Faglighed i perspektiv” - Velkommen til Den Sociale virksomhed

Transcription

”Faglighed i perspektiv”
Afsluttende diplom modul i specialpædagogik - Foråret 2012
Opgaven skrevet af:
Jannik Jensen
(Studienummer: 136593)
Renata Cosic
(Studienummer: 136592)
Vejleder: Pia Beier Lund
Jannik Jensen
Renata Cosic
Faglighed i perspektiv
Standardtitelblad til opgaver på
diplomuddannelserne i UCSJ
Navn og studienummer:
Jannik Jensen (136593)
Renata Ćosić (136592)
Uddannelse:
Diplom i specialpædagogik
Modultitel:
Afgangsprojekt - specialpædagogik
Titel på opgaven:
Vejleder:
Pia Beier Lund
Antal sider/anslag:
38/81816
Afleveringsdato:
20/4-2012
I henhold til Bekendtgørelse om prøver og eksamen i erhvervsrettede uddannelser (BEK nr. 1016 af
24/08/2010) skal den studerende ved aflevering af skriftlige opgaver bekræfte, at opgaven er
udfærdiget uden uretmæssig hjælp.
Det betyder, at opgaven udelukkende er skrevet af afleveringspersonen/personerne og med de ifølge
modulbeskrivelsens tilladte hjælpemidler.
Når eksamensopgaven er uploadet på Fronter har ovenstående studerende samtidig bekræftet, at
opgaven er udformet uden uretmæssig hjælp jf. BEK nr. 1016 af 24/08/2010.
1
Jannik Jensen
Renata Cosic
Indholdsfortegnelse:
1: Indledning
side 4
2: Problemformulering
side 5
3: Undersøgelsesspørgsmål
side 5
4: Begrebsafklaring
side 5
5: Metode
side 8
5.1: Videnskabsteoretisk fremgangsmåde
side 8
5.2: Empiri
side 8
5.3: Spørgeguide
side 9
5.4: Dataanalyse – Validitet
side 10
5.5: Interview og reliabilitet
side 10
5.6: Valg af teori
side 11
6: Præsentation af empiri
6.1: Sammendrag af interview med borgerne
side 12
side 12
6.2: Sammendrag af interview med pædagogerne side 13
6.3: Sammendrag af interview med områdeleder
side 14
6.4: Sammendrag af interview med teamleder
side 17
7: Faglighed (Fælles)
side 19
8: Delanalyse 1: Begrebet faglighed
side 20
9: Scheins kulturmodel (Renata)
side 22
10: Delanalyse 2: Scheins 7 dimensioner
side 23
11: Pierre Bourdieaus praxeologiske teoribegreb (Jannik)
side 27
2
Jannik Jensen
Renata Cosic
12: Delanalyse 3: Habitus og doxa
side 27
13: Svar på undersøgelsesspørgsmål ud fra delanalyse 1, 2 og 3 side 28
14: Niklas Luhmanns systemteori (Jannik)
side 29
15: Delanalyse 4: Luhmanns systemteori
side 30
16: Svar på undersøgelsesspørgsmål ud fra delanalyse 4
side 33
17: Social integration og inklusion (Renata)
side 34
18: Delanalyse 5: Begreberne integration og inklusion
side 36
19: Livskvalitet (Fælles)
side 37
20: Delanalyse 6: Livskvalitet
side 37
21: Svar på undersøgelsesspørgsmål ud fra delanalyse 5 og 6
side 38
22: Konklusion
side 39
23: Perspektivering
side 41
24: Litteraturliste
side 42
Bilag 1 - Interviewguide
side 43
Bilag 2 - Transskribering af interview med borgerne
side 45
Bilag 3 - Transskribering af interview med pædagogerne
side 50
Bilag 4 - Transskribering af interview med områdeleder
side 61
Bilag 5 - Transskribering af interview med teamleder
side 70
Bilag 6 - Karl Tomm´s dimensioner
side 80
Bilag 7 - Spørgeguide til interviewene
side 81
Bilag 8 - Værdigrundlag
side 83
3
Jannik Jensen
Renata Cosic
1. Indledning
Vi er to pædagoger, som arbejder med mennesker med psykisk og fysisk nedsat funktionsevne
indenfor servicelovens § 104 i Guldborgsund Kommune. Vi arbejder i et aktivitetshus (i vores
opgave kaldet A-hus), hvor aktivitets- og samværstilbud er målrettet borgere, som ønsker et
dagtilbud med aktiviteter. Borgernes egne ønsker vægtes højt, og de indgår derfor løbende i
planlægningen af de forskellige aktiviteter.
Specialpædagogik retter sig mod mennesker med funktionsnedsættelse og omfatter diagnostik,
kompenserende tiltag, forebyggelse, træning, undervisning samt læring. Vores pædagogiske
faglighed baserer sig på arbejdet med borgeren med alle delelementer i specialpædagogik.
(Kirkebæk, 2010, s. 14)
I det moderne samfund oplever både ledelse og pædagoger, at de befinder sig i en økonomisk og
forvaltningsmæssig krydsild, hvor de faglige kerneværdier bliver truet og mindre synlige i det
professionelle råderum. Vi planlægger og styrer vores eget arbejde, vi udøver professionelle skøn
og forholder os kritisk til hinandens faglighed.
I vores specialpædagogiske felt, med mange forskellige opgaver i hverdagen, er det også vigtigt
med et godt samarbejde; både pædagogerne imellem, men også mellem ledelse og pædagoger.
Samarbejdet har indflydelse på relationerne i organisationen, og det præger kulturen på
arbejdspladsen.
Pædagogerne oplever på den ene side, at der stilles store krav fra samfundets, politikernes og
ledernes side. På den anden side skal vi balancere mellem vores personlige og faglige værdier samt
borgernes interesser og behov.
At lede og styre en organisation i forandring er krævende; en balancegang mellem den strategiske,
den administrative, den faglige og den personalemæssige ledelse. Måden ledelsen håndterer denne
opgave på, har betydning for, hvordan pædagogerne håndterer deres arbejde med borgerne. Som
udgangspunkt har vi den bekymring, at ledelsen af det pædagogisk faglige arbejde drukner i det
organisatoriske, og vi oplever med bekymring, at interessen for nye faglige tiltag er dalet drastisk i
organisationen. Det kommer bl.a. til udtryk ved, at faglig inspiration i form af kurser,
efteruddannelse og information omkring disse, er sat på standby. Der er en tendens til, at vores
personalemøder er mindre fagligt orienteret end tidligere. De er nu mere drift orienteret, hvor vi
4
Jannik Jensen
Renata Cosic
skal nå at aftale det praktiske, modtage information og fordele ansvarsområder. Dette kan føre til
flere frustrationer og konflikter; det kollegiale samarbejde bliver mindre fleksibelt.
Når vi som personale oplever, at vores faglighed er truet og vores råderum presset, så oplever vi, at
det går ud over borgerne; vi bliver mindre nærværende og anerkendende.
Vores ønske er derfor at sætte fokus på specialpædagogisk faglighed og derigennem, slå et slag for
at få øget faglighed tilbage i organisationen.
2. Problemformulering
Hvordan kan vi fortsat udvikle den pædagogiske faglighed på § 104 område i Den Sociale
Virksomhed Guldborgsund for bedre at sikre livskvaliteten for borgerne?
3. Undersøgelsesspørgsmål
1. Vi vil undersøge, hvordan organisationen forstår faglighed, og hvordan de agerer ud fra den.
Hvad er god faglighed?
2. I forhold til hvad der udgør kvalitet i specialpædagogikken anno 2012, vil vi sætte fokus på
begrebet livskvalitet. Hvad er god livskvalitet?
4. Begrebsafklaring
Den Sociale Virksomhed Guldborgsund:
”Den Sociale Virksomhed Guldborgsund, er et resultat af de senere års sammenlægninger af en
række tilbud. I Guldborgsund Kommune har man således samlet alle dagtilbud til mennesker med
nedsat fysisk, psykisk eller social funktionsevne i en organisation”.
(http://www.dsvguldborgsund.dk/om-den-sociale-virksomhed)
Den Sociale Virksomhed Guldborgsund forkortes fremover DSVG.
5
Jannik Jensen
Renata Cosic
Servicelovens § 104:
”Kommunalbestyrelsen skal tilbyde aktivitets- og samværstilbud til personer med betydelig nedsat
fysisk eller psykisk funktionsevne eller med særlige sociale problemer til opretholdelse eller
forbedring af personlige færdigheder eller af livsvilkårene”.
(https://www.retsinformation.dk/forms/r0710.aspx?id=136390)
Borger:
Mennesker med psykisk og fysisk nedsat funktionsevne som er visiteret til § 104; i vores opgave
forkorter vi denne betegnelse til ”borger”.
Forståelser af handicap:
-
Den biologiske handicapforståelse
-
Den funktionalistiske handicapforståelse
-
Den humanistiske - eksistentialistiske handicapforståelse
-
Den kulturelle handicapforståelse
-
Den dialektiske handicapforståelse (Bøttcher & Dammeyer, 2010, s. 24-35)
I vores interview med pædagogerne, bliver handicapforståelse omtalt som begreb. Ovenstående er
oplistet fem forståelser af handicap, som vi ikke går dybere ind på i.
Lineær og cirkulær tænkning:
Lineær forståelse: ”Er en årsags-virknings tankegang, og den mest udbredte måde at anskue
begivenheder på – noget kommer først (som er årsag) og noget andet følger efter (som er virkning).
Der er altså en tidsmæssig rækkefølge i, hvad vi udpeger som henholdsvis årsag og virkning. Med
denne tankegang følger også, at når vi kan udpege årsagen, så har vi også fundet ud af, hvem eller
hvad der er skyld i begivenheden. Og den/det der har skylden er den/det der skal ændre sig først! Så
hvis man bliver i den lineære forståelse af begivenheden, er det let at se, hvordan situationen kan
blive fastlåst.” (Citat: http://www.authentica.dk/systemisk-teori)
6
Jannik Jensen
Renata Cosic
Cirkulær forståelse: ”Kan en begivenhed være både årsag og virkning på samme tid – det kan
sammenlignes med den kendte historie om, hvad der kom først – hønen eller ægget.
Begivenheder udspiller sig i komplekse mønstre af kommunikation, relationer og handlinger samt
gensidige forventninger og tolkninger af de impliceredes motiver”. (Citat:
http://www.authentica.dk/systemisk-teori)
Organisationsforståelse:
Organisationsforståelse beskrives i Preben Moeslunds ”Ledelse i perspektiv 2011” som:
-
Klassisk forståelse som blandt andet kendetegnes ved Max Weber, hvor der er tale om
hierarkisk styring. Alle kender deres plads og ved, hvad de skal.
-
Moderne forståelse kendetegnes blandt andet ved Harold J. Leavitt. Her er tale om flad
ledelsesstruktur. Vi forsøger at skabe ligevægt i organisationen. Samfundsopfattelsen er
typisk hierarkisk (F.eks. J. Habermas). Vi bliver presset oven fra af systemet, der bestemmer
og det bliver et spørgsmål om top down projekter, der bliver presset ned over
organisationen. Dette kan medarbejderne i den moderne organisationsforståelse bruge tid og
energi på at opponere imod, hvor de efterspørger den herredømmefrie samtale mod
konsensus. Dette kan betyde en stor grad af sammenhold, loyalitet og lighed inden i
organisationen – mod en fælles fjende i omverden – nemlig systemet.
-
Senmoderne forståelse, kendetegnes bl.a. ved Niklas Luhmann. Vi opgiver tanken om at
skabe ligevægt i organisationen, taler nu mere om at reducere kompleksiteten og håndtere
ledelse i uligevægt. Kommunikation får stor betydning. Vi leder via ord, ud fra at der er
mange sandheder. Fortællingerne om vores organisation bliver vigtige, hvad er det for en
vinkel vi har, er den positiv eller negativ. I den senmoderne organisationsopfattelse er der
tale om en differentieret og funktionel samfundsforståelse, hvor alle er afhængige af
hinanden for at opnå den funktionelle effektivitet. Dette aspekt ses i Niklas Luhmanns teori
om sociale systemer. (Udleveret af vejleder Pia B. Lund d. 29.3.2012), (Moeslund, 2011, s.
26-33)
7
Jannik Jensen
Renata Cosic
5. Metode
Faglighed. Hvad betyder det i grunden? Er det faglighed, når vores teoretiske viden bliver udfordret
i praksis? Er det faglighed, når vi går på kompromis med vores personlige værdier til fordel for
organisationens værdier? Faglighed kan diskuteres, og vi vil i denne opgave sætte fokus på hvordan
organisationen forstår faglighed, og hvordan de agerer ud fra den.
Vi indleder opgaven med at beskrive vores videnskabsteoretiske fremgangsmåde; hvordan vi har
indsamlet og behandlet empiri. Efter dataindsamlingen vil vi analysere vores empiri ud fra den
hermeneutiske tilgang; ved at adskille og undersøge enkelte dele af helheden, og ved at se dem i
relation til hinanden. Vi vil kategorisere den indsamlede empiri for at beskrive, hvad vi har fundet
frem til. Det vil give os et overblik, således at vi kan lade empiri og relevant teori ”forstyrre”
hinanden.
Vi opbygger opgaven således, at vi gennemgår en teori for derefter at iagttage empirien med denne
særlige optik. Løbende i opgaven sammenholder vi teori og empiri med henholdsvis opgavens ene
og andet undersøgelsesspørgsmål.
I konklusionen svarer vi på, hvordan vi fortsat kan udvikle det pædagogiske arbejde på § 104
området i forhold til at sikre bedre livskvalitet for borgerne. Vi afslutter opgaven med at
perspektivere til hvad vi har lært igennem denne proces og hvad vi vil gøre anderledes, hvis vi
skulle gøre det igen.
5.1 Videnskabsteoretisk fremgangsmåde
Vi tager afsæt i hermeneutikken, da vi gerne vil forstå og fortolke bestemte aspekter i vores
virkelighed, samt se på perspektivet i de valgte aspekter, som kan belyse vores valg. Det vil hjælpe
os til at klargøre, om vi kan handle anderledes (pragmatisk).
5.2 Empiri
I vores dataindsamling vil vi lave et semistruktureret interview baseret på en spørgeguide. Vi har
valgt denne kvalitative metode, fordi den giver os mulighed for at gå i dybden med spørgsmålene,
og så kan vi stille uddybende spørgsmål undervejs, hvor dette er påkrævet.
Vores intention er i første omgang præget af ønsket om at forstå den kvalitative metode, baseret på
hermeneutisk videnskabsteori, som handler om fortolkning af verden. Ved at fortolke kommer vi til
8
Jannik Jensen
Renata Cosic
at forstå verden bedre, og ud fra det kan vi finde ud af, hvordan vi kan agere i denne verden. Vi er
klar over, at vi ikke kan konkludere generelt, men at vi kan få en indsigt i, hvad nogle udvalgte
mennesker mener om det, vi undersøger.
Ud fra vores problemformulering og målet for, hvad vi vil undersøge, vælger vi at lave et
semistruktureret interview, således at vi formulerer spørgsmål på forhånd, men forholder os åbent
til svarene. Vi vil lave aftaler med respodenterne og afsætter god tid til hvert enkelt interview.
(Kjær, Cajus, Kristiansen, 2011, s. 17 og s. 75-88), (Bilag 1)
Vi vil optage alle vores interview for nemmere at fange essensen i det sagte og på den måde
kvalitetssikre vores undersøgelser. Transskribering af alle interview ligger på bilag 2 til 5.
5.3 Spørgeguide
I vores arbejde med det semistrukturerede interview, vil vi benytte en systematisk spørgemodel
inspireret af den canadiske familieterapeut Karl Tomm. Han skelner mellem flere dimensioner:
-
Den ene dimension sætter fokus på om hensigten med spørgsmålet er orienterende eller
påvirkende.
-
Den anden dimension sætter fokus på de antagelser, der bliver benyttet; lineære eller
cirkulære.
Spørgsmålene der bliver benyttet i de to dimensioner er: Lineære, cirkulære, refleksive og
strategiske. (Dahl, Juhl, 2009, s.226-233) (Bilag 6)
I vores udarbejdelse af spørgeguiden, har vi valgt at anvende hans dimensioner og deraf hans
spørgeteknik, for at sikre en god kontinuitet i svarene og for at gå trinvis i dybden. Vi har vores alle
spørgeguide med de lineære, cirkulære, strategiske og refleksive spørgsmål som bilag. (bilag 7).
I vores interview med respondenterne stiller vi spørgsmål om værdigrundlaget der er udarbejdet af
DSVG´s MED – udvalg. Den er med som bilag. (Bilag 8)
9
Jannik Jensen
Renata Cosic
5.4 Dataanalyse – validitet
Den kvalitative metode, som vi har nævnt i vores empiri-afsnit, har primært et forstående sigte. Vi
tror på, at empirien vil kunne fortælle os noget om, hvordan interviewpersonerne har konstrueret
deres virkelighedsopfattelse i forhold til de spørgsmål, vi stiller.
Validiteten i vores empiri er under indflydelse af, at vi selv er ansat i samme organisation som vores
interviewpersoner. Vi er med andre ord selv en del af organisationens måde at tænke og handle på,
og derfor kan det være vanskeligt for os at holde den nødvendige distance. For at imødegå dette har
vi valgt at arbejde med den semistrukturerede interviewguide, og i vores analyse at indtænke dette
perspektiv.
For at sikre validiteten af vores undersøgelse, vælger vi at optage alle interviews på diktafon, for
herefter at transskribere dem. Vi udarbejder et sammendrag af hvert interview samt anvender citater
og kommentarer i vores analyse.
5.5 Interviewpersoner og reliabilitet
Reliabilitet angiver i hvor høj grad resultaterne fra vores undersøgelse er påvirket af tilfældigheder
eller med andre ord, hvor sikre vi er i vores konklusion.
Vi vil interviewe tre borgere, for at høre om de trives i A-huset. Så har vi valgt at interviewe tre
pædagoger, da de har fingeren på pulsen og skal omsætte fagligheden i praksis. Endvidere har vi
valgt at interviewe vores nærmeste leder (områdeleder), da han er den faglige ansvarlige leder.
Endelig vælger vi at interviewe vores øverste leder (teamleder), da han sidder med det overordnede
ansvar – herunder det økonomiske ansvar.
Vi har valgt at interviewe de tre borgere på følgende måde: 2 sammen og én for sig selv. Vi er
blevet inspireret af principper i BIKVA (BorgerIndragelse i KVAlitetsvurdering) – modellen:
”Modellens formål er at synliggøre og inddrage brugernes oplevelser af forholdet mellem brugere
og specielt frontmedarbejdere… BIKVA - modellen forudsætter, at brugernes vurdering af
indsatsen kan få medarbejdere, ledelse og politikere til at reflektere over deres egne
handlingsmønstre på en sådan måde, at indsatsen i højere grad tager brugernes behov i
betragtning”. (Citat: Krogstrup, 2007, s. 117)
10
Jannik Jensen
Renata Cosic
Vi vælger at anvende BIKVA-modellen, som en måde at interviewe borgerne på; for at finde ud af
hvordan A-husets tilbud er efter deres mening, og om de trives. Ud fra borgernes tilkendegivelser
formulerer vi spørgsmål til pædagogerne.
Herefter laver vi et gruppeinterview med tre pædagoger, for at få en gruppedynamik og en god
diskussion i gang. Vi har spurgt vores kollegaer, om der var nogle af dem, der ville deltage i
gruppeinterviewet. Vi skulle bruge tre, og der var tre, der var villige til at deltage; de er således
tilfældigt udvalgt. Deres fælles respons vil danne base for næste skridt: At lave en spørgeguide og
interviewe vores områdeleder og teamleder, hvor vi håber på at få et billede af, hvad deres meninger
og holdninger er i forhold til emnet. Vi har valgt at interviewe dem adskilt for at få et mere
nuanceret billede på de forskellige ledelsesniveauer.
5.6 Valg af teori
For at få en bedre forståelse af begrebet faglighed, vælger vi at benytte os af lektor Bent Madsens
tanker om begrebet.
Til at belyse organisationsforståelse anvender vi i første omgang organisationspsykolog Edgar
Scheins funktionalistiske kulturforståelsesmodel. Vi arbejder ud fra hans syv dimensioner, som kan
hjælpe os med at analysere mønstre i de grundlæggende antagelser. Vi afgrænser os således fra at
drøfte artefakter og begrænser os til at anvende skueværdier i form af DSVG´s værdigrundlag. Når
vi ønsker at sætte fokus på de grundlæggende antagelser, er det ud fra vores ønske om at forstå
fagligheden – også på det ubevidste plan.
Vi benytter sociolog Pierre Bourdieu sociologiske begreber om doxa og habitus til at belyse de
sociale processer, der sker i organisationen.
For at få et mere moderne syn og en ny indgangsvinkel på det sociologisk perspektiv, sætter vi
vores empiri op i forhold til Nicklas Luhmann´s teori om sociale systemer. Dette er med til at give
et yderligere teoretisk perspektiv på de mange forskellige virkeligheder, som vores organisation
består af.
Vi har således valgt at tage teoretisk afsæt i Scheins funktionalistiske og lineære tankegang, for
sidenhen at vurdere fagligheden og livskvalitet ud fra Luhmanns konstruktivistiske og cirkulære
tænkning.
11
Jannik Jensen
Renata Cosic
Til at anskueliggøre begreberne integration og inklusion tager vi udgangspunkt i lektor Bent
Madsens teori om samme.
Sidst men ikke mindst benytter vi tanker fra teolog Bjarne Lenau Henriksen til belysning af
begrebet livskvalitet.
6. Præsentation af empiri
Den samlede dataindsamling er transskriberet og ligger som bilag til denne opgave. Vi vil i dette
afsnit give et sammendrag af de fire interview og fremhæve kommentarer, som vi sidenhen vil
analysere og diskutere på.
6.1 Sammendrag af interview med borgerne
Vores tre interviewede borgere siger sammenstemmende, at de er glade for at være i A-huset:
”Pædagogerne er gode til at lytte, men det er bare ærgerligt, når de er syge; så må man droppe
nogle af aktiviteterne. Det er bare ærgerligt, at man ikke kan få vikarer; det er jo spare tider …
aktiviteterne er faktisk gode nok, som de er”. De har hver deres yndlingsaktivitet og fortæller om
dem. De fortæller om, hvad de kunne tænke sig af yderligere aktiviteter og om deres drømme. På
spørgsmålet om, hvorvidt de har gode kammerater, siger de: Ja! – ”Super og vi skal hjælpe
hinanden. Det er meget vigtigt at hjælpe hinanden og aldrig mobbe hinanden nogensinde, aldrig
nogensinde, det er strengt forbudt at mobbe andre. Det er bedst at snakke og hygge os, tænke på
noget kærlighedskab”.
På spørgsmålet om, hvad det bedste ved at være i A-huset er, svarer de: ”… være busansvarlig og
hjælpe chaufførerne … undervisning, turdage, musik og møder”. På spørgsmålet om, hvad der kan
gøres anderledes, er der ikke nogle direkte bud, men der er drømme om at lave ”måske en café. …
jeg vil skille en bil ad og samle den igen”.
På spørgsmålet om de er gode til at komme med forslag til aktiviteter på møderne, svares der:
”Nej”.
Når vi spørger, hvordan de har det med pædagogerne så siger de: ”Udmærket, jeg synes de gør det
så godt de kan. ...snakker jeg med, selvom vi godt kan være rørende uenige” og ”Dem har jeg det
12
Jannik Jensen
Renata Cosic
godt med – ja. Sådan en gang imellem, ikke altid. I gruppen er det helt okay. Pædagogerne er gode
til at lytte… ”. (Transskribering af interview med borgerne: Bilag 2)
6.2 Sammendrag af gruppeinterview med pædagogerne
På spørgsmålet om, hvad pædagogerne synes om standarden i tilbuddet på § 104 området, siger de:
”på trods af de vilkår vi har, så synes jeg alligevel, at vi formår at lave nogle gode tilbud… jeg
synes alligevel, at vi formår at bygge nogle ting op – ikke altid”. De gange, hvor der ikke er mange
på arbejde, falder aktivitetsniveauet og de tilpasser aktiviteterne til de ressourcer, der er på stedet.
De prøver hele tiden at strukturere sig ud af det og prioritering finder sted. Borgeren er hele tiden i
centrum, og de prøver at se muligheder frem for begrænsninger.
Der kom mange gode bud på vores spørgsmål om, hvad god faglighed er for dem: ”…nogle tilbud
som borgerne godt kan lide; som de selv er med i, og man kan se, de nyder at lave. Men jeg kunne
også godt tænke mig, og kan godt lide at motivere borgerne, og det er mig, der giver dem glæden…
For mig er fagligheden, at jeg som udgangspunkt har et kendskab til den borgergruppe, jeg har
med at gøre eller at kende problematikkerne… at jeg ved, hvorfor de handler, som de handler… og
at jeg kan bruge min faglighed til at løse problematikker eller udvikle borgere i forskellige
retninger… at jeg kan trække på mine kollegaer, som måske har en faglighed, som jeg måske ikke
har… og at jeg har et bredt kendskab til det pædagogiske stykke arbejde”.”Det er også en
faglighed at kunne se, hvad det er, man mangler og kunne tilegne sig den viden… men det kræver
også, at man har tiden til det”. Pædagogerne mener, at det er vigtigt at bruge humor og glæde i
deres arbejde, som en af mulighederne til at motivere borgeren meget mere, end de har gjort indtil
nu. Men igen med omhu; alt afhængig af, hvilke borgere de har med at gøre. Det handler også om at
se potentialer i borgeren.
På spørgsmålet om, hvordan vi fortsat skal sikre faglighed, siger de: ”Realiteterne lige pt. er det, at
vi kan søge viden hos hinanden… man bliver ikke stoppet i sin faglighed… man har stadig
kollegaerne. Man har stadig mulighed for at undersøge ting, snakke med Kommunen og
konsulenter. Men ren kursus og efteruddannelse; så har vi lukket... det ville være nærliggende, at
det er herfra, man skal skaffe sig ny faglighed”.
De fortæller, at der er blevet endnu mindre tid til personalemøder, og mange gange drøfter man
praktiske ting på de møder. Der er mange praktiske ting i hverdagen, som tit ikke har så meget med
det pædagogiske arbejde at gøre.
13
Jannik Jensen
Renata Cosic
På spørgsmålet om, hvordan de ser borgeren ud fra deres handicapforståelse, svarer de: ”Jeg ser
mennesket, som de er – en gang imellem ser jeg diagnosen”. Når der kommer nye borgere i Ahuset, bliver der tænkt: Et nyt individuelt menneske; ”Lad os se, hvad de kan”. ”Man skal møde
folk der, hvor de er, og gøre dit eget indtryk af dem, og så bagefter gå ned under og se, hvorfor de
så handler, som de gør”.
I forhold til hvor meget indflydelse pædagogerne har på alle de opgaver, der skal løses, bliver der
sagt: ”Selve det pædagogiske arbejde; det er vores arbejde… de pædagogiske rammer; dem har vi
ansvaret for. Der er fuld tiltro til, at det ved man alligevel bedst”. ”Det er vores ansvar at tjekke
computeren… men vi bruger mange ressourcer på, at alle sammen skal på kontoret og hente
information”. Der er et ønske om, at der var informationsmøder. ”Her kunne der informeres om alt
det ”vi ikke har indflydelse på””.
Omkring forventninger til ledelsen i forhold til øget faglighed, svarer de: ”… de kan heller ikke
trylle. Pt. er vi under det pres, at vi skal spare penge, og så er der ingen forventninger om, at de
indløser kurser og efteruddannelse”.
På spørgsmålet om, hvordan de håber fagligheden kommer til at se ud i fremtiden, svares: ”Jeg
kunne godt tænke mig, at man giver hinanden indspark i fagligheden og sparrer med hinanden…
eller give hinanden råd”. ”Vi har en arbejdsplads med forholdsvis høj faglighed, men det vi
mangler i fremtiden er at få muligheden for fordybelse med den faglighed, vi har”.
På det sidste spørgsmål om, hvordan de håber A-huset ser ud om et år, bliver der svaret ”… plads til
at lave små interesseting for vores borgere… mere plads til dem, der ikke kan rumme støj… rum,
hvor man kan sidde, hvis man har brug for fred”. Det er vigtigt, at ”det dårlige psykiske
arbejdsmiljø, var et afsluttet kapitel”; at vi kunne ”genskabe de glade dage vi havde engang”.
(Transskribering af interview med pædagogerne: Bilag 3)
6.3 Sammendrag af interview med områdeleder
I interviewet med vores områdeleder valgte vi at starte med et spørgsmål om, hvordan han oplever
standarden i § 104 tilbuddet. Han fortæller bl.a., at han synes, den er god: ”… at det samvær, der er
i vores organisation, er ordentligt og redeligt… jeg lægger meget gerne navn til, hvad der foregår
her”.
14
Jannik Jensen
Renata Cosic
På spørgsmålet om, hvilke forventninger han har til medarbejderne på stedet, bliver der svaret…
”Jeg har forventninger om engagement, om at man skal gøre det så godt, som man kan… så stor
grad af selvforvaltninger... evnen til at kunne udtrykke sig og have en social kompetence… vi kan
være uenige, men det er faktisk helt ok... det skal bare være på kvalificeret vis”.
I forhold til samarbejdet mellem pædagogerne, er hans oplevelse meget differentieret: ”Det handler
om kultur… det handler om kvindearbejdsplads, bestemt sprog og bestemt jargon… ikke overtage
hinandens problemer. Det handler om, at man er en del af en løsning; at det ikke er et problem,
men hvordan vi italesætter de opgaver og de udfordringer…” Han har også haft nogle møder med
medarbejderne, for at vende ”brokke kultur” om til noget positivt. ”Så jeg oplever, at jeg har
indflydelse, og at man gider godt at lytte…”.
Når vi spørger, hvad han synes praksis er styret af, udover de skrevne værdier og politikker, siger
han… ”at der er meget pragmatisme i det. Jeg har ageret i en tid, der har været meget anderledes
end mine forgængers, for min ledelsesmæssige udfordring er stadigvæk at agere i en tid, hvor der
er lavkonjunktur”. Han minder os om, at organisationen før i tiden har været meget rig og dagens
vilkår er, at økonomien er dalet, at der er ansættelsesstop, og der var afskedigelser i forløbet. ”Jeg
synes, at vi har gjort det rigtigt flot, under de vilkår vi har haft i ledelsesgruppen… Den styres i
stort omfang af den umuliges kunst”.
Vi spørger, hvad god pædagogisk faglighed er? Han svarer: ”Der er en overensstemmelse mellem
det vi gør og det aftalegrundlag, der er indgået med…Guldborgsundkommune. …så hvis der er en
sammenhæng mellem det, der står i handleplanerne, så er det en god faglighed.” Han er bevidst
om, at man ikke skal sætte alt for store mål, og man skal ikke give opgaver, som er umulige at løse.
Hans bud på, hvor zonen for den nærmeste udvikling i forhold til internt samarbejde, ligger, mener
han, at der er nogle udviklingsområder, hvor man er nødt til at ændre tankegang og tilpasse sig de
vilkår, som der er i dag: ”… der er altid modstand mod forandringer, men jeg synes, at den
kvalificeres som den nærmeste udviklingszone”.
På spørgsmålet om, hvilke forventninger, han tror pædagogerne har til ham i forhold til faglig
udvikling, kommer der følgende svar: ”… jeg tror og håber, at min selvforståelse er, at jeg skal
være den mur, de ansatte kan spille deres faglighed op ad… Min opgave er at være en del af
løsningen for det; at vise vej og afvise også. ... vi er ligeværdige, vi har et menneskesyn også i
forhold til handicappede, vi er ligeværdige, men der er bare forskel på, hvilke ressourcer vi har. Og
15
Jannik Jensen
Renata Cosic
fuldstændig det samme syn vi har … som socialpædagog vi laver kerneydelser. Den vigtigste ydelse
er borgerne, eller man har lederposition, man er hverken mindre eller mere værdig af den grund.”
Når vi spørger områdelederen om, hvilke forventninger han har til pædagogerne i forhold til
faglighed og ansvar, siger han: ”… at de kan reflektere og tager ansvar”. Han mener, at
pædagogerne kan komme med et kvalificeret bud på, hvad der er mulighed, og hvad der er
virkelighed. ”… at man har sociale kompetencer … at du kan kommunikere på en måde, som gør,
at man åbner kommunikation…”.
Når vi taler om, hvorvidt hans forventninger til pædagogerne bliver indfriet, føler han, at han skal
hjælpe medarbejderne på vej; især når der kommer noget nyt på banen, eller når der kommer
konflikter i vejen.
På vores spørgsmål om hans håb for, hvordan faglighed i fremtiden kommer til at se ud, svarer han,
at der er droslet ned i forhold til kurser og uddannelser, men at: ”A-huset er humanisternes højborg.
Der er en særlig ånd i dette hus, som handler om mangfoldighed og plads til alle… det kan godt
være, at vi i fremtiden kommer til at drosle lidt ned, og vi ikke har så mange penge”.
I forhold til om han kunne tænke strukturen, herunder møder og organisering, anderledes, i forhold
til faglig udvikling, svarer han, at mødevirksomheden er skåret ned til det halve. Det er en god idé,
fordi man skal væk fra at mødes om alle ting: ”Måske skal vi snakke lidt mindre i vores struktur.
Fagligheden bliver lige god af den grund”. Informationerne skal nok komme til de ansatte, hvis
budskabet er det vigtige. Personalemøderne har ikke været optimale i lang tid.
Vores næste spørgsmål går ud på, om man skal lytte til eksperterne udefra eller selv finde ud af det
inde i organisationen, for at blive forstyrret i sin faglighed. ”Begge dele! Jeg er pragmatisk. Jeg er
ligeglad, hvor guldkornene kommer fra…”.
Hans syn på A-huset om et år, ser således ud: ”Jeg håber, at vi er kommet langt i den
omstillingsproces, som handler om praktiske opgaver… jeg håber, at den nye ledelsesstruktur er
faldet til ro. Det tænker jeg, at der er noget, der tyder på, at den gør. Og jeg håber, at
medarbejderne finder smilet frem ...”.
Vi spørger, om værdigrundlaget er blevet implementeret i dagligdagen, og om de er kommet ud til
borgerne. Områdelederen svarer, at der altid er plads til forbedringer. ”Jeg tror ikke, at værdierne
kommer ned til borgerniveau, og om det skal være et lærings- og fokusområde; det er vores
16
Jannik Jensen
Renata Cosic
faglighed som personale i den her organisation. Borgerne skal kunne mærke det; glæden,
engagement, lysten til at være her, lysten til at være en del af en løsning… det skal mærkes…
medarbejderne skal være bevidste om værdierne”.
Når vi spørger til hvilket syn han har på medarbejderinddragelse i forhold til opgaveløsning - hvor
skal de være med, og hvor skal de ikke, siger han, at de skal være med og mange medarbejdere er
inddraget i forskellige opgaver: ”Skal jeg sige skal eller kan; det er jeg i tvivl om. Og hvis man skal
have et løft og noget inspiration for sit arbejde, så kan man blive inddraget i nogle opgaver; ansvar
og kompetencer skal følges ad. Jeg vil gerne medinddrage, for at de ansatte får et sjovere
arbejdsliv, men også for at få berørt samarbejdsflader”. (Transskribering af interview med
områdeleder: Bilag 4)
6.4 Sammendrag af interview med teamleder
I interviewet med vores teamleder spørger vi, hvordan han synes standarden i vores § 104 tilbud er.
Han fortæller bl.a. ”at det politiske niveau er lavet ud fra en økonomisk ramme og den ramme er
ikke særlig stor… jeg kunne tænke mig på nogle områder at have lang bedre standard…”.
På vores spørgsmål om, hvad han har af forventninger til medarbejderne, får vi at vide, at hans
personaleledelse mere er på det organisatoriske plan end det faglige. ”Den faglige ledelse skal ligge
ude i de tilbud… denne her institution er vokset fra, at ledelsen også havde et fagligt indblik… hvor
man fjerner sig fra den her faglighed…”.
Til vores spørgsmål om hans oplevelse af samarbejdet mellem pædagogerne, svarer han, at han ikke
oplever så meget, men at han hører om det, når der kommer nogle gode resultater, eller når der er
noget, der går galt.
Vi spørger, hvad han synes praksis er styret af; udover de skrevne værdier og politikker. Her får vi
indblik i hans egen forståelse af praksis. Han tilkendegiver, at vi er styret af professionelle og
personlige domæner, og der er alting spændingsfelt mellem de to. Nogle gange gælder det om at
nedtone det personlige og ” ...fremføre den i en faglig professionel sammenhæng”.
Han svarer på spørgsmålet om, hvad en god faglighed indenfor det pædagogiske arbejde er: ” …en
god faglighed er udgangspunkt for den borger, som vi har med at gøre, på et så individuelt plan
17
Jannik Jensen
Renata Cosic
som muligt i forhold til den relation, som så borgeren har mulighed for at danne sig, mens
vedkomne er i det her dagtilbud”.
På vores næste spørgsmål om, hvorvidt han tror, at pædagogerne har nogle forventninger i forhold
til faglig udvikling, svarer han, at det er lang tid siden, han har været i felten, hvor han skulle
snakke faglighed. Han har fjernet sig væsentligt fra det faglige niveau, og er mere i det
organisatoriske, og derfor tror han ikke, at der er så mange forventninger til ham i den
sammenhæng. Til gengæld har han store forventninger til pædagogerne i forhold til faglighed og
ansvar: ”… vi er vejen til den forandring, der gør, at borgeren kan flytte sig”… ”indenfor det
sociale område er det os, der sætter skilte op, og fejer de små sten væk … man skal lytte til, hvor
borgeren vil hen og sætte størst muligt støtte op, så de kan gå vejen selv…”.
I forlængelse af dette spørgsmål, spørger vi også, om hans forventninger til medarbejderne er blevet
indfriet. Han svarer, at økonomien spiller en væsentlig rolle, når der er begrænsede ressourcer. Så
gælder det om at være opfindsom på det faglige niveau, men ”at med viljen i hjertet kan man nå
langt, men man kan ikke nå hele vejen”… ”der går personaleledelse ligeså meget på at få folk til at
bevare håbet”.
Vi spørger, om han har nogle bud på, hvordan faglighed kommer til at se ud i fremtiden? Han
svarer, at fagligheden ikke skal bæres af besparelser: ”… fagfaglighed har fremtiden i sig, frem for
at det er nødvendigheden, der skaber fagligheden” … ”og det for mig er basal faglighed, der får
det til at fylde noget mere; som at have selvstændighed og selvbestemmelse nok … vi skal et lag
dybere i relationen og hvad er relation…”.
I forhold til om han kunne tænke strukturen, herunder møder og organisering, anderledes
vedrørende faglig udvikling, svarer han, at det er svært at bruge de møder til at fordybe sig, og ”at
det ikke er møderne og strukturen, som gør fagligheden”.
Vores næste spørgsmål går på, om man skal lytte til eksperterne udefra eller selv kan finde
løsninger i organisationen for at blive forstyrret i sin faglighed: ”Jeg tror, at der er mange ting, vi
kan finde ud af , men det er vigtigt at blive inspireret af folk udefra… og jeg tror, at vi lader os
inspirere af eksperterne for at få mulighed for at se anderledes på tingene”. Han siger, at ved at se
anderledes på tingene, skabes udvikling, men vi bliver fastholdt af så mange ting og at den rygsæk,
alle har med sig gør, at vi ser tingene hele tiden på samme måde: ”… og sådan diskuterer vi
18
Jannik Jensen
Renata Cosic
tingene, og derfor tror jeg, at vi har brug for en ekspert til at skabe processer, hvor vi bliver tvunget
til at tage andre perspektiver”.
I forhold til organisationens værdigrundlag, spørger vi, om de er blevet implementeret og kommet
ud til borgerne? Han mener ikke man behøver forholde sig til dem, men at man skal tænke dem ind
i sit arbejde; også på kryds af arbejdsfællesskaber: ”… hvis man tænker de ting, så er værdierne for
mig nået ned… jeg ved ikke, hvor god processen har været. Hvis du spørger om jeg er tilfreds med
det, så er jeg ikke tilfreds med det. Jeg synes, at det skal følges bedre til dørs, end det blev gjort i
første omgang”.
På vores sidste spørgsmål om hans syn på medarbejderinddragelse i forhold til opgaveløsning,
svarer han, at det er et svært emne, og at det mange gange er vigtigt at have medarbejderne med,
men at de andre gange bare skal udføre deres arbejde. For der findes noget, der hedder ”nice to
know og need to know” i forhold til den informationsstrøm, medarbejderne er udsatte for. Der er en
kultur om at blive hørt, men ikke nødvendigvis at træffe beslutninger. Han fortæller, at de
økonomiske rammer også er afgørende i forhold til medarbejderinddragelse: ”Der bliver mindre og
mindre at inddrage medarbejdere i” … ”vi drages hele tiden af beslutninger, som bliver taget på
højere niveau; de beslutninger har størst indflydelse på de fleste mennesker”. (Transskribering af
interview med teamleder: Bilag 5)
For at udvide vores almene forståelse af faglighed, og da vores intention er at komme frem til mere
ubevidste niveauer, inddrager vi nu Bent Madsens teori om faglighed.
7. Faglighed
Den professionelle opgave er defineret af samfundet, og pædagogerne deler den gennem deres fag.
Fagligheden udøves i fællesskab med kollegaerne, men tilpasses og tolkes ud fra de personlige
forudsætninger. I fagligheden skelnes mellem tre dimensioner: viden, metoder og værdier.
19
Jannik Jensen
Renata Cosic
1. Faglig viden:
For at have forståelse af målgruppe og den professionelle praksis med et bestemt mål, skal vi have
et videns grundlag i form af teorier, som gør det nemmere at begrunde indsatsen. I den
professionelle praksis, der opleves som helhed, bruges der flere slags viden, hvor der samtidig
produceres ny viden gennem praksis, kaldet praksis viden.
2. Faglige metoder:
Denne dimension virker som et led mellem forståelsen af målgruppen og det bestemte mål, og
sikrer den indre sammenhæng i processen. Det er den måde, de professionelle arbejder med
målgruppen i form af bestemte strukturer, måder at arrangere hverdagslivet på eller bestemte måder
at kommunikere på.
3. Faglige værdier:
Indeholder formelle eller uformelle kriterier for anvendelse af faglig viden. Faglige værdier kan
også være med til at vurdere, hvilke metoder der kan være faglig forsvarlige eller anerkendende.
Faglige og personlige værdier er svære at skelne fra hinanden og supplerer tit hinanden. (Madsen,
2005, s. 61-64)
8. Delanalyse 1: Begrebet faglighed
Pædagogerne er meget optaget af faglighed i vores interview og forklarer deres praksis med
forskellige udsagn. Deres udsagn peger på, at fagligheden er et fælles foretagende, hvor: ”… jeg
kan trække på mine kolleger, som måske har en faglighed, som jeg måske ikke har”.
De tager udgangspunkt i deres personlige forudsætninger, men bruger hinandens faglighed som
hjælp til sparring. Ifølge Madsen er den faglige viden baseret på et videns grundlag i form af teori,
men også en forståelse for den gruppe borgere vi arbejder med, og som pædagogerne selv siger:
”For mig er fagligheden, at jeg som udgangspunkt har et kendskab til den borgergruppe…”.
(Madsen, 2005, s. 61-64)
Pædagogerne er bevidste om de metoder, der skal til for at hjælpe borgeren på vej i den rigtige
retning: ”At jeg bruger min faglighed til at løse problematikken eller udvikle borgerne i forskellige
20
Jannik Jensen
Renata Cosic
retninger…”. De har udarbejdet bestemte strukturer, rammer og aktiviteter, som de mener, danner
rammen om deres faglige metoder og bruger en passende kommunikationsform i forhold til den
ramme.
Ifølge Madsen er det svært at skelne mellem faglige og personlige værdier, og pædagogernes syn på
individet kan være en balance mellem de personlige og de faglige værdier, som de har skabt i
fællesskabet: ”Jeg ser mennesket som det er” og ”man skal møde folk, hvor de er”. Ved at tage
udgangspunkt i de faglige værdier skaber de også de faglige metoder, som kan være fagligt
forsvarlige i deres praksis. De tilkendegiver, at en af metoderne, som også er vigtig er glæde og
humor; til at motivere borgerne alt afhængig af, hvilke borgere de har med at gøre. (Madsen, 2005,
s. 61-64)
Vi kan se sammenhæng mellem det pædagogerne forbinder med faglighed, og det ledelsen betragter
som faglighed på det mere overordnede plan. Vores områdeleder vender blikket mod de metoder,
som pædagogerne bruger og som, ifølge Madsen, virker som et led mellem forståelsen af
målgruppen og det bestemte mål: ”At de kan reflektere og tage ansvar… at de kan kommunikere på
en måde, som gør, at man åbner kommunikation…”, samt at der er nogle faglige værdier som
spiller ind. ”… At man har sociale kompetencer...”, så borgerne kan mærke dens virkning:
”Borgerne skal mærke det; glæden, engagement, lysten til at være her, lysten til at være en del af
løsningen”. (Madsen, 2005, s. 61-64)
Teamlederen fortæller, at borgerforståelse er meget vigtigt, og at de faglige metoder, som bruges,
fører til et mål: ”… at have selvstændighed og selvbestemmelse nok… vi skal et lag dybere i
relationen” og ”Vi er vejen til den forandring, der gør, at borgeren kan flytte sig”. Hans mening
om, at professionelle og personlige domæner hele tiden er i et spændingsfelt, er i overensstemmelse
med Madsens tanker om, at faglige og personlige værdier er svære at adskille i praksis. Den faglige
viden, metoder og værdier skal have en sammenhæng og følges sammen. Det er særligt at bemærke,
at fagligheden bliver tæt forbundet med det personlige plan. (Madsen, 2005, s. 61-64)
For at dykke et spadestik dybere i den faglige selvforståelse, vælger vi nu at sætte fokus på de
grundlæggende antagelser i en funktionalistisk kulturforståelse. Dette gør vi, idet vi oplever, at
hverdagens handlinger foregår som rutiner og vaner, hvor viden er tavs. Så for virkelig at forstå,
hvad faglighed består i, bliver vi nødt til at indtænke praksisviden.
21
Jannik Jensen
Renata Cosic
9. Scheins kulturmodel
Vi har valgt at analysere empirien med Edgar H. Scheins kulturmodel i hånden. Social- og
organisationspsykolog Edgar H. Schein beskriver tre kulturniveauer i sin model. Gennem denne kan
vi analysere, på hvilken måde kulturen kommer til udtryk
Artefakter
(symptomer)
Skueværdier
(synlige værdier)
Grundlæggende,
(underliggende)
antagelser
Synlige, organisatoriske kendetegn, strukturer og processer,
men er vanskelige at tyde.
Strategier – mål og filosofier, som har synlige begrundelser.
Kan f.eks. findes i virksomhedsplaner. Nogle værdier er
lovbestemte som f.eks. medbestemmelse; nogle værdier er
udarbejdet af personalet i fællesskab.
Ikke-bevidste, tages-for-givet-anskuelser, -opfattelser, -tanker.
Handler om mennesker, deres natur, relationer, behov m.m. En
ultimativ kilde til værdier og handling, men svære at få fat i,
fordi de ikke er bevidste. Kulturen har sin basis her. (Mørch,
Ifølge Schein består kulturens indre side af seks forhold:
2007, s. 179)
Schein beskriver, at for at få fat i de grundlæggende antagelser, som i høj grad kommer til syne i
handling, er der 7 dimensioner, der har betydning:
1.
Forholdet mellem organisationen og omgivelserne
2.
Synet på menneskelig handling
3.
Organisationens vej til ”sandhed”
4.
Organisationens opfattelse af tid
5.
Organisationens antagelser om den menneskelige natur
6.
Synet på relationer mellem mennesker
7.
Synet på konflikt (Frankel & Schmidt, 2011, s. 117)
22
Jannik Jensen
Renata Cosic
10.
Delanalyse 2: Scheins 7 dimensioner
Vi har valgt at tage de 7 dimensioner i Scheins organisationsanalyse og sammenholde med vores
empiri. Vi vil finde frem til forskellige udsagn, der kan belyse de grundlæggende antagelser i
organisationen.
1. Forholdet mellem organisationen og omgivelserne:
Teamlederen er optaget af de givne økonomiske rammer udstukket fra Guldborgsund Kommunes
side; de styrer og begrænser hans handlemuligheder. Ledelsen skal hele tiden i sit virke forholde sig
til de givne vilkår samt ressourcerne, som er beskedne. Han reflekterer over, hvordan man kunne
opnå større råderum: Ved at Kommunen bevilger større beløb. Han forholder sig altså aktiv i sin
refleksion i forhold til omgivelserne.
Områdelederen kommer ind på de love og regler, man er underlagt i organisationen, men kommer
ikke så meget ind på, hvorledes organisation går i dialog med omgivelserne, og om den forsøger at
påvirke nuværende tilstand i positiv retning. Han har fokus på, hvor svært det kan være at agere
under de vilkår, der er til stede, bl.a. at der er ansættelsesstop, stramme økonomiske rammer osv.
Ledelsen har indtil nu formået at overholde de aftaler, der er indgået med Guldborgsund Kommune
og kan til en vis grad styre det, men det kræver dybe overvejelser, hvordan det hele skal håndteres.
Her kan vi se, at omgivelsesbestemte sammenhænge, som organisationen indgår i, forsøges styret så
godt som muligt for at sikre overlevelse. Ledelsen forsøger med andre ord at komme i ligevægt med
omverdenens krav og forventninger. Pædagogerne synes at være optaget af, hvad der rører sig inde i
organisationen; blandt andet ytrer de ønske om et informationsmøde.
2. Synet på menneskelig handling:
Teamlederen agerer på organisatorisk plan og har ikke så meget føling med medarbejdernes virke.
Han påpeger, at vilje og følelser har en betydelig plads på en pædagogisk arbejdsplads, og at
medarbejderne i disse tider bliver styret af følelser; at have hjertet det rigtige sted, har betydning i
forhold til relation med borgerne. På grund af mangel på andre ressourcer, satses meget på
følelsernes stærke magt.
Områdelederen er mere optaget af medarbejdernes handlinger, og at medarbejderne er aktive i deres
virke. Han har tillid til medarbejderne, og hans ledelsesform ses i, at der er frihed under ansvar og
23
Jannik Jensen
Renata Cosic
deres engagement. Han udtaler, at da der er flest kvinder på denne arbejdsplads, bliver menneskelig
handling overvejende styret af følelser og løsningen på problemet bliver mindre styret af
rationalitet. Der kan opstå konflikter mellem de muligheder, der reelt er til stede og de givne vilkår.
Det er svært at finde en balancegang i åben kommunikation uden at involvere følelser.
Pædagogerne går et spadestik dybere og er mere konkrete i denne dimension, hvor de forholder sig
mere til deres faglighed under de givne omstændigheder. De finder på problemløsninger, som er
båret både af følelser og rationalitet, f.eks. hvor man er nødt til at lave om på aktivitetsniveauet pga.
fravær, fælles aktiviteter bliver kortere tidsmæssigt osv. De har hele tiden borgerens tarv i centrum
for deres handlinger. Samtidig med at være problemløsere og bevidste om deres begrænsninger og
muligheder, er de også omstillingsparate og kreative i deres tankegang.
Pædagogerne er godt klar over, at de også er styret af følelser, og det at have glæde og humor i
deres omgangsmåde med borgerne er alfa og omega for at give en god livskvalitet til borgerne –
positiv indstilling til sit arbejde.
3. Organisations vej til sandhed:
Respondenternes svar i forhold til denne dimension er blandede. Ifølge denne dimension skal man
affinde sig med sin mangel på viden og trække på eksperter for at kunne se anderledes. Vores
teamleder mener, at medarbejdere i organisationen tit er præget af den gældende tankemåde og
diskuterer ud fra denne uden at kunne se det fra et anden perspektiv, og han nævner, at det vil være
godt med viden udefra. En kultur, hvor de grundlæggende antagelser kommer fra en bestemt
metode, har brug for hjælp fra eksperterne. Vores områdeleder er både åben for, at medarbejderne
finder viden i samarbejdet, men kan de ikke se sig ud af problemet, så er ekspertviden absolut en
mulighed; afhængig af problemets karakter.
Pædagogerne er bevidste om deres vidensniveau og efterlyser mere viden både i form af det
tværfaglige samarbejde, men også nye input i form af efteruddannelse og kurser. Deres forslag om
vidensdeling viser, at de er åbne for flere kilder og metoder i deres søgen efter højere faglighed.
Her kan vi se, at løsning på problemer forsøges fundet gennem pragmatisk søgen efter sandhed;
både blandt medarbejderne og viden udefra.
24
Jannik Jensen
Renata Cosic
4. Organisationens opfattelse af tid:
I vores interview fortæller både teamleder og områdeleder om fortid, som ”gode gamle dage”, hvor
højkonjunktur og større budget betød flere handlemuligheder. De er begge to meget bevidste om
konsekvenserne af lavkonjunktur og de begrænsninger, der deraf følger. Teamlederen nævner, at i
fortiden havde ledelsen mere føling med fagligheden på stedet, men at den organisatoriske tænkning
har overtaget den, som endnu en konsekvens på området. I sin tidsorientering bevæger teamlederen
sig også mod den nære fremtid, hvor han har visioner i forhold til husets fysiske rammer samt
trivsel på stedet. Områdelederen ytrer håb for fremtiden; at ledelsesstruktur og transportdrift, som er
under forandring, kommer mere på plads. Her kan det ses, at hans tanker om den nære fremtid går
ud på; om de løsninger, der er kommet frem, kommer til at virke. Begge ledere er primært
nutidsorienteret i deres udsagn.
Med deres udsagn om nuet, synliggør pædagogerne deres tids orientering, som de er optaget af i
hverdagen. Men de er heller ikke helt fri fra at kaste blikket mod fortiden og sammenligner nutid
med det: ”at kunne genskabe de glade dage, vi havde engang”.
Fremtidsorientering går mest ud på et ønske om bedre fysiske rammer, som vil forbedre borgernes
vilkår, samt at fagligheden bliver højere i form af diplomuddannelse.
5. Organisationens antagelser om den menneskelige natur:
I denne dimension ser man på potentialerne og manglerne. Vores teamleder er individorienteret og
tror på potentiale i enhver borger og på mulighed for udvikling. Han stoler på medarbejderne; at de
er i stand til at bruge deres faglighed til at ændre en tilstand til det bedre, og hans forventninger går i
denne retning. Tillid, viden og færdigheder er spredt ud til de forskellige medarbejdere, og
potentialet er stort.
Områdelederens tro på menneskelig natur er grundlæggende god, og han ser også potentiale, hvor
han har tillid og tiltro til hans medarbejdere og deres gruppedynamik. Samtidig peger han på nogle
mangler, som kan forbedres, og som kan være lærings- og fokusområder (sundhed, trivsel).
Pædagogerne ser hele tiden potentiale i borgerne, hvor denne er i centrum og medarbejderne tager
udgangspunkt i handicapforståelse som ramme, hvor de ser hvert menneske som et individ med
mange handlemuligheder uanset diagnose og fysiske begrænsninger.
25
Jannik Jensen
Renata Cosic
6. Synet på relationer mellem mennesker:
Vores teamleder forklarer, at man skal finde balance mellem de professionelle og personlige
domæner samt mellem følelser og rationalitet. Organisationen er så stor, at det er svært at forholde
sig til hinanden og samarbejde pga. geografisk afstand.
Vores områdeleder mener, at forholdene mellem kollegaerne er relativ god, men at nogle gange
overtager følelserne rationaliteten; her er der plads til forbedringer. I hans syn på pædagogens
relationer kunne gruppedynamik være bedre. Idet de fleste medarbejdere er kvinder, så er der
mange følelser involveret og de overtager hinandens problemer. Det giver sig udtryk i kulturen,
hvor der anvendes et bestemt sprog og jargon, og hvor reaktioner på nogle opgaveløsninger er
følelsesmæssig betonede.
Pædagogerne vægter samarbejde højt i forhold til videns deling, sparring, erfaringer,
problemløsninger; alle dele er baseret på rationalitet og fornuft.
7. Synet på konflikter:
Områdelederen nævner uenighed mellem ham og medarbejderne i nogle konkrete situationer, hvor
der lige skulle afstemmes forskellige billeder af realiteterne. Han giver udtryk for, at konflikter kan
virke udviklende og lærerige for begge parter.
Pædagogerne ser mere konflikt i deres virke; at der er ubalance mellem de praktiske og
pædagogiske opgaver, men at de forsøger at forlige sig med de givne vilkår og accepterer dem med
tiden. Det er en lang proces at acceptere forandringerne, som opstår løbende i organisationen.
Det er interessant at finde ud af, hvor disse opfattelser i de grundlæggende antagelser kommer fra;
især fordi de tilsyneladende er vanskelige at ændre. Vi vælger derfor at fokusere på Bourdieaus
begreber om habitus og doxa i næste afsnit
26
Jannik Jensen
Renata Cosic
11.
Pierre Bourdieaus praxeologiske teoribegreb
Habitus:
Den ”rygsæk” man altid har med sig. Heri har man informationer fra den kultur og de sociale
sammenhænge, man har været i livet igennem. Man bruger sin habitus til at omsætte viden til
praktisk handling på et ikke-bevidst plan. Habitus kan være individuel, kollektiv og
samfundsmæssig. Habitus er en betegnelse for en handlen, man har erhvervet sig. Det vil sige, at det
ikke er medfødt. Det er en handlen, som ikke er bevidst, men som heller ikke er ubevidst. Bourdieu
taler om, at det er førbevidst, forstået på den måde, at man handler og først bagefter
efterrationaliserer sin handlen. Man kunne også kalde habitus for tavs viden. (Wilken, 2006, s. 4243)
Doxa:
Handler om grundlæggende regler i en bestemt gruppe, hvor man har et symbolsk sprog, kultur og
syn. Det vil sige, man har en selvforståelse i en gruppe og for at være en del af gruppen, skal man
acceptere spillereglerne. Begrebet doxa er alt det, som ikke er italesat; det uudtalte, som ikke kan
diskuteres. Doxa er kropsliggjort i habitus og i samfundet. Doxa defineres som den grundlæggende
sandhed, i hvilket den sociale orden er bygget op om. (Wilken, 2006, s. 50)
12.
Delanalyse 3: Habitus og doxa
I vores empiri antager vi, at medarbejderne handler ud fra deres habitus, som er båret af det
praktiske. Pædagogerne forklarer ikke, hvordan de ved, at de handler rigtigt, men deres handlinger
er styret af ikke-bevidste intentioner, overvejelser om menneskesyn og opdragelse. Det ligger så
dybt forankret i dem og deres handle- og tænkemåder. Ydre værdier og tanker bliver en del af dem
selv, og de identificerer sig med det. I vores interview med pædagogerne, fortæller de, at deres
faglighed gør, at de kan møde nye borgere, der hvor de er og ”gøre sig et indtryk af dem”. Her er
habitus individuel. Medarbejderne har nogle tidligere erfaringer, som er blevet en integreret del af
dem; hver erfaring er unik og personlig. I det sociale miljø, hvor de omgås hinanden, er der en
fælles forståelse, som danner rammen om den individuelle habitus. Den bliver til doxa.
27
Jannik Jensen
Renata Cosic
Vores områdeleder kommer også ind på medarbejderens habitus, når han nævner måder at være på i
organisationen, hvor medarbejderne handler ud fra den forståelse af situationen, de er i. Da de
handler i et socialt miljø, som de har færdes i i mange år, begynder de at opfatte, forstå og handle ud
fra en kollektiv habitus. Vores teamleder kommer også delvist ind på det, når han siger, at
medarbejderne bliver fastholdt af så mange ting, og at medarbejderne ”har en rygsæk, hvor vi ser
på ting på samme måde”. Her kan man se den kollektive habitus dybt forankret i medarbejderne.
Vi antager, at der er et sæt af normer og værdier, som er svære at se, hvis man kommer udefra. Der
er nogle ubevidste spilleregler, som ikke kan italesættes og som ikke er skrevet nogle steder; det er
doxa. Den kan vi også antage som noget værende på stedet i den måde, vi omgår hinanden. I vores
empiri er det især tydeligt i interviewet med pædagogerne, hvor de er meget enige med hinanden,
og hvor de fortsætter hinandens sætninger.
13.
Svar på undersøgelsesspørgsmål ud fra delanalyse 1, 2 og 3
Vi vil i dette afsnit anvende ovenstående tre delanalyser til at besvare opgavens ene
undersøgelsesspørgsmål: Vi vil undersøge, hvordan organisationen forstår faglighed, og hvordan
de agerer ud fra den. Hvad er god faglighed?
I vores analyse oplever vi, at både leder og medarbejdere har høj faglig standard og tror på, at de
kan bruge deres faglighed og de faglige værdier, tillid og viden til at udvikle et godt tilbud til
borgerne. Ledelsen forventer, at opgaveløsningen helst skal præges af rationalitet og
gruppedynamik, og de givne vilkår skal accepteres som en del af forandringer. Samarbejde skal
baseres på vidensdeling, sparring, erfaring og humor. De uenigheder og konflikter som opstår
undervejs i processen, skal man bruge til fælles udvikling.
I organisationen findes også et sæt uskrevne værdier, som pædagogerne bruger i deres udtryksform
og adfærdsmønster. De bruges i den daglige omgang med borgerne og ledelsen, og de er
forudsætningen for kommunikation og relationer på stedet. Organisationen skal reflektere over de
begreber for at være mere klar over deres betydning. Ud fra pædagogernes udsagn tegner der sig et
billede om de værdier som er vigtige i deres relation med borgerne; bland andet omsorg, tryghed og
nærhed.
Organisationen forstår faglighed som et fælles foretagende, som har sit afsæt i at medarbejderen er
præget af deres egen habitus, og den doxa som er blevet kropsliggjort i gruppen. Den tavse viden og
28
Jannik Jensen
Renata Cosic
de uskrevne regler er med til at danne ramme om de gældende værdier. Pædagogernes personlige
værdier, erfaringer og handlinger er blevet en del af deres faglighed. Hver medarbejder bidrager
med sin faglige viden til et fælles billede af dette. De grundlæggende antagelser i kulturen som syn
på menneskelig handling, antagelser om menneskelig natur og syn på relationer mellem mennesker
er afgørende for hvordan organisationen forstår faglighed. Faglige og personlige værdier er en
uadskillelig del, hvor både følelser og rationalitet præger vores beslutning om hvilke metoder der
bliver taget i brug, for at finde vej mod målet.
Vi har lagt mærke til, at vores fokus indtil nu har været kendetegnet ved den ”moderne
organisationsforståelse”, hvor organisationen er optaget af at skabe ligevægt. Kollegerne bruger
meget tid og energi på at opponere imod alt, der opleves presset ned over organisationen. Dette har
betydet et stort sammenhold, ensartethed og loyalitet i vores organisation.
Vi vil nu prøve at analysere organisation fra et andet perspektiv; en mere ”senmoderne
organisationsforståelse”, hvor vi opgiver tanken om, at der skal være ligevægt i organisationen, og
hvor forståelsen drejer i retning af en mere cirkulær og systematisk tænkning. Det vil være
interessant at se på interaktion mellem de forskellige grupper. Her vil blandt andet
kommunikationen få en meget stor betydning. Fortællinger om organisationen på alle niveauer
(borgere, pædagoger samt ledere), bliver det vigtigste. (Moeslund, 2011, s. 26-33)
14.
Niklas Luhmanns systemteori
Til at analysere organisationen ud fra en senmoderne organisationsforståelse benytter vi sociolog
Niklas Luhmanns systemteori.
Teorien om sociale systemer er kompleks og omfattende, og vi vælger derfor kun at præsentere de
dele af den, som vi finder relevante for opgaven.
Ifølge Luhmann er sociale systemer både åbne og lukkede. Systemer er som udgangspunkt lukkede
omkring sig selv, men åbner sig for de påvirkninger fra omverdenen, som giver mening for
systemet.
29
Jannik Jensen
Renata Cosic
Med systemer mener Luhmann det enkelte individ, grupper af individer, organisation og samfund.
Han påpeger, at der findes flere former for systemer: biologiske, psykiske og sociale, hvor individet
både er et biologisk og psykisk system, som indgår i sociale systemer. Et system danner sin egen
opfattelse af verden og skaber og producerer sig selv; Luhmann kalder det for autopoiesis.
Hvert individ/system tager udgangspunkt i sig selv, og vælger selv, hvilke informationer der giver
mening ud fra dennes omverdensforståelse. Omverden kan forstyrre det enkelte system, men ikke
trænge ind i systemet og foretage kolonialisering af systemet.
Systemerne kan vælge at koble sig på eller dekoble sig i forhold til kommunikation, afhængig af om
det giver mening.
Kommunikation består, ifølge Luhmann, af fire forskellige valg:
1. Valg af information
2. Valg af meddelelsesmåde
3. Valg af forståelse
4. Valg af til- eller dekobling
Det vil sige, at systemet kan vælge at forstå og vælge at tilslutte sig kommunikationen – eller
modsat. Dette valg afhænger af, hvorvidt informationen og måden det gøres på, opleves som
meningsfuldt.
Ifølge Luhmann vil omverden altid være mere kompleks end systemet kan varetage, og derfor
forsøger systemet at reducere kompleksiteten ved blandt andet at træffe valg.
Systemet forsøger hele tiden at vælge til og fra ud fra sin egen forståelsesramme; ud fra egen kultur
eller livshistorie. Hvis mængden af forstyrrelser fra omverden er for stor, eller der ikke er tale om
en tilpas forstyrrelse, vil systemet trække sig sammen omkring sig selv. (Mørch, 2007, 245-262)
15.
Delanalyse 4: Luhmanns systemteori
Ifølge Luhmann lever vi i et komplekst samfund, og det er svært for et individ at overskue hele
virkeligheden. Kompleksiteten reduceres ved at træffe meningsgivende valg. Således er det også
30
Jannik Jensen
Renata Cosic
med den organisation, vi befinder os i. Den består af så mange dele, at det er svært for den enkelte
medarbejder at overskue hele organisationen.
I vores interview med ledelsen er det tydeligt, at organisationen har en klar økonomisk ramme. Der
er en klar opfattelse af, hvordan kvaliteten skal sikres, og hvordan udgifterne skal holde sig inden
for rammen. Organisationen agerer indenfor denne ramme; forstyrret af omverden.
Teamlederen siger blandt andet: ”økonomien spiller en væsentlig rolle og ressourcer er
begrænsede…”. Lige som alle andre sociale systemer, så har denne organisation grænser for, hvor
meget information, der kan optages og sendes videre. Teamlederen kommer med et udsagn: ”Der
bliver mindre og mindre at inddrage medarbejderne i…” i forhold til, at medarbejderinddragelsen
ikke er så stor, fordi mange beslutninger bliver taget på et højere niveau, hvor medarbejderne ikke
har så stor indflydelse. Ledelsen tillægger udvalgte informationer bestemt mening ud fra deres
forståelsesramme og overvejer, hvor relevante de er for medarbejderne. Kan modtagelse af disse
informationer give flere kommunikationsproblemer end de vil gavne? Hvis medarbejderne
alligevel ikke har indflydelse på de beslutninger, der er taget, og det ikke giver mening i deres
pædagogiske virke, så vælger ledelsen at reducere kompleksiteten på medarbejdernes vegne:
”Informationerne skal nok komme til de ansatte, hvis budskabet er det vigtige”.
Til gengæld vil pædagogerne gerne inddrages i informationer fra organisationen, men er samtidig
også presset i de krav, der stilles af organisationen. De kan ikke nå at forholde sig til alle
informationer, men vil gerne have: ”… et møde, hvor der kunne informeres om alt, som vi ikke har
indflydelse på” … ”Det er også vores ansvar at tjekke nyhedsbreve … men vi bruger mange
ressourcer på det”.
Denne kompleksitetsreduktion lederen foretager i sine valg, kan handle om at ville give
medarbejderne frihed og tid til at være i det pædagogiske arbejde. Men der ligger også en magt i at
have retten til at træffe valget i forhold til at afgøre, hvad der er vigtig/ikke-vigtig information for
medarbejderne.
Luhmann beskriver en verden, som er i fare for relativisme; at alle sandheder er lige gode. Men
netop ved, at pædagogerne har mulighed for at indhente information i organisationen viser, at de tør
have en holdning og vil skabe mulighed for at drøfte den strøm af informationer, der kommer ind.
Pædagogerne skal deltage i kommunikation for at have indflydelse på, hvad der sker omkring dem.
31
Jannik Jensen
Renata Cosic
De er samtidig nødt til at vælge til og fra; alt afhængig af, hvad der giver mening i deres
verdensopfattelse.
I vores interview med pædagogerne ses der tydeligt en kultur med eget sprog, værdier, normer og
”fælles” virkelighedsopfattelse. Pædagogerne synes at være enige om en bestemt tilgang til den
faglige praksis. De forstår verden ud fra deres begreber og værdier, hvor de blandt andet har fælles
holdning til borgeren: ”… jeg ser mennesket, som det er… lad os se, hvad de kan. Man skal møde
folk, der hvor de er”. Pædagogerne har en pædagogisk kultur, hvor de forstår borgeren i den sociale
kontekst og skaber aktiviteter, som er meningsfulde for borgeren. De ved, at borgeren har brug for
en sammenhæng i deres tilværelse, rettet mod de handicap, de har, og at der skal arbejdes med de
personlige ressourcer, de indeholder, for at sikre dem livskvalitet. Derfor er pædagogernes
opmærksomhed rettet mod fagligheden: ”For mig er fagligheden, at jeg som udgangspunkt har et
kendskab til den borgergruppe, jeg har med at gøre… at jeg ved, hvorfor de handler, som de
handler, og at jeg bruger min faglighed til at udvikle borgere i forskellige retninger”… ”Vi har en
arbejdsplads med forholdsvis høj faglighed … men det vi mangler i fremtiden, er mulighed for
fordybelse med den faglighed vi har”.
Luhmann opfatter systemer som autopoietiske; system producerer sig selv ved at udskille sig fra
omverden. Pædagogerne tager udgangspunkt i borgeren i de aktiviteter, pædagogerne mener, giver
mening til borgerne. Det vil sige, at pædagogernes habitus – deres faglighed – læner sig tæt op af,
hvad de oplever, at borgerne kunne tænke sig.
Pædagogerne opbygger deres særkende omkring deres kendskab til borgeren og deres faglighed;
skaber en identitet ud fra deres omverdensforståelse: ”selve det pædagogiske arbejde… de
pædagogiske rammer; dem har vi ansvaret for… nogle tilbud som borgerne godt kan lide. Som de
selv er med i, og man kan se, de nyder at leve”.
Ifølge Luhmann er systemer refleksive. Et autopoetisk system tillægger mening til information ud
fra sin egen omverdensforståelse via selvreference. Et system udvælger selv grænsen mellem sig
selv og omverdenen. De informationer systemet oplever som meningsfulde, bliver lukket ind, mens
andre bliver holdt ude. Når ledelsen stilles spørgsmål om organisationens værdigrundlag er blevet
implementeret i dagligdagen, er deres svar: ”Jeg tror ikke, at værdierne kommer ned til borgerne…
medarbejderne skal være bevidste om værdierne” og ”Hvis man tænker de ting, så er værdierne for
mig nået ned… jeg ved ikke, hvor god processen har været; det skal følges bedre til dørs”.
32
Jannik Jensen
Renata Cosic
Værdierne har det svært med at blive implementeret, for vi antager, at pædagogerne har svært ved at
identificere sig med dem og tillægge dem mening.
Den systemiske tænkning går ud på, at intet fænomen kan forstås alene. Alting skal ses som en
interaktion med hinanden. Vi formoder, at ledelsen bevidst sætter fokus på økonomi og
organisering, fordi pædagogerne bevidst vælger at sætte fokus på faglighed.
Det kan være effektivt i en organisation at deles om at reducere omverdens kompleksitet. Men dette
skal gøres med respekt for hinandens forskellighed og med forsigtighed. Ellers gør vi os skyldige i
et ignorensproblem, hvor man bliver inden for sig egen virkelighedsforståelse og tillægger den
anden sine egne værdier. (Mørch, 2007, s. 245-262)
16.
Svar på undersøgelsesspørgsmål ud fra delanalyse 4
Vi vil også i dette afsnit anvende ovenstående delanalyse til at svare på opgavens første
undersøgelsesspørgsmål: Vi vil undersøge, hvordan organisationen forstår faglighed, og hvordan
de agerer ud fra den. Hvad er god faglighed?
I vores analyse er vi kommet frem til, at pædagogerne har dannet en kultur med en
virkelighedsopfattelse, hvor de vælger til og fra i kommunikationen med ledelsen i forhold til, hvad
der stemmer overens med deres bestemte tilgang til den faglige praksis. De har, ud fra deres
habitus, dannet fælles mening, værdier og begreber som deres holdningspunkt. De er lyttende og
opmærksomme på borgernes ønsker om aktiviteter. Deres faglighed læner sig tæt op af de faglige
værdier ud fra deres selvforståelse. Ledelsen har visioner og forventninger i forhold til
organisationens værdigrundlag (bilag 8), og de ønsker at bygge bro mellem værdigrundlaget og
pædagogernes uskrevne værdier, som er gældende i praksis. Der sker en interaktion, hvor ledelsen
sætter fokus på økonomi og organisering, og hvor pædagogernes fokus ligger på faglighed. I
systemtænkning påpeger Luhmann, at alt kan ses som interaktion med hinanden. Alle i
organisationen skal i dette tilfælde respektere forskelligheder og holde sig på deres egen
banehalvdel.
Når lederne og pædagogerne agerer, som de gør, er det fordi, de indgår i en interaktion med
hinanden. Alle reagerer med hinanden. Alle har en grund til at gøre, som de gør. Alle afkoder de
33
Jannik Jensen
Renata Cosic
andre ud fra deres egen forståelse af virkeligheden, hvor de, ifølge Luhmann, lukker sig om sig selv
og kun tager det ind, der passer ind i deres egen virkelighed. Der er noget, der tyder på, at der sker
en dekobling i forhold til kommunikationen i organisationen; som et fravalg af forståelse mellem
ledelse og pædagogerne, fordi der kommer en ”meningskonflikt” mellem dem. (Mørch, 2007, s.
245-262)
Kommunikation mellem pædagoger og borgere er derimod nærmest som at beskrive en ”symbiose”.
De taler samme sprog, og vi formoder, at borgerne måske hører, hvad pædagogerne taler om: ”…
det er jo spare tider…”. Borgerne bliver skærmet, bliver lyttet til og draget omsorg for og
kommunikationen er tilkoblet. Der er således tale om en tæt interaktion mellem borgerne og
pædagogerne. Dette må betyde at der er tale om meningsgivende værdier, som forbinder de to
grupper.
Værdier som omsorg og skærmning ligger i mange pædagogers selvforståelse, og det vil derfor
være let at afkode borgernes signaler i den retning, at de beder om skærmning og omsorg. At
borgerne skal være integreret på egne præmisser. Det er interessant at kigge på, hvilket
menneskesyn, der ligger bag ved tanken om integration og inklusion.
17.
Social integration og inklusion
For yderligere at forstå de bevægelser, der sker i vores organisation, tager vi udgangspunkt i Bent
Madsens definitioner af social integration og inklusion. Disse er skrevet i forhold til
socialpædagogik, men er også anvendelige i specialpædagogisk sammenhæng.
Integration og inklusion præsenterer to forskellige perspektiver på forholdet mellem individ og
fællesskab. Der er ikke tale om modsatrettet poler, men de henter deres betydning i en dialog med
hinanden.
Bent Madsen tegner et billede af, hvor integration og inklusion adskilles på næste side:
34
Jannik Jensen
Renata Cosic
Social integration
Social inklusion
Afvigelse individuelt defineret
Afvigelse relationelt defineret
Intervention i forhold til individet
Intervention i det sociale miljø
Ressourcer tilføres individet
Ressourcer tilføres fællesskabet
Normalisering (monokulturelt)
Diversitet (multikulturelt)
Forskellighed som problem
Forskellighed som ressource
Minoritet med særlige behov
Alle har særlige behov
Udvikling gennem identitetsdannelse
Læring gennem social deltagelse
Det selvrealiserende individ
Den kompetente medborger
Udvikling sker gennem behov
Udvikling sker gennem kompetencer
Integration forudsætter segregering
Inklusion er at imødegå eksklusion
(Madsen, 2005, s. 231)
Det moderne samfund og socialpædagogik har i lang tid været præget af tanken om integration.
Integration defineres som sammensætning af enkelte dele til en helhed. Mennesker, som er
udelukket fra fællesskaber og sammenhænge, ”skal sættes sammen igen”. Integration retter
foranstaltninger mod det enkelte individ, og afvigelse og intervention er individuelt defineret.
Inklusion retter foranstaltninger mod de omgivelser, individet befinder sig i, og interventionen skal
ske i relationen mellem individet og fællesskabet. I integrationen bliver ressourcerne tildelt
individet, hvor de i inklusionen tildeles fællesskabet. Ifølge Madsen betyder social inklusion en
udvikling af fællesskab, hvor alle individer skal anerkendes som ligeværdige deltagere. Det skal ske
i et socialt miljø, hvor der udvikles faglig viden og metoder, hvor kategorisering af individet
ophæves, og hvor der tilføres nødvendige ressourcer til fællesskabet, for at der udvikles både et
anerkendende miljø og individets kompetencer. Mens integrationen forsøger at normalisere; at gøre
individer ens og reducerer forskelligheder, retter inklusion sin opmærksomhed mod diversitet.
I integration forstås udvikling som en identitetsdannelsesproces, hvor individet realiserer sig selv
gennem en forestilling om sig selv og sin omverden. Her består relationen mellem individ og
fællesskab i følelsesmæssige tilknytninger mellem hinanden. Inklusion derimod har fokus på læring
og udvikling gennem social deltagelse, og det handler om at skabe adgang til forskellige
35
Jannik Jensen
Renata Cosic
læringsarenaer. Individet lærer, mens det deltager og handler i bestemte sociale kontekster.
(Madsen, 2005, s. 230-238)
18.
Delanalyse 5: Begreberne integration og inklusion
Bent Madsen giver os et klart billede af de to forskellige perspektiver på forholdet mellem individ
og fællesskab: social integration og inklusion.
I vores interview med ledelse og pædagogerne kan vi ane de to perspektiver, som dog er svære at
analysere adskilt. Ledelsen er påvirket af de økonomiske rammer men også af de politiske
beslutninger og samfundets orientering mod inklusion. De er bevidste om, at det er nye tider:
”…jeg har ageret i en tid, der har været anderledes end min forgængers…”. Områdelederens
tanker går i retningen af social inklusion, når han siger: ”Der er en særlig ånd i dette hus, som
handler om mangfoldighed og plads til alle”. Mangfoldighed og plads til alle sker i et socialt miljø,
hvor der skabes betingelser for individets muligheder for deltagelse. I inklusionstankegangen er
læring gennem social deltagelse én af dem, og områdelederens tanker om organisationens
værdigrundlag, som i fremtiden tegnes som mere gældende og synlige, skal være med til at skabe
læring som et fokusområde. Teamlederen er i sin tankegang orienteret mod ”det selvrealiserende
individ”: ”…på et så individuelt plan som muligt i forhold til den relation som så borgeren har
mulighed for at danne sig, mens vedkomne er i det her dagtilbud”. Han bevæger sig mod ”den
kompetente medborger”, som er et af elementerne i inklusionstænkningen, ved at sige: ”… vi er
vejen til den forandring, der gør, at borgeren kan flytte sig …man skal lytte til, hvor borgeren vil
hen og sætte størst muligt støtte op, så de kan gå vejen selv…”. Tanken bag inklusion er et
fællesskab, hvor deltagerne værdsætter og respekterer hinanden for de evner og den viden, hver
enkelt besidder. Således er det muligt for alle, at kunne udføre et stykke arbejde ud fra egne
forudsætninger. Som områdelederen siger: ”Vi er ligeværdige, men der er bare forskel på, hvilke
ressourcer vi har”.
Ifølge Bent Madsen er målet med inklusion at skabe betingelser for social deltagelse i samspil
mellem borgere og pædagoger. I vores organisation er pædagogerne optaget af det individ, de
arbejder med: ”….når der kommer en ny borger, bliver der tænkt: et individuelt menneske. Lad os
se, hvad det kan”. Pædagogernes ressourcer og intervention tilføres individet, hvor integration
tænkning er mere gældende. Pædagogernes tankegang går også i retningen af kategorisering i
36
Jannik Jensen
Renata Cosic
forhold til, hvordan borgerne er, og hvordan de handler samt i hvilke retninger, de skal udvikles.
Pædagogerne er tit nødt til at kompensere for det, borgerne ikke kan. Tanken bag inklusion går den
anden vej. Den ophæver kategorisering og tilfører fællesskabet ressourcerne for at udvikle
borgernes kompetencer.
Vi har indtil nu beskæftiget os med de forudsætninger i vores organisation, der danner rammen om
at borgerne får mulighed for at opleve, at livet i A–huset har kvalitet. For at få en bedre indsigt i
begrebet livskvalitet, tager vi fat i teologen Bjarne L. Henriksens syn på livskvalitet.
19.
Livskvalitet
De fleste mennesker har den opfattelse, at livskvalitet er det samme som at have et godt liv. Et godt
liv kendetegnes ved, at det enkelte menneske føler, at livet er værd at leve. Man kan hverken
fortælle, forklare eller overbevise et andet menneske om, at livet er værd at leve. Personen skal selv
føle det; opleve glæde ved livet eller se og forstå det ved hjælp af bestemte oplevelser. Livskvalitet
er forskellig og kan have forskellig betydning og opleves forskelligt fra person til person. Det er
menneskets helt personlige oplevelse af noget ønsket og godt. Livskvalitet er ikke noget, man opnår
som et færdigt mål. Livskvalitet er ikke noget, man kan sikre sig, men livskvalitet er derimod en
udviklende proces, som aldrig står stille.
Det er også alt det rundt om personen, som er med til at skabe livskvalitet. Det kan f.eks. være
venner, familie og arbejde. (Henriksen, 2007, s. 19–31)
20.
Delanalyse 6: Livskvalitet
I formålsparagraf 1, stk 3 står: ”Hjælpen efter denne lov bygger på den enkeltes ansvar for sig selv
og sin familie. Hjælpen tilrettelægges ud fra den enkelte persons behov og forudsætninger og i
samarbejde med den enkelte”. (https://www.retsinformation.dk/forms/r0710.aspx?id=136390)
37
Jannik Jensen
Renata Cosic
Ud fraformålsparagraffen og Servicelovens § 104 kan vi se, at loven på en gang betoner, hvordan
samfundets rammer skal være for den enkelte borger på § 104 området, og hvilke tilbud der skal
være mulighed for at tilbyde på borgernes vej mod en god livskvalitet.
Borgerne fortæller generelt, at tilbuddene er gode, men da borgerne kun er i aktivitets- og
samværstilbud på DSVG i dagtimerne, er det kun i den sammenhæng, vi kan se, hvordan der sikres
livskvalitet. Vi vurderer at borgerne oplever livskvalitet i A-huset igennem de aktiviteter, de vælger
sammen med andre borgere og at deres sociale kompetencer bliver styrket i samværet med de andre.
Det centrale er at kunne gøre noget sammen og at være sammen med de andre.
Det kan vi se i deres svar på spørgsmålet om de har gode kammerater. De siger at de har: ”vi skal
hjælpe hinanden” og når vi spørger om hvad er det bedste ved at være her, svarer de: ”… være
busansvarlig og hjælpe chaufførerne. … undervisning, turdage, musik og møder”. Borgerne oplever
glæde ved de oplevelser, de er involveret i og har hver især deres personlige opfattelse af, hvad der
er godt ved at være i A–huset. De trives både med hinanden og med de pædagoger, der omgiver
dem: ”Udmærket, jeg synes de, gør det, så godt de kan ... Pædagogerne er gode til at lytte”.
21.
Svar på undersøgelsesspørgsmål ud fra delanalyse 5 og 6
Vi vil i dette afsnit svare på undersøgelsesspørgsmål 2: ”I forhold til hvad der udgør kvalitet i
specialpædagogikken anno 2012, vil vi sætte fokus på begrebet livskvalitet. Hvad er god
livskvalitet?”
I forhold til vores undersøgelsesspørgsmål om livskvalitet finder vi frem til nogle hovedpointer,
hvor vi oplever, at borgerne og deres tarv er i centrum i pædagogernes virkelighed. Der er stor
fokus på omgangsmåden med borgerne, og deres trivsel er det vigtigste. Pædagogerne betragter
borgerne som individer med potentiale, og arbejder mod at skabe et godt tilbud for dem. De tager
udgangspunkt i deres handicapforståelse og borgernes mange handlemuligheder med udvikling i
sigte.
I vores analyse lægger vi mærke til, at pædagogernes faglige forståelse hviler på den virkelighed, de
har skabt til borgerne, og at de i fællesskab bygger nogle rammer op ud fra deres opfattelse af, hvad
der er god livskvalitet.
38
Jannik Jensen
Renata Cosic
Vores borgere danner hver sin forestilling om hvad god livskvalitet er, uden at måske helt kan sætte
ord på det. For dem er samvær og socialt samspil en vigtig del af god livskvalitet; både borgerne
imellem og med pædagogerne. De har hver deres oplevelse af hverdagen og hvad der er
betydningsfuldt for dem. De er vigtigt for dem at bidrage med deres måde at være på, at engagere
sig i relationer på stedet og være aktive i udvælgelsen af aktiviteter.
I forhold til inklusionstankegangen, bør organisationen rette sin opmærksomhed mod udvikling og
læring i et socialt miljø, hvor fællesskabet og ikke individet er i fokus. Begrebet livskvalitet i
organisation tager sit afsæt i ligeværdighed og mangfoldighed, hvor der er plads til alle og hvor der
er mulighed for borgerne at danne relationer, som har betydning for dem. God livskvalitet i A-huset
opnås igennem social deltagelse, hvor der er fokus på at være sammen og alle bidrager med deres
tilstedeværelse og engagement til fællesskabet.
22.
Konklusion
Samfundet er hele tiden i forandring. Det senmoderne samfund er præget er relativisme, hvor hvert
individ har sit syn på sandhed og sin egen virkelighedsopfattelse. Vi bevæger os mere og mere væk
fra lineær tænkning, som har præget det moderne samfund. Den har været præget af en tendens at
pege på årsagen og placere skylden et andet sted end hos en selv, og at den der har skylden, skal
ændre sig først. Vores egne handlinger er de rigtige, og med den tankegang, fastlåser vi os selv.
I vores organisation er det påkrævet, at der rettes mere opmærksom på gensidige sociale relationer,
og at fokus flyttes fra at finde årsagen og placerer skylden, til at undersøge, hvordan de eksisterende
fastlåste mønstre bliver skabt og opretholdt af alle. Vi er nødt til at bevæge os hen mod den
cirkulære tænkning i takt med, at det senmoderne samfunds forståelsesramme ændres. I stedet for
at finde årsagen, bør vi bruge kræfterne på at interessere os for den gensidige påvirkning mellem
deltagerne og overveje virkningerne af egne handlinger på andre. Måske vil det være muligt at
arbejde hen imod en bevidsthed om, at hver part har sin virkelighed og sin kommunikation samt
ikke at være bange for at tænke forskelligt. Vi skal arbejde mod at opnå en systematisk
kommunikationsforståelse, hvor vi har ”det fælles tredje” som fælles interesse. Dette kan udmærket
have noget at gøre med faglighed for eksempel inklusion/integration.
Ligesom samfundet er i forandring, er vores faglighed også i konstant forandring og bevægelse. Det
sker ved, at vi reflekterer over de handlinger, der bliver foretaget i pædagogisk praksis og
39
Jannik Jensen
Renata Cosic
reflekterer over vores forforståelse af borgernes livssituation. Forandringer i de pædagogiske vilkår
i det senmoderne samfund stiller også krav til udvikling af et nyt syn på virkeligheden samt at
tilføre ny viden i form af kurser og efteruddannelse.
Vi kan konkludere at fortsat øget faglighed kan opnås ved at bryde sin personlige og den kollektive
habitus gennem fælles kollegial refleksion og supervision.Ved at støtte og vejlede fra sin position
uden at overtage borgernes position, og ved at kunne tage udgangspunkt i borgernes forestilling om
det gode liv samt kunne etablere et tilbud i rammerne; med tanke om inklusion.
Pædagogerne har opbygget en kultur med eget sprog, uskrevne værdier, normer og ”fælles”
virkelighedsopfattelse, der tages for givet og handles ud fra; de har en bestemt tilgang til den faglige
praksis. Scheins syv dimensioner, som vi har afdækket i vores opgave viser, at de har indflydelse
både i organisationen, for pædagogerne og relation til omverden, men også i høj grad i relationerne
til borgerne og deres livskvalitet. De grundlæggende antagelser i denne organisation skal udfordres,
for at kunne udvikle pædagogisk praksis; herunder faglighed.
Vi kan konkludere at vejen frem til fortsat øget faglighed kan også være en afklaring af de faglige
værdier som optager pædagogerne. Ved at italesætte begreberne, som er blevet en del af det
pædagogiske virke, vil pædagogerne gøre sig mere bevidste om dem, og de vil ikke kun være en del
af deres selvforståelse. Værdigrundlaget er præget af en senmoderne organisationsforståelse. De er
endnu ikke blevet en del af kulturen, men det er vigtigt, at de findes, og at de peger fremad; som
noget vi bør stræbe efter. For at opnå, at værdierne bliver implementeret, skal ledelsen og
pædagogerne indbyrdes arbejde mod bevidstgørelse af de fælles faglige værdier.
Organisation kan i fællesskab arbejde hen imod en overensstemmelse mellem de uskrevne værdier
og værdigrundlaget som et fælles ståsted i det senmoderne samfund. Ved at bevidstgøre dem, bliver
det nemmere at implementere dem i organisation.
Viden udefra er også vejen frem til at udvide horisonter og se på faglighed i et nyt perspektiv.
Vidensdeling, sparring, nye kurser og konsulenter kan bruges som redskaber.
Vi kan konkludere at fortsat at øge fagligheden, åbner vi mulighed for at skabe en bedre livskvalitet.
Det fælles faglige grundlag i pædagogisk praksis skal hele tiden øges og understøttes, for at danne
et godt udgangspunkt til bedre at sikre livskvaliteten for borgeren. Så skal vi skabe udfordringer i
hverdagen, og det kan vi med inklusionstanken i baghovedet via fokus på fællesskabet. Vi skal
skabe muligheder for at borgerne udfordres i det sociale miljø. Det kan føre til udvikling af
40
Jannik Jensen
Renata Cosic
kompetencer og opdagelse af ukendte ressourcer. Pædagogernes opgave vil så være at støtte og
bearbejde; at skabe muligheder for borgerne, at de afprøve sig selv og udfordre deres personlige
begrænsninger. Der vil ske et perspektivskifte, hvor der skelnes mellem borger og pædagog
perspektiv. Ligeledes vil pædagogerne nærme sig inklusionstænkningen, hvis der sættes fokus fra et
borger perspektiv til et mere fællesskabs - orienteret perspektiv.
23.
Perspektivering
Vi har nu arbejdet med faglighed set ud fra borgernes, kollegaernes og ledelsens perspektiv. Vi har
beskrevet udviklingspotentialer og hvor, vi mener, organisationen kan lære noget. Men
respondenterne er ikke de eneste, der skal lære noget. Vi har i løbet af denne undersøgelse og
opgave været igennem en lang læringsproces. Vi startede projektet med afsæt i en lineær tænkning,
for at ende i en mere systemisk, cirkulær tænkning. Spørgsmålet er, om det kunne have været
anderledes?
Vi tror ikke selv, at vi kunne være startet med den cirkulære tænkning som i Luhmann´s systemtænkning. For vores vedkommende var den lineære tænkning en forudsætning for at kunne tænke
anderledes. De to måder udgøres af en helhed og en del, som supplerer hinanden; en nødvendig
forudsætning for vores bestræbelse på at forstå opgavens problemformulering.
Vi har sat fokus på nødvendigheden af øget faglighed. Den åbner for nye spørgsmål, som det vil
være spændende at finde tid og rum til at diskutere:
-
Hvilke pædagogiske kompetencer skal en specialpædagog have, og hvad har indflydelse på
konpetenceindlæring?
-
Hvordan skal et etisk perspektiv se ud som et fagligt fundament og udfordring?
-
Hvordan kan dokumentation af vores faglighed bidrage til synliggørelse af vores indsats?
41
Jannik Jensen
Renata Cosic
24.
Litteraturliste
Bøger:
Bøttcher, Louise & Dammeyer, Jesper (2010): Handicap-psykologi, Samfundslitteratur
Dahl, Kristian & Juhl, Andreas Granhof (2009): Den professionelle proceskonsulent, Hans Reitzels
forlag
Frankel, Christian & Schmidt Kjeld (2011): Organisationsanalyse, Samfundslitteratur
Henriksen, Bjarne Lenau (2007): Livskvalitet – en udfordring, Gads Forlag, 2. udgave.
Kirkebæk, Birgit, (2010): Almagt og afmagt – specialpædagogikkens holdninger, handlinger og
dilemmaer, Akademisk forlag
Kjær, Nina Kanstrup; Cajus, Hans & Kristensen, Erik (2011): Guide til spørgeskema undersøgelser,
interview og observationer, Forlaget ´94, 3. udgave
Krogstrup, Hanne Kathrine (2007): Det handicappede samfund – om bruger inddragelse og
medborgerskab, Hans Reitzels forlag
Madsen, Bent (2005): Socialpædagogik – integration og inklusion i det moderne samfund, Hans
Reitzels forlag
Moeslund, Preben(2011): Ledelse i perspektiv – del 2, Hans Reitzels forlag
Mørch, Susanne Idum (2007): Individ, institution og samfund, Academica
Wilken, Lisanne (2006): Pierre Bourdieu, Roskilde Universitetsforlag
Internet sider:
http://www.dsvguldborgsund.dk/om-den-sociale-virksomhed, hentet d.27/3-2012 kl. 10.53
http://www.dsvguldborgsund.dk/om-den-sociale-virksomhed/vaerdier-visioner, hentet d. 29/3-2012
kl. 15.34
https://www.retsinformation.dk/forms/r0710.aspx?id=136390, hentet d.29/3-2012 kl. 16.04
42
Jannik Jensen
Renata Cosic
Bilag 1 – Interview guide
I kvalitative interview er intervieweren aktiv og med sin tilstedeværelse påvirker subjektivt den
interviewede; ved at stille uddybende spørgsmål. I løbet af et interview skabes der en viden, som
allerede er der, men ikke var opdaget og italesat. Hermeneutikken i den kvalitative metode kan
bruges til at undersøge, forstå og fortolke sociale fænomener som kultur, organisationsforhold,
(selvskadelig adfærd) og daglige hændelser. Den baseres på at den der undersøger, arbejder ud fra
en ”multivers” tilgang – der er mange måder at forstå verden på - man ønsker at forstå og gennem
interview få folks unikke viden om det, der undersøges.
Det er vigtigt at huske at den der undersøger skal kvalitetssikre sin undersøgelse ved at notere,
optage eller filme. Kvalitativ metode er undersøgende og giver os mulighed for at undersøge et
område, som vi enten ikke kender i forvejen eller heller ikke ved, hvad andre siger, mener og gør.
Målet er at få nogle svar, som kan bruges til at give os et billede af, hvordan der tænkes uden at
generalisere.
Der er fem vigtigste faser i interviewarbejdet:
Fase 1: forberedelse
Fase 2: undervejs i interviewet
Fase 3: bearbejdning
Fase 4: analyse
Fase 5: opsamling og videre bearbejdning
Alt afhængig af, hvad formålet med undersøgelsen er, kan vi vælge mellem ekspert interview og
livsverdens interview. For at få ekspertviden, vælger vi ekspertinterview, hvor vi søger og
indsamler viden, som vi ikke selv har på forhånd.
Livsverdensinterview laves til gengæld for at få forståelse for forskellige holdninger og meninger i
forhold til et bestemt emne.
Interview kan struktureres på tre måder:
43
Jannik Jensen
Renata Cosic
-
I det ustrukturerede – åbne interview – en samtale mellem den interviewede og
intervieweren ud fra emnet, der ønskes viden om.
-
I det semistrukturerede interview – på forhånd formuleret spørgsmål til interviewperson –
interviewguide - en slags huskeseddel som kan bruges undervejs og spørgsmålene er til at
holde os på rette vej, men man forholder sig åbent til svarene.
-
I det sturkturerede interview – nogle faste spørgsmål, som besvares. Der er ikke så meget at
analysere bagefter, men man når heller ikke i dybden.
Gruppeinterview – spare tid, inspirerer hinanden undervejs.
Fokusgruppeinterview – udover deltagenres holdninger har vi mulighed for at observerer
samspillet mellem deltagere.
Tematisering - problemformuleringen hjælper til at stille relevante spørgsmål. (Kjær, Pedersen,
Kristiansen, 2011, s. 17 og s.75-88)
44
Jannik Jensen
Renata Cosic
Bilag 2 - Transskribering af interview med borgerne
Interview med borger 1
Hvor gammel er du?
Jeg er 34 år
Hvor lang tid har du været her?
Jeg startede i 97 – det kan så blive 14-15 år – kan det ikk´ passe – jo
Hvad er det bedste ved at være her?
Det er at være busansvarlig og hjælpe chaufførerne. Man henter borgerne og vasker busserne og
støvsuger dem. Være med til at få de nye busser. Jeg kan godt lide at have et ansvar overfor
busserne.
Hvor meget tid om ugen bruger du på det?
Fra 10 til middag om mandagen og også om torsdagen – 2 dage om ugen.
Hvad var det bedste før du blev busansvarlig?
Det var at være i ungegruppe 2
Hvad lavede du i ungegruppe 2?
Hjælper med borgerne
Hvad var det for nogle borgere?
Kørestolsbrugere – sad og snakkede med dem og - ja, hvad man nu kan, med dem der sidder i
kørestol.
Hvis du nu skulle bestemme hvad du skal lave, hvad skulle det så være?
Det ved jeg ikke.
Har du nogle idéer til aktiviteter du kan lave her på stedet?
Jeg vil skille en bil ad og samle den igen
45
Jannik Jensen
Renata Cosic
Vil det kunne lade sig gøre?
Det ved jeg egentlig ikke – nej, for nede i nr. 35 har vi et egentligt værksted, hvor de laver tingene
Er du nogen gange med derover og kigge?
Ja, når vi reparerer en af busserne
Får du lov at være med?
Ja, til at hælde sprinklervæske på bilerne.
Hvem kan du godt lide af kammerater?
--Er det nogle du snakker godt med?
Ja, borger A……. – hende snakker jeg rigtig godt med – hver dag næsten
Er der andre?
Nej
Hvordan har du det med pædagogerne?
Udmærket , jeg synes de gør det så godt de kan. Ida snakker jeg med, selvom vi godt kan være
rørende uenige. Jeg snakker også godt med Frederikke – Ida´s håndlanger/medhjælper. Hun er
kreativ – hun kan male og hun er også god til lerarbejde. Jeg har lavet nogle kakler sammen med
hende. Jeg snakker også godt med Karina. Jeg snakker godt med Ida og Karina – det er dem jeg
snakker mest med – de kommer også med gode råd
Når du ikke skal være her mere. Hvad skal du så? Eller skal du være her altid?
Jeg tror jeg bliver her, hvis jeg altså ikke flytter til en anden landsdel og begynder på noget andet.
Det håber jeg ikke at jeg gør.
Du er altså glad for at være her?
Ja, selvom nogle gange nogle dage man siger ”det gider jeg ikke mere”, så kan man godt lide det
alligevel.
46
Jannik Jensen
Renata Cosic
Hvad kan gøres bedre/anderledes herude?
Det nye grupperum runger meget, hvis bare man taber en sodavandsflaske eller man taber nogle
småmønter eller et sæt nøgler, så runger det.
Hvad med aktiviteterne?
Nej, jeg synes faktisk de er gode nok som de er.
Og Pædagogerne har tid til at snakke?
Ja, det synes jeg, men det er bare ærgerligt når de er syge, så må man droppe nogle af aktiviteterne.
Det er bare ærgerligt at man ikke kan få vikarer - det er jo spare tider. Der er ansættelsesstop for
vikarer. Det nytter ikke noget at hidse sig op over det. F.eks kan en bus tur blive aflyst.
Interview med borger 2 og 3
Hvor gamle er I?
Jeg er 24 og jeg er 21.
Hvor lang tid har i været her?
7 år og jeg ved det ikke, jeg er holdt op med at tælle. Jeg har været med på to Sjællandsfestivaller,
så jeg tror nok det må være 3.
Hvad er det bedste ved at være her?
Undervisning og skole om tirsdagen, turdage, musik og møde om mandagen.
Har i forslag til andre aktiviteter?
Lave musik, synge – mere end vi gør nu.
Jeg laver godt nok hundeserier i min fritid.
Er det noget du vil vise de andre eller involvere andre med?
47
Jannik Jensen
Renata Cosic
Jeg tager mine egne serie med for at vise dem til mine to veninder, som er i klub solstrålen – N…..
er selvfølgelig også min veninde – Hun er min bedste veninde. Jeg har dem altid med mig.
Er der andet i kunne tænke jer at lave?
Musik, trommer og guitar. På turdage ser vi globus, skov, bål.
Hvem kan i godt lide af kammerater?
Super og vi skal hjælpe hinanden. Det er meget vigtigt at hjælpe hinanden og aldrig mobbe
hinanden nogensinde, aldrig nogensinde, det er strengt forbudt at mobbe andre. Det er bedst at
snakke og hygge os, tænke på noget kærlighedskab. Tænk på noget nyt, så kommer den igen. Man
skal aldrig moppe andre, for det har jeg lært i mange år – på skolen i dansk. Det sagde læreren med
smiley, hvordan… gå vores vej hjem, ja – stå der og være ked af det – ikke kunne koncentrere sig.
Det har jeg prøvet mange gange. Det er mange år siden. Man må aldrig nogen sinde mobbe
hinanden, eller skubbe hinanden eller slå hinanden eller sparke hinanden – Aldrig nogen sinde, det
er forbudt.
Hvordan er det at være i ungegruppen?
Jeg har det godt nu. Nej, nej, nej, der er ingen der mobber. Der er bedst at have det sjovt i stedet for
at være uvenner. Vi skal være gode ved hinanden og det er sådan jeg har det nu.
Hvordan har i det med pædagogerne?
Dem har jeg det godt med – ja. Sådan en gang imellem ikke altid. Når vi kører, er er altid en der
kører, som en brækket arm eller fod. På Sjællendsfestivallen den anden dag, var jeg ked ad det og så
trøstede J….. mig. I gruppen er det helt okay
Pædagogerne er gode til at lytte – fantastisk og nogle gange er D….. hund med.
Har du tegnet den?
Hun har bestilt en tegning af ham, men jeg har ikke fået lavet den endnu. Måske skulle jeg tage 20
kr. for bestillingerne.
Så det er nogle gode pædagoger i har?
48
Jannik Jensen
Renata Cosic
Ja, og f.eks. i går var der noget med min telefon – simkortet er desværre gået i stykker og så efter
jeg kom hjem kunne jeg bestille et nyt hos TDC
Hvad skal I lave efter ungegruppen?
Jeg ved det ikke, det har jeg ikke tænkt over endnu – det kunne være skole - måske dyremassør, det
tager et år. Det siger min massør. Hvor det er henne ved jeg ikke. Musik, jeg skal øve mig og varme
min stemme op og øve mig rigtig meget også skal man tjene penge. Skrive sange først og øve sig
meget – så kan man give den gas til sidst – det er min fremtid og tjene masser af penge.
Hvad kan der gøres bedre/anderledes i ungegruppen?
Det har jeg ikke tænkt over – jeg kan ikke lige fange dem. Jeg ved det ikke
Er der nogle aktiviteter pædagogerne ikke har tænkt over der kunne laves?
Måske en cafe, hvor man kan varme kakao eller noget andet – ligesom Bjørnebageren. Eller en lille
gruppe kunne gå derop. Eller Bilka måske, de er ved at lave butikker ved den gamle Kvickly –
Nykøbing storcenter.
Vil I gerne mere ud på shopping?
Ja, lang tur
Er i gode til at komme med forslagene på jeres møder?
Det ved jeg ikke. Det har jeg ikke tænkt over. Nej.
49
Jannik Jensen
Renata Cosic
Bilag 3 - Transskribering af interview med pædagogerne
Interview med en gruppe pædagoger
Hvor lang tid har i været uddannet pædagoger?
35 år, 10 år og 12 år
Hvor lang tid har i været ansat her?
4½ år, 8 år snart og 6½.
Hvordan er standarden/niveauet i tilbuddene efter jeres mening?
For nedadgående eller hvad mener du – pædagogisk. Skal det ses i tidsperspektiver i forhold til
tiden siden vi blev ansat eller bare PT.
PT?
Jeg synes da, på trods af de vilkår vi har, så synes jeg alligevel at vi formår at lave nogle gode tilbud
– ikke, de kunne være bedre og har været bedre. Jeg synes alligevel at vi formår at bygge nogle ting
op – ikke altid. Men jeg vil så sige det på den måde at i dag, i går og nogle andre dage, har vi
faktisk hævet niveauet i ren overlevelse. Overlevelsen går op i at når vi går ind i malerietsverden
f.eks., så hæver vi niveauet i aller højeste grad og når vi gør det så glemmer vi det der ligger til
grund for at vi nærmest ikke kan hænge sammen. Hvis vi tager nogle eks fra sidste uge og i dag
også, hvor vi ikke er ret mange – nogle af borgerne må sidde selv og det kommer de så til, fordi vi
ikke er flere mennesker. Også har vi bruger værkstedet som, hvad skal vi sige, et rum, hvor vi får
energi og bliver ladet op. Og det er både borgere og os og jeg kan kun udtale mig for mig selv, men
jeg kan se det på borgerne. Det handler om strukturen og om hvorledes vi får planlagt tingene.
Ja, det har vi også prioriteret nede ved og, hvis vi vil lave gak og løjer, så er vi nødt til at prioritere
det. Vi starter en ½ time før med at spise og så kan det godt være at vi ikke spiser alle sammen
sammen. Tilbuddet er anderledes, men det giver plads altså vi strukturerer os ud af det om
50
Jannik Jensen
Renata Cosic
formiddagen og eftermiddagen. Der, der ser jeg meget det individuelle, hvor du går ind og arbejder
med den individuelle person. Du skal ikke spise fordi jeg spiser, men aktiviteten bliver lavet og så
er det ligegyldigt med at spise. Hvad er det vigtigste i vores arbejde, det er måske ikke lige at spise
klokken halv og dem der kan vente venter og dem der ikke kan vente får mad først og dem der godt
kan vente, de kan lave noget sjov indtil det så bliver deres tur. Jeg kan godt lide struktur og
borgerne er i centrum og se muligheder i stedet for begrænsninger. Det arbejder vi meget ud fra.
Det synes jeg nu hele tiden vi har været gode til.
Vi kunne godt tænke os at få flere busture. Der er flere ting der er skåret ned. Der vil jeg sige at
vores standard er dalet betydeligt. Vi kommer næsten aldrig nogensinde udenfor vores hus – for vi
har faktisk ikke tid til det, personale til det. Vi kommer næsten heller ikke på busture mere, der har
vi svært ved at køre bussen med borgerne. Vi har ikke været på bustur i hvert tilfælde to til tre uger
– længere vil jeg sige. Der er ikke personaler til det. Gå ture kniber det voldsomt med, jeg kunne
godt tænke mig at vi gik hver dag. En gang imellem der er bare en der går med en eller to (borgere).
I dag er der kun to der har været udenfor i en halv time, men de to har været ude og gå. I fredags gik
de 2 med nogle borgere og jeg blev tilbage og jeg havde over ti selv – Sådan må vi jo gøre det.
Spørgsmålet lød på kvaliteten af ens aktivitet, jeg tror stadigvæk den er der, det er nogle andre ting
vi gør sammen og måske i kortere perioder end det har været. Det er ikke en hel dags bustur i
skoven, men så er det en times bustur i skoven – vi kommer stadigvæk i skoven. Jeg vil sige at fra
at vi har kørt i skoven på bustur en gang om ugen, så er det næsten ikke en gang om måneden vi gør
det nu og det er ikke et spørgsmål om prioritering, det er simpelthen et spørgsmål om at vi ikke har
folk til det. Ja. Vi har også haft en ugentlig bustur. Hvis vi nu skulle løse sådan en, som jeg godt
kunne tænke mig – en drøm en dag om at så kører vi to på bustur, så har du nogle af dine med og
jeg har nogle af vores med, fordi så kan vi stadig køre herovre - det kunne jeg godt tænke mig at vi
gjorde fordi så kom vi ud og hvis der er noget der er vigtigt i mit arbejde, så der det at folk at de
kommer ud og får noget frisk luft og noget motion – jeg tror simpelthen det er i stedet for den
lyserøde pille, så gør man det.
Hvad er god faglighed for jer?
Det er for mig i hvert tilfælde nogle tilbud som borgerne godt kan lide, som de selv er med i og man
kan se de nyder at lave, men jeg kunne også godt tænke mig og lide at motivere borgerne og det er
51
Jannik Jensen
Renata Cosic
mig der giver dem glæden fordi de måske ikke kender tilbuddet. Så jeg kan godt lide at motivere
også at de får en glæde ud af det – for de vil ikke sige ja til noget hvis de ikke kender det, nej hvis
de ikke ved hvad det er.
For mig tror jeg kun faglighed er at jeg som udgangspunkt har et kendskab til den borgergruppe jeg
har med at gøre at jeg hvis der er problematikker omkring enkelte borgere omkring deres handicap,
diagnoser eller sådan noget, at jeg ved hvorfor de handler som de handler – jeg ved hvorfor de
ligger på det udviklingstrin de nu gør og hvad det betyder at jeg kan bruge min faglighed til at løse
problematikker eller udvikle borgere i forskellige retninger. At jeg kan trække på mine kolleger som
måske også har en faglighed som jeg måske ikke har. Det tror jeg er vigtigheden i faglighed for mig
– at jeg har et bredt kendskab til det pædagogiske stykke arbejde.
Suppleret til dig kunne jeg tænke mig at vi havde tiden til og sætte os ind i det nye og det nye i mit
tilfælde i dag; det var en psykiatrisk overbygning. Og der kunne det være rigtigt lækkert at jeg fik
noget puttet på om psykiatri. Det er ikke et kendskab vi har så meget til også er det også en
faglighed at kunne se hvad det er man mangler og kunne tilegne sig den viden på den ene eller
anden måde. Men det kræver at vi har tiden til det. Men muligheden er der i og med at vi
samarbejder med Saxenhøj. Vi har allerede gang i noget – ja det har vi jo men det er ikke altid vi
har tiden. Jeg var så heldig at jeg mødte Yvonne også spurgte jeg indtil Yvonne ikk´ også
lejligheden til at hun kommer på et personalemøde en dag.
Også sparring ja med hinanden. Jeg synes også at faglighed handler utrolig meget om at man ikke
kun er alvorlig mens man er faglig, jeg bliver voldsom ked ad det, trist og deprimeret, hvis jeg skal
gå og være alvorligt faglig – ligesom der står i bøgerne, så bliver jeg trist og deprimeret. Det er
meget vigtigt for mig at faglighed også indbefatter at man har det sjov imens man laver en aktivitet
på det niveau som borgerne nu kan være med til. Faglighed i praksis – jeg bruger det meget – jeg
kan slet ikke leve uden – det kan jeg heller ikke og jeg tror også man kan bruge det når det er i en
positiv retning. Jeg tror også man kan få nogle borgere til noget de normalt ikke ville kunne, hvis du
mødte dem med den normale faglighed de har mødt i årevis. Den kedelige pædagogik har de set før,
lad os prøv noget nyt og se om de så ikke gjorde noget andet og jo det gør de. Men jeg tænker jo
også at den pædagogik og den faglighed må jo bare give én en baggrund til hvorledes man skal
handle – så handler det jo ikke om bare at være kedelig eller negativ – tænker jeg. Men der er
mange pædagoger der kommer til at forveksle de ting – hvis du er faglig, så er du også professionel
så er du også lidt kedelig. Derfor behøver du ikke at ligne stoneface og man er automatisk lidt
52
Jannik Jensen
Renata Cosic
kedelig hvis man er meget faglig og professionel. Hvis jeg skal være faglig overfor (borgers navn)
så dør jeg, hvis jeg hele tiden skal ligne en stoneface overfor ham og han elsker humor. Man skal
bruge humoren overfor dem der kan forstå humoren. Så er det også faglighed, når du ved det. Det er
en pædagogisk viden der går ud fra en erfaring og du ved at det kan bruges på ham. Og der synes
jeg vi skal være meget omhyggelige med at kigge på hvem det er. Der er også nogle der ikke kan
forstå humor, ja det er der. Faglighed og erfaring. Jeg har faktisk et eksempel over fra os ”gud er du
sjov sammen med ham, ja det kan jeg love dig for at jeg er sjov sammen med ham” – der var nogle
der tænkte at det kunne man ikke sammen med ham. Det er lige det jeg kan sammen med ham. Og
det man skal prøve og se om det virker. Hvis jeg ikke har prøvet det af., så er min faglighed ikke i
orden – næsten sagt. For så får man den hverdag som næsten er for kedelig også bliver jeg
deprimeret. Også for borgeren faktisk, sidder bare og kigger rundt i luften, jeg kan ikke ha´ det. Det
er noget af min store faglighed, jeg kan ikke ha´ det. Folk der bare sidder og ser ud i liften eller
sidder og strikker i 30 år, fordi jeg altid har strikket. Jeg kan ikke ha´ det bare fordi det er det jeg
kan. Der er fagligheden at gå ind og se hvad kan du så – andre ting end at strikke.
Hvordan synes i at vi fortsat skal sikre fagligheden?
Realiteterne lige pt er det at vi kan søge viden hos hinanden og vi kan gå hjem og læse om det eller
gøre noget der ikke koster noget eller i vores egen tid om aftenen. Eller man kan få det som efter
arbejdstid, sådan er det lige i øjeblikket. Og på den måde synes jeg ikke man bliver nødt til at blive
stoppet i sin faglighed, for man har stadigvæk alle sine kolleger, man har stadig mulighed for at
undersøge ting, man har stadig mulighed for at snakke med sine kolleger rundt omkring i
Kommunen og konsulenter og sådan nogle ting der ikke koster noget. Men rent kursus og
efteruddannelse så har vi lukket. Det stoppede sidste efterår. Det ville være nærliggende at der er
herfra man skaffer sig ny faglighed. Det synes jeg da også at vi skal blive ved med at sige; at det er
der igennem vi gerne vil ha´ dem. Man kunne jo håbe på at det begynder at gå op ad bakke og
kunne komme på efteruddannelseskurser.
Jeg fik en ”hjerneblødning” for ikke så længe siden, hvor jeg bl.a. nævnte at det ikke handlede om
andet end bus og arbejdsplaner. Jeg savner syn på det pædagogiske arbejde, syn på fagligheden. Nu
har de skåret endnu mere i vores P-møder. Jeg kan slet ikke se hvornår... , men vores gruppe møder
putter vi fagligheden ind nu ikk´. Sidste gang handlede det ikke om busser, der havde vi en faglig
53
Jannik Jensen
Renata Cosic
diskussion om et eller andet og det tror jeg kammer af at der er faldet ro på vores arbejdstider. Og
busplanen er der også, den er lavet og kører nogenlunde.
Men jeg kunne godt lide dengang vi havde fyraftensmøder, det er mange år siden. Jeg synes det der
input – det behøver ikke noget der overbygger noget vi ved i forvejen og det behøver ikke være
noget jeg behøver at gå ud og bruge 100% i mit arbejde, men det at tilegne sig ny viden – tag noget
af det og mikse det. Det er det vi gør hele tiden – vi bruger det der virker og det giver luft og det
giver energi og hjernecellerne til at tænke nye tanker og hvis man ikke får det så er det at vi går i stå
rent faglig og så er det at glæden, arbejdsglæden den forsvinder stille og roligt. Hvor jeg så synes at
det er vigtigt at arbejdsglæden den bobler, hvor jeg ikke synes den har boblet i en måneds tid, 5
uger, 2 mdr., 3 mdr., 4 mdr., 5 mdr., men hvor jeg synes måske at jeg i hvert tilfælde selv, på et
tidspunkt for 3 uger siden har sagt at nu gider jeg ikke at rende rundt og være negativ mere. Og det
bestemmer man heldigvis selv. Men jeg tror at vi selv er lidt ansvarlige, for nu kan jeg se at her
sidste gang der var P-møde, blev der spurgt om der var noget til punkterne – Nej jeg har ikke noget
og jeg har ikke noget osv. Vi skal også selv være bedre til at sige, nu har jeg en artikel med, nu har
jeg hørt om det her som... Det kan godt være at vi ikke har råd til det, men vi kan undersøge om der
er nogle andre …– Supervision. Det har du ret i, men jeg tror bare ikke vi havde energien til det – vi
var flade, vi er ligesom nået dertil hvor vi siger om der ikke nogle andre der kan tage lidt over for
os. For nu har vi haft den der dårlige periode og nu sidste gang var der god diskussion og så tror jeg
at hvis vi selv lige bliver bedre til at, så er det det her vi snakker om. Men jeg tror også at vi havde
brug for, måske en gang til og sige at nu er der nogle der gør noget for os, for vi skal faktisk have et
skulderklap for alt det arbejde vi gør her uden at bruge vikar og vi render simpelthen så stærkt. Det
tror jeg nok også er deres lille forsøg på at lave det der efter fyraften noget næste gang - men der
skal vi selv betale med vores fritid til det – jo, jo men intentionen var, nu gør vi noget for
personalet. Selvfølgelig skal vi også selv yde noget, man skal ikke blive i den negative substans.
For man kan ikke få noget, hvis man ikke giver noget. Så tror jeg det er vigtigt at selvom man som
jer uddanner jer nu, betyder det ikke at i kommer tilbage, så skal i kun koncentrerer jer om det, så
skal det integreres som en del af jeres arbejde. Det har nogle gange været et krav og andre gange
blevet glemt. Så har man muligheden for og tage et kursus og når man kommer hjem så er der ingen
spørger indtil det og ikke nogen der bruger det eller det modsatte – nu ved du det, tag dig af det. Det
er dig der kan det. Jeg kunne godt ønske mig vi havde en uddannelses oversigt, så man kunne se
hvor mange der har fået og hvem der mangler og få lidt at få puttet ind og for at få løftet os som
personale. Vi har haft en pædagogisk uddannelses bank, som ikke blev brugt, men ideen jo god.
54
Jannik Jensen
Renata Cosic
Vidensdeling er jo god, hvis jeg står der og siger; ligesom i dag hvor du hiver fat i Yvonne, det ved
hun noget om. Men det kunne være fedt at kunne gå ind og sige: psykologisk overbygning –
Yvonne, fint så ringer jeg til hende. Men det ligger et andet sted og der er stor administrations tid.
Vi har jo meget vidensdeling. Det er over 5 år siden, det er aldrig blevet brugt. Det er 2 mdr.s
arbejde der er spildt. 3 mdr., hun fik det forlænget én måned. Det er dyr opsamling vi ikke bruger.
Der er flere eksempler på det. F.eks. pædagogisk massage kursus, det er ikke ret meget brugt på
borgerne. Min neuropædagogik, jeg har simpelthen ikke tid til det – jeg ved ikke hvornår jeg skal
bruge det og mit tegn til tale kursus er også skåret ned til det halve, jeg har altid haft 2, nu har jeg
kun 1. Det jeg så tænker på, når man så får denne her faglighed, ny viden og alle de her ting, men
vores opgaver, som ikke er pædagogiske de vokser, der kan det godt være svært at agere i det der,
så har vi busserne og alt mulig, som bare i min verden overhovedet ikke handler om et stykke
pædagogisk arbejde. Så kan det godt være at man kan fortælle en historie om det er pædagogisk at
køre bus. Jeg kan godt finde på noget hvor jeg er lidt klogere. Så er det svært at navigere inde i den
der og få skåret i timer og alle de der ting, man kan godt putte faglighed på, men hvornår skal det
bruges. Det er svært at være glad mens man gør det. Der hvor vi kan sætte et plus ud for, tror jeg i
hvert tilfælde, ved busserne det er at vi kommer hjem og kigger personalet i boligerne i øjnene og
snakker lidt med dem. Det er det mest positive. Det mest positive kommer først nu. Det er ikke så
slemt på min rute den jeg har, der er det rart at blive mødt med et smil og ”har du haft en god dag”
og ”vi har bemærket at borgeren er glad” og borgeren kender den personale der kører dem hjem den
dag. Relationen til borgerne men også til personalet er vigtig.
Hvordan ser i borgeren ud fra jeres handicap forståelse?
Jeg ser hele mennesket som de er. En enkelt gang imellem ser jeg diagnosen, det er derfor hun gør,
som hun gør. Hendes Kuno Beller test siger at hun kun er 10 mdr., derfor kan hun ikke sidde her når
hun spiser. Men hvis jeg møder nogle nye mennesker tænker jeg bare sikke et nyt individuelt
menneske. Lad os se hvad de kan. Hvis jeg spørger en studerende hvad fejler de. Det er ikke det
vigtigste for mig i arbejdet. Jeg kan godt se hvis der er en der er mongol eller hvis en der er autist.
Man skal starte med at møde folk der hvor de er og gøre dit eget indtryk af dem og så bagefter gå
ned under og se hvorfor de så handler som de gør og arbejde ud fra det. Men lige i starten er det
ikke interessant. Men nogle gange vil jeg gerne have vidst, så kunne jeg ha´ handlet anderledes.
55
Jannik Jensen
Renata Cosic
Samtidig kan man så sige – selvfølgelig er det individuelt, men der farter mange tanker gennem ens
hoved, hvis man piller det lidt fra hinanden i løbet af en dag, fordi i dag har jeg bare tænkt at hun
agerer sådan der; det kan være fordi hun rent medicinsk – der er medicinsk synspunkt. Det kan være
hun får reguleret sine piller. Hun får dem mere regelmæssig og det kan gøre at hun hører lyde.
Hvor meget indflydelse har i på alle de opgaver der skal løses?
Vi har opgaver vi skal, som vi selv har valgt. Selve det pædagogiske arbejde, det er vores ansvar.
Det er der hvor borgerne træder ind af døren til borgeren går hjem, det er vores ansvar, der har vi
har fuld kontrol over hvad det er for noget vi skal lave – indenfor økonomiske grænser. Men ellers
ikke. Alt hvad vi ellers bliver pålagt ovenfra – skrive og gøre ting; busser, har vi ingen indflydelse
på. Men også alle mulige andre lister der skal laves – lister over buskørsel, lister over hvem der
skriver referat. Det er heller ikke os der skal gøre det. Men det bliver også pålagt os tit. Hvor jeg
også tænker e-mails fik jeg heller aldrig læst før og vi har i mange år før ikke måttet have computer
inde i vores grupperum. Nu har vi fået til snusket os en computer og får nærmest kigget det hver
dag og det tager ikke ret langt tid, men det gjorde det når man skulle ud af gruppen og skal over og
sætte sig og der er optaget – bruge tid på om den bliver ledig. Nu her får jeg meget mere fulgt med i
hvad der sker i den store verden.
Men jeg synes altid at denne her virksomhed, i den tid jeg har været her, de pædagogiske rammer,
dem har vi ansvaret for. Der er ikke stillet spørgsmålstegn ved hvorfor man agerer som man gør.
Der er fuld tiltro til at det ved man alligevel bedst.
Jeg har det sådan i forbindelse med arbejdstiderne, ledelsen ville ikke rigtigt tro på at de
arbejdstider der blev lagt frem ikke kunne lade sig gøre. Det skulle prøves af, men så går der 3 til 4
uger også kan vi se at det ikke duer. Så får vi heldigvis indflydelse på at vi får arbejdstider fra 8 til
16. Det er ikke det første eksempel på at vi jo før har fået alt muligt ud på papir, så skal vi se om der
nogle indvendinger så bliver det aldrig hørt alligevel. Så er der regler om at personale skal have
indflydelse og det er de nødt til at følge, så er det nødt til at sige det højt på p-møderne, nu hat vi
gjort det her, fordi I skal have indflydelse, og når de har gjort det så synes de at de har opfyldt de
krav, der er stillet til dem. Men det bliver ikke håndhævet helt til dørs. Der er også meget info der
ligger på k-drevet, som vi selv er ansvarlig for at tjekke./ vi ved at nyhedsbrevene kommer ud, der
har vi hellere ikke nødigt at bruge tid på, på p-møderne.
56
Jannik Jensen
Renata Cosic
Det er også vores ansvar, opdatering til det interne nyheder, det er også os selv. I sidste uge, nej, i
denne her uger, var der to ting der skal hentes op på kontor, og det synes jeg er mange ressourcer at
bruge på, at alle sammen skal vi på kontor og hente information, det vil være bedre bare at printe og
aflevere, og ud i grupperne med det. fordi det er meget bedre, og så måtte man gerne skrive
gruppens navn på så ved man at vi har fået det. I stedet for bare ligger og flyder et sted, jeg tror at
nogle gange nogle info bliver væk, for at man ikke ved om man har fået eller ej.
Jeg kunne godt tænke mig at der var info møder, og info gangen har været diskussionsemne de
sidste ti år. K. siger at nogle info bare kan sendes på mail. Der er nogle ting vi ikke har indflydelse
på, så lad være med at trække den i lang drag og lad være med at inddrage os på 117 måder når vi
ikke har indflydelse på det alligevel. Hvis jeg ikke har indflydelse på det, så må jeg bare retter mig
efter det, jeg gider ikke diskutere 40 gange på et p-møde.
Det kan også blive for meget. Det er det vi har gjort.
Hvad er jeres forventninger til ledelse ift. øget faglighed?
De kan heller ikke trylle. Pt. Er vi under det pres at vi skal spare penge, og så er der ingen
forventninger om de indløser alle mulige kurser og efteruddannelser, fordi det er ikke realistisk. Så
skal det være relevant, jeg har det sådan at en af mine kollegaer får bevilget et kursus som ikke har
noget med vores virkelighed at gøre. Der skal være relevans i det folk gør og det folk bliver
bevilget.
Når vi render rundt og pukler som vi gør, det at får anerkendelse. At får at vide, hvor i bare gør et
godt styk arbejde, hvor er det dejligt, det er godt gået. Det kunne være dejligt og der er ikke en fra
ledelse der ser det, det er der bare ikke. og om vi er en eller to på arbejde, de ser det ikke. Det vil
være dejligt at vi siger det til hinanden, det kunne vi være bedre til.
Vi har ingen forventninger til at ledelse udbyder kurser. Det er et fælles ansvar at søge de kurser og
efteruddannelse, der bliver udbudt. Vi skal selvfølgelig have brochurerne herud, vi får dem ikke,
sådanne er det bare. Men jeg kunne tænke mig i forbindelse med uddannelse, som rent
overenskomstmæssig, nu har jeg arbejdet i 35 år og jeg tænker at man skal hver 5-7 år tager på
noget efteruddannelse. Jeg har ikke fået noget efteruddannelse det er bare ikke godt nok. Erfaring
kan også mange ting, men er ikke nok. Der hvor jeg mangler, er det teoretiske.
57
Jannik Jensen
Renata Cosic
Hvordan håber i at fagligheden kommer til at se ud i fremtiden?
Jeg kunne godt tænke mig at man giver hinanden indspark i fagligheden. At sparre hinanden noget
mere og være åben, og godt tør, hvis du siger jeg tager en blind borger under armen på en bestemt
måde, så sige måske er det bedre sådan; det der er ikke umuligt, det er spørgsmål om få det
implementeret, det skal man ikke opfatte som kritik, det er det ikke, men sparring eller råd til
hinanden. Man skal bare spørge rigtigt og bruge den rigtige kommunikation.
Det vil hæve standarden, faglighed, vi har en arbejdsplads med forholdsvis høj faglighed,
stadigvæk, og det vi mangler i fremtiden, tror jeg, det var muligheder for fordybelse med den
faglighed vi har, f.eks. tegn til tale, neuropædagogik osv. og som du sagde tidligere nu bruger vi
faktisk vores fritid til det for at forberede mig uden for arbejdstid for det. Jeg har valgt at ikke gøre
det. Men jeg har bare skrevet nogle timer på, at engang imellem må man tage det frem og arbejde
med det og må jeg gå tidligere hjem og det vil være fedt at man kunne møde halv otte, så kan man
koncentrere sig om det indtil der kommer borgere på banen. Fra 3-4 er man helt færdig, jeg fik
faktisk skrevet i går, men det er ikke der, man kan arbejde allerbedst. Så synes jeg når man har en
efteruddannelse, f.eks. neuropædagogik, med metoden og retning, man kan arbejde med, men jeg
mangler en partner. Dvs. jeg kunne tænke mig at hvis man åbner op for noget så bliver det til fælles
viden. En forholdsvis fælles bred viden. I fremtiden vil vi tænke os at arbejde individuelt med
borgeren eller en gruppe, om et emne eller lign. Man hæver endnu mere fagligheden og kommer op
i en højde hvor vi lige præcis ved, hvad det handler om. fordi der er så mange aspekter i vores
arbejde, som vi aldrig nå at komme ind i. En diplom i special-pædagogik skal alle have, vi skal
kæmpe for det, vi skal ikke have en dags kurser der og her, det er ikke nok. Det er vigtigt at fordybe
sig, jeg elsker det.
Hvordan vil være anderledes end i dag?
nogle gange mangler vi baggrunds viden om nogle borgere, eller ressourcer. Man stiller sig selv
mange spørgsmål, som man ikke kan svare på, man reflektere hele tiden over nogle borgere. Hvis vi
gik meget mere bagved det, der er mange ting man kan unders øge i samarbejde med boligerne,
58
Jannik Jensen
Renata Cosic
faglig kvalitet vil også stige. Vi har ikke tid til det, hvis jeg snakker i lang tid med nogen i telefon.
Så taber jeg nogen af borgeren på ”gulvet”.
Hvordan håber i at A-huset ser ud om et år?
Jeg kunne tænke mig at vi bygger ud, at vi kan have plads til at lave små interesse ting for vores
borgere, flere toiletter, mere plads til dem der ikke kan rumme støj, lydisoleret rum hvor man kan
sidde hvis man har brug for fred. Mere rummelighed til de enkelte borgere, som til gode ser
reaktionerne borgerne hver især har.
Jeg kunne godt tænke mig at det dårlige psykiske arbejdsmiljø, var et afsluttet kapitel, som vi
desværre PT bevæger os i var en fortid. Jeg kunne godt tænke mig at genskabe de glade dage vi
havde engang. For så kan man også æde de sure dage. Med det mener jeg at økonomien ser
anderledes ud, så man med god samvittighed også kan kalde det for et aktivitets- og samværstilbud; i stedet for et opholdssted. At økonomien er sat af dagsordenen, det påvirker borgerne. Jeg
kunne godt tænke mig at bus ordningen ikke var en integreret del af DSVG mere og vi stadigvæk
blev ved med at have pædagoguddannet personale. For jeg kan se det går den vej, hvor mange
hænder bliver afløst af hvem som helst, som ikke har den faglige indsigt i arbejdet. Det hæver ikke
fagligheden i hvert tilfælde. Alle mennesker er gode nok, men en smed er en smed og en murer en
murer og en pædagog er en pædagog. Man skal ikke bare proppe folk ind for at få hænder, det
medfører at fagligheden falder. Pædagoger skal bruges til speciel opgaver og A-huset er en
specialopgave. Det er faktisk enormt små krav til fremtiden vi har. Vi ved det er godt for borgerne
og vi har gjort det tidligere. Men det kan kun lade sig gøre hvis vi er uddannet personale. Borgernes
aktiviteter burde ligge i A-huset og ikke når de kommer hjem og er trætte. Vi kunne lige nu kalde
det for at afslapnings tilbud lige nu, for et aktivitetstilbud – hallo – er det ikke.
Det kan godt være at man har ret til et A-hus tilbud, men det er ikke sikkert at borgeren har lyst og
der er ikke nogen hjemme der kan tage vare på borgeren. Det bliver en misforstået rettighed til at
benytte et A-hus. Du har ret til at benytte tilbuddet fra 9 til 15, men du kan ikke nå at hvile og kan
ikke vælge at tage hjem. Gad vide om en borger herfra nogensinde har fået diagnosen stress. Igen er
det økonomen der styrer det; menneskets trivsel skal altid vige for økonomien, lad det dog for en
gangs skyld udvikle sig fra menneskets synsvinkel og gøre det jeg kan, hvis jeg kan. Jeg bliver
provokeret af at man siger at det er din ret som borger at være i A-hus fra 5 til 15; nej, sig det som
59
Jannik Jensen
Renata Cosic
der er: Der bliver sparet på økonomien, der bliver betalt for at de er her og i bliver nødt til at være
her indtil kl. 15, fordi der ikke er nogen i boligen før efter kl. 15. Der er besparelser, sig det som det
er! Altså. Sig det som det er, nu skal vi være chauffører fordi vi har fyret 3 buschauffører, det var en
stor fejl at vi skulle overtage denne opgave fra Bo & Naboskabet.
60
Jannik Jensen
Renata Cosic
Bilag 4 - Transskribering af interview med områdeleder
Ledelse spørgeguide - områdeleder
Hvor lang tid har du været leder på stedet?
Når vi runder 1.4.2012 så har jeg været her i 2 år.
Hvordan er standarden i §104 tilbuddet?
Den synes jeg faktisk er god. Jeg synes at hvis man tage tre skridt tilbage så det lovkrav om at
handicappede skal have tilbud om aktivitet og samvær ….og jeg synes at det samvær der er i vores
organisation er ordentlig og redeligt. Vi kunne godt og altid bruge flere penge, men jeg synes
faktisk at vi i guldborgsund kommune og jeg lægger meget gerne navn til hvad der foregår her. Vi
har i et udviklingsområde der handler om vores busser, synes jeg, har været alt, alt for dårlige, og
det synes jeg har været voldsom kritisabel og vi kan ikke være bekendte at træffe vores borgere
sådan - nu er der kommet nogle nye, de er på vej…det var langsommeligt. Sådan er det i en politisk
ledet organisation. Nogle gange… men overordnet så vil jeg, hvis det var mit eget barn der var
handicappet, så ville jeg gerne sætte det ned i multigruppen eller ungegruppen uden at blinke.
Hvor meget oplever du at borgerorienteringen fylder hos ledelsen?
Nu sidder jeg ikke i brugerrådet…jeg tror at det ord jeg vil sætte på vil være er ok, vi er ved at lave
nogen forandringer i driften, kantinen på Kbh´svej 5 er under forandringen og der er brugerrådet
inddraget, på ledelsesfront og ned, og sagt hvad kunne I tænker jer, hvad synes I, hvad der skal til
for at det er godt for jer, så jeg synes at der er en bevågenhed om hvad synes borgerne. Jeg tror at
det et område man altid kan gøde og gør vi det godt nok og det er det.
I forhold til personaleledelsen – hvilke forventninger har du så til medarbejderne på stedet?
Jeg har forventninger om engagement, om at man skal gøre det så godt som man kan. Min
ledelsesform er frihed under ansvar, så hvis en medarbejder møder opgaver de ikke kan eller vil, der
sker et eller andet så….. opgaven er løst, så ret stor grad af selvforvaltning. Evnen til at kunne
udtrykke sig, en socialkompetence, som kunne være.. altså nogen gange kan være ren interesse
61
Jannik Jensen
Renata Cosic
konflikter, at man går ind at spørger, har I penge til det vi skal have…vi kan være uenige, det er
faktisk helt ok. Og det er spørgsmålet som vi beskæftiger os med, når vi snakker om moral og etik,
at vi kan være uenige, og det er helt ok. tilgang til borgerne, og der kan vi være uenige, og det vil
jeg gerne hylde, jeg synes at det er faktisk helt på sin plads, det må man gerne. Også bland ledere og
medarbejdere. Det skal bare være på kvalificeret vis, og det er mine forventninger til at de ansatte
kan det. Og hvis de kommer hjem og siger at jeg er uenige med dig, og jeg kunne have lov til at
tænke mig om og jeg siger det samme, så hold da op, hvad kunne vi ikke få ud af det.
Hvordan oplever du samarbejdet mellem pædagogerne?
Det oplever jeg meget differentieret. Det vil sige at der på en lang række områder synes jeg at
samarbejde er helt fantastisk, out standing, virkelig godt, og det vil jeg starter med at sige altså de
ansatte her har været ansatte i mange, mange år i organisationen. Og de kender hinanden rigtigt
godt, og når man tager de pragmatiske briller på og skal løse opgaven og skal være praktisk, jeg kan
det og du kan det, så kører det bare og det synes jeg fungerer rigtigt godt. Så er der også nogle
områder som også handler om det der sociale kompetencer, gruppedynamik, hvor jeg faktisk synes
at der er plads til betydelige forbedringer. Det handler om kultur. Det handler om
kvindearbejdsplads, bestemt sprog og bestemt jargon, evnen til at blive på egen banehalvdel og ikke
overtager hinandens problemer, det handler om at man er en del af løsningen, at det er ikke et
problem men hvordan vi i talesætter de opgaver og de udfordringer og der kan jeg blive overrasket
engang imellem over hvor …jeg synes at deres faglighed er ikke særlig god…for mig er det
moralsk spørgsmål at man tillader sig at reagere på alt i en organisation som vores …det kan jeg
blive overrasket over…hvor har du det fra…synes du bare, du kan det …så det er rigtigt svært
spørgsmål, der er to sider i den her, på lang række områder, heldigvis er der højt niveau, men jeg
synes bestemt at der er nogle udviklingsmuligheder, vi havde temadag om assertiv kommunikation,
og det var ikke tilfældighed for at jeg havde tænkt over hvad jeg synes at vi kunne lære at man ikke
skal blive i sine egen følelser, det er kun et arbejde. Jeg har nogle gange gjort at taget nogle samtale
med jer, hvor jeg bliver rigtigt alvorlig og subjektiv og siger at det kan for eksempel være brokke
kultur, jeg har snakket om hvordan morgenmøderne forløber, jeg tror at jeg har gjort det en to -tre
gange, og når jeg gør det, det er fordi at i mit hjerte og på den måde jeg er skruet sammen på er tid
til det, det kunne være skønt hvis det ikke var nødvendigt. Det er blevet modtaget utroligt godt, et
hav af til gengivelser tilbage, nogle kommer på mail, nogle kommer og siger det og det virker bare
og det er jeg utrolig glad for. Så kan der går to tre fire fem mdr. og skulle jeg gøre det igen hver
62
Jannik Jensen
Renata Cosic
halve år, så er det billigt sluppet. men det er altid en proces fra lederen til når man blive sovset til i
det her til man stopper op og forholder sig til. og der går engang for langt tid, men jeg synes faktisk
at det der med nogen specifikke ansatte kunne se en mærkbar ændring. Så jeg oplever at jeg har
indflydelse og man gider godt at lytte. Og det er fordi jeg har en personlig sympati over for de
personer og vurdering af, det synes jeg er enormt positivt. Vi arbejder med handicappede og vi er
meget engagerede, og det skal vi være for ellers skal vi ikke være her, og vi skal også være
professionelle.
Man siger så ofte at den pæd. praksis er styret af andre logikker end de skrevne værdier, politikker
osv. Hvad tænker du her … hvad er praksis egentlig styret af?
Der går meget pragmatisme i det. Jeg er blevet begavet i min regeringstid, jeg har ageret i en tid der
har været MEGET anderledes end mine forgængernes, meget anderledes, for min ledelsesmæssig
udfordring er stadigvæk at agere i en tid, hvor der er lav konjunktur. DSVG har ren historisk set
været en meget rig virksomhed og har haft mange penge her til at gøre ting som man endelig ikke
har plejet at gøre, fordi man har et samarbejde med § 103, og vi driver virksomhed på næsten
normale kapitalistiske vilkår. Vilkårene er nu at der mangler nogle millioner og der er ansættelse
stop, og vi har afskediget nogle medarbejdere undervejs i forløbet. Det synes jeg at vi har gjort
rigtigt flot, under de vilkår vi har haft i ledergruppen. Vi har fået skabt nogle jobs og vi har flyttet
nogen ud. Men det er lav konjunktur og vi styres af pragmatisme. Den styres i stort omfang af den
umuliges kunst.
Når du skulle komme med dit bedste bud på hvad en god pæd. faglighed er hvad ville det være?
Hvad er god faglighed indenfor det pædagogiske arbejde for dig?
En hurtig udgave af det er at der er overensstemmelse mellem det vi gør og det aftale grundlag der
er indgået med vores samarbejdspartner altså Guldborgsundkommune eller andre handlekommuner
..så hvis der er så en sammenhæng mellem de der står i handleplaner så er det en god faglighed.
God faglighed kan også være at finde ud af at de skal laves om, at det ikke er godt nok, vi skal sætte
overlæggeren lavere en de mål vi har med at gøre, fordi det er det vi har fundet af eller omvendt, det
er jo en katastrofe hvis man sætter for store krav til folk, uanset om det handicappede eller ansatte,
hvis man give opgaven som de ikke har en jordisk chance for at løse. Det er barsk at stå på tæer hele
tiden. Det er ok at stå på tæer engang imellem. Man bliver sgu så træt at gøre det 37 timer, det går
bare ikke. Og ligeså er det rigtigt skidt hvis man sætter for lave krav til …tænk hvis man kom til at
63
Jannik Jensen
Renata Cosic
understimulere en handicappet borger, fordi man ikke havde ambitioner på vedkomnes vegne, med
et udviklingsperspektiv. tænk hvis man ikke havde et blik for de ansatte, hvor man opfordrer ansatte
og hjælpe dem på vej.
Når du skulle komme med dit bud på hvor zonen for den nærmeste udvikling ligger i forhold til det
interne samarbejde – hvad ville det så gå ud på?
Hvis man kigger internt i DSVG, især §104, vi er en proces omkring de der busser, vi har overtaget
medarbejdere, som er ansat til det formål, vi er i en overgangs periode fordi når de er færdige med
at arbejde her, så bliver der ikke ansat chauffører men pædagoger som i deres stillingsbeskrivelse
står at en del af driften herude er at køre busser, og at sørger for transporten frem og tilbage, og det
er udviklingsområde, der gør at nu skal der flyttes hegnspæle mellem nogle af de ansatte, fordi de er
så glade for deres arbejdsplads og de ikke skifter arbejdsplads og de har alle sammen mange års
erfaringer. Derfor kan de alle sammen huske hvordan det var da det var høj konjunktur, og hvor
borgerne blev transporteret af dem og så kunne pædagogerne koncentrere sig om sit pædagogiske
arbejde, og det var en vidunderlig tid og måske var der lidt mere faglighed. Det ønsker kan jeg godt
forstå men virkeligheden siger noget og det skal man lære at lade være at snakke om. der skal
flyttes hegnspæle op i hovedet hos en del af de ansatte, det skal ske i takt med at de bliver udfaset
og der kommer andre ind. Vi havde i ledelses gruppe haft en overvejelse at afskedige chaufførerne,
og ansatte de nye så kunne søge stilling på lige fod med alle andre, men det har vi valgt ikke at gøre
da vi er ordentlige. Dem der har magten, har også ansvar for magten. Vi har en del ansatte der har
dysfunktioner, ondt i skulderen, migræne, ledsmerter osv., som betyder at de kommer og siger at jeg
kan kun ditten eller datten. De har brug for at ydmyge sig, at sige ”jeg er ked af at der er en opgave
jeg ikke kan være med, hvad kan jeg bidrage med for at slippe nogle andre løs” og den forståelse og
model af verden vil jeg gerne have bliver mere tydelig. Der skal en stemningsændring ift.
busserne…nu har vi nye busser og dejlige behagelige og på vej hjem synger vi i bussen….der er
altid modstand mod forandringer, men jeg synes at den kvalificeres, som den nærmeste
udviklingszone.
Hvilke forventninger tror du, at pædagogerne har til dig ift. faglig udvikling?
Jeg tror og håber og min selvforståelse er at gøre at jeg skal være den mur de ansatte kan spille
deres faglighed op ad, det betyder at når de har lavet en handleplan for en borger, så går jeg den
igennem, så får vi en dialog om det der er skrevet, nogle af opgaverne er ret nemme, f.eks. med
64
Jannik Jensen
Renata Cosic
multihandicappede, hvor udviklingstrin går ikke med voldsom hastighed. Hvor nogle af opgaverne
i autismespektrum, tilbud som er noget mere avanceret, og der er problem skabende adfærd, man
skal forholde sig til det. Min opgave er at være en del af løsning for det, at vise vej og afvise også.
Det der med at have retten til at lede og fordele arbejde. Ja, jeg kunne godt tænke mig at gå den vej,
ja, jeg kan godt forstå det, men det kan bare ikke lade sig gøre.
Hvilke forventninger har du til pædagogerne ift. faglighed og ansvar?
At de kan reflektere og tager ansvar. At det er en del af deres faglighed og at de kan komme med et
kvalificeret bud på det jeg talte om lige før, skal man stå på tæer i udviklingsperspektivet altså skal
man sætte overlæggeren for højt eller for lavt. Det skal man have som pædagog en fagligt
kvalificeret bud på. Så må man rigtigt gerne have humoristisk sans. Jeg gør en dyd ud af, når vi har
studerende, at en del af deres faglighed og det der gør det spændende med det pædagogiske arbejde
og det kan også gøre det kompliceret, er det at være subjektiv. Hvis du har et samarbejdsproblem
med de ansatte og siger at det ikke er personligt, det passer ikke. Da jeg var pædagog, f.eks. så min
personlighed og den måde jeg løser det på det er en del af min faglighed. Det holder ikke op. Derfor
så skal man kunne lære at mestre det der med at kunne give og tage uden at vælte bagover. Det er
en del at det vi er , det er en del at ens faglighed at man har social kompetence, det er en del af din
faglighed at du kan kommunikere på en måde som gør at man åbner kommunikation i steder for at
man lukker kommunikation. Det nytter ikke noget at Bo kommer og siger jeg synes at du er skide
åndsvag når du gør det der…det er dårlig faglig niveau….men hvis man har en kollega der kommer
hen og siger, ved du hvad, jeg kan godt være nysgerrig på, hvad for nogle overvejelser du har gjort
dig, når du gør det der, så har du åbnet samtale i stedet for, det er bare tricks, små ting med kæmpe
virkning. Så får du fortalt, når du har forventning om at jeg skal tænke mig om, det er meget godt
sted at starte.
Oplever du at dine forventninger i forhold til medarbejderne bliver indfriet …eller?
Jeg oplever som en del at mit leder liv at jeg skal hjælpe dem med at lade være at vælte omkuld, når
der kommer noget nyt og når der kommer konflikter og siger F.eks. ”hun sagde, jeg sagde, hun
gjorde og det var ikke mening osv.” det er en del af mit arbejde at prøve på at få perspektiv på det.
Hvordan håber du at fagligheden kommer til at se ud i fremtiden?
65
Jannik Jensen
Renata Cosic
Det håber jeg ikke, det ved jeg, der er en enorm stolt tradition…når vi snakker gruppedynamik,
brokkeriet osv. Det er fordi vi har været meget forkælede i DSVG. Det har været en meget rig
organisation. I er et godt eksempel på det, vi uddanner jo til diplom, vi diplomuddanner mange
pædagoger. Der har været rigtigt mange penge til kursus, det er droslet ned, men vi har en base som
omhandler en kultur i det her hus, som er smuk, når jeg svinger mig helt op, så synes jeg at A-huset
på Kbh´svej er humanismens højborg, der er en særlig ånd i dette hus som handler om
mangfoldighed og plads til alle, og et humoristisk syn….det er derfor vi er her…vi er lidt skøre, og
det fundament skal man ikke underkende…det er enorm, det er virkelig solidt…og det kan godt
være vi i fremtiden kommer til at drosle lidt ned og at vi ikke har så mange penge, det kan også
være at vi ikke diplomuddanne pædagoger mere…men der er en base ,så prøv at komme herud til
en lysfest, det er fuldstændig fantastisk, det er helt vildt hvad der foregår, når der kommer
handicappede borgere i slips og pressede skjorter og nypudsede sko med deres forælde, værger og
hele huset bruser af glæde og begejstring.
Når du tænker på strukturen – møder, organisering – kunne du så forestille dig at vi kunne tænke
anderledes i forhold til faglig udvikling?
Vi er skåret ned på vores mødevirksomhed meget drastisk, vi har næsten halveret møderne, og det
synes jeg er en god ide fordi at vi har pædagoger i al almindelighed vil være fælles omkring rigtig
mange ting, fordi det ligger i generne hos pædagoger, vi skal udvise pli og respekt, og vi skal have
inkluderende tilgang, vi skal medinddrage, men når vi nu er i pres ift. vores busser, så er det en
rigtig god ide at bliver bedre til at sige, det behøver jeg ikke at tale med dig om, det har vi aftalt…
det klarer vi. Så uddelegerer vi opgaver uden at alle skal involveres i alt. Det kan godt komme under
den der zone af udviklingsområder fordi det ligger i generne, jeg vil gerne udvise respekt men
måske skal vi snakke lidt mindre i vores struktur. det har vi gjort på vores personale møder og
gruppe møder, skåret ned til det halve, det synes jeg er fornuftig. Fagligheden, den bliver lige god af
den grund, jeg tror ikke at den kommer til at lide under det på nogen måder. Jeg tror ikke at der
bliver opgaver eller problematikker som går forbi, eller ikke bliver grebet. Jeg har fuld tillid til at vi
kan gøre det rigtigt godt og fornuftigt. Informationerne kommer til de ansatte hvis det er vigtige,
nogle ting kan ikke diskuteres og drøftes, og man skal ikke koncentrere sig om ting man ikke
behøver at have meninger om. Man skal ikke have den der gammeldags traditionelle leder
medarbejder model af verden, med a hold og b hold, hvem er fine og ikke fine, vi må ikke vide
noget osv., og der kan faktisk være omsorg og stor omtanke i, hvis jeg skal have indflydelse på det,
66
Jannik Jensen
Renata Cosic
eller skal et eller andet så skal jeg nok få orientering. Der er ikke mange medarbejdere der har den
der lønarbejder kultur, hvor man ser op til lederen, og ned til en medarbejder, den har jeg altså ikke
hos mig. vi er ligeværdige, vi har et menneskesyn også ift. handicappede, vi er ligeværdige men der
er bare forskel på hvilke ressourcer vi har. Og fuldstændig det samme syn vi har … som
socialpædagog vi laver en kerneydelser, den vigtigste ydelser med borgerne, eller man har
lederposition, man er hverken mindre eller mere værdig af den grund. Er personale møderne
optimale ift. faglighed? Der har det ikke været i lang tid fordi vi har diskuteret bus. Og det bliver
det nu fordi jeg har besluttet at vi ikke skal snakke mere. Det skal nok blive godt i 2012. Nu bliver
jeg lidt politisk. I leder gruppen kom der en kreativ tanke om at arbejdstilrettelægge tiden således at
man kunne akkumulere lidt dage, så man kunne holde de der temadage, vi har haft fire i gamle og vi
ville lave det så der er en om foråret og en om efteråret, og der er en åben tilgang fra mig i hvert
fald, at det kunne ligge en lørdag og det kunne være fedt, og så kunne vi være færdige kl.5 og vi
kunne spise sammen bagefter. Hele tankegangen blev spoleret af den faglige organisation og TR,
det bliver jeg nødt til at sige, der er regler på området, og det der må du ikke, og du skal osv. og så
stopper det bare. Det synes jeg er ærgerlig.
Hvad er den bedste måde at blive forstyrret på i sin faglighed – lytte til eksperterne udefra eller selv
finde ud af det inden i organisationen?
Begge dele, jeg er meget pragmatisk, jeg er ligeglad hvor guldkornene kommer fra, hvis det fødes
indefra husets fire vægge så er det dejligt, kan jeg købe mig hjælp udefra til at løse opgaven, vi har
en opgave med en borger hvor vi er rigtigt meget udfordret, og vi har ikke så mange penge, men der
får vi hjælp udefra. Det vigtigste er at det virker. Hvis jeg skal sig noget pænt om det eksterne, vi er
i sådan en medarbejder gruppe enormt indspiste, så er det altid godt at få inspiration.
Hvad håber du, at I er som A-huset om et år?
Jeg håber at vi er kommet langt i den omstillingsproces som handler om busdrift, jeg håber at vi har
fået flyttet mellemgruppen, der er nogle praktiske opgaver, der skal ske, vi har etableret
mellemgruppen, i løbet af 2012, der skal sidste del af mellemgruppe flyttes over, jeg håber at STU
er blevet en velintegreret på en god måde i vores organisation. Jeg håber at den nye ledelses struktur
er faldet til ro. Det tænker jeg, at der er noget der tyder på at den gør. Og jeg håber at
medarbejderne finder smilet frem. Det er en stor virksomhed og man ved aldrig hvad man møder
ind til, når man møder på arbejde. Og det er det der er værdifuld, jeg elsker det.
67
Jannik Jensen
Renata Cosic
Hvis der er frit valg på alle hylder, så håber jeg også at sygefraværet falder. Det kan godt være at
jeg er af den gamle skole, men …hvor mange gange kan man være syg på et år, hvis man har et
ordinært normalt arbejde som pædagog; noget af det er vist et udtryk for at man er presset på sit
arbejde, men jeg er sikker på at privat tilværelsen også har indflydelse. Det er også et spørgsmål om
moral, hvad er din arbejdsmoral, hvor stor skal hovedpine være, og der tror jeg at det er en del af
den kultur, der er blandt de ansatte som jeg ikke bryder mig om. Jeg kunne godt tænke mig at pille
ved det… den dag de kommer på arbejde, efter tre dage sygdom, at folk siger til en at personen ikke
er klar til arbejde, der er en solidaritets sproglig ting, der nytter det ikke noget at sige til personen at
hun er stadig syg, man tager selv ansvar, og der er opgaver der skal løses, så den solidaritet skal
man pakke lidt væk. Man skal sige hvor er det dejligt at du er tilbage.
Hvordan tænker du at værdierne kommer til borgerne? Er værdierne blevet implementeret i
dagligdagen?
Den hurtige udgave – ok, ikke prangende…ikke så godt…spørger du mig om vi lever af nærvær i
vores firma, så siger jeg at der er plads til forbedringer. Det kan være at det kunne inspirere mig til
at tage det her med til et personalemøde. Det er en god pointe, at det der står f.eks. at gøre det godt,
under det givne vilkår. Jeg tror ikke at værdierne kommer ned til borger niveau og om det skal være
et lærings- og fokusområde, det ved jeg ikke. Det er vores faglighed som personale i den her
organisation. Borgerne skal bare kunne mærke det. Glæde, engagement, lysten til at være her, lysten
til at være en del af løsninger,..det er noget der skal mærkes, men jeg har det sådan, hvis vi holder
de her værdier op foran en borger, og spørger hvad de synes om det, så er der elementer af
bekræftelse i, at vil I være søde at bekræfte om vi gør det godt og lige om lidt skal vi sige tak for
det. Og det skal vi ikke, og vi skal heller ikke bekræftes i, de skal have lov til at være dem de er.
Men medarbejderne skal være bevidste om værdierne.
Hvilket syn har du på medarbejderinddragelse i forhold til opgaveløsning – hvor skal de være med
– hvor skal de ikke?
Jeg synes at de skal være med, jeg har medarbejdere inddraget i arbejdstids tilrettelæggelse, i
ferieplan osv. og det synes jeg bare at de skal. Skal jeg sige skal eller kan, det er jeg i tvivl om. skal
du give folk nogle opgave som de vil ikke have, men jeg synes når vi tale om kerneopgaver som vi
ligger i arbejdsfællesskaberne…. Specielt dem der arbejde med de unge handicappede, i min model
af verden så er det bare hverdagens sande helte, så synes jeg at de får for lidt i løn, og de ikke blive
68
Jannik Jensen
Renata Cosic
værdsæt og bliver presset i hverdagen, og så har jeg medarbejder der klæder sig ud og tage røde
næser på, det er helt fantastisk, jeg har så stor respekt for dem og jeg vil ikke selv kunne det, jeg vil
kede mig til døde. Og hvis man skal have et løft og noget inspiration for sit arbejde, så kan man
blive inddraget i nogle opgave, ansvar og kompetencer skal følges ad. Jeg vil gerne medinddrage
for de ansatte for et sjovere arbejdsliv, men også at få berørt samarbejdsflader. Man skal bare passe
på og have øje til at medarbejderne har mange opgaver i sin gruppe og kan ikke magte opgaver
udover, så skal man bare sige til.
69
Jannik Jensen
Renata Cosic
Bilag 5 - Transskribering af interview med teamleder
Ledelse spørgeguide- temaleder
Hvor lang tid har du været leder på stedet?
Siden 2004
Hvordan er standarden i §104 tilbuddet?
Standarden er som den er forskrevet i de kvalitetsstandarder, som politikerne har forskrevet.
Spørger I om den eller god eller dårlig.
Ja, hvad synes du?
Jeg synes at det politiske niveau er lavet ud fra en økonomiske ramme og den ramme er ikke særlig
stort. Men de to ting matcher jo hinanden. Jeg kunne sagtens finde på at sætte overlæggeren højere,
jeg kunne tænke mig på nogle områder at have lang bedre standard. Men det er ikke os der sætter
standarden. Jeg synes at alle vores borgere uden sprog skulle have langt flere hjælpemidler end man
i dag kan tilbyde. Jeg synes der på i lang række områder, der er standarden....nærmer sig almindelig
dagtilbud og man betaler for sin kaffe, sit vand og alle de der ting bliver sådan komplekse. Ift. den
økonomiske ramme, der er standarden ok. Man får ikke mere for 5 ører end det vi giver.
Hvor meget oplever du at borgerorienteringen/borgerindrag, fylder hos ledelsen?
Det fylder mindre i og med at jo større organisation, jo længere væk man kommer, hvis man
definerer ledelse som de lag jeg sidder i, jo længere væk kommer jeg fra den borgerinddragelse der
er hos os. Der hvor jeg bliver inddraget, det er ofte på et eller andet sags niveau, når de råber højt op
eller brugerrådet vil have ledelsen i tale. Så er det på det plan at vi møde dem eller jeg møder dem i
hvert fald. Nu kan jeg ikke huske hvad spørgsmålet var? Støre er inddragelsen ikke end at hvis vi
spørger i de sager så vi synes vi skal spørger og hvor det falder os naturligt i, i og med at man er
blevet så stor en organisation. Og i dag også skal ramme to forskellige målgrupper, så får
brugerindragelse selvfølgelig svære kår. Kan jeg give dig eksempel, når vi snakker kaffekasser,
stort emne. Her er der nogle borgere som skal have hjælp til at administrerer de her kaffekasser. Det
vil der være ift. udviklingshæmmede. På områder omkring sindslidende vil det være fuldstændig
upassende, at vi kommer og blander os, fordi de har selv deres kaffekasser, de administrerer selv
70
Jannik Jensen
Renata Cosic
kaffekasserne, de holder selv hinanden op på de her aftaler, der er ikke et personale der blander sig i
det. Og derfor vil det være død vanskeligt at nu skal man spørge brugerrådet om hvordan vi skal
have det, fordi der er så stor forskel. Og derfor kan man, hvad kan man sige, på organisatorisk plan,
kan der blive mindre brugerinddragelse, fordi at borgergrupperne ikke ligner hinanden. Men ud i de
enkelte tilbud, der skulle der meget gerne være mere borgerinddragelse. Der skulle de gerne vide,
hvad er det for noget arbejde, hvornår skal de være færdig, hvorfor har vi sagt ja til det, tjener vi
penge; altså ligesom alle andre medarbejdere, vil gerne vide hvad det er der foregår her omkring.
I forhold til personaleledelsen – hvilke forventninger har du så til medarbejderne på stedet?
Suk-mange…jeg har det ligesom kvinder, hvorfor kan de ikke bare læse mine tanker og gøre det jeg
tænker. Altså forventninger er store fra ledelsens side til at der er stadigvæk, i hvert fald i en
ledelsesmæssig sammenhæng er en forventning til at vi har en kultur af at folk har søgt det her
arbejde, ikke bare for de skal have noget at leve af, men også fordi at de har valgt at leve for et eller
andet. Og at man har en forventning om at personalet gerne vil det her og vil det en lille smule mere
end hvis de sad op i kassen i Netto. Den forventning tror jeg nok, at man stadig har fra ledelsen
side. Men min forventninger er også at i og med at vi er så spredt som vi er, så går personale ledelse
mere på ledelse ift. det organisatoriske, end de gør på den faglige ledelse. Den faglige ledelse skal
ligge ude i de tilbud, hvor de nu skal ligge og hvor man ved noget mere om hvad det er for noget
der agerer i tilbuddet, og at den overordnede del bliver mere på omkring de overordnede ting. De
overordnede værdier er ikke noget værd hvis de bare er her, hvad er det vi skal gøre sammen, det
ved jeg ikke, men det vil det, når de kommer ned…når det skal udmøntes i multigruppen, så ved de
godt hvad det er de vil gøre sammen. Vi vil bare gerne have at de gør det sammen. Men vi har ikke
en ledelse der sådan set definerer ud i de enkelte niveauer hvad det det er vi gerne vil. Og engang
imellem så er der alligevel oversprings handlinger, så er der nogle fuldstændige vanvittige
souschefer, der blander sig i alt, og er helt nede i detaljerne. Og det er så den der svære
balancekunst med faglighed sådan overordnet. At denne her institution er vokset fra at ledelsen også
havde et fagligt indblik og en faglighed ift. det man gerne vil have der skulle ske, ved at man har
ansat et mellemleder niveau, hvor man fjerner sig fra den her faglighed og det skal man beskæftiger
sig noget mere med.
Hvordan oplever du samarbejdet mellem pædagogerne?
71
Jannik Jensen
Renata Cosic
Det oplever jeg ikke. Men jeg hører om det. Jeg oplever det i de to yderpunkter, når det bare fører
nogle rigtige gode resultater med, så hører jeg om det eller så mærker jeg det, eller når det brænder
på og går ad helvede til. Alt det der foregår i mellem det, det hører jeg ikke, det mærker jeg ikke.
Enten mærker jeg det ikke eller så mærker jeg ikke efter. Fordi det er der, men det er jo båret af så
mange bestanddele, så er det vanskeligt at mærke efter, når man kommer lang væk, så ved jeg ikke
hvorfor vi siger det ting vi gør, og hvad det er den betydning som tingene har, kender man ikke
længere og så tror man at det går godt, men man hører og man mærker efter og hvis man ikke er til
stede i det, så vil man ikke hvad man skal mærke efter. Så hører man kun det der wow, nu skal vi
have maleriudstilling, så skal vi ud… og så må der være noget der fungerer…hvis man kan stabler
det her ekstraordinære på benene. Så mærker man det.
Man siger så ofte at den pæd. praksis er styret af andre logikker end de skrevne værdier, politikker
osv. Hvad tænker du her …hvad er praksis egentlig styret af?
Wow…der tror jeg meget på, de der domæne teorier, omkring det at vi har det professionelle
domæne og vi har det personlig domæne, og engang imellem så er praksis jo styret af et personligt
domæne. Og engang imellem er vi så styret af de prof. Domæne. Og jeg tror at det er det
spændingsfelt…at man skal hele tiden gøre sig klar om at i de der domæner, at vi agerer som
mennesker og som personale. Og jeg tror ikke bare at vi ligger det personlige domæne, når vi går
på arbejde. Mit personlige domæne siger at jeg professionelt skal argumentere for hvorfor skal jeg
have en ipad. Men mit faglig domæne ved godt at det er fuldstændig galimatias, hvad fanden skal
jeg dog med den. Så har jeg alligevel lysten, så gælder det om at lægge bånd på det der personlige
ting og sige der er ikke noget at bruge den til for dig. Hvis jeg får en god grund så vil jeg gerne have
lov til at fremføre den i en faglig professionel sammenhæng og det tror jeg også, og det sker jo også
for medarbejder… at jeg har hørt udtale sig om hvor trætte vores borgere er i forbindelse med at vi
gerne vil holde åbent lidt længere, og den der kørsel, så bliver der naturligvis argumenteret for hvor
trætte borgerne er. Jeg synes så de skal sove til middag, hvorfor går man ikke tilbage og får puttet
dem, men det bliver bragt i en sammenhæng og jeg kan godt forstå hvis personalet hellere vil have
fri kl. halv fire end kl. fire. Og det er da også de personlige eller faglige ting, men hold op hvis man
kan få en halv time mere og kan gøre noget godt for borgerne i et fagligt perspektiv inden de
kommer hjem, hvor der går otte borgere til én personale. Vores forventning til hvad der kan ske
derhjemme…eller min forventning til hvad der kan ske derhjemme, er ikke så stor som ift. hvad vi
kan bidrage med her.
72
Jannik Jensen
Renata Cosic
Når du skulle komme med dit bedste bud på hvad en god pæd. faglighed er hvad ville det være?
Hvad er god faglighed indenfor det pædagogiske arbejde for dig?
En god faglighed er i hvert fald at tage udgangspunkt i den borger, som vi har med at gøre, på så
individuelt et plan som overhovedet muligt, ift. den relation som så borgeren har mulighed for at
danne sig, mens vedkomne er i det her dagtilbud. Det er i hvert fald der hvor den gode faglighed
tager udgangspunkt i. Så kan man så bygge videre på det næste step og siger at for mig der er god
faglighed at give mennesker en mulighed for at kommunikere som noget af det første. At give
udtryk for enten følelser eller verbalt eller hvad ved jeg. Det synes jeg at det tager vi afsæt i, at hvis
vi skal have snakke om borgerinddragelse eller hvad ved jeg…så skal vi have et kommunikations
niveau, hvor vi ved, hold da op, så kan vi starte her. Så det er i hvert tilfælde nogle af de ting der er
basis for mig for god faglighed. Det er individuelt at man har forståelse for, hvad er det for nogle
relationer der foregår og at man kan skabe rum til denne her kommunikation.
Så kommer der mange ting om sanseintegration, lære om farverne og kan læse og færdes frit og
hvad ved jeg. For mig er det grundstenene i faglighed.
Når du skulle komme med dit bud på hvor zonen for den nærmeste udvikling ligger i forhold til det
interne samarbejde – hvad ville det så gå ud på?
Det interne samarbejde er jo ligesom alle mulige andre steder afhængig af de vilkår som
organisationen har at leve under og jo mindre mad der er at dele ud af, og jo svære bliver det internt
også at skulle fordele den mad og jo sværere bliver det jo også at samarbejde, jo trægere kår vi har,
jo sværere bliver det interne samarbejde også. Geografisk bliver det også, synes jeg, sværere når vi
bliver spredt. Man kan læse bøger om ledelse på afstand, virtuel ledelse, og hvad f.. ved jeg. Men
når jeg siger at relation ift. faglighed har en betydning, så har den også ift. ledelse. Og det kan godt
være at der er teorier om virtuelle ledelser, men de er ikke skabt fordi det er en god ide, det er skabt
ud fra en nødvendighed om, hvordan vi kan komme til at agere i fremtiden.
Og det lider samarbejdet selvfølgelig under at man ikke går efter at vi siger at det her vil vi gøre
sammen. Vi bliver stillet et vilkår, du sidder i Sakskøbing og du sidder i Nykøbing, og du sidder her
eller der, og vi skal have mange decentrale ender sammen. Der har det interne samarbejde det
vanskeligt og det bliver lidt sådan samarbejde tænker jeg. Engang imellem kan der også sjældnes
mellem at der er nogle mennesker i vores omgangskreds vi kalder bekendte og der er nogle vi
kalder venner, og der er noget der er familie. Og jeg tænker at vores samarbejde internt også har den
73
Jannik Jensen
Renata Cosic
der relation, at den har vi når det er nødvendigt, når det nu ikke kan være anderledes fordi vi skal og
vi har det i nogle sammenhænger hvor vi tænker, av, det her fungerer bare, der er en kemi der kan
løfter os et eller andet sted, det vil vi gerne. Og så er det noget hvor det bare sådan ren professionelt
fungerer, så der er mange forskellige niveauer, tror jeg.
Hvilke forventninger tror du, at pædagogerne har til dig ift. faglig udvikling ?
Det ved jeg ikke… fordi det er lang tid siden jeg har sparret på det område og snakket faglig viden,
så lang tid siden jeg har været i krydsforløb hvor vi skulle snakke faglighed, og tænkte på hvad skal
vi så finde på til næste gang. Der er jeg ikke, der er jeg mere organisatorisk end faglig. Så tror jeg
efterhånden at der ikke er så mange forventninger til mig, eller så håber jeg det ikke, fordi det
indfrier jeg i hvert fald ikke.
Hvilke forventninger har du til pædagogerne ift. faglighed og ansvar?
Jeg har store forventninger, fordi at professionelt, er vi nogle at de få mennesker som vores borgere
møder, der reelt har mulighed for at gøre tingene anderledes eller sørge for at der sker noget andet
end det der sker i dag. Vi er vejen til den forandring der gør at borgeren kan flytte sig. Så jeg har
store forventninger til dem. Det er os der sætter…jeg plejer at have en åndsvag sammenligning
med den der vejformand, der går og sætte skilte op, og det er skiltene som vi navigerer efter, for at
komme fra a til b, hvis de holdt op med at sætte vejskilte op, så vil vi svært ved at navigere, når vi
har nu besluttet hvilke vej vi skal. Og der tænker jeg at man som pædagog, eller indenfor det sociale
område, er de dem der sætter de her skilte op. De er også dem der asfaltere vejen og også dem der
sparker de her sten væk, så man kan færdes, den vej man vil gerne vil. Og det har jeg en forventning
til at det lever man op til, at man sørger for at lytte til hvor der er de her borgere vil hen, hvor er der
skal sættes skiltene op, og hvordan er det at jeg bare skal skabe vejen så vi kan sætte størst muligt
støtte op så de kan gå vejen selv.
Oplever du at dine forventninger i forhold til medarbejderne bliver indfriet …eller
Nej, fordi der er ikke flere skilte at sætte op, og dem der skal lave skiltene, de har nedsat
produktionen. Dem der skulle give kosten til at feje stenene væk, de har sagt at vi kun kan få fire
koste i år. Det der spektrum, de materialer vi skal bruge til det, de lager bliver hele tiden mindre og
mindre, det er kun spørgsmål om opfindsomhed, men det er begrænset hvor meget man kan hive ud
af ingenting. Jeg tror at med viljen i hjertet og håb kan man nå langt, men man kan ikke nå hele
74
Jannik Jensen
Renata Cosic
vejen, slet ikke, men man kan gøre det for sig selv, men når man skal gøre det for andre så kan de
ikke gå hele vejen, fordi vi har håbet om at de kan og overfører et håb til nogle andre mennesker
som i forvejen har et beredskab der er mindre end vores. Hvis de har brug for en kommunikations
maskine for at skrive hvad de har lyst, så nytter det ikke at jeg har en ide om at det er en god ide så
bliver vi faktisk nødt til at have den. Det er der hvor vores intentioner ikke rækker og det skal
omsættes så det her menneske kan få noget brugbart i hænderne. Der er det svært, der går
personaleledelse ligeså meget på at få folk til at bevare håbet, ja, ja der er stadigvæk en vej, en
mulighed, der er ikke så mange stikveje, men de har de samme valg muligheder og de har
stadigvæk samme opgave; at skabe den vej, den er bare ikke lige så bred. Der skal gå lidt flere på
den og de redskaber vi skal bruge er også blevet ændret. Men det går stadig frem af. Det er da bedre
end ingenting.
Hvordan håber du at fagligheden kommer til at se ud i fremtiden?
Jeg håber at, der snakker jeg virkelig om et håb i sådan en ideologisk sammenhæng, en gang
imellem, så tænker jeg; de vinde vores faglighed er bundet op på, ligesom vi var inde og tale om
før: hvad skaber praksis, men de enten de mulige kunst nu begynder man i skolen at snakke om
inklusion af handicappede, og det er fordi at man synes at inklusion er en god ide, eller er det fordi
man nedlægger de speciale skoler, og jeg kunne tænke mig at det var en fagfaglighed der bar
fremtiden i sig, fremfør at det er nødvendigheden der skaber fagligheden. At der er nogen af de
basale ting at få den der restitution i kroppen når borgeren sover til middag. Det er noget basalt. Og
det for mig er basal faglighed, hvor det får til at fylde noget mere- som at have selvstændighed og
selvbestemmelse nok, at kunne vælge fra eller til. vi skal et lag dybere i relationen og hvad er det
relation, består af, f.eks. en forsker udforsker at hvordan relation foregår i boligen og den begrænser
sig til hvad skal vi have at spise og hvem kommer i morgen, hvem skal sove her i nat, hvor relation
bærende er det? Vi har derhjemme et dybere lag i relation end borgerne har, og det at vide hvem der
kommer på arbejde i morgen eller hvad vi skal have at spise, det bærer altså ikke nogen relation.
Udskiftningen der er i døgn institutionerne er ikke den samme på vores arbejdsplads og vi har
mulighed for at lave de her relationer. Vi er i stand til at lave en historie sammen.
Når du tænker på strukturen – møder, organisering – kunne du så forestille dig at vi kunne tænke
anderledes i forhold til faglig udvikling?
75
Jannik Jensen
Renata Cosic
Jeg vil gerne kunne tænke anderledes, om både møder og struktur, men både ift. begreber møder og
struktur, der er vi også bundet op på en magtdeling, som skal falde på plads hele tiden, og som er en
vigtig faktor, som kan også spænde ben for i virkeligheden er det ikke møderne og struktur som der
gør fagligheden .det er der vi kan drøfte eller snakke om det men mange gange den måde vi har
valgt at gøre tingene på, bliver bare en udvikling af nogen synspunkter. At man komme til ord, og
så bliver det bare flertals demokrati, jeg synes at de er svært at bruge de møder til at fordybe sig
som faglighed jo i virkeligheden er.
Det er svært at få den der kommunikation, fordi den vil altid være formel. Det er svært at bygge det
rum hvor du bare kan snakke om tingene uden at magten hele tiden spiller ind. Og fagligheden er
også et spørgsmål om magt, hvem har ret til at pege retningen ud. Er det den med fleste stjerner
eller den med den bedste ide? Det kræver lang mere at være leder for at slæbe sin faglighed og
slippe troen på at man kan få en anden faglighed. Og der er en forhåbentlig nogle andre der kan, og
så må man lytte til dem. Ift. personale-møderne så er der den tid før mødet går i gang vigtigt at der
sker noget, det er der vi har faglige forventninger, men det er lige der, der sker noget. Aftalerne
bliver indgået om det praktiske. Den vigtigste aftale bliver lavet lige her. Vi har ikke fokus på før
mødet men når mødet starter.
Hvad er den bedste måde at blive forstyrret på i sin faglighed – lytte til eksperterne udefra eller selv
finde ud af det inden i organisationen?
Jeg tror ikke at vi selv kan finde ud af det. Jeg tror at der er mange ting vi kan finde ud af det, men
det er vigtigt at blive inspireret af folk ud fra. Og jeg tror at vi lad os inspirerer af eksperterne for at
få mulighed for at se anderledes på tingene. At se anderledes på tingene er det der skaber udvikling.
Og engang imellem er det den eneste måde at gøre det på. Nogle gange er man nødt til at sætte sig i
borgerens perspektiv for at se på det anderledes. Nogle gange prøver vi det samme ting på en anden
måde. Vi bliver fastholdt af så mange ting, der gør at vi ser ting på den her måde og det er igen de
domæner, vi har den personlige der gør, at vi argumenterer ud fra for vores egen interesse... vi har
også en rygsæk med der gør at vi ser tingene på en måde. Og sådan diskuterer vi tingene. Og derfor
tror jeg at vi har brug for en ekspert, til at facilitere de her processer og skabe processer hvor vi
bliver tvunget til at tage andre perspektiver.
Hvad håber du, at I er som A-huset om et år?
76
Jannik Jensen
Renata Cosic
Jeg håber at vi har fået et hus, som er endnu mere målrettet til den tunge gruppe borgere. Der er en
gruppe borgere, der vil hele tiden søge a - huset, og vi ikke har en forventning til at de kommer ud i
en produktion og der er andre mennesker der tager sig af dem. Jeg tror hvis vi lægger vægten på det,
så vil vi kunne skabe der ikke har været der før. Og jeg har forventninger om at vi får et A-hus hvor
ligesådan arbejdsmæssigt man sætter trivslen højt, så skal trivslen på dagsorden og trivslen kan også
der bare at være i A-huset, hvis det er mål i sig selv at smile mens man er her og havde det godt og
få defineret hvad der skal til at have en god følelse.
Hvordan tænker du at værdierne kommer til borgerne? Er værdierne blevet implementeret i
dagligdagen?
Jeg synes at det er smart, men jeg ved ikke hvor lang de er kommet ned til borgerne. Jeg kan huske
en anden proces hvor vi siger –JA-. Det at siger ja, det betyder noget, det kom i hvert fald ned. Det
blev udsagn, jeg tror ikke det er på samme måde det bliver et udsagn om at vi vil gøre det godt, vi
vil gøre det sammen og gøre så det kan mærkes. Det bliver ikke på samme måde tre udsagn der
virkelig bliver integreret. For mig er der det vigtigste at man bare tænker på at vi vil gøre det godt.
Det er vigtigt at tænke at vi skal også gøre det sammen. Hvis man tænker de ting, så er værdierne
for mig nået ned. Jeg tror at borgerne er lang nemmere at arbejde sammen med, de vil jo gerne gøre
som vi vil gøre deres arbejde så godt, de vil også gøre et godt stykke arbejde. Der er ikke noget af
det her de ikke har lyst til. Der er en masse flimmer der gør at vi engang imellem arbejder i andre
retninger. Jeg ved ikke hvor god proces har været, hvis du spørger om jeg er tilfreds med det, så er
jeg ikke tilfreds med det. Jeg synes at det skulle følges bedre til dørs end det blev gjort i første
omgang. Og de fleste har glemt at det skulle være i oktober 2011. Jeg tror at det er processen der
kan gøre det og for mig er værdierne ikke konkrete. Her skal vi tænke at vi skal gøre det sammen.
når jeg kan mærke at det gør vi ikke så er det at jeg tænker, så er der vores borgere og to fra Norma
projektet så gør vi det ikke sammen. så har vi stadig lavet den separation af at de jo er ikke en del af
virksomheden, når vi skal over og snakke om Kbh´svej 35 og hvordan de har fordelt rummene, når
det at fordele rum er et problem, hvor meget gør vi så sammen. og for mig er der skal ikke være
konkret og at vi skal lave husmøder, men at tænke det kan man gøre sammen. vi har en
motionsrum, nu skal vi spørge Norma om vi kan bruge den, nej, det er fuldstændig lige meget, hvis
man skal dyrke motion så er det derinde. Om man er funktionshæmmede eller mangler en arm eller
sindslidende eller mangler et arbejde, det kan være lige meget. Sådan tænker vi ikke. Der er ting vi
gør sammen men vi skal stadigvæk låne hinandens værktøj osv. Det slipper vi jo hellere ikke. Det er
77
Jannik Jensen
Renata Cosic
der hvor det kunne være sjov at følge processen længere ned, og siger at forventninger er ikke at det
bliver konkret, forventninger er at det er en tanke man gør engang imellem.
Hvilket syn har du på medarbejderinddragelse i forhold til opgaveløsning – hvor skal de være med
– hvor skal de ikke?
Jeg synes at det er vigtigt at de er med.
Jeg synes at det er vigtigt at de passer sig selv engang imellem, og ikke blander sig. Jeg synes
medarbejder inddragelse er frygtelig svær, engang imellem, jeg ved godt at der er noget der hedder,
nice to know og need to know, så det man ikke behøver at vide, hvis man så ved det så er man bare
en del af kultur, så føler man sig så en del af - ikke nødvendigvis at man skal bruge det - der er en
stor informationsstrøm hele tiden, som noget af det kommer ud, noget kommer ikke ud, på den
måde er vi ikke Mærsk Mckinney Møller institution. der har sådan en politik hvor ledelsen er
fuldstændig sikker på hvad der kommer ud og ikke kommer ud. Der er ikke en funktionsstrategi, der
holder nagel fast. Det er forhåndsværende principper, vi gør sådan her. Omkring medarbejder
inddragelse er der ikke den store kultur, jo, for at bliver hørt men ikke nødvendigvis for at træffe
beslutningerne sammen, jeg tror også at det at være en større organisation. Med flere mellemledere
gør det vanskeligt… hver gang at man skal inddrage medarbejdere så der er nogen der skal afgive
magt… det er ligesom med borgere, hvis de skal have indflydelse, er der nogen der skal afgive
magt…der er kun en substans at tage af, der tror jeg at det er vanskeligt i en organisation, vi så det
da vi lavede hele vores ledelse struktur om, nu skal vi ikke være otte områdeledere, nu skal vi være
fire…og vi laver ikke om ´på deres stillingsbeskrivelse, og det skabte kaos,
der findes fem fejl for personaleinddragelse, det er at når man orienterer i stedet for informere, når
man inddrage i stedet for at beslutte, hvis man ved hvad man vil i forvejen, så gør man nogle fejl
hvor man ikke er klar i den inddragelse…jeg har været rigtigt god til at synes om noget om
personaleinddragelse og går ud at spørge om noget men jeg har allerede besluttet mig for hvad jeg
gerne vil…nogen gange er det for at føle sig at være på sikre grund, jeg har måske stået på et sted
hvor jeg havde svært ved at flytte mig. på den led er det vigtigt at være tydelig men hvis man skal
være tydelig…. hvad er det så hvis jeg ikke har indflydelse på det her har jeg så på det her…. Og
der tror jeg måske har vi en kultur hvor vi er hurtige til at fortælle, det her har vi ikke indflydelse
på…hvad er det så, ja, i hvert fald ikke her, hvis man så sige at der er indflydelse herover så har
man fjernet den magt position man selv har og man vil altid være tvivlende om at flytte sig.
78
Jannik Jensen
Renata Cosic
Hvad sker der hvis jeg flytter mig er der en anden der så overtager, er der så kontrollen…der er
verden jo blevet lang mere usikker, før der vidste vi at vi kunne ramme pletten af de der 29
millioner, vi havde og vi vidste godt at vi havde et spænd og den flow vi havde var der styr på, og
der var penge nok.. hvis vi gjorde noget som vi ikke plejer at gøre så går den nok, i dag starter vi
budget ´12 hvor vi allerede mangler en halv million, det er vigtigt at få driften til at løbe rundt, jeg
har aldrig været til sådan før...det er ikke godt nok at de spørger om hvorfor vi ikke har overholdt
budgettet, nej, hør her ,budgettet er for lille. Vi kan ikke overholde budgettet. Vi mangler at høre
oppefra at de siger at vi skal vende skuden og får sagt at i ikke skal overholde budgettet, den er for
lille. Der handler også om medarbejder inddragelse, der bliver mindre og mindre at inddrage
medarbejdere i. Mange af vores beslutninger kommer til at handle om økonomi. Jeg synes at der
skal holdes fokus på indhold fra pædagogens side. Vi når ikke at vende bunden på pyramiden men
vi drages hele tiden af beslutninger som bliver taget på højere niveau. De beslutninger hernede har
størst indflydelse på de fleste mennesker.
79
Jannik Jensen
Renata Cosic
Bilag 6 – Karl Tomm´s dimensioner
Karl Tomm skelner mellem to dimensioner:
-
den ene dimension sætter fokus på om hensigten med spørgsmålet er orienterende eller
påvirkende
-
den anden dimension sætter fokus på om antagelser er lineære eller cirkulære.
Lineære spørgsmål kan være årsagsafklarende og problemdefinerende, hvor man som den
interviewede åbner sig op og slapper af og intervieweren orienterer sig og skærper
opmærksomheden ift. hvilke spørgsmål, der stilles. Modellen kan hjælpe til at finde nye spørgsmål
og bevæge sig til de cirkulære spørgsmål.
Cirkulære spørgsmål, ifølge Tomm, kan være et forsøg på at se problemet i nye sammenhænge og
skabe nye muligheder, disse spørgsmål fokuserer på det interaktionelle, konteksterne og på
forskelle.
Refleksive spørgsmål er fremtidsrettede og her kan antages at forandring er muligt, fordi vi kan se
på en situation fra en ny vinkel. Den kan deles i fire typer: Fremtidsrettede scenariespørgsmål,
fremtidsrettede forskelsspørgsmål, fremtidsrettede kontekstspørgsmål og fremtidsrettede
interaktionelle spørgsmål. Intentionen er at der kan fremmes nye løsninger med denne slags
spørgsmål.
Strategiske spørgsmål kan være ledende og konfronterende og stilles for at påvirke på en bestemt
måde eller for at finde ud af, hvad der vil gøre en forskel. Disse spørgsmål kan give den effekt at
personen/organisation bliver konkret og handleorienteret, alt afhængig af konteksten (F.eks. om
man interviewer lederen alene eller der er medarbejdere til stede)
Det er vigtigt at bruge modellen i beskrevet rækkefølge for at gå i dybden og få udviklet nye
forståelser (Dahl, Juhl, 2009, s.226-233)
80
Jannik Jensen
Renata Cosic
Bilag 7 – Spørgeguide til interviewene
Borger spørgeguide:
1. Hvor gammel er du? (lineær)
2. Hvor lang tid har du været her? (lineær)
3. Hvad er det bedste ved at være her? (cirkulær)
4. Hvad kan du godt lide af aktiviteterne? (cirkulær)
5. Hvis du nu kunne bestemme hvad vi skulle lave, hvad skulle det være? (cikulær/reflektiv)
6. Hvem kan du godt lide af kammerater? (cirkulær)
7. Hvis du nu kunne vælge en af de andre at være sammen med – hvem skulle det så være? (cirkulær/
reflektiv)
8. Du kan godt lide pæd---- hvad er det du særligt kan lide ved pæd--- (cirkulær)
9. Hvad skal du efter ung gr? (reflektiv)
10. Hvad kan det være bedre/anderledes her? (reflektiv)
Pædagog spørgeguide
1. Hvor lang tid har du/I været uddannet? (lineær)
2. Hvor lang tid har du/I været ansat på stedet? (lineær)
3. Hvordan er standarden /niveaut i tilbuddet efter jeres mening?(lineær-orienterende eller ledende?)
4. Hvad er god faglighed for jer? (refleksiv – dim 4-bagud,her og nu)
5. Hvordan synes du/I, at I fortsat skal sikre fagligheden?(refleksiv – dimension 6-samarbejde, relation
til hinanden, til borgeren)
6. Hvordan ser du/I på borgerne ud fra din handicapforståelse - diagnose, adfærd, funktionsnedsættelse,
eller hele mennesket?(dim 5)(tænker habitus her)
7. Hvor meget indflydelse har du/I på opgaven, der skal løses? (refleksiv,dim 2)
8. I hvilke sammenhæng kan du/I se øget ansvar til mål og opgaver? (dim 1 og 2)
9. Hvad er jeres forventninger til ledelsen ift.øget faglighed? (refleksiv, dim 1)
10. Hvordan håber du/ I på at fagligheden kommer til at se ud i fremtiden? (refleksiv)
11. Hvordan vil det komme til udtryk i dagligdagen?(refleksiv)
12. Hvordan er det anderledes end i dag?(refleksiv)
13. Hvem ville det overraske mest, hvis det lykkedes?(refleksiv)
14. I hvilke situation, tror du/I, at du først vil lægge mærke til, at fagligheden ændrede sig?(refleksiv)
15. Hvordan mener I at vi kan øge fagligheden – lytte til eksperterne eller selv finde frem til
det(kollegaerne imellem eller ledelsens tiltag)? (refleksiv)
16. Hvad håber du/I, at I er som a-huset om et år?
81
Jannik Jensen
Renata Cosic
Ledelse spørgeguide
1. Hvor lang tid har du været leder på stedet? (lineær)
2. Hvordan er standarden i §104 tilbuddet?(lineær)
3. Hvordan tænker du at værdierne kommer til borgerne? Er værdierne blevet implementeret i
dagligdagen?(lineær-orienterende)
4. Hvor meget borgerorienteret er I på stedet?(lineær)
5. Hvordan ser du på personalet? Hvad forventes af medarbejdere?(cirkulær)
6. Hvad er praksis styret af? (cirkulær)
7. Hvad er god faglighed indenfor det pædagogiske arbejde for dig?(cirkulær)
8. Hvordan synes du, at samarbejde mellem pædagogerne fungerer? (cirkulær)
9. Hvad gør du og hvad kan du gøre som leder for at forbedre samarbejde?(refleksiv)
10. Hvor meget indflydelse og ansvar synes du, at pædagogerne har på løsning af opgaven?
11. Hvilke forventninger tror du, at pædagogerne har til dig ift.øget faglighed?(refleksiv,
fremtidsrettede)
12. Hvilke forventninger har du til pædagogerne ift. faglighed og ansvar? (refleksiv, fremtidsrettede)
13. Hvordan håber du at fagligheden kommer til at se ud i fremtiden?(refleksive,fremtidsrettede)
14. Hvordan håber du, at værdierne bliver bedre implementeret i fremtiden?(refleksive,Fremtidsrettede)
15. Hvordan synes du, at vi fortsat skal sikre øget faglighed? (refleksive,fremtidsrettede) (er p-møderne
og temadagene optimale ift.faglighed?)
16. Hvordan synes du at vi skal øge faglighed – lytte til eksperterne eller selv finde ud af det?
17. Hvad håber du, at I er som A-huset om et år?(refleksive,fremtidsrettede)
82
Jannik Jensen
Renata Cosic
Bilag 8 - Værdigrundlag
Værdier
Vi arbejder efter de samme værdier i Guldborgsund kommune, åbenhed og tilid. Den
sociale virksomhed har hertil anført følgende udsagn / værdier som vi efterlever i vores
tilbud.
GØRE DET GODT:
•Vi har et stort engagement, og vi er gode til at skabe nærhed sammen med vores kolleger og
borgerne.
83
Jannik Jensen
Renata Cosic
•Vi er professionelle, så vi gør tingene ordentligt og grundigt med fokus på fagligheden og
kvaliteten.
•Vi overholder vores aftaler, så vi når vores aftale mål.
GØRE DET SAMMEN:
•Vi er forskellige, og det er vores styrke, fordi vi respekterer og sætter pris på hinanden, som
vi er – ligeværdige kolleger og mennesker.
•Vi arbejder sammen, i gruppen, i organisationen og i verden. Samarbejdet fungerer, fordi vi
taler åbent om tingene med tillid til og respekt for hinandens styrker og synspunkter.
•Vi går nye veje sammen, fordi vi har modet til at gøre det.
GØRE DET, SÅ DET KAN MÆRKES:
•Vi arbejder målrettet og kontinuert, så resultater er blot milepæle i en løbende proces.
•Vi er handlingsorienterede, med fokus på et værdifuldt og berigende samarbejde.
•Vi evaluerer vores arbejde og måler dets effekt, så vi ved, at det skaber nytteværdi for
kunderne og os selv
84

Faglighed i perspektiv” - Velkommen til Den Sociale virksomhed

Transcription

Similar documents

Hjemområde A 2012/2013

Læs hele anmeldelsen i Psykoterapeuten

Velkommen til KKFO Børneborgen

speciale - Kommunikationsforum