Værdiskabelse med BIM i byggeriets første faser

Værdiskabelse med BIM i byggeriets første faser
Forfatter
Maria Thygesen
Titelblad
Kandidat speciale på AAU Byggeri og Anlæg, Cand.scient.techn. med speciale i Bygningsinformatik.
Januar 2012
Titel:
Værdiskabelse med BIM i byggeriets første faser
Afhandlingen er udarbejdet af:
Maria Thygesen
Vejleder:
Lektor Kjeld Svidt
Hovedrapport: 108 sider
Bilag: 1
1
Forord
Rapporten er produktet af mit kandidatprojekt udarbejdet ved
Aalborg Universitet, Institut for Byggeri og Anlæg med studieretningen Cand.Scient.Techn. med speciale i bygningsinformatik.
Udarbejdelse af projektet er sket i perioden 1. september 2011
til 13. januar 2012.
Dertil har baggrunden for projektet været, at finde frem til de
værdiskabende elementer der er ved at anvende BIM fra de
tidlige faser. Dette set ud fra det brede spekter, og at værdien
ikke nødvendigvis skal indbringes i de første faser, men at grundlaget for værdien opstår der.
Målgruppen for rapporten er personer med grundlæggende
viden om byggebranchen og interesse for BIM, værdiskabelse i
byggeriet og implementering. Rapporten er tænkt til at kunne
give inspiration og viden på alle organisatoriske niveauer og
inden for alle fagdiscipliner.
Målet med rapporten er at belyse:
• Hvorfor BIM-metoden skal anvendes allerede fra de første faser.
• Værdiskabelsen for byg- og driftsherre, brugere, rådgivere og udførende, som vil komme med den tidlige anvendelse.
• Hvilke strategiske overvejelser, der skal tages i en implementeringsproces.
• Hvilke udfordringer en forandringsproces indeholder.
• Hvordan implementeringen kan gribes an i en arkitektvirksomhed.
Udgangspunktet for rapporten har været at give parter i byggebranchen, med hovedvægt på arkitekten, en guide til implementering af BIM, samt en grundlæggende forståelse for, hvilken
værdi dette kan give såvel internt som på projektniveau.
Der er lavet andre små implementeringsguider. Denne rapport
giver til forskel for disse en dybere forklaring på nogle af de elementer, som en BIM-implementering påvirker, og kommer med
konkrete værktøjer til strategiplanlægning samt giver grundlag
for en god implementeringsproces.
Jeg har, i forbindelse med udarbejdelsen af projektet, samarbejdet med en større arkitektvirksomhed, som har stået til rådighed
med information om deres implementeringsforløb og arkitek-
2
terne har medvirket i en survey. Jeg retter en stor tak til alle i
virksomheden for deres imødekommenhed, åbenhed og hjælpsomhed.
Til informationsindsamling er der interviewet flere personer i
branchen. Jeg retter en stor tak til jer, som gav sig tid til at dele
ud af jeres erfaringer og viden.
Endvidere har Kjeld Svidt bistået som vejleder, der rettes tak
hertil.
Maria Thygesen
Denne opgave er udarbejdet af undertegnede på denne side.
Opgaven er udtryk for den studerendes egne synspunkter, der ikke
nødvendigvis deles af Universitetet.
Kopiering eller anden gengivelse af opgaven eller dele af den, er kun
tilladt med forfatterens tilladelse.
3
Resume
Byggebranchen er på vej i en ny retning. Der er kommet et langt
større fokus på anvendelse af informations- og kommunikationsteknologi hos nogle af branchens virksomheder, og formodentligt vil det på sigt brede sig til resten af branchen.
Bygherrerne har store gevinster at hente gennem anvendelse af
BIM i projekter. Flere bygherrer har efterhånden fået åbnet øjnene for BIM, og er begyndt at kunne se hvilke besparelser og
fordele, der er at hente, hvilket har ført til at rådgiverne oplever
en stigende efterspørgsel på den informationsholdige 3Dbygningsmodel. Denne stigning formodes at vokse i takt med, at
fordelene kommunikeres ud og flere rådgivere sætter sig i stand
til at opfylde bygherrens nye ønsker og krav.
Alle aktører i branchen skal være bevidste om de mange fordele,
som bygherren kan hente ved, at BIM anvendes allerede i de
første faser. En af de store gevinster er, at designet kommer til
at udgøre en integreret proces, hvor alle fagdiscipliner byder ind
med deres viden og erfaring, og byggeriet dermed skabes ud fra
en samlet helhed af koordinerede betragtninger.
Grundforståelsen for hvad BIM er for en størrelse, og at BIM ikke
bare er et værktøj, som kan tages op af skuffen efter behov, er
altafgørende for, at virksomhederne kan implementere det og
anvende det i praksis. BIM er i høj grad en ændring af hele virksomheden. Grundlæggende er BIM en ændring af processerne,
kommunikationen, metodikkerne, samarbejde, aftalegrundlaget,
teknologien, informations- og videndelingen, dette er gældende
såvel internt som på projektniveau.
Når den grundlæggende BIM forståelse er oparbejdet og værdiskabelsen og gevinsterne tydeliggjorte, kommer tidspunktet,
hvor implementeringen internt i virksomheden skal stå sin prøve. Forandring i en virksomhed er på ingen måde ubesværlig. Er
forandringen gennemtænkt fra ledelsens side, og er der taget
forbehold for, hvorfor virksomheden skal forandre sig, hvordan
den skal forandre sig, og hvad forandringen skal føre til, så er der
langt større chance for, at processen glider nemmere og resultatet bliver godt.
4
Abstract
The Building industry is heading in a new direction. The focus of
using information and communication technology has increased.
There has been great progress in some of the building companies, and presumably this will eventually spread to the rest of
the industry.
By using BIM in the project, the building owners have large gains
to achieve. This has enabled the building owners to see the cost
savings and advantages that this technology could generate,
which has led to increasing demand for the architects and engineers to use BIM. This increase is expected to grow hand in hand
with the diffusion of knowledge of the advantages, and more
architects and engineers will be able to meet the demands and
needs of the building owners.
All actors in the industry must be aware of the extensive advantages that the building owners can gain from using BIM already in the early stage of the design. One of the major benefits
is that the design develops do an integrated process, where all
actors contribute their knowledge and experiences which lead
to a cohesive whole of coordinated considerations.
To have a basic understanding of BIM's possibilities, and to grasp
that BIM is not only a tool from a drawer, is critical for the companies to be able to implement it in the their practices. BIM is an
extensive change for all of the companies. More specifically BIM
is a change in processes, communications, methods, collaborations, agreements, technologies and information and knowledge
sharing in both the internal and the project level.
When the basic understanding of BIM has developed and the
value and gains are clarified, it becomes evident that the internal implementation inside the company should prove itself. The
change in the company is complex. If the change is thought
through in the company management level, and if it is already
considered why and how the company has to change, and what
the direction of the change is, there are larger possibilities for
the process to advance smoothly and that the results are excellent.
5
Læsevejledning
Projektet er opdelt i 2 store hovedområder, som er "værdiskabelse med BIM" og "Implementering af BIM" Disse er i "Implementeringsguiden" kort beskrevet, for at give et overblik over hvilke områder afsnittene indeholder. Overskifter fra de to hovedafsnit er indsat som
krydshenvisninger (ord med blå tekst), som gør det let at finde frem til et bestemt emne.
Indledning
Implementeringsguide
Indeholder metodeafsnit og problemformulering
Samler hovedafsnittene "værdiskabelse med BIM" og "Implementering af BIM" i en
kort tekst, hvor de blå ord er lavet som hyperlinks til afsnit hvor emnet beskrives
mere dybdegående.
Værdiskabelse med BIM
Omhandler de elementer i BIM, som er med til at skabe værdi, når metoden anvendes allerede fra de første faser.
Implementering af BIM
Er en oversigt over de elementer som indgår i en implementering. Der et lagt vægt
på at beskrive grundlaget for implementeringen.
Konklusion og perspektivering
Opsamling på projektet. Konklusioner som er gjort ud fra projektet, samt perspektivering.
6
Indholdsfortegnelse
Titelblad .............................................................................................. 1
Forord ................................................................................................. 2
Resume ............................................................................................... 4
Abstract .............................................................................................. 5
Kvalitetskontroller ............................................................................ 47
Informationshåndtering ................................................................... 49
Dokumenthåndtering .................................................................. 50
Indholdsfortegnelse ........................................................................... 7
Analyser og Simuleringer ................................................................. 52
Brand simulering .......................................................................... 54
Energianalyse ............................................................................... 56
Indeklima- og energisimulering ................................................... 57
Indledning ............................................................................ 9
Kommunikation ................................................................................ 61
Metode ............................................................................................. 14
Kilder ............................................................................................ 14
Empirisk undersøgelse ................................................................. 16
Surveys ......................................................................................... 16
Projektforløb ................................................................................ 19
Samarbejde ...................................................................................... 63
Integreret processer .................................................................... 64
Implementeringsguide ....................................................... 20
Driftsoptimering ............................................................................... 74
Læsevejledning ................................................................................... 6
Implementeringsprocessen ......................................................... 23
Værdiskabelse med BIM .................................................... 27
Basis for BIM..................................................................................... 28
Bygherrens BIM-Værdi ..................................................................... 29
Projekteringsmetodikker og arbejdsmetoder .................................. 36
Bygningsmodellen ........................................................................ 37
BIM og arkitekter ......................................................................... 43
Aftalegrundlaget .............................................................................. 69
Ydelsesbeskrivelsen ..................................................................... 69
IKT-Ydelsesbeskrivelsen ............................................................... 72
Implementering af BIM ..................................................... 76
Forandringskurven ....................................................................... 79
Strategisk analyse............................................................................. 80
Eksterne analyser ......................................................................... 82
Interne analyser ........................................................................... 93
SWOT-analysen ............................................................................ 98
Strategisk intention.................................................................... 100
IMPLEMENTERING ......................................................................... 102
7
Udfordringer i implementeringsprocessen .................................... 110
Modstand ................................................................................... 110
Barrierer og løsninger ................................................................ 112
Teknologis fornyelse....................................................................... 118
Applikationsvalg ......................................................................... 118
Oplæring .................................................................................... 120
Teknologiske rammer ................................................................ 120
Forandringsledelse..................................................................... 123
Konklusion ....................................................................... 127
Perspektivering ................................................................ 129
Litteraturliste.................................................................................. 130
8
Indledning
Arkitekten har den ledende rolle i designfasen, og er den aktør som opstarter byggeprojektet. Derfor har arkitekten
en vigtig funktion i BIM-processen, hvor bygningsmodellen skaber grundlag for integreret samarbejde, et optimeret
byggeri og værdiskabelse i hele byggeriets livscyklus.
Når der ses tilbage i byggebranchens historie, har byggeriet tidligere være styret af én enkelt person. Førhen var det arkitekten,
som havde ansvaret for byggeriet i både projekteringen og udførelsen. Dette medførte, at der ikke var samme risiko for at miste
informationer imellem de enkelte faser, som det ses i dag. Dengang lå fokus på at producere tegninger, som skulle repræsentere bygningen.
Tidligere var et byggeri på ingen måder så kompleks, som det er
i dag. På den tid var der ingen køle-, sikkerheds-, varme- eller
ventilationssystemer, som der er det i nutidens byggerier. Kompleksiteten har medført, at mange flere fagdiscipliner er kommet frem og bliver involveret i byggesagerne. Dertil er mængden
af lovkrav til byggerier vokset enormt, og herved kræves eksperter, som kan omsætte disse krav til byggeriet og tilvejebringe
dokumentation for, at kravene er opfyldt. Disse elementer har
tilsammen gjort, at det ikke længere er muligt kun at have en
person, som kan rumme og styre et projekt fra start til slut. Derfor kræves en nøje planlægning, for at byggeprocessen kan forløbe flydende, herunder at informationer og data kan udveksles
mellem alle de implicerede parter.
"Der er brug for, at branchen igen får øjnene op for at sætte
kvalitet, kreativitet og effektivitet på dagsordenen i stedet for at
jagte laveste pris og sikre sig mod erstatningskrav. Byggebranchen skal spores ind på at blive fremtidssikret til at møde de
udfordringer, som branchen står over for i de kommende år.
Uanset om vi er parate eller ej: ”Der vil blive mangel på arbejdskraft, og presset fra udenlandske lavprisvirksomheder vil vokse
yderligere med fare for dramatisk at ændre den danske byggebranche". (Buch, et al., 2010)
9
Sejlene er sat, og fokus er rettet mod, hvordan IKT kan udnyttes
bedst muligt og medvirke til optimering gennem den digitale
byggeproces. Herigennem genereres incitament for at intensivere produktiviteten og udvikle teknologien, begge er punkter,
hvor byggebranchen er sakket agterud.
I den nye udvikling er det i første omgang konstruktørerne, som
er gået i spidsen og har taget de nye metoder og værktøjer til
sig. Imidlertid er dette blot endnu en sub-optimering, og er ikke
tilstrækkeligt til at skabe den ønskede kursændring. Det er dog
et skridt i den rigtige retning, og kan være med til at give grobund for, at resten af branchen kan følge trop. Det er generelt
vigtigt, at alle parter, fra bygherre til driftsherre, hopper med på
den digitale vogn, så der undgås en skævvridning i hvem, der
stiller kravene og fører an i processen. Gennem en stærk, samlet
indsats, der tager fat i fælles problematikker, gevinster og værdier, som ligger i BIM-implementeringen, vil branchens parter
kunne optimere byggerierne og skabe merværdi for dem selv.
Det anskues, at 80 % af den samlede anlægssum fastlægges
allerede i de første 20 % af designfasen. Mange af de beslutninger, som tages her, træffes udelukkende på baggrund af rådgivernes erfaringer, vurderinger, tommelfingerregler, mavefornemmelser eller afprøvede løsninger fra andre projekter.
Til sammenligning kan ses på krigsførelse, hvor det, inden antennens og satellittens tid, var op til den enkelte krigsfører at
gætte sig frem til, hvor fjenden befandt sig. Det samme er gældende for søfolk, som inden opfindelsen af satellitten, kun kunne navigere efter polerne, solen, månen og stjernerne. De havde
igen vejrudsigter, og kunne under disse omstændigheder ikke
forudsige deres rejses bestemte rute eller varighed. (Smith, et
al., 2009)
BIM har et stort potentiale til at generere mere værdi i byggebranchen, og kan medvirke til, at der skabes bedre og mere
energirigtige byggerier. Et større kendskab til virksomhedernes
anvendelse af BIM, eller mangel på samme, har gjort det tydeligt, at BIM i mange virksomheder forveksles med det nye værktøj, de er i gang med at implementere. Den værdiskabende og
integrerede proces er endnu ikke praktiseret i særlig mange
tilfælde, men hvorfor?
En antagelse er, at virksomhederne ikke har forstået den egentlige BIM-tankegang, og derfor ikke fået implementeret processer
der understøtter den. Hvis denne antagelse er korrekt, skal findes frem til, hvordan fokus kan vendes fra teknologien over på
de andre elementer i BIM.
10
At komme væk fra "Over The Wall" princippet, som er illustreret
på Figur 1, hvor hver part løser sin egen opgave, og herefter
kaster produktet over muren til den næste i kæden. Dette skaber ikke bedre byggerier, og det øger heller ikke de interne gevinster, på samme måde, som det er mulig ved fuld anvendelse
af BIM.
Ud fra BIM-metodologien skal så mange oplysninger som muligt
være indeholdt i eller tilknyttet bygningsmodellen. Informationer skal være nemme at tilgå og være strukturerede på en simpel måde, så det ikke føles som at lede efter en nål i en høstak,
hver gang en part skal finde informationer, som en anden part
har leveret. (Smith, et al., 2009)
Arkitekten har mange muligheder for at vælge analyseværktøjer
og arbejdsredskaber. Der er dog stadigvæk knyttet mange barrierer, når data skal genbrugs og informationer udveksles gennem
den intelligente bygningsmodel, på kryds af forskellige fagdiscipliner.
Figur 1. "Over The Wall" syndromet.
http://innodoors.dk/wp-content/uploads/2011/09/Tema.pdf
Problemstillingen skal overkommes ved, at der gribes ind helt fra
begyndelsen af processen - nemlig ved arkitekten.
Arkitekten er den første aktør i en byggeproces, og denne indleder derfor arbejdet med design og dokumentation af bygningen.
BIM-metoden lægger op til, at flere beslutninger skal tages tidligere i processen og rykker dermed på den gængse fordeling af
ydelser og samarbejder. Dette kræver, at parterne tilegner sig
kompetencer inden for BIM og dermed kan analysere og samarbejde om projektet med andre parter.
Nogle arkitekter er startet op på arbejdet med at implementere
BIM-applikationer og -arbejdsmetoder, men i alt for få tilfælde
er der opnået den fulde effekt. Skyldes dette, at arkitekterne
endnu ikke har set lyset, altså forstået den sande værdi af at
designe i en BIM-model? Eller er det, fordi teknologien endnu
11
ikke er moden til at understøtte arkitektens frie arbejdsprocesser og kreativitet, og dermed ikke kan tilvejebringe deres ideer?
Underkendes det gode design ganske enkelt på bekostning af en
bygningsmodel, som ellers var ment til at optimere byggeriet
gennem bedre informationsdeling og kommunikation?
Det kan overvejes, om branchen må vente med at få arkitekterne med og dermed også den fulde værdi af BIM, indtil værktøjer,
som karakteriserer sig ved at være egnet til bygningsdesign og
på samme tid er informationsbærende, er udviklet.
I tilfælde af, at det alligevel er muligt for arkitekterne at arbejde
på eksisterende BIM-applikationer, hvordan integreres BIM så i
byggeriets første faser, og hvor optimeres gevinsten internt, når
arkitekten modellerer i en BIM-understøttet applikation? Hvilken værdi kan det give bygherren og de andre parter i byggeriet,
når arkitekten går BIM-vejen, og kan det lade sig gøre at skabe
mere værdi gennem en struktureret applikation under hensyn til
arkitektens skabende proces?
Hvilke ændringer fremkommer i processen og aftalegrundlaget,
når den digitale udvikling genereres fra starten af projekteringen
og hvilke nye ydelser, behov og roller vil det fremkalde?
Et skridt frem kan hurtigt blive fem tilbage, for så snart, der drejes på en knap, skal alle organisatoriske, samarbejds-, aftale- og
arbejdsmæssige forhold indstilles på samme frekvens.
Spørgsmålene er dannet ud fra egne observationer af branchen,
og de ligger til grundlag for udarbejdelsen af projektet, hvor
arkitekten er i centrum for værdiskabelse med BIMimplementering.
Problemformulering
Med antagelse om, at BIM er den rette metode at anvende til
optimering af byggeprocessen, er det mærkværdigt, at BIM i
langt de flest tilfælde først anvendes i den sidste del af projekteringen. Det sker ofte, at konstruktørerne overtager arkitektens
skitser, og herefter bygger de BIM-modellen op. Ved casestudies, afprøvningsprojekter, vejledninger og i guider er det meget
ofte implementering ved konstruktører, ingeniører eller entreprenører der høres om. Så hvor er arkitekten henne i denne
proces?
Med formodning om at implementeringen af BIM ved arkitekten
er medvirkende til en optimering i byggeprocessen, og hermed
kan skabe incitament til at frembringe større værdi i hele bygge-
12
riets livscyklus, stilles følgende problemstillinger som grundlag
for rapporten:
Hvilke værdier kan opnås ved at anvende BIM i byggeriets første faser?
Spørgsmålet måles bredt og anskues fra arkitektens, ingeniørens
og entreprenørens interne synspunkter, samt bygherrens værditilførsel i projektforløbet, såvel som vurdering af den samlede
værdi for dennes projekt.
Hvordan implementeres BIM i en arkitektvirksomhed?
Ved BIM-implementeringen, menes såvel selve metoden som de
underliggende processer og BIM-applikationer. Der vil fokuseres
på de tiltag som forekommer inden selve implementeringen sker,
samt beskrivelse af hvordan implementeringen kan forløbe.
Projektbeskrivelse
Projektet vil behandle fordelene ved at integrere BIM i byggeriets første faser. Projektet tager udgangspunkt i casevirksomheden, som ønsker at optimere gevinsten gennem anvendelsen af
BIM, ved at modellere i en BIM-understøttet applikation allerede fra de første faser. Virksomheden har gennem de seneste år
anvendt BIM i konstruktionsafdelingen og har opstartet imple-
menteringen ved arkitekterne. De vil gerne være på forkant og
ser værdien i at udvikle sig på dette område, ved at få bygningsmodellen fuldt integreret allerede i designfasen.
Projektet vil tage udgangspunkt i problemstillinger og løsninger i
forbindelse med implementeringen af en applikation i designfasen, hvor arkitekten vil blive den primære aktør. Dertil beskrives
hvilke værdier og muligheder, en sådan implementering vil afføde. Udgangspunktet er at granske arkitekternes arbejdsprocesser og værdiforståelse, for herigennem at få klargjort, om teknologien understøtter disse elementer.
Der vil blive givet forslag til indholdet i en implementeringsplan.
Forandringerne, som medføres af implementeringen, beskrives
på baggrund af teoretiske modeller.
I forbindelse med implementering af en ny applikation, må det
forventes, at der sker forandringer i forhold til kommunikation,
organisation, processer, samarbejdsrelationer og arbejdsmetoder. Projektet vil behandle forandringerne og muligheder med
udgangspunkt i disse emner.
13
Metode
Overblikket over de grundlæggende metoder og arbejdsprocesser gives i dette afsnit. Fundamentet for afhandlingen beskrives,
og bagvedliggende strategier og overvejelser samt beslutningsgrundlaget, som har været under udarbejdelsen, belyses. Metodevalg og metoder beskrives kort, og selve anvendelsen herfor
beskrives i de teoretiske artikler.
BIM-teknologien er ofte set som løsningen på byggebranchens
problemer. Denne afhandling er skrevet med netop dette udgangspunkt, og der analyseres derfor ikke nærmere på, hvilke
problemstillinger branchen står overfor eller gives eksempler på
andre løsningsforslag end BIM. Det antages fra en start, at BIM
er midlet til målet.
Kilder
Afhandlingens metodiske grundlag er baseret på såvel undersøgelser i form af survey, interviews og observationer samt informationsindhentning i bøger, teoretiske artikler, empirisk materiale, fagblade, artikler, publikationer, rapporter og på internettet.
Udfordringen i informationsindsamlingen har været, at videnskabelige teoretiske afhandlinger, empirisk materiale og netpublikationer, som alle omhandler emner i relevans til projektets
indhold, sjældent opdeler fagdiscipliner i deres behandling af
undersøgelser. Dermed er det et yderst begrænset materiale,
som beskriver forholdene og baggrunden for arkitekterne og
deres anvendelse af BIM.
I den danske byggebranche er der oftest ansat arkitekter, bygningskonstruktører og tekniske tegnere i en arkitektvirksomhed,
og dette fremgår de fleste steder under betegnelsen "Arkitekter". I udenlandske byggebrancher har de ikke samme fagopdeling som i den danske, og det kan derfor ikke med sikkerhed
vides, hvad betegnelsen "arkitekt" står for, og hvilket arbejde
denne specifikt udfører.
Undersøgelserne er baseret på virksomhedsniveau og ikke på
den enkelte aktivitet eller faglighed i virksomheden. Dette bevirker, at der i flere tilfælde vil komme et forvrænget billede af
hvor mange arkitekter, der anvender BIM, da det i de danske
virksomhed i langt højere grad er konstruktionsopgaverne, som
udføres med BIM-metoden og ikke arkitekternes designarbejde.
14
I forhold til denne afhandling, ønskes det at skelne mellem de
opgaver, som ligger i de tidlige faser, og som ofte varetages af
arkitekten, og de opgaver som ligger lidt senere, og udarbejdes
af konstruktøren. Derfor er der set særligt kritisk på ordet "arkitekt" i de anvendte kilder. Til vurdering om anvendeligheden af
kilder er bedømt ud fra konteksten, og tilsat en smule sund fornuft samt grundlæggende viden om dagens situation.
Interviewede personer
Følgende personer har bistået med interviews om erfaringer
inden for afhandlingens emner:
Peter Hauch
Formand for Bygherreudvalgets Digitaliseringsudvalg
Christian Bolding
Arkitekt og byggeøkonom
Asbjørn Levring
Rådgiver Digitale Byggeri ved Teknologisk Institut
Morten Boesen
BIM-specialist ved P + P Århus
Mette Carstad
Chefkonsulent ved Styrelsen for Universiteter og Internationalisering
Thomas Graabæk
Arkitekt ved JUUL | FROST
Ole Berard
Erhvervs ph.d. studerende ved MT Højgaard
Martin Romby Larsen
BIM manager ved Bjerg Arkitektur
Birgitte Andreasen
Projektleder ved Projektledelsen for Multimediehus og Havnebyrum (Århus kommune)
Frands Wulff Andersen
Konstruktionsingeniør og tegnestueleder ved Søren Jensen Rådgivende Ingeniørfirma
BIM manager ved case virksomheden
Tegnestueleder ved case virksomheden
15
Sagsarkitekt ved case virksomheden
og samspillet - give et overordnet billede. (Andersen, et al.,
2006)
Da case virksomheden selv beretter, at der er store forskelle på
arbejdsmetoder og anvendelsen af applikationer for deres arkitekter, i de forskellige afdelinger virksomheden har, er her valgt
den kvantitative metode til at skabe grundlag for disses kvalifikationer og syn på teknologien.
Empirisk undersøgelse
Surveys
Ved metodevalg i informationsopsamling skelnes ofte mellem
kvalitativ og kvantitativ metode. Den kvantitative metode ser på
forskellen i et mindre område af en større forsamling, mens den
kvalitative metode fokuserer på et større område, men inden for
en mindre undersøgelsesenhed.
Den kvantitative metode er et godt grundlag for den kvalitative
metode, da der kan gives en ide om, hvor stor udbredelsen er på
et område, og herefter kan den kvalitative metode anvendes til
at gå mere i dybden med et spørgsmål, hvor der er godt grundlag for narrativer og afprøvning af nye teoretiske begreber og
arbejdsmetoder. Dog stadigvæk med det forbehold, at det i den
kvalitative metode ikke er mulig at skelne det specifikke fra det
generelle. Den kvantitative metode vil belyse sammenhængen
Survey er betegnelsen for en undersøgelse baseret på interviews
med en stor mængde respondenter. Udover det store antal respondenter kendetegnes surveys ved, at respondenterne interviewes ved hjælp af et på forhånd designet spørgeskema. Dette
giver god mulighed for at standardisere svarene. (Andersen, et
al., 2006)
Ledelseskoordinator ved case virksomheden
Ledende arkitekt ved case virksomheden
Arkitekt ved case virksomheden
En anden fordel ved at benytte sig af surveys som metode til
indsamling af data er, at metoden er let at udføre. Der ligger
meget arbejde bag et spørgeskema, men når et spørgeskema
først er udformet, er meget af arbejdet gjort. Spørgeskemaets
opbygning gør således besvarelsen hurtig og ligetil for respondenten, og mange gange er det også respondenterne selv, der
står for udfyldelsen af skemaet. (Olsen, 2006)
16
Forskellige former for surveys
Der er flere måder, besvarelser kan indsamles på, men fælles for
dem alle er, at de kan inddeles i to overordnede kategorier; de,
som er administrerede af en person i rollen som ”dataindsamler”, altså de assisterede interviews, og så de, hvor respondenterne selv administrerer besvarelsen, altså de selvadministrerede interviews. (Olsen, 2006)
Hvor intervieweren har en stor rolle i det assisterede interview,
har selve spørgeskemaet en væsentlig rolle i det selvadministrerede interview, da det er derigennem al kontakt mellem respondenten og ”dataindsamleren” finder sted.
Med tiden er det blevet mere almindeligt, at disse interviews
forgår over Internettet, blandt andet fordi det er en væsentlig
billigere løsning end postomdelte spørgeskemaer. (Olsen, 2006)
Der er dog en samlet ulempe ved de forskellige former for selvadministrerede interviews, og det er svarprocenten. Det kan
være svært at fange respondentens interesse for undersøgelsen;
altså at få respondenten til at begynde på udfyldelsen af spørgeskemaet. Derudover kan det være problematisk at fastholde
respondenternes interesse for undersøgelsen, og mister respon-
denten interessen, vil dette resultere i kun delvise besvarelser.
(Andersen, et al., 2006)
På den anden side er denne form for dataindsamling, i modsætning til de administrerede interviews, en billig og hurtig måde at
indsamle sine data på. Derudover undgås interviewer-bias, ligesom der ingen risiko er for, at respondenterne undervejs overvejer, om intervieweren synes, de svarer, som de ”burde”.
Ses der isoleret på de selvadministrerede online interviews, udmærker de sig i forhold til de postomdelte, i det de er hurtigere
omsat til brugbare data. (Olsen, 2006)
Det gode spørgeskema
For at sikre spørgeskemabesvarelser med så lidt bias som muligt
kan der opstilles nogle retningslinjer for, hvordan et spørgeskema opbygges hensigtsmæssigt.
Det er først og fremmest vigtigt, at spørgsmålene er konstrueret
på en sådan måde, at der ikke kan opstå nogen form for tvivl fra
respondentens side, om hvad spørgsmålene reelt omhandler.
Derfor er det en god ide at undgå fremmedord i formuleringen
af spørgsmålene, ligesom det er vigtigt, at de ord der benyttes,
er ord, der har samme betydning for alle. (Andersen, et al.,
2006)
17
Derudover er det vigtigt, at spørgsmålene ikke er for lange. Risikoen ved de lange spørgsmål er, at spørgsmålet kan blive flertydigt, og at det derfor kan virke forvirrende på respondenten. For
at undgå for lange spørgsmål kan det være hensigtsmæssigt at
sigte efter spørgsmål på maksimalt tyve ord.
Dernæst er det vigtigt, at et spørgsmål ikke på nogen måde indikerer, at der er et ”rigtigt” svar. (Andersen, et al., 2006)
Afslutningsvis er det hensigtsmæssigt at overveje, hvilken rækkefølge spørgsmålene placeres i. Det er en god ide at begynde
med lette spørgsmål, der på ingen måde er personfølsomme, og
som samtidig vækker interesse for undersøgelsen. Efterfølgende
kan de mere krævende spørgsmål stilles, og afslutningsvis vil det
være en god ide at stille et par spørgsmål, der giver respondenterne en god afslutning på besvarelsen af skemaet. (Andersen,
et al., 2006)
Når et spørgeskema er konstrueret, er det en rigtig god ide at
afprøve det. Ved at få ”prøverespondenter” til først at besvare
spørgeskemaet og derefter kommentere på det, vil der blive
afsløret uhensigtsmæssigheder, som konstruktøren af skemaet
ikke ville have kunnet gennemskue selv. Det bedste er at afprøve spørgeskemaet på en miniudgave af den population, som det
skal sendes ud til, men hvis dette ikke kan lade sig gøre, er det
langt bedre at teste på bare en person end helt at undgå en test
af skemaet. (Andersen, et al., 2006)
Surveyen
Ud fra de beskrevne grundlæggende elementer er udarbejdet en
undersøgelse hvor målgruppen er arkitekterne ved case virksomheden.
Ved udarbejdelsen af undersøgelsen, blev opstillet en konkret
problemformulering som ønskedes besvaret. Denne problemformulering er valgt ud fra ønsket om at finde frem til modstande ved implementeringen af en BIM-understøttet applikation.
Problemformuleringen er opdelt i tre spørgsmål, og lyder som
følgende:
•
•
Teknologiens type: Brugerens opfattelse af teknologien
og deres forståelse for teknologiens muligheder, kapacitet og funktionalitet.
Strategien bag teknologien: Brugerens holdning til hvorfor deres organisation har erhvervet og implementeret
teknologien. Inklusiv deres forståelse for motivationen
eller den bagved liggende vision for vedtagelse af beslutningen, og dens sandsynlige værdi i organisationen.
18
•
Brugen af teknologien: Brugernes forståelse for hvordan
teknologien vil blive anvendt på daglig basis og de forventede eller faktiske vilkår og konsekvenser der er i
forbindelse med en sådan anvendelse. (Orlikowski, et
al., 1993)
Der er i udarbejdelsen af spørgeskemaet lagt vægt på at anvende arkitektens daglige begreber.
For at forberede arkitekterne på undersøgelsen, og dermed få
en højst mulig svarprocent, er inden undersøgelsens opstart
send en meddelelse ud for at fortælle om baggrunden for undersøgelsen, og som beskrev hvad undersøgelsen skulle bruges
til, samt gjorde det klart for medarbejderne, at undersøgelsen
skulle bruges i virksomheden efterfølgende.
Projektforløb
hos case virksomheden. Ved deltagelse på BIPS-konferencen i
september, blev bl.a. emner som ydelsesbeskrivelsen og dokumenthåndtering drøftet, og synspunkter fra andre branchedeltagere var med til at give indspark til afsnit i afhandlingen.
l projektet danner Surveyen grundlag for indhentning af oplysninger om implementering, værdisynet samt anvendelsen af, en
BIM-understøttet applikation for arkitekterne. For at give et
bredere empirisk grundlag for undersøgelsen, er der valgt at
supplere med interviews med udvalgte virksomheder, som alle
er i gang med implementering af BIM.
Indhentning af information for værdigrundlaget ved en BIMimplementering i de tidlige faser er sket ved interviews fra bygherren, arkitekten, ingeniøren, entreprenøren og BIMspecialister, for at dække emnet så bredt som muligt. Til sidst er
alle indhentede oplysninger samlet i en struktur, som er tiltænkt
en kronologisk forståelse af problemstillingerne og løsningerne.
I opstartsfasen blev emnet gransket gennem litteratur. Løbende
blev arkitekternes arbejdsprocesser observeret gennem besøg
19
Implementeringsguide
Denne implementeringsguide beskriver kort nogle af de værdiskabende elementer BIM-metoden indeholder, og
giver et overblik over en BIM-implementering. Ord der er blå, er krydshenvisninger til de afsnit som omhandler de
konkrete emne.
For at kunne implementere BIM, er det en forudsætning at vide
hvad BIM-metoden omhandler.
BIM er blevet et kendt ord i den danske byggebranche, og de
fleste har efterhånden set formålet med BIM. Flere virksomheder anvender BIM, nogle i større grad en andre, men ingen anvender BIM i sit fulde potentiale.
BIM er en proces, som ændrer den konceptuelle måde at arbejde på. Endnu mere værdi kan genereres med BIM, men det forudsætter, at det anvendes helt fra de første faser. Det første
skridt til at opnå disse værdier er erkendelsen af, at BIM er langt
mere end blot et projekteringsværktøj.
Den informationsbærende model kan med stor gevinst anvendes allerede helt fra de første faser. Selve tankegangen med BIM
er, at der skal kunne drages nytte af at have oplysninger samlet
et sted allerede fra starten, og at de enkelte aktører kan komme
tidligt ind i faserne, og der undgås herved fordyrende fejl, som
kan findes tidligt. BIM skal altså sørge for, at parterne begynder
at samarbejde tidligere og samler informationerne i en bygningsmodel. På denne måde kan der laves analyser af energiforhold, brugerkrav kan indarbejdes, bygningens funktion kan overskues, nærhedsforhold kan analyseres, konstruktioner kan på et
tidligt tidspunkt gennemtænkes, og de økonomiske og tidsmæssige aspekter kan overskues og løbende konkretiseres, når en
ændring laves.
Et brændpunkt som efterhånden kommer mere i centrum i den
digitale debat, er drifts- og vedligeholdelsesfasen. Efterhånden
er det alment forstået, at denne fase udgør 80 % af de samlede
20
omkostninger, og dermed er der gennem Driftsoptimering stor
økonomisk gevinst at hente.
Driftsherrens gevinst ligger i driften, men meget af den skabes i
programmeringen, designfasen, projekteringsfasen og udførelsen. Derfor må det betragtes på den måde, at de penge som
kommer i "meromkostninger" ved at skabe et optimeret og
driftsvenligt projekt, kan spares på sigt i driften. Hvis det prioriteres at fravælge driftsoptimerende initiativer i de første faser,
udelukkes muligheden for at få dem senere i processen.
10 kroner i byggeomkostninger koster 1 krone i rådgivning og
100 kroner i drift. Der skulle således være god fornuft i at honorere rådgiveren for blot at eliminere en brøkdel af fejl og usikkerheder i udførelse og drift. (Kalderen, 2009) Pengene bruges
hermed i de første faser, men de tjenes tilbage i driften.
Værditilvæksten for bygherren kommer ved anvendelse af BIMmetoden i dens fulde form. Emnerne brand, energi, lovkrav,
indeklima, drift og vedligehold, arealhåndtering, rumanvendelse
etc. er eksempler på områder, hvor bygherren kan hente store
gevinster, når de håndteres og behandles allerede på det første
stadie i projektet.
Værdiskabelsen for bygherren fremkommer specielt ved at
Værdiprocessen systematiseres og digitaliseres. På den måde for
bygherren helt nye muligheder for at overvåge brugen af bygningen i driftsfasen, og kan gennem forbrugsstatistik og bygningens anvendelse analysere på langt flere parametre.
Projekteringsmetodikker og arbejdsmetoder kommer i BIM til at
være centreret om modellen. BIM-modellen er mere end blot en
geometrisk afbildning af bygningen. I'et i BIM står for information, og det er netop denne ufravigelige faktor, som udgør forskellen på en 3D-model og en BIM-model. Informationerne tildeles
de geometriske objekter som egenskabsdata gennem projektforløbet af de enkelte parter, og tilsammen definerer disse egenskabsdata det enkelte objekt. I sidste ende indeholder objekterne de informationer, som skal anvendes af de enkelte parter og
til sidst i bygningsdriften.
Bygningsmodellen samler informationerne på ét sted, så der
undgås redundante data, og er dermed i sig selv en kvalitetssikring, da der så ikke er risiko for modstridende informationer om
det samme element. Det samme gælder i forhold til elementernes placering og mål. BIM-modellen er parametrisk, hvilket betyder, at når en parameter er sat ind, f.eks. at taget skal starte
21
ved overkant væg, så er denne parameter fast, også selvom
væggen øges i højde.
BIM-modellen er en samlet enhed. Dette gør, at når en væg
flyttes, så vises det på alle views, og på den måde spares meget
tid ved rettelser, hvor der før skulle laves ændringer på alle tegninger og beskrivelser hvor elementet fremgik.
Det er muligt at udføre kvalitetskontroller på en BIM-model.
Kollisionskontroller giver stor værdi, hvis alle parter anvender en
BIM-model. Hvis blot en part ikke anvender modellen, vil det
skabe risiko for, at kollisioner ikke opdages.
Bygherren får gennem BIM et godt redskab til Kravkontrol. Der
kan i en konkurrence måles på, projektet opfylde de krav som
bygherren har sat til arealer, nærheder, m²-priser og energikrav
fra BR10.
Det skal holdes in mente, hvad modellens fremadrettede anvendelse er, således at det sikres, at de, som senere i processen skal
arbejde videre med modellen og udtrække data herfra, får valide data, og at modellen har en strukturering, der gør den genanvendelig. Dette er inden for alle områder som berører Informationshåndtering, så som sektionering, kodning, navngivning,
detaljeringsniveau, og udvekslingsformat skal derfor være aftalt
på forhånd - og OVERHOLDES!
Når BIM-modellen anvendes på et projekt, er en af de nye udfordringer, at 70 % af beslutningerne skal tages tidligere i projekteringsfasen. (Levring, 2010) Dette skyldes, at der i BIM udføres
Analyser og Simuleringer på bygningen. Disse bevirker, at bygningen kan optimeres allerede fra de første faser. Det giver altså
mulighed for at skabe de bedste løsninger til byggeriets performance inden for alle målbare elementer i byggeriet.
Ved tidligt i fasen at have mulighed for at lave Brand simulering
og Indeklima- og energisimulering sikres det at undgå problemet, hvor analyserne efter designfasen påviser, at bygningen
ikke er i stand til at opfylde lovkravene, og en omprojektering
skal iværksættes.
God Kommunikation er grundlaget for et godt samarbejde.
Modellen er et stærkt kommunikationsværktøj i alle henseender
i et byggeprojekt. Den understøtter kommunikationen mellem
aktørerne i processen, og er et stærkt visuelt kommunikationsværktøj til anvendelse ved brugerinvolvering.
BIM skaber Værditilførsel i samarbejdet mellem aktørerne. Specielt ved at anvende Integreret processer kan opnås store besparelser for såvel bygherren som for de enkelte parter. Samarbejdet skal bygges på aftaler som nøje beskriver de forhold som
skal være gældende i projektet. Aftalegrundlaget kan med fordel
22
udarbejdes allerede første gang parterne mødes, så forventningsafstemningen er afklaret fra en start.
Porters Five Forces er en model som anvendes til at gennemskue
de konkurrencemæssige forhold i virksomheden.
Implementeringsprocessen
Parterne bliver nødt til at indse og acceptere, at de skal i gang
med at foretage store ændringer i deres virksomheder og ændre
måden, de tænker på. Det siges, at BIM er 80 % nye måder at
samarbejde og dele viden på og 20 % nye værktøjsteknologier.
BIM genererer ændring af planlægningsprocessen, den kreative
proces, beslutningsprocessen, projekteringsprocessen og udførelsesprocessen. Kort sagt ændringer i processerne på strategisk,
taktisk og operationelt niveau. Kun gennem forståelse for de
enkelte grundelementer, som BIM omfatter, og viden om den
værdi, BIM giver til en virksomhed og en byggesag, er det muligt
at træffe beslutning om implementering.
I den første fase af implementeringsprocessen "afklaring og analyse" skal udføres en Strategisk analyse af virksomheden. Analysen består af Eksterne analyser og Interne analyser
I den eksterne analyse er det fordelagtigt at analysere virksomhedens omgivelse. Dette kan gøres ved analysen PESTEL - Political, Economic, Social, Tecnological, Environmental og Legal.
Figur 2. Implementeringsproces. Egen tilvirkning.
Efter de eksterne analyser, opstartes arbejdet med de interne
analyser. Der findes 2 forskellige formere for interne analyser.
Den ene er baseret på informationer om forholdene i virksomheden, som skal anvendes til at udvikles en strategisk plan. Denne interne analyse anvender modeller som De 7 s'er og Organisationsforandring. Den anden type at interne analyser laves ud
fra principperne i contextual design. Her kortlægges de eksiste-
23
rende arbejdsprocesser, så de kan danne grundlag for at finde
de værdiskabende processer, og hermed optimere på disse i
implementeringsfasen.
Den strategiske analyse samles i SWOT-analysen, og danner
grundlag for udarbejdelse af den Strategisk intention.
Efter SWOT analysen udarbejdes den Strategisk intention som er
elementer som skaber den fremadrettede kurs.
I en implementering skal opgave og rolle fordeling af medarbejderne laves. Dette fører til, at der kan vurderes, om der er behov
for rekruttering af nye medarbejdere eller der kræves ekstra
uddannelse af medarbejderne.
Næste punkt i processen er "handlingsplaner". Her skal de nye
processer planlægges og strategien for fremtiden skal lægges.
I denne fase, skal tages stilling til hvilken form for ledelse der
skal føres i virksomheden.
Medarbejderne skal køres i stilling til implementeringsfasen, og
implementeringsgruppen skal udarbejde grundlag for implementeringsprocessen.
En BIM-implementeringsplan skal udarbejdes, og skal indeholde
informationer om alle forhold i den faktiske gennemførsel af
implementeringen af BIM-applikationen og de nye processer i
forhold nuværende og fremtidige projekter. Dertil skal følgende
punkter være beskrevet i planen:
• Brugen af BIM-applikationen, hvordan applikationen skal
anvendes i virksomheden.
• Omfanget af implementeringen. Hvor vidt rækker implementeringen, skal den nye metode anvendes på hele
projektet, enkelte steder på et projekt, i alle processer, i
alle samarbejder etc.
• Tekniske løsninger, hvordan skal modellen tilgås fra server og hvilke hardware tiltag er nødvendige
24
Der skal tages stilling til, hvordan medarbejderne skal oplæres.
Her er det vigtigt at huske, at medarbejderne skal have Træning
og uddannelse i alle de nye tiltag:
• Teknisk, anvendelse af applikationen
• Model, arbejde og opbygge en bygningsmodel i 3D
• Processer og kommunikation, hvordan gøres tingene nu
• Samarbejde, internt og eksternt
I planlægning af nye arbejdsprocesser og applikationer, skal ikke
kun ses på de interne forhold. Det er vigtigt at vurdere, hvilke
metoder der skal anvendes til udveksling og samarbejde med
andre parter.
Performance management/delmål er essentielt for implementeringen, da det sikrer at medarbejderne opretholder deres motivation, og på samme tid kan sikres, at processen er på rette kurs.
Et delmål kan være, at der inden for 3 mdr. skal alle have lavet
et projekt i Revit
Når der ønskes at lave ændringer i en virksomhed, som at implementere nye systemer, værktøjer og metoder, er der nogle
basale elementer, som er gavnlige at have for øje. Modstand
mod forandring skal overvindes, og medarbejderne skal forstå
potentialet og værdien af BIM og den BIM-understøttede applikation.
Gennem en grundig analyse, skal findes frem til, hvilken applikation virksomheden skal implementere. Hertil skal udvikles standarder og objektbiblioteker.
Det er vigtigt, at medarbejderne kan se værdien af en teknologiimplementering. De skal have indsigt i ledelsens beslutning, og
vide, om målet er at spare penge i form af effektivitet, sparer
timer, giver kunden bedre service etc. Hvis der er inkongruens
mellem ledelsens intentioner og medarbejdernes opfattelse, vil
det skabe problemer, og i mange tilfælde vil opleves modstand
fra medarbejderne.
Forandringsprocessen er et godt redskab til at forstå de faser en
implementering kommer igennem. Den består af følgende 8
trin:
1: Belys nødvendigheden
• Skab forståelse for behovet for forandring og forøg presset.
• Analyser markedet og konkurrencemæssige forhold.
• Få ledelsen med - forandringen skal styres af ledelsen.
2: Ledende team
25
•
•
Skab et ledende team med nøglepersoner som har tilstrækkelig magt til at lede en forandring.
Sammentømre gruppen og få dem til at fungere som et
team.
3: Lav en vision og strategi
• Hvor skal vi hen og hvordan?
• Lav en entydig og letforståelig vision, og en strategi for
hvordan visionen nås.
4: Kommuniker visionen ud
• Fortæl historien og kommuniker visionen til alle medarbejdere - både i ord og handling.
5: Fjern hindringer
• Opmuntre medarbejderne til at tage chancer og afprøve
nye ideer.
• Fjern forhindringer og modstande.
6: Sæt kortsigtede mål og beløn medarbejderne
• Motiver medarbejderne ved at belønne dem, når de har
nået foruddefinerede delmål
7: Fasthold forandringen
• Udnyt den positive situation til at rette op på systemer,
strukturer og processer, som ikke passer ind i visionen.
• Ansæt, forfrem og videreuddan medarbejdere som kan
implementere visionen. Lad forandringen afføde nye
forandringer.
8: Forankre forandringen i organisationskulturen
• Fasthold budskabet og kommuniker ud om alle de fordele, forandringen bliver ved med at medvirke til.
• Sikre at efterfølgere og nye generationer er blevet bekendt med visionen og forandringen.
26
Værdiskabelse med BIM
BIM indeholder mange aspekter, som i et samlet hele skaber værdi i byggeriet. Bygningsmodellen skaber mulighed
for kommunikation og samarbejde i helt nye dimensioner. Gennem analyser, simuleringer og kollisionskontrol opstår muligheder for et bedre byggeri og en optimal driftssituation. Det er gennem alle disse tiltag, værdiskabelsen
med BIM fremkommer.
BIM er en proces, som ændrer den konceptuelle måde at arbejde på. Meget vanetænkning må overkommes, førend BIM for
alvor kan implementeres i byggebranchen. Der er i dag firmaer,
som har taget skridtet, ikke mindst i forhold til anvendelsen af
BIM-understøttede applikationer for bygningskonstruktørens
arbejdsopgaver. Her ses allerede stor værdi og blandt de succeser, som virksomheder ser, kan nævnes:
• billigere at lave projektændringer
• bedre overblik over økonomien
• mulighed for kollisionskontrol
• færre fejl på byggepladsen
Endnu mere værdi kan genereres med BIM, men det forudsætter, at det anvendes helt fra de første faser.
Erkendelsen af, at BIM-implementeringen indebærer langt mere
end blot et nyt projekteringsværktøj, er første skridt på vejen.
Parterne bliver nødt til at indse og acceptere, at de skal i gang
med at foretage store ændringer i deres virksomheder og ændre
måden, de tænker på. Det siges, at BIM er 80 % nye måder at
samarbejde og dele viden på og 20 % nye værktøjsteknologier.
BIM genererer ændring af planlægningsprocessen, den kreative
proces, beslutningsprocessen, projekteringsprocessen, udførelsesprocessen, etc. (Bolding, 2011). Kort sagt ændringer i processerne på strategisk, taktisk og operationelt niveau.
Mulighederne ved BIM er mange, og først og fremmest giver det
mulighed for at være proaktiv frem for reaktiv, forstået på den
måde, at med 3D-modellen, analyser, simuleringer, visualiserin-
27
ger og kollisionskontroller har alle parter en oplagt mulighed for
at gå sammen og skabe et godt projekt. Kun gennem forståelse
for de enkelte grundelementer som BIM omfatter, og viden om
den værdi BIM giver til en virksomhed og en byggesag, er det
muligt at træffe beslutning om implementering.
I de kommende afsnit vil først beskrives grundlaget for Det Digitale Byggeri, værditilførslen med BIM og herefter udvalgte
grundelementer for BIM.
Basis for BIM
I byggebranchen er sket en udvikling. BIM er blevet et ord, som
flere og flere anvender, og som stille vinder ind som en metode
til at skabe værdiforøgelse i byggeprojekterne. Det gælder sig
både, når der er fokus på optimering, bedre økonomi og bedre
kvalitet. Men BIM er ikke implementeret på en uge, det tager
lang tid, og kræver iværksættelse af mange nye tiltag, såvel internt som i projekterne.
Grunden til det stigende fokus på BIM og digitalisering er bl.a.
"IKT-bekendtgørelsen nr. 1365", som trådte i kraft 1. januar
2007, og som nu er erstattet af "Bekendtgørelsen om krav til
anvendelse af Informations- og Kommunikationsteknologi, nr.
1381 af 13.12.2010". I forbindelse med de nye lovgivninger er en
række initiativer sat i gang. Implementeringsnetværket "Det
Digitale Byggeri" blev oprettet, og herunder blev dannet de 4
konsortier "Digitalt Udbud", "3D-modeller", "Projektweb" og
"Digital aflevering", som lagde grundlaget for bygherrekravene.
Efter ikrafttrædelsen af kravene, har implementeringsnetværket
lavet flere afprøvningsprojekter, og udgivet vejledninger og publikationer på www.detdigitalebyggeri.dk. (Det Digitale Byggeri)
Implementeringsnetværket for "Det Digitale Byggeri" har nu
givet stafetten videre til "Cuneco - center for produktivitet i byggeriet", som frem til 2014 skal stå for udvikling, afprøvning og
implementering af fællesstandarder bredt i branchen.
"Cuneco" drives under ledelse af foreningen bips i et partnersamarbejde med DTU/Aarhus universitet, Rudersdal kommune,
Dansk Standard og Organisationsnetværk (FRI, DANSKE ARK,
Dansk Byggeri, TEKNIQ, DI Byggematerialer og BAT-kartellet).
"Cuneco" finansieres med midler fra RealDania, EU’s Regionalfond, Staten og byggebranchens egenfinansiering. (Skovgaard,
2011)
28
Bygherrens BIM-Værdi
Et brændpunkt som efterhånden kommer mere i centrum i den
digitale debat, er drifts- og vedligeholdelsesfasen. Efterhånden
er det alment forstået, at denne fase udgør 80 % af de samlede
omkostninger, og dermed er det i denne del af bygningens livscyklus, der er størst økonomisk gevinst at hente.
Driftsherrens gevinst ligger i driften, men meget af den skabes i
programmeringen, designfasen, projekteringsfasen og udførelsen. Derfor må det betragtes på den måde, at de penge som
kommer i "meromkostninger" ved at skabe et optimeret og
driftsvenligt projekt, kan spares på sigt i driften. Hvis det prioriteres at fravælge driftsoptimerende initiativer i de første faser,
udelukkes muligheden for at få dem senere i processen.
10 kroner i byggeomkostninger koster 1 krone i rådgivning og
100 kroner i drift. Der skulle således være god fornuft i at honorere rådgiveren for blot at eliminere en brøkdel af fejl og usikkerheder i udførelse og drift. (Kalderen, 2009) Pengene bruges
hermed i de første faser, men de tjenes tilbage i driften.
Der skal sælges værdi og ikke tid. Hvis arbejdsprocessen effektiviseres, men der lægges mere arbejde i at forbedre vidensni-
veauet og det teknologiske niveau, hvortil bygherren får et bedre samt et mere gennemarbejdet produkt, skal prisen sættes
derefter. På samme tid må tilføjes, at får bygherren det samme
produkt som tidligere, må det uanset produktionsomkostningerne for de projekterende, skulle sælges til samme pris.
Værditilvækst
Værdi kan anskues på mange forskellige niveauer. Der er hårde
og bløde værdier, sandhedsværdierne 'sandt' og 'falsk', kvalitative og kvantitative værdisæt. Økonomiske gevinster er nemme at
værdisætte, men hvis en økonomisk gevinst opnås på bekostning af f.eks. brugsværdien af en bygning, er den samlede værdi
mistet, da bygningen så vil miste værdi.
Nytteværdien i en byggesag skal anskues for alle parter. Hvis en
part ikke får værdi af et tiltag, er det sandsynligt, at denne ikke
engagerer sig i projektet.
Størrelsen på værdi er svær at fastsætte. Værdianskuelsen skal
som regel betragtes fra den enkelte person, da værdier sættes,
efter den opfattelse den enkelte har af virkeligheden. Hvad der
gør, at en værdi er en værdi, er ikke noget, der umiddelbart kan
findes frem til, med mindre der spørges direkte ind til det.
29
"Der skelnes mellem objektive og subjektive værditeorier; ifølge
en objektiv værditeori stræber vi fx efter noget, fordi det er godt,
og vi kan lide noget, fordi det er smukt, hvorimod en subjektiv
værditeori går ud på, at fordi vi stræber efter noget, anser vi det
for godt, og fordi vi føler os tiltrukket af noget, synes vi, at det er
smukt." (Gyldendal Den Store Danske )
Værditilgangen og værdigraden kan altså være meget forskellig
fra den enkelte person. Værdierne, som er beskrevet i dette
afsnit, og resten af rapporten, afspejler hhv. forfatterens, de
interviewede og de litterære kilders værdisyn. Værdien skal derfor betragtes som en variabel størrelse, efter øjnene der ser.
Det er i de tidlige faser, grundlaget for værditilvæksten skal planlægges. Udgangspunktet er at se på, hvilke behov byg- og driftsherren har og derefter planlægge en struktur for indsamling af
informationer til at løse dette behov.
Figur 3 er en karikeret illustration af, hvilken værditilvækst bygherren kan tilkomme ved anvendelse af BIM-metoden i dens
fulde form. Emnerne brand, energi, lovkrav, indeklima, drift og
vedligehold, arealhåndtering, rumanvendelse etc. er eksempler
på områder, hvor bygherren kan hente store gevinster, når de
håndteres og behandles allerede på det første stadie i projektet.
I en byggesag kan værdien skabes ud fra faktorer som godt samarbejde, bedre byggeri, æstetik, funktionalitet, gennemtænkte
løsninger, sparet tid, god planlægning, optimerede processer,
bæredygtighed, energibesparelse, driftsvenlige systemer, genanvendelige data, strukturer etc. Disse værdier kan holdes op
mod det økonomiske aspekt, om det er værdi for pengene eller
penge for værdien.
Disse punkter kan så vurderes ud fra interne forhold for de enkelte aktører, herunder bygherre og brugere, eller som et samlet
hele for processen og det endelige produkt.
30
Figur 3. Værditilvækst for bygherren i forhold til traditionel projektering. Egen tilvirkning.
Der er stort fokus på, at opmærksomheden skal holdes på den
digitale udvikling. Er bygherrerne ikke med nu, tabes de ganske
enkelt på gulvet, og det vil blive endnu mere krævende at komme tilbage i kampen på et senere tidspunkt. Også i forhold til
udvikling af applikationer, som kan understøtte bygherrens in-
formationsbehov i driftsfasen, skal der sættes fokus, så der udvikles applikationer, som understøtter det egentlige behov disse er der stor mangel på i dag. De få, som findes, er meget
tunge og rummer ikke alle de oplysninger, en driftsherre har
brug for. (Bolding, 2011)
31
Værdiprocessen
Værdiprocessen og den konceptuelle designproces er områder,
hvor der har været meget lidt fokus og meget lidt forskning. Der
findes endnu ikke værktøjer, som understøtter værdiprocessen
og de tidlige designfaser, og dette bevirker, at værdidiskussionen stopper meget tidligt i forløbet, fordi det er for omfattende,
at skulle styre den uden hjælp af værktøjer.
I de første faser gennemføres værdiprocessen, her udarbejdes
de krav og ønsker, der er til byggeriet, og herefter overlades det
til rådgiverne og de udførende, at opføre et byggeri, som overholder de fastsatte værdier. Når byggeriet er taget i brug, opleves det ofte, at bygningen på et tidspunkt ikke "duer" mere, og
en ny værdiproces må opstartes. Ingen ved, hvorfor denne problemstilling opstår.
Alt der kan tage lære om, holder op efter opførelsen. Derfor er
det ikke til at regne ud, om byggeriets uanvendelighed skyldes,
at der er truffet forkerte valg i starten, eller fordi tilpasningen fra
brugernes side ikke er tilstrækkelig. Forandringerne af bygningen er dyre, og derfor er det essentielt at kunne analysere processerne og finde ud af, om det i højere grad kan undgås. Til
dette formål skal BIM-understøttet brugerinddragelse gennem
byggeriets livscyklus tilstræbes.
Ved at systematisere værdidiskussionerne, så de lever videre i
bygningsdriften, kan opnås viden om værdier der løbende tillægges byggeriet, hvordan behovet ændrer sig fra brugernes
side, og i sidste ende kan det holdes op mod det værdigrundlag,
som bygningen blev designet efter. (Hauch, 2011)
Den systematiske indsamling af brugerbehov skal være tilgængelige i en form, så de i projektforløbet kan holdes op mod bygningsmodellen, og det på den måde kan sikres, at de krav, der
blev stillet fra byggeriets start, er overholdt samt give mulighed
for at følge værdiændringerne.
For at dette tiltag er muligt, vil det kræve et klassifikationssystem, som understøtter, at rum kan klassificeres efter deres
anvendelse. Ved anvendelse af klassifikationen giver det endvidere bygherren incitament til at kunne måle på anvendelsen af
bygningen på rumniveau, altså føre forbrugsstatistik på arealer,
rumanvendelse og tætheder. (Hauch, 2011)
Disse erfaringsdata skal opsamles over en længere periode, og
vil så give bygherren mulighed for finde frem til, hvad bygningen
koster at drive i forhold til anvendelsen.
I Gentofte Kommune blev sådanne målinger udført, hvor der
blev målt på, hvad bygningerne kostede at drive i forhold til
32
størrelse, bygningstype og anvendelse. Her viste resultaterne, at
det var betydeligt dyrere at drive daginstitutioner i gamle murermestervillaer end i andre bygningstyper. (Hauch, 2011)
Forbrugsstatistikkerne er altså et stærkt middel til erfaringsopsamling generelt og for den enkelte byg- og driftsherre. Derfor
skal interessen på dette område øges og opretholdes, ellers
afholdes byg- og driftsherre helt fra at lave gode og anvendelige
benchmarking-systemer. (Hauch, 2011)
Bygherrens BIM-krav
Projektets størrelse vil afspejle bygherrens mulighed for at få
vejledning om BIM, forstået på den måde, at der ved større projekter ofte vil være tilknyttet en bygherrerådgiver. På mindre
projekter vil bygherren ofte repræsentere sig selv, og har derfor
ingen chance for at vide, hvilke muligheder denne har for at få
lavet simuleringer af energiforbrug m.v. og stiller derfor ikke
krav herom.
Arkitekten skal derfor oplyse om bygherrens fordele. Her er det
essentielt, at arkitekterne bliver bedre sælgere, der er meget
bevidste om at spørge ind til bygherrens konkrete behov. Morten Boesen fra "P + P Arkitekter" fortæller om en driftsherre,
som havde brug for en model til at kunne overskue og styre de-
res lokaler. De kom i første omgang med krav om en model på
informationsniveau 5. Efter nærmere granskning af deres egentlige anvendelsesmuligheder af modellen, opholdt mod de informationer de havde brug for, kom arkitektfirmaet frem til, at
modellen kun skulle udføres i niveau 2.
Dette er et godt eksempel på, at bygherren ikke er ordentligt
inde i informationsniveauerne, og ikke har den fornødne viden
om, hvilke krav de skal stille. Men da arkitekten valgte at lave en
grundig forventningsafstemning og granskning af modellens
fremtidige anvendelse, sparede bygherren mange penge på et
produkt, hvor de alligevel fik de oplysninger, som var nødvendige. (Boesen, 2011)
Det belyser, hvor vigtigt det er, at bygherrerne sætter sig ind i,
hvilke krav, de skal stille, når de har med BIM at gøre.
Det er dog ikke rimeligt at antage, at en rådgiver, som lever i en
verden, hvor et byggeri er et projekt, som har en slutdato, skal
kunne rådgive en driftsherre om, hvilke informationer denne har
brug for, og hvordan denne skal drifte sin bygning. Huse er ikke
et standardprojekt, og derfor skal driftsherrerne selv på banen i
lang større grad, hvis de skal have de nødvendige data. (Hauch,
2011)
33
Det er dyrere at fremskaffe driftsdata, når rådgiverne og de udførende har forladt projektet. I de tilfælde, hvor driftsorganisationen endnu ikke kendes i opstartsfasen, sættes kravene til rådgivernes digitale aflevering helt isoleret fra den. Dette mindsker
sandsynligheden for ejerskab til data samt optimering af funktionelle og økonomiske gevinster.
I så fald behovet for digital aflevering sættes for sent i processen, og ikke er indeholdt i aftalegrundlaget, risikeres meromkostninger, da det dermed ikke udsættes for konkurrence.
(Thorsten Falk Jensen, 2011)
Vidensniveauet må derfor hæves i hele projektorganisationen,
hvis de rigtige driftsdata skal tilvejebringes. Grundet manglende
mulighed for uddannelse på området, forholder det sig sådan, at
der i bygherreorganisationen og driftsorganisationen sjældent er
specialviden, der gør det muligt at gennemskue alle konsekvenserne af kravstillelse til digital aflevering. Udviklingen vil medvirke til, at erfaringerne viser, hvordan problemerne kan løses og
med tiden vil viden om kravstillelserne og konsekvenserne heraf
vokse. (Thorsten Falk Jensen, 2011)
Bygherrens organisation
Ved implementering af BIM, eller de 5 bygherrekrav, er det en
enestående mulighed for bygherren at se på, hvordan denne kan
optimere sine vanlige arbejdsgange. Er der potentiale for effektivisering af processer? Er der mulighed for at stille organisationen stærkere, når de vanlige arbejdsgange ændres? På hvilke
områder kan skabes merværdi i byggeriet? (Lambrecht, 2010)
Bygherren må inden projektets opstart vurdere hvilke personer,
der skal involveres i byggesagen, dette skal ses ud fra hvilke
kompetencer og færdigheder, der er i organisationen. Disse
personer skal være en del af projektgruppen og skal anvendes i
løbet af projektet, på de tidspunkter deres kompetencer er anvendelige. Det er specielt vigtigt at huske driftsherren, som tidligt skal med i processen, og stille krav til den digitale aflevering,
så disse data kan anvendes optimalt i driftsfasen. Det er her
vigtigt, at der stilles meget nøjagtige krav, da det kan være en
lige så stor ulempe at have for mange data som for få, samt at et
krav til en stor mængde data leveret på en bestemt måde, kan
være fordyrende, og skabe et stort arbejde når de relevante
data bagefter skal vedligeholdes. Kravene til afleveringen er
altså hvad, og hvordan det skal afleveres. (Lambrecht, 2010)
Det handler om at se på at eje et hus og ikke på ar bygge et hus.
Data skal indsamles i forhold til driftsbehovet og ikke driftssystemet. Data skal også vedligeholdes, og derfor er det vigtigt, at
34
de er værdifulde. Et system har rigtig mange informationer tilknyttet, og der må sikres at finde frem til de nødvendige.
For at finde frem til de konkrete databehov analyseres forretningsprocesserne i driftsorganisationen. Kernefunktionerne i
byg- eller driftsherrens organisation skal være styrende for datakravet.
Systemer forgår, data består, derfor skal bygherren stille krav
om aflevering i åbne formater, så der sikres anvendelse langt ud
i fremtiden. (Thorsten Falk Jensen, 2011)
35
Projekteringsmetodikker
og arbejdsmetoder
De som tror, at BIM blot er et modelleringsværktøj, eller en 3D
model med informationer, vil aldrig få det fulde udbytte af BIM.
Bygningsmodellen er et værktøj i BIM-metoden. Det skal ses
som et redskab, der skal anvendes på lige fod med alle andre
elementer, som anvendes i en byggeproces, og er altså ikke omdrejningspunktet i en BIM-implementering.
BIM er en arbejdsproces eller en metode. Det skaber mange
interne og eksterne forandringer, når BIM skal implementeres.
Produktet af BIM er en bygningsmodel indeholdt informationer.
Vejen til produktet sker gennem en fornyelse af de arbejdsmetoder og grundlag, der i dag arbejdes efter i branchen. Vi tegner
ikke mere - vi modellerer.
Ved at anvende bygningsmodellen internt, og dermed kan deles
om og samarbejde i den samme model, vil mange interne arbejdsprocesser forenkles.
Bygningsmodeller er et krav, som byggeriets aktører i stigende
grad bliver stillet. Bips lavede i 2008 en medlemsundersøgelse,
hvor de medvirkende virksomheder beskrev, at der i mere end
hvert 3. projekt blev stillet krav om bygningsmodeller. Dette tal
skønnes siden hen at være blevet højere. (Jensen, et al., 2008)
Denne undersøgelse er lavet for Bips' medlemmer, og det må
antages, at de som har deltaget, formodentligt har interesse i
BIM-anvendelsen. Derfor skal kravet ikke ses som generelt for
alle branchens virksomheder. I undersøgelsen står endvidere:
"Og tendensen er klar: Større og betydende projekter vil i fremtiden blive modelleret digitalt, inden de bliver opført fysisk. Firmaerne bliver nødt til at forholde sig til deres konkurrenceevne.
70 % af de, som har 3D-erfaring, svarer bekræftende på, at modelleringskompetencer i større eller mindre grad styrker konkurrenceevnen. Og netop konkurrenceevnen er iflg. Erabuild et af de
bærende motiver for at ruste sig teknologisk. Fortsætter den
udvikling, vil det blive en eksistensbetingelse i branchen at kunne
håndtere bygningsmodeller.
Derfor kan de skeptiske ikke bare læne sig tilbage og ignorere
den digitale udvikling, for de risikerer før eller siden at blive indhentet af udviklingen." (Jensen, et al., 2008)
36
Bygningsmodellen
BIM-modellen er mere end blot en geometrisk afbildning af bygningen. I'et i BIM står for information, og det er netop denne
ufravigelige faktor, som udgør forskellen på en 3D-model og en
BIM-model. Informationerne tildeles de geometriske objekter
som egenskabsdata gennem projektforløbet af de enkelte parter, og tilsammen definerer disse egenskabsdata det enkelte
objekt. I sidste ende indeholder objekterne de informationer,
som skal anvendes af de enkelte parter og til sidst i bygningsdriften.
Bygningsmodellen bliver altså en container eller database, som
indeholder de oplysninger, som er nødvendige til at projektere,
udføre og drifte et byggeri. Når informationerne er indeholdt i
en model, letter det samarbejdet parterne imellem, da modellen
skaber grundlag for strukturerede informationer, som er samlet
på et sted og derved lettere at fremskaffe. (Karlshøj, et al., 2007)
Bygningsmodellen samler informationerne på ét sted, så der
undgås redundante data, og er dermed i sig selv en kvalitetssikring, da der så ikke er risiko for modstridende informationer om
det samme element. Det samme gælder i forhold til elementernes placering og mål. BIM-modellen er parametrisk, hvilket betyder, at når en parameter er sat ind, f.eks. at taget skal starte
ved overkant væg, så er denne parameter fast, også selvom
væggen øges i højde.
BIM-modellen er en samlet enhed. Dette gør, at når en væg
flyttes, så vises det på alle views, og på den måde spares meget
tid ved rettelser, hvor der før skulle laves ændringer på alle tegninger og beskrivelser hvor elementet fremgik.
Den traditionelle CAD-projektering er vist på Figur 4. Her er alle
arbejdsopgaver enkelte fragmenterede produkter, som til sidst
sammensættes til en helhed.
Figur 4. CAD Projekt.
http://www.ddv.org/dir12/CMSEvent.nsf/0/253e090573b67e5ec12578160057
25ec/$FILE/3_BIM%20og%20DDV__Horsens_17-05-11_secured.pdf
37
På Figur 5, som illustrerer BIM-modellen som den er i dag, kan
det ses, at modellen er sammenhængende med planer, snit og
facader. Alle informationer til beskrivelser, mængder, arealer,
prisberegning, energiberegning etc. trækkes ud fra modellen, og
dermed dannes alt ud fra det samme grundlag.
munikationen, vil være gældende mellem alle dokumenter og
modeller.
Ved statslige byggerier, eller byggerier, der er helt eller delvist
støttet af staten, med en samlet anlægssum over 5. mio. kr.
ekskl. Moms, er der følgende krav til anvendelse af bygningsmodellen:
Krav nr. 3 - Digitale bygningsmodeller. Krav om brug af digitale
bygningsmodeller i 3D.
Bygherren skal stille krav om, at der anvendes digitale bygningsmodeller i 3D ved både idé- og projektkonkurrencer samt
ved gennemførelsen af byggeriet.
Figur 5. BIM projekt - Efter DDB konceptet.
http://www.ddv.org/dir12/CMSEvent.nsf/0/253e090573b67e5ec125781600
5725ec/$FILE/3_BIM%20og%20DDV__Horsens_17-05-11_secured.pdf
I fremtiden vil det forhåbentligt være muligt at have alle informationer bidirektionelle, så sammenhængen, eller tovejs kom-
Bygherren skal ved idé- og projektkonkurrencer sikre:
1. At de bydende anvender digitale bygningsmodeller i 3D
til at visualisere og dokumentere de arkitektoniske og
tekniske simuleringer og analyser, der ligger til grund for
det indkomne forslags løsninger.
2. At digitale bygningsmodeller afleveres i en specifik angivet version af IFC-formatet.
3. At digitale bygningsmodeller i 3D anvendes i bedømmelsen af de indkomne forslags arkitektoniske og tekniske
kvaliteter.
38
Bygherren skal ved gennemførelse af byggeprojekter sikre:
4. At hver af de projekterende parter udarbejder digitale
fagmodeller i 3D for hver deres respektive faglige ansvarsområder.
5. At der udarbejdes en eller flere digitale fællesmodeller i
3D, som skal være sammensat af relevante fagmodeller.
6. At bygningsmodellernes bygningsdele klassificeres og
struktureres efter Dansk Bygge Klassifikation (DBK), jf.
dog krav nr. 1 for så vidt angår byggeprojekter, der overstiger de til enhver tid gældende tærskelværdier i EU’s
udbudsregler.
7. At både fællesmodeller og fagmodeller stilles til rådighed for de udførende i IFC-formatet eller et andet aftalt
filformat.
8. At der udpeges en part, der er ansvarlig for fællesmodellen, og som har til opgave at sikre, at fællesmodellen løbende anvendes til koordinering og konsistenskontrol
gennem projektforløbet. (Voldby, 2010)
Staten er med disse krav gået foran i arbejdet med at udbrede
anvendelsen af den digitale bygningsmodel. Med tiden forventes
det, at alle projekter, eller i hvert fald størstedelen, opføres i
digitale modeller, og at BIM bliver en fast del af et byggeprojekt
- men der er endnu et stykke vej. Dette skyldes blandt andet, at
nogle rådgivere, og i endnu højere grad bygherrerne, ikke har
indsigt i den fulde gevinst ved at anvende en bygningsmodel. De
fleste er meget opmærksomme på den visuelle formidlinger, der
ligger fra rådgiver til bygherre, men der er langt større gevinster.
Til et projekt laves ikke bare en bygningsmodel, men flere
fagmodeller, som successivt i processerne kan samles til en fællesmodel. Rådgiverne kan bruge deres fagmodeller som et samarbejdsværktøj, til koordinering og til at udføre kollisionskontrol i fællesmodellen. Derudover løfter modellen dialogen mellem rådgiverne og myndigheder, brugere, bygherre, driftsherren, de udførende og producenterne. Modellen kan anvendes på
mange visuelle planer, fra de traditionelle dobbelt retvinklede
projektioner i form af views fra modellen, over 3D-modeller til
Virtual Reality i caves eller på storskærm med 3D-briller.
I nogle tilfælde udføres ikke bare en simpel bygningsmodel, men
hele bymodeller, hvor volumenmodeller kan belyse konteksten i
forhold til et område, skyggeforhold husene imellem, infrastruktur m.v.
39
Anvendelse af modellen ved Multimediehuset i Århus
BIM-modeller er med stort udbytte blevet anvendt på projektet
"Multimediehuset" i Århus. Projektet er under udarbejdning, og
skal stå færdigt i 2014. Her har modellen været anvendt til intern kommunikation, vurdering af tilgængelighed og arbejdsmiljø, indretning, analyse af køremønstre og visualisering for borgerne.
"Bygningsmodellen er et super godt redskab til kommunikation
med borgerne. De får mulighed for at få en tur i modellen, og
derudfra komme med kommentarer og gode ideer. Det er min
klare opfattelse, at gode visualiseringer og renderinger giver
bedre feedback. Med modellen får borgerne, og vi andre, en
langt bedre fornemmelse for skalaen. Det kan være meget svært
at se på almindelige 2D tegninger. " (Andreasen, 2012)
Projektet indeholder en stor parkeringskælder. Her er modellen
blevet anvendt til at påvise køremønstre, så det sikredes, at der
efter en koncert var mulighed for hurtigt at tømme af for biler.
Her blev modellen anvendt til at lave en simulering på, hvor lang
tid det tog, så det kunne fremvises til bygherrerne og myndighederne.
Modellen var også i spil, da trafikstøj og rystelser skulle måles.
Her blev fundet frem til, at et hjørne, hvor læsesalen var placeret, skulle optimeres. Det var ikke sikkert, der var fundet frem til
det, hvis modellen ikke blev anvendt. (Andreasen, 2012)
På projektet forventes, at kollisionstest vil føre til færre "upsløsninger" i opførelsen og dermed minimere uforudsete omkostninger. Anvendelsen af BIM-modellen har på projektet været diskuteret mange gange. Modellen ses som et arbejdsredskab, som bygherren gerne vil udnytte i så stort omfang som
muligt. Der er talt om, at den senere kan anvendes til mængdeudtag til rengøring og vinduesvask, og håbet er, at modellen i
driftsfasen vil blive til stor gavn. I forhold til det, er systematiseringen af informationer enormt vigtigt, da arkitekten forsvinder
efter afleveringen, og driftsherren herefter selv skal håndtere
modellen. (Andreasen, 2012)
Informationsniveau
Modellen skal tilpasse det informationsniveau, der er behov for i
den enkelte byggesag. Det der kan være svært ved at arbejde
med en model, er netop at finde dette niveau. Der skal være, de
informationer kunden har forlangt, og som er nødvendigt for, at
de andre parter kan udføre deres arbejde, men der skal ikke
være for mange oplysninger. Dette vil blot være spild af tid og
40
penge, da der kun betales for de ydelser, der er bestilt, og der
bliver ydermere sværere for de efterfølgende parter at finde
rundt i modellen, hvis der er mange unødige oplysninger.
Det er vigtig at finde det rette niveau for detaljeringen af et projekt. Med de applikationer, som understøtter BIM, er det let at
komme til at gå for langt ned i detaljeringsgraden, og på den
måde træffe for mange beslutninger og dermed få en model
med overflåd af informationer, og hvor løsningerne endnu ikke
er fastlagt gennem simuleringer og analyser, og dermed med
risiko for, at der sker ændringer. Det er ikke, fordi dette skader
projektet som så, men det skal overvejes meget nøjagtigt, hvilket arbejde, det kan betale sig at lave og hvornår.
Jo mere detaljeret det bliver, des længere tid tager det at lave
om, hvis det viser sig, at bygningen ikke er på vej mod de "rigtige" faktorer.
Som et supplement til faseopdelingen er udviklet 7 informationsniveauer, som er et arbejdsredskab udviklet til parterne med
baggrund i at indgår aftaler om, på hvilket detaljeringsniveau
modellen skal udføres. Informationsniveauerne beskriver, hvilke
informationer modellen skal indeholde.
Kravmodel / Niveau 0
Volumenmodel / Niveau 1
Rummodel / Niveau 2
Elementmodel / Niveau 3
Bygningsdelmodel / Niveau 4
Konstruktionsmodel / Niveau 5
Som udført model / Niveau 6
(Karlshøj, et al., 2007)
Det vælges ud fra informationsbehovet, hvilke niveau modellen
skal være på. Niveauerne er meget overordnet, og derfor vil der
i et samarbejde mellem rådgiverne være behov for nærmere
planlægning af informationsudvekslingen.
Når der indgås aftale mellem bygherren og en aktør, kan modellerne med fordel anvendes som et grundlag for, hvad bygherren
ønsker. Hvis der fra bygherres side er ønsker om, at enkelte
bygningsdele er mere detaljeret, må dette suppleres i aftalegrundlaget.
I forhold til BIM-metoden, vil behovet for et højt detaljeringsniveau allerede i de første faser være nødvendigt, da der skal bruges bestemte informationer til analyser og simuleringer af bygningen. Det kan derfor med fordel overvejes, om det i fremtiden
skal være muligt at specificere de enkelte bygningsdele på forskellige niveauer. Det er f.eks. ikke nødvendigt at have det sam-
41
me detaljeringsniveau på indervægge som på klimaskærmen,
når energiberegninger skal laves.
Der skal kunne tages hensyn til, at alle projekter er forskellige,
og derfor ikke kan udføres efter et låst system i faste kasser.
Et afkrydsningssystem eller fleksibilitet i detaljerede IDM'er (Information Delivery Manual) fra buildingSMART, som kan sammensættes efter behov, vil kunne være løsninger, som kan overvejes til at løse problemet. Hvis det forestilles, at foruddefinerede Exchange Requirements (ER, udvekslingskrav fra buildingSMART) for de enkelte opgaver, f.eks. en brandanalyse, kan
sammensættes efter det konkrete behov i sagen, vil dette kunne
anvendes som aftalegrundlag, både i forhold til bygherrens kravstillelse, men mere konkret i dataudvekslingen mellem aktørerne.
En af problemstillingerne i dag er, at de enkelte aktører arbejder
på forskellig detaljeringsgrad ud fra den opgave, de skal udføre.
De arbejder i hver deres fagmodel, og hvor arkitekten arbejder
meget med volumenstudier i den første fase, vil der for ingeniøren være behov for større konkretisering af enkelte komponenter eller bygningsdele til at lave analyser.
"Cuneco" har i forbindelse med deres arbejde afholdt nogle
workshops, som skal være med til at belyse, hvilke udfordringer
branchen har brug for bliver løst. På den 2. workshop, blev udfordringer i forhold til dataudveksling og genbrug af data prioriteret inden for de enkelte faser, og her blev det tydeligt belyst,
at den største udfordring er, at der mangler viden om hvilket
informationsniveau, der skal til for at udføre beregninger i de
tidlige faser. Prioriteringen kan se på Figur 6.
Figur 6. Udfordringer i forhold til dataudveksling og genbrug. (Cuneco, 2011)
Ved at anvende Exchange Requirements som grundlag, vil opgaverne på kunne defineres meget konkret, og understøtter de
juridiske aftalegrundlag og kan være med til at belyse arbejds-
42
mængden, og dermed understøtte honorarstørrelsen og honorarfordelingen for parterne samt sikre, at det er de rette informationer, der er indeholdt i modellen.
bygningen udformning - det er arkitekten, der skaber rammerne
for dette. Arkitekten arbejder med skalering, formgivning, kompleksitet, materialer og struktur.
BIM og arkitekter
Den kreative proces forandres meget fra den traditionelle 2D
arbejdsmetode til 3D modellering. Arkitekten får mulighed for at
afprøve sine ideer, og kan på meget kort tid få resultatet at se.
Hvad er arkitektens opgaver, og hvad er god arkitektur? Er det
overhovedet muligt for arkitekten at være kreativ, når denne
låses til teknologi?
Arkitekten arbejder ud fra konceptuelle modeller. De stiller sig
selv spørgsmål i forhold til projektet: hvem er brugeren, hvor
ligger byggeriet, hvordan skal bygningen bruges, hvad er baggrunden for byggeriet og hvilke sammenhænge skal indtænkes?
En arkitekt opfinder, designer og oversætter krav. De arbejder
ikke bare med arkitektur, men også indirekte med psykologi og
sociologi.
Bygninger skal rumme personer, som skal være glade og føle sig
godt tilpas i et byggeri, det skal arkitekten være med til at sikre.
På hospitaler er der lavet undersøgelser om, at patienterne blev
hurtigere raske, når de havde god udsigt og glade farver på væggene - det er arkitekten der gennemtænker disse løsninger.
I skoler, skal bygningen indbyde til leg og læring og sikre, at nye
undervisnings- og samarbejdsformer kan anvendes i forhold til
Ved konceptet arbejder nogle arkitekter med idéudvikling i form
af collager eller formgivning ved hjælp af fysiske modeller, som
eksempelvis bygges op af klodser, som kan skæres til og derved
dannes formen. Det er meget forskelligt om arkitekten med det
samme har et koncept, eller om der kræves en kreativ bearbejdning af en grundidé, som kan ske gennem materialer, digitale
masser, manifold og pen eller noget helt fjerde. I nogle tilfælde
laver arkitekten flere udkast til konceptet, og samler til sidst de
bedste elementer fra hver skitse til det endelige koncept. Dette
kræver, at hvert udkast derfor kan gemmes, i tilfælde af anvendelse af digitale værktøjer.
Designprocessen starter ud i et meget højt abstraktionsniveau,
hvor meget få beslutninger om de endelige konstruktionsopbygninger og detaljeringsløsninger er fastlagt. Alt efter opgaven, vil
ikke engang hele facadedesignet være løst, men måske kun de
43
mest "betydningsfulde" linier på højt eksponerede facader være
vist. Som regel i en visualisering til bygherren. De implicitte modeller forekommer ofte ved projekter hvor usikkerheden for
realiseringen er meget lav. De mere eksplicitte modeller laves i
projekter, hvor sikkerheden for udvikling af projektet er større,
og der dermed er mere idé i at gennemtænke løsningerne fra
første færd.
Figur 7. 2D vs. 3D.
http://www.constructionlawsignal.com/by-subject/design-andtechnology/the-legal-risks-of-building-information-modeling-bim/
Indførelsen af BIM-teknologien blev midlet til at nå målene og er
således en fortløbende proces med mange udfordringer. Ud fra
en simpel fremskrivning af eksisterende teknikker er arbejdsmetoden på vej fra en digitaliseret proces oven en objektorienteret
proces mod en integreret proces og infrastruktur. Dette udviklingsforløb skønnes gennemført omkring 2016 - 2020 og kan
altså stadigvæk påvirkes af arkitekterne. Det er derfor vigtigt, at
arkitektstanden er foran i formuleringen af mere langsigtede mål
og visioner for branchen og erhvervet. (Hermut, 2009)
Der er i dag ved arkitekterne meget stort fokus på det visuelle.
Men kun det visuelle i form at skønhed og præsentation af en
drøm. Den visuelle rummelighed og forståelse herfor, er ikke
noget, der bliver arbejdet specielt meget med, men med 3D
modellen, vil dette komme mere i fokus.
Arkitektvirksomhederne bliver nødt til at se på, hvilket produkt
de tilbyder deres bygherre. Derfor er det ikke længere tilstrækkeligt at tilbyde informationsløse 3D-visualiseringer. Der skal bag
disse visualiseringer være en informationsrig virtuel 3D-model
med strukturerede data til bl.a. energiberegninger og som giver
oplysning om bæredygtighed, og senere hen kan formes til bygherrens datamodeller. Hvis disse elementer skal være til stede,
kræver det naturligvis, at det er et krav fra bygherrens side, og
at denne får værdi af de informationer den virtuelle 3D model
indeholder. Bygherren er dog ikke den eneste, der får værdi, for
det er også til arkitektens fordel at kunne dokumentere, hvilke
44
konsekvenser dennes designløsninger har, og giver incitamentet
for at belyse forskellige designløsningers effektvirkninger.
Teknologisk kreativitet
Selve designfasen udgør en meget lille del af hele byggeriets
livscyklus, men er forudsætningen for bygningens fremtidige
fremtoning, og de driftsomkostninger, som vil komme, er meget
afhængige af udformningen og dermed designet af bygningen.
Det er altså her, alle de vigtigste beslutninger om byggeriet træffes, og dermed den fase hvori store økonomiske aspekter genereres.
Derfor er et system til indeholdelse og generering af data for
projektet yderst vigtig i denne fase. Om et sådant system så på
samme tid letter og effektiviserer det kreative aspekt ved arkitektens arbejde, er endnu til stor diskussion arkitekterne imellem. (Hermut, 2009)
Designprocessen er et kreativt element, og det er ikke problemfrit at skulle koble dette sammen med et informationssystem.
Konceptet skabes i designfasen og gennemarbejdes grundigt,
men efterbehandles og optimeres i det videre arbejde for til
sidst at være en realiserbar størrelse, som gennem konstruktioner kan opføres. Allerede i den tidlige konceptualisering skal
mange elementer omkring projektet gennemtænkes, og her skal
applikationerne kunne hjælpe med til at understøtte beslutningsgangen og medvirke til overskuelighed, specielt på det
økonomiske plan, så der fra start er et godt gennemtænkt økonomisk grundlag, som kan holdes gennem hele processen. For
bygherren er økonomien meget vigtig, og der må ikke komme
større økonomiske overraskelser senere i processen. (Hermut,
2009)
I dagens byggerier ses det ofte, at bygherren til en start er meget positiv over for sit byggeri, men med tiden skuffes, når budgetterne ligges på bordet, og må starte en sparerunde. Så der
bør ses på, hvordan der i stedet kan opretholdes en positiv
stemning gennem hele byggeriet, så bygherre får det byggeri,
han har drømt om. (Kragh, et al.)
Arbejdsprocessen kan i dag ses som en fragmenteret ustruktureret udarbejdelse af et produkt, som løbende forsøgs samlet til
en helhed, hvor det gennem processen besluttes, hvad det endelige produkt skal bestå af, og hvordan det skal præsenteres.
Ved at føre BIM-understøttede applikationer ind i denne proces,
vil det forene fragmenterne og knytte disse enkeltdele sammen
til et integreret hele.
45
Applikationer til arkitektoniske stilarter
Arkitekternes tilgange til design kan være meget forskellige. Der
er gennem tiderne opstået termer for de enkelte designprincipper, så som postmodernisme, strukturalisme, solitærformalisme
og funktionalisme. Tegnestuernes tilgang til design vil som oftest
gå i retning mod et af disse begreber, men i nogle tilfælde kan
de også kombinere designprincipperne, og dermed placere sig
mellem to stilarter.
De enkelte designprincipper eller stilarter medfører, at arkitekternes fremgangsmåde i designfasen er forskellig. Nogle vil opstarte designet ved hjælp af en formgivende masse, som kan
fremkomme enten fysisk eller i en applikation. Andre vil have en
tilgang, hvor de tager udgangspunkt i rummene i bygningen, og
herud fra opsætter de konceptuelle funktionskrav, og lader dette være grobund for det formgivningsmæssige.
Den enkelte fremgangsmåde vil til dels være påvirket, af det
grundlag der ligger for opgaven, og del ud fra det designprincip
arkitekten arbejder ud fra.
Der vil altså være forskellige krav til den applikation, som arkitekten skal anvende til at udføre sit design på. Dette er en problemstilling, som ikke umiddelbart er italesat i debatten om
anvendelse af applikationer i den tidlige designfase. Det kan dog
ikke udelukkes, at dette kan være med til at skabe barrierer for
nogle arkitekter, hvis deres tilgang til design af bygningen ikke
understøttes af de applikationer, som i dag er på markedet.
46
Kvalitetskontroller
Kvalitetssikring har eksisteret i mange år. Det er et emne, der af
de fleste bliver forbundet med meget papirarbejde og tidsspilde.
Kvalitetssikringsblanketter blev udført, hvis bygherre påbød det,
men blev ikke anvendt i organisationen. Tiderne har ændret sig,
og flere er begyndt se kvalitetssikring som et effektivt redskab til
at skabe værdi. Med kvalitetssikring hos de rådgivende kan flere
fejl findes, hvilket fører til store besparelser, frem for hvis de
først var blevet fundet i udførelsesfasen.
Data i en model må være af en vis kvalitet, da de skal genbruges
af flere parter, og derfor ofte skal importeres og eksporteres
mellem mange forskellige applikationer. Selektiv udvælgelse af
de data, som indsættes i modellen er derfor nødvendigt samt at
sikre, at de er af høj kvalitet. For som det meget præcist udtrykkes - shit in, shit out. Derfor skal alle informationer kvalitetssikres inden de udveksles til en anden part, for at sikre et godt byggeri i den sidste ende.
Kollisionskontrol
bare en part endnu anvender 2D CAD, vil der være risiko for, at
der er kollisioner, som ikke opdages. Kollisionskontrol udføres
mellem de enkelte aktørers modeller, og samles i en fællesmodel. Dette kræver blot, at modellerne kan eksporteres til et fællesformat og herefter samkøres.
På dette område kan spares rigtig mange penge, når fejlene
findes, inden kranerne stå ude på byggepladsen. Det er med til
at sikre en bedre kvalitet af bygningen, da lappeløsninger i udførelsen oftest fører til løsninger af ringere kvalitet end det planlagte, og så er de endda ofte meget dyre. Så ved at få styr på
kollisionerne, får bygherre et bedre byggeri til billigere penge.
(Lange, Januar 2011)
Solibri er et af de Clash detections-programmer, som kan anvendes til kollisionskontrollen. Heri er det muligt at oprette regelsæt og retningslinier for de områder, som ønskes tjekket.
Dette værende sig inden for geometri, pladsforhold og brandforhold. Dermed sikres konsistens i projektet. Solibri giver mulighed for visuelt at se kollisionerne, og viser dem i en overskuelig rapport.
For at kontrolmulighederne er til stede, kræves det, at alle aktører arbejder med den intelligente digitale bygningsmodel. Hvis
47
Kravkontrol
Ved et konkurrenceprojekt er det til stor fordel for bygherre at
udbede sig en bygningsmodel. Specielt hvis bygherren anvender
et program, som kan håndtere og vise bygherren de oplysninger,
som er nødvendige at få i forbindelse med konkurrenceoplæggene. Hertil har Dalux udviklet en BIM-tjekker. Dette er et
cloudbaseret værktøj, som gennem IFC-formatet kan importere
bygningsmodellen og vise et resultat, som øger overskueligheden for bygherren. BIM-tjekkeren kan kontrollere arealer mod
arealkrav, rum fordelt på rumkategorier, arealer mod m²økonomi og klimaskærm mod BR10 energikrav. (Dalux)
er nemmere at se, om rådgiverne har opfyldt de krav, der er
stillet dem, hvilket medfører et bedre beslutningsgrundlag for
bygherren. I starten troede UBST, at den største fordel, ved at
anvende bygningsmodellen i konkurrencer, ville være det visuelle aspekt, men de har siden hen erfaret, at det i stedet er overblikket over arealerne. Dertil føler de sig mere trygge ved, om
tingene holder, når alle parter samarbejder i modellen, og tror
på, at det vil føre til færre fejl. I starten satte de kun få krav til
informationerne i modellerne, men nu forlanger de energiberegninger, arealer, økonomi, sollysfaktor og skygger. (Carstad,
2011)
Ved UBST har de anvendt Dalux BIM-tjekker på flere projekter.
Den første gevinst, de oplevede, var, at de ikke skulle bruge flere
dage på at finde ud af, hvad der er blevet afleveret, da det fremgik tydeligt med BIM-tjekkeren. Hertil var det nemmere at sammenligne projekterne, da de nu var indlæst og vist ud fra en
ensformig struktur. BIM-tjekkeren giver et forsimplet billede af
projektet, som tydeliggør logistik, arealer, nærhedsprincipper og
funktioner. (Carstad, 2011)
Når der skæres ind til benet, og det ikke er visualiseringerne, der
udelukkende skal bedømmes på, gives et mere fair grundlag. Det
48
Informationshåndtering
Grundstenen i et byggeprojekt er informationsudveksling. Bygherren udarbejder informationer om, hvilket byggeri denne ønsker og inden for hvilke rammer, og videregiver disse oplysninger til rådgiverne. Rådgiverne gransker det modtagende oplæg,
og påbegynder arbejdet med konceptualiseringen og designet af
bygningen.
Genindtastninger af informationer har tidligere været, og er
stadigvæk i mange tilfælde, en almindelig arbejdsopgave. Når en
aktør modtager et materiale fra en anden part, starter de med
at udarbejde en tegning eller en model på grundlag af det modtagende materiale. De bruger altså det udvekslede materiale
som underlag til at producere nye tegninger eller modeller.
Dette skyldes, at det ikke altid er muligt at importere det udvekslede format i den applikation, de anvender eller at der udveksles i døde dokumenter, og dermed ikke er muligt at arbejde
videre på det.
”Før brugte vi meget tid på at modellere det samme hus 5 - 7
gange, fordi arkitekten sendte skitser, og fordi vores program-
mer ikke kunne importere og eksportere hinandens filformater."
(Andersen, 2012)
Figur 8 illustrer hvordan informationsudvekslingen af døde dokumenter i en proces bevirker, at informationsniveauet for den
part som modtager materialet er faldet drastisk. Modellen skal
betragtes som et karikeret billede af, hvilket arbejde genindtastninger indebærer, og hvor meget tid der skal bruges herpå, før
informationsniveauet i en proces er oppe på det samme niveau,
som inden det blev gjort uintelligent.
Figur 8. Dataudveksling og genindtastning. Egen tilvirkning.
Udveksling over e-mail er stadigvæk den mest udbredt måde at
udveksle informationer på, men projektweb vinder mere frem,
og vil formodentligt blive den foretrukne udvekslingsplatform i
fremtiden - og måske vil mere intelligente udvekslingsplatforme
komme frem i dagens lys.
49
Udveksling af informationer mellem forskellige modelleringsapplikationer og tillægsapplikationer volder endnu mange problemer. Det er endnu en ny teknologi, og derfor er der ”børnesygdomme”, som mangler at blive løst, des mere er den manglende
følelse af fortrolighed og pålidelighed til at applikationerne overfører alle data, og de rigtige data. Det er ikke unaturligt, at der i
en opstartsperiode, vil være behov for at kontrollere og tjekke
input og output i en højere grad end senere i projektet. Indtil
aktørerne føler sig mere trykke ved at anvende en applikation,
og oplever, at der er de rigtige informationer, som kommer videre ved en udveksling.
Kvalitet i informationsflowet kan frembringes ved anvendelse af
IDM (Information Delivery Manual) fra buildingSMART. Gennem
IDM kan informationsbehovet klargøres inden byggeriets opstart. Her defineres, hvem der har brug for hvad, fra hvem og
hvornår. På den måde bliver processen konkretiseret, og deadlines kan aftales mellem parterne. Er de rette informationer
indeholdt i projektet, vil det uden lige gøre det nemmere for
parterne at tage beslutninger om designet ud fra de udførte
analyser.
Datagenbrug er alfa og omega for at optimere i BIM-processen,
og det vil give enorme gevinster, når denne disciplin mønstres i
højere omfang, end tilfældet er i dag.
BIM-modellen gør det muligt at genanvende de data, som er
indeholdt i den, på en intelligent og struktureret måde. Men for
de dokumenter, e-mails og filer, som ikke kan indeholdes i modellen, må sikres en systematik i navngivning af filer samt mappestrukturer. Strukturerede metadata (data om data) er vejen
frem, og der skal aftales inden projektet opstartes, hvilken form
for dokumenthåndtering, der skal anvendes.
Der er behov for at få faste fælles trafik- og spilleregler for informationsflowet, så der kan opnås en mere effektiv dataudveksling. Med et standardiseret informationsflow, der tydeligt
beskriver, hvem der skal gøre hvad, på hvilken måde, i hvilken
rækkefølge, hvornår i processen og hvorfor, vil udvekslingen
blive mere entydig, og dermed lettere at håndtere for den enkelte part.
Dokumenthåndtering
Det er vigtigt at holde styr på, hvor informationer er indeholdt,
og hvordan de organiseres på en måde, så de er let tilgængelige
for alle parter i et byggeri og at filstrukturen er let overskuelig,
så det tydeligt fremgår, hvilke dokumenter der er gældende.
50
Dokument håndteringen er uvurderlig, da meget tid ellers kan gå
med at lede efter oplysninger, eller endnu værre, at oplysninger
bliver glemt.
I byggesager hvor organisationen er meget kompleks, og hvor
kommunikationsvejen er lineær og bureaukratisk, skal aftaleforholdene i forhold til kommunikationen fastlægges meget konkret. Mange interessenter kan være involveret, og hvis der skal
tages hensyn til, at alle får mulighed for at være involveret i processen, og på samme tid undgå totalt kaos, må kommunikationsgangen og informationsstrukturen planlægges nøje.
Brugerinvolvering er en af de processer, hvor opsamlingen af
informationer er besværlig, i det der endnu ikke findes værktøjer, som understøtter processen på en optimal måde. Hensynet
til, at brugerne kan have ønsker, som ikke er i overensstemmelse med en leders eller bygherres, gør at oplysningerne må indsamles internt, så de kan godkendes inden rådgiverne modtager
dem. Her skal skabes en struktur over, hvem der modtager oplysningerne og hvordan. Der skal være mulighed for at komme
med ideer løbende, men på en struktureret måde, så ideerne
samles på et sted.
Formidling af rådgivernes oplæg skal planlægges, og processen
for hvordan og hvornår brugerne, emnegrupper, interessenter
og bygherre samt andre parter skal lave tilbagemeldinger må
fastsættes.
Problemstillingen er, at i en sag med mange interessenter, kan
en projektweb, som ellers er god til informationsdeling, ikke
anvendes. Der er barrierer ved at brugere ikke kender strukturen, og dermed skal for mange oplæres i brugen heraf. Dertil kan
der være ældre brugere, som end ikke kan anvende IT.
At offentliggøre dokumenterne kan være en mulighed, men det
kræver tilladelse fra alle parter. Foregår byggesagen i en organisation, som har et intranet, kan dette anvendes, men problemstilling omkring opdatering af oplysningerne er her til stede.
De muligheder som vælges, ud over at bruge projektweb, vil
medføre risiko for ekstra arbejde og risiko for at informationer
mistes undervejs, og dertil skabes redundans af alle data i projektet. Optimalt skal anvendes en platform, som er tilgængelig
for alle, og hvor oplysninger om informationer, som hvem de er
oprette af, om de er godkendte, hvornår de er udarbejdet, hvilken revision, etc. er indeholdt.
51
Analyser og Simuleringer
Analyser og simuleringer er med til at optimere byggeriet, da de
giver mulighed for at vise, hvordan forhold bliver, inden de er
udført. Det kan sammenlignes med astronauter, som inden en
rejse i rummet har mulighed for at komme i simulatorer, hvor de
kan træne uden tyngdekraft eller lave virtuelle landinger og
Mars vandringer. Dette har stor betydning for operationens
resultat, da en rumrejse er meget bekostelig, og derfor må der
ikke ske fejl, når den først er i gang.
Bygninger er også dyre at lave ændringer i, når først byggeriet er
i gang, eller når det er færdig opført. Derfor er der mange penge
at spare på at analysere bygningens forhold i en model, hvor
pladskrav, design, energimæssige forhold, opførelsen og meget
andet kan visualiseres. På den måde får parterne viden om, hvilke konsekvenser deres løsninger får, inden de træffer det endelige valg.
Værdien ved analyser og simuleringer er, at det er muligt at
studere et system i en given sammenhæng, og derigennem i en
kontrolleret "virkelighed" se og forstå, hvordan det agerer. Når
simuleringer laves i computerprogrammer, er det relativt nemt
at afprøve forskellige løsninger, ved at ændre på variablerne.
Dermed kan flere løsninger afprøves og sammenlignes, så beslutningsgrundlaget bliver så kvalificeret som muligt. Programmerne kan håndtere meget komplekse og store mængder af
informationer. (Det Digitale Byggeri)
I forbindelse med et bygværk kræves mange analyser. Analyser
kan være i forbindelse med selve bygningen eller bygningen i
forhold til dens omgivelser. Analyserne er nærmere undersøgelser af flere forhold, dette kan være i forbindelse med vind på og
omkring bygningen, hvor de omkringværende forhold har stor
betydning for resultatet, det kan også være en brandanalyse,
hvor både materialeegenskaber og pladsforhold er udfaldsgivende. En analyse kan også være en sammensætning af helheds
bestanddele, her kan nævnes en bygningsdel, hvor de enkelte
materialer analyseres, for eksempel i forbindelse med fugt eller
lyd. Mange analyser kan laves ud fra materialernes egenskabsdata, som i de fleste tilfælde er foreskrevet af leverandørerne,
mens andre analyser kræver en nærmere bearbejdning. For
bearbejdning af analyser hvor flere egenskaber påvirker resultatet, er det gavnligt at lave en simulering.
En af de store fordele ved anvendelsen af BIM i de tidlige designfaser er, at modellen kan anvendes til analyse af:
•
Energi
52
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Brand
Vind
Indeklima
Akustik
Statik
Skygger
Solindstråling
Sollys
Varmekapacitet
Varmetransmission
Forenklede varme-, køle- og ventilationssystemer.
Kollisionskontrol
Totaløkonomi
Tid
Byggepladsforhold og opførelse
Og meget andet.
Analyser er et stærkt værktøj til at mindske fejl og mangler i et
byggeri. Det vil normalt være bygherren, der beslutter, hvilke
analyser denne ønsker, hvornår i faserne og på hvilke niveau.
Bygherren bør allerede i den første fase tage stilling til, hvor
stort behovet er for analyser og simuleringer, da det er muligt at
lave for stort set alle aspekter og processer i et byggeri, og derfor skal vurderes i forhold til rentabiliteten.
Arkitekten kan bruge BIM-modellen til, i de tidlige faser, at lave
simuleringer af energibehovet. I energisimuleringerne er der
mulighed for at simulere energibehovet i forhold til opvarmning,
elforbrug, dagslys og naturlig ventilation. Analysen giver nøgletal
vedrørende energibehov og CO 2 -footprint. (Asmussen, 2009)
Analyser er sjældent uproblematiske at udføre uden et grundigt
kendskab til de bagvedliggende informationerne, så for at lave
en pålidelig analyse, vil det kræve, at det er den konkrete fagdisciplin, der udfører den. Altså er arkitektens analyser kun vejledende. Det er nødvendigt med meget tidlige retningslinier for
energiniveauet, da kravene hele tiden skærpes, og designet derfor bliver nødt til at understøtte et lavt energiforbrug i bygningen. Derfor skal ingeniøren også tidligere involveres i processen,
så designet ikke kun holdes op på indikationer, men så der skabes vished om, at de aktuelle energikrav kan overholdes. Dette
sker ved analyse og kvalitetssikring af arkitektens skitsemodel,
så beregninger af luftstrømme, ventilationsløsninger, dagslysfaktor og belysningsbehov er korrekte fra starten. (Asmussen,
2009)
53
Det tidlige samarbejde kræver, at parterne kan importere og
eksportere hinandens modeller og de indeholder dataene på en
måde, så ingen informationer går tabt. Her er IFC formatet anvendeligt, hvis ikke parterne anvender software fra samme udbyder. (Asmussen, 2009)
Når der anvendes analyseværktøjer til at vurdere energirigtige
løsninger, dagslysfaktorer, ventilationsbehov m.v., er det ikke
ensbetydende med, at den løsning som anvendes er mere bekostelig, men det er sikret, at det er den billigste og bedste løsning
i den enkelte situation. (Building and Construction Authority,
2010)
Brand simulering
Der er strenge krav til de brandtekniske løsninger og ikke mindst
sikkerheden i et byggeri. Derfor er der mange penge at spare på
at lave brandanalyser allerede i den første del af designfasen.
Overholder designet ikke brandkravene, skal en omprojektering
til, så derfor kan rådgiverne hurtigt tabe store summer ved ikke
at være opmærksom på brandsimuleringen.
Det er blevet mere simpelt at lave en brandsimulering, da en
DXF fil kan udtrækkes fra applikationen, hvor BIM-modellen
designes, og anvendes i f.eks. en applikation som FDS (Fire Dy-
namics Simulator, som er udviklet af NIST (National Institute of
Standards and Technology). Denne applikation er en CFDfletmodel (Computational Fluid Dynamics), som inddeler brandrummet i mange små celler, hvilket gør det muligt at se røgens
bevægelse gennem rummet, som vist på Figur 9. (Midtconsult
rådgivende ingeniører)
Figur 9. Røgspredning i et rum, i vertikalt snit.
http://www.midtconsult.dk/FDS.208.aspx
De nye funktionsbaserede og mere fleksible brandkrav i bygningsreglementet har gjort, at CFD-modellen bliver mere anvendt. Modellen er tredimensionel og kan dermed håndtere
mere geometrisk komplekse byggerier, samt give simuleringer
for store åbne eller høje rum, hvilket giver mulighed for at undvære opdeling og afgrænsninger ved hjælp af brandceller. Gennem modellen kan rådgiverne dokumentere, at røg- og temperaturudvikling overholder kravene, og bevise at brandsikkerheden
og flugtvejsforholdene er forsvarlig ved et hvert givent brandscenarium. De brande, som anses for at være mest farlige, ana-
54
lyseres, dette bedømmes af den professionelle, og det er ud fra
disse evakueringstiden beregnes.
Dertil kan omkostningstunge sikkerhedsforanstaltninger som
sprinkleranlæg eller brandmaling i nogle tilfælde undværes, hvis
simuleringensresultatet foreviser dette. (Nielsen)
Når en CFD-model anvendes, gives et meget nuanceret billede
af, hvordan røg og varme spredes i bygningen, og hvordan sigtbarheden løbende er i forløbet. FDS giver mulighed for at se
simuleringerne visuelt, på Figur 11 kan sigtbarheden i et røgfyldt
rum ses, og på Figur 10 illustreres varmespredningen. (Johansen,
2010) Billede eksemplerne på Figur 11 og Figur 10 er screenshots fra videoer af simuleringerne.
Figur 11. Sigtbarhed i rum, vertikalt snit. Figur 10. Varmespredning i rum, vertihttp://www.midtconsult.dk/FDS.208.aspx kalt snit.
http://www.midtconsult.dk/FDS.208.asp
For at lave en brandsimulering indtaster rådgiveren informationer om brandtilvækstfaktor, effektudvikling, maksimal brandeffekt, røgpotentiale og til sidst defineres brandarealet. Herefter
kan laves beregninger på strømninger, temperaturer, flow, varmeovergange, trykfald etc. for hvert felt i trådmodellen.
For at være sikker på, at brandsimuleringerne er til at stole på,
er det bedst, hvis at de altid laves ud fra det samme grundlag.
(Midtconsult rådgivende ingeniører)
Den computerbaserede beregningsmetode benyttes i stigende
omfang til brandteknisk dimensionering i dansk byggeri, og derfor er det vigtigt, at rådgivere og myndigheder arbejder ud fra et
fælles, anerkendt grundlag i forbindelse med dokumentation og
godkendelse af bygningers brandsikkerhed. På den baggrund har
en række toneangivende rådgivere og myndigheder udarbejdet
en CFD Best Practice, dvs. et fælles sæt retningslinjer for CFDbrandsimulering.
- Formålet med CFD Best Practice er at undgå fejlkilder og at
sikre, at de brandtekniske beregninger udføres på en fagligt forsvarlig og ensartet måde, som sikrer høj troværdighed. De fælles
retningslinjer vil samtidig lette simuleringsarbejdet for rådgiverne og godkendelses-arbejdet for myndighederne. (Johansen,
2010)
55
Energianalyse
Baggrund for at lave energi- og indeklimaanalyser
Et af incitamenterne for at anvende BIM er, at det giver mulighed for at lave energianalyser og -simuleringer. Energirigtig projektering bliver i højere grad et vigtigt redskab i den fremtidige
opførelse og renovering af byggerier. Ikke kun herhjemme, men
også i resten af verden, er der fokus på at mindske co 2 udslippet,
og hvis den danske branche står foran i viden om og praktisk
erfaring med løsninger på dette punkt, vil det blive et godt konkurrenceparameter internationalt.
Bygninger har en lang levetid – op til 100 år eller mere. Samtidig
renoveres bygninger typisk kun med 30-40 års mellemrum –
måske kun én gang før 2050. Det er derfor afgørende, at der
vælges fremtidssikrede løsninger, både når der bygges nyt og
når der renoveres, så det fulde besparelsespotentiale realiseres.
Danmark har i dag verdens strammeste energikrav til nye bygninger, og det er allerede vedtaget, at kravene for nye bygninger
strammes med mindst 75 pct. senest 2020. Det årlige nybyggeri
udgør imidlertid kun 1 pct. af den samlede bygningsmasse. En
styrket indsats skal derfor primært rettes mod de eksisterende
bygninger. (Klima- og Energiministeriet, 2011)
I forhold til co 2 reduktionen, vil BIM-modellen i fremtiden kunne
spille en vigtig rolle. For at kunne reducere anvendelsen af co 2
mest muligt, vil det i fremtiden ikke være nok at fokusere på
forsyningssikkerhed, energieffektivitet og lave mindre stigninger
i energipriserne. Det er derimod nødvendigt at skære helt ind til
benet og fokusere på ændringer af brugernes adfærd. For at
kunne finde de mest optimale reduktioner, vil en BIM-model,
som er koblet op på bygningens drift og anvendelse, give klare
visninger på forbrugsmønstre, som kan kobles op på informationer om bygningstype, rumanvendelser, vejrforhold, installationstyper, temperatur forhold indendørs m.v. Disse oplysninger
er ikke bare anvendelige i forhold til at reducere energiforbruget, men er vigtige nøgletal for driftsherren og vil kunne anvendes som erfaringstal ved nye byggerier.
Idet 40 % af Danmarks nuværende energiforbrug anvendes i
bygninger, vil et godt design være afgørende for at reducere
energiforbruget. Derfor har arkitekter både en vigtig udfordring
og et ansvar for at bidrage til et bæredygtigt Danmark.
(Arkitektforeningen)
Men hvis det fulde potentiale skal indfries, kræver det at regeringen i den endelige strategi sammentænker energiforbrug i
56
produktion, drift og ved bortskaffelse. Det er ikke tilstrækkeligt
at kunne pege på et lavt energiforbrug i drift, - hvis boligen er
opført af materialer, det har været miljøbelastende at producere, eller hvis de komponenter, der udskiftes undervejs, belaster
miljøet – så er vi lige langt. (Arkitektforeningen)
I regeringsgrundlaget fra oktober 2011 er der lagt stor vægt på
energi. I grundlaget, som er på 76 sider, er ordet 'energi' nævnt
58 gange, mens ordet 'grøn' er nævnt 61 gange. I regeringsgrundlaget er indskrevet, at Danmark skal have stærke grønne
kompetencer, som skal gøre os mindre sårbare overfor den stigende konkurrence om de knappe energiressourcer. Endvidere
beskrives, at de globale vækstområder af OECD er udpeget til at
være energi, miljø og velfærd. Specielt de første 2 punkter involverer byggebranchen, og giver i forhold til BIM ikke bare fokus
på energibesparelse, men også på punkter som bæredygtighed
og genanvendelse af byggematerialer. Med nye teknologier og
nye metoder er motivationen for at finde endnu flere områder,
hvor den danske byggebranche, i samarbejde med de andre
brancher, som herhjemme er langt fremme teknologisk og energimæssigt, har en enestående mulighed for at stå blandt de forreste i denne rivende udvikling. På det grundlag kan sikres, at
flere arbejdspladser bliver i landet, og at der skabes mere vidensamarbejde i byggeprocessen. (Regeringen, 2011)
I regeringsgrundlaget er beskrevet, at regeringen vil give kommuner og regioner bedre mulighed for at gennemføre rentable
investeringer, som for eksempel energirenoveringer.
I forhold til de private boligejere beskrives, at der i et bæredygtigt samfund er behov for energirigtige boliger, og at regeringen
med virkning fra 1. januar 2012 vil omdanne boligjob-ordningen
til en grøn tilskudspulje til energirenovering af boliger i 2012 og
2013.
For lejerne er lovet styrkelse af Landsbyggefondens renoveringsindsats med flere energibesparelser. (Regeringen, 2011)
Dette er blot endnu flere grunde til, at byggebranchens virksomheder allerede nu skal være oppe på mærkerne og skaffe sig
mere erfaring og flere kompetencer på området, for de vil på
dem måde kunne have fordel i konkurrencer, når disse tiltag
træder i kræft.
Indeklima- og energisimulering
Der er programmer til både forsimplede og fyldestgørende indeklima og energisimuleringer. De forsimplede analyser kan laves
af arkitekten, og kan anvendes som vejledning til, om designet
er på rette energimæssige vej. Ved beregningerne bør specielt
57
overvejes, hvilke beregningsforudsætninger programmet er
bygget på. Det er forskelligt fra land til land, hvilke ressourcer,
der anvendes mest til opvarmning og kølning af bygningerne, og
dertil er de klimamæssige forhold meget forskellige. På Figur 12
fremgår det, at den klart største post på energiforbruget i Danmark er opvarmning af rum, som udgør 79 % af det samlede
forbrug. Derfor må det først og fremmest tilsigtes at nedsætte
energiforbruget på opvarmning.
Figur 12. Energiforbrug til bygningsdrift.
http://www.rockwool.dk/r%C3%A5d+og+vejledning/lavenergiguiden/energire
novering/om+energirenovering
Når arkitekten har det første udkast til designet, skal en mere
konkret analyse af indeklimaet og energibehovet beregnes. Der
findes simuleringsprogrammer, som direkte kan importere BIM-
modellen, andre fås som plugins til modelleringsprogrammet,
mens nogle kræver manuel indtastning eller importerer gbXMLog XML-formater.
Af de værktøjer, hvor modellen kan anvendes direkte, har Eco
Designer, Ecotect og IES den fordel, at de er stærke visuelle
værktøjer, hvor energisimuleringsresultaterne grafisk udtrykkes
på bygningen, og de kan dertil anvendes til simulering på hele
bygningen.
• Ecodesigner fra det ungarnsk Graphisoft er en energiplugin til Archicad udviklet på beregningskernen til VIPenergy. Ecodesigner simulerer solindstråling, varmekapacitet, varmetransmission og forenklede varme-, køleog ventilationssystemer. Valideret i forhold til IEABestest og ASHRAE Besttest, 20 års empiri på beregninger i forhold til måleresultater.
• Ecotect fra Autodesk kan udføre en simulering af solindstråling, varmekapacitet, varmetransmission og forenklede varme-, køle- og ventilationssystemer. Man skal være opmærksom på, at det man får med Ecotect er at
sammenligne med en energi-plugin, altså et skitseværktøj til arkitekten, som skal følges op af mere præcise
analyser i et andet værktøj. Ecotect importerer BIMmodeller via gbXML-formatet, og har importplugin til
Revit.
58
VE-modulerne fra det engelske Integrated Envioremental
Solutions har fuld simulering af alle aspekter fra varmetransmission over dagslys til Computional Fluid Dynamics, simulering af luftstrømme. Samlet set er IESvemodulerne et stort og komplet analyseværktøj og er
mest brugt af større ingeniørvirksomheder. Valideret i
forhold til ASHRAE 140-2004. IES kan importere BIMmodeller fra Archicad og Revit via importplugins.
(Asmussen, 2009)
•
Andre værktøjer hvor data fra BIM-modellerne kan anvendes
direkte, men hvor der ikke er en visuel visning er:
• Green Building Studio opkøbt af amerikanske Autodesk,
simulerer solindstråling, varmekapacitet, varmetransmission samt forenklede varme-, køle- og ventilationssystemer. Beregningskernen er den amerikanske DOE2,
som IEA-Besttest og ASHRAE 140 udspringer af. Green
Building Studio importerer data fra Archicad og Revit via
plugins for gbXML-formatet.
• Riuska fra det finske Granlund simulerer solindstråling,
varmetransmission samt forenklede varme-, køle- og
ventilationssystemer. Beregningskernen er den amerikanske DOE2, som IEA-Besttest og ASHRAE 140 udspringer af. Riuska importerer BIM-modeller via IFC-formatet.
•
•
•
VIP-energy fra det svenske Strusoft simulerer solindstråling, varmekapacitet, varmetransmission, varme-, køleog ventilationssystemer. Valideret i forhold til IEABestest og ASHRAE Besttest, 20 års empiri på beregninger i forhold til måleresultater. Findes også i VIP+ udgave, som dokumenterer direkte i forhold til det svenske og
norske bygningsreglement. VIP-energy kan importere
data fra Archicad via Ecodesigner plugin’ en. Ecodesigner kører på samme beregningskerne som VIP-energy.
Data kan også tastes manuelt. (Asmussen, 2009)
Be10 er et beregningsprogram, udviklet af det danske
SBi. Det beregner energibehov i forhold til solindstråling,
varmekapacitet, varmetransmission, varme-, køle- og
ventilationssystemer samt et anslået forbrug af belysning og apparater. Data skal indtastes manuelt i Be10,
eller kan importere data fra Dalux BIM Checker. (Dalux)
Rockwool Energy Design anvendes til at beregne energibehovet for nybyggeri og større ombygninger samt varmetabsberegninger for tilbygninger og sommerhuse.
Det har samme beregningskerne som Be10, DS
418:2008. Programmet kan også regne U-værdier på enkelte konstruktioner. Data skal indtastes manuelt, eller
kan importeres gennem XML-formatet. (Rockwool A/S)
59
En stor fordel ved BIM er, at det kan skabe grundlag for energibesparelser for bygherren i det færdige byggeri. Men sammen
med den store fordel er også flere barrierer. Det er ikke de rådgivende, som vinder på energibesparelserne. Dette er et problem, da det er mere tidskrævende at lave et projekt, som er
mere energirigtigt, da det kræver at projektet er mere detaljeret, og løsninger skal måske analyseres flere gange, inden det
rigtige resultat findes. I fald honoreringen fastsættes efter procentsats af anlægssummen, vil rådgiverne tabe penge, da et
energirigtigt hus ikke nødvendigvist er dyrere at opføre, men
tager længere tid at projektere.
Det er dyrere første gang, der projekteres på en ny måde. Dertil
vil det kræve en opgradering af viden og efteruddannelse om
energibesparende løsninger, samt indkøb af og oplæring i anvendelse af energiberegningsprogrammer. Endeligt foretrækker
rådgiverne ofte at anvende afprøvede løsninger, da de ikke er
villige til at tage ansvar for nye uafprøvede løsninger.
(Bechmann, et al., 2009)
60
Kommunikation
Mennesker opfatter ofte ting forskelligt, hvilke bevirker, at selvom alle bruger kommunikation i dagligdagen, enten gennem
skrift, tale, kropssprog eller visuelt, så er noget af det mennesker
finder sværeste, det at kommunikere. Når tingene ses ud fra
eget perspektiv, og der glemmes at fokusere på, hvem der formidles til, bliver kommunikationen ikke tilpasset til dem.
God kommunikation går ud på at have opmærksomheden rette
mod, hvem budskab leveres til, hvilket niveau denne person er
på, hvilke informationer denne person har brug for, og på hvilken måde informationen bedst formidles videre. (Thygesen, et
al., 2010)
God kommunikation er et stærkt middel i forhold til samarbejde
og ledelse, såvel i egen organisation som i forhold til samarbejde
med andre parter og organisationen i en byggesag. Her kan en
god kommunikation skabe fælles forståelse og gøre det lettere
at samarbejde. I BIM-arbejdsprocesserne er der lagt op til, at
parterne skal starte samarbejdet tidligere i forløbet. I dette
samarbejde skal fastlægges, hvilke former for kommunikationsværktøjer der anvendes i hele den efterfølgende proces. Klarlæggelse heraf, vil give grobund for mere effektivitet, da et fæl-
lesgrundlag giver bedre mulighed for at udnytte de andre parters viden og kompetencer, genanvende informationer, finde de
rigtige oplysninger og undgå mange fejl og mangler (Thygesen,
et al., 2010). Magtforhold i dialoger bør undgås. Der skal i stedet
for fokuseres på hvad den fælles opgave og det fælles behov er.
(Bendix, et al., 2004)
Alt i en byggesag bunder i kommunikation. Hvad enten der er
aftalegrundlag, tegninger, modeller, analyser, beskrivelser, planlægning, økonomi, standarder og alle andre emner/processer i
et projekt, er fælles for disse, at der udfærdiges et produkt, som
skal anvendes til at kommunikere oplysninger videre til en anden part. En model udformes for at formidle designet af bygningen til bygherre. Rådgivende kunne i stedet lave en beskrivelse
af bygningen, eller blot forklare bygherren hvordan dennes bygning kommer til at se ud. Ved at anvende en model, skaber rådgiveren en visuel kommunikation, som gør det lettere for bygherren at forstå budskabet. Den visuelle model kan anvendes på
alle områder for at understøtte kommunikationen.
Modellen som kommunikationsværktøj
Med modellen fremkommer hurtigt konkrete visuelle oplysninger, som for langt de fleste er meget nemme at forholde sig til.
Specielt ved brugerinddragelse er det er meget værdifuldt for
61
processen, at brugerne får et klart billede af bygningen og volumener i den. Dertil undgås situationer, hvor brugerne modtager
tegningsmateriale hvor snit og planer ikke stemmer overens, og
de skal gætte sig frem til, hvilke informationer der er de rigtige.
Modellens anvendelse som kommunikationsredskab gør, at hele
bygningen er til stede og er entydig. Dermed vil undskyldningen
fra arkitekten: "vi har ikke tegnet facaderne og snittet endnu"
frafalde. Snittegninger der er genereret i 2D er ofte en større
ulempe end gavn. I de tidlige faser kan rådgiveren vælge at lave
principsnit, og disse stemmer ikke altid overens med virkeligheden.
At kunne vurdere en skala har stor betydning i forhold til at skabe en god kommunikation og få anvendelig feedback fra brugere
og andre parter. Modellen er den nemmeste måde at få en fornemmelse for rummene og nærhederne i en bygning. Herud fra
kan også anvendes rejste 3D planer, et eksempel herpå ses på
Figur 13. Det bliver nemmere at vurdere, åbenheden mellem
etager, ankomstsituationer, pladsforhold i forhold til transport
med f.eks. trucks, varemodtagelser, logistik, sikkerhed, visuel
kontakt mellem rummene, indretningsforhold etc.
Figur 13. Eksempel på rejst 3D plan.
http://www.indoarch.com/wp-content/uploads/2010/04/rockefeller-10.jpg
Virtual reality skaber mulighed for at opleve bygningen i 1:1
forhold, samt interagere med bygningsmodellen. Derfor er dette
værktøj specielt oplagt at anvende i en brugerinvolveringsproces
til at skabe klarhed over bygningens udformning.
Hertil kan kommenteringer laves i modellen, og problemer med
at skulle skrive noter i skemaer eller indtegne på udskrevne planer, som derefter skal scannes og sendes til rådgiverne undgås.
62
Samarbejde
Det er ikke en sjældenhed at høre branchens parter kaste beskyldninger efter hinanden. Når en virksomhed skal undskylde
for, at de ikke er i gang med BIM-implementering, eller ikke er
kommet lang med den, er en af forklaringerne ofte, at det er,
fordi de andre parter slet ikke er med på vognen, og så mistes
noget af værdien. Ingeniøren mener, at arkitekten ikke er i stand
til at levere en bygningsmodel. Arkitekten mener, at bygherren
ikke har nok viden om BIM, og at ingeniøren altid forlanger
DWG-formater ved udvekslingen. Entreprenørerne fortæller, at
de ikke kan få udleveret modellerne i de enkelte tilfælde, de
oplever, at der er lavet modeller i projekteringen. (Jensen, et al.,
2008)
Men sandheden er, at hvis det enkelte firma har fuld kontrol
over deres arbejdsprocesser, har truffet valg som indbyder til
samarbejde (IFC-understøttede applikationer) og kender deres
egne muligheder, styrker og begrænsninger. Så vil det lette
samarbejdet, og derfor skal virksomhederne i gange med implementeringen og i første omgang selv få værdi.
For alle implicerede parter er det gældende, at de skal kende
deres egen virksomhed rigtig godt for at være værdifulde i en
BIM proces. Når en virksomhed kender deres egen måde at arbejde på, har styr på deres projektgrundlag, og kender deres
medarbejderes kompetencer, kan de indgå i et værdiskabende
samarbejde med andre parter. Her er det meget betydningsfuldt, at de kan give klart udtryk for, hvad de ønsker til at kunne
lave et godt projekt, og på samme tid selv få værdi af det, og
endnu vigtigere, at de kan fortælle de andre parter, hvad de ikke
kan.
Det er bedre at være ærlig om sine kundskaber fra starten, det
kan bedre accepteres, at en part har ringe kundskaber, end at de
prøver at skjule det, de ikke kan. (Bendix, et al., 2004)
En virksomhed som først internt har afprøvet og udviklet kompetencer inden for BIM, vil være at foretrække i forhold til det
gode byggeprojekt.
Potentialet for en flydende og værdiskabende proces er kun til
stede, hvis parterne får et samlet og integreret samarbejde, som
har grundlag i fælles mål, fælles sprog, fælles metoder, fælles
retningslinier og fælles infrastruktur. Herigennem kan tværfagligheden blomstre og fællesforståelsen for fagdisciplinerne og
projektet vokse.
63
Den helt store værdistigning (økonomi/kvalitet) for bygherren i
et byggeprojekt – ved implementering af de forskellige produktionsfilosofier opstår først når hele byggeriets værdikæde formår
at arbejde med den eller de samme produktionsfilosofier. Hvad
enten det er digitaliseringen, lean eller andet, så mener jeg, at
implementering i én af aktørenes virksomhed kun vil være en
suboptimering for bygherren. Optimeringen vil dog uden tvivl
være særdeles fordelagtig for den enkelte aktørs bundlinje og
kvalitet hvis implementeringens fokus er på virksomheden og
ikke kun på det enkelte projekt. (Larsen, 2010)
Arbejdet med 3D-modeller ændrer nødvendigvis ikke måden,
hvorpå der samarbejdes, så der skal påtænkes nye samarbejdsformer, som kan understøtte BIM-metoden og sikre bedre byggeprojekter for alle implicerede.
Integreret processer
Byggebranchen består af en masse faggrene, som hver i sær er
specialister på hver deres områder. Den måde hvorpå den traditionelle proces forløber, bliver et byggeprojekt i de første faser
løst skitseret, og beslutninger træffes af arkitekten, ingeniøren
og bygherren. Informationer i projektet bliver løbende mere
intensiv i takt med fasernes skift, og projektet bliver mere konkret, efterhånden som flere fag tilknyttes projektet. (Building
and Construction Authority, 2010)
For at opnå et integreret design kræves en tilgang, hvor samtlige
af projektets interessenter trækkes ind i alle projektets faser til
at evaluere emner som æstetik, effektivitet, miljømæssig bæredygtighed, omkostninger, vedligeholdelse, fleksibilitet, tilgængelighed, funktionalitet, sikkerhedsspørgsmål mv. Alle nøgleområder skal behandles i en samlet iterativ og integreret proces mellem parterne.
Det gode byggeri, som må være det samlede mål i en byggeproces, bliver kun rigtig godt, hvis der tidligt i designfasen er erhvervet en dybdegående forståelse for byggeriets systemer og
dets påvirkning på miljøet. I dag ses alt for ofte, at de enkelte
systemer i et byggeri projekteres og planlægges isoleret, og
dermed opstår risikoen for, at de bliver overdimensioneret og
dermed fordyrende. I den integrerede proces sikres det, at systemerne er vurderet i forhold til hinanden, og dermed leveres
den optimale løsning. (Building and Construction Authority,
2010)
64
Denne holistiske tilgang skal anvendes i alle henseender, på
såvel systemer, konstruktioner, funktioner, arkitektur samt
energi og derved skabe et samlet hele for beslutningstagningen.
I sidste ende er det med til at optimere den samlede ydeevne
for byggeriet og skabe veldokumenteret omkostningsgrundlag,
hvor der ikke er optimeret på en del på bekostning af en anden.
Det gælder om at skabe et byggeri, hvor det økonomiske fokus
ikke bare er at reducere her-og-nu omkostninger, men hvor der
sigtes mod langsigtede drift og vedligeholdelsesomkostninger.
(Building and Construction Authority, 2010)
Ønsketænkningen er, at et team bestående af fagdiscipliner
sætter sig sammen og designer bygningen. Nu fungerer det på
den måde, at arkitekten starter op, sender det til ingeniøren,
denne analyserer på projektet og sender en melding tilbage om,
hvad der ikke overholdes, og arkitekten retter og sender tilbage
igen. (Boesen, 2011)
I den integrerede proces samles alle specialister og bidrager med
deres erfaringer, viden og ekspertise til input. Teamet skal nødvendigvis ikke sidde sammen i et projektteam, hvor de fysisk
deler arbejdsplads gennem hele projektet, men det er vigtig for
værditilførslen, at de holder møder. (Building and Construction
Authority, 2010)
Disse møder skal understøttes af den virtuelle 3D-model, som
letter kommunikationen og samarbejdet. De fleste er stadigvæk
af den holdning, at et fysisk møde er at foretrække. Måske derfor anvendes dette som en undskyldning for, at en af barriererne
ved det integrerede samarbejde er, at det er meget tidskrævende og dyrt at skulle samles så mange mennesker til møder løbende i processen.
Virkeligheden er dog, at der med de moderne teknologier er rig
mulighed for at benytte sig af et mobilt samarbejde. Gennem
adskillige kanaler kan parterne samles og udveksle ideer og
holdninger. Virtuelle møder er et oplagt alternativ til det fysiske
møde. Her kan mødedeltagerne ved hjælp af videokonference
udstyr og interaktive projektorer se hinanden, og samtidig dele
skærmbilleder og samlet navigere rundt i modellen og lave ændringer og kommenteringer i realtime.
Hvis denne metode generelt tages i brug, frem for den traditionelle kommunikationsform, hvor der sendes mail eller udveksles
en model, laver kommentarer og så venter på at få et svar, som
først kommer flere dage efter, hvor det sommetider alligevel er
for sent i en proces, hvor tid er en knap faktor. (Nybo, 2011)
65
Når et projektteam er samlet om løbende i fællesskab at skabe
et godt projekt, og hvor deltagerne ikke blot som på vanlig vis
henvender sig til hinanden, når de har et konkret problem, de
skal have løst, vil der også komme et fælles ansvar. I byggebranchen i dag, påtager hver part sig mindst mulig ansvar, men i et
projektteam har alle samme ansvar, og må derfor samarbejde
om at løse problemer, og ikke bare forsøge at kaste dem videre
til den næste i kæden. (Building and Construction Authority,
2010)
Værditilførsel i samarbejdet
I det integrerede samarbejde byder hver fagdisciplin ind med
deres kompetencer. Processen skal ses ud fra holdningen "hvordan får vi skabt det bedste byggeri i fællesskab", og må ikke ende med at blive en konkurrence om, hvem der vinder flest diskussioner. Derfor må indgås kompromiser som fremkommer
gennem en god dialog.
Allerede inden projektets opstart, skal samarbejdet påbegyndes.
Parterne skal sætte sig sammen og lave en analyse af projektet.
Dette møde skal til dels indeholde aftaler om parternes samarbejdsgrundlag (herunder IKT-Ydelsesbeskrivelsen) og dels skabe
grundlag for erfaringsudveksling fra lignende projekter.
Arkitekten har styr på konceptet og designet, og skal gennem
projektet varetage at disse elementer opfyldes. Input fra ingeniøren, som er ekspert til at gennemskue energimæssige og tekniske løsninger, vil være hvilke udformningsmæssige forhold, der
påvirker f.eks. energirammen positivt og negativt. Dertil tænker
ingeniøren ofte i pladsforhold til tekniske installationer og anlæg.
"Ingeniøren har øje for, hvilke problematikker der kan komme
senere i projektet, og derfor vil de kunne byde ind med værdifulde oplysninger om udformning af bygningen og forbehold i forhold til de tekniske installationer. Den store værdi for os selv, vil
være at få bygningsmodellen fra arkitekten, så vi sparer tiden
med selv at skulle lave den." (Andersen, 2012)
Arkitekten, ingeniøren og entreprenøren skal indgår i en tæt
sparring om løsninger i byggeriet.
En problemstilling for entreprenøren ved at indgå i det integrerede samarbejde er, at mange entreprenører endnu ikke er bekendt med at arbejde med byggerier i de tidlige faser. Derfor vil
der være en tilvænningsfase, hvor samarbejdspartnerne skal
lære at vurdere et byggeri iterativt, og ikke som normalt ud fra
et sæt tegninger, hvor de kan kommentere de valgte løsninger
og vurdere, hvor gode eller dårlige disse er. Det kræver altså
66
mere innovation fra disse parter, og der skal søge efter brugbare
redskaber til at støtte processen. (Berard, 2011)
At entreprenøren er med fra første færd gør, at der er chance
for at forkorte tidsperioden, da de tidligere kan komme i gang
med planlægningen, illustreret på Figur 14.
Figur 14. Fremrykning af estimering og planlægning. Egen tilvirkning.
Dertil er der større sikkerhed for at udførelsestiden rent faktisk
overholder tidsplanen, fordi løsningerne er gennemtænkt.
(Berard, 2011) Ved 2D projektering er det ikke unormalt, at ingeniøren laver et snit på et ukritisk punkt i bygningen, og at de
tekniske installationer kun er gennemtænk 80 %, hvorefter resten må løses på byggepladsen. Dette problem løses dels gennem samarbejdet og dels gennem anvendelse af bygningsmodellen, hvor de konkrete visualiseringer tydeliggør problemstillinger, og tvinger ingeniøren til at løse dem. (Andersen, 2012)
At byggeperioden forkortes, eller i det mindste overholder tidsplanen, giver en økonomisk gevinst for bygherren.
"I byggeperioden løber der renter på lånet i takt med, at der
hæves på det. Denne rente er tit højere end renten ved den endelige finansiering og kan derfor være temmelig belastende for
bygherre. Dette er bl.a. en af grundene til, at byggeperioden skal
være så kort som muligt." (Fonseca, et al., 2000)
Bygherren vil gennem det integrerede samarbejde få gevinst ved
en mere præcis pris på byggeriet.
Entreprenøren har den fordel, at han kan indhente tilbud fra
sine underentreprenører. Dette kan arkitekten ikke, da ingen vil
bruge tid på at regne et tilbud til en arkitekt, som alligevel ikke
er med i udvælgelsen af underentreprenørerne. På den måde
sikres et mere nøjagtigt budget fra de helt tidlige faser. (Berard,
2011)
Dertil kan entreprenøren byde ind med alternative forslag til
materiale valg på projektet. Entreprenøren har stor erfaring
med, hvilke materialer der er gode, og hvad de koster i indkøb
og i driftsfasen (Berard, 2011). Byggematerialer udgør op til 65 %
af byggeriets pris (Projekt Hus, 2000), og derfor kan et billigere
materiale valg have stor økonomisk betydning. Nogle materialer,
produkter og konstruktionsløsninger volder i driften store problemer. Entreprenøren kan være med til at rådgive om disse
elementer, da det som oftest er dem der står med ansvaret og
besværet i driftsfasen, når tingene ikke holder.
67
Værdien for entreprenøren ligger i, at de kan være med til at
vurdere bygbarheden af bygningen. Her tænkes så vel på konstruktionsmæssigt som i forhold til materialevalg. Entreprenøren
har den fordel, at han kan gå til sine underentreprenører og
leverandører og spørge dem til råds. Det kan spare meget tid i
de senere faser, hvor der ikke skal bruges lang tid på diskussioner og i nogle tilfælde omprojektering, hvis de projekterede
løsninger ikke kan opføres. (Berard, 2011)
Organiseringen af en byggesag
En af kompleksiteterne i byggebranchen er, at organisationsstrukturen kan være forskellig fra projekt til projekt. Hver gang
et nyt projekt opstartes, er der en række forudsætninger, som
gør, at det kommende projekt udskiller sig fra det forrige. Det er
varierende, hvilken form for rådgivning bygherren ønsker, samt
hvilke opgaver denne selv vælger at varetage. Delt rådgivning
betyder, at bygherren selv, eller projektlederen, har kontakt til
de enkelte rådgivere, mens det ved totalrådgivning er denne,
som har kontrakt med underrådgiverne. (Thygesen, et al., 2010)
Udbudsformen kan variere i de enkelte sager og gøre, at strukturen i projektorganisationen ændres betydeligt fra projekt til
projekt. Slagets gang styres af ved totalentrepriser af totalentreprenøren, som forestår og fastsætter kommunikationsstruktu-
ren, mens det ved fag-, hoved- og storentreprise er bygherren,
projektrådgiveren eller andre rådgivere, der har kontakt med
entreprenøren. (Thygesen, et al., 2010)
Byggebranchen har dertil forskellige samarbejdsformer, så som
trimmet byggeri, partnering og OPP. Ved statsligt byggeri er krav
om anvendelse af de statslige bygherrekrav. Dette bevirker,
sammen med måden, hvorpå firmaerne er organiseret, hvilke
arbejdsmetoder de anvender, strukturgrundlagt for deres projekter etc., at kombinationerne for organiseringen af en byggesag er mange, og at grundlaget sjældent er det samme i to sager.
(Thygesen, et al., 2010)
Problemer kan opstå, når besparelserne og de økonomiske investeringer ikke berører samme part. Altså bruger Arkitekten mere
tid og penge på applikationer, som letter arbejder for ingeniøren
eller den udførende. (Hermut, 2009)
Samarbejde skal tænkes på en ny måde, og grundlaget for samarbejdet skal ændres. F.eks. i forhold til mængdeudtag, er det i
branchen svært at nå til enighed om, hvem der skal betale for
dem og have ansvaret for dem. En løsning kan være, at der gennem lovkrav fastsættes en proceduren herfor til offentligt byggeri, som med tiden vil brede sig i branchen og anvendes på alle
byggerier. (Andersen, 2012)
68
Aftalegrundlaget
I fremtiden vil en samling af lovkrav, regelsæt, ydelsesbeskrivelser, IKT-specifikationer, beskrivelsesværktøjer, aftaleformularer,
informationsniveauer, standarder, klassifikationssystemer og
arbejdsmetoder forhåbentligt smelte sammen til en større og
mere overskuelig struktur.
Der er i dag enorme mængder af grundlag, branchens parter skal
have kendskab til, for at kunne lave et byggeprojekt. Dette er for
mange uoverskueligt, og det ender derfor med suboptimeringer,
fordi nogle vælger ikke at anvende f.eks. BIPS' værktøjer, men
opfinder den dybe tallerken igen.
Det er et problem, at branchen skal stå forrest og selv være forgangsmænd for implementering af det digitale byggeri. Nok er
der fra staten afsat mange midler, men ved starten af lovkravenes ikrafttrædelse, var flere af værktøjerne endnu ikke udviklede, og for mange har de senere vist sig at være mangelfulde, og
nogle er endnu ikke brugbare.
En af grundene hertil er, at byggeprocessen varetager mange
modsatrettede interesser, og derved opstår store konflikter.
Dertil er det en branche, som indbefatter mange mindre virksomheder, og som ikke har råd til at følge med i den rivende
udvikling og tilkøbe en masse vejledninger og nye IT systemer,
fordi det simpelthen er for stor en omkostning, at skulle kunne
overskue alle disse enkeltdele, og på samme tid gøre det daglige
og forretningskritiske arbejde.
Ydelsesbeskrivelsen
Ved BIPS Konferencen 2011 fremlagde Niels Christian Toppenberg, afdelingsleder bygherrerådgivning ved Bascon A/S, arbejdsudkastet til den nye ydelsesbeskrivelse.
Her kom det frem, at arbejdsgruppen i samarbejde med BIPS og
Cuneco er kommet frem til, at ydelsesbeskrivelsen skal spille
sammen med IKT-ydelsesspecifikationen og IDM.
Figur 15. Samspil mellem ydelser, IKT og IDM. (Toppenberg, 2011)
69
Det blev påpeget, at IKT-ydelsesspecifikationen og Ydelsesbeskrivelsen skal koordineres, således at de understøtter hinanden.
Ydelsesbeskrivelsen:
• Fastlægger standardiseret ydelse
• Beskriver roller og ansvar
• Organiserer samarbejdet
• Beskriver faseopdelt beslutningsproces
• Beskriver andre ydelser
• Skal være læsbar for den almindelige bygherre
• Kræver en konkret aftale og projekttilpasset afgrænsning.
IKT-ydelsesspecifikationen:
• Organiserer det digitale samarbejde
• standardiserede beskrivelse og projektspecifik aftale
• Kræver en tilpasning i forhold til ydelsesbeskrivelsen
(Toppenberg, 2011)
Et af de positive tiltag i oplægget til den nye ydelsesbeskrivelse
er, at der er beskrevet en IKT leder, som skal forestå koordineringen af det digitale samarbejde
Fokus ligger i høj grad på bygningsmodellen og digital aflevering,
men der er dog også indskrevet, at bygningsmodellen skal anvendes til kommunikation og koordinering.
8.14 DIGITAL PROJEKTERING Ydelsen omfatter udarbejdelse af
en eller flere digitale bygningsmodeller (BIM) som grundlag for
koordineret projektering, analyse og projektdokumentation. I det
omfang, bygningsmodeller danner grundlag for projektdokumentation, skal modeller på klientens opfordring udleveres
sammen med projektdokumentationen. Udveksling og aflevering
af bygningsmodeller skal fastlægges i IKT specifikation og eventuelle tilhørende IDM’er. (Toppenberg, 2011)
I ordlisten er beskrevet "BIM projektering" og "Integreret design" - ingen af disse begreber er dog anvendt i selve arbejdsudkastet. Det kunne dog håbes, at disse begreber, med deres underlæggende betydning, indarbejdes i den endelige udgave, med
tilføjelse om en "iterativ arbejdsproces", som også er et begreb,
beskrivelsen har indeholdt i sin ordliste, men som ikke er anvendt i selve beskrivelsen.
70
Det er overraskende og bekymrende, at der i revisionsforslaget
ikke radikalt er gjort op med den nuværende faseopdeling, og
reelt ikke foreslår "Ydelsesbeskrivelser for Byggeri og Anlæg"
revideret i relation til nye digitale værktøjer, nye arbejdsmetoder samt ændrede beslutningsprocesser og samarbejdsmetoder.
(Nybo, 2011)
Det har i den danske byggesektor gennem de senere år været
diskuteret, om anvendelsen af de(n) traditionelle fasemodel(ler)
er af konserverende art og dermed en hindring for en nødvendig
ændring af byggeriets processer. Der har derudover været givet
en række bud på alternative fase- og procesmodeller, som udspringer af det opbrud i byggeriets organisation og tilrettelæggelse, som finder sted i disse år.
Det må antages at være utopisk, at byggeriets parter bliver enige om en unik fasemodel, som kan anvendes ved gennemførelse
af alle typer byggeri uanset kompleksitet, samarbejdsform og
organisation, udbudsform mv.
Alternativt kunne der fremover skabes konsensus om, hvorledes
byggeriets parter vil se på byggeriets samlede ydelser og eventuelt åbne op for muligheden af at fordele disse ydelser mellem
parterne på en ny og måske variabel måde - uafhængigt af specifikke faglige eller traditionelt erhvervsmæssige interesser, fra
sag til sag eller for specifikke sagstyper, samarbejder eller organisation. (Det Digitale Byggeri; BIPS, 2006)
Det kan betvivles, om en revidering af den eksisterende ydelsesbeskrivelse er vejen frem. Hvorfor ikke indse, at den nye digitale
tilgang til byggeprocessen skaber så diametralt modsatte processer og samarbejdsformer, at en ny ydelsesbeskrivelse er nødvendig. (Boesen, 2011)
Dertil skal ikke forglemmes, at der fortsat vil være mange projekter, som formegentligt langt ud i fremtiden vil projekteres
efter de traditionelle principper.
Det er kun forvirrende for parterne, når kravet pludselig bliver,
at der både skal udleveres tegninger og digitale bygningsmodeller, som det vises på Figur 16, som er et udklip af arbejdsudkastet til den nye Ydelsesbeskrivelse.
Figur 16. Udklip fra arbejdsudkast til den nye ydelsesbeskrivelse.
71
IKT-Ydelsesbeskrivelsen
Når et nyt projekt startes op, skal projektorganisationen sættes.
Dette sker gennem et udbud, eller af bygherren valgte rådgivere. Dette hold skal, som det første, sætte sig sammen og afstemme hinandens forventninger. Det er en proces, som ikke må
undervurderes, da et fælles grundlag og mål er af stor betydning
for et godt samarbejde og i sidste ende et godt byggeri.
Her er det vigtigt, at alle parter kender til de grundlæggende
beskrivelsesværktøjer og processer, så de på den måde kan
planlægge, hvordan forløbet skal eksekveres.
Det gælder om, at udarbejde procesforløb, men også gå i detaljen med de tekniske udvekslingskrav til informationsdeling og
genanvendelse af data. Dette kan lette processen i kollaborationen mellem alle parterne, og øge genanvendelsen af data og
informationer, og dermed sikre en mere effektiv proces og et
byggeri, som har færre fejl, da bygningsmodellen fra de enkelte
faggrupper kan kollisionstjekkes.
Disse aftaler skal være indeholdt i IKT-ydelsesbeskrivelsen, som
er bygget op, så den har en ydelsesdel - altså hvilke krav bygherren har til rådgiverne. Derefter er en teknisk del, som understøtter rådgivernes aftale på et teknisk niveau, der sikrer, at de kan
aflevere bygherrens krav. (Brinck, et al., 2011)
Figur 17. Ydelser og teknik. (Brinck, et al., 2011)
Digital kommunikation
Det andet krav i 'Bekendtgørelse om krav til anvendelse af Informations- og Kommunikationsteknologi i byggeri' fordrer byggesagens aktører til at udveksle alt projektinformation digitalt på
en projektweb. Dette er for at understøtte dataudvekslingen på
tværs af byggesagens parter.
De implicerede parter inviteres til projektwebben, og kan herfra
uploade og hente hinandens filer. Når nyt materiale lægges ud
på projektwebben, er der mulighed for at indstille systemet, så
alle får tilsendt besked herom.
Det er af stor betydning at anvende den rette datastruktur, da
det på den måde bliver nemt at finde informationerne, og dette
kan spare meget tid og mange penge. (Lambrecht, 2010)
72
CAD
Digitalt udbud
Bygherren kan forlange, at alle fagområder stiller deres fagmodeller til rådighed for de andre parter. Dette er centralt i forhold
til samarbejde, koordinering og kontrol af modellerne såvel enkeltvist som i sammenhæng. Det skal i forbindelse med udveksling af modeller og informationer herfra, fastlægges hvilket udvekslingsformat, der skal anvendes.
Under punktet CAD beskrives klassifikation og objektstruktur for
bygningsmodellen. Det skal i muligt omfang fra en start klarlægges, hvad den ønskede anvendelse for modellen er f.eks. analyser og simuleringer, visualisering, kollisionskontrol etc. Ved krav
om visualiseringer skal specificeres, hvad visualiseringen skal
anvendes til, om det er til en grafisk præsentation af facaderne,
omgivelserne, indretning m.v. I forhold til kollisionskontrollen
må beskrives hvilke fagmodeller, bygningsdele eller installationer der ønskes kontrolleret.
Det skal fastlægges, hvilken detaljeringsgrad projektet skal udføres i, herunder hvilket informationsniveau modellen kræves
afleveret i. For dataudtræk skal ligeledes beskrives, hvilke udtræk der ønskes, og hvor detaljeret de skal være. Dataudtræk
kan f.eks. være mængdeudtræk på bygningsdele eller koordinater. (Lambrecht, 2010)
Der skal udvælges en udbuds- og tilbudsportal. Det skal beskrives hvilken dokumentation og struktur, der skal anvendes på
udbudsmaterialet, samt hvilken klassifikation der skal anvendes
(DBK iht. BEK 1381 krav 1 og krav 3.2).
Bygningsmodellen kan med fordel indeholdes i udbudsmaterialet. Dette giver de bydende mulighed for at vurdere byggeriet
visuelt i 3D, og lave udtræk af informationer og mængder.
Det skal beskrives i udbudsmaterialet hvilke opmålingsregler,
der er anvendt for mængderne indeholdt i tilbudslisterne.
(Lambrecht, 2010)
Digital aflevering
Bygherren skal stille krav om hvilke drift og vedligeholdelsesdata, der er relevante i driftsfasen. Det er væsentligt at få defineret
hvilken datastruktur, mappestruktur, filnavngivning og metadata, der ønskes. Dette er væsentligt i forhold til den fremtidige
anvendelse, og i forhold til den måde, hvorpå bygherrens driftssystem er organiseret.
Dertil skal stilles krav om afleveringsformatet, og om bygningsmodellen ønskes afleveret og på hvilket niveau.
73
Driftsoptimering
sation, som kan sætte kravene, men det er også muligt uden.
(Thorsten Falk Jensen, 2011)
Blandt rådgiverne er punktet med bygherres behov for anvendelige driftsdata blevet synligt, og dette er et konkurrenceparametre, som i fremtiden vil komme til at fylde langt mere, end
det er tilfældet i dag. De virksomheder som i fremtiden formår
at ramme hovedet på sømmet i forhold til at give bygherrerne
relevante og brugbare driftsdata, vil kunne anvende dette som
et stærkt konkurrenceparameter og stå stærkt i dette udvælgelsesløb. (Kalderen, 2009)
Rådgiverne skal have bygherrebriller på i højere grad, og i samarbejde med byg- og driftsherren finde frem til de aspekter, der
giver værdi i forhold til driften. Den fortjeneste som driftsherren
får, findes ved at se på, hvad det er for nogle objekter, der skal
drives, og hvilke egenskabsdata har de. Egenskabsdataene ligger
til grundlag for de trufne beslutning er meget vigtige. (Hauch,
2011)
I fremtiden vil de forhold, som har stor indflydelse på driftsfasen, være blandt kravene, som skal målsættes fra bygherres
side. Disse krav omhandler energiforbrug, indeklima, tekniske
installationer, brugertilfredshed, forbrugskrav m.v. og er alle
med til at optimere den fremtidige drift af bygningen.
En undskyldning som høres i forbindelse med tidlig kravstillelse
til driften er, at det i de fleste tilfælde ikke er kendt, hvem
driftsherren er. Dette er på ingen måder et brugbart alibi, da
hensynet til den kommende driftsherre sagtens kan tages, og at
der i disse tilfælde må stilles de mest gængse krav til driftsinformationer. Det er selvfølgelig bedst hvis der er en driftsorgani-
Tab af den oprindelige produktdokumentation kan medføre, at
der er en risiko for, at det komponent der erstattes med, ikke
lever op til de rette specifikationer. Derfor skal der fra en start
planlægges en struktur af data, så de ikke mistes og er lette at
finde i driftsfasen. (Smith, et al., 2009)
I designet og projekteringen af bygningen skal arbejdes hen i
mod et vedligeholdelsesvenligt design. Alt for ofte ses løsninger,
der er fuldstændigt umulige at komme til at servicere. Når serviceringen af de indbyggede installationer og komponenter bliver svært tilgængelige, tager det meget længere tid at servicere
og vedligeholde installationerne, og det bliver dermed også mere bekosteligt. Mange arbejdsoperationer skal finde sted igen og
74
igen, år efter år, og i sidste ende er der mange penge at spare på
det vedligeholdelsesvenlige design. En vigtig betragtning i forhold til driften er, at det tager omkring 2 år at projektere og
opføre bygningen, men den skal vedligeholdes de næste 50 år
eller mere. (Østergaar, 2011)
Samles parterne fra starten af en byggesag, vil der kunne skabes
mere værdi gennem begrundede designbeslutninger og tydelig
dokumentation heraf. Bygningsmodellen skal i forhold til serviceringen i driften bruges til visualisering, kontrol og bedømmelse af driftspersonalet, så den mest optimale drift situation
fremkommer.
Til grundlag for beslutningstagningen vil det, at driftserfaringer
føres tilbage i processen til de projekterende og udførende,
kunne skabe forståelse og indsigt i de problemstillinger, som
opleves i den daglige drift. Det vil give aktørerne en bedre for-
ståelse af konkrete problemstillinger, og tages der højde for
disse, vil kunne spare mange penge. (Østergaar, 2011)
Problemstillinger omkring aflevering og overdragelse af driftsinformationerne er en barrierer, som skal overvindes. Afleveringsformen skal være i et filformat der sikrer den fremtidige anvendelse, derfor vil IFC være det oplagte valg. Da der endnu ikke
findes mange driftssystemer, som kan importere IFC-formatet,
og de fleste større driftsorganisationer under alle omstændigheder har deres egne systemer. Dog må det understreges, at det er
bedre at have strukturerede og digitale oplysninger, som senere
vil kunne anvendes, hvis firmaet skifter til et andet driftssystem,
eller kan bruges ved en renovering, end at få overleveret 5 ringbind med "døde dokumenter". (Thorsten Falk Jensen, 2011)
75
Implementering af BIM
Implementering af nye processer og teknologier er et stort arbejde. Gennem en dybdegående analyse af virksomheden, og med kendskab til modstande og forandringsledelse, kan sikres en mere gnidningsfri implementering, som
kan skabe optimering og skabe værdi for medarbejderne og virksomheden.
Den første proces i implementeringen er ”afklaring og analyse”,
som illustreret på Figur 18. Dette punkt indeholder rigtig mange
aspekter, og er betydningsfuldt, da det danner grundlag for hele
implementeringen.
Afklaringen gå ud på, at ledelsen skal træffe beslutning om forandringen, og tage stilling til hvad det er for en forandring, de vil
indføre i virksomheden. I dette tilfælde er det BIM-metoden.
Analysen indeholder såvel en analyse af virksomhedens eksterne
som interne forhold. Neden for i dette afsnit, er givet en uddybende beskrivelse af den strategiske analyse, hvor de Eksterne
analyser, Interne analyser og SWOT-analysen alle er indeholdt i
punktet ”afklaring og analyse”. Den Strategisk intention som
omfatter Mission, Vision og de Strategiske mål og målsætninger
hører under punktet "handlingsplaner".
Figur 18. Implementeringsproces. Egen tilvirkning.
76
Implementeringen af BIM medfører betydelige ændringer i virksomheden på næsten alle områder. Det kræver en genopfindelse af arbejdsprocesserne, projekteringsmetoderne, uddannelse
af medarbejderne, ændring i forhold til samarbejde og ansvarsfordeling. En tilgang til arbejdet med ændring af virksomhedens
processer er, at der i "analyse fasen" vælges at lave en analyse
af de Interne processer. En detaljeret gennemgang af nuværende praksis vil give en tydelig identifikation af, hvilke effektiviseringsgevinster der kan hentes, og dermed kan tages stilling til,
hvordan de fremtidige processer skal forløbe.
For udarbejdelse af denne analyse, kan anvendes procesdiagrammer til belysning af arbejdsprocesser og kommunikationsmetoder. Hertil kan anvendes Contextual design-værktøjerne,
som Beyer og Holtzblatt har udviklet. Contextual design er bygget på en række værktøjer som er anvendelige i forhold til at
komme i dybden med analysen af de interne processer. Dermed
kan findes frem til, hvilke processer der skal optimeres, og det
kan belyses tydeligt for medarbejderne.
Resultatet af arbejdsgangene vil munde ud i, at de kritiske arbejdsgange kan analyseres og anvendes ved valg af software. En
liste med disse punkter kan tillægges som kriterier for valg af
applikationen.
Når de nye arbejdsprocesser skal implementeres, er det et incitament til at forny dem helt. Der kan med fordel ses på områder
som "Lean" og "Supply Chain Management", for at få gode ideer
til optimering. Lean går ud på at skabe mere værdi med færre
ressourcer, øge produktiviteten og kundernes tilfredshed gennem effektivisering. "Supply Chain Management" vil specielt
være effektivt i forhold til samarbejde med andre parter.
Når der ønskes at lave ændringer i en virksomhed, som at implementere nye systemer, værktøjer og metoder, er der nogle
basale elementer, som er gavnlige at have for øje. Modstand
mod forandring skal overvindes, og medarbejderne skal forstå
potentialet og værdien af BIM og den BIM-understøttede applikation.
Næste punkt i processen er "handlingsplaner". Her skal de nye
processer planlægges, og strategien for fremtiden skal lægges.
I denne fase skal tages stilling til, hvilken form for ledelse der
skal føres i virksomheden.
Medarbejderne skal køres i stilling til implementeringsfasen, og
implementeringsgruppen skal udarbejde grundlag for implementeringsprocessen.
77
En BIM-implementeringsplan skal udarbejdes, og skal indeholde
informationer om alle forhold i den faktiske gennemførsel af
implementeringen af BIM-applikationen og de nye processer i
forhold nuværende og fremtidige projekter. Dertil skal følgende
punkter være beskrevet i planen:
• Brugen af BIM-applikationen. Hvordan applikationen
skal anvendes i virksomheden?
• Omfanget af implementeringen. Hvor vidt rækker implementeringen, skal den nye metode anvendes på hele
projektet, enkelte steder på et projekt, i alle processer, i
alle samarbejder etc.?
• Tekniske løsninger. Hvordan skal modellen tilgås fra serveren, og hvilke hardware tiltag er nødvendige?
Opgave- og rollefordeling af personalet er et vigtigt punkt, og
dette fører til, at der kan vurderes, om der er behov for rekruttering af nye medarbejdere, eller om der kræves ekstra uddannelse af medarbejderne.
Der skal tages stilling til, hvordan medarbejderne skal oplæres.
Her er det vigtigt at huske, at medarbejderne skal oplæres i alle
de nye tiltag:
• Teknisk. Anvendelse af applikationen.
• Model. Arbejde og opbygge en bygningsmodel i 3D.
• Processer og kommunikation. Hvordan gøres tingene
nu?
• Samarbejde. Internt og eksternt.
I "implementeringsfasen" skal alle handlingerne føres ud i livet.
Pilotprojekter kan anvendes i begyndelsen, hvor de kan give en
fornemmelse af beslutningsprocessen, og hvilke indvirkninger de
nye tiltage har på processer og arbejdsmetoder.
Gennem en grundig analyse skal findes frem til, hvilken applikation virksomheden skal implementere. Hertil skal udvikles standarder og objektbiblioteker.
I planlægning af nye arbejdsprocesser og applikationer, skal ikke
kun ses på de interne forhold. Det er vigtigt at vurdere, hvilke
metoder der skal anvendes til udveksling og samarbejde med
andre parter.
Sidste punkt er "evaluering og fornyelse". Der skal følges op på
den nye forretningsudvikling. Noget af det vigtigste i en implementering er den vedvarende opfølgning og fastholdelsen i forandringen, og sikre at gamle arbejdsmetoder ikke tages i brug.
78
Forandringskurven
En forandringsproces handler om både læring og forandring.
Medarbejderne tilegner sig ny viden, og forandringsprocessen vil
blive en træningsproces, hvor medarbejderne oplever at miste
trygheden i det daglige arbejde. En forandring kan ikke skabes
uden involvering af medarbejderne, og de skal trænes op i de
nye forandringer, inden de kan forankres i virksomheden. Det er
ikke muligt at skrive sig ud af en forandring, det er noget, som
foregår i praksis i en virksomhed, og det bevirker nye kompetencer, ny adfærd og nye tankegange.
I en forandringsproces, skal ofte overkommes "dødens dal", som
er illustreret på kurven på Figur 19. Kurven viser, hvordan forandringen ikke bare er en opadgående proces, men en svær proces, hvor nedture er svære at undgå fuldstændigt. Kurven er de
naturlige menneskelige reaktioner, der opstår ved forandringer.
Fodsporene viser de steps, der er i læringsprocesser.
Det er vigtigt, at der fra medarbejdernes side er skabt en interesse og forståelse for værdien bag forandringen. Herefter skal
skabes forudsætning for forandringen, og dette gøres ved, at
medarbejderne tilegner sig de nødvendige kompetencer, viden
eller færdigheder.
Forståelse og accept er et vigtigt element, medarbejderne skal
kunne forstå, hvorfor forandringen er en nødvendighed, hvad
den går ud på, og hvordan den skal føres ud i livet. På den måde
skabes forståelse og accept, og dette mindsker den modstand og
frustration, som medfører til "dødens dal". (4improve)
Figur 19. Lærings og forandringskurven.
http://www.4improve.dk/ydelser/design/implementering/
79
Strategisk analyse
For at kunne lave forandringer i en virksomhed er det nødvendigt at virksomheden "kender sig selv", og at de kender grunden
til, hvorfor de skal forandre sig. I medlemsundersøgelsen, som
bips lavede i 2008, fremgik det af besvarelserne, at kun 20 % af
de adspurgte virksomheder havde en strategi for deres fremtidige udvikling. (Jensen, et al., 2008). For at kunne få en vellykket
implementering af BIM, er det nødvendigt at have en strategi.
Undervejs i implementeringen vil komme mange valg, og disse
skal træffes med udgangspunkt i strategien, så de bliver ensrettede og brugbare.
I de større virksomheder vil der formodentligt være interne
kompetencer til at lave en virksomhedsstrategi, mens der i de
mindre virksomheder ikke er ressourcer til dette. De mindre
virksomheder kan, ved hjælp af modellerne i dette afsnit, selv
komme et langt stykke, og starte op på de overordnede analyser
og overvejelser, men de bør også søge sparring med en konsulent, som kan hjælpe dem med at sikre en god strategi.
En strategi er vejen til målet gennem et mønster af handlinger,
der skaber konkurrenceevne og merværdi. (Lægaard, et al.,
2010)
En strategilægning starter med den strategiske analyse, som
indeholder både interne og eksterne analyser. Den eksterne
analyse, som er markedsperspektivet, skal betragtes som udefra
og ind perspektivet. Her fokuseres på omverdenen, markedsmuligheder, konkurrenceforhold og kundeorienteret udvikling. Ressourceperspektivet tages med udgangspunkt i den interne analyse, altså indefra og ud perspektivet. Fokusset ligger her på
egne ressourcer og evnen til at udvikle kompetencer. På Figur 20
kan sammenhængen af den strategiske analyse ses. (Lægaard, et
al., 2010)
Strategilægning hører sig ofte til de arbejdsopgaver, som er på
det strategiske niveau. Dog kan der med fordel drages nytte af
hele organisationens viden, om såvel virksomheden som branchen i helhed.
Når analysen af virksomheden går i gang, skal der i første omgang fokuseres bredt på de aspekter, som analyserne foreskriver. Der skal altså ikke blot fokuseres på BIM, men ses generelt
på hvilke interne og eksterne muligheder og udfordringer, der
ligger. Der er en række grundlæggende spørgsmål, som organisationen bør overveje. Dette omhandler blandt andet lovmæssige ændringer, omverdenen, eksterne trusler, ændrede forhold i
samarbejdspartneres organisationer, teknologisk udvikling, in-
80
terne ressourcer, nye forretningsmuligheder, kulturer i organisationen, nye samarbejdspartnere og meget andet. Der findes en
række af redskaber, som kan hjælpe virksomheden med at nå
frem til svar på disse spørgsmål, og virksomheden bør derfor se
på, hvilke muligheder der er, og vælge den metode som de me-
ner passer bedst til deres organisation. Analyserne giver svar på
forskellige ting, men for ikke at bruge alt energien på at analysere virksomheden, anbefales det, at virksomheden udvælger den
eller de analyser, hvor de ser en stor værdi.
Figur 20. Det strategiske overblik. (Lægaard, et al., 2010)
81
Eksterne analyser
De eksterne analyseværktøjer anvendes til at give ledelsen et
struktureret overblik over omverdenen. De belyser, hvilke elementer en branche består af, og giver dermed lejlighed til at
lederen kan håndtere og vurdere, hvor attraktiv branchen er,
hvilke indtjeningspotentialer der er, konkurrenceintensiteten
virksomhederne imellem og fremtidige ledelsesudfordringer.
(Lægaard, et al., 2010)
for virksomheden. Det er vigtigere at identificere de mest betydningsfulde forhold for virksomheden, end at lave en lang liste
med direkte og indirekte elementer som har både stort og ringe
påvirkning.
PESTEL - Political, Economic, Social, Tecnological, Environmental og Legal.
En organisation i byggebranchen kan ikke handle som en isoleret
enhed, da den udgør et fragment af en større helhed. Derfor er
en analyse af omverdenen relevant til at se på hvilke faktorer
omgivelserne har påvirkning på, og finde frem til de nøgleområder, som har betydning for om virksomheden vil forandre sig, og
se på hvilke kræfter, der driver forandringerne. Resultaterne fra
denne analyse kan belyse virksomhedens muligheder i fremtiden.
De enkelte forhold, som er indeholdt i PESTEL-analysen Figur 21,
skal ses som en overordnet struktur, hvor ledelsen herefter selv
udvælger de væsentligste punkter i forhold til deres aktualitet
Figur 21. PESTEL-analysen.
http://finansiering.systime.dk/index.php?id=136
82
Analysen er baseret på historiske data, hvorfra der opstilles mulige fremtidsscenarier. Faren ved at gætte sig frem til de kommende trends er, at det ikke med sikkerhed vil forholde sig sådan, da der er mange ukendte faktorer, som kan spille ind. Derfor må analysen ses som et øjebliksbillede, hvor en antagelse af
fremtidens optimale strategi lægges ud fra allerede kendte indikatorer. Hvis omstændighederne på et senere tidspunkt forandres, tilpasses strategien til disse ændringer.
Politiske forhold skal vurderes i forhold til hvilken økonomisk
politik, der føres i landet, eller de lande hvori virksomheden
arbejder. Hvilke kulturelle og religiøse overbevisninger er der i
det politiske miljø? Hvilke lovmæssige forhold eksisterer, i forhold til de produkter virksomheden leverer?
I det politiske forhold bør ses på brancheorganisationerne, som
påvirker såvel det politiske som det faglige i branchen. Organisationernes opgaver er at vejlede og guide deres medlemmer på
områder, som lovgivning og politiske ændringer, der påvirker
branchen, samt at påvirke det politiske system til branchens
fordel.
Af nylige tiltag, som politisk er taget, er fremrykning af de offentlige investeringer. Dette har stor betydning for virksomheder,
som har kompetencer inden for offentligt byggeri, da de har
mulighed for at byde ind på de ekstra arbejder, der udbydes.
Hertil har flere emner indirekte påvirkning på branchen. Her kan
nævnes beslutninger om sænkning af rentefradrag i forbindelse
med køb af bolig eller afdragsfrie lånemuligheder, som hver vil
påvirke positivt eller negativt på boligmarkedet, og derfor få
påvirkning på byggebranchen.
Erhvervs- og Byggestyrelsen, som nu er en del af Erhvervs- og
Vækstministeriet, er en styrelse, som arbejder med erhvervs-,
regional- og byggepolitik. De skriver på deres hjemmeside:
"Byggepolitiske initiativer søger at øge produktiviteten og kvaliteten i byggeri samt drift og vedligeholdelse af bygninger. Ydermere søger byggepolitik at understøtte et mere bæredygtigt
byggeri mht. energiforbrug, materialeanvendelse og økonomi.
Erhvervs- og Byggestyrelsen administrerer en række regler og
deltager i initiativer med byggebranchen for at skabe gode
rammer for erhvervet.
Som eksempler kan nævnes loven om offentlig byggevirksomhed,
som stiller særlige krav om anvendelse af forskellige kvalitetssikrings- og styringsværktøjer i offentlige byggeprojekter. Formålet
er at det offentlige byggeri på forskellige indsatsområder kan
"gå foran" i udviklingen af byggeriet. Et andet initiativ er den
obligatoriske byggeskadeforsikring, der skal mindske risikoen for
83
fejl og mangler i byggeriet og øge forbrugernes tryghed."
(Erhvervs- og Byggestyrelsen (EBST))
De politiske forhold bestemmes ovenfra, og er ikke noget, virksomheden selv har indflydelse på. Lovkrav kan komme fra staten, EU eller andre internationale og nationale organisationer.
Byggebranchen har ikke selv formået at skabe en fælles forskning, og igangsætte større samlede ændringer. Dette er sket
gennem det politiske system, bl.a. med de digitale bygherrekrav,
og dermed har branchen også en vis afhængighed til det politiske system set i forhold til fremgang og optimering.
Økonomiske forhold, som skal betragtes er f.eks. renteniveauet.
Dette har stor betydning i forhold til, om ejendomsinvestorer og
udviklere har lyst til at investere i projekter. Specielt i forhold til
den internationale økonomiske krise, som har stået på siden
2008, har det økonomiske aspekt været væsentligt at vurdere i
byggebranchen. Dette har nemlig bevirket, at byggeriet stort set
er gået i stå, og mange virksomheder har på denne bekostning
måtte fyre medarbejdere. På Figur 22 ses, at omsætningen har
været drastisk faldende mellem 2008 og 2009, men igen er for
opadgående i 2010. Dertil er lønniveauet for flere af branchens
aktører steget, og honoraret er faldet drastisk i takt med den
øgede konkurrence, som har haft stor indflydelse på prisniveauet i branchen.
Figur 22. Arkitektbranchens omsætning i 2008 - 2010.
http://danskeark.dk/Alle_nyheder/Tal-og-fakta/~/media/Dark/Om-DANSKEARK/tal-og-fakta/Fakta2011.ashx
Som beskrevet i de politiske forhold, har regeringen valgt at
fremrykke de offentlige investeringer. Dermed vil det for mange
virksomheder betyde, at deres normale indtægtskilde bevares.
Nu hvor Danmark har økonomisk krise, bevirker dette også, at
det offentlige ikke vil have de samme midler til at igangsætte
nybyggeri og renoveringer. Som det fremgår af Figur 23, har
24 % af arkitektvirksomhederne 50 % eller mere af deres omsætning fra offentlige udbud. Derfor er fremrykningen af de
offentlige investeringer af stor betydning for branchen.
84
Det fremgår af Figur 24, at danskerne siden 1975 er begyndt at
bruge en større mængde af deres samlede forbrug på boligen,
mens forbruget på fødevarer, drikkevarer og tobak er faldende.
Boligen bliver altså prioriteret højere i dag.
Figur 23. Andel omsætning som kommer fra offentlige udbud.
http://danskeark.dk/Alle_nyheder/Tal-og-fakta/~/media/Dark/Om-DANSKEARK/tal-og-fakta/Fakta2011.ashx
Sociale forhold og i lige så høj grad de kulturelle forhold viser
noget om, hvad det er for et samfund, virksomheden befinder
sig i. Her er det i forhold til virksomheder i byggebranchen en
lige så god indikation på, hvad det er for en type af kunder, de
kan få. Her kan se på hvilken købs- og forbrugeradfærd, der er i
samfundet.
Figur 24. Forbrugsposter i pct. af hele forbruget.
http://www.dst.dk/pukora/epub/upload/14847/dkital.pdf
Det er ikke bare forbrugsvarerne, som ændres i det danske samfund. Også måden, hvorpå vi vælger at bo, er ændret gennem de
sidste år. På Figur 25 ses, at de flest boligtyper er stigende, mens
85
stuehuse er faldende - dermed må det konkluderes, at det ikke
er stuehuse, en virksomhed bør satse på som segment.
Aldersfordelingen har indflydelse på hvilken type boliger, der er
behov for i samfundet. Derfor kan det være en fordel at se på,
hvordan aldersprofilerne ændres i samfundet. Ud fra Figur 26
fremgår det, at der i Danmark er en tendens til, at der kommer
flere ældre og færre yngre i befolkningen. Dertil er der en stigning i antallet af indvandrere.
Figur 26. Nøgletal for den danske befolkning.
http://www.dst.dk/pukora/epub/upload/14847/dkital.pdf
Figur 25. Boligtyper og gennemsnitstal.
http://www.dst.dk/pukora/epub/upload/14847/dkital.pdf
Ændringer i de sociale trends kommer af, at samfundet har en
større fokusering på det individuelle end på det kollektive. Dette
afspejler sig på kulturen generelt, og er værd at have med i den
strategiske plan for implementeringen af nye værktøjer i virksomheden.
Den geografiske spredning hører også med ind under de sociale
og kulturelle elementer, som er interessante for en virksomhed i
byggebranchen. Her er urbanisering et emne, som er aktuelt, og
dermed kan tabeller, som den på Figur 27 være med til at belyse, hvor befolkningen vælger at bo og om urbaniseringen er for
opadgående eller nedadgående.
86
skal dertil kunne matche konkurrenternes tilbud, og følge trop
med nye produkter gennem tilbud, som giver værdi til kunden.
Figur 27. Byer med over 50.000 indbyggere.
http://www.dst.dk/pukora/epub/upload/14847/dkital.pdf
Teknologiske forhold er i disse tider et betydningsfuldt element
i en virksomheds mulighed for at optimere. Der er i de senere år
kommet mange nye teknologier, og det kan være svært at følge
med. De nye teknologier betyder, at det, gennem elektronisk
kommunikation og øget tilgængelig ved hjælp af digital udveksling af dokumenter, er blevet nemmere at samarbejde, såvel
nationalt som internationalt. Dette har betydet, at nogle virksomheder i langt større grad outsourcer nogle af deres opgaver.
Den teknologiske udvikling bevirker, at RFID-Tags, Virtuel Reality, kvalitetssikring med mobiltelefonen, iPads på byggepladsen
og meget andet bliver en del af dagligdagen i byggebranchen, og
skaber incitament for nye processer og nyt samarbejde. Dertil
kommer der med digitaliseringen flere krav fra kunden eller
bygherren, som branchen skal være i stand til at følge op på. De
Miljømæssige forhold er blevet et emne, som har fået større og
større betydning. Der skal tages miljømæssige hensyn, både i
den måde hvorpå virksomheden produceres sine produkter,
men også i selv produktet, når det anvendes af brugeren.
Opmærksomheden er vendt mod den knaphed på naturressourcer, der er på verdensplan, og derfor kan det give potentialer for
nye forretningsmuligheder, hvis virksomheden formår at tilbyde
et produkt med reducering i de kritiske ressourcer. Hvis der
tænkes bæredygtigt og grønt.
BIM-metoden understøtter netop forholdene med grøn tankegang, da der gennem analyser kan dokumenteres energiforbrug
mv. for hele byggeriets levetid.
I forhold til de byggerier, der udføres, har de klimatiske ændringer gjort, at der ny skal overvejes, hvilke vejrlighedsforhold der
skal dimensioneres efter, og om en bygning kan designes efter
de ekstremer, som er fremkommet i form at megen blæst og
store skybrud.
Lovgivningsmæssige forhold er af stor betydning for virksomheden og dens muligheder for at få opgaver. Her er lovgivning, som
udbudsreglerne, tilbudsloven, bygningsreglementet og lovgiv-
87
ning om arbejdsmiljø elementer, som spiller ind i dagligdagen
ved firmaer i byggebranchen. Et andet meget vigtigt regelsæt, er
”bekendtgørelsen om krav til anvendelse af Informations- og
Kommunikationsteknologi i byggeriet”, som har gjort, at digitaliseringen er vundet mere frem i branchen. Dette gør, at virksomhederne bliver nødt til at ændre deres platforme og arbejdsprocesser, så de kan leve op til kravene om DBK, projektweb, anvendelse af en digital bygningsmodel, digitalt udbud og digital
aflevering, hvis de ønsker at byde ind på byggerier, som er omfattet af lov om statens byggevirksomhed eller statsstøttede
byggerier.
I forhold til implementering af BIM, kan ophavsretsloven samt
udbudsloven nævnes som nogle regelsæt, der strider mod denne metode, og derfor kan besværliggøre implementering og det
fulde udbytte.
Porters Five Forces
Den strategiske analyse skal belyse attraktivitet og konkurrencesituationen for virksomheden i branchen. Til dette formål kan
Michael Porters konkurrencestrukturmodel Figur 28 (Porters
Five Forces) med fordel anvendes.
Figur 28. Porters Five Forces. Egen tilvirkning.
Konkurrencen i branchen
Byggebranchen består af mange mindre virksomheder. På Figur
29 og Figur 30 ses, både generelt for branchen og for arkitektbranchens virksomheder, at størstedelen (87,5 %)af virksomhederne har fra 0-9 ansatte, mens der er meget få store virksomheder. Dette betyder, at projektets størrelse har betydning for,
hvor stor konkurrencen er. Enkeltmandsvirksomheder kan gå
sammen om større projekter, men det bliver der ikke gjort brug
af i særlig stor grad. For de mindre virksomheder er konkurrencesituationen sværere end for de større virksomheder, da antallet af projekter, de kan byde ind på, er mindre.
88
I forhold til branchens generelle konkurrenceforhold er virksomhederne meget ens i deres tilbud om produkter til kunden.
Mandag Morgens analyse af virksomheden beskriver det således:
Figur 29. Virksomheder fordelt på antal ansatte.
http://www.ebst.dk/file/1169/produktivitet_og_indtjening_i_byggeriet
Figur 30. Arkitektbranchens virksomheder fordelt på antal beskæftigede.
http://danskeark.dk/Alle_nyheder/Tal-og-fakta/~/media/Dark/Om-DANSKEARK/tal-og-fakta/Fakta2011.ashx
Branchen kendetegnes stadig af en betydelig og ukuelig optimisme. Optimismen er ikke uden hold i virkeligheden, for der er
bestemt også lovende perspektiver for arkitektbranchen. Arkitekterne står fortsat vagt om den ikoniske formgivning, men forstår,
at skaberglæden skal slå følge med det gode købmandskab.
Beklageligvis er branchen også en af sine egne værste modstandere med sin insisteren på, at alle kan levere alt og mestrer det
samme på et presset marked, der skriger på fokusering.
For mange arkitektvirksomheder forsøger at levere på alle hylder
trods begrænset kapacitet. Det giver uskarpe profiler, unødvendigt meget konkurrence og tilfældig opgavefordeling. Dertil
kommer branchens høje konjunkturfølsomhed og den stigende
tendens til kun at konkurrere på prisen – især i de hårde tider. En
kortfristet nødløsning, som køber lidt respit på fremtidens bekostning. (Fisker, et al., 2010)
Trusler fra nye konkurrenter
For at kunne vurdere truslen fra nye konkurrenter, må der tages
i betragtning, hvilke produkter virksomhed tilbyder, og hvilken
89
størrelse den har. For de mindre virksomheder er truslen større
end for de store virksomheder.
For at få et mere detaljeret svar herpå, kan ses på Porters Generiske model, Figur 31, hvorudfra virksomhedens egen placering i
forhold til markedet, pris og produkt kan vurderes. Hvis virksomheden, som de fleste andre i branchen, vælger at satse på
hele markedet, og konkurrerer på prisen, vil der være flere konkurrenter, og risiko for flere nye, end hvis virksomheden har
satset på enten differentiering eller fokuseret differentiering.
Figur 32. Konkurrencestrategiens indhold.
http://finansiering.systime.dk/index.php?id=136
Nye konkurrenter kan være virksomheder, som nytænker, og
vælger at danne konsortier med forskellige aktører. På den måde har de flere kompetencer "in house", og kan tilbyde andre
produkter, eller de samme produkter til billigere penge, bl.a.
fordi de har lettere tilgang til viden.
Figur 31. Porters Generiske Model.
http://finansiering.systime.dk/index.php?id=136
Virksomheder, som er placeret i fokuseret differentiering, kan til
dels betragtes som trusler i form af substituerende produkter,
da kun få virksomheder skiller sig ud i deres tilbud til kunderne.
Oftest ses, at alle virksomheder tilbyder alt fra alle hylder.
Kundernes forhandlingskraft
I tider hvor markedet er meget presset, øges konkurrencen, og
kundernes forhandlingskraft vokser i takt hermed. Det bliver
nemmere for kunden at true med at gå over til konkurrenten, og
dette gør, at virksomhederne i højere grad må føje kundens
krav. Problemstillingen i forhold til BIM-implementering bliver
90
her, at kundernes eller bygherrens viden om BIM er meget lille,
hvis den overhovedet er der, og dermed skal virksomheden bruge meget energi på at forklare fordelene ved at anvende metoden.
Specielt de professionelle bygherrer, som er vant til de traditionelle metoder og honoreringer, kan være svære at overbevise
om, at de skal påtage sig ekstra udgifter til ydelser, som analyser
og simuleringer i de tidlige faser.
I tilfælde hvor kunden har valgt, at det er den specifikke virksomhed, denne ønsker, skal udføre arbejdet, bliver kundens
forhandlingskraft mindre.
Generelt i byggebranchen er der mange, meget forskellige kunder. Virksomheden bør se på, hvilke kunder de arbejder mest
med, men også tage med i betragtningen, hvilken type kunder
eller projekttyper de tjener flest penge på. Herudfra kan overvejes, om de fremtidigt skal specialisere sig, så de får flere kompetencer henvendt til en bestemt kundegruppe, og dermed giver
kunden et produkt og en service, som er specielt tilpasset til
dennes behov, og dermed gør kundens forhandlingskraft mindre.
Trusler fra substituerende produkter
Der sker hele tiden nye tiltag i byggebranchen, og presset mod
øget effektivisering og billigere bygninger vokser hele tiden.
Specielt inden for byggematerialer er der sket en stor udvikling
inden for de seneste 20 år, hvor antallet af byggematerialer er
vokset eksplosivt, og materialerne sammensættes på nye måder
og dermed får forbedrede egenskaber.
Ved substituerende produkter, skal ikke altid tænkes på produkter, som minder om det eksisterende, men produkter, som har
samme funktion som dagens produkter. Som eksempel herpå,
kan nævnes hestevognsproducenterne, som for 100 år siden
konkurrerede mod hinanden om at lave gode hestevogne. Funktionen var persontransport, og konkurrenterne, som ændrede
produktet helt, var Henry Ford og andre bilproducenter. Det
gælder altså om at prøve at forudsige, hvad morgendagens produkt vil blive.
Leverandørernes forhandlingskraft
Der findes mange softwareleverandører på det danske marked.
Forhandlere, som sælger Autodesk-produkter, er i flertal, og
konkurrencen mellem disse er dermed stor. Til gengæld udgør
deres produkter ca. 80 % på det danske marked. Leverandørerne
af software konkurrerer også på kurser og andre sekundære
ydelser, som f.eks. hardware.
Af andre leverandører til rådgiverne, kan nævnes producenter
for kontorartikler, printere, papir og tegneredskaber. Der er
91
mange af disse leverandører, og konkurrencen her er meget
stor.
For leverandører af værktøjer til beskrivelser, er BIPS den eneste
udbyder, og her er forhandlingskraften for firmaerne dermed
meget lille. BIPS er dog en medlemsdrevet non-profit forening,
og dermed er deres produkter så billige, som det er muligt.
Indgangs- og udgangsbarrierer
I forhold til konkurrencen blandt de eksisterende aktører, kan
ses på, hvor høje udgangsbarriererne er, da det kan have betydning for hvor stor konkurrence, der kan forventes fra en virksomhed i nedgangstider. Hvis der er høje udgangsbarrierer, må
forventes en større aggressivitet for at bevare virksomheden, da
de vil lide store tab ved at trække sig ud af en branche. Derimod
vil virksomheder med lave udgangsbarrierer have nemmere ved
at trække sig ud af branchen, specielt hvis indgangsbarriererne
tilsvarende er lave, og det dermed vil være nemt at komme tilbage i branchen senere. På Figur 33 kan aflæses, hvordan indtjeningsmulighederne er i forhold til indgangs- og udgangsbarriererne.
Figur 33. Indgangs- og udgangsbarrierer. (Lægaard, et al., 2010)
Indgangsbarrierernes størrelse afspejler, hvor let det er at komme ind i en branche, og dermed hvor stor truslen vil være fra
nye konkurrenter. Indgangsbarriererne er ikke kun kendetegnet
ved omkostningerne, men også hvor let tilgængelig branchen er,
hvor nemt det er at opnå adgang til distributionskanaler, graden
af produktdifferentiering, favorisering af eksisterende aktører,
skifteomkostning for kunderne m.v. Alle disse elementer skal
altså betragtes, når eksisterende aktører vurderer hvilke risici,
der er for nye konkurrenter.
92
Interne analyser
I de interne analyser laves en evaluering af aktiviteter, som efterfølgende identificerer styrker og forandringsområder i virksomheden. Baggrunden for at lave de interne analyser er, at det
derefter er muligt at vurdere, hvilke tiltag der skal gøres i virksomheden, og der ligger et grundlagt til at udarbejde en tydelig
kommunikation heraf.
Virksomheden opnår mulighed for at måle resultater inden for
kundetilfredshed og loyalitet, medarbejderengagement og kompetencer samt tilfredshed i det omkringliggende samfund.
Analyse ved hjælp af de 7 s'er, vil belyse, om der er synergi mellem de enkelte områder, og herefter kan arbejdes med de områder, som kræver det. Udførelsen af analysen er tidskrævende,
men resultatet kan anvendes til at optimere de interne forhold
og få en stærkere virksomhed.
De 7 s'er
Virksomhedens interne strategifaktorer kan analyseres gennem
McKinsey 7 S-modellen, Figur 34. Modellen tilstræber at nå hele
vejen rundt om de emner, som berører virksomhedens organisatoriske og ledelsesmæssige udfordringer, men indeholder dog
ikke væsentlige punkter, som virksomhedens innovationsevner,
kundefokus, kvalitet og kernekompetencer.
Modellen tillægger hvert element lige stor betydning, og bidrager til en helhedsforståelse af de interne strategifaktorer. Dermed understøttes teorien om, at strategi skal ses som en sammenhængende pakke.
Figur 34. McKinsey' 7 s-model. (Lægaard, et al., 2010)
93
Shared values - Værdier
Om virksomhedens overbevisninger og værdier.
• Hvad er virksomhedens centrale værdier, herunder de
grundlæggende værdier som virksomheden er bygget på?
• Hvordan er virksomhedens kultur?
• Hvor stærke er virksomhedens værdier?
• Hvad er virksomhedens vision og mission?
Strategy - Strategi
• Hvad er virksomhedens strategi?
• Hvordan agter virksomheden at nå deres mål?
• Hvordan håndterer virksomheden konkurrencepresset?
• Hvordan håndteres ændringer i kundekrav?
• Hvordan er strategien tilpasset omgivelserne?
Structure (Struktur)
• Hvilken struktur er der i virksomheden, og hvordan er den
opdelt? (organisationsdiagram)
• Hvilket hierarki er der i virksomheden?
• Hvordan koordinerer de forskellige afdelinger aktiviteter?
• Hvordan tilpasser og organiserer medarbejderne sig?
• Hvordan er kommunikationen, udtrykkelig eller indirekte?
• Hvordan er arbejdsfordelingen og ansvarsfordelingen?
•
Er beslutningstagningen centralt eller decentralt styret, og
går dette i tråd, med det virksomheden ønsker?
Systems (Systemer)
Systemer er lige såvel finansielle, HR-systemer, kommunikationssystemer og dokumenthåndteringssystemer, som det er ITsystemer.
• Hvilke grundlæggende systemer er der i organisationen?
• Hvilke arbejdsmetoder anvender medarbejderne i deres
dagligdag?
• Hvilke interne regler og arbejdsprocesser gør medarbejderne og afdelingerne sig brug af for at udføre det daglige arbejde?
• Hvilke procedurer, processer og rutiner får virksomheden til
at fungere?
Style (Ledelsesstil)
• Hvilken ledelsesstil anvendes i virksomheden?
• Hvor effektiv er denne ledelsesstil?
• Hvor deltagende er ledelsen?
• Er medarbejderne eller de enkelte teams konkurrenceprægede eller kooperative?
• Hvordan er den fælles tankegang og adfærd?
94
•
•
Hvilke situationer oplever ledere og medarbejdere i deres
daglige arbejde.
Hvordan er kulturen i virksomheden?
Staff (Ansatte)
Analyse af medarbejderne.
• Hvilke stillinger og specialiseringer er i virksomheden, og
hvilke mangler?
• Hvilke kompetencer mangler medarbejderne?
• Hvilke ressourcer har medarbejderne?
• Hvordan motiveres medarbejderne?
• Hvordan udvikles og trænes medarbejderne?
• Hvad er medarbejdernes styrker og svagheder?
Skills (Kompetencer)
Kompetenceniveauet i virksomheden skal undersøges.
• Hvordan påvirker virksomhedens oplæring, informationsteknologi og belønningssystemer medarbejdernes kompetencer og formåen i henhold til opfyldelse af strategien?
• Hvilke interne ressourcer og kompetencer er til stede og
hvilke mangler?
• Har medarbejderne de nødvendige kompetencer til at løse
deres opgaver?
•
Hvordan evalueres kompetencer løbende, og hvordan er
vidensdelingen medarbejderne imellem?
Organisationsforandring
Det kan være en fatal fejl kun at fokusere på et område i en forandring. Alt i en organisation er forbundet, og når der flyttes på
en brik, har det påvirkning på de andre. Dominoeffekten, som
sættes i gang i en forandring, er vigtigt at være bevidst om, hvis
resultatet skal være positivt. Modellen anvendes til at forstå
sammenhængen mellem de vigtigste faktorer i en organisation
samt til opbygning af en integreret forandringsstrategi. (Mind
Tools)
Figur 35. Leavitt's systemmodel for organisatoriske ændringer. (Lægaard, et
al., 2010)
95
Leavitt's systemmodel for organisationsforandring, Figur 35, er
meget brugt i forbindelse med forandringer i organisationer.
Modellen er meget enkel, men når analyser påbegyndes, vil det
selv med denne enkle model vise sig, at forandringer i enhver
virksomhed er omfattende og komplekse.
Leavitt's diamant, som figuren også kaldes, viser, hvordan de fire
interne grundelementer har indflydelse på hinanden og er i forbindelse med omverdenen. Figuren lægger op til, at en virksomhed ikke kan opfattes som en lineær struktur, men skal ses som
en sammenhængende enhed, hvor ændringer i en parameter, vil
skabe ændringer i de andre. Dette er et godt billede på, hvordan
BIM-implementeringen har indvirkning på en virksomhed, da det
at implementere nye værktøjer og metoder vil bevirke alle interne faktorer og omverdenen (samarbejdspartnere og kunder).
Strukturen er den mest konstante faktor i modellen, og udgør
de rammer, som organisationen er inddelt efter og arbejder ud
fra. Der er f.eks.:
• Organisering
• Ledelsesstil
• Kommunikationsmønstre
• Arbejdsfordeling
• Ansvarsfordeling
•
•
•
Beslutningsdygtighed
Standardisering
Forretningsgange (Aalborg Tekniske Skole)
Personer er de mennesker, der er ansat i organisationen. Strukturen angiver de rammer som personerne arbejder efter:
• Uddannelse
• Kompetencer
• Stilling
• Kvalifikationer
• Holdninger
• Forandringsvillighed
• Roller
• Værdier
• Løn
• Motivation
• Motiver
• Normer
• Viden
• Erfaringer (Aalborg Tekniske Skole)
96
Opgaver er de arbejdsopgaver, der udføres i virksomheden.
Opgaverne er såvel hovedopgaverne, altså de virksomhedskritiske, eller delopgaver. Arbejdsopgaverne kan beskrives som:
• Salg
• Projektering
• Ledelsesopgaver
• Design
• Serviceydelser
• Styring og vedligehold af IT-systemer
• Kundekontakt (Aalborg Tekniske Skole)
Teknologi er en betegnelse for alle de teknologier, der anvendes
i en virksomhed lige fra IT-systemer over hæfteklammer til viskelæder. Det omfatter ganske enkelt alle tekniske hjælpemidler,
der er i en organisation samt den viden, der er knyttet til teknologien. En medarbejders viden om anvendelse af en designapplikation hører til teknologidelen, mens viden om det at designe en
bygning hører til persondelen. Teknologi omfatter:
• IT-systemer
• Transportmidler
• Bygninger
• Maskiner
• Teknologiske hjælpemidler
•
Viden om de teknologiske hjælpemidler
Omverdenen spiller ind på de interne faktorer, og influerer også
i en forandring. Eksempler herpå er:
•
•
•
•
•
•
•
•
Politiske beslutninger
Økonomiske forhold
Kulturelle ændringer
Lovgivningsmæssige forhold
Sociale forhold
Teknologisk udvikling
Miljømæssige forhold
Konkurrencemæssige forhold
Modellen er i flere tilfælde blevet udvidet med ekstra dimensioner, som er placeret i midten. Dette er for at trække andre særligt betydningsfulde punkter med i analysen. Eksempler på dette
er viden, kultur, processer, forandringsagent, kvalitet m.v. Andre
har set på, hvordan modellen kan udvides ved at lægge elementer ind mellem omverdenen og diamanten, her ses emner som,
vision, værdier, mål, fysiske rammer, organisationssystemer,
belønningssystemer. Figur 36 illustrerer en samlet model for
mulige udvidelser.
97
Figur 36. Udvidelser af Leavitt's systemmodel for organisatoriske ændringer.
Egen tilvirkning.
SWOT-analysen
Den kritiske situationsanalyse skal anvendes til at opsamle de
væsentligste punkter, som er fundet gennem den interne og
eksterne analyse. Det er vigtigt at være kritisk med hvilke punkter der tages med videre fra de foregående analyser. Her må
laves en prioritering af de væsentligste forhold, for på den måde
sikres, at resultat af SWOT-analysen er fuldt ud anvendeligt til
planlægning af det strategiske arbejde og identificering af behovene for forandring.
SWOT-analysen beskriver ud fra interne og eksterne faktorer
virksomhedens konkurrencemæssige og ledelsesmæssige situation. SWOT-analysen, Figur 37, viser Strenghts (styrker) og Weaknesses (svagheder) som udgør de interne forhold, mens de
eksterne forhold er Opportunities (muligheder) og Threats (trusler).
98
Styrker er de stærke sider og kompetencer virksomheden besidder, og som gør det muligt at foretage værdiskabende handlinger. Svagheder er de sider som reducerer virksomhedens konkurrencekraft, og som gør det vanskeligt at skabe værdi for kunden. I analysen skal vurderes, om virksomhedens styrker kan
hjælpe med til at eliminere nogle af svaghederne.
Mulighederne er udtryk for virksomhedens chancer for at forbedre den konkurrencemæssige situation og position. Truslerne
er de eksterne forhold, som reducerer virksomhedens konkurrencemæssige situation eller position. Muligheder og trusler skal
ligeledes vurderes i forhold til deres indvirkning på hinanden.
Målet med SWOT-analysen er ikke at få tegnet et glansbillede af
virksomheden, og målet er ikke opnået, når de fire kasser er
udfyldte. Analysen er til anvendelse for at udarbejde det strategiske arbejde, og skal derfor være opsat efter kritiske analyser,
som er fremkommet af eksterne og interne målinger, evt. anvendelse af statistikker og relevante nyheder. Det er ikke tilstrækkeligt at stikke en finger i luften eller føle på mavefornemmelsen.
Figur 37. SWOT-analysen.
http://hrmadvice.com/hrmadvice/useful-hr-tools/swot-analysis.html
Når analysen er udarbejdet, skal findes frem til de punkter som
ledelsen efterfølgende skal arbejde videre med. Der skal arbejdes aktivt på de krav og behov for forandringer, som er fremkommet af analysen.
99
Strategisk intention
På baggrund af de interne og eksterne analyser, som samles i
SWOT-analysen, kan det strategiske arbejde påbegyndes. Virksomheden skal sætte ord på værdier, mission og vision.
Missionen er en handlingsplan for virksomheden, som er mere
kortsigtet end visionen.
Mission
ønskværdig fremtidig position for virksomheden. Der er afgørende, at visionen udtrykker en realistisk, troværdig og attraktiv
fremtid for organisationen, som er bedre end den nuværende.
Visionen udarbejdes ud fra de interne og eksterne analyser, og
dermed tages disse forhold med i visionen.
En god vision er udfordrende, inspirerende, retningsgivende og
samlende på en gang.
Visionen skal kunne formuleres ganske kort, gerne på 3 linier, og
alligevel indeholde et billedsprog, som motiverer medarbejderne til at følge den.
Missionen beretter om eksistensgrundlaget for virksomheden,
altså hvad virksomheden lever af. Heri indgår, hvilke forretningsområder virksomheden har, hvad virksomheden laver,
hvem virksomheden leverer til og hvad der gør virksomheden
unik. Set med kundens øjne, skal missionen fortælle, hvad virksomheden tilbyder.
Missionen skal være formuleret præcist og kunne fungere som
en leveregel for medarbejderne. Den skal klart udtrykke virksomhedens styrker og forbedringsområder. Missionen skal være
realistisk, opnåelig og fleksibel i forhold til at imødegå omgivelsernes forandring.
Det første spørgsmål ved udarbejdelse af en vision kan være:
"Hvis alting går perfekt, hvor vil vi så gerne være om 5 år?"
Ud fra dette drømmende spørgsmål kan visionsarbejdet påbegyndes. Visionen skal være realistisk!
Vision
Strategiske mål og målsætninger
Visionen er den retning ledelsen har valgt for virksomheden.
Ledelsen skal her udtrykke et mentalt billede af en mulig og
I den strategiske udvikling fastlægges de strategiske intentioner,
målsætninger og mål, hvorefter strategien og fordelingen af
Efter visionen er udarbejdet, formuleres mål og strategien, som
skal til for at opnå den.
100
ressourceindsatsen lægges. En strategisk målsætning er udtrykkende for det fokus, som strategien har. Til opnåelse af en strategisk målsætning, skal sættes strategiske mål. Målene skal betragtes som målepunkter, der sikrer at virksomheden er på rette
kurs i forhold til at opfylde visionen. Strategien er hvordan målepunkterne og de strategiske mål skal opnås.
Herefter er tiden inde til den strategiske implementering.
For bedst muligt at kunne ruste virksomheden og medarbejderne til en implementering, er der en god ide at have et kendskab
til de underliggende menneskelige faktorer som kan spille ind.
101
IMPLEMENTERING
En af problemstillingerne ved at skulle implementere BIM er, at
virksomhederne på mange områder skal ændre deres nuværende arbejdsmetoder og processer.
Opstarten med implementeringen kan være hård og meget dyr.
Da der er mange ting at holde styr på, kan det her anbefales, at
virksomheden tilkøber konsulenthjælp, så denne kan bistå med
rådgivning ved de mange beslutningerne, som skal træffes. Konsulenterne er bekendte med alle de valg, der ligger foran virksomheden, og kan belyse hvilke konsekvenser, de enkelte beslutninger vil få i fremtiden.
Implementeringer af en ny metode med dertilhørende interne
forandringer er en meget bekostelig affære, og ledelsen bør
afsætte tilstrækkelige ressourcer til at implementere og opretholde de nye tiltag.
Hvordan gøres den overordnede holdning positiv overfor BIMimplementeringen? Alt skal hænge sammen, når BIM implementeres i en virksomhed, og der er mange snublesten, som skal
overkommes i processen. For eksempel er det ikke nok bare at
lave en god template til sin BIM-applikation, for så vil der tydeligt fremgå, at der er lige så mange måder at anvende en template på, som der er medarbejdere i virksomheden. Løsningen
herpå kan være at udarbejde en manual - men får alle læst denne manual?
Ved ledelsen hvad BIM er? Er det højt på deres prioriteringsliste? En implementering af BIM er en udvikling som fortsætter,
for der vil hele tiden komme nye værktøjer og metoder, og derfor skal ledelsen med helt fra starten!
Medarbejderne skal også vide, hvad BIM er. Her er det vigtigt, at
historien fortælles rigtigt, så medarbejderne får appetit på at
modellere i 3D og kan se udbyttet heraf.
Der er nødvendigvis ikke en enkelt løsning på at omvende arkitekten. Arkitekter arbejder meget forskelligt, har forskellige ekspertiser og erfaring. Dette må der tages højde for, så ikke alle
skæres over en kam, men der ses på forandringen på det niveau,
hvor den enkelte medarbejder befinder sig.
Arkitekterne skal udvikle sig, så de kan designe enestående bygninger til kunden, og på samme tid skal der holdes fokus på
samarbejde med andre parter og digitalt arbejde.
102
Ved implementering kan forekomme megen modstand fra medarbejdernes side. Denne modstand kan skyldes angst for at tabe
ansigt, position, status m.v.
Modstand er noget, som helt skal undgås ved en implementering. Det er specielt farligt at starte en implementering med stor
modstand, hvor der eksempelvis kun er afsat ekstra midler til 3
sager, men at medarbejderne bruger mest energi på at gøre
modstand i disse sager. Implementeringsmidlerne skal anvendes
på den bedst mulige måde, og derfor skal al modstand være
afskaffet, inden implementering for alvor går i gang - i hvert fald
ved den største del af de ansatte. Der vil altid være nogle, som
tager meget lang tid om at acceptere forandringer, og nogle
accepterer det aldrig.
Implementering af BIM er mere en organisationsudvikling end
det er en teknologiudvikling, og skal ses som en løftestang til
vækst, effektivisering og værdiforøgelse i byggebranchen. En
implementering bygger på forandringsledelse.
Det kan altid diskuteres, om en implementering er en succes
eller en fiasko. Vurderingen af succes er vanskelig, da det afhænger af, hvem der spørges til, hvornår der spørger, og hvad
udgangspunktet for og forventningerne til implementeringen
var. Dertil er den enkeltes vurdering af de ændringer, som implementeringen har medført. En implementering tager mange
år, og det er meget forskelligt, hvor lang tid det tager den enkelte medarbejder at acceptere forandringerne. (Kræmmergaard,
2005)
BIM implementeres for at gøre arbejdet lettere og smartere,
men når nye metoder og værktøjer skal implementeres, kan det
til en start gøre arbejdet mere besværligt. Det er derfor vigtigt,
at der i virksomhedens implementeringsplan afsættes ressourcer og tid til at indføre de nye metoder og værktøjer på en måde, der er bedst for medarbejderne, og at der i de første projekter sikres, at der er den fornødne ro til at gøre tingene rigtigt, så
medarbejderne ikke falder tilbage til de gamle arbejdsmetoder
og værktøjer grundet tidspres.
Fokus er ofte rettet mod de tekniske aspekter, men i byggebranchen er der kommet et større fokus på, at det er de organisatoriske processer og ledelsesmæssige ændringer, der har størst
betydning i en BIM-implementering.
Forandringsprocessen skaber incitament til at fokusere på og
ændre på forhold i organisationen. Det kan for eksempel være,
at det ønskes at skabe større integration mellem afdelinger
og/eller funktionsområder. Der skal ses på optimering af virksomhedskritiske arbejdsfunktioner og organisatoriske strukturer
og samtidig eliminering af andre. Etablering af nye jobs, skabe
103
nye organiseringsprincipper og processer, identificere uhensigtsmæssige processer etc. (Kræmmergaard, 2005)
I en forandringsledelse er der nogle overordnede temaer, som
bør granskes inden implementeringen påbegyndes. Disse er
beskrevet i de følgende afsnit.
Organisatoriske roller og strukturer
Nye jobfunktioner, nye strukturere, nye arbejdsfunktioner og
nye ledelsesstile vil komme med forandringerne. I virksomheden
skal vurderes hvilke forandringer, der vil komme, og om de er
klar til at takle dem. De skal forberede sig på de udfordringer,
som kommer, sikre medarbejdernes parathed og tydeliggøre,
hvilket kompetenceniveau medarbejderne har, og hvilke kompetencer de vil få behov for i processen.
Implementering berører og kræver deltagelse af mange medarbejdere. Ved påbegyndelse af implementeringen vil det være
anbefalingsværdigt at danne sig et billede af, hvordan de forskellige interessenter skal struktureres i forhold til hinanden.
(Kræmmergaard, 2005)
Kommunikation og information
Intern kommunikation vil være væsentlig for at skabe en holdning til, samt bibringe til en forståelse for, systemet og imple-
menteringen blandt medarbejderne, og vil bero på en effektiv
kommunikationsstrategi.
Denne strategi bør være en tovejs-proces. Det er vigtigt, at der
tages udgangspunkt i modtagerens eksisterende viden, og analyseres modtagerens reaktion på den information, der gives. Dette
skal tænkes ind i de fremtidige handlinger, da medarbejdere,
som reagerer positivt på oplysningerne, kan være anvendelige i
implementeringsgruppen. Hvor skal vi hen og hvorfor? Hvad er
meningen med systemet? Svar på disse spørgsmål skal tydeliggøres for medarbejderne tidligt i processen, da de er med til at
give en fælles forståelse for implementeringen.
Der skal tidligt kommunikeres ud, hvad systemet kan, så medarbejderne får en ide om, hvad implementeringen omhandler.
Derefter skal konkretiseres, hvordan systemet kan anvendes i
det daglige arbejde, på en måde, så det fastholder medarbejdernes nysgerrighed. Når der anvendes tovejskommunikation,
kan medarbejderne her også give udtryk for deres tanker omkring det nye system, og problemstillinger og modstand kan
tages i opløbet. (Kræmmergaard, 2005)
Træning og uddannelse
Medarbejdernes behov for træning og uddannelse vil være forskellige. En analyse er derfor nødvendig, både i opstartsfasen og
104
løbende i processen, så det er mulig at planlægge hvilke kurser
m.v., der er nødvendige og hvilke medarbejdere, der skal deltage. Umiddelbart efter uddannelsesaktiviteterne er afholdt, skal
det tillærte anvendes i praksis i det daglige. (Kræmmergaard,
2005)
Performance management/delmål
For at fastholde medarbejdernes interesse og engagement skal
sættes Key Performance Indicators (KPI'er). Disse er mål, som
medarbejderne kan arbejde hen i mod. Når et mål er nået, skal
det fejres, og medarbejderne skal belønnes. Det skal fra en start
fastsættes hvilke mål, der skal sættes, og hvordan de skal fejres.
Små sejre er vigtige, og belønning af medarbejderen er med til
at motivere. (Kræmmergaard, 2005)
Ledelsespraksis
Når en opgave skal løses, har valgfriheden indflydelse på, hvor
meget ledelse, der er behov for. Des flere regler der er, des mere ledelse er der brug for, mens en friere struktur og færre regler
kræver mindre ledelse. (Bendix, et al., 2004)
En vidensmedarbejder oplever i det daglige arbejde udstrakt
handlefrihed. Dette skyldes, at det er kvalificerede medarbejde-
re, som har opbygget et stort selvværd gennem deres baggrund
og uddannelse. Det er ikke unormalt, at medarbejdere identificerer dem selv i tilknytning til deres job og faglighed. Derfor kan
det være svært at erkende begrænsninger over for dem selv og
overfor andre. Så hvordan møder medarbejderen grænserne for
sin dygtighed, og hvornår er denne i stand til at bede om hjælp?
Ledelsens opgave består i at skabe åbenhed og synlighed i opgaveløsningen. På den måde kompenseres for medarbejderes tilbøjelighed til at gå alene. Ledelse og kollegaer skal kunne følge
med i opgaveløsningen, så synligheden understøttes, og udenforstående dermed kan involvere sig, hvis der er behov for det.
Åbenheden skal medvirke til, at alle er åbne overfor hinandens
ønsker og udspil, og føler sig trykke ved at give udtryk for usikkerheder, tanker og følelser. (Bendix, et al., 2004)
Ledelsen skal synliggøre over for medarbejderne hvilken plan,
der er lagt, og hvordan den skal føres ud i livet. Ved implementeringen af BIM, er der masser af krav til planlægning, overskueliggørelse af informationsniveauer, processer og struktur.
Topledelsen skal være med fra starten. En samlet ledelse, som
kan kommunikere ud med fælles holdninger, er med til at understøtte vigtigheden af implementeringen. Ledelsen skal være
med til at opmuntre og udfordre medarbejderne.
105
De økonomiske aspekter i en implementering skal fastsættes af
ledelsen. Omkostningerne for en forandring kan være 2 til 7
gange af systemomkostningerne. Afsætning af ressourcer skal
være realistisk og skal strække sig langt ind i processen.
(Kræmmergaard, 2005)
og/eller guidelines for implementeringen. Endvidere kan den
forsøge at opstille mål for processen, således at andre har noget
at vurdere deres handlinger ud fra og op imod. Styregruppen
består af medlemmer fra direktionen, implementeringsleder og
måske konsulenter og medarbejdere. (Kræmmergaard, 2005)
Implementeringslederen sikrer den forretningsmæssige forståelse, og at der er sammenhæng mellem brugen af systemet med
virksomhedens strategi. Denne skal evne at være kritisk overfor
systemet og kunne stille spørgsmål og krav hertil. Det kræver
kompetencer inden for teknologi og at denne har grundig indsigt
i systemet.
Ledelsesevner inden for organisation og human-ressource er
nødvendige, for at kunne motivere interessenterne og få dem til
at arbejde sammen samt forstå medarbejdernes handlinger
videns- og informationsbehov. Implementeringslederen skal
udarbejde en egnet teknologipolitik for organisationen og lede
matrix-organisationen, implementeringen og de medarbejdere,
der i øvrigt beskæftiger sig med implementeringen.
(Kræmmergaard, 2005)
Figur 38. Interessenter
(Kræmmergaard, 2005)
i
forbindelse
med
implementeringen.
Styregruppens første opgave kan være at planlægge og anskueliggøre omfanget af forandringerne, samt udvikle en vision
Implementeringsgruppen er sammensat af medarbejdere fra
forskellige funktionsområder i virksomheden. Disse personer er
nøglepersoner og skal allokeres 100 % til sagen. Implemente-
106
ringsgruppen står for den daglige implementering i samarbejde
med konsulenterne. De har nødvendigvis ikke alle det samme
fokus på, eller opfattelse af implementeringen, da de er fra forskellige afdelinger. Nogle vil være entusiastiske og andre frustrerede, men de må nå frem til en fælles front og opretholde facaden udadtil i organisationen for at bevare deres autoritet og
seriøsitet. Implementeringsgruppen bør gøres permanent, så de
kan varetage de forandringer, som den første forandring vil lede
til. (Kræmmergaard, 2005)
Konsulenterne er oftest tilkøbt i en kortere eller længere periode i forbindelse med implementeringen. Virksomheden bør stille
krav til konsulenterne. Foranledninger om inddragelse af organisationens medarbejde, kan være med til at skabe gennemsigtighed og et bedre samarbejde. Konsulenterne må have forståelse
for organisationsstrukturen og kende virksomhedens mål og
vision.
Faren for at konsulenterne oversælger systemerne, og at medarbejderne derefter bliver skuffede, er til stede, og dette skal
sikres afværget af implementeringsgruppen. (Kræmmergaard,
2005)
Interne processer
De interne processer ledes af virksomhedens ledelse. Det ses i
lang højere grad, at virksomhederne bevæger sig væk fra funktionsledelse over mod procesledelse. Formålet med procesledelse
er, at bruge færrest mulige ressourcer på at skabe mest muligt
værdi for kunder og andre interessenter. I procesledelse er der 6
indsatsområder:
1. Procesresultater
2. Kerneprocesser
3. Støtteprocesser
4. Forbedring af processer
5. Processystemet
6. Mennesker og processer (Friis, 2007)
På Figur 39 er illustreret de 6 indsatsområder, hvormed der skal
arbejdes for at opnå gode resultater for procesledelse. Punkterne spiller alle sammen, og skal tilgås kronologisk i fasen hvor de
implementeres. Herefter er det muligt at arbejde iterativt med
de enkelte indsatsområder.
Eksempelvis vil ”forbedring af processer” være et område, hvor
det er fordelagtigt at revurdere tilgangen jævnligt.
107
processen. Disse mål skal opstilles med tilhørende parametre,
som understøtter interessentens værdi. (Friis, 2007)
Kerneprocesser
Virksomhedens centrum ligger i kerneprocesserne. Det er disse,
der beskriver, hvordan virksomheden skiller sig ud fra andre
virksomheder. I dette felt skabes de værdier som er vigtigst for
virksomhedens interessenter. Der er tale om end-to endprocesser, som f.eks. kan gå fra leverandørens dør til kundens
dør. De ydelser som er indeholdt i kerneprocesserne, gennemløber en kæde af aktiviteter og bliver mere og mere værd efterhånden som de bearbejdes.
For at styre kerneprocesserne skal de beskrives, medarbejderne
skal trænes i dem og de skal måles, så det er klart hvordan processen forløber, og der herud fra kan korrigeres på dem, hvis det
er nødvendigt. (Friis, 2007)
Figur 39. Procesledelse, (Friis, 2007)
Procesresultater
Det er nødvendigt at finde ud af, hvilke procesresultater der
skaber værdi, og hvilke virksomheden skal opnå for at få succes
med deres processer. For at finde ud af dette, skal redegøres
for, hvem virksomhedens interessenter er, altså hvem der skal
skabes værdi for. Herefter må findes frem til, hvad der har værdi
for interessenterne, og hvad deres forventninger er. Endeligt
skal interessenternes værdier omsættes til konkrete mål for
Støtteprocesser
Til at servicere kerneprocesserne skal der være støtteprocesser.
Disse processer sikrer, at kerneprocesserne kører gnidningsfrit.
Støtteprocesserne skaber primært værdi for de interne brugere,
i modsætning til kerneprocesserne, som skaber værdi for kunderne. Et eksempel på en støtteproces kan være i forhold til
processer for at skaffe medarbejdere ved langtidsfravær, vækst
mv. Hvis en sådan støtteproces ikke er til stede, kan det være
svært at nå de mål, der er sat for kerneprocesserne. (Friis, 2007)
108
Forbedring af processer
Et meget vigtigt punkt i procesledelsen er forbedringsprocessen.
Dette drejer sig om aktivt at opdage og finde forbedringsmuligheder, vurdere og prioritere dem og i sidste ende at implementere og følge op på dem. Der er altid behov for at gøre processer
hurtigere, billigere eller bedre, og til at finde frem til forbedringsmuligheder kan anvendes flere forskellige metoder:
• Dokumenter afvigelser
• Indsaml ideer
• Gennemfør analyser
• Gennemfør selvevaluering
• Gennemfør benchmarking
• Appreciative Inquiry
• Innover ny proces
• Auditer
• Jagt spildet
• Vurder flowet (Friis, 2007)
Processystemet
Processystemet omhandler etableringen af et samlet system,
som indeholder de 4 overstående punkter. For at sikre, at virksomheden kommer ud af silotankegangen og går over til at arbejde efter processer, er en vigtig brik i denne forandring, at
ledelse, processer og mål er fælles for hele virksomheden. Dertil
skal der være en ensartet metode til at beskrive, kommunikere
og dokumentere på. (Friis, 2007)
Mennesker og processer
Fokus på processerne er ikke tilstrækkeligt på vejen mod succes.
Det er mindst lige så vigtigt at uddanne og træne medarbejderne i de nye processer, og ikke mindst sørge for at motivere dem.
Hvis dette lykkedes, er chancen for at få succes langt større.
(Friis, 2007)
Figur 40. Eksempel på procesledelse i en arkitektvirksomhed. (Friis, 2007)
Figur 40 illustrerer hvilke emner, der kan indgå procesledelse i
en arkitektvirksomhed.
109
Udfordringer i implementeringsprocessen
Modstand
Ofte mødes implementering med modstand i organisationen, og
det kan være den største hindring for en vellykket implementering. Modstand anses for at stamme fra interaktionen mellem
systemet og organisationen, samt for at være relativ og ikke
absolut. Den relative modstand kan forebygges i organisationen
ved at tage højde for forandringsledelsens temaer i forbindelse
med implementeringen. I det følgende er beskrevet om den
modstand som kan forekomme ved implementering, med
grundlag i "Power, Politics, and MIS Implementation" (Markus,
1983) Betegnelsen systemer, som er anvendt i nedenstående, er
dækkende for IT-systemer eller applikationer.
Kendskab til modstand er vigtigt, da det kan anvendes som
guideline i en implementering.
Det er forskelligt, hvorfor en medarbejder yder modstand, og
ledelsen skal passe på med tildeling af intentionen herfor. Identificering af adfærd som modstand, fortæller mest, at medarbej-
derne ikke gør, som en overordnet ønsker. Derfor må det undersøges, hvorfor medarbejderen har denne handlemåde, og herfra
kan der tages hånd om problemet. Modstand kan beskrives, som
en part, der modarbejder en anden parts gode og anerkendte
ønsker om forandring.
Baggrunden for modstand er vigtig, da den kan fortælle om adfærd og influerer på handlinger. Bedre teorier om modstand
fører til bedre implementeringsstrategier og giver bedre udfald.
Den defensive tilgang kan opstå grundet modstand mod forandringer, manglende nysgerrighed, at der ikke er fokus på problemerne eller grundet mangle på ressourcer, som medfører, at
medarbejderne ikke føler, de har tid til at sætte sig ind i de nye
tiltag.
For at undgå modstand i en implementering skal ledelsen støtte
være til stede, og medarbejderne skal være involveret i implementeringsprocessen. Driftssikre applikationer er mindre tilbøjelige til at blive vraget end applikationer med hyppige driftsstop
og dårlig responstid. Dertil er det vigtigt, at systemerne er så
brugervenlige som muligt og har et overskueligt interface.
Modstand kan være destruktivt, fordi det genererer konflikter,
tager tid og fjerne fokus. Modstand kan dog også være positivt
for en virksomhed. Hvis modstanden opstår, fordi systemet sim-
110
pelthen ikke understøtter arbejdsprocesserne, gør den i de tilfælde, at der ikke implementeres systemer, som vil lede til fortvivlelse, reduceret performance, økonomiske tab etc.
Når interessen for og målet bag implementeringen af en applikation er ensrettede i virksomheden, er modstanden som regel
meget lille. Når interessen og specielt målet vises at være forskellig i de enkelte grupper i organisationen, vil der opleves en
større modstand.
Grunde til modstand og mislykket implementering:
• Anvendelse og output ses forskelligt
• Fokus på egen opgave
• Topledelse overvurderer anvendelse
• Design og implementering er ikke tilpasset
• Magt og afmagt
• Mangel på tilpasning til daglige rutiner og arbejdsgange
• Manglende brugermanual/viden om systemet
• Politisk samspil mellem system og brugere
• Interne politikker og organisationsopbygning
• Interne konflikter - hierarki, tillid og autoritet
Når systemet forandrer hele organisationen og ikke bare workflowet, kan det bevirke ændringer i magtfordelingen, og går
dermed imod organisationens kendte struktur, dette vil ofte
møde stor modstand. Derfor skal interaktionen mellem organisationen og systemet altid undersøges.
Hvis forandringen ikke skaber værditilføjelse, effektivitet, økonomiske fordele etc. vil medarbejderne modarbejde ændringerne. En applikation vil blive fornægtet, hvis det vise sig, at omkostningerne overskygger fordelene.
Der er ifølge Markus 3 typer af teorier, når modstand betragtes.
Den menneskebestemte teori, som fremstiller hypoteser om, at
omrokering og medindflydelse mindsker eller fjerner modstand.
Den systembestemte teori, som hævder, at hvis tekniske funktioner som systemets virkningsgrad og dataindtastning forbedres
og tekniske problemer fikses, vil modstanden forsvinde.
Interaktionsteorien antyder, at de 2 ovenstående er uden betydning, hvis modstanden stammer fra samspil mellem konkurrerende grupper internt i organisationen.
For at undgå modstand, kan der i forhold til den menneskebestemte teori tages visse forholdsregler inden en implementering
påbegyndes:
• Det skal nøje udvælges, hvilke medarbejdere, der vil være åbne overfor at anvende et nyt system, eller det kan
111
•
•
•
•
vælges, at medarbejderne udpeger dem selv, efter en
grundig forklaring om systemet.
Lære og træne medarbejderne i, hvordan de ændrer deres selvopfattelse eller attituder til nye tiltag.
Få medarbejderne til at deltage i udvælgelsen af applikationen/applikationerne, så de føler sig mere involveret i
processen og bliver mere engagerede.
Sikre støtte fra medarbejdernes nærmeste ledere, så de
kan opmuntre og kræve anvendelse af de nye systemer
overfor genstridige medarbejdere.
Skifte organisationsstrukturen og/eller belønningsmetoder, så de er tilpasset det nye system.
Når implementeringen anskues ud fra en teori om, at systemer
har indflydelse på medarbejdernes adfærd, kan følgende punkter være med i den taktiske overvejelse.
• Tilpasse arbejdsprocesserne, så de er i overensstemmelse med den måde, hvorpå medarbejderne tænker, arbejder og gør forretninger.
• Anvende oplæringssystemer, som forbedrer medarbejdernes tekniske kompetencer.
• Sikre hensigtsmæssige systemer, som har et lettilgængeligt interface.
Interaktionsteorien hælder til, at der ofte vil forekomme en større omstrukturering af organisationen i forbindelse med implementeringen, og derfor skal hele virksomheden analyseres for,
at de rigtige valg kan træffes. Her ses i forhold til den eksisterende situation på systemanvendelse, organisationsopbygning,
arbejdsprocesser, arbejdsopgaver og sammenhæng mellem
disse.
Den strategiske analyse er beskrevet i et tidligere afsnit.
Interaktionsteorien giver ikke en bestemt betinget måde at gøre
tingene på, men er mere anvendelig i forhold til andre teorier,
når det gælder forudsigelse af modstand og til generering af
varierede og kreative strategier.
2 succeskriterier ved interaktionsteorien er, at implementeringslederen ser sig selv som en del af analysen, og at analysatoren
indser, at målet er at undgå modstand, ikke at overkomme den.
Selvom processen bag interaktionsteorien er besværlig og tidskrævende, er resultatet i forbindelse med analyse af mulig modstand besværet værd.
Barrierer og løsninger
Der er stor forskel på, at kunne se fordelen ved at anvende en ny
applikation eller metode og det at kunne mærke fordelen ved
112
det. At have set gevinsten ved BIM er første skridt på vejen til en
succesfuld implementering.
Det er imidlertid ikke ensbetydende med, at arkitekten af sig
selv vælger at anvende disse elementer. Der kan forekomme
flere barrierer, som først skal overvindes.
Studiet ved case virksomheden har belyst nogle af de barrierer,
der er ved implementeringen af en BIM-applikation. Der er i det
følgende givet eksempler herpå. Barriererne er markeret med B
og løsningsforslag hertil er markeret med L.
B1: Særligt i observationen af arkitekternes arbejde, blev det
belyst, at tiden er en knap ressource. Koordinering og uddeling
af arbejdsopgaver, som skulle løses efter arbejdstid og i weekenderne, blev oplevet i næsten alle de uger, observationen stod
på. Set i forhold til den krise, som har raset i de sidste tre år, må
dette betragtes som en positiv indikator på, at der er stigende
aktivitet i branchen igen. Set i forhold til en forandring i virksomheden og en implementering af en applikation, foranlediger
dette ekstra arbejdspres begrænsning på, hvor meget ekstra
energi medarbejderne kan ligge i de nye tiltag. Når der i forvejen
er for lidt timer i en almindelig arbejdsuge, til at løse de uddelte
opgaver, bliver det hurtigt uoverskueligt at skulle skifte til en ny
arbejdsstation, hvor medarbejderen ved, at der er en risiko for,
at opgaverne i opstartsfasen vil kræve ekstra timer.
L1: Implementeringen går stærkest de steder, hvor der enten er
et overskud af tid, eller hvor en arkitekt er superbruger i applikationen og sidder sammen med de andre. (Ledelseskoordinator,
2011) Derfor skal det sikres, at ressourcer og kompetente brugere af applikationen er til stede.
B2: Der er mange projekter, som har et lille omfang. De små
projekter er sværere at anvende i en implementering, da der
hurtigt overskides med over 100 % i tidsforbrug. Et eksempel er
en medarbejder som udarbejder situationsplaner for kommuner. Disse projekter skal normalt udføres på 4 til 6 timer. Så når
en ny applikation skal anvendes, må der ikke gå mage ting galt,
før timeforbruget er overskredet. Dertil er projekter som laves
til developere kritiske. En developer ønsker at få et billede der
kan sælge, og går i første omgang ikke op i andet. Det er først,
hvis denne får solgt projektet at detaljering er nødvendig.
L2: Det rigtige projekt skal udvælges, og en nøje planlægning af
processen skal lægges. Det er vigtigt, at medarbejderne ikke
først bliver oplært i en applikation, laver et projekt i applikatio-
113
nen, og herefter går tilbage til projekter i de gamle applikationer.
Derfor udvælges en del af medarbejderne, som i første omgang
skal lave større projekter, som er velegnede som "pilotprojekter". Når disse medarbejdere er oplært i applikationen og kan
arbejde effektivt heri, laves en omstrukturering for projekttildeling, så disse medarbejdere kommer til at arbejde med de små
projekter, og måske endda sparer tid på at arbejde med den
BIM-understøttede applikation. De andre medarbejdere arbejder nu med de større projekter og bliver oplært herigennem.
I forhold til projekter som laves til developere, skal medarbejderne lade være med at løse byggeriet fuldt ud. En model skal
ikke være en fuldendt model, for at kunne anvendes til visualisering. Det gælder i alle projekter om at finde det niveau for detaljering, som der er behov for og så ikke lave mere end nødvendigt.
B3: Problemstillingen er, at arkitekten på nuværende tidspunkt
oplever at måtte anvende mere tid til at udføre de samme arbejdsopgaver som tidligere, når de anvender en BIM-applikation
frem for 2D CAD. Ved de projekter som bliver til noget, er det
ikke noget problem, for her vindes den ekstra tid i dispositionsforslagsfasen. Men ved de projekter som ikke kommer videre
end skitseringsfasen, tabes der penge, da bygherren ikke betaler
mere, og der er brugt mere tid - dette selv på opgaver, hvor
produktet som udarbejdes, ikke indeholder mere end når det
udarbejdes gennem traditionel projektering.
L3: Denne problemstilling skyldes formodentligt, at applikationen endnu ikke er fuldt integreret, og at der derfor bruges længere tid på at udføre produktet. Løsningen er, at have tålmodighed, finde de ekstra ressourcer der skal til, for at kunne fastholde medarbejderne i at anvende applikationen, samt at supportere fra ekspertbrugere i en højere grad, så medarbejderne forbedrer deres kompetencer for anvendelse af applikationen.
Når applikationen og de nye arbejdsprocesser er kommet ind
under huden, vil gevinsten komme.
"På små skitseprojekter, hvor der kun sidder en medarbejder,
kan vi spare op til halvdelen af den tid vi før anvendte i projekteringen. Det er klart de projekter hvor det går hurtigst. Det bliver
sværere når der sidder flere på et projekt, så projektet skal deles.
Her rodes der mere rundt og det kan kræve mange revideringsomgange." (Graabæk, 2011)
114
B4: Arkitekterne føler ikke ejerskab til applikationen. De ser det,
som et værktøj til konstruktørerne eller ser kun, at det har værdi
i de senere faser.
L4: Halvdelen af den problemstilling kan være genereret ud fra
det faktum, at case virksomheden var meget tidligt ude i forhold
til at implementere deres applikation. Dengang var grundlaget
for værktøjer, som understøtter design og formgivning, ikke
tilstede på samme måde som den er det i dag. De arkitekter som
dengang oplevede et arbejdsredskab og en oplæring, som mest
var henvendt konstruktørerne, kan derfor have udviklet en større modstand hertil.
Løsningen er, for såvel disse arkitekter som alle andre, at hvis
der kommer mere fokus på, hvilken værditilførsel der ligger i
anvendelsen af applikationen, vil modstanden kunne vendes.
Hertil skal gives en forståelse for hvad BIM er. BIM forståelsen
vil være med til at give det brede billede, og arkitekterne kan
dermed se deres rolle tydeligere, og se hvilke gevinster de selv
og andre får tilført.
B5: Der mangler medarbejdere, som er superbrugere på applikationen inden for arkitektens område.
L5: Der er ved case virksomheden enkelte superbrugere, og også
på arkitektsiden. Problemstillingen er, at disse brugere kun er i
enkelte afdelinger. De afdelinger som mangler kompetencer
inden for anvendelsen af applikationerne, kan selvfølgelig kontakte superbrugerne i de andre afdelinger. Men det bevirker en
ekstra barriere, fordi de ikke ved om personen er ledig, om de
forstyrrer personen, og at det ikke er det samme at få forklaret
en løsning ved at få det vist og ved direkte kontakt.
Løsningen kan være, at ansætte superbrugere til disse afdelinger, at en allerede ansat superbruger rykkes ud i disse afdelinger
i en periode eller at udvalgte personer fra disse afdelinger i en
periode arbejder i en af afdelingerne, hvor der er kompetencer,
så de kan læres op, og derefter komme tilbage i deres egen afdeling og lære deres kollegaer op.
Problemstillingen er til stede i mange af de virksomheder som
har flere afdelinger. Kompetencerne er samlet enkelte steder,
og formås ikke at sprede sig til hele virksomheden.
"Ved mange, større, landsdækkende firmaer, ses der en suboptimering i BIM-evnerne inden for de enkelte afdelinger. Så er det
kun en enkelt afdeling som har optimeret, mens der i andre afdelinger kun sidder medarbejdere som anvender 2D værktøjer."
(Boesen, 2011)
115
B6: Mange opgaver ligger allerede i AutoCAD, og er derfor billigere at fortsætte med at lave dem i dette program.
L6: Det skal kunne betale sig at anvende BIM-applikationen. De
opgaver som er opstartet i en anden applikation, f.eks. AutoCAD,
og hvor der ikke er gevinst ved at skifte applikation, skal selvfølgelig fortsættes heri. Ved hver sag tages stilling til, hvilken applikation der skal anvendes. Det skal sikres, at det ikke bliver en
dårlig undskyldning at lave det i AutoCAD for at undgå BIMapplikationen.
Med tiden vil færre gamle opgaver ligge i 2D, og denne problemstilling vil automatisk fase ud.
L7: Fordi en leder en dag siger: "nu skal vi skifte applikation og
ændre vores arbejdsmetoder", så gør medarbejderne det ikke
bare lige uden videre. Forandringsprocessen skal etableres fuldt
ud i virksomheden, og medarbejderne skal oplyses og påmindes
om forandringernes mål så ofte som muligt. Det er en ledelses
opgave, at sprede det gode budskab og dagligt udtrykke begejstring for de fremskridt som er på vej.
Ledelsen bør nedsætte en implementeringsgruppe med medarbejdere fra alle afdelinger, som kan støtte op om implementering og føre an. Denne gruppe skal sætte delmål for de enkelte
afdelinger. Delmålene skal virke motiverende på medarbejderne, og skal fejres for at holde begejstringen og gnisten.
Ved Søren Jensen Rådgivende Ingeniørfirma har problemstillingen også været til stedet, og der er endnu projekter som laves i
AutoCAD, fordi det er mest rentabelt. Men medarbejderne er
kommet til et punkt, hvor de er blevet så fortrolige med Revit, at
de nu meget hellere vil anvende det til alle projekter. (Andersen,
2012)
B8: Applikationen er besværlig at bruge, og kan ikke anvendes til
skitsering.
B7: Der er manglende fokus på implementeringen og der bliver
ikke fulgt nok op på processen.
Udviklingen inden for applikationerne går stærkt, og for hver
version er der flere og flere tiltag som forsimpler designprocessen. Den største barriere er, at det er en helt ny måde at arbejde
på, når der designes på en 3D platform. Det tager tid for arkitek-
L8: Teknologien har endnu begrænsninger, som til dels kan låse
arkitekterne, da der for at lave nogle løsninger kræves et bredere kendskab til applikationen, for at kunne løse disse ting.
116
ten af vænnes sig til det. Dertil er det for nogle en meget vigtig
del, i den kreative proces, at sidde med en blyant i hånden, og
dette skal de ikke afskæres fra. Det skal blot tages i mente, at:
"så snart du sætter en streg på et stykke papir, er det spild af
information, for så skal der en reproduktion til." (Larsen, 2012)
"Den yngre generation tager hurtigere programmerne til sig. Når
jeg spørger nogle af de unge, om de ikke lige kan lave en skitse
til mig, så sætter de sig ved computeren og laver den. Det er den
gamle generation som har svært ved at forholde sig til at man
kan designe på en computer." (Andersen, 2012)
B9: Når programmet tages i brug, kan der endnu være hæmsko
som gør, at arkitekten kan falde tilbage på de gamle værktøjer.
Output skal tilpasses, så der ikke kommer "bæfarver" ud. Det
kan få en arkitekt til at gå helt i sort og forkaste værktøjet.
L9: Arkitekter er bevidste om at de sælger en drøm til kunden.
Denne drøm præsenteres ofte gennem visualiseringer som er
indsat i en mappe eller på store plancher.
Det må sikres, at alle teknologiske hjælpemidler er opsat, så de
understøtter arkitektens ønskede output. Derfor må printere
kalibreres, så der er sikkerhed for, at det er de korrekte farver
det kommer frem på printet. En teknologisk udfordring er her, at
farver kan virke forskellige på den enkelte skærme, og derfor
kan det være en god ide at have farvekort tilgængelige, så arkitekten ud fra disse og ikke ud fra skærmbilledet kan finde frem
til den rigtige farve. Dette vil dertil kunne spare mange penge på
ubrugelige print.
B10: Det er svært at vide, hvor meget ekstra tid et projekt vil
tage, hvis det laves på en BIM-applikation. Når evnerne endnu
ikke er til at lave egen families, skal det også sikres, at der er en,
som har tid til at hjælpe.
L10: Det har fra starten været muligt for arkitekterne at bruge
nogle af deres uddannelsesmidler på ekstra timer i projekterne,
da det er en læringsproces, som sker samtidig med design af
bygningen. (Ledelseskoordinator, 2011)
Ledelsen skal udmelde en plan for, hvem der kan stilles til rådighed med hjælp og hvornår. Denne plan skal tydeligt og jævnligt
kommunikeres ud til medarbejderne.
117
Teknologis fornyelse
BIM er endnu en ny metode i byggebranchen, og det samme er
de applikationer, som BIM-modellerne modelleres i. Der er i de
seneste år sket en stor udvikling i applikationerne, men der er
endnu elementer, hvor applikationerne er besværlige at bruge,
og dette er desværre disse problemstillinger, som ofte stjæler
billedet i fokuseringen på BIM.
Det er nødvendigt at kende applikationernes begrænsninger.
Men fokus tages væk fra andre meget betydningsfulde problematikker som afstemning af informationsbehovet og herunder
udvekslingsbehovet for datainput og -output parterne imellem.
Disse ting udføres gennem modellen, og er med til, at bygherren
kan få lavet de ønskede analyser, og giver mulighed for at forskellige løsninger kan afprøves, og giver et godt beslutningsgrundlag for designet af bygningen.
Applikationer der understøtter BIM-metoden er med til at sikre
en øget kvalitet af bygningen, energirigtig projektering, konsistente informationer, færre fejl og kan i sidste ende bevirke
mindre priser og kortere opførelsestider.
Applikationsvalg
I forhold til det valg af IT, er dette lige så omfattende som de
andre valg, der skal træffes, og virksomheden bør også her konsolidere sig med rådgivere. Disse rådgivere tilbyder ofte samlede
pakker med applikationer, hardware, software, kurser og kan
derudover hjælpe kunden med at udvikle virksomhedsspecifikke
templates m.v. så grundlaget for virksomheden er på plads, og
det er nemmere for medarbejderne at opstarte brugen af de nye
værktøjer.
Desværre ses ofte, at disse konsulenter ikke har forudsætning til
at rådgive virksomhederne i BIM-processen, og hvilke forandringer implementeringen af denne metode vil medvirke, derfor må
eksterne konsulenter tilkøbes til denne opgave.
Selve implementeringen skal planlægges meget grundigt inden
den igangsættes, da forandringer tager lang tid og koster mange
penge, og medarbejderne derfor ikke skal bruge en masse energi
på at lære og optimere på de forkerte forudsætninger.
Når der skal vælges et nyt værktøj i organisationen, er det vigtigt, at en grundig analyse af virksomhedens behov først laves.
Ved udvælgelse af software til virksomheden bør overvejes præcist, hvad formålet og outputtet for softwaren er. Altså hvad skal
118
det præcist kunne, hvilke formater skal kunne importeres og
eksporteres? Hvilke informationer skal kunne indeholdes i applikationen. Hvilke output ønskes? Skal applikationen kunne simulere eller analyser på de data, som importeres der til eller oprettes deri?
klusive informationer pålægges, og 3D-modellen så kan eksporteres til analyseprogrammer, som giver information om designet. I hvert fald er det at foretrække, at programmet understøtter en iterativ arbejdsproces, uden at det besværliggør arkitekternes arbejde.
Der skal ses på, hvilke produkter virksomheden i fremtiden vil
kunne tilbyde sine kunder. Herefter må laves en nøje analyse af,
hvad disse produkter vil kræve, og der skal tages stilling til hvilke
arbejdsprocesser, dette vil medføre.
Det skal tages in mente, at programmet understøtter en udveksling med andre aktører, altså så outputtet kan anvendes som
input til konstruktører, ingeniører, udførende, producenter og
driftsherrer. Input fra de andre parter skal kunne importeres, og
alle modeller skal kunne samles i et helt tredje program, så der
kan laves kollisionskontrol af faggruppernes modeller.
Dette gøres nemmest ved at sikres, at applikationerne understøtter anvendelsen af et neutralt udvekslingsformat. Udvekslingsformatet skal være af en kvalitet, så det understøtter dataudvekslingen på en sikker og fyldestgørende vis. Alle oplysninger
skal kunne rummes i formatet, så aktørerne kan stole på de informationer, som udveksles mellem applikationerne.
Det er ikke nødvendigvis en fordel kun at implementere en applikation. Det skal ses på hvilke applikationer, der understøtter
hvilke arbejdsprocesser, og hvilke input og output, dette vil kræve.
Hvis analysen viser, at det er fordelagtigt at anvende flere applikationer, er det altafgørende, at applikationerne kan udveksle
data, så de nemt kan genbruges.
For arbejdsprocessen er det af stor betydning, at det på forhånd
er afklaret hvilke arbejdsopgaver, der skal laves i hvilke programmer, og hvordan de skal laves. Det kan enten vælges at
have et program til at generere hoveddesignet og herefter flytte
designet over i et program, hvor informationerne kan pålægges.
Eller det kan vælges at have et program, hvor hele designet in-
Når energianalyseprogrammer anvendes af arkitekten, er de
ofte spin-offs fra større analyseprogrammer, som er lavet til
ingeniørerne. Det er altså vigtigt at have viden om applikationernes anvendelse, og have informationer om hvor præcise
resultater, der kan udtrækkes fra dem. Det er ikke nok at se på
119
muligheder for datainput, men også om programmernes beregningsgrundlag er godkendt, og dermed anvendeligt. (Asmussen,
2009)
Til udvælgelse af den rette applikation bør først undersøges,
hvilke muligheder der er på markedet. Dette kan gøres ved simple søgninger på nettes, hvor det også er muligt at læse om applikationerne. Herefter kan udvælge tre til fire applikationer,
hvor udbyderne inviteres til at komme og fremvise og fortælle
om applikationen. Til sidst foretages tests af applikationerne, for
at sikre, at de lever op til de ønskede behov. Når forskellige applikationer skal afprøves, kan de kritiske kriterier, som er fundet
gennem analyse af arbejdsprocesserne, indgå i en bedømmelsesliste, hvor hvert punkt tildeles point efter dets anvendelse i
det enkelte program. På den måde, sikres at den mest optimale
applikation vælges.
Oplæring
Hvordan implementeringen skal foregå i den enkelte virksomhed, vil være afhængigt af virksomhedens organisationsopbygning, størrelse og interne kompetencer.
I større organisationer er det muligt at oplære medarbejderne
fortløbende ved, at de rigtige opgaver kommer. På den måde
kan der laves intern oplæring, når de medarbejdere, som først er
gået i gang, har fået kompetencer til at oplære de andre.
I mindre virksomheder, hvor de interne kompetencer er begrænsede, anbefales det, at det vælges at køre på niveau 5 på
enkelte bygningsdele i et projekt, så det bliver en succes, og så
arbejder sig opad.
Et kursus kan anvendes til at forstå, hvilke muligheder der er i en
applikation, og til grundlæggende at kunne orientere sig på brugerfladen. Et kursus giver brugerne en indsigt i, hvad applikationen kan, men det kan ikke forventes, at medarbejderne kan et
program, end ikke på brugerniveau, efter kun få dages kursus.
Kompetencer inden for applikationen kommer kun gennem daglig anvendelse på projekter - "learning by doing".
Teknologiske rammer
Implementeringen af en ny teknologi kan medvirke til megen
frustration. I det efterfølgende gives en teoretisk beskrivelse af
de elementer, som ligger til grundlag for accept og forståelse af
teknologien, og som i sidste ende kan føre til en effektiv anvendelse.
120
Teknologier kræver løbende ”Sensemaking” (sensemaking er
individets meningsskabelse ud fa oplevelser), hvis de skal kontekstualiseres, forvaltes, og tilpasses til en specifik kontekst.
Orlikowski og Gash hævder, at folks forståelse og fortolkninger
af en teknologi er afgørende for forståelsen af deres samspil med det.
For at interagere med teknologien er folk nødt til at finde mening med den, og i denne ”Sensemaking”-proces, udvikler de
særlige forudsætninger, forventninger og viden om den teknologi, som derefter bruges til at forme efterfølgende handlinger.
Det kan være en bildesigner, som har indarbejdet en teknologi i
en bil, som kan fortælle føreren, hvor langt denne kører på literen i forhold til dennes hastighed. Det er tiltænkt som en hjælp
til føreren til at spare på brandstoffet, men føreren anvender
det blot som en beregning på, hvornår der igen skal fyldes benzin på bilen. Altså har teknologen og brugeren ikke samme opfattelse af teknologiens anvendelse.
For at sikre at brugerne og teknologer ser på en applikation på
samme måde, skal der gives en grundig introduktion til, hvordan
teknologien skal anvendes. En teknologi anvendes sjældent helt
forkert, men det kan være lige så problematisk, at den ikke anvendes som planlagt. Derfor kræves det, at brugeren får bag-
grundsviden om anvendelsen, hvis det skal samle brugerne, skal
dette vises, og værdien herfor skal demonstreres for brugerne.
Orlikowski og Gash bruger betegnelsen 'teknologiske rammer'
som en delmængde af den organisatoriske ramme. Her ses på
teknologier som sociale artefakter, som støtter deres brugere og
er med til at udvikle målsætninger, værdier, interesse og viden
om teknologi. Dette skal forstås som et billede på, at teknologien kan være med til at fremme eller understøtte brugerens forståelse inden for et område. Som eksempel svarede en af respondenterne i denne afhandlings undersøgelse, at respondenten ikke havde hørt ordet BIM før, men dagligt anvendte Revit til
at løse sine arbejdsopgaver. I forhold til værdiskabelse ved anvendelse af applikationen besvarede personen, at det giver færre fejl, letter udvekslingen mellem aktørerne, og at denne ser
værdi i, at alle "tegninger" laves på samme tid og er konsistente.
Alle elementer i BIM som anses for værende værdiskabende.
Der er en tendens til at forskellige grupper har forskellige teknologiske forståelsesrammer. Når en teknologi betragtes, vil det
afhængigt af modtageren være forskelligt, hvordan udfaldet vil
være. Vurderinger på de enkelte organisatoriske felter baseres
ud fra hver deres fokusområder. Personer på det strategiske
plan vurderer teknologi ud fra dens omkostninger og teknologi-
121
ens overordnede anvendelse set i forhold til virksomhedens
strategi og vision.
På det taktiske niveau vurderes en teknologi ud fra dens evne til
at generere de nødvendige informationer og outputs, altså om
det kan løse de interne opgaver på en optimal måde.
De daglige brugere af teknologien findes på det operationelle
niveau, og her vil de tre følgende punkter være gældende for
deres opfattelse af teknologien:
Teknologiens type: Brugerens opfattelse af teknologien og deres
forståelse for teknologiens muligheder, kapacitet og funktionalitet.
Strategien bag teknologien: Brugerens holdning til hvorfor deres organisation har erhvervet og implementeret teknologien.
Inklusiv deres forståelse for motivationen eller den bagvedliggende vision for vedtagelse af beslutningen, og dens sandsynlige
værdi i organisationen.
Brugen af teknologien: Brugernes forståelse for hvordan teknologien vil blive anvendt på daglig basis og de forventede, eller
faktiske vilkår og konsekvenser, der er i forbindelse med en sådan anvendelse.
Det er vigtigt, at medarbejderne kan se værdien af en teknologiimplementering. De skal have indsigt i ledelsens beslutning, og
vide, om målet er at spare penge i form af effektivitet, spare
timer, give kunden bedre service etc. Hvis der er inkongruens
mellem ledelsens intentioner og medarbejdernes opfattelse, vil
det skabe problemer, og i mange tilfælde vil der opleves modstand fra medarbejderne.
Værdi gennem den teknologiske anvendelse
For at styrke det operationelle niveau inden for BIM, skal dette
ske med stor støtte fra det taktiske niveau. Hvis dette gøres på
en simpel måde, hvor arkitekterne ikke bliver for hæmmet i deres arbejdsproces, og har det rette kendskab til værktøjets muligheder, kan det give stor succes, til såvel arkitekten selv, virksomheden og i sidste ende bygherren. (Hermut, 2009)
Det er altså vigtigt at omdanne den taktiske afdelings viden om
en applikation, til den måde hvorpå den gøres anvendelig i koncept og skitseringsfasen. Arkitekter er kreative, og de skal ikke
låses fast i deres kreativitet, grundet tekniske udfordringer. Dette bliver hurtigt frustrerende, og dermed vil de fleste hurtigt
falde tilbage til gamle arbejdsmetoder. Arkitektens intellekt og
iterative arbejdsproces skal kunne forstærkes ved hjælp af teknologien, og derved åbne muligheden for forbedring af arkitek-
122
turen i form af forstærket beslutningsgrundlag og overblik over
projektets informationsindhold og analyseoutput. (Hermut,
2009)
•
For at overkomme modstande og sikre at teknologien bliver
implementeret i virksomheden, bør ses på, hvilken værditilførsel
medarbejderne får ved at anvende teknologien. "What's-in-itfor-me?" er et spørgsmål, som skal give afklaring på hvor motiveret arkitekten er for at indgå i en forandring. Det er ikke nok at
det giver værdi for den næste i kæden. Det skal give værdi til
den person, som sidder med den konkrete opgave. Gennem
studierne ved denne rapport er fundet frem til nogle punkter,
som kan anvendes som motivation for arkitekterne i forhold til
at anvende en BIM-understøttet applikation:
• Det sparer tid, når applikationen er implementeret
• Der er en masse er lavet, og til der er noget konkret at
forholde sig til
• 2D og 3D fås i samme fil
• Det er en logisk måde at designe på
• Teamwork forenkles og forbedres, når flere kan arbejde
på samme model på samme tid.
• Samarbejdet i afdelingerne kan udvikles
• Hurtige arealplaner, som er lette at opdatere
• Beslutninger kan tages på et bedre grundlag
•
•
Det er mere simpelt at lave flotte møbleringsplaner,
hvor møblerne har en farve
Døre og vinduer skal ikke længere tegnes, men indsættes som objekter
Hurtigt at lave facadestudier
Dertil kan et godt argument for medarbejderne være, at de genne øget deres kompetencer i applikationen, rent faktisk også
øger deres egen "markedsværdi".
Hvis medarbejderne kan se, at ændringen er med til at gøre
arbejdsopgaverne letter, og de får muligheder for bedre kommunikation, samt større vished om at designproces kan lade sig
gøre, vil de være mere åbne for forandringen. Det er en ledelsens opgave at sælge fordelene. (Ledelseskoordinator, 2011)
Forandringsledelse
John P. Kotter har beskrevet otte trin, som skal følges i en forandring. Trinnene er med til at sikre en god implementering, og de
beskriver, hvordan det er muligt at fastholde motivationen hos
medarbejderne og herigennem fastholde de nye tiltag. (Kotter,
1996)
123
Trin 1: Det første skridt er at indse, at en forandring ikke er en
event, men en proces, og at implementeringen skal komme over
en længere periode. Altså er det ikke nok at afsætte lidt ekstra
midler på et par testprojekter og herefter forvente, at implementeringen er gennemført.
Det første punkt i en forandringsproces handler om, at succesfulde ændringer sker, når firmaets konkurrencemæssige situation, markeds position, teknologiske trends og økonomiske performance betragtes. Det er en fejl at fokuserer på nuværende
faldende indtægter.
Planen om forandringen skal kommunikeres ud i virksomheden.
Det er et problematisk step, da det er svært at drive medarbejdere ud af deres tryghedszone. Det skal derfor sikres, at der er
et minimum af risikoer, så processen kører. Derfor skal der i
forandringer findes ledere, som kan starte processen. Forandring kræver en god (ny) leder, som kan styre implementeringen
- hele virksomheden er mål herfor.
En forandring skal ske oppefra, og derfor skal mindst 75 % af
virksomhedens ledelse/direktion være overbevidste om, at forandringen skal ske. Ledelsen skal forøge presset og give medarbejderne følelsen af nødvendighed for forandring. Det gælder
om at få status quo til at se mere farlig ud, end det nye og uvisse, det gælder om at satse.
Trin 2: Forandringen starter med få personer og vokser over tid.
Et ledende team på 3 til 5 personer er styrende det første år.
Koalitionen må i større virksomheder vokse til 20 til 50 personer,
før der sker fremskridt i punkt 3 og frem. Det vil som regel være
hensigtsmæssigt, hvis en seniormedarbejder går forrest. Det er
ikke formålstjenligt, hvis teamet kun består af seniormedarbejdere, for ikke alle disse tror på forandringer fra en start. Det skal
være engagerede og stærke medarbejdere. I teamet kan også
være et bestyrelsesmedlem, en kernekunde el. en fagforeningsleder.
Det ledende team opererer uden for det normale hierarki. Teamet skal samles og dele synspunkter, så de får en fælles forståelse af forandringsarbejdet. Dette kan evt. foregå på en Work
camp af 2 til 3 dages varighed.
Trin 3: Det ledende team skal tegne et billede af fremtiden, som
er let at kommunikere ud og tiltaler kunder, aktionærer og ansatte. Der skal laves en vision for virksomheden – hvor er vi på
vej hen? Visionen skal tænkes længere end bare 5-år ud i fremtiden, og tydeliggøre, hvor virksomheden er på vej hen. Udarbejdelsen af visionen kan tage 3 til 5, eller måske 12 måneder at
lave. Når visionen er færdig, skal der udarbejdes en strategi for
at nå den.
124
En vision skal være kort, forståelig og skabe interesse. En tommelfingerregel er, at hvis visionen ikke kan kommunikeres ud på
mindre end 5 minutter, blive forstået og skabe interesse, skal
den viderebearbejdes.
Trin 4: Visionen skal udbredes i virksomheden.
Tre eksempler på dårlig kommunikation af visioner:
• viser den kun en gang (hvilket er svarende til, at den fylder 0,0001 % af den årlige interne kommunikation)
• viser den flere gange, men den ikke bliver forstået (Hvilket kan skyldes, at vision kun fylder 0,0005 % af den årlige kommunikation)
• Viser den ofte, men respekterede seniorer følger den ikke, og den bliver utroværdig.
Medarbejdere ofrer sig ikke, selv ikke hvis de er utilfredse med
den nuværende situation, med mindre de tror på, at forandringerne er brugbare. Det gælder om at kommunikere så meget ud,
at sind og tanke fanges. Dette er specielt svært, hvis nedskæringer er en del af visionen. Derfor skal helst indgå vækst eller tilsagn om fair behandling, i tilfælde hvor afskedigelser ikke kan
undgås.
Budbringerne, som gør det godt, har indbyggede budskaber i
deres daglige arbejde. De fortæller medarbejderne, hvornår de
arbejder mod eller væk fra visionen. Alle kommunikationskanaler skal bruges til at udbrede visionen. kommunikation er både
ord og handlinger - og specielt sidst nævnte!
Trin 5: Succesfulde transformationer involverer et stort antal
personer, som processen skrider frem. Medarbejderne opmuntres til at prøve nye tilgange, komme med nye ideer og vise lederskab.
Kommunikation er ikke nok til at implementere en forandring.
Der vil komme hindringer på vejen. Om det er reelle hindringer
eller tænkte hindringer, skal disse fjernes. En hindring kan være
en medarbejder, som går mod visionen, måske grundet frygt for
sin position. I sådanne situationer må findes frem til, hvorfor
medarbejderen modarbejder forandringen, og derefter fjerne
denne modstand. Det er vigtigt, at medarbejderen behandles
fair og efter den nye vision. Ikke alle hindringer kan fjernes, men
de største skal ryddes af vejen.
Trin 6: En forandring mister momentum, hvis der ikke er delmål,
som kan opnås og fejres. Medarbejderne skal se bevis på, at
deres anstrengelser gør en forskel inden for 12 – 24 mdr. Dog er
det at foretrække, hvis delmål kan opnås endnu hurtigere. Det
at sætte et delmål er en aktiv handling, mens håbet om et delmål er passivt. Når mellemledere presses til at lave delmål, er
125
det et hjælpefuldt element i forandringsindsatsen. Forpligtigelser til at lave delmål hjælper med til at belyse nødvendigheden,
og tvinger detaljeret analytisk tænkning, som kan præcisere og
revidere visionen.
Det er for ledelsen altid vigtigt at se efter måder, hvorpå motivationen opretholdes og at have målsætninger med i den årlige
planlægning.
Det er betydningsfuldt at belønne medarbejderne løbende i
processen, både når de opnår delmål, men også når de tager
ansvar for forandringerne og følger de nye processer og metoder.
Trin 7: Efter nogle års hårdt arbejde er mange måske fristet til at
erklære krigen vundet, men det er en fejl. Derimod skal sejren
fejres. Det tager mellem 5 – 10 år inden noget er blevet til en
fast rutine. Indtil da er der altid risiko for at falde tilbage til den
gamle rytme og processer.
I succesfulde forandringer benyttes den positivitet, som er fremkommet ved opnåelse af et delmål, til at takle endnu større problemer. Her arbejdes videre med de systemer og strukturer, som
går imod forandringens vision, men som endnu ikke er blevet
behandlet. Her lægges der stor vægt på, hvem der forfremmes,
hvilken type personer, der ansættes, og hvordan medarbejderne
udvikler sig. Det sikres hele tiden, at der inkluderes omstruktureringsprojekter, som i omfang er større end de foregående, for
her er det ledende team og ledelsen opmærksomme på, at forandring ikke er noget, der tager måneder - men år.
Der kan årligt laves en bedømmelse af forandringsprocessens
stade ved at vurdere den på en skala fra 1 til 10.
Trin 8: Indtil forandringen er rodfæstet, som ”sådan gør vi tingene her”, er der fare for tilbagefald.
2 elementer skal sikres:
• Fasthold budskabet og kommuniker ud, om alle de fordele forandringen bliver ved med at medvirke til.
• Sikre at efterfølgere og nye generationer er blevet bekendt med visionen og forandringen. En fejl kan hurtigt
bevirke, at flere års hård arbejde er spildt. Forandringskurven
126
Konklusion
BIM-implementeringen handler lige så meget om menneskelige
aspekter og værdier, som den handler om procesændringer og
nye teknologier. At have en grundlæggende forståelse for, hvilke
modstande der kan opstå i en forandringsproces, samt evner og
kompetencer til at nedbringe den, vil kunne hjælpe til en mere
gnidningsløs proces.
Værditilførsel anskues fra et personligt perspektiv, "what's in it
for me?". Derfor skal findes frem til de værdier der er for en
medarbejder, før de vil tage en forandring til sig.
En grundig analyse af virksomhedens eksterne og interne forhold er altafgørende for, at den rette strategi for virksomheden
kan lægges. Det skal vurderes, om de nødvendige kompetencer
og ressourcer er til stede i virksomheden. Dertil skal virksomhedens nuværende arbejdsprocesser granskes, for at de værdiskabende processer kan belyses og herigennem optimeres i den
kommende forandringsproces.
BIM-implementering koster mange penge, tager mange år at
gennemføre og bevirker ændringer i hele virksomhedsstrukturen, derfor er det ikke muligt at gennemføre uden opbakning fra
ledelsen.
Medarbejderne skal motiveres og begejstres gennem implementeringsprocessen. De skal arbejde efter delmål og fejre alt det de
opnår. Til dette formål skal oprettes en implementeringsgruppe,
som står for den daglige implementering, fastholdelse af ændringerne, agerer forgangsmænd og positiv stemning.
Viden om BIM skal udbredes i virksomheden. Medarbejderne
skal kunne se det større billede af situationen, hvor værdiskabelsen med BIM kommer gennem optimering af samarbejde såvel
internt som eksternt. Fokuseringen skal være på de gevinster,
som kan opnås ved at anvende et tidligt integreret samarbejde,
hvor analyser af byggeriet og videndeling parterne imellem er
med til at øge værdien for aktørerne, bygherren og til at skabe
et bedre byggeri.
Ledelsen er det vigtigste kort på hånden. Implementering og
forandrings skal komme oppefra og være styret af ledelsen. En
127
Den virkelige værdi med BIM kommer når arkitekten skifter platform til en BIM-understøttet applikation. Først da er det muligt
at lave de værdifulde analyser så tidligt i processen, at de skaber
fuld værdi.
kræves teknologiske værktøjer, som kan understøtte processen i
den praktiske anvendelse. Klassifikations systemer skal udarbejdes for at processen kan få et struktureret grundlag, og dertil en
fokus på området endnu ikke særlig stort.
BIM-modellen er et stærkt værktøj til kommunikation, formidling, samarbejde og informationsdeling. Modellens fordele skal i
højere grad tages i anvendelse. Den øger den visuelle kommunikation som bevirker, at samarbejdspartnere, bygherre og brugere får langt bedre indsigt i projektet på et tidligere tidspunkt.
Hvilket frembringer incitament for optimering af processerne
mellem disse parter.
Arkitekter er i stand til at designe i en BIM-understøtte applikation - også uden at det hæmmer kreativiteten. Det kræver at de
har kompetencer til anvende applikationen, så de hurtigt kan
designe, præcis det de ønsker.
Bygherrerne skal være bedre til at stille krav og formidle det
konkrete behov. Det kræver, at bygherren først selv finder ud af
hvad behovet er. For et flertal af de professionelle bygherrer er
der endnu lang vej til at kunne gøre dette. Vejen til målet er, at
rådgiverne i højere grad formidler BIM fordelen til bygherrerne,
og dermed bliver det gode budskab bredt.
I mange virksomheder i branchen er BIM det sammen som Revit
eller ArchiCAD. Hvis den fulde gevinst af BIM skal fremkomme,
skal horisonten bredes ud, og virksomhederne skal begynde at
se alle de andre elementer BIM står for.
Der er store gevinster at hente i driftsfasen, ved at kunne måle
på bygningens anvendelse og herfra lave forbrugsstatistikker.
Barriererne for at hente denne gevinst er endnu mange. Der
128
Perspektivering
I takt med at det bliver muligt at får flere oplysninger om værdiprocesserne og brugsstatistikker indeholdt i bygningsmodellen,
vil denne udvikling brede sig til "almindelige mennesker". Det vil
i forbindelse med huskøb blive almindeligt at en BIM-model
foreligger, og at køberne først har mulighed for at gå en tur i
huset virtuelt, inden de bruger tid på at tage ud og se på huset.
Hermed ligger et helt nyt marked for ejendomsmæglerne.
Køberne kan se en redegørelse for, hvad huset gennem dets
levetid er blevet anvendt til, og de økonomiske udgifter det har
været i forbindelse med brugen af huset. På den måde, vil huse
kunne sammenlignes endnu bedre end ved en energimærkning.
Det vil blive almindeligt at kunne "logge på sit hus" og se på aktuelle statistikker for det daglige forbrug. Tanken vil være mere
bæredygtig og fokus på energirigtige byggerier vil hermed stige.
Når brugerne får den direkte adgang til bygningen i digital version og får alle forbrugsstatistikker tilgængelige, vil kraven til byggeriet stige. Det vil blive almindeligt at se på et hus, som det i
dag ses på en bil. Oplysninger om hvor langt huset rækker på en
KWh og hvor få måneder det er nødvendigt at tænde for varmen, vil i fremtiden blive de parametre, som huskøbere kigger
efter.
I institutioner og på skoler vil bygningsmodellens statistik blive
brugt flittigt. Dertil bliver børnene undervist i hvordan de skal
behandle bygningen. I bygningsmodellen vises, hvordan gulvet
kommer til at se ud, hvis stolene altid trækkes hen over gulvet i
stedet for at blive løftet.
Bæredygtige materialer og genbrug af materialer, er i fremtiden
elementer som bygningsmodellen skal give informationer om.
Der vil komme materialekataloger på nette, hvor gamle bygningsdele eller byggematerialer sælges, og hvor der ud fra indtastede oplysninger om behov på størrelser, mængder og geografisk placering, vil komme valgmuligheder op, sorteret efter de
valg, som vil bevirke mindst Co 2 .
Værdien af bygningsmodellen vil brede sig ud over byggebranchen, specielt i forhold til Virtual Reality. Modellerne vil blive
brugt til at skabe værdi for mennesker. Det kan være på et sygehus, hvor væggene vil blive skærme, hvorpå patienten kan bygge
sine omgivelser. Det kan vælges at projektere billeder op fra
patientens eget hjem, så de føler sig mere tilpasse, eller lave
drømmeværelset eller måske endda natur omgivelser.
Også på behandlingshjem og plejehjem vil modellernes visuelle
ændring er rum finde anvendelse. Det vil hjælpe de demente til
at få deres barndomshjem igen, og til at opleve minder fra gamle dage.
129
Litteraturliste
4improve Ydelser: Design: Implementering [Online] //
4improve. 11.
30
2011. http://www.4improve.dk/ydelser/design/implementering/.
Andersen Bjarne Hjorth og Hansen Erik Jørgen Et sociologisk
værktøj [Bog]. - [s.l.] : Hans Reitzel, 2006. - Årg. 1. - 13 978-87412-2639-2.
Andersen
Frands
Wulff
Konstruktionsingeniør
og
tegnestueleder ved Søren Jensen Rådgivende Ingeniørfirma
[Interview]. - Aalborg : [s.n.], 09. 01 2012.
Andreasen Birgitte Projektleder ved Projektledelsen for
Multimediehus og Havnebyrum (Århus kommune) [Interview]. Århus : [s.n.], 04. 01 2012.
Arkitektforeningen
artikler:
nyheder:
det
mener
arkitektforeningen om regeringens energistrategi 2050
[Online] //
arkitektforeningen.dk. 10.
11
2011. http://www.arkitektforeningen.dk/artikel/nyheder/det-menerarkitektforeningen-om-regeringens-energistrategi-2050.
Asmussen Sara ENERGI-SOFTWARE [Tidsskrift]. - [s.l.] : Arkitens
Forlag, 2009. - 8 : Årg. Arkitekten.
Bechmann Dorthe, Jensen Ole Michael og Rizzo Maria Sådan
fremmes energibesparelser i bygninger- En fokuseret
energispareindsats [Rapport]. - Taastrup : Videncenter for
Energibesparelser i bygninger, 2009.
Bendix Henrik W. og Harbo Anders Videnledelse i praksis
[Bog]. - København : Jurist- og Økonomforbundets Forlag,
2004. - 87-574-1123-9.
Berard Ole Erhvervs ph.d. studerende ved MT Højgaard
[Interview]. - Aalborg : [s.n.], 20. 12 2011.
Boesen Morten BIM-specialist ved P plus P Arkitekter
[Interview]. - Århus : [s.n.], 07. 12 2011.
Bolding Christian Arkitekt og byggeøkonom [Interview]. - Århus :
[s.n.], 11. 10 2011.
Brinck Stig og Friborg Gunnar F202, IKT-ydelsesspecifikation,
basisbeskrivelse [Rapport]. - [s.l.] : bips, 2011. - 978-87-7293562-1.
Buch Sidste og Odgaard Gunde Produktivitet i byggeriet - En
analyse af mulighederne for at forbedre produktiviteten i
byggebranchen [Rapport]. - København : BAT-kartellet, 2010.
Building and Construction Authority building planning and
massing [Rapport]. - Singapore : The center for Sustainable
Buildings and Construction, Building and Construction Authority,
2010. - 978-981-08-5313-.
Carstad Mette Chefkonsulent ved Styrelsen for Universiteter og
Internationalisering [Interview]. - København : [s.n.], 28. 11
2011.
Cuneco cuneco [Online] // Viden og udvikling: Projekter:
Behovsanalyse: Materiale: Konklusion for fokusgrupper bølge
2. 17.
11
2011. 06.
12
2011. http://bips.dk/files/bips.dk/konklusioner_fra_boelge_2_fokusgr
upper_1_0.pdf.
130
Dalux Dalux BIM Checker [Online] // Dalux.dk. - 16. 12 11. http://www.dalux.dk/.
Det Digitale Byggeri Faglige emner: Simuleringer [Online] //
detdigitalebyggeri.dk. 12.
12
11. http://www.detdigitalebyggeri.dk/tech-article/simuleringer.
Det Digitale Byggeri Forside: Det Digitale Byggeri: Baggrund –
Udvikling – Implementering [Online] // Det Digitale Byggeri. - 16.
09 2011. - http://www.detdigitalebyggeri.dk/tech-article/detdigitale-byggeri-baggrund-%E2%80%93-udvikling-%E2%80%93implementering.
Det Digitale Byggeri; BIPS DBK 2006 procesdomænet [Rapport] :
Publikation. - [s.l.] : Erhvervs- og Byggestyrelsen, 2006. - 8791340-63-2.
Erhvervs- og Byggestyrelsen (EBST) byggeri: byggepolitik
[Online] // ebst.dk. - Erhvervs- og Byggestyrelsen (EBST). - 25. 12
11. - http://www.ebst.dk/byggepolitik.
Fisker
Morten og
Hyllegaard Morten Fremtidens
Arkitektbranche [Rapport]. - [s.l.] : Mandag Morgen, 2010.
Fonseca Niels og Manne-Thomsen Ove Bygge processen [Bog]. Odense : Erhvervsskolernes Forlag, 2000. - Årg. 5. udgave. - 877881-214-3.
Friis Claus Toft Friis og Maj Thorup Ledelse af processer [Bog]. København : Børsens Forlag, 2007.
Graabæk Thomas Arkitekt ved JUUL | FROST [Interview]. - 15.
11 2011.
Gyldendal Den Store Danske Søgeord: Værdi [Online] //
denstoredanske.dk. Gyldendal. 05.
01
2012. -
http://www.denstoredanske.dk/Samfund,_jura_og_politik/Filos
ofi/Filosofiske_begreber_og_fagudtryk/v%C3%A6rdi.
Hauch Peter arkitekt mma, formand for bygherreforeningens
digitaliseringsudvalg [Interview]. - Gentofte : [s.n.], 25. 10 2011.
Hermut Anders BIM og parametrisk formgivning [Tidsskrift]. [s.l.] : Arkitektens forlag, 2009. - 8 : Årg. Arkitekten.
Jensen Svend Erik, Lindhart Jonas og Steffensen Kikki
Gyldenvang bips C109, Modelbaseret arbejdsmetode i bips medlemsundersøgelse maj 2008 [Rapport]. - Ballerup : BIPS,
2008. - ISBN 978-87-7293-142-5.
Johansen Peter DBI Brand og sikring [Fagblad]. - Hvidovre :
Dansk Brand- og Sikringsteknisk Institut, 2010. - Årg. 1.
Kalderen Bengt Drengedrøm eller nødvendighed [Tidsskrift]. [s.l.] : Arkitektens forlag, 2009. - 8 : Årg. Arkitekten.
Karlshøj Jan [et al.] Håndbog i 3D-modeller [Rapport]. - [s.l.] :
Det Digitale Byggeri, 2007. - 978-87-992068-0-3.
Klima- og Energiministeriet Energistrategi 2050 – fra kul, olie og
gas til grøn energi [Rapport]. - København : Regeringen, 2011. 978-87-92727-10-7.
Kotter John P. Leading Change - Why Transformation Efforts Fail
[Rapport]. - Boston : Harvard Business School Publication Corp.,
1996.
Kragh Svend Andreas og Falk Niels BIM er 80% proces og 20%
teknik [Online] // bimbyen.dk. - MT højgaard. - 18. 11 2011. http://www.bimbyen.dk/news/bim-er-80-proces-20-teknik.
Kræmmergaard Pernille ERP-systemer – implementering og
forandingsledelse [Rapport]. - København : Børsen Forum, 2005.
131
Lambrecht Jan Fuglsig Bygherrens krav til brug af informationsog kommunikationsteknologi (IKT) [Rapport]. - [s.l.] :
Implementeringsnetværket for Det Digitale Bygger, 2010.
Lange Jacob Retten er sat med Revit [Tidsskrift]. - [s.l.] : NTI
CADcenter, Januar 2011. - 42 : Årg. Cadmagasinet.
Larsen Martin Romby BIM manager ved Bjerg Arkitektur
[Interview]. - 04. 01 2012.
Larsen Rene Martin Tag: værdikæde [Online] // Rene Martin
Larsens Blog. - 30. 12
2010. - 05. 10
2011. http://renelarsen.wordpress.com/tag/vaerdikaede/.
Ledelseskoordinator
Ledelseskoordinator
ved
case
virksomheden [Interview]. - 08. 12 2011.
Levring
Asbjørn
BIM-implementering
og
praktisk
projekthåndtering [Rapport]. - [s.l.] : Implementeringsnetværket
for Det Digitale Byggeri, 2010.
Lægaard Jørgen og Vest Mikael Strategi i vindervirksomheder
[Bog]. - København : Jyllands-Postens forlag, 2010. - 3. udgave. 978-87-7692-219-1.
Markus M. Lynne Power, Politics, and MIS Implementation
[Rapport]. - Cambridge : Massachusetts Institute of Technology,
1983.
Midtconsult
rådgivende
ingeniører
fagområder:
Brandrådgivning: FDS [Online] // midtconsult.dk. - Midtconsult
rådgivende
ingeniører. 18.
12
2011. http://www.midtconsult.dk/FDS.208.aspx.
Mind Tools Home: Project Management: Leavitt's Diamond
[Online] // mindtools.com. - mindtools.com. - 03. 12 2011. http://www.mindtools.com/pages/article/newPPM_80.htm.
Nielsen Niels Byggeriets nyheder: 3D mod brand [Online] //
Byggeri.dk. 29.
12
2011. http://www.byggeri.dk/nyheder/view_news.asp?id=4399.
Nybo Eigil Nye ydelsesbeskrivelser for byggeri og anlæg er
påkrævet [Online] // ing.dk. - 16. 11 2011. - 20. 11 2011. http://ing.dk/artikel/124098-nye-ydelsesbeskrivelser-forbyggeri-og-anlaeg-er-paakraevet#a27t.
Olsen Henning Guide til gode spørgeskemaer [Rapport]. København : Socialforskningsinstituttet, 2006.
Orlikowski Wanda J. og Gash Debra C. Technological
Frames:Making Sense of Information Technology in
Organizations [Rapport]. - [s.l.] : ACM Transactions on
Information Systems, 1993.
Projekt Hus Dobbelt værdi til halv pris – på ved mod målet
[Rapport]. - [s.l.] : By- og Boligministeriet, 2000. - 87-90836-24-3.
Regeringen Et Danmark, der står sammen - regeringsgrundlaget
oktober 2011 [Rapport]. - København : Regeringen, 2011.
Rockwool A/S Råd og vejledning: Rockwool Energy Designer
[Online] //
Rockwool.dk. 16.
12
11. http://www.rockwool.dk/r%C3%A5d+og+vejledning/rockwool+e
nergy+design.
Skovgaard Maja Om Cuneco: Hvad er Cuneco? [Online] //
Cuneco. 30.
05
2011. 27.
11
2011. -
132
http://cuneco.dk/artikel/cuneco-center-produktivitet-ibyggeriet.
Smith Dana K. og Tardif Michael Building Information Modeling
- A Strategic Implementation Guide [Bog]. - New Jersey : John
Wiley & Sons, 2009. - 978-0-470-25003-7.
Thorsten Falk Jensen Stig Brinck og Morten Nielsen,
bygherrerådgivere i NIRAS Erfaringer fra Nyt fængsel Falster - 8
anbefalinger til, hvordan man som bygherre stiller de rigtige krav
til rådgiverens digitale aflevering [Rapport]. - [s.l.] : Det Digitale
Byggeri, 2011.
Thygesen Maria [et al.] Optimering af Dataudveksling i
Byggeprocessen [Rapport]. - Aalborg : Aalborg Universitet, 2010.
Toppenberg Niels Christian BIPS Konferencen [Konference] //
Ydelsesbeskrivelser for Byggeri og Planlægning… og det digitale
byggeri. - Nyborg : [s.n.], 2011.
Voldby Marie Bekendtgørelse om krav til anvendelse af
Informations- og Kommunikationsteknologi i byggeri
[Bekendtgørelse]. - [s.l.] : Erhvervs- og Byggestyrelsen, 2010.
Østergaar Poul Høegh BIM for bygningsejere: her er pengene
[Tidsskrift]. - [s.l.] : BIPS, 2011. - 2.
Aalborg Tekniske Skole [Online]. - Aalborg Tekniske Skole. - 29.
11
2011. www.emu.dk/erhverv/doc/grundfag/.../opg6_leavitts_model.do
c.
133