Comwell Sorø Storkro

Transcription

KonSulenTPriSen 2010
konsulentprisen
erfaringer og PerSPeKTiVer
Dansk Management Råd
1787 København V
info@dmr.nu
www.dmr.nu
Søren Østergaard Pedersen
Telefon: 33 77 46 05
2010
Forord
Af branchedirektør Henriette Søltoft,
hes@di.dk
Værdiskabelse gennem kvalitet, professionalisme og etik
Dansk økonomi har gennemlevet en turbulent og brydningsfuld tid det sidste halvandet år som følge af den økonomiske krise, der har sat sine markante spor verden over.
Selvom krisen er ved at løje af, vender vi på ingen måde tilbage til tiden, som den var før. Verden er forandret og hermed også branchens situation.
Vi står i Danmark overfor en række strukturelle udfordringer, som kræver, at vi producerer produkter og services mere effektivt og smart, hvis vi vil fastholde vores
globale konkurrenceevne og på længere sigt fastholde vores velstandsniveau. Det er helt nødvendigt, at vi bliver
mere effektive, forandringsdygtige og innovative.
Managementkonsulenter og andre private videnrådgivere
spiller i denne sammenhæng en afgørende rolle som forandringsagenter og videnoverførere. Med konsulentprisen
ønsker vi at fremhæve gode eksempler på hvordan, kompetente ledere og konsulenter sammen kan finde nye, bedre
og smartere løsninger på de store udfordringer, offentlige
og private organisationer står overfor i hverdagen.
Årets indstillede konsulentprisprojekter favner vidt og
bredt, både hvad angår opgavens karakter og de mange
forskellige brancher og kundetyper, som er repræsenteret.
Dette betyder også, at der stilles høje krav til konsulenternes egen faglighed og evne til at være der, hvor kunderne
er, men de høje krav er også med til at skabe den dynamik
og forandringskraft, der sikrer effekt hos kunden.
Effekterne af projekterne i publikationen taler for sig selv,
hvad enten der er tale om besparelser, tilfredse medarbejdere og ledere, produktivitetsforbedringer, innovation mv.
– med andre ord, de skaber værdi for kunden og det danske samfund.
Men denne værdiskabelse er ikke givet på forhånd. Konsulentprisen giver nogle gode eksempler på forudsætningerne for, at et forandringsprojekt med eksterne konsulenter
kan skabe værdi. Konsulentprojekter er en kollektiv øvelse, der først og fremmest stiller utrolig store krav til konsulenternes kvalitet, etik og professionalisme, men samtidig også kræver en aktiv, krævende og engageret kunde,
der er bevidst om som sine egne mål, krav og forventninger
i forbindelse med projektet.
Ved årets projekter ser vi netop disse elementer gå op i
en højere enhed. Ikke fordi konsulenterne har en magisk
evne til at forvandle vand til vin, men fordi de repræsenterer en viden og forandringskraft, der kan hjælpe den fremsynede og modige kunde mod nye resultater.
Vi befinder os i en tid, hvor udfordringerne er mange og
store. Nye veje til produktivitet og innovation er altafgørende for vores fremtid. Vi håber, at denne publikation kan
bidrage med inspiration og indsigt i, hvordan kompetente
konsulenter skaber værdi og hjælper med at løfte nogle af
disse udfordringer i samarbejde med private og offentlige
organisationer.
God læselyst!
Henriette Søltoft
1
Indholdsfortegnelse
Hvad er Konsulentprisen? .
Konsulentprisens trofæ . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Konsulentprisen 2010 .
Vinder af Konsulentprisen 2010 .
ÅRETS CASES 2010 .
Driftsledelse og Effektivisering .
10
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
28
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
54
64
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Organisations- og Lederudvikling . .
Salg .
4
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Samfundsudvikling, -organisation og - økonomi .
Strategi og Virksomhedsudvikling .
Vinder af årets Wild Prize 2010 .
81
82
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Oversigt over konsulentvirksomheder .
Vurderingskriterier .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Om Dansk Management Råd .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
3
Hvad er Konsulentprisen?
Dommerkomiteen i 2010
Flemming Poulfelt (Formand)
Professor
Copenhagen Business School (CBS)
Bo Stærmose
Direktør
Juliana A/S
Lars Rasmussen
Adm. Direktør
Coloplast A/S
Lisbeth Knudsen
Adm. direktør
Berlingske Media
Lars Holte
Kommunaldirektør
Odsherred Kommune
Inge Mærkedahl
Direktør
Forskningsog Innovationsstyrelsen
4
Siden 2003 har Dansk Management Råd uddelt Konsulentprisen i samarbejde med Berlingske Nyhedsmagasin,
Berlingske Tidende og Erhvervsbladet. Med Konsulentprisen ønsker DMR at belønne branchens bedste konsulentprojekter i det forløbne år. Det gør vi for at synliggøre,
hvordan et godt samspil mellem kunde (privat og offentlig)
og konsulent bidrager positivt til virksomhedens og samfundets udvikling.
Konsulentprisen består af en hovedpris samt en række
priser i underkategorier. Hovedprisen går til den konsulentvirksomhed der i særlig grad har gennemført et unikt
og værdiskabende projekt. Hovedprisvinderen vælges mellem kategorivinderne.
Tidligere vindere af Konsulentprisen:
2009 – Resonans A/S
2008 – Valcon A/S
2007 – Valcon Innovation A/S
2006 – Copenhagen Economics
2005 – Implement A/S
2004 – Valcon A/S
2003 – Implement A/S
Konsulentprisens trofæ
Kunstneren Bernhard Lipsøe er valgt til at lave året konsulentpristrofæ. Bernhard er født i 1950.
Uddannet i Paris på ”Academie Grande Chaumiere”, og
har studeret privat hos den belgisk-franske maler Stella
Martens i Paris. Debuterede på Den Frie i 1971. Har haft
mange udstillinger i ind- og udland, bl.a. på Nordjyllands
Kunstmuseum i 1982, på Kunsthallen i København i 1991
og på Gallerie d’Orsay i 1991.
Inspirationen og materiale til skulpturerne henter Bernhard Lipsøe især hos Stena Jern & Metal A/S ude i Nordhavnen. En gammel skrue fra en svelle, VVS-rør og fladt
jern transformeres i dette tilfælde til elefanter.
Bernhard Lipsøe er repræsenteret hos flere gallerier, udstiller i kunstforeninger og deltager f.eks. i ”Åbne døre”
www.bernhardlipsoe.dk
Bernhard Lipsøes talent spænder vidt fra maleri, akvarel
og han har de seneste 20 år primært arbejdet med skulpturer og glaskunst.
5
Konsulentprisen 2010
Flemming Poulfelt, Professor & Vice Dean
Copenhagen Business School
poulfelt@cbs.dk
Usikkerhed og ustabilitet er fortsat to nøgleord på den
ledelsesmæssige dagsorden. For de seneste par år har været kraftigt præget af den finansielle krise. Således oplevede mange virksomheder en voldsom nedtur fra slutningen af
2008. Ja, faktisk var der tale om et regulært ’dip’, da krisen
for alvor satte spor i erhvervslivet og de finansielle markeder. Konsekvensen var derfor, at virksomheder og offentlige
organisationer gik på sparerov. For der skulle reduceres omkostninger, cashflow skulle strammes op, lagre mindskes,
og produktionsprocesser optimeres for blot at give et par
eksempler. Og samtidig skulle virksomhederne fortsat gerne skabe en vis fornyelse. Effekten udeblev da heller ikke,
og mange virksomheder har faktisk klaret sig flot trods de
vanskelige vilkår.
En vis optimisme kan spores i første kvartal 2010, hvilket
blandt andet kan aflæses i virksomhedernes ordrebeholdning og kursernes udvikling. Men træerne vokser sjældent
ind i himlen. For just som temperaturen var sat på optimisme, vælter ulykkerne igen ind over land. En (ny) islandsk
askesky betød, at næsten samtlige europæiske lufthavne
lukkede i en uge. Der er en gevaldig uro om den græske økonomi, som langsomt men sikkert er ved at forplante sig til
de øvrige europæiske økonomier, og der tales om Euro-krise.
Situationen er af en sådan karakter, at en del rejser spørgsmålet, om dette er starten til det andet eller ’dobbelte dip’.
Ikke overraskende afspejler disse udviklingstendenser sig
i konsulentbranchen og dens aktiviteter. Det er ingen hemmelighed, at 2009 har været hård for mange konsulentvirksomheder. For når virksomheder går på spareblus, smitter
det også af på konsulentbudgetterne. Så enkel er sammenhængen.
Heldigvis gennemføres der fortsat mange spændende konsulentprojekter om end i en reduceret målestok. Det viser
årets nominerede konsulentprojekter, som alle er kendetegnet ved en høj faglighed, samt at der lægges uhyre vægt på
den værdi og effekt, de skaber for kunderne.
Hvor mange projekter er nomineret?
2009-feltet består af et mindre antal cases end tidligere,
hvilket formentlig må tilskrives konjunkturerne. I modsætning til hvad der kendetegner konsulentbranchen domineres feltet af mindre konsulentvirksomheder og enkelte store
spillere. Omvendt domineres kunderne af store virksomheder og institutioner, som er erfarne konsulentkøbere.
Desværre må det atter konstateres, at de større og internationale konsulenthuse glimrer ved deres fravær. Det er lidt
paradoksalt med det fokus på professionalisme og værditil-
6
vækst, de har i markedet. Og skeles der til den engelske
konsulentpris, er der flere internationale aktører i deres felt.
Hvilke sektorer kommer kunderne fra?
Kunder i den private sektor dominerer feltet. Kun 4 af 21
cases er indstillet af kunder i den offentlige sektor. Det står
skarpt i modsætning til den offentliges andel af den samlede konsulentomsætning og tidligere års fordeling.
Hvilken type konsulentprojekter er indstillet?
De indstillede projekter fordeler sig groft sagt i to kategorier: Tilpasning og udvikling. Mange projekter fokuserer på
krisetilpasning, optimering af organisationen og produktionen, mens den anden del af projekterne fokuserer på forretningsudvikling, salg, innovation og strategisk positionering
til tiden efter krisen.
Hvad er de fremtrædende kendetegn?
Kunderne lægger meget vægt på konsulenternes indlevelsesevne. De skal lynhurtigt kunne sætte sig ind i organisationens udfordringer og medarbejdernes hverdag. Det gode
konsulentprojekt opnås, når konsulenterne har formået at
være både gode med- og modspillere. At de formår at udfordre konventioner og vanetænkning og give kunden det afgørende skub til at træffe de modige beslutninger.
Hvordan opgøres værdien af konsulentprojekter?
Kunderne har skærpet deres forventning til effekten af
konsulentydelsen. Der forventes generelt en kortere tilbagebetalingstid af projekterne og en kortere interventionsperiode fra konsulenterne. Der er i år meget fokus på tilbagebetalingsperioden af projektets udgifter og den værdi, de
har genereret.
Hvor professionelle er kunderne?
Kunderne bliver stadig mere kompetente og professionelle.
Der stilles store krav til konsulenternes faglighed, kompetencer og indlevelsesevne. Og kunderne er også meget bevidste om, hvor og hvor meget konsulenter skal anvendes.
Og heldigvis. for det øger kvaliteten i samarbejdet og dermed det endelige resultat af problemløsningen.
Har projekterne en effekt?
Igen i år er tendensen, at der i de gode cases er en klar ledermæssig forankring. Er der ledelsesmæssig opbakning og
engagement i projektet, giver det pote og skaber mærkbare
effekter og unikke løsninger hos kunden.
Det er dejligt at konstatere, at selv i stiv modvind holder
konsulentbranchen den faglige standard, som de nominerede projekter afspejler. Udfordringen vil fortsat være 1)
at kunne håndtere de stadig mere komplekse kundeopgaver på fagligt kvalificeret vis, 2) at sikre, at kunden opnår
læring og langsigtet effekt af konsulenternes indsats og 3)
at formå at udvikle et ejerskab til opgaveløsningen, der på
markant vis får ledelsen og organisationen til at flytte sig.
Vinder af Konsulentprisen 2010:
”Kat-Flow – Optimering af NMA”
emendo
Haldor Topsøe A/S
Uddrag af casebeskrivelsen
Motivation
NMA-produktet flyder gennem tre separate fabrikker i
Frederikssund; alle kendetegnet ved komplekse anlæg og
komplekse kemiske processer. Produktionen er fordelt på
fem skift og foregår 24 timer i døgnet, syv dage om ugen,
året rundt. NMA-produktet er et blandt flere, der produceres i de enkelte afsnit.
Projektet er unikt, fordi emendo på meget kort tid og på
professionel vis har styret kunden gennem en kompliceret
og omfattende effektiviseringsproces, der har sikret kundens internationale konkurrenceevne.
En essentiel forudsætning for at kunne løse opgaven på
den fastsatte tid var, at emendo på kort tid skulle formå at
skabe et indledende overblik over i hvilken fabrik i processen, forbedringsindsatsen skulle fokuseres, og herunder
hvilke områder der skulle fokuseres på. Målet var klart:
Forøg output på fabrikken med 15-30 %, og skab en fremgangsmåde samt toolbox for implementering af samme
koncept på de andre fabrikker i Frederikssund.
Samtidig skulle der ageres i et miljø, hvor en succes i opgaven krævede, at udviklere, daglige ledere, interne og eksterne håndværkere, operatører og konsulenter arbejdede
sammen om at identificere og implementere de ændringer,
der skulle til for at skabe resultatet.
Blandt de mange markante resultater er en imponerende
forbedring af produktiviteten på 40 procent samtidig med,
at spild og omkostningsniveau er reduceret. Projektet har
sikret, at Haldor Topsøe kan skabe den nødvendige produktionskapacitet uden at foretage omfattende investeringer i nye produktionsanlæg.
emendo har i tæt samspil med kunden mobiliseret såvel
ledere og medarbejdere på alle niveauer til at finde nye innovative løsninger på kundevirksomhedens udfordringer.
Der er skabt en ny kultur og nye processer, som på imponerende vis er forankret i virksomheden. Konsulenternes
faglighed er markant og repræsenterer et forbilledligt eksempel på en vellykket kobling af implementering af leanmetoder og lederudvikling. Samtidig er opgaven karakteriseret ved den store grad af ny viden, som konsulenterne
har været med til at tilføre kunden.
At konsulenternes metoder og værktøjer har haft mærkbar effekt under meget komplekse organisatoriske forhold
demonstrerer stærk faglighed, professionalisme og stor
indlevelsesevne.
7
8
ÅRETS CASES
2010
9
DRIFTSLEDELSE & EFFEKTIVISERING
Eksempelvis: BPR, produktivitetsudvikling, lean production, produktionsudvikling, procesoptimering, logistik, supply chain management, effektivitetsudvikling, outsourcing og TQM.
Vinder i kategorien Driftsledelse og effektivisering:
”Kat-Flow – Optimering af NMA”
emendo
Haldor Topsøe A/S
Dommerkomiteens kommentarer:
emendo har gennem et Lean-inspireret forløb hos Haldor
Topsøe øget produktiviteten og sikret, at kunden har kunnet fastholde sin internationale konkurrenceevne.
emendo har leveret et helt afgørende bidrag til at øge output i produktionen og implementeringen af metoder og styringsværktøjer til optimering af leveringsevnen hos kunden. Med udgangspunkt i et indledende analysearbejde fik
konsulenterne hurtigt identificeret de væsentligste indsatsområder og på kort tid øget outputtet 15-30 procent
samtidig med, at der er gennemført en gennemgribende
reorganisering af vedligeholdelses- og målstyringsprincipper, som involverede hele kundeorganisationen.
De betragtelige resultater har betydet, at kunden kan udskyde store investeringer i produktionsfaciliteter, da de
med den nuværende kapacitet, som følge af projektet, kan
opfylde leveringsmålsætningerne.
Konsulenterne har demonstreret projektledelse og kommunikationsevner i topklasse. På overbevisende måde er
det lykkedes emendo at inddrage hele organisationen i forandringsprocesserne, og gennem ledelsessparring på alle
niveauer i organisationen sikret en gennemgribende forankring af projektet.
Nominerede i kategorien:
Konsulentvirksomhed Kunde
Immenso Consult A/S
Valcon A/S
Valcon A/S
Advizion ApS
Emendo
4IMPROVE
Post Danmark A/S (ikke offentligjort)
DR Nyheder
Chr. Hansen A/S
DHL Express A/S
Haldor Topsøe A/S
Sauer Danfoss
10
Konsulent
Kunde
Valcon
DR Nyheder
DR Nyheder – Flere originale nyheder til danskerne
Særpræg og unik karakter
•
Det journalistiske miljø er kendetegnet ved sund
skepsis overfor eksterne konsulenter og management
buzzwords som effektivitet, produktivitet, synergier
osv.
•
Alle medarbejdere mødte ind i vagtplaner og skulle
”udkomme” med kort deadline. Projektaktiviteter blev
derfor ofte gennemført direkte i driftssituationen,
hvor tiden til rådighed var begrænset
•
Organisationsstruktur, incitamenter og styringsmodel internt i DR var kompleks og magtfordelingen
svært gennemskuelig. Hertil kommer, at der i perioder var stærke og modsatrettede holdninger i DR Nyheders ledergruppe
•
Projektet har skullet skabe commitment fra alle interessentgrupper: Direktion, nyhedsledelse, mellemledere, medarbejdere og tillidsfolk
DR Nyheder gennemførte i 2009 et originalt projekt, der
har skabt øget fleksibilitet og synergi i måden, der produceres nyheder på.
Specielt to ting gør projektet til noget særligt:
1.Vision og løsninger: DR Nyheder har med projektet
som én af ganske få nyhedsorganisationer i verden udviklet metoder, arbejdsgange, kultur og organiseringsformer, der gør os i stand til parallelt og fleksibelt at
betjene alle relevante platforme: TV, radio, web, mobil,
tekst-tv og samtidig skabe mærkbare synergier. Originalitet, hastighed og produktionsmængde er målbart
øget. Medarbejderne har kompetencemæssigt gennemgået en forandring fra monomedielle til bi- og flermedielle – det betyder, at flere journalister nu mestrer alle
DR’s platforme.
2.Forandringsmetoden: Løsningerne er udviklet gennem
en overordnet vision og 10 grundigt forberedte eksperimenter med hver sit tema. Baseret på høj involvering,
grundig evaluering og måling af effekter er de bedste
ting sammensat på ny og gjort permanente. Den eksperimentelle arbejdsform er brugt målrettet som en del
af forandringsstrategien – og det har lønnet sig i form
af højt ejerskab og gode løsninger.
DR Nyheder er med sine ca. 400 medarbejdere Danmarks
største nyhedsorganisation. 95 % af alle voksne danskere
benytter DR Nyheder i løbet af en uge. DR Nyheders ambition er at producere flere originale nyheder og frigøre sig
fra nyhedsstrømmen fra dagblade og nyhedsbureauer.
Opgaven har været særdeles kompleks:
• Der var fra starten en klar ledelsesmæssig vision,
men et uklart løsningsrum skabte behov for at arbejde kreativt for at skabe holdbare løsninger – herunder
også kigge på inspiration i udlandet
Det er Valcon-konsulenternes fortjeneste, at de gennem en
meget høj indlevelsesevne og evne til hurtigt at sætte sig
ind i vores kultur og sprogbrug har medvirket til at gøre
projektet til en succes. Man kan sige, at konsulenterne har
sat struktur på en forandringsproces, som vi så småt var i
gang med. Det er gennem vores samarbejde med konsulenterne gået hurtigere med implementeringen, og ejerskabet
til løsningerne er blevet større.
Effekten af konsulentopgaven
Den største effekt er, at der er skabt mere tillid i nyhedsorganisationen. Tillid til at det materiale, som andre researcher, indsamler, producerer og udkommer med, er godt
nok. Fra en siloopdelt kultur, hvor hver platform var sin
egen boble, er vi i gang med at skabe en kultur, hvor vi
fleksibelt arbejder på tværs af platforme og redaktioner.
Og der kommer mere ud af det! Projektet har dokumenteret frigjort synergi på mange tusinde journalisttimer år-
11
Opgaveløsningens faglighed
ligt – i praksis formentlig langt mere, hvis man indregner
værdien af øget samarbejde, bedre overblik og bedre planlægning.
Projektet har benyttet metoder fra Being First Inc., som
har arbejdet med store komplekse forandringer i USA gennem en lang årrække og udviklet koncepter og værktøjer,
som Valcon er skandinavisk partner på at benytte.
Projektet har medført varige organisatoriske forandringer: Helt ny tværgående nyhedsredaktion, tværgående livereportere, styrket redaktionel planlægning på tværs, stærkere fagredaktioner og mere fokuserede magasiner. Vi er
blevet hurtigere – DR’s SMS-tjeneste er i dag den hurtigste i Danmark, og antallet af brugere på DR Update har
passeret 1 mio. unikke brugere pr. uge. Vores evne til at
give danskerne krydshenvisninger mellem programmerne
er blevet styrket.
Opgaven er grebet an med fokus på tre væsentlige elementer (se figur).
– Fagligt indhold i forandringen
– Menneskene i forandringen
– Processen i forandringen
Det har haft den fordel, at vi parallelt med løsningsudviklingen også har arbejdet med, hvordan medarbejderne har
skullet forandre sig, og hvordan processen skulle tilrettelægges.
Der er også taget ledelsesmæssige konsekvenser af projektet: Nogle ledere med den rette indstilling er promoveret,
og andre er ikke. Den måde, vi har tænkt organiseringen
på i DR Nyheder, har smittet af på den måde, DR samlet
set er blevet organiseret fra 1. januar 2010, hvor indholdet
nu er i centrum.
Der blev endvidere kigget på naturen af den forandring,
som vi stod midt i. Det blev hurtigt klart, at der var tale
om såkaldt ”transformational change” (se figur).
Det, at DR Nyheder gik ind i et effektiviseringsprojekt,
var faktisk en kulturrevolution i DR. Mange har spøgefuldt sagt, at det var det sidste sted, man kunne gøre det.
Det har givet inspiration i andre funktionsområder i DR
at se, at det faktisk kan lade sig gøre at forene effektivitet
med arbejdsglæde og kvalitet.
Transformational change er kendetegnet ved, at den er
drevet af en ledelsesvision, og at konkrete løsninger skal
udvikles som en del af forandringen. I modsætning til
f.eks. ”developmental change” eller ”transitional change”
som i højere grad er ”lineære forandringer”, der kan forudsiges i proces og indhold. Det er helt afgørende for succes
med ”transformational change”, at der etableres et lyttende og tillidsfuldt miljø blandt medarbejderne, hvor der afprøves nyt, og fejl bruges konstruktivt til at skabe læring.
Tilbagebetalingstiden på konsulenthonoraret har været
6 – 7 måneder, og projektet er leveret til aftalt tid.
Tre ligeværdige elementer i enhver forandringsproces
Fagligt in
Proces
Måden som forandringer er planlagt,
designet og implementeret på, under
hensyntagen til både indhold og menneskelige dynamikker, ejet af ledelsen
og fleksibel for kurskorrektioner
Mennesker
Processen i forandringen
Det, der forandres: struktur, strategi, forandringsprocesser, teknologi,
kultur, produkter eller ydelser
dhold
Fagligt indhold i forandringen
Menneske i forandringen
Håndtering af de menneskelige dynamikker i forandring: menneskers tankesæt, engangement i forandring, følelsesmæssige reaktioner, adfærd, engagement, relationer, politik og de kulturelle dynamikker, som har indflydelse
på forandringsprocessen.
Kilde: Being First Inc.
12
Transformational change
Genopståen
Vision
Succes plateau
Kaos
Vækst
Wake-up
Calls
Etablering
Kilde: Being First Inc.
Det var erkendelsen af, at forandringen havde netop denne natur, der førte til, at vi definerede 10 følgende eksperimenter (uddrag fra kommunikation):
5.Opdatering: DR Update og dr.dk fusionerer i en periode
for se, om det giver fordele for begge redaktioner og den
fælles dækning
1. Live: Vi etablerer en fælles live-redaktion, hvor de
bedste live-reportere og teknikere fra TV Avisen, DR
Update og Radioavisen arbejder sammen om de store
fælles historier. Live-reporterne samlet i ét ledelsesområde, og vi gør det til en særlig faglighed at lave live-reportager
6.Beslutningsveje: Vi kommer med forslag til enklere beslutningsveje, så vi undgår, at så mange – chefer, projektledere, mediedirigent og vagthavende journalist –
skal ind over de daglige prioriteringer
2.Events: Årets store fællesbegivenheder som EU-valg,
Kommunalvalg og klimatopmøde bliver for første gang
planlagt og afviklet flermedielt for at få synergi. Vi udpeger en gruppe på tværs af platforme, som skal sikre
koordinering og afvejning af indhold
3.Ritzau: Vi lukker adgangen til Ritzau i et døgn for at
få erfaringer med, hvor styret vi er af andres dagsorden, og om vi får mere originalitet ved at skulle tænke
selv
4.Fagredaktion: En af de mest erfarne flermedielle redaktioner, Penge-redaktionen, vil i en periode ikke stille med mennesker i en vagtplan på de enkelte medier,
men i stedet levere færdige indslag til de relevante målgrupper. Vi etablerer målinger på netop originalitet og
mængde for at se, om det lykkes
7.Overblik: Vi udvikler et samlet overbliksværktøj over
historier, der er på vej og ser på behovet for en redaktionel planlægningsfunktion
8.Chefroller: Vi kommer med forslag til, hvordan de samlede chefkræfter kan bruges bedre
9.Mål: Vi laver målstyring på hurtighed, evnen til at
sætte dagsorden og originalitet
10.ON Redaktionen: Vi integrerer idé-redaktionen med den
øvrige redaktion for at øge mulighederne for synergi
Hvert eksperiment blev bemandet med ledere, mellemledere og medarbejdere, og herefter pågik et meget grundigt
forberedelsesarbejde, før eksperimenterne blev gennemført
”live”. Under og efter eksperimenterne blev der gennemført en grundig evaluering og ”høring” i hele nyhedsområdet. Et eksempel på en måling fra eksperiment 4 kan ses i
figuren på næste side..
13
Udviklingen i antallet af egenhistorier fra Penge-redaktionens
Figuren viser at Penge-redaktionen har øget antallet af egenhistorier under eksperimentet.
Løsningen blev efter evalueringen gjort permanent.
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Radio
TV-avis
Top 3 intro TVA
Gennemsnittet af øvrige uger
Top radio
Top TV-avis
Eksperiment-ugerne (korrigeret)
Samarbejdsform mellem konsulent og kunde
Videnoverførsel mellem konsulent og kunde
De gennemgående konsulenter har formået at agere i
mange roller i samspil med vores organisation og projektgruppen
• Analytiske opgaver, databehandling, procesoptegning
og strukturanalyser
En stor del af den viden, som projektet har genereret, er
opstået og blevet i organisationen. Hele projektdesignet
var tilrettelagt, netop for at maksimere videnopbygningen
internt i organisationen.
•
Kommunikative roller, ølkasse-møder, nyhedsbreve,
stormøder, møder med tillidsfolk
•
Forandringsorienterede roller: Interessentkortlægning, personlig dialog på redaktionsmøder
•
Faciliterende roller i forhold til ledergruppe, mellemledere og medarbejdere
Der er opstået en særlig værdiskabelse i projektet ved, at
konsulenterne via nærvær og stærk personlighed skabte
tillid, tilførte struktur og sikrede fremdrift samtidig med,
at de gav plads til, at medarbejdere og ledere har kunnet
bibringe de faglige løsninger.
Idéen med at gennemføre eksperimenterne har været helt
afgørende for projektets succes. Det har forløst en kolossal
energi, men også skabt lidt uro og frustration ind imellem.
Det har krævet både mod og overskud af ledelse og konsulenter at give energien frit løb og holde fast i den overordnede vision.
14
Konsulenterne har igennem projektet introduceret relevante metoder og koncepter forud for hver ny fase i projektet. Dette er sket gennem minioplæg, på skrift og gennem
dialog. Koncepterne samt den efterfølgende tilpasning til
DR har definitivt afgjort, at projektet blev en succes.
Konsulent
Kunde
Chr. Hansen A/S
Valcon A/S
Chr. Hansen A/S fordobler både hastighed og værdiskabelse i udviklingsproces
Chr. Hansen lagde i 2007 tre R&D funktioner sammen
til Innovation i Culture & Enzymes divisionen (i det følgende: ”Innovation”), der repræsenterer 2/3 af omsætningen i Chr. Hansen A/S. Innovation havde i den forbindelse et behov for at få defineret deres formål, og hvordan
Innovation med sikkerhed kunne understøtte strategien.
Samtidig skulle der styr på udviklingsprojekterne, der
var præget af forsinkelser, uforudsigelighed og manglende overblik.
En Top-Down analyse resulterede i en diagnose med
identificering af de største gevinster og efterfølgende
formulering af en række gennemgribende forbedringsspor. Projektet blev døbt iLean, hvor i’et indikerer innovation. Der er altså tale om en unik kobling af strategi,
innovationsudvikling (gøre de rigtige ting) og lean (gøre
ting rigtigt). Forløbet strækker sig fra primo 2008 til ultimo 2009.
Konsulentopgavens særpræg består kort sagt i, at Innovation og Valcon Innovation ikke blot har optimeret, men har
skabt en helt ny måde at lede Innovation og udviklingsprocesserne på. Udviklingsprocesser er kendetegnet ved høj
grad af varians, risici og uforudsigelighed. Den nye innovationsledelse er unik, fordi den skaber en ny grad af proaktiv
styring, der i alle dimensioner linker strategi sammen med
innovation, projektstyring og eksekvering. Det betyder, at
alle delelementer og detaljer i den komplekse proces har et
direkte link til helheden i form af strategien. Den unikke
kobling mellem strategi, innovation og eksekvering sikrer i
dag Innovation markant bedre resultater.
Opgaven er et pionerprojekt på den måde, at forandringen
er gennemført i praksis helt ud i alle hjørner af innovationsprocessen og -organisationen. Der er meget få – om nogen –
fortilfælde af denne type i udviklingsafdelinger i innovationstunge internationale virksomheder.
Opgaven består kort sagt af følgende elementer:
• Innovation: Skabt fundament og fremgangsmåde for,
hvordan innovation og idéskabelse kan ske målrettet
og kundefokuseret og samtidig sikre patentbeskyttelse
•
Proces: Ny innovationsproces baseret på det røde og
grønne loop, der bliver beskrevet nærmere. Processen
sikrer, at Innovation både ”gør de rigtige ting” (hvad)
og ”gør tingene rigtigt” (hvordan)
•
Styring: Indført proaktiv styring af den samlede innovationsindsats, prioritering og kapacitet baseret på ny
transparens. Styringen sker i fællesskab mellem projektledere og afdelingsledere og er baseret på visuelle
tavler, der viser status på samtlige bakteriestammer,
der er i udviklingsforløbene i alle projekter. Styringen
inddrager også ramp-up i produktionen
•
Intern kommunikation: Indført et begrebsapparat og
en fælles forståelse, der løfter den interne kommunikation på tværs af faserne i udviklingsprocessen
•
Ekstern kommunikation: Udviklet og implementeret
KPI-baseret styring, som er umiddelbart forståelig og
anvendelig for både Innovation og andre dele af organisationen inklusive topledelsen, finansafdelingen og
fabrikker
•
Kundebehov: Etableret direkte link mellem strategi
og Market Intelligence fra Marketing
•
Leverandørindsats: Ny strategisk indkøbsindsats tager højde for fremtidige behov og kvalitetskrav
•
Forbedringskultur: Møde-, trænings- og KPI-struktur
sikrer platform for løbende forbedringer på innovationsprocesserne – dvs. på tværs af afdelingerne
15
Konsulentopgaven har skabt markante forbedringer for
Chr. Hansens innovationsproces og vil have afgørende
betydning for Chr. Hansens samlede konkurrenceevne i
fremtiden. Innovation skal leve op til ambitiøse mål for innovationsindeks (andel af omsætningen repræsenteret ved
salg af nye produkter under tre år). Målene for innovationsindeks er henholdsvis 10 % i 2010 og 15 % i 2015. Opfyldelse af innovationsindeksmålene kræver markant bedre
hastighed og træfsikkerhed. Den nye styring af innovationsprocessen er en forudsætning for, at Chr. Hansen kan
leve op til den ambitiøse strategiske målsætning om 10 %
vækst i omsætningen pr. år.
Valcon Innovations væsentligste faglige bidrag til opgaven
er den multidimensionelle kobling mellem projektfremdrift og strategi i innovationsprocessen. Innovation er karakteriseret ved samspillet mellem frugtbar idékraft, effektiv eksekvering og datafremskaffelse. Idékraft uden
eksekvering og gode data skaber ingen værdi, ligesom eksekvering eller gode data uden idékraft heller ikke skaber
nogen værdi. Valcon Innovation har hjulpet Chr. Hansen
A/S til at designe og indføre en innovationsproces, der hele
vejen igennem linker de to aspekter sammen, og som er
nøje afstemt med og tilpasset Innovation.
Den væsentligste årsag til, at Innovation kan halvere gennemløbstid og fordoble værdi er, at virksomheden i dag er i
stand til at træffe de rigtige valg på et tidligere tidspunkt.
Det medfører mere fokus på innovation og værdiskabelse
og samtidig langt færre omkostninger pr. outcome.
Konkrete effekter af konsulentopgaven omfatter f.eks.:
• Værdien af innovationsporteføljen i DKK er fordoblet
på et år
•
Gennemløbstiden for et udviklingsprojekt er halveret
på under et år
•
Innovation er sat på landkortet – målrettet idéskabelse inden for de indsatsområder, som strategien udpeger. Idékraften er løftet og er i dag langt mere kanaliseret mod kundebehov og kundeværdi
•
Standardisering af rutineprægede processer har frigivet ressourcer til kreative opgaver
•
Alle medarbejdere kan direkte se sammenhæng mellem enkeltaktiviteter og den større sammenhæng
– når den enkelte medarbejder/leder kan se slutproduktet i brug hos kunden, sker der en frugtbar motivering/tilfredsstillelse af skabertrangen
•
Datakvaliteten er mangedoblet og skaber nu grobund
for, at kreativiteten blomstrer samt at den nødvendige
fordybelse finder sted – en faglig tilfredsstillelse hos
medarbejderne
•
Ny transparens i processer og data skaber markant bedre overblik, planlægning og kapacitetsstyring – som resultat er der sket meget få forsinkelser det sidste år
•
Ledere har fået målstyring som ledelsesværktøj – alle
beslutninger fra første til sidste fase er baseret på
fakta og ikke fornemmelser
•
Organisationens evne til at SE processer er løftet
•
Den nye styringsmodel er forankret i tværgående processer med dedikerede ledere som procesejere, så den
understøtter den samlede værdikæde
16
Det er helt konkret baseret i en model om det røde og grønne loop (se figur), hvor det grønne loop repræsenterer idékraft og styring, og det røde loop repræsenterer eksekvering og fremskaffelse af data. Kreativitet indgår i begge
loops og sikrer dermed en kontinuerlig forbedring af hele
forløbet. Modellen sikrer, at man ikke i det ene loop tænker
eller indfører noget uden også at tage højde for samspillet med det andet loop. Innovation har konsekvent indført
denne samtænkning af idékraft, styring og eksekvering i
alle faser og dimensioner. Det medfører større sikkerhed
og kvalitet tidligere i den meget omkostningstunge tragt,
som innovationsprocessen udgør.
Valcon Innovation har understøttet implementeringen af
modellen med en lang række principper og værktøjer fra
både brugerdrevet innovation og lean innovationsverdenen. Valcon Innovations faglige bidrag er baseret på både
mangeårig erfaring med lean og dybt kendskab til innovation.
Valcon Innovation har tilført opgaveløsningen en struktureret og gennemprøvet metode. Metoden har været en TopDown fremgangsmåde, da det er vigtigt at få fokus på de
mest værdiskabende områder først. Udvikling er kendetegnet ved lange gennemløbstider, og der er ikke ”råd” til
at vælge forkerte indsatsområder.
Valcon Innovation har endvidere tilført en anden vigtig
faglig faktor til projektet, som forudsætter stor praktisk
erfaring: Balancering af kortsigtede effektivitetsgevinster
versus langsigtede resultater.
Valcon Innovation har fungeret som overordnet inspirator
og sparringspartner og har desuden trådt ind som dybdegående konsulent på udvalgte detaildele af projektet. Chr.
Hansen har med fuldtidsdedikeret projektleder selv drevet
den praktiske implementering på flere af indsatsområderne. I dag driver Chr. Hansen selv momentet i forandringsog forbedringsprocessen, og det sker i høj grad som en integreret del af den måde, udviklingsafdelingen arbejder på.
Den fuldtidsbeskæftigede projektleder bruger i dag kun få
timer på projektledelse. Rollefordelingen har været styret
af 1) hvad kunden evnede, og 2) hvor konsulenten kunne
tilføre merværdi.
R&D´s ”DNA” – interactive, cykliske processer
Assay B
Assay C
Eksekverings
-loop
Assay E
Assay A
Assay F
Eksekverings
-loop
Pre-BIM
Bakteriestammer
Styringsloop
Assay D
Eksekverings
-loop
Styringsloop
Idédesign &
modellering
Milestone
Dataanalyse
& -behandling
Beslutning &
prioritering
Strategi & mål
Assay X
Compounding
Milestone
Dataanalyse
& -behandling
Beslutning &
prioritering
Strategi & mål
Kundetest
Procesudvikling
Milestone
Dataanalyse
& -behandling
Assay Y
Styringsloop
Beslutning &
prioritering
Strategi & mål
Idédesign &
modellering
Idédesign &
&
Idédesign
modellering
modellering
”Assay” betyder teste og/eller måle
Valcon Innovation har med succes været i stand til at motivere og mobilisere ledere og medarbejdere i Innovation,
som er en kultur præget af selvtænkende og højt intelligente individer. Nøglen til at motivere handler om både at
appellere til hjerne (strategien, innovationsprocessen) og
hjerte (fagligheden, skabertrangen) hos ledere og medarbejdere. Valcon Innovations rolle har kort sagt været at
inspirere, styre samt klæde ledere og medarbejdere på til
selv at gennemføre forandringer og forbedringer.
Projektet blev som nævnt startet som en Top-Down proces,
hvor Valcon Innovation i den første indledende fase fungerede som drivere af projektet. Efter det første halve år har
Innovations ledere gradvist overtaget ansvaret for flere af
forbedringssporene.
Chr. Hansen og Valcon Innovation identificerede 21 subprocesser i udviklingsprocessen. Valcon Innovation har leveret leder- og leantræning til alle innovationsledere, som
også løbende og efter behov har modtaget sparring fra konsulenter.
De mange forbedringsspor har været drevet forskelligt.
Tidligere foregik meget styring og planlægning som såkaldt ”chokolade-management”, hvor individuelle projektledere kunne overtale afdelingsledere til, at deres behov
kom forrest i køen. I dag har alle projekt- og afdelingsledere et klart overblik over procesflows og har et faktuelt
grundlag for at prioritere samt planlægge. Gennemløbstiden for udvikling af et nyt produkt er cirka 12 måneder, og
Innovation er i dag i stand til at afkode og synliggøre konsekvenserne for de sidste faser af produktmodningen tre
kvartaler frem i tiden.
Der er sket en væsentlig videnoverførsel via:
• Modellen om og praksis i det røde og grønne loop
•
Forståelsen for at innovationsprojekter kan opdeles i
forskellige typer med hver deres ”natur” – og dermed
skal styres og ledes forskelligt
•
Talrige konkrete løsninger og metoder
•
Skabelsen af en ny forståelse for innovationsprocessen på tværs af funktioner og afdelinger – barrierer
er blevet nedbrudt
17
Konsulent
Advizion
Kunde
DHL
Lønprocessen end-to-end
Konsulentopgavens kompleksitet
Lønprocessen er den mest kritiske og udfordrende administrative proces, der findes, uanset virksomhedsstørrelse,
industri og nationalitet. Lønprocessen er den administrative proces, der forgrener sig mest ud til øvrige processer
og spreder sig over flest faglige og organisatoriske områder
som HR, løn, økonomi, produktion, service og udvikling.
Den høje transaktionsvolumen og komplekse lovgivning
stiller høje krav til såvel datadisciplin som faglig kompetence hos de involverede medarbejdere.
Projektet gik på tværs af fem selskaber i DHL-koncernen
og omfattede såvel historisk datavalidering som optimering af den fremadrettede lønproces. Projektet blev ikke
mindre komplekst af, at lønprocessen var outsourcet, og
at samarbejdet mellem parterne ikke fungerede helt optimalt.
Detailviden og forhandlingskomptence
Advizion kombinerede den faglige detailviden med forhandlingskompetence og faciliterede et samarbejde mellem virksomhederne, hvor man betragtede hinanden som
samarbejdspartnere frem for kunde og leverandør. Advizion sikrede desuden, at medarbejderne på begge sider var
motiverede, og understøttede den ledelsesmæssige beslutningsproces med det nyeste software inden for prioriteringsværktøjer, der sikrede en helhedsløsning på tværs af
DHL-selskaberne og de to parter.
Nye standarder for lønprocessen
Projektforløbet blev gennemført med udgangspunkt i et
koncept udviklet af Advizion, der sætter nye standarder
for, hvordan man gennemfører effektiv kvalitetssikring i
den samlede lønproces.
Som en del af lønprojektet implementerede Advizion et
kvalitetskoncept i leverandørens lønsystemer og DHL’s finansfunktion, som sikrer en høj grad af forebyggende sy-
18
stematiseret kvalitetssikring i den samlede lønproces. Et
kvalitetskoncept, som har betydet, at man nu identificerer
eventuelle fejl tidligst muligt i lønprocessen.
På kun 11 måneder fik Advizion sammen med de to parter ændret samarbejdet til at være et partnerskab, hvor
begge parter er motiverede for at gennemføre forbedringer,
ryddet op i historiske afstemninger og implementeret løsninger i overensstemmelse med best practice på en række
kritiske områder inden for dataregistrering og kvalitetssikring i lønprocessen.
Samarbejde med ledelse og medarbejdere
Med henblik på at skabe mest mulig motivation blandt
de involverede medarbejdere og udnytte deres ressourcer
bedst muligt var og er Advizions tilgang fokuseret på udvikling frem for forandring.
Fokus på udvikling betyder en høj grad af medarbejderinvolvering, og Advizions konceptualiserede tilgang betyder
et minimalt ressourceforbrug, men med en stor effekt.
Advizion samarbejdede både med ledelsen og medarbejderne hos de to parter og indgik som rådgiver, projektleder, facilitator og forhandler på alle niveauer i projektet – i
styregruppen, projektledergruppen og arbejdsgrupperne.
Konkurrenceevnen styrket gennem fokus på kerneforretningen
Projektet har sikret, at DHL i langt højere grad kan fokusere på virksomhedens kernekompetencer, og ressourceforbrug og omkostninger til lønprocessen er reduceret
væsentligt.
International anerkendelse
Projektets resultater har vundet respekt i DHL’s internationale organisation og anvendes f.eks. i forbindelse
med et selskab, hvor der implementeres lønoutsourcing
i 2010.
Advizion
Advizions brede og specialiserede viden om løn-, HR- og finansprocesser har gjort tilgangen til lønprojektet i DHL
helt unik. Advizions overblik over hele lønprocessen gjorde dem i stand til at understøtte ledelsesmæssige beslutninger, og samtidig rådgive omkring den praktiske gennemførsel. Advizion har erfaring og certificering med
forhandling på højt niveau, hvilket har været afgørende i forbindelse med den løbende dialog mellem DHL og
outsourcingleverandøren om ændringer i den daværende
kontrakt og muligheden for at tilføre værdi til begge parter.
Der er ingen tvivl om, at konsulentopgaven har styrket
samarbejdet mærkbart mellem DHL og outsorucingleverandøren og samtidig forbedret lønprocessen ved at tilføre
effektivitet og kvalitet til begge virksomheder.
Reduceret fejlprocent
Effekten af konsulentopgaven har været tydelig og målbar.
På grund af Advizions kvalitetskoncept og det forbedrede samarbejde på tværs af lønprocessen, har DHL oplevet
en betydelig reducering af det samlede ressourceforbrug.
Hvor fejlprocenten inden projektet lå på over 10%, er den
nu reduceret til under 1%.
Fordeling af arbejdsopgaver
Gennemførelsen af projektforløbet har betydet, at man
internt i DHL har fået placeret arbejdsopgaverne, der
hvor de løses mest hensigtsmæssigt med henblik på kvalitet og effektivitet. Tilsvarende har man ændret placeringen af arbejdsopgaver mellem DHL og outsorucingpartneren med henblik på at mindske omkostningerne
mest muligt.
En investering
Gennemførelsen af projektet skete som en investering i at forbedre lønprocessen og samarbejdet med outsourcingpartneren. Alternativinvesteringen, enten at skifte leverandør eller
udvikle intern lønadministration, udgjorde en faktor 4 – 5 i
forhold til DHL’s investering i projektet. Desuden sikrer den
nuværende outsourcingaftale i langt højere grad kvalitet og
effektivitet i lønprocessen end de alternative løsninger og
giver DHL mulighed for at fokusere på egne kerneområder.
Effektivitet og kvalitet i den finansielle controlling
Indførelsen af Advizions kvalitetskoncepter har medført,
at DHL’s Country Accounting Center på en række områder løser controlling-opgaver på under en time, hvor de tidligere brugte flere dage. Opgaver der typisk udføres i perioder med spidsbelastning for eksempel i forbindelse med
årsafslutning.
God kommunikation mellem medarbejdere og ledere
Projektet har skabt bedre forståelse og kommunikation
mellem medarbejdere og ledere på tværs af de to virksomheder og har givet en øget indsigt i egne arbejdsopgaver og
roller i den samlede lønproces.
Klar fordeling af roller og ansvar
Virksomhederne har med hjælp fra Advizion udarbejdet
en mere nuanceret kontrakt for det fremtidige samarbejde, der klart definerer roller, ansvar og krav om kvalitet.
Omdrejningspunktet for projektet var en kombination af
Advizions tre koncepter: Advizion Payroll Model, Advizion
Decision Model og Advizion Motivation Model. Koncepter
som er udviklet på baggrund af den nyeste forskning inden
for kognitiv og positiv psykologi, med inddragelse af den
nyeste software inden for beslutningsunderstøttelse kombineret med en bred faglig erfaring inden for procesoptimering og rådgivning.
De tre koncepter er kendetegnet ved, at de sikrer en struktureret og effektiv proces, der er nødvendig for, at ledelsen
kan træffe gode beslutninger, der skaber motivation i organisationen og fungerer i praksis.
Advizion fungerede som projektleder såvel i relation til den
overordnede styregruppe som til den praktiske gennemførelse af løsningsprojekter på medarbejderniveau. Ved
at fungere som projektleder og rådgiver på alle niveauer i
projektet, fik konsulenterne fra Advizion en unik indsigt i
virksomhedens problemstillinger og kultur, som i høj grad
har haft betydning for, hvordan projektforløbet blev gennemført.
Medarbejdernes praktiske erfaringer og vurderinger blev
anvendt som grundlag for udvikling af lønprocessen med
henblik på at skabe kvalitet og effektivitet i den samlede
lønproces.
Det, der specielt kendetegner værdiskabelsen i samarbejdsformen, har været, at man formåede at samle parterne omkring et forbedret samarbejde, samtidig med at konsulenterne kunne være kritiske i deres rådgivning over for
begge parters indsats. De involverede konsulenter sørgede
derved for, at begge parter gjorde deres bedste. Det har
skabt værdi i projektet, fordi DHL kunne være sikre på,
at Advizion gjorde, hvad der var bedst for dem, uanset om
det betød, at de skulle være kritiske og konstant udfordre
parterne, samtidig med at de sikrede en god, konstruktiv
og humørfyldt dialog.
Evalueringen af projektet beskrives bedst med dette citat:
”Advizions praktiske viden og kunnen samt erfaringer fra
tidligere opgaver har været altafgørende for, at vores lønproces og outsourcingsamarbejde fungerer på det høje niveau, som det gør i dag. Det har været værdifuldt at kunne
trække på kombinationen af stærk faglighed og praktisk
erfaring fra flere vinkler – ledelsens, medarbejdernes og
leverandørens.” – Greg Michael, Managing Director, DHL
Express.
19
Advision Payroll Model tm
Stamdata
Beregningsdata
Historisk data
Lønarter
Finanskonti
Input
Lønkørsel
Output
Afstemning
Oprettelser
Indlæsning INPUT
Medarbejdere
Eksternt
Ændringer
Simulering/kontrol
Offentlige
Offentlige
Fratrædelser
Godkendt lønkørsel
Internt
Internt
Løn
Ferie
Rejser
Udstationering
A´conto
Refusioner
Advizions læring af denne feedback har været, hvor stor
effekt den praktiske viden og kunnen har, og at konsulentfirmaet differentierer sig væsentligt i forhold til andre
konsulentbureauer inden for samme fagområde.
Gennem projektforløbet deltog alle involverede medarbejdere og nøglepersoner i DHL i Advizions kursus: Lønprocessen fra start til slut. Det har betydet, at DHL’s medarbejdere har fået en fælles og tværorganisatorisk forståelse
for den samlede lønproces, som har nedbrudt grænser mellem de respektive funktioner. De har opnået et bredere og
dybere kendskab til hele lønprocessen, som har øget kvaliteten i den enkelte medarbejders arbejde og forståelsen
for, hvor vigtigt det er at foretage kvalitetskontroller allerede i de første faser af lønprocessen. Øget kvalitet gennem hele lønprocessen har dannet grundlaget for en mere
effektiv lønproces.
Projektet har flyttet validitetssikring ud til medarbejdere
og mellemledere i organisationen, altså kilden til de informationer, der anvendes i den videre lønproces. Dette har
reduceret fejlprocenten væsentligt i forbindelse med de
regnskabsmæssige afstemninger, som har betydet, at controlling er ændret fra at være fejlfinding til at være analyse og dokumentation.
20
DHL ser Advizion som en konsulentvirksomhed, der struktureret og effektivt kan indgå i alle typer af projekter. Efter lønprojektets afslutning har DHL anvendt Advizion i
forbindelse med et projekt i salgs- og marketingafdelingen
og i en igangværende implementering af en outsourcingaftale i DHL’s luftfragtenhed.
Konsulent
Kunde
Haldor Topsøe A/S
emendo
Kat-Flow – Optimering af NMA
•
opbygge en målstyringsstruktur og kultur for den
daglige drift og overleveringen mellem skift
•
opbygge en formåen blandt medarbejderne til identificering af root cause på komplekse problemstillinger
•
indtræde som en naturlig del af holdet omkring NMAproduktionen
•
identificere og inddrage interne specialister fra andre
afdelinger og sites
•
sparre og samarbejde med fabriksledelsen omkring
reorganisering af produktionsledelsen, hvilket har
været en væsentlig faktor i udviklingen af et nyt Haldor Topsøe-produktionssystem samt i en omfattende reorganisering af hele fabrikken i Frederikssund
igangsat 1. januar 2010
Målet var klart:
Forøg output på fabrikken (fabriksafsnit F) med 15 – 30 %,
og skab en fremgangsmåde samt toolbox for implementering af samme koncept på de andre fabrikker i Frederikssund.
•
opbygge et katalog med værktøjer (Kat-Flow toolbox),
der sikrer, at forandringerne er forankret i fabriksafsnit F, og at Haldor Topsøe selv er i besiddelse af den
viden, der skal til for at fortsætte indsatsen på andre
områder
Samtidig skulle der ageres i et miljø, hvor en succes i opgaven krævede, at udviklere, daglige ledere, interne og
eksterne håndværkere, operatører og konsulenter arbejdede sammen om at identificere og implementere de ændringer, der skulle til for at skabe resultatet.
Emendo har løst opgaven gennem vedholdende coaching
og opfølgning på alle medarbejdere på alle niveauer. Succesen med dette er skabt ved, at emendo altid har været
at finde i blåt tøj nede i kontrolrummet eller ude på gulvet sammen med medarbejderne – uanset om klokken var
seks om morgenen eller 23 om aftenen. Hvis noget uforudset – eller bare et generelt behov – opstod, var emendo
til stede.
NMA-produktet flyder gennem tre separate fabrikker i
Frederikssund; alle kendetegnet ved komplekse anlæg og
komplekse kemiske processer. Produktionen er fordelt på
fem skift og foregår 24 timer i døgnet, syv dage om ugen,
året rundt. NMA-produktet er et blandt flere, der produceres i de enkelte afsnit.
En essentiel forudsætning for at kunne løse opgaven på
den fastsatte tid var, at emendo på kort tid skulle formå
at skabe et indledende overblik over i hvilken fabrik i processen forbedringsindsatsen skulle fokuseres, og herunder hvilke områder der skulle fokuseres på. En ultrakort
introduktionsperiode på 14 dage efterfulgt af et nedluk
på 14 dage til de tekniske forbedringer inden kampagnestart gjorde udfordringen ekstraordinær. Resten af projektperioden blev gennemført med anlægget i drift. Målet
skulle være nået inden projektafslutning.
Emendo har på den korte tid haft succes med at:
• berøre og løse komplekse procestekniske problemstillinger
•
foretage en gennemgribende reorganisering af vedligeholdelsesprincipper og metoder
En af hovedårsagerne til, at det er lykkedes for emendo, har været kompetente hovedkonsulenter på opgaven
samt emendos brug af interne kompetencer til løsning og
udfordring på områder fra tablettering og kalcinerings-
21
ovne til succesfuld facilitering af workshops og egentlig
ledelsesudvikling.
Payback-tid på konsulenthonoraret er 25 dage baseret på
værdien af øget output ved projektets afslutning.
Samtidig skal en del af grunden til projektets succesfulde
udfald findes i Haldor Topsøes evne til at identificere den
konkrete udfordring præcist og derudfra vælge et konsulentfirma, der med relevante referencer og hands-on-erfaring fra lignende opgaver matchede udfordringen. Samtidig har projektet hele vejen igennem haft både mærkbar
støtte fra og aktiv deltagelse af fabriksledelsen.
Projektet er gennemført uden investeringer. Der har dog
i projektperioden været et forhøjet træk på vedligeholdelseskontoen, som på lang sigt forventes reduceret under
det tidligere niveau, når hele anlægget er gennemarbejdet efter de nye vedligeholdelsesprincipper og metoder.
Projektet er gennemført til aftalt tid og pris og med et
markant bedre resultat end forventet.
Den ekstra kapacitet, der blev skabt gennem resultaterne i projektet, har sikret virksomhedens evne til at levere
den krævede mængde produkt til det internationale marked i 2010 og 2011.
Derudover er der på baggrund af de opnåede resultater
truffet beslutning om at udskyde investering i en ny fabrik til ca. DKK 240 mio.
Grafen nedenfor illustrerer output i kg gennem projektperioden holdt op mod to tidligere repræsentative kampagner.
Under projektet blev målet om en output-forøgelse på 1530 % ikke bare nået, men bragt op på 40% i projektperioden. Derudover er optimeringsarbejdet i fabriksafsnit
F fortsat, så forøgelsen nu er helt oppe på mere end 50
%. Denne yderligere forbedring er sket som en fortsat effekt af projektet, uden emendos medvirken og uden særlig
støtte fra interne projektressourcer, der nu er fokuseret
på den næste fabrik.
Der er skabt den nødvendige produktionskapacitet til, at
markedet kan forsynes i årene fremover, samtidig med at
både spild og omkostningen per produceret kilo er reduceret markant.
Emendos meget kompetente konsulenter har vedvarende
fungeret som formidlere af teoretisk indhold i de nye metoder og opfølgning på aftalte planer. Denne vedholdenhed i opfølgning og meget strukturerede tilgang til opgaven er en væsentlig del af den succesfulde gennemførelse
af projektet. Struktur og systematik er gennemgående
egenskaber for emendos arbejdsmetoder lige fra ugentlige
opdateringer på fremdrift over overholdelse af planer og
afholdelse af workshops til detailløsninger. Som eksempel
er den eskaleringsprocedure, som blev udviklet under
Output (fratrukket karantæne og kasserede varer)
Kg NMA
120.000
Tidlig
100.000
Run 7 af tidligere kampagner
Nuværende
Kampagneforløb
Run 6 af tidligere kampagner
80.000
Kampagne under projektet
60.000
40.000
20.000
0
0
20
40
60
80
Campaign days
22
100
120
140
Eskaleringsprocedure
Symbolforklaring
ESKALERINGSPROCEDURE
Tænk
Problem
fiskeben og 5 x
hvorfor
Gennemfør PDCA
Er problemet kendt
JA
NEJ
Afhjælp problemet
JA
JA
Sæt igang og
registrer i
logbog
Kan problemet løses af
operatør
NEJ
Kan anlægget sættes i
normal drift inden for 15
min
NEJ
JA
Holdleder og/eller
assistent involv. – Kan
fejlen løses indenfor 15
min
JA
Sæt igang og
registrer i
logbog
min
NEJ
JA
Arbejd videre
med problemet
og informer
driftsleder
Sæt igang og
registrer i
logbog
NEJ
Holdleder og/eller
assistent involveres –
Kan fejlen findes
JA
JA
Information til
ledelsen
NEJ
Tilkald hjælp – Kan
problemet løses
indenfor 60 min
NEJ
NEJ
JA
JA
Kan fejlen findes og
løses af operatør
Tilkald hjælp – Kan
problemet løses
indenfor 60 min
min
NEJ
NEJ
Arbejd videre
med problemet
og informer
driftsleder
Sæt igang og
registrer i
logbog
Arbejd videre
med problemet
og informer
driftsleder
Arbejd videre
med problemet
og informer
driftsleder
Information til Produktionschef ved problemer over 4 timer
Information til Fabriksledelse ved problemer over 8 timer
projektet, og som anvendes af operatører, når et problem
opstår i fabrikken, illustreret herover.
Tilgangen til projektet har været præget af en høj professionalisme og faglighed. Opgaven er i store træk løst
gennem brug af klassisk lean-teori; en værdistrømsanalyse har dannet grundlaget for identificering af spild, og
generering af forbedringsideer og klassiske projektlederegenskaber har bidraget til prioritering, implementering
og opfølgning på processen. Det primære fokus har hele
vejen igennem været involvering af Haldor Topsøes medarbejdere i arbejdet.
Grundet opgavens omfang og mangfoldighed, procesanlæggets kompleksitet og virksomhedens organisatoriske
forhold var det nødvendigt at trække på konsulentvirksomhedens eksperter inden for procesteknik og ledelsesudvikling ud over naturligvis lean- og projektledelseskompetencer.
Der var fra opgavens begyndelse formuleret et krav om,
at arbejdet i afdeling F skulle være model for en ny værktøjskasse til brug i virksomhedens syv andre fabrikker
på samme site. Dette blev indfriet og bruges nu som uddannelse og direkte værktøjer i udbredelsen af KatFlow til foreløbig to andre fabrikker. Udbredelsen forestås af en ny Kat-Flow-afdeling, som er etableret som en
direkte udløber af successen med projektet i fabriksaf-
snit F. Emendos hovedkonsulent har været dybt involveret i etableringen af afdelingen og i rekrutteringen af de
forandringsagenter, der fremtidig skal drive processen i
Frederikssund. Konsulenten er fortsat involveret i coaching og udvikling af den nye Kat-Flow-afdeling for at
sikre fastholdelse af koncepterne.
Projektet blev løbende evalueret, og fokus justeret af en
styrekomite sammensat af opdragsgiver, konsulenter og
ledelsesrepræsentanter fra begge virksomheder.
Samarbejdsformen er kendetegnet ved en dyb involvering
af virksomhedens medarbejdere i alle dele af processen.
Emendo er katalysator og coacher virksomhedens medarbejdere til selv at finde svar på problemer. Det sker ud fra
devisen om, at konsulentvirksomheden er ekspert i forandringsprocessen, og virksomheden er ekspert i sine egne
processer. Den virkelige værdi i dette ligger i, at virksomheden kan stå på egne ben, når projektet er slut, og dagligdagen begynder.
Emendo varetog den fulde projektledelse under forløbet,
indtil en intern projektleder blev koblet på ca. 12 uger
inde i forløbet, og på trods af skiftet blev det formået både
at forankre forandringerne i afdeling F og sikre frembringelsen af Kat-Flow.
23
Instrumentbræt
Konsulenten har på forbilledlig vis formået at kommunikere præcist og pædagogisk på alle niveauer i virksomheden fra operatør til topleder. Det er sket ved hurtigt at
sætte sig ind i og forstå kulturen og derved motivere medarbejderne til en ekstraordinær indsats.
Der er igennem forløbet designet et instrumentbræt, der
første gang blev anvendt til at vurdere projektets succes
ved afslutningen og senere har dannet grundlag for en
audit gennemført i december med det formål at sikre afdelingens fastholdelse og videre fremdrift.
Det var et erklæret mål fra begyndelsen, at forandringerne skulle forankres dels i afdelingen og i en Kat-Flowtoolbox. På den måde har afdelingen været i stand til at
forbedre resultaterne yderligere uden konsulentstøtte siden projektets afslutning.
Kat-Flow er i øjeblikket under udbredelse i en anden fabrik og har på rekordtid vist lige så markante resultater
i output og omkostningsreduktion per produceret enhed.
Konsulenten er fortsat involveret i coaching og udvikling
24
af den nyetablerede Kat-Flow-afdeling, der har ansvaret
for udbredelsen af Kat-Flow i fabrikkerne i Frederikssund.
Konsulent
Kunde
Sauer Danfoss
4IMPROVE
Kulturrevolution gennem resultater i en krisetid
Ryggen mod muren – udgangspunktet
I Sauer Danfoss, BU Steering Nordborg, havde vi i en årrække haft kraftige udfordringer med vores leveringsoverholdelse mod vore kunder, hvilket undervejs havde
udviklet sig til en manko- og koordineringskultur, hvor
man groft sagt forsøgte at prioritere, ’hvad vi skulle have
nået i går’.
Tilstanden var internt accepteret nærmest som en ”naturlov” forårsaget af komplekse processer, en ældre maskinpark og uforklarlige sammenhænge i et nyligt opgraderet SAP R/3 system.
Samtidig oplevede vi en dramatisk ændring fra to-cifret
vækst til to-cifret tilbagegang i forretningen. Den nye situation krævede omgående handling og en tværorganisatorisk fokusændring fra ”mest muligt på udsolgt kapacitet” til ”billigst muligt på overskudskapacitet”.
Scenen var sat med krav om stabilisering og samtidig reduktion af omkostninger og forretning på alle niveauer.
Angrebsvinklen blev, at vi ville skabe et styringsmæssigt
fundament, hvorudfra vi kunne udvikle holdbare og effektive virksomhedssystemer.
For at få taget hul på udfordringerne, blev konsulenter
fra 4IMPROVE indhentet som sparringspartnere. De
skulle hjælpe med at skabe overblik over processerne og
få syn på de muligheder og potentialer, der måtte ligge
i forhold til at få ændret ”naturens gang”. Det analytiske arbejde blev angrebet bredt, og det stod hurtigt klart,
at potentialet lå i meget andet end ustabilt maskinel og
en ikke-fungerende SAP platform. Et særpræg, få havde
regnet med.
Forandringsmotor kræver krumtap
Opgaven var på den ene side at fokusere forretningen og
på den anden side at definere løsninger, som på tværs af
funktioner helhedstænkes og prioriteres i forhold til ef-
fekt og indsats. Ligeledes blev der lagt vægt på, at ambition om kortsigtede performancemål skulle være driver for
at få skabt robuste systemer og performanceorienterede
og handlekraftige ledere.
I en organisation som vores var det absolut afgørende,
at alle vidste, hvad vi var fælles om at skulle nå – og i
den forbindelse også, hvad vi nødvendigvis ikke skulle
nå. Som leder og medarbejder har det været en benhård
balancekunst i prioritering – på papiret lyder det nemt
at ’vælge fra’, men i en praktisk og hastig hverdag kræver dette fortsat og vedholdende ledelse. Til gengæld er
den gode nyhed, at resultaterne ved at evne dette overgår
alt, hvad vi tidligere har oplevet. Rent praktisk blev dette
sikret gennem kommunikation af forandringsprogrammer, som indeholder bølger af projekter, som gennemføres fokuseret og i løbet af kun 12 uger. I figuren på næste
side er vist principperne omkring nedbrydning af mål til
gennemførte projekter.
Programmerne drives af konkrete forretningsmål, som
så oversættes i konkrete projekter med ligeledes konkret
målsætning, organisering og fast afslutningstidspunkt.
Stramheden i tid er vigtig, da denne driver intern ’sense
of urgency’ og nærmest tvinger projektgrupperne til at
prioritere hårdt i analyser og løsninger for at nå opsatte
målsætning – ’no time for nice to haves’.
Program ’80+’
For at imødekomme diagnosen omkring mankokultur
og manglende styring, opsatte vi i tæt samarbejde med
4IMPROVE et integrations- og udviklingsprogram, som
skulle bringe den samlede leveringsevne over 80%. Projektprogrammet blev døbt 80+, en titel som undervejs udviklede sig til en fælles mantra for vores virksomhedsudvikling i efteråret 2008.
For at gøre dette, var det nødvendigt at angribe alle områder og alle planprocesser på én gang, da disse rent sty-
25
Konkrete forretningsmål realiseres gennem fokuseret forandringsledelse og konstruktiv resultatstyring
Konkrete forrentningsmål
Målsætning
Key Performance
Indicators (KPI)
Forandringsprogram
Forandringsledelse
Prioritering
Projekt Charter
Bølgegennemførelse
Projektgennemførelse
Målfokuseret
gennemførelse
Systematisk
projektarbejde
rings- og leveringsmæssigt var stærkt afhængige af hinanden. Programmet blev bakket op af en handlekraftig
og fokuseret ledelse, som støttede fuldt op om processen
og åbent kommunikerede ”at nu er det leveringsevnen, vi
skal stå sammen om at genoprette!”.
Det unikke i løsningsoplægget er samtidig udrulning af
nyt koncept, som i indhold og sammenhæng dækkede hele
forretningen, og som i overskrifter gik ud på at centralisere planlægningen, få SAP op som platform og etablering af dynamiske MRP-profiler. Af mere konkret karakter kan nævnes planlægningsprincip, som definerede
styringsmæssig adskillelse imellem hvad der SKAL produceres, og hvad der KAN produceres. Således er det i
dag 100% klart for alle områder, hvad de SKAL konvertere for at nå kundebehovet, og hvad de så herefter KAN
kapacitetsspekulere i forhold til at nå lager- eller kapacitetsmål. Ideen er simpel, men at implementere denne
kompromisløst og samtidigt for alle processer, og direkte
understøttet i SAP, har vist sig uhyre kraftfuld.
I løbet af 5 måneder blev leveringsevne bragt fra ca. 45%
til flere ugers stabil leveringsevne på over 97%. Udover
gladere kunder overraskede det alle, at stabiliseringen
også trak bemærkelsesværdige interne besparelser med
sig.
Program ‘Performance Excellence Programme (PEP)’
Baseret på stabiliteten fra 80+ definerede vi PEP-programmet, som i bred forstand skulle optimere forretnin-
26
Opbakning fra
Styregruppe
gen gennem fokuserede projekter. Programmet var ambitiøst, idet vi definerede et omfattende forandringsforløb
samtidigt med, at vi stod overfor en dramatisk reduktion
af forretningen. Konsulenternes rolle i PEP har været at
hjælpe med at se potentialer, prioritere disse og være forandringsagenter i de enkelte projektforløb – involveringen har været afgørende til sikring af helhedsorientering
og til at sikre holdbare løsninger og rette ’drive’ i projekterne.
Kendetegnende for alle projekter har været en ambition
om at definere disse bredt i forretningen, fremfor at gennemføre mere for en enkelt afdeling eller funktion ad gangen- men snarere procesprojekter, som prioritetsdesignes
og implementeres i hele forretningen.
I det følgende beskrives kort et udvalg af de projekter,
som er blevet gennemført i forbindelse med PEP. Alle løsninger er veldokumenterede i forhold til effekt og indhold,
hvorfor der ved interesse opfordres til at tage direkte kontakt til Sauer-Danfoss for uddybning.
Målstyring
Definering af virksomheds-KPI til opfølgning hver måned – de såkaldte ”9 store”. De 9 store understøttes af
ugebreve fra funktionerne, mens tavler og andre daglige
kriterier defineres i de enkelte områder.
Maintenance & Spareparts
Målsætningen var at forbedre vedligeholdelsesarbejdet
på maskinparken og samtidig reducere ressourcebehov
og sparepart lager betragteligt. Løsningen blev et konceptuelt oplæg til, hvordan opgaver vurderes mht. forebyggelse og frekvens, samt hvordan disse allokeres til
selvstyrende vedligehold eller interne/eksterne teknikere. Gennemførelsen blev understøttet af ny planlægningsfunktion, som med nye værktøjer var i stand til at
koordinere ressourcer og maskinkapaciteter udfra nøje
definerede kriterier og aftalt timing i forhold til kapacitetsvarsling. Resultatet har været en 75%+ forbedring af
gennemførelse, en markant nedbringelse af ressourcebehovet samt en 40% reduktion af spareparts. Løsningen er
på opfordring af Dansk Vedligeholdelsesforening nomineret til ’Den Danske Vedligeholdelsespris 2010’.
Material Handling
Målsætningen var at reducere tid forbrugt på at transportere materialer til og fra produktion og imellem de enkelte områder og processer. Løsningsarbejdet blev igen
angrebet bredt og indebar centralisering af lagerressourcer, fysisk flytning af lokationer, redefinering af håndteringsopgaven, implementering af SAP warehouse med
trådløse terminaler samt styresystem og ruteprincipper
for den daglige pick-and-place. Resultatet var en 40% reduktion af mandetimer forbrugt på materialehåndtering
med samtidig større præcision på lagertransaktionerne
til følge.
Process Stabilisation
Målsætningen var uhyre ambitiøs med samtidige målsætninger på forbedret PPM og samtidig drastisk reduktion af skrot. Løsningen blev et ledelsessystem, som med
udspring i en 6-sigma processtabiliserings-tænkning
kobler en fokuseret procesudvikling med en praktisk og
forretningsorienteret definering af kvalitetsopgaven. Systemet blev døbt ’Focused Quality Management’, hvortil
der er udgivet en folder, som beskriver tænkning, principper og processer i kvalitetsarbejdet. Koblingen mellem
nævnte elementer vurderes i særklasse unikt, og resultaterne taler for sig selv. PPM er forbedret fra 4000 til 1800,
mens skrotomkostninger er reduceret fra ca. 19 mio. dkk
i 2008 til ca. 6 mio. dkk i 2009.
Effekt af konsulentopgaven
Effekterne af indsatserne i 80+ og PEP har været absolut
afgørende for Sauer-Danfoss, BU Steering. Vi har i dag
en forretning, som på et langt mindre ressourcebehov er
i kontrol, og hvor vi samtidig kan konstatere, at vi på en
50% mindre omsætning har en 6% forbedret DB2. Lageret er i samme periode halveret.
Forandringsledelse
• Benhård prioritering af indsatsområder og synlig
erklæring fra ledelse – alle kender 80+ og PEP
•
Systematisk forandring i korte koncentrerede bølger
afgørende for hastighed på resultater
Procestilgang og systemudvikling
• Proces- og systemorientering forudsætning for forretningsudvikling
•
Definering af systemer og koncepter, som understøtter helheden og med efterfølgende end-to-end udrulning – fremfor afdelings- eller funktionsvis
•
Styring og stabilisering har været afgørende for resultater
•
Bevidst fokus på fastholdelse i projekter afgørende for
blivende effekt
Konsulentrolle og samarbejde
• Tillidsbaseret samarbejde
•
God sans for teoretisk anvendelighed i et praktisk
miljø
•
Resultatorienteret – leveret resultatet rettidigt
•
Fantastisk indlevelsesevne og identifikation af organisatoriske behov
•
En naturlig og velkommen del af organisationen
•
”Mere handling end powerpoint”
Det har været kendetegnende for 4IMPROVEs konsulentindsats, at de har udfyldt rollen som inspirerende
procesfacilitatorer med en fagkompetent sparring på forretningsforståelse og en stærk definering af den effektive
vej mod erklærede mål. Der blev rådgivet helhedsorienteret med stor sans for både teoretiske og praktiske aspekter i forhold til effektiv og troværdig forandringsgennemførelse. Konsulenterne har udvist en fantastisk evne til at
kunne kommunikere med medarbejdere på alle niveauer,
hvilket i særpræg har været medvirkende til en udtalt respekt omkring deres tilstedeværelse og deres evne til at
lede Sauer-Danfoss igennem forandringerne.
Refleksion og samarbejde mellem kunde og konsulent
Processen har for såvel konsulent som kunde været utrolig lærerig, idet begge mener, at der i perioden er gennemført en forretningsudvikling i en hastighed og med en
kvalitet, som ikke tidligere er oplevet.
27
ORGANISATIONS- & LEDERUDVIKLING
Eksempelvis: lederudvikling, ledelsesudvikling, coaching, forandringsledelse, værdibaseret ledelse, personaleudvikling, organisationsudvikling, kompetenceudvikling og talent management.
Vinder af kategorien Organisations- og Lederudvikling:
”Kulturrevolution fra toppen”
Valcon A/S
Siemens Building Technologies
Valcon har gennem et iøjnefaldende projekt styrket ledelseskompetencen hos Siemens Building Technologies. Konsulenterne har formået at forankre Siemens-koncernens
fælles ledelsesværdier samt opkvalificeret ledernes strategiske forståelse, hvilket på afgørende vis har styrket kundens konkurrenceevne.
Konsulentens styrke viser sig særligt i evnen til systematisk og professionelt at styre lederudviklingen ved på en og
samme tid at udfordre og mobilisere lederne med udgangspunkt i kundens situation og værdier.
Projektet har på to år skabt store resultater hos kunden.
Bl.a. er der opnået markante forbedringer på nøgletal,
produktiviteten og medarbejdertilfredsheden er steget, og
samtidig er sygefraværet nedbragt. Erfaringerne fra projektet bruges i dag som inspiration i andre divisioner hos
kunden.
Konsulentvirksomhed
Kunde
Valcon A/S
Valcon A/S
1 Direction
Alken & Partners ApS
S-O Gruppen
Lundgaard Konsulenterne
5i aps
Copenhagen Economics A/S
SDC A/S
Vej & Park Centeret i Ballerup
Leo Pharma A/S
Ishøj Kommune
NKT Flexibles I/S
28
Konsulent
Kunde
Copenhagen Economics
Innovation
Klædt på til vækst – Fra individuelt håndværk til
professionel forretning
Copenhagen Economics (CE) er en konsulentvirksomhed
med 25 fastansatte medarbejdere, oprindeligt startet af
to stiftere. CE rådgiver offentlige og private virksomheder
om økonomiske temaer – særligt i krydsfeltet mellem marked, regulering og konkurrence – og er af Global Competition Review rangeret i top tyve blandt økonomiske konsulentvirksomheder i verden. CE lever 100 % af projekter.
Virksomhedens aktiviteter og projekter var før konsulentopgaven styret af individuelle ledere, og der var ikke fælles opfattelser eller standarder for, hvordan projekter blev
gennemført. Den nyetablerede ledergruppe sendte forskellige signaler og var ikke enige om hverken retning, systematik eller arbejdsmåder. Medarbejderne havde derfor en
fornemmelse af ikke-kontrol og slingrekurs, der skabte
frustrationer i mange dimensioner. Der var problemer med
dårlig rentabilitet på en del fast-pris projekter, og der var
et behov for, at den nyetablerede ledergruppe skulle træde
i karakter.
Organisations- og lederudviklingsprojektet blev kaldt
”Det Gode Projekt” og er gennemført med stor respekt for
den unikke projektkarakter og -kultur, som karakteriserer CE. Det er også gennemført med respekt for en medarbejderkultur præget af et højt akademisk, fagligt niveau.
CEs medarbejdere har dels selv drevet en del af indsatserne i projektet og dels krævet svar på mange spørgsmål til
projektet. Kunden har således stillet store krav til konsulentens forberedelse og projektelementernes relevans samt
værdi.
Projektets særpræg omfatter:
• CE er gennem konsulentopgaven blevet et eksempel
på en konsulentvirksomhed, der tager egen medicin
og opnår markant forretningsmæssig effekt. CE viser,
at der er store potentialer for videnrådgivere – som
er et af Danmarks hastigst voksende forretningssegmenter – hvis de formår at konvertere det individuelle håndværkspræg til en professionel metode. Den
bagvedliggende og unikke erkendelse er, at succes i en
videnrådgivervirksomhed (Professional Service Firm)
ikke kun afhænger af faglighed, men også af ledelse,
processer, systemer m.v.
•
Indført effektiv styring af projekter i individualiseret
og videnstung/faglig projektorganisation
•
Tilført CE helt nye evner til at kommunikere med
kunder på en måde, som giver mening for kunden.
Formidlingen af projektresultater sker i dag med udgangspunkt i kundens virkelighed, hvilket er en stor
bedrift i en kultur præget af stærk nationaløkonomisk, akademisk faglighed
•
Konverteret en ”introvert” økonomisk faglighed til en
”ekstrovert” kommerciel aktivitet, der skaber værdi
for kunderne og indtjening for CE
•
Sammentømret og profileret CEs ledergruppe, så den
fremstår som en effektiv ledelse af CEs forretning,
der har klare mål og standardiserede processer, værktøjer samt styringsprincipper. De er i dag blevet bærere af den nye kultur
•
De ovenstående fem kendetegn og resultater har
skabt de nødvendige forudsætninger for fremtidig
vækst
Et udvalg af effekter af konsulentopgaven omfatter:
1.Den effektive timepris for en væsentlig del af CEs
produktion er forbedret med 30-50 %
2.CE har fra 2008 til 2009 øget omsætningen og earnings med en tocifret procentsats. CEs selvbevidsthed
og selvtillid er øget markant, øget mod til at gå efter
både nye og mere ambitiøse opgavetyper
29
3.Viden og processer er i dag fælleseje og en integreret del
af hverdagen, hvor det tidligere i høj grad var personligt ejet. CE har f.eks. en unik projektmodel, en række
styretavler og visuelle værktøjer, der synliggør viden
og fremdrift samt fremmer den interne kommunikation. Der er skabt et internt fælles sprog om projekter.
4.Tilfredsheden med projektgennemførelsen blandt ledere og medarbejdere er markant forbedret, fordi det
er synligt for alle, at projektressourcer i dag bliver anvendt fokuseret, nyttigt og værdiskabende
5.Som følge af ovenstående fem effekter er der skabt forudsætninger for og klar forventning om vækst på toplinjen og virksomhedens samlede bundlinje i fremtiden
6.CE fungerer som nævnt også som eksempel på, hvordan videnrådgivere eller Professional Service Firms
for alvor kan skabe værdi og vækst, hvis de formår at
transformere videnarbejdet og kerneforretningen fra
det individuelle håndværkspræg til professionaliseret,
”industrialiseret” forretning
Ledelse og struktur
Projektstyring og -leverance
Fra individuelt håndværkspræg
•
rentabilitet på en del fastpris
projekter
Projekter styret af individuelle ledere
Viden og processer var personligt
ejet
Ingen fælles opfattelser eller
standarder for, hvordan projekter
gennemføres
Intern mangel på struktur i projektstyring og arbejdsmåde
”Introvert” økonomisk faglighed
•
Nyetableret
•
•
•
•
•
•
•
•
30
Dårlig
ledergruppe sendte
forskellige signaler og var ikke enige
om hverken retning, systematisk
eller arbejdsområder - behov for at
ledergruppen trådte i karakter
Medarbejderne havde en fornemmelse af ikke-kontrol og slingrekurs,
der skabte frustrationer i mange
dimensioner
Medarbejderkultur præget af et højt
akademisk, fagligt niveau
Individualiseret og videnstung/faglig
projektorganisation
Det væsentligste faglige fundament for opgaveløsningen
hænger sammen med projektets væsentligste særpræg beskrevet i første afsnit. En konsulentvirksomhed professionaliserer en anden konsulentvirksomheds ledelse, processer og systemer. Det sker på basis af Valcon Innovations
dybe faglige og teoretiske indsigt, som med succes er overført til CE. Konsulentopgaven er gennemført med respekt
for følgende grundprincipper:
• Fokus på at afdække og fremhæve HVOR og HVORDAN, værdiskabelsen sker i CEs værdikæde
•
Det fokus har medført, at CE gennem konsulentopgaven har etableret en ny projektfremgangsmåde, som
er afgørende for CEs nye markedspositionering og forbedrede projektrentabilitet. Projektfremgangsmåden
er bygget op om den gode historie. Identificering af den
gode historie skaber fokus på essensen i projektet. Det
er meget væsentligt både for at synliggøre kundens behov og for at målrette konsulenternes stærkt fagligt
funderede arbejdsform. Det er også en stor styrke for
CEs salgsarbejde, idet den gode historie hurtigt fanger
kundens interesse, opmærksomhed og respekt
Til professionel forretning
nye evner til at kommunikere
med kunden - som giver mening for
kunden
• Ny unik, professionel projektmodel
• Viden dokumenteret i konkrete,
pragmatiske modeller og visuelle
tavler - ikke ordrige manualer
• En stærk fælles opfattelse af
arbejdsmåde og forventninger til
resultatet
• Målrettet konsulenternes stærkt
fagligt funderede arbejdsform på
essensen i projektet
•”Ekstrovert” kommerciel aktivitet
der skaber værdi for kunderne og
indtjening for CE
•
•
•
•
•
•
Helt
Sammentømret
og profileret ledergruppe - fremstår som en effektiv
ledelse af CEs forretning
ledergruppen er i dag bærer af den
nye kultur
Klare mål
Standardiserede processer, værktøjer
og styringsprincipper
Internaliserede en lang række værktøjer og synsvinkler, og er derfor i
stand til mere effektivt at gennemføre egne udviklingsprojekter i
fremtiden
Konkrete resultater
effektive timepris for en væsentlig del af CEs produktion er forbedret
med 30-50 %
• Forbedret projektrentabilitet
• Øget omsætning og earnings med
tocifret procentsats
• Markant forbedret tilfredshed med
gennemførelsen
• Projektmodellen er afgørende for CEs
nye markedspositionering
• Øget mod til at gå efter både nye og
mere ambitiøse opgavetyper
•Skabt forudsætninger for og klar
forventning om vækst på toplinien
og virksomhedens samlede bundline i
fremtiden
• Styrkelse af CEs salgsarbejde idet
“den gode historie” hurtigt fanger
kundens interesse, opmærksomhed
og respekt.
•
Den
•
•
Bevidst rollefordeling mellem kundens og konsulentens kompetencer. Kunden har drevet alle de elementer af opgaveløsningen, som kunden var kompetent
til, mens konsulenten har bidraget med inspiration,
værktøjer, struktur, metoder og konkret træning/projektledelse. Årsagen hertil var at få ledergruppen i
spil, og gevinsten er bedre forankring af forandringer
og ny viden
Et væsentligt element i fremdrift og forankring af
konsulentopgaven har været eksamensformen. CEs
ledere har undervejs været til eksamener, hvor lederen skulle præsentere resultater og læring for konsulenten, som til gengæld har givet vurdering og detaljeret respons på eksamenspræstationen. Responsen
blev samlet op og synliggjort i spiderweb-grafer, der
i detaljer synliggør styrker og svagheder. Formen var
velegnet til CEs konkurrenceprægede og analytiske
kultur. Graferne blev hængt op og formidlet til alle
medarbejdere
•
Valcon Innovation har igennem opgaveløsningen tilført CE en række værktøjer til at synliggøre og illustrere projektstatusser, der giver et nemt og hurtigt
overblik for ledere og medarbejdere i hverdagen
•
Valcon Innovation har endvidere tilført CE metoder
til bedre dataopsamling og -disciplin, udarbejdelse og
anvendelse af ledelsesrapporteringer, budgetoverblik,
mere præcise kontrakter med kunder og leverandører
samt udvikling af standarder for udførelse af opgaver
og arbejdsgange. Alt sammen metoder, der understøtter rentabilitet i projekter, markedspositionering og
ledelsesmæssige forudsætninger for vækst
”Det Gode Projekt” har konkret bestået af en forberedelsesfase, implementering af seks indsatsområder samt løbende ”eksamener”. Opgaveløsningen har været usædvanlig og meget krævende for konsulenten. Kunden er selv en
konsulentorganisation, der udelukkende arbejder med projekter, og kunden består af højt uddannede, ambitiøse og
meget skarpe ledere samt medarbejdere, der i hele forløbet
har forholdt sig stærkt (og konstruktivt) kritisk til opgaveløsningen.
Det første halve år bestod af en analyse- og visionsfase
drevet af Valcon Innovation. Fasen resulterede i en AS IS
workshop med deltagelse af alle medarbejdere. AS IS arbejdet medførte, at ledergruppen selv formulerede daværende problemstillinger, seks indsatsområder samt en vision for, hvor de gerne ville hen med billeder og beskrivelser.
Det sidste skete med coach-hjælp fra Valcon Innovation.
ter behov. CE har grundlæggende selv implementeret forandringer og forbedringer i de seks spor. Lederne er som
nævnt undervejs blevet ”eksamineret” af konsulenten i opgaveløsningen, og har på den måde modtaget respons og
sparring på forandringsprocessen.
Kunden er karakteriseret ved at være en stærk kunde, som
selv har drevet mange dele af projektet. Men der har været
et afgørende behov for, at konsulenten har tilført struktur,
metoder og faglig inspiration på de rette tidspunkter og på
den rette måde i procesforløbet. Valcon Innovations pragmatiske og normative tilgang har været central for den
succesfulde opgaveløsning.
Den vigtigste overordnede videnoverførsel har været den
konkrete projektmodel. Den er kernen i CEs nye fremgangsmåde og basis for virksomhedens nye tilgang til
markedet.
Et andet vigtigt element i videnoverførslen er de konkrete, tilpassede og pragmatiske værktøjer, metoder og principper til at konvertere en intern mangel på struktur til
en stærk fælles opfattelse af arbejdsmåde. Alle ved i dag,
hvordan CE arbejder og hvad, der forventes af den enkelte.
Al viden er dokumenteret i modeller og visuelle tavler frem
for i ordrige manualer.
Den konkrete videnoverførsel er sket i workshops med ledergruppen og workshops med hele medarbejdergruppen.
Den er også sket i forbindelse med de løbende eksaminer
for lederne, hvor lederne efter eksaminerne har haft ansvaret for at formidle videre i CE f.eks. via Power Meetings, Power Workshops og Power Academy. Den viden om
projektgennemførelse og -strukturering, som CE har opnået undervejs, har CE genbrugt i andre interne forbedringsprojekter, som virksomheden senere hen har gennemført.
Tavler samt Power Meeting, Workshops og Academy er i
dag en central del af CEs daglige drift.
CE gennemfører for tiden et opfølgningsprojekt med fokus
på salgsgennemførelse, der i vid udstrækning bygger på
den videnoverførsel, der er sket i dette projekt. Samarbejdet med konsulenten har gjort det muligt at internalisere
en lang række værktøjer og synsvinkler og dermed gøre
CE i stand til mere effektivt at gennemføre egne udviklingsprojekter i fremtiden.
Det gav anledning til en todages workshop, hvor alle medarbejdere var med til at formulere TO BE for hvert af de
seks indsatsområder. Valcon Innovation har i arbejdet med
de seks områder bidraget med coaching, input til konkrete løsningsmuligheder, tæt overvågning og faglig støtte ef-
31
Konsulent
Kunde
Valcon A/S
Kulturrevolution fra toppen
Siemens Building Technologies (BT) leverer teknologi
og sikkerhed til bygninger i form af totalløsninger eller
komponenter til styring, overvågning og kontrol af eksempelvis lys, varme, ventilation og aircondition. BT har
320 medarbejdere og omsætter for cirka 500 mio. kr. årligt. BT er en fusion af tre forskellige virksomheder opkøbt af Siemens.
BT havde i et år befundet sig i en uacceptabel forretningsmæssig situation. For at ændre denne situation blev der
iværksat en markant turnaround i form af en struktureret og målrettet indsats på en lang række områder. Disse
indsatser var baseret på en strategisk situationsanalyse, og
fokus var meget på de processer, hvor værdiskabelsen finder sted og ganske lidt på de støtteprocesser, der knytter
sig hertil.
Sammenholdt med Valcons analyse, som var baseret på
kvalitative interviews af repræsentanter fra divisionsledelsen, mellemlederne og HR funktionen i Siemens, var
den største udfordring for at turnarounden skulle blive
en succes, at lederne i BT manglede lederkompetencer.
Fælles for størsteparten af alle lederne i BT var, at de
alle havde været meget dygtige fagpersoner, som var blevet forfremmet til ledere uden at have en egentlig lederuddannelse.
Dette uprofessionelle lederskab har formentlig været medskaber af en uklar afgrænsning af roller og arbejdsopgaver
i BT, som har resulteret i:
– mangel på handlekraft, engagement og lederskab
– modstand mod forandring
– usikkerhed over for Siemens’ globale ledelsesværdier
– manglende evner til driftsledelse
– manglende forretningsforståelse/kundefokus
– øget uhensigtsmæssig kultur i BT
32
For at kunne skabe resultater, der kunne vende den uacceptable forretningssituation, ville en turnaround kræve
en kulturforandring i BT, der kunne understøtte de kommende forandringer og implementeringen af disse på de
forskellige indsatsområder.
Som led i turnarounden blev der planlagt et lederudviklingsforløb for både divisionsledelsen og mellemlederne.
Strategien for lederudviklingsforløbet og dermed kulturforandringen blev igangsat i en fin alliance med BT, HR–
funktionen i Siemens og Valcon A/S.
Det unikke for BT har været, at langtidsvirkningen og ”limen” i den gennemførte turnaround i meget høj grad er
den lederudvikling, som er gennemført sideløbende med de
øvrige indsatser. Under lederudviklingsforløbet har lederne udviklet kompetencer, som har gjort dem i stand til at:
– sætte retning og skabe mening
– forstå værdistrømmene
– agere ud fra målingerne
– hjemtage gevinsten
– skabe engagement
Effekterne af projektet har været mange, som kan opdeles
i de målbare og de, der umiddelbart ikke kan måles, men
mærkes.
Effekter der kan måles:
• EBIT i divisionen er steget fra 2 % til over 10 % i perioden
•
Produktiviteten er steget med mere end 10 %
•
Effektiviteten er steget med knap 14 %
•
De årlige målinger af arbejdsglæde er steget fra index
64 til index 71 iht. Ennova A/S’ målinger
•
Sygefravær. I samme periode er sygefraværet reduceret markant ved, at lederne aktivt har taget fat om
det ellers forbigåede emne
•
På den overvejende del af nøgleindikatorerne er der
dokumenteret fremgang på kundetilfredshed
Effekter der umiddelbart ikke kan måles, men mærkes:
• Øget ansvarlighed i lederkredsen
•
Medarbejderne oplever lederne som konsistente og interesseret i deres personlige og faglige udvikling
•
Øget strategisk forståelse hos lederne og øget evne til
at nedbryde strategierne og kommunikere dem ud til
medarbejderne
•
Siemens’ globale ledelsesværdier er blevet forankret
og integreret i BT’s daglige ledelsespraksis
•
Lederne bruger aktivt feedback som en del af at skabe
læring hos medarbejderne
•
Lederne gør aktivt brug af deres fælles ledelsesmæssige værktøjer
•
Ledernetværksgrupperne på tværs i BT bruges aktivt
af lederne og i deres egen løbende udvikling
BT er en virksomhed med en stærk faglig identitet og stor
stolthed over forretningen. Det stiller krav til konsulentens egen faglighed, men også krav til at konsulenten er i
stand til at forstå og sætte sig ind i BT’s forretningsmæssige udfordringer. At det er faglige personer, der er blevet
udnævnt til ledere i BT betyder, at det uddannelsesmæssige niveau hos lederne er meget forskelligt. Det stiller krav
til konsulentens evne til at kommunikere.
For at kunne løse opgaven krævede det, at Valcon kunne
levere både den faglige og den procesorienterede kompetence.
BT havde et krav til, at alle lederne skulle igennem et assessment. Valcons krav til BT var, at assessmentet ikke
måtte være en udskillelsesproces, men derimod en udviklingsproces. Værdien af konsulentens store faglighed på
det psykologiske domæne vægtede BT højt.
Tilbagemeldingen på forløbet har været, at Valcons evne
til at koble teori og praksis under de teoretiske oplæg har
været en stor fordel.
Selve projektet kørte i to spor. Et spor for divisionsledelsen og et spor for mellemlederne. Begge spor blev tilrettelagt med udgangspunkt i Action Learning principperne,
hvor deltagernes virkelighed sammen med teoretiske input, test og 360° feedback danner udgangspunktet for læring og kompetenceudvikling.
Alle lederne i begge spor skulle igennem et lederassessment og en workshop omkring Siemens ledelsesværdier.
Indhold i assessmentet:
• Simulatorforløb som muliggør observation af lederne i
direkte operationel ledelse
• 360° ledervurdering
• Personprofil
• MTU
• Personlig tilbagemelding/udviklingsplan
Tilbagemeldingen af potentialet var baseret på
lederens:
• personlighed/adfærd
• faglighed
• holdninger og værdier
Set i forhold til virksomhedens:
• aktuelle, kortsigtede situation
• strategiske valg
• visioner og mål
Indhold i workshop:
• Drøftelse af Siemens’ lederværdier i BT med det formål at give lederne ejerskab til værdierne
Begge spor blev opdelt i et holdforløb og et individuelt forløb. Holdforløbet var bygget op omkring tre moduler, hvis
temaer var:
1. personlig udvikling i rollen som leder
2. ledelsesog organisationsudvikling
3. drift og forretningsudvikling
Før hvert modul fik lederne til opgave at forberede præsentationen af en reel ledelsesmæssig problemstilling. Dette
kunne f.eks. være den vanskelige samtale. På holdet arbejdede deltagerne med ”øvelser på gulv”, der omhandlede de
valgte problemstillinger. I forbindelse med øvelserne var
der efterfølgende tilbagemelding af et reflekterende team,
bestående af de øvrige holddeltagere.
Det individuelle spor tog udgangspunkt i, at hver leder fik
tildelt tre coachingsessioner og tre feedbacksessioner.
Ud over de to spor blev der også dannet ledernetværk på
tværs af BT, hvor lederne selv kunne mødes på frivillig
basis og drøfte deres ledelsesmæssige udfordringer. Disse
netværk eksisterer stadig i dag.
Action Learning har i BT været særdeles velegnet til at
implementere og driftsintegrere ledernes viden og kvalifikationer, så de omdannes til stærke kompetencer, som lever og anvendes i organisationen.
Projektet er udviklet i Valcon i samarbejdet med divisionsledelsen i BT, og HR-funktionen har gjort konceptet BTspecifik.
33
Ved assessment, workshops og de holdrelaterede moduler har der været et samarbejde mellem BT/HR–funktionen i Siemens og Valcon konsulenten. Efter hver aktivitet er der blevet givet feedback og evalueret med henblik
på eventuelle justeringer. Der blev aldrig anledning til
de store ændringer indholdsmæssigt, men procesmæssigt
blev der justeret. Disse justeringer skyldes interaktionen
i ledergruppen. De teoretiske input samt facilitering af
processerne har Valcon konsulenten været ansvarlig for.
BT havde fra starten stillet et ubetinget krav til, at konsulenten havde en solid, faglig ballast, forretningsforståelse, praktisk erfaring med lederudvikling samt en høj
personlig integritet. Dette betød, at der i samarbejdet var
stor tillid til og respekt for konsulentens tilgang, forslag
og ideer.
Det har haft stor betydning for samarbejdet, at Valcon har
formået at bevare en neutral position i BT, idet det har bidraget til at skabe et tillidsfuldt og udfordrende læringsmiljø. I samarbejdet har kommunikationen båret præg af
at være dialogbaseret.
Det individuelle forløb havde Valcon alene ansvaret for. At
det blev en stor succes skyldes hver enkelt leders evne til
at ville en forandring i BT.
Hele forløbet blev evalueret af alle deltagerne på et evalueringsskema udarbejdet af Valcon. Forløbet blev scoret 4,3
på en skala fra 1-5. Der var fra deltagerne et ønske om, at
det individuelle forløb havde været længere.
For at den igangsatte lederudvikling i BT skulle være
langtidsholdbar, var det afgørende, at den nye viden og de
nye kvalifikationer, der blev tilegnet dels på hold, dels på
de individuelle forløb, kom i spil i dagligdagen. I Valcon
er de meget inspireret af Action Learning og at anvende
denne i deres virke som konsulenter. I BT’s lederudviklingsforløb har den gennemgående præmis været at veksle
mellem handling og refleksion i udviklingsaktiviteterne.
Valcon har lagt stor vægt på kompetenceudvikling af alle
lederne i BT, at alle lederne kontinuerligt afprøvede deres
nye viden i praksis gennem øvelser, rollespil og træning i
eget område. Samtidig har Valcon været opmærksom på at
skabe rum for refleksion og eftertanke via det individuelle
forløb. Udover det har netværksgrupperne været specielt
gode til at driftintegrere og forankre den viden og de kvalifikationer, som BT ledere har tilegnet sig. Efter forløbet er
der blevet ansat tre nye ledere i BT. De nye ledere har med
hjælp fra de eksisterende netværksgrupper oplevet, at de
har fået målrettet feedback og coaching på deres oplevede
ledelsesmæssige udfordringer.
For BT betyder ledernes deltagelse i netværkene, at BT
har fået større udbytte af deres investering i lederudviklingsforløbet, idet lederne arbejder målrettet med de udfordringer, de møder i praksis i BT. Det er BT’s oplevelse, at
Action Learning endvidere bidrager med både individuel
og organisatorisk læring, når lederne bringer nye måder at
handle på i spil i deres organisatoriske hverdag.
Forløbet med Valcon har samlet set betydet et højt afkast i
BT af investeringen i Valcon A/S’ bistand, og det er blandt
andet på den baggrund besluttet at fortsætte samarbejdet
på en række nye områder.
Action Learning læringsspiral
Nye
handlinger
Udføre en handling
Refleksion
og analyse
Refleksion og beslutning om
at eksperimentere
Eksperiment
34
Konsulent
Kunde
1 Direction
SDC A/S
Vækst og udvikling i en trængt finanssektor
SDC – Skandinavisk Data Center – har ansvaret for itdrift og it-udvikling i de små og mellemstore pengeinstitutter. SDC har kunder i Danmark, Norge, Sverige og på
Færøerne. SDC har det særlige kendetegn, at selskabets
kunder også er selskabets ejere, hvilket til tider kan give
en øget kompleksitet.
FAKTA
2007
2008
2009
Omsætning (mio. kr.)
1.029
1.084
1.178
Antal ansatte
311
337
368
Antal kunder
146
144
144*
kan vækste i et trængt marked. Dette gælder både på det
danske marked og i det øvrige Norden.
I 2007 identificerer direktionen, at den væsentligste forudsætning for at lykkes med at implementere den samlede strategi er at få lederne til ”at træde mere i karakter”. Lederne er på det tidspunkt karakteriseret ved ”at
sætte sig mellem to stole” – mellem lederrollen og det at
være ”talsmænd for medarbejderne”. Direktionen ønskede dette ændret, så lederne i langt højere grad medvirker
til at drive de forandringer, som er nødvendige i organisationen.
I tæt samarbejde med konsulenterne blev 35 ledere involveret i at identificere de ledelsesmæssige kompetencer, der
skulle udvikles.
* En del pengeinstitutter er fusioneret
Projektet
Den overordnede vision er at gøre SDC endnu mere attraktiv over for eksisterende og kommende kunder. Dette sker
primært igennem tre strategiske fokusområder:
1. Øge kundernes konkurrenceevne
2. Øge kvaliteten
3. G
øre virksomheden til en endnu mere attraktiv arbejdsplads
Fokus er bl.a. på det strategiske projekt, der hedder ”Halvering af enhedsomkostninger”, da det direkte vil bidrage
til at øge kvaliteten og kundernes konkurrenceevne.
Forventningerne til ”Halvering af enhedsomkostninger”
er, at SDC kan fastholde sin omsætning (og dermed kundernes/ejernes omkostninger) og til gengæld øge antallet
af driftsopgaver og udviklingsopgaver væsentligt – ”more
value for the same money”. På den måde medvirker SDC til
at øge kundernes konkurrenceevne, samtidig med, at SDC
I kombination med en 360 graders ledermåling blev der
udvalgt succeskriterier og temaer for selve lederudviklingsforløbet.
Succeskriterierne
Forløbet, som blev planlagt til 1,5 år, var indholdsmæssigt
en kombination af ledersamlinger, individuel tilbagemelding på 360 graders ledermålinger/profiltest samt individuel coaching af lederne.
Ledelsesudviklingen skal ses i et strategisk perspektiv, og
såvel konsulenter som direktion ser ledelsesudvikling som
et middel til at opnå de forretningsmæssige resultater.
Ved projektets start var det ikke tilstrækkelig tydeligt,
hvordan sammenhængene mellem organisationens indsatser og de ønskede resultater var. Ligeledes var en række
strategiske indsatser ikke kvantificeret. Derfor blev der
som en del af udviklingsforløbet skabt en ”plakat”, som giver lederne og organisationen det fornødne overblik over
sammenhængene:
35
Flytning i lederens cockpit – 10 pct. vækst på følgende spørgsmål
14) ...forbedre arbejdsprocesserne i løbende dialog med medarbejderne
18) ...begrunde sine valg (beslutninger, priorteringer etc.)
29) ... sætte daglige mål og opgaver ind i en langsigtet helhed
32) ...involvere medarbejdere i at tage nye initiativer, som gavner virksomhedens fremtid
36) ... udfordre den enkelte medarbejder på en konstruktiv måde
Spørgsmål fra kundeundersøgelse: “SDC optræder, som om man er til for kunderne”
Forudsætninger
Samme kundeskare – Samme omsætning – Stabil drift – Dygtige medarbejdere – Ingen nye, store lovkrav
Fokusområder
Resultatmål
Kundernes konkurrenceevne
Vi understøtter kundernes forretningsudvikling og øger deres
konkurrenceevne gennem lave
enhedsomkostninger på udvikling og
drift af IT-løsninger
Driftomkostningerne er konkurrencedygtige *)
2010, Totale IT omkstn. = referencegruppen
2013, 10% under rreferencegruppe
MIPS under 10% af outsourcede medlemmer
Udviklingomkostningerne er konkurrencedygtige **)
2010, bedste halvdel
2013, bedste fjerdedel
Function points på alle udv. projekter
Indsatsområder
• 30% reduktion af enhedsomkostningerne
i 2010
• Effektive projekter – 10% reduktion i pris
pr. function point
• Risikostyring og Derivatsystem
• Halvering af enhedsomkostningerne i 2012
• 15% nye kunder målt på ansatte
• En ny kunde med min. 500 ansatte
• 70% af SDC’s kunder skal være enige i,
at SDC’s it-systemer understøtter kundens
forretning
• 50 personer i Indien, med minimum samme
pris pr. function point som en SDC’er
• Leverancekvaliteten
• Kvalitetsstyringen
• Ledelseskvaliteten
• Projektstyringen
• Ens metoder i alle områder
• Automatiseret regressionstest
• Effektive projekter
• 80% af SDC’s kunder skal være tilfredse
med SDC som it-partner
• Input kommer fra effektive projekter
– effektmål – blandt andet tidsoverholdelse
• Ny bygning
– Seperat klimaanlæg i alle rum
– Større kontorer
• Nye fladskærme er 17”
• Massageordning
• Vi udfordrer og udvikler medarbejderne
• Lederuddannelse
• Sundhedstest
• Bærbare PC’er til alle
• Hæve/sænkeborde
• Brug af tidssvarende arbejdsmetoder
• Automatiseret regressionstest
• Certificeringer – værktøjer
• Certificeringer – Projektledere
Udfordring og udvikling af os
•9
0% af SDC’s medarbejdere skal være
tilfredse med SDC som arbejdsplads
• 10% forøgelse af lederkvaliteten
•B
eslutninger efterleves i SDC
(Trivselsundersøgelsen)
*) Eurofight
**) Compass
Kvalitet
Vi vil understøtte kundernes forretning gennem leverancer til tiden og
aftalt kvalitet
Projektstyring styrkes gennem troværdighed og rammestyring
2010, 80% af projekter: Fastlagt krav efter
fase 2
2010, Spørgsmål 35, 36 og 37 i kundemåling forbedret med 10%
Indsatsmål
• Kerne på Server
• Billigere licencer
• Konsulentaftaler
• Salg i Norden
• Offshoring
• Risikostyring og Derivatsystem
• Open Cobol
• Automatisering af regressions-test
Leverancekvalitet styrkes
2010, 80% af projekter leveres til aftalt tid,
kvalitet, indhold og pris.
Kvalitetssikring styrkes
Ved igangsætninger i år:
2010, AHD request stiger max. 30%
2013, AHD request stiger max. 20%
2010, Indringninger minimeres med 25%
2013, Indringninger minimeres med 50 %
2013, Ingen genintroduktion af tidligere fejl
Attraktiv arbejdsplads
Medarbejderne er SDC’s vigtigste aktiv. Derfor udvikler vi medarbejderne
og tiltrækker nye, dygtige medarbejdere. Vi sikrer, at også eksterne
konsulenter og pengeinstitutternes
medarbejdere oplever SDC som en
attraktiv arbejdsplads
Vi udfordrer, udvikler og skaber trivsel
for alle
2010, stiger med 10%
Vi anvender effektive metoder og
værktøjer
2010, Spørgsmål 13 er min. 60%
2010, Spørgsmål 34 er min. 60%
SDC har gode rammer
2010, Spørgsmål 18 og 40 min. 80% enige
2010, Spørgsmål 23, 27 og 43 min. 75%
enige
SDC rekrutterer målrettet
36
• Påbegyndt
• Afsluttet
• Ikke startet
Plakaten blev udgangspunkt for en involverende proces
i organisationen, hvor medarbejderne fik mulighed for at
påvirke de ”lokale”, konkrete indsatser og adfærd, der understøtter de strategiske målsætninger. I samtlige processer/dialoger om adfærd blev SDC’s værdigrundlag inddraget for at sikre, at værdierne kontinuerligt er i ”top of
mind”.
Et succesfyldt projekt skyldes i høj grad samspillet mellem
virksomhedsledelsen og konsulenterne. I dette projekt har
det været helt særligt. Parterne har gennem hele forløbet
(typisk flere gange om ugen) haft konstruktive dialoger om
projektet, justeringer heraf, og ikke mindst hvilke tiltag,
der skal gøres i hverdagen.
Direktionen har i høj grad engageret sig, bl.a. ved aktivt
at have:
• Deltaget i alle aktiviteter på lige fod med øvrige ledere
• Deltaget i statusmøder undervejs
• Bragt de tillærte værktøjer ind i hverdagens møder
• Været villige til at arbejde med egen ledelsesadfærd.
Et andet særpræg i projektet er konsulenternes evne til at
udfordre samtlige ledere – også direktionen - på vaner og
”mønstre”. Det er sket på såvel en støttende som en konfronterende måde. Konsulenterne har parallelt evnet at
opbygge et tillidsforhold til lederne, som gør, at de har fået
”lov” til at udfordre dem igen og igen.
Konsulenterne har endvidere udvist en stor indlevelsesevne og har haft modet til at justere i indhold og form undervejs, når det var fremmende for projektets målsætninger.
Effekten
SDC’s kunder/ejere har naturligvis været påvirket af finanskrisen, og nogle er enten gået konkurs eller er blevet
underlagt Finansiel Stabilitet.
Det er imidlertid lykkes for SDC at få flere nye kunder i
perioden, så samlet set har det medført en vækst i omsætningen.
”Vi har fået en ledergruppe med en stor gennemslagskraft,
som forstår, hvad hinanden siger og agerer herefter”.
Adm. direktør Erik Jacobsen, Skandinavisk Data Center
Markant øget ledelseskraft
Der er sket store ændringer i ledelsesadfærden, hvilket
bl.a. ses på fremdriften jf. før- og eftermåling på de seks
udvalgte succeskriterier for projektet:
Organisationens opfattelse af ledelsen er således blevet
væsentlig styrket, og internt i lederkredsen er der også
kommet en meget mere dynamisk dialog, hvor dét at udfordre hinanden konstruktivt – både på de forretningsmæssige temaer og på egen ledelsesadfærd – er blevet en naturlig
del af hverdagen.
Ledermåling – før og efter
Målt
Succes
kriterie
+10%
Målt
2008
Mål
2009
14) ...forbedre arbejdsprocesserne i løbende dialog med medarbejderne
59
65
63
18) ...begrunde sine valg (beslutninger, priorteringer etc.)
55
61
68
29) ...sætte daglige mål og opgaver ind i en langsigtet helhed
59
65
68
32) ...involvere medarbejderne i at tage nye initiativer som gavner
virksomhedens fremtid
53
58
68
36) ...give ros og anerkendelse for ekstraordinære indsatser og resultater
62
68
73
37) ...udfordre den enkelte medarbejder på en konstruktiv måde
60
66
65
37
Stigende kundetilfredshed
I december 2009 er der gennemført en kundemåling, hvoraf
det tydeligt ses, at der er en stigning i tilfredsheden på den
målgruppe, som er SDC’s primære opdragsgivere – nemlig
direktører og it-ansvarlige i pengeinstitutterne. Vi er af den
overbevisning, at det også er en konsekvens af forløbet.
Økonomisk vækst – årlige benefits!
I det strategiske projekt, ”Halvering af enhedsomkostninger” (som var et del-element af udviklingsprocessen), er
der følgende resultater:
Gennemførte tiltag i perioden
20
Cost (engangsomkostning)
6,4 mio.
Allerede realiseret benefit
77,1 mio.
Tiltag der er besluttet,
men ej gennemført endnu
10
Cost (engangsomkostning)
226,1 mio.
Forventet årlig benefit
221,8 mio.
Der fremkom i alt 58 forslag til halvering af enhedsomkostninger – til en samlet årlig benefit på 355,2 mio.kr.
Samlet vurdering af effekten – en god forretning!
De opnåede resultater har skabt et unikt fundament for
at øge konkurrenceevnen og skabe vækst – både for SDC,
de nuværende og de kommende kunder. Det gælder i Danmark men også i Norden, hvor der for SDC er et stort
vækstpotentiale.
ROI
Investeringen i det samlede udviklingsprojekt har udgjort
ca. 5 % af de allerede realiserede benefits (jf. halvering af
enhedsomkostninger), så det må siges at være en ”god forretning”.
Konsulenterne arbejder på en yderst engageret og professionel måde. Justeringer er foretaget undervejs, når begge
parter fandt det relevant/nødvendigt for målsætningerne.
En forklaringsmodel på menneskers forskellighed (MBTI)
har medvirket til at skabe gensidig forståelse og få fordommene fjernet. Den daglige dialog har fået en ny og konstruktiv tilgang.
Herudover har konsulenterne givet nye perspektiver på de
forretningsmæssige udfordringer samt tilført meget anvendelige og implementerbare værktøjer – f.eks. ”Lederkit”. Konsulenterne har – på en lærerig måde – inddraget
erfaringer fra andre virksomheder, som har været igennem lignende forandringsprocesser.
I hele forløbet grupperede konsulenterne lederne ”på kryds
og tværs” af både organisation og hieraki, hvilket gav mulighed for at give tilbagemeldinger til hinanden – både på
de forretningsmæssige områder og i særdeleshed på ledelsesadfærden. Dette ”nye ledelsesrum” har været meget
værdifuldt, og det fastholdes på de interne møder – bl.a.
ved at køre feedback-runder.
Samarbejdsformen
Samarbejdet med konsulenterne er i høj grad kendetegnet
ved konsulenternes entusiasme og troværdighed samt deres evne til at opbygge tillid. De formår – med en god indlevelsesevne og dyb forståelse af SDC – at udfordre os på
det, der skal til for at skabe varige forandringer i hverdagen – både strukturelt og i ledelsesadfærd, bl.a. med direktionen som rollemodeller.
Der har været en række statusmøder (ca. 10) mellem konsulent og direktion. Formålet var at dele observationer,
erfaringer samt skabe læring og fundament for justeringer i den videre udviklingsproces (både når konsulenterne var med, men i høj grad også på aktiviteter i hverdagen).
Det er vigtigt at have tillid til konsulenten – specielt når
ens egen tålmodighed er ved at være opbrugt.
Videnoverførsel
Det er væsentligt for hele projektet, at de anvendte modeller og værktøjer anvendes i hverdagen – også uden konsulenternes tilstedeværelse.
Det er i høj grad sket – f.eks. ved anvendelse af MBTI, som
nu anvendes som et fælles sprog i organisationen. Også
medarbejderne har fået mulighed for at arbejde med dette
forståelsesværktøj. Modeller og værktøjer for beslutningsprocesser, delegering, involvering og kommunikation er
også blevet implementeret i ledergruppen.
I særlig grad skal fremhæves det værktøj, som kaldes ”Leder-kit”. Det er en struktureret metode til at sikre ensartethed på tværs i organisationen. En metode der sikrer, at
lederne ”fortæller den samme historie”, men også at medarbejderne kommer igennem de samme involverende processer - inden for samme tidsperiode. Konsulenten introducerede metoden i forbindelse med fusionen med BEC, og
metoden er sidenhen fundet værdifuld at anvende i andre
sammenhænge.
Lederkit sikrer en samtidig indsats og ”pres” på organisationen og dermed størst mulig effekt. Konsulenten ”oplærte” nogle få ledere i metoden, og de er efterfølgende blevet
”in-house”-eksperter på området.
”Konsulenterne har medvirket til at skabe en kultur, hvor
alle ved, at fordi man gør noget bedre i morgen, er det ikke
fordi man er i dårlig i dag”.
”Konsulenterne var dygtige til at lade ansvaret for forandringerne forblive hos lederne”.
38
Opsummering
Vi har været yderst tilfredse med anvendelsen af konsulenter til at sikre gennemførelse af dette projekt og bruger
gerne konsulenter igen i andre sammenhænge.
Lige nu har vi fokus på at få forankret det indlærte hos
medarbejderne også, så vi kan få det fulde udbytte af projektet. Selvom der er opnået åbenlyst gode resultater, er vi
overbeviste om, at der er endnu mere at hente. Vi anvender
fortsat konsulenten til at afholde statusdage, for at sikre
fortsat læring, udvikling og fremdrift.
Udover at sikre optimering af SDC skal vi også fremadrettet have fokus på at skabe et succesfyldt fælles selskab
(NFIT) i tæt samarbejde med BEC.
Konsulentens udtalelse om projektet:
Det var modigt af direktionen at fastholde og gennemføre
udviklingsprojektet i en tid, hvor specielt finanssektoren
er trængt. Det har vist sig, at beslutningen var rigtig.
Resultaterne taler for sig selv. Mange direktioner kan lære
af det.
Direktør Kirsten Thorbjørn, 1Direction
39
Konsulent
Kunde
Alken & Partners Aps
Vej & Park Centeret i Ballerup
Transformation i VPC i Ballerup ved hjælp af
implementering af Værdibaseret Lean i Danmark©
Udgangspunktet er en hovedsagelig bevillingsstyret kommunal enhed med begrænset fornyelseskraft og effektivitet uden løbende transparente styrings- og kommunikationssystemer. Organisationen er transformeret til en
moderne effektiv konkurrencedygtig transparent organisation, der udøver god ledelse på alle niveauer kendetegnet
ved at være i overensstemmelse med følelsesmæssig eller
social intelligent (EQ begrebet) ledelse.
VPC oplevede Ballerup Kommunes igangværende markedsgørelse af VPC ydelser (sker gradvis over 1-3 år) som
en trussel. Opgaven var at vende denne opfattelse i organisationen, idet VPC netop pga. et frit og konkurrencepræget marked opnår handlefrihed og succes. Resultatet og effekten skal derfor kunne mærkes og måles såvel på ”bløde”
som på ”hard core” områder.
Mellem den øverste ledelse i VPC og Alken & Partners
blev følgende nu-situation og afsæt udarbejdet
• VPC var nødt til radikalt at forandre sig for med
sindsro at kunne imødese en fremtid, hvor Ballerup
Kommune udliciterer eller prisafprøver de ydelser,
der er i dag udgør VPC’s eksistensgrundlag
•
•
•
40
VPC kunne ikke eller havde store vanskeligheder
med at kunne udregne eller afregne efter standardpriser pr. grundydelse
Organisationen brugte ikke, udover en lille kreds i ledelsen og i økonomiafdelingen, økonomiske styringssystemer
Ledergruppen og medarbejderstaben består overvejende af ansatte gennem mange år og havde behov for
en opkvalificering af de ledelsesmæssige kompetencer
•
Medarbejderne har generelt oplevet en række år med
besparelser og forringelser, og der var brug for en revitalisering af hele organisationen
•
Den øverste ledelse og konsulentfirma havde en fælles
erkendelse af, at VPC’s medarbejdere og ledelse havde
et betydeligt behov for bistand
•
VPC’s værdier var mere skueværdier, end værdier
indarbejdet i hverdagen som egentlig ønsket
•
VPC havde et ønske om at kunne dokumentere produktiviteten på detailniveau
•
VPC havde behov for en forbedret produktivitet i takt
med markedsgørelsen
Derfor valgte VPC Alken & Partners:
• Fokus på decentral værdibaseret ledelse (med skræddersyede værktøjer til hverdagen)
•
Menneskesynet, konsulenternes optræden og indlevelsesevne
•
Fokus på sjakbajserne og med aktiv involvering af
samtlige medarbejdere
•
Muligheden for at kombinere konsulentydelsen med
løntabsgodtgørelse
Følgende krav og formål blev indledningsvist fastlagt:
• VPC skal være en attraktiv arbejdsplads med størst
mulig arbejdsglæde og trivsel
•
VPC skal også i fremtiden være det naturlige valg –
både for kunder og ansatte
•
Ledelsen har besluttet at implementering af Værdibaseret Lean ikke skal medføre fyringer
•
VPC skal løbende optimere effektiviteten for at sikre,
at VPC er konkurrencedygtig
•
VPC skal arbejde i selvforvaltende grupper med borgeren/kunden i centrum og i hverdagen realisere værdierne
Dette er suppleret af konkrete operationelle mål:
• Der skal frigøres tidsmæssige ressourcer så nye tiltag
(lig med opgaver for nye kunder) svarende til mindst
kr. 500.000 i omsætning nås.
•
Sygefraværet skal falde med 15 procent i 2010.
•
Pt. er øvrige opperationelle forretningsmæssige mål
for 2010 under udarbejdelse. På fx værkstedet bliver
der i første kvartal 2010 fastlagt mål for ”oppetid”, systematisk udført vedligehold og operatørstyret vedligehold, ligesom der beregnes enhedspriser pr. leveret
standardydelse, som der internt vil blive afregnet efter.
På ledelsessiden er der fastlagt præcis definition af
”god ledelse på PVC”:
En 360 graders personlig EQ profilanalyse udviklet af
Adele Lynns Institute (USA) viser den enkeltes leders faktisk oplevede adfærd på 5 definerede hovedområder.
Det nye styrings- og kommunikationssystem, kombineret
med konkrete EQ værktøjer og en personlig EQ certificeret
Forløbets afvikling i hovedtræk (fig. 1)
Fase 1
2. – 3. kvartal
2008
– Indledende dialog og indgåelse af aftale
– Formulering af overordnede mål
– Udvikling af skræddersyede værktøjer ( fx. Værdibarometer)
– Analyse af styrings- og kommunikations system
Face 2
4. kvartal 2008
1. kvartal 2009
– Fastlæggelse af VPC´s værdier og påbegyndt implementering
– Revideret tids- og aktivitetsplan
– Gennemførsel af 5 S overalt i driften
– Opstart af lederudvikling og uddannelse af interne konsulenter
– Første fase af nyt styrings- og kommunikationssystem
Fase 3
2. – 4. kvartal 2009
– Etablering af selvforvaltende grupper og deres værktøjer
– Anden fase af nyt styrings - og kommunikationssystem
– Revideret tids- og aktivitetsplan
–O
mfattende ledelsesudvikling herunder definition af god ledelse på
VPC og 360 graders EQ profilanalyse
–U
dvikling af enhedspriser, dialog med Ballerup Kommune herom,
herunder fastlæggelse af kvalitetsstandarder
– Opstart af Værkstedets transformation
Fase 4
1. – 2. kvartal 2010
– Fastlæggelse af processens forretningsmæssige mål i 2010
– Transformation af værkstedet (intern supportenhed)
– Trimning i alle grupper
– Ledelsesopsamlinger (sjakbajser)
– S upport af udvalgte grupper herunder opfølgning af 5S og implementering af andre udvalgte Leanværktøjer
– Statusmøde og planlægning
Fase 5
3. – 4. kvartal 2010
– Status på forløbet
– Sparring med den øverste ledelse ved særligt opstående
vanskeligheder
– Opsamling og slutevaluering herunder de opnåede mål
41
coach, understøtter lederens udvikling hen imod den ønskede adfærd og fastholdelse af den (se figur 2).
Effekten af konsulentopgaven: Reelt taler vi om en ret massiv holdningsændring i linieledelsen, hvor der nu i langt højere grad fokuseres på ledelsesrollen, og hvor en betydelig del af ledelsen er flyttet ud
i de enkelte grupper.
Der er i dag:
• En konstruktiv og tillidsbaseret dialog mellem ledelsen og sjakbajser. Organisationen agerer langt hurtigere og med en mærkbar højere grad af fortrolighed
•
Der er i dag en markant øget bevidsthed om minimering af spild og en ”vi” holdning
•
Der er kommet mere styr på processerne, bl.a. som
følge af 5S og arbejdet med standarder
•
Sjakbajserne er mere reflekterende i forhold til deres
indflydelse ikke mindst på de løbende driftsresultater
•
Dialogen i de selvforvaltende grupper er væsentligt
forbedret og fokuseret, via afholdelse af statusmøder i
faste rytmer med fast dagsorden
•
•
Styresystemet er nu brugbart, og der er udviklet et
kalkulations værktøj, der udregner enhedspriser, som
samtidig tilfredsstiller Ballerup Kommunes krav om
leverings- og kvalitetsdokumentation
Værkstedet er påbegyndt en transformation, der vil
betyde markante forbedringer
Det er derfor VPC’s og Alken & Partners vurdering, at målet om en vellykket transformation er godt på vej.
A&P finder, at en opgave af denne karakter kræver forskellige indsatsfelter på mange planer, som er indbyrdes
forbundet.
A&P anvender Lean-konceptet Værdibaseret Lean i Danmark©, tilpasset i forhold til VPC’s behov. Konsulenterne er oplevet som virkelighedsnære, hvor teorien fyldes på
pga. deltagernes konkrete og faktuelle behov.
I praksis har Alken & Partners evnet bl.a. gennem praktik at møde medarbejdere og ledere ligeværdigt og i nuet.
Konsulenterne har udvist høj grad af professionel viden
om Lean og om, hvordan filosofien og de konkrete værktøjer kan anvendes med henblik på at udvikle VPC – både
med hensyn til trivsel og øget produktivitet.
Sammensætningen af konsulenter er sket i forhold til konkret opgave og et vellykket match organisatorisk, fagligt
og kulturelt.
42
Samarbejdet har således været rigtig godt og tillidsfuldt.
VPC har nydt godt af Alken & Partners service og muligheder for tilvejebringelse af refusion i form af løntabsgodtgørelse.
Videndeling og videnformidling
Alle anvendte koncepter er overleveret med både teoretisk
og praktisk anvendelse, således at organisationen løbende
selv kan videreudvikle disse.
VPC har ved hjælp af et af A & Ps procesværktøjer (Lemniskaten) fået et fælles værktøj, alle kender og er fortrolige
med. Møder forbedres og understøtter organisationen i en
åben dialog vertikalt såvel som horisontalt.
De opnåede resultater er konsekvensen af en holistisk
tænkning udført med en række værktøjer og delkoncepter,
hvoraf især EQ begrebet i ledelse bør fremhæves.
Der er sket en betydelig udvikling af medarbejdernes evne
til samarbejde både i og udenfor grupperne. Dette træder
tydeligst frem i de opnåede ”bløde” effekter, men vil slå
igennem i ”hårde” effekter i 2010.
De udførende medarbejdere besidder en høj faglig viden og
udviser et stort engagement, når det stimuleres og dyrkes
på den rigtige måde.
Den formelle ændring i organisationens struktur, ansvar
og beslutningskompetence, understøtter medarbejderens
muligheder for at kunne realisere spidskompetencen.
Dette sker som følger:
Det nye kommunikations- og styringssystem er under implementering og giver hver enkelt selvforvaltende gruppe
og ledelsen følgende oplysninger:
• Hver enkelt selvforvaltende gruppes faktiske løbende
målrealisering
– Udtryk i leveringsevne
–U
dtrykt i relation til såvel budgetteret som forbrugt
tid
På statusmøderne anvendes ovennævnte informationer
kombineret med det udfyldte værdibarometer.
Medarbejderne fokuserer på at fastholde succesen og bruger deres spidskompetencer til at analysere årsagerne der,
hvor det ikke er lykkedes, og hvad der skal til for at løse
problemet.
Dette giver hver enkelt medarbejder en stor tilfredsstillelse og stolthed og er forløbets motor, understøttet kraftigt af sjakbajsernes markant forbedrede ledelsesrolle og
funktion.
Effekten forstærkes af interne konsulenter, der understøtter, hvor det er nødvendigt. Interne konsulenter er udførende medarbejdere, som i rollen er organiseret under en
fælles leder.
Den værdibaserede Lean Organisation (fig. 3)
Politisk beslutning
m
at i o n
n
Ko
m
tio
ika
unik
un
m
Ko
m
Kom
m
Mål
På ledermøder deles mellemledernes erfaringer og tiltag,
og disse kobles med de interne konsulenters iagttagelser
og erfaringer. Der videndeles, nye tiltag besluttes og ansvar delegeres.
K
L
Mål
K= Kunde/borger
Ledelsen anvender driftinformationerne til at allokere ledelseskraft til grupper med behov og til ægte anerkendelse.
L
n
Mål
K
at i o
L
nik
tion
K
mu
nika
L
m
Ko
mu
K
tion
Kom
Selvforvaltende team
Ansvar for daglig drift
– Målrealisering
– Ressourceforbrug
– Værdiopfyldelse
Kommunikation
Er målet nået?
Opfølgning på afvigelser og korrektion:
– Planer
– Værdier
Nye aktiviteter
nika
un
Personaleansvarlig ansvarsområder
Fastsættelse af mål og ressourcer
Fokus på afvigelser i forhold til:
– Værdirealisering
– Mål
Projektledelse
mu
ika
tio
Kom
n
Strategisk ledelse
Udmøntning af arbejdsopgaver
Opfølgning af:
– Målrealisering
– Ressourceforbrug
– Værdirealisering
Effektivitering
L= Leverandør
•
Hvor stor energi, der frigøres i organisationen, når
der udøves decentral ledelse, således at medarbejderne ansvarliggøres i selvforvaltning.
•
Hvor meget vanskeligere opgaven bliver, hvis fremdriften eller tempoet opleves som for lavt, eller der
går langt mellem konstateret problem og præsenteret
løsning.
•
Vigtigheden af en grundig forventningsafstemning
mellem den overordnede ledelse og organisationens
talspersoner og mellemledere i relation til konsulentfirmaet.
•
Betydningen af løbende opfølgning mellem kunde og
konsulent – hvor afvigelser drøftes og korrigerende
tiltag iværksættes.
•
At en opgave af denne karakter kræver en dyb viden
hos især den projektansvarlige konsulent og at konsulentteamet løbende har en høj kvalitativ informationsog videndeling.
Herover vises konceptet i en principskitse.
Hvad lærte kunde og konsulent
Af pladshensyn opsummeres dette i følgende temaer:
• Styrken og drivkraften i kombinationen af et kommunikations- og styringssystem, der giver medarbejderne og ledelsen relevante informationer og medarbejdere, der aktivt kan nyttiggøre viden og tage ejerskab i
forhold til realisering af krav og mål.
•
Effekten af følelsesmæssig intelligent (EQ) ledelse
med udgangspunkt i den omfattende forskning i følelsesmæssig intelligens. Der er i valg af værktøjer og
tilgang taget udgangspunkt i forsker og forfatter Adele B. Lynns arbejde og resultater.
•
Betydningen af relevant tværgående kommunikation
i organisationen før og under implementeringen.
43
Figur 2
Selvindsigt
og -kontrol
Empati
Social ekspertise
Personlig
indflydelse
Formål og vision
Evnen til at forstå sig
selv og den indflydelse vi
har på vores omgivelser.
Samt evnen til at agere
i samspil med denne
forståelse
Evnen til at sætte sig ind
i andres perspektiver
Evnen til at skabe ægte
relationer og udtrykke
omsorg, bekymring og
konflikter på en sund
måde
Evnen til positivt at lede
og inspire andre såvel
som sig selv
Evnen til at være
autentisk og leve sine
intentioner og værdier
Forstår hvordan ens
adfærd og ord påvirker
andre
Lytter med respekt til
andre for at udvikle
en dybere forståelse af
andre meninger
Evnen til at skabe sociale
relationer
Evnen til at nå mål
sammen med andre og
gennem andre
Forstår sine egne
værdier og formål og
formulere disse klart for
sig selv
Forstår hvordan ens følelser og tanker påvirker
vores adfærd
Evnen til at sætte sig
ind i hvordan situationer
og ens ord og adfærd
påvirker andre
Evnen til at lukke andre
ind og lægge vægt på
deres tanker om ideer
m.v.
En sund tro på egne
evner
Tager handling mod
eget formål
Ærlig om ens egne styrker og svagheder
Ønsket om at hjælpe
Evnen til at håndtere
konflikter
Evnen til at handle og
viljen til at tage ansvaret
Der er overensstemmelse mellem ens værdier,
motiver, handlinger og
intentioner
Evnen til at forstå og
agere i organisationer
Evnen til at se den lyse
side af tingene
Evnen til at håndtere
egen vrede, stress, iver,
frustration og angst,
samt skuffelse og fejl
Evnen til at tilpasse sig til
situationen efter behov
44
Konsulent
Kunde
S-O Gruppen
Leo Pharma A/S
Udvikling af rollefordelingen gennem mål
og ansvar
LEO Pharma er en global farmaceutisk virksomhed, der er
ledende inden for Dermatologi og Critical Care.
Opgaven er gennemført i LEO R&D i Discovery-området.
Discovery’s kerneydelser i det biologiske område er at udføre dyreforsøg, der har til formål at udvikle nye lægemidler til behandling af sygdomme hos mennesker.
Opgaven var at skabe et tværorganisatorisk samspil i og
på tværs af grupper bestående af forskere (akademikere),
laboranter og dyrepassere, som kunne tage ansvar for at
realisere udvikling, planlægning, gennemførelse og afrapportering af de dyreforsøg, der ligger til grund for udviklingen af receptpligtige lægemidler.
Groups
Grupper med ansvar
for forskning og
dyreforsøg inden for
sygdomsområder
Dept. Animal
Facillity
Psoriasis &
Inflammation
Eczema &
Infection
Nephrology
Activity across groups
Eks. på
tværorganisatoriske
dyreforsøg
SCID mouse
model
Disease
Model A
Analysis
Histrology
Kidney model
45
af den rigtige adfærd. Rollefordelingen mellem ledelsesniveauerne er også styrket, og der er skabt et stærkere strategisk ledelsesniveau i forhold til den fremadrettede udvikling.
Den opnåede organisationsform er meget speciel for en farmaceutisk virksomhed, som er kendetegnet ved en meget
funktionsopdelt organisation (silo – dannelse).
Det unikke er den opnåede fleksibilitet og fokus på kunden
(projekterne) i modsætning til den traditionelle person- og
funktionsfokus.
De gennemførte forandringer er primært sket internt i afdelingerne og i mindre grad i forhold til omverden.
Området fremstår i dag som meget dynamisk og innovativt på centrale kompetenceområder (dvs. specifikke sygdomsmodeller og analysemetoder).
Udover de varige forandringer af arbejdsform og samspil
er effekten også økonomisk
• Der er sket en 8 % reduktion af antallet af medarbejdere fordelt over alle medarbejderkategorier
•
Der er sket en femdobling af antallet af forsøg inden
for en dyremodel i forhold til sidste år
•
Kompetenceudviklingen på tværs af laboranter og dyrepassere har halveret behovet for antallet af disse på
weekendarbejde
•
Samlet er der opnået en besparelse i lønninger pr år
på 1 mio. kr.
Organisationens arbejdsform er nu synligt anderledes og i
december 2009 blev det dokumenteret gennem et spørgeskema. Spørgeskemaet fokuserede på udviklingens status
på blandt andet følgende områder:
Styringsform
• Styringen af alle opgaver og forsøgenes elementer
foregår via fællestavler. Styring og koordination af opgaverne er forankret i roller, som går på skift mellem
alle gruppens medlemmer. Styringen er forankret i et
kundefokus baseret på rettighed og kvalitet. Samtidig
styrer grupperne deres arbejdsform gennem måling
på trivsel.
Innovation
• Grupperne måler på overholdelsen af aftaler (f.eks.
forsøgsplan, forsøg og afrapportering). Hvor aftaler
ikke overholdes, analyserer grupperne selv årsagen
og igangsætter forbedringer. Forbedringer er i dag en
del af hverdagen og systematiseret på særskilt tavle.
Dette har klart styrket gruppernes evne til at arbejde
mere systematisk med de problemstillinger, der opstår.
Rollefordelingen
• Grupperne har forøget kompetencerne blandt laboranter og dyrepassere, og derved er skabt en fleksibilitet,
der har ændret rollefordelingen mellem akademikere
og laboranter/dyrepassere. Dette har øget fleksibiliteten og givet akademikerne mere tid til forskning.
Kvalitet
• Kvaliteten er forbedret på alle niveauer både gennem
en standardisering af forsøgselementerne, så flere
kan udføre arbejdet, og gennem den registrering og
forbedring, der sker, når standarden ikke følges/overholdes. Der er en ny og stærk dialog omkring ”best
practice” blandt medarbejderne.
Ledelse
• Gennemførelsen af den nye kultur har været forankret i en ændret ledelsesadfærd. Ledelsen har i dag en
mere understøttende adfærd i forhold til grupperne
samt mellem ledelsesniveauerne. Fokus er i dag på
grundlaget for ansvaret og derefter understøtningen
46
Den internationale konkurrenceevne
En del af organisationens ydelser er i dag under et stort
konkurrencemæssigt pres, idet kontraktforskningsvirksomheder i Kina og Indien kan løse organisationens forsøgsopgaver til en 1/3 af omkostningerne. Disse
virksomheder har dog ikke den fornødne viden om forretningsforståelse til at udtænke ideer, design og fortolkning
af forsøg. Dette er altså en afgørende kompetence i vores
organisation og vil være en væsentlig konkurrenceparameter i fremtiden. Styrkelsen af rollefordelingen i organisationen har givet de bedste forudsætninger for at fastholde og videreudvikle denne kompetence.
Opgaven blev gennemført som aftalt. Opgaven blev udført
som aftalt. Specielt har konsulenten været god til at afstemme forventninger om forløb og effekt.
Opgaven har været bygget op omkring 4 indsatsområder:
1.Etablering af de styringsmæssige forudsætninger:
Opgaven var at skabe synlig fælles viden for grupperne og gøre det transparent via tavler samt skabe en
mødekultur til at styre dvs. analysere og træffe beslutninger ud fra denne viden. Opgaven var også at etablere viden i et forretningsfokus, så beslutningerne blev
udviklende for forretningen f.eks. kortere gennemløbstid og bedre formidling af viden/resultater.
2. Udvikling af ledelsesrollen: Indsatsen var at flytte ledelsens fokus fra en kontrollerende og besluttende ledelsesform til en målsættende og understøttende ledelsesform bl.a. illustreret med de 3 ledelsesroller i
ESP-figurerne herunder. Udviklingen er sket gennem
workshops og aktiv support under praktiseringen af
ledelsesrollerne.
ESP – Ledelse
Empati
Denne ledelsesform vil være ideel til at understøtte gruppen som ser ud til at
understøtte gruppen, som ser ud til at tage intiativ som gruppe. Du deltager og
bidrager via dialog anerkendende overfor nogle, samt støtter og skaber reflektion
hos andre.
Space
Denne ledelsesform kan anvendes periodisk, hvis gruppen viser meget høj grad af
teamadfærd. Det vil være nødvendigt at supplere med lederstilen herover. Det er
vigtigt at gruppen ved, at lederstilen er et bevidst valg.
Pressure
Denne ledelsesform er nødvendig, hvis gruppen opleves meget splittet omkring,
hvad den skal gøre og hvornår. Stilen kan være en opsummering af situationen for
at skabe fokus og få gruppen til at beslutte konkrete handlinger. Denne ledelsesform bruges også, når der lægges pres på gruppen vedrørende dens adfærd.
3. Etablering og overdragelse af ansvar: Grupperne har
været inddraget i at fastlægge omfanget af ansvaret,
dvs. inden for hvilke områder, det er deres ansvar at
analysere og træffe beslutninger for at sikre målopfyldelse. Grupperne havde ved overdragelsen af ansvaret mulighed for at sige nej til ansvaret. Grupperne er
også trænet i at organisere ad hoc grupper til at håndtere specifikke problemstillinger i forbindelse med
praktiseringen af ansvaret for derved at sikre forbedringer af grundlaget.
Vidensoverførsel mellem konsulent og kunde
Vidensoverførslen er sket i forhold til vores ledelse, før det
er sket til grupperne. Det har været vigtigt for konsulenten, at der har været en aktiv ledelse i processen, hvorfor
vi har været det første omdrejningspunkt i forståelsen af
principperne i processen. Overførelsen i forhold til grupperne er sket på workshops og seminarer samt, som en vigtig ting, under aktiv deltagelse i praktiseringen af den nye
arbejdsform.
4. Proaktiv kommunikation: Hele organisationen er styrket kommunikationsmæssigt ved, at der er skabt et
fælles sprog og en gensidig respekt i samspillet. Området har tidligere været præget af konflikter og dårligt
samarbejde, hvorfor en ny vinkel i kommunikationen
var nødvendig for at skabe et bæredygtigt fælles ansvar via roller.
Samarbejdsformen mellem konsulent og kunde
Samarbejdet har været præget af, at det faglige område
(lægemiddelindustrien og forskningsmiljøet) for konsulenten var helt nyt. Derfor har konsulentens tilgang i forhold
til forberedelse været afgørende for succesen. Konsulentens baggrund er primært fra produktionsmiljøet, medens
vores baggrund er biologisk og forskningsmæssigt. Dette
har skabt et dynamisk og innovativt forløb med læring på
tværs af miljøerne.
47
Konsulent
Kunde
Ishøj Kommune
Ishøj Kommune
Når ledelsesredskaber bliver kultur
Ishøj Kommune arbejder målrettet med udvikling og implementering af redskaber, der fastholder og udvikler
kommunen som en fortsat attraktiv arbejdsplads. Vi ser
en tæt sammenhæng mellem god ledelse, medarbejdertrivsel, god service, tilfredse brugere, godt omdømme og den
attraktive arbejdsplads.
Resultatet af opgaven er udviklingen og implementeringen af trivselsundersøgelse, ledelsesgrundlag og lederevaluering. Ledelsesredskaberne har et solidt afsæt i de tanker om dialog og samspil, der er i organisationen omkring
ledelse.
Derfor igangsatte vi et konsulentforløb i foråret 2007 med
særlig fokus på ledelsesudvikling. Det oprindelige formål
var at gennemføre trivselsundersøgelse og lederevaluering
i kommunen. Men undervejs har projektet udviklet metoder og processer, der skaber en bredere organisatorisk læring.
Forløbet udmærker sig ved det tætte samspil mellem os
som opdragsgiver og Lundgaard Konsulenterne, båret af
konsulentens udprægede evne til at forstå og tolke vores
særlige Ishøj kultur, hvor sund fornuft og tydelig handling
er blandt de centrale værdier.
Konsulenten har formået at etablere et tillidsforhold, som
har gjort det muligt at omsætte vores ledelsesmæssige ambitioner og gå nye veje i udviklingen af de konkrete ledelsesredskaber.
Drevet heraf, har de enkelte aktiviteter formet sig som en
sammenhængende proces over 2 år. Parallelt med udviklingen af de konkrete ledelsesredskaber, hvor de ”forpligtende samtaler” udgør kernen, er den systematiske dialog
mellem ledelsesniveauerne og på tværs i organisationen
blevet mere og mere central i processen.
Det betyder, at vi udover de særlige ledelsesredskaber, som
var det primære mål, nu også står med en øget ledelsesmæssig parathed og en mere systematisk viden om, hvordan vi bedriver udvikling i respekt for det, der er vores virkelighed i den lille kommune.
48
Det startede med et ønske hos os om at gennemføre trivselsundersøgelse og lederevaluering. Gennem forløbet er
der udviklet et sammenhængende sæt af ledelsesredskaber, som har et tydeligt afsæt i vores værdier og kulturen,
og som er koblet til de eksisterende styringsstrukturer –
bl.a. lederudviklingssamtaler, virksomhedsplaner og lederkontrakter.
Undervejs er der tillige udviklet en praksis og systematik
med tilbagevendende dialog og opfølgning i de faste mødefora og ledelsesstrukturer, som kan bruges fremadrettet
til implementering af nye tiltag.
Sammenhængen mellem proces og ledelsesredskaber har
bidraget til større ledelsesmæssig parathed i form af:
• Mere tydelig ledelsesopfølgning og struktur på ledelse - fx er der udarbejdet handleplaner for trivsel på
alle institutioner/afdelinger, som følges tæt, og der er
skabt nye tilbagemeldingsstrukturer
•
Øget dialog mellem ledelsesniveauerne og større
åbenhed, også udover selve forløbet – fx oplever vi i direktionen, at vi får mere feedback nu end tidligere, og
de ”forpligtende samtaler” er begyndt at brede sig til
andre sammenhænge
•
Større sammenhæng mellem værdier og handlinger fx er det i endnu højere grad ledelsesredskaberne, der
tilpasses til den decentrale organisation og ikke omvendt, ligesom vi i direktionen tænker mere i dialog
frem for information
•
Styrkelse af kommunens tværgående ledernetværk i
retning af udviklingsmiljøer – fx inddrages netværkene mere systematisk i konkrete udviklingsopgaver og
bidrager til erfaringsopsamling
På den måde er forløbet begyndt at sætte sig spor i vores
kommunikation og kulturen mere bredt.
Udgangspunktet har været, at evalueringer i sig selv ikke
skaber forandring. Det er dialogen om forståelsen af resultaterne og de konkrete initiativer herefter, der udvikler organisationen. Derfor er hovedvægten i trivselsundersøgelsen lagt på opfølgningsdelen og den tætte dialog mellem
medarbejdere og leder på de enkelte institutioner/afdelinger om udviklingstiltag.
Tilsvarende bygger lederevalueringen på kvalitative metoder i form af velforberedte samtaler med nærmeste leder,
medarbejdere, kollegaer og samarbejdsparterne. Det skyldes blandt andet troen på, at det er dialogen om de konkrete oplevelser frem for den generelle feedback, der motiverer
og giver inspiration til udvikling.
De konkrete redskaber tager afsæt i, at udvikling mest effektivt foregår i et anerkendende miljø, hvor fokus både er
på ressourcer og udviklingsområder. Derfor er der trukket
på inspiration fra den ankerkendende og løsningsfokuserede tilgang (bl.a. Appreciative Inquiry og Brief Solutions),
som flere af kommunens institutioner har gode erfaringer
med.
Endelig har det været vigtigt at tildele den enkelte leder
en aktiv rolle med klare opgaver i processen for at understøtte opfølgningen. Samtidig signalerer det tydeligt, at vi
som direktion tror på, at vores ledere vil udvikling og har
lyst til at tage ansvar for den.
Igennem hele forløbet er der arbejdet med involvering,
ejerskab og forankring. Det er bl.a. sket gennem:
• Afprøvning af redskaber i testgrupper med deltagelse
af udvalgte medarbejdere og ledere
•
Løbende erfaringsopsamling og udveksling af ideer på
fælles ledermøder
•
Inddragelse af nøglepersoner fra testgrupper og ledernetværk som ressourcepersoner i processen
•
Træning for alle ledere i tværfaglige ledernetværk
•
Netværksmøder og sparring på tværs som en del af
processen
•
Struktureret dialog mellem direktion og tværfaglige
ledernetværk
•
Dialog om trivsel og ledelse på de enkelte arbejdspladser
ISHØJ KOMMUNE
Når ledelsesredskaber bliver kultur
Lederevaluering
Del II
2009
Lederevaluering
(pilotprojekt)
Del I, 2008
Trivselsundersøgelse
2007-2008
Resultater
• Mere tydelig
ledelsesopfølgning
og struktur på ledelse
Ledelsesgrundlag
2008 -2009
• Øget dialog mellem
ledelsesniveauerne
og større åbenhed
• Større sammenhæng
mellem værdier og handlinger
• Styrkelse af kommunens
tværgående ledernetværk
Praksis og systematik
Fælles ledermøder
Dialog på tværs
Erfaringsopsamling
Netværksmøder
Udveksling af idéer
Ressourcepersoner
Ledersparring
Testgrupper
49
Lundgaard Konsulenterne har stået for løbende idéoplæg,
inspirationsmateriale, træningsforløb for alle ledere, dialog med tovholdere, testgrupper m.fl. samt den overordnede projektledelse. Rammen og de forskellige dele af forløbet
er blevet udviklet og løbende justeret i tæt dialog med direktionen og HR-afdelingen i Ishøj Kommune.
Forløbet har formet sig som en organisk proces, hvor praksis og erfaringer med de enkelte elementer, har genereret
næste skridt. Redskaberne er blevet udviklet og implementeret i og til organisationen med vægt på timing og ledelsesmæssig parathed, snarere end ud fra en forud tilrettelagt og samlet plan.
Denne måde at arbejde på, som i høj grad er rundet af kulturen i Ishøj Kommune har stillet store krav til konsulenten, som er lykkedes med at fastholde fokus og samtidig
gribe de udfordringer og nye ideer, som er dukket op undervejs.
Materiale og oplæg er blevet til i et samspil, hvor alle ledere og repræsentanter for medarbejdere har deltaget meget aktivt med ideer og konkrete forslag. Konsulenten har
med stor indlevelse formået at samle og gøre brug af disse
på en måde, så de involverede har kunnet genfinde deres
bidrag og har følt sig hørt.
Konsulenten har respekteret og understøttet det overordnede formål, men har undervejs også udfordret organisationen og medvirket til at få de nye tiltag koblet til eksisterende strukturer i organisationen.
I forløbet, er der i meget høj grad trukket på de erfaringer
og ideer, der er i organisationen. Konsulenten har taget
udgangspunkt i disse og med høj professionalisme tilført
systematik, struktur og dermed bidraget til at skabe sammenhæng og fælles sprog blandt lederne.
Det gennemgående i forløbet har været dialogen. De strukturerede dialogmetoder, som konsulenten har bragt ind,
har givet god mening i de konkrete ledelsesredskaber, men
det er også en tænkning, som har passet godt ind, og som
vi har kunnet bruge i andre sammenhænge.
I Ishøj Kommune har vi tradition for at handle og prøve
nyt. Forløbet har bekræftet styrken i denne praktiske og
erfaringsbaserede tilgang, men har samtidig tydeliggjort,
at vi fortsat skal prioritere mere systematik og struktur
på opfølgningen i de langsigtede udviklingsforløb. Det er
derfor sat op som et af fokusområderne i projektets næste faser.
50
Konsulent
Kunde
5i aps
NKT Flexibles I/S
Innovation to Market
Innovation handler om at udnytte virksomhedens viden
og kreativitet til at løse centrale forretningsmæssige udfordringer på en værdiskabende måde til gavn for både os
selv og vores kunder. Det betyder, at vi som virksomhed
bliver nødt til økonomisk at kunne værdisætte den viden
og kreativitet, som findes i og omkring NKT Flexibles og
til en grad, hvor det kan aflæses på virksomhedens markedsværdi. Der er to centrale udfordringer i dette, som
kort er beskrevet nedenfor:
1. Udvikling af økonomisk model, hvori innovationens økonomiske bidrag til virksomhedens markedsmæssige
værdiskabelse belyses og kvantificeres på såvel innovationsprojekt, portefølje og/eller virksomhedsniveau (se
modellen nedenfor).
2. O
rganisering, design og implementering af strukturer, systemer og processer, som i praksis gør det muligt kontinuerligt at identificere, modne og implementere værdiskabende ideer hos NKT Flexibles i hele processen fra ide til
at der opnås en effekt via markedet – hvor ideen ud over
at kunne genereres fra alle ansatte i NKT Flexibles ligeså
godt kan komme via vores kunder, universiteter, samarbejdspartnere, sociale netværk, crowdsourcing eller lign.
5i formåede at levere begge dele i en integreret såvel som
pragmatisk og innovativ løsning, som i høj grad involverer og begejstrer virksomhedens mange dygtige ledere og
medarbejdere. Det interessante er, at det i stor udstrækning er medarbejderne, som håndterer og faciliterer en
stor del af innovationsprocessen. På den måde sikrer vi,
Business cases
Markedsværdi
MVA
Økonomisk
værdi
Økonomiske
indikatorer
EVA
ROIC
DCF
Vækst
Indsatsområder
Drift
Nøgletal
Drift
Innovation
EVA
DCF
Innovation
51
at topledelsen ikke involveres så tidligt, at de enten kan
slå gode ideer ihjel eller sige god for ideer, som ikke skaber værdi for virksomheden. Et korps af udvalgte medarbejdere på tværs af organisationen har nu ansvaret for at
facilitere den tidlige del af innovationsprocessen, således
at strøtanker udvikles til business cases med et stort forretningsmæssigt potentiale.
Det unikke ved dette projekt er, at 5i gennem projektet
adskiller sig væsentligt fra andre rådgivere, som arbejder
med innovationsledelse på den måde, at deres dybe viden
om innovationsledelsen er solidt funderet i det forretningsmæssige. Det betyder, at det ikke er innovation for innovationens skyld, men for at skabe en bedre forretning. Dette
har givet os rammerne for, at vi på en kvalificeret måde
kan prioritere og beslutte hvilke innovationsindsatser, vi
vil bringe videre som egentlige udviklingsprojekter. Der er
skabt rammer for, at vi kan træffe kvalificerede valg om
indsatser på kort eller lang sigt eller udviklingsaktiviteter, der går på tværs af hele organisationen, uanset om fokus er teknologi, fremstilling, kunder & marked eller interne støtteprocesser. Kort og godt er rammen sat, så det
er muligt at give, alle uanset niveau i virksomheden, et
klart billede af, hvordan forslag til forbedringer bliver ”opsamlet”, prioriteret, bearbejdet, implementeret og værdisat.
Projektet har haft stor effekt for NKT Flexibles ud fra
flere betragtninger. Dels har vi skabt en tilpasningsparat
organisation med en struktur og tilgang til innovation,
som er langt mere involverende, systematisk og lærende end tidligere, og som gør, at vi i langt højere grad er i
stand til at udnytte det store innovative potentiale, som
vi hele tiden har vidst fandtes hos os. Derudover er vi nu
i stand til at dokumentere, hvor stor en del af den nuværende værdiskabelse, som stammer fra innovationstiltag
samt sandsynliggøre, hvad den fremtidige værdiskabelse
vil blive. Samlet vil projektet få en overordentlig positiv
indvirkning på værdifastsættelsen af vores virksomhed.
Det har ført til en større legitimitet af innovation i alle
hjørner af virksomheden og direkte påvirket adfærden i
virksomheden således, at ressourcer og handlinger nu i
højere grad målrettes mod de områder og tiltag, som skaber mest værdi for virksomheden og dens kunder og aktionærer. Det giver mere hastighed og kvalitet i hele vores
innovationsarbejde, da vi (1) får ideerne hurtigere aktiveret end tidligere, (2) er blevet bedre til at udvikle dem til
egentlige business cases, (3) er blevet bedre og hurtigere
til at prioritere og beslutte blandt innovationsmuligheder samt (4) fået skabt en projektmodel, som gør os bedre
i stand til at transformere ideerne til kommerciel værdi.
I økonomiske termer er projektets investering tjent hjem
inden projektet er færdigt og vil fortsætte med at skabe
værdi i mange år fremover og i et omfang, som langt overstiger projektets budgetramme.
52
Projektet blev gennemført med udgangspunkt i et konstant højt fagligt niveau til trods for, at 5i gennem forløbet var påkrævet at bringe mange forskellige kompetenceområder i spil over for forskellige grupper af ledere og
medarbejdere med vidt forskellige baggrunde. De primære
kompetencer, som var i spil, relaterede sig til (1) innovationsledelse, (2) performance management, (3) corporate finance, (4) strategi og (5) kommunikation og ikke mindst
(6) organisering. Alt foregik på et højt niveau og med udgangspunkt i den nyeste forskning, konkrete erfaringer
fra andre virksomheder samt løbende nytænkning fra de
tre konsulenter, som var involveret i projektet. Vi blev gentagne gange imponeret over, i hvor høj grad 5i kontinuert
var i stand til at tilføre os nye vinkler og perspektiver til at
blive endnu bedre til at arbejde strategisk, systematisk og
kontinuerligt med innovation.
Under hele projektet har der været stor gensidig åbenhed, samt konstruktiv og videnbaseret dialog mellem 5i
og NKT Flexibles, hvor man har formået at udnytte begge
parters styrker og forskelligheder på en god måde i forhold
til den aktuelle strategiske situation. NKT Flexibles har
haft respekt for 5i’s indsigt, og 5i har mødt os der, hvor vi
er, med respekt for vores kultur og udvikling, herunder at
bidrage til, hvordan en kompleks organisation kan strukturere den innovative indsats på en optimal måde. Derforuden har 5i haft stor respekt for den fremherskende kultur
og branchespecifikke nuancer, som der har været behov for
at tage hensyn til i projektet. Vi har været i stand til at udfordre 5i, som omvendt også har formået at rykke ved vores
selvopfattelse. Den åbne dialog har været altafgørende for,
at projektet har været så udviklende og lærerigt for begge
parter i projektet.
Et vigtigt kriterium for begge parter har været, at der gennem hele projektet skete en høj grad af videnoverførsel, således at vi efter endt forløb ikke skulle stå i en situation,
hvor vi var afhængige af konsulenterne fra 5i. Vi har fået
et kompetenceløft inden for moderne innovationsledelse.
Det er bl.a. sket ved at uddanne en række medarbejdere
i at facilitere og lede innovative processer og forløb og ved
hele tiden at dokumentere den viden, som blev tilført fra
5i til NKT Flexibles. Derudover er der helt banalt arbejdet intensivt med fundamentale begrebsforståelser og nedbrydning af begrænsende overbevisninger på alle hierarkiske niveauer, som kunne have udviklet sig til at være
en showstopper for den succesfulde implementering af projektet. Vi har, med henblik på at holde os opdateret med
nyttige erfaringer og den nyeste viden vedrørende moderne innovationsledelse, stadig en relation til 5i i form af et
medlemskab af deres innovationsnetværk. På den måde vil
de personer, som fra NKT Flexibles’ side var de primære
ansvarlige, kontinuerligt få tilført viden om, hvordan man
fortsat kan blive endnu bedre til at arbejde strategisk, systematisk og kontinuerligt med innovation. Derudover er
den løbende organisatoriske læring en central del af projektet. Der er skabt et læringshjul, hvorved man sikrer en
mere vedvarende effekt – nu er vi i stand til at arbejde med
alle innovationsformer uanset om det er inkrementel, radikal, ”open innovation” eller ”brugerdrevet innovation”.
53
SALG
Eksempelvis: Salgsstrategi, salgsudvikling, salgsoptimering, alliancer i salg og marketing,
customer relations management, salgscoaching og kundeloyalitet
Vinder i kategorien Salg:
”Fra stabsfunktion til vinder af Danmarks integrationspris 2009”
SalesPartners A/S
ISS Jobudviklingscenter A/S
SalesPartners har sammen med ISS Jobudviklingscenter skabt en iøjnefaldende implementering og forankring
af salgskulturen i virksomheden. Gennem projektet er
medarbejderstaben blevet opkvalificeret, og der er implementeret best pratice og måleinstrumenter i organisationen, der har haft afgørende betydning for kunden i form
af bl.a. en voldsom omsætningsvækst, der på kort sigt
har sikret centrets overlevelse og på lang sigt har skabt
grundlaget for ekspansion.
belagt og ikke let salgbar, nemlig jobformidling af personer med alvorlige sociale problemer og langvarig ledighed.
Konsulenterne har således udvist stor indlevelsesevne og
faglig kompetence, der sammen med et tæt samarbejde
med ledelsen, har skabt mærkbare resultater, som blandt
andet har udmøntet sig i, at kunden kunne præstere en
omsætningsfremgang på 87 procent i 2009.
Konsulenternes styrker knytter sig i særlig grad til deres
evne til igennem individuel salgscoaching og tilhørende
kursusforløb at motivere de enkelte medarbejdere og inspirere dem i at sælge et produkt, der på papiret er tabu-
Konsulentvirksomhed
Kunde
SalesPartners A/S
SalesPartners A/S
Connection Management A/S
Alectia
ISS Jobudvilingscenter A/S
AP Pension A/S (ikke offentligjort)
Volvo Busser Danmark
Anhydro A/S
54
Konsulent
Kunde
ISS Jobudvilingscenter A/S
SalesPartners A/S
Fra stabsfunktion til vinder af Danmarks
integrationspris 2009
ISS Jobudviklingscenter (JUC) er en division i ISS Facility
Services A/S, som er verdens største servicevirksomhed.
JUC blev i 2005 grundlagt som en selvstændig afdeling
i ISS afdeling for Human Ressources, med en oprindelig
målsætning om at tilføre ISS opkvalificeret arbejdskraft
til interne servicejobs i egen organisation.
Fødekilden til kandidater kommer via JUC’s tætte samarbejde med en række af landets kommuner i f. t. at placere
ledige borgere i varigt arbejde. Borgergruppen er i særdeleshed borgere fra matchgruppe 3, 4 og 5, som har barrierer i forhold til arbejdsmarkedet. Nogen i så stor grad,
at de regnes for ikke arbejdsmarkedsparate pga. massive
sproglige, helbredsmæssige eller sociale problemer.
Traditionelt har Jobcentrene hidtil ikke haft stor succes
med at placere denne gruppe af borgere i virksomhedsrettet aktivering, men har koncentreret den virksomhedsrettede indsats til de arbejdsmarkedsparate ledige, som er de
nemmeste at genplacere på arbejdsmarkedet.
til også at omfatte eksterne virksomheder udenfor ISS
for heraf at øge markedspotentialet, og sikre selvstændig
fremtidig overlevelse.
Udfordringen var dog helt åbenlys, idet vi ikke besad de
kommercielle kompetencer eller havde nogen erfaring med
direkte salg til eksterne virksomheder, og at arbejdsmarkedets krav til nye medarbejdere var stigende grundet det
større udbud.
Forud for vores kick-off, kontaktede vi SalesPartners, som
vi havde fået anbefalet fra vores Moderselskab grundet,
at de var specialister i salgsprocesser og resultatskabelse.
Matchet imellem en meget HR tung virksomhed som JUC,
og en salgs- og resultatfokuseret konsulentvirksomhed
som SalesPartners synes umiddelbar svær at finde, men
efter 3 indledende møder opstillede vi følgende målsætninger for samarbejdet:
• Ønske om at få et opsøgende salgskoncept til at åbne
døre til eksterne virksomheder
•
Ønske om en struktureret og målbar salgsproces
•
Ønske om at lave et lønsomt koncept til placering af
matchgruppe 4+5 borgere
I takt med den begyndende finanskrise i 2008, og et heraf aftagende behov for yderligere arbejdskraft internt fra
ISS, samt en ophobning af ledige på det danske arbejdsmarked var det nødvendig at re-tænke hele vores koncept
og marked.
•
Ønske om en omsætnings- og indtjeningsvækst i 2009
•
Ønske om at designe et værdibaseret salgskoncept til
virksomheder, så vi fik placeret borgerne, og at de fik
de bedst tænkelige muligheder for varig ansættelse
Som datterselskab i en virksomhed, som er ejet af en kapitalfond er der strenge krav om vækst og lønsomme divisioner og heraf et krav om, at JUC skal skabe en omsætningsog indtjeningsvækst på linje med de andre divisioner i ISS.
For at være på forkant med udviklingen besluttede vi i
vores ledelsesgruppe, at vi skulle udvide vores koncept
Ovenstående mål skulle gennemføres med udgangspunkt
i en stor respekt for krav til kvalitet og faglighed med respekt for den enkelte borger, og det var et krav fra vores
side, at konsulenten, som skulle gennemføre opgaven, havde stor indsigt i vores marked både internt hos os og eksternt fra et kundesynspunkt.
JUC har ansvaret for hele opkvalificeringen af borgeren,
placering i egnet job samt efterfølgende fastholdelse af borgeren med mål om varig beskæftigelse.
55
JUC Mødets facer
Mødets rammer
Afslutningsfasen
Small talk
Tillid
Mål/Agenda
Siden sidst
Personprofil
Forberedelse og formål
Opsummering
Afslutte
Nyt møde
Næste skridt
Forberedelse
Succeskriterier
Mål
Accepter?
Acccept af løsning
Indvendinger
Købssignaler
Delaccepter
Tekstafslutninger
Info/behovsfasen
Argument/løsningsfasen
Præsentation
JUC præsentation
Hv spørgsmål – IPØ
Behovsanalyse
Accept af behov
Præsenterer løsning
Argumentation
Værdi opbyggelse
Hv-spørgsmål
Behov
Vi har til fulde fået opfyldt alle vores forventninger samt
overgået alle vores målsætninger. Ved vores evalueringsmøde 18/12-2009 kunne vi konkludere følgende resultater
for 2009:
• Placering af 1582 arbejdsledige borgere i matchgruppe 4+5 i 2009
•
Vinder af Danmarks Integrationspris for beskæftigelse i 2009
•
At bevare vores samfundsnyttige mission og samtidig
opnå en omsætningsvækst på 87% & en EBIT vækst
på 61% i 2009 på et faldende rekrutteringsmarked
•
Den bedst performende division i ISS i 2009 målt pr.
medarbejder
•
En markedsvækst som har givet os mulighed for at
åbne 5 filialer yderligere i 2009
•
Et salgskoncept til eksterne virksomheder, som giver
ubegrænsede vækstmuligheder fremadrettet
Udover ovenstående målbare resultater har vi oplevet en
meget positiv salgskultur internt og en fortsat lyst til at
vækste. Vi har fået udviklet en række simple dokumenterede Best Practice værktøjer, som giver os de bedste mu-
56
Accept af behov
ligheder for at fortsætte vores vækst som selvstændig virksomhed i årene fremover.
SalesPartners lagde meget vægt på, at vi forud for kompetence træning af konsulenterne skulle strømline vores opsøgende salgsproces i en lean model, baseret på 3 punkter:
• En definition af de enkelte faser i salgsprocessen fra
emne til kundepleje
•
Hvordan måler vi succes i de enkelte faser?
•
Et design af Best Practice værktøjer til de enkelte faser?
•
Forud for opstarten blev ledelse og en række udvalgte
konsulenter interviewet og udfordret i f.t., at vi skulle
skabe en fælles referenceramme, og resultatet af hele
lean processen kan ses i Bilag 2.
Modellen blev introduceret til alle medarbejdere & konsulenter, og herefter påbegyndte vi den deciderede kompetencetræning, som var baseret på 50 % træning og 50 %
”on the job” eksekvering.
Vi startede med et 2 dages mødebookingskursus, hvor alle
vores konsulenter skulle lære at etablere mødeaftaler. Ef-
ter 2. dags træning skulle alle konsulenter ringe ud til udvalgte virksomheder, som vi havde forberedt forud for kurset. SalesPartners havde designet et script indeholdende
alle argumenter og indvendinger, som kunne opstå i samtalen. På de fleste af samtalerne var der medlyt/coaching
således, at SalesPartners kunne målrette de enkelte samtaler i.f.t. det feedback, som de enkelte kunder kom med.
Derudover kunne vi målrette hver kampagne således,
at SalesPartners bidrog til at designe specielle scripter
til f.eks. placering af ”Traumatiserede flygtninge” eller
”Dansk på arbejdspladsen”.
Dagene var en stor succes, og starten på vores ny strategi, 17 konsulenter bookede 152 aftaler og fik placeret 36
borgere direkte hos nye virksomheder. Første step var nu
bevist, nemlig at vi kunne skabe taletid ude hos eksterne
virksomheder i.f.t. vores koncept.
Næste step var at kvalitetssikre de møder, som vi skulle afholde og indirekte kompetenceudvikle vores HR-profiler til at kunne gennemføre en kommerciel værdibaseret
salgsproces, så vores bookede møder også resulterede i en
samarbejdsaftale med virksomhederne, som var lønsom
for JUC.
Vi blev trænet intensivt i 2 dage i.f.t. forberedelse, afholdelse og opfølgning på mødet, og udviklede på den bag-
grund en 5 punkts struktur til vores mødeafholdelse, som
vi kaldte ”Mødets faser”, se figur.
Træningen var baseret på nogle af de kunder, vi skulle ud
og besøge, hvorfor alle workshops blev meget målrettede.
I lokalet gennemførte vi møderne, hvor der var en del rollespil, som gav os en god generalprøve forud for møderne.
Vi designede efterfølgende et målrettet slideshow, hvor
målet var at identificere konkrete behov og match imellem
virksomhedernes behov for arbejdskraft og de kandidater,
som vi havde opkvalificeret. Forud for de endelige mødeafholdelser afholdte vi træning i møderne således, at alle vores konsulenter var trænet forud for de første kundemøder.
Efter at vi havde holdt de første kundemøder, havde vi en
række opfølgningsmøder med SalesPartners, hvor vi direkte drøftede det feedback, vi havde fået fra vores kundemøder og fik en sparring omkring, hvordan vi kunne forbedre os yderligere.
Mange af konsulenterne har også efterfølgende kontaktet
SalesPartners direkte i.f.t. at få en sparring om, hvordan
konkrete koncepter kunne sammensættes (Dansk på Arbejdspladsen, Placering af flygtninge etc.)
For at holde os skarpe på telefonerne og i marken, har vi
lavet et par opfølgningsseancer undervejs, hvor vi hver
ISS JUC Salgsproces Lean
1. Emne
2. Booking
3. Møde
4. Oplæg
5. Beslutning
6. Kunde
– Forberedelse
– Adgang til BT
– Mødebookning
– Teleplacering
– Skabe interesse
– Bekr. potentiale
– Id. besl. tagere
– Id. Influenter
– Forberedelse
– Problem erkend.
– Optimeringsønske
– Beslutningsproces
– Influenter
– Næste step
– Prototype oplæg
– Mødereferat
– Problembehov
– Optimeringsbehov
– Løsningsdesign
– Økonomi/ROI
– Næste step
– Beslutningsproces
– Accept af oplæg
– Forh. af slut vilkår
– Afslutning af salg
– Opstartsplan
– Evalueringsplan
– ABCD kunder
– Proak. kundestrat.
– Dybde/bredde pot
– Servicekoncept
– Fastholdelse af
medarbejder
Salgsproces
– Id. af leads
– Data undersøg.
– Seg. lead pot.
– Målgruppe valg
– Org. købscenter
Mål
– Antal kval. leads
– Potentiale (ABCD
– Mødebekræftelse
– Hitrates
– Oplægsaccept BT.
– Møde til oplæg
– Besl. accept BT.
– Oplæg til ordre
– Ordrebekræftelse
– Lønsomhed
– Pot. udnyttelse
– Lønsomhed
– Mødebekræftelse
– Teaser brev
– Referencer
– Testimonials
– Mødebook. Script
– Telescript
– 9 Fundamenter
– Mødets faser
– IPØ
– EFØB
– Kunde præs.
– Salgsbibel
– Problem liste
– Optimeringsliste
– 5 punkts oplæg
– Oplægs præsentation
– ROI model
– Udbytte liste
– Handlingsplan
– Evalueringsplan
– Forhandlingsliste
– Implementeringsplan
– Kontrakt
– Rammeaftale
– Account planer
– Referencer
– Kundecases
Best Practise
– KOB
– Årsrapporter
– Hjemmesider
– Kundeplatform
– Segmentering
– Kundestrategier
– Lead målstyring
3 pct.
10 pct.
25 pct.
40 pct.
80 pct.
100 pct.
Pibeline
57
eneste gang har kontaktet virksomheder med nye borgere.
Samlet set har vi brugt ca. 15 dage på opgaven, samt den
forberedelsestid som deltagerne og SalesPartners har haft.
Samarbejdet har været uformelt, direkte og målrettet lige
fra vores første møde. Som tidligere nævnt så var vi en typisk HR virksomhed med meget stor fokus på kvalitet i
vores arbejde og knap så salgsfokuserede som påkrævet.
SalesPartners har været dygtige til at bevare vores fokus
på kvalitet i vores salgsarbejde og har konstant tilført os
”salgsbrillerne” i.f.t. vores dagligdag.
De efterfølgende evalueringsmøder med både konsulenter
og ledergruppe har tilført processen et fast commitment,
så den ikke døede ud. Vi er blevet udfordret på hvert eneste møde, og igennem hele processen ”tvunget” til at tænke
i salgs- og kunde behov.
Balancen mellem de blå værdier (Hårde fakta) og de røde
værdier (De bløde mål) er forenet på bedste vis med flotte
resultater til følge, og vi har haft stor opbakning fra alle
medarbejdere igennem hele forløbet.
Viden overførsel mellem konsulent og kunde
Hele processen har været bygget op omkring lean ideen
med at skabe en Best Practice for vores opsøgende virksomhedskontakt samt efterfølgende placering og fastholdelse af borgeren på arbejdspladserne.
Det har haft stor værdi at have et par lyttende konsulenter med i processen, som hele vejen igennem har haft kunde og ”salgsprocesbrillerne” på, som helt frit har udfordret
og stillet spørgsmål både til ledelse, medarbejdere og vores kunder, så vi hele vejen igennem forløbet er blevet fastholdt på det målrettede og strukturerede spor.
Hele processen har været opbygget omkring vidensdeling
imellem os ledere, konsulenterne & SalesPartners således,
at vi har fået det bedste med fra alle verdener i helt faste
strukturer.
Vi har på baggrund af de flotte resultater fra 2009 valgt at
fortsætte samarbejdet med SalesPartners i hele 2010 både
i.f.t. at fastholde den eksekverende del med vores konsulenter.
58
Konsulent
Kunde
Volvo A/S
Connection Management
Relationsskabende Salg
Mersalg på eftermarkedet på et vigende marked for en
medarbejdergruppe, der aldrig tidligere har arbejdet med
kundeloyalitetsprogrammer og salg.
Volvo Busser Danmark ønskede at igangsætte aktiviteter
i rammen af en Europæisk Strategisk Network Plan, der
skulle sikre forudsætninger for en målsætning om at være
nr. 1 på markedet og skabe forudsætninger for en 10 % omsætningsforbedring.
Gennem dialog med målgruppen har vi forstået den enkelte medarbejders betydning for det samlede resultat. Medarbejderne har selv været med til at udvikle på hvilken
måde, vi kan arbejde mere ”operationelt strategisk” med
vores kunder.
Der er opnået et utroligt commitment blandt deltagerne;
de er ikke blevet belønnet, men har set deres nye opsøgende rolle overfor kunderne som en udfordrende og naturlig
del af deres ansvars- og arbejdsområder.
Målgruppen spændte bredt med hensyn til funktion og
baggrund, og der blev taget udgangspunkt i at give et kompetent og friskt pust til målgruppen, sikre gejst og forståelse for egen rolle i salget og skabe en god og solid (hold-)
ånd for de fremtidige indsatser.
Projektet har medført en kvalitativ fremtidig dialog internt mellem salg/reservedele/værksted (hvilket historisk
er en stor udfordring i branchen), mellem vores kunder og
Volvo Busser (vi har nedbrudt historiske forhindringer for
professionelt partnerskab) mellem forhandlerleddet og nationalt importørled (vedr. udfordringer på kvalitet og prisfastsættelse på originale reservedele) og mellem de danske
afdelinger og den europæiske organisation (dårlig kommunikation hér har historisk skabt demotivation og manglende performance).
Der kunne spores angst for kunderne hos personalet, ”vi er
en undskyldning for os selv”!
På baggrund af en kundetilfredshedsanalyse blev der fundet forbedringsområder, der styrkedes gennem bl.a. den
tekniske uddannelse og gennem en kommerciel træning
via projektet ”Relationsskabende Salg”.
Vi ønskede følgende hovedoverskrifter i projektet:
• Hvordan sikrer vi de rigtige holdninger og overbevisninger til salgsrollerne?
• Hvad forventer kunderne af Volvo Busser Danmark?
• Hvad er salg og hvad er service?
• Hvilken kommunikation og hvilket sprog skal vi anvende i dagligdagen, både internt og eksternt?
• Hvad påvirker kundernes vurderings- og beslutningskriterier?
• Hvordan manøvrerer vi i forskellige kundesituationer?
Der er ikke tidligere gennemført uddannelse og træning i
salg; mange af deltagerne opfatter sig selv som håndværkere og bestemt ikke som sælgere.
I et meget vigende og konkurrencepræget marked, hvor vi
tidligere har tabt markedsandele og hvor vores kunder er
meget prisfokuserede og køber uoriginale reservedele og
finder billigste uautoriserede værksted; har deltagerne på
25 udvalgte kunder skabt en meromsætning på 10 måneder på DKK 3.946.805,- svarende til en meromsætning på
9,6%.
Konceptet ”Relationsskabende Salg” er blevet et fælles
sprog og arbejdsmetode metode i Volvo.
Samarbejde og bedre kommunikation internt i afdelingerne og eksternt mellem afdelingerne såvel som mellem forhandlere og importørleddet.
Større arbejdsglæde og jobmotivation.
59
Deltagerne har været medarbejdere med en mekanikeruddannelse eller EFG/handels grunduddannelse (Værkstedschefer, Værkførere, Reservedelschefer, Reservedelsekspedienter, Kørselspersonale) dvs. generelt lavt
uddannede medarbejdere uden nogen tidligere træning og
referenceramme inden for salg og customer relationship
management.
Gennem dialog og træning har vi bibragt deltagerne en
operationel og praktisk forståelse for vores forretningsmodel og vores strategiske målsætninger.
Vi har på øverste ledelsesniveau sikret forståelse og opbakning for projektet, således at deltagerne kunne få frigivet nødvendige ressourcer (tid) til at gennemføre aktiviteterne.
Sammen med deltagerne har vi foretaget en subtil segmentering og targetering, gennemført en mapping på
muligheder og kontaktparametre (lige som en Key Account Manager) og foretaget systemisk opsøgende salgsfaglige besøg.
Forudsætningen for projektet ”Relationsskabende Salg”
var, at vi som selskab efterfølgende kunne fortsætte og
forankre aktiviteterne i hverdagen. Det var helt afgørende at dette projekt er blivende i vores organisation som en
kongstanke i hele vores tilgang til markedet.
Connection Management har som konsulentvirksomhed
faciliteret projektet og tilsikret, at vi efterfølgende har
helt klare standarder for systematisk relationsskabende
salg overfor vore kunder.
Volvo Busser Danmark har implementeret en fælles referenceramme på baggrund af værktøjer og metoder, som
Connection Management har udviklet i samarbejde med
os.
Den interne kommunikationen i projektet i Volvo Busser
Danmark har vi tilstræbt skulle være intern; således har
Connection Management rådgivet os om, hvad/hvorfor/
hvordan vi skulle kommunikere internt i processen.
Efterfølgende følger vi nu nye standarder for salgsledelse
i eftermarkedet.
Det er planlagt at projektet ”Relationsskabende Salg” i
2010 implementeres i alle nordiske og baltiske lande.
60
Konsulent
Kunde
Anhydro A/S
Alectia
Emergent strategi og selv-organiserende systemer:
Nye modeller til at skabe varige resultater
“Du bli’r hvad du spiser” siger en talemåde, eller oversat til
forretningssprog: “Du bliver, hvad du sælger”.
Til trods for dette fortsætter mange firmaer med at udvikle unødvendigt komplicerede strategiprocesser og planer samtidig med, at de har store vanskeligheder med at
sige nej til projekter og kunder, som ikke understøtter udviklingen mod de strategiske mål. Hermed skabes en ”faktisk” strategisk udvikling, som fjerner sig mere og mere
fra den erklærede strategi. Et vigtigt spørgsmål er fortsat,
hvordan strategier implementeres effektfuldt? En strategi
er kun så god som vores evne til at implementere den.
Erfaringer viser, at det er muligt at implementere simple og
effektive processer, som gør det muligt at udleve forretningens valgte strategi som en række daglige aktiviteter, der
bringer de rigtige mennesker sammen på de rigtige tidspunkter med den rigtige information og fælles fokus, der muliggør de beslutninger, der virkelig skaber firmaets strategi.
Når det, vi sælger, grundlæggende definerer, hvilket firma
vi bliver, så er salg simpelthen for vigtigt til at overlade til
salgsorganisationen alene. Salget skal ses som en strategisk
udviklingsproces, som sammen med projektleverance, produktudvikling, indkøb og HR er en del af den samlede ledelsesproces, der skaber organisationens strategi.
egen erfaring og viden blev bragt i anvendelse i alle diskussioner. Anhydro kunne bruge denne tilgangsvinkel,
idet ALECTIA samtidig havde en dyb viden om industri
fra internationale projekter inden for bryggeri, mejeri og
andre relevante procesindustrier.
Projektets unikke karakter relaterer sig til den måde,
hvorpå konsulenterne interagerede med Anhydros ledelse
som ledelseskolleger og tog udgangspunkt i den strategiproces Anhydros managementteam havde været igennem,
frem for som ledelseskonsulenter, med det klare synspunkt, at varige resultater kræver fælles holdninger og
engagement i ledelsen.
Samarbejdsteamet har bestået af Anhydros bestyrelsesformand, ejer, administrerende direktør, direktør-teamet
samt andre relevante medarbejdere hos Anhydro plus ledende konsulenter/direktører hos ALECTIA.
Baseret på dialog, interviews, workshops og data-analyse
leverede projektet og den fælles proces følgende:
• En analyse af Anhydros aktuelle performance i relation til Salg, Leverance og Produktudvikling.
•
Gennemgang af og videreudvikling af oplæg til en
handlingsplan med beskrivelse af mål, strategi og
handling (Objective, Strategy, Action) samt udvikling
af en grundlæggende mødestruktur, der danner rammerne for styring af strategiudviklingen med hovedvægt på Salg, Leverance og Produktudvikling.
•
Udvikling af forslag til implementeringsstrategi og
lanceringsplan.
•
Deltagelse i den løbende implementeringsproces samt
i opbygningen af fælles principper og holdninger hos
ledelsen samt læring i organisationen.
I 2009 har Anhydro og ALECTIA samarbejdet om at implementere denne strategiske tilgang i forhold til salg og
virksomhedsudvikling for Anhydro A/S.
Efter at have været igennem en strategiudviklingsproces
havde Anhydro behov for ”a second opinion” fra en professionel rådgiver med industriel erfaring og procesviden med
fokus på forretningsprocesserne fra salg til leverance set i
relation til firmaets overordnede mål.
ALECTIA foreslog at involvere Anhydros ledelsesgruppe
i en fast-track analyse- og definitionsfase, hvor ledelsens
61
Overordnet set var formålet med projektet at etablere en
platform for Anhydros beslutningsprocesser og herefter
støtte implementeringen af disse ændringer for at skabe
varige resultater. Et særligt fokus var at bygge en proces og en fælles tilgangsvinkel med henblik på at sikre, at
salg, projektleverance og indkøb har indflydelse og medvirker tidligt i salgsprocessen, således at der opnås højere
win-rates, profitabilitet i projekterne, kundetilfredshed og
i sidste ende kundeloyalitet.
I dette projekt blev Anhydro ikke ”rådgivet”, men i stedet
”taget med på råd” i et fælles samarbejde med ALECTIA
med fokus på at skabe rammerne for Anhydros beslutningsprocesser.
Opgaven blev løst som aftalt hvad angår tid, omkostninger og resultater og til både Anhydros og ALECTIAs fulde
tilfredshed.
Projektet har allerede skabt varige resultater for Anhydro
i form af øget ledelseskoordinering, øget professionalisering af projektleverancer og højere succesrate på vigtige
salgssager. Samtidig har opgaven medvirket til effektiviseringer og besparelser for Anhydro inden for organisation, indkøb og lavere salgsomkostninger. Tilsammen har
disse effekter udløst en stærkere økonomisk og markedsmæssig performance.
Desuden har opgaven skabt et stærkere fundament for Anhydros fremtid på grund af et fokus på systematisk forankring af implementerede forandringer. Organisatorisk set
er ændringer kun varige, hvis de er fastlagt i systemet og
lykkes kun, hvis systemet kan tilpasse sig uafhængigt af
individerne.
Kernen i denne opgave er ”Emergence Theory” og ”Selv-organiserende systemer” (Le-wes/Keller/Jacobs/Holland/Goldstein et al), ”Emergent Strategy” (Mintzberg), og ”Strategy:
Saying No” (Dogbert!). Rammebetingelser for et ”emergent”
selv-organiserende system i en forretningsmæssig sammenhæng er:
• En klar og accepteret strategisk ramme (dvs. hvad
pejler vi efter, og hvad siger vi nej til).
•
Et virksomhedsmiljø, der tillader organisatorisk udvikling og vækst med udgangspunkt i klare spilleregler og alignment
•
En forståelse af, hvor vi er nu
•
Løbende styring af barrierer og styrker i forhold til
strategiens realisering
•
En mødestruktur med tværfaglig deltagelse, klart ansvar og fokus på at sige ”nej” til aktiviteter, der ikke
62
understøtter organisationsudvikling og succes og ”ja”
til dem, der gør
•
Kvalificerede interne og eksterne ”Feedback loop(s)”,
der muliggør vurdering af beslutninger og deres tilpasning i forhold til at nå den strategiske ramme
Som metode er anvendt DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control) med henblik på at sikre en hurtig problemløsningsproces. Denne har tidligere været anvendt af
ALECTIA i produktionsvirksomheder, der arbejder med
six-sigma. DMAIC-metoden er designet til at sikre fleksibilitet og en iterativ tilgangsvinkel om nødvendigt.
DMAIC bygger på 3 fundamentale principper:
• Resultat-fokuseret; drevet af data, fakta og målinger
•
Arbejdet er af natur projektbaseret (kortvarigt, hvor
varigheden afhænger af omfang og kompleksitet)
•
Sammenhængende kombination af værktøjer – aktiviteter – leverancer, der varierer i afviklingen af metodens faser
Både Anhydro og ALECTIA er virksomheder, der arbejder
internationalt, og opgaven blev derfor bemandet internationalt med deltagere fra Danmark, Sverige, Tyskland og
USA. Målsætningen er en organisation, som er intelligent,
stærk, fleksibel og beslutsom, og som skaber varige forbedringer og resultater … kort sagt: en selv-organiserende organisation.
På makroplan understøtter dette projekt Danmarks eksportmuligheder ved at bistå en ledende dansk virksomhed
på dens felt internationalt.
Både Anhydro og ALECTIA opererer som videnstunge
danske virksomheder med fokus på eksport af Danmarks
viden og (for Anhydros vedkommende) produkter. Begge
organisationer er også projektorganisationer med stærke
erfaringer og kompetencer i de procesindustrier, som Anhydro og ALECTIA sælger til. Grundtanken i denne opgave var at sparre sammen på ledelsesniveau og at dele viden
med udgangspunkt i det eksisterende faglige fællesskab.
Selv-organiserende systemer kan ikke skabes uden indbygget videndeling, for uden videndeling er der ingen mulighed for udvikling og tilpasninger med udgangspunkt i
feedback. Som et basalt, men yderst vigtigt redskab er det
vigtigt, at også proceslæring bliver samlet op ved slutningen af et møde med spørgsmålet: Hvordan var processen?
Men moderne konsulentarbejde går begge veje. Anhydro
har lært af den viden, som ALECTIA og deres konsulenter har oparbejdet – som nu er indført i løbende styre-
komitemøder hos Anhydro med ALECTIA-deltagelse. Men
ALECTIA har også lært meget af Anhydro og de personer,
de har sparret med, arbejdet med og skabt resultater med.
Kort sagt, videndelingen er gået begge veje, som det også
bør være i et samarbejde med fokus på læring.
Som konklusion handler rådgivning efter vores mening om
at få opbygget et unikt samarbejde til begge parters gavn,
og hvor indlæringen går begge veje. Målsætningen i dette
samarbejde har været at systematisere processer, viden,
værdier/spilleregler og feedback for at skabe det, som kan
kaldes et selv-organiserende system – en organisation som
kan videreudvikle sig selv. I en sådan verden er konsulentens største øjeblik at kunne forsvinde – at overflødiggøre
sig selv til sidst.
63
Samfundsudvikling, -organisation og -økonomi
Eksempelvis: Analyser af brancher og samfundstemaer, benchmarking, evalueringer,
erhvervspolitiske analyser.
Vinder i kategorien Samfundsudvikling, -organisation og -økonomi:
”Viden over grænser – et faktabaseret debatoplæg om internationalisering”
DAMVAD
DEA
DAMVAD har for DEA lavet en samfundsøkonomisk analyse, der afdækker den danske forskningsindsats internationalisering. Når dommerkomiteen vælger at uddele en
pris i denne kategori på trods af, at der kun er en nomineret, så skyldes det, at projektet på afgørende vis og med
faglig tyngde har været dagsordensættende i både dansk
og europæisk kontekst. Analysen har belyst og dokumenteret sammenhænge i den danske og europæiske forskningsindsats, som ikke er set hidtil.
Konsulenterne har demonstreret solide analytiske evner
og stor faglig indsigt i forskningsområdet, og herved ydet
værdifuld rådgivning og sparring med kunden. Samtidig
har konsulenterne demonstreret gode kommunikationsevner i forbindelse med formidlingen af analysens komplekse
sammenhænge overfor mange af de forskellige modtagere
af analysen.
DAMVADs analyse har desuden haft afgørende strategisk
betydning for DEA i form af større bevågenhed og respekt
i omverdenen samtidig med, at analysen har leveret dokumentation og indhold til DEAs fremtidige indsatser.
Konsulentvirksomhed
Damvad
64
Kunde
DEA
Konsulent
Kunde
DEA
Damvad
”Viden over grænser” – et faktabaseret debatoplæg
om internationalisering
•
DEA (Danmarks ErhvervsforskningsAkademi) er en tænketank, der arbejder for at styrke rammerne for forskningen i dansk erhvervsliv. Det gør DEA blandt andet gennem brobygningsaktiviteter, videnopbygning, formidling
og samfundsdebatter.
God evne for rette timing og forudseenhed – særligt
set i lyset af den økonomiske krise
•
Evne til at tage afsæt i brugerbehov – og evne til at
involvere kunden fra A-Z
•
Evne til at udvikle et produkt med en blivende langsigtet værdi for DEA
Et særligt vigtigt område for DEA er at skabe opmærksomhed om og fremme af danske virksomheders adgang
til forskning, teknologi og kompetencer hos førende forskningsmiljøer i verden. Med en lille åben økonomi som den
danske, og med en videnproduktion på under 1 pct. af verdens samlede, er videnhjemtagning fra udlandet en væsentlig livsnerve for Danmark. Men hvor internationale er
vi egentlig, når det kommer til stykket? Det spørgsmål er
blevet grundigt belyst i debatoplægget ”Viden over grænser”, som DAMVAD har udarbejdet for DEA, og som blev
præsenteret i 2009 på DEAs årsdag.
Det er ikke uden grund, at debatoplægget har skabt et solidt arbejdsgrundlag for DEAs aktiviteter for internationalisering. DAMVADs rådgivning var unik for DEA, og
debatoplægget ramte direkte ind i et vigtigt samfundstema, som både virksomheder, forskningsinstitutioner, myndigheder og politikere bliver nødt til at forholde sig mere
aktivt til. Med debatoplægget er det lykkedes for DAMVAD at bringe et meget komplekst emne ind i en aktuel
politisk dagsorden. Fakta blev bundet stærkt sammen med
budskaber og visionære politiske anbefalinger. Og det har
uden tvivl styrket DEAs muligheder for politisk indflydelse for at fremme forskningen i dansk erhvervsliv.
Kort sagt var DAMVADs rådgivning udtryk for:
• Godt politisk håndværk – med afsæt i evidens og faktum
•
God evne til at omsætte et komplekst område til konkret værdi for DEA
”Viden over grænser” tager temperaturen på internationalisering af erhvervslivets forskning med den mest omfattende analyse af Danmarks internationaliseringsgrad
til dato – hvordan står det til, hvad gør vi godt, og hvor er
der plads til forbedring? Med ”Viden uden grænser” har
det været muligt for DEA at dokumentere, at vi ikke er tilstrækkelige gode politisk til at støtte op om internationalisering af forskning i Danmark. Det er f.eks. paradoksalt,
at ud af de i alt 350 initiativer i Globaliseringsstrategien
har færre end 10 fokus på internationalisering af viden.
”Viden uden grænser” pegede på, at vi i Danmark skal:
• Blive bedre til at koordinere den danske indsats, der i
dag er meget fragmenteret
•
Have mere fokus på de 140 mia. kr., der ligger hos
forskningsrådene i det øvrige Europa
•
Åbne vore nationale forskningspuljer for ansøgninger
med deltagelse af udenlandske forskere
I debatoplægget præsenteres 17 konkrete politiske anbefalinger til, hvordan vi bliver bedre til at trække værdifuld
viden hjem til Danmark. Her er en af de vigtigste anbefalinger en samlet national strategi for internationalisering
af forskning, som går på tværs af ressortområder og ministerier og på tværs af erhvervsudvikling, innovation og
forskning.
65
Projektteamet på opgaven hos DAMVAD var:
– Mark Riis, afdelingschef, projektleder
– Maria Theresa Norn, ph.d., konsulent
– Torben Bundgaard Vad, ph.d., partner
DAMVADs arbejde har i høj grad bidraget til at løfte DEAs
opgave for at fremme dansk erhvervslivs forskning. Effekten af DAMVADs konsulentopgave har været, at det har:
• Bidraget til at udvikle DEAs strategiske platform og
dermed mulighed for at få bedre politisk indflydelse
de kommende år. Det er bl.a. sket ved, at ”Viden over
grænser” var rammen for DEAs årsdag i 2009, hvor
der var deltagelse af DEAs medlemmer samt politikere og centrale beslutningstagere inden for erhvervsliv, forskning og uddannelse. Det i sig selv gav DEA
en stor mulighed for synliggørelse i både medier og de
politiske fora, hvor det er vigtigt for DEA at være synlige og debatskabende.
•
•
•
Bidraget til at give DEA vigtig indsigt i og dokumentation af internationalisering af dansk forskning. Oplægget byder på nye og tankevækkende tal, bl.a. at
internationalisering af forskning er en stor gevinst
for Danmark. Jo mere forskning og udvikling danske
virksomheder investerer i udlandet, jo mere investerer de også herhjemme. Desværre har vi i Danmark
ikke nok blik for det potentiale, som det internationale forskningssamarbejde rummer.
Haft stor politisk påvirkning i forskningspolitikken.
Konklusionerne i oplægget har skabt en vigtig debat.
Ligeledes har det synliggjort behovet for en strategi
for internationalisering af forskning, hvilket er blevet imødekommet politisk. På finansloven 2010 er der
konkret afsat midler til en strategi, der skal fokusere
den danske indsats for hjemtagning af viden og fremme internationalisering af dansk forskning. I alt der
er på finansloven afsat 233 mio. kr. til internationalisering af forskning.
Skabt et godt grundlag for at arbejde langsigtet, når
det gælder om at få dansk indflydelse i EU’s forskningspolitik. Det kan fx være relevant i forhold til
Danmarks kommende EU-formandskab i 2012. Samtidig har ”Viden over grænser” skabt et godt grundlag
for dialog om, hvordan vi i Danmark får bragt EU’s
visioner om ”Det europæiske forskningsrum” (ERA)
ind i en dansk sammenhæng. Oplægget sætter meget
konkrete tal på, hvad Danmark og danske virksomheder får ud af mere forskningssamarbejde i EU.
Som konsulentteam er DAMVAD ungt - men DAMVAD er
vokset hastigt. Fra at være et par medarbejdere for få år
siden har DAMVAD i dag over 25 højtuddannede medarbejdere. Selvom DAMVAD er ungt, så er dens medarbejdere - flere på ph.d.-niveau - erfarne og kompetente perso-
66
ner inden for analyse og politisk strategi på områder som
forskning, innovation og erhvervsudvikling.
DAMVADs høje kvalifikationsniveau afspejler sig i den
måde, hvor DAMVAD har løst denne konsulentopgave på
for DEA. Alle dele af opgaven er blevet leveret på højt metodisk og fagligt niveau, samtidig med at det har været erkendelses- og resultatskabende for DEA. Analyserne bag ”Viden over grænser” har været omfattende og bygger bl.a. på:
• Interview af 300 førende forskningsudførende virksomheder i Danmark
•
Interview blandt 70 af forskningsrådene i Europa
•
Gennemgang af 400 forskningsog innovationsprojekter fra forskningspuljer i Danmark
Med håndtering af et så omfattende datamateriale og vanskeligt tema har det krævet en stærk projektledelse, hvilket DAMVAD til fulde har leveret.
DAMVAD har fra start til slut demonstreret stor evne til
at sætte sig ind i DEAs behov og ønsker. Udvikling af politisk strategi kræver tæt og videnopbyggende samarbejde mellem kunde og konsulent. Og det har i høj grad været kendetegnende for DAMVADs samarbejdsevner i dette
projekt.
Samarbejdsformen har bygget på dialog og fælles læring,
hvor begge parter har udfordret hinanden i forhold til resultater, strategi og visioner. Konkrete aktiviteter i projektet indebar bl.a.:
• Åben idéudvikling og idéudveksling om projektet allerede i foråret 2008
•
Løbende præsentation af resultater og justering af
projektforløb
•
Politisk rådgivning og erfaringsudveksling i hele projektforløbet
•
Synlighed om DEA – regionalt, nationalt og internationalt
•
Levering af faktamateriale i projektets slutforløb til
brug for DEAs formidling
En konsulent er ikke alene videnudvikler, men også en videnbærer, der medbringer viden og erfaringer fra øvrige
projekter hos andre kunderelationer. Det har DAMVAD
i høj grad demonstreret, idet DEA oplevede, at DAMVAD
drog nytte af hele konsulentvirksomheden i rådgivningen.
Det kom bl.a. til udtryk, da DAMVAD til analysen hentede
erfaringer fra deres arbejde med det regionale erhvervspolitiske område. Det resulterede i debatoplægget med et
stærkt fokus på de regionale Vækstforas rolle i internationalisering og hjemtagning af viden internationalt til danske virksomheder.
DEA ser ikke debatoplægget ”Viden over grænser” som
en isoleret rapport. Derimod har udarbejdelsen af rapporten indebåret en uvurderlig rådgivning om anvendelsen af
resultaterne i forhold til relevante politiske fora og dagsordener. Der har så at sige været tale om rådgivning og
videndeling i hele den poliske værdikæde fra fakta til formulering af politik. På den måde har DAMVADs arbejde
skabt en vigtig og blivende strategisk værdi for DEA. Det
har betydet, at der gennem projektet er blevet overført viden mellem DAMVAD og DEA gensidigt på en række væsentlige områder:
• Faglig rådgivning om, hvordan man skal forstå internationalisering af forskning
•
Strategisk rådgivning om anbefalinger og hvordan
anbefalingerne bringes i spil politisk
•
Bidrag til kommunikativ platform i form af fx faktamateriale til brug for formidling af resultater
Samarbejdet mellem DEA og DAMVAD har yderligere
skabt værdi i form af nye idéer til projekter. Et projekt
har bl.a. været udarbejdelse af materiale målrettet Europa Kommissionen om de danske erfaringer med internationalt EU-forskningssamarbejde. På sigt vil ”Viden over
grænser” være et vigtigt input til den danske forberedelse
af EU’s 8. rammeprogram for forskning, og ikke mindst til
det danske EU formandskab i 2012, hvor Danmark bør gå i
front med at virkeliggøre Det Europæiske Forskningsrum.
DEA har efterfølgende ved flere lejligheder anvendt DAMVADs rådgivning. Det gælder fx til analysen ”Taxameter
og kvalitet i danske universitetsuddannelser”, der har fået
betydning for forhandlingerne om forhøjelse af taxametre
på humanistiske og samfundsvidenskabelige uddannelser.
Ligeledes har DAMVADs rådgivning været bærende for
DEAs debatoplæg ”Vækst gennem videndeling”, der blev
præsenteret på en konference i efteråret 2009.
67
STRATEGI & VIRKSOMHEDSUDVIKLING
Eksempelvis: Koncernstrategi, strategiudvikling, strategiimplementering, forretningsudvikling, innovation, fusioner og virksomhedsovertagelser, internationalisering og alliancer.
Vinder i kategorien Strategi og virksomhedsudvikling:
”Den gode Byggeoplevelse”
SJP A/S
Enemærke & Petersen A/S
SJP har leveret et afgørende bidrag til Enemærke & Petersens strategiske proces fra produktionsorienteret til kundeorienteret virksomhed. Projektet har styrket kundens
eksterne relationer og interne processer og er en af de væsentlige årsager til, at Enemærke & Petersen på trods af
nedgangen i byggebranchen har oplevet en positiv økonomisk udvikling.
Konsulenterne har vist glimrende kommunikationsevner
i forbindelse med at få implementeret den kundevendte
strategi blandt virksomhedens medarbejdere. Ligeledes
har konsulenterne udvist god projektledelse og udnyttelse
af forskellige faglige tilgange til at løse den komplicerede
strategiske udfordring, kunden stod overfor.
Gennem projektet har SJP været med til at sikre opbygningen og implementeringen af et integreret kunde-, beboer-, medarbejder- og ledermålesystem, hvilket er unikt for
en dansk entreprenørvirksomhed.
Konsulentvirksomhed Kunde
Flensby & Partners A/S
Valcon A/S
SJP A/S
Nykredit
Brødrene Hartmann A/S
68
Konsulent
Kunde
Nykredit
Nykredits Koncernstrategi 2013
Denne case omhandler Nykredits koncernstrategi 2013.
Strategiprojektet blev gennemført i perioden august 2008
– august 2009.
På baggrund af et indledende kvantitativt analysearbejde i projektets tre første måneder (udarbejdet af internationalt konsulenthus) forestod, rådgav og faciliterede
konsulentvirksomheden Flensby & Partners projektets efterfølgende faser vedrørende strategifastlæggelse og -formulering, understøttende forretningsstruktur og organisatorisk design samt eksekvering. Flensby & Partners var
således projektets eksterne rådgivere i ni måneder.
Med Koncernstrategi 2013 har Nykredit fået fastlagt sin
strategiske udviklingsvej for de kommende år. Strategien
skal nyorientere og videreudvikle koncernen fra at være
en salgsorienteret finanskoncern til at blive en kundedre-
vet finansiel virksomhed med kernefokus på bank- og realkreditvirksomhed. Nykredits strategiske udviklingsvej
over tid er illustreret i figur 1.
Projektets særlige/unikke karakter
Koncernstrategi 2013 er unik i flere dimensioner. Projektets omfang var meget stort, ligesom implikationerne på forretningsstruktur og organisation er betydelige.
Med den nye strategi er endvidere fastlagt meget ambitiøse målsætninger, herunder især, at Nykredit skal udvikle bankforretningen betydeligt. Endelig var det unikt
at fastholde og gennemføre en så omfattende strategiproces midt i finanskrisen, hvor den danske finanssektor var
underlagt ekstreme markedsvilkår, og hvor sektoren var i
strukturelt opbrud. Endvidere var dette også tidspunktet
for Nykredits akkvisition af Forstædernes Bank.
Figur 1: Nykredits strategiske udviklingsvej over tid
Nykredit som
finansiel udbyder
Kundedrevet
finanskoncern med
bank og realkredit
Salgsorienteret
finanskoncern med
primært realkredit
Realkreditproducent
1985
2002
2013
Tid
69
Omfang
Fra projektets start var det en klar målsætning, at ny strategi skulle omfatte hele koncernen og dermed forme den
overliggende strategiske ramme for virksomhedens underliggende forretningsaktiviteter. Der var en vilje til – og et
behov for – at få belyst koncernens samlede udviklingspotentiale og med afsæt heri forme rammen for koncernens
langsigtede udvikling.
Implikationer
Implikationerne er også betydelige. Det kommer til udtryk med strategiske ambitioner, bærende forretningsprincipper og koncernstrategiske valg. Strategien udfordrer hele forretningen og understøttes af en helt ny
kundedrevet organisation. En ny organisation efter princippet ”Ét nyt Nykredit” baseret på en forretningsstruktur, hvor de organisatoriske hovedelementer udgør en
samlet værdikæde. Nykredits organisation har hidtil
bygget på en segment-/forretningområdestruktur, hvorfor den nye struktur for Nykredit er fundamental anderledes og historisk ny.
Ambitionsniveau
Strategien er ambitiøs. Der er fastlagt fire strategiske ambitioner, som er Nykredits mål inden for strategiperioden,
herunder at Nykredit hviler og udvikler sig på to forretningsben – bank og realkredit. Med udgangspunkt i koncernens nuværende markedsposition, hvor markedsandelen er 40 % på realkredit og 5% på bank, er der således
tale om et markant øget fokus på bankforretningen og dennes fremadrettede værdiskabelse. Skal vækstambitionerne indfries, indebærer dette en betydelig toplinjevækst de
kommende år.
Timing
Projektet var godt i gang i efteråret 2008 – på samme tidspunkt toppede finanskrisen. Den finansielle sektor var karakteriseret ved turbulens, dels på markedet for likviditet
og funding, dels gennem et strukturelt opbrud med bankkrak, konsolideringer, bankpakker mv.
På trods af denne turbulens – og en betydelig øget usikkerhed om sektoren og aktørernes fremtid – blev projektet fastholdt og gennemført som planlagt. Det har efterfølgende været et stærkt offensivt signal til omverdenen og et
stærkt budskab internt til medarbejderne.
Desuden erhvervede Nykredit i efteråret 2008 Forstædernes Bank. Akkvisitionen af Forstædernes Bank blev efterfølgende en integreret del af koncernstrategiprojektet, idet
det blev besluttet at foretage en fuld fusion af Forstædernes Bank med Nykredit Bank med sidstnævnte som det
fortsættende selskab og brand.
Nykredit er med koncernstrategien forandret – og vil være
under forandring de kommende år. Effekterne ses allerede
nu på en positiv udvikling i kundetilgangen på bankområdet (ca. 2.000 nye lønkunder om måneden), et stigende
uhjulpet kendskab til Nykredit Bank (steget fra 10% til
70
25% i løbet af det seneste år) og meget positive tendenser i
koncernens image i forhold til konkurrenterne.
Strategien har i sig selv været effektfuld på omverdenen og
tillige haft stor effekt på medarbejdersiden – ikke mindst
som følge af den organisatoriske ændring, der skal understøtte strategien.
Konsulenternes leverancer har været af høj kvalitet. Professionelt, fagligt, rettidigt – og helt centralt – med en indlevelse i og forståelse af Nykredits kultur og værdier. Dette
har haft afgørende indflydelse på strategiens ejerskab og
forankring.
Teoretisk og konceptmæssig baggrund: Projektets konceptuelle hjørnesten var det såkaldte strategiske hus, jf. figur
2. Dette blev brugt til at illustrere de væsentligste niveauer og elementer i strategien samt sammenhængene mellem
disse.
Strategiens hovedelementer blev alle underbygget af både
klassiske og nyere, kvantitative og kvalitative strategiske
metoder og modeller:
Omverdensanalyse
Et skræddersyet forløb på London Business School i projektets indledende fase bidrog til at skabe et bredt, internationalt og opdateret billede af trends, strukturelle pres
og dynamikker i finanssektoren samt mulige udviklingsscenarier på makroniveau.
Markedsfremskrivning
Klassiske kvantitative og kvalitative metoder blev benyttet til at udvikle scenarier over finanssektorens vækst og
sammensætning frem mod 2013.
Positionering
Økonomisk vækst- og rentabilitetsanalyse af de forskellige produktgrupper og kundesegmenter i det danske finansielle marked dannede udgangspunkt for diskussioner om
Nykredits fremtidige position i den finansielle sektor. Diskussionerne blev teoretisk indrammet af Porters og Wiersemas positioneringskategorier, og udfordret og perspektiveret gennem Blue Ocean Strategy metoder, blandt andet i
dialog med bestyrelsen.
Konceptuel ramme ”Det strategiske hus”
Koncernstrategiske principper, valg og ambitioner
Nykredit idegrundlag
Bærende forretningsprincipper
Kunden vælger
Gennemsigtighed
Balanceret rentabel
forretning
Tænk nyt
Ressource mobilitet
Koncernstrategisk ambition og målsætning 2013
Koncernstrategiske valg
Produkter/services
Marked
Leverancesystem
Positionering
Tværgående koncernstrategiske valg
Strategiske rammer og mål for enhederne
Rammer for Support
Rammer for Operations
Rammer for Produkter
Rammer for Kunder
Strategiske rammer og målepunkter
Koncernenheder
Support
Operations
Koncernstruktur- og rolle
Overvejelser omkring koncernstyringsmodeller (Goold &
Campell) blev brugt som afsæt og indramning af diskussioner omkring Nykredits fremtidige koncernstruktur og
koncernledelsens rolle (f.eks. porteføljemanager, synergiskaber, fælles servicefunktioner etc.).
Organisation
Forskellige organisationsmodeller og værdikædebetragtninger (Porter) blev brugt til at skærpe diskussionerne om
Nykredits fremtidige organisationsstruktur. Målsætningen var at sikre en struktur, der optimalt understøtter og
fremmer en mere effektiv og strømlinet leverance af kundeværdi og realisering af interne synergipotentialer.
Fælles retning
Strategy Mapping metoden (Kaplan & Norton) og workshops blev brugt til at visualisere og forankre sammenhængen mellem initiativer, vertikalt (kaskadering) og horisontalt (koordination og fælles retning).
Endvidere blev der udviklet en ny målstyringsmodel og
-proces. Denne institutionaliserer koncerndirektionens
Produkter
Kunder
indbyrdes afhængighed og fælles ansvar for koncernens
samlede værdikædeaktiviteter. Dernæst sikrer modellen,
at koncernmålsætningerne på alle områder (eksempelvis
omsætning, omkostninger, rentabilitet, kunde- og medarbejdertilfredshed) er blevet nedbrudt i logiske og sammenhængende delelementer og forankret hele vejen ud gennem
organisationen.
Fem kriterier blev lagt til grund for den løbende evaluering
af strategien i takt med, at den tog form; de overordnede valg
og den resulterende strategi skulle være karakteriseret af:
Mening & retning
Dette blev vurderet som afgørende for at engagere hele
organisationen, og for at sikre, at både den nye strategiske platform og de ambitiøse målsætninger ikke alene
var klare og forståelige, men også meningsfyldte og retningsgivende. Den klare overordnede retning og mening
skal ligeledes gøre det relativt let for mellemledere og medarbejdere at træffe beslutninger, der ligger i klar og entydig forlængelse af strategien, selvom de ikke eksplicit er
adresseret i denne.
71
Differentiering
Koncernen, dens image og produkter skal skabe en klar
og målbar merværdi for kunderne. Det er afgørende for at
vinde markedsandele og for at tiltrække og fastholde nogle
af de dygtigste og mest ambitiøse ledere og medarbejdere.
Ambition
Det blev ligeledes betragtet som afgørende, at strategien
udstak en række ambitiøse mål. Dels for at underbygge en
ny og mere markant positionering, dels for at skabe energi, skærpe fokus og nødvendiggøre ejerskab, både i og efter
strategiimplementeringsprocessen.
Som led i strategien er governance-strukturen tilpasset
(nye dagsordener i ledelsesfora og nyt koncernledelsesforum) og indeholder nu et kontinuert ledelsesmæssig fokus på strategien og dens fremdrift. Det er også forventningen, at koncernstrategien én gang om året tages op til
samlet revision med henblik på eventuelt at tilpasse forretningsmæssigt og/eller organisatorisk. I den forbindelse
vil Flensby & Partners med deres centrale rolle i projektet
– og med deres indgående kendskab til Nykredits forretning og organisation – med stor sandsynlighed blive inddraget som eksterne rådgivere igen.
Balance
Fra processens start stod det klart, at slutproduktet dels
skulle være ambitiøst, men ligeledes skulle den repræsentere et evolutionært skridt, ikke et revolutionært spring.
Det var første gang, at Nykredit formulerede en samlet
koncernstrategi, og finanskrisen gjorde forsigtighed og balance til en dyd. Balance mellem forretningsområderne,
balance mellem kort- og langsigtede initiativer og investeringer, balance mellem fortid, nutid og fremtid.
Fleksibilitet
Endelig var det vigtigt, at de strategiske rammebetingelser og -fokusområder ikke blev til en spændetrøje for de
respektive forretningsenheder og disses ledere. Der skulle være plads til – som en del af implementeringen – at de
næste organisationslag kunne udvikle og formulere mere
detaljerede delmål, planer m.m. Samarbejdsform mellem konsulent og kunde
Samarbejdet var intenst, hyppigt og hele tiden forankret
omkring Nykredits koncerndirektion. I løbet af projektet
blev der afholdt adskillige workshops med direktionen, og
i projektets mere afgørende og ”kritiske” faser tillige en
lang række bilaterale møder med de enkelte direktionsmedlemmer.
I hele strategiforløbet arbejdede konsulenterne meget tæt
sammen med udvalgte nøglemedarbejdere i Nykredit, hvor
proces, analyser, beslutningsoplæg mv. blev grundigt bearbejdet og evalueret.
Projektet blev løbende drøftet med Nykredits bestyrelse,
ligesom der med konsulentbistand blev gennemført flere
workshops med bestyrelsen.
Samarbejdet med konsulenterne var organisatorisk meget
bredt i eksekveringsfasen. Mange niveau 2 og 3 ledere var
aktivt involveret i eksekveringen på de underliggende områder, herunder fastlæggelse af fokusområder og detailorganisering. Denne involvering har givet en bred forankring internt i Nykredit af strategiens konkrete indhold og
de bagvedliggende rationaler.
72
Med koncernstrategi 2013 har Nykredit fået en konceptuel
ramme (Det strategiske hus) med koncernstrategiens elementer, som passer til Nykredit – og som er godt forankret
internt i virksomheden.
Konsulent
Kunde
Valcon A/S
Brødrene Hartmann A/S
Hartmann indfører global lønsomhedsstyring som konkurrenceparameter - og vender underskud til overskud
Brødrene Hartmann (BH) var i en periode frem til 2006
en virksomhed i dyb krise. Toplinjen var stigende, men
EBIT i BHs europæiske hovedforretning var faldende, og
virksomhedens regnskabspræsentationer var præget af
gentagne nedjusteringer, skuffende resultater og et nødlidende omdømme. De konkrete årsager til de dårlige finansielle præstationer var uklare.
I efteråret 2006 valgte bestyrelsen at indsætte en ny ledelse i BH, der iværksatte gennemgribende ændringer for at
få selskabet på ret køl igen efter mange års fejlslagen ekspansionsstrategi. En ny koncernstrategi blev formuleret,
og ledelsen besluttede, at BHs økonomiske styring skulle
være et direkte spejl af strategien. Styringen skulle være
transparent for at understøtte strategiske tiltag som frasalg, kunde- og markedsbeslutninger, ændringer i prispolitik, produktoptimeringsprogrammer, sammenlægninger
eller udflytning af produktion.
I dag er den økonomiske styring et direkte spejl af BHs
strategi og forretningsmodel. BH har taget konsekvensen
og solgt fra, gennemført radikale ændringer på kunder,
markeder, produkter og priser samt udflyttet dele af produktionen. Styringen understøtter strategi og dag-til-dag
dispositioner i værdikæden. Der er i dag en direkte kobling
mellem den reelle adfærd i produktion, logistik og salg og
det, disse enheder bliver målt på. Salg bliver udover omsætning også målt på de logistikomkostninger, de disponerer, når salg foretager ændringer i samhandelsbetingelserne for kunder og marked. De økonomiske konsekvenser
ved en ændret adfærd aflæses direkte i BHs nye bundlinjeregnskab, inklusiv de omkostninger der påvirkes i andre
dele af BHs værdikæde.
Opgavens særpræg er, at det er lykkedes for BH i samarbejde med Valcon at vende styringen fra at være toplinjefokuseret til at være bundlinjefokuseret. Udviklingen har
været forudsætningen for, at ledelsen i BH formåede at
vende en lang tabsgivende regnskabsperiode til fremover
at være lønsom. Midlet har været en turnaround-strategi
med en lang række konkrete, strategiske handlinger. Det
har været afgørende for resultatskabelsen, at styringen
udviklede sig i takt med den ændrede strategi med henblik på at synliggøre de reelle konsekvenser for den samlede bundlinje. Konkret skete det ved, at direktionen bad
Valcon om hjælp til at implementere lønsomhedsstyring i
koncernen og dermed gøre styringen til omdrejningspunktet for en flerårig turnaround-plan.
Med lønsomhedsstyring kan BH i dag helt konkret vise resultatopgørelsen på samtlige relevante dimensioner i forretningen (kunder, markeder, produkter, o. lign.). Der er
implementeret retningslinjer for opgørelse, registrering og
rapportering af alle indtægtskilder og omkostningsarter.
Rabatter beregnes og registreres efter samme konteringsvejledning, så de understøtter konsolideret dækningsbidragsrapportering for kundesegmenter og produkter.
Standard cost principper er transparente og harmoniseret
på tværs af fabrikkerne for at sikre bæredygtig omkostningsstyring af fabrikseffektiviteten. Afregningsprincipperne mellem salg, produktion og logistik afstemmes således, at det er koncernens samlede bundlinje, der er i fokus
frem for optimering af salgets eller produktionens funktionelle regnskab. De økonomiske konsekvenser af strategiske handlinger overvåges løbende, og effekterne kalkuleres ind i funktionsregnskaberne. Lønsomhedsstyringen er
i dag en fuldt integreret del af dagligdagen i BH:
• Integreret i styringsprocesserne såsom strategi, plan
og budget
•
Aflejret i den løbende økonomiske rapportering
•
Nye roller, kompetencer og opgaver i driftsorganisationen, som understøtter den nye styring
•
Økonomiske incitamentsstrukturer er tilpasset styringen
•
Stamdata og it harmoniseres til paradigmeskiftet
73
EBIT MARGIN 2005 - 2010 – EBIT margin ( before special items)
Pct.
10
9
8
7
6
10%
5
4
6%
3
2
5-6%
4%
4%
1
1%
0
2005*
2006
2007
2008
Expected
2009**
Target
2010*
* No special items
** Negative effects of exchange rate movements expected to be around 3% points
I dag er det muligt for BH på forbløffende kort tid at frembringe et validt beslutningsgrundlag. Udførelsen af både
analyse og efterfølgende implementering af forandringer
er sket med en praktisk, jordnær, empatisk og respektfuld
tilgang, der har betydet, at organisationen og kulturen på
kort tid har accepteret og tilegnet sig forandringerne. Det
er sket samtidig med, at ledere og medarbejdere også skulle varetage den daglige drift – det har været som ”at skifte
sko på en hest i fuld galop”. Struktur og principper for den
nye lønsomhedsstyring har været nemme for organisationen at overtage, og de nye styringsprincipper er forankret
i praksis fra top til bund i hele virksomhedens værdikæde.
Der er tale om en gennemgribende og nødvendig omlægning af hele styringen, som næppe er set implementeret
tidligere i dansk erhvervsliv.
BH har vendt en udvikling, hvor virksomheden år efter år
leverede en stigende toplinje og en faldende bundlinje til i
dag at levere en positiv og stigende bundlinje. Bundlinjeresultatet (”EBIT before special items”) i 2008 var på 6 %, og
forventningerne er på 5-6 % i 2009 (påvirket negativt med
cirka 3 % af valutakurser) samt 10 % i 2010. Lønsomhedsstyring er ikke det eneste tiltag, der bidrager til den gode
udvikling. BH har lanceret andre tiltag, der bidrager til
udviklingen. Men lønsomhedsstyringen spiller en central
rolle, og koblingen mellem strategi og styring har været
essentiel for den økonomiske udvikling.
74
Kilde: Brd. Hartmann
Lønsomhedsstyringen er blevet bragt ned i jordhøjde og
båret ud i alle de dele af den internationale værdikæde,
hvor de daglige – og ofte meget omkostningstunge – beslutninger bliver truffet. De mange beslutningstagere (key
accounts, product managers, landechefer m.v.) har altså
fået et konkret og praktisk værktøj, der guider dem til at
gennemskue, hvad den lønsomme beslutning i hvert enkelt
tilfælde er. BH er ikke færdige med at implementere den
totale lønsomhedsstyring – det er en lang teknisk og kulturel proces, men principperne er indført, og arbejdet er
godt på vej.
Det vigtigste resultat er formentlig, at lønsomhedsstyringen er blevet en konkurrencefaktor i sig selv. Det er komponenten, der sikrer succesfuld eksekvering af strategi
og forretningsmodel i BH, og som nu er ved at sikre BHs
fremtidige konkurrencekraft.
Opgaveløsningens faglighed har primært tre aspekter:
1. Faglig viden og praktisk erfaring med at gennemføre
en lønsomhedsanalyse hurtigt, og som skal understøtte ”her og nu” eksekvering i en ”blødende” virksomhed.
Det kræver stort overblik og omfattende praktisk erfaring at vide, hvor og hvordan analysen skal fokusere,
så den på kortest mulig tid giver mest mulig viden og
skaber tilstrækkelig troværdighed internt i organisationen.
2. Faglig indsigt og overblik til at koble lønsomhedsanalyse til virksomhedens styring. Analysen tilvejebringer en
indsigt og et beslutningsgrundlag, som skal konverteres
til praktiske tiltag i form af funktionelle styresystemer.
Det omfatter nye styringsprincipper, styringsparametre, incitamentsstrukturer, processer, organisation og it.
3. Den rette tilgang til organisationen for at sikre ejerskab, forankring, træning og optimal videnoverførsel. Det er i opgaveløsningen lykkedes at implementere ”sammen med” organisationen og ikke ”på trods
af” organisationen. Det forudsætter empati, respekt
samt en jordnær, pragmatisk og vedholdende tilgang.
Det forudsætter også, at konsulenten er i stand til at
operationalisere de overordnede analyseresultater og
principper til konkrete hands-on styresystemer samt
værktøjer, der kan forstås og bruges i den daglige drift.
BH valgte Valcon som konsulent på opgaven af to grunde.
For det første fordi Valcon har dokumenteret erfaring med
praktisk indførelse af lønsomhedsstyring, og dernæst fordi
Valcon lagde op til en meget direkte og resultatorienteret
samarbejdsform. Begge forventninger har vist sig at holde
stik i virkeligheden. Evnen til at glide ind i BHs kultur og
organisation og hurtigt blive opfattet som en-af-vore-egne
har været afgørende for både hastighed og succesgrad i forandringsprocessen.
Samarbejdsformen har været præget af et meget tæt samarbejde, hvor Valcon kun har løftet de opgaver, BH ikke
selv havde kompetencerne til at løfte. Der har været fuld
fokus på at forankre viden om lønsomhedsanalysen og de
nye styringsprincipper i alle dele og niveauer af organisationen. Rollefordelingen har været sådan, at Valcon har
beskrevet og trænet i lønsomhedsstyring, mens BH selv –
med støtte efter behov fra Valcon – har taget ansvar for at
drive og forankre forandringerne.
Som nævnt har videnoverførsel fra starten været central
for samarbejdsformen. Hele projektet er blevet beskrevet i
tilgængelig form i dokumenter, der er placeret i et veldefineret drev i virksomhedens forretningssystem, så det kan
tilgås af alle parter. Der har fra starten været udnævnt en
tovholder fra BH, som har haft ansvaret for at placere og
organisere dokumentationen. Dette er væsentligt, fordi det
er med til at illustrere særpræget ved denne opgave, nemlig at lønsomhedsstyringen er integreret og forankret helt
ud i alle hjørner af koncernens daglige praksis.
Alle ledere og relevante nøglemedarbejdere har gennemgået et formaliseret træningsforløb med introduktion til lønsomhedsstyring, principper og værktøjer, der også bidrager til, at Brødrene Hartmann i dag – som en af meget få
virksomheder – ”lever lønsomhedsstyring hver dag”.
75
Konsulent
Kunde
SJP A/S
Den gode Byggeoplevelse
Om Enemærke & Petersen
Opgavens særpræg og unikke karakter
Enemærke & Petersen a/s blev etableret i 1975 med det
formål at tilbyde villaejere og boligforeninger udskiftning
af deres gamle tage med nye. Enemærke & Petersen a/s
blev i 2000 – efter at have været ejerledet i 25 år – overtaget af Danmarks største entreprenørselskab MT Højgaard
A/S og er i dag et 100% ejet datterselskab med egen profil,
strategi og forretningsmodel.
Følgende elementer adskiller i særlig grad denne konsulentopgave fra andre:
• I 2004/5 befandt byggebranchen sig i en situation,
hvor den væsentligste del af branchen fokuserede på
pris alene, og kun få aktører også på kundernes behov
og forventninger
•
E&P besluttede primo 2005 – i forbindelse med implementering af strategiplan SP 2007 – at skille sig ud
fra konkurrenterne, blandt andet ved at være først og
bedst til at indfri kundernes og brugernes behov og
forventninger. Endvidere blev det besluttet, at dette
”Kundefokus” skulle indarbejdes i alle led i virksomheden
•
I 2005 fik E&P en fornem anerkendelse af, at vi allerede er nået langt med arbejdet i forhold til vores vision.
E&P blev tildelt Boligfonden Kubens ProcesPris for ”effektiv styring, udviklingskultur og godt håndværk”
Enemærke & Petersen a/s beskæftiger sig i dag bredt med
nybyggeri, renovering, restaurering og bygningsvedligeholdelse for boligselskaber og offentlige og private bygherrer. Renoveringssegmentet inden for boligselskabsbyggeri
og offentligt byggeri er den væsentligste aktivitet.
Enemærke & Petersen a/s beskæftiger i dag 530 medarbejdere, fordelt med 380 håndværkere inden for områderne
tømrer, murere, tagdækkere, blikkenslagere, malere, stilladsarbejdere og ufaglært arbejdskraft samt 150 funktionærer inden for tilsvarende områder.
Om Enemærke & Petersen
Vision
Passionen
”Enemærke & Petersen a/s’ vision er at være
en byggevirksomhed, som markant udvider sit
forretningsområde under stringent fastholdelse af sit idégrundlag og sine kernekompetencer”
”Vor indre drivkraft er glæden ved at samles
om at skabe gode oplevelser for kunder, medarbejdere og ejere”
Mission
”Enemærke & Petersen a/s viser, at intensivt
udviklet egenproduktion kan levere respektable resultater”
76
Ambitionen
”Dobbelt op i forhold til 2010-omsætningen
i løbet af 3–5 år, dog ikke hurtigere end hvad
fastholdelse af overskudsgrad på mindst 5%
tillader”
Udvikling i dækningsgrad ... set i forhold til branchen generelt
DG i %
20
15
10
5
0
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Entreprenører
Kilde: Dansk Byggeri
•
E&P er lykkedes med at involvere alle medarbejdere
i udviklingsprocessen, lige fra funktionærstaben til
alle håndværkerne, idet alle medarbejdere har været
dybt involveret i hele udviklingsforløbet herunder forskellige kundefokusevents og omfattende uddannelsesforløb
•
E&P er lykkedes med at involvere alle eksterne stakeholders i form af kunder, rådgivere, beboere og brugere
•
E&P er lykkedes med at involvere særlige beboergrupper – unge med indvandrerbaggrund uden arbejde og uddannelse – og dermed opfyldt et uerkendt behov, som rækker ud over det egentlige produkt
•
Det er lykkedes E&P som den første entreprenørvirksomhed at opbygge og implementere et integreret
kunde-, beboer-, medarbejder- og ledermålesystem,
der løbende indsamler viden om tilfredsheden med
byggeriet. Analysesystemet er unikt i sin art og evaluerer alle stakeholders ”rundt om kunden”. Systemet
giver E&P en løbende evaluering af byggeprojekter og
mulighed for at foretage justeringer
•
Det er lykkedes for E&P at sætte innovationsprocessen i system, således at alle stakeholders involveres i
og driver udviklingsprocessen
•
E&P har udnyttet krisen i byggebranchen til at skabe
den udvikling, der skal sikre, at virksomheden står
endnu stærkere, når krisen klinger af. Herunder sikret, at beskæftigelsen blandt håndværkerne holdes
stabilt, og at der anvendes endnu flere ressourcer på
at opbygge stærke byggeteams
•
Det er lykkedes E&P og SJP i fællesskab at overføre viden til organisationen der gør, at E&P selv kører
processen videre herunder selv gennemfører løbende
kunde- og beboermålinger.
•
E&P har igennem hele projektforløbet og stigende
gennem årene præsteret økonomiske nøgletal, der outperformer resten af byggebranchen. Det gælder bl.a.
dækningsgraden, overskudsgraden og afkastningsgraden. Resultatet ved udgangen af 2008 var virksomhedens hidtil bedste
•
Fra projektets start i 2005 lykkedes det E&P, gennem en intensiv involvering og kommunikation til alle
medarbejdere, at skabe meget stor loyalitet og engagement omkring virksomheden og strategien
•
I 2008 implementerede E&P et integreret analysesystem, hvor der blev målt på funktionærer, håndværkere, kunder og beboere. Den første analyse i 2008
viste, at den interne loyalitet og engagement var meget højt og væsentligt højere end hos lignende benchmark
77
Integreret analyse - Udvikling i beboer,- kunde,- håndværker- og funktionærloyalitet
Byggeri
Udfordringen 2008:
Udfordringen 2008:
Fasthold og kapitaliser høj intern loyalitet og engagement
Skabe øget loyalitet hos beboere og kunder
90
85
84
81
59
74
49
53
2008
2009
2008
2009
2008
2009
2008
2009
Funktionærer
•
•
Håndværkere
Kunder
Beboere
Det viste sig imidlertid, at loyaliteten og tilfredsheden hos kunder og beboere var væsentlig lavere
Der blev gennemført en integreret analyse og rapportering, som pegede på konkrete områder inden for de
fire analyser, hvor det ville have en forretningsmæssig effekt at skrue enten op eller ned for tilfredsheden
med konkrete indsatsområder. Målsætning for 2009
var derfor at hæve kunde- og beboerloyalitet og tilfredshed gennem at kapitalisere på den meget høje interne loyalitet og engagement
1. Strategiproces SP 2007
Lederworkshops
Medarbejderworkshops
Analyser/fokusgrupper
Handlingsplanarbejde
•
Det lykkedes E&P at skabe øget loyalitet hos kunder
og beboere og fastholde det meget høje interne niveau
•
E&P har i projektperioden modtaget Integrationsprisen 2008.
”Med projektet som en væsentlig årsag og på trods af krisen i byggebranchen har E&P igennem de sidste år været
i stand til at skabe positive økonomiske resultater. På væsentlige nøgletal performer vi bedre end de nærmeste konkurrenter. Konsulentprojektet har skabt varige forandringer og en bedre konkurrenceevne, og det vil blive et projekt
med en interessant ROI.”
Adm. direktør Svend Hartmann, Enemærke & Petersen a/s
Følgende værktøjer og kompetencer er anvendt:
2. Projekt kundefokus
Lederworkshops
Rollespil
Kundeevents
Videoproduktion
3. Strategiproces SP 2010
Lederworkshops
Handlingsplaner
Integrationsprisen
4. Beboer-, kunde-, håndværker- og funktionæranalyser
Forespring™Business Simulation
Integreret analyse
Workshops
Kundefokusgrupper
Train the trainer
Confirmit analysesoftware skræddersyet til E&P
Pixibøger
5. Analyser 2009
Løbende kunde- og beboeranalyser
Medarbejder- og funktionæranalyser
Train the trainer
Handlingsplaner
78
Processkitse
2005
2006
2007
2008
2010
SP 2010
Kundefokus skal være en integreret del af E&P’s kultur
SP 2007
Kundefokus som konkurrenceparameter
Procesværdi
2009
Procesprisen 2005
Udvikling af
kundeorienteret kultur
Kundefokus
events
Integrationsprisen
2008
Opunktsmåling
K, B, M, L
MMåling
MMåling
Ny unik
kernekompetence
Løbende kunde- og
beboeranalyse
Læringsprocess
2005
Lederworkshops
Handlingsplaner
2006
Lederworkshops
Analyse
Handlingsplaner
2007
Rollespil
Videoproduktion
6. Uddannelse
Uddannelse af medarbejdere i kundefokus
Kundeworkshops
Nyhedsbreve
Kundevideo
7. Læringsloops
Erfaringsudveksling mellem afdelinger og team
8. Customer Experience Management (CEM)
Plan for 2010
Projektet er gennemført med et team fra E&P bestående
af:
• En styregruppe bestående af topledelsen
•
Skiftende projektgrupper bestående af repræsentanter for funktionærer og håndværkere
Han har guidet både E&P og resten af konsulentteamet sikkert gennem alle proceselementerne
Der har været involveret i alt seks konsulenter med
forskellige kompetencer i gennemførelsen af opgaven
(proceskonsulent, HR-konsulent med erfaring fra ledelsesudvikling, analysekonsulent med erfaring fra
kundemålinger, analysekonsulent med erfaring fra
Det er lykkedes at overføre en så stor mængde viden
fra SJP til E&P, at virksomheden nu selv kan videreføre store dele af den implementerede viden og de anvendte værktøjer.
Projektets gennemførelse
Projektet er blevet gennemført efter den fastlagte tids- og
budgetplan
• Samarbejdet mellem E&P og SJP har været forbilledligt, og der har været en meget stor synergi mellem
SJP’s generelle projektlederkompetencer, specialistkompetencerne og E&P’s dedikerede topledergruppe
og de entusiastiske projektgrupper og ledere og håndværkere i almindelighed
Projektet er gennemført med et team af specialistkonsulenter fra SJP:
• Adm. direktør Stig Jørgensen har været gennemgående projektleder i alle årene
•
2009
Kundeworkshops
Nyhedsbreve
Kundeanalyse
medarbejder- og ledermålinger og integreret analysekompetencer)
•
•
2008
Uddannelse af alle medarbejdere i kundefokus
Pixibøger
Den løbende kommunikation med alle medarbejdere i
en organisation som E&P er en udfordring, som hele
byggebranchen lever med. De fleste medarbejdere arbejder rundt omkring på byggepladser, og virksomhedens forskellige enheder er lokaliseret forskellige
steder. De fleste medarbejdere har ikke kontinuerlig
adgang til e-mail. Derfor har det igennem hele projektet været vigtigt at holde medarbejderne løbende informeret og involveret, hvilket er sket gennem:
– Roadshows og møder i skurvogne og på byggepladser
– Publicering af Pixibøger ”Den gode Kundeoplevelse” og ”Den lækreste entreprenør på Sjælland”
– Nyhedsbreve
79
”Årsagen til at E&P er lykkedes i en sådan grad, at de økonomisk outperformer resten af branchen, er topledelsens,
her specielt Svend Hartmanns, daglige engagement og direkte involvering i projektet. Svend har været den overordnede arkitekt, som har forstået at involvere eksterne kræfter i det omfang, de interne kompetencer ikke var til stede.
Svend har formået at etablere en projektentusiasme i alle
dele af organisationen og er selv gået foran og har vist vej,
også når det drejdede sig om at holde road-shows i skurvogne på arbejdspladserne”
Adm. direktør Stig Jørgensen, SJP A/S
•
Det var vigtigt for os i valg af konsulentvirksomhed,
at det blev en virksomhed der kunne dokumentere, at
de vidensmæssigt var i front. Vi ønskede at implementere den sidste nye forskningsmæssige viden på de
områder, vi skulle berøre
•
SJP blev valgt bl.a. på baggrund af deres tætte samarbejde med CBS og deres mangeårige arbejde med at
være på forkant
•
Vi ønskede at være på forkant inden for bl.a. måling
af kunde- beboer-, medarbejder- og ledelse. Specielt
sammenkædningen af disse analyser herunder simulering af de mest effektfulde resultatskabende indsatser samt link til økonomisk performance spillede en
væsentlig rolle
•
Som eksempler på metoder til videnoverførsel kan
nævnes:
– Coaching på lederniveau
– Lederworkshops
– T rain the trainer uddannelse
– A nalyse- og e-learningsystemet Confirmit
– A nalysesystemet Forespring™Business Simulator
•
E&P ønsker at fortsætte rejsen hen imod en endnu
større differentiering i markedet med en deraf følgende vækst der gør, at virksomheden om 3-5 år har en
omsætning, der er dobbelt så stor som i dag
•
Det kræver en fortsat fokus på beboerne, kunden,
håndværkerne og funktionærerne og en fortsat kundeorientering af hele organisationen
•
Projektet hos E&P har inspireret SJP til at igangsætte et forskningsprojekt i samarbejde med CBS, Institut for Afsætningsøkonomi. Projektet har til formål at
undersøge, hvordan danske virksomheder kan vinde
markedsandele gennem differentiering og kundefokus. Forskningsprojektet har i november måned 2009
gennemført en analyse af ca. 500 danske virksomheders implementering af Customer Experience Management og effekten på bundlinjen
80
Forskningsprojektet viser fire interessante resultater:
• Der er en økonomisk sammenhæng mellem de mest
”Customer Experience Management”-fokuserede virksomheder og deres finansielle resultater. Undersøgelsen viste endvidere, at over halvdelen af virksomhedernes differentiering kan forklares af:
–T
opledelsens kundefokus
– Eksekvering af kundefokus i alle kundens Touch
Points
– Konkretisering af kundens emotionelle og rationelle
oplevelser
Resultaterne fra forskningsprojektet vil blive publiceret i
foråret 2010 og indgå i næste fase af projektet hos E&P.
WILD Prize
Vinder af årets ”Wild Prize”:
Understøttelse af implementering af ”Nyt distributionskoncept”
i Post Danmarks distribution
Immenso Consult A/S
Post Danmark
Om særprisen:
Wild Prize uddeles til et nytænkende og innovativt konsulentprojekt, der ikke er en kategorivinder.
Immenso har sikret implementeringen af Post Danmarks leansystemer på flere Københavnske distributionscentre. På baggrund
af et ekstremt svært udgangspunkt og en synlig forandringsmodstand blandt de berørte medarbejdere, er det lykkedes konsulenterne at forankre koncepterne og skabe varige forandringer for kunden.
Konsulenterne har på iøjnefaldende vis fraveget egne koncepter
og på kundens præmisser gennemført lederudvikling og rådgivning om lean-systemet. Post Danmark har gennem den styrkede
lederkompetence opnået markante resultater og sikret implementeringen helt ud i krogene af distributionscentrene.
Konsulenterne har gennem en unik indlevelsesevne styrket lederkompetencen i organisationen og med en utraditionel tilgang til lean-implementering formået at skabe resultater hos
kunden i et miljø, hvor alle odds har været mod, at det skulle
lykkes. Konsulenterne har desuden i en helt særlig grad evnet
at målrette formidlingen samt overdrage brugbare værktøjer og
viden til kunden. Gennem projektet har konsulenterne demonstreret alternative og nytænkende måder at gribe klassiske konsulentopgaver an på.
81
Oversigt over konsulentvirksomheder
1 Direction
4IMPROVE
- Focused management consultancy
1Direction brænder for at skabe varige resultater i tæt
samarbejde med vores kunder.
Vi ”skræddersyr” helhedsorienterede løsninger og kobler
alle de kompleksiteter, som er i enhver virksomheds forandringsprocesser. Vi sikrer sammenhæng mellem de ønskede resultater og de nødvendige indsatser.
1Direction arbejder for ambitiøse topledelser og udfordrer
såvel de strategiske, organisatoriske og ledelsesmæssige
prioriteter - med henblik på at skabe bæredygtige implementeringsprocesser og resultater.
Der er ofte behov for både brede og dybe kompetencer,
og derfor sammensætter vi ”holdet”, så det både matcher
virksomhedens behov, og også virksomhedskulturen.
Konsulenternes kompetencer kommer bl.a. fra egen ledelseserfaring på højt niveau samt min. 10 års ansættelse i de
store konsulenthuse. Konsulenterne i 1Direction har tidligere vundet DMR’s konsulentpris 2 gange i kategorien
”Organisations- og lederudvikling”.
Vi har fokus på følgende elementer:
• Forretningsstrategien
• Ledelsesprioriteterne – The Vital Few
• Topledelsens rolle og egen adfærd
• Topledelsens indbyrdes ”alignment”
• Organisationens implementeringskraft
• Commitment hos mellemledere og medarbejdere
1Directions ydelser – bl.a.:
• Strategiafklaring og strategiimplementering
• Værdi- og kulturprocesser
• Topledelsesprocesser
• Intern kommunikation
• ”Iklædning” af topledere og mellemledere
• Executive coaching
Vi udfordrer konstruktivt på ambitioner og ”vanetænkning”. Samtidig motiverer vi topledelsen til at være vedholdende – undervejs i hele implementeringsprocessen, og
– når det er nødvendigt – så udfordrer vi også den enkelte
leder. Vi støtter lederne, men gør ikke deres arbejde.
1Direction hjælper ambitiøse topledelser med at designe
og eksekvere alle væsentlige forandringsprocesser
1Direction
Havnegade 39
1508 København K
T: 70 20 30 95
E: 1dir@1direction.dk
W: www.1direction.dk
82
4IMPROVE, en mellemstor jysk konsulentvirksomhed
stiftet i 2002, der arbejder inden for både den industrielle
og offentlige sektor.
Over for den industrielle sektor tilbyder 4IMPROVE ydelser inden for supply chain management, produktionsstrategi, produktionsoptimering samt innovation, forretningsog ledelsesudvikling. 4IMPROVE har også betydelig
erfaring inden for global sourcing og outsourcing, og fra
vort hovedkontor i Aarhus og et fremskudt kontor i Asien
bistår vi skandinaviske virksomheder med løsning af globale forsyningsopgaver.
Over for den offentlige sektor tilbyder 4IMPROVE bl.a.
Strategi- & organisationsudvikling, innovation, udvikling
af ledelseskraften, Lean Thinking i servicevirksomheden
samt forretningsudvikling.
4IMPROVE skaber varige forbedringer og markante konkurrencemæssige fordele i skandinaviske virksomheder
og driver forandringsprocesser hele vejen fra innovativ
idéudvikling til resultaterne er i hus. 4IMPROVE tilbyder erfaren rådgivning baseret på en optimal kombination
af velafprøvede metodikker og konsulenternes mangeårige personlige erfaringer fra ansvarsfulde stillinger inden
for produktions-, indkøbs-, salgs- og logistikledelse samt
internationale forandringsprojekter. 4IMPROVEs konsulenter er kendetegnet ved at være seriøse på den inspirerende måde. 4IMPROVEs referenceliste omfatter hovedparten af dansk erhvervslivs ”kronjuveler”, ligesom listen
omfatter en stigende andel udenlandske og internationale
virksomheder.
4IMPROVE A/S
Hedeager 3
8200 Aarhus N
T: 70 20 44 34
E: Mail@4IMPROVE.DK
W:4IMPROVE.dk
5i
Advizion ApS
Hos 5i er vores mission at hjælpe private virksomheder og
offentlige organisationer med at styrke deres konkurrenceevne gennem en strategisk, systematisk og kontinuerlig
tilgang til innovation. Vi har skabt en stærk markedsposition gennem kernekompetencer inden for strategi og moderne innovationsledelse og er i dag landets førende konsulentvirksomhed, når det handler om at koble strategi,
innovation, eksekvering og værdiskabelse.
Advizion er en uafhængig rådgivningsvirksomhed, der
hjælper beslutningstagere i danske og internationale virksomheder med at træffe effektive beslutninger inden for
virksomhedsstyring, forretningsudvikling og procesoptimering. Advizion udgør en betydelig rolle for kundernes
daglige drift, hvor de professionelt rådgiver og implementerer unikke koncepter for kvalitetssikring og effektivitet og
får systemer og forretningsgange til at fungere i praksis.
Et vigtigt og grundliggende princip i vores måde at samarbejde med vores kunder på er vores afsæt i Value Based
Innovation™. Dette er en unik tilgang, som kobler strategi og innovation med økonomisk værdiskabelse samt ikke
mindst sikrer, at energi og ressourcer fokuseres mod de
mest attraktive innovationsmuligheder.
Advizion har bred erfaring fra design til implementering
af finans-, HR- og lønprocesser samt ekspertise inden for
outsourcing af HR- og lønfunktioner og løser opgaver inden for fagområderne:
• Effektive beslutningsprocesser
• Motivation i organisationen
• Procesoptimering
”Ikke to organisationer er ens, men én helt central udfordring er. Nemlig det at blive endnu bedre til at arbejde
strategisk, systematisk og kontinuerligt med innovation.
I de fleste organisationer kan man ligefrem sætte lighedstegn mellem innovationsevne og overlevelsesevne”.
Hentik Karlsen, managing partner
Hos 5i har alle konsulenter minimum 10 års erfaring inden for deres specialistområde samt relevant uddannelsesmæssig baggrund. Derudover har alle medarbejdere mulighed for at bruge op til 20 % af deres arbejdstid på at
eksperimentere med ideer og initiativer, som de mener kan
udvikle 5i i en positiv retning. Det giver os det mentale
overskud til hele tiden at være på forkant med og omsætte
de seneste trends inden for strategi og moderne innovationsledelse til pragmatiske løsninger for vores kunder.
5i har hjulpet omkring 100 organisationer til en stærkere innovationsevne. Vi er med andre ord klædt godt på til
også at hjælpe jeres organisation.
5i
Tuborg Boulevard 12, 3
2900 Hellerup
T: 36 94 44 51 eller 24 61 64 80
E: henrik.karlsen@5i.dk.
W: 5i.dk
En beslutning er kun god, hvis den skaber motivation og
fungerer i praksis. Derfor udgør de tre fagområder i fællesskab grundlaget for en god beslutning. Advizions kerneydelser er udviklet på baggrund af en indgående erfaring
med beslutningsunderstøttelse og praktisk implementering af strategier og beslutninger i en lang række danske
og internationale virksomheder. Med Advizion som rådgiver er du sikker på, at din strategi vil fungere i praksis.
Optimering af en virksomheds lønproces er et eksempel på
en opgave, der i høj grad omfatter alle tre fagområder. Lønprocessen er den proces, der generelt skaber flest udfordringer på tværs af HR, løn og økonomi og involverer flest
afdelinger på tværs af virksomheden. Fungerer lønprocessen ikke optimalt, øges risikoen for fejl – ofte med stor volumen. Fejl, som det er både tidskrævende og dyrt for virksomheden at rette op på, og som ofte fører til fejlbehæftet
eller misvisende rapportering. Advizion har udviklet konceptet Advizion Payroll ModelTM, der sætter nye standarder for procesoptimering og kvalitetssikring af lønprocessen. Advizion Payroll ModelTM er et produkt af mange års
erfaring og indsamlet viden og en fortolkning af, hvordan
det komplekse i lønprocessen kan simplificeres mest muligt.
Outsourcing
Virksomheder, der overvejer at outsource lønprocessen,
mangler ofte overblik over alternativer og beslutningsparametre i forbindelse med leverandørvalg. Virksomheder,
som helt eller delvist har outsourcet lønprocessen, oplever
ofte, at effektiviteten og kvaliteten ikke lever op til de forventninger, der lå bag beslutningen om at outsource. Advizion understøtter beslutninger omkring lønoutsourcing
og er din garant for at få processen til at fungere i praksis
– både ved indgåelse af ny outsourcingkontrakt og optimering af et eksisterende outsourcingsamarbejde.
Advizion ApS
Ehlersvej 9
2900 Hellerup
T: 70 70 27 77
E: mail@advizion.com
W: advizion.com
83
ALECTIA A/S
Alken & Partners APS
ALECTIA A/S er med 850 ansatte og 100 års erfaring en
af landets førende rådgivningsvirksomheder. Vi har kunder i hele landet og på alle kontinenter, og løser opgaver inden for byggeri og anlæg, farmaceutisk industri, bryggerier, mejerier, hospitaler, arbejdsmiljø, fødevarer samt vand,
natur og miljø. I rollen som betroede rådgivere kombinerer
ALECTIA det bedste inden for management consulting og
ingeniørrådgivning.
Vi er et konsulenthus i vækst med et højt kvalificeret og inspirerende team af professionelle konsulenter, og del af et
stærkt internationalt netværk.
I ALECTIA ønsker vi at skabe fremskridt for vores kunder ved at tilbyde bæredygtige løsninger, der skaber varig
værdi. Vi er specialiseret i en række brancher og sektorer,
hvor vi med et indgående kendskab til det enkelte marked
udvikler brancherettede, tværfaglige løsninger. ALECTIA
er tilmeldt Global Compact, der er FNs retningslinjer for
virksomheder, der arbejder for en mere bæredygtig økonomi.
Vi har dokumentation for, at EQ intelligence som begreb
repræsenterer et paradigmeskift, der vil revolutionere ledelse i organisationer. Konsekvensen er et professionelt lederskab, der gennem anerkendelse og opbakning skaber
markant bedre forretningsmæssige resultater.
En væsentlig faktor for vores kvalitet er evnen til at lede
og styre projekter sikkert igennem fra start til slut. Vi arbejder kontinuerligt på at opkvalificere vores projektstyring gennem en omfattende satsning på projektledelse.
Tre år i træk har Dansk Projektledelse uddelt titlen ’Årets
Certificerede Projektleder’ til en medarbejder i ALECTIA.
Det er en klar tilkendegivelse af niveauet for vores bedste
projektledere. Med uddannelse og certificering af projektledere råder ALECTIA i dag over mere end 20 projektledere certificeret efter den internationalt anerkendte IPMA
standard.
I ALECTIA er koblingen til forskningsog uddannelsesmiljøet højt prioriteret. ALECTIA-Fonden, eneejer af
ALECTIA Gruppen, anvender sit årlige udbytte dels til
støtte af minimum fire erhvervs-ph.d.-studerende, som
er tilknyttet virksomheden, og dels til den årlige ALECTIA forskningspris på 250.000 kr. Fonden er en erhvervsdrivende fond, der arbejder for at styrke dansk ingeniørvirksomheds anseelse lokalt og internationalt.
ALECTIA A/S
Teknikerbyen 34
2830 Virum
T: 88 19 10 00
E: info@alectia.com
W: alectia.com
84
Alken & Partners er repræsentant i Europa for The Adele
Lynn Leadership Group USA og herigennem verdensomspændende netværk af konsulenthuse med den fælles interesse at udvikle og implementere EQ intelligence.
Alken & Partners eksistens baserer sig på vore kunders
succes. Sammen med vore kunder beskriver vi altid den
vej, der kan sikre succes, før en proces iværksættes. Undervejs i projektet sikrer vi os, at de aftalte delmål er opnået, og hvor det ikke er lykkedes, foretager vi korrigerende
handling, så det sker.
Vi tror på, at det enkelte menneske altid vil gøre sit bedste,
og at ingen ved mere om det, de gør end dem, der gør det.
Vi anerkender, at menneskets behov for at gøre sit bedste
er organisationens motor, og at se det lykkes er motorens
benzin.
Dette konkretiseres i vor anvendelse af hollænderen B.C.J.
Lievegoeds koncepter i vores skræddersyede løsninger,
som vi anvender i alle organisationstyper.
I vort samarbejde med ledere og medarbejdere i Vej og
Park Centeret Ballerup er opnået betydelig minimering af
spild og mere effektive arbejdsgange baseret på etablering
af selvforvaltende teams, et feedbacksystem der fortæller hvert team på ugebasis i hvilket omfang, de har nået
de opgaver, de har ansvaret for. Et arbejdsmiljø, hvor det
er blevet naturligt selv at analysere afvigelser, samt ved
hjælp af udvalgte Lean værktøjer, at nå de aftalte mål.
Alken & Partners
Kullinggade 29,1. sal
5700 Svendborg
T: 62 800 700
E: post@alken-partners.dk
W: alken-partners.dk
DAMVAD A/S
– viden skaber muligheder
Connection Management er et konsulenthus, der har til
huse på Egebækgaard i Nærum nord for København.
Firmaet er stiftet i 2002 og har i dag 3 partnere; Jesper
Cort Banke, Kurt Næsted og Jesper Winther. I alt beskæftiger Connection Management ca. 10 medarbejdere, som
hver dag arbejder for at sikre værdiskabende sammenhænge mellem kunder, virksomhed, ledelse, medarbejdere
og resultater.
Gennem tiden er der coachet og/eller uddannet ca. 15.000
mennesker hos Connection Management og i 2008 blev firmaet kåret til Gazellevirksomhed af Dagbladet Børsen.
Connection opererer også på europæisk plan, hvorfor der
er tilknyttet samarbejdspartnere i Sydeuropa såvel som i
Norden.
Hos Connection Management bidrager vi til at øge vore
kunders produktivitet med minimum 20 % - på det operationelle plan.
Vi skaber derfor en tæt sammenhæng mellem det strategiske, taktiske og operationelle niveau i organisationen.
Desuden er Connection Management godkendt som uddannelsesinstitution, hvorfor man gennem kurser hos os
kan søge og modtage VEU godtgørelse.
Ydermere samarbejder vi med Erhvervsakademier i Danmark og udbyder Videregående Voksen Uddannelse (VVU),
hvor deltageren kan få en Akademiuddannelse og dermed
opnå meritgivende ECTS-point til videre brug i det europæiske uddannelsessystem.
DAMVAD er en ung og dynamisk konsulent- og analysevirksomhed. Virksomheden leverer ekspertviden, analyser og rådgivning på fem hovedområder:
1. Uddannelse og kompetenceudvikling
2. Forskning og innovation
3. Offentlig innovation
4. Erhvervsudvikling
5. Effektvurdering
DAMVAD tilbyder gennemførelse af kvalitative og kvantitative analyser, strategi- og politikudvikling, projektledelse af udviklingsprojekter samt evaluering af erhvervs- og
innovationspolitiske initiativer og virkemidler. Vi indgår
i mange sammenhænge som vores kunders eksterne udviklingsafdeling, der både kan bistå med at sikre grundlaget for og udvikling af nye initiativer og indsatser. Vi lægger stor vægt på læring og kompetenceopbygning hos vores
kunder.
Vores kunder er ministerier, styrelser, regioner, kommuner, organisationer både nationalt og internationalt. DAMVAD har afdelinger i både Århus og København, og vores
faglige miljø består primo 2010 af i alt 24 medarbejdere
samt tilknyttede akademiske partnere.
DAMVAD A/S
Badstuestræde 20
1209 København k
T: 33 15 75 54
E: info@damvad.dk
W: damvad.dk
Egebækvej 98
2850 Nærum
T: 70 25 15 15
E: info@connection-management.dk
W: connectionmanagement.dk
85
emendo
emendo a/s er et hurtigtvoksende konsulentfirma, som blev
grundlagt i 2006. Siden da er vi blevet en tæt og betroet
partner for topfirmaer. Vi består af seniorkonsulenter med
erfaring og ekspertise inden for drift, vi er hårdtarbejdende, og vi står klar til at hjælpe dig og din virksomhed hvor
som helst i verden. Firmaet har base i København, men en
væsentlig del af vores projekter udføres i udlandet – både i
og uden for Europa.
Det er vores overbevisning, at din stab er din vigtigste
styrke – og dermed vores udgangspunkt. Vi ved, at en
holdbar løsning inkluderer hele din organisation og ikke
kan findes uden.
Vores konsulenterfaring adskiller sig fra de fleste andre
firmaers. Vi har en fælles baggrund som interne nøglepersoner i store virksomheders forandringsog optimeringsprogrammer og omfattende projekter inden for den farmaceutiske industri.
Hvad vi gør
I alt hvad vi gør, går vi efter at skabe den gode historie –
for kunden, virksomheden og medarbejderne.
Vi målretter vores kompetencer inden for følgende områder:
• Improvement programs
• Project consulting
• Management consulting
• Supply Chain Planning
• Training
I størstedelen af tilfældene arbejder vi inden for flere af
områderne for den samme kunde, hvilket giver os mulighed for at tilbyde kunden fordelen ved synergier.
Partnerne
emendo a/s er ligeligt ejet af de tre partnere Anders Arnum Jensen, Finn Hunneche og Bo Harvig. Alle tre har
en fælles succesfuld baggrund hos Novo Nordisk A/S og
NNE A/S. Samtidig har vi årevis af benhård erfaring inden for management, Lean-teori og farmaceutiske projekter bag os.
Vores vision
“WE EMPOWER PEOPLE AND FOSTER THE GOOD STORY”
Flensby & Partners Strategy
Consulting
Flensby & Partners Strategy Consulting tilbyder topledelser et rendyrket strategi- og vækstskabelsesfokus, understøttet af en unik metode og leveret af seniorkonsulenter
med lang erfaring fra ledende internationale industri- og
servicevirksomheder.
For os er vækst en fundamental optik gennem hvilken,
man kan tænke strategi og agere strategisk. Vi har skabt
markante og varige resultater hos en række ledende skandinaviske og internationale virksomheder gennem nyskabende perspektiver og banebrydende vækststrategier.
Med afsæt i kundens konkrete situation, udfordringer
og ambitioner, skræddersys hvert enkelt strategiprojekt.
Sammen udvikler vi strategier, der balancerer skærpelsen
af det eksisterende forretningsfundament med udviklingen af nye forretningspotentialer, der skaber grundlaget
for videreudvikling af forretningsmodellen og konkurrencestyrken på den lange bane.
Vi udfordrer industriens spilleregler og stragiske vanetænkning, og identificerer systematisk uafdækkede behov
og nye værdiskabelsesperspektiver. På denne baggrund
udvikler vi nye vækstoptioner, og indtænker disse i eksisterende eller nye forretningsmodeller. Slutresultatet er
konkrete afsæt for at re-vitalisere og re-positionere virksomheden til at generere ny vækst på top- og bundlinie.
Vore konsulenter har alle strategi, funktionel eller ledelseserfaring fra et bredt tværsnit af industrier, virksomheder og forretningsmodeller. Det betyder, at vi har bred og
dyb erfaring med at applikere disse værktøjer, konkret og
håndgribeligt.
Vores mission er at skabe the next game med vores kunder.
Martinsvej 10
1926 Frederiksberg C
T: 70 109 309
E: info@flensby.com
W: www.flensby.com
Kontakt: Ole Dahl Ingvardsen
emendo a/s
Pakhus 47
Sundkaj 7
2100 København Ø
T: 40 41 95 31
E: info@emendo.com
W: emendo.dk
86
Immenso Consult A/S
Vi er sat i verden for at hjælpe vores kunder med at rykke grænserne for deres præstationer. Derfor hedder vi Immenso, der stammer fra italiensk og betyder ”uendeligt”
eller ”uden grænser”. Vores erfaring er nemlig, at alle, lige
fra medarbejdere til topledelse, har uudnyttede ressourcer
og kompetencer, som vi hjælper med at få bragt i spil.
Lundgaard Konsulenterne har været på det danske konsulentmarked i mere end 25 år og arbejder især med konsulentydelser til den offentlige sektor, beslægtede virksomheder og foreninger.
Vi har en helt speciel måde at samarbejde med vores kunder på, som er bygget op omkring vores DNA:
Vores dialog og løsninger baserer sig på fakta. Vi har smidt
’sådan plejer vi at gøre’-koncepterne over bord og forholder
os til fakta, så vi ved, at hver opgave tager udgangspunkt
i kundens reelle behov.
Vi skaber enkelhed i løsninger og er i øjenhøjde på
alle niveauer i organisationen. Vi tror på, at enkelthed i løsningsdesignet skaber intuitiv forankring.
• Vi arbejder projektintenst. Involverer kundens medarbejdere og skaber fremdrift med respekt for projektdeltagernes daglige arbejde i en travl hverdag.
• Vi har fokus på resultatdannelsen, måler og synliggør
resultaterne. Vi holder fokus på værdiskabelsen og
faseopdeler projekterne i overskuelige dele med klare
mål for resultaterne undervejs.
•
Vi leverer herved overskuelige og sikre leverancer. Vi løser
vores opgaver med omtanke for både projektets mål og de
mennesker, der er involveret. Alt dette - sammenholdt med
de resultater, som vi har præsteret gennem vores kunder gør Immenso Consult A/S til en af Danmarks førende konsulentvirksomheder indenfor effektivisering.
Vores ydelser består af:
• Strategier for effektiviseringer
• Proceseffektivisering (service, administration og produktion)
• Supply Chain effektiviseringer
• Organisering og forandringsledelse
Vi er med til at sætte nye dagsordener indenfor ledelsesog organisationsudvikling og ser det som vores opgave til
stadighed at medvirke til, at den offentlige sektor hører til
blandt samfundets mest veldrevne virksomheder.
Vi ønsker at stimulere innovation overalt i den offentlige
og halvoffentlige sektor og indgår som naturlige samarbejdspartnere for beslutningstagere.
Vi arbejder aktuelt indenfor bl.a.
• Strategi og ledelse
• Civilsamfundet
• Offentlig innovation
• Organisation og samspil
• Rekruttering
Alle vores konsulenter har topledererfaring og bidrager
med en kombination af praktisk viden om den ledelsesmæssige hverdag, et solidt teoretisk fundament og stærke
proceskompetencer.
Vi lægger vægt på at være lydhøre, men også at være klare
og ordentlige i vore anbefalinger.
Puggaardsgade 4
6760 Ribe
T: 75 42 42 33
E: post@lundgaard-konsulenterne.dk
W: lundgaard-konsulenterne.dk
Vi bruger metoder og værktøjer som Lean, ITIL, GTT-studier, frekvensstudier, hypoteseanalyser og PRINCE2 projektledelse. Herudover trækker vi på vores viden gennem
mange år i konsulentbranchen og erfaringer fra vores tidligere jobs i forskellige offentlige og industrielle virksomheder.
Du kan læse mere om ydelserne på vores hjemmeside
www.immenso.dk. Kontakt os for at høre, hvordan vi kan
hjælpe din virksomhed med at udvide jeres horisont og få
bragt jeres uudnyttede ressourcer i spil.
Immenso Consult A/S
Middelfartgade 15
2100 København Ø
T: 45 94 04 10
E: tb@immenso.dk
W: immenso.dk
87
SalesPartners A/S
Stig Jørgensen/SJP A/S
SalesPartners er et dansk ejet konsulenthus med mere end
21 års erfaring i at optimere salgsorganisationer, og repræsentation i 6 lande.
Stig Jørgensen/SJP er et management konsulentfirma,
som tilbyder rådgivning til store og mellemstore virksomheder og organisationer i både den private og i den offentlige sektor. Vi løser opgaver for de største danske virksomheder og vi arbejder globalt.
Vores erklærede mål og markedsberretigelse er at skabe
omsætnings- og indtjeningsvækst via en kontinuerlig udvikling og optimering af kundens salgsorganisation.
Vi arbejder udelukkende med skræddersyede opgaver, med
udgangspunkt i kundens marked, organisation, produkt/
løsning samt strategiske mål.
SalesPartners er aktive i 6 lande, og har via 15 partnere
mere end 500 Europæiske virksomheder som kunder.
SalesPartners er certificeret i Extended DISC samt strategiske partnere med Microsoft og Compass.
SalesPartners A/S er tildelt D&B’s højeste kreditværdighed AAA.
Omdrejningspunktet for ethvert samarbejde er at sikre vores kunder en omsætningsvækst med fokus på en kontinuerlig optimering, udvikling samt opfølgning på salgsledelse og organisationen.
Produktpalette:
• Test & feedback på sælgere/salgsledere
• Mødebookning/aktivitetssikring
• Proaktiv telesalg
• Træning i kundeservice og proaktiv adfærd
• Værdibaseret salg & kundepræsentationer
• Train the trainer koncepter
• Træning af salgsledelser & resultatopfølgning
• Målstyringsforløb
• Samlyt og sambesøg
• CRM implementering & optimering
• Support ved rekruttering af sælgere/salgsledere
SalesPartners
Stensmosevej 24 E
2620 Albertslund
T: 70 25 02 56
E: info@salespartners.info
W: salespartners.dk
Vi er meget bevidste om, at viden er vores eneste råstof.
Derfor gør vi vores ypperste for at tiltrække og fastholde de
konsulenter, som vi mener, er branchens bedste. De som er
særligt fagligt kompetente, har stor forretningsforståelse
og samtidig et højt engagement.
Vores faglige fokusområder:
• Decision Support
• Customer Experience Management
• Kundeanalyser
• Medarbejderanalyser
• Lederanalyser
• Integreret analyse
Bedre lønsomhed
Hos Stig Jørgensen/SJP er vi optaget af at hjælpe vores
kunder med at forbedre lønsomheden.
Loyale kunder
Loyale kunder er nøglen til forbedret lønsomhed. Loyale
kunder får en oplevelse, der gør, at de kommer igen, køber
mere og anbefaler til andre.
Kundernes oplevelse skabes blandt andet gennem loyale
og engagerede medarbejdere.
Loyale og engagerede medarbejdere
Medarbejderne er nøglen til en god kundeoplevelse. For at
skabe loyale og engagerede medarbejdere kræver det, at
virksomheden er i stand til at skabe en arbejdsplads, hvor
mennesker trives og udvikler sig. En arbejdsplads, der af
medarbejderne opleves som en attraktiv arbejdsplads, som
bygger på gode relationer og godt samarbejde med chefer
og kolleger.
God ledelse
God ledelse er nøglen til en attraktiv arbejdsplads. En ledelse der viser vejen og gennem dialog med medarbejdere,
kunder og ejere skaber det rette fundament for en succesfuld virksomhed.
Vi har fokus på at optimere relationen mellem kunder,
medarbejdere og ledelse.
Stig Jørgensen/SJP A/S
Lyngsø Alle 3
2970 Hørsholm
T: 45 74 45 00
E: sjp@sjp.as
W: sjp.as
Kontakt: Stig Jørgensen
88
S-O Gruppen
VALCON A/S
– et samspil der styrker
Valcon = Value Consulting
Et slogan, som mange virksomheder har oplevet effekten
af gennem korte som lange udviklingsforløb.
Valcon er et skandinavisk konsulenthus med kontorer i
Danmark, Sverige og Norge samt internationale kontorer i
Tjekkiet, Indien og Kina. Vi beskæftiger i alt omkring 150
medarbejdere.
S-O Gruppen arbejder med organisationsudvikling på alle
niveauer i private og offentlige virksomheder, hvor styrken
ligger i evne til at
• supportere ledelsen med en synliggørelse af de bærende kulturtræk i organisationen
• give ledelsen den sparring, der gør synlig ledelse muligt under udviklingsprocessen
• implementerer de udviklingstiltag, som gør organisationen i stand til at realisere den ønskede udvikling
S-O Gruppen er et 13 år gammelt konsulentfirma, der tegnes af Svend-Ove Christensen.
Et omdrejningspunkt i S-O Christensen’ virke er en aktiv
og direkte stil baseret på en ESP udviklingsstil, dvs.
• Empati – indlevelse og dialog
• Space – give plads og muligheder
• Pressure – presset der skaber udviklingen
S-O Gruppens måde at skabe udviklingen på kan ses på
www.sogruppen.dk.
Fokuseringen er ofte følgende
• De styringsmæssige forudsætninger for at organisationen kan virke optimalt
• Afklaring af ledelsesrollen på alle niveauer
• Etablering af roller og ansvar på tværs af organisationen
• Styrke kommunikationen i det organisatoriske samspil
• Skabe innovationen med handling på afvigelser og
uhængsigtmæssig adfærd
Værdiskabelse er udgangspunktet for alt, hvad vi gør. Vores faglige kompetencer og erfaring er grundlaget for at
skabe løsninger, som virker i praksis – og som sikrer fornyelse og værditilvækst hos vores kunder.
Blandt kunderne findes et bredt udsnit af danske og internationale virksomheder, både i den offentlige og i den private sektor.
Valcon sætter retningen, rådgiver og implementerer inden
for:
• Strategi
• Styring
• Effektivisering
• Innovation
• Sourcing
Valcon A/S
Christianshusvej 187
2970 Hørsholm
T: 45 80 20 37
E: valcon@valcon.dk
W: valcon.dk
Kontakt: Poul Skadhede
S-O Gruppen
Præstegårdsvej 11
8320 Mårslet
T: 21 49 51 11
E: soc@sogruppen.dk
W: sogruppen.dk
89
Vurderingskriterier
Alle indstillinger bliver vurderet efter 5 vurderingskriterier.
For alle vurderingskriterier gælder, at dommerkomiteen bedømmer alle facetter, som er beskrevet i
tilmeldingen. Underpunkterne, som er nævnt nedenfor, er væsentlige aspekter af et kriterium, der på
forhånd anses for naturlige at få belyst, men som dog ikke er relevante i alle tilfælde.
1. Opgavens særpræg og unikke karakter
4. Samarbejdsform mellem konsulent og kunde
En prisvinder skal være noget særligt, og opgaven skal
være originalt udtænkt, aftalt, gennemført og afsluttet
på en for alle parter god måde. Hvad var særligt ved
opgaven i relation til f.eks.:
Det er vigtigt at få belyst, hvordan det konkrete samarbejde med konsulenten blev udmøntet, samt hvorledes konsulentens konkrete aktiviteter i kundeorganisationen er forløbet, som f.eks.:
•
•
•
•
•
Kompleksitet
Originalitet i opgaveudførelse eller resultat
Sammensætning af konsulent- og kundeteam
Bidrag til virksomhedens konkurrencekraft
International vinkel
2. Effekten af konsulentopgaven
Det er vigtigt at få belyst, hvorledes det samlede team
af konsulenter (evt. ved inddragelse af andre konsulenter med en særlig ekspertise) og medarbejdere hos
opdragsgiver i fællesskab har skabt blivende resultater hos virksomheden, herunder:
Er der skabt varige forandringer?
Er der opnået effekt på top- og bundlinie?
Er der sket besparelser?
Er arbejdsdelingen i virksomheden og/eller imellem
virksomheden og dens omverden ændret?
• Står omkostningen ved konsulentopgaven i forhold til
effekten?
• Blev opgaven gennemført som aftalt?
• Fremmede projektet kundens internationale konkurrenceevne?
•
•
•
•
3. Opgaveløsningens faglighed
Det forventes, at effektiv og moderne ledelsestænkning ligger bag konsulentens oplæg og gennemførelse,
samt at opgaven er gennemført professionelt, herunder
i relation til f.eks.:
•
•
•
•
•
90
Teoretisk og konceptmæssig forankring
Fokus og omfang af konsulentens aktiviteter
Struktureret metode
Professionel projektledelse
Konsulentens evne til at sætte sig ind i virksomhedens problemstillinger og kultur
•
•
•
•
•
•
De særlige kendetegn for værdiskabelsen i samarbejdsformen?
Drog opdragsgiver nytte af hele konsulentvirksomhedens kunnen?
Hvordan udfordrede og intervenerede konsulenten i
virksomheden?
Opstod der ændringer under projektet, og hvordan
blev disse håndteret?
Hvad kendetegnede konsulentens samarbejds- og
kommunikationsevner?
Hvordan blev projektet evalueret og hvilken læring
gav dette anledning til?
5. Gensidig videnoverførsel mellem konsulent og
kunde
Konsulenten får altid større viden om den aktuelle
kunde, men i det gode projekt sker der også en videnoverførsel til kunden:
•
•
•
•
•
•
•
Indgik videnformidling som et særskilt element i aftalen?
På hvilke områder er der overført viden mellem konsulentteamet og virksomheden?
Hvordan var konsulenternes evne til at formidle ny
viden? - var den effektiv?
På hvilken måde har den nye viden værdi for kunden?
Vil kunden bruge konsulenter igen og hvordan?
Er der skabt ideer til nye projekter?
Har der været anvendt internationale kompetencer?
Om Dansk Management Råd
Dansk Management Råd (DMR) er en brancheforening for
managementkonsulentvirksomheder i Danmark. DMR er
en del af DI, og indgår i branchefællesskabet DI Videnrådgiverne. DMR repræsenterer 200 managementkonsulent
virksomheder.
Find-din-Konsulent
DMRs mission er:
… læs mere på www.dmr.nu
at udvikle professionalismen og etikken i konsulenterhvervet
• at udvikle og forbedre vilkårene for konsulentvirksomheder i Danmark
• at udvikle Danmark som vidensamfund
På DMRs hjemmeside kan læse mere om:
• Medlemsvirksomhederne
• Nøgletal og udviklingstendenser for det danske konsulentmarked
• Konsulentprisens historik
• DMRs etiske kodeks
•
DMR har udviklet søgefunktionen Find-din-Konsulent,
hvor man kan søge på bl.a. ydelser og produkter fra vores
medlemmer.
DMR arbejder for at fremme kvalitet, professionalisme og
etik i konsulentbranchen. Ansvarlige konsulentvirksomheder vedstår sig sine etiske forpligtigelser. Derfor opererer DMR med et erhvervsetisk kodeks, som alle medlemmer forpligter sig til at følge.
Det Gode Konsulentkøb
Det Gode Konsulentkøb er en guide for indkøbere af konsulentbistand til at undgå faldgruber i udvælgelsen og købet
af konsulentydelser. Guiden indeholder en række praktiske råd, som kan hjælpe kunderne med at optimere udbyttet af konsulentydelserne.
91
92
Konsulentprisen 2010
konsulentpriseN
Erfaringer og Perspektiver
1787 København V
info@dmr.nu
www.dmr.nu
Søren Østergaard Pedersen
Telefon: 33 77 46 05
2010

Comwell Sorø Storkro

Transcription

Similar documents

Anerkendende og relationel ledelsesudvikling

Det kører som smurt i slagteriet

EPOS - SEVU

Så var det heller ikke værre

Læs mere om de fire innovationstyper (PDF) - Uddannelses

Medarbejderprofil: Torben Pallesen

pdf - Würth Danmark A/S

Har du sparet på din elregning?