den tidløse talen - Nordnorsk Lederutvikling

Transcription

NettNå
ET NETTVERKSMAGASIN
FRA NORDNORSK
LEDERUTVIKLING
02 / 2011
DEN
TIDLØSE
TALEN
Sommeren 2011 ga oss folketalen
tilbake som medium og verktøy
for ledelse.
Da vi som nasjon ble rammet av
en brutal tragedie, var det de
tilsynelatende enkle verktøyene
som fungerte for oss: Ordet,
talerstolen og mennesket,
forklarer statssekretær Hans
Kristian Amundsen.
SIDE 4-11
REPORTASJE
PORTRETT
NETTVERK
Snudde tung
depresjon
til optimisme
Drillet seg
gjennom
tåke og storm
Ut blant folk
som sann
ambassadør
SIDE 12-17
SIDE 22-26
SIDE 48-51
2 LEDER / INNHOLD
NÆRHET
Dette vesle ordet, som på mange måter
er enda finere på nynorsk – NÆRLEIK – og
som i større grad indikerer at det handler
om å være nær og gjøre noe sammen med
noen, har mast rundt i hodet mitt i høst.
Kan hende er nærhet et truet fenomen i
en verden mer preget av hastighet enn
langsomhet, ytterlighet mer enn inderlighet,
utover mer enn innover, opplevelse mer
enn innlevelse, action mer enn ro, handling
mer enn refleksjon, travelhet mer enn god
tid. Fravær av nærhet kan få oss mennesker til å gjøre hverandre vondt. I jakten på
oversikt og enkle svar etter 22.07. 2011 har
jeg kommet til at han som skrev seg inn i
historien med blodige bokstaver denne
dagen, hadde levd store deler av sitt liv
i fravær av opplevd nærhet til noe og til
noen – påført eller selvvalgt.
Nærhet er som oftest knyttet til «noen».
Noen som er glad i en, noen å leke med,
noen å vokse og lære sammen med, noen
å snakke med, noen å være stille sammen
med, noen å se opp til, noen å være glad i. I
et merkelig og tilfeldig trådløst nett danner
det seg gjennom livet verdifulle forbindelser
som på sett og vis er grunnlaget for et godt
liv. Vi blir til i denne veven. Vi utvikler oss
i andre sine øyne. Her vil jeg slå et slag for
det menneskelige møtet, for samtalen og
for den nødvendige langsomheten. Den
mer skjermbaserte og digitale kommunikasjonsformen der mengde og hastighet er
fremelsket kan nok skape forbindelser, men
neppe nærhet. Nærheten til andre «pusser
oss opp» i vår beste versjon, vi blir snillere,
romsligere og mer vise. Nærhet berører, og
det berører det beste i oss.
Nærhet kan også knyttes til «noe». De
fleste av oss har gjennom
livet hatt gleden
av å være nær
noe, tilhøre
noe. Of te
noe større
enn oss selv.
En arena der fellesskapet er sentralt, samtidig
som den samme arenaen gir oss mulighet til
å utvikle våre talenter og vokse til selvstendige individer. I nærhet til og i samspill med
andre får vi gratis opplæring i å gi, å oppføre
oss, ta hensyn, være snille, ta i, holde ut, og
samtidig lære å håndtere misunnelse, tap,
uvennskap, sjalusi og de forskjellige andre
«usidene» vi alle har på lager. Arbeidsfellesskapet er en slik arena. Et sted hvor vi er
sammen om et oppdrag, et sted å skape, et
sted å være, et sted å lære, et sted å gi sitt
beste. I møte med forskjellige arbeidsplasser ser vi at opplevd nærhet til oppdrag,
forpliktelse og mening varierer. Medarbeidere som opplever mening og nærhet sprer
om seg med humør og glede, og er fulle av
forbedringsorientering og pågangsmot. De
sprer SMS rundt seg – selvfølelse, mot og
selvtillit. Opplevelsen av avstand – bevisst
eller ubevisst - er tappende. Den indre og
ytre samtalen preges av «jeg gidder ikke»,
«jeg betyr ikke noe», «jeg er bare en ubetydelig brikke», «de kan gjøre det de som har
noe igjen for det», «det er det samme for
meg». Det er en lederoppgave, men også
en medarbeideroppgave å bidra til opplevd
nærhet og opplevd betydning gjennom
møter og samtaler. Nært, rolig og enkelt.
Det hindrer oss i å forsvinne inn i en regissert verden av fartsfyllte inntrykk servert av
tusenvis av «spinndoctors». Det lærer oss å
sette pris på det daglige, hverdagslige og
lokale. Samtidig setter det oss i stand til å
glede oss over kulturen og naturen rundt oss,
og utvikler evne til å møte «den store, rare
verden der ute» med raushet og romslighet.
Selv om nærhet på mange vis er å se
på som et grunnleggende behov hos oss
mennesker, ser vi samtidig at noen velger
det bort og bytter det ut med ulike «substitutter». Der er det mer å velge mellom enn
noen gang. Noe av årsaken til at nærhet kan
virke skremmende er at vi i nær leik med
andre også til tider blir avslørt og risikerer
å bli avvist. Ingen av delene oppleves som
godt. Masken er god å ha. Samtidig er det
jo i det nære, velvillige spillet mellom mennesker at vi vokser oss inn i en god versjon
av oss selv – både gjennom gode, inderlige
opplevelser, og de hendelsene som der og
da oppleves som mer plagsomme. Det er vel
også her nødvendig å minne om Aristoteles
gylne middelvei – det handler om passe
dose. For mye kan oppleves som kvelende.
Vi får likevel ta sjansen! Opplevd nærhet er i
stor grad kilden til lyst, iver, engasjement og
entusiasme, samt mot og evne til å gi og gi!
Med takk for fine nnl-jubileumsdager i
juni, og ønske om en fin høst!
Kåre Geir
NETTVERKSMAGASIN FRA NNL
12
18
22
44
48
Ansvarlig redaktør: KÅRE GEIR LIO
Redaksjon og grafisk produksjon: KRYSSPRESS,
PEGASUS PUBLISERING AS
Trykk: MERKUR TRYKK AS
Opplag: 2500
3
REPORTASJER
NETTVERK
4
44
12
DE STORE ORDENE
JUBLENDE JUBILEUM
Sommerens store folketaler har påvirket ledere til å forkaste
elektroniske hjelpemidler og satse mer på selve budskapet.
SNUOPERATØREN
UTENFOR KOMFORTSONEN
Da Mari Velsand gjennomførte omstillingen i avisa Nationen,
erfarte hun at det ikke er noen sammenheng mellom antallet
millioner du har ansvaret for, og hvor mange arbeidstimer det
krever å ta hånd om dem.
18
Da Liv Ingebrigtsen skulle håndtere bedriftens krise, viste
hun at redelig ærlighet fungerer bedre enn all verdens PR-
konsulenter.
28
TÅKE OG STORM
Frode Nilsen hadde lang erfaring i å håndtere store suksesser,
da han plutselig også måtte håndtere at selskapet ble urettmessig beskyldt for grov korrupsjon og en lang etterforskning.
BYTTER HALVE STABEN
Hvordan klarer du å skape bedriftskultur i en bedrift som hvert
år bytter ut halve staben – slik mange sesongbedrifter må
gjøre?
Ole Johan Eilertsen kombinerer lidenskap for oljemalerier med
suksessrik ledelse.
54
SMIGRES AV OPPSIGELSER
58
NYE TRENDER
iTet-sjef Hans Nilsen blir smigret når konkurrenter kaprer noen
av hans ansatte – forutsatt at de tar et steg opp karriere
messig.
OPPTUR FOR «OPPTUR»
60
FAG
38
52
Cecilie Arntsen jobber til vanlig på kantina i Sparebank 1
Nord-Norge. Men som deltaker på bankens ambassadør
program, må også hun ut i møter med kundene.
BØRS OG KATEDRAL
KRISE MED ÅPENHET
22
48
Tilbakeblikk på da NNL feiret sine første 25 år.
NNL starter et nytt kull med lederprogrammet «Opptur» i
2012.
STERKT I SØR-AMERIKA
Gruppa Chip’n Dale fra Hovedprogrammet 2002 har satt seg
som mål å besøke alle verdens kontinenter. De opplevde
sterke inntrykk i Sør-Amerika.
Finanskrisen tvinger frem nye trender for fremtidens arbeidsmarked. Turbo-kapitalismens tid er over, skriver Vebjørn
Fagernes i sin fagartikkel.
40
42
GODT KAN BLI BEDRE
Selv om alle erkjenner at kommunikasjon er en kritisk faktor,
har ansattes tilfredshet med intern kommunikasjon vært
nedadgående over lang tid, skriver Liv Grendstad Rousseau.
GAVE-DILEMMA
Julegaver kan oppfattes som forsøk på smøring, men advokat
Anne Helsingeng har gjort undersøkelser som tyder på at den
etiske bevisstheten blant norske bedriftsledere er sterk.
FASTE
SPALTER
41BØKER
Vebjørn Fagernes med
aktuell faglitteratur.
51DEL ET DIKT
Guri Kirkhaug deler Einar
Skjeraasen med deg.
61MIN MENTOR
Brynjolv Anke lar seg
inspirere av tidligere
Rosenborg-trener Nils
Arne Eggen.
62KONTAKTINFO
55NYTTIG PÅ NETT
Rasmus Lauridsen viser
frem sine beste sider.
Annonser: Ta kontakt med NNL
Besøk vår hjemmeside: www.nnl.no
Produksjon og miljø:
Nett Nå trykkes på G
alerie
ART Gloss, et PEFCmerket papir. Trykkeriet er
Svanemerket.
Ønsker du Nett Nå tilsendt til en annen adresse enn den NNL
har registrert på deg? Ta kontakt med oss på telefon eller
e-post. Husk å melde flytting til oss slik at vi kan hjelpe deg å
holde kontakten med ditt nettverk.
4 REPORTASJE
TEKST: SKJALG ANDREASSEN FOTO: ERLEND AAS / SCANPIX
DE STORE ORDENE
Når folket befinner seg i sorg eller i en krise, blir ledernes ord tunge og viktige.
Sommeren 2011 ble folketalen gjenreist som medium – til en generasjon som
har vært dominert av digitale kanaler.
5
6 REPORTASJE DE STORE ORDENE
Terroranslaget og massakren 22. juli skapte fortvilelse og påkalte ledelse.
Og ledelsen kom – fra statsminister, regjeringsmedlemmer, kongehuset og ordførere – både gjennom
direkte og nær kontakt med de som
ble rammet, overlevende og pårørende, men også til alle oss andre.
For alle oss andre var det de store
talene som var ledernes verktøy.
Viktigste tale siden krigen
– Folketalen ble gjenreist om medium, det er nok riktig observert, sier
Hans Kristian Amundsen.
Som statssekretær ved statsmi-
nisterens kontor levde han tett på
begivenhetene i de dramatiske ukene
i sommer, men yrket hans som journalist, redaktør og mediemenneske
gjør ham dessuten godt i stand til å
vurdere virkemidler i kommunikasjon generelt.
– Da vi som nasjon ble rammet
av en brutal tragedie, var det de tilsynelatende enkle verktøyene som
fungerte for oss: Ordet, talerstolen
og mennesket. Jeg er selvsagt veldig
spent på om dette verktøyet også
står seg på lengre sikt, sier han.
Retorikkekspert Kjell Terje Ringdal
mener statsministerens tale i forbindelse med rosemarkeringen i Oslo
24. JULI:
Oslo domkirke
Vi er et lite land, men vi er et stolt folk.
Vi er fortsatt rystet av det som traff oss, men vi gir aldri opp våre verdier.
Vårt svar er mer demokrati, mer åpenhet og mer humanitet. Men
aldri naivitet.
Ingen har sagt det finere enn AUF-jenta som ble intervjuet av CNN:
”Om én mann kan vise så mye hat, tenk hvor mye kjærlighet vi alle
kan vise sammen.”
Til slutt. La meg si til familier over hele landet som har mistet en av
sine kjære:
Dere har min og hele Norges dypeste medfølelse i sorgen.
Ikke bare det. Hele verden føler med dere. Jeg har lovet å overbringe
kondolanser til dere fra Barack Obama, Vladimir Putin, Frederik Reinfeldt, Angela Merkel, David Cameron, Dimitry Medvedev og mange
andre statsledere og regjeringssjefer.
Dette kan aldri erstatte tapet. Ingenting kan bringe deres kjære tilbake.
Men vi trenger støtte og trøst når livet er som mørkest.
Nå er livet som mørkest for dere.
Dere skal vite at vi er der for dere.
25. juli er den viktigste talen holdt
i Norge siden krigen.
– Den samler oss, den peker fremover og den er fantastisk god, sier
han.
– Talen er full av referanser til
nasjonen Norge. Linjer fra krigen
og frem til nå er viktig og riktig, sier
retorikkeksperten til Aftenposten.
På sensommeren spekulerte flere
medier i hvem som formulerte selve
talene – og valgte ordene. Om det
var Stoltenberg selv, Hans Kristian
Amundsen eller andre rådgivere.
Ringdal er ikke så opptatt av dette.
For ham er det viktigst at talene
fremstår ekte – og at de er gjenkjen-
nelig for den som skal holde talen.
– Andre talere kunne brukt et mer
poetisk språk med flere bilder. Men
slik er ikke Stoltenberg. Han er en
rasjonalist, og talene han holdt var
gjenkjennelig i forhold til ham selv.
De var preget av enkle og presise ord,
men samtidig også fylt med medfølelse og sentrale ord og begreper,
forklarer Ringdal.
– Kan responsen fra talene i sommer
føre til at vi vil få oppleve flere talere
i fremtiden? Eller talere som fremstår
mer som samlende lederskikkelser enn
som konfronterende sluggere?
– Om vi på lengre sikt vil oppleve
politikere med ønske om å fremstå
25. JULI:
Rådhusplassen i Oslo,
Rosemarkeringen
For et syn!
Jeg står nå ansikt til ansikt med folkeviljen. Dere er folkeviljen.
Tusener på tusener av nordmenn, i Oslo og over hele landet, gjør det
samme i kveld.
Erobrer gatene, torgene – det offentlige rom med samme trassige
budskap:
Vi er sønderknust, men vi gir oss ikke. Med fakler og roser gir vi
verden beskjed.
Vi lar ikke frykten knekke oss. Og vi lar ikke frykten for frykt kneble oss.
(…)
Jeg er uendelig takknemlig over å leve i et land der folk i en kritisk
tid tar til gatene med blomster og lys for å slå ring om demokratiet.
Og for å hedre og minnes dem vi har mistet. Det viser at Nordahl
Grieg hadde rett:
”Vi er så få her til lands, hver fallen er bror og venn”
Dette skal vi ta med oss når vi tar fatt på arbeidet med å forme Norge
etter 22. juli 2011. Våre fedre og mødre lovet hverandre ”Aldri mer 9. april”
Vi sier ”Aldri mer 22. juli”.
Dere skal vite at vi er der for dere.
REPORTASJE 7
mer samlende, vet jeg selvsagt ikke,
men det er jo å håpe, sier Amundsen.
– Det vi opplevde i sommer var en
større respekt for ordenes valør. Vi
så en dypere forståelse for at ord er
et mektig våpen. Ord kan brukes, de
kan misbrukes og de kan brukes opp
på en måte som gjør at de mister
verdi, påpeker han.
Mobilisering og trøst
Verdenshistorien er full av legendariske taler. De aller fleste av disse
har hatt en mobiliserende hensikt.
– Vi så en dypere forståelse for at ord er
mektige våpen. Ord kan brukes, de kan
misbrukes og de kan brukes opp på en
måte som gjør at de mister verdi
Hans Kristian Amundsen
Den talen de fleste frempå taler som tåler sammenholder som tidenes beste
likning med dem vi i Norge
– «I have a dream», som
har opplevd i sommer; taler
borgerrettsforkjemperen
til et publikum i sorg eller
Martin Luther King holdt
krise, som har hatt til heni Washington 28. august
sikt å gi trøst, skape ro eller
1963 – er en slik. Det
hindre at sinne og sorg gir
samme er de velkjente Statssekretær
seg utslag i aggresjon.
talene britenes statsmi- Hans KrisRobert F. Kennedys tale
nister Winston Churchill tian Amundsen
i Indianapolis i 1968 er regholdt ved innledningen levde tett på
net som en av historiens
sommerens
av Storbritannias engasjeviktigste. Midt i primærvalgdramatiske
ment i andre verdenskrig;
kampen oppsøkte presibegivenheter.
«Blod, svette og tårer» (13.
dentkandidaten Kennedy
mai 1940) og «Our finest hour» (4.
det svarte boområdet, og formidlet
juni 1940).
nyheten om at Martin Luther King
Samtidig finnes mange eksempler
var blitt skutt og drept. Flere har
hevdet at Kennedys tale bidro til å
hindre opptøyer.
Samme effekt fikk Nelson Mandelas første taler etter løslatelsen fra
27 års fangenskap, og begynnelsen
på slutten av raseskillepolitikken i
Sør-Afrika. Mandelas umiddelbare
inkluderende holdning overfor de
hvite, bidro til at den senere maktovertakelsen ble gjennomført fredelig, og ikke i et blodbad som mange
hadde fryktet.
President Ronald Reagan
høstet ros for sin TVtale etter at romfergen
1. AUGUST:
Stortingets minnemarkering
29. JULI:
Central Jamaat-moskeen, Oslo
Jeg sørger over Bano og Ismail. De har gitt det nye norske «vi» ansikt.
Vi skal være ett fellesskap. På tvers av religion, etnisitet, kjønn og rang.
Bano er norsk. Ismail er norsk. Jeg er norsk.
Vi er Norge. Det er jeg stolt av.
(…)
Nå inviterer jeg til samling om det norske ”vi”. I avisene i dag ser vi
bilder av en imam og en biskop som omfavner hverandre. La det
inspirere oss.
Vi er Norge.
Våre grunnverdier er demokrati, humanitet og åpenhet. Med det
som plattform skal vi respektere ulikhetene. Likeverdet. Likestillingen.
Og hverandre.
Vi skal tåle debattene. Ønske dem velkommen. Også de ubehagelige.
Størst blant folket er de unge. AUF ble skutt på. Men en hel generasjon
reiste seg i tårevåt protest.
22. juli-generasjonen er våre helter og vårt håp. De gjør at vi kan rette
blikket framover med fornyet tro på våre grunnleggende verdier. Og
med håp om at spiren til mer anstendig dialog og toleranse slår rot.
Mange av oss bruker sørgetiden til å stoppe opp og tenke over egne
holdninger. Til å reflektere over hva vi har tenkt, sagt og skrevet.
Med 22. juli som ballast kan det opplagt være noe vi skulle ønske
vi hadde formulert annerledes. Noe vi i framtiden vil uttrykke med
større følsomhet.
Det er lov.
Jeg vil fra denne talerstolen be om at vi ikke starter en heksejakt
på ytringer. Samholdet vi har vist disse uvirkelige dagene kaller på
fortsatt raushet.
Vi har alle noe å lære av tragedien. Vi kan alle ha behov for å si ”Jeg
tok feil” – og bli respektert for det. Det gjelder i hverdagspraten og i
samtalene i det offentlige rom. Det gjelder for politikere og redaktører.
I kantina og på nettet.
Det gjelder oss alle.
Challenger eksploderte
ved oppskyting, mens
sjokkerte TV-seere verden
over fulgte oppskytingen direkte
på TV. Særlig roste retorikkekspertene presidenten for at han også
henvendte seg til barn og unge i
talen sin.
Reagans etterfølgere Bill Clinton
og George W. Bush leverte taler etter
de store terroranslagene i henholdsvis 1995 (Oklahoma) og 2001 (New
York, Washington og Pennsylvania)
som lar seg sammenlikne med talene
Jens Stoltenberg holdt i Norge sommeren 2011.
Clinton – fordi budskap og ordlyd
er svært sammenliknbart med det
Stoltenberg serverte.
Bush – fordi han demonstrerte
lederens evne til å treffe de følelsene folket han skulle tale til bar
på. I Europa huskes Bush i dag for
at «krigen mot terror» ble ført med
en tiltakende skarphet i retorikken,
men de talene presidenten holdt den
21. AUGUST:
Oslo Spektrum,
nasjonal minnemarkering
Tre oppdrag skal vi løse i ånden fra 22.juli-samholdet.
Det første er at vi skal se dere som bare så vidt har begynt på sorgens
vei. Familiens lange sorg har prøvelser vi andre bare kan ane. Den
tomme stolen ved søndagsmiddagen. Bursdagen uten bursdagsbarnet. Den første julen.
Du kan hjelpe!
Bak en kake. Inviter på kaffe. Gå tur sammen. En større gave enn
godhet finnes ikke.
Det andre er å ha sansene åpne for alle tegn til ekstremisme. Vi skal
lære av de unge. Vi skal møte hat med argumenter. Vi skal invitere hjem
de som har gått seg vill. De som vil ty til vold skal vi bekjempe. Med
alle demokratiets våpen skal vi møte dem. Overalt skal vi møte dem.
Vårt tredje oppdrag er å skape trygghet.
God beredskap skaper trygghet. Synlig politi skaper trygghet. Kontroller. Øvelser. Utstyr. Alt dette skal vi ha.
Men vi trenger noe enda viktigere.
Vi trenger deg.
Uansett hvor du bor. Uansett hvilken gud du tilber. Hver og en av oss
kan ta ansvar. Hver og en av oss kan vokte friheten. I fellesskap knytter
vi en ubrytelig lenke av omsorg, demokrati og trygghet.
Det er vårt vern mot vold.
første tiden etter terroranslaget var
egnet til å samle amerikanerne – ja,
de samlet egentlig hele verden.
Generasjon med «one-liners»
I dag er det lenge siden Einar Gerhardsen fylte Youngstorget til trengsel på 1. mai, og de politiske talene
var en begivenhet som trakk horder
av nysgjerrige. I all hovedsak er de
politiske talene flyttet bort fra bytorg,
inn i TV-studioene og over i debattformatet eller til Twitter.
– Er det mangel på tradisjon og til
gjengelige arenaer, mangel på effekt
eller mangel på talent som gjør at vi
ikke har politikere i dag som markerer
seg som fremragende talere?
– Vel, jeg tror ikke vi har én grunn
eller én part å skylde. Forklaringen
er sammensatt, og dersom vi ser det
hele i et perspektiv på 20 eller 30 år,
vil vi oppdage at dette går i trender,
påpeker Amundsen.
Han refererer til partilederutspørringene på NRK, som ble ledet av
Bjørn Hansen og Tom Berntzen;
de var legendariske – veldig tøffe i
formen – og langt på vei formet de
politikere til å formulere seg i spisse
«one-liners». De mest vellykkede
politikerne i sin generasjon, de beste
debattantene, har vært spissformulerte, slagferdige og appellerende –
men kan knapt sies å automatisk også
være samlende som lederskikkelser.
– Senere har vi opplevd et større
behov og ønsker om mer tid til større
resonnementer og mer refleksjon,
også i debatter på TV og i radio,
påpeker Amundsen.
– Det betyr at hovedårsaken har
bestått av mangel på arenaer, og at
media er å skylde for at vi ikke blir gitt
visjonære og samlende taler?
– Nei, det er ikke riktig, for som jeg
sa er det ikke én grunn eller én part
å skylde på. Til slutt er det kanskje
først og fremst du og jeg som bærer
ansvaret – for det er vi som velger
hvilket medietilbud vi ønsker oss,
sier han.
En ny generasjon
Nå vokser en ny generasjon politikere frem. Den sittende amerikanske presidenten, Barack Obama, har
demonstrert evner til å beherske
både de moderne verktøyene som
elektroniske medier representerer,
og den klassiske massekommunikasjonen, som folketalene. Det var
internettkampanjer som brakte
ham inn i en overraskende sterk
posisjon i Demokratenes primærvalgkamp. Men det var folketalen
som etter hvert gjorde ham suveren i
2008-valgkampen. «Change» og «Yes,
we can» var hovedslagordene, men
talene inneholdt langt mer. De traff
en nerve – og mobiliserte tilhørere.
– Kan vi forvente norske politikere
som følger Obamas eksempel – som
en moderne taler?
– Jeg vil jo hevde at min egen sjef –
Jens Stoltenberg – kan sammenliknes
med Barack Obama i sin kommunikasjonsform, sier Amundsen.
– Stoltenberg benytter Twitter og
Facebook bevisst, og det antallet som
følger Stoltenberg på Facebook er
fullt på høyde med det Obama har,
om vi tar folketallet i betraktning,
påpeker han.
Som statssekretær gleder han
seg formodentlig over utviklingen,
men han erkjenner at han ville vært
skeptisk dersom han fortsatt hadde
sittet som avisredaktør.
– De beste aktøre
ne er jo i stand til å
se sitt eget selskap
og sin egen rolle i
et samfunnsper
spektiv
Hans Kristian Amundsen
REPORTASJE 9
– Vi står overfor en historisk
spennende utvikling, der de politiske lederne i dag henvender seg
direkte til sine tilhørere, uten noen
form for journalistisk bearbeiding
underveis. Dette skjer enten i form
av sosiale medier, i direkte møter
med studenter på et universitet –
eller i form av taler på et torg. For
pressen er dette en stor utfordring,
og pressen må finne sin rolle i dette
nye landskapet, sier han.
Påkaller ikke lyrikk
Om våre politiske ledere ikke ennå
har gjenerobret talerstolen som
medium, står norske bedriftsledere
enda fjernere fra å benytte talen som
verktøy i sin lederkommunikasjon.
Den visjonære og mobiliserende
talen på kantina i et allmannamøte,
eksisterer knapt, men er i dag erstattet av fellesmail til alle ansatte. Noen
få toppledere satser på gedigne happenings der nær sagt alle tilgjengelig
effekter tas i bruk, som Petter Stordalen og Odd Reitan har gjort seg
kjente for i Choice-kjeden og Rema
1000. De aller fleste andre næringslivsledere velger å støtte seg til en
Powerpoint-presentasjon når de skal
snakke til store forsamlinger, eller
de kaller inn en ekstern foreleser til
å avholde et motivasjonsseminar.
– Hvorfor er det så få næringslivsledere
som markerer seg gjennom uttrykte
visjoner? Er man redd for å bruke FOR
store ord?
– Ledere i næringslivet har en helt
annen grunnleggende rolle enn
politiske ledere, påpeker Amundsen.
– En næringslivsleder skal svare til
sine eiere. En direktør i et aksjeselskap har som oppgave å sikre verdiøkning, økt lønnsomhet og økt
utbytte til eierne. En slik rolle og
slike mål påkaller ikke akkurat lyrikk,
mener Amundsen.
Likevel er han åpen for at de næringslivsledere som virkelig lykkes innenfor sine virksomheter, ofte klarer å
kombinere flere hensyn – gjennom
å sette sin egen virksomhet i et samfunnsperspektiv og et samfunnsoppdrag.
– Fiskeriindustrien er et godt eksempel. Denne bransjen er jo i høyeste
grad kommersiell, men de beste
aktørene her er jo i stand til å se
sitt eget selskap og sin egen rolle i
et samfunnsperspektiv; deres jobb
består i å skaffe verden mat; den
reneste, sunneste og friskeste maten
som kan tenkes. Det er etter mitt
skjønn et meget aktverdig oppdrag,
og fullt mulig å kombinere med visjonær ledelse som appellerer bredt,
mener han.
Forkastet Powerpoint
For ledere som ønsker å kommunisere med et publikum, er Powerpoint
et fristende hjelpemiddel å ty til.
Verktøyet rommer effekter i form av
både tradisjonelle og levende bilder,
animasjoner, farger og effekter. Alt
dette gir en følelse av å kunne fange
oppmerksomhet, fenge tilhørerne,
forsterke budskapet og bidra til at
talen, foredraget eller presentasjonen
blir mer levende og mer spennende.
Samtidig påstår flere nå at Powerpoint har flere svakheter enn styrker. En tysk studie gjennomført ved
universitetet i Rostock, hevder at
Powerpoint faktisk er det dårligste
av alle verktøy du kan velge.
– Hvis elementene og effektene
blir for mange, går det på registreringskapasiteten løs, hevder professor Wolfgang Nieke, som har ledet
studien.
Han gjennomførte samme undersøkelse flere ganger, og resultatet
ble det samme: Tilhørerne husket
budskapet dårligere når det ble presentert ved hjelp av Powerpoint, med
alle sine effekter, enn hvis de ble
presentert uten hjelpemidler – eller
«gammeldagse» verktøy som overhead eller flipover. Da ble læringen
mer effektiv.
– Jeg har ikke kjennskap til denne
studien, men for egen del har jeg i
alle fall nesten gått helt bort i fra
bruk av Powerpoint, forteller
direktør Grete Kristoffersen
i Næringsforeningen i
Tromsøregionen.
ROBERT F. KENNEDY
NELSON MANDELA,
Dere kan bli fylt av bitterhet, og av hat, og av trangen til hevn. Vi kan
bevege oss i den retningen som nasjon, med større polarisering – svarte
blant svarte, og hvite blant hvite – fylt av hat mot hverandre. Eller vi
kan gjøre en innsats, som Martin Luther King gjorde, for å forstå, inkludere og erstatte volden – denne blodpølen som har spredd seg over
hele landet vårt – med vilje til forståelse, medlidenhet og kjærlighet.
Til de av dere som er svarte, og som er fristet til å la hat og mistillit for
denne urettferdige handlingen rette seg mot alle hvite mennesker,
vil jeg si at jeg kan kjenne på de samme følelsene i mitt eget hjerte.
Jeg hadde et medlem av min egen familie som ble drept. Men han
ble drept av en hvit mann.
Vi henvender oss til våre hvite landsmenn, og inviterer dem til å bli
med oss på å skape et nytt Sør-Afrika. Frihetsbevegelsen er et politisk
hjem for dere også. Vi henvender oss til det internasjonale samfunnet,
og ber dem fortsatte kampanjene for å isolere apartheidregimet.
(…)
Jeg vil gjerne sitere mine egne ord fra rettssaken min i 1964. De er like
sanne i dag som den gang. Jeg sa: Jeg har kjempet mot hvit dominans
og jeg har kjempet mot svart dominans. Jeg har vernet om idealet om
et demokratisk og fritt samfunn hvor alle mennesker lever sammen i
harmoni og med like muligheter. Det er ideal jeg håper å få oppleve.
Men hvis nødvendig, er det også et ideal jeg er beredt til å dø for.
INDIANAPOLIS, 4. APRIL 1968
Etter drapet på Martin Luther King jr.
CAPE TOWN, 11. FEBRUAR 1990.
Ved løslatelse fra 27 år i fengsel
I løpet av et år holder hun
mer enn 100 store taler
og foredrag. I tillegg kommer kortere presentasjoner,
innledninger og bedriftsbesøk.
– Jeg hadde rett og slett ikke tid
til å forberede originale presentasjoner i Powerpoint til hvert eneste
foredrag jeg skulle holde. Derfor gikk
jeg bort fra dette som metode, og
har i en tid nå holdt alle foredragene
uten andre hjelpemidler enn noen
stikkord som er forberedt på iPad’en,
forteller hun.
– Så du føler et slektskap til Kennedy,
Obama og Stoltenberg?
– Nei, jeg vil selvsagt ikke sammenlikne meg selv med dem. Sammenlikningen ligger i at også jeg er
påvirket av sommerens taler, ved at
jeg er blitt mer bevisst på valg av
ord og bruk av begreper. Det føltes
veldig dristig da jeg valgte å forlate
hjelpemidlene første gang jeg gjorde
det. Det hadde vært trygt å støtte seg
til en visuell presentasjon. Da jeg sto
uten et slikt hjelpemiddel, følte jeg
meg mer sårbar. All oppmerksomhe-
– Jeg er påvirket
av sommerens
taler ved at jeg er
blitt mer bevisst
på valg av ord og
bruk av begreper
Grete Kristoffersen
ten var rettet mot meg selv og det
jeg hadde å si, forteller hun.
I dag er hun blitt mer bekvem med
det å stole på seg selv som taler, og
tryggheten har vokst frem i stor grad
som følge av responsen hun har fått
fra tilhørerne.
– Jeg får langt mer respons i dag
enn hva jeg fikk på den tiden jeg
brukte Powerpoint eller andre tekniske hjelpemidler. I tillegg er tilbakemeldingene jeg får i dag langt
mer positive enn hva jeg opplevde
tidligere. Årsaken er sikkert sammen-
BILL CLINTON,
OKLAHOMA CITY, 23. APRIL 1995
Etter terroranslaget mot
Murrah Federal Building, 19. april
Dere har mistet alt for mye, men dere har ikke mistet alt. Og dere
har definitivt ikke mistet Amerika, for vi skal stå ved deres side for så
mange morgendager som måtte kreves.
Hvis vi trenger beviser for dette, trenger jeg bare å minne om hva
guvernør Keating har sagt. Hvis noen tror at amerikanere først og
fremst er selvopptatt, burde de komme til Oklahoma. Hvis noen tror
at amerikanere har mistet evnen til kjærlighet, omtanke og mot, burde
de komme til Oklahoma.
Til alle amerikanerne utenfor denne bygningen, vil jeg si dette: Om
det er noe vi skylder ofrene, så er det å renske ut de mørke kreftene
som skapte grobunn for denne ondskapen. Det er krefter som truer
vår felles fred, vår frihet og vår måte å leve på.
La oss få våre egne barn til å forstå at vi vil stå opp mot dem som skaper
frykt. Når vi hører snakk om hat, skal vi stå opp og argumentere imot.
Når vi hører snakk om vold, skal vi stå opp og argumentere imot. Stilt
overfor døden, skal vi hylle livet.
RONALD REAGAN
TV-TALE 28. JANUAR 1986
Dagen romfergen Challenger eksploderte
Vi har vent oss til store undere i dette århundret. Det er vanskelig å
imponere oss, men i 25 år har USAs romprogram gjort nettopp dét.
Vi har vent oss til ideen om verdensrommet, og kanskje har vi glemt at
vi bare så vidt har begynt. Vi er fortsatt bare pionerer. De, mannskapet
på Challenger, var pionerer.
Og jeg ønsker å si noe til de amerikanske skolebarna som fulgte direkteoverføringen av romfergens oppskyting. Jeg vet at det er vanskelig
å forstå, men noen ganger skjer smertefulle ting som dette. Det er
en del av prosessen med utvikling og oppdagelser. Det er en del av
prosessen med å utvide menneskets horisonter. Fremtiden tilhører ikke
de fryktsomme; den tilhører de modige. Mannskapet på Challenger
brakte oss mot fremtiden, og vi vil fortsette å følge dem.
REPORTASJE 11
satt av flere ting. Sannsynligvis er jeg
mer skjerpet i selve fremføringen. Og
kanskje ligger noe av årsaken i at jeg
er blitt mer rutinert. Men vi kommer
ikke bort i fra at effekten i kommunikasjonen blir best når både avsenderen og mottakeren konsentrerer
oppmerksomheten om budskapet
sitt mer enn formen, sier hun.
Budskapet er tross alt det viktigste.
Valg av ord. Også de store ordene.
Kommunikasjon
Direktør Grete
Kristoffersen
i Næringsforeningen i
Tromsøregionen
har «til en viss
grad» latt seg
inspirere av
sommerens
store folketaler.
Kommunikasjon er et stort og spennende begrep, et slags samlebegrep for alle kontaktformer, signaler og formidling mellom
mennesker. Kommunikasjon er alle signaler som utgår fra oss: ord,
stemme, kroppsspråk, alle våre handlinger og kulturelle uttrykk.
En enkel definisjon på kommunikasjon kan være at to mennesker
gir og mottar budskap. Hva er budskapet? Hvordan blir det gitt?
Hvordan blir det mottatt? Hva skjer med hver enkelt person, og
hva skjer med samspillet mellom dem?
Kommunikasjon gjennom dialog er spennende. Dialogen står i
kontrast til diskusjonen som samtaleform. Diskusjon har mye kamp
og avvisning i seg og er vinn-tap samtaler. Det er for mange viktig
å vinne en diskusjon. Energi og konsentrasjon går med til å forberede neste angrep og aktiv lytting forekommer sjelden. Dialogen
er annerledes. Den er full av spørsmål og har til hensikt å avklare,
knytte bånd og skape respekt mellom mennesker. Dialogen er ikke
tilfreds med ordene slik de først kommer fram, men vil sjekke hva de
egentlig betyr. Den søker etter felles oppfatning av virkeligheten.
Ledere bør søke dialog framfor diskusjon.
Kommunikasjon er mer enn ord. Det hevdes at kroppsspråket
utgjør 80-90% av vårt uttrykk i kommunikasjon med andre. Det er
viktig å være bevisst på dette. Det ligger mye styrke i at det som
sies stemmer overens med det du føler, at kropp og ansiktsuttrykk
stemmer med ordene og handlinger understreker alt sammen.
Er dette på plass brukes energien til å bygge opp tillit til den du
samtaler med og mistenksomhet unngås. Det skal bare små avvik
til før de som snakker sammen oppfatter hverandre som mentalt
fraværende. Et lite blikk på klokka er nok.
GEORGE W. BUSH
WASHINGTON 20. SEPTEMBER 2001
Tale til kongressen etter
11. september-anslaget
Taliban må handle, og må handle umiddelbart. De må overlevere
terroristene, ellers vil de dele deres skjebne.
Jeg ønsker i kveld å snakke direkte til muslimer over hele verden. Vi
respekterer deres tro. Den praktiseres fritt av mange millioner amerikanere, og av mange flere millioner i nasjoner Amerika regner som
venner. Den muslimske lære er god og fredfull, og de som utfører
ondskap i Allahs navn, vanærer også Allah. Terroristene er forrædere
mot sin egen tro, ved å forsøke å gjøre Islam til gissel.
Amerikas fiender er ikke våre mange muslimske venner. Det er ikke
våre mange arabiske venner. Vår fiende er et radikalt nettverk av terrorister, og alle regjeringer som støtter disse.
Vår krig mot terror starter med al-Qaida, men den stopper ikke der.
Den vil ikke stoppe før alle terrorgrupper med global rekkevidde er
funnet, stoppet og nedkjempet.
Kommunikasjon handler om tydelighet og presist språk. Det finnes
ord som er med på å gjøre kommunikasjonen tydelig og det finnes
ord som gjør det motsatte. «Jeg» er det pronomen som tydelig slår
fast at det er meg som snakker, det er jeg som eier opplevelsen og
derfor er det viktig å si det dersom du ønsker å være klar når du
snakker. Bruk «jeg» og du markerer at det er «du» som sier eller
mener. Det er du som tar ansvar for opplevelsen. Bruken av «de»
står på den andre siden. Det er ofte en indirekte måte å snakke om
«deg» på. Det å bruke «de» gjør det uklart hvem det refereres til.
Det finnes flere ord som bør brukes med forsiktighet for å unngå
utydelighet og misforståelser.
Kommunikasjon med presist språk når vi snakker sammen, gjør
at misforståelser kan unngås, at den du samtaler med ikke oppfatter det som sies som en nedvurdering og at selvfølelsen rammes.
De ordene vi bruker virker inn på vår helse og på følelsesmessige
forhold mellom oss. Lytt til det du sier og kjenn etter om du virkelig sier det du mener.
KOMMENTAR
Tor-Jørgen Aandahl
Programleder
12 REPORTASJE
TEKST: ODDNY J. JOHNSEN FOTO: RUNE STOLTZ BERTINUSSEN
SNUOPERATØ
TØREN
13
2008: Avisa Nationen har tapt 30 millioner
på fem år.
2010: Avisa Nationen leverer et overskudd
på tre millioner kroner.
Her er hun som skjedde.
14 REPORTASJE SNUOPERATØREN
Den første vinterdagen har
kommet til Oslo. Gradestokken kryper bare så vidt
under null, men godt hjulpet
av ungdommelig friskhet og en brukbar bris gjør den ferske nye årstiden
maksimalt ut av seg. Kulden smyger
seg inn under kåper og skjerf og bare
nyter å være plagsomt på plass igjen.
− Hei, vil dere ha litt varm kakao?
trøster resepsjonisten i Tun Media
mildt, og redder dagen for alt og alle.
I medieselskapets nisjeavis Nationen
har de vært gjennom en vinterdag
før. Og vel så det. Det er bare tre
år siden all verdens kakao ikke ville
hjulpet mot noe som helst.
Visste ingenting
− Nei, jeg hadde ingen aning om at
økonomien i Nationen var så ille da
jeg tok over. Jeg hadde jo sett regn-
– Jeg var veldig
tydelig på at leder
beslutningene var
mine. Du må eie
egen organisasjon.
skapstallene for de siste årene, men
hadde fått inntrykk av at situasjonen
var i bedring, og var ikke forberedt
på at jeg sto foran en så stor snuoperasjon.
Sjefredaktør og administrerende
direktør Mari Velsand (43) svarer
bunn ærlig. Småbarnsmoren trodde
faktisk hun var på vei til litt roligere
arbeidsdager etter å ha forlatt jobben
som programdirektør i toppledelsen
til NRK, med ansvar for 700 ansatte
og like mange millioner. Hun kunne
ikke tatt mer feil.
− Vi er vel enige, mannen min og
jeg, om at denne høsten 2008 ble
vårt livs mareritt. Vi sto midt inne i en
totalrenovering av huset og hadde en
baby med kolikk. Og så ble ikke jobbhøsten helt det jeg hadde forestilt
meg, kommer den siste setningen
i et uttrykksfullt understatement.
Snuoperasjonen i Nationen skulle
inneholde det aller meste: aksjonerende ansatte, begredelig betalingsevne og skjær i hele sjøen.
Kometkarriere
Mari Velsand hadde forlatt en kometkarriere i NRK, og hadde hatt tre
års pause i Spania sammen med sin
diplomatmann. I denne pausen pas-
– Jeg hadde ingen
aning om at øko
nomien i N
ationen
var så ille da jeg
tok over.
set det fint å bli mamma et par ganger, og så kom hun inn på tankene
om å gjøre noe helt nytt.
− NRK er en fantastisk arbeidsplass
og jeg trivdes utrolig godt i alle de
årene jeg var der. Men jeg visste at
tiden var mer enn moden nå om jeg
skulle forsøke å prøve noe annet. Jeg
hadde lyst på en lederjobb hvor jeg
også fikk erfaring med inntektssiden
og det å ha det øverste ansvaret. I
NRK visste vi jo hvor mye penger som
kom hvert år, og måtte bare innrette
oss etter det. Det å ha ansvaret for
inntektene også er en nødvendig
ballast for en leder. Samtidig må jeg
innrømme at det å bare skulle ha
ansvaret for 40 ansatte virket som
en behagelig tilværelse, sammenliknet med det jeg var vant til. Så her
kom min første store, nye lærdom:
Det er ingen sammenheng mellom
antallet millioner eller mennesker
du har ansvaret for og hvor mange
arbeidstimer det tar å ta hånd om
dem, smiler Mari Velsand.
Reformerte NRK
Organisasjonen hun var satt til å lede
hadde sitt faste spor. Tross begredelige resultater de siste årene hadde
ingenting fått dem ut av det, men
Velsand har erfaring med å bryte
mønster. Hun var en av lederne bak
«revolusjonen» i NRK på tidlig 2000tall hvor de innførte en helt ny tankegang i statskanalen. All produksjon
skulle sees under ett. Fra å jobbe helt
separat og tidvis betrakte hverandre
som innbitte konkurrenter, skulle
plutselig redaksjonene i radio og
fjernsyn begynne å samarbeide. Så
det å reformere en organisasjon så
hun ikke mørkt på. Men i ettertid
skulle hun ønske hun visste hva som
ventet da hun tiltrådte. Uvitenheten førte til at hun startet sin nye
tilværelse med å erklære endret
redaksjonell profil og redesign av
Mari Velsand hadde ingen aning om at hun måtte i gang med en stor
snuoperasjon da hun startet i sin nye jobb.
Nationen eies av Tun Media og har friske og mode
hele Nationen. En omfattende og
ressurskrevende prosess.
Først etter tre-fire uker fikk hun
såpass oversikt over hele selskapets
situasjon at hun skjønte hva hun sto
overfor. Nationen hadde ikke produsert overskudd på fem år. Det
samlede underskuddet for denne
perioden nærmet seg raskt svimlende 30 millioner kroner.
− Først da ble jeg klar over at jeg
ville få en helt annen utfordring enn
det jeg hadde regnet med, og kalte
inn til første allmøte for å forklare hva
som ventet oss. Økonomisk og ressursmessig var det fristende å avlyse
produktutviklingsprosessen og bare
fokusere på kostnadskutt. Kommunikasjonsmessig ble det også vanskelig
å kjøre to prosesser samtidig fordi alle
forslag − uansett − ble sett på som en
metode for å spare penger, ikke for å
løfte produktet. Men jeg holdt fast
ved den opprinnelige planen, og gjennomførte produktutviklingen, samtidig
som vi gikk i gang med å gjennomgå
hele selskapet for å se etter steder
hvor det var mulig å kutte kostnader.
– Det er ingen sammenheng mellom
antallet millioner du har ansvaret for
og hvor mange arbeidstimer det tar å ta
hånd om dem.
REPORTASJE 15
FAKTA
MARI VELSAND
nStilling: Adm.dir og sjef
redaktør i Nationen
nAlder: 43 år
nSivilstand: Gift, to barn
nUtdanning: Norsk Journalist
høgskole (1992), master i
ledelse fra BI (2011) med fokus
på påvirkningsledelse, scenarie
læring og endringsledelse.
nYrkeserfaring: Program
direktør i NRK 2001-2005,
distriktsredaktør, redaksjonssjef, vaktsjef, reporter,
programleder fra 1992 til 2000
i NRK Hordaland, Bergen.
Journalist i Oppland Arbeiderblad 1987-1990.
gjennomført uten ekstern hjelp.
− Feilen mange ledere gjør i slike prosesser er å skyve konsulenter foran
seg. «Vi må gjøre det og det fordi
konsulentene sier det». Jeg var veldig
tydelig på at lederbeslutningene var
mine. Du må eie egen organisasjon
og kan ikke outsource ansvaret.
rne lokaler i Schweigaardsgata i Oslo sentrum.
22 prosent kutt
Den nye direktørredaktøren snudde
hver eneste stein. Hun fant støttefunksjoner som de i sin daværende
situasjon ikke kunne ta seg råd til,
men også i ordinær drift måtte hun
skjære ned. Det endte med at 22
prosent av staben forsvant.
− Jeg kuttet også i ledelsen. Både
fordi den var for stor ut fra mengden
ansatte, men også fordi det er viktig å
signalisere at alle funksjoner blir gjennomgått like grundig. I dag er antallet
ledere nesten halvert, og hun har nye
– Ved å få snudd
og vendt på alle
argumenter blir
du bedre i stand
til å ta riktige
beslutninger.
folk i nær sagt alle lederstillinger.
Bortsett fra bistand i rekrutteringsprosessene, ble endringsprosessene
Felles kriseforståelse
− Tradisjonelt er ikke journalister den
yrkesgruppen det er enklest å overbe
vise om at markedet bestemmer, og et
gammelt ordtak sier jo at det å lede
journalister er som å «gjete katter».
− Ja, journalister er en krevende
gruppe å lede. De har en innebygd
kritisk innstilling til all informasjon,
hvilket yrket deres jo krever. Men så
tar de også ofte med seg denne holdningen inn i rollen som arbeidstakere.
Det kan være utfordrende. Journalister er som regel kunnskapsrike og
gode til å argumentere. Men jeg vil
si at alt dette har vært utelukkende
positivt for vår organisasjon. Ved å få
snudd og vendt på alle argumenter
blir du bedre i stand til å ta riktige
beslutninger.
For Velsand har to ting vært viktig:
Hun sier ikke noe annet enn det hun
mener, og hun gjennomfører det hun
sier hun skal gjøre.
− Hadde jeg avlyst den redaksjonelle utviklingsprosessen, ville
jeg kunne signalisert at jeg ikke var
til å stole på, pluss at jeg gjennom
å starte den hadde skapt en positiv
forventning jeg ikke ville ødelegge.
− Hvordan var det å formidle kutt
prosessen uten å skape for mye frykt
i organisasjonen?
− For å kunne gjennomføre omstilling, må du ha en felles kriseforståelse. Avisa hadde tapt 30 millioner
på fem år på drift, og jeg brukte ganske klare ord. Alternativet til ikke
å gjøre noe var jo både avisen og
arbeidsplassen i løpet av kort tid
ville stått i fare.
T-skjorte-protest
Mari Velsand opplevde en kultur der
det å være skeptisk til det meste som
kom fra ledelsen preget store deler
av organisasjonen. Hun mener hun
hadde en fordel gjennom å komme
ny inn.
− Jeg vil vel si at jeg kom inn i en
organisasjon med utfordringer på
de fleste områder. Men ingen kunne
skylde på meg fordi det hadde blitt
sånn. I starten virket det nesten som
om de syntes litt synd på meg, smiler
Velsand.
− Dette var en klar fordel for min autoritet i
endringsprosessen vi sto
Nationen er en avis full av tradisjoner, men var på
vei utfor bakke i 2008.
Mari Velsand har
medarbeidere i flere
etasjer av Tun Medias
bygg, her er hun foran
desken.
16 REPORTASJE SNUOPERATØREN
foran. Selv voktet jeg meg
for å kritisere gammel
ledelse, eller dvele ved
hva som hadde blitt gjort
feil tidligere. Min jobb var å holde
fokus på hva vi måtte gjøre framover
for å lykkes.
I ettertid er det spesielt to tøffe
runder i ringen som huskes. Den ene
handlet om journalistenes lokalavtale
og den andre om et lokalkontor.
Under et morgenmøte midt i kampens hete stilte hele redaksjonen
i t-skjorter med påskriften «Nei til
husmannsavtaler. Ja til sunt bondevett», uten å kommentere «aksjonen»
med et ord.
− Jeg var veldig usikker på hva
jeg skulle si og hvordan jeg skulle
håndtere dette. Det endte med at
jeg valgte å overse hele greia. Det
var noen iskalde dager der ja, sier
hun. Galgenhumoren var flittig i bruk.
− Vi i lederteamet fleipet om å
svare med å stille i t-skjorter med
påskriften «Stikk fingeren i jorda».
Konflikten dreide seg blant annet
om en klausul i lønnsavtalen om at
ingen skulle tjene mindre enn 90 prosent enn den som tjente best. Dette
gjorde det blant annet vanskelig å
hente inn nye folk med høy kompetanse som dermed kunne heve
lønnstaket. Denne bestemmelsen
ville Velsand ha vekk. Hun gikk også
inn for å legge ned Trondheims-kontoret. Dette skapte sterke følelser i
redaksjonen, og Velsand er tydelig
FAKTA
Nationen
nGrunnlagt 1918. Distriktenes
næringsavis. Utkommer fra
Oslo seks dager i uka. Avisen
var tidligere Senterpartiets
hovedorgan; nå uavhengig.
Eid av Tun Media. Opplag
2008: 15.670.
nAvisen ble startet som en
fortsettelse av Landmandsposten (grunnlagt 1896). Thorvald
Aadahl var redaktør fra starten
til 1942, Hans Holten 1945-63
og Dagfinn Vårvik 1963-88. Den
gikk over til tabloidformat 1986.
Nettavisen nationen.no ble
etablert 2001 etter at forsøksvirksomhet var igangsatt i 1997.
på at du i slike prosesser er nødt til å
gi og ta litt, slik at begge leire vinner
noen seire.
− Jeg besluttet å beholde Trondheimskontoret. Vi ønsket å få alle
under samme tak for å samle ressursene og trekke større veksler på
hverandre, men i sum ble det viktigere for totalen å gi litt enn å spare
de kronene.
Umiddelbare resultater
− Hvor fort kom resultatene?
− I 2009 var underskuddet redusert
til 300.000. I 2010 gikk vi med nesten
tre millioner kroner i overskudd.
– Kommunikasjonsmessig ble det
vanskelig å kjøre to prosesser samtidig
fordi alle forslag − uansett − ble sett på
som en metode for å spare penger.
Da tok de seg tid til å feire, og
så satte Velsand i gang et prosjekt
i s amarbeid med NNL for å drive
lederutvikling og en kulturutviklingsprosess.
− Jeg fikk tips om NNL gjennom
en venninne som hadde deltatt på
Hovedprogrammet, derfor ringte
jeg dit.
Velsand har alltid jobbet mye med
ledergruppene sine. NNL startet jobben med lederteamet, og nå har hele
organisasjonen hatt flere samlinger
og fått snakke litt ut om hvordan de
har det på jobb og hvordan de vil
ha det. Denne prosessen er ennå
ikke ferdig.
− Så langt har det fungert veldig
bra, selv om det i begynnelsen var en
viss skepsis for eksempel til å skulle
gi hverandre tilbakemeldinger. Jeg
synes NNL har vært veldig flinke til å
se våre utfordringer og finne metoder som passer oss, framfor å tre
ned over oss en «ferdig pakke». Her
forleden fikk jeg for øvrig en konkret
tilbakemelding fra en i redaksjonen.
«Vi har tro på deg, og er glade for det
du har fått til». Det hadde jeg ikke
ventet, for å si det sånn. Som leder
kan du ikke gå rundt og forvente ros,
men desto hyggeligere er det å få en
slik tilbakemelding.
Hun roser organisasjonen som
flinke til å bidra undervegs.
− De stiller opp på fritiden sin uten
overtidsbetaling i NNL-prosjektet
vårt. Av og til kan man selvsagt ønske
seg at fagforeninger er flinkere til å
se hele bildet, men de har sin rolle å
spille, og vi som ledere må ta hovedansvaret for helheten. Da gjelder det
å se på fagforeningene som viktige
bidragsytere for å komme videre. Jeg
tror ikke resultatet blir bedre om de
du har rundt deg bare sier ja og ha.
Redaksjons
lokalene er
nylig pusset
opp, og har
bidratt positivt
til arbeids
miljøet.
Jeg foretrekker i alle fall motstand
framfor nikkedukker.
Markante mentorer
− Hva eller hvem har lært deg mest
om ledelse?
− Jeg har vært så heldig å ha to
svært ulike personer som sjef i NRK,
og har lært mye av begge. Einar Førde
var en ener i det å ha visjoner og
sette seg store mål. NRK ville aldri
vært i nærheten av hva det er i dag,
hadde det ikke vært for Einar Førde.
− Hans etterfølger, John G. Bernander, fikk utfordringer med å kutte
kostnader og omstille organisasjonen. Også der var det mye å lære,
sier hun.
Mari Velsand begynte som journalist i NRK i 1992, etter at hun avsluttet
Norsk Journalisthøgskole. Etter fire år
med ulike oppgaver fikk hun spørsmål om å vikariere for redaksjonssjefen som var sykemeldt. Da denne
stillingen ble ledig fikk hun den.
REPORTASJE 17
I 2010 var nederlag
snudd til seier.
Her er jubelbildet
fra da Nationen
feiret bragden å
ha snudd minus
til pluss. − Det er
viktig å feire litt
og nyte det man
oppnår. Det kom
mer tidsnok nye
utfordringer, sier
Mari Velsand.
FOTO: SIRI JUELL
R ASMUSSEN,
N ATIONEN
– Konsekvensen
av ikke å gjøre
noe var jo at hele
staben mistet
jobben.
− Uten den perioden «på prøve»
hadde jeg nok trolig aldri turt å takke
ja til den jobben som redaksjonssjef.
Jeg har aldri hatt noen ambisjon om å
bli leder, og har for så vidt heller aldri
planlagt karrieren min. Det meste
har skjedd som en naturlig følge av
noe annet.
Denne «naturlige følgen» sendte
henne altså til slutt til kringkastingssjefens bord, hvor hun i fem år satt
som en av programdirektørene. På
veien dit sørget hun for å skaffe seg
lederutdanning parallelt med jobbutfordringene.
− Å ta lederutdanning uten ledererfaring tror jeg er mye vanskeligere.
Det å kunne knagge all teorien på
praktisk erfaring underveis var veldig
givende, mener hun.
Videre er hun glad for at hun har
et godt og innholdsrikt nettverk.
− Det å kunne kontakte en jurist
her eller en personalsjef der for å få
gode råd undervegs har vært nyttig.
Pluss at det også er godt å ha noen
utenfor jobben du kan diskutere problemstillinger med i all fortrolighet.
Mer igjen
2011 ser ikke like lovende ut som
2010.
− Vi leverer ikke slike resultater
i år. Eierne er innforstått med at
Nationen aldri blir noen gullgruve,
men jeg har også sagt at vi ikke har
mer å kutte. Da vil det gå ut over
produktet. Prosessen vi startet i 2008
gjorde at vi endret oss fra å være
en bred distriktsavis til å være en
tydeligere nisjeavis rettet inn mot
landbruk og næringsliv i distriktene.
Vi er blant de ti mest siterte mediene i landet. Men vi har nok å jobbe
med ennå. Problemene er langt fra
løst. Utfordringene på inntektssiden
jeg opprinnelig søkte er her i aller
høyeste grad. Vi har en utfordrende
markedssituasjon, står overfor store
endringer i forhold til det digitale
mediebildet og viktige rammevilkår
som pressestøtten er under diskusjon. Trolig vil det gå enda noen år
før vi har en mer avklart situasjon.
Jeg håper også at vi kan gjøre enda
mer med produktet.
18 REPORTASJE
TEKST: ASTRI EDVARDSEN FOTO: RUNE STOLTZ BERTINUSSEN
«Slik håndterte
jeg krisen»
STOR KRISE - FULL
Kjøtt- og delikatessebutikken Søstrene Ingebrigtsen opplever skrekkscenarioet:
Mange kunder blir syke av maten deres! Flere må innlegges på sykehus!
Bedriften håndterer saken åpent og ærlig. I stedet for kundeflukt, blir resultatet
støtteerklæringer og økt lojalitet.
Første uka i oktober starter marerittet: Lokalmedia i Tromsø melder
om at flere personer har oppsøkt
lege med smertefull og blodig diaré,
noen også med feber og oppkast.
Enkelte er så syke at de legges inn
ved Universitetssykehuset Nord-Norge, og behandles med antibiotika.
Lørdagen kontaktes Søstrene IngeNETTVERKSMAGASIN FRA NNL
brigtsen, en liten sentrumsbutikk,
av kunder som mener de har blitt
syke av mat fra koldtbord levert av
bedriften. Senere øker omfanget. I
løpet av høsten behandles sykdommen som et nasjonalt utbrudd, der
45 personer i Tromsø og Østfold får
behandling av bakteriesykdommen
shigellose.
– Det hele kommer som et sjokk!
Umiddelbart starter jeg å kartlegge
hvem vi har levert mat til og hva de
har spist. Fort finner jeg ut at grønn
pesto er en fellesnevner, og mulig
kilde til utbruddet. Søndagen varsler
jeg Mattilsynet, og magefølelsen
sier meg at jeg må stenge butikken
inntil jeg har kontroll på situasjonen,
– Jeg går også ut i
media og snakker
åpent om saken.
Folk så at butikken
var stengt, og for
oss var det uak
tuelt å fortie og
gjemme oss.
19
I over hundre år har elektrisk kraft vært et sentralt element
i utviklingen av Salten og den Nord-Norske landsdelen.
Hver dråpe vann som renner gjennom våre turbiner bidrar
til å øke vår kunnskap om kraftindustrien og produksjon av
fornybar energi.
I dag er vi Nord-Norges største produsent av fornybar
energi og en solid leverandør, handelspartner og forvalter av
elektrisk kraft.
Vi er også en betydelig kompetansebedrift, uviklingsaktør
og arena for kompetansearbeidsplasser i regionen. Selskapet
utøver et direkte samfunnsansvar ved å yte vesentlig støtte
til idrett, kultur og utdanning/FoU.
Hver dråpe kunnskap teller.
Nå og for fremtiden.
ÅPENHET
Erika Nilsson er sivilingeniør og trainee i SKS Produksjon AS
Søstrene Ingebrigtsen kom i alles søkelys da det ble kjent at butikkens
pesto kunne være kilden til mange sykdomsutbrudd forårsaket av
Shigella-bakterien. Innehaver og daglig leder Liv Ingebrigtsen varslet selv
Mattilsynet om den mulige koblingen, og valgte å informere om saken i
media.
forteller Liv Ingebrigtsen, innehaver
og daglig leder.
Full beredskap
Samme dag informerer smittevernlegen i Tromsø Mattilsynet om at
bakterien Shigella sonnei var funnet hos flere pasienter. Mandagen
består virksomheten hos Søstrene
Ingebrigtsen av destruering av
matvarer og desinfisering av hele
lokalet. Liv Ingebrigtsen har i tillegg
dialog med de syke kundene for
å forberede dem på Mattilsynets
spørsmål.
– Jeg går også ut i media
og snakker åpent om
saken. Folk ser jo at butik-
www.sks.no
Vi skaper muligheter
20 REPORTASJE
ken er stengt, og for oss er
det uaktuelt å fortie noe
eller å gjemme oss, forteller Ingebrigtsen.
Friskt i minne lå sommerens E.
coli-epidemi i Tyskland med bønnespirer som smittekilde. Også av
den grunn vurderer hun det som
viktig å informere.
– Slike saker gjør folk redde, og
jeg ønsker å unngå ryktespredning
og hysteri i dette tilfellet.
For Søstrene Ingebrigtsen var
det også viktig å få kunnskap om
Shigella-bakterien.
– Jeg hadde aldri hørt om Shigella,
og Mattilsynet hadde heller ikke mye
kjennskap til den. Ørjan Olsvik, professor i medisinsk biologi ved Universitetet i Tromsø, tar kontakt med oss.
Han har forsket på bakterien, og gir
oss blant annet svar på hvordan den
hadde kommet inn hos oss, forteller
Ingebrigtsen.
Shigella-bakterier finnes kun hos
mennesker, og den smitter lett. Shigella sonnei er typen som oftest forårsaker sykdomsutbrudd, og vanlige
kilder til matvaresmitte med denne
er industrielt produserte grønnsaker
som ikke varmebehandles.
Vanskelig å påvise
– Dette er et skrekkscenario for alle
som driver med mat. Vi har drevet
butikken i snart 21 år, og har gode
rutiner for matsikkerhet. Plutselig
ser vi hvor fort ulykken kan ramme,
FAKTA:
Søstrene
Ingebrigtsen AS
nKjøtt- og delikatessebutikken drives av søstrene Liv og
Kine Ingebrigtsen i Tromsø
sentrum, og har totalt fire fast
ansatte
nDe viderefører en familietradisjon med produksjon
og salg av mat, som startet
med deres farfars og hans
brors «gründing» av bedriften
Brødrene Ingebrigtsen i
1949 – og senere overtatt og
videreutviklet av deres far
under navnet Ingebrigtsen
Kjøtt.
nI 1991 etablerte Liv sammen
med sin mor butikken
Slakter`n, med salg av produkter laget av Ingebrigtsen
Kjøtt. Butikken ble i 2001 utvidet til Slakter`n og Baker`n, og
fikk i 2008 navnet Søstrene
Ingebrigtsen AS
Innehaverne Liv og Kine Ingebrigtsen og kokk Morten Rognli har fått ros for sin ansvarsbevisste og ærlige opptreden i
situasjonen hvor flere kunder ble syke av mat tilberedt i butikken.
REPORTASJE 21
til tross for at man selv er uskyldig, og
vi får erfare hvor omfattende den kan
bli. Etter fullført kartlegging anslår vi
at godt over 1000 personer kunne
vært eksponert for den mistenkte
maten, og at 65 personer var blitt syke.
I løpet av den påfølgende uka
rapporteres 40 sykdomstilfeller forårsaket av Shigella sonnei til Smittevernoverlegen.
I jakten på smittekilden rettes
fokuset på butikkprodusert pesto.
Å påvise levende Shigella i mat er
sjeldent mulig, og Mattilsynet finner ikke bakterien i matprøver. Imidlertid oppdages store forekomster
av to andre bakterier i basilikum fra
matgrossist Olav Aakre og Søstrene
Ingebrigtsen – hvorav den ene tilhører
samme familie som Shigella og den
andre hører inn under E. coli-gruppen.
Mattilsynet mener de nevnte bakterieforekomstene indikerer at Shigella
har vært til stede i pestoen.
– Vi må konkludere med at smitten
kom fra pestoen, sier Ingebrigtsen.
Selv om hun hadde klart for seg
hva hun skulle gjøre, var dagene
tøffe.
– Jeg opplevde det som forferdelig vondt og leit. Det satt en støkk
i meg som person – og som leder,
forklarer hun.
Massiv støtte
Det som senere skjer i krisehåndteringen for den vesle delikatessebutikken, er ganske oppsiktsvekkende.
For til tross for stor frykt for smitte og
sykdom, reagerer ikke omverdenen
med skepsis og kundeflukt. Åpenheten Liv Ingebrigtsen legger for dagen
når hun forklarer hva som har skjedd
og hva hun og de ansatte gjør for å
rydde opp i situasjonen, skaper tillit.
Hun opplever en massiv støtte og
en rekke sympatierklæringer, både
fra kunder, konkurrenter og andre.
Støtten kommer ikke bare fra Tromsø
– men fra hele landet – etter hvert
som også riksmedia omtaler saken.
For henne som står midt oppi krisehåndteringen, betyr støtten mye.
– Vi fikk for det første hjelp av familie og venner til å vaske ned lokalet.
Da vi åpnet igjen neste morgen,
strømmet folk til med blomster. Også
personer som hadde vært syke av
Shigella, kom innom. Det var rett og
slett svært rørende, men vi var også
litt hysteriske. Hvilke bakterier kunne
blomstrene føre inn i butikken? Var de
Shigella-smittede helt friske? Vi var
rett og slett redde for at bakterien
skulle komme tilbake, fortelle hun.
Krisehåndteringen til Liv Ingebrigtsens skaper oppmerksomhet i PR-
– Jeg håper butikken har livets rett, og
foreløpig har ikke våre kunder vendt oss
ryggen eller mistet tillit til oss.
bransjen, der flere blir nysgjerrig
og stiller spørsmål om hvor hun har
søkt bistand til mediehåndteringen.
Men Ingebrigtsen fikk ingen hjelp til
å utforme noen informasjonsstrategi.
Av og til er ærlighet bedre enn all
verdens konsulentbistand.
– Vi er en liten bedrift, og vi håndterte saken ut fra det vi mente var
riktig å gjøre. Jeg er oppdratt til at
ærlighet varer lengst – og det driver vi butikken vår etter. Vi har alltid
drevet på ærlig og rederlig vis, og
det etterlevde vi også da vi skulle
håndtere de tøffe utfordringene,
sier hun.
Ikke mer grønn pesto
I dag mener innehaveren at høstens
hendelser har påvirket bedriften
både på godt og vondt.
– Vi gikk gjennom alle våre rutiner
for å se om det er noe vi kan gjøre
bedre. I den uka det stod på som verst
lærte vi mye, men jeg skulle selvsagt
gjerne vært den uka foruten, sier hun.
– Hva med de økonomiske konse
kvensene?
– I de første dagene var salget noe
redusert. Det hadde også noe å gjøre
med at vi nesten ikke hadde varer
i butikken, ettersom vi ikke turte å
produsere noe. Sakte, men sikkert
har vi bygd oss opp igjen. Men grønn
pesto står ikke på menyen, selv om
kunder har spurt etter det. Så lenge
jeg er leder her, tror jeg ikke vi vil
produsere det.
Nå går i stor grad livet sin vante
gang for Liv Ingebrigtsen og hennes
medarbeidere.
– Folk handler i butikken, og det har
vært stor pågang på catering. Vi har
faktisk også fått en del nye kunder.
Jeg tror Tromsøværinger er redde
for at Søstrene Ingebrigtsen skal
forsvinne. Den kan sies å være en
unik butikk her i sentrum av byen.
Jeg håper butikken har livets rett,
og foreløpig har ikke våre kunder
vendt oss ryggen eller mistet tillit
til oss, sier hun.
LEDELSE I FRONT
Over 500 ledere fra små og mellomstore bedrifter har deltatt siden starten i 2002.
Oppstart LIF Bodø er 23. januar 2012.
Lederskap i praksis
Ledelse i Front er et lederutviklingsprogram for team-, mellom- og linjeledere.
Programmet setter fokus på lederskap i praksis, og går over 3 samlinger á 3 dager.
Påmelding på www.nnl.no
Nysgjerrig? Ta kontakt på telefon 75 58 81 80 eller post@nnl.no
22 PORTRETTET
TEKST: THOMAS SCHANCHE FOTO: RUNE STOLTZ BERTINUSSEN
23
DRILLET SEG
GJENNOM
TÅKE OG STORM
Administrerende direktør i Leonhard Nilsen & Sønner, Frode Nilsen,
gikk gjennom tåke og storm da han ble urettsmessig beskyldt for
grov korrupsjon.
Frode Nilsens første minne er fra innsiden av en maskin som monterer ei
høyspentmast i fjæra sjø. Om ikke yrkesvalget var gitt, fikk han bransjekunnskapen gjennom morsmelka.
Gjennom tre generasjoner har Leonhard Nilsen & sønner (LNS) utviklet
seg fra å være en lokal maskinentreprenør på Risøyhamn på 1960-tallet, til å
være en internasjonal kontraktør med verdensledende spisskompetanse og
prosjekter på fire kontinent. En milliardbedrift. Direktøren har tatt del i den
bratteste utviklingen etter at han kom inn i selskapet som ung sivilingeniør i
1989. LNS har blitt trukket frem som kroneksempelet på nordnorske bedrifter
som har viklet seg ut av posisjonen som underleverandør og «husmenn» i
egen landsdel.
Høydepunktene sto i kø. Oppturer var mange, blant annet var LNS største
underjordsentreprenør i landet flere år på rad. Time Magazine kåret LNSprosjektet Svalbard Globale Frøhvelv til verdens sjette beste nyskapning i 2008.
LNS gikk til topps i vekstskaperprogrammet Ernst & Young Entrepreneur Of
The Year 2009. I mars 2010 ble bedriften tildelt Byggeindustriens Ærespris for
sin internasjonale satsing. Så slo tjukk tåke og vill storm inn. I august samme
år ble kontorene på Risøyhamn stormet av Økokrim.
SJOKK OG VANTRO
Frode Nilsen var rystet.
− En kjeltring har sikkert forventninger om at lovens lange arm skal banke
på døra en eller annen gang. For meg, som knapt har vært innom bøteregisteret, var opplevelsen vanskelig å beskrive. Sjokk og vantro er kanskje ikke
helt dekkende, kommenterer han.
LNS hadde tidligere kontaktet Økokrim med ønske om samarbeid da
saken begynte å rulle på TV2. At opplevelsen må ha vært sjokkerende er ikke
vanskelig å forstå når Nilsen på sin dempede måte forteller om det første
døgnet i negativt offentlig lys.
− Økokrim gjorde razzia her på kontorene og hjemme i privatboligene,
der de blant annet tok beslag i maskinvare og dokumenter. Samtidig ble vi
informert om at telefonene våre hadde blitt avlyttet. Uvirkelig, kommenterer
Nilsen.
AVHØR
Far og sønn måtte deretter inn i tunge og lange avhør med skarpskodde
etterforskere.
− Avhørssituasjonen var jeg heller ikke forberedt på. Jeg fikk spørsmål om
hvor jeg hadde vært en spesiell dato for 10 år siden. Hvilket hotell og hvilket
hotellrom jeg bodde på ved en annen anledning. Hvem var til stede ved det
spesielle møtet på en gitt dato. Med et par hundre reisedager i året er det ikke
alltid lett å virke samarbeidsvillig når man får slike spørsmål, kommenterer
Nilsen. I tillegg hadde Økokrim beslaglagt det meste av papirer og det gjorde
det jo enda vanskeligere å kunne huske hva man hadde gjort 10 år tidligere.
Far og sønn ble heller ikke umiddelbart trodd av Økokrim. De ble siktet
for grov korrupsjon med en strafferamme på 10 år i fengsel. Orkanen sto
rett på ansiktet.
MEDIETRØKK
I tåken av forvirring vet ingen i nær krets av bedriften eller familien
helt hva som skjer. Frode Nilsen følte ikke at tsunamien av informasjon fra media som herjet med ham bidro til å lette skodden i
24 PORTRETTET
− Vi skal bli best i verden
på anleggsvirksomhet
i polare strøk.
noen grad. Nilsen påpeker de
ekstra belastningene det er
å være leder i en bedrift av
offentlig interesse når en krise
inntreffer.
− En kjeltring kan voldta og drepe
uten å bli nevnt offentlig med navn.
Jeg og min far Malvin Nilsen, som var direktør i selskapet, fikk saken vår
belyst fra anklagernes side i riksmedia over lengre tid. Selv om vi visste vi
var uskyldige, kunne vi vanskelig forsvare oss mot beskyldningene som
kom frem i media.
Nilsen påpeker at hele familien måtte slite med saken som utfoldet
seg. I tillegg var det også tøft for alle lojale ansatte som måtte tåle
presset utenfra.
− Jeg måtte konstatere at pappa på kort tid ble 10 år
eldre. Selv mistet jeg nattesøvn og vekt. Det var tøft for
kona og ungene mine også. Og hva skal du svare ungene
dine når de spør:
«Pappa, kommer du i fengsel?» Det var veldig tøft,
ikke bare på grunn av selve saken. Jeg ble nok stadig mer selvsentrert i en periode, erkjenner han.
− Med 200 reise
dager i året har
jeg forsaket mye.
En periode trodde
faktisk sønnen min
at jeg bodde på
flyplassen!
PORTRETTET 25
JURIDISK KAMP
Spesielt mens han tok innover seg det første sjokket, men også i etterkant av
saken, har Nilsen undret seg over hva det var som egentlig skjedde. Hva var
motivet for å anmelde LNS og dets ledelse? Og hvilket inntrykk fikk folk flest
om saken? Nilsen har ikke alle svarene, men har gjort seg noen betraktninger.
− Mange sitter med et inntrykk av at vi var siktet for å omgå anbudsregler
gjennom bestikkelser. Men dette var ikke en entreprise der man ba om anbud,
men et Joint Venture mellom oss og SNSK. Et samarbeidsprosjekt der vår del
av den fysiske innsatsen åpenbart ikke ble satt ut på anbud. Folk sitter også
igjen med et inntrykk av at vi overpriset tjenestene våre mot SNSK, noe som
er tilbakevist i etterkant. Faktisk betaler de mer for de samme tjenestene nå
med annen leverandør, legger Nilsen til.
Nilsen påpeker at det ikke var LNS som i utgangspunktet søkte dette
samarbeidet med SNSK.
− SNSK hadde behov for en langsiktig og kompetent partner som
kunne investere 300 millioner kroner
i logistikken rundt Svea. SNSK fikk
anbefalt LNS fra sin hovedbankforbindelse, blant annet på grunn av
vår evne til å gjøre ulønnsomme prosjekter lønnsomme. Som Skaland
Grafittverk og Rana Gruver,
eksemplifiserer Nilsen.
− Vi ønsker å videreføre
FRODE M. NILSEN (1963)
LEONHARD NILSEN & SØNNER AS (LNS)
Er administrerende direktør for Leonhard
Nilsen & Sønner AS (LNS). Er utdannet
sivilingeniør fra Norges Tekniske Høyskole
og har tidligere blant annet vært administrerende direktør i LNS Spitsbergen AS.
Frode Nilsen har hatt hovedansvaret for
tunneler og gruvedrift i LNS, samt alle
utenlandsprosjekt, blant annet i Chile
og Hong Kong.
LNS, som ble etablert i 1961 har drøyt
800 ansatte og en årlig omsetning på
om lag 1.6 milliard kroner i året. LNS
er Nord-Norges største entreprenør og
samtidig rangert som den 10. største
entreprenøren i Norge. Selskapet er spesialist på å løse krevende prosjekter på
steder med vanskelig logistikk.
Kjernevirksomheten er bygging av veier
Etter at det verste sjokket hadde lagt seg, tok far og sønn opp kampen for
å renvaske egne og bedriftens gode navn.
− Det første vi gjorde var å trekke oss som henholdsvis styreleder og direktør i selskapet. På dette tidspunktet var hensynet til bedriften viktigere enn
oss som personer. Det var en Guds lykke at vi allerede hadde klar kandidater
som var minst like kvalifiserte som oss til å lede selskapet, fortsetter Nilsen.
Den juridiske kampen ble lang og dyr i følge direktøren.
− Gode advokater er dyre og vi hadde gode advokater. Men de interne
kostnadene var også høye. Personlig har jeg sikkert brukt ett årsverk i antall
timer på saken. I tillegg har det vært dager hvor produktiviteten ikke har vært på
topp… Men hadde vi ikke hatt midler å bruke på egeninnsats, samt engasjere
dyktige folk, ville denne saken aldri ha blitt løst på såpass kort tid. Aktører
uten våre ressurser ville kanskje ikke vært like heldige, kommenterer Nilsen.
MOTIV
Han har vært styreleder i selskapene LNS,
Hålogaland Element og LNS Chile, styremedlem i flere LNS-selskaper, Norwegian
Tunnelling Network (NTN) og Norsk forening for Fjellsprengningsteknikk (NFF). Han
leder også Internasjonal komité i NFF.
− Jeg mener det
er mer effektivt å
ta 10 avgjørelser,
hvorav en er gal,
enn ikke å ta noen
avgjørelser.
og tunneler. Selskapet eier flere gruver,
og er også driftsentreprenør for flere
gruveselskaper.
Selskapet har bred erfaring med arbeid
ut over Norges grenser, med prosjekter
på Island, Grønland og i Antarktis. LNS
har også etablert et eget selskap i Chile,
og er engasjert i et stort tunnelprosjekt
i Hong Kong.
26 PORTRETTET
virksomheten vi har s tartet på Svea, fortsetter han. Dersom vi blir
nektet vil det komme til et søksmål i flere hundre millionerklassen.
Og da er jeg konservativ, legger Nilsen til.
FEIRING
Perioden under misstanke var preget av store opp- og nedturer. Tåke og
storm av ulik kaliber og styrke.
− Jeg opplevde at enkelte ikke turde å hjelpe oss. At andre ikke trodde
på oss. Det gjorde vondt.
− Norge er et høy
kostland, men vi
lager tunneler for
holdsvis rimelig.
− Men mest av alt opplevde jeg en
enorm støtte fra familie og et utvidet
nettverk. Noe jeg setter enorm pris på.
At de ansatte sto last og brast med oss
varmet oss veldig. Det var en nyttig
opptelling på hvem som virkelig er
våre venner, kommenterer han.
Det tok 12 måneder og en dag før
beslaglagt maskinvare og dokumenter ble levert tilbake fra Økokrim. Men
Nilsen husker best dagen de ble fullstendig renvasket, et par måneder tidligere.
− Vi skulle kjøre fra Tromsø til hovedkontoret da nyheten ble kjent.
Fantastisk! Beste kjøreturen jeg har vært med på! Tror det kom en million
tekstmeldinger og telefoner før vi var fremme. Og vel hjemme ble det en
aldri så liten Cognac. Muligens en Gin bitter lemon av en viss høyde også,
innrømmer Frode Nilsen. Renvasket og ute av uværet.
STORE NORSKE-SAKEN
Robert Hermansen var direktør for Store Norske Spitsbergen Kulkompani
fra 1999 til 2008, da han gikk av med pensjon. Han fikk mye av æren for at
selskapet ble lønnsomt.
Store Norske Spitsbergen Kulkompani eies 99,9 prosent av den norske
stat. Selskapet har siden 1916 drevet kullgruvedrift på Svalbard.
I etterkant av en reportasjeserie på TV 2 bestilte styret i Store Norske
en granskningsrapport. Rapporten kritiserte avtalene med de tre under
leverandørene Leonhard Nilsen & Sønner (LNS), Kristian Jebsens Rederi
og Oxbow. Ingen av de omstridte avtalene var blitt lagt ut på anbud.
Selskapet ba politiet om å etterforske sakene.
Ledelsen i LNS tok kontakt med Økokrim for å redegjøre for sin
involvering i saken.
Økokrim tok ut siktelse mot Hermansen, rederiet Jebsen og LNS for
grov korrupsjon. De henla siktelsen mot LNS, samt personer i selskapet.
Hermansen tilsto 1. juli at han i 2006 mottok 3,9 millioner kroner
i lån fra Kristian Jebsens Rederi. Et slikt lån fra en forretningspartner
er ulovlig. Hermansen er dømt til to års fengsel for forholdet, pluss at
han må betale tilbake pengene. Kun Hermansen og hans nære venn i
selskapet, nå avdøde skipsreder Atle Jebsen, kjente til dette lånet.
Rederiet nektet først straffskyld, men valgte 26. august å vedta et forelegg
på fire millioner kroner. De slipper dermed rettssak. 3,6 millioner av summen
er gjort betinget, og rederiet slipper unna med 400.000 kroner hvis ikke andre
ulovligheter blir avdekket i løpet av en prøvetid på to år.
27
Slapp av.
Len deg tilbake.
Vi vet at tiden din er dyrebar, så hvorfor gjøre hele
jobben selv når vi kan hjelpe deg?
NNL gjør det!
La Berg-Hansen ta hånd om dine jobbreiser også...
Vi har høy kompetanse på Gruppe- og Konferanse,
og skreddersyr etter behov.
Er du nysgjerrig? Ring oss i dag!
Berg-Hansen NOR
Storgata 8, 3. etasje
Tel: 75 50 08 10
www.berg-hansen.no
Internasjonal partner Carlson Wagonlit Travel
Skagen Opplevelser driver Skagen Hotel, Landego Fyr og
Sulitjelma Hotel og omsetter for ca 30 millioner i året.
Skagen Opplevelser driver primært med overnatting,
opplevelser og aktiviteter.
Skagen Opplevelser
Nyholmsgaten 11
8005 BODØ
Firmatur eller
kurs & konferanse
I Bodø venter opplevelser helt uten sidestykke
Skagen Opplevelser tilbyr hele spekteret av alt som skal
til for en vellykket firmatur, gjerne kombinert
med kurs eller konferanse.
Kontakt oss på tlf. +47 75 51 91 00,
eller besøk våre internettsider:
www.skagen-hotel.no for mer
informasjon om tilbudene.
Fortell oss hvem som kommer,
så skreddersyr vi et programforslag
for din gruppe!
www.skagen-hotel.no • Booking +47 755 19 100
28 REPORTASJE
TEKST: ASTRI EDVARDSEN
«SLUTT FOR
DENNE GANG...
.»
29
nnn Hvordan klarer du som leder å bygge bedriftskultur og skape arbeidsglede
når nesten hele arbeidsstokken skiftes ut fra den ene sesongen til den neste?
nnn Store deler av norsk næringsliv er sterkt preget av sesongsvingninger. I
løpet av en kort høysesong skal lønnsomheten sikres for hele driftsåret. Noen av
de næringene som er aller viktigst for å sikre Norge eksportinntekter, er preget av
slike svingninger – som fiskeriindustrien, reiselivet og opplevelsesnæringen.
nnn Sesongsvingninger stiller ikke bare tøffe krav til effektiv lønnsomhet. Også
bedriftskulturen må la seg formidle effektivt til medarbeidere som bare er en del
av bedriften i løpet av sesongen – og frem til det er «slutt for denne gang…»
DET
SPESIELLE
MED
SESONGBEDRIFTER
FOTO: BEATHE SCHIELDROP
30 REPORTASJE SESONGBEDRIFTENE
Skaper felles bedrifts
Årlig lærer TusenFryd AS opp
rundt 350 ungdommer til å bli
«TusenFrydere». Bedriften fokuserer
på å involvere de ansatte i sine
målsettinger, og lære dem et
«stammespråk».
Sesongen er over i fornøyelsesparken på Vinterbro utenfor Oslo. Om ikke lenge vil et snøteppe
dekke de titalls attraksjoner som har vært i sving
siden april.
– Vi er 31 helårsansatte, og i perioden januar
til oktober kommer det inn 700 sesongansatte.
Av disse er rundt 70-80 sesongledere, som står
for det meste av driften i parken, forteller Lene
Lothe, personalsjef i TusenFryd.
– Vår visjon er å være norgesmester i glede.
Vi skal levere gode
opplevelser til alle våre
gjester gjennom årets
119 åpningsdager. Å få
parken til å fungere fra
dag én er utfordrende.
Den utfordringen løser
vi ved å bygge en felles
bedriftskultur, og bruke
et felles «stammespråk».
Vi ser det er viktig at nye
medarbeidere blir raskt Personalsjef ved
integrerte, og lærer seg TusenFryd Lene Loth.
å bruke samme ord og FOTO: ØSTLANDETS BLAD
begreper.
FOTO:
FOTO:TUSENFRYD
TUSENFRYD
50/50 «veteraner» og «ferskinger»
Fornøyelsesparken har stor internrekruttering,
men den årlige utskiftningen i arbeidsstokken er
likevel betydelig.
– Når vi rekrutterer ansatte for en ny sesong,
evaluerer vi alle «veteraner» – de som har jobbet
– Når vår visjon er å
være norgesmester i
glede, innebærer det
at vi også må være
norgesmester i arbeids
glede
Lene Lothe, personalsjef TusenFryds
FOTO: BEATHE SCHIELDROP
Fra april til oktober er 700 sesongansatte i sving på TusenFryds titalls attraksjoner. På vinterstid er parken stille og
Lothe
her ett år eller mer – og avgjør om vi vil ha dem
med videre. Vi har cirka 50 prosent reengasjering,
og mange av de sesongansatte har vært her i flere
år. De starter gjerne ett sted, og får nye utfordringer ved andre av våre vel 16 avdelinger neste år,
forklarer Lothe.
Samtidig som TusenFryd har god stabilitet i
bemanningen, starter altså bedriften fra «scratch»
med rundt halve staben hver sesong. Årlig kommer
det inn omkring 4000 jobbsøknader – i stor grad
fra ungdommer som er helt ferske i arbeidslivet.
– Vi ansetter personer fra 16 år og oppover – for
mange av disse er dette deres første sommerjobb.
Snittalderen i arbeidstokken er rundt 17 år.
Utdanner og involverer
Opplæring og oppfølging vektlegges naturlig
nok – både for driftens og bedriftskulturens del.
– Vi klarer å skape et fellesskap og eierskap ved å
hele tida sørge for at medarbeiderne involveres i
REPORTASJE 31
tskultur på lekent vis
FAKTA
TusenFryd AS
nSelskapet ble stiftet i 1986, og fornøyelsesparken på Vinterbro åpnet i 1988
nParken har et 30-talls attraksjoner, samt egen
avdeling for bedriftsarrangementer
nÅpningssesongen er fra 23. april til 9. oktober
nArbeidsstokken består av 31 helårsansatte, og
700 sesongansatte
nOm sommeren har TusenFryd rundt 450.000
gjester
nI 2009 omsatte selskapet for 172,4 millioner
kroner
nFor tre år siden ble TusenFryd kjøpt opp av det
spanske selskapet Parques Reunidos, eier av en
stor gruppe underholdningsparker i Europa
FOTO: TUSENFRYD
FOTO: ØSTLANDETS BLAD
g snødekt, og bedriftens helårsansatte jobber med bemanningen for neste sesong, forteller personalsjef Lene
våre målsettinger, og ved å følge dem opp og gi
feedback, sier personalsjefen.
Nyrekrutterte går «TusenFrydskolen», hvor de
får innblikk i bedriftens merkevareplattform og
lærer å behandle gjester på en god måte.
– I dette opplæringsprogrammet er det fokus på
at de ansatte skal bli trygge og oppleve mestring.
Vi lærer dem «stammespråket». For eksempel kaller
vi møtet med gjestene for «sannhetens øyeblikk».
Utfallet av dette kan være positivt, negativt eller
nøytralt. Ved å bruke slike begrep, blir tilbakemeldingene mer konkrete. Målet er at medarbeiderne
skal bli flinke til å skape positive møter.
Må være god på arbeidsglede
– Vi snakker også om «de fire sannhetene» – sikkerhet, vennlighet, hurtighet og skjønnhet, som går
på ryddighet og renhold. Dette er fokusområder
som alle avdelinger jobber med, og som fanges
opp i oppfølgingssystemet. TusenFryd er opptatt
av å synliggjøre gode prestasjoner, og deler blant
annet ut pins med eksempelvis «Best på sikkerhet»,
sier Lothe og fortsetter:
– De ansatte må også trives på jobb og like å
møte mennesker. Dette er en leken bedrift som
fokuserer på å ha et godt sosialt miljø. Mange av
de unge lederne arrangerer ulike konkurranser
og sosiale aktiviteter. Nylig ble det for eksempel
holdt avslutningsfest for de ansatte på Plaza Hotel i
Oslo. Når vår visjon er å være norgesmester i glede,
innebærer det at vi også må være norgesmester
i arbeidsglede.
Storsatsing på organisa
Sommeren er hovedsesong for
Hurtigrutens rutetrafikk langs
norskekysten – og da nær dobles
bemanningen på skipene.
Selskapet, med flere hundre
sesongansatte, har igangsatt et
eget program for å forankre felles
kjerneverdier og filosofi i arbeidstokken.
Produktområdet norskekysten er den største virksomheten i Hurtigruten ASA. Selskapet har 11 skip
som trafikkerer strekningen Bergen-Kirkenes hele
året. Aktivitetsnivået er syklisk med høydepunkt
i perioden mai-september (75 prosent belegg),
men er også økende om vinteren.
– Selskapet har rundt 1400 faste årsverk, og
i hovedsesongen er vi langt over 2000 ansatte.
Det er først og fremst på
sjøen at vi har sesongansatte – arbeidstokken
på skipene dobles på
sommeren i forhold til
lavsesongen. I de siste
årene har vi også hatt
flere gjester og ansatte
om bord i vintersesongen
fra februar til mai, sier Kjetil Bones Larsen,
Kjetil Bones Larsen, HR HR manager i Hurtig
manager i Hurtigruten.
ruten ASA.
FOTO: HURTIGRUTEN
Under samme paraply
I 2009 startet et langsiktig arbeid med å styrke Hurtigrutens organisasjon og bedriftskultur. Tanken er
at et felles verdigrunnlag skal bidra til en helhetlig
forståelse av utfordringer, mål og forventninger.
Bones Larsen trekker fram selskapets spesielle
HR-utfordringer:
– Ved fusjonen i 2006 møttes to ulike kulturer.
Vi har 11 skip med to crew, noe som tilsvarer 22
arbeidslag eller kulturer. Explorerskipet MS Fram
seiler i polhavene, og er som oftest langt hjemmefra. I tillegg opererer utenlandsavdelingene med
stor fysisk avstand fra hovedkontoret, forteller han.
Nå er imidlertid kreftene rundt organisasjonsutvikling, som før var svært oppdelte, samlet under
én paraply. Hurtigruten har anlagt en plattform
for felles filosofi og kjerneverdier. Den danner
grunnlag for selskapets arbeid med ledelse, kultur
og holdninger. Filosofien er å gi gjestene ekte
opplevelser i unike farvann – ved å vise trygghet, raushet og ansvarlighet. Også i møte med
FOTO: HURTIGRUTEN
FOTO: GIA
Hurtigruten har iverksatt et program for å forankre felles filosofi og kjerneverdier i organisasjonen med mange
hverandre, skal medarbeiderne opptre i henhold
til selskapets verdier.
Måler ansattes engasjement
I et HR-årshjul er det organisert flere aktiviteter
som gjennomføres hvert år i hele organisasjonen
– det være seg enheter på land, skip på sjøen eller
kontorer i utlandet.
–Programmets kjerne er lederutvikling. I arbeidet med holdninger hos medarbeidere, er det
viktigste at lederne kjenner verdigrunnlaget og
etterlever det i hverdagen, sier han og beskriver
hovedaktivitetene i årshjulet:
– For det første tar vi «temperaturen» på organisasjonen via en omfattende undersøkelse av
de ansattes engasjement. Denne går på generell
trivsel, hvordan de opplever lederne og om de ser
forbedringspotensialer i organisasjonen. Undersøkelsen gir et fint analytisk utgangspunkt for å
jobbe med ledelse og samarbeid med de ansatte.
REPORTASJE 33
sjons- og kulturutvikling
FAKTA
Hurtigruten ASA
FOTO: JASON DOUGLAS MURRAY/HURTIGRUTEN ASA
nHurtigruten ASA en sammenslåing av de to
tidligere hurtigruteselskapene TFDS og OFDS.
Fusjonen fant sted i 2006. Virksomheten har sin
opprinnelse fra 1893
nVirksomheten er inndelt i fem produktområder:
Hurtigruten norskekysten (11 skip), Explorerprodukter (cruise i polarområdene), Spitsbergen
(hoteller, turaktiviteter og cruise) og Charter
(utleie av skip), og øvrig virksomhet: drift av
buss
nHovedkontoret ligger i Narvik. Selskapet har
også kontor i Tromsø, og heleide salgskontorer i
Hamburg, London og Paris
nHurtigruten har rundt 1400 faste årsverk og
mange sesongansatte. I hovedsesongen (maiseptember) teller staben over 2000 personer
nProduktområdet Hurtigruten norskekysten er
den største virksomheten i konsernet, og står
for 63 prosent av selskapets årlige driftsinntekter
nI 2010 hadde selskapet over én million gjestedøgn, og et overskudd før skatt på 22 millioner
kroner, en framgang på 50 millioner fra 2009
status i egen enhet – særlig rundt ledelseskvalitet,
kompetanse og talenter, forklarer Bones Larsen.
Til sist skal de øverste lederne i Hurtigruten se
på helhetsbildet.
– Bedriftsledergruppen skal ta stilling til de største utfordringene på HR-siden. Er det for eksempel
utfordringer knyttet til kultur eller kompetanse
som vi på øverste nivå må gjøre noe med?
Felles referanserammer
AN-RICO WILL/HURTIGRUTEN ASA
FOTO: HURTIGRUTEN
enheter og sesongansatte. Aktiviteter er samordnet i et HR-årshjul, og involverer ansatte på alle nivåer.
– Fokuset vårt er på å ha
et aktivt forhold til de
ansatte, spille på lag med
dem og bruke utviklings
samtaler
Kjetil Bones Larsen, HR manager i Hurtigruten ASA
Dialog og vurderinger
– Dette følges opp med utviklingssamtaler – alle
ansatte skal ha minst én slik med sin nærmeste
leder i løpet av året. Vi har laget et rammeverk
for disse samtalene, og er nøye med å se til at de
gjennomføres på riktig måte.
I neste omgang har hvert enkelt lederteam et
HR-statusmøte – med grunnlag i det som kommer
fram i undersøkelsen og utviklingssamtalene.
– Lederne skal gjøre seg opp en mening om
HR manageren anser også HR-årshjulet som sentralt
for å skape eierskap til bedriften.
– Eierskap handler om å ha felles referanserammer for hva som er viktig. Dette forankrer
vi gjennom tiltak som fokuserer på felles verdigrunnlag og normer for ledelsen. For de ansatte
er det også betydningsfullt at ledelsen viser dette
oppmerksomhet, og er involvert i programmet,
påpeker Bones Larsen.
Å etablere en eierskapsfølelse hos de ansatte,
vektlegger Hurtigruten også for å skape stabilitet
i arbeidsstokken.
– Vi er i en konkurransesituasjon om kompetent
arbeidskraft. Fokuset vårt er på å ha et aktivt
forhold til de ansatte, spille på lag med dem og
bruke utviklingssamtaler. Å ta de ansatte på alvor,
er et viktig bidrag til stabilitet, sier han.
Fokus på integrering
Om høsten hyrer industri
avdelingen i Nova Sea AS inn
rundt 15 svenske ungdommer.
Ledelsen søker å skape fellesskapsfølelse i bedriften gjennom sosiale
aktiviteter og kollektive velferdsordninger.
Nova Sea er Nord-Norges største produsent av
oppdrettslaks. Selskapet har oppdrettsanlegg
langs hele Helgelandskysten, og administrasjon og
industrianlegg på øya Lovund i Lurøy kommune.
Oppdrettsproduksjonen er jevn, men industriavdelingen har mer å gjøre i høsthalvåret ettersom
laksen er slakteklar da.
– Her er 85 fast ansatte. Vi slakter og pakker all
produsert laks – fersk og frossen – før den sendes
ut på markedet. Fra august og fram til jul har vi
økt virksomhet, og må bemanne opp med rundt
15 stykker. Vi rekrutterer i størst grad svenske
ungdommer – og da personer som vi har fått
anbefalt av egne ansatte eller noen vi kjenner.
Svenskene er enkle å forholde seg til språk- og
kulturmessig, lette å få tak i og flinke til å jobbe,
sier produksjonsleder Bjørn Roger Thomassen.
– Med tida håper vi å få en jevnere produksjon
slik at vi kun har fast ansatte – men enn så lenge
styres vi av fiskens biologi, legger han til.
Sosiale tiltak
For å inkludere nykommerne og styrke fellesskapet
blant alle ansatte, arrangerer Nova Sea industri
ulike sosiale sammenkomster.
– I september, da de fleste sesongansatte begynner å arbeide her, arrangerer vi en fotballdag. Og
i november-desember har vi julebord, forteller
Thommasen.
– Vi prøver å få flest
mulig av de ansatte til å
stille lag på fotballdagen,
hvor vi spiller fem minutters omganger kledt i
kostymer. Andre bedrifter på øya inviteres også
til å være med. Det hele
avsluttes med en rekeaften på hotellet her på
Lovund. Dette gjør vi for
å ha det artig, og for at
Bjørn Roger Thom
folk skal bli kjent med
masen, produksjons
hverandre.
leder i Nova Sea.
Produksjonslederen
FOTO: NOVA SEA
Nova Sea industri arrangerer fotballdag i september da de fleste av de 15 sesongansatte er på plass. Formålet er
mener det sosiale miljøet på anlegget er godt.
– Arbeidstokken her er relativt ung, og det
virker som de svenske ungdommene kommer bra
overens med de faste ansatte.
Ikke «A- og B-lag»
– Det er snakk om en forholdsvis enkel jobb på kort
basis, men noe opplæring og oppfølging kreves.
Først informerer vi om hva som skal vektlegges,
og etter en måneds tid gjennomfører vi samtaler
med hver enkelt om hvordan ting går. Vi søker hele
tida å forbedre oss på disse punktene, ettersom
vi er opptatte av å behandle de sesongansatte på
en god måte, sier Thomassen.
For å skape eierskap til bedriften har Nova Sea
industri kollektive velferdsordninger.
– De sesongansatte får samme rettigheter som
de fast ansatte – vi har ikke «A- og B-lag». Det vil si
REPORTASJE 35
g og likebehandling
FAKTA
Nova Sea AS
nSelskapet er den største produsenten av oppdrettslaks i Nord-Norge, og har produksjonsanlegg i 11 kommuner langs Helgelandskysten
nAdministrasjon og industrianlegg er lokalisert
på øya Lovund i Lurøy kommune
nDagens Nova Sea er et resultat av en fusjon
mellom Nova Sea AS og Seafarm Invest AS i
2006 – en sammenslåing av land- og sjøbasert
virksomhet. Seafarm Invest startet opp i 1972,
og det opprinnelige Nova Sea ble etablert som
en fiskeindustribedrift i 1985 på Lovund
nDen samlede arbeidstokken teller 200 personer,
hvorav 100 (fast og midlertidig ansatte) jobber
på industrianlegget.
nÅrlig omsetning er på én milliard kroner, noe
som gjør Nova Sea til et av de største selskapene på Helgelandskysten
FOTO: NOVA SEA
FOTO: BJØRN ROGER THOMASSEN
FOTO: BJØRN ROGER THOMASSEN
at medarbeiderne skal lære hverandre å kjenne og ha det gøy sammen.
– Vi er opptatt av
stabilitet i arbeids
stokken, og ønsker å
gi de sesongansatte en
god opplevelse slik at
de kommer tilbake
Bjørn Roger Thommasen, produksjonsleder
i Nova Sea.
at de får ta del i våre velferdsgoder. For eksempel
tilbyr vi squash-hall og treningsstudio til en billig
penge. Vi har også ei kantine med salg av sunn og
rimelig mat, og ei firmahytte til alles disposisjon,
utdyper han.
Vil skape gode opplevelser
At de svenske ungdommene får en følelse av
tilhørighet og eierskap, er ikke bare viktig for at
de skal yte godt i jobben. Det betyr også noe for
hvorvidt de ønsker å komme tilbake senere, eller
sprer ordet om Nova Sea industri.
– Typisk for de svenske ungdommene er at de
jobber ett halvår, og reiser rundt i verden resten
av året. Vi er opptatt av stabilitet i arbeidsstokken,
og ønsker å gi de sesongansatte en god opplevelse
slik at de kommer tilbake. Sitter de igjen med
et godt inntrykk av arbeidsplassen, forteller de
gjerne også sine venner om oss – noe som kan
gi oss rekrutteringsgrunnlag i neste omgang, sier
Thommasen, og tilføyer:
– Det er ikke til å legge skjul på at arbeidet kan
være fysisk krevende, men jeg tror de sesongansatte trives godt her.
Fellesskap gjennom team
Høsten med stor forretningstrafikk
utgjør høysesong for Skagen
Hotel i Bodø, og tilsier økt behov
for ekstrahjelp. Hotellet legger
vekt på at alle ansatte skal jobbe
i team, og har lunsjen som daglig
samlingspunkt.
Hotellet i Bodø sentrum har 71 rom samt kursog konferansesaler. Siden oppstarten i 1990 har
hotellet også utviklet et aktivitetstilbud – Skagen
Opplevelser.
– Vi har lavvoer for arrangementer, med kapasitet for 600 personer, og Landego Fyr på holmen
Eggløysa som opplevelsessted. I tillegg samarbeider vi tett med andre aktivitetsleverandører
i Bodø-området, forteller Arnfinn Karlsen, daglig
leder ved Skagen Hotel.
Hotelldriften er basert på bedriftsmarkedet.
Aktiviteten og bemanningsbehovet svinger etter
forretningstrafikken i byen.
– Høsten er høysesong for oss og andre hoteller i byen – da har vi mange kurs, konferanser og
årsfester. Også før og etter påske har vi mye å gjøre.
De første sommermånedene og tidsrommet rundt
jul og nyttår er lavsesong, sier Karlsen.
Samlet har Skagen Hotel rundt 30 ansatte,
hvorav 13 har faste heltidsstillinger. De øvrige
er ansatte med faste turnuser og ekstrahjelper.
Samler ansatte i arbeid og lunsjpause
For å skape en felles bedriftskultur med mange
deltids- og ekstraansatte vektlegges teamtanken,
og lunsjen har blitt etablert som daglig samlingsarena, forteller han.
– Vi prøver å organisere de ansatte i team slik
at ingen jobber alene. For eksempel skal ikke en
ansatt som jobber på rom, tildeles en etasje for å
gjennomgå den på egen
hånd, sier hotellederen
og fortsetter:
– Så har vi felles lunsj
som alle ansatte – inkludert administrasjonen
– deltar på om de har
anledning. Lunsjen har
betydning for det sosiale
miljøet, og fungerer også
som arena for å komme
med innspill og kommentarer. Her forsøker vi å ha Arnfinn Karlsen, dag
lavest mulig terskel for å lig leder ved Skagen
si ifra dersom det skulle Hotel.
Skagen Hotel baserer seg på bedriftsmarkedet, og bemanner opp med ekstrahjelper om høsten da forretningstra
lavvoer og ved Landego Fyr.
være noe. Å ha felles lunsj er kanskje det aller
viktigste vi gjør for å skape et fellesskap i bedriften, mener han.
Involvering
Skagen Hotel er også opptatt av at alle ansatte
skal føle eierskap til bedriften.
– Vi jobber med dette ved å være åpen om
hva vi driver med, hvilke verdier vi har og hva vi
forventer av de ansatte – det være seg oppførsel
og bekledning, forklarer Karlsen.
Kvaliteten på servicen er essensiell. Første bud
er å ivareta besøkende på best mulig måte – gjesten er viktigst!
– Vi må ta konsekvensen av å ikke være en del
av en kjede. Alle hoteller må være gode på service,
men vi må være ekstra gode. Ønsket vårt er å være
annerledes, og gi gjestene en positiv opplevelse
REPORTASJE 37
mwork og lunsjsamvær
FAKTA
Skagen Hotel
nSkagen Hotel i Bodø ble etablert i 1990
nHotellet baserer seg på bedriftsmarkedet, men
har også med årene spesialisert seg på å gjennomføre og tilrettelegge ulike aktiviteter – både
i egen regi og i samarbeid med aktivitetsleverandører i Bodø-området
nStaben består av vel 30 personer, hvorav 13 er
fast ansatt og de resterende deltidsansatte og
ekstrahjelper
nÅrlig omsetning er på rundt 23 millioner kroner
afikken i Bodø er på topp. Hotellets virksomhet omfatter også et aktivitetstilbud i form av arrangementer i
FOTO: SKAGEN HOTEL
– Å ha felles lunsj er
kanskje det aller viktigste
vi gjør for å skape et
fellesskap i bedriften
Arnfinn Karlsen, daglig leder ved Skagen Hotel.
som de husker. Dette er en viktig filosofi i Skagen
Hotel som hele staben må etterleve. For å oppnå
en felles forståelse rundt hva samtlige skal bidra
med, har vi for eksempel «hilseplikt» og «plukkopp-klubben» – alle skal hilse på gjestene og har
ansvar for at hotellet ser ryddig ut.
Stabil stab
Ser man på mange av de ansattes lange fartstid
ved hotellet, virker det som eierskapet til bedriften
er sterkt og miljøet godt.
– Stabilitet i arbeidsstokken er noe vi ønsker, og
vi ser at folk vi vil beholde må få jobbe mye. Noen
har jobbet her så lenge som over i 18 år. I tillegg
har fire vært ansatt i over 10 år, og tre i over sju år.
Det forteller ganske mye, sier Karlsen, og fortsetter:
– En stor del av våre ekstrahjelper, er folk som
har studert i Bodø i flere år. Ei er på sitt tredje
studium, og har jobbet her hele tida. Ei anna har
fått seg en fulltidsstilling – men fortsetter likevel
som ekstrahjelp her!
Slike tilfeller gleder Skagen Hotel seg over.
38 FAG
FAGARTIKKEL
Trender i framtide
Finanskrisen er antakelig innledningen til en transformasjon av markedstenkning,
VEBJØRN FAGERNES
Utviklingsleder
bedriftsorganisering og ledelse. «Mer av det samme» vil ikke løse problemene. Denne
transformasjon vil ta tid, men synes uunngåelig i lys av de utfordringer verden står
overfor. Turbokapitalismens tid er over.
Ser man på hva som uttales av toppledere verden rundt angående framtidens utfordringer danner svarene et klart mønster. Den største utfordring
er å få tilgang til og utløse de dypeste skapende evner hos medarbeiderne
og høyest mulig produktivitet. I en verden hvor kunnskap og innovasjon
vokser eksponentielt, og hvor konkurransen har blitt global, vil de lykkes
best som evner å komme med innovative produkter som møter behov som
er i ferd med å avtegne seg i markedet. Å være nummer to eller tre duger
ikke, det gjelder å være først. Derfor må veien fra idé til produkt i salg være
kort – meget kort – og produktiviteten må være høy. Den tid hvor man kan
ta overpris på nye produkter er forbi. Dertil går nå utviklingen for fort. Men
dette vil heller ikke være nok. Suksess vil også være avhengig av at bedriften
i de ansattes og samfunnets øyne oppfører seg anstendig, har bred tillit og
oppleves som et ansvarlig samfunnsmedlem både lokalt og globalt.
Verdi skifte
Et viktig skifte er i ferd med å skje i de underliggende verdier og antakelser
som styrer det globale samfunn. Det er en voksende oppmerksomhet på og
bekymring for de økende klimatiske og sosiale problemer i verden. Landegrenser hindrer heller ikke lengre at problemer i ett land sprer seg til andre
land. Bevisstheten på at disse problemer er nært knyttet til hvordan varer
og tjenester produseres, og ikke minst på hvordan denne verdiskapningen
fordeles og reinvesteres, styrkes. Dette har allerede tvunget bedrifter til å
utforme begynne og «pusse» på formuleringer som går på bedriftens etiske
og sosiale ansvar, ansvar for miljø og for egne ansattes trivsel og utvikling.
Samfunnet begynner nå å legge mer makt bak kravene til bedriftene vedrørende forurensning, arbeidsforhold, nedleggelse av bedrifter, fusjoner,
opsjoner, spekulasjoner og generell grådighet og uforstand. Det er en økende
opinion som nekter å investere eller handle med bedrifter som oppfører seg
uansvarlig. Et økende antall arbeidstakere ønsker å jobbe i bedrifter som har
et verdibasert verdigrunnlag.
Hvordan bedriftene oppfører seg begynner nå å bli like viktig som hva
de produserer og selger. De verdier bedriftene står for blir stadig viktigere
for å tiltrekke seg gode medarbeidere, og for å få solgt sine produkter.
Myndigheter, og en sterkt voksende opinion, er nå mye mer oppmerksom
FAG 39
ens arbeidsmarked
på og kritisk til den individuelle grådighetskultur som optimaliserer sin
egen profitt uten tanke på miljø, samfunnsinteresser og felles beste. Den tid
hvor enkeltpersoner og bedrifter kan praktisere rovdyrkapitalisme er snart
forbi. Om de ikke kommer på bedre tanker selv (hvilket er lite sannsynlig)
vil markedet feie dem av banen. Som Robert Haas, CEO i Levi Strauss, sa: «I
det neste århundre, vil en bedrift stå og falle på sine verdier».
Nytt lederskap
Finanskrisen som traff verden midt i 2008 og de forvarslene som kom med
Enron, Andersen etc. noe tidligere, har med all tydelighet vist at det trengs
ledere av et annet kaliber. Men ikke bare det, det trengs nye forsvarsmurer
mot aksjespekulasjon og pengeflytterne innen finansverden, eiendomsspekulasjon etc.
Ledere som har vist nøkternhet, sosial ansvarlighet og omtanke for
ansatte, kunder og samfunnet de opererer i, har vært bortimot fraværende
i turbokapitalismen – inntil 2008. Slike ledere ville da heller ikke skapt den
«lønnsomhet» som boblelederne var i stand til å få til – inntil 2008. Enorm
avkastning for aksjonærene og vanvittige lederlønninger var mulig på
grunn av en pyramidespillaktig organisering av et ugjennomtrengelig nett
stråselskaper med avløpsrør i skatteparadisene – inntil 2008.
Den nye generasjon ledere må finne en dynamisk balanse mellom interessene til aksjonærene, bedriften, de ansatte og samfunnet som helhet – både
lokalt og globalt. Konkurransen på verdensmarkedet vil fortsatt være hard
og stille store krav til innovasjon og produktivitet. Det vil koste enorme
summer å rette opp de miljømessige og sosiale problemer i verden. Derfor
må bedriftene være lønnsomme. Men i årene framover vil spørsmålet om
hvordan verdiskapningen skal forvaltes og fordeles stå sentralt. De siste
20-30 år har trenden vært at mer og mer av verdens ressurser har havnet
på færre og færre hender utenfor samfunnets kontroll og innflytelse. Denne
utviklingen vil snu – fra og med 2008.
For at folk skal yte sitt beste må de oppleve at de blir verdsatt og respektert.
De må også se at de verdier de skaper går til noe meningsfylt og ikke til overdådig luksus hos aksjonærer og ledere. Bedrifter som klarer å utvikle medarbeidere
som yter maksimalt i forhold til sine forutsetninger vil bli vinnerne i det 21.
århundre. Framtidens bedrifter vil derfor med stor sannsynlighet preges av:
1. En sterk verdidrevet bedriftskultur
2.Kontinuerlig selvutvikling og transformasjon
3. Følsomme antenner for endringer internt og i omgivelsene
4. Kontinuerlig personlig og faglig utvikling av medarbeidere
5. Strategiske allianser og nettverksbygging
6.Vilje til å ta sjanser og å eksperimentere
7. Strategi og driftsform som vektlegger
a. Bidrag til samfunnet
b.Samarbeid med kunder og leverandører
c. Kontinuerlig læring
d.Alle i bedriften har eierforhold til mål og verdier
e. Kvalitet, effektivitet og produktivitet
f. Økonomisk soliditet og redelighet
g.Mening og bærekraftig utvikling
40 FAG
LIV
OM
«Where is the Life we have lost in living?
Where is the wisdom we have lost in knowledge?
Where is the knowledge we have lost in information?»
The Rock (1934) T.S. Elliot, (1888-1965)
Når godt kan bli bedre!
Kommunikasjon – ikke overraskende - står høyt
på de fleste ønskelister over ting som kan bedres
i bedrifter. Når ledere etter store omstillingsprosesser blir spurt om hva de ville gjort annerledes,
kommer mer og tydeligere kommunikasjon høyt,
og ofte øverst på lista.
Selv om det gjennom flere tiår har vært påpekt at
kommunikasjon er en kritisk faktor i organisasjoner,
og spesielt knyttet til kommunikasjon og endring,
har ansattes tilfredshet med intern kommunikasjon
vært nedadgående etter en topp på 50 % i 1987
(Goodman, 2004).
Dette har blant sammenheng med at:
lmedarbeidernes kompetanse har økt
llederskap er ofte mer desentralisert
lorganisasjoner er mindre statiske og mer
dynamiske
ldigitale medier har økt informasjonstilgang
for alle – flere forventer å få mer
Lederes syn på kommunikasjon kan også påvirke
denne tendensen. Grovt sett kan synet på kommunikasjon deles i to (Johanson & Heide, 2008):
1.1 Kommunikasjon er overføring av
kunnskap
En vanlig og mye brukt måte å se kommunikasjon
på er at kommunikasjon er overføring av kunnskap.
Kommunikasjonen er ”top-down”. Når ledere har
dette synet på kommunikasjon fører det ofte til
en oppfattelse av at:
4 kommunikasjon er lett
4 det er unødvendig å bruke mye ressurser på
kommunikasjon
4 budskap sendt er budskap mottatt
4 tilbakemelding er unødvendig
4 for å nå fram må budskapet gjentas
Når denne oppfatningen av kommunikasjon er
dominerende hos ledelsen i en bedrift, forblir de
ansattes opplevelse av et kommunikasjonsproblem
ofte usynlig for ledelsen. Når budskapet er sendt
har ledelsen gjort jobben sin.
1.2Kommunikasjon er en menings
skapende prosess
En mer utfordrende og krevende måte å se kommunikasjon på, er kommunikasjon som en meningsskapende prosess som medfører at:
4 betydningen av budskapet er avhengig av
sammenhengen den blir sendt og mottatt i
4 mottagerens forståelse bygger på tolkning
4 utsjekking av hvordan budskapet blir oppfattet
og hvordan budskapet påvirker de ansatte kan
være nødvendig, spesielt i endringsprosesser
4 kommunikasjon er en toveisprosess og rom
for tilbakemelding er viktig
når frem. Om jeg blir hørt? Det handler kanskje
også om lederens evne til å lytte?
På bakgrunn av hvordan vi forstår budskapet og
hvilken mening det gir oss – bygger vi våre handlinger. Hvordan vi oppfatter budskapet påvirker
vår identitet, våre relasjoner og meningen med
arbeidet - og dermed vår trivsel og produktivitet.
Denne måten å se kommunikasjon på fører til økt
samhandling mellom ledelse og ansatte. Ledelsen
er avhengig av å være i dialog med sine ansatte,
sjekke ut om de har felles forståelse av saken det
gjelder og eventuelt å avklare hva forskjellen i
oppfattelsen består av.
Satt på spissen blir konsekvensen av dette synet
på kommunikasjon at:
Senderen og mottakeren av budskapet er like
avgjørende som budskapet selv.
3. LEDERENS EVNE TIL Å LYTTE
2.ERFARINGER
NNL har gjennom sitt arbeid over flere år også sett
denne tendensen til at kommunikasjon stadig blir
utpekt som et forbedringspotensial. I Klimaundersøkelsen, som NNL bruker i ulike bedrifter, fanges
dette blant annet opp gjennom ønsket om bedret
informasjon internt i organisasjonen.
En viktig forutsetning for å forbedre organisasjonens interninformasjon, er at de som etterspør
slik informasjon kan være enda tydeligere på hva
som er viktig.
Om jeg ønsker forbedring på dette området,
kan jeg ha nytte av å avklare enda mer presist hva
det er jeg etterspør. Følgende spørsmål kan være
viktige å reflektere over.
2.1 Den personlige utfordringen:
1.Hvilken type intern informasjon er viktig for
meg i mitt arbeid?
a. Hva mer presist ønsker jeg å vite noe om?
b. Hva trenger jeg å få informasjon om for å
gjøre en god jobb?
2.På hvilken måte, og fra hvem skulle den type
intern informasjon komme?
3. På hvilken måte ville en bedring av den interne
informasjonen øke min trivsel?
4. På hvilken måte ville en bedring av informasjonen internt i min organisasjon gjøre meg til en
mer effektiv og produktiv medarbeider?
5.Hvordan vil en bedring av informasjonen føre
til at min organisasjon blir en enda bedre og
mer effektiv arbeidsplass?
Jo mer presis og tydelig jeg kan være i min påpekning av det som er bra, og av det jeg mener kan
forbedres, jo større sannsynlighet er det for at jeg
Ledere som ser kommunikasjon som samhandling
og ikke kun som overføring av informasjon, må
trene sine ferdigheter i å lytte, hvilket også i mange
sammenhenger innebærer å oppøve evnen til å
være tålmodig og å være tilstede.
Noen mener at det å ta seg tid til å lytte, legger
opp til en altfor myk lederstil og hindrer effektiviteten i organisasjonen. Da kan det være nyttig
å se på det å lytte som en todelt prosess (Harris
& Nelson, 2008).
3.1 Empatisk lytting
Empatisk lytting innebærer å sette seg inn i den
andre personens sted. Mange ser på empati, evnen
til å se en ide eller en forestilling fra den andres
ståsted, som nøkkelen til effektiv lytting.
3.2Målrettet lytting
Målrettet lytting er avgjørende i organisasjoner og
i arbeidslivet. Målrettet lytting fokuserer, i tillegg til
evnen til empati, også på lederens evne til å høre,
analyser og gjenkjenne sentrale momenter - for så å
trekke slutninger på bakgrunnen av informasjonen
som kommer fram. Målrettet lytting er viktig for å:
4 redusere misforståelser
4 koordinere organisasjonens oppgaver
4 øke organisasjonens effektivitet
Sett i lys av disse tre punktene er det ikke overraskende at kommunikasjon står høyt på de fleste
lederes og mange medarbeideres ønskelister over
ting som kan bedres i bedrifter. Når noen videre
påstår at vi bruker 70 % av vår våkne tid til å kommunisere, kan vi ikke klage over mangel på treningstid.
Vennlig hilsen
LIV GRENDSTAD
ROUSSEAU
Programleder i NNL
Kilder
Goodman, J. (2004). The medium and the message: communicating effectively during a major chance initiative. Journal of
Change Management 3, 217-230.
Harris, E. H., & Nelson, D. N. (2008). Applied Organizational Communication, Theory and Practice in a Global Environment
(3rd ed.). New York: Taylor & Francis Group, LLC.
Johanson, C., & Heide, M. r. (2008). Kommunikation i förändringsprocesser. Malmö: Liber.
FAG 41
Vår fagbokanmelder er Vebjørn Fagernes, kjent for de fleste som veileder og nestor i NNL og selv den lykkelige innehaver
av ei betydelig boksamling. Vebjørn arbeider for at ledere skal forstå verdien av kultur – i utvidet forstand – for å kunne
samhandle med andre mennesker. – En leder må kunne kommunisere omkring faglige begreper, derfor må man lese
faglitteratur! Det er dessuten veldig mye lederfilosofi å hente i både Ibsen og Hamsun, mener Vebjørn.
Foto: Fotograf Senderud, Voss
A room furnished comfortably and tastefully, but not extravagantly. At the back, a door to the right leads to the
entrance-hall, another to the left leads to Helmer’s study. Between the doors stands a piano. In the middle of the
left-hand wall is a door, and beyond it a window. Near the window are a round table, armchairs and a small sofa.
In the right-hand wall, at the farther end, another door; and on the same side, nearer the footlights, a stove, two
easy chairs and a rocking-chair; between the stove and the door, a small table. Engravings on the wall; a cabinet
with china and other small objects; a small book-case with well-bound books. The floors are carpeted, and a fire
burns in the stove. It is winter. A bell rings in the hall; shortly afterwards the door is heard to open.
I disse spaltene kan du finne gode forslag til bøker som gir deg god, faglig «etterutdanning»
Hva som bygger gode samfunn
Dette er en av de viktigste og mest
omtalte bøker som er skrevet om den
rikeste del av verden de siste årene.
Ulikhetens pris er et resultat av over
30 års forskning av på forholdene i 23
rike land, Norge inkludert. Det blir i
boka dokumentert på en overbevisende måte at jo større forskjell det
er på fattige og rike i et samfunn, jo
verre er det for alle på en del områder
– de rike inkludert.
Boka er et hyperaktuelt innlegg i
debatten om hva som skaper gode
samfunn og bør leses av alle som
direkte eller indirekte påvirker samfunnsutviklingen. Det gjelder vel de
fleste av oss, folk i lederposisjoner
og ikke minst verdibaserte ledere.
Et av hovedargumentene i boka
er at når land har nådd et visst utviklingsnivå, er ikke lenger økonomisk
vekst det avgjørende, men hvordan
denne veksten er fordelt. Store forskjeller medfører opplevelse av urettferdighet, skaper statushierarkier
og statusjag som bryter ned folks
selvtillit og tilliten mellom menneskene i samfunnet.
En rekke sosiale forhold er sammenliknet med graden av inntektsforskjeller i de 23 land som er med
i undersøkelsen. Resultatet er satt
opp i diagrammer med inntektsforskjellene som x-akse og de sosiale
indikatorene som y-akse. Resultatene
er så overbevisende at selv høyrekreftene i Storbritannia har stilt seg
bak konklusjonene.
Store forskjeller bidrar til å undergrave følelsen av fellesskap og samhold. Dette har en rekke svært uheldige konsekvenser. Tillit er alfa og
omega i alle former for samfunn, fra
kjernefamilien til nasjoner.
«Ulikhetens pris»
Richard Wilkinson og Kate Pickett.
Res Publica
Det var faktisk først rundt 1980
at økningen av gapet mellom de
rikeste og resten av befolkningen
i disse 23 land tok av. Politikken til
Thatcher (fra 1979 -) og Reagan (fra
1981 -) kan tilskrives mye av ansvaret
for dette. I Norge skjøt dette skillet
fart først rundt 1990.
Gjennomgående er det Japan og de
skandinaviske land som kommer best
ut på statistikken. USA, UK, Portugal
ligger i den andre enden. Vi ser av
diagrammet at det i USA er over fire
ganger så mange personer i fengsler
som i Norge. I California går det med
mer penger til fengselsvesenet enn
til utdanning. Dette er et alvorlig sykdomstegn for et samfunn. Straffene i
USA er også mye hardere enn i andre
land. For eksempel sitter det en rekke
personer inne med livstidsdommer
for butikktyverier.
Boken og de statistiske metodene
som forskerne har brukt har blitt
kritisert av høyresiden så vel i Storbritannia, USA og Norge. Forfatterne har
gjennomgående imøtegått denne
kritikken med gode motargumenter.
Nå er jo boken også et angrep på
konsekvensene av globaliseringen og
markedsliberalismen som ble sluppet
løs på begynnelsen av 1980-tallet.
Noe som med stor sannsynlighet er
en av årsakene til finansproblemene
på 1990-tallet og ikke minst finanskrisen i 2008. Det er heller ikke uventet av venstresiden, til dels nokså
ukritisk, trykker boken til sitt bryst.
Det store dilemma er at de fleste
ønsker seg, og arbeider aktivt for,
høyere vekst og større verdiskapning.
Noe som nesten med nødvendighet
fører til at de rike blir enda rikere
med alle de negative følger som er
dokumentert i boka.
Et godt og realiserbart alternativ
til dette er det foreløpig ingen som
har kommet med.
Det er å håpe at boka fører til
større forståelse for at ressursene i
verden må fordeles på en mer rettferdig måte. En erkjennelse av alvoret
i situasjonen er første skritt på veien
til å få gjort noe med det.
Statistikken som presenteres i boka viser klare sammenhenger mellom ulikheter i inntekt og sentrale
sosiale temaer som:
• Offentlig velferd
• Mental helse og
rusmisbruk
• Fysisk helse og
levealder
• Fedme
• Utdanningssystemet
• Tenåringsfødsler
• Vold
• Fengselsstraff
42 FAG
Jeg vet en
deilig gave
Førjulstid og gavetid kan fort bli eksamenstid for
bedriftens etiske standarder.
FOTO: LUKAS STOLTZ BERTINUSSEN
– En julegave til en forretningsforbindelse kan oppfattes som et forsøk
på smøring – selv om den er gitt i
beste mening. Denne problemstillingen har bedriftsledere blitt mer
oppmerksomme på, sier advokat
Anne Helsingeng.
Ved juletider de siste fem årene har
advokatfirmaet Deloitte undersøkt
norske bedrifters forhold til å gi og
motta gaver til forretningsforbindelser.
– Dette begynte vi med i lys av de
nye korrupsjonsbestemmelsene som
kom i 2003. Vi ønsket å få innblikk
i næringslivets holdinger til gaver
over tid. I tillegg ville vi se på hvilke
etiske retningslinjer som finnes – ut
fra filosofien om at selv om noe ikke
er ulovlig, så er det ikke nødvendigvis
lurt, forteller Helsingeng, advokat og
partner i Deloitte.
Basert på undersøkelsene har hun
et sterkt inntrykk av at bedriftsledere
er mer bevisste rundt hvordan gaver
kan oppfattes.
– Jeg tror dette har sammenheng
med diskusjonen om korrupsjon og
smøring som har gått i flere år. Vi ser
at det er mer moderasjon nå enn
tidligere. Færre bedrifter gir gaver, og
det legges mindre penger i gavene
som gis – få gir for dyre gaver.
Skal være lov å gi gaver
I 2009 oppga én av 10 bedriftsledere
at de har mottatt en julegave som
oppleves som et smøringsforsøk.
Helsingeng tror likevel smøring i
næringslivet i liten grad skjer gjennom julegaver. Advokaten tenker det
ville blitt «grå» julehøytider om alle
gaver ble mistenkeliggjort. Fjorårets undersøkelse viser at mistenksomheten ikke er stor – 69 prosent
av 600 ledere opplyser at de har et
uproblematisk forhold til gaver.
– Jeg tror de aller fleste oppfatter
seg som redelige mennesker med
bevisste holdninger til gaver, og at
det samme gjelder folk rundt dem,
kommenterer Helsingeng og tilføyer:
– Jeg er opptatt av at det i dagens
samfunn med streng etikkdebatt,
skal være lov å gi alminnelige oppmerksomheter. Ikke alle julegaver er
ulovlige eller umoralske.
Avhenger av verdi og
sammenheng
– På hvilket tidspunkt bringer man
forretningsforbindelsene i forlegen
het, eller utfordrer etikken og følelsen
av smøring?
– Jeg tror det avhenger av ytelsens
verdi, og i hvilken sammenheng den
gis i. Det er forskjell på å gi sølvbestikk kontra en konfekteske eller en
vinflaske, påpeker advokaten.
– Forholdet mellom gavegiver og
mottaker er også avgjørende. Det
er ikke nødvendigvis så lurt å gi en
gave, selv om denne er av beskjeden
verdi, til en du er i kontraktforhandlinger med.
Dette mener hun er viktig å tenke
på før man eventuelt gir gaver til
forretningsforbindelser:
– Man må vurdere hvorfor man gir
en gave, hva man gir og når. Noen
ganger er det naturlig å gi en oppmerksomhet, andre ganger ikke. Og
generelt er det slik at jo større verdi
gaven har, jo større er sjansen for at
den oppfattes som betenkelig.
Innvirkning på omdømme
For å unngå «gavefella» som mottaker, råder Helsingeng bedrifter til å
lage et etisk regelverk for de ansatte.
– Regelverket skal fortelle hva
virksomheten står for, og ha ret-
ningslinjer for ansatte slik at de vet
hva de har å forholde seg til. Det bør
være i skriftlig form og etterlevbart,
forklarer hun.
I 2010 oppga bare 44 prosent av
næringslivslederne at de har slikt
regelverk. Innen bygg- og anleggsbransjen er andelen lavere med 29
prosent. Noen har en «nei-pakkeholdning», men det gjelder bare seks
prosent. Advokaten mener antallet
bedrifter med tydelige, etiske retningslinjer for gaver burde vært høyere.
– Dette er viktig for bedriftens
omdømme. I regelverket er det for
eksempel greit å ha en beløpsgrense.
Ideelt skal den enkelte ansatte selv
kunne ta riktige avgjørelser rundt det
å motta gaver, men folks vurderinger
er så forskjellige.
«Forventningsklemma»
Et annet gavedilemma er knyttet til
forventninger. I 2009-undersøkelsen oppga 39 prosent av bedriftslederne at de føler seg forpliktet til
å gi julegaver. Når man først har gitt
noen en gave til jul, kan det oppstå
forventninger om at det kommer en
ny oppmerksomhet i neste runde.
Det kan også dannes forventninger
rundt gavens form.
– Blir man fanget i forventninger
hvis man ett år «treffer» med krea-
FAG 43
– Jeg tror de aller
fleste oppfatter
seg som redelige
mennesker med
bevisste hold
ninger til gaver,
og at det samme
gjelder folk rundt
dem.
Anne Helsingeng, advokat og
partner i Deloitte.
FOTO: DELOITTE
Flertallet ansatte
får julegave
Norske arbeidsgivere har tradisjon for å være «jule
nisser». Nær 60 prosent norske ansatte får alltid eller av
tiviteten, eller slår på stortromma
og kjøper noe veldig dyrt og fint?
– Det er ikke den største problemstillingen, tror jeg. Min antakelse er
at personer som mottar julegave ett
år, ikke nødvendigvis forventer å få
noe i det neste. Det øyeblikket en slik
forventning oppstår hos noen, er det
problematisk for eget vedkommende,
mener Helsingeng.
Julehilsen på «veldedig papir»
I de siste årene har det blitt en trend
blant bedrifter å droppe tradisjonelle
julegaver, og istedenfor sende julekort med påskrift om at gavebeløpet
er gitt til en god sak.
– Skyldes det feighet og bekvemmelig
hetsønsker at stadig flere bedrifter nøyer
seg med å sende et julekort med «i år har
vi valgt å gi julegaven til Frelsesarmeen»?
– Jeg tror ikke at dette skyldes
bekvemmelighetsønsker eller feighet, men snarere en mer bevisst
holdning knyttet til å vise samfunnsansvar. Det er også mulig å være
hyggelig uten at det koster mye. Som
nevnt har den offentlige diskusjonen
rundt bedrifters utveksling av gaver
vært ganske omfattende, og påvirket
ledernes holdninger, sier Helsingeng.
Kanskje er dette også julegaven
som ikke kan misforstås.
Hvilke former for gaver opplever du som mest problematisk sett i forhold til bedriftens
etiske regningslinjer?
BASE
600
Julegaver
3%
Gaver i forbindelse med store prosjekter (ved oppstart, avslutning/etc.)
3%
Gaver i forbindelse med deltakelse på arrangementer/events
5%
Individuelle gaver som gis uten noen spesiell anledning
6%
Andre
9%
Jeg opplever ikke gaver som problematisk
Alle former for gaver er problematisk
TOTAL
KILDE: UNDERSØKELSE UTFØRT AV NORSTAT FOR DELOITTE I 2010.
og til en oppmerksomhet til jul.
Det viser en InFact-undersøkelse fra
2010 utført for bemanningsbyrået
Xtra personell. I denne framstår
ledere i næringslivet mer gavmilde enn i det offentlige. Cirka 72
prosent private ansatte oppgir at
de mottar julegave årlig eller noe
mer sporadisk – tilsvarende andel
offentlig ansatte er nær 45 prosent.
Mest raushet er det innen bank/
finans og offentlig forvaltning. I
disse bransjene får henholdsvis
rundt 70 og 40 prosent av arbeidstakerne alltid gave ved juletider. Ser
man på regioner, er nordnorske
ansatte de mest «heldige». Nær
halvparten av dem får gave hver jul,
mens arbeidstakere i Trøndelag er
de som i minst grad opplever det
(36,7 prosent).
Et klart flertall ansatte mener
gavens verdi bør være under
600 kroner. Dette gjelder både
medarbeidere, mellomledere og
toppledere. Kun litt under seks
prosent vil ha kostbare gaver til
over 1000 kroner. Rundt 15 prosent
synes ikke sjefen burde gi julegave
i det hele tatt. I spørsmålet om
personlig julegave kontra donasjon
av gavebeløpet til humanitære
formål, er arbeidstakerne splittet.
43,2 prosent vil ha personlig julegave – 42,7 prosent ser gjerne at
sjefen heller støtter en god sak.
Her er også skilnad mellom det
private og offentlige. Majoriteten
(53,2 prosent) i næringslivet vil
personlig motta en gave – mens
flertallet i det offentlige er positiv
til veldedig julegave.
Total
Ja, alltid
42,6 %
Ja, av og til
16,2 %
69 %
Nei, aldri
35,6 %
5%
Vet ikke
5,6 %
100 %
Mottar du julegave fra din arbeidsgiver?
Total
100,0 %
KILDE: INFACT/XTRA PERSONELL
44
jubileum
En hilsen
fra Halvdan
GJØR DET!
«Takk for at du gjør det. Ikke bare sier det,»
sto det på jubileumskaka – og gjestene som
deltok på NNLs 25 årsjubileum fulgte det kjente
slagordet opp i praksis. Det faglige og sosiale
programmet strakk seg over mer enn 12 timer,
og Nett Nå gir deg et lite tilbakeblikk.
Folkekjære Halvdan Sivertsen leverte et
sedvanlig sterkt show til jubilanten, i tillegg til at alle gjestene fikk en Halvdan-CD
i gave, som blant annet inneholdt «Vårt
eget liv» – skrevet spesielt for anledningen.
– Halvdan tar som NNL utgangspunkt i
hverdager, levd liv, glede, sorg og vemod,
samt store og små relasjoner. Han våger
frimodig å sette lys på og ta oppgjør med
menneskelige tenkemåter og handlinger
han ikke synes om. Det er forfriskende,
nødvendig og
danner nyttig
bakgrunn for
gode refleksjoner omkring
liv og ledelse,
s i e r N N Ldirektør Kåre
Geir Lio.
FOTOS: ODDNY J. JOHNSEN
Tone Espejord (t.v.)
og Kristin Kristensen
i prat før det hele
braker løs…
Verden GÅR
fremover!
Rune Madland (t.h.)
samtaler med David
Kvebæk i en pause
under det faglige
programmet.
Programleder Stein
M. Markussen
og administra
sjonsmedarbeider
Hildegunn Knutsen
Løkås hadde ansvar
for å binde sammen
arrangementet.
– Verden er blitt et bedre sted i løpet
av vår generasjon, slo diplomaten og
professoren Jan Egeland fast i sitt
jubileumsforedrag i NNL.
– Utbredelsen av fattigdom er
redusert og vi har sett en stor reduksjon av antall væpnede konflikter.
Utfordringen vår er at de aller fattigste i verden er blitt enda fattigere
– og at vi står overfor helt nye konflikter som følge av klimaendringene,
sier han.
Egeland har i år tiltrådt hos Human
Right Watch, og mener spørsmål
om internasjonale konflikter i høyeste grad er relevante for ledere i
nordnorske virksomheter.
– Etter min mening har alle ledere
på alle nivåer et ansvar for å være
engasjert i internasjonale konfliktspørsmål. Verden er blitt mindre. Den
angår oss, mener Egeland.
25 år • 1986 – 2011 45
Jubileumsfeiringen er i gang ved Bodø
kulturhus.
Anne Marie Thowsen, Kjell Thowsen,
Helge Mjøen og Steinar Gynnild i
samtale.
Siste kveld med gjengen
med Bjarne Ols
Hallan (i midten) i samtale
Tidligere NNL-direktør Ulf
og Kari Strande.
25-årsjubileet markerte også
avskjedsfest for NNL-veteranen Anne
Marie Thowsen, som nå trer inn i
pensjonistenes rekker. NNL-direktør
Kåre Geir Lio overleverer henne et
forseggjort «reisepass». I bakgrunnen
gode kolleger (f.v.) Hildegunn Knutsen Løkås, Barbro Holand, Marianne
Følvik Antonsen, Kristin Kristensen
og Vebjørn Fagernes.
Nestor Guttorm Fløistad
later til å trives på jubileu
msfest.
en
46
jubileum
Lunsj under jubileumsfesten er også nettverkspleie.
Siri Krogh, Tone Lise Fische og Benn Eidissen
forsyner seg under lunsjen.
Vigdis Bjellånes i ivrig passiar med Grete Bang
Ingebriktsen.
Programleder og markedsansvarlig
i NNL, Kurt Sverre Knudtsen, hadde
rollen som innpisker.
Dagens styreleder i NNL, Mona Kris
tine Rosvold, holdt jubileumstalen.
Humor på godt og vondt
Forfatter, humorist og tidligere journalist Arthur Arntzen har gjort det til
sin livsgjerning å få norske ledere i
både offentlig og privat virksomhet til å ta humor på alvor i arbeids
hverdagen.
– Humoren er en fantastisk drivkraft! Den gir energi og glede, men
fungerer også som overlevelsesmekanisme. Uten gudstrua og humoren
hadde Nord-Norge vært avfolket for
lengst, sier han.
Arntzens foredrag ga rom for mye,
høylydt og langvarig latter, men ga
også rom for ettertanke. Ikke all
form for humor er sunn og positiv,
og humoristen er selv uroet over at
hjerterå humor på andres bekostning – mobbing – er i ferd med å
øke i omfang.
– Ondskap kan også fremstå i
humorens forkledning, påpeker han.
Biskop i Sør-Hålogaland bispe
dømme, Tor Berger Jørgensen, hilste
leverandøren av verdibasert ledelse.
Godmodige spark
Gruppa Chip’n Dale (HP 2002) serverte noen godmodige
spark til sine rivaler i KruttKameratene, men hyllet først og
fremst jubilanten. De som hadde anledning til å delta fra
Chip’n Dale var Johnny Haugen Sørgård, Arne Kjell Nyheim,
Guri Adelsen Iversen, Gunn Sissel Jaklin, Tor Olav Hansen,
Stig A. Hanssen og Odd Emil Ingebrigtsen.
25 år • 1986 – 2011 47
Deltakerne på vei fra festforestilling på Kulturhuset
til festmiddag.
Kveldens toastmastere: Frode Nilsen og Liv B.
Kristoffersen.
Berit Pettersen (fra venstre), Grete Kristoffersen og
Rita Hammer.
Grenseløs
tillit
En skarv fra «gründerne»
Den første styrelederen i NNL,
Vebjørn Fagernes (t.v.) og den første
direktøren, Erik Schilbred, overrakte
jubilanten et symboltungt kunstverk
til jubileet.
– Bildet viser en skarv. Det er blant
våre fugler som flyr aller høyest – og
samtidig blant de fuglene som er i
stand til å gjøre de dypeste dykkene
i havet på jakt etter sjømat. Vi håper
skarven kan tjene som inspirasjon for
NNLs videre virke – i kombinasjonen
mellom overordnet blikk og evne til
å gå i dybden, forklarte de to.
Varm omfavnelse mellom NNLdirektør Kåre Geir Lio (t.h.) og
hans forgjenger Ulf Hallan.
Hallan fikk fra flere hold mye
og velfortjent ros for innsatsen
med å bygge opp NNL – både
organisasjonen og bedrifts
kulturen.
– Jeg ble gitt en grenseløs
tillit da jeg første gang ble ansatt
i NNL. En slik tillit tror jeg ikke
jeg kunne fått i andre organisasjoner enn nettopp her – eller av
andre direktører enn deg, sa Lio.
«Grågåsa» personlig…
Grågåsa spiller en sentral rolle
for NNL, ikke minst i stiftelsens
logo, og dermed var det heller
ikke unaturlig at det var søsknene
Bremnes, Ola, Kari og Lars, som
serverte jubileumskonserten. Og
ja, «Grågåsa» ble presentert – som
ekstranummer – med tekst av deres
far Ole H. Bremnes, melodi av Ola
og med Kari som solist.
48 NETTVERK
49
Cecilie jobber til daglig
på kantina i Sparebank 1
Nord-Norge. Her står hun
og gjennomfører møter
med mulige bankkunder
Cecilie Arntsen (38) innrømmer det gjerne; at hun akkurat
nå befinner seg langt utenfor sin egen komfortsone.
– Dette er selvfølgelig fullstendig
annerledes enn hva jeg er vant til i
arbeidshverdagen min. Det er mye
nytt å ta inn over seg, og mye nytt
å lære. Så etter en lang dag skal jeg
innrømme at jeg akkurat nå begynner
å bli ganske sliten, innrømmer hun.
Men blid er hun likevel.
Når Sparebank 1 Nord-Norge gjennomfører sitt ambassadør-program,
SKAL alle ansatte være med. Cecilie er
blant dem som selv også gjerne VILLE.
Nesten før hun visste hva programmet innebar.
– Jeg meldte meg på tidlig, og
egentlig skulle jeg delta på en sam-
ling i august. Da det ikke ble noe av,
trodde jeg sjansen var spolert for min
egen del. Derfor ble jeg veldig glad
for at det åpnet seg en ny mulighet
nå i oktober, sier hun.
Virkelige kundemøter
Dette er bakgrunnen for at Cecilie
står på stand på kjøpesenteret Jekta
i Tromsø. Dette er grunnen til at hun
er ikledd en iøynefallende blå jakke
med en tydelig logo på – slik at ingen
trenger å være i tvil om at hun er en
representant for Sparebank 1 NordNorge. Derfor oppsøker hun så mange
forbipasserende hun rekker over.
Hva hun snakker om?
Hun får kartlagt hva folk flest
mener om Sparebank 1 NordNorge, hvilket forhold de har til sin
egen bank, hva som betyr mest for
dem i et bankforhold. Etter noen
timer med slike samtaler har hun et
utmerket inntrykk av hvilken posisjon arbeidsplassen hennes har ute
blant befolkningen, kanskje har hun
også direkte eller indirekte solgt inn
et nytt kundeforhold. Men først og
fremst har hun fått praktisk
trening i hva det vil si å
være en ambassadør
for egen arbeidsplass.
50 NETTVERK
– Tidligere på denne
samlingen har vi gjennomført mange øvelser.
Men alt blir sterkere og mer
reelt når vi tar øvelsene med
oss ut for å treffe folk, sier hun.
– Hva erfarer du?
– Jeg synes jo for det første at folk
flest er veldig hyggelige, det er det
viktigste. Og så er det klart at folk
mener mye om Sparebank 1 NordNorge…
– Kjeft å få, med andre ord?
– Som sagt er de aller fleste hyggelige og positive, men litt kritikk
er jo ikke til å unngå. Folk har sterke
meninger om en bank som spiller
en aktiv og viktig rolle i samfunnet.
Sparebanken1 Nord-Norge betyr noe
for langt flere enn dem som faktisk
er kunder hos oss. Jeg var egentlig
ganske godt forberedt på å få kritiske
innvendinger, for sånt har jeg opplevd på fritiden i mange år, sier hun.
– Hvordan svarer du når du hører
folk er kritisk til arbeidsplassen din?
– Kanskje er dette den mest konkrete endringen for min del etter
å ha gjennomført programmet og
blitt bevisst rollen som ambassadør for Sparebank 1 Nord-Norge:
Tidligere ville jeg «lukket ørene» om
jeg hørte noen ytret seg kritisk eller
negativt om banken. Hvis jeg ble
direkte konfrontert med kritikk, ville
jeg vel svart at dét ikke var noe jeg
hadde med å gjøre, men at de heller
måtte ta det opp med de som var
direkte ansvarlig. Nå kommer jeg til
å lytte mer aktivt når jeg hører noen
diskuterer banken. Jeg kommer til
å svare på det jeg kan noe om, og
så håper jeg at jeg kan ta med meg
det som måtte være konstruktive
innspill til de jeg vet har mulighet
til å følge problemstillingen opp i
praksis, forklarer hun.
Skal bli fremoverlent
Det er denne holdningen som er
selve målet med å gjennomføre
et så omfattende ambassadørprogram, som det Sparebank 1 NordNorge i løpet av dette året arrangerer
sammen med Nordnorsk Lederutvikling. Det hjelper ikke at en organisasjon har all verdens gode intensjoner og verdigrunnlag, dersom ikke
medarbeiderne i organisasjonen
gjøres i stand til å etterleve idealene.
– Ikke alle de bankansatte har møtt
på disse samlingene like positivt innstilt
som Cecilie?
– Nei, selvsagt er det mange som
i utgangspunktet har en kritisk eller
reservert holdning, erkjenner pro-
FAKTA
n SNN Ambassadør er et
bedriftsinternt program
utviklet av Nordnorsk Lederutvikling.
n I løpet av et år skal samtlige
750 ansatte i Sparebanken1
Nord-Norge delta på hver sin
samling á to dager. 30 ansatte
deltar på hver samling.
n Programmet skal gjøre hver
enkelt medarbeider tryggere
på seg selv og mer bevisste
på konsernets verdier, og
målet er at banken skal fremstå enda mer kundevennlig.
gramleder Kurt Sverre Knudtsen,
som har forberedt programmet og
har deltatt på alle samlingene.
– Men når jeg sier kritisk, så skal
ikke dette ordet forveksles med
begrepet «negativ». I en så stor
organisasjon som Sparebank 1 NordNorge, er det selvsagt mange som
har deltatt på mange ulike kurs og
samlinger, og som har opplevd at
ikke alt de har deltatt på har vært
like vellykket eller gitt like stor nytte.
Nettopp derfor har det vært fantastisk å få oppleve responsen fra dette
ambassadørprogrammet, sier han.
Når 500 av 750 ansatte i bankkonsernet har deltatt på to dagers samling
hver, er det nærliggende å allerede
konkludere med at satsningen har
vært vellykket. Responsen så langt
har vært overveldende, og nytteverdien har føltes svært stor blant dem
som har deltatt – også de som startet
programmene med en smule skepsis.
Ansatte i organisasjonen har møtt
hverandre på tvers av profesjoner, hierarktiske plasseringer, avdelinger og
geografiske skiller – og har sammen
gått ut i møter med kunder. Noen har
møtt kunder på stands, som Cecilie,
mens andre har dratt på kundemøter
på kundens egen «hjemmebane».
– Jeg håper at et varig resultat av
dette programmet blir at de ansatte
tør å bli bedre i stand til å ta initiativ,
at de tør å være mer oppsøkende i
sin arbeidshverdag og at de sammen
skaper en atmosfære der kunden
føler seg velkommen når de kommer
på besøk, sier han.
Ønsker ikke jobb-bytte
For Cecilie Arntsen har programmet
absolutt svart til forventningene.
– Jeg har jobbet i Rødbanken i
fire år, men det er veldig lærerikt å
få møte kolleger på en helt ny måte
enn tidligere. Noe av hensikten med
Når Helen Slettli Blix og de øvrige deltakerne på ambassadørprogrammet går ut og møter bankkunder, der opplevelsen at de absolutt fleste er hyggelige og
positive.
NETTVERK 51
DELET
DIKT
GURI KIRKHAUG
er kvalitets- og miljøleder i
Secora AS, Svolvær. Hun tok
LIF våren 2011. Her er diktet
Kirkhaug har valgt å dele
med NNL-nettverket:
dette programmet er at vi skal bli mer
kjent med oss selv, men selvsagt er
det viktig å også få mulighet til å bli
kjent med andre i bedriften – og oppleve at dette er flinke og positive folk.
– Har det vært en overraskelse?
– Nei, det har ikke vært noen overraskelse at det jobber flinke folk her.
Men utfordringen med å omtale oss
alle som «vi» er en vanskelig bevisstgjøringsprosess. Når man i hverdagen
snakker om «vi her hos oss» og «de
andre på kundesenteret,» så det ikke
nødvendigvis snakk om noen ukultur,
men vaner som krever en innsats for
å endre, mener hun.
Erfaringen med å jobbe med noe
helt annet enn hun til vanlig befatter seg med, har vært spennende
og inspirerende. Men det betyr ikke
automatisk at hun kunne tenke seg
å jobbe med noe annet enn hun
gjør i dag.
– Jeg synes Sparebank 1 NordNorge er en fantastisk arbeidsplass,
men jeg kunne ikke tenke meg å
jobbe direkte med banktjenester.
Jeg stortrives i jobben på kantina i
Rødbanken, og vil gjerne fortsette
med det. Men også i denne jobben
er det viktig å være en god og aktiv
ambassadør for banken, mener hun.
Tilbakemeldingene
fra kundene noteres,
registreres og kommer
til aktiv nytte. Slik blir
det også «business» av
programmet.
Cecilie Arntsen i direkte dialog med mulige bankkunder. En mer reell øvelse er
vanskelig å finne.
FOTO: SECORA
Programleder Kurt Sverre Knudtsen veileder SNN-ambassadørene.
DU SKA ITTE TRØ I GRASET
AV EINAR SKJÆRAASEN (1954)
Du ska itte trø i graset.
Spede spira lyt få stå.
Mållaust liv har og e mening
du lyt sjå og tenkje på.
På Guds jord og i hass hage
er du sjøl et lite strå.
Du skal ikke røre reiret,
reiret er e lita seng.
Over tynne bån brer erla
ut sin vâre varme veng.
Pipet i den minste strupe
skal bli kvitring over eng.
Du skal itte sette snuru
når du sir et hara-spor.
Du skal sjå deg for og akte
alt som flyg og spring og gror.
Du er sjøl en liten vek en,
du treng sjøl en storebror.
Slik begrunner Kirkhaugs sitt valg av dikt:
– «Du ska itte trø i graset» er det diktet som står sterkest i
mitt minne. For meg sier det på en utrolig fin måte hvordan
en skal ta vare på og respektere alt liv – både det lille og det
store, og både planter, dyr og mennesker. Diktet gir meg
også pause og refleksjon i hverdagens stress og jag. Jeg
leste det første gang på 70-tallet i en norsk skolebok. Men
det var i sjuende eller åttende klasse, med en vikarlærer
i norsk, at diktet ble presentert slik det fortjener og som
gjorde inntrykk på meg.
52 NETTVERK
INGEN
«SLAPPFISK-BEDRIF
Ole Johan Eilertsen kombinerer høye ambisjoner med friske ideer og
lidenskap for oljemaleriet. Det har gitt suksess for bedriften han leder.
NETTVERK 53
FT»
I år har Slakteriet AS investert 40 millioner kroner i helautomatisering av
slaktelinjen, og søkt medlemskap i FN
Global Compact – for å nevne noe.
– Det har gått ganske godt det
her, sier Ole Johan Eilertsen på nordnorsk vis.
For seks år siden tok han og 14
medarbeidere ved et lakseslakteri i
Florø virksomheten i egne hender.
– Vi kjøpte slakteriet fra Fjord Seafood, senere Marin Harvest, og etablerte Slakteriet AS. Siden oppstarten
har det ballet på seg. Ved årsskiftet 2006/2007
kjøpte vi et
nytt slakteri fra
Marin Harvest,
med fortsatt
bare oss ansatte på eiersiden,
forteller EilertOle Johan
sen, som er
Eilertsen, daglig
daglig leder i
leder i Slakteriet
selskapet.
AS i Florø.
– I utgangsFOTO: DAG FRØYEN.
punktet ønsket
vi å bevise at
«dette får vi til!» – på tross av at
ingen av oss hadde erfaring med
å eie en bedrift. Jeg var riktignok
leder ved lakseslakteriet vi kjøpte
først, men overgangen til også å være
eier var stor.
Topp moderne
FAKTA
Slakteriet AS
nSlakteriet AS er et moderne
slakteri for oppdrettsfisk, og
samarbeider med oppdrettere og eksportører av laks og
ørret langs Vestlandskysten
nSelskapet ble etablert i 2005,
og har avdelinger i Florø og
Brekke, med henholdsvis
anlegg i Flora (hovedanlegg)
og Gulen
nSamlet har virksomheten 115
ansatte
nÅrlig slaktevolum er 35.000
tonn
nDet tar mindre enn to timer
fra fisken blir pumpet inn i
slakteriet, til den ligger ferdig
iset – klar til utskipning
nSlakteriet eksporterer også i
egen regi til Russland
I sine få leveår har selskapet hatt en
stor utvikling. Arbeidsstokken teller
i dag 115 personer, og slakteanleggene har blitt kraftig oppgradert.
– Vi har stort fokus på å gjøre
hverdagen lettere for de ansatte,
og ligge i fremste rekke rent teknologisk. I våres investerte vi 40 millioner
kroner i ombygging av slaktelinjen
og prosessen. Mest mulig har blitt
automatisert – vi har fjerna tunge
løft og ensformige oppgaver, sier
han og tilføyer:
– Ingen tilsvarende bedrift som er
kommet lengre enn oss teknologisk
sett. Ingen over, ingen ved siden –
slik Freia omtaler sin melkesjokolade.
Flere bein å stå på
Også i høst har virksomheten tatt
nye grep.
– I september splittet vi opp selskapet, og laget en finere selskapsstruktur. Vi stiftet et holdingselskap,
et eiendomsselskap og to produksjonsenheter, forteller Eilertsen.
Slakteriet har attpåtil gått inn som
største eier i Bergen-selskapet Front
Marine, eksportør av sjømat. Aksje-
posten er på 40 prosent.
– Vi ser på det som et skritt videre i
den kursen vi tenker oss. Virksomheten må være mer komplett – ha flere
inntektskilder enn slaktingen av fisk.
Jakter på Jaguarer
Ambisjonen er å vokse videre, men for
å komme dit hen må profitten opp.
– Stort sett alt vi tjener går inn
i driften igjen. Å si hvilken retning
ting vil ta er vanskelig, men firmaet
kommer ikke til å se ut slik det gjør i
dag til evig tid. Det er fryktelig spennende og gøy å drive egen bedrift!
erklærer Eilertsen.
– Ved oppstarten sa jeg til gruppen
ansatte som gikk inn som aksjonærer:
Før eller siden vil det stå 14 Jaguarer
på utsiden av slakteriet. «Jeg tror vi
heller snakker om 14 rustne sykler»,
responderte ei dame. Dessverre er
ikke Jaguarene der ennå, men de
kommer nok en dag, mener han.
Brev til Ban Ki-moon
I sin virksomhet vektlegger også
Slakteriet samfunnsansvar.
– Dette er noe vi er svært bevisst.
Nylig sendte vi brev til FNs generalsekretær Ban Ki-moon, hvor vi ber han
ta oss opp som aktivt medlem i FN
Global Compact, forteller Eilertsen.
Global Compact er et nettverk
av bedrifter som jobber med samfunnsansvar basert på ti prinsipper
om menneskerettigheter, arbeidslivsstandarder, miljø og antikorrupsjon.
Malingen gir meg
enorm glede, og er
for meg en måte å
samle energi på
– Et slikt medlemskap innebærer
produksjon av en stor rapport kalt
GRI-rapport. Det finnes ulike grader
av denne, og vi har valgt den høyeste.
Bedriftsleder og kunstner
I likhet med Slakteriet har Eilertsen
flere jern i ilden. Selskapet kombinerer samfunnsansvar med forretningsmessig drift – han kombinerer
ledelse og kunst.
– Jeg har et altfor stort atelier i
Florø sentrum hvor jeg lager oljemalerier. Stort sett er jeg innom der
ukentlig. Malingen gir meg enorm
glede, og er for meg en måte å samle
energi på, forklarer Eilertsen.
Han har hatt mange utstillinger, og
maleriene – av dyster art – går som
varmt hvetebrød. Etter sigende lever
det ei mørk historie i hvert ansikt
han har malt.
– Påvirker kunstvirksomheten deg
som leder – gjør det ene noe med det
andre?
– Det kan godt hende. Jeg tror
kunsten gir meg større perspektiv,
og en sterk kreativ side. En ulempe
er at jeg er lite flink til å rydde opp
etter meg – det må ofte andre gjøre.
Stort utbytte av
NNL-nettverk
Leder har Eilertsen vært i 35 år. I 2006
gikk han på Hovedprogrammet –
noe som ga han nye impulser og
innspill knyttet til oppbyggingen
av Slakteriet.
– Jeg kjente til Nordnorsk Lederutvikling gjennom deres engasjement
i Fjord Seafood, og meldte meg på
HP med én gang vi stiftet bedriften,
sier Eilertsen og fortsetter:
– NNL har bygd et fantastisk sosialt
nettverk – dette har jeg spilt mye på.
Kontakten med mine gruppekamerater er særlig sterk. Det var under
HP at slakteri nummer to ble kjøpt,
og de i gruppa var viktige sparringspartnere for meg i den sammenheng.
– Å tenke på NNL og tida med HP
gir meg en god følelse. Trolig vil jeg
på et eller annet tidspunkt sende
noen av mine ledere på HP.
54 NETTVERK
SMIGRES AV
OPPSIGELSER
Hver gang en av medarbeiderne til Hans A. Nilsen får
tilbud om å forlate iTet til fordel for en konkurrent, tar den
administrerende direktøren det som en kompliment.
TEKST: ODDNY J. JOHNSEN
FOTO: RUNE STOLTZ BERTINUSSEN
− Forutsatt selvsagt at de tar et steg
opp karrieremessig. Da har jeg og vi
gjort jobben vår og utviklet en medarbeider til å bli enda mer attraktiv. Vi
fokuserer mye på å utvikle våre medarbeidere, forklarer Hans A. Nilsen.
Det forklarer kanskje hvorfor gjennomsnittsansienniteten i iTet er like
mange år som firmaet selv. Firmaet
ble etablert i år 2000, som en fusjon
av ledende IT-selskap i nord og har
røtter tilbake til 60-tallet. «Et sted å
vokse» er firmaets visjon, og sammenfatter Nilsens i aller høyeste
grad verdibaserte ledergjerning. I
motsetning til de fleste IT-selskaper
har iTet særdeles liten gjennomtrekk.
Folk velger gjerne å bli, tross nye
jobbtilbud.
Frihet under ansvar
− Våre medarbeidere har stor frihet.
Meget stor frihet. Men i det ligger
også et ansvar for å levere. Det krever
sitt å takle det, men du utvikler deg
ikke uten å stadig sette deg og innfri
nye mål, oppsummerer Nilsen.
Han er en sjef som er høyt verdsatt
blant sine medarbeidere. Hans A.
Nilsen er av den typen som gjennom taler uten manus tenner bål i
forsamlinger. Han er godmodig og
raus, men hans skarphet og nese for
gode forretninger nyter stor respekt
både internt og eksternt.
Denne nesen sørget i år for iTet
kom på nordnorske hender igjen.
Kort fortalt solgte Kunnskap Invest as,
eierselskapet som består av ansatte
i iTet, først seg ut til Umoe IKT for
å ekspandere sørover. Men tiden i
sørnorsk eie ble ikke som forventet.
Til slutt valgte Jens Ulltveit Moe å
selge Umoe IKT til en konkurrent
like før jul i fjor. Riktignok uten iTet
i porteføljen.
Kunnskap Invest bestemte seg
da for å kjøpe iTet tilbake fra Umoegruppen, og selskapet kom tilbake
på nordnorske hender 1. april i år. Nå
har iTet laget en ambisiøs vekstplan.
Åpner i Oslo
− Vi åpner et kontor i Oslo 25. november, og har foreløpig ansatt syv personer der, forteller Nilsen. I løpet av
neste år er det meningen å opprette
kontorer også i Trondheim og Bergen.
Går alt etter planen jobber det om
fem år 250 nye medarbeidere i iTet
på kontorer over hele landet.
Hans A. Nilsen tror markedet i sør
vil trives med et nordnorsk firma med
en personlighet som legger vekt på
Direktør Hans A. Nilsen tar det som en kompliment
direktør Bjørn Petter Jenssen, som i likhet med Nils
trivsel og på å bistå kunden til å gjøre
det enda bedre for seg selv. EKT > 0
er Nilsens mantra.
− Vi skal selge IKT ved bruk av EKT.
Det vil si at kunden gjennom å
kjøpe tjenester fra iTet skal oppnå
EKT: effektivisering, kostnadskutt
og tidsbesparelser. Nilsen og iTet har
Under lansering
av ny logo og
navneskifte etter
vårens tilbake
komst på nord
norske hender,
prenter Hans A.
Nilsen inn enda et
kundeløfte: for
melen EKT >0, for
kunder, ansatte
og samarbeids
partnere.
NETTVERK 55
NYTTIG
PÅ
NETT
når en av hans ansatte blir forsøkt rekruttert til en annen arbeidsplass. I forgrunnen region
en også har tatt Hovedprogrammet.
utviklet denne kundeløfteformelen.
− Vi har som mål at alle våre kunder skal få minimum 17 prosent EKT
i våre leveranser.
Selv har iTet oppnådd både E, K og
T og velger nå å investere litt i seg
selv gjennom å bygge nye lokaler i
Bodø og i Tromsø. Akkurat nå har
selskapet i underkant av 130 ansatte
fordelt på Bodø, Mo i Rana, Harstad
og Tromsø.
skje blitt enda mer samkjørte etter
å ha fulgt NNLs programmer, og de
ansatte er også svært bevisste på sin
rolle. Både overfor kunder og som
kollega. Fokuset i organisasjonen
vår ligger på kundeløftene våre, og
på gjennom ord og handlinger å gi
hverandre en god arbeidsdag. Vi er
opptatt av at både vi og kunden skal
ha det bra og lykkes ved hjelp av
hverandre, fastslår iTet-direktøren.
Lederutvikling
Selskapet fremstår som uredd og
er ikke redd for å gi ut kundeløfter
de enkelt kan måles på. De er nå
ISO-sertifisert både på kvalitet og
på miljø, og svært bevisste på å
leve opp til navnet sitt. iTet: Bare
der har de avgitt første kundeløfte.
De ansatte må være selvgående i å
fornye kompetansen sin gjennom
nye sertifiseringer. På få områder går
utviklingen så fort som i IT-bransjen,
og kravet til å beholde posisjonen i
markedet er faktisk at du holder deg
ledende på kompetanse.
iTet har hele tiden hatt fokus på
lederutvikling, og har siden etableringen hatt seks ansatte på Hovedprogrammet og 16 på Ledelse i Front.
− Verdiene våre skal vises gjennom
det vi gjør, ikke det vi sier. Der er
vi lederne og mellomlederne kan-
FAKTA
iTet
nEtablert i år 2000 som en
fusjon mellom fem nordnorske IT-selskaper. Har røtter
tilbake til 1960-tallet.
nHeleid av Kunnskap Invest
AS, et selskap som består av
ansatte i iTet.
nHar i underkant av 130
ansatte.
nOmsatte i 2010 for 221,4
millioner kroner.
nKontorer i Bodø, Tromsø, Oslo,
Harstad og Mo i Rana.
nHar hatt seks toppledere på
Hovedprogrammet.
nHar hatt 16 mellomledere på
Ledelse i Front.
Rasmus Lauridsen er
drifts- og support
sjef i Dualog AS,
Tromsø. Han går på
Hovedprogrammet i
2011.
MINE BESTE SIDER:
http://www.google.com / Kan meget mer enn å bare søke
opp websider
http://cnn.com / Nyheter fra verdenen
http://www.bloomberg.com / Finansnyheter
http://www.computerworld.com / IT-nyheter
FIRE FAVORITTER:
http://www.linkedin.com / Sosialt verktøy for kontakt med
forretningsforbindelser
http://www.glance.net / Praktisk verktøy for telefon/webmøter
http://evernote.com / Online notisblokk/huskeliste
http://www.nhbs.com / Nettbutikk som selger bøker om
naturvitenskap
LURE LINKER:
http://goo.gl / URL-forkorter
http://www.sooeet.com / Konvertering av enheter
http://maps.google.com / Karttjeneste
http://www.seatguru.com / Praktiske opplysninger om
f lyselskap og flytyper for de som reiser mye
56 NETTVERK
SNUR ØKONOMIEN OG UT
Gloppen kommune utnytter en krevende
økonomisk situasjon til å stimulere til kreativ
utvikling.
I flere år har Nordfjordkommunen i
Sogn og Fjordane slitt med økonomien. Den negative trenden er i ferd
med å snus, men fortsatt gjenstår
tøffe tak.
– Tidlig på 2000-tallet var alt av
fond til å dekke utgifter brukt opp.
Da jeg kom inn som rådmann i 2008,
måtte det gjennomføres nye kutt
for å tilpasse driften til de økonomiske rammene, sier Marit Elisabeth
Larssen.
– For eksempel ble de fire minste
skolene i kommunen nedlagt, og i
2009 ble det lagt en ny skolestruktur.
Også helse- og omsorgssektoren
har hatt stor omlegging av sin drift.
Kuttene vakte enormt stor debatt,
og sårene etter disse har vel ennå
ikke grodd.
Marit Elisabeth
Larssen,
rådmann
i Gloppen
kommune.
«Utnytter» situasjonen
Med en etter hvert god budsjettdisiplin, har Gloppen klart å bygge opp
noen fond. Å få kontroll på økonomien har hovedprioritet, men kommunen legger også vekt på utvikling
for framtida.
– For oss er det viktig at ikke nytenking i og utvikling av kommunen
stagnerer. Vi prøver å bruke situasjonen med krevende økonomi til å
stimulere til kreativ utvikling. Vi kan
ikke bare ha fokus på det som gjør
oss deprimerte, men også konsentrere oss om positive ting som ligger
framfor oss, understreker Larssen.
Stor på kultur
Nylig kunne Gloppen, med sine vel
5700 innbyggere, glede seg over å
ha blitt kåret til årets kulturkommuNETTVERKSMAGASIN FRA NNL
ne i Norsk kulturindeks, utarbeidet
av Telemarksforskning. I indeksen
scorer kommunen blant annet høyt
på at den har mange fast bosatte
kunstnere, stor andel sysselsatte i
kulturnæringa og at den er god på
frivillighet.
– Her er et sterkt fokus på bygdeutvikling, bosetting og aktivitet,
og for oss er det viktig å være synlig
på kulturfronten. Kommunen preges
av god dugnadsånd og et allsidig
kulturtilbud, sier rådmannen.
– Gloppen har også allsidighet og
bredde innenfor andre næringer,
samtidig som den er nordvestlandets
største landbrukskommune.
Utvikler lederfellesskap
Flere prosesser er igangsatt for å styrke Gloppen kommune. Økonomien
skal som nevnt trygges, samtidig som
organisasjonen skal moderniseres.
Blant annet skal en ny arbeidsgiverstrategi innføres. Kommunen, den
største arbeidsgiveren i Gloppen,
skal utvikle en overordnet arbeidsgiverpolitikk/visjon. I det samlede
arbeidet er lederne i administrasjonen sentrale, og Gloppen har valgt
å satse på lederutvikling.
– Særlig i krevende prosesser er
det viktig at lederne har felles verdier
og filosofi. Kommunen har manglet
dette. Derfor ble det med støtte fra
Kommunenes Sentralforbund utarbeidet et utkast til et lederutviklingsprogram. Oppdraget med å ha regien
for gjennomføringen, ble utlyst i en
anbudskonkurranse. I denne vektla vi
metode og tro på produktet, og valget falt på Nordnorsk Lederutvikling.
Ser resultater
Programmet er for 35 ledere med
personal- og økonomiansvar, og
oppstart var i desember 2010.
– Blant målsettingene er å skape
en felles grunnmur og kultur for
lederskap, og skape trygghet rundt
det å være leder. Det er viktig at folk
kjenner seg vel i lederrollen med alle
dens fasetter, mener Larssen.
Midtveis i programløpet ser hun
konkrete, positive effekter.
Gloppen kommune tar grep om en trøblete økonomi, og jobber for et bedre lederfellesska
Marit Elisabeth Larssen.
– Jeg registrerer at vi i større grad
har fått felles språk og forståelse. Og
flere og flere lederne har av eget
tiltak tatt i bruk NNLs metoder i
ledergruppeteamet og i sine personalgrupper.
– Et eksempel er MAP teamledermodellen. Ledere kommer til meg og
sier at vi kan bruke den når vi jobber
fram krevende prosjekter. Da tenker
jeg «yes» – jeg ønsker at lederne skal
være med på drive fram utviklingen,
og synes det er kjekt at det skjer!
Styrket bevissthet
Underveis i programmet har det
også blitt gjort en justering knyttet
til ansvarsfordeling, forteller råd-
NETTVERK 57
TVIKLER ORGANISASJONEN
FAKTA
Gloppen kommune
nGloppen kommune ligger i
Nordfjord, Sogn og Fjordane
nInnbyggertallet er 5705 (per
1.1.2011)
nKommunen har et areal på 1022
km²
nAdministrasjonssenteret er
lokalisert i Sandane
KILDE: SNL OG SSB
FOTO: GLOPPEN KOMMUNE
FOTO: RUNE MADLAND
ap i administrasjonen gjennom et lederprogram (bilder fra samlinger). – Særlig i krevende prosesser er det viktig at lederne har felles verdier og filosofi, mener rådmann
mannen.
– Jeg leder en organisasjon som
har små ressurser på stabsiden, og
har måttet gi lederne mer direkte
ansvar for ulike oppgaver, som for
eksempel tilsettingsprosesser. På
dette punktet har vi mer fokus på
bruk av metoder og prosedyrer, og
det har blitt etablert en lederutvi-
klingsgruppe. Jeg opplever at programmet har styrket bevisstheten
rundt hvordan vi jobber, sier Larssen.
Nå ser rådmannen fram til fortsettelsen.
– Så langt er folk godt fornøyde, og
vi har store forventninger til resten
av programmet.
– Vi prøver å bruke situasjonen med
krevende økonomi til å stimulere til
kreativ utvikling
Marit Elisabeth Larssen,
58 NETTVERK
OPPTUR FOR «OPPTUR»
Her følger Per Kristian Nordøy spent med på kameratredning i kajakk: Egil Sørheim (t.v.) blir hjulpet av Reidar Heggdal.
Det kan ved første øyekast se skummelt
ut, når «Opptur» avvikler VÅT-samling.
Men som lederprogram er «Opptur» i
ferd med å befeste seg som en suksess.
– Jeg var i grunnen ikke spesielt god
til å padle, og jeg kan vel ikke si at
jeg er blitt det heller, flirer Per Kristian Nordøy, som er en av deltakerne
på det aller første «Opptur»-programmet. Bosatt i Sandnessjøen og
oppvokst på Dønna burde han være
selvskreven kjentmann når samlingen
i august ble lagt til Helgelandskysten,
men som han selv sier:
– Jeg tror ikke det hjalp så veldig
mye å være kjent i området. Verden
ser veldig annerledes ut når du sitter
i en kajakk. De fleste perspektivene
blir annerledes da.
Og dette var noe av selve moti-
vasjonen for
at han ønsket
å være med
på «Opptur»;
muligheten til
å sikre seg nye
perspektiver –
og nye impulser.
Per Kristian
Nordøy.
Må ut av kontoret!
Til daglig driver han ledelse gjennom
å være salgsansvarlig i Biomar, en
bedrift av betydelig størrelse. Dagene
er travle, og selv om han tidligere har
vært deltaker på Hovedprogrammet
(1994), erkjente han at tiden til refleksjon over lederrollen ble for liten.
– Det å få satt av tid og det å prioritere å utvikle seg selv som leder, er
jo noe man ofte snakker fint om, men
som man likevel ikke er flink nok til å
prioritere tid til. På slutten av dagen,
eller i slutten av uka eller i slutten av
året, oppsummerer du for deg selv at
det å skaffe seg nye impulser og nye
ideer i lederrollen ble prioritert ned
til fordel for hverdagens utordringer,
forklarer han om begrunnelsen for
hvorfor han tok sats – og meldte seg
på «Opptur».
Programinnholdet virket spennende – og at mye av tiden tilbringes
ute i naturen, på en uvanlig arena,
bidro også positivt.
– Det er kjempeviktig å komme
seg ut av kontoret! Da blir utbyttet
av å dele erfaringer med andre ledere
enda bedre. Jeg kan gjerne ta imot
besøk på kontoret mitt av en annen
NY I NORDNORSK LEDERUTVIKLING
Anne Kathrine
Sølberg (bildet) er ny som
ansatt i Nordnorsk Lederutvikling. Hun har
ansvar for kommunikasjon, markedsutvikling og
salg – både opp mot NNLs nettverk,
kunder og nye markeder. Hun har 15
års erfaring som seniorrådgiver og
salgscoach i finansnæringen, med
hovedfokus på finansiell rådgivning,
markedskampanjer og prestasjonsutvikling. Hun har også jobbet med
rekruttering og lederutvikling i kon-
sulentbransjen. Anne Kathrine har
økonomisk, administrativ utdanning
med fordypning innen ledelse, organisasjonsutviking, planlegging og
coaching. Hun er sertifisert bruker
av arbeidspsykologiske kartleggings
verktøy.
leder, men utbyttet av samtalene ville
ikke bli i nærheten av like fruktbare,
er han overbevist om.
Nytt Opptur i 2012
Ved siden av faglig utbytte, har han
merket en annen effekt av samlingene så langt, som han setter stor
pris på.
– Jeg har ikke vært flink nok til å
bruke naturen, men jeg er blitt mye
flinkere nå. Jeg har kommet i bedre
form, og jeg har merket at dette er
viktig. Jeg har fått mer energi, og
dermed er jeg blitt bedre i stand til
å gjøre en god jobb, sier han.
Nordnorsk Lederutvikling har
opplevd stor respons på konseptet.
Opptur 1, som Nordøy går på, nærmer seg nå slutten. Opptur 2, som
har avholdt to samlinger, ble i sin
helhet fulltegnet av Lerøy Aurora. Nå
planlegges Opptur 3, som skal ha sin
første samling i juni 2012.
UTSKIFTNINGER
I STYRET
Brynjolv Anke og Gunn Sissel Jaklin
er nye styremedlemmer i Stiftelsen
Nordnorsk Lederutvikling. De to
erstatter Stig Fossum og Eirik Fiva,
som har nedlagt en stor innsats i
styrearbeidet gjennom flere styreperioder.
NETTVERK 59
kurs
kurs
kurs
konferanse
konferanse
konferanse
kaikanten
kaikanten
kaikanten
Bodø
Bodø
Bodø
Velkommen
til til
Velkommen
til
Velkommen
og
og og
på på
på
– midt
i i
– midt
– midt i
ThonThon
HotelHotel
Nordlys
er Bodøs
nyestenyeste
hotellhotell
med med
Nordlys
er Bodøs
sentral
beliggenhet
og
fantastisk
utsikt
over
Bodø
og Bodøs
fantastisk
utsikt hotell
over Bodø
Thonsentral
Hotelbeliggenhet
Nordlys er
nyeste
med
havn.havn.
sentral beliggenhet og fantastisk utsikt over Bodø
Ihavn.
Bodøs
mest mest
moderne
konferanselokaler
tilbyr tilbyr
I Bodøs
moderne
konferanselokaler
vi kurs
og
konferansefasiliteter
for
opptil
390
vi kurs og konferansefasiliteter for opptil 390
I Bodøs
mest moderne konferanselokaler tilbyr
deltakere.
deltakere.
vi kurs og konferansefasiliteter for opptil 390
deltakere.
Velkommen
til oss!
Velkommen
til oss!
Velkommen til oss!
Thon Hotel Nordlys
Thon Hotel Nordlys
Moloveien 14, 8003 Bodø
Moloveien 14, 8003 Bodø
Telefon 75 53 19 00
Telefon 75 53 19 00
www.thonhotels.no
www.thonhotels.no
Thon
Hotel Nordlys
nordlys@thonhotels.no
Moloveien
14, 8003 Bodø
Telefon 75 53 19 00
www.thonhotels.no
Hvordan blir fremtiden?
Hva om vi alle tar ansvar for det vi kan endre nå?
Vi som arbeider i iTet tar ansvar for miljøet rundt oss.
Vi er en CO2 nøytral og ISO miljøsertifisert bedrift.
Vi som arbeider i iTet tar ansvar for menneskene rundt oss.
Vi er et sted å vokse, for våre kunder og for våre ansatte.
© 2011 www.vdesign.no Foto: Shutterstock.com
Vi som arbeider i iTet tar ansvar for samfunnet rundt oss.
Vi støtter idrett, kultur og annet som gjør livet rikere.
Fremtiden blir det vi gjør den til.
itet.no
60 NETTVERK
MEKTIGE INNTRYKK
FRA SØR-AMERIKA
Chip’n Dale ut i verden.
Snipp-og-snapperne i Chip’n Dale har
det alltid bra ute på tur, og karakteriseres ikke av fred og ro, men av fullt
program, reiselyst og nysgjerrighet. Vi
har tatt mål av oss å besøke alle verdens kontinenter. Vi har vært mange
flotte turer i Europa (seks land), og for
noen uker siden besøkte vi Gambia i
Afrika. Det ga mersmak. I mars ble det
tur til Argentina, Brasil og Uruguay.
Vi setter alltid av ei uke med helg
på begge sider. Det er vanskelig i
våre travle liv å være borte lenger
enn det – men de som vil, kan bli
litt til. Dette er nok ett av suksesskriteriene. Et annet er at vi har med
ledsagerne. De er nå helt integrert
i gruppa, selv om vi fortsatt gjennomfører Chip’n Dale «Siden sist»
når vi er på tur. Det er en fin måte å
holde seg oppdatert på som nære
venner og ledelseskollegaer.
Fattigdom og vold
På våre langturer ønsker vi å ha et
sosialt element. Denne gang tikk
turen til Cava, et av de mest voldelige
slumkvarterene i Buenos Aires. Det
er ikke mange som verken ønsker å
komme inn dit, eller som får muligheten til det. Vi hadde ingen kontakter
på forhånd, men en forespørsel på
NNLs LinkedIn-gruppe ga svar. Via
Kurt Knudtsen fikk vi tak i Marcos, en
argentiner som studerer sosiologien
i denne slumbyen. Han tok imot oss
og satte oss i forbindelse med de
rette folkene. Nettverket fungerte!
Det sies at politikerne i Buenos
Aires har tre hovedbekymringer: Fattigdom, vold – og hundebæsj. Vi har
full forståelse for alle tre. I slumkvarteret Cava er volden så tydelig at de
stakkarslige husene har gitter og
piggtråd foran dører og vindusåpninger. Inn i denne bydelen kommer aldri politi, leger, postmenn eller
brannmenn. Her råder den sterkestes
rett. Selv etter at vi hadde satt fra oss
alle vesker og sekker i bedehuset,
hos folk som under enkle forhold
organiserer hjelp til slumfolket, var
det diskusjon om de turte å ta oss
inn i området. Heldigvis gjorde de
det, og det ble en sterk opplevelse.
På en tørr, varm og fin sommerdag i
mars er det framkommelig i de trange
stiene mellom de riglete bostedene,
der det ikke finnes kloakk og andre
fasiliteter. Men Cava – «grotta» – har
fått navnet sitt fordi det er en dump.
Her hentet man tidligere ut mudder
for å lage murstein til å bygge hus. Og
når det regner, fylles dumpen med
vann – både ute og inne i husene.
Slumkvarteret har dessuten alvorlige problemer med narkotika, spesielt
et nytt stoff kalt Paco. Vi ble fortalt at
stoffet kan ødelegge en ungdom slik
at han på seks måneder ikke lenger
kjenner igjen sin mor og blir ekstremt
voldelig. Marcos studium går ut på
å finne ut hvordan kodeksen er på
et sted der lovløsheten råder. Hva
gjør man når det er bråk og ikke får
sove? Hva gjør man når noen ikke
følger de uskrevne reglene som finnes
i slummen? Barna får gå på skole noen
timer om dagen, men det er likevel
svært vanskelig å bryte mønsteret og
komme ut av fattigkvarteret på egen
hånd. Regjeringen bygger en del nye
boliger og flytter folk ut, men nye
mennesker fyller raskt opp de gamle
slumskurene. Fast jobb er bare en
drøm for de som bor her. Mange livnærer seg ved å gå gjennom søpla som
private og bedrifter setter ut på gata
for det blir hentet av renovasjonen.
Plast, kartong og metall er salgsvarer.
Verdensbyen Buenos Aires
Iguazu
(brasiliansk
skrivemåte)
eller Igaçu
(argentinsk).
Når det ene
bildet ser
uklart ut,
skyldes det
den enorme
vanndampen
fra fossene.
(FOTO: GURI
ADELSTEN
IVERSEN)
Det er likevel også mye annet huske
fra Buenos Aires, denne flotte storbyen med det europeiske preget:
Floridagata med gateselgerne (og
lomme- og vesketyvene), markedene i San Telmo, politiske slagord
på banneret på maiplassen (der
mødrene protesterte mot juntaen
på syttitallet), monumentet over Evita
Peron, Recoleta-maousoleene der
de styrtrike har sin siste hvileplass
(inkludert Evita), den sjarmerende
og småskumle bydelen Boca der tangoen og Maradona ble født, Puerto
Madero med biffhus på rekke og rad.
Her er nok av flotte minner!
Og så var det kjøttet og vinen –
en sann nytelse. Argentinsk og uruguayisk rødin er av høy klasse, og
vi smakte ganske mye! Argentina
produserer førsteklasses oksekjøtt
som gjerne grilles og serveres med
chimichurro, en slags pesto. Annen
god mat er empandadas fylt med
kjøtt, grønnsaker eller ost (a la piroger), som argentinerne spiser mye av.
Uruguay og Iguazu
Høydepunktet på turen var uten
tvil besøket til Iguazu-fossene. Et
«DET ER NÅ DET
2011-kullet har
tilbakelagt sin
siste hovedsamling i Hovedprogrammet, men
Anne-Ma Brevig
(bildet) regner
seg slett ikke
som «ferdig»
av den grunn.
– Nei, vi har uansett mer arbeid å
gjøre med bedriftsprosjektet vårt, så
NETTVERK 61
LANSERER «NNL-KONSERTENE»
forbindelse med «Opptur». Erfaringene
med kombinasjonen nettverkspleie og
kulturelt påfyll var så vellykket at konseptet «NNL-konsertene» fortjener å
utvikles videre – og etter hvert erstatte
tidligere nettverksarrangementer, som
«Torsdagsklubben» og «LUT og Kjør».
FOTO: NORDEA
NNL jobber med å utvikle «NNLkonsertene» som fast verktøy for tilrettelegging for at nettverkets medlemmer kan treffes og pleie kontakt.
Ideen oppsto etter en meget vellykket
intimkonsert på Dønna i høst, med
Jan Eggum og Halvdan Sivertsen, i
NAVN: Brynjolv Anke
STILLING: Regionsjef for Nord-Norge i Nordea og nestleder i NNLstyret
Chip’n
Dale foran
bedehuset i
nærheten av
slumo mrådet
Cava i Buenos
Aires, sammen
med fami
lien som driver
bedehuset og
gir assistanse
til slumbebo
erne.
(FOTO: GURI
ADELSTEN
IVERSEN)
En mektig opplevelse, selv om vi gikk
blant mange andre turister. Og som
gode Chip’n Dalere måtte vi jo ha litt
ekstra action; en tur med speedbåt
inn under fossene ble en uhyre våt
fornøyelse!
Gunn Sissel Jaklin
BEGYNNER…»
vi kommer jo til å se mer til hverandre
i tiden fremover, sier hun.
– Har dere på gruppa di snakket
om å fortsette å møtes også etter
at de mer eller mindre obligatoriske
møtene er over?
– Ja, vi er jo spent på hvordan det
blir. De fleste av oss har selvsagt veldig
travle dager. Men det er likevel åpenbart at ønsket om å fortsette å holde
kontakten er stor, sier hun.
Brevig, som til daglig er leder for
– Eggen ledet Rosenborg til serie
mesterskap hele 14 ganger, og
han forvandlet RBK fra en middel
mådighet i Norge til et av Europas
beste klubblag. Hvordan var det
mulig? Skreller du bort alle ytre
forutsetninger, så sitter du igjen
med ett svar – ledelse.
økonomi og administrasjon i Utviklingsfondet, er fornøyd med utbyttet
av deltakelsen.
– Det viktigste utbyttet er at jeg
har blitt bedre kjent med meg selv.
Jeg føler at jeg nå har en bedre bakgrunn for å løse de utfordringene jeg
møter – både profesjonelt og personlig. Opplevelsen av å bli en del av en
gruppe står sterkt. Det er ikke ofte
man får mulighet til å ta del i andres
liv på denne måten, sier hun.
FOTO: FLICKR
par timers flytur nord for Buenos
Aires, på grensen mellom Argentina
og Brasil, ligger et av verdens største
fossefall. Vi visste at fallene var opptil
80 meter, men vi visste ikke at de var
en slik utstrekning. Vi dro rett over til
den brasilianske siden først, og mistet
nesten pusten ved synet: Svære fossefall omgitt av knallgrønn regnskog.
– Jeg har opplevd flere dyktige ledere og har lest mange gode bøker
om ledelse, men jeg vender ofte tilbake til en av de første jeg ble
inspirert av: Nils Arne Eggen og hans «godfot-teori». Eggen ledet
Rosenborg til seriemesterskap hele 14 ganger, og han forvandlet
RBK fra en middelmådighet i Norge til et av Europas beste klubblag.
Hvordan var det mulig? Skreller du bort alle ytre forutsetninger, så
sitter du igjen med ett svar – ledelse.
– Jeg har lært flere ting av Eggen, blant annet hvordan man over
tid kan skape en vinnerkultur gjennom å bygge varige, grunnleggende verdier i en organisasjon. Videre gav han innhold til begrepet
«individuelt kollektivt ansvarlig».
– En avdeling i en bank består gjerne av personer som i større
eller mindre grad er individualister. Det gir imidlertid liten gevinst
for teamet om man er god alene. Et sterkt team består av spisskompetanse og forskjellighet satt i system. Stikkordet er samhandling.
Samtidig vet vi at all framgang har utgangspunkt i enkeltmennesket.
Vi avhengige av å dyrke fram spisskompetanse og enere som stadig
kan heve teamets prestasjon. I et godt team forstår man dette. Der
er det lov å være god!
62
NNL medarbeidere
Tjeldberget 7
8012 Bodø
Tlf: 75 58 81 80
Kåre Geir Lio
Stein M. Markussen
Barbro Holand
Kurt Sverre Knudtsen
Anne Kathrine Sølberg
Adm.direktør
Tlf: 75 58 81 88 / 913 99 133
lio@nnl.no
Nestleder/programleder
Tlf: 75 58 81 85 / 957 55 278
stein.markussen@nnl.no
Adm/økn.leder
Tlf: 75 58 81 80 / 901 32 008
barbro.holand@nnl.no
Programleder/salg
Tlf: 75 58 81 80 / 901 65 020
kurt.knudtsen@nnl.no
Leder Marked og komm.
Tlf: 75 58 81 82 / 908 40 327
aks@nnl.no
Vebjørn Fagernes
Marianne Følvik Antonsen
Hildegunn Knutsen Løkås
Kristin Kristensen
Rune Madland
Utviklingsleder
Tlf: 57 66 89 80 / 905 24 079
vebjorn.fagernes@nnl.no
Adm.leder
Tlf. 75 58 81 84 / 922 14 358
marianne.antonsen@nnl.no
Adm.medarbeider
Tlf. 75 58 81 80 / 958 07 101
hildegunn.lokas@nnl.no
Prosjektleder
Tlf. 75 58 81 87 / 900 22 960
kristin.kristensen@nnl.no
Programleder
Tlf: 75 58 81 83 / 992 54 129
rune.madland@nnl.no
Harriet Andreassen
Frode Mikaelsen
Frank Egeland
Olaf Havdal
Tor-Jørgen Aandahl
Programleder
Tlf. 75 58 81 89 / 477 535 89
harriet.andreassen@nnl.no
Programleder
Tlf: 75 54 90 01 / 907 35 747
frode.mikaelsen@nnl.no
Programleder
Tlf. 75 58 81 80 / 402 21 411
frank.egeland@nnl.no
Programleder
Tlf. 75 58 81 80 / 977 64 625
olaf.havdal@nnl.no
Programleder
Tlf. 75 58 81 80 / 952 09 424
aandahl@nnl.no
Liv Grendstad Rousseau
Kim Nielsen
Ove Jakobsen
Programleder
Tlf. 75 58 81 80 / 481 435 39
liv.grendstad.rousseau@nnl.no
Programleder
Tlf 75 58 81 80 / 918 13 950
kim.nielsen@nnl.no
Fag og utvikling
Tlf. 75 58 81 80 / 415 02 991
ove.jakobsen@nnl.no
63
HOVEDPROGRAMMET
Hovedprogrammet er et utviklingsprogram for toppledere og kandidater til slike stillinger, med verdibasert ledelse som
fundament og med en tydelig kulturell profil.
HOVEDPROGRAMMET
–
Ikke bare si det, gjør det!
Programmet legger stor vekt på krav til forandringsprosesser, personlig utvikling, organisasjonsdesign
og arbeid med
HOVEDPROGRAMMET
– sist blir målt på. Derfor er
strategi. Men dette er ikke nok – praktisk handling i egen virksomhet er det du til syvende og
DEN ANNSAMME
refleksjon kombinert med handling og nyttig forbedringsarbeid sentralt i programmet.
Nordnor
Formål:
Målgrup
Etablert:
Stiftere:
nordno
Vi arbeid
mennesk
i erfaring
Han har ikkje stund til å stogge
og ikkje tid til å sjå.
Menneske som han møter
dei ansar han aldri på.
nordno
mennesk
Mangt har han å rekkje over.
Det gjeld um å fara fort.
Mykje var det å gjera.
Det auka dess meir han fekk gjort.
Arbeidsformen varierer mellom praktisk gruppearbeid, øvelser, individuelt arbeid, veiledning, foredrag, samtaler, refleksjon og arbeid med egen virksomhet. Helt sentralt står læring fra praktiske eksempler og øvelser, med den hensikt at
Hovedprogrammet blir en treningsarena for utøvelse av ledelse. Vi tror at du lærer ved å kjenne på og å oppleve.
nordno
ligger i v
nordno
– Verdifo
– Handl
– Helhet
Så lid det til endes med dagen.
Han står der, studd over stav
og spør: Kva har livet gjeve
og kvar har det vorte av?
nordno
Vårt mål
– Selvinn
– Selvtil
– Toleran
Slik jaga han gjennom livet
utan å få det fatt.
Ei glede sprang etter på vegen
men nådde han aldri att.
nordno
hva ledel
bestemt
eksperim
Jan-Magnus Bruheim
Vi tror også at god organisasjonsutvikling starter i og med hvert enkelt menneske, og tror ikke det finnes endelige svar på
hva ledelse er eller hvordan det skal utøves. Dette er situasjonsbestemt og personavhengig. Vi ønsker derfor å fremme åpenhet, eksperimentering og refleksjon for sammen å finne muligheter, og å utvikle selvinnsikt, selvtillit og mot og toleranse.
Tjeldberget 7
8012 Bodø
Tlf: 755 88 180
Fax: 755 88 181
post@nnl.no
www.nnl.no
Neste års program starter 6.februar.
ledelse i front
LEDELSE I FRONT
–
Ledelse i Front er et lederutviklingsprogram med fokus på lederskap i praksis, spesielt utviklet for team-, mellom- og linjeledere.
Disse lederne har ofte et stort ansvar for å sette overordnede strategier ut i konkret handling, samtidig som de har et
nært og særskilt ansvar for energi og trivsel hos medarbeiderne i virksomheten.
Målet med Ledelse i Front er å gjøre denne lederen tryggere på sin egen rolle, samt utvikle nyttige ferdigheter og metoder i godt lederskap. Videre legger vi vekt på at lederen skal få god anledning til å arbeide med konkrete, personlige
utfordringer og lære seg selv bedre å kjenne.
Vi veksler mellom teoriforelesninger, praktiske oppgaver, case-studier, gruppearbeid og øvelser.
Neste års programmer har oppstart i Bodø 23.januar og i Tromsø 2.oktober.
OPPTUR er et annerledes lederprogram som vi tilbyr deg som har gått
Hovedprogrammet. Programmet består av opplevelsesbaserte samlinger
med aktiviteter i naturen – hvor vi setter sammen fag og praksis, aktivitet
og refleksjon og erfaring og opplevelse innen ledelse.
Våt Drøm Reklamebyrå AS. www.vatdrom.no Foto©VåtDrømAS og ScanPixCreative, ©NNL 2009
OPPTUR
Malbasert_Layout 1 17.11.09 14.29 Page 2
OPPTUR
- et program for ledere som legger lista annerledes
Disse fem trådene følger hele programmet:
Utvikle ferdigheter, stil og handlekraft i eget lederskap
Forbedre og skape ny retning i egen virksomhet
Utforske og oppleve naturen og øve på samspill sammen med andre ledere
Utfordre tidsånden, reflektere og arbeide med nye tanker innenfor filosofi,
økologi, natur, kultur og miljø
Tenke gjennom, utvikle og endre egen levemåte
Neste OPPTUR har oppstart våren 2012, og du trenger bare alminnelig god fysisk form for å delta.
INTERNE BEDRIFTSPROGRAM
Vi har lang og mangfoldig erfaring i å påta oss bedriftsinterne programmer. Vi «skreddersyr» programmer i tråd med
kundens ønsker – og utvikler, planlegger og gjennomfører disse i tett samarbeid med oppdragsgiver og deltakerne.
Vi stiller til disposisjon programledere med omfattende erfaring som prosessledere, og med pedagogisk kompetanse
og kjennskap til lederskap i sammensatte virksomheter.
SPESIALPROGRAM
Av og til hender det at vi får en ekstra spennende utfordring! Da designer vi, sammen med kunden, spesialtilpassede
programmer.
NNL Rekruttering
Vårt gode nettverk kombinert med
våre unike selvutviklede verktøykasse
for målinger og analyser, gjør oss til
en ledende aktør innen bemanningstjenester i Norge.
NNL Nettverk
Forskning viser at lederens hverdag
gir lite rom for refleksjon og fordypning. Det normale er avbrytelser,
stadig skifte av tema og veldig korte
sammenhengende arbeidsperioder. I
en slik hverdag er det godt å ha gode
venner og kolleger hvor en kan søke
råd og veiledning − eller rett og slett
bare slå av en prat − få et pusterom
− få påfyll av energi.
Vi legger til rette for et nettverk
av ledere som samles om det de har
felles, og som gir mulighet til å drøfte
tvil og tro, ta opp vanskelige spørsmål
og får synspunkter på disse. Når året
på Hovedprogrammet er over går deltakerne inn i NNLs nettverk. Mange
møtes regelmessig til sosial og faglige
sammenkomster og studiereiser. I
dag består NNL Nettverk av rundt
1000 ledere.
Returadresse:
Nordnorsk Lederutvikling
Tjeldberget 7, 8012 Bodø
KUNDEMAGASIN
Hovedprogrammet
“Ikke bare si det – gjør det!”
– Lyst på faglig fordypning ?
Foto: terje rakke/ Nordic Life
– Ønske om personlig utvikling ?
– Interessert i å utvikle ditt nettverk ?
– Vil du lære og vil du oppleve ?
Søknadsskjema og mer informasjon finner du på www.nnl.no
Tlf 75 58 81 80 eller post@nnl.no
Hovedprogrammet
Vi nærmer oss 1000 toppledere som har gjennomført programmet i regi av NNL.

den tidløse talen - Nordnorsk Lederutvikling

Transcription

Similar documents

04-07 Jazz og nordlys 09-12 Suksess – plagg for plagg 22

Konfirmanter i Strusshamn kirke 2015

Last ned

Innholdsfortegnelse

KOMITEER OG UTVALG