Android Produktguider

Transcription

COACHING - LÆRING & LEDELSE
Søren Moldrup
.
© Søren Moldrup
side 1 af 74
INDHOLD
Side:
FORORD ...........................................................................
4
1.
INDLEDNING ......................................................................
5
1.1.
1.2.
1.3.
Coaching – en definition ...........................................................................
Coaching i historisk perspektiv ...................................................................
Coaching og andre ledelsesværktøjer ...........................................................
5
6
7
2.
COACHING – DET HANDLER OM AT SPØRGE.................................
9
3.
GRUNDLÆGGENDE ANTAGELSER .............................................
10
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.
3.7.
3.8.
3.9.
Systemisk teori ......................................................................................
Autopoiesis ...........................................................................................
Univers og multivers ................................................................................
Lineær og cirkulær tænkning .....................................................................
Kontekst ..............................................................................................
Domæneteorien .....................................................................................
Anerkendelse, værdsættelse og ros .............................................................
Socialkonstruktionisme ............................................................................
Mangel- og ressourcesprog ........................................................................
10
11
12
13
14
15
16
17
18
4.
KOMPETENCEUDVIKLING OG LÆRING........................................
20
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
Kompetenceudvikling ..............................................................................
Single-loop & douple-loop-læring ................................................................
Kolbs læringscirkel .................................................................................
Appreciative Inquiery (AI) og 4-D-modellen ....................................................
Joharis vindue .......................................................................................
20
22
22
24
25
5.
COACHING – EN MODEL .........................................................
27
5.1.
5.2.
GROW – en simpel coachingmodel ...............................................................
FICA-modellen ......................................................................................
28
28
6.
COACH-ROLLEN ..................................................................
30
6.1.
6.3.
Coachen som game-master .......................................................................
4-R-modellen og life-stylecoaching vs. ledelsesbaseret coaching .........................
30
31
7. FASE 1: FORBEREDELSE ...........................................................
33
7.1. Aftale .................................................................................................
7.2. Fysisk planlægning ..................................................................................
7.3. Mental forberedelse ................................................................................
33
34
34
8.
FASE 2: INDLEDNING ............................................................
36
8.1. Kontrakt ..............................................................................................
8.2. Tillid ...................................................................................................
8.3. SMART-modellen til målsætning .................................................................
36
37
38
.
© Søren Moldrup
side 2 af 74
9.
FASE 3: COACHING ..............................................................
41
9.1. Lytning ................................................................................................
9.2 Spørgeteknik - Tomm’s spørgemodel............................................................
9.3 Overbevisninger .....................................................................................
9.4. Narrative klub-metaforer ..........................................................................
9.5. Værdier ...............................................................................................
9.6. Positioner .............................................................................................
9.7. En værktøjskasse med værktøjerne: ............................................................
1. Genbrugsmodellen ..............................................................................
2. Goal-Grid ..........................................................................................
3. Backtracking ......................................................................................
4. Prioriterings- og tidsstyringsskemaet ........................................................
42
43
46
48
49
51
53
53
53
54
54
10. FASE 4: AFSLUTNING ...........................................................
56
10.1. Konkretisering: Hvem gør hvad og hvornår? ..................................................
10.2. Aftale om det videre forløb ......................................................................
10.3. Evaluering og selvrefleksion .....................................................................
56
57
57
11. LEDELSE – OG LEDELSESBASERET COACHING ..............................
59
11.1. Management, Leadership & Coaching ...........................................................
11.2 Hersey & Blanchards SL-II-model for Situationsbestemt Ledelse...........................
11.3. Coaching – og lederrollens særlige udfordringer ..............................................
60
60
61
12. LITTERATURLISTE ...............................................................
64
13. ORDFORKLARINGER .............................................................
66
13. STIKORDSREGISTER .............................................................
70
BILAG: FORBEREDELSES- OG EVALUERINGSSKEMA ........................
73
…..for nogle mennesker vil hele den tænkemåde, som ligger bag den systemiske coaching,
kræve en mental kolbøtte – at man opgiver noget af den tro man har på tilværelsen og på mennesket;
at man tager et helt nyt sæt briller på og ser på tilværelsen på en ny og meget anderledes måde…..
.
© Søren Moldrup
side 3 af 74
FORORD
Coaching, coaching, coaching. Alle vegne hører
man om begrebet. Det er blevet supermoderne –
og dermed er der også en risiko for, at det bliver
udvandet. Det bliver brugt i alle mulige og umulige sammenhænge. Når det er blevet så moderne, så hænger det sammen med, at der simpelthen er noget magisk ved coaching: På en og
samme tid drejer det sig om noget meget enkelt
og noget meget kompliceret – nemlig at se, høre,
udfordre og støtte mennesker i deres personlige
udvikling. Men hvis alle går rundt og coacher og
kalder sig coach, så er der en alvorlig risiko for,
at fagets faglighed sættes på spil. At faget bliver
udvandet. Og derfor kan der være god grund til,
at man tager sig en grundig uddannelse, hvis man
for alvor ønsker at praktisere coaching.
Det er ikke så mange år siden, at jeg hørte om
begrebet første gang i en arbejdsmæssig/organisatorisk sammenhæng. Men det var
tydeligt, at det var på vej til at blive ”in”. Så jeg
tænkte, at det måtte jeg hellere lære noget om
– og tog et diplomledermodul om ”ledelse og
coaching”. Det blev jeg bestemt ikke coach af
(for det var alt for teoretisk), men til gengæld
åbnede der sig en helt ny verden for mig.
Frem til det efterår i 2005 havde jeg primært
mødt naturvidenskaben, der var den herskende
teoriretning i min egen skoletid, suppleret med
samfundsvidenskab og humanvidenskab på mine
egentlige uddannelser. Og jeg havde hidtil oplevet, at der var tale om naturlige udviklinger – at
det var et meningsfuldt supplement til den positivistiske naturvidenskab. Men i 2005 mødte jeg
så en for mig helt ny tænkning, nemlig socialkonstruktionismen. Det rokkede i den grad ved
min barnelærdom og gav anledning til både frustration og refleksion. Ja, jeg blev rigtig godt
forstyrret.
Jeg tror nok, at jeg har det ligesom de, der skifter trosretning: Jeg er på det nærmeste konverteret til de socialkonstruktionistiske tanker. Jeg
kan ikke påvise, at de er sande. Men sådan er det
jo med tro. Det er ikke noget, man skal bevise –
det er noget, man skal tro på. Og lige her og nu –
i den verden/kontekst jeg befinder mig i – da
tænker jeg, at de giver mening. For mig.
.
© Søren Moldrup
En naturlig konsekvens var, at jeg tog en uddannelse for at blive certificeret som professionel
coach, så jeg bedst muligt kunne arbejde med
tankerne og idéerne i min hverdag som leder.
Det gjorde jeg hos Birgitte Jepsen og hendes
firma AXEPT, som jeg havde hørt så meget godt
om.
Og nu har jeg så fået lov til at formidle både de
bagvedliggende teorier og de praktiske værktøjer
bag det at coache – både på et valgfag på akademilederuddannelsen og på lederudviklingsforløb i Sønderborg Kommune.
Der findes allerede et utal af bøger på markedet
om dette emne. Men ikke nogen, der passer til
min måde at undervise på. Derfor dette skriv.
Det er ikke et forsøg på at ”opfinde den dybe
tallerken” en gang til. Men jeg har forsøgt at
samle noget af det bedste af det, der giver mig
selv mening, når vi taler om coaching, læring og
ledelse.
”Skriv”et er lavet, sådan at det dækker fagplanen i faget på Akademimerkonomuddannelsen.
Men det er også forsøgt skrevet, sådan at det kan
læses af andre interesserede. Hvis man vil have
teorien før praksis, så skal man starte fra en
ende af – og læse det hele. Hvis man er ligeglad
med teorien, så kan man springe afsnit 3 og 4
over.
Tak til kursisterne i ”Coaching i Organisationer”
på Business College Syd. I har givet rigtig megen
god feedback, som er brugt til at tilrette materialet.
Jeg vil fortsat meget gerne have feedback og
kritik af mit skriv. Er det forståeligt/uforståeligt?
Er det relevant og brugbart? Er der fejl og mangler?
Kirkehørup, august 2010
Søren Moldrup
smol@sonderborg.dk
www.smol.dk
side 4 af 74
1. INDLEDNING
Coaching er et universalværktøj i arbejdet på en
mere respektfuld anerkendelse af hinanden.
Coaching beskriver en vej, hvor den enkeltes
udgangspunkt i forhold til en bestemt situation
eller opgave bliver taget alvorligt for dermed at
gøre menneskers sam- og arbejdsliv mere meningsfuldt og indholdsrigt.
Coaching viser vejen for, hvordan man kan nå
langt ved at vise anerkendelse over for de mennesker, man arbejder sammen med.
Coaching åbner for muligheden for at blive bedre
til at leve med forskellighed og mangfoldighed i
organisationer.
Coaching er et læringsværktøj – et værktøj, der
åbner øjnene og skaber læring hos den, der bliver coachet.
Der er rigtig mange gode grunde til at arbejde
med coaching i organisationer.
I dette indledende afsnit vil vi se på, hvad coaching egentlig er for noget – og ikke er. Og vi vil
se på, hvordan begrebet har udviklet sig over tid.
1.1. Coaching – en definition
Der findes mange forskellige definitioner på coaching - fx:
 ”En kommunikationsform, der fremmer
handling og læring på det personlige og
faglige plan, gennem bevidstgørelse, udfordring og motivation”1
 ”Coaching er at låse op for et menneskes
potentiale til at maksimere egne præstationer. Det er at hjælpe mennesker til at
lære frem for at undervise dem”2
cuspersonen kommer til coachen for at få hjælp.
Men ikke hjælp i form af, at coachen skal fortælle focuspersonen, hvad denne skal gøre. Ikke
undervisning. Ingen gode råd. Udgangspunktet
er, at focuspersonen selv har svaret og løsningen
på problemet – hun er bare ikke helt klar over
det. Derfor skal coachen hjælpe focuspersonen
på en måde, så focuspersonen selv finder frem til
de svar, som hun allerede har inden i sig. Derfor
taler vi om, at coachen hjælper focuspersonen
ved at låse op for dennes potentialer. Og at det
allervigtigste er focuspersonens dialog med sig
selv (egendialog).
 ”Coaching handler om at hjælpe andre
med at opdage og udnytte sit fulde potentiale”3
Focusperson
 Coaching er en udforskende og udfordrende kommunikationsform, der igangsætter
bevidstgørende, udviklende og aktionsorienterede positioner4
Definitionerne er ikke i modstrid med hinanden.
Jeg tænker, at det er forskellige måder at ville
sige det samme på. I coaching er der tale om et
forhold mellem (som regel) 2 personer, nemlig
den der coacher (coachen) og den, der bliver
coachet (fremover kaldet focuspersonen). Fo-
Egendialog
Coach
Udfordring
1
Susanne Gjerde: Coaching – hvad, hvorfor og hvordan
Whitmore (1996) – her fra Richard Stelter: Coaching, læring
og udvikling
3
Sofia Manning. Coaching – det handler om at stille de rigtige
spørgsmål
2
4
.
Alt for mange udnytter ikke deres fulde potentiale – og så kommer coaching ind som det værktøj,
der kan hjælpe focuspersonen med at bryde
Birgitte Jepsen: Coaching i praksis
© Søren Moldrup
side 5 af 74
gamle mønstre og skabe nye, som man aldrig
havde troet mulige.
Mennesker, der hænger fast i deres gamle historie, indser aldrig, at de har muligheden for at
udnytte deres fulde potentiale. Men alle menne-
sker har muligheden for at tage ansvar og beslutte sig for, hvad de vil med deres liv. Coaching
kan her hjælpe mennesker til på én gang at bryde gamle mønstre og skabe nye, som man aldrig
havde troet mulige.
1.2. Coaching i historisk perspektiv
Selve ordet ”coach” stammer fra ungarsk, hvor
det betød en vogn fra Kocs. I 1600-tallet overgik
ordet til engelsk, hvor coach blev brugt om at
”styre på en rejse” – typisk i forhold til en diligence/en postvogn.
I dag bruges ordet mest i betydningen ”træner” –
tidligere mest inden for idrætsverdenen, men nu
også bredt inden for både erhvervs- og privatliv.
Coaching handler altså om at styre mennesker
hen mod et bestemt mål.
Der findes mange betegnelser på aktørerne i en
coaching-proces, men vi vil her konsekvent bruge
begreberne: (1) coach og (2) focusperson.
Coachingens udbredelse uden for idrætsverdenen
begyndte i 1970’erne, hvor nogle trænere begyndte at bruge deres erfaringer uden for
idrætsverdenen. Timothy Gallway – en kendt
tennistræner – skrev i 1975 bogen: ”The inner
game of Tennis”, som blev et gennemslag – både
inden for sportens verden og i erhvervslivet.
Hans formel for at vinde var klar: ”Hold op med
at evaluere og bedømme dig selv – programmér i
stedet hovedet med mentale billeder, hvor du
ser dig selv lykkes, og lad det hele ske af sig
selv…”
kendelse, der kommer indefra, er virkelig indsigt.
Sokrates mente, at det at kende sig selv, var det
vigtigste i livet. Han stillede spørgsmål og krævede, at folk stod til ansvar for deres meninger
og liv – noget der dengang blev opfattet som
stærkt ubehageligt af mange.
Søren Kierkegaard (1813 – 1855) hævdede bl.a.
 at livet skal forstås baglæns – men leves
forlæns
 at der er en afstand mellem, hvordan
mennesker faktisk lever deres liv, og hvordan de kunne leve, hvis de udnyttede deres muligheder
 at der ligger positive muligheder – også i
det negative – hvis vi møder det ansigt til
ansigt.
Coaching henter også inspiration fra den humanistiske psykologi, som i 1960’erne blomstrede
frem. Blandt de vigtigste humanistiske idéer er
 Focus på individet og det personlige valg:
Fri vilje, kreativitet og spontanitet
 Focus på bevidst oplevelse
 Det holistiske i den menneskelige natur.
I 1980’erne grundlagde amerikaneren Steven de
Shazer og hans hustru Insoo Kim Berg begrebet
LØFT, der er baseret på,
At man, når det i sandhed skal
at man ikke nødvendigvis
lykkes at føre et menneske hen
behøver at forstå et protil et bestemt sted, først og fremmest
blem for at kunne løse
må passe på at finde ham der,
det.
hvor han er, og begynde der.
Dette er sandheden i al hjælpekunst.
Metoden I LØFT bygger på
Og går vi endnu længere
tre typer af spørgsmål: (1)
Søren Kirkegaard
tilbage, så kan man sige, at
Hypotetiske spørgsmål, (2)
coaching er inspireret af
Undtagelsesspørgsmål og
Sokrates’ tanker. Sokrates (født omkring 470 f.
(3) Mestringsspørgsmål. De hypotetiske spørgsmål
kr. i Grækenland) ønskede ikke at belære folk.
bliver brugt til at få focuspersonen til at beskrive
Han underviste ikke, men havde i stedet samtaen situation eller en adfærd, hvor problemet er
ler med folk. Hans holdning var, at kun den erløst. Undtagelsesspørgsmål beder focuspersonen
Coaching som ideologisk
tankesæt er imidlertid meget gammel. Eksempelvis
kender vi det fra eksistentialismen og Søren Kierkegaards tese om, at ethvert
menneske former sin egen
skæbne.
.
© Søren Moldrup
side 6 af 74
om at finde dele af situationen, hvor problemet
ikke er så udtalt eller måske ikke-eksisterende,
for derefter at sætte focus på denne del. Og
endelig er der mestringsspørgsmålene, som bruges, når focuspersonen opfatter de ønskede mål
som u-opnåelige og er præget af pessimisme og
fortvivlelse.
Alt i alt kan man sige, at coaching er en eklektisk
disciplin. Det betyder, at den ikke bygger på én
bestemt teori, men at den henter det bedste fra
mange forskellige teorier og samler det på en
”fornuftig” måde.
1.3. Coaching og andre ledelsesværktøjer
Vi vil senere vende tilbage til coaching som ledelsesværktøj, men allerede her er det vigtigt at
være opmærksom på, at coaching er en kommunikationsform, der på afgørende punkter adskiller sig fra andre ledelsesmæssige kommunikationsformer.
i forhold til den, der bliver vejledt. Supervision
foregår oftest over en længere periode og typisk
er supervisor en intern person, der er ansvarlig
for den/dem, der er under oplæring
Når vi taler om coaching som kommunikationsværktøj så er det umiddelbart sådan, at vi befinder os i en magtfri relation, hvor coachens opgave i langt højere grad er at stille spørgsmål end
at komme med svar.
Figuren på næste side indeholder 2 akser: På den
ene side kan man (på x-aksen) skelne mellem
forskellige grader af magt i relationen. På den anden side (y-aksen)
kan man skelne mellem, om komCoaching –
munikationsredskabet
primært
det handler om
bygger på, at lederen skal give
medarbejderen svar eller om ledeat stille de rigtige
ren via spørgsmål skal hjælpe medspørgsmål…
arbejderen til selv at finde svar.
Instruktion er et ledelsesværktøj,
hvor det lederen fortæller medarbejderen, hvad
denne skal gøre. Kommunikationen er primært
en-vejs – det er lederen der giver instrukser til
medarbejderen. Og det er det, fordi lederen i
den her situation er den kloge - og medarbejderen den ”ukloge”.
Rådgivning handler om, at man søger hjælp hos
en rådgiver til at løse ens personlige problem.
Rådgivning kan antage forskellige roller:
 Behandlerrollen – dvs. hjælp til at løse opståede problemer
 Forebyggende rolle, dvs. identificere problemer og forhindre dem i fremtiden
 Undervisende og opbyggende rolle, dvs.
hjælp til selvhjælp, så den der rådgives,
kan opdage og udnytte eget potentiale
Coaching er altså kendetegnet ved
 en magtfri relation mellem
coachen og focuspersonen
 at coachen som værktøj bruger det at stille spørgsmål i
stedet for at komme med
svar.
Coaching foregår på frivillig basis. Ansvaret ligger hos focuspersonen. Coachen stiller ingen
diagnose, underviser og belærer ikke – men forsøger at forholde sig uafhængig og neutral.
Hvis coachen er ekstern, så vil der sjældent være problemer I relationen, men når en leder coacher sine medarbejdere, så er magtfriheden en
umulighed. Så vil der altid være magt tilstede i
rummet. Derfor opererer vi med begrebet ”ledelsesbaseret coaching” (LBC) som den særlige
form for coaching, hvor en leder coacher sin
medarbejder. Vi vender meget mere tilbage til
dette i afsnit 6.
Mentorbegrebet stammer fra den græske mytologi, hvor Odysseus overlader sin søn til sin gode
ven Mentor. En mentor er generelt en ældre,
mere erfaren person, der giver sin viden videre I
erhvervsmæssig sammenhæng.
Supervision er en form for vejledning, hvor vejlederen har en supplerende kompetence og viden
.
© Søren Moldrup
side 7 af 74
spørgsmål
Redskab
Coaching
LBC
Supervision
Mentoring
svar
Rådgivning
Instruktion
Relation
magtbaseret
.
© Søren Moldrup
magtfri
side 8 af 74
2. COACHING
– DET HANDLER OM AT SPØRGE
Coaching er en læreproces, hvor man som coach
ikke skal (be)lære sin focusperson, men hvor
man skal hjælpe focuspersonen til at finde sine
egne svar på sin udfordring. Derfor er coachens
vigtigste værktøj at stille spørgsmål. Udgangspunket er anerkendelse – dvs. respekt for
focuspersonen. Men også, at spørgsmålene skal
forstyrre focuspersonen, for ellers sker der jo
ikke noget. Så altså: At spørge passende forstyrrende men i respektfuld anerkendelse.
Vi kommer i afsnit 8 grundigt ind på forskellige
typer af spørgsmål. Men for at komme i gang så
kan det være godt med en kort vejledning.
En coach-séance kan passende opbygges over
følgende 4 typer af spørgsmål:
Type af spørgsmål
Eksempler på spørgsmål
1. Detektivens afklarende spørgsmål
”Hvem var tilstede, da det skete?”
”Hvornår skete det?”
”Hvad ville du selv med mødet?”
”Hvad er et godt parforhold for dig?”
2. Fortidsforskerens udforskende
perspektivspørgsmål
”Hvad mon årsagen kan være til, at Karen gjorde
sådan som hun gjorde?”
”Hvad tror du, at hun tænkte om situationen?”
”I hvilke situationer synes du selv, at jeres parfor
hold har fungeret optimalt?”
”Hvordan har du selv forandret dig I din adfærd
over for Karen?”
3. Fremtidsforskerens visionære
”Hvad tror du egentlig, at Karen vil lægge vægt på
i parforholdet til dig?”
”Forestil dig, at parforholdet om et år bare er helt
super: Hvordan ser det så ud?”
4. Kaptajnens strategiske spørgsmål
”Hvad vil du selv gøre anderledes for at få forholdet til at fungere igen?”
”Hvordan vil du helt konkret sige det til Karen?
”Hvad skal så være det allerførste skridt?”
”Hvornår tager du det?”
”Og hvor lang tid skal der gå, før I begge kan mærke at der er sket markante forbedringer?”
Efter at have startet med lineære hv-spørgsmål
(hvem, hvad, hvornår os.v) så kan man med cirkulære spørgsmål arbejde på relationer – både I
.
© Søren Moldrup
fortid, nutid og fremtid. Og så er det vigtigt at
slutte samtalen af ved at være meget konkret og
handlingsorienteret.
side 9 af 74
3. GRUNDLÆGGENDE ANTAGELSER
I dette afsnit vil jeg prøve at se nærmere på,
hvad det er for nogle grundlæggende antagelser
der gør sig gældende, hvis man betror sig til
systemisk tænkning og til den socialkonstruktionistiske verdensopfattelse.
3.1. Systemisk teori
Den chilenske biolog Humberto Maturana er en af
hovedmændene bag den systemiske teori. Han
definerer et system som en enhed, der skiller sig
ud fra omgivelserne. Et systems organisation
defineres endvidere af de relationer, der betyder, at et system kan skelnes fra andre systemer.
Men hvem afgør, hvad der er et system? Det gør
den, der kigger på det. Og i ethvert system er
der mindst lige så mange observatører, som der
er deltagere i systemet.
Det er noget grundlæggende i den systemiske
teori, at der er en observatør. Der er altid én,
der oplever det, der sker. Og når en observatør
beskriver det, der sker, så vil den beskrivelse ske
ud fra observatørens eget perspektiv. Maturana
siger, at ”alt, hvad der siges, siges af nogen”
I forhold til en mere traditionel tænkning (positivisme / naturvidenskab) så er det helt essentielt,
at det der ses, afhænger af, hvem der ser. Der
findes ikke nogen objektiv observation – og det
er ikke muligt at være objektiv observatør. Heller ikke, hvis man hyrer en ekstern konsulent til
at komme og være observatør.
I den naturvidenskabelige/positivistiskt tænkning
så tror man på, at der findes en objektiv sandhed
og at man kan skelne mellem rigtige og forkerte
beskrivelser af virkeligheden. Det er også det,
der kaldes for 1.-ordens kybernetik.
I den systemiske teori, derimod, tror man ikke
på, at det er muligt at adskille observatøren fra
systemet. En observatør vil altid påvirke og dermed ændre systemet – alene ved at være observatør!
I forhold til coaching, så betyder det også, at
man som coach ikke kan være neutral. Man vil
altid påvirke focuspersonen. Det er derfor vigtigt, at man hele tiden reflekterer over, hvilken
andel og medansvar man selv har i forhold til
det, der finder sted i samtalen og i de relationer,
man indgår i.
virkeligheden
Første ordens
kybernetik
SPRINGET
Anden ordens kybernetik
.
© Søren Moldrup
virkeligheden
side 10 af 74
3.2. Autopoiesis
Hvordan kan det være, at forskellige mennesker
ser forskellige systemer? Hvordan kan man tale
om, at den verden, som vi jo alle lever i, opfattes så forskelligt af forskellige personer? Begrebet autopoiesis kan give svar på nogle af de
spørgsmål.
Autopoiesis kommer af de græske ord autos, der
betyder selv og poiesis, der betyder skabelse.
Det betyder, at et autopoietisk system er
selvskabende.
LANDSKAB
(ydre verden/begivenhed)
11. mio
bit/sek
40 bit
Sansning
Sansning
Filtrering:
Værdier
Overbevisninger
Erfaringer
Personlighed
LANDKORT
Indre model
Følelse
(indre tilstand)
Adfærd
Når 2 personer ser det samme landskab, så danner de hver deres indre landkort. Og som Gerken
siger: ”Landkortet er ikke lig med landskabet”.
Landkortet er den personlige opfattelse af virkeligheden og altså ikke nogen ”rigtig” virkelighed.
Og hvorfor så det? Fordi der sker en række ”fejl”
undervejs fra synsindtrykket af den fysiske virkelighed og til dannelsen af det indre landkort:
For det første, så er vi ikke i stand til at kapere
alt det, vi oplever. Thor Nørretranders har fundet ud af, at vi hvert sekund bombarderes med
11.000.000 indtryk (bit/sekund), men at den
menneskelige hjerne kun er i stand til at opfatte
og kapere ca. 40 bit/sekund. Så når man ser
.
© Søren Moldrup
Følelse
LANDKORT
Adfærd
noget, så er der altså rigtig, rigtig meget, man
ikke ser. Det er den første fejlkilde.
Den næste fejlkilde er, at der sker en filtrering
af vores sansning. Vi har en række forforståelser,
erfaringer, overbevisninger og fordomme, som
betyder, at vi tolker vore synsindtryk. Når jeg ser
en rødhåret kvinde, så ved jeg, at jeg skal tage
mig i agt: De er altid hidsige. (Ja, jeg kender
selvfølgelig ikke alle rødhårede kvinder, så jeg
kan ikke vide det. Men det er en overbevisning,
jeg har. Noget jeg tror på – uden altid at kræve
bevis for det. Måske har det med tidligere erfaringer at gøre, eller det er noget, min far har
fortalt mig, eller….)
side 11 af 74
På den måde kan man sige, at hjernen vil danne
et landkort af landskabet, som ”passer til mig” –
som giver mening for mig. Fordi det ikke er muligt at overskue alle detaljerne i det, vi oplever,
så gør vi helt automatisk det, at vi tilskriver de
hændelser, personer, begivenheder m.m. vi løber ind i, nogle hensigter og intentioner – årsager
og virkninger – for at skabe en mening for os
selv. Vi fylder så at sige selv de blinde pletter
ud. Det gør vi ud fra de forforståelser, erfaringer, forventninger m.m., som vi hver især har
med os.
Autopoiesis er altså et udtryk for, at vi hele tiden skaber mening ud fra vore egne logikker. Vi
opfatter verden (landskabet) og danner vort eget
personlige landkort på en måde, så det giver
mening for os. Hver især.
Når vi så handler, så gør vi det ud fra vore egne landkort. Og så kan det gå gruelig galt:
Da vi for nogen tid siden havde fået ny bil spurgte min kæreste, om vi ikke fredag eftermiddag skulle
køre en tur de ca. 30 km. til Aabenraa. Jeg sagde ”JA” – og vi tog af sted.
Da vil efter 3 timers traven op og ned af gågaden kørte hjemad igen, blev jeg irriteret over kærestens
gode humør (hun både smilede og fløjtede) og jeg spurgte, hvorfor hun var så glad. Hun svarede, at det
havde været en rigtig dejligt tur- hvortil jeg udbrød, at det havde været en rigtig møg-tur.
Inden vi fik et egentligt skænderi fik jeg heldigvis spurgt hende, hvorfor det efter hendes opfattelse
havde været en god tur. Hun svarede, at der jo havde været så mange dejlige dametøjsforretninger,
hvortil jeg fnøs: Dametøjsforretninger, ja der var jo stort set ikke andet. Ikke et eneste ærligt værtshus!
Vi havde været på tur sammen. Oplevet det samme landskab. Men havde dannet hver vort landkort ud fra
hver vore forforståelser. Ud fra, hvad der gav god mening for os hver især. Og det var ikke det samme!
Moralen – også i coach-sammenhæng – er derfor, at det er vigtigt at acceptere, at den anden har nogle
andre filtre og andre forforståelser. Derfor handler det først og fremmest om at være nysgerrig på den
andens gode mening.
3.3. Univers og multivers
Vi fortolker altså det, vi oplever, ud fra vore
egne forforståelser og ud fra vort eget verdensbillede.
På samme måde, som hjernen ordner og strukturerer input fra vores øjne, så det fremstår som
en helhed, så struturerer vores hjerne en mening
med ting, selvom vi også her har blinde pletter.
Maturana siger, at vi må skifte fra en forståelse
af verden som et univers til en opfattelse af verden som et multivers. Der kan ikke være tale om
én fælles virkelighed, som alle kan have adgang
til, og som alle kan erkende. I stedet for et en-
.
© Søren Moldrup
kelt univers bliver der tale om et multivers, hvor
alle muliverser kan betragtes som lige gyldige.
Vi er som systemer hver især udstyret med vores
egen version af verden. En version igennem hvilken vi forstår, skaber mening og handler. Det
betyder, at vi aldrig helt kan forstå den anden.
Vi kan have en god dialog – og vi kan have en
opfattelse af, at vi ved, hvad er er på spil for
den anden – men vi kan aldrig helt forstå den
anden.
Historien om turen til Aabenraa ovenfor er et
eksempel på et mulitivers. Tegningen på næste
side viser, at en gris er ikke bare en gris:
side 12 af 74
Landmanden vil have én opfattelse af, hvad en
gris er. Ulven vil se på den med helt andre øjne,
Slagteren med nogle andre øjne igen - og det
lille barn og muslimen har sikkert også helt forskellige opfattelser af, hvad en gris er. En gris er
ikke et univers – den er et multivers!
3.4. Lineær og cirkulær tænkning
Overordnet set trækker den systemiske teori på
overgangen fra et lineært verdenssyn til en cirkulær tænkning.
En lineær opfattelse af verden bunder i en forståelse af begivenheder som mekaniske – og er
en tænkning, der præger mange dele af vores
verdensopfattelse i dag. I denne traditionelle
opfattelse anses det som muligt at forstå, kontrollere og forudsige andre menneskers adfærd.
Verden og mennesker er så at sige én stor maskine, hvor man ved at studere de enkelte dele kan
forudsige og kontrollere helheden. På samme
måde, som man kan forstå et urværk ved at studere hver enkelt lille tandhjul og fjeder og dermed forudsige, at en udskiftning af ét tandhjul
med et andet vil give en bestemt effekt. Man kan
altså regne ud, hvilken effekt der kommer af en
bestemt påvirkning.
være både årsag til et hav af vidt forskellige
virkninger og der kan være en uoverskuelig
mængde af årsager, der kan tilskrives en given
virkning. Når der er tale om menneskelig interaktion, bliver det således aldrig muligt at ”regne
den ud” og aldrig muligt at kunne forudsige eller
kontrollere, hvordan andre mennesker vil reagere på en given påvirkning. Verden er simpelthen
så kompleks, og der er så mange faktorer i spil,
at det ikke bliver muligt.
På samme måde, som lys både kan være bølger
og partikler, så bliver flere og forskellige personers opfattelse af den samme situation også mulig i en cirkulær tilgang. Det interessante er her
ikke at finde ud af, hvilken version, der er den
rigtige eller den forkerte – men snarere at være
nysgerrig på, hvordan de forskellige versioner ser
ud, og hvorfor de ser ud, som de gør.
I den cirkulære tilgang erkender man verden som
et komplekst sted. Den samme begivenhed kan
.
© Søren Moldrup
side 13 af 74
Lineær tænkning
 Simple årsags-virknings-sammenhænge
 Årsag  effekt
 Vi kan regne den ud
 Hvad er årsagen?
 Hvem er problemet?
Cirkulær tænkning
 Komplekse årsags- virknings-sammenhænge
 En virkning har mange årsager
 Vi kan ikke forudsige
 Hvad ønsker vi?
 Hvor vil vi gerne hen?
3.5. Kontekst
Et vigtigt begreb i den systemiske tænkning er
kontekst. Kontekst betyder med-tekst og henviser til, at enhver tekst altid optræder i en sammenhæng. Tekst er her ikke kun noget nedskrevet men handler om enhver kommunikation.
I en systemisk sammenhæng er kontekst et dynamisk begreb. Det betyder, at konteksten ændrer sig løbende. Når vi tror, at vi har styr på
den, så sker der noget, som sætter en ny kontekst for de handlinger, vi prøver at forstå.
At forstå konteksten hjælper os til at skabe mening i og med det, vi ser og hører.
Konteksten kan forstås som en ramme omkring
kommunikationen. Konteksten rammer noget ind
– og lukker noget andet ude. Konteksten kan
forstås som et sæt af spilleregler, der i en given
situation giver mening i forbindelse med en
kommunikation.
Min kommunikation og adfærd er én, når jeg
deltager i årets herrefrokost ved ringridningen.
Jeg tænker, at jeg fungerer fint i den kontekst,
og at min kommunikation (både den verbale og
den non-verbale) giver mening både for mig selv
og for dem, jeg er sammen med.
.
© Søren Moldrup
Hvis jeg (både verbalt og non-verbalt) kommunkerer på samme måde, når jeg som leder har
personalemøde med mine medarbejdere, så vil
medarbejderne opleve mig som bindegal. Kommunikationen er den samme, men konteksten er
en anden. Og enhver kommunikation skal forstås
ind i sin kontekst.
Hvis jeg til herrefrokosten ud på aftenen møder
en af mine medarbejdere, som godt lige vil tale
arbejde, så kan der opstå et kontekts-problem:
Er vi til herrefrokost eller taler vi arbejde? Hvis
kommunikationen skal være OK så er det vigtigt,
side 14 af 74
at vi sammen foretager en kontekstafklaring –
altså bliver enige om, hvad det er for rammer,
samtalen foregår inden for.



Bateson siger, at der er 4 kontekstmarkører, som
er vigtige for at afgøre, hvordan et bestemt udsagn skal eller kan forstås. De 4 kontekstmarkører er:

Tid (hvornår foregår samtalen)
Sted (hvor sker det henne)
Relation (hvilke relationer er der mellem
aktørerne)
Indhold (hvad tales der om=
En særlig teori omkring kontekst er udviklet af
Humberto Matuarane.
3. 6. Domæneteorien
Humberto Maturana introducerede sin domæneteori i 1985. Grundidéen er, at der findes tre
forskellige domæner med hver sine logikker.
Domænerne kan forstås som grundtyper af kommunikative kontekster – det vil sige meningssammenhænge, som en given kommunikativ
handling udspringer af. Vi kan anskue domænerne som ramme for vores samvær og vores arbejde og samtidig som nogle positioner, vi kan tale
ud fra:
1. Det personlige eller æstetikkens domæne.
Alle mennesker har en rygsæk fyldt af overbevisninger, værdier, præferencer m.m.,
som er dannet på baggrund af de erfaringer,
man har med sig og på baggrund af ens egen
selvfortælling. Det er denne rygsæk, der er i
spil i det personlige domæne. Når vi taler ud
fra dette domæne, sker det fra en etisk position. Det er her, man mærker efter og oplever, hvordan man har det med de indtryk,
man møder. Det er her, den personlige og
faglige stolthed kommer i forgrunden. På arbejdspladser kommer det personlige domæne ofte i spil, når der er oplevelser af uoverensstemmelse mellem den enkeltes og organisationens værdimålestok.
Det personlige domæne er i en vis forstand
overordnet de to andre domæner, som en
ramme, de må forstås ud fra. Det er herfra
vor verden går, og vi har altid denne personlige rygsæk med os. Som coach er det vigtigt
at være opmærksom på, at dette domæne
altid ligger i kulissen – men også, at det kan
være virkningsfuldt at stille nysgerrige og
forstyrrende spørgsmål ind til det.
2. Produktionens eller handlingens domæne.
I produktionens domæne finder vi svar på,
hvilke regler, procedurer og rammer, der
gælder for vores arbejde og gøren. Det kan
.
© Søren Moldrup
være nedskrevet i en vision, målsætning,
forretningsgange, politikker m.m. – eller det
kan være uskrevne regler, der kommer til
udtryk som en ”sådan plejer vi”.
Når vi kommunikerer i produktionens domæne er målet at beslutte, konkludere og handle. I produktionens domæne er den lineære
tænkning ofte meget udbredt. Vi diagnostiserer og opfører os som eksperter. Der er én
rigtig løsning! Når medarbejderne ikke trives, så er det fordi ledelsen er uduelig. Så
ledelsen må på kursus, til coaching eller fyres.
Vi kan sammenligne produktionens domæne
med færdselsreglerne i trafikken. Der er regler og skilte, der fortæller os, hvad vi må og
ikke må. Produktionens domæne udtrykker
organisationens spilleregler.
Produktionens domæne fylder rigtig meget i
de fleste organisationer. Naturligvis. Det er
her, vi opholder so 95% af tiden på arbejdspladsen, og det dette domæne, at tingene
bliver gjort. Her er der meget mere univers
end der er multivers.
3. Refleksionens eller de mange forklaringers
domæne.
Når vi taler om refleksionens domæne, så
betyder det ikke, at der ikke reflekteres i de
to andre. Men her går man mere i metaposition og her er det multiverset der fylder
– hvorimod de to andre mest er præget af
univers.
Her er målet ikke enighed men en udfoldelse
og forståelse af nye perspektiver. Målet er
læring i bred forstand, og anerkendelse er en
forudsætning for, at kunne træde ind i dette
domæne – vi er nødt til at slippe vore egne
sandheder for en tid for at kunne sætte os i
side 15 af 74
en undrende og nysgerrig, undersøgende position.
Domæneteorien kan bruges til at afklare, hvilke
kontekster, der er i spil i forskellige situationer.
Mange misforståelser kan undgås, hvis konteksten tydeliggøres: Hvilken bane er det, vi spiller
på?
I samtaler kan nemt blive låst fast i en problemstilling. Derfor kan det være en god idé at skifte
domæne. Hvis en samtale omkring et praktisk
problem er kørt fast, så kan man løfte problemet
fra produktionens til det personlige domæne og
forsøge at skabe en løsning der.
Som coach kan man bruge domænerne på to
måder, nemlig:
1. Ved at lytte efter, hvilke domæner focuspersonen kommunikerer ud fra
2. Ved at stille spørgsmål, så samtalen kvalificeres gennem besøg i alle domænerne. Fx:
Prod:
Hvordan ser du problemet i din arbejdskontekst?
Pers:
Hvordan er det et problem for dig?
Refleks.: Hvordan ser andre på dette problem?
Kan du forestille dig nogen perspektiver, som vil kunne ændre den måde,
problemet påvirker dig på? Måske få
det til at gå væk?
Prod:
Hvilke af disse perspektiver vil kunne
fungere som fremtidige retningslinier
for dit arbejde? Hvordan skulle det se
ud?
Pers:
Hvordan ville denne ændring påvirke
dig?
3.7. Anerkendelse, værdsættelse og ros
Når man taler om anerkendelse, så sker der ofte
en begrebsforvirring. Ofte hører man, at medarbejdere efterspørger mere anerkendelse fra chefen – men i virkeligheden efterspørger værdsættelse og ros.
Anerkendelse er ikke det samme som ros – eller
at man tilkendegiver en enighed. Anerkendelse
er respekt for næsten og en tro på, at vedkommende handler i en god mening.
Når jeg har en anerkendende tilgang så betyder
det altså, at jeg forsøger at sætte mig selv, mine
holdninger og forforståelser til side. Jeg forsøger
ikke i samtalen at få den anden til at forstå mig –
men bruger alene min energi til at forsøge at
forstå den anden. Mit udgangspunkt er, at den
anden handler i en god mening/ud fra en god
intention. Jeg må derfor vise min respekt for den
anden ved at finde frem til, hvad det er, der er
den andens gode mening/intention.




at tale om den fremtid, vi ønsker os, og det,
der virkede/virker i fortiden og nutiden frem
for det, der ikke virkede i fortiden og hvordan det kan undgås i fremtiden
at tale i et sprog, der er poetisk
at arbejde ud fra en idé om, at det er i selve
samtalen, at ændringen starter
at sikre, at folk forstår den helhed, de selv
er en del af.
Vi vælger bevidst at udforske de positive erfaringer frem for mangler, for det er i disse succeser,
vi finder vores energi og måske spirende kompetencer.
Det værdsættende princip indeholder den heliotropiske hypotese: Som enhver blomst, der
søger mod lyset, søger ethvert menneske efter
det, der giver mening, energi og glæde.
Man kan sige, at i den anerkendende samtale
forholder jeg mig som person neutral. Min egen
holdning er uinteressant.
Det er bag problemerne og konflikterne, vi finder
de frustrerede drømme, som gør det muligt for
os at få øje på nye muligheder. Og det er meget
mere hensigtsmæssigt at tale om disse drømme
frem for om de afledte problemer og konflikter.
Værdsættelse – derimod – handler om bevidst at
tale om det, der virker og at undlade at tale om,
det, der ikke virker. Altså
 at tale om det, vi ønsker os, frem for det, vi
ikke vil have
Værdsættende samtale er i praksis kendetegnet
ved
 at vælge det værdsættende som focus for
udforskning
.
© Søren Moldrup
side 16 af 74




at udforske historier med livgivende kræfter
at lokalisere temaer og emner, som dukker
op af fortællingerne og at udforske dem
yderligere
at udveksle forestillinger om en foretrukken
fremtid
at opdage nye veje til fremtiden.
Hvis vi taler om problemer, fejl og mangler, så
er det problemerne, vi ser. Hvis vi derimod focuserer på ønsker og muligheder, så bliver det lettere at nå det, vi ønsker.
Og endelig er der ros. Når vi roser, så giver vi
udtryk for, at der er noget vi er enige i, at der er
ROS
noget, som vi
godt/positivt.
sætter
pris
på
og
finder
Ros opleves typisk som noget godt. Alle kan godt
lide at få ros. Det er dejligt, når der er en anden, som giver udtryk for, at det er godt, det
man gør.
Man skal dog være opmærksom på, at ros kan
blive noget, der gives automatisk og ureflekteret
– uden at der ligger en egentlig nysgerrighed og
anerkendelse bagved hos den, der roser. I så fald
vil der være tale om skamros – og så bliver rosen
til underkendelse i stedet for anerkendelse. Ros
er altså godt – men kun når den er ægte og
kommer fra hjertet!
VÆRDSÆTTELSE
ANERKENDELSE
3.8. Socialkonstruktionisme
Socialkonstruktionismen tager udgangspunkt i en
opfattelse af, at virkeligheden er en social konstruktion. Det betyder, at der ikke findes nogen
objektiv viden eller virkelighed. Bateson udtrykker det sådan: ”Landkortet er ikke lig med landskabet. Ellers ville det falde sammen med landskabet.” Og Goodmann siger det endnu kortere:
”Virkeligheden er lavet – ikke fundet.”
.
© Søren Moldrup
Viden er altså ikke noget allerede skabt som
realitet – det er noget, vi konstruerer sammen
gennem en proces.
Gerken siger at: ”Viden er noget, der er baseret
på relationer i et fællesskab og på sprog som en
fælles aktivitet. Det, vi regner for at være viden,
er foreløbige lokaliteter i et dialogisk rum – mønstre af diskurs, som tildeles status af kyndige
fortællinger ved givne lejligheder. Mere konkret
er viden en kontinuerlig produktion, efterhånden
side 17 af 74
som dialogen forløber. At besidde viden er at
indtage en given position på et givet tidspunkt
inden for et igangværende fællesskab.”
Virkeligheden er en social konstruktion, siger
socialkonstruktionisterne. Vores forståelse af
verden dannes ifølge dem af den mening, vi i
fællesskab ”forhandler" os frem til.
Ifølge socialkonstruktionismen er det derfor vigtigt, at man er sig bevidst om, at man altid selv
er en part i nogle relationer. Man kan ikke bare
se på den anden eller på de andre – men må forstå, (1) at ens opfattelse er subjektiv og kun en
del af virkeligheden og (2) at man selv er en part
i relationen og derfor også selv indeholder en del
af svaret/løsningen.
3.9. Mangel- og ressourcesprog
Når sproget skaber vores virkelighed, så kan vi i
valg af sprog også vælge vores virkelighed. Vi
taler bl.a. om, man selv kan bestemme, om man
har ”de sorte eller de røde briller på”. At have
Fejlfinderbriller
de sorte briller på er udtryk for, at man focuserer på fejl og mangler. At have de røde briller på
betyder, at man anvender et ressourcesprog og
focuserer på det, der virker.
Værdsættende briller
Identifikation af problem
Formulere ønske bag problem
Finde årsager
Udforske emnet, når det fungerer bedst
Identificere løsning
Identificere faktorer, der skaber succes
Implemetere løsning
Forestille sig det idéelle
Identificere første skridt
.
© Søren Moldrup
side 18 af 74
Mangelsprog
Ressourcesprog
Focus på problemer, fejl og mangler – på negativitet og på det, der ikke kan lade sig gøre.
Focus på det, der ikke virker
Focus på muligheder, successer, ressourcer, det
der virker, det der kan lade sig gøre, kompetencer.
Skaber situationer, hvor mennesker
 adskilles
 Isoleres
 Føler sig utilstrækkelige
 Føler sig misforstået.
Skaber situationer, hvor mennesker
 samles
 er en del af et fællesskab
 føler sig kompetente
 føler sig forstået.
Som coach handler det om at skabe forandring
hos focuspersonen. Det gør man ved at give focuspersonen energi til at overvinde sine udfor-
.
© Søren Moldrup
dringer. Og vejen er helt klart at bruge ressourcesproget – at tage de røde, værdsættende briller på!
side 19 af 74
4. KOMPETENCEUDVIKLING & LÆRING
Ordet læring bruges bredt og også i mange forskellige betydninger.
Ofte sættes læring i sammenhæng
med undervisning – altså at læring
sker som et resultat af en undervisningsproces.
som skal bringes ”ind I” vedkommende. Læring
som tilegnelse af viden og færdigheder er typisk
eksempler på denne måde at
tænke læring på.
handler om
Læring
1) Anerkendelse
2) Forstyrrelse
3) Tid til refleksion
Og selvom vores tidligere undervisningsminister siger at: ”Man kan også
godt lære noget uden at blive undervist”, så er det nok en generel opfattelse, at der
er en meget snæver sammenhæng.
Men det er en snæver måde at se på læring på.
Hvis man tænker den sammenhæng, så vil læring
først og fremmest dreje sig om noget, der som
udgangspunkt ligger uden for den lærende – og
Når vi taler coaching har vi imidlertid et helt andet udgangspunkt. Så tænker vi, at læring
handler om en ren intern proces,
Maturana
hvor den lærende allerede har
viden og færdigheder – men bare
ikke er sig det bevidst.
Læring I relation til coaching er derfor en bevidsthedsproces, hvor det drejer sig om, at focuspersonen skal have fundet noget frem, som
allerede findes I vedkommende.
4. 1. Kompetenceudvikling
Målet for kompetenceudvikling er at opnå en
ønsket værdiskabende effekt i praksis. Værdien
ligger altså i den efterfølgende handling. Ofte vil
det være linie-ledelsen, der igangsætter og sikrer den rette kompetenceudvikling, mens HRledelsen støtter processen og sikrer, at de ønskede resultater i praksis nu også opnås.
Færdigheder
Talent
individuelt fundament
Talent og personlige karakteristika danner et
underliggende fundament for en persons viden og
© Søren Moldrup
Kan
udvikles
Adfærd
kompetencer
.
Brosolat & Thorups model herunder kan måske
give overblik over kompetencebegrebet. De nederste lag er det svært påvirkelige ”individuelle
fundament”: Talent og personlige karakteristika.
Ovenpå ligger de udviklingsmodtagelige kompetenceelementer: Viden, færdigheder og adfærd.
Viden
Personlige
karakteristka
svært påvirkelige
færdigheder, der igen er en væsentlig forudsætning for en persons professionelle adfærd.
side 20 af 74
Brosolat & Thorup påstår at talent og personlige
karakteristika er de to elementer, der adskiller
de ”virkelig dygtige” medarbejdere fra de ”blot
tilfredsstillende”. De følger det op med mottoet
om, at ”man ansætter ofte en medarbejder på
grund af vedkommendes faglige kvalifikationer –
men fyrer medarbejderen på grund af de personlige”.
træningen får man opøvet en række færdigheder, som er med til at give én selvtillid. Tænk på
fodboldspilleren, der via træning, træning og
atter træning bliver ekspert i boldbehandling –
kan holde bolden i luften i rigtig mange minutter.
Men det er bare ikke nok. For det er på en lidt
kunstig spillebane. Og det kræver masser af psykiske ressourcer i
form af en konstant opmærksomKOMPETENT
hed og bevidsthed.
Ud fra modellen på
forrige side kan
kompetence defiUBEVIDST
neres som den rette kombination af
viden, færdigheder
Derfor skal der
Behov for træning af adfærd og vaner
og adfærd, der
arbejdes videre på
sætter en medarat opnå den ubeBEVIDST KOMPETENT
bejder, et team
vidste kompeteneller en organisatice. Det er den,
on i stand til at løse
der gør sig gælBehov for træning af færdigheder
opgaver rigtigt. Det
dende, når man
betyder, at kompesom spiller autotence
er
noget
matisk bringer sig i
handlings- og resulden rette position
BEVIDST INKOMPETENT
tatorienteret. Det
og er en ”superbetyder også, at
spiller” uden nødviden først får reel
vendigvis at tænke
Behov for tilførsel af viden
værdi for en orgaret meget over
nisation, når den
det. Så er det, at
opsættes i praksis i
man er blevet
UBEVIDST INKOMPETENT
kraft
af
resulubevidst kompetatskabende
færtent.
digheder, der udmøntes i en relevant ny adfærd.
Modellen viser, at tilførsel af viden kan gøre
Når man taler om kompetenceudvikling (eller om
medarbejderne mere bevidste om deres egen
læring), så er det afgørende, at de forskellige
(in)kompetence, men at de sjældent bliver mere
elementer i kompetenceudviklingsdefinitionen
kompetente alene af tilførsel af viden. Det er
(viden, færdigheder og adfærd) skal tilføres forselvfølgelig tankevækkende – både i forhold til
skelligt – alt afhængigt af, hvilket kompetencenidet at drive skole og i forhold til, hvordan man
veau medarbejderen eller teamet befinder sig
oftest sender medarbejdere af sted på kurser i
på.
kompetenceudviklingsøjemed!
Man starter med at være ubevidst inkompetent.
Og lykkelig! For når man ikke ved, at man mangler nogle kompetencer, så giver det jo ikke anledning til bekymringer. Tilførsel af viden medfører, at man bliver bevidst om manglen. Bevidstheden kan komme gennem dialog med andre –
eller som ofte: Ved at deltage i et kursus. Så har
man fået viden. Så ved man, hvordan det skal
gøres. Det er man helt bevidst om. Man har bare
ikke styr på, hvordan det så skal ske i praksis.
Derfor er man stadig inkompetent.
Næste skridt er at blive bevidst kompetent. Det
sker gennem træning af færdigheder – oftest i et
øvelokale eller under særlige vilkår. Gennem
.
© Søren Moldrup
Når coaching skal anvendes til at fremme læreprocesser, så er det lige vigtigt at focusere på
kompetencer og på in-kompetencer – altså viden
eller færdigheder, som ikke er tilstede.
Coaching kan bruges til at fremme alle overgange
fra én kompetencetilstand til en anden.
Gennem coaching kan inkompetence blive bevidstgjort og dermed genstand for opmærksomhed, selvrefleksion og træning, sådan at der sker
et løft. Coaching kan også forstærke og lette
overgangen fra bevidst inkompetence til bevidst
kompetence ved at coachen støtter focusperso-
side 21 af 74
nen og hjælper denne til at overvinde nogle af
vedkommendes
hæmmende
overbevisninger.
4. 2. Single-loop og double-loop-læring
Chris Argyris & Donald Schön har udviklet teorien
om forskellige læringsniveauer. De skelner mellem
 Single-loop-learning (= første ordens læring)
 Double-loop-learning (= anden ordens læring)
Double-loop-learning går et skridt videre. Her
fører konstaterede fejl til, at organisationen
ændrer sine værdier og grundlæggende antagelser. Double-loop-learning er at skabe nogle konsekvenser, som er utænkelige i den traditionelle
læring.
Single-loop-learning er læring, der har til formål
I double-loop-learning udfordres en given forat løse problemer inden for eksisterende rammer
tolkning af virkeligheden. I den systemiske
og praksis. Organisationen bruger feed-back, når
tænkning taler man i den forbindelse om refrader opstår fejl, til at justere sine handlinger. Når
ming - altså at
et
problem
man søger at
dukker op, så
finde en anden
vil man ifølge
Grundlæggende
Hidtidig
Konsekvenser/
ramme eller en
den traditionelantagelser
strategi
oplevelse af fejl
anden
fortolkle
forståelse
ning af en beforsøge at lede
stemt situation.
efter de omsingle-loop-learning
Ved denne form
stændigheder,
for læring er det
der forårsager
double-loop-learning
ikke de umidproblemet.
delbare årsager,
der undersøges.
Organsationen
Udgangspunktet
er
den
konstruktivistiske
opfatfortsætter i hovedtræk med at gøre, som den
telse
af,
at
der
ikke
findes
en
objektiv
forståelse
plejer. Den reagerer reaktivt – dvs. retter op på
af virkeligheden – men at virkeligheden er noget,
de fejl, der bliver konstateret. Single-loop vi selv sammen konstruerer.
learning har en rutinemæssig karakter: Man har
et problem, leder efter nogle årsager og handler
Double-loop-læring er løsningsfocuseret og effekfor at løse problemet. Når man i skolen oplever,
tiv - men kræver, at deltagerne tør give slip på
at eleverne ikke er blevet gode nok til retsstavstabilitet, vante tanker og ”plejer”.
ning, så får de nogle flere opgaver for. Devisen
er, at mere af samme slags nok skal løse problemerne.
4.3. Kolbs læringscirkel
En af tidens mest kendte læringsteorier er Kolbs
læringscirkel. Den amerikanske psykolog og professor David Kolb opfatter læring som en proces,
hvorved erfaring omdannes til erkendelse.
(1) konkret oplevelse
(2) reflekterende observation,
(3) ab-strakt begrebsliggørelse og
(4) aktiv eksperimenteren.
Han forstår læring som en proces, hvori der indgår 4 stadier, nemlig
Tilsammen danner de 4 stadier en læringscirkel.
.
© Søren Moldrup
side 22 af 74
Videre siger Kolb, at al
læring foregår i 2 dimensioner, nemlig (1)
begribelse og (2) omdannelse. Begribelsen
handler fundamentalt
om at opfatte og forstå, mens omdannelsen
handler om en indre,
psykisk tilegnelsesproces. Vi har her fat på et
centralt
element
i
Kolbs tanker. Læring
stiller krav om, at der
både sker en begribelse
og en omdannelse. Den
simple perception er
altså ikke nok til at
lære. Der skal gøres
Konkret
oplevelse
Begribelse
Aktiv
eksperimenteren
Reflekterende
observation
Omdannelse
Lad os se nærmere
på de 4 faser i
Kolbs læringscyklus, som er vist i
figuren nedenfor:
Abstrakt
begrebsliggørelse
Fase 1: En læringscyklus tager sit udgangspunkt i
nogle handlinger i en konkret situation. Disse
handlinger er forbundet med nogle konkrete
oplevelser og erfaringer. Den pågældende person
involveres umiddelbart i begivenhederne, og
situationen opleves i første omgang sanseligt
noget ved oplevelsen. Tilsvarende
kan
omdannelse
alene ikke udgøre
læring. Der må
nødvendigvis være
noget at omdanne
– en tilstand eller
en oplevelse, der
kan handles ud
fra.
på baggrund af de konkrete erfaringer, som personen har.
Fase 2: Via den reflekterende obervation lærer
personen de konkrete oplevelsers mening og
betydning at kende. Samtidig inddrager personen
Konkret oplevelse
Begribelse via
OPFATTELSE
Divergent
erkendelse
Akkomodativ
erkendelse
Aktiv
eksperi
menteren
Omdannelse via
EKSPANSION
Konvergent
erkendelse
Omdannelse via
MENINGSTILSKRIVELSE
Begribelse via
FORSTÅELSE
Reflekterende
observation
Assimilativ
erkendelse
Abstrakt
begrebsliggørelse
.
© Søren Moldrup
side 23 af 74
sin erfaring og viden fra tidligere situationer og
vurderer, om disse kan bruges i den aktuelle
situation.
Fase 3: Her samles de konkrete erfaringer og den
reflekterende observation ud fra de to foregående faser. Personen udvikler nogle subjektive
teorier og en mere abstrakt forståelse i forhold
til situationen.
Fase 4: De subjektive teorier fra fase 3 bruges
som orienteringsramme i forhold til nye handlingssituationer.
I forhold til undervisnings- og personaleudviklingsseancer er det vigtigt at være opmærksom
på, at stadierne ikke nødvendigvis indgår på
samme tid eller sted. Når vi sætter en proces
igang, så vil nogle allerede være godt i gang med
læringen.
Man skal altså være opmærksom på, at læring
foregår i etaper og at man er nødt til at forholde
sig til dem alle, hvis man vil støtte de involveredes læreprocesser. Læringscirklen har også den
konsekvens, at man må have forskellige metoder
og arbejdsformer med i rygsækken, hvis man skal
kunne understøtte eller igangsætte de forskellige
stadier i cirklen.
er opmærksom på, hvor i processen focuspersonen lettest kan stimuleres.
I fasen for den konkrete oplevelse er det coachens opgave at hjælpe focuspersonen med en
intensivering af sine oplevelser. Det kan man
gøre ved en opmærsomhedsskabende focusering:
”Læg mærke til…”
I fasen for den reflekterende observation drejer
coaching sig om at være en støtte i vurderingen
af handlingens kvalitet og betydning i situationen
– det drejer sig om at skærpe opmærksomheden
omring den erfaringsbaserede eller tavse viden.
Coaching er her en proces, hvor focuspersonen
får mulighed for at sætte ord på situationens
konkrete oplevelser og dermed nuancere dem.
I fasen for den abstrakte begrebsdannelse og
udvikling af generaliseringer drejer det sig om at
hjælpe focuspersonen med at forstå betydningen
af de konkrete oplevelser og sætte dem ind i et
større perspektiv.
Endelig er der fasen for den aktive eksperimentern. Her består coachingen især af støtte i forberedelsen og planlægningen af denne fase. Det
kan ske med spørgsmål som: ”Hvad vil du gør
anderledes, hvis du igen kommer i en sådan situation?”.
Coaching kan anvendes i alle 4 faser af Kolbs
læringscyklus. Det er vigtigt, at man som coach
4.4. Apreciative Inquiery (AI) & 4-D-modellen
Mark Twain sagde en gang: ”Bekymringer har der
været nok af i mit liv. Men de fleste af dem er
ikke gået i opfyldelse”. Vi mennesker har en
slags autopilot, der hele tiden retter vores opmærksomhed mod problemer og deres løsning.
Når vi focuserer på problemer, så skaber vi flere
problemer. Peter Lang siger at ”Bag ethvert problem skjuler der sig en frustreret drøm”.
om at løse problemer – men om at skabe fremtiden. Det kan vi gøre ved at
 identificere det vellykkede og værdifulde
 skabe billeder af en ønskværdig fremtid
 skabe et fælles billede af en opnåelig fremtid
 igangsætte processer til en virkeliggørelse af
fremtidsbilledet.
I vores traditionelle problem- og mangeltænkning
retter vi opmærksomheden mod problemer, fejl
og mangler. Vi ønsker at løse problemet gennem
problemidentifikation, årsagsanalyse og handlingsplaner.
Man kan arbejde struktureret med AI via 4-Dmodellen på næste side.
Hvis vi i stedet anlægger en ressource- og værditænkning, så skal vi rette opmærksomheden på
ressourcer, værdier og ønsker. Så taler vi ikke
.
© Søren Moldrup
Interview-formen er en gennemgribende arbejdsmåde i AI. Interviewet skaber rammen for
historiefortællingen. Det, vi spørger om – og
måden vi spørger på – afgør, hvad vi finder. For
at metoden skal lykkes er det nødvendigt, at alle
side 24 af 74
1. DISCOVERY
Hvad giver organisationen liv? De bedste
erfaringer og højdepunkter
4. DESTINY
2. DREAM
Vi agerer
afprøver og
improviserer
Håb og drømme
om fremtiden
3. DESIGN
Vi udfordrer os selv:
Hvad vil vi?
deltagere er parate til at gøre op med ”hellige
køer”, vaner, rutiner som fx privilegier, status,
relationer og arbejdsgange.
Første skridt er at afdække de bedste erfaringer
og historier og bygge videre på disse muligheder
og deres styrker. Det, der går godt, skal vi bevare og udvikle.
Når vi fortæller om de ting, vi sætter pris på og
optages af, så er der meget kort vej til at forestille sig, hvordan verden kunne se ud, hvis vi
havde endnu mere af det. Det gør vi så i drømmefasen, hvor man arbejder mere intuitivt og
idéudviklende, åbner for nye inspirationer men
stadig er forankret i de gode historier og det
fælles erfaringsgrundlag fra fase 1.
Opdagelses- og drømmefasens resultater er råmaterialet til at udarbejde udfordrende udsagn designfasen. Målet for designfasen er at udarbejde konkrete udsagn om, hvordan den fremtidige
organsiation tager sig ud, når drømme og visioner
er realiseret. Vi bringer så at sige drømmefasen
ned fra skyerne. De udfordrende udsagn bygger
bro mellem ”det bedste af det, der er” og overvejelser og intentioner om, ”hvad der kunne
være”.
I realiseringsfasen – destiny – skal visionerne (som
er beskrevet i de udfordrende udsagn) føres ud i
livet. Det kræver som al anden implementering
projektstyring og handleplaner med deadlines og
ansvarsområder.
4.5. Joharis vindue
De to amerikanske psykologer Joseph Luft og
Harry Ingham har udviklet den såkaldte JOHARImodel. Den beskriver 4 forskellige kommunikationsvinduer ud fra afsenderens åbenhed og modtagerens viden om afsenderen. Modellen viser
.
© Søren Moldrup
bl.a. hvordan åbenhed og feed-back kan bidrage
til en åben kommunikation.
side 25 af 74
Joharis vindue:
Egen viden om mig selv
Andres
viden
om mig
Hvad ved jeg om mig
selv (bevidst)
Hvad ved jeg ikke om
mig selv (ubevidst)
Hvad ved andre om mig
(kan iagttages)
ÅBENT OMRÅDE
BLINDT OMRÅDE
Hvad ved andre ikke om
mig
(kan ikke iagttages)
SKJULT OMRÅDE
UKENDT OMRÅDE
I øverste venstre hjørne er det åbne område. Her
finder man det, du deler med andre. Det, du ved
og om dig selv – og som andre også godt ved.
orden, en hemmelig forelskelse, tidligere nederlag, skjult drikkeri o.s.v. Man kan også kalde
området for: Mine hemmeligheder.
I øverste højre hjørne er det blinde område. Her
finder du det, du ikke selv kender eller er opmærksom på eller endnu ikke har erkendt – men
som andre iagttager om dig. Det kan være dårlig
ånde, sproglige vendinger, irriterende (u)vaner
m.m. Området omfatter også adfærdsmønstre,
som du ikke selv kender – men som det kan være
værdifuldt at få en konstruktiv tilbagemelding
om fra kolleger m.m.
Endelig er der højre nederste hjørne: Det ukendte område. Det indeholder vore potentialer, som
er ukendte for såvel os selv som for andre. Vi kan
også kalde området for: Mine muligheder.
I nederste venstre hjørne er der et skjult område. Her ligger det, som du selv ved, men som
andre ikke kender – og som du heller ikke bryder
dig om, at andre kender. Det er noget, du bevidst holder skjult. Det kan være en skjult dags-
.
© Søren Moldrup
Filosofien i JOHARI-vinduet er, at jo mere du
afslører om dig selv i et af felterne, jo mere vil
også de andre felter åbne sig for dig – til gavn for
gensidig tillid og respekt. Udvikling handler om
at udvide det åbne område – enten ind i det
skjulte område eller ind i det blinde område.
Johari-modellens udvidelse af det åbne område
sker gennem egen åbenhed og/eller gennem
feedback fra omgivelserne.
side 26 af 74
5. COACHING – EN MODEL
I coaching taler man om (1) coachen = den, der
udfører cochingen og (2) focuspersonen = den,
der bliver coachet.
Coaching er en samtale, hvor focuspersonen udvikler større selvopmærksomhed, bevidsthed,
ansvarlighed og bringes i en position af oplevet
handlekompetence.
Et særligt træk er, at objektet for samtalen er
relationen mellem focuspersonen og dennes udfordring - egendialogen
er vigtigere end dialogen
mellem coach og focusperson. Coachen skal
perspektivere focuspersonens
verdensbillede
gennem passende forstyrrelser, bringe focuspersonen i en ressourcefuld
tilstand gennem anerkendelse samt sikre den nødCoach
vendige tid til refleksion,
sådan at processen kan
give focuspersonen nye
handlemuligheder.
Coaching drejer sig om at fremme nytænkning og
erkendelse ved at invitere til egendialog. Coachende samtaler
 skal være baseret på gensidig tillid og respekt
 skal være båret af fortrolighed, rummelighed
og ægte engagement
 er kendetegnet ved, at coachen gennem sine
spørgsmål hjælper focuspersonen til at blive
bevidst om sine forholdemåder.
Ved at stille de ”rigtige” spørgsmål og ved at
lytte aktivt med nysgerrighed og interesse kan
coachen sætte en proces i gang hos focuspersonen, der udnytter dennes egne kreative evner
maksimalt og dermed udfolder en større del af
vedkommendes ressourcer end i en traditionel
undervisning eller instruktion.
Der findes mange forskellige modeller til en coaching-proces. I princippet kan man sige, at enhver coach bør finde frem til netop den model,
der giver hende mening – og så bruge den.
.
© Søren Moldrup
Mange af de modeller, der kan findes i litteraturen, minder meget om hinanden – men adskiller
sig blot i detaljeringsgrad. Det vigtigste i coachingmetoden er at følge focuspersonens læreog udviklingsproces og forholde sig til de målsætninger, som focuspersonen opstiller i løbet af
processen.
I Coaching er der ikke nogen bestemt slagplan,
der altid er den bedste. I den indledende fase
bliver det klarlagt, hvad der er problemet – og
ikke mindst, hvad der er
målet. Det kan man ikke
vide på forhånd – og derfor kan man ikke på forFocusperson
hånd lave en altid-gyldigslagplan.
Det er lidt ligesom blikkenslageren, der bliver
Egendialog
hidkaldt, fordi der er problemer med vandet. Han
ved på forhånd lidt – men
ikke ret meget. Først når
han har været igennem sin
Udfordring
indledende
fase
og
diagnostiseret problemet
og dets løsning kan han gå i gang. Og først på det
tidspunkt kan han vælge, hvordan han vil tackle
situationen.
Sådan er det også som coach. Man kan ikke lave
en ”lektions-plan” hjemmefra. Man er nødt til at
lytte, improvisere og bruge sine erfaringer.
Derfor er det rigtig godt at have en stor værktøjskasse, som man er fortrolig med. Det betyder, at man meget nemmere kan gribe de rigtige
værktøjer og løse opgaven.
Jeg vil senere præsentere nogle af de værktøjer,
der kan anvendes i en coaching-seance. De kan
ikke alle sammen bruges altid. Man er nødt til at
vurdere fra situation til situation, hvad der er
passende. Og værktøjskassen er slet ikke uddybende, men kan sagtens udvides med masser af
andre spændende ting.
På ét punkt viser coaching-modellerne dog principielle forskelle/uenigheder: Nemlig på spørgsmålet om, hvorvidt målet for en coach-seance
side 27 af 74
skal komme forholdsvis tildigt eller foreholdsvis
sent. Jeg lægger altid op til en forholdsvis tidlig
målfastsættelse – vel vidende, at det somme
tider er nødvendigt at ændre målsætningen un-
dervejs i seancen. Men i nedenstående modeller
er der altså lagt op til den tidlige målfastsættelse.
5.1. GROW – en simpel coachingmodel
GROW er en forkortelse, hvor hvert bogstav står
for et trin i coachingprocessen. Men ordet
”grow” betyder jo også at vokse – og det er netop hele meningen med en coach-proces – at coachen får focuspersonen til at vokse.
G
R
O
W
GROW-modellen er kendt fra forskellige steder –
og i forskellige varianter.
Whitmores GROW-model ser sådan ud:
Goal (mål)
Definér mål for samtalen og på længere sigt
Reality
(Virkelighed/nu-situationen)
Udforsk den nuværende situation
Options (valg)
Find alternative handlingsstrategier
When, Who, Will,
(hvornår, hvem, vilje)
Tidsfrist, behovsafklaring og motivation.
Som nævnt er der flere andre udgaver af GROWmodellen. Men fællesnævneren er, at en coaching-samtale typisk gennemgår faserne: (1)
ønsket situation/mål, (2) nuværende situation,
(3) muligheder samt (4) en form for opsumme
ring. Coachen behøver ikke nødvendigvis at følge
faserne i en bestemt rækkefølge, men vil nok
opleve, at hun bevidst eller ubevidst bevæger sig
gennem alle fire faser i løbet af en god coachingsamtale.
5. 2. FICA-modellen
Vi vil her arbejde ud fra en variant af GROWmodellen – en selvudviklet variant, som ikke har
særlig teoretisk fundering – men som min egen
erfaring viser anvendeligheden af (for mig). Det
betyder også, at du som læser kan/bør forholde
dig kritisk til modellen og gerne finde/udvikle
din egen coaching-model.
.
© Søren Moldrup
Men det at opstille en model – en fasemodel –
kan være en rigtig god støtte i arbejdet som
coach, fordi man derved skærper bevidstheden
om at være struktureret. Og fordi man sikrer sig,
at man ikke bare springer noget over, men at
man kommer igennem alle de elementer/faser,
som er vigtige for at få et konstruktivt resultat
ud af coachingen.
side 28 af 74
FICA-modellen
1:FORBEREDELSE 4:AFSLUTNING
 Aftale
 Fysiske
rammer
 Mental
forberedelse
2:INDLEDNING
 Kontrakt
 Tillid
 Mål (SMART)
Jeg vil i de kommende afsnit komme udførligt
ind på de forskellige faser, så her skal kun gives
et kort overblik i resuméform.
Fase 1: Forberedelse omhandler den periode, der
ligger forud for selve coaching-seancen. Forberedelsen kan være meget forskellig – fra en meget
grundig forberedelse til, at der næsten ikke er
gjort noget klart. Generelt gælder det dog, at jo
bedre forberedelse man har gjort sig, jo nemmere er det, at nå ”sikkert i hus”.
Fase 2: Indledning. I den her fase handler det om
at få afstemt de gensidige forventninger samt om
at få opstillet en målsætning for seancen. Det er
også fasen, hvor der arbejdes med coach-focusperson-relationerne sådan at der etableres en
situation præget af gensidig tillid og sådan at
focuspersonen oplever sig som anerkendt og respekteret.
.
© Søren Moldrup
 Konkretisering:
(hvem, hvad, hvornår
 Aftale om det
videre forløb
 Evaluering og
selvrefleksion
3:COACHING
(1)
(4)
Detektiv Kaptajn
FortidsFremtidsforsker forsker
Fase 3: Coaching. Det er her, at focuspersonen
for alvor skal på arbejde. Coachen skal spørge og
spørge og spørge – og det på en måde, så focuspersonen både forstyrres og bringes i en tilstand af refleksion. Refleksionen skal gerne
munde ud i, at focuspersonen finder frem til
forskellige løsningsforslag på hendes udfordring.
Fase 4: Afslutning skal sikre, at focuspersonen nu
også flytter sig fra ord til handling. Fase 3 bringer de rigtige svar frem – focuspersonens egne,
rigtige svar vel at mærke. Men fase 3 sikrer ikke,
at der sker noget – at ordene omsættes til handling. Derfor er fase 4 så vigtig, for det er her, der
skal træffes meget konkrete aftaler om handling
og opfølgning, sådan at man i videst muligt omfang sikrer, at focuspersonen nu også gør alvor af
de ting, hun selv har foreslået under fase 3.
side 29 af 74
6. COACH-ROLLEN
Inden vi ser nærmere på detaljerne i FICAmodellen, så vil vi lige se lidt mere på selve rollen som coach. Hvad er det, der er særligt i for-
holdet mellem coach og focusperson – både når
man bedriver life-style-coaching og når man coacher i organisationer.
6.1. Coachen som Gamemaster
Som coach – og særligt når man som leder er
coach for sine medarbejdere – er det vigtigt at
fungere som gamemaster.
Thorkil Molly Søholm og Jacob Storch fra Attractor har i artiklen: ”Coaching – at være gamemaster” beskrevet deres forståelse af begrebet.
Lederens rolle er ikke at være en ”virkelighedsekspert”, der dirigerer medarbejderne i retning
af en ”rigtig” løsning. Coachens grundtænkning
er, at focuspersonen selv – inspireret og udfordret af coachens spørgsmål og idéer – kan skabe
de bedst mulige løsninger til den arbejdskontekst, som opgaven skal løses i.
I systemisk coaching er der aldrig kun én måde at
forstå et problem på. Et problem forstås næsten
altid forskelligt fra person til person, idet hver
deltager bidrager på hver deres måde til problemets dannelse. Man kan således sjældent løse
problemer ved at finde ”årsagen”, da der ikke
findes én men mange.
Pearce og Wittgenstein taler om, at enhver samtale eller situation mellem mennesker kan ses
som et spil, der indeholder bestemte, implicitte
regler for samspillet.
Menneskers forståelser af og forventninger til
sprogspillene er sjældent helt ens.
I sprogspil er er der to slags spillere, nemlig (1)
en gameplayer og (2) en gamemaster.
Gameplayeren kender det fælles sprog og ved,
hvordan man følger reglerne for spillet. Hun kan
deltage kompetent i spillet, men kender ikke de
overordnede betingelser og værdier, som spillet
bygger på. Gamemasteren har gameplayerens
færdigheder, og har derudover en overordnet
forståelse for, hvornår det er hensigtsmæssigt at
spille, hvornår spillet har brug for at blive ændret, og hvordan man skaber nye spil.
.
© Søren Moldrup
En coach besidder gamemasterfærdigheder – dvs.
evnen til på den ene side at styre og koordinere
samtalen imod fælles definerede mål, og på den
anden side evnerne til at udvikle den andens
forståelser igennem aktiv lytning og forstyrrende, refleksionsskabende spørgsmål og ved at
introducere hypoteser, som tilbyder nye forståelser og handlemuligheder.
Det betyder, at der er 2 centrale forhold:
(1) Coachen besidder gamemasterfærdigheder –
altså evnen til at kunne styre og koordinere samtalen hen imod fælles definerede mål, samtidig
med, at focuspersonens forståelser af problemet
udvikles gennem udfordrende spørgsmål og hypoteser.
(2) Coachen tager ikke problemet på sig og forsøger at løse det ved at komme med svar og løsninger. I stedet bliver problemet hos focuspersonen, som udfordres på sin tænkning om problemet og dets mulige løsninger, og herigennem
lære af sine erfaringer og udfordringer, udvikle
sig og skabe nye løsninger.
På det første niveau - for at styre samtalen og
definere fælles mål er følgende teknikker centrale:
 Kontrakt (”Hvis vores samtale her er vellykket,
hvad har du så fået ud af den?”)
 Time-outs (”Skal vi blive ved med at focusere
på det her – eller er det nogle helt andre problemstillinger, vi skal tale om?”)
 Evaluering (”Er du blevet afklaret med, hvad
du vil gøre?”
På det andet niveau – når gamemasteren ønsker
at skabe refleksion hos focuspersonen – er følgende kommunikationsteknikker vigtige:
 Aktiv lytning
 Generative spørgsmål, dvs. spørgsmål, som
genererer ny forståelse og nye løsninger
side 30 af 74
 Hypotesedannelse – en aktiv nysgerrighed i
coachingen
 Anerkendende metode, som tager udgangspunkt i antagelsen om, at det sprog, vi bruger,
er med til at skabe den måde, vi opfatter verden på.
Kunsten som coach er at finde balancen mellem
at være henholdsvis styrende og koordinerende i
sin kommunikationsform og samtidig kreativt
spørgende og nysgerrig.
Modellen nedenfor illustrerer bevægelsen i samtalen. Først inviterer coachen focuspersonen på
metaniveau og aftaler samtalens formål og mål
(=kontrakt). Herefter går de i gang med samtalen
på handlingsniveauet. Coachen lytter, stiller
spørgsmål, introducerer hypoteser. Senere i samtalen inviterer coachen igen – hvis der er brug for
det – på metaniveau og genforhandler kontrakten
og retningen for resten af samtalen (=time-out).
Herefter fortsætter samtalen på handlingsniveauet og slutter med en fælles evaluering på
meta-niveau (=evaluering).
Game-master-modellen:
Kontrakt
Aftale,
arbejdsform,
emne og mål
Time Out
Afslutning
Samtale om
samtalen genforhandling af kon-
Hvor står
vi nu?
Udbytte?
trakten
Procesniveau/
metaniveau
Samtale
om samtalen
Samtalens forløb
Indholdsniveau/
Handlingsniveau
Samtale og spørgsmål




Aktiv lytning
Generative spørgsmål
Hypotesedannelse
Anerkendende metoder
6.2. 4-R-modellen – og life-style-coaching vs. coaching i org.
En anden Attractor-model er den såkaldte 4-Rmodel. Den siger, at i kommmunikationen i en
coach,samtale så er der 4 elementer, som man
hele tiden skal være opmærksom på. Det er
.
© Søren Moldrup




Retning
Rammer
Relationer og
Råderum.
side 31 af 74
Modellen er egentlig udviklet til teamudvikling,
men den er også rigtig anvendelig i al form for
coaching. Og det er god til at skærpe opmærksomheden mellem (1) life-style-coaching og (2)
lederbaseret coaching i organisationer.
Ad. 1: Life-style-coaching
Her er det focuspersonen der er højeste kontekst. Det betyder, at focuspersonen suverænt er
den der bestemmer, hvad mål og rammer er for
coach-samtalen. Coachens opgave er at udfordre
focuspersonen på, om det nu også er det rigtige
mål, der tales om. Og derefter at opbygge relationer til focuspersonen, som gør det muligt at
udfordre og perspektivere råderummet mest
muligt.
Ad. 2: Ledelsesbaseret coaching
Her er det organisationen, der er højeste kontekst. Det betyder, at det er organisationens
retning og rammer, der er gældende – og at det
alene er inden for disse, at focuspersonen kan
opstille sine egne mål. Udgangspunktet er altså,
at retning og rammer er gældende. Derfor bliver
lederens opgave som coach alene at udfordre
focuspersonen til inden for disse mål og rammer
– og inden for det råderum, som focuspersonen
har – at finde den for focuspersonen bedst mulige
måde. Det er vigtigt, at der er et reelt råderum.
Ellers vil en coachseance i stedet være manipulation – og så er en simpel instruktion at foretrække!
Figuren nedenfor præciserer, at der i den ledelsesbaserede coaching er områder, der ikke er til
diskussion og områder, der er det.
Rammer
Retning
Relationer
Råderum
.
© Søren Moldrup
side 32 af 74
7. FASE 1: FORBEREDELSE



Aftale
Fysiske
rammer
Mental
forberedelse
2:INDLEDNING



Kontrakt
Tillid
Mål (SMART)



Konkretisering:
(hvem, hvad,
hvornår)
Aftale om det
videre forløb
Evaluering og
selvrefleksion
3:COACHING
(1)
(4)
Detektiv Kaptajn
Når en focusperson opsøger en coach, så er det
fordi hun ønsker en forandring af sit liv. Ellers
var der jo ikke nogen grund til at komme. Det
betyder, at man som coach må tage opgaven
alvorlig og forberede sig bedst muligt, sådan at
man kan hjælpe focuspersonen.
Forberedelse er en vigtig forudsætning for en
vellykket coaching-session.
Indledningsvis er det vigtigt at være sig bevidst
og huske, at focuspersonen kommer med et ganske bestemt billede af verden. Hun har sit eget,
subjektive landkort.
7.1. Aftale
Sørg for, at aftalen med focuspersonen er 100%
klar inden tiden. Det drejer sig bl.a. om
 Mødetidspunkt
 Mødested
 Tid (hvor lang tid er der afsat til seancen?)
 Pris
Udover disse meget praktiske ting kan det også
være en god idé på forhånd at have aftalt, hvad
.
© Søren Moldrup
der er coaching-seancens tema. Det kan fx ske i
form af et forberedelsesskema, som focuspersonen udfylder og sender til coachen inden selve
seancen.
Et sådant forberedelsesskema har 2 formål. For
det første giver det coachen mulighed for at
forberede sig mere konkret på seancen. For det
andet betyder det, at focuspersonen på forhånd
skal formulere noget skriftligt, at hun mentalt
side 33 af 74
går i gang med at forberede sig. Focuspersonens
tanker vil automatisk kredse om udfordringen, og
på den måde vil hun ofte have gjort ”det halve
arbejde” allerede inden hun mødes med sin
coach. Det giver større chance for, at focusperson og coach oplever seancen som succesfuld –
og samtidig betyder det, at man som coach tjener sine penge lidt nemmere….
7.2. Fysisk planlægning
Den fysiske planlægning handler om at sikre sig,
at de fysiske rammer er i orden.
Nogle af de ting, der kan være fornuft i at have
stående på en huskeliste er:




Kalender: Sørg for, at kalenderen er booket,
så der ikke lige kommer andre aftaler
Lokalet: Sørg for, at lokalet er booket – og at
ingen banker på eller bryder ind.
Lokaleindretning: Sørg for, at lokalet er opstillet, så det er velegnet til en coachingseance. Overvej, om I skal sidde ved et mødebord, omkring et sofabord eller bare på et
par stole over for hinanden.
Lyd, lys m.m. Sørg for, at der ikke er udenomsstøj – men måske musik på anlægget, at
det elektriske og det levende lys er sådan
som du ønsker det.




Telefon m.m.: Sørg for, at der er fred og ro –
det duer ikke, at telefonen eller mobilen
ringer mens man er midt i en coachingseance
Hjælpemidler: Sørg for, at du har flip-over,
papir, billeder, værdikort, ”legetøj” eller
hvad du nu ellers ønsker at bruge, på plads.
Forplejning: Skal der serveres kaffe/the,
vand, frugt, mad og/eller snacks?
O.s.v.
Når det er vigtigt, at alle de fysiske forberedelser er i orden, så er det jo for at skabe den bedst
mulige ramme om coaching-seancen. Det er utrolig vigtigt, at focuspersonen får et godt førsteindtryk: Føler sig vel modtaget, føler at det er et
rart sted at være og at coachen har udvist interesse i form af en god forberedelse.
7.3. Mental forberedelse
Som coach er det vigtigt, at du kan hvile i dig
selv, sådan at du kan have overskud til at hjælpe
din focusperson bedst muligt. Det kræver, at du i
coach-situationen er ”den bedst mulige udgave”
af dig selv.
Og når du så er i situationen, så gælder det om
at være dig selv – være autentisk. Andre mennesker opfatter straks, hvis du spiller en påtaget
rolle – og de fleste er utilpasse ved at sidde over
for et menneske, der virker uægte.
Hvis du ikke hviler i dig selv, så vil du komme alt
for meget på arbejde, når du coacher. Du vil
føle, at du hele tiden lever på en løgn. Det kører
du sur i, og til sidst vil du brænde ud som coach.
At lære at hvile i sig selv er en proces – noget,
der ikke kommer af sig selv – men en proces, som
.
© Søren Moldrup
både undervejs og ved målet vil kunne give dig
oplevelsen af succes.
At hvile i sig selv kræver selvrespekt. Så begynd
med at skabe et liv, der motiverer dig til at være
et menneske, som du selv kan respektere. Du er
nødt til at sætte dig ned, definere, formulere og
skrive ned: Hvad er for mig et respektabelt menneske? – og hvad vil det sige at leve et respektabelt liv?
Som coach skal man arbejde med tilstande –
både sine egne og focuspersonens. Da focuspersonerne ofte kommer til dig med en tilstand, som
de er ”låst fast i” så er det vigtigt, at man som
coach er tilstandsspecialist.
En tilstand er udtryk for den situation og de følelser, man til enhver tid har. Det er ikke noget,
man bare kan sætte sig ud over. Men det er no-
side 34 af 74
get, man kan arbejde konstruktivt med og bruge
i en coaching-seance.
En tilstand består af 3 elementer, nemlig:
 Krop
 Tanker
 Følelser
Kroppen handler om, hvordan man
har det rent fysisk - men også om,
hvilke signaler man sender i form af
kropssprog, mimik, bevægelser
m.m.
Det er ikke smart, at dine focuspersoner ser dig i
en nedtrykt tilstand. Heller ikke selvom du måske har en dårlig dag. Det er heller ikke smart, at
de ser dig som gal, irritabel, træt eller stresset.
Det vil påvirke hele coach-seancen negativt.
Tilstandspyramiden
Følelser
Tankerne handler om, hvad der
fylder i ens hoved. Hvad tænker
man og hvad er det, man siger til
sig selv?
Følelser handler om
 glæde><tristhed
 optimisme><pessimisme
 følelsesmæssig
balance><ubalance
 o.s.v
Tanker
Men også om ens overbevisninger og focus: Tror
jeg på, at jeg er god nok, eller at verden er imod
mig eller…
Som coach skal man kunne gå ind i en god tilstand, når der er brug for det.
En beslutning, der er truffet i en tilstand af styrke, plejer at være en rigtig beslutning, mens en
beslutning, der er truffet i en underskudstilstand, ofte er en forkert beslutning.
Krop
Sofia Manning nævner 4 stærke
tilstande, man som coach kan
befinde sig i:
 At være nærværende, dvs. at
man befinder sig i nuet og ikke
tænker på noget, der ligger
uden for coach-seancen (fx aftensmaden, der skal laves)
 At man er koncentreret, dvs.
at man har focus på sig selv og
sin focusperson
 At man tror på sig selv og sin
focusperson
 At man interesserer sig for sin
focusperson.
Det kan være lettere at hvile i sig
selv og i sin rolle som coach, hvis man har nogle
stærke, effektive overbevisninger at ty til.
Brug tilstandstrekanten og lav din egen optimale
coach-pyramide ved at svare på spørgsmålene:
 Hvad har jeg brug for at tro på (følelser) for
at befinde mig i min optimale tilstand?
 Hvad har jeg brug for at sige til mig selv
(tanker) for at befinde mig i min optimale
tilstand?
 Hvordan skal jeg bevæge mig (krop) for at
befinde mig i min optimale tilstand?
Som coach skal du gøre dig fri af din afhængighed af destruktive tilstande, sådan at det er
muligt for dig at være den bedst mulige udgave
af dig selv.
.
© Søren Moldrup
side 35 af 74
8. FASE 2: INDLEDNING



Aftale
Fysiske
rammer
Mental
forberedelse
2:INDLEDNING



Kontrakt
Tillid
Mål (SMART)



Konkretisering:
(hvem, hvad,
hvornår)
Aftale om det
videre forløb
Evaluering og
selvrefleksion
3:COACHING
(1)
(4)
Detektiv Kaptajn
Det første møde mellem coach og focusperson er
altid spændende. Førsteindtrykket er vigtigt.
Som coach skal man derfor bestræbe sig på, at
coachingen får den bedst mulige start.
Første seance er selvfølgelig noget ganske særligt. Hvis man aftaler et længere forløb, så bliver
situationen i de følgende seancer lidt anderledes.
.
8.1. Kontrakt
Det er vigtigt, at man indledningsvis indgår en
kontrakt. Den kan være skriftlig og meget formel
– eller det kan blot være en mundtlig aftale.
Kontrakten vil typisk indeholde oplysning om
 Hvad coaching er
 Hvad focuspersonen kan forvente
 Hvordan (sam)arbejdet vil foregå
 Coachens fulde fortrolighed.
Endvidere vil en typisk kontrakt indeholde egentlige aftaler om:
.
© Søren Moldrup
 Tidsmæssige rammer (hvor mange gange er
afltalt og hvor længe varer en seance?)
 Ændringer af tidspunkter – hvordan?
 Udeblivelse/forsinkelse – konsekvenser?
 Gensidig ophævelse af samarbejdet
 Pris
Når man arbejder med coaching i organisationer
– i en arbejdsmæssig sammenhæng – så vil en del
af aftalepunkterne dog nok ikke være aktuelle.
side 36 af 74
8.2. Tillid
Det er vigtigt, at der er en god relation mellem
coach og focusperson. Det handler om kemi,
tillid og gensidig respekt.
Sammen skal coach og focusperson skabe en relation, som er både tryg og udfordrende. Hvis
man kan etablere en relation, hvor begge har
tillid og respekt over for den anden, så vil det
præge coachingens resultat i en positiv retning.
At skabe en god coaching-relation handler om
coaching. Den overlegne holdning skal bruges til,
at man som coach på en let og elegant måde kan
få focuspersonen til at føle sig overbevist om, at
man kan hjælpe hende til at nå det, hun ønsker
sig.
At være under bænken handler om at være åben
og vise sin underlegenhed – men naturligvis kun
på områder, hvor focuspersonen ikke har brug for
coachens hjælp. Ved at man som coach åbent
viser sin sårbarhed kan man være en god rollemodel og på den måde få inviteret focuspersonen
til at dele hendes eventuelle sårbarhed.
 Tillid. Focuspersonen skal have tillid til, at
coachen ikke har andre dagsordener for coachingen end
realiseringen af focuspersoSom udgangspunkt skal du som
nens potentiale
coach
...1...hurtigt kunne skifte til den
 Gensidig respekt. Det går
overlegne holdning for at skabe
begge veje og handler bl.a.
troværdighed,
om, at det er de virkelige
…2.…være i stand til at skifte til
problemer, der kommer på
den underlegne holdning for at
bordet – og at coachen anergive klienten mulighed for at
kender det, focuspersonen
vise sårbarhed …..og…..
kommer med.
…3… som oftest befinde dig i
den ligestillede holdning for at
 Mod. Coaching er en ”dans i
skabe et dynamisk, ligestillet
øjeblikket” og det kræver
forhold
mod fra begge parter at give
slip på kontrollen og kaste sig
ud i det ukendte.
 Engagement fra begge parter. Begge skal møde
forberedte og engagerede, være mentalt til
stede og medbringe en god portion mod til
samtalerne.
At få skabt tillid er vigtigt. For uden tillid ingen
forandring. Så enkelt er det!
Som coach skal man hele tiden kunne skifte identitet og indtage 3 forskellige holdninger.
Vi taler om 5at være
 ”på bænken” = ligestillet
 ”over bænken” = overlegen og
 ”under bænken” = underlegen.
At være over bænken handler om, at man som
coach er den, der ved mest inden for området
5
.
At være på bænken er den
holdning man bruger det
meste af tiden som coach.
Det er her, den gensidige
respekt opleves. Det er her,
der kan skabes et dynamisk,
ligestillet forhold. Det er
her, hvor focusperson og
coach for alvor er i øjenhøjde.
En coach skal først og fremmest bruge den ligestillede
holdning, men det er en
rigtig god idé, hvis man bevidst kan skifte og bruge de
andre holdninger som et
værktøj.
Der er 2 ting, vi mennesker altid sætter pris på,
nemlig (1) når folk ser os i vores bedste lys og (2)
når vi bliver lyttet til.
Så det er også opgaven som coach: Når man som
coach ser sin focusperson i et bedre lys, end
vedkommende på nuværende tidspunkt selv kan
se sig, så begynder hun ofte helt automatisk at
føle sig tryg og tillidsfuld.
Tilliden understøttes af, at man som coach altid
er ærlig. Hvis man som coach ikke er autentisk
og ærlig, så vil man nemt blive drænet for energi
– og focuspersonen vil lægge mærke til det.
Vi danskere har det ofte med at bruge humor i
vores kommunikation. I coaching kan det være
problematisk: Hvis man ikke kender sin focusperson rigtig godt, så kan man ikke altid være sikker
Fra Birgitte Jepsen, AXEPT
© Søren Moldrup
side 37 af 74
på, hvordan humor bliver opfattet. Og så er det
bedre at lade humoren ligge…
Hvis man skal opretholde tilliden, så skal man
kunne stole på sin coach. Som coach skal man
holde det, man lover. Man kan nemlig meget
nemt miste sin focuspersons tillid – fx ved
 Ikke at ringe tilbage, som man har lovet det
 Ikke at være til at få fat på, på et aftalt tidspunkt
 At være fraværende eller ukoncentreret
 At snakke med andre, mens man er sammen
med sin focusperson
 At dele fortrolige oplysninger (selvom man ikke
selv synes, at de betyder noget)
 At videregive focuspersonens adresse, tlf.-nr.
m.m. til andre uden foudgående aftale.
Når man mødes, så gælder det som coach at
mærke efter, hvordan focuspersonen har det lige
nu. Man må fange focuspersonen i den tilstand,
hun befinder sig i – spørge ind til den nuværende
tilstand og til, hvordan focuspersonen har haft
det siden sidste samtale.
Kropssprog betyder som tidligere nævnt over
halvdelen af vores kommunikation. En nem måde
at vise sin anerkendelse og skabe tryghed hos
focuspersonen er at man som coach matcher sin
focusperson – at man i sit kropssprog, stillinger
m.m. så at sige spejler focuspersonen. Det må
ikke blive noget, der virker kunstigt – men rigtig
brugt er det et utrolig stærkt og enkelt værktøj.
8.3. SMART-modellen til målsætning
I selve coachingen er det at formulere en målI målsætningsfasen kan det være fornuftigt såsætning det allerførste skridt. Focuspersonen
dan meget firkantet at gå frem efter SMARTkommer, fordi der er et mål, hun gerne vil nå.
modellen, som kan sikre dig en god målsætningsDet er ikke sikkert, at hun er sig selv helt bevidst
proces.
om, hvad det er. Men der er noget. Ellers var
hun jo ikke kommet. Og som coach er det din
Det betyder, at man som coach skal spørge ind
opgave at få klarlagt, hvad det er, focuspersonen
til hvert af elementerne i SMART-modellen for at
ønsker at få ud af coachingen. Her er det vigtigt,
få den bedst mulige målafklaringsproces.
at det er focuspersonen, der er i centrum. Focuspersonens ønsker og mål skal naturligvis tage
For det første skal et mål være specifikt. Det
udgangspunkt i hende selv – og ikke i andre. Det
betyder, at det skal være formuleret så nøjagtigt
nytter ikke at opstille et mål om,
som overhovedet muligt. Et mål om at
hvad andre skal gøre. Målet må nød”jeg ønsker at tabe mig” er ikke speciMål skal være:
vendigvis relatere til en adfærd, som
fikt. Et mål om at ”jeg ønsker at tabe
S = Specifik
focuspersonen selv skal udføre.
5 kilo i løbet af de næste 5 måneder”
M = Målbar
er specifikt.
Ofte oplever man, at en focusperson
A = Attraktiv
ikke kommer med et formuleret mål –
Det hænger sammen med det næste
R = Realistisk
men med en formuleret frustration
punkt: Målbart. Det skal være muligt
eller et egentligt problem. Her gælat tjekke, om målet er opnået. Hvis
T = Tidsbestemt
der det om at huske på, at ”bag endet er slankekuren, så er det nemt.
hver frustration ligger en drøm om noget, der er
Hvis målet handler om at få et bedre forhold til
bedre”. Det betyder i coach-seancen, at man
partneren, så kan det være sværere. Men her
ikke skal tage udgangspunkt i frustratiogælder det om at få beskrevet, hvordan man så
nen/problemet – og forsøge at komme væk fra
alligevel kan registrere, om målet er opnået. Og
det. Men at man skal arbejde mere positivt og
i den sammenhæng er tilstandspyramiden god:
konstruktivt: Afdække hvad drømmen bag fru”Hvordan kan du mærke/føle det?, Hvad vil du
strationen er. Opstille et positivt og konstruktivt
tænke og sige til dig selv, den dag målet er realimål – og så arbejde hen mod det det. Det er
seret? Hvordan vil du kunne mærke det på din
meget stærkere at bevæge sig hen mod noget,
krop?”. Jo mere præcist – jo bedre!
man ønsker end væk fra noget, man vil være fri
for.
Attraktivt handler om, hvor vigtigt målet er for
focuspersonen. Bed vedkommende om at forhol-
.
© Søren Moldrup
side 38 af 74
de sig til, hvor vigtigt det er for hende på en
skala fra 1-10. Hvis tallet er lavt så spørg om,
hvorfor der overhovedet skal arbejdes på at gøre
noget ved denne målsætning. Hvis svaret fx er
”7” så spørg, hvad det er der gør, at det ikke er
vigtigt til et 9- eller 10-tal.
Hvor vigtigt det er for focuspersonen er den ene
side af det attraktive. Det er også vigtigt at finde
ud af, hvad andre vil tænke om det. Er det en
målopfyldelsesproces, som andre vil støtte – eller
vil andre være imod?
Focuspersonens mål skal være så vigtigt for hende, at hun slet ikke kan lade være med at handle
– og det må ikke være et ”skal-”, ”bør-” eller
”kunne-”mål.
Næstsidste punkt hedder realistisk. Hvor realistisk er målet? Bed focuspersonen om at angive
på en skala fra 1-10, hvor realistisk det vil være
at opfylde. Spørg ind til tallet: Hvilke barrierer
er der for at opfylde målet? Hvad vil der skulle
til for at det bliver mere realistisk? O.s.v.
Som coach kan man passende forstyrre focuspersonen ved at spørge: ”Forestil dig, at du kunne
få lige, hvad du ville. Glem alle dine ”bør”er og
”skal”er. Hvis du kunne gøre lige, hvad du ville
det næste år – HVAD SOM HELST – hvad ville du
så gøre?”. Den slags spørgsmål kan få en focusperson til at bryde ud af sit SKAL-bur og finde
sig selv og sine egne, indre mål og ønsker.
Endelig er der tidsfastsættelsen: Hvornår skal
målet være opfyldt? Bed focuspersonen om at
forholde sig til en tidshorisont - og gerne om at
reflektere over denne. På den ene side må tidshorisonten ikke opstilles urealistisk kort. På den
anden side skal målopfyldelsen heller ikke ligge
så langt ude i fremtiden, at tidsperspektivet er
helt uoverskueligt.
Når man har arbejdet sig gennem SMARTmodellen kan det være en rigtig god idé at bede
focuspersonen om at sætte konkrete ord på målet - ved at skrive dem på et stykke papir, på
tavlen eller på en flip-over. Så står de der. Så
kan focuspersonen træde et skridt tilbage og
mærke efter, om det nu også er det, der er målet. Om det er det, der er vigtigt. Her og nu. Og
så kan man vende tilbage til dem, når/hvis det
bliver aktuelt senere i coach-seancen.
Og det kan det sagtens blive. For det at sætte
mål kan være rigtig svært. Og nogle gange er det
nødvendigt at vende tilbage og reformulere målene.
Ofte oplever man, at de mål, som focuspersonen
kommer med, er overflademål og ikke egentlige
mål. Eller at det er mål, der mest er baseret på
”skal” og ”bør” i stedet for på ”vil”. Derfor kan
det være nødvendigt at bruge lang tid på målafklaringsfasen og på at hjælpe focuspersonen med
at finde ind til hendes egne, bagvedliggende
mål.
Som coach kan det ofte være nødvendigt at udfordre ønskerne BAG målet. For at tjekke, om
det focuspersonen siger nu også er det, hun vil
og ønsker – det hun VIRKELIG ønsker.
.
© Søren Moldrup
Rigtig mange mennesker – og dermed også focuspersoner – har baseret deres liv på SKAL’er eller
BØR’er
Et liv baseret på ”JEG VIL” er helt anderledes og
i flow i forhold til et liv baseret på ”JEG SKAL”.
Som coach oplever man ofte, at de mål en focusperson kommer med, har karakter af at være
overflademål. Overflademål er mål, focuspersonen ønsker at opnå, fordi hun tror, at det vil give
hende noget dybere. Men det er jo slutmålet,
der for alvor motiverer. Så derfor kan der være
meget fornuft til at gå bag om overflademålene
og finde frem til, hvad det er for slutmål, der
ligger bag.
Sofia Manning siger, at alt, hvad vi gør, på den
ene eller anden måde hænger sammen med et
ønske om at opnå en eller flere af disse ting:






Kærlighed
Udvikling
Ønske om at gøre en forskel
Tryghed
Succes og opmærksomhed
Udfordringer og spænding.
Hvis man er i stand til at gøre focuspersonen
opmærksom på hendes slutmål, så er man som
coach virkelig i stand til at motivere hende.
Når focuspersonen kommer med et mål om, at
hun godt kunne tænke sig at få en ny bil (allerhelst en lidt smart sportsvogn) så mærk sammen
med hende efter, om det nu også er det, der er
slutmålet. Eller om det fx i bund og grund handler om kærlighed (at føle sig accepteret og god
nok i forhold til venner og naboer) eller om succes og opmærksomhed. Hvis det er tilfældet, så
er der måske en hurtigere vej til målopfyldelsen
end at spare mange penge sammen til en dyr
bil…
side 39 af 74
Som coach kan det derfor være en god idé i målsætningsprocessen at spørge sig selv:
 Er dette den mest direkte vej til focuspersonens mål?
 Har vi fået defineret den mest effektive vej til
målet?
 Er målet overhovedet i overensstemmelse med
focuspersonens generelle selvopfattelse og liv?
Som det forhåbentlig fremgår, er målstætningsprocessen uhyre vigtig. Den fungerer som et
.
© Søren Moldrup
rækværk for hele resten af coach-seancen og er i
høj grad bestemmende for det endelige resultat.
Og som det forhåbentlig også fremgår, så skal
man senere i forløbet på den ene side holde fast
i dette gelænder men på den anden side også
være åben for, at det i det videre forløb kan vise
sig, at man er inde i en blindgyde – at man ikke
har fat i et grundlæggende mål. Og at man derfor skal vende tilbage til målsætningsfasen.
side 40 af 74
9. FASE 3: COACHING



Aftale
Fysiske
rammer
Mental
forberedelse
2:INDLEDNING



Kontrakt
Tillid
Mål (SMART)



Konkretisering:
(hvem, hvad,
hvornår)
Aftale om det
videre forløb
Evaluering og
selvrefleksion
3:COACHING
(1)
(4)
Detektiv Kaptajn
Når vi går i gang med den ”egentlige” coaching,
så vil vi gøre det med udgangspunkt i følgende
teser:
1. Vi gør hver især det, der giver mening for os.
Det betyder, at man som coach må forholde
sig anerkendende til den mening, som focuspersonen giver udtryk for.
2. Vi opfatter verden ud fra det billede, vi har
af verden. Derfor må man som coach søge at
opfatte og forstå den opfattelse og det ”verdenskort”, som focuspersonen har.
3. Den, der har problemet ejer også selv nøglen
til dets løsning. Det betyder, at kun de løsninger, som focuspersonen selv finder frem
til, har værdi.
4. Problemer er problemer, fordi vi opfatter
dem som problemer. Konsekvensen er, at det
ikke er selve indholdet eller sagen, der er
vigtig i en coachingseance – men derimod focuspersonens forholdemåde. Coachen skal
.
© Søren Moldrup
focusere på den måde, personen forholder
sig til sit problem/sin udfordring på.
5. Problemer udfolder sig i relationer mellem
mennesker. Coachen må derfor forsøge at få
belyst de forskellige positioner og relationer.
6. Problemer er midlertidige.
7. Adskillelse mellem person og problem er en
forudsætning for at erkende og handle. Vi taler om at eksternalisere problemet. Ved at
se på sit problem fra et meta- eller helikopterperspektiv kan focuspersonen blive mere
bevidst om sin egen forholdemåde. Når focuspersonen er ”fedtet ind” i sit problem, så
overskygger det alt. Hvis man som coach kan
få focuspersonen på afstand af problemet, så
har hun meget lettere ved at finde dets løsning.
8. Vi behøver ikke at kende et problems årsag
for at kunne løse eller håndtere det. I stedet for at se på fortid og årsager, så koncen-
side 41 af 74
trerer coachen sig om fremtid og muligheder.
Coaching forudsætter som flere gange nævnt en
magtfri relation. Det betyder, at coachen skal
fralægge sig retten til at intervenere ved at bruge formel magt.
Coaching forudsætter også en anerkendende
tilgang, hvor coachens eneste legitime ønske er
at hjælpe focuspersonen med at hjælpe sig selv.
Anerkendelse er her ikke det samme som ros.
Ros, som focuserer på det ydre, kan styrke selvtilliden. Men anerkendelse, der focuserer på det
indre, styrker selvværdet, selvfølelsen og evnen
til selvregulering
9.1. Lytning
Aktiv lytning er en af de allervigtigste færdigheder hos en coach. At lytte er ikke det samme
som at høre. At høre er en passiv aktivitet. At
lytte kræver derimod en bevidst og aktiv deltagelse.
Lytning er en måde til at anerkende andre mennesker på. I dagligdagen vil vi i vores lytning ofte
have os selv i centrum: Det gælder om at forstå
en situation ud fra mit eget verdensbillede. I
coaching, derimod, gælder det om at lytte ud fra
focuspersonens ønsker og behov. Det er både
svært og ”farligt”. Det er svært, fordi vi hele
tiden i vores perception og kommunikation filtrerer de input vi får. Det gør vi ud fra vore værdier, overbevisninger, erfaringer m.m. Og det betyder, at man meget let kommer til at drage
forhastede slutninger og overse ting, som ikke
passer ind i ens egen forståelse. Når lytning kan
være ”farlig” så skyldes det, at ved at sætte sig
selv til side og gå ind i focuspersonens ståsted, så
kan det komme til rokke ved coachens egne værdier og følelser.
Whitworth har defineret forskellige niveauer for
lytning:
Niveau 1 = indre lytning.
Niveau 1 lytning handler om, at vi lytter med
udgangspunkt i os selv. Når vi lytter til en anden,
så relaterer vi det, vi hører, til noget som vi selv
har oplevet. Vi opsamler kun den information,
der er relevant for os selv. Vores selektive opmærksomhed bortfiltrerer det, der ikke helt
passer ind i det billede, som vi allerede har dannet os. På den måde kan vi risikere, at vi kun
hører det, som vi ønsker at høre, eller det, som
vi tror, at vedkommende er i færd med at fortælle os.
.
© Søren Moldrup
Niveau 1 lytning hører ikke hjemme i coachsamtaler.
Niveau 2 = focuseret lytning.
De fleste har oplevet at blive så opslugt af en
historie, at deres egen indre dialog bliver dæmpet. Man bliver så nysgerrig, at man kun lægger
mærke til den, der fortæller. Så er vi på niveau
2 lytning – eller focuseret lytning, som det også
kaldes.
Når vi lytter på niveau 2 er vi mere fordomsfrie i
vores lytning. Så er vi ikke længere nysgerrige på
egne – men på andres vegne.
For at kunne lytte på niveau 2 skal man være i
besiddelse af kognitiv empati, dvs evnen til at
forstå og sætte sig i en anden persons tankeverden ved hjælp af sin vilje
Niveau 3 = global lytning.
På niveau 3 lytter vi til mere end ordene. Vi bruger alle vore sanser. Ud over at høre anvender vi
syn, lugt, smag, følesans og intuition. Vi plejer at
sige, at ordene kun udgør 7% af kommunikation,
mens tonefald udgør 38% og kropssproget hele
55%. Det betyder, at man går glip en enorm
mængde information, hvis man kun lytter til de
ord, der bliver sagt.
Global lytning handler om at anvende alle sanser
på en konstruktiv og bevidst måde. At lytte aktivt på niveau 3 er mere end en teknik. Det er en
holdning – en tilgang man skal have i forhold til
sine medmennesker.
side 42 af 74
9.2. Spørgeteknik – TOMMs spørgemodel
I systemisk teori har sproget en meget fremtrædende plads. Derfor bliver det at stille spørgsmål
til noget helt essentielt.
Med sprogets fremtrædende plads bliver det
altså altafgørende, at man stiller de rigtige
spørgsmål. Man kan godt sige, at det er meget
vigtigere, at stille de rigtige spørgsmål end at
komme med de rigtige svar!
Professor Karl Tomm har udforsket spørgsmåls
betydning for samtalers forløb og udfald. Han
opererer med 2 dimensioner: For det første kan
spørgsmål være fortidsorienterede eller fremtidsorienterede. For det andet kan de handle om
at afdække enkle, lineære forståelser eller om
at afdække perspektiverende, komplekse og
cirkulære forståelser. Det giver alt i alt følgende
spørgsmålsmatrix:
Lineære, enkle forståelser
1. DETEKTIVEN
4. KAPTAJNEN
Fortidsorienteret
Fremtidsorienteret
2. FORTIDSFORSKEREN
3. FREMTIDSFORSKEREN
Cirkulære, komplekse forståelser
Detektiven stiller afdækkende spørgsmål. Formålet er at undersøge og afdække fænomenet.
Detektiven søger objektive årsager og facts og
skaber en forståelsesramme at tale i.
Detektivspørgsmål er vigtige i den første fase,
hvor man åbner coach-seancen. De giver information og bruges til at focusere på det, der skal
tales om.
Detektivens spørgsmål er lineære. De er rettet
mod at skabe gensidig afklaring for de involverede omkring sagen: Hvad, hvem, hvornår o.s.v.
Det er en spørgsmålstype, vi ofte bruger til dagligt uden at tænke nærmere over det – og som
derfor let vil blive dominerende i alle typer af
samtaler. De lineære spørgsmål har focus på den
indholdsmæssige side af samtalen. Eksempelvis
kan nævnes:
 Hvad skete der?
 Hvem gjorde hvad, sagde hvad?
 Hvornår skete det?
 osv.
.
© Søren Moldrup
Til gengæld lægger detektivens spørgsmål ikke i
særlig grad op til nytænkning eller stimulerer til
refleksion.
Fortidsforskeren (Antropologen) stiller udforskende perspektivspørgsmål. Idéen med disse
spørgsmål er at guide focuspersonen til at se
sagen fra flere forskellige sider. Her søges ikke
objektive sandheder, men i stedet efter de mange forklaringer.
De udforskende perspektivspørgsmål har ofte en
frigørende effekt, fordi de stimulerer focuspersonen til at se sammenhænge og mønstre, sådan
at hun bliver mere bevidst om sine egne handlinger – og om andres.
Fremtidsforskerens spørgsmål er visionære og
stimulerer til kreativitet og refleksivitet. Det er
spørgsmål, hvor der arbejdes med hypoteser og
hvor man forestiller sig muligheder.
Idéen er at focuspersonen skal skabe et indre
overblik, få styr på sin situation og begynde at
ordne sine handlemuligheder. Resultatet er en
side 43 af 74
oplevelse af nye handlemuligheder – og måske en
revurdering af målet.
Den visionære spørgeteknik opfordrer til nytænkning og giver en mere legende end pressende tilgang til en problemstilling.
Nedenfor er vist en opstilling af forskellige typer af perspektivspørgsmål:
Cirkulære spørgsmål
Refleksive spørgsmål
 Hvorfor er det vigtigt for dig?
 Hvad er den oftest fortalte historie
om …
 Hvis vi mødes igen om en måned,
hvad vil så være vigtigt, at der er
sket?
 Hvilke ønsker har du til NN som leder?
Relationelle
 Hvem oplever sig mest påvirket af
NN’s handlinger?
 Hvordan håndterer I uenighed i jeres
team?
 Hvilke sammenhænge kan du se på
tværs af teammedlemmernes forskellige historier?
 Hvad ønsker du, at NN gør mere af i
fremtiden?
 Hvordan kan I blive endnu bedre til
at takle uenigheder i jeres team?
 Hvilke nye sammenhænge vil det
være godt at (videre)udvikle?
Positionerende
 Hvis du skulle se sagen fra dine kollegers side, hvad ville du så tilføje?
 Hvilke personer bliver sjældent hørt
i jeres team – og hvad ville de sige?
 Hvad ønsker dine kolleger af dig i
fremtiden?
 Hvilke personer kunne få mere plads
i fremtiden – og med hvilken effekt?
Uddybende
Billede/metafor-  Hvis jeg skulle tage et billede af
jeres team – som ville fange jeres
spørgsmål
 Hvis du skulle vælge en kunstner til
at male jeres organisation, hvem
ville du så vælge – og hvordan ville
billedet se ud?
U-ærbødige
 Hvis der skete et mirakel – hvad så?
 Hvordan kunne du skabe endnu flere
problemer/udfordringer i fremtiden?
styrker – hvad ville billedet så vise?
 Hvad er det bedste ved at have dette problem?
 Hvordan er du blevet så god til at
skabe problemer for dig selv?
Kaptajnen stiller strategiske spørgsmål. Han efterspørger ikke komplekse svar – men derimod
enkle svar. Nu drejer det sig nemlig om at komme til en beslutning og til en handling.
.
© Søren Moldrup
Kaptajnens spørgsmål stilles typisk i lukkefasen,
når der er brug for klare svar på, hvad der skal
ske i fremtiden. Det er nu, at kursen skal fastlægges.
side 44 af 74
Hvis vi repeterer fra afsnit 2 så får vi følgende oversigt:
Type af spørgsmål
1. Detektivens
afklarende spørgsmål
”Hvem var tilstede, da det skete?”
”Hvornår skete det?”
”Hvad ville du selv med mødet?”
”Hvad er et godt parforhold for dig?”
2. Fortidsforskerens
udforskende
”Hvad mon årsagen kan være til, at Karen gjorde
sådan som hun gjorde?”
”Hvad tror du, at hun tænkte om situationen?”
”I hvilke situationer synes du selv, at jeres parforhold har fungeret optimalt?”
”Hvordan har du selv forandret dig I din adfærd
over for Karen?”
3. Fremtidsforskerens
visionære
”Hvad tror du egentlig, at Karen vil lægge vægt på
i parforholdet til dig?”
”Forestil dig, at parforholdet om et år bare er helt
super: Hvordan ser det så ud?”
4. Kaptajnens
lineære
strategiske spørgsmål
”Hvad vil du selv gøre anderledes for at få forholdet til at fungere igen?”
”Hvordan vil du helt konkret sige det til Karen?
”Hvad skal så være det allerførste skridt?”
”Hvornår tager du det?”
”Og hvor lang tid skal der gå, før I begge kan mærke at der er sket markante forbedringer?”
Foruden TOMMs spørge-model findes der nogle
særlige, løsningsfocuserede typer af spørgsmål –
de såkaldte LØFT-spørgsmål. De kan være velegnede til at skærpe focuspersonens opmærksomhed på nogle omstændigheder, der kan medføre
en løsning eller nogle mulige fremskridt i forhold
til tidligere oplevelser. De 3 typer af spørgsmål
er:


.
Eksempler på spørgsmål
Vidunderspørgsmål, hvor focuspersonen åbner sin fantasi over for mulige løsninger af
problemet. Man kan spørge: ”Forestil dig, at
dine problemer forsvinder overnight, mens
du sover. Hvordan opdager du først, at underet er sket? hvordan handler du og andre anderledes? o.s.v.”
Undtagelsesspørgsmål. For ikke at ”gå i sort”
focuseres der her på undtagelser – på de go-
© Søren Moldrup
de eksempler. Få dem frem og spørg til,
hvad focuspersonen og andre rent faktisk
gjorde i situationen. Nøglen til udvikling af
focuspersonens potentiale ligger ofte i undtagelsessituationen som en god indikator for
mulige løsningsstrategier.

Skalaspørgsmål. Her opfordrer man focuspersonen til at vurdere en oplevelse – fx på en
skala fra 0-10. Derved kan man skærpe focuspersonens bevidsthed – og hvis man samtidig opfordrer til refleksion over, hvad der
skal til for at komme højere op på skalaen,
så er der ikke langt til den positive udvikling.
Det kan være en god idé at foretage forskellige
skift i spørgsmål:
 skift mellem position eller perspektiv (hvis
det nu var dig, der var chef…?)
 skift i tidsperspektiv
side 45 af 74

skift i udsigtsposition (produktionens, æstetikkens og refleksionens domæne)
styrrelser. Focuspersonen skal forstyrres uden at
frustreres, derved bringes hun/han til rekfleksion.
Endelig skal nævnes, at det i forbindelse med at
stille spørgsmål er vigtigt at skabe passende for
De spørgsmål, vi stiller, bestemmer, hvad vi finder.
Det, vi finder, bestemmer, hvad vi taler om.
Det, vi taler om, bestemmer vort billede af fremtiden.
Vort billede af fremtiden bestemmer, hvad vi når!
9.3. Overbevisninger
Overbevisninger er noget, vi alle sammen render
rundt med. På godt og ondt. En overbevisning er
en følelse af at være sikker på betydningen af
visse ting. Overbevisninger er kendetegnet ved,
at det er noget, vi tror på – føler os 100% sikre
på. Så sikre endda, at vi ikke har behov for at få
det verificeret. Man kan sige, at vore overbevisninger ligger ud over det, vi vil have bevis for. Vi
tror bare på det!
Og det er jo rigtig godt. I hvert fald når vore
overbevisninger er fremmende. Men overbevisninger kan være både fremmende og hæmmende. De hæmmende har vi ikke ret megen glæde
af. Men det er ofte dem, der præger vore focuspersoner. Så som coach er det rigtig fint, hvis
man kan hjælpe sin focusperson til at komme af
med de hæmmende overbevisninger.
Overbevisninger tilegner vi os, når vi i løbet af
vores liv får at vide (af forældre eller andre) at
sådan burde vi gøre, sådan burde vi leve vort liv.
Overbevisninger giver sig ofte udslag i, at vi har
en række bortforklaringer eller undskyldninger.
De 4 mest almindelige overfladeundskyldninger
er:
.
© Søren Moldrup
1.
2.
3.
4.
Jeg har ikke tiden. Hvilket selvfølgelig kan
skyldes, at man ikke prioriterer målet højt
nok.
Jeg har ikke pengene. Men….hvis penge
virkelig kan forhindre en focusperson i at
nå sit mål, så kan man da godt stille
spørgsmålstegn ved, om målet alligevel er
så vigtigt for hende…
Jeg har ikke kompetencerne. Her gælder
det som coach om at støtte sin focusperson
i, at tro på sig selv, sådan at hun efterhånden bliver mere og mere kompetent – og
på et tidspunkt tør handle på at nå sit mål.
Jeg har ikke ressourcerne. Nej, men hvis
du har et mål eller en drøm, så må du stole
på, at hvis du handler aktivt på at nå det,
så kommer faktorer som tid, penge, ressourcer og kompetencer i anden række.
Når jeg kalder dem overfladeundskyldninger, så
er det fordi de er så nemme. Når man bruger
dem, så kræver det ikke noget af os. Så behøver
vi ikke at tage ansvar for vort eget liv. Så behøver vi ikke at handle – men kan bare læne os
tilbage og lade andre handle…
Som coach gælder det om at hjælpe sin focusperson til at huske, at det eneste, der forhindrer hende, er hende selv!
side 46 af 74
Når man kommer gennem laget af overfladeundskyldninger, så vil man typisk komme til et lag af
mere relevante forhindringer. Det kan bla. dreje
sig om:
 Gamle mønstre – at focuspersonen er fanget
ind i et spind af gamle, ubevidste og automatiske mønstre
 Manglende selvværd som medfører, at focuspersonen ikke tror på, at hun kan nå sit
mål
 Prioritering af værdier – måske er det rigtigt,
at focuspersonen ønsker et nyt arbejde med
nye udfordringer – men måske er hendes
tryghedsbehov bare så stort, at det overskygger ønsket om udfordringer. Hun prioriterer tryghed højere end udfordringer (selvom hun måske ikke er sig det bevidst).
 Frygt for andres mening. Ofte oplever man
en focusperson, som er bange for, hvad andre vil tro og mene – bange for at blive fordømt af dine nærmeste og dermed bange for
at miste.
 Frygt for at mislykkes – eller frygt for succes.
Nogle er bange for fiasko, men andre er også
usikre på, hvordan de skal håndtere ansvaret, hvis de rent faktisk får succes.
 Manglende handlekraft. Nogle mangler en
strategi for at handle. Andre lider bare af et
”udsætter-kompleks”: Morgen, morgen, nur
nicht heute…
 Frygt for at få magt – og alt det, som følger
med at få magt, indflydelse og status.
 Frygt for ikke at gøre det rigtige. Ethvert
valg er jo også et fravalg: Når man vælger
noget til, så vælger man noget andet fra.
Nogle mennesker har det rigtig, rigtig svært
med at skulle vælge noget fra.
 Frygt for at miste indbildt kontrol. Endelig
kan man forestille sig, at focuspersonen frygter, at hun vil miste kontrol under en eller
anden form, hvis hun handler for at opnå
det, hun ønsker sig.
Som coach vil man typisk kunne foranledige en
stor forandring hos focuspersonen, hvis man arbejder med hendes overbevisninger – med hendes historie. Og skift i tilstandspyramiden kan i
den forbindelse være et effektivt værktøj.
Historikken er det, der skete – det objektive.
Historien, derimod, er den subjektive fortælling,
der langt fra er objektiv.
Gennem vores opvækst lærer vi at forstå og fortolke de oplevelser, vi udsættes for. Vi gør det
.
© Søren Moldrup
på en måde, som skaber mening for os. Men det
er også på den måde, vi opbygger en lang række
(hæmmende) overbevisninger.
Noget af det vigtigste, man som coach kan gøre,
er derfor at gå ind og afbryde den dårlige historie og i stedet hjælpe focuspersonen til at skabe
en ny fortolkning af hendes historie.
Vi er nødt til at handle på trods af vores hæmmende overbevisninger, for ellers kommer vi
aldrig til at handle.
Som coach skal man især focusere på de overbevisninger, som focuspersonen har omkring sig
selv. Det er dem, der får hende til at begrænse
sine mål.
Ud med de gamle overbevisninger – og ind med
nogle nye og bedre. Det lyder let – men er det
ikke nødvendigvis. Så spørgsmålet er: Hvordan
skal det gøres?
Sådan!
1. Lyt til overbevisningen. Første skridt til at
ændre en overbevisning er at blive opmærksom på, at den overhovedet eksisterer. For
at finde frem til focuspersonens begrænsende overbevisning kan man fx bruge spørgsmålene:
 Hvilke tanker arbejder imod dit ønskede
mål?
 Hvor kommer disse tanker fra?
 Hvad får du ud af at beholde disse tanker
og denne overbevisning?
 Hvad vil du kunne opnå ved at slippe din
overbevisning?
2. Prioritér overbevisningerne. Ikke alle overbevisninger er værd at gå nærmere ind i. Så
det kan være en god idé at spørge sig selv eller sin focusperson om:
 Er overbevisningen relevant i forhold til
det, vi arbejder med?
 Forhindrer eller støtter overbevisningen
min focusperson?
 Vil en ændring af overbevisningen overhovedet gøre en forskel for min focusperson i
forhold til hendes arbejde på at nå sit mål?
3. Skab ”væk-fra”-motivation. Få focuspersonen til at blive klar over, hvad hendes gamle
overbevisning har kostet hende. Gennem
spørgsmål som
side 47 af 74
 Hvad har den hæmmende overbevisning
kostet dig?
 Hvad har du ikke opnået på grund af din
overbevisning
Kan man finde frem til, hvad den hæmmende
overbevisning faktsik har forvoldt af skade – og
hvor meget energi, den har opsugt.
4. Find nye overbevisninger. Focuspersonen bør
forholde sig til spørgsmål som fx:
 hvilke overbevisninger vil du hellere have
end din gamle?
 Hvad får du ud af din nye overbevisning?
 Når du har den nye overbevisning, hvad
sætter det så gang i hos dig?
 Hvilke tanker og følelser sætter det i gang
i dig, når du har din nye overbevisning?
 Hvad tror du nu på i forhold til dit mål?
5. Foretag et sikkerhedstjek. I forbindelse med
ændring af overbevisninger er det altid vigtigt at
tjekke, hvilke behov de gamle overbevisninger
opfyldte. Selvom gamle overbevisninger kan være hæmmende, så vil de som regel opfylde et
eller andet behov hos focuspersonen. Og en ny,
erstattende overbevisning skal som minimum
opfylde de samme behov, som den gamle overbevisning gjorde. Og gerne flere.
overbevisning er sand. Derfor skal man som
coach altid opfordre til handling STRAKS. Det
kan man bl.a. gøre ved at stille focuspersonen
over for følgende spørgsmål:
 Hvordan ved du allerede nu, at din nye overbevisning er rigtig?
 Hvordan lægger du mærke til, at det er den
rigtige overbevisning
 Hvad gør du for at fastholde din nye overbevisning?
 Hvad kan du gøre for at forstærke overbevisningen yderligere?
Ofte opleves den sidste fase som den sværeste –
det er her, focuspersonen skal gå fra ord til
handling. Tilstandspyramiden kan i den forbindelse være et godt hjælpeværktøj. Et værktøj,
der motiverer og støtter focuspersonen til handling.
Pyramidemodellen kan dels bruges til at afdække, hvilke forhindringer, der hidtil har stået i
vejen for focuspersonen men ikke mindst til at
focuspersonen kan finde frem til den bedste udgave af sig selv – til den kombination af (1) krop,
(2) tanker og (3) følelser, som er den allermest
ressourcefyldte – og som derfor lettest sætter
focuspersonen i stand til at realisere og efterleve
sin nye overbevisning.
6. Integrér den nye overbevisning. Det er vigtigt, at focuspersonen straks føler sl motiveret til
at at gå ud og skabe beviser for, at den nye
9.4. Narrative klubmetaforer
En anden vinkel på overbevisninger er det, man
finder i de narrative klubmetaforer.
Begrebet narrativ henviser til fortællinger. Fortællinger som meningsbærere. Den narrative
tilgang er rundet af en forståelse af, at vi mennesker helt grundlæggende forstår os selv og
vores omgivelser gennem at fortolke og tale om
betydning på måder, der ofte har en fortællende
form.
I stedet for at se sproget som en repræsentant
for de tanker, forestillinger m.m., vi gør os, så
kan sproget ses som en skaber af disse ting. Ludwig Wittgenstein siger at: ”Mit sprogs grænser er
min verdens grænser”.
.
© Søren Moldrup
Når man taler om de narrative klubmetaforer, så
tænker man, at individet i forskellige relationer
kommer til at tegne et medlemskab af forskellige klubber – fx ”de stille pigers klub”, eller ”perfektionistklubben” eller ”de pæne pigers klub”
eller ”de seje drenges klub” eller …
I coaching kan man tale om, hvilke klubber focuspersonen er medlem af – og hvad det gør ved
hende.: Hvilke positive og negative konsekvenser
har det fx at være medlem af ”de pæne pigers
klub”?
Når man har denne samtale med focuspersonen,
så kan man få vedkommende til reflektere over
klubmesdlemsskabet: Hvordan har hun det
egentlig med det? Har hun lyst til at være medlem af klubben? Vil hun fortsat være for-
side 48 af 74
mand/medlem af bestyrelsen, eller vil et mere
passivt medlemskab være OK? Hvad vil hun få ud
af et sådant skifte? O.s.v.
Ved at bruge klubmetaforen, så sker der en eksternalisering. D.v.s. at problemet adskilles fra
personen. Nu drejer det sig ikke om noget, der
”er galt” ved focuspersonen. Nu drejer det sig
om, at det her ”skide” medlemskab påfører hende en række ulemper. Og så er det meget nemmere at forholde sig til.
Når man taler om klubberne, så kan man også
tale om klubskifte: Hvis du nu skulle skifte klub,
hvilken klub kunne du så have lyst til at blive
medlem af? Hvad ville det give dig af nye muligheder/fordele? O.s.v.
Klubmetaforen kan – som det forhåbentlig ses –
være en måde at arbejde med overbevisninger
på – en måde, hvor overbevisningerne eksternaliseres og dermed bliver nemmere at komme tæt
på. Bare prøv!
9.5. Værdier
Vi har netop på et par forskellige måder beskæftiget os med overbevisninger. Det, der er vores
allermest grundlæggende overbevisninger, kan vi
kalde for vore værdier.
Værdier er det, der er grundlæggende og værdifuldt for os. Vi kan tale om en slags ledestjerne.
Når vi i coachingsammenhæng arbejder med
værdier, så er vi på udkig efter focuspersonens
grundlæggende værdier – dem, der er med til at
motivere focuspersonen til handling. Disse grundlæggende værdier kan være både kendte og
ikke-kendte. Og faktisk viser det sig i coachingsammenhæng, at mange mennesker ikke er sig
deres egne værdier bevidst. De hører simpelhen
til i det blinde område. Derfor vil det ofte være
coachens opgave at blotlægge focuspersonens
grundlæggende værdier for hende selv.
Og det er vigtigt. For ved at blive bevidst om
vore værdier og ved at handle i overensstemmelse med dem,, vil vi ofte føle en større tilfredsstillelse og balance i livet.
Når man bliver bevidst om sine egne værdier, så
 Giver det en noget at navigere efter
 Bliver det lettere at prioritere
 Får man en oplevelse af velvære
 Gør det en muligt at kommer hurtigere frem til
målet
 Gør det vejen frem mod målet lettere at nyde.
Hvis vi handler på tværs af egne, grundlæggende
værdier, så kan vi opleve vrede eller irritation –
både bevidst og ubevidst. Vi kan blive overmandet af en eksistentiel skyldfølelse
.
© Søren Moldrup
At genopdage vore værdier kan indebære alvorlige forstyrrelser – vi kan blive nødt til at opgive
noget, som har været et sikkert holdepunkt for
os, og som vi derfor er bange for at give slip på.
Det kan derfor være vanskeligt at finde frem til
vore værdier. Men det er så her, at coachen har
en særlig – og rigtig god – opgave :-)
Som coach kan det ofte være en god idé at kortlægge focuspersonens værdier.
Kortlægningen kan ske på mange forskellige måder: Man kan bede focuspersonen om at gå i ”refleksions-mode” og derefter nedskrive det, hun
finder særlig værdifuldt – det, der skal være
hendes værdier – hendes ledetråde gennem tilværelsen. Man kan også bruge fortrykte værdikort, som focuspersonen kan gennemse og foretage en udvælgelse + prioritering på baggrund af.
Begge ovennævnte metoder er generelle. Her er
der tale om basale værdier. Man kan også gå
tættere ind på at se, i hvor høj grad focuspersonen får indfriet/realiseret sine værdier.
Det spændende i værdiarbejdet i coachingen er,
at alle er forskellige – har forskellige værdier og
prioriterer værdier forskelligt.
I en coachsession kan det være en fordel at skelne mellem (1) arbejdsværdier/organisationsværdier og (2) personlige værdier. En del arbejdsværdier kan være givet på forhånd og defineret af organisationen.
Konflikt mellem værdier er ikke usædvanligt i en
coach-session. Måske får focuspersonen ikke
opfyldt et vigtigt personligt værdisæt eller en
anden arbejdsværdi.
side 49 af 74
Værdihjulet bruges, sådan at man beder focuspersonen om at indsætte sine værdier (gerne
i prioriteret rækkefølge)
hver høj grad de er opfyldt/realiseret. Det kan
så markeres med (her røde) linier – fx på en
skala fra 1-10 eller som %.
Når focuspersonen har noteret sine vigtigste
værdier (her 8), så skal hun reflektere over, i
Fysiske
Omgivelser
Arbejde/
karriere
Sport
og
fritid
Penge
8
Personlig
Vækst
1
7
2
6
3
5
Kærlighed
4
Helbred
Venner &
familie
Focuspersonen i eksemplet ovenfor har det helt
fint
med
venner/familie,
kærlighed
og
sport/fritid. Mindre godt går det med helbred,
personlig vækst og fysiske omgivelser. Det sidste
er nævnt som en 8.-prioritet, så der er måske
mindre vigtigt. Men helbred, der er det 3.vigtigste må oplagt være emne for en nærmere
samtale…
Focuspersonen skal udvælge max. 8 værdier,
som hun ønsker at styrke i sit liv.
Et andet værktøj til værdiafklaring er skemaet
på næste side.
I samtalen kan man som coach bl.a. arbejde med
følgende spørgsmål:
Skemaet bruges sådan:
 Hvordan påvirker disse værdier dine handlinger
nu og fremover?
 Hvor stor er afstanden mellem dine værdier og
den måde, du handler på?
 Hvad kan du gøre for at reducere denne afstand?
Bed focuspersonen om at skrive ned, hvad der
kendetegner ”et godt liv” - en værdi på hvert sit
stykke POST-IT-papir
Focuspersonen skal udvælge de værdier, hun får
opfyldt, og sætte dem fast i feltet ”opfyldes” og
de øvrige i feltet ”opfyldes ikke”
.
© Søren Moldrup
Focuspersonen skal sætte værdierne fra felt C og
D i en prioriteret rækkefølge. Sedlerne skal sættes over i felt E, men coachen udfordrer forinden
rækkefølgen ved at bede focuspersonen om at
forholde sig til dem 2 og 2 – og prioritere.
Øvelsen kan laves på livsværdier bredt – eller på
arbejdsværdier mere snævert.
side 50 af 74
Ønsker at styrke
Status Quo
Værdi-prioriteringsskema:
Opfyldes
Opfyldes ikke
Fremtidig prioritering
(A)
(B)
(E)
1. ______________________
2. ______________________
(C)
(D)
3. ______________________
4. _____________________
5. ______________________
9.6. Positioner
Verden kan ses ud fra forskellige vinkler. Når vi
som coach taler med en focusperson om en udfordring, så vil hun naturligt nok se det ud fra sin
egen synsvinkel. Man kan sige, at hun ”har sine
egne briller på” – ser situationen med sine egne
øjne. Det kan være udmærket – men der er også
en risiko for, at hun har nogle skyklapper på, som
forhindrer hende i en nuanceret opfattelse af
den totale situation.
Derfor kan der være megen fornuft i at arbejde
med forskellige synsvinkler – eller perspektiver
eller opfattelsespositioner, som vi også vil kalde
dem.
Første position handler om, at du oplever verden
ud fra dit eget perspektiv – med dine egne briller
på. Du ser, hører, føler og tænker ud fra dig selv
– og du er i kontakt med dine egne tanker, følelser, værdier og behov. I en relation til andre vil
du opleve verden som: ”Her er jeg, og der er
du”. Det kan være en rigig god position til at tale
og tage ansvar for sig selv – og til ikke at overtage den andens problemer og følelsesmæssige
tilstand.
Når vi hviler i os selv og oplever at have en god,
naturlig selvfølelse, så kan vi tale om en god og
sund første position. I denne tilstand er man god
til at passe på sig selv: Man kan sige fra over for
.
© Søren Moldrup
andre, lader sig ikke nemt manipulere og har en
sund og stærk identitetsfølelse, som også er
medvirkende til, at man kan holde sig ude af
uklare mellemmenneskelige relationer.
Anden posisiton vil sige, at man oplever verden
ud fra den andens perspektiv – med den andens
briller på. Det betyder, at man hører, ser, føler
og tænker som den anden. Det kræver, at man
meget bevidst sætter sig i den andens sted og
forsøger 100% at opleve det, som den anden oplever, føler og tænker.
Evnen til at kunne sætte sig i den andens sted er
både vigtig og værdifuld. Det giver dig en mulighed for at kunne forstå andre – at kunne føle
med dem og at kunne sætte dig ind deres aktuelle situation.
Til gengæld er det ikke smart hele tiden at befinde sig i 2. position. Hvis man gør det, så vil
man ofte være tilbøjelig til at glemme sine egen
ønsker og behov – i en jagt på at tilfredsstille,
hjælpe og løse andres problemer.
Tredje position vil sige, at man oplever verden
fra observatørens perspektiv. Det betyder, at
man ikke selv er part i det, der sker – men at
man ser på det udefra, objektivt og uden selv at
have ”følelser i klemme”.
side 51 af 74
”Mine
egne
briller”
”Den
andens
briller”
2. position
1. position
”Ingens
briller”
3. position
I coaching bruger man 1. position til at lade focuspersonen fortælle om sine egne oplevelser.
Som coach undersøger man, hvilke følelser der er
til stede; hvor stærke de er og hvad de gør ved
focuspersonen.
Hvis udfordringen handler om focuspersonens
relation til en eller flere andere, så kan det være
en god idé at foretage et positionsskifte ved at
bede focuspersonen om at være den anden (en
af de andre).
 ”Hvis du nu er ”den anden”, hvordan oplever
du så ”focuspersonen?”
 ”Hvad tænker du om det, hun gør?”
 ”hvordan tror du, at hun tænker om dig og
dine handlinger?”
 o.s.v.
Efter et sådant posisitionsskifte vil man normalt
skifte tilbage, sådan at focuspersonen igen får
besked på at se situationen med sine egne briller
– og reflektere over, om det at have haft den
andens briller på har givet anledning til nogle
nye tanker.
.
© Søren Moldrup
Positionsarbejde bruges ofte til at bearbejde
situationer, der er meget følelsesladet. Følelser
opleves i 1. position, så hvis man beder focuspersonen om at indtage 3. position, så vil focuspersonen kunne slippe den følelesmæssige relation
og i denne position kunne kommunikere på et
neutralt og ofte mere konstruktivt plan. Man kan
fx spørge:
”Hvis du ser på situationen udefra – som en 3.person – hvad er det så du ser?”
”Hvad tænker du om det focuspersonen siger og
gør?”
”Hvilke grunde tænker du, at der kan være til
hendes handlemåde?”
”Hvis du skulle give focuspersonen et konstruktivt, godt råd – hvad skulle det så være?”
Og igen vil der være fornuft i at vende tilbage til
første position for at fortsætte samtalen der.
Nogle gange kan det forstærke positionsarbejdet, hvis man i coachingseancen helt konkret og
fysisk skifter postition: Fra 1. til 2. position fx
ved at coach og focusperson skifter plads. Og fra
1. til 3. position ved at focuspersonen træder et
skridt tilbage, for ligesom at se tingene på afstand.
side 52 af 74
9.7. En værktøjskasse
2. Goal-grid-modellen
Ovenfor er beskrevet en model med en række
grundlægende metoder og værktøjer til at gribe
coaching-arbejdet an. Men der findes desuden en
masse andre værktøjer, som man som coach kan
tilegne sig og bruge i de situationer, hvor man
finder, at de vil være anvendelige.
Jeg skal her nævne bare nogle stykker af dem,
nemlig:
1. Genbrugs-modellen
2. Goal-grid
3. Back-tracking
4. Prioriterings- og tidstyringsskemaet.
1. Genbrugs-modellen
Goal-grid-modellen er en prioriteringsmodel, som
kan bruges til at få focuspersonen til at skabe
orden i sit kaos og til at få hende til at prioritere
og udvælge nogle konstruktive handlinger.
Bed focuspersonen om at udfylde nedenstående
skema.
Først sættes der focus på den nuværende situation. Focuspersonen noterer, hvad hun har i forhold til udfordringen – ting, som hun ønsker at
holde fast i og bevare.
Focuspersonen beskriver desuden, hvad hun gerne vil af med af det, hun har nu.
Genbrugsmodellen har sit udspring i AI-modellen
og handler om at bruge de bedste erfaringer.
Med genbrugsmodellen hjælper man som coach
focuspersonen med at søge efter tidligere situationer, oplevelser og erfaringer, hvor focuspersonen har haft en succesoplevelse og nået sit
mål.
Det fantastiske genbrugsmodellen er, at den
aktiverer de ressourcer, focuspersonen har i forvejen og derved bringer focuspersonen i en ressourcefyldt tilstand, der åbner op for udvikling,
forandring og motivering.
Konkret byder metoden på følgende skridt:
I. Afdæk tidligere successituationer
II. Indhent detaljer om de tidligere successer:
Både om, hvad der skete, og om, hvordan
focuspersonen havde det (tilstandspyramiden)
De 2 felter hjælper til at analysere den nuværende situation – og til at prioritere, hvad der er
værd at holde fast i – og hvad der gerne må smides væk.
Dernæst focuseres der på det, focuspersonen
ikke har – både det, hun gerne vil opnå, og det,
hun gerne fortsat vil undgå.
Bed focuspersonen om at gå lidt på afstand og se
nærmere på de fire felter: Er det rigtigt, hvad
der står i dem? Giver det mening?
Efter eventuelle tilrettelser gælder det om at
komme fra statements til handling:
 Hvad skal der til for at komme af med de
ting, hun ønsker at fjerne?
 Hvordan holder hun fast i de gode ting, hun
oplever i dag?
 Hvordan kan hun opnå de positive ting, som
hun ikke allerede har i dag?
III. Genbrug erfaringerne ved at bruge dem
fremadrettet i forhold til den udfordring,
som focuspersonen står over for lige herog-nu.
Hvad ønsker du?
.
Hvad ønsker du ikke?
Hvad har
du?
Hvad ønsker du at bevare?
Hvad ønsker du at fjerne?
Hvad har
du ikke?
Hvad ønsker du at opnå?
Hvad ønsker du at undgå?
© Søren Moldrup
side 53 af 74
3. Back-tracking
Back-tracking handler om at gå tilbage ad det
samme spor. Det kan man i coaching gøre meget
simpelt ved at bruge focuspersonens ord og vendinger. Som coach kan man simpelthen gengate
det, som focuspersonen siger. Det har somme
tider en rigtig god effekt, at focuspersonen hører
sine egne ord komme ud af coachens mund. Man
kan udbygge det med sætninger som:
 ”Jeg hører dig sige at …”
 ” Når du siger at….hvad betyder det så…”
Brugt på den måde er backtracking også en metode, hvormed man som coach hele tiden kan
sikre sig, at man er i god kontakt med – og har
forstået – sin focusperson.
Back-tracking kan også bruges på en anden måde:
Man kan bede sin focusperson om at se nogle år
ud i fremtiden og forestille sig, hvordan hun ger-
3.
skridt
4. skridt
0
1
2
ne vil have at hendes liv (eller en del af det) ser
ud. Når man går nogle år ud i fremtiden er det
tilladt at drømme og bevæge sig væk fra dagligdagens problemer – så fremtidsbilledet skal være
et ønske-scenarie.
Når billedet af en fremtid om nogle år er tegnet
og focuspersonen har visualiseret det og fortalt
om det, så kan man som coach bede hende om at
gå et år tilbage (i forhold til fremtidsbilledet) –
og fortælle om, hvordan det så ser ud.
På den måde fortsætter man med at lade focuspersonen visualisere, hvad der sker året lige
inden – og lige inden da, og … Indtil man står i
nutiden.
Når vi sådan er trådt tilbage år for år, så gælder
det nu om at komme fremad. Og så kan man
bede focuspersonen om at formulere, hvad der
skal til for at nå det første års resultater. Og
dernæst det næste års. På den måde bruger man
backtracking så det bliver overkommeligt at ”spise en elefant”.
2.
skridt
3
1.skridt
Ønskescenariet
4 ÅR
5. skridt:
Hvordan får vi taget det første skridt?
- den første bid af elefanten?
4. Prioriterings- og tidsstyrings-skemaet
Mange focuspersoner kommer stressede fordi de
ikke kan få deres tid til at slå til – fordi de ikke
kan nå deres opgaver på jobbet og/eller fordi de
simpelthen ikke kan få tid til dem selv.
Effektiv ledelse er at gøre de rigtige ting først.
Selvstyring er disciplin; at sikre at tingene bliver
gjort.
Til det brug kan vi anvende figuren på næste
side, som er taget fra Stephen Coveys bog: ”7
gode vaner”. Nogle af hans budskaber er, at:
.
© Søren Moldrup
 Effektive mennesker holder sig væk fra kvadrant III og IV, fordi – uanset om de haster eller
ej – så er opgaverne ikke vigtige. Effektive
mennesker forsøger at indskrænke kvadrant I
til det mindst mulige for at kunne tilbringe mere tid i kvadrant II. Kvadrant II er hjertet i effektiv, personlig styring.
 Effektive mennesker er ikke problemorienterede, de er mulighedsorienterede. De fodrer deres muligheder og udsulter problemerne.
side 54 af 74
 I tidsstyring taler man om Paretos princip –
eller 80/20-reglen: 80% af resultaterne kommer fra 20% af indsatsen!
per, fra en grundig viden om vor personlige hensigtserklæring med focus på det vigtige såvel
som på det, der haster.
 I begyndelsen er det eneste sted at finde tid til
kvadrant II-opgaver i kvadrant III og IV.
Det kræver planlægning. Og her gælder det, at
en uge-planlægning giver bedre balance og sammenhæng end daglig planlægning.
 Man skal være proaktiv for at arbejde i kvadrant II fordi alt arbejdet i kvadrant I og III forsøger at stjæle din tid. Hvis du skal kunne sige
”JA” til vigtige opgaver i kvadrant II, så skal du
lære at sige ”NEJ” til andre handlinger – ofte
endda til opgaver, som synes at haste yderst
meget.
Konkret kan man bede sin focusperson om at
udfylde skemaet – skrive op alt det, der fylder i
hver af de 4 kvadranter. Og så går opgaven ud på
 At smide mest muligt væk fra felt 3 og 4
 Af flytte felt-1-aktiviteter over, så det bliver
felt 2-aktiviteter.
 At sætte gang i en planlægning.
Målsætningen med kvadrant II-styring er at styre
vore liv effektivt – fra et center af sunde princip-
Tidsstyringsmatrice:
HASTER
VIGTIGT
I-AKTIVITETER:
FELT



Kriser
Presserende problemer
Tidsfrister
Udløbsfrister
U-VIGTIGT
III-AKTIVITETER:
.
FELT





© Søren Moldrup
Afbrydelser
Uventede besøg
En del post
Mange møder
Kommende, presserende probl.
Populære aktiviteter
HASTER IKKE
II-AKTIVITETER:
FELT




Forebyggelse
PE-aktiviteter
Opbygning af venskaber
Opsøgning af nye muligheder
Planlægning, afslapning
IV-AKTIVITETER:
FELT





Trivialiteter
Hårdt arbejde
En del post
Mange telefonsamtaler
Tidsspilde
Behagelige aktiviteter
side 55 af 74
10. FASE 4: AFSLUTNING



Aftale
Fysiske
rammer
Mental
forberedelse
2:INDLEDNING



Kontrakt
Tillid
Mål (SMART)



Konkretisering:
(hvem, hvad,
hvornår)
Aftale om det
videre forløb
Evaluering og
selvrefleksion
3:COACHING
(1)
(4)
Detektiv Kaptajn
Den måde, man afslutter sine coaching-seancer
på, er uhyre vigtig. Det er her, man som coach
skal sikre sig, at ens focuspersoner forlader én i
en tilstand fuld af ressourcer og går ud i verden
med en oplevelse af, at de har fået et værdifuldt
skub frem mod deres mål.
10.1. Konkretisering: Hvem gør hvad og hvornår?
I fase 3: Coaching er der sket en afklaring af den
nuværende situation og af mulighederne for at
komme videre.
Nu skal der bare samles op og sluttes af på en
effektiv måde. Det kan man gøre med en intensivering af målet.
Konkret kan det ske ved at gentage mål og handlinger,hvor coachen får focuspersonen til at intensivere de handlinger, som hun har taget:
.
© Søren Moldrup
 ”Hvad er det så helt præsist, at du sagde, du
ville – og hvordan..?”
 ”Skal vi lige samle op på det, der er dit ”arbejde” til næste gang…”
Som afslutning på en coach-seance vil man ofte
kunne anvende en 4 x hvad – intensivering:
side 56 af 74
 ”Hvad er det så, du ønsker dig?”
 ”Hvad får du ud af det?”
 ”Hvad gør du så for…”
Og det er vigtigt, at handlingerne gøres rigig,
rigtig konkrete, sådan at det for både coach og
focusperson (og evt. tredieperson )er helt klar,
hvad der skal ske. Og der skal sættes tidsterminer på: Hvornår sker de enkelte elementer?
 ”Hvad tror du på, når….”
Intensiveringen skal ske, sådan at focuspersonen
i ”jeg-form” form får sat ord på sine følelser,
tanker og krop.
10.2. Aftale om det videre forløb
Når aftalerne omkring focuspersonen og dennes
udfordring er på plads, så er næste skridt at lave
aftaler mellem coach og focusperson
Når focuspersonen har forpligtet sig over for sin
udfordring, så få hende til at forpligte sig over
for dig som coach: Hvad er det, hun skal have
gjort inden næste session?
Aftal evt. at focuspersonen skal konktakte dig
telefonisk på et bestemt tidspunkt for at referere et hændelsesforløb, som så er aftalt til at ske
forinden.
Lav aftale om det videre coachingforløb: hvornår
skal næste session være? Skal der forinden være
et forberedelsesskema? O.s.v
.
10.3. Evaluering og selvrefleksion
Det sidste handler om evaluering og selvrefleksion. Evalueringen er gensidig. Du skal give din
focusperson feed-back – og hun skal give dig en
evaluering. Som coach er det vigtigt at skabe en
atmosfære i coaching-sessionerne, hvor det er i
orden at rose og påskønne fremskridt, ressourcer, kvaliteter og handlinger med det overordnede formål at skabe, fremme og støtte positive
tilstand.
Coaching handler om at motivere og om at skride
til handling. Så det er selvfølgelig vigtigt, at
focuspersonen efter sessionen er begejstret for
sig selv og optændt på at skulle udføre sine
handlinger og nå sine mål. Det kan man bl.a.
gøre sådan:
Find mindst ét område , hvor focuspersonen klarer sig rigtig godt, og fortæl hende det på en
ærlig og komplimenterende måde. Du skal naturligvis være oprigtig.
.
© Søren Moldrup
Fortæl hende, at det handler om at arbejde sig
frem mod et mål – og ikke om at være perfekt.
Det handler om at tage ét skridt ad gangen – og
om hele tiden at gøre fremskridt.
Men den anden vej er det også oplagt at få feedback. Husk, at det du hører, ikke er det, der
bliver sagt. Bl.a. derfor er det lærerigt at søge
ind til focuspersonens oplevelsee af sessionen.
Du kan gøre det mundtligt ved at stille focuspersonen spørgsmål om hendes oplevelse af sessionen og dens udbytte. Eller du kan bruge et skriftligt feed-back-skema, som focuspersonen udfylder og sender til dig.
Feed-back er en fantastisk og oplagt måde for
dig som coach til at lære af din focusperson!
Endelig er der din egen selvrefleksion. Sæt dig
ned og tænk sessionen igennem. Notér dig, hvad
der gik rigtig godt. Men også, hvor du oplevede,
at der var forbedringsmuligheder. Overvej med
side 57 af 74
dig selv, hvordan du næste gang vil forstærke de
gode oplevelser. Og hvordan du vil arbejde med
.
© Søren Moldrup
udfordringerne i at forbedre elementer i coachsessionen.
side 58 af 74
11. LEDELSE
– OG LEDELSESBASERET COACHING
I det sidste årti har en stor del af ledelseslitteraturen beskæftiget sig med en forandring, der
defineres som et paradigmeskift, hvor vi går fra
at leve i et industrisamfund til at leve i et postindustrielt videnssamfund.
I den forbindelse er de fleste enige om, at ledere
bør indtage en ny rolle. Den gammeldags kommando- og kontrolrolle er på vej ud. Og rollen
som coach er på vej ind
I det postmoderne samfund er der mere focus
på, at lederen er en motivator, en medspiller og
inspirationskilde. Der er sket et skift fra kommando og kontrol til en mere relationsbaseret og
selvledet organisation.
Mange virksomheder har formuleret fine sætninger om, at ”Medarbejderne er vores vigtigste
resssource”. Men hvis det ikke bare skal forblive
en floskel, så er det nødvendigt at gøre noget
helt konkret ved lederrollen. Coaching kan her
være en vej frem.
Coaching er i dag et nøglebegreb inden for ledelse og en af de centrale færdigheder i lederrollen. Sådan er det blevet, fordi coaching modsvarer en række af de udfordringer, en leder møder
i dag – ikke mindst når man taler om kompetenceudvikling og værdibaseret ledelse.
I kompetenceledelse er den store udfordring at
få videreudviklet medarbejdernes kompetencer –
også på en måde så de kommer til at fungere i
praksis. Det væsentlige er her, at man som leder
kan coache sine medarbejdere til at lære af deres udfordringer og erfaringer – til at skabe gode
løsninger og dermed at komme klogere videre.
Og i værdibaseret ledelse er coaching nærmest
et must. I værdibaseret ledelse er kongstanken
jo netop, at man erstatter kontrol- og regelstyring med uddelegering af ansvar til medarbejderne. Det er her helt centralt, at medarbejderne nu også er rustet til at kunne handle og løse
problemstillingerne selvstændigt – og alligevel i
overensstemmelse med virksomhedens værdigrundlag. Coaching kan her være værktøjet, der
udvikler medarbejdernes evne til selvstændig
problemløsning samtidig med at man som leder
og coach kan markere mål, rammer og værdier.
.
© Søren Moldrup
Coachingsamtaler har en understøttende effekt
på uddelegering af ansvar og samtidig opnår den
coachende leder en forståelse for medarbejderens situation og kompetencer – sådan at lederen
både kan yde den nødvendige støtte og trygt kan
overlade ansvaret til medarbejderen.
Ledelsesbaseret coaching bygger videre på det
teoretiske grundlag, som vi opstillede tidligere.
Det betyder, at lederen ikke skal være ”virkelighedsekspert”. Tværtimod er grundtanken, at
focuspersonen (medarbejderen) selv kan skabe
de bedst mulige løsninger til den arbejdskontekst, som opgaven skal løses i.
Som leder kan man arbejde med coaching på
forskellig vis:

Coaching kan være en grundlæggende kommunikativ indgang, man som leder har til sine medarbejdere. Det betyder, at man i hele
sin kommunikation forsøger at give færrest
mulige svar og i stedet stiller forstyrrende
spørgsmål, sådan at medarbejderne selv
kommer med svaret på deres udfordringer.

Coaching kan også være en ledelsesstil, som
man bevidst bruger i forhold til nogle medarbejdere i nogle situationer. Så er coaching en
del af en situationsbestemt ledelsesstil – og
bevidst brugt i relation til medarbejdernes
udviklingstrin.
Endelig skal man som leder overveje, hvornår og
hvordan man kan arbejde med coaching i forhold
til sine medarbejdere. Vi har i alle de foregående afsnit arbejdet med coaching som noget generelt. Men lederbaseret coaching er noget andet –
og det er man nødt til at gøre sig klart. Konteksten er en anden. Rollerne er nogle andre. Og
mulighederne er derfor også forskellige fra andre
typer af coaching.
Coaching som en ledelsesmæssig ”livsform” har
vi allerede været inde på. Men vi vil se nærmere
på begreberne:
 Management, leadership og coaching
 Situationsbestemt ledelse
 Lederbaseret coaching.
side 59 af 74
11.1. Management, Leadership & Coaching
Hvis vi ser på den udvikling, der har været inden
for ledelsesbegrebet, kan vi – sådan lidt firkantet
– tale om 3 forskellige ledelsesmæssige tænkninger – gemt bag ordene: Management, Leadership
og Coaching.
Management drejer sig om, at lederen har både
den faglige kompetence og de administrative
egenskaber, der skal til for at styre en virksomhed/en afdeling via regler og rutiner. Management kommer af det latinske ord: ”Manus”, som
betyder hånd. Og en managers opgave er at
håndtere virksomhedens opgaver og medarbejdere. I begrebet ligger der også et autoritetsforhold
mellem en over- og en underordnet. En manager
er typisk en person, der ønsker orden og systematik i opgaveløsningen. Managementbegrebet
højrer hjemme i den klassiske skoles syn på ledelse og er i overvejende grad udtryk for en mekanistisk opfattelse af en organisation.
Management




Planlægge
Kontrollere
Evaluere
Faglighed
Leadership henføres i højere grad til de personlige egenskaber, der karakteriseres ved evnen til
at formulere nye mål og strategier for organisationen. Forandringsevne og visioner er nøgleord
for en leader. Leaderen vil forsøge at motivere
og engagere medarbejderne ved at kommunikere
– og også ved at bruge sin personlige gennemslagskraft. Leadership-begrebet stemmer overens
med den humanistiske skoles syn på ledelse og
bygger primært på en organisk opfattelse af en
organisation.
Coaching tager udgangspunkt i den enkelte medarbejders potentialer. Coaching er at låse op for
et menneskes potentiale til at maksimere hendes
egne præstationer. Når lederen er coach tager
hun udgangspunkt i medarbejderens person og
behov og den coachende leder fungerer som en
slags sparringspartner, der støtter medarbejderen i at indfri de mål, som leder og medarbejder
har aftalt.
Leadership




Coaching
 Medarbejderudvikling
 Anerkendelse
 Dialogbaseret
kommunikation
Inspirere
Motivere
Skabe læring
Involvere
11.2. Hersey og Blanchards SL-II-model
Situationsbestemt ledelse betyder, at man som
leder skal behandle sine medarbejdere forskelligt. Hersey & Blanchard opererer med forskellige lederstile i deres i deres gamle SL-II-model
for situationsbestemt ledelse
Idéen i modellen er, at man som leder skal vælge
en lederstil, der passer til situationen og til
medarbejderens udviklingsniveau (fra U1 til U4).
Når medarbejderen ikke har kompetencer, må
lederen instruere og kan forvente, at medarbejderen udfører beslutningerne loyalt. Med stigende medarbejderkompetence kan lederen ændre
.
© Søren Moldrup
sin lederstil fra instruerende via trænende til
støttende og endelig delegerende.
Hvis vi skal bevare vort velfærdssamfund og det
forholdsvis høje, danske lønniveau, så er det
vigtigt og nødvendigt, at medarbejderne opnår
tilstrækkelig kompetence og motivation til at de
selv kan og vil løse opgaverne. Den instruerende
lederstil vil være stadig aftagende i omfang. Der
skal ikke deles så mange ordrer ud! Til gengæld
stilles der krav om, at lederne kan støtte og coache medarbejderne – give dem hjælp til selvhjælp, sådan at de bliver i stand til og føler sig
sikre på at løse opgaverne.
side 60 af 74
HØJ
S3 =
Støttende
adfærd
Støttende
Lederstil
(lille styring og
stor støtte)
S2 =
Trænende
Lederstil
(stor styring og
stor støtte)
S4 =
S1 =
Delegerende
Lederstil
(lille styring og
lille støtte)
Instruerende
Lederstil
(stor styring og
lille støtte)
HØJ
LAV
U4
U3
Selvom den instruerende lederstil ikke bliver den
mest fremherskende, så skal man som leder dog
være opmærksom på, at medarbejderens udviklingstrin ændrer sig med ændret kontekst og
ændrede relationer. Når en medarbejder oplever
nye eller meget forandrede opgaver, så vil vedkommende falde i udviklingsniveau. Det betyder,
at den medarbejder, der har været vant til at
være ”selvkørende” pludselig får behov for instruktion, træning og støtte! Det er utrolig vigtigt, at man som leder er opmærksom på dette
forhold, sådan at frustrationer og nederlag minimeres.
Når lederrollen ændres fra instruerende til coachende; når arbejdspladsen skal udvikle sig til en
lærende organisation, så er der behov for et
opgør med fejlfinderkulturen. Så skal fejl betragtes som læringsanledninger og så skal regelstyringen udskiftes med værdistyring.
U2
Styrende
adfærd
U1
Coaching er ikke et universalværktøj. Det kan
ikke bruges i alle situationer og i forhold til alle
medarbejdere. Man er nødt til at se på den konkrete situation på på medarbejderens udviklingsniveau i forhold til de udfordringer, medarbejderen står over for. Men med udviklingen af medarbejderkompetencer i vort samfund er det oplagt, at vi får flere og flere veluddannede medarbejdere i vore organisationer. Det betyder, at
flere og flere medarbejdere vil befinde sig i en
U-3-tilstand, hvor coaching er det altafgørende
ledelsesværktøj.
For mange ledere er coach-rollen ny. Det betyder, at deres udviklingstrin i forhold hertil er lav.
Og at de selv har brug for instruktion, træning og
støtte for at de kan fungere i deres rolle. Hvis
ikke de får det, så må man forvente, at coachrollen vil blive underspillet, og at medarbejderne
ikke vil få den nødvendige støtte til at kunne
fungere optimalt.
11.3. Coaching – og lederrollens særlige udfordringer
Direktør Thorkil Molly Søholm fra ATTRACTOR har
i flere artikler skrevet om ledelsesbaseret coaching – når ledere coacher. Det er nemlig ikke så
nemt. Som coach-ikonet John Whitmore har udtalt, så forudsætter ledelsesbaseret coaching, at
forholdet mellem chef og medarbejder har ka-
.
© Søren Moldrup
rakter af et partnerskab med hensyn til tillid,
tryghed og minimal anvendelse af pres. Og beføjelser som forfremmelser og fyringer hører ikke
hjemme i en coach-sammenhæng…
side 61 af 74
Og det er jo ikke så nemt, når man nu er leder
og gerne vil coache. Men ifølge Whitmore er det
vigtigt, at den coachende leder er ærlig, empatisk, magtfri, tillidsvækkende og i øjenhøjde
med sine medarbejdere.
Men når man både er leder og coach, så kommer
man uvilkårligt i nogle dilemmaer – fx:
 Hvad gør jeg, når jeg er utilfreds med den
løsning, som min medarbejder finder frem til i
vores coachingsamtale?
 Hvad gør jeg, hvis jeg i løbet af en coachsamtale finder ud af, at medarbejderens præstationer bare ikke er gode nok?
Traditionel coaching
 Hvad gør jeg, når mine mål med medarbejderens arbejde ikke er i overensstemmelse med
det, hun selv finder frem til i en coachsamtale?
 Hvad gør jeg, når jeg i en samtale kommer tæt
på medarbejderen som person og rent privat.
Skal jeg lægge øre til det? Og hvad får det af
konsekvenser efterfølgende?
For at kunne bruge coaching som en ledelsesdisciplin er det simpelthen nødvendigt at foretage
en omdefinering. Hvis vi fastholder præmisserne
fra den traditionelle coaching, så bliver der for
meget støj og usikkerhed omkring rollerne.
Ledelsesbaseret coching
 Coachingen foregår i episodiske, fortrolige
samtaler uden tydelig kobling til den organisatoriske kontekst
 Coaching er en åben, integreret del af ledelsestilgangen og de forskellige typer af samtaler (MUS, GRUS m.m.)
 Individet er højeste kontekst for coachingen
 Organisationen er højeste kontekst
 Bygger på en individorienteret læringstænkning
 Bygger på praksisbaseret læringstænkning
 Coachens rolle er at være neutral og magtfri
 Alle emner er acceptable
 Ledercoachen er aktivt samskabende ved at
bringe sin ledelsespostition tydeligt og konstruktivt ind i samtalerne til at skabe retning, rammer og råderum.
 Private samtaler henvises til andre steder
Ledelsesbaseret coaching er altså noget andet
end traditionel coaching. Ledelsesbaseret coaching bliver en måde at føre samtaler på, som
integrerer, sammentænker og gør eksplicit medarbejderens idéer, ambitioner og refleksioner,
lederens viden og holdninger, den indbyrdes
magtrelation mellem de to samt den organisatoriske kontekst. Og dette skal vel at mærke ske
samtidig med, at det værdifulde i coaching bevares: At medarbejderen via spørgsmål inspireres
til at reflektere over egne forståelser, ambitioner, mål og erfaringer i en lærende og udviklende proces.
Hvis man vil det, så er der ikke noget, man bare
gør. Ledelsesbaseret coaching er ikke bare et nyt
værktøj i ledelsesværktøjskassen. Ledelsesbaseret coaching er mere end det: Det er et menneskesyn og en måde at omgås sine medarbejdere
på samt en overbevisning om, hvilken kultur der
.
© Søren Moldrup
skaber de bedste resultater. Det betyder også,
at organisationen skal være klar, inden man kan
arbejde med ledelsesbaseret coaching. Først og
fremmest skal ledelsen være klar. Men medarbejderne skal også. Og man skal have en fælles
forståelse af, hvad det nu er, man sætter i værk
– og hvorfor.
Ledelsesbaseret coaching kan ses som en del af
en sammenhængende ledelsesmodel, der bygger
på 3 niveauer:
1.Ledelsesfilosofi
2.Ledelsesstil
3.Ledelsesteknikker.
Ledelsesfilosofien er det menneskesyn, der præger og hersker i organisationen: Bygger vi på
McGregors X- eller Y-menneskesyn? Coaching
harmonerer dårligt med X-menneskesynets pisk,
side 62 af 74
kontrol og manglende tillid til medarbejdernes
evne og vilje.
Ledelsesstilen handler om den måde, ledelsesfilosofien udleves på. Vi kan tjekke efter om, vi
ser:
 Autoritær eller involverende ledelse
 Formel eller uformel ledelse
 Sagsorienteret eller personorienteret ledelse
 Bureaukratisk eller ad-hoc-ledelse
 Ledelsen som hundefører eller som førerhund.
Begreberne til højre harmonerer meget bedre
med coaching end dem til venstre…
Endelig er der ledelsesteknikkerne – de konkrete
metoder og redskaber til at lede, guide, målsætte og kontrollere handlinger på. Det er vigtigt, at
den måde de udøves på også er i harmoni med
filosofi og ledelsesstil – eller skabes der
mismatch.
.
© Søren Moldrup
Hvis ovenstående er i orden, så kan man arbejde
med ledelsesbaseret coaching. Så gælder det i
praksis bare om, hvordan man skaber den rigtige
balance mellem organisationens mål og medarbejderens råderum og egne ønsker.
Hertil kan funktionskædemetoden være et godt
bud på et værktøj. Det er en måde, hvormed
man rammesætter det enkelte coachingforløb
indenfor organisationens overordnede strategi og
sigte. Hensigten er, at leder og medarbejder
igennem samtaler udvikler klare forståelser af
den optimale sammenhæng mellem kundebehov,
opgaver, medarbejderkompetencer, medarbejdermål samt relationerne mellem medarbejder
og leder.

side 63 af 74
12. LITTERATURLISTE
Adland, Einar (2006): Den troværdige leder, Dansk Psykologisk Forlag
Alenkær, Rasmus (2005): Narrativ Teamrefleksion, Frydenlund
Andersen, Malene Friis & Kingston, Marie (200/): Lederen som stress-coach, Børsens Forlag
Berg, Morten Emil (2002): Coaching – Å hjelpe ledere og medarbejdere til å lykkes, Universitetsforlaget
Blichmann, Jane & Kjerulf, Stig (2005): Executive Coaching, Børsens forlag
Bloch, Ole (2007): Coach dig selv til succes, Lindhart & Ringhof
Brosolat, Christian & Thorup, Anders (2004): Kompetenceudvikling i praksis, Jyllands-Postens Erhvervsbogklub.
Csikszentmihalyi, Mihaly (2005): Flow og engagement i hverdagen, Dansk Psykologisk Forlag
Covey, Stephen R. (2006): 7 gode vaner, Schultz
Dahl, Ole Vadum (2006): Coaching og kunsten at leve, Borgen
Dall, Mads Ole & Hansen, Solveig (red)(2001): Slip anerkendelsen løs!, forlaget Frydenlund
Dalsgaard, Charlotte m.fl (2004): Forvandling – værdsættende samtale i teori og praksis, Dansk Psykologisk
Forlag
Dalsgaard, Charlotte m.fl (2004): Værdsat – værdsættende samtale i praksis, Dansk Psykologisk Forlag
Gerken, Kenneth & Mary (2005): Social konstruktion, Dansk Psykologisk Forlag
Gergen, Kenneth (2005): Virkelighed og relationer, Dansk Psykologisk Forlag
Gjerde, Susan (2006): Coaching – hvad, hvorfor, hvordan?, Samfundslitteratur
Haslebo, Gitte (red)(1997): Erhvervspsykologi i praksis, Dansk Psykologisk Forlag
Haslebo, Gitte (red)(1997): Konsultation i organisationer, Dansk Psykologisk Forlag
Haslebo, Gitte (2004): Relationer i organisationer, Psykologisk forlag
Haslebo, Maja Loua & Lyndgaard, Danielle Bjerre (2008): Anerkendende HR og organisationsudvikling,
Dansk Psykologisk Forlag
Haslebo, Maja Loua & Lyndgaard, Danielle Bjerre (2007): Anerkendende Ledelse, Dansk Psykologisk Forlag
Hermansen, Mads; Løw, Ole & Petersen, Vibeke (2004): Kommunikation og samarbejde, Alinea
Hornstrup, Carsten m.fl. (2005): Systemisk ledelse – den reflektive praktiker, Dansk Psykologisk Forlag
Humle, Anne Suzette (1995): En samtale – to vindere, Schultz
Jepsen, Birgitte (2008): Coaching i praksis, Academica
.
© Søren Moldrup
side 64 af 74
Johnson, dr. Spencer (2001): Hvem har stjålet min ost, Børsen
Juul, Jesper & Jensen, Helle (2004): Pædagogisk Relationskompetence, Forlaget Apostrof
Kjerulf, Stig (2006): Basis coaching, Børsens forlag
Langslet, Gro Johnsrud (2006): Løft for ledere, Dansk Psykologisk Forlag
Langslet, Gro Johnsrud (2006): Løft i organisationer, Dansk Psykologisk Forlag
Manning, Sofia (2007): Coaching – det handler om at stille de rigtige spørgsmål, Aschehoug
Miller, William & Rollnick, Stephen (2005): Motivationssamtalen, Hans Reitzels Forlag
Moltke, Hanne & Molly, Asbjørn (2009): Systemisk Coaching, Dansk Psykologisk Forlag
Pearce, W. Barnett (2007): Kommunikation og skabelsen af sociale relationer, Dansk Psykologisk Forlag
Stelter, Reinhard (red) (2002): Coaching – læring – udvikling, Psykologisk forlag
Søholm, Thorkil Molly m.fl. (2006): Ledelsesbaseret coaching, Børsens Forlag
Søholm, Thorkil Molly m.fl. (2007): Lederen som team-coach, Børsens Forlag
Voxted, Søren m.fl.(2003): Viden og forandring, Gyldendal
.
© Søren Moldrup
side 65 af 74
Coaching – læring & ledelse
13. ORDFORKLARINGER
2.-ordens kybernetik
I 1.-ordens kybernetik betrager man virkeligheden som noget objektivt. I en 2.-ordens kybernetisk forståelse, kan man ikke stå som objektiv,
udenforstående observatør. Man vil altid påvirke
systemet – men kan kvalificere sin observation
ved at reflektere over sine egne forforståelser og
hvad det er, man gør ved systemet.
AI
AI (Appreciative Inquiery = værdsættende udspørgen) er en anerkendende metode til at skabe
udvikling og læring i organisationer. AI tager
udgangspunkt i succesoplevelser, drømme og
visioner og focuserer hele tiden på at arbejde ud
fra de bedste erfaringer. Der findes forskellige
AI-fasemodeller.
Anerkendelse
Anerkendelse er en metode til at møde et andet
menneske med respekt og sproglig værdsættelse.
Det betyder, at man tror på, at den anden handler på en måde, der giver vedkommende mening
– og at man forsøger at forstå den andens perspektiv og hensigter. Anerkendelse er nysgerrighed og interesse for den andens egen historiefortælling – men ikke nødvendigvis enighed eller
ros. Faktisk: Hvis vi taler læring, så er anerkendelse første skridt, som skal efterfølges af (1)
passende forstyrrelser og (2) tid til refleksion.
Autopoiesis
Er græsk og betyder selvskabende. Et autopoietisk system er et lukket system, der skaber og
opretholder sig selv via egne indre forståelser og
logikker. Systemet bliver ikke styret af ydre kontrolmekanismer. Det betyder, at vi har en tilbøjelighed til at se verden ud fra vort eget verdensbillede – fordi det giver mening og beskytter
os. For at lære kræver det derfor, at vi bliver
udsat for en tilpas forstyrrelse.
Cirkulær tænkning
Cirkulær tænkning focuserer på alle relationer
og betyder, at man interesserer sig for alle mulige sammenhænge, kompleksitet og kommunikationsmønstre. Cirkulær tænkning indebærer en
høj grad af kompleksitet.
Coaching
Coaching er en målrettet samtale, hvor coachen
hjælper focuspersonen til at frigøre sig fra hidtidige overbevisninger og maksimere sine ressour-
© Søren Moldrup
cer og potentialer. Gennem forstyrrende spørgsmål skal coachen få focuspersonen til at reflektere og selv finde svar på sine udfordringer.
Domæne-teorien
Domæne-teorien (opfundet af biologen Maturana) giver os mulighed for at se menneskelige
handlinger fra forskellige vinkler. Ved at skifte
mellem produktionens, æstetikkens og refleksionens domæner kan man bedre håndtere og tale
om konflikter, roller og opgaver i en organisation. Man kan nemt blive låst fast på én domæne –
og så er det fint at kunne skifte vinkel.
Double-loop-læring
Double-loop læring betyder, at man ikke løser
problemer ”som man plejer”, men at man
tværtimod udfordrer sine grundlæggende antagelser.
Eksternalisering
Eksternalisering betyder: Sættes uden for. I forhold til coaching, så handler det om at placere
focuspersonens problem som noget uden for vedkommendes person. Ved at gøre problemet til
noget, der så at sige har sit eget liv, så kan focuspersonen lettere forholde sig til det.
Focusperson
I en coach-seance taler man om coachen og om
den, der kommer med sin udfordring/sit problem. Sidstnævnte kalder vi her for focuspersonen.
Forklaringens = refleksionens domæne
På forklaringens domæne sættes egne forståelser
og fordomme ud af kraft til fordel for nysgerrighed. For at komme på forklaringens domæne
kræves ofte en passende forstyrrelse, som gør,
at man går i gang med at undersøge de mange
historier og perspektiver, der knytter sig til ens
handlinger og relationer. På forklaringens domæne råder den cirkulære tænkning.
Forstyrrelse
Forstyrrelse handler om at blive bragt ud af sine
vante tænkemåder. For at lære og udvikle sig er
man nødt til at være nysgerrig. Ofte forhindrer
selvtilfredshed dog nysgerrigheden i at dominere
– og så er der brug for en ”passende forstyrrelse”
til at bringe focuspersonen ind på refleksionens
domæne. Vær OBS på, at man både kan forstyrre
Side 66 af 74
for lidt (så sker der ikke noget) og for meget (så
blokerer focuspersonen).
tænkning, er at man kan finde frem til sandheden – til ”den rigtige” forklaring.
Gamemaster
Når coachen skal fungere som gamemaster, så
betyder det, at coachen skal have evnen til at
kunne styre og koordinere samtalen hen mod
fælles definerede mål – samtidig med, at focuspersonens forståelser af problemet udvikles.
LØFT (LØsningsFocuseret Tilgang)
En coachingtilgang som bygger på tanken om, at
man ikke nødvendigvis behøver at forstå et problem for at kunne løse det. I stedet for at ”kigge
tilbage” så gælder det om ”at kigge frem”.
Heliotropi
Heliotropi refererer til planterne, der vender sig
mod solen og vokser I dens retning. På samme
måden strækker mennesker sig og udvikler sig i
de retninger, der giver mening. Heliotropi er en
del af den socialkonstruktionistiske tanke om, at
virkeligheden stabes gennem sprog og interaktion
mellem mennesker.
Kontekst
Konteksten er den meningsskabende ramme, som
enhver hændelse eller relation indgår i. Situationer kan kun forstås på baggrund af den kontekst, de er i. Konteksten er den ramme, der kan
guide tolkningen af, hvad samtalepartnere taler
om. Og så er kontekst noget dynamisk – den ændrer sig hele tiden.
Kontrakt
Den aftale, som coach og focusperson indgår ved
starten af en coach-seance. Kontrakten omhandler typisk både ”det bløde” = forventninger og
”det hårde” = pris og ydelse. Udover at være
noget praktisk så har kontrakten en samtalemæssig funktion, fordi den sætter en fælles forståelsesramme for processen.
LBC (Ledelses Baseret Coaching)
Ledelsesbaseret coaching er kendetegnet ved, at
der er et magforhold mellem coachen, der er
leder, og medarbejderen, der er focusperson.
Det betyder at organisationen automatisk er den
højeste kontekst.
Life-style-coaching (almindelig coaching)
Life-style-coaching – eller coaching i al almindelighed – er kendetegnet ved, at der er magtfrihed mellem coach og focusperson - og at det er
focuspersonen, der er højeste kontekst.
Lineær tænkning
Lineær tænkning bygger på en enkel forståelsesmåde, hvor det typisk handler om at gennemføre en årsags-virkning-analyse. Det betyder, at
man hele tiden tager ét skridt bagud for at placere ansvar/skyld. Udgangspunktet i den lineære
© Søren Moldrup
Mening
I socialkonstruktionistisk sammenhæng siger vi,
at ord ikke giver mening i sig selv – men at de
kan give mening i kraft af den sammenhæng de
har, i en relationel sammenhæng.
Mening er noget vi skaber i de relationer vi indgår i. Mening er noget, vi forhandler os frem til med udgangspunkt i, at vi alle sammen udfører
vore handlinger på en måde, så det giver god
mening for os selv.
Meta-position
Metaposition betyder i coach-sammenhæng at
man træder ud af samtalen og ser på/taler om
samtalen. Typisk ved at coachen laver time-out
for at gøre status over det hidtige forløb.
Multivers
Systemisk tankegang siger, at verden er mangfoldig. Der findes ikke én fælles virkelighed.
Verden må i stedet forstås som et multivers, hvor
vi hver især har vores egen version af virkeligheden og hvor den ene version ikke er mere sand
eller objektiv end den anden.
Narrativ
Begrebet narrativ henviser til fortællinger. Fortællinger som meningsbærere. Den narrative
tilgang er rundet af en forståelse af, at vi mennesker helt grundlæggende forstår os selv og
vores omgivelser gennem de fortællinger, vi laver om os selv.
Nysgerrighed
Da alle handler ud fra deres egne forforståelser
går nysgerrighed ud på at sætte mine egne til
side. Jeg må i stedet fordomsfrit forsøge at spørge ind til den andens forforståelser og til den
andens gode mening
Overbevisning
En overbevisning er noget, som ligger ud over
det, vi normalt vil forlange et bevis for at tro på.
Hvis jeg er overbevist om, at jyder er klogere
end sjællændere, så er det en ”sandhed” for
Side 67 af 74
mig, som jeg ikke har brug for bevis på. Jeg ved
jo, at det passer. Det er min klare overbevisning.
Positioner
En position er ”et udkigstårn”. Man kan være i
forskellige udkigstårne og se på en situation fra
forskellige vinkler/positioner. Vi taler også om,
at man kan se på en situation med forskellige
briller på – ud fra forskellige perspektiver. Typisk
kan man se en situation ud fra (1) sit eget perspektiv, (2) den andens perspektiv og (3) et neutralt udenforstående perspektiv.
Produktionens domæne
Et af Maturanas domæner. Produktionens domæne er her, hvor vi normalt er i hverdagen. Det er
her, tingene sker. Her handler og kommunikerer
vi på baggrund af vaner og traditioner – og i mindre grad ud fra refleksioner. Produktionens domæne er domineret af lineær tænkning.
Refleksionens domæne
Maturana kalder også refleksionens domæne for
”de mange forklaringers domæne”. Her søger
man mangfoldigheden i tolkninger og forklaringer. Her finder man ikke én men mange sandheder, perspektiver og forklaringer. På refleksionens domæne betragtes virkeligheden som noget
komplekst og subjektivt bestemt. Her dominerer
den cirkulære tænkning.
Relationer
Bateson siger, at relationen er den mindste enhed. Og i den systemiske tænkning focuserer vi
mere på relationer end på individer. Det er i
relationen til andre, at det enkelte menneske
bliver noget særligt. Forskellige relationer får
noget forskelligt frem i os – og vi fremtræder
forskelligt som menneske i forskellige relationer.
Single-loop-læring
Single-loop-læring betyder, at man løser sine
problemer inden for de eksisterende rammer –
man finder årsager og retter til. Men man stiller
ikke spørgsmål ved de grundlæggende antagelser.
SMART
Smart er krav til mål, som skal være:
S = Specifikke
M = Målbare
A = Attraktive og accepterede
R = Realistiske
T = Tidsfastsatte.
Ved at formulere mål som SMARTE’e får man
nogle meget klare og handlingsorienterede mål
glæde først og fremmest for focuspersonen.
© Søren Moldrup
Socialkonstruktionisme
Socialkonstruktionismen siger, at virkeligheden
er en social konstruktion. Det er først og fremmest sproget og måden, vi taler sammen om
verden og tingene, der konstruerer vores virkelighed. Menneskets selv eller identitet er en fortælling, der er skabt af de sociale relationer,
som mennesket indgår i. Når man som socialkonstruktionist vil ændre virkeligheden, så bruger man sproget som værktøj.
Socialkonstruktivisme
Kenneth Gerken – socialkonstruktivismens fader –
siger, at verden og virkeligheden ikke findes.
Men at vi hver især skaber vores egen virkelighed
inden i vore hoveder, fordi vi altid oplever verden ”med vore egne briller på”. Menneskets
identitet udvikles i løbet af livet i det sociale
samspil, vi har med andre mennesker. Man kan
gå sige, at jeg er ikke én person – men er mange
forskellige ”jeg”’er i de mange relationer, jeg
indgår i.
Systemisk teori
Udgangspunktet for systemisk teori, er, at et
system ikke kan forstås isoleret set. Det giver
heller ikke mening at se på et system som summen af de dele, der indgår i det. Maturana siger,
at menneskelige systemer er autopoietiske, hvilket betyder, at de skaber deres eget lukkede
system. For at forstå et menneskes handlinger,
må man derfor altid set på det system, som
mennesket er en del af. Men samtidig kan vi
aldrig helt forstå verden uden for os selv. Når vi
observerer verden, så indgår vi altid selv som en
del af observationen
Tilstands-pyramiden
En tilstand er udtryk for en situation og de følelser, man til enhver tid har. En tilstand består af:
 Krop – hvordan jeg har det rent fysisk?
 Tanker – hvad der fylder i mit hoved?
 Følelser
I coaching gælder det om at være sig sin egen
tilstand bevidst – og om at spørge ind til focuspersonens.
Time-Out
Time-out er et effektivt værktøj i coachsammenhæng. Det betyder, at man som coach
beder om en pause – enten for at samtale med
focuspersonen på et andet plan isoleret fra selve
coachingen (man går i meta og taler om samtalen) eller for selv at skabe overblik over egne
tanker.
Side 68 af 74
Univers
Univers er troen på, at der findes én fælles virkelighed – at der er noget, som er sandt og objektivt. Og at det bare skal graves frem.
Værdsættelse
Værdsættelse handler om på den ene side at
være anerkendende (vise respekt) og på den
anden side om bevidst at tale om det, der virker
– altså at udforske de positive erfaringer.
© Søren Moldrup
Æstetikkens domæne
Æstetikkens domæne er den sidste af Maturanas
3 domæner. Her er der focus på værdier, moral,
etik og viden. Det er her, vi på det principielle/idealistiske plan finder ud af, hvad vi mener
er rigtigt og forkert. På æstetikkens domæne
bliver der både tænkt lineært og cirkulært.
Side 69 af 74
14. STIKORDSREGISTER
4-D-modellen 24
Discovey 25
4-R-modellen 31
Divergent 23
Afklarende spørgsmål 43
Domæneteori 15
Afslutning 56
Double-loop 22
Aftale 31, 33
Dream 25
AI 24
Drømmefasen 25
Akkomodativ 23
Egendialog 5, 27
Anden ordens kybernetik 10
Evaluering 31
Anden position 51
Fejlfinderbriller 18
Anerkendelse 16
FICA-modellen 28
Appreciative inquiery 24
Filtrering 11
Argyris & Schön 22
Focuseret lytning 42
Assimilativ 23
Forberedelse 33
Attractor 31, 61
Forklaringens domæne 15
Attraktive mål 38
Fortidsforsker 9, 43
Autopoiese 11
Fremtidsforsker 9, 43
AXEPT 4
Funktionskæde 63
Backtracking 54
Fysisk planlægning 34
Bateson 15, 17
Første ordens kybernetik 10
Begribelse 23
Første position 51
Bevidst inkompetence 21
Gamemaster 30
Bevidst kompetence 21
Genbrugsmetoden 53
Birgitte Jepsen 3
Generative spørgsmål 30
Blindt område 26
Gerken 11, 17
Brosolat & Thorup 20
Global lytning 41
Bænke-metoden 37
Goal-grid 53
Bør-mål 39
Goodmann 17
Cirkulær tænkning 13
GROW 28
Cirkulære spørgsmål 44
Grundlæggende antagelser 10
Coaching 40, 60
Handlingens domæne 15
Coaching-definition 5
Heliotropi 16
Coaching-faser 29
Hersey & Blanchard 60
Coaching I historisk perspektiv 6
Humor 37
Coaching I organisationer 31
Humanistisk psykologi 5
Coachingmodel 27, 28
Indledning 36
Coach-rollen 30
Indre lytning 42
Coach-teser 41
Inkompetent 21
Delegerende lederstil 61
Inner game 6
Design 25
Instruerende lederstil 61
Destiny 25
Instruktion 7
Detektiv-spørgsmål 9, 43
Jacob Storch 30
© Søren Moldrup
Side 70 af 74
Johari 25
Pareto 55
Kolb 22
Pearce 30
Kaptajn 9, 44
Personlige domæne 15
Klubmetaforer 48
Peter Lang 24
Kompetencetrappen 21
Positioner 51
Kompetenceledelse 59
Positionerende spørgsmål 44
Kompetenceudvikling 20
Positionsskifte 52
Kompetent 21
Positivisme 10
konkretisering 56
Postmodernisme 59
Kontekst 14
Prioriteringsskema 54
Kontekstmarkører 15
Produktionens domæne 15
Kontrakt 36
Realiseringsfasen 25
Konvergent 23
Refleksionens domæne 15
Kybernetik 10
Refleksive spørgsmål 44
Landskab og landkort 11
Relationelle spørgsmål 44
Leadership 60
Ressourcesprog 18
Ledelsesbaseret coaching 32, 59, 62
Ros 17
Ledelsesfilosofi 62
Råderum 32
Ledelsesstil 63
Rådgivning 7
Ledelsesteknik 63
Selvevaluering 57
Ledelsesværktøjer 7
Selvrefleksion 57
Life-style-coaching 32
Shazer 6
Lineær tænkning 13
Single-loop 22
Lytning 42
Situationsbestemt ledelse 60
Læringscirkel 24
Skalaspørgsmål 45
LØFT 6
SKAL-mål 39
Management 60
SL-II-modellen 60
Mange forklaringers domæne 15
Skjult område 26
Mangelsprog 18
Slutmål 39
Mark Twain 24
SMART 38
Maturana 13, 15
Socialkonstruktionisme 17, 18
Mental forberedelse 34
Sofia Manning 5, 35, 39
Mentor 7
Sokrates 6
Metaniveau 31
Specifikke mål 38
Metaforiske spørgsmål 44
Spejlægsmodellen 17
Multivers 12
Sprogspil 30
Målsætningsfasen 37
Spørgeteknik/spørgsmålstyper 9, 43
Narrativ 48
Stephen Covey 54
Naturvidenskab 10
Støttende lederstil 61
Omdannelse 23
Supervision 7
Overbevisninger 46
Susanne Gjede 5
Overbevisninger – ændring af 47
Systemisk tænkning 10
Overflademål 39
Søren Kierkegaard 6
Overfladeundskyldninger 46
Thor Nørretranders 11
© Søren Moldrup
Side 71 af 74
Tidsbestemte mål 38
U-ærbødige spørgsmål 44
Tidsstyringsskema 54
Videre forløb 57
Tillid 37
Vidunderspørgsmål 45
Tilstandspyramiden 34
VIL-mål 39
Time-out 31
Værdibaseret ledelse 59
Timothy Gallway 6
Værdier 49
Thorkil Molly Søholm, 61
Værdi-hjulet 50
TOMM 43
Værdi-prioriteringsskema 51
Traditionel coaching 62
Værdsættelse 16
Tredje position 51
Værktøjskassen 53
Trænende lederstil 61
Whitmore 5, 28, 62
Uddybende spørgsmål 44
Whitworth 42
Ubevidst inkompetent 21
Wittgenstein 30, 48
Ubevidst kompetent 21
Ændring af overbevisninger 47
Ukendt område 26
Æstetikkens domæne 15
Undtagelsesspørgsmål 45
Åbent område 26
Univers 12
© Søren Moldrup
Side 72 af 74
Navn:
Coach:
Dato for coaching:
Hvad ønsker jeg
at få ud af
coachingen?
Tema/emne,
jeg ønsker at
tale om:
Et par stikord
om mit emne/tema:
© Søren Moldrup
Side 73 af 74
Tema(er) for coaching:
Hvad fik du ud af
coachingen?
Blev dine forventninger
indfriet?
Hvad virkede
godt på dig?
Hvad virkede ikke
godt på dig?
Forbedringsforslag
til coachen:
Coach:
Focusperson
Dato:
© Søren Moldrup
underskrift
Side 74 af 74

Android Produktguider

Transcription

Similar documents

web - Grafisk Design - Mille Henriksen Tegnestue

Akupunktør Poul Bech - Akupunkturklinikken

redskaber og planlægning af interne audits

Systemisk Coaching

Løsningsbaseret coaching

Syntesemodellen - Copenhagen Coaching Center

Psykodynamik og Coaching

Opstillede kandidater til bestyrelsen

Coach dig selv

O-lektioner / Trivselstimer