Läs artikel - Modellskolan

Lärande 61-90 hp. Vårteminen 2011:25 s. 1–13
Högskolan för lärande och kommunikation
Arbetslagets betydelse för skolutveckling
Lotta Johansson och Christin Lund*
Ribbaskolans utbildningsenhet
Högskolan för lärande och kommunikation i Jönköping
Introduktion
Vi har valt att undersöka hur arbetslagen på en skola fungerade och hur
lärarna uppfattade arbetslagskonferensernas innehåll. Vi ville undersöka
vilka frågor som diskuterades i arbetslagen och hur information från
skolledarna spreds och diskuterades i arbetslagen. Som skolledning har vi
i uppdrag från kommunens politiker att arbeta med en ökad trygghet
samt en ökad måluppfyllelse.
Vårt intresse för denna fråga stärktes efter att ha läst Ulf Blossnings
bok Kompetens för samspelande skolor, där han beskriver arbetslagens införande och utveckling från början av 80-talet då begreppet arbetslag infördes i svensk skola. Regeringens ambition var att större arbetsenheter
skulle kunna utnyttjas inom den lokala skolan bland eleverna. Det fanns
en stor tveksamhet till detta men man accepterade rektors organisation
och började delta i arbetslagskonferenser. För läraren var det en stor
skillnad att gå ifrån att sköta sig själv till att samarbeta kring eleverna på
detta tänkta sätt. Flera lärargrupper på Sveriges skolor visade att de ej
klarade av att lämna de grundläggande normerna, där man skulle få arbeta ifred utan direkt insyn av andra. Ingen på skolan skulle få ifrågasätta
lärarens yrkesskicklighet. Det blev en stor utmaning för skolledarna där
dessa normsystem fanns. Skolledarens roll skulle helst vara att tjäna samt
stötta sin personal. Blossing, (2008) betonar också vikten av erfarenhets* Korrespondensadress: christin.lund@jonkoping.se
Johansson & Lund
utbytet, sker detta så sker utveckling av verksamheten. Om arbetslaget får
möjlighet att utbyta erfarenheter med varandra så blir det avgörande för
skolutvecklingen, hävdar han.
Idag är arbetslaget en självklarhet och vanligt är att det är önskvärt att
ta emot reaktioner från kollegor och skolledare.
I Larssons (2010) studie visar han på förutsättningar som är väsentliga
för att utveckla och förbättra skolans organisation och lärarens arbete ser
vi som nödvändiga för att utveckla verksamheten. De förutsättningarna
ger oss också tankar hur vi kan utveckla och förbättra ledningsfunktionen.
Styrdokumenten ger oss också ledning i detta arbete då skollagen säger att rektor och förskolechef ska leda det pedagogiska arbetet i skolan
och i förskolan, (Skollagen 2010:800).
Utifrån ett systemteoretiskt perspektiv kan man också titta på arbetslagens utveckling (Öquist, 2010).
Syfte
Syftet med studien är att utveckla kunskap om hur arbetslag använder sin
arbetslagstid och hur dessa arbetslagsmöten kan påverka skolutvecklingen på skolan. Ett mer långsiktigt syfte är att vi ska få kunskap om hur vi
kan förändra skolans inre organisation som i sin tur ska leda till skolutveckling och högre måluppfyllelse. Detta görs med följande frågeställningar:
·
·
·
Vilket innehåll har arbetslagsmötena?
Hur genomförs arbetslagsmötena?
Vad leder de till?
Under läsåret 10/11 bestod skolenheten av två förskolor, förskoleklass
samt skolår 1-9 med totalt drygt 600 barn och elever. Personalstyrkan
bestod av drygt 100 personer. I ledningsgruppen fanns tre skolledaren
höstterminen 2010. Två av tre skolledare var nya inför läsåret. Arbetslagen var nio till antalet med ca 6-10 personer i varje lag. Varje lag hade en
arbetslagsledare som fungerade som ordförande vid lagmöten. Skolans
2
Arbetslagets betydelse för skolutveckling
elevhälsoteam bestod av skolledarna, skolsköterska, kurator, specialpedagog samt studie och yrkesvägledare.
Kunskapsöversikt
Läsåret 10/11 startade Modellskolan på Ribbaskolan i Gränna. Tomas
Kroksmark professor på högskolan för lärande och kommunikation i
Jönköping presenterade sin idé om Modellskolan för politiker i Jönköping hösten 2009.
I huvudsak rör det sig om en skola på vetenskaplig grund – så som
det anges i Skollagen – med forskande lärare. Forskningen sker inom arbetstiden och den bygger på en universitetsutbildning vilken lärarna följer (på avancerad nivå, masternivå) och som omfattar 30 hp per år.
Modellskoleprojektet är en kollektiv kompetensutveckling av lärare,
vid en enskild skola eller i en hel kommun. Vid sidan av lärarkompetensen erövras också en forskande kompetens som ska användas i den egna
skolans praktik (Kroksmark, 2010). Forskning om skolan och skolans organisationer visar i många fall att
skolan är en trög organisation att förändra (Larsson, 2010). Att få arbetslag som fungerar på det sätt som våra uppdragsgivare önskat har varit en
stor utmaning som pågått i 25 år (Blossing, 2008) .
Det finns för- och nackdelar med arbetslag. Samarbete i lag framhålls
ofta som positivt för den enskilda läraren och för skolutveckling. Tydliga
satsningar på lärarens lagarbete har visat sig ge eleverna bättre betyg. Sociala och motivationshöjande effekter för såväl lärare och elever har påvisats.
Nackdelen kan vara att arbetslagen blir isolerade och skapar egna kulturer på en och samma enhet. Viktigt är då att skifta fokus från det lilla
arbetslaget till ett mer skolövergripande fokus på hela organisationens
mål och visioner (Larsson, 2010).
Blossing har studerat olika skolkulturer och ser att den yttre organisationen har förändrats under 1900-talet men den inre har långt ifrån förändrats i den takten. Blossing menar att på skolor där lärarkåren varit
stabil, alltså utsatts för liten omsättning av personalgruppen, är det svårare att förändra. Rollbesättningen är fast och om arbetslaget får nya med3
Johansson & Lund
arbetare växer de in i en traditionell organisation. Att komma ny i ett arbetslag med nya idéer kan vara en stor utmaning i ett lag där flertalet varit länge på arbetsplatsen. Arbetslaget är en kraftfull resurs där lärares
yrkeskunnande kan växa i gemenskap och förbättringar spridas till många
klassrum och elever (Blossing, 2008).
Öquist 2010 menar i sina studier att varje medarbetare på en arbetsplats måste se helheter och mönster i en förändring, det som kallas
systemtänkande. Att se människan som en hjälplös bricka i ett spel är
inte fruktsamt. Systemtänkande behövs för att skapa en lärande organisation som leder till utveckling. Ledarens uppgift blir att skapa strukturen i
systemtänkandet och att utveckla en bild av verkligheten som uppmuntrar medarbetarna till kreativitet. När medarbetaren blir medveten om vikten av att se helhet, att de är en del av utvecklingen mot målet, stärks den
lärande organisationen - systemteori (Öquist, 2010).
Storleken på arbetslaget spelar enligt Blossing (2008) roll. Består laget
av fler än 7-8 personen tenderar lagets arbete att till stor del handla om
administrativt arbete. Kan man hålla antalet till 6-7 personer ökar möjligheterna till utvecklingsfrågor. I Larssons studie radas det upp sex förutsättningar som är väsentliga för att utveckla och förbättra skolans organisation och lärarens arbete (Larsson 2010):
Förmåga till organisatoriskt lärande: är processen där individen i det dagliga
arbetet utvecklar sin kompetens i samverkan med andra. Individutveckling och verksamhetsutveckling är framgångsrikt. Vi kan koppla detta till
Modellskolans studier, all pedagogisk personal deltar i studierna och det
är en kollektiv kompetensutveckling.
Utvecklade organisationsföreställningar: innebär att personalen på skolan ser
helheten och inte enbart ser sin egen klass. Organisationen blir ett team
vilket är framgångsrikt för skolutveckling.
Att lärarens arbete synliggörs: Vardagsarbetet utformas och organiseras så att
lärarna gers möjlighet till insyn i varandras arbete. Genomskinligheten är
en viktig förutsättning för utveckling. Vi ser att vi kan koppla detta till
skuggning i Modellskolan och dubbelt lärarskap i klassrummet.
4
Arbetslagets betydelse för skolutveckling
Att arbetslag är lärlag: där lärarna arbetar tätt tillsammans med undervisningen och lärandet är framgångsrikt. Arbetslag som bara fokuserar på
det som ligger utanför undervisningen som praktiska problem leder inte
till någon större utveckling.
Kollektiv disciplinering: innebär att läraren håller sig till de nya arbetssätt och
undervisningsmetoder som lärlaget, organisationen beslutat använda sig
av. Att säga en sak och sedan göra något annat leder inte till utveckling.
Organisatoriskt ledarskap: Skolledaren ska skapa goda förutsättningar för
medarbetarnas lärande. Det ska vara en kombination av administrativt
ledarskap och pedagogiskt ledarskap (Larsson, 2010).
I Wennergrens studie beskrivs skolledarens roll som stödjande i en utvecklingsprocess. Det innebär att skolledaren måste vara en förebild i en
lärande dialog och kunna stödja pågående utvecklingsprocesser i skolans
vardagsarbete (Wennergren,2007).
Metod
Vi valde att läsa de arbetslagsprotokoll som skickats in till skolledningen
under läsåret 2010/-11. Vi använde oss av 20 protokoll och strävade efter att protokollen tillsammans skulle representera hela enheten. Vi hade
dock inget protokoll från vår fritidsverksamhet.
Protokollen skickades till skolledningen efter arbetslagsmöten.
Vi delade alltså inte ut denna uppgift utan valde att använda oss av ett
material som redan fanns.
För att fånga den kommunikation som skedde mellan arbetslagets
medlemmar under arbetslagsmötena, tillfrågade vi dessutom tre personer
från varje arbetslag, vilket innebar totalt 27 personer, om de kunde skriva
ner den egna berättelsen kring arbetslagets möten. Den skriftliga berättelsen skulle innefatta några från skolledningen valda nyckelbegrepp; deltagarnas roller, mötets struktur, mötets form, mötets innehåll, ansvars-
5
Johansson & Lund
fördelningen och information från skolledningen. Vi fick endast fem svar
tillbaka.
Det innebär att vi hade begränsat material men det som framkom i
breven fann vi betydelsefullt att använda.
Bortfallet av inkomna svar kan bero på den för tillfället höga arbetsbelastningen. Brevet borde ha formulerats på ett betydligt enklare och
lättsammare sätt. Vi tror att innehållet med dess formulering bidrog till
att många avstod ifrån att svara. Det faktum att skolledare studerar sin
egen verksamhet kan utgöra ett dilemma. Det kan vara svårt att få en
sann bild av verksamheten särskilt då två av tre skolledare var nya i verksamheten.
Under analysarbetet utkristalliserade sig fyra teman:
1. Elevärenden
2. Verksamhetsfrågor
3. Modellskolan
4. Information från skolledning
Analysmetod
I analysen av protokollen och personalens personliga upplevelser framkom ovanstående områden som kan beskriva personalens upplevelse av
hur arbetslaget beskriver mötets innehåll.
En del där lärarna tar upp elevärenden och stöd till elever. Begreppet elevärende på skolan står för elev som är i behov av särskilt stöd eller hjälpinsats av något slag.
En annan del där verksamheten berörs. Här handlade det mestadels om
praktiska göromål som inköp, schema, miljö, slitna lokaler och ledighet .
Det tredje området kompetensutveckling och enhetens modelldagar. Modelldagar var de dagar då föreläsare från olika högskolor kom till enheten
och hade föreläsningar. Dessa föreläsningar hölls på dagtid en gång i
månaden under verksamhetstid. Det innebar att dessa dagar organiserades så att eleverna/barnen fick undervisning/omsorg när en tredjedel av
personalstyrkan var på föreläsning.
6
Arbetslagets betydelse för skolutveckling
Den fjärde delen beskriver hur skolledningens information till personal
togs emot och används. Informationsvägarna var via e-post, skolkompassen (intranät), personalkonferenser och samverkansgruppen.
Studiens trovärdighet
De protokoll vi läste kan representera inte alla individer och deras syn på
arbetet i arbetslaget, det gav oss däremot bild av arbetslagets betydelse
för skolutveckling.
Ett protokoll måste ge en systematisk bild av det som hänt. Oavsett
vad protokollet gäller är det den bakomliggande principen att ge en detaljerad och riktig bild av det som ägde rum. Protokollen bör vara offentliga. Det är svårt att vara helt objektiv i skrivande av protokoll, risken att
protokoll blir selektiva finns alltid. Protokoll kan också ha en tendens till
att tolka det som ägde rum (Denscombe, 2000).
För att undvika övertolkningar och skaffa oss distans till innehållet
har vi båda läst alla protokoll.
Resultat
I resultatet presenteras de olika teman som finns i data och som föreligger som arbetslagsprotokoll och utdrag från de brev som lärarna skrev.
Protokollen beskriver arbetslagsmötets innehåll och breven beskriver lärarens upplevelser av mötenas innehåll.
Här följer en beskrivning av hur de olika temana visade sig i analysen
av protokollen och breven.
Elevärende
En stående punkt i samtliga arbetslag var elevärenden och stödet till elever. Begreppet elevärende på skolan står för elev som är i behov av särskilt stöd
eller hjälpinsats av något slag. Det kan också vara sammansättningen i en
barngrupp och hur gruppen utvecklas. Inställningen till elevernas/barngruppens problem varierade på det sätt att för någon är problemet
7
Johansson & Lund
mycket viktigt, medan en annan lärare snabbt ville gå vidare i dagordningen för mötet.
Arbetslagens diskussioner kring elevärenden skilde sig mycket från
varandra. De arbetslag som arbetade med de yngre åldrarna diskuterade
hur barngruppen utvecklas, mer sällan diskuterades det enskilda barnet.
Det lärarna saknade här var diskussioner som handlade om den gemensamma barnsynen.
De arbetslag som arbetade med de äldre barnen hade elevärende som
en stående punkt på dagordningen. Att lagen hade punkten först på
agendan förklarades med att uppdraget var tydligt, ”läraren ska utgå från
den enskilde elevens förutsättningar”. Laget fastnade ofta vid en elev och
ibland tog ärendet halva arbetslagstiden, diskussionen blev högljudd och
till viss del ostrukturerad. Lärarna upplevde att ärenden sällan blev slutdiskuterade utan laget hamnade plötsligt på en annan elev. Några arbetslag saknade representanter från elevvårdsteamet när vissa elever diskuterades.
Verksamhet
En annan del där man berör verksamheten handlade om praktiska
göromål som inköp, schema, miljö, ledighet, schemabrytande aktiviteter
och till viss del skolutveckling.
En stående punkt i arbetslagen var arbetsmiljön, någon påtalade att
det förekom ”brandkårsutryckningar” för att det saknades rutiner kring
viss verksamhet och det i sin tur ledde till snabba beslut som inte alltid
var genomtänkta. Vi såg hur ett arbetslag beskrev hur laget planerade i
sista minuten. Det var aktiviteter som skulle genomföras innan veckans
slut.
En lärare i ett lag ville diskutera höstens temaarbete för att ha framförhållning, men diskussionen avslutades med åsikter kring temaarbetens
fördelar samt nackdelar, inget beslut fattades. Det återkommer i brev
från lärarna att möten sällan ledde till något beslut. Ett arbetslag lyfte
studieresan i fyra protokoll utan att komma fram till något.
8
Arbetslagets betydelse för skolutveckling
Kompetensutveckling/ Modelldagar
Modelldagar var de dagar då föreläsare från olika högskolor kom till enheten och hade föreläsningar. Dessa föreläsningar hölls på dagtid en
gång i månaden under enhetens verksamhetstid. Det innebar att dessa
tillfällen måste organiseras så att eleverna/barnen fick undervisning/omsorg när en tredjedel av personalstyrkan var på föreläsning. Det var arbetslagen som tillsammans med skolledningen organiserade Modelldagarna.
I breven går det att utläsa att det när det gällde den praktiska planeringen av Modelldagarna var det ofta samma person i arbetslaget som
tog på sig ansvaret att göra ett schema för dessa dagar. Samma person
såg till att vikarie tillsattes eller beställdes från vikariesamordnaren på
skolan. Samma lärare löste även andra praktiska frågor ex. bokning av
filmer och salar. Organisationen kring modelldagarna fanns ofta med i
protokollen från arbetslagen i de äldre åldrarna. Där ägnades en stor del
av tiden till planering och organisation till dessa dagar. I protokollen diskuterades även hur illa det var för eleverna/barnen på Modelldagarna.
En oro fanns att eleverna missade viktiga ämnen samt lektionstid. Arbetslaget lade mycket tid på att diskutera bristerna men hittade sällan någon lösning som gjorde det bättre för eleverna/barnen. En lärare kommenterade så här: ”Vi hittar ingen universallösning utan kör i gamla hjulspår och det innebär väldigt många lektioner med eget arbete”.
En lärare beskrev i sitt brev att i grundskolan ”styrs planeringen
främst med utgångspunkt i pedagogernas ambitioner och inte ur elevperspektiv, utan hänsyn till elevernas grad av måluppfyllelse i respektive ämne.” Vad det var som var ”illa” för eleverna/barnen på Modelldagarna
framkom inte i protokoll från arbetslag i de yngre åldrarna. I protokollen
från samtliga arbetslag fanns det önskemål om att föräldrar ville få mer
information om hur Modellskolan påverkade verksamheten. Många kände sig ”överbelastade” på grund av studier och någon frågade sig hur
modellskolestudierna ska kopplas till verksamheten.
Information
Informationsvägar mellan skolledning och personal skedde via e-post,
skolkompassen (intranät), personalkonferenser och samverkansgruppen.
9
Johansson & Lund
Här beskriver vi hur informationen togs emot och användes i arbetslagen. Analysen visar att information från och till skolledning behandlades
olika i arbetslagen. Något arbetslag ansåg att information från skolledning skulle ges vid andra tillfällen än arbetslagskonferens för att inte ta
tid av den pedagogiska och praktiska planeringen. I ett annat arbetslag
låg informationen från skolledningen högt uppe på dagordningen och
när informationen gällde alla deltagare i laget fick alla komma till tals och
säga sitt. Personal i ett arbetslag i de yngre åldrarna ansåg att deras arbetslagsledare bara informerade om det som gällde för det egna arbteslaget och saknade helhetsbilden över hela enheten.
I ett arbetslag fanns inte punkten information från skolledning med.
Personalen uppfattade här att det var en otydlig ledning och i detta arbetslag saknade man också skolledningens närvaro. Arbetslagen önskade
att skolledningen skulle vara närvarande vid arbetslagskonferenserna en
gång i veckan för att personalen ska få information och svar på frågor.
Vid flera tillfällen framkom det att personalen att information från
skolledningen sällan kom fram till arbetslagen utan stannade hos exempelvis medlemmarna i samverkansgruppen. I protokoll och breven från
arbetslagen hittade vi ingen information från samverkansgruppen.
Diskussion
Resultatet visar att samtliga arbetslag förutom arbetslagen i de yngre åldrarna lade mycket tid på att diskutera elevärenden. Arbetslagen lägger
mycket tid på dessa diskussioner och de är ofta ostrukturerade och leder
sällan till beslut. Enligt Blossing, (2008) kan ett allt för stort arbetslag
leda till att de administrativa frågorna tar över och laget har svårt att gå
vidare med utvecklingsfrågorna. Ska arbetslag kunna driva skolutveckling
så måste ledningen fundera över arbetslagets storlek.
Vidare visar resultatet på att när arbetslagen skulle diskutera sin verksamhet handlade det till stor del om praktiska göromål och mycket sällan
om den pedagogiska verksamheten. För att kunna utveckla en organisation krävs ett systemtänkande enlig Öquist, (2010). Det innebär att skolledarna bör bli tydligare när det gäller skolans uppdrag. När medarbetarna kan se helheten utvecklas organisationen. En annan förklaring kan
10
Arbetslagets betydelse för skolutveckling
vara att man undvek frågor om skolans uppdrag för att slippa diskussionen i gruppen eller för att bevara en god stämning. Vår slutsats enligt
breven är att det verkar råda en trygg stämning i respektive arbetslag. Enligt Larsson, (2010) kan kulturer växa fram i det enskilda arbetslaget vilket leder till isolering. Larsson betonar också vikten av erfarenhetsutbytet
och i protokollen var det svårt att upptäcka den pedagogiska diskussionen.
Modellskolan var ett område som kom upp i samtliga protokoll och
vid varje arbetslagsmöte. Då vi gjorde vår undersökning var vi i första
året av Modellskolan. Därför drar vi slutsatsen att den mängd organisationsfrågor som fanns i samband med detta berodde på att mycket var
nytt och ovant. Information från skolledningen var sista området vi tittade på. Där drar vi slutsatsen att skolledningen sällan nämns.
Det vi till sist kommer fram till är att det arbete som vi sett i arbetslagen det aktuella året inte hade någon betydelse för skolutvecklingen.
En förklaring till detta kan vara att vi befann oss i början av ett stort
utvecklingsarbete där mycket hade handlat om organisationen och lärarens förutsättningar i modellskolan. Vidare ska tilläggas att lärarna från
läsårets start hade lagt mycket energi på att försöka uppehålla kvalitén på
undervisningen samtidigt som de försökte att anpassa sig till rollen som
studenter i modellskolan.
Ytterligare en förklaring kan vara att vi skolledare inte varit de förebilder i den lärande dialogen som Wennergren skriver om (Wennergren,
2007).
Pedagogiska implikationer
I takt med att vår studie vuxit fram kan vi konstatera några pedagogiska
implikationer. För att arbetslaget ska få betydelse för skolutveckling behöver skolledaren arbeta efter Larssons sex förutsättningar. För att nå
skolutveckling blir det då viktigt att ledningen samlar alla lag och ständigt
fokuserar på det gemensamma uppdraget. Ledarskapet ska vara en kombination av administrativt ledarskap och pedagogiskt ledarskap. Framgång i skolutveckling når arbetslaget med hjälp av kollektiv kompetensutveckling där personal lär av varandra. Lärarens arbete måste synlig11
Johansson & Lund
göras och lärarna måste ges möjlighet till insyn i varandras arbete. Arbetslagen blir lärlag där arbetet kring undervisning är fokus. Lärarna måste också vara solidariska i förhållande till ett taget beslut om exempelvis
undervisningssätt och gemensamma förhållningssätt (Larsson, 2010).
Skolledaren måste ge lärarna redskap att se helheter för att nå skolutveckling. Varje medarbetare måste lyfta blicken från klassrummet och
klassen och se hela organisationen vilket ger ett systemtänkande som i
sin tur leder till utveckling (Öquist, 2010). Personalkonferensens innehåll
bör vara av sådan karaktär att systemtänkandet gynnas. Arbetslagens
storlek är en viktig del i skolutvecklingen Blossing menar att 6-7 personer
är den optimala storleken.
Tilläggas ska att de förändringar vi gjorde inför läsåret 2011/-12 har
vi stöd för i data.
Vi såg att vårt budskap inte nådde fram till arbetslagen och därmed
uteblev den skolutveckling som vi hoppats på. Tanken på att bilda två
skolutvecklingsgrupper blev verklighet. Helhetstänkandet, systemteori
och informationsspridning skulle bli utgångsläget för dessa grupper.
Dubbelt lärarskap är ytterligare ett sätt som vi införa för att synliggöra
lärarens arbete. En bonus som vi tror på i sammanhanget är att det ska
gynna vår måluppfyllelse.
Vi vill även införa personalkonferenser där vi tillsammans sätter fokus
på det gemensamma uppdraget. Styrdokumenten blir arbetsredskap vid
dessa tillfällen. Dessa möten blir även viktiga tillfällen att betona och synliggöra arbetssätt och undervisningsmetoder som organisationen beslutat
använda sig av. Enligt Larsson (2010) bör man se upp för fenomenet
”Att säga en sak och sedan göra något annat” gynnar inte skolutveckling.
För att underlätta för medarbetaren behöver vi organisera studierna i
Modellskolan så att dessa ryms inom ramen för arbetstidsavtalen.
Redskapet pedagogisk planering ingår som en av metoderna i Modellskolestudierna – och blir ett nytt gemensamt arbetssätt för enheten. Här
ser vi möjligheten att skapa lärande arbetslag där lärarna arbetar tätt tillsammans med innehållet i undervisningen.
12
Arbetslagets betydelse för skolutveckling
Litteratur
Blossing, U. (2008). Kompetens för samspelande skolor. Om skolorganisationer och
skolförbättring. Lund: Studentlitteratur.
Denscombe, M. (2000). Forskningshandboken – för småskaliga forskningsprojekt inom samhällsvetenskaperna. Lund: Studentlitteratur.
Krokmark, T. (2011). Modellskolan.
http://tomaskroksmark.se/modellskolan/
Larsson, P. & Löwstedt, J. (2010) Strategier och förändringsmyter – ett organisationsperspektiv på skolutveckling och lärarens arbete. Lund: Studentlitteratur
SFS (2010:800). Skollagen.
http://www.skolverket.se/lagar_och_regler/2.3351/2.2253
Öquist, O. (2010) Systemteori i praktiken. Konsten att lösa problem och nå resultat. Stockholm: Gothia förlag.
Wennergren, A (2007) Dialogkompetens i skolans vardag. Luleå: Luleå Tekniska Universitet
13