ANBUD: KUB-PROJEKT, ATT UTVECKLA EN LÄRANDE

Transcription

Till
Karlstads kommun
Upphandlingsenheten
651 84 Karlstad
Från
Ewa Braf
Manager Attractor
Rambøll Management Consulting
Dokumenttyp
Anbud
Datum
2012-10-11
ANBUD: KUB-PROJEKT, ATT UTVECKLA EN
LÄRANDE ORGANISATION,
DNR 9710-12”
ANBUD KUB-PROJEKT, ATT UTVECKLA EN LÄRANDE ORGANISATION
DNR 9710-12
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1.
1.1
1.2
1.3
2.
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
3.
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
4.
4.1
4.2
4.3
4.4
5.
5.1
5.2
6.
7.
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
Vår förståelse för uppdraget
Bakgrund
Vår syn på lärande organisationer
Uppdragets kontext – offentlig verksamhet
Teoretiska infallsvinklar
Peter Senge: Systemperspektivet
Gervase Bushe: Lärande samtal
Socialkonstruktivism och socialkonstruktionism
Barnett W. Pearce: Gamemastermodellen
Nonaka & Tackeuchi: Organisatorisk kunskapsutveckling
Från teori till den praktiska utbildningssituationen
Pedagogisk ansats och metoder
Vår coachande och pedagogiska ansats
Robert Brinkerhoff: High Impact Learning
Kenneth Dunn & Rita Dunn: Lärstilsmodell
David Kolb: Lärprocess och lärstilar
Övergripande förändringsansats och inramning
Dialogkompetens: En nyckel i lärande organisationer
Upplägg och innehåll
Utbildning av processledare
Utbildning om lärande organisationer
Lokal och sittning i rummet
Följeutvärdering av våra utbildningsinsatser
Miljö- och jämställdhetsperspektiven
Miljöpolicy
Jämställdhets- och tillgänglighetsperspektiv
Föreslagna konsulter
Formalia
Upphandlingsform
Hela anbud
Anbudets form och innehåll
Avtalsperiod/ leveranstid
Anbudets giltighet
5
5
5
7
8
8
8
9
9
10
11
13
13
13
14
14
14
16
17
17
19
22
22
22
22
23
24
25
25
25
25
25
25
DNR 9710-12
DNR 9710-12
Ramböll Management Consulting AB (i det följande, RMC) har härmed nöjet att inge ett anbud
avseende KUB-projekt, att utveckla en lärande organisation. Dnr 9710-12.
1.
VÅR FÖRSTÅELSE FÖR UPPDRAGET
”Speaking differently rather than arguing well
is the chief instrument of cultural change”
Richard Rorty
1.1
Bakgrund
Länsbiblioteket vid Region Värmland upphandlar utbildningsanordnare för kompetensutvecklingsprojektet KUB. KUB riktar sig gentemot all bibliotekspersonal på folkbiblioteken, länsbiblioteken
och sjukhusbiblioteken i Värmlands, Dalarnas, Uppsalas och Gävleborgs län. Projektägare är Region Värmland.
KUB-projektet medfinansieras av Europeiska Socialfonden (ESF). RMC har lång erfarenhet och
kunskap om ESF utifrån att ha genomfört flera projekt och utvärderingar inom ramen för ESF:s
satsningar. RMC är aktiv i fem europeiska länder med en enorm, ackumulerad erfarenhet av uppföljning och utvärdering utav ESF-finansierade projekt och vi har en stor förståelse för dess uppdrag, innehåll och kontext.
I och med KUB projektet har man påbörjat en utvecklingsresa mot att bli en lärande organisation
och syftet är att säkerställa att de biblioteksanställda har rätt kompetens för att kunna arbeta i
framtidens bibliotek. Därtill syftar projektet till:



Att bibliotekssektorn och varje enskild medarbetare dagligen kommer att arbete med
systematisk kompetensutveckling, vidareutbildning och delta i utvecklande processer i
arbetet.
Att biblioteken utvecklas som lärmiljöer.
Att biblioteken har internationella partners och samarbeten
Under våren 2012 har en kartläggning av kompetensbehovet genomförts. Resultatet av kompetensinventeringen ligger till grund för aktuell upphandling av utbildningsinsatser. Utbildningarna
ska erbjudas medarbetare (bibliotekspersonal) inom ovan nämnda verksamheten och genomföras under en tidsperiod mellan oktober 2012 och juni 2014.
Utbildningssatsningen omfattar totalt 16 dagar. Fyra av dessa är utbildning av processledare,
medan övriga tolv dagar avser mer övergripande utbildning om en lärande organisation. De tolv
sistnämnda dagarna är strukturerade som fyra olika temadagar som kommer genomföras på tre
olika orter.
1.2
Vår syn på lärande organisationer
Att utveckla en lärande organisation handlar i grund om kultur och förhållningssätt i det dagliga
arbetet. Det är vidare en viktig plattform för att kunna ge god service, skapa effektivitet och kvalitet gentemot medborgarna, såväl som för att skapa trivsel, kreativitet och samverkan internt i
verksamheterna.
Begreppet ”lärande organisation” utvecklades på 70-talet och har återigen blivit ett modernt managementbegrepp som kan ges många tolkningar. När personer och grupper önskar att förändra
DNR 9710-12
sin organisation till en lärande organisation, innebär detta att det finns en underliggande bild av
att verksamheten i dagsläget inte är en lärande organisation i tillräcklig utsträckning.
Det är viktigt att både praktiskt och teoretiskt förhålla sig till detta, dvs vilka förväntningar ligger
till grund för viljan att utveckla det organisatoriska lärandet, varför är det viktigt och vad är det
som kommer att bli annorlunda. På samma sätt behöver chefer och medarbetare skapa mening
kring lärande organisationen som fenomen, dvs vad innebär det i praktiken att vara en lärande
organisation, och hur förhåller sig detta till begrepp som t ex organisatorisk kunskap, kompetensförsörjning, kunskapshantering (knowledge management) och erfarenhetsdelning.
RMC:s bild av en lärande organisation präglar vår syn på roller, ansvar och samverkan i organisationen och det är viktigt att skapa en gemensam förståelse för vad olika bilder innebär. Häri är
dialog kring begrepp och olika tolkningar central. Ett sätt att illustrera en lärande organisation
görs i figur 1 nedan. Figuren beskriver dels vad som förväntas av ledarskapet, dels vad den lärande organisationen betyder i och för medarbetarskapet.
Figur 1: En illustration av en lärande organisation utifrån ledarskapet och medarbetarskapet.
En praktiskt användbar definition av lärande organisationer är:
”Den organisation som skapar goda förutsättningar för medarbetarnas lärande och som tar tillvara och nyttiggör detta i organisationens strävan att påverka och anpassa sig till omvärlden med
syftet hög effektivitet.”
(ur Granberg & Ohlsson: Från lärandets loopar till lärande organisationer)
I en lärande organisation är den enskilde medarbetarens förmåga att hantera kunskap och kompetens avgörande för organisationens framgång. Medarbetarna behöver vara aktiva i dialogen om
vad som är den bästa vägen framåt och därmed ta ansvar för och bidra till organisationens kontinuerliga lärande. Medarbetarna behöver förstå och stärkas i ett förhållningssätt som skapar positiva effekter och mervärde för medborgaren/brukaren/kunden. Detta är viktigt för att organisationen ska kunna använda medarbetarnas kunskaper och resurser på ett effektivt sätt och därigenom fatta för verksamheten och kunden bra beslut.
I den lärande organisationen behöver ledarna involvera och skapa engagemang och detta görs
bland annat genom att ställa frågor, snarare än att själva komma med svaren. Medarbetarna behöver själva hitta svaren och lösningarna utifrån sin uppdrags- och kontextförståelse. Det finns
även andra viktiga dimensioner i ledarskapet såsom omvärldsbevakning, mål- och resultatfokus
etc., men centralt för att få samtliga dimensioner att leva i det dagliga arbetet, är dialogen med
medarbetarna och mellan medarbetarna.
DNR 9710-12
Att utveckla en lärande organisation är, som nämns ovan, en kultur- och förhållningsfråga och
det handlar till stor del om kommunikationen, samtalsatmosfären och förmågan att skapa dialog.
Potentialen finns i samtalen – i varje möte – det är i dialogen lärandet sker.
1.3
Uppdragets kontext – offentlig verksamhet
Det demokratiska välfärds- och kunskapssamhället går mot genomgripande förändringar. Dels
handlar det om ekonomiska obalanser och osäkerhet som berör all offentlig verksamhet, dels
handlar det om den demografiska utvecklingen: På tio till tjugo års sikt kommer antalet förvärvsarbetande sjunka samtidigt som antalet som utnyttjar välfärdstjänster kommer att öka. Dessa
utmaningar kompliceras ytterligare av att en ny generation medborgare efterhand kommer att
komma i kontakt med det offentligas tjänster. Denna nya generation är van vid att söka information, är medveten om sina rättigheter och förutsätter att det finns möjlighet att påverka välfärdstjänsternas innehåll och utförande. Detta kommer troligtvis att ställa stora krav på de offentliga
organisationernas förmåga att kommunicera med medborgarna, och större krav på flexibilitet i
planeringen än vad som tidigare gällt. Det är framför allt medarbetarna som i mötet med medborgare utmanas i sitt tanke- och förhållningssätt. För att kunna hantera dessa oväntade förändringar behöver medarbetare ha förmågan att ställa om sina arbetssätt snabbt och smidigt. För att
detta, i sin tur, ska upplevas positivt och meningsfullt för medarbetarna, behövs förändringskompetens och en stark och motiverande lärandekultur.
Verksamhetens uppdrag
För att förstå vikten av kontinuerligt lärande är det viktigt att medarbetare regelbundet samtalar
kring verksamhetens uppdrag. Här spelar det en stor roll att bryta ned uppdraget – som ofta kan
vara abstrakt formulerat och tolkningsbart – till konkret handlingsnivå. Kopplat till uppdraget
skapas strukturella förutsättningar, roll- och ansvarsfördelning, uppföljningssystem, kompetensutveckling och organisationskulturen. Uppdraget har en historisk dimension av att ändras utifrån
samhällets förändringar. Det är därför viktigt att kontinuerligt reflektera kring uppdraget, exempelvis utifrån frågorna: Vem och vad är vi till för? Vad är verksamhetens uppdrag i dagens samhälle?
Roller och ansvar
Baserad på uppdraget formuleras roller och ansvarsområden. Rollperspektivet är speciellt viktigt i
organisationsförändringar med nya strukturer och samarbetsförutsättningar. Rollfördelningen kan
upplevas som otydlig och främmande, eftersom gamla roller och ansvarsområden byts ut mot
nya.
Det som också är viktigt är förståelsen om att en lärande organisation leder till nya situationer
för chefer och medarbetare. Att leda utifrån en tanke om att det är medarbetaren som behöver
stärkas till att våga fatta egna beslut och hantera sin komplexa situation utifrån sin egen kompetens, utmanar ledaren i att våga ge frihet och ansvar. Det krävs mod att ge upp sitt gamla sätt
att leda och styra på och att bege sig in i ett nytt ledarskap. För en del medarbetare innebär nya
krav på ansvarstagande en stor omställning. Både medarbetare och ledare behöver mod för att
utveckla organisationen till att bli lärande och därigenom kontinuerligt utvecklas.
Uppföljning och lärande
Begreppet ”lärande organisation” kan inte stå för sig själv. En lärande organisation ger enbart
mening i kontexten av ett konkret mål – exempelvis att ge bättre service till medborgare, att
sänka kostnader eller att öka medarbetarnöjdheten, sänka sjukfrånvaron etc. Utifrån de mål som
sätts upp kan sedan insatser för att nå målen mätas och följas upp. Förutsättning för meningsfullt lärande är att det råder tydlighet kring vision, mål och uppdrag.
Kontinuerlig och transparent uppföljning hjälper alla att veta var man befinner sig och vart man
är på väg. En utmaning är att bestämma vad som ska följas upp och hur det kan följas upp.
RMC:s erfarenhet visar att olika metoder och verktyg lämpar sig för olika områden i offentlig
verksamhet som vill uppnå ständiga förbättringar och lärande i organisationen. Ledarnas och
medarbetarnas kommunikativa färdigheter, dialogkompetens och helhetsperspektiv kan ses som
en kärna i att främja en lärande kultur där lärandet är ett övergripande syfte för alla samtal. En
syn på det gemensamma lärandet som viktigare än personligt revir- och konkurrenstänkande är
en nyckel till en kulturförändring där lärande ständigt står i centrum. Lean konceptet är ett annat
DNR 9710-12
exempel på förhållningssätt som syftar till att öka effektiviteten och lärandet i administrativa delar av verksamheten. RMC har även lång erfarenhet av resultatbaserad styrning som ett sätt att
skapa en röd tråd i lärandet mellan strategiska och operativa nivåer. Kostnadsanalyser är ett ytterligare verktyg som hjälper till att synliggöra var verksamhetens befinner sig i dagsläget och
tydliggöra fokusområden för framtiden.
2.
TEORETISKA INFALLSVINKLAR
RMC:s verksamhet och metoder har en stark teoretisk förankring. Vi ser oss själva som praxisteoretiker, dvs vi arbetar med teorier som finner sin tillämpning i praktiken och om praktik som är
förankrad i teorin. Detta är ett förhållningssätt som vi strävar efter att överföra till kunden och
dennes verksamhet. Vi tror att det är en framgångsrik väg för att skapa mening och drivkraft att
få utvecklingsinsatser att bli levande i medarbetarnas vardag. Nedan beskrivs några centrala teorier som vi utgår ifrån i våra uppdrag kring lärande, kontinuerligt utvecklingsarbete, förändringsprocesser och kompetensförsörjning. Dessa teorier speglar såväl vårt eget förhållningssätt i uppdragen som det vi strävar efter att utveckla och implementera i kundens organisation.
2.1
Peter Senge: Systemperspektivet
I sin bok ”Den femte disciplinen – Den lärande organisationens konst” (1995) redogör Peter Senge1 för sin syn på en lärande organisation som ”en organisation där man förmår att ta tillvara
den kunskap som redan finns och där man kan utveckla ny kunskap i takt med att omgivningen
förändras, har ett försprång framför andra organisationer". Enligt Senge kan en lärande organisation skapas och upprätthållas med hjälp av fem inlärningsprinciper:





Personligt mästerskap – Individerna i en lärande organisation har ett ständigt behov av
att vidareutvecklas och lära nytt. Det handlar om att skapa mening i både arbets- och
privatliv, och om att ta ansvar för sin utveckling.
Tankemodeller - Våra tankemodeller påverkar oss i alla situationer och styr till stor del
våra tolkningar och handlingar. Att bli medveten om existerande tankemodeller frigör
möjligheter och innovation för framtida lösningar.
Gemensam vision – En gemensam vision är både av rationell och emotionell karaktär och
skapar tillhörighet, identitet och engagemang hos organisationens medlemmar. Förutsättningen är att alla känner delaktighet i visionen och ser sitt eget ansvar för att arbeta
målinriktad mot visionen.
Teamlärande – Fördelen med team är enligt Senge att teamet är mer än summan av
dess medlemmar. Detta fenomen uppstår när kommunikationen, samtal och dialog i
gruppen fungerar på ett sätt som hjälper teamet att bli högpresterande.
Systemtänkande – Förståelse för sambanden mellan olika delar och helheten och hur de
påverkar varandra.
”Systemtänkandet” är det som avses med titeln ”den femte disciplinen”. Detta innebär att få chefer och medarbetare att se organisationen och sin egen roll utifrån ett helhetsperspektiv, istället
för att begränsa förståelsen och perspektivet till den egna uppgiften, enheten eller professionen.
Alla delar (avdelningar, grupper, processer) påverkar varandra i en organisation. För att fatta
kloka beslut för framtiden måste helhetsperspektivet inkluderas i viktiga besluts- och samtalsprocesser i organisationen.
2.2
Gervase Bushe: Lärande samtal
För att kunna arbeta ur ett systemperspektiv, skapa medvetenhet kring tankemodeller, få visioner att leva och lära som team, krävs kompetens i lärande samtal. Gervase Bushe2 beskriver i sin
bok Klart Ledarskap - Utveckling av samarbete och partnerskap” (2010), hur lärande organisationer blir till genom att organisationens medlemmar lära sig hur man för lärande samtal.
1
. Peter Senge undervisar på Massachusetts Institute of Technology (MIT) och är grundare av Society for Organizational (SOL).
Learning
2
Gervase R. Bushe är professor vid Segal Graduate School of Business i Kanada och har arbetat som organisationskonsult med lärande
organisationer i over 30 år.
DNR 9710-12
Bushe utgår ifrån människors behov av att skapa mening utifrån sina upplevelser. Detta behov
leder till att individen söker förklaringar till situationer, egna och andra människors beteenden. I
detta finns en utmaning pga att vi tolkar vår omgivning utifrån våra egna upplevelser och tankekartor. I stället för att reda ut situationer och upplevelser i samtal med varandra, skapar vi egna
tolkningar som lätt blir våra individuella sanningar. Detta leder till att våra samspel med andra
kan byggas på missförstånd, förvecklingar och otydligheter.
I en organisation är detta fenomen förödande, eftersom det begränsar verksamhetens utveckling
och lärande. För att bryta detta mönster krävs det dels insikt och förståelse för det faktum att vi
alla gör våra egna tolkningar av situationer och konsekvenserna av dessa, dels kommunikativa
förmågor för att bättre förstå andras perspektiv. Lärande samtal syftar till att människor blir
medvetna om sina upplevelser och kan beskriva dem för andra.
2.3
Socialkonstruktivism och socialkonstruktionism
Centrala begrepp inom socialkonstruktivism är autopoesis och multivers (se Gregory Bateson;
Humberto Maturana). Autopoesis handlar om att förstå individen som självrefererande/självorganiserande: Hur individen förstår och upplever världen/verksamheten tar därigenom sin
utgångspunkt i tidigare utvecklade tankemönster, kunskaper, erfarenheter, etc. Detta ger en förståelse för att vi ser och tolkar in olika saker även om vi tittar på samma situation/fråga. Som en
konsekvens i det organisatoriska sammanhanget – inte minst utifrån ett lärande och jämställdhetsperspektiv – blir det viktigt att verkligen lyssna till varandras syn på en sak och försöka förstå logiken i individens resonemang. Autopoesis kan i sin tur relateras till begreppet multivers. Multivers
innebär att det inte finns en objektiv sanning och bild av verkligheten, utan ett multiversum av bilder som vi behöver utforska för att stimulera lärandet i organisationen.
Några centrala tankar inom socialkonstruktionism (se Kenneth Gergen) är vi som människor blir till
i relation till andra. Detta innebär i sin tur att alla i en organisation är medskapare till det ledarskap
och den kultur som skapas. Socialkonstruktivismen grundar sig på synen på människan som självrefererande (autopoesis), vilket i sig visar på vikten av att medvetandegöra egna värderingar, förutfattade meningar och drivkrafter som styr individens agerande och kommunikation. Språket är
centralt och det är genom språket vi skapar vår verklighet. Vi kan inte inte kommunicera, samtidigt
är det mottagaren som definierar innebörden av våra budskap. Detta är viktiga perspektiv för att
förstå vilka kommunikativa utmaningar chefer och medarbetare står inför samt vikten av att utforska hur andra förstår och upplever olika situationer. Det socialkonstruktionistiska perspektivet
är fruktbart för att öka förståelsen för och förmågan att ha effektiva och meningsfulla samtal med
patienter, kollegor, medarbetare och anhöriga.
2.4
Barnett W. Pearce: Gamemastermodellen
Alla samtal befinner sig i en kontext. En modell som underlättar att förstå och styra olika kommunikationssammanhang är ”gamemastermodellen” som skapades av kommunikationsforskaren
Barnett W. Pearce3. Modellen utgår ifrån och tydliggör att alla samtal består av en innehålls- och
en processnivå (se illustration i figur 2).
Genom att träna på att använda sig av 1) Kontraktet – Vad är vårt sammanhang? Vad ska vi
enas om att prata om? Hur lång tid har vi på oss? etc., 2) Time-out – Vart är vi på väg i samtalet
just nu? Pratar vi fortfarande om rätt saker? Är det något vi glömmer att prata om? etc. och 3)
Avslut – Vad fick vi ut av samtalet? Vilket värde skapade vi tillsammans? Vad lärde vi oss? etc.,
kan vi underlätta för att samtal upplevs som meningsfulla av alla deltagare.
3
Barnett W. Pearce är socialkonstruktionist och amerikans kommunikationsforskare. Han tar utgångspunkt i den österrikiske-brittiska
filosofen Ludwig Wittgensteins tankar kring språk och språkspel. Han har tillsammans med Vernon Cronen utvecklat teorin om ”Coordinated Management of Meaning” och tillhör forskarkretsen kring Taos Insitute.
DNR 9710-12
Figur 2: Gamemastermodellen (Pearce).
Modellen kan med fördel användas i möten både med kunden/brukaren/medborgaren och internt
i verksamheten. Det är viktigt och mycket praktiskt användbart verktyg för både processkonsulten, mentorn och den enskilda medarbetaren. Härav kommer vi i olika delar av utbildning träna
på att använda modellen i samtal.
2.5
Nonaka & Tackeuchi: Organisatorisk kunskapsutveckling
Ikujiro Nonaka & Hirotaka Tackeuchi4 beskriver i sin bok ”Organizational knowledge creation”
(1995), fyra olika former för kunskapsomvandling som i sin tur resulterar i en kategorisering av
fyra olika kunskapsinnehåll (se figur 3 nedan). De tar utgångspunkt i två olika dimensioner för
kunskapande: Den ontologiska och den epistemologiska. Den förstnämnda grundar sig i det faktum att kunskap utvecklas av individer och är därmed individuellt hållen. En poäng är emellertid
att organisationer ska sträva efter att utvidga den individuella kunskapen så att den blir gemensam för en större grupp, hela organisationer eller till och med för flera olika organisationer. Vad
gäller den epistemologiska dimensionen utgår Nonaka & Takeuchi från Michael Polanyis distinktion mellan tyst kontra explicit kunskap. Tanken bakom den sistnämnda dimensionen är att omvandla tyst kunskap till explicit och vice versa, vilket liknas vid en spiralliknande process som
hela tiden fortgår i organisationer.
Tyst kunskap
Tyst
kunskap
Socialisation
Sympatiserad kunskap
Till
Explicit kunskap
Externalisation
Konceptuell kunskap
Från
Explicit
kunskap
Internalisation
Operationell kunskap
Kombinering
Systemisk kunskap
Figur 3: Fyra former för kunskapsutveckling (Nonaka & Tackeuchi, 1995)
Den så kallade sympatiserade kunskapen, som Nonaka & Takeuchi (1995) beskriver, består av
tysta kunskaper som delas av två eller flera individer, t ex gemensamma mentala modeller och
färdigheter. Den konceptuella kunskapen är verbaliserad och explicitgjord. Systematiska kunskaper är resultat av att olika konceptuella kunskaper har sammanslagit varigenom nya kunskaper
4
Ikuriro Nonaka & Hirotaka Tackeuchi är båda professorer vid Hitotsubashi University. De har författat boken The Knowledgs-Creating
Company (1995).
DNR 9710-12
har utvecklats. De operationella kunskaperna är till sin helhet tysta och har blivit det som en
konsekvens av att de har förkroppsligats hos kunskapsinnehavaren genom erfarenhet och användning. Vid en jämförelse mellan tysta och explicita kunskaper är de förstnämnda de som är
besvärligast att kommunicera. Detta har att göra med att tysta kunskaper är individuella, situationsspecifika och ofta svåra att artikulera med hjälp av språket. Likväl anses de tysta kunskaperna vara de mest betydelsefulla och ett syfte med Nonaka & Takeuchis modell är att överföra
tysta kunskaper till explicita.
Modellen ger en förståelse för dels existens av den så kallade tysta kontra explicita kunskapen,
dels hur kunskapsutvecklingen kan stimuleras. Som exempel är dialogen ett viktigt verktyg för
att få tyst kunskap att bli explicit och för att internalisera kunskap behöver individen ”lära genom
att göra” (learning-by-doing).
2.6
Från teori till den praktiska utbildningssituationen
Teorier i all ära, men det intressanta är hur vi på RMC använder och integrerar dessa teorier i utbildningssituationen. Nedan ges några exempel på hur detta sker.
Inom ramen för konceptet lärande organisationer är systemtänkande en plattform. Det systemiska tänkandet är i sin tur vetenskapligt baserat på olika teorier och principer hämtade från kommunikations- och språkteori, biologi samt socialvetenskap. Det gemensamma för dessa inriktningar är tanken om att det område de utforskar betraktas som ett system, som alltid påverkas
av och själv påverkar andra system. System kan vara en individ, en arbetsgrupp, en organisation, ett samhälle etc.
Systemisk teori och praktik har de senaste tio åren genomgått en intensiv utvecklingsperiod, och
är idag en av de starkaste erbjudanden inom organisations- och samhällsutveckling. Den systemiska ansatsen förmår att kombinera konkreta praktiska metoder med en stark teoretisk och filosofisk förankring och blir mer och mer en självklar del av svensk ledarskaps- och organisationsutveckling. RMC har i tio år varit ett levande kraftcentrum för systemiska tankesätt och metoder och har bland annat gett ut ett tiotal böcker om ämnet de senaste fem åren.
RMC:s systemiska grundsyn präglar våra uppdrag genom att vi tar fasta på vikten av att förstå
och beakta faktorer som komplexitet som präglar nutida organisationer, språket och dess roll i
skapandet av systemet, relationers påverkan på systemet som helhet samt processerna och hur
de löper tvärs över organisatoriska enheter. Dessa faktorer har en central plats i innehållet i de
utbildningsdagar som detta anbud avser och vi kommer arbeta med dessa begrepp i olika övningssituationer och reflektioner.
Framgångsrik kompetensutveckling grundas på djup förståelse för verklighetens komplexitet och
det sätt den enskilda medarbetaren förhåller sig till denna komplexitet. Vi tror på att möta den
komplexa verkligheten med avancerade metoder. Att underskatta komplexiteten i mänsklig interaktion innebär att människors styrkor och inneboende förändringskrafter reduceras. Därför vill
vi göra det motsatta – grunda förändring och lärande på tillvaratagande av komplexiteten människor befinner sig i och hjälpa individer att hitta nya sätt att navigera i komplexitet. Det systemiska tankesättet möjliggör att möta komplexitet med en mångfald av perspektiv och är därför vår
utgångspunkt.
Det systemiska perspektivet innebär att se relationer i organisationer som något särskilt viktigt.
Det är i relation till andra vi har möjlighet att påverka den kontext vi befinner oss i. Samtidigt är
relationer ofta en utmanande dimension av våra arbetsplatser, något man ofta undviker att ta
tag i. Att kunna ge meningsfull feedback och kommunicera effektivt som ledare och medarbetare
är exempel på färdigheter som utgör central relationskompetens.
Kopplat till begrepp som lärande samtal, autopoeises och multivers så arbetar RMC i praktiken
mycket med meningsskapande och att öka individens (chefens, medarbetarens) förståelse för
DNR 9710-12
andras (kollegors, brukares) perspektiv, tolkningar och förförståelse. Detta gör vi bland annat
genom att deltagarna får träna på att nyfiket och öppet lyssna på varandra samt bygga vidare på
varandras idéer. För att stimulera det lärande samtalet använder vi olika metoder och verktyg, t
ex ”open space metoden, ”reflekterande team” och ”dialogcafe” (world café) i stora grupper,
samt träning i mindre grupper och trios (se vidare beskrivning nedan). Exempel på teman för
storgruppsdialoger är innebörden av lärande organisation, arbetsplatsens lärmiljö, arbeta i nätverk alternativt stödjande roller (t ex mentorsrollen, coachrollen, processledarrollen).




Open space: I stora drag kan denna dialogmetod beskrivas enligt följande. Dialogmötet
börjar med att temat och de givna förutsättningarna presenteras och därefter förklarar
processledaren (konsulten) hur Open Space-mötet fungerar. Alla deltagare som har en
frågeställning/idé som relaterar till temat inbjuds att skriva ner detta. Härigenom får deltagarna själva inflytande på vilka ämnen som kan komma i fokus och detta är viktigt för
att skapa engagemang och utgå från det deltagarna själva berörs av och har intresse i.
Därefter prioriteras det ett antal frågeställningar att samtal kring. Deltagarna väljer fritt
vilket av de prioriterade ämnena de vill samtala kring och kring varje ämne samlas en
grupp för dialog. Den som gett förslaget till ämne är samtalsledare och ska försäkra sig
om att alla kommer till tals samt att samtalets resultat dokumenteras.
Reflekterande team: En samtalsmodell som framförallt präglas av definierade lyssnandepositioner, dvs ett antal deltagare samtalar kring ett ämne och resten av deltagarna
sitter och lyssnar till dialogen. Under samtalet görs ett antal ”time-outer” (se gamemastermodellen ovan) där man byter position och de i lyssnande position får möjlighet att
tillsammans reflektera över vad kärngruppen sagt och vad som hänt under samtalsprocessen.
Dialogcafe: Cafédialog bygger på samtal mellan deltagarna i syfte att byta perspektiv,
utbyta erfarenheter, utveckla idéer och tankar kring ett valt tema eller frågeställning.
Under övningen byter deltagare grupper ett par gånger för att få input från nya kollegor
och därmed berika lärandet och kunskapsdelningen. Deltagarna i dialogcafét kallas gäster
och vid varje bord sitter en cafévärd (gamemaster, se avsnitt 2.4) som ska hjälpa gästerna att förstå form och syfte och leda deltagarna genom de caféets faser. Resultatet av
samtalen dokumenteras så att även andra kan ta del av de idéer och tankar som kommit
fram. Ett tema som kan ligga till grund för dialogcafé är kunskapsutveckling utifrån Nonaka & Tackeuchis modell (se avsnitt 2.5). I detta skulle de cafévärdarna ha ovan beskrivna kunskapsformer och kunskapsinnehåll som utgångspunkt för de dialoger som
hålls i de olika gruppera och ett syfte kan vara att utforska och skapa medvetenhet kring
hur dessa begrepp kan konkretiseras utifrån den biblioteksverksamheten.
Trios: När vi använder trios arbetar vi men en rollfördelning med en mentor/coach/ intervjuare; en fokusperson (t ex kollega, medarbetare, brukare) samt en observatör. Ett
samtal sker mellan coachen och fokuspersonen medan observatören lyssnar och iakttar
samtalet. Efter att samtalet är avslutat ger deltagarna varandra återkoppling och här är
observatörens återkoppling av särskild vikt för intervjupersonen. En mycket bra metod
att arbeta med i mindre grupper och med syfte att stimulera lärandet.
Vad gäller språk och relationers betydelse är det något vi både illustrerar både genom övningar
och genom individuell och gemensam metareflektion. Denna typ av reflektioner kan som exempel
bli aktuella när vi gör time-out enligt gamemastermodellen.
Gamemastermodellen använder vi på två sätt. Dels är det en pedagogisk samtalsmodell som
präglar hur vi strukturerar genomförandet av själva utbildningsdagen/-momenten. Där inleder vi
med att sätta ramarna, målet och klargöra deltagarnas förväntningar (kontraktet). Sedan arbetar
vi med olika frågeställningar och kommer under dagen göra återkommande metareflektioner
kring det vi gör och pratar om (time-out). Dagen kommer vi avsluta med en utvärdering dels av
utbildningens innehåll, dels själv lärandeprocessen och dess resultat för deltagarna. Dels får deltagarna i olika moment träna på att använda gamemastermodellen som är en viktig samtalsmodell för både processkonsulten, projektledaren, mentorn och forskningscirkeln.
DNR 9710-12
3.
PEDAGOGISK ANSATS OCH METODER
Nedan beskrivs de huvudsakliga pedagogiska ansatserna och metoderna vi använda i våra utbildningssammanhang.
3.1
Vår coachande och pedagogiska ansats
RMC arbetar med en systemisk coachingansats. Som systemiska coacher arbetar vi resurs- och
lösningsfokuserad, med nyfikenhet och kraftfulla frågor. Vår coachande pedagogik utgår från deltagarens personliga motivationskällor, potential och öppnar möjligheter för att utveckla dessa vidare på sin arbetsplats. För organisationen i stort främjar pedagogiken en helhetssyn hos medarbetare och främjar mål- och resultatfokus. Att se sin egen roll i helheten har stor effekt på de beslut som fattas och den kommunikation som sker hos varje enskild individ.
3.2
Robert Brinkerhoff: High Impact Learning
RMC har under tio år utvecklat och genomfört ett stort antal utvecklingsprogram och utbildningar
för ledare och medarbetare i offentlig verksamhet. Vi har god erfarenhet av vilka pedagogiska
tillvägagångssätt som fungerar och bidrar till största möjliga lärande och utveckling.
Mycket av den ursprungliga traditionella utbildningen är uppbyggd kring tanken om att kunskapsförmedlingen sker under själv utbildningen. Med inspiration från forskaren Robert Brinkerhoff
tankar kring ”high impact learning” arbetar vi istället utifrån tanken att lärandet sker såväl före
och efter som under utbildningarna. Brinkerhoff visar i samband med "High Impact Learning" att
20 % av ett lärandeutbyte uppnås under själva utbildningen, medan 40 % av lärandet sker före
utbildningen, och resterande 40 % av lärandet efter utbildningen (se tabellen nedan).
Förhållanden som
avser aktivitet
före utbildningen
Förhållanden som
avser själva
utbildningen
Förhållanden som avser
aktivitet
efter utbildningen
Behov, förberedelse, mål,
motivation
Planering, instruktion,
övningar, material, utbildare, plats
Effektsäkring, ledningsfeedback, organisatoriska
hinder
40 % av insatsen
20 % av insatsen
40 % av insatsen
Brinkerhoffs syn på lärande präglar våra utvecklingsinsatser och innebär att vi påbörjar lärandeprocessen redan innan kursen startar. Vi ser till att utbildningstillfällen inte blir en isolerad insats,
utan upplevs som ett meningsfullt sammanhang kopplat till deltagarnas utmaningar och behov av
lärande i praktiken. Detta förhållningssätt ser vi som centralt för att bidra till utvecklingen av lärande organisationer inom KUB-projektets involverade verksamheter.
Lärseminarier, hemuppgifter kopplade till den operativa verksamheten, dialog och reflektion är
metoder för att få en reell utväxling av utvecklingsinsatser och för att stimulera det fortsatta och
kontinuerliga lärandet i organisationen. I våra utbildningar kopplar vi an till deltagarnas situation
före och efter utbildningstillfällena. Med andra ord, kompetensutvecklingen utgår ifrån lokala förutsättningarna och aktuella frågor. Att lärandet kopplas till det konkreta arbetet i verksamheten
har stor betydelse för deltagarnas uppmärksamhet.
I KUB-projektet ser vi även en fin möjlighet att än bygga på tankarna kring ”high impact learning”. Vi skulle vilja börja hela utbildningssatsningen med en omgång av processledarutbildningen om två dagar och under dessa dagar involvera deltagarna så att de kan vara med och stödja
processen och övningar under temadagarna. Härigenom finns en fantastisk möjlighet att verkligen understödja lärandet hos deltagarna och säkerställa en kompetensöverföring från konsulten
till den interna verksamheten. Konsulten har givetvis huvudansvaret för genomförandet av temadagarna men deltagare från processledarutbildningen kan vara med och stödja genomförandet av
DNR 9710-12
olika övningar och framförallt få vara med och observera och reflektera över processerna under
temadagarna.
3.3
Kenneth Dunn & Rita Dunn: Lärstilsmodell
Baserad på vår mångåriga erfarenhet av både öppna och skräddarsydda utbildningar, tror vi att
människors lärande beror på olika faktorer som spelar in i en utbildningssituation. Dessa faktorer beskrivs exempelvis i Dunn & Dunn modell ”Learning Style Model”: Omgivning/miljö, känslor,
sociala relationer, fysiologiska och psykologiska dimensioner. Vi tar alltid hänsyn till dessa faktorer i våra utbildningar, genom att inkludera visuell, auditiv och kinestetisk inspiration; övningar
för personlig motivation; variation mellan teori och praktiska övningar; kombination av personlig
och individuell reflektion med reflektion i mindre och större grupper.
Kärnan i vår pedagogiska ansats är att ge deltagarna möjlighet att reflektera och kommunicera
med varandra utifrån egen erfarenhet och kunskap på ett effektivt sätt. Detta utifrån vår övertygelse att erfarenhetsbaserad lärande är en essentiell förmåga och det viktigaste verktyg för lärande i organisatoriska sammanhang.
En viktig effekt av vår pedagogiska tillgång är att deltagarna successivt vänjer sig vid samma
sätt att främja varandras och det gemensamma organisatoriska lärandet. Detta kommer exempelvis att spara tid på framtida möten, i lärande samtal och egna reflektioner. Det kommer också
att underlätta att fokusera på rätt saker och säkerställa att alla pratar om samma sak.
3.4
David Kolb: Lärprocess och lärstilar
Vi hämtar även inspiration från David Kolbs lärprocess (se figur 4 nedan) som förutom att ta
hänsyn till olika lärstilar, beskriver en lärprocess om hur kunskap utvecklas genom att erfarenhet
omvandlas. Våra utbildningsinsatser är formade utifrån kunskapen om att olika människor lär på
olika sätt och som utbildare är vi dynamiska och har hög ambition. Oavsett lärstil ska kursdeltagaren ha möjlighet att skapa verkligt gott lärande.
Figur 4: Kolbs lärstilar
Förutom att inspirera med starkt engagemang och ett brinnande intresse för lärande, växlar vi
ofta inlärningspedagogik under utbildningspassen. Konkreta upplevelser där individen verkligen
involveras med öppet sinne, enskild och gruppvis reflektion utifrån olika synvinklar, begrepp och
logiska teorier och ett ständigt prövande i egen verksamhet ligger som grund för våra upplägg. Vi
arbetar också mycket med att deltagarna verkligen förstår den kontext och sammanhang för utbildningar de ingår i.
3.5
Övergripande förändringsansats och inramning
Vår konsultverksamhet är grundat i en uppskattande attityd och tradition. Vi är inspirerade av
den styrkebaserade förändringsteorin "Appreciative Inquiry" (AI), som initierades av amerikanska
DNR 9710-12
professorn David Cooperrider och idag är en erkänd lösningsorienterad ansats inom organisationsutveckling.
AI är ett uppskattande förhållningssätt som är baserat på antagandet att organisationer förändras i linje med de frågor som ställs. Det innebär att en organisation som utforskar problem kommer att hitta problem och en organisation som fokuserar på att uppskatta det som är bra kommer att upptäcka mer och mer som är riktigt bra i organisationen. Dessa upptäckter kan sedan
användas för att bygga en ny framtid där det bästa blir alltmer vanligt i organisationen.
En viktig princip i AI är att göra organisationens historia till en positiv möjlighet i nuet och framtiden. Synsättet på lärande- och förändringsprocesser är att de har tre aspekter:



Kontinuitet till det som har varit och är (det gamla)
Det nya och önskvärda
Att hantera övergången (”the transition”) från det gamla till det nya
Utvecklingsarbeten i vilka man underskattar människors behov av kontinuitet - genom att försöka hoppa direkt från det gamla till det nya - kommer oftast brista i förankring, skapa motstånd
och få kortvarig livskraft. Konsten med framgångsrikt lärande och förändringsprocesser är att de
som berörs gemensamt kan sträcka/ tänja sig (in i det nya, framtiden) utan att tappa fotfästet (i
historien och nuet).
Eftersträvade resultat av att tillämpa det uppskattande förhållningssättet är:







Förändring från fokus på problem till fokus på möjligheter
Tydligare eller ökad upplevelse av identitet, gemensamma värderingar och kultur
Nytt lärande och ökad nyfikenhet
Förnyelse av människors och gruppers energi, hopp, motivation och engagemang
Samlad förändring av organisationers kultur och språk
Förbättrad miljö för konfliktlösning
Ökad involvering och inflytande
AI är en särskilt lämplig metod i organisatoriska utvecklingsprocesser som baseras på delaktighet
och engagemang. Det handlar mycket om det gemensamma lärandet och meningsskapandet så
att alla förstår vilken riktning verksamheten har och att alla kan bidra till att skapa mervärde. Eftersom metoden innebär ett gemensamt och involverande utforskande av nya möjligheter och
tillvaratar befintliga styrkor och kompetenser, främjas en positiv utvecklingsspiral som stärker
både individen, teams och organisationskulturen. AI är användbart i många olika sammanhang,
som till exempel i processledning, coachning, genomförande av utbildningar, strategiutveckling,
problemlösning, organisatoriskt lärande, utveckling av organisatoriska färdigheter och värderingsarbete i organisationer.
Med inspiration från AI, arbetar vi med en modell vi benämner 5F-modellen5. Detta är en modell
som vi kommer använda i olika sammanhang under temadagarna såväl som under processledarutbildningen. Modellen bygger på fem steg och illustreras i figur 5 nedan. 5F-modellen är en
samtals- och förändringsmodell som har visat sig mycket användbar för att skapa engagemang,
energi och lärande som bygger på goda erfarenheter såväl som en gemensam riktning mot det
verksamheten vill uppnå.
5
5F-modellen är utvecklad utifrån David Cooperriders 4D-modell: Discovery, Dream, Design and Destiny.
DNR 9710-12
Figur 5: F5-modellen, en uppskattande och styrkebaserad samtals- och förändringsmodell.
3.6
Dialogkompetens: En nyckel i lärande organisationer
Vår erfarenhet av utvecklingsprocesser har visat att ett systemiskt och erkännande tillvägagångssätt är framgångsrikt för att kunna hantera många av de komplexa utmaningar som ledare
och medarbete möter. Dialogen och samtalen i kommunal verksamhet handlar ofta om:
1) Att klargöra riktningen och ramarna för verksamheten
2) Att kontinuerligt utveckla ett tydligt och motiverande samtalsforum för alla aktörer i
verksamheten, så att deras relationer kan stötta riktningen för verksamhetsutveckling.
3) Att skapa lärande, utveckla kompetens och bygga en kultur där delaktighet blir ett viktigt
nyckelord.
I offentlig verksamhet kan dilemman uppstå mellan innehåll, ekonomi och politik, som inte kan
lösas, men som behöver hanteras och förhandlas kontinuerligt. Här kan förståelse för och färdigheter att föra dialoger hjälpa såväl ledaren som medarbetaren att se och skapa värde och lärande i relationer mellan olika verksamheter och perspektiv.
Dialog är på många områden en förutsättning för ett framgångsrikt ledarskap och medarbetarskap. Det kan handla om dialoger knutna till medarbetar- och utvecklingssamtal, ledningsgruppsmöten, möten med förvaltning och politik, möten med kunder och brukare. Det kan också
handla om samtal kring trivsel och utmaningar i det dagliga arbetet. Varje dialog har egna utmaningar, men alla kräver en grundläggande kompetens i att kunna möta den andra med respekt
och med ett lärandeperspektiv.
DNR 9710-12
4.
UPPLÄGG OCH INNEHÅLL
Nedan presenteras ett förslag på upplägg och innehåll för de utbildningar som upphandlingen avser. Anbudet inkluderar utbildning för processledare samt fyra temadagar kring lärande organisationer. Vårt förslag är att genomföra processutbildningen i två omgångar á två dagar och de fyra
temadagarna genomförs på tre olika orter. Vår förhoppning och önskan är att det slutliga innehållet och upplägget formuleras i samarbete med uppdragsgivaren så att vi i största möjliga mån
anpassar utbildningarna till uppdragsgivarens verksamheter och behov.
4.1
Utbildning av processledare
RMC har tio års erfarenhet att utbilda processledare. Vi arbetar både med skräddarsydda och
öppna utbildningar. Bland annat har vi en 14 dagars processkonsultutbildning (PKU, se bilaga 13)
som sträcker sig över cirka åtta månader. Detta är en väldigt uppskattad utbildning och som ger
nya perspektiv och metoder för att utveckla processledningsfärdigheterna hos deltagarna. Utifrån
vår PKU har vi valt lämpliga delar och skräddarsytt en två dagars processledarutbildning kopplat
till KUB-projektets syfte.
Lokal för genomförande
Om kundens önskan är att genomföra processledarutbildningen i Stockholm (vilket antyddes i ett
av svaren på e-Avrop) finns det en möjlighet att genomföra dessa fyra dagar i RMC:s lokaler på
söder i Stockholm.
Maximera lärandet - Involvering av deltagarna
För att skapa största möjliga lärande och kompetensutveckling för deltagarna i processledarutbildningen förslår vi att vi startar upp utbildningsinsatsen med en omgång av processledarutbildningen om två dagar för länsbibliotekets konsulenter (16 deltagare). Anledningen till att börja
med denna utbildning är att därigenom ta fast på möjligheten att även involvera dessa deltagare
i efterkommande temadagar. Detta upplägg bygger på Brinkerhoffs tankar kring ”high impact
learning” (se avsnitt 3.2). Under processledarutbildningen får deltagarna träna på olika metoder
som vi senare använder i temautbildningarna och då kan länsbibliotekets konsulter vara med och
stödja processen i olika delar och framförallt få uppleva hur metoder och övningar fungerar och
genomförs på ett pedagogiskt sätt i praktiken. Processledarutbildningen om två dagar genomföras senare för ytterligare en grupp.
Syfte med och innehåll i processledarutbildningen
Det övergripande syftet med processledarutbildning är att öka deltagarnas förståelse för vad det
innebär att vara processledare, att de genom träning fått möjlighet att utveckla sina processledarfärdigheter samt att de fått verktyg i hur de i organisationen kan leda olika typer av processer.
Dag 1: Processledarens
Innehåll
Agenda för kursen/dagen, inramning och mål
Processledning och
processledarrollen
roll, förhållningssätt och grundläggande verktyg
Pedagogik/teori/modeller
Syfte
Check-in: Korta möte kring deltaTydliggöra deltagarnas förväntgarnas förväntningar, erfarenheter
ningar samt kursen koppling till
och roller.
deras verksamhet.
Skapa tillit i gruppen.
Individuell och gemensam reflektion.
Övning 2x2: Intervju kring egna erfarenheter av processledning.
Genomgång: Processledarens roll
och förhållningssätt.
Övning: Målbild för processledarrollen.
Skapa förståelse för processledarens roll och sammanhang, samt
se kopplingen och den praktiska
användningen i förhållande till att
skapa en lärande organisation.
Målbild kring processledarrollen i
den egna verksamheten.
DNR 9710-12
Innehåll
Systemiskt perspektiv och tolkning av
verksamheten.
Övning: Hur delar i systemet ömsesidigt påverkar helheten och andra
delar.
Övning: Hur vi tolkar och förstår
det vi ser och upplever.
Genomgång: Systemisk förståelse
för helhet och delar. Multivers och
autopoesis som förklaringsmodeller
för att förstå att vi alla ser och tolkar verkligenheten utifrån vår egen
logik.
Syfte
Skapa förståelse för komplexitet
och att individer och professioner
har olika sätt att se och skapa
mening kring situationer samt hur
vi ömsesidigt påverkar varandra
och verksamheten (systemet)
som helhet. Som konsekvens är
det viktigt att som processledare
tydliggöra individers olika tolkningar för att därigenom öka den
ömsesidiga förståelsen samt skapa en mer gemensam bild och
mening.
Nyfikenhet och aktivt
lyssnande
Genomgång: Nyfikenhet och lyssnande positionen som centrala
verktyg för processledaren.
Övning 2x2 och 3x3: Nyfikenhet
och lyssnande.
Ge deltagarna verktyg och träning
i kommunikativa färdigheter som
syftar till att engagera och stimulera andra att aktivt bidra i samtalet och lärandet.
Kommunikation och
språkspel
Övning: Språkets roll.
Genomgång: Språkets roll i att
skap ”verkligheten” samt gamemastermodellen.
Övning: Gamemastermodellen för
att samtala kring målet med deltagarnas processledarroll och vad
detta kommer att bidra med för
mervärde för verksamheten.
Ge deltagarna en samtalsmodell
att använda i deras processledarroll.
Träna process-/samtalsledarens
färdigheter (gamemasterrollen).
Dag 2: Modeller och metoder för att skapa strukturerade och kreativa dialoger
Innehåll
Syfte
Agenda för dagen,
Check-in: Reflektion och backspeSkapa närvaro i rummet och
inramning och mål
gel.
fånga upp eventuella frågor.
Reflekterande team
Genomgång: Reflekterande team
och open space som metoder.
Övning: Reflekterande team med
lyssnandepositioner.
Gemensam reflektion av användningen av reflekterande team som
metod för lärande och utveckling.
Ge verktyg och insikt i hur processledaren kan skapa reflektion,
lärande och utveckling i grupper.
Erkännande, uppskattning och beröm
Reflektion kring begreppen och deras betydelse och relation till varandra.
Kort film kring erkännande.
Övning 2x2: Intervju kring uppskattning.
Övning 3x3: Positiv återkoppling
(feedback) på deltagarens resurser
(ability-spotting)
Öka insikten om och skillnaderna
mellan erkännande, uppskattning
och beröm.
Öka insikten om vikten av utveckla en erkännande och uppskattande kultur för att stimulera det
organisatoriska lärandet.
DNR 9710-12
Innehåll
Lösningsorienterat
och resursbaserat
förhållningssätt
Övning: Problem kontra lösningsorientering.
Genomgång: Traditionell problemlösning kontra lösningsorienterad
problemlösning.
Genomgång: Appreciative Inquiry
samt 5F-modellen som samtals-, lärande och förändringsmodell.
Övning: 5F-modellen i grupper.
Syfte
Skapa insikt i vad problem- kontra lösningsorienterat förhållningssätt får för konsekvenser för oss
själva, våra relationer och verksamheten.
Utveckling av processledarfärdigheter genom träning 5F-modellen
som verktyg för att skapa lärande
och utveckling.
Avslutning
Utvärdering av innehållet, resultatet och utbildningsprocessen.
Medvetandegöra vad deltagarna
tar med sig från utbildningen
samt vad deras nästa steg är i
rollen som processledare.
Enligt vårt förslag även samtal
kring hur deltagarna i första omgången processledarutbildningen
kan involveras i efterföljande temadagar.
4.2
Utbildning om lärande organisationer
Tolv av dagarna avser utbildning om en lärande organisation. Samma temadag hålls på tre orter
och totalt är det fyra olika temadagar. Vi har följande förslag till innehåll och upplägg av de fyra
temadagarna, där vi vävt in de områden och krav på tjänsten som beskrivs i anbudsunderlaget.
Temadag 1: Lärande organisation och organisatoriskt lärande
Innehåll
Agenda för dagen,
Check-in: Korta möten
inramning och mål
Syfte
Skapa närvaro i rummet och
fånga upp förväntningar hos deltagarna.
Systemet som helhet
och delar
Övning: Systemet och dess delar
och deras ömsesidiga påverkan.
Genomgång: System och förbundenhet (Vernon Cronen), hur allt
hänger ihop.
Skapa förståelse för komplexitet
och hur vi alla (som delar) påverkar systemet.
Lärande organisation
Dialogcafé: Innebörden av lärande
organisation. Senges fem discipliner.
Genomgång: Lärande organisation,
Senges fem discipliner och vad de
innebär i praktiken.
Skapa förståelse för vad en lärande organisation i praktisk innebär
och hur verksamheten arbetar
med det redan idag samt hur man
kan utveckla lärandet.
Uppskattande förhållningssätt: Ett
sätt att skapa en lärandekultur
Övning: Problem kontra lösningsorientering.
Genomgång: Traditionell problemlösning kontra lösningsorienterad
problemlösning.
Genomgång: Appreciative Inquiry
samt 5F-modellen som samtals-, lärande och förändringsmodell.
Övning: Övning i grupper att an-
Skapa insikt i vad problem- kontra lösningsorienterat förhållningssätt får för konsekvenser för oss
själva, våra relationer och verksamheten.
Träning 5F-modellen som verktyg
för att skapa lärande och utveckling.
Ta fram en handlingsplan för vad
DNR 9710-12
Innehåll
vända 5F-modellen och bygga förändringar på positiva erfarenheter
och en gemensam önskvärd framtidsbild.
Syfte
som behöver göras som nästa
steg för att utveckla en lärande
organisation.
Temadag 2: Att vara medarbetare i en lärande miljö och arbetsplatsens lärmiljö
Innehåll
Syfte
Agenda för dagen,
inramning och mål
Lyssnande och nyfikenhet
Övning: Aktivt lyssnande
Övning: Nyfikenhet
Öka förståelsen för vikten att genuint lyssnande och nyfikenhet
för att utveckla ett gemensamt
lärande.
Erkännande, uppskattning och beröm
Reflektion kring begreppen och deras betydelse och relation till varandra.
Kort film kring erkännande.
Genomgång: Erkännande, uppskattande förhållningssätt och feedback.
Övning 2x2: Intervju kring uppskattning.
Övning 3x3: Positiv återkoppling
(feedback) på deltagarens resurser
(ability-spotting)
Öka insikten om vikten av utveckla en erkännande och uppskattande kultur för att stimulera det
organisatoriska lärandet och skapa en lärande miljö.
Öka förmågan att ge och ta emot
feedback.
Arbetsplatsens lärmiljö, lärande och
kompetensutveckling
Genomgång: Arbetsplatsens lärmiljö, lärande och kompetensutveckling.
Övning: Reflekterande team kring
vad som stimulerar lärande och erfarenhetsdelning, samt vad som
kan utvecklas.
Insikt i allt som redan görs och
som stimulerar lärandet och vad
deltagarna kan göra mer för att
ytterligare stimulera lärandet.
Att strukturera och
ledattn lärande samtal
Reflektion: Lärande samtal/dialog
Genomgång: Dialogens syfte och
innebörd. Gamemastermodellen
som kreativ och lärande samtalsmodell.
Övning: Gamemastermodellen.
Skapa insikt i dialogen syfte och
innebörd i relation till andra samtalsformer.
Ge verktyg och träning i en samtalsmodell för mentorn, medarbetaren, forskningscirkeln och mötet
internt och med medborgaren.
Temadag 3: Leda och organisera för kompetensutveckling
Innehåll
Agenda för dagen,
inramning och mål
Lärande organisation, kompetensut-
Reflektion i grupper om innebörden
av de olika begreppen.
Syfte
Skapa förståelse för vad olika begrepp innebär och förhåller sig till
DNR 9710-12
Innehåll
veckling, kunskap
och erfarenheter
Genomgång: Lärande organisation,
kunskap, erfarenheter samt Nonaka
& Takeuchis modell över kunskapsutveckling.
Syfte
varandra.
Ökad förståelse för olika tolkningar samt en större gemensam bild
av vad olika begrepp betyder.
Förutsättningar, möjligheter och hinder
för kompetensutveckling
Övning: Förutsättningar och hinder
för kunskapsutveckling.
Genomgång: Processer för kompetensutveckling, projektarbetsformen och matrisorganisering för att
stimulera kunskapsutveckling, mentorskapet kontra coachande förhållningssätt, forskningscirkeln och
nätverk som arbetsform för ett ökat
lärande.
Skapa förståelse för olika roller,
metoder och sätt att organisera
för kunskapsutveckling och lärande.
Arbeta med kompetensutveckling
Genomgång: Uppskattande förhållningssätt (Apprieciative Inquiry).
Övning: Träna på 5F-modellen utifrån kompetensutvecklingsarbetet i
den operativa verksamheten.
Skapa insikt i att kompetensutveckling görs utifrån vad verksamheten önskar åstadkomma i
framtiden och med hänsyn till
förändringar i omvärlden.
Ökade färdigheter att arbeta med
kompetensutveckling.
Underlag för en handlingsplan för
det fortsatta kompetensutvecklingsarbetet.
Temadag 4: Projektkunskap, omvärldsbevakning och en utvecklande förändringsmodell
Innehåll
Syfte
Agenda för dagen,
inramning och mål
Projekt som arbetsReflektion kring projekt.
Skapa förståelse för projekt som
form och struktur
Övning: Grupparbete kring ett proarbetsform, när det är användbart
jekt (case från verksamheten).
och varför, samt vilka olika faser
Genomgång av projektarbetets syfsom projektet innehåller.
te, olika faser och centrala begrepp.
Projekt utifrån ett
kunskaps- och lärandeperspektiv.
Övning: Identifiering av kunskapsbehov i olika projekt (case från
verksamheten).
Genomgång: Projekt utifrån ett lärande och kunskapsperspektiv.
Skapa förståelse för projektarbetsformen utifrån ett lärande och
kompetensutveckling
Omvärldsbevakning
och en modell för
nulägesanalys, SUMU
(Styrkor, Utvecklingspotential, Möjligheter och Uppmärksamhetspunkter; ett uppskattande
alternativ till tradi-
Genomgång: Omvärldsbevakning
samt SUMU, en uppskattande förändrings- och utvecklingsmodell.
Övning: SUMU utifrån målet att utveckla en lärande organisation utifrån omvärldens utveckling och
behov.
Ökade förståelse för uppskattande förhållningssätt i arbetet med
förändrings- och utvecklingsprojekt.
Handlingsplan/idéer till utvecklingsaktiviteter.
DNR 9710-12
Innehåll
tionell SWOT analys)
Syfte
4.3
Lokal och sittning i rummet
För att skapa största möjliga utväxling och lärande under utbildningstillfällena har RMC en önskan om att sittningen i rummet utformas i form av öar med fem till sex (max åtta) deltagare runt
varje bord. Om möjligt är detta en förhoppning vi har för att skapa involvering och delaktighet i
rummet.
4.4
Följeutvärdering av våra utbildningsinsatser
För oss betyder meningsfull utvärdering både individuellt och kollektivt lärande som sker löpande. Grunden till detta bildar ”samtidighetsprincipen” dvs. att varje utvärderingsfråga vi ställer
skapar möjlighet för ett specifikt lärande – samtidigt som frågan ställs. Det betyder att utvärdering sker löpande och inte som en avslutande produkt. Vi integrerar kontinuerlig utvärdering i
våra utbildningsinsatser där alla deltagare får möjlighet att engagera sig i och ta ansvar för sitt
eget och det gemensamma lärande. För att skapa meningsfullhet i utbildningen är detta en förutsättning som hjälper oss som konsulter att ständigt anpassa våra insatser till de behov och önskemål som finns ur ett lärandeperspektiv.
Ett exempel på detta kan vara frågor som: Hur meningsfullt är det vi arbetar med för ditt lärande
i praktiken? Vad skulle du vilja ha mer av för att lära dig ännu mer?
Följeutvärderingen tar också sin utgångspunkt i det resultat vi har satt upp som mål för utbildningen. För beskrivning av RMC:s kvalitetssäkring av uppdrag, se bilaga 7.
5.
MILJÖ- OCH JÄMSTÄLLDHETSPERSPEKTIVEN
5.1
Miljöpolicy
Ramböll Sverige AB:s miljöpolicy och miljöledningssystem gäller även för Ramböll Management
Consulting AB (RMC). RMC har anpassat denna miljöpolicy med fokus på vår specifika verksamhets faktiska miljöpåverkan. Miljöpolicyn präglar vårt dagliga arbete och står under ständig förbättring och utveckling.
RMC ska som rådgivande konsult erbjuda lösningar som bidrar till en långsiktigt hållbar utveckling. Vi ska kontinuerligt öka vårt kunnande och utveckla våra arbetsmetoder så att kundens och
samhällets miljökrav tillgodoses i samtliga uppdrag. För en minskad miljöbelastning ska vi även i
vår egen verksamhet främja resurshushållning. Vi följer alla gällande lagar och förordningar och
där möjligt överträffar vi dessa.
Den direkta effekten på samhället av konsulttjänster i form av resurskonsumtion och utsläpp är
begränsad. Vi har fokus på vår faktiska miljöpåverkan och arbetar för att minska denna. Vad
gäller arbetsmiljö och huruvida de anställda är nöjda är i första hand relaterat till kontorsmiljön
och mäts årligen med personalenkät.
Övergripande miljömål
Vi ska minska miljöbelastningen och resursförbrukningen i vår egen verksamhet såväl på kontoret som vid tjänsteresor.
Detaljerade miljömål

RMC ska aktivt minska förbrukad pappersmängd genom att
 Använda dubbelsidig utskrift
 Använda miljömärkt skriv- och kopieringspapper
 Alla skrivare ska vara inställda på default dubbelsidig utskrift
 Mätning ska ske av inköpt mängd papper
DNR 9710-12





I största möjliga mån minskas även pappersförbrukningen genom användandet av elektronisk kommunikation. Inom kontoren används huvudsakligen e-post och intranät och
projekt och samarbete med kunder sköts i stor utsträckning elektroniskt. RMC:s kontor
är sammankopplade med Rambölls dator- och telefonnätverk vilket ger oss möjligheten
att skaffa information och data oavsett var vi befinner oss. Detta leder också till minskad
pappersförbrukning.
Våra konsulter är utrustade med bärbara datorer liksom tillgång till företagets e-post och
elektroniska filer hemifrån. Att arbeta hemifrån sker i stor utsträckning vilket också leder
till minskat resande.
Vid tjänsteresor väljer vi aktivt det mest miljövänliga alternativet, företrädesvis tåg.
Miljöbelastningen från tjänsteresor med hyrbil ska minska genom att en större del av resorna görs med miljöbil. Alla hyrbilar ska vara miljöbilar. Definition av miljöbil följer Trafikverkets definition.
Vad gäller kontorsproduktion återvinns alla skrivarpatroner och allt avfall sorteras för att
möjliggöra återvinning.
5.2
Jämställdhets- och tillgänglighetsperspektiv
Precis som vår pedagogiska ansats är jämställdhet och tillgänglighet något som ska levas varje
sekund och inte bara finnas som en "modul" i utbildningen. Jämställdhets- och tillgänglighetsperspektivet blir en inramning i utbildningen och deltagarna får löpande reflektera över hur de integrerar jämställdhet och tillgänglighet i olika gruppuppgift de genomför. Deltagarna kommer dels
själv skapa mening kring begreppet, men också lyfta och åskådliggöra situationer där jämställdhet finns, samt beskriva var det ytterligare går att utveckla. Inom detta dessa områden strävar vi
efter att lyfta konkreta case så att perspektiven blir begripligt. Ett exempel är hur lärmiljön, projektarbetsformen och samtalen kan utvecklas så att alla blir hörda, sedda och lyssnade till. Alla
har en roll och viktiga bidrag för att utveckla en lärande organisation. Jämställdhet och tillgänglighet är inte bara viktig internt i organisationen, utan den är lika viktig när vi ser till verksamhetens kunder/brukar/kunder. Såväl kollegor som kunder/medborgare/brukare ska bemötas på
samma sätt oavsett ålder, kön, etnisk tillhörighet eller utbildning.
Vår pedagogiska ansats utgår ifrån att skapa delaktighet och engagemang hos alla deltagare och
att ”få allas röster in i rummet”. Vi tror på att alla deltagare i en grupp har viktiga perspektiv som
bidrar till helheten. Mångfald i perspektiv ser vi som berikande och en resurs för det gemensamma lärandet och vi uppnår detta genom att skapa ett erkännande klimat och genom att kontinuerligt uppmuntra deltagarna till att se så många perspektiv som möjligt. Vår ansats innebär ett
djupt erkännande av allas perspektiv, och de metoder vi använder och som vi kommer att presentera för deltagarna är starkt präglade av denna syn. Det innebär att deltagarna kommer att få
med sig både ett tankesätt och metoder att arbeta med ett integrerat jämställdhetsperspektiv i
organisationen.
På samma sätt som vi tar hänsyn till olikheterna i personliga lärandepreferenser (se vår pedagogiska ansats) ser vi också till att alla deltagare har möjlighet att ta del av vår utbildning och vårt
material. Utifrån de förutsättningar som finns hittar vi i samråd med uppdragsgivaren individuella
lösningar. I planeringsfasen för genomförandet går vi noggrant igenom förutsättningarna för utbildningen, en viktig del av detta är att få en bild av deltagarnas förutsättningar. För oss är en
lyckad utbildningsinsats enbart en insats där alla känner sig sedda, hörda och delaktiga.
När vi i utbildningen arbetar med igenom den chilenske biologens Maturanas teori om autopoesis
och multivers, visar vi just att det inte finns ett rätt och fel, utan många perspektiv på världen. Vi
visar också att vi är självskapande och skapar mening och "normalitet" utifrån vår egen ryggsäck
med händelser, uppväxt, värderingar mm. Kön, etisk tillhörighet och religion är alla exempel på
vårt sätt att komma överrens om vad det är, grunden för social konstruktion. Vi använder metaforen av glasögon, där allt är format av vad vi har för filter. Vi arbetar aktivt med människosyn,
på det sättet att alla deltagare får reflektera över grundantaganden såsom:
DNR 9710-12




6.
Varje människa gör det bästa han/hon kan i en given situation.
Bakom varje budskap ligger en intention som vi måste intressera oss för i vår kommunikation.
Varje människa ser världen utifrån olika vinkar och perspektiv.
Bättre kommunikation skapas genom att vara nyfiken i förhållande till den andras perspektiv.
FÖRESLAGNA KONSULTER
De konsulter vi förslår för detta uppdrag beskrivs kortfattat nedan. Ewa Braf och Malin Pedro förslås som primära utbildningsledare. Bo Nielsen står till förfogande som extra utbildningsledare
samt kvalitetssäkrare av att innehållet relateras till biblioteksverksamheten. För en vidare beskrivning se även respektive konsults CV (se bilaga 4-6). Konsulterna som föreslås är valda utifrån att deras kompetens lämpar sig väl i relation till aktuell utbildningsinsats.
Ewa Braf, Fil Dr, utbildningsledare, Manager RMC Attractor
Ewa har lång erfarenhet av att arbeta med utveckling av ledarskap, medarbetarskap, grupper
och verksamheter. Ewa har ett förflutet inom den akademiska världen och arbetade på Internationella Handelshögskolan i Jönköping som programledare och lektor under sex år. Ewa har doktorerat och hennes forskning handlade om lärande i organisationer, kunskapshantering, kompetensförsörjning och organisatorisk kommunikation. De senaste sex åren har Ewa varit verksam
som kommunikationskonsult vid Nordisk Kommunikation och framförallt arbetat med kommunikativt ledarskap och medarbetarskap, grupputveckling och träning av kommunikativa förmågor.
Ewa har stor vana vid att arbeta med offentlig verksamhet, inte minst kommuner och landsting.
Ewa är diplomerad samtalsterapeut i psykosyntes, lösningsorienterad och systemisk coach. Ewa
har även skrivit en bok kring ledarskap ”I motgång kliver ledaren fram” (Liber, 2010). Hennes licentiatavhandling har titeln: ”Organisationers kunskapsverksamheter: En kritisk studie av ’knowledge management’” och hennes doktorsavhandling har titeln: ”Knowledge Demanded for action
– Studies on knowledge mediation in organisations”. Ewa är certifierad handledare i självkännedomsverktygen IDI, THE (The Human Element) och arbetar med lösningsorienterat och coachande förhållningssätt. Se vidare CV, bilaga 4.
Malin Pedro, utbildningsledare, Manager RMC Attractor
Malin driver RMC Attractors kursetablering i Sverige och arbetar sedan början av år 2000 som
utbildare och processledare med inriktning på ledarskapsträning, organisations- och grupputveckling. Vanliga konsultuppdrag är förändringsprocesser, ledningsgruppsutveckling, ledarutveckling,
konflikthantering, storgruppsmöten, pedagogisk-lärande expert och coaching. Malin medverkar i
psykologutbildningen vid Stockholms universitet, certifierad i självkännedomsverktygen IDI och
MBTI och diplomerad organisationskonsult i psykosyntes. Malin har en diplomering (postgraduate
certificate) inom systemisk syn på organisation och ledarskap från University of Bedfordshire och
är huvudlärare på kurserna, Systemisk coaching, Systemisk teamcoaching och Systemisk processkonsultation. Malin har både pedagogisk och chefserfarenhet genom sina 5 år som officer i
Försvarsmakten (nationellt och internationellt). Se vidare CV, bilaga 5.
Bo Nielsen, extra utbildningsledare och kvalitetssäkrare, Business Manager RMC
Bo är specialist inom bibliotekssektorn med en utbildning i botten som bibliotekarie från Danmarks Biblioteksskola och har sedan 2010 genomfört och deltagit i en rad uppdrag för Stockholms Stadsbibliotek (Lean, organisationsöversyn och stöd till ledningsgruppen). Bo har gedigen
erfarenhet av utbildning inom Lean och ständiga förbättringar – ofta med fokus på hur organisation och medarbetare utvecklar en lärande organisation. Bo har tidigare arbetat med ITmanagement/ knowledge management och har varit anställd på Oracle Denmark som Industry
Line Manager – och IT-chef i en större dansk kommun. Se vidare CV, bilaga 6.
DNR 9710-12
7.
FORMALIA
7.1
Upphandlingsform
Förenklat förfarande enligt lagen om offentlig upphandling. Anbudsgivaren har noggrant studerat
förfrågningsunderlaget och bifogat styrkande intyg eller motsvarande där detta krävs. Anbudsgivaren har läst och accepterar de tekniska, kommersiella och administrativa krav och villkor som
kommer att utgöra avtalstext.
7.2
Hela anbud
Anbudet lämnas på helheten.
7.3
Anbudets form och innehåll
Anbudet och alla bifogade handlingar har lämnats in på svenska och är undertecknat av behörig
firmatecknare.
7.4
Avtalsperiod/ leveranstid
Avtalsperioden är från och med 2012-11-01 till och med 2014-06-30.
7.5
Anbudets giltighet
Anbudet är bindande till och med 2012-12-31.
Vi har inga andra synpunkter utan hoppas att vi kan få komma ifråga för detta intressanta uppdrag.
Stockholm den 11 oktober 2012
Ramböll Management Consulting AB
Ewa Braf
Fil Dr, Manager

ANBUD: KUB-PROJEKT, ATT UTVECKLA EN LÄRANDE

Transcription

Similar documents

Bruksanvisning ABC på PC med syn- och talstöd

Motiverande ledarskap

Presentation

Konsten a_ göra bra inköp K8

GIMP Övningar 5 - Filter

Fredrik Rogö, Upphandlingsbolaget

årskurs 7-9 - Machofabriken

Produktblad - Advantum Kompetens

5 minuters programmet - Maxa din fettförbränning

Konsulter ÅF-TSP-WSP– Säkerhet och brandlarm

Beslut att bevilja bygglov för inglasning av

Talträning – r - Kjell Staffans

Här

upphandling av kommunikationsoperatör

Utprovning av en ny verksamhetsmodell