Bestyrelsesarbejde og ledelse i små og mellemstore virksomheder

Transcription

NR. 8 – APRIL 2014. 3. ÅRGANG
Bestyrelsesarbejde og ledelse i små og mellemstore virksomheder
Udgivet af:
SELSKABSLEDELSE
Nr. 8 – april 2014. 3. årgang
Selskabsledelse
Side 2
Sådan udvikler
du din virksomhed
Kære læser
Velkommen til en ny udgivelse af publikationen Selskabsledelse SMV, som handler om bestyrelsesarbejde,
ledelse og ekstern finansiering i mindre og mellemstore
virksomheder. Som bekendt udsender Økonomisk Ugebrev denne gratis publikation fire gange årligt. Som
chefredaktør for Økonomisk Ugebrev er jeg ansvarlig
for indholdet. Mit afsæt er, at jeg i mange år har skrevet
om bestyrelsesarbejde, ledelse og finansiering også i relation til mindre erhvervsvirksomheder. På redaktionen
går vi meget op i de udfordringer, den brede underskov
af dansk erhvervsvirksomheder står med, ikke mindst
vanskeligheder med at skaffe ekstern finansiering til
vækst og investeringer på grund af kreditklemmen og
bankernes tilbageholdenhed med at låne penge ud til
SMV-virksomheder.
Men vi går også meget op, hvordan man kan få forløst det udviklingspotentiale, der givetvis ligger i, at
klassiske ejerledere ofte kan have gavn af at etablere
en professionel bestyrelse eller et advisory board, altså
en ikke-formel bestyrelse. Her kan man få sparring fra
dygtige folk, der eksempelvis ved noget om finansiering, eksport, markedsføring og udviklingsmuligheder
indenfor den digitale økonomi, blandt andet sociale
netværk.
Omkring bestyrelsesarbejdet i mindre og mellemstore virksomheder har Økonomisk Ugebrev netop
lanceret en bestyrelsesuddannelse sammen med advokatfirmet Bech-Bruun og revisionsfirmaet Deloitte.
Bestyrelsesskolen retter sig netop mod bestyrelser for
mindre og mellemstore virksomheder. Vi adskiller os
meget fra andre bestyrelsesuddannelser ved at tilbyde
et kursus, som er meget konkret rettet mod praktiske
bestyrelsesarbejde. Det kører over tre eftermiddag á fire
timer, det afholdes i både Århus og i København. Og så
er det billigt. Vi har allerede i først uge efter lanceringen
oplevet meget stor interesse. Og vi kan allerede nu se,
at der vil blive udsolgt til den første runde. Læs mere
om Bestyrelsesskolen her. Og bemærk, at der fortsat
er ledige pladser.
Da en af ideerne bag Selskabsledelse SMV er at
beskrive de konkrete problemstillinger i dagens SMVvirksomheder, er redaktionen bag publikationen også
meget interesseret i at modtage gode ideer til artikler,
herunder om konkrete problemstillinger, opsigtsvækkende cases og andet, som kan have andre virksomheders interesse. Under alle omstændigheder er vi meget
interesseret på respons omkring denne publikation, da
vi ønsker, at den kan gøre en forskel omkring praktisk
nytteværdi og læseværdighed. Derfor må eventuelle
input meget gerne sendes til email mwl@ugebrev.dk.
Med venlig hilsen
Morten W. Langer,
Chefredaktør, Økonomisk Ugebrev Ledelse
SELSKABSLEDELSE - SIDE 2
ANNONCE
Selskabsledelse
Side 3
helside annonce 180*230
SDU ERHVERVSDAG ODENSE 3. JUNI
GLOBAL VIDEN
– REGIONAL VÆKST 2014
Få værktøjer til effektivisering af arbejdsgange, forretningsudvikling og ledelseskommunikation,
hør om fordele ved automation og bliv klogere på branding og sociale medier.
Oplev årets leder 2013
Niels Duedahl og
innovationsekspert
Thomas Wedell-Wedellsborg.
Deltag i matchmaking og mød forskere, kandidater eller studerende 1:1,
få et innovationstjek af din virksomhed og lad studerende udarbejde
løsninger på din virksomheds udfordringer.
Læs mere på
sdu.dk/erhvervsdag
EARLYB
IRD
Tilmeld
d
16. april ig inden
. Pris 50
0k
Herefte
r er pris r.
e
n
750 kr.
Ex mom
s
ANNONCE - SIDE 3
Selskabsledelse
Side 4
Indhold
LEDELSE
6 Almindeligheder skjuler indsigt i Stine Bosse-bog
7 God talentpleje løfter selskabets overskud
8 S ådan skabes en ægte effektiv
virksomhedskultur
10 Faldgruber ved brug af sociale medier
11 En stærk virksomhedskultur er ikke nok
12 F em trin til en bedre beslutningsproces
BESTYRELSESARBEJDE
14 Her er der størst frygt for ledelsesansvar
15 Hvad omfatter ledelsesansvarsforsikringen?
16 R ekord mange sager om ledelsesansvar
18 C yber risici næststørste bekymring hos ledelser
19 O pgør med tradition om den bedste bestyrelse
20 B estyrelsesdynamik afgørende for
værdiskabelse
22 Hvert femte nye bestyrelsesmedlem er kvinde
24 Det grå guld dømmes endnu mere ude
25 N y Bestyrelsesskole med Bech-Bruun
og Deloitte
26 Finanskrise har ændret syn på risikostyring
28 Mangfoldighed i bestyrelsen skaber gnidninger
30 F å bestyrelser evaluerer medlemmers
præstation
31 Bestyrelsens byggeklodser til strategiarbejdet
FINANSIERING
32 ATP-PEP dropper krav om venture-investeringer
33 Hård kritik af tåget obligationsmarked
34 S wap-rådgivning: Banker kan ånde lettet op
35 B anker til SMVere: Få bestyrelsen på plads
36 S tilhed før stormen for M&A – eller hvad?
CFO
37 Betydelig fremgang inden for skatterådgivning
38 Forskellige kriterier bag valg af skatterådgiver
39 T ax Governance: Skat på bestyrelsens dagsorden
40 C FO’en har mistet monopol
på Business Intelligence
42 Hver 4. virksomhed har ikke tillid til Skat
43 Digitaliseringen i danske SMVére er gået i stå
44 4 CFO-profiler: Hvilken CFO-type skal I vælge?
45 T opoTargets kræftmiddel står til godkendelse
47 S imCorp slår markedet i 2014
48 A uriga når et vigtigt strategisk mål i 2014
49 P arken presses fortsat af svag dansk økonomi
50 N asdaqOMX vil have flere små IPO’er
51 A ftalerenterne marginalt opad
52 T iårig rente på 2-2,25 procent ved udgangen
af året
53 Pensionsportefølje ligger meget defensivt
54 Aktuelle faglige nyhedsbreve og rapporter
INDHOLD - SIDE 4
Selskabsledelse
ANNONCE
Side 5
ANNONCE - SIDE 5
LEDELSE
Selskabsledelse
Side 6
ANMELDELSE:
Almindeligheder skjuler
indsigt i Stine Bosse-bog
Meget tyder på, at Stine Bosse kan skrive en interessant bog, måske ligefrem en ledelsesklassiker. Det er bare ikke
sket med hendes ”Bossen – Om Balance i Ledelse.” Her er den erfarne danske virksomhedsleder på rundtur gennem en lang række emner, der på den ene eller den anden måde har med ledelse at gøre. Hun kommer ind på
adskillige interessante problemstillinger. Men hun kommer ikke rigtigt i dybden med nogen af dem.
For blot at nævne et af de temaer, som hun kunne have fået
meget mere ud af: Hun advarer chefer mod at beskæftige sig
for meget med dem, hun kalder de ”grønne” medarbejdere
– dem, som chefen er på bølgelængde med, som forstår
hvor chefen vil hen, og som er selvkørende. Det er mest behageligt for chefen at være sammen med disse mennesker.
Men det kan være mere frugtbart at beskæftige sig med
de ”gule”. Det kan være dem, der har vigtige kompetencer,
men som også er skeptiske eller kritiske over for chefens
initiativer. De har ofte nogle pointer, understreger hun.
Men hvordan går hun i dialog med disse mennesker på
en måde, der er givende for begge parter? Det er nok ikke
altid nemt, og især for unge ledere kan det kræve mod at
gå til dem. Hvordan har Bosse gjort det, og hvad har hun
konkret fået ud af det? Det ville man gerne vide mere om.
Outsiderne inspirerer
Et af Bosses synspunkter, som går igen flere steder i bogen, er netop, at det er hos outsiderne, de kritiske, at man
for alvor kan blive inspireret til at komme videre med sin
ledelse og med virksomheden. Hun peger for eksempel
på, at ”kundernes klager er en guldgrube”. Hvis dette synspunkt: Opsøg de besværlige, de kritiske og skeptiske og
lær af dem havde været bogens tema, så kunne Bosse have
skrevet en meget spændende og konkret bog om ledelse.
Man aner, at hun har gjort sig grundige overvejelser
om ledelse og mennesker. Men man får ikke systematisk adgang til disse overvejelser og til, hvad Bosse helt
konkret kan lære os om netop hendes ledelsesrecept.
I stedet har Bosse vist bestræbt sig på at skrive en bog
der bredt og overordnet handler om hendes erfaringer
fra arbejdslivet. Det kan være en risikabel tilgang.
Når man skal sammenfatte en masse erfaring på et
overordnet plan, så risikerer man ofte at ende i generelle,
velklingende - og ikke specielt overraskende - udsagn.
Man bliver allerede lidt bekymret, når man læser indholdsfortegnelsen. Kapitlerne har overskrifter som
”Økonomi er virksomhedens rygrad”, ”Kunden er hovedperson – altid”, ”Medarbejderne – den vigtigste ressource” og ”Ledelse er gruppearbejde”.
I indledningen skriver hun desuden, at ”balancen
mellem høj indtjening, glade kunder, sunde arbejdspladser og det omgivende samfund spiller en central
rolle i denne bog”. Balance er vigtig: Der skal også være
balance mellem toplinje og bundlinje samt mellem det
korte og det lange sigt, fremgår det.
For mange almindeligheder
Det er naturligvis muligt, at disse indsigter vil overraske
en og anden. Men bogen lider under, at Bosse fremsætter temmelig mange almindelige - for nu at bruge det
ord - betragtninger om ledelse i sit forsøg på at skabe
en overordnet sammenhæng. Vi nærmer os det mere
konkrete og praktiske i det udvalg af anekdoter og personlige oplevelser, som Stine Bosse heldigvis for underholdningsværdien har fået med i bogen.
Men det er som om anekdoternes pointe lidt for tit bliver: ”Og således viste det sig, at jeg igen fik ret til sidst.” Hun
har været involveret i nogle fejltagelser, men ofte er det, kan
man forstå, egentlig nogle andre, der tog fejl.
Det kan være, at det har været sådan. Og - indrømmet –
de fleste af os, vil vel hellere tale om vores succes’er end vore
fiaskoer. Desuden kommer man vel ikke så langt i dansk og
europæisk erhvervsliv, som Stine Bosse er kommet, ved at
trampe rundt i det, der ikke måtte være lykkedes.
Stine Bosse er netop bevidst om betydningen af personlig branding og skriver en del om, hvordan hun har arbejdet med medierne. Det bliver da også stadig vigtigere
for topledere, at de kan forklare og præsentere sig over for
omverden og virksomhed. Det virker som om Stine Bosse
– det være sagt i ærlig beundring – er rigtig dygtig til det.
Også om det emne tror jeg, at Stine Bosse kunne skrive en
mere målrettet og konkret ledelsesbog.
Stine Bosse: Bossen – Om Balance i Ledelse, Gyldendal Business
LEDELSE - SIDE 6
LEDELSE
Selskabsledelse
Side 7
God talentpleje løfter selskabets overskud
De fleste virksomhedsledelser ved godt, at de bør lægge vægt på at tiltrække, fastholde og udvikle talenter.
Men de ved nok ikke, hvor stor en betydning det faktisk kan have for virksomhedens økonomiske resultater. Faktisk tager alt for mange virksomheder let på talentplejen.
Ifølge en undersøgelse præsterer virksomheder med
den bedste talentpleje således hele 72 % højere overskud pr. aktie end deres konkurrenter, konkluderer
Korn/Ferry Institute i en undersøgelse, hvor der også
gives en skitse til en optimal strategi for talentpleje og
-udvikling.
Udgangspunktet er – for nu at formulere det meget
kort – at strategien ikke blot skal handle om at identificere vigtige og talentfulde medarbejdere og nurse
disse, men at nurse hele personalegruppen. Dermed
får man ikke blot optimeret hver enkelt medarbejders
præstation på det niveau, de nu har. Man tager også
højde for, at man kan tage fejl og overse et talent, som
derfor var smuttet ud mellem fingrene efter en mere
klassisk strategi for talentpleje.
Få data på plads: Første punkt i strategien handler om at få overblik over, hvordan det går, og dermed
også på hvilke punkter, man eventuelt har mangler.
Til det formål kan man opstille et sæt af faste, målbare
data, som kan opgøres for hver afdeling. Nogle data er
hårde og forholdsvis ligefremme, f.eks. antallet af fyringer, forfremmelser og sygedage. Andre er bløde og
kan klares med spørgeskemaundersøgelser, f.eks. om
medarbejdertilfredshed og arbejdsmoral. En tredje type
data skal der arbejdes mere med at fremskaffe – f.eks.
hvis man skal finde parametre, der afspejler innovation
i de enkelte afdelinger.
Indstil forventningerne: Med et datagrundlag på
plads er det tid til at konkretisere, hvad man ønsker at
opnå. En enkel metode er at opstille en kompetencemodel; altså en specificering af de kompetencer, den givne
organisation må besidde for at nå sine mål. Dette kan
igen lægges direkte ind i målsætninger og handlingsplaner for den enkelte leder eller mellemleder. Målsætningerne kan dog defineres på forskellige niveauer, alt efter
behov. Det ultimative mål for de fleste virksomheder er
at forøge indtjeningen, men for den enkelte leder nede
i organisationen vil det typisk være bedre med delmål;
som f.eks. at mindske personaleudskiftningen, hvis den
har været et problem. Under alle omstændigheder må
man sikre sig, at det ikke blot bliver ”papirmål”, men
noget som lederne tager alvorligt og søger at efterleve.
Hold talentplejen i den basale kommandovej: I en
optimal personalestrategi duer det ikke at ”outsource”
hele personalefunktionen til HR-afdelingen. Tværtimod
sørger de bedste virksomheder for, at både topledelsen
og laget lige under har modtaget undervisning i personaleudvikling. Det inkluderer ikke blot at kunne se,
hvad der foregår og er behov for, men også at gå ind
og tage et konkret ansvar på de svære dage, hvor f.eks.
en nøglemedarbejder eller en arbejdsgruppe har fejlet
og har brug for at komme tilbage på sporet. Generelt
inkluderer det en forståelse for de psykologiske og ofte
noget følsomme parametre, der er i spil ved personaleudvikling. F.eks. stejler medarbejdere, hvis de bliver
irettesat eller vejledt på mere end et punkt ad gangen.
Vær opmærksom på de sociale kompetencer: En
pointe, som de fleste nok forstår, men som de alligevel
ikke erkender betydningen af, når det kommer til stykket, er denne: Hvad en medarbejder faktisk formår, har
mindre betydning for hans eller hendes gennemslagskraft, end hvordan vedkommende formår at begå sig
med sine personlige relationer. Det betyder, at dygtige
medarbejderes input kan blive negligeret. Mens det i
stedet er mindre dygtige medarbejdere med sans for at
begå sig og vinde indflydelse, der erobrer dagsordenen.
Derfor er det meget vigtigt, at også de sociale kompetencer hos den enkelte indgår i udviklingsarbejdet.
Sørg for læring på jobbet: Den overvejende del
af den viden – ifølge Korn/Ferry cirka 70 % – der bliver
anvendt i en virksomhed, kommer fra praktisk erfaring
i virksomheden. Kun de sidste 30 % kommer fra uddannelse eller medarbejderes erfaringer fra andre sammenhænge. Derfor er det vigtigt, at de enkelte medarbejdere
ikke blot bliver placeret i opgaver ud fra, hvor de i dag
gør det bedst, men også ud fra hvor de kan høste nye
erfaringer.
Sten Thorup Kristensen
LEDELSE - SIDE 7
LEDELSE
Selskabsledelse
Side 8
Sådan skabes en ægte
effektiv virksomhedskultur
At skabe en virksomhedskultur handler ikke om at topchefen stiller sig op på en stol og læser op, hvordan virksomhedskulturen er, eller hvordan den skal være. Det handler heller ikke om at male kontoret
en ny farve, eller at rundsende en skriftlig beskrivelse af virksomhedskulturen. Virksomhedskultur er
noget man forsøger at skabe og udvikle.
En gennemgang fra Booz & Co. med titlen ”Components
of a Truly Effective Culture” beskriver nogle af de vigtige
byggeklodser bag en ægte og velfunderet effektiv virksomhedskultur. Ifølge guiden har virksomheder med den
mest effektive og forankrede virksomhedskultur forstået,
at den ønskede kerneadfærd blandt medarbejderne skal
aktivt understøttes og gøres synlig overfor alle. Der skal
sættes fokus på såkaldte Key Stone Habits, altså grundlæggende konkrete adfærdsmæssige byggeklodser, der
har styrke til at igangsætte en kædereaktion, dels for at
bestyrke den ønskede adfærd i organisationen, og dels
for at sikre spredning til alle medarbejdere.
Virksomheder, der har forstået at anvende dette redskab til at fremme en bestemt adfærd, har langt bedre
muligheder for at skabe en stærk virksomhedskultur,
end de virksomheder, hvor virksomhedens værdier eller kultur blot står skrevet ned et eller andet sted. Ifølge
guiden sker det alt for ofte, at virksomhedsledere ikke er
opmærksomme på de grundlæggende adfærdsmæssige
mekanismer. Derfor henfalder mange til at udstikke retningslinjer og regler fra toppen om kulturen, og hvis der
er tale om ønskede ændringer af kulturen, går det næsten
altid galt. Det bliver for kompliceret, programagtigt og
sker for hurtigt. Booz-folkene skriver, at de ud fra en række
store erhvervsvirksomheder med en succesrig virksomhedskultur, har identificeret tre vigtige faktorer, nemlig
kritiske adfærdsmæssige forhold, eksisterende kulturelle
styrker i virksomheden, og endelig de uformelle ledertyper. Vi gennemgår her de tre vigtige byggeklodser for en
succesfuld virksomhedskultur:
1) De kritiske adfærdsmæssige forhold handler om den
måde, tingene allerede foregår på i store dele af den nuværende organisation, og som let spredes fra den ene medarbejder til den anden. Identifikation af nogle få kritiske
...fortsættes på næste side
Styrk
din værdi
som bestyrelsesmedlem
Deltag på et grundlæggende kursus i bestyrelsesarbejde, der giver dig indsigt i
relevante juridiske, økonomiske og regnskabsmæssige aspekter af bestyrelsesarbejdet.
Lær at agere professionelt som en del af virksomhedens øverste ledelse, og lev op til
dit ansvar i bestyrelseslokalet.
Læs mere og tilmeld dig på:
www.mannaz.com/245
LEDELSE - SIDE 8
LEDELSE
Selskabsledelse
Side 9
...fortsat fra forrige side
Sådan skabes en ægte
effektiv virksomhedskultur
adfærdsmæssige ulemper bør være første prioritet. Når man
er blevet bevidst om, hvilken specifik adfærd, der kendetegner den aktuelle virksomhedskultur, er det også lettere at få
gjort op med de uheldige normer. Samtidig påpeges det,
at det er lettere at fintune en allerede eksisterede adfærd,
så den giver yderligere styrke til kulturen. Som eksempler
på en adfærd, der kan styrke kulturen, er opgør med de traditionelle ”elefanter”, eksempelvis manglende fornyelse og
innovation, manglende ærlig feedback til kolleger og dårligt
samarbejde med ansatte udenfor ens eget team.
2) For det andet skal man fokusere på 3-4 af de eksisterende styrker ved virksomhedskulturen, og de skal
trædes endnu mere igennem. Der skal være tale om styrker, som er meget klare, følelsesmæssigt stærke, bredt
anerkendte og intelligent indpasset i den overordnede
virksomhedskultur. Det er lederens ansvar at identificere
de 3-4 styrkepositioner, som skal fintunes yderligere. Det
påpeges, at næsten alle organisationer allerede har nogle
styrkesider, der kan arbejdes videre med. For at det videre
arbejde med styrkepositioner skal virke, er det vigtigt at
de ansatte kan genkende dem og personificere sig med
dem. De skal kunne relateres til dagligdagen og være nærværende. Eksempelvis kan de nuværende styrkepositioner
være hastighed, ansvarlighed og/eller fokus på kunderne.
3) For det tredje skal der være fokus på de uformelle
ledere: Når man har udvalgt de adfærdsmæssige svagheder, som man vil gøre op med, og de styrker, man vil
videreudvikle, skal man finde de personer i organisationen, som bedst kan være med til at drive denne proces.
Da en virksomhedskultur er baseret på selvforstærkende
mønstre baseret på adfærd, tænkning, opfattelser og følelser i den givne population, skal der arbejdes løbende
med at ændre på tingene. Det påpeges, at det næppe er
det rigtige sted at starte, hvis man tager fat i de personer,
som synes at være mest forandringsvillige til at justere på
givne forhold. Derimod bør man tage fat hos den leder
eller ansatte i organisationen, hvor der er et ægte ønske
og behov for, at der ændres på forholdene. Disse ”special
forces” skal ikke nødvendigvis være fra ledergruppen, men
kan ligeså godt være personer i medarbejderstaben, som
de øvrige ansatte lytter til og respekterer, altså de uformelle meningsdannere på arbejdspladsen. Det skal altså
være personer som har en vis status i organisationen, og
som kan være bindeled mellem forskellige medarbejdergrupper og uformelle netværk.
Morten W. Langer
Er din strategi
lønsom, tydelig
og målbar for
din organisation?
Økonomistyring
Forretningsudvikling
Mobil +45 29 64 44 76
ole@genvalconsulting.dk
www.genvalconsulting.dk
LEDELSE - SIDE 9
LEDELSE
Selskabsledelse
Side 10
Faldgruber ved brug
af sociale medier
58 % af de største selskaber på børsen i London har en officiel facebook-side. Men tager man de selskaber med, hvor
andre – med venlig eller uvenlig hensigt – har lavet en facebook-side i selskabets navn, kommer tallet op på 85 %.
Tallene stammer fra Linklaters nye guide om virksomheders anvendelse af sociale medier, og de understreger,
at det ikke er noget valg, om man vil have et udtryk på
denne nye platform: Det får man, uanset om man ønsker
det eller ej. Dermed er man også omfattet af love og regler på området, samt af en retspraksis, der endnu kun er
i sin vorden, og hvor dommerne må oversætte nye fænomener til noget, de kender fra den ”virkelige verden”.
Megen af denne jura har en karakter, så man ikke nødvendigvis tænker over, at den overhovedet eksisterer, før
det er for sent. Økonomisk Ugebrev Ledelse bringer her
nogle eksempler:
Hvem ejer en konto? Mange højt profilerede personer har succes på twitter, hvor tusindvis af mennesker
abonnerer på deres guldkorn. Denne aktivitet bliver således også et aktiv for den virksomhed eller organisation,
som personen repræsenterer. Men hvad sker der, hvis
personen en dag skifter til konkurrenten? Om han eller
hun umiddelbart kan tage ”følgerne” med på samme
adresse afhænger bl.a. af, om virksomhedens navn indgår
i denne. Under alle omstændigheder: Hvis man som virksomhed vil kræve ejerskab til en betroet medarbejders
konto på et socialt medie, må man også være indstillet
på at være ansvarlig, hvis informationer fremkommet på
denne konto på den ene eller den anden måde viser sig
at være ansvarspådragende.
For subtil markedsføring: I traditionelle medier ser
man nogle gange kampagnen, hvor virksomheder bygger en spænding op ved at komme med en række budskaber, inden de afslører sig selv som afsenderen. Denne
form har nogle forsøgt at efterligne på sociale medier. Her
er det imidlertid svært at få en dobbelthed med, at modtageren af budskabet fra starten forstår, at der er tale om
en kampagne. På den måde kan man uforvarende gøre
sig skyldig i vildledning af offentligheden. Et eksempel er
den britiske kendis Katie Price, der på twitter kom med en
serie besynderlige statements om bl.a. finansielle forhold,
for først i sidste tweet at afsløre det som en kampagne
for chokoladebarren Snickers, der markedsfører sig på,
at man ikke er sig selv, hvis man er sulten.
Rækkevidden af ansvar: Det er de sociale mediers
natur, at man deler, bifalder eller kommenterer andres
udsagn. Men som virksomhed skal man være forsigtig
med dette i en række sammenhænge, f.eks. i forhold til
markedsføringsloven. Hvis f.eks. en begejstret kunde tilsværter en konkurrent på et usandt grundlag, kan man
potentielt komme i problemer ved høfligt at ”like” dette
udsagn. Man kan endda komme i problemer alene ved
f.eks. at lade det blive stående på sin facebook-væg. Baggrundstjek af ansøgere: Allerede i dag tjekker de fleste
arbejdsgivere en ansøgers færden på sociale medier. På
den måde får de værdifuld information om ansøgerens
personlighed og sociale evner. Metoden er imidlertid
ikke uden risici: Den er for det første upopulær blandt
ansøgerne. Men i nogle tilfælde kan en afvist ansøger
også forsøge sig med retslige krav. På dansk grund kunne
man f.eks. forestille sig en situation, hvor virksomheden
mistænkes for at have fravalgt ansøgeren, fordi denne på
facebook har udtrykt ønske om at få børn – noget, man
ikke må spørge til i en jobsamtale. Man kan afværge en
del problemer – både imagemæssige og juridiske – ved
at være åben om, hvordan man bruger sociale medier i
denne sammenhæng, og f.eks. lade ansøgeren kommentere eller udrede et negativt bedømmelsesgrundlag, der
er opstået på denne måde.
Ytringsfrihed: Har man som virksomhed ikke tjekket
en ny medarbejders aktiviteter på sociale medier, kan
man komme til at betale for det efterfølgende, hvis vedkommende blamerer sig i det offentlige rum. Det er en
kompliceret sag, hvor meget af dette virksomheden kan
gøre noget ved, og her involverer juraen endda en af de
traktatfæstede menneskerettigheder, nemlig ytringsfriheden. Også kritik af arbejdspladsen i et rimeligt omfang
må man acceptere. Der er dog et stykke hen ad vejen
mulighed for at forebygge sådanne problemer ved officielle politikker for, hvordan medarbejdere, der også repræsenterer virksomheden udadtil, må opføre sig privat.
LEDELSE - SIDE 10
LEDELSE
Selskabsledelse
Side 11
En stærk virksomhedskultur
er ikke nok
Nordisk Fjer og IT factory er på dansk grund nok de mest spektakulære eksempler på, at velrenommerede selskaber har
vist sig at være pilrådne helt ind i deres kerne. Men det er kun undtagelsen, at det er tilfældet, når en erhvervsskandale
bryder løs. I de fleste tilfælde er der tale om selskaber, der gennem mange år har haft solide værdier, og en stærk kultur
med sunde normer og retningslinjer.
I et nyt arbejdspapir fra Insead analyserer professor
Jean-Francois Manzoni, hvorfor det alligevel går galt.
Manzoni anbefaler, at topledere:
• holder en åben ledelsesstil, hvor medarbejderne føler sig trygge - ved blandt andet at sige fra, hvis der
er uregelmæssigheder i organisationen,
• understreger over for medarbejderne, at alle stakeholdere er vigtige, og at man ikke skal snyde den ene
for at glæde den anden, og
• modtager undervisning i de psykologiske mekanismer, der får normalt hæderlige medarbejdere til at
gøre noget forkert.
Manzonis metode i analysen er at anvende resultater fra
organisationsteorien og fra kognitiv psykologi på kendte
amerikanske cases. Han deler skandalerne op i to hovedgrupper: De, hvor de pågældende medarbejdere bevidst
har handlet i strid med love og regler, og de, hvor disse
handlinger er ubevidste.
Bevidst handling i strid med reglerne
Det er særligt for den første gruppe, at kendskabet til kognitiv psykologi er relevant. Alle kender fra sig selv det fænomen, at man søger en mening i oplevelser, der umiddelbart
peger i hver sin retning. Det sker f.eks. i forbindelse med nederlag i livet – bliver man fyret fra sit job, vil de fleste ende
med at sige, at det i virkeligheden var positivt, fordi man
på den måde fik det nye job, der er meget bedre for én.
Det rationelle er naturligvis, at uanset hvor godt det
nye job er, så er det stadig noget skidt, at man blev kasseret i det forrige. Forskerne kan konkret måle de centre
i hjernen, der lukker ned ved ubehagelige og modstridende informationer, og omvendt de andre centre, som
skubber på og kommer på belønninger, når informationer
passer til det, man gerne vil høre.
Disse centre forklarer også, hvorfor mennesker kommer
ud på det, vi populært kalder ”en glidebane”. Man begynder
med én lille afvigelse, som kan undskyldes med, at den har
positive konsekvenser i en anden sammenhæng. Men næste
gang er den lille afvigelse i sig selv en begrundelse for, at man
kan give den en tand mere: Det er jo kun lidt værre end sidst.
Begyndelsen på det hele – den oprindelige grund til
at afvige fra normerne – kan være grådighed og/eller
frygt. Det første kan man selvfølgelig ikke gøre så meget
ved, ud over have gode HR-folk, der kan gennemskue de
ansøgere, der vil lade grådigheden løbe af med sig, og at
motivere whistleblowere, hvis uheldet alligevel er ude.
Når motivationen er frygt, må man se anderledes
kritisk på sin egen ledelsesstil: Når man f.eks. presser
sine medarbejdere for at yde bedre resultater, er det så
tilstrækkeligt klart, at man ikke ønsker det skal ske på
bekostning af etiske normer? Kan en medarbejder, der af
den ene eller anden grund har præsteret under ledelsens
forventning, sige dette uden at frygte repressalier?
Fortrængning af uønskede fænomener
Den anden hovedgruppe af skandaler – dem, som opstår ved ubevidste handlinger – kan også have flere
bagvedliggende årsager. De simpleste handler om den
menneskelige evne til at fortrænge fænomener, der er
uønskede. F.eks. vil en loyal regnskabschef tendere mod
ubevidst helt at frasortere informationer, der tyder på, at
produktionsudstyr er værdisat for højt eller anden form
for mistanke om regnskabssminkning. Ligeledes vil man
have nemmere ved at godtage og behandle en forventet oplysning end en uforventet, hvilket naturligvis er
et problem den dag, hvor uregelmæssigheder opstår.
Men der kan være mere komplicerede årsager til, at medarbejderne bliver ledt på vildspor og simpelthen ikke opfatter de normer, de forventes at leve op til. Studier har f.eks.
vist, at hvis man omskriver ubehagelige ting, som f.eks. hvis
man omtaler fyringsrunder som ”organisationstilpasninger”,
så begynder medarbejderne at miste fornemmelsen for,
hvad der er op og ned i virksomhedens normer.
Tilsvarende bliver denne fornemmelse sløret, hvis der er
så mange regler, at medarbejderne ikke kan gennemskue
dem, eller hvis ofrene for forkerte handlinger er så langt
væk, at det aldrig står klart, at der overhovedet er ofre.
LEDELSE - SIDE 11
Selskabsledelse
LEDELSE
Side 12
Fem trin til en bedre beslutningsproces
Betragter man en tilfældig branche, vil man ofte se, at nogle virksomheder år efter år klarer sig bedre
end andre. Så hvorfor kigger de dårligste virksomheder ikke blot over hækken og efterligner det, de
dygtigste gør?
Svaret er, at det gør de ofte også. Men beslutningskraft
i en virksomhed handler om meget mere, end at topledelsen kan se, hvad der er det rigtige at gøre. Beslutningerne skal også føres ud i livet. Ikke mindst skal alle
de små, dagligdags beslutninger, der bliver truffet af
mellemledere, også være effektive.
Marcia W. Blenko, Michael C. Mankins and Paul Rogers har adresseret denne problemstilling i bogen ”Decide & Deliver: 5 Steps to Breakthrough Performance
in Your Organization”, hvis hovedpunkter fremgår af
denne artikel fra konsulenthuset Bain & Company.
Nyhedsbrev for Bestyrelser gennemgår her de fem
trin, forfatterne anbefaler:
1) Test organisationen: Der findes faktisk en mulighed for at teste kvaliteten af - i hvert fald fortidens
- beslutninger: Man kan spørge ledere nede i organisationen. De vil have en erfaring med såvel egne som
topledelsens beslutninger. Har f.eks. rationaliseringsbeslutninger ovenfra haft den ønskede effekt? Rammer
man rigtigt, når man satser på en ny kundegruppe? Det
helt enkle spørgsmål er: I hvor mange procent af tilfældene oplever du, at ledelsesbeslutninger viser sig at
være rigtige? Mellemlederne har naturligvis også egne
interesser. At de f.eks. ikke kan lide en beslutning ovenfra, betyder ikke nødvendigvis, at den er dårlig. Men
man kan benchmarke afdelinger over for hinanden, og
man kan også tilkøbe sig benchmarks fra andre viksomheder i branchen. Andre typer af spørgsmål går på, hvor
ofte beslutninger bliver ført ud i livet som planlagt, og
om mellemlederne overhovedet har råderummet til at
føre beslutninger ud i livet. Eller om de bliver modarbejdet af andre ledere i andre afdelinger.
2) Fokuser på de vigtigste beslutninger: Hvis man
beder en topleder udpege de vigtigste beslutninger, vil
han/hun typisk tænke i de store strategiske ryk: Virksomheder, man har købt eller solgt, markeder man er gået
ind på eller har trukket sig ud af, og så videre. Imidlertid
kan banale beslutninger, der til gengæld bliver truffet
mange gange, være meget vigtigere. Som når butikschefer i en detailhandelskæde træffer beslutninger for
at tilpasse sig lokal efterspørgsel og konkurrence. Det
hører også med i analysen, hvor meget beslutningskraft
den enkelte beslutning kræver. I eksemplet fra detailhandelskæden kræver det ingen overvejelse, om man
skal overdække udstillingen på fortorvet, når det regner,
selv om dette også er vigtigt, hvorimod butikscheferne
godt kan mangle informationer eller kompetencer til at
reagere på lokal konkurrence.
3) Få beslutningerne til at fungere: I denne fase
går man ind og ser på de mangelfulde eller helt defekte
beslutningsprocesser. Man kortlægger, hvad de handler
om, hvem der indgår i dem på forskellig måde, hvordan
konkrete beslutninger bliver truffet (f.eks. om flere skal
være enige om dem), og hvornår beslutningerne skal
træffes. Hvor det kan lyde banalt, er det ofte i disse simple
processer, det går galt, fordi man fejlagtigt tager noget
for givet – f.eks. at en anden tager beslutningen, at der
kun er én mulig beslutning, eller at en anden afdeling leverer et beslutningsgrundlag, som denne anden afdeling
imidlertid ikke er klar over, at man forventer af den.
4) Byg organisationen efter beslutningskraften:
På det lange sigt er det naturligvis ikke optimalt, at man
løbende skal gennemgå alle væsentlige beslutningsprocesser med en tættekam. Ideelt set kører de af sig
selv. Til dette formål kan man med fordel minde sig selv
om, at det ikke blot handler om at have tilstrækkelig og
velkvalificeret arbejdskraft. Men også at de medarbejdere, der træffer beslutningerne, eller leverer væsentlige
input til beslutningerne, er placeret rigtigt, således at
man undgår bureaukrati og misforståelser.
5) Vælg de rigtige til at stå i spidsen for omstruktureringen: Ikke et trin som sådan, da det skal tænkes
ind helt fra starten. Men vigtigt alligevel: Udvælg en afgrænset gruppe af højtstående chefer til at stå i spidsen
for arbejdet med at forbedre beslutningsprocesserne
– og vær opmærksom på, at de ikke blot meler deres
egne kager og fremmer egne afdelinger.
Se også bogens hjemmeside, hvor man bl.a. kan
foretage overordnede selvtests af sin virksomhed.
LEDELSE - SIDE 12
ANNONCE
Selskabsledelse
Side 13
PÅ UDKIG
EFTER EN NY
HJEMMESIDE?
Fra 12.995,- ekskl. driftabonnement
Lad os realisere dine drømme og ønsker for en ny hjemmeside.
Med en ny hjemmeside fra Siteworks får du:
• Et responsive webdesign der er opbygget til at skaffe dig kunder.
• Et modulbaseret og brugervenligt CMS
• En professionel og digital løsning der konverterer trafik til indtjening.
Ring til os på 3638 0200 eller læs mere på
www.siteworks.dk/web/hjemmeside
Online markedsføring
Hvis kunderne skal finde din hjemmeside i verdens største
udstillingsvindue, så kommer du ikke uden om online markedsføring.
Ring til os på 3638 0200 eller læs mere på
www.siteworks.dk/online-markedsføring
ANNONCE - SIDE 13
BESTYRELSESARBEJDE
Selskabsledelse
Side 14
Her er der størst frygt for ledelsesansvar
Økonomisk Ugebrev har sammen med Willis kortlagt, hvor danske erhvervsledere frygter at komme i
klemme med et personligt ledelsesansvar, som potentielt kan koste dem et privatøkonomisk tab, især
hvis de ikke har en tilstrækkelig god ledelsesansvarsforsikring.
serne peger på dette som en risiko, der kan udløse et
erstatningsansvar. Internationale undersøgelser viser,
at relativt få skandinaviske virksomheder har tegnet
forsikring for cyber risici, sammenlignet med virksomheder uden for Skandinavien.
”Ledelsens bekymring for denne risiko bør resultere
i øget fokus på cyber relaterede risici og muligheder for
forsikringsdækningen” vurderer Klaus Stubkjær Andersen.
Han oplyser, at Willis har udarbejdet analyser, der identificerer de ”huller” traditionelle forsikringer har i forhold til
cyberrelaterede risici og udviklet forsikringsbetingelser,
der ”stopper hullet”. Som den tredjestørste risikobekymring kommer dels myndighedsundersøgelser, og dels krav
i forhold til ansættelsesretlige krænkelser, herunder diskrimination, chikane og uberettigede afskedigelser.
Bekymringen for myndighedsundersøgelser kan
hænge sammen med flere, strengere regler og en skærpet myndighedsregulering. Risikoen for myndighedsundersøgelser kan også hænge sammen med frygten for,
at dårlig medieomtale får myndigheder til at kaste et
nærmere blik på virksomhedens forhold. Eksempelvis
har vi set eksempler på, at TVprogrammet Operation-X
har afsløret tegn på ulovlige bindende videresalgspriser,
som efterfølgende har aktiveret konkurrencemyndigheden og udløst sanktioner.
Morten W. Langer
Undersøgelsen viser, at der ses størst risici for virksomheden og dens ledelse for at få bøder eller skulle betale
bodsbeløb ved overtrædelse af myndighedsregler. Hele
67 % af erhvervsfolkene, der har svaret på spørgsmålene,
peger på dette som en stor risiko.
Der er dog ikke tale om en veldefineret konkret risiko.
Det kan snarere henføres til ukendte risici omkring regelovertrædelser. ”Svarene peger i retning af, at erhvervslivets ledere frygter de ukendte eller ikke erkendte risici.
Det at overse risici kan få ledere til at ligge søvnløse om
natten. At respondenterne fremhæver ukendte risici og
risici, der overses, som de største personlige risici overrasker mig ikke. Med den stigende kompleksitet, der
følger af internationale kontrakter og internationale/
regionale (EU) regler f.eks. embargoer og sanktioner
samt nationale love, f.eks. UK Bribery Act, kan det være
vanskeligt at overskue, om man har taget højde for det
hele,” siger Klaus Stubkjær Andersen, leder af FINEX afdelingen hos Willis.
Usikkerheden har givet øget efterspørgsel i erhvervslivets efter rådgivning om holistisk risikoledelse (Enterprise
Risk Management), der kan give et bedre overblik over
risici og dermed skaber grundlag for prioritering af aktiviteter samt iværksættelse af risikoforebyggende tiltag.
Cyber risici kommer ind som den næststørste risiko
hos de danske erhvervsledere. Hele 59 % af besvarelSådan vurderes de 5 største risici for virksomheden og dens ledere
A
5,6
I pct.
B
20,4
C
24,1
D
24,1
Act
D: Fratagelse af retten til at stifte og lede virksomheder
27,8
F
27,8
E: Miljøkrav
F: Krav fra børsmyndigheder eller aktionærer, herunder gruppesøgsmål
G: Personlige søgsmål i udlandet
29,6
H
46,3
I
46,3
J
H: Ansættelsesretlige krænkelser, herunder diskrimination, chikane og uberettigede
afskedigelser
I: Myndighedsundersøgelser
50,0
J: Konkurs eller insolvens
K
59,3
L
K: Cyber risici (hacking, virus eller lignende)
66,7
0
10
20
30
B: Udlevering af ledere til retsforfølgelse i udlandet
C: Korruptionslovgivning og regler, herunder Foreign Corrupt Practices Act og Bribery
E
G
A: Uagtsomme manddrab, herunder Corporate Manslaughter
40
50
60
70
L: Bøder og bodsbeløb ved overtrædelse af regler
Kilde: Økonomisk Ugebrev Ledelse Research
BESTYRELSESARBEJDE - SIDE 14
BESTYRELSESARBEJDE
Selskabsledelse
Side 15
Hvad omfatter ledelsesansvarsforsikringen?
Meget tyder på, at ledelserne i erhvervslivet har det svært med de forsikringspolicer, som forsikringsselskaberne udarbejder, når det gælder om at forstå, hvad de dækker og ikke dækker. I Økonomisk Ugebrevs rundspørge påpeges det i hvert fald, at ledelserne ser udfordringer med letlæselige og forståelige
forsikringspolicer. Hele 69 % af besvarelserne påpeger her udfordringer.
Et andet vigtigt forhold, der lægges vægt på, er vilkår
omkring dækning af omkostninger til rådgivere ved myndighedsundersøgelser, eksempelvis ved besøg af skatteeller konkurrencemyndigheder, forud for der eventuelt
rejses krav mod virksomheden eller dens ledelse.
”På en ledelsesansvarsforsikring kan man få dækning for omkostninger til juridisk assistance i forbindelse med en myndighedsundersøgelse, der inddrager
ledelsesmedlemmerne. Desuden kan en ledelsesansvarsforsikring dække omkostninger til genetablering
af ledelsesmedlemmernes renommé i forbindelse med
et krav. Dette er udvidelser, der er relevant at se efter i
sin forsikringsdækning,” siger Klaus Stubkjær Andersen.
Han mener som udgangspunkt netop at en ledelsesansvarsforsikring har til formål at sikre, at ledelsen
ikke skal bekymre sig unødigt om at blive mødt med
erstatningskrav, men derimod kan tænke mere på at
drive virksomhed. Derfor er det også essentielt, at man
som ledelsesmedlem sikrer sig, at man har den rigtige
dækning på sin forsikring, vurderer han.
Ledelsesansvarsforsikringer kan udvides til at dække
mange forskellige situationer. Det vigtige er dog, at man
som ledelsesmedlem ved, hvad man ønsker dækket, og
hvad man siger nej til. Eksempelvis svarer 5 % af lederne
i undersøgelsen, at de opfatter uagtsomt manddrab
som en stor risiko for virksomheden og dens ledere.
Der har været sager om uagtsomme manddrab rejst
mod virksomheder og ledelsen i udlandet, hvilket har
gjort, at ledelsesansvarsforsikringer kan udvides med
klausuler, der kan dække omkostninger ved sådanne
sager. Desuden kan en ledelsesansvarsforsikring dække
omkostninger til genetablering af ledelsesmedlemmernes renommé i forbindelse med et eventuelt erstatningskrav.
Morten W. Langer
Faktiske erstatningssager
50
I Pct.
A:
B:
C:
D:
E:
F:
40
30
Konkurrenceforhold
Skatteforhold
Andre myndighedsregler
Aktionærkrav
Krav fra leverandører eller kunder
Andet
20
10
0
A
B
C
D
E
F
De 5 vigtigste usikkerheder ift. ledelsesansvarsforsikringens indhold
A
8,2
B
I pct.
22,4
C
24,5
D
26,5
E
28,6
F
30,6
G
38,8
H
38,8
I
44,9
J
51,0
K
63,3
L
69,4
0
10
20
30
40
50
60
70
A: Forsikringssummen deles blandt alle sikrede, om end forsikringssummen hurtigere
udtømmes
B: Forståelse af hvordan tvister mellem virksomheden og forsikringsselskab(er) løses
C: Koordination af ledelsesansvarsforsikring med virksomhedens forpligtelser til at
skadesløsholde ledere
D: Dækning af krav rejst af virksomheden mod ledere
E: Klarhed over hvem der kontrollerer og håndterer behandlingen af krav mod ledere
F: Fortsættelse af dækning efter risikoforandring, fx fusion eller frasalg eller ophør af
aktiviteter, i form af afløbsdækning
G: Præmiens størrelse
H: Bred definition af hvem der er sikrede under ledelsesansvarsforsikringen
I: Forsikringsselskabets mulighed for at afvise dækning pga. manglende eller
mangelfulde risikooplysninger
J: Ledelsesansvarsforsikringen og / eller virksomhedens skadesløsholdelse kan
anvendes i alle lande og jurisdiktioner
K: Dækning af omkostninger til rådgivere ved myndighedsundersøgelser, fx besøg,
forud for at der rejses krav mod sikrede
L: Letlæselige og forståelige forsikringsbetingelser
BESTYRELSESARBEJDE
Selskabsledelse
Side 16
Rekord mange sager om ledelsesansvar
Ifølge Økonomisk Ugebrevs rundspørge har ca. 4 % af virksomhederne indenfor de seneste fem år gjort
brug af deres ledelsesansvarsforsikring på den ene eller anden måde. Sagerne udspringer af konkurrenceforhold og uenigheder med kunder eller leverandører.
”Denne type sager er velkendte, og der findes dansk
retspraksis, som kan pålægge ledelsen erstatningsansvar. En ledelsesansvarsforsikring vil kunne dække erstatningsansvar og omkostninger i tvister med kunder
og leverandører, hvor der rejses personligt erstatningskrav mod ledelsen. Ledelsen kan pålægges bøder ved
overtrædelse af konkurrenceretlige regler. Ledelsesansvarsforsikringer kan dække visse bøder, der er pålagt
ledelsen personligt, afhængigt af omstændighederne,”
siger Klaus Stubkjær Andersen.
Han vurderer, at der aktuelt verserer i omegnen af
150 danske sager om ledelsesansvar. Offentligheden
har kun kendskab til et fåtal af disse sager, idet størstedelen af sagerne forliges, inden sagen behandles hos
en domstol.
Antallet af ansvarssager er efter finanskrisen steget
markant, dels på grund af flere konkurser, hvor aktionærerne lægger sag an, og dels fordi erstatningsansvaret
er blevet bredt ud til andre forhold end insolvens.
Flere forskellige søgsmål
”Sagerne viser, at man i højere grad end tidligere inddrager ledelsen (bestyrelse og/eller direktion) i forskellige
søgsmål, også selvom kravet måske rettelig alene skulle
have været rettet mod virksomheden/organisationen.
Med vores kendskab til verserende sager, er status januar 2014, at der til stadighed rejses et stigende antal
berettigede og uberettigede krav mod ledere. Aktionærer, investorer, kreditorer og deres tilgang til at rejse
krav og anlægge retssager betyder, at man som leder i
danske virksomheder må forberede sig på, at risikoen
for at blive mødt med et personligt erstatningskrav er
forøget og formodentligt øges i fremtiden.”
I de verserende sager som vi har kendskab til, omhandler sagerne i stigende grad andre aspekter af virksomhedsledelse end ”blot” ansvaret for de beslutninger,
som bliver truffet rundt om bordet i bestyrelsen eller hos
direktionen. Eksempelvis har der sidste år været sager,
hvor ledelsen (bestyrelse og/eller direktion) er blevet
mødt med påstand om ansvar for både arbejdsmiljø-
begrundede dødsfald, afskedigelse af medarbejdere og
krænkelse af immaterielle rettigheder. Ledelser vil efter
alt at dømme i fremtiden blive mødt med erstatningskrav
som følge af tab forårsaget af cyber relaterede risici.
Hver anden har ansvarsforsikring for ledelsen
Hver anden af de mellemstore og store danske erhvervsvirksomheder har i dag tegnet en ansvarsforsikring for
ledelsen, viser et rundspørge, udarbejdet af Økonomisk
Ugebrev Ledelse sammen med Willis.
Tre ud af fire af de virksomheder, der har en ledelsesansvarsforsikring, har både forsikret bestyrelsen og
direktionen. Mens kun hver 4. virksomhed kun har forsikret bestyrelsen, og altså ikke direktionen. I rundspørget svarer 55 % at de har en ledelsesansvarsforsikring,
mens 10 % svarer ved ikke. Hvis halvdelen af den sidste
gruppe faktisk har en forsikring, drejer det sig om 60 %
af virksomhederne, der har denne type forsikringer.
”Hvor det inden finanskrisen, før 2008, primært var
børsnoterede- og virksomheder med internationale
aktiviteter, der tegnede ledelsesansvarsforsikring, viser
undersøgelsen at det i år 2014 er alle typer og størrelser
virksomheder, der tegner ledelsesansvarsforsikring for
deres ledere. Det er en tendens, vi kan nikke genkendende til, ” siger Klaus Stubkjær Andersen fra Willis til
Økonomisk Ugebrev Ledelse.
Sådan har vi gjort: Spørgsmålene om erhvervslivets
syn på bestyrelsesansvarsforsikringer er udarbejdet i
samarbejde med Willis for at sikre en høj faglig kvalitet.
Elektronisk spørgeskema er udsendt til ca. 800 modtagere, blandt andet abonnenter på Økonomisk Ugebrev
Ledelse. Af de knap 100 besvarelser kommer 39 % fra
bestyrelsesmedlemmer, 32 % fra direktører og 14 % fra
advokater, revisorer eller andre rådgivere. 17 % af svarpersonerne er i børsnoterede selskaber, andre 24 % er
i unoterede erhvervsvirksomheder med en omsætning
over en halv milliard kroner. Og altså 14 % er indenfor
liberale rådgivererhverv.
Morten W. Langer
ANNONCE
Selskabsledelse
Side 17
85% af de virksomheder, vi analyserer,
har kritiske IT problemer.
Kender du din risiko?
Lad os analysere dit netværk, så du kan sove roligt om natten.
Konsekvensen af kritiske sikkerhedsproblemer kan være:
•
•
•
•
•
Tab af data
Ustabilt netværk og nedetid
Datatyveri
Tabt arbejdsfortjeneste
Utilfredse kunder
Vores løsninger bygger på Perspektiva SAFE konceptet, som garanterer dig,
at alle løsninger leveres med udgangspunkt i begreberne: Sikkerhed, Ansvar,
Fremtid og Effektivitet.
VI ER KLAR, NÅR DU ER KLAR
Kontakt os på hovednummer 8853 0200 eller salgschef Morten Drejer direkte på
telefon 2787 3791 og få en uforpligtende snak om, hvornår vi kan foretage en
Perspektiva SAFE Analyse hos dig.
VI PASSER DIN IT,
SÅ DU KAN PASSE
DIT ARBEJDE
R
R
R
R
R
R
R
R
R
24x7 SUPPORT
HELPDESK
IT-DRIFTSAFTALER
HOSTED DESKTOP
IT SIKKERHED
E-MAIL HOSTING
MOBIL LØSNINGER
WEB SERVICES
OG MEGET MERE...
Perspektiva IT ApS, Østerled 28A, 2. sal, 4300 Holbæk • Tlf. +45 8853 0200 • www.perspektiva-it.dk
ANNONCE - SIDE 17
Selskabsledelse
BESTYRELSESARBEJDE
Side 18
Cyber risici næststørste bekymring hos ledelser
Cyber risici er i dag den næststørste bekymring hos danske topledelser, viser et rundspørge, udarbejdet af
økonomisk Ugebrev Ledelse og Willis. Konkrete eksempler på cyberangreb de seneste måneder viser, at bekymringerne er baseret på realiteter. Med den markante stigning i antal af cyberangreb, der har medført store
økonomiske tab, er fokus nu rykket op på ledelsesniveau, skriver legal consultant Tine Olsen fra Willis, som
arbejder med Operational and Boardroom Risk, i dette indlæg.
En konkret sag, der har tiltrukket stor opmærksomhed, er detailkæden Targets databrud, hvor ledelsen efterfølgende er
blevet mødt med krav fra virksomhedens aktionærer. Dette
bør give anledning til at ledelsen overvejer sin rolle i forbindelse med forebyggelse – og håndtering af cyber-risici, og
ikke mindst ledelsens ansvar for eftervirkningerne af et cyberangreb. Bestyrelsen og direktionen i den amerikanske
detailkæde Target er i kølvandet på det massive databrud i
december 2013 og januar 2014 blevet sagsøgt af aktionærerne med påstand om, at direktionen og bestyrelsen ikke
har levet op til deres ledelsesmæssige ansvar.
Aktionærerne påstår bl.a., at ledelsen forud for hændelsen burde have forholdt sig til den overhængende fare
for et cyberangreb, herunder risikoen for, at der kunne
ske hacking af den store mængde kundedata, som Target
har været i besiddelse af. Samtidig stiller aktionærerne
spørgsmålstegn ved, om ledelsen har truffet de korrekte
beslutninger i forbindelse med notifikation af de berørte
kunder, herunder hvorvidt ledelsen ved første udmelding
har misinformeret kunderne om bruddets omfang.
Hovedfokus i sagen er enslydende med kernen i størstedelen af de ledelsesansvarsager, der ellers ses i Danmark
og udlandet, idet man netop udfordrer, hvorvidt ledelsen
har opfyldt sin forpligtelse overfor selskabet, herunder selskabets aktionærer. Eksperter har analyseret dette forhold
overfor Target-hændelsen og den verserende retssag, og
de vurderer, at man i forbindelse med retssagen vil stille
følgende spørgsmål til ledelsen:
• I hvor høj grad har ledelsen adresseret spørgsmålet
om risiko for et cyber-angreb?
• Har bestyrelsen diskuteret, mulighederne for at nedsætte
en særlig enhed til håndtering af cyberriskmanagement?
• Har bestyrelsen overvejet, hvorvidt virksomheden
skulle have en chief security officer, som var/er uafhængig af den interne IT-afdeling?
• Har bestyrelsen insisteret på at undersøge, hvorvidt
tab som følge af cyberangreb kunne afdækkes ved
forsikring? Og blev beslutningen om at tegne cyberforsikring diskuteret på et bestyrelsesmøde?
Belysning af disse spørgsmål vil formentlig, i sammenhæng med en konkret vurdering af andre forhold i sagen, føre til en afklaring af, hvorvidt bestyrelsen har haft
tilstrækkeligt fokus på forholdene omkring cyberrisici, og
de mulige konsekvenser af et angreb, herunder hvorvidt
bestyrelsen har taget stilling til den økonomiske påvirkning af virksomhedens værdi/omsætning.
Det er væsentligt at overveje i forhold til at varetage
aktionærens interesser. Bestyrelsesmedlemmer bør erindre, at det i enhver organisation er ledelsen, herunder
bestyrelse og direktion, der har det overordnede ansvar
for, at organisationen ikke udsættes for unødigt store risici, og de negative konsekvenser heraf.
Target annoncerede første gang den 18. december
2013, at et databrud som følge af hacking berørte kreditkortinformationer og personoplysninger tilhørende
omkring 40 millioner kunder. Alle kunder blev kontaktet
pr. e-mail. I januar begyndte Target at tilbyde kreditkortmonitorering til de berørte personer. Den 10. januar 2014
meddelte Target, at de havde opdaget et lignende databrud, der havde givet hackerne adgang til persondata
fra 70 millioner kunder. Der er således tale om, at op til
110 millioner individer er berørt.
En ledelsesansvarsforsikring dækker ikke virksomhedens tab i forbindelse med cyber risici. Til dette formål
kan man tegne en såkaldt cyberforsikring. En ledelsesansvarsforsikring går dog ind og dækker sagsomkostninger
og krav, der rettes mod ledelsen med baggrund i ledelsens handlinger og undladelser. En ledelsesansvarsforsikring vil derfor som udgangspunkt
dække sagsomkostningerne i ovenstående sag.
Som det ses i Target-sagen kan et cyberangreb medføre megen uønsket fokus, og hacking kan ende som
et ansvar for ledelsen. Sagen kan derfor ses som en påmindelse om, at der er et stort behov for datasikkerhed,
interne kontroller, forsikringsdækning og tilstrækkelig
compliance i forbindelse med alle relevante processer
og procedure.
Tine Olsen, Willis
BESTYRELSESARBEJDE
Selskabsledelse
Side 19
Opgør med tradition om den
bedste bestyrelse
Det seneste årtis øgede fokus på bestyrelsens sammensætning med de rette fagkompetencer er mere eller
mindre skudt ved siden af. Den amerikanske tænketank Conference Board har netop udgivet en Directors
Note med overskriften ”The Impact of Board Dynamics om Shareholder Value Creation”, som påviser, at
bestyrelsens værdiskabelse er langt mere afhængig af et stærkt og dynamisk holdsamarbejde i bestyrelsen, end ensidig fokus på en bestyrelse, hvor de enkelte medlemmer har den ”rette” fagkompetence.
”Our research demonstrates that teams have a significantly
greater impact on corporate financial performance than
any individual director alone,” skriver Conference Board.
De seneste ti års forskning om den optimale bestyrelse
har været fokuseret på sammensætningen. Men det er
også påfaldende, at 90 % af bestyrelserne vurderer, at de
er meget effektive i forhold til strategi. Men kun 30 % er
overordnet tilfredse med bestyrelsens samlede resultater. De seneste års forskning har lagt mere og mere vægt
på bestyrelsens evne til at arbejde som et effektivt team.
En større undersøgelse, udarbejdet af Conference
Board viser, at den kollektive bestyrelsesadfærd er otte
gange vigtigere for virksomhedens værdiskabelse end
de enkelte bestyrelsesmedlemmers profiler, baseret på
måling af faglige og sociale kompetencer. ”Healthy team
dynamics that encourage the successful exchange of
information, mutual trust, a shared mindset, and a collective belief in the board’s ability to accomplish goals
are associated with firms that outperform their competitors. We show that team dynamics—heretofore never
measured—is an antecedent to economic value creation,” lyder konklusionen.
Videre hedder det, at “we believe this is the case
because boards with high quality team dynamics are more
effective at sharing critical information, thereby reducing
economically detrimental information asymmetry. The key
to effective teams include director professional capital,
social capital, and behavioral capital as well as the team’s
ability to generate an effective dynamic. These attributes
enhance the board’s ability to make use of directors’ skills,
innovate, and generate quality strategies and solutions
that contribute to higher profitability performance.”
Et meget spændende og interessent element i analysen
er den måde, hvorpå man kommer frem til konklusionerne.
Det vil vi gennemgå i denne artikel, samt i en opfølgende
artikel i næste udgave af Økonomisk Ugebrev Ledelse/
Nyhedsbrev For Bestyrelser.
Undersøgelsen tager afsæt i fire målepunkter: For det
første det enkelte bestyrelsesmedlems brede faglige og
personlige kvalifikationer. For det andet dynamikken i bestyrelsesarbejdet. For det tredje bestyrelsens kollektive resultater. Og for det fjerde selskabets samlede performance.
Omkring de enkelte bestyrelsesmedlemmers kvalifikationer nævnes det, at en bestyrelsessøgning normalt kun
tager afsæt i funktionelle fagkompetencer, herunder brancheindsigt, ledelseserfaring og bestyrelseserfaring, men kun
i begrænset omfang sociale kompetencer, som kan være
afgørende for et velfungerende bestyrelsesarbejde.
Det påpeges, at det for at opnå et effektivt bestyrelsesarbejde er vigtigt, at det nye bestyrelsesmedlem har
den ”rette” adfærd. Heri indgår, at man evner at falde ind
i den eksisterende bestyrelseskultur og kan tilpasse sig de
gældende sociale normer og forhold relateret til ”sådan
plejer vi at gøre det her”, selvfølgelig med mulighed for
hen ad vejen at skabe fornyelse. Ifølge Conference Board
kan bestyrelsesmedlemmer, som er disponeret for et effektivt teamwork (her kalder adfærdsmæssig kapital) også
i højere grad bidrage til et effektivt bestyrelsesarbejde.
Det nævnes videre, at netop valg af nye bestyrelsesmedlemmer nogle gange bliver et fejlskud, fordi man ikke
i tilstrækkeligt omfang har vurderet deres sociale kompetencer, men kun deres faglige kompetencer. Netop dette
forhold forsøger den nye undersøgelse at tage højde for
ved at sætte fokus på – for det første - de enkelte bestyrelsesmedlemmers faglige, professionelle kapital, for den
andet deres sociale kapital og for det tredje deres adfærdsmæssige kapital.
Læs videre på næste side.
Morten W. Langer
BESTYRELSESARBEJDE
Selskabsledelse
Side 20
Bestyrelsesdynamik afgørende
for værdiskabelse
På forrige side gennemgik vi første del af en analyse fra den
amerikanske tænketank Conference Board med titlen ”The
Impact of Board Dynamics on Shareholder Value Creation.”
Den indledende konklusion var, at det har langt
større betydning for virksomhedens værdiskabelse,
at bestyrelsens dynamik er i orden, end at bestyrelsen
består af personer med de rigtige fagkompetencer. I
denne fortsættelse beskriver vi, hvordan man kan måle
bestyrelsens aktuelle dynamik, altså evne til i fællesskab
at finde frem til de bedste løsninger for virksomheden.
Team dynamikken kan ifølge Conference Boards
gennemgang eksempelvis måles ved at teste en række
adfærdsmæssige forhold, herunder engagement, aktiv
lytning, individualitet, relationer, engagement, solidaritet,
forståelse, aktivitet, planlægning, indflydelse og åbenhed.
I alt ti adfærdsmæssige målepunkter fremgår af boksen,
med angivelse af definition og udbytte af de enkelte forhold. Eksempelvis har Nobelpristageren Joseph Stiglitz
påvist, at informations asymmetri indebærer en økonomisk omkostning: Det er derfor afgørende, at der i bestyrelsen er en åben og ærlig informationsudveksling for at
reducere denne asymmetri, hvorved der også skabes et
bedre grundlag for at maksimere aktionærernes værdi.
Målepunkterne er opdelt i tre grupper:
For det første evner og erfaring, målt som de enkelte
bestyrelsesmedlemmers tro på, at bestyrelsen som et
kollektiv er kvalificeret og kompetent til at løse de opgaver, der skal løses.
TEAM DYNAMICS ATTRIBUTES
Attribute
Definition
Benefits
Engagement
Being emotionally involved, open and receptive to
new experiences
Generating ideas, working through conflict, managing
diversity, achieving commitment and trust
Active listening
Listen and look at all sides of an issue before acting
Generating trust and bonding, achieving
interpersonal sensitivity, enhancing engagement
Individuality
Freedom to be unique and share your own unique
life experiences
Enhancing communication of perspectives,
views, and opinions
Relationality
Being connected to one another through acting
and agreeing on issues
Exhibiting care and concern for others,
achieving agreement or consensus
Solidarity
Being equals or peers and collective minded;
leadership is shared
Enhancing teamwork to create high point
experiences for all members
Understanding
Eectively creating a context to rationalize and
evaluate ideas and issues
Developing clearly shared goals and vision, defining
board roles, enhancing self-belief, resolving conflict
Action
Getting things done; experimenting versus
contemplating ideas
Completing tasks both efficiently and eectively,
enhancing self-belief
Planning
Functioning eectively based on agendas and
time constraints
Exhibiting systems thinking to determine critical
paths, roles, and processes
Power and influence
Equally sharing opportunity to influence and
contribute to purpose, goals and tasks
Sharing leadership, exceeding expectations
and requirements of the collective board
Openness
Focusing on issues or ideas of concern to
individual directors or the Board as a whole
Sharing views without being judged or evaluated,
enhancing satisfaction and psychological safety
Source: Tony Lingham, 2005.
BESTYRELSESARBEJDE- SIDE 20
BESTYRELSESARBEJDE
Selskabsledelse
Side 21
Bestyrelsesdynamik afgørende for værdiskabelse
For det andet innovation målt som den kollektive bestyrelses evne og vilje til at identificere forbedringer i
bestyrelsens arbejdsprocesser, samt evnen til at tænke
ud af boksen for at træffe de bedste løsninger.
For det tredje kvalitet målt som graden af opmærksomhed på forpligtelser og god adfærd relateret til en
engageret beslutningsproces, hvor der tænkes i god
selskabsledelse og regulatoriske krav.
Metoden, der gennemgås i guiden fra Conference
Board, gør det muligt at opgøre, hvordan bestyrelsen
opfatter bestyrelsesdynamikken på de enkelte målepunkter – i forhold til, hvordan bestyrelsen samlet set
ønsker at det skal være. Samlet set skal det muliggøre
for bestyrelsen at vurdere, om der er et tilstrækkelig
frugtbart miljø i bestyrelsen til en åben informationsudveksling, en konstruktiv afvejning af de forskellige
synspunkter og engagement i en beslutningstagning af
høj kvalitet, som samlet set munder ud i en maksimalt
værdiskabende bestyrelse.
Undersøgelser har vist, at virksomheder med målt ringe
bestyrelsesdynamik normalt klarer sig ringere end sine
konkurrenter, netop fordi der træffes mindre kvalificerede
beslutninger i bestyrelsen. ”Healthy team dynamics that
encourage the successful exchange of information, mutual
trust, a shared mindset, and a collective belief in the board’s
ability to accomplish goals are associated with firms that
outperform their competitors,” lyder konklusionen.
Morten W. Langer
Styrk din perSonlige beStyrelSeSprofil
og Sæt dine kompetencer i Spil til
en attraktiv beStyrelSeSpoSt
netværk danmark og board governance ruster bestyrelseskandidater
til at gøre en forskel i virksomheden. læs mere om vores netværk og
uddannelse for erfarne bestyrelsesmedlemmer og kommende kandidater
på nd.dk/bestyrelser.
BESTYRELSESARBEJDE
Selskabsledelse
Side 22
Hvert femte nye
bestyrelsesmedlem er kvinde
Meget tyder på, at kvindeandelen i de danske bestyrelser nu er hastigt stigende, viser en gennemgang
af nye bestyrelsesmedlemmer i de børsnoterede selskaber.
Kortlægningen viser, at 20 % af de nye bestyrelsesmedlemmer, der ventes valgt på dette forårs generalforsamlinger,
er kvinder. Det er markant mere end på sidste års generalforsamlinger, hvor andelen var lidt under 11 %.
Udviklingen er bemærkelsesværdig, fordi det har været
normen i mange danske bestyrelser, at der blot skulle være
i hvert fald én kvinde i bestyrelsen, og denne målsætning
er nået i de allerfleste bestyrelser. Ofte er der sket valg af
kvinder, fordi det har været opfattet som politisk korrekt,
og det er ikke altid sket ud fra strengt faglige og kompetencemæssige vurderinger.
Meget tyder dog på, at der i stigende grad lægges vægt
på en ny dimension i bestyrelsesarbejdet, nemlig mangfoldighed omkring personlige karakteristika, og den værdi,
det kan tilføre bestyrelsesarbejdet.
Holdningen er således mange steder skiftet fra en vis
skjult modstand mod kvinder i bestyrelsen, som jo traditionelt har været ekstremt mandsdomineret, til at mangfoldigheden kan tilføre værdi.
Samtidig er der ingen tvivl om, at de nye regler om at
virksomhederne skal opstille konkrete måltal for kvinder i
topledelsen også de kommende år vil betyde flere kvinder
i bestyrelserne. Økonomisk Ugebrev Ledelse vil i en af de
kommende udgaver gennemgå redegørelser om mangfoldighed i de 100 største børsnoterede selskaber.
Flere udenlandske topledere skaber merværdi
Hele 87 %af analytikerkorpset vurderer, at stadig flere
udenlandske topchefer er med til at løfte ledelseskvaliteten i dansk erhvervsliv. Kun 7 % siger nej til dette spørgsmål, som Økonomisk Ugebrev har stillet i forbindelse
med den årlige DirektørRating af CEO’erne i de 50 største
børsnoterede selskaber. Analysen, der viser skift i toppen
af ranglisten, bringes i søndagens udgave af Økonomisk
Ugebrev Finans/CFO.
Økonomisk Ugebrev Ledelse har tidligere påvist, at
en meget stor andel af de nye CEO’er i de største danske
erhvervsvirksomheder er udlændinge. Fra det seneste
års udskiftninger kan nævnes Danske Banks Thomas
Borgen, FLSmidth Thomas Schultz, Vestas Anders Runevad og Chr. Hansens Cees de Jong. Det fremgår af Økonomisk Ugebrevs Direktørating, at stort set alle de nye
topchefer får bedre karakter i CEO-ratingen end deres
forgængere, hvilke antyder, at analytikerne vurderer, at
der er sket en forbedring af ledelseskvaliteten.
Udviklingen er i høj grad en konsekvens af, at bestyrelserne i dag iværksætter en international søgeproces hos
de store executive search-firmaer, når der skal findes en
ny CEO. Søgningen begrænses sjældent til Danmark, og
ikke overraskende findes den bedst egnede ofte udenfor landets grænser. Med den internationalisering der i
forvejen sker i bestyrelserne – med flere udenlandske
bestyrelsesmedlemmer, og i direktionerne, er det uden
tvivl en udvikling, der vil fortsætte de kommende år.
Morten W. Langer
Kønsfordeling blandt nye bestyrelsesmedlemmer
2014
2013
Mænd
Kvinder
19,6 pct.
29,0 pct.
71,0 pct.
80,4 pct.
Kilde: Økonomisk Ugebrev Research
Aldersfordeling blandt nye bestyrelsesmedlemmer
2014
Under 45 årige
46-50 årige
51-55 årige
2013
13,3 pct.
11,1 pct.
26,7 pct.
10,0 pct.
24,4 pct.
56-60 årige
Over 61 årige
26,7 pct.
11,1 pct.
26,7 pct.
23,3 pct.
26,7 pct.
Kilde: Økonomisk Ugebrev Research
ANNONCE
Selskabsledelse
Side 23
STYR DIT REGNSKAB…
KEYBALANCE 2014
Det perfekte regnskabssystem for dig, som har
brug for en let og brugervenlig regnskabsplatform.
Keybalance 2014 opfylder alle de krav der er til
regnskabssystemer – og så er det dansk.
bedre
brugervenligt
lettere
fleksibelt
FÅ DET OPTIMALE REGNSKAB
Keybalance 2014 giver dig i en
mindre eller mellemstor virksomhed
en fantastisk mulighed for, at få styr
på regnskaberne.
Vi giver fuld garanti, god
implementering, løbende service – så
du altid har hjælpen lige ved hånden
hvis du har brug for det.
Keybalance 2014 er let tilgængeligt,
overskueligt, indeholder alle de
features det danske system kræver –
og lidt til.
Ring til os på telefon 88 88 78 30
og aftal et møde. Du kan også gå ind
på keyballance.dk og se en demo af
systemet.
Gøngehusvej 2 . 2950 Vedbæk . Tlf: 88 88 78 30 . Fax: 45 66 01 38 . info@atomic.dk . www.atomic.dk
ANNONCE - SIDE 23
BESTYRELSESARBEJDE
Selskabsledelse
Side 24
Det grå guld dømmes
endnu mere ude
I sidste års analyse af den nye bestyrelsesprofil skrev vi, at det grå guld dømmes ude, når det gælder
besættelsen af nye bestyrelsesposter i de børsnoterede selskaber. Årets opgørelse af den nye bestyrelsesprofil viser, at den samme tendens er endnu tydeligere i år.
38 % af de nye bestyrelsesmedlemmer, valgt på generalforsamlingerne i foråret 2013, var over 56 år, fordelt med
27 % på aldersgruppen 56 til 60 år, og 11 % over 61 år. I
dette års opgørelse er gruppen over 56 årige faldet til kun
23 %. Dermed kan man konkluderer, at der nu er gjort endeligt op med forestillingen om, at erfarne erhvervsfolk,
når de går på pension som 60-63 årige, skal i gang med
en bestyrelseskarriere. Nej, det skal ske meget tidligere.
I dette års opgørelse er halvdelen af de nye bestyrelsesmedlemmer under 50 år, og heraf er 27 procentpoint
faktisk under 45 år. Andelen af de helt ”unge” bestyrelsesmedlemmer er på kun ét år næsten tredoblet – fra
11 % sidste år. Blandt de kommende nyvalgte ”unge”
bestyrelsesmedlemmer kan nævnes Lykke Friis (44),
som indvælges i Vestas’ bestyrelse, og Michael Hauge
Sørensen (41), der indvælges i Pandoras bestyrelse. Han
oplyses at have kompetencer indenfor ledelse, forbrugersalg, markedsføring, detailhandel med en BA i rygsækken. Det oplyses, at han i en årrække været ansat
hos ECCO koncernen, hvor han har bestredet forskellige ledende stillinger, herunder som administrerende
direktør for ECCO Asia Pacific Limited, Executive Vice
President, Global Sales i ECCO Sko A/S og senest som
COO for ECCO koncernen.
Yngste nye bestyrelsesmedlem i år er Robert Mærsk
Uggla, søn til bestyrelsesmedlem Ane Mærsk Mc-Kinney
Uggla. Han er 37 og under fagkompetencer oplyses, at han
har ledelseserfaring indenfor shipping og maritime områder, blandt andet som CEO for APMdatterselskabet Svitzer.
Økonomisk Ugebrev Ledelse har tidligere flere gange påpeget, at der i bestyrelsen var et hul omkring shippingkompetencer, og det ser nu ud til at blive fyldt helt eller delvist.
Ønske om aktive erhvervsfolk
Generelt afspejler udviklingen, at der i bestyrelserne
er et udpræget ønske om at få aktive erhvervsfolk ind i
bestyrelserne, og det trækker altså væk fra de såkaldte
professionelle bestyrelsesmedlemmer, som ikke har en
aktiv erhvervskarriere. Tendensen er også, at de nye be-
styrelsesmedlemmer har en faglig baggrund, som stadig
sjældnere handler om generelle ledelseskompetencer,
som i ”gamle” dage. Påfaldende er det således, at der
i dette års nyvalg af bestyrelsesmedlemmer ikke er et
eneste med en generel ledelseskompetence.
Det tætteste man kommer denne profil er en håndfuld nye bestyrelsesmedlemmer med en baggrund
indenfor økonomi og finans. Netop finansiel, regnskabsmæssig og økonomisk indsigt er en forudsætning for,
at revisionsudvalgene kan løse deres opgaver optimalt,
da det sjældent er tilstrækkeligt med en enkelt regnskabskompetence for at få et velfungerende revisionsudvalg. Netop indenfor finans, regnskab og risikostyring
kan man argumentere for, at der er behov for løbende
opdaterede fagkompetencer fra et aktivt lederjob i en
erhvervsvirksomhed eller i den finansielle sektor. Også
det trækker i retning af yngre bestyrelsesmedlemmer.
En gammel kending
I den anden ende af aldersskalaen blandt de nyvalgte
finder vi en gammel kending, nemlig Lars Nørby Johansen, 65, som bliver valgt til bestyrelsen for Københavns
lufthavne efter Henrik Gürtler fratræder på grund af tolv
års anciennitet, hvorved han ikke længere kan betragtes
som uafhængig. Lars Nørby indtrådte i bestyrelsen for
William Demant i 1998, hvor han er formand og altså har
siddet i 16 år. Han sidder også i bestyrelsen for Codan,
Danmarks Vækstråd, Vækstkapital, Falck A/S og Rockwool Fonden, flere steder som formand.
Konklusionen for erhvervsfolk, der ønsker at gøre en
bestyrelseskarriere, må være, at det er vigtigt at komme
tidligt i gang, og at man skal spille på sine særlige fagkompetencer. Økonomisk Ugebrev Ledelse har netop
lanceret en Bestyrelsesskole, som lægger op til en tidlig
forberedelse af bestyrelseskarrieren, typisk i forhold til
SMV-virksomheder. Bestyrelsesskolen udbydes i samarbejde med advokatfirmaet Bech-Bruun og revisionsfirmaet Deloitte, og beskrives nærmere på næste side.
Morten W. Langer
BESTYRELSESARBEJDE
Selskabsledelse
Side 25
Ny Bestyrelsesskole med
Bech-Bruun og Deloitte
Økonomisk Ugebrev Ledelse har netop lanceret en bestyrelsesskole rettet mod SMV-virksomheder i samarbejde med Bech-Bruun og Deloitte.
Som bestyrelsesmedlem bliver det stadig vigtigere
at holde sig opdateret om nye tendenser i bestyrelsesarbejdet. Bestyrelsesskolen tager udgangspunkt i de
praktiske dagligdag, herunder udfordringer og muligheder for bestyrelsesmedlemmer i mindre og mellemstore
virksomheder, herunder ejerledede virksomheder.
Der sker i disse år en historisk stor udskiftning i bestyrelseslokalerne, hvor der ofte bliver plads til yngre dygtige
erhvervsfolk, som ikke tidligere har haft bestyrelsesarbejde. Styrk din karriere ved at blive godt forberedt til
bestyrelsesarbejdet.
Deltag i Økonomisk Ugebrev ledelses bestyrelsesskole:
Deltagelse i Bestyrelsesskolen omfatter følgende elementer:
Deltag i Bestyrelsesskolen om Praktisk Bestyrelsesarbejde.
Tre lektioner á fire timer, som vil komme grundlæggende rundt om, hvad det kræver og betyder at sidde
i en bestyrelse.
Opbygget som bestyrelsens ”årshjul”, hvor det blandt
andet beskrives:
1) Hvad man forventes at sætte sig ind i.
2) Hvilket ansvar man påtager sig. Hvordan man
bedst bidrager til bestyrelsens strategiarbejde.
3) Hvordan man forholder sig til budgetter, økonomiske afrapporteringer og revisionsprotokol/årsrapport.
4) Kurserne giver mulighed for networking afholdes
i både København og Århus.
Undervisningen foregår i samarbejde med eksperter
fra advokatfirmaet Bech-Bruun og revisionsfirmaet
Deloitte.
Som deltager på bestyrelsesskolen får du også:
5) Publikationen ”Praktisk Bestyrelsesarbejde SMV”
fire gange årligt.
Udgivelsen udsendes fire gange årligt til 25.000 SMV
virksomheder og indeholder artikler om praktisk ledelse,
bestyrelsesarbejde, finansiering og finansmarkeder.
6) To årlige rapporter på 30 sider om aktuelle tendenser i bestyrelsesarbejde.
Rapporterne gennemgår de allernyeste tendenser i
bestyrelsesarbejder, herhjemme og internationalt.
Rapporterne sætter fokus på de problemstillinger, som
står øverst på bestyrelsernes og formændenes aktuelle
dagsorden.
7) To årlige temarapporter om praktisk bestyrelsesarbejde.
Eksempelvis om det skærpede bestyrelsesansvar og om
bestyrelsens arbejde med risikostyring.
8) Optagelse af profil i Bestyrelsen.dk’s Bestyrelsesdatabase, som samarbejder med professionelle headhuntere.
Som deltager inviteres du til at blive optaget med en
profil i vores bestyrelsesdatabase, som markedsføres
løbende overfor 25.000 SMV-virksomheder.
9) Bestyrelsen kan uden beregning at trække på
professionelle headhuntere til at finde nye bestyrelsesmedlemmer. (Evt. hjælp til udarbejdelse af profil: pris kr.
5000,-. Evt. interview med op til 4 kandidater: kr. 5.000,- )
Deltagelse i Bestyrelseskolen:
Kampagnepris for medlemsskab første år: 1995,- excl.
moms pr. personlig bruger (Kr. 2.995,- årligt pr. bruger
efter 1. august 2014).
Tilmeld her eller ved henvendelse til Bente Lind på
bl@ugebrev.dk eller 69 60 82 09.
BESTYRELSESARBEJDE
Selskabsledelse
Side 26
Finanskrise har ændret
syn på risikostyring
Risikostyring var på mode i midten af 00’erne: Store virksomheder arbejdede omhyggeligt med det, assisteret af højt betalte rådgivere, og erhvervsmedierne skrev alenlange artikler om emnet. Så meget mere
skuffende var det, da man kom til efteråret 2008 og måtte konstatere, at der åbenlyst havde været store
huller i arbejdet med at tage højde for de usædvanlige begivenheder, der kunne true virksomhederne.
Efterfølgende har både myndigheder og rådgivere naturligt været optagede af, hvad der mere præcist gik
galt, og der er gennemført en række analyser og evalueringer af dette. Conference Board har i sine Directors
Notes opsummeret dette arbejde, og sammenfatter
det i otte anbefalinger til virksomhederne og deres
bestyrelser:
1) Vær specifik i ønskerne: Mange bestyrelser har
gjort den fejl, at de har tilrettelagt arbejdet med risikostyring ud fra, hvad rådgivere og interne afdelinger har
ment, det var passende at tage højde for. Det har givet
en bias i retning af, at man især har set på de risici, som
rådgiverne har særlige kompetencer indenfor, og som
de har haft nemmest ved at gøre noget ved. Alt imens
man har glemt risici, der var mere relevante, men også
mere besværlige at håndtere. Bestyrelserne må reagere
ved at gøre mere klart, hvad den præcist efterspørger,
i stedet for blot at købe de tjenester, rådgiverne har på
hylderne.
2) Strategi, inkl. placering af ansvar: Med de specifikke ønsker til risikohåndteringen på plads må bestyrel-
sen inddrage dette i virksomhedens strategi, og – meget
vigtigt – sørge for, at det ikke blot bliver glemt igen. Det
sker nemt, fordi de omhandlede risici ofte ikke vil være
nærværende i dagligdagen. Konkret må man specificere
hvem i bestyrelsen og ledelsen, der har ansvar for hvad
i risikostyringen.
3) Beregn værdien af risici: Ultimativt kan man beregne, hvor alvorlige risici er i økonomiske termer. Det
er en funktion af sandsynligheden for, at en negativ
begivenhed indtræffer, og dennes påvirkning af værdiskabelsen. Naturligvis vil faktorerne i sådanne beregninger afhænge af skøn, og måske derfor undlader
de fleste virksomheder at gennemføre det. Men Conference Board anbefaler at gøre det alligevel, fordi det
er et meget værdifuldt instrument, når man skal afgøre,
hvordan de forskellige risici skal prioriteres.
4) Tilpas den interne revision: Den interne revision
må pr. definition have en betydelig uafhængighed af ledelsen. Men desværre bliver denne uafhængighed ofte
BESTYRELSESARBEJDE
Selskabsledelse
Side 27
Finanskrise har ændret syn på risikostyring
ført så vidt, så man end ikke har en klar ide om, hvilke
informationer ledelsen ønsker. Det er ikke mindst hæmmende i risikostyringen, hvor den interne revision f.eks.
kan komme til at bruge uforholdsmæssig meget tid på
at sikre, at forholdsvis uvæsentlige kontrolprocedurer
fungerer optimalt.
5) Holistisk tilgang i ERM-afdelingen: Med fraværet
af opgørelsen af risikoværdierne er ERM-afdelingen
(Enterprise Risk Management) ofte overladt til at famle
halvt i blinde. Den kan kun rapportere om, hvordan det
går med de specificerede risici, men ikke vægte dem.
Således kan den komme til at rapportere fremgang i risikostyringen, mens det i virkeligheden samlet set går
den forkerte vej, eller omvendt.
6) Forlang redegørelser for risici ved bonusser: Efter
krisen har der været stor opmærksomhed på de nøglemedarbejdere, der har fået store bonusser, mens de
– som det skulle vise sig – kørte deres virksomheder
ud over kanten. Emnet har interesse ud fra mere end
en forargelsesvinkel, og bonusser kan påvirke mange
af de risikofaktorer, der er identificeret. Bestyrelsen bør
forlange at få en redegørelse for disse mekanismer.
7) Sørg for uddannelsen: I de fleste bestyrelser er der en
overvægt af medlemmer, der fra topposter i direktioner
har mange års erfaring med at håndtere risici på et helt
praktisk plan. Uden at forklejne en sådan indsigt, er det
også vigtigt, at bestyrelsesmedlemmerne, f.eks. gennem
kursusaktivitet, holder sig opdateret med det teoretiske
grundlag for risikostyring. 8) Undgå kynismen: Man kan
minimere risici, og man kan tage højde for dem. Men
man kan aldrig helt undgå dem. Det er i sig selv en risiko
ved at beskæftige sig med risikostyring, at man bliver
for bornert, eller kynisk, omkring denne indsigt. Altså at
man i praksis kommer til at påtage sig en større risiko,
end det er hensigtsmæssigt eller nødvendigt.
Er du blandt de 70 %, der synes at BI er
for langsomt, for dyrt og utilstrækkeligt?
Så er du ikke kunde hos timeXtender
Vi har en anden tilgang til BI. Med vores automatiserede processer kan du få en BI-løsning
på dine præmisser fem gange hurtigere og billigere end hos de traditionelle BI-leverandører.
Vi har udnævnt maj til BI-måned. 13. maj i Aarhus og 21. maj i København kan du møde
vores BI-eksperter og udvalgte kunder som DAFA A/S, NOVENCO GROUP, Retail Partner Danmark og høre om deres resultater. Læs mere her www.timextenderconsulting.dk/BIDage. Og bare rolig, arrangementet er ligesom os: Hurtigt, effektivt – og med godt indhold!
2600 KUNDER PÅ VERDENSPLAN KAN IKKE TAGE FEJL.
I timeXtender Consulting har vi ét mål: at give din virksomhed en konkurrencefordel ved hjælp af hurtigere og bedre BI. Midlet hedder automatisering af
Business Intelligence-processen og dermed minimering af tidsforbrug og udgifter – så du får hurtigere arbejdsgange og resultater på bundlinjen.
Selskabsledelse
BESTYRELSESARBEJDE
Side 28
Mangfoldighed i bestyrelsen skaber gnidninger
Da mangfoldighed er et af tidens plusord, finder succeshistorier om mangfoldighed i bestyrelserne
ofte vej til medierne. Der er også noget om snakken – i hvert femte tilfælde er der signifikante positive
effekter af bevidst at inkludere flere køn, etnicitet, aktionærtyper eller lignende. Men lige så tit er der
signifikant negative effekter, blandt andet på grund af øgede spændinger mellem de forskellige persontyper, hvor en bestyrelse med ens ”kloner” giver mindre spændinger. Sådan lyder konklusionen i
et forskningspapir, udarbejdet af forskere på Insead og IMD.
Forskerne giver i deres gennemgang af forskningsresultater også en række gode råd om, hvordan man får det
bedste ud af sin mangfoldighed. Udgangspunktet er,
at når en bestyrelse er sammensat efter princippet om
mangfoldighed, har den også risiko for at blive ramt af
de gensidige fordomme, negative generaliseringer og
kulturelle misforståelser, der findes mellem f.eks. forskellige etniciteter i resten af samfundet.
Som eksempel nævner forfatterne det lettere nedladende udtryk ”gyldne skørter” om de kvinder, der har
fået mange bestyrelsespladser i Norge, hvor mindst 40
% af bestyrelsesmedlemmerne skal være kvinder. Det er
således samtidig et eksempel på, at man af lovgivningsmæssige grunde ikke blot kan droppe mangfoldigheden
igen. Andre grunde til det samme kan være, at virksomheden er blevet global, så det er hensigtsmæssigt med
flere nationaliteter repræsenteret. Her er forfatternes råd:
Undgå fordomme: Dette er ikke praktisk muligt i
nogen bogstavelig forstand, da alle mennesker – også
bestyrelsesmedlemmer – har fordomme. Men man kan
søge at begrænse dem og holde det ud fra kroppen,
når man f.eks. ser et medlems udtalelser i lyset af dennes køn og nationalitet. Føler man, at en ”fremmed”
ikke forstår virksomheden, kan sagen være, at man er i
gang med at høre den alternative vinkel, der var en del
af pointen med mangfoldighed i første omgang.
Vær omhyggelig med udvælgelsen: Når en bestyrelse skal være mangfoldigt sammensat, bliver det
også vigtigt, at de enkelte medlemmer finder dette
naturligt – at de er åbensindede. Det skal altså indgå
som en parameter, allerede når man finder kandidater
til bestyrelsen.
Tag godt imod de nye: Med større mangfoldighed
er der også behov for en større indsats for at få nyvalgte
medlemmer til at falde til rent menneskeligt. Formanden kan eventuelt sørge for, at de nye får en uformel
introduktion allerede inden første møde. På dette første
møde bør formanden være opmærksom på at inddrage
de nye i diskussionen, og ikke blot med et spørgsmål
om, hvad man mener der, hvor de nye kommer fra.
Gentænk brugen af ordet ”team”: Teamwork har
været moderne gennem snart mange årtier. Men det
hører ikke nødvendigvis hjemme i en bestyrelse, hvor
man ikke behøver trække på samme hammel i samme
grad som i direktionen. Som metafor kan det at tale om
et team også hurtigt blive ekskluderende, når medlemmerne pr. definition tænker i forskellige baner. Det er et
klart resultat fra forskningen, at en mangfoldig bestyrelse virker positivt, når der er uenighed i virksomheden om målsætningerne eller vejene til at opfylde dem,
mens mangfoldigheden kan være en negativ faktor i en
virksomhed, der er præget af høj grad af fodslag.
Giv plads til afvigende synspunkter: Det kan ofte
være ubehageligt at stå alene om et synspunkt – eller at
tro, man er den eneste af de øvrige, der er lydhør over
for en sådan ”afviger”. At høre sådanne synspunker er
imidlertid en del af rationalet bag mangfoldigheden, og
bestyrelsesformanden må tilse, at de øvrige medlemmer ikke sidder og putter sig.
Udnævn djævelens advokater: Den, som fremfører
et mindretalssynspunkt, vil ofte blive betragtet som en
kværulant – og blive overhørt. Det er naturligvis et problem, hvis der er noget om snakken, eller hvis andre bliver
bange for, at de selv bliver betragtet som kværulanter.
Man kan til dels komme uden om det ved at udnævne
djævlens advokater, hvis opgave det er fremkomme med
synspunkter om, hvad der taler imod en given beslutning.
Ny rolle til formanden: Skal man have udbytte af
mangfoldigeden i bestyrelsen kan det virke negativt
med en ”gammeldags” formand, der fungerer som en
allerøverste chef. I stedet for at bestemme og træffe konklusioner bliver formanden nok så meget den, der skal
facilitere en debat og sørge for, at der er plads til alle.
ANNONCE
Selskabsledelse
Side 29
BUSINESS PARK
FALSTER
ER KLAR TIL
DIN VIRKSOMHED
OSLO
PLACER DIN VIRKSOMHED UD TIL MOTORVEJEN
VED AFKØRSEL 43 NØRRE ALSLEV PÅ FALSTER
STOCKHOLM
Vi udvider vores erhvervsområde, så din virksomhed kan blive en del af en
aktiv erhvervspark med mere end 25 virksomheder og over 750 ansatte.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Køb eller lej!
Strategisk god placering i knudepunktet mellem
deøst-ogvesteuropæisketrafikkorridorerE47ogE55
Tæt på store anlægsinvesteringer
- Ny Storstrømsbro
- Opgradering af jernbane Ringsted/Rødbyhavn
- Femerntunnel
- Danmarks nye statsfængsel
Tæt på de østeuropæiske vækstmarkeder
0 min. til motorvej
2 min. til jernbanestation
10 min. til Orehoved erhvervshavn
30 min. til Gedser/Rostock
40min.tilRødby/Puttgarden(Femerntunnel)
KØBENHAVN
E47/E55
GULDBORGSUND
KOMMUNE
E47
E55
HAMBURG
Østeuropa
YDERLIGERE OPLYSNINGER:
Vesteuropa
TRANSPORT-CENTER
GULDBORGSUNDKOMMUNE
BUSINESSLF
CARGO SYD A/S
CHEFKONSULENT
DIREKTØR
DIREKTØRALLANMUNK
CHRISTIAN SMITH
MIKKELWESSELHOFF
MOB+4520251907
MOB+4525181998
MOB+4540382436
AM@TRANSPORT-CENTER.DK
CHSM@GULDBORGSUND.DK
MW@BUSINESSLF.DK
BUSINESS PARK
FALSTER
1,2 MIO M2
OREHOVED
ERHVERVSHAVN
7 KM
HARDI
TRANSPORT-CENTER
CARGO SYD
BERLIN
Sydeuropa
Sydvesteuropa
KØBENHAVN
100 KM
MOTORVEJ
E47/E55
AFKØRSEL
43
NØRRE ALSLEV
STATION
RØDBY/PUTTGARDEN
50 KM
GEDSER/ROSTOCK
40 KM
ANNONCE - SIDE 29
BESTYRELSESARBEJDE
Selskabsledelse
Side 30
Få bestyrelser evaluerer
medlemmers præstation
Bestyrelsesformand Vagn Sørensen, TDC og FLSmidth, lægger afgørende vægt på en effektiv selvevaluering i bestyrelsen, blandt andet for at vurdere bestyrelsens sammensætning, men også de enkelte
medlemmers præstation. Selvom mange bestyrelser er nået langt med deres evaluering, kniber det
fortsat med at vurdere de enkelte medlemmer, sagde han ved et seminar om bestyrelsesevaluering,
afholdt af Komiteen for God Selskabsledelse.
Som udgangspunkt mener han, at de gældende anbefalinger giver et rigtig godt grundlag for at komme i gang med
en evaluering. Alt efter temperament og ambitioner mener
han, at evalueringen kan gennemføres på fire forskellige
måder. Men vigtigt er det, at evalueringen skal munde ud i
en handlingsplan for bestyrelsesarbejdet og for sammensætningen. ”Formanden har ansvaret for at følge op på den
konkrete handlingsplan, som bestyrelsen bliver enig om.”
Omkring selve evalueringen vurderer han, at det
er let nok at udsende et spørgeskema, hvor de enkelte
medlemmer skal give en score fra et til fem. ”Men det
giver ingenting i sig selv. Det vigtige er kommentarerne
til de enkelte punkter og den efterfølgende diskussion.
Scoringen skal altså uddybes.”
Vagn Sørensen mener som udgangspunkt ikke at en
bestemt evalueringsmetode er den ”rigtige”. Den afhænger af selskabets størrelse og situation. Desuden lægger
han vægt på, at bestyrelsen fra år til år varierer sin metode,
og for store selskaber bør processen fastlægges i nomineringskomiteen. Han lægger også vægt på, at direktionen
deltager i evalueringen, fordi han er med på bestyrelsesmøderne, og oplever bestyrelsen i aktion. ”Alene ved
sammenligning af prioritering af dagsordenspunkter efter
vigtighed kan det være interessant at høre både hvad bestyrelsesmedlemmerne synes og hvad direktionen synes.
Og det er ikke altid det samme, skulle jeg hilse og sige.”
Vagn Sørensen mener, at bestyrelserne ud over de
traditionelle fokuspunkter på bestyrelsens arbejdsmetode, effektivitet, prioritering af tiden, sammensætning
og fagkompetencer, også bør stille skarpt på behovet
for nye fagkompetencer: ”Hvad er det for kompetencer,
bestyrelsen har brug for her og nu, i forhold til udfordringerne de kommende 2-3 år? Generelt bør der være
en mere dynamisk rotation i bestyrelserne, som afspejler
de helt aktuelle udfordringer.”
Vagn Sørensen har opstillet forskellige modeller, hvor
han selv foretrækker de to mest vidtgående. Den skrabede gammeldags model består af formanden, der alene
faciliterer en diskussion i bestyrelsen. ”I dag er det en helt
utilstrækkelig måde at gøre det på. Der er stor risiko for
et integritetsproblem, hvis det alene er formanden, der
kører hele processen. Han vil formelig blot have afprøvet
sine egne hypoteser. Den form fremmer ikke åbenhed, og
man får ikke sat fingeren på eventuelle kritiske forhold.”
Den lidt mere vidtgående model omfatter brug af
anonyme spørgeskemaer, som bedre giver grundlag for,
at der kommer kritiske forhold op på bordet til debat, det
kan eksempelvis være formandens styring af bestyrelsesmøderne eller enkeltmedlemmers manglende deltagelse.
Den tredje model tager afsæt i model to, som suppleres
med en interviewrunde, hvor formanden tager et møde
med hvert enkelt bestyrelsesmedlem. ”Man kan få et mere
kvalificeret billede af eksempelvis bestyrelsens sammensætning, da de enkelte medlemmer får mulighed for at uddybe
deres synspunkter omkring de andres præstationer, og hvad
der eventuelt mangler. Kommentarerne fra nogle medlemmer kan testes på andre, og man får et meget mere fuldstændigt billede. Tolkningsretten ligger selvfølgelig fortsat
hos formanden, som kan misbruges,” siger Vagn Sørensen.
Den fjerde - og mest vidtgående - model er at tage
en ekstern konsulent ind til at tage formandens rolle som
styrmand på processen. ”Det er en meget tidskrævende
proces, og jeg synes ikke, at man skal gøre det hvert år.
Man kan gøre det hver 3. eller hvert 4. år. Fordelen er, at det
øger objektiviteten i processen. Det kan være lettere for et
medlem at sige til en ekstern part, hvad der ikke fungerer
på det mere personlige plan, eksempelvis omkring formandens håndtering af opgaven eller omkring kompetencer.
En ekstern rådgiver kan væsentligt øge udbyttet af evalueringen. Men det er altså en meget tidskrævende proces.”
Vagn Sørensen mener, at bestyrelsen bør gå mindst frem
til model tre. ”Evalueringen er den årlige udviklingssamtale
for bestyrelsen, og både kollektivet og det enkelte medlem
har brug for feedback,” siger Vagn Sørensen. Han vurderer,
at det største problemfelt i bestyrelsernes evaluering handler om at bedømme den enkeltes præstation. ”Der er ikke
et traditionelt ledelseshierarki, men om peers. Det gør det
vanskeligere at håndtere denne opgave.”
Selskabsledelse
BESTYRELSESARBEJDE
Side 31
Bestyrelsens byggeklodser til strategiarbejdet
Har man en virksomhed, skal man også have en strategi. Men det kan være sin sag at fastlægge én.
Strategien er helt individuel for hver virksomhed, og der findes ikke en fast skabelon. På den anden side
skal man heller ikke ende helt ovre i metafysikken. McKinsey søger i en Guide at ramme en mellemting mellem de to ekstremer. Formålet er at give bestyrelsen nogle gode byggesten til at gennemføre
strategiarbejdet.
McKinseys model tager udgangspunkt i den ramme, man
befinder sig i, og ender med et slutprodukt, som man
så kan evaluere og lære af. Ind imellem er der fem trin:
1) Diagnose – hvordan kan virksomheden tjene penge?
2) Forecast – hvordan forventer man, at verden udvikler
sig på forskellige sigte?
3) Search – hvilke konkrete muligheder er der for at nå
målet?
4) Valg af den skønnede bedste mulighed.
5) Commitment – fastlæggelse af, hvordan man konkret
sikrer, at strategien bliver gennemført.
Mange virksomhedsledere angiver, at de har følt sig
under pres for at få en strategi færdig så hurtigt som
muligt. Presset kan komme fra ejerne, eller det kan
bunde i nervøsitet for at blive overhalet af konkurrenterne. McKinsey anbefaler alligevel, at man opholder
sig lidt ved udgangspunktet – at man filosoferer over,
hvad virksomheden virkelig består af. Derved kan man
undgå nogle faldgruber.
Som eksempel nævner McKinsey en finansiel virksomhed, der var på nippet til at kaste sig ud i en strategi, der skulle booste markedsandelen på netbaserede
produkter. I sidste øjeblik gik det op for virksomheden,
at denne strategi også ville kannibalisere på virksomhedens eksisterende produktsortiment. En nok så klassisk
fejl, man kan undgå, er at lancere nye produkter, der er
i strid med det image, man omhyggeligt har opbygget.
I denne helt indledende fase skal man gøre sit bedste
for at holde sig fordomsfri. De fleste virksomheder har en
bestemt selvopfattelse af, hvad de er gode til. Men heri
kan der være to problemer: For det første, at disse talenter
mister værdi, fordi verden ændrer sig. For det andet at virksomheden har overset noget væsentligt. Et eksempel på
det sidste er Dansk Banks kampagne fra midten af 00’erne
om at gøre det, man var bedst til. Den fik en bitter eftersmag, da banken efter finanskrisen kom i store problemer.
Strategimæssigt anbefaler McKinsey at gå til værks
med samme nørdede uskyldighed, som når tv-program-
met Mythbusters sætter sig for at undersøge, om tekniske ting virkelig fungerer på den måde, man antager som
selvfølgeligt. Der gør de i de fleste tilfælde, men ikke altid.
Det er nemmere sagt end gjort, for ofte vil medlemmer af topledelsen have stor personlig troværdighed og
prestige bundet op på den måde, man hidtil har gjort
ting på. Derfor er de uvillige til at udsætte sig for en
test af selvopfattelsen. Selv hvis det alligevel sker, vil lederne ofte søge at undgå indbyrdes konflikter, med de
ulemper, at der kommer usaglige elementer ind, og at
lederne bagefter føler mindre ejerskab til det fortsatte
strategiarbejde.
I én virksomhed løste strategigruppen denne udfordring ved at præsentere ledelsen for nogle faktuelle problemer – men uden at medbringe eller nævne
forslag til løsninger. På den måde var lederne tvunget
til selv at tage affære, hvor ubehageligt det end var for
dem, mens det stod på.
Afslutningsvis advarer McKinsey mod det synspunkt,
at det er vigtigere at selve strategiprocessen er optimal,
mere end at selve strategien er det. En sådan holdning
er naturligvis baseret på den erfaring, at hvis det ikke
lykkes at få strategien hele vejen ned gennem organisationen, er arbejdet spildt.
Konsulenthuset mener alligevel, at det er baseret
på en misforståelse af, hvad strategi er. Det flyvske,
nørdede og naive hører hjemme i det indledende strategiarbejde. I slutpunktet skal det være meget konkret,
opnåeligt og målbart. Derfor, er det ikke praktisk muligt at implementere strategien i sin helhed, er det ikke
nødvendigvis et resultat af, at udførslen svigtede, men
at strategien var ufuldstændig i første omgang.
Man kan være heldig, at de små mangler ligger sådan, at man ikke får fuld gevinst af den samlede strategi,
men dog næsten. Men man kan også være uheldig, at
manglerne ligger i en flaskehals, der får det hele til at
falde til jorden.
FINANSIERING
Selskabsledelse
Side 32
ATP-PEP dropper krav
om venture-investeringer
Mistanken har længe naget landets venturefonde: Den statslige hjælpepakke, Dansk Vækstkapital, har
blot givet investorer en undskyldning for at sno sig uden om de livsvigtige tilsagn til venturefondene.
Nu giver en af landets mest toneangivende investorer et tydeligt vink med en vognstang: ATP Private
Equity Partners planlægger helt at skrinlægge investeringer i andre danske venturefonde i en ny, kommende fund-of-funds.
I et interview med Økonomisk Ugebrev løfter ATP-PEP
sløret for prioriteringerne for ATP-PEP’s fremtidige investeringsstrategi. Hvor ATP-PEP-fondene begyndte den
nu 12-årige historie med ambitioner om at have op til 25
procent af fondenes investeringer i andre venturefonde,
så har den andel over årene aldrig oversteget 5 procent.
ATP-PEP er gået væk fra det selvdefinerede krav om
at have venture som en del af porteføljen. “På trods af,
at venture-fondene er befolket med dygtige og engagerede folk, så må vi bare konstatere, at venture-investeringer generelt har vist sig at være problematiske
i vores porteføljer. Derfor er det nu kun et udvalg af
færre venturefonde, der har demonstreret, at de kan
levere gode afkast, som vi giver investeringstilsagn til,”
forklarer Susanne Forsingdal, partner i ATP-PEP.
ATP-PEP overvejer i stedet at opgradere investeringsmidlerne i de såkaldte co-investeringer, hvor fonden går
sammen med en kapitalfond om at investere direkte i en
virksomhed. En måde, hvorpå man kan reducere investeringsomkostninger i form af gebyrer, og samtidig forøge
satsningen på specifikke investeringer i en kapitalfond.
ATP-PEP vil dog efter alt at dømme fortsætte med
investeringer i enkelte fonde. Herunder Amerikansk Sequoia Capital, der er af de ældste og mest ansete venturefonde i USA. Senest scorede fonden den store gevinst
med salget af WhatsApp til Facebook.
ATP-PEP er for nuværende godt inde i forløbet med sin
fjerde fond, ATP-PEP IV. Men i kulisserne arbejdes der på at
få den næste fond op at stå, ATP PEP V. Arbejdet er endnu
ikke færdiggjort. Ifølge Økonomisk Ugebrevs oplysninger
vil ATP-PEP efter alt at dømme kunne rejse en ny fond i størrelsesordenen 1 mia. euro inden for de næste måneder.
Som Økonomisk Ugebrev tidligere har beskrevet, ser
venturefondene, at hjælpepakken fra politisk hold blot udmønter sig i et nulsumsspil, hvor fondene har lagt penge i
Dansk Vækstkapital, men undviger yderligere direkte investeringer i venture. Med ATP-PEP’s udmelding om prioriteringer inden for venture bliver det tydeligt illustreret, at der
ikke kun er tale om paranoid frygt fra venturefondenes side.
ATP-PEP er netop en af de investorer, der har investeret i
Dansk Vækstkapital. Men ATP afstår altså nu fra yderligere
direkte investeringer. Flere fonde har over for Økonomisk
Ugebrev beskrevet de oplevelser, der kommer i kølvandet
på Dansk Vækstkapital: Når de efterspørger midler til nye
fonde, bliver de sendt hjem igen med besked om, at de
bare kan gå til Dansk Vækstkapital. Dansk Vækstkapital er
blevet en bagdør, som investorer kan tage for at undgå
yderligere engagement i landets venturefonde.
Den mekanisme blev ellers afvist af Dansk Vækstkapitals formand, Lars Nørby Johansen, da Økonomisk
Ugebrev spurgte ind til venturefondenes frygt. “Dansk
Vækstkapital er med til at tilføre mere kapital markedet,
end der ellers ville være kommet,” sagde Lars Nørby Johansen. Det var da også ambitionen med Dansk Vækstkapital. Arrangement skulle med politisk støtte sikre ekstra
midler til venturebranchen for at sikre dens overlevelse.
Efter finanskrisen udbrud stod det klart, at noget
måtte gøres for at stoppe venturebranchens deroute. For
tallene talte et trist sprog: I den seneste markedsanalyse
fra efteråret 2013 sås det, at branchens samlede midler
til investeringer, den såkaldte kapital under forvaltning,
for første gang i årevis tog et større dyk, fra 22,1 mia. kroner til 18,6 mia. kroner. Det var første gang siden 2006, at
investeringerne har været på så lavt et niveau.
Nyrejsninger haltede også bagefter, men tog dog lidt
fart i sidse kvartal af 2013. Den politiske ambition har derfor
været at vende udviklingen med Dansk Vækstkapital ved at
indgå en aftale med investormiljøet og komme med statslige midler, der skulle pumpe nyt liv i venturebranchen.
For venturebranchen er det derfor en forstemmende
realitet, at en af landets mest toneangivende investorer,
ATP-PEP, nu toner rent flag og erkender, at man bortprioriterer investeringer i venturefonde. For ATP-PEP, der
hører under ATP, har valget stået mellem at støtte iværksættermiljøet i Danmark i form af venturebranchen, og
så at sikre et solidt afkast til ATP’s pensionsudbetalinger.
Stephan Alsmann
FINANSIERING- SIDE 32
FINANSIERING
Selskabsledelse
Side 33
Hård kritik af tåget obligationsmarked
Skandalen om Realkredit Danmark og Danske Banks obligationshandler har nu igen sat fokus på problemerne med
manglende gennemsigtighed på det danske obligationsmarked. Formand for Penge- og Pensionspanelet professor
Carsten Tanggaard fra Århus Universitet retter en hård kritik
mod den måde, den danske obligationshandel foregår på.
Resultatet er en høj grad af uigennemsigtighed, der betyder
at virksomheder og private fuldstændig er overladt til, at banken sikrer, at handlerne sker til de rigtige obligationskurser.
Den tillid har antageligt lidt et knæk efter RD-Danske-sagen.
”Man har lavet et system for de allermest professionelle.
For alle andre er resultatet, at det er helt umuligt at gennemskue, om priserne er rigtige,” siger Carsten Tanggaard til
Økonomisk Ugebrev. Han fremhæver - som den store modsætning - det system, der gælder for handel med aktier, hvor
der er tale om en form for auktionssystem, hvor købers og
sælgers handelsinteresser matches og handler cleares. ”Her
er det til at se, hvem der vil købe og sælge, og hvor store
poster der er tale om og til hvilke priser,” siger han.
Når det gælder realkreditmarkedet foregår en meget
væsentlig del af handlen som telefonhandel. Ganske vist
skal handlerne offentliggøres bagefter. Men det giver
ingen gennemsigtighed: Dels er der ikke lovkrav om,
hvor de skal offentliggøres, og dels er systemet indrettet, så kunder ikke direkte kan se hvilke bud- og udbudskurser, der er i markedet. Det gælder også på de helt
store likvide realkreditserier.
Netop telefonhandlerne er et område der tidligere har
været overvejelser om at lukke helt af for. Vicedirektør Julie
Galbo fra Finanstilsynet bekræfter, at der har været disse
overvejelser i forbindelse med forhandlingerne om MiFID2,
men at modstand fra blandt andet de helt store investorer
har ført til, at man ikke har valgt at forbyde telefonhandler.
”Det er risikoen for at det vil gå udover likviditeten i markedet, der gør at vi tillader telefonhandler,” siger hun
Eksempelvis for en afdragsfri 30-årig 3,5 procents obligation fra Realkredit Danmark er der typisk ikke til i Nasdaqs system at se bud- og udbudspriser. Er man heldig, så ligger der
måske få budpriser på nogle mindre beløb. Men almindelige
virksomheder og boligejere kan ikke se, om det er udtryk for
den rette pris. Efterfølgende vil man kunne se en del handler.
Men mange af disse handler er ikke såkaldte standardhandler.
Et kig ned over en uges indberettede handler viser, at omkring
to tredjedele af alle indberetningerne på denne serie ikke er
standard-handler, og derfor ikke giver nogen kursinformation.
Det betyder ifølge Carsten Tanggaard, at kunderne er overladt til at spørge deres bank om prisen, og praksis har udviklet
sig med et standard kursspænd, der er omkring det dobbelte
af det, der var gældende før finanskrisen, og derudover er det
ikke nødvendigvis de samme bud- og udbudskurser de forskellige banker opererer med. Det betyder, at der er en ganske
stor risiko for at kunder ikke får den bedste pris.
”Det er et problem, fordi det har betydning for beslutningen om at indfri et lån. Og hvis hovedparten af
handlerne er non-standard, så fortæller det ikke noget
om kursen. Desuden handles der i mange tilfælde i store
klumper, og det er et problem for dem på sidelinjen.
Heller ikke i de tilfælde kan den bagvedliggende handel
ses,” siger Carsten Tanggaard.
”Problemet er, at man har lavet et system, der er rettet mod de professionelle, og derfor har de private ikke
har en chance,” tilføjer han.
De professionelle kan håndtere markedet
For de professionelle aktører lyder meldingen generelt,
at manglende gennemsigtighed ikke er noget problem.
For dem er udgangspunktet den tyske tiårige rente, som
med hjælp fra forskellige modeller benyttes til at prise
hele det danske realkreditmarked.
”Vi har de beregningsmodeller der skal til for at vi har helt
styr på, hvad kursen på en given obligation skal være, og det
betyder at vi ikke har noget problem med at navigere i markedet,” siger en af de mange professionelle aktører, Økonomisk
Ugebrev har talt med. Han medgiver dog, at de mindre investorer givetvis ikke har en chance for at finde rundt i obligationsmarkedet. Også de professionelle peger i flere tilfælde
på, at der er et problem i, at der ikke er sikkerhed for at alle
handler faktisk bliver offentliggjort et entydigt sted, som investorerne har adgang til. Det er et problem, der er endnu
mere udtalt, når det gælder udenlandske obligationer.
Ejlif Thomasen
Finanstilsynet: Bedre indberetningskrav på vej
Netop når det gælder lovkravet om, at alle handler skal offentliggøres er der nu hjælp på vej. Med de aktuelle regler
er der krav om offentliggørelse, men der er ikke krav om,
hvor det skal ske. Det der handles over Nasdaqs system skal
offentliggøres hos Nasdaq, men andre handler kan i princippet offentliggøres hvor som helst. Dermed er der risiko for,
at kun en andel af handlerne reelt kommer til investorernes
kendskab. Ser man på omfanget af handler i de mest omsatte
realkreditpapirer kan der være mistanke om, at ikke alle handler er med. ”Med de kommende Mifid 2-regler kommer der et
krav om at alle handler skal offentliggøres et centralt sted. Der
vil blive tale om en form for datakonsolidering, så investorer
kan se alle handler i et bestemt papir ét sted. Den endelige
tekniske finpudsning af bestemmelserne udestår. Men det er
et element, der står til at blive gennemført,” siger Julie Galbo.
Selskabsledelse
FINANSIERING
Side 34
Swap-rådgivning: Banker kan ånde lettet op
Meget tyder på, at bankerne kan ånde lettet op, i forhold til de mange varslede retssager om dårlig
rådgivning ved salg af swaplån. For det første gælder de skrappere rådgivningskrav først fra efter indførelsen af de såkaldte MiFid regler i november 2007. Lånesager fra før denne dato er altså meget usikre
i forhold til kravet omkring bankernes rådgivning. For det andet peger meget på, at det kun er privatkunder og små erhvervsdrivende, der har mulighed for at få erstatning efter en domstolsafgørelse.
Sådan kan man i grove træk sammenfatte de foreløbige
to domstolsafgørelser, hvor bankkunder har klaget over
dårlig rådgivning ved salg af rente-swaps og efterfølgende anlagt en retssag. I den ene sag blev Jyske Bank
dømt til at betale erstatning til en Andelsboligforening.
Det overraskede ikke mange. Det gjorde derimod den
anden sag, hvor FIH Erhvervsbank – formentligt til sin
egen store lettelse – blev frifundet.
I FIH-sagen, hvor banken blev frikendt, anses det for tvivlsom, om landsretten vil nå til samme konklusion som byretten, nemlig frifindelse. Men omvendt, hvis landsretten er
enig med Københavns Byret, er der lagt en hård linje, over for
erhvervsmæssige investorer, generelt i sager om finansielle
transaktioner. I denne sag var sagsøgerne tre små ejendomsselskaber. Retsmøderne er foregået hen over efteråret, og det
har givet et indblik i de hasarderede beslutninger, der blev
truffet i den periode, både af bankerne og af deres kunder.
En af sagsøgernes klager lød på, at FIH Erhvervsbank
aldrig havde forklaret for dem, at et fundingtillæg potentielt kunne blive meget stort. Dette erkendte rådgiverne.
Men de – og banken – havde formentlig heller ikke selv
forestillet sig, at der var nogen realistisk mulighed for, at
den situation, hvor bankens kreditværdighed styrdykkede
og fundingomkostningerne steg tilsvarende, kunne opstå.
Det forekommer utænkeligt, at FIH Erhvervsbank på den
måde bevidst skulle have gamblet med hele sin eksistens.
Men stadig var bundlinjen, at FIH Erhvervsbank i sin rådgivning havde undladt at specificere den risiko, der skulle
vise sig at blive udløst. Dette over for nogle begavede, men
uerfarne unge mennesker – de var i deres 20’ere, da handlerne blev indgået – der gennem deres selskaber havde købt
nogle ejendomme med henblik på at spare op til pensionen.
En ting er juraen, men intuitivt er der ingen tvivl om, hvem
der var den stærke part. Det var FIH Erhvervsbank.
Sagsøgernes manglende erfaring fremgik også af hele
forløbet. I forhold til klassisk investeringsanalyse var der
stort set ikke den fejl, investorerne ikke havde begået.
De havde for det første samlet hele formuen på meget
få investeringsobjekter. Sagens primære stridspunkt var
finansieringen af en boligejendom i Berlin, hvilket er et af
de sværeste boligmarkeder at begå sig på. Sagsøgerne, der
jo boede i Danmark, kunne tilmed ikke følge den daglige
drift, og de måtte i stedet have en forvalter på.
Deres viden om finansielle produkter var uhyre begrænset.
Også under retssagen havde de svært ved at skelne mellem banklån og realkreditlån. Og sidst, men ikke mindst,
havde de valgt at blive kunder i FIH Erhvervsbank af den
ene årsag, at det var den, der hurtigst ville stille finansiering
til rådighed. Der var således mange grunde til at antage,
at FIH Erhvervsbank skulle have indset, at den stod over
for i sammenhængen udygtige kunder, og at den derfor
skulle have været ekstra omhyggelig med at udpensle de
risici, der lå i pakken af lån og renteswap.
Men dommerne i Københavns Byret – der tog sig flere
måneder til at tænke sig om – var uden nåde: De hæftede
sig ved, at arrangementet var erhvervsmæssigt, og at ejendomsselskaberne var informeret om de komponenter, der
indgik i aftalen, om end de konkrete risici og ulemper ved
dem ikke i alle tilfælde var specificeret.
Advokat Dan Terkildsen fra DANDERS & MORE, der
selv fører sager på området, hæfter sig i et notat til sine
kunder ved, at forholdet i FIH-sagen er fra 2006, og dermed før Mifid-direktivet trådte i kraft pr. november 2007.
Direktivet giver små erhvervskunder samme rettigheder
som detailkunder. Erhvervskunder, der har indgået de afgørende aftaler senere, kan altså godt vinde deres sager,
selv om erhvervskunderne tabte første slag i FIH-sagen.
Men selv efter de gamle regler er det bemærkelsesværdigt, at Københavns Byret ikke tog hensyn til sagsøgernes
åbenlyse udygtighed. Hvis landsretten følger den linje, kan
det i fremtiden have betydning for, hvordan Mifid-reglerne
bliver tolket på dansk grund. Mindre virksomheder og erhvervsdrivende fonde skal i så fald være opmærksomme
på, at det kun er i kraft af deres ringe størrelse, de har ret
til den udvidede beskyttelse.
Er de større end de grænseværdier, der er nævnt i Mifid-direktivet, kan budskabet fra Københavns Byret læses
sådan, at de er på egen hånd; uanset om de har finansiel
ekspertise eller ej. Så må de selv tage de fulde konsekvenser og sætte sig nøje ind i, hvad de gør, hvis de vil have del
i den upside, der kan opstå fra en finansiel transaktion.
Mifid-direktivet skelner mellem tre kundegrupper: Detailkunder, professionelle kunder og godkende modparter.
Advokatgruppen beskriver sondringen mellem første og
anden gruppe således.
FINANSIERING
Selskabsledelse
Side 35
Banker til SMVere:
Få bestyrelsen på plads
For små og mellemstore virksomheder, der kæmper om at få banken til at godkende en finansieringsstrategi, er det i dag ikke godt nok at have en semiprofessionel bestyrelse fyldt op med venner og bekendte. Kravene fra de store banker er entydige: Du skal have en effektiv og professionel bestyrelse
– både for din egen virksomheds skyld, men også fordi det simpelthen vil blive nemmere at komme
gennem bankens låneproces.
Henrik Søndergaard Frederiksen, senior vice president med
ansvar for erhvervskunder i Danske Bank, lægger ikke skjul
på, at en effektiv bestyrelse kan være afgørende i finansieringsprocessen. “Bestyrelsens kvalitet kan i visse situationer
og typer af virksomheder være den helt centrale faktor.
Virksomheden ledes af direktøren, men i forhold til strategiske beslutninger har bestyrelsen jo afgørende betydning
for virksomhedens retning,” siger Henrik Søndergaard Frederiksen, og fortsætter: “Det gælder også for finansieringsdelen. Bestyrelsen er garant for, at virksomheden kommer
frem til de rigtige løsninger på det rigtige tidspunkt – altså
at de vælger den rigtige finansieringsstrategi.”
For en bankmand er en effektiv bestyrelse lig med
større sikkerhed for, at banken kan få pengene tilbage. “En
stærk bestyrelse, der ikke alene giver mod- og samspil til
ledelsen omkring strategi, men også driften, vil alt andet
lige betyde en bedre lånesag for os,” lyder det fra Danske
Bank, der påpeger, at jo højere lånebeløbet er, jo mere
skeler man til bestyrelsens sammensætning og kompetencer. “Vi kigger på de enkelte personer i bestyrelsen, og
om de har enten har branche- eller bestyrelseserfaring.
For os betyder det større sikkerhed for, at virksomheden
er på rette spor,” siger Henrik Søndergaard Frederiksen.
For bankerne er dermed tale om, at en professionel bestyrelse giver en øget fornemmelse af sikkerhed i kraft af de
ekstra øjne, der følger virksomheden, og den ekstra erfaring,
der følger med en effektiv bestyrelse. Værdien af erfaring i en
virksomhed er empirisk blevet beskrevet af Vækstfonden,
der i 2011 lavede en undersøgelse af, hvilke virksomheder
der havde den største sandsynlighed for at bukke under ved
ejerskifte. Vækstfonden kom frem til, at både virksomhedsledelseserfaring og personaleledelseserfaring reducerede andelen af konkurser til det halve. Brancheerfaring reducerede
andelen af konkurser med godt en tredjedel. Derfor kan man
sige, at bankernes bekymring om bestyrelsens beskaffenhed
– og den dermed medfølgende øgede sandsynlighed for levedygtighed – kan retfærdiggøres af de rene tal.
Problemet er blot, at mange virksomheder har travlt
med at overleve, og det er typisk større og mere veletablerede virksomheder, der har tid og ressourcer til at sammensætte en bestyrelse med de rigtige kompetencer.
Nordea er også en af de banker, der lægger vægt
på et seriøst arbejde med bestyrelsens sammensætning. “En professionel bestyrelse, og måden bestyrelsen er sammensat på, er et vigtigt element i forhold til
corporate governance. Det er vigtigt, ikke mindst for
virksomhedens egen skyld, og det taler vi ofte med
virksomhederne om,” siger Claus Greve, chef for retail
erhvervskunder i Nordea. “Der er ingen tvivl om, at det
kan være vigtigt at påpege, at netop i en virksomhed
med ikke så mange ansatte, kan en bestyrelse sikre
kontinuiteten. Det kan sikre, at virksomheden ikke er
så afhængig af en person,” lyder det fra Claus Greve.
Han fortæller, at der er bestemte situationer, hvor
banken lægger særlig vægt på en professionel bestyrelse. “Hvis det er en vanskelig sag, kan det godt blive
en kraftig anbefaling, at man skal få styr på en professionel bestyrelse. Og hvad er en vanskelig sag så? Eksempelvis i virksomheder med en meget hastig udvikling,
eller i virksomheder, som går gennem en turnaround,
er der tale om situationer, hvor vi vurderer, at det er essentielt at få styr på en professionel bestyrelse,” siger
Claus Greve. “Men jeg må understrege, at vi ikke har en
formel for, hvornår vi kræver eller vægter en professionel bestyrelse. Vi kigger individuelt på hver virksomhed.
Og i nogle tilfælde kan en bred vifte af kompetencer i
direktionen opveje for en manglende bestyrelse. Det
er vigtigt at pointere, at bare fordi man har en professionel bestyrelse, så er det ikke givet, at man får et lån.
Men man kan sige, at hvor meget vi går ind i en diskussion med virksomheden afhænger af virksomhedens
størrelse. Jo større den er, jo mere er der på spil,” slutter
Claus Greve.
Stephan Alsman
FINANSIERING
Selskabsledelse
Side 36
Stilhed før stormen for M&A – eller hvad?
Optimismen er til at få øje på hos corporate financerådgiverne i den danske finansverden: Betingelserne
for et boom i M&A-transaktioner og IPO’s er lige nu bedre end de seneste to-tre år. Men indtil videre
sker der ikke så meget. Aktivitetsniveauet herhjemme kører på vågeblus for større M&A-transaktioner,
mens der er pænt øget aktivitet inden for SMV-transaktioner.
Til gengæld er grundvilkårene mere end gode også
for store transaktioner. ”Vi ser rigtigt gode forudsætninger for, at der nu kommer mere gang i omfanget af
store M&A-transaktioner, og vi fornemmer et gryende
opsving,” siger partner Kim Bøttkjær fra FIH Partners til
Økonomisk Ugebrev, der har talt med en stribe rådgivere inden for corporate finance.
Her er det billede, der tegner sig: For det første har
bankerne, ligesom de finansielle investorer, på det seneste skruet markant op for risikovilligheden. For kapitalfonde er der nu mulighed for at låne til opkøb svarende
til 4-4,5 gange EBITDA, hvilket er betydeligt højere end
for et år siden, hvor den typiske multipel lå på 3-3,5. Der
er selvfølgelig tale om en gennemsnitsbetragtning for
typisk solide og lønsomme selskaber i stabile brancher.
Samtidig skal investor selv komme med egenkapital
til samme multipel, som banken kommer med, hvilket
giver grundlag for at gennemføre opkøb op til otte-ni
gange EBITDA, hvilket er en god pris.
Samtidig påpeges det, at lånerenterne er kommet
markant ned de seneste år, hvorved spændet til LIBOR
eller en risikofri statsobligation er meget indsnævret.
Det gør det samlet set billigere at løfte en finansiering,
hvor det samtidig er blevet muligt at geare egenkapitalindskuddet mere end tidligere.
For det andet er der netop også kommet bedre samklang mellem købers og sælgers prisforventning. Aktiemarkedernes himmelflugt har også drevet priserne
på virksomhederne op, så der efterhånden er grundlag
for at betale en god pris for virksomheder. Det betyder,
at køber og sælger slet ikke står så langt fra hinanden,
som de ellers har gjort de seneste år.
For det tredje er der gryende optimisme omkring den
makroøkonomiske udvikling i den vestlig verden, og det har
også givet grundlag for øget interesse for at købe, mens sælgerne fortsat ser tiden an, måske for at afvente endnu bedre
tider. Rådgivere vurderer over for Økonomisk Ugebrev, at
særligt private equityfondene er blevet mere aggressive
købere, mens der fortsat sættes få gode emner til salg.
For det fjerde er der i dag langt større interesse for
mindre erhvervsvirksomheder end tidligere, hvilket
begunstiger den danske erhvervsstruktur med mange
SMV-virksomheder. De seneste måneder er investorerne
i stigende omfang trukket over mod børsnoterede SMVvirksomheder, hvor både afkastene og risikoen er højere.
Grundlæggende er de professionelle investorer blevet
presset ud i større risikovillighed, således at andre finansielle
aktiver som Blue Chip-aktier, obligationer og junk bonderhvervsobligationer allerede er meget gavmildt prissat.
Med andre ord søger investorerne ud ad kurven, hvor
risikoen er større, men hvor der også er større afkast. P/Eværdier på de mindre selskaber er fortsat moderate, så
der kan meget vel komme yderligere prisstigninger de
kommende måneder.
Der er dog fortsat også forhold, som lægger en alvorlig dæmper på M&A-aktiviteten. Ser man på den
danske hjemmebane, er det vurderingen, at kapitalfondene stort set nu har solgt de porteføljeselskaber, som
var grydeklare til et salg. For hovedparten af de porteføljeselskaber, som er nået exitalderen på seks-syv års
ejerskab, er der fortsat et stort oprydningsarbejde med
at skabe god lønsomhed, lyder vurderingen.
Generelt ses ikke den store opkøbsinteresse hos de
industrielle aktører, der ellers de seneste år har opsamlet likviditet for milliarder og tilbagebetalt banklån. Det
har givet de større erhvervsvirksomheder en meget stor
købskraft, de kan anvende til at styrke den eksisterende
forretning. Men det sker dog kun i begrænset omfang,
idet organisk vækst indtil videre er den foretrukne model.
Vurderingen er, at de store industrielle aktører fortsat
er nervøst afventende i forhold til den globale økonomi.
Øget risikovillighed hos finansielle investorer trækker
ganske vist mere aktivitet med sig, men der er stadig en
grundfæstet bekymring over centralbankernes massive
pengeudpumpning, der uden tvivl har pustet priserne
på de fleste finansielle aktiver højere op, end de fundamentale forhold kan bære.
Morten W. Langer
CFO
Selskabsledelse
Side 37
Betydelig fremgang inden for skatterådgivning
Skat er en omkostning, der som alle andre omkostninger
skal minimeres – eller – ”vi vil gerne gennem skattebetalinger bidrage til samfundet”. Så bredt spænder holdningen
i virksomhederne, og det er inden for dette spektrum, landets skatterådgivere skal navigere. Samtidig er der kampen mellem de enkelte lande om hvem der – via transfer
pricing – har ret til at sætte sig på det skatteprovenu, den
enkelte virksomhed bidrager med.
Meget tyder på, at der er et voksende behov for hjælp
til at navigere i dette spændingsfelt. I hvert fald viser en
analyse af virksomhederne inden for skatterådgivning, at
aktiviteten er voksende. På den ene side er der de store revisionshuse, der efter reglerne skal specificere, hvor stor en
andel af omsætningen, der stammer fra skatterådgivning,
og her er der tale om en klar konklusion, nemlig at den er
voksende. Det sker gennem de særlige gennemsigtighedsrapporter, hvor nettoomsætningen er specificeret på opgavetype, og her har skatterådgivning en særlig kategori.
I selve årsregnskabet – i det omfang der overhovedet er
et tilgængeligt årsregnskab – er der ikke krav om at nettoomsætningen bliver specificeret på den måde.
Vi har reelt fire revisionshuse – før de seneste ændringer
omkring KPMG og E&Y – hvor skatterådgivning både målt i
kroner, men også som andel af den samlede omsætning, er
meget store områder. Hos både KPMG og E&Y fylder skatterådgivning i omegnen af en fjerdedel af den samlede
omsætning, mens det fylder halvt så meget hos Deloitte,
og PWC placerer sig mellem disse niveauer. Hos de øvrige
revisionsfirmaer i oversigten er vi nede på, at under en tiendedel af omsætningen kommer fra skatterådgivning.
Skatterådgivning udgør for de syv revisionsfirmaer
mere end 1,2 mia. kr. i nettoomsætning i 2013, og alene
de fire helt store står for mere end 1,1 mia. kr.
Tallene viser samtidig, at de syv revisionsfirmaer gennem 2012 og 2013 har haft en samlet udvikling, hvor skatterådgivning udgør en stigende andel af nettoomsætningen.
Ser man over årene fra 2011 til 2013, er revisionsfirmaernes
samlede omsætning vokset fra godt 7,2 mia. kr. til knap 7,6
mia. kr. eller med knap 5 procent, mens omsætningen inden for skatterådgivning er vokset med over 16 procent.
Ved siden af findes en række virksomheder, der har specialiseret sig i skatterådgivning. Her er det sværere at få et
dækkende billede af udviklingen. Det er langt fra alle, der er
organiseret som et selskab, der offentliggør regnskab. Der
kan være tale om enten et I/S eller en helt anden juridisk
konstruktion. Managing partner Torben Bagge fra Tommy
V. Christiansen, der både driver almindelig advokatvirksomhed, men også har specialiseret sig i skat og har 25 jurister, der
sidder med området, forklarer, at en af de udviklinger, vi har
set, er, at flere og flere organiserer sig som partnerselskaber
– P/S. ”Det har den fordel, at man på den ene side opnår det
begrænsede ansvar, som vi kender fra et aktieselskab eller et
anpartsselsakb, og på den anden side opnår de fordele, der
ligger i at ejerne bliver beskattet personligt gennem virksomhedsordningen,” siger han. Han peger på, at netop denne
udvikling ikke bare findes inden for hans arbejdsfelt, men at
den generelt bliver stadig mere udbredt, og at en del af rådgivningsaktiviteten netop handler om at omdanne til P/S.
Alle de fire store revisionsfirmaer driver i øvrigt deres
virksomhed som netop partnerselskab.
De øvrige rådgivningsvirksomheder inden for skat har en
noget mere mudret udvikling end de store revisionsfirmaer.
Man skal dog være opmærksom på, at regnskabstallene her
angiver bruttoresultater, mens det er nettoomsætning for
revisionsfirmaerne. Ejlif Thomasen
Revisionsfirmaernes skatterådgivning
Mio. dkk
2013
2012
Selskab
pct. Skat.råd. Netto pct. Skat.råd. Netto
Deloitte
12,3
284
2.306 12,9
293
2.263
KPMG
25,0
377
1.505 23,3
349
1.495
E&Y
23,4
144
615
21,1
133
632
PWC
18,3
340
1.865 16,4
304
1.860
BDO
9,4
66
705
9,4
64
675
AP Stat.Rev. 7,0
7
97
7,0
9
131
Beierholm 4,6
22
471
4,9
22
452
I alt
16,4
1.240 7.563 15,3
1.153 7.508
Indeks
108,6 113,7 104,7 101,7 105,7 104,0
Kilde: Revisionsfirmaernes gennemsigtighedsrapporter
2011
pct. Skat.råd. Netto
13,0 293
2.255
22,8 326
1.432
24,2 149
617
15,1 253
1.675
8,8
59
675
7,0
10
136
4,6
20
432
15,1 1.090 7.222
100,0 100,0 100,0
Øvrige skatterådgivere
Dato
Nettoomsætning
Bruttoresultat
Driftsresultat
Resultat før skat
Egenkapital
1000 kr.
for regnskab 2013 2012 2011 2013 2012 2011
2013 2012 2011
2013
2012
2011
2013
2012
2011
Skatte-revisorerne 30-06-13’
2.899 3.036 3.212
203
172
54
80
289
68
273
263
608
Revitax
30-06-13’
13.581 12.511 11.226
1.402 1.165 1.360
1.340
1.070
1.236
4.171
3.170
2.367
Advk. Tommy Chr. 31-12-12’
- 103.154
- 4.493
1.367
6.367
Aktino Skat.rådg. 31-12-12’
-282
278
-543
-279
-543
-279
-541
-7
597
1.138
360 Skat
31-12-13’
1.218 1.387
306
-129
230
-164
-130
223
-168
-186
-56
-279
TimeTax
30-09-12’
- 4.310 2.988
475
688
572
714
1.879
1.450
Skat & Råd
30-06-13’
1.281 1.362 1.595
392
2
-3
3
2
-3
3
4
-3
180
203
201
Accura Tax
31-12-12’
- 7.462
234
25
575
Note: Herudover er der firmaerne Skatteadvokaterne (I/S), Skatterådgivningscentret Lanwell, Skatterådgiveren,
og Rådgivningsfirmaet Esben Christensen, der ikke aflægger regnskaber. For Tommy V. Christiansen omfatter tallene også øvrig advokatvirksomhed
Kilde: Selskabernes regnskaber
CFO- SIDE 37
Selskabsledelse
CFO
Side 38
Forskellige kriterier bag valg af skatterådgiver
Langt hen ad vejen trækker virksomhederne på et af
de store revisionshuse, når de skal bruge rådgivning på
skatteområdet. Ugebrevets rundspørge til en række mellemstore virksomheder viser, at det er forskellige ting,
de enkelte virksomheder lægger vægt på ved valg af
rådgiver. Det kan meget vel være forklaringen på, at der
på rådgivningsmarkedet både er plads til de store revisionshuse og en stribe mindre rådgivningsvirksomheder.
De virksomheder, der giver udtryk for at have behov for
rådgivning omkring skatteforhold, er meget langt hen ad
vejen virksomheder med internationale aktiviteter. Er der
tale om selskaber, som alene er etableret i Danmark og
har al produktion og salg i Danmark, er det forholdsvis
begrænset, hvad der er af behov for skatterådgivning. En
af virksomhederne peger dog på, at når det gælder skatteforhold omkring ejendomme kan der være et behov,
og her er der ganske mange rådgivere at vælge mellem.
En af de virksomheder, der falder i den kategori, er
Ulfoss Plastic i Holbæk. ”Vi beskæftiger os ikke med ting,
der er skattemæssigt indviklede, og vi har alle aktiviteter i
Danmark. Det betyder at vi heller ikke har nogen transfer
pricing-problematikker. Det er stort set kun håndtering
af værdipapirer og afskrivninger, hvor vi kan have behov
for hjælp, og her har vores revisor rigelig viden til at servicere os,” siger økonomidirektør Søren Jensen.
I mellemgruppen ligger en virksomhed som Ib Andresen Industri på Fyn. Virksomheden producerer bl.a.
vindmølletårne, men herudover også andre specialforarbejdninger af stål. ”Vi har en række udenlandske
datterselskaber, og det betyder, at der er forskellige
sambeskatningsproblematikker. Her benytter vi vores
almindelige revisor, og det, vi lægger vægt på i rådgivningen, er, at de er i stand til at formidle konsekvenserne
af forskellige beslutninger på en forståelig måde,” siger
økonomidirektør Lone Kolin. Herudover peger hun på,
at navnlig momsområdet er et sted, der giver en del udfordringer. ”Det skulle være nemt at handle inden for EU,
men vi oplever, at det bestemt ikke er blevet nemmere.
Der er et væld af efterfølgende indberetninger, og samtidig sker der hele tiden ændringer i reglerne. Så det er
et område med en del udfordringer,” siger hun.
Hos 3Shape, der leverer både hardware- og softwareløsninger inden for 3D-scanning – først og fremmest til
tandlæger og på høreapparatområdet – er der i stort
omfang internationale aktiviteter. Selvom det er en ung
virksomhed, er markedet globalt, og det betyder, at virksomheden i høj grad har grænseoverskridende aktiviteter, med de problematikker det medfører. ”Det er først og
fremmest vigtigt, at den rådgivning, vi får, er troværdig.
Vi er en virksomhed, der gerne vil gøre det pænt og or-
dentligt. Et af de områder, hvor vi møder problemer, er
omkring ”fast driftssted,”” siger Nikolaj Deichmann, der
er en af ejerne. Han fremhæver international erfaring som
en af de vigtige parametre ved valg af skatterådgiver. ”Vi
har ingen skattesager, men udfordringer omkring transfer pricing, og herudover en række momsudfordringer,
specielt i situationer, hvor der er involveret flere parter.
Taler vi f.eks. om produktion i Polen, fakturering fra Danmark og med køber i en tredje land, der videresælger til
et fjerde land, er det næsten umuligt at få til at gå op,”
siger Nikolaj Deichmann. Rådgivningsmæssigt betjener
3Shape sig at firmaets revisionsfirma.
Hos en mellemstor jysk produktionsvirksomhed med
en række udenlandske datterselskaber er den største udfordring ligeledes på transfer pricing-området. ”Vi oplever, at området har tendens til at fylde mere, selvom det
også fyldte meget for ti år siden. I nogle dele er det meget
kompliceret, for når det f.eks. gælder Kina, kan man ikke
bare foretage reguleringer. Det betyder, at vi i forbindelse
med dokumentationsarbejdet trækker på rådgivere, der
har tilstrækkelig kompetence på de enkelte lande. Derfor
bruger vi nogle gange andre rådgivere end vores normale
revisionshus,” siger koncernens CFO.
Går vi op i større virksomheder med en egen skattechef, er situationen anderledes. Nielsen & Nielsen Holding
er den eneste fynske virksomhed med egen skattechef.
Skattechef Peter Sloth har således selv baggrund som
skatterådgiver i et revisionsfirma, nemlig KPMG. Det faktum, at koncernen selv råder over en skattechef, betyder,
at de fleste rent danske forhold ligger inden for hans arbejdsområde, men er der tale om en problematik et sted
i udlandet, er ekstern skatterådgivning nødvendig. ”Så
er det vigtigt, at vi har en rådgiver, der både forstår det
juridiske og det finansielle, og her er udfordringen, at
man kan møde rådgivere i form af revisorer eller skatterådgiver, som kun er rigtige specialister på det ene felt.,”
siger Peter Sloth. Han peger på at når det gælder transfer
pricing-problematikker, er der i de fire store revisionshuse
tilstrækkelig praksisbåret viden til. at de kan løfte opgaven. Det, man er oppe imod, er skattemyndigheder, der
kan have svært ved at forstå, og bliver mistroiske ved, at
f.eks. graden af formalisering af koncerninterne aftaler
ikke altid er på det detaljeniveau, som skattemyndighederne forventer.
I praksis benytter koncernen flere forskellige rådgivere
– herunder koncernens faste revisor Deloitte og også i
nogle tilfælde KPMG, når det gælder moms og transfer
pricing. Endelig kan der være situationer, hvor det er koncernens advokatforbindelse, der bliver trukket på.
Ejlif Thomasen
CFO- SIDE 38
Selskabsledelse
CFO
Side 39
Tax Governance: Skat på bestyrelsens dagsorden
Omgivelsernes pres for at sætte selskabets tax governance på bestyrelsens dagsorden er stigende. Ifølge
statsautoriseret revisor Finn L. Meyer fra KPMG er en vigtig del af arbejde med tax governance at afgøre,
hvordan den ledelsesmæssige forankring af skat er i topledelsen, f.eks. i direktionen. ”En virksomheds
bestyrelse og direktion kan ikke længere blot betragte skat som en “black box”, som det overlades en
regnskabsafdeling eller en intern skattemedarbejder at håndtere. Ledelsesmæssigt bør man heller ikke
alene fokusere på og rapportere om “Resultat før skat” ud fra en opfattelse af, at “resten” har man ledelsesmæssigt ingen indflydelse på,” siger Finn L. Meyer til Økonomisk Ugebrev Ledelse.
”Skat bør have bevågenhed og overordnet styres fra den
øverste ledelse; bestyrelsen og direktionen. Det gælder i
hvert tilfælde i relation til de overordnede skattestrategier
og -politikker, den ledelsesmæssige overvågning samt den
organisatoriske opbygning og forankring af en eventuel
(central) skatteafdeling og skattefunktionerne i koncernens
selskaber, divisioner, underkoncerner,” fortsætter Finn Meyer, der påpeger, at bestyrelserne skal være opmærksomme
på, at den danske skattekontrollovs § 6 indebærer, at bestyrelsens drøftelser m.v. og et eventuelt baggrundsmateriale
hertil, der (hvis det er af betydning for ligningen) er refereret
i ledelsesprotokollen, kan blive gjort tilgængeligt for skattemyndighederne i forbindelse med deres undersøgelser.
Ledelsen bør også tage stilling til følgende forhold:
•Organisatorisk indplacering af skat, herunder en eventuel skatteafdeling og dennes ledelse i koncernen og
i koncernens divisioner og dattervirksomheder.
•Skatteledelsen og dens bemanding, herunder hvilke
(skatte) kvalifikationer (minimumskrav (faglige og forretningsmæssige)), der kræves på de forskellige niveauer i virksomheden.
•Skatteafdelingens rolle i relation til daglig drift (skatter,
afgifter, moms, told) samt til køb og salg af virksomheder, væsentlige projekter og transaktioner, etablering af
shared service centre, outsourcing restrukturering m.v.
•Politik i forhold til overholdelse af lovgivning.
•Politik for skatteplanlægning m.v., inklusive overordnede rammer.
•Krav til dokumentation, udarbejdelse, kvalitetskontrol
(personadskillelse og intern kontrol) og indlevering af
selvangivelser samt andre skatterelevante dokumenter.
herfor, herunder i relation til skatterisici (regnskabsmæssige
skøn), brug af skatterådgivere m.v. og/eller af “tax opinions”,
retningslinjer for indhentelse af “bindende svar” eller lignende
fra skattemyndighederne, retningslinjer for samarbejdet med
myndigheder og retningslinjer for håndtering af skattesager.
”Langt de fleste danske selskaber ønsker som udgangspunkt gode relationer til regeringer og myndigheder, herunder skatte- og afgiftsmyndigheder i de lande, hvori de
opererer. Spørgsmålet er, hvad disse overordnede holdninger konkret betyder i relation til udarbejdelse af en selvangivelse m.v., skattestrategi og -planlægning, skattemæssig
behandling af enkelttransaktioner m.v. og det daglige arbejde, der udføres i en koncerns selskaber i ind- og udland
i relation til skatter og afgifter,” siger Finn L. Meyer.
Han vurderer, at uden klare politikker og retningslinjer
gives der vide rammer for, hvorledes den enkelte skatteansvarlige kan agere i koncernens virksomheder. Eksempelvis
stillingtagen til, hvordan man skal selvangive, hvordan man
skal forholde sig til skat og skattespørgsmål, henholdsvis på
hvilket grundlag forespørgsler fra myndigheder m.v. besvares.
Hvor ligger virksomheden i forhold til følgende skala:
“en udfordring af praksis”, en udfordring af “administrative afgørelser”, eller i et “gråt område”?
”Nogle ledelser og/eller skatteansvarlige vurderer sådanne “udfordringer” som en ren administrativ drøftelse
i relation til en given transaktions skatteeffektivitet, snarere end som et spørgsmål om, hvorvidt virksomheden
generelt overholder gældende lovgivning m.v. Imidlertid
kan også sådanne udfordringer og/eller handlinger i strid
med praksis/administrative afgørelser m.v. have væsentlig
betydning for eventuelle bødepålæg og/eller ledelsens
omdømme i et givet land,” vurderer Finn L Meyer.
Hertil kommer andre opgaver, som eksempelvis stillingtagen til krav til transfer pricing-documentation (defence file)
ved koncernintern handel, kommunikation og rapportering:
Hvornår, til hvem og hvorledes rapporteres skat og skatterisici internt i koncernen, og regnskabsaflæggelse: Krav til
udarbejdelse, dokumentation og kvalitetskontrol af skat i
regnskabet (kvartalsrapporter, årsregnskab og grundlaget
Artiklen har været bragt i forrige udgave af Økonomisk Ugebrev
Ledelse, som de seneste måneder har bragt en artikelserie om
Tax Governance. Blandt andet med følgende overskrifter ”Tax
Governance med oplysning om skattely”, ”Stakeholdere lægger vægt på Tax Governance” og ”Meyer: Skat handler også
om moral.” Artikelserien fortsætter i de kommende udgaver af
Økonomisk Ugebrev Ledelse. Morten W. Langer
CFO- SIDE 39
CFO
Selskabsledelse
Side 40
CFO’en har mistet monopol
på Business Intelligence
For blot få år siden var det i særdeleshed virksomhedernes økonomifunktion, som benyttede sig af
Business Intelligence-værktøjer. Men en rundspørge, som Økonomisk Ugebrev har foretaget blandt 45
virksomheder med mere end 500 ansatte, viser, at Business Intelligence (BI) nu er implementeret i næsten lige så mange salg- og marketingfunktioner som i økonomifunktioner. Og den udvikling vil fortsætte, vurderer flere eksperter over for Økonomisk Ugebrev.
Af de adspurgte virksomheder i rundspørgen oplyser
82,4 procent, at de har implementeret BI i salgs- og
marketingfunktioner, mens tallet for finansfunktionen
er 88,2 procent. Der er med andre ord et stort fokus
på Business Intelligence-software med henblik på at
analysere informationer om kunder og markeder. Flere
analyser fra forskellige konsulenthuse har i nogen tid
peget på tendensen. Økonomisk Ugebrevs analyse påviser, at tendensen er konverteret til en realitet, og at
økonomifunktionen ikke længere har monopol på virksomhedens business intelligence-aktiviteter.
”Økonomiafdelingen har mistet monopolet på BI.
Fremover bliver marketingafdelingen ligeså vigtig en
spiller inden for anvendelsen af BI og analytics. Dette
skyldes, at f.eks. kundeadfærd, salgsmønstre, produktvalg, logistik og prisfølsomhed kan modelleres og beriges med andre data for at kunne forstå og forudsige
kundernes præferencer og valg. Det kræver dog, at
mange marketingafdelinger vågner op og slipper deres
fokus på reklamer og rabatordninger,” siger Pall Rickardsson, programdirektør ved Reykjavik Universitets linje
inden for økonomistyring og Business Intelligence samt
chefkonsulent hos Herbert Nathan & Co.
At det er salgs- og marketingchefen, som fremover
vil tage ejerskab over BI, underbygges i rundspørgens
spørgsmål om, hvilke BI-værktøjer som virksomheden
prioriterer at investere i fremadrettet. Her topper “Predictive Analytics and Forecasting” lige over ”Visualisering”:
”Der er ingen tvivl om, at kravet til visualisering og
predictive analytics kommer fra forretningen. I høj grad
fra finansafdelingen og i højere grad fra salg og marketing, som jeres undersøgelse også viser. Det er ikke
længere tilfredsstillende at have en kundedatabase.
Virksomhederne vil i fremtiden i højere grad kunne
analysere deres kunder, så de ved, hvad kunderne efterspørger om 6-12 måneder, så de kan være forberedte,”
siger Partner Christian Harbo fra Consulting League om
rundspørgens resultater.
Der er altså grund til være optimistisk på vegne af le...fortsættes på næste side
CFO- SIDE 40
CFO
Selskabsledelse
Side 41
CFO’en har mistet monopol på Business Intelligence
mere tilgængeligt,” oplyser Jens Olivarius, International
Marketing Executive & Senior Director, Nordic Marketing
& Communications hos SAS Institute.
Joachim Kattrup
verandører af Predictive Analytics og andre BI-værktøjer.
Hver anden virksomhed forventer nemlig at investere
i nyt BI-software inden for de næste tolv måneder, og
38,2 procent af de adspurgte er ”ikke tilfreds” eller ”absolut utilfreds” med virksomhedens bestående løsning:
”I tråd med Økonomisk Ugebrevs rundspørge viser vores analyser også, at mange ikke er tilfredse med ROI
på BI-projekter. En af årsagerne er, at i takt med, at BI
rettes mere mod kunder og markedet, så stiger kravene
til være i stand til at kigge fremad, og ikke som tidligere
kigge bagud på regnskabstal. Det er en mere krævende
øvelse, hvor hele virksomhedens BI-værdikæde, fra data
over analyse til handling, skal gennemtænkes,” siger Jacob Sørensen, Customer Analytics Lead fra Accenture.
Fra leverandørnes side lyder der også positive meldinger på predictive analytics, og en af de førende
leverandører på området, SAS Institute, mærker også
stor interesse i markedet for netop predictive analytics
og visualisering: ”Vi kan konstatere, at vi henter mere
omsætning på predictive analytics end nogensinde før.
Især fra brancher med pres på marginer, som f.eks. retail,
hvor dyb viden om købsmønstre og prissætning spiller
en central rolle for virksomheden. Desuden ser vi, at
Business Analytics kommer bredere ud til flere funktioner og medarbejdere, og vi lancerer derfor også en nyt
visualiseringsprodukt, der skal gøre predictive analytics
Andele af virksomheder der planlægger investering i BI
Har virksomheden planlagt at investere i Business Intelligence software indenfor
80,0% de næste 12 måneder?
70,0%
Ja
60,0%
50,0%
Nej
51,4%
Ved ikke
40,0%
40,0%
30,0%
20,0%
8,6%
10,0%
0,0%
Kilde: Økonomisk Ugebrev CFO panel
Brug af Business Intelligence
100%
Indenfor hvilke områder af jeres virksomhed bruger i Business Intelligence?
88,6%
82,9%
80%
Finance
57,1%
60%
Production
42,9%
42,9%
40%
0%
Kilde: Økonomisk Ugebrev CFO panel
HE
R
•
•
•
•
IK
DELTAG I ØKONOMISK UGEBREVs BESTYRELSESSKOLE:
Deltagelse i Bestyrelsesskolen omfatter følgende elementer:
Deltag i Bestyrelsesskolen om Praktisk Bestyrelsesarbejde. Tre lektioner á fire timer, som vil komme grundlæggende rundt om, hvad det
kræver og hvad det betyder at sidde i en bestyrelse. Opbygget som
bestyrelsens "årshjul", hvor det blandt andet beskrives:
Overall Mangaement reporting
KL
Kravene til tidens bestyrelsesmedlemmer skærpes hele tiden. Bestyrelsesskolen har til formål at klæde dig på til denne opgave. Samtidig
sker der i disse år en historisk stor udskiftning i bestyrelseslokalerne,
hvor der ofte bliver plads til yngre dygtige erhvervsfolk, som ikke
tidligere har haft bestyrelsesarbejde. Det kan derfor være en god idé
for erhvervsfolk uden bestyrelseserfaring at blive godt forberedt til
bestyrelsesarbejdet.
Supply Chain
20%
SÅDAN BLIVER DU ET BEDRE BESTYRELSESMEDLEM
– KOM I GANG MED BESTYRELSESKARRIEREN
NY BESTYRELSESSKOLE FRA ØKONOMISK UGEBREV,
BECH-BRUUN OG DELOITTE
Sales & Marketing
Hvad man forventes at sætte sig ind i.
Hvilket ansvar man påtager sig.
Hvordan man bedst bidrager til bestyrelsens strategiarbejde.
Hvordan man forholder sig til budgetter, økonomiske afrapporteringer og revisionsprotokol/årsrapport.
Kurserne omfatter networking med ligesindede, og afholdes i både
København og Århus. Undervisningen foregår i samarbejde med eksperter fra advokatfirmaet Bech-Bruun og revisionsfirmaet Deloitte.
MEDLEMSSKAB OMFATTER OGSÅ:
Publikationen ”Praktisk Bestyrelsesarbejde SMV” fire gange årligt
To årlige rapporter på 30 sider om aktuelle tendenser i bestyrelsesarbejde
To årlige temarapporter om praktisk bestyrelsesarbejde, eksempelvis
om det skærpede bestyrelsesansvar.
Optagelse af profil i Bestyrelsen.dk’s Bestyrelsesdatabase,
som samarbejder med professionelle headhuntere.
CFO - SIDE 41
CFO
Selskabsledelse
Side 42
Hver 4. virksomhed
har ikke tillid til Skat
2013 var i høj grad skandalernes år for Skat. Foruden Rigsrevisionens hårde kritik af ejendomsvurderingerne kunne
medierne fortælle om flere sager, hvor der var sket ulovlige lækager, og i kraft af Skattesagskommissionen fik offentligheden også kendskab til de mystiske afgørelser i Stephen Kinnocks personlige skatteligning. Alligevel er det
kun godt hver fjerde af respondenterne i Økonomisk Ugebrevs undersøgelse blandt CFO’ere, der er mere uenige
end enige i udsagnet, at ”man kan stole på, at det myndigheden gør og siger, er i overensstemmelse med loven.”
Lars Loftager Jørgensen, partner i Deloitte inden for skat,
moms og afgifter, havde selv været blandt det tvivlende
mindretal, hvis han havde deltaget i undersøgelsen. ”Som
rådgiver er jeg selvfølgelig også part i sagen. Men jeg synes man ser en del tilfælde, hvor Skat virkelig er ude og
prøve grænser i forhold til lovgivningen. Når så relativt få
virksomheder udtrykker tvivl, er det måske også fordi de
oplever de komplicerede regler i sig selv, og tvivlen om
hvorvidt reglerne bliver ændret igen, som det store problem,” siger Lars Loftager Jørgensen, der samtidig påpeger, at Skat har samme problem som sine ”kunder” med det
komplicerede regelværk. Derfor kan CFO’erne godt sidde
tilbage med den opfattelse, at de og Skat er i samme båd
og skal navigere gennem den samme lovjungle.
Det hører med til historien, at Skat er den eneste
myndighed, hvor CFO’erne udtrykker mistillid til evnen
til at overholde loven. Både for Erhvervsstyrelsen og
Danmarks Domstole (der ikke er undersøgt som domstole, men som myndighed inden for bl.a. tinglysning),
der har skulle håndtere komplicerede ændringer af regelværket, udtrykker alle CFO’ere høj eller nogen tillid
til, at det hele foregår efter bogen.
Hos tænketanken CEPOS, der ofte kritiserer danske myndigheders fremfærd, hæfter erhvervspolitisk seniorkonsulent Henriette Kinnunen sig da også ved det perspektiv,
man må have, hvis man ser verden fra en virksomhed med
globale aktiviteter: ”Det er værd at understrege, at Danmark
faktisk er forvænt med en høj grad af kvalitet i myndighedsudøvelsen. Det gælder også inden for skatteområdet. For
selvom virksomhederne oplever, at Skat er blevet mere aggressive inden for de seneste år, så er det ingenting i forhold
til, hvad de oplever i andre lande. De virksomheder, der
opererer i f.eks. Indien og Brasilien oplever nærmest kafkaske tilstande fra skattemyndighederne i de lande. Sådan
er det heldigvis ikke i Danmark. Men der er områder, hvor
skattemyndighederne bevæger sig på en hårfin grænse
over for virksomhederne i forhold til grundlæggende retssikkerhedsprincipper. Det er navnlig i forhold til transfer
pricing-sagerne, hvor der de seneste år er opstået en form
for omvendt bevisbyrde, kombineret med, at vi har set nogle
lækagesager fra Skats side,” siger Henriette Kinnunen.
Men hvor virksomhederne måske glæder sig over, at skattemyndighederne er nemmere at danse med herhjemme
end i fjerne lande med en tradition for korruption, så viser
problemerne sig, når man i stedet sammenligner med lande,
der ligner Danmark. Det fremgår af en international undersøgelse om virksomhedernes indtryk af de forskellige europæiske skattemyndigheder, som Deloitte har fået udarbejdet.
Her er respondenterne blevet bedt om at pege på et lille
land, hvor skatteligningen juridisk set er velfungerende. Her
er Danmark i et kedeligt selskab med lande som Kasakhstan,
Aserbajdsjan og Montenegro – og, retfærdigvis, de baltiske
lande – som næsten ingen peger på. Derimod ligger både
Sverige, Finland og Island højt, og bliver kun overgået af
skattely-destinationer som Cypern, Luxembourg og Irland.
Omvendt er der er en del, der har hørt om Danmark,
når respondenterne bliver bedt om at pege på et lille
land, hvor der er problemer med skatteligningen. Her
bliver Danmark nævnt to, tre eller fire gange så hyppigt
som de andre nordiske lande.
Den myndighed, som CFO’erne udtrykker højest tillid
til, er politiet. I forhold til virksomhederne er politiet bl.a. involveret i kontrolaktioner fra Skat og Arbejdstilsynet, hvor
de ellers er sat på en juridisk set vanskelig opgave: Efter
loven må politiet ved disse lejligheder kun assistere med
at sikre de andre myndigheder adgang, men politikerne
forventer, at de samtidig kigger efter f.eks. strafbare brud
på udlændingeloven. Men i hvert fald i de større virksomheder synes det ikke at have ført til et tab af tilllid.
Man kan stole på, at det myndigh. gør og siger, er i overensst. med loven
Skala 1-5, max 5.
5
4
3
2
1
Ved ikke Antal svar
Skat
0
42,9 21,4
21,4 7,1
7,1
14
Erhvervsstyrelsen
0
64,3 21,4
0
0
14,3
14
Danmarks Domstole
0
21,4 35,7
0
0
42,9
14
Politiet
28,6
35,7
7,1
0
0
28,6
14
Gennemsnit
7,2 41,1 21,4
5,4 1,8
23,2
Kilde: Økonomisk Ugebrev
CFO- SIDE 42
CFO
Selskabsledelse
Side 43
Digitaliseringen i danske SMVére er gået i stå
Digitaliseringen af danske SMV-virksomheders forretningsprocesser er gået i stå. Det viser de seneste Eurostat-tal
fra december 2013 over andelen af europæiske virksomheder, der har digitaliseret interne forretningsprocesser.
Tallene afslører faktisk, at andelen af virksomheder i Danmark, der udnytter det digitale effektiviseringspotentiale, nu er faldende i forhold til tidligere. Meget tyder derfor på, at den udvikling, som bl.a. blev hjulpet godt på
vej af loven om obligatorisk elektronisk fakturering til offentlige myndigheder tilbage i 2005, er ved at ebbe ud.
Tilbagegangen viser sig desuden ved nærmere eftersyn i
Danmarks Statistiks årlige rapport: ”it-anvendelse i virksomheder”. Den dokumenterer en stigning i andelen af virksomheder, som udsender fakturaer, der ikke kan databehandles
automatisk. I 2011 udsendte 53 procent af danske virksomheder PDF-faktura eller lignende ud til sine kunder. I 2013 er
tallet steget til hele 69 procent af de danske virksomheder.
Ifølge flere iagttagere er det særligt SMV-segmentet, som
de senere år har haft svært ved at finde ressourcer til at effektivere via investeringer i digitalisering og automatisering
af forretningsprocesser. Det konkluderer bl.a. formanden for
arbejdsgruppen bag Erhvervs- og vækstministeriets nyligt
udkomne rapport ”10 veje til digital vækst i Danmark”,
Jørgen Bardenfleth. ”Vi har i arbejdsgruppen drøftet tallene fra Eurostat og henviser også til dem i rapporten. Vores
konklusion er, at det er SMV-segmentet, der halter efter den
avancerede digitalisering i Danmark. Det er ærgerligt, at den
position som Danmark har opnået på området, og det potentiale for at styrke konkurrenceevnen, effektivisere og skabe
vækst gennem digitalisering, ikke bliver udnyttet. Det er et
helt afgørende område, som rapporten også viser,” siger han.
Eurostat undersøger to områder af digitalisering i erhvervslivets forretningsprocesser. Den ene opgørelse viser
andelen af virksomheder, som har digitaliseret indkøbsprocesser og integreret det med andre interne funktioner i
virksomheden. Her viser det sig, at digitaliseringsprocessen i
Danmark er gået tilbage med 3 procentpoint – fra 45 procent
i 2011 til 42 procent i 2012. Med andre ord: Antallet af virksomheder i Danmark, som digitalt integrerer information via indkøbsprocesser, er nedadgående. Kun 8 ud af undersøgelsens
32 europæiske lande går tilbage – herunder altså Danmark.
Danmark ligger fortsat over gennemsnittet i Europa, men
Danmark falder bagud på ERP-systemer...
Andel af virksomhederne (pct.) med ERP-systemer, der kan integrere
information på tværs af funktioner
2013
2012
Sweden
45
38
Finland
37
33
Netherlands
34
26
Denmark
33
33
France
33
33
Germany
30
24
European Union (15 countries)
28
24
European Union (28 countries)
26
22
Norway
25
20
Kilde: Eurostat
forskellen udjævnes, hvis udviklingen fortsætter.
Den anden opgørelse viser andelen af virksomheder med
et ERP-system, der digitalt kan dele informationer på tværs af
interne funktioner. Fra 2010 til 2012 steg andelen fra 29 procent til 33 procent af Danmarks virksomheder, mens andelen
i 2013 stagnerede på samme niveau som året før – altså også
33 procent. Denne opgørelse indeholder 35 lande, hvoraf kun
8 lande stagnerer eller går tilbage – igen bl.a. Denmark.
I Erhvervs- og Vækstministeriets rapport hedder det
desuden: ”En undersøgelse estimerer, at 36 pct. af danske
SMV’er alene har digitaliseret relativt basale dele af deres
forretning (…). 40 pct. har en udbredt anvendelse af digitalisering, men kun i den forstand, at de har digitaliseret
en række enkeltstående kerneprocesser. Derimod er det
en relativ lille del af virksomhederne (17 pct.), der har anvendt digitalisering i avanceret grad, f.eks. til at integrere
forskellige dele af forretningen og kontakten med kunder
og leverandører. Endnu færre kan karakteriseres som rent
digitale forretningskoncepter,” hedder det.
Ifølge Håndværksrådet vil de virksomheder, der er længst
fremme med at digitalisere, være langt stærkere rustet til
fremtidig vækst end virksomheder, der halter bagud på itområdet: ”Vi tror på, at der er et stort uudnyttet potentiale i
digitalisering af mange SMV-virksomheders processer. Men
de seneste års fokus på bundlinjen på grund af finanskrisen
har sat udviklingen i bero, og samtidig har det måske været
svært for nogle virksomheder at se gevinsterne i nogle af de
initiativer, som det offentlige har iværksat. Desuden mangler
mange SMVére kompetencer og viden til at løfte opgaven,
og vi er derfor glade for at Erhvervs - og vækstministeriets
rapport også har fokus på den del,” siger erhvervspolitisk
konsulent Lars Magnus Christensen fra Håndværksrådet.
Joachim Kattrup
...Og på digital fakturering
Andel af virksomhederne (pct.), der anvender avanceret
digitalisering i indkøbsprocesser
2012
2011
Denmark
42
45
Germany
29
22
France
33
32
Netherlands
31
35
Finland
39
41
Sweden
34
36
United Kingdom
27
18
Norway
53
53
Kilde: Eurostat
2010
39
26
31
35
38
33
17
51
CFO- SIDE 43
CFO
Selskabsledelse
Side 44
4 CFO-profiler:
Hvilken CFO-type skal I vælge?
Som bekendt er CFO’ens arbejdsopgaver de seneste fem år blevet bredt markant ud. Udover de traditionelle opgaver indenfor traditionel finansiel rapportering, revision og compliance, treasury og kapitalstruktur, er der kommet nye opgaver til som asset allocation, investor kommunikation, strategiarbejde
og performance management.
Men hvor ender det, spørger McKinsey i en gennemgang
af de fire typiske CFO-profiler. Baggrunden er, at det er
uproduktivt at forvente, at CFO’en er god til det hele, og at
virksomhedens CEO og bestyrelse bliver nødt til at vælge,
hvilken CFO-type man har brug for, ud fra de ønskede styrkepositioner. Det er ikke mindst et afgørende spørgsmål,
ledelsen må stille sig, når der skal ansættes en ny CFO.
McKinsey ha analyseret CFO-profilerne i de 100 største globale selskaber for at identificere, hvilke særlige
kompetencer, der lægges vægt på hos CFO’en. Det er der
kommet fire arketyper ud af, som selvfølgelig i den virkelige verden ikke er så entydige. Hver af de fire profiler
passer bedst ind i forskellige situationer: det afhænger af
selskabets strategi, sammensætning af den øvrige topledelse og finansfunktionens kvalifikationer og bredde.
Vi gennemgår i det følgende de fire CFO-profiler.
1) Den finansielle ekspert: Her er typisk tale om en
intern rekruttering, hvor CFO’en har mange års erfaring
fra virksomhedens egen finansfunktion. Personen har
ofte særlige kompetencer og viden indenfor controlling,
treasury, revision, finansiel planlægning og finansiel analyse. De har betydelig indsigt i virksomhedens forhold, og
denne type er særlig udbredt i decentraliserede koncerner med flere stand-alone forretninger, eller startup-selskaber, hvor der skal opbygges en finansfunktion. Deres
brede viden og erfaring på det operationelle niveau er
afgørende for, at den nye finansfunktion opbygges på
den rigtige måde med de rigtige kompetencer. Denne
CFO type ses også at være bedst i større selskaber, hvor
topledelsen ellers mangler finansielle kompetencer.
2) Generalisten: Generalisten slår ofte sine folder i kapitalintensive selskaber, eksempelvis indenfor olie og gas,
telekommunikation og råvarer. CFO’en har her ofte erfaring
fra udenfor finansfunktionen, blandt andet med operations,
strategi, marketing og generel ledelse. Denne type er ofte
dybt involveret i strategi og det operationelle, og de har ofte
et dybt mangeårigt branchekendskab. Denne CFO-type
bliver ofte rekrutteret internt, og de har ofte været rundt i
forskellige forretningsområder i koncernen. Ofte vil de også
kunne stå på spring til at blive den næste CEO.
3) The Performance Leader: Denne type CFO har en
stærk track record indenfor transformation i både finansfunktionen og den øvrige del af selskabets organisation.
De fokuserer typisk på cost mangement, anvender metrics og scorecards, og de arbejder standardiseret med
data og systemer. Denne CFO profil er typisk i selskaber
med mange forretningsområder, hvor der skal analyseres på performance på tværs af koncernen, og i selskaber
med meget stærkt omkostningsfokus.
4) The Growth Champion: Eksterne nye CFO’er er den
mindst hyppige CFO-type, men de seneste år er denne type
vokset til ca. hver fjerde nyansættelse. De er mest anvendt
i de brancher, hvor der er store markedsskift eller behov for
at genstarte forretningen fra et nyt og anderledes udgangspunkt. Typisk vil denne CFO skulle medvirke til at lave en ny
vækstplan, som indebærer frasalg af aktiviteter og opkøb
af nye aktiviteter. Til denne type opgaver vil det ofte være
hensigtsmæssigt at få en ny CFO ind, der netop har erfaring
med M&A aktiviteter, herunder et professionelt netværk,
uafhængig tænkning og stærk strategisk indsigt. I de større
vækstselskaber har CFO’en typisk en baggrund fra investmentbanking, consulting eller private equity. Ifølge gennemgangen bør CFO’er på vej frem stille følgende spørgsmål
til sig selv, når de overvejer den videre karriereplan: For det
første, hvad er din egen styrke og erfaring fra de brancher du
har hentet erfaring og viden? Læringen vil typisk afhænge
meget af, om erfaringen er opnået i defensive brancher eller
vækstbrancher under stor forandring. For det andet, hvordan
har strukturen i CFO-temaet været? Ved valg af CFO-type
lægges der meget vægt på, hvordan finansfunktionen ser
ud, og hvilke kompetencer der er behov for hos den nye
CFO. For det tredje, hvordan er organisationen omkring
finansfunktionen, og hvordan er rapporteringsstrukturen?
Hvilke forretningsområder rapporterer til CFO’en, og hvilken
placering har CFO’en i forhold til CEO’en og bestyrelsen?
Morten W. Langer
CFO- SIDE 44
INVESTERING
Selskabsledelse
Side 45
TopoTargets kræftmiddel
står til godkendelse
TopoTarget indsendte i december 2013 registreringsansøgningen i USA for Beleodaq, og der venter nu
en afgørelse om godkendelse i august 2014. Aktiekursen afspejler fortsat ikke TopoTargets solide finansielle position samt værdien af Beleodaq.
Børskurs på analysetidspunktet: 2,86
AktieUgebrevets fair value (6 mdr): 5,76
TopoTarget har i 2013 mere end halveret underskuddet
i forhold til 2012. Således landede nettoresultatet for
2013 på minus 35 mio. kr. mod minus 80 mio. kr. i 2012.
Forbedringen på 45 mio. kr. skyldes først og fremmest
en halvering af R&D-udgifterne til nu 23 mio. kr. samt
et fald i administrationsudgifterne på 47 % til 18 mio.
kr. TopoTargets fokus er alene rettet mod udviklingen af
Beleodaq (Belinostat), men man udelukker ikke at indlicensere eksterne cancermidler, der matcher selskabets
overordnede fokus på nichekræftmedicin.
Ved udgangen af 2013 havde TopoTarget et likvidt
beredskab på 31,5 mio. kr., hvilket betyder, at 2013 bød
på et cash burn på 10 mio. kr.
TopoTarget modtog i slutningen af marts de aftalte
milepælsbetalinger fra Spectrum Pharmaceuticals relateret til indsendelse og accept af registreringsansøgningen
i USA for Beleodaq (Belinostat). Dermed har TopoTarget
nu har styrket kapitalberedskabet med omtrent 99 mio.
kr. som følge af kontantbetalingen på 10 mio. USD (ca. 55
mio. kr.) samt 1 mio. stk. aktier i Spectrum, der ved den
nuværende kurs omkring 8 USD per aktie har en markedsværdi på ca. 8 mio. USD (44 mio. kr.).
Beleodaq tildelt Priority Review status
De amerikanske sundhedsmyndigheder har i februar
desuden valgt at tildele Beleodaq såkaldt Priority Review status, hvilket betyder, at man vurderer, at den
kliniske datapakke for Beleodaq har potentiale til at
bidrage væsentligt til at forbedre behandlingen af recidiverende/resistent Perifert T-celle lymfekræft (PTCL).
FDA’s behandling af Beleodaq-ansøgningen forkortes
som følge af Priority Review med nogle måneder, og
der ventes således en FDA-afgørelse den 9. august 2014.
Godkendes Beleodaq vil TopoTarget og partneren
Spectrum være forpligtede til at gennemføre et bekræftende fase III studie i 1. linje PTCL, hvor kemococktailen
CHOP vil blive afprøvet med og uden Beleodaq. Dette
studie ventes i givet fald at blive iværksat i 1. halvår 2015.
TopoTarget har også meddelt, at en godkendelse i
USA vil føre til at man iværksætter et såkaldt ’Named Patient Program’ i Europa, Rusland og Tyrkiet i halvår 2014.
Et sådan program vil under særlige omstændigheder
kunne give patienter, som ikke har andre behandlings-
INVESTERING- SIDE 45
INVESTERING
Selskabsledelse
Side 46
CFO’en har mistet monopol på Business Intelligence
muligheder, adgang til Beleodaq, trods at lægemidlet
ikke vil være godkendt på det europæiske kontinent.
For 2014 forventer TopoTarget et overskud før skat
på 55-65 mio. kr. samt et kapitalberedskab ultimo 2014
på 78-88 mio. kr. I disse forventninger er ikke indregnet
en milepælsbetaling på 25 mio. dollars (ca. 136 mio. kr.)
fra Spectrum, som vil komme til udbetaling i tilfælde af
Beleodaq-godkendelse i USA til sommer.
Vi vurderer det som særdeles opmuntrende, at FDA
har tildelt Beleodaq Priority Review status, da det indikerer, at FDA er tilfredse med selve udførelsen af det
fase III program, der er gennemført, og at man desuden
holder fast i den forsøgsprotokol, man indgik i sin tid
med TopoTarget, som tilsiger at en overordnet responsrate på over 20 % vil kunne føre til godkendelse. I fase
III studiet leverede Beleodaq en responsrate på 26 % i
henhold til forsøgsprotokollen, hvilket giver en fornuftig margin ned til de 20 %.
Responsraten for Beleodaq er på niveau med den
direkte konkurrent Istodax, som allerede er godkendt i
PTCL i USA. I Beleodaq-studiet observeredes dog også
en flot responsrate på 45 % i gruppen af patienter med
Angioimmunoblastisk T-celle Lymfekræft (AITL), som
udgør 15-20 % af alle PTCL-tilfælde. Til sammenligning
var responsraten for Istodax i denne patientgruppe blot
på 30 %. Det er derfor realistisk, at såfremt Beleodaq
godkendes, så vil man særligt i AITL kunne erobre en
pæn bid af markedet.
Vi vurderer nu, at der er 80 % sandsynlighed for
amerikansk godkendelse af Beleodaq, mens vi fastholder forventningen om et årligt peak sale på 600 mio.
kr. Endvidere er det værd at notere, at der ligger en betydelig værdi gemt i det bekræftende fase III studie i 1.
linje PTCL, som skal gennemføres for Beleodaq i kombination med CHOP.
Med forsøgsopstart i 1. halvår 2015 og med estimeret
400 patienter i studiet bør Beleodaq kunne ramme markedet i år 2020 i 1st line PTCL, og her er salgspotentialet
langt større. Vi estimerer et årligt topsalg på omkring
2 mia. kr. og med 50 % sandsynlighed for at nå markedet. En mindre værdi ligger også skjult det europæiske
named patient program, som vil blive iværksat efter
godkendelse i USA.
Med en solid kassebeholdning på estimeret 120 mio.
kr. ved udgangen af 1. kvartal 2014, handles selskabet
netop nu til en markedsværdi på 3,5 gange den likvide
beholdning eller 410 mio. kr. Dermed værdisættes Beleodaq blot til 290 mio. kr., hvilket er markant lavere end
vores DCF-beregnede nutidsværdi, som er på 725 mio.
kr. eller 5,06 kr. per aktie.
Der er fortsat også muligheder for, at Spectrum
Pharmaceuticals vil fremsætte et købstilbud på TopoTarget, men det er usandsynligt, at det sker forud for
FDA-afgørelsen i august. Derimod vil Spectrum have
en interesse i at undgå den sidste milepælsbetaling på
25 mio. dollars samt løbende royaltybetalinger til TopoTarget, hvilket vil kunne imødegås ved at fremsætte et
købstilbud på hele TopoTarget.
Vi hæver vores seks måneders kursmål på TopoTarget til 5,76 kr. per aktie og vi opererer nu med en
regulær købsanbefaling på aktien.
Peter Aabo, NordicBioInvestor.com
INVESTERING
Selskabsledelse
Side 47
SimCorp slår markedet i 2014
SimCorp var en af rigtig gode investeringer i 2013 med en kursstigning på 69 %. Begrundelsen for denne
tillid fra investorerne fremgår tydeligt af årsregnskabet 2013, hvor en omsætningsfremgang på 7,6 % faktisk
var det mindst succesfulde i regnskabet. Opgjort i lokal valuta var omsætningsstigningen dog på 10 %.
På både EBITDA, EBIT og årets resultat var der tale om en
tocifret indtjeningsstigning i forhold til 2012. Eftersom det
hele vejen gennem 2013 var klart, at der ville blive tale om
et godt år for SimCorp, kom det gode resultat ikke som
nogen overraskelse. Men det bør alligevel bemærkes, at
resultatet ikke blot var bedre end forventet ved årets start,
men også overgik opjusteringen i halvårsregnskabet.
Alligevel har reaktionen på årsregnskabet været en
svagt sivende tendens, og forklaringen herpå finder vi i
de forventede nøgletal for det kommende regnskabsår.
Her handles SimCorp f.eks. til en forventet Price/Earning
(P/E) på 25, mens konkurrenterne ”kun” handles til en
forventet P/E på 21.
Det betyder, at der skal leveres noget særligt af
SimCorp for at holde afstanden til konkurrenterne, og
spørgsmålet er, om selskabet er i stand til det?
På baggrund af en omsætningsvækst i 2013, som lå
over markedets gennemsnit, og et langsigtet mål om
både en tocifret årlig omsætningsvækst i et marked
som vokser med 3-6 % årligt samt en årlig forøgelse af
EBIT-marginen, er der ingen tvivl om, at SimCorp selv
mener, at de kan løfte ansvaret som en vækstaktie med
høje nøgletal.
Og der er tre forhold som gør, at vi deler troen på, at
2014 også bliver et godt år for SimCorp. For det første
er SimCorps markedsandel på 14 % meget ulige fordelt
geografisk. Mens markedsandelen i Norden er 70 % og i
det centrale Europa 25 %, er den kun 4 % i Nordamerika.
Eftersom USA er verdens største kapitalmarked, betyder
det, at der ligger en betydelig potentiel vækst i blot at
bringe markedsandelen på dette marked op på niveau
med eksempelvis Asien og Vesteuropa, hvor markedsandelen begge steder er på 11 %.
Fem seneste regnskabsår
(mio. EUR)
Omsætning
Driftsresultat (EBITDA)
Primær drift (EBIT)
Resultat før skat
Årets resultat
2013
225,1
57,1
54,2
54,0
39,3
2012 +
209,2
50,7
46,9
47,0
34,5
For det andet oplyste SimCorp i en rapport fra september
2013, at en fjerdedel af verdens kapitalforvaltere arbejder
på forældede systemer, som ikke nødvendigvis kan opfylde
nutidens krav. Der er altså ikke tale om, at SimCorp skal ud
og skabe et nyt marked, men snarere at en stor del af konkurrenternes marked gradvist er ved at åbne sig for SimCorp.
For det tredje har SimCorps marked været hårdt ramt
af finanskrisen. Dette er en del af forklaringen på, at man
hos mange kapitalforvaltere de seneste år har været tilbageholdende med at investere større beløb i nye systemer.
Men det oplyses i årsregnskabet, at stemningen nu endelig
er ved at skifte i den globale kapitalforvaltningsbranche.
Alligevel forventes mere end 90 % af den budgetterede
omsætning i 2014 at komme fra eksisterende kunder, så
muligheden for en stigende tilgang af nye kunder er altså
ikke et bærende element i forventningerne. Det hænger
godt sammen med SimCorps forsigtige meldinger til fremtiden, som i 2013 betød at årsresultatet overgik de seneste
opjusterede forventninger fra halvårsregnskabet.
Der ligger også et vist sikkerhedsnet under aktiekursen, idet SimCorp pga. den meget stærke finansielle
situation i 2013 vil hæve den totale payout-ratio (payoutratio = den andel af bundlinjeresultatet som udloddes til
aktionærerne) til 160 %. Udover at udbetale et udbytte
på 4 kr/aktie svarende til et direkte afkast på 1,9 %, har
man også besluttet at tilbagekøbe egne aktier for 42,9
mio. EUR. Dette aktietilbagekøbsprogram blev startet
den 26. februar og løber frem til den 22. august.
SimCorp-aktien handles til samme kurs som ved
årsskiftet, og har altså ikke taget del i den gode stemning de første tre måneder. Vi forventer, at aktien som
minimum kommer til at følge markedet, og derfor p.t.
handles med et kursefterslæb på mindst 6-7 %.
Bruno Japp
/- (%)
7,6
12,7
15,6
14,9
14,1
2011
194,8
50,4
46,3
47,2
34,0
2010
185,4
39,9
35,2
33,2
24,4
2009
180,4
44,1
39,7
39,7
26,9
INVESTERING - SIDE 47
INVESTERING
Selskabsledelse
Side 48
Auriga når et vigtigt strategisk mål i 2014
Både på top- og bundlinjen fortsatte Aurigas årsregnskab 2013 den linje, som selskabet har fulgt de seneste
fem år. Nemlig med en stabil vækst i både omsætning, primært driftsresultat og bundlinjeresultat. De flotte
resultater blev da også behørigt anerkendt af investorerne, som sendte Aurigas aktiekurs op med 10,1 %. Den
reaktion kan man godt undre sig lidt over, da det ikke var nogen overraskelse, at Auriga klarede sig godt i 2013.
Kursstigningen bør da også ses i et lidt større perspektiv. Kursudviklingen hos Auriga gennem det seneste
halve år viser nemlig, at selv en stigning på 10 % ikke
var tilstrækkelig til at bringe kursen tilbage på det niveau, som den havde midt i november 2013, hvor kursen
toppede i 217,50.
Men dengang fyrede Auriga i forbindelse med 3.
kvartalsregnskabet meget uventet deres direktør, som
ellers havde personificeret selskabets stærke udvikling
siden hans tiltræden nogle år tidligere.
Sådan fyring udløser naturligt nok usikkerhed om
fremtiden og sænkede dengang kursen med 11,4 %.
Siden har kursen været svagt sivende. Reelt er den tocifrede stigning i forbindelse med årsregnskabet derfor blot markedets budskab om, at man nu har fordøjet
udskiftningen på direktionsgangen.
Udskiftningen omtales kun ganske kort i årsregnskabet og kun i indholdsløse floskler, så her er der ikke megen hjælp at hente for investorerne. Men det fortælles,
at man vil fastholde strategiplanen, som bl.a. indeholder
fokus på nedbringelse af arbejdskapital og gæld, og det
er beroligende læsning for investorerne.
Et af Aurigas helt store problemområder de seneste
år har nemlig været selskabets meget store rentebærende gæld, som i 2009 var 9,7 gange større end EBITDA.
Denne ubalance har en øget indtjening og et målrettet
fokus på problemet nedbragt til et forhold mellem nettorentebærende gæld og EBITDA på kun 1,9 ved udgangen af 2013.
En del af den langsigtede strategiplan er en fortsat
vækst i omsætningen, og efter en organisk vækst på 15 %
i 2013 forventes i 2014 en organisk vækst i niveauet 8-10 %
og en forbedring af EBITDA-marginen til over 13 %.
Fem seneste regnskabsår
(mio. kr.)
Omsætning
Bruttoresultat
Driftsresultat (EBITDA) før særlige poster
Primær drift (EBIT)
Resultat før skat
Årets resultat
2013
6.598 6
1.976 1
821
637
417
209
2012 +
.263 5
.853 6
672
502
174
122
Det sidste tal er vigtigere, end det umiddelbart ser ud.
I 2010 erklærede Auriga det nemlig som et strategisk
mål at løfte EBITDA-margin ind i intervallet 13- 18 %
efter 2013. I 2010 var EBITDA-margin kun 7,3 %, og vi
skal helt tilbage til 2005 for at finde en EBITDAmargin
indenfor dette interval, så det var dengang en ret ambitiøs målsætning.
Men med meldingen i årsregnskabet 2013 om en fortsat positiv udvikling på markedet for plantebeskyttelsesmidler og en fortsat forbedring af produktprogrammet
forventer man i 2014 at hæve EBITDA-margin fra 12,4 %
i 2013 til ”den nedre del” af intervallet 13-18 %.
Når nedbringelse af arbejdskapitalen og gældsbyrden kombineres med opfyldelsen af et langsigtet strategisk mål og endnu et skridt fremad mht. ROIC (Return
On Invested Capital) fra 12,0 % i 2013 frem mod målet
om et afkast på 15 %, så må både Aurigas årsregnskab
2013 og forventningerne til 2014 betegnes som en fortsættelse af selskabets succeshistorie.
Den er investorerne da også meget opmærksomme
på, for selvom kursen ikke er steget siden november
2013, gik der en stigning på ikke mindre end 168 % forud
for det tidligere nævnte kursfald på 11,3 % i forbindelse
med direktørfyringen.
I dag handles Auriga til en forventet P/E på 12,7, og
det er væsentligt mindre end både branchemedianen
på 17,0 og den forventede P/E for konkurrenterne Syngenta (17,2) og Monsanto (21,6).
Vi ser derfor stadig Auriga som et godt køb, men den
forsigtige køber bør afvente markedets godkendelse,
før han går ind i aktien. Det vil sige ved en kursstigning
forbi toppen fra november 2013 i 217,50.
Bruno Japp
/- (%)
,3 5
,6 1
22,2
26,9
139,7
71,3
2011
.723 5
.549 1
495
318
79
-15
2010
.604 5
.403 1
409
215 1
58
38 -
2009
.437
.185
197
1
-107
68
INVESTERING
Selskabsledelse
Side 49
Parken presses fortsat
af svag dansk økonomi
Det netop aflagte årsregnskab fra Parken Sport & Entertainment giver et meget klart billede af de fortsatte økonomiske og finansielle udfordringer, Parken står overfor.
For det første slæber den børsnoterede underholdningskoncern fortsat rundt med en rentebærende bankgæld på
1,1 mia. kr., som dog er blevet nedbragt ca. 100 mio. kr. det
seneste år med en delvis refinansiering af den gæld, som lå
tættest på tilbagebetaling. Et lån med udløb i 2015 på 270
mio. kr. er erstattet af et nyt lån på 170 mio. kr. med udløb
i 2016, herunder er 100 mio. kr. som nævnt tilbagebetalt.
For det andet er det samlede bundlinjeresultat i høj
grad afhængigt af deltagelse i europæiske turneringer,
især Champions League. Af driftsoverskuddet i FCK og
selve Parken Stadion på plus 168 mio. kr. kom 145 mio. kr.
fra deltagelse i Champions League. Måske derfor ligger
det i de budgetterede forventninger til 2014-overskuddet, at Parken igen kommer til at deltage i gruppespillet, hvilket naturligvis er en antagelse, som der er tvivl
om, og som næppe er velegnet til et resultatskøn i et
børsnoteret selskab. Det kan i hvert fald let vildlede investorer, som blot kigger på den forventede bundlinje.
For det tredje er det også klart, at den basale drift
faktisk er nogenlunde ok, og det løbende overskud ville
være pænt, hvis det ikke var for årlige renteudgifter på
op mod 60 mio. kr.
Både Lalandia, Fitness.dk og kontorejendommene forrenter den investerede kapital med ca. 5 %, hvilket dækker lidt
mere end den effektive lånerente på 3-4 %. Det tydeliggør
også den umiddelbare sårbarhed overfor rentestigninger, idet
lånene er med variabel rente, dog afdækket af renteswaps.
Tilbagegang i Lalandia og Fitness.dk
Et nærmere kig på tallene for 4. kvartal viser, at både
Lalandia og Fitness.dk klarede sig ringere i 4. kvartal
2013 end i samme kvartal forrige år. I Lalandia var der
dog færre salg af feriehuse end i 2012. I Fitness.dk faldt
driftsoverskuddet hele seks mio. kr. hvoraf det meste af
faldet indfandt sig i årets sidste kvartal.
Kontorudlejningen klarede sig lidt bedre. Selve fodboldforretningen plus stadion løber kun rundt på grund
af årlige spillersalg for ca. 70 mio. kr., hvis der ses bort fra
europæiske turneringer. Børsværdien på 731 mio. kr. modsvarer nogenlunde egenkapitalen excl. goodwill. Børsværdien ville retfærdiggøres af et stabilt årligt overskud efter
skat på 50-70 mio. kr., hvilket der er lang vej til. Bedre dansk
økonomi eller et udenlandsk købstilbud vil kunne løfte aktien markant. Indtil videre vurderer vi, at både upside og
downside er begrænset med plus/minus 10 %.
Champions League giver upside på 10 %
Trækker det hen mod slutningen af sæsonen op til en
Champions League deltagelse ser vi en yderligere upside
på 10 %. Største betydning vil det få, hvis dansk økonomi
bedres betydeligt, da det vil trække både Fitness.dk og
Lalandia frem. Aktuelt er det københavnske kontormarked præget af stigende ledighed, hvilke vil lægge et pres
på nyudlejningspriserne og reduktion af tomgangen.
Vi vurderer fortsat, at Parken aktien vil være mest interessant for FCK-supportere eller andre fodboldinteresserede. Som en finansiel investering har Parken aktien
ikke aktuelt nogen attraktion. Det er dog et stort plus,
at der er skabt ro om ledelsesforholdene, om finansieringen med løbende gældsnedbringelse, og at der er
en vis stabilitet i de øvrige forretninger.
Den seneste tids rygter om en kapitalforhøjelse i Parken,
som er blevet afvist af selskabet, ville samlet set ikke være
helt forfejlet. Med 60 mio. kr. lavere årlige renteomkostninger ville der kunne skabes et vedvarende driftsoverskud,
som gav selskabet større handlefrihed, og som også kunne
gøre Parken til en stabil lønsom forretning. Hvem der skulle
købe de nye aktier er et spørgsmål: men måske kunne de
tre nuværende storaktionærer være et godt bud?
Morten W. Langer
Parken + glidende gennemsnit
85
80
75
70
05-2013 07-2013 09-2013 11-2013 01-2014
BCVIEW
INVESTERING
Selskabsledelse
Side 50
NasdaqOMX vil have flere små IPO’er
Efter flere store succesfulde emissioner af blandt andet OW
Bunker, ISS og Matas er Københavns Fondsbørs nu parat til
at sikre, at den positive stemning også spreder sig til nynotering af SMV-virksomheder, dvs. de mindre og mellemstore
virksomheder. Fondsbørsen oplever stigende interesse fra
SMV-virksomheder omkring eventuelle børsnoteringer. Men
det er vurderingen, at der skal ske noget ekstra for at fp gang
i en ny IPO-bølge for de mindre selskaber.
I dette interview siger NasdaqOMX-direktør Bjørn Sibbern til Økonomisk Ugebrev, at både investorer og SMVvirksomheder har brug for det sidste puf for at de aktuelle
gunstige markedsvilkår for alvor kan udnyttes: ”Ved de
seneste noteringer har vi set stor og stigende interesse
for at deltage fra private investorer. Der var jo betydelig
større efterspørgsel, end det der blev efterkommet i den
endelige tildeling. Samtidig er det er godt tidspunkt for
SMV-virksomheder at hente ny kapital på børsen på grund
af attraktive værdiansættelser og stærk likviditet i de mellemstore og mindre aktier,” siger Bjørn Sibbern.
I har haft nogle arbejdsgrupper nedsat, som nu har afsluttet arbejdet, og om nogle måneder skal I efter planen fremlægge resultaterne. Hvad er jeres vigtigste forslag til actions
for at skabe bedre grundlag for IPO’s af SMV-virksomheder?
Vi kommer med en stribe forslag. Et af dem er skabe en
bedre distributionsplatform for nye aktier overfor danske
privatinvestorer. Vi vil i højere grad forsøge at få de mellemstore banker med til at informere deres kunder om de nye
investeringsmuligheder, eksempelvis gennem virksomhedspræsentationer. De typiske store corporate finance
rådgivere har ikke altid bred kontakt til private bankkunder. Så vi tror at bredere distribution kan gøre en forskel.
Hvilken rolle ser du de professionelle investorer spille i
SMV IPO’er?
Med den meget store private interesse i de seneste noteringer, tror vi at de private investorer kan løfte rigtig meget.
Det har givet en vis tryghed, at de seneste IPO’er er gået
godt med efterfølgende kursstigninger. Generelt er den
private interesse for aktier jo steget meget det seneste år,
og vi kan se, at omsætningen i de små og mellemstore aktier også er steget markant. Men vi forventer også, at det
vil være vigtigt, at der er en eller to pensionskasser, der
deltager, blandt andet fordi det typisk betragtes som en
slags blåstempling med den positive signalværdi, det giver.
Hvilken type SMV-virksomheder vil I foretrække til en start?
Vi forventer, at vi kan få professionelle investorer med i
nynotering i selskaber med til en markedsværdi omkring
halvanden milliard, så i første omgang snakker vi ikke
First North-selskaber. Vi tror, at der er SMV-virksomheder
som vil være tiltrukket af de ganske pæne værdiansættelser, vi aktuelt har på aktiemarkedet. Men det er klart,
at der også vil være nogen, som foretrækker et industrielt salg eller salg til en kapitalfond.
Regeringen kommer snart med en vækstpakke, som vel
i høj grad burde rette sig mod SMV-virksomheder, da det
i høj grad er her jobskabelsen skal komme fra. Hvad har I
af forslag i den anledning?
Vi går ikke kun ind i det her arbejde, fordi vi driver en
fondsbørs, der skal tjene penge. Vi gør det i høj grad også,
fordi vi finder det vigtigt, at de mindre og mellemstore
virksomheder får bedre adgang til risikovillig kapital, de
kan anvende til at investere og skabe nye arbejdspladser. Vi ved jo, at langt det meste af jobskabelsen sker i de
mindre erhvervsvirksomheder. Så længe udlånsvilligheden i bankerne ikke er så stor, er det vigtigt at der findes
alternative kanaler. Og der kan en børsnotering være en
vej. Vi håber dog meget på, at myndighederne vil spille
med, fordi det er nødvendigt. Vi skal gøre det mere attraktivt for private at investere noget af deres opsparing
i mindre erhvervsvirksomheder. Derfor vil vi også foreslå
en aktiespareordning efter svensk forbillede, hvor der gives en betydelig skatterabat på afkast ved investering mi
mindre virksomheder. Det kunne jo eksempelvis ske i den
vækstpakke, som regeringen har varslet.
Hvad har I ellers af forslag som kan fremme investorinteressen i forhold til SMV-virksomheder?
Vi forsøger løbende at skabe mere interesse for de mindre og
mellemstore aktier på aktiemarkedet. Vi har etablerer en ”mid
day auction”, hvor vi søger at samle handlen i de mindre aktier
i en afgrænsede periode. Vi lancerer en ordning med liquidity providere, en slags market maker ordning, hvor vi skaber
rammerne for at selskab og market maker kan indgå en aftale
om løbende kursstillelse. Vi vil udarbejde fakta analyse af de
mindre selskaber, hvor man kan sammenligne selskabets
nøgletal med de nære konkurrenters nøgletal. Og vi overvejer, hvordan man kan forenkle prospektkravene for mindre selskaber, der kun vil sælge aktier til et dansk publikum.
Hvorfor bør ejerne af SMV-virksomheder vælge en børsnotering, som jo kræver stor forberedelse?
For det første er værdiansættelserne jo nu attraktive. For
det andet betyder en børsnotering jo også ganske betydelig eksponering i medierne og i offentligheden. Hvem
kendte eksempelvis OW Bunker for et halvt år siden? Og
en virksomhed som Matas, der retter sig mod forbrugerne,
har jo også fået masser af medieomtale. For det tredje har
man som ejer mulighed for fortsat at eje og kontrollere
virksomheder, så man kan bevare kontrollen selv.
INVESTERING
Selskabsledelse
Side 51
AFTALEINDSKUD
Aftalerenterne marginalt opad
Den seneste måned har der været nogen bevægelse i aftalerenterne, der i første omgang kom noget
op i niveau, men som siden er faldet tilbage igen. Niveauet er i øjeblikket således, at de helt korte aftalerenter ligger som for en måned siden, men aftalerenterne med en løbetid på omkring et år nu ligger
omkring 10 basispoint højere, i 1,75 procent-niveauet. På de helt lange løbetider med omkring fem års
binding er niveauet en anelse højere, idet det er steget omkring 5 basispoint til 2,30 procent.
Forløbet kan umiddelbart være lidt overraskende, for tendensen – bortset fra de seneste dage – har været uændrede eller
faldende renter. Forklaringen er ifølge direktør John Norden
fra Mybanker.biz alene en forøget efterspørgsel. ”Der har været nogle banker, der har haft et ekstra behov for likviditet, og
det pressede i en periode de etårige renter helt op i 1,95 procent. Men nu er deres behov dækket, og dermed er satserne
faldet tilbage igen,” siger han. Nettobevægelsen er altså en
stigning på omkring 10 basispoint efter en kortvarig bruttostigning på 30 basispoint, efterfulgt af et tilbagefald. Forløbet
viser ifølge John Norden, at der ligger masser af likviditet, så
markedet kan ganske nemt opfylde behovet, hvis et pengeinstitut har behov for flere indskud. De skal bare byde en smule
højere i rente, så kommer der betydelige beløb på markedet.
Ser man bort fra de bevægelser, der kan komme, når
et enkelt pengeinstitut skal have opfyldt et likviditetsbehov, så vurderer John Norden stadig, at pilen peger
nedad for renterne. ”Man kan håbe, at de nye aktører
– Santander og Ikano – kan være med til at holde renteniveauet oppe. Men ellers må man nok konstatere, at
alt fortsat peger mod lavere renter,” siger John Norden.
Samtidig med, at niveauet er forholdsvis højt sammenlignet med både obligationsrenter og inflationen, er der tale om
en ualmindelig flad rentekurve. Det tyder også på, at der ikke
er indbygget forventninger om snarlige højere renter. John
Norden vurderer, at det meget vel kan betyde, at renterne i
den korte ende af løbetidsspektret vil falde yderligere.
Samlet har kunderne i Mybanker.biz placeret 2,65 mia.
kr. på aftaleindskud i bankerne. Den gennemsnitlige bindingsperiode er ifølge John Norden på lidt over et år. Selve
aktivitetsniveauet er fortsat ganske højt, og der er trods de
lavere renteniveauer ikke noget der tyder på afmatning.
Ser man på, hvor stor en andel af den likviditet, der kommer i udbud, som fører til accept af et rentetilbud, ligger
niveauet ifølge John Norden på godt 40 procent.
Fortsat det højeste afkast
Sammenligner man aftalerenter med de tilsvarende renter
på statsobligationer, er der stadig himmelvid forskel i aftalerenternes favør. For en placering på to år er aftalerenten nu 1,85 procent, og det er uændret i forhold til for en
måned siden. Den tilsvarende rente på statsobligationer
med to års løbetid er nu efter de seneste dages stigning
på 0,25 procent, mod 0,19 procent for en måned siden.
Inden man indregner handelsomkostninger er der altså
et afkast på aftalerenter på syv-otte gange så meget som
på statsobligationer, og med indregning af købsomkostninger på statspapirerne er forskellen netto endnu større.
Risikoen er nøjagtig den samme, så længe man med
aftaleindskud holder sig under det beløb, Indskydergarantifonden sikrer, nemlig modværdien af 100.000 EUR.
For de helt lange aftaleindskud med fem års binding ser sammenligningen med statsobligationer også
attraktiv ud. Efter indregning af omkostninger er det i
omegnen af tre gange så attraktivt at placere via aftaleindskud som at placere i femårige statsobligationer.
Ejlif Thomasen
Renteudvikling
5,0
4,5
4,0
Øvrige vinderbud
3,5
3,0
2,5
2,0
Gns. vinderbud pr. dag
1,5
1,0
Juli
Juli
Jan.
2009
2010
2010
Kilde: MyBanker
Jan.
2011
Juli
2011
Jan.
2012
Renter på indskud
Eksempler på bedste rentetilbud de seneste 14 dage
Beløb, kr.
Løbetid, dage
340.000
63
500.000
91
700.000
94
720.000
181
740.000
183
735.000
269
400.000
364
750.000
364
700.000
365
600.000
715
500.000
732
450.000
1096
300.000
1096
100.000
1461
350.000
1826
500.000
1838
Kilde: Mybanker
Juli
2012
Jan.
2013
Juli
2013
Jan.
2014
Rente i pct.
1,00
1,35
1,35
1,50
1,50
1,50
1,75
1,75
1,75
1,85
1,85
2,20
2,20
2,30
2,30
2,30
INVESTERING - SIDE 51
INVESTERING
Selskabsledelse
Side 52
LANG RENTE
Tiårig rente på 2-2,25 procent ved udgangen af året
Der er ikke lagt op til store rentestigninger på de lange renter, men retningen vil året ud være forholdsvis klar, og det er
svagt opad. ”Jeg tror vi har set bunden for de lange renter,
selvom jeg ikke vil udelukke, at renten kan komme lidt lavere,
men efter en periode med lidt svage amerikanske og kinesiske nøgletal tror vi nu på bedre amerikanske tal,” siger cheføkonom Jens Nyholm fra Spar Nord. Han peger på, at det i
EUR-zonen også ser lidt bedre ud. ”Selvom vi med de seneste
PMI-tal fik taget toppen af, så er situationen at de kvartalstal
vi har set er de bedste i to år. Vi har nu for første gang meget
længe PMI-tal på over 50 i alle de fire største EUR-lande, Tyskland, Frankrig, Spanien og Italien, og dermed tyder det på at
vi nu kan sige farvel til EUR-gældskrisen,” siger Jens Nyholm.
Denne vurdering underbygges af, at vi gennem lang tid
har set en ganske betydelig indsnævring af rentespændet
mellem de sydeuropæiske lande og Tyskland. Tendensen til
mere ro om gældkrisen underbygger derfor, at de lange renter skal trække lidt opad. Med et aktuelt niveau for de danske
tiårige renter på omkring 1,65 procent er det dog ikke voldsomme bevægelser, Jens Nyholm forventer. Han vurderer, at
vi ved årets udgang vil ligge lige i overkanten af to procent.
Når rentestigningen ikke bliver større, så hænger det efter
hans vurdering sammen med, at der stadig er et stort nega-
tivt output-gap, og vil være det yderligere et par år. ”Det betyder, at der ikke er udsigt til at inflationen vil komme meget
op, og det vil holde rentestigningerne nede på et beskedent
niveau,” siger Jens Nyholm. Forudsætningen for et scenarie
med svagt opadgående pres på de lange renter resten af
året er, at vi ikke får kvantitative lempelser fra ECB i løbet af
de næste par måneder. Her vurderer Jens Nyholms , at det vil
spille ind, hvad der sker med EUR/USD. ”EUR er svækket lidt fra
topniveauet tæt på 1,40 EUR/USD, og hvis der kan komme en
fortsat svækkelse af EUR, så taler det for at vi har set bunden
for de lange renter,” siger Jens Nyholm.
Teknisk analyse på statsrenter
Renten har siden den 26. februar svinget i intervallet 1,1991,285 procent, men nu nærmer 50 dages glidende gennemsnit sig oppefra. Det ligger p.t. i 1,277 procent, og det betyder,
at der snart skal tages stilling til, om renten på mellemlang
sigt er på vej op eller ned. Indtil videre anser vi det for mest
sandsynligt, at rentens næste større bevægelse vil være et fald
ned under 1,200 procent. De nævnte renter er for den ni-årige
statsobligation. Til sammenligning er renten omkring 35-40
basispoint højere på den nye toneangivende obligation.
Ejlif Thomasen
Danske stat 3% 2021 - kort sigt
Danske stat 3% 2021 - lang sigt
3
1,7
1,6
2
1,5
1,4
1,3
1
1,2
11-2013
12-2013 01-2014
02-2014
01-2012
03-2014
07-2012
01-2013
07-2013
01-2014
Kilde: BCVIEW
Kilde: BCVIEW
Forecast på den lange rente
3,00
Toårig statsobligation
Tiårig statsobligation
Femårig statsobligation
2,00
1,00
0,00
-1,00
0,10
0,08
0,11
0,15
0,40
0,35
0,37
0,50
1,65
1,66
1,70
2,09
(0,02)
-(0,02)
-(0,03)
-(0,13)
(0,02)
-(0,01)
-(0,06)
-(0,19)
(0,07)
(0,03)
-(0,08)
-(0,08)
04-apr
14 dage
3 mdr.
12 mdr.
04-apr
14 dage
3 mdr.
12 mdr.
04-apr
14 dage
3 mdr.
12 mdr.
Forklaring: Obligationerne er henholdsvis 4 pct. 2015, 4 pct. 2017 og 1,5 pct. 2023. Rentesatsen er gennemsnittet for udlån uden sikkerhed, og parentesen angiver ændringen fra sidste
nummer. Den grå bar angiver højeste og laveste skøn.
Panelet består af: Alm. Brand Markets, Danske Markets, Handelsbanken Markets, Nordea Markets, Nykredit Markets og Sydbank
INVESTERING
Selskabsledelse
Side 53
Pensionsportefølje ligger meget defensivt
Pensionsporteføljen
Køb
Navn
030314
BioPorto
Antal
Kurs
Købskurs
Udbytte
+/-
+/-
33.959
3,40
1,90
0
50.759
78,7%
301213
Novo Nordisk
305
239,20
199,10
1.373
13.469
22,2%
130314
ISS
380
183,00
169,94
0
4.828
7,5%
160114
Zealand Pharma
873
70,50
69,50
0
751
1,2%
130214
Xact Bear
2.400
110,22
115,78
0
-13.865
-5,0%
021213
Vestjysk Bank
5.505
9,00
10,50
0
-8.365
-14,5%
051212
Bang & Olufsen
715
59,50
71,50
0
-8.674
-17,0%
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Gevinst/tab på seneste fem solgte aktier
070214
North Media
070214
Rockwool B
3.510
19,70
14,20
0
19.186
38,5%
65
1.022,00
890,50
0
8.423
070214
SAS
14,6%
4.129
15,20
14,00
0
4.834
140314
8,4%
Vestas Wind Systems
358
190,40
171,00
0
6.816
11,1%
140314
Jyske Bank
201
305,50
321,00
0
-3.241
-5,0%
Porteføljeresultat
Startkapital pr. 22. oktober 2012
500.000
+ realiseret gevinst
149.767
+ urealiseret gevinst
= kapital
38.904
688.671
Med 40 % af kapitalen placeret i den svenske bearfond
Xact Bear, ligger vi fortsat meget defensivt. Der er simpelthen alt for mange globale risici lige nu, og vi ser stor
risiko, at en enkelt begivenhed kan trigge starten på en
større negativ korrektion.
I porteføljen har vi følgende aktuelle overvejelser:
Hvis den generelle svaghed på det seneste i de globale
biotekaktier viser sig at fortsætte, vil Zealand Pharma
blive solgt fra. Kursen ligger aktuelt lige over vores købskurs, så her kan vi komme helskindet ud.
For Vestjyske Bank skulle der gerne snart komme en
melding om, hvad bankens ledelse agter at gøre for at
overholde lovens solvenskrav efter 1. april, hvor skærpede kapitalkrav rammer banken. Der er mange skruer
at skrue på, og vi føler os stadig overbeviste om, at der
Pensionsporteføljen
Siden start
2014
37,7%
15,9%
Copenhagen Benchmark
49,1%
6,3%
C20
34,7%
10,4%
kommer en løsning, eksempelvis salg af bankens sektoraktier, optagelse af ansvarligt lån hos storbankerne,
eller frasalg af en del af låneporteføljen. Endelig burde
der være en åbning for en FIH-lignende løsning, hvis
Finansiel Stabilitet og Staten hjalp FIH ved at overtage
finansieringen af ejendomme for 16 mia. kr.
BioPorto udsendte vi forleden en update mail om efter
årsregnskabet, hvor vores konklusion var, at vi beholder aktien indtil videre, og ud over 1. april, hvor patentsagen omkring NGAL cut off-patentet afgøres hos den europæiske
patentmyndighed. Mistes patentet vil det give et betydeligt
kursfald, men Bioporto har mulighed for at indgive en ny
ansøgning med præcision af patentbeskrivelsen, hvis EPO
fortsat vurderer at der er svagheder i beskrivelsen af patentet.
Morten W. Langer
Hvad er Pensionsporteføljen?
Pensionsporteføljen er en ktiv portefølje, som er AktieUgebrevets bud på, hvordan en privat portefølje kan administreres med
en tidshorisont på 1-3 år for sine handler. Porteføljens mål er at opnå et højere afkast end markedets gennemsnit over en årrække med både op og nedture. Vi anbefaler, at modelporteføljen anvendes som inspiration og ikke til kopiering.
AKTUELLE FAGLIGE NYHEDSBREVE OG RAPPORTER
Selskabsledelse
Side 54
Rapportindeks fra Nyhedsbrev for Bestyrelser
Aktuelle faglige nyhedsbreve og rapporter
Titel og link
Tema
Udgiver
Type
Udgivet
Aflønning i finansielle virksomheder (ny)
Corporate Governance
Kromann Reumert
Nyhedsbrev
03-14
Christrup Prisen 2014 (ny)
Jura
Gorrissen Federspiel
Nyhedsbrev
03-14
Timetable for the 7th Licensing Round for oil and gas announced (ny)
Lovgivning
Bech-Bruun
Nyhedsbrev
03-14
Aktieklasser - Lov om finansiel Virksomhed og CRD IV (ny)
Lovgivning
Kromann Reumert
Nyhedsbrev
03-14
DC governance - survey report 2013 (ny)
Corporate Governance
Tower Watson
Rapport
03-14
Room to Grow: European Cities Hotel Forecast 2014 and 2015 (ny)
Marked
Price Waterhouse Coopers
Rapport
03-14
Are you ready for the resource revolution? (ny)
Supply chain
McKinsey
Artikel
03-14
Is your budget process stuck on last year’s numbers? (ny)
Corporate Finance
McKinsey
Artikel
03-14
Denmark to relax crowdfunding rules
Finansiering
Bech-Bruun
Nyhedsbrev
03-14
200.000 kr. i bod for ikke at sende medarbejdere på efteruddannelse
Lovgivning
Kromann Reumert
Nyhedsbrev
03-14
Sådan skaber vi vækst: 10 forslag til flere børsnoteringer
Finansiering
Kromann Reumert
Artikel
03-14
Ny lov om erhvervsdrivende fonde
Lovgivning
Gorrissen Federspiel
Nyhedsbrev
03-14
Staying@Work™ Report: The Business Value of a Healthy
Workforce
Organisation
Tower Watson
Rapport
03-14
Government and the Global CEO: Fit for their futures
Ledelse
Price Waterhouse Coopers
Artikel
03-14
Personnel Cost Reductions: Debunking Four Common Myths
Organisation
Boston Consulting Group
Artikel
03-14
Conversations with Leaders About Thriving amid Uncertainty
Ledelse
Artikel
03-14
How to Boost Efficiency in Asset-Intensive Industries
Strategi
Artikel
02-14
How banking got agile
Finans
Accenture
Artikel
02-14
The Business value of a healthy workforce
Ledelse
Tower Watson
Rapport
02-14
Business Development Management
Strategi
Quartz+Co
Artikel
02-14
Denne side er sponseret af:
AKTUELLE FAGLIGE NYHEDSBREVE OG RAPPORTER- SIDE 54
SELSKABSLEDELSE UDGIVES AF:
Økonomisk Ugebrev Ledelse
Pilestræde 34, 4. sal
1147 København K
Telefon: 70 23 40 10
www.bestyrelsen.dk
E-mail: kontakt@bestyrelsen.dk
ANNONCERING
Bente Lind, bl@ugebrev.dk, 70 23 40 10
ANSVARSHAVENDE CHEFREDAKTØR:
Morten W. Langer
REDAKTION:
Morten Langer, Sten Thorup Kristensen, Ejlif Thomasen,
Carsten Vitoft og Morten Sørensen
REDIGERING OG LAY-OUT:
Gebet ApS

Bestyrelsesarbejde og ledelse i små og mellemstore virksomheder

Transcription

Similar documents

Hent MMS registreringsskema

Dansk Selskab for Søvnmedicin

Birgit Aagaard-Svendsen

Her er de bedste bestyrelsesuddannelser

Brancheanalyse: Top-20 advokater

Topchefskifte i Danmarks 1000 største virksomheder

Bestyrelsens beretning ved generalforsamlingen i Vandværket

Hver tredje ejerbolig er fortsat overbelånt

GSS FODBOLD JUNIORER – GENERALFORSAMLING

Procesarbejde i et historisk forløb