Når livsverdener møtes

Transcription

ID-nummer: 0935912
ID-nummer: 0822805
MOM Masteroppgave
Consulting
ved Handelshøyskolen BI
- Samfunnsansvar i små og mellomstore bedrifter Et kvalitativt studie av begrepet CSR og kobling av det mot livsverdener i en ledergruppe.
Everything we hear is an opinion,
not a fact.
Everything we see is a perspective,
not the truth.
Marcus Aurelius
Eksamenskode og navn:
Eks. MAN 22461 – Consulting
Innleveringsdato:
06.06.2014
Studiested:
BI Bergen
MOM Masteroppgave i MAN 22461
06.06.2014
Innholdsfortegnelse
INNHOLDSFORTEGNELSE ......................................................................................................... I SAMMENDRAG ........................................................................................................................... III INNLEDNING ................................................................................................................................. 1 Etter tolkning og diskusjon rundt forskningsspørsmål, endte vi opp med denne
hovedhypotese .......................................................................................................................... 2 Underhypotese 1 ....................................................................................................................... 3 Underhypotese 2 ....................................................................................................................... 3 Underhypotese 3 ....................................................................................................................... 3 NSD ............................................................................................................................................... 3 METODE .......................................................................................................................................... 4 RELIABILITET................................................................................................................................. 4 VALIDITET ..................................................................................................................................... 5 Intervjuguide og validering av denne. ..................................................................................... 5 ANALYSEN AV INTERVJUENE OG FOKUSGRUPPEN .......................................................................... 6 BIAS – FORUTINNTATTHET ............................................................................................................. 6 TRIANGULERING ............................................................................................................................ 6 HERMENEUTIKK ............................................................................................................................. 8 KONTAKT MED INFORMANTER OG UTVALG ................................................................................... 9 SAMTALEN SOM FORSKNINGSMETODE ........................................................................................... 9 Intervju ..................................................................................................................................... 9 Analysestrategi ....................................................................................................................... 10 Fokusgruppe ........................................................................................................................... 11 KRITISK REFLEKSJON, OG STUDIENS BEGRENSNINGER ................................................................. 13 LITTERATURGJENNOMGANG............................................................................................... 14 BEDRIFTENS SAMFUNNSANSVAR – CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY ( CSR ) ...................... 14 TRADISJONELL ØKONOMISK BEDRIFTSSTYRING VS VERDIBASERT BEDRIFTSSTYRING ................. 15 FINANSKRISER, CSR OG ØKONOMISK HISTORIE ........................................................................... 15 CSR-STRATEGI I FJORDBEDRIFTEN .............................................................................................. 18 CSR I SMB-ER............................................................................................................................. 21 ET CSR BUSINESS CASE – Å BEDRE MILJØPRESTASJONENE TIL KUNDEN. ..................................... 22 FORFORSTÅELSE OPPSUMMERING - FORSKERSAMTALE ............................................................... 28 ANALYSE ...................................................................................................................................... 31 DRØFTING AV UNDERHYPOTESER ................................................................................................ 31 Måten vi opptrer på ................................................................................................................ 32 Annerledeshet ......................................................................................................................... 32 Horisontsammensmeltning ..................................................................................................... 34 Side i
06.06.2014
CSR som et komplekst begrep ................................................................................................ 35 Motivasjon .............................................................................................................................. 37 Orientering ............................................................................................................................. 37 Stolthet.................................................................................................................................... 38 Omdømme .............................................................................................................................. 38 PR og CSR .............................................................................................................................. 39 Relevans ................................................................................................................................. 40 Bevisstgjøring ......................................................................................................................... 41 Ledelse .................................................................................................................................... 43 Innovasjon og læring.............................................................................................................. 44 KONKLUSJON OG FUNN .......................................................................................................... 47 REFERANSER .............................................................................................................................. 49 VEDLEGG ..................................................................................................................................... 52 INTERVJUGUIDE ........................................................................................................................... 52 CSR i Fjordbedriften .............................................................................................................. 52 Spørsmål – tema for Fokusgruppen ...................................................................................... 53 FOR MER INFORMASJON ELLER VURDERING OM DIN BEDRIFT ER SAMFUNNSANSVAR KLAR. ...... 55 Side ii
06.06.2014
Sammendrag
Bedrifters Samfunnsansvar (Corporate Social Responsibility – CSR) er et begrep
som stadig nevnes som viktig og vesentlig for bedrifter og samfunnet. Det gir
intuitivt mening, men er et komplekst begrep som må tilpasses organisasjonen og
samfunnet det opererer i for at det skal gi mening for flere enn de spesielt
interesserte.
Grunnen til at vi har valgt CSR som tema - og en mellomstor bedrift i Norge som
case - er at vi gjennom å undersøke et utvalg lederes opplevelser knyttet til dette
begrepet, hadde en antakelse om at vi kunne avdekke praktiske tilnærminger og
begrepsforståelse som flere små og mellomstore bedrifter kan nyttiggjøre seg av.
Håpet er at vi kan bidra til at et samfunnsansvarsprosjekt oppleves som nyttig for
bedrifter, som ønsker å gripe de mulighetene CSR kan åpne for. Flere av studiene
vi har lest i forbindelse med litteraturgjennomgangen er artikler som peker på at
det å jobbe med CSR gir effekt. Vi ønsket likevel som rådgivere å få belyst
begrepet igjennom en begrepsavklarende tilnærming, som vi tenker kan bidra til
ny og utvidet forståelse av begrepet og med det mulige forbedringer i CSRarbeidet.
Gjennom oppgaven viser vi at gjennom å dele opp begrepet i dens deler, gjør vi
det enklere å snakke med folk som ikke har inngående kjennskap til begrepet. Ved
bruk av hermeneutisk metode og analyse av forforståelse, fikk vi avdekket vår
egen forutinntatthet. Kort oppsummert så har vi en forståelse av at bedrifter med
den riktige tilnærmingen kan ha stor nytte av innsats og aktivitet på CSR. De
individuelle intervjuene, sammen med fokusgruppesamtalen, åpnet igjen opp for
ny forståelse og nye mulige tilnærminger som casebedriften kan nyttiggjøre seg
av i det videre arbeidet.
Vi peker på mulig anvendelse av metode og teknikker for interne og eksterne
rådgivere som ønsker å bidra til at bedriften de jobber i ikke bare utvikler seg,
men utvikler seg på en måte som bidrar til en mer bærekraftig utvikling.
Side iii
06.06.2014
Innledning
I denne oppgaven undersøker vi hvordan begrepet CSR oppleves av et utvalg
ledere i en mellomstor bedrift, der det har vært gjort en innsats for å kartlegge,
bevisstgjøre og implementere et system for at bedriften skal kunne ta
samfunnsansvar og vise til resultater fra arbeidet. Gjennom kvalitative intervjuer –
med oppfølgende fokusgruppesamtale – ønsker vi å få tilgang til beskrivelser av
opplevelser. Vi er ikke primært opptatt av å måle effekter av innsats på CSR.
CSR i små – og mellomstore bedrifter er overordnet tema. Bedriftens arbeid med
CSR er caset. Vi ønsker - gjennom en hermeneutisk forskningssamtale mellom
oss som skriver, etter vår litteraturgjennomgang – å få tilgang til våre egne
livsverdener ( vår forforståelse – forutinntatthet og fordommer ). Ved å intervjue
et utvalg ledere, og deretter følge opp med en fokusgruppesamtale, ønsker vi å få
tilgang til deres livsverdener ( opplevelser og forståelse ). Vi har en antakelse om
at personers livsverden er sentral i hvordan de forholder seg til begrepet
samfunnsansvar. Gjennom en kvalitativ undersøkelse ønsker vi å få tilgang til
ulike livsverdener, med en forventning om at ved å få kjennskap til den enkelte –
og gruppens – opplevelse, vil det kunne gi oss og respondentene i bedriften en ny
forståelse av CSR som begrep. Vi søker å finne en måte å bruke forforståelse som
et metodisk grep – der vi bevisst også bruker vår egen livsverden i møte med de
opplevelsene og forståelsene vi undersøker.
Forforståelse er et begrep fra Gadamer som mener at vi aldri vil kunne møte
verden forutsetningsløst ( Gilje og Grimen 1993, 148 ). Derfor ønsker vi å bruke
forforståelsen vår til å skape et bevisst forhold til de føringer som ligger i studien.
Det er en uttalt svakhet i hermeneutisk meningsfortolkning, at forskerens
subjektive oppfatning og perspektiv påvirker hvilke spørsmål som stilles til
teksten og hvilke mening som trekkes ut. Det betyr at en annen person vil kunne
trekke ut en annen mening fra samme data. Men – som Gadamer hevder – så vil vi
aldri kunne møte verden forutsetningsløst, og for å gjenkjenne kreativitet må man
også ha kjennskap til kreativitet ( Gilje og Grimen 1993, 148 ). I vår undersøkelse
er dette relevant også fordi det ikke finnes noe skarpt skille mellom analyse og
tolkning i kvalitativ forskning. Vi forsøker nærmest å gjøre et hermeneutiskSide 1
06.06.2014
metodisk poeng av at ønske om å unngå forutinntatthet ikke må forveksles med
forutsetningsløshet.
I denne oppgaven har vi jobbet med begrepet CSR i forhold til en mellomstor
bedrift i distrikts Norge. Vi har gjennomgått litteratur i forhold til temaet og
relatert dette til pensum og forelesninger i consultingfaget. Hos bedriften har vi
gjennomført et kvalitativt studie ved hjelp av intervjuer og fokusgruppe. Vi har
lest, tolket, diskutert deler og helhet vekselsvis for å definere samfunnsansvar
(CSR) for å gjøre det relevant i forhold til våre teorier om emnet. Dette har vi så
tatt videre og utledet i en hovedhypotese med tre underhypoteser. Gjennom
skriving, ny tolkning og diskusjon har vi utarbeidet intervjuguide og gjennomført
disse. Vi har hatt en kvalitativ og eksplorativ tilnærming. Gjennom analyse av
intervjuene ferdigstilte vi et opplegg for fokusgruppen og gjennomførte denne. Vi
mener det mest vesentlige funnet vi har gjort, er med på å belyse at hvordan
prosessen med fokus på et komplisert tema som CSR blir gjennomført i en bedrift,
avgjør om dette bidrar til positive resultater. Gjennom fokus på å skape dypere
forståelse av begrep og handlinger, kan prosessen i seg selv bidra til kreativitet i
organisasjonens arbeid med temaet. Vi utdyper i konklusjonen og lanserer forslag
til videre studier og arbeid mot slutten av oppgaven.
Vi ble selv utfordret på om hypotese er et riktig begrep i en kvalitativ studie som
vårt. Vi har imidlertid valgt å fortsette med å kalle forskningsspørsmålene våre
hypoteser, selv om vi er noe usikker på om dette bidrar til den klarhet vi ønsker at
disse hypotesene skal bidra til.
Etter tolkning og diskusjon rundt forskningsspørsmål, endte vi opp med denne
hovedhypotese
Små og mellomstore bedrifters arbeid med samfunnsansvar oppleves mest
relevant for ledere, ansatte og dens interessenter hvis begrepet relateres til
bedriftens kunder, leverandørkjede, lokalsamfunn og sluttprodukt.
Denne hypotesen har vi undersøkt ved å operasjonalisere den gjennom arbeid med
underhypoteser. Våre viktigste funn peker i retning av at om samfunnsansvar skal
oppleves som relevant for en bedrift, må den knyttes mot bedriftens nærmiljø,
Side 2
06.06.2014
medarbeidere, leverandørkjede og kunde. Vi har fokusert i størst grad på miljø og
kundeperspektivene.
Underhypotese 1
Å være observant, og forsøke å avdekke kundens livsverden, er en vesentlig
metode for å kunne gi gode råd innen et verdipreget område som CSR er.
Underhypotese 2
Gjennom å bevisstgjøre medlemmer i lederteam deres fokus på
menneskeorientering og/eller resultatorientering, skapes en dynamikk hvor
behovet for begge blir synliggjort.
Underhypotese 3
Hermeneutisk metode er et nyttig verktøy i konsulentarbeid.
Sannsynlige CSR Interessenter for en bedrift
Figur 1: Hentet fra Midtun 2007
NSD
Vår vurdering er at denne oppgaven ikke er meldepliktig da vi gjennom å
anonymisere respondentene vil holde deres identitet skjult. Vi har av samme
grunn utelatt navnet på bedriften.
Side 3
06.06.2014
Metode
I dette kapittelet ser vi på valg av metode, litteratur, ledelsesteori og hvorfor vi
valgte en kvalitativ tilnærming i våre intervjuer. Vi viser hvorfor vi ønsket en
samling av respondenter i en fokusgruppe, for å komme dypere i vår
undersøkelser av hovedhypotese og underhypoteser. Vi ser også på hvilke
begrensninger kvalitativ datainnsamling medfører, samt utfordringer knyttet til det
å generalisere med utgangspunkt i funnene vi mener å ha gjort. Videre mener vi
imidlertid at vi fant en del fellesnevnere som sammenfalt med annen litteratur og
undersøkelser vi har gjennomgått. Disse funnene blir diskutert i slutten av
oppgaven. Gjennom å bruke personer fra ledergruppen i bedriften som
informanter, mener vi at vi fikk fokus på bedriftens grenseland mot dens
interessenter, noe vi antar er svært vesentlig innen CSR. En av underhypotesene
som omhandler bruken av hermeneutiske teknikker i intervjuene og samtalen i
fokusgruppen, tenker vi også vil være nyttig for rådgivere. Dette får vi også belyst
gjennom de refleksjoner vi gjør oss i tolkningen og de svarene respondentene gir.
CSR er et relativt nytt begrep, men bedrifter har alltid sprunget ut fra sitt
lokalmiljø og hatt et gjensidig avhengighetsforhold til sitt nærmiljø. Etter hvert
som verden er ”blitt mindre” er disse koplingene blitt mer komplekse. Under
intervjuene og fokusgruppen kom det frem at bedriften hadde lagt ned et betydelig
arbeid innenfor området CSR uten at de hadde benyttet begrepet CSR eller vært
bevisst på at dette var en del av bedriftens samfunnsansvar. Alle bedrifter skal for
eksempel i årsrapporten også rapportere på arbeidsmiljø og påvirkning på det ytre
miljø. I et av intervjuene kom det frem at en leder oppdaget at når de nå var
begynt med bærekraftsrapportering, kunne de legge ved denne. Dette fordi den
dekker områdene kravene til disse emnene i årsrapporten.
Reliabilitet
En av grunnene til at vi ønsket en tilnærming ved å intervjue representanter fra
ledergruppen, var som nevnt at vi tenkte at dette ville gi oss et perspektiv fra
bedriften og ut mot dens kunder og andre interessenter. Vi kunne ha intervjuet
flere nivåer i organisasjonen for å finne ut om for eksempel det ledergruppen
hevdet om ”måten vi opptrer på” var kommet ut i organisasjonen, men det hadde
vi ikke anledning til å prioritere på grunn av den begrensede tiden vi hadde
Side 4
06.06.2014
tilgjengelig. Fokuset i oppgaven er ledelse, og strategisk CSR- rådgivning i små
og mellomstore bedrifter.
Vi har sjekket tilbakemeldingene vi har fått opp mot litteratur og erfaringer fra
andre bedrifter vi har funnet studier på. Der svarene stemte overens med
litteraturen - og der deler eller hele ledergruppen kjente seg igjen i spørsmål,
og tema, og pekte i den forventede retning - vurderer vi at disse svarene er
rimelig reliable. Det må her trekkes frem at innen hermeneutisk teori anser en at
svar ofte er en ny forforståelse mer en et endelig svar.
Validitet
Da denne studien er en kvalitativ studie av et komplekst begrep, kan det
argumenteres for at de funn vi har er lite valide. De er mer mulige tolkninger og
forsøk på å presisere en liten del av det vide og vage begrepet CSR. Vi mener at
ved at vi har vært åpen på vårt utgangspunkt, samt at vi har sett på kritiske
tilnærminger til begrepet, viser vi at vår forståelse og tilnærming kun er en av
mange. Med disse forbehold mener vi derfor at vår tolkning og videre avklaring
av begrepet er valide forsøk på nettopp dette, og derfor bør vurderes som både
troverdige og pålitelige. (Grennes 2013, 119)
Intervjuguide og validering av denne.
Intervjuguiden er laget med utgangspunkt i en intervjuguide som ble brukt i en
tidligere prosjektoppgave fra HMS (2010) og fra en hovedoppgave som igjen
hadde hentet inspirasjon fra en forskningsrapport om lederes forhold til utvikling
av arbeidsmiljø fra AFF (2002). Intervjuguiden er skrevet om og avgrenset for å
være tilpasset CSR istedenfor HMS, men vi hadde nytte av å benytte tidligere
benyttede spørsmålsoppbygginger. Det hjalp oss blant annet til å unngå at vi stilte
for ledende spørsmål. Før vi gjennomførte intervjuene benyttet vi også guiden
som et utgangspunkt for å gjennomføre en forskningssamtale mellom oss som
skriver oppgaven. Dette gjorde vi både for å teste oppbygging av spørsmål, men
også for at vi skulle få belyst vår forforståelse innenfor emnet.
Vi har valgt en semistrukturell tilnærming (åpne spørsmål stil) da vi ønsket at
respondentene skulle kunne fortelle om ting de anså som viktig i forhold til
temaet. Samtidig var det viktig å ha en guide slik at vi fikk belyst temaene
Side 5
06.06.2014
systematisk. Dette var også til hjelp under analysene av dataene. Et ytterligere
forenklet oppsett ble benyttet som verktøy i fokusgruppesamtalen.
Det skal her trekkes frem at en av respondentene etter intervjuet mente at enkelte
av spørsmålene hadde vært noe ledende. Respondenten jobber imidlertid med
Kvalitet, Helse, Miljø og Sikkerhet i organisasjonen, og han gav inntrykk av at det
ble noe begrepsforvirring da vanlige KHMS måltall også ble knyttet mot CSR.
Dette underbygger således vår hovedhypotese om begrepet som komplekst, mer
enn det undergraver validiteten til intervjuguiden.
Analysen av intervjuene og fokusgruppen
Intervjuene ble tatt opp som lydfiler. Disse brukte vi til å transkribere, for så å
lage et referat fra intervjuet. Alle referatene ble så sammenstilt stikkordsmessig i
en excel-fil for lettere å kunne sammenstille svar i de forskjellige temaene. Dette
gav oss god mulighet til å sammenlikne svar horisontalt og vertikalt. Vi
gjennomførte analyser både hver for oss og sammen, for så å diskutere våre funn.
Da vi har begrensninger i oppgaveomfanget, og ikke har anledning til å drøfte alle
funn, måtte vi velge ut de vi syntes var mest interessante og relevante i forhold til
hypotesene vi hadde stilt. Disse avgrensningene har vi forsøkt å synliggjøre
gjennom oppgaven.
Bias – forutinntatthet
Vi diskuterte tidlig i prosessen faren med å gjennomføre intervjuer i en
organisasjon hvor en av oss er ansatt og del av ledergruppen. Gjennom å være
bevisst dette mener vi å ha imøtegått denne utfordringen. Den av oss som ikke er
ansatt i bedriften, var den som ledet intervjuer og fokusgruppen. Når vi benyttet
Blake og Mouton (1964) sitt oppgave-/menneskeorientering ledelsesgitter, ble
skåringene anonymisert av den av oss som ikke er ansatt i Fjordbedriften, før vi
drøftet resultatene. Disse tiltakene fjerner ikke i seg selv det problematiske ved å
forske i egen bedrift. Likevel mener vi at vi har gjort rede for, og tatt høyde for
disse begrensningene når det gjelder våre vurderinger rundt generaliserbarheten av
funnene i oppgaven.
Triangulering
Funnene og svarene fra analysen av intervjuene våre, har vi sett på i lys av
tidligere erfaring, artikler, veiledere, standarder, samt utvalgt faglitteratur innen
Side 6
06.06.2014
ledelse. Vi mener at vi på denne måten har gjort det mulig å nyansere funnene
våre. Der våre funn sammenfaller med tidligere funn i fagartikler og veiledere,
samtidig som vi finner støtte og forklaring innen andre deler av faglitteraturen, så
mener vi det er grunn til å hevde at funnene er ganske generaliserbare. Vi mener
også at vi får belyst at en hermeneutisk samtaleteknikk kan fungere som et godt
verktøy for å analysere et komplekst problem. Samtidig gir det rom for å påvirke
gruppen en jobber med – spesielt ved gjentatte intervjuer og fokusgrupper. Dette
må en være oppmerksom på, og stille seg kritisk til.
Vi kunne i tillegg benyttet øvelser, personlighetstester, og lignende, men vi valgte
å begrense dette til Blake & Mouton (1964) sitt teamledergrid, også på grunn av
studiets begrensninger i tid. Dette viste seg imidlertid å være veldig nyttig, og vi
fikk et klart inntrykk av at ledergruppen satt igjen med en forståelse av at det er
viktig å både fokusere på personene og oppgavene, og at teamet med fordel kan
utfylle hverandre i denne sammenheng. Resultatene dette enkle analyseverktøyet
gav, viste seg også å være nyttig å knytte mot begrepet livsverden. Gjennom å se
svarene på selvevaluering i teamledergridet til Blake&Mouton (1964) opp mot
svarene fra intervjuene, fikk vi enda en knagg i livsverdenanalysen vår av
respondentene. Dette ble til en viss grad benyttet i forbindelse med fokusgruppen,
men kunne blitt ytterligere forbedret ved gjentatte samtaler og/eller ved bruk av
flere slike analyseverktøy.
Side 7
06.06.2014
Hermeneutikk
Figur 2: hentet fra forelesningsnotat Steinar Bjartveit 2013
Vi har vurdert en hermeneutisk metode tilnærming som best egnet til å belyse på
hvilken måte personers livsverdener er sentral for hvordan de forholder seg til
begrepet CSR. Gjennom intervjuer og samtaler ønsker vi å få en dypere forståelse
av hvordan prosessene rundt kartlegging, bevisstgjøring, og implementering av
CSR blir opplevd og forstått av et utvalg ledere som har deltatt i dette arbeidet.
Ved å bruke en kvalitativ tilnærming, mener vi det gjør det mulig å få tilgang til
dypere kunnskap – nettopp fordi vi som forskere kommer nærmere feltet ( Kleven
2002, 23 ). Når vi har valgt å bruke hermeneutisk forskningssamtale for å få
tilgang til vår egen forforståelse – for så å bruke denne bevisst metodisk i møte
med informantenes opplevelser og forståelser ( livsverdener ), så mener vi at det
plasserer oss i en forskertradisjon der kunnskap betraktes som en menneskeskapt
konstruksjon. Innen det konstruktivistiske vitenskapsperspektivet, hevdes det at
virkelighet er sosialt konstruert og gjenskapes gjennom menneskers handlinger og
interaksjon ( Kvale og Brinkmann 2009; Ringdal 2007 ). Når vi ønsker å utforske
( ny ) forståelse av CSR som begrep - ved å la ulike livsverdener møtes - så føyer
det seg inn i en tradisjon der kunnskap forklares som en konstruksjon, der
undersøker og informant i fellesskap skaper en forståelse ( Hatch 2002, 15 ). I et
Side 8
06.06.2014
hermeneutisk perspektiv, og med Gadamers begrep om hvordan ny forståelse blir
til, kan vi si at vi har en forventning om at vår forforståelse i møte med lederne i
Fjordbedriften sin forståelse, skal føre til en «horisontsammensmelting» (
Gadamer 2010). Slik har vi en forventning om at vår undersøkelse om CSR basert
på ulike personers opplevelser og ulike forståelser av meninger, sammenhenger
og prosesser (livsverden) i Fjordbedriften, skal gi oss ny kunnskap og forståelse
om CSR i SMB-er generelt og som begrep.
Selv om undersøkelsen primært baserer seg på data som vi har samlet inn
gjennom intervjuer og samtaler – og på den måten kan sies å ha et empirisk
utgangspunkt, så er den samtidig teoriinformert. Funn fra den innledende
litteraturgjennomgangen har ledet mot ulike teoretiske begreper, som så igjen har
påvirket vår forforståelse slik den kommer til uttrykk i den hermeneutiske
forskningssamtalen. Dette er en del av den fleksibiliteten vi ønsker å oppnå
gjennom en kvalitativ tilnærming, der vi har kunnet kombinere ulike metoder og
til dels tilpasse metodedesignet til resultater vi finner underveis.
Kontakt med informanter og utvalg
Dataene vi har samlet inn til denne oppgaven kan deles i fire deler.
1. Litteraturgjennomgang
2. Hermeneutisk forskningssamtale mellom oss som skriver
-
Transkribert og analysert
3. Semistrukturert kvalitativt intervju med sentrale personer i bedriften som
har arbeidet med samfunnsansvar.
-
4. Fokusgruppe med de samme personene som har hatt individuelle
intervjuer.
-
Samtalen som forskningsmetode
Intervju
Forskningsintervjuet er den mest utbredte kvalitative metoden som brukes for å
tilegne seg kunnskap om menneskers livssituasjon, deres meninger, holdninger og
opplevelser. Når vi intervjuer, orienterer vi oss i menneskers livsverden (
Brinkmann og Tanggaard 2010, 19 ). Gjennom intervjuet får vi innblikk i
Side 9
06.06.2014
menneskelige opplevelser fra deres ståsted. Intervjuet gir oss en tilgang til
personers opplevelse av deres livsverden og kan utgjøre begynnelsen på
modellkonstruksjon og teoriutvikling. For å sikre at et intervjuprosjekt skal bli
bra, bør man ha en ambisjon om at det skal ha det som Brinkmann og Tanggaard (
2010, 23 ) kaller pragmatisk og kommunikativ validitet. Slik blir det et prosjekt
som er gyldig fordi det lærer oss noe om menneskers livsverden, og fordi det
nettopp påvirker teoriutviklingen og tenkningen vår, og dessuten hvordan vi
handler innenfor bestemte områder. Løst strukturerte intervjuer muliggjør at
intervjueren kommer tett på intervjupersonens livsverden, og at de kan utføres på
det tidspunktet hvor personen faktisk har noe å fortelle. Det er imidlertid en
krevende sjanger, og man risikerer at det blir vanskelig å fastholde et forutgående
forskningsmessig tema. Det semistrukturerte intervjuet er hverken helt løst eller
helt stramt. Her forløper intervjuet som en interaksjon mellom forskerens
spørsmål og intervjupersonens svar. Det vil være nyttig å ha spørsmål som er
planlagt og nedfelt i en intervjuguide på forhånd, samtidig som et åpent sinn og en
«bevisst naivitet» ( Kvale og Brinkmann 2009 ) fra intervjuforskerens side kan
være en fruktbar innstilling som tillater informanten å uttrykke seg med sine egne
ord. Det kan være hensiktsmessig å gjøre en oppdeling mellom forsknings- og
intervjuspørsmål, der forskningsspørsmålene søker forklaringer på bestemte
fenomener, prosesser og sammenhenger, mens intervjuspørsmålene søker mot
konkrete beskrivelser av dem. Der forskningsspørsmålene befinner seg mer på et
abstraksjonsplan, bør intervjuspørsmålene være klart formulerte og
virkelighetsnære.
Analysestrategi
Vi tenker at analysen begynner allerede i selve planleggingen og gjennomføringen
av intervjusituasjonen, i den forstand at vi både før og under intervjuet får prøvd
fortolkningene våre i møte med personene vi intervjuer. Det er selvsagt nødvendig
å designe prosjektet og intervjuguiden slik at vi får et materiale som er relevant i
forhold til det vi ønsker å undersøke. For å sette oss i stand til å gjøre
fenomenologiske analyser – beskrive det vi ser – må vi få forsøke å få frem
konkrete livsverdensnære beskrivelser. Når vi ønsker å undersøke begrepslige
strukturer som lederne i Fjordbedriften bruker til å forstå verden med, må vi
spørre om den begrepsforståelsen de har. Dersom vi også ønsker å lage
narratologiske analyser, må vi legge føringer for å få produsert noen historier i
Side 10
06.06.2014
intervjusituasjonen. Selv om vi som kvalitative forskere tidlig i prosessen må
overveie hvilke analytiske grep som skal brukes, så skal ikke det utelukke oss fra
å la oss overraske av materialet. Vi skal være åpen for de strukturer,
sammenhenger, motsetninger og bruddstykker som vi forventer at materialet vil
åpenbare. Tangaard og Brinkmann ( 2010, 37 ) hevder at analyseprosessen er en
bevegelse mellom å analysere ( bryte ned, stille skarpt ) og syntetisere ( bygge
opp, sette sammen ), og målet er å ende opp med et overblikk over materialet som
setter en i stand til å se nye sammenhenger, en ny orden, som ikke var åpenbar fra
begynnelsen. Det er det vi ønsker å oppnå ved å intervjue et utvalg ledere i
Fjordbedriften, for deretter å følge opp de individuelle samtalene med en
fokusgruppe. Målet er at fokusgruppen skal vise seg å være egnet til å iscenesette
og belyse forskjellige perspektiver som kan gi andre typer informasjon enn den vi
får tilgang til gjennom individuelle intervjuer.
Tor Grennes ( 2012, 93 ) trekker i sin bok om forskningskvalitet frem hvor
vanskelig forskere selv synes at måling av forskningskvalitet er. De hevder at de
intuitivt føler hva som er god forskning. Vi mener at en kritisk må vurdere
validitet innen forskning, men samtidig mener vi at det lett kan produseres
tilsynelatende empirisk valid forskning innen et felt, som senere viser seg å være
feil fordi det rådende paradigme forskningen ble produsert i, hadde i seg
fundamentale feile forutsetninger (Gilje og Grimen 1993, 102). Innen
aksjonsforskning hvor en må ta hensyn til maktkonstellasjoner og motstående
livsverdener, kan en hermeneutisk tilnærming gjøre det mulig å avdekke og få
diskutert disse motstående livsverdene. Dette er med på å gjøre denne metoden
relevant innen rådgivningsfaget.
Fokusgruppe
Det er viktig at vi i vår undersøkelse er bevisste på at fokusgruppe er en annen
form for dataproduksjon, og at fokuserte data på gruppenivå gir fokusgrupper en
rekke styrker og svakheter sammenlignet med andre metoder. I hypotesene våre,
ligger det antakelser om at det som Tanggaard og Brinkmann (2010 ) kaller
livsverden, er avgjørende for den enkeltes opplevelse av hva CSR er, og hvilke
effekter man ser. Altså er det også relevant i forhold til evaluering og validitet,
som også er et tema for våre undersøkelser. Fokusgrupper er først og fremst gode
Side 11
06.06.2014
til å produsere data om sosiale gruppers fortolkninger, samhandling og normer –
og slik kan vi kritisk si at de derfor ikke egner seg til å produsere data om
individers livsverden. Når vi likevel argumenterer for nytten av å bruke
fokusgruppe, henger det særlig sammen med den av de metodiske styrkene til
fokusgrupper som ligger i det at det er den sosiale interaksjonen som er kilden til
data. Den metodiske styrken går altså mer ut på å bruke gruppen som middel til å
produsere mer komplekse data. Målet er at ledergruppens sammenlikninger av
erfaringer og forståelser i gruppeprosessen skal produsere kunnskap om
kompleksiteten i betydningsdannelse og sosiale praksiser, som er vanskeligere for
undersøkeren å få frem i individuelle intervjuer. Deltakerne spør og kommenterer
hverandres erfaringer og forståelser ut fra en kontekstuell forforståelse som man
muligens ikke har som undersøker ( Tanggaard og Brinkmann 2010, 136 ). Det
er særlig to elementer som er avgjørende for å lykkes med gjennomføringen av
fokusgruppe. Det ene er struktureringen av forløpet i gruppeprosessen og nivået
for moderatorens involvering i denne ( Tanggaard og Brinkmann 2010, 139 ).
Siden vi først og fremst har et mål om at fokusgruppen skal fungere som
eksplorativ dataproduksjon, vil det egne seg med en noe løs og mer åpen modell. I
den såkalte traktmodellen ( Tanggaard og Brinkmann 2010, 140 ), starter man
åpent og slutter med å stramme styringen. Det gjør det mulig å både gi plass til
deltakernes perspektiver og samspill med hverandre, samtidig som vi sikrer at vi i
tilstrekkelig grad får belyst de temaene som vi har som mål å forske på. Den som
har rollen som moderator i fokusgruppen, må klare å få deltakerne til å snakke
sammen og kunne håndtere dynamikken i gruppen. Når man ofte kaller
moderatoren i en fokusgruppe for fasilitator, er det for å signalisere at
moderatorens rolle først og fremst er å muliggjøre den sosiale interaksjonen i
fokusgruppen – ikke å kontrollere den ( Tanggaard og Brinkmann 2010, 141 ).
Moderatoren må åpne med noen generelle og vide startspørsmål for å få
deltakerne til å snakke om ønsket tema. Etter hvert snevres trakten gradvis inn
ved å bruke øvelser og spørsmål som kommer tettere på vår spesifikke
kunnskapsinteresse knyttet til muligheter og utfordringer for CSR i SMB-er
generelt, og Fjordbedriften spesielt som case. Introduksjonen må altså
hovedsakelig brukes til å signalisere retningslinjer, og skape en forståelse for hva
vi som undersøkere ønsker å oppnå. I dette tilfellet må vi sørge for at deltakerne
forstår at dette er en annen type intervju, der vi ønsker at deltakerne snakker mest
Side 12
06.06.2014
mulig sammen med hverandre. Det er også ønskelig å skape en forståelse av
deltakernes posisjon overfor moderatoren og hverandre. Det er deltakerne som vet
mest om egen organisasjon og egne erfaringer, og moderatoren må få formidlet at
han er der for å lære noe av deltakerne.
Kritisk refleksjon, og studiens begrensninger
Vi opplevde en del utfordringer i fokusgruppesamtalen, fordi den måtte holdes
som en videokonferanse. Det at ikke alle befant seg i samme rom, gjorde at vi
ikke lykkes med å skape den dynamikken i samtalen som vi ønsket. Siden
fokusgruppe-intervju er en metode for å høre gruppemedlemmenes egne
opplevelser av prosesser - samtidig som man har mulighet til å observere
dynamikken i samhandlingen dem imellom - så sier det seg selv at dette blir
vanskeliggjort av at man ikke oppholder seg i samme rom. Blant
kommunikasjonsrådgivere hevdes det ofte at forskning viser at 90% av vår
kommunikasjon er nonverbal ( ref. for eksempel Live Bressendorf Lindseth, i
«Ser du ikke hva jeg sier?» Språk og Retorikk - kommunikasjon.no ). Det vil si at
en stor del av påvirkningskraften i den muntlige overleveringen ligger i den
nonverbale delen av kommunikasjonen. Dette får selvsagt konsekvenser for
dynamikken i en fokusgruppe der 2 av informantene befinner seg i et annet rom
enn de andre. Vi tenker at dette er noe av årsaken til den opplevelsen vi hadde av
at deltakerne var noe avventende, og stort sett ventet høflig på tur, før de ba om
ordet. Vi ble noe overrasket over den konsensuspregete og veloppdragne
stemningen vi opplevde i fokusgruppen. På bakgrunn av stort engasjement i de
individuelle intervjuene, samt divergerende syn og beskrivelser av opplevelser
rundt temaene, så hadde vi forventet mer uenighet og tøffere diskusjoner. Vi fikk
tilgang til en del utvidete refleksjoner fra de enkelte lederne, men langt på vei må
vi konkludere med at vi ikke lyktes med målet for fokusgruppen. Vi ser at dersom
vi hadde hatt mulighet til å gjennomføre en ny fokusgruppe, der vi kunne samlet
alle i samme rom, så ville det åpnet for en annen type dynamikk og samhandling,
med muligheter for andre observasjoner. Gjentatte fokusgrupper har vi for øvrig
trukket frem som en gunstig rådgivningsmetode igjennom våre drøftinger. Mot
slutten av fokusgruppeøkten ser vi et eksempel på at fokusgruppen virker etter
ønsket hensikt. Da opplever vi en dialog mellom informantene som er preget av
spenning og nerve. Vi tolker det vi her ser som at to livsverdener møtes, og at
Side 13
06.06.2014
dialogen ender i noe som minner om en «gadamersk» horisontsammensmelting.
Denne sekvensen har vi drøftet inngående i analysedelen av oppgaven.
Litteraturgjennomgang
Bedriftens samfunnsansvar – Corporate Social Responsibility ( CSR )
I sin innflytelsesrike bok «Social Responsibilities of the Businessman» fra 1953,
argumenterer Howard R. Bowen for at næringslivet må ta mer ansvar for sine
handlinger ved å se dem i en videre sammenheng enn bare profitt og mulige tap.
Bowen hevdet at dersom næringslivet frivillig tar på seg mer ansvar, vil det bidra
til at mange av samfunnets problemer kan løses. Dermed utviklet han det han
kalte «doktrinen for samfunnsansvar» ( Olsen og Syse 2013, 57 ). Fremdeles
handler CSR i stor grad om bedrifter og virksomheters egne frivillige initiativ, til
tross for at man de siste ti årene har sett en utvikling der man beveger seg fra det
frivillige og ekstraordinære, mot å integrere bedriftenes samfunnsansvar som en
del av de krav og forventninger som omverdenen stiller. I en stortingsmelding om
samfunnsansvar, defineres samfunnsansvar slik av den norske regjering; «..legger
til grunn en forståelse av samfunnsansvar som innebærer at bedrifter integrerer
sosiale og miljømessige hensyn i sin daglige drift og i forhold til sine
interessenter. Samfunnsansvar innebærer hva bedriftene gjør på en frivillig basis
utover å overholde eksisterende lover og regler i det landet man opererer» (
Stortingsmelding nr. 10, 2008 – 2009 ). Bak arbeidet med denne
stortingsmeldingen stod Det Norske Utenriksdepartementet ( UD ), og tittelen
«Næringslivets samfunnsansvar i en global økonomi»( 2009) er et uttrykk for det
behovet man har sett for å ta sosiale og miljømessige hensyn i de landene man
operer i. Samtidig har det vokst fram en tenkning i vår tid om forholdet mellom
økonomi og miljø, der det understrekes at etiske, sosiale og miljømessige
problemstillinger ikke kan skilles ut som noe som er separat fra de økonomiske
problemstillingene. Altså kan det sies at samfunnsansvar handler om å forene
bedriftens lønnsomhet med å ta hensyn til mennesker, samfunn og miljø. På
bakgrunn av en slik tankegang har man ved å benytte et kjent begrep fra
regnskapsterminologi begynt å snakke om en tredelt bunnlinje. En slik tredelt
bunnlinje viser ikke bare om man går med overskudd med henblikk på egen,
Side 14
06.06.2014
finansiell inntjening. Bedriften må også redegjøre for plusser og minuser i
forvaltningen av miljø og naturressurser, samt de sosiale konsekvensene av
virksomheten.
Det har i løpet av de siste ti årene blitt utviklet flere praktiske verktøy for å sikre
og følge opp bedriftenes samfunnsansvar. ISO 26000 – «Veiledning om
samfunnsansvar» - er en internasjonal standard som kom i 2010. Selv om ikke
ISO-standardene utgjør et lovverk, er det interessant å merke seg at standarden
definerer samfunnsansvar som noe bedriften HAR, uansett om den TAR ansvaret
eller ikke. Da kan man hevde at det ikke lenger er like frivillig, men mer en
generell forventning.
Tradisjonell økonomisk bedriftsstyring vs verdibasert bedriftsstyring
Innen økonomien fikk det neoliberale synet en fremgang etter kommunismens fall
på 1980 og 90 tallet. I korthet kan synet oppsummeres slik: Bedrifter skal tjene
penger for eierne, og samfunnsansvaret skal ivaretas av staten (Midttun 2007, 12).
Etter dette har det vært flere svingninger i økonomien, og verden kjenner fortsatt
på etterdønningene etter finanskrisen i 2008. På idevisualiseringsnettsiden
http://www.informationisbeautiful.net/visualizations/billion-dollar-o-gram-2013/
kan en se hvor enorm den svarte økonomien er. Dette er et perspektiv som nevnes
som utfordrende av ledere for både nasjonalstater, kontinentale organisasjoner
som EU og verdensomspennende organisasjoner som FN. Hva slik informasjon
bidrar til for mindre bedrifter som har likviditetsutfordringer, samtidig som de
samfunnsansvarlig betaler sin skatt, er et tema relatert til livsverdener som kunne
vært interessant å se nærmere på i et annet studie.
Finanskriser, CSR og økonomisk historie
I følge Kindleberger – Minsky sin boom-bust modell og Knutsen og Sjøgren sin
utdypning av den (Knutsen og Sjøgren 2008), kommer det tydelig frem hvor
vanskelig det er å skape en økonomisk bærekraftig økonomi i verden. Fasene i
modellen følger hverandre slik at det blir en syklisk prosess. Det er ikke alle
boomer som går bust, men en generell trend med deregulering av
finansmarkedene siden 1970-tallet har tydelig økt hyppigheten av de. I den samme
perioden må det sies at globaliseringen av økonomien har økt i takt med
teknologisk innovasjon, samt at en rekke nye markeder har blitt skapt og har åpnet
seg. Denne utviklingen ser vi fortsatt bare begynnelsen av.
Side 15
06.06.2014
I perioden 1980-2002 er det blitt registrert 167 finansielle kriser, hvorav 117 var
systemiske. For hele perioden 1945-1980 var det kun noen enkeltinstitusjoner som
ble kriserammet (Knutsen, Magma nr. 3/2008, 38). Hvorfor har antall økonomiske
kriser økt så betydelig i antall, og hvorfor synes vi ikke å kunne ta lærdom av
krisene for å unngå nye? Dette synes spesielt aktuelt i dag hvor vi fortsatt står i
den største krisen i Europa siden mellomkrigsårene – med unntak av krisen i
2008, dersom en skal se på den som en egen krise. Denne trusselen om
økonomiske krise, sammenfaller også med en rekke andre utfordringer verden står
overfor.
Jonas Gahr Støre uttrykte i Dagsnytt atten den 28. Desember 2011 at vi de siste 2
årene har sett krisemøte etter krisemøte i EU, der det synes som om de har
kommet med tiltak akkurat litt for sent til at de har virket. Enkeltstater har store
utfordringer med å kunne ta sitt ansvar som fordeler av goder og pådriver for en
bærekraftig utvikling. Den internasjonale kampen om ressursene er sterkere enn
viljen til å finne felles løsninger.
Boombust-modellene og analyser av slike sykluser, har gitt en rekke indikatorer
som de som har analysert disse kan benytte for å avdekke om det er fare for at det
er en krise under oppseiling. Analysene viser også at det er en kompleks blanding
av faktorer som leder til bankkriser, noe som gjør det umulig å forutsi dem
(Knutsen, Magma 03/2008, 46).
Knutsen etterlyser i denne artikkelen en tverrvitenskapelig tilnærming, da han
mener det er slik vi kan lære oss å identifisere kjennetegn på kriser i anmarsj og
dermed ha mulighet til å skissere regulatoriske tiltak som kan redusere de negative
virkningene av finanskriser.
Hvilke tverrvitenskapelige tilnærminger kan en så se for seg? Bør en vurdere
muligheten for samtidig å legge inn andre faktorer hvor også økonomien benyttes
som et verktøy for å bidra til en mer bærekraftig utvikling. Da bør det vurderes å
legges større vekt på læring, utvikling og innovasjon i realøkonomien til land. For
eksempel kan FN sin utviklingsindeks (Human Development Index fra United
Nations Development Program - http://hdr.undp.org/en/statistics/hdi) kanskje
Side 16
06.06.2014
være et mulig tillegg. Vurdering av denne opp mot de mer tradisjonelle
måleparameterne, kunne kanskje være en mulig tilnærming for å rettferdiggjøre
bruk av fremtidige generasjoners skatteinntekter for å ”redde økonomien”.
http://www.fn.no/Aktuelt/Nyheter/Human-Development-Report-Klimatrussel-og-finansskatt/
Vi ser her en kobling fra det økonomisk historiefaget, til begrepet CSR og de
mulighetene det gir for å utvikle metoder for å skaffe bedre indekser for
makroanalyser av økonomisk utvikling. Global Compact er et slikt initiativ fra
FN. http://www.unglobalcompact.org/AboutTheGC/global_corporate_sustainability_report.html
FNs Global Compact, som vokste ut av et initiativ fra FNs generalsekretær Kofi
Annan, er i dag verdens største initiativ for næringslivets samfunnsansvar. De
bedriftene som slutter seg til Global Compact, forplikter seg på å gjøre sitt beste
for å drive sin virksomhet i tråd med de ti prinsippene for etisk og ansvarlig
forretningsdrift som Global Compact har utarbeidet og definert som avgjørende.
Forpliktelsen ligger altså i «å gjøre sitt beste», og er dermed fremdeles basert på
frivillighet. I debatten som pågår om i hvilken grad CSR fortsatt skal basere seg
på frivillighet ( ref. for eksempel den store internasjonale CSR-konferansen i Oslo
i 2012 ), kan det tyde på at det finnes flere og ulike motivasjoner for hvilke
initiativer på CSR som er ønsket. I en norsk doktoravhandling fra 2012, kommer
det blant annet fram at over 80% av de norske pionerbedriftene innenfor CSR
ønsker strengere internasjonal regulering av miljø- og samfunnsansvar. De
argumenterer for at slike reguleringer vil styrke konkurransekraften til nordiske
bedrifter ( Olsen og Syse 2013, 111 ). Andre effekter og motivasjoner som det
vises til i undersøkelsen, er at disse nordiske pionerbedriftene hevder at de gjør
det godt internasjonalt, og de forklarer dette med at de kommer fra land med
strenge offentlige reguleringer, sterke fagforeninger og sterke forventninger til
etisk bedriftsadferd. De er motiverte av omdømmehensyn, PR og risikostyring, og
de hevder at en næringspolitikk som fremmer CSR gir økt innovasjon og
konkurransekraft. Det finnes altså grunner for å drive med CSR som er motiverte
av rene lønnsomhetshensyn – enten man opererer globalt eller lokalt.
Samfunnsansvar bidrar til god drift, og god drift er lønnsomt. Det kan altså være
gode økonomiske og strategiske fordeler for en bedrift å drive etter prinsipper for
samfunnsansvar i næringslivet, og det argumenteres ofte fra rådgivere og
konsulenter om at innsats på CSR gir konkurransefortrinn.
Side 17
06.06.2014
En utfordring med denne type argumentasjon er at en lett kan få et inntrykk av at
alle bra ting en bedrift gjør er CSR, mens alt som ikke er bra ikke er det.
Utfordringen for alle bedrifter blir imidlertid hva de gjør når likviditetsutfordringer gjør seg gjeldende. Klarer de da å prioritere slik at de både ivaretar
bedriften og dens eieres interesser, samtidig som de opprettholder et ryddig
forhold til CSR arbeidet, i konkurranse med bedrifter som har et mer kynisk
forhold til forretningsdrift? Vi skal nå se hvordan Fjordbedriften jobber med CSR.
Figur 3: Hentet fra Midtun 2007
CSR-strategi i Fjordbedriften
Fjordbedriften har en uttalt CSR-strategi, med en klar forventning om at innsats
på myke verdier skal gjøre bedriften til en attraktiv arbeidsplass, skape stolte og
motiverte medarbeidere og gi konkurransefortrinn. De er svært bevisste på at de
lever av sitt omdømme, og at relasjoner og renommé er to av de viktigste (interne)
ressursene de besitter. I sitt strategidokument har de gjort en analyse, der disse
vektlegges som styrker som gir strategiske fortrinn i det markedet de opererer i
( «Strategi mot 2020» 2012, 12 ). De viser til at de har et godt renommé i
markedet både blant kunder og leverandører, og at de også har et godt omdømme i
lokalsamfunnet. Dette knytter de opp mot en høy standard på kvalitet, helse, miljø
og sikkerhet ( KHMS ), på samfunnsansvar og gode holdninger hos de ansatte. I
Fjordbedriften er de opptatt av «måten de opptrer på» ( «Code of Conduct» ), og
de har utarbeidet et sett etiske retningslinjer som de kaller «Fjordbedriftsetikken».
I forordet til etikkhefte heter det blant annet;
«Kvaliteten og verdien på produktet og tjenestene våre skal ikke bare måles i hva
vi gjør, men like mye på hvordan vi gjør det. Altså skal vi ikke være fornøyde bare
Side 18
06.06.2014
med resultatene vi oppnår, men også på hvilken måte vi oppnår disse resultatene.
Vi skal være stolte av måten vi opptrer på. Ikke bare mot kunde, men også med
hverandre, mot natur og miljø, og mot samfunnet generelt. Vi skal bry oss. Det er
dette samfunnsansvar og etikk handler om».
I sitt etikkdokument slår Fjordbedriften fast at de har et sett verdier som er
styrende for sine ansatte, og at det de gjør skal gjøres i dialog med sine
interessenter. I Fjordbedriften sitt jubileumshefte (2012), som ble distribuert til
samtlige innbyggere i bedriftens hjemkommune i forbindelse med at bedriften
fylte ti år, uttaler HR/CSR- leder at «For oss er det å være gode på
samfunnsansvar først og fremst et verdivalg. Samtidig tror vi vår innsats på myke
verdier kan bli en av de tingene som kan bidra til at vi skiller oss fra de andre
aktørene i samme bransje, og at det derfor også vil gi oss et konkurransefortrinn.
..fokuset blant eiere og ledelse i Fjordbedriften ( har ) aldri primært vært på
inntjening, men hele tiden « å få til noe i kommunen»» ( Jubileumshefte 2012 ).
Det kan virke som om Fjordbedriften har en CSR-tenkning og en ambisjon om en
praksis noe i nærheten av det Porter og Kramer kaller «creating shared values» (
Porter og Kramer 2011/Olsen og Syse 2013 ). En hovedidé her er at
verdiskapningen blir størst gjennom felles maksimering av bedriftens og
samfunnets verdiskapning. En slik form for samfunnsansvar er genuin, fordi den
både er indre motivert og den påvirker organisasjonens kjerneaktiviteter. I et slikt
perspektiv kan man hevde at Fjordbedriften skaper konkurransekraft samtidig
som, og ved å utvikle det samfunnet de selv er en del av – bevisst eller ubevisst. I
et blogginnlegg skrevet av Kjersti Fløgstad i konsulentselskapet «Goodbusiness»,
peker hun nettopp på dette, at «metoden til Fjordbedriften gir både stor
miljøgevinst og betydelig redusert risiko for skade på mennesker og ytre miljø, og
det hjelper oljeselskapene til å ta ansvar for miljø gjennom kontroll med avfall. Et
klassisk eksempel på det Michael Porter kaller Creating Shared Values – uten at
Fjordbedriften selv kjente begrepet..» hevder hun i sitt blogginnlegg. Gjennom
deltakelse i «prosjekt samfunnsansvarlig næringsliv i Sogn og Fjordane» har
Fjordbedriften fått hjelp til å kartlegging og bevisstgjøring rundt sitt
samfunnsansvar. I denne prosessen har det kommet fram at Fjordbedriften langt
på vei har inntatt både en strategisk og innovativ posisjon innenfor CSR.
Side 19
06.06.2014
Figur 4: Plansje hentet fra «Prosjekt samfunnsansvarlig næringsliv i Sogn og Fjordane»
Gjennom sin forretningsidé og sitt helhetlige miljøkonsept, samt gjennom krav til
høy standard og solid HMS og kvalitetsarbeid, kan man hevde at Fjordbedriften
har fått en del CSR «på kjøpet». På den måten kan man si at de har hatt et godt
utgangspunkt for å ta en posisjon med en klar CSR-strategi. Målet med å
kartlegge og å skape en større bevissthet, har vært å få CSR som en integrert del
av organisasjonsstyringen. Gjennom systematisk og målrettet innsats, håper
Fjordbedriften å få samfunnsansvaret til å feste seg enda sterkere i ryggmargen til
organisasjonen, og gjennomsyre alt det de gjør på alle nivåer i selskapet.
Litteraturen på næringslivsetikk og samfunnsansvar vitner om at dette er en av de
store utfordringene for bedrifter som har gode intensjoner, men som sliter med å
komme fra et perspektiv og over i en praksis ( for eksempel Olsen og Syse 2013,
111 ). Et annet spørsmål er hvordan man kan måle eventuelle effekter av innsats
på CSR, og i hvilken grad man kan vite at det faktisk er et resultat av en slik
innsats som gir for eksempel motiverte medarbeidere og konkurransefortrinn.
Veilederen på samfunnsansvar sier noe om små og mellomstore bedrifter, og
argumenterer for hvorfor CSR skal ha gode muligheter i en bedrift som for
eksempel Fjordbedriften.
Side 20
06.06.2014
CSR i SMB-er
«Å integrere samfunnsansvar i en SMB kan gjøres med praktiske, enkle og
kostnadseffektive tiltak, og trenger ikke være innviklet eller dyrt. Siden SMB-ene
er små og har mulighet til å være mer fleksible og innovative, kan
samfunnsansvar nettopp ha svært gode muligheter i SMB-er.» ( Veiledning om
samfunnsansvar 2010, 8 ). Veilederen forklarer videre at de gode mulighetene
ligger i at mindre bedrifter vanligvis er mer fleksible når det gjelder
organisasjonsstyring, at de ofte har tett kontakt med lokalsamfunnet, og at den
øverste ledelsen vanligvis har mer umiddelbar påvirkning på organisasjonens
aktiviteter. Også Kjersti Fløgstad trekker frem disse som noen av
suksesskriteriene for å lykkes med samfunnsansvar, og peker særlig på
viktigheten av holdninger hos ledelsen og motivasjon for at arbeidet med
samfunnsansvar er nyttig, i tillegg til systematisk og målrettet arbeid. «Så enkelt
– og så vanskelig» ( Fjordbedriften sitt jubileumshefte 2012, 59 ), konkluderer
hun med når hun argumenterer for hva som skal til for å lykkes.
Veilederen for samfunnsansvar gjør også et poeng av at SMB-er som anstrenger
seg på å vise samfunnsansvar vil kunne erfare at «andre organisasjoner som de
har et forhold til, ser det som del av sitt samfunnsansvar å støtte SMB-er som
bestreber seg på dette» ( Veiledning om samfunnsansvar 2010, 9 ). Med sin
tidligere nevnte CSR-strategi, har Fjordbedriften en uttalt forventning om at det
skal gi de konkurransefortrinn. Hvorvidt deres innsats på dette området faktisk har
gitt de fordeler som har gjort at de har blitt en foretrukket leverandør i sin bransje,
sitt marked ( segment ) er ikke i tilstrekkelig grad dokumentert. De har kommet
inn på en rammeavtale på kjemisk rens sammen med to konkurrerende selskap.
Dette er en såkalt parallellavtale, der det konkurreres innbyrdes mellom disse tre
aktørene om det enkelte oppdraget, der kunde står fritt til å gi oppdraget til den de
måtte mene er best kvalifisert. Foreløpig har Fjordbedriften få parametere til å
måle en slik eventuell effekt. De har så smått kommet i gang med å distribuere et
kundetilfredshetsskjema, hvor de ønsker å bli evaluert av kunde etter gjennomført
oppdrag. Her ligger det en mulighet til å legge inn spørsmål om CSR, og hvilken
betydning det har for valg av leverandør. Det holdes også kvartalsvise møter med
kunde og leverandører, der ulike sider ved kvaliteten på produktet og
gjennomføringen drøftes. Det kan tenkes at det her også kan ligge en mulighet til
å få en pekepinn om hvorvidt innsats på CSR er noe som i det hele tatt blir
vektlagt når oppdrag tildeles.
Side 21
06.06.2014
Et CSR business case – å bedre miljøprestasjonene til kunden.
Fjordbedriften tilbyr et konsept for kjemisk rensing av produksjonsutstyr i olje- og
gassindustrien med en metode som kan benyttes så vel offshore som onshore.
Bedriftens virksomhet er således ikke av klassisk produserende art, men kan mer
karakteriseres som problemløsning. Dette gjøres ved at bedriften bruker sine
ressurser på å løse kundens problemer ved hjelp av kjemisk rengjøring. Metoden
kan både bidra til bedret ytre-miljø prestasjon hos kunden, men bedrer også
effektivitetene til anleggene som blir renset gjennom bedret effekt på anlegget og
redusert risiko for uønskede stans. Å benytte et CSR perspektiv for å selge inn
dette konseptet er relevant når det gjelder hovedhypotesen vår og blir derfor belyst
gjennom intervjuene og fokusgruppen. Hvordan bedriften strategisk kan benytte
seg av dette perspektivet utdyper vi her.
For å kartlegge koblingen produkt og CSR i et strategisk perspektiv har
Fjordbedriften i sitt strategidokument benyttet Porters (1985) modell for
verdikjeden og Stabell & Fjeldstads (1998) konsept for verdiverkstedet for å
analysere verdiskapningen i Fjordbedriften.
SEKUNDÆRAKTIVITETER:
PRIMÆRAKTIVITETER:
Infrastruktur: ledelse, organisering, systemer for planlegging og kvalitetssikring
HR: Rekruttering, opplæring, kompetanseutvikling
Teknologiutvikling: kjemiutvikling, utvikling av produksjonsutstyr
Innkjøp: Kjemikalier, produksjons- og måleutstyr
1. Problemidentifisering
- Kunde opplever kapasitetsfall
- Befaring hos kunde
- Planlegging av kompetanse,
utstyr og kjemikalier.
- Planlegging/valg av metode
- Formøte
6. Kontroll og evaluering
- Rapportering
- Ettermøte/erfaringsoverføring
- Evalueringer fra kunde
- Evaluering av kjemikalier
2. Mobilisering
3. Gjennomføring
- Skaffe til veie nødvendig
mannskap og utstyr
- Kjemikaliebestilling
- Transport til/fra base
5. Avfallshåndtering
- Rens av brukte kjemikalier
- Fraksjonering/gjenvinning
- Forsvarlig deponering
- Cleaning in place (CIP)
- Overvåke og analysere
- Analyse av kjemikalier
4. Demobilisering
- Nedrigging
- Opprydding
- Transport retur
Figur 5: Verdiverksted i Fjordbedriften.
Primæraktivitetene igangsettes ved at kunden opplever kapasitetsfall eller
oljeutslipp som overskrider maksimal tillatt grenseverdi. Dette oppstår normalt
som en følge av belegg eller avleiring i rør, ventiler og lignende. Kunden
oppsøker Fjordbedriften med bakgrunn i den kompetansen bedriften besitter.
Planleggingen skjer i nært samarbeid med kunden og baserer seg vanligvis på
inspeksjon på stedet. Hvis oppgaven og/eller installasjonen er kjent, gjøres
Side 22
06.06.2014
planleggingen ut fra tegninger av anlegget. Ved store oppdrag er det gjerne flere
befaringer og planleggingsmøter med kunden i forkant av selve rensejobben.
Ekstraforsendelser er kostbare både for Fjordbedriften og for kunden, noe som
gjør at planlegging av kompetansebehov og utstyr til kritiske aktiviteter er svært
viktig både i et økonomisk perspektiv, men også i et ytre miljøperspektiv.
Oppdraget gjennomføres i nært samarbeid med kunden, og resultatet av
renseprosessen er gjenstand for kontinuerlig analyse for å sikre effektiv
gjennomføring av renseoppdraget. Den kjemiske rensemetoden som
Fjordbedriften benytter har dokumenterbare effektivitets- og miljømessige
fordeler som verdsettes av de viktigste kundene fremfor den tradisjonelle
mekaniske rengjøring. Figuren nedenfor viser en sammenligning av kjemiske og
tradisjonelle mekaniske rensemetoder. Den viser at Fjordbedriften sin metode gir
gevinst for kundene ved at behovet for rensing oppstår sjeldnere samtidig som
utslipp reduseres. Ved å sirkulere rensevæske i en lukket sløyfe sikres full kontroll
på bestanddelene i belegg og væske. Tradisjonell metode med entring, manuell
fjerning og spyling, gir større eksponering på personer og ytre miljø, og må
utføres hyppigere.
Figur 6: Fjordbedriften sin metode gir økte intervall og reduserte utslipp
Rensingen av produksjonsutstyr genererer et avfallsproblem som kunden ønsker
blir håndtert og løst på en forsvarlig måte. I følge Fjordbedriften er bedriften den
eneste i Norge som mestrer å kildesortere på denne effektive måten, og
avfallshåndteringen har derfor et potensiale til å kunne bli en nisje som kan gi
Fjordbedriften en unik konkurranseposisjon i markedet.
Side 23
06.06.2014
Kontinuerlig forbedring og læring ivaretas gjennom aktiviteter knyttet til kontroll
og evaluering. Ved avsluttet oppdrag samles prosjektleder og arbeidsteam til
evalueringsmøte. Evalueringen gir bidrag til kontinuerlig forskning og utvikling.
Et konkret resultat av denne utviklingen er et mobilt renseanlegg som ytterligere
reduserer mengden avfall som må ilandføres.
Denne kontinuerlige utviklingen gjennom bedriftens fokus på problemløsning for
kunde og det ytre-miljø er et område bedriften kan benytte i sin omdømmebygging innen CSR, som da muligens kan benyttes i forhold til kunde i
forhandling og innsalgsprosesser.
Isolert sett kan aktivitetene som foregår offshore betraktes som en verdikjede.
Sluttproduktet, og det som skaper verdi for kunden, er gjenskaping av optimal
tilstand på kortest mulig tid og med høyest mulig kvalitet. Effektivitet og kvalitet i
prosessene som skisseres i figuren nedenfor, vil med bakgrunn i dette være de
viktigste verdidriverne for kunden - i kombinasjon med oppfyllelse av krav
knyttet til KHMS. Økte utslipp og tapt produksjonskapasitet innebærer inntektstap
for kunden, samtidig som plassutfordringer offshore understreker betydningen av
en effektiv gjennomføring av oppdraget. Ettersom Fjordbedriften er avhengig av
de ansattes ekspertkunnskap for å få nye oppdrag, blir rekruttering, opplæring og
kompetanseoverføring viktige støttefunksjoner.
Figur 7: Gjennomføring av offshore oppdrag i en verdikjedestruktur
Oppsummert viser analysene at de viktigste verdidriverne er knyttet så vel til
produktets funksjonalitet som til effektive prosesser i gjennomføringen av
oppdragene. I tillegg til Fjordbedriftens profesjonalitet, vil fremgang i form av
omdømme og gode relasjoner med nøkkelaktører føre til at bedriften kan
rekruttere dyktige medarbeidere og arbeide opp mot de mest lønnsomme og
største kundene. Hovedutfordringen for Fjordbedriften ligger i
kostnadseffektivitet knyttet til ujevn ordretilgang, og derigjennom periodevis lav
kapasitetsutnyttelse. Mulige stordriftsfordeler for kunden hvis et mobilt utstyr kan
Side 24
06.06.2014
flyttes fra anlegg til anlegg er også en tilnærming bedriften kan utforske i et CSR
perspektiv med den heldige bivirkning at ordretilgangen da også vil bli mer stabil.
Som en samfunnsansvarlig bedrift kan Fjordbedriften her også gjøre en analyse av
hvor mye rensing de kan håndtere lokalt før det kan få en negativ påvirkning på
lokalmiljøet og hvordan de eventuelle utfordringen en slik analyse avdekker skal
løses. Dette arbeidet er allerede igangsatt, og de konkrete løsningene på disse
utfordringen kan understøtte bedriften sin CSR profil.
I sitt strategidokument henviser Fjordbedriften til en Kriger (2005), som hevder at
80 prosent av kunnskapen i en virksomhet er taus kunnskap og at slik kunnskap
deles gjennom sosialisering og rollemodellering. Dette illustrerer viktigheten av
prosjekter som læringsarena både når det gjelder erfaringsutveksling av
medarbeidere og samarbeid overfor kunder og alliansepartnere. I et perspektiv der
kunder og samarbeidspartnere betraktes som kompetente, er det mulig å utvikle
samskaping (co-creation), der aktører finner løsninger sammen.
Fjordbedriften vektlegger det å lære i samhandling med andre. Medarbeiderdrevet
innovasjon fremstår med dette som en viktig menneskelig ressurs. Et fokus på
kontinuerlige forbedringer har vært avgjørende faktorer for å skape et attraktivt og
helhetlig konsept. Kontinuerlige innspill på forbedringer fra operatørene og
samskaping med både leverandører og kunder har vært viktige bidrag til at
Fjordbedriften i dag fremstår som en innovativ, samfunnsansvarlig og lærende
organisasjon.
Organisasjonskultur, relasjoner, struktur og kontrollsystemer er viktige
støtteelementer som sikrer god tilpasning og komplementaritet. For Fjordbedriften
er kapasitet en kritisk faktor siden oppdragene ikke fordeler seg optimalt gjennom
året, noe som setter krav til stor fleksibilitet og gjør rekruttering og
personalutvikling til viktige funksjoner i bedriften i tiden fremover. Typisk for
gründerbedrifter er at de oppfatter rapporterings- og beslutningslinjene som
uformelle, mens en sterk fremtidig vekst på den annen side vil tvinge frem mer
formaliserte strukturer. En for sterk satsing på formaliserte strukturer kan på den
annen side være ødeleggende for innovasjon og læring. Organisasjonskulturen,
det vil si slik gjør vi det hos oss, bærer preg av åpenhet og etterrettelighet, og er en
viktig årsak til suksessen så langt. Fjordbedriften lever av gjensalg, og
Side 25
06.06.2014
kompetanse og relasjoner kan med bakgrunn i dette hevdes å være selskapets
viktigste ressurs.
Fjordbedriften har et godt renommé i markedet både blant kunder og leverandører.
Bedriften har også et godt omdømme i lokalsamfunnet. Dermed har det vært
mulig å trekke til seg kompetente medarbeidere i takt med bedriftens vekst. Høy
standard på KHMS og et sterkt CSR engasjement fremstår også som en verdifull
ressurs som utnyttes godt i Fjordbedriften og er av stor betydning for gjensalg.
Figur 8: Oppsummering i et VRIO-rammeverk etter Barney (2007).
Ressursene som fremstår som en ”styrke” i figuren ovenfor utgjør Fjordbedriftens
strategiske fortrinn i dagens marked. Vi vil i analyse og funn delen av denne
oppgaven komme inn på hvordan disse styrkene kan benyttes også i et CSR
perspektiv.
Den kjemiske rensemetoden som Fjordbedriften benytter har dokumenterbare
effektivitets- og miljømessige fordeler som verdsettes av de viktigste kundene
fremfor tradisjonell mekanisk rengjøring. Imidlertid er metoden og utstyret
relativt lett å kopiere eller substituere, så fortrinnet er sannsynligvis midlertidig.
I et samfunnsansvarsperspektiv kan en her argumentere for at denne metoden vil
kunne forbedre miljøprestasjonen for de som bruker den betydelig. I et
forretningsperspektiv bør bedriften prøve å holde metoden skjult, mens i et
samfunnsansvarsperspektiv bør bedriften prøve å gjøre metoden mest mulig kjent
slik at flest mulig kan få utbytte av de forbedrede prosessresultater metoden gir.
Denne utfordringen ble diskutert i intervjuene og fokusgruppen. Muligheter for
Side 26
06.06.2014
patent og lisensiering av metode ble også nevnt, og er et dilemma en måtte tatt
stilling til i et eventuelt videre arbeid med dette CSR business-caset. Det legges
her til grunn at oljeproduksjon er noe som vil fortsette i uoverskuelig fremtid, men
metoden er også relevant ved utfasing og gjenvinning av oljeproduksjonsutstyr.
Gjennom et fortsatt sterkt fokus på arbeidet med CSR som overbygning i strategi
og markedsarbeidet, kan det være nyttig å se begrepet som helhet og igjennom
dets bestanddeler. Mens en på ledernivå og ut mot kunder og andre interessenter
jobber med CSR rapportering, kan en fokusere på dens bestanddeler i
organisasjonen for å unngå begrepsforvirring.
Ved å synliggjøre at kjerneproduktet gir en gevinst gjennom mindre miljø
fotavtrykk og bedre produksjonsøkonomi for kundene, kan Fjordbedriften her vise
at de har et produkt som er tuftet på det å ta samfunnsansvar. De kan da vise til en
utvidet CSR plansje der de får inn en fjerde P, som knytter CSR strategien direkte
mot sitt produkt.
Figur 9 – vår utvidelse av plansje fra «Prosjekt samfunnsansvarlig næringsliv i Sogn og Fjordane»
Side 27
06.06.2014
Forforståelse oppsummering - forskersamtale
For å belyse vår forforståelse før gjennomføring av intervjuer og fokusgruppe,
gjorde vi en fenomenologisk hermeneutisk forskersamtale med utgangspunkt i
intervjuguiden.
I vår kvalitative undersøkelse er vi opptatt av hvordan prosesser oppleves – og
ikke hvordan de bør være. Vi er heller ikke primært opptatt av å måle effekter av
CSR. Når disse parameterne og mulige områder for evaluering likevel nevnes her,
er det fordi vi tenker det kan være med på å belyse og beskrive den opplevelsen de
utvalgte lederne i Fjordbedriften har. Vi ønsker å undersøke på hvilken måte deres
forståelse ( «livsverden» ) påvirker, og hvordan den påvirkes. Gjennom
individuelle intervjuer, med oppfølgende fokusgruppe, ønsker vi å få tilgang til
beskrivelser av opplevelser. Disse opplevelsene skal gi oss forståelse, med en
forventning om at ulike beskrivelser av opplevelser sier oss noe om CSR som
begrep.
Selv om vi har jobbet med CSR i flere år til sammen, vurderer vi CSR som et vidt
begrep som består av flere bestanddeler. Hva bedriften gjør, er også svært relevant
med tanke på samfunnsansvar særlig om en skal tenke ut over for eksempel det å
sponse en samfunnsnyttig aktivitet.
Vi har også valgt å vurdere på hvilken måte intervjuene, og gjennomføringen av
de, samt opplevelser som blir beskrevet, kan benyttes i et konsulentperspektiv. Vi
ønsker som det fremgår av den tredje underhypotesen, å vurdere om intervjuer og
samtaler, hvor en har hermeneutisk metode som referanseramme, er nyttig som
konsulentverktøy.
For å oppsummere vår forskningsamtale, har vi valgt ut enkelte av områdene vi
diskuterte.
Interessenter er et begrep som benyttes i ISO 26000 standarden. Den henviser til
alle som blir berørte parter til en bedrifts virksomhet. Det er viktig å merke seg
her at det er interessentene som definerer om de oppfatter seg som berørt part.
Bedriften må rett og slett forholde seg til alle som føler seg berørt på en ansvarlig
måte.
Side 28
06.06.2014
Som en metode for å vise hvordan bedriften tar sitt samfunnsansvar kan de for
eksempel lage en bærekraftsrapport. Igjennom en slik rapport kan bedriften vise
hvordan de jobber med samfunnsansvar, der vanlige økonomiske regnskap også er
en del av samfunnsansvarsregnskapet. Et interessant område vi ikke fikk
anledning til å studere nøyere, var hvilke fordeler et slikt regnskap kan gi
bedriften og samfunnet.
Fjordbedriften har vært gjennom en prosess med miljøsertifisering, og har fått på
plass ISO 9001, (kvalitetstyring ) og ISO 14001, (miljøstyring). Vi ser i analysen
direkte koblinger mellom disse prosessene og de resultatene bedriften har
oppnådd gjennom arbeidet med CSR. Dette viser en del av kompleksiteten i de
prosessene arbeidet med CSR innbefatter.
Det er en del utfordringer med måling på såkalte ”myke verdier”. For å belyse
dette temaet velger vi å benytte noen sitater ( og et feilsitat ).
Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted.
- Albert Einstein
"The most important things cannot be measured." - W. Edwards Deming
"You can't manage what you can't measure." –incorrectly quoted - W. Edwards Deming
Dette er sitater fra kjente personer som kan antyde noe forskjellige livsverdener,
men selv om disse personene historisk representerer til dels motstående ”livssyn”
innenfor sine forskjellig felt, er det ikke klare motsetninger i ordtakene. Sitatet
”du kan ikke administrere det du ikke kan måle” blir ofte tillagt Demming. Det
viser seg derimot at hans sitat er betydelig nærmere Einstein sitt, som fremhever
at mye som er vesentlig kan man ikke måle.
CSR-arbeidet blir noen ganger møtt med at det er noe på siden av organisasjonen,
at det kan virke noe vidløftig og visjonært, og en får et inntrykk av at det ikke
oppleves som en del av driften. Noen ganger føler enkelte ledere de må
realitetsorientere kolleger ved å henvise til at den vektlegging kundene sier de har
på CSR ikke viser seg igjen når en snakker med kunden på oppdrag. Denne
Side 29
06.06.2014
virkelighetsbeskrivelsen er noe vi har jobbet med å finne tilnærminger til, særlig
gjennom hypotese og i intervjuene og fokusgruppen.
Sensasjonshungrige journalister er en utfordring alle bedrifter som jobber med
CSR må håndtere. Ved å flagge at man er en samfunnsansvarlig bedrift, kan en
risikere at dette vil bli brukt mot en hvis en hendelse eller en misfornøyd ansatt
avdekker mangler i arbeidet. Dette er en virkelighet bedrifter må forholde seg til.
Den enkleste måten å imøtegå dette, er gjennom å arbeide med temaet på en ekte
og samvittighetsfull måte. Enkelt vil det uansett aldri oppleves å være. Et ”bevis”
på dette vil noen påstå, vises gjennom at en av de største ”nyjobbene” innen det
offentlige er kommunikasjonsrådgivere.
Kundetilfredshet, måling, CSR formidling og kommunikasjon, er temaer vi har
snakket om i forskingssamtalen. Gjennom å systematisk å jobbe for å få innsikt i
kundens utfordringer, har Fjordbedriften utviklet mobile løsninger som løser et
problem hos kunden både med tanke på effektivitet, men ikke minst også på ytre
miljø. Da dette kan ses på som et ”kinderegg” som er bra for kunden, det ytre
miljø og Fjordbedriften, har vi valgt å fokusere en del på dette. Hvordan dette kan
kobles mot CSR, videreutvikles, og forankres i egen organisasjon, hos kunde og
hos de som setter rammebetingelsene (for eksempel stat), har vi vurdert som en
tilnærming med et stort potensiale.
Da en som bedrift også har ansvar for at leverandørene en benytter også driver på
en samfunnsansvarlig måte, har Fjordbedriften et tett samarbeid med
kjemikalieleverandøren og andre sentrtale leverandører. Utover dette har vi ikke
jobbet med leverandørsporet i dette caset, men anerkjenner at dette er et sentralt
område innen CSR.
Helse, miljø, sikkerhet, og kvalitet sammen med CSR, er områder som kan bidra
til økt stolthet hos alle medarbeiderne.
Vår forforståelse er preget av at vi har tro på at arbeid med CSR i en bedrift er
nyttig. Som en ser av de områdene vi har trukket frem ser vi også mulige
utfordringer med å definere og gjøre begrepet relevant for ledere, medarbeidere og
andre interessenter bedriften har. Vi peker også på at det å flagge CSR-arbeid kan
Side 30
06.06.2014
bli benyttet mot bedriften og oppleves som noe på siden av kjernevirksomheten.
Disse utfordringene jobber vi med å belyse, se muligheter, men også mulige risker
for bedriften. Paradoksene er mange, men spørsmålet er ( for å si det med Steinar
Bjarteveits ord ) om de må løses, eller kan de balanseres? ( Veneziaforelesningene
2014 ).
Vi mener at en bør forholde seg til begrepet vidt og kunne tillegge det alle
aktiviteter som kan bidra til en mer bærekraftig utvikling.
Analyse
Drøfting av underhypoteser
Underhypotesene er satt opp som en logisk drøfting av hovedhypotesen. Vi
drøfter hypotesene mot funn fra forforståelse, intervju, og fokusgruppen i denne
analysen. I konklusjonen tar vi så frem igjen underhypotesene, og sammenstiller
antakelser i disse mot hovedhypotesen.
Vi har trekt ut noen av de temaene som har stått fram som de mest sentrale
gjennom intervjuer og samtaler. Vi drøfter disse i lys av hypotesene.
Når de utvalgte lederne i Fjordbedriften blir spurt om i hvilken grad de opplever at
det er sammenheng mellom CSR, og det at bedriften får fordeler gjennom å bli
foretrukket som leverandør, så kommer det frem ulike betraktninger og
beskrivelser av opplevelser. En leder svarer et entydig nei – for som han sier så
kan han «ikke se noen slik sammenheng enda». En annen svarer et tja, med åpning
for at bedriften muligens har blitt foretrukket som en indirekte konsekvens av
innsats på CSR. En tredje responderer med å bli ettertenksom, og sier «det var et
interessant spørsmål», hvorpå han raskt starter å reflektere over en sammenheng
mellom det å bli foretrukket som leverandør fordi, som han sier, «vi skiller oss
ut». En fjerde leder svarer et definitivt ja på dette spørsmålet.
Her kan det se ut til at ulike livsverdener møtes. De av lederne som tydeligst
kopler en sammenheng mellom det å bli foretrukket som leverandør og innsats på
CSR, er de som jobber mest mot kunder offshore. De trekker frem det å skille seg
fra konkurrentene – det å bli opplevd som annerledes – som en viktig årsak til at
Side 31
06.06.2014
bedriften vinner kontrakter og har stort gjensalg på oppdrag. Disse kopler særlig
fokuset bedriften har på «måten de opptrer på» overfor kunde som et
konkurransefortrinn – samtidig som de setter det inn i et utvidet CSR-perspektiv.
Måten vi opptrer på
Alle lederne er bevisste på at Fjordbedriften sin «Code of Conduct» gjelder mot
alle bedriften sine interessenter – men det kan virke som det er noe ulik vekting.
Noen ser ut til å kople «måten vi opptrer på» mest som et internt CSR-fokus, der
det er arbeidsmiljø og hvordan vi opptrer med hverandre som er det mest
relevante. Andre retter fokuset utover, og har helt klart størst oppmerksomhet mot
koplingen til eksterne interessenter som kunder, leverandører, lokalsamfunn og
miljø. At vi her får tilgang til beskrivelser av ulike opplevelser henger godt
sammen med det som de ulike lederne gir uttrykk for når de innledningsvis i de
individuelle intervjuene blir spurt om på hvilken måte de opplever at CSR er
relevant for bedriften. Samtlige – om enn i noe ulik grad – knytter relevansen mot
bedriften sine interessenter. Dette er understøttende for vår hovedhypotese, der vi
antar at det nettopp er denne koplingen – at det særlig er når begrepet CSR
relateres til bedriftens interessenter, at det oppleves relevant for ledere.
Annerledeshet
En av lederne skiller seg ut ved å starte refleksjoner rundt bedriftens
«annerledeshet» allerede innledningsvis på spørsmål om relevans. Denne lederen
uttaler eksplisitt og gjentar i flere sammenhenger gjennom intervjusamtalen, at det
«å bli opplevd som annerledes» er noe som har gitt en «positiv differensiering».
«..vi ser gang på gang på gang..at dette gir oss fortrinn fremfor våre
konkurrenter..». Dette er av interesse – ikke bare fordi det er en livsverden som
kommer til syne, men også fordi det kan tyde på en noe ulik forståelse av CSR
som begrep. I vår forskingssamtale, kommer det fram en opplevelse av å bli
realitetsorientert når bedriftens «annerledeshet» og mulige konkurransefortrinn
som resultat av det å skille seg positivt fra konkurrentene er tema. Vi kommer i
vår samtale inn på det psykologiske begrepet «kognitiv dissonsans», og reflekterer
rundt noen psykologiske aspekter ved det å forholde seg til samfunnsansvar. Vi
forestiller oss at dette med samfunnsansvar kan oppleves som stort og idealistisk,
og at det av den grunn kan være vanskelig å forholde seg til. Det er ikke alltid det
oppleves et samsvar mellom tanke og handlinger, og når vi må forholde oss til
motsetninger, så skaper det et psykisk ubehag. Vi må da gjøre et valg, fordi det
Side 32
06.06.2014
blir nødvendig å skape likevekt – ekvilibrium – for å fungere. Et sitat fra
forforståelsessamtalen vår kan være med å belyse dette:
«Dette føler jeg er relevant fordi jeg i min idealisme blir realitetsorientert av
kolleger som synes jeg blir for vidløftig og visjonær og ikke forstår godt nok de
faktorer som regjerer i verden. ..hva som er relevant, og slik det er i «den
virkelige verden». Her tenker jeg dette er eksempel på livsverdener som får brynt
seg på hverandre.. Når jeg snakker med ledere hver for seg som for eksempel har
vært i kundemøte, så er det forbausende hvor forskjellig de kan beskrive
opplevelsen de har hatt av møte».
I fokusgruppesamtalen blir de ulike opplevelsene av betydningen av
«annerledeshet» , samt koplingen mot CSR, videre utfordret, og forskjellige
livsverdener møtes. Vi opplever stor grad av konsensus og veloppdragenhet
gjennom store deler av fokusgruppesamtalen (viser for øvrig til det som er skrevet
om utfordringer i fokusgruppeintervju i kapitlet om kritisk refleksjon og studiens
begrensninger ), men mot slutten oppstår det en diskusjon rundt begrepet CSR, og
hvorvidt det er en sammenheng mellom innsats på dette området og opplevelse av
å bli foretrukket som leverandør. Først er det noen litt forsiktige antydninger om
en slags sammenheng. Moderator ønsker å benytte «traktmodellen», og spør om
det finnes konkrete eksempler på en slik sammenheng. En av lederne gir
eksempler som han mener klart viser en sammenheng – og at dette først og fremst
skyldes Fjordbedriften sin annerledeshet og ansvarlighet;
« Jeg mener det er en vesentlig sammenheng. Vi er avhengig av tillit hos kunden.
Vi har opplevd dette etter et utslipp til det ytre miljø som vi ikke var ansvarlig for,
men som kunden har fått en belastning på. Fjordbedriften har fått fornyet tillitt på
tross av de hendelsene, fordi vi har opptrådt bra. Det ville vært mye vanskeligere
for kunden på ny å vurdere å velge oss og vår metode om det ikke var
etterrettelighet og substans i det vi foretar oss».
«Vi merker det når vi er ute på oppdrag sammen med vår hovedkonkurrent i
måten kunden kommuniserer med oss i forhold til vår konkurrent. Det er stor grad
av tillitt, da vi er klare i meldinger om hva som er akseptabelt og ikke akseptabelt.
Vi vil ha svar, mens andre lettere feier ting under teppet».
Side 33
06.06.2014
En av de andre lederne gir uttrykk for en annen opplevelse, og kan ikke se den
samme koplingen;
«Hvis jeg skal være litt kritisk. Vi er gode på KHMS og er etterrettelige. Alt dette
er samfunnsansvar. Men skal vi være helt konkret, kan jeg ikke huske at de tok det
opp eksplisitt, men indirekte ser jeg at mange av CSR bestanddelene er omtalt og
vesentlig».
Den andre lederen kommer med et nytt eksempel som han opplever som relevant;
«Ta for eksempel diskusjon rundt merking av LRA(lav radioaktive avleiringer)-
befengt væske. Her blandet vi oss inn i kundens arena som ikke er en del av
rammeavtalen. Vi gikk langt utover vår kontrakt med kunden, men de tar en
avgjørelse som er mot det vi mener er det riktige. Dette mener jeg viser at
Fjordbedriften tar samfunnsansvar. Tror ikke at det siste ordet er sagt i forhold til
hva som blir det fremtidige regime».
Den andre lederen kommenterer:
«Kan ikke si at jeg har hørt at de har brukt begrepet samfunnsansvar eksplisitt»,
hvorpå den første responderer ved å stille spørsmålet
«Men viser ikke dette at vi er opptatt av dette og tar samfunnsansvar?»,
og den andre svarer resolutt «Ja, da er jeg enig!»
Horisontsammensmeltning
Dette kan synes å være et eksempel på det Gadamer beskriver som en
horisontsammensmelting. To ulike ( for- ) forståelser brynes mot hverandre, til de
finner hverandre i en ny og utvidet forståelse. Her er hermeneutikken virksom.
Både opplevelse, forståelse og begrep blir utfordret fra sine livsverdener, og tolkes
inn i nye forståelser og sammenhenger. Den ene lederen hadde en opplevelse av
«annerledeshet» som en «core-differentiator» ( Steinar Bjartveits
Side 34
06.06.2014
Veneziaforelesninger, 2014 ) for Fjordbedriften – og så en klar sammenheng
mellom CSR og dette konkurransefortrinnet. Den andre sin (manglende)
opplevelse av denne sammenhengen ble utfordret gjennom dialog, til han ga
uttrykk for en ny forståelse.
Et kritisk spørsmål å stille i denne sammenhengen, kan være om dette egentlig
kan sies å være en «herredømmefri dialog» (Habermas 1999). Det kan være at den
bevegelsen vi ser i den ene lederens forståelse kommer som et resultat av et
ubalansert maktforhold. At det ikke oppleves som en reell dialog, men en
«argumentasjonskamp,» der den sterkeste lederen (en overordnet) får siste ordet.
CSR som et komplekst begrep
Vi mener at denne dialogen også synliggjør verdien av kompetanse på
hermeneutisk metode for den som skal rådgi og veilede i prosesser rundt CSR. Vi
påstår at CSR er et komplekst begrep, og at relevansen kan oppleves på svært
ulike måter. Samtlige informanter forteller at de har opplevd en stor bevisstgjøring
på området etter at Fjordbedriften kom med i «prosjekt samfunnsansvarlig
næringsliv i Sogn og Fjordane» - og samtlige understreker også verdien av å sette
dette temaet på dagsorden. I vår forforståelse – på bakgrunn av tilgang til
opplysninger om bedriften - aner vi likevel et bakteppe som vi mener er med å
prege den forståelsen av hva CSR er, som kommer til uttrykk gjennom intervjuene
og fokusgruppesamtale. Bedriften opplevde i vinter en periode med store
likviditetsutfordringer. Det kom i denne perioden inn en ny styreformann, som
riktignok har ry på seg for å være en som er opptatt av et ansvarlig næringsliv,
men som også så seg nødt til å gjøre ansvarlige grep for å sikre lønnsomhet. I
denne sammenheng ble det blant annet stilt spørsmål ved ressursbruk på «aktivitet
som ikke gir direkte på bunnlinjen». Man spurte seg om ikke en del av innsatsen
på CSR var en form for luksus som man ikke kan tillate seg i tider med svak
likviditet. Det kan se ut som det likevel ikke fikk noen større konsekvenser av en
form for «CSR-rasjonalisering» - og bedriften har dessuten kommet seg gjennom
den vanskelige perioden, og er over kneika etter å ha hatt en svært aktiv periode
med flere store innbringende oppdrag under revisjonsstanser offshore. I alle
intervjuene, også i fokusgruppesamtalen, så presiseres viktigheten av å «sikre
bunnlinjen», «sørge for god nok økonomisk styring», «balansere ressursbruken»
og lignende uttrykk. Noen går lengre enn andre i å stille spørsmål ved om «vi har
Side 35
06.06.2014
nok igjen for aktiviteten og et så stort engasjement». I vår hermeneutisk analyse
blir det interessant å tolke dette som et uttrykk for hvordan man opplever
sammenhenger, og ser på CSR som begrep.
Når man tar i bruk uttrykk som «bærekraftig bedrift», så kan det tyde på at man
konstruerer et nytt begrep, og legger i det en annen forståelse enn slik bærekraft
for eksempel defineres i ISO 26000 veilederen. Det kan virke som om utrykket i
denne sammenhengen brukes synonymt med soliditet. Det er ikke noe nytt at
Fjordbedriften definerer behovet for en «sunn bedrift» som et premiss – og at det
er viktig med verdiskaping og å trygge arbeidsplasser for i det hele tatt å komme i
posisjon til å ta et (utvidet) samfunnsansvar (det uttaler blant annet HR CSR-leder
i Fjordbedriften sitt jubileumshefte). Det virker likevel som en «forskyvning» og
et misforhold mellom en opplevelse av CSR-aktivitet som en form for luksus, som
kommer på toppen når en ser seg råd til det, motsatt det perspektivet der en gir
uttrykk for at hele forretningsidéen nærmest er tuftet på CSR på et innovativt nivå.
En av lederne strekker seg så langt som til å påstå at « CSR er drivende for hele
butikken, og alt innovasjonsarbeid». Han presiserer riktignok her at dette i så fall
betinger at man kopler CSR mot innovasjon i den forstand at «gode
miljøløsninger», og en offensiv innovativ holdning mot kunde på «ytre miljø» er
en driver både på CSR og innovasjon (slik ytre miljø defineres i ISO:26000 som
et av kjerneområdene innen CSR). Han forteller at dette alltid har vært
hovedmotivasjonen bak forretningsidéen og ønsket om å stadig utvikle konseptet
til det bedre for kunde og miljø. Han utrykker den offensive holdningen ved å si at
«vi skal fortsette å utfordre kunde..i grunn så er det nattesøvn vi selger..skal
kunde sove godt om natta, så kan de ikke velge bort disse løsningene». Dette viser
igjen noe av det komplekse ved begrepet CSR, samtidig som det understøtter vår
hypotese om at begrepet kjennes (særlig) relevant når det relateres til kunde. Når
den sist omtalte leder i forlengelsen av sin påstand om å selge nattesøvn også
legger til at «vi skal være pådrivere, og utfordre kunde på at det er mulig med en
bedre praksis. Om det er vi eller noen andre som gjør det ( les=leverer den beste
miljøteknologien ) – viktigst er at beste løsning blir valgt».
Side 36
06.06.2014
Motivasjon
For en konsulent vil det være nyttig å forstå hva som motiverer til innsats på CSR.
I eksempelet over, kan det virke som det ligger et genuint ønske om å bidra til det
beste for ytre miljø. For å avdekke andre motivatorer, kan det være
hensiktsmessig å se på resultatet av å benytte Blake og Mouton (1964) sitt
evalueringsverktøy. I vår forutinntatthet kan det være fristende å ta for gitt at en
som skårer høyt på å være resultatorientert, gjerne motiveres i den grad han ser en
sammenheng mellom innsats på CSR og resultater. En som skårer høyt på å være
personorientert, kan tenkes å være mer verdimotivert. I Fjordbedriften ser vi en
skåring som ligger moderat mot teamleder. Skåringen kan sies å være troverdig,
fordi det er bra samsvar mellom egenskår og den skåringen hver enkelt får av de
andre lederne. Nå skal det sies at de utvalgte ledere kun er et utvalg av
ledergruppen i Fjordbedriften, og at skåringen dermed ikke kan sies å representere
totaliteten.
Det kan virke som om de ulike lederne motiveres noe ulikt, og at dette kan ha
sammenheng med hvilken funksjon de har i organisasjonen, men også hvilke
verdigrunnlag og orientering de preges av.
Orientering
Selv om Fjordbedriften har vedtatt et sett verdier som «er styrende for bedriftens
ansatte» ( «Etiske retningslinjer – måten vi opptrer på» 2013 ), og som dermed
alle er forpliktet på – så trenger ikke det å bety at alle motiveres i like stor grad av
disse prinsippene og dette verdigrunnlaget. En tolkning kan være at dersom du
skårer høyt på resultatorientering, så er du tilbøyelig til å være tilhenger av såkalt
resultatstyring. Og motsatt – dersom du skårer høyt på personorientering, så vil du
være tilbøyelig til å være tilhenger av verdistyring. Dette kan sies å være to
motsetningsforhold, som kolliderer om man ikke klarer å balansere de. Enkelte vil
derimot hevde at det nettopp er verdien av slike motsetningforhold, som kan gi en
bedrift «core-differentiators» - og sørge for at den har mulighet til å bli et
«tusenårsrike», for å bruke et begrep fra Steinar Bjartveit sitt perspektiv (Venezia
forelesningene 2014). Bjartveit spør om alle paradokser må løses eller om noen
med fordel kan balanseres.
Side 37
06.06.2014
Gjennom å benytte Blake og Mouton (1964) sin leder evalueringsmodell, har vi
synliggjort et typisk mellommenneskelig paradoks. En ledergruppe som er
sammensatt av personer med ulike orienteringer kan en hevde er komplementær –
gjennom at de motstående orienteringene utfyller hverandre. I vår sammenheng er
dette understøttende for våre antakelser om at hermeneutisk metode er
hensiktsmessig for å lykkes med å drive konsulentvirksomhet på et verdipreget
område som CSR er. Samtidig kan det vise at det å bevisstgjøre medlemmer i et
lederteam deres fokus på personorientering og/eller resultatorientering, vil kunne
være med på å skape en dynamikk der behovet for begge disse orienteringene blir
synliggjort. Dette vil være avgjørende for å finne ut hvor man henter
motivasjonen til for eksempel innsats på CSR – og det er det viktig for en som
ønsker å være konsulent å sette seg inn i.
Stolthet
Stolthet er et begrep som flere av lederne trekker frem som en viktig motivator.
Dette kommer særlig tilsyne når lederne blir spurt om de opplever en
sammenheng mellom CSR og omdømme. I flere av de interne dokumentene til
Fjordbedriften, kommer det til uttrykk en forståelse av at stolte medarbeidere gjennom identitet og tilhørighet - gir motivasjon og lojalitet, som igjen blir sett på
som en styrke hos bedriften. Dette med stolthet knyttes til bedriftens etiske
retningslinjer og «Code of Conduct» - der det heter «vi skal ikke bare være
fornøyde med et godt resultat på jobbene vi utfører.. men også på hvilken måte vi
skaper resultatet på». I sitt strategidokument, har Fjordbedriften gjort en intern
ressursanalyse, der de slår fast at omdømme ( rennomé ) er en av de mest
verdifulle ressursene bedriften besitter. Omdømme koples som relevant mot flere
av bedriftens interessenter - særlig mot kunde, men også i sterk grad mot
lokalsamfunnet. En av lederne påpeker at han opplever svært høy tillit i
lokalsamfunnet, og ser dette som ekstra viktig, siden Fjordbedriften håndterer
kjemikalier og avfall. Han presiserer viktigheten av kontinuitet når han sier «..men
vi må passe på..skippertak holder ikke».
Omdømme
Et omdømmeperspektiv kan være en nyttig tilnærming til å komme nærmere svar
på spørsmålet om hva som motiverer til innsats på CSR. I faglitteraturen drøftes
spørsmålet om hvorfor bedrifter investerer i samfunnsansvar (Jørgensen og
Pedersen 2013, 104). De spør om det egentlig finnes genuint ansvarlige bedrifter,
Side 38
06.06.2014
eller om det bare er forskjellige bedrifters evne til «å lure oss til å tro at de er
opptatt av noe annet enn klingende mynt». Det er i mange tilfeller ikke mulig å
skille klart mellom moralske og strategiske begrunnelser. Lederne i Fjordbedriften
gir uttrykk for at de opplever at de står i forpliktende ansvarsforhold til både
interne og eksterne interessenter, samtidig som de oppgir omdømmebygging, og
behovet for å opprettholde tillit som begrunnelser for hvorfor de gjør noe med
disse forholdene. Det er grunn til å tro at også lederne i Fjordbedriften - som de
fleste bedrifter, og de fleste enkeltmennesker - handler på bakgrunn av en
kombinasjon av «selv-interesserte og andre-interesserte grunner» ( Jørgensen og
Pedersen 2013, 105 ). Dette belyser utfordringene med å forholde seg til
samfunnsansvarsfenomenet, og CSR som begrep - og hvordan ulike livsverdener
gjør seg gjeldende både når det gjelder motivasjon, forståelse og opplevelser rundt
dette temaet. Dette gir videre støtte til våre antakelser om at hermeneutisk metode
er nyttig - om ikke nødvendig - for en konsulent som ønsker tilgang til ulike
forståelser av et komplekst begrep, og hva som motiverer ledere til innsats på
CSR.
PR og CSR
Johannes Brinkmann viser til et «..potensielt tvetydig, og problematisk forhold
mellom PR og CSR» i sin essaysamling ( Brinkmann 2008, 72 ). I et
omdømmeperspektiv kan det være naturlig å reflektere rundt etiske dilemmaer der
en spør seg om bedriftens samfunnsansvar bør være PR-motivert. Gjennom
intervjuene kommer det fram tanker og refleksjoner som kan gi en opplevelse av
et genuint engasjement for ytre miljø. Samtidig er det en ( naturlig ) dobbelthet i
denne kommunikasjonen, siden det er vanskelig å snakke om det ene, uten å ta
med også at dette med gode miljøløsninger også er et salgsargument, altså noe
som gir et konkurransefortrinn. På samme måte som CSR-begrepet selv, så er
også omdømmebegrepet en noe vag og flertydig størrelse, og hva som gir et godt
omdømme kan oppleves og vektes ulikt. Selv om informantene i undersøkelsen er
enige om en sammenheng mellom CSR og omdømme, så gir de uttrykk for ulike
forståelser og opplevelser av hva som gjør omdømme til en av de mest verdifulle
ressursene for Fjordbedriften. Dette kan tyde på at Brinkmann har et poeng når
han i sitt essay siterer en forsker, som beskriver PR og CSR som «såpass
gjensidig avhengige aktiviteter at det ville være kunstig å behandle dem hver for
seg, ikke minst siden CSR åpner for omdømmebygging og kan tjene som en
Side 39
06.06.2014
forsikring mot en risiko for omdømmetap en gang i fremtiden» ( Brinkmann 2008,
76 ). Det ville jo også virke som et stort paradoks om en tenker stolthet som den
største motivator, samtidig som en ikke skulle tillate seg å tale om det som gir
stolthet, fordi en da kan risikere å bli beskyldt for overfladiskhet, og mangel på
genuin motivasjon for å ta et samfunnsansvar.
Relevans
I vår forforståelse kommer det fram en tilsynelatende genuin motivasjon som
aksepteres som forenlig med en uttalt CSR-strategi;
«Jeg har en forventning..og tror at kundene vil sette pris på leverandører som
ønsker å bidra til å gjøre kunden god.. I Fjordbedriften snakker vi om dette som
en strategi, noe som skal gi et varig konkurransefortrinn. For meg er det et
verdivalg. Det å være god på CSR er en driver - et ønske og et behov for å være
stolt og å kunne snakke om bedriften og CSR-arbeidet med stolthet og formidle og
overføre dette til de ansatte og interessenter. Derfor relevant å gjøre det relevant
for den enkelte, slik at de kan også kan kjenne på at de er med på å gjøre verden
litt bedre».
Her er det ikke bare en opplevelse av genuin motivasjon som kommer til uttrykk,
men også en forståelse av at det å gjøre CSR relevant for den enkelte er en av de
store utfordringene for bedriften, og at dette gjøres best ved å relatere innsatsen og
begrepet til sentrale interessenter. Her kan det tenkes at det også vil gjøre det
enklere å skape relevans for hver enkelt, om man deler opp interessentene, og gjør
noen antakelser om at hvilken funksjon du har også vil være avgjørende for hvem
interessent du lettest relaterer CSR til. Vi har sett at ledere med stor kontaktflate
inn mot kunder og produkt, tenderer til å relatere CSR mot gode løsninger for
kunde og ytre miljø. Andre av de utvalgte lederne kan kjenne på sterkere relevans
mot for eksempel lokalsamfunnet. På operatørnivå kan det tenkes at arbeidsmiljø
er av stor betydning - måten vi opptrer med hverandre - og at kolleger og andre
man samarbeider med i jobbsammenheng blir den mest naturlige interessenten å
relatere CSR mot. Her ser vi igjen at ulike livsverdener vil gjøre seg gjeldende, og
at tilgang til ulike tolkninger gjennom hermeneutisk metode, er egnet til å avdekke
og forstå de ulike ståsteder.
Side 40
06.06.2014
I et av intervjuene kommer det fram et eksempel på en opplevelse av
overfladiskhet hos en kunde når det gjelder omdømme. Denne lederen har en
opplevelse av at «omdømme er viktigst som fasade..at representant for kunde i
dette tilfellet var mer bekymret for omdømme, enn for miljøet..og at det viser
mangel på genuinitet, og at dette representerer både feil motivasjon og feil
holdninger». Denne lederen setter dette i sammenheng med at Fjordbedriften ikke
i tilstrekkelig grad når gjennom med våre løsninger hos kunde - fordi «sålenge det
er innafor regelverk., så er det godt nok». Denne lederen viser et genuint
engasjement. Samtidig kunne vi på bakgrunn av det som har kommet fram av
andre informanter om å snu utfordringer til muligheter – også forventet noen
refleksjoner preget av en offensiv innovativ holdning rundt muligheter heller enn
begrensninger i denne sammenhengen.
I markedsføringsøyemed kan det nok også for enkelte kjennes som et dilemma når
en skal profilere seg med et godt omdømme. Flere av informantene gir uttrykk for
at det er masse «fjordbedriftenentusiasme» der ute. De opplever at det er noe med
«folkene, og måten vi tenker og kommuniserer på», som skaper begeistring. I noe
ulik grad gir de uttrykk for at en del av denne entusiasmen skyldes
«annerledeshet», og de ser også en kopling mot et uttalt samfunnsengasjement.
Når en av lederne hevder at «det blir lagt merke til, når vi anstrenger oss for å
være gode på dette området», så kommenterer han også på en slags opplevd
selvforsterkende effekt. Det kan virke som bedriften får en del ekstra
oppmerksomhet rundt sine CSR-aktiviteter- både gjennom priser, medieoppslag,
deltakere i ressursgrupper og som inviterte til å holde innlegg i ulike forum. Det
kommer ikke tydelig fram i intervjuene om denne eventuelle
markedsføringsverdien er noe en har et bevisst forhold til, eller man ser som
direkte knyttet mot innsats på CSR.
Bevisstgjøring
Samtlige ledere i Fjordbedriften gir uttrykk for å ha gått gjennom en stor
bevisstgjøringsprosess. Særlig etter at de kom med i «Prosjekt samfunnsansvarlig
næringsliv i Sogn og Fjordane», har de fått et mye mer bevisst forhold til begrepet
CSR. Flere av lederne forteller at de nå ser ting i et nytt perspektiv. En av lederne
kommer med et eksplisitt utsagn, som langt på vei kan tolkes som at en prosess på
Side 41
06.06.2014
å gjennomføre et CSR-prosjekt i en bedrift, i seg selv vil kunne gi nye
forståelseshorisonter;
«Mine tanker om samfunnsansvar har endret seg i løpet av denne prosessen».
En annen leder forteller om den effekten han opplever bare gjennom «at dette
temaet blir løftet opp, og satt på dagsorden». Samtlige reflekterer rundt en
opplevelse av at «..vi ser at mye av det vi har gjort har vært bra, men vi visste ikke
at dette var samfunnsansvar». Fjordbedriften har ved hjelp av en ekstern
konsulent og fasilitator, klart å skape en bevissthet i ledergruppen på at CSR er
både relevant og nyttig. Fra både interne og eksterne personer, pekes det på at
nettopp forankring i ledelsen - sammen med motivasjon for at innsats mot CSR er
nyttig - er viktige suksesskriterier. Samtidig kommer det fram at en av de største
utfordringene med CSR, er «å gjøre det relevant for den enkelte». Forankring og
motivasjon er vel og bra, men hvordan klare å jobbe systematisk og målrettet, slik
at samfunnsansvaret «..kommer inn under huden på samtlige, og fester seg i
ryggraden på organisasjonen». Her pekes det på flere utfordringer som kan være
relevante å se i sammenheng med våre hypoteser. I et konsulentperspektiv vil det
være avgjørende å ha en forståelse for at det er flere livsverdener som er operative
i en organisasjon. En observant konsulent vil også raskt avdekke behovet for å
være ekstra oppmerksom på dette, når temaet er CSR. Begrepet er komplekst, og
det tar tid å skape en bevissthet rundt begrepet som gir relevans for den som skal
forholde seg til det. I intervjuene kommer det fram flere eksempler på dette - også
der lederne viser til eksempler på opplevelser de har hatt sammen med sine (
underordnete ) medarbeidere. En forteller om en episode der en operatør var
oppgitt over ressursbruk i forbindelse med deltakelse på en CSR-konferanse;
«.kan de ikke heller bruke tiden på å skaffe oss oppdrag, det er det vi lever av..».
Denne operatøren hadde en opplevelse av at samfunnsansvar var noe som noen
ledere holdt på med «..for å redde verdenssamfunnet», og som ikke angikk ham
eller de andre «på golvet». Denne samme operatøren fikk en ny opplevelse, og en
ny forståelse av begrepet, da han senere deltok på en seanse med refleksjoner
rundt etiske dilemmaer, i regi av en ekstern konsulent. Avslutningsvis fortalte han
ærlig og oppriktig at han «var svært skeptisk til dette med samfunnsansvar..men at
han nå ser det på en helt annen måte». Dette viser at en enkelt
Side 42
06.06.2014
bevisstgjøringsmetode som å spille «etikkludo» kan ha effekt, og skape nye
forståelseshorisonter.
Et annet eksempel som kom fra en av lederne, var en opplevelse av å skape ny
forståelse hos en av prosjektlederne i bedriften. Denne prosjektlederen hadde
intuitivt tenkt at «måten vi opptrer på» gjaldt mot kunde. Gjennom samtaler rundt
Fjordbedriften sin «Code of Conduct», gikk det plutselig opp for prosjektlederen
at «måten vi opptrer på» ikke bare handler om «..å gjøre seg fin for kunde», men
også om hvordan vi opptrer ovenfor hverandre, overfor naturen, miljøet,
lokalsamfunnet. Begge disse eksemplene understøtter vår hypotese om at CSR
som begrep, enklest gjøres relevant for den enkelte når begrepet relateres til
bedriftens interessenter. Dette er viktig for både konsulenter og ledere å ha innsikt
i. Eksemplene synliggjør også at det å være observant, og forsøke å avdekke
livsverdener, gjør seg gjeldende på mange nivåer for den som skal jobbe med
CSR i en organisasjon.
Ledelse
Vi har sett at ledere orienterer seg ulikt, og at dette kan settes i sammenheng med
hvordan de henter motivasjon til innsats på for eksempel et område som CSR.
Siden vi definerer CSR som et «verdipreget» område, er det lett å ta for gitt at
ledere som skårer høyt på å være «personorienterte» vil ha en tilbøyelighet til å
være noe lettere å motivere til innsats på dette området. Samtidig som det kan
tenkes at ledere som skårer høyt som «resultatorienterte» vil være mer kritiske til
«prosesser som ikke gir direkte på bunnlinjen». Vi mener å ha sett tendenser til
dette i vår undersøkelse. Den som skårer aller høyest, og lengst til venstre, på
Blake og Mouton (1964) sitt evalueringsskjema, er den lederen som sterkest
understreker at « samfunnsansvar først og fremst er et verdivalg». Den som
tydeligst gir uttrykk for at «vi har ikke nok igjen for det», er den som skårer lengst
ned mot høyre. Det blir derimot forenklet og altfor ensidig om en konkluderer
med at orienteringen alene er avgjørende for hvor motivert man er på CSR. De
fleste av lederne skårer høyest på resultat, samtidig som det kommer til uttrykk en
enighet om at «det å være god på dette området (samfunnsansvar), har vært
avgjørende for å lykkes..og det vil bli enda viktigere i framtiden». Det kan virke
som forståelsen av begrepet, sammen med hvilke interessenter den enkelte
Side 43
06.06.2014
relaterer begrepet til, er mer avgjørende for motivasjonen enn hvilken orientering
den enkelte leder har.
Et annet viktig poeng som også blir belyst fra en av lederne, er «at personene er
viktige» og «relasjoner». Han peker da på at det er ulike personer i ledergruppen
som han mener utfyller hverandre, og at dette er en styrke både i ledergruppen og
for organisasjonen. Her setter han fingeren på nettopp det som vi mener å ha
synliggjort - at en ledergruppe bør settes sammen av personer med ulik
orientering, for å oppnå komplementære effekter. Totalskåren i Fjordbedriften
tilsier en slik komplementær effekt, der lederne utfyller hverandre på en slik måte
at de har gode forutsetninger for å bli et godt lederteam. Dette mener vi også gjør
seg gjeldende i vår undersøkelse av ledernes opplevelser og ulike beskrivelser av
aktiviteter og prosesser rundt CSR. Vi mener å ha vist at det er avgjørende for den
som vil gi råd, at vedkommende evner å forholde seg til de ulike livsverdenene
som kommer til syne, og ha en forståelse for at ledere preges av disse. Samtidig
vil motsetningsforhold kunne fremstå som en styrke, og snu vanskeligheter til
muligheter, om en konsulent klarer å bidra til å bevisstgjøre en ledergruppe på
deres ulike orienteringer, slik at det skapes en dynamikk hvor behovet for begge
blir synliggjort.
Vi benyttet Blake og Mouton (1964) sitt ”ledelsesgitter" for at de utvalgte lederne
kunne skåre seg selv og de andre på oppgave/menneske orientering.
Komplementært lederteam (forenklet)
Vi har valgt å ta bruken av ledelsesgitteret et steg videre, da vi benytter det på
lederteam og ikke teamleder. I vår sammenheng viste dette seg å være nyttig.
Side 44
06.06.2014
Blake og Mouton (1964) mener at teamledelse krever høy oppmerksomhet både
mot resultat og mot menneskene. Kravene som stilles til ledelsen går både mot de
”myke” verdiene, som evne til empati, motivasjon og lignende, og mot de
”harde” verdiene som for eksempel evne til å ta beslutninger (om nødvendig også
upopulære).
Leder sin rolle i Blake og Mouton (1964) sitt ledergitter stemmer også godt i
forhold til Bernhard Bass (2005) sin teori om transformasjonsledelse. Ved
transformasjonsledelse samhandler og kommuniserer lederen med sine
medarbeidere for å omdanne den eksisterende situasjonen og definere frem en ny
virkelighetstilstand de felles ønsker å arbeide med å realisere. Denne må så
kontinuerlig utvikles ved hjelp av det han definerer som de 4 I’er: Idealisert
innflytelse, Inspirerende motivasjon, Intellektuell stimulering og Individualisert
oppmerksomhet. For å kunne få til dette må både leder og medarbeider forstå og
respektere hverandre. CSR som et felles mål og verdigrunnlag vurderer vi også
som svært kompatibelt med Transformasjonsledelse.
Innovasjon og læring
Flere av lederne i Fjordbedriften er klare på at de ser en sammenheng mellom
CSR og innovasjon – og de går langt i å antyde at det er et behov for å «oppdra»
kunde. Som en av lederne sier, så er det « en frustrerende konservativ
bransje..men vi må bare stå på..synliggjøre gode effekter..påpeke dårlig
praksis..utfordre kunde på løsninger..». Dette som vi tidligere har drøftet i lys av
en offensiv, innovativ holdning – der vanskeligheter snus til muligheter, kan også
ses i et læringsperspektiv. Her er det flere dimensjoner som gjør seg gjeldende –
både erfaringslæring gjennom prosjektarbeid hos kunde, og mer
sosialiseringspreget læring og holdningsendring innad. En av lederne trekker frem
dette ene perspektivet når han setter CSR inn i en sammenheng der han reflekterer
rundt muligheter for «læring i egen organisasjon gjennom å studere den».
Å lære på nytt, revurdere, med mulighet for å endre grunnleggende antakelser, er
en prosess kalt ”double-loop-learning”(figur under). Denne er som oftest
vanskelig, da antakelser kan være udiskuterbare og uangripelige per definisjon
(Argyris 1976; Argyris & Schön, 1974).
Side 44
06.06.2014
Figur 10: hentet fra: http://www.afs.org/blog/icl/?p=2653
En kan si at læring skjer på kvalitativt ulike læringsnivå som de kaller ”singleloop-learning” og ”double-lopp-learning”. Læring i form av å oppdage feil, for så
å korrigere disse der resultatet er en enkelkorreksjon i hvordan organisasjonen
utfører noe - uten at grunnleggende ”kjøreregler” blir utfordret - kalles ”singleloop-learning”. Det er først når de ”grunnleggende antakelsene om hvordan en
gjør eller bør gjøre ting, og en samtidig må ”lære på nytt” at vi er inne på ”doubleloop-learning”. Dette illustrerer at erfaringer som gjøres, av enkeltpersoner eller
grupper, ikke alltid bidrar til reell organisatorisk læring. En kan videre si at
organisatorisk ledelse handler mye om å tilegne seg, skape og transformere ny
kunnskap på en slik måte at det reflekteres i organisasjonen(Argyris & Schön,
1977 ). I fjordbedriften sitt tilfelle, ser vi flere eksempler på en slik læringseffekt i
sammenheng med CSR-arbeidet. Når det så klart slås fast at det har vært en stor
bevisstgjøringsprosess fra dette temaet ble satt på dagsorden, så er det grunn til å
anta at det her har foregått former for «double-loop-learning». Spørsmålet er om
dette har bidratt til en «reell organisatorisk læring», da det er noe usikker om den
kunnskapen som er etablert i ledergruppen rundt temaet CSR, også er en
kunnskap som reflekteres i organisasjonen. Vi har sett noen eksempler på at ny
forståelse av CSR-begrepet har blitt skapt, også utenfor de lederne som har vært
mest involvert i arbeidet. Samtidig så har det blitt påpekt at en av de største
utfordringene underveis, har vært « å gjøre CSR relevant for hver enkelt
medarbeider». Dette er relevant innsikt for en som skal forstå noe om hvordan
livsverdener kan bli konfrontert, og hvordan forforståelser blir utfordret i møte
med ny forståelse. Vi har tidligere belyst at CSR begrepet gjøres relevant ved å
Side 45
06.06.2014
relatere det til interessenter. Her mener vi å se en sammenheng også mellom
læring og opplevelse av relevans.
Som konsulenter kan en ved å skape seg en forståelse av hvilken livsverden
kunden er i, ha bedret mulighet til å finne metoder for å utfordre eller underbygge.
Slik blir dette også en mulighet for konsulenten til å finne handlingsrom.
For å kunne intervenere hensiktsmessig, må en som konsulent ha opparbeidet seg
en forståelse av kundens livsverden, erfaringsgrunnlag, og horisont. Dette lar seg
best gjøre om en evner å finne en måte å evaluere på som gir et best og mest
korrekt mulig bilde. Heldigvis er ikke verden så enkel at den lar seg vise i en
modell, men intervensjonsstrategimodellen åpner opp for å gi et godt forenklet
bilde på områder som det er mulig å søke svar i. Vi har gjennom vår undersøkelse
søkt å vise hvordan hermeneutisk metode kan benyttes i kartlegging av kundens
forståelse av et problem, og hvordan en gjennom gjentatte runder med kunden kan
benytte dette i det videre rådgivningsarbeidet.
Å utfordre verdensbilder er derimot noe en konsulent ikke skal ta lett på. Som det
kommer frem i boken «Scandinavian Perspectives On Management Consulting» (
Bjartveit og Roos, 2005 ), så ligger den største utfordringen hos konsulenten
nettopp her; ”Ingen liker at andre roter med ens perspektiver – det er en grense for
hvor mye vi vil akseptere. En konfrontasjon som involverer at noen blir fortalt at
deres syn på virkeligheten er feilinformert kan være ødeleggende». Utfordringen
her blir å formidle budskapet på en måte som unngår å konfrontere personens
perspektiver, men allikevel åpner for at andre perspektiver kan åpne for nye
muligheter. Her mener vi å ha sett at informantene i ledergruppen i Fjordbedriften
har vist en dynamisk evne til å åpne for nye perspektiver – både innad i
organisasjonen, men også ved «å kommunisere på en annerledes måte mot
kunde». De viser at de tør å utfordre kunde på løsninger som de mener er bedre
enn etablert praksis – samtidig som de gir uttrykk for en genuin motivasjon på å ta
samfunnsansvar når de sier «at det viktigste er at den beste miljøløsningen blir
valgt – om det er vi eller noen andre som gjør det».
Som konsulent skal en likevel være oppmerksom på at kunden kan ha sin egen
agenda, og at konsulenten kan være leiet inn for å spille en rolle i et spill
Side 46
06.06.2014
konsulenten ikke kjenner til (ref. «Mistankens hermeneutikk»). Dette er uansett en
balansekunst som en som konsulent må være villig til å øve seg på, og dermed
også akseptere at man vil kunne tråkke feil noen ganger.
Modellen fra samling – Intervensjonsstrategi (evaluering) – avhengig av forståelse
Kaosteori (kreativitet)
Etikk og
Makt og
Verdistyring
politikk
(Menneske
(oppgave/resultat
orientert)
Sosial konstruktivisme (orden kontroll)
orientert)
Figur 11: Fritt tolket etter intervensjonsstategi forelesning Steinar Bjartveit 2013
Konklusjon og funn
Tilbakemeldingene fra de som ble intervjuet, var at de gjennom den tiden de
brukte med oss i intervjuer og fokusgrupper fikk en utvidet forståelse av begrepet,
og det hjalp de til å se muligheter i den videre utviklingen av bedriften i et CSRperspektiv.
Livsverden og kommunikasjon er sentrale begreper som vi har jobbet med
gjennom hele studiet. Forskjellige livsverdener gjør kommunikasjon mer
utfordrende, og kan være til hinder for implementeringsarbeidet. Gjennom åpne
samtaler rundt temaet, der muligheter og utfordringer blir diskutert, kan det bli
mulig å finne forløsende skjæringspunkter som igjen kan gjøre det mulig å skape
en ny forståelseshorisont mellom deltakerne. Dette mener vi gir støtte til vår første
underhypotese.
Selvevalueringsverktøy som for eksempel ledelsesgitteret, viser seg egnet for å
skape en dynamikk i gruppen hvor de også blir bevisste på relasjonene seg
imellom. Ved å synliggjøre verdien av at lederne utfyller hverandre, kan en bygge
opp en teamfølelse hvor forskjeller og motsetningsforhold kan ses på som en
styrke. Dette mener vi støtter vår andre underhypotese.
Side 47
06.06.2014
Å søke å forstå kundenes livsverdener er et godt utgangspunkt for å kunne finne
forankring for CSR- arbeidet i bedriften. I vår undersøkelse har vi gjort funn som
vi mener bekrefter vår antakelse om at CSR oppleves som et vidt og komplekst
begrep.
Ved å benytte en tilnærming til begrepet, der vi får til en bevegelse mellom å
bryte ned, og stille skarpt – og bygge opp, og sette sammen, har vi gjort det mulig
for lederne i Fjordbedriften å få en utvidet forståelse. Dette har satt lederne i
Fjordbedriften istand til å se nye sammenhenger, skape ny relevans for begrepet
og avdekket muligheter for videre arbeid. Dette mener vi gir støtte til vår tredje
underhypotese som sier at hermeneutisk metode er et nyttig konsulentverktøy.
Underhypotesene mener vi støtter vår hovedhypotese som sier at arbeid med CSR
i en bedrift må knyttes opp mot dens produkt, lokalsamfunn, kunder og
leverandører for at den skal oppleves som relevant for ansatte i bedriften. I et
lederperspektiv mener vi at vår undersøkelse viser at CSR er noe som oppleves
som viktig og vesentlig for en bedrift som Fjordbedriften. Ledere i bedrifter som
er bevisste på å utforske sin egenart i et samfunnsperspektiv, har mulighet til å
lykkes med å balansere bedriftens vekst på en økonomisk og bærekraftig måte.
Når vi har valgt å sitere Marcus Aurelius innledningsvis, er det fordi vi mener han
gir uttrykk for noe av den virkelighetsforståelsen som har vært gjennomgående i
denne oppgaven. Den ytre verden er i kontinuerlig endring – og den må stadig
tolkes. Ledere må forholde seg til nye meninger og perspektiver, ofte forkledd
som fakta og sannheter. Dette er den samme verden som ledere som Marcus
Aurelius måtte forholde seg til for 2000 år siden.
Side 48
06.06.2014
Referanser
•
Alvesson, Mats, Kaj Sköldberg. 2008. Tolkning och reflektion :
vetenskapsfilosofi och kvalitativ metod. 2. uppl. Studentlitteratur
•
Andersen, Svein S. 2013. Casestudier. Fagbokforlaget
•
Berger, Peter L. and Thomas Luckmann. 1967. The social construction of
reality: a treatise in the sociology of knowledge. Penguin
•
Bernhard M. Bass og Ronald E. Riggio. 2005. Transformational Leadership
•
Biggs, David. 2010. Management Consulting. Hampshire, UK: South-Western
Cengage Learning.
•
Bjartveit og Roos. 2005. Scandinavian perspectives on Management
Consulting. Cappelen Akademisk Forlag
•
Brinkmann og Tanngaard. 2012. Kvalitative Metoder, Empiri og
teoriutvikling. Gyldendal Akademisk
•
Brinkmann og Tanngaard. 2010. Kvalitative Metoder, En grundbog
•
Brinkmann, Johannes. 2008. Ubehagelig næringslivsetikk, En essaysamling.
Licentia Forlag
•
Dante Alighieri. 1993. Helvetet. Gyldendal. "Helvetet" er tilgjengelig via
Magnus Ullelands oversettelse av "Den guddommelege komedie" .
•
Flaherty, James. 2010. Coaching: evoking excellence in others. 3rd ed.
Elsevier/Butterworth-Heinemann
•
Gadamer, Hans-Georg. 1960. Sannhet og Metode. norsk oversettelse 2010
•
Gilje og Grimen. 1993 Samfunnsvitenskapens foutsetninger.
Universitetsforlaget
•
Grenness, Tor. 2012. Hvordan kan du vite om noe er sant? : veiviser i
forsknings- og utredningsarbeid for studenter, ledere, konsulenter og
journalister. 2. utg. Cappelen Damm akademisk
•
Grønhaug, K., Hellesøy, O.H, og Kaufmann, G. 2001. Ledelse i teori og
praksis. Bergen: Fagbokforlaget
•
Habermas, Jürgen. 1999. Kraften i de bedre argumenter. Oslo. Ad Notam
Gyldendal
•
Haslam, S. Alexander. 2004. Psychology in organizations: the social identity
approach. 2nd ed. Sage (Blake & Mouton 1964, 122)
•
Hatch, Amos. 2002. Doing Qualitative Research in Education Settings. Suny
Press
•
Jørgensen og Pedersen. 2013. Ansvarlig og lønnsomm. Cappelen Damm
Side 49
•
06.06.2014
Kierkegaard, Søren. 1994. Avsluttende uvitenskaplig etterskrift til "De
philosophiske smuler" : (i utvalg). Nyutgivelse. Pax
•
Kvale og Brinkmann. 2009. Det kvalitative forskningsintervju. Gyldendal
akademisk
•
Machiavelli, Niccolò. 2003. Fyrsten. Cappelen akademisk
•
Olsen og Syse. 2013. Næringslivsetikk og samfunnsansvar. Fagbokforlaget
•
Platon. 1989. Gorgias. 3. utg. Samlaget
•
Ryen, Anne. 2012. Det kvalitative intervjuet; fra vitenskapsteori til feltarbeid
4 opplag.
•
Shein, Edgar H.1998 - Organisasjonskultur- og ledelse. Er kulturendring
mulig? Libro
•
Thielst, Peter. 1994. Historien og Søren Kierkegaard – Livet må forstås
baklengs, men leves forlengs
•
Watzlawick, Paul, Janet B. Bevalas, Don D. Jackson. 1967. Pragmatics of
human communication : a study of interactional patterns, pathologies,and
paradoxes. Norton
Artikler
•
Horverak og Ingebrigtsen – AFF rapport nr. 2002/1-I. Motsatt av antatt –
lederes forhold til utvikling av arbeidsmiljø.
•
Knutsen og Sjøgren. 2008. Institutional Clash and Financial Fragility. An
Evolutionary Model of Nordic Banking Crises 1850-2000
•
Kleven, Thor Arnfinn. 2002. Hvordan er begrepene operasjonalisert? Spørsmålet om begrepsvaliditet, I: Thor Arnfinn Kleven (red.), Innføring i
pedagogisk forskningsmetode. En hjelp til kritisk tolkning og vurdering.
Unipub forlag
•
Midttun, Atle. 2007. CSR eller bedriftenes samfunnsansvar: En megatrend
vokser frem
•
Permer, Frida. 2009. IN THE EYE OF THE BEHOLDER: THE
EVALUATION OF MANAGEMENT CONSULTING PROJECTS IN
CLIENT ORGANIZATIONS
•
Reichborn, Anders N. August 2007. KUNSTEN Å LYKKES MED
KOMPLEMENTÆRE TEAM. InMente Ressurs AS
•
Skorstad, Berit. 2005. MILJØ, KUNNSKAP OG MORAL - Tre casestudiar av
miljøomsyn
Side 50
•
06.06.2014
Stabell, C.B. og Ø.D. Fjeldstad.1998. Configuring value for competitive
advantage: On chains, shops, and networks. Strategic Management
Journal 19(5): 413–437.
Stortingsmelding
•
Stortingsmelding nr. 10, 2008 – 2009. «Næringslivets samfunnsansvar i en
global økonomi»
Standarder
•
Veileder for samfunnsansvar (NS-EN ISO 26000)
•
Miljøstyringssystemer – Spesifikasjon med veiledning – (NS EN ISO
14001:2004)
•
Styringssystemer for arbeidsmiljø – Krav (SN-BS OHSAS 18001:2007)
•
NORSOK S-006 - HMS evaluering av underleverandører (Achilles)
•
Systemer for kvalitetsstyring – Krav (NS EN ISO 9001:2008)
Fra internett
•
http://www.fn.no/Aktuelt/Nyheter/Human-Development-Report-Klimatrussel-og-finansskatt/
•
http://www.unglobalcompact.org/AboutTheGC/global_corporate_sustainability_report.html
•
http://www.iso.org/iso/home/standards/iso26000.htm
•
http://www.afs.org/blog/icl/?p=2653
•
http://econstories.tv/fight-of-the-century/
•
USS Montana vs Lighthouse - https://www.youtube.com/watch?v=GQm5P2KypeE
Annet
•
Fjordbedriften – strategidokument, bærekraftsrapport og jubileumshefte – gis
ved forespørsel
Side 51
06.06.2014
Vedlegg
Intervjuguide
CSR i Fjordbedriften
Intervjuet handler om dine erfaringer med samfunnsansvar arbeidet til
Fjordbedriften
Ditt navn vil bli anonymisert
Intervjuet vil bli tatt opp på bånd og transkribert. Hvis ønskelig sendes
transkripsjonen til deg for gjennomlesning.
Intervjuet vil ikke ta mer enn en time.
Etter intervjuet vil det være mulighet for (ønskelig med )en samtale om intervjuet
og temaet. Det vil også bli gjennomført en fokusgruppe med det samme temaet.
Fortell om din rolle i arbeidet med kartlegging og implementering av CSR
(samfunnsansvar) i bedriften?
-
På hvilken måte er samfunnsansvar relevant for deg
Opplever du at CSR er relevant i deres bransje?
-
Hvem er vesentlige interessenter?
Hva har vært mest sentralt i deres arbeid med implementering av CSR i deres
bedrift?
Innen områdene?
•
•
•
•
Produktkvalitet
Ytre miljø
Arbeidsmiljø
Code of conduct – Måten vi opptrer på.
Har dere tenkt på metoder for å finne ut om ”måten Fjordbedriften opptrer på” er
implementert i hele organisasjonen?
Har bedriften satt seg måleparametre på CSR? Er mål beskrevet som KPIer eller
har dere andre måter å rapportere på?
Vil du trekke frem noen som mer vesentlig enn andre?
Side 52
06.06.2014
F.eks KPI er relatert til
•
•
•
•
•
Produktkvalitet
System kvalitet
Ytre Miljø
Arbeidsmiljø
Samfunnsansvar
Opplever du registreringene fra systemet som ”sanne” ?
Vurderer du bedriften som en god arbeidsplass (trivelig for deg og alle
medarbeidere?)
Ytre miljø?
I forhold til ISO 26000 skal CSR kunne gi bedriften:
1. Opplever du at det er en sammenheng mellom CSR og muligheter til
innovasjon – har dere opplevd dette?
2. Opplever du at det er en sammenheng mellom CSR og at dere får fordeler
gjennom å bli foretrukket som leverandør – har dere opplevd dette?
3. Opplever du at det er en sammenheng mellom CSR og omdømme?
4. Opplever du at det er en sammenheng mellom CSR og ytre miljø
prestasjoner til bedriften?
Spørsmål – tema for Fokusgruppen
Hva legger dere i begrepet CSR – samfunnsansvar?
På hvilken måte opplever dere at dette relevant for Fjordbedriften?
Hvordan jobber Fjordbedriften med samfunnsansvar?
Side 53
06.06.2014
I forhold til ISO 26000; veileder til samfunnsansvar, skal CSR kunne gi bedriften:
1. Opplever du at det er en sammenheng mellom CSR og muligheter til
innovasjon – har dere opplevd dette?
2. Opplever du at det er en sammenheng mellom CSR og at dere får fordeler
gjennom å bli foretrukket som leverandør – har dere opplevd dette?
3. Opplever du at det er en sammenheng mellom CSR og omdømme?
4. Opplever du at det er en sammenheng mellom CSR og ytre miljø
prestasjoner til bedriften?
På bakgrunn av det vi har snakket om, er det andre tema/områder du mener vi
burde ha spurt om i forhold til temaet.
ISO 26000 - Kjerneområder:
Menneskerettigheter
Arbeidsforhold
Miljøet
Hederlig virksomhet
Forbrukerspørsmål
Lokalsamfunnsengasjement og –utvikling
Side 54
06.06.2014
For mer informasjon eller vurdering om din bedrift er Samfunnsansvar Klar.
Hans Christian Smith
hans@batna.no
Tlf 41 33 55 49
Side 55

Når livsverdener møtes

Transcription

Similar documents

IBM and CSR Europe`s new direction: What can we

Hva innebærer EUs nye direktiv for samfunnsansvar for den ikke

Bærekraftige forretningsmodeller

samFunnsansVar: etIkk

Åpne

Annual report 2012 - Institutt for industriell økonomi og

Session 1 - Velkomst

Last ned vedlegg: Hvordan unngikk Norconsult foretaksstraff?

Profil norske etater og organisasjoner 2012