Nu sticker vi hål på myterna

Fredrik Palmgren
Vi hade inte varit lika
framgångsrika om vi
haft chefer. s idan 10
Lönesättning
Här sätter cheferna
själva lönen utan
överrock. sidan 20
Succéförläggaren
Porträtt av
Ann-Marie Skarp
som startade
Piratförlaget. sidan 16
ut vecklar dig som arbetsgivare nummer 2, oktober 2012
För dig som
utvecklar
affär och
medarbetare
Nu sticker vi hål
på myterna
Vilket ledarskap funkar
för 80- och 90-talisterna? Sidan 4
innehåll oktober 2012
10
Centigo var redan från starten
organiserat utan chefer. Detta
har gjort att medarbetarna är
redo att ta stort eget ansvar.
23
foto linus hallgren
Chefslöst
blev vägen till
snabba beslut
På tjänsteföretagen är det
vanligt att man är både
expert och chef. Vi har kollat vad forskningen säger
om detta.
20
Helena Davidsson
Neppelberg
Charlotte Witt på ÅF berättar om företagets lönemodell. Cheferna har makten över
lönesättningen. Inga direktiv uppifrån finns.
Hälften
använder
särskilt
­ledarskap
för unga
Behöver medarbetare födda på 80- och 90-talet ett
annat ledarskap än andra?
Almegatidningens läsare
delas i två lika stora läger.
8
Kan jag
få ­berätta
en sak i
förtroende?
Vad är vett och vad är rätt
när en medarbetare kommer till dig med ett förtroende, samtidigt som
du inser att också övriga
på arbetsplatsen har ett
behov av att få veta?
16
Författaren
i fokus
Ann-Marie Skarp stod för
en mindre revolution när
hon var med och startade
Piratförlaget som sågs som
en uppstickare i branschen.
Att sätta författaren i cent­
rum var en av parollerna.
20
Cheferna
sätter
lönen
Löneglidningen mins­
kade när ÅF överlät
till cheferna att helt
på egen hand sätta
lönerna.
foto susanne kronholm
”Våra dagars
ungdom älskar
lyx. De uppträder ohövligt,
föraktar auktoriteter, har
ingen respekt
för äldre människor och pratar när de borde
arbeta.”
Lotta Oom,
chefredaktör
lotta.oom@almega.se
08–762 68 53
Om det verkligen var Sokrates (470–
399 före Kristus) som sade så, eller kanske Platon, spelar egentligen ingen roll.
Det intressanta är att människor i alla tider har tyckt att ungdomar är besvärliga.
När jag som tonåring arbetade på sjukhus på loven lärde jag mig snabbt veta
hut. Jag kommer inte ihåg hur många
­nivåer den hierarkin hade men fick lära
mig att ju fler pennor i bröstfickan på
rocken ju högre upp var de. Och jag var
definitivt längst ner, vilket innebar att jag
inte fick prata med dem med många pennor och inte säga emot de andra oavsett
hur många pennor de hade.
I dag är intresset i stället stort för hur man
ska leda 80- och 90-talister. Jag kan inte
låta bli att fundera på att detta inte har
med ungdom att göra utan att moderna företag utan hierarki behöver medarbetare
med olika egenskaper.
I Fokus på sidan 4
sticker vi hål på
några myter om
ungdomar.
28
Närhetsprincip
Det är våra medarbetare som
är ute hos kunderna, inte
ledningsgruppen, säger
Fredrik Palmgren på Centigo.
4
16
Ann-Marie Skarp stod för något av ett myteri
när hon lämnade Norstedts för att starta
Piratförlaget, i dag en av de stora spelarna.
foto sanna sjöswärd
Vilket
ansvar har
arbetsgivar­
en när någon
skadar sig
på jobbet?
Almegas
experter reder
ut begreppen.
illustratör
illustr ation gr aham samuels
medarbetare
nr 2 2012
Illustratör vars stil
kännetecknas av svarta och tydliga konturer och platta färger.
Kanske detta kommer sig av fäblessen
som barn för Picasso, målarböcker, och
serier som Lisa och
Sluggo?
Uppdragen kommer i dag främst från
dags- och fackpress,
men en stor del av
tiden ägnar Helena
också åt att göra egna
bilderböcker för barn,
nu senast Prinsen och
önskestenen där gillandet av barockträdgårdar fått ett visst
utrymme.
Heltidsintresset
är att illustrera (och
Helena hoppas alltid på uppdrag där
hon får tänka till) men
kan i övrigt hamna på
Nationalmuseum med
10-årige sonen eller
på antik- loppisaffärer
där han kanske kommer hem med en liten
statyett och hon kommer hem med en gammal patetisk hötorgsmålning.
Helena älskar att
resa till storstäder där
man kan försvinna in
på just museum men
drömmer om att se
riktiga isberg – inte
bara på bild.
Makten och pennorna
Vill du ha ett
eget ex av tidningen? Gå in på almega.se/
almegatidningen!
Övriga prenumerations­
ärenden: almega.
epost@almega.se
i varje nummer
4Fokus Generationsskillnaderna är en myt,
menar forskare.
8vett & rätt Ett förtroende måste respekteras.
26ABC
Vilka spelregler underlättar i en
förhandling?
28almega svarar
Experterna svarar på dina frågor.
inblick
30 u n g d o m a r Almega föreslår åtgärder
för att sänka ungdomsarbetslösheten.
31 m o d e ll Alla vinner på student­
medarbetare.
32 d i g ita lt De små digitala företagens
tillväxt hindras.
34 k va litet Vårdföretagarna hjälper
medlemsföretagen att redovisa sin
kvalitet.
Almegatidningen är en medlemstidning för alla företag
inom förbundsgruppen Almega. Tidningen finns
även på almega.se
Ansvarig utgivare: Jonas Milton
Chefredaktör: Lotta Oom
Redaktionsråd: Ellinor Bjennbacke, Hanna Byström,
Pia Elfdahl, Håkan Eriksson, Maria Eriksson,
Saga Hellberg, Ann-Sofie Iderström, Jan Johansson,
Mikael Jonasson, Gunnar Järsjö, Erik Kjellin,
Stefan Koskinen, Heléne Persson, Marie Silfverstolpe,
Lena Martinell Åkerblom.
Grafisk form och layout: Pär Ek Repro: Turbin
Tryck: Elanders NRS Tryckeri
Omslagsfoto: Jann Lipka
Prenumerationsärenden: almega.epost@almega.se
Adress: Box 55545, 102 04 Stockholm
Upplaga: 15 000 exemplar
ISSN–nummer: 1654–8752
fokus
foto jann lipk a
Har ditt företag arbetat framgångsrikt med generationsskillnader? Skulle du vilja vara
Hör
av
dig!
med i en artikel i Almegatidningen? Kontakta chefredaktör lotta.oom@almega.se och
berätta hur ni jobbar, så väljer vi ut något eller några företag att skriva om i tidningen framöver!
Generationsmyterna under lupp
Alla 80- och 90-talister är illojala! Eller? Det pratas mycket om hur
de senaste generationerna tänker. Men stämmer bilden verkligen
– eller är den kanske en självuppfyllande profetia? Almega­tidningens
undersökning visar att det är jämnt mellan ja- och nej-sidan.
Myter är
konstruerade
Låt inte generationsmyterna färga
ditt ledarskap. Det menar forskaren Laurence Romani som både
ser dem som förenklade förklaringar av verkliga skillnader och
alltför breda generaliseringar.
80- och 90-talister har precis som
tidigare generationer fått finna sig
i att både bli beskrivna och omskrivna. Otaliga tidningsartiklar
har näst intill raljerat över Generation Y:s egenskaper. Det har till
och med skrivits böcker om hur de
är och hur företag ska tänka när de
anställer dem. Ibland är påståendena underbyggda med fakta och
ibland inte.
I början av året publicerades en artikel av Jennifer J. Deal, forskare
vid Center for Creative Leadership
i San Diego, i tidningen Strategy +
Business. I den skjuter hon effektivt ner några av de vanligaste myterna om Generation Y. Hon konstaterar bland annat att de inte är
illojala, inte har några problem
med att bli tillsagda vad de ska
göra och inte drivs mer av pengar
än tidigare generationer. Så, varför
har då myterna uppstått från första
början?
– När vi pratar om myter så är
det första vi ska komma ihåg att de
är konstruerade. En myt används
för att förklara en skillnad, säger
Laurence Romani, forskare på
4
almegatidningen ok tober 2012
Leder ni äldre och yngre
medarbetare på olika sätt?
Ja
Nej
52,2 %
47,8 %
Anser du att 80-talisterna behöver
ledas på ett speciellt sätt?
Ja
49 %
Stort gensvar
Almegatidningens
enkät i september väckte stort
intresse. På kort tid
svarade drygt 740
personer.
Anser du att
90-talisterna behöver
­ledas på ett speciellt sätt?
Nej
51 %
Center for Advanced Studies in
Leadership på Handelshögskolan i
Stockholm. Hon har forskat
mycket kring hur man hanterar
skillnader mellan människor på arbetsplatser och har själv haft
80-talister som studenter.
– I början trodde jag till exempel
Ja
48,5 %
Nej
51,5 %
att studenter i dag har mindre respekt för auktoriteter. Men numer
tolkar jag det som att de har mindre tålamod med att sitta och
lyssna på vad en lärare säger till
dess att de förstår varför läraren
säger som den gör, varför de har
nytta av det och hur de kan an-
vända det redan i dag, fortsätter
hon.
Vi skapar alltså myter för att det är
ett enkelt sätt att förklara skillnader på, menar hon. Att en person
till exempel är snabbare på att hantera datorer är oftast lättast att förklara med att han eller hon är född
i en senare generation. Dessutom
är det en faktor som vi själva inte
kan påverka.
– Att prata om en generation
som en hel grupp är dessutom
omöjligt. Självklart har de vissa saker gemensamt eftersom de har
vuxit upp under samma period.
Men i övrigt: nej, säger Laurence
Romani.
Trots det tror hon att generationsmyterna påverkar hur chefer leder
unga ute på arbetsplatserna – och
i förlängningen också hur generationerna ser på sig själva. En chef
kanske till exempel har lättare att
acceptera att en pappa som är
80-talist – som i och med det vill
ha balans mellan privatliv och
­arbete – lämnar mötet tidigare för
att hämta på dagis än någon annan.
– När vi pratar om en grupp på
det här sättet skapar vi till slut en
verklighet. Tycker alla att 80-talister är på ett visst sätt påverkar det
hur vi behandlar dem och i förlängningen hur de beter sig, förklarar Laurence Romani.
Däremot anser hon inte att man bör
leda 80- och 90-talister på ett speciellt sätt. De är inte en homogen
grupp och bör därför inte behandlas som det.
– Jag kan inte förneka att de har
mycket gemensamt. Men man bör
försöka att lära känna dem och
göra sitt bästa utifrån det. Det är
viktigt att vi ser skillnaderna personerna emellan också, annars kan
vi inte hantera dem.
Sara Wilk
Falskt!
Tre myter om
Generation Y,
enligt Jennifer J.
Deal som under
flera års tid har
undersökt generationsskillnader.
Myt
De vill inte bli tillsagda vad de ska
göra.
Sanning
Forskningen visar
snarare på motsatsen.
Myt
De är illojala mot
sin arbetsgivare.
De byter kanske
jobb lite mer frekvent.
Sanning
Unga byter jobb
oftare än äldre –
oavsett generation.
Myt
De vill ha större
balans mellan
arbete och privatliv.
Sanning
Inte mer än tidigare generationer. Det handlar
snarare om att
de har nått den
åldern då de börjar bilda familj,
enligt Jennifer J.
Deal.
K älla: Str ategy +
Business
Nys?
Forskning ifrågasätter
gängse uppfattningar om
generationsskillnader.
Skillnader:
”Börja kommunicera
med varför”
Varför och vad får jag ut av det?
Det är två centrala frågor för 80och 90-talister, enligt representanter för bemanningsföretaget
Academic Work som ser tydliga
skillnader mellan generationerna.
– Tidigare generationer frågade
inte varför i samma utsträckning.
80-talister har lärt sig att ställa
frågan väldigt ofta. Vet jag varför
jag blir tillsagd att göra någonting
så är det fine – om jag förstår varför jag ska jobba 60 timmar i
veckan så är det inget problem,
säger Svante Randlert, som är vd
för Academic Works dotterbolag
Academic Communication.
Generation Y ställer krav på både
sig själva och andra, har höga förväntningar, är vana vid snabb feedback och vill se sin egen roll i ett
större sammanhang. Det är några
av de utmärkande skillnaderna
som Svante Randlert och Christian
Zachrison, affärsområdeschef på
Academic Work, pekar ut.
– Ibland blir det konflikter mellan 40- och 80-talister. Den äldre
generationen är ofta mer plikttrogen. Sedan kommer den här yngre
generationen in och frågar varför
de ska göra saker på ett visst sätt.
De förstår helt enkelt inte varandra, säger Christian Zachrison.
De konstaterar att dagens chefer
måste lära sig att ställa krav och ge
de yngre medarbetarna feedback
ofta – inte bara på ett årligt utvecklingssamtal. Men de bör också sätta
den personliga utvecklingen i en
kontext och på så sätt tala om för de
yngre vad de kan få ut av sitt arbete.
I mångt och mycket är nyckeln
alltså rak kommunikation. Det är
bara så som chefen kan skapa förståelse – och i förlängningen trygghet – för alla på arbetsplatsen.
Svante Randlert konstaterar:
– Sluta kommunicera
med vad och börja
Nästa sida
kommunicera med
Så gör
varför.
Sara Wilk
läsarna
ok tober 2012 almegatidningen
5
Det har ar
tjanstesektorn
Behöver 80- och 90-talister ett särskilt ledarskap? Här är ett axplock av de
närmare 300 svar vi fick in i enkäten. Ett överväldigande engagemang. Vi får anledning
att återkomma framöver i ämnet att leda unga.
Ledarskapet
är helt individuellt
Det väsentliga är
tydligt och konsekvent
ledarskap, oberoende
av ålder, kön och etnisk
bakgrund. Det kommer
bara av samlade värderingar.
6
Tycker att det är lite överdramatiserat med unga generationen.
Möjligt att de ställer något högre
krav på arbetsgivaren och ser till sin
egen utveckling och egna behov mer
än tidigare generationer, men det kan
definitivt hanteras av ett professionellt företag. Det du får lägga på att
motivera, förklara och hålla ordning, får du tillbaka i kreativitet
och engagemang.
almegatidningen ok tober 2012
Ledarskap i kreativa
sammanhang handlar
alltid om att locka fram
idéer, att stimulera att
tänka på tvärs, att ge
rejält med respons.
201
2
200
7
Ständig coachning,
bevakning och uppföljning så att de känner sig uppmärksammade. Brister vi i detta
så leder det snabbt till
ökad frånvaro och
sämre prestation.
Ledarskap handlar om
att se medarbetaren och
leda den personen utifrån
individens personlighet
och förmågor. Alla personer kan växa i sin roll om de
behandlas på ett bra och
anpassat sätt.
Självklart leder man generellt
­äldre och yngre medarbetare på olika sätt beroende på att de yngre oftast
har kortare erfarenhet och därmed inte
är lika självständiga. Däremot tror jag
inte att behoven hos 80- och 90-talister skiljer så mycket från när till exempel
70-talisterna kom in. Unga människor är
anpassningsbara och kommer man in
i en kultur på arbetsplatsen/arbetsmarknaden anpassar man sig.
Tjänster
lyfte Sveriges
BNP-nivå
Produktionsnivån för den
privata tjänstesektorn ligger
nu 7 procent över den senaste toppnivån tredje kvartalet 2008 innan tjänsteproduktionen föll i samband
med finanskrisens stora utbrott hösten 2008.
k älla SCB, nationalr äkensk aperna samt
kortperiodisk sysselsättningsstatistik för privat sektor
Nej!
Många och
långa samtal så
ordnar det sig!
Alla har olika drivkrafter
och incitamenten ser olika ut.
För oss som arbetsgivare gäller det att lyssna på de enskilda
individerna. Att vara flexibel är
viktigt, att betona kvalitet är viktigt. Att få vara med och påverka och att kunna växa med
uppgiften.
+7%
45%
Tjänster sysselsätter Sverige
Sysselsättningen i den privata tjänstesektorn uppgår till 45
procent av Sveriges totala sysselsättning.
51%
1280
Tjänstesektorn är största
delen av svensk ekonomi
Den privata tjänstesektorn utgör 51 procent av Sveriges totala
produktion (BNP). (Avser 2011)
k älla SCB, nationalr äkensk aperna
De önskar snabba beslut, ser
inte arbetet långsiktigt, är mer
rörliga, och är inställda på att byta
oftare. Är oftast välutbildade men
är villiga att kortsiktigt ta ett enklare arbete med sikte på att gå vidare snabbt. Många äldre medarbetare har i stort gjort samma saker i
20–30 år och det vill inte de unga,
vilket är positivt.
Yngre vill gärna driva projekt och tar också ansvar för
projektet på ett bra sätt. De
har energi och önskar en hel del
bekräftelse, det behöver inte de
äldre på samma sätt. De yngre
kräver tydliga mål och de visar
klart att de vill bli uppföljda
och visa resultat.
Unga medarbetare som vill komma framåt ställer krav på sin chef/
ledare. De vill veta vilken betydelse
det har för dem om du ger dem information. De utför inte bara ett arbete
utan vill veta varför de ska göra det. Fast
anställning är inte det viktigaste för dem.
Ibland kan friheten av att kunna vara
Lite olika förhållningsledig när man vill vara viktigare än en
sätt måste man ha. De
tillsvidareanställning. Väldigt stimuyngre är mer vana att ta
lerande och lärorikt att arbeta med
för sig och tycker sig vara
unga medarbetare som ledare.
guds gåva till mänskligheten i många fall.
k älla SCB, nationalr äkensk aperna
Olika generationer
kräver olika
ledarskap
Yngre behöver
mer flexibilitet
och vill ta mer eget
ansvar.
k älla Nationalr äkensk aperna
Ja!
80-talisterna har höga
krav på personlig utveckling och det har därför varit
framgångsrikt att göra tydliga utvecklingsplaner för
dem och kontinuerligt göra
tydliga prestationsutvärderingar.
Gr afik pär Ek
Fokus
Här tar vi ett ordentligt grepp på en aktuell fråga. Vad ska
vi skriva om framöver? Mejla dina tips till lotta.oom@almega.se!
0
0
Uppsving i sysselsättningen
Under den ekonomiska återhämtningen under 2010–2011 växte
sysselsättningen i den privata tjänstesektorn med 128 000,
­varav 52 000 inom företagstjänster, den bransch som bidrog
mest till uppgången av antalet sysselsatta inom tjänstesektorn.
ok tober 2012 almegatidningen
7
Vett & rätt
När det inte är svart eller vitt. Har du ett dilemma
som du vill att vi skriver om? Mejla till lotta.oom@almega.se
Försök komma
överens om vad
som ska sägas
till kollegerna
− Som chef måste
vett jag bara berätta det
& rät
t
illustr ation pia koskela
som är relevant för
verksamheten. Gör
det så rakt, enkelt och faktabaserat som möjligt – utan att
komma med onödiga upplysningar som inte har med arbetet att göra, säger Almegas
arbetsmiljörådgivare Jan
Johansson.
Vad säger du när
de andra vill veta?
Din medarbetare har berättat i förtroende för dig att hon har
cancer. Nu behandlas hon, arbetar deltid och är inte sitt
gamla jag när hon är på jobbet. Hur resonerar du när dina
andra medarbetare frågar dig vad som har hänt?
8
almegatidningen ok tober 2012
Ibland gränsar den professionella arbetsgivarrollen på ett
mer påtagligt sätt mot den
privata sfären. En medarbetare som just fått besked om
allvarlig sjukdom vill inte alltid att den här informationen
ska komma fram till kollegerna på jobbet. Samtidigt
kan sjukskrivningar och nödvändiga behandlingar medföra att personen ifråga inte
kan utföra sina uppgifter som
vanligt, och då krävs ofta en
tillfällig omorganisering av arbetet.
För chefen som blivit ombedd av sin medarbetare att
inte tala om för övriga kolleger att hon har cancer, blir det
en balansgång att lösa situationen utan att rubba förtroendet hon fått.
− Som chef har man tystnadsplikt när det gäller uppgifter av det här slaget. Men
det är också en etisk och moralisk fråga, där man får fundera över sin roll som chef, säger Jan Johansson på Almega.
Han påminner om att en
chef i första hand ska leda och
fördela arbetet för att se till
verksamhetens bästa. I detta
ligger också att upprätta en
bra relation till sina medarbetare, vilket kräver förtroende
och teamkänsla.
− Steg ett är därför att prata
igenom situationen med den
som är sjuk och försöka
komma överens om vad som
ska sägas till kollegerna. Nå-
got måste jag ju berätta eftersom det berör verksamheten.
Kanske vill den sjuke själv
vara med och informera. Det
finns flera möjliga scenarier,
men i vilket fall som helst bör
chefen ha inställningen att
inte berätta mer än vad som är
nödvändigt med hänsyn till
verksamheten och de problem
som uppstår. Just när det gäller sjukdom och hälsa är det
att betrakta som känsliga personuppgifter och måste behandlas med största försiktighet, säger Jan Johansson.
Kort, koncis och faktabaserad
är ord som återkommer när
Jan Johansson beskriver hur
sådan här information till
medarbetarna bör läggas upp.
Han betonar att fakta i det här
fallet primärt handlar om arbetet och eventuella justeringar av organisationen som
behöver göras – inte om personens sjukdom:
− Kanske kan man nöja sig
med att presentera förändringarna, förklara att det kommer att vara så här under en
period och att man därefter
får utvärdera hur det fungerar.
Huruvida sjukdom ska nämnas som orsak till detta får bedömas från fall till fall, men
att det rör sig om cancer finns
förstås ingen som helst anledning att uppge om den drabbade inte vill det.
Arbetsgivarens tystnadsplikt
äller bland annat handlingar
g
som rör känsliga personuppgifter, exempelvis sjukintyg eller liknande som är kopplat
till sjukskrivning och rehabilitering.
Han påpekar att de juridiska gränsdragningarna när
det gäller en chefs sätt att förvalta ett förtroende inte är helt
glasklara. Bäst är att tillämpa
försiktighetsprincipen och
aldrig berätta mer än nödvändigt eller det man kommit
överens om med den sjuke.
− Frågan är hur lämplig
man är som chef om man sitter och berättar om sina med-
arbetares hemligheter vid
­fikabordet. En chef som vid
upprepade tillfällen bidragit
till att rasera medarbetarnas
förtroende kan i slutänden bli
föremål för arbetsrättsliga åtgärder. Som chef måste man
ha integritet, konstaterar Jan
Johansson.
Alltför stor lösmynthet kan
möjligen också strida mot den
ömsesidiga lojalitetsplikten.
Den är en allmän praxis inom
arbetsrätten som bland annat
innebär att både arbetsgivare
och medarbetare har tystnadsplikt, att de inte skadar
varandra och att de agerar på
ett schyst sätt på arbetsplatsen.
− Om chefens prat skadar
den anställde på ett betydande
sätt skulle man kunna hävda
att det strider mot den ömsesidiga lojalitetsplikten, förklarar Jan Johansson, men tillägger snabbt att detta hör till ytterligheterna.
En mer vardagsnära utmaning som chefen ställs inför
när en medarbetare i förtroende berättar om sin allvarliga
sjukdom, är att se till hela teamets intressen. I ansträngningarna att så långt som möjligt tillfredsställa den sjukes
önskemål kan det hända att
arbetsbelastningen på kollegerna tillfälligt ökar.
− Om problemen kommer
att kvarstå en längre tid bör
chefen göra en riskbedömning
av om detta kan få arbetsmiljökonsekvenser. För att belastningen på övriga medarbetare
inte ska bli orimligt hög behöver företaget kanske ta in extrapersonal under en viss period, säger Jan Johansson.
S u sanna L ids t r ö m
Jan Johansson
arbetar med
arbetsmiljöfrågor
på Almega.
Lojalitetsplikten är allmän
praxis inom arbetsrätten
Sjuklöne­lagen
vet t &
Rätt
Paragraf 18, reglerar
handlingar kopplade
till känsliga personuppgifter i vården.
Arbetsmiljölagen
Paragraf 8, reglerar kravet på
systematiskt arbetsmiljöarbete. Ökad belastning på medarbetare (som exempelvis tar
över uppgifter från en sjukskriven kollega) är en arbetsmiljöfråga.
Lojalitetsplikten
En allmän praxis inom arbetsrätten som gäller såväl arbetsgivare som arbetstagare, oavsett om det står i enskilda
anställningsavtal eller kollektivavtal.
Så hanterar du medarbetarens förtroende
1
Utgå från din
roll som chef
– för att leda och fördela arbetet krävs
både integritet och
förtroende från de
anställda.
Gör klart för
den som är sjuk
att övriga medarbetare på något
sätt måste infor-
2
meras om det som
berör verksamheten.
Försök så långt
det går tillfredsställa den sjukes
önskemål om att
inte avslöja mer än
nödvändigt – berätta
kort, koncist och faktabaserat hur arbetet ska organiseras
framöver.
3
4
Behandla alla
känsliga personuppgifter med
största möjliga
sekretess, så undviker du att göra onödiga misstag. Sekretessreglerna är snåriga och det är enklare att vara extra
försiktig.
Det klassiska dilemmat
Två fångar, A och B, ställs inför tre val: Om en vittnar mot den
andre och den andre håller tyst, går den som vittnade fri och den
som inte gjorde det hamnar i fängelse i tio år. Om båda håller tyst
hamnar båda i fängelse i sex månader. Om båda vittnar mot varandra får båda två års fängelsevistelse var. Båda fångarna måste
göra ett val, men vet inte vad den andre kommer att välja. Vad
kommer att hända? K äll a: Wikipedia (där ock så svaret finns)
Bidra med ditt dilemma
I den här avdelningen resonerar vi kring dilemman på jobbet.
Har du något som du inte riktigt vet hur du ska lösa? Hör av dig
till lotta.oom@almega.se
ok tober 2012 almegatidningen
9
Chefer
det är vi
allihopa
Hur skapar man ett företag där
medarbetarna inte begränsas och ansvaret delas?
resultat: Centigo har valt bort cheferna,
och företaget styrs av medarbetarna tillsammans,
utan speciellt många fasta regler.
utmaning:
text
martin appel
foto
susanne kronholm
Platt
Redan när vi startade företaget var vi
fast bestlutna att inte ha några chefer,
säger Fredrik Palmgren på Centigo.
10
almegatidningen ok tober 2012
ok tober 2012 almegatidningen
11
”Eget ansvar lockade
mig till Centigo”
Att locka till sig nya medarbetare är en av Centigos
stora utmaningar.
Ett sätt är att rekrytera på universitet och högskolor, och Julia Grunewald är en av dem som
arbetar med det här.
– Jag jobbar med att ta fram planer för hur vi ska
marknadsföra oss gentemot studenter och ger
förslag på vilka aktiviteter vi ska genomföra på de
skolor jag är ansvarig för. Sedan är jag även med
och arbetar med urvalet av nya medarbetare.
Det här är något som Julia Grunewald gör vid
sidan av sina vanliga konsultuppdrag inom området organisation och ledning. Det är också något
som hon gör på eget initiativ.
– Vi har ju inga chefer som säger åt oss vad vi ska
göra, utan det här var något som jag själv var extra
intresserad av.
Julia Grunewald, som själv var Handelsstudent
för några år sedan, är ansvarig för kontakterna
med Handelshögskolan och Stockholms Universitet.
– Det är så det funkar här på Centigo. Man engagerar sig i något som man brinner lite extra för och
kan även själv starta nya initiativ.
Själv har Julia Grunewald arbetat på företaget
i ett och ett halvt år, och hon fick tipset om jobbet
från en bekant.
– Jag förstod att man jobbade på ett annat sätt,
och det här med eget ansvar var det som lockade
mig till Centigo.
Men trots allt fokus på eget ansvar tyckte Julia
Grunewald inte att det var svårt att komma in
i företaget.
– Jag har en mentor och en medarbetar­
ansvarig som stödjer mig i min utveckling, och
när jag jobbar i ett projekt finns det en kundteamsansvarig till stöd, berättar hon. Skillnaden
är att det är en annan typ av ledarskap än många
andra företag. Det är ett ledarskap där man lyfter
fram människor.
Här får medarbetarna
mandat att själva fatta
besluten
1
Utmaning
Vi ville inte att en person
skulle begränsa de andra
N
är en vd tar fram spritpennan för att
förklara hur företaget är organiserat dyker den ofta upp: Pyramiden.
Trots allt tal om platta organisationer –
och trots att det är 30 år sedan Janne Carl­
zon vände upp och ned på SAS har de flesta
företag fortfarande en traditionell organisation med vd:n på toppen.
Men när Fredrik Palmgren på Centigo
ska visa hur företaget är organiserat blir
det i stället cirklar och pilar på tavlan.
– Redan när vi startade företaget var vi
fast beslutna om att inte ha några chefer,
säger han. Vi ville utveckla ett kollektivt
­ledarskap.
Managementkonsultbolaget Centigo ar-
betar åt företag som genomgår stora förändringar, till exempel sammanslagningar eller viktiga teknikskiften.
Företaget drog igång strax efter millen12
almegatidningen ok tober 2012
nieskiftet, och trots att det var lågkonjunktur och krisstämning kände Fredrik Palmgren och två vänner att det var rätt tid att
starta eget.
Ingen av dem hade drivit företag tidigare, och de kunde därför starta från noll.
Krisen gjorde att de fick tid att reflektera
och planera, och en av de saker som de tidigt bestämde sig för var just att skapa ett
chefslöst företag.
– Vi ville inte att en person skulle begränsa
de andra. I stället delade vi på ansvaret.
Tanken var att chefer och hierarkier hindrar medarbetarna från att utvecklas. En
medarbetare som bara gör det som chefen
har sagt blir sällan speciellt framgångsrik,
och ett hierarkiskt företag blir dessutom
väldigt trögrörligt.
– Verkligheten ändrar sig fortare än företagsledningen hinner agera. När ett beslut har runnit igenom alla lager i organisationen är det är dags att fatta ett nytt.
Centigos lösning blev i stället att ge medarbetarna mandat att själva fatta besluten,
inte minst i kontakten med kunden.
– Medarbetarna vet nästan alltid vad
som behöver göras. Ger man dem eget ansvar blir chansen större att företaget kan
utnyttja deras kompetens till max, säger
Fredrik Palmgren.
Att styra ett nystartattremansföretag utan
chefer är inte speciellt svårt, men Centigo
började snabbt växa. I dag har man 170
medarbetare, och tillväxten fortsätter.
Den stora utmaningen för Fredrik Palmgren och hans kolleger blev alltså att behålla den hierarkilösa nystartsandan –
även i ett växande företag.
2
Genomförande
Det är våra medarbetare
som är ute hos kunderna,
inte ledningsgruppen
I
takt med att Centigo fick fler medarbetare blev det nödvändigt att skapa
strukturer som inte fanns i början.
Man valde dock snabbt bort tanken på att
tillsätta chefer. I stället skapades positioner som affärsenhetsansvarig och kundteamsansvarig, och efter hand växte två
ledningsgrupper fram.
Man skulle kunna invända att skillnaden
mellan att vara ansvarig och chef är semantisk, men det håller inte Fredrik Palmgren
med om. Han understryker att ledningsgrupperna inte går in i detaljbeslut och att
makten ligger ute hos medarbetarna.
– Det är våra medarbetare som är ute
hos våra kunder – inte ledningsgruppen.
En annan viktig skillnad är att den som
har en roll som ansvarig på Centigo bara är
det under två års tid.
Initiativ
Stort eget ansvar lockade Julia
Grunewald att börja på Centigo.
– Vi vill inte ha medarbetare som ägnar
hela sina liv åt en enda sak. Två år är lagom
för att brinna för en fråga, och hinna med
att genomföra det.
Själv tar Fredrik Palmgren nu över som
HR-ansvarig, och han känner sig extremt
peppad för sitt nya uppdrag.
Vilka människor han vill samarbeta med
– det väljer han själv. Centigo har nämligen
nästan ingen central administration. Av företagets 170 medarbetare är det bara sex
som jobbar med övergripande frågor som
ekonomi och HR.
Alla andra är konsulter, och om de job-
bar övergripande sker det på eget initiativ.
Till skillnad från en traditionell chef kan
Fredrik Palmgren inte ålägga någon att
jobba tillsammans med honom.
– När jag samlar ihop ett lag som vill
jobba med de här frågorna måste jag i stället inspirera och övertyga mina kolleger
om att hjälpa till.
Centigo är som en intern marknad där man
säljer in idéer till sina kolleger – snarare än
att en chef pekar med hela handen.
Det är inte bara cheferna som lyser med
sin frånvaro på Centigo. Det finns inte heller
speciellt många nedskrivna regler och fasta
rutiner, utan problemen blir lösta när de
verkligen uppstår. Fredrik Palmgren tycker
inte att det är relevant att skapa lösningar
för problem som inte existerar, och han pratar i stället om en ”fem över tolv-princip”.
Om ett problem uppstår får man lösa det
då. Och i den tanken ligger även en tolerans
för att saker faktiskt tillåts bli fel ibland.
– Ett företag som bara försöker undvika
problem och misstag kan aldrig utvecklas.
För att Centigomodellen ska fungera
krävs en sak: engagerade medarbetare.
Nyckeln till framgång är med andra
ok tober 2012 almegatidningen
13
Alla är ledare
Här på Centigo är det som att alla
medarbetare har ett eget företag,
säger Fredrik Kassmo.
3
rätta. Vi vill jobba med människor som vill
utveckla sin potential.
En viktig frågeställning är också vad det
är som ger medarbetarna energi. I ett traditionellt företag handlar det ofta om att
vinna chefens respekt.
– De som jobbar åt Centigo får snarare
energi av att få beröm från kunderna.
För att de nyrekryterade ska komma in i fö-
”Varje medarbetare är sitt eget företag”
Fredrik Kassmo kom till Centigo efter sex år
på ett IT-konsultföretag. Och även om han
trivdes som anställd kände han att han ville
göra något annorlunda.
– Jag funderade på att starta eget, men så
fick jag höra talas om Centigo, berättar han.
Jag förstod att man fick mycket mer eget
ansvar än på andra företag, och det kändes
som en bra medelväg mellan att vara anställd
och att starta eget.
Fredrik Kassmo, som är civilingenjör i grunden, har varit på Centigo i fem år. Han arbetar med globala förändringsprojekt, och upp-
ord en bra rekrytering, och Fredrik
Palmgren ­erkänner att det här är ett av de
stora problemen:
– Alla skulle inte trivas här, och det kan
vara svårt att förklara hur Centigo fungerar
för den som har jobbat i ett vanligt företag.
Man måste vilja och orka tänka på ett annat sätt.
Tanken är att hitta medarbetare som kan ta egna initiativ
och fatta beslut – men också
lyssna på andra.
14
almegatidningen ok tober 2012
skattar framför allt möjligheten att själv fatta
beslut. Här kan han antingen välja mellan stabila projekt med en trygg inkomst eller nya
som är mer riskabla men kan bli mer lönande
på längre sikt.
– Jag gillar att kunna bestämma själv. Här
på Centigo är det som om varje medarbetare
har sitt eget företag.
I början kunde det här kännas förvirrande,
och efter så många år i ett ”vanligt” företag
tyckte Fredrik Kassmo att det kändes lite konstigt att inte ha en chef som bestämde.
Samtidigt understryker han att det finns
För att få rätt medarbetare söker Centigo
framför allt medarbetare direkt från högskolan.
– De har inga förutfattade meningar.
Stora delar av rekryteringsprocessen
drivs av de medarbetare som blev senast
anställda.
Förutom de formella kvalifikationerna
tittar Centigo mycket på de personliga
egenskaperna. Under anställningsprocessen går de sökande igenom flera olika intervjuer, men många av dem får även göra
ett slags grupparbete. Man tar med andra
ord in flera sökande samtidigt och låter
ett väl fungerande system med coacher.
Det här är framför allt viktigt för dem som är
nyanställda, och för dem blir Centigo mer likt
ett vanligt företag.
Att seniora medarbetare hjälper dem som
har mindre erfarenhet är en viktig del av Centigos företagskultur, understryker Fredrik
Kassmo, som själv är coach för flera med­
arbetare.
– Centigo är chefslöst men inte ledarlöst,
säger han. Här är alla ledare, och ju mer senior
du är desto mer ledare blir du.
dem utföra en praktisk uppgift som de rekryteringsansvariga studerar. Tanken är
att hitta medarbetare som kan ta egna initiativ och fatta beslut – men också lyssna
på andra.
– Vi säger nej till de som bara tar kommandot. På Centigo måste man kunna
göra både och.
Förutom högskolerekryteringen kommer det in en hel del medarbetare som har
hört talas om Centigo, och de som framför
allt lockas är personer som har funderat på
att starta eget.
– Egna företagare finner sig snabbt till
retaget finns ett omfattande system med
coacher och mentorer. För de som kommer
direkt från högskolan finns även ett treårigt introduktionsprogram. Under den första tiden har medarbetaren en fast lön och
tydliga regler, men de trappas successivt av.
De flesta har sedan en relativt låg grundlön
och en större del som är rörlig.
Den här lönemodellen är en av förklaringarna till att medarbetarna kan ha så
stor frihet. Ja, det händer till och med att
de väljer att arbeta ideellt.
En medarbetare fick exempelvis genom
privata kontakter klart för sig hur dåligt
det var ställt på en avdelning inom äldrevården. Hon tog med sig några kolleger
och började driva ett projekt för att effektivisera verksamheten, men eftersom avdelningen inte hade några pengar gjorde
medarbetarna det utan att ta betalt.
– Accepterar du en lägre lön kan du välja
att arbeta med den här sortens projekt.
Att ha medarbetare som arbetar gratis
kan verka som en dålig affär, men han tror
att det blir lönsamt på lite längre sikt. Centigo skaffar sig kompetens inom nya områden och de visar upp företaget på nya
marknader.
I och med att stora delar av lönen är rörlig har inte Centigo traditionella lönesamtal. I stället handlar det om ett karriärsamtal där medarbetaren får hjälp att utveckla
sig i jobbet, berättar Fredrik Palmgren.
– Frågorna brukar vara ”Hur mycket vill
du tjäna?” och ”Hur ska du uppnå det?”
Naturligtvis kan det uppstå problem i ett fö-
retag där ingen kan peka med hela handen.
Fredrik Palmgren berättar hur Centigo för
några år sedan diskuterade att öppna verksamhet i Göteborg. Problemet var att ingen
ville ta tag i det.
– Eftersom ingen ville blev det ingen
verksamhet i Göteborg.
Däremot var intresset större för att
starta verksamhet i Kina och Indien, så det
här har förverkligats.
– Vi satsar på det som våra medarbetare
vill, och det gör till och med att vi kan förlora kunder om vi får ett uppdrag som
ingen vill ha.
Resultat
Vi hade inte varit lika
framgångsrika om vi
haft chefer som ett
vanligt företag
A
tt bygga
i
upp ett företag utan chefer och regler, och helt lita på
medarbetarna kan låta orealistiskt. Fredrik Palmgren får ofta frågan
om Centigomodellen fungerar i verkligheten, och hans svar är alltid ”ja”.
Att förflytta medarbetarnas fokus
från att tvingas till att vilja tror han är
en av nycklarna till framgång.
– I stället för att bli nedtyngt blir du
inspirerad. Vi pratar ofta om att en ”jag
vill-attityd” ska prägla företaget.
När Fredrik Palmgren tittar tillbaka
på det decennium som har gått sedan
de grundade Centigo kan han konstatera att modellen verkar ha fungerat.
Företaget har gått från 0 till 170 medarbetare, och omsättningen har ökat
med 40 procent per år. Man har etablerat sig i Kina och Indien – och fått ta
emot utmärkelser som Gasellföretag
och Bästa arbetsgivare.
– När jag hörde det fick jag nypa mig
i armen. Jag vet att folk trivs här, men
jag trodde inte att vi var så bra.
Fredrik Palmgren är medveten om
att det kan finnas många förklaringar
till framgången, men han tror att organisationsmodellen är viktig.
– Vi hade inte varit lika framgångsrika
om vi haft chefer som ett vanligt företag.
Fredrik Palmgren erkänner att det finns
tillfällen då han och andra tvivlar på
Centigos organisation.
– Tanken att vi borde tillsätta en chef
lurar hela tiden i vassen. Men det slutar
alltid med att vi inte vill ha det. När problemen uppstår försöker vi i stället att
hitta en Centigomässig lösning.
Tre cirklar
i stället för
en pyramid
Medan andra företag är uppbyggda
som en pyramid beskriver Fredrik
Palmgren Centigos organisation som
tre cirklar.
Cirkel 1:
Medarbetarna
Medarbetarna är företagets verkliga
makthavare. Eftersom nästan alla
medarbetare är konsulter styr de
mycket av jobbet själva.
Cirkel 2:
Kundteamet
Kundteamet är den grupp medarbetare som tillfälligt arbetar tillsammans
med ett visst projekt och den leds av en
kundteamansvarig.
Affärsenheten är fasta områden som
”organisation & ledning” och ”digitala
affärer”. Det finns nio relativt självständiga affärsenheter som nästan kan
ses som egna bolag. Den som är ansvarig för affärsenheten är som regel
också medarbetaransvarig. Alla på
Centigo är nämligen fast anställda enligt vanlig tillsvidareanställning, och
den medarbetaransvarige har ett fullt
juridiskt arbetsgivaransvar.
Cirkel 3:
Ledningsgruppen
Företaget har övergripande om­råden
som till exempel ekonomi, HR och
marknad. De sex personer som ansvarar för dessa områden bildar Centigos
lilla ledningsgrupp, och sköter löpande uppgifter som rör hela företaget. Det här kan exempelvis röra lokaler, teknisk utrustning och anställningar.
Det finns alltså tre roller för Centigos ansvariga, och alla som har någon
sådan titel ingår i företagets stora ledningsgrupp som arbetar med strategiska frågor. De flesta av dem är också
delägare i företaget.
ok tober 2012 almegatidningen
15
Efter 25 år som anställd valde hon att hoppa av och starta
eget. I dag leder Ann-Marie Skarp ett av Sveriges
mest uppmärksammade bokförlag, Piratförlaget.
Myteriet
som
  skakade
bokbranschen
nn-Marie Skarp puffar upp dynorna på de
mörkblå Ikeafåtöljerna som ibland fungerar
som läsplats i hennes kontorsrum. På det
runda bordet intill finns en orkidé och en
uppochnedvänd bunt med manuspapper.
Det må vara en vanlig tisdagsförmiddag
på förlaget på Kaptensgatan i Stockholm,
men inramningen återspeglar flera viktiga delar av hennes personlighet.
Senare ska hon berätta om Piratförlagets kostnadsmedvetenhet, om sin tilltagande fascination
för växter och om hur böcker och intresset för det
svenska språket tidigt kom in i hennes liv.
När tidningen Svensk Bokhandel för några år sedan listade de mäktigaste personerna i Bok-Sverige
utsågs Ann-Marie Skarp till den enskilt största
branschförnyaren under 2000-talet.
På bara 13 år har Piratförlaget blivit ett av Sveriges största bokförlag. Med kreativ marknadsföring
och nydanande ersättningsvillkor till författarna
har förlaget blivit en maktfaktor att räkna med.
– Vi är snabbrörliga och har korta beslutsvägar,
säger vd:n, förlagschefen och förläggaren Skarp.
Hon föddes i Sollentuna norr om Stockholm, men
16
almegatidningen Ok tober 2012
tillbringade en stor del av uppväxten i Östersund
och Sundsvall. Hennes pappa var militär av överstes
grad och tjänstgjorde i flera städer.
– Vi flyttade flera gånger. Det gick fort att skaffa
sig nya kamrater, men det var också en fördel att
vara en stor syskonskara. Vi har fortfarande väldigt
bra kontakt, säger Ann-Marie Skarp.
Själv fyllde hon 60 år i januari och är näst yngst
av de fem syskonen. Hon har två äldre bröder och
två systrar. Målande och minnesrikt berättar hon
om sin barndom: om pappersdockor och små mumintroll i fajans, om spännande tågresor till mormor och morfar i Finspång, om familjens sommarställe i Vattlång i Hälsingland.
– Vi började hyra en del av en bondgård, jag tror
att det var 1957. Vi kom körande med en stor Opel i
hällregnet, men sedan blev det en så fin sommar.
Det fanns föl på gården och vi var med när höet togs
in. Vi åkte på Delsbostämman och vi tittade på hembygdssaker.
Det tar inte lång tid att upptäcka att Ann-Marie
Skarp sedan länge har ett sinne för berättelser
och berättande, för stämningar och detaljer.
Ann-Marie
Skarp
JOBB: Vd, förlagschef
och förläggare på Pirat­
förlaget AB. Delägare
i förlaget tillsammans
med Jan Guillou och
Liza Marklund.
DRIVKRAFT: Att se
människan.
EFTER JOBBET:
Tillbringar veckorna i
Stockholm och helgerna
i huset i Östhammar.
Har alltid böcker eller
bokmanus inom räckhåll.
”Med åren har jag även
blivit mer och mer road
av växter, och tillbringar
en hel del tid i naturen.”
REKOMMENDATION:
Våga anta nya utmaningar.
Direktören
Ann-Marie Skarp sätter
författarna i centrum.
ok tober 2012 almegatidningen
17
”En av de revolutionerande idéerna var att erbjuda författarna
hälften av försäljningsinkomsterna från böckerna.”
Hennes första bokminnen kommer från Elsa Beskow och sagor som Hattstugan och Tomtebobarnen.
– Mamma läste för oss från det att vi var pyttesmå. Vi
satt på golvet och lyssnade. Har man tidigt fått en vana
att berättelser kommer till en på det sättet, då vill man
att det ska fortsätta att vara så, förklarar hon.
När hon började läsa på egen hand blev det Astrid
Lindgren och serier som Kitty, Lotta och Femböckerna.
Sedan följde föregångarna till vår tids stora deckarvåg:
Maria Lang, Stieg Trenter, Agatha Christie och SjöwallWahlöö.
I skolan avverkade hon klassiska verk av Pär Lagerkvist och John Steinbeck och på fritiden sjönk hon in i
Per Anders Fogelströms stadserie om Stockholms utveckling.
– Jag har haft väldigt bra lärare i svenska. Det bidrog
till att jag blev intresserad av svenska språket.
Efter gymnasiet flyttade Ann-Marie Skarp till Stock-
3
goda råd
Ann-­
Marie
Skarps
tips om
management
Var kostnadsmedveten. Undvik
höga fasta kostnader och stora lager.
Se medarbetarna. Lyssna och gör
dem delaktiga i
helheten.
Ta hjälp av
experter. Om det
finns frågor som
du inte behärskar
är det bättre att
köpa in kunskap än
att själv lära sig allt.
18
holm med sin dåvarande sambo. Hon utbildade sig till
sekreterare på Frans Schartaus Handelsinstitut och fick
chans att göra sin praktik på Norstedts, Sveriges äldsta
bokförlag som grundats 1823.
Året var 1974 och Ann-Marie Skarp var 22 år. Hon
kom till en miljö där en bokförläggare oftast var en äldre
man med fluga och kostym.
– Norstedts var som en ruvande jättekoloss på Riddarholmen, med fasadbokstäver som tindrade. Jag var
SÅ stolt över att få arbeta där, bland allt gammalt och
fint.
Hon beskriver samtidigt den industrikänsla som
präglade det hus där tryckeriet ännu fanns kvar på första våningen. Vid varuautomaten med dricka och kexchoklad möttes sättare och ambassadörer, praktikanter
och chefer.
Norstedts var känt för högklassiga romaner, men även
för statskalendrar, uppslagsverk och Sveriges rikes lag:
– Det var juvelen i kronan.
Ann-Marie Skarps praktikperiod övergick i en anställning. Efter något år blev hon sekreterare till förlagschefen och en strategisk spindel i nätet.
– Det fanns inget som undgick mig. Jag var vetgirig,
nyfiken och effektiv. Jag fick stora möjligheter och såg till
att ta för mig. Gradvis fick jag lite makt och följde upp att
alla de beslut som fattades verkligen genomfördes. Jag
var bra på det som jag gjorde och hade urkul på jobbet.
Av bara farten läste hon kvällskurser i engelska på
universitetet – ”det var viktigt med en akademisk karriär”. Språkkunskaperna fick hon nytta av senare, när
hon blev ansvarig för inköp av utländska rättigheter. På
de stora bokmässorna i Europa och USA var hon förlagets representant.
Efter att ha varit direktörsassistent, redaktionschef
och inköpare blev hon förläggare inom skönlitteratur
och allmänlitteratur. I slutet av 1980-talet blev det dock
ägar- och organisationsförändringar inom förlaget, vilket ledde fram till några tuffa år i Ann-Marie Skarps liv.
almegatidningen Ok tober 2012
– Jag blev marginaliserad och fick inte längre vara
med och påverka. Nu i efterhand kan jag se att man inte
ska sitta på samma plats i 25 år, men just då trodde jag
att jag skulle bli en halv människa utan den där Norstedtsidentiteten.
Hon var en både sårad, ledsen och förbannad bokförläg-
gare som i juni 1999 valde att säga upp sig. Det som dock
blev en ännu större bomb för förlaget var att även hennes
partner, Jan Guillou, samtidigt valde att lämna Norstedts.
På en och samma dag förlorade förlaget därmed inte
bara en av de mest rutinerade förläggarna, utan även en
av de bästsäljande författarna.
– Det väckte viss uppståndelse när vi promenerade
iväg. Men själva kände vi snarast en eufori, säger AnnMarie Skarp.
Hennes uttåg från Norstedts blev början på en andra
karriär, nu som egen företagare. Ann-Marie Skarp var
fyllda 47 och hade under en tid funderat över om det
fortfarande kunde vänta okända, inspirerande arbetsutmaningar runt hörnet, och om det ännu var möjligt
att lära sig något nytt. Svaret var ja.
Tillsammans med Liza Marklund – deckarförfattaren
med bakgrund från Expressen – och Sigge Sigfridsson
– soloförläggaren som kom från Aftonbladet – beslöt
Ann-Marie Skarp och Jan Guillou att starta en ny typ av
bokförlag.
En av de revolutionerande idéerna var att erbjuda författarna hälften av försäljningsinkomsterna från böckerna, vilket var en betydligt högre nivå än hos de traditionella förlagen.
Affärsmodellen fick stor uppmärksamhet och det nya
uppstickarförlaget lockade snabbt till sig både etablerade och nya namn.
– Vi kombinerade mitt förtroendekapital i branschen
med Sigges nytänkande och driftighet som affärsman.
Samtidigt var vi noga med att anlita experter som
hjälpte oss med sådant som ägaravtal och skattefrågor.
Det fick inte vara något slarv och slafs.
På samma sätt var de noga med att leva upp till sina
utgivningsdatum och att undvika korrekturfel.
– Det var viktigt att inte göra misstag. Jag tror att det
fanns många där ute som gärna ville att vi skulle misslyckas, säger Ann-Marie Skarp.
Efter några år valde Sigge Sigfridsson att lämna det väx-
ande företaget för att återgå till egen förlagsverksamhet
i mindre skala. I dag är det Ann-Marie Skarp, Jan Guillou och Liza Marklund som kvarstår som ägare.
Piratförlaget har i dag tolv anställda och är ett av Sveriges mest lönsamma förlag. Ann-Marie Skarp är mån
om att göra medarbetarna delaktiga i budgetarbetet och
att skapa diskussion kring hur olika faktorer påverkar
varandra.
– Vi har inte så höga fasta kostnader och undviker att
bygga stora lager. Organisationen är effektiv och alla bidrar till helheten.
Paus
När författaren Mark Levengood
dyker upp för ett möte får
tidningens fotograf ta en
tvåtimmarspaus. Författaren
i centrum, säger Ann-Marie Skarp.
Om Ann-Marie Skarps drivkraft
Piratförlaget gjorde tidigt satsningar kring e-böcker,
ljudböcker och nya försäljningskanaler. Dessutom har
förlaget gjort sig känt för sin offensiva marknadsföring.
Här ingår allt från utsmyckning av tunnelbanevagnar
till kommunikation via sociala medier.
I Norge finns Piratforlaget AS, som till 40 procent ägs
av Piratförlaget AB, och i Sverige startades i fjol barnoch ungdomsboksförlaget Lilla Piratförlaget på initiativ av Erik Titusson. Han var tidigare kanslichef för Litteraturpriset till Astrid Lindgrens minne, ALMA.
– Erik kom till oss med den här goda idén om barnboksutgivning. Jag tror att det är så som vi kommer att
fortsätta växa – genom att andra entreprenörer söker
samarbeten med oss, säger Ann-Marie Skarp.
Piratförlaget är även grundare och delägare till e-bokföretaget Elib och delägare i Pocketförlaget.
Ann-Marie Skarp är åter en spindel i nätet, men numera på egna premisser. Rollen som vd och delägare har
hon gradvis vuxit in i. Kunskaperna om bokbranschen
hade hon med sig i bagaget.
– För mig handlar förläggeri om kontinuitet – som
man sår får man skörda. Det är precis som i bondepraktikan, säger hon.
text Lena lidberg
foto Sanna Sjöswärd
När Ann-Marie Skarp lämnade Norstedts förlag kände hon sig undanskuffad och åsidosatt. Kanske har det
bidragit till att hennes drivkraft på
Piratförlaget är att odla ett ledarskap
som bygger på diskussioner, lyhördhet och delaktiga medarbetare.
– Hela min livsfilosofi är att se människan. Alla har en viktig roll att fylla,
betonar hon.
På samma tema brinner hon för att
sätta författarna i centrum och få dem
att trivas på förlaget. När kostnader för
produktion, marknadsföring och distribution har dragits av delar förlaget och
författaren lika på alla intäkter, utom i
de fall då sedvanlig royalty är mer gynnsamt för författaren.
För varje år och utgåva utgår förlaget från vilken ersättningsmodell som
är mest fördelaktig för författaren.
Royaltylösningen har tillkommit
som ett svar på att även konkurrenterna med tiden har justerat sina ersättningsmodeller för författarna.
År 1999 då Piratförlaget startades
sågs dock de nya idéerna som rena
provokationer i delar av den traditionstyngda bokbranschen.
Förlaget fick även kritik för sin
tydligt kommersiella inriktning och
omnämndes i termer som ”pirater”.
Som svar på tal beslöt grundarna att
döpa företaget till just Piratförlaget.
Två av grundarna, Jan Guillou och
Liza Marklund, var själva storsäljande
författare med omfattande kontaktnät. Snabbt fick de kollegan Anne Holt
och flera andra med sig ombord.
I dag har även författare som Roslund & Hellström, Mikael Niemi, Martina Haag och Sara Kadefors tillkommit.
Samtidigt har Piratförlaget även haft
några avhopp – bland andra har Leif
GW Persson och Unni Drougge bytt till
andra förlag.
– Vår utgivningstakt är 12–15 titlar per
år. Vi ser inget egenvärde i att bli störst,
utan vill hellre satsa på att bli bättre
och bättre, säger Ann-Marie Skarp.
ok tober 2012 almegatidningen
19
Här
sätter
cheferna
lönen
När ÅF gjorde om sitt lönesystem
försvann både centrala direktiv och
potter. I stället får varje chef sätta lön efter
samtal med den enskilde medarbetaren
– och både företag och fack är nöjda.
C
harlotte Witt var missnöjd. Som
personalchef på teknikkonsult­
företaget ÅF insåg hon att hon
hade en viktig uppgift framför
sig: att förändra företagets lönebildningssystem.
ÅF var visserligen inte sämre än andra
företag. Deras system med fasta potter och
gemensamma fackliga förhandlingar är
standard på många företag. Men Charlotte
Witt ville göra något annat.
”De reaktioner vi får är positiva, både från medarbetare och
chefer.”
Jan Olov Viklund, Unionen
– Jag har jobbat länge med lönebildning,
och aldrig gillat den traditionella modellen, säger hon.
Ett system där man först bestämmer en
pott och sedan låter chefen fördela den,
tycker hon skapar problem. Man tar bort
chefens ansvar, och om medarbetarna ifrågasätter sin lön kan chefen alltid skylla på
någon annan.
– Man blir vingklippt som chef, konstaterar Charlotte Witt.
Ett annat problem är att potterna gör att
det finns ganska lite utrymme för att belöna
och uppmuntra den som har gjort ett bra
jobb. Lönen blir på så sätt inte värdeskapande på det sätt Charlotte Witt önskar.
För tre år sedan, när STD-företagen övergick
foto privat
till lokal lönebildning, beslutade ÅF att
ändra sin lönemodell. Grundtanken var enkel: att sätta cheferna i fokus. De fick fullt
ansvar för löneutrymmet, och det kom inte
längre några direktiv uppifrån.
– Vår nya lönebildningsmodell bygger
på två saker: kompetens och duglighet.
Det här gör att alla lönepotter har försvunnit. Hur mycket lönen ska höjas bestämmer respektive chef utan någon inblandning.
20
almegatidningen ok tober 2012
Lönen blir med andra ord tydligare
kopplad till resultatet, och det gör både
löne- och utvecklingssamtal mer betydelsefulla. En chef kan på ett helt annat sätt
än tidigare belöna en medarbetare som vill
utvecklas, och medarbetaren får reella
möjligheter att påverka sin egen lön.
Facket spelade en viktig roll när det nya lö-
nesystemet växte fram, och ÅF valde redan
från början att involvera Unionen och Sveriges Ingenjörer.
Charlotte Witt har, tillsammans med två
kolleger från ÅF, regelbundet träffat de
fackliga representanterna.
– Vi har tillsammans knådat fram ett dokument, säger hon.
Att i ett tidigt skede koppla in facket tror
hon har varit en av förklaringarna till framgången. Det är lättare för facket att söka fel
på ett system som man inte själv har varit
med om att utforma.
Och Charlotte Witt är inte ensam om att
vara nöjd. Även Jan-Olov Viklund från
Unionen är positiv. Han är ordförande för
det fackliga samverkansorganet inom ÅF,
och arbetar mycket med lönefrågor.
– Jag tycker att det nya systemet ­fungerar
bra. Det gör att alla medarbetare får större
Cheferna styr
Vi har skippat potterna helt,
säger Charlotte Witt på ÅF.
ok tober 2012 almegatidningen
21
Ny avdelning
Den som leder medarbetare i tjänsteföretag kommer att se att
var och en har olika behov av ledarskap. Som chef gäller det
därför att våga fråga medarbetarna om råd.
möjligheter att påverka sin personliga utveckling, säger Jan-Olov Viklund.
Han gör också bedömningen att de flesta
medarbetare är nöjda.
– De reaktioner vi får är positiva, både
från medarbetare och chefer.
I ÅF:s nya lönebildningsmodell har fackets
uppgifter förändrats – men inte försvunnit. I stället för att förhandla för medlemmarna som kollektiv ligger fokus på att
stödja dem som individer. Förra året åkte
exempelvis Unionen runt och träffade
medarbetarna och lärde ut förhandlingsteknik.
Men fackets uppgift handlar inte bara
om att stötta medlemmarna, utan de är involverade i hela löneprocessen. Facket kan
både ge synpunkter på chefernas löneförslag i förväg och göra övergripande utvärderingar i efterhand. På så sätt kan de se
om några medarbetare har blivit missgynnade, till exempel utifrån ett jämställdhetsperspektiv.
– Vi har kommit med en del synpunkter,
men hittills har vi inte sett några stora problem, säger Jan-Olov Viklund.
Stopp
Löneglidningen har minskat
med det nya systemet,
enligt Charlotte Witt.
En av de stora invändningarna mot indivi-
Ett annat resultat är att medarbetarna
upplever att cheferna har blivit bättre
på att följa upp de mål som har satts
upp. I den senaste medarbetarundersökningen hade den siffran förbättrats med
tio procent.
22
almegatidningen ok tober 2012
Utbildning och it hjälper cheferna
När ÅF lät cheferna sätta
lön utan central kontroll
be­farade många att det skulle bli dyrt för företaget eftersom cheferna skulle sätta för
höga löner.
– Så har det inte blivit,
konstaterar personalchefen
Charlotte Witt.
En förklaring är att alla ÅFs
cirka 300 chefer har fått en
utbildning i den nya lönemodellen, och eftersom de har
eget budgetansvar ser de till
att lönerna inte rusar iväg.
– Alla våra chefer vet att
ekonomin måste gå ihop,
och de sätter inte högre
löner än möjligt. Folk som får
ansvar tar ansvar, konstaterar Charlotte Witt.
Cheferna diskuterar även
sitt löneförslag med den närmast högre chefen, och om
några förslag avviker markant får den lönesättande
chefen motivera sitt beslut.
– Vi brukar kalla det för
– Om medarbetaren vet att chefen sätter
lönen vet de också att de pratar med rätt
beslutsfattare, säger Charlotte Witt.
Liksom många andra teknikkonsultföretag har ÅF svårt att få tag på medarbetare med rätt kompetens, och här tycker
Charlotte Witt att det är en stor fördel att
ha ett modernt lönebildningssystem.
– För att behålla och locka till sig nya
medarbetare räcker det inte med spännande uppdrag och en bra arbetsmiljö.
Medarbetarna vill även kunna påverka sin
löneutveckling.
farfarsprincipen, och den
ger cheferna ytterligare en
trygghet, säger hon.
För att hjälpa cheferna att
fatta rätt beslut har ÅF även
skaffat ett specialutvecklat
datorsystem för lönebildningen. Här matar respektive chef in sina förslag till
löner, och de kan på så sätt
jämföra sig med andra och
med det ekonomiska läget.
Och den stora vinsten tycker hon handlar om att ge medarbetarna mer makt. Med
det gamla systemet kände många att de
inte kunde påverka sin löneutveckling.
Många sa: ”Jag får min 500-lapp oavsett
vad jag gör.”
Men i dag är det annorlunda, och det här
gör att Charlotte Witt numera är nöjd med
ÅF:s lönebildning:
– Medarbetarna har blivit mer moti­
verade och mer sugna på att göra bättre
ifrån sig.text m a r t i n a p p e l
Att leda är att följa
illustr ation gr aham samuels
duell lönesättning handlar om rättvisa.
Kritikerna menar att det är den som pratar
bäst som får mest lön. Inte den som presterar bäst.
– Risken finns att somliga får väldigt
låga löneökningar, och att man får ett aoch ett b-lag, säger Jan-Olov Viklund.
I ÅF:s fall tycker han inte att det här har
varit ett problem, och fackets möjlighet att
kontrollera löneprocessen har varit tillräcklig.
Även om det bara är två år sedan det nya
lönesystemet infördes kan personalchefen
Charlotte Witt se flera konkreta fördelar.
– Ett resultat är att löneglidningen har
minskat. Tidigare höjdes lönerna i efterhand utan att det syntes, och det var att
lura sig själv.
En annan fördel är att ÅF får större möjlighet att differentiera sina löner, och det
här ökar konkurrenskraften.
– Vi finns på ett 70-tal orter, och löne­
situationen är förstås olika. På vissa platser
är det större efterfrågan på personal, och
nu har vi en möjlighet att anpassa oss till
marknaden.
edarskapsforskaren Gunnar Westling konstaterar
att modernt ledarskap
bygger på att chefen är lyhörd, duktig på att kommunicera och att han eller
hon kan förmedla, kombinera och bearbeta information från olika
delar av verksam­
heten.
– Vi har valt att kalla det följarskap.
I korthet handlar det om att ha örat
vid marken och lyssna efter utvecklingsmöjligheter, att agera på de möjligheter som dyker upp och att skapa
forum för att sprida goda exempel i
organisationen.
Enligt Gunnar Westling handlar
följarskap i hög grad om att främja
medarbetarskapet och att ta vara på
medarbetarnas innovationsförmåga.
Mer konkret handlar det om att se
och synliggöra individen, och att lyfta
fram idéer och arbetssätt som hela företaget kan dra nytta av.
En annan del av följarskapet är att
vara lyhörd och följsam i själva chefsrollen – att anpassa sitt ledarskap efter individen och situationen.
– Den som leder medarbetare i
tjänsteföretag, och i synnerhet en
grupp av experter, kommer att
foto l i n u s h a l l g r e n
ok tober 2012 almegatidningen
23
Att tänka kortsiktigt
– och långsiktigt
Ledaren behöver vara duktig på att skifta tidsfokus.
Han eller hon bör finnas tillgänglig för medarbetarna
i nuet, men ska samtidigt
ägna sig åt affärsmässig styrning utifrån ett framtidsfokus.
Att vara uthållig
– och innovativ
Ledaren bör våga stå fast vid
företagets affärsidé, och kunna behålla ett visst tålamod
även när den valda strategin
inte visar omedelbart resultat. Samtidigt måste ledaren hitta vägar för att främja
affärsutveckling, innovation
och tillväxt.
Han tror dock att det finns mycket att
vinna på att skapa rutiner för att låta
medarbetare träffas och utbyta erfarenheter. Samtidigt pekar han på vikten av
att ledare i tjänstesektorn satsar på att
skapa engagemang och delaktighet
kring företaget och kunderna. I ledarrollen ingår det att bygga identitet, kultur och värderingar.
– Det behöver inte handla om att ta
fram värdeord, jag är lite skeptisk till sådana. Men varje företag behöver kunna
tydliggöra affärerna och diskutera gemensamma syften och mål. Det är en
förutsättning för att hitta nya affärsmöjligheter och kunna satsa på ökad tillväxt.
LENA LIDBERG
24
almegatidningen ok tober 2012
Att vara tydlig
– och följsam
Ledaren bör vara tydlig och
kunna kommunicera företagets mål, visioner och ramar.
Samtidigt måste ledaren
vara följsam och lyhörd, och
skapa rutiner och arenor för
att synliggöra medarbetarna
och deras kunskap.
Att vara expert
– och lagledare
För den som är deltidschef är
det en utmaning i sig att kombinera rollen som ledare och
rollen som expert eller konsult. Ledaren behöver bland
annat avsätta tid för att skapa
trivsel och mening, att coacha
och ge feedback till medarbetare, att behålla och utveckla
medarbetare, att matcha rätt
projekt med rätt individ och
att hantera samarbete och
konkurrens mellan individualister.
Vanligt att vara både chef
och expert på samma gång
I tjänstesektorn finns många deltidschefer, de är experter eller konsulter och ska samtidigt leda sina
kolleger. Här finns särskilda utmaningar.
I
ledarskapsforskningen vid Handelshögskolan i Stockholm har
Gunnar Westling och hans kolleger bland annat undersökt hur
cheferna i tjänsteföretagen ser
på sin roll.
Fyra varianter kunde urskiljas. En
av grupperna bestod av de personer
som i första hand identifierade sig
som chefer eller ledare – visserligen
i tjänsteföretag, men det var av underordnad betydelse.
Den andra gruppen bestod av
personer som framför allt såg sig
som experter inom ett visst kunskapsområde. I deras uppdrag ingick det ibland att leda andra, men
det var inte huvudsaken för dem.
I den tredje gruppen fanns de som
betraktade sig som både experter och
ledare, och i den fjärde gruppen fanns
de som uppgav att de hade en annan
yrkesidentitet än de tre nämnda.
– En av de saker som kännetecknar tjänstesektorn är att många av
ledarna är deltidschefer. Dels har de
ett eget uppdrag som expert eller
konsult, dels ska de leda en grupp
kolleger. Särskilt vanligt är det inom
olika expertyrken, till exempel
bland advokater, revisorer och inom
vården, säger Gunnar Westling.
Att vara deltidschef kan ha både
för- och nackdelar. En chef som själv
är expert eller konsult merparten av
arbetstiden lever å ena sidan nära
verksamheten, vilket kan vara en förutsättning för att förstå tjänsteföretagets flöden och kundernas behov.
Å andra sidan kan det ge en splitt-
I nästa nummer skriver vi om hur tjänsteföretagens förmåga till ett nära samspel
med kunderna avgör företagets innovationsförmåga.
rad vardag, där chefen slits mellan
sitt eget konsultuppdrag och rollen
som lagledare och övergripande beslutsfattare.
– Då är det extra viktigt att skapa
rutiner av det slag som beskrivs i artikeln här intill och att ha en tät kommunikation med sina medarbetare.
LENA LIDBERG
foto David Bicho
Det som brukar sätta käppar i hjulet kring
kommunikationen och utvecklingsarbetet är att medarbetarna i tjänsteföretagen oftast jobbar självständigt och utspritt, även geografiskt. Många tillbringar nästan all sin tid hos kunderna.
Det ligger i tjänsteföretagandets hela
idé: eftersom verksamheten ofta bygger
på timdebitering har både ledningen
och medarbetarna ett intresse av att arbetstiden utnyttjas maximalt.
Hög debiteringsgrad blir ett tydligt
mått på lönsamhet, och ligger dessutom
ofta till grund för belöningssystem till
medarbetarna.
– Det här gör att incitamenten för intern kunskapsöverföring och långsiktig
planering som regel är svaga. Ofta är det
bara under korta stunder som chefen
har möjlighet att samla hela sin arbetsgrupp. Ibland kan det till och med vara
svårt att hinna sätta sig in i de närmaste
medarbetarnas projekt, säger Gunnar
Westling.
Många motstridiga
utmaningar i
tjänsteledarskapet
illustr ation gr aham samuels
upptäcka att var och en har olika behov av ledarskap. Det bästa här är om
chefen ser på verksamheten som en socialantropolog och oftare ställer frågor
till både kunder och medarbetare: Vad
är det som pågår här? Varför gör vi som
vi gör? Hur löser vi bäst olika problem?
– Med dessa typer av frågor kan man
få överraskande svar om den egna arbetsplatsen, och en bättre förståelse för
vilken typ av ledarskap som behövs.
expert Gunnar Westling forskar om ledning och ledarskap i moderna företag.
Var med och påverka
Vill du dela med dig av hur det är att leda
och organisera ett tjänsteföretag? Eller
har du frågor som du tycker vi ska ta upp
i vår serie om tjänsteledarskap?
Kontakta Lotta Oom
lotta.oom@almega.se / 08 762 68 53
ok tober 2012 almegatidningen
25
abc
Vi förklarar begrepp som är krångliga.
Funderar du på något? Mejla till lotta.oom@almega.se.
Så löser du
tvisten vid bordet
Säg ordet förhandling och många tänker säkert på en seg
kamp mellan två viljor. Där båda vill vara vinnare – och
ingen vill gå från bordet och känna sig som förlorare.
M
en faktum är att en lyckad förhandling egentligen hand­­lar
om något annat än att vinna
och förlora, säger Magnus
Kendel, förhandlare hos Almega. Han har många års erfarenhet av
förhandlingar och vet vad man bör tänka
på för att komma fram till ett lyckat resultat.
– Varje problem har sin lösning, en förhandling handlar om att hitta den. Jag
har aldrig vunnit en förhandling, säger
han.
Däremot har han löst åtskilliga tvister. Förhandlingar
är ett vanligt sätt att lösa problem i näringslivet och här
delar Magnus Kendel med sig
av sina erfarenheter om hur
Magnus
du lyckas.
Kendel
Det finns tre typer av förhandlingar på en arbetsplats och Magnus
Kendel menar att det är viktigt att skilja
på dem eftersom de har helt olika gång
och regelsystem.
1
Intresseförhandling
En intresseförhandling ska leda till
ett nytt eller ändrat avtal. Den här
typen av förhandlingar handlar framför
allt om lönenivåer, allmänna villkor som
exempelvis arbetstider och semesteravtal.
En tvist i en intresseförhandling kan i
värsta fall sluta i strejk eller lockout för
att en av parterna försöker tvinga fram en
lösning.
2
Tvisteförhandling
I tvisteförhandlingar ska ett problem som har uppstått på en arbetsplats lösas. Ungefär hälften av tvisteförhandlingarna handlar om att man har
olika uppfattningar om vad som gäller vid
anställning eller uppsägning. Den andra
26
almegatidningen ok tober 2012
hälften om sådant som löner och semesterersättningar.
– Den här typen av tvister handlar om
att försöka identifiera problemet och sedan tolka reglerna. De löser sig nästan
alltid på vägen, men ett fåtal tvister går
till domstol, antingen tingsrätt eller arbetsdomstol. Och får lösas där.
3
Medbestämmande­förhandling
Den tredje typen av förhandlingar
som förs på ett företag är medbestämmandeförhandlingar, som inte är
förhandling i vanlig bemärkelse.
– Här handlar det inte om att man ska
lösa en tvist utan mer om ett informationsutbyte. Medbestämmandeförhandlingar är en chans för arbetstagaren att få
inflytande på arbetsgivarens beslut och
en möjlighet för arbetsgivaren att få lyssna på arbetstagarens förhoppningsvis
kloka synpunkter. Men det är i slutänden
arbetsgivaren som bestämmer.
Att det uppstår situationer på ett företag när man behöver förhandla är inget
konstigt. Det lokala facket vill ha mer i
lön till sina medlemmar – och det blir en
förhandling. Ett annat har synpunkter på
sin arbetstid – och det blir en förhandling.
Nästan alla förhandlingar kan lösas
­lokalt på företaget. Arbetsgivaren och
­arbetstagaren eller dess ombud träffas
och diskuterar och går igenom vad som
hänt, drar sina argument och kommer
så småningom fram till en lösning.
Vad brukar vara snabbaste lösningen på en
förhandling?
– Ofta finns det regler som styr det som
diskuteras, parterna vet bara inte om att
de finns. När en tvist grundar sig på okunskap om vilka regler och avtal som finns,
brukar förhandlingen bli förhållandevis
enkel. Det är bara att plocka fram regelboken och läsa på.
– Ibland kan beskrivningen av verkligheten vara olika, en stor del av en sådan
förhandling kan gå ut på att reda ut vad
som verkligen har hänt. Det förekommer
många missuppfattningar om vilka regler
som gäller.
Sådana missuppfattningar är vanligare
än man tror, konstaterar Magnus Kendel.
Han tar exemplet med att arbetstagare
tror att de har rätt till fem minuters paus
varje timme. Detta är en vanlig missuppfattning, någon sådan rätt finns inte.
Vilken är bästa taktiken att ha när jag förhandlar?
Även om det ibland finns helt olika
uppfattningar menar Magnus Kendel att
det alltid lönar sig att hålla en rak, positiv
ton när man förhandlar.
– Det är viktigt att inte överdramatisera
förhandlingen i sig. Ofta består den till
stor del av sökandet av fakta.
Går det alltid att komma fram till en lösning?
– Min ingång är att alla problem går att
lösa. Ibland tar det tid och ibland får man
ta in hjälp utifrån.
– Om det uppstår många tvister på en
arbetsplats handlar det ofta om något annat. Det ligger en relationsstörning i botten och då är det viktigare att försöka lösa
detta först. Tvisten handlar egentligen om
något helt annat än just det problem som
ligger på bordet. Det kan vara allt från
brustna förväntningar, dålig personkemi,
otydliga signaler, missförstånd och en
känsla av att ha blivit orättvist behandlad.
Kan jag förebygga onödiga förhandlingar?
– Det är alltid viktigt för en chef eller
företagsledare att vara tydlig och sätta
förväntningarna på en realistisk nivå. Ett
missnöje grundar sig på svikna förhoppningar. Skapar man förväntningar leder
det till frustration om de inte uppfylls, säger Magnus Kendel och tar som exempel
den nytillträdda chefen som vill bli omtyckt och därför låter bli att ta itu med
problem som finns. Vilket skapar nya
problem – och tvister.
Hur får jag bästa resultat av förhandlingen?
– Sätt upp ett ungefärligt mål. Om du
har målet klart för dig, då kan du komma
ungefär dit men inte alltid exakt. Försök
vara flexibel. Att vägen kan betyda mycket betyder dock inte att målet ska vara
oväsentligt. Att ha ett mål med förhandlingen är viktigt, men det är också viktigt
7 råd när du
förhandlar
Ha ett bra företagsklimat – var rak,
tydlig, trovärdig och positiv, det tjänar
du på i längden.
Överdramatisera inte – en förhandling är inget märkvärdigare än en vanlig diskussion.
Förbered dig – sätt dig in i fakta, regler och bakgrund. Okunskap tar tid
och skapar fallgropar.
Sätt upp realistiska mål med förhandlingen – men var beredd på att
justera dem längs resans gång.
Var tyst och lyssna – din tystnad
lockar motparten att prata och ger dig
chans att lyssna.
Sätt dig in i motpartens situation –
se vad som är viktigt för henne eller
honom.
Se den verkliga tvisteorsaken –
ibland är det något helt annat som ligger under ytan.
K älla: Förhandlarboken av Gösta Eberstein, Stig R Humlin,
Jonas Milton
Vad är en förhandling?
“Två eller flera parter med
både gemensamma och
motsatta intressen möts för
att lägga fram och diskutera
förslag med syfte att nå en
överenskommelse.”
Ur Förhandlarboken
att kunna justera det allteftersom.
– Målet är en god relation på företaget
och att problemet ska bli löst på ett sätt
som båda parter accepterar.
– Handlar det bara om ett enda problem, är lösningen som sagt ofta att hitta
problemet och sedan läsa regelboken. Är
det däremot flera sammanhängande problem kan man välja att lösa varje problem
för sig. Eller göra ett paket och ha en klassisk ge och ta-förhandling.
Oavsett hur parterna kommer fram till
målet så konstaterar Magnus Kendel att
det mycket väl kan vara vägen dit som är
den bästa utdelningen. Parterna lär sig
umgås, blir pålästa, lär sig fakta och inte
minst – lär sig att kommunicera.
– Knepet för att snabbt lyckas hitta en
lösning är att förbereda sig.
text E va G u s sa r s s o n
foto ja n n li pk a
ok tober 2012 almegatidningen
27
illustration helena davidsson neppelberg
almega svarar
Fråga våra experter!
Vänd dig till din kontakt­person, ring jouren på 08–762 69 90 eller använd internet­jouren
på almega.se. Har du frågor om offentlig upphandling, ring 08–762 69 12.
maria elinder
förhandlare
fatima hollander
förhandlare
maria.elinder
@almega.se
fatima.hollander
@almega.se
Arbetar som förhandlare med inriktning
dagspressföretagen.
Arbetar som förhandlare och rådgivare
vid Almegas kontor i Göteborg.
Kan vi säga upp
provanställd
som är gravid?
­diskriminerande grunder.
I den här situationen är det
mycket viktigt att ni är tydliga mot
henne varför ni inte kommer att
erbjuda henne fortsatt anställning
och på vilket sätt hon inte fungerar
i arbetet. I bästa fall har ni redan
under provanställningstiden talat
med henne om hennes brister i
arbetet. Då kan ni återkoppla till
det nu.
M a ria Elinder
Vi vill avsluta en provanställning med en gravid tjej. Vi
visste när vi anställde henne att
hon var gravid men hon fungerar
helt enkelt inte i arbetet. Kan vi
avsluta provanställningen?
Ja, ni kan avsluta provanställningen under förutsättning
att det inte är på grund av graviditeten.
Enligt Las får en provanställning avslutas under provanställningstiden utan skäl men inte på
diskriminerande grunder. Eftersom hon är gravid finns dock ändå
en risk att hon driver en diskrimineringstvist mot er. Men kan ni
visa att ni kände till graviditeten
innan provanställningen finns det
inget samband mellan er kännedom om graviditeten och provanställningens avslutande eftersom
ni anställde henne med full insikt
om att hon var gravid. Det blir då
svårt för henne att driva frågan om
att provanställningen avslutats på
Ska hon lämna
tillbaka datorn nu?
Vi har träffat en överenskommelse med en anställd om att
hon ska sluta hos oss. Hennes uppsägningstid är arbetsfri. Kan vi be
henne återlämna nycklar, dator,
tjänstebil med mera redan nu?
Ni bör ha reglerat dessa delar
i själva överenskommelsen.
Har ni inte gjort det kan ni be henne
lämna in nycklar, dator och bil. Om
hon godkänner innebär det att ni
gör en överenskommelse om detta.
Lagen om anställningsskydd
anger att den anställda ska ha samma lön och anställningsförmåner
Om bil, dator och telefon mer ses som
­förmåner än rena arbetsredskap ska den
anställda ha kvar förmånerna till dess att
anställningen upphör.
28
almegatidningen ok tober 2012
jan johansson
arbetsmiljöexpert
jan.johansson
@almega.se
Arbetar med arbetsmiljöfrågor på Almega.
under uppsägningstiden. Om bil,
dator och telefon mer ses som förmåner än rena arbetsredskap ska
den anställda ha kvar förmånerna till dess att anställningen upphör. Det vanligaste är att detta är
arbetsredskap.
Har ni tjänstebilspolicy som är
tydlig med att tjänstebil ska användas i tjänsten för de arbetsuppgifter som finns, kan ni hävda att den
anställda ska lämna in tjänstebilen
då hon inte längre utför arbetsuppgifter. Detsamma gäller för mobiltelefon och dator.
Om ni kräver att hon återlämnar dessa saker utan stöd av policy
eller liknande under själva uppsägningstiden och detta görs mot
hennes vilja kan det ses som om ni
avslutar anställningen i förtid. Det
innebär att hon i värsta fall skulle
kunna hävda att hon blivit uppsagd
utan saklig grund.
Det bästa är att försöka hitta en
lösning som passar er båda.
Fatima H o llander
Får man spara tio
dagars semester?
Våra anställda har en semesterrätt om 30 dagar. Innebär
det att de har rätt att spara 10
dagar då?
Ja, de kan ha rätt att spara
dessa men bara om ni beviljat
det eller det står reglerat i ert kollektivavtal.
När det gäller semesterlagen
så har de anställda rätt att spara 5
dagar av de lagstadgade 25 om de
har haft fullt intjänande. Eftersom
ni ger ytterligare 5 semesterdagar
genom enskilt avtal eller genom
kollektivavtal så är dessa dagar
inte reglerade i semesterlagen. En
del kollektivavtal ger de anställda
­möjlighet att
spara även dessa
5 dagar.
Om inget står
i kollektivavtalet och det är
Frågor?
en enskild överRing jouren
enskommelse,
08762 69 90
till exempel på
grund av bortavtalad övertidsersättning, så avgör
ni som arbetsgivare om ni vill ge de
anställda möjlighet att spara dessa
dagar och hur länge i så fall.
Har ni en policy där även frågor
kring semester regleras rekommenderar vi att ni för in vad som
gäller i denna så att de anställda får
samma information.
Fatima H o llander
Hur ta bort
anställningsvillkor?
En grupp anställda har
anställningsvillkor som vi
vill ta bort. Hur kan vi lösa det?
Arbetstagare har anställningsvillkor genom lag, kollektivavtal och det enskilda anställ-
ningsavtalet. Kollektivavtalade villkor kan oftast inte ändras utan att
nytt kollektivavtal träffas men när
det gäller villkor i enskilda anställningsavtal har arbetsgivaren möjlighet att ändra, även mot den
anställdes vilja. För att ändra i det
enskilda avtal som två parter har
ingått måste avtalet sägas upp och
ersättas med ett nytt.
AD har godtagit att arbetsgivaren har omreglerat enskilda anställningsvillkor av ekonomiska skäl.
I AD 1993 nr 61 ville arbetsgivaren omreglera anställningsvillkoren och ta bort rätten till tjänstebil. Denna förmån var inskriven i
anställningsavtalet men inte i kollektivavtalet. Det är arbetsgivarens bedömning som avgör om en
förändring behövs av ekonomiska
skäl. I detta fall erbjöd arbetsgivaren anställning på samma villkor
utan tjänstebilsförmånen.
Arbetsgivare med kollektivavtal
måste förhandla med facket enligt
11 § MBL innan beslut om försämring av enskilt avtalade villkor. Efter
förhandling kan arbetsgivaren
erbjuda anställningsavtal utan den
förmån som man av ekonomiska
skäl inte vill ha kvar. Om arbetstagaren tackar nej till det nya anställningsavtalet kan han eller hon
sägas upp på grund av arbetsbrist.
Omreglering av anställningsvillkor är komplicerat, jag rekommenderar att du kontaktar Almega för
rådgivning.
Ajajaj! Arbetsgivaren har en hel del plikter när det gäller att följa upp allvarliga olyckor.
Vad ska vi göra när
en anställd ramlat i trappan?
En av våra anställda föll handlöst i trappan till fikarummet och bröt fotleden.
Skadan var komplicerad och hon är nu sjukskriven en tid. Vi anmälde olyckan till Arbetsmiljöverket men funderar på vilka skyldigheter vi har.
En olycka som är så allvarlig som den
här ska anmälas till Arbetsmiljöverket
så snart som möjligt. Den bör ha kommit in
till Arbetsmiljöverket inom 24 timmar från
olyckstillfället. Arbetsgivaren ska också informera skyddsombud om vad som hänt.
Alla arbetsolyckor som resulterat i frånvaro eller bestående besvär ska också anmälas till Försäkringskassan. Det är arbetsgivaren som ansvarar för att detta blir gjort.
Blankett finns på försäkringskassan.se
Arbetsgivaren är också skyldig att arbeta
systematiskt och förebyggande för att undvika tänkbara risker. Olyckor ska analyseras
och, om möjligt, ska åtgärder vidtas för att
undvika att något liknande händer igen.
I förekommande fall ska arbetet anpassas
vid bestående men efter arbetsskada.
Alla förvärvsarbetande har ett grundskydd
enligt lagen om arbetsskador. Ersättningen
hanteras via Försäkringskassan. Företag med
kollektivavtal har en kompletterande försäkring, TFA, som täcker upp vid arbetsolyckor.
Det är dock inte arbetsgivaren som ansvarar
för att en ansökan om ersättning kommer in
till AFA respektive Försäkringskassan. Det är
den skadelidandes (arbetstagarens) ansvar.
Jan J o hanss o n
M a ria Elinder
ok tober 2012 almegatidningen
29
Inblick
Röster och inspel från Almega. Visste du att Almega har 10 000 medlemmar?
Ungdomsarbetslösheten
Det krävs ett batteri av åtgärder
Vilken åtgärd som är viktigast
har Jonas Milton svårt att avgöra, eftersom de slår så olika
i olika branscher. Att sänka ingångslönerna hamnar dock
högt på önskelistan. Han menar att de jämfört med andra
länder är väldigt höga här i
Sverige.
– Det positiva är att det nu
råder rätt stor samstämmighet, även på den fackliga sidan, om att det är bra att hålla
30
PRIORITERING
Att sänka ingångslönerna och
att Las reformeras kommer
högt på önskelistan för att
sänka ungdomsarbetslösheten,
konstaterar Jonas Milton.
igen. Det visade sig också i
årets avtalsomgång att de inte
höjdes lika mycket som resten
av lönerna. Så på många områden ökade skillnaden i löner.
Jonas Milton anser att lönespridningen överlag borde
öka. Han menar att den inte är
så stor som många hävdar,
utan att Sverige i själva verket
är det land bland OECD-länderna som har den minsta lönespridningen.
– En liten lönespridning
slår hårt mot dem som är utanför arbetsmarknaden och
försvårar för ungdomar att
komma in och visa vad de går
för. Hur många arbetsgivare
vill betala nästan lika mycket i
almegatidningen ok tober 2012
”Det är angeläget att
Almega engagerar
sig i denna fråga.”
lön för ett oprövat kort som
för en som varit inne och jobbat några år?
Ett annat problem för ungdo-
mar är sist in först ut-regeln
i Las, lagen om anställningsskydd. Är det arbetsbrist på
ett företag så är det oftast ungdomarna som får gå först.
– I höst ska parterna börja
jobba med Las i förhandlingarna om ett nytt omställningsavtal. Vår ståndpunkt är att
Las måste reformeras om vi
ska skriva på ett nytt avtal.
Man måste ta större hänsyn till
kompetens, vilket innebär att
man sänker trösklarna för
ungdomar, säger Jonas Milton.
Av de ungdomar som är arbetslösa är de som inte klarat
grundskolan och gymnasiet
extremt överrepresenterade.
Jonas Milton vill att det satsas
mer på praktiska utbildningar
och på lärlingssystem, introduktionsanställningar, i företagen. Ungdomarna skulle då
få 60–70 procent av ingångslönen och få en introduktion
under handledning i ett år.
Han framhåller Tyskland som
en förebild, där är lärlingssystem mycket utbrett och suger
upp stora grupper ungdomar.
– Vi har tyvärr inte den tra-
ditionen här i Sverige. Det är
viktigt att samspelet mellan
företagen och skolorna utvecklas. Det är ju också ett bra
långsiktigt sätt för företagen
att få in bra medarbetare.
”Världens ­
bästa rekry­
teringssätt”
En annan väg som nyligen lan-
Systemet med studentmedarbetare har fördelar både
för studenterna och för företagen, tycker Maria Ehlin
Kolk, ordförande i Saco Studentråd.
serats av Almega för att motverka arbetslösheten bland
unga är ett skatteavdrag för
IT-tjänster i hemmen, så kal�lat RIT-avdrag. Det är tänkt
att fungera på samma sätt som
RUT-avdraget för hushållsnära tjänster. Bland de få företag som i dag erbjuder sådana
IT-tjänster säger man att kunniga gymnasieungdomar är de
mest intressanta att anställa.
Ett RIT-avdrag sägs också
kunna bidra positivt till ITbranschens utveckling, eftersom den till stor del drivs på
av kunniga användares efterfrågan.
Även bland högskoleutbildade ungdomar är arbetslösheten hög. Ett sätt att komma
till rätta med det är att företagen anställer så kallade studentmedarbetare. Läs mer om
det i artikel här bredvid.
skulle kunna bidra till att få
ner arbetslösheten bland unga
är Arbetsförmedlingen. Men
Jonas Milton tror att det är
svårt för unga att få jobb genom den.
– Man måste sätta in extremt snabba och adekvata åtgärder för dem, det tror jag
inte att Arbetsförmedlingen är
rustad för. Det måste till
snabbfotade specialaktörer.
Det bästa vore om Arbetsförmedlingen ägnar sig åt myndighetsutövning och att aktörerna är privata företag.
– Det är förstås jättebra för studenterna med relevanta extrajobb, att få lära sig nya saker. Det
är också ett väldigt
bra sätt för företagen att få in ambitiösa studenter
under studietiden.
Man kan lära upp
Maria
dem och inrikta
Ehlin Kolk
dem på det som
företagen är intresserade av. Och
ge dem en plattform så det går
snabbare när de är examinerade.
– För företagen är det ju världens bästa sätt att rekrytera
kompetenta medarbetare! Det
är oändligt mycket bättre än att
skicka ut en katalog eller bjuda på
middag.
– Men tyvärr löser det inte problemet med den dåliga arbetslivsanknytningen på den högre
utbildningen. Universiteten samverkar för dåligt med samhället
och företagen.
– Men det handlar om ett
gemensamt ansvar. Företagen
kan inte bara klaga på att studenterna är felutbildade, de måste bli
bättre på att låsa upp sina arbetsplatser under utbildningen. Förutom att erbjuda platser för studentmedarbetare kan de exempelvis åta sig att komma och
gästföreläsa eller anordna praktikkurser.
Ja n G i n s b u rg
Ja n G i n s b u rg
En aktör som man tycker
Arbetslösheten bland färdigutbildade akademiker är hög.
Ett år efter examen saknar en
dryg femtedel jobb.
I
Danmark är motsvarande
andel hälften så stor. En förklaring är att danskarna i
stor skala tillämpar ett system
med så kallade studentmedarbetare.
– Vi jobbar nu för att en liknande modell ska bli vanlig
även här i Sverige. Vi hoppas
att det ska komma igång redan vid kommande årsskifte.
Vi har startat diskussionen
med Sacoförbundet Jusek,
men ser förstås att idén kan
sprida sig till fler områden,
berättar Ulf Lindberg, Almegas näringspolitiske chef.
Att vara studentmedarbetare innebär att man parallellt
med studierna har en riktig anställning på ett företag eller organisation som är relevant för
den utbildning man går. Även
arbetsuppgifterna ska vara relevanta för de pågående studierna. Studenterna ska inte ersätta befintliga anställda.
Anställningen som student­
med­arbetare är alltså inte en
integrerad del av utbildningen, som exempelvis praktik eller lärlingssystem. Stu-
”Almega jobbar för att
införa en modell med
studentmedarbetare.” Ulf Lindberg, Almega
foto björn abelin
a r b et s lö s h et Regeringen har
kallat oss parter på arbetsmarknaden till samtal om hur
utanförskapet för ungdomar
kan minskas.
– Vi tror att det finns goda
förutsättningar att komma
överens på flera områden, säger Almegas vd Jonas Milton.
– Det är angeläget att Almega engagerar sig i denna
fråga. Det är ju i tjänstesektorn de nya jobben kommer
och många företag lider redan
i dag av kompetensbrist.
Många står också inför en generationsväxling så det kommer att bli stor efterfrågan på
medarbetare med relevant utbildning. Då är det ett stort resursslöseri att så många unga
hamnar i utanförskap.
foto fredrik welander
Hur man än mäter är
arbetslösheten bland
ungdomar i Sverige
väldigt hög, också i ett
internationellt perspektiv.
För att sänka trösklarna
att komma in på
arbetsmarknaden finns
ingen ”quick fix”, det krävs
ett helt batteri av
åtgärder.
Alla vinner på
studentmedarbetare
denterna arbetar 10–15 timmar i veckan och kanske även
under sommarlovet. Lönen
bestäms lokalt men kommer
troligen att ligga kring 75–80
procent av ingångslönen.
Ulf Lindberg berättar att Almega tillsammans med facken
tittar på om det finns något i
de befintliga avtalen som kan
lägga hinder i vägen, till exempel regler om begränsning av
visstidsanställningar.
– Ett annat hinder är fribeloppsreglerna för studiemedel, alltså hur mycket man får
tjäna innan studiemedlen
minskar. Det är ett onödigt
problem som politikerna bör
eliminera.
De danska erfarenheterna
av studentmedarbetare visar,
enligt Ulf Lindberg, bland annat att de har kortare studietid, får jobb snabbare och har
en snabbare löneökningstakt
när de fått jobb.
Positivt för företagen är bland
annat att de snabbare kan hitta
rätt medarbetare, att de får nytt
inflöde av idéer till verksamheten och att de får kunskap om
utbildningarnas innehåll. Särskilt de moderna konsultföretagen vill träffa de potentiella
medarbetarna tidigt.
– Men det viktiga är kanske
inte att de har fått rätt kunskaper i utbildningen, utan att de
hittar talangerna, problem­
lösarna som brinner för något.
Ulf Lindberg understryker
också att det betyder mycket
för samhällsutvecklingen att
en större andel av studenterna
snabbare kommer ut i arbete,
vilket genererar skatteintäkter, minskar bidrag och ger
spinoff-effekter så att också
andra får jobb.
Ja n G i n s b u rg
ok tober 2012 almegatidningen
31
Inblick
Sagt och gjort från Almega. Visste du att privata tjänstesektorn står för hälften av BNP?
foto fredrik welander
Fel skatt i fokus
VÄRNSKATT Regeringen föreslog en
sänkning av bolagsskatten i höstbudgeten. Almega konstaterar att
den skatten inte är ett särskilt stort
problem för de flesta tjänsteföretag. Det är betydligt viktigare att ta
bort den skadliga värnskatten.
Medarbetarna i de kunskapsintensiva företagen betalar höga
marginalskatter i form av statlig
inkomstskatt och värnskatt. Företagen betalar stora belopp i arbetsgivaravgifter eftersom man driver
en personalintensiv verksamhet.
Arbetet bör inriktas på att underlätta för de kunskapsintensiva tjänsteföretagen att stå starka i den internationella konkurrensen och öka
möjligheterna att attrahera talanger
på en global marknad. Almega vill
därför att beskattningen på arbetade timmar minskar och att marginalskatterna inklusive värnskatten
sänks i stället för nödlösningar som
den så kallade expertskatten.
Den svenska ekonomin kartläggs från ett tjänsteperspektiv i
den nyligen utkomna
boken Den svenska
tjänstesektorn, Henrik
Jordahl (red), Studentlitteratur. Den
beskriver bland annat
tjänstesektorns historiska framväxt och redogör för
internationella skillnader. Den belyser också tjänstesektorn i termer av
outsourcing, utrikeshandel, skattefinansiering, beskattning och affärskoncept.
bok
Almegafamiljen
växer igen
En branschförening för
språkföretagen har bildats inom
Almega. Den nya föreningen ska
verka för att upprätthålla hög standard och hög etik inom branschen.
Dessutom ska de arbeta för att öka
kunskapen hos allmänheten, företag och myndigheter om branschen och dess betydelse.
ti llö k n i n g
32
almegatidningen ok tober 2012
Tillväxttakten i tjänstesektorn kommer att vara fortsatt
svag även under tredje kvartalet.
osynliga
Företagsvillkor, skatter,
regel- och stödsystem har
inte anpassats till dessa nya
företag, säger Pär Nygårds
Sluta att hindra de
små digitala företagen
De små digitala tjänsteföretagen syns inte i statistiken och dagens regelverk kom till före internet. Det
är hög tid att ta bort hinder och stödja deras tillväxt.
o ro Teknikutveckling, globalisering och en växande tjänsteekonomi har möjliggjort en
ny typ av företag: små kunskapsintensiva och ofta internationella digitala tjänsteföretag. Men deras innovationskraft och tillväxtpotential
underskattas eller förbises
eftersom de inte syns i de
statistiska kategorier som
näringslivet delas upp i.
– Företagsvillkor, skatter,
regel- och stödsystem har
inte anpassats till dessa nya
företag, säger Pär Nygårds,
näringspolitisk expert på
IT&Telekomföretagen.
Hälften av produktivitets-
ökningen i EU de senaste 15
åren kommer från ökad användning av IT och telekomteknik. Många digitala tjänsteföretag startas av innovatörer med litet kapital och stor
egen insats.
– Låga kostnader för att utveckla, producera, marknadsföra och distribuera tjänster
digitalt har gjort internet till
en viktig barnkammare för
många innovativa företag.
Men för att de ska kunna
skapa verklig tillväxt krävs åtgärder på flera olika områden.
Bristen på svenskt kapital
och svårigheterna att, i konkurrens med utländska före-
tag, kunna rekrytera och
­behålla svensk nyckelkompetens är två av de stora orosmolnen för företagen.
I sin nyligen publicerade
rapport visar IT&Telekom­
före­­tagen på fler viktiga områden som behöver förändras
för att de nya företagen ska
kunna fortsätta att växa i
Sverige, bland annat upphovsrätten och maximal tillgång till marknader i andra
länder.
Lot ta O o m
Läs mer
Den nyligen publicerade
rapporten finns på
itochtelekomforetagen.se
pro g n o s Tjänstesektorns
produktionstillväxt kommer
att ligga kvar på ungefär
samma tillväxttakt som under
andra kvartalet, klart lägre än
3 procent. Det visar Almegas
tjänsteindikator.
Företagstjänster är den
bransch som har bidragit mest
till Sveriges jobbtillväxt under
de senaste åren. För första
gången sedan 2009 minskar
sysselsättningen där under
andra kvartalet.
– Detta är alarmerande. Det
kan vara ett tecken på att branschen nu har drabbats av den
fortsatt svaga utvecklingen för
exportindustri, säger Almegas
chefekonom Lena Hagman.
För flera branscher har produktionen till och med minskat hittills i år, exempelvis för
fastighetsverksamhet, transporter och motorhandel.
Hälso- och sjukvård och omsorg sticker ut; de branscherna
har haft den starkaste tillväx-
Alarm Lena Hagman anser att
det är alarmerande att sysselsättningen inom företagstjänster
minskar för första gången på länge.
ten hittills i år och visar på en
fortsatt hög tillväxt framöver.
Jobbtillväxten fortsätter
där­emot att vara svag i större
delen av tjänstesektorn. Den
enda ljuspunkten är att sysselsättningen ökade starkt inom
hotell och restaurang under
andra kvartalet. För övrigt
var utvecklingen av sysselsättningen svag eller negativ i
större delen av tjänstesektorn.
Läs mer
På almega.se under Om
Almega kan du läsa mer om
Almegas tjänsteindikator
och konjunkturprognoser.
De svenska tigrarna
re fo rm e r Tjänsteföretag behöver
till exempel ett skattesystem som
hjälper nya branscher och företag
att växa, inte skatter som kväver
dem. De behöver en skola som förbereder eleverna på det arbetsliv
som faktiskt finns därute – inte gårdagens arbetsliv. Men mest av allt
behövs en sammanhängande
näringspolitik. En politik för tillväxt
och fler jobb där den moderna,
kunskapsdrivna ekonomin är
utgångspunkten. På område efter
område måste politiken ställas om.
Befria
Arbetsförmedlingen!
foto sören andersson
Ny bok om
den svenska
tjänstesektorn
Svag tillväxt och färre
jobb i tjänstesektorn
Läs mer
På almega.se
under fliken Politik och ekonomi
och Rapporter
finns De svenska
tigrarna. Här kan
du läsa mer om Almegas
näringspolitiska program med
idéer för ett näringsliv
som växer och där innovation är norm.
Jag ska inte ställa mig i kön
bland alla dem som klankar på Arbetsförmedlingen. För det har väldigt
många andra gjort redan.
Inte minst Riksrevisionen,
som för något år sedan rik- Jonas Milton
tade skarp kritik mot ArVad tycker du? Mejla
betsförmedlingens effektimig på jonas.milton
vitet. Lägg därtill också Al- @almega.se
megas och Svenskt
Näringslivs rekryteringsenkät, som visar att företagen knappt längre använder den statliga arbetsförmedlingen när de söker efter folk att anställa. Den funkar helt enkelt för dåligt.
I stället vill jag och Almega komma med ett förslag. Och det är att införa en lag om valfrihet på arbetsförmedlingens område. Så att alternativa utförare kan släppas in och ge sitt bidrag till en bättre
fungerande arbetsmarknad. I dag kan andra än Arbetsförmedlingen anlitas för sådant som till exempel rehabilitering och stöd till arbetssökande, men
när det gäller själva förmedlingen av jobb så agerar
Arbetsförmedlingen i ensamt majestät.
Den stora fördelen med olika utförare är att man
släpper in nya idéer och entreprenörer med kreativa
lösningar. Erfarenheterna från till exempel arbetet
med att få långtidssjukskrivna tillbaka i jobb visar
på detta. Inte minst arbetar alternativa utförare på
ett mer individanpassat sätt – med mycket bra resultat. Det har visat sig att de alternativa utförarna till
exempel alltid börjar arbetet med ett enskilt möte,
där varje person får en möjlighet att berätta om just
sina förutsättningar. Privata aktörer som arbetar
med omställning på arbetsmarknaden utgår också
från individen, som till exempel Trygghetsfonden
TSL. Statistiken visar att 80 procent är i arbete efter
hjälp från TSL. Motsvarande siffra för den statliga
Arbetsförmedlingen är 20 procent.
För allas skull – inte minst för alla unga som saknar jobb – är det dags att befria Arbetsförmedlingen.
Jonas Milton, vd Almega
ok tober 2012 almegatidningen
33
Inblick
Åsikter och inlägg från Almega.
FOTO ÅSA ELLSÄTER
Det behövs en ny
arbetsmiljölag
För många av Almegas
medlemmar är arbetsmiljöfrågor
helt annorlunda än i industrin eller
basnäringarna. Det framstår allt­mer
tydligt att lagen från 1970-talet
skrevs innan bärbara telefoner, papperslösa kontor och internet fanns.
Almega vill se en arbetsmiljölag som har en modernare syn på
begrepp som samverkan, samordning och arbetsställe. Man vill
också diskutera hur tillsynen kan
förbättras för att bli mer konkurrensneutral och effektiv, och hur
utvecklingen av Arbetsmiljöverket ska leda till mer fokus på de
omständigheter som faktiskt leder
till olyckor och arbetsskador. Dessutom bör arbetsskadestatistiken
förbättras så att de faktiskt tar upp
de risker som finns.
DINOSAURIE
Vinnova har beviljat
Almegas, Teknikföretagens och
MTC:s gemensamma ansökan om
planeringsbidrag för att rigga ett
strategiskt innovationsprogram
inom tjänsteinnovation.
Behovet av en samlad forskningsagenda och ett strategiskt
innovationsprogram inom tjänsteinnovation är brett och ganska
akut. Stora krav på kunskap behövs
för att lösa de komplexa tvärvetenskapliga utmaningar som behövs i
dag när de svenska företagen är en
del av den globala utvecklingen och
höga krav ställs på en god välfärd.
GEMENSAMT
HÅLL
KOLL
på mötesplatsen Gilla Jobbet den 24–25 oktober. Den
arrangeras av AFA Försäkring
och Prevent tillsammans med
arbetsmarknadens parter.
34
almegatidningen ok tober 2012
Nya siffror från Bemanningsföretagen visar att mer än var
tionde ekonom får sitt första
jobb i ett bemanningsföretag.
fä r s ki n g Nya siffror från Bemanningsföretagen visar att
ekonomi- och finansbranschen i allt högre grad använder extern bemanning och
rekrytering. Det är framför
allt kvalificerade kvinnor som
attraheras. 80 procent av de
bemanningsanställda inom
ekonomi och finans är kvinnor
jämfört med 50 procent inom
bemanningsbranschen totalt.
– Inhyrda ekonomer trivs på
jobbet och ger högre betyg än
den genomsnittliga bemanningsanställda på nästan alla
UTVECKLING
Katrin Östman vill att fakta
och inte antaganden ska styra.
Vårdföretag ska
kvalitetssäkras
Almegaförbundet Vårdföretagarna hjälper medlemsföretagen inom äldreomsorgen att redovisa sin
kvalitet. Öppenhet och transparens ska genomsyra
verksamheten.
re s u ltat - Under den mediala
debatten om kvalitet i äldreomsorgen insåg vi att vi inte
kunde förklara och redovisa
vilken kvalitet företagen har,
förklarar Katrin Östman,
näringspolitisk expert hos
Vårdföretagarna.
Vårdföretagarna har därför
beslutat att samarbeta med
regeringen och Sveriges kommuner och landsting, SKL, för
att förbättra inrapporteringen
av kvalitetsresultat. Bland annat har Vårdföretagarna anställt en utvecklingsledare.
Utvecklingsledaren hjälper
medarbetarna i företagen att
komma igång med registrering i kvalitetsregister. Genom registren kommer vårdens resultat att bli synliggjorda och man kan följa vilka
vårdbehov som finns och vilka
åtgärder som vidtagits.
Kvalitetsregistren innebär
att man kommer att kunna
jämföra olika vårdenheters
kvalitet.
– Då kan vi också visa och
vara öppna med vilka resultat
våra företag har. Vi vill att det
punkter. Men de anser också
oftare att de är överkvalificerade och vill höja sin lön, säger
Bemanningsföretagens förbundsdirektör Henrik Bäckström.
Förra året betalade företag,
organisationer och myndigheter nära en miljard kronor för
att rekrytera rätt kompetens.
Mer än en fjärdedel, 275 miljoner kronor, användes till
ekonomrekryteringar.
Läs mer
Hela rapporten kommer på
bemanningsforetagen.se
inom kort.
Allt färre tycker att svartarbete är okej
Allmänhetens acceptans för svartarbete har minskat markant sedan
2006. Färre personer kan tänka sig att jobba svart och färre känner någon
som själv jobbar svart eller som anlitar svart arbetskraft. Det visar Skatteverkets medborgarundersökning som presenterades i augusti i år.
som skrivs i media ska vara
baserat på fakta och inte på
antaganden om hur det ser ut.
Vårdföretagarna driver
också tillsammans med
Svenskt Näringsliv, Almega
och Friskolornas riksförbund
ett gemensamt program för
att stärka och vidareutveckla
kvalitetsarbetet och kvaliteten inom skola, vård och omsorg.
Ja n G i n s b u rg
12
Nej
74%
Vill du veta mer?
Kontakta utvecklings­
ledare Michael Ritter
michael.ritter@almega.se
eller 072-512 66 32
Skellefteåkontoret
Expolaris Center
931 78 Skellefteå
Tfn 0910-78 29 00
Sundsvallskontoret
Torggatan 4
Box 210
851 04 Sundsvall
Tfn 060-16 73 00
Örebrokontoret
Köpmangatan 23–25
702 23 Örebro
Tfn 019-19 57 00
Göteborgskontoret
Södra Hamngatan 53
Box 404
401 26 Göteborg
Tfn 031-62 94 00
Tycker du det är ok att folk arbetar svart?
20
Pengar till strategisk
innovation
Vägen till första
ekonomjobbet
Söker du någon på Almega? Eller ska du besöka
något av Almegas kontor? Här hittar du uppgifter
om adresser och telefonnummer.
2006 var det bara hälften som tog avstånd
från svartarbete.
Medborgarundersökningen har besvar ats av 2 728 personer
och genomfördes av undersökningsföretaget Markör på
uppdr ag av Sk atteverket februari-april 2012.
I år, 2012, tar nästan
tre fjärdedelar avstånd
från svartarbete.
200
Nej
51%
6
Luleåkontoret
Storgatan 9
972 38 Luleå
Tfn 0920-154 70
Umeåkontoret
Brogatan 4
903 25 Umeå
Tfn 090-71 82 77/78
Huvudkontoret
i Stockholm
Sturegatan 11
Box 55545
102 04 Stockholm
Tfn 08-762 69 00
Linköpingskontoret
Ågatan 9
Box 388
581 04 Linköping
Tfn 013-25 30 27
Växjökontoret
Kungsgatan 1B
352 30 Växjö
Tfn 0470-74 84 00
Malmökontoret
Jörgen Kocksgatan 1B
Box 186
201 21 Malmö
Tfn 040-35 25 00
Almega är Sveriges största arbetsgivar- och branschorganisation för tjänsteföretag. Vi är en förbundsgrupp som
har cirka 10 000 medlemsföretag med sammanlagt 483 000
anställda. Medlemsföretagen representerar ett 60-tal
branscher inom den svenska tjänstenäringen.
Almega Samhallförbundet • Almega Tjänsteförbunden
Almega Tjänsteföretagen • Bemanningsföretagen
IT&Telekomföretagen • Medieföretagen • Vårdföretagarna
ok tober 2012 almegatidningen
35
POSTTIDNING B
Returadress:
Almegatidningen
Box 55545
102 04 Stockholm
Almega
utbildar dig
Kunskap är grunden till att tjänsteföretag som
ditt fungerar effektivt och lönsamt. Vi vet hur din
vardag ser ut med anställningar, lönediskussioner
och rehabiliteringsärenden. Vi är experter på ditt
kollektivavtal och har järnkoll på aktuell praxis.
Vår kunskap gör Almegas kursutbud unikt och helt
anpassat till dig, så att du kan känna dig trygg och
säker i din yrkesroll och dina beslut.
Vi erbjuder kurser som passar ditt behov och som
fungerar för din arbetsvardag, hur den än ser ut.
Läs mer om Almegas breda kursutbud och anmäl
dig idag på www.almega.se/utbildningar