Culture & Structure in Harmony

1
2
Balansen mellom kultur og struktur – en forutsetning for å lykkes Mange organisasjoner jobber med struktur og kultur som separate forhold uten gjensidig påvirkning. Dette fører ofte til at det ønskede resultatet uteblir. Det å jobbe med dem hver for seg kan til og med være kontraproduktivt. Høsten 2009 og utover vinteren og våren 2010 ble det tydelig at solenergimarkedet var i kraftig endring. Flere kinesiske tilbydere var i ferd med å etablere seg, og viste samtidig en forbløffende evne til å produsere kvalitetsprodukter som var fullt på høyde med det beste i markedet. Konsekvensen av dette var fallende priser, reduserte marginer og økt kvalitetsbevissthet blant kunder i alle ledd. På den tiden satt vi i ledelsen på RECs fabrikker på Herøya og i Narvik. Vi ledet noen av de nyeste og mest moderne fabrikkanlegg innen wafer-­‐‑ og celleteknologi som fantes. For å møte denne utfordringen endret vi organisasjonen, rekrutterte mennesker med betydelig kompetanse innen kvalitet-­‐‑ og forbedringsmetodikk, endret våre strukturer for oppfølging av produksjonsprosessen, samt innførte vårt eget forbedringssystem tufte på kjente prinsipper vi blant annet finner igjen hos Toyota. Vi oppnådde fantastiske resultater, blant annet reduserte vi våre kostnader med 44% på en tolvmåneders periode. Antall kundeklager falt med 95% i samme tidsrom. Dessverre falt markedsprisen på våre produkter med 70%, og satte punktum for RECs produksjon i Norge. balanse mellom de strukturelle endringene på den ene side av vektstangen og endringer i det kulturelle systemet på den andre siden. La oss for ordenskyld si litt om kulturbegrepet før vi går videre; Kulturen finner vi i handlingene vi gjør i organisasjonen. Kultur er både innhold, uttrykk og atferdsmønster. Enkelt sagt er kultur «the way we do things around here», som Thomas J. Watson, en av IBMs tidlige ledere, uttrykte det. Modellen under viser hva vi, og mange andre som har lykkes med kontinuerlig forbedring har erfart, nemlig at det må være en likevekt hvor det kulturelle-­‐‑ og den strukturellesystemet gjensidig understøtter hverandre. Først da lever organisasjonen i en tilstand hvor kontinuerlig forbedring er en del av organisasjonens DNA, og hvor det å tilføre merverdi for kunden eller brukeren blir det selvsagte fokus. For å oppnå en slik likevekt må en aktivt spille på lag med både eiere, kunder, partnere og ikke minst medarbeidere. Over nevnes noen av de tiltakene som ble gjort for å bidra til disse resultatene. Ser man nærmere på dem dreier de seg for det meste om strukturelle grep – grep som endret sammensetningen og formen på en rekke viktige innsatsfaktorer på fabrikkene. Utfordringen ved alle større forbedringsprosesser er å skape en Bjørn Eirik Bergland, C2U Norway AS. www.c2u.no sid 1 1
2
Skal de strukturelle endringene virke, må de understøttes av grunnleggende antakelser om at alle medarbeidere har en nøkkelrolle i det å forstå problemer og utfordringer som en hver dag står ovenfor. Medarbeideren som er nærmest der verdiene skapes må gis både kunnskap, ferdigheter og tillit til å løse problemer. Kan problemet ikke løses der og da, må den spesialkompetanse vedkommende medarbeider representerer tas med i det langsiktige arbeidet for komme frem til smartere måter jobbe på. På den måten tas hele mennesket med i arbeidet for stadig å bli bedre. Mennesker opplever begrenset vekst gjennom enkelt rutinepreget arbeid. Vår erfaring med å involvere medarbeidere i forbedringsarbeidet, viser at det uløser en helt annen energi og engasjement når alle opplever å ha ansvar for å forbedre sin egen arbeidsdag og et felles produkt. Kreativiteten øker, og dialogen som følger i kjølvannet mellom medarbeidere og ledere blir særdeles verdifull fordi den genererer gode tiltak som gir ytterligere verdi for kunden. Ledere som lykkes i å skape god forbedringskultur gjør dette i nært samspill med de som skal ledes. Det forutsettes stor medvirkning og involvering både mellom ledelse og fagforeninger men også med enkeltindivider. I Norge er vi heldige på dette området. Den norske samarbeidsmodellen er basert på utstrakt grad av involvering. Norske arbeidstakere er vant til bli involvert og krever å bli det. Vi har i tillegg en samfunnsstruktur hvor tillit mellom mennesker er et fremtredende trekk. Derfor har vi også gode forutsetninger for delegering av ansvar og myndighet. Vi har i Bjørn Eirik Bergland, C2U Norway AS. www.c2u.no mange tilfeller få formelle hindringer for kommunikasjon på tvers av fag og nivå. En stor andel medarbeidere har også høy kompetanse. Det betyr at norske arbeidstakere er gode på ta i mot instruksjoner, tolke disse og til å ta initiativ til handling. God balanse mellom kultur og struktur krever derfor aktiv involvering av de ansattes representanter. Fagforeningen må sees på som en naturlig del av det som John P Kotter i sin bok Leading Change kaller ”The guiding coalition” – den gruppen i organisasjonen som har nok kraft til å drive gjennom endringen. Lykkes en ikke med dette, vil fagforeningene utgjøre en kraftfull motspiller som gjør kulturendringen særdeles vanskelig, ja nærmest umulig. Det er en kjensgjerning at vi ikke kan vedta en ny kultur. Ei heller kan vi beslutte en balanse mellom det kulturelle og det strukturelle systemet i en organisasjon. Derimot kan vi beslutte de tiltak som må til for å ta oss videre, slik at vi sten for sten bygger en kultur hvor kontinuerlig og systematisk forbedringsarbeid preger arbeidsdagen. Det gjøres med godt og synlig lederskap og god medvirkning. Det trenger heller ikke ta veldig lang tid så lenge erkjennelsen er sterk nok hos tilstrekkelig mange. Likevel må en starte tidlig, og ikke på den typisk norske måten slik som REC gjorde, nemlig å først starte når skyene samler seg i horisonten og konturene av en krise skimtes i det fjerne. sid 2