Nordisk lys Pome-pome Årets design- lampe 2014

Innovation i en større virksomhed en balanceakt mellem orden og kaos
Af
Robert Schønrock Nielsen
Ph.d.-afhandling indleveret til
Business and Social Sciences, Aarhus University,
med henblik på erhvervelse af ph.d.-graden i Business Administration
22. februar 2013
FORORD
Denne ph.d.-afhandling er resultatet af et samarbejde mellem Business and Social Sciences,
Aarhus Universitet (tidligere Handelshøjskolen i Aarhus) og Codan Forsikring, under
ErhvervsPhD-ordningen faciliteret af Ministeret for Videnskab, Teknologi og Innovation i
perioden 2007-2012. Et forskningsprojekt af denne karakter er produktet af manges
deltagelse. Først og fremmest vil jeg takke min vejleder, professor Verner C. Petersen,
Institut for Marketing og Organisation, Aarhus Universitet, for hans store engagement,
tålmodighed og kyndige vejledning. Dernæst vil jeg rette en tak til min erhvervsvejleder i
Codan Forsikring, professor Jens Perch Nielsen, som i sin tid ansatte mig som
erhvervsforsker i Codan, og som hele tiden har bakket op og troet på mig. Især vil jeg også
takke bedømmelsesudvalget på afhandlingen, bestående af formand Dr. merc. Erik Maaløe,
Business and Social Science, Aarhus Universitet, Lektor, phd. Bent Meier Sørensen, CBS,
og Professor, Lic.econ, dr.phil. Su Mi Dahlgaard-Park, Institute for Service Management,
Lunds Universitet. Uden bedømmelsesudvalgets store indsats med gentagne læsninger og
værdifulde evalueringer havde afhandlingen ikke fået den nødvendige videnskabelige
tyngde. Der skal også lyde en tak til mine daværende chefer i Codan, henholdsvis Jørgen
Thau og Michael von Bahr. Tilbage på Institut for Marketing og Organisation skal der lyde
en tak til min kollega, ph.d.-studerende Ninna Meier, for hendes læsning og kommentering
af projektet. Birthe Hansen skal takkes for altid at hjælpe, når man har spørgsmål, samt
Joan Hørdum Jepsen, Lone Larsen, og sidst – men ikke mindst – Karin Hørup for deres
store indsats med at læse korrektur på afhandlingen. Til sidst og allermest vil jeg takke min
kone Patricia. Uden hendes opofrelse, gode råd, og uvurderlige opbakning fra start til slut
var dette projekt ikke blevet en realitet.
Robert Schønrock Nielsen, København, 27. juni 2012
ii
SUMMARY
The main purpose of this thesis is to investigate the organizational as well as social
conditions behind innovation in Codan Forsikring, a major insurance company in Denmark,
and how self-organization and value-based leadership affect the innovation power and the
generation of new knowledge in the company. Self-organization means that employees have
the freedom to initiate, implement and organize actions on their own, whether it comes to
development or operational issues. Value-based leadership is basically leadership that relies
on values that are silently embedded in practice by which it manifests itself through people's
concrete actions and not through an explicit set of values articulated in various brochures
(Petersen 2002, Petersen 2005). For example, the analysis in this thesis demonstrates that
freedom and responsibility is deeply embedded in the values of leadership and staff in some
departments of Codan who have shown the most innovative achievements in the company.
The focal point throughout the thesis is an analysis and discussion of how managers can
develop the organizational framework in such a way that they promote innovation and
innovative behavior among the staff. Building the project analysis of the organizational and
individual conditions for innovative activity, I try to clarify how self-organization affects
product development and other forms of innovation. Through the use of a qualitative survey
method, I attempt to uncover the formal and informal organizational structures within the
company, in order to better understand the individual and social forces which unfold beyond
the structural framework conditions. The analysis problematizes why it is successful for
some managers and employees to create innovative performance in an otherwise
conservative and innovative defensive set firm.
In the analysis of the interplay between self-organization and innovation, I use an
organizational liberal approach. I draw on elements from political and Austrian economics,
such as spontaneous order, laissez faire, market organization and polycentrism (Hayek 2003
[1973], Polanyi 1951) and combine it with terms such as selective intervention,
decentralization and polycentrism from neoinstitutional economy (Ostrom 1991, Williamson
1991, Williamson 1996) and with thinking as emergence and non-linearity from the
organization-oriented complexity theory (Stacey 1996; Eisenhardt & Brown 1997; Burns
2005). Together with self-organization, spontaneous order is the dominant concept in the
thesis. Spontaneous order formation is, briefly described, a disorderly kind of social
interaction that works without the need for a central authority which, from a prefabricated
iii
plan, seeks to regulate, conduct and set up rules (Hayek 2003 [1973]) which is the term I use
to examine the organizational framework in Codan for creating innovation.
In the study of the interaction between self-organization and innovation, I have limited
myself to take advantage of a qualitative hermeneutic method. The advantage of applying
the hermeneutic approach is that it can open up the respondents’ experience of the world and
view horizon for innovation processes. Through a series of qualitative in-depth interviews
with managers and staff, the hermeneutics functioned as an interpretative tool to approach an
understanding of the respondents’ thinking, emotional reactions and attitudinal beliefs.
The empirical field for the analysis is Codan which is Scandinavia's third largest insurer. In
addition to its insurance activities in Denmark, the company operates in Sweden, under the
name of Trygg-Hansa, in Norway, and in the Baltics. Codan has about 3,300 employees in
Scandinavia, of which approx. 1,380 are employed in Denmark. Codan is an integrated part
of the British insurance giant RSA Insurance Group. RSA has about 20 million customers in
130 countries and has more than 22,000 employees in various subsidiaries around the world.
After Codan became 100 percent British-owned in 2007, the use of performance
management has, within the past few years, intensified. Management in London uses
performance management as a means to adapt to the Scandinavian organization with the rest
of the insurance giant's global operations. As will be shown, the Scandinavian top
management argues that performance management helps to give a fair picture of managers’
and employees’ performance, and that performance management provides an overview of
the initiatives being initiated and how you intend to keep them realized. But it also
corroborated in the study that it weakens the innovative power and draines the will to
innovate on standardization, bureaucracy and performance management. In areas, where
people are more rebellious and challenge rules, they are more innovative, while reaping
significant business results. Those areas are insurance of wind turbines and health insurance.
iv
INDHOLDSFORTEGNELSE
1
PROJEKTETS FORMÅL OG OPBYGNING .................................................................................... 1
1.1
1.2
FORMÅL ..................................................................................................................................... 1
OPBYGNING ............................................................................................................................ 2
FØRSTE DEL
2
SPONTAN ORDEN OG KOMPLEKSE ADAPTIVE SYSTEMER ......................................................... 4
2.1
2.2
2.3
3
SELVORGANISERING OG INNOVATION................................................................................... 19
3.1
3.2
3.3
3.4
4
DEN HYBRIDE ORGANISATION – HIERARKI OG MARKED ....................................................... 39
SPONTAN OG DELIBERATIV KOORDINATION......................................................................... 41
POLYCENTRISK ORGANISERING ............................................................................................. 44
POLYCENTRI, SKUNK WORKS OG ORGANISATORISK EMERGENS .......................................... 48
DEN MODERATE ORGANISATIONSTRUKTUR ......................................................................... 50
INTERNE MARKEDER I ORGANISATIONER .............................................................................. 56
5.1
5.2
5.3
5.4
6
SPONTAN SELVORGANISERING ............................................................................................. 19
SCIENTIFIC MANAGEMENT.................................................................................................... 24
INNOVATION, ENTREPRENØRSKAB OG KONKURRENCE – DEN ØSTRIGSKE SKOLE ................ 28
CORPORATE ENTREPRENEURSHIP OG INNOVATIONSFÆLLESSKABER .................................. 34
ORGANISATIONSFORMER OG INNOVATIONSEVNE ................................................................ 39
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
5
SPONTAN ORDEN GENNEM DECENTRALISERING OG DEREGULERING .................................... 4
PÅ GRÆNSEN MELLEM ORDEN OG KAOS .............................................................................. 12
ORGANISATIONER SOM KOMPLEKSE ADAPTIVE SYSTEMER ................................................. 15
INTERNE MARKEDER OG PROJECT TRADING .......................................................................... 56
INTERNE MARKEDER, DYNAMISKE EFFEKTER OG ORGANISATIONSKULTUR ......................... 65
LEDELSE AF INTERNE MARKEDER – SELVBEGRÆNSNINGENS BALANCEKUNST ..................... 70
SPONTANISERING - SPONTAN ORDEN OG ORGANISERING ................................................... 74
VIDEN OG VÆRDIER .............................................................................................................. 80
6.1
6.2
6.3
6.4
VIDENMARKEDER I ORGANISATIONER .................................................................................. 80
VIDENMONOPOLER OG HANDELSBARRIERER ....................................................................... 81
LEDELSE GENNEM VÆRDIER.................................................................................................. 83
VÆRDIBASERET ORGANISERING KONTRA MARKEDSORGANISERING ................................... 90
ANDEN DEL
7
PROJEKTETS METODE ............................................................................................................ 94
7.1
SAMMENHÆNG MELLEM TEORI OG EMPIRI ......................................................................... 94
7.2
PROJEKTETS HOVEDANTAGELSE ........................................................................................... 96
7.3
HOVEDSPØRGSMÅL I PROJEKTET .......................................................................................... 97
7.4
KVALITATIV FORSKNING OG HERMENEUTIK ......................................................................... 97
7.5
HERMENEUTISK CIRKEL, HORISONTSAMMENSMELTNING, OG FORSKNINGSMÆSSIG
FORFORSTÅELSE ............................................................................................................................... 107
7.6
MENINGSDIMENSIONEN I KVALITATIVE UNDERSØGELSER ................................................. 115
7.7
BEARBEJDNING AF KVALITATIVE DATA ............................................................................... 116
7.8
UDFORMNING AF DEN KVALITATIVE UNDERSØGELSE ........................................................ 118
7.9
UDVÆLGELSE AF INTERVIEWRESPONDENTER OG GRUPPERING AF INTERVIEWSPØRGSMÅL
122
v
TREDJE DEL
8
UNDERSØGELSE AF FORMELLE OG UFORMELLE ORGANISATIONSSTRUKTURER I CODAN ...... 132
8.1
8.2
8.3
8.4
8.5
8.6
8.7
8.8
9
STYRINGSMÆSSIGE STRUKTURER I CODAN .......................................................................... 175
9.1
9.2
9.3
9.4
9.5
9.6
9.7
9.8
10
STYRINGSMÆSSIGE STRUKTURER HOS CODAN – BESKRIVELSE........................................... 175
STYRINGSMÆSSIGE STRUKTURER I CODAN – ANALYSE ....................................................... 177
DEN STRUKTURELLE FIRKANT .............................................................................................. 185
DET ENTREPRENØRIELLE MOD I EN MÅLSTYRET KULTUR.................................................... 195
MÅLING OG INNOVATION ................................................................................................... 197
DECENTRALISERING OG DEREGULERING – SPONTANISERING I CODAN .............................. 201
DET LIBERALE ALTERNATIV .................................................................................................. 208
DELKONKLUSION ................................................................................................................. 214
ENTREPRENØRSKAB OG INNOVATIONSFÆLLESSKAB HOS CODAN ........................................ 217
10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
10.6
10.7
10.8
11
CODANS FORMELLE ORGANISATIONSSTRUKTUR - BESKRIVELSE ............................................ 132
ORGANISATIONSSTRUKTURER – ANALYSE .......................................................................... 134
HIERARKIER, SILOER OG DEN FLADE ORGANISATION ........................................................... 136
CODAN - EN MARKEDSPLADS FOR VIDEN ............................................................................ 143
SORTBØRSHANDEL, INNOVATIONSHORISONTER OG ET SAMFUND AF OPDAGERE ............ 153
DESIGNEDE OG SELVDESIGNEDE MARKEDER ...................................................................... 163
DESIGNEDE MARKEDER OG REQUISITE VARIETY ................................................................. 169
DELKONKLUSION ................................................................................................................. 173
CODAN CARE – BESKRIVELSE ............................................................................................... 218
DEN MODULOPBYGGEDE SUNDHEDSFORSIKRING - ANALYSE ............................................ 220
KRYDSPRES PÅ KANTEN AF KAOS ........................................................................................ 233
VINDSEKTIONEN - BESKRIVELSE .......................................................................................... 237
LYNBESKYTTELSESPROJEKTET - ANALYSE ............................................................................ 240
DE ENTREPRENANTE MELLEMLEDERE ................................................................................ 256
LEDELSE AF INNOVATIVE FÆLLESSKABER GENNEM VÆRDIER............................................. 263
DELKONKLUSION ................................................................................................................. 269
KONKLUSION ...................................................................................................................... 273
11.1
11.2
BEKRÆFTELSE AF HOVEDANTAGELSE.................................................................................. 273
BESVARELSE AF HOVEDSPØRGSMÅL ................................................................................... 273
12
LITTERATURLISTE ................................................................................................................ 279
13
BILAG .................................................................................................................................. 289
14
NOTER ................................................................................................................................ 290
vi
1
P RO J E K T E T S F O R M Å L O G O P B YG N I N G
1.1
FORMÅL
Formålet med dette ErhvervsPhD-projekt er at undersøge den nærmere sammenhæng
mellem selvorganisering og innovation. Ved at undersøge hvorvidt, og i givet fald, hvordan
sammenhængen viser sig mellem selvorganisering og innovationskraft, kan vi blive lidt
klogere på, hvad der er for organisatoriske rammevilkår, som virker stimulerende på
innovationsindsatsen blandt ledere og medarbejdere i en større virksomhed som Codan
Forsikring. Lad det være sagt med det samme: Det danske forsikringsselskab Codan
Forsikring er hverken mere eller mindre innovativt end så mange andre forsikringsselskaber
på det danske forsikringsmarked. Forsikringsbranchen er generelt en meget konservativ
branche, hvor man afholder sig fra at revolutionere sine omgivelser gennem udvikling og
lancering af radikale innovationer. I stedet er der tale om inkrementelle innovationer, hvor
man udvikler nye dækninger til eksisterende forsikringsprodukter, eller hvor man
procesudvikler for at understøtte interne forretningsprocesser i salget af forsikringer eller i
skadebehandlingen. Codan synes således at ligge mere eller mindre på linje med sine
konkurrenter, hvad angår innovation og udvikling.
Det skal dog nævnes, at Codans svenske søsterselskab Trygg-Hansa i 2007, som det første
forsikringsselskab i Skandinavien, foretog en innovativ satsning ved at lancere et nyt
forsikringskoncept, som udelukkende baserede sig på online-forsikring. Forventningerne til
online-forsikringerne var dengang store, men det har efterfølgende vist sig at være
vanskeligere at få indfriet forventningerne rent forretningsmæssigt. Efter nogle års venten
har man også valgt at udrulle online-forsikringen i Danmark. Hvorvidt dette
forsikringsprodukt bliver en succes, må tiden vise. Men uanset om Codans onlineforsikringer bliver en succes eller ej, vidner det om, at man som selskab har været villig til at
løbe en risiko ved at stille sig i spidsen for en udvikling af en ny distributionskanal for salg
af forsikringer. Som det vil fremgå af analysen, er innovationsaktiviteten i Codan
hovedsagelig af organisk karakter, drevet frem af dedikerede mellemledere og medarbejdere,
som har modet og engagementet til at opfinde og implementere nye produkter af egen kraft.
Spørgsmål er, hvordan det lykkes for nogle afdelinger at være innovative, når
organisationsstrukturerne, som det fremstilles, virker så begrænsende for innovationskraften.
Et svar er, at i de områder af organisationen, hvor man har givet medarbejderne en udstrakt
grad
af
handlefrihed
og
samtidig
ansvarliggjort
deres
innovationsindsats,
har
innovationskraften været mest markant. Jeg vil den forbindelse fremhæve afdelingen for
sundhedsforsikring og afdelingen for vindmølleforsikringer som to forretningsområder, som
skiller
sig
ud
fra
de
øvrige
afdelinger
i
forsikringskoncernen,
hvad
angår
forretningsudvikling og økonomisk vækst, hvilket ikke mindst skyldes en ledelsesstil, hvor
man har skabt en indbyrdes forbindelse mellem frihed og ansvar via etablering af en
selvorganiserende praksis. Begge områder har opnået en dominerende stilling på deres
respektive
markeder.
Codan
er
markedsledende
på
det
danske
marked
for
sundhedsforsikringer og har en dominerende stilling på verdensmarkedet for forsikringer
vedrørende opsætning og drift af vindmøller.
1.2
OPBYGNING
Afhandlingen er opbygget i tre dele:
1) En teoretisk forklaring og problematisering af forholdet mellem spontan orden og
ledelse.
2) En redegørelse for metoden som anvendes til at undersøge projektets empiriske
genstandsfelt.
3) En empirisk analyse af de organisatoriske, styringsmæssige og ledelsesmæssige
rammevilkår for innovation i Codan Forsikring.
Ad. 1. Den teoretiske problematisering af, hvordan ledelsesmæssig organisering af spontan
koordination kan finde sted i praksis. I kapitel 2 forklares teorierne om spontan orden og
komplekse adaptive systemer. Dernæst redegøres der i kapitel 3 for, hvad der mere præcist
menes med selvorganisering og dens relation til innovation. I kapitlet præsenteres teorier om
entreprenørskab
og
innovationsfællesskaber.
I
kapitel
4
undersøges
forskellige
organisationsformer, herunder den hybride organisation, den polycentriske organisering og
den moderate organisationsstruktur. Senere i den empiriske del af analysen er opgaven at
genfinde dem i Codans organisation og undersøge, hvilken konkret effekt de har på
innovationskabelsen i virksomheden. Kapitel 5 omhandler interne markeder i organisationer,
herunder hvad jeg karakteriserer som project trading dvs. handel med projekter. Der vil i
kapitlet blive henvist til en række internationale virksomheder, som inspireret af, hvordan
det økonomiske marked fungerer, har udviklet forskellige former for in-house
markedsmodeller (interne markeder) i et forsøg på at fremme innovation og nytænkning.
2
I kapitel 6 redegøres for videnmarkeder, hvilket er et perspektiv, som ligger i naturlig
forlængelse af behandlingen af interne markedsdannelser i organisationer. Derefter
præsenterer jeg tankegangen om henholdsvis værdibaseret ledelse og værdiledelse og sætter
dem op i forhold til hinanden samt i forhold til en markedsmæssig organisering.
Ad. 2. I kapitel 7 gives en dybdegående redegørelse for, hvordan projektets empiriske
undersøgelse er struktureret. Projektet har afgrænset sig til at anvende en kvalitativ
hermeneutisk metode. Formålet med at anvende den hermeneutiske tilgang er, at den kan
åbne for respondenternes oplevelsesverden og meningshorisont i forbindelse med
innovationsprocesser. Via en række kvalitative dybdeinterviews af ledere og medarbejdere
ansat i forsikringsselskabet har hermeneutikken fungeret som et fortolkningsmæssigt
redskab til bedre at kunne nærme sig en forståelse af respondenternes tankesæt,
følelsesmæssige reaktioner og holdningsmæssige overbevisninger, sådan som de
umiddelbart fremstår i det transskriberede materiale.
Ad 3. I tredje og sidste del af projektet udfoldes en empirisk analyse af sammenhængen
mellem selvorganisering og innovationsevne, som den på et konkret niveau manifesterer sig
hos forsikringsselskabet. I kapitel 8 undersøges, hvorledes de formelle og uformelle
organisationsstrukturer i en større virksomhed som Codan virker ind på medarbejdernes
muligheder for at udveksle viden og skabe innovation. I analysen diskuteres det ligeledes,
hvorvidt en implementering af et system for project trading kan forbedre projektkulturen og
generere mere innovation i forsikringskoncernen. I kapitel 9 undersøger jeg, hvordan
styringsstrukturer, hvilket vil sige performance management, og regler for rapportering- og
dokumentation spiller ind på de ansattes muligheder og energi til at innovere i Codan. I
kapitel 10 undersøges det, hvordan de mest innovative afdelinger i Codan formår at skabe
innovation, samt hvordan de organiserer sig, og hvilke typer af ansatte som har størst
betydning for innovationsskabelsen. Kapitel 11 afrunder projektet ved at bekræfte eller
afkræfte projektets hovedantagelse samt ved at besvare hovedspørgsmålene i afhandlingen.
3
2
2.1
S P O N TA N O R D E N O G K O M P L E K S E A DA P T I V E S Y S T E M E R
SPONTAN ORDEN GENNEM DECENTRALISERING OG DEREGULERING
Spontan orden kan defineres som en spontant opstået interaktion på et mikroniveau, der
danner et mønster, som udkrystalliserer sig på et makroniveau. Et karaktertræk ved spontan
orden er, at ordensdannelsen ikke er observerbar på mikroniveauet, hvor interaktionen er
kaotisk og uberegnelig. Men hvad der forekommer forvirrende og kaotisk i et nærbillede,
forekommer modsat mere harmonisk og balanceret på distancen. Et andet karaktertræk er, at
interaktionen på mikroniveauet ikke baserer sig på en intention om at skabe en orden på
højere niveau, men at ordenen dukker op som et uintenderet resultat af interaktionen. Et
tredje karaktertræk er, at spontan orden ikke kommer i stand gennem kontrol eller
planlægning, men gennem selvorganiserende interaktion. Spontan ordensdannelse kan
således ikke styres eller designes fra centralt hold, men opstår af sig selv og udvikler sig af
egen kraft. Med afsæt i de tre oplistede karaktertræk vil jeg belyse, hvorledes spontan orden
udfolder sig i praksis.
Først og fremmest er spontan ordensdannelse et universelt fænomen, som blandt andet
udfolder sig i biologiske systemers evolution, i markedsøkonomiens indretning og i måden,
organisationer udvikler sig på. Fænomenets universelle karakter bevirker, at ideen om
spontan orden er et af de få felter, som forener samfundsvidenskaben og naturvidenskaben. I
belysningen af spontan orden vil jeg i første omgang henvise til litteratur, som trækker på
indsigter fra den liberalt orienterede politiske økonomi og dernæst den naturvidenskabelige
forståelse af spontan ordensdannelse, og kombinere disse med organisationsteorien.
Oprindelsen af begrebet spontan orden er i øvrigt noget omdiskuteret. Traditionelt er
økonomen, filosoffen og nobelpristageren i økonomi, Friedrich August von Hayek (18991992), tildelt æren for at have introduceret begrebet spontan orden tilbage i 1945, men den
ære er der efterfølgende stillet spørgsmålstegn ved, idet det anføres, at den oprindelige
ophavsmand til ideen om spontan orden i virkeligheden var kemikeren, filosoffen og
videnskabsteoretikeren Michael Polanyi (1891-1976). Selv om Hayek lancerede begrebet
spontan orden i sin artikel The Use of Knowledge in Society fra 1945, gør Jacobs (1999)
opmærksom på, at Polanyi introducerede tankerne om spontan orden tilbage i 1941 i essayet
The Growth of Thoughts in Society jf. Jacobs (1999:115). Jeg mener i forlængelse heraf, at
begrebsdannelsen kan føres nogle år længere tilbage, hvor æren så igen tilfalder Hayek. I et
forsvar for økonomiens vigtige betydning for social- og samfundsvidenskaben skriver Hayek
følgende i artiklen Economics and Knowledge fra 1937:
4
(…) I still believe that by what is implicit in its reasoning, economics has come nearer that any
other social science to an answer to that central question of all social sciences, not the
combination of fragments of knowledge existing in different minds can bring about results
which, if they were to be brought about deliberately, would require a knowledge on the part of
the directing mind which no single person can possess. To show that in this sense the
spontaneous actions of individuals will under conditions which we can define bring about a
distribution of resources which can be understood as if it were made according to a single plan,
although nobody has planned it, seems to me indeed an answer to the problem which has
sometimes been metaphorically described as that of the “social mind” (Hayek 1937:52).
Uanset om det var Polanyi eller Hayek, der var først med at introducere begrebet spontan
orden, har Hayek utvivlsomt haft den største virkningsmæssige betydning med hensyn til at
fremme og udbrede ideen om spontan ordensdannelse. Et eksempel på spontan
ordensdannelse, som Hayek gentagne gange henviser til, er markedet, jf.:
I am convinced that if it were the result of deliberate human design, and if the people guided by
the price change understood that their decisions have significance far beyond their immediate
aim, this mechanism would have been acclaimed as one of the greatest triumphs of the human
mind. Its misfortune is the double one that it is not the product of human design and that the
people guided by it do not know why they are made to do what they do (Hayek 1945:527).
Som det betones, fungerer markedet uden behov for en central koordinerende autoritet, som
regulerer prisniveauet for varer og tjenester. Markedet regulerer i stedet sig selv gennem
individers og virksomheders indbyrdes spontane interaktioner. Dets selvregulerende status er
et resultat af, at individer og virksomheder handler i kraft af deres egne interesser og med
ønsket om at sørge for deres egen behovsdækning. I beskrivelsen af markedet trækker Hayek
på indsigterne fra Adam Smith (1723-1790) og drager en direkte parallel mellem det frie
markeds usynlige hånd og den spontane orden, som dukker frem gennem den
decentraliserede og deregulerede koordination mellem et virvar af lokale interesser og
behov. Som Smith forklarer den usynlige hånds virkning på markedet:
By preferring the support of domestic to that of foreign industry, he intends only his own
security; and by directing that industry in such a manner as its produce may be of the greatest
value, he intends only his own gain, and he is in this, as in my other cases, led by an invisible
hand to promote an end which was no part of his intention. Nor is it always the worse of the
society that it was no part of it. By pursuing his own interest he frequently promotes that of the
society more effectually than when he really intends to promote it (Smith [1776] 2008:291-292).
5
Ifølge Smiths klassiske eksempel ledes handelsmanden af en usynlig hånd i forfølgelsen af
sine egne interesser, hvorved hans handlinger, uintentionelt, kommer til at gavne samfundets
interesser, uden det var en del af hans oprindelige forsæt. Pointen er, at borgerne ved at følge
selviske motiver og behov skaber et bedre samfund, end hvis de rent faktisk havde sat sig for
at løse et specifikt samfundsproblem. Hayek mener i tilslutning til Adam Smith, at måden
det økonomiske marked spontant er vokset frem på, er en skelsættende begivenhed i vores
civilisation og eksempelsættende i forhold til at forstå, hvordan sprog og kultur har udviklet
sig i samfundet (Hayek 1945:528). For den liberale tænkning er rationalet, at et samfund
vokser frem som en spontan og ikke planlagt orden, og statens forsøg på at intervenere i
denne spontane ordensdannelse, eksempelvis gennem opsætning af bureaukratiske strukturer
og regelsæt, er en uhensigtsmæssig statsindgriben fra oven, som skader mere end den
gavner.
Ifølge den liberale politiske økonomi er central styring uhensigtsmæssig, både fordi den
begrænser den individuelle frihed, men også fordi ingen individer besidder kapaciteten til at
forstå samfundets komplekse dynamikker i detaljer, hvorved en intervention sat i værk fra
centralt hold meget let risikerer at blive fejlslagen grundet manglende viden om det område
man forsøger at styre i en bestemt retning. Som Hayek fremhæver:
The peculiar character of the problem of rational economic order is determined precisely by the
fact that the knowledge of the circumstances of which we must make use never exists in
concentrated or integrated form but solely as the dispersed bits of incomplete and frequently
contradictory knowledge which all the separate individuals possess. The economic problem of
society is thus not merely a problem of how to allocate “given” resources - if “given” is taken to
mean given to a single mind which deliberately solves the problem set by these “data”. It is
rather a problem of how to secure the best use of resources known to any of the members of
society, for ends whose relative importance only these individuals know. Or, to put it briefly, it
is a problem of the utilization of knowledge which is not given to anyone in its totality (Hayek
1945:519-520).
Med citatet præsenterer Hayek et bud på videnfænomenets komplekse karakter, hvor
akkumulation af viden i samfundet udvikles spontant og gennem et decentralt samspil
mellem mange forskellige uafhængige aktører og dermed sjældent er et resultat af en
planlagt proces iværksat af relativt få individer siddende i centrale positioner i samfundet.
Ifølge Hayek skal beslutningstagere afholde sig fra at gribe styrende ind i
samfundsudviklingen, men i stedet arbejde på at lette betingelserne for den spontane
6
ordensdannelse i samfundet, eksemplificeret ved at fjerne regler eller lempe lovgivning som
virker begrænsende for markedets mulighed for at være selvregulerende, dvs. gennem
deregulering (Hayek [1973] 2003). Men hvad menes der mere præcist med begrebet
deregulering? En kortfattet definition på deregulering er:
The lessening or complete removal of government regulations on an industry, especially
concerning the price that firms are allowed to charge and leaving price to be determined by
market forces (Deardoff 2006:66).
Deregulering handler på et definitorisk niveau om at ændre eller ophæve lovmæssige
regulativer,
som
efter
liberalisternes
vurdering
lægger
hindringer
i
vejen
for
markedskræfternes frie og selvregulerende bevægelighed. For at få definitionerne på plads
kan regulering karakteriseres som:
Any government effort to influence the performance of the economy or the behavior of
economic agents, especially firms, within it (Deardoff 2006:232).
Kampen mellem deregulering og regulering foregår i et spændingsfelt mellem at få vedtaget
lovgivning, som deregulerer eksisterende lovgivning, eller modsat iværksætte lovgivning
som regulerer eller re-regulerer lovgivningen på et specifikt område, eksempelvis erhvervsog selskabslovgivning. I et historisk lys er anbefalinger gående på at deregulere samfundet,
og i særdeleshed iværksætte en deregulering af handelsmæssige relationer, langt fra et
fænomen af nyere dato, men i tråd med Adam Smiths anbefaling om at slække på
lovgivning, der angår handel med de daværende britiske kolonier, herunder USA. Som det
påpeges:
Some moderate and gradual relaxation of the laws which give to Great Britain the exclusive
trade to the colonies, till it is rendered in great measure free, seems to be the only expedient
which can, in all future times, deliver her from this danger, which can enable her or even force
her to withdraw some part of her capital from this overgrown employment, and to turn it, though
with less profit, towards other employments; and which, by gradually diminishing one branch of
her industry and gradually increasing all the rest, can, by degrees, restore all the different
branches of it to that natural, healthful, and proper proportion which perfect liberty necessarily
establishes, and which perfect liberty can alone preserve (Smith [1776] 2008:354).
Uden at Adam Smith specifikt anvender begrebet deregulering, er man i læsningen af citatet
ikke i tvivl om, at some moderate and gradual relaxation of the laws henviser til
7
deregulering af regler og lovgivning. Det var Smiths overbevisning at lempelse af
lovgivning, der medvirker til at nedbryde monopoler, var et gode for hele samfundet på
længere sigt, uanset de tab der måtte komme, når gevinsterne ved kolonihandlen blev truet.
Jeg undlader at gå nærmere ind i en elaborering over dereguleringens historiske betydning
for international handel. Det, som er vigtigt at have med, er, at Smith var fortaler for et frit
ureguleret marked, fordi han anså det som velstandsfremmende for det daværende britiske
samfund som helhed.1
Hvad angår dereguleringens status, har den som skitseret spillet en rolle langt tilbage i tiden
og er derfor heller ikke noget nyt fænomen. Smiths opgør med kolonialisme og
merkantilisme viser, at deregulering er et tema, som gennem tiden er blevet diskuteret, og
som i praksis har påvirket samfundsdannelsen. På det mere definitionsmæssige niveau er
deregulering dog et nyere begreb og en processuel bevægelse, der gennem de sidste 30 år
har vundet stigende indpas inden for en lang række sektorer i den vestlige verden,
eksempelvis inden for den finansielle sektor, transportsektoren og energisektoren.
Antagelsen om at fjernelse og lempelse af den eksisterende lovgivning vil give bedre plads
for markedskonkurrence mellem forskellige aktører, som i sidste ende fører til lavere priser
og bedre produkter til kunderne, er stadig genstand for kraftig diskussion. Eksempelvis har
effekterne ved deregulering af de fremhævede sektorer ikke været entydigt positive, og
særligt regnes dereguleringen af den amerikanske finanssektor som et kontroversielt tiltag,
der tildeles en stor del af skylden for finanskrisens opblomstring i 2008 og dens
verdensomspændende konsekvenser for økonomien i årene derefter.
Deregulerede markeder anses i liberalpolitisk sammenhæng som den katalysator, der får
samfundsøkonomien til at vokse. Behovet for deregulering knytter sig til en ideologisk
antagelse om, at markeder ikke kun gør det bedre end statslige institutioner, men også altid
har ret i deres måde at fordele ressourcer på. I praksis har finanskrisen dog vist, at antagelsen
om, at markeder altid har ret, kan betvivles.2 Eller man kan sige, at samtidig med at
markedet altid har ret, kan det også tage grundlæggende fejl. Det forhold, at et ellers relativt
selvregulerende finansielt system i nogle perioder ikke er i stand til at være selvbærende
uden statens understøttende og dermed synlige hånd, bekræfter, at det er berettiget at stille
spørgsmålstegn ved markedets evne til altid og under alle forudsætninger at levere efficiente
resultater, der gavner samfundet som helhed. Hvis vi bevæger os over til spørgsmålet om,
hvorvidt årsagen til krisen kan tilskrives enten deregulering eller regulering, påpeger Rainer
Hank, som er en respekteret stemme i den tyske offentlighed, at årsagen til krisens opståen
8
blandt mange faktorer er finansmarkedernes indbyggede risikostruktur snarere end
deregulering af markederne:
Det er en vidt udbredt vildfarelse, at finanskrisen især er blevet så slem, fordi der er for lidt
regulering af finansmarkederne. Faktisk var mennesker allerede før krisen klar over, at
pengesystemet som følge af en hel række årsager fungerer anderledes og er mere ustabilt end
eksempelvis håndværk og bilindustri. Det er de systemiske risici, som til stadighed forklarer,
hvorfor et samfund (eller staten) bør holde særligt øje med finansindustrien. For svigter
pengeforsyningen i en samfundsøkonomi, så går også ethvert ”realøkonomisk” liv i stå. Hvis vil
forberede os bedre på den næste vildfarelse, så er det ikke nok med den enkle anvisning, at man
blot skal tilbageføre dereguleringen og atter regulere flittigt. Det gælder snarere om at finde
frem til, hvor en forkert, utilstrækkelig og eventuel overdreven regulering har bidraget til krisens
udbrud (Hank 2010:186).
Ifølge Hank har reguleringen af finansielle risici resulteret i, at bankerne på innovativ vis
udvikler løsninger, hvor de sælger den risiko, de i udgangspunktet selv skulle tage, til andre
finansielle aktører, som ved risikokøbet opnår en betydelig økonomisk gevinst, hvis de
finansielle tab udebliver. De store finansielle tab udeblev som bekendt ikke, hvorved den
finansielle nedsmeltning var en realitet, hvilket bl.a. skyldes, at flertallet af aktører var for
optimistiske i deres risikoberegninger. En af årsagerne til, at det finansielle marked faldt
sammen, var fordi risikomodellerne kun blev fodret med data fra euforiens periode, som den
tidligere amerikanske centralbankchef Alan Greenspan formulerede det, da han på en
kongreshøring i 2008 erkendte, at han havde taget grundlæggende fejl af markedet og
befandt sig ”i en tilstand af chokeret vantro”, da han regnede med, at bankerne havde en
egeninteresse i at opretholde deres kunders formue (Greenspan i Hank 2010:64-65).3
Hanks pointe er, at reguleringen har givet de finansielle institutioner incitamenter til at
handle med risici i stedet for at tage ansvaret for dem alene, hvormed alle markedsaktører
dvs. alt fra store institutionelle investorer til små bankkunder kom i fare.4 Som Hank
påpeger:
Selve reguleringen gav et incitament – eller snarere: et fejlincitament – til at trække risiko ud af
balancen, hvilket førte til en voldsom vækst i garantier placeret i såkaldte formålsselskaber, og
dette forhold anses i dag for at være en afgørende udløser af krisen (…) Det er ikke
deregulering, men en regulering med en pervers incitamentsvirkning, som vi ser som den
afgørende kriseudløser. De, som vil forberede sig på den næste vildfarelse, er nødt til at
korrigere denne fejlagtige regulering (Hank 2010:187).
9
Som Hank udlægger årsagsforklaringen til krisen, blev bankerne i kraft af reguleringen ledt
ud på en farlig kurs, som de måske ikke havde begivet sig ud på, såfremt den pågældende
regulering ikke have eksisteret. Hanks rationale virker umiddelbart plausibelt, men det
fritager på den anden side heller ikke bankerne fra at have et hovedansvar for krisens
opståen, idet de af egen drift gik i gang med at udvikle produkter, som kunne omgå
reguleringen. Uanset Hanks argument om, at en overdreven regulering i stedet for
deregulering som ledte bankerne på afveje, fritager det ikke de finansielle institutioner for at
have indledt den farlige færd, der har kostet det globale samfund dyrt. Desuden er der relativ
bred konsensus blandt ledende økonomer om, at det var deregulering snarere end regulering
af de finansielle markeder kombineret med et kompleks af andre forhold, som lagde grunden
til finanskrisen (Krugman 2008; Stiglitz 2010).5
Hayeks begejstring for markedet, uanset de indbyggede skavanker med hensyn til risikoen
for overophedning og kollaps, hænger sammen med markedets evne til at distribuere viden
mellem mennesker og at markedet repræsenterer en sum af individer, som i et komplekst og
ukoordineret samvirke træffer bedre beslutninger for dem selv, end hvad en mere centralt
styret økonomisk politik vil kunne præstere. Det eneste koordinerende element på markedet
er prisdannelsen som et resultat af forholdet mellem udbud og efterspørgsel på varer og
tjenester, og som en mekanisme der hjælper til at koordinere markedsaktørernes forskellige
former for viden og individuelle handlingsmønstre på et decentralt niveau (Hayek
1945:526). Markedet kan ses som et eksempel på den føromtalte ”social mind”, der på et
tavst niveau skaber en spontan koordination mellem mennesker med fælles, men også
konkurrerende interesser på både sælgers og købers side. Det er et velkendt fænomen, at
sælgernes indbyrdes konkurrence om kundernes gunst i de fleste tilfælde får priserne til at
falde, mens købernes konkurrence om at sikre sig adgang til bestemte varer får dem til at
stige.
Ud over opmærksomheden på markedet retter den liberale politik traditionelt også
opmærksomheden på statens rolle i samfundet. Det liberale argument er, at
samfundsudviklingen er bedst tjent med at være underlagt så lidt statslig regulering som
muligt. Statens rækkevidde og indflydelse på borgernes dagligdag skal efter dette synspunkt
skal være minimal (Nozick 1974). Realiseringen af minimalstaten går gennem deregulering,
hvor der skæres i antallet af lovbestemte regelsæt og procedurer, som borgerne skal forholde
sig til. Dertil skal statsinstitutionerne organiseres decentralt efter devisen om, at
myndigheder i princippet kommer tættere på borgerne. Rationalet er, at den offentlige
10
serviceleverance vil være mere effektiv, hvis statens monopol på levering af offentlige
ydelser bliver brudt, hvilket gøres ved, at staten udsættes for konkurrencepres fra private
aktører via udlicitering og privatisering.6 Hayek efterspørger en udformning af en decentral
offentlig sektor, som i store træk minder om måden markedet fungerer på. Tanken er her, at
de offentlige institutioner, som ikke efterspørges af borgerne/ kunderne, og som måske ikke
kan klare sig i konkurrencen med private aktører, må lukkes på samme vis, som det sker for
dårligt fungerende virksomheder (Hayek [1979] 2003:146).
Man kan spørge sig, hvad en transformation af den offentlige sektor fra central til decentral
styring har med spontan orden at gøre. Svaret er efter et liberalt synspunkt, at når statens
omfang rulles tilbage, erstattes den centralt styrede orden af en spontan orden drevet af
markedet og det øvrige civilsamfund, hvilket i det liberale perspektiv giver et bedre og mere
frit samfund. Efter denne overbevisning forventes det, at markedets dynamik og
civilsamfundets potentielle energiressourcer bliver forløst. Den liberale ideologi anfører
altså, at den spontane frem for den planlagt eksekverede orden fremmes, hvis mængden af
regler, som borgere og virksomheder skal forholde sig til, begrænses, samt at evnen til at
træffe rigtige beslutninger forbedres, når kompetencen til at tage beslutninger forskydes
centrifugalt ud det lokale niveau.7
Hvad angår begrebet decentralisering, vil jeg i øvrigt tillade mig at skelne mellem, hvad man
kunne definere som funktionel decentralisering på den ene side og spontan decentralisering
på den anden. Med funktionel decentralisering mener jeg et decentraliseret arrangement sat i
verden som en funktion af en ledelsesmæssig beslutning taget fra centralt hold i en større
organisation. Spontan decentralisering anser jeg derimod for at være en organiseringsform,
som er uformel og uplanlagt, samt som værende et resultat en beslutningsproces, som er
foretaget på lokalt hold mellem selvorganiserende ledere og medarbejdere. Spontan
decentralisering kan ses som en pendant til Hayeks begreb om spontan orden, men fælles for
begge begreber er, at de beskriver et socialt samvirke, der fungerer uden behovet for en
central placeret autoritet, som ud fra en præfabrikeret plan regulerer adfærd og opsætter
regler for medlemmerne af en organisation. Distinktionen mellem funktionel og spontan
decentralisering vil hjælpe mig senere i projektet, hvor jeg undersøger, hvorledes en række
decentraliserede organisatoriske siloer adskiller sig fra en decentralisering, der opstår
hinsides den formelle organisationsstruktur og den centraliserede beslutningstagelse i
forsikringsvirksomheden.
11
Ovenfor har jeg redegjort for spontan orden og den usynlige hånd, som begge må regnes for
at være nogle af de væsentligste tankefigurer i den liberaløkonomiske filosofi. Dertil mener
jeg, at begreber som decentralisering og deregulering ligeledes udgør en form for
tyngdepunkt i det liberale tankegods. Decentralisering af magt, kombineret med
deregulering af bureaukratiske regelsæt, som man fra liberal side formoder virker
begrænsende på den individuelle beslutnings- og bevægelsesfrihed, udgør to praktiske
handlingsveje, hvormed man fra politisk hold kan fremme den ønskede spontane orden eller
usynlige hånd i samfundet. Udover at spontan orden bliver et gennemgående tematik i
afhandlingen, vælger jeg at inddrage decentralisering og deregulering i analysen af de
organisatoriske strukturer og innovationsmiljøet hos Codan. Omdrejningspunktet i den
senere analyse af sammenhængen mellem selvorganisering og innovation bliver at
undersøge, hvordan decentralisering og deregulering virker ind på organisering af innovation
i Codan.
2.2
PÅ GRÆNSEN MELLEM ORDEN OG KAOS
Kompleksitetsteorien, eller måske rettere kompleksitetsteorierne, er et bredt forankret felt,
som trækker på indsigter fra såvel den naturvidenskabelige forståelse af selvorganisering
som på teorier hentet fra social-, human- og samfundsvidenskaberne. Inden for
kompleksitetsteorien er der således vide rammer for fortolkningsmuligheder af, hvad der kan
kendetegnes som værende komplekst. Derfor fungerer begrebet kompleksitetsteori også
mere som en paraply over en række forskellige videnskabelige discipliner, eksempelvis
kaosteori, helhedsteorier, kybernetik, General System Teori, katastrofeteori, dissipative
strukturer og komplekse adaptive systemer (Burnes 2005:73). Selvom kompleksitetsteori er
en samlebetegnelse for en række forskellige teorier med hver deres tradition, er det muligt at
identificere et fællesstræk mellem rækken af teoridannelser. I den forbindelse er en af de
centrale pointer, som har kunnet udledes af kompleksitetsteorien, at uligevægt, nonequilibrium, kan betragtes som en kilde til spontan ordensdannelse. Denne paradoksale
indsigt, hvor uorden leder til orden, brød med det herskende videnskabelige paradigme, som
anså, at orden var synonymt med en tilstand af ligevægt. Nobelpristageren Prigogine og hans
Brusselsskole var hovedkræfterne bag denne opdagelse og dannede med deres indsats et
vigtigt grundlag for kompleksitetsteorien. Kompleksitetsteoriens betoning af uligevægt som
en produktiv faktor i systemers evolution bygger på argumentet om, at et system, som
befinder sig i absolut ligevægt, er uegnet til at udvikle sig (Stepin i Arshinov & Fuchs
2002:100). Hermed gøres der op med den herskende forestilling om, at systemer, det være
sig organisationssystemer og/eller markedssystemer, kun er effektive og i fremgang, såfremt
de er i en tilstand af ligevægt og balance. Som Stacey argumenterer:
12
At equilibrium nothing happens; the behavior of the system is symmetrical, uniform and regular
(Stacey 1996:61).
Et system i ligevægt er således udynamisk og uvirksomt. I et sådant system vil der ikke være
modgående eller konkurrerende kræfter på spil, som skaber fremdrift og videre evolution.
Modsat vil et system i uligevægt, og som befinder sig i en situation af ustabilitet, være
foranderligt og selvfornyende. Der kan dog stilles spørgsmålstegn ved, om sociale systemer
overhovedet kan befinde sig i absolut ligevægt, som biologiske systemer eksempelvis kan.
Men man kan i den forbindelse skelne mellem systemer, som befinder sig i nærheden eller i
længere afstand af en absolut ligevægt. De systemer, som befinder sig i nærheden af en
absolut ligevægt, vil efter et sådant tænkesæt være mindre dynamiske og forandringsparate
end systemer, som befinder sig på længere afstand af en absolut ligevægt (Stepin i Arshinov
& Fuchs 2002).
Udover at uligevægt regnes om et produktivt element i komplekse systemers evolution, har
kompleksitetsteorien desuden bidraget med indsigten om, at orden emergerer ud af kaos, og
at selv små lokale ændringer kan lede til store regionale eller globale forandringer. Hvad
angår kaos, har
begrebet
”edge
of
chaos”
tiltrukket
sig
opmærksomhed
fra
organisationsteorien. At befinde sig på grænsen af kaos forklarer Brown & Eisenhardt
(1997) således:
…complex systems have large numbers of independent yet interacting actors. Rather than ever
reaching a stable equilibrium, the most adaptive of these complex systems (e.g. intertidal zones)
keep changing continuously by remaining at the poetically termed “edge of chaos” that exists
between order and disorder. By staying in the intermediate zone, these systems never quite settle
into a stable equilibrium but never quite fall apart. Rather, these systems, which stay constantly
poised between order and disorder, exhibit the most prolific, complex and continuous change …
(Brown and Eisenhardt 1997:29).
“Edge of chaos” regnes som et af de begreber, der måske bedst angiver den situation,
organisationer befinder sig i, når de skaber innovation og udvikling. I forbindelse med
produktudvikling
baseret
på
selvorganisering
eller
eksempelvis
under
større
organisationsforandringer, som sættes i værk med det formål at ændre en given
markedsposition, vil virksomheder ofte befinde sig i en tilstand mellem orden og kaos; kaos
fordi de pludselig opererer inden for mere fleksible rammer, hvor ingen præcis ved, i hvilken
retning de skal bevæge sig, og orden, fordi lederne i kraft af de eksisterende strukturer
forsøger på at holde sammen på organisationen og benytter sig af et ledelsesmæssigt
13
rationale, hvor de stiller krav til deres medarbejdere i form af at være effektive og levere
efficiente løsninger (Davis, Eisenhardt, Bingham 2009).
Under henvisning til den kompleksitetsorienterede organisationsteori, jf. Stacey (1996),
Brown & Eisenhardt (1997), Burnes (2005), Morgan (2006), Davis, Eisenhardt, Bingham
(2009), er det min antagelse, at balancegangen mellem orden og kaos er katalysator for et
innovativt virke i større virksomheder. Ud af det indre spændingsforhold mellem orden på
den ene side og kaos på den anden sker det bemærkelsesværdige, at der dukker en ny, men
spontan orden ud af et tilsyneladende kaos. Som Morgan forklarer:
Complex nonlinear systems like ecologies or organizations are characterized by multiple
systems of interaction that are both ordered and chaotic. Because of this internal complexity,
random disturbances can produce unpredictable events and relationships that reverberate
throughout a system, creating novel patterns of change. The amazing thing, however, is that
despite all unpredictability, coherent order always emerges out of the randomness and surface
chaos (Morgan 2006:251).8
Man kan spørge sig, hvordan der ifølge Morgan altid dukker en orden ud af et
tilsyneladende kaos af tilfældige begivenheder. Den form for kaos, som Morgan
formodentlig henviser til, er det føromtalte deterministiske kaos, hvor der opstår et
underliggende eller implicit sammenspil mellem isolerede tilfældige begivenheder, hvormed
der fremkommer en ny orden ud af det kaotiske. Jeg stiller mig dog kritisk overfor Morgans
påstand om, at der altid og dermed på deterministisk vis vokser en sammenhængende orden
ud af et tilsyneladende kaos, når det gælder organisationer, idet de ikke regnes som
deterministiske, men som adaptive feedback systemer, da de er henvist at tilpasse sig andre
systemer i deres omverden (Stacey 1996).
Såfremt en virksomhed ikke formår at tilpasse sig til sin omverden, dvs. udvikle nye
produkter som falder i kundernes smag eller ændre prissætningen i forhold til efterspørgslen,
er der risiko for, at virksomheden lukker, hvorved muligheden for en fortsat ordensdannelse
på et eller andet underliggende niveau samtidig må ophøre. Der udvikler sig heller ikke en
ny implicit ordensdannelse inden for den pågældende organisation i det tilfælde, hvor en
afdeling lukker, og dens medarbejdere opsiges, uden at de erstattes af andre. Når det gælder
organisationer forstået som adaptive feedback-systemer, kan man i stedet argumentere for, at
der er en chance for, at der kan dukke en spontan orden ud af det i forvejen kaotiske, hvilket
14
jeg mener, er på linje med den argumentation, som Kauffman anfører under henvisning til
biologisk systemer:
First of all, contrary to our deepest intuitions, massively disordered systems can
spontaneously”crystallize” a very high degree of order. Much of the order we see in organisms
may be the direct result not of natural selection but of the natural order selection was privileged
to act on (Kauffman 1993:173).
Uanset hvordan den spontane ordens fremkomst manifesterer sig i praksis, finder jeg i
forhold til spørgsmålet om innovation, at det er balancegangen mellem det ordensmæssige
og kaotiske, som er det centrale omdrejningspunkt. Hvis en balancegang på
grænsedragningen mellem orden og kaos er en tilstand, som på et immanent niveau rummer
et produktivt potentiale af den ene eller anden art, kan dette spændingsforhold mellem
kontraster samtidig være kilden til den innovative udvikling af nye ideer, produkter eller
processer, hvilket den kaosteoretiske organisationslitteratur også påpeger. I den henseende
kan man strække argumentation så vidt ved at hævde, at ud af kollisionen mellem
oppositionelle strukturelle vilkår (strukturel orden vs. kaotisk fleksibilitet) opstår
muligheden også for at udvikle den næste innovative løsning og creative destruction på
markedet (Schumpeter [1944] 2005:83).
2.3
ORGANISATIONER SOM KOMPLEKSE ADAPTIVE SYSTEMER
Ideen om komplekse adaptive systemer er et produkt af kompleksitetsteorien og har sit
oprindelige udspring i den biologiske videnskab, men fordi teorien på en ny og frugtbar
måde kaster lys over, hvordan individer interagerer med hinanden på markeder og i
organisationer, har den vakt interesse hos en række organisationsteoretikere, eksempelvis
Stacey (1996), Brown & Eisenhardt (1997) og Burnes (2005). Komplekse adaptive har en
række
fællesnævnere
med
organisationsteorien
og
innovationslitteraturen,
fordi
selvorganisering som organisatorisk dynamik træder tydeligst frem inden for denne
teoriretning. Fællesnævnerne ligger i det forhold, at teorien om komplekse adaptive systemer
beskæftiger sig med organisatoriske forandringer, læring, emergens og innovation, hvilket
netop er områder, som har organisations- og innovationsforskningens interesse.
En af årsagerne til den stigende interesse omkring komplekse adaptive systemer og
kompleksitetsteori i øvrigt kan ligge i det forhold, at perspektivet beskriver tilstedeværelsen
af uligevægt, ustabilitet og nonlinearitet som produktive forhold i sociale sammenspil. Ved
at betragte uligevægt, ustabilitet og nonlinearitet som produktivt, fremstår den
kompleksitetsorienterede organisationsteori som et alternativ til den dominerende
15
mainstream organisations- og managementtænkning, som stadig er dybt forankret i
taylorismens doktriner om styring, kontrol, planlægning, hierarki og bureaukrati. Som jeg vil
komme ind på senere i kapitlet, bygger den tayloristisk inspirerede doktrin på et lineært
tænkesæt, hvor rationalet er, at der er lineær proportionalitet mellem input og output, mens
den kompleksitetsorienterede organisationsteori modsat har en nonlineær forståelsesramme,
hvor der langt fra er proportionalitet mellem input og output i organisationer.
Men til trods for at der er fællestræk mellem kompleksitetsteorien og organisationsteorien,
ligger der stadig et stort potentiale i at udvikle en tværdisciplinær forskning, som integrerer
dele af kompleksitetsteorien med organisations- og innovationsteorien. Der kan stadig spores
en vis berøringsangst blandt organisationsforskere for at begive sig ud i spændingsfeltet
mellem
en
repræsenterer,
naturvidenskabelig
og
forankret
organisationsteorien,
teoritilgang,
som
modsat
som
kompleksitetsteorierne
trækker
på
indsigter
fra
samfundsvidenskaben og den humanistiske tradition. Omvendt kan et engagement i
udforskningen af selvorganiserende strukturer i komplekse systemer give nogle helt nye svar
på, hvorfor organisationer udvikler sig, som de gør, og hvad der gør, at nogle organisationer
er innovative, mens andre ikke er det.
Markedet kan også betragtes som et kompleks adaptivt system, hvor individer og
virksomheder interagerer og tilpasser sig hinanden. En mulig definition på komplekse
adaptive systemer, almindeligt kendt som Complex Adaptive Systems (CAS), er som følger:
CASs are self-organizing in that there is no overall blueprint or external determinant of how the
system develops; instead, the pattern of behaviour of the system evolves or emerges from the
local interaction of the agents within it. It is this self-organizing ability which allows such
systems to adapt to their environment in order to survive… (Burnes 2005:79).
Virksomheder er i den forstand økonomiske agenter, som tilpasser sig individerne eller
nærmere betegnet kunderne i deres forsøg på at overleve. Overlevelsesstrategien er i den
henseende at udvikle og sælge produkter, som falder i kundernes smag og opfylder deres
behov. Samtidig konkurrerer virksomhederne med andre virksomheder, som appellerer til de
samme kundetyper som dem selv. Derudover skaber de alliancer med andre virksomheder,
som kan noget andet og har andre kompetencer end dem selv, og gennem dette samarbejde
skabes forudsætningen for konkurrencemæssig co-evolution. Individerne, som også har
status af agenter, tilpasser sig også virksomhederne ved at oparbejde kvalifikationer og
udvikle kompetencer, som de forsøger at afsætte til højestbydende. Hvad angår udviklingen
af kompetencer, er den mest markante forskel mellem deterministiske og adaptive systemer,
16
at adaptive systemer i modsætning til deterministiske systemer lærer af deres erfaringer.
Individerne eller organisationerne tilpasser deres adfærd afhængig af forandringerne i deres
omverden, hvilket eksempelvis ikke gør sig gældende for vejrmæssige systemer, som vi har
set følger deres egne dynamiske love (Stacey 1996:52).9
Individer befinder sig ligesom virksomhederne i en indbyrdes konkurrence. Eksempelvis
konkurrerer denne type agenter om at vinde virksomhedernes gunst gennem fordelagtige
ansættelser, eller også deltager de på uformelt niveau i organisationernes interne
konkurrence om lederpositioner og opnåelse af andre fordele. Et andet kendetegn ved
agenternes reaktioner på markedet er, at de reagerer spontant ikke-lineært og kaotisk. Enhver
af deres reaktioner kan have utallige udfald, og der er nødvendigvis ingen proportionalitet
mellem de ressourcer, som anvendes i en organisation, og det output, der efterfølgende
produceres. Eksempelvis kan ansættelsen af relativt få medarbejdere i organisation A
resultere i ganske store gevinster, mens rekrutteringen af et større antal medarbejdere i
organisation B ender med langt færre gevinster end forventet. Hvad der er på spil, er
synergieffekterne. Det kan være måden, organisationen er organiseret på, eller samspillet
mellem medarbejderne, som er udslagsgivende for den samlede præstation. Systemet er som
nævnt mere end summen af dets dele. Til trods for at der udfolder sig kaotiske tilstande på
det lokale mikroniveau, hvor individer, grupper eller organisationer handler i
overensstemmelse med deres egne interesser, vil der alligevel danne sig en orden ud af, hvad
der ligner et selvorganiserende kaos. En selvorganiserende adfærd på mikroniveau vil på
samme måde, som det gør sig gældende for myrernes bevægelsesmønstre, resultere i en
ordensdannelse på makroniveau (Petersen 2002:138).
Et komplekst adaptivt system som en organisation indeholder et formelt og uformelt
netværk. Det formelle netværk er eksempelvis karakteriseret ved de positioner, som ledere
på det øverste niveau i organisationen indtager. Derudover kendetegnes det formelle netværk
ved de regelsæt og principper, der er tiltænkt at være herskende i organisationen. Formålet
med dette netværk er at regulere adfærden blandt medarbejderne, således at den er
kompatibel med organisationens overordnede mål og formaliserede strategi (Stacey
1996:24f.). Det uformelle netværk, som Stacey også betegner som skyggenetværket, er et
netværk, som udfolder sig spontant og selvorganiserende. Den uformelle del af en
organisation er et netværk af samvirkende kræfter, som enten er i spil, eller som kan
aktiveres, når det kræves. Skal man følge Staceys karakteristik af det uformelle netværk som
et skyggenetværk, kan man tale om, at det er den baggrundsdynamik eller den resonansbund,
som sikrer sammenhæng og kontinuitet i organisationen. Kontinuiteten ligger i, at den
17
formelt udvalgte ledelse løbende vil blive udskiftet afhængig af mål og strategi, mens den
uformelle organisation har en langt mere vedholdende karakter. Måske er grunden, at den
uformelle organisation er bedre end den formelle organisation til at opfange og indkapsle
den fælles kultur og de rodfæstede værdier, som gør sig gældende i organisationen. I
undersøgelsen af de formelle og uformelle strukturer i Codan vender jeg tilbage til den
uformelle organisation og analyserer, hvilken betydning den uformelle organisation har for
spredning af viden, udvikling af kreative løsninger og innovation. Sammenfattende kan man
sige, at det overordnede argument i relation til innovation, som kompleksitetsteorierne
bringer i spil, er, at det er det usandsynlige, det uventede og det nonlineære, som er
produktivt, nyskabende og innovativt (Arthur 1999).
18
3
S E LVO RG A N I S E R I N G O G I N N OVA T I O N
3.1
SPONTAN SELVORGANISERING
En grundlæggende pointe i Hayeks forfatterskab er, at der eksisterer en spontan
selvorganiserende orden i samfundet, som i sig rummer en indbygget innovationskraft, der
ikke alene står bag skabelsen af det økonomiske marked, men også demokratiet og sproget,
hvilket udtrykkes således:
Phenomena like language or the market, money or morals, are not real artifacts, products of deliberate
creation. Not only have they not been designed by any mind, but they are also preserved by, and dependent
on their functioning on the actions of the people who are not guided by the desire to keep them in existence
(Hayek [1952] i Swirn 2003).
Spontan ordensdannelse er en ukoordineret og selvorganiserende form for socialt samvirke,
der fungerer uden behovet for en central autoritet, som ud fra en præfabrikeret plan regulerer
adfærd og opsætter regler. Et relativt ubehandlet, men ikke mindre centralt aspekt ved
Hayeks teori om spontan orden, er begreberne cosmos og taxis. Ifølge Hayek eksisterer der
to fundamentale organisationsprincipper i det sociale liv og i organiseringen af samfundet
som sådan, hvilket han karakteriserer som henholdsvis cosmos og taxis. Kosmos er den
spontane orden, mens taxis er den planlagte orden. Som Hayek anfører:
A cosmos will result from regularities of the behavior of the elements which it comprises. It is in
the sense endogenous, intrinsic or, as the cyberneticians say, a “self-regulating” or “self
organizing” system. A taxis, on the other hand, is determined by an agency which stands outside
the order and is in the same sense exogenous or imposed (Hayek 1978:73-74).
Begrebet kosmos er et begreb Hayek henter fra den antikke tradition og anvender til at
beskrive det ”harmoniske kaos” i samfundet, som ikke er et resultat af rationelle
beslutninger eller en følge af bestemte formål. I stedet er kosmos en social orden, som
vokser frem af sig selv på sine egne betingelser. Sprogets udvikling er ifølge Hayek et
eksempel på kosmos, idet sproget med dets komplekse strukturer udvikler sig hinsides
planlægning. Et andet eksempel på kosmos er markedets selvorganiserende funktion, hvor
bevægelserne i udbud og efterspørgsel er resultatet af en, på et aggregeret niveau,
uintenderet social koordination mellem købere og sælgere af varer eller tjenester. Markeder
forstået som komplekse adaptive systemer er i den forbindelse oplagt:
19
Decentralized market economies are complex adaptive systems, consisting of a large number of
adaptive agents involved in parallel local interaction. These local interactions give rise to
macroeconomic regularities such as shared market protocols and behavior norms that in turn
feed back into the determination of local interactions. The result is a complicated dynamic
system of recurrent casual chains connecting individual behaviors, interaction networks, and
social welfare outcomes (Tesfatsion 2002).
Hvad man ser, er en selvregulerende markedsdynamik, hvor resultaterne af den lokale
interaktion på mikroniveau manifesterer sig som en spontan ordensdannelse på et overordnet
makroniveau, hvilket giver feedback til de lokale interaktioner. På den måde er
markedsøkonomien selvregulerende og behøver ideelt betragtet ikke regulering udefra. Det
forhold, at markeder eller andre former for institutioner af forskellig art udvikler sig spontant
og uafhængigt af intentionel og intellektuel planlægning, påpeges således af Hayek:
By tracing the combined effects of individual actions, we discover that many of the institutions
on which human achievements rest have arisen and are functioning without a designing and
directing mind (Hayek 1948:6-7).
Citatet har en direkte reference til Adam Fergusons (1723-1816) berømte formulering om, at
samfundsmæssige institutioner er:
(…) stumble upon establishments, which are indeed the result of human action, but not the
execution of any human design (Ferguson 1966 [1767]:122).
Gennem sit forfatterskab vender Hayek flere gange tilbage til Fergusons pointe om, at
udvikling af samfundsmæssige institutioner ikke skal ses som et resultat af planlagte
aktiviteter, men i stedet gror spontant gennem menneskers konkrete handlinger (Hayek
1967:96-105). Adam Smith fremførte som Ferguson en lignende og skarpere kritik af det
formålsløse i samfundsplanlægning og systemopbygning:
The man of system … seems to imagine that he can arrange the different members of a great
society with as much ease as the hand arranges the different pieces upon a chessboard. He does
not consider that the pieces upon the chessboard have no other principle of motion than that
which the hand impresses upon them; but that, in the great chessboard of human society, every
single piece has a principle of motion of its own, altogether different from that which the
legislation might choose to impress upon it (Adam Smith i Hayek [1973] 2003:35).
20
Med pointen om at de enkelte samfundsdele besidder deres eget bevægelsesprincip, får
Smith samtidig fremhævet det selvorganiserende aspekt ved al samfunds- og
organisationsdannelse. Selvorganisering i samfundsdannelsen er ifølge den liberale filosofi
en grundbetingelse i social koordination og udvikling, hvilket også er et argument, som
understøttes af naturvidenskabeligt prægede teorier som kaosteorien (Prigogine & Stengers
(1984) og Kauffman (1993) og af de mere organisationsorienterede kompleksitetsteorier
eksempelvis Stacey (1996) og Burnes (2005). Smiths tankesæt er funderet i den skotske
oplysningstradition og genfindes i kompleksitetsteoriens forklaring på komplekse adaptive
systemer, hvilket, som det blev belyst i foregående kapitel, er tilpasningsdygtige
selvorganiserende systemer, som samarbejder på lokalt plan uafhængigt af central
planlægning (Burnes 2005:79).
Som på markedet opstår der på tilsvarende vis netværk i organisationer på baggrund af en
gensidig afhængighed i arbejdsrelationen og ud fra en reciprok interesse mellem
medarbejdere i forskellige funktioner. De uformelle netværk, eller skyggenetværket, som
Stacey taler for, danner på sin egen måde en great chain i form af en række små og lokale
kædedannelser, der på nonlineær vis bindes sammen inden for og uden for organisationen
(Stacey 1996:26). Fordelen ved disse uformelle kæder eller netværk er, at de ikke etableres
på basis af kontrol og regler, ligesom de heller ikke alene er styret af en forventning om, at
forbindelsen på den ene eller anden måde lønner sig. Styrken i disse selvorganiserende
netværk er, at de etablerer sig på et mere ubevidst plan mellem mennesker. Som Hayek
formulerer det:
We understand one another and get along with one another, are able to act successfully on our
plans, because, most of the time, members of our civilization conform to unconscious pattern of
conduct, show a regularity in their actions that is not the result of commands or coercion, often
not even of any conscious adherence to known rules, but of firmly established habits and
traditions (…) Our morals are not a product but a presupposition of our reason, part of the ends,
which the instruments of our intellect has been developed to serve (Hayek 1960:62f).
Det enkelte menneskes evne til at handle ansvarligt og tage moralsk stilling formes, som
Hayek anfører, ubevidst af de vaner og traditioner, som mennesket er rundet af. Hvad vi
taler om her, er eksistensen af uudtalte værdier eller såkaldt tavse værdier, som virker
retledende ind på måden, vi agerer på i forhold til andre. Og det er netop disse tavse værdier,
som i særlig grad aktiveres i selvorganiserende grupper og får dem til at holde sammen
(Petersen 2002:279). Som Petersen påpeger, trækker hvad enten det er en organisation, en
gruppe eller et individ på en såkaldt social grammatik, der kan forstås som et kompleks af
21
stiltiende og kollektivt ubevidst forankrede spilleregler for moralsk og ansvarlig adfærd
(Petersen 2005:126-130). Det er disse individuelt og kollektivt internaliserede retningslinjer,
som på et tavst niveau binder mennesker sammen og animerer dem til at præstere deres
ypperste uden behovet for kontrol og styring. Pointen om, at det er værdier og mål frem for
kontrolmekanismer og styring, som er årsagsgivende for, om en organisation, gruppe eller et
individ lykkes med sit forehavende, understøttes af Hayek:
Which individuals and which groups succeed and continue to exist depends as much on the
goals that they pursue, the values that govern their action, as on the tools and capacities at their
command. Whether a group will prosper or be extinguished depends as much on the ethical
code it obeys, or the ideals of beauty or well-being that guide it, as on the degree to which it has
learned or not learned to satisfy its material needs (Hayek 1960:36).
Ifølge Hayek er det de moralske overvejelser, som sættes af det enkelte individ eller af
gruppen som sådan, og de idealer der efterleves, der i sidste ende baner vejen for, hvorvidt
gruppens forehavende bliver en succes eller ej. Dertil kan man anføre, at held, adgangen til
de nødvendige ressourcer og deltagelse i rigtige netværk også må anses som spillende en
rolle for, hvorvidt en gruppe opnår et succesfuldt resultat. Selvorganisering og dens
universelle evne til at skabe spontan orden kan ses som et ahistorisk og ontologisk fænomen,
der indfinder sig til den sociale organisering i virksomheder, i statsinstitutioner såvel som i
civilsamfundet og kan vel betegnes som den naturlige orden. Ifølge den klassiske liberale
tænkning griber samfundsplanlæggeren intervenerende ind i den naturlige orden (kosmos)
og forhindrer dermed samfundet og dets institutioner, eksempelvis det økonomiske marked, i
at udvikle sig til den enkeltes og alles bedste (Smith [1776] 2008). I stedet for at man fra
centralt hold og med synlig hånd forsøger at retningsstyre, hvad der ellers er i stand til at
organisere sig selv (taxis), anbefaler den liberale filosofi, at man afholder sig fra intervention
i såvel markeds- som samfundsdannelsen. Jf. Smith ([1776] 2008) og senere Hayek ([1973]
2003) er rationalet, at markedets spontane udvikling sikres gennem en tilbageholdende
laissez faire-strategi, hvor markedet overlades til sin egen selvregulering, således at de
individuelle interesser via den usynlige hånd får lejlighed til af egen kraft at tilpasse sig
hinanden. Det er Ferguson og Smiths formuleringer vedr. planlægning via ”human design”
og ”man of system”, som giver Hayek afsættet til at skabe modstillingen mellem på den ene
side kosmos forstået som en social fremvokset orden som produkt af uintenderet
koordinering og på den anden side taxis som en ordensdannelse baseret på intentionel
planlægning (Hayek [1973] 2003:35-37).
22
Hayek anser kosmos som den mest betydende organiseringsform i samfundet, hvorfor vi
som borgere skal være skeptiske overfor og begrænse alle forsøg på samfundsmæssig
planlægning og styring. Hayeks begreb om taxis kan sammenlignes med Petersens udgave af
”Intelligent Design”. Intelligent design er oprindelig et begreb forbundet med en religiøs
fundamentalistisk og pseudovidenskabelig forståelse af naturens kompleksitet som et resultat
af et guddommeligt design. Petersen vender ideen om intelligent design på hovedet for at
beskrive, hvordan mennesket gennem brug af diverse styringsteknologier tror, at man kan
designe, planlægge og kontrollere sig ud af alle problemer (Petersen 2008:71). Intelligent
design i Petersens udlægninger er således tilsvarende Adam Smiths ”man of system”, som er
overbevist om, at man kan styre et ellers spontant selvorganiserende samfund (Adam Smith i
Hayek [1973] 2003:35).
Til trods for at selvorganisering kan virke frigørende for realiseringen eller aktiveringen af
innovationskraften blandt individer, i organisationer og i samfundet, er det alligevel
bemærkelsesværdigt, at selvorganisering ikke synes at have en dominerende status i vores
individuelle eller fælles forståelseshorisont. For som den danske filosof K. E. Løgstrup
(1905-1981) udtrykker det:
Overalt har vi selvregulering for øje, i naturen som i universet, tydeligst biologisk og socialt.
Ved enhver plante, ved ethvert oekosystem, ved vor eget legem, men også i vores samfund og i
enhver af dets institutioner har vi den livagtigt for øje. Alligevel spiller selvregulering ingen
rolle for vor livsholdning (Løgstrup1997:138f.).
Tager man Løgstrups argument til indtægt, kan man således spørge, hvorfor det forholder sig
sådan, at selvorganisering kun optager en ganske begrænset plads i vores livsholdning på
trods af, at det er en dynamik, som er dybt integreret i mennesket og dets omverden. Svaret
på dette er vanskeligt at give, men et muligt svar kunne være, at selvorganisering kan
forekomme som en uregerlig og kaotisk tilstand, der aktiverer forvirring og magtesløshed.
For nogen, særligt for folk i lederpositioner, kan magtesløsheden bunde i følelsen af tab af
kontrol og styring. Deres frygt for at udviklingen løber løbsk, såfremt de først begynder at
slække på styringen, bevirker, at de i stort omfang bekender sig til diverse
målstyringsredskaber og beregningsteknikker. Som Løgstrup videre påpeger, kan det på et
mere grundlæggende niveau handle om, at kausale forklaringsmodeller traditionelt har en
dominerende stilling i vores forestillingsverden:
Den kausale forklaring handler vi ud fra, og den regner vi med i alt hvad vi foretager os. Den
giver os mulighed for at forudberegne forløb; med kausal tænken styrer og planlægger vi
23
tingene. Af den grund er vi tilbøjelige til at ophøje den til den eneste. Den øger vor magt og
herredømme. Hvorimod vi med selvreguleringen, med helhedens selvdannelse, med skikkelsens
og systemets selvorganisering står overfor, hvad der unddrager sig vor magt og vort
herredømme. Vi kan ikke etablere selvregulering, vi kan kun skabe vilkårene for, at den
indfinder sig (Løgstrup 1997:139).
Selvom Løgstrup hverken var ledelsesfilosof eller for den sags skyld innovationstænker,
men i stedet rodfæstet i filosofien og teologien, anfører han alligevel meget præcist forholdet
mellem kontrol og selvorganisering. Som der gøres opmærksom på, er der på den ene side
en tendens i samfundet til at overbetone værdien af planlægning, kontrol og styring, mens
man på den anden side underbetoner selvorganisering og det forhold, at vi som mennesker
ofte er underlagt forandringer i omverdenen, som vi ikke altid kan gøre os til herre over.
3.2
SCIENTIFIC MANAGEMENT
Tiltroen til intelligent design i form af styring og kontrol accelererede under den oprindelige
taylorisme og senere under, hvad nogen betegner som neotaylorismen. Frederick Winslow
Taylors (1856-1915) mål med scientific management var at skabe en organisation, som var
styret efter klart definerede love, regler og principper, og som i konsekvens deraf skulle
være i stand til at yde en større produktivitet og profit. Det var den amerikanske stålindustri,
som var genstand for Taylors analyser, en industri som på daværende tidspunkt udviklede
sig til en slagkraftig faktor i datidens økonomi. Det handlede for Taylor om at skabe en
eksakt videnskab om organisationer og deres produktionsforhold samt at udvikle
styringsredskaber, som gjorde det muligt for lederne at bedrive ledelse i forståelsen
management.
Morgan præsenterer hovedelementerne i scientific management således:
1.
Shift all responsibility for the organization of work from the worker to the manager.
Managers should do all the thinking relating to the planning and design of work, leaving the
workers with the task to implementation.
2.
Use scientific methods to determine the most efficient way of doing work. Design the
worker’s task accordingly, specifying the precise way in which the work is to be done.
3.
Select the best person to perform the job thus designed.
4.
Train the worker to do the work efficiently.
5.
Monitor worker performance to ensure that appropriate work procedures are followed
and that appropriate results are achieved (Morgan 2006:23).10
24
Med overdragelsen af ansvaret fra arbejderne til lederne kunne man adskille planlægningen
af arbejdet fra dets konkrete udførsel. Adskillelsen af planlægning og udførelse må anses
som en nøgleoperation i scientific management. Ikke alene blev ansvaret for arbejdets
udformning monopoliseret hos ledelsen, men man fik samtidig også elimineret muligheden
for selvorganisering blandt medarbejderne. Taylors rationale var, at kun ved opnåelse af fuld
kontrol med alle elementer i arbejdsprocessen kunne ledelsen være sikker på at realisere
produktionspotentialet. Som Braverman forklarer Taylors tankesæt omkring Scientific
Management:
The conclusions which Taylor drew from the baptism by the fire he received in the Midvale
struggle may be summarized as follows: Workers who are controlled only by general orders and
discipline are not adequately controlled, because they retain their grip on the actual processes of
labor. So long as they control the labor process itself, they will thwart efforts to realize to the
full the potential inherent in their labor power. To change this situation, control over the labor
process must pass into the hands of management, not only in a formal sense but by the control
and dictation of each step of the process, including its mode of performance (Braverman
1974:100).
Henvisningen til the Midvale struggle er interessant, for det er så at sige arnestedet, hvor
Taylors ideer til Scientific Management blev fostret. Midvale var en forretning, hvor Taylor
besad en mellemlederfunktion, og the Midvale struggle bunder i en kamp, han havde med de
underordnede han var sat til at kontrollere. Hændelsesforløbet forklares således:
In his Midvale battle, Taylor pointed out, he had located the source of the trouble in the
”ignorance of the management as to what really constitutes a proper day’s work for a
workman”. He had “fully realized that, although he was foreman, of the shop, the combined
knowledge and skills of the workmen who where under him was certainly ten times as great as
his own.” This, then, was the source of the trouble and the starting point of scientific
management (Braverman 1974:100).
Taylor opdagede meget rigtigt, at kombinationen af viden og færdigheder blandt de
medarbejdere, han skulle kontrollere, var ti gange større end hans egen, men det så han ikke
som en fordel, hverken for den pågældende virksomhed eller for ham selv, idet han mente, at
denne viden blev brugt til at undergrave hans ledelsesrolle. Scientific Management var
således tænkt til at gøre op med ”the ignorance of management” og en gang for alle få
kontrollen og ansvaret tilbage i hænderne på ledelsen. Med intensiv brug af stopure kunne
lederne finde frem til de mest efficiente arbejdsprocesser, således at man fik den størst
25
mulige produktion for den mindst mulige ressourceanvendelse. Som det også formuleredes,
drejede det også om at udvælge de bedst kvalificerede medarbejdere og forsat træne dem op
til stadig større effektivitet. Men det var ikke altid tilstrækkeligt at udvælge de mest
produktive medarbejdere, hvis man ikke samtidig kunne fastholde dem i længere tid. Derfor
så flere virksomhedsledere sig nødsaget til at fordoble deres oprindelige løn, således at de
bedre kunne acceptere ensformigheden ved det monotone og ensidigt gentagende arbejde i
produktionshallerne.
Taylor regnes som historiens første managementkonsulent. De metoder og redskaber, som
nutidens managementkonsulenter anvender, samt meget af den litteratur, konsulenterne
baserer deres metoder på, trækker i stort omfang på den arv, som scientific management
efterlod sig. Taylor var en ambitiøs skikkelse, som satte sig høje mål, hvilket
eksemplificeres godt af dette citat:
Scientific management does not exist and cannot exist until there has been a complete mental
revolution on part of the workmen working under it, as their duties toward themselves and
toward their employers, and a complete mental revolution in the outlook for the employers,
toward their duties, toward themselves, and toward their workmen. And until this great mental
change takes place, scientific management does not exist (Taylor [1916] i Hjorth 2003:123).
Som Taylor fremhævede, var hans anliggende med scientific management at skabe en
mental revolution blandt sine samtidige, dvs. lederne af fabrikkerne, som ofte led under
konsekvenserne ved manglende effektivitet og produktivitet. Argumentet var, at
virksomhederne gik glip af de muligheder som en effektiv udnyttelse af deres
produktionsapparat kunne kaste af sig. Scientific management var således tænkt som en
videnskabelig anlagt metode, der skulle forøge effektiviteten og produktiviteten på
fabrikkerne. Anbefalinger gående på formalisering af arbejdsprocedure, detailstyring af
produktionsapparatet og kontrol og præstationsmåling af medarbejderne er ledelsesmæssige
redskaber, som stadig har en stor udbredelse i erhvervslivet såvel som i den offentlige
sektor. McDonald’s er et godt nutidigt eksempel på en virksomhed, hvor man genfinder
principperne omkring scientific management, som Morgan påpeger:
The principles advocated by Taylor and perfected by McDonald’s and other fast-food
restaurants have found their way into the organization of hospitals, factories, retail outlets,
schools, universities, and other institutions seeking to rationalize their operations (Morgan
[1986] 2006:24).
26
Det er indiskutabelt, at de fleste af de oprindelige principper i scientific management, siden
hen er blevet indoptaget og integreret i den moderne ledelsespraksis. Man kan finde en lang
række metoder, som minder om scientific management, også hos Codan, men i kraftigt
modificerede udgaver. Scientific management er blødt op og undergået væsentlige
forandringer gennem de sidste 100 år. Den mest karakteristiske forandring i forhold til den
originale udgave er, at opdelingen mellem planlægning og implementering af
arbejdsopgaver er blevet mere eller mindre udvisket. Det er hen over årene blevet en naturlig
del i organiseringen af arbejdet, at medarbejderne får mulighed for at påtage sig en stadig
større del af planlægningen. Eksempelvis tilrettelægger de driftsfolk, jeg har interviewet,
deres egen arbejdsdag, og har ofte kun et fåtal af møder med deres nærmeste leder i løbet af
måneden. Disse medarbejdere organiserer i stor udtrækning sig selv, hvilket er et konkret
eksempel på, at driftsfolkene har fået ansvaret tilbage. Selvorganiseringen har fået en
renæssance, hvor medarbejderne igen har fået et ”grip on the actual processes of labor”.
Afhandlingen vil også dokumentere, at mellemlederne gør en betydelig, og i nogle tilfælde
også risikabel, indsats for at give deres underordnede friheden til at udvikle nye produkter,
såfremt de har en innovativ eller entreprenant åre i sig, hvilket er en form for uddelegering,
som medarbejderne tillægger stor værdi.
Overordnet set kan man argumentere for, at hovedparten af grundelementerne i scientific
management har overlevet frem til i dag, men er mere eller mindre udvandet i forhold til den
klassiske udgave, idet ledelsen sjældent påtager sig hele hovedansvaret til at udtænke og
designe, hvorledes arbejdsopgaverne i detaljer skal implementeres. Hvad angår spørgsmålet
om kreativ tænkning, er en af de største udfordringer for praktisering af scientific
management i et komplekst vidensamfund at omsætte en produktionstankegang til et arbejde
med et højt videnindhold, som kræver problemløsning indeholdende en lang række mulige
løsningsforslag (Drucker 1999; Petersen 2005). For Taylors vedkommende så han ingen
begrænsninger i, hvorledes scientific management kunne anvendes:
He believed that the forms of control he advocated could be applied not only to simple labor, but
in its most complex form, without exception… (Braverman 1974:109).
Hvor ser man så scientific management udfolde sig i praksis? Performance Management
(PM) kan betragtes som et ledelsesmæssigt styringsredskab, der minder mest om
hovedtankerne i scientific management, men udformet i en moderne tilgang. Litteraturen
rummer en mængde forskellige definitioner på PM, eksempelvis:
27
(…) a process that significantly affects organizational success by having managers and
employees work together to set expectations, review results, and reward performance (Monty,
Noe, Premaux 2002:555).
Den pågældende definition bekræfter, at målstyring kan basere sig på et samspil mellem
leder og medarbejdere, hvor man i fællesskab påtager sig et ansvar til henholdsvis at
formulere bestemte forventninger, vurdere resultater, og i sidste ende belønne
præstationerne. Den enkelte leder kan eksempelvis opstille en række forventninger, som
medarbejderen enten vælger at acceptere eller imødegå med modforslag. Med afsæt i denne
dialog er opgaven at diskutere sig frem til en gensidig forventningsafstemning, hvorefter de
opnåede resultater vurderes og belønnes. Hvor dialogpræget en samtale end kan tage sig ud,
kan den dog ikke dække over, at formålet med PM er at styre og regulere adfærden hos den,
som bliver målt. PM er styring gennem adfærdsregulerende præstationsmålinger med
indbyggede bonusordninger, hvor hensigten er at korrigere og tilpasse adfærden i en bestemt
retning. Det vil derfor næsten være utænkeligt, at samtalen i forbindelse med en
præstationsmåling endte ud med, at medarbejderen ikke skulle forbedre sin adfærd frem til
næste vurdering, uanset at vedkommende havde opnået et topresultat med den højst mulige
bonus.
I forhold til det ovenstående citat kan der også sættes spørgsmålstegn ved, hvorvidt PM er en
proces, som uanset forholdene, altid leder til organisatorisk succes. Som undersøgelsen
senere vil underbygge, kan PM have en negativ indvirkning på den individuelle
innovationsindsats. Omvendt viser afhandlingen også, at medarbejdernes vilje og energi til
at skabe innovation ikke nødvendigvis påvirkes af en relativ intensiv anvendelse af PM, som
det sker i Codan. Afrundingsmæssigt skal jeg præcisere, at min undersøgelse hverken
beskæftiger sig med udvælgelsesaspektet (rekrutteringsproblematikker) eller berører
træningsaspektet (faglig og personlig udvikling), men undersøger i stedet mellemledernes og
medarbejdernes oplevelser af, at deres præstationer bliver udsat for måling, og PM’s mulige
konsekvenser for den innovative aktivitet blandt de ansatte i forsikringsselskabet.
3.3
INNOVATION, ENTREPRENØRSKAB OG KONKURRENCE – DEN ØSTRIGSKE
SKOLE
Begrundelsen for min inddragelse af den østrigske skole er, at denne tradition behandler
spørgsmål om entreprenørskab, konkurrence, marked og innovation med udgangspunkt i den
liberale politiske økonomi, hvilket også er et af mine afsæt i afhandlingen (Hayek [1973]
2003; Kirzner 1997; Rothbard 2004). Jeg er ikke nødvendigvis enig i alle deres overvejelser
28
og anbefalinger, men ser den tætte kobling mellem entreprenørskab og markedsmæssig
konkurrence som en hjælp til at forklare, hvorledes konkurrence på et marked, som i
nærværende afhandling er et organisationsinternt marked inde i en virksomhed, i nogle
tilfælde virker katalyserende på innovativ adfærd blandt medarbejdere. Selv om den
østrigske skole har en tendens til at forfalde til ideologi i deres anbefalinger af
markedsmæssige løsninger på snart sagt alle områder i samfundet, hvilket er en optik, som
kritikere af skolen vil betegne som markedsfundamentalisme, er skolens ideer samtidig
relevante at teste i undersøgelsen af et organisationsfænomen som interne markeder. Den
østrigske skole er i stand til at forklare noget af baggrundsdynamikken bag
virksomhedsansatte entreprenørers individuelle eksperimentering og innovative engagement.
Ud over den østrigske skole vil jeg trække på Joseph A. Schumpeters (1883-1950) klassiske
teori
om entreprenøren
og bearbejde
den
således,
at den
passer ind i
en
virksomhedsorganisatorisk sammenhæng (corporate entrepreneurs), og til sidst inddrages
perspektivet omkring selvorganiserende innovationsfællesskaber – communities of
innovation – i større virksomheder (Coakes & Smith 2007; Fichter 2009).
Schumpeter må ubetinget regnes som innovationslitteraturens faderskikkelse og er vel nok
den mest citerede innovationsforsker gennem tiderne. Schumpeter var også blandt de første
forskere, som argumenterede for, at uligevægt snarere end ligevægt er den centrale driver i
økonomiske fremskridt, hvilket samtidig er et argument, som placerer ham inden for
rammen af den østrigske skole, repræsenteret af økonomer som Hayek (1945), Mises (1949),
Kirzner (1997), Rothbard (2004). Schumpeters pointe var, at neoklassisk økonomi, som
León Walras (1834-1910) formulerede den, stirrer sig blind på markedsligevægte og
ignorerer entreprenørernes centrale betydning for udviklingen af samfundsøkonomien
(Schumpeter [1944] 2005). Mens Walras i Elements of Pure Economics (Walras [1874]
1954) opfattede udviklingen i det økonomiske liv som et passivt kredsløb i balance der
”merely adapts itself to the natural and social influences which may be action on it” kom
Schumpeter frem til den modsatte konklusion, hvori han kritiserede den walrasianske
udlægning af en økonomi i konstant søgning mod ligevægt:
I [Schumpeter] felt very strongly that this was wrong, and that there was a source of energy
within the economic system which would of itself disrupt any equilibrium what might be
attained (…) there must be a purely economic theory of economic change which does not
merely rely on external factors propelling the economic system from one equilibrium to another
(…) [it] is such a theory that I have tried to build and I believe now, as I believed then, that it
contributes something to the understanding of the struggles and vicissitudes of the capitalist
world (Schumpeter i Andersen 2008:14).
29
Ifølge Schumpeter er entreprenørerne energikilden i det økonomiske system, fordi de
gennem deres innovationer skaber uligevægt og forstyrrelser på markedet. Entreprenøren er i
kraft af sin opfindsomhed og søgen mod profitmaksimering den primære katalysator bag
økonomisk vækst og fremgang. Opfindsomheden eller inventionselementet består i at
opfinde nye kombinationer, new combinations, dvs. evnen til at kombinere noget
eksisterende med noget nyt, eller kombinere noget allerede eksisterende på nye måder. Det
er udviklingen af en ny kombinatorik, hvad enten det drejer sig om et nyt produkt, en ny
teknologi, en produktionsmetode, åbningen af et nyt marked eller en ny organiseringsform,
som medvirker til at ændre vilkårene for virksomheden på et givent marked, der ifølge
Schumpeter er det centrale element i al innovativ aktivitet. Det er således også de nye
kombinationer, som fremkalder creative destructions, hvor det bestående på kreativ vis
bliver destrueret og erstattes af noget nyt og radikalt andet. Som Schumpeter anfører:
The opening up of new markets, foreign or domestic, and the organizational development from
the craft shop and factory to such concerns as U.S. Steel illustrate the same process of industrial
mutation – if I may use that biological term – that incessantly revolutionizes the economic
structure from within, incessantly destroying in the old one, incessantly creating a new one. This
process of Creative Destruction is the essential fact about capitalism. It is what capitalism
consists in and what every capitalist concern has got to live in (Schumpeter [1944] 2005:83).11
”Kreatøren” bag de kreative destruktioner er den entreprenelle innovator, som gennem
nytænkende
produktudvikling
formår
at
vinde
kundernes
gunst
og
forrykke
konkurrencesituationen til egen fordel, hvorved veletablerede virksomheder på markedet
enten må vælge at tilpasse sig til den nye konkurrencesituation eller bukke under. Kirzner
præsenterer entreprenøren således:
The Schumpeterian entrepreneur does not passively operate in a given world, rather he creates a
world different from that he finds. He introduces hitherto undreamt of products; he pioneers
hitherto unthought of methods of production; he opens up new markets, in hitherto undiscovered
territory. In so doing the entrepreneur is in the Schumpeterian view, pushing (what might
otherwise have been) an equilibrium market away from equilibrium. His creativity disrupts what
would otherwise have been a serene market (Kirzner 2008:146).
Schumpeter-entreprenøren engagerer sig aktivt i sin omverden og formår at ændre den
gennem sin kreative visionsdannelse og evne til at omforme visioner til praktiske løsninger.
Med udviklingen af nye produkter, produktionsmetoder eller med åbning af nye markeder er
30
entreprenøren i stand til at udfordre de etablerede konkurrenter på markedet og dermed
forrykke den eksisterende konkurrencesituation. Ifølge den østrigske skoles udlægning af
entreprenørskabet bryder iværksætterens innovative engagement med de teoretiske
økonomiske ligevægtsmodeller, hvilket det som nævnt var Schumpeters ambition at få
dokumenteret over for det neoklassiske forskningsmiljø i hans samtid. Men hvad munder det
innovative engagement ud i, dvs. hvad er innovation mere præcist efter Schumpeters
opfattelse? Schumpeter definerer innovation således:
This concept covers the following five cases: (1) the introduction of a new good – that is one
with which consumers are not yet familiar – or of a new quality of a good. (2) The introduction
of a new method of production, that is one not yet tested by experience in the branch of
manufacture concerned, which need by no means be founded upon a discovery scientifically
new, and can also exist in a new way of handling a commodity commercially. (3) The opening
of a new market, that is a market into which the particular branch of manufacture of the country
in question has not previously entered, whether or not this market has existed before. (4) The
conquest of a new source of supply of raw material of half-manufactured goods, again
irrespective of whether this source already exists or whether it has first to be created. (5) The
carrying out of the new organization of any industry, like the creation of a monopoly position
(for example through trustification) or the breaking up of a monopoly position (Schumpeter
[1934] i Baumol 1990:896).
Schumpeter formår med sin brede innovationsdefintion at indkredse et spektrum af
forskellige innovative aktiviteter. I forbindelse med gennemgang af de forskellige former for
innovationstyper
er
det
udover
den
traditionelle
karakteristik
af
produkt-
og
procesinnovation også interessant at hæfte sig ved, at han anså organiseringen af
monopoldannelser, de såkaldte Trusts samt nedbrydningen af dem, som former for
organisatorisk innovation. Opbygningen af monopoler med det formål at begrænse
konkurrencen og bestemme prisdannelsen inden for en bestemt branche er ifølge den
pågældende udlægning udtryk for en organiseringsmæssig innovation. Alene det forhold at
sætte lighedstegn mellem monopol og innovation er bemærkelsesværdigt, idet det bryder
med en forestilling om, at monopoler grundlæggende er det direkte modsatte af innovation,
men det illustrer samtidig Schumpeters nuancerede tilgang i forhold til forståelsen af, hvad
innovativ tænkning er. I forhold til relationen mellem monopoler og fuldkommen
konkurrence påpeger Andersen, at Schumpeters store bedrifter i den økonomiske videnskab
er, at han leder et opgør med myten om en økonomisk guldalder præget af fuldkommen
konkurrence (Andersen 2004:99).
31
Fuldkommen konkurrence i sin rene form, hvor konkurrenterne har præcis eller den
tilnærmelsesvist samme markedsandel og de samme fordele, må alt andet lige regnes som
værende mere undtagelsen end reglen. En profitdrevet virksomhed må antagelsesvist have
interesse i at erobre en så stor markedsandel fra konkurrenterne som muligt, hvorved den
uvægerligt bevæger sig i retning af at indtage en monopolmæssig status. Fuldkommen
konkurrence (perfect competition) må betragtes som en idealtilstand, som snarere er
undtagelsen mere end reglen. Man kan sige, at den indbyggede kraft i al konkurrence er at
udkonkurrere modparten og dermed opnå en monopolmæssig position. Hvis virksomheder
begyndte at lægge bånd på sig selv i kappestriden med konkurrenterne om kundernes gunst,
ville det også være et brud på en kommerciel logik, der vel grundlæggende går ud på, at hver
enkelt virksomhed stræber efter at opnå fuld beherskelse af markedet ved at tiltrække så
mange kunder som muligt og besejre konkurrenterne på sin vej. Drivkræfterne i ethvert
marked må efter den logik gå i retning af monopolitiske strukturer. Desuden risikerer
markedsmæssig konkurrence, hvis en eller et fåtal af virksomheder opnår en dominerende
stilling på markedet, at reducere tilskyndelsen til at innovere, idet ingen af markedsaktørerne
finder anledning til at udvikle nye produkter, fordi de har delt markedet og kan styre
prissætningen og profithjemtagelsen efter forgodtbefindende. Konkurrence må i den
henseende anses som en skrøbelig størrelse, da den risikerer at erodere sit eget grundlag.
Hvorvidt bestræbelsen om at opnå en monopolstatus bliver opfyldt, afhænger i sidste ende
af, om kunderne er villige til at betale den pris, som monopolisten tilbyder, eller om de
finder en vare, som kan erstatte eller substituere, hvad monopolisten tilbyder, samt i hvor høj
grad konkurrenterne er i stand til at lægge hindringer i vejen for, at monopolistens
forehavende lykkes. Som Schumpeter anførte, vil monopolet i langt de fleste tilfælde have
en midlertidig karakter, idet nye aktører vil forsøge at fravriste de gamle virksomheder deres
dominerende position gennem opfindelse af nye og bedre produktløsninger, som
tilfredsstiller et nyt kundebehov. Med afsæt i Schumpeters klassiske innovationsteori kan
man således argumentere for, at det ikke behøver være naturligt, at økonomisk liberalisering
og laissez faire altid leder til et frit marked eller for den sags skyld har katalyserende effekt
på innovationskraften hos virksomhederne.
Schumpeter tilhørte ikke den østrigske skole, men østrigsk inspirerede økonomer som
eksempelvis ofte refererer til ham, fordi Schumpeters pointer omkring innovation og
entreprenørskab på en række områder understøtter den østrigske skoles betoning af markedet
som innovationsskabende institution (Kirzner 1997; Kirzner 2008). Hvad angår relationen
mellem innovation og entreprenørskab er argumentationsfiguren hos den østrigske skole, at
32
konkurrencen mellem entreprenører og etablerede virksomheder på et frit marked er
hovedkilden til innovativ aktivitet. For den østrigske skole handler entreprenørskab om
entreprenørens evne til at opdage nye muligheder i det omgivende miljø og drage
udviklingsmæssige og økonomiske fordele af dem (Kirzner 1997). Argumentet er, at
markedets spontane og selvregulerende orden kommer bedst til sin ret, hvis det ikke
udsættes for central kontrol og regulering, således at markedet får tilstrækkelig mulighed til
levere innovative resultater og økonomisk vækst. Ifølge den østrigske frimarkedstænkning
kan man fra centralt hold heller ikke opfinde nye produkter og teknologiske fremskridt på
forhånd. Som Rothbard anfører:
Inventions, innovations, technological developments, by their very nature, by definition, cannot
be predicted in advance and therefore cannot be centrally and bureaucratically planned. Not
only does no one know what will be invented when; no one knows who will do the inventing…
bureaucracy, incompetent enough to plan a stationary system, is vastly more incompetent at
planning a progressive one (Rothbard 2004:961).
Som det fremgår af citatet, er den østrigske skole skeptisk over for centralt og bureaukratisk
styrede institutioners formåen mht. at planlægge sig til innovation. Argumentet virker i
første omgang plausibelt, i og med at innovation ofte kan være en konsekvens af vellykkede
eksperimenter, uventede tilfældigheder og netværksmæssige kontakter, som i et kompliceret
samspil transformerer tanke til et produkt. Dvs. en proces man ikke kan detailplanlægge,
hverken på statslig eller for så vidt på virksomhedsniveau. På den anden side må man sige,
at den østrigske skoles negligering af den offentlige sektors evne til at skabe rammerne for,
at der kan udvikles nye ideer, som fører til innovative løsninger, nok mere er et resultat af
ideologi snarere end økonomisk videnskab. Eksempelvis står offentlige universiteter i
Danmark såvel som i udlandet dagligt bag en mangfoldighed af opfindelser og innovative
nyskabelser, hvilket er et tydeligt tegn på, at det sagtens kan lykkes at skabe innovation i
offentligt regi. Man kan bare henvise til den nanoteknologiske forskning på universiteterne,
som producerer resultater, der radikalt forandrer måden industrien fremstiller materialer og
produkter på. Markedet er således langt fra ene om at have ”patentrettighederne” til at være
innovative.12
Den østrigske skoles argumentation for det uhensigtsmæssige og urealistiske forehavende i
fra centralt hold at planlægge sig til udvikling af opfindelser og innovationer trækker et spor
tilbage til den klassiske liberalisme/skotske oplysning, hvor pointen var, at samfundsmæssig
udvikling alene beror på menneskelig handling i stedet for planlægning (Ferguson 1966
33
[1767]:122) samt at samfundselementerne har deres eget bevægelsesprincip, som virker
hinsides forsøg på detailstyring fra oven. Modsat central styring er det ifølge det østrigske
univers den naturlige kappestrid mellem konkurrenter på et frit marked, som garanterer, at
de bedste innovative løsninger kommer til verden, hvilket opfattes som værende til gavn for
kunderne såvel som for entreprenørerne, der udvikler dem. Hvad angår sammenhængen
mellem markedsmæssig konkurrence og innovation, er spørgsmålet, hvorvidt man er
berettiget til at hævde, at der eksisterer en form for logik, som tilsiger, at markedsmæssig
konkurrence leder til innovative resultater. Jf. Baumol eksisterer der en sådan sammenhæng,
idet han anser kapitalismen og det frie marked som en form for innovationsmaskine. Som
Baumol skriver:
The point is that once capitalism was in place and fully operational, a flow of innovation, and
the consequent rise in productivity and per capital gross domestic product were to be expected.
Whatever the deficiencies of the free market, it is certainly very good at one thing: the
manufacture of economic growth. And as is true of the other accomplishments of the market
economy, none of this was a result of deliberative decision or planning. The free market, once
the institutional impediments of its development had been reduced sufficiently, just grew by
itself and by itself became the machine that generates innovation and growth in dramatic
profusion (Baumol 2002:2).
Uanset at Baumol ikke regnes som østrigsk økonom, vil skolen sandsynligvis være enig med
hans påstand om, at det frie selvregulerende marked er en innovationsmaskine, som
producerer vækst og økonomisk velstand. Men som fremført skal man være påpasselig med
ukritisk at slutte op omkring argumentet om, at der eksisterer en form for automatik mellem
markedsmæssig konkurrence og innovativ aktivitet, hvilket østrigske frimarkedstænkere som
Kirzner og ligesindede er tilbøjelige til.
3.4
CORPORATE ENTREPRENEURSHIP OG INNOVATIONSFÆLLESSKABER
Når jeg indledningsvist anførte, at ”østrigerne” opfanger noget af baggrundsdynamikken bag
et innovativt virke, siger jeg samtidig, at de ikke får det hele med. Et kompetitivt miljø på et
frit marked kan antageligvis være befordrende for megen ideudvikling, ligesom det i nogle
tilfælde virker som en form for innovationsmaskine. Men den østrigske skole har det med at
overse eller ignorere fællesskabets betydning for entreprenørskab og innovation (Kirzner
1997; Kirzner 2008; Rothbard 2004) Den østrigske skole opfatter hovedsageligt
entreprenørskab som et individuelt forehavende, hvor den kreative entreprenør
udmanøvrerer de mindre kreative og nytænkende, og hvor konkurrencen mellem
individuelle aktører er det centrale innovationsgenererende fænomen. Produkt- og
34
procesinnovation er naturligvis ikke kun et resultat af konkurrence, kappestrid og
rivalisering, men også en konsekvens af et givent fællesskabs bestræbelser på at virkeliggøre
en ide eller vision. Den selvstændige entreprenør, som udvikler sin opfindelse i garagen, er
således helt afhængig af, at der er et socialt netværk, eksempelvis i form af kunder,
leverandører og finansieringskilder, som støtter op omkring implementeringen af
opfindelsen på markedet.
Entreprenørskabets fællesskabsmæssige indlejring er måske endnu mere tydelig, når det
udfolder sig inden for rammen af en større organisation, hvor virksomhedsansatte
entreprenører, de såkaldte corporate entrepreneurs, i tæt samarbejde med produktionen,
administrationen og/eller salgsorganisationen opfinder og lancerer nye produkter eller
services på markedet (McFadzean, O’Loughlin, Shaw 2005).13 I det hele taget dokumenterer
forskningen over en lang årrække, at der eksisterer en tæt kobling mellem
virksomhedsbaseret entreprenørskab og innovationsevne, hvilket giver sig udslag i, at
iværksætteri inden for rammen af en organisation giver den pågældende virksomhed
konkurrencemæssige fordele (Zahra 1985; Tusmann & Nadler 1986; Thornberry 2001; Tidd
2001; Shaw, O’Loughlin, McFadzean 2005).
For så vidt er ”Schumpeter-entreprenøren” den samme inden for virksomheden som uden
for, dog med den markante forskel at vedkommende bedriver sit innovative virke i pagt med
de overordnede målsætninger og strategier, som koncernledelsen har udstukket, ligesom
entreprenøren skal fungere i fællesskab med andre kollegaer på mere eller mindre samme
hierarkiske niveau som vedkommende selv. Udviklingen af nye produkter, forbedringer af
eksisterende produktionsformer eller åbningen af nye markeder foregår således i
virksomhedens tjeneste i stedet for udelukkende i entreprenørens egen interesse. Corporate
entrepreneurship har mange definitioner, men kan karakteriseres på følgende måde:
The effort of promoting innovation from an internal organizational perspective, through the
assessment of potential new opportunities, alignment of resources, exploitation and
commercialization of said opportunities (McFadzean, O’Loughlin, Shaw 2005:352).
Indsatsen med at udvikle nye produkter, vurdere markedsmuligheder og tilpasse økonomiske
ressourcer bliver med corporate entrepreneurship et fælles anliggende, som inddrager mange
aktører. Frihedens vinger hos den enkelte entreprenør bliver måske stækket, men det
medfører nødvendigvis ikke, at de innovative resultater udebliver. Hagadons studier viser, at
en lang række innovative revolutioner er resultatet af en kreativ ideudvikling mellem
35
medarbejdere inden for rammen af et innovativt fællesskab, snarere end de beror på det
isolerede individ med den brillante ide (Hargadon 2003). De fællesskabsmæssige strukturer
eller netværket bliver det understøttende fundament, hvorfra entreprenante medarbejdere
udvikler nye produkter eller tekniske landvindinger, eventuelt i samarbejde med eksterne
konsulenter eller andre samarbejdspartnere uden for virksomheden, hvilket som bekendt
også går under betegnelsen open innovation (Chesbrough 2003). Tilstedeværelsen af et
fællesskabsorienteret samspil mellem innovatøren og entreprenante mellemledere må anses
som en afgørende præmis for at få ideerne, dvs. inventionen, omsat til produktudvikling og
markedslancering. På samme måde som en entreprenør skal være i stand til at tiltrække
investorer
og
bankers
opmærksomhed
omkring
ide
og
virksomhed,
skal
en
virksomhedsansat entreprenør evne at overbevise sin ledelse om det perspektivrige i sit
innovative virke.
Forskningen i virksomhedsansatte entreprenørers adfærdsmønster viser desuden, at
virksomhedsansatte entreprenører ofte indgår i og anvender innovationsfællesskaber i
forbindelse med deres udviklingsarbejde. Innovationsfællesskaber eller Communities of
Innovation er et relativt nyt forskningsområde inden for den innovationsorienterede
organisationslitteratur (Coakes & Smith 2007; Fichter 2009) og er en udløber af
forskningstraditionen omkring de såkaldte praksisfællesskaber, jf. Lave & Wenger (1991) og
Wenger (1998), hvor fokus især er rettet på læringsprocesser og menings- og
identitetsdannelse. Grundlæggende defineres praksisfællesskaber eller Communities of
Practice som:
Groups of people who share a concern, a set of problems, or a passion about a topic, and who
deep their knowledge and expertise in this area by interacting on an ongoing basis (…) These
people don’t necessarily work together every day, but they meet because they find value in their
interaction (Wenger et al 2002:4).
Forskellen mellem praksisfællesskabet i sin oprindelige form og innovationsfællesskabet er,
hvilket betegnelsen tydeligt indikerer, at medlemmerne af innovationsfællesskabet er
dedikerede til på egen hånd at skabe innovation eller engagerede i at understøtte
virkeliggørelsen af innovative tiltag i større virksomheder (Coakes & Smith 2007:77). Som
det
fremstilles
ovenfor,
er
innovationsfællesskaber
kendetegnet
ved
at
være
selvorganiserende, da aktiviteten i fællesskabet i udstrakt grad er bundet op på de enkelte
medlemmers interesse i at mødes for at diskutere og løse innovative problemstillinger. I
forlængelse heraf kan man spørge, hvad innovationsfolk får ud af at bruge tid og energi på at
36
engagere sig i innovationsfællesskaber, der måske også ligger ud over de kollegiale miljøer
de indgår i inden for deres respektive virksomheder. Som Fichter påpeger, indgår
medlemmer af innovationsfællesskaber ikke i det for sjov, men fordi det enkelte
gruppemedlem antager, at der er større chance for at realisere sine mål sammen med
fællesskabet end alene, i og med at innovationsfællesskabet opfylder specifikke behov og
giver en række gevinster:
1. Access to additional resources and know-how.
2. Access to decision-makers/resource-controllers.
3. Mutual support and motivation.
4. Repository for sharing relevant innovation.
5. Encouragement from sharing a common belief, vision or goal (Fichter 2009:364-365).
Det kan således være forbundet med en række individuelle fordele at være forbundet med et
innovationsfællesskab, herunder at det giver det enkelte medlem adgang til ny viden, åbne
døre til beslutningstagere, moralsk støtte, anvisninger på hvor man kan udveksle
brancherelevante informationer, samt tilbyder den enkelte et forum, hvor man har
beslægtede værdier eller måske deler de samme visioner og mål i arbejdslivet. Udover at jeg
i analysen kaster lys over eksistensen af to innovationsfællesskaber i Codan, henholdsvis i
afdelingen for forsikring af vindmøller og i afdelingen for sundhedsforsikring, henviser
Coakes og Smith til innovationsfællesskaber hos Xerox:
As an example at Xerox, communities build their own agenda by polling members about what
they want to learn, ask members at the end of meetings what they have learnt, and record postmeeting the key message for the larger community. This ensures that knowledge sharing
becomes part of the community’s processes and cultural norms – which may operate outside the
formal organizational structure. Indeed Xerox gives communities enough autonomy to operate
independently – the community’s facilitator’s prime commitment is to the group rather than
Xerox and a “Zone of Safety” is established for candid (and unwelcome?) discussions (Coakes
og Smith 2007:77)
Som det fremstilles af Coakes og Smith, har innovationsfællesskaber den egenskab, at de
beror på en høj grad af selvorganisering med egen dagsorden, samtidig med at de kan være
et godt forum for udveksling af viden og oplæring af kulturelle normer. Derudover kan de
som beskrevet fungere som en form for sikkerhedszone for udfoldelse af en mere fri debat
og tingenes tilstand i virksomheder. Sikkerhedszonerne bygges ofte op de såkaldte
innovation champions, hvilket vil sige entreprenante ledere og medarbejdere, som har den
37
nødvendige sociale og politiske indflydelse til at påvirke den generelle accept af innovative
forandringer i organisationer, jf. Glynn (1996), Howell (2005), Coakes & Smith (2007).
Virksomheder har brug for innovationsmestre, fordi virksomheder generelt har en meget høj
tabskvote i forhold til at gribe og omforme de ideer, som opstår blandt medarbejderne.
Under henvisning til Howells undersøgelse af tabskvoten for nye ideer i organisationer
sammenfatter Coakes & Smith:
Howell states that 90 per cent of raw ideas never go beyond the idea-generator’s desk. Only 3
per cent of the remaining 10 percent obtain sufficient backing to become projects with less that
1 per cent being commercially launched. She argues that one of the reasons for the high failure
rate of new ideas is the failure to attract a champion. Dedicated champions, Howell states, are
pivotal to innovation success and thus must be supported in their effort and integrated into the
mainstream of organizational activity (Coakes & Smith 2007:77).
Tilstedeværelsen af innovation champions kan måske bidrage til at nedbringe den høje
tabskvote for nye ideer, fordi mestrene kan beskytte dem og med deres indflydelse bringe
dem videre i organisationen, således at ideernes chancer for at nå markedet forøges. Som
Howell og Higgins pointerer:
Without champions organizations may have a lot of ideas but few tangible innovations. The
challenge facing management is to identify and effectively manage existing champions and to
nurture potential champions (Howell & Higgins 1990:55).
Det er således vigtigt at have for øje, at innovation champions ikke nødvendigvis behøver at
være dem, som udvikler de innovative ideer, men i lige så høj grad fungerer som corporate
entrepreneurs, der formår at opfange og se perspektiverne i ideerne samt være i stand til at
bane vejen for, at de i sidste ende bliver omsat til produkter eller processer.
38
4
4.1
O RG A N I S A T I O N S F O R M E R O G I N N OVA T I O N S E V N E
DEN HYBRIDE ORGANISATION – HIERARKI OG MARKED
Formålet med dette kapitel er at gennemgå tre bud på organisationsmodeller, som erfaringer
viser, kan fremme innovationsaktiviteten i virksomheder, og som antageligvis også kan
frigøre noget af innovationspotentialet i Codan koncernen (Codan og Trygg-Hansa). De tre
organisationsmodeller er henholdsvis den ambidekstrøse organisation (O’Reilly & Tushman
2004; Birkinshaw & Gibson 2004; Gibson & Birkinshaw 2004), den hybride organisation
med interne markeder (Williamson 1991; Ackoff 1993; Halal 1998; Ellig 2001; Zenger
2002; Foss 2003; Verona & Ravasi 2003; Hamel 2007; Egelhoff & Frese 2009) og den
polycentriske organisation (Polanyi 1951; Malik 1984; Ostrom, E. 1986; Ostrom, V. 1999;
Malik 1984; Brohm 2005). Hvilken af de tre organisationsformer jeg finder særligt
anbefalelsesværdig i forhold til at aktivere det innovative virke hos Codan, vil jeg undersøge
i den analytiske del af afhandlingen.
Som Løgstrup anførte i det foregående kapitel om selvorganisering, kan man ikke etablere
selvregulering kun vilkårene for, at den indfinder sig, hvilket kommer af, at selvregulering
eller selvorganisering opstår spontant af sig selv. Denne pointe anser jeg for at være et
omdrejningspunkt for projektets organisationsanalyse, idet de tre organisationsformer
udelukkende er eksempler på, hvorledes man fra en virksomhedsledelses side kan forsøge at
etablere eller forbedre vilkårene for, at selvorganisering kan vokse frem på en måde, den
ellers ikke ville have gjort uden de nævnte ledelsesmæssige initiativer. Der er i øvrigt
indbyrdes forskelle på, med hvilken styrke selvorganiseringen har mulighed for at vokse
frem inden for de tre organisationsformer.
For at have definitionen på plads er en hybrid en kombination af to eller flere former, og
inden for forskningsfeltet skelnes der mellem eksterne hybrider og interne hybrider.
Eksterne hybrider defineres som markedsmæssige udvekslingsformer kombineret med
elementer af hierarkisk kontrol, og interne hybrider er hierarkiske former kombineret med
elementer af markedsmæssig kontrol (Williamson 1991). For overskuelighedens skyld
afgrænser projektet sig til at beskæftige sig med interne hybrider. Det forhold, som adskiller
den
hybride
organisationsform
fra
traditionelle
hierarkisk-
og
divisionsbaserede
organisationer, er et rationale om, at markedsmæssig organisering ikke kun er et fænomen,
som skaber
innovative gevinster uden
for virksomhederne,
men
også er
en
organiseringsform, som kan indoptages og tilføre virksomheden innovativ aktivitet på de
39
indre linjer. Fortalerne for organisationsinterne markedsdannelser, eksempelvis Ellig (2001),
Ravasi, & Verona (2001) og Zenger (2002), argumenterer for, at virksomheder kan fremme
innovationskraften ved at finde inspiration i måden, hvorpå økonomiske markeder fungerer,
f.eks. med hensyn til konkurrence omkring udvikling af nye produkter. Dette kan i praksis
udmønte sig i bytteøkonomisk udveksling mellem medarbejdere i virksomheden eller lede til
en mere efficient fordeling af de økonomiske ressourcer gennem intern konkurrence mellem
virksomhedens afdelinger end den innovationskraft, som en bureaukratisk planlægning kan
præstere.
Hvis vi i første omgang forholder os til innovationsaspektet, underbygger flere
undersøgelser, at virksomhederne kan opnå en konkurrencefordel, hvis de tilskynder deres
forskellige afdelinger til at konkurrere med hinanden i forbindelse med produktudvikling,
hvorved de er bedre forberedt på den endelige kappestrid med konkurrenterne om kundernes
gunst, når produktet først er lanceret (Kumar, Scheer & Kotler 2002). Såfremt man
forudsætter, at markedet altid vil udpege vinderen af et succesfuldt innovationsprojekt, kan
det i den henseende være fordelagtigt at ”træne” virksomhedens afdelinger i
produktudvikling, før det bliver alvor.
Opdelingen mellem organisation og marked og tankesættet om, at organisationer kan lære af
selvregulerende økonomiske markeder, bunder i en grundlæggende kritik af, at
virksomheder efterhånden, som de har succes og vokser sig store, udvikler sig til
erhvervsmæssige bureaukratier snarere end til markedsmæssige aktører. Kritikken rejses
blandt andre af J. K. Galbraith (1908-2006), som argumenterer for, at teknostrukturen i de
største virksomheder er langt mere motiveret af at opnå sikkerhed gennem anvendelse af
kontrol og planlægning, end den faktisk er drevet af ønsket om at maksimere virksomhedens
profit (Galbraith [1967] 2007). Og i samme moment er læren fra Galbraith også, at the
economic of organisations står i et modsætningsforhold til the economic of market, hvilket
synes paradoksalt, i og med at intentionen med at drive erhvervsvirksomhed må være at
agere
på
markedsmæssige
vilkår
(Galbraith
[1967]
2007).
Det
forhold,
at
organisationsdannelsen på nogle punkter synes at tilkæmpe sig en mere dominerende stilling
end selve markedsdannelsen, gengives meget præcist af Herbert A. Simon (1916-2001)
gennem denne kreativt anlagte illustration:
A mythical visitor from Mars, not having been apprised of the centrality of markets and contracts, might
find the new institutional economics rather astonishing … [Viewing through a telescope that showed
organizations as solid areas of green and market transactions as red connecting lines], the greater part of
the space below it would be within green areas, for almost all of the inhabitants would be employees,
40
hence inside the firm boundaries. Organizations would be the dominant feature of the landscape… Our
visitor… might be surprised to hear the structure called a market economy. Wouldn’t “organizational
economy“ be the more appropriate term? (Simon 1991:27-28).
Hvad organisationsøkonomi mere præcist betyder synes uklart, men Simons hensigt med
den spydige formulering er at gøre opmærksom på, at det moderne kapitalistiske samfund i
højere grad er kendetegnet ved virksomhedernes bureaukratiske vokseværk end ved
markedsøkonomisk udveksling mellem entreprenører og deres kunder. Når blandt andre
Ellig (2001), Ravasi & Verona (2001) og Zenger (2002) undersøger fordelene ved at
implementere interne markeder i organisationer, bygger de, som jeg kan se, videre på en
underliggende antagelse om, at organisationer ikke er lige så effektive, dynamiske og
innovative, som markeder tilsyneladende er, hvorved præmissen bliver, at det kan de blive,
såfremt de begynder at indarbejde intern markedsdannelse som supplement til deres
hierarkiske strukturer og bureaukratiske processer. Jeg finder antagelsen om, at interne
markeder kan tilføre organisationer ny dynamik og innovationskraft relevant at beskæftige
sig med. Ikke mindst fordi jeg ser det som udtryk for et organisationsfænomen, som ikke
tidligere er blevet begrebsliggjort.
Hvorvidt der er tegn på, at bureaukratiet i Codan også er begyndt at tage overhånd i form af
styring, planlægning og kontrol, bliver det centrale omdrejningspunkt i analysen af
organisationsstruktur og performance management. Som jeg vil uddybe nærmere i
præsentationen af den kvalitative metode, vil jeg med hjælp fra de kvalitative interviews
forsøge at spore mig ind på, hvordan et udvalg af medarbejdere oplever, at bureaukratiet
tager sig ud i forsikringsvirksomheden, og hvilke konsekvenser det ifølge dem har for
virksomhedens innovative virke.
4.2
SPONTAN OG DELIBERATIV KOORDINATION
En fusion mellem hierarki og marked åbner desuden for en diskussion om det
formålstjenlige i at kombinere hierarkier og markeder inden for rammen af en organisation.
Som vi så i sidste kapitel, stiller en markedsliberalist som Hayek sig kritisk over for forsøg
på at integrere markeder og hierarkier, idet der er alt for stor risiko for, at markedets
spontane og selvregulerende karakter vil blive udsat for interventionsforsøg foretaget fra
centralt hold i organisationen (Hayek [1973] 2003:51). At der eksisterer en risiko for
ledelsesmæssig intervention i organisatoriske markedsdannelser, bekræftes af analyser af
virksomheder, som har forsøgt at implementere markedsdannelser af denne art jf. Foss
(2002) og Foss (2003).
41
Følger man Hayeks argumentation om, at økonomiske markeder er udtryk for en spontan
orden, som vokser frem af sig selv, og som ikke er noget, man kan planlægge fra centralt
hold, vil det ud fra denne optik være uhensigtsmæssigt at sammenblande organisation og
marked. En organisatorisk markedsdannelse er i den henseende en kunstig frembringelse,
dvs. taxis, i og med at det er et resultat af human design udtænkt af man of system (Hayek
[1973] 2003). Markedets oprindelige kosmoskarakter vil i organisationer blive opløst og
alene fremstå som taxis. Men en anke, man kan have i forhold til Hayeks distinktion mellem
kosmos og taxis, er, at han ikke får skelnet særligt nuanceret mellem kosmos og taxis, når
det gælder organisationer. For Hayek er organisationer udelukkende defineret efter
princippet om taxis, hvilket han fremfører således:
The first of these is that a self-generating or spontaneous order and an organization are distinct,
and that their distinctiveness is related to the two different kinds of rules or laws which prevail
in them (Hayek [1973] 2003:2).
De regler eller lovmæssigheder, som Hayek henviser til i citatet, er kosmos og taxis og det
aspekt, som Hayek ikke synes at tage højde for, er, at spontan orden (kosmos) også udfolder
sig inden for organisationssystemer. Lederes og medarbejderes uformelle organisering er et
eksempel på kosmos. Der er i den forbindelse rejst kritik af Hayek for at trække en for skarp
skillelinje mellem spontan orden og organisation, hvilket Khalil gør opmærksom på:
But a deliberate organization such as the firm is not an artificial design. This is not simply
because of irrepressible elements of spontaneity. Even when such elements are subdued, the
organizer or entrepreneur remains a leader and part of the organization (…) The organizer’s
inspirations and goals are rather infused with the inspirations and goals of the members of the
organization (…) the entrepreneur or organizer of a firm does not stand external to the
organization. The productivity of the organization is uncertain because it is a function of the
way he organizes the agents which make up the organization (Khalil 1997:307).
Jeg kan tilslutte mig Khalils kritik, idet Hayek ikke tager højde for, at spontan og planlagt
orden kan fungere side om side i organisationer til trods for, at de er modsætninger på et
teoretisk
plan
eksemplificeret
ved
den
uformelle
organisation
i
formelle
organisationsdannelser. Hayek kritiserer alle former for intervention i den spontane orden,
det være sig enten markedets eller civilsamfundets spontane orden, hvilket også får ham til
at se det uhensigtsmæssige i at kombinere spontan orden og organisering:
42
Such a combination of spontaneous order and organization can never be rational to adopt. While
it is sensible to supplement the commands determining an organization by subsidiary rules, and
to use organizations as elements of a spontaneous order, it can never be advantageous to
supplement the rules governing a spontaneous order by isolated and subsidiary commands
concerning those activities where the actions are guided by the general rules of conduct. This is
the gist of the argument against “interference” or intervention in the market order (…) The
spontaneous order arises from each element balancing all the various factors operating on it and
by adjusting all its various actions to each other, a balance which will be destroyed if some of
the actions are determined by another agency on the basis of different knowledge and in the
service of different ends (Hayek [1973] 2003:51).
Hvad Hayek i mindre grad har øje for i sin beskrivelse af organisationer er, at den spontane
orden ikke udelukkende behøver at blive betragtet som værende under angreb fra en planlagt
orden, men også kan virke transformerende på organisationer set som interventionsbaserede
systemer. Jeg anser kombinationen af hierarkier og markeder som fordelagtig at inddrage i
undersøgelsen af samspillet mellem selvorganisering og innovation, da etableringen af
interne markeder kan ses som et eksempel på, hvorledes selvorganisering i den ene eller
anden form får lejlighed til at udfolde sig i virksomhederne og muliggøre udvikling af nye
innovative tiltag. Uanset om interne markeder evner at skabe innovation og viser sig at være
levedygtige, er der med kombinationen af marked og hierarki tale om to forskellige
koordinationsformer, henholdsvis en spontan koordination og en deliberativ koordination.
Forskellen mellem de to koordinationsformer beskrives således:
… if individuals have a knowledge, imperfect as it may be, of the actions of others, they may either
coordinate ex post – that is without communicating together – by mutually adjusting their plans of action
through the market, or agree ex ante on the details of the coordination of their plans of action. The two
types of coordination thus identified usually distinguish the market and the organization: ex post
coordination allows the plans of action to be compatible through the market, or more generally by
spontaneously making individual plans of action coherent. Ex ante coordination is characterized by the
existence of a deliberate will (individual or collective) that submits autonomous plans of action to a
centralized conception (Dulbecco & Garrouste 1999:53).
I hybride organisationer, som består af hierarkier og markeder, sker der angiveligt en eller
anden form for kollision mellem på den ene side en spontan koordination, hvilket viser sig
via decentrale aktørers indbyrdes, ukommunikerede og uintentionelle tilpasning (ex post), og
på den anden side en deliberativ koordination som resultat af et planlægningsmæssigt
forarbejde med en bagvedliggende intention (ex ante). Hvordan spontan og deliberativ
koordination i praksis kan kollidere gennemgås i kapitlet vedrørende interne markeder under
43
henvisning til selektiv intervention, dvs. hvor en virksomhedsledelse griber intervenerende
ind i en markedslignende orden, som man har forsøgt at installere i den pågældende
virksomhed (Foss 2003). Ovenfor er det fremstillet som om, spontan og deliberativ
koordination er hinandens modsætninger sådan at forstå, at deliberativ koordination i en eller
anden forstand altid begrænser eller reducerer muligheden for spontan koordination. Det er
måske en ensidig fremstilling, for en pointe, jeg vil fremføre og underbygge empirisk, er, at
den spontane koordination også kan fremmes gennem deliberativ koordination, dvs. ex ante
til ex post i stedet for ex ante vs. ex post. En ledelsesmæssig beslutning om at udvikle
interne markeder i hierarkisk strukturerede organisationer anser jeg som et eksempel på, at
man med afsæt i en deliberativ koordinering forsøger at fremme den spontane koordination i
en virksomhed. Jeg foreslår, man betegner denne form for ledelsesmæssig organisering som
spontanisering, hvilket er et begreb, jeg har udviklet til at forklare organisationers
spontanitetsgenererende aktiviteter. Spontanisering er et organisationsbegreb, jeg har udledt
gennem en sammentrækning af begreberne spontan orden og organisering. De
spontanitetsgenererende aktiviteter vedrører ikke kun implementering af interne markeder,
men også selvorganiserende skunk works-teams, som jeg kommer ind på i næste kapitel.
Så vidt jeg kan læse litteraturen, er begrebet ”spontanisering” eller ”spontanzing” ikke
tidligere anvendt inden for organisationsteorien eller samfundslitteraturen. Med udviklingen
af spontaniseringsbegrebet forsøger jeg med inspiration fra den liberale politiske økonomi,
herunder Ferguson ([1767] 1966), Smith ([1776] 2008) og Hayek [1973] 2003), at teste hvor
vidt liberale ideer som deregulering, laissez faire og ikke-intervention er et brugbart koncept
at indarbejde i organisationslitteraturen.
4.3
POLYCENTRISK ORGANISERING
Langt størstedelen af forskningen i polycentrisk organisering foregår inden for områder som
politik, statsdannelse, offentlig administration og regional udvikling, hvor formålet
eksempelvis kan være at undersøge effekten af polycentrisk organisering i den offentlige
administration eller i udviklingen af civilsamfund (Ostrom 1991). Hvad angår analyser af
polycentrisk organisering i private erhvervsøkonomiske virksomheder er der kun få
forskningsresultater at henvise til (Malik 1984; Brohn 2005). Polycentrisk organisering er
således
et
underbelyst
organisationsfænomen
i
den
innovationsorienterede
organisationslitteratur, hvilket bevirker, at det er vanskeligt at få klarhed over polycentriens
mere præcise effekt på vidensudvikling og innovation i organisationer.
44
Fra teoretisk hold har polycentribegrebet en længere forhistorie bag sig. Polycentri er
oprindeligt et begreb, som Polanyi introducerede i værket The Logic of Liberty tilbage i 1951
(Polanyi 1951:138-200). Polanyis ide om polycentri kendetegner en orden, hvor intet center
i et flercentret system virker bestemmende på andre centres handlemønstre. Et polycentrisk
organisationssystem er således kendetegnet ved, at hvert center har en autonom og
selvorganiserende status i forhold til tilsvarende centre inden for samme system, hvorved
organisationen som sådan fremstår centrumløs eller decentral. En vigtig pointe i Polanyis
fremstilling af polycentrisk orden er, at der spontant indtræffer løbende tilpasning eller
justering mellem forskellige centre, således der ikke er behov for central styring (Polanyi
1951). En polycentrisk orden eller en polycentrisk organisering er således baseret på
gensidig tilpasning – mutual adjustment – hvor centrerne gensidigt og spontant tilpasser sig
til hinandens handlemønstre. Polanyi & Prosch beskriver den polycentriske orden på
følgende måde:
(…) for it shows that the social tasks we have been discussing – science, law, art etc. – can be
achieved only by independent mutual adjustments. They are in a word, poly-centric tasks. They
can reach a solution only if they are worked at from many centers, free to interact continually
with one another in the formation of a system of mutual adjustments (Polanyi & Prosch
1975:207-208).
Den polycentriske orden vokser ud af en spontan samordning af individuelle handlinger og
er ikke et resultat af en forudgående plan eller design. Grunddynamikken i en flercentreret
interaktion er individuel eller gruppebaseret selvorganisering. Vincent Ostrom definerer
polycentri således:
A polycentric order is defined as one where many elements are capable of making mutual
adjustments for ordering relationships with one another within a general system of rules where
each element acts with independence of other elements. Spontaneity, in the sense that
individuals will be led to organize elements in a polycentric order, initiate self-enforcing
arrangements and alter basic rules, is explored as an attribute of a polycentric order (Ostrom
1972).14
Den gensidige tilpasning mellem uafhængige selvorganiserende enheder minder om den
spontane udveksling mellem markedsaktører på økonomiske markeder. Det er givetvis også
Polanyi, som har inspireret Hayek til at beskæftige sig med polycentrisk orden. Som Hayek
fremhæver her:
45
There is no reason why a polycentric order in which each element is guided only by rules and
receives no orders from a centre should not be capable of bringing about as complex and
apparently as “purposive” an adaptation to circumstances as could be produced in a system
where a part is set aside to perform such an order on an analogue or model before it is put into
execution by the lager structure. In so far as the self-organizing forces of a structure as a whole
lead at once to the right kind of action (or to tentative action which can be retracted before too
much harm is done) such a single-stage order need not be inferior to a hierarchic one in which
the whole merely carries out what has first been tried out in a part. Such a non-hierarchic order
dispenses with the necessity of first communicating all the information on which its several
elements act to a common centre and conceivable may make the use of more information
possible than could be transmitted to, and digested by, a centre (Hayek 1967:74).
Polanyi og Hayek synes at ligge på linje med hensyn til at forstå polycentrisk orden som en
organisatorisk selvudfoldende kraft, der ikke baseres på central planlægning, men i stedet er
et produkt af en lokalt forankret tilpasning mellem selvstændige centre. Det er dog vigtig at
påpege, at selv om der er lighedspunkter mellem markedsmæssig og polycentrisk
organisering, er der også forskelle mellem de to organiseringsformer. Uanset om markeder
kan betragtes som effektive og på mange måder fremragende fordelingsmekanismer mellem
et virvar af individuelle interesser og som kilder til innovation, har markedsdannelser
grundlæggende det problem, at de ikke er sat i verden for at skabe fælles retning eller være
vejvisende for opfyldelse af bestemte formål ud over naturligvis at være vigtige motorer for
velstand og udvikling i samfundet. Brohm påpeger i karakteristikken af markeder og deres
indbyggede mangel på at skabe retning:
Markets are a spontaneous coordination mechanism that imparts rationality and consistency to
the self-interested action of individuals and firms. No one relies upon another to give direction;
prices alone determine production and exchange (Brohm 2005:6).
Markedets manglende evne som vejviser eller retningsgiver kan, hvis man omsætter det til
organisationsmarkeder, have den negative sideeffekt, at virksomhedernes ledere i højere
grad bekymrer sig om lokale afdelingsmæssige interesser, men i mindre udstrækning
orienterer sig om at arbejde i forhold til en fælles retning for organisationen (Petersen 2002).
Hvad markedsorganisering mangler i retningsgivning og fælles orientering, synes den
polycentriske
organisering
øjensynligt
at
ordensdannelse således:
46
besidde.
Brohm
definerer
polycentrisk
It is a spontaneous social order, that is unplanned, and that relies on a free, but common
dedication of its participants (Brohm 2005:7).
Som det fremstilles, handler polycentrisk organisering om organisationsmedlemmers
spontane og dedikerede deltagelse i løsning af bestemte opgaver. Der ligger ikke en
overordnet
plan
eller
et
organisationsmedlemmerne.
centralt
Men
udstukket
polycentrisk
direktiv
bag
organisering
samvirket
adskiller
mellem
sig
fra
markedsorganisering ved at have en vis grad af deliberativ koordination, men en deliberativ
koordinering, som udfolder sig på lokalt og ikke centralt plan. Som Ostrom formulerer det:
Polycentric orders are open systems that manifest enough spontaneity to be self-organizing and
self-governing. But the maintenance of such orders depends upon a sufficient level of intelligent
deliberation to correct errors and reform themselves (Ostrom 1991:243).
Man arbejder sig på selvorganiserende vis frem til løsninger på lokalt niveau. Den
deliberative koordination opsætter måske en strukturel ramme for, hvordan initiativerne kan
udmøntes i praksis. Med afsæt i en lokal forankret koordinering vil man angiveligt også
være bedre til at tage bestik af, hvilken effekt initiativerne kan få for lokalmiljøet, således de
mest tilpassede løsningsmodeller bliver foretrukket. Under henvisning til Petersens
omskrivning af ”intelligent design” kan man således fremføre, at polycentrisk
netværksorganisering ikke er et resultat af intelligent design, men lokal fornuft (Petersen
2008).
Interaktionen er lokal og båret frem af medlemmers engagement i løsningen af et givent
projekt. Der vil derfor være et brændende engagement blandt gruppedeltagerne for at
forandre eller udvikle noget nyt, som binder den polycentriske organisering sammen på et
overordnet, men udefineret niveau. Det er en fælles værdihorisont blandt medlemmer af en
polycentrisk netværksorganisering, som forener dem. Styrken ved polycentrisk orden er
uden tvivl det lokale engagement. Men det er samtidig vigtigt at være opmærksom på, at
polycentrisk organisering kan være en skrøbelig form for organisering, som let kan
overtages af aktører med en særlig økonomisk eller politisk dagsorden for øje. Som Ostrom
påpeger:
Any such system of polycentric order is, however, vulnerable to the pursuit of strategies in
which some will take advantage of opportunities to gain dominance of others. Politicians may
have incentives to form coalitions to gain dominance over political structures in the same way
that merchants have incentives to form cartels (Ostrom 1991:239).
47
Et aspekt vedrørende polycentrisk organisering, som det er vigtigt at have med i forståelsen
af det pågældende organisationsbegreb, er, at Polanyi opstiller et modsætningsforhold
mellem henholdsvis en polycentrisk og en monocentrisk orden (Polanyi 1951). Mens den
polycentriske orden er udtryk for et organisationsmønster, hvor en flerhed af uafhængige
centre er i stand til at udvikle sig gennem spontan koordinering uden behovet for en bevidst
formuleret strategi eller præfabrikeret plan, er den monocentriske orden modsat
karakteriseret ved, at et center eller et fåtal af centre dominerer de øvrige gennem brugen af
diverse styrings- og kontrolmekanismer (Polanyi 1951).
For Polanyi har det været væsentligt at pointere, at kilden til fornyelse og udvikling ligger
hos den polycentriske orden, mens den monocentriske orden med kontrol og planlægning
virker begrænsende for den individuelle frihed og opfindsomhed til at udvikle organisationer
og samfund. Opdelingen mellem polycentrisk og monocentrisk orden bygger desuden videre
på en opdeling mellem dynamic og corporate order, som Polanyi lancerede nogle år
tidligere (Polanyi 1941:432 & 435). I forbindelse med undersøgelse af forskellen mellem
den formelle og uformelle organisation er det ikke så kendt eller udbredt, at Polanyi i et af
sine tidlige skrifter netop drog den samme skelnen mellem den formelle og den uformelle
dimension i organisationer. Han betegnede den formelle organisation som the corporate
order og den uformelle organisation som den dynamic order (Polanyi 1941:432). Corporate
order anså han som den form for orden, som manifesterer sig gennem det funktionelle
hierarki i organisationer. Corporate order handler videre om, at virksomheden tilpasser sin
kapacitet i lyset af konkurrenternes aktiviteter samt at maksimere profitten ved at leve op til
kundernes efterspørgsel. Dynamic order er derimod en orden baseret på frihed, hvor
medarbejderne kan bevæge sig frit uden restriktioner og kan tilpasse sig andres adfærd
afhængig af interesse og motivation. I forbindelse med beskrivelsen af dynamic order
anvender han for første gang begreberne spontaneous ordering, spontaneous arising order
og spontaneous attained order (Polanyi 1941:432-435; Jacobs 1999:115). Polanyi foregreb
altså allerede dengang mange af de indsigter, som senere ville gøre sig gældende med
hensyn til forståelsen af spontan orden og komplekse adaptive systemer, og han var nogle år
før Hayek med hensyn til at lancere begrebet spontan orden.
4.4
POLYCENTRI, SKUNK WORKS OG ORGANISATORISK EMERGENS
Den polycentriske netværksorganisering kan sammenlignes med skunk works. Skunk Works
er oprindeligt et navn, som knytter sig til flyfabrikanten Lockheed Martin og virksomhedens
udvikling af fly til det amerikanske forsvar. Senere er navnet blevet et gængs begreb til at
48
betegne mindre autonome ekspertteams eller innovationscentre, som arbejder uafhængigt af
organisationens normale bureaukratiske systemer med det formål at udvikle radikale
innovationer. I nogle tilfælde kan skunk works-teams være sat sammen til lejligheden med
det formål at produktudvikle inden for rammerne af den strategi, som virksomheden
udstikker, eksempelvis i forbindelse med udvikling af nye flytyper eller andet
højteknologisk udstyr. Projekter af en sådan art vil i de fleste tilfælde være fortrolige,
hvorved det er hensigtsmæssigt, at man lader dem omgå organisationens administrative
system. I andre tilfælde kan der være tale om enkeltpersoners indsats omkring udviklingen
af et nyt produkt eller en procesforbedring, som efterfølgende kommer uventet for
virksomhedens øverste ledelse. Som det forklares nedenfor, er skunk works-teams et udbredt
og afprøvet fænomen:
To help overcome organizational resistance and inertia, firms can set up “skunk works,”
physically and organizationally independent, self contained entities with dedicated members.
Skunk works bring a sense of urgency to the project, harness the entrepreneurial zeal of
members, and concentrate the effort of those involved: importantly, they also protect the
fledgling business from entrenched interests who have motives to kill the project. 3M, IBM,
Apple, Raychem, DuPont, Ericsson, General Electric, Xerox, and AT & T, all use skunk works
to capture the soul of a small, entrepreneurial outfit within the body of their large firms.
Although some companies have recently become disillusioned with skunk works, we believe in
many cases this results from using skunk works inappropriately, specifically, for incremental
innovation and related business. Skunk works are most effective when used to develop and
unleash market driving ideas (Kumar, Scheer, Kotler 2000:128).
Det forhold, at de i citatet nævnte virksomheder nedsætter skunk works på et organisatorisk
niveau, hvor de er enten helt eller relativt uafhængige af organisationsstrukturen, betragter
jeg som et spontanitetsgenererende initiativ. Uden at jeg vil komme nærmere ind på,
hvordan ledelserne i eksempelvis 3M, IBM, Ericsson eller General Electric valgte at
organisere deres skunk works-teams, finder jeg, at der fra teoretisk hold og på et generelt
niveau er belæg for at karakterisere etableringen af skunk works i de pågældende
virksomheder som udtryk for spontanisering. Det varierer naturligvis, hvordan de enkelte
selskaber anvender skunk works og til hvilke formål, men overordnet må man antage, at de
på forskellig vis har organiseret de strukturelle rammevilkår således, at den spontane
koordination får bedre mulighed for at vokse stærkere frem, end den måske ellers ville have
gjort under ledernes understøttende medvirken. Udover at polycentrisk organisering kan
medvirke til at udvikle en stærk innovationskultur, hvilket jeg dokumenterer i undersøgelsen
af de øer af innovationsaktivitet, som eksisterer i dele af forsikringskoncernen, anser jeg
49
polycentri for at være en afgørende forudsætning for skabelse af social og organisatorisk
emergens. Hvad angår emergensfænomenets karakteristika beskriver Petersen det således:
Emergence describes the phenomenon that patterns, structures and properties can arise in a way
that cannot be adequately explained by referring only to the pre-existing components and their
interaction (…) Emergent patterns are unpredictable and not deducible from the pre-existing
components. Many social phenomena seem to be a result of emergence, for instance markets,
states, communities, cultural and social trends (Petersen 2002:129).
Man kan således karakterisere emergens som noget kvalitativt anderledes, som opstår ud af
samspillet mellem noget allerede eksisterende. Pointen er, at man hverken kan planlægge
emergens eller udregne, hvornår emergens opstår. Emergens opstår, når de rette betingelser
er til stede. Hvad er de rette betingelser, kunne man spørge. Noget tyder på, at betingelser
for selvorganisering har en gunstig indvirkning på fremkomsten af emergens. Det forhold, at
der eksisterer en sammenhæng mellem emergens og selvorganisering, påpeges på kortfattet
vis af Goldstein i sin definition af emergens:
The arising of novel and coherent structures, patterns and properties during the process of selforganization in complex systems (Goldstein 1999).
Umiddelbart taler noget for, at selvorganisering kan ses som en form for motor eller
dynamo, som sætter emergente forankringer i gang. Men fordi emergens har en
uforudsigelig karakter, vil det samtidig være fejlagtigt at betragte emergens som en
lovmæssig følge af selvorganisering. Det virker dog som en plausibel antagelse, at sociale
interaktioner præget af selvorganisering virker befordrende for udvikling af emergens, jf.
Stacey (2000) og Petersen (2002). Emergente forandringer sker populært sagt ”bag om
ryggen på folk” som en uintentionel konsekvens af det sociale samspil mellem individer.
Hvad angår sammenhængen mellem polycentri, emergens og innovation anser jeg som sagt
polycentri for at være en afgørende forudsætning for skabelse af emergens og dermed også
innovation og nytænkning. Det er angiveligt organisationsmedlemmers frie og
selvorganiserende interaktion på lokalt eller decentralt niveau, som muliggør fremkomsten
af nye emergente kvaliteter, som flytter og forandrer en organisation.
4.5
DEN MODERATE ORGANISATIONSTRUKTUR
Den foregående præsentation af polycentriske organisationsformer og emergens bringer os
til den kompleksitetsorienterede eller kaosteoretiske organisationslitteratur, som jeg berørte
50
tidligere, og som jeg i dette afsnit sætter ind i en organisationsteoretisk sammenhæng. Den
moderate organisationsstruktur er en betegnelse hentet fra den kompleksitetsorienterede
organisationslitteratur, som beskriver en organisation, hvor der er balance mellem for meget
for og lidt struktur:
One general argument is that organizations with too little structure are too confused and lack
efficiency, while organizations with too much structure are too constrained and lack flexibility.
By contrast, moderate structure balances between these two states and so is likely to be high
performing (Davis, Eisenhardt, & Bingham 2009:416).
Set fra dette perspektiv har organisationsstrukturerne en overordentlig stor indflydelse på de
innovative og økonomiske resultater, som virksomheder er i stand til at frembringe. I den
forstand nedtones det individuelle aspekt på virksomhedernes evne til at skabe innovation og
få den pågældende produktudvikling omsat til økonomiske præstationer. Hvad der mere
præcist menes med strukturer, vil det dernæst være relevant at spørge. Forfatterne
sammenfatter de forskellige strukturdefinitioner således:
There are many definitions of structure, with varied attributes such as formalization (e.g., rules,
routines) centralization (e.g., hierarchy, use of authority, verticality) control systems (e.g., span
of control), couplings and structural embeddedness (e.g. tie strength, tie density), and
specialization (e.g., role clarity) … (Davis, Eisenhardt, & Bingham 2009:415)
Formalisering, centralisering, kontrolsystemer samt specialisering er ifølge denne
opsummering hver især udtryk for strukturdannelser. Hovedpointen hos forfatterne er, at
virksomheder, som formår at finde den rette balance mellem efficiens og fleksibilitet, er
mere innovative og mere konkurrencedygtige end virksomheder, som enten er meget
efficiente eller meget fleksible i deres strukturelle udformning. Det skal måske på plads,
hvad der mere præcist menes med efficiens og fleksibilitet i denne organisationsteoretiske
sammenhæng, da jeg også andre steder i afhandlingen refererer til den økonomiske
definition for efficiens. Davis, Eisenhardt, og Bingham forklarer forskellen mellem efficiens
og fleksibilitet således:
By efficiency, we mean the rapid, less costly, mistake-free execution of opportunities like new
products, new market entry, or new acquisitions (…) Structure creates the framework that
enables reliable, rapid, smooth execution in well-grooved routines that is efficient. In contrast,
flexibility refers to open, fluid execution of these opportunities (…) Removing structure creates
latitude for improvisation that is flexible. In dynamic environments, high performance depends
51
on balancing the tradeoff between flexibility and efficiency (Davis, Eisenhardt, and Bingham
2009:418).
Argumentet om balancegangen mellem efficiens og fleksibilitet bygger videre på Brown og
Eisenhardts undersøgelse af sammenhængen mellem organisationsstruktur og økonomiske
præstationer hos en række high-tech virksomheder i Silicon Valley, hvor deres konklusion
er, at virksomheder med et moderat antal regler, dvs. med en semistruktureret udformning,
er henholdsvis mere innovative, forbedrer kvaliteten hurtigere og reagerer mere effektfuldt
på markedsændringer end virksomheder med flere eller færre regler (Brown & Eisenhardt
1997). Eksempelvis henviser undersøgelsen til en high-tech/it-virksomhed, som drev sin
forretning på et fåtal af regler og formelle procedurer, Silicon Valley organic management,
hvilket havde den følgevirkning, at der blev udviklet for mange ueffektive produkter, lavet
mange fejl og spildt for megen tid (Brown & Eisenhardt 1997:15; Davis, Eisenhardt, &
Bingham 2009:419).
Hvis vi udelukkende forholder os til de interne vilkår i virksomheder, modbeviser Brown og
Eisenhardts undersøgelse den liberale og herunder også den østrigske skoles laissez faireorienterede logik, hvor argumentationen er, at der nærmest eksisterer en form for automatik
i, at så lidt strukturelt design som muligt i kombination med konkurrence skaber mere og
bedre produktudvikling (Hayek [1973] 2003; Kirzner 1997; Rothbard 2004). Omvendt kan
markedsteoretikerne til dels også have ret i noget af deres kritik af organisatoriske og
styringsmæssige strukturers negative effekt på den sociale og økonomiske dynamik blandt
mennesker. Som det bekræftes af den kompleksitetsorienterede tilgang, kan en
strukturforøgning op til et vist niveau være uhensigtsmæssig i forhold til virksomhedernes
evne til at skabe:
Although greater structure improves efficiency, the rate of improvement often declines, and the
range of opportunities that can be captured narrows as well. So organizations may be able to
execute specific opportunities efficiently but not diverse or higher-payoff ones (Davis,
Eisenhardt, & Bingham 2009:419).
Man kan sige, at fordelen eller gevinsterne ved at øge strukturerne således aftager med
omfanget af strukturer. Der er derfor brug for, at lederne i virksomhederne bedriver, hvad
man kan betegne for strukturledelse, hvilket handler om en ledelsesmæssig tilpasning af
mængden af strukturer, således at man i virksomhederne undgår eller minimerer risikoen for,
at der opstår en mangel på nødvendige strukturer til at sikre stabilitet og leveringsdygtighed
52
til kunderne og omvendt sikre sig, at de organisatoriske og styringsmæssige strukturer ikke
begynder at tage overhånd med den konsekvens, at virksomhedens tilpasningsevne og
innovationskraft bliver undergravet.
Risikoen ved fraværet af strukturledelse er, at organisationen risikerer at falde i to fælder. En
overvægt af strukturer fører til, at virksomheden mister sin tilpasningsdygtighed i forhold til
omverdenen, hvilket i sidste ende kan udmunde i det, som kompleksitetsteoretikerne
betegner som en complexity catastrophe, hvor strukturopbygningen tager overhånd og
organisationen havner i en stivnet eller størknet tilstand (Kauffman 1993; Stacey 1993;
Anderson 1999). Modsat kan manglende strukturer resultere i en såkaldt error catastrophe,
hvor organisationer kun ser sig i stand til at udføre få rigtige handlinger, jf. Kauffman
(1993), med disintegration til følge (Stacey 1993), hvilket man så eksemplificerer under
henvisning til Silicon Valley-virksomheden (Brown & Eisenhardt 1997). Den ideelle
organisation vil ifølge Eisenhardt og hendes kollegaer være en moderat eller
semistruktureret organisation.
Brown og Eisenhardt taler om semistrukturer, hvilket vil sige strukturer, som på den ene
side er tilstrækkelig stabile til, at forandring kan tilrettelægges, men på den anden side heller
ikke så stivnede eller træge, at udvikling ikke kan forekomme; egenskaberne ved
semistrukturer defineres således:
Are sufficiently rigid so that change can be organized, but not so rigid that it cannot occur (…)
sustaining this semistructured state is challenging because it is a dissipative equilibrium and so
requires constant managerial vigilance to avoid slipping into pure chaos or pure structure
(Brown & Eisenhardt 1997:29).
Som det også påpeges, er ledelsens opgave i den semistrukturelle dimension at sikre balance
mellem modsatrettede kræfter, således organisationen ikke bevæger sig ud i rent kaos eller
stivner i sine strukturer. Hvad der ifølge Stacey gør denne operation kompliceret er, at
organisationer trækkes i to fundamentalt modsatrettede retninger, henholdsvist hen imod
disintegration som den ene yderlighed og hen imod, hvad Stacey betegner som ossifikation
eller forbening, som den anden (Stacey 1993:13). Bevægelsen mod disintegration beskriver
Stacey således:
(…) to disintegration. Organizations can become more efficient and effective if they divide
tasks, segment markets, appeal to individual motivators, empower people, promote informal
communication, and separate production processes in geographic and other terms. These steps
53
lead to fragmentation cultures and dispersed power that pull the organization toward
disintegration, a phenomenon that can be seen in practice as companies split into more and more
business units and find it harder and harder to maintain control (Stacey 1993:13)15
mens bevægelsen mod ossifikation karakteriseres på følgende måde:
(...) to ossification. To avoid this pull to disintegration, and to reap the advantage of synergy and
co-ordination, all organizations are also pulled to a state in which tasks are integrated, overlaps
in market segments and production processes are managed, group goals stressed above
individual ones, power concentrated, communication and procedures formalized and strongly
shared cultures established. As an organization moves in this direction it develops more and
more rigid structures, rules, procedures and systems until it eventually ossifies, consequences
that are easy to observe as organizations centralize (Stacey 1993:13).16
I følge denne tankegang er der indbyggede drivkræfter i organisationer, som trækker dem i
retning af ossifikation, hvad man kan betegne som forbenede eller stivnede strukturer,
samtidig med at der er modsatrettede drivkræfter, som trækker i retning af disintegration
eller kaos. Som Stacey påpeger, afhænger succes af, om ledelsen er i stand til at balancere på
grænsen mellem disse to tilstande. Som skitseret befinder en ledelse sig på grænsen af kaos,
on the edge of chaos, i forsøget på at navigere mellem to ekstreme yderpoler forstået som
henholdsvis en strukturel forbenet orden og kaotisk disintegration (Stacey 1993:16).
Virksomheder i strukturel balance vil antageligvis være bedre rustet til både at levere
efficiente resultater, samtidig med de bibeholder en høj grad af fleksibilitet, der gør dem
mere omstillingsparate og modstandsdygtige overfor trusler fra omverdenen. Opbygges der
over en periode for mange regler og restriktioner, kan man under henvisning til
kompleksitetsorienterede organisationslitteratur anbefale, at ledelsen iværksætter processer
som regelforenkler og afregulerer strukturerne, mens man i perioder med for løse strukturer
påbegynder en strukturopbygning, hvilket eksempelvis kan gøres ved at indføre flere
retningslinjer i forretningsdriften og en mere fokuseret ledelse af de nøgleområder, som på
kort sigt giver virksomheden økonomisk værdi. Strukturledelse vil bestå i en varig vekslen
mellem henholdsvist at slække på reglerne, når ledelsen fornemmer virksomheden begynder
at blive overstruktureret og modsat stramme op på procedure og regulativer, såfremt
virksomheden begynder at fremstå understruktureret. En løbende korrigering og
strukturtilpasning har til formål at undgå organisationen enten forfalder til at blive for
fastlåst eller modsat for desorienteret.
54
Pointen om at udføre balancegang mellem for meget struktur (orden) og for lidt struktur
(kaos) er, som det frem går, den centrale henvisningsfigur gennem hele afhandlingen, hvilket
bunder i min hovedantagelse om, at Codans udfordringer mht. til lav innovativ aktivitet kan
henføres til tilstedeværelsen af en strukturel ubalance, hvor der er for meget orden og for lidt
kaos i organisationen. Uden at foregribe analysen kan en mulig introduktion af et internt
marked, eksempelvis i form af en virtuel handelsplatform, hvor de ansatte får mulighed for
indbyrdes at handle projektforslag, være en metode til at forøge fleksibiliteten og mindske
det ledelsesmæssige fokus på udelukkende at skabe efficiente forretningsprocesser.
Virksomheder i strukturel balance vil antageligvis være bedre rustet til både at levere
efficiente resultater, samtidig med at de bibeholder en høj grad af fleksibilitet, der gør dem
mere omstillingsparate og modstandsdygtige over for trusler fra omverdenen. Opbygges der
over en periode for mange regler og restriktioner, kan man under henvisning til
kompleksitetsorienteret organisationslitteratur anbefale, at ledelsen iværksætter processer,
som regelforenkler og afregulerer strukturerne, mens ledelsen i perioder med for løse
strukturer påbegynder en strukturopbygning, hvilket eksempelvis kan gøres ved at indføre
flere retningslinjer i forretningsdriften og en mere fokuseret ledelse af de nøgleområder, som
på kort sigt giver virksomheden økonomisk værdi. Strukturledelse vil bestå i en varig
vekslen mellem henholdsvis at slække på reglerne, når ledelsen fornemmer virksomheden
begynder at blive overstruktureret, og modsat stramme op på procedurer og regulativer,
såfremt virksomheden begynder at fremstå understruktureret. En løbende korrektion og
strukturtilpasning har til formål at undgå, at organisationen enten forfalder til at blive for
fastlåst eller modsat for desorienteret.
55
5
5.1
I N T E R N E M A R K E D E R I O RG A N I S A T I O N E R
INTERNE MARKEDER OG PROJECT TRADING
Hvordan kan ledelsen i Codan forandre de organisatoriske rammer og ændre
organisationskulturen, således at forsikringsvirksomheden bliver bedre gearet til innovation
og får skabt en stærk iværksætterkultur? Det umiddelbare svar på denne problemstilling er,
at der kan skabes mere innovation og iværksætterånd, såfremt ledelsen begynder at satse
mere på det spontant selvorganiserende frem for det planlagte, systematiserede og
designede, idet kilden til megen innovation og organisatorisk fornyelse ligger i den spontant
opdukkede koordination mellem mennesker (Hayek [1973] 2003; Stacey 1993; Brown &
Eisenhardt 1997; Eisenhardt 2000; Petersen 2002; Burnes 2005). Det næste relevante
spørgsmål, som rejser sig, er, hvordan man i praksis kan fremme det innovative og spontant
selvorganiserende i en driftsorienteret, siloorganiseret og bureaukratisk tung organisation
som Codan. En anbefaling, som muligvis kan løse op for silostrukturen og ikke mindst
silotænkningen i Codan, kunne være implementering af en virtuel online-markedsplads for
handel med projektforslag. I og med der mangler begrebsdefinitioner i litteraturen, som i
kort form indkapsler handel med projektforslag eller projekter, vælger jeg at definere
sådanne aktiviteter som project trading. Hvad project trading mere præcist indbefatter og de
følgevirkninger, det muligvis kan have for Codans aktivitetsniveau på innovationsfronten,
diskuteres senere i projektets analyse.
En række undersøgelser peger på, at stadig flere internationale virksomheder har haft succes
med at øge innovationskraften ved at etablere forskellige former for interne
markedsdannelser inden for de eksisterende organisatoriske rammer, jf. eksempelvis Halal
(1998), Ellig (2001), Zenger (2002), Verona & Ravasi (2003) og Egelhoff & Frese (2009).
Som berørt i den beskrivende del af afhandlingen er et marked mellem købere og sælgere
udtryk for en spontan ordensdannelse mellem selvorganiserende aktører, der på et decentralt
niveau tilpasser sig hinandens interesser og behov (Hayek 1945:527; Hayek [1976]
2003:116). Set i det lys kan virksomhedernes etablering af interne markeder ses som et
spontanitetsgenererende
initiativ,
der
muliggør
udviklingen
af
mere
spontan
selvorganiserende koordination mellem ansatte inden for en organisatorisk rammedannelse.
Med udgangspunkt i organiseringen af interne markeder vil jeg undersøge sammenhængen
mellem selvorganisering og innovationskraft og derigennem forsøge at underbygge
projektets antagelse om, at et selvorganiserende innovationsnetværk (innovationsmarked)
56
bestående af ledere og medarbejdere fra forskellige dele af organisationen vil øge
innovationskraften i forsikringsvirksomheden.
I forbindelse med undersøgelsen af interne markeder er det vigtigt at præcisere, at man i
Codan hverken for nuværende eller tidligere har anvendt interne markeder som en måde
fremme et innovativt virke på i organisationen. Men forsikringsselskabet påtænker at
implementere interne markeder afhængigt af de anbefalinger, som dette projekt kan levere
mht. klarlægning af fordele og ulemper vedrørende interne markeder. I og med at interne
markeder og project trading ikke er en realitet i Codan, er jeg nødsaget til at referere til
eksterne kilder i dette kapitel. I forbindelse med min analyse af fordele og ulemper ved
interne markeder vil jeg på det teoretiske niveau henvise til en kombination af organizational
economy (OE), østrigsk økonomi, og kompleksitetsteori.
Under henvisning til eksterne kilder samt teorikombinationen vil jeg undersøge, hvorvidt
interne markeder skaber økonomisk efficiens i organisationer, reducerer et ledelsesmæssigt
styringsproblem samt forbedrer forudsætningerne for idegenerering og innovation. I
forbindelse med besvarelsen af denne problematisering vil jeg undervejs i dette kapitel
præsentere et bud på en ny organisationsbeskrivelse eller et nyt organisationsprincip, som
forklarer den ledelsesmæssige aktivitet, der handler om, at ledelsen gennem sin organisering
af virksomheden udvider frem for at sammentrække organisationens mulighed for spontan
koordination. Med udgangspunkt i de empiriske henvisninger til brugen af interne markeder
vil jeg problematisere hvorvidt interne markeder:

Forbedrer de organisatoriske betingelser for idegenerering og innovation

Skaber økonomisk efficiens

Reducerer koordinerings/styringsproblemer

Fremmer eller begrænser det organisationskulturelle fællesskab
Besvarelsen og diskussionen af disse spørgsmål vil være styrende for kapitlet. De enkelte
spørgsmål bliver problematiseret gennem kapitlets afsnit. Diskussionen af interne markeder
er af central betydning for, hvorvidt interne markeder kan betragtes som en
anbefalingsværdig måde at strukturere organisationer på, som ønsker en stærkere innovativ
aktivitet, samt i forhold til projektets undersøgelse af sammenhængen mellem
selvorganisering og innovationskraft. Læser man organisations- og innovationslitteraturen
om interne markeder/hybrider, tegner der sig umiddelbart et billede af, at implementering af
57
den ene eller anden form for markedsdannelse inden for en organisatorisk ramme er ganske
udbredt, jf. Halal (1998), Ravasi & Verona (2001), Ellig (2001), Zenger (2002), samt
Egelhoff & Frese (2009). Eksempelvis påpegede Ellig for en årrække tilbage, at:
A growing number of companies are explicitly replacing bureaucratic internal resources
allocation with internal markets. In an internal market system, units of the same company
charge each other prices for products and services, most purchase decisions are voluntary (i.e.
not required by company policy) and, in some cases, internal suppliers even compete with
external suppliers. Each unit’s financial statements reflect internal as well as external purchases
and sales. Internal markets often accompany greater decentralization of decision-making
authority, incentive systems that link rewards more closely to performance, and cultural changes
initiatives that more closely align employee and owner interest (Ellig 2001:227).
Markedstanken, hvad enten den udelukkende handler om at opnå økonomiske fordele
gennem markedslignende arrangementer, eller markedet mere har karakter af at være en
bytteøkonomisk udvekslingsrelation mellem udbydere og efterspørgere af innovative evner,
er den et stadigt mere udbredt fænomen. Det forhold, at implementering af interne markeder
er et ganske udbredt fænomen, underbygges desuden af Egelhoff og Freses store
undersøgelse, som omfatter i alt 4.854 tyske firmaer og 4.870 amerikanske firmaer, der på
den ene eller anden måde har erfaringer med organisationsinterne markeder (Egelhoff &
Frese 2009:83). Det skal dog pointeres, at de medvirkende respondenter centreres omkring
den øverste ledelse, dvs. de administrerende direktører, bestyrelsesformænd og andre
direktionsmedlemmer. Man har således ikke spurgt medarbejderne om, hvorvidt interne
markeder virker motiverende på dem og deres kollegaer. Alligevel giver undersøgelsen en
tydelig indikation af, hvilke effekter interne markeder har på virksomheder (Egelhoff &
Frese 2009). Hvad angår nuværende og fremtidige muligheder med hensyn til at inkorporere
markedsdannelser i organisationer, påpeger Kambil og Heck følgende:
In the past it was difficult to create markets within an organization. This is no longer the case. In
the future, markets and auctions will be used as much to connect groups within a firm as to link
outsiders. Decision makers will use markets within the firm to trade resources, such as a
person’s time and knowledge or the use of production facilities and other assets. In a knowledge
economy with an overabundance of information, artificial markets may be one of the most
powerful mechanisms by which managers can focus their attention on the right information and
decide how to allocate key resources in a timely and effective way (Kambil & Heck 2002.15f.).
58
Med internettet og opkomsten af en lang række sociale medier som eksempelvis Facebook,
LinkedIn og Twitter er der sket noget nær en revolution i måden mennesker knytter
kontakter på. Informationsteknologiens muligheder har også ført til, at det er langt nemmere
end tidligere at få faciliteret interne markedslignende arrangementer inden for og mellem
organisationer. Interne markeder i virksomheder har været diskuteret over en årrække, men
det vist sig vanskeligt at implementere mere strukturerede markedsdannelser, når man ikke
havde et teknisk system til rådighed, som formår at facilitere kommunikationen mellem
købere og sælgere inden for den samme virksomhed. Det har informationsteknologien gjort
muligt. Selv om endnu kun få virksomheder praktiserer en markedsmæssig organisering, er
udviklingen af interne markeder inden for den sidste årrække blevet forstærket af internettet,
hvorved Kambil og Heck fik ret i deres forudsigelse tilbage i 2002.
Ved hjælp af softwareløsninger som Microsoft SharePoint og Web 2.0 har virksomheder
som den britiske Lloyds Bank og HP på forskellig vis etableret intranetbaserede
innovationsmarkeder eller projektbørser, hvor der på tværs af den enkelte virksomhed
udveksles projektideer og i mere raffinerede tilfælde bedrives handel med projekter. Jeg
anser handlen med projekter og projektideer, hvilket jeg ovenfor definerede som project
trading, for at være en forretningsmæssig aktivitet, der øjensynlig rummer en række
organisationskulturelle og økonomiske potentialer. De virksomheder, som praktiserer project
trading, følger naturligvis ikke samme skabelon, men udvikler lokalt tilpassede modeller
afhængig af formål og organisationstype. Mens nogle virksomheder udelukkende anvender
project trading til at udvikle nye produkter og forbedre innovationskraften, er andre mere
interesseret i at bruge projekthandel til at reducere omkostninger eller effektivisere
understøttende forretningsprocesser. Formålet med min definition af project trading eller
projekthandel er at beskrive den proces, hvor ansatte inden for samme virksomheder køber
og sælger kunstige aktier relateret til et projektforslag eller igangværende projekter, hvor de
indgår i en handelsmæssig relation til hinanden inden for rammen af samme virksomhed,
eller imellem flere virksomheder eller kunder, med det formål at øge de økonomiske,
vidensmæssige eller øvrige organisationskulturelle gevinster for virksomheden. Jeg vælger i
den sammenhæng at supplere begrebet Internal Markets med betegnelsen virtual stock
markets (VSMs) som Spann & Skiera (2003) karakteriserer internetbaserede virtuelle
aktiemarkeder,
der
både
kan
anvendes
inden
for
virksomheder
og
som
kommunikationsplatforme imellem virksomheder og deres interessenter. VSMs præsenteres
på følgende måde:
59
The application of Internet-based virtual stock markets (VSMs) is an additional approach that
can be used to predict short- and medium-term market developments. The basic concept
involves bringing a group of participants together via the Internet and allowing them to trade
shares of virtual stocks. These stocks represent a bet on the outcome of future market situations,
and their value depends on the realization of these market situations. In this process, a VSM
elicits and aggregates the assessments of its participants concerning future market developments
(Spann & Skiera, 2003:1310).
Project trading kan faciliteres via disse VSMs. VSMs skal ses som et supplement eller
alternativ til den række af ekspert/konsulent-forudsigelser, som virksomhedsledere ofte
baserer mange af deres beslutninger på. Med VSMs kan man i stedet trække på den fond af
tavs og eksplicit viden, som allerede eksisterer blandt summen af de ansatte, men som er
vanskelig at ekplicitere i sin helhed.17 Projekthandel kan udformes på et utal af måder, men
for overskuelighedens skyld definerer jeg det som en handelsrelation mellem en køber og en
sælger af et projektforslag eller et igangværende projekt, placeret inden for samme
organisation eller mellem flere organisationer, som er faciliteret ved virtuelle aktier eller
gennem en anden form for økonomisk mellemværende mellem køber og sælger af et
virksomhedsinternt aktiv.
Project trading er desuden karakteriseret ved, at handlen med projekter foregår på et på
forhånd designet marked indeholdende bestemte retningslinjer for, hvordan købet og salget
skal forløbe. Eksempelvis har Spann & Skiera (2003) beskrevet, hvorledes virtuelle
markeder metodisk kan opbygges, mens Fuller, Bartl, Ernst og Muhlbacker (2006) har
undersøgt, hvordan praktiske innovationsfællesskaber vokser ud af virtuelle fællesskaber
med interesse for innovative spørgsmål. Handel med projektforslag indebærer, at det er
projektideen, som medarbejderne handler med, og udvælgelsen af projektforslaget eller
projektforslagene er et resultat af en intern markedsmekanisme, der sikrer, at det
projektforslag med den højeste kursværdi får lov til at bevæge sig ind i en mere traditionel
projektmanual indeholdende diverse gates. Hvad angår handel med projekter, anser jeg det
som en mere langsigtet proces, hvor projekterne kan købes og sælges, lige så snart de
præsenteres på det interne marked, og handlen fortsætter gennem de forskellige gates, indtil
projektet er omformet til et produkt, der lanceres på markedet eller en produktionsproces,
som implementeres i virksomheden.18
I og med at project trading udfolder sig inden for rammen af en organisation, er det oplagt, at
handlen med projekter er resultatet af et blandingsforhold mellem marked og fællesskab,
hvilket som illustration understøtter den føromtalte interne hybrid mellem marked og
60
organisation. En fordel, som kan forbindes med project trading, er innovationsbørser (som
hos Lloyds), og i andre former for interne handelssystemer (som hos fx BP) er fordelen disse
systemers evne til at forløse medarbejdernes kollektive viden og konvertere denne decentralt
funderede viden, som ellers er spredt ud i forskellige afdelinger, til samlende praktiske
løsningsforslag.
19
En måde man kan samle decentraliseret viden på i virksomheder er
gennem såkalte predictionsmarkets. Et prediction market defineres således:
Prediction markets – also called “idea future markets” or “information markets” – are designed
to aggregate information and produce prediction about future events: for example, a political
candidate’s reelection, or a box-office take, or the probability that the Federal Reserve will
increase interest rates at the next meeting. To elicit such predictions, contract payoffs are tied to
unknown future. For example, a contract might pay $100 if George W. Bush is re-elected in
2004, or nothing if he is not. Thus, until the outcome is decided, the trading price reflects the
trader’s collective consensus about the expected value of the contract, which in this case would
be proportional to the probability of Bush’s re-election (Servan-Schreiber et. al. (2004:244).
Prediction markets kan aktivere den kollektive intelligens inden for et bredt felt af områder,
lige fra udfaldet af det amerikanske præsidentvalg eller vindere ved den årlige Oscarfest.
Intrade-platformen tilbyder eksempelvis både handel med kunstige og virkelige penge,
ligesom emnerne, der handles med, ud over politik inkluderer bud på risikoen for
miljøforandringer, terrorangreb eller chancen for videnskabeligt gennembrud inden for den
nærmeste fremtid.20 Det har vist sig, at prediction market er særdeles nøjagtige til at
forudsige resultatet af forskellige begivenhedsforløb og erhvervsøkonomiske nøgletal,
hvilket formodentlig har at gøre med, at der i den indbyrdes budgivning trækkes på den
samlede sum af viden og erfaringer, som handlerne gennem tiden har gjort sig (Wolfers &
Zitzewitz 2004; Servan-Schreiber et al. 2004). Et af argumenterne med at indføre project
trading i virksomheder er, at konceptet kan hjælpe virksomheden til tidligt at forudsige
succesrige eller fejlslagne projekter, før de sættes i værk. Ved at engagere et større antal
ansatte til at byde på udfaldet af et givent projektforslag i konkurrencen med andre forslag,
får virksomheder en mulighed for at udpege styrker og svagheder ved de enkelte
projektideer.21 Selv om der er forskelle i udformningen af de organisatoriske design, inden
for hvilke projekthandlen manifesterer sig, er et fællestræk, at ledelsen skaber et kunstigt
marked inden for rammen af en virksomhed, hvor medarbejderne får mulighed for at købe
og sælge projekter eller projektideer, hvilket eksempelvis kan gøres gennem virtuelle aktier
og/eller en virtuel møntfod.
61
Inspireret af aktiehandel etablerede Lloyds tilbage i 2008 en intern innovationsbørs, som
stadig eksisterer. Innovationsbørsen er designet således, at alle ansatte i banken tildeles en
beholdning af kunstige aktier, såkaldte bank beanz, hvilke de efterfølgende investerer i
projekter, som de forventer giver det største afkast for deres investerede bank beanz. Uden at
kende den pågældende innovationsbørs i detaljer er handlen med projekter konstrueret
således, at medarbejdere via deres investeringspulje kan købe projektideer billigt for senere
hen at sælge dem dyrt, hvormed de kan opnå en ”return on investment”, hvis de investerer
deres bank beanz rigtigt. Desuden kan de virtuelle værdier omveksles til rede penge, således
at medarbejdere, som førte en succesfuld investeringsstrategi, opnår en konkret økonomisk
belønning. Det var den daværende direktør for Research and Development i Lloyds TSB
Bank, James Gardner, som i samarbejde med det amerikanske it-selskab Spigit
introducerede handlen med bank beanz i banken, og som efterfølgende blev partner i itselskabet.22 Spigit er en virksomhed, som har specialiseret sig i udvikling af idea
management software-løsninger indeholdende en eller anden form for markedsmodel. På
Spigits hjemmeside henvises der til implementering af aktiespillet hos Lloyds samt bankens
anbefaling af firmaet:
Have you had a look at Spigit? We used it to create a world-first ideas management system
internally that runs like a stock market (Katherine Coombs, CIO Lloyds Banking Group).23
Noget taler for, at Spigit med aktiespillet har formået at udvikle et nyt organisatorisk design,
hvor marked og organisation sammentænkes i en udformning, hvor det øjensynligt har skabt
værdi for banken. Spigits succes med at udvikle en it-løsning, som er i stand til at indarbejde
en markedsmodel i organisationer, er åbenbart også en løsning, som tiltaler andre
virksomheder end Lloyds.24
Umiddelbart kan man betragte handlen med bank beanz i Lloyds for projektledelse med et
indbygget element af aktiespil, hvilket må siges at være udtryk for en organisatorisk
innovation. Det nyskabende aspekt ligger i indføjningen af et selvorganiserende
markedsmæssigt element i projektledelsen, hvor projektudvælgelsen eller projekt
screeningen i første omgang bliver et kollektivt anliggende, hvor der kan trækkes på den
samlede fond af viden blandt alle medarbejderne i virksomheden, hvilket ellers kan være en
vanskelig øvelse. En pointe kan i den forbindelse være, at ansatte, der i det daglige ikke
beskæftiger sig med innovative spørgsmål via implementeringen af et project tradingsystem, får en anledning til på eget initiativ at kontakte deres kollegaer involveret i
projekterne noteret på projektbørsen for at høre mere om, hvad projektforslaget mere præcist
62
indeholder, før de investerer deres bank beanz i projektet. Project trading giver medarbejdere
med driftsmæssige kompetencer, som måske i det daglige ikke beskæftiger sig med
udviklingsopgaver, et incitament til at tage kontakt til projektstillerne for at give dem ideer
til forbedringer eller anden viden, som kan gavne projektets kvalitet, udover det naturligvis
kan forøge chancen for at driftsmedarbejderens projektaktier stiger i værdi, såfremt projektet
kan omsættes til et produkt, som lanceres på markedet.
Udover Lloyds TSB anvender virksomheder såsom computerproducenten Hewlett Packard
(HP), olieselskaberne BP og Shell samt finansgiganten Bank of America den ene eller anden
form for project trading forstået sådan, at de ansatte handler eller udveksler med projekter
enten på rent bytteøkonomisk vis eller med inddragelse af et monetært element. Som det
fremgår af eksemplerne på project trading, behøver handel med projekter ikke udelukkende
at dreje sig om at fremme den organisatoriske innovationskraft, men kan også have til formål
at reducere omkostningerne i virksomheden. Et eksempel på dette er BP, som har udviklet
en elektronisk markedsplads med det formål at finde frem til den mest efficiente løsning for
at reducere virksomhedens udledning af drivhusgasser.
BP er en kompleks organisation, som består mere end 90 forskellige forretningsenheder.
Kompleksiteten bevirker, at det i nogle enheder er lettere at skære ned på udledningen og
spare på omkostningerne, end det er i andre afdelinger. Derfor er der også opsat specifikke
reduktionsmål for hver enkelt forretningsenhed, som de efterfølgende selv skal forsøge at
indfri. Derudover rummer handelssystemet en indbygget økonomisk straffemekanisme, som
straffer forretningsenheder, som ikke lever op til deres fastsatte reduktionsmål (Kambil
2002:22). Pointen er, at de enkelte forretningsenheder har friheden til gennem indbyrdes
handel med emissionsrettigheder at købe rettigheder hos enheder, som har formået at
reducere deres udledning og dermed har et overskud af emmissionsrettigheder de kan sælge
ud af. Det elektroniske marked understøtter handlen med at tilvejebringe information om
priser, samtidig med at systemet gør det muligt, at enhederne kan byde på de rettigheder,
som andre enheder har tænkt sig at sælge (Kambil & Heck 2002:160).25 Handlen med CO2kvoter svarer i en større målestok til den trading, som foregår i BP, hvor et underskud eller
en underperformance det ene sted i systemet udlignes med et overskud eller en
overperformance et andet sted i systemet. På den vis skaber markedet en balance mellem
svagheder og styrker i de pågældende systemer. Man kan dog kritisere handlen med
emissionsrettigheder og CO2-kvoter for kun at inddrage det økonomiske incitament til at
optræde miljømæssigt forsvarligt. Såfremt den ene part kan betale sig fra at iværksætte
vanskelige opgaver, fjerner det måske villigheden til på stræbsom vis at opfylde fælles
63
forpligtelser, hvilket set i et kritisk lys svarer til at købe sig aflad for sine miljømæssige
syndere.
Selv om Kambil anbefaler, at virksomhederne bruger interne markeder som konceptuel
metode til løsning af forskellige udfordringer, eksempelvis i forbindelse produktudvikling
eller omkostningsbesparelser, gør han samtidig opmærksom på, at der er en række
uhensigtsmæssigheder forbundet med at forlade sig på markedets usynlige hånd:
Using Adam Smith’s ideas to help create internal markets can produce real benefits for a
company. But as stock market bubbles teach us, the information and signals generated by
markets are not perfect – they reflect the best social consensus of participants at any time.
Examples in both practice and laboratory experiments indicate that markets can and do make
mistakes. To improve the effectiveness of internal markets and the value of the information they
produce, companies must ensure that there are enough traders in their markets (a critical mass);
that the people who trade represent the group that is knowledgeable about the issues the market
seeks to address; and that there are sufficient incentives to motivate traders to trade and generate
useful information (Kambil 2002:24f).
Interne markeder kan langtfra regnes som en universalnøgle til løsning af virksomhedernes
forskellige udfordringer, på samme måde som finansielle markeder er hovedansvarlige for
opkomsten af store økonomiske kriser. Hvad end det drejer sig om finansielle markeder eller
virksomhedsinterne markeder, er markeder fejlbehæftede fænomener. Kambil anførte i
citatet, at skal virksomheder lykkes på interne markeder, kræver det, at der fra ledelsens side
træffes nogle forholdsregler inden markedspladsen implementeres for at reducere mulige
fejlkilder. Hvis en virksomhed vælger, at det kun er et udvalg af medarbejderne, som kan
handle på den interne børs, er det naturligvis vigtigt, at mængden af traders repræsenterer det
samlede antal af medarbejdere. Det er dog uklart, hvordan dette ”repræsentative
markedsdemokrati” udformes i praksis, men under henvisning til BP tegner der sig et billede
af et lukket handelssystem reserveret til nogle af de medarbejdere, der er sat til at handle på
afdelingens og dermed andre medarbejderes vegne.
Noget tyder på, at project trading, udformet som en dynamisk projektbørs som den i Lloyds
og BP, udvikler en spontan kombinatorik af egeninteresser, som øjensynligt har et muligt
potentiale til at binde virksomhedernes medarbejdere sammen på en anderledes måde end
den hierarkiske og formelle organisering af medarbejderne. Spørgsmålet er, hvor
langtidsholdbare forbindelserne mellem projektstillere og medarbejderinvestorerne er.
Udover at et internt marked arrangeret som et virtuelt aktiespil kan frigøre eller måske
64
nærmere manifestere den kollektive intelligens, som ellers kun manifesterer sig på et
iboende eller ontologisk niveau blandt de ansatte i en virksomhed, finder jeg det samtidig
plausibelt at antage, at projekthandlen kan medvirke til at skabe en større ejerskabsfølelse
hos de ansatte til de projekter, som andre medarbejdere beskæftiger sig med, eller som er i
støbeskeen til at blive implementeret.
5.2
INTERNE MARKEDER, DYNAMISKE EFFEKTER OG ORGANISATIONSKULTUR
I dette afsnit vil jeg indledningsvist forsøge at uddybe, hvilke organisationsdynamiske
effekter der kan tilskrives interne markeder. Dernæst rejser jeg spørgsmålet om, hvorvidt
interne markeder kan virke fremmende eller begrænsende på det organisationskulturelle
fællesskab i en virksomhed. Der kan naturligvis være utallige bevæggrunde for
virksomhedernes etablering af interne markeder, men ønsket om at vinde markedsandele
gennem mere innovationsaktivitet samt forhåbningen om, at markedsmekanismen kan
hjælpe med at afbureaukratisere processer og håndtere stigende kompleksitet, synes at være
nogle af de væsentligste årsagsforklaringer på virksomhedernes implementering af interne
markeder. Som Egelhoff og Frese pointerer i analysen af interne markeder:
In the literature, the growth of internal markets is generally linked to more competitive and
rapidly changing environment and increases in environmental and firm complexity (…)
Economists who recommend the use of internal markets argue that markets handle these
conditions better than firm-level business planning. As these conditions continue to increase, it
follows that firms will increasingly need to add internal markets to their organizational designs.
Internal markets provide a different kind of coordination than formal business planning and
hierarchy, which are the dominant forms of coordination in most firms (Egelhoff & Frese
2009:77).
Som det påpeges, er fremvæksten af interne markeder resultatet af, at virksomhedernes
omverden er præget af en intensiveret konkurrence og et hastigt omskifteligt miljø (Egelhoff
& Frese 2009). Denne pointe harmonerer med de konklusioner, som Halal tidligere har
fremlagt, hvor han præsenterer talrige eksempler på virksomheder, som anvender interne
markeder med det formål at skabe mere dynamik og innovation i virksomheden (Halal
1998).
Under henvisning til Halals arbejde gennemgås en række eksempler på virksomheder, som
på den ene eller anden måde har anvendt interne markeder til udvikling af deres forretning.
Eksempelvis benytter Motorola autonome enheder til at konkurrere med hinanden med det
formål at udvikle nyere og bedre mobiltelefoner. Forskere hos medicinalvirksomheden
65
Merck kan frit vælge, hvilke projekter de vil engagere sig i ud fra en pool af forskellige
udviklingsprojekter. Følgevirkningen er, at forskernes frie valg fører til intern konkurrence
mellem projektlederne om at tiltrække de bedste forskere til deres respektive projekter.
Matsushita har valgt en strategi, der minder om Merck, hvor man tillader såvel
forskningsenheder som produktionsenheder og salgsenheder at vælge de interne
forretningspartnere, de selv ønsker. Resultatet er en intens konkurrence i udviklingen af
succesfulde produkter. Den brasilianske kølevirksomhed Semco har udviklet en lang række
interne virksomheder såkaldte ”satellitter”, som udveksler produktløsninger med hinanden
på en fælles markedsplads, hvilket er et tiltag, som har øget videnspredningen i
virksomheden. Johnson & Johnson (J&J) består som koncern af 168 separate virksomheder,
hvor hver enkelt virksomhed formulerer sine egne strategier og udvikler lokale løsninger i
måden at skabe relationer til kunder og leverandører på. I Alcoa er alle forretningsenheder
omdannet til interne leverandører eller kunder, hvor de hver især har friheden til at handle på
tværs af virksomhedens forskellige afdelinger. Xerox har gennemgået en forandring fra at
være et funktionelt hierarki til at være et internt marked bestående af ni uafhængige
forretningsenheder, som igen inkluderer talrige selvorganiserende teams (Halal 1998:35).
Halals oplistning af eksempler på succesrig implementering af interne markeder i
virksomheder underbygger, at der kan være positive økonomiske og organisationskulturelle
effekter forbundet med at introducere markedslignede organisationsformer i virksomheder.
Det skal dog understreges, at hvis man gennemgår organisationslitteraturen fra midten
1980’erne og til 2009, tegner der sig ikke udelukkende et entydigt positivt billede af de
organisationskulturelle effekter ved introduktion af interne markeder. Egelhoff og Frese har
spurgt en lang række virksomhedsledere om effekten ved brugen af interne markeder og har
efterfølgende sammenfattet såvel positive som negative konsekvenser ved indførsel af
interne markedsdannelser. Deres pointe er, at interne markeder:
-
kan forenkle håndteringen af kompleksitet i store organisationer
-
bidrager i nogle tilfælde til en mere efficient fordeling af ressourcer i virksomheder
-
gør virksomhederne hurtigere til at tilpasse sig forandringer i omverdenen
-
øger de ansattes vilje til at realisere individuelle målsætninger
-
leder til intern konkurrence, hvilket kan virke negativt ind på samarbejdskulturen
(Egelhoff & Frese 2009:79).
Virksomhedernes anvendelse af interne markeder kan i nogen henseende forbindes med en
række organisationsdynamiske effekter, henholdsvis bedre håndtering af kompleksitet,
66
efficient fordeling af ressourcer, hurtigere tilpasning til ændringer i omverdenen og
individuel motivation af de ansatte. Hvad angår håndtering af kompleksitet, tegner der sig et
billede af, at markedsmekanismen hjælper ledelsen til at få et bedre overblik over, hvem i
organisationen der henholdsvis efterspørger innovation og viden, og hvem der har
leveranceansvaret mht. at udvikle ny viden og nye produkter (Ravasa & Verona 2001:52;
Egelhoff & Frese 2009:79). Man kan således fremføre, at interne markeder bidrager til en
mere effektiv fordeling af ressourcer, fordi der opstår en større gennemsigtighed omkring
sammenhængen mellem prisen på og kvaliteten af forskellige tjenesteydelser i
organisationen. I tilgift får virksomhederne en tempofordel i forhold til konkurrenterne mht.
at tilpasse sig forandringer i omverdenen, ligesom de ansatte angiveligt oplever
markedsdannelsen og den interne konkurrence som en stærk motiverende faktor i forhold til
at leve op til individuelle målsætninger (Egelhoff & Frese 2009:79).
Som behandlet ovenfor kan der rejses spørgsmålstegn ved, hvorvidt et internt marked virker
som en kompleksitetsreducerende mekanisme internt i virksomhederne, ligesom et
økonomisk marked med fuld konkurrence uden for firmaernes mure kan gøre (Williamson
1996; Foss 2003). Interne markeder kan lede til strukturel ambivalens i organisationerne og
til selektiv intervention hos ledelsen, hvilket er to eksempler på, at markedsdannelser kan
risikere at øge kompleksiteten i stedet for at reducere den. Men som det blev berørt tidligere,
og som jeg vender tilbage til i undersøgelsen af project trading senere i afhandlingen,
behøver kompleksitetsforøgelsen og den strukturelle ambivalens på den anden side heller
ikke udelukkende være uhensigtsmæssig, såfremt den interne markedsdannelse fører til, at
de eksisterende organisatoriske og styringsmæssige strukturer gøres mere fleksible og
dynamiske ved indførelsen af markedets spontane kombinatorik af selvinteresser. Det er dog
vigtigt at have for øje, at interne markeder, på samme måde som det sker på eksterne
markeder, også kan skabe monopoler. Tidlige studier af effekten ved interne markeder i
virksomheder vidner om, at der kan udvikle sig interne monopoldannelser, eksemplificeret
ved afdelinger der ønsker at købe services eller produkter af leverandører uden for
virksomheden, eksempelvis for at sænke prisen, som risikerer at få denne handlefrihed
begrænset, fordi det kan være i strid med virksomhedens overordnede politik på området for
leverandørkontakt (Nielsen, Peters, Hisrich 1985:187).
Uanset at interne markeder rummer potentiale til at skabe en række positive
organisationsdynamiske effekter, viser den ovenstående sammenfatning samtidig, at
organisationsinterne markedsdannelser også kan have negative følgevirkninger for
organisationskulturen, hvilket eksempelvis kan udmønte sig i, at intern konkurrence blandt
67
medarbejderne kan risikere at mindske fællesskabsfølelsen blandt de ansatte i virksomheden
(Egelhoff & Frese 2009:79). Som Petersen gør opmærksom på, er der risiko for, at indbyrdes
konkurrence på gruppeniveau flytter fokus fra organisationens overordnede målsætninger,
idet hvert enkelt gruppemedlem foranlediges til udelukkende at koncentrere sig om at indfri
egne mål:
Earlier we concluded that competition in a free market economy is a very effective logic for
generating growth, but this conclusion is not necessarily applicable to intra-group competition.
In a market no one cares about any kind of shared goal, only their own interests are in view,
leading to benefits for all. Just remember the invisible hand argument of Adam Smith or the
argument concerning the beneficial nature of vices found in Mandeville’s writings. To cooperate
in the market might actually lead to inefficiency, as for instance in the case of cartelization
(Petersen 2002:296).
I forlængelse heraf kan man argumentere for, at interne markeder kan lede til former for
karteldannelser og monopolsituationer, som ellers er fænomener kendetegnende for
økonomiske markeder i organisationen. Interne markeder og den konkurrencekultur, der
følger med, kan skade samhørigheden blandt medarbejderne. Formålet med at indføre
interne markeder i organisationen vil i overvejende grad ikke være et initiativ, som er tænkt
til at udfordre samhørigheden eller sammenholdet udover i de tilfælde, hvor interne
markeder er målrettet til at ryste organisation og omforme den på ny. Men en utilsigtet
konsekvens af at skabe markedslignende organisationsformer kan være, at konkurrencen
udmønter sig i en usund kappestrid, som splitter det organisatoriske fællesskab op i en række
stridende fraktioner. Er udfaldet af interne markeder, at fællesskabet, samhørigheden og
helheden begynder at erodere, flyttes energien og opmærksomheden bort fra at leve op til
virksomhedens overordnede formål og strategiske vision, hvilket har en direkte og negativ
konsekvens for evnen til at skabe forretningsudvikling såvel som for at vedligeholde
forretningsdriften (Petersen 2002). Egelhoff og Freses undersøgelse viser i den forbindelse,
at der er delte meninger blandt toplederne om, hvordan interne markeder påvirker
samhørigheden i virksomhederne:
German managers also tend to believe that internal markets are no worse than planning when it
comes to facilitating organizational cohesion within a firm. U.S. managers, on the other hand,
believe planning facilitates organizational cohesion more than internal markets do (Egelhoff &
Frese 2009:85).
68
Det er en interessant observation, at mens de tyske ledere ikke anser interne markeder som
værende hverken værre eller bedre end den traditionelle forretningsplanlægning i forhold til
at skabe samhørighed, mener de amerikanske topledere modsat, at forretningsplanlægning
udvikler et stærkere fællesskab, end hvad interne markeder er i stand til. Denne pointe
bekræfter Petersens argumentation om, at indbyrdes konkurrence risikerer at skade
samhørighedsfølelsen blandt gruppemedlemmer (Petersen 2002:296-297). En anden ulempe
ved økonomisk markedsdannelse, som fortalere for interne markeder sjældent bringer i
betragtning i deres argumentation, er, at markedsaktører ofte må beskytte sig selv mod de
negative virkninger fra andre aktørers opportunistiske adfærd gennem kontrakter (Worline &
Quinn 2007). På økonomiske markeder reducerer man risikoen for, at køber eller sælger ikke
lever op til indgående aftaler gennem udformning af kontrakter. Kontrakter forebygger til en
vis grad opportunistisk adfærd, da det har konsekvenser for den part, som bryder kontrakten.
Men kontrakter er ikke altid nok til at forhindre opportunisme, mistillid og illoyalitet blandt
forretningspartnere. Som Worline & Quinn pointerer:
Markets reinforce behavior that reflects values such as competitiveness, ambition, and initiative.
However, competition, ambition, and initiative are individualistic values that could potentially
damage relationships and communities. When people take values like ambition and
competitiveness too far, they become opportunistic, or even dishonest. And market pressures
can even reinforce such opportunism. People often use contracts to control others and prevent
opportunism, but contracts are limited forms of control in situations of uncertainty and change.
In such situations, collectivistic values such as loyalty, honesty and trust could prevent the
abuses and excesses of too much competition. However, it is risky to enact values of loyalty,
honesty, and trust in a market setting, because exchange partners could easily spurn another’s
loyalty, take advantage of another’s honesty, or betray another’s trust in order to “get ahead” in
the competitive market (Worline & Quinn 2007:150).
Kontrakter kan således ses som hjælpemiddel til at sikre en vis grad af stabilitet i
markedsrelationerne, uden det dog kan forhindre opportunistisk adfærd, mistillid eller
illoyalitet mellem markedsaktører. Overføres perspektivet om markedskontrakter til interne
markeder, er der risiko for, at markedskarakteren, forstået som en spontan bytteøkonomisk
praksis mellem organisationsmedlemmer, udvikler sig til en kontraktliggørelse af den sociale
interaktion i organisationen. I det tilfælde kan en uheldig bivirkning være, at der udvikles en
ny type bureaukrati i form af bureaukratisk formalisering af diverse kontrakter, eksempelvis
vedr. interne udbudsrunder eller intern prissætning. Tager kontraktadministrationen
overhånd i et forsøg på at finde den ”rette markedspris”, kan interne markeder føre til, at det
ene bureaukrati afløses af et andet. En udbredt kontraktliggørelse af de sociale relationer i en
69
organisation kan risikere at undergrave intentionen om at skabe et dynamisk og
innovationsfremkaldende internt marked baseret på en bytteøkonomisk praksis mellem
organisationens ansatte.
5.3
LEDELSE AF INTERNE MARKEDER – SELVBEGRÆNSNINGENS BALANCEKUNST
I forbindelse med ledernes introduktion af interne markeder i deres virksomhed, er det
væsentligt at spørge ind til ledelsesrollens status og rækkevidde i en markedsmæssig
organisering. Man må antage, at etableringen af interne markeder kræver en omlægning i
måden, hvorpå ledelsen organiserer og koordinerer forretningsprocesserne. Hvis det interne
marked skal baseres på en høj grad af selvregulering, vil det betyde, at topstyring og
detailplanlægning af forretningsaktiviteter (management) om ikke må vige pladsen helt for
”markedspladsen” så fungere i en mere tilbagetrukket rolle, hvor de lader det helt eller
delvist være op til projekthandlen at bestemme, hvilke udviklingsprojekter der skal
implementeres på det rigtige økonomiske marked uden for virksomheden. En ledelse, som
overlader en del, eller måske momentvis hele deres beslutningskompetence til et
selvregulerende marked internt i virksomheden, kan man betegne som en laissez faireinspireret ledelse, eller med Williamsons ord kan det betegnes som hands-of-governance
(Williamson 1991b:159; Williamson 1994:323-326).26 Hos Motorola, Merck, Alcoa,
Matsushita, Semco, J&J og Xerox har ledelsen som skitseret bedrevet en form for hands-ofgovernance eller spontaneous governance i større eller mindre grad ved at overlade noget af
deres beslutningskraft til det interne marked.
En ledelsesstil karakteriseret ved hands-of-governance eller spontaneous governance, er
traditionelt et lederskab, man finder hos den liberale politiske økonomis rationale omkring
laissez faire, hvor princippet er en ikke-interventionspolitik over for markedskræfterne
(Williamson 1991b:159; Williamson 1994:323-326). En laissez faire-orienteret ikkeinterventionspolitik må i organisationssammenhæng forstås som en ledelsesmæssig tilgang,
hvor ledelsen på samme måde, enten helt eller delvist afholder sig fra at gribe intervenerende
ind i, hvordan mellemledere og medarbejdere tilpasser sig hinandens interesser på lokalt
niveau. Ført ud en organisationsliberal yderlighed må en konsekvens være, at ledelsen om
ikke ophæver sit lederskab, så kun lejlighedsvist træder til, når de fornemmer, at
organisationsstrukturerne begynder at blive unødigt bureaukratiske, eller der opstår andre
former for barrierer, der virker hindrende på den spontane koordination mellem
medarbejderne.27 Laissez faire-ledelse eller ”minimalledelse” vil som sådan ikke være
vanskelig at praktisere i virkeligheden og er vel også en ledelsesform mange medarbejdere
hæfter på deres overordnede, når de i et kritisk lys vurderer deres evner til at lede og fordele
70
arbejdet. Der vil typisk være en række negative betydningsdannelser forbundet med et
begreb som laissez faire-ledelse, hvilket i den henseende beskriver den uformående og
distancerede ledelse, der af den ene eller anden årsag fravælger at udstikke en retning for
virksomheden og i stedet lader medarbejderne ”sejle i deres egen sø” uden at give dem den
nødvendige støtte. En laissez faire-baseret ledelse kan, som navnet antyder, let risikere at
blive karakteriseret som en uhensigtsmæssig ”laden stå til” i stedet for at udvise handlekraft
og angive en retning til efterfølgelse.
Ledelse i et liberalfilosofisk perspektiv åbner for spørgsmålet om rækkevidden af ledelsen af
andre. Som Raffensøe, Gudmand-Høyer og Thaning (2008) påpeger, er den liberale filosofi
kendetegnet ved at være mistænksom over for central topstyring, idet man mener, at det i
praksis er uladsiggørligt og giver dårlige resultater, hvilket Adam Smith også henviste til i
sin reference til systemmenneskets forsøg på at styre individer som skakbrikker. Derfor er
anbefalingen i den klassiske liberalisme, at ledere må begrænse sig selv således, at individer
og organisationer får mulighed for at gøre deres egenlogik gældende, hvilket samtidig også
rejser et interessant spørgsmål om grænsen mellem ledelsen af andre og deres ledelse af sig
selv (Raffensøe, Gudmand-Høyer, Thaning 2008:313).
Laissez faire-ledelse handler ud fra den betragtning om en ledelsesmæssig selvbegrænsning,
hvor en ledelse kunne vælge at styre mere, men i stedet vælger at lægge bånd på sig selv for
gennem denne handling at lade dem de leder vokse og blomstre. Hvad vi har med at gøre er
selvorganiseringens yderste grænse, dvs. den grænsedragning hvor lederen af den ene eller
anden grund vælger at blande sig i beslutninger taget af de medarbejdere, som den
pågældende leder har ansvaret for, hvorved selvorganisering forandrer status til at være
organisering. Det centrale spørgsmål for lederen bliver i den henseende, hvor langt
vedkommende er villig til at begrænse sig selv for at lade andre i organisationen kunne
organisere sig selv. Man kan kalde det for selvbegrænsningens kunst, hvor kunsten er at
begrænse sig selv i udøvelsen af ledergerningen, således at lederen finder en form for
balancepunkt mellem at lede for meget og lede for lidt. Ledes der for meget, kan det hæmme
de underordnedes motivation og virkelyst, og ledelse der for lidt, opstår der meget let
usikkerhed og forvirring blandt medarbejderne om retningen for virksomheden. Lederen skal
ikke udøve mere ledelse, end det er passende og nødvendigt for at kunne indfri kundernes,
medarbejdernes og ejernes forventninger til virksomhedens forsatte fremgang. Spørgsmålet
om selvbegrænsningens kunst i ledelsen af andre er måske en af de vigtigste indsigter, vi kan
trække ud af den liberale politiske økonomi og anvende i en organisationsmæssig
sammenhæng. Men hvor kan man observere selvbegrænsningens kunst manifestere sig i
71
praksis, og hvilke fordele har denne liberalt inspirerede ledelsesform tilført en organisation?
Som empirisk eksempel på en ledelse, der praktiserer selvbegrænsningens kunst, vil jeg igen
henvise til den daværende ledelse hos BP. Som Kambil og Heck pointerer, var de villige til
at
afgive
noget
af
deres
magt
til
markedets
spontane
og
uforudsigelige
koordinationsmekanisme:
Markets require managers to give up some of their authority to the “invisible hand” of many
decision makers. Fortunately for BP, it has a leadership and a culture that supported this
initiative. Indeed, despite its overall size, BP is designed to have a “human scale“. Each business
unit has its own unique set of objectives and provides an environment that fosters loyalty, a
sense of belonging, and a desire to truly make a difference. The emissions trading market was
consistent with this decentralization (Kambil & Heck 2002:161).
I den skitserede situation overlader ledelsen en del af deres beslutningskompetence til den
spontane kombinatorik mellem købere og sælgere af emissionsrettigheder til at løse
udledningsproblematikken og omkostningsniveauet for BP. Til gengæld for en relativt
begrænset afgivelse af beslutningskompetence får ledelsen engageret medarbejderne i at
finde løsninger, som reducerer selskabets udslip af CO2, hvilket måske er den største
gevinst. Hvis vi forlader fordelene og går til ulemperne, lider interne markeder ifølge
Williamson (1996) og (Foss) af en skavank, de betegner som selective intervention
(Williamson 1996:150; Foss 2003:332). Med selekteret intervention menes, at ledelsen ikke
kan stå for fristelsen til at gribe intervenerende ind i markedet, hvilket i praksis betyder, at
de ”frie markedskræfter” i organisationen sættes mere eller mindre ud af kraft (Williamson
1996; Foss 2003:341). Her ser man et eksempel på, at selvbegrænsningens kunst kan være
en udfordring at efterleve i praksis. Ledernes tilskyndelse til at gribe intervenerende ind i
den organisatoriske markedsdannelse kan have mange årsager, men som Williamson
anfører, er det ikke en selvskreven lovmæssighed, at markedsdannelser altid producerer
bedre løsninger end dem, en stor organisation er i stand til, ligesom det på den anden side
heller ikke er naturgivent, at organisationer er overlegne i forhold til markederne:
(…) a variant on the theme, “Why aren’t more degrees of freedom always better than less?” In
the context of firm and market organization, the puzzle is, “Why can’t a large firm do
everything that a collection of small firms can and more?” By merely replicating the market the
firm can do no worse than the market. And if the firm can intervene selectively (namely
intervene always but only when expected net gains can be projected), then the firm will
sometimes do better. Taken together, the firm will do at least as well as, and will sometimes do
better than, the market (Williamson 1996:150).
72
Fordi det kan være en kompliceret affære for ledelsen at vurdere mulige gevinster i forhold
til tab i anvendelsen af markedsgenererende løsninger i organisationer, er en af
følgevirkningerne ofte den, at lederne vælger det ”sikre” ved at gribe intervenerende ind i
markedsmekanismen, således de får gennemtrumfet deres egne beslutninger på trods af, at
beslutningerne i udgangspunktet var decentralt funderede. Er de ansatte ikke taget i ed
omkring risikoen/muligheden for selektiv intervention, kan sådanne interventioner skabe
grobund for spændinger mellem ledelse og ansatte og opløse markedskonceptet indefra.
Foss kritiserer i øvrigt en del af forskningen i interne markeder/hybrider for at have et for
optimistisk syn på, hvor gnidningsfrit eller friktionsløst sammenblandingen af hierarki og
marked i virkeligheden forløber (Ravasi & Verona 2001; Foss 2003). Eksempelvis har
Ravasi og Verona fremhævet den danske høreapparatvirksomhed Oticon som et unikt
eksempel på en virksomhed, der har haft innovativ og økonomisk succes med at indføre
interne markeder i organisationen (Ravasi & Verona 2001). Men som Foss påpeger,
fravælger de pågældende forskere at behandle begrundelserne for, hvorfor Oticon
efterfølgende valgte at tilbagerulle spaghetti-organisationen til fordel for en mere traditionel
managementorienteret organisationsform (Foss 2003:333; Ravasi & Verona 2001). Ifølge
Foss var årsagen til, at ledelsen valgte at vende tilbage til en mere traditionel
organisationsform,
manglende
opbakning
blandt
de
ansatte
til
den
interne
markedsorganisering. Den manglende motivation og stigende frustration i organisationen
skyldes, som det præsenteres, at den daværende ledelse greb ind i den indre
markedsdannelse ved at sætte en bestemt agenda igennem, selv om hovedreglen var, at der
ikke skulle gribes ind i markedsdannelsen (Foss 2003:341).
Uden at jeg yderligere vil forholde mig til Oticon-casen eller udforme en kritik, som er
møntet på den pågældende virksomhed og dens daværende ledelse, må det anses som en
vigtig lære, at en ledelse, som indfører interne markeder, er konsekvent med hensyn til, hvad
der er besluttet og præcis i forhold til, hvad der kommunikeres ud til medarbejderne. Såfremt
ledelsen vælger at intervenere i markedet, eksempelvis i forhold til at fremme eller fravælge
bestemte projekter afhængig af strategiske hensyn, skal det være en præmis, som de ansatte
er bekendt med, og som ikke overrasker dem. Foss’ kritik af interne markeder/ hybrider er
lærerig og udfordrende, idet den sætter fingeren på mulige risici ved at indføre
markedsdannelser i organisationer, eksempelvis kollektiv demotivation og tab af
fornemmelsen for fællesskab (Foss 2003). Men sammenstiller man Foss’ analyse af, hvordan
det interne marked udfoldede sig i Oticon, med de resultater, som kan trækkes ud af
73
Egelhoff og Freses omfangsrige undersøgelse af tyske og amerikanske toplederes
præference for interne markeder, tegner der sig et billede af, at interne markeder virker
stærkt
motiverende
på
medarbejdere
(Egelhoff
&
Frese
2009:85).
Decentral
beslutningstagelse kombineret med medarbejdernes mulighed for frivilligt at kunne deltage i
projekter, de finder interessante, øger motivationen betydeligt. Undersøgelsen viser, at
interne markeder er et værktøj, som ledelsen kan bruge til at fremme den interne
konkurrence og dynamik i virksomhederne, hvilket er et rationale, som understøttes af, at
flertallet af de udspurgte ledere prioriterer frihed og konkurrence frem for lighed og harmoni
i måden at lede organisationen på (Egelhoff & Frese 2009:85).
5.4
SPONTANISERING - SPONTAN ORDEN OG ORGANISERING
I dette kapitel forsøger jeg, med udgangspunkt i analysen af interne markeder, det være sig
spontant opståede markeder og kunstige markeder, at samtænke ideen om spontan orden
med et begreb som organisering. Formålet med at samtænke spontan orden og organisering
er at lancere et udkast til en organisationsforståelse, som forklarer den komplekse dynamik,
der er på spil, når spontan orden, forstået som det uintentionelle, fusioneres med det
intentionelle, hvilket i denne sammenhæng karakteriseres som ledelse. Etablering af
kunstige markedsdannelser i organisationer, som man så hos BP, kan betragtes som et
spontanitetsgenererende initiativ iværksat af ledelsen med det formål at fremme spontan
selvorganiserende adfærd og koordination blandt de ansatte i virksomheden. Men man kan
også se decentralisering og deregulering som en måde, hvorpå man fremmer den spontane
koordination i organisationen, hvormed den uformelle organisation umiddelbart bliver
styrket.
Jeg foreslår, at man betegner dette organisationsprincip som spontanisering. Spontanisering
er et begreb, som beskriver den spontanitetsgenererende organisering, hvor ledelsen
organiserer de strukturelle rammevilkår i organisationen, således at det spontant
uintentionelle samvirke blandt såvel ledere som medarbejdere får mulighed for at vokse
stærkere frem, end det ellers ville have gjort uden ledernes understøttende medvirken.
Stacey præsenterer idéen om spontanisering ganske godt:
A group will be self organizing only if it discovers its own challenges, goals and objectives.
Mostly, such groups need to form spontaneously – the role of top managers is simply to create
the atmosphere in which this can happen (Stacey 1993:16).
74
Ledernes opgave er at skabe de rette betingelser for, at den spontane kontakt og koordination
kan opstå og udvikle sig. Etablering af interne markeder, det være sig innovationsbørser,
project trading, eller decentraliserings- eller dereguleringsinitiativer, vil jeg betragte som
udtryk for spontanisering, dvs. en organisering med henblik på at skabe mere spontan
koordinering
for
derigennem
at
frigøre
innovationsenergi
og
forløse
latente
samarbejdspotentialer i organisationen.
Som begrebsudvikling og
organisationsprincip er spontanisering tænkt som en
forklaringsmodel, der forsøger at bygge bro mellem uintentionelle handlingsmønstre
(markedsdannelse) og intentionelle handlingsmønstre (ledelse) i organisationer. Intern
markedsdannelse i hierarkisk baserede organisationer, hvad enten de introduceres direkte
ved kunstige markeder eller vokser frem som uformelle organisationsstrukturer,
repræsenterer en strukturel ambivalens. Med udvikling af et begreb som spontanisering er
mit ærinde at forklare og udvide forståelsen af, hvordan et strukturelt dilemma som det
pågældende udfolder sig i organisationer. Spontanisering, forstået som integration mellem
på den ene side spontan orden som en uintentionel konsekvens af social interaktion mellem
decentrale interesser og på den anden side organisering, set som individers (ledernes)
intentionelle forsøg på at arrangere medarbejdere, processer eller økonomiske ressourcer
efter en bestemt systematik og et bestemt formål, er i sig selv en begrebsdannelse, som
rummer indbyggede kontraster. Disse kontraster mener jeg dog ikke er større, end at et
begreb som spontanisering kan være en værdifuld begrebsdannelse til at forklare det
komplekse samspil mellem ledelsens eller organisationens intentionelle hensigter og
markedets uintentionelle mønsterdannelse i virksomhederne. Hvad man angiveligt ser
udfolde sig i disse virksomheder er et miks mellem ”man made order” og ”spontaneous
order” (Hayek [1973] 2003:35-37). Med beslutningen om at etablere interne markeder
indtager ledelsen i første omgang en rolle, hvor den aktivt planlægger eller designer det
interne marked, men efterfølgende, når markedet er etableret, trækker lederne sig øjensynligt
mere tilbage og overlader det på laissez fairemæssig vis være op til markedssystemets
selvregulative karakter at få innovative tiltag til at vokse organisk frem og skabe
organisationsdynamiske effekter til gavn for kunder og virksomhed. I de næste afsnit
diskuteres ledelsesrollen i relation til de virksomhedsinterne markedsdannelser.
Med et begreb som spontanisering er min forhåbning, at der med begrebsudviklingen kan
banes vej for, at Hayeks idé om spontan orden bedre kan integreres med den eksisterende
ledelsesteori (Hayek [1973] 2003). I den forstand kan udviklingen af spontaniseringsbegrebet være med til at overskride grænserne mellem politisk økonomi og
75
organisationsteorien. Jeg ser umiddelbart et organiseringsfænomen som spontanisering for at
være identisk med eller et udtryk for ledelsesmæssige tiltag, som er orienteret mod at
afbureaukratisere virksomheders bureaukrati og decentralisere beslutningsmyndigheden med
det formål at fremme den spontane frem for planlagte koordination mellem medarbejdere.
En mulig sideeffekt ved spontaniseringen vil være, at ansvaret for udviklingen af nye tiltag
ikke længere er centreret i toppen af organisationen, men via decentraliseringsmekanismer
lægges det ud lokalt blandt medarbejderne, som er tættere på kunderne, og som på et mere
praktisk niveau ved, hvad der rører sig i markedet. Spontanisering anser jeg således for at
ligge ganske godt i tråd med den liberalt orienterede politiske tænkning, der traditionelt også
vægter initiativer som afbureaukratisering, afregulering, decentralisering, konkurrence og
markedet højt.
Men hvilke lighedspunkter og forskelle er der eksempelvis mellem mit begreb om
spontanisering og Weicks klassiske begreb om organisering, jf. Weick (1979), og
Mintzbergs ligeså klassiske begreb om adhocratiet, jf. Mintzberg (1980)? Weicks begreb om
organisering handler grundlæggende om at bryde forskellen mellem en organisation og dens
omverden og om at argumentere for, at organisationer og deres omgivelser snarere er smeltet
sammen uden faste grænsedragninger, men organiseres via en fælles konsensusorienteret
produktion af mening og viden (Weick 1979:235). Senere definerer Weick organisering
således:
By that I mean that organizing is a mixture of vivid, unique intersubjective understandings and
understandings that can be picked up, perpetuated, and enlarged by people who did not
participate in the original intersubjective construction (Weick 1995:72).
Organisering kan forstås som en flydende processuel bevægelse, som opløser, hvad der
ellers kunne anses som grænser inden for og uden for en organisation, men også
tilrettelæggelsen og forståelsen af en bestemt opgave eller et bestemt mål kan tages op igen
af nye medarbejdere, som ud fra deres egen subjektive tilgang til verden genfortolker
tidligere forståelser af bestemte retningslinjer. Det strukturelle element, som holder en
organisering sammen, er interlocking rutines and habituated action patterns, hvilket
muliggør, at organiseringen ikke falder fra hinanden i bestræbelserne mod at opfylde
formålet med den pågældende organiseringsproces (Weick 1995:80). Dvs. at individerne
under en organiseringsproces knyttes sammen i relativt stabile relationer og i fællesskab
udvikler en iboende logik, der har en større rækkevidde end det enkelte individ. Det
organiserende element i spontanisering minder en hel del om Weicks organiseringsbegreb.
76
Handelsrelationerne mellem købere og sælgere af projektforslag vil formodentligt udgøre en
form for interlocking behavior, hvor projekthandlen er tilknytningspunktet mellem
projektstillerne, der udvikler projektideen og uploader den på det interne marked, og
mængden af medarbejdere, der henholdsvist sælger og køber virtuelle aktier i rækken af
projektforslag.
Spontanisering, mener jeg, er forenelig med Weicks tre delprocesser i hans
organiseringsbegreb, henholdsvis enactment, selection, og retention. Mens enactment kort
skitseret handler om, at medarbejderne prøver at skabe sig en orden i den sværm af
begivenheder og tilfældigheder, som omgiver dem, drejer selection sig om at skabe sig et
fortolkningsmæssigt koncentrat ud fra de omgivelser individerne konfronteres med, og sidst
henviser retention til den overlevering eller erindring, som gør organisationer i stand til at
lære af deres erfaringer. Samspillet mellem den øjeblikkelige ordensdannelse på kanten af
kaos kombineret med en mere velovervejet udvælgelse af det meningsindhold, man
tilskriver ens handlinger, og den kollektive hukommelse eller tavse viden udgør dermed
treenigheden i organiseringsprocessen (Weick 1979:132).
Forskellen mellem spontanisering og organisering er, at spontanisering er et spørgsmål om
spontan kontra planlagt koordination, mens organisering i Weicks udlægning mere handler
om, hvorledes grænserne for organisationer forskydes og medproduceres gennem
fortolknings- og meningsprocesser inden for og uden for organisationerne. Man kan derved
argumentere for, at organisering er et fænomenologisk anlagt begreb, hvor Weick bl.a.
finder inspiration hos Alfred Schutz’ (1899-1959) fænomenologi og forståelsesorienterede
sociologi med fokus på mening, fællesskaber og erfaringsdannelse i sociale relationer
(Weick 1995:25-27). Derimod er min primære inspirationskilde til udvikling af
spontaniseringsbegrebet som bekendt Hayeks teori om spontan orden kombineret med
repræsentanter hentet fra den kompleksitetsorienterede organisationsteori. Den store
metodiske forskel er dog, at spontanisering som begrebsudvikling kun skal forstås som en
foreløbig ansats, og det har langt fra den teoretiske og empiriske tyngde, som Weicks begreb
om organisering ligger inde med, og vil næppe være et begreb, der får den samme teoretiske
virkningshistorie som organiseringsbegrebet.28
Hvad angår en sammenligning mellem spontanisering og adhocratiet kan der også trækkes
paralleller. Kort skitseret karakteriseres adhocratiet som en fleksibel projektbaseret
udviklingsorganisation designet til at håndtere ustabilitet og kompleksitet. Organisationsformen er organisk og foranderlig. Der er ikke det store behov for at formalisere de
77
forskellige arbejdsprocedurer, i og med at organisationens styrke ligger i, at enkelte
projektteams hurtigt kan sammensættes og tilpasses i forhold til de problemstillinger, som
organisationen er sat i verden til at løse. Organisationsformens fleksible udformning gør den
særdeles markedsorienteret, fordi den snildt kan rette sig ind efter forandringer i markedet,
hvilket kan være ændringer i efterspørgslen eller forskydninger i konkurrencesituationen.
Adhocratiet anses som en organisationsform, der er særlig anvendelig i forhold til at udvikle
sofistikeret eller radikal innovation (Mintzberg 1980:336-337).
Man kan argumentere for, at spontanisering og adhocratiet harmonerer for så vidt, at man ser
adhocratiet som et resultat af en adhocratisering, dvs. en ledelsespraksis. Såfremt
adhocratisering forstås som en praksis, hvor ledelsen udformer en organisation, hvor
adhocratiet gør sig gældende, eksempelvis i forbindelse med udvikling af radikalt nye
innovationer, vil det have klare lighedspunkter med spontaniseringsbegrebet. Mintzbergs
anliggende er at forklare, hvad der kendetegner de mest gængse organisatoriske designs og
effekten af dem, mens min hensigt er at beskrive en rimelig afgrænset ledelsespraksis, hvor
lederne efter selvbegrænsningens kunst organiserer rammerne efter markedsmæssige
principper, således at det spontane og uventede ved handler får lov til at vokse frem eller
emergere. Det er endnu uklart, hvorvidt spontanisering også skal gælde andre former for
organisering af spontan adfærd, idet risikoen er, at begrebet mister sin ”handelsmæssige
status”, som jeg gerne vil bevare. Hvis spontanisering er et begreb, som bruges til at forklare
alle former for spontan og uplanlagt koordination inden for rammen af en organisation,
mister det sin særegenhed i forhold til at beskrive en specifik ledelsesmæssigt initieret
proces, hvor ledelsen anvender markedslignende arrangementer inden for rammen af en
virksomhed eller statslig institution. Endnu er spontanisering kun ment som en foreløbig
ansats til at beskrive det forhold, at virksomhedsledere anvender markedsmekanismen til at
udvikle deres virksomheder, hvad enten formålet er at gøre dem mere innovative eller mere
økonomisk efficiente.
Det afgørende spørgsmål, som i den forbindelse er nødvendigt at fremhæve, er, hvorvidt
afbureaukratisering og decentralisering rent faktisk fører til, at ansvarligheden vokser på
gruppe- og individuelt niveau. Det vil være en forenklet fremstilling at argumentere, at der
eksisterer en form for indbygget automatik i samspillet mellem mennesker, som garanterer,
at det individuelle ansvar vokser frem, så snart ledelsen bedriver laissez faire-ledelse (handsof-governance) og dermed enten opgiver eller slækker betragteligt på opbygningen af
strukturer og på brugen af styringsinstrumenter i ledelsen af organisationen og
medarbejderne.
78
Der er ingen social lovmæssighed, som understøtter, at større individuelle frihedsgrader altid
leder til større individuel eller social ansvarlighed, hvad enten det drejer sig om innovation
eller andre områder i organisationen. Risikoen ved at ledelsen begynder at ”spontanisere”
kan være, at ingen eller måske kun et fåtal af de ansatte tager det forventede personlige
ansvar mht. at udvikle nye produkter, hvorved iværksættelse af en afbureaukratiserings- og
decentraliseringsproces med det formål at kickstarte en stærkere og mere udbredt innovativ
aktivitet synes at lide skibbrud.
Konsekvensen ved en spontanisering/liberalisering af organisationen, hvor medarbejdere
over en bred kam bliver frisat til på eget initiativ at træffe selvstændige beslutninger, kan
ende med det overordnede resultat, at ingen træffer væsentlige beslutninger om
igangsættelse og gennemførelse af innovative aktiviteter, fordi man regner med, at det er
”naboerne” i de andre afdelinger, som tager det første skridt til at udvikle nye produkter og
sætte dem på markedet. Man kunne i værste fald tale om en form for organiseret
uansvarlighed, hvor alle lader det være op til de andre at tage initiativer. Det kan også være,
at medarbejderne har ”den gode vilje” til at igangsætte projekter, men manglen på en
overordnet model for, hvordan projektledelse skal udmønte sig i praksis, resulterer i uklare
beslutningskompetencer og i værste fald kampe mellem afdelingslederne i organisationen
om, hvem af dem som har definitionsmagten til præcisere formålet med og indholdet af
givent udviklingsprojekt.
79
6
6.1
VIDEN OG VÆRDIER
VIDENMARKEDER I ORGANISATIONER
Som fremstillet i perspektivet omkring interne markeder og interne hybrider er
organisationer og markeder to grundliggende modsætninger, henholdsvist det spontane
decentrale og selvorganiserende marked over for den hierarkiske og bureaukratisk baserede
organisation (Hayek [1973] 2003; Williamson 1991; Foss 2003). For at nuancere billedet af
dette modsætningsforhold yderligere, finder jeg det relevant at henvise til en række forskere
i organisatorisk videnskabelse, som har forsøgt at se den traditionelle organisation i et
markedsperspektiv (Davenport og Prusak (2000) og Cross & Prusak (2006). Forskningen i
såkaldte Knowledge Markets viser i overensstemmelse med undersøgelserne af interne
markeder, at markedskræfterne forstået som en social dynamik mellem købere, sælgere og
mellemmænd lige så vel kan udspille sig inden for en organisatorisk ramme som på det
rigtige økonomiske marked. Argumentet, som disse forskere fremfører, er, at vi kan blive
klogere på, hvordan viden skabes og spredes ved at betragte organisationen som en
markedsplads for udveksling af viden. Davenport & Prusak (2000) og Cross & Prusak
(2006) opstiller en begrebsramme inspireret af økonomiske markeder ved at opdele det
organisatoriske videnmarked i henholdsvis Knowledge Buyers, Knowledge Sellers og
Knowledge Brokers (Davenport & Prusak 2000; Cross & Prusak 2006). Hvis vi starter med
videnkøberne, er et af kendetegnene, at de ofte sidder i en ledelsesfunktion, hvor de
efterspørger viden, de anser som værende af værdi for organisationen, og som bidrager til at
legitimere deres beslutninger. Cross og Prusak definerer videnkøbere således:
Knowledge buyers or seekers are usually people trying to resolve an issue whose complexity
and uncertainty precludes an easy answer (…) Knowledge seekers are looking for insights,
judgments, and understanding. They want answers to questions such as “What is this particular
client like?” or “How did we manage to win that sale?” (Cross & Prusak 2006:458).
Videnkøberne søger svar, som reducerer kompleksiteten, og som gør dem i stand til at træffe
velunderbyggede strategiske beslutninger. Hvad angår vidensælgerne, handler det typisk om
specialister eller konsulenter med en betydelig indsigt i en specifik forretningsproces eller
produktkategori, som er essentiel for virksomhedens nuværende eller fremtidige position.
Vidensælgerne defineres på følgende måde:
80
Knowledge sellers are people in an organization with an internal market reputation for having
substantial knowledge about a process or subject. They may sell their knowledge by the piece
or, more likely, in a “bundle”, in exchange for a salary (Cross & Prusak 2006:458).
”Stykvis” viden er en meget forsimplet fremstilling af et komplekst fænomen som viden,
men betragter vi viden i en salgssituation, kan man alligevel argumentere for, at salg af
viden kan foregå sekventielt i mindre og gentagne portioner, f.eks. i form af løbende
analyser
eller
mere
”bundtvist”
i
form
af
større
strategiske
koncepter
eller
konsulentrapporter. Men salg af viden enten i ”stykker” eller ”bundter”, som efterfølgende
omveksles til løn eller bonusser, bærer for vidensælgerne ikke alene lønnen i sig selv. Det er
oplagt, at vidensælgerne søger andre belønningsformer end de udelukkende økonomiske,
hvilket jeg behandler nedenfor. De sidste aktører på videnmarkedet er videnmæglere. Cross
og Prusak definerer dem således:
Knowledge brokers (also sometimes known as “gatekeepers” or “boundary spanners”) make
connections between buyers and sellers: those who need knowledge and those who have it (…)
They enjoy exploring their organizations, finding out what people do and who knows what.
They like to understand the big picture, which puts them in a position to know where to go for
knowledge, especially if it falls outside their official area of responsibility (Cross & Prusak
2006:458).
Videnmæglere kan ses som brobyggere mellem forskellige former for viden og ekspertise
(Cross & Prusak 2006:458). Videnmæglerne er måske beskæftiget i HR-funktioner eller
sidder i funktioner, som på den ene eller anden måde understøtter virksomhedens kulturelle
og organisatoriske udvikling. Ofte har videnmæglerne et omfattende netværk og en
indgående forståelse af, hvad der foregår på et strategisk såvel som operationelt niveau. Det
er dog værd at pointere, at den skarpe opdeling mellem videnkøbere, vidensælgere og
videnmæglere i praksis er mere sammenflydende, end det fremstilles i litteraturen. Købs-,
salgs- og mæglerrollen er, afhængig af situationen, ofte sammenfaldende. Topledere er
videnkøbere, men også vidensælgere over for bestyrelser, ligesom de kan indtage en
mæglerrolle i forbindelse med integrationsinitiativer i organisationen.
6.2
VIDENMONOPOLER OG HANDELSBARRIERER
Monopoler er traditionelt forbundet med markedssituationer, hvor en enkelt markedsaktør
dominerer markedet. Som det anføres, kan der også opstå monopoldannelser i
organisationer, hvor mindre grupper af ansatte opbygger og værner om en bestemt viden,
som også efterspørges af andre ansatte. Virksomhedens direktion og netværk af specialister
81
er eksempler på sådanne gruppedannelser, som har en interesse i at centralisere frem for at
decentralisere deres viden. Når en gruppe af ansatte beskytter en for virksomheden værdifuld
viden, øges deres magtposition over for ansatte, som efterspørger en tilsvarende viden, og
videnmonopolet er dermed en realitet (Davenport & Prusak 2000:43; Cross & Prusak
2006:458). I og med at viden er et magtfuldt instrument, kan videnmonopolet ses som udtryk
for en magtrelation mellem de aktører, som besidder magten og dem, som efterstræber den.
Monopoldannelsen er, som Cross og Prusak påpeger, resultatet af en hamstringsstrategi,
hvor nogle aktører køber viden og undlader at sælge den ud fra den overbevisning, at det
tjener dem bedre at udvise en tilbageholdende strategi, således deres magt ikke glider dem af
hænde. Stigende efterspørgsel på viden behøver dog ikke udelukkende at skyldes
monopoldannelser, men kan også være et resultat af, at organisationen i krisetider
iværksætter nedskæringer (downsizing), eller ved at nøglepersoner frivilligt forlader
organisationen.
Davenport og Prusak taler også om eksistensen af handelsbarrierer, trade barriers, for
vidensudveksling forstået sådan, at ansatte i en del af organisationen enten vælger at
ignorere eller afslår at anvende viden skabt af ansatte i andre dele af virksomheden
(Davenport & Prusak 2000:44-45). Handelsbarriererne mellem købere, sælgere og mæglere
af viden kan også forstærkes af måden, organisationsstrukturerne er indrettet på.
Siloorganisering, hvor viden indkapsles i vertikalt udformede rørdannelser, kan ligeledes
betragtes som en ”handelshindring” for udveksling af viden. Men som i markedsøkonomiske
konkurrencesituationer kan videnmonopoler og handelsbarrierer imødegås på flere måder.
Davenport og Prusak anbefaler i den forbindelse, at de tekniske og organisatoriske
infrastrukturer fornyes for ad den vej at løse op for monopoldannelserne og overvinde
handelsbarriererne (Davenport & Prusak 2000:155-156). Eksempelvis henvises der til
olieselskabet BP’s etablering af et virtuelt team-program som et effektivt redskab til at
nedbryde videnmonopoler, decentralisere viden og skabe en mere fri markedsdannelse for
udveksling af viden i organisationen. Davenport og Prusaks anbefalinger gående på virtuelle
videnmarkeder kan ses eksekveret som intranetbaserede innovationsmarkeder eller
innovationsbørser i virksomheder som Lloyds, Bank of America, Siemens og HP.
Den kritik, man kan rejse af Davenport og Prusaks fremstilling af videnmarkeder, er, at der
anlægges en alt for instrumentel vinkel på forståelsen af, hvorledes viden skabes og opføres
mellem individer. Læringsaspektet er så godt som fraværende i perspektivet omkring
videnmarkeder, hvorved videnoverførsel forstået som mesterlære bliver ignoreret. Med
fokuseringen på køb, salg og mægling af viden tages der heller ikke højde for den ubevidste
82
overførsel af viden fra en person til en anden (Polanyi 1966). Det vil i den forbindelse være
en overfladisk udlægning at betegne oplæring som lærlingens videnkøb fra mesteren eller
mesterens praksis som et salg af videnlæringen. Den manglende inddragelse af tavs viden
skygger dog ikke for, at perspektivet om videnmarkeder kan åbne for en refleksion over det
forhold, at markedsmekanismer som udbud og efterspørgsel i et eller andet omfang er på
spil, selv om man har at gøre med en organisation baseret på hierarki og styring. Man kan
argumentere for, at videnmarkedet som fænomen placerer sig et sted mellem den formelle
og uformelle organisation. På den ene side medvirker den formelle del af organisationen via
aflønningsmekanismen til at omveksle viden til løn, mens viden er den centrale ”møntfod” i
den uformelle organisations bytteøkonomiske udvekslingssystem.
Desuden skal man heller ikke se sig blind på, at der på et eller andet niveau altid udfolder sig
en form for markedsmæssig markedskonkurrence blandt ansatte, selv om man fra ledelsens
side har ønsket om, at medarbejderne skal bevæge sig i retning af et fælles mål. Eksempelvis
kampen om økonomiske ressourcer, konkurrence mellem medarbejdere om ledende
stillinger eller konkurrence mellem ledere, som strategisk eller politisk forsøger at
udmanøvrere hinanden. Man kan således anføre, at der i en eller anden grad udfolder sig en
form for markedsmæssig konkurrence inden for organisationer baseret på udbuddet og
efterspørgslen efter viden, personlige egenskaber og økonomiske ressourcer. Udviklingen og
lanceringen af et innovationsmarked vil være udtryk for en spontanitetsgenererende
organisering, hvor ledelsen forandrer de organisatoriske rammevilkår således, at spontan
koordinering blandt de ansatte får lejlighed til at vokse mere kraftfuldt frem, end det ellers
ville være tilfældet.
6.3
LEDELSE GENNEM VÆRDIER
Når man beskæftiger sig med selvorganiserende processer i organisationer, er et centralt
spørgsmål, hvordan man leder selvorganiserende ansatte, der har friheden til at igangsætte
og gennemføre selvstændige innovative initiativer, således at de bevæger sig i relativ samme
retning og opfylder strategiske målsætninger, som virksomheden har formuleret. Et svar
kunne være værdibaseret ledelse, hvilket er en ledelsesform, der på basis af grundlæggende
værdier ansporer og inspirerer medarbejderne til at forfølge de overordnede strategiske
initiativer en virksomhed har opsat. Værdibaseret ledelse er først og fremmest et lederskab,
som praktiseres gennem tavse eller stiltiende værdier, hvilket er værdier, der oftest er
personificeret gennem den enkelte leders idealer og handlinger, og som virker
eksempelsættende for resten af organisationens medarbejdere (Petersen 1997; Petersen 2002;
Petersen 2005). Hvad angår ledelse gennem eller under henvisning til værdier, skelner man
83
ofte mellem værdibaseret ledelse og værdiledelse. Mens værdibaseret ledelse er ledelse
gennem implicit funderede værdier, der gennemsyrer organisationen og giver medarbejderne
retningssans, er værdiledelse en ledelsesstil, hvor ledelsen i samarbejde med medarbejderne,
eller oftest en udvalgt skare af medarbejdere, diskuterer, hvilke værdier som skal være
gældende i organisationen. I modsætning til værdibaseret ledelse bliver værdierne i
værdiledelse tydeliggjort og instrumentaliseret gennem en deliberativ konsensorienteret
diskurs mellem ledere og medarbejdere, jf. Jensen, Pruzan, Thyssen (1996), eller ved en
iagttagelsesmanøvre, hvor værdiorientering er en måde at iagttage verdenen på.
Siden introduktionen af værdibaseret ledelse og værdiledelse i starten af 1990’erne har en
lang række virksomheder og offentlige institutioner indarbejdet eller forholdt sig til
værdibaseret ledelse og værdiledelse i deres måde at bedrive ledelse på. Man kan dertil sige,
at værdibaseret ledelse og værdiledelse er ledelsesformer, som på mange måder kendetegner
den danske og skandinaviske tradition at udøve ledelse på, eksemplificeret ved flade
organisationer, lav magtdistance, uddelegering af medarbejderansvar og individuelle
frihedsgrader, samt en samtaleorienteret og pragmatisk tilgang til løsningen af de forskellige
ledelsesmæssige udfordringer. De virksomheder, som på mere indgående vis begyndte at
forholde sig professionelt til begreberne værdibaseret ledelse og værdiledelse, var
henholdsvis Jyske Bank, som abonnerede på værdibaserede ledelse, mens Sparbank Nord
benyttede sig af ”Det Etiske Regnskab” som en metode til at operationalisere de etiske
overvejelser og gøre dem målbare og styringsorienterede. Hvis vi bliver inden for
banksektoren, er Middelfart Sparekasse den bank, som senest har beskæftiget sig mere
indgående med værdibaseret ledelse.
I dansk sammenhæng taler man om to skoledannelser inden for ledelse af værdier,
henholdsvis den såkaldte ”Aarhusskole”, som beskæftiger sig med forskning i værdibaseret
ledelse repræsenteret ved Professor Verner C. Petersen samt en række forskere tilknyttet
Aarhus Universitet, Business and Social Sciences, og ”Københavnerskolen” ved
professorerne Ole Thyssen, Peter Pruzan og Hans Siggard Jensen. Forskningen i den
Københavnske forståelse af ledelse af værdier har undergået en udvikling, siden det blev
introduceret i starten af 1990’erne, mens man i Aarhusskolen har fastholdt sit udgangspunkt
med hensyn til at forstå værdier som det tyste fundament, der præger vores handlinger og
forståelseshorisont. For Københavnerskolen var det i udgangspunktet Habermas ideal om
den herredømmefrie samtale mellem samtalepartnere i retning mod værdikonsensus, som
satte scenen for, hvorledes man fandt ud af, hvilke værdier der skulle være gældende i
organisationer (Habermas [1981] 1997; 209). Senere blev den kommunikative handlen som
84
referencefigur og hermed også den deliberative fordring om den etiske samtale på tværs af
anskuelser erstattet af en værdiforståelse baseret på systemteoriens, dvs. Niklas Luhmanns
(1927-1998) mere kyniske blik på samfundet og organisationer. Efter skiftet fra Habermas’
diskursetik til Luhmanns differencelogik anses det som et udsigtsløst forehavende at finde
frem til løsninger på etiske og værdimæssige spørgsmål med udgangspunktet i gode
argumenter (Thyssen [1997] 2007).29 Som Thyssen skriver:
Hvad der er værdi, afhænger ikke af, hvordan verden er, men af hvordan personer vælger at
iagttage (Thyssen 1997 2007:129-130).
Hvis vi går til hovedkilden selv, defineres værdier som generelle og individuelt
symboliserede synspunkter forbundet til forskellige handlingsalternativer (Luhmann
2000:372).30 I og med at værdier anskues som værende intet andet end generelle og
individuelt symboliserede synspunkter, der kan skifte karakter afhængig af den optik,
hvormed de iagttages, kan man argumentere for, at der ikke tages højde for, at værdier kan
forstås som fællesskabskonstituerede orienteringspunkter i samfundet og for dets individer
og organisationer. Med Københavnerskolens introduktion af Luhmanns værdiforståelse
udvises der en mindre følsomhed over for den kulturelle tradition, som værdier skabes af.
Under henvisning til Weber (1864-1920) forklarer Habermas, at værdier er mere end
kategorier for forskellige systemteoretiske iagttagelsespositioner:
Max Weber vælger, som vi skal se, det sidste alternativ. Han skelner mellem flere forskellige
kulturelle værdisfærer: videnskab og teknik, ret og moral såvel som kunst og kritik. Også de
ikke-kognitive værdisfærer udgør gyldighedssfærer. Rets- og moralforestillinger kan kritiseres
og analyseres ud fra spørgsmålet om normativ rigtighed, og kunstværker kan kritiseres og
analyseres ud fra spørgsmålet om autenticitet (eller skønhed), dvs. de kan bearbejdes som
selvstændige problemområder. Weber forstår den kulturelle overlevering i sin helhed som et
vidensforråd fra hvilket der – under forskellige gyldighedsfordringer – kan udvikles specielle
værdisfærer og videnssystemer (Habermas [1981] 1997; 120-121).
Aarhusskolen vil være langt mere på linje med Webers forståelse af værdier, hvor de ses
som et resultat af en helhedsmæssig kulturel overlevering og som et tavst vidensforråd, som
det nuværende samfund og dets individer kan trække på i håndteringen af de personlige og
samfundsmæssige udfordringer, det står overfor. Denne tavse viden og de tyste værdier
sammenfatter Petersen således:
85
Det formodes, at det meste af den fælles eller sociale viden, der er beskrevet her, består af tavs
viden, viden, der tages for givet. Men viden er ikke kun social; efter min opfattelse er der også
noget, der er nedarvet fra tidligere generationer, som f.eks. det sprog vi anvender, de traditioner
vi efterlever, de ritualer, vi følger, de værdier, vi har, den kultur, vi udtrykker (Petersen
2005:115).
Med udgangspunkt i citatet kan man således argumentere for, at den værdibaserede ledelse
ikke tager højde for eller udviser en højere grad af sensitivitet over for værdier forstået som
kulturelle og historiske frembringelser, end perspektivet om værdiledelse tilsyneladende gør.
Modargumentet fra den systemteoretiske værdiledelse vil formodentlig være, at det ikke er
det systemteoretiske værdiledelsesperspektiv, som anser værdier som andet end noget
systemer og personer drager forskelle med i en kommunikativ selvopretholdelsesproces
(autopoiesis), men at det rent faktisk er sådan, organisationerne iagttager værdier i
samfundet. Ifølge værdiledelsen er de individer, som befolker organisationerne, langt mere
nonchalante i deres omgang med, hvad der er værdifuldt eller ej, hvilket har sin begrundelse
i, at det fælles værdigrundlag er opløst foranlediget af en langstrakt og dybtgående
samfundsmæssig
transformationsproces
gående
fra
henholdsvis
nationalisme
til
globalisering, fra klassekultur til subkultur og fra personlighed til subjekt (Thyssen [1997]
2007:135-141). Opsummerende er værdiledelse i den københavnske udlægning en ledelse af
værdier, hvor nogle værdier kan afløses af andre, afhængig af hvordan de på et instrumentelt
niveau passer ind i virksomhedernes overordnede strategier, og har for så vidt kun status af
at være præmisser for nye beslutninger og særlige indsatsområder, hvor virksomhederne
eksempelvis forpligter sig på at gøre noget særligt for miljøet eller andre godgørende formål,
som får dem til at se bedre ud i omverdenens optik (Thyssen [1997] 2008:339).
Modsat er værdibaseret ledelse en ledelsesform, hvor lederen i eksekveringen af sine
ledelsesopgaver har blik for den overleverede traditions indlejrede værdier og de dertil
knyttede værdier, som virksomheden og dets formål er baseret på. Anbefalingen hos den
værdibaserede ledelse er ikke som hos værdiledelsen, at ledelsen gør sig forsøg på at
nedfælde eller fiksere værdierne i fine brochurer eller rapporter, der beskriver et bestemt
værdigrundlag, idet værdier netop har denne tavse underliggende karakter, hvor de på en
gang er skjulte, men samtidig også til stede. Den værdibaserede ledelses argument om det
utopiske i, at virksomheder erklærer nogle værdier som værende gældende, mens andre
frasorteres, understøttes ved Argyris og Schöns klassiske skelnen mellem espoused values
og values in use, hvor der risikerer at opstå et misforhold mellem de erklærede eller
prioriterede værdier, som ledelsen har trukket frem, og de faktiske værdier, som de
86
manifesterede sig i organisationen (Argyris og Schön 1978). En af de mulige konsekvenser
ved, at de erklærede værdier ikke harmonerer med de faktiske værdier, er, at organisationen
mister retningssans i forhold til formålet med sit virke og orienteringen i forhold til
omverdenen (Petersen 2005).
Hvad angår forskellen mellem Aarhusskolens værdibaserede ledelse og Københavnerskolens
værdiledelse, er det ikke kun et spørgsmål om, at den værdibaserede ledelse tager sig af de
underliggende og uformulerede værdier, mens værdiledelsen i stedet koncentrerer sig om de
erklærede eller formulerede værdier. En dybereliggende forskel mellem de to skoleretninger
udspringer også af et grundlæggende forskelligt syn på værdiers status. Hos fortalerne for
den værdibaserede ledelse forstås værdier som noget absolut, mens værdierne betragtes som
noget mere relativt hos dem, som advokerer for værdiledelse. Jeg tilhører den aarhusianske
skoledannelse og vil i tråd med denne tilgang til værdispørgsmålet argumentere for, at der i
forståelsen af værdier som noget absolut ikke nødvendigvis er noget særligt ærbødigt eller
sakralt, som man eksempelvis ser i den religiøse omgang med værdier, men snarere en
betænksomhed over for, at værdier, som Habermas hævdede under henvisning til Weber, er
et resultat af den kulturelle overlevering mellem generationer. Som Petersen påpeger:
Nu har vi måske den første antydning af, hvordan undertrådene i et usynligt moralsk stof med
tilhørende værdier og holdninger og adfærd bliver overført fra generation til generation uden de
nogensinde er blevet udtrykt i eksplicitte regler for, hvordan man skal opføre sig – vi tænker
med vores hænder (Petersen 2005:144).
Med Petersens henvisning til det moralske stof ligger vægten på, at fortidens værdier på den
ene eller anden måde følger med i vores nutidige gøren og laden, hvad enten vi vil det eller
ej. Det er ikke sådan at forstå, at værdierne forekommer uændrede, idet der formodentlig
sker en gradvis korrektion på tværs af generationerne. Men noget bliver tilbage og gør noget
ved os. I praksis vil dette tankesæt vise sig ved, at en nyansat medarbejder undervejs i sit
ansættelsesforhold bliver præget af virksomhedsledelsens måde at handle og tage
beslutninger på, ligesom den nyansatte også påvirkes af sin nærmeste leders måde at gøre
tingene på, samt i måden hvorpå de øvrige kollegaer agerer og forholder sig til
virksomheden og omverdenen. Disse underliggende værdier vil som oftest ikke have en
øjeblikkelig eller skiftende karakter, men kan være lagret i virksomheden gennem
generationer og virke som en social grammatik forstået som et sæt underliggende
spilleregler for, hvad der rigtigt og forkert at gøre i den pågældende situation, og som
medarbejderne mere eller mindre ubevidst afkoder og inkorporerer i deres eget
87
handlingsmønster (Petersen 1997; Petersen 2002; Petersen 2005).31 Værdierne følger
antageligvis med, hvad enten vi vil det eller ej, og har givet også en eller anden form for
objektiv eller absolut karakter, der ikke kun er bundet til det enkelte menneskes individuelle
oplevelser af dem. Hvad angår værdiernes mulige absolutte karakter siges det måske bedst
ved Reiter:
The willingness to make sacrifices is the subjective sign that an absolute value is recognized; the
consummated sacrifice is the objective sign of the absolute validity of value. Thus [sic] is the
sacrifice transformed into the practical form of justification of values (Reiter i Jonas 2000:201).
Noget større end den enkelte får vedkommende til, uanset det ikke er en personlig
forpligtelse eller forventning, at give det ultimative offer. Villigheden til at ofre sig selv for
sin egen og andres frihed bekræfter friheden som absolut værdi for det enkelte individ.
Forbindelsen mellem absolutte værdier og individuelle handlinger drejer sig formodentligt
om tilstedeværelsen af en stærk individuel fornemmelse af, hvad man oplever som noget
særlig værdifuldt, der rækker ud over den enkeltes selvinteresse i at opretholde livet, således
at man er beredt til at ofre sig for en universel værdi som frihed.
Et tilsvarende bud på en forståelse af værdier som absolut fænomen finder man hos
filosoffen Max Schelers (1874-1928) fænomenologiske beskrivelse af værdier. For Scheler
har værdier en objektiv kontekstuafhængig karakter, som vi fornemmer gennem den
spontane og ukomplicerede oplevelse af dem (Løgstrup 1997:40; Jensen, Pruzan og Thyssen
1996:56). Værdierne kommer i forhold til dette perspektiv tavst til syne i os i kraft af vores
intuitive fornemmelse af, hvad der er rigtig og forkert at gøre i en konkret situation og
manifesterer sig dermed gennem praktisk handling. Når det kommer til spørgsmålet om
værdiers henholdsvis absolutte eller relative status, vil det være på sin plads at påpege, at der
i systemteoriens univers åbnes for, at værdier kan have en mere blivende karakter, end det
fremstår af det foregående. Luhmann taler under henvisning Heinz von Foersters
”Eigenvalues” om eksistensen af såkaldte egenværdier, hvilket udtrykkes som:
(…) rekursivt stabiliserende faktorer, som vedbliver med at blive stabile, også når deres genese
og funktionsmåde bliver opdaget (Luhmann 2002:9).
Hermed siger Luhmann også, at der findes langtidsholdbare værdier, der har
funktionsdygtighed, uanset de iagttages, og som virker stabiliserende ind på den uro og
irritabilitet, der skabes i systemernes co-evolution. Måske er tilstedeværelsen af egenværdier
88
en teoretisk referencefigur, som forener perspektiverne omkring værdibaseret ledelse og
værdiledelse.
Uanset at værdier kan forstås som enten absolutte eller relative, er det et faktum, at værdier
manifesterer sig i organisations- eller gruppefællesskaber, hvor mennesker mødes og
interagerer
med
hinanden
under
hensyntagen
til
et
bestemt
formål.
Nogle
organisationsforskere vælger at karakterisere værdibaserede fællesskaber som såkaldte
klaner, jf. (Ouchi (1980), Alvesson & Lindkvist (1993) og Worline & Quinn (2007). Disse
klandannelser skal i organisationssammenhæng forstås som selvorganiserende fællesskaber
baseret på en høj grad af organisk gruppesolidaritet og indre harmoni. Klanfællesskaberne
bindes sammen af fælles indbyggede og ofte uformulerede værdier som eksempelvis
loyalitet, samhørighed og solidaritet (Ouchi 1980:138). Som Worline & Quinn forklarer:
Clan forms of organization create a base of social control that is enforced by members of
community, distinctly minimizing the chances for opportunism. People in clans are likely to
learn their duties and their territories through traditions and ritual rather than through rules and
roles, and evaluation is likely to happen through personal relationships and subtle interpersonal
signals (…) This form of organization draws heavily from embedded values of loyalty,
cohesion, and solidarity that develop out of the primary assumptions that people are moved by
traditions and ritual, are capable of learning, and are socialized into systems over time (Worline
& Quinn 2007:148).
Ifølge dette perspektiv opererer klaner uden definerede regelsæt, men baserer sig i stedet på
de værdier og de overbevisninger, som der er en fælles enighed om skal gøre sig gældende
for klanen som helhed. Disse værdier internaliseres i gruppen gennem overleverede
værdiorienteringer og ofte tavse læringsprocesser. Læring og uddannelse af klanmedlemmer
har ofte karakter af mesterlære, hvor viden og kompetencer overleveres fra de indviede til
uindviede. Ved at de enkelte klanmedlemmer tilegner sig traditionerne i gruppen og opøver
kundskab gennem mesterlæreprincippet, har vi at gøre med en organiseringsform, som for
størstedelen er funderet på en kombination af tavse værdier og tavs viden.
Ud fra projektets vægt på, at opnå en forståelse af de organisatoriske betingelser for
medarbejdernes innovative virke, kan klanbegrebet givet bidrage til at forklare, hvordan
værdibaserede fællesskaber holdes sammen omkring virkeliggørelsen af innovative ideer, og
hvad der mere grundlæggende karakteriserer organisering af fællesskab, eksempelvis i
modsætning til organisering af markeder, hvilket jo er den anden centrale organisationsform
i denne afhandling. Hvis man i første omgang sætter lighedstegn mellem et værdibaseret
89
fællesskab og en klan, står klanorganiseringen i et modsætningsforhold til en
markedsorganisering. Mens udveksling af viden og kompetencer på et marked (eksempelvis
et arbejdsmarked) er funderet på udbud og efterspørgsel af den tilgængelige viden, som den
enkelte virksomhed finder mest værdifuld og profitabel, er udvikling af viden hos klaner
modsat domineret af traditioner, sædvaner og skikke. Man kan derudover argumentere for, at
markedsorganiseringen af viden, grundet dets efterspørgsels- og udbudsmæssige karakter, i
højere grad må være funderet på en eksplicit type af viden, der kan gøres til genstand for en
økonomisk udveksling, hvorimod overførslen af viden i klanfællesskaber har et mere tavst
forløb, hvor det senest optagede klanmedlem uddannes og dannes gennem social oplæring
og tilegnelse af en bestemt praksis, som ofte kan være behæftet med stærke uformulerede
værdier (Worline & Quinn (2007). Der er således klare forskelle i måden fællesskaber og
markeder organiserer sig på.
Klanbegrebet kan i øvrigt vække nogle betydningsdannelser af ret kontroversiel karakter.
Selv om klaner er selvorganiserende, er det langt fra ensbetydende med noget positivt.
Terrorbevægelser og fundamentalistisk indrettede samfundskulturer er ofte baseret på
klanstrukturer. Inden for disse klandannelser hersker der en ensidig udlægning af
traditionelle forskrifter samt et hierarki af værdier, som medlemmerne af klanen skal adlyde.
Hos disse klaner hersker det symbolske og rituelle hierarki, der sætter tydelige
begrænsninger for de individuelle friheder, og hvor sanktionen for brud på de overvejende
religiøse forskrifter er nådesløs. Det moderne samfunds funktionelle hierarki er naturligvis
langt at foretrække i forhold til rituelle hierarkier, hvor fortolkningen af værdierne har taget
overhånd.
6.4
VÆRDIBASERET ORGANISERING KONTRA MARKEDSORGANISERING
I samfundslitteraturen går en skillelinje mellem fællesskaber og markeder. Man kan i den
sammenhæng fremhæve Ferdinand Tönnies (1855-1936) klassiske skelnen mellem
Gemeinschaft (fællesskab) og Gesellschaft (samfund) (Tönnies 2001 [1887]). Markedet
(Gesellschaft) er en upersonlig udvekslingsmekanisme mellem udbud og efterspørgsel, der
gør virksomheder og individer i stand til at udkonkurrere deres modstandere for derigennem
at opnå en eller anden belønning, som udelukkende tjener deres egen sag. Argumentet hos
Tönnies er, at i moderne samfund har markedet taget overhånd på bekostning af
fællesskabet. I forlængelse deraf er pointen, at konkurrencekulturens stigende dominans
bidrager til at forvitre de mellemmenneskelige fællesskaber, hvorved sammenhængskraften i
samfundet langsomt opløses. Fællesskabet (Gemeinschaft) er i Tönnies fremstilling et
begreb, som forsøger at indkapsle værdier rundet af familietraditioner, landsbyfællesskabet,
90
og samlet set en begrebsdannelse som slår til lyd for det vigtige i at bevare de naturgroede
og overleverede værdier, før de forsvinder i et markeds- og konkurrencesamfund, hvor
anonyme kommercielle kræfter bliver de styrende for samværet mellem mennesker (Tönnies
[1887] 2001). Tönnies kan måske kritiseres for at tillægge fællesskabet en for nostalgisk
romantisering og jordbunden konservatisme, men hans distinktion mellem fællesskab og
markedssamfund åbenbarer et modsætningsforhold mellem marked og fællesskab, hvor
Tönnies således klart stod på fællesskabets side. Man kan i øvrigt genfinde en del
ræsonnementer fra Tönnies vedrørende værdiernes traditions- og sædvanemæssige status hos
perspektivet omkring værdibaseret ledelse.
Forskellen er den, at Tönnies var en tand mere pessimistisk med hensyn til
værdifællesskabernes overlevelse i et moderne markedssamfund end Aarhusskolen. Den
værdibaserede ledelse argumenterer for, at markedssamfundet næppe vil kunne frigøre sig
fra de kollektive stiltiende værdier, uanset at man kan have oplevelsen af, at
sammenhængskraften i samfundet er ved at erodere, og ikke en gang de tidligere så stærke
markedskræfter er i stand til længere at være selvregulerende. Alligevel overføres der en
form for kulturarv på tværs af generationerne, som i relativ ubemærkethed internaliseres
individuelt og bliver fælles gennem tankeudveksling og ved praktisk handling (Petersen
2005:128). Den pågældende skoledannelse udviser, hvad man kan kalde for en sund skepsis
over for alle styrings- og ensretningsforsøg, om de så kommer fra statslig eller
privatøkonomisk hold (Petersen 2002; Petersen 2005; Petersen 2008). Det vil derfor være en
overfortolkning at udlægge, at Aarhusskolen er sammenlignelig med den føromtalte
østrigske skole. Der er en klar skillelinje mellem de to skoledannelser, hvilket skulle være
tydelig ved følgende formulering:
… competition left to itself is too destructive (Petersen 2002:243)
En sætning af denne karakter må formodes at vække harme hos den østrigske laissez faireliberalisme, som netop er fortalere for, at markederne skal have lov til at regulere sig selv
(Hayek [1973] 2003; Kirzner 1997, Robarth 2004). Som min ekskurs omkring finanskrisen
har belyst, kan dereguleringen af finansmarkederne undergrave markedernes evne til at være
selvbærende. Skal reguleringen virke, kræver den øjensynligt en transnational regulering af
finansmarkeder, som gradvis udtyndes, jo nærmere man kommer på den enkelte borgers
dagligdag, men hvordan en sådan regulering mere præcist kan tage sig ud, overlader jeg til
en anden afhandling. Mens man i Aarhusskolen har en skeptisk, men ikke resignerende
tilgang til løsning af virksomhedernes og det offentliges udfordringer, baserer den østrigske
91
skole sig udelukkende på at forstå verden gennem markedets optik. I denne synsvinkel
fritages markederne for et moralsk ansvar, fordi argumentet er, at markedet udelukkende er
en mekanisme, der koordinerer udbuddet og efterspørgslen på varer eller tjenesteydelser.
Værdibegrebet sniger sig alligevel ind hos østrigerne i form af en underliggende
retfærdighedslogik, der henviser til, at de virksomheder eller individer, som er dygtigst, mest
innovative, og anstrenger sig mest, også har de bedste overlevelsesbetingelser i
konkurrencen med virksomheder eller individer med tilsvarende interesser og gøremål
(Hayek [1973] 2003; Rothbard 2004; Kirzner 2008). Retfærdigheden består i, at markedet er
en mekanisme, som belønner dem, som gør sig umage, og udkonkurrerer dem som gør sig
mindre umage i deres forehavende. Den østrigske skole overser dog, eller behandler i hvert
fald mere sporadisk, at Adam Smith indtænker den moralske dimension i sit værk Theory of
Moral Sentiments fra 1759. Uden at jeg vil begive mig ud i en længere redegørelse af det
ofte oversete værk, er hovedpointen, at vi alle i mere eller mindre grad har en upartisk
iagttager siddende i os. Denne impartial spectator er vores indre moralske stemme, som
fortæller os, hvad der er rigtigt og forkert i omgangen med andre mennesker. Den upartiske
iagttager er ifølge Smith den egenskab, der gør os i stand til at se ud over vores egen
partiskhed og derved se modpartens side af sagen, før vi til slut drager vores konklusioner og
træffer et valg. Selvinteressen, hvilket Smith i øvrigt så som noget, der havde en bredere
rækkevidde end lige én selv, men også gjaldt familien og venner, skal ifølge Smith suppleres
af, hvad kan kaldte for sympatien, dvs. det empatiske for, at der er balance i vores
handlemønstre. Hvis man ser Adam Smiths værker i sammenhæng, kan det frie
selvregulerende marked, som det er beskrevet i The Wealth of Nations, ikke fungere
optimalt, hvis aktørerne på markedet ikke besidder de nødvendige moralske egenskaber til at
forvalte den frihed, der er dem givet. Måske skulle investeringsfolkene på Wall Street,
politikerne i Washington og medarbejderne i banktilsynet have lyttet mere til deres indre
moralske stemme, draget slutninger efter en indre moralsk afprøvning og måske set
modpartens argumenter mere nøgternt og mindre ideologisk.
Den overordnede fællesnævner mellem fællesskaber og markeder er, at begge
organiseringsformer er mere eller mindre selvorganiserende. Som jeg vil vende tilbage til i
analysen behøver markeder og fællesskaber ikke udelukkende at være organisationsformer i
opposition til hinanden ud fra argumentet om, at innovationsfællesskaber kan vokse ud af
interne markedsdannelser i virksomheder. Desuden vender jeg tilbage til klanbegrebet, hvor
jeg diskuterer, hvorvidt det er berettiget at karakterisere innovationsfællesskaberne hos
Codan som klanlignende eller ej. Opsummerende kan man sige, at mens værdiledelse er en
92
metode til at virkeliggøre en idealiseret samtale omkring værdier, som gerne skulle udmønte
sig i nogle erklærede værdier, er værdibaseret ledelse et udtryk for en tankegang og et
handlingsmønster, som virker eksempelsættende.
93
7
7.1
P RO J E K T E T S M E TO D E
SAMMENHÆNG MELLEM TEORI OG EMPIRI
I dette kapitel vil jeg indlede med at redegøre for sammenhængen mellem teori og empiri i
afhandlingen. Dernæst vil jeg præsentere og forklare, hvordan jeg har tænkt mig at
efterprøve afhandlingens hovedantagelser og besvare de opsatte undersøgelsesspørgsmål. I
projektets analytiske del forsøger jeg at forene afhandlingens tre overordnede
teorikomplekser:
1) Innovationsteori funderet på den liberale markedsorienterede østrigske skole samt på
teorien om innovationsfællesskaber og corporate entrepreneurship (Coakes and
Smith 2007; Fichter 2009).
2) Organisationsteori med teorien om videnmarkeder (Davenport & Prusak 2000;
Cross & Prusak 2006), Cross og fokus på dynamisk orden og polycentriske systemer
(Polanyi 1941; Polanyi & Prosch 1975) samt forskningen i interne markeder.
3) Den klassiske liberale teori (Smith [1776] 2008) og neoliberale teori (Hayek 1945;
Hayek [1973] 2003) kombineret med den kompleksitets- eller kaosorienterede
organisationslitteratur
i
relation
til
analysen
af
formelle
og
uformelle
organisationsstrukturer og styringsstrukturer i Codan (Brown & Eisenhardt 1997;
Davis, Eisenhardt, Bingham 2009).
Inddragelsen af den liberale/markedsorienterede østrigske skole (Hayek [1973] 2003;
Kirzner 1997) anvendes til at understøtte argumentet om, at entreprenørskab (Kirzner (1997)
og innovationsfællesskaber kan være innovationsfremmende faktorer og derfor i en vis
udstrækning
hensigtsmæssige
at
overføre
til
virksomheder
i
form
af
interne
markedsdannelser (Ravasi & Verona 2001; Ellig 2001; Zenger 2002; Egelhoff & Frese
2009). Som jeg vil forsøge at udrede i afhandlingens tredje del, består den strukturelle
ubalance i forsikringsselskabet ved eksistensen af for mange strukturer i stedet af for få.
Perspektivet
omkring
den
strukturelle
ubalance
henter
jeg
fra
den
kompleksitets/kaosorienterede organisationslitteratur, jf. Stacey (1993) & (1996), Brown &
Eisenhardt (1997), Davis, Eisenhardt, Bingham (2009), til empirisk at underbygge at
topledelsen i Codan mere eller mindre utilsigtet også er kommet til at undergrave
virksomhedens innovative formåen ved at udvikle en strukturel slagside, hvor fokus næsten
udelukkende er på efficiens i stedet for fleksibilitet.
94
Det empiriske belæg for påstanden om eksistensen af en mulig strukturel ubalance i
forsikringsselskabet sker på baggrund af en analyse af graden af formalisering, centralisering
og kontrol i organisationen. Argumentet, som fremføres i analysen, er, at den strukturelle
ubalance er indtruffet som resultat af topledelsens ønske om at skabe efficiente resultater,
hvilket konkret har udmøntet sig i en strukturopbygning bestående af en kombination af øget
formalisering (flere dokumentationskrav), en stærkere centralisering (topstyring fra
hovedsædet i London) og flere kontrolmekanismer (målstyring og performancemåling), jf.
Davis, Eisenhardt, og Binghams (2009). Som den kvalitative analyse dokumenterer, sker
topledelsens stærke fokus på efficiens på bekostning af medarbejdernes fleksibilitet til af
egen drift at udvikle og gennemføre innovative løsninger, hvilket jeg samtidig ser som den
dybereliggende forklaring på, at den oprindelige målsætning om at gøre Codan til en langt
mere innovativ virksomhed ikke er blevet forløst.
Såfremt det i projektet kan sandsynliggøres, at der eksisterer en strukturel ubalance i
organisationen, som medvirker til at svække innovationsindsatsen og hindre spredningen
blandt nogle af medarbejderne, vil jeg forsøge at finde ud af, hvilken status
selvorganiseringen har i organisationen, og hvordan den manifesterer sig, samt hvordan den
i et eller andet omfang virker kompenserende ind på den strukturelle ubalance. Jeg lader
undersøgelsen af balanceakten mellem orden og kaos og herunder spørgsmålet om omfanget
af
organisatoriske
og
styringsmæssige
strukturers
påvirkning
af
medarbejdernes
innovationsindsats være omdrejningspunktet i to af de tre kapitler i projektets empiriske
undersøgelse af Codan. For at opsummere har afhandlingen tre overordnede ambitioner:
(1) Dokumentere at innovation ofte er et spørgsmål om, at mellemledere har succes med at
udføre en svær balanceakt mellem orden og kaos, hvilket i praksis vil sige dels at honorere
topledelsens ide om skabelse af strukturel orden og leverance af efficiente resultater og dels
at tilfredsstille den innovativt interesserede medarbejderes ønske om selvorganisering
grænsende til det kaotiske, hvor de har friheden til at følge deres egen næse for nye
udviklingsmuligheder og muligheden for at implementere dem praksis.
(2) Påvise at selvorganisation ikke altid, men i langt de fleste tilfælde, virker fremmende på
innovationsindsatsen blandt medarbejdere, samt at interne markeder, forstået som spontant
opståede markeder relateret til den uformelle del af organisationen og/eller kunstige
markedsdannelser, kan skabe idegenerering, kreativitet og innovationskraft i virksomheder.
Endvidere at underbygge at markedsmæssig konkurrence og fællesskab ikke nødvendigvis
95
behøver være modsætninger, men kan i den rette sammensætning skabe innovative
gevinster.
(3) Dokumentere at selvorganisering og selvregulerende markedsdannelser ikke kan stå
alene, men må suppleres af et værdibaseret lederskab, hvor lederne personaliserer de
værdier, man mener virksomheden står for, og hvor de er i stand til at udleve dem gennem
en eksempelsættende adfærd og praktisk handling. Herunder er det også formålet at påvise,
at ledelse og selvorganisering hænger sammen ved, at ledelsen udviser en selvbegrænsende
ledelsesform, hvor de ikke til fulde forløser hele deres styringspotentiale, men i højere grad
lader det være op til medarbejderne, eventuelt via interne markeder, at udvikle løsninger,
som stemmer overens med virksomhedens overordnede strategi.
7.2
PROJEKTETS HOVEDANTAGELSE
Projektets hovedantagelse er, at selvorganisering virker katalyserende eller forløsende på
innovationsindsatsen
i
en
større
virksomhed
som
Codan.
Begrundelsen
for
selvorganiseringens fremtrædende position i undersøgelsen bygger på min interesse for at
finde svar på, hvorvidt selvorganisering blandt ledere og medarbejdere har en positiv effekt
på innovationsindsatsen i en forsikringsvirksomhed som Codan. Som jeg har belyst i de
foregående kapitler, tyder flere undersøgelser på, at selvorganisering kan have en positiv
indvirkning på den innovative aktivitet i organisationer. Men selv om litteraturen tydeligvis
kan bekræfte, at der eksisterer et positivt samspil mellem selvorganisering og innovation, er
opgaven i dette projekt at finde empirisk dokumentation for, at selvorganisering i den
pågældende virksomhed også leder til mere produkt- eller procesudvikling. Med hjælp fra
den kvalitative undersøgelsesform vil jeg, på baggrund af et omfangsrigt interviewmateriale
foretaget i virksomheden, forsøge at afdække samspillet mellem selvorganisering og
innovation.
Hvad angår efterprøvningen af antagelsen om selvorganiseringens forløsende karakter i
forhold til at kunne frigøre et iboende innovationspotentiale i organisationen, vil
fremgangsmåden være at interviewe ledere og medarbejdere, som alle har deltaget aktivt i
udviklingen af nye produkter eller produktkoncepter. Under disse interviews vil jeg
afdække, i hvor stort et omfang disse ansatte har større frihed til at eksperimentere end andre
ansatte i organisationen, samt i hvor høj grad de på eget initiativ igangsætter og gennemfører
udviklingsprojekter. Jeg vil således kunne iagttage, hvorvidt mellemlederne og
medarbejderne iværksætter innovationsprojekter, hvor topledelsen ikke nødvendigvis
96
inddrages i alle aspekter undervejs i projektet. Nedenfor præsenteres hovedspørgsmålene i
projektet.
7.3
HOVEDSPØRGSMÅL I PROJEKTET
Jeg har udvalgt følgende tre hovedspørgsmål til at styre den kvalitative undersøgelse hen
imod en besvarelse af, hvad det er for organisatoriske rammevilkår, som henholdsvis kan
begrænse eller fremme innovation i en større virksomhed som Codan:
1. Hvordan påvirker de formelle og uformelle organisationsstrukturer i en større
virksomhed som Codan medarbejdernes mulighed for at udveksle viden og skabe
innovation?
2. Hvordan påvirker styringsstrukturer, såsom performancemanagement og regler for
rapportering
og
dokumentation,
innovationskraften
i
Codan?
3. Hvordan formår de mest innovative afdelinger i Codan at skabe innovation, og
hvordan organiserer de sig, samt hvilke typer af ansatte har størst betydning for
innovationsskabelsen?
7.4
KVALITATIV FORSKNING OG HERMENEUTIK
Gennem de seneste årtier har anvendelsen af kvalitative metoder opnået en betydelig
popularitet i samfundsforskningen. I store træk kan man tale om, at der fra 1970’erne og op
gennem 1980’erne udviklede sig en decideret bevægelse centreret om at bedrive kvalitativ
forskning. På daværende tidspunkt domineredes den kvalitative forskningsbevægelse af
miljøer, som i særlig grad vedkendte sig tankesæt tilknyttet postmodernisme,
poststrukturalisme og feminisme. I 1990’erne og i årerne efter årtusindskiftet er
forskningsinteressen omkring kvalitative studier også blevet et anliggende, som optager
henholdsvis socialkonstruktivismen og den forståelsesorienterede hermeneutiske tradition
(Schwandt 1994:189).
En af årsagerne til udbredelsen af den kvalitative undersøgelsesform er, at den kan levere
indsigter, som udvider vores forståelse af det sociale liv, som det udfolder sig i
organisationer. En af styrkerne ved kvalitative analyser er også, at de kan hjælpe med at
sætte ord og begreber på den viden og de værdier, som gør sig gældende i relationerne
mellem mennesker. Den kvalitative, dialogbaserede interviewform mellem interviewer og
den interviewede bidrager til at udlægge den mening, som er indlejret i de enkelte
97
menneskers livsverden og orienteringshorisont, men som netop kan have stor videnskabelig
betydning for at forstå hvorfor mennesker vælger at reagere som de gør (Gadamer [1960]
2005; Schwandt 1994; Kvale & Brinkmann 2009).
Den kvalitative metodologi er i den henseende at regne som et universelt redskab til at
indsamle viden omkring den sociale virkelighed og herunder at reflektere over og undersøge
den individuelle meningshorisont og de fællesskabsmæssige relationer. I modsætning til
analyser bestående af præfabrikerede spørgeskemaer og svaralternativer får de ansatte
gennem det kvalitative interview bedre mulighed for med egne ord at beskrive deres
arbejdsmæssige situation og argumentere for deres overbevisninger. Den interviewede
kommer således til orde på egne betingelser i stedet for at skulle rette sine svar ind efter
allerede definerede svarkategorier. Udfaldsrummet for mulige svar åbnes dermed betydeligt
mere op i det kvalitative interview, end det gør via spørgeskemaundersøgelser. Det
kvalitative interview indebærer samtidig, at der kan inddrages flere betydningsnuancer fra
den
interviewedes
arbejdssituation.
Når
jeg
spørger
mere
dybtgående
ind
til
arbejdssituationen og de organisatoriske rammebetingelser, som præger den enkelte ansatte,
kan jeg nemmere indkredse medarbejderens dagligdagserfaringer, hvilket kan være
vanskeligt at trække frem ved hjælp af mere kvantitativt baserede metoder. Om ikke andet
vil det ud fra en kvantitativ målestok kræve et detaljeret spørgeskema, hvor
svaralternativerne er relativt omfattende, således at man kan få indfanget kompleksiteten i
respondenternes tankebaner og oplevelser i relation til den problemstilling man som forsker
har valgt at undersøge.
Min ambition er at nærme mig de ansattes dagligdagserfaringer med produktudvikling og
deres oplevelse af de organisatoriske og styringsmæssige strukturer, som de arbejder under i
forsikringskoncernen, hvilket ligger i tråd med den hermeneutiske tilgang, hvor analysen af
respondenternes oplevelser og deres livsverden er det centrale omdrejningspunkt (Gadamer
[1960] 2005; Schwandt 1994; Kvale & Brinkmann 2009). Jeg har derfor fundet det passende
at anvende en hermeneutisk videnskabsteori til at afprøve projektets antagelser såvel som at
svare på projektets undersøgelsesspørgsmål. Formålet med at anvende en hermeneutisk
tilgang har først og fremmest været finde en metode, som på overbevisende vis kunne hjælpe
mig til at fortolke de argumenter og vurderinger, respondenterne bragte på banen i
forbindelse med gennemførelsen af de kvalitative dybdeinterviews.
Hermeneutikken har i den henseende fungeret som et fortolkningsmæssigt redskab til at
kunne forstå eller rettere nærme mig en forståelse af de interviewedes forskellige tankesæt,
98
følelsesmæssige reaktioner og holdningsmæssige overbevisninger, sådan som de
umiddelbart fremstår i det transskriberede materiale. Den hermeneutiske tilgang har således
været et velegnet hjælpemiddel til at frembringe de gevinster, som særligt tilskrives
kvalitative metoder. Den hermeneutiske videnskabsteori handler i korte træk om at fortolke
og forstå den mening, som kan udledes af tekster eller gennem den mellemmenneskelige
dialog (Gadamer [1960] 2005).32 Min indsamling og bearbejdning af kvalitative data bygger
på indsigter hentet i den hermeneutiske forskningsdisciplin og forsøgt omsat til en
hermeneutisk baseret kvalitativ metode (Gadamer [1960] 2005; Kvale & Brinkmann 2009;
Schwandt 1994; Smith 2003). Hvad angår min strategi for dataindsamlingen har jeg især
hæftet mig ved samtalens status som en forståelsesorienteret og meningsgenererende
aktivitet mellem intervieweren og den interviewede. Gadamer udlægger i øvrigt forholdet
mellem samtale, forståelse og mening således:
Samtalen er en proces, hvorigennem man kommer til forståelse. Det hører således med til
enhver ægte samtale, at man kommer den anden i møde, virkelig lader hans synspunkt gælde, og
for så vidt sætter sig ind i den anden; dog ikke på den måde, at det er den andens individualitet
man ønsker at forstå, men derimod det, han siger. Hvad det gælder om at få fat på, er den
sagsmæssige berettigelse, der ligger i hans mening, således at vi hermed vil kunne blive enige
med hinanden angående sagen (Gadamer [1960] 2005:365).
I forbindelse med det videnskabelige forskningsinterview er det dog værd at påpege, at
interviewet adskiller sig fra den ægte samtale ved at være en iscenesat form for samtale, men
det forhindrer ikke, at opgaven er at opfange meningen med det, som siges gennem en
fortolkningsmæssig proces. Pointen er netop, at man kommer til en forståelse gennem
fortolkning (Schwandt 1994:194). Hvad angår interviewsituationen som iscenesat
samtalesituation, handler problemstillingen samtidig om, at jeg som forsker møder den
interviewede med et bestemt ærinde for øje, nemlig at trække så meget relevant data ud af
samtalen som muligt, således at jeg efterfølgende kan anvende dataene til at teste antagelser
og besvare problemstillinger. Jeg sætter således rammerne for interviewet og har magten til
at fortolke respondentens udsagn på en måde, som vedkommende kan være uenig i, når
projektet offentliggøres (Kvale & Brinkmann 2009). På den anden side er magtforholdet
heller ikke mere asymmetrisk, end at respondenten besidder en magt, som viser sig ved, at
vedkommende ligger inde med vigtige indsigter og argumenter, som jeg efterspørger og har
brug for i min analyse. Magtforholdet synes således at være todelt mellem intervieweren og
den interviewede.
99
Jeg finder, at min målsætning om at skabe en åben og levende dialog med respondenterne er
lykkes, men det behøver nødvendigvis ikke udelukkende bunde i min hermeneutiske tilgang
til interviewene, men også ligge i det forhold, at jeg er ansat som forsker i Codan.
De interviewede har måske følt sig bedre tilpas ved, at jeg gennem min ansættelse som
erhvervs-ph.d-studerende i Codan regnes som ”firmaets mand”. Denne status har måske
afstedkommet en større velvilje til at være åben om interne forhold i organisationen, som de
interviewede måske ville være mere påpasselige med at dele med en ekstern forsker. Min
hensigt med den hermeneutiske tilgang har således været at nærme mig en forståelse af den
oplevede verden, som den kommer til syne hos rækken af respondenter, og derefter gengive
den så nøgternt og pålideligt som muligt via de udvalgte citater. Hvad angår den
videnskabelige ambition med at gengive den oplevede verden, som den fremstår for os,
udtaler den franske fænomenolog Merleu Ponty følgende:
Alt hvad jeg ved om verden, selv via videnskaben, ved jeg ud fra mit eget synspunkt eller ud fra
en oplevelse af verden, uden hvilken videnskabens symboler ikke ville betyde noget. Hele
videnskabens univers er skabt på grundlag af den oplevede verden, og hvis vi vil gennemtænke
selve videnskaben stringent, vurdere dens mening og rækkevidde nøjagtigt, må vi først
genoplive denne oplevelse af verden, som videnskaben er et sekundært udtryk for (MerleauPonty [1945] i Kvale og Brinkmann 2009:47).
Jeg er bevidst om, at jeg bringer min egen forforståelse med ind i forståelsesprocessen af
respondenternes oplevelser. Senere i kapitlet har jeg derfor reserveret plads til en nærmere
redegørelse af min egen forforståelse i udarbejdelsen af handlingen. I min tilslutning til den
fænomenologiske hermeneutiske anskuelseshorisont på verden ser jeg den entreprenante
medarbejder som værende en respondent besiddende en ontologisk status, som jeg aldrig vil
kunne afdække på en fyldestgørende måde, uanset hvor dybt jeg end spørger ind til
respondenternes erfaringer af forholdene i virksomheden. Hvad angår udfordringerne med at
nærme mig den ontologiske status hos det enkelte menneske, tillader jeg mig at citere
filosoffen og forfatteren Villy Sørensen (1929-2001) i forbindelse med en sammenstilling af
ontologi og psykologi:
De psykologiske love er udledt af erfaringen, de ontologiske går forud for den, kan altså ikke
udledes empirisk, kun udlægges. Fænomenologiske og eksistentialistiske filosoffer, som ikke
empirisk kan bevise deres filosofis rigtighed, karakteriserer den netop som ”udlægning” eller
ontologi (…) Ret beset er der ingen modsætning mellem det psykologiske og det ontologiske,
det ontologiske er den del af psykologien, som de empiriske psykologer intet ved om og derfor
100
foragter. For en empirisk betragtning er det der ”determinerer erfaringens karakter” det
biologiske, og inderst inde er det ontologiske og det biologiske naturligvis et og det samme
(Sørensen [1959] 1973:45).
Hvis man følger Sørensens synspunkt, uden dog at følge op på hans problematisering af
psykologien, vil en kvalitativ undersøgelse af respondenternes vilkår i forsikringsselskabet
hverken være fuldt udtømmende eller indeholde en endelig forklaring, men netop have
karakter af at være en udlægning og være en frembringelse af et lille udsnit af deres
dagligdagserfaring nedfældet i citatform (Schwandt 1994; Gadamer [1960] 2005). Under
interviewet kan jeg eksempelvis ikke vide mig sikker på, hvorvidt respondenten udsætter sig
for et selvbedrag ved eventuelt at overbetone egne innovative kvaliteter eller ved at rette en
måske uberettiget hård kritik af rammebetingelsernes indflydelse på mulighederne for at
udleve sit innovative potentiale i Codan.33
Den kvalitative forskning må slå sig til tåls med, at vi dybest set ikke kan være sikre på
noget, hvad angår respondenternes udlægning af omstændighederne i deres livsverden.
Respondenters mere skjulte motiver og dybere bevæggrunde til at udtale sig, som de gør, vil
i de fleste tilfælde være noget, som er usynligt for os, og noget som vi kun kan gisne om,
hvilket naturligvis også afhænger af deres egen vilje til at åbne sig og blotte lidt af deres
mere private tanker over for os i vores udspørgen. Jeg gik ikke ind til interviewene med en
på forhånd bevidst strategi om at ”skrælle” det uegentlige væk for derigennem at åbne op for
egentligheden i respondenten. Det var som sådan ikke ambitionen, og i en del af
interviewene bevægede respondenten og jeg os kun på det mere overfladiske niveau. Men
disse interview hjalp mig i høj grad til at finde frem til, hvem respondenterne anså som
særligt entreprenante i organisationen, og hvad disse corporate entrepreneurs have udviklet,
samt under hvilke omstændigheder denne innovationsproces havde foregået. I andre
interviews lykkedes det at nærme os områder eller omegne af det egentlige i den udspurgte.
Så snart vi under interviewet kom ind på, hvad der grundlæggende optog respondenten i
vedkommendes arbejde, åbnede samtalen sig mere spontant op og inddrog spørgsmål og
svar omhandlende eksistensmuligheder om ikke i livet, så møntet på den funktion som
respondenten besidder i selskabet. Spørgsmål gående på respondenternes muligheder såvel
som begrænsninger for at omsætte deres personlige visioner og ideer til innovative løsninger
fik sat ord på nogle respondenters frustrationer og irritationer med tingenes tilstand i Codan,
mens andre adspurgte formulerede en tilfredshedstilstand grænsende til det næsten lykkelige.
Forskellen mellem de utilfredse og næsten lykkelige respondenter vil fremstå ganske klart af
citaterne i de to analysekapitler.
101
Det forhold at få respondenten til at sætte ord på virkeligheden, som den opleves, er
grundstenen i den kvalitative metodik. Som en kommentar med dyb relevans for den
kvalitative undersøgelsesform som sådan påpeges det af Gadamer, at det kun er gennem
sprogliggørelsen, at vi kan nærme og en forståelse af væren, fordi den væren, som
fremkommer os som forståelig, er sprog i sig selv, som det formuleres:
Vi kan nu se, at denne sagens egen gøren, denne meningens kommen-til-orde, viser hen til en
universel, ontologisk struktur, nemlig grundforfatningen ved alt det, forståelsen overhovedet kan
rette sig i mod. Væren, der kan forstås, er sprog. Her tilbagekaster det hermeneutiske fænomen
så at sige sin egen universalitet på det forståedes værensforfatning ved universelt at bestemme
dette som sprog, og ved at bestemme sit eget forhold til det værende som fortolkning. Således
taler vi jo ikke kun om kunstens sprog, men også om naturens sprog, ja, i det hele taget om et
sprog, som tingene fører (Gadamer [1960] 2005: 446-447).34
Vi må som kvalitative forskere stole på sproget, fordi det måske mere end noget andet
erkendelsesvidenskabelig redskab muliggør, om ikke en verdensforståelse, så en forståelse
af verden i dets naturlige, materielle og åndelige beskaffenhed. Både Sørensen og Gadamer
nævner naturen og naturens sprog, hvilket er et interessant anliggende for projektets
indgangsvinkel med hensyn til selvorganisering og balanceakten på grænsen mellem orden
og kaos, hvilket jeg vender tilbage til, men pointen er, at sproget gør det muligt, at meningen
kommer til orde ved sin tilsynekomst under samtalen. En af udfordringerne ved den
kvalitative metode, men også en af de berigende gevinster, er netop, at vi udelukkende har
sproget og dermed den sproglige overlevering at forholde os analytisk til. Som nævnt kan
den række af handlinger, begivenheder og årsagssammenhænge, som respondenterne
præsenterer for os, have en anden karakter, end sådan som de udlægges. Man kunne
argumentere for, at det påvirker den pålidelighed man kan tillægge forskningsresultaterne fra
en kvalitativ undersøgelse som denne. Omvendt vil en kvalitativ forskningsindsats, hvor
man præsenterer en velovervejet analyse på basis af ligheder og forskelle mellem et udvalg
af situationer, være et tilstrækkeligt fundament til, at ens analyseresultater kan generaliseres
(Kvale og Brinkmann 2009:289).
Netop med udgangspunkt i Kvale og Brinkmanns præmis om analytisk generalisering har
jeg kunnet observere, at der er varierende oplevelser af, hvorledes organisations- og
styringsstrukturerne spiller ind på deres egen innovationsindsats i selskabet. I nogle
afdelinger
er
oplevelsen,
at
de
hierarkiske
strukturer,
centraliseringen
af
beslutningsprocesserne, øgede krav til rapportering og dokumentation samt brugen af
102
præstationsmålinger af medarbejderadfærden virker begrænsende på respondenternes
mulighed for at produktudvikle og innovere, mens respondenter siddende i andre dele af
virksomheden ikke oplever, at de samme strukturer spiller nævneværdigt ind på deres
innovationsaktivitet. Der er således forskelle i respondenternes oplevelsesverden i forhold til
strukturerne de arbejder under, hvilket også ville være mærkeligt andet, men med afsæt i
denne diskrepans vil et relevant spørgsmål være, om der er belæg for at hævde, at Codan
som organisation befinder sig i en strukturel ubalance, hvor strukturerne er ved at tage
overhånd og virker hindrende på innovationen, eller om det slet ikke er tilfældet? Svaret på
dette spørgsmål er ikke et enten eller, men et både og.
Jeg kunne have valgt at gå mere kvantitativt til værks og eksempelvis have talt antallet af
ledere, antallet af afdelinger, antallet af administrative producerer og formalier, som
medarbejderne skal følge, samt antallet af præstationsmålinger for medarbejderadfærd i en
periode fra 2005-2010 og på baggrund deraf konkluderet, at organisationen er mere
hierarkisk og topstyret end tidligere, men rækken af disse fakta ændrer ikke på
respondenternes kvalitative og subjektive oplevelse af strukturernes indflydelse på deres
innovationsmuligheder. Mit kvalitative studie viser, at respondenternes strukturoplevelse har
en afsmittende virkning på, hvorledes respondenterne anser deres muligheder for at innovere
i
selskabet.
Med
strukturoplevelse
mener
jeg
respondenternes
oplevelse
af
organisationsstrukturerne såvel som styringsstrukturerne gennem deres hverdagserfaringer
med innovation i virksomheden. Strukturoplevelsen er et fænomenologisk inspireret begreb,
jeg har udviklet under henvisning til Merleu Pontys ovenstående pointe om, at
fænomenologiens opgave er at genoplive oplevelsen af verden, hvilket jeg i den henseende
forsøger på gennem sprogliggørelsen af respondenternes innovationsvilkår hos Codan.
Undervejs i forskningsprocessen undrede det mig, at der var en markant forskel i måden,
hvorpå respondenterne oplever strukturernes indvirkning på deres innovationsmuligheder,
selv om organisations- og styringsstrukturerne i Codan er de samme overalt. Når nogle af
respondenterne knap nok oplever, at strukturerne har en indvirkning på deres
innovationsindsats, mens andre opfatter dem som stærkt begrænsende for iværksættelse af
innovative aktiviteter i virksomheden, bragte det mig frem til den erkendelse, at det i høj
grad er livsverdensrelaterede strukturoplevelser snarere end det udelukkende er omfanget af
organisationsstrukturelle lag i kombination med adfærdspræstationsmålinger, der virker
bestemmende på innovationsindsatsen. Pointen er, at man godt kan innovere, selv om man
samtidig bliver målt og vejet. Det må dog tilføjes, at der er øjensynligt er en relativ grænse
for, hvor hierarkisk og centralistisk en organisation kan være udformet, uden det på et eller
103
andet niveau opleves som værende begrænsende på medarbejdernes mulighed for at udleve
deres innovationshorisont i praksis, hvilket også er et spørgsmål jeg tidligere har berørt i
afhandlingen, og som jeg vil analysere nærmere i den empiriske del af projektet.
Dertil dokumenterer undersøgelsen, at mellemledernes evne til at balancere mellem
topledelsens hensyn til kortsigtet indtjening og deres egne medarbejderes mere langsigtede
hensyn omkring innovation har en positiv indvirkning på strukturoplevelsen, således at
organisations- og styringsstrukturerne ikke virker så begrænsende, end de ellers ville uden
en entreprenant mellemleder med et vist mod. Man kan med et habermasiansk udtryk sige, at
medarbejderne med en leder, som forstår at udføre denne balanceakt mellem modsatrettede
krav, ikke på samme måde som andre kollegaer oplever, at deres livsverden og
innovationshorisont bliver koloniseret af systemiske strukturer (Habermas [1981] 1997). Det
har dog været vigtigt, at den kvalitative undersøgelse ikke får en kognitiv slagside forstået
sådan, at jeg kommer til at ignorere eller underbetone de praktiske handlinger, som
respondenterne har foretaget på innovationsfronten, for i stedet udelukkende at fokusere på
deres tanker og erfaringer (Olsen & Petersen 1999:249). Derfor gennemgår jeg i analysen to
eksempler på praktiske innovationer fostret af Codan-medarbejdere, henholdsvis en
modulopbygget
sundhedsforsikring
vindsektionens
medarbejdere
i
og
en
lynsikring
kraft
af
deres
af
vindmøllevinger,
risikoforståelse
udviklede
som
for
vindmølleindustrien.
Hvad angår sammenhængen mellem fortolkning og livsverden i undersøgelsen, beror min
analytiske fortolkning af den interviewedes livsverden ene og alene på min egen
citatudvælgelse fra den samlede transskriberede tekst, hvor jeg gennem udvælgelsen
forsøger at indfange noget af den oplevede verden, som den har indlejret sig hos den
interviewede. Jeg fortolker via citaterne den verden, som den enkelte respondent og som den
udvalgte skare af respondenter udlægger den. Fordi det genstandsfelt er en rimelig kompleks
organisation, vil det øjensynligt være sådan, at når en af respondenterne læser den
publicerede afhandling, kan der være områder, som vedkommende nikker genkendende til,
mens der vil være andre områder og problemstillinger, som måske virker fremmede, eller
konklusioner som vedkommende måske er uenig i. Det kan dreje sig om problemer, som
vedkommende ikke er stødt på i sin dagligdag, og som derfor ikke præger arbejdsmiljøet,
mens det for andre respondenter tillægges afgørende betydning for deres innovationsindsats.
Opgaven for mig har været at udarbejde en form for helhedsbetragtning ud fra
delelementerne (tekstcitaterne), som er dækkende og valid i forhold til besvarelsen af
104
afhandlingens problemstilling. Der skulle helst også dukke en form for en flertydighed op i
helhedsbetragtningen af genstandsfeltet. I analysedelen viser flertydigheden sig ved, at
respondenterne i kapitel 8 anser de formelle organisationsstrukturer som havende en negativ
indflydelse på deres muligheder for at sprede sprede viden, mens respondenterne i kapitel 10
tillægger de omtalte strukturer en væsentlig mindre betydning for muligheden for at arbejde
med innovation. Når der åbenbart er en flertydighed i opfattelsen af, hvorledes strukturerne
virker ind på innovationsindsatsen og herunder også muligheden for fleksibelt at
tilrettelægge arbejdet med produkt- eller konceptudvikling, har det fået mig til at drage den
konklusion, at ledelsen af de forskellige afdelinger spiller en betydelig rolle for, hvordan de
innovativt indstillede medarbejdere oplever organisations- og styringsstrukturerne i
virksomheden. Man kan spørge, hvor jeg befinder jeg mig i forhold til denne flertydighed.
Jeg har som erhvervs-ph.d-forsker qua mit ansættelsesforhold i Codan haft det privilegium at
befinde mig i de samme omgivelser som respondenterne. Det vil sige, at jeg har oplevet at
blive udsat for de samme målinger og være placeret i de samme strukturelle hierarkier som
respondenterne. Umiddelbart befinder jeg mig tættere på de respondenter, som oplever
strukturerne som værende hæmmende på deres innovationsindsats, uanset at mit eget arbejde
er præget af en udstrakt grad af frihed til at tilrettelægge min egen arbejdsgang.35
Det, som den hermeneutiske udlægning af medarbejdernes dagligdagserfaringer kan bidrage
med, er, som det er tilfældet i denne afhandling, at kaste lys over ledernes og
medarbejdernes perspektiver på rammevilkårene for at skabe innovation i en virksomhed
som Codan. Herunder kan den hermeneutiske metode også give en indikation af potentielle
konflikter i forbindelse med respondenternes oplevelse af, og holdningen til, de strukturelle
og kulturelle betingelser i organisationen, hvilket de ansatte måske endnu ikke har opnået
erkendelsen af (Maaloe 2009:116). Ovenfor argumenterede Sørensen for, at det ontologiske
og biologiske inderst inde er et og samme fænomen, mens Gadamer henviste til naturens
sprog. Jeg er enig med Gadamer i, at naturen har et sprog, der på uintentionel vis gør sig
forståeligt for os. Hvad enten naturen viser sig i form af et sommerfuglevingeslag, hvor en
ikke-lineær kædereaktion på uforudsigelig vis fører til tornadoer, eller når naturen
manifesterer sig som selvorganiserende, dissipative strukturer internt i biologiske eller
kemiske systemer, taler den til os og røber lidt efter lidt sine hemmeligheder afhængig af de
naturvidenskabelige landvindinger.
Naturens sprog er dog kun et sprog i det omfang vi vælger at lade det være op til vores
fortolkning at forstå det som sprog. Forståelsen af naturfænomener, hvad enten de er af
naturvidenskabelig, æstetisk eller religiøs karakter, forudsætter en udlægning, som beror på
105
en tavs eller eksplicit sprogliggørelse. Naturen har en status, der betyder, at den ikke behøver
at indlede en samtale med os og kan eksistere uafhængigt af vores erkendelsesmæssige og
forståelsesmæssige fortolkning af den, ud over at den også er indlejret i os som
selvopbyggende og selvnedbrydende systemdannelser.36 Jeg bringer spørgsmålet om
naturvidenskab og den sproglige fortolkning på banen, idet en af de store udfordringer i
projektets kvalitative metode var, om jeg kunne genfinde nogle af de begreber, som den
naturvidenskabeligt inspirerede kompleksitetsteori opererer med i respondenternes
udtalelser, det være sig edge of chaos, ikke-lineære dynamikker og emergens. For det første
viste det sig at være praktisk talt umuligt at få respondenterne til med egne ord og på egen
foranledning at forklare begivenheder, hændelsesforløb eller andre forhold relateret til
innovationsprocessen, som er sammenlignelige med disse begreber. Dernæst krævede det en
længerevarende analytisk proces at finde belæg for, at de pågældende naturvidenskabeligt
afledte begreber på en overbevisende måde kan omsættes til at levere analytisk
forklaringskraft på empirisk data trukket ud af tekstmateriale, der henviser til konkrete
organisatoriske og mellemmenneskelige relationer i Codan.
Når det alligevel lykkes på en meningsfuld måde at integrere perspektivet omkring orden og
kaos i analysen af, hvorledes der konkret arbejdes med produktudvikling i virksomheden,
krævede det en omfortolkning eller udstrækning af de begreber, som anvendes til
kompleksitetsteorien, således at de netop var omsættelige og gangbare i beskrivelsen af
forholdene hos Codan og i forhold til den forståelseshorisont, som respondenterne
præsenterede mig for. Netop sprogliggørelsen af respondenternes strukturoplevelser i
relation til deres innovationsindsats i Codan var indgangsvinklen til kunne forbinde den
hermeneutiske metode med en begrebsverden hentet fra den kompleksitetsorienterede
organisationslitteratur.
En forudsætning for, at der kunne etableres en frugtbar forbindelse mellem den
hermeneutiske forståelseshorisont og elementer fra et sprogunivers hentet fra den
kompleksitetsteoretiske tilgang, var, at interviewsituationen byggede på åbenhed og tillid.
Uden respondenternes beredvillighed til at delagtiggøre mig i mere prekære omstændigheder
i forbindelse med det innovative arbejde havde det ikke været muligt for mig at kaste lys
over de underliggende strategisk motiverede og praksisbetonede hændelsesforløb. Her
tænker jeg på situationer, hvor nogle af de entreprenante mellemledere var på kanten af
kaos, som i overført betydning illustrerer den situation, hvor de både skal tage hensyn til,
hvad deres overordnede kræver af dem i form af efficiente processer, samtidig med at de
106
også har en brændende interesse i at tilgodese nogle af de forventninger, som deres
underordnede har til dem i form af fleksible arbejdsvilkår.
Det er derefter min fortolkning af respondenternes udtalelser, at de pågældende
mellemledere balancerer på grænsen mellem ordensbaseret efficiens og et fleksibelt kaos, og
at de på kanten af dette kaos skaffer sig selv et strategisk albuerum eller foretager strategiske
undvigelsesmanøvrer
til
at
igangsætte
innovative
initiativer
og
beskytte
de
innovationsfællesskaber, som bygges op omkring den praktiske udmøntning af de innovative
ideer. Ud over at jeg ser denne balanceakt mellem orden og kaos som forudsætning for
innovationsskabelse i større virksomheder, er det også balancegangen blandt de innovativt
tænkende mellemledere, som få mig til at drage den slutning, at det har en positiv
indvirkning på deres underordnedes strukturoplevelse, idet hierarkierne i deres øjne ikke
fremstår så markante, som de gør for andre medarbejdere med en anden type ledere, ligesom
de adfærdsregulerende præstationsmålinger i kombination med de formelle administrative
processer heller ikke virker så belastende.
De pågældende mellemledere, corporate entrepreneurs, viser sig at have det fornødne mod
til at træffe beslutninger, der ikke var ledelsesmæssig rygdækning for, fordi deres chefer
ikke var bekendt med initiativerne, og i andre tilfælde dækker mellemlederne over
ressourceforbrug til fremvoksende projekter, som ledelsen ikke er klar over eller måske
vælger at se igennem fingre med. Nu er det sådan, at det ikke var de pågældende
mellemledere, som fortalte mig, at det eksempelvis er nemmere at ”få tilgivelse end
tilladelse” i forbindelse med iværksættelse af nye initiativer, men i stedet de respondenter,
som samarbejder med dem eller er ansat under dem, og som derved oplever de udfordringer
mellemlederne konfronteres med i den daglige prioritering.37
7.5
HERMENEUTISK CIRKEL, HORISONTSAMMENSMELTNING, OG
FORSKNINGSMÆSSIG FORFORSTÅELSE
Den hermeneutiske cirkel drejer sig i korte træk om en vekselvirkning mellem den
helhedsmæssige forståelse af en tekst og tekstens enkelte dele (Gadamer [1960] 2005:169,
254). Opgaven er at undersøge, hvorvidt der kan læses en helhedsmæssig mening ud af
tekstens enkeltdele, dvs. det enkelte interview, og om meningen i det samlede
transskriberede materiale kan spores i den enkelte interviewdel. En klassisk udlægning af det
dialektiske princip i den hermeneutiske cirkel formuleres således af Geertz:
107
… a continuous dialectical tacking between the most local of local detail and the most global of
global structure in such a way as to bring both into view simultaneously … Hopping back and
forth between the whole conceived through the parts that actualize it and the parts conceived
through the whole which motivates them, we seek to turn them, by a sort of intellectual
perpetual motion, into explications of one another (Geertz 1976/1979:239).
Den dialektiske vekselvirkning mellem del og helhed åbner for, at helheden såvel som
detaljen kan fortolkes. Opbygger man en ny indsigt ved at genlæse delen på ny, må den
helhedsmæssige forståelse nødvendigvis også korrigeres, og omvendt vil en udvidelse af den
helhedsmæssige forståelse af teksten også sætte forståelsen af delen i et nyt lys. Men
tekstfortolkningen er ikke en uendelig dialektisk proces mellem del og helhed. Den
fortolkningsmæssige opgave ligger i, som Kvale og Brinkmann pointerer, at finde frem til
tekstens indre enhed og logik:
Det første princip gælder den kontinuerlige frem- og tilbagegående proces mellem dele og
helhed, som er en følge af den hermeneutiske cirkel. Med udgangspunkt i en ofte uklar og
intuitiv forståelse af teksten som helhed fortolkes dens forskellige dele, og ud fra disse
fortolkninger sættes delene på ny i relation til helheden osv. I den hermeneutiske tradition
betragtes denne cirkularitet ikke som en ”ond cirkel”, men snarere som en ”circulus fructuosus”,
eller spiral, der åbner mulighed for en stadig dybere forståelse af meningen. Problemet består
ikke i at komme væk fra cirkulariteten i meningensudlægningen, men i at komme ind i cirklen
på den rigtige måde. Et andet princip består i, at en meningsfortolkning slutter, når man er nået
frem til en god gestalt, en indre enhed i teksten, der er uden logiske modsigelser (Kvale &
Brinkmann 2009:233).
Udover den hermeneutiske cirkel benytter jeg mig som nævnt også af begrebet
horisontsammensmeltning. Horisontsammensmeltningen henviser til den situation, hvor
læseren af en tekst kommer overens med forfatteren af teksten. Teksten bliver i den
henseende det medium, som får læserens og forfatterens forskellige meningshorisonter til at
smelte sammen. Gadamer præsenterer horisontsammensmeltning som et begreb, der
forklarer fortolkningens betydning i forhold til, at en nutidig horisont er i stand til at komme
overens med og forstå en fortidig horisont:
I virkeligheden skal nutidshorisonten opfattes som noget, der hele tiden dannes, eftersom vi
bestandigt må efterprøve alle vores fordomme. Til en sådan efterprøvning hører ikke mindst
mødet med fortiden og forståelsen af den overlevering, vi kommer fra. Nutidshorisonten kan
altså slet ikke dannes uden fortiden. Der findes lige så lidt en nutidshorisont i sig selv som der
findes historiske horisonter, man kan tilegne sig. Tværtimod er forståelse altid en proces, hvor
108
horisonter, der formodes at eksistere for sig selv, smelter sammen. En sådan
sammensmeltningskraft kender vi frem for alt fra tidligere tider og deres naive forhold til sig
selv og deres herkomst. Den finder hele tiden sted i en tradition. For her vokser gammelt og nyt
bestandigt sammen igen til en levende betydning, uden at det ene klart udhæves fra det andet
(Gadamer [1960] 2005:291f.).
Sammensmeltningen mellem en fortidshorisont og nutidshorisont er også en begivenhed,
som kan indtræffe mellem den interviewede og intervieweren under interviewseancen. Dette
til trods for at jeg som interviewer har en anden forståelse end den interviewede, dvs. en
anden erfaringsverden omkring innovation og en anden forventningshorisont omkring, hvad
interviewet vil resultere i, også selvom respondenten ligeledes bringer en anden
erfaringsverden og forventningshorisont med ind til interviewet. Jo bedre jeg som kvalitativ
forsker sætter mig ind i den interviewedes livsverden, som den udfolder sig i organisationen
og under innovationsprocessen, des bedre kan jeg fortolke meningen med den pågældendes
argumenter, synspunkter og overbevisninger. Man kan måske tale om, at jeg med min egen
forskningsmæssige orientering eller horisont forsøger at sætte mig ind i den interviewedes
innovationshorisont. Horisontsammensmeltningen indfinder sig på det sted i samtalen, hvor
der opleves en indbyrdes overensstemmelse omkring fortolkningen af en fortidig hændelse
eller en perspektivsammenføjning vedr. de muligheder og det potentiale, som ligger gemt i
fremtiden.
I interviewsituationen bringer jeg min egen forforståelse i spil, ligesom respondenten gør
det. Hvad angår indholdet af min egen forforståelse har den naturligvis ændret sig undervejs
gennem den kvalitative interviewundersøgelse, idet jeg er blevet påvirket af de udtalelser og
det indtryk, som nogle af respondenterne efterlod efter interviewene. Dertil kommer, at min
egen forskningsmæssige forforståelse også har forrykket sig, siden jeg påbegyndte
forskningsprojektet. Inden jeg uddyber min egen forskningsmæssige forforståelse, vil det
være på sin plads at præsentere, hvad der mere præcist menes med forskningsmæssig
forforståelse. Som Fredslund forklarer:
Forforståelse afgrænses i forskningsmæssig sammenhæng til at omfatte det faglige perspektiv,
de antagelser (erfarings-, empirisk eller teoretisk baserede), den teoretiske referenceramme,
samt den metodiske tilgang, som er bestemmende for forskerens forståelseshorisont, og som er
relevant for forskerens problemstilling. Forforståelsen og forståelseshorisonten medbestemmes
af forskerens situation, herunder placering i det videnskabelige felt. Forskerens forforståelse
udvikles gennem hele forskningsprocessen (Fredslund i Koch og Vallgårda 2004:98).38
109
Særligt på tre områder har min forskningsmæssige forforståelse ændret sig under
udarbejdelsen af afhandlingen, henholdsvis: 1) I forbindelse med min opfattelse af
sammenhængen mellem innovation og forsikring, 2) I relation til begrebet selvorganisering
og herunder i forståelsen af fordele og ulemper ved at introducere mere selvorganisering i
virksomheder, 3) I forståelsen af markedets evne til sikre økonomisk fremgang.
Ad. 1) Under opstarten af forskningsprojektet hos Codan og inden jeg gik i gang med
interviewundersøgelsen lå det i min forforståelse, at jeg stillede mig tvivlende over for
forsikringsvirksomheders innovative formåen. Jeg havde ikke forestillet mig, at
forsikringsbranchen
var
forbundet
med
noget
særligt
innovativt,
ej
heller
at
forsikringsprodukter som sådan er udtryk for radikal nytænkning. Den forståelse blev også
bekræftet ved, at baggrunden for min ansættelse var, at jeg skulle udvikle
forskningsbaserede løsninger, som kunne fremme innovationsindsatsen hos Codan. Min
forforståelse eller fortidshorisont om det innovative aspekt hos Codan er efterfølgende blevet
revideret, om ikke kraftigt så i et tilstrækkeligt omfang til at anføre, at der udvikles ganske
innovative løsninger i branchen, som også på den ene eller anden vis har en indflydelse på
samfundet. Udviklingen af sundhedsforsikringer er et eksempel på en inkrementel
innovation udviklet af Codan og dets konkurrenter, hvilket på den ene side har givet et
udvalg af borgere en ekstra mulighed for at forsikre sig til behandling af forskellige
sygdomme, men samtidig også ændret vilkårene for, hvordan sundhedssektoren
efterfølgende er blevet indrettet i Danmark. Afhængig af ideologisk politisk ståsted kan man
prise eller beklage en øget privatisering af sundhedssektoren. I undersøgelsen afholder jeg
mig fra at gå nærmere ind i den politiske diskussion og forholder mig i stedet specifikt til, at
Codan sammen med de øvrige forsikringsselskaber har udviklet produkter, som medvirker
til at forandre forholdene for patienter i Danmark.
Min forforståelse af innovation eller innovationshorisont i interviewundersøgelsen blev også
udvidet til at omfatte området omkring udvikling af vindmølleforsikringer. Udvikling af
vindmølleforsikringer kan ikke siges at være et område, som innovationsforskningen
tidligere har beskæftiget sig med. Til trods for den manglende bevågenhed inden for
forskningen og vel også i den brede offentlighed må vindmølleforsikringer anses som et
forsikringsprodukt,
der
sikrer,
at
vindmøllebranchen
er
velfungerende.
Vindmølleforsikringer bevirker, at vindmølleproducenter, vindmølleejere samt bygherrer af
vindmøllerparker tør binde an med projekter, der involverer betydelige økonomiske
ressourcer. Codans position som en af de verdensledende forsikringsvirksomheder på
markedet for forsikring af vindmøller og vindmølleparker samt deres innovative indstilling
110
til at udvikle nye metoder, som mindsker risikoen for skader på vindmøllerne, har udvidet
min forståelseshorisont af forsikringsselskabets innovative status på nogle af selskabets
forretningsområder.
Ad. 2) Hvad angår spørgsmålet om selvorganisering, gik jeg ind til projektet med den
overbevisning, at selvorganisering kan betragtes som en slags ren form for organisering eller
grundorganisering. Selvorganisering kan forbindes til et utal af organisatoriske
arrangementer, som gror frem ved at mennesker af egen drift sætter noget i gang og
interagerer med andre for derigennem at kunne høste frugten af deres arbejde. Det var i
udgangspunktet min antagelse, at hvis selvorganiserende adfærd fremmes i virksomheder,
rummer denne adfærd betydelige gevinster i form mere innovationsaktivitet, et større
medarbejderengagement og stærkere konkurrenceevne uanset virksomhedstype og branche,
hvor sidstnævnte er det vigtigste. Jeg tilskrev selvorganisering en universel status, der gik på
tværs af virksomheder og de organisationsmodeller de opererede med. For så vidt var mit
rationale, at når noget var selvorganiserende, så indeholdt det samtidig en indiskutabel
kvalitet, uanset de betingelser, som selvorganisering indgår under, og de resultater, som
selvorganisation i givet fald kaster af sig. Jeg er senere blevet klar over, at en argumentation
af denne karakter må betragtes som en generalisering, der ikke i tilstrækkelig omfang er
empirisk dækning for, idet en introduktion af mere selvorganisering ikke nødvendigvis fører
til mere innovation og bedre konkurrencedygtighed. Jeg er undervejs i forskningsprocessen
blevet opmærksom på, at der teoretisk såvel som praktisk er problemer ved at lægge sig fast
på en logik, som tilsiger, at mere selvorganisering leder til mere innovation. På samme
måde, som der er en grænse for gevinsterne ved opbygning af organisations- og
styringsstrukturer, er der også en grænse for opnåelse af gevinster ved selvorganisering. Det
er i særlig grad den organisationsorienterede kompleksitetsforskning, som har bidraget til at
nuancere mit syn på selvorganiseringens resultater, idet denne forskningstradition påpeger,
at det snarere drejer sig om at finde en balance mellem for meget og for lidt selvorganisering
end udelukkende at basere sin forretning på selvorganiserende strukturer, hvilket er en
væsentlig argumentation, jeg ikke hæftede mig ved i begyndelsen af min forskning (Brown
& Eisenhardt; Davis, Eisenhardt, Bingham 2009).
Som jeg har berørt, viser erfaringerne omkring selvorganisation, at virksomheder, som ikke i
tilstrækkelig grad formår at opbygge ledelsesmæssige og styringsmæssige strukturer, som
sikrer driftsmæssig efficiens i produktionen, er langt dårligere rustet til at innovere og skabe
økonomiske resultater, end virksomheder med en passende grad af strukturer, der
kombinerer fleksibel selvorganisering og styringsmæssig drift med vægt på efficiens, jf.
111
Brown & Eisenhardt (1997) og Davis, Eisenhardt, Bingham (2009). Lige såvel som
omfanget af systemiske strukturer kan tage overhånd, kan omfanget af selvorganisering også
vise sig som en hindring for virksomheders evne til at udvikle og fremstille noget nyt,
hvilket var en overvejelse, jeg ikke hæftede mig særligt ved langt henne i
forskningsprocessen.
Hvor jeg i begyndelsen abonnerede på, hvad man kan kalde for en organisationsliberal
tilgang med fusionen af elementer hentet fra den liberale politiske økonomi kombineret med
organisationsteorien, har jeg efterfølgende bevæget mig fra at være ”abonnent” til at være en
mere skeptisk analytiker af ”organisationsliberalismens” relevans og forklaringskraft i
forhold
til
en
organisationsteoretisk
sammenhæng.
Min
udforskning
af
organisationsliberalismen manifesterer sig ved en undersøgelse af fordele såvel som ulemper
ved at indføre markedsdannelser i organisationer og derved kombinere dem med de
traditionelle hierarkier og silostrukturer. Fri markedsdannelse og fri konkurrence er
traditionelt set fænomener, der udgør kernen i den liberale politiske økonomi, og nogen vil
måske påstå, at markedet udgør hele det liberale tankesæt. I mit forsøg på teste, hvorvidt
politisk økonomi er foreneligt med organisationsteorien, har det også været lærerigt at
undersøge, hvordan den liberale filosofi forholder sig til et spørgsmål om ledelse.
Grundlæggende er liberalismen, som tidligere behandlet, skeptisk over for ledelsesmæssig
styring i de tilfælde ledelsen manifesterer sig fra centralt statsligt hold, idet opfattelsen ud fra
det liberale perspektiv er, at den medvirker til at indskrænke det enkelte menneskes
muligheder for at træffe selvstændige beslutninger. Den liberale filosofi undlader på den
anden side at rette et kritisk lys på effekterne af topstyring i erhvervsvirksomheder. Det
hænger øjensynligt sammen med, at det efter den klassiske liberalismes synspunkt må være
op til ejerne/aktionærerne og den direktion de har ansat til at lede virksomheden efter de
ledelsesmæssige principper, de selv finder nødvendige for at sikre et økonomisk overskud,
og det hvad enten ledelsen benytter sig af centralistisk inspireret topstyring eller bottom-up
selvorganisering. Det vil eksempelvis være næsten utænkeligt, at en liberal politiker i praksis
begynder at kritisere en privat virksomhed for topstyring og centralisme ud fra den
betragtning, at det vil være udtryk for en utidig indblanding i den private ejendomsret og
ejernes frihed til at forvalte deres økonomiske investering.
At formulere en organisationsliberal tilgang på et mere praktisk niveau i relation til min
værtsvirksomhed rummede desuden nogle vanskeligheder jeg i første omgang ikke havde
tænkt over. Da jeg introducerede lederne i Codan for en organisationsliberal tænkning,
kunne de umiddelbart godt sætte sig ind i ideen om, at et sådant perspektiv kan hjælpe til
112
løse op for strukturerne via processerne orienteret omkring afbureaukratisering og
afregulering, men de var samtidig skeptiske over for en opfattelse, der gik på, at deres
styringsmodeller og hierarkiske organisering indirekte kunne tolkes som udtryk for en
socialistisk baseret topstyring og detailregulering. Dialogen med ledelsen har lært mig, at
man skal være påpasselig med at hente elementer fra den politiske verden og sætte dem ind i
en erhvervsøkonomisk sammenhæng uden nøje at vurdere, hvorvidt de komplicerer snarere
end letter betingelserne for at bedrive ledelse. Belært af disse erfaringer har jeg med mit
begreb om spontanisering forsøgt at rense det pågældende organisationsbegreb for politisk
og ideologisk indhold og alene lade det være et begreb til forklaringen af, hvordan man fra
ledelsens side kan forandre de organisatoriske rammevilkår, således at den spontane
koordination mellem medarbejderne fremmes i virksomheder.
Selv om kombinationen af liberal tænkning og ledelse i en virksomhedskontekst har en
ambivalent karakter åbner liberalismen alligevel interessante overvejelser omkring ledelsens
praksis og grænser for selvorganisering. Som jeg belyste tidligere, må udgangspunktet for en
liberal forståelse af ledelse være, at en ledelse lægger stærkere bånd på sig selv i
eksekveringen af ledelsesinitiativer og overfører nogle af sine egne frihedsgrader og
beslutningskompetencer til medarbejderne, således at de oplever at have større frihedsgrader
til at træffe beslutninger på egen hånd, men samtidig også en større del af ansvaret for at
omsætte strategien i praksis. Problemet ved en sådan ledelsesforestilling er, at jeg risikerer at
generalisere unødigt, idet jeg forudsætter, at alle medarbejdere vil have mere ansvar og
påtage sig måske flere arbejdsopgaver, end de havde i forvejen og så til den samme løn. En
del medarbejdere vil antageligvis ikke være interesseret i mere frihed, hvis det samtidig
betyder, de skal bruge mere tid og energi på kritisk refleksion over, hvorvidt deres
arbejdsopgaver skaber værdi for organisationen og derefter rette dem ind efter disse
overvejelser. Lige såvel som topstyring giver frustrationer hos medarbejderne, fordi nogle
medarbejdere oplever at have et begrænset spillerum i dagligdagen, kan mere
selvorganisering også føre til irritation og forvirring hos de ansætte, da nogle medarbejdere
angiveligt vil føle de skal påtage sig opgaver, som ledelsen i virkeligheden skulle udføre.
Selv
om
ingen
af
respondenterne
i
min
undersøgelse
giver
udtryk
for
et
medarbejderperspektiv af denne karakter, er det vigtigt for en nuanceret stillingtagen til det
hensigtsmæssige og uhensigtsmæssige ved selvorganisering.
Det vil som nævnt være en generalisering, der ikke er belæg for, hvis man påstod, at
selvorganisering og virksomhedsmodeller baseret på en høj grad af selvorganisation er
universelt anbefalingsværdige. Nogle virksomhedstyper, eksempelvis i it-branchen, er måske
113
bedre gearet til at håndtere selvorganiserende processer end andre typer virksomheder.
Derfor kan de mere løse organisationsstrukturere man finder i softwarefirmaer langt fra
omsættes en-til-en i forhold til større veletablerede virksomheder som forsikrings- og
bankvirksomheder. Som Bungay anfører, fungerer små softwarefirmer ikke på samme måde
som store oliefirmaer, ligesom innovative biotekfirmaer også er struktureret anderledes og
opererer under andre betingelser end produktionsorienterede medicinalvirksomheder. Det
hjælper sjældent ret meget, når rådgivere (eksempelvis forskere og konsulenter) opfordrer de
store til at lære af, eller kopiere de små (Bungay 2011:100).
Hvad jeg i første omgang ikke tog tilstrækkelig højde for i mine indledende vurderinger af
selvorganisering som organisationsfænomen var, at hvad der måske fungerer for
selvorganiserende softwarefirmaer ikke nødvendigvis kan overføres direkte til en
forsikringsvirksomhed som Codan, der grundliggende har en anden organisatorisk
opbygning og en anden distributionskanal til kunderne end et fleksibelt softwarefirma.
Codan er en mere kompleks og driftstung organisation. Derfor kræver en anbefaling gående
på mere selvorganisering, at omfanget af de selvorganiserende processer tilpasses Codans
eksisterende organisations- og styringsstruktur.
Ad. 3) Det tredje område, hvor min forskningsmæssige forforståelse blev forandret og tilført
nye perspektiver, er i forhold til den teoretiske referenceramme, hvor jeg på et teoretisk
niveau har bevæget mig fra at være en filosofisk funderet frimarkedstænker til at blive en
skeptisk frimarkedstænker. Min forståelse af markedet var i første omgang påvirket af, at jeg
tilskrev selvorganisering en særlig status, hvilket også farvede min opfattelse af
markedsmekanismen, idet markedet, som beskrevet, regnes som den selvorganiserende eller
selvregulerende mekanisme, jf. Hayek (1945) og Hayek ([1973] 2003). Nærværende projekt
sattes i gang tilbage i foråret 2007 før finanskrisens opståen, og jeg havde en opfattelse af, at
markedet var tæt på at være det ultimative middel til løsning af ressourcefordelingsmæssige
og koordinationsmæssige udfordringer i samfundet, hvilket jeg er sikker på, jeg på
daværende tidspunkt delte med rigtig mange andre økonomer. Derfor lå det også lige for at
antage, at et selvregulerende marked i den ene eller anden form også ville være den optimale
løsningsmodel, når virksomheder som Codan transformeres til at blive en mere innovativ
virksomhed.
Den internationale finanskrise og den efterfølgende gældskrise har nuanceret min opfattelse
af de gevinster markedsmekanismen er i stand til at levere og ikke mindst overbevist mig om
den indbyggede skrøbelighed, der særligt er knyttet til det finansielle markedssystem, hvilket
114
jeg også uddybede i relation til min præsentation af finanskrisens udspring og dets
eftervirkninger. Som jeg kom ind på, er det udelukkende tilstedeværelsen af et politisk
system, som uanset ydeevnen og skønhedskarakteren har formået at forhindre en
verdensomspændende markedsøkonomisk nedsmeltning og derved reddet det finansielle
marked fra sig selv. I relation til de nærmest selvdestruktive elementer, som er forbundet
med det finansielle marked, kan det måske virke en anelse paradoksalt, at jeg vælger at
henvise til et finansielt marked, godt nok i en virtuel udgave, som en mulig løsningsmodel
for Codan med henblik på at skabe mere innovation, bedre videnspredning og en stærkere
sammenhængskraft på tværs af de forskellige afdelinger i Codan. Resultaterne af
virksomhedernes anvendelse af interne markeder er ikke entydigt succesfulde, og hvis de
var, ville det i sig selv være bemærkelsesværdigt ud fra den betragtning, at man så endelig
havde fundet frem en organisationsmodel, der uanset de eksisterende organisationsstrukturer
kunne forandre betingelserne for medarbejdernes innovative indsats jf. Halal (1998), Ellig
(2001), Ravasi, & Verona (2001), Zenger (2002), Foss (2003), Hamel (2007) og Egelhoff &
Frese 2009). Afslutningsvis skal det understreges, at udvidelsen af min forståelseshorisont
på de tre områder i høj grad også skyldes rækken af input, som jeg har modtaget fra
bedømmelsesudvalgets medlemmer, og som har medvirket til at nuancere mange af de
argumenter jeg fremfører i afhandlingen.
7.6
MENINGSDIMENSIONEN I KVALITATIVE UNDERSØGELSER
Efter i de ovenstående afsnit at have redegjort for den hermeneutiske tilgang og min
forskningsmæssige forforståelse, og herunder også hvorledes den har forandret sig undervejs
gennem projektet, vil jeg bruge resten af kapitlet til at præcisere, hvordan jeg i praksis har
omsat anvendt den hermeneutiske videnskabsteori i projektets kvalitative metode.
Undersøgelsen af mening et centralt element i den kvalitative forskning. Mennesker træffer
beslutninger med afsæt i, hvad der er meningsfuldt for dem. Mening er hele tiden noget, som
defineres og redefineres gennem den menneskelige interaktion. Den interviewede kan
eksempelvis mene noget i starten af interviewet og have en anden opfattelse i slutningen af
interviewet. Men hovedpointen er i den forbindelse, at den kvalitative forsker skal have blik
for, hvad der giver særlig mening for den enkelte interviewede i den funktion,
vedkommende har i organisationen. Spørgsmål, som kredser omkring det meningsfulde i
arbejdslivet eller i tilværelsen som sådan, kan være en værdifuld katalysator til at åbne for
den interviewedes tanker, følelser og overbevisninger. Ved at spørge, hvad der er
meningsfuldt for den enkelte respondent, har jeg eksempelvis kunnet afdække, at
anerkendelse spiller en stor rolle for mange af de interviewede, ligesom friheden til at tage
egne initiativer i produktudviklingen har en væsentlig betydning.
115
For den kvalitative forsker gælder det ikke kun om at registrere, hvad der konkret bliver
sagt, men også fortolke det samlede meningsindhold, som udtrykkes såvel direkte som mere
indirekte gennem den transskriberede tekst. Det har i den henseende været min opgave at
trække den mening ud af teksterne, som jeg opfatter som relevant og retvisende for
interviewene som helhed. Den helhedsmæssige meningsfortolkning bygger således på en
tilbundsgående analyse af, hvor i teksterne der har kunnet spores et fællestræk af enslydende
eller tilnærmelsesvist enslydende udsagn eksemplificeret ved argumentatoriske ligheder eller
sproglige vendinger med samme betydning. Det har indebåret et stort fortolkningsmæssigt
arbejde for at kunne udlede en samlet mening af en omfangsrig tekst, som det
transskriberede interviewmateriale udgør. På basis af et sådant tekstmateriale indeholdende
en mangfoldighed af ofte modstridende eller flertydige udsagn, gælder det om at nå frem til
en helhedsmæssig meningsfuldhed med teksten.
7.7
BEARBEJDNING AF KVALITATIVE DATA
Efter indsamlingen af kvalitative data var det næste skridt at bearbejde den ganske
omfattende mængde data, som de foretagne interviews havde genereret ved transskriptionen.
I nærværende projekt er der foretaget 19 interviews af 20 respondenter hvor af det ene
interview var et dobbeltinterview. Fremgangsmåden i bearbejdningen af teksten er at
genlæse den og danne sig et overblik over det tekstmateriale, som løbende produceres,
hvilket jeg gør ved at genlæse det tidligere transskriberede materiale, samtidig med at jeg
hører båndoptagelserne igennem, hvis der er noget som vækker undring eller giver en ny
mening. Som jeg vender tilbage til senere i kapitlet, har det ofte været sådan, at min
overordnede forståelse af, hvordan respondenterne oplever rammerne for deres innovative
virke i virksomheden, undervejs måtte korrigeres, fordi det næste interview i rækken åbnede
op for en ny forståelse og fortolkning af deres samlede oplevelsesverden. For at kunne danne
mig et overblik over det væld af informationer, som respondenterne videregav til mig
undervejs, blev jeg nødt til at skabe en struktur, således at det var muligt at holde rede på,
om der egentlig dukkede en samlet mening op på tværs af de data mine interviews
genererede.
Efter genlæsningen og genlytningen systematiserer jeg det umiddelbart fragmenterede
tekstmateriale ved at inddele det i tematikker, som dukker frem på baggrund af
interviewsvarene. Sætninger eller argumentationsrækker med et særligt meningsindhold
bliver adskilt fra sætninger med et andet meningsindhold og efterfølgende samlet sammen
inden for den samme gruppering. For at jeg lettere kan skabe mig overblik over den
116
betydelige mængde af udsagn, tynder jeg også ud i antallet af begreber, hvilket jeg gør ved
at udvælge begreber, som har en højere betydningsmæssig status hos de interviewede end
andre begreber. På baggrund af en større selektering mellem begreberne har jeg udvalgt en
række
af
de
begreber,
som
argumentationsrækkefølger.
Den
bedst
repræsenterer
teknik,
jeg
tager
mængden
i
af
udsagn
anvendelse,
og
kaldes
meningskondensering. Meningskondensering er en metode, som især er knyttet til
hermeneutiske og fænomenologiske analyser, men som også finder anvendelse i andre
kvalitative analyser og drejer sig om at give de meninger, som respondenterne udtrykker, en
kortere formulering eller en dækkende begrebsdefinition (Kvale & Brinkmann 2009; Tesch
1990; Giorgi 1975). Fremgangsmåden i kondensering af meninger forklares således:
Først læses hele interviewet igennem, så man får en fornemmelse af helheden. Derpå bestemmer
forskeren de naturlige ”meningsenheder”, som de udtrykkes af interviewpersonerne. For det
tredje omformulerer forskeren det tema, der dominerer en naturlig meningsenhed, så enkelt som
muligt, så udsagnene tematiseres ud fra interviewpersonens synspunkt, sådan som forskeren
forstår det (…) Det fjerde trin består i at stille spørgsmålstegn til meningsenhederne ud fra
undersøgelsens specifikke formål. På det femte trin bliver de væsentligste temaer i interviewet
som helhed knyttet sammen i et deskriptivt udsagn. Denne form for meningskondensering kan
bruges til at analysere omfattende og ofte komplekse interviewtekster ved at se efter naturlige
meningsenheder og udlægge deres hovedtemaer (Kvale & Brinkmann 2009:228).
Med udgangspunkt i denne fremgangsmåde har jeg skabt en række forskellige
meningsenheder med det samme meningsindhold, hvilket efter inddelingen har resulteret i
fire meningsenheder, henholdsvis en meningsenhed centreret omkring frihed, en anden
relateret til ansvarlighed, en tredje repræsenteret ved begrebet tillid og en sidste
meningsenhed kredsende omkring anerkendelse.
Det sidste skridt i fortolkningsarbejdet er at undersøge, om der kan spores en indre logik
eller konsistent sammenhæng mellem de forskellige meningsenheder, hvilket Kvale &
Brinkmann også betegner som en god gestalt eller indre enhed uden logiske modsigelser
(Kvale & Brinkmann 2009.233). Eksempelvis har jeg observeret en tydelig forbindelse
mellem frihedsbegrebet og ansvarlighedsbegrebet, mens tillidsbegrebet har en mere
universel status i min undersøgelse, da det både kobler sig til friheds-, ansvarligheds- og
anerkendelsesbegreberne. Et eksempel på et citat, hvor der kan dokumenteres en empirisk
sammenhæng mellem meningsenhederne frihed og ansvarlighed, er følgende:
117
Det er medarbejderne selv, der kommer med forslag til, hvordan vi kan forbedre processerne.
Og det er medarbejderne, der et langt stykke hen ad vejen beslutter, hvad det er for nogle, vi så
skal gennemføre, og det er i hvert fald dem selv, der gennemfører det. Altså, det er ligesom om
at, nu har medarbejderne selv fået en bane at spille på. De har selv en frihed, kan man sige, men
de har også selv et ansvar. Og det har jeg oplevet som noget uhyre stærkt, det må jeg sige. Og
der har jo været en skepsis for det tidligere. Vi er jo vant til, at ledelsen kommer og presser
nogle ting ned over hovedet, så det giver en meget, meget god medarbejderoplevelse, men man
får jo også nogle meget mere kreative løsninger ud af det (Director for Nordisk Development
Hans Hjort Hansen, 2008).
Meningskondensering minder en hel del om kodning, hvilket inden for den kvalitative
analyse er betegnelsen for en måde at organisere data på. Kodningen handler om, at der ud
af en tekst, som umiddelbart fremstår fragmenteret og uoverskuelig, skabes en
konceptualisering, hvilket drejer sig om, at data inddeles i forskellige segmenter. Jeg har
ikke dog benyttet mig af decideret kodningsteknik, men med udgangspunkt i
interviewfortolkningen og adskillelsen mellem begreber, som virker mere eller mindre
dominerende, har jeg arbejdet på indkredse, hvorvidt der eksisterer denne omtalte indre
enhed eller helhedsmæssige logik på tværs de forskellige meningsenheder jeg
fortolkningsmæssigt kan trække ud af interviewene.
7.8
UDFORMNING AF DEN KVALITATIVE UNDERSØGELSE
Et kvalitativt forskningsarbejde er som udgangspunkt en åben proces, hvor der ikke, som i
kvantitative undersøgelser, eksisterer standardiserede regelsæt, som man af princip skal
følge. Det er derfor i høj grad op til den enkelte forsker at finde sin egen stil og metode.
Åbenheden i metoden til at angribe sit forskningsfelt på giver på den ene side den kvalitative
forsker en høj grad af fleksibilitet i måden at indhente og bearbejde kvalitative data på, men
den åbne tilgang risikerer på den anden side også at gøre processen, hvorigennem man
undersøger sit forskningsfelt, uoverskuelig og vanskelig at formidle. For at skabe struktur i
og overblik over min egen kvalitative forskningsindsats har jeg ladet mig inspirere af Kvale
& Brinkmanns anbefalinger mht. at opbygge interviewundersøgelser samt deres anvisninger
omkring metode og forskningsmæssige designs (Kvale & Brinkmann 2009). Jeg har valgt
følgende systematik i tilrettelæggelsen af projektets kvalitative undersøgelse:
1) Tematisering
2) Design
3) Interview
4) Transskription
118
5) Analyse
6) Rapportering
Ad. 1. Tematisering: Tematiseringen handler om at formulere formålet med undersøgelsen
og klargøre, hvad det er for et tema, som er omdrejningspunktet i projektet. Det
videnskabelige formål med mit projekt er at undersøge sammenhængen mellem
selvorganisering og innovation, samt at analysere, hvordan mellemlederne i en større
organisation formår at skabe gunstige rammevilkår for medarbejderne, så de får bedre
mulighed for at skabe produkt- og procesinnovation. Formålet med projektet er at øge
forståelsen af, hvordan selvorganisering påvirker innovationskraften i en større organisation
som Codan, således at forsikringsselskabet kan blive bedre til at få forløst sit
innovationspotentiale, samt at give en velunderbygget forklaring på, hvad det er for
underliggende ledelsesmæssige faktorer, der spiller ind på udviklingen af et innovativt klima
i en relativt hierarkisk og topstyret virksomhed.
Ad. 2. Design: Designet vedrører en række aspekter i undersøgelsens udformning,
eksempelvis antallet af interviews, hvilke typer af respondenter som skal interviewes og
tidsrammen for afholdelse af interviews. Min undersøgelse baserer sig på 19 interviews af
ledere og medarbejdere fordelt på seks afdelinger i den nordiske forsikringskoncern. Jeg har
desuden valgt at interviewe respondenter med både udviklingsmæssige og driftsmæssige
kompetencer, for derigennem at undersøge karakteren af samspillet mellem forskellige
faglige kundskaber og personlige egenskaber. Interviewene er foretaget i perioden april
2007- juni 2012.
Ad. 3. Interview: Mine semistrukturerede dybdeinterviews tager afsæt i en semistruktureret
spørgeguide baseret på 30-40 spørgsmål. Spørgsmålsmængden varierer fra interview til
interview, afhængig af hvordan respondenterne besvarer spørgsmålene, samt hvilke
tematikker samtalen undervejs åbner for. I forbindelse med opstarten af interviewprocessen
var mine spørgsmål mere overordnede og afprøvende i forhold til, hvordan jeg havde tænkt
mig at angribe problemstillingen, men efterhånden blev spørgsmålene mere specifikke og
møntede på medarbejdernes oplevelser i afdelingerne, således at jeg fik åbnet op for, hvad
organisations- og styringsstrukturerne betød for den enkelte respondents livsverden og
mulighed for at innovere i selskabet. Begrundelsen for bevægelsen fra det overordnede til
det mere specifikke i spørgsmålene var, at jeg indledningsvist blev nødt til at bruge nogle
interview, lad os kalde det pilotstudier, til at pejle mig ind på, hvor i Codan respondenterne
119
efter deres egen vurdering havde de mest frie rammer til at innovere, og hvor de modsat anså
deres muligheder for innovation relativt begrænsede og fastlåste.
Derudover interviewede jeg også respondenter placeret uden for de afdelinger jeg har
karakteriseret som de mest innovative afdelinger i forsikringsselskabet, dvs. Care og Vind,
ligesom jeg også har interviewet en respondent ansat uden for Codan, der uafhængigt af de
øvrige respondenter kunne bekræfte, at de medarbejdere fra Vind, han havde samarbejdet
med i forbindelse med udvikling af et lynbeskyttelsessystem for vindmøllervinger, i høj grad
var selvorganiserende, samtidig med at de besad en innovativ formåen. Spørgeguiden
omfatter en forholdsvis stor spørgsmålsmængde, men grundet guidens semistrukturerede
udformning har jeg tilladt mig at reducere antallet af spørgsmål eller stille andre spørgsmål
end de forberedte afhængig af samtalesituationen. Som nævnt har jeg i alt foretaget 19
interviews fordelt på et bredt spektrum af forskellige afdelinger i virksomheden. Interviewet
med den enkelte respondent varierede tidsmæssigt fra en time til halvanden og i enkelte
tilfælde op til to timer.
Ad. 4. Transskription: De 19 interviews i undersøgelsen er transskriberet ordret, men jeg har
dog tilladt mig at bortredigere visse ytringer og rømmen, der kan virke meningsforstyrrende
på det budskab respondenterne og jeg vil formidle til læseren. Jeg optog interviewene på
båndoptager, og den efterfølgende transskriptionen er fortaget af mig og af en ekstern
partner tilknyttet analyse- og rekrutteringsbureauet Moment, København, samt en
medarbejder ansat ved Aarhus Universitet. En pointe, som er værd at nævne i forbindelse
med transskriptionen, er, at den ordrette afskrivning muliggør bevarelsen af udsagnenes
autenticitet i overgangen fra talesprog til skriftsprog.
Ad. 5. Analyse: Analysen er grundlaget i kvalitative studier. En kvalitativ analyse adskiller
sig i udgangspunktet ikke fra den kvantitative analyse, i og med det overordnet drejer sig om
en proces, hvor et emne brydes ned i mindre dele for derigennem at opnå en større indsigt i
det pågældende emne. Nærværende analyse lader hovedantagelsen om selvorganisering og
de tre hovedspørgsmål være styrende for undersøgelsen. Med udgangspunkt i mit induktive
forskningsarbejde undersøger jeg med udgangspunkt i lokale forhold hos Codan, om
selvorganisering til en vis grænse er befordrende for innovationsevnen i virksomheden, og
jeg undersøger, hvorvidt det forhold, at entreprenante mellemledere, der formår at finde frem
til en afvejning eller et balancepunkt mellem efficiensbaserede leverancer og innovative
resultater, er en af nøglerne til at skabe innovation i en større virksomhed som Codan. Med
det induktive princip som omdrejningspunkt slutter jeg således fra de lokale eller enkelte
120
hændelser i Codan med at sige noget analytisk på det mere generelle plan. Jeg skærer dog
argumentet således, at jeg i mindre grad kommer med generelle påstande, afledt af
resultaterne fra Codan, fordi jeg specifikt ønsker at finde den dybereliggende årsag til, at der
er så stor forskel mellem miljøerne hos Codan.
Ad. 6. Rapportering: Rapporteringen af de kvalitative resultater indgår som en central og
integreret
del
af
det
samlede
forskningsprojekt.
De
kvalitativt
baserede
undersøgelsesresultater skal anvendes til at underbygge eller forkaste de forskningsmæssige
antagelser, jeg har gjort mig, samt skabe en empirisk forankring med hensyn til besvarelse af
problemformuleringen. Med afsæt i resultaterne fra analysen vedr. organisationsstrukturer
og selvorganisering samt omkring faktorer, som virker stimulerende for innovationsmiljøet,
udarbejder jeg på basis af projektets konklusioner en række anbefalinger, som jeg
præsenterer for topledelsen og øvrige medarbejdere i Codan.
I punktform fremstår tilrettelæggelsen af forløbet i den kvalitative undersøgelse meget
systematisk, men i praksis var den analytiske proces mere iterativ, hvor der var en vekslen
mellem tematisering, interview transskription og analyse. De eneste punkter, som lå fast fra
start til slut, var designet og rapporteringsformen. Forklaringen er, at jeg, efter at
hovedparten af interviewene var transskriberet og analyseret, blev opmærksom på, at Codans
innovationsevne ikke udelukkende er knyttet til et relationelt forhold mellem
selvorganisering og innovation, men at lederadfærden på mellemniveau har en væsentlig
betydning for realiseringen af innovationskraften i virksomheden. I den analytiske
genfortolkning af de eksisterende interview, kombineret med analysen af en relativ
begrænset mængde nye interviews, blev jeg klar over, at jeg kunne forbedre
forskningsresultaterne ved også inddrage mellemledernes evne til at håndtere modstridende
krav fra lederne og medarbejderne. Mellemledernes balanceakt mellem på den ene side at
leve op til topledernes forventning om at levere efficiente forretningsprocesser og på den
anden side at opfylde medarbejdernes ønske om i stor udstrækning at kunne følge deres egen
næse i udviklingen af nye innovative løsninger, var et omdrejningspunkt i undersøgelsen jeg
relativt sent i forskningsprocessen fik et analytisk begreb om, uanset at flertallet af de
foretagne
interviews
allerede
bekræftede
det
pågældende
ræsonnement.
Balancespørgsmålets opdukken fik ydermere den indvirkning, at projektets overordnede
tematisering måtte udvides til også inddrage spørgsmålet om orden og kaos som et
supplement til undersøgelsen af det relationelle forhold mellem selvorganisering og
innovation. Pointen med den sene opdagelse af balanceforholdet mellem ordensbaseret
efficiens og fleksibelt kaos som en central forudsætning for innovation i større virksomheder
121
understreger min vekslen mellem tematisering, interview, transskription og analyse, samt at
min forforståelse af den allerede transskriberede tekst udvidede sig undervejs, men også
relativt sent i forskningsprocessen.
7.9
UDVÆLGELSE AF INTERVIEWRESPONDENTER OG GRUPPERING AF
INTERVIEWSPØRGSMÅL
Som nævnt er antagelser og hovedspørgsmål i problemformuleringen styrende for min
udforskning af samspillet mellem selvorganisering og innovation. I den forbindelse er den
overordnede begrundelse for udvælgelsen af interviewrespondenter, at deres argumenter
vedr. selvorganisering og innovationsaktivitet skal kunne hjælpe mig til at få efterprøvet
antagelserne og besvaret de enkelte hovedspørgsmål i problemformuleringen. I forbindelse
med udvælgelsen af interviewrespondenterne har jeg opsat en række kriterier for, hvem jeg
afgrænser mig til at interviewe. Udvælgelseskriterierne er følgende:

Langt hovedparten af respondenterne skal være ansatte i Codan, det er dog vigtig for
fuldstændigheden i analysen, at jeg supplerer undersøgelsen med en eller flere
eksterne respondenter, der kan bekræfte de udsagn, som respondenterne fremfører.

Respondenterne skal enten være eller have været involveret i udvikling af nye
forsikringsprodukter, konceptuelle løsninger, som understøtter produktudviklingen
eller processer, som skal styrke forretningsgangen.

Et mindre antal respondenter, som sidder med driftsfunktionerne, indgår også i
analysen.

Den samlede respondentpopulation skal både indeholde ledere og medarbejdere.
Bortset fra eksterne respondenter ansat uden for virksomheden skal respondenterne have et
ansættelsesforhold i forsikringskoncernen, da virksomheden er mit empiriske genstandsfelt i
projektet. I og med at projektet strækker sig over 5 år, kan respondenterne på tidspunktet for
offentliggørelsen af afhandlingen enten have forladt virksomheden eller skiftet position i
virksomheden. Jeg vælger at bibeholde den titel respondenterne har på tidspunktet for
interviewet. Da projektet beskæftiger sig med forståelsen af innovative processer, finder jeg
det indlysende, at respondenterne er eller har været engageret i udviklingen af nye
forsikringsprodukter, konceptuelle løsninger eller processuelle forbedringer, som udvikler
forretningen. Selv om medarbejdere, som arbejder med innovation, er selvskrevne deltagere
i undersøgelsen, finder jeg det også særdeles relevant at inddrage respondenter, som sidder i
driftsmæssige funktioner, da denne type medarbejderprofiler kan bidrage med vigtige
122
indsigter omkring samspillet mellem forskellige former for viden, og hvordan samspillet
manifesterer sig i praksis.
Ved at interviewe både udviklings- og driftsfolk får jeg mulighed for at registrere, hvorvidt
der foregår en indbyrdes kontakt og udveksling af viden mellem udviklingsmæssige og
driftsmæssige kompetencer, eller om situationen snarere er den, at udviklingsfolk og
driftsfolk lukker sig omkring sig selv i deres egen faglighed uden at gå i spil med andre
verdener. Det er desuden interessant at få indblik i den rolle, de driftsfolk har, som deltager
aktivt i udviklingen af nye produkter. Jeg finder det også vigtigt at interviewe både ledere og
medarbejdere. Såfremt man udelukkende koncentrerer sig om at interviewe lederne, risikeres
det nemt, at der opbygges en forståelsesorientering, som alene baserer sig på et
lederperspektiv. Bliver lederperspektivet for dominerende, er konsekvensen, at jeg mister
blikket for, hvordan topledernes og mellemledernes styring og lederskab påvirker
medarbejderne i organisationen. Efter at have indkredset, hvorledes organisatoriske og
styringsmæssige strukturer manifesterer sig i den enkelte medarbejders oplevelsesverden,
har den analytiske opgave været at undersøge, om det også er i dele af organisationen, hvor
man er mest innovativ og nytænkende, således at der kan føres empirisk bevis for, at der er
en direkte sammenhæng mellem selvorganisering og innovation.
Spørgsmålet er således, om det er plausibelt at anføre, at hvor der er vide rammer for
selvorganisering, er der også en høj innovativ aktivitet blandt medarbejderne, eller er det
måske omvendt sådan, at man ikke direkte kan spore en sammenhæng mellem
selvorganiserende adfærd og udviklingen af innovative løsninger? Udover at respondenterne
er udvalgt på baggrund af de skitserede udvælgelseskriterier, er de også selekteret gennem
en proces, hvor nogle af respondenterne fra de første interviews udpegede personer som
værende nøglepersoner i diverse udviklingsprojekter. Nedenfor har jeg oplistet de
respondenter, jeg har interviewet, og i samme forbindelse angivet de afdelinger, de tilhører.
Ansatte i følgende afdelinger er blevet interviewet:

Ingeniør Truels Kjer, Afdelingen for forsikring af vindenergi under division for
Global Renewable Energy (GRE) – 1 interview

General Manager Niels Kragelund, Afdeling for forsikring af vindenergi under
division for Global Renewable Energy (GRE) – 1interview

Proceskonsulent Ann Seeman, IT og procesudvikling – 1 interview

Forretningsudvikler Ole Bjur, SMC – 1 interview

Udviklingschef Gitte Vinding Madelaire, CVP, Erhverv – 1 interview
123

Skadebehandler Niels Munk Clausen, Afdelingen for forsikring af vindenergi under
division for Global Renewable Energy (GRE) – 1 interview

Skadebehandler Finn Thyrring, Afdelingen for forsikring af vindenergi under
division for Global Renewable Energy (GRE) – 1 interview

Produktudviklingschef Ivan Christensen og Produktkonsulent Mona Carlslund,
Codan Care – 1 dobbelt interview

HR-direktør Anki Arctaedius, HR – 1 interview

Head of Strategy Michael von Bahr, SMC – 1 interview

Underdirektør Peter Adelhardt, Erhverv – 1 interview

Udviklingschef Hans Hjort Hansen, Erhverv – 1 interview

Underdirektør Hubert Ib Christensen, Privat – 1 interview

Strategic Project Manager, Rasmus Maar Hansen, Privat – 1 interview

Porteføljemanager Morten Jepsen, Codan Care – 1 interview

Ingeniør Martin Olsen, tidligere Teknologisk Institut, – 1 interview

Aktuar Nicolai Schipper Jespersen, BI, Privat – 1 interview

Engagement Manager Karoline Nærum, HR – 1 interview

Produktudvikler Rikke Høeg Pedersen – 1 interview
Afdelingerne består af både danske, svenske og norske medarbejdere, som enten sidder fast i
Codan (Danmark & Norge) eller i Trygg-Hansa (Sverige) eller har en stilling, hvor de
skiftevis flytter mellem landene. Langt størstedelen af respondenterne er danskere, idet jeg
har afgrænset mig til at undersøge, hvordan innovationsaktiviteten har udspillet sig i Codan.
Jeg har fravalgt at anonymisere respondenter i analysen ud fra den betragtning, at det øger
validiteten i projektet. Alle respondenterne har inden publiceringen af afhandlingen
modtaget et uddrag af den tekst, hvor jeg har citeret dem, og der har i den forbindelse ikke
været nogen indvendinger fra de adspurgte. De respondenter jeg efterfølgende og på mere
uformel vis har drøftet citater og analyseindhold med, har grundlæggende været enige i min
fremstilling af forholdene i Codan. En af tilbagemeldingerne var, at en enkelt af
respondenterne mente, at afhandlingen skulle have været skrevet på engelsk, idet
koncernledelsen i London i så fald ville få et bedre indblik i de lokale forhold i Danmark,
hvilket jeg gav vedkommende ret i. Derudover kunne jeg blandt nogle af respondenterne
iagttage et vist forbehold over for den konkrete virkning, som forskningsprojektet vil have
på de strukturelle og organisationskulturelle betingelser for innovationsskabelse i selskabet.
En af de adspurgte anbefalede mig at udarbejde en kortere udgave af afhandlingen, suppleret
med en præsentation i virksomheden, da ingen af de danske ledere med beslutningskraft til
at iværksætte organisationsforandringer, efter deres opfattelse, ville læse projektet i sin
124
helhed. Risikoen er, efter deres skøn, at afhandlingen, uanset at den har videnskabelig værdi
for Codan, vil fremstå som en parentes uden indhold, såfremt projektets konklusioner og
anvisninger ikke fører til praktiske forandringer i selskabet.
Uanset at de udvalgte citater ikke rummer noget kontroversielt indhold, har det fra et
forskningsetisk synspunkt været vigtigt for mig at overbringe respondenterne citaterne i den
sammenhæng, som de står i projektet, ud fra den betragtning, at der kan være forskel på at
lufte sine kritiske synspunkter internt i virksomheden og at få dem offentliggjort i en
videnskabelig afhandling. Beredvilligheden fra de adspurgtes side bygger også på, at jeg,
inden interviewene blev gennemført, informerede dem om betingelserne for interviewet,
herunder at deres udtalelser ville fremgå i en offentlig tilgængelig afhandling, hvis de
forinden gav deres samtykke til, at jeg kunne benytte de udvalgte citater i projektet.
I
efterprøvningen
af
antagelserne
og
i
besvarelsen
af
hovedspørgsmålene
i
problemformuleringen har jeg valgt at dele interviewspørgsmålene op i henholdsvis et
antagelsesdrevet spørgsmål, i spørgsmål som relaterer sig til hovedspørgsmålet, samt
baggrunds/fagspecifikke spørgsmål. Ved at lave denne tredeling i spørgsmålene sikres det, at
jeg interviewer respondenterne med afsæt i spørgsmål, der kan føres direkte tilbage til
projektets antagelse og problemstilling. Nedenfor har jeg gengivet den spørgeguide, jeg
anvendte i interviewene med de ansatte i vindsektionen under Global Renewable Energy
(GRE) og inddelt den efter antagelser og de fem hovedspørgsmål jeg har valgt at styre
undersøgelsen efter:
Baggrunds-/fagspecifikke spørgsmål

Fortæl om din egen funktion i Global Renewable Energy.

Hvornår startede Codan med at beskæftige sig med forsikring af vindmøller?

Hvad var baggrunden for, at Codan i sin tid valgte at gå ind og udvikle
forsikringsløsninger til brug i vindmølleindustrien?

Hvilke danske og internationale forsikringsselskaber var pionerer inden for udvikling af
forsikringsprodukter til vindmølleindustrien?

Hvordan har Codans markedsposition udviklet sig siden introduktionen af
vindmølleforsikringer?
125

Hvad er de væsentligste årsager til, at Codan har tilkæmpet sig en stilling på markedet for
vindmølleforsikringer?

Hvornår begyndte Codan at udvikle forsikringsløsninger inden for andre alternative
energikilder; solenergi, vandkraft og biobrændsel?

Hvilke udfordringer, mener du, at Codan står over for i den kommende årrække?

Hvor ligger Codans primære styrkeposition i forhold til konkurrenterne på det
skandinaviske forsikringsmarked?
Hovedantagelse – selvorganisering som katalysator

Hvor stor handlefrihed har du i dit daglige arbejde, hvad enten det drejer sig om
udviklingsmæssige eller driftsmæssige opgaver?

Såfremt du oplever at have en stor grad af personlig handlefrihed, hvem i virksomheden
giver dig handlefriheden?

Hvilken effekt har det på dine kollegaer, at de i givet fald har en høj grad af personlig
handlefrihed?

Hvordan ser du sammenhængen mellem frihed og ansvar?

Hvilke frihedsgrader, synes du, man har i din egen afdeling og i RSA Scandinavia
generelt?

Hvordan oplever du, at medarbejdere tager ansvar for hinanden under arbejdet med at
udvikle nye produkter/koncepter?

Hvordan synes du, man bedst skaber et innovationsmiljø præget af gensidig ansvarlighed?
Hovedspørgsmål 1 – formelle og uformelle organisationsstrukturer

Hvordan oplever du, at driftsfunktionerne og udviklingsfunktionerne spiller sammen i
forbindelse med skabelse af nye produkter eller processer?

Hvordan oplever du konkurrencen mellem medarbejderne og på ledelsesniveau?

Hvordan synes du, at Codan som organisation har udviklet sig inden for den sidste årrække?

Hvordan oplever du graden af dokumentation og regelstyring i Codan, og hvordan viser den
sig i praksis?
126

I hvor høj grad inddrages kunder og medarbejdere med kundekontakt i produktudviklingen?

Hvordan skaber man som leder engagement og entusiasme blandt deltagerne i
innovationsprojektet?

Hvilke funktioner eller dele af organisationen har efter din mening de videste beføjelser til af
egen kraft at træffe beslutninger og gennemføre dem i praksis?

Hvordan vil du karakterisere de organisatoriske rammer i koncernen til at aktivere
medarbejdernes innovationspotentiale?

Hvordan vil du kendetegne organisationsstrukturen i Codan, og hvilken betydning har den
for skabelse af et innovativt miljø og en iværksætterånd?

Hvordan oplever du generelt, at der skabes og udveksles viden i koncernen?

Hvad er de største udfordringer i organisationen med hensyn til at skabe, sprede og omsætte
viden til konkrete produkter?
Hovedspørgsmål 2 – styringsstrukturer og innovationsskraft

Hvordan mener du, at performance management og målstyring præger Codan på et mere
overordnet niveau, herunder virksomhedskulturen?

Hvilke kontrolmekanismer tager man i anvendelse for at sikre, at gruppedeltagerne
overholder deadlines og andre målsætninger?

I hvor høj grad er det centrale eller lokale initiativer, som skaber forudsætningen for
udvikling af nye produkter i Codan?

Hvordan oplever du ledere og medarbejderne i afdelingen, overlevere deres viden og
erfaring med hensyn til produkt- og procesudvikling?

Hvordan synes du bedst, at Codan holder fast i medarbejdernes viden, således at den ikke
flytter over til konkurrenterne eller på anden vis går tabt?

En række tidligere interviewede har givet udtryk for, at RSA Scandinavia er en ganske
kompleks og procestung organisation. Hvordan kan man efter din mening gøre processerne
127
enklere og mere smidige?

Hvilket forsikringsselskab i Skandinavien ser du som det mest innovative og hvorfor?

Hvilket forsikringsselskab i verden ser du som det mest innovative og hvorfor?
Hovedspørgsmål 3 – innovative fællesskaber og ledelse

I hvor høj grad synes du, at man er god til at decentralisere beslutningskompetencen i
organisationen?

I hvor høj grad samarbejder medarbejdere og ledere i din afdeling med folk udefra?

Hvor høj grad af selvstændighed oplever du i arbejdet?

Hvordan spiller organisationsformen/organisationsstrukturen ind på, hvor innovativ en
virksomhed er?

Hvordan skaber man som leder sammenhold i et innovationsteam og sikrer, at
medarbejderne arbejder i samme retning?

Hvordan oplever du fællesskabet mellem medarbejderne og på tværs af afdelingsmæssige
grænser?

Hvad synes du kendetegner afdelingen med hensyn til samarbejde og grundlæggende
værdier?
Hvem tager normalt initiativ, når det besluttes at udvikle et nyt produkt eller en ny
forretningsproces?

I kraft af den ovenstående opdeling, hvor jeg kan tilbageføre de enkelte interviewspørgsmål
til projektets antagelse og tre hovedspørgsmål, formår jeg at skabe sammenhæng mellem
projektets
overordnede
problemstilling
og
den
konkrete
spørgeramme.
Baggrundsspørgsmålene og de fagspecifikke spørgsmål varierer dog naturligt i forhold til,
hvilken faglig profil jeg interviewer i organisationen. Sammenligner man de forberedte
spørgsmål og interviewtransskriptionerne, vil man også opdage, at jeg i nogle af
interviewene springer i spørgsmålsrækken, afhængig af forløbet i interviewet, og ændrer i
formuleringerne, eftersom jeg undervejs i undersøgelsen bliver opmærksom på nye vinkler,
som er mere relevante at forhøre respondenten om. Eksempelvis bliver jeg under det første
interview med direktøren for vindsektionen opmærksom på, at nogle af de ansatte tilbage i
starten af i 1990’erne udviklede et lynsikringssystem til forebyggelse af lynnedslag i
vindmøllevinger, som efterfølgende er blevet et standardsystem for alle vindmøller i verden.
128
Efter det første interview blev jeg klar over, at der måske lå et interessant
innovationsperspektiv gemt i dette udviklingsprojekt, hvorefter det var naturligt at følge op
på lynsikringstemaet under interviewene af de øvrige respondenter i vindafdelingen.
Nedenfor har jeg gengivet denne del af interviewet med Truels Kjer for at illustrere, at
tidligere indhøstede erkendelser byggedes ind i interviewet, uden at jeg i det pågældende
tilfælde lader det være en del af den formelle spørgeguide, men lader det komme frem i
hverdagssproglig fremstilling:
RSN: Og I har udviklet en lille ting på enden af vingen, er det forstået korrekt?
TK: Ja… Vi fandt ud af og arbejdede med, om vi kunne isolere os ud af det. Hvis vi sagde, at vi
ikke kunne lede lynet, jamen så kunne der heller ikke gå lynstrøm… Så det var vi inde på, om
man kunne isolere sig ud af problemet – og det fandt vi ud af, at vi ikke kunne… Men så fandt
vi ud af at lave en receptor og forbinde den med en wire, der kører helt ned til jorden – og det
virker, og det er sådan, at man gør det stadigvæk! Det er blevet standard i hele verden. Så andre
vingeproducenter og vindmølleproducenter de gør det samme.
Som citatet illustrerer, anvendes den viden jeg indhøstede fra et af de foregående interviews
til at klarlægge, hvorvidt der kan iagttages et fællesstræk eller en fællesnævner i rækken af
interviews, der henviste til lynsikringen som et eksempel på en innovativ løsning, som
Codan har været medvirkende til at udvikle. I opstartsfasen af den kvalitative undersøgelse
starter jeg med meget åbne spørgsmål, men efterhånden som interviewmængden begynder at
vokse, forøges min viden om forholdene i Codan, således at jeg i sidste ende af
interviewrækken har en ganske præcis viden om, hvad jeg skal spørge ind til, hvorved
spørgeguiden blev mere omfattende og specifik, hvilket også fremgår af den relativt
stramme spørgeguide gengivet ovenfor. Uanset at den overordnede spørgeprotokol måske
forekommer at være stram og specifik, har den ikke afholdt mig fra undervejs at spørge ind
til de emner, som dukkede op i interviewene, ligesom jeg heller ikke altid konsekvent fulgte
rækkefølgen i spørgsmålene.
Den hermeneutiske cirkel har fra et mere fortolkningsteknisk niveau indebåret, at jeg efter
hvert, eller næsten hvert, interview måtte revidere min daværende fortolkning af det på det
tidspunkt opsamlede interviewmateriale, idet nye delelementer hele tiden stødte til og
medvirkede til at forandre det samlede helhedsindtryk af, hvorledes medarbejderne
overordnet opfattede strukturerne og de muligheder virksomheden giver til at bedrive et
selvstændigt innovativt virke. Den mere løse og åbne tilgang er helt i overensstemmelse med
129
kriterierne i udformningen af en semistruktureret interviewramme. Smith & Osborn oplister
kriterierne således:
With semi-structured interviews, the investigator will have a set of questions on an interview
schedule, but the interview will be guided by the schedule rather than be dictated by it. Here
then:

There is an attempt to establish rapport with the respondent.

The ordering of questions is less important.

The interviewer is freer to probe interesting areas that arise.

The interviewer can follow the respondent’s interests or concerns (Smith & Osborn
2003:56).
Med afsæt i de semistrukturerede interviews har jeg således bestræbt mig på at skabe en
levende samtale med respondenten, hvor den interviewede åbner op for sine overvejelser og
giver sin mening tilkende på en så spontan måde som muligt. I forsøget på at få
respondentens
spontane
reaktioner
har
jeg
på
forhånd
fravalgt
at
sende
interviewspørgsmålene til respondenten. På den vis antager jeg at have mindsket risikoen
for, at respondenten har sat en dæmper på egne holdninger, når jeg er kommet ind på mere
prekære emner, eksempelvis den interviewedes syn på topledelsen og dens valg af strategier.
Hvad angår antallet af interviews udført i afdelingerne, udgør de 20 dybdeinterviews i sig
selv et robust interviewmateriale og undersøgelsesgrundlag til en analytisk udlægning af
respondenternes hverdagserfaringer af rammebetingelserne for at bedrive innovation i
virksomheden. Men det er i sig selv ikke antallet af foretagne interviews, som er afgørende
for kvaliteten i kvalitative undersøgelser. Det, som har betydning, er, om man som forsker
oplever, at det empiriske genstandsfelt er udtømt for nye svar og problemstillinger (Kvale &
Brinkmann 2009).
Jeg nåede selv grænsen for antallet af interviews, da jeg på et tidspunkt kunne observere, at
de sidst interviewede begyndte at argumentere på tilnærmelsesvis samme måde som de
foregående, og at deres argumentation pegede i samme retning angående, hvad det er for
faktorer, som virker stimulerende på innovationsindsatsen. Der indtræf således et
mætningspunkt omkring interviewmængden, da de sidste interviews ikke længere bidrog
med nye indsigter, som væsentligt kunne forrykke det samlede billede af, hvad der er
betydende for en succesfuld innovationsaktivitet. I dette kapitel har jeg forklaret min
begrundelse for at anvende den kvalitative metode i projektet samt præsenteret, hvordan jeg
130
har udformet den kvalitative metode, ligesom jeg har beskrevet den hermeneutiske teknik,
som jeg benytter mig af for at kunne trække mening ud af interviewmaterialet og
afslutningsvist præsentere hovedlinjerne i den kvalitative forskning.
131
8
UNDERSØGELSE AF FORMELLE OG UFORMELLE
O RG A N I S A T I O N S S T RU K T U R E R I C O DA N
Fokus i dette kapitel er at besvare, hvordan de formelle og uformelle organisationsstrukturer
i Codan virker ind på medarbejdernes muligheder for at udveksle viden og skabe innovation.
Jeg lægger ud med at beskrive de formelle organisationsstrukturer i Codan. Dernæst
analyserer jeg organisationsstrukturerne med afsæt i en løbende citering af de udvalgte
respondenter, som samtidigt holdes op imod citater hentet fra organisationslitteraturen. Min
opdeling mellem organisationsstrukturer og styringsstrukturer finder jeg hensigtsmæssig af
flere årsager. Først og fremmest er der forskel på, hvordan en organisation strukturelt er
bygget op, dvs. i hierarkier eller siloer, og hvilke styringsmæssige værktøjer ledelsen
benytter sig af i ledelsen af medarbejderne. En anden årsag er, at opdelingen mellem de to
strukturformer skaber et bedre overblik over, hvad det mere præcist er for en type strukturer,
der undersøges, samt hvilken effekt de hver især har på de ansattes innovationsindsats i
virksomheden. I strukturanalysen vil jeg trække på begreberne decentralisering og
deregulering hentet fra den tidligere belyste liberale politiske økonomi, for derigennem at
undersøge deres respektive status i organiseringen af innovative aktiviteter i Codan.
Begrebsapparatet medvirker til at integrere liberale teorier med rækken af de organisationsog innovationsteorier jeg benytter mig af i undersøgelsen af sammenhængen mellem
selvorganisering og innovation i forsikringsvirksomheden.
8.1
CODANS FORMELLE ORGANISATIONSSTRUKTUR - BESKRIVELSE
Codan er formelt set struktureret efter en klassisk divisionaliseret organisationsstruktur, hvor
en række forskellige divisioner opererer relativt uafhængigt af hinanden, men er bundet
sammen på toppen af organisationen. Hvis vi starter øverst, finder vi den nyligt tiltrådte
topchef, engelske CEO Mike Holliday-Williams, som i starten af 2011 overtog
hovedansvaret for Codans forsikringsaktiviteter i Danmark, Sverige, Norge og Baltikum
efter den svenske Rickard Gustafson, der havde været koncernchef siden 2007, men som
valgte at blive koncernchef for det skandinaviske luftfartsselskab SAS. Mike HollidayWilliams leder en direktion bestående af 8 direktører med ansvar for hver deres
forretningsområde. Hvert af de 8 forretningsområder er organiseret i hver sin silo. Sammen
har direktionen det øverste ledelsesmæssige ansvar for at formulere og eksekvere strategien
for forretningen. På næste side har jeg gengivet, hvorledes den formelle organisation tager
sig ud i et organisationsdiagram.
132
OPERATIONS
LEGAL
TECHN & RISK
MANAGEMENT
CORPORATE
COMMUNICATION
STATEGY,
MARKETING,
CUSTOMER (SMC)
FINANCE
PERSONAL LINES
COMMERCIAL LINES
HR
Figur 1. Organisationsdiagram i Codan.
Hvis vi kort gennemgår organisationsdiagrammet, er opgaven for operations at håndtere alle
former for driftsmæssige funktioner, eksempelvis it-drift, facility management m.m. Hos
legal er formålet at sikre, at virksomheden overholder forsikringslovgivning og
selskabslovningen. Divisionen for technical & risk management beskæftiger sig med analyse
af forsikringsrisici, mens corporate communication primært står for den eksterne
kommunikation til medier og andre interessenter. Hvad angår divisionen for strategy,
marketing & customer (SMC) er ansvaret at skabe integration mellem den praktiske
udmøntning af strategien og de markedsmæssige og kundeorienterede aktiviteter i
koncernen. Der er også i SMC, at man som det eneste forsikringsselskab i Skandinavien
rådede over en forskningsafdeling med det formål at bedrive forsikringsstatistisk forskning,
samt innovationsforskning.39 Hver division er en silo, som består af en række mindre
sideordnede siloer. Hver silo har sin specifikke opgave eller funktion. Siloerne kan variere i
størrelse. De siloer, som opdeler forretningsområderne i selskabet tydeligst, er henholdsvis
en division for privatforsikring (Personal Lines) og en anden division for erhvervsforsikring
(Commercial Lines). Der er som udgangspunkt vandtætte skodder mellem de to divisioner,
selv om begge divisioner beskæftiger sig med kerneopgaverne i forsikringsselskabet,
henholdsvis salg af forsikringer, behandling af skader og udbetaling af erstatninger. I Figur 2
har jeg gengivet erhvervsdivisionen, som igen er brudt ned i en række mindre sideordnede
siloer.
133
COMMERCIAL DK
GARANTI
SMALL BUS. SALES
DIRECT SALES
AGENTS
KEY ACC. SALES
BROKER SALES
STAB
AFFINITY &
TRANSPORT
UNDERWRITING
CODAN CARE
NRS NORDIC
GRE ( VIND)
Figur 2. Organisationsdiagram for erhvervsdivisionen i RSA Scandinavia.
Silostrukturen går igen i erhvervsdivisionen, hvor salg til små virksomheder er adskilt fra
salg gennem tredjepart (banker), hvilket er en funktion, som hører under afdelingen for
Affinity. Desuden er salget via forsikringsagenter (sales agents) ligeledes isoleret fra salget
via forsikringsmæglere (brokers). Commercial Lines i Sverige og Norge har en tilsvarende
opbygning som den danske erhvervsforsikringsdivision. Som det fremgår af illustrationen,
genfindes silostrukturerne overalt i forsikringskoncernen. De to afdelinger eller siloer jeg
beskæftiger mig med i denne afhandling er henholdsvis Codan Care og Global Renewable
Energy (Vind), begge tilhørende erhvervsdivisionen, og SMC, der som præsenteret forsøger
at integrere marketing- og kundestrategier fra både privat- og erhvervsdivisionen. I
beskrivelsen af Codan skal det også nævnes, at Codan i 1999 opkøbte det svenske
forsikringsselskab Trygg-Hansa. I Skandinavien er Codan er formelt set moderselskabet,
mens Trygg-Hansa er et datterselskab. Fordi Trygg-Hansa er et velfunderet brand på det
svenske marked, valgte man ved Codans overtagelse at bevare Trygg-Hansa-navnet for ikke
at risikere at skabe forvirring og illoyalitet blandt kunderne på det pågældende
forsikringsmarked. I Norge er Codan-brandet efter en længere indkøringsperiode blevet en
fast bestanddel af det norske forsikringsmarked. Den britiske forsikringsgigant RSA har over
en lang årrække været en del af ejerkredsen omkring Codan, men ved indgangen til 2008
opkøbte RSA Codan, således at selskabet gled hundrede procent over på engelske hænder.
8.2
ORGANISATIONSSTRUKTURER – ANALYSE
Hermed indledes analysen af organisationsstrukturerne i forsikringskoncernen. Jeg lægger
ud med at analysere, hvordan de formelle organisationsstrukturer påvirker medarbejdernes
mulighed for at udveksle viden og skabe innovation i Codan. Med udgangspunkt i
134
respondentudtalelserne analyserer jeg, hvorvidt virksomheden på det formelle plan kan
opfattes som en centralistisk eller decentralt udformet organisation, eller måske noget midt
imellem, og hvilke konsekvenser organisationsstrukturen har for generering af viden og
udvikling af nye forsikringsprodukter. Den gennemgående teoretiske reference er den
kompleksitetsorienterede organisationsteori, omhandlende den moderate organisation, jf.
David, Eisenhardt, og Binghams (2009), suppleret af kollegaer inden for dette forskningsfelt.
Mens jeg i de indledende afsnit undersøger de formelle organisationsstrukturer, sætter jeg i
de resterende afsnit fokus på de uformelle organisationsstrukturer og de følgevirkninger,
som de kan have for den formelle del af organisationen. De toneangivende teoretiske
positioner vil henholdsvis være teorien om videnmarkedet (Cross & Prusak 2006), klassisk
liberal økonomi (Smith [1776] 2008; Ferguson [1767] 1966), Hayeks teori om spontan orden
(Hayek [1973] 2003), Polanyis teorier om polycentri og dynamisk orden (Polanyi 1941;
Polanyi & Prosch 1975) og ideen om et samfund af opdagere (Polanyi [1966] 2012) samt
sidst, men ikke mindst, teorier om den uformelle organisation og skyggenetværket (Morgan
2006; Stacey 1996).
Jeg vælger at definere de formelle organisationsstrukturer som en enhed af henholdsvis den
hierarkiske opbygning, silostrukturer og graden af centralisering i beslutningsstrukturerne.
Formålet med definitionen er at se disse organisationsstrukturer som en kombination af en
vertikal dimension, dvs. de hierarkiske lag i Codan, og en horisontal dimension, hvilket skal
forstås som sideordnede siloer, samt centraliseringsgraden, forstået som en enten centrifugal
bevægelse, hvor beslutningerne fjerner sig fra midten i form af funktionel decentralisering
eller omvendt, et centripetalt bevægelsesmønster, hvor beslutningerne koncentreres på
relativt få beslutningstagere. Med den pågældende definition er det min ambition, at jeg kan
tegne et billede af, hvordan organisationsstrukturerne og styringsstrukturerne i Codan tager
sig ud med afsæt i den strukturoplevelse, som respondenterne præsenterer mig for. Ovenfor
har jeg gengivet, hvorledes det formelle organisationsdiagram ser ud, men det behøver ikke
være identisk med, hvordan respondenterne oplever organisationsstrukturerne og den
historiske udvikling, de har undergået inden for en kortere årrække. I denne kvalitative
hermeneutisk orienterede undersøgelse er det respondenternes strukturoplevelse, der er
omdrejningspunktet, snarere end det er antallet af strukturelle lag eller antallet af siloer i
virksomheden. På samme måde er det respondenternes oplevelse af styringsstrukturerne, der
er væsentlige i undersøgelsen af, hvordan respondenterne anser deres muligheder for at
innovere i forskellige dele af organisationen.
135
8.3
HIERARKIER, SILOER OG DEN FLADE ORGANISATION
Eftersom Codan og Trygg-Hansa ledes fra RSA’s hovedkvarter i London og udgør den
skandinaviske del af forsikringskoncernen under navnet RSA Scandinavia, kan noget tyde
på, at der er foregået en centralisering af beslutningskompetencen inden for den seneste
årrække. Beskrivelsen af, hvorledes forsikringskoncernen har udviklet sig, forklares af
privatdirektør Hubert Ib Christensen:
Hvis vi ser på, hvordan Codan som organisation har udviklet sig, så kan du sige, at den på
toppen har udviklet sig mere nordisk. Organisationens strukturer er på toppen rent nordisk.
Under den nordiske top er Codan blevet mere siloorienteret, altså mere opdelt mellem
forretningsområderne erhverv, privat og skade. Så nordisk på toppen, silo i midten og nationalt i
bunden (divisionsdirektør Hubert Ib Christensen 2007).
Ifølge divisionsdirektørens udlægning af organisationsstrukturen, underbygger udsagnet, at
virksomheden er hierarkisk udformet og struktureret i sideordnede siloer indeholdende hver
deres hierarki. Vi har på det formelle plan ikke at gøre med en virksomhed med en såkaldt
”flad” struktur, hvor beslutningsvejene er horisontale, og hvor topchefen er i daglig kontakt
med forsikringssælgerne siddende længere nede i organisationen. Skal man karakterisere
organisationen
efter
mere
klassiske
organisationsdesigns,
vil
jeg
definere
organisationsstrukturen i Codan som en divisionaliseret organisationsmodel med
maskinbureaukratiske træk (Mintzberg 1980; Morgan 2006). Organisationen må regnes som
divisionaliseret, idet den består af en række selvstændiggjorte afdelinger med en relativ stor
beslutningsdygtighed. Der er tale om en funktionel decentralisering, hvor ledelsen har valgt
at inddele organisationen i en række siloer, inden for hvilke der er et vist råderum for de
ansatte til at træffe selvstændige beslutninger.
Hvad angår centraliseringsbestræbelserne tegner der sig et billede af, at den nordiske
sammenlægning af Codan og Trygg-Hansa i kombination med den britiske overtagelse af
forsikringsselskabet har sat en centripetal bevægelse i gang, hvor manøvrefriheden i de ellers
selvstændiggjorte afdelinger gennem tiden er blevet mere begrænset. Den fællesnordiske
integration mellem Codan og Trygg-Hansa har resulteret i, at virksomheden er blevet mere
hierarkisk opbygget, idet ledelsen så vidt muligt ville undgå at have to parallelle
organisationer i Danmark og Sverige, der laver mere eller mindre det samme. Da den ene
forhenværende direktion for det ene selskab gradvist blev udfaset, samtidig med at antallet
af medarbejdere i de to selskaber er relativt uændret over de sidste 6 år, taler meget for, at
der er sket en øget centralisering af beslutningerne, i og med at den nuværende direktion så
136
at sige skal lede to forsikringsselskaber. Integrationsprocessen mellem Codan og TryggHansa har medført, at flere beslutninger af strategisk karakter tages af færre mennesker end
tidligere, ligesom direktionen har et større kontrolspænd, dvs. har ansvar for flere
medarbejdere end for år tilbage. Centraliseringen til trods må man sige, at ledelsens
bestræbelser på at skabe en fællesnordisk integration mellem de to skandinaviske
forsikringskoncerner lykkedes. Selv om mine interviews ikke berører dette område, mener
jeg som ansat medarbejder i organisationen gennem en længere årrække at kunne observere
en relativt høj udveksling af svenske og danske ansatte, forstået sådan, at danske afdelinger
har svenske ledere og svenske afdelinger har danske ledere. Eksempelvis har Careafdelingen, som jeg undersøger senere i afhandlingen, en svensk chef, selv om den er
placeret i Danmark.
Efter den engelske overtagelse af Codan og Trygg-Hansa har man efter Richard Gustafsons
afgang til SAS som nævnt valgt at sætte en brite i spidsen for den skandinaviske
forsikringskoncern, hvilket også indikerer en stigende grad af centralisering af
beslutningskompetencen på det strategiske område. Magten ligger ubetinget hos RSA,
hvilket også må ses som naturligt, i og med at de skandinaviske forsikringsselskaber er
datterselskaber i den britiske forsikringskoncern. Som det vil blive bekræftet af respondenter
senere i dette kapitel, har centraliseringsbestræbelserne og integrationen på nordisk niveau
skabt en måske mere strømlinet, effektiv og topstyret organisation. På den anden side har
den tiltagende centralisering ikke forhindret, at virksomheden stadig er organiseret i siloer.
Divisionsdirektøren belyser fordele og ulemper ved siloorganiseringen på følgende måde:
Der er ingen tvivl om, at en siloopdeling har det styrkeområde, at der bliver fokuseret på et
marked, og at der rent ledelsesmæssigt kan udpeges et klart profitansvar. Ulemperne eller
risikoen er, at man ikke får set på udviklingsprocesserne eller arbejdsprocesserne, som i sin
natur er tværgående. Samtidig giver en silotænkning et stærkt fokus på at få dækket alle behov i
en silo, og dermed hæmmer det opbygningen af centres of excellence, og gør vores evne til at
arbejde i matrix knap så god (…) Det vil være min påstand, at siloopbygningen, som jo har
nogle styrker, har den hovedsvaghed, at den lukker sig om sig selv, og dermed forstærkes
tendensen med, at der arbejdes parallelt med processer (divisionsdirektør Hubert Ib Christensen,
2007).
Som det påpeges, kan siloorganiseringen virke begrænsende på udfoldelsen af et tværgående
samvirke mellem medarbejdere siddende i forskellige arbejdsområder. Den skarpe opdeling
mellem eksempelvis privat- og erhvervsdivisionen risikerer at modvirke, at medarbejderne
på mere uformel basis tager kontakt til hinanden om produktudvikling, uden at det på
137
forhånd er resultat af et nøje planlagt og systematiseret projektforløb. Omvendt kan en fordel
ved en silostruktur bestående af en række sideordnede hierarkier være, at ansvaret for
succeser såvel som fiaskoer er nemt at identificere. Opstår der tilbagegang i salget af
erhvervsforsikringer, er det nemt for topledelsen at stille erhvervsdirektøren til ansvar for det
manglende salg. Den skarpe opdeling mellem erhverv og privat bevirker, at
ansvarsfordelingen er gennemskuelig for alle i organisationen. Privatledelsen kan således
ikke stilles til ansvar for eventuelle fejldispositioner foretaget i erhvervsdelen og vice versa.
En nærliggende risiko ved den funktionelle opsplitning i siloer er, at de ansatte kan havne i
en situation, hvor de mister blik for helheden i virksomheden. En indikation på manglende
sans for helheden kan være lokale lederes forfaldenhed til at suboptimere deres ressourcer,
hvor man inden for den enkelte silo optimerer sit ressourcebehov uden skelen til, om der
andre steder i organisationen kunne være et større behov for at få tilført arbejdskraftmæssige
eller økonomiske ressourcer (Olson 1971). Ud over risikoen for suboptimale processer er en
anden utilsigtet konsekvens ved siloopbygningen, at ledelsen har en udfordring med hensyn
til at få de ansatte til at tænke og produktudvikle på tværs af organisationen. Som HRdirektør og direktionsmedlem i Codan/Trygg-Hansa svarer på spørgsmålet om, hvilke
erfaringer hun har med at nedbryde siloer i forsikringsselskabet:
Jeg tror, Richard kunne se, [Rickard Gustafson, red.] at vi skulle nedbryde commercial og
personal line. Jeg griner, fordi for mig, som kom udefra, og Richard var jo ny i koncernledelsen
på en eller anden måde, så det ud som ”easy cut” – men det var det ikke! Absolut ikke. Det
fandtes slet ikke på kortet, det lå slet ikke i overvejelserne. Ledelserne i de respektive
salgsdivisioner ser sig selv som sin egen division, hvor man ejer alle ressourcerne, og det vil
sige, at man ikke ville dele ressourcerne omkring produkter, eller hvad det kunne være. I mine
øjne fremstod det jo vældigt enkelt at finde en måde at samarbejde på, men helt umuligt for de
øvrige (HR-direktør RSA Scandinavia, Anki Arctaedius 2010).
Citatet viser, at siloerne, og særligt den mellem privat og erhvervsdivisionen, er så solidt
forankrede, at selv en koncernchef og ligesindede med tanker om at bryde dem ned, alligevel
må give fortabt til sidst. Der tegner sig også et billede af, at siloen mellem erhverv og privat
er så bastant, at der nærmest kunne være tale om to forskellige forsikringsselskaber,
henholdsvis et forsikringsselskab for erhverv og et andet for privat, selv om det naturligvis
er et samlet selskab. På den anden side illustrerer udsagnet også, at uanset
centraliseringsbestræbelserne, så er organisationen alligevel relativt decentralt organiseret.
Siloerne udgør således en række decentrale, men hierarkisk udformede enheder, hvor
afdelingslederne antageligvis besidder en ganske betydelig magt over de ressourcer, de er
138
tildelt af ledelsen. I hvert fald ser det ud som om, at divisionsdirektørerne og
afdelingslederne har haft tilstrækkelig indflydelse til at forhindre, at overvejelser om at
fusionere privat- og erhvervssiloerne blev en realitet.
Ifølge respondenten blev der gjort et ihærdigt forsøg på at ændre den strukturelle opsplitning
af organisationen. Men som en anden respondent udtaler i forhold til spørgsmålet om at
nedbryde siloer, handler det i lige så høj grad om, at ledelsen selv udviser en adfærd, som er
eksempelsættende for resten af organisationens medlemmer:
Det med at bryde siloerne og bevæge sig på kryds og tværs af organisationen, det er jo egentlig
noget, som starter i toppen. Hvis de [topledelsen red.] udviser en adfærd, der handler om at
bryde siloerne og arbejde på tværs og tager initiativ til, at vores team skal samarbejde med de
andre teams for at skabe noget synergi, så sker det automatisk ned igennem organisationen. Så
begynder deres medarbejdere også at samarbejde noget mere med andre (…) Som medarbejder
bliver man jo inspireret af sin leder, og man tilpasser vel også et eller andet sted sin adfærd efter
sin leders adfærd. Så hvis ens leder er en type, der render rundt og netværker og samarbejder på
kryds og tværs, så begynder man også at gøre det selv. Hvis ens leder er fuldstændig fokuseret
på sit eget, så får man også en tendens til at gøre det selv (Engagement Manager Karoline
Nærum, Codan Forsikring, 2012).
Respondenten får fremhævet, at det ikke er en tilstrækkelig præmis, at den øverste leder
udelukkende omstrukturerer organisationen fra en designmæssig vinkel, hvis en
silonedbrydning skal lykkes. Dertil kræves også, at lederen i kraft af sin egen adfærd får sat
en bestemt dagsorden. Har topchefen et kontaktskabende handlingsmønster, hvor han
løbende er i dialog med medarbejdere på kryds og tværs af siloerne, er det lettere for
vedkommende at fremstå som et eksempel til efterfølgelse. Hvis direktøren derimod lukker
sig inde sammen med de øvrige medlemmer af direktionen, giver det et indtryk af en
distanceret leder, som nok er fokuseret på sin opgave, men som samtidig ikke formår at
skabe en bredere kontaktflade og appel i organisationen. Citatet ligger dermed i tråd med
grundideerne om værdibaseret ledelse, hvor lederen i kraft af sine beslutninger og handlinger
får signaleret, hvilke værdier vedkommende står inde for og ønsker at gøre gældende for
virksomheden, uden de behøver at blive italesat eller diskuteret nærmere (Petersen 2002;
Petersen 2005). Hvorvidt Gustafson var lykkes med sit forehavende, såfremt han havde
bedrevet værdibaseret ledelse, er vanskeligt at sige noget mere præcist om. Under
interviewet med HR-direktøren spurgte jeg ikke dybere ind til den tidligere administrerende
direktørs mere værdibaserede lederskab, hvilket i givet fald kunne kaste lys over de nærmere
139
omstændigheder omkring opgøret mellem divisionscheferne, afdelingslederne og CEO’en
om den fremtidige organisationsstruktur.
Siloerne er i øvrigt udtryk for, hvad jeg tidligere i projektet definerede som en funktionel
decentralisering, som er en organisatorisk bevægelse sat i værk på foranledning af en central
beslutningsproces, i modsætning til den spontane decentralisation baseret på lokalt
forankrede beslutninger, ofte taget mellem ledere og medarbejdere i fællesskab. Siloerne er
resultatet af, at direktionen gennem tiden har fastholdt en organisationsform, hvor den
væsentligste magt er centraliseret på toppen af organisationen, men hvor man samtidig har
valgt
at
uddelegere
en
del
af
ansvaret
for
retningsdriften
til
divisions-
og
afdelingsniveauerne. Når jeg spørger en af respondenterne om, hvad hun synes, der
kendetegner organisationsstrukturen i Codan, lyder svaret:
Jeg synes faktisk, den både er flad og hierarkisk, hvis man kan sige det sådan. Den er flad i den
forstand, at der er fokus på at uddelegere ansvar, så der ikke er så megen afrapportering op til
den nærmeste leder hele tiden. Men organisationsstrukturen er hierarkisk i den forstand, at vi er
en del af den globale organisation og er meget styret i form af afrapporteringer og i forhold til
hvilken retning vi skal løbe. Så det er et miks af de to. Jeg synes, at her i Skandinavien, er vi
ganske flade i vores organisationsstruktur og fortsat er på vej til at blive endnu fladere, men er
samtidig styret af en mere hierarkisk organisation oppefra. Men min oplevelse af RSA i UK er,
at de er mere flade i deres struktur, altså de er noget mere afslappede end en klassisk UKorganisation (Engagement Manager Karoline Nærum, Codan Forsikring, 2012).
Respondentens karakteristik af organisationen, som en blanding af en hierarkisk og flad
struktur, er et udsagn, som underbygger, at vi har at gøre med en relativ kompleks
organisation bestående af en række sideordnede silodannelser, indeholdende en
beslutningskraft, og som har vist sig modstandsdygtige over for pres fra oven. Som man kan
læse ud af respondentudtalelsen, er der formelt set ikke plads til at udvikle og implementere
skandinavisk orienterede initiativer, som ikke på forhånd er godkendt af den engelske
ledelse. RSA udstikker retningslinjerne og sikrer sig efterfølgende via løbende rapportering,
at de planlagte aktiviteter er i harmoni med den overordnede koncernstrategi. Omvendt
bekræfter udtalelsen også, at kontakten mellem ledere og medarbejdere på lokalt niveau er
mere horisontalt anlagt. Dertil er den interne rapporteringskultur i afdelingerne ikke så
fremherskende, som den åbenbart er i forhold til den vertikale linje fra top til bund i
organisationen. Respondentens karakteristik af organisationen som både flad og hierarkisk er
også interessant, hvis man tager højde for den uformelle del af organisationen. En uformel
organisation er altid fleksibel, kaotisk, ikke-lineær og spontant selvorganiserende, og det
140
hvad enten vi taler om den uformelle organisation i Codan eller en hvilken som helst anden
organisation (Stacey 1996:27; Morgan 2006:181). I den forstand har respondenten ret i sin
karakteristik af organisationen i Codan, uanset hvor hierarkisk og silostruktureret den end
måtte se ud. I næste afsnit vender jeg tilbage til spørgsmålet om den uformelle organisation
og hvilke underliggende strukturer, jeg med reference til mit teoriapparat mener at kunne
dokumentere hos forsikringsvirksomheden. Hvis vi fastholder fokus på de formelle
organisationsstrukturer, tegner der sig tillige et billede af organisationen som relativ
bureaukratisk indrettet. Som en respondent med udviklingsansvar udtaler:
Så man kan sige, at vores organisation er præget af meget kassetænkning. Vi har rigtig mange
kasser, og de kasser, de skal samarbejde, så sådan lige fra hoften kan man jo sige; vi er nok på
en eller anden måde lidt overorganiseret (Director for Nordic Development Hans Hjort-Hansen,
11. januar 2008).
Ord som kassetænkning og overorganisering giver umiddelbart associationer til et
arbejdsmiljø præget af unødigt bureaukrati. Unødigt er et vigtigt ord i denne sammenhæng,
for ud over at bureaukrati kortfattet kan betragtes som udførsel af højt specialiserede og
formaliserede rutineopgaver under overvågning af en overordnet og centralt styret instans,
hjælper bureaukratiet i Codan til at skabe overblik, klarhed og sikkerhed omkring det
forsikringssalg og den skadebehandling, som er forsikringsvirksomhedens kerneydelse til
kunderne (Scott & Davis 2007:131). I betragtning af det kan en overvægt af bureaukratiske
processer lægge hindringer i vejen for medarbejdere, som arbejder med udvikling og
implementering af nye innovative initiativer, og det er måske også den situation, som
udviklingsdirektøren henviser til med sin udtalelse om kasserne og en overorganiseret
struktur. Senere i projektets undersøgelse af, hvordan de mest innovative afdelinger i Codan
formår at skabe innovation, udtaler en af respondenterne i lighed med det overstående citat,
at medarbejderne ofte udvikler deres projekter i smug, således at projekterne ikke risikerer at
synke ned i et hængedynd af bureaukrati.
Da jeg under et af de andre interviews, spørger en kollega til respondenten ovenfor, hvorvidt
vedkommende oplever, at beslutningskompetencen er centralt eller decentralt organiseret i
virksomheden lyder svaret:
Både ja og nej. Jeg føler, at jeg har været heldig med at få lov til at gennemføre nogle specielle
og nogle sjove ting. Om det så er centralt eller decentralt, altså jeg har ikke gået og taget en hel
masse beslutninger selv, det synes jeg ikke, jeg har. Så det er, hvad jeg kan svare på det, men
141
jeg har fået lov til alt muligt, som jeg har haft lyst til (Proceskonsulent Ann Seemann, Codan
Forsikring, 2009)
Respondentudtalelsen bekræfter, at der er gode muligheder for at få tildelt interessante
opgaver, men beslutningen om at igangsætte disse opgaver er udstukket fra centralt hold i
organisationen. Ifølge den pågældende respondent, som har været ansat i Codan i over 25 år,
har arbejdslivet hos Codan ikke budt på selvorganiserende processer, hvor man har mulighed
for af egen drift at iværksætte og implementere nye løsningsforslag, uden at en overordnet
chef forinden er taget i ed (Stacey 1996; Petersen 2005; Burnes 2005). Senere i afhandlingen
tilkendegiver andre respondenter, at den engelske overtagelse har accelereret den centrale
styring
af
organisationen,
hvilket
yderligere
har
indsnævret
mulighederne
for
selvorganisering. Men som vi skal se, handler spørgsmålet om selvorganisering også om
faggrænser og arbejdsfunktioner. Noget undersøgelsen dokumenterer i de kommende afsnit
og kapitler er, at medarbejdere og mellemledere med rapporteringspligt opad i
organisationen ofte føler sig mere begrænset i forhold til at kunne tage selvstændige skridt,
end medarbejdere hvis jobfunktioner ikke er omfattet af de store rapporteringskrav.
Hvis man betragter Codans formelle organisationsstruktur i lyset af teorien om den moderate
organisation, hvor idealbilledet er en organisation med balance mellem for lidt og for meget
struktur, tyder noget på, at organisationen befinder sig i en form for strukturel ubalance med
for mange strukturer (Davis, Eisenhardt, & Bingham 2009:416). Flere af respondenternes
udsagn indikerer, at der kunne være en ubalance på det strukturelle niveau. Men i en
kvalitativ hermeneutisk analyse er det ikke antallet af udsagn, som peger i en bestemt
retning, men det helhedsmæssige indtryk man efterlades med i færdigfortolkningen af
udsagnene. Det forhold, at jeg endnu ikke er helt entydig i min konklusion på karakteren af
organisationen, hænger sammen med, at jeg anser det for at være for tidligt i undersøgelsen
til at præsentere endegyldige svar på, hvorvidt organisationen er i strukturel ubalance eller
ej. Jeg mangler at undersøge de uformelle strukturer i organisationen, hvilket sker i næste
afsnit, ligesom jeg har til gode at analysere de styringsmæssige strukturer, hvilket er det
centrale omdrejningspunkt i næste kapitel. Når disse analyser er foretaget, vil jeg
efterfølgende være på mere sikker grund til at konkludere, hvorvidt organisationen befinder
sig i en strukturel ubalance, og om det kan være en af årsagerne til, at virksomheden er
udfordret i forhold til at levere innovative resultater.
For at opsummere tegner der sig et billede af den formelle organisationsstruktur som
hierarkisk og organiseret i flere sideordnede forretningssiloer med hver deres
142
forretningsområde. Formelt set er der tale om en relativ centralistisk topstyret og
bureaukratisk organisation, hvor den engelske ejer i vidt omfang sætter rammerne for
aktiviteterne i koncernen. Som datterselskab har Codan ikke de store frihedsgrader til at
handle på egne vegne og skille sig ud fra den samlede koncernstrategi. Alligevel har det vist
sig, at divisionsledere og afdelingsledere har magt til at sætte en stopper, hvis man fra
topledelsens side begynder at udfordre silostrukturen og de beføjelser, der ligger i denne
struktur. Langt fra alle forhold er detailstyret fra ende til anden. Inden for siloerne har
medarbejderne i mange tilfælde ganske fleksible og inspirerende arbejdsvilkår, så længe de
kan affinde sig med, at mange af beslutningerne om opgavens karakter og indhold er taget
på forhånd. I kapitlets resterende afsnit kommer jeg nærmere ind på besvarelsen af
hovedspørgsmålet om, hvorledes de formelle og uformelle organisationsstrukturer påvirker
udvekslingen af viden og skabelse af ideer blandt medarbejderne.
8.4
CODAN - EN MARKEDSPLADS FOR VIDEN
Med udgangspunkt i teorien om videnmarkeder, suppleret med elementer fra den
liberalpolitiske markedstænkning om spontan orden samt Polanyis teori om dynamisk orden
og polycentri, undersøger jeg i dette afsnit og de næste afsnit, hvordan de formelle, og
særligt de uformelle organisationsstrukturer, påvirker udveksling af viden og idegenerering i
selskabet. Indledningsvist vil det være på sin plads at få klarlagt, hvilken status den tidligere
topledelse i Codan tilskrev viden og innovation. Tilbage i 2008 udtaler den nytiltrådte
koncernchef Rickard Gustafson til magasinet Refleksion og Resultat:
Mit mål er at gøre Codan til en af Skandinaviens mest innovative og effektive
forsikringsvirksomheder (CEO Codan Forsikring, Rickard Gustafson, RSA Scandinavia,
2008).40
Topledelsen havde altså en eksplicit målsætning om at gøre forsikringsvirksomheden mere
innovativ. Som det tilføjes samme sted var ideen, at der skulle sættes mere fokus på viden
for ad den vej at skabe mere innovationsaktivitet. Som det videre formuleres af Gustafson:
Enterprise intelligence, i bred forstand, er meget vigtig i forsikringsbranchen. Med vores
strategiske tiltag her i Codan øger vi behovet yderligere. Vi skal både styrke datagrundlaget og
have den analytiske kompetence i organisationen for at sikre innovation, intelligent udvikling i
produkter og valg af kanal. I koncernen har vi glæde af at overføre analytisk indsigt fra land til
land og på den måde lære af hinanden (…) Vi skal tænke på tværs, arbejde smart og dele viden.
Viden er det helt centrale i vores forretning, hvad enten det drejer sig om kunder, produkter,
143
lønsomhed eller compliance. Jo mere vi ved, jo mere præcist kan vi ramme (CEO Rickard
Gustafson, Codan Forsikring, 2008).41
Som det fremgår, var innovation og viden noget, som optog topledelsen. Sammenholdt med
en ambition om at forandre organisationsstrukturerne ved at udfordre den fremherskende
silotankegang tegner der sig umiddelbart et billede af en koncernchef med interesse for,
hvordan viden spredes og omsættes til innovative produkter. Det er på den anden side også
min påstand, at der kan registreres nogle svagheder i måden, ledelsen bedriver videnledelse
på, hvor jeg specifikt tænker på den udbredte anvendelse af performancemanagement samt
strategien med at ville regulere en lang række arbejdsprocesser gennem dokumentation og
rapportering. Som jeg undersøger i næste kapitel, kan performance management og rækken
af formaliserede administrative processer være forhold, som har modarbejdet Gustafsons
målsætning om at være et af de mest innovative forsikringsselskaber i Skandinavien.
Uden at det er et begreb, som anvendes i citatet, kan man vælge at fortolke Gustafsons
udsagn i retning af, at ledelsen ønskede at skabe en organisation, som infrastrukturelt minder
om et videnmarked, hvor man arbejder og tænker på tværs, således at viden og ideer skal
kunne flyde frit mellem forskellige fagligheder i organisationen (Davenport & Prusak 2000;
Cross & Prusak 2006). Ledelsens ansats til at ville nedbryde eller i bedste fald begrænse
silodannelserne i selskabet kan også ses som en form for videnstrategi, men en strategi, som
på et planlægningsmæssigt niveau ikke lykkedes, og som den efterfølgende ledelse med
Mike Holliday-Williams i spidsen har valgt at se bort fra.
Hvis vi vender tilbage til spørgsmålet om fusionstankerne omkring en sammenlægning
mellem privat- og erhvervsdivisionerne, taler noget for, at en hel eller delvis ophævelse af
silostrukturen kunne muliggøre en gradvis opbygning af et indre marked for udveksling af
tværfaglig viden mellem forsikringsfolk med kundskaber inden for henholdsvis
privatforsikring og erhvervsforsikring. Hvis vi under reference til videnmarkedsteorien
opstiller den forudsætning, at hver organisationsstrukturel silo udgør en handelsmæssig
barriere for spredning af viden, er det et plausibelt argument, at en ophævelse af siloer og
hierarkier alt andet lige må virke fremmende på den frie udveksling og diffusion af viden
mellem medarbejdere med forskellige fagligheder (Cross & Prusak 2006).
Kombineres HR-direktørens citat om den mislykkede ambition med at sammenlægge privatog erhvervsdivisionerne med Gustafsons udsagn om, at man havde til hensigt at skabe en
organisation, hvor der tænkes på tværs, arbejdes smart og deles viden, kan man ud fra en
144
helhedsmæssig fortolkning sammenstykke hændelsesforløbet sådan, at ledelsen kan tænkes
at have en intention om at skabe mere spontan decentralisering mellem medarbejderne,
hvilket skulle ske gennem en tilbagerulning af den funktionelle decentralisering i
virksomheden og lade den erstatte af mere spontan koordination. Men det er også tænkeligt,
at en mulig konsekvens ved at sammenlægge privatsiloen og erhvervssiloen ville have
udmøntet sig i en stærkere centralisering af magten hos topledelsen. Centraliseringen kunne
eksempelvis bestå i ansættelsen af en direktør med det overordnede ansvar for styringen af
både privat- og erhvervsforsikringen i stedet for, som det hidtil havde været, med to
direktører for henholdsvis privatdivisionen og erhvervsdivisionen. Lidt paradoksalt ville
man fremme den spontane decentralisering ved på et funktionelt niveau at centralisere dele
af organisationen og dermed medvirke til at accelerere den centripetale magtforskydning,
som allerede var sat i gang med den engelske overtagelse af Codan og Trygg-Hansa. Ved at
begrænse antallet af siloer kan man på den ene side argumentere for, at der løsnes mere op
for den frie og spontane bevægelighed i organisationen. På den anden side er konsekvensen,
at man skærer i antallet af ledere, hvorved der sker en centralisering af magten, idet flere
beslutninger af strategisk og taktisk art tages af færre personer.
Udover at siloerne virker separerende på forretningen som helhed, tyder det også på, at de
medvirker til at reducere den horisontale udveksling af viden på tværs af organisationen.
Som det fremføres:
Samtidig findes der en tendens til ikke at spørge nok, fx ”har nogle lavet det her tidligere, laves
det allerede et andet sted?” og så videre. Jeg tror, at siloerne begrænser den
spørgende/opsøgende adfærd (Head of Strategy Michael von Bahr, 2010).
Horisontal udveksling af viden og ideer imellem medarbejdere siddende forskellige steder i
virksomheden muliggør, at der kan tænkes anderledes, og at man på den baggrund udvikler
nye produkter og forretningsprocesser. Der er således et tæt samspil mellem horisontal
udveksling af viden og den organisatoriske evne til at innovere (Dougherty 2004:36). Det
forhold, at siloer kan have en negativ indflydelse på innovationsevnen er også noget,
strategichefen har oplevet:
Den største barriere er siloerne. Specielt, når man er meget inde omkring at sætte mål på
hvordan, snarere end på hvad (…) Så de hindrer absolut innovation og netværk og sådanne ting
(Head of Strategy Michael von Bahr, 2010).
145
Som dokumenteret er det respondentens erfaring, at siloer begrænser netværksdannelsen og
innovationskraften i Codan. Vælger man at betragte Codans organisationsstruktur som et
videnmarked for køb, salg og formidling af viden, kan silostrukturerne meget vel opfattes
som en form for handelshindring – a trade barrier – for den frie udveksling af viden mellem
ledere og medarbejdere (Davenport og Prusak 2000; Cross & Prusak 2006). Indkapsles
viden i afgrænsede og sideordnede hierarkier, vanskeliggøres den spontane bytteøkonomiske
udveksling mellem medarbejdere, som henholdsvis efterspørger, sælger og formidler viden
(Davenport & Prusak 2000; Cross & Prusak 2006). Eksempelvis kan medarbejdere med
udviklingsmæssig viden have problemer med at komme i kontakt med folk besiddende en
driftsmæssig viden, idet de på det formelle niveau sidder afskåret fra hinanden i hver deres
forretningssilo. Flere forskningsresultater bekræfter samstemmende, at manglende eller
begrænset interaktion mellem drift (exploitation) og udvikling (exploration) kan have en
negativ indflydelse på udvikling af nye produkter eller processer (Argyris 2003; O’Reilly &
Tushman 2004; Birkinshaw & Gibson 2004). Som fortalere for såkaldte ambidekstrøse
organisationer, dvs. organisationer som formår at balancere produktion og udvikling
samtidigt, påpeges det uhensigtsmæssige i at opdele organisationer i henholdsvis drifts- og
udviklingssiloer, såfremt topledelsen ikke har en plan for, hvorledes samarbejdet på tværs af
silostrukturerne skal udforme sig (O’Reilly & Tushman 2004; Birkinshaw & Gibson 2004).
I ambidekstrøse organisationer vil det være sådan, at der udarbejdes en systematik for,
hvordan de driftsmæssige og udviklingsmæssige aktiviteter skal udforme sig, samtidig med
at aktiviteterne knyttes sammen på topniveau, hvorved man sikrer sig, at der er commitment
til det tværgående samarbejde ned gennem organisationen (O’Reilly & Tushman 2004).
Hvad angår silostrukturernes kapacitet til henholdsvis at forhindre eller skabe
forudsætninger for innovationsudvikling er det derfor tænkeligt, at kontingensteoretikere
som O’Reilly & Tushman og Birkinshaw & Gibson, vil være uenige med
videnmarkedsforskere som Cross & Prusak, idet de øjensynligt vil hævde, at det afgørende
ikke er, om der er siloer eller ej, men om der er værdiskabende kontakt på tværs af siloerne.
I forlængelse heraf kan en fjernelse eller en reduktion af silostrukturerne ses som et udtryk
for en liberalisering eller spontanisering af organisationen i Codan. Hvis man i lighed med
Cross og Prusak forsøger at omplante elementer af den liberalpolitiske tænkning til en
organisationsmæssig kontekst som Codans, kan man tænke sig, at den organisationsliberale
anbefaling til ledelsen ville lyde, at man som topleder skal koncentrere sig om at sikre
gunstige rammevilkår for økonomisk fremgang og vækst i organisationen, snarere end at
bruge tid og ressourcer på at detailstyre de ansatte i en bestemt retning. Gunstige
organisatoriske rammevilkår kan i en hayekisansk forståelse handle om, at koncernledelsen i
146
Codan minimerer brugen af central styring for i stedet at uddelegere mere ansvar til
medarbejderne gennem mere decentralisering (Hayek [1973] 2003). I tilslutning dertil må et
element i den liberale anbefaling være, at siloerne gradvist bliver brudt ned og erstattes af en
mere flad organisering for at mindske mængden af bureaukrati og for at forøge
medarbejdernes individuelle manøvrefrihed til at organisere og implementere egne ideer
efter bedste evne.
I forståelsen af et organisationsliberalt perspektiv er det desuden værd at tilføje, at
nedbrydning af siloer og udfladning af hierarkier kun er en delvis liberalisering eller
spontanisering af organisationen, idet en fuldkommen spontanisering, efter de principper jeg
har sat op for spontaniseringsbegrebet, må anses for at være en kombination af både
decentralisering og deregulering. Skal man være loyal over for det liberalpolitiske tankegods
omkring decentralisering og deregulering, som i første omgang blev formuleret af Adam
Smith, Ferguson og senest af Hayek, og en del af de øvrige medlemmer af den østrigske
skole, vil det efter min overbevisning ikke være en tilstrækkelig præmis, at man som leder
udelukkende iværksætter en proces, hvor man nedbryder handelshindringer med det formål,
at viden kan flyde mere frit og spontant på tværs af organisationen. En spontanisering af
organisationen i Codan vil også skulle indbefatte en deregulering af en række formelle
procedurer, herunder administrative krav til rapportering og dokumentation af de
beslutninger, som medarbejdere og ledere foretager i det daglige samt i forhold til den
udbredte brug af performancemanagement i ledelsen af de ansatte. I næste kapitel
undersøger jeg, hvorvidt der kan spores et ønske fra medarbejderne om en iværksættelse af
deregulering af styringsstrukturerne i virksomheden, og i givet fald hvad en afregulering kan
afstedkomme for innovationskraften i koncernen.
Nu skal det ikke forstås sådan, at der eksisterer en Berlinmur mellem de forskellige
forretningsområder
i
forsikringsselskabet.
Indbyrdes
kontakt
mellem
forskellige
kompetencer er langt fra umulig. På trods af silostrukturerne er medarbejderne i stand til at
skabe krydsbefrugtning mellem forskellige former for viden, eksempelvis drifts- og
udviklingsmæssig viden. Et eksempel på eksistensen af horisontal videnudveksling mellem
organisatorisk
opdelte
forretningsområder
kan
underbygges
ved
den
uformelle
ideudveksling mellem forsknings- og innovationsafdelingen på den ene side og
transportafdelingen under erhvervsdivisionen på den anden.
Et forskningsprojekt omhandlende forsikringsstatistik inspirerede Transportafdelingen i
erhvervsdivisionen til at udvikle en ny bonusmodel, hvor kunden byder på sin egen risiko for
147
fremtidige skader og efterfølgende bliver belønnet med en bonus, såfremt kunden har færre
skader end forventet. I en artikel med overskriften Fra Ide til Praktik: Den perfekte
forsikringsmodel er virkelighed, bragt i personalemagasinet Inside Scandinavia, som er
henvendt til ansatte i Codan/Trygg-Hansa i 2009, præsenteres udvekslingen af viden mellem
de to afdelinger på følgende måde:
Forsikringen er baseret på de tanker om innovation, som business researcher Martin Englund,
SMC Research & Innovation, præsenterede i årets første udgave af Inside Scandinavia.
Udviklingschefen for Transport, Niels John Nielsen blev inspireret af ideen om en
bonusordning, og efter en uformel dialog med Martin Englund blev rammerne lagt for et
bonussystem, hvor hver enkelt vognmand kan vælge at købe en forsikring med eller uden
mulighed for bonus (…) En vognmand kan dermed samle sine køretøjer på en fællespolice og
vælge bonusordningen som et tillæg. Projektet har været omtalt som Mini-FLA, da det
henvender sig til små og mellemstore vognmænd, (Inside Scandinavia, 2009:15).
I samme artikel udtaler Nordisk udviklingsdirektør, Hans Hjort-Hansen følgende:
Dette er et godt eksempel på, at vi med videnudveksling i organisationen kan skabe umiddelbar
værdi af det arbejde, der udføres af vores forsknings- og innovationsafdeling i SMC (Nordisk
udviklingsdirektør, Hans Hjort-Hansen i Inside Scandinavia 2009:15).
Siloerne umuliggør således ikke produktudvikling i forsikringsselskabet, men virker
alligevel hæmmende på den spontane kontaktskabelse på tværs af organisationen. Det er
derfor plausibelt at antage, at innovationsaktiviteten blandt ledere såvel som medarbejdere
ville øges, såfremt siloerne i et eller andet omfang blev nedbrudt. Man kan tænke sig, at
følgevirkningen ved et silonedbrud ville skabe en mere spontan krydsbefrugtning af viden
om
privatforsikring
og
erhvervsforsikring,
samt
mellem
de
driftsmæssige
og
udviklingsmæssige aktiviteter, hvilket som dokumenteret ovenfor har en effekt på
udviklingen af nye forsikringsprodukter. Men som HR-direktøren påpegede, blev
ambitionen om at nedbryde siloerne ikke indfriet, uanset at topledelsen gjorde sig
anstrengelser for, at det skulle lykkes.
I et videnmarkedsperspektiv regnes statistikeren fra forskningsafdelingen som sælger af sin
viden, mens medarbejderne i transportafdelingen er købere af den. Journalisterne på Inside
Scandinavia må i denne bytteøkonomiske relation indtage en status af formidlere af viden
eller knowledge brokers (Davenport & Prusak 2000; Cross & Prusak 2006). Som alternativ
til markedsprisen henviser Cross og Prusak til reciprokalitet som en faktor, der får en
148
markedsplads for viden til at fungere (Cross & Prusak 2006:459-460). Det reciprokke
element består i, at den person, som deler ud af sin viden til andre, har en forventning om at
få en anden viden tilbage, som vedkommende tillægger betydning. Forventningen om en
tilbagebetaling i form af ny indsigt, kombineret med at køberne i et eller andet omfang står i
”gæld” til sælgeren og derfor er motiveret til at levere en modydelse, skulle efter Cross og
Prusaks vurdering skabe en gensidighed mellem købere og sælgere på videnmarkedet (Cross
& Prusak 2006:459). En aktuar med interesse i innovation bekræfter ganske godt
tilstedeværelsen af et reciprokalt bytteforhold i udvekslingen af viden mellem de ansatte:
Dem som tænker lidt ligesom mig omkring innovation, dem vil jeg ofre uanede mængder tid på,
privat eller på arbejdet. Og så håber jeg det kommer igen, og det er også min opfattelse, at det
gør. Hvis jeg sender et tal til dig, og jeg kommer ugen efter, og du ikke har læst min mail, så lad
gå for denne gang, men næste gang du gør det, så er du blacklisted. Så er du bare ikke øverst i
prioriteringskæden, for jeg ved, du siger en masse, men gør ikke noget ved det. Men dem, hvor
jeg sender mailen og har dem i røret en halv time efter, og som siger, at det ser rigtigt
spændende ud, og de vil sætte en person i gang i morgen med at gøre sådan og sådan, den
kollega kan få alle de ressourcer, han ønsker fra mig frem over. Men det behøver ikke handle
om innovation alene. Det kan også være nogen, som fænger mig, fordi de har en sund skepsis, er
kritiske og udfordrer ting lidt. Jeg får noget ud af at snakke med dem, fordi jeg får deres indsigt,
og jeg kan høre, de forstår, hvad de sidder og laver. Så kan det godt være, de ikke er super
innovative, men jeg får noget godt fra en anden afdeling, som jeg forstår (Aktuar Nicolai
Schipper Jespersen, 2011).
Som aktør på videnmarkedet i Codan er det respondentens opfattelse, at der generelt set er
en balance mellem den viden, han deler ud af og den, han modtager. Omvendt virker det
også som om, at aktuaren en gang imellem har oplevet skuffelser i form af medarbejdere,
som ikke helt har overholdt deres ”betalingsforpligtelse” i forhold til de indsigter, der er
leveret. På en markedsplads for viden kan man ikke på samme måde skabe et fuldstændigt
balanceforhold mellem betalinger og modydelser eller gæld og tilgodehavender. Som
respondenten forklarer, risikerer kollegerne at blive ”blacklisted”, hvis de ikke viser
engagement eller vilje til at yde noget for den viden, de har modtaget. For respondentens
vedkommende føres der dermed en slags kvalitativ regnskab med de ydelser, der er leveret.
Men som det også udtrykkes, spiller fælles interesser også ind i relationen mellem aktørerne
på markedet. Deler kollegaerne respondentens interesse for innovation, tyder noget på, at
han vil give en længere kredit i forhold til, hvornår han forventer, at tilbagebetalingen skal
falde.
149
Et bytteforhold mellem salg og køb af viden kan naturligvis ikke gøres præcist op.
Eksempelvis kan situationen være sådan, at forskeren i bonusmodeller ikke nødvendigvis
modtager en viden retur, som er af tilsvarende værdi, som den der sælges. På den anden side
viser eksemplet, at forskeren kommer i personalebladet med sin forskning omkring
udviklingen af Den perfekte forsikringsmodel, hvilket illustrerer, at tilbagebetaling af viden
kan have mange variationer. Mere overordnet kan man sige, at forskellen mellem karakteren
af udvekslingsrelationerne på et økonomisk marked og et videnmarked er, at betalingerne på
det økonomiske marked hovedsageligt er af kvantitativ art, mens de har en kvalitativ
karakter på videnmarkedet. En anden væsentlig forskel mellem videnmarkeder og
økonomiske markeder er, at salg af viden ikke reducerer det samlede udbud af viden, hvilket
er et forhold, som adskiller sig fra dynamikken på traditionelle markeder, hvor et fald i
udbuddet af produkter fører til højere efterspørgsel, afhængigt af om kunderne finder disse
produkter attraktive (Stewart 1996).
Hos Codan bliver den efterspurgte viden om bonusmodeller ikke mindre, fordi forskeren
sælger hans ekspertise til folkene i transportafdelingen. I stedet forøges den samlede viden
om det pågældende tema, fordi forsikringsfolkene på transportområdet bliver klogere på et
nyt område, uden at forskeren samtidig mister noget af sin viden. Til forskel fra den
økonomiske markedsdannelse kan en ulempe ved videnøkonomien være, at eksperten i
bonusmodeller ikke kan sælge den samme viden flere gange til de samme personer, som
Codan eksempelvis kan til sine kunder (betaling af den årlige forsikringspolice), men må i
stedet opsøge nye købere eller udvikle sin eksisterende fond af viden for at kunne afsætte sin
ekspertise. Den måske største forskel mellem traditionelle markeder og videnmarkeder er, at
viden avler ny viden, hvormed produktion af ny viden i realiteten kan være uendelig, uden at
dette får en negativ konsekvens for efterspørgslen på viden (Stewart 1996). Der er således
betydelige forskelle mellem videnmarkeder og økonomiske markeder. Og som en
forskningsdirektør med indblik i videnmarkeder udtaler, er en organisation ikke et frit
marked:
Third, this is not a “free” market. Although the market is influenced by user wants and needs,
production and distribution are controlled by the organization. The organization’s mandate
determines what is produced while its budget and organizational capacity limit how much is
produced. Shifting from a supply- to a demand-driven perspective will not change this (Simard
2006:7).
150
Et organisationsinternt videnmarked er et blandt mange navne, man kan hæfte på de
uformelle processer i en organisation som Codans. Som Simard argumenterer, har den
formelle organisation magten over den uformelle organisation i den forstand, at her ligger
beføjelserne til at bestemme strategien og kompetencen til at beslutte, hvilke
forsikringsprodukter der skal satses på i fremtiden, samt hvilke medarbejdere man kan bruge
til at føre strategien ud i livet. På den anden side er grænserne mellem den formelle og
uformelle organisation tilpas slørede til, at uformelle kontakter mellem ledende
medarbejdere, som formelt set ikke har tilknytning til hinanden, kan sætte sig sammen for at
påvirke strategien (Stacey 1996:27).
Udover at reciprokalitet kan skabe balance mellem ydelserne på et videnmarked, fremhæver
Cross og Prusak tillige, at omdømme er en faktor, som understøtter udvekslingsrelationerne
mellem markedsaktørerne. Et godt omdømme er i udgangspunktet noget immaterielt, men er
af en sådan karakter, at det ofte kaster håndgribelige materielle resultater af sig, eksempelvis
i form af en højere løn, større jobsikkerhed og andre eftertragtede goder (Cross & Prusak
2006:460). Det giver individuel status at have et omdømme som en person, der gerne deler
ud af indsigter og erfaringer og dermed gør andre klogere. Argumentationen virker
umiddelbart indlysende, men ud fra det tilgængelige materiale kan jeg ikke vurdere, om
forskerens salg af viden om bonusmodeller har givet vedkommende et bedre omdømme
blandt hans kollegaer, men det er ikke utænkeligt. Det har ikke været muligt for mig at
dokumentere, hvorvidt artiklen i personalebladet har spillet ind på forskerens
ansættelsesforhold i Codan, andet end at medarbejderen efter sine studier i
forsikringsstatistik sidder i en god stilling som aktuar i forsikringsselskabet, så en mulig
omveksling mellem omdømme og forbedrede ansættelsesvilkår kan meget vel have fundet
sted.42
Udviklingen af Mini-FLA forsikringen kan ses som et resultat af et bytteøkonomisk
balanceforhold mellem udbud og efterspørgsel af viden omkring bonusmodeller i Codan.
Forskeren i innovationsafdelingen får på den ene side solgt sin viden til de kollegaer, som
efterspørger den, og medarbejderne i transportafdelingen får med byttehandlen købt sig
adgang til en viden, de kan udnytte i udviklingen af den nye bonusordning. I
handelsrelationen indtager personalebladet rollen som videnmægler på tværs af
organisationen. Uden forbindelse til udviklingen af den nye transportforsikring, men
alligevel relevant i forhold til at kaste lys over videnmæglerfunktionen, udtaler en
respondent følgende:
151
Jeg synes, vi er kommet ret langt i forhold til at bryde siloerne ned. Og vi har utrolig meget
fokus på at sikre, at de enkelte divisioner og teams deler deres viden med hinanden, sådan
uformelt, men også gennem vores corporate communication, ved at dele information på
intranettet. Så hvis der er et team, der har gjort noget godt, så sørger vi for at hjælpe dem med
at få delt denne her viden (Engagement Manager Karoline Nærum, Codan Forsikring, 2012).
Under reference til den nye transportforsikring har personalebladet på virksomhedens
intranet haft en katalyserende effekt på udviklingen af uformelle kontakter mellem
erhvervsdivisionen og forskningsafdelingen. Uden intranetmagasinets medvirken er det ikke
sikkert, at medarbejderne i transportafdelingen havde taget kontakt til eksperten i
forsikringsstatistik, idet de inden publiceringen af artiklen ikke havde kendskab til
eksistensen af forskerens arbejde med at udvikle nye bonusmodeller til koncernen. Til trods
for at nogle respondenter har oplevelsen af, at man inden for de sidste par år er blevet bedre
til at bryde siloer ned og arbejde på tværs, eksisterer siloerne både på det funktionelle og
adfærdsmæssige plan. Som respondenten med det overordnede ansvar for rekruttering
udtaler:
Jeg oplevede, i mine første måneder, at folk mødte op til en jobsamtale og absolut ikke ville
have, at chefen skulle få at vide, at vedkommende havde søgt en anden stilling. Jeg havde
mange diskussioner på højeste niveau for at sikre, at det var OK, og var godt, at medarbejderne
skiftede jobs på tværs af divisionerne. Og jeg tror, det er vældigt vigtigt, at man flytter
mennesker engang imellem, at der skabes nye netværk, og at man kommer fra én
forretningsdivision med ét syn, og så tager man det med sig over i en anden forretningsdivision,
og så kan man implementere det. Folk, der er flyttet mellem landene, har også kunnet tage
synergier med sig fra ét land til et andet (HR-direktør RSA Scandinavia, Anki Arctaedius 2010).
Udfordringerne vedr. vedrørende jobskift på tværs af siloerne er en eksemplificering af, at
nogle mellemledere agerer inden for afgrænsede og opdelte forretningsområder, hvor de
helst ikke ser, at deres medarbejderressourcer flytter over til andre dele af organisationen,
uanset at det på et overordnet niveau kan være en gevinst for virksomheden, at
medarbejderne opsøger de stillinger, de har mest interesse i. Respondentens udsagn
indikerer, at mobiliteten på markedspladsen for viden begrænses af snævre suboptimale
hensyn (Olson 1971). Man kan tale om, at der opstår noget, der ligner monopolsituationer,
hvor lokale ledere hamstrer viden og helst vil undgå, at deres underordnede søger job andre
steder i organisationen (Davenport & Prusak 2000:43; Cross & Prusak 2006:458). På den
anden side kan man heller ikke fortænke afdelingslederne i, at de helst vil undgå at komme i
en situation, hvor nogle af deres nøglemedarbejdere vælger at flytte over i en anden afdeling.
152
De befinder sig i en konkurrencesituation med andre afdelinger om at tiltrække og fastholde
efterspurgt viden. I Codan, og i forsikringsbranchen generelt, er der intens konkurrence om
aktuarmæssig viden. Afdelingslederne kan risikere at miste magt i organisationen, hvis de
ikke råder over et antal medarbejdere, som er i stand til at levere forsikringsstatistiske data af
høj kvalitet.
Formelt betragtet består silostrukturen uanfægtet. Men en respondent udtrykker, i lighed
med den forrige respondent, at de ansatte i højere grad end tidligere er begyndt at tænke
mere over, hvordan der arbejdes med viden. Eksempelvis har man i respondentens afdeling
udviklet en proces for at opfange ny viden. Som det formuleres:
Jeg synes, vi er blevet bedre til videndeling og til at videregive informationer. Der er altid plads
til forbedringer, men det vigtigste er, at der er fokus på det. Hvis man arbejder på tværs af
organisationen, kræver det, at man er nødsaget til at give noget af sin viden i stedet for at holde
den tæt på sig selv (…) Der er enormt vigtigt, at man har videndeling. Hos os i Care har vi gjort
det rigtig meget. Det handler jo om at finde nogle nye processer eller værktøjer. En proces hos
os er, at når der kommer en ny kollega, spørger vi altid, om de kan se et forbedringspotentiale i
forhold til den måde, vi gør det på, og så skal de endelig komme ud med det. De kommer et
andet sted fra, så de måske kan se nogle muligheder, vi ikke er klar over. Så det handler om, at
vi i afdelingen tager imod det nye med åbne arme (Produktudvikler Rikke Høeg Pedersen,
Codan Care, 2012).
Med simple virkemidler får man relativt hurtigt bragt nye medarbejderes tavse viden i spil,
så den kan skabe værdi. Når det er en fast procedure at spørge ind til forbedringsforslag
relativt hurtigt i ansættelsesforholdet, får man åbnet for de nyansattes erfaringer og indsigter
høstet i andre afdelinger eller i andre virksomheder, ligesom man sikkert også bliver klogere
på deres overbevisninger om, hvilke tiltag der er mere eller mindre hensigtsmæssige i
arbejdet med at forbedre produktudviklingen eller ændre forretningsprocesserne. Med den
åbne tilgang til nye medarbejdere forøges mulighederne for, at der kan overføres synergier
fra et sted i organisationen til et andet, hvilket HR-direktøren i det foregående citat også
efterlyste.
8.5
SORTBØRSHANDEL, INNOVATIONSHORISONTER OG ET SAMFUND AF
OPDAGERE
Siden den engelske overtagelse af Codan har ledelsen intensiveret sine bestræbelser på
effektivere og strømline organisationen. Hovedopgaven for ledelsen har været at skabe
højere arbejdsproduktivitet, samtidig med at det blev pålagt de lokale afdelingsledere at
anvende færre økonomiske ressourcer. Noget tyder på, at ledelsens stærke fokus på at skabe
153
efficiente forretningsprocesser, kombineret med måden organisationen er bygget op på via
silostrukturer, i et eller andet omfang har medvirket til at vanskeliggøre tværgående
samarbejdsformer, hvilket topledelsen med Gustafson i spidsen ellers satte sig som mål at
understøtte, eksemplificeret gennem udtalelserne omkring at tænke på tværs, arbejde smart
og dele viden. Ifølge en af respondenterne er det netop hans oplevelse, at den begrænsede
kontakt på tværs af siloerne skyldes manglen på ressourcer:
De enkelte afdelinger er ikke siloer, fordi de ikke kan lide de andre. De er siloer, fordi de ikke
har tid til de andre. De har ikke overskud til at hjælpe de andre. Sidder du med en brandgod ide i
privat, men som kræver hjælp fra it, så er det ikke fordi it-afdelingen er imod brandgode ideer
fra privat. Så er det fordi, de er nødt til at holde fast i det, de har, for at ballonen ikke revner,
fordi det hele er spændt til bristepunktet (Strategisk Projekt Manager Rasmus Maar Hansen,
Strategic Change, Personal Lines, 2011).43
Man kan komme med den indvending, at mangel på såvel økonomiske, mandskabsmæssige
og tidsmæssige ressourcer næsten altid fremhæves som den bagvedliggende årsag til
forskellige dårligdomme i organisationer. På den anden side kan den efficiensfokuserede
tilgang til ressourceanvendelsen muligvis være en af årsagerne til den begrænsede
tværorganisatoriske udveksling af ideer og viden. Uanset at den markedsmæssige udveksling
af
viden
fungerede
ganske
hensigtsmæssigt
i
kontakten
mellem
forsknings/innovationsafdelingen i privat- og transportafdelingen i erhverv, viser citatet
umiddelbart, at markedsvilkårene for skabelse og udveksling af viden ikke har været
optimale, hvis man betragter organisationen på et mere overordnet niveau. Men helt så
enkelt er det alligevel ikke. Eksempelvis ser man i afdelingen for forsikring af vindenergi, at
medarbejderne har et betydeligt overskud til at engagere sig i projekter såvel internt som
eksternt, hvilket i første omgang strider mod argumenterne om eksistensen af meget fastlåste
siloer. Dernæst viser det sig, at effektiviseringerne og sparekravene som afledt effekt skaber
et spontant bytteøkonomisk marked for viden, men også en lang række andre ydelser, hvilket
kan dokumenteres ved følgende udsagn:
De knappe ressourcer skaber jo en form for sortbørsmarked. Du kan handle med alt muligt. Jeg
kan være nødt til at gå over til en gammel kollega og spørge ham, om han har nogle personer,
jeg kan låne til en test, fordi jeg ikke har nogle testressourcer, og så står man der og holder et
hemmeligt møde ude på gangen, og så bliver man enig om et eller andet (…) Der er i den grad
en intern markedsmekanisme. Det er der med jobs, det er der med ressourcer, det er der med
bookning af mødelokaler og alt muligt mærkeligt (Strategisk Project Manager Rasmus Maar
Hansen, Strategic Change, Personal Lines, 23. juni 2011).
154
Respondentens metafor om sortbørsmarkedet dækker formodentlig over en relativ udbredt
byttehandelsaktivitet på det uformelle niveau i organisationen. Metaforen virker måske en
anelse markant og ladet med en betydning i retning af noget nærmest ulovligt. På den anden
side finder jeg, at betegnelsen er træffende for det komplekse og til tider svært
gennemskuelige forhandlingsspil, der foregår på det uformelle niveau i organisationen. En
pointe, man kan trække ud af formuleringen om sortbørsmarkedet, er, at når ledelsen i
Codan vælger at skære tilstrækkeligt hårdt i de økonomiske ressourcer, kan en konsekvens
være fremvæksten af et uformelt udvekslingssystem af ydelser og modydelser. Umiddelbart
kunne man tænke sig, at en reduktion i det økonomiske råderum ville begrænse den sociale
interaktion blandt medarbejderne, fordi der var færre penge at gøre godt med end tidligere.
På den anden side kan knaphed på kapital virke animerende på kontaktskabelsen og
stimulerende for nytænkningen. I en større historisk sammenhæng har man gentagne gange
kunnet observere, at sortbørsmarkeder vokser frem, når folk har få eller ingen økonomiske
midler i forbindelse med krig og katastrofesituationer. Der er naturligvis langt fra krig og
katastrofer til effektiviseringer og sparerunder i en forsikringsvirksomhed som Codan, men
de bagvedliggende markedsmekanismer synes alligevel sammenlignelige. Da jeg spørger en
anden respondent, om vedkommende har oplevet, at effektivisering og færre økonomiske
ressourcer har påvirket måden folk arbejder sammen på i organisationen, udtaler hun:
Jeg synes i virkeligheden, det har fremmet samarbejdet. Et eller andet sted er man tvunget til at
tænke på nye måder at gøre tingene på. I situationer hvor man før ville have betalt en konsulent
for at komme og lave et eller andet, så er man tvunget til at nytænke og gøre det selv og
samarbejde med andre mennesker fra andre teams, og at tænke de her nye ideer. Og det driver jo
så innovationen og samarbejdet på tværs af siloer, så det fører faktisk en masse godt med sig, at
man befinder sig i en økonomisk krise (…) Men krise eller ej, jeg synes egentlig altid man
forsøger at lave byttehandler, som jo et eller andet sted er et led i et samarbejde. Man stabler et
samarbejde på benene ved at tilbyde noget for noget. Om det er et resultat af økonomisk
ustabilitet, det ved jeg ikke. Men på en eller anden måde har det da nok påvirket, at man gør det
mere end tidligere (Engagement Manager Karoline Nærum, Codan, 2012).
På paradoksal vis kan den øverste ledelses ambition om effektiv styring af ressourcerne ende
med, at de mister noget af overblikket over en del af ressourceanvendelsen i virksomheden,
idet den forhandles lokalt og mere eller mindre i det skjulte. Når medarbejderne udveksler
tjenester med hinanden på det sorte marked, er det samtidig udtryk for, at medarbejderne
enten ikke har fået godkendt en anmodning om flere økonomiske ressourcer, og derfor må
søge andre uformelle kanaler for at få deres målsætninger indfriet, eller det kan dreje sig om,
155
at medarbejderne af den ene eller anden grund ikke vil inddrage ledelsen i deres ”lyssky”
arrangementer, fordi deres strategiske ræsonnement er, at ledelsens indgriben ikke vil gavne
deres sag. Det er værd at bemærke, at det ikke har været muligt for mig at indkredse, hvor
omfangsrig den uformelle bytteøkonomi er i forhold til den ledelsesmæssigt prioriterede
økonomi. En anonymisering af respondenterne havde muligvis givet mig en dybere
forståelse af mekanismerne bag den uformelle bytteøkonomi i organisationen, idet
respondenterne så ville turde røbe, hvad der foregår på de indre linjer i organisationen.
Omvendt sikrer de navngivne kilder en høj grad af validitet af de forskningsmæssige
resultater. Dertil udgør spørgsmålet om byttemarkedet og de implikationer, det har for
innovationsaktiviteten i organisationen kun en mindre del af projektets samlede
undersøgelse.
Uanset at sortbørsmarkedet ikke er noget, man taler højt om, er der, som kilden fortæller,
livlig handelsaktivitet, hvor der åbenbart udveksles tjenester og indgås studehandler på kryds
og tværs i organisationen. Den ene tjeneste bliver i klassisk forstand den anden værd. Som
Adam Smith påpegede, har mennesker efter hans opfattelse en nedarvet tilbøjelighed til at
ville handle, bytte og udveksle ting og sager med hinanden:
It is the necessary, though very slow and gradual consequence of a certain propensity in human
nature which has in view no such extensive utility; the propensity to truck, barter, and exchange
one thing for another (Smith [1776] 2008:21).
Smith kan have ret i, at handel i et eller omfang er et naturligt anlæg ved menneskeheden,
idet handel og forretningsaktivitet kan spores langt tilbage til de tidligste civilisationer.
Derfor er det heller ikke så mærkværdigt, at der udvikles bytteøkonomiske relationer mellem
medarbejderne
i
Codan.
Sortbørshandlen
med
jobs
og
forskellige
typer
af
medarbejderressourcer bekræfter det plausible i at betragte en organisation som en
markedsplads for køb og salg af viden, men også en lang række andre tjenester (Davenport
& Prusak 2000; Cross & Prusak 2006). Ved korridorsnak og samtaler i kantinen bliver
vidensælgerne og videnkøberne enige om prisen for udveksling af deres tjenesteydelser. De
bruger dermed sortbørsmarkedet som det uformelle forum i løsningen af deres problemer.
Ved at gøre brug af de uofficielle kanaler, omgår de samtidig silostrukturen, der som nævnt
er en handelshindring for skabelse og spredning af viden i organisationen.
Hvis man i øvrigt køber Hanks uortodokse pointe om, at finanskrisen skyldes for meget og
ikke for lidt regulering, kan man betragte byttehandelen og vennetjenesterne i Codan som et
156
innovativt forsøg på at finde huller i den centrale ressourceregulering (Hank 2010:187). De
ansattes modsvar vedrørende en økonomisk detailregulering er altså tuskhandel med
mødelokaler, medarbejderressourcer og stillinger. Der opstår en selvregulerende samhandel
som konsekvens af knaphed på ressourcer, besparelser og den centrale ressourcestyring.
Aktørerne på sortbørsmarkeder er vanskelige for mig at identificere, da interaktionen foregår
i
gråzoner
og
i
det
skjulte,
men
respondenten,
som
har
givet
navn
til
sortbørshandelsbegrebet, indikerer med sin udtalelse, at han en blandt mange andre i
organisationen, der bedriver sortbørshandel. Han er en del af det tidligere omtalte
skyggenetværk bestående af ledere og medarbejdere, som i fællesskab udgør et uformelt
system, som handler mere eller mindre alternativt i forhold til de regler og principper, som
den formelle organisation ønsker skal være gældende (Stacey 1996:24f.). Det vil dog være
en overfortolkning at udlægge det som om, at alle medlemmerne af skyggenetværket er i
opposition til den formelle organisations strategi og målsætninger. Snarere er der tale om, at
personerne i netværket bruger og drager nytte af hinanden med henblik på at forbedre deres
nuværende situation og fremtidige position i den formelle organisation. I beskrivelsen af den
uformelle organisation indkredser Morgan meget præcist betingelserne på et organisatorisk
sortbørsmarked, selv om det ikke er det begreb, han anvender i sin beskrivelse:
Alliances and coalitions are not necessarily built around an identity of interests; rather, the
requirement for these forms of informal organization is that there be a basis for some form of
mutually beneficial exchange. Successful networking or coalition building involves awareness
that besides winning friends it is necessary to incorporate and pacify potential enemies. It also
requires an ability to see beyond immediate issues and find ways of trading help in the present
for promises in the future. The successful coalition builder recognizes that the currency of
coalition building is one of mutual dependency and exchange. The coalitions, alliances, and
networks built through these processes may remain highly informal and to a degree invisible
(Morgan 2006:181).
De uformelle organisationsstrukturer i Codan og i andre organisationer er pr. definition
selvorganiserende. Ingen leder har mulighed for at danne sig et præcist overblik over, hvem
der danner alliancer med hvem og hvorfor. Som det også fremgår af citatet, er den uformelle
organisation ikke kun et sted for venskabeligt samvær, men også en arena for konkurrence,
rivalisering og kappestrid. Det er et territorium, hvor alle kneb gælder i kampen for at skabe
sig kontrol over ressourcer eller udmanøvrere sine rivaler. Som det nævnes, er succesfulde
netværkere kendetegnet ved at have blik for, at møntfoden i koalitions- og alliancedannelse
er gensidig afhængighed og udveksling. Forstår man at skabe gensidig afhængighed og
tilskynde sine kollegaer til at dele ud af deres viden og informationer, vil man ofte være
157
bedre stillet end de medarbejdere, som ikke omfattes af det uformelle informationsflow
(Cross & Prusak 2006). Som aktuaren anskueliggjorde med sine udtalelser, kan
vennetjenester på sigt omveksles til fremtidige fordele. Men hvilke gevinster kan brugen af
uformelle kanaler lede til på mere kort sigt? Som den samme respondent udtaler:
Man kan ikke løse alt i uformelle fora, men med kaffekopper og møder, der ikke står i
kalenderen, finder man et niveau, hvor man forstår hinanden. Man er der af egen drift og ikke,
fordi det står i mødekalenderen. Der opstår kreative ideer med de mennesker, jeg formår at
snakke godt med. Jeg forstår, hvorfor de ikke kan lide det ene eller andet tiltag, hvorimod hvis
jeg ikke kender folk så godt, så hører jeg hvad de siger, og kommer jeg med mine argumenter
for, hvorfor jeg har ret. Men når det er nogen, jeg har en social interesse i, og vi har det godt
sammen, så fungerer det bare bedre. Så behøver man ikke at argumentere, fordi jeg kan sætte
mig ind i den andens situation (Aktuar Nicolai Schipper Jespersen, Codan, 2011).
Ifølge respondentens opfattelse hjælper den uformelle organisation til at skabe en indbyrdes
forståelse mellem kollegaer, samtidig med, at organisationsformen virker stimulerende på
kreativiteten blandt medlemmerne af disse selvorganiserende netværk. Som hermeneutisk
inspireret organisationsforsker er der altid en fare for at overfortolke en kildes udtalelser,
men jeg ser alligevel citatet som et centralt udsagn i analysen af, hvad selvorganisering i
uformelle netværk kan tilføre organisationer. For Codans vedkommende handler det kort og
godt om større forståelse og mere kreativitet. Lægger vi ud med forståelsesaspektet, kan man
argumentere for, at den uformelle organisation udgør en flerhed af løst koblede centre, hvor
medarbejderne kan dele deres livsverdenserfaringer med ligesindede og på den baggrund
udvikle en fælles forståelse omkring de arbejdsbetingelser, de arbejder under og den
omverdenen, de må forholde sig til (Weick 2001; Polanyi & Prosch 1975; Gadamer [1960]
2005; Habermas [1981] 1997). Som Habermas skriver om livsverdenen:
Livsverdenen er ligesom det transcendentale sted, hvor taler og tilhører mødes; stedet hvor de
gensidigt kan gøre fordring på, at deres ytringer er i overensstemmelse med verden (den
objektive, den sociale, eller den subjektive verden); og stedet, hvor de kan kritisere og bekræfte
disse gyldighedsfordringer, hvor de kan afgøre deres dissens og opnå indforståelse (Habermas
[1981] 1997:293).
Jeg mener, at der er god ræson i at betragte den uformelle organisation, i et livsverdens
perspektiv, hvilket flugter med mere nogle af de organisationsteoretiske observationer af den
uformelle organisation. Under reference til Barnards studier af den uformelle organisation
påpeger Williamson meget relevant at den uformelle organisation er faciliterende for
158
kommunikationen, skaber sammenhæng og beskytter den personlige integritet og
selvrespekt over for den disintegrerende effekt som den formelle organisation kan have på
de ansatte (Williamson 1985:6: Barnard 1938:122). I fortolkningen af respondentens
udtalelser tyder noget på, at det er den livsverdensbaserede indforståethed, som den
innovationsinteresserede aktuar søger ved at engagere sig i den uformelle organisation. De
forståelsesorienterede og i et vist henseende også herredømmefrie samtaler anser jeg for at
være en vigtig forudsætning for dannelsen af, hvad man kan karakterisere som
innovationshorisonter, hvilket vil sige individuelle horisonter kredsende om innovative
spørgsmål og løsningsforslag, som smelter sammen (Gadamer [1960] 2005:291f.; Habermas
[1981] 1997:209). En innovationshorisont må i udgangspunktet betragtes som en
nutidshorisont med blikket rettet mod de muligheder, potentialer og risici, som en fremtidig
implementering af et nyt produkt kan indebære. Innovationshorisonten er for så vidt også en
fremtidshorisont ud fra den betragtning, at det er fremtiden, som evalueres med baggrund i
den erfaringshorisont og forforståelse vi bringer med ind i vores vurderinger af mulige
fremtider
(Gadamer
[1960]
2005).
Eksempelvis
udlægger
respondenten
sin
innovationshorisont på følgende måde:
At skabe innovation samtidig med, at man skal lave ad hoc forespørgsler fra dag til dag, hænger
ikke altid sammen. Man skulle have fokus på at frede innovationen. Jeg har nogle gange savnet,
at der var en decideret udviklingsafdeling i vores afdeling [BI i privat Red.]. Og det kunne godt
være på stipendier, hvor du har to måneder til at tænke kloge tanker om denne her proces, hvor
der ikke kommer nogen og beder dig om noget urgent de næste to måneder (Aktuar Nicolai
Schipper Jespersen, Personal lines Codan, 2011).
Som det fremgår af formuleringen, blandes erfaringshorisonten vedrørende, hvad der er
praktisk muligt på innovationsfronten sammen med, hvad der er ønskeligt og mest
hensigtsmæssigt for at fremme betingelserne for mere produktudvikling. Et andet eksempel
på en innovationshorisont præsenteres nedenfor af en de mest erfarne medarbejdere siddende
i Codans vindmøllesektion:
F.eks. kunne det være, at vi skulle udvikle en risikovurderingsskabelon til vindmøller. Altså lave
en risikovurdering på en vindmøllepark (Ingeniør Truels Kjer, Global Renewable Energy,
Codan, 2010).
Taget ud af sin sammenhæng kan udsagnet virke en anelse enkelt og ligetil, men udtalelsen
bygger på en årelang erfaring med forsikringer af vindmøller. Tanken om en risikoskabelon
for vindmølleparker adskiller sig på det substansmæssige plan fra en løs ide ved at trække på
159
en fond af tavs viden, som hjælper til at kvalificere den. Formodentlig har respondentens
forslag været vendt og drejet gennem samtaler mellem kollegaerne. Kun fremtiden vil vise,
om det er en implementerbar løsning, som kan sætte standarden for, hvordan man generelt i
branchen vurderer, opgør og forebygger risici i forbindelse med opførelse og drift af
vindmølleparker. Hvorvidt, og i givet fald hvordan, den uformelle organisation eller
spontane decentralisering spiller ind på innovationsaktiviteten i vindmøllesektionen, vender
jeg tilbage til senere i projektet. Der er således empirisk dækning for, at en uformel
organisering fremmer den indbyrdes forståelse mellem medarbejdere med interesse for
innovative tiltag. En forsker som Leithaeuser har ligeledes fundet belæg for, at den
uformelle livsverden er en skjult og indlejret ressource i de mere formaliserede
arbejdsprocesser, uanset om den er linket til innovation eller ej (Leithaeuser 2010).
Derudover anbefaler Cross og Parker ligeledes, at virksomheder bruger flere kræfter på at
undersøge karakteren af deres uformelle netværk, idet disse netværk efter deres vurdering
har en afgørende rolle for udvikling af ny viden og innovation (Cross & Parker 2004).
Hvis vi forlader forståelsesaspektet og bevæger os hen til spørgsmålet om sammenhængen
mellem selvorganisering og kreativitet, understøtter en anden udtalelse eksistensen af en tæt
kobling mellem uformel organisering og kreative processer:
Jeg ser utallige eksempler på medarbejdere, som render rundt og netværker og samarbejder på
kryds og tværs. Den nedefra og opadgroende proces kan være meget stærk og have meget stor
indflydelse. Men for at den kan vokse, skal der også være et miljø, som tillader det (…) Vi har
ikke noget, som måler iderigdommen og innovationen blandt medarbejderne, men jeg kan
mærke rundt omkring, at der er masser af drive og sprudlende lyst til at skabe og finde på noget
nyt. Jeg oplever mange medarbejdere, som bruger meget energi på at netværke. De sidder og får
en kop kaffe i cafeen for at netværke med nogen. Det tror jeg, der kommer en større iderigdom
ud af, eller en lyst til at udvikle noget nyt (Engagement Manager Karoline Nærum
Engagementmanager HR, Codan, 2012).
I lighed med en af de andre respondenters udtalelse om, at uplanlagte møder over en kop
kaffe kan fremme kreativ udvikling, er udsagnet en beskrivelse af, hvordan der i cafeen eller
andre steder i organisationen opstår en spontan koordination mellem medarbejderne, som
har den effekt, at den virker stimulerende på den kreative tænkning. Kilden bekræfter, at
udvikling af uformelle netværk er en bottom-up proces, som ikke på forhånd er sat i scene af
ledelsen. Men for at netværksdannelsen kan fungere, kræver det, som respondenten også
bemærker, at der eksisterer et miljø eller en kultur, som tillader eller ansporer til, at der skal
160
være tid til, at medarbejderne kan opbygge og pleje deres uformelle kontakter. Som
kollegaen udtaler:
Jeg har aldrig hørt en kritisk røst over, at man gik over og snakkede med nogle andre. Der er
selvfølgelig nogle filtre, der kommer på afhængigt af, hvem man snakker med. Men ellers er der
jo altid åbent for, at man kan gå på tværs af afdelinger og lige have et møde på en halv time med
en, som jeg regner med har noget interessant sige, uden at chefen har godkendt det (Aktuar
Nicolai Schipper Jespersen, Personal lines, Codan 2011).
Samlet set bekræfter respondenternes udsagn, at selvorganisering virker ansporende på
kreative processer. Sammenhængen mellem selvorganisering og kreativitet er også
dokumenteret gennem flere studier, eksempelvis af Stacey (1996), Montouri (2003) og
(Kreiner 2006). Som Kreiner udtaler:
Selvorganiseringen indeholder kimen til den kreativitet, som vi alle eftersøger, og som fører
projekter til resultater, som ingen forventede – og ingen savnede, hvis de ikke lige var opstået.
Det sidste aspekt er det, der gør det vanskeligt at lære af sine erfaringer. Derfor er
selvorganisering og kreativitet muligvis mere et spørgsmål om strategi end om læring. At
planlægge og pleje kreative, selvorganiserende processer kan være en helt rationel strategi,
selvom kreative løsninger og orden ikke er udfaldet i hvert enkelt tilfælde (Kreiner 2006:4-5).
Citatet understøtter argumentet om, at selvorganisering rummer et kreativt potentiale. Med
baggrund i citaterne og med henvisning til litteraturen på området mener jeg, der er belæg
for, at den uformelle selvorganisering leder til indbyrdes forståelse og skaber rum for
kreativitet og dannelsen af innovationshorisonter blandt ansatte i en større organisation som
Codan. Der er også tegn på, at interviewundersøgelsen begynder at bekræfte projektets
hovedantagelse om, at selvorganisering virker katalyserende eller forløsende på
innovationsindsatsen i en større virksomhed som Codan. Det selvorganiserende, og dermed
frivillige engagement i at tænke nye kreative tanker og udvikle innovative løsninger, skal
således ikke underkendes, selvom det ligger uden for de planlagte tiltag.
Når medarbejdere kontakter hinanden på tværs af organisationen for at udveksle viden med
det
formål
at
udvikle
en
ny
bonusbaseret
transportforsikring,
eller
når
den
innovationsinteresserede aktuar mødes med ligesindede i kantinen, kan man under reference
til Polanyi sige, at der spontant udvikler sig et samfund af opdagere (Polanyi [1966] 2012).
Et samfund af opdagere er en begrebskategori, som Polanyi anvender til at beskrive, hvordan
det internationale videnskabelige samfund er i stand til at udvide sig selv på basis af
161
selvkoordinering og interne kontrolmekanismer (Polanyi [1966] 2012:107). Der er
naturligvis forskel på et internationalt videnskabeligt samfund og nærmiljøet omkring
innovationsinitiativer hos Codan. Alligevel synes jeg, det giver god mening at tale om
eksistensen af et samfund af opdagere hos Codan, idet, hvad enten det gælder
videnskabsfolk eller innovationsinteresserede medarbejdere, så beskæftiger de sig på et mere
grundlæggende, lad os kalde det et ontologisk niveau, med opdagelsen og løsningen af
problemer. Som Polanyi på fornem vis skriver:
At se et problem er at se noget, der er skjult. Det er at have anelse om en sammenhæng mellem
elementer, som endnu ikke er forstået. Problemet er godt, hvis denne anelse holder stik; det er
originalt, hvis ingen anden kan se muligheden af at nå frem til en forståelse af det, vi har en
forudanelse om. At se et problem, som kan føre til en stor opdagelse, er ikke blot at se noget
skjult, men at se noget, som resten af menneskeheden end ikke har en anelse om (Polanyi [1966]
2012:46).
Når den innovationsinteresserede aktuar mødes med kollegaerne i kantinen, vil det oftest
være for at finde svar på et problem, der nager. Og når den erfarne medarbejder i udvikling
af vindmølleforsikringer under interviewet fortæller mig om sin ide med at udvikle en
risikovurderingsskabelon til brug for vindmølleparker, udspringer det ligeledes af et problem
og en mulig løsning på det. Måden man ifølge Polanyi organiserer sig på i opdagelsen og
løsningen af problemer, er tilsvarende den uformelle og spontane koordination af
innovationsinteresserede medarbejdere i forsikringsvirksomheden. Polanyi forklarer
organiseringsformen således:
Jeg har lovprist friheden i et fællesskab, hvor sammenhængen spontant etableres gennem
selvkoordination, hvor autoritet udøves af ligemænd over hinanden, og hvor alle opgaver sættes
af den enkelte selv (Polanyi [1966] 2012:117).
Uanset
at
citatet
refererer
til
den
videnskabelige
verden,
forklarer
det
også
grundmekanismerne i den uformelle organisering af ledere og medarbejdere, som sammen
går på opdagelse i udforskningen af innovative løsninger. Man kan i den forbindelse
argumentere for, at man i Codan, såvel som i andre organisationer, har sit eget samfund af
innovatører. Det er inden for rammen af de lokale samfund af opdagere eller innovatører, at
mange af innovationshorisonterne skabes, som senere bliver omsat til konkrete produkter
eller nye forretningsprocesser, når ideerne udvikler sig i samspil med den formelle del af
organisationen.44 I den henseende er det vigtigt at pointere, at en problemopdagelse og en
problemløsning sat i værk af den uformelle organisation ikke kan ende med noget praktisk,
162
hvis den formelle organisation ikke inddrages, dvs. hvis problemløsningen/ideen ikke opnår
støtte fra de etablerede systemer og økonomiske ressourcer, og man dermed får omsat de
kreative ideer til nye forsikringsprodukter eller procesforbedringer.
8.6
DESIGNEDE OG SELVDESIGNEDE MARKEDER
Som behandlet i teoridelen har ideen om markedsmæssig konkurrence en særlig status i den
liberale tænkning (Smith 1776 2008; Hayek [1973] 2003; Kirzner 1997; Rothbard 2004). På
den baggrund kunne man umiddelbart antage, at en fremtidig introduktion af et internt
marked hos Codan, hvor man handler med projektideer, ville falde i den liberale smag. Men
som vi skal se i dette afsnit, holder denne antagelse ikke. Faktisk er flere markedsorienterede
tænkere skeptiske over for anbefalinger gående på at etablere kunstige eller designede
markeder i organisationer som en måde til at optimere ressourcefordelingen i organisationer
(Hayek [1973] 2003; Williamson 1985; Williamson 1996; Foss 2003; Foss & Klein 2012).
Efter analysen af de indbyggede markedsdannelser i den uformelle organisation vil det for
overskuelighedens skyld være hensigtsmæssigt at opdele interne markeder i henholdsvist
designede markeder og selvdesignede markeder. En fremtidig etablering af et virtuelt
marked for projekthandel i Codan er et designet marked, mens videnmarkedet og
sortbørsmarkedet
i
forsikringsvirksomheden
er
selvdesignede
markedsdannelser.
Introduktion af en markedsplads for projekthandel vil således være udtryk for et kunstigt
marked, konstrueret og sat i scene af ledere og konsulenter, i modsætning til
sortbørsmarkedet, som er et spontant fremvokset marked, dvs. et selvorganiserende
komplekst adaptivt system, som ikke er planlagt på forhånd og implementeret fra centralt
hold (Goldstein 1999; Tesfatsion 2002; Burnes 2005).
Som belyst mener tilhængere af ideen om designede markeder i organisationer, at
markedsdannelserne medvirker til at fremme innovation og konkurrencedygtighed jf. Ellig
(2001), Ravasi, & Verona (2001) og Zenger (2002). Med udgangspunkt i et liberalt værdisæt
kunne man argumentere for, at konkurrencen inden for organisationens rammer sikrer, at de
mest motiverede medarbejdere får de bedste arbejdsvilkår, idet antagelsen er, at intern
konkurrence belønner de medarbejdere, som gør sig særligt umage, uanset at en sideeffekt
kan være et dårligere arbejdsmiljø (Egelhoff & Frese 2009). I overensstemmelse hermed
påpeger en forsker som Kanter, at den interne konkurrence om adgangen til ressourcer er
sundt for organisationer, fordi det gør dem mere innovative og konkurrencedygtige udadtil
(Kanter et al 1997). Kanters ræsonnement flugter desuden med Baumols pointe om, at frie
markeder, og markedsmæssig konkurrence, er en innovationsmaskine, hvorved det ud fra et
organisationsliberalt tankesæt kan være en hensigtsmæssig strategi, at organisationer lader
163
sig inspirere af, hvordan der skabes innovation på traditionelle økonomiske markeder
(Baumol 2002). Hayek har ikke specifikt forholdt sig til etablering af kunstige markeder i
organisationer, men jf. hans argumentation om, at et marked er lig med spontan orden
(Hayek 1973[2003]) og at han ikke anså en organisation for at være det rette hjemsted for
spontan ordensdannelse (Hayek 1978:73-74), kan man sammenstykke det hayekianske
argument på området således, at det ikke er anbefalingsværdigt at introducere designede
markeder i organisationer.
Forlader vi de teoretiske ræsonnementer og sætter diskussionen om fordele og ulemper ved
designede markeder ind i projektets empiriske sammenhæng, viser det sig, at de
uhensigtsmæssigheder, som kan forbindes med anvendelsen af kunstige markedsdannelser,
ligeledes bliver tydeliggjort på et mere praktisk niveau. Under et af interviewene præsenterer
jeg ideen om project trading via et virtuelt aktiemarked for en af respondenterne og beder
ham om at udpege styrker og svagheder ved et markedsbaseret alternativ til den nuværende
centralt orienterede prioritering af projekter. I hans forklaring overskygger ulemperne
fordelene. Som det formuleres:
Jeg synes, at teorien er meget god, det man bare skal være klar over er, at det kan have nogle
meget uheldige konsekvenser. Eksempelvis, hvis jeg har købt 50 procent af aktierne i dit
projekt, og der er et konkurrerende projekt, som vil have ressourcer fra mig [leder med
kompetence til at prioritere projekter, red.] så vil jeg have en tilskyndelse til at give ressourcerne
til dig, fordi jeg har aktier i dit projekt, og det har jeg ikke i det andet, selv om det andet projekt
måske er bedre. Så det ser jeg som problemstillingen ved den model (Strategisk Projekt
Manager Rasmus Maar Hansen, Strategic Change, Personal Lines, 23. juni 2011).
Udtalelsen ekspliciterer problemstillingen vedrørende selective intervention, hvor en leder
griber direkte eller indirekte ind i markedsdannelsen, fordi han ikke kan adskille egne
interesser fra organisationens interesser (Williamson 1996; Foss 2003). Under henvisning til
Williamson påpeger Foss og Klein (2012), at markedsinterventionen på et internt marked
kan være velbegrundet og harmonere med virksomhedens overordnede strategi, men kan i
modsat fald også være uhensigtsmæssig, når den opfylder et mål, som kun tjener den leder,
som vælger at intervenere i markedet (Foss & Klein 2012:185).
Man kan rejse det spørgsmål, om jeg, ved at anbefale Codan et organisatorisk design, som er
inspireret af, hvorledes et finansielt marked er bygget op (aktiemarked), tilbyder
virksomheden en forkert medicin til at kurere virksomhedens udfordringer mht. til lav
164
innovativ aktivitet, topstyrede beslutningsprocesser og en silostruktur, som vanskeliggør en
smidig udveksling af viden på tværs af organisationen. Svaghederne ved de finansielle
markeders evne til at være selvbærende samt diskussionen om finansmarkedernes
kompetence til at levere efficiente løsninger kan umiddelbart føre til overvejelser omkring,
hvorvidt et projektprioriteringssystem baseret på en aktiemodel er en hensigtsmæssig
anbefaling. Man desuden forestille sig, at der en risiko for, at et markedsbaseret
projektprioriteringssystem ligesom på finansmarkederne vil skabe uhensigtsmæssige bobler
og krak på det interne marked. Spørgsmålet er i den henseende om, hvorvidt kraftige
prisstigninger på projekterne grundet en stærk efterspørgsel blandt medarbejderinvestorerne
efter nogle projekter i virkeligheden er udtryk for projekternes reelle kvalitet, eller om de
ikke afspejler en overvurdering af projektforslagenes udformning og deres forventede evne
til at skabe økonomisk fremgang for virksomheden. På samme måde kan man spørge,
hvorvidt kraftige fald i den kunstige aktiekurs giver et retvisende billede af projektkvaliteten
og potentialet, idet et projektforslag, der den ene dag vurderes som et perspektivrigt
projektforslag og den næste dag foranlediget af et kursfald regnes som værende af ringere
kvalitet, end det var tilfældet den foregående dag.
Man kan forklare selv kraftige kursudsving på et internt marked som markedets måde at
tilpasse sig til nye priser. Markedets spontane selvtilpasning producerer en ny prissætning på
projekterne, som er en afledt effekt af, hvad den enkelte medarbejder enten er villig eller
uvillig til at betale for projektforslaget i samhandlen med sine kollegaer. Lad os sige, at hvis
projektprisen på et projektforslag omhandlende mikroforsikringer til udviklingslande falder
markant, vil det ud fra et frimarkedsperspektivet være et signal om, at der blandt de ansatte
har indfundet sig en stemning af usikkerhed omkring projektets praktiske realiserbarhed,
uanset at projektet har en sympatisk karakter, og at det indeholder en detaljeret beskrivelse
af henholdsvis formål, forretningspotentiale, markedssituation og tidsplan for lancering af
forsikringsproduktet. Går projektprisen omvendt ned, er det udtryk for, at en række
medarbejdere uafhængigt af hinanden har en formodning om, at der er stor risiko for, at
projektforslaget enten ikke bliver realiseret, eller at et andet projektforslag har større chancer
for, afhængig af de andre investorer, at blive udvalgt til indgå i det videre
projektudviklingsforløb. Men hvis projektprisen stiger, er det et tegn på, at et flertal af
medarbejderne relativt uafhængigt af hinanden vurderer, at et projektforslag er af en sådan
kvalitet, at det har store chancer for at komme til at indtage en af de øverste placeringer på
ranglisten.
165
Til forskel fra finansmarkederne vil handlen med projektaktier i Codan foregå i et
mikrounivers, hvor de økonomiske risici ikke er store. Og man kan arrangere det således, at
handlerne mellem forskellige trading floors kun bliver et nulsumspil, hvor aktieværdierne
kun flytter rundt fra et trading floor til det andet, hvorved den samlede aktieværdi ikke stiger
mere end de samlede virtuelle værdier, som er udbudt af ledelsen til at spille for. Værdierne
kan således ikke tabes, som ude på de rigtige markeder, fordi de højest vil placere sig hos de
fire vinderprojekter på hvert af markederne. Som respondenten oven påpegede, er der en
række indbyggede uhensigtsmæssigheder ved en markedsbaseret projektprioritering, at
lederne med kompetence til at prioritere og skaffe ressourcer til projekter, samtidig også er
investorer på markedet. Som det fremstilles, kan man tænke sig, at ledere med kompetence
til at tildele ressourcer vil være mindre tilbøjelige til at give ressourcer til projektforslag, de
ikke selv har et aktieejerskab til. Desuden kan projektlederne være mindre motiverede til at
lede projektet på bedst mulig måde, fordi de underliggende har en større interesse i et
konkurrerende projekt i stedet for deres ejet, hvilket de viser ved enten at sælge aktierne
eller undlade at købe dem. Såfremt handlen med projekter ikke anonymiseres, vil de øvrige
projektdeltagere kunne aflæse af handlerne på markedet, at deres projektledere ikke støtter
op omkring projektet, fordi han enten begynder at sælge ud af projektaktierne, fordi han
eventuelt har på fornemmelsen, at projektet ender med at blive lukket, hvilket må formodes
at føre til, at de også mister motivationen til projektet og begynder at sælge deres
projektaktier. Selv om handlerne på det interne marked er anonymiserede, løser det alligevel
ikke det problem, der kan ligge i, at en hel projektgruppe grundlæggende ikke tror på det
projekt, de selv er en del af, hvilket de signalerer ved at have solgt deres aktier og købt sig
ind på et andet projekt. Et VSM giver medarbejderne en muligheden for at signalere, at deres
selvinteresse er højere end fællesinteressen, hvilket kan risikere at være undergravende for
projektkulturen - ikke kun i det enkelte projekt, men for hele organisationen. Som
respondenten påpeger:
Så har vi Amagerbanken og Roskilde Bank om igen, ikke? For så kan vi smide flere dårlige
penge efter dårlige penge i håb om at få gode penge tilbage i sidste ende. Hvis jeg har købt 50
procent af aktier hos dig og lige pludselig finder ud af, at du har glemt at tage højde for noget
centralt, hvilket får projektet til at blive 50 procent dyrere, så falder mine aktiers værdi, fordi nu
kan alle andre godt se, at det bliver dyrere, end man havde regnet med, dvs. lavere return on
investment, og aktiekursen begynder at falde. Hvad gør jeg så? Sælger jeg dem og får det tab,
jeg har fået på de her virtuelle aktier, eller beholder jeg mine aktier hos dig for at gøre mit til at
presse prisen op (Strategisk Projekt Manager, Rasmus Maar Hansen, Strategic Change, Personal
Lines, 23. juni 2011).
166
Respondenten gengiver meget præcist svaghederne ved en finansiel inspireret løsningsmodel
for projektprioritering, uanset hvor medarbejderinvolverende den end kan designes. Hvis
modellen skal kunne fungere hensigtsmæssigt, kræver det antageligvis, at der er en balance
mellem selvinteressen og fællesinteressen. Hvis aktiespilgevinsterne for et vinderprojekt er
for høje, kan det tilskynde de ansatte til kun at følge deres selvinteresse, uden at have et
mere overordnet blik for, hvad der tjener innovationsarbejdet i Codan som sådan.
Et designet marked for projekthandel må i øvrigt anses for at være et ureguleret laissez-faire
baseret marked, selv om rammerne omkring markedet er hierarkiske, og lederne kan gribe
ind i prisdannelsen. Kursmanipulation og insiderhandel må formodes at være aktiviteter,
som udfolder sig på organisationsinterne markeder, fordi der ikke er sanktionsmuligheder
som på de rigtige markeder for værdipapirer. Ifølge kritikere af interne markeder er det
manglende ejerskab hos markedsaktører også et forhold, som gør designede markeder
ueffektive. Som belyst i teoridelen kan project trading skabe en vis ejerskabsfølelse blandt
nogle af gruppedeltagerne i de projekter, de er involveret i.
Forskningsresultater dokumenterer, at medarbejderejede virksomheder kan tilskrives en
række organisationskulturelle og individuelle gevinster, som mere traditionelt ejede
virksomheder ikke i samme grad besidder, herunder en stærk ejerskabsfølelse hos
medarbejdere til de forretningsmæssige resultater, kombineret med en næsten familiær
fællesskabsfølelse, som hjælper med til at knytte en ellers kompleks organisation bedre
sammen (Maaloe 1998:342). Det er tænkeligt, at der kan drages en parallel mellem
gevinsterne ved medarbejderejede virksomheder og den ejerskabsfølelse, som i et eller andet
omfang må vise sig i forbindelse med at medarbejderne gennem projekthandlen engagerer
sig i de projektforslag, som deres kollegaer lancerer på det interne aktiemarked. På den
anden side er der kun tale om et spil, hvilket ikke forrykker de reelle ejerskabsstrukturer i en
virksomhed, hvilket Foss & Klein påpeger således:
An immediate implication of this kind of reasoning is that emulating market organization inside
firms, for example, by radically decentralization the firm and allocating far reaching decision
right to employees may be hard to accomplish in a successful manner. Unlike independent
agents in markets, corporate employees never possess ultimate decision rights. They are not full
owners. This means that those who possess ultimate decision rights can always overrule
employees (Foss & Klein 2012: 185).
167
Jævnfor Foss og Kleins argumentation er et grundlæggende problem for designede
markedsdannelser, at medarbejderne ikke har et ejerskab til kapital og arbejdskraft, hvilket
forhindrer dem i at tage væsentlige beslutninger på organisationens vegne, samtidig med, at
de til enhver tid er underlagt ejernes magt til at tage beslutninger og intervenere i markedet.
Trækker man en linje tilbage til den liberale skepsis over for brugen af designede markeder i
organisationer, kan man i overensstemmelse med Hayeks tankesæt fremføre det argument, at
et designet marked er et pseudo-marked, hvor der ikke er tale om reel konkurrence mellem
aktørerne, som konkurrerer om at være bedst til at udvikle og levere det, som aftagerne på
markedet efterspørger. Hvis Hayek eller hans efterfølgere blev præsenteret for konceptet om
project trading, ville der nok indfinde sig en vis tilbageholdenhed over for ideen, da den i
deres optik ville være en på forhånd planlagt og konstrueret form for udbuds- og
efterspørgselsmekanisme, som i bedste fald kun har en midlertidig indvirkning på
organisationens innovationskraft og konkurrenceevne.
I stedet vil udveksling og
kompensation af viden på videnmarkedet, og byttehandlerne på sortbørsmarkedet,
formodentlig falde i bedre jord hos en del liberale tænkere, fordi disse processer er vokset
frem af sig selv og har en praktisk funktion for videndiffusionen i organisationen og for
udvikling af alternative former for problemløsning i forsikringsselskabet (Hayek [1976]
2003:109-111). Ud fra et klassisk liberalt udbudsøkonomisk synspunkt vil de antageligvis
hævde, at man med project trading konceptet fra centralt hold designer en efterspørgsel på
projektideer, som ikke var der i forvejen. Udbudsøkonomer vil angiveligt have mere tiltro til
effekten af spontant opståede udbuds- og efterspørgselsrelationer i den uformelle
organisation end til fabrikerede markeder. På den anden side kan der også rejses kritik af, at
byttehandler uden en markedspris let kommer til at forvrænge markedsvilkårene, fordi den
pris eller rettere overenskomst som købere og sælgere forhandler sig frem til indeholder
mindre tilgængelig information, end markedspriser gør (Foss & Klein 2012. 183). Til trods
for manglen på information og en større gennemsigtighed omkring byttehandlernes karakter,
virker disse uformelle markedsdannelser særdeles robuste og langtidsholdbare (Smith [1776]
2008: 21). Videnmarkedet og sortbørsmarkedet i den uformelle organisation er, i Weicks
begrebsverden, selvdesignede systemer (Weick 2001: 409 - 412). Dvs. systemer som indefra
omskaber sig selv ved at rekombinere elementer ved egen kraft. Som Weick skriver:
The essential problem in self-design is to make a teacher out of the learner – that is, to have the
same people performing both functions. When an organization finds a present design
inadequate, it avoids having someone from the outside come in to rewire the organization; it
does the rewiring itself. At the most elementary level, self-design involves generating
168
alternatives and test them against the requirements and constraints perceived by people in the
organization (Weick 2001:409-410).
Hos den uformelle organisation og i de forskellige markedsdannelser, der opstår i denne
organisering, udvikler medarbejderne selv løsninger til de problemer, der opstår uden
behovet for en ekstern aktør, som fortæller dem, hvad de skal foretage sig (Weick 2001:
409-410). Når medarbejderne indgår i bytteøkonomiske relationer med hinanden,
harmonerer det med Weicks beskrivelse af et selvdesignende system, ligesom det gør med
ideen om selvorganiserende komplekse adaptive systemer (Burnes 2005). Den kritik, som
man kan referere til i vurdering af potentialet ved at implementere project trading hos
Codan, undergraver dog det forhold, at der er videnskabeligt belæg for, at prediction markets
i organisationssammenhænge kan give præcise forudsigelser på deadlines og salgstal, hvilket
kan være aktuelt for Codan. Medarbejdernes indbyrdes handel med projektforslag, hvor der
trækkes på den samlede fond af viden og praktiske færdigheder i organisationen, kan hjælpe
til at stoppe projektforslag, før de implementeres som projekter. En anden fordel ved at
etablere et designet marked i Codan er, at det kan føre til, at virksomheden kommer mere på
omgangshøjde med forandringerne i omverdenen, fordi handlernes spontane og
uforudsigelige orden skaber turbulens og uforudsigelighed i et mere mekanisk struktureret
organistionssystem,
hvilket er stimulerende for
den
innovative aktivitet
blandt
medarbejderne.
8.7
DESIGNEDE MARKEDER OG REQUISITE VARIETY
Man skal naturligvis altid, som jeg også gør her, opstille en teoretisk forklaringsmodel for,
hvordan virkeligheden vil tage sig ud, hvis man implementerer den ene eller den anden
model, hvorefter virkeligheden i praksis afviger en hel del fra det, man i sin tid forestillede
sig. Dette er forudsætningen i denne forudsigende undersøgelse om den mulige
følgevirkning eller effekt af en fremtidig implementering af et VSM i Codan. Man skal
således stille sig skeptisk over for, hvorvidt Codan kan blive mere innovativ ved at
introducere et sådant virtuelt handelsmæssigt arrangement. Et designet marked, eksempelvis
i form af project trading på et virtuelt aktiemarked, kan forene elementer af struktur som
kaos i et kompliceret samspil. Uanset at markedsdannelsen er designet på forhånd,
inkorporerer dette det kontrastfyldte spændingsforhold mellem strukturel orden på den ene
side og kaotiske opløsningstendenser på den anden. Og på baggrund af spændingsforholdet
og den strukturelle ambivalens er ledelse og medarbejdere nødsaget til, eller nærmere,
motiveret til, at operere på grænsen af kaos.
169
Det er balanceakt på grænsen af kaos som er den katalyserende faktor for øget innovativt
virke og en kontinuerlig organisatorisk fornyelse, som er kendetegnende for virksomheder,
som indarbejder markedsdannelser i sine organisationer. Til trods for kritikken af designede
markeder er spørgsmålet, hvor uhensigtsmæssige disse organiseringsformer i virkeligheden
er (Williamson 1996; Foss 2003; Hayek [1973] 2003). Under henvisning til
kompleksitetsforskningen er det plausibelt at argumentere for, at designede markeder i den
rette udformning, og tilpasset den enkelte virksomheds organisationsstrukturer, virker
fremmende på virksomhedens innovative og udviklingsmæssige formåen, idet den
strukturelle ambivalens mellem marked og hierarki kan skabe nogle nye produktive
spændinger i organisationen (Stacey 1993; Brown & Eisenhardt 1997; Eisenhardt 2000;
Ravasi & Verona 2001; Zenger 2002). Projekthandlen åbner måske op for en venskabelig
kappestrid mellem kollegaer omkring, hvem der kan præsentere det bedste projektforslag, og
hvem af medarbejderne, der skiller sig ud fra mængden ved at være bedst til at investere i
vinderprojekter med den højeste aktiekurs.
Det vil nok også være at tilskrive et virtuelt aktiemarked for stor status ved at hævde, at det
virtuelle markeds spontane ordensdannelse kan virke decideret silonedbrydende hos Codan,
men måske kommer der en større gennemstrømning af tværorganisatoriske kontakter end
tidligere, da medarbejdere siddende i hver deres afdelinger spontant begynder at opsøge
hinanden for at blive klogere på de projektforslag, som loades op på det virtuelle
aktiemarked.
I bedste fald kan man se for sig, at den spontane kombinatorik af
selvinteresser, afledt af den virtuelle aktiehandel, gennemhuller silostrukturerne mellem den
funktionelt opdelte privat- og erhvervsdel. Dette, fordi assurandørerne siddende i hver side
af organisationen begynder at handle med hinanden, og eksempelvis vurderer hvorledes et
oploaded projektforslag på det interne marked kan overføres eller tilpasses, så det kan
bidrage til at skabe værdi for deres specifikke forretningsområde.
Opstiller vi den forudsætning, at det virtuelle aktiemarked etableres i Codan engang i
fremtiden, kan markedsdannelsen i organisationen muligvis skabe en produktiv ustabilitet,
man ikke havde forventet. Når medarbejderne i Codan begynder at handle projektideer med
hinanden på samme måde, som de gør på videnmarkedet og sortbørsmarkedet, sættes en
irreversibel
og
ukontrollerbar
dynamik
igang,
som
antageligvis
leder
til,
at
organisationssystemet hos Codan emergerer til en højere og mere kompleks orden. På
samme måde som aktørerne på de finansielle aktiemarkeder ikke kan vide sig sikre på det
overordnede udfald af den samlede handel i verden, kan toplederne heller ikke på forhånd
være sikre på, hvilke projekter der i sidste ende udvælges på baggrund af den samlede
170
projekthandel, men de har hver især mulighed for at give et bud og måske høste en gevinst.
Indførslen af et VSM i virksomheden kan meget vel være en faktor, som forløser det princip,
man inden for kompleksitetsteorien betegner som requisite variety, altså nødvendig
variation. Som Morgan forklarer begrebet:
Related to the idea of differentiation and integration is the principle of requisite variety, which
states that the internal regularity mechanisms of a system must be as diverse as the
environmental with which it is trying to deal. For only by incorporating required variety into
internal controls can a system deal with the variety and challenges posed by its environment.
Any system that insulates itself from diversity in the environment tends to atrophy and lose its
complexity and distinctive nature. Thus, requisite variety is an important feature of living
systems of all kinds (Morgan 2006:41).
I bedste fald kan project trading føre til, at Codan kommer bedre på omgangshøjde med
forandringerne i omverdenen, og dermed bliver mere innovativ og nytænkende. Med
markedets spontane og uforudsigelige koordination som løftestang vil der muligvis skabes
den nødvendige variation, som sikrer, at organisationen afspejler kompleksiteten og
foranderligheden i sin omverden. Med inspiration fra det kaosteoretiske univers, kan den
isolerede handel med et projektforslags projekter virke ubetydelig, men med lidt god vilje
kan man sammenligne en isoleret handel med den minimale atmosfæriske forstyrrelse skabt
af vingeslaget fra en brasiliansk sommerfugl. Markedet fører naturligvis ikke til tornadoer,
men kan skabe en vis turbolens, ikke-linaritet og uforudsigelighed i et ellers relativt
mekanisk organisationssystem hos Codan. Under henvisning til Prigogine & Stenger (1984)
kan man betragte en decentraliseret projektudvælgelse baseret på handel med projektforslag
som en form for dissipativ struktureringsproces. Den dissipative strukturering kan
projektudviklingsmæssigt forstås sådan, at de ideer, som opstår i medarbejdernes kontakt
med omverdenen, er at regne som energikilder. Hvis markedet etableres, bliver det en ny
åbning til omverdenen, hvor organisationen lader sig gennemstrømme af energikilderne og
omformer dem i dens egen stofproduktion, dvs. i processen fra input af forretningsideer til
output af forsikringsprodukter eller understøttende forretningsprocesser.
Som analyseret er Codan på det formelle, organisatoriske niveau en hierarkisk, bureaukratisk
og silostruktureret organisation. Men samtidig er der også tale om en organisation, der på det
underliggende og uformelle niveau er netværksbaseret, dynamisk og fleksibel. Under
inspiration af de skotske oplysningstænkeres ideer om samfundet kan man med
organisationen som genstand argumentere for, at den uformelle organisation er et resultat af
menneskelig handling, men ikke design eller planlægning (Ferguson [1767] 1966:122). Den
171
uformelle organisation er i den forstand selvregulerende i den betydning, at alle
medarbejderne i almindelighed, men ingen specifikt, medvirker til at opretholde dens
selvorganiserende status. Man kan ydermere argumentere for, at medarbejderne i de
uformelle netværk er selvmanøvrerende skakbrikker, der interagerer hinsides en topledelses
forsøg på at detailstyre deres bevægelsesmønstre hen over det organisatoriske skakbræt
(Smith i Hayek [1973] 2003:35). Det hænger netop sammen med, at den uformelle
polycentriske organisering er en uplanlagt og ukontrollabel dynamik (Brohm 2005).
Manglen på kontrol handler om, at det er umuligt for en topledelse at overskue, hvad der
sker i den uformelle organisation. Ligesom på et økonomisk marked kan ingen af de
handlende på organisationens videnmarked eller sortbørsmarked danne sig et overblik over,
hvem af kollegaerne der udveksler viden med hvem, eller hvilke korridorforhandlinger der
bliver ført, og hvad disse forhandlinger ender med.
Polanyis føromtalte sondring mellem dynamic og corporate order passer i øvrigt godt i en
undersøgelse af karakteren i de formelle og uformelle organisationsstrukturer hos Codan.
Markedspladsen for viden og sortbørsmarkedet er udtryk for en dynamic order, mens den
formelle organisation er et eksempel på corporate order (Polanyi 1941:432). Når
medarbejderne i erhvervsdivisionen af egen drift udveksler viden og data med
medarbejderen i forskningsafdelingen, eller når medarbejderne af forskellige årsager ser sig
nødsaget til at anvende de uformelle netværk for at kunne løse deres ressourceproblemer, er
der tale om dynamisk og frihedsbaseret orden. Dertil kan man se markedspladsen for viden
og sortbørshandel som en uformel polycentrisk struktur, hvor en flerhed af centre gensidigt
tilpasser sig hinandens interesser med henblik på at få opfyldt specifikke behov og formål
(Polanyi 1941; Polanyi & Prosch 1975; Ostrom 1991). Den gensidige tilpasning – mutual
adjustment – mellem aktørerne på viden- og byttemarkedet er den sammenhængende
dynamik, som på det uformelle niveau erstatter behovet for en central koordinerende figur i
skikkelse af en administrerende direktør eller en direktion, som fra toppen udtænker planer
og eksekverer dem (Polanyi & Prosch 1975). Man må formode, at toplederne i Codan er
overbevist om, at deres strategier både omfatter den formelle såvel som den uformelle del af
organisationen. Men som vi har fået forklaret af respondenterne, fungerer skyggenetværket
relativt uafhængigt af, hvad det formelle organisationssystem dikterer fra oven (Stacey
1996). De formelle og ustrukturelle organisationsstrukturer er antageligvis ikke så distinkte,
som Polanyi lagde op til (Polanyi 1941). I praksis er den uformelle dynamiske orden og den
formelle orden foldet ind i hinanden, hvilket får organisationen til at fremstå som en helhed,
uanset at den består af to forskellige delsystemer (Stacey 1996:28).
172
Hvad angår innovation, vil den ofte være et resultat af en balancegang mellem det uformelle
kaos og den formelle orden i organisationen (Stacey 1996:287; Brown and Eisenhardt
1997:29). Dette sker, når der på det formelle niveau iværksattes et projekt, som en direkte
konsekvens af en tidligere uformel ideudveksling over kaffekopperne i kantinen.
Bevægelsen kan også gå fra det formelle til det uformelle, hvor et veletableret projekt havner
i problemer med risiko for at blive stoppet. Projektlederen må i en sådan situation trække på
sit uformelle skyggenetværk for at finde kreative løsninger, der kan holde projektet i live.
Talemåden “It’s not what you know but who you know” er ganske dækkende for en sådan
situation. Når man taler med respondenterne, tyder det også på, at det er i disse ustabile
mellemzoner mellem formel orden og uformelt kaos, at de små lokalsamfund af opdagere
vokser frem og skaber værdi for de organisationer, de er en del af (Brown & Eisenhardt
1997; Polanyi [1966] 2012).
8.8
DELKONKLUSION
For at rekapitulere på indsigterne i kapitlet fra dette og det foregående afsnit samt sætte dem
i forhold til problemformuleringen omhandlende, hvordan de formelle og uformelle
organisationsstrukturer påvirker udvekslingen af viden mellem medarbejderne, må man
sammenfatte det således, at den formelle silostruktur med de sideordnede afdelinger er den
største barriere for skabelse og spredning af ny viden. Siloerne fremmer bureaukrati og
kassetænkning, ligesom mobiliteten blandt medarbejderne er træg grundet suboptimalitet i
de enkelte afdelinger. Topledelsen er opmærksom på, at siloerne udgør et problem for den
horisontale diffusion af viden. Efter et mislykket forsøg på at reorganisere organisationen,
med det formål at reducere antallet af siloer, opfordrer man i mere generelle vendinger til at
medarbejderne skal tænke tværgående og dele viden med hinanden. Når man taler med flere
respondenter, virker det også som om, der inden for de sidste par år er kommet en smule
opblødning af siloerne, dog ikke på det formelle og funktionelle plan, men snarere på det
adfærdsmæssige niveau, hvor medarbejderne spontant og uformelt udveksler viden og ideer
på kryds og tværs af faggrænser og afdelinger. Udviklingen af den bonusbaserede
transportforsikring er et konkret eksempel på, at markedspladsen for viden, forstået som en
uformel organisationsstruktur, skaber ideudvikling og innovative resultater. Analysen af den
uformelle organisation i Codan, herunder eksistensen af spontant opståede interne
markedsdannelser
som
et
videnmarked
og
sortbørsmarked,
bekræfter,
at
forsikringskoncernen på et underliggende niveau er mere netværksbaseret og fleksibelt
indrettet,
end
organisationen
på
det
formelle
niveau
giver
indtryk
af.
Innovationsinteresserede forsikringsfolk danner hen over kaffekopperne i kantinen små
selvorganiserende samfund af opdagere med det formål at udveksle viden, teste ideer af på
173
hinanden og i bedste fald udvikle en fælles innovationshorisont. Sortbørsmarkedet har mere
karakter af at være et forum for korridorforhandlinger og tuskhandel, som de ansatte
opsøger, når de har et presserende problem, der kræver alternative løsninger.
Grundlæggende kan man argumentere for, at den uformelle organisation kompenserer for
den formelle organisations skavanker mht. at udveksle viden på tværs af organisationen og
komme med innovative forslag.
174
9
9.1
S T Y R I N G S M Æ S S I G E S T RU K T U R E R I C O DA N
STYRINGSMÆSSIGE STRUKTURER HOS CODAN – BESKRIVELSE
Formålet med denne præsentation af de styringsmæssige strukturer i Codan er at lægge op til
en efterfølgende analyse af, hvordan de pågældende strukturer påvirker de ansattes
engagement i og mulighed for at udvikle innovative løsninger. Det har inden for den senere
årrække været topledelsens ambition at skabe en præstationskultur i Codan baseret på
målstyring og performancemanagement. Hvordan performance eller præstationskulturen
overordnet bliver formuleret hos Codan over for nuværende og kommende ansatte, er
gengivet nedenfor. Som det formuleres under overskriften arbejde hos os:
Vores virksomhed er baseret på dygtige mennesker, som leverer enestående service, og vi søger
hele tiden efter engagerede medarbejdere. Vi er førende på markedet, når det gælder tekniske
kompetencer, men vi stræber efter at udvikle os og blive bedre på alle områder. Derfor er det
vigtigt for os at give dig den vejledning, du behøver for at udvikle dig fagligt – også selvom du
allerede har en lang karriere bag dig. Vi har en virksomhedskultur, der ansporer medarbejderne
til at yde deres bedste. Så vi belønner din gode præstation og gør hele virksomheden
opmærksom på den. Det gør vi, fordi det er vores ambition at fastholde og udvikle en
organisation, der præsterer det optimale, og som gør såvel kunder som medarbejdere tilfredse.
Samtidig med at vi imødekommer de forventninger, vores ejere har til os (Codan, 2010).45
Og videre under overskriften Bonusordning og personalegoder:
Vi tror på, at alle bidrager til at udvikle virksomheden, men på hver deres måde. Derfor tilpasser
vi din belønning efter din præstation. Vi vil sikre, at netop dit bidrag bliver bemærket og
belønnet gennem præstationsrelateret lønsætning samt et bonus- og incitamentsprogram. Vi
tilbyder en bred pakke af personalegoder til alle ansatte, eksempelvis konkurrencedygtige
pensionsordninger, sundhedsforsikring, motions- og massageordning (Codan, 2010).46
Den overordnede begrundelse for at benytte performance og bonussystemet formuleres
således:
175
Formålet med denne ordning er:
-
at støtte udviklingen af en mål- og præstationsorienteret kultur.
-
at styrke det individuelle og kollektive ansvar for leveringen af finansiel og
forretningsmæssig udvikling.
-
at belønne dem, der opfylder de fastsatte mål – og sikre en højere belønning til dem, der
opfylder bedst og mest.
-
at belønne medarbejdere der udfører arbejdet i overensstemmelse med Codan Beliefs og
samtidig understøtter den ønskede præstationskultur.
-
at understøtte det effektive samarbejde på tværs af forretningsområder og funktioner.47
De centrale styringsværktøjer i performancemålingerne er de såkaldte SMART GOALS,
hvilket er et måleværktøj til at opsætte mål for den enkelte ansattes jobindhold og
arbejdsgang, og det såkaldte EMPLOYEE PERFORMANCE SYSTEM (EPS), der har til
formål at styre og overvåge, hvorvidt de pågældende SMART GOALS blive effektueret i
løbet af året. SMART henviser til, at målene skal være Specific, Measurable, Achievable,
Realistic og Time-bound.48 I starten af året definerer ledere og medarbejdere samarbejdet om
de kommende projekter eller jobindhold for resten af året og opsætter med denne baggrund
en række mål, som skal være specifikt formuleret og nedskrevet. De skal være målbare,
således at lederen kan kontrollere, om den ansatte har levet op til målformuleringen.
Målformuleringerne skal være realistiske i den forstand, at den ansatte har en chance for at
leve op til dem, og de skal til sidst være tidsbaseret, således at ledelsen i løbet af året kan
afstemme, om målene er opfyldt, og deadlines er overholdt. Fastsættelsen og kontrollen af
deres overholdelse følger året. Målene kan i enkelte tilfælde ændres, såfremt der indtræffer
forhold, som bevirker, at de bliver enten uaktuelle, eller lederen undervejs gennem året
erkender, at medarbejderen af den ene eller anden årsag ikke kan leve op til de definerede
mål. En manglende målopfyldelse har dog den konsekvens, at det har en afsmittende
virkning på medarbejderens årlige bonus og muligvis også karrieremæssige muligheder i
organisationen.
På baggrund af medarbejderens samlede performance gennem året er det lederens opgave at
udarbejde en vurdering af året, hvilket betegnes som bonusåret, i og med at
performancekulturen er baseret på et økonomisk bonussystem, der fungerer som et tillæg til
medarbejdernes ordinære løn. Vurderingen af bonusåret tager udgangspunkt i fire
performancekarakterer, henholdsvis Below Expectation, Good, Superior eller Outstanding
for den enkelte medarbejders arbejdsindsats. Størrelsen på den enkelte medarbejders årlige
bonus bestemmes som et relativt forhold mellem den individuelle performancekarakter og
virksomhedens samlede performancekarakter. I den forbindelse tildeler toplederne en
176
performancekarakter for virksomhedens samlede præstation, hvilket måles ud fra de samme
betegnelser
som
de
individuelle
performancekarakterer.
Udover
de
nævnte
performancekarakterer rankes medarbejderne ydermere efter en personkarakteristik gående
på henholdsvis lateral, potential og high-potential samt en tidsangivelse gående på 1-12
month, 1-2 year, 2-5 year og Not yet clear, som angiver, inden for hvilket tidsrum
medarbejderen anses at bevæge sig inden for de tre personkarakteristikker. Medarbejderens
placering og mulige fremtidige avancement i organisation bestemmes således med afsæt i
den årlige performancekarakter i kombination med den pågældende medarbejders
personkarakterstik.
9.2
STYRINGSMÆSSIGE STRUKTURER I CODAN – ANALYSE
Jeg vælger indledningsvis at definere styringsstrukturerer som en kombination af
henholdsvis
performance
management,
forstået
som
adfærdsregulerende
præstationsmålinger med indbyggede bonusordninger, og formalisering i form af
administrative regler og procedurer. Traditionelt opfattes performance management (PM)
som værende adskilt fra mere bureaukratisk anlagte processer (Monty, Noe, Premaux 2002),
men i overensstemmelse med en mere bredt anlagt strukturdefinition, som man eksempelvis
finder hos dele af den organisationsorienterede kompleksitetsteori, er der ikke nogen
modstrid i at samtænke strukturer som en kombination af henholdsvis control systems, dvs.
performance management på den ene side, og formalization (e.g. rules, routines) på den
anden (Davis, Eisenhardt, & Bingham 2009:415). De to elementer udgør begge et strukturelt
arrangement, som har til formål at styre organisationen i en bestemt retning. PM har til
hensigt at korrigere og rette medarbejderadfærden i forhold til et ønsket mål, men det samme
kan siges om formaliseringen, hvor regler og procedurer ligeledes har en ensrettende
indvirkning på adfærden hos medarbejderne.
I forbindelse med kategoriseringen af medarbejdernes performance og personlige
egenskaber er mit spørgsmål til HR-direktøren, om nogle af de ansatte ikke mister
engagementet eller lysten, såfremt de opfatter, at deres præstationer ikke stemmer overens
med organisationens måde at betragte dem på ud fra en systemisk vinkel. Til denne
problematik svares:
Præcis, og det kan være en udfordring. Og der kommer vi igen lidt tilbage til lederskabet. Altså,
”good”, ”lateral” er jo noget som er vældigt godt, men jeg tror ikke altid, at vi som ledere kan
kommunikere det, og at der i stedet kommer en ”competition” internt. Og egentlig er der jo
næsten en usynlig linje mellem ”good” og ”outstanding” eller ”superior” og organisationen er
177
ikke rigtig stærk, hvis det er på bekostning af hinanden. Altså, at være i den øvre del af ”good”
er jo fantastisk flot, vi skulle jo aldrig kunne overleve som organisation, hvis ikke 70 % af alle
medarbejdere gjorde deres job godt. Så derfor tror jeg også, vi må nuancere snakken omkring
begreberne. Der findes stadig store udfordringer og store muligheder for at lave spændende ting,
selvom man er ”good” (HR-direktør, Anki Arctaedius 2010).
Der lægges fra HR-direktøren op til en form for blødgøring af begrebskategorierne.
Spørgsmålet er, hvorvidt det ændrer noget ved de medarbejdere, som er kritiske over for
stemplingen af deres adfærd og personlighed, såfremt de scorer ”good”. Omvendt er det
mere tvivlsomt, om medarbejdere, som scorer ”outstanding” eller ”superior”, ville være
kritisk indstillet. Men som vi skal se nedenfor, kan de forskellige kategoriseringer have en
betydning for folks fremtidsmuligheder.
Hvad angår målstyringen, er det er værd at notere sig, at det ikke kun er ledere, som måler
på medarbejdere. Afdelingsledere måler mellemledere, og afdelingslederne bliver målt af
divisionslederne, som igen bliver målt af ledere siddende i direktionen. For at skabe et
målhierarki,
som
styrer
i
samme
retning,
er
medarbejdernes,
mellemledernes,
afdelingsledernes, divisionsledernes og topledernes mål forbundet til hinanden. Er
situationen eksempelvis sådan, at en medarbejder eller mellemleder ikke lever op til et eller
flere af sine mål, har det en afsmittende effekt på hans nærmeste lederes resultater, således at
den pågældende leder ikke opnår den del af sine mål, som var baseret på den enkelte
medarbejders målopfyldelse. Målhierarkiet må formodes at indebære, at ansatte med
lederansvar har interesse i, at medarbejdere og de lavere rangerende ledere opfylder deres
mål, fordi det har en indvirkning på deres egen årsbonus og sidst, men ikke mindst, på deres
karrieremæssige position og fremtid i virksomheden.
Som det dokumenteres senere i kapitlet, oplever nogle af medarbejderne det sådan, at der er
et konstant pres på alle medarbejdere i virksomheden for at nå deres respektive mål, fordi
afvigelser i negativ retning bevirker, at det straffer de ledere, som sidder højere oppe i
hierarkiet. Belønningssystemet er indrettet således, at størrelsen på bonussen er afhængig af
målopfyldelsen. Lever den enkelte leder op til målene, og gør hans medarbejdere det samme,
resulterer det i en økonomisk bonus udover grundlønnen.49 Den enkelte leders
præstationsbelønning er derved nært knyttet til rækken af medarbejdere, som den enkelte
leder har ansvar for. Såfremt medarbejderne af den ene eller anden grund ikke præsterer i
forhold til det forventede, dvs. below expectation, har det en afsmittende virkning på
lederens præstationsresultat og bonus. Omvendt har det en positiv effekt på lederens bonus,
178
når medarbejderne indfrier målene og eksempelvis formår at levere en indsats til
karaktererne superior eller outstanding.
Med afsæt i målstyringen får man udviklet en afhængighedsrelation mellem ledere og
medarbejdere, hvor de er afhængige af hinandens målopfyldelse, ligesom virksomheden med
målstyringsstrukturen får skabt et socialt hierarki mellem top og bund i organisationen, der
på tilsvarende vis følger det formelle hierarki. En af fordelene ved at anvende mål som
ledelsesredskab er dermed, at der i hvert fald, ud fra et planlægningsperspektiv, udvikles en
helhedsmæssig sammenhæng mellem organisationsstrukturerne og styringsstrukturerne.
Driftsmedarbejdernes individuelle mål, hvad enten det drejer sig om rengøringsfolkenes,
køkkenpersonalets eller forsikringssælgernes, bindes sammen med den administrerende
direktørs egen målformulering. Forsikringssælgernes individuelle salgsmål fremgår
naturligvis ikke af den målformulering, som Mike Holliday-Willams fremlægger for
koncernledelsen i London, men som et element i en akkumuleret indsatsplan for det
kommende år. Såfremt der året efter er negative afvigelser mellem sælgerens salgsmål og de
opnåede salgsresultater, vil det på samme måde være et isoleret element, som forplanter sig i
organisationens samlede præstation, og det påvirker det overordnede årsresultat, som
CEO’en bliver målt på og belønnet efter. Målstyring kan være en gevinst i ledelsen af
komplekse organisationer, idet det giver topledelsen et overblik over alle ledernes
ansvarsområder og medarbejderes arbejdsgange samt en kontrol med udviklingen i den
lokale såvel som overordnede indsats, der ydes i virksomheden.
Den ledelsesmæssige opgave med at skabe helhedsmæssig sammenhæng mellem mængden
af individuelle målsætninger og organisationens overordnede strategiske målsætninger,
således at de bevæger sig i samme retning, kan være en særdeles kompliceret og udfordrende
affære. En leder med ansvaret for formulering og overvågning af de forskellige mål,
virksomheden arbejder efter, udtaler sig således om arbejdet med at sætte overordnede mål:
Udfordringen er at opsætte mål. Det er en kunst at opsætte mål. Ikke at sætte individuelle mål,
men at få alle til at styre i samme retning er udfordringen. Hvis vi skal tage et eksempel på tværs
over siloen, så må man have et meget tydeligt hierarki og mål. Og for at få det, må du også have
en meget tydelig proces (Head of Strategy, RSA Scandinavia, Michael von Bahr, 2010).
Efter respondentens opfattelse er det en vigtig forudsætning, at man i målstyringen af de
enkelte mål og det hierarki, de indgår i, skal være så eksplicit som muligt, ellers ville det
være meget vanskeligt at operationalisere målene i praksis. Som det fremgår af citatet,
179
kræver det en betydelig ledelsesmæssig forberedelse at tilrettelægge de enkelte delmål og
ikke mindst at planlægge de mål, som går på tværs af organisationen, og som involverer
forskellige afdelinger. Udviklingen af de vertikalt strukturerede mål kræver, som
respondenten påpeger, uvilkårligt også et horisontalt blik på organisationens processer. Hvis
ledelsen ikke i tilstrækkelig grad er opmærksom på at få fastlagt en tværgående
retningsbestemmelse, der krydser de vertikalt gående beslutningsstrukturer, risikerer
projektkulturen at blive gentagelsespræget og ende i suboptimering, hvor hver enkelt
afdeling forsøger at optimere sine egne ressourcer uden blik for behovet i den øvrige del af
organisationen.
Har man som i Codan besluttet sig for at lede virksomhed på basis af en målstyret
performancekultur, kræver det derfor en ledelsesmæssig indsats med at tilrettelægge og
overvåge projekter og arbejdsgange, således der er kontrol med de projekter, som udfolder
sig inden for de enkelte siloer, samt med de projekter som har et mere tværgående forløb,
hvor flere afdelinger inddrages fra starten. Målstyringen indebærer samtidig, at lederne må
bruge ressourcer på at præcisere målene, ellers vil det netop være vanskeligt at levere en
velbegrundet vurdering af, hvorvidt en leder eller medarbejder har levet op til de opsatte mål
og har ret til den belønning, der gives for præstationen. I en målstyret virksomhed som
Codan skal der derfor bruges ressourcer på at formulere mål, således at de efterfølgende kan
kontrolleres, og den efficiente effekt af præstationerne kan måles og evalueres. Men hvilke
fordele er der ifølge respondenterne forbundet med en styringsstruktur baseret på en
kombination af overordnet målstyring, individuelle præstationsmålinger og den formelle
rapportering:
De fordele, der er, er at man kan benchmarke med andre regioner. Man kan tydeliggøre effekten
af nogle ting. Man kan retfærdiggøre nogle handlinger eller nogle behov for investeringer. Og
det burde jo give muligheden for at se problemerne tidligere før det er for sent (Rasmus Maar
Hansen, Strategisk Projekt Manager, Strategic Change, Personal Lines, 23. juni 2011).
Ifølge respondenten er nogle af gevinsterne ved en performancebaseret virksomhedskultur,
at Codans præstationer kan sammenlignes med andre datterselskabers inden for RSAkoncernen. Det giver topledelsen i London et overblik over styrker og svagheder i
koncernen, hvilket kan bidrage til at kvalificere de strategiske beslutninger, som træffes på
koncernniveau. Som det nævnes, gør performancemålingerne det muligt at tydeliggøre
effekten af et bestemt ledelsesmæssigt initiativ. I den forbindelse kan man argumentere for,
at innovative succeser og fiaskoer måske kommer bedre frem i lyset, fordi der føres kontrol
med salgstal for det udviklede produkt, hvilket kan holdes op i mod udgifterne ved at
180
udvikle det pågældende produkt. Eksempelvis blev man i topledelsen klar over, at
udviklingen af det internetbaserede forsikringskoncept ATAVA ikke forløb som forventet,
idet der opstod problemer med at få det implementeret i Danmark, mens det relativt
smertefrit var lykkedes i Sverige, ligesom markedet heller ikke tog i mod
forsikringskonceptet i samme omfang, som man i første omgang havde opsat som mål.
Målinger kan således bruges til at kaste lys over positive såvel som negative
hændelsesforløb og resultater.
Som det også pointeres, giver målinger ledelsen en form for rygdækning, når upopulære
beslutninger om enten lukning af igangværende projekter, nedlæggelse af afdelinger eller
afskedigelser
af
ansatte
skal
retfærdiggøres
over
for
den
øvrige
ledelse
og
medarbejderstaben. Som respondenten ydermere anfører, kan målstyring i visse tilfælde
forebygge problemers opståen, hvilket lyder som et plausibelt argument, og lederne kan med
reference til tidligere hændelsesforløb advokere for, at virksomheden ikke skal begive sig
ind i et bestemt projekt. Såfremt der er stor personaleomsætning i ledelsesgruppen, vil
relativt få topledere have en erindring om konsekvensen af tidligere initiativer. Derfor kan
henvisning til statistik omkring tidligere målopfyldelse være en gevinst, idet variationerne i
de kvantitative mål kan give ledelsen et fingerpeg om, hvilke problemer der kan ventes i
fremtiden. Derudover er performance management, hvad jeg tidligere gennemgik i relation
til perspektivet om scientific management, et værktøj til forventningsafstemning mellem
leder og medarbejder, hvilket underbygges af nedenstående citat:
Performance management er egentlig bare en måde at synliggøre for medarbejderen hvad vi
forventer af dem, og gøre det lettere for medarbejderne at relatere sig til de opstillede mål, samt
have nogle mere strukturerede samtaler leder og medarbejder i mellem (Strategisk Projekt
Manager Rasmus Maar Hansen, Strategic Change, Personal Lines, 23. juni 2011).
Målstyring, og præstationsmåling og belønningssystemer kan som forklaret have en række
fordele. Det kan motivere nogle af medarbejderne til at bevæge sig i den retning som
virksomheden ønsker, ligesom udsigten til bonus, kan anspore nogle af medarbejderne til
arbejde hårdere end de måske ellers ville have gjort. En respondent med ansvar for
talentudvikling i organisationen udtrykker sit syn på præstationsledelse således:
Performance management handler mest af alt om at give nogle retningslinjer eller rammer for et
struktureret feedback. Så kan det jo godt være, der ikke hundrede procent er et match mellem
lederen og medarbejdernes forventninger, men det er selvfølgelig også ok. Præstationsledelse er
måske ikke den perfekte løsning, men det er bedre end ingenting. Fundamentalt set er det ok at
181
have en præstationskultur. Jeg synes, det er i orden, at en virksomhed stiller nogle forventninger
til en medarbejder i forhold til den løn, de får (HR konsulent Sheila Dinesen, 3. oktober 2007).
På samme måde som respondenten ovenfor udlægger HR-konsulenten performance
management som et værktøj, der sikrer, at der er en struktur i kommunikationen mellem
lederne og medarbejderne. Med udgangspunkt i den underliggende systematik i samtalen er
det op til lederne og deres medarbejdere, om de kan nå frem til en form for
forventningsafstemning, eller om de havner i en situation, hvor der er for meget, der skiller.
Man kan sige, at den måde, som Codan praktiserer performance management på, er en
samtaleorienteret udgave, hvor lederne og medarbejderne arbejder sammen om henholdsvis
at opsætte forventninger, vurdere resultater og belønne præstationer (Monty, Noe, Premaux
2002:555). Men som jeg også nævnte i gennemgangen af performance management, kan den
dialogbaserede facon ikke skygge for, at præstationsledelse grundlæggende er en metode til
at adfærdsregulere medarbejdernes præstationer, således at de stemmer mere eller mindre
overens med den overordnede strategi, som virksomheden har udstukket. Hvis man
sammenholder den måde, som performance management praktiseres på i Codan med de
anvisninger, som Taylor i sin tid præsenterede, adskiller performance management sig kun
fra scientific management ved, at ansvaret ikke længere udelukkende ligger på lederen, men
i høj grad også på medarbejderen. Ellers er henholdsvis brugen af videnskabelige metoder,
udvælgelsen af de bedst egnede til opgaven, oplæringen af medarbejderne til at arbejde
effektivt og målingen af de individuelle og fælles præstationer mere eller mindre identiske
med den originale udgave af Scientific Management (Morgan 2006:23).
Hvis vi går til ulemperne og spørger, hvorvidt målene medvirker til at forstærke de
hierarkiske strukturer og bidrager til at vedligeholde de siloer, man fra topledelsens side
ellers forsøger at bryde ned, svares der:
Jeg tror absolut ikke, at en performance-kultur behøver lede til det, du nævner. En performancekultur, en veldefineret performance-kultur i min verden, den går over og på tværs af siloen (...)
Og så tror jeg i øvrigt, som du er inde på, at man skal have en vis grad af fleksibilitet. Og det er
der, jeg tror kunsten i processen ligger. Ja, det er top-down, men der kræves også, at du skal
kunne tage ting frem og tilbage. Og tale sammen mellem divisioner og chefer (Head of Strategy
Michael von Bahr, 2010).
Som respondenten påpeger, er de tværgående processer mulige at opnå, såfremt de enkelte
mål er tilpas tydelige, således man som leder kan håndtere og operationalisere dem på tværs
182
af organisationen. Det styringsmæssige kunstgreb består i på tayloristisk vis at centralisere
ansvaret for henholdsvis målstyringen og planlægningen på toppen af hierarkiet og derefter
decentralisere den praktiske eksekvering af målene under kontrollerede former (Morgan
2007:28). Man skal dog være opmærksom på, at udfordringen ved at kombinere vertikalt
designede organisationsstrukturer med en relativt omfattende brug af forskellige
styringsværktøjer risikerer at gøre organisationen i Codan mere mekanisk, end det måske er
nødvendigt. Som Morgan forklarer:
However, despite these successes, mechanistic approaches to organization often have severe
limitations. In particular they (a) can create organizational forms that have great difficulty in
adapting to changing circumstances; (b) can result in mindless and unquestioning bureaucracy;
(c) can have unanticipated and undesirable precedence over the goal the organization was
designed to achieve; and (d) can have dehumanizing effects upon employees, especially those at
the lower levels of the organizational hierarchy. Mechanistically structured organizations have
great difficulty adapting to changing circumstances because they are designed to achieve
predetermined goals; they are not designed for innovation (Morgan [1986] 2006:28).
Under henvisning til Morgans oplistning er der risiko for, at organisations- og
styringsstrukturerne gør Codan mindre tilpasningsdygtig i forhold til forandringer i
omgivelserne, de øger bureaukratiet i organisationen, hvilket bevirker, at medarbejderne
måske oplever at skulle følge en række uinspirerende målsætninger, og sidst giver de lavere
rangerede medarbejdere dårligere arbejdsvilkår, hvilket samlet set har den konsekvens, at
virksomhedens strukturelle udformning ikke er møntet på et innovativt virke. Måske er
Codan udfordret på innovationsevnen, fordi kombinationen af organisations- og
styringsstrukturerne medvirker til at gøre organisationen mere mekanisk og mindre
innovativ, end det i udgangspunktet er tilsigtet.
Hvis vi vender tilbage til formuleringen vedr. Codans formål med at udvikle en mål- og
præstationsorienteret kultur, altså at det skaber en større retfærdighed, hvor man belønner de
medarbejdere, som opfylder fastlagte mål, samt at målstyringen vil være med til at styrke det
individuelle og kollektive ansvar for forretningsmæssig udvikling. Spørgsmålet er så, om
målstyring styrker det individuelle og kollektive ansvar. Ifølge Petersen forsvinder ansvaret i
en målstyret og regelbaseret kultur. Som Petersen anfører:
I stedet for at have individuelt ansvar for at handle i overensstemmelse med bestemte generelle
normer og værdier behøver en medarbejder nu blot at efterleve reglerne, hvad enten de er
relevante eller ej. Individuelt ansvar, indsigt og omtanke er der ikke rigtig behov for, da
183
procedurerne er detaljeret beskrevet. På den måde kan kravet om dokumentation og detaljerede
beskrivelser i sig selv blive en hindring for forandring og udvikling i en organisation, for mere
fleksible arbejdsprocedurer og en decentraliseret og selvstændig beslutningstagning og
problemløsning (Petersen 2005:79).
Udover at der er en risiko for, at man ved målingsstyring glemmer at hæve blikket over
målene og dermed undlader at sigte efter formålet og eksistensberettigelsen med den
organisation, man arbejder i, kan målstyringen have den konsekvens, at det fritager de
enkelte ledere og medarbejder fra at påtage sig et individuelt ansvar. Henvisningen til
specifikke mål og regelsæt kan ende med at blive det alibi, som uansvarlige ledere og ansatte
støtter sig op ad, når de af den ene eller anden grund kommer i klemme. Hensigten fra
ledelsens side om at styrke ansvaret gennem skabelse af en mål- og præstationskultur
risikerer at lide skibbrud. Omvendt viser den kommende analyse af betingelserne for
innovation i Care og Vind, at der eksisterer et individuelt ansvar blandt ledere og
medarbejdere, uanset Codans brug af performancemålinger, samtidig med at det heller ikke
synes at være tilfældet, at man i de pågældende afdelinger har mistet blikket for det
overordnede formål med at drive forsikringsvirksomhed inden for den private
sundhedssektor og inden for vindmøllebranchen. Isoleret set kan sameksistensen mellem
performance management og den individuelle ansvarstagelse udfordre det ovenstående
argument om, at performance management er en uhensigtsmæssig ledelsesform, hvis man vil
fremme den individuelle ansvarstagelse blandt de ansatte. Medarbejderne kan tage ansvar
for hinanden og for de opgaver de påtager sig, uafhængigt af at de oplever at blive målt og
vejet.
Der er derfor vigtigt for mig at fremhæve, at der ikke nødvendigvis behøver at være et
modsætningsforhold mellem performancemanagement på den ene side og ansvarlighed i
ledelsen og blandt medarbejderne på den anden. Tidligere i afhandlingen henviste jeg til
BP’s daværende direktør i belysningen af interne markeder. Hvad angår spørgsmålet om det
hensigtsmæssige i at anvende performancemålinger i ledelsen af en stor virksomhed
pointerer Browne:
Det er vigtigt at anerkende, at præstationsmål kun er ét af mange virkemidler, en ledelse råder
over til at rette opmærksomheden mod afgørende områder af virksomhedens aktivitet. De er
ikke en erstatning for god ledelse og bør evalueres inden for rammerne af en virksomheds brede
vifte af standarder og værdier. Det betyder i særdeleshed, at det er nødvendigt at undgå en
sygelig optagethed af ét bestemt måltal, hvis det fører til et forvrænget billede af prioriteterne
184
eller til et uhensigtsmæssigt fokus på visse aktiviteter på bekostning af andre ( Bungay 2011:
236).
Pointen om, at ledelsen, hvis de anvender præstationsmål, skal udvise en afbalanceret tilgang
til brugen af performancemanagement, hvorved man undgår at udvikle en ”sygelig
optagethed” af bestemte mål, understøtter, at målstyring på succesfuld vis kan sameksistere
med en ansvarlig ledelse. Som det videre påpeges:
Med undtagelse af visse af de økonomiske måltal er BP’s måltal ofte snarere vejledende end
absolutte. De bør ikke opfattes som alternativer til, eller erstatning for, ”god ledelse”, og de må
betragtes inden for hele en virksomheds kontekst. De udgør et meget værdifuldt element i en
eksperimentel proces med henblik på konstant at søge bedre måder at måle præstationen på,
afprøve grænserne og vurdere mulige ”afvejninger” mellem forskellige målsætninger (Browne i
Bungay 2011:236).
Som Browne anfører, kan performancemålinger hverken virke i stedet for god ledelse, hvad
end god ledelse mere præcist er, men tages i brug som mulige veje til at øge en virksomheds
samlede evne til at drive sin forretning fremad. Det er i øvrigt bemærkelsesværdigt, at
Browne samtidig anså præstationsmålinger som et element i en eksperimentel eller
improvisatorisk øvelse, hvilket også bekræfter en reflekteret tilgang til anvendelsen af
måleværktøjer og de positive såvel som negative effekter de kan have på
virksomhedskulturen. Improvisation forbindes mest med aktiviteter, som ligger uden for det
målbare, idet man afprøver grænserne for det allerede eksisterende, eksempelvis ved
udviklingen af radikalt nye produktløsninger. Det forhold at knytte mål og improvisation
sammen vidner om en ledelse, som ikke havde et forkrampet forhold til sine måleværktøjer
eller tilskriver dem en særlig ophøjet status i ledelsen af olieselskabet. Måske var det en
tilgang ledelsen af Codan koncernen kunne lære noget af. Som vi skal se nedenfor, rejses der
blandt nogle af respondenterne en relativ hård kritik af forsikringsselskabets brug af
målstyringsmæssige redskaber.
9.3
DEN STRUKTURELLE FIRKANT
Hvad angår den ledelsesmæssige ambition om at indføre en performancebaseret kultur i
organisationen, er oplevelsen blandt medarbejderne, at dette forehavende er lykkes. Som det
formuleres nedenfor:
Det hele kører efterhånden efter så firkantede skabeloner, at der ikke er noget, der er frit … altså
der er områder, man ikke er nået til at rydde op i endnu, men alt skal jo dokumenteres og dit og
185
dat. Vi skal dokumentere vores performance, vi skal dokumentere vores adfærd, vi skal
dokumentere tid, vi har masser af forskellige projektmodeller, hvor vi skal dokumentere og
rapportere. Det er noget helt andet, end det var for 8 år siden. Da havde man et excel-ark og hvis
man skulle til en MUS–samtale [medarbejderudviklingssamtale] så var det et stykke papir med
nogle spørgsmål på. Alt er meget mere effektmåling. Hvis det handler om medarbejderne…
hvor mange er ”below”, så er det ud med dem. Næste år så er der nogen nye ”belowers”, og så
er det ud med dem. Så det handler om optimering og effektivisering (Customer Value
Proposition Manager Gitte Vinding Madelaire, 2010).
Som den erfarne og ledende medarbejder udtrykker det, er organisationen i høj grad præget
af regelstyring, kontrol og måling, hvilket som beskrevet er en udvikling, som har taget fart
inden for den sidste årrække. Respondenten bekræfter, at der over den senere årrække er sket
en strukturforøgelse i selskabets måde at organisere sig på. Strukturforøgelsen manifesterer
sig ved brugen af performancemålingerne, hvilket er det praktiske eksempel på
formalisering i form af de regler og rutiner samt de kontrolsystemer en virksomhedsledelse
kan tage i anvendelse under strukturopbygningen af en organisation. Respondenten
udtrykker samtidig en frustration over den løbende effektivisering og optimering af
processerne, hvilket også underbygger, at ledelsen i Codan forlanger efficiens på bekostning
af fleksibilitet (Brown & Eisenhardt 1997; Davis Eisenhardt Bingham 2009). En respondent
med en mere positiv indstilling til anvendelsen af performance management, og de
implikationer denne ledelsesform kan have for medarbejderne, udtaler sig således:
Jeg tror, at mange som første gang har oplevelsen af at blive målt på deres performance, finder
det ubehageligt. Det med sidde og rate dig selv og derefter gøre det sammen med din chef, det
tror jeg, nogle synes er rigtig svært, og for nogle kan det selvfølgelig være enormt ubehageligt.
Men har man været igennem det en, to, tre gange, så begynder de at opleve, hvor meget de
faktisk får ud af det. De får måske en samtale med deres chef, de aldrig har haft før. Det giver en
god mulighed for at reflektere over, hvem man er, og hvad man er god til, og hvad man ikke er
god til. Så er det klassiske selvfølgelig, at hvis du får en rating, du ikke er tilfreds med, så bliver
du sur, og så er det unfair og alle de ting. Og det tror jeg er en faktor, som også er med i en
præstationskultur (HR konsulent Sheila Dinesen Codan, 2007).
Udtalelsen kan ikke tolkes som andet end et ubetinget forsvar for anvendelsen af
performance management, samt for de implikationer, denne ledelsesform kan have for de
ansatte. Jeg kan ikke udelukke, at nogle af de kritiske respondentudtalelser kan bunde i en
personlig
dårlig
rating,
men
skulle
det
forholde
sig
sådan,
gør
det
ikke
respondentudtalelserne mindre pålidelige. Rækken af mere negativt ladede udsagn omkring
186
ulemper ved performance management dækker formodentlig over både gode og mindre gode
erfaringer med performance management, og i den konkrete interviewsituation opsummerer
respondenten på sine fordomme i hermeneutisk henseende og fælder med baggrund i sin
fortidshorisont den seneste dom over præstationsledelsens indvirkning på deres arbejdsvilkår
og innovationsmuligheder (Gadamer [1960] 2005). Den kritik, som rejses af respondenterne,
vælger jeg at fortolke som en indirekte efterspørgsel efter frihed, dvs. en frihed til at tage
selvstændige initiativer, som ikke i forvejen er skåret til fra centralt hold.
Som den samme medarbejder formulerer det:
Den sidste dimension er så det engelske. Samtidig med, at man er nordisk, så har man en
oplevelse af, at der bare er ting, som du ikke selv kan styre, det kommer simpelthen bare til dig.
Et eksempel kan være, da man arbejdede nationalt, da lavede jeg med analysebureauet
kundeanalyser. Dvs. du er meget tæt på. Du havde også mange flere funktioner. Mens, med det
nordiske og det internationale, så bliver det meget mere specialiseret. Så det, du laver er en
meget mere tynd del af spegepølsen. Det kræver, at man er afklaret omkring, at det er ens job.
At man ikke forsøger at lave halvdelen af spegepølsen. Også det, at man har oplevelsen af, at
man ikke altid bliver hørt, fordi tingene kommer bare, altså ”nu skal vi gøre det på denne her
måde.” (Customer Value Proposition Manager Gitte Vinding Madelaire, 2010).
Når man læser respondentens udtalelse, synes det som om, at den nordiske integration,
kombineret med den engelske overtagelse af forsikringskoncernen, har mindsket
råderummet for at tage selvstændige initiativer og implementere dem. I hvert fald er
styringsstrukturerne blevet udbygget inden for den senere årrække, hvilket ifølge
respondenterne er en udvikling, som har taget fart siden RSA fik den fulde kontrol med
Codan. Som respondenten forklarer:
Efter RSA kom ind i billedet, er der også kommer mange flere måleværktøjer derfra, som vi
ikke havde før, og det er noget, som går meget stærkt nu. Og der er ikke tvivl om, at
præstationskulturen er skabt, fordi RSA har fået stadig større indflydelse på vores forretning
(HR konsulent Sheila Dinesen, 2007).
Jeg spørger ikke nærmere ind til de enkelte måleinstrumenter, men det er klart, at de hver
især udgør forskellige delelementer i den samlede performance management af de ansatte.
Som forklaret udgør performance management en struktur i, hvad jeg betegner som
styringsstrukturerne, mens rapportering og dokumentation udgør den anden struktur. Udover
at brugen af performance management er ekspanderet, er kravet til rapportering ligeledes
blevet intensiveret inden for de senere år, hvilket understøttes af en anden respondent på
følgende måde:
187
Det starter med, at vi rapporterer alverdens ting og sager inde fra og ud.. hvor store er vi, og
hvordan ser vores portefølje ud, og så går vi i Danmarks Statistik og prøver at finde ud af, hvor
mange virksomheder der findes … og inden du er kommet til det vigtige, mister du moment og
tempo i tingene. Du mister hurtigt tre uger det ene og andet sted, og til sidst er du et halvt år
forsinket, fordi en eller anden skal have udarbejdet en stor forkromet rapport som ingen
alligevel læser. Der er ingen grænser for det materiale, der skal tilvejebringes, før at du kan
træffe en beslutning, om ideen er god eller ej (Forretningsanalytiker Ole Bjur, 2010).
Respondentens kritiske beskrivelse af rapporteringskulturen og de følgevirkninger, den kan
have for tidsforbrug, understøttes af en anden respondent, som sidder i en tilsvarende
position:
Vi bruger rigtig meget tid på at lave de der rapporteringer. Og opfattelsen er nok nogle gange at
det ikke bliver brugt, det man så rapporterer (…) Der har været nogle konkrete cases hvor man
finder en fejl og skynder sig at kontakte folk for at sige, at de ikke skal bruge tallet alligevel og
efterfølgende får man en tilbagemelding om, at de slet ikke har åbnet mailen. Så er det i hvert
fald ikke blevet brugt. Det er som om der nogle gange heller ikke er sammenhæng mellem hvad
man efterspørger af information i forhold til hvad der er nødvendigt i forhold til at træffe
beslutningerne. Man bliver ved med at fiske efter noget der kan tilfredsstille ens egen retning i
stedet for at sige, at vi skal have truffet en beslutning og vi har brug for det her
beslutningsgrundlag punktum (…) Det er som om det er en større fusionssammenlægning vi
skulle i gang med, hvor ny information gør, at man bliver nødt til at efterspørge ny information.
Dér synes jeg vi kører ud på et overkill og det forsinker processerne og det er frem for alt en stor
omkostningsmølle der bliver startet hver gang (Aktuar Nicolai Schipper Jespersen Codan,
2011).
De forøgede krav til dokumentation og rapportering i kombination med de kontinuerlige og
systematiserede performancemålinger har angiveligt øget den samlede mængde af
regulativer og styringsmekanismer, som medarbejderne skal forholde sig til. Som
respondenterne udlægger deres strukturoplevelse, virker det frustrerende og medvirker
øjensynligt til at tappe dem for innovationsenergi. En anden respondent bakker op om, at
anvendelsen af styringsstrukturer og herunder en intensivering af kravet til rapportering er
eskaleret inden for den sidste årrække:
Der er flere ting der bliver gjort fordi London siger de skal gøres, end fordi man har lyst til at
gøre dem. Det kan både være godt og skidt, fordi nogle af tingene er helt sikkert nogle gode
ting, og andre ting er måske gået lidt over gevind. Her tænker jeg primært på rapportering. Men
188
det er jo ikke noget der er unikt for os [Codan red.] Det er jo en strømning der sker i hele
samfundet. Hvis det ikke kan måles så har det ingen værdi, det er jo det der hersker. Det er
vigtigere at sagsbehandlerne de kan redegøre hvad de har brugt tid på, frem for at gøre en
forskel. Og det er ærgerligt. Det bør jo være det, at gøre noget som er det vigtigste, frem for at
dokumentere at man har gjort noget (Strategisk Projekt Manager Rasmus Maar Hansen,
Strategic Change, Personal Lines, 23. juni 2011).
Som respondenten udtrykker, er styringsstrukturerne blevet mere dominerende, siden RSA
overtog Codan. Men som det også meget rigtigt udtrykkes, er opbygningen af en målingsog rapporteringskultur ikke noget, som er særegent for forsikringsselskabet, men udtryk for
en mere grundlæggende tendens i samfundet til at ville måle, hvordan der på forskellig vis
bliver præsteret og gerne, som man ser hos Codan, ved at inkludere monetære incitamenter
som gulerod. Som Petersen udtaler:
Anvendelsen af et pengemæssigt incitamentssystem, f.eks. i form af et resultatlønssystem,
forudsætter, at man fokuserer på resultater, der på en eller anden måde kan måles. Jo mere man
anvender den slags performancemål, desto mere kan man forvente, at mindre specifikke mål,
som ikke på samme kan gøres operationelle, bliver ignoreret. Det er ikke længere målet at finde
den bedste løsning, som tilfældet med pensionsordningen viste. De vigtige mål er de mål, der
kan vejes og måles, ikke dem, der har en mere generel karakter (…) Selv om målene er skæve,
bliver de enkelte medarbejdere tvunget til at koncentrere sig om lige præcis de opgaver, der
resulterer i bedre præstationsmål i relation til disse mål, og samtidig vil de være tvunget til så
vidt muligt at se bort fra de opgaver, der ikke bliver målt (Petersen 2005:55).
Der er ifølge Petersen en risiko for, at den fremherskende performancekultur, som
understøttes af incitamentsbaserede bonussystemer, indebærer, at det overordnede formål
med den enkelte virksomhed tabes af syne, idet blikket udelukkende fæstnes på kortsigtet
målstyring og performance. Det kan både medføre, at medarbejderne overser de muligheder,
der spontant kunne opstå, men også vælger at ignorere de risici, der kan være forbundet med
en bestemt beslutning, fordi man vælger at opnå målopfyldelsen samtidig med, at
risikomomentet underbetones. Det negative samspil, der kan opstå mellem mål og
risikotagelse, genkender respondenten ved følgende udtalelse:
Alle er så forhippet efter at nå deres mål, at man vender det blinde øje til de risici, der er. Vi
sætter nogle meget ambitiøse mål for både medarbejdere og ledere, og det gør, at man bliver
presset ud i at lave nogle tiltag for at nå de her mål. Og når man laver disse tiltag, så har man
ikke altid været ærlig nok omkring de risici, der var forbundet med projektet. Man håber på det
189
bedste og håber på, at man kan levere det gode resultat (Strategisk Projekt Manager Rasmus
Maar Hansen, Strategic Change, Personal Lines, 2011).
I fortolkningen af ovenstående citat er det vigtigt at være opmærksom på, at udtalelsen er
udtryk for en generalisering uden empirisk dækning. Det ville være bemærkelsesværdigt,
hvis ”alle” medarbejdere i organisationen er ”så forhippet efter at nå deres mål, at de vender
det blinde øje til de risici, der er”. Jeg har heller ikke fundet frem til andre respondenter, som
tilkendegiver, at de vælger at ignorere risici for at indfri de opstillede mål, eller at de har
kendskab til medarbejdere, der handler sådan. Man skal naturligvis have med i
betragtningen, at den manglende åbenhed omkring mål og risiko kan hænge sammen med, at
jeg ikke anonymiserer respondenterne, hvormed nogle måske ikke tør røbe de faktiske
forhold i organisationen af frygt for repressalier fra ledelsen. Med forbehold for de
indvendinger, der allerede er rejst mod citatet, er der en fare for, at der med målstyring kan
træffes strategiske beslutninger, hvor risikoelementet i et eller andet omfang bliver nedtonet.
De medarbejdere, angiveligt et fåtal, kan, som det formuleres, komme i en situation, hvor de
føler sig presset til, om ikke at pynte på resultaterne, så nedtone risikoen for, at et givent
projekt trækker ud eller bliver stoppet i utide. Man hvad er det, som foranlediger
medarbejderne til at begive sig ud i et ærinde, hvor man løber en risiko? Som respondenten
selv svarer:
Det er jo også en del af denne her performancekultur, der er kommet. Alle vil gerne se godt ud.
Man siger hele tiden, at glasset er halvt fyldt, når man taler om benefits, og man siger det er halv
tomt, når det handler om omkostninger. Og ingen af delene er måske helt rigtige, og derfor
ender man tit med nogle uindløste benefits og nogle overskredne omkostninger (Strategisk
Projekt Manager Rasmus Maar Hansen, Strategic Change, Personal Lines, 2011).
Det skal måske lige sættes på plads i fortolkningen af dette og den foregående udtalelse, at
det ikke skal forstås sådan, at den pågældende respondent bekender sig selv som en
medarbejder med en liden troværdighed. Derimod påpeger han meget præcist de ulemper,
der kan forbindes med at arbejde med mål som styringsredskab. Performancekulturen kan
risikere at virke negativt ind på projektkulturen, fordi det animerer nogle medarbejdere til at
overbetone fordele og underbetone ulemperne ved de projekter, som skal sættes i gang.
Ifølge en anden respondentudtalelse er problemet hos Codan, at der gennem den seneste
årrække er skåret i antallet af medarbejdere, samtidig med antallet af forsikringskunder ikke
har forrykket sig væsentligt (en markedsandel på ca. 300.000 kunder i Danmark). Som det
formuleres:
190
Der, hvor skoen virkelig trykker i øjeblikket er, at hele organisationen er bemandet for tyndt.
Man er blevet færre og færre mennesker uden at man sælger færre forsikringer. Man er blevet
mere og mere effektive. Men det gør også bare, at nu har man spredt smørret så tyndt på brødet,
så det kun lige anes. Der er kun lige nok til at klare de bestående forretningsaktiviteter. Så når
der kommer et strategisk projekt, hvor man siger ” vi skal bruge Anders i halvdelen af hans
arbejdstid de næste otte uger, så sidder folk og siger, jamen vi ikke nå at besvare alle
kundehenvendelserne eller give alle de tilbud vi skal eller hvad de nu beskæftiger sig med i
afdelingen” (…) Vi er tilbage til det at organisationen er spredt så tyndt, så hvis en
kerneressource siger op så kan det standse et projekt (Strategisk Projekt Manager Rasmus Maar
Hansen, Strategic Change, Personal Lines, 23. juni 2011).
Hvis vi sammenholder respondenternes udtalelser holdt i kulinariske metaforer, kan en øget
specialisering på både driftsmæssigt og akademisk niveau få den konsekvens, at den enkelte
medarbejder kun skal beskæftige sig med ”en meget mere tynd del af spegepølsen” i stedet
for at påtage sig et ansvar for en større og mere sammenhængende del af opgaverne i
virksomheden. Kritikken går således på, at der er en øget, man kunne fristes til at sige
”tayloristisk” grad af specialisering, hvor der er stadig udvikles stadigt snævrere rammer for
arbejdsopgavernes karakter. Når Codan samtidig er en relativ mekanisk struktureret
organisation, påvirker det jobtilfredsheden hos nogle af de ansatte, fordi de oplever at miste
overblikket over, hvordan deres individuelle bidrag indgår i en større sammenhæng, og
derfor måske forledes til at tro, at deres arbejdsfunktion har mindre betydning, end den
måske vitterligt har. Som Morgan påpeger:
Interdepartmental communications and coordination are often poor, and people often have a
myoptic view of what is occurring, there being no overall grasp of the situation facing the
enterprise as a whole (Morgan [1986] 2006:29).
Når ledelsen samtidig har ”spredt smørret så tyndt på brødet, at det kun lige anes” fordi man
ønsker at øge produktiviteten for enten de samme eller helst for mindre ressourcer, risikerer
resultatet at blive et sparsomt belagt stykke smørrebrød, som kunderne måske finder mere
eller mindre spiseligt. På den anden side er det vigtigt at slå fast, at efficienskravene om at
opnå højere produktion for mindre arbejdskraft, ikke er rykket nævneværdigt ved
markedsandelen på omkring 300.000 forsikringskunder i Danmark.50 Det ændrer dog ikke
ved, at nogle af de adspurgte har følelsen af, at de ikke når, hvad de i virkeligheden gerne
ønsker at gøre for virksomheden, hvilket risikerer at hæmme det individuelle overskud til af
191
egen kraft til at engagere sig i udviklingen af innovative løsninger. Citatet nedenfor
underbygger ganske godt den skitserede problemstilling for dele af virksomheden:
Man får låst folk ind i et eller andet underligt system af skrevne og uskrevne regler,
performancemål, Smart Goals og bonussystemer som gør, at tingene tager uendelig lang tid
(Forretningsanalytiker Ole Bjur, 2010).
Som jeg fortolker rækken af udtalelser, bunder utilfredsheden i en kombination af flere
forhold: 1) En øget centralisering af beslutningskompetencen, hvilket medfører, at
respondenterne har oplevelsen af ”at der bare er ting, du ikke selv kan styre, det kommer
simpelthen bare til dig.” 2) En mere intensiv brug af performancemålinger end tidligere,
hvor man kunne nøjes med ”et excel-ark og hvis man skulle til en MUS-samtale.” 3) En øget
formalisering af arbejdsprocesserne, hvor medarbejdere som ledere skal ”rapportere
alverdens ting og sager inde fra og ud.” 4) Et stærkere og tydeligere krav om leverance af
efficiente processer, hvilket udmønter sig i, at ”Man er blevet færre og færre mennesker,
uden at man sælger færre forsikringer.” Det er samspillet mellem centralisering,
performancemåling, formalisering og efficiens, der i fællesskab skaber et ”underligt system
af skrevne og uskrevne regler, performancemål, Smart Goals og bonussystemer” som gør, at
nogle af de ansatte føler, at de ikke længere har overskud til også at skulle beskæftige sig
med innovation. Jeg tillader mig at kalde dette ”underlige system” for den strukturelle
firkant. Med det mener jeg, at hvert hjørne i firkanten udgøres af henholdsvis centralisering,
performancemåling, formalisering og efficiens.
Argumentet er, at hvert af de fire hjørner isoleret set ikke behøver at resultere i et lavere
innovativt virke, men at det er samspillet mellem forøget centralisering, en mere intensiv
anvendelse af PM, stadig flere arbejdsprocesser, som man skal redegøre for, og at man skal
producere mere for mindre ressourcer, som samlet set kan virke selvforstærkende og influere
på energien til også at innovere og tænke nyt. Når jeg bruger firkanten som illustration, kan
man tænke sig, at det er som at stå i en lille elevator, hvor der opstår et ubehag ved at være
lukket inde og opleve, at ens bevægelsesfrihed er begrænset. Jeg fortolker nogle af
respondenternes ytringer som udtryk for en følelse af strukturel klaustrofobi forstået sådan,
at mulighedsrummet for at sætte noget i gang ved egen kraft, eksempelvis iværksætte
initiativer omkring innovation, bliver mindre, fordi strukturerne opleves som værende stadig
stærkere. Når man står i en elevator, mister man samtidig noget af fornemmelsen for, hvad
der sker uden for elevatordøren, dvs. i resten af organisationen. Man kan eksempelvis gøre
sig forskellige forestillinger om, hvordan ens analytiske bidrag bliver forvaltet af kollegaer,
192
som man i det daglige ikke har kontakt med, samt hvilken praktisk effekt den pågældende
rapport har på den overordnede strategiske beslutningsproces i organisationen. Modtager
man ikke præcise tilbagemeldinger på effekten, kan der, som der tegner sig et billede af, når
man læser citaterne, relativt hurtigt indfinde sig en tilstand af irritation og frustration.
Et vigtigt delelement til at forstå stemningen blandt de ansatte i organisationen er, at det er
alle ansatte hos Codan, der befinder sig i denne strukturelle firkant. Samtlige ansatte må
forholde sig til, at flere beslutninger tages fra hovedsædet i London. Alle medarbejdere
bliver også målt på deres præstationer. Man må også formode, at ingen i organisationen kan
undslippe i et eller andet omfang at skulle rapportere og dokumentere deres
arbejdsprocesser, og sidst, at efficienskravet ligeledes omfatter både ledere og medarbejdere
i selskabet. Når det er fastslået, at alle medarbejdere i Codan befinder sig inden for denne
firkant, er det et relevant spørgsmål, om jeg gennem mine interview kunne spore en bredt
forankret utilfredshed med arbejdsforholdene og en manglende innovationsiver blandt de
ansatte. Det korte svar er, at jeg under mine interviews med de øvrige respondenter hverken
kunne observere noget, der lignede en generel utilfredshed med forholdene i Codan, eller et
lavt energiniveau mht. at beskæftige sig med innovative spørgsmål. Som man kan læse i det
kommende kapitel omhandlende innovationsbetingelserne hos Care og Vind, viser rækken af
citater nogle ledere og medarbejdere, som har muligheden for at organisere og tilrettelægge
deres egen arbejdsgang og deltage i innovative aktiviteter uden for Codan. Det rejser
spørgsmålet, hvorfor nogle medarbejdere lider af strukturel klaustrofobi, mens andre ikke
oplever organisations- og styringsstrukturerne som begrænsende for deres innovative virke.
Hvad er det som gør, at nogle rammes af en negativt ladet strukturoplevelse, mens andre har
en positiv, når samtlige ansatte relativt set er underlagt de samme strukturelle betingelser?
Svaret er entreprenante mellemledere, som har modet til at løbe en risiko, både mht. at sætte
initiativer i gang, som ikke forinden er konfirmeret med den øverste ledelse, og som på trods
af de efficiente processer formår at opbygge selvorganiserende fællesskaber, hvor
innovative, interesserede medarbejdere har friheden til at eksperimentere med nye løsninger.
Som jeg vender tilbage til senere i projektet, har entreprenante mellemledere en afgørende
betydning for, at den strukturelle firkant mere eller mindre fortoner sig i medarbejdernes
oplevelsesverden og derfor ifølge de kommende respondenters udtalelser ikke spiller nogen
nævneværdig rolle i forhold til deres innovationsindsats.
For de mere belastede medarbejdere kan man rejse spørgsmålet om, hvordan man kommer
ud af denne strukturelle firkant, som risikerer at dræne, hvad der kunne være tilbage af
193
innovationsenergi. Spørger man, hvordan man kan gøre virksomheden mere innovativ, er
respondentens svar følgende:
Du er nødt til at bryde hele det her rapporteringstyranni og dokumentationstyranni ned. Hele
performancekulturen er direkte dræbende og lammende for hele organisationen. Du kan jo ikke
gøre noget herinde, uden du skal rapportere. Alt skal kunne måles, og det dræber utroligt meget.
Der er vi selvfølgeligt ramt af, at vi har et engelsk moderselskab som arbejder meget på den
måde. Men der mener jeg virkelig, at man skal gøre, hvad man kan for at få brudt med den
kultur. Det er jo ikke det samme, som at man skal stoppe med at rapportere eller måle. Men man
skal frigive mange af de ressourcer, som ligger i det der. Både hvad angår de formelle
arbejdstimer, der ligger i at lave arbejdet, men også hvad angår det mentale i, at du hele tiden
bliver målt og vejet … alt hvad du lave skal kunne dokumenteres. Det tager jo utrolig meget
energi. Det tager ansvaret fra folk. Du låser og kvæler folk. Jeg har været med i masser af
projekter, hvor hele spørgsmålet om at kunne måle og evaluere har fyldt uforholdsmæssigt
meget (Forretningsanalytiker Ole Bjur, 2010).
Respondentens udsagn kan tolkes som et ønske eller måske snarere som et nødråb om
mindre regulering i dagligdagen. Som respondenten giver udtryk for, er det hans oplevelse,
at organisationen er udsat for en stærk central styring, hvilket som nævnt reducerer
mulighederne for at kunne træffe selvstændige beslutninger og kan vække følelsen af
strukturel klaustrofobi, eller at medarbejderne befinder sig i en strukturel spændetrøje, hvor
de ikke kan bevæge sig frit. Som jeg også berørte i sidste kapitel, mener jeg, det er et
plausibelt argument, at det især er mellemlederne, men også højere funktionærer med en
rapporteringsforpligtelse som respondenten ovenfor, der føler sig under et hårdt pres. Det
ligger naturligt i deres jobfunktion at skulle analysere og rapportere opadtil i organisationen.
Det forhold, som kan få ”læsset til at tippe” og skabe en mere grundlæggende utilfredshed
med arbejdsforholdene i organisationen, er kombinationen af dokumentationskrav på den
ene side og performancemanagement på den anden. Det er det dobbelte bogholderi, hvis
man kan kalde det sådan, hvor mellemlederne og specialisterne både skal holde regnskab
med virksomhedens økonomiske resultater, men også skal føre regnskab med deres egen
adfærd, som sætter dem under et krydspres og tapper dem for innovationsenergi.
Med afsæt i respondenternes udtalelser synes der umiddelbart at tegne sig et billede af en
organisation og et arbejdsmiljø, som ifølge respondenternes opfattelse virker hæmmet og
overbebyrdet af regler og kontrol. Respondenternes udtalelser viser tilsyneladende en
organisation i strukturel ubalance, hvilket der også var indikationer på i analysen af
organisationsstrukturerne. Ligesom en af respondenterne i sidste kapitel karakteriserede
194
organisationen som overorganiseret og præget af kassetænkning, oplever flere af
respondenterne i dette kapitel, at organisationen forekommer overstruktureret og fastlåst.
Det stigende fokus på effektiviseringer, omkostningsbesparelser og skabelse af efficiente
resultater, hvor man skal have mest mulig værdi ud af færrest mulige ressourcer, har ifølge
nogle af respondenter ført til ufleksible og utilfredsstillende arbejdsvilkår. Med
udgangspunkt i den kritik, som respondenterne rejser af forholdene i dele af virksomheden,
er det plausibelt at antage, at der ligger en eller anden konflikt og lurer blandt de ansatte hos
Codan (Maaloe 2009:116). Konflikten vil øjensynligt udspille sig mellem de øverste ledere i
organisation, dvs. direktionen på den ene side, og mellemlaget af utilfredse afdelingsledere
og eksperter placeret lige under direktionen på den anden. Konfliktens omfang og længde er
naturligvis vanskelig at sige noget mere præcist om, da den ikke er opstået endnu, men
meget afhænger af, om topledelsen formår at tage kritikken til sig eller omvendt vælger at
overhøre de kritiske røster. Beslutter den øverste ledelse at ignorere den spirende
utilfredshed
blandt
flere
af
nøglemedarbejderne
og
i
stedet
straffe
dem
i
performancemålingerne, kan det på den baggrund lede til et problem med at fastholde
medarbejdere med ekspertise og lederevner, hvilket i sidste ende svækker virksomhedens
markedsposition på det danske forsikringsmarked.
9.4
DET ENTREPRENØRIELLE MOD I EN MÅLSTYRET KULTUR
Ovenfor har jeg lagt vægt på, at omfanget af strukturer, og hvordan de ledes, spiller ind på
innovationsevnen i en større virksomhed som Codan. Men omfanget af strukturer, hvad
enten det er beskedent eller betydeligt, som det ifølge respondenterne er i Codan, er
innovationsevnen i en større virksomhed også et spørgsmål om de entreprenørielle
egenskaber blandt de ansatte til at mestre innovation og disse innovation champions
personlige mod til at løbe en risiko på egne og andres vegne, jf. Kirzner (1997), Glynn
(1996), Howell (2005), Coakes & Smith (2007). Hvordan innovation champions mere
konkret håndterer (manage) innovationsskabelsen i Codan, analyseres senere i
undersøgelsen. Det personlige mod spiller en væsentlig rolle for risikovilligheden til at ville
engagere sig i udviklingen af innovative løsninger, men modet er heller ikke uafhængigt af
de strukturer, som sætter rammerne for, hvordan individerne kan agere i virksomheden, idet
man kan hævde, at strukturerne må have en eller anden afsmittende virkning eller
konsekvens for de ansattes handlemønstre, i forbindelse med at man beskæftiger sig med et
innovativt virke.
Hvilke konsekvenser har det for ledere og medarbejder, som løbende udsættes for en lind
strøm af performancemålinger og konfronteres med en efter respondenternes mening
195
overvældende mængde af dokumentationskrav? Måske er den betydeligste konsekvens, at
modet til at skabe forandringer forsvinder. Som det formuleres:
Modet mangler især i de mellemste lag i organisationen. Det er fordi, de ledere der sidder der,
de bliver klemt og er under hårdt pres. De bliver målt og vejet konstant og hele tiden. De tør
ikke træffe en beslutning uden at dække sig selv af. Så sætter man folk til at lave et eller andet
[analysearbejde red.]… Det er klart, hvis folk føler, at de risikerer at blive fyret, så er det klart,
at man får oparbejdet en kultur, hvor der ikke er nogen som tør træffe beslutninger. Så oplever
folk, at det kan koste dem deres karrieremuligheder, deres bonus og i værste fald kan det koste
dem deres job. Der mangler frem for alt mod, men du kvæler modet herinde igennem den
organisation, du har fået bygget op og den kultur, du har fået skabt. Man vil gerne være en
dynamisk og fremadrettet virksomhed, hvor der kan ske en masse, og hvor der skal være højt til
loftet og plads til sjove ideer. Men sagen er jo, at det er der ikke (forretningsanalytiker Ole Bjur,
2010).
Mod og innovation er tæt sammenknyttede størrelser, idet det kræver et personligt mod at
turde stille sig i spidsen for et innovationsprojekt og satse på noget nyt og anderledes. At
være innovativ er således en risikofyldt affære. Innovationsforskerens Ekvalls studier af
henholdsvis innovative og stagnerende organisationer viser, at i organisationer præget af
risikovillighed, tør medarbejderne løbe en risiko. Beslutningerne tages ofte hurtigt, og
medarbejderne griber mulighederne, når de viser sig. Der dvæles ikke for længe ved analyser
eller prognoser, ligesom medarbejderne giver sig i kast med at eksperimentere uden at tænke
for længe over konsekvenserne. I en risikoavers og mere kontrolleret og topstyret
organisation er man omvendt mere tilbøjelig til at udvise en forsigtig og tilbageholdende
adfærd. Organisationsmedlemmerne vil være på den sikre side, før de kaster sig ud i nye
initiativer, hvilket kan have den uheldige følgevirkning, at de udmanøvreres af mere
innovative konkurrenter (Ekvall 1996:108).51 At der mangler entreprenørielt mod i dele af
organisationen, bekræftes af en anden respondent:
Hvis jeg var den øverste direktør for RSA globalt, så ville jeg da også have en masse rapporter.
Jeg ville da have at vide hvordan det stod til. Men dét der måske savnes lidt, det er modet hos
top- og mellemleddet i Skandinavien (…) Der er måske for meget respekt for autoriteterne i et
eller andet omfang (Strategisk Projekt Manager Rasmus Maar Hansen, Strategic Change,
Personal Lines, 23. juni 2011).
For lidt personligt mod til egenhændigt at sætte nye initiativer i gang, og for meget respekt
over for autoriteterne i organisationen, kan meget vel være en af forklaringerne på, hvorfor
der ikke innoveres så meget i Codan, som man måske kunne. På den anden side
196
dokumenteres det i næste kapitel, at det langt fra er alle ledere på mellemniveau, som
mangler det fornødne mod til både at udfordre autoriteterne og sætte selvstændige
innovationsaktiviteter i gang. Det vil være omsonst at sammenligne modige handlinger, men
det må alligevel kræve en vis portion mod eller risikovillighed, når en mellemleder begynder
at tage selvstændige initiativer på innovationsfronten, som måske stikker ud i forhold til den
overordnede strategi. Om ikke andet kræver det evnen til at balancere mellem målstyrede
krav om efficiens definerede af topledelsen og medarbejdernes forventning om fleksibilitet
til at omsætte de innovative ideer de har til praktiske produkter eller procesløsninger. Som
jeg undersøger mere dybtgående i næste kapitel, under reference til de entreprenørielle
mellemledere i afdelingerne Care og Vind, bevæger disse corporate entrepreneurs sig i en
eller anden forstand på kanten af kaos, idet de bliver nødt til at handle inden for et begrænset
spillerum mellem de styringsmæssige strukturer opsat af topledelsen og deres egne
medarbejderes forventninger om muligheden for at udvikle nye innovative tiltag til gavn for
dem selv, virksomheden og dens kunder. Naturligvis skal man have med, at en
administrerende direktør på samme måde som mellemlederne skal være i stand til at udføre
en balanceakt mellem det økonomiske og ledelsesmæssige ansvar over for en bestyrelse og
aktionærkredse samt de ansatte i virksomheden, men i denne afhandling dokumenteres det,
at det er de entreprenante mellemledere, eller corporate entrepreneurs, som er en kilde til
vedvarende eller i hvert fald en årelang innovation, der strækker sig tilbage til engang først i
1990’erne. Argumentet om, at kilden til vedvarende innovation og generering af ny viden
udspringer fra midten af organisationen, snarere end den er et resultat af top-down eller
bottom-up, er også et argument, som understøttes af Nonaka og Takeuchis forskning og
deres begreb om middle-up-down management, fordi mellemlederne befinder sig i krydset
mellem vertikale og horisontale informationsstrømme og skal arbejde med at omsætte
topledelsens visioner til praktisk handling udført af front-personalet eller medarbejderne
siddende i driftsbetonede funktioner (Nonaka & Takeuchi 1995; Ichijo & Nonaka 2007).
9.5
MÅLING OG INNOVATION
Forskningen i sammenhængen mellem kontrol og topstyring på den ene side og
innovationskraft og udvikling på den anden har over en lang årrække kunnet dokumentere,
at kontrol og topstyring i et eller andet omfang har en negativ indvirkning på
virksomhedernes innovationsevne (Burns and Stalker 1961; Lawrence and Lorsch 1967;
Mintzberg 1980; Nelson and Winter 1982; Damanpour 1996; O’Reilly & Tushman 2004).
Hvorvidt respondenten tilhørende niveauet lige under topledelsen kan nikke genkendende til
pointen om en negativ korrelation mellem topstyring og innovation, er svaret:
197
Jeg tror absolut, der findes – hvis det er det, du er lidt ude efter – jeg tror absolut, der findes en
ligning, men du må ikke spørge mig om, nøjagtigt hvordan den ser ud, men der findes en ligning
der siger, at topstyring er lig med mindre innovation. Det tror jeg så absolut. Men så tror jeg
også, som vi har talt om tidligere, at man kan absolut indføre og opfordre til innovation inden
for vældigt kontrollerede former. Det tror jeg stenhårdt på. Jeg tror ikke, du behøver et Googlemiljø eller total frihed eller sådan her, kontrol og måling tror jeg absolut ikke behøver være en
hindring for innovation på nogen måde (Head of Strategy Michael von Bahr, 2010).
Der er empirisk belæg for respondentens antagelse om, at målstyring ikke nødvendigvis
udelukker et innovativt virke. Som belyst i dette kapitel og tidligere i afhandlingen kan
præstationsmålinger og innovation gå hånd i hånd, hvilket eksempelvis kan ses hos BP, hvor
olieselskabets brug af præstationsmålinger kombineres med udviklingen af deres interne
marked for handel med emissionsrettigheder (Kambil & Heck 2002; Bungay 2011).52
Brownes anvendelse af forskellige måleteknikker forhindrede ham ikke at introducere nye
innovative tiltag eksemplificeret ved en handelsplatform for emissionsrettigheder, som
skulle nedbringe virksomhedens CO2-forbrug, hvilket som bekendt også lykkedes.
Handelsplatformen er godt eksempel på en organisatorisk innovation, der ændrer den
planlagte koordination i retning af mere spontan koordination, og som ændrer de ansattes
måde, hvorpå de koordinerer og træffer beslutninger i organisationen. Browne havde, som
det fremstilles, det fornødne entreprenørielle mod til at improvisere og teste nye
målemetoder og nye organisationsformer. For så vidt kan man anføre, at Browne, til forskel
fra lederne i Codan og dets britiske moderkoncern, følger princippet om selvbegrænsningens
balancekunst i ledelsen af sine medarbejdere. Nok benyttede man diverse målingsteknikker i
olieselskabet, men man tog ikke effekten af dem mere alvorligt, end de kun blev tilskrevet
en eksperimentel status. Lanceringen af handelsplatformen underbygger, hvad jeg også
tidligere har fremhævet, at virksomhedsledelsen hos olieselskabet forstod at lægge bånd på
sig selv ved at uddelegere en del af deres beslutningskompetence til markedets spontane
kombinatorik af handelsrelationer mellem købere og sælgere af de pågældende
emissionsrettigheder.
Henvisninger til BP’s brug af performancemålinger understøtter respondentens udtalelse om,
at måling ikke nødvendigvis skal ses værende en hindring for produktudvikling og anden
innovation. I relation til BP skal det pointeres, at det entreprenørielle mod lå hos en
topledelse i skikkelse af Browne, som var villig til at eksperimentere og satse på nye
organisationsformer, hvilket må siges at være lettere betingelser i forhold til en mellemleder
med en anden og lavere status i organisationen. Hvis vi vender tilbage Codan og stiller
198
spørgsmål til, hvordan medarbejderne oplever samspillet mellem det at måle og det at
innovere, er et af svarene:
Det at måle, det dræner alt for mange ressourcer. Hvis vi ser på hvor meget tid lederne bruger på
måle og analysere tal i forhold til at lede og inspirere, så er der et mismatch. Hvis lederne ikke
skulle sidde med alt det der talnørderi, så ville de have tid til at inspirere deres medarbejdere i
langt højere grad, hvilket ville give mere innovation. Ideerne dræbes i bureaukrati inden de
vokser sig store og egentlig kunne have en chance. Vi er en talorganisation. Det er tallene først
og individerne efterfølgende (Strategisk Projekt Manager Rasmus Maar Hansen, Strategic
Change, Personal Lines, 2011).
Da jeg spørger en anden respondent, hvorvidt hun har erfaring med, at måling, regler og
rapportering virker begrænsende på innovationskraften blandt medarbejderne, svares der på
følgende måde:
Det er da klart en dimension som påvirker innovationskraften. Det tager tid og ressourcer at
skulle dokumentere og rapportere osv. Men vi er en del af en global organisation, og vi er også
en forsikringsvirksomhed. Og der er bare nogle krav, og herunder også nogle lovmæssige krav
omkring regler og procedurer som skal følges. Men man kan jo se på, hvordan man kan gøre det
så simpelt som muligt. Der bliver hele tiden stillet spørgsmålstegn til hvordan vi gør tingene i et
forsøg på at gøre det nemmere og simplere (Engagement Manager Karoline Nærum, HR 2012).
Empirisk kan der både påvises positive såvel som negative sammenhænge mellem
performancemålinger og innovationskraft. At der kan påvises en sammenhæng mellem
performancemålinger og innovationsevne i udvalgte virksomheder, forrykker på den anden
side ikke ved det overordnede billede, som er, at mekaniske og strukturerede organisationer
baseret på topstyring, hierarki og kontrol ikke er specielt stimulerende for den innovative
aktivitet, mens organiske organisationer baseret på selvorganiserende adhockratier modsat
fremmer innovation og virkelyst (Burns and Stalker 1961; Lawrence and Lorsch 1967;
Mintzberg 1980; Nelson and Winter 1982; Damanpour 1996; Ekvall 1996; O’Reilly &
Tushman 2004).
Udfordringen for Codan er, at selv om der er innovation i enkelte lommer af organisationen,
eksempelvis hos Care & Vind, risikerer den overordnede innovationskraft at svækkes
gennem ensretningen og målstyringen af adfærden, fordi innovation først og fremmest
handler om, at folk gør noget, der er anderledes, og som bryder de eksisterende konventioner
for, hvad der er muligt. Performancekulturen i selskabet kan ende med at modarbejde de
199
handlinger, som går mod strømmen, og som derigennem ville åbne for en alternativ og
nytænkende adfærd. I rækken af kvalitative interviews med ansatte siddende i forskellige
stillinger i Codan kan man fra et kvalitativt perspektiv observere en oplevelsesverden præget
af irritation og utilfredshed med, at hverdagen i nogle afdelinger er så målstyret og
kontrolleret, som den tilsyneladende er. Der tegner sig således et billede af, at
medarbejdernes frirum til at udrette noget på eget initiativ bliver stadig mere indskrænket.
Som Ekvall påpeger i sine klimaundersøgelser, vil indskrænkninger i de individuelle
frihedsgrader føre til en regelbundet adfærd, hvilket har den konsekvens, at folk fravælger at
søge kontakter uden for deres respektive domæner af frygt for sanktioner af forskellig vis.
Der vil i et sådant klima hurtigt indfinde sig en kollektiv passivitet. Omvendt vil frihed i
arbejdet føre til et klima, hvor medarbejderne spontant knytter kontakter og udveksler viden
med hinanden. Der vil blive udvist initiativ og truffet beslutninger (Ekvall 1996:107). I
relation til forsikringsselskabet skal det ikke udlægges sådan, at ledelsen forbyder
medarbejderne at skabe egne netværk på tværs af virksomheden, men en konsekvens af
målstyringen kan være, at medarbejderne kun i begrænset omfang flytter sig på tværs af
organisationens siloer, fordi et sådan engagement tager tid fra de opgaver som alene er
defineret af målene.
Hvorvidt
man
kan
tale
om,
at
der
eksisterer
en
kollektiv
passivitet
i
forsikringsvirksomheden, finder jeg dog tvivlsomt, idet dele af organisationen gennem en
længere årrække har udvist en betydelig innovativ indsats, eksemplificeret ved henholdsvis
Care-organisationen og Wind-sektionen. De kritiske respondenters udtalelser omkring
effekten skal dog bestemt tages alvorligt og er en udlægning af virkeligheden, som de
oplever den, og som den påvirker dem, og som øjensynlig ikke kun gør sig gældende for de
adspurgte, men nok også for en del andre ansatte i organisationen. Hvor mange ansatte i
virksomheden,
som
i
den
forbindelse
er
kritiske
over
for
organisations-
og
styringsstrukturerne og disses indvirkning på deres innovationsindsats, har jeg med min
kvalitative tilgang afgrænset mig fra at undersøge i dette projekt. Som dokumenteret er
holdningen blandt nogle af respondenterne, at virksomheden enten er direkte inkompetent til
innovation eller i bedste fald middelmådig til den pågældende metier. Det vil dog være på
sin plads at gøre et forsøg på at nuancere billedet af forsikringskoncernen som værende
ukvalificeret til innovation.
Som det fremgår af de foregående respondentcitater, kan det udlægges sådan, at topledelsen
i Codan og ledergruppen i London er præget af et tankesæt, der grundlæggende er baseret på
scientific management, hvor virksomheden ledes efter et målstyrings- og kontrolparadigme,
200
hvor det er overvejende sandsynligt, at det på et eller andet niveau kan resultere i en
ensartning og standardisering af menneskelige handlemønstre og en ufleksibel og
bureaukratisk organisering. Den pågældende ledelsesstil har muligvis sat en kraftig dæmper
på innovationsenergien i forsikringskoncernen, hvilket i hvert fald er et billede, som tegner
sig i fortolkningen af de udtalelser, som et udvalg af respondenter kommer med.
Spørgsmålet er, hvordan man kan forandre organisationen. Jeg ser to veje ud af den
nuværende situation. En mulig vej ville være, som en af respondenterne anbefalede, at
”bryde hele rapporterings- og dokumentationstyranniet ned”. En omorganisering af en sådan
karakter kunne antageligvis revitalisere dele eller hele organisationen og gøre den langt mere
dynamisk og innovativ.
Såfremt målstyringen og brugen af performancemanagement blev ophævet fra den ene dag
til den anden, er det meget tænkeligt, som det formuleres af respondenten, at de ansatte ville
begynde at innovere, improvisere og udtænke nye arbejdsmåder i løsning af deres
arbejdsopgaver. Spørgsmålet er, om man, som respondenten påpeger, samtidig får en mere
ineffektiv organisation. Under henvisning til Brown og Eisenhardts (1997) erfaringer fra
deres tidligere omtalte undersøgelse af en række virksomheder i Silicon Valley er der en
risiko for, at en konsekvent ophævelse af alle organisatoriske og styringsmæssige strukturer
vil lede til væsentligt dårligere resultater, såvel innovativt som økonomisk (Brown &
Eisenhardt 1997; Davis, Eisenhardt, Bingham 2009; Stacey 1993; Kauffman 1993).
I og med at Codan må regnes som et komplekst adaptivt system (CAS), kræver det, at
virksomheden hele tiden er i stand til at tilpasse sig betingelserne i omverdenen og
indarbejde de forventninger, som virksomheden kan spore gør sig gældende blandt
kunderne. Det er ikke tilstrækkeligt at udvikle nye produkter, hvis den driftsmæssige
leverance til kunderne ikke fungerer optimalt. Løbende nedbrud i virksomhedens it-systemer
eller et fejlbehæftet skadebehandlingssystem samt en vedvarende dårlig koordination
mellem forskellige dele af organisationen er nogle af de faktorer, der risikerer at opløse
forsikringsvirksomheden, hvis der ikke eksisterer en eller anden dokumentation og kontrol
med kvaliteten de forskellige forretningsprocesser.
9.6
DECENTRALISERING OG DEREGULERING – SPONTANISERING I CODAN
I dette afsnit forsøger jeg ligesom i det foregående kapitel at undersøge organisationen i
Codan med inspiration fra perspektiver med rod i den liberale politiske økonomi. I afsnittet
vil begreber som deregulering (Smith [1776] 2008) og decentralisering (Hayek 1945)
komme i spil. Begreberne er relativt omsættelige og analytisk gangbare i nærværende
201
organisationsundersøgelse. Efter min vurdering fremstår decentralisering og deregulering,
næstefter frihedsbegrebet, som centrale begreber i det liberale begrebsunivers. Selv om det
er utraditionelt at inddrage begreber fra den politiske økonomi i organisationsanalyser,
prøver jeg at gøre forsøget, da jeg mener, at begge begreber er operationaliserbare i analysen
af sammenhængen mellem selvorganisering og innovation hos Codan. Decentralisering og
deregulering bruger jeg i en analyse af, hvordan man i Codan har valgt at fremme
engagementet blandt ledere, herunder engagementet til at innovere. Desuden bygger jeg
videre på en række af pointer fra sidste kapitel, bl.a. spørgsmålet om strukturel ubalance,
samt den uformelle organisations kompenserende virkning på videnspredning og
innovationsskabelse. Ambitionen er at slå en sløjfe omkring analysen af de organisatoriskeog styringsmæssige strukturer, således at jeg kan besvare problemformuleringen om,
hvordan styringsstrukturerne påvirker innovationskraften i Codan.
Den kvalitative interviewundersøgelse af organisationsstrukturerne og styringsstrukturerne i
Codan har i de foregående afsnit kastet lys over en række forhold, som en del af
respondenterne finder utilfredsstillende, og som de finder begrænsende for deres arbejde
med at udvikle nye innovative løsninger. Udsagn gående på, at performancekulturen er
direkte dræbende og lammende for hele organisationen, samt at performancekulturen leder
til uindløste benefits og overskredne omkostninger, er en dokumentation af, at nogle af de
ansatte stiller sig kritiske over for de gavnlige virkninger ved ledelsens anvendelse af
præstationsledelse i Codan. Begreber som rapporteringstyranni og dokumentationstyranni
dukker op under interviewene, ligesom man får folk låst ind i et eller andet underligt system
af skrevne og uskrevne regler, performancemål, Smart Goals og bonussystemer som gør, at
tingene tager uendelig lang tid. Dertil oplevede den anden respondent, at ideerne dræbes i
bureaukrati, inden de vokser sig store og egentlig kunne have en chance. Koncentratet af de
forskellige udsagn dokumenterer, at et udvalg af respondenter føler sig fanget i et
arbejdsmiljø præget af topstyring og regulering, som de oplever som hindrende for, at de kan
føre det innovative virke ud i livet, hvilket er skadeligt for jobtilfredsheden i koncernen.
Udtalelsen
om,
at
man
er
nødt
til
at
bryde
hele
rapporteringstyranniet
og
dokumentationstyranniet, kan som tidligere nævnt tolkes som et nødråb om at gøre
arbejdsbetingelserne mindre regulerede og mindre centralt styrede, end det er tilfældet i dag.
Overordnet set kan respondenternes kritik af arbejdsforholdene forstås som et direkte eller
indirekte ønske om at iværksætte en deregulering eller afbureaukratisering af de regelsæt og
procedurer, som ifølge en række af respondenterne griber uforholdsmæssigt ind i deres
arbejdstilrettelæggelse og mindsker innovationsindsatsen. Noget kan måske tyde på, at
202
topledelsen er blevet opmærksom på, at en del af de ansatte er utilfredse med
arbejdsforholdene, og at lederne virker demotiverede i deres arbejde. I hvert fald iværksatte
man i 2010 ledelsesprogrammet Unlock Your Full Potential, hvilket havde til hensigt at
skabe en stærkere engagementskultur i organisationen og et mere kvalificeret lederskab af
medarbejderne. Som titlen tydeligt signalerer, er rationalet i programmet, at lederne ikke
havde forløst deres fulde lederpotentiale, og at man med initiativet kunne hjælpe dem til at
få det frem i lyset. Programmet blev bygget op omkring en række af udsagn, eller såkaldte
travel statements, henvendt til lederne i organisationen. De syv travel statements fremstilles
således i personalemagasinet Inside Scandinavia (Inside Scandinavia 2010:4):
From less directing people to more inspiring people.
From less working in silos to more working together.
From less being controlling to more trusting others.
From less waiting for decision to more taking decision.
From less of “not my problem” to more passionate ownership of results.
From less “I can’t do it” to more finding a way forward.
From less waiting for be trained to more owning your development.
De syv statements og den praktiske opbygning af programmet, som blev udformet af det
engelske konsulentfirma Questions of Difference i samarbejde med RSA Scandinavia, var
udelukkende et udviklingsprogram møntet på Codan/Trygg-Hansa. Måden programmet
organiseredes på, var et seminar af to dages varighed, som alle ledere i koncernen var
forpligtet til gennemgå. Som Rickard Gustafson formulerer sig til personalemagasinet i
forbindelse med introduktionen af programmet:
Vi kopierer ingen andre virksomheder. Med Unlocking Your Full Potential er vi i førertrøjen –
dette program er skræddersyet til os (CEO RSA Scandinavia, Richard Gustafson, 2010).
Som man kan fornemme af det kortfattede citat, var topchefen stolt af programmet og havde
store forventninger til, hvad det kunne bibringe af forandringer i organisationen.
Eksempelvis genfinder man topledelsens ønske om, at samarbejdet skulle øges på tværs af
siloerne. Som det også fremgår af listen af udsagn, var tanken, at der skulle skabes en
ledelsesstil, hvor man bevæger sig væk fra en dikterende facon til en mere inspirerende og
tillidsskabende kommunikationsform. Samtidig forventedes det, at lederne i større
udstrækning begyndte at tage selvstændige beslutninger i stedet for at vente på, at andre
ledere højere oppe i systemet tager dem. Sidst håbede man på, at programmet ville bidrage
til, at lederne påtog sig et stærkere personligt ejerskab for de resultater, der skabes, og for
203
deres egen udvikling, samt at lederne fandt på kreative løsninger i stedet for at have en
opgivende attitude, når lederne konfronteres med forskellige udfordringer i det daglige.
Ud fra afhandlingens fokus på selvorganisering er konceptet interessant, fordi det, om ikke
andet så på det udsagnsmæssige plan, lægger op til mere selvorganisering og mere
individuel ansvarstagelse blandt ledere og medarbejdere. Det sender et signal ud til ledelsen
om, at det i høj grad er op til lederne selv, og dvs. mellemlederne, at forbedre deres ledelse
af medarbejderne, og at programmet er et værktøj, som kan understøtte dem i denne
udvikling. Kritisk betragtet kan man argumentere for, at topledelsen kan bruge programmet
til at skyde ansvaret for dårlig ledelse nedad i organisationen og dermed friholde dem selv
for et medansvar for, hvad nogle måske vil definere som et uhensigtsmæssigt lederskab.
Inden jeg begynder at referere til respondenter, som har haft berøring med programmet, eller
som har en mening om det, skal man være opmærksom på, at jeg af fortrolighedsmæssige
hensyn ikke går ned i enkeltheder i programmet eller blotlægger den underliggende
systematik i måden, konceptet er skruet sammen på. En uddybende fremstilling af konceptet
havde resulteret i, at nærværende afhandling eller dele af den skulle være fortrolig, idet
noget af indholdet betragtes som en forretningshemmelighed hos Codan. Jeg har ønsket, at
alt i afhandlingen skal kunne offentliggøres. Et fravær af mere detaljerede oplysninger om
opbygningen af programmet mener jeg ikke skygger for min kvalitative fremstilling af
konceptet, idet min analyse netop foregår på det udsagnsmæssige niveau. Da jeg spørger
respondenten med ansvaret for engagementsudviklingen i virksomheden om begrundelsen
for at indføre konceptet, lyder svaret:
Det gør man, fordi der er et rigtig højt fokus på medarbejderengagement her i virksomheden.
Det her at arbejde med ledelsesadfærd og adfærd i det hele taget, og sætte fokus på at udvikle
ens fulde potentiale og ens kompetencer er i høj grad medvirkende til at styrke engagementet.
Så det er egentlig en keydriver for at styrke vores engagement (Engagement Manager Karoline
Nærum, HR, Codan 2012).
Da jeg efterfølgende spørger dybere ind til, om det var et lavt engagement blandt lederne,
som var hovedbegrundelsen for, at man satte programmet i gang, lyder svaret:
Nej, det kan man ikke sige. Jo, engagementet var mindre på det tidspunkt, men da havde man
kørt to cyklusser med medarbejderengagementsmålinger, så vi var på en rejse på det tidspunkt
og det er vi sådan set stadig. Så det med at udvikle og implementere Unlocking konceptet var en
del af denne her rejse for at hjælpe til at skubbe engagementet op, og for at styrke virksomheden
og de medarbejdere vi har. Så det er en del af en kulturrejse, kan man sige (Engagement
Manager Karoline Nærum, HR, Codan 2012).
204
Som respondenten forklarer, var engagementet blandt mellemlederne lavere tilbage i 2010,
hvor programmet blev udrullet, end det er her, to år efter. Det kan i sig selv tolkes som om,
at Unlocking-programmet har vist sin berettigelse. Jeg er dog opmærksom på, at
engagementchefen har en bias, idet vedkommende har en naturlig interesse i at fremstille
Unlocking-initiativet i et positivt skær, ligesom de to udsagn har en karakter af at være en
smule indstuderet. På trods af en lidt organisationspræget udlægning af programmet er det
alligevel muligt at ræsonnere sig frem til, at konceptet blev sat i verden, fordi engagementet
blandt en del af lederne lå i den lave ende. På den vis harmonerer virksomhedens
engagementsmålinger med resultaterne i projektets kvalitative undersøgelse, hvor en af
fællesnævnerne er, at der kan spores en udbredt utilfredshed med den centrale styring og
regulering i organisationen blandt nogle af respondenterne siddende i mellemlederstillinger
samt hos specialister med rapporteringsansvar.
Når man læser nogle af udtalelserne fra 2011 og 2012, er der ikke nogle af respondenterne
med lederansvar, der henviser til Unlocking-programmet eller til de positive eller negative
effekter konceptet har haft på deres eget lederskab. Det kan være et signal om, at
programmet ikke har haft en nævneværdig indflydelse på deres evne til at lede og fordele
arbejdet i organisationen. Der er dog en respondent uden lederansvar, som kommenterer
programmet, men i mere generelle vendinger:
De arbejder jo stadigvæk på det. Jeg er lidt usikker på, om det giver noget i de andre afdelinger.
For man kan sige inden for Care, der føler jeg, vi er anderledes. Jeg føler, vi arbejder med
ideerne i Unlocking your full potential, selv hvis man ikke havde dette initiativ kørende i
organisationen. Men jeg kan sagtens tænke mig, at det giver noget i andre afdelinger, hvor man
måske har stået lidt stille. (Produktudvikler Rikke Høeg Pedersen Codan Care, 2012).
På et opfølgende spørgsmål om, hvorvidt respondenten har oplevelsen af, om der er kommet
færre regler og mindre silotænkning siden Unlocking-programmet blev introduceret, lyder
svaret:
Nej, det har jeg ikke. Der er ikke nogen forskel i forhold til det. Vi har faktisk fået lidt flere
krav, så der er på nogle områder kommet flere regler end færre (Produktudvikler Rikke Høeg
Pedersen Codan Care, 2012 ).
Det kortfattede, men koncise svar, rummer måske noget af forklaringen på, hvorfor
konceptet endnu ikke har haft den store gennemslagskraft på det praktiske plan i
205
organisationen. Hvis man vælger at betragte Unlocking-programmet som et initiativ, der er
sat i verden med det formål at fremme en deregulering af de eksisterende regelsæt og
procedurer, som medarbejderne skal forholde sig til i deres arbejde, må initiativet siges at
være mislykket, idet antallet af regler har været stigende og ikke faldende over de sidste par
år. Da jeg ligeledes spørger den engagementsansvarlige, om der er kommet færre regler,
siden programmet blev lanceret, svares der følgende:
Vi er stadig nødt til at have regler og procedurer og særligt i en virksomhed som vores. I en
forsikringsvirksomhed skal der være meget klare procedurer. Så om der er blevet færre regler,
det kan jeg ikke sige. Det er ikke noget, vi har målt på. På det område kan jeg ikke sige, om der
er sket en forskel (Engagement Manager Karoline Nærum 2012).
Da jeg spørger, om de enkelte afdelinger har mulighed for at gå på kompromis med de
regelsæt, der eksisterer i organisationen, for dermed at opnå en større grad af fleksibilitet i
måden, man gør tingene på, svares der:
I forhold til regler og procedurer tror jeg ikke, man [fra lokalt hold, red.] kan ændre på den måde
firmaet drives på. Det handler mere om den tilgang, man tager. Det handler mere om ens adfærd
og ens måde at tænke på, altså den tilgang man tager. Og det er jo det, som Unlocking skal være
medvirkende til. Det drejer sig, om lederne skal kunne navigere i kontrollerede eller
regelbundede processer. Det som Unlocking skal være med til er, at ændre vores mindset og
dermed vores adfærd i forhold til den måde, vi arbejder på med os selv på og hinanden (…) Det
er jo ikke et spørgsmål, om vi skal ændre den måde, vi driver vores forretning på, det handler
om at ændre den måde, vi går til vores forretning på, og derigennem vores samarbejde og vores
eget arbejde (Engagement Manager Karoline Nærum, 2012).
Med udgangspunkt i respondentens forklaring er Unlocking-programmet et forsøg på at
kulturforandre organisationen snarere end at deregulere den. I analysen af initiativet skal
man passe på ikke at bedømme programmet på falske præmisser. Grundpræmissen for
programmet har været at fremme engagement og ikke at reducere i reglerne eller begynde på
at afbureaukratisere processerne. Hvad angår spørgsmålet om decentralisering og
selvorganisering, er der straks mere at hente i programmet. En af de kvaliteter, som ligger i
konceptet, er, at man vil træne lederne til at blive bedre til at uddelegere ansvaret til deres
underordnede, således at de i mindre grad ender med at blive en flaskehals, som de andre
venter på i beslutningsprocessen. Som respondenten forklarer:
Jo mere ejerskab man føler i forhold til de opgaver, man sidder med, jo mere engageret bliver
man. Så det er et stort fokusområde i Unlocking-programmet at hjælpe ledere til at slippe
206
ansvaret og frigive noget ansvar. Og ikke være en flaskehals i mange opgaver og processer, men
at man i stedet uddelegerer og tror på, at deres medarbejdere faktisk godt kan løfte opgaven
uden, at man som leder behøver at stå over skulderen på dem og være med i, hvad der foregår
(…) Cheferne vil meget gerne sikre sig, at alt er i orden, og tingene bliver lavet. Det er derfor,
de føler, de bliver nødt til at være med i det hele selv. Det er en klassisk lederudfordring ikke at
kunne slippe ansvaret og dermed være lidt en flaskehals (Engagement Manager Karoline
Nærum, 2012).
Hvis lederne bliver bedre til at slippe ansvaret, løser man op for problematikken vedrørende
flaskehalse i beslutningsprocesserne. Flaskehalsproblematikken er også noget Petersen
berører, og hans anbefaling går netop på, at cheferne kan mindske deres rolle som flaskehals
for beslutninger, såfremt de tør uddelegere mere og tilskynde til mere selvorganisation
(Petersen 2002; Petersen 2005).
Selv om Unlocking programmet isoleret set ikke har medvirket til at reducere antallet af
regler, er der alligevel sket en form for deregulering i organisationen. Et af de områder, hvor
man har forsøgt at begrænse bureaukratiet er i relationen til kunderne. I erhvervsdivisionen
har en nyoprettet enhed til opgave at afdække behovet og gøre det simplere at blive
erhvervskunde i forsikringsselskabet. Som en respondent fortæller:
Man har lavet en ny afdeling i Codan, som man kalder UW Trading. Afdelingens formål er at
komme skridtet tættere på kunden. Begrænse leddene mellem kunden og beslutningstageren
[den underwriter som beslutter, at erhvervskunden har en god risiko og skal tilbydes at blive
forsikringstager i selskabet red.] Afdelingens medarbejdere kommer også ud til kunden, så man
kan træffe beslutningen om at forsikre kunden ude hos kunden i stedet for at skulle diskutere
frem og tilbage med kunden. Så det handler om at forkorte processerne (Produktudvikler Rikke
Høeg Pedersen, 2012).
UW Trading er et eksempel på, at der fra tid til anden iværksættes initiativer med det formål
at deregulere processerne, selv om det overordnede indtryk er, at regulering i højere grad
end deregulering er den valgte fremgangsmåde, ledelsen benytter sig af. Da jeg under
interviewet med en anden respondent spørger, hvorvidt man har forsøgt at simplificere
måden, man rapporterer på, eksempelvis ved at skære ned i den 300 sider store
kvartalsrapport eller måske sende den af sted en gang om halvåret i stedet for kvartalsvis,
lyder svaret:
Man kan ikke ændre på, hvor ofte kvartalsrapporten sendes til England, men jeg ved, at man for
ganske nylig ændrede lidt i udformningen, fordi man havde stillet spørgsmålstegn til, om
207
opbygningen var den bedste måde at gøre det på, og så blev der lavet lidt ændringer. Men den
kører stadig kvartalsvis, og det kommer ikke til at ændre sig. Men mere generelt kunne det være
at se på de afrapporteringstemplates, vi sender ud globalt. Det kunne være antallet af gange eller
hyppigheden, vi sender noget ud, eksempelvis spørger man, om det virkelig er nødvendigt, at vi
skal afrapportere på et eller andet en gang om ugen, og skaber det værdi, og gør man det bare
fordi, at det er noget man altid har gjort (Engagement Manager Karoline Nærum, 2012).
Som respondenten tilkendegiver, er firmapolitikken, at man ikke ændrer på hyppigheden,
hvormed kvartalsrapporten sendes til hovedsædet i London. Der lægges således ikke op til,
at de enkelte regioner rundt om i verden kun behøver at udforme en halvårsrapport i stedet
for den traditionelle kvartalsrapport. På den anden side har koncernledelsen åbnet op for at
kvartalsrapporten kunne tilføjes nogle forandringer. Det vælger jeg at udlægge som en
gradvis deregulering af de regelsæt, som sætter rammerne for, hvor omfattende
rapporteringen og formaliseringen skal være i organisationen (Davis, Eisenhardt, &
Bingham 2009:415). Dertil tyder de sidste udsagn fra respondenterne på, at ledelsen og
specialisterne gør sig flere overvejelser omkring, hvordan man kan regelforenkle
arbejdsprocedurerne. Det helhedsmæssige indtryk er dog, at respondenterne har vanskeligt
ved at udpege områder, hvor ledelsen har valgt at afbureaukratisere de forskellige
forretningsprocesser. Manglen på talrige eksempler på deregulering gør det også
vanskeligere at afdække, hvor udbredt dereguleringen er i organisationen.
9.7
DET LIBERALE ALTERNATIV
I dette afsnit undersøger jeg Unlocking-programmet med udgangspunkt i begrebsparret
decentralisering og deregulering. Som jeg har belyst tidligere i afhandlingen, anser jeg både
decentralisering og deregulering som to spontaniseringsgenererende aktiviteter, som ledelsen
i Codan kan sætte i værk i et forsøg på at øge udveksling af viden på tværs af organisationen
og skabelsen af mere innovation. Når man iagttager Unlocking med afsæt i en liberalpolitisk
optik, kan man fremføre den påstand, at Codans målsætning om at skabe en
engagementskultur, er en særdeles vanskelig, for ikke at sige en umulig opgave. Ifølge
Hayek er et kendetegn ved en kultur, at den gror frem af selv. Hayek udtrykker sin
kulturforståelse således:
Culture is neither natural nor artificial, neither genetically transmitted nor rational designed. It
is a tradition of learnt rules of conduct which have never been “invented” and whose functions
the acting individual usually do not understand (Hayek [1979] 2003:155).53
208
Eftersom kultur ikke kan designes eller planlægges på forhånd, vil det være en udfordring
for Codan at skabe en bestemt kultur fra oven. Med afsæt i liberale principper omkring
decentralisering og deregulering, havde topledelsen det valg, at den kunne beslutte sig for at
slække på både organisationsstrukturerne og styringsstrukturerne samtidigt, enten før, under
eller efter, at introduktionen af Unlocking havde fundet sted. Med Unlocking valgte
topledelsen ikke en dobbeltløsning, dvs. en mere omfattende strukturforandring, hvor man
både decentraliserede og deregulerede på en og samme tid. I stedet har man med
programmet holdt sig til at decentralisere, men fravalgt en deregulering, altså en lempelse af
regler for rapportering og dokumentation, eventuelt kombineret med en reduktion af
præstationsmålinger.
Hvis vi lægger ud med aspektet omkring strukturerne, er det et liberalt synspunkt, at slækker
man på centralistisk baserede strukturer i samfundet, vil der være en chance for, at de
gradvist erstattes af kultur (Hayek [1979] 2003). Kulturen tager så at sige over, hvor
strukturerne slipper. Denne pointe minder i sin argumentationsform om Smiths omtalte
anbefaling af deregulering som et middel til at skabe økonomisk vækst og velstand, kun med
den forskel, at det frie marked er udskiftet af kultur (Smith [1776] 2008:354). Hvorvidt der
er belæg for påstanden om, at deregulering inden for rammen af en organisation skaber rum
for en fremvoksende kultur, har jeg ikke kunnet underbygge i min kvalitative studier i
organisationen.
Alligevel er det ikke utænkeligt, at en deregulering af styringsstrukturerne, kombineret med
en decentralisering af organisationsstrukturerne, kunne forløse et energipotentiale blandt
ledere og medarbejdere. Der er en vis ræson i argumentet, idet interviewene gennem
afhandlingen påviser, at hierarkierne, siloerne, brugen af performancemanagement og
reglerne for rapportering og dokumentation stjæler det personlige engagement og den
innovative virkelyst blandt flere af respondenterne. Problemet med Unlocking er, i et
liberalpolitisk perspektiv, at ledelsen forsøger at skabe en bestemt kultur, uden at de først har
forandret de strukturelle vilkår, som giver næring til frustration og lavt engagement blandt
lederne. Derved er der en risiko for, at den ”kulturrejse”, som respondenten fortæller
virksomheden har begivet sig ud på gennem de sidste par år, ender blindt og ikke viser sig at
påvirke engagementet i positiv retning. Målet om at fremme engagementskulturen kan være
rigtigt, men midlet forkert, hvormed resultatet bliver, at organisationen ikke kommer rigtigt i
mål med opgaven.
209
Hvis man ophæver sondringen mellem struktur og kultur og sætter lighedstegn mellem
kultur og de uformelle strukturer, vi undersøgte i det foregående kapitel, er kultur en
kvalitet, som altid er immanent til stede i organisationen og dermed også indlejret i de
formelle strukturer. De formelle strukturer i Codan kan dybest set ikke adskilles fra den
kulturelle dimension, idet de er et resultat af, at en kultur indeholdende bestemte værdier og
overbevisninger har ført til beslutninger, der baserer sig på det hensigtsmæssige i at opbygge
de formelle strukturer og administrative systemer (Schein 2010).
De formelle
organisatoriske og styringsmæssige strukturer er en praktisk manifestation af fortidige
beslutninger. De er kulturelle aflejringer eller forsteninger af et tidligere kulturelt liv.
Formelle og administrative systemer er simpelthen en praktisk manifestation af fortidige
beslutninger. Eksempelvis er siloernes overlevelsesdygtighed gennem en lang årrække en
konsekvens af, at en bestemt organisationskultur har været fremherskende. I den henseende
drager nogle ledere nytte af traditionen, mens andre ledere må leve med fortidens synder.
Som samlet gruppe gør lederne det i realiteten vanskeligere for dem selv, når nogle af ledere
vil bevare siloerne, for implicit at beholde deres magtpositioner, mens andre ledere lider af
den ”kassetænkning” og ”overorganisering”, som siloerne genererer. Disse modstridende
interesser mellem silotilhængere og silomodstandere mindsker chancerne for, at der kan
gøres noget radikalt ved silostrukturerne på kortere sigt, men skaber på den anden side nogle
interne spændinger, som viser sig at være produktive på det innovative plan (Stacey 1996;
Brown & Eisenhardt 1997; Davis, Eisenhardt, Bingham 2009). Hvis ledelsen i Codan vælger
at decentralisere yderligere, end man har lagt op til med Unlocking-programmet, og i pagt
med de klassiske liberale anbefalinger følger op med en omfattende deregulering af regler og
procedurer i organisationen, hvad kan man så tænke sig, at effekten bliver på et sådant
initiativ, samt hvor langt kan man gå med at deregulere i regelsæt uden at risikere at få en
skadelig
virkning
på
forretningen?
Det
kan
den
kompleksitetsorienterede
organisationsforskning komme med et svar på.
En kombination af decentralisering og deregulering kan muligvis hjælpe til at rette op på den
strukturelle ubalance i organisationen, hvor en del af de ansatte føler sig overbebyrdet med
regler og performancemålinger. Det omtalte ”dobbelte bogholderi” vil helt naturligt blive
mindre
omfattende,
hvis
man
begyndte
at
lempe
på
rapporterings-
og
dokumentationskravene samtidig med, at man målte mindre på medarbejderadfærden. I det
lys ville en spontanisering være en enkel opskrift på, hvorledes organisationen gradvist
kunne komme ud af den strukturelle ubalance, som meget tyder på, den er havnet i. Luger
man gradvist, og i passende grad, ud i organisations- og styringsstrukturerne, viser
210
erfaringerne også, at det vil lede til mere individuelt entreprenørskab og givet også mere
innovation (Brown og Eisenhardt 1997; Davis, Eisenhardt, Bingham 2009).
I tilfælde af at den nuværende topledelse i Codan på opfordring af koncernledelsen i
England beslutter sig for at intensivere brugen af performance management, samtidig med at
man også indfører flere regler, eksempelvis ved at udvide rapporterings- og
dokumentationskravene, risikerer virksomheden at havne i noget der ligner en complexity
catastrophe, hvor virksomheden bliver stadig dårligere til at tilpasse sig forventningerne i
omverdenen og undergraver muligheden for at blive mere innovativ og konkurrencedygtig i
forhold til konkurrenterne på det skandinaviske forsikringsmarked. På den anden side må
dereguleringen og decentraliseringen heller ikke blive så omfattende, at virksomheden
havner i den modsatte fælde, den omtalte error catastrophe, hvor de manglende strukturer
resulterer i en voldsom stigning i fejltagelser og fejlbedømmelser, hvilket belaster kunder og
i sidste ende virksomhedens økonomiske præstationer (Kauffman 1993; Davis, Eisenhardt,
Bingham
2009).
Derudover
er
risikoen
ved
utilstrækkelige
organisations-
og
styringsstrukturer, at der sker mere suboptimering, hvor afdelingslederne rundt om i
organisationen kun har en interesse i at optimere processer, der ligger dem selv nærmest,
hvilket ikke er et handlingsmønster, som gavner virksomheden på et overordnet niveau. Man
risikerer således at give mere plads til lokale eliter, som måske ikke deler de samme
interesser som resten af organisationen (Andersson & Ostrom 2008).
Skal det lykkes ledelsen at fremme det innovative engagement baseret på mere fleksibilitet
og samtidig fastholde efficiente driftsmæssige resultater, kræver det en ledelsesmæssig
balanceakt, hvor den undgår at føre organisationen ud ekstremerne, dvs. ud i
kompleksitetskatastrofen eller fejlkatastrofen. Fra ledelsesteoretisk hold handler det således
om at sigte efter et balancepunkt mellem pure chaos og pure structure (Brown & Eisenhardt
1997:29) eller, som Stacey udtrykte det, mellem disintegration og ossification (Stacey
1993:13). Hvilken status har den uformelle organisation i dette balancespørgsmål? Som
undersøgt har den uformelle organisation i Codan en kompenserende virkning på en noget
overstruktureret organisation. Kompleksitetskatastrofen vil sandsynligvis aldrig indfinde sig
hos forsikringsselskabet, ligesom den heller ikke stivner i sine egne former. Dertil trækker
de uformelle netværk organisationen i den modsatte retning. Analysen har således bekræftet,
at organisationen hos Codan er et langt mere levende og fleksibelt sted, end de formelle
hierarkier og silostrukturer giver udtryk for. Som undersøgt er videnmarkedet og
sortbørsmarkedet eksempler på uformelle strukturer, som opererer på grænsen mellem den
formelle og uformelle organisation. Mens handlerne på videnmarkedet understøtter den
211
formelle distribution af viden i organisationen, fungerer sortbørsmarkedet som en alternativ
kilde til udvikling af nødløsninger, men er også et selvregulerende forum for kreativitet,
indbyrdes forståelse og opfindsomhed. Den uformelle organisations afgørende betydning for
den
formelle
organisations
levedygtighed
bekræftes
ligeledes
af
klassiske
organisationsstudier (Barnard 1938:122; Williamson 1994:325). Williamson taler om visible
and invisible governance, hvor organisationen består af to strukturelle alternativer, hvor den
ene er intentionel (visible), hvilket henviser til den formelle del af organisationen, mens det
andet alternativ er spontant (invisible) og vedrører den uformelle organisation. Williamsons
pointe er, at der er en sameksistens mellem intentionel og spontan koordination, som sikrer
organisationens sammenhængskraft og giver den retning (Williamson 1994:325).
Under forsat henvisning til det liberale tankegods, og i forlængelse af Williamsons argument
om den uformelle organisation som udtryk for spontan koordination, kan man drage
sammenligning mellem den uformelle organisering og Adam Smiths teori om den usynlige
hånd. Jeg kan ikke henvise til andre kilder, som har forbundet den usynlige hånd med den
uformelle organisation, men det skal ikke forhindre mig i at komme med den antagelse, at
når medarbejderne agerer i den uformelle organisation, eksempelvis på sortbørsmarkedet, så
ledes de af den usynlige hånd i forfølgelsen af deres egne snævre interesser for at løse et
givent problem, hvorved de uintentionelt fremmer et formål, som ikke var en del af deres
oprindelige forsæt (Smith [1776] 2008:291-292). Man kunne tænke sig en situation, hvor en
projektleder har fået en mødeaftale i stand med en række eksterne partnere, som er vigtig for
færdiggørelsen af hans projekt. Problemet for projektlederen er, at alle mødelokaler er
booket på dagen for mødet. Han kunne vælge at holde mødet i byen, men det vil komplicere
tingene. Derfor vælger han i stedet at trække på sine kontakter og tuskhandle sig frem til en
løsning, hvor han som modydelse for at få adgang til lokalet forpligter sig til at fremskaffe
forsikringstekniske data til samhandelspartneren, hvilket på den anden side hjælper den
pågældende i sit arbejde.
Det tænkte eksempel harmonerer med, hvad en af respondenterne udtrykte og adskiller sig
dermed ikke det store fra de byttehandler, der finder sted i Codan på en almindelig
arbejdsdag. En afledt effekt af at projektlederen følger sin interesse i at få handlet sig frem til
et mødelokale er, at projektet bliver hurtigere færdigt, end det ellers ville være blevet,
såfremt han måtte udsætte mødet på grund af pladsmangel, mens en anden uintentionel
konsekvens af projektlederens små skyggeforhandlinger er, at der bliver produceret nye
forsikringstekniske data, som giver et bedre grundlag, når der skal træffes beslutninger, og
som måske ikke var blevet fremskaffet, hvis projektlederen og samarbejdspartneren ikke
212
havde forsøgt at kombinere deres interesser på lokalt niveau. Og med videre reference til
Smiths argumentation kan det samtidig tænkes, at projektlederen ved at følge sine egne
interesser på sortbørsmarkedet tjener forsikringsvirksomheden bedre og mere effektivt, end
han måske havde gjort, hvis han sad med det overordnede ansvar for at prioritere
projektressourcer under pressede økonomiske forhold (Smith [1776] 2008:291-292).
Eksemplificeringen illustrerer, at den spontane koordination i den uformelle organisation
kan understøtte den formelle organisation ved, at isolerede interesser på uformelt plan kan
kaste positive resultater af sig på det formelle plan. Men, som Olson pointerer i sin teori om
kollektive handlinger, er organiserede interesser bedre til at skabe forandringer end isolerede
interesser uden tilknytning til hinanden (Olson 1971). Den uformelle organisation er
naturligvis mere løst koblet i sin struktur end den formelle organisation, men det ligger
heller ikke i dens funktion, hvis den har en sådan, at skulle lede en innovationsproces fra
idefase til slutprodukt, men kun i et vist omfang at understøtte de formelle aktiviteter fra
neden og i det skjulte.
En kombination af deregulering og decentraliseringen vil fremme den spontane koordination
mellem medarbejderne i Codan. Færre regler og større beslutningskraft på lokalt niveau
åbner givet op for flere samarbejdspotentialer end tidligere. Men en omstrukturering kræver
desuden, at flere af de ansatte må bruge mere energi på at skabe mening i en kaotisk
hverdag. De medarbejdere, som ikke er så vant til indgå uformelle netværk, må blive endnu
bedre til at enacte i forhold til et sammentræf af tilfældigheder i et forsøg på at udvikle en
sammenhæng og skabe et miljø, som ikke på forhånd er planlagt af ledelsen (Weick
2001:190). Skal de formelle strukturer og bureaukratiske processer ændres, kan ledelsen
vælge at gøre det på to måder. Den ene model er at indlede en traditionel downsizing, hvor
man forsøger at tilpasse de organisatoriske strukturer således, at de bliver slankere,
strømlinede og muligvis mere effektive. Den anden model er den såkaldte ”de-structured
form” som beskrives således:
The new watchwords are teams (preferable cross-functional), lateral communications, the
minimization (if not outright removal) of hierarchy, and the sparse use of rules. Informality and
the exploitation of expertise, wherever it may lie in the corporation, are the essential idea
(Mabey, Salaman, Storey 2001:164).
Den sidste model harmonerer bedre i den organisationsliberale ånd end den første.
Reduktion af eksisterende hierarkier, kombineret med den sparsomme brug af regler er
identisk med en decentralisering af organisationsstrukturerne og deregulering af
213
styringsstrukturerne, og hermed også med en spontanisering af organisationen. Downsizing
modellen og den de-structurated form, kan i udgangspunktet minde om hinanden, idet man i
begge modeller skærer ned på hierarkierne og begrænser bureaukratiet, men med den
forskel, at man med downsizing risikerer at miste ekspertviden, skabe social usikkerhed og
højere arbejdspres på de tilbageværende medarbejdere, når ledelsen vælger at skille sig af
med flere funktioner, mens perspektivet om den destrukturerede organisationsform lægger
op til at skabe en strukturforandring af organisations- og styringsstrukturerne, uden at det
nødvendigvis behøver begrænse antallet af medarbejdere (Mabey, Salaman, Storey 2001).
Som det blev pointeret, med henvisning til flere i kilder i den kompleksitetsorienterede
organisationslitteratur, at den ledelsesmæssige udfordring er, hvor langt man kan destrukture
organisationen uden, at det får negative følgevirkninger for virksomheden (Kauffman 1993;
Stacey 1993; Brown & Eisenhardt 1997; Davis, Eisenhardt, Bingham 2009). Programmets
styrke er dets fokus på det personlige ejerskab, og at ledere skal lære at blive mere villige til
at uddelegere ansvar til deres underordnede i stedet for at være en flaskehals i
beslutningsprocesserne. Der er således elementer af spontan decentralisering, som kan
fremme den uformelle organisering.
9.8
DELKONKLUSION
Hvis vi skal opsummere kapitlets centrale pointer, dokumenterer den kvalitative
undersøgelse, at samspillet mellem organisationsstrukturer og styringsstrukturer kan skabe
stor utilfredshed blandt de ansatte, hvilket har en negativ afsmittende effekt på
medarbejdernes energi til af egen drift at produktudvikle eller udvikle løsninger, som
forbedrer de interne forretningsprocesser. Som flere af respondenterne samstemmende giver
udtryk for, har de fået stadig mindre indflydelse på deres arbejdsprocesser i og med, at flere
beslutninger tages i London. Siden sammenlægningen af Codan og Trygg-Hansa, og senest
efter det engelske opkøb, mener jeg at kunne observere, at der er sket en centripetal
bevægelse i den måde, beslutningerne træffes på i organisationen. Som respondenterne
oplever det, træffes der stadig flere beslutninger fra centralt hold, hvilket, i hvert tilfælde for
nogle medarbejderes vedkommende, giver anledning til frustration og en resignation over
for tingenes nuværende tilstand. Dertil oplever de, at brugen af performance management
har taget overhånd, ligesom regler for rapportering og dokumentation af deres
arbejdsprocesser, efter deres vurdering, er kommet ud af proportion. Det er særligt
mellemlederne og specialister med rapporteringskrav opad i organisationen, som må føre
dette dobbelte bogholderi af virksomhedens og egen adfærd. Ud fra en helhedsmæssig
fortolkning af respondenternes strukturoplevelser forstår jeg deres livsverdenssituation
214
således, at de ansatte er hensat i, hvad jeg definerer som en strukturel firkant bestående af et
selvforstærkende samspil mellem centralisering, performancemåling, formalisering og
efficiens. Jeg vælger at fortolke det sådan, at tilstedeværelsen af denne strukturelle firkant
forøger risikoen for, at der innoveres og nytænkes mindre i dele af organisationen. Men, som
jeg også har gjort opmærksom på undervejs i kapitlet, er det ikke entydigt, at organisationsog styringsstrukturerne virker hæmmende på innovationsaktiviteten. Som nævnt er man hos
Care og Vind underlagt de samme strukturer som i resten af organisationen, og i de
pågældende afdelinger føler man sig ikke begrænset i sin mulighed for at selvorganisere og
innovere.
I 2010 iværksattes programmet Unlock Your Full Potential, hvor hensigten var at skabe
mere engagement blandt lederne rundt om i organisationen. Introduktionen af det
pågældende program bekræfter, at man hos topledelsen var klar over, at det stod sløjt til med
jobtilfredsheden hos en del af mellemlederne, hvilket de kvalitative interviews også
underbygger. Ambitionen er overordnet set at skabe en kulturændring i organisation, hvor
ledere og medarbejdere skal være mere engagerede i deres arbejde. Ambitionen om at skabe
en kulturændring må anses som tvivlsom. En engagementspræget kultur vil vokse frem af
sig selv, og kan ikke som sådan bestemmes fra oven. En anden svaghed er, at programmet
ikke omfatter en deregulering af regler og procedurer for arbejdets udførelse i koncernen.
Undersøgelsen har vist, at flere ledere efterspørger færre regler og mindre bureaukrati, og
programmet indfrier ikke en sådan forhåbning, idet noget tyder på, at der over de sidste par
år er kommet flere regler og krav. Der er således en risiko for, at en engagementskultur
aldrig når at vokse frem ved at fæstne sig i de ansattes gøren og laden, hvis de samtidig
føler, at reglerne begrænser dem i deres udfoldelsesmuligheder og tapper dem for
innovationsenergi. Programmets styrke er dets fokus på det personlige ejerskab, og at ledere
skal lære at blive mere villige til at uddelegere ansvar til deres underordnede i stedet for at
være en flaskehals i beslutningsprocesserne. Der er således elementer af spontan
decentralisering, som kan fremme den uformelle organisering.
Uanset, at Unlocking programmet ikke indeholder et deregulerende element, betragter jeg
UW trading og ændringen i kvartalsrapporten som udtryk for, at ledere og medarbejdere er
blevet mere opmærksomme på at stille spørgsmålstegn ved de eksisterende regler og
begynder at lempe en smule på styringsstrukturerne. De to dereguleringer vil efter
organisationsliberal målestok ikke være tilstrækkelige initiativer til at kunne bringe
organisationen ud af den strukturelle ubalance, selv om de begge må anses som
spontanitetsgenerende initiativer. I næste kapitel går jeg mere i dybden med, hvordan ledere
215
og medarbejdere tackler de mere bureaukratiske processer i relationen til kunder og
interessenters netværk, selv om den primære angrebsvinkel stadig ligger i interne forhold i
virksomheden.
216
10
E N T R E P R E N Ø R S K A B O G I N N OVA T I O N S F Æ L L E S S K A B H O S C O DA N
Formålet med dette kapitel er at besvare, hvordan de mest innovative afdelinger i Codan
formår at skabe innovation, hvordan de organiserer sig, samt hvilke typer af ansatte, som kan
tilskrives den største betydning for innovationsskabelsen i forsikringsselskabet. Som det har
været gentaget nogle gange gennem afhandlingen, har jeg udpeget afdelingen for
sundhedsforsikringer Codan Care og afdelingen for vindmølleforsikringer som de mest
innovative afdelinger i virksomheden. Der udvikles også forsikringsprodukter andre steder i
koncernen, og i en vis forstand underprioriterer jeg disse afdelingers indsats ved at
fremhæve de pågældende afdelinger. På den anden side bekræfter interne såvel som eksterne
kilder afdelingernes innovative status. Jeg er derfor overbevist om, at jeg har valgt de rigtige
afdelinger til undersøgelsen. Det vigtigste er derfor at analysere sig frem til, hvordan de
formår at være så innovative, som de er, ikke mindst over en lang årrække, der strækker sig
tilbage til midten af 1990’erne. Tidligere i afhandlingen karakteriserede Baumol markeder
som værende innovationsmaskinerne i samfundet. Denne karakteristik kan man være enig
eller uenig i, men jeg vil på tilsvarende vis betragte de to afdelinger som
”innovationsmotoren” i virksomheden, i og med at de på trods af løbende udskiftninger i
topledelsen og ændrede strategier fortsætter med at udvikle innovative løsninger.
I næste afsnit præsenteres Codan Care, hvor baggrunden for afdelingen ridses op i form af
en tids- og kontekstbeskrive. Dernæst følger analysen, hvor jeg med udgangspunkt i
teorierne om polycentri, innovationsfællesskaber og kompleksitetsteorien undersøger,
hvordan afdelingen organiserer sig, samt hvilke medarbejdere som har vist sig at være
udslagsgivende for den vedvarende innovationsaktivitet. Det centrale produkt, som
afdelingen har udviklet, er sundhedsforsikringen. Forsikringen er løbende blevet forbedret,
og jeg tager i den forbindelse afsæt i udviklingsprocessen omkring skabelsen af en såkaldt
modulopbygget sundhedsforsikring. Efter undersøgelsen af de organisatoriske og
ledelsesmæssige betingelser for udviklingen af sundhedsforsikringen bevæger analysen sig
over til vindsektionen, hvor jeg tilsvarende indleder med at give et historisk rids af
afdelingen samt den kontekst afdelingen befinder sig i. Efterfølgende lader jeg
medarbejdernes deltagelse i et lynbeskyttelsesprojekt være rammen for analysen af de
organisatoriske- og ledelsesmæssige vilkår i innovationsprocesserne. Med en vekselvirkning
mellem respondentudtalelser og teoretiske henvisninger er ambitionen at levere en levende
og videnskabelig velunderbygget fremstilling af omstændighederne bag udviklingen af
innovative løsninger hos afdelingen. Sidst i kapitlet præsenterer jeg de fællestræk i måden at
organisere og lede innovative processer på, som jeg kan spore går på tværs af Care og Vind,
217
hvilket leder frem til besvarelsen af hovedspørgsmålet. Afslutningsvis trækker jeg linjerne
op mellem afhandlingens to delanalyser og drager en samlet konklusion på de tre
hovedspørgsmål.
10.1
CODAN CARE – BESKRIVELSE
Hvis vi i første omgang beskæftiger os med Care, består afdelingen i Danmark af 21 ansatte
fordelt på 12 medarbejdere i administration og 3 key account managers i salget, mens 6
ansatte sidder i produktudvikling. Funktionsmæssigt er skadebehandlingen ikke en del af
Care-afdelingen, men der er 14 skadebehandlere, som specifikt beskæftiger sig med
skadehåndtering i forbindelse med Codan Care produktet. Codan Care hører som afdeling
under divisionen for erhvervsforsikring, hvilket er naturligt, idet kunderne er de
virksomheder, som tilbyder deres medarbejdere sundhedsforsikringer som en del af
ansættelsesordningen. Kun en beskeden del af kunderne er sundhedsforsikret uafhængigt af
en
virksomhedsordning.
Nedenfor
har
jeg
sat
Codans
engagement
inden
for
sundhedsforsikring ind i en tidsmæssig og organisatorisk kontekst, således det
indledningsvist er lettere at danne sig et overblik over forretningsområdet og de faktorer,
som har præget markedet inden for de sidste 20 år.
TIDS- OG KONTEKSTBESKRIVELSE: CODAN CARE

1989: Hafnia Forsikring begynder som det første forsikringsselskab at sælge
sundhedsforsikringer (Hafnia behandlingsforsikring) i samarbejde med privathospitalet
Mermaid Clinic, som var det første privathospital i Danmark.

1993: Codan overtager Hafnia Forsikring og dermed også Hafnias engagement i salg af
sundhedsforsikringer. Antallet af sundhedsforsikringer i Codan var omkring 200. De
følgende år var væksten på markedet for sundhedsforsikringer beskeden.

1999: Genetablering af udviklingsinitiativer på markedet for sundhedsforsikringer.
Codan sendte folk til England for at hente erfaringer omkring forholdende på et privat
sundhedsmarked.

2000: Codans kundebase har omkring 5.000 kunder med sundhedsforsikringer.
218

2001: Den borgerlige regering med Statsminister Anders Fogh Rasmussen i spidsen
vinder folketingsvalget. Sundhedsminister, og senere Finansminister og Statsminister Lars
Løkke Rasmussen arbejder op gennem 2000 årtiet på at opdyrke et privat marked for
sundhedsbehandling i Danmark.

2004: Indførsel af skattefri præmie til medarbejdere, som har sundhedsforsikringer.

2010:
Codan
har
en
kundebase
med
omkring
120.000
kunder
med
sundhedsforsikringer fordelt på ca. 6.000 virksomheder. Omkring 1.000.000 danskere er
tilmeldt en sundhedsforsikring gennem deres virksomhed.

2011:Der dannes en ny regering baseret på Socialdemokratiet, Socialistisk Folkeparti,
og Det Radikale Venstre med Helle Thorning-Smith som statsminister. Regeringen
afskaffer skattefradraget på sundhedsforsikringer.
Historien bag salg af sundhedsforsikringer på det danske forsikringsmarked tager sin
begyndelse sidst i 1980’erne, hvor Hafnia Forsikring som den første forsikringsvirksomhed i
Danmark beslutter sig for at lancere private sundhedsforsikringer. Det var en periode præget
af turbulens og drastiske forandringer, inden markedet for sundhedsforsikringer først
stabiliserer sig og efterfølgende begynder at vokse. Som det fremgår af tids- og
kontekstbeskrivelsen har væksten i Codans salg af sundhedsforsikring over en tiårig periode
været nærmest eksplosiv. En udvikling fra 5.000 sundhedsforsikrede i år 2000 til 120.000 i
2010 vidner om, at de private sundhedsforsikringer er en forsikringstype, som kunder i
stigende grad har efterspurgt. Væksten i sundhedsforsikringer er sket i takt med, at man i den
borgerlige regering har haft en ambition om at fremme forudsætningerne for et privat
alternativ til det offentlige sundhedssystem. Eksempelvis dukker der flere privathospitaler op
i Danmark, således at man som sundhedsforsikret ikke længere er nødsaget til at rejse til
udlandet for at blive behandlet. Dernæst er virksomhederne blevet opmærksomme på, at
medarbejderne hurtigere kommer tilbage på arbejdspladsen, hvis man tilbyder dem en
sundhedsforsikring, ligesom det også er attraktivt for virksomhederne at kunne fortælle
potentielle ansøgere, at de ved at vælge virksomheden får tilbudt en sundhedsforsikring.
Sundhedsforsikringer er over årene blevet et frynsegode på lige fod med avisordninger og
gratis telefon. Codan var blandt de første på det danske marked for sundhedsforsikringer og
har siden været en dominerende spiller, der har sat dagsordenen for, hvordan man udvikler
og sælger det pågældende projekt, hvilket den kraftige stigning i salgstallene også vidner
219
om. Det er dog væsentligt at påpege, at udbredelsen af sundhedsforsikringer ikke
udelukkende skyldes Codans innovative forsikringsprodukt, men også det forhold, at den
borgerlige regering satte en række initiativer i gang, herunder indførslen af den skattefrie
præmie til medarbejdere med en sundhedsforsikring. Den politiske ambition om at udvikle et
privat marked for sundhedsordninger i Danmark har således været stærkt medvirkende til, at
Codan kunne opnå en eksplosiv stigning i salgstallene. Afdelingens salgsmæssige succes
skyldes dermed en kombination af interne og eksterne forhold. Resten af dette kapitel er
reserveret til at undersøge de organisatoriske og ledelsesmæssige vilkår for udviklingen af
den pågældende sundhedsforsikring.
10.2
DEN MODULOPBYGGEDE SUNDHEDSFORSIKRING - ANALYSE
Som belyst har væksten i private sundhedsforsikringer inden for de sidste ti år været inde i
en eksplosiv udvikling. Selv om væksten i private sundhedsforsikringer har været inde i en
særdeles positiv udvikling for Codan, og for forsikringsbranchen generelt, har den
økonomiske
krise
siden
2008
også
spillet
ind
på
de
virksomhedsbetalte
sundhedsforsikringer. Virksomhederne fandt områder, hvor de kunne reducere deres
omkostninger, og et af områderne kunne være på sundhedsforsikringerne. Dertil har
afskaffelsen af skattefradraget på sundhedsforsikringer haft en effekt på salget af
forsikringerne. En produktudvikler hos Codan Care beskriver udviklingen således:
Når det handler om sundhedsforsikringerne, har vi været speedbåd igennem en lang periode,
fordi sundhedsforsikringer ville én vej, og det var op. Og så har der selvfølgelig været en
periode med opbremsning siden finanskrisen, og vi har nogle udfordringer i forhold til, at vores
kunder ikke længere har skattefrihed på sundhedsforsikringer. Så lige i øjeblikket handler det
om at få noget vækst (Produktudvikler Rikke Høeg Pedersen, 2012).
For at imødegå at kunderne i større omfang begyndte at opsige deres sundhedsforsikringer,
satte man sig omkring årsskiftet 2008/2009 for at udvikle et forsikringsprodukt med større
fleksibilitet, som bedre kunne tilpasses til kundernes økonomiske formåen og behov.
Problemstillingen var, som respondenten formulerer det:
Belært af erfaringerne, den verden man jo ser, hvor produkterne bliver dyrere og dyrere, og man
risikerer, at kunderne falder fra, fordi det bliver for dyrt. Hvordan undgår vi det? Kan vi udvikle
noget, som gør det muligt at fastholde kunderne. Og udgangspunktet for at fastholde kunderne
er en lavere præmie. Det er ligesom indgangsbønnen, kan man sige. Hvordan kan vi lave denne
her præmie lavere? Det kan vi kun ved at reducere dækningerne (Produktudviklingschef Ivan
Christensen, Codan Care, 2010).
220
Resultatet af udviklingsprojektet blev en modulopbygget sundhedsforsikring bestående af en
basisdækning suppleret af en række tilvalgsdækninger, som kunden kunne købe, såfremt der
var økonomisk råderum og interesse. Som det uddybende forklares:
Fra tidligere at have et produkt til én pris, så gjorde vi det, at vi lavede en modulopbygning af
vores produkt. Så vi valgte at sige, du har en basisdækning, som er ”need to have”. Den dækker
undersøgelser og operationer, alt det du selvfølgelig skal have. Det er det, der giver mening for
sundhedsforsikringer. Men så kan du tilkøbe et psykolog-modul. Hvis du ønskede at blive
behandlet af en psykolog, så det et særligt modul. Hvis du ønskede at blive behandlet hos
fysioterapeut eller kiropraktor, så var det et andet modul. Hvis du ønskede misbrugsbehandling,
alkohol-, stof- og pillemisbrug, så var det også et særskilt modul. Og det sidste modul var et
”nice to have”-modul, hvor du kunne dække behandling hos akupunktør, zoneterapeut, diætist,
rekreation. Altså nogle småting som er gode at have, men som ikke er afgørende for dækningen.
Så du kan sige et basismodul, som man skal have og så med fire tilvalgsmuligheder, som man
kunne sammensætte, som man havde lyst til. Man kunne købe et eller man kunne købe alle fire,
det bestemte man selv (…) Kunden havde bare mulighed for at fravælge misbrugsdækningen
eller fysioterapeut/kiropraktordækningen. Så dem fravælger jeg, og så kunne kunden måske
spare 300 kroner om året pr. medarbejder. Og for store virksomheder kunne det godt være
interessant at spare måske 15 eller 20 % af præmien (Produktudviklingschef Ivan Christensen,
Codan Care, 2010).
Med modulopbygningen fik man udviklet et produkt, som gav kunderne en større valgfrihed
samtidig med, at man gjorde det billigere for de kunder, for hvem prisen er et særligt vigtigt
anliggende, og som derfor kun havde behov for en basis sundhedsforsikring. Idemanden bag
den modulopbyggede sundhedsforsikring var den pågældende respondent, men som det
påpeges nedenfor, var modulopbygningen inspireret af et produkt, man finder hos
pensionsselskabet Danica. På spørgsmålet om, hvem der var idemanden, svares der
følgende:
Det kan jeg dårlig huske. Den måde vi valgte at dele det op på, var meget os, mig om mine
kollegaer. At lave opdelingen var ikke så ny. Jeg tror, Danica eller et andet selskab har en eller
to dækninger, altså færre tilvalgsmuligheder, hvor vi valgte at lave det lidt bredere, hvor
valgmulighederne var lidt flere. Så det var inspireret af markedet (Produktudviklingschef Ivan
Christensen, Codan Care, 2010).
Fordi en modulopbygget sundhedsforsikring allerede eksisterede på forsikringsmarkedet,
bare ikke i så mange moduler som det man byggede på i Care, kan man karakterisere Codans
modulopbyggede sundhedsforsikring som en inkrementel innovation. Der var således kun
221
tale om små ændringer i forhold til eksisterende produkter eller forretningsprocesser i
markedet (Davila, Epstein, Shelton 2006:39). Det forhindrede dog ikke, at Codans nye
sundhedsforsikring blev godt modtaget af kunderne. Kundernes reaktion forklares således:
Det har været positivt. Nu vælger man. Det er rent faktisk lykkedes at få folk til ikke at købe den
fulde pakke. Man har mulighed for at købe et produkt, der er billigere i Codan, men selvfølgelig
også har en ringere dækning. Hvis man nu kun har 2000 kroner at bruge af. Så kan man købe et
2000 kroners produkt i Codan, mens du hos Tryg kun kan købe et 2500 kroners produkt. Men
der kan du ikke fravælge. Så vælger du så det sted, som har et produkt, som er tilpasset dine
behov eller din økonomi. Den mulighed har vi lige pludselig, som vi ikke havde tidligere.
(Produktudviklingschef Ivan Christensen, Codan Care, 2010).
Med den pågældende produktudvikling har Codan formået at differentiere sig fra mange af
de øvrige konkurrenter på det danske marked for sundhedsforsikringer. Det er også værd at
bide mærke i, at den modulopbyggede sundhedsforsikring på mange måder er et brud med
en holdning, man længe har haft i Codan, der går på, at man først og fremmest ville satse på
forsikringsprodukter med et højt antal dækninger og et højt serviceniveau, men som samtidig
var blandt de dyreste forsikringer på markedet. Med det seneste initiativ kan Codan
præsentere et billigere alternativ end konkurrenterne, hvilket ændrer forsikringsselskabets
markedsposition på området for sundhedsforsikringer. Hvad angår organiseringen af
udviklingsprojektet blev folk fra salget, administrationen og skadebehandlingen inddraget
undervejs. På spørgsmålet om hvem der deltog i projektet, er svaret:
Det gjorde først og fremmest os fra produktudviklingen. Men det var jo hele tiden sådan, at vi
havde vores salgskorps indover. Selvfølgelig var vores administrationsafdelingen også med for
at se, om man kunne administrere det her. Og selvfølgelig skadeområdet, som skulle vurdere,
hvilke dækninger skaderne var omfattet af. Så i projektforløbet deltager alle interessenter fra
skade, salg, og administration, udover produktudvikling. Det kan sagtens være, de ikke har
været med fra første tanke, men ideen er, at de fylder lidt på og trækker lidt fra i forhold til de
oprindelige tanker (Produktudviklingschef Ivan Christensen, Codan Care, 2010).
Med den tætte og løbende kontakt mellem udviklingsfolk og driftsfolk under hele
produktudviklingsforløbet kan det underbygges, at man på lokalt niveau er i stand til at få
drift og udvikling til at spille konstruktivt sammen. Der er dog ikke tale om ambidekstrøs
organisering, i og med at ledelsen har undladt at adskille produktudviklingen fra de
driftsmæssige funktioner, hvilket var et af kendetegnene hos en ambidekstrøs organisation
(O’Reilly & Tushman 2004). I stedet er drifts- og udviklingsfunktionerne snarere smeltet
222
sammen til en helhed, hvilket inden for den pågældende afdeling medvirker til, at der
udveksles viden hen over faggrænserne, ligesom alle har mulighed for at engagere sig i
produktudviklingen og føle ejerskab til den (Leonard 1998).
Der tegner sig desuden et billede af, at Codan Care som koncept er kommet i stand som et
resultat af organisk innovation, forstået sådan at det ikke er et projekt, som er sat i værk på
foranledning af topledelsen, men som er vokset frem som et resultat af mellemledernes og
medarbejdernes spontane interaktion. På den vis adskiller måden, hvorpå man strukturerer
innovationsindsatsen hos Care, sig også fra den ambidekstrøse organisering, hvor
innovationsaktiviteterne kommer i stand ved at udviklingsorienterede og driftsorienterede
topledere i fællesskab beslutter sig for at implementere dem (O’Reilly & Tushman 2004).
Man kan således tale om organisk fremvokset innovation over for strategisk defineret
innovation. Det forhold, at der er tale om organisk fremvokset innovation i Care, bekræftes
af svaret på, hvorvidt erhvervsdirektøren skulle tages med på råd og give den formelle
godkendelse:
Nej slet ikke. Det foregår i Cares egen administration. Når vi er nordiske, så orienterer vi vores
nordiske ledelse og kollegaer omkring, at sådan arbejder vi og argumenterer for, hvorfor det er
et godt projekt at arbejde med. Og så er der fuld tillid til, at det er sådan, man gør. Når vi har en
svensk chef, så har han respekten for, at vi ved bedst. Vi bliver udfordret på det, men der er stor
tillid til, at vi har forstand på, hvordan det danske marked skal skrues sammen (…) Men
selvfølgelig skal der ske en vis overtalelse. Også i forhold til erhverv generelt, fordi når vi
bruger it-ressourcer, så konkurrerer vi med de øvrige områder om at bruge it-ressourcer. Så alle
skal jo et eller andet sted tro på ideen. Hele salgsdivisionen skal jo tro på, at det giver mening at
bruge en del penge på at udvikle denne her ide. En formel godkendelse er der ikke tale om, men
en accept af det oplæg som kommer fra os af (Produktudviklingschef Ivan Christensen, Codan
Care, 2010).
I det hele taget tegner der sig et billede af en afdeling som i høj grad er selvorganiserende
med hensyn til decentral beslutnings- og handlefrihed. Som det formuleres:
Der er virkelig vide rammer for, hvad vi kan gøre og foreslå. Det er meget op til os selv, hvad vi
synes, der er vigtigt at udvikle, når vi taler inden for Care-området (Produktudviklingschef Ivan
Christensen, Codan Care, 2010).
Den decentralt baserede beslutningskraft hos Care og den organiske udviklingsaktivitet
underbygges og understreges endnu en gang i måden hvorpå beslutningerne træffes:
223
Efter valget i september måned [2011 red.] da var jeg jo godt klar over hvad klokken havde slået
i forhold til afskaffelse af skattefriheden [afskaffelsen af fradraget på sundhedsforsikringer red.]
jamen da tog jeg selvstændigt initiativ til at sige jamen, hvad gør vi. Så jeg startede allerede der
med at indkalde til de første møder, hvorefter vi hurtigt tog initiativ til at sende information og
breve ud til kunderne for at orientere dem om den nye situation. Vi var den der hurtigst ude
blandt forsikringsselskaberne til at gøre det. I vores afdeling behøver vi ikke få at vide fra
ledelsen [koncernledelsen red.] at nu skal vi gøre det og det. Vi kan godt selv træffe
beslutninger og tage nogle initiativer til at det sker noget. Det kendetegner Care rigtig meget
(Produktudvikler Rikke Høeg Pedersen, Codan Care 2012).
Måden man træffer beslutninger på i afdelingen, er ifølge respondenten hurtig og proaktiv. I
mindre sager som den beskrevne vælger man ikke at inddrage den øverste ledelse, måske ud
fra erfaringen om at det komplicerer processen unødigt, hvis man skal vente på, at den
øverste ledelse inddrages og tager stilling. Det er selvfølgelig også et spørgsmål om,
hvorvidt udsendelse af tryksager, som informerer om ændrede forsikringsvilkår, er en sag,
som er vigtig nok til at inddrage den øverste ledelse. Men udtalelsen er udtryk for, at man i
afdelingen oplever sig selv som selvorganiserende og relativt autonom fra den øvrige
organisation. Produktudviklingschefen uddyber karakteren af kommunikationen med den
øverste ledelse således:
Vores selvstændige område giver os netop mulighed for at beslutte, at sådan skal det være, uden
at det kommer for højt op i systemet. Nu kører vi sådan inden for Cares egne rækker. Det er ikke
sådan at Larry Bergquist, som er vores chef for hele Care, han spørger jo ikke Kim, om dette
eller hint er en god ide. Hvis vi synes på produktchef- og porteføljemanager-niveau, at det er en
god ide, så gør vi det. Og det er jo en kæmpe fordel, for det gør jo at kommandovejen bliver en
lille smule kortere, så man ikke hænger fast i for meget hængedynd undervejs
(Produktudviklingschef Ivan Christensen, Codan Care, 2010).54
Det er en interessant observation, at man kan bevare sin selvstændighed og beslutningskraft,
såfremt man som afdeling er bevidst om at holde beslutningsgangen så lokalt som muligt,
hvilket man i nogle tilfælde gør ved, at man på strategisk vis undlader at involvere den
nærmeste eller øverste chef i ens ideer eller initiativer. Det gør det nemmere at sætte
udviklingsprojekter i gang, når man som i Care har opbygget sit eget innovationsfællesskab,
der fleksibelt kan sættes sammen til lejligheden. Som kollegaen til produktudviklingschefen
forklarer:
Vi har vores lille egen organisation, hvor der er kort vej fra ide til beslutning. Vi samler vores
egen projektgruppe og så laver vi produktet. Hvorimod hvis man deltager på de større projekter
224
i Erhverv, så skal man have en bred kam af høvdinge med på råd før man kan beslutte sig for
noget (Morten Jepsen, Porteføljemanager, Codan Care, 29. juni 2011).
Det er generelt en udfordring for afdelingerne placeret længere ned i et organisationshierarki
at opnå lydhørhed for deres ideer og forslag, men et relevant modsvar til denne
problemstilling er, som man til dels gør i Care, at ”afskærme” de lokale initiativer fra
topledelsens opmærksomhed. Ved at lade nye initiativer opstå og forankres lokalt, undgår
man,
at
bureaukratiet
og
hierarkiet
begynder
at
spille
forstyrrende
ind
på
beslutningsprocessen. Den spontane decentralisering bevirker således, at man som
produktudvikler ikke sidder fast i det bureaukratiske ”hængedynd”, hvorved man opnår
højere grad af fleksibilitet og nærhed i projektudviklingsprocessen. En sådan
undvigelsesmanøvre i projektudviklingsfasen kræver dog et betydeligt kendskab til det
politiske spil i den pågældende organisation, ligesom man som afdelingschef og
mellemleder løber en risiko ved at tage selvstændige skridt, som på nogen strækninger
måske ikke er helt i takt med virksomhedens overordnede strategiske linje. Den ”strategiske
undvigelsesmanøvre” siger samtidig noget om retningerne, i hvilke ideer og projektforslag
flyder i organisationen.
Medlemmerne af innovationsfællesskaberne nyder således en vis beskyttelse fra deres
nærmeste chefer. Dertil må det formodes, at visse innovationsinteresserede medarbejdere
også tilknyttes uformelle tværorganisatoriske samfund af opdagere, hvor de mødes med
andre ansatte med den samme hang til at tænke i innovative løsninger (Polanyi [1966] 2012).
Under mine interviews med Care folkene har jeg ikke kunnet opspore, hvorvidt nogle af dem
også indgår i disse småsamfund af opdagere med det formål at udvikle nye ideer og udveksle
viden. Iøvrigt er den mest markante forskel, jeg kan se, der eksisterer mellem
innovationsfællesskaber og samfund af opdagere, at innovationsfællesskaber står i et
afhængighedsforhold til en leder, som tegner fællesskabet eller på den ene eller anden måde
understøtter deres eksistens, mens samfund af opdagere er ubeskyttede selvorganiserende
netværk, der handler på egne vegne uden nogen form for ledelsesmæssig indflydelse. Hvad
angår idegenereringen hos Care, tegner der sig et billede af, at udvikling af nye ideer
bevæger sig nedefra og op, hvilket underbygges af følgende citat:
Det er nedefra og op, at ideerne bliver født. Det der kommer oppefra og ned, det er mere
restriktioner i forhold til, at ”nu skal I passe på, I ikke bliver for risikable”. Eller ”ro på venner,
det her tror vi ikke på, er en god risk” eller ”vi skal ikke lave den type virksomhed eller
organisation.” Men det skal der også være, fordi vi lader os blive fanget af begejstringen
(Produktudviklingschef Ivan Christensen, Codan Care, 2010).
225
Kombinationen af top-down-restriktioner og bottom-up-nytænkning udstiller virksomhedens
svaghed med hensyn til at gøre innovation til et fælles anliggende for alle i organisationen.
Denne karakteristik understøttes videre af det nedenstående citat:
Subjektiv vurderet er det svært at få øje på, at vi som selskab er specielt innovative. Det virker
som om, vi har meget fokus på CSR i forhold til at fremstå som en social ansvarlig virksomhed,
det har vi meget fokus på. Hvis man tænker mere i produkter, da… det sidste jeg kan komme i
tanke om, som jeg til gengæld synes, er et rigtig godt tiltag, det er verdensrejsedækningen på
indboforsikringen, det synes jeg er genialt at lave sådan noget. Men umiddelbart forekommer
det mig, at der er lidt langt mellem snapsene. I forhold til RSA som sådan, hvis man tager det
hele med, så er det rigtig svært, har jeg indtryk af (Produktudviklingschef Ivan Christensen,
Codan Care, 2010).
Uagtet den generelle styring af de ansatte i form af måling og kontrol er det lykkedes for
både Care og Vind at nytænke og skabe innovation, hvilket mest tydeligt kan
eksemplificeres gennem innovationsindsatsen hos Care og Vind. Spørgsmålet er, hvorfor
disse delorganisationer har formået at innovere, selv om virksomheden på et generelt niveau
er blevet mere hierarkisk og mere centralistisk gennem de senere år. Spørger man
respondenterne i Care, hvad der efter deres mening er årsagen til, at Codan Care har opnået
en betydelig forretningsmæssig succes i forbindelse med udvikling og salg af
sundhedsforsikringer i Danmark, er svaret:
Det, der vel gør, at et område som vores er en succes, tror jeg er, at man er en forholdsvis lille
samlet enhed. Altså, man har den der pionerånd, og fordi Care er sådan en lille enklave i det
hele. Det giver et eller andet i forhold til hvordan vi tackler vores omgivelser på godt og ondt.
Det havde været sværere, hvis vi havde været forskellige afdelinger spredt i forskellige dele af
organisationen. Det havde ikke givet samme dynamik (Produktudviklingschef Ivan Christensen,
Codan Care, 2010).
Som det fremgår, synes det at være en fordel for innovationsevnen at være en mindre
selvorganiserende enhed med decentral beslutningskraft. På spørgsmålet om hvorvidt den
forretningsmæssige succes var kommet, uanset om de pågældende medarbejdere sad det ene
eller andet sted i organisationen, lyder svaret fra en anden medarbejder i Care:
Nej, ikke hvis vi havde siddet sammen med resten af erhverv. Vi sidder alle sammen, både
administrationen, porteføljemanagers og udvikling og salg, altså vi er for os selv
(Produktudviklingskonsulent Mona Carlslund, Codan Care, 2010).
226
Det forhold, at Care-organisationen udgør såvel en funktionel som spontan decentraliseret
enhed i forhold til den øvrige organisation indeholdende en række forskellige fagligheder,
som sidder tæt sammen i det daglige, har utvivlsomt en stor betydning afdelingens samlede
evne til at udveksle nye ideer og få dem omsat til konkrete produktudviklinger i forbindelse
med deres forsikringsprodukt. Socialiseringsaspektet spiller en stor rolle for skabelse og
spredning af viden mellem medarbejdere, og det er måske den dimension, som er særlig
stærk hos Care (Nonaka & Takeuchi 1995:62). Socialiseringsaspektet i forhold til
innovationsaktiviteten i den pågældende afdeling begrunder jeg med, at der over en længere
årrække er opbygget en ubevidst socialiseringsproces blandt medarbejderne, hvor de
gradvist har kunnet lære af hinandens succes og fejltagelser og dermed har udvekslet
erfaringer på relativt tavst niveau. Socialisering knytter sig til de værdier, der på samme
måde som den tavse viden eksisterer på et tyst og uformuleret niveau mellem medarbejderne
i en organisation (Petersen 2002). En af respondenterne hos Care berører i den forbindelse
det som kan kalder Codan-ånden:
Hvis man sammenligner Codan med andre selskaber, så tror jeg, at Codan har en høj
anciennitet, for der er sådan en speciel Codan-ånd blandt de ældre medarbejdere, som jeg også
er fanget af. Det tror jeg bunder i, at det er mere familiært (Morten Jepsen, Porteføljemanager,
Codan Care, 29. juni 2011).
På spørgsmålet om, hvad det er for nogle værdier, der udgør denne Codan-ånd svares der
følgende:
Det er svært. Netop fordi det er en ånd, er det jo en følelse. Det har jeg egentlig aldrig tænkt
over. Efter at jeg har været her første gang, så var jeg væk i syv år og kommer så tilbage igen,
og det er delvist de samme mennesker, man møder. Man får det familiært, og der er et
sammenhold. Man kan undre sig over, at med den udskiftning der har været i ledelsen og
gentagne forsøg på at splitte organisationen til atomer ad flere omgange inden for de sidste 10
år, at den reelt stadig holder fast. I Care-administrationen, der har du 5 ud af 12-13 stykker, som
alle har haft 25 års jubilæum (Morten Jepsen, Porteføljemanager, Codan Care, 29. juni 2011).
Citatet bekræfter, at værdier er kvaliteter, som man ikke kan få et præcist hold om. De virker
bag om ryggen på os og vokser frem på tværs af generationer (Petersen 1997; Petersen 2002;
Petersen 2005). Udtalelsen bekræfter ligeledes, at man ikke har gjort sig anstrengelser for at
definere de herskende værdier, hvilket perspektivet omkring værdiledelsen ellers anser som
værende en hensigtsmæssig strategi (Thyssen [1997] 2007). Værdierne hos Care, såvel som
hos Vind, er vokset frem gennem en spontan koordination snarere end gennem en planlagt og
deliberativ koordineret indsats, hvor formålet som belyst tidligere er at erklære nogle værdier
227
som væsentlige og derved andre som mindre væsentlige. Der er derfor oplagt, at de værdier,
som Care-afdelingen er baseret på, er values in use, snarere end det er espoused values
(Argyris og Schön 1978). Dermed har man også undgået, at der kunne opstå konflikter, når de
erklærede værdier begyndte at kollidere med de faktiske og udlevede værdier blandt
medarbejderne.
Følelsen af sammenhold og noget familiært har givetvis bidraget til, at afdelingen har været i
stand til at fastholde en bestemt retning for dets aktiviteter på markedet for
sundhedsforsikringer. Hvad man ser hos Care er en centralisering af bestemte værdier, hvilket
er en vigtig faktor til at kunne holde sammen på et antal decentraliserede medarbejdere med
store frihedsgrader. Som Weick påpeger, blandt andet under henvisning til Selznick (1957),
kræver succesfuld decentralisering ofte en forudgående lederindsats med at indprente et sæt
kerneværdier hos medarbejderne, som ikke er til diskussion (Weick 2001:341; Weick 1995:
113). Et udtryk for vellykket værdibaseret ledelse er, når værdierne begynder at sidde i
rygmarven, hvilket har den effekt, at de ansatte kan agere selvstændigt og opfylde
organisationens formål, uden at lederne behøver at retningsstyre deres færden i detaljer
(Petersen 2005). Når man iagttager Care organisationen, taler meget for, at der over en
længere periode er sket en gradvis indpodning af Codan-ånden i medarbejderne snarere end
en håndfast indprentning af værdier, men det ændrer ikke ved billedet af, at det er
respondenternes oplevelse, at der er enighed blandt medarbejderne omkring værdier,
kredsende om et familiært sammenhold, samt omkring frihed og personlige ansvar. I lighed
med Weicks pointe kan man således konstatere, at man over årene har centraliseret på
værdifronten, mens man har decentraliseret på det organisatoriske niveau. Da jeg spørger,
hvilke fordele den pågældende Codan-ånd giver afdelingen, lyder svaret:
Jeg tror da, det giver masser af personalevelfærd. Jeg tror, der er rigtig mange, der træder ind ad
døren og som ikke kunne forestille sig at arbejde andre steder end i Codan. Så det giver velfærd
og tilfredshed med at møde på arbejde (Morten Jepsen, Porteføljemanager, Codan Care, 29. juni
2011).
Sammenholdet og den familiære stemning, som respondenten oplever i Care, må formodes at
have lagt en stemningsmæssig klangbund i afdelingen, hvilket har resulteret i, at en stor del af
de ansatte har været tilknyttet virksomheden over et kvart århundrede. De ældre ansatte har
mere eller mindre bevidst videreført og overført en kulturarv til de yngre generationer i
afdelingen, og som respondenten anfører, er han også selv blevet indfanget af dette kulturelle
arvegods (Petersen 2005:111). Med dette kulturelle arvegods følger en uvurderlig masse tavs
228
og erfaringsbundet viden omkring, hvad der kan lade sig gøre, og hvad der ikke kan lade sig
gøre i praksis. Når en ny innovativ ide kommer på banen, eksempelvis fra et yngre medlem i
innovationsfællesskabet, bliver den automatisk testet i forhold til en fond af langtidsholdbar
viden, som allerede har vist sin berettigelse og omsættelighed. Nye input vendes med de
eksisterende erfaringer, og er man heldig og vedholdende nok, vil denne byggen videre på
hinandens ideer ende med en problemløsning, som i sidste ende fører til et nyt produkt eller
en understøttende forretningsproces (Leonard-Barton og Sensiper 1998). Det kræver både
opfindsomhed og gode overtalelsesevner, hvis en ny medarbejder skal overbevise
medarbejdere,
som til
sammen
har
over
100
års
erfaring
med
udvikling
af
sundhedsforsikringer på det danske forsikringsmarked. Omvendt får novicen en tempofordel i
forhold til sine ligesindede, idet vedkommende i dialogen med sine kollegaer modtager et
koncentrat af mange års ophobet viden og erfaringer omkring succeser såvel som fejltagelser.
De familiære værdier og det fasttømrede forhold udgør en form for socialisering, hvilket må
ses som en klar styrkeposition hos Care, når de i fællesskab beslutter sig for at udvikle nye
produktløsninger eller forretningsmæssige procesforbedringer (Nonaka & Takeuchi 1995).
Opgaven med at udvikle et nyt modul til sundhedsforsikringen får innovatørerne til fysisk at
rykke sammen, også selv om de til dagligt måske sidder relativt tæt sammen. De tilpasser sig
hinandens fysiske bevægelsesmønstre på et funktionelt niveau, hvilket de i praksis kan gøre
ved samtidigt at være til stede i hinandens fysiske nærvær. Det drejer sig dermed ikke kun
om mailkorrespondance, hvor kommunikationen ofte vil forløbe i sekvenser med vekslende
intensitet,
ofte
afbrudt
af
kortere
eller
længere
pauser.
Medarbejderne
i
innovationsfællesskabet tilbringer tid sammen fysisk, hvor de fornemmer hinandens
tankegang, og erfaringsmæssigt har blik for, hvordan den eller anden innovatør antageligvis
vil reagere i udformningen af den nye udviklingsopgave.
De tværgående kontakter mellem folk siddende i drifts- og udviklingsfunktionerne bevirker,
at medarbejderne inspirerer og gør hinanden klogere. Den frugtbare forbindelse mellem
innovation og fællesskab underbygges af Leonard-Barton og Sensiper, som påpeger, at
innovation i langt de fleste tilfælde er resultatet af et samspil mellem medarbejdernes
individuelle og kollektive erfaringsdannelser, hvilket manifesterer sig som en iterativ proces,
hvor de ansatte bygger videre på hinandens ideer og tanker (Leonard-Barton og Sensiper
1998). Der er således empirisk belæg for tilstedeværelsen af en tæt kobling mellem
fællesskab
og
innovation,
hvilket
jeg
også
henviste
til
i
forbindelse
med
innovationsfællesskaber, jf. Coakes and Smith (2007) og Fichter (2009). Codan Carekonceptets succes må i høj grad tilskrives innovationsfællesskabet i afdelingen.
229
Hos Care er det i højere grad innovationsfællesskabets bedrifter, snarere end det er
enkeltmandspræstationer i et konkurrencebaseret miljø, som har været udslagsgivende for
forretningsområdets succes. Denne pointe stemmer godt overens med Hargadons argument
om, at innovation er resultatet af kreativ ideudveksling mellem mennesker inden for rammen
af et innovativt orienteret fællesskab, end det beror på det isolerede individ med den brillante
ide (Hargadon 2003). Det er et fællestræk i forbindelse med interviewrækken hos Care, at
respondenterne ikke udnævner eller sætter navn på en leder eller medarbejder som
”opfinderen” af det for Codan kommercielt succesfulde Codan Care-koncept. Det virker
snarere som om, at Care-løsningen er udviklet gennem en holdindsats end tilstedeværelsen
af en særlig Schumpeter-entreprenør, der ene mand har formået at udkonkurrere de andre
aktører på forsikringsmarkedet og gennem kappestrid har skabt kreative destruktioner, der
markant ændrede betingelserne for salg af sundhedsforsikringer i Danmark (Schumpeter
[1944] 2005; Kirzner 1997 & 2008). Som respondenterne udlægger baggrunden for Codan
Care, synes forsikringsløsningen heller ikke være fostret af et stærkt konkurrencepræget
miljø, hvor medarbejdere konstant har udfordret og måske i nogle tilfælde konkurreret med
hinanden om udviklingen af nye ideer og initiativer. Det pågældende argument indbefatter
dog ikke det forhold, at vi i denne sammenhæng taler om medarbejdere uden ledelsesansvar.
Hvad angår udfordringer og pres er betingelserne noget anderledes for afdelingsledelsen af
organisationen, hvilket jeg behandler nedenfor. Selv udtrykker respondenten de innovative
kvaliteter hos Care på følgende måde:
Jeg tror, innovationsmæssigt ligger vi i toppen. Jeg tror, historisk har vi været de mest
innovative i forhold til hvad, vi har tilbudt kunderne. Præmiemæssigt ligger vi desværre også i
samme ende af skalaen, altså vi ligger i den øvre ende. Men det hænger selvfølgelig sammen
med, tror vi på, at vi har et godt produkt. Produktet dækker bedre end de flestes
(Produktudviklingschef Ivan Christensen, Codan Care, 2010).
Ifølge
respondentens
udlægning
befinder
Codan
Care
sig
i
eliten
blandt
forsikringsvirksomheder. Produktudviklingschefen har naturligvis en interesse i at fremstille
afdelingen som innovativ. Men som vi skal se, bekræfter en udtalelse af en medarbejder
uden tilknytning til Codan Care afdelingens innovative renomme. Med afsæt i udtalelserne
hos Care tegner der sig et billede af, at der er en sammenhæng mellem decentral
beslutningskraft og innovationsevne. Men der mangler stadigvæk en begrundelse for,
hvorfor der skulle være en logisk følge imellem, at jo mere ledelsen uddelegerer
beslutninger, des mere innovative bliver de, som skal træffe beslutningerne. Det har noget at
gøre med forholdet mellem frihed og ansvar. I første omgang forklarer respondenten
230
sammenhængen mellem innovative løsninger og ansvaret for, at de bliver udviklet på
følgende måde;
Det giver også nogle bedre løsninger, fordi ansvaret, når noget går galt, så kan du ikke rigtig
sparke det af eller tørre noget af på andre. Du kan ikke sige ”jamen det er også ledelsen, der ikke
aner hvad der foregår.” Den ryger direkte tilbage til en selv eller ens medarbejdere. Og det tror
jeg er kanongodt for løsningernes skyld. For så bliver løsningerne forhåbentlig så meget desto
bedre. Fordi det er os selv, der har røven på slibestenen (Ivan Christensen, Codan Care, 2010).
Citatet underbygger den velkendte formulering om ”frihed under ansvar”, hvilket måske
lyder som en forslidt floskel. Spørgsmålet er også, hvad det er for et ansvar, som der tales
om, samt hvad konsekvenserne er, hvis man ikke lever op til ansvaret. Ansvaret for enten at
have eller ikke at have udviklet et bestemt produkt er, hvad Petersen karakteriserer som
specielt, specifikt ansvar, dvs. et formelt ansvar som kan fremgå af en kontrakt eller være
defineret i ansættelsesforholdet. At ledelsen er baseret på devisen om frihed under ansvar,
bekræftes af en af hans underordnede medarbejdere:
Han ser hellere [Produktchef Ivan Christensen red.] at man tør gå ud hvor der nogle gange er
lidt dybt. Og som han også har sagt, jamen, når det går dig godt så er der rigtig mange
mennesker som står og klapper i hænderne siger, nej hvor har vi gjort det godt. Men når det går
skidt, så peger de på en person, og det kan eksempelvis være mig. Men det lærer man af, og det
bliver man stærkere af (Produktudvikler Rikke Høeg Pedersen, Codan Care 2012).
Det individuelle ansvar, som hviler på respondenten, er således til at tage og føle på. Man
må dog antage, at ansvaret for succeser såvel som for fiaskoer ikke alene ligger på hendes
skuldre, men at produktchefen tager sin del af ansvaret i tilfælde af, at produktudvikleren
ikke kommer i mål med de projekter, som ellers var tiltænkt hende. Når jeg efterfølgende
spørger mere ind til arbejdsforholdene i afdelingen, svares der:
Jeg synes jo vi har så meget frihed. Men der er også nogen vanvittige høje krav, og nogle
vanvittige høje forventninger. Og det skal man selvfølgelig være indstillet på om man kan få til
at fungere med sig selv mentalt. For der er periode hvor man arbejder rigtig meget. I forbindelse
med afskaffelse af skattefriheden på sundhedsforsikringerne, jamen der sad jeg tit sent ud på
aften og arbejdede. Men så er der andre tidspunkter, hvor jeg så ikke har lige så travlt og har
mulighed for at koble af. Så på måde styre jeg det også selv (Produktudvikler Rikke Høeg
Pedersen, Codan Care 2012).
231
Udsagnet fortæller noget interessant om relationen mellem frihed på den ene side og
forventninger på den anden. Man kan måske sammenligne det lidt med forholdene på
markedspladsen for viden og eller på sortbørsmarkedet, i og med der udvikler sig et
bytteforhold mellem lederen og medarbejderen, som ikke udelukkende har med lønkroner at
gøre. Det bytteøkonomiske forhold mellem store frihedsgrader og høje forventninger, skaber
en form for ligevægtsrelation mellem parterne. Bytteforholdet bliver en stabiliserende faktor,
der bevirker, at selvorganisering kan fungere i praksis og lede til gode resultater. Som
respondenten udlægger det, har produktudvikleren en interesse i at beholde sine friheder,
fordi de giver hende fleksibilitet i måden at tilrettelægge arbejdslivet på. Som det fremgår af
de ovenstående citater, har produktudviklingschefen på den anden side en interesse i at give
medarbejderne frihed i arbejdet, fordi han erfaringsmæssigt har fundet ud af, at når man
tilbyder medarbejderne frie rammer, lever de som regel også op til deres ansvar.
Problemerne opstår først i tilfælde af, at der indfinder sig en ubalance i bytteforholdet.
Såfremt medarbejderne mødes af ledelsesmæssige forventninger, som overstiger fordelene
ved at have store frihedsgrader i arbejdet, udfordres den gensidige overenskomst om frihed
og forventninger, hvorved den positive effekt ved selvorganisering kan risikere at udeblive.
Eksemplet viser, at når en leder er i stand til at overføre sine forventninger til medarbejderen
og til de resultater, som projektet kan kaste af sig, er det muligt at lede medarbejderne
ganske tæt, selv om de er selvorganiserende, og midlerne til at nå målet løbende bliver
revurderet undervejs i processen.
Nu nævnte respondenten ovenfor, at hendes arbejdsdage godt kan blive lange og først ende
ud på det små timer. Det ansvar, som medarbejderen tager på sig i disse situationer, er det
universelle, ikke-specifikke ansvar, som påhviler os alle, og som ofte er uskrevet. Det kan
handle om at være retfærdig i sin bedømmelse af andre, eller det går på, at man holder, hvad
man lover (Petersen 2005:27). Et sådant ansvar forpligter på et andet og dybereliggende
niveau og forsvinder altså ikke, selv om folk er gået hjem. Det universelle, ikke-specifikke,
ansvar er det ansvar, som får produktudvikleren til at blive længe, efter de andre er gået
hjem, fordi hun tror på, at den løsning, hun arbejder sig frem imod, er et produkt eller en
ydelse, som kan være til gavn for et stort andre. Man arbejder da efter et højere formål. I
stedet for frihed under ansvar er det måske mere passende at skrive frihed til ansvar, hvilket
henviser til, at man via selvorganisering har fået friheden til at tage ansvar (Petersen 2002;
Petersen 2005).
232
10.3
KRYDSPRES PÅ KANTEN AF KAOS
Hvis man betragter produktudvikling inden for rammen af en virksomhed og specifikt i
forhold til Care-afdelingen, spiller det konkurrencemæssige element i innovationsprocessen
åbenbart en mindre rolle, end en skoleretning som den østrigske skole lægger op til. Med det
forbehold, at østrigerne som udgangspunkt anskuer markedsmæssig konkurrence som et
forhold mellem konkurrerende virksomheder og ikke som en kappestrid mellem
medarbejdere inden for samme virksomhed, kan man alligevel argumentere for, at
fællesskabet i lige så høj grad som konkurrence på et internt marked kan være en
innovationsgenererende enhed (Leonard-Barton & Sensiper 1998; Wenger 1998; Hargadon
2003; Coakes & Smith 2007; Fichter 2009). Det forhold, at enkeltpersoner i nogle tilfælde
har en mindre betydning for innovationsaktivitet, kan hænge sammen med, at forsikringer er
et komplekst produkt at udvikle, hvilket medfører, at en lang række aktører skal inddrages,
før det færdige forsikringsprodukt i sidste ende lanceres, hvilket eksempelvis omfatter
produktudviklere, aktuarer, sælgere, skadebehandlere og it-medarbejdere. På den anden side
er det centralt at anføre, at forsikringsinnovation på ingen måde betyder, at det individuelle
eller ledelsesmæssige aspekt forsvinder.
Afdelingsledelsen spiller en nøglerolle rolle for innovationsfællesskabets resultater.
Ledelsen, personificeret ved Larry Bergquist, i kompagniskab med produktchefen og
porteføljemanageren har, jf. innovationslitteraturen, formået at skabe den tidligere omtalte
”Zone of Safety”, som de har været i stand til at afskærme for ledelsesmæssige initiativer,
der måske kunne risikere at gå på tværs af deres ønsker om udviklingen af en bestemt
produkttype (Coakes & Smith 2007). Ved at benytte sig af forskellige politiske kneb,
eksempelvis den strategiske undvigelsesmanøvre hvor de i nogle tilfælde undlader at
fortælle topledelsen, dvs. direktøren for erhvervsforsikringsdelen, om nye projekter, skaber
de
en
form
for
et
beskyttende
værn
omkring
de
spirende
produktideer
i
innovationsfællesskabet. Når projektideerne efterfølgende er blevet robuste nok til, at de
ikke så let risikerer at blive trukket ned i det ”bureaukratiske hængedynd”, præsenteres de
for erhvervsdirektøren og andre i topledelsen. Som en respondent med bred indsigt i
projektkulturen i Codan udtaler:
Hvis jeg sidder med et projekt i privat, så holder man kortene tæt til kroppen. Så forsøger man at
skjule det for nogle af de andre, indtil man er så langt, så dem som kunne have lyst til at stoppe
det, de kan se at man kommet så langt, at man er ”beyond the point of no return” og så er man
nødt til at køre det færdigt. Der er sådan en form for guerilla-aktivitet (Rasmus Maar Hansen,
Strategisk Projekt Manager, Strategic Change, Personal Lines, 23. juni 2011).
233
Respondentens erfaring med, at projektudviklingen kan foregår på et guerilla-lignende
niveau, hvor projekterne udvikles og modnes i det mere eller mindre skjulte, således de er
”beyond the point of no return”, når de præsenteres for en større kreds af medarbejdere,
dokumenterer, at anvendelsen af den strategiske undvigelsesmanøvre er et mere generelt
fænomen hos Codan og ikke kun en isoleret aktivitet hos Care. Hvad enten man
karakteriserer de aktiviteter, som innovationsfællesskabet hos Care udfører som guerilla
aktivitet, er det et eller andet sted udtryk for, at mellemlederne ser sig nødsaget til i et vist
omfang at dække over deres innovative engagement for dermed bedre at kunne fremme
fremtidsperspektiverne for deres projekter. I en mere negativ fremstilling kan man
argumentere for, at Care med deres mere skjulte projektkultur opbygger uformelle territorier
med det formål at mindske den eksterne indflydelse på deres projekter. Som Kanter
formulerer:
Because the extra resources they require, entrepreneurial managers need to go beyond the limits
of the formal positions. For this, they need power. In large organizations, at least, I have
observed that powerlessness “corrupts.” That is, al lack of power (the capacity to mobilize
resources and people to get things done) tends to create managers who are more concerned
about guarding their territories than about collaborating with others to benefit the organization.
At the same time, when managers hoard potential power and don’t invest it in productive action,
it atrophies and eventually blocks achievements (Kanter 2004:153-154).
På
den
ene
side
kan
man
argumentere
for,
at
mellemlederne
og
deres
innovationsfællesskaber mangler magt, i betragtning af at de ser sig nødsaget til i nogle
tilfælde at gå under dække for at skjule deres innovative aktiviteter. På den anden side kan
man argumentere for, at de forstår at forvalte den magt og indflydelse de har til rådighed, på
en måde, som gør dem i stand til at levere vedvarende innovative resultater over en lang
periode. Man kan også spørge om, de i kraft af deres ”lyssky” innovationsaktiviteter udviser,
hvad Taylor kaldte for ”ignorance of the management”. Medarbejderne hos Care har
utvivlsomt et godt ”grip on the actual processes of labor”, som er vanskeligt at gennemskue
for topledelsen. Care folkenes samlede kombination af viden og færdigheder er på samme
måde som Taylors underordnede i the Midvale struggle, mindst ”10 gange så stor” som
deres øverste leder siddende i direktionen, hvilket naturligvis giver dem en fordel
(Braverman 1974).
På den anden side løber de i kraft af denne ”ignorance of the management” en risiko, men en
risiko, de mener, der er værd at løbe for Codan. Afdelingschefen, produktchefen og
234
porteføljemanageren balancerer for så vidt alle på kanten af kaos, idet de tager en risiko ved
på egen hånd at iværksætte projekter, som ikke altid er konfirmeret med lederne siddende i
direktionen. På den anden side får de entreprenante mellemledere, i kraft af deres
snarrådighed og erfaring med de organisatoriske processer, tilkæmpet sig fleksible rammer
for afdelingens øvrige medarbejdere, således at disse har frihed til at beskæftige sig med
innovative spørgsmål og projektudvikle på hjemmedyrkede ideer. De entreprenante
mellemlederes
strategiske
fingerspidsfornemmelse
understøttes
af
andre
forskningsresultater. Som Kanter forklarer vedrørende mellemledernes strategiske
kompetencer:
They have insight into organizational politics and a sense of whose support can help them at
various junctures (…) They understand that they cannot achieve their ends overnight, so they
persevere – using tact – until they do (Kanter 2004:152).
Uanset mellemledernes politiske kløgt og strategiske fingerspidsfornemmelse kommer de
uden om at skulle leve op til topledelsens krav om at levere efficiensbaserede resultater og
følge fastsatte målsætninger. Derfor bringer de således dem selv i et dilemma, hvor de på
den ene side skal producere efficiente løsninger, der tilfredsstiller den øverste ledelse, og på
den
anden
side
skal
opfylde
medarbejdernes
forventninger
om
fleksibilitet
i
arbejdstilrettelæggelsen. Et godt eksempel på, at mellemlederne opererer i et miljø med
modsatrettede hensyn, underbygges af den nedenstående respondents udsagn:
Vores chef [Ivan Christensen red.] har haft en periode, hvor han tydeligt har været under pres.
Det er der slet ingen tvivl om. Og det har selvfølgelig givet nogle udfordringer for
medarbejderstaben, fordi der måske ikke har været så meget tid. For vores vedkommende
handler det jo om, vi når vi skal tale med ham, så skal vi skal være velforberedt. Vi skal bare
være skarpere. Men det pres han er under, har ikke forhindret os i at komme med selvstændige
initiativer, og jeg har i visse situationer også spurgt ham om jeg kan hjælpe med noget når han
nu er så presset (Produktudvikler Rikke Høeg Pedersen, Codan Care 2012).
Udtalelsen vidner om, at det ydre pres, som chefen i en periode har været underlagt,
forplanter sig til de underordnede i organisationen, dog ikke i et sådant omfang at presset
har en afsmittende virkning på medarbejdernes muligheder for at træffe selvstændige
beslutninger i forbindelse med udviklingsprojekter. Der er ydermere tilstrækkeligt frirum
til, at medarbejderne også kan give lederen en hjælpende hånd. Udsagnet underbygger det
forhold, at mellemlederne til tider må udføre en balanceakt mellem orden og kaos, hvor de
skal navigere i et krydspres mellem modsatrettede hensyn, henholdsvis gennem
235
driftsmæssig
efficiens,
eksempelvis
indtjening
ved
salg
af
Codan
Care
sundhedsforsikringer, set i forhold til lønomkostninger i afdelingen, hvilket er efficiensmål,
som skal kombineres med medarbejdernes forventninger om en fleksibel indretning af
arbejdsmiljøet, som virker ansporende på deres innovative virke, jf. Stacey (1996), Brown
& Eisenhardt (1997), Davis, Eisenhardt, Bingham (2009).
I dialogen med topledelsen risikerer de at skulle dække over anvendelsen af arbejdsmæssige
og tidsmæssige ressourcer, som oprindeligt var møntet på andre områder end på udviklingen
af innovative tiltag. Det må i den henseende formodes, at den energi og entusiasme, som det
selvorganiserende innovationsfællesskab har brugt på produktudvikling, i et eller andet
omfang er gået fra de mere driftsmæssige og efficiensbetonede opgaver. Omvendt kan
motivationen i udviklingen af innovative opgaver også have en afsmittende virkning på
udførelsen af de mere driftsbetonede funktioner. Dermed risikerer mellemlederne at sidde
med et forklaringsproblem over for deres egen ledelse, idet de måske ikke har opfyldt de på
forhånd fastsatte mål eller har været længere om at gennemføre dem. I diskussionen om den
manglende målopfyldelse kan mellemlederne også risikere at blive beskyldt for
suboptimering, hvor de anklages for at bruge ressourcer på opfyldelsen af lokale, kortsigtede
og uformulerede mål på bekostning af de overordnede og centralt definerede målsætninger.
Som det fremstilles ovenfor, virker det som om, afdelingsledelsen i Codan opererer under
vanskelige vilkår, der medvirker til at besværliggøre deres innovationsindsats. Man kan
omvendt argumentere for, at det netop er fordi lederne enten sætter sig selv eller bliver sat i
en situation, hvor de udfordres til at balancere på grænsen af kaos, at de innovative resultater
vokser frem og bliver en markedsmæssig succes (Stacey 1996; Brown & Eisenhardt 1997;
Burnes 2005; Morgan 2007; Davis, Eisenhardt, Bingham 2009). En forskel mellem den
selvstændige entreprenør og virksomhedsentreprenøren er, at en corporate entrepreneur ikke
alene må kæmpe med konkurrenterne, men ofte også mod strukturerne og beslutningerne i
virksomheden, som vedkommende er underlagt. Corporate Entrepreneurship eller
entrepreneurship, som det også defineres, giver således mange udfordringer for udøvere af
denne metier. Som det formuleres af Morse:
Entrepreneurship does not hold out hope for success in these companies because the reward
structure will not permit compensation in line with the expectations of entrepreneurs, the locus
of control in the organisation does not allow for sufficient personal autonomy, and the corporate
climate in bureaucratically organized firms promotes stability which often runs counter to the
needs of innovative processes (Morse i Hjorth 2003:161).
236
Mens den uafhængige entreprenør kan iværksætte organisatoriske ændringer af egen drift,
må den virksomhedsansatte entreprenør udvise politisk snilde og strategisk behændighed,
der gør vedkommende i stand til at navigere mellem modsatrettede dagsordner i
virksomheden og skift i den øverste ledelses beslutninger. Virksomhedsentreprenøren er
underlagt nogle begrænsninger i sin beslutningsfrihed, som entreprenørerne i de
selvstændige virksomheder ikke er underkastet. Omvendt tilbyder en virksomhed som
Codan sikkerhed i form af en fast løn og stiller en række tekniske og organisatoriske
rammebetingelser til rådighed, hvilket muliggør, at entreprenøren faktisk kan udvirke sine
innovative interesser. De bureaukratiske processer i Codan og i mange andre større
virksomheder kan være en hindring for en udfoldelse af et innovativt virke. Men som
underbygget kan de entreprenante ledere og medarbejdere, hvis de kender virksomhedens
processer indgående nok, foretage en række strategiske undvigelsesmanøvrer, således de
undgår at deres projekter risikerer at blive trukket ned i det bureaukratiske hængedynd. Men
der vil naturligvis altid være en individuel grænse for, hvor vanskelige ledelsesmæssige
vilkår innovationsmestrene er villige til at acceptere under deres arbejde med at få egne eller
andres innovative ideer implementeret i praksis. Er de ledelsesmæssige udfordringer for
besværlige eller de strukturelle processer for omstændelige, søger entreprenante ledere over i
andre virksomheder, hvor rammebetingelserne for innovation er bedre.
10.4
VINDSEKTIONEN - BESKRIVELSE
Sammenhængen mellem decentral beslutningskraft og innovationsevne kan også
dokumenteres hos de ansatte i vindafdelingen. Men inden jeg kommer så langt, vil det for
overblikkets skyld være hensigtsmæssigt at opridse konteksten omkring Codans
vindmølleengagement.
TIDS- OG KONTEKSTBESKRIVELSE: (VIND)

1970’erne: Oliekrisen i 1970’erne skabte grobund for udvikling af vindmølleindustrien i
Danmark.

Vestas
sender
den
første
vindmølle
på
markedet
i
1979.
1993: Hafnia Forsikring indleder et samarbejde med vindmølleindustrien om udvikling af
lynbeskyttelse af vindmøllevinger. Samme år overtager Codan Hafnia Forsikring, hvormed
forsikringsaktiviteterne

på
vindmølleområdet
overgår
til
Codan.
1990’erne: Op gennem 1990’erne understøttes vindmølleindustrien af statslige subsidier for
at sænke prisen på vindenergi ud fra den betragtning, at det er i samfundets interesse at
opbygge en ledende position på vindenergiområdet. Tidligere miljøminister Svend Auken
237
(1943-2009),

socialdemokratiet,
stod
i
spidsen
for
denne
politik.
2000’erne: De statslige subsidier til vindmølleindustrien ophæves, da den borgerlige regering
træder til først i 2000’erne. Den danske vindmølleindustri bliver selvbærende og oplever
sammen med den udenlandske vindmølleindustri kraftig vækst. Væksten i Codans salg af
vindmølleforsikringer vokser i samme takt som udviklingen i vindmølleindustrien, hvilket
har medført, at Codan er blevet en af verdens ledende forsikringsselskaber, når det handler
om

forsikring
af
opførsel
og
drift
af
vindmølleparker.
2007: RSA etablerer Global Renewable Energy (GRE), som er fire centre for henholdsvist
wind energy, bioenergy, hydro energy, sun energy. Hovedkvarteret for wind energy ligger i
Codan, København.
Den ledende skikkelse i Codan omkring etablering og udviklingen af vindmøllerforsikringer
er direktør for vindmølleområdet Niels Kragelund. Niels Kragelund har været beskæftiget
med vindmølleforsikring i Codan siden forsikringsselskabet overtog Hafnia Forsikrings
vindmølleforretning, da det pågældende selskab gik konkurs tilbage i 1993. Kragelund har
sammen med lille gruppe af loyale medarbejdere over årene opbygget vindmølleforretningen
i Codan og dermed været årsagsgivende for den unikke markedsposition, som virksomheden
har opnået. Nedenfor præsenterer Kragelund markedspositionen og det indtjeningsmæssige
grundlag på følgende måde:
Vi er blandt de to største forsikringsgivere på vindmøller i hele verden (…) Vi taler om flere
hundrede millioner om året i præmie, men det er jo ikke noget du reklamerer med (General
Manager, Global Renewable Energy, Niels Kragelund, 2009).
Kragelund vælger alligevel at gøre lidt ”reklame” for Codans engagement i forsikring af
vindmøller. Som Kragelund udtaler til Berlingske Tidende den 24. september 2010 under
overskriften ”Forsikringsselskaber jagter grønne vindkontrakter”:
Investeringer i havmøller er kolossale, fordi omkostningerne ved at bygge offshore er langt
større end ved at bygge på land. Vi har kunder, der betaler fra 20 til over 50 millioner kr. i årlige
præmier pr. projekt (…) Mens en to megawattmølle på land normalt koster 15 mio. kr. at bygge,
koster en mølle af samme størrelse fire gange så meget at opføre på havet. Hertil kommer, at
søkablerne fra møllerne til transformerne på havet og videre til transformerne på land er en
meget bekostelig affære. Derfor bliver forsikringssummerne så store (Direktør Niels Kragelund
2010).55
238
Som det fremgår af den pågældende avisartikel, forsikrer bygherrer og investorer sig i både
byggefasen og i driftsfasen mod risikoen for uheld og ulykker. Skaderne på vindmøllerne
kan vise sig i form af stormskader, lynnedslag, defekte dele på møllerne, brud på kabler eller
oversvømmelser i forbindelse med offshoreprojekter. Fordelen for et forsikringsselskab som
Codan er, at långiverne bag projekterne kræver, at der tegnes forsikringer mod bygge- og
driftstab.56 RSA’s og dermed Codans markedsposition inden for vindmølleforsikringer
præsenteres således:
RSA Gruppen er med en markedsandel på knap ni procent verdens største aktør inden for
forsikring af vedvarende energiprojekter. Gruppen deltager i forsikring af 80 procent af alle
offshore-vindparker, der hovedsagelig bliver bygget ud for Storbritanniens, Danmarks og
Tysklands kyster (…) På vindprojekter har RSA en markedsandel på 11 procent. Og alene på
offshoreanlæg er markedsandelen på 60 pct.57
Som det fremgår af tallene, er vindmølleområdet ikke alene en væsentlig faktor for Codans
økonomi, men også en vigtig brik for RSA Gruppens samlede indtjening. RSA er inden for
den sidste årrække blevet stadig mere opmærksom på, at der ligger et stort og stadigt
voksende marked for forsikring af virksomheder, som beskæftiger sig med vedvarende
energikilder, hvilket tilskyndede RSA til i 2007 at etablere divisionen Global Renewable
Energy (GRE) bestående af fire såkaldte centres of excellence – dvs. ekspertiseenheder og
profitcentre henholdsvis beskæftiget med vindenergi, vandenergi, solenergi og bioenergi.
Hver ekspertiseenhed udgør sit eget selvstændige center. Centret for vindenergi er i placeret
i Codans hovedkvarter i København, hvilket synes passende, i og med at Danmark kan
betegnes som vindmølleindustriens svar på Silicon Valley med vindmøllefabrikanten Vestas
som den dominerende spiller. Det var også i Danmark, at den første industrielle produktion
af vindmøller begyndte at tage form tilbage i 1979.
Vindafdelingen er på størrelse med Care. Afdelingen har 12 ansatte hvoraf 7 sidder i
hovedkvarteret i København og 5 i afdelingen i Aarhus. Afdelingen består af ingeniører,
underwritere, skabebehandlere og sælgere. Selv om vindmølleafdelingen administreres fra
hovedkvarteret i København, og samlet set hører under GRE paraplyen, som styres fra
London, er en del af medarbejderne placeret i Codans afdeling i Jylland. Det virker samtidig
også hensigtsmæssigt, da vindmølleindustrien i Danmark ligger i Jylland. Eksempelvis er
vindmøllefabrikanten
Vestas
Wind
Systems
beliggende
i
Randers,
mens
vindmøllevingeproducenten LM Wind Power har hovedkvarter i Kolding, og den tyske
vindmølleproducent Siemens Wind Power ligger i Brande. Codans beslutning om at være
239
tæt på sine kunder i vindmøllebranchen virker som en god ide af flere årsager. Godt nok
rejser Codans skadeseksperter rundt i verden for at vurdere skader på vindmøller og kunne i
den forstand operere fra København eller London, men mange af samtalerne om
skadeshåndtering eller skadeserstatninger føres i sidste ende med personer siddende i
vindmøllefabrikanternes hovedkvarterer i det jyske.
10.5
LYNBESKYTTELSESPROJEKTET - ANALYSE
Codans tætte relationer til vindmølleproducenterne og til vindmøllebranchen underbygges
af, at medarbejderne ikke alene stiller deres ekspertise til rådighed i skadessituationer, men
også vælger at engagere sig i vindmøllefabrikanternes produktudvikling. Jeg vil i den
forbindelse fremhæve et udviklingsprojekt, som jeg anser for at være et projekt, som
grundlagde og udbyggede de samarbejdsrelationer, som har medvirket til, at Codan siden har
opnået en verdensledende status på vindmølleområdet. Projektet handlede om udvikling af
lynbeskyttelse af vindmøllevinger og tog sin begyndelse tilbage i 1993 og strakte sig derefter
over et par år. Problemstillingen var, at lynnedslag i vindmøllervingerne skadede
vindmøllerne og satte energiproduktionen ud af drift, ligesom det også var en dyr affære fra
et forsikringsmæssigt synspunkt. Alle parter inden for vindmølleindustrien var interesserede
i at finde en løsning på dette problem. Ingeniør i Codan Truels Kjer forklarer baggrunden og
måden udviklingsprojektet blev organiseret på således:
Vi havde jo store problemer med lynskadede vinger. Når et lyn slår ned i en vindmølle, så
smadrer det totalt vingen, og når lynet så fra vingen gik ned gennem møllen, så ødelagde det
samtidig en masse elektronik. Så derfor havde vi store lynproblemer. Vindmølleverdenen er en
lille branche, så det er sådan de samme, der myldrer rundt, og så kom vi sådan til at snakke med
nogen, om vi ikke skulle gøre noget ved de her lynskader (…) Så vidt jeg husker, var de første
møder på DTI. Jeg tror også, jeg var med fra starten, fordi vi snakkede om, hvem der ligesom
skulle være med. Det skulle selvfølgelig være fabrikanten af vinger, og det skulle fabrikanten af
vindmøller, og det skulle nogle store brugere, og der skulle også være nogle teknikere med, altså
nogle tekniske institutter, og det blev DTU og DTI. Og så skulle vi med, som havde
skadeserfaringen. Der blev nedsat en gruppe, og vi gik i gang og fik analyseret, hvad det var,
hvad vi skulle, og tog den rigtige rækkefølge. Og kom også ud med et resultat der var godt og
som stadigvæk bliver brugt (Ingeniør Truels Kjer, Global Renewable Energy, Codan, 2010).
På spørgsmålet om, hvorvidt projektet var sat i værk på opfordring af den daværende
topledelse i Codan, er svaret:
240
Nej, slet ikke, det var græsrod. Jeg fik selvfølgelig lov af min chef, men det var ren græsrod
(Ingeniør Truels Kjer, Global Renewable Energy, Codan, 2010).
Som Truels Kjer fremstiller, hvordan udviklingsprojektet i sin tid blev til virkelighed, er
projektet ikke resultat af en nøjere plan udtænkt og iværksat fra centralt hold hos nogle af de
aktører,
som deltog
i
projektet. I stedet koordineredes det
gruppemedlemmerne, hvad
formålet
med
projektet
spontant
skulle være,
mellem
og hvem fra
vindmøllebranchen det var naturligt at invitere med i projektforløbet. Som det fremgår af
nedenstående notat forfattet af Truels Kjer, som på daværende tidspunkt sammen Niels
Kragelund var ansat hos Hafnia, og som Codan overtog samme år, som projektet kom i
gang, præciseres projektets formål således:
Emne: Vindmøller. Lynbeskyttelse af vinger
Hermed en kort orientering fra møderækken vedrørende lynbeskyttelse af vindmøllevinger.
Vi, det vil sige LM Glasfiber, Nordtank, Teknologisk Institut og Hafnia, har afholdt 2 møder,
hvor emnet er blevet diskuteret. Se vedlagte referater. Møderne har haft form af en slags ”
struktureret brainstorm”, hvor vi har forsøgt at afklare problemets størrelse, en teknik for
løsning og mulighederne for økonomisk tilskud til løsning af opgaven.
En foreløbig konklusion er, at
- Lynskader på vinger er dyre. Herudover er lynskader på øvrige komponenter i møller et
problem.
- Den gængse vingekonstruktion er følsom over for lynnedslag.
- Såfremt opgaven bliver løst ved at kontrolleret at indfange og lede lynet til jord, da vil
lynbeskyttelse af vindmøllens øvrige komponenter være en ”gratis” sidegevinst.
Der er aftalt møde på DTH den 23.03.1993, hvor mulighederne for praktiske forsøg skal drøftes
med stærkstrømslaboratoriet. Efter dette møde kan det videre forløb fastlægges, f.eks.
finansiering af projektet, i hvilket regi det skal foregå og selvfølgelig om projektet teknisk og
praktisk er gennemførligt.
Jeg finder emnet utroligt spændende og håber, at vi på en fornuftig måde kan løse opgaven. Som
sagt er lynbeskyttelse af vingerne det primære, men lykkes det, vil mange andre
”lynproblemer” blive løst. Der er udsigt til at branchen (og HHH) vil spare mange skadekroner,
og vil supplere vor know-how på lynbeskyttelsesområdet.
Med venlig hilsen
Truels Kjer.58
241
Som det er gengivet i det interne notat fra Codans arkiver, er det et referat, som kort
beskriver formålet, overvejelserne og de mulige gevinster ved løsningen af den pågældende
problemstilling omkring lynbeskyttelsen af vindmøllevinger. Hvad angår deltagerne i
projektet, involveredes flere aktører senere i udviklingsprocessen, bl.a. eksperter fra den
daværende Danmarks Teknologiske Højskole samt embedsmænd fra Energistyrelsen.
Desuden har opkøb og fusioner med tiden også ændret navnene på de firmaer som nævnes i
notatet. Udover at Codan overtog Hafnias (”HHH”) skadeforsikringsaktiviteter, herunder
også dem på vindmølleområdet, fusionerede vindmøllefabrikanten Nordtank Energy Group
(NEG) i 1997 med Micon og blev efterfølgende til NEC Micon. Senere i 2004 fusioneredes
NEC Micon med konkurrenten Vestas, hvorefter Vestas-navnet blev videreført. Vestas Wind
Systems er i dag verdens førende vindmøllefabrikant og har af den grund en dominerende
position på verdensmarkedet for fremstilling af vindmøller og har omkring 22.300 ansatte
verden over.59 LM Glasfiber, senere LM Windpower, er verdens største producent af
vindmøllevinger og er sammen med de øvrige aktører i vindmølleindustrien vokset kraftigt
på grund af den accelererende efterspørgsel på vindenergi.60 Resultatet af projektet blev et
lynbeskyttelsessystem, som efterfølgende er blevet standard på alle vindmøller som
produceres i verden. Som Kragelund formulerer det:
Vi fik ændret konceptet for lynbeskyttelse af vindmøller. Hvordan leder vi lynstrømmen
gennem møllen uden at ødelægge møllen? Kunsten var at lave en lynafledning af møllen, sådan
at lynet susede uden om de vigtige dele af møllen (…) Det var noget af det, vi har bidraget med
(General Manager Niels Kragelund, Global Renewable Energy, Codan, 2009).
Hvad angår de tekniske gevinster ved projektet, forklarer Truels Kjer:
Det har højnet vindmøllernes tekniske kvalitet. Det har væsentligt højnet vindmøllernes
modstandsdygtighed over for lyn. Princippet om at kunne styre hvordan lynet bliver fanget ind
og bliver ledt ned til jorden på en kontrolleret måde, det princip gør jo, at du ved hvor lynet er
henne, så du har styr på det, og det betyder at lynet ikke kommer hen hvor det kan skade noget
(Ingeniør Truels Kjer, Global Renewable Energy, Codan, 2010).
Og
på
spørgsmålet
om,
hvordan
lynsikringsarbejdet
påvirkede
forholdet
til
vindmølleproducenterne, er svaret:
Nu er jeg jo jyde, men vi blev respekteret. Også når vi går ind i sådan noget arbejde, vi fik ikke
penge for det. Det er noget, vi gør for sjov. Og vi bruger mange timer på det. Det var vores
bidrag, det var vores arbejdsløn (Ingeniør Truels Kjer, Global Renewable Energy, Codan, 2010).
242
Det pågældende udviklingsprojekt er et konkret eksempel på, hvordan spontan koordination
inden for en gruppe af frivillige aktører kan kaste innovative resultater af sig, som
efterfølgende sætter standarden for, hvordan man producerer vindmøller rundt om i verden.
Under henvisning til Polanyi kan lynsikringen af vindmøller ses som et produkt af et
samfund af opdagere, der spontant opsøger hinanden for i fællesskab at finde en løsning på
et problem, som nager dem, hvilket i dette tilfælde er, hvorledes man kan forhindre lyn i at
slå ned i vindmøller (Polanyi [1966] 2012). Projektet var interorganisatorisk og havde som
sådan ikke nogen formel leder, hvormed jeg ikke vil mene, at der var tale om et
innovationsfællesskab, hvor en leder afskærmede projektet fra andre i organisationen. Derfor
anser jeg lynsikringsprojektet som et godt eksempel på, hvordan innovationsinteresserede
opdagere skaber deres eget lille samfund mellem de organisationer, de respektivt tilhører.
Desuden kan projektet ses som eksempelsættende for, hvordan ledere og medarbejdere i
vindorganisationen engagerer sig i deres omverden, og hvordan ledelsen af afdelingen giver
medarbejderne muligheder for at eksperimentere og tænke innovativt. Projektet lagde
samtidig grunden til det netværk i vindmøllebranchen, som Codan efterfølgende har draget
stor nytte af. Som Truels Kjer påpeger:
Branchen er jo lille, og det betyder, at netværket er vigtigt. Og det [projektet red.] har været med
til at fasttømre det netværk vi har. Vi har et bredt netværk. Alle dem der var med dengang, dem
har jeg sådan set stadig kontakt med, en god kontakt. Vi kan ringe til dem, hvis vi har
problemer. Så netværket er ufatteligt vigtigt. Det er vigtigt at være kendt, men netværket det er
vigtigt (Ingeniør Truels Kjer, Global Renewable Energy, Codan, 2010).
Ud fra et organisationsteoretisk perspektiv er det værd at hæfte sig ved, at
lynbeskyttelsesprojektet ikke blev sat i værk på foranledning af en topstyret
beslutningsproces, men som et resultat af dedikerede aktørers interesse for på eget initiativ
og på egen hånd at løse et problem, som påvirkede deres respektive virksomheder.
Umiddelbart kunne man betragte den spontane interaktion mellem decentralt og
selvorganiserende aktører inden for vindmølleindustrien som et bytteøkonomisk marked for
udveksling af viden, som til forveksling minder om det videnmarked, som blev præsenteret i
kapitlet omhandlende markedsmæssige relationer i virksomheder (Davenport & Prusak
2000; Cross & Prusak 2006). Den spontane koordination på videnmarkedet mellem købere
og sælgere af viden eksemplificeres tydeligt ved den eksterne respondents forklaring på,
hvorledes han søger viden:
243
Der er større drive i et projekt mellem eksterne partnere end der er mellem partnere internt i en
organisation. Der har selvfølgelig været innovationsmiljøer som har fungeret rigtig godt på
Teknologisk Institut, men omkring det her virkefelt, da synes jeg rent faktisk ikke der har været
det. Da har jeg strandet og sandet til. Det har det været mere givende og mere effektivt at
arbejde på tværs, altså finde de bedste folk. Hvem siger at de bedste folk til en given
problemstilling findes inde i den samme organisation. Hvis dit netværk fortæller dig at der er en
mand henne på hjørnet der er klogere på det her område end din kollega ved siden af. Så
snakker du selvfølgelig med din kollega og informerer, men i virkeligheden trækker det måske
mere at komme hen til den viden lidt ude (Martin Olsen, tidligere Teknologisk Institut, nu
ABS).
Martin Olsen er i den beskrevne situation videnkøberen, som i lige så høj grad fortrækker at
finde sælgere af viden uden for sin formelle organisation, hvormed han også får åbnet eller
udvidet markedet for spredning af viden. På den vis omgår respondenten de videnmonopoler
eller handelsbarrierer for udveksling af viden, som han muligvis blev konfronteret med på
sin gamle arbejdsplads, og som også er forhold, der gør sig gældende hos Codan.
Som Truels Kjer anførte, havde lynbeskyttelsesprojektet en form for græsrodskarakter, hvor
frivilligheden og det personlige engagement var i højsædet, hvilket også underbygges af
Martin Olsen, der var en del af lynbeskyttelsesprojektet, mens han var ansat hos Teknologisk
Institut. Det er en interessant pointe, at der efter respondents oplevelse er mere drive i
eksterne innovationsfællesskaber end i interne innovationsmiljøer. Man kunne umiddelbart
antage, at folk som mødes på en mere ureguleret måde og uden for de organisationer de er
ansat i havde nemmere ved at tabe arrangementet, fordi kontakten er mere svingende. Men
som respondenten giver udtryk for, bunder et større drive måske i, at de mennesker, som
indgår i disse innovationsfællesskaber, vælger det af egen lyst, og fordi de hver især er båret
af et stærkt engagement til at finde en løsning på den problemstilling, som er årsagen til at
fællesskabet blev dannet. Deltagerne i lynsikringsprojektet er et udmærket empirisk
eksempel på et innovativt praksisfællesskab bestående af folk fra forskellige virksomheder
og institutioner, som ikke arbejder sammen til hverdag, men som er optaget af de samme
udfordringer, hvilket i den konkrete situation handler om at finde en løsning på, hvordan
man bedre kan sikre vindmøller mod lynnedslag, og som har en fælles begejstring for
vindmøller og bæredygtig energi (Wenger et al 2002; Coakes & Smith; 2007; Fichter 2009).
Gruppedeltagerne i lynprojektet dannede et netværk, der, som de anser det, er drevet af en
kombination af fællesskab og marked, forstået sådan at deltagerne er fælles om at dele
244
interessen for vindmøller og nogle grundlæggende værdier om eksempelvis bæredygtighed,
hvilket er noget af det kit, der knytter innovationsfællesskabet sammen, men samtidig har
gruppedannelsen også karakter af at være en markedsrelation idet medlemmerne søger og
udveksler viden med folk, der kan hjælpe med dem med løse problemstillingen omkring
lynnedslag. De udveksler således ikke viden med hvem som helst og er heller ikke et
netværk, der er sat i verden for at udvise solidaritet eller drage uegennyttig omsorg for
hinanden, hvorved det bekræfter, at det er tale om et netværk med et skær af også at være en
markedsmæssig relation.
Netværkets karakteristika af både at være et fællesskab og et marked underbygger også, at
der er tale om polycentrisk organisering, hvor en række forskellige centre på lokalt niveau
interagerer med hinanden, og ud af dette flercentrede arrangement vokser nye innovative
løsninger frem til gavn for både forsikringsbranchen og vindmølleindustrien. Det forhold, at
den polycentriske organisering producerer innovative resultater uden en central styrende
enhed, som på forhånd har planlagt eller designet et fastlagt forløb for produktudviklingen,
harmonerer også kompleksitetsteoretisk med pointen om, at komplekse adaptive systemer,
der samarbejder på decentralt niveau uafhængigt af central planlægning og styring, skaber
forudsætning for social og organisatorisk emergens (Burnes 2005). Med afsæt i
innovationslitteraturen vil jeg desuden karakterisere lynbeskyttelsesprojektet som en
kulturprægende begivenhed, der efterfølgende skabte betingelserne for udviklingen af en
innovativ kultur, hvilket stadig er fremherskende i vindafdelingen.
Der hersker angiveligt, hvad jeg beskrev i kapitlet om viden, en form for tavs samhørighed
mellem medarbejderne, hvor man på en uformuleret vis er enige med hinanden om at
tillægge innovation og nytænkning en særlig værdi. Det diskuteres således hverken af ledere
eller medarbejdere, hvorvidt man i afdelingen skal afsætte tid til at beskæftige sig med
udvikling og innovation. Hermed synes afdelingen at skille sig ud fra mange af de andre
afdelinger i forsikringskoncernen, hvor produktudvikling ifølge nogle af undersøgelsens
respondenter halter, fordi den ikke vægtes højt af topledere og mellemledere.
Med udgangspunkt i innovationslitteraturen kan lynbeskyttelsesprojektet ses som et
eksempel på åben innovation, hvor de deltagende virksomheder ser det hensigtsmæssige i at
produktudvikle ved fælles hjælp (co-creation) i stedet for at holde alle udviklingsaktiviteter
inden døre af frygt for, at konkurrenterne opdager og stjæler forretningsideen (Chesbrough
2003). Det kan eksemplificeres ved, at inddragelsen af Codans skadesekspertise fik det
daværende LM Glasfiber til at udvikle mere modstandsdygtige vindmøllevinger, hvilket igen
245
betød, at Vestas fik vindmøller af bedre kvalitet og holdbarhed. De åbne grænser mellem
aktørerne i vindmølleindustrien understøttes også af, at vindmøllefolkene i Codan i lige så
høj grad føler sig tilknyttet vindmøllebranchen som forsikringsbranchen, hvilket er en faktor
som er med til at fastholde og udbygge netværksdannelsen. Samarbejdsformen kan desuden
betragtes som skunk works, hvilket som berørt i organisationskapitlet henviser til
selvorganiserende grupper, som fungerer enten helt eller delvist uafhængigt af
bureaukratiske strukturer med det formål at udvikle radikal eller semi-radikal innovation.
Lynbeskyttelsesgruppen kan ses som en lille skunk works-gruppe med eksperter fra
forskellige virksomheder og institutioner, som på selvorganiserende vis danner deres egen
organisationsstruktur og formulerer formålet og succeskriterier med projektet. Ifølge
respondenten virker det ikke som om, at der har været en instans, som har grebet
intervenerende ind i projektforløbet, hvorved det må antages, at både Nordtank, LM
Glasfiber og Hafia/Codan gav deres medarbejdere frie rammer til af egen kraft at finde frem
til en løsning på lynproblemet. For så vidt er der ikke noget unikt i måden, rammerne for
projektet er blevet udformet på.
Lynbeskyttelsesprojektet er i den henseende også et resultat af spontanisering, i og med at
ledelsen i Codan tillod, at dets medarbejdere kunne arbejde uafhængigt af de organisatoriske
strukturer, hvorved de blev frisat fra at forholde sig til nogle af de regelsæt, som på
daværende tidspunkt eksisterede i virksomheden. Man kan samtidig også argumentere for, at
den ledelsesmæssige beslutningsmyndighed blev decentraliseret, i og med at medarbejderne
fik mulighed for på egen hånd at igangsætte og sammensætte det pågældende skunk worksteam i samarbejde med de øvrige gruppemedlemmer. Med uddelegeringen af
beslutningsmyndigheden fulgte også et individuelt ansvar. Dvs. et decentraliseret ansvar for,
at de løntimer, som er blevet lagt i lynprojektet, genererede et eller andet resultat, som den
enkelte gruppedeltager og Codans ledelse kunne være tilfreds med.
Hver enkelt gruppedeltager fra Codan blev således ansvarliggjort ikke ud fra at skulle stå til
ansvar i forhold til på forhånd definerede performancemål, som det i øjeblikket sker i
forsikringskoncernen, men mere sofistikeret i forhold til ansvar, som handler om at være sin
egen indsats bekendt i forhold til kollegaer, virksomhedsledelsen og det øvrige netværk. Det
drejer sig i den henseende om et ansvar om at leve op til de ambitioner, den enkelte stiller til
sig selv, i kombination med de ambitioner, som personer i det professionelle netværk har til
den pågældende (eksempelvis ledelsen). Senere i kapitlet udvider jeg begrebet om
spontanisering ved at inddrage de tre komponenter, henholdsvis frisættelse, decentralisering
246
og ansvarliggørelse, som jeg anser for at være meddefinerende for spontanisering. Hermed
er spontanisering ikke udelukkende er en organiseringsform, som er defineret ud fra en
kombination af spontan og deliberativ koordination.
Hvis man endvidere betragter lynprojektet med afsæt i distinktion mellem corporate og
dynamic order, er det oplagt, at vi har at gøre med skunk works drevet af en dynamic snarere
end corporate order. Mens corporate order i Polanyis perspektiv som nævnt er karakteriseret
ved en orden, som knytter sig til virksomhedernes funktionelle hierarki, hvor det drejer sig
om, at virksomheden tilpasser sig i lyset af konkurrenternes aktiviteter og kundernes
efterspørgsel, tegner der sig et billede af, at gruppedeltagerne i lynsikringsprojektet besad en
frihed, hvor de kunne bevæge sig uden restriktioner, hvormed de var i stand til at tilpasse sig
de andre aktørers handlemønstre afhængig af interesse og motivation, jf. Polanyi (1941) og
Jacobs (1999). At det forholder sig sådan, underbygges af respondentens bemærkning om, at
projektet havde en græsrodskarakter, som var båret frem af en frivillig og engageret
innovationsindsats. Idet projektet resulterede i nye konstruktioner af vindmøllevingerne, må
man formode, at det videre arbejde med at producere og sælge de nye lynsikrede
vindmøllevinger integreredes i en corporate order absorberet af det funktionelle hierarki hos
LM Glasfiber og Vestas Wind Systems.
Uanset hvilket teoretisk begrebsapparat man vælger at anskue lynbeskyttelsesprojektet med,
tyder meget på, at Codan med den daværende administrerende direktør Peter Zobel i spidsen
så et forretningspotentiale i forsikring af vindmøller og samtidig var parat til at give de
tidligere Hafnia-vindfolk frie rammer til at udvikle vindforretningen i Codan. Det krævede
desuden mod og risikovillighed at investere i vindmøllebranchen, da forsikring af
vindmøller op gennem 1990’erne var en relativ ny og risikabel forretning. Som Truels Kjer
forklarer:
Vi var med fra allerførste færd med Vestas. Fordi fabrikanterne lå i Danmark, var vi med fra
starten. Det var dem, der gjorde sig i USA, og vi tabte bunker af penge. bunker af penge, fordi
vi havde en garantiforsikring, og så gik Vestas konkurs og møllerne var oversolgte, de
producerede ikke nær det, de lovede. Så vi betalte så differencen. Så vi betalte bunker, bunker af
penge. Men vi holdt fast, vi kunne ligesom se lyset, så vi holdt fast (Ingeniør Truels Kjer,
Global Renewable Energy, Codan, 2010).
Hvem i forsikringsbranchen, som først så de potentielt store forretningsmuligheder i
vindmølleindustrien, kan være vanskeligt at dokumentere, men ud over Peter Zobel må
247
Hafnias kontroversielle direktør Per Villum Hansen også regnes som en af de
erhvervspersoner, som tidligt så et forretningspotentiale i at forsikre vindmøller. Peter
Zobels efterfølgere på posten som administrerende direktør for Codan-koncernen,
henholdsvis Jens Erik Christensen i perioden 1999-2006 og senest Rickard Gustafson 20062011 har været øverste ansvarlig for, at forsikring af vindenergi har udviklet sig til et
forretningsområde i eksplosiv vækst.61 Som det udlægges nedenfor, hænger Codans positive
status i vindmøllebranchen nøje sammen med, at man konstant udvikler sin ekspertise,
hvilket giver en betydelig konkurrencefordel i forhold til forsikringsselskaber, som kun i
varierende grad er tilknyttet branchen. Derudover handler det også om, at Codan gennem sin
langvarige tilstedeværelse på markedet har udvist vedholdenhed og robusthed, som aftvinger
sig respekt blandt de øvrige aktører i vindmølleindustrien. Truels Kjer giver følgende
begrundelse for årsagen til Codans succes på vindmølleområdet:
Vi har et godt ry i branchen. Vi lærer af vores fejl. Man holder fast, vi bliver i branchen. Andre
selskaber de hopper ind og ud af branchen, når de får skader og siger ”ups, nu bliver det farligt
det her, nu må vi ud”, hvor vi er blevet i branchen. Vi har bidt tænderne sammen og taget de
skader, det har givet. Men vi bliver i branchen, og det tror jeg nok de store selskaber er tilfreds
med. De ved, hvor de har os. Det, tror jeg faktisk, er vigtigt (…) Plus det, at vi har ry for, at vi
ved, hvad vi snakker om. Det er selvforstærkende, for så får vi forretning, og des mere
forretning vi får, des mere erfaring får vi også (Ingeniør Truels Kjer, Global Renewable Energy,
Codan, 2010).
Respondentens årsagsforklaring på Codans succes på vindmøllemarkedet kan underbygges
eksternt ved at spørge den tidligere samarbejdspartner:
De [Codan] har været dygtige til at risikovurdere deres engagement. De har haft gode kort på
hånden til at gå ind i forretningen. For hvis de havde gået ind i forretningen og tabt mange
penge, så havde de nok ikke fået lov til at fortsætte. De har kunnet tilpasse et produkt, så det
passede ok til markedet, ved at være på forkant i en branche som var og er i kraftig udvikling
(Martin Olsen, tidligere Teknologisk Institut, nu ABS).
Og videre formuleres det:
De [Codan] har formået at tjene på et marked hvor der var en masse lorteprodukter. Det er
måske at sige det for firkantet. De har valgt deres kunder med omhu, og tilsyneladende lavet
nogle policer så de kunne tjene penge hvert år gennem opture og nedture. Og der har været
rigtig mange andre forsikringsselskaber som måske har haft en mere tilfældig tilgang til
branchen og tegnet policer uden at vide hvad de havde med at gøre, men det gjorde Codan. Dvs.
248
der er forsikringsselskaber som i den grad har tabt penge. Og en af dem er sandsynligvis Codans
ejer i dag RSA. RSA trak sig ud af vindmøllemarkedet på grund af meget store tab på
amerikanske projekter. Om det er den deciderede årsag skal jeg ikke kunne sige. De har altså reentret markedet ved købet af Codan (Martin Olsen, tidligere Teknologisk Institut, nu ABS).
Som det både bekræftes internt såvel som eksternt har Codan har været dygtige til at udvikle
og tilpasse deres forsikringsprodukter til vindmøllemarkedet. Måske vigtigst har
forsikringsvirksomheden været dygtigere på tidspunkter, hvor deres konkurrenter leverede
mindre gode produktløsninger, hvilket tydeligvis har været en vigtig faktor til at opbygge
Codans stærke position på det pågældende forsikringsmarked. Innovationsevnen hos Vind
såvel som hos Care understøttes også af en respondent, som ikke på noget tidspunkt havde
forbindelse til de to afdelinger. På spørgsmålet om, hvor innovativ Codan er, svares der på
følgende måde:
Jeg vil sige det sådan, at vi er mere innovative end jeg vil gætte på de fleste giver udtryk for. Vi
har nogle områder hvor vi virkelig er på forkant på med udviklingen og virkelig er innovative.
Så man diskutere om det er os der er innovative eller vi bare er hurtige til at følge med i
markedet, det kan jeg ikke helt gennemskue. Men jeg tænker for eksempel på vores
sundhedsforsikringer, Care Produktet. Der har vi en rigtig god position på markedet, fordi vi har
forstået at komme på markedet på det rigtige tidspunkt inden det blev alt for udbredt at man
kunne tilbyde de produkter. Vi har fra starten forstået at lave et produkt som hang sammen rent
lønsomhedsmæssigt. Og hvis man kigger på renewable energy, der er vi verdensledende. Vi har
nogle personer siddende der, som kompetencemæssigt bliver betragtet som verdensførende
inden for deres felt på, på vindmøller for eksempel. Det er min opfattelse set ude fra, når jeg
kigger ind i dem. Vindmølleindustrien har været inde i en kæmpe udvikling og alligevel har vi
forstået at følge med og forblive verdensførende på det her område. Og det er tegn på man har
noget innovation (Rasmus Maar Hansen, Strategisk Projekt Manager, Strategic Change,
Personal Lines, 23. juni 2011).
De to ovenstående citater bekræfter begge, at min udpegning af Care og Vind som to
innovative afdelinger er berettiget. Det er naturligvis også gennem rækken af interviews jeg
fik sporet mig ind på, at de to afdelinger skilte sig ud fra de øvrige i forsikringskoncernen.
Ovenfor fremhævede jeg topledelsen i Codan, som tidligt så mulighederne i
vindmølleforsikring, og som gennem årene har bakket op om Codans engagement på dette
forretningsområde. Den ledelsesmæssige support til nye forretningsideer har stor betydning
for dannelse af et innovativt klima. Eksempelvis underbygger Ekvalls studier af
virksomheders innovationsmiljø, at det har en gunstig effekt på innovationsklimaet, når
medarbejderne oplever, at lederne bakker op om deres ideer og er understøttende i forhold til
249
nye initiativer, ligesom de også medvirker til, at medarbejderne er lydhøre over for
hinandens forslag. Omvendt vil et klima præget af manglende opbakning vise sig ved, at nye
forslag øjeblikkeligt afvises, hvilket væsentligt medvirker til at forringe virksomhedens
innovationsevne (Ekvall 1996:107).
Topledelsens opbakning til ideer er samtidig tæt knyttet til, at en ledelse er i stand til at
skabe tillidsmæssige relationer til mellemlederne og medarbejderne. En tillidsbaseret
atmosfære har den virkning, at medarbejderne tør være åbne omkring nye ideer, ligesom de
vover at tage initiativer uden angst for at blive mødt af diverse repressalier. Et klima præget
af mistillid er modsat kendetegnet ved, at folk er mistroiske, frygter at lave fejl og er bange
for, at kollegaerne sjæler deres ideer (Ekvall 1996). Den position, som vindafdelingen har
opbygget i Codan og i hele RSA-gruppen, tyder på, at topledelsen har tillid til ledelsen af
vindafdelingen med direktør Niels Kragelund i spidsen. Den ledelsesmæssige idesupport og
de fasttømrede tillidsrelationer mellem topledelse, mellemledelse og de øvrige medarbejdere
er således faktorer, som har betydning for det innovative virke i den pågældende afdeling.
En anden faktor, jeg ser som udslagsgivende for Codans fremgang på vindenergiområdet, er
risikovilligheden til på egen hånd at tage nye initiativer og implementere dem i praksis. Som
noteret har topledelsen i Codan over årene understøttet vindaktiviteterne, men arnestedet for
den forretningsmæssige og innovative succes ligger hos de ledende medarbejdere og
eksperterne i vindmølleafdelingen, som tør løbe en risiko og udfordrer de regler og
konventioner, som eksisterer i virksomheden. På spørgsmålet om, hvorvidt man i
vindafdelingen på anarkistisk vis udfordrer de eksisterende regler, svarer Truels Kjer
følgende:
Anarkistisk er måske et lidt hårdt ord. Men jeg tror da nok, vi tager det med frihed under ansvar,
og kører den helt ud. Det tror jeg altså nok, vi gør (Ingeniør Truels Kjer, Global Renewable
Energy, Codan, 2010).
På det opfølgende spørgsmål, om hvordan man mere præcist kører forholdet mellem frihed
og ansvar helt ud, svarer Truels på følgende måde:
Det er nok ved at tegne nogle projekter, som vi ikke havde fået lov til, hvis vi havde spurgt. Jeg
tror, sådan noget som tilgivelse er nemmere end tilladelse (Ingeniør Truels Kjer, Global
Renewable Energy, Codan, 2010).
250
Som Truels fremstiller, hvordan forholdet mellem frihed og ansvar manifesterer sig i
vindafdelingen, vidner det om, at man i afdelingen er parat til at løbe en risiko, både hvad
angår at engagere sig i vindmølleprojekter, som på papiret altid indebærer en
forsikringsmæssig risiko for virksomheden, men også villighed til at løbe en risiko ved at
undlade at delagtiggøre topledelsen i de enkelte vindmølleprojekter. Som det udlægges i
citatet, kender topledelsen således ikke altid det præcise omfang af enkelte projekter, før
kontrakten er underskrevet, eller efter Codan har givet byggeentreprenøren håndslag på, at
man vil påtage sig forsikringen af projektet. Rationalet hos vindledelsen må være, at det i
nogle tilfælde er til virksomhedens bedste at vente med at orientere topledelsen, til efter
kontrakten er kommet på plads, idet man kalkulerer, at man ellers ville miste den potentielle
kunde og dermed gå glip af de præmieindtægter, som er forbundet med at være
forsikringsgiver på store vindmølleprojekter. Sammenhængen mellem risikovillighed og
innovation og evnen til at gribe mulighederne, når de viser sig, forklares præcist og
uddybende af en skadebehandler, som ellers i det daglige arbejder med driftsmæssige
spørgsmål:
Jeg tror, at en af Niels Kragelunds kvaliteter er, at han kender alle inden for denne her branche,
så han kan tage røret og ringe til hvem som helst. Og det går også den anden vej. Så er der
nogen, der har et projekt, der skal forsikres, så spørger de ham, for han er åben for en hel masse
ting, som andre måske ikke er. Så det er det åbne sind, at man prøver at se mulighederne i stedet
for begrænsningerne – det er vel det, der gør, at man kan komme op med nogle nye ting, og så
skal man også være lidt risikovillig. Når man driver forsikringsselskab, så vil man jo gerne
kontrollere risikoen, men hvis vi ingen vil tage den, kan man godt lukke butikken. Og derfor
skal han være risikovillig! Og så kan der være en risiko, man ikke skulle have taget, men så har
man forhåbentligt taget 4, der var gode. Og sådan er det jo nogle gange. Men det innovative er,
at man er åben over for nye ideer, og at man lytter til andre, for det er nogle gange sådan, at hvis
lederen ikke vil høre på andre, så bliver ideerne ikke bedre end dem, han selv kan få. Men hvis
man lytter til kundernes behov f.eks. også, jamen det er jo, at man sammenstiller alle de ting, og
så ser, om man ikke kan få det til at gå op i en højere enhed. Og man behøver ikke være enormt
risikovillig for at blive nogle af de mest innovative inden for vores branche, for den er temmelig
konservativ (Skadebehandler, Finn Thyrring, Global Renewable Energy Codan, 2009).
Udtalelserne fra respondenterne dokumenterer, at man i hovedkvarteret for Vind er villig til
at tage et stort personligt ansvar for Codans forretningsmæssige udvikling på sig, som i
nogle tilfælde kan overstige de frihedsgrader, man ellers er blevet tildelt, hvilket
efterfølgende bevirker, at man må søge ”tilgivelse” i stedet for ”tilladelse.” Man kan
argumentere for, at man i Vind foretager en lignende strategisk ”undvigelsesmanøvre”, som
man også benytter i Care. Man værner sig mod topledelsens intervention i enkelte projekter,
251
idet man erfaringsmæssigt ved, at deres indgriben kan vanskeliggøre accepten og
implementeringen af mulige udviklingsprojekter. Eksemplerne fra Care og Vind viser også,
at det ikke altid er en ulempe at være corporate entrepreneur i en stor virksomhed. Erfarne
innovatører med politisk snilde og indblik i, hvorledes de strategiske beslutningsprocesser
udfolder sig, kan udnytte, at topledelsen i Codan ikke har overblik over alle detaljer i et
kompliceret organisationssystem med mange subsystemer til at skabe sig frirum til at følge
deres egen definerede dagsorden, men under ansvarlig hensyntagen til virksomhedens
velbefindende.
Det forhold, at risikovillighed hænger nøje sammen med innovativ og forretningsmæssig
succes, fremgår ligeledes af andre undersøgelser. Som Ekvalls innovationsforskning
bekræfter, tør medarbejderne løbe en risiko i en organisation præget af risikovillighed.
Beslutningerne i en sådan organisation tages ofte hurtigt, og medarbejderne griber
mulighederne, når de viser sig. Der dvæles ikke for længe ved analyser eller prognoser,
ligesom medarbejderne giver sig i kast med at eksperimentere uden at tænke for længe over
konsekvenserne. I en risikoavers organisation er man omvendt mere tilbøjelig til at udvise en
forsigtig og tilbageholdende adfærd. Organisationsmedlemmerne vil i risikoaverse
organisationer være på den sikre side, før de kaster sig ud i nye initiativer, hvilket kan have
den uheldige følgevirkning, at de udmanøvreres af mere innovative konkurrenter (Ekvall
1996:107-108).62
Hvorvidt man i den henseende kan karakterisere Codan som henholdsvis en risikovillig eller
risikoavers organisation, er i den forbindelse et relevant spørgsmål. Som det fremgår i dette
kapitel, er det oplagt, at der i dele af organisationen hersker en betydelig risikovillighed og et
personligt mod til at sætte sig op imod konventionerne og udfordre reglerne og i stedet følge
sin overbevisning om, hvad der er det rigtige at gøre for virksomheden i den givne situation.
Som det fremgik af udtalelserne i kapitlet om organisationsstruktur og performance
management, oplever nogle medarbejdere tydeligvis, at virksomheden er risikoavers og
initiativløs på innovations- og udviklingsfronten. Som det blev formuleret, mangler der mod
blandt mellemlederne i organisationen, hvilket bevirker, at de ikke tør træffe beslutninger,
uden at de er dækket af i alle ender og kanter. De ovenstående citater i dette kapitel
modsvarer den pågældende respondents oplevelser af, hvordan ledelsesadfærden på
mellemniveau manifesterer sig i virksomheden. Mellemlederne i Care og Vind-afdelingerne
har som dokumenteret i dette kapitel både vovemod og vilje til at træffe beslutninger, som
udfordrer de eksisterende regelsæt i virksomheden. Deres risikovillighed med hensyn til at
tage chancer og udfordre regler har uden tvivl en positiv indvirkning på afdelingernes
252
innovative virke og dets markedsmæssige resultater. På spørgsmålet om, hvordan man
skaber de bedste organisatoriske rammebetingelser for idegenerering og et innovativt virke,
svarer Truels Kjer:
Det gør man jo ved ikke at lave for restriktive regler. Hele licenssystemet, tror jeg nok, de fleste
føler er begrænsende i deres udfoldelser. Det handler om, at man ligesom skal give lov. Hvis der
er nogen, som har en god ide, så skal de have lov til at gøre det. Man skal ikke begrænse dem.
Man skal ligesom være åben over for gode ideer. Det kan godt være, at der kun er en ud af ti
ideer, der bliver til noget, men sådan er det altså (Ingeniør Truels Kjer, Global Renewable
Energy, Codan, 2010).
Citatet underbygger projektets overordnede antagelse om, at regler virker hæmmende på de
ansattes udfoldelsesmuligheder med hensyn til innovationsskabelse og reglerne virker også
kontraproduktive for idegenerering. Regler bevirker, at mellemledere og medarbejdere
følger præfabrikerede standarder for en bestemt adfærd, hvilket har den konsekvens, at de
ansatte handler som flertallet i stedet for at tænke anderledes og fremsætte nye initiativer,
som bryder med eksisterende mønstre. Licenssystemet fremhæves af respondenten som et
praktisk eksempel på et begrænsende regelsæt. Hvad det mere præcist betyder i Codan, og
hvilke ulemper der er forbundet med systemet, forklares nedenfor:
Det er, hvad underwriteren får lov til at tegne af forsikringer, simpelthen. Det er deres
begrænsninger i hvad de må tegne af forsikring. Selvfølgelig… så der ikke sidder en kontorelev,
der pludselig tegner et atomkraftværk. Så derfor skal man have lidt styr på det, og derfor har
man et licenssystem, hvor hver enkelt medarbejder skal have en licens, der giver ham nogle
rettigheder i forhold til, hvad han må tegne. Nogle kan måske kun lave en hundeforsikring, og
andre må tegne kraftværker. Men det begrænser også. Det begrænser helt vildt, og folk er trætte
af det (…) Hvis de har en god kunde og egentlig kunne tegne forsikringen, så kan de ikke gøre
det alligevel, fordi de ikke har rettigheder til det, de har ikke licens til det (Ingeniør Truels Kjer,
Global Renewable Energy, Codan, 2010).
Som det fremstilles af respondenten, virker licenssystemet åbenbart frustrerende på mange
forsikringsmedarbejdere, fordi det fratager dem muligheden for på egne vegne at tegne
forsikringen, når kunden efterspørger det. Underwriteren eller forsikringssælgeren må i den
forbindelse afvise eller holde en potentiel kunde hen i uvished om, hvorvidt handlen kan
blive en realitet, idet den pågældende sælger må henvise til en anden underwriter med større
rettigheder til at tegne forsikringen. På spørgsmålet om, hvem der administrerer
licensreglerne, er svaret:
253
Den kommer fra et eller andet administrativt RSA-system. Det kommer fra RSA. Jeg ved ikke
helt vildt meget om det, men jeg hører meget om det (Ingeniør Truels Kjer, Global Renewable
Energy, Codan, 2010).
Selv om respondenten ikke har indgående viden om licensreglerne, fortæller citatet alligevel
om et regelsæt styret fra toppen af koncernen i England, og som angiveligt vækker
utilfredshed blandt medarbejderne, fordi det ikke tager højde for lokale forhold eller virker
fleksibelt nok i relationen til kunderne. En anbefaling kunne i den henseende være at indrette
licenssystemet således, at det i højere grad kan erstattes af decentral selvregulering, som
nemmere kan tilpasses til kundebehovet. Måske kan problemerne vedrørende licenssystemet
ikke knyttes direkte til spørgsmålet om innovation, men ledere og medarbejdere i Vind er
ligesom andre ansatte i virksomheden underlagt en række licensrettigheder, som på et eller
andet niveau lægger beslag på deres frihed til at tegne forsikringer. Alligevel virker det som
om, at vindafdelingen har vide ramme til at skabe det forretningsgrundlag, de ønsker sig.
Som Truels Kjer beskriver forholdene i Vind:
Vi har frie hænder, det har vi helt klart. Niels Kragelund er den i verden, der har størst
kompetence til at tegne forretningen (Ingeniør Truels Kjer, Global Renewable Energy, Codan,
2010).
Med afsæt i de tidligere udtalelser kombineret med det ovenstående tegner der sig et billede
af en Vind-afdeling, som ikke kun er i stand til at udfordre reglerne og skabe albuerum, men
som reelt også tildeles betydelige frihedsgrader af ledelsen. Friheden gælder ikke kun
direktøren for vindaktiviteterne, men også Truels Kjer, som godt nok befinder sig på et
lavere niveau i afdelingen, men som gennem mange år har opbygget en ekspertise, som bl.a.
betales tilbage med frihed og muligheden for selvorganisering. Som Truels Kjer påpeger:
Jeg føler, jeg har en høj grad af selvstændighed. Jeg føler ikke, der er nogen, der blander sig i
mit arbejde. Jeg føler, at det jeg laver, det styrer jeg selv. Så længe det går godt, så får jeg lov til
at blive ved. Altså, jeg kunne forestille mig, at hvis jeg kvajede mig alt for meget i alt for mange
skader eller risikovurderinger, så bliver det selvfølgelig stoppet … frihed under ansvar, ja … det
var det udtryk, jeg ledte efter. Jeg tror, det højner udviklingen i en virksomhed, hvis du har
nogle frihedsgrader end at blive kontrolleret (Ingeniør Truels Kjer, Global Renewable Energy,
Codan, 2010).
På spørgsmålet om, hvilke frihedsgrader man har i Vind i forhold til igangsætning af nye
udviklingsprojekter, svarer Truels Kjer:
254
Jeg føler ikke, vi har begrænsninger. Selvfølgelig skal vi argumentere for dem, og der skal være
noget fornuft i det, og der skal ligesom være et formål med det, men jeg føler ikke, vi har
begrænsninger. Jeg føler, at hvis vi har et eller andet, vi brænder for, et eller andet vi gerne vil,
så får vi lov (Ingeniør Truels Kjer, Global Renewable Energy, Codan, 2010).
Som udtalelserne underbygger, oplever den pågældende respondent, at vedkommende og
afdelingens øvrige medarbejdere er selvorganiserende, i og med at der ikke er nogen
nævneværdig indblanding fra topledelsen i forhold til de initiativer, som sættes i gang på
udviklingsfronten. Så længe der er mening med de udviklingsprojekter, medarbejderne har
tænkt sig at implementere, kombineret med, at de leverer en kvalitetsmæssig indsats, er der
efter respondenternes opfattelse ikke kontrol med de ansatte i den pågældende afdeling. En
anden medarbejder i vindsektionen, som næsten udelukkende beskæftiger sig med
skadebehandling
af
vindmøller,
kommer
til
samme
konklusion,
hvad
angår
selvorganiseringens status i afdelingen:
Vi er næsten selvstyrende. Og det kan man kun være, hvis man gør det under ansvar. Og det
mener jeg absolut, at vi gør. Vi laver vores arbejde til den rette kvalitet, og det kan man kun få
lov til, hvis der kommer det ud af det, som der skal i den anden ende. Så det er betingelsen for at
forholdene er frie, men det har jeg det fint nok med. Lige i starten syntes jeg, at det var alt for
lidt, jeg så til min afdelingsleder, og jeg ser ikke mere til ham nu, men jeg har nok vænnet mig
til det. Og det kan kun gå, når man har gode kolleger. For når man kommer som ny mand, så
kan man godt bruge lidt mere backup, men så prøver man at hente det hos sine kolleger, og når
de så er gode – jamen, så går det jo! (Skadebehandler, Finn Thyrring, Global Renewable Energy
Codan, 2009).
På det opfølgende spørgsmål, som går på, om selvorganisering ikke kræver engagerede
kollegaer, der kan løfte i flok, er svaret:
Ja. Man skal passe på, at man ikke bliver så målstyret på sine egne mål, så man ikke har tid til at
hjælpe andre (Skadebehandler, Finn Thyrring, Global Renewable Energy Codan, 2009).
På spørgsmålet om, hvorvidt det er en bevidst strategi fra ledelsen, at man har givet
medarbejderne i afdelingen frie rammer, eller det bare er en del af kulturen, svarer Finn
Thyrring således:
Det ved jeg ikke. Jeg tror ikke, det er en bevidst strategi helt ovenfra, men den er blevet det lidt i
den her afdeling. Og man håber da, at man kan passe sit arbejde og være ansvarsfulde uden at
have ugentlig kontakt med chefen. For det har vi ikke. Jeg ved ikke, om vi har mindre kontakt
255
med vores chef end afdelingen i København har (Skadebehandler, Finn Thyrring, Global
Renewable Energy Codan, 2009).
Som det underbygges af citaterne fra skadebehandleren, er den selvorganiserende praksis
ikke kun noget, som gælder for medarbejdere, som beskæftiger sig med udvikling, men er
ligeledes en integreret praksis hos folk i driftsfunktionerne. Den selvorganiserende praksis
i afdelingen er dog betinget af, at medarbejderne lever op til de forventninger, der stilles til
dem. Som en anden respondent i afdelingen supplerer:
Jamen, jeg oplever, at min afdeling er fritgående. Og det oplever man, når man gør det, man
skal. For passer man sit arbejde, så er der ingen efter dig (Skadebehandler Niels Munk Clausen,
Global Renewable Energy, 2009).
Man kan udlede af respondentens udtalelse, at selvorganisering er muligt, så længe man
passer sit arbejde, men i tilfælde af at en medarbejder misligholder den social kontrakt
mellem leder og medarbejder byggende forholdet mellem frihed og ansvar, begrænses den
enkelte medarbejders råderum for selvorganisering og afløses af en mere styrende og
overvågende ledelse. På et opfølgende spørgsmål om, hvor respondenten oplever, at dette
ansvar kommer fra, svarer respondenten:
Det kommer indefra. Hvis man ikke selv føler et ansvar, så kan man ikke være her. Men det
følger jo med frihed (Skadebehandler Niels Munk Clausen, Global Renewable Energy, 2009).
Den indre følelse af ansvar over for opgaven samt over for det fællesskab, medarbejderne er
en del af, bevirker øjensynligt, at det er en sjældenhed, at en medarbejder undlader at tage
ansvar. Afdelingsledelsen har angiveligt formået at få skabt en form for ansvarlighedskultur,
der bevirker, at den selvorganiserende praksis forløber så smertefrit, som det umiddelbart
fremstilles af respondenterne. Ansvarlighedskulturen medvirker på den anden side også til,
at folk, som ikke er i stand til at påtage sig det individuelle ansvar i det omfang det
forventes, og som den selvorganiserende arbejdsform lægger op til, ikke inkluderes i
fællesskabet eller har en særlig lang tilknytning til afdelingen. Forholdet mellem ansvar og
fællesskab bringer mig videre til at komme nærmere ind på fællesskabsstrukturernes
betydning for innovationsskabelsen hos Codan.
10.6
DE ENTREPRENANTE MELLEMLEDERE
Efter respondenternes opfattelse er der i Care og Vind en stor handlefrihed til på egen hånd
at påtage sig udviklingsmæssige initiativer og gennemføre dem. Der kan således
256
dokumenteres en sammenhæng mellem decentralisering og innovationskraft. Jo mere
toplederne frisætter de ansatte til at påtage sig et selvstændigt ansvar for produkt- og
forretningsudviklingen, des mere øges den individuelle og organisatoriske innovationsevne.
Der tegner sig samtidig et billede af, at i afdelinger, hvor respondenterne oplever en høj grad
af styring og kontrol, falder engagementet til at involvere sig i udviklingsmæssige opgaver.
Hvis man sammenholder respondentudtalelserne fra det foregående kapitel om
organisations- og styringsstrukturer med de ovenstående fra Care og Vind, kunne man
næsten foranlediges til at tro, at der var tale om to forskellige virksomheder i stedet for en.
Hvorledes det kan hænge sammen, forklares ganske udmærket af nedenstående citat. På
spørgsmålet om, hvorvidt man generelt i Codan er god til at decentralisere ansvaret og
beslutningskompetencen, er svaret:
Jeg ved ikke så meget om det, men jeg tror nok, at det i visse afdelinger er meget RSA-styret,
det tror jeg. Men hos os er det ligesom os, som er ”centralen”, kan man sige. Der har vi jo vores
frihedsgrader, men hvis du spørger en englænder, vil han måske synes, det er for centraliseret i
Danmark, men det er jo ikke til at vide. Vi har jo delt det sådan op, at alt hvad der hedder
offshore, det skal tegnes i København hos Codan, og det er simpelthen for at kunne håndtere
det. Og det kan godt ske, at man i Brasilien har fået et offshore-projekt, de skal levere til
København, og om de føler, det er centralistisk. Men jeg ved det ikke (Ingeniør Truels Kjer,
Global Renewable Energy, Codan, 2010).
Ifølge respondentens forklaring er nogle dele af organisationen underlagt en strammere
topstyring end andre, hvilket virker som en plausibel observation. Der kan naturligvis være
indbyrdes forskelle mellem afdelingerne med hensyn til, hvor meget dokumentation og
rapportering de skal bruge for at beskrive deres aktiviteter. Jeg kan på den anden side
redegøre for, at den dybereliggende årsag til, hvorfor nogle medarbejdere oplever
organisations- og styringsstrukturerne som mere begrænsende for deres mulighed for at
innovere end andre, ligger et andet sted end i omfanget af dokumentationsmateriale. Det
handler nærmere om, at der i virksomheden, hvor medarbejderne oplever, at deres
overordnede udviser et vovemod ved engang imellem at bøje de formelle regler, er
tilfredsheden også størst, og strukturoplevelsen tilsvarende mindre negativ. Tør de
overordnede ledere på afdelingsniveau tage nogle chancer, der måske balancerer på kanten
af det tilladelige, og som bryder med de gældende konventioner i organisationen, vækker det
ofte udbredt respekt, anerkendelse og loyalitet blandt deres medarbejdere. Som jeg vender
tilbage til kan noget tyde på, at de respondenter, som har en mere kritisk oplevelse af
innovations- og udviklingsmulighederne i virksomheden, samtidig også har ledere, som er
257
mindre risikovillige til at sætte aktiviteter i værk uden nødvendigvis at informere deres egen
ledelse om dem. Senere i kapitlet vender jeg tilbage til denne vigtige pointe i afhandlingen.
Lynbeskyttelsesprojektet er et eksempel på en netværksdannelse, hvor man har involveret
sig i sine kunders verden i stedet for at vælge at sidde på distancen og leve godt af
præmieindtægterne. Som det fremgår af kontekstbeskrivelserne, er Vind og Care
forretningsområder, som gennem en længere årrække er tilsmilet af en særdeles gunstig
udvikling på markederne, de opererer på. Men Codan har formået at blive det ledende
forsikringsselskab på vindenergiområdet og sundhedsområdet, fordi man i ledelsen af Vind
og Care har skabt de rette organisatoriske forudsætninger for at kunne vokse i takt med
væksten på de respektive markeder.
Som det fremføres i ovenstående citat, har man bevæget sig fra en decentral til central status
i RSA-koncernen, hvad angår vindenergi. Op gennem 2000’erne har Codan på
vindmølleområdet haft vokseværk og udviklet sig til et naturligt midtpunkt for salg af
forsikringer til vindmølleindustrien. Vind er som organisation vokset organisk og ikke
gennem opkøb eller fusioner, hvilket i den henseende er et udtryk for organisatorisk
emergens, dvs. en organisatorisk selvtransformation, hvor afdelingen af egen kraft bevæger
sig fra et lavere til et højere kompleksitetsniveau. Som udsagnene dokumenterer, har Vind
været en afdeling, som har fået lov til at vokse af selv, i og med at topledelsen i relativt stor
udstrækning har været tilbageholdende med at gribe intervenerende ind i afdelingens
spontane koordination. Topcheferne i Codan, først Peter Zobel, senere Jens Erik Christensen
og senest Richard Gustafson, må sammen med den daværende erhvervsdirektør Kim Hvirgel
tilskrives en del af æren for forretningsområdets eksplosive vækst, idet de har undladt at
detailstyre vindområdet, på trods af at virksomheden er en performancebaseret organisation.
Topledelsen har således haft blik for, at afdelingen kunne skabe og administrere sin succes
ved egen kraft.
Den største del af æren for Vinds forretningsmæssige og innovative resultater må dog
tilskrives afdelingsledelsen personificeret ved Niels Kragelund, der som leder har haft modet
til sammen med loyale medarbejdere at løbe risici, bryde konventioner og udfordre de
eksisterende regelsæt. Ved i nogle tilfælde at søge om ”tilgivelse frem for tilladelse” får
afdelingsledelsen på sin egen måde dereguleret og afbureaukratiseret forretningsgange, som
de opfattede som værende hæmmende for, hvorvidt man kan få vigtige forretningsaftaler i
hus. Man har i den situation skabt sig en form for ”strategisk albuerum” i forhold til den
øverste ledelse. Det strategiske albuerum har virket frisættende på afdelingens medarbejdere,
258
idet de oplever at være mindre belastet af bureaukratiske restriktioner og regelsæt i deres
arbejde end så mange andre i forsikringskoncernen. Ledelsen har dermed frisat sig selv og
de øvrige medarbejdere til at tage et individuelt ansvar for forretningsområdets samlede
udvikling. Den individuelle ansvarliggørelse er et resultat af, at man ikke kun har tilladt,
men også ansporet medarbejderne til at udvikle en selvorganiserende praksis i arbejdet med
innovation og driftsmæssige spørgsmål.
Sammenholder man Vind og Care, minder det ”strategiske albuerum” om den ”strategiske
undvigelsesmanøvre” i Care, når man undgår at nye projektideer kommer for højt op i
systemet, således de risikerer at sætte sig fast i virksomhedens bureaukratiske hængedynd.
Man får således ”afbureaukratiseret”, hvad man kan kalde for et udviklingsbureaukrati, ved
behændigt at gå uden om det. Dermed får man også frisat projektdeltagerne til på
selvorganiserende vis at igangsætte og implementere nye produktforslag. Det frirum, som
skabes omkring projekterne, gør samtidig den personlige ansvarliggørelse meget mere
eksplicit, fordi, som det blev påpeget af respondenten, det ikke er muligt at dreje
skyldsspørgsmålet om mislykkede projekter hen på ledere placeret øverst i hierarkiet. Det er
desuden værd at notere sig, at de forretningsområder i selskabet, som inden for en 10-årig
periode har haft den kraftigste vækst, også er dem, som har været mindst styret og
kontrolleret af topledelsen.
Det strategiske albuerum og den strategiske undvigelsesmanøvre kan begge relateres til den
i teorigennemgangen omtalte Zone of Safety, hvor innovation champions i Xerox faciliterede
og opbyggede sikkerhedszoner, hvor innovative medarbejdere har råderum til at udtænke og
relativt uantastet kan gennemføre nye initiativer inden for deres områder (Coakes & Smith
2007:77). Hvis vi kaster et blik tilbage på den måde jeg fremstillede entreprenørskab og
corporate entrepreneurship på, er Kragelund, i hvert fald som respondenterne beskriver ham,
et godt eksempel på en innovation champion, som påtager sig det fornødne ansvar for sine
projekter og samtidig er villig til at løbe risici. Derudover har han været i stand til at skabe
en vedvarende bevågenhed omkring sit vindmølleforsikringsprojekt, på samme måde som en
selvstændig entreprenør skal være i stand til at få investorer og banker til at støtte deres ide
og virksomhed. Man kan også argumentere for, at gennem Kragelund og hans
medarbejderes innovative virke har de i fællesskab formået at skabe et forretningsområde
med stor økonomisk vægt for Codans og RSA’s samlede indtjening, hvilket svarer til Says
klassiske fremstilling af entreprenøren som en, der formår at flytte økonomiske ressourcer
fra et område med lav produktivitet til et andet med høj produktivitet. Det kan
eksemplificeres ved, at relativt få erhvervsfolk tilbage 1980’erne og 1990’erne havde blik
259
for de store udviklingsmæssige og økonomiske potentialer, der lå i vindmøllebranchen, og
dermed også hvad angår forsikring af etablering og drift af vindmøller. Det tyder på, at
Kragelund og hans stab fra starten havde opmærksomheden rettet på de forretningsmæssige
potentialer, der lå i at forsikre opførelser og drift af vindmøller, og de var med til at gøre
Codan til et etableret navn i vindmøllebranchen.
Kragelund er et udtryk for den føromtalte Schumpeter-entreprenør, som engagerer sig i sin
omverden ved at forandre den. Ved at gøre Codan til en vigtig spiller i vindmøllebranchen
har han medvirket til at åbne det internationale marked for forsikringer af vindmøller.
Samtidig udbygges Codans position i branchen ved konsekvent være til stede og ved tage
chancer, når vindmølleejerne og entrepriselederne efterspørger forsikringsløsninger. Mens
nogle af de konkurrerende forsikringsselskaber bevæger sig ind og ud af markedet, afhængig
af hvor store risiciene er, virker det som om, at Codan har været en loyal forretningspartner i
forhold til vindmøllefabrikanter, vindmølleejere og bygherrer, hvilket har medvirket til
muliggøre den høje status, som Codan har i vindmøllebranchen.
Med innovationsteoretiske briller har kombinationen af forsikring og vindmøller – en såkaldt
new combination – vist sig at være en værdifuld kombinatorik, der både tjener
forsikringsbranchen og vindmøllebranchen. Kombinationen af forsikring og vindmøller er
en innovativ kombination, der har skabt økonomisk vækst i begge brancher.
Vindmøllerfabrikanterne kan fremstille flere vindmøller, fordi flere investorer tør binde an
med at investere i køb af vindmøller og udvikling af vindmølleparker. Investorerne, det være
sig private som offentlige, har med forsikringsordningen tilknyttet den enkelte vindmølle en
økonomisk backup, såfremt der opstår skader på vindmøllerne, hvilket nedsætter
vindmøllens el-produktion i en periode. Forsikringen og den tilknyttede skadebehandling
sikrer, at skaderne på vindmøllerne udbedres for at mindske driftstab foranlediget af skader
på vinger eller gearkasser. Selv om Codan løber en økonomisk risiko ved at forsikre
opsætningen og driften af vindmøller, er der samtidig fordelagtige præmieindtægter
forbundet med at sælge entrepriseforsikringer og driftsforsikringer. Afkastet på
forsikringssalget afhænger naturligvis af, hvor ofte der opstår skader, og hvor store
erstatninger der skal udbetales, men noget tyder på, det er et indtjeningsmæssigt godt
forretningsområde for Codan. Kan selskabet, i kraft af sin risikoekspertise, fortsat bidrage
med at udvikle løsninger, som medvirker til at forbedre vindmøllernes kvalitet og robusthed
over for skader, tjener det ikke alene virksomheden, men også de andre spillere i branchen,
eksempelvis vindmølleproducenterne, bygherrerne af vindmølleparker, investorerne og
aftagerne af den elektricitet, som produceres af vindmøllerne. Det hører med til billedet, at
260
det har kostet en ihærdig og langsigtet indsats at opnå den verdensledende status, som Vind
besidder. Som Niels Kragelund udtaler:
Vi har brugt tusinder af ingeniørtimer på at opbygge den erfaring, vi har i dag. Vi har ofret
mange flere ingeniørtimer, end andre har gjort (…) Det har krævet stor opmærksomhed, det må
jeg sige (...) Vi har fandeme betalt meget for den viden, vi har i dag, men det er den, vi bygger
på (General Manager, Global Renewable Energy, Niels Kragelund, 2009).
På baggrund af citatet kan det fremføres, at man hos Vind har satset på at være videnledende
inden for sit respektive felt. Ledelsen har over tid både investeret tid og penge i en
erfaringsopbygning og ekspertise blandt medarbejderne, som efter respondentens udsagn er
større end konkurrenternes. Som Truels Kjer og Martin Olsen påpegede, har vindfolkene fra
Codan et ry for at vide, hvad de snakker om, hvilket giver flere ordrer, som igen skaber
grobund for mere videnakkumulation i afdelingen. Den interne udveksling af viden mellem
medarbejdere med forskellige ekspertiser er samtidig forudsætningsgivende for læring og
løsning af de opgaver, afdelingen beskæftiger sig med. Som det forklares:
Der sidder en byggemand, en elmand og så maskinfolk. Og det er for at opfylde krav til
markedet, og det er ikke sådan, at hvis jeg får noget med el, så skal Truels have den. Så vil jeg
jo typisk tage den, men spørge ham, hvis jeg er i tvivl, og omvendt hvis han vil spørge om noget
med mekanik. Og sådan får man også afveksling. Det er fint nok, sådan må det være. Vi er gode
til at dele ud, vi sidder ikke og holder på vores viden, og det, mener jeg, er en styrke. Men jeg
kom også til at tænke på, da jeg læste dine spørgsmål, at en gang imellem, er det måske vigtigt
at sætte sig ned og drikke en kop kaffe og snakke om noget andet end arbejde. Det er også med
til at holde en afdeling sammen. Det har en stor effekt, hvis man kan snakke om alt muligt
andet, for ellers så bliver man lidt ensporet (skadebehandler Finn Thyrring, Global Renewable
Energy Codan, 2009).
Som det anføres, er villigheden til at udveksle viden tæt koblet til karakteren af det
sammenhold, man har i afdelingen. Det handler om, at medarbejderne føler sig godt tilpas i
hinandens selskab, hvilket også ansporer dem til at udveksle viden og ideer med hinanden.
Hvorvidt der kunne være forskelle på tværs af landsdele med hensyn til graden af
videnudveksling og kulturelt miljø, svares der på følgende måde:
I afdelingen i Aarhus føler jeg virkelig ikke, at der er nogen, der forsøger at holde noget for sig
selv. Det kan godt være, jeg er naiv, men… Overhovedet ikke. Og det er heller ikke min stil. Og
når man rykker over på Gl. Kongevej, er der heller ikke noget som helst af den slags, altså vi
261
skal hjælpe hinanden og være ærlige og opføre os ordentligt (skadebehandler Niels Munk
Clausen, Global Renewable Energy Codan, 2009).
Som kollegaen til Finn Thyrring bekræfter, kan man argumentere for, at den individuelle
ansvarlighed over for fællesskabet eller gruppen er et dominerende kendetegn i såvel Aarhus
som i hovedkvarteret i København. Mesterlæren som fremherskende læringsprincip gør det
muligt at overlevere tavs viden fra de erfarne til de mindre erfarne forretningsudviklere.
Niels Kragelund, Verner Larsen og Truels Kjer er i kraft af deres store erfaring på
vindmølleområdet mestre på deres områder. De har opbygget en intuitiv fornemmelse for,
hvad der er behov for at blive udviklet produkt- eller procesmæssigt, hvilket mindre erfarne
medarbejdere ville have svært ved på kvalificeret vis at visionalisere. De pågældende
mellemledere har samtidig en specialistviden inden for deres felt, som toplederne i
organisationen ikke er i besiddelse af. Som Nonaka og Takeuchi påpeger i forbindelse med
mellemledernes specielle rolle i organisationer:
Being among the leading protagonists, we see middle managers playing a key role in facilitating
the process of organizational knowledge creation. They serve as the strategic “knot” that binds
top management with front-line managers. They work as a “bridge” between visionary ideals of
the top and the often chaotic realities of business confronted by front-line workers. As we shall
see later, they are the true knowledge engineers of the knowledge creating company (Nonaka &
Takeuchi 1995:128).
Ud over at mellemlederne fungerer som et strategisk knudepunkt, der fører topledelsens
strategier og driftsmedarbejderne eller frontpersonalets praktiske udmøntning af strategierne
ud
i
livet,
underbygger
nærværende
undersøgelse
også,
at
mellemlederne
i
overensstemmelse med Nonakas og Takeuchis undersøgelse kan betragtes som
videningeniører, der holder innovationsmotoren i gang, således den nærmest fuldstændig
driftsikkert er i stand til at levere innovative resultater. Kilden til skabelse af ny viden og
innovation findes derfor ofte i midten af organisationen, snarere end i toppen eller i bunden.
Naturligvis udvikles der også nye ideer hos direktionen såvel som blandt sælgerne ved
telefonerne i selskabet. Men denne viden skal i et eller andet omfang passere mellemlederne
for efterfølgende at kunne implementeres i produkter og processer, hvormed de, som
tidligere nævnt, udgør en form for vejkryds mellem de vertikale og horisontale strømme af
viden i en organisation (Kazuo & Nonaka 2007:292). Som aktør på videnmarkedet kan
mellemlederne ikke siges udelukkende at indtage en position: De er både videnkøbere,
vidensælgere og videnformidlere alt afhængig af konteksten. Er det topledelsen som
262
henvender sig med spørgsmål, indtager de rollen som vidensælgere. Er det medarbejderne i
innovationsfællesskabet, der spørger dem til råds, er de videnkøbere.
Under alle omstændigheder kan man argumentere for, at en nyansat eller mindre erfaren
medarbejder i virksomheden med overleveringen af denne indsigt bliver katapulteret ind i ny
viden, som vedkommende måske kan være heldig at omsætte til praksis. Men i de fleste
tilfælde vil det være sådan, at novicen først skal gøre sig sine egne erfaringer, før
vedkommende på kvalificeret vis kan opridse perspektiverne for udvikling af nye produkter
og processer. Opsummerende kan man argumentere for, at de fleksible rammer hos Vind
ikke kun tillader, men også tilskynder til, at medarbejderne udvikler deres viden gennem
deltagelse i polycentriske skunk works-netværk uden for virksomheden, hvilket er en
manifestation af knowledge leadership. Det tyder på, at man følger en devise om, at jo mere
man lader ens medarbejdere engagere sig i omverdenen, jo mere forankres ny viden i
organisationen. Ledelsen forstår derudover at skabe syntese mellem forskellige former for
viden og personlige færdigheder ved, at folk med driftsmæssig og udviklingsmæssige
opgaver støtter og inspirer hinanden i den daglige problemløsning.
10.7
De
LEDELSE AF INNOVATIVE FÆLLESSKABER GENNEM VÆRDIER
foregående
afsnit
i
dette
kapitel
har
leveret
empirisk
belæg
for,
at
innovationsaktiviteterne hos Care og Vind i høj grad beror på en selvorganiserende adfærd,
og derigennem også at selvorganisering virker stimulerende på innovation. Men hvordan
har afdelingsledelsen formået at lede de selvorganiserende medarbejdere, og hvordan har
ledelsen sikret sig en vis sammenhæng mellem rækken af selvorganiserende aktiviteter på
innovationsfronten? Svaret er: gennem værdibaseret ledelse. Afdelingslederne har bedrevet
værdibaseret ledelse, uden de måske selv har været klar over det, men meget tyder på, at
det har virket og har været en af årsagerne til, at begge afdelinger har været i stand til at
præstere innovative resultater over en lang tidshorisont. Hvorfor har de drevet værdibaseret
ledelse og ikke værdiledelse, kunne man efterfølgende spørge. Først og fremmest er jeg
ikke blevet præsenteret for dokumenter eller rapporter, der rummer et sæt erklærede
værdier. Derudover har ledelsen i de to afdelinger heller ikke gjort sig anstrengelser for at
iværksætte en deliberativ proces, hvor ledelse og medarbejdere i fællesskab kunne
forhandle sig frem til, hvilke værdier man i så fald kunne enes om skulle være gældende.
Man finder således ikke nedfældede hensigtserklæringer for afdelingen, som påbyder, at
man som ansat i de pågældende afdelinger skal være særlig ”innovativ” eller
”udviklingsorienteret.” I stedet sættes der på uformel vis pris på folk med et innovativt sind
263
og evnen til at agere og tænke selvstændigt. Innovation og udvikling betragtes som noget
særligt værdifuldt, men værdsættes på en implicit eller underforstået vis.
Det forhold, at man fra ledelsens side ikke har forsøgt at eksplicitere og fremhæve bestemte
værdier og i samme moment fravalgt andre, indebærer, at perspektivet omkring
værdiledelse ikke passer ind i den måde, man har valgt at lede de to afdelinger på (Jensen,
Pruzan, Thyssen 1996; Thyssen ([1997] 2007). Selv om afdelingsledelsen i Care som i
Vind ikke har gjort den store indsats for at eksplicitere deres værdier på skrift, tyder det
ikke på, at der er tvivl blandt medarbejderne om, hvilke værdier der står til troende og er
pejlemærker for afdelingernes virke. Noget tyder derfor på, at afdelingsledelsen på lettere
centralistisk vis har været i stand til at sikre sig kontrol over, hvilke værdier de havde tænkt
sig skulle være gældende i afdelingerne og præge medarbejderne. Centraliseringen af
værdierne har muliggjort, at de decentraliserede enheder inden for Care og Vind har holdt
en bestemt retning i udfoldelsen af deres forretningsmæssige aktiviteter. Kombinationen af
en centralisering på et værdimæssigt niveau og en decentralisering på det organisatoriske
niveau anser jeg som en dybereliggende årsag til, at der over en lang årrække har været et
godt sammenhold blandt medarbejderne, uanset at man arbejder meget selvstændigt i
afdelingerne.
Efter at have interviewet en række medarbejdere i de to afdelinger er det således mit klare
indtryk, at man ikke på formel vis sætter bestemte værdier til diskussion, desuagtet at man til
tider ikke kan komme uden om at debattere værdier i den praktiske dagligdag. Men mere
formelt tyder det på, at værdispørgsmålet kun kommer op, fordi jeg, som forsker, har forsøgt
at få respondenterne til at sprogliggøre, hvad der er vigtigt for dem i deres
innovationsarbejde og arbejdsliv (Petersen 2002; Petersen 2005). Som respondenterne
udlægger deres oplevelser med ledelsen af deres innovative processer, eksisterer værdierne
netop på et uformuleret og tavst niveau i fællesskabet mellem ledere og medarbejdere. Men
hvad er det så for værdier, man normalt ikke taler om, men alligevel ledes på basis af, kan
man dernæst spørge.
Som det fremgår af de ovenstående citater, henviser respondenterne flere steder til værdier
som frihed og ansvar relation til deres innovationsindsats. I en af respondenternes udtalelser
ovenfor var lynbeskyttelsesprojektet udtryk for ”ren græsrod”, og at han ikke oplever, at han
og hans kollegaer har begrænsninger i deres arbejde, så længe de kan argumentere for
formålet med de initiativer de sætter i værk. En anden oplevede afdelingen som ”næsten
selvstyrende”, og at selvstyringen efter hans mening kun kan fungere så godt, som den gør,
264
såfremt ”man gør det under ansvar” og leverer ydelser ”i den rette kvalitet.” En respondent
fra Care havde en tilsvarende pointe, som handlede om, at der udvikles bedre løsninger,
”hvis det er os selv, der har røven på slibestenen”, hvorved ansvaret ikke lægges over på
eller tørres af på andre. Hvis man samlet set tager respondenternes oplevelser for pålydende,
indtager værdier som frihed og ansvar en betydende rolle i de to organisationer, uanset at
man ikke forinden har præciseret eller ekspliciteret dem på nogen systematisk måde.
Værdier som frihed og ansvar er åbenbart det kit, som forbinder de individuelle interesser
med de overordnede fællesskabsmæssige interesser i afdelingerne.
Det også værd at hæfte sig ved, at den frie og ansvarsfulde atmosfære, som hersker i
afdelingen ifølge respondenterne, ikke er resultat af et organisationskulturelt initiativ fra
topledelsen, men i stedet en kultur skabt på afdelingslederniveau og i forholdet mellem de
ansatte i afdelingen. I forsøget på at indkredse, hvad det er for en lederstil, som udspiller sig
i afdelingen, forklarer jeg undervejs i interviewet forskellen mellem management og
leadership for derigennem at lægge op til spørgsmålet om, hvorvidt respondenten oplever, at
det er management eller leadership, som er den fremherskende ledelsesform i Vind. Det
følgende svar er:
Jamen, så er det leadership. Men det er måske lige så meget individuelt, fordi den enkelte har et
eller andet, han vil. Og der skal selvfølgelig være en form for styring, men hvis der er det, så
mener jeg igen, at det er frihed under ansvar, der gør, at det kan køre overhovedet. Fordi ellers
så ville det jo falde fra hinanden (…) Den enkelte føler sig ansvarlig, og det er det, der får det
hele til at løbe rundt (Skadebehandler, Finn Thyrring, Global Renewable Energy Codan, 2009).
Meget taler for, at det værdibaserede lederskab manifesterer sig ved, at afdelingslederne hos
henholdsvis Care og Vind forstår at sammentænke frihed og ansvar i måden, de leder deres
medarbejdere på. Og i den forbindelse bliver selvorganisering den organisationsform, som
skaber balancen mellem personlig handlefrihed og individuel ansvarliggørelse. Spørger man
en ekstern samarbejdspartner om hans vurdering af, hvad der har drevet medarbejderne i
Codans vindmøllesektion, får man følgende svar:
Det der har drevet dem mest [eks. Truels Kjer, Verner Larsen, Niels Kragelund] er ikke
nødvendigvis overskuddet hos Codan. Det er i hvert fald ikke overskuddet hos Teknologisk
Institut der er drevet mig. Jeg har nogenlunde kendt de rammer jeg skulle virke under og kunnet
fylde dem ud. Det har givet mig frihed under ansvar. Og jeg tror og kan se, at der har været en
form for frihed under ansvar hos de tekniske medarbejdere i Codan. Dvs. der er plads til at følge
sin næse. Det gør man jo kun hvis man gider. Altså, gider på den måde, at du brænder for den
265
sag du har med at gøre. Det er der ikke sikkert at de her folk ville have haft det lige så godt hvis
det handlede om forsikring af folks swimmingpools rundt omkring i diverse haver, eller hvad vil
jeg, altså et eller andet de ikke kunne identificere sig med (Martin Olsen, tidligere Teknologisk
Institut, nu ABS).
Den eksterne respondent bekræfter tilsvarende, at frihed og ansvar efter hans opfattelse
spiller en nøglerolle for det drifts- og udviklingsmæssige personale i vindsektionen. Som det
fremføres, er det desuden tvivlsomt, om de samme medarbejdere i Codan ville være lige så
engagerede i deres arbejde, hvis det handlede om at forsikre swimmingpools, uanset at de
havde de samme frihedsgrader og det samme ansvar. For drifts- og udviklingsfolkene hos
Vind er der noget større på spil, som rækker ud over dem selv og deres virkefelt. Som
respondenten udtaler:
Altså, vindmøller er spændende. Det er kæmpe store maskiner. Så er det vildt spændende at
arbejde med vindmøller, og det er dejligt at det også er med til at gøre et eller andet ved
forurening. Og jeg tænker da meget på, at jordens ressourcer slipper op (Skadebehandler Niels
Munk Clausen, Global Renewable Energy, 2009).
Det er tydeligt, at medarbejderne hos Vind brænder for de forsikringsmæssige og tekniske
aspekter ved vindmøller, men som det ligeledes påpeges, linker det konkrete drifts- og
udviklingsarbejde også til en større og mere overordnet sag, der handler om at medvirke til
at skabe mere bæredygtighed i energiproduktionen og bidrage til en ansvarlig omgang med
verdenens begrænsede energiressourcer. Ud over at der opbygges en ansvarlighedskultur
internt i innovationsfællesskabet, er en vigtig drivkraft hos medarbejderne, at de oplever sig
selv som en del af en større bevægelse i retning af en mere miljøbevidst tilgang til at drive
virksomhed. Det er et udtryk for, hvad Petersen betegner som ansvarligt entreprenørskab,
hvilket forklares således:
Fundamentale ændringer i holdningerne til miljøet hos mindre eller større udsnit af
befolkningen giver plads for ansvarligt entreprenørskab (…) Disse virksomheder viser, at de har
forstået nogle af de længere bølger af forandring i folks værdier og holdninger, og de reagerer
med, hvad de nu formår, for at finde på en løsning. Det er måske ikke meget, men det åbner for
et nyt perspektiv af muligheder, og det viser vejen til den måde, man må tænke på i fremtiden,
hvis man forsat ønsker at drive virksomheder (Petersen 2005:182-183).
Som jeg beskrev ovenfor, beror Codans succes på vindmølleområdet og herunder også deres
ansvarlige entreprenørskab på, at afdelingsledelsen over en lang årrække har været i stand til
266
at overbevise skiftende topledelser om det forretningsmæssigt fordelagtige i at forsikre
vindmøller og senere vindmøllerparker, til trods for den økonomiske risiko der er forbundet
med sådanne tiltag. Man engagerede sig i vindmølleforretningen på et tidspunkt, hvor
tidsånden i erhvervslivet omkring bæredygtighed i energiproduktionen endnu ikke helt
havde indfundet sig. Man var på forkant af udviklingen i starten af 1990’erne og tog en
chance, som undervejs har vist sig at være i pagt med den værdiændring omkring
bæredygtighed og miljømæssigt ansvar, der er vokset kraft frem i de efterfølgende årtier.
Som en af respondenterne udtaler:
Vi har selvfølgelig været begunstiget af tiden, at det har udviklet sig så positivt, og det har man
måske ikke kunnet forudsige. Det var krav fra samfundet, der gjorde, at udviklingen blev, som
den blev, så det var helt rigtigt set, men helt fra starten var det nok en tilfældighed. Så det var
godt udnyttet, når nu tilfældigheden skete, at man begyndte at kunne se, at der var noget i det
her (Skadebehandler, Finn Thyrring, Global Renewable Energy Codan, 2009).
Bæredygtighed kan meget vel siges at være et overordnet værdimæssigt pejlemærke for
mange af medarbejderne ansat i Vind, der knytter dem sammen i deres ellers
selvorganiserende handlingsmønstre. Man kan måske skelne mellem de værdier, som peger
ud over innovationsfællesskabet, og som hjælper det til at give en retning og et formål, og de
værdier, som holder sammen på fællesskabet. De værdier, som knytter sig til bæredygtighed
og miljømæssige hensyn, ansporer medarbejderne af fællesskabet til at udvikle innovative
tiltag, der harmonerer med deres fælles overbevisning om en fælles sag. Eksempelvis
matcher græsrodsarbejdet med at udvikle en lynsikring til vindmøllevinger de overordnede,
men ofte uformulerede værdier, som medlemmerne af innovationsfællesskabet abonnerer på
(Fichter 2009:364-365). På den anden side har vi de organisationskulturelle værdier, som
viser sig i form af sædvaner, skikke og traditioner, der medvirker til at skabe stabilitet på de
indre linjer i fællesskabet og give det en vis langtidsholdbarhed (Petersen 2995:267). Både
de værdier, der peger ud af fællesskabet, og som har en mere almen karakter, og de som
peger ind i fællesskabet, og som er unikke for det enkelte fællesskab, må anses som lige
betydende for innovationsfællesskabet. Det vil dog være mærkværdigt, hvis der var
værdikonsensus blandt alle de ansatte, uanset at hovedparten måske føler sig tiltrukket af
værdier, som knytter til den herskende dagsorden på miljøområdet, og som samtidig også
understøtter forretningen i afdelingen. Det at have sine egne værdier hinsides de
dominerende forklares på følgende vis af Kirkeby:
Værdier er altid rigere og dybere end de ord, som vi kan udtrykke dem i. Værdier fastholder et
frirum mellem det individuelle og det kollektive: Jeg kan altid have mulighed for at gøre
267
værdien til netop min – hvilket ikke behøver at ske i benhård modsætning til fællesskabet, men
må være en ret i forhold til organisationens formelle program og agenda (Kirkeby 2009:105).
På linje med Petersen fremhæver Kirkeby det tavse aspekt ved værdierne, samt at de
udfolder sig i en dimension på tværs af det individuelle og det fælles. Den individuelle
stillingtagen til et bestemt moralsk spørgsmål kan altid være en anden, end den
overbevisning som deles af hovedparten af et fællesskab. Det er heller ikke sådan, at
kulturen hos medlemmerne af innovationsfællesskabet hos Vind indbyder til at ekskludere
medarbejdere med en anden overbevisning end den miljømæssigt ansvarlige, uanset at
arbejdets karakter og at Codans interessenter i vindmøllebranchen umiddelbart lægger op til
en sådan orientering. Der synes derimod at være en liberal tilgang til meningsdannelsen i det
pågældende fællesskab. De fællesskabsmæssige bånd hos både Vind og Care er således ikke
mere snærende, end at medarbejderne kan udsætte hinanden og ledelsen for kritik i den
daglige arbejdsgang. Som det også har kunnet læses ud af citaterne, er traditionerne og
sædvanerne ikke er så fastgroede, at de har hæmmet nytænkning og kreativitet.
Desuden tegner der sig et billede af to innovationsfællesskaber, som på et mere
underliggende niveau virker relativt antiautoritære, eksemplificeret ved at de har modet til at
gå egne veje uden nødvendigvis altid at informere deres overordnede om de projekter de på
guerilla-lignende vis arbejder med i det skjulte og forbereder så godt, at de er ”beyond the
point of no return.” På den ene side dokumenterer rækken af medarbejderudtalelser, at
ansvarskulturen i de to afdelinger har en sådan styrke, at de til forveksling kan minde om
klandannelser indeholdende en række indlejrede og uformulerende værdier, som
eksempelvis loyalitet, sammenhørighed og solidaritet (Ouchi 1980; Alvesson & Lindkvist
1993;Worline & Quinn 2007). Det forhold, som omvendt taler imod at karakterisere de
undersøgte innovationsfællesskaber som klaner, er deres mod til at tage sig nogle
frihedsgrader i forhold til de overordnede retningslinjer i selskabet, hvilket adskiller sig fra
klandannelser, som til trods for deres selvorganiserende status ofte kan være præget af
manglende risikovillighed til at bryde de gældende konventioner i gruppen, hvilket ofte fører
til monotone handlingsmønstre og en kultur præget af social kontrol (Worline & Quinn
2007).
Manglende risikovillighed og social kontrol må generelt antages for at være elementer, som
er kontraproduktive for udmøntning af et innovativt virke blandt medlemmerne af
innovationsfællesskabet.
Derimod
viser
mellemledernes
næsten
antiautoritære
tilbøjeligheder, at de er villige til at gå langt i forsøget på at afskærme de
innovationsfællesskaber, der er vokset op omkring deres virke som entreprenører. På grund
268
af det vovemod, som udvises i innovationsfællesskaberne, og de antiautoritære træk, som jeg
også mener at kunne fortolke ind i fællesskaberne, mener jeg derfor, det er tvivlsomt,
hvorvidt de kan karakteriseres som ”klanagtige”. De er snarere to forskellige
praksisfællesskaber, som deler nogle fælles værdier og en fælles passion for at udvikle nye
innovative løsninger (Wenger et al 2002; Coakes & Smith 2007; Fichter 2009). Der er
således tale om et underliggende samspil mellem de tavse værdier og den tavse viden, som
har understøttet den succesrige innovationsindsats. Følelsen af sammenhold og noget
familiært resulterer i, at de erfarne medarbejderes tavse viden ikke flytter ud af
organisationen på grund af et uhensigtsmæssigt arbejdsklima, som man kan observere andre
steder i organisationen. Det tyste fundament bestående af tavse værdier og tavs viden er,
udover mellemledernes balanceakt mellem orden og kaos, en vigtig forklaring på den
vellykkede innovationsindsats i virksomheden (Petersen 2002; Petersen 2005).
Hvis man ser på tværs af respondentudtalelserne, fremhæver flere af respondenterne, at de
har store frihedsgrader til at organisere og tilrettelægge deres aktiviteter, herunder også de
innovative. Hvis man sammenholder deres udtalelser med udtalelserne andre steder i
virksomheden, kan projektets overordnede antagelse om, at selvorganisering virker
katalyserende eller forløsende på den innovative aktivitet blandt ansatte i en større
organisation som Codan, dermed bekræftes. Bekræftelsen af antagelsen ligger i øvrigt i tråd
med andre forskningsresultater, der ligeledes påviser en sammenhæng mellem autonomi
(selvorganisering) og innovation (Jørgensen et al. 2011; Laursen & Foss 2003; Laursen &
Mahnke 2001). En fællesnævner i de nævnte undersøgelser er, at frihed i forbindelse med
oplæring af nyansatte har en stor betydning for deres efterfølgende innovationsindsats. Jeg
har som sådan ikke lagt et særligt fokus på de nyansattes vilkår hos Care og Vind i Codan,
men optages de i innovationsfællesskaberne, tyder meget på, at de vil arbejde under de
samme vilkår som de øvrige medlemmer af fællesskaberne.
10.8
DELKONKLUSION
De mest innovative afdelinger i Codan, henholdsvis Care og Vind, er kendetegnet ved at
opbygge innovationsfællesskaber, som i udstrakt grad får lov til at være selvorganiserende.
Deres selvorganiserende status muliggøres ved, at entreprenante mellemledere, de såkaldte
corporate entrepreneurs eller innovation champions, formår at balancere på kanten mellem
topledelsens krav om ordensbaserede efficiente driftsresultater og medarbejdernes ønsker
om et fleksibelt kaos. Afdelingsledelsen har i denne balancegang formået at give
medarbejderne fleksible arbejdsvilkår og en Zone of Safety, hvor der har været plads til at
”følge sine næse”, når de får færten af noget med et innovativt potentiale.
269
Balanceakten mellem orden og kaos, der både indebærer, at mellemlederne udviser
risikovillighed og diplomati, fortolker jeg som en udløsende faktor for den vedvarende og
succesfulde innovative engagement, man kan registrere i det to afdelinger, og en af
forudsætningerne for, at det er lykkedes Codan at opbygge en betydelig forretning inden for
den internationale vindmøllebranche og inden for salg af sundhedsforsikringer i Danmark.
Innovation i en større virksomhed som Codan er således et spørgsmål om en balanceakt
mellem orden og kaos. Balancegangen består mere præcist i, at mellemlederne tør balancere
på kanten af det tilladelige, hvilket skal forstås sådan, at mellemlederne hos Vind skaber sig
et strategisk albuerum, hvor de af egen drift starter projekter eller iværksætter innovative
aktiviteter uden topledelsens vidende, og først bagefter søger om ”tilgivelse frem for
tilladelse”. Risikovillighed handler om at udfordre de gældende regler, og diplomatiet drejer
sig om evnen til at forsvare og forklare topledelsen, at regelbruddet er til virksomhedens
bedste. Tilsvarende udføres der i Care strategiske undvigelsesmanøvrer for at undgå, at
projekterne risikerer at blive trukket ned i det ”bureaukratiske hængedynd”, hvilket giver
medarbejderne inden for innovationsfællesskaberne mere fleksible rammevilkår, end de
ellers ville have i de afdelinger, hvor lederne er mindre tilbøjelige til at løbe en risiko og i
stedet vælger at følge regler og procedurer til punkt og prikke. Undersøgelsen bekræfter, at
den type af ansatte, som har størst betydning for den vedvarende innovationsskabelse, er
mellemlederne. Det behøver ikke udelukkende være afdelingslederen, men det team af
ledere, som på forskellig vis tegner afdelingerne. Innovationsfællesskaberne bygges op
omkring de entreprenante mellemledere. Enten medvirker de selv til at opfinde nye
løsninger, eller også vælger de at skabe og beskytte de fællesskabsmæssige rammer.
Afhandlingen kan på baggrund af den kvalitative undersøgelse dokumentere, at de
entreprenante
mellemledere
i
selskabet
har
afgørende
betydning
for,
at
innovationsfællesskaberne bliver skabt og giver vedvarende resultater over en lang årrække.
Som analyseret i det foregående kapitel opleves organisations- og styringsstrukturerne langt
mere begrænsende for det innovative virke andre steder i organisationen end hos Care og
Vind. De pågældende respondenter, jeg har interviewet i dette kapitel, er underlagt de
relativt samme organisations- og styringsstrukturer som de øvrige medarbejdere i
virksomheden. De er på samme måde hensat til en strukturel firkant som deres kollegaer. De
skal også udfylde SMART Goals og gennemgå de påkrævede adfærdsregulerende
præstationsmålinger. Alligevel er der en markant forskel på, hvordan respondenterne hos
Care og Vind beskriver rammerne for deres innovationsindsats, og hvordan andre
respondenter i organisationen udlægger mulighederne for at innovere og tænke i nye baner.
270
Jeg fortolker det sådan, at den markante forskel i henholdsvis medarbejdertilfredshed og
innovationsengagementet ligger i det entreprenante lederskab hos mellemlederne. Mens de
ansatte i sidste kapitel efterlyste mod hos laget af mellemledere, er det omvendte tilfældet i
de to afdelinger. De kritiske røster, man kunne læse hos nogle af respondenterne, skyldes
formentlig, at de ikke har ledere, som en gang imellem forsøger at omgå eller bryde de
formelle spilleregler til egen og ikke mindst til medarbejdernes fordel. Dette entreprenørielle
regelbrud, hvor lederen på sin egen måde udfordrer de gældende konventioner, resulterer,
som jeg kan fortolke citaterne i deres helhed, i et mere tilfredsstillende arbejdsmiljø, hvor
lederen og de værdier, vedkommende repræsenterer, nemmere bliver respekteret og
anerkendt. Hverken hos Vind eller Care har jeg kunnet finde belæg for udtalelser, som
indikerer, at medarbejderne hos Vind og Care, som i andre dele af organisationen, lider af
strukturel klaustrofobi. Jeg forklarer det med, at den strukturelle firkant fortoner sig hos
medarbejderne, når deres nærmeste ledere har modet til at gå egne veje og udvise en vis grad
af
”ignorance
of
management”
for
derigennem
at
skabe
plads
til,
at
innovationsfællesskaberne får relativt frie arbejdsvilkår og udfører en form for ”guerillaaktivitet” for at få deres projekter ”beyond the point of no return.”
Det hører i øvrigt med til spørgsmålet om balanceakten, at ledernes balancegang ligeså vel
kan føre til utilfredshed hos topledelsen som blandt medarbejderne, såfremt mellemlederne
stiller to grupper noget i udsigt, som de alligevel ikke kan levere. Eksempelvis ved at
afdelingslederne ikke kan leve op til et krav om højere omsætningstal på salget af
sundhedsforsikringer samtidig med, at medarbejderne mod forventning ikke får mulighed for
at afsætte tid til at udvikle en forbedring den modulopbyggede sundhedsforsikring. Lykkes
de diplomatiske anstrengelser mindre godt, risikerer afdelingslederne at stå i et dårligt lys
hos toplederne såvel som hos medarbejdere. Man kan tænke sig, at afdelingslederne i
perioder har været mere i kridthuset hos toplederne end hos deres egne medarbejdere og vice
versa, selv om respondentudtalelserne ikke underbygger denne overvejelse. Den manglende
kritik af afdelingsledelsen kan bunde i, at den enkelte respondent ikke vil risikere at hænge
deres egen ledelse ud, hvorved en del kritiske mellemregninger derved udelades i deres
vurdering af chefernes evner til at skabe et gunstigt innovationsmiljø. Uanset at
afdelingslederne i respondenternes udlægning ikke udsættes for nævneværdig kritik, skygger
det ikke for, at et fællestræk blandt de pågældende mellemledere er, at de i kraft af deres
balanceakt har muliggjort, at medarbejderne relativt egenhændigt har haft muligheder for at
igangsætte og implementere nye udviklingsprocesser, hvad enten det har handlet om
modulopbyggede sundhedsforsikringer eller lynsikring af vindmøllevinger.
271
272
11
11.1
KONKLUSION
BEKRÆFTELSE AF HOVEDANTAGELSE
Hvad angår projektets hovedantagelse om, at selvorganisering kan ses som en katalysator for
aktivering af innovative aktiviteter, dokumenterer projektets undersøgelse, at der foreligger
et positivt samspil mellem selvorganisering og innovationskraft. I de forretningsområder i
Codan, eksemplificeret ved afdelingen for sundhedsforsikring og afdelingen for
vindmølleforsikring, hvor mellemledere og medarbejdere har størst handlefrihed til på egen
hånd at igangsætte og implementere udviklingsprojekter, er innovationskraften også
markant. Begge afdelinger har sikret, at Codan har opnået en dominerende stilling på
henholdsvis det danske marked for sundhedsforsikringer og på verdensmarkedet for
vindmølleforsikringer. Naturligvis skal man have med i vurderingen, at de to
forretningsområder begge er tilsmilet af gunstige markedsforhold, henholdsvis en eksplosiv
stigning på virksomhedsbetalte sundhedsforsikringer og den globale vækst i antallet af
producerede
vindmøller.
De
udefra
kommende
faktorer
spiller
ind
på
den
forretningsmæssige succes, men havde de ansatte ikke friheden til på eget initiativ at
produktudvikle og skabe eksterne netværk, havde Codan ikke været foran konkurrenterne
men havde tabt omgangshøjde i forhold til at tilfredsstille kundernes nuværende og fremtidig
behov. Bekræftelsen på antagelsen om den tætte relation mellem selvorganisering og
innovation understøttes af andre og nyere forskningsresultater, der påviser en sammenhæng
mellem høje frihedsgrader og innovativ aktivitet i organisationer. Dertil har den
selvorganiserende uformelle organisation, bestående af selvdesignede markedsforhold,
virket gunstigt for spredning af viden på tværs af organisationen og for opfindsomheden og
kreativiteten i organisationen.
11.2
BESVARELSE AF HOVEDSPØRGSMÅL
1) Hvordan påvirker de formelle og uformelle organisationsstrukturer i en større
virksomhed som Codan medarbejdernes mulighed for at udveksle viden og skabe
innovation?
Projektets kvalitative undersøgelse viser, at organisationens formelle organisation bestående
af hierarkier og silostrukturer begrænser skabelse og spredning af viden blandt
medarbejderne. Siden det engelske opkøb af Codan er der på det formelle niveau sket en
tiltagende centralisering, og respondenterne giver udtryk for, at de har fået stadig mindre
indflydelse på deres arbejdsprocesser i og med, at flere beslutninger tages af RSAs
273
koncernledelse siddende i London. Med henvisning til respondenterne dokumenterer
undersøgelsen, at organisationen på det formelle niveau befinder sig i en strukturel ubalance
præget af overstrukturering og bureaukratisk kassetænkning. På den anden side viser
analysen, at den uformelle organisations netværksbaserede og markedslignende organisering
har en kompenserende effekt på den formelle organisations skavanker. En intern, men
selvdesignet markedsplads for viden binder innovationsinteresserede medarbejdere sammen
på tværs af de formelle silostrukturer, hvilket udmønter sig i udvikling af nye
forsikringsløsninger. Den uformelle organisation er således rammen for skabelsen af små
tværorganisatoriske samfund, hvor medarbejderne spontant finder sammen i et forsøg på at
løse de problemer, som optager dem. Disse selvorganiserende minisamfund af opdagere
opstår ligeledes på interorganisatorisk niveau. Tilbage i 1990erne udviklede medarbejdere
fra Codans vindmølleafdeling i samarbejde med andre aktører en lynsikring af vindmøller,
som siden hen har været eksempelsættende på verdensmarkedet for vindmøller. Den
uformelle organisation rummer muligvis en lang række andre interne markedsdannelser,
men et andet internt selvdesignet marked, som undersøgelsen har haft lejlighed til at opdage
og undersøge, er sortbørsmarkedet. Sortbørsmarkedet er en metafor for den uformelle
bytteøkonomiske aktivitet, som foregår de ansatte imellem. Sortbørshandlen er en reaktion
på, at forsikringskoncernen inden for de senere år har måttet skære i omkostningerne og
effektivisere processerne. Jeg har ikke kunnet spore et link mellem sortbørsmarkedet og
innovationsaktiviteten, men byttehandlerne er et eksempel på opfindsomme ansattes forsøg
på at udvikle alternative løsninger til de forslag, som den formelle organisation præsenterer.
Udover, at den uformelle organisation i Codan kompenserer en smule for den strukturelle
slagside, er den et mulighedsrum for kontaktskabelse blandt de innovationsinteresserede
ansatte. Der kan naturligvis ikke skabes nye produkter uden den formelle organisations
medvirken, men undersøgelsen dokumenterer, at det er på grænsen mellem den formelle og
uformelle organisation, at de innovative aktiviteter udfoldes.
2) Hvordan påvirker styringsstrukturer, såsom performancemanagement og regler for
rapportering og dokumentation, innovationskraften i Codan?
En del respondenter har oplevelsen af, at brugen af performance management har taget
overhånd, ligesom at kravene til rapportering og dokumentation af deres arbejdsprocesser,
efter deres vurdering, er kommet ud af proportion. Udfra en helhedsmæssig fortolkning af
respondenternes strukturoplevelser forstår jeg deres livsverdenssituation således, at de
ansatte er hensat i, hvad jeg definerer som en strukturel firkant bestående af et
selvforstærkende samspil mellem centralisering, performancemåling, formalisering og
efficiens. For nogle medarbejdere og respondenter resulterer denne firkant sig i, hvad jeg
274
udlægger som strukturel klaustrofobi, forstået som en stærk begrænsning af deres
mulighedsrum for at være innovative og sætte selvstændige initiativer igang. Men som jeg
også har gjort opmærksom på undervejs i kapitlet, er det ikke entydigt, at organisations- og
styringsstrukturerne virker hæmmende på innovationsaktiviteten. Som analyseret er man hos
Care og Vind underlagt de samme strukturer som i resten af organisationen, og i de
pågældende afdelinger føler man sig ikke begrænset i sin mulighed for at selvorganisere og
innovere. Spørgsmålet er derfor, hvorfor nogle medarbejdere lider af strukturel klaustrofobi,
mens andre ikke har denne lidelse. Hvad er det som gør, at nogle rammes af en negativt ladet
strukturoplevelse, mens andre har en positiv, når samtlige ansatte relativt set er underlagt de
samme strukturelle betingelser? Et muligt svar er, at entreprenante ledere, som har modet til
at løbe en risiko og evnen til at balancere mellem en efficiensbaseret orden og et fleksibelt
kaos, giver deres innovationsinteresserede underordnede bedre arbejdsbetingelser til at
udvikle og eksperimentere med nye løsninger, hvilket har en positiv, afsmittende virkning på
jobtilfredsheden.
Den kvalitative undersøgelse dokumenterer, at samspillet mellem organisationsstrukturer og
styringsstrukturer skaber utilfredshed blandt de mellemledere og specialister, som har en
rapporteringsforpligtelse opad i organisationen. Disse ansatte må føre et dobbeltbogholderi i
forhold
til performance
management
på
den
ene
side,
og
rapporterings-
og
dokumentationsopgaver på den anden. Dobbeltbogholderiet dræner nogle af de ansattes
energi til af egen drift at påbegynde innovationsinitiativer. For et par år siden blev man klar
over, at medarbejderengagementet blandt lederne ikke lå i den høje ende af skalaen. Som et
svar på det lave engagement iværksattes ledelsesprogrammet Unlock Your Full Potential i
2010 med det formål at skabe en kulturforandring i organisationen. Resultaterne har hverken
været ensidigt positive eller negative.
På positivsiden forsøger man at styrke det personlige ejerskab til de projekter, som
medarbejderne deltager i. Det gør man blandt andet ved at træne lederne i at blive bedre til at
uddelegere ansvar til deres underordnede, således at de ikke fremstår som en flaskehals i
beslutningsprocesserne. Dermed lægger projektet op til en større grad af decentralisering,
end det var tilfældet, før programmet blev introduceret. Mens man forsøger at skabe mere
spontan decentralisering, indeholder programmet ikke et deregulativt element. Manglen på
deregulering, kan vise sig at gøre ambitionen om at kulturforandre organisationen vanskelig.
Undersøgelsen viser, at flere ledere føler sig overbebyrdet af regler og efterspørger i den
forbindelse, at ledelsen begynder at skære i antallet af regelsæt, eksempelvis regler for
rapportering og dokumentation eller i procedurerne for performance management. Det er
275
ydermere respondenternes opfattelse, at der gennem de senere år er blevet flere og ikke færre
regler. Dog kan der uafhængigt af Unlocking programmet registreres spredte forsøg på at
deregulere, eksempelvis i forhold til kunderelationerne, og i mindre omfang i forhold til den
kvartalsvise rapportering på koncernniveau. En gradvis spontanisering af organisationen,
forstået som en decentralisering af organisationsstrukturerne og en deregulering af
styringsstrukturerne, kan være et farbart alternativ til at fortsætte med at downsize
organisationen, hvilket som beskrevet giver dårlige arbejdsforhold. En kombination mellem
decentralisering og deregulering kan på sigt resultere i, at Codan kommer ud af sin
strukturelle ubalance. Dernæst kan man tænke sig til, at en spontanisering af organisationen
fremmer betingelserne for en mere uformel organisering, hvilket på et mere underliggende
niveau forbedrer betingelserne for udveksling og spredning af viden samt for skabelse af nye
forsikringsprodukter.
3) Hvordan formår de mest innovative afdelinger i Codan at skabe innovation, og
hvordan organiserer de sig, samt hvilke typer af ansatte har størst betydning for
innovationsskabelsen?
De mest innovative afdelinger i Codan, henholdsvis Care og Vind, formår at være innovative
ved at opbygge innovationsfælleskaber, som i udstrakt grad får lov til at være
selvorganiserende. Deres selvorganiserende status muliggøres ved at entreprenante
mellemledere, de såkaldte corporate entrepreneurs eller innovation champions, balancerer
på kanten mellem topledelsens krav om ordensbaserede efficiente driftsresultater og
medarbejdernes ønsker om et fleksibelt kaos. Afdelingsledelsen har i denne balancegang
formået at give medarbejderne fleksible arbejdsvilkår og en Zone of Safety, hvor der har
været plads til at ”følge sine næse”, når de får færten af noget med et innovativt potentiale.
Balanceakten mellem orden og kaos der gør, at mellemlederne både skal udvise
risikovillighed og diplomati på samme tid, fortolker jeg som en udløsende faktor for det
vedvarende og succesfulde innovative engagement, man kan registrere i de to afdelinger
samt en af forudsætningerne for, at det er lykkedes Codan at opbygge en betydelig forretning
inden for den internationale vindmøllebranche og inden for salg af sundhedsforsikringer i
Danmark. Balancegangen består i, at mellemlederne tør balancere på kanten af det
tilladelige, hvilket skal forstås sådan, at mellemlederne hos Vind skaber sig et strategisk
albuerum, hvor de af egen drift opstarter projekter uden topledelsens vidende, og først
bagefter søger om ”tilgivelse frem for tilladelse”. Risikovillighed handler om at udfordre de
gældende regler, og diplomatiet drejer sig om evnen til at forsvare og forklare topledelsen, at
regelbruddet er til virksomhedens bedste. Tilsvarende udføres der i Care strategiske
276
undvigelsesmanøvrer for at undgå, at projekterne risikerer at blive trukket ned i det
”bureaukratiske hængedyng”, hvilket sikrer medlemmerne af innovationsfællesskaberne
mere fleksible rammevilkår. Undersøgelsen bekræfter, at den type af ansatte, som har størst
betydning for den vedvarende innovationsskabelse er mellemlederne. Det behøves ikke
udelukkende være afdelingslederen, men det team af ledere eller ledende medarbejdere, som
på forskellig vis tegner afdelingerne. Innovationsfællesskaberne bygges op omkring de
entreprenante mellemledere. Enten medvirker de selv til at opfinde nye løsninger, eller også
koncentrerer de sig om at beskytte de fællesskabsmæssige rammer. Afhandlingen kan på
baggrund af den kvalitative undersøgelse dokumentere, at de entreprenante mellemledere i
selskabet har en nøglerolle for, at innovationsfællesskaberne bliver skabt og giver
vedvarende resultater over en lang årrække.
Som analyseret opleves organisations- og styringsstrukturerne langt mere begrænsende for
det innovative virke andre steder i organisationen end hos Care og Vind. Der er en markant
forskel på, hvordan respondenterne hos Care og Vind beskriver rammerne for deres
innovationsindsats, og hvordan andre respondenter i organisationen udlægger mulighederne
for at innovere og tænke i nye baner. Den markante forskel i henholdsvis
medarbejdertilfredshed og innovationsengagementet ligger i det entreprenante lederskab hos
mellemlederne. Mens de ansatte i den øvrige del af organisationen efterlyste mod hos laget
af mellemledere, er det omvendte tilfældet i de to afdelinger. De kritiske røster hos nogle af
medarbejderne skyldes formenligt, at de ikke har ledere, som engang imellem forsøger at
omgå eller bryde de formelle spilleregler til egen og ikke mindst til medarbejdernes fordel.
Dette entreprenørielle regelbrud, hvor lederen på sin egen måde udfordrer de gældende
konventioner, resulterer, som jeg kan fortolke citaterne i deres helhed, i et mere
tilfredsstillende arbejdsmiljø, hvor lederen og de værdier vedkommende repræsenterer,
nemmere bliver respekteret og anerkendt.
Hverken hos Vind eller Care har jeg kunnet finde belæg for udtalelser, som understøtter, at
medarbejderne lider af strukturel klaustrofobi. Det forklarer jeg igen med, at den strukturelle
firkant fortoner sig hos medarbejderne, når deres nærmeste ledere har modet til at gå egne
veje og udviser en vis grad af ”ignorance of management” for derigennem at skabe plads til,
at innovationsfællesskaberne har relativt frie arbejdsvilkår og udfører en form for ”guerillaaktivitet”, for at få deres projekter ”beyond the point of no return.” Uanset, at
afdelingslederne i respondenternes udlægning ikke udsættes for nævneværdig kritik, skygger
det ikke for, at et fællestræk blandt de pågældende mellemledere er, at de i kraft af deres
balanceakt har muliggjort, at medarbejderne relativt egenhændigt har haft muligheder for at
277
igangsætte og implementere nye udviklingsprocesser, hvad enten det har handlet om
modulopbyggede sundhedsforsikringer eller lynsikring af vindmøllevinger. Derudover har
lederne hos Care og Vind bedrevet værdibaseret ledelse, hvilket har opbygget en
ansvarlighedskultur, der har holdt sammen på afdelingerne, selv om de opererer meget
selvstændigt. I kraft af et værdibaseret lederskab har mellemlederne været i stand til at holde
på vigtig viden, hvilket er en supplerende forklaring på den vellykkede og langvarige
innovationsindsats i virksomheden. Alt i alt må jeg konkludere, at innovation i en større
virksomhed som Codan er et spørgsmål om en balanceakt mellem orden og kaos.
278
12
LITTERATURLISTE
Ackoff, R.L (1993): Corporate perestroika: the internal market economy. In: Halal, W.E.,
Geranmayeh, A., Pourdehnad, J (Eds), Internal Markets: Bringing the Power of Free Enterprise Inside
your Organization. John Wiley & Sons, New York, pp. 15-26.
Alvesson, M. and Lindkvist, L. (1993): Transaction Cost, Clans and Corporate Culture, Journal of
Management Studies, Vol. 30, Issue 3, pp. 427-452.
Andersen, E.S. (2004): Joseph A. Schumpeter. Økonomiens konger. Jurist- og Økonomiforbundets
Forlag.
Anderson, P. (1999): Complexity theory and organization science, Organization Science, 10: 216-232.
Andersson, K.P. & Ostrom, E. (2008): Analyzing decentralized resource regimes from a polycentric
perspective, Policy Sciences (2008) 41:71-93, Springer Science+Business Media, LLC. 2008.
Andersen, E.S (2008): The essence of Schumpeter’s evolutionary economics: A Centennial Appraisal
of his first book, Paper for the International Schumpeter Society Conference, Rio de Janeiro 2-5 July
2008.
Arendt, H. (2005 [1958]): Menneskets vilkår, Gyldendal.
Argyris & Schön (1978): Organizational Learning: A Theory Action Perspective, Reading, Mass.
Argyris, C. (2003): A Life Full of Learning, Organization Studies Vol. 24 1178-1192.
Arshinov, V. and Fuchs, C. (2002): Causality, Emergence, Self-Organization, International Association
for the Promotion of Cooperation with Scientists from the New Independent States of the Former
Soviet Union (INTAS) and Austrian Ministry of Education, Science, and Culture.
Arthur, W. B (1999): Complexity and the economy, Science, 234 pp. 107-109.
Barnard, C. (1938): The functions of executive, MA: Harvard University Press
Bassi, L. (1999): Harnessing the Power of Intellectual Capital. I Cortada, J. Woods, J (eds). The
Knowledge Management Yearbook 1999-2000, Boston: Butterworth Heinemann: pp. 422-31.
Baumol, W. J. & Blackman, A. B. (1991): Perfect Market and Easy Virtue. Oxford: Blackwell.
Baumol, W.J. (2002): The Free-Market Innovation Machine: Analyzing the Growth Miracle of
Capitalism, Princeton University Press.
Birkinshaw, J. & Gibson, C. (2004): Building Ambidexterity into an Organization, MIT Sloan
Management Review 2004.
Braverman, H. (1974): Labour and Monopoly Capital, Monthly Review Press N.Y. and London. Chap.
4: Scientific Management. P. 85-123).
Brohm, R. (2005): Polycentric order in Organizations. Doctoral Thesis, Erasmus University
Rotterdam.
Brown, S.L., Eisenhardt, K.M. (1997): The Art of Continuous Change: Linking Complexity Theory and
Time-Paced Evolution in Relentlessly Shifting Organizations, Administrative Science Quarterly. Vol.
42, No. 1, pp. 1-34.
279
Burnes, B. (2005): Complexity theories and organizational change, International Journal of
Management Reviews. Volume 7, Issue 2, pp. 73-90.
Burns, T. & Stalker, G.M. (1961): The Management of Innovation, London: Tavistock.
Chen, Kay-Yut. & Plott, C. (2002): Information Aggregation Mechanisms: Concept, Design and
Implementation for a Sales Forecasting Problem, California Institute of Technology Social Science,
Working Paper No. 1131, March.
Chesbrough, H.W. (2003): Open Innovation. The New Imperative for Creating and Profiting from
Technology. Harvard Business School.
Coakes, E., Smith, P. (2007): Developing communities of innovation by identifying innovation
champions, The Learning Organization: The International Journal of Knowledge and Organizational
Learning Management, Vol. 14, No. 1, pp74-85.
Coase, R. (1937): The Nature of the Firm, Economica 4 (16), pp.386-405.
Cohen, M.D. (1976): People, Problems, Solutions and the Ambiguity of Relevance in March, J.G. and
Olsen, J.P. (ed.) Ambiguity and Choice in Organizations. Bergen, Norway: Universitetsforlaget.
Cross, R. & Parker, A. (2004): The Hidden Power of Social Networks. Understanding How Work
Really Gets Done in Organizations, Harvard Business School Press.
Cross, R., Prusak, L. (2006):The Political of Knowledge Markets in Organizations i Easterby-Smith &
Lyles, M. A. Handbook of Organizational Learning and Knowledge Management, Blackwell
Publishing.
Czarniawska-Joerges, B. (2004): Narratives in Social Science Research, Thousand Oaks CA: Sage.
Damanpour, F. (1996): Organizational Complexity and Innovation: Developing and Testing multiple
Contingency Models, Management Science 42(5). 693-716.
Davenport, T.H. (2007): Information Technologies for Knowledge Management i Kazuo, I & Nonaka,
I. (Ed.): Knowledge Creation and Management. New Challenges for Managers, Oxford University
Press.
Davenport,T., Prusak L. (1998): Working Knowledge – How Organizations Manage What They
Know, Harvard Business School Press.
Davila, T. Epstein, M.J., Shelton, R. (2006): Making Innovation Work. How to Manage it, Measure it,
and Profit from It, Wharton School Publishing.
Davis, J.P., Eisenhardt K.M., Bingham C. B. (2009): Optimal Structure, Market Dynamism, and the
Strategy of Simple Rules. Administrative Science Quarterly 54, pp. 413-452.
Deardorff, A.V. (2006): Terms of Trade, Glossary of International Economics, World Scientific.
Denning, S. (2007): The Secret Language of Leadership. How Leaders Inspire Action though
Narratives, Jossey Bass.
Doran, G.T. (1981): There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives,
Management Review, no 70, Issue 11.
Dougherty, D. (2004): Organizing Practices in Service: Capturing Practice-based knowledge for
innovation, i Strategic Organization, Vol. 2(1) pp. 35-64.
Dulbecco, P. & Garrouste, P. (1999): Towards an Austrian Theory of the Firm, Review of Austrian
Economics, 12. pp. 43-64.
280
Ekvall, G. (1996): Organizational Climate for Creativity and Innovation, European Journal of Work
and Organizational Psychology, 5 Vol. 5, Issue 1, page 105-123.
Egelhoff, W & Frese, E. (2009): Understanding manager’s preference for internal markets versus
business planning: A comparative study of German and U.S. managers, Journal of International
Management, Volume 15, Issue 1, page 77-91.
Ekvall, G. (1996): Organizational Climate for Creativity and Innovation, European Journal of Work
and Organizational Psychology. 5 Vol. 5, Issue1, page 105-123.
Ellig, J. (2001): Internal Markets and the Theory of the Firm i Managerial and Decision Economics, 22,
page 227-237.
Fama, E. (1970): Efficient Capital Markets: A Review of Theory and Empirical Work, Journal of
Finance 25 (2):383-417.
Ferguson, A. ([1767] 1966: 122): An Essay of the History of Civil Society, new ed. Edinburgh:
Edinburgh University Press.
Fichter, K. (2009): Innovation communities: the role of network of promoters in open innovation, R&D
Management, 39. 4.
Foss, N.J. (2002): “Coase vs Hayek” Economic organization and the knowledge economy,
International Journal of the Economics of Business, Vol. 9. pp. 9-36.
Foss, N. J. (2003): Selective Intervention and Internal Hybrids: Interpreting and Learning form the
Rise and Decline of the Oction Spaghetti Organization, Organization Science Vol. 14. No. 3, 331-349.
Foss, N. J., Klein, P. G. (2012): Organizing Entrepreneurial Judgment. A New Approach to the Firm,
Cambridge University Press.
Frank, R.H (1997): Microeconomics and behavior, Third Edition, Irwin McGraw-Hill.
Fredslund, H. (2004): Hermeneutisk analyse – forforståelsens betydning, i Kock, L. & Vallgårda, S.
(ed.) (2004): Forskningsmetoder i folkesundhedsvidenskab, Munksgaard Danmark.
Friedman, M. (1970): The Social Responsibility of Business Is to Increase its Profits. New York Times
Magazine, 126.
Friedman, M. (2002): Capitalism and Freedom, University of Chicago.
Fuller, J., Bartl, M., Ernst, H., Muhlbacher. H. (2006): Community based innovation: How to
integrate members of virtual communities into new product development, Electron Commerce. Res. 6
57-73, Springer Science
Galbraith, J. K. ([1967] 2007): The New Industrial State, Princeton University Press.
Gadamer, H-G. ([1960]2005): Sandhed og metode. Grundtræk af en filosofisk hermeneutik. Gyldendals
Bogklubber.
Geertz, C, (1979): From the native’s point of view: On the nature of anthropological understanding. I
Rabinow, P & Sullivan, W.M. (Eds.) Interpretive social science: A reader (225-241). Berkeley:
University of California Press.
Ghoshal, S. & Moran, P. (1996): Bad for Practice: A Critique of the Transaction Cost Theory.
Academy of Management Review 1996, Vol. 21 No. 1 13-47.
281
Giorgi, A. (1975): An application of phenomenological method in psychology. I: Giorgi, A. Fischer, C.
& Murray E. (red.) Duquesne studies in phenomenological psychology: (Vol. 2. s 82-103). Pittsburgh,
PA: Duquesne University Press.
Glynn, M.A. (1996):Innovative genius: a framework for relating individual and organizational
intelligences to innovation, Academy of Management Review, Vol. 21, No 4 pp. 1081-111.
Goldstein, J. (1999): Emergence as a Construct: History and Issues. Emergence 11: pp. 49-72.
Grant, R.M (1996): Towards a Knowledge-Based Theory of the Firm, Strategic Management Journal.
Habermas, J. ([1981]1997):Teorien om den kommunikative handlen, Aalborg Universitetsforlag.
Halal, W.E. (1998): The New Management. Bringing Democracy and Markets Inside Organizations,
Bernett - Koehler Publishers.
Hamel G. (2007): The Future of Management, Harvard Business School Press.
Hank, R. (2010): Den amerikanske virus. Hvordan undgår vi næste CRASH? Ellekær, Danmark.
Hargadon, A. (2003): How Breakthroughs Happen, Harvard Business School Press, Boston, MA.
Hayek, F.A. (1937): Economics and Knowledge, Economica, New Series, Vol. 4 No. 13, pp. 33-54.
Hayek, F.A (1945): The Use of Knowledge in Society, American Economic Review, No. 4.
Hayek, F. A. (1948): Individualism: True and false, i Individual and economic order. Chicago:
University of Chicago Press.
Hayek, F. A. (1952): The Counter-Revolution of Science: Studies in the Abuse of Reason, Liberty
Press, citeret i Zwirn, G. (2003): Methodological Individualism or Methodological Atomism: The Case
of Friedrick August von Hayek (Drawn version ed.). Cambridge: The Judge Institute of Management,
University of Cambridge.
Hayek, F.A. (1960): The Constitution of Liberty. Chicago: University of Chicago.
Hayek, F. A. (1967): Studies in Philosophy, Politics and Economics. London: Routledge & Kegan
Paul.
Hayek, F.A. (1978): The Confusion of Language in Political Thought i New Studies. In Philosophy,
Politics, Economics and the History of Ideas, 71 – 97. London: Routledge & Kegan Paul.
Hayek, F. A. ([1973] 2003): Law, Legislation and Liberty. Volume 1. Rules and Order, Routledge.
Hayek, F.A ([1976]2003): Law, Legislation and Liberty. Volume 2. The Mirage of Social Justice,
Routledge.
Hayek, F. A. ([1979]2003): Law, Legislation and Liberty. Volume 3. The Political Order of a Free
Routledge.
Heidegger, M. ([1927] 2007): Væren og tid, Klim.
Hjorth, D. (2003): Rewriting Entrepreneurship - for a new perspective on organisational creativity,
Liber, Abstract, Copenhagen Business School Press.
Howell, J.M. and Higgins, C. A. (1990): Champions of technological innovation, Administrative
Science Quarterly, Vol. 35, pp. 315-41.
282
Howell, J.M. (2005): The right stuff: identifying and developing effective champions of innovation,
Academy of Management Executive, Vol. 19, No. 2, pp. 108-19.
Jacobs, S. (1999): Michael Polanyi’s Theory of Spontaneous Order, The Review of Austrian
Economics, Volume 11, No.1-2 pp. 111-127.
Jacobsen, B., Tanggard, L. & Brinkmann, S. (2010): Fænomenologi, i Brinkmann, S. og Tanggaard, L.
(ed): Kvalitative metoder. En grundbog, Hans Reitzels Forlag.
Jensen, H. S., Pruzan, P., Thyssen, O. (1996): Den etiske udfordring. Om fælles værdier i et pluralistisk
samfund, Handelshøjskolen Forlag.
Joas, H. (2000): The Genesis of Values, Polity Press, UK.
Jones, B. & Miller, B. (2007): Innovation Diffusion in the New Economy. The tacit component,
Routledge Advances in Management and Business Studies.
Josserand, E., Teo, S. & Clegg, S.R. (2006): From Bureaucratic to Post-Bureaucratic: The Difficult of
Transition, Journal of Organizational Change Management 19(1):54-64.
Jørgensen, F., Bekker, K., Matthews, J. (2011): (In press). The HRM Practices of innovative
knowledge-intensive firms, International Journal of Technology Management.
Kalleberg, A.L. (2001): Organizing Flexibility: The Flexible Firm in a New Century, British Journal of
Industrial Relations, 39 (4):479-504.
Kambil, A. & Heck, E. van. (2002): Making Markets: How Firm can Design and Profit from Online
Auctions and Exchanges, Harvard Business Press.
Kambil, A. (2002): Leading with an invisible hand. www.accenture.com/Outlook
Kanter, R. M., Kao, J., Wiersema, F. (1997):Innovation: Breakthrough thinking at
3M, DuPont, GE, Pfizer, and Rubbermaid. Harper Business.
Kanter, R. M. (2004): The Middle as Innovator, Harvard Business Review.
Kauffman, S. (1993): The Origins of Order. New York: Oxford University Press.
Kazuo, I. & Nonaka, I. (2007): Knowledge Creation and Management. New Challenges for Managers,
Oxford University Press.
Khalil, E. (1997): Friedrich Hayek’s Theory of Spontaneous Order: Two Problems, Constitutional
Political Economy, Vol. 8, 301-31.
Kirkeby, O.F. (1998): Ledelsesfilosofi. Et radikalt normativt perspektiv, Samfundslitteratur.
Kirkeby, O.F. (2009): Den frie organisation. Balance mellem passion og storsind. Gyldendal Business.
Kirzner, I.M. (2008): The Alert and Creative Entrepreneur: A Clarification, Springer Science +
Business Media LCC.
Kirzner, I.M. (1997): Entrepreneurial Discovery and the Competitive Market Process: An Austrian
Approach, Journal of Economic Literature, XXXV, p. 60-85.
Klugman, P. (2008): The Return of Depression Economics and the Crises of 2008, Penguin Books.
Kogut, B. & Zander, U (1992): Knowledge of the Firm, combinative capabilities, and the replication of
technology, Organization Science Vol. 3. No. 3.
283
Kreiner, K. (2006):Kreativ projektledelse i kaos, Projektledelse 4/ August, Børsen Forum.
Kumar, N., Scheer, L., & Kotler, P. (2000): From Market Driven to Market Driving, European
Management Journal, Vol 18, Issue 2. 129-142.
Kvale, S. og Brinkmann, S. (2009): InterView. Introduktion til et håndværk. 2. Udgave. Hans Reitzels
Forlag.
Lam, A. (2007): Organizational Innovation, The Oxford Handbook of Innovation, (eds.) Fagerberg, J.
Mowery, D., Nelson, R.R., Oxford University Press.
Laursen, K. & Mahnke, V. (2001): Knowledge strategies, firm types, and complementarity in humanresource practices, Journal of Management and Governance, 5. (1), 1-27.
Laursen, K., & Foss, N. (2003): New human resource practices, complementarities, and impact on
innovation performance, Cambridge Journal of Economics, 27, 243-263.
Lave, J. & Wenger, E. (1991): Situated Learning. Legitimate peripheral participation, Cambridge:
University of Cambridge Press.
Lawrence, P. R. & Lorsch, J.W. (1967): Differentiation and Integration in Complex Organizations,
Administrative Science Quarterly 12: 1- 47.
Leonard, D. (1998): Wellsprings of Knowledge. Building and Sustaining the Source of Innovation,
Harvard Business School Press.
Leonard-Barton, D. & Sensiper, S. (1998): The role of tacit knowledge in group innovation, California
Management Review, Vol. 40, no. 3, pp. 112-32.
Leithaeuser, T. (2010): Subjectivity, Lifeworld, and Work organization, Frontiers of Education in
China, Vol. 5 Number 3, pp. 312-328.
Levinthal, D.A. &March, J.G.(1993): The Myopia of learning, Strategic Management Journal Vol. 14,
Issue S2, p. 95-112.
Liebowitz, J. & Wilcox, L. (1997): Knowledge Management and its Integrative Elements, Boca Raton:
CRC Press.
Luhmann, N. (2000): Sociale systemer. Grundrids til en almen teori, Hans Reitzels Forlag.
Luhmann, N. (2002): Massemediernes realitet, Hans Reitzels Forlag.
Mabey, C. Salaman, G., Storey, J. (2001): Organizational Structuring and Restructuring i Salaman, G.
ed. Understanding Business Organization, London, Routledge.
Malik, F. (1984): Evolutionary Management, In Ulrick, H. & Probst, G. J. B. (eds) Self–organization
and Management of Social System – Insights, Promises, Doubts, and Questions. Berlin: Springer
Verlag.
McFadzean, E., O’Loughlin, A., Shaw, E. (2005): Corporate entrepreneurship and innovation part 1:
the missing link, European Journal of Innovation Management, Vol. 8 No. 3, pp. 350-72.
Milgrom, P. & Roberts, J. (1992): Economics, Organization and Management. Prentice Hall.
Mintzberg, H. (1980): Structures in 5’S. A Synthesis of the Research of Organizational Design,
Management Science Vol 26. No 3.
284
Mintzberg, H, (1994): The Fall and Rise of Strategic Planning, Harvard Business Review, JanuaryFebruary, Harvard School Publishing.
Mises, L. (1949): Human Action, The Ludwig von Mises Institut.
Montouri, A. (2003): The complexity of improvisation and the improvisation of complexity: social
science, art and creativity, Human Relations, Vol. 56 (2), pp. 237-255).
Monty, R. W., Noe R.M., Premaux, S.R. (2002): Human Resource Management, 8 th. Ed., PrenticeHall, Upper Saddle River, NJ.
Morgan, G. (2006): Image of organizations, Sage Publications Inc.
Maaloe, E. (1998): The Employee Owner. Organizational & individual change within manufacturing
companies as participation and sharing grow and expand, Academic Press, Copenhagen.
Maaloe, E. (2009): Coming to Terms. Modes of Interpretation, Explanation and Understanding in
Social Research - with particular reference to Case Studies, Book 1of 2, Aarhus School of Business,
University Aarhus.
Nelson, R.R. and Winter, S. G. (1982): An Evolutionary Theory of Economic Change, Cambridge,
Mass: Belknap Press.
Nielsen, K. C. (2006): Innovation og Disciplin, kandidatafhandling, CBS.
Nielsen, R. P., Peters, M.P., Hisrich, R. (1985): Entrepreneurship Strategy for Internal MarketsCorporate, Non-profit and Government Institutional Cases, Strategic Management Journal, Vol. 6,
pp.181-189.
Nonaka, I. & Takeuchi, H (1995): The Knowledge Creating Company, How Japanese Companies
Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press.
Nordhause, W. (2008): A Question of Balance. Yale University Press.
Nozick, R. (1974): Anarchy, State, and Utopia, Basic Books.
Olsen, P.B. & Pedersen, K. (1999): Problemorienteret projektarbejde – en værktøjsbog. Roskilde
Universitetsforlag.
Olson, M. (1971): The Logic of Collective Action: Public Goods and the Theory of Groups, Harvard
University Press.
Ortner, G. (1998): Forecasting Markets – An Industrial Application, Mimeo, Technical University of
Vienna.
O’Reilly & Tushman, M.L. (2004): The ambidextrous organization, Harvard Business Review, 82 (4)
pp. 74-81.
Ostrom, V. (1991): The Meaning of American Federalism – Constituting of a Self-governing Society,
ICS Press.
Ostrom, E. (2005): Understanding institutional diversity. Princeton, NJ: Princeton University Press.
Ouchi, W.G. (1980): Market, Bureaucracies, and Clans, Administrative Science Quarterly Vol. 25.
Paine, T. (1948 [1791]): The Rights of Man, in Philip S. Foner, (ed), The Life and Major Writings of
Thomas Paine, Secaucus, NJ: Citadel Press.
285
Petersen, V.C. (2002): Beyond Rules in Society and Business, New Horizons in Leadership Studies.
Petersen, V. C. (2005): Hinsides Regler. Selvorganisering og ledelse med ansvar. Børsens Forlag.
Petersen, V.C. (2007): Distortions of modern management theory – and an attempt to correct them,
Working Paper 2007-2. Department of Management, Aarhus School of Business, University of Aarhus.
Petersen, V.C. (2008): Vildveje i velfærdsstaten, Informations forlag.
Polanyi, M. (1941): The Growth of Thoughts in Society, Economica, Vol. 8. No. 32, pp. 428-456.
Polanyi, M. (1951): The Logic of Liberty, Reflections and Rejoinders, Routledge and Kegan Poul LTD,
London, p.138-200.
Polanyi, M. (1958): Personal Knowledge. Towards a Post-Critical Philosophy, University of Chicago
Press.
Polanyi, M. (1966): The Tacit Dimension, Doubleday, Garden City, NY.
Polanyi, M. (1969): Knowing and Being, (ed.) Marjorie Grene, London: Routledge & Kegan Paul.
Polanyi & Prosch (1975): Meaning. Chicago / London Chicago Press.
Prigogine. I, & Stengers, I. (1984): Order out of Chaos: Man’s New Dialogue with Nature., NY:
Bantam Books.
Raffensøe, Gudmand-Høyer, Thanning, (2008): Foucault, Samfundslitteratur.
Rasmussen, A. F. (1993): Fra socialstat til minimalstat – en liberal strategi, Samleren.
Ravasi, D., Verona, G. (2001): Organising the process of knowledge integration: the benefits of
structural ambiguity, Scandinavian Journal of Management.
Rothbard, M.N (2004): Man, Economy and State. Scholar’s Edition. Auburn. Ala.: Ludwig von Mises
Institute.
Schumpeter, J. A. ([1944] 2005): Capitalism, Socialism and Democracy. Routledge. London and New
York.
Schumpeter, J. A. (1934): The Theory of Economic Development, Harvard Uni. Press i Baumol, W.J.
(1990): Entrepreneurship: Productive, Unproductive, and Destructive, Journal of Political Economy,
1990, Vol 98, no 5. The University of Chicago.
Schumpeter, J. A. (1934). The Theory of Economic Development – An Inquiry into Profits, Capital,
Credit, Interest and the Business Cycle, 3rd. printing, Harvard University Press, 1949.
Schwandt, T. A. (1994): Constructivist, interpretivist approaches to human inquiry in Denzing, N.K,
Lincoln, Y.S. (eds). Handbook of Qualitative research, Thousand Oaks: Sage Publications.
Scott, R.W. & Davis, G.F. (2007): Organizations and Organizing. Rational, Natural, and Open System
Perspectives, Pearson Prentice Hall.
Selznick, P. (1957): Leadership in administration, New York: Haper & Row.
Servan-Schreiber, E., Wolfers, J., Pennock, D.M., Galeback, B. (2004): Does Money Matter?,
Electronic Markets, Volume 14, (3):243-251.
286
Shaw, E., O’Loughlin, A., and McFadzean, E. (2005): Corporate entrepreneurship and innovation part
2. A role- and process-based approach, European Journal of Innovation management, Vol. 8 No. 4 pp.
393-408.
Simard, A. (2006): Knowledge Markets: More than Providers and Users. IPSI BgD Internet Research
Society Transactions, 2-2:4-9.
Simon, H.A. (1991): Organizations and Markets, The Journal of Economic Perspectives, Vol. 5, No 2.
Smith, A. ([1776]2008): An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nation. Oxford
University Press.
Smith, A. ([1854] 2000): The Theory of Moral Sentiments, Prometheus Books
Snowden, D. (2002): Complex acts of Knowing: Paradox and Descriptive Self-awareness, Journal of
Knowledge Management vol. 6. Issue 2 pp. 100-111.
Spann, M. & Skiera, B. (2003): Internet - Based Virtual Stock Markets for Business Forecasting,
Management Science, Vol 49, INFORMS, No. 10, pp. 1310-1326.
Stacey, R.D. (1993): Strategy as Order Emerging from Chaos, Long Range Planning Vol. 26, No 1. pp.
10-17, Pergamon Press.
Stacey, R.D. (1996): Complexity and Creativity in Organizations. USA. Berrett Koehler.
Stacey, R. D. (2001): Complex Responsive Processes in Organizations - Learning and knowledge
creation, Routledge, London and New York
Stewart, T. A. (1996): Intellectual Capital – The New Wealth of Organizations, McGraw-Hill.
Stiglitz, E. J. (2010): Freefall: Free Markets and the Sinking of the Global Economy, Penguin Group.
Sunstein, Cass R. (2006): Infotopia: How Many Minds Produce Knowledge, Oxford University Press.
Surowiecski, J. (2004): The Wisdom of Crowds: Why the Many are Smarter Than the Few and How
Collective Wisdom Shapes Business, Economics and Nations, Little, Brown.
Sørensen, V. ([ 1959]1973): Digtere og dæmoner. Fortolkninger og vurderinger, Gyldendals
Uglebøger, Gyldendal.
Taylor, F. W. (1916): The Principles of Scientific Management, Bulletin of the Taylor Society, i Hjorth,
D. (2003): Rewriting Entrepreneurship – for a new perspective on organizational creativity, Liber,
Abstract, Copenhagen Business School.
Tesch, R. (1990): Qualitative Research. Analysis Types and Software Tools, Routledge.
Tesfatsion, L. (2002): Agent - based Computational Economics. Growing Economies from the Bottom
up, Artificial Life, Vol. 8. No. 1 page 55-82.
Thomke, S.H. (2003): R&D comes to services: Bank of America’s pathbreaking experiments. Harvard
Business Review, April: 71 -79.
Thornberry, N. (2001): Corporate entrepreneurship: antidote or oxymoron?, European Management
Journal, Vol. 19. No. 5, pp. 526-33.
Thyssen, O. [1997] 2007: Værdiledelse. Om organisationer og etik, Gyldendal 1997.
287
Tidd, J. (2001): Innovation management in context: environment, organization and performance,
International Journal of Management Review, Vol. 3, pp. 169-83.
Tushman, M.L. & Nadler, D. (1986): Organizing for innovation, California Management Review, Vol.
28. No. 3, pp. 74-92.
Tönnies, F. ([1887]2001: Community and Civil Society, (ed. Jose Harris), Cambridge University Press.
Van der Spek, R. and Spijkervet, A. (1997): Knowledge Management: Dealing Intelligently with
Knowledge i Liebowitz, J. & Wilcox (eds) Knowledge Management and its Integrative Elements, Boca
Raton: CRC Press pp. 31-59.
Vera, D. & Crossan, M. (2006): Organizational Learning and Knowledge Management: Towards an
Integrative Framework i Easterby-Smith, M. & Lyles, M.A. The Handbook of Organizational Learning
and Knowledge Management, Blackwell Publishing.
Weick, K.E. (1979): The Social Psychology of Organizing, Reading, Mass. Addison-Wesley.
Weick, K.E. (1995): Sensemaking in Organizations, Sage Publications.
Weick, K.E. (2000): Emergent change as a universal in organizations, i Beer, M. & Nohria, N. (eds),
Breaking the Code of Change. Boston, M.A: Harvard Business School Press.
Weick, K.E. (2001): Making Sense of the Organisation.Blackwell Publishing.
Wolfers, J. & Zitzewitz, E. (2004): Prediction Markets, Journal of Economic Perspectives, Vol. 18,
Number 18, pp. 107-126.
Walras, L. ([1874] 1954): Elements of Pure Economics or The Theory of Social Wealth, London
George Allen and Unwin.
Wenger, E., McDermott, R., Snyder, W.M. (2002): Cultivating Communities of Practice, Harvard
Business School Press, Cambridge, M.A.
Wenger, E. (1998): Community of Practice: Learning, Meaning and Identity, Cambridge University
Press, Cambridge.
Williamson, O.E. (1991a): Economic Institutions: Spontaneous and Intentional Governance, Journal of
Law, Economics and Organization, Vol. 7 pp. 159 – 187.
Williamson, O. E. (1991b): Comparative Economic Organization: The Analysis of Discrete Structural
Alternatives, Administrative Science Quarterly, Number 36, pp. 269-96.
Williamson, O.E. (1996): The Mechanisms of Governance, Oxford University Press, Oxford, U.K.
Willamson, O. E. (1994): Visible and Invisible Governance, The American Economic Review, Volume
84, Issue 2, pp. 323-326
Williamson, O.E. (1985): The Economic Institutions of Capitalism, New York: Free Press.
Worline, M and Quinn, R.W. (2007): Courageous Principled Action, in Cameron, K. S., Dutton,
Quinn, E (ed.) Positive Organizational Scholarship. Foundation of a New Discipline, Berrett Koehler
Publishers Inc., San Francisco.
Zenger, T. R. (2002): Crafting Internal Hybrids: Complementarities, Common Change Initiatives, and
the Team – Based Organization, International Journal of the Economics of Business, Vol. 9, No. 1. pp.
79 – 95.
288
Zahra, S. A. (1985): Corporate entrepreneurship and financial performance: the case of management
leveraged buyouts, Journal of Business Venturing, Vol. 10. No. 3, pp. 225-47.
Aviser/ tidsskrifter, personalemagasiner, interne og eksterne rapporter
Forsikringsselskaber jagter grønne vindkontrakter, Berlingske Tidende, 24. september 2010.
Inside Scandinavia. Magasin for RSA Scandinavia # 3 2009.
Inside Scandinavia. Magasin for RSA Scandinavia #1 2010.
Internt memo: Hafnia Forsikring (Codan Forsikring) 1993.
Mandag Morgen (2006): Den ny innovationspolitik. Mandag Morgen for Forsknings og
innovationsstyrelsen.
Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Innovation (2011): Analysis of the Industrial PhD
programme.
Lloyds creates innovation stock market
(http://www.finextra.com/news/fullstory.aspx?newsitemid=19430) Finextra (http://Fineextra.com)
Retrieved 10 Jan. 2010.
Wall Street and the Financial Crisis: Anatomy of a Financial Collapse, Permanent subcommittee on
Investigations, United State Senate, April 13, 2011.
Reformpakken 2020 - Kontant sikring af Danmarks velfærd, Finansministeriet April 2011.
2009 Profile in Courage Award Recipients Announced, John F. Kennedy Presidential Library and
Museum, March 25, 2009.
The American Heritage Dictionary of the English Language, Fourth Edition, Houghton Company 2000.
Refleks og Resultat, SAS Institute 2008.
Spigit Appoints former Lloyds innovation boss (http://www.finextracom/News/Announcement.aspx?)
13
BILAG
Nitten transskriberede interviews af tyve respondenter. Grundet omfanget af det transskriberede
materiale er de lagt på eksternt lager. Transskriptionerne er foretaget af ansat med tilknytning til
Handelshøjskolen, Aarhus Universitet og ansatte hos rekrutteringsbureauet Moment, København, samt
en mindre del af undertegnede. Transskriptionerne kan på opfordring tilsendes interesserede, ligesom
respondenterne i øvrigt kan kontaktes, såfremt man har spørgsmål til respondenternes udtalelser i
undersøgelsen. Kontakt rbn@asb.dk
289
14
N OT E R
1
Hvad angår de specifikt amerikanske forhold, er det interessant, at udgivelsen af Adams Smiths
Wealth of Nations i 1776 falder sammen med den amerikanske uafhængighedserklæring. Tanker om
frihandel og national uafhængig går det pågældende år hånd i hånd.
2 Der er således ingen naturlov som tilsiger, at et konkurrencebaseret marked altid og uanset
betingelserne leder til efficiente resultater, hvilket ellers er kongstanken ved den såkaldte Efficient
Market Hypothesis (EMH) udviklet af Eugene Fama tilbage i 1960’erne. Her er argumentet, at
markedet altid har ret forstået sådan, at uanset at investorerne overreagerer i enten positiv eller negativ
retning, vil gennemsnittet af handler over tid ende med efficiente resultater (Fama 1970). Selv om
finansmarkederne er i stand til at producere efficiente resultater, illustrerer de tilbagevendende
økonomiske kriser den indbyggede tendens til kollaps.
3 I forbindelse med klarlægningen af de bagvedliggende årsager til finanskrisens opståen er Alan
Greenspan er kommet i unåde for at have tilskyndet til og iværksat en omfattende deregulering af
finansmarkedet, hvilket begyndte tilbage i midten af 1990’erne, hvor man fjernede murene mellem
investeringsbanker og traditionelle banker og deregulerede markedet for derivater, hvilket
efterfølgende resulterede i udviklingen og lanceringen af en strøm af finansielle produkter, hvor af
nogle af dem viste sig at have en katalyserende virkning på krisen. Eksempelvis betegnede
storinvestoren og milliardæren Warren Buffet de såkaldte credit default swaps (CDS), hvilket er en
forsikring mod manglende betaling, for at være et decideret finansielt masseødelæggelsesvåben (Hank
2010:98).
4 Sociologen Niklas Luhmanns (1927-1998) risikoanalyse, hvor han skelner mellem risiko og fare er i
øvrigt en passende teori til at udpege, hvem der løber risikoen, og hvem der er i fare for de andres
risikotagelse. I den henseende har investorernes risikotagelse med hensyn til salg og køb af finansielle
risici op til krisens udbrud været til fare for den almindelige bankkunde, jf. Niklas, L. (1997):
Iagttagelse og paradoks. Essays om autopoietiske systemer, Gyldendal.
5 En nylig amerikansk senatsredegørelse omhandlende årsagerne til finanskrisen modgår i praksis
argumentet om, at et overreguleret finansmarked er skyld i krisen. Men samtidig påpeges det, at
vogterne af reguleringen sammen med bankerne har et medansvar. I rapporten anføres, at en brist i
lovgivningen samt myndighedernes manglende villighed til at håndhæve de eksisterende
lovgivningsmæssige regulativer har været medvirkende udløser af finanskrisen. Som senatsrapporten
udlægger teksten, er en af de vigtigste årsager til finanskrisen en lovgivning, som ikke har fulgt med
udviklingen af finansprodukter, eksempelvis derivater, samt en anløben moral hos de
myndighedspersoner, som skal kontrollere bankerne, og hos de ansatte, som sidder i banker og skal
lade deres aktiviteter kontrollere. Fra myndighedernes side har man ladet stå til, samtidig med at
bankerne har haft en interesse i, at der blev set igennem fingre med, at de ikke overholdt de
eksisterende retningslinjer, samt det forhold, at aktørerne på markedet forbrød sig mod værdier som
ansvarlighed og god moral for i stedet at lade grådighed og et umådehold være styrende for deres
beslutninger. Reguleringen var således ikke tilstrækkelig i det omfang man i bagklogskabens lys kunne
have ønsket sig, samtidig med at man heller ikke fandt tilstedeværelsen af en moralsk nødbremse hos
kontrollanterne eller blandt de ansatte i bankerne. Se Wall Street and the Financial Crises: Anatomy of
a Financial Collapse, Permanent subcommittee on Investigation, United State Senate, April 13, 2011.
6 Hayek efterspørger en udformning af en decentral offentlig sektor, som i store træk minder om måden
markedet fungerer på. Tanken er her, at de offentlige institutioner, som ikke efterspørges af
borgerne/kunderne, og som måske ikke kan klare sig i konkurrencen med private aktører, må lukkes på
samme vis, som det sker for dårligt fungerende virksomheder (Hayek [1979] 2003:146).
7 Hvis man henviser til de videnskabelige undersøgelser omkring effekten ved at iværksætte formel
decentralisering på lokalt plan, har resultaterne vist sig at være blandede. I nogle tilfælde har
decentralisering af statsmagten givet større spillerum til den lokale politiske og økonomiske elite i
forhold til at en uhensigtsmæssig påvirkning af eller kontrol med fordelingen af vigtige ressourcer i
lokalsamfundet, eksempelvis hvad angår forvaltning af naturressourcer (Andersson & Ostrom
2008:72). Omvendt har decentralisering også vist sig at være en organiseringsform, der kan engagere
lokale myndigheder og befolkning, ikke mindst fordi de besidder en praksisnær viden om løsninger på
lokale problemer (Andersson & Ostrom 2008:75). Hvis man vil opnå gode resultater med
decentralisering af statslig myndighedsforvaltning, kræver det ifølge Ostrom (2005) og Andersson &
Ostrom (2008) en semi-decentraliseret styringsform, som ligger et sted mellem en centralt statslig
290
styring på den ene side, og en fuldt ud implementeret decentralisering af beslutningskompetencerne
på den anden.
8 Kursivering i originalen.
9I kompleksitetsteoriernes behandling af spontan orden skelnes der mellem deterministiske nonlineære
feedback systemer og adaptive nonlineære feedback systemer. Deterministiske nonlineære feedback
systemer fungerer uafhængigt af påvirkninger fra deres omverden. Vejrsystemer er et godt eksempel på
deterministiske feedback systemer, hvor vekslende frontsystemer, skift i lufttryk og atmosfæriske
forandringer er elementer, som via feedback loops føres tilbage i systemet og efterfølgende virker
bestemmende ind på fremtidige begivenheder og udviklingsprocesser i systemet (Stacey 1996:52). I
forbindelse med beskrivelsen af vejrsystemets kompleksitet er et af de mest citerede eksempler på
kaotiske nonlineære processer den såkaldte sommerfugleeffekt, som i sin tid blev udviklet af
meteorologen og matematikeren Edward N. Lorenz (1917-2008). Sommerfugleeffekten er en model
baseret på computersimuleret matematik, som illustrerer det forhold, at ganske små lokale ændringer
kan forårsage store effekter, hvilket også fremgik af det ovenstående citat. Fra en teoretisk vinkel er det
muligt, at en sommerfugls vingeslag i Brasilien kan skabe små atmosfæriske forstyrrelser, som gennem
et meget højt antal kædereaktioner leder til tornadoer på det nordamerikanske kontinent. Den
matematiske model (som i øvrigt minder om en sommerfugl i sin grafiske udformning) klargjorde først
og fremmest, at det er umuligt at indoptage og forudsige alle de forhold, som givet kan spille ind på
deterministiske systemers udvikling. Herved påviste Lorenz også, at kaotiske elementer kan optræde i
ellers deterministiske systemer, hvilket banede vejen for begrebet deterministisk kaos, som er en
sammenlignelig pendant til det anførte begreb deterministiske nonlineære feedback systemer (Stacey
1996:59f.).
10
Kursivering i originalen.
11
Kursivering i originalen.
12
Offentligt finansierede universiteter og sektorforskningsinstitutioner, eksempelvis Teknologisk
Institut og Alexandra Instituttet i Aarhus, samt partnerskaber mellem private virksomheder og
offentlige institutioner, eksempelvis ErhvervsPhD-Initiativet, danner alle grobund for udvikling af
innovative resultater til gavn for Danmark, se Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Innovation
(2011): Analysis of the Industrial PhD programme.
13 Jeg vil i afhandlingen fastholde det klassiske entreprenørbegreb og entreprenørskab som
samlebetegnelse for entreprenørernes aktiviteter, hvad enten de udfolder sig uden for eller inden for en
organisation. I øvrigt kan entreprenørbegrebets oprindelse spores tilbage til økonomen Jean-Baptiste
Say (1767-1832) som tilbage i starten af 1800-tallet beskrev entreprenøren som en person, der var i
stand til at flytte økonomiske ressourcer fra et område med lav produktivitet til et andet område med
høj produktivitet (Drucker 1999). Overføres Says fremstilling af entreprenøren på en virksomhedsansat
entreprenør, kan den pågældende medarbejder forstås som en person, som udvikler nye ideer, samtidig
med at vedkommende også formår at tiltrække sig den nødvendige opmærksomhed fra sine
overordnede med adgang til de økonomiske ressourcer, således der er god mulighed for, at ideerne kan
realiseres i praksis.
14
Vincent Ostrom er sammen med sin ægtefælle og nobelpristager i økonomi 2009 Elinor Ostrom
nogle af de forskere, som har beskæftiget sig mest indgående med polycentribegrebet.
15 Kursivering i originalen.
16
Kursivering i originalen.
17 Viden er et komplekst fænomen, i og med den både kan vise sig i form af objekter som f.eks.
rapporter, manualer, bøger og computerfiler, hvilket defineres som eksplicit viden, men også
manifesterer sig som en tavs, inkorporeret kvalitet i menneskers ubevidste handlinger (Polanyi 1962;
Polanyi 1966; Polanyi & Prosch 1975). Distinktionen mellem eksplicit og tavs viden regnes som en
central sondring i forståelsen af viden, og det var en skillelinje, som Michael Polanyi introducerede i
sin undersøgelse af, hvordan viden udfolder sig på det personlige plan (Polanyi 1966).
18 Eventuelt kan handlen med projekter indeholde forskellige trading points, som er koblet til de
enkelte gates, således at projektlederne og investorerne (projekt-ejerne) øger deres kunstige aktiekapital
med en række points, alt efter om projekterne passerer de enkelte gates. Når projektet er omformet til et
færdigt produkt, en færdig produktionsproces eller en serviceleverance får investorerne deres
aktiebeholdning omvekslet til rede penge. Man kan givet også kombinere modellen med projektforslag
og projekter med hinanden, således at man lader den kollektive udvælgelse af projektforslaget være den
første gate indeholdende et givent antal trading points. Men som sagt vil der være en mangfoldighed af
muligheder i udformningen af, hvordan projekthandlen kan manifestere sig på.
291
19Som
journalisten Surowiecki påpeger i sin bog The Wisdom of Crowds er en af styrkerne ved
kollektiv intelligens, at så længe en gruppe af mennesker er stor og mangfoldig nok, er det
bemærkelsesværdigt, at gruppen som helhed træffer flere rigtige beslutninger, end den klogeste i
gruppen ville gøre alene (Surowiecki 2005).
20 Uanset at Intrade jævnligt kritiseres for manglende etik mht. til valg af handelstemaer, er det
alligevel værd at fremhæve, at ved det amerikanske præsidentvalg i 2004 mellem John Kerry og
George Bush udpegede platformen korrekt, hvilke stater de to præsidentkandidater hver især ville
vinde, hvorved Intrade var mere præcis i dets forudsigelser end mange politiske eksperter. Såfremt den
kollektive intelligens sættes i spil, kan den forudsige udfaldet af fremtidige begivenheder ganske
nøjagtigt (Surowiecki 2005; Sunstein 2006). www.intrade.com
21 Tanken med project trading er som beskrevet ikke af nyere dato, men alligevel underbelyst, idet der
har været begrænset forskning på området, når det mere specifikt vedrører undersøgelser af
virksomhedernes anvendelse af prediction markets. Jeg kan dog indledningsvist referere til en
undersøgelse af et internt marked hos HP, som meget nøjagtigt fremskrev andre salgstal på printere,
end de normale interne processer kunne levere (Chen & Plott 2002). Ligeledes beskrev en anden
undersøgelse, hvorledes man i Siemens havde etableret et internt marked, som var i stand til at
forudsige, at virksomheden ikke kunne levere et it-projekt til tiden, mens projektlederne modsat
mente, at den opsatte deadline blev holdt. Det blev det interne marked, som fik ret i sin forudsigelse
omkring overskridelsen af deadlinen (Ortner 1998). På trods af den succes, der vitterligt kunne
tilskrives de to prediction markets evne til komme med nøjagtige forudsigelser af printersalg og
forfejlede it-projekter var ulempen, at man i begge virksomheder havde problemer med at motivere
medarbejderne til at deltage. I begge virksomheder deltog mellem 20-60 personer i handlerne, hvilket
må siges at være et begrænset antal medarbejdere, når man tager virksomhedernes størrelse i
betragtning (Wolfers & Zitzewitz 2004). Selv om der indtil nu ikke har været overvældende med
forskning, andet end den mere matematisk orienterede fremstilling af fordele og ulemper ved
prediction markets, er forskningen i interne markeder, som fra et organisationsdesign svarer til
prediction markets, ganske godt beskrevet i organisationslitteraturen.
22 Spigit Appoints former Lloyds innovation boss
(http://www.finextracom/News/Announcement.aspx?)
23
www.spigit.com
24 Som Spigit fremstiller sig selv, består deres kundeportefølje af en række internationalt kendte
koncerner som Pfizer, Southwest Airlines, AT&T og Wal-Mart, hvilket må siges at være er en
indikation på, at der findes en efterspørgsel efter virksomhedens idea management-koncept.
25Uden at jeg kender til BP’s interne markedsplads i detaljer, minder handlen med emissionsrettigheder
om det internationale handelssystem for CO2-kvoter, som blev formaliseret ved Kyoto Protokollen og
implementeret i 2005, hvor lande, virksomheder og andre interessenter har mulighed for at handle med
deres CO2-kvoter. En CO2-kvote er i den forbindelse en rettighed til at udlede 1 ton CO2. Formålet
med CO2-kvoterne er at anvende markedsmekanismen til at nedbringe udledningen af drivhusgasser.
Umiddelbart virker det som et paradoks at bruge markedsmekanismen til at mindske forureningen,
eftersom det er den markedsbestemte og verdensomspændende efterspørgsel på fossile brændstoffer,
som må tilskrives en stor del af skylden for den ukontrollerbare stigning i udledning af miljøfarlige
stoffer.
26
Williamson, O.E. (1991): Economic Institutions: Spontaneous and Intentional Governance, Journal
of Law, Economics and Organization, Vol. 7 pp. 159-187. Williamson nævner begreberne hands of
governance og spontaneous governance i beskrivelsen af, hvordan markedet fungerer uden for
organisationer, men udvikler ikke en dybere begrebsramme, indenfor hvilken de to begreber analyseres
eller bringes i spil i en organisatorisk kontekst.
27 Nærværende fremstilling kan ses som et idealbillede på en laissez faire-orienteret ledelse og vel en
form for organisationsteoretisk pendant til begrebet om minimalstaten, oprindelig formuleret af Nozick
(1938-2002) i værket Anarcy, State and Utopia fra 1974 og senere af tidligere statsminister Anders
Fogh Rasmussen bragt ind i en dansk sammenhæng med hans bog Fra socialstat til minimalstat fra
1993.
28 Som det fremgår af metoden, slægter jeg dog Weick på ved også at benytte mig af en
fænomenologisk hermeneutik i min kvalitative analyse af respondenternes oplevelser af betingelserne
for innovation i Codan.
29 I Luhmanns systemteori spaltes alt observerbart i system/omverdens-konstruktion, hvor
hovedpointen er, at samtalen eller nærmere kommunikation kun giver mening inden for den
292
grænsedragning, som selvreferentielle systemer sætter op i forhold til deres omverden (Luhmann
2000).
30 Ifølge Luhmann anvendes værdier som en form for sonde, der hjælper til at afprøve forventninger til
forskellige handlingsmønstre, og ud af afprøvningen opstår en rangordning af værdier. Rangordningen
af værdier kan eksempelvis udmønte sig i, at frihed iagttages som værende vigtigere end opretholdelsen
af fred; opretholdelse af fred synes vigtigere end kultur; og kultur synes værende vigtigere end profit,
hvorved frihed i en transitiv opbygning vurderes som mere vigtigt end profit (Luhmann 2000:373). Jf.
Luhmann har kompleksitetsforøgelsen i samfundet ændret værdiernes funktion, hvor de tidligere
samfund fungerede som normative moralsk ladede regler, til i højtdifferentierede samfundsdannelser at
virke som en afstemingslogik i forhold til forskellige forventningssammenhænge (Luhmann 2000:486).
Det vil være fejlagtigt at udlægge Luhmanns udlægning af værdier som en normativ anbefaling til,
hvordan man kan gøre samfund bedre, men er i stedet hans deskriptive bud på værdiernes funktionelle
betydning i moderne komplekse samfund.
31 Man kan med lidt god vilje omskrive Kirkebys fine definition af mulighedssansen som fornemmelsen
for de spor, som fremtiden har efterladt i øjeblikket (Kirkeby 1998:272) til også at gælde
værdispørgsmålet, hvor metaforen i omskrevet form bliver, at værdierne er de spor, som fortiden har
efterladt i øjeblikket.
32 Fortolkningen eller udlægningen af meningen i tekster har oprindeligt sine rødder i antikken og i den
skolastiske bibelfortolkning, men kan på frugtbar vis også bidrage til at åbenbare, hvad det er for en
mening, som skjuler sig i sociale relationer. Hensigten med den hermeneutiske aktivitet er traditionelt
at arbejde sig frem til en fælles forståelse af en tekst, og deri ligger også forbindelsen tilbage til
kirkefædrenes fortolkning af biblen, som for dem repræsenterede urteksten. Senere er den
hermeneutiske metodologi blevet integreret i humanvidenskaberne, hvor den spiller en toneangivende
rolle inden for en lang række områder, eksempelvis litteraturvidenskab, historie og jura og senere
social teori.
33 Den praktisk talt umulige opgave med på en fuldstændig måde at afdække et muligt selvbedrag hos
den enkelte respondent relateret til vedkommendes egen innovationsindsats forbinder sig til den
ontologiske struktur hos mennesket, hvor Gadamers læremester, Martin Heidegger (1889-1976),
skelner mellem egentligheden og uegentligheden i menneskets måde at være til på i sin tilværelse eller
Dasein. Uegentligheden (Uneigentlichkeit) er et vanskelig begreb, men kan siges at henvise til det slør,
det enkelte menneske kan have en tendens til at sætte op for øjnene af sig selv for dermed at undgå at
konfrontere sig selv med sin historie eller fortid, som konstituerer det værendes væren, for i stedet at
forfalde til en ubekymret, overfladisk og nutidsorienteret gang på jorden. Egentligheden handler
modsat om, at mennesket i sin selvkonfrontation medreflekterer sin fortid og sin angst i lyset af sin
endelighed og udviser et selvansvar, som griber ud mod fremtiden og derigennem formår at
overkomme livet og i bedste fald kommer til live (Heidegger [1927 ] 2007; Heidegger [1946] 2004).
34 Kursivering i originalen.
35 Personligt mener jeg, at brugen af diverse målinger har grebet uhensigtsmæssigt ind i mit arbejde,
bl.a. fordi jeg har oplevet, at det har taget tid, samtidig med det under tiden har været vanskeligt at
sammenligne mit forskningsarbejde med en arbejdsfunktion, som handler om antallet af solgte
forsikringer eller gennemførte skadebehandlinger. Under mit forskningsprojekt har jeg ofte også følt
mig indsat i en perifer placering i organisationshierarkiet, selv om jeg på den anden side også i en
periode har fungeret som rådgiver for den daværende HR-direktør i selskabet. Men set ud fra et
forskningsmæssigt perspektiv har jeg fundet det særdeles lærerigt at opleve, hvorledes de løbende
målinger og evalueringer påvirker ens arbejdsgang, idet jeg nemmere kunne sætte mig ind i nogle af
respondenternes oplevelsesverden.
36 Jeg kan langt hen ad vejen også følge Sørensen i betragtningen om, at det ontologiske og biologiske
er et og samme, idet den ontologiske struktur i mennesket forsvinder sammen med den biologiske
opløsning, men jeg er mere tvivlende overfor, om det reelt er det ontologiske, der opløses, og ikke
snarere det ontiske, der forsvinder ved individets forgåen, mens det ontologiske derimod handler om
den logik eller den logos, hvormed det ontiske udlægges eller forstås ud fra eller på basis af (Heidegger
[1927] 2007).
37 Som jeg kommer ind på senere i dette kapitel, har den manglende anonymisering af respondenter
ikke givet anledning til, at respondenterne har bedt mig slette de udvalgte citater, der har berørt deres
ledelsesmæssige prioriteringer. Deres argument for en offentliggørelse har grundliggende været, at de
står inde for de udtalelser de kommer med, samt at de dybest set ikke regner med at pointerne i
293
afhandlingen på et mere praktisk plan har implikationer for dem personligt. Holdningen er, som jeg kan
tolke den, at hvad der for mig i en videnskabelig sammenhæng er en stor sag, er for dem en lille sag.
38
Kursiv i originalen.
39
Forskningsafdelingen blev etableret af den daværende forskningsdirektør professor Jens Perch
Nielsen under ledelse af den ligeledes daværende administrerende direktør Jens Erik Christensen.
Formålet med forskningsafdelingen var at finde praktiske løsninger på komplekse problemstillinger
gennem videnskabelig forskning, som er relevant på langt sigt. I starten var forskningsafdelingen en
selvstændig afdeling, men i forbindelse med Jens Perch Nielsens fratræden som forskningsdirektør i
2006, blev forskningsafdelingen omstruktureret og placeret i SMC og blev, indtil afdelingens
nedlæggelse i efteråret 2009, ledet af Jørgen Thau. Forskningsafdelingen bestod af 6 ph.d.-studerende
og udviklede sig til en af de største og førende forskningsenheder inden for forskning i
forsikringsrisiko. Dets høje status bekræftes af, at forskningsafdelingen blev førende, hvad angår
publicering af artikler i Skandinavien og nummer to i Europa efter Swiss Ree. I 2009 blev
forskningsafdelingen formelt lukket ned. Efterhånden som rækken af ph.d.-afhandlinger blev
færdiggjort, blev forskerne enten ansat i virksomheden som specialister eller valgte nye græsgange
uden for virksomheden. Senere i analysen henviser jeg til et enkelt eksempel på, hvordan
forskningsindsatsen hos Codan har bidraget produktudvikling i form af en spontan videnudveksling.
Jeg afgrænser mig dog fra at gå ind i en dybere redegørelse af sammenhængen mellem forskning og
innovation samt begrundelser for, hvorfor Codan valgte at nedlægge afdelingen, idet der eksisterer en
bias, da jeg selv har været ansat i afdelingen over en årrække i forbindelse med min
innovationsforskning.
40 Refleksion & Resultat. Magasin om ledelse, strategi og teknologi fra SAS Institute, 2008.
41 Refleksion & Resultat. Magasin om ledelse, strategi og teknologi fra SAS Institute, 2008.
42 Altruisme nævnes også som en faktor, der spiller ind på markedssituationen. Normalt er altruisme
ikke et begreb, som sættes i forbindelse med konkurrenceprægede markeder. Den argumentation, som
Cross og Prusak fremfører, er, at videnssælgere ofte er kendetegnet ved at være personer med stor
interesse i deres felt, og som slet ikke kan lade være med at dele ud af deres viden i kontakten med
kollegaerne. Det kan også dreje sig om medarbejderne med en medfødt impuls til at hjælpe andre
uden blik for personlig vinding. Ofte vil sådanne personer være vellidte og have stor kontaktflade,
hvilket de kan bruge til at knytte medarbejdere sammen (Cross & Prusak 2006: 460). Undervejs i
mine kvalitative studier af videnmarkedet, har jeg ikke dog ikke kunnet finde et empirisk ophæng på
antagelserne omkring altruisme som delvist styrende for videnmarkedet evne til at regulere sig selv.
43 Respondentens udtalelser omkring besparelser og effektiviseringer står ikke alene, men harmonerer
med to andre respondenters udtalelser om samme emne, hvilket jeg vender tilbage til senere i
undersøgelsen af de styringsmæssige strukturer.
44 Som belyst i indledningen af projektet beskæftiger både Hayek og Polanyi med spontan orden.
Forskellen mellem deres tilgang til fænomenet er grundlæggende ikke så forskellig, andet end at Hayek
refererer til den spontane orden på markedet, mens Polanyi finder inspiration til begrebet under
henvisning til, hvordan det videnskabelige samfund organiserer sig. Der er dog den gradsforskel, at
Polanyi er mere villig til at bruge ideen om spontan orden inden for rammen af en organisation, jf.
distinktionen mellem corporate og dynamic order, hvilket er noget, som Hayek undlader at gøre, idet
han som nævnt mener, at det er misvisende for begrebets status (Polanyi 1941; Polanyi [1966] 2012;
Hayek [1973] 2003).
45 www.codan.dk.
46 www.codan.dk.
47 Bonusordning for Codan Forsikring 2009.
48 Forkortelsen SMART blev oprindeligt introduceret af Doran i et forsøg på at klargøre præmisserne
for de mål, som opsættes, hvilket udmøntede sig i, at det ville være enklere at målstyre, såfremt målene
var henholdsvis specifikke, målbare, opnåelige, realistiske og tidsbaserede (Doran 1981).
49 Jeg undlader at komme ind på beløbsstørrelserne i bonussystemet, idet det må betragtes som fortrolig
information, samtidig med at belønningselementerne i bonusordninger udgør en vigtig
konkurrenceparameter i forhold til at kunne tiltrække nøglemedarbejdere fra konkurrenterne i
branchen.
50 Uden jeg har kvantitativt materiale i form af kundetilfredshedsundersøgelser, som dokumenterer
påstanden, taler meget alligevel for, at det hverken er blevet værre eller bedre at være forsikringskunde
hos Codan. Derimod tyder meget på, at de effektivitets- og rationaliseringsgevinster, som topledelsen
har sat sig i spidsen for, ikke har til formål at sænke prisen på forsikringerne, men alene har til formål
294
at sikre aktionærerne et højere afkast af deres investering, hvilket naturligvis er et helt legitimt
forehavende for en privat virksomhed.
51
Ekvall, G. (1996): Organizational Climate for Creativity and Innovation, European Journal of
Work and Organizational Psychology. 5 Vol. 5, Issue1, page 105-123. Ekvall foretog i 1990’erne en
række dybtgående undersøgelser af det organisatoriske klima i forskellige typer af organisationer. I
disse analyser kombineredes kvalitative og kvantitative variabler, hvilket efterfølgende har sat
standarden for forskning i det organisatoriske klima. Centralt i undersøgelserne er en oplistning af 10
faktorer, som Ekvall anser som særligt betydende for at kunne indkredse det organisatoriske klimas
og dets påvirkning af kreativ adfærd og innovation. Udover risikovillighed var de ni øvrige faktorer 1.
Udfordringer, 2. Frihed, 3. Ide-support, 4. Tillid/åbenhed, 5. Dynamik/liveliness, 6 Leg/humor, 7.
Debat, 8. Konflikt, og 9. Tid til ideer (Ekvall 1996:107-108).
52 Et andet eksempel på, at innovation og en målstyring ikke behøver at stå i et modsætningsforhold,
finder man hos Proctor & Gamble (P&G). P&G regnes som en af verdens mest innovative
virksomheder, der præstationsmåler på stort set alt i virksomheden. Ligesom Codan anvender P&G
SMART-princippet, hvor målene som nævnt skal være specifikke, målbare, anvendelige, realistiske og
tidsafgrænsede. Hos P&G bliver SMART omsat til en såkaldt OGSM-model, hvor man bl.a. styrer
produktudviklingen og alle de andre forretningsprocesser i virksomheden ud fra en række centralt
definerede objectives, goals, strategies og measurements (Bungay 2011:271).
53 Kursivering i originalen.
54
I citatet nævnes Kim, hvilket henviser til Codans nyligt afgående administrerende direktør, Kim
Hvirgel. Kim Hvirgel havde i en kort periode ansvaret for Codan Forsikring og betegnes i den
forbindelse som landechef for Danmark. Rickard Gustafson var fortsat øverste koncernchef for den
nordiske forsikringskoncern.
55 Forsikringsselskaber jagter grønne vindkontrakter, Berlingske Tidende, 24. september 2010.
56
Forsikringsselskaber jagter grønne vindkontrakter, Berlingske Tidende, 24. september 2010
57
Forsikringsselskaber jagter grønne vindkontrakter, Berlingske Tidende, 24. september 2010.
58 Hafnia Forsikring, Emne: Vindmøller. Lynbeskyttelse af vinger. Internt memo, af Truels Kjer
22/03/93.
59 For uddybende omlysninger om Vesta Wind Systems se hjemmesiden www.vestas.com.
60
For nærmere beskrivelse af LM Wind Power, se hjemmesiden www.lmwindpower.com.
61
Richard Gustafson meddelte i efteråret 2010, at han stopper som CEO for Codan-koncernen for i
stedet pr. 1. marts 2011 at tiltræde stillingen som CEO for det skandinaviske lufthavnsselskab SAS.
62 Ekvall, G. (1996): Organizational Climate for Creativity and Innovation, European Journal of Work
and Organizational Psychology. 5 Vol. 5, Issue 1, page 105-123.
295