pričakovane stroške, četudi ne gre brez problemov, se v praksi kaže kot
manjši problem. Običajno se pojavi problem v primerni opredelitvi pričakovanih koristi
na način, ki omogoča argumentirano odobritev potrebnih resursov (stroškov) za
izvedbo projekta. To pogosto zelo nazorno kaže tudi na problem umeščanja projekta
v uresničevanje strategije in postavljenih ciljev poslovanja.
Ne glede ali gre za finančne ali nefinančne koristi je za vsako potrebno opredeliti:
 Povezavo s strateškim poslovnim načrtom družbe
 Povezavo z izdelki in rezultati projekta, ki bodo omogočili doseganje koristi
 Vrednosti (lahko v razponu)
 Način merjenja
 Kdo jih bo dosegel
Povezavo koristi z izdelki in rezultati projekta se naredi v obliki matrike »koristi x
pričakovani izdelki projekta«. Nastavitev takšne tabele nam pomaga pri evidentiranju
potrebnih izdelkov projekta za doseganje pričakovanih koristi in ocenjevanju vpliva
sprememb pri teh izdelkih na pričakovane koristi. Hkrati bo takšna matrika odlična
usmeritev članom delovnih skup za posamezne izdelke, kaj se od njih pravzaprav
pričakuje.
Model opredelitve poslovne upravičenosti mora biti usklajen z ostalo dokumentacijo
projekta oz. sistemom dokumentiranja projektov, zaradi preprečevanja podvajanja
istih informacij in dokumentiranosti logičnega toka nastajanja poslovne upravičenosti.
To je hkrati izredno pomembno zaradi zagotovitve sledljivosti in ustreznih
mehanizmov obvladovanja sprememb do katerih pride med izvajanjem projekta.
ZAKLJUČEK
Zavedanje o vlogi primerno opredeljene poslovne upravičenosti je prvi korak k
pravilnemu usmerjanju pozornosti sodelujočih na bistvo namena projekta.
Vzpostavitev ustreznega modela opredeljevanja poslovne upravičenosti projekta je
proces, v katerem se vzpostavlja kultura razumevanja strateških poslovnih usmeritev
skozi njihovo udejanjanje s projekti na vseh ravneh v podjetju. S tem se hkrati večja
kritična masa ljudi, ki so sposobni odgovorno prevzemati aktivno vlogo pri
uresničevanju strateških usmeritev in zagotavljanju pravočasnih povratnih informacij
za potrebne korekcije strateških usmeritev in ciljev. Predvsem pa omogoča pregledno
in argumentirano odločanje, ki je usmerjeno v doseganje zastavljenih ciljev ter s tem
izboljšuje verjetnost za njihovo doseganje.
LITERATURA
1. Erickson J., van Metre E. 2010, Measuring The Total Economic Impact Of
Google Apps, A Forrester Total Economic Impact™ Study Prepared For
Google
2. Fraga E., Kaila I. 2008, Building A Compelling Business Case for ERP
Projects, 1st Annual Government to Government ERP Forum, Gartner
3. http://www.tbs-sct.gc.ca/emf-cag/business-rentabilisation/bcg-gar/bct-mareng.asp
4. Ilić, M. 2007. Portfelj projektov – povezava med strateškimi cilji in sedanjostjo,
zbornik ZPM Projektni forum 2007
5. Ilić, M. 2008. Izziv: Transformacija iz tehničnega specialista v projektnega
managerja, zbornik ZPM Projektni forum 2008
6. Murray A. et al, 2009. Managing Successful Project with PRINCE2™, TSO
7. Matthew M. Carty and Richard Lansford, 2009. Using an IT Business Value
Program to Measure Benefits to the Enterprise, Intel Corporation
8. Vlada RS 2006, Uredba o enotni metodologiji za pripravo investicijske
dokumentacije na področju javnih financ, UL RS št. 60 / 9.6.2006
Mag. MIROSLAV ILIĆ
Diplomiral na Fakulteti za elektrotehniko Univerze v Ljubljani in
magistriral na isti fakulteti. Zaposlen je bil v Tovarni
transformatorjev Ljubljana (sedaj ETRA 33) in Inštitutu za varovanje
zdravja Republike Slovenije. V družbi ITEO Svetovanje je bil
partner in direktor družbe. Sedaj je partner in direktor v svetovalni
družbi PARTNER TEAM iz Ljubljane.
Svojo poklicno pot je usmeril predvsem na področje projektnega
managementa. Vodil je številne projekte v gospodarstvu in
negospodarstvu, razvojne projekte v industriji, projekte razvoja
informacijskih sistemov, projekte uvajanja projektnega načina dela,
projekte izboljšanja učinkovitosti poslovanja ipd.
Avtor je številnih člankov, predavatelj na seminarjih za projektni
management, habilitiran višji predavatelj na področju projektnega
managementa in nosilec predmeta Informatika za podjetnike na
GEA COLLEGE Fakulteti za podjetništvo.