Medlemsblad - The Danish Club in Brisbane, Australia

Transcription

Aarhus School of
Business and
Social Sciences,
AARHUS
UNIVERSITET.
Forfattere: Kim Tøttrup
Torben Brinck
Vejleder:
Vibeke Thøis Madsen
Anslag:
109.935
[FORANDRING FRYDER]
En opgave om hvordan man implementerer en forandringsproces og samtidig bevarer en
tovejskommunikation.
Kim Tøttrup & Torben Brinck
Indholdsfortegnelse:
1 Indledning (Fælles)........................................................................................ 4
1.1
Problemformulering ....................................................................................................5
1.2
Teori og metode ..........................................................................................................6
1.3
Opgavens opbygning ...................................................................................................7
1.4
Videnskabsteoretisk tilgang ........................................................................................ 9
1.4.1
Fænomenologisk sociologi som videnskabsteoretisk tilgang………………..………..10
1.5
Redegørelse for det kvalitative Interview .................................................................11
1.6
Afgrænsning ..............................................................................................................12
1.7
Casebeskrivelse .........................................................................................................14
1.7.1
Om DEIF………………………………………………………………………………………………………..14
1.7.2
Forandringsprocessen i DEIF………………………………………………………………………….16
2 Forandringsledelse (Torben) ..................................................................18
2.1
Trin 1 - Skab en følelse af nødvendighed (Torben) ................................................... 19
2.2
Trin 2 - Etablér den styrende koalition (Torben) ....................................................... 19
2.3
Trin 3 - Vision og strategi (Torben)............................................................................20
2.4
Trin 4 - Kommunikér forandringsvisionen (Torben) .................................................. 20
2.5
Trin 5 - Styrk medarbejdernes kompetencer (Torben) .............................................21
2.6
Trin 6 - Skab kortsigtede resultater (Torben) ............................................................ 21
2.7
Trin 7 - Konsolidér resultater og fasthold forandringsforløbet (Torben).................. 21
2.8
Trin 8 - Forankring af nye procedurer i organisationskulturen (Torben) .................. 22
2.9
Kritik af Kotter (Torben) ............................................................................................ 22
2.10
Leavitts Organizational Systems Model (Kim) ........................................................... 24
2.11
Habermas’ System- og livsverden (Kim)....................................................................25
2.11.1
Livsverdenen…………………………………………………………………………………………………25
2.11.2
Systemverdenen……………………………………………………………………………………………28
2.12
Lean (Kim) .................................................................................................................. 29
2.13
Opsummering af forandringsledelse (Fælles) ........................................................... 32
3 Analyse ..............................................................................................................33
3.1
Trin 1 – At skabe en forandringsvilje (Kim) ............................................................... 33
Corporate Communication – Interne Stakeholdere
Forandring Fryder | Side 2
3.2
Trin 2 – At sammensætte et godt team (Torben) ..................................................... 36
3.3
Trin 4 – Kommunikation af forandringsvisionen (Torben) ........................................38
3.4
Trin 5 – Medarbejdernes kompetencer (Kim) ........................................................... 44
3.5
Trin 6 – Udvikling og realisering af kortsigtede gevinster. (Torben) ......................... 49
3.6
Trin 7 – Styrke udvikling samt skabe fremtidig forandring (Kim).............................. 52
3.7
Trin 8 – Forankring i kulturen (Torben) .....................................................................55
3.8
Opsamling på analysen via Habermas (Kim) ............................................................. 58
4 Anbefalinger (Fælles) .................................................................................62
4.1
Problemområder og underliggende problemstillinger (Torben) .............................. 62
4.2
Forslag til konkrete tiltag (Kim) ................................................................................. 64
4.2.1
Manglende standarder i arbejdsbeskrivelser………………………………………………….64
4.2.2
Forkerte ordrer……………………………………………………………………………………………..65
4.2.3
Manglende feedback på forandringsprocessen i udviklingsafdelingen…………….66
4.2.4
Forslag til ideer bliver ikke hørt eller arbejdet videre med……………………………..68
4.2.5
Ikke fokus på kortsigtede mål………………………………………………………………………..69
4.3
5
6
7
8
Anbefalingernes synergieffekter (Kim) .....................................................................70
Konklusion (Fælles) ....................................................................................73
Refleksion og perspektivering (Fælles) .............................................74
Litteraturliste .................................................................................................79
Bilagsoversigt .................................................................................................83
1 Indledning (Fælles)
Forandring er det ord der bedst beskriver det moderne samfunds natur og bestemmer de
udfordringer ledere står overfor. Med rivende teknologisk udvikling, global kommunikation og
skærpet konkurrence kan gamle metoder ikke længere opnå de samme resultater. Ej heller kan de
modsvare den hurtigt skiftende situation. Virksomheders og lederes succes afhænger af deres
evne til at reagere på, styre og tilpasse sig forandring1
Nogle forfattere argumenterer for, at evnen til hurtigt at omstille sig til nye forhold er en
konkurrencemæssig fordel; hvis man vil have succes må man ikke spilde tiden.2 Forandringsledelse
skal på lederens dagsorden hver dag og den succesfulde strukturering af forandringsprocesser
kræver kraftfulde metoder og værktøjer.
Det kræver hele tiden nye måder, hvorpå man kan reducere omkostninger og øge kvaliteten
af virksomhedens produkter, hvis man skal forblive konkurrencedygtig. At tænke Lean bliver
betragtet som værende en potentiel fremgangsmåde til at forbedre virksomhedens resultater.
Professor Liker indikerer i sin bog ”The Toyota Way”, at dette komplekse yderst integrerede
system er grunden til effektiviteten af Japans fabriks-virksomhed.3
Når fleksibiliteten fremstår som værende et vigtigt emne i det særdeles konkurrenceprægede miljø vi har i dag kan Lean, integreret som et fuldstændigt system, sikre virksomhedens
tilpasning. Fra at være et produktionssystem udviklet til at forhindre spild på Toyota fabrikkerne i
1960’erne har Lean udviklet sig til at være en ledelsestilgang, der forbedrer alle virksomhedens
processer på alle plan.
1
Kotter, John P (2007) ‘Leading Change: Why Transformation Efforts Fail’, Harvard Business Review
Mertins, Kai, Jochem, Roland, (2001)’Intergrated enterprise modelling: a method for the management of change’ ,
Production Planning & Control, vol. 12., p.1
3
Liker, Jeffrey K. (2004) ’The Toyota Way: Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer’, New
York: McGraw-Hill , p 354.
2
Men hvordan kan man implementere en forandringsproces som Lean uden at trække det
ned over hovedet på medarbejderne?
Overordnet kan man vælge en top-down tilgang hvor værktøjer, standarder osv. presses ned
over hovedet på organisationen eller man kan vælge eller bottom-up tilgang hvor medarbejderne
er med i processen og hvor der er ejerskab. Til sidst kan man selvfølgelig vælge en blanding af de
to.
Ud fra denne betragtning ønsker vi at analysere i hvilken grad medarbejderne involveres i
forandringsprocessen i virksomheden DEIF. Medarbejderinvolvering handler først og fremmest om
tovejskommunikation mellem ledelse og medarbejdere. Bliver denne kommunikation påvirket af
forandringsprocessen og kan man i det tilfælde implementere Lean og samtidig bevare en
tovejskommunikation?
Det leder os hen på vores problemformulering, der lyder som følger:
1.1
Problemformulering
Formålet med denne opgave er at be- eller afkræfte hvorvidt Lean som
forandringsproces og fænomen påvirker tovejskommunikationen mellem
ledelse og medarbejdere i virksomheden DEIF.
Kan man i dette tilfælde
implementere Lean og samtidig bevare en tovejskommunikation?
Med udgangspunkt i empiri og analyse vil vi udarbejde en række
anbefalinger til hvordan DEIF kan forbedre tovejskommunikationen i den
fremtidige forandringsproces.
Problemformuleringen fordrer at tovejskommunikationen er dårlig. Dette er ikke
nødvendigvis tilfældet, men Ifølge Leans fokus på altid at stræbe efter bedre flow, mener vi at
anbefalingerne derved altid kan skabe en endnu bedre tovejskommunikation.
1.2
Teori og metode
På baggrund af fremsatte problemformulering vil vi nu redegøre for vores metodiske tilgang
til dette projekt. Vi vil anskue problemstillingen om, hvorvidt tovejs-kommunikationen er påvirket
af forandringsprocessen med Lean. Til dette formål har vi i virksomheden, DEIF A/S, udarbejdet en
undersøgelse af netop den problemstilling. Vi har afdækket undersøgelsen via kvalitative
interviews med fabrikslederen og to medarbejdere i DEIF. Vi gør opmærksom på, at
udviklingsafdelingen i virksomheden udgøres af funktionærer som udarbejder planlægningen for
produktionen, hvorved vi ser denne afdeling som en del af ledelsen. Vi vil beskrive virksomheden
DEIF A/S samt den nylige forandringsproces i senere casebeskrivelse.
Man kan anvende teori med forskellige hensigter, der hver især giver teorien forskellig
status. Man kan være teoriafprøvende, hvorved teoriens validitet kommer i fokus, for eksempel
ved at anvende udvalgte teorier som værktøjer til at løse en given problemstilling, eller man kan
være teoriudviklende og forsøge at skabe ny teori på baggrund af en erkendelse af, at
eksisterende teori er mangelfuld. Vi bruger teorierne som et værktøj til at udvikle anbefalinger, og
dermed er vi også teoriafprøvende, fordi vi på den måde tester, om teorierne fungerer i forhold til
resultaterne fra vores empiri. Derfor vil dette projekt være af teoritestende karakter, såvel som
problemløsende.
I forandringsprocessen hos DEIF er Lean i forhold til medarbejderinvolvering et interessant
område for undersøgelse. I denne forbindelse er system- og livsverden derfor to centrale
begreber, der ligger i tidligere nævnte problemstilling om implementering af Lean i en virksomhed.
System- og livsverden har endvidere reference til senere anvendt teori af sociologen Jürgen
Habermas’ system- og livsverden. Foruden denne teori har vi valgt at anvende 8-trinsmodellen af
John P. Kotter som grundlæggende for hele projektet. Således vil vi undersøge tovejskommunikationen i forandringsprocessen i DEIF og analysere denne gennem Kotters otte trin.
Selve forandringens type vil vi gennemgå i casebeskrivelsen i afsnit 1.8.2. Da vi netop vil
analysere hvorvidt en forandringsproces kan påvirke tovejskommunikationen i DEIF, vil vi opstille
vores analyse ud fra en teori, som er baseret på forandringskommunikation. Desuden er Lean
generelt en omlægning af processer og arbejdsgange, samt en påvirkning af hele virksomheden.
Derfor er Lean en forandringsproces i sig selv, hvilket gør det nærliggende, at anvende Kotters 8trinsmodel som grundlæggende analyseramme for dette projekt. Ydermere har forandringsmodellen en god struktur til at analysere tovejskommunikation, da denne model inddeler
processen overskueligt.
Undervejs i analysen vil vi anvende Lean som metateori og analysere på hvorvidt der er
fokus på medarbejderne. Efter en analyse af tovejskommunikationen igennem forandringsmodellen af Kotter, vil vi samle op på analysen med Jürgen Habermas’ teori om system- og
livsverden. Vi vil herigennem se på, hvorvidt der er uoverensstemmelser i holdninger omkring den
foregåede tovejskommunikation i forandringsprocessen. Ud fra denne opsamling på analysen vil vi
således kunne identificere de interessante aspekter, som fremkommer af førnævnte analyse. På
baggrund af selve analysen af empirien vil vi fremkomme med konkrete anbefalinger til DEIF for
fremtidige fokusområder for tovejskommunikationen i den fortsatte forandringsproces i virksomheden. Vi vil tage fat i de uoverensstemmelser som indikerer konfliktpunkter for holdningen til
tovejskommunikationen og give forslag til forbedringer af disse. Disse anbefalinger bunder til dels i
analysens indhold og dels erfaringsgrundlaget ud fra den indsamlede empiri via interviewene. Den
samlede konklusion skal opsummere på disse hovedpunkter og selve svarene på problemformuleringen.
1.3
Opgavens opbygning
I kapitel 2 ser vi på forandringsledelse som begreb. I samme kapitel redegør vi for den
analysemodel, som anvendes i vores analyse af tovejskommunikationen i forandringsprocessen i
DEIF. Kotters forandringsmodel gør det muligt at sammenfatte de trin, der skaber vellykket
forandring af enhver størrelsesorden i organisationer.
Dernæst bliver Leavitts diamantmodel beskrevet. Denne teori bruger vi til sidst i kapitel 4 til
vurdering af anbefalingernes synergieffekter.
Vi gennemgår herefter Habermas’ teori om system- og livsverden, der handler om den
sociale verden set fra to perspektiver. Denne skal vi bruge til at samle op på analysen samt at
identificere potentielle uoverensstemmelser mellem ledelsens og medarbejdernes holdninger til
Lean.
Til sidst i kapitlet gennemgår vi Lean-begrebet, der har til formål at give en forståelse for den
forandringsproces DEIF har gennemgået og går i møde i fremtiden.
I kapitel 3 analyseres DEIF med udgangspunkt i den tidligere gennemgåede forandringsmodel af Kotter. Der fokuseres især på, hvorledes medarbejderne bliver inddraget og
hvorvidt dette, i den nævnte forandringsproces, har påvirket tovejskommunikationen.
Kapitel 4 redegør for hvilke overvejelser DEIF bør have i en fremtidig forandringsproces.
Kapitlet fungerer som en sammenfatning, idet resultaterne fra analysen bruges til udviklingen af
anbefalinger til DEIF. Anbefalingerne skal fungere som pejlemærker i forbindelse med en fortsat
tovejskommunikation i forandringsprocessen.
I projektets kapitel 5 og 6 følges opgaven op med en konklusion, en refleksion og en
perspektivering, som sammenfatter hele opgaven.
1.4
Videnskabsteoretisk tilgang
Når man vælger en videnskabsteoretisk tilgang til afdækningen af et bestemt fænomen, er
det vigtigt at gøre sig nogle overvejelser om, hvad det er man vil med sin undersøgelse.
Resultaterne kan differentiere sig fra hinanden afhængig af hvilke(n) tilgang(e), man vælger at
benytte. Nedenunder er denne opgaves videnskabsteoretiske tilgang kort beskrevet.
1.4.1 Fænomenologisk sociologi som videnskabsteoretisk tilgang
Fænomenologisk sociologi har baggrund i fænomenologien og er udviklet af Alfred Schutz4.
Denne videnskabsteori grunder i studiet af menneskers livsverden i forhold til et givent fænomen5.
Man ser således en sammenhæng mellem fænomenet og meningsdannelsen via livsverdenen og
forhåndenværende viden6. Netop livsverdenen er selve forståelsen og holdningen til det oplevede
fænomen. Foruden meningsdannelse nævner Schütz begrebet intentionalitet7, hvilket indebærer
et fokus på et givent objekt, samt at forholde sig til dette objekt ved netop at tillægge det en
mening. Denne meningsdannelse og selve fokuseringen på et givent aspekt kan relateres direkte
til Lean som et fænomen, der skal gennemgå en meningsdannelse af medarbejdere i DEIF8. Vi
mener at dette kan være en vigtig del af at analysere leder og medarbejderes opfattelse af
fænomenet, idet der kan være forskellige oplevelser af kommunikationen i en sådan
forandringsproces. Dette er især i kraft af den forskellige forhåndenværende viden, som den
enkelte person har.
Teorien er især anvendelig, idet der analyseres på forandringer af fænomener 9. Foruden
fokuseringen på tovejskommunikation er netop forandring et nøgleord for dette projekt.
Ydermere handler fænomenologisk sociologi om normer og rutiner, som ændres som følge af det
givne fænomen. Der kan yderligere være forskellige syn på fænomenets påvirkning på vaner og
rutiner i hverdagslivet. Dette kan eksempelvis være i arbejdsopgaver og arbejdsvaner. Dette kan
direkte relateres til dette projekt, idet Lean, som fænomen, ændrer normer og rutiner i
organisationens daglige arbejdsforhold og processer. Der kan således være forskellige syn på
Leans ændring af oparbejdede rutiner.
4
Bo, Inger Glavind (2008) ‘At tænke socialpsykologisk’, 1. oplag, 1. udgave, Akademisk forlag, p. 56
Sørensen, Asger (2010) ’Omvidenskabelig viden – gier, ikker og ismer’, Samfundslitteratur, p. 159
6
Op.cit. Bo p. 54
7
Op.cit .Bo p. 56
8
Schütz, Alfred, Luckmann, Thomas (1973) ’The Structures of the life world’, Northwestern University Press, p. 15
9
http://www.denstoredanske.dk/Samfund%2c_jura_og_politik/Filosofi/Filosofi_i_1800-_og_1900t./f%C3%A6nomenologi/f%C3%A6nomenologi_(F%C3%A6nomenologisk_sociologi)
5
1.5
Redegørelse for det kvalitative Interview
Til at analysere tovejskommunikationen i forandringsprocessen vil vi, som tidligere nævnt,
anvende empirien. Det skal påpeges at i interviewet med lederen ønskede lederen selv at læse
spørgsmålene og på denne måde selv forholde sig til spørgsmålenes relevans. Vi har set på de to
begreber validitet10 og reliabilitet11 og vil nu redegøre for disse i forhold til empirien. Validiteten
sikrer at indhente information inden for det intenderede område, give svar på de fremsatte
spørgsmål samt undgå fejl og misfortolkninger via en pålidelig kilde med god indsigt i emnet.
Validiteten er i den grad gældende i de to interviews med medarbejderne samt interviewet med
lederen i DEIF.
Vi har underskrevet en fortrolighedserklæring, idet vi vurderer at de interne informationer
bør holdes fortroligt samt at dette grundlag giver en større validitet i svarene. Begge parter har
indgående kendskab til processerne i virksomheden. Lederen har det overordnede strategiske
overblik og direkte beslutningstagning for procesgangene. Derudover besidder lederen en faglig og
erfaringsmæssig viden, som gavner troværdigheden i svarene. Medarbejderne har derimod
indgående kendskab til det rent praktiske og operationelle arbejde, da de helt konkret udfører det
operationelle arbejde. På denne måde kan de se fejl og ændringer på nært hold og således med et
andet perspektiv for den praktiske udførelse. Dermed er der repræsenteret parter for både ledelse
og medarbejdere, som er vores indgangsvinkel til at analysere tovejskommunikationen i
forandringsprocessen. Det giver således et afdækket kendskab til perspektiverne på kommunikationen i forandringsprocessen.
Reliabiliteten omhandler stabiliteten og målbarheden af de resultater, som vi frembringer i
dette projekt. Først og fremmest har vi interviewet to medarbejdere for at afdække et bedre
billede af medarbejdernes holdninger til forandringen. Men mere væsentligt er det at nævne at
den ene interviewede er tillidsmand12 for dele af produktionen i DEIF. Med andre ord sidder hun
som koordinator i produktionen og er dermed ”bindeleddet” mellem medarbejdere og ledelse.
Ghauri, Pervez, Grønhaug, Kjell (2010) ‘Research methods in business methods’, Prentice Hall, p. 78
Ibid. p. 79
12 Bilag 3: linje 294-295
10
11
Der bliver afholdt et dagligt statusmøde hvor at alle medarbejdere, i teamet, kan indgive
holdninger til talsmanden. Derudover er hun opsøgende i at høre den enkeltes mening. Dette
højner dermed empiriens reliabilitet, idet respondenten er talsmand for den pågældende
produktionsafdeling. På denne måde fremsætter respondenten ikke kun egen holdning, men er
informeret om de generelle holdninger i hele produktionen.
Foruden rollen som talsmand hos den ene medarbejder har begge respondenterne i
produktionen en meget stor erfaring og kendskab til virksomhedens identitet og historie, da de
har været ansat hos DEIF i henholdsvis 1413 og 31 år14. Dette giver både en mulighed for større
pålidelighed samt større stabilitet i svarene. Det er på baggrund af disse betragtninger at vi anser
de to medarbejdere som værende dækkende for undersøgelsens reliabilitet. Interviewet med
lederen bærer tilmed præg af stabilitet og målbarhed i svarerne, da han er fabrikschefen og
dermed indgår i alle ledelsesmæssige beslutninger i forandringsprocessen. Vores empiri vil
generelt ikke fremstå repræsentativt, men give et godt grundlag for holdninger til
tovejskommunikationen i forandringsprocessen i DEIF.
1.6
Afgrænsning
Vores empiri består, som sagt, af kvalitative interviews med to medarbejdere og en leder. Vi
har derfor ikke foretaget en kvalitativ indsamling via fokusgruppeinterview. På trods af flere
respondenter i et fokusgruppeinterview mener vi at dette kan hindre god reliabilitet i denne
sammenhæng. Dette er i kraft af, at de enkelte respondenter kan påvirke hinandens svar og
udtalelser. Vi mener derfor at separate interviews kan øge reliabiliteten, da den enkelte
respondent, uden påvirkning, kan svare ud fra egen opfattelse af spørgsmålene. Desuden har vi
heller ikke udarbejdet en kvantitativ undersøgelse med spørgeskemaer, idet vi ønsker en
afdækning af egentlige holdninger og følelser omkring kommunikationen af, og involveringen i
13
14
Bilag 3: linje 5
Bilag 3: linje 259
Lean. Disse holdninger, mener vi, kommer bedre til udtryk ansigt-til-ansigt i et kvalitativt
interview.
På grund af omfang af medarbejdere kan vi umuligt afdække kvalitative interviews med alle
medarbejdere og ledere og alles holdninger vil derfor ikke komme til udtryk. Vi har valgt et
teoretisk fokus, jf. metoden, og har derfor udelukket andre teorier inden for forandringsledelse og
forandringskommunikation. Desuden vil vi ikke anvende Leans ellers udmærkede værktøjer, men
udelukkende fokusere på kommunikationen af Lean og derfor kun teorier vedrørende dette.
Netop Lean kan implementeres i alle procesgange. Lean kan anvendes i mange forskellige
afdelinger såvel som brancher15. Vi vælger dog at afgrænse os fra at undersøge andet end
tovejskommunikationen i produktionen hos DEIF.
Kotters 8-trinsmodel berører emner som ledelse, struktur og kultur. Vi er derfor bekendt
med at Kotters model er et ledelsesværktøj, men vi anvender modellen i et kommunikativt
perspektiv. Begreber inden for førnævnte emner vil derfor ikke blive analyseret på, da vi
afgrænser os fra dette og fokuserer på kommunikationen i forandringsprocessen. Dette betyder
blandt andet at vi tilpasser overskrifterne på de enkelte trin, så de passer bedre til vores formål
med analysen. I trin 8 vil vi ikke analysere på den egentlige kultur, men i stedet forankringen af
Lean i DEIF samt opbygget engagement. Ydermere arbejder Kotter med en given virksomhed i
forhold til omverdenen. Dette vil vi heller ikke gøre, da vi kun har fokus på en intern undersøgelse.
Generelt er Kotters model en guideline til hvordan man formidler visionen om forandringer
deriblandt Lean. Vi betragter dog ikke Kotters model til udelukkende at formidle visionen, men ser
ligeledes på feedback og reaktioner hos medarbejderne da vi har fokus på tovejskommunikation.
Slutteligt vil vi ikke medtage trin 3 i Kotters model i vores analyse. Dette er i kraft af at vi ikke har
fokus på strategiudvikling og udarbejdelse af vision, men udelukkende på tovejskommunikationen
i en forandringsproces.
Arlbjørn, Jan Stentoft, Nørby, Merete, Norlyk, Birgitte, Wiborg, Karsten, Holm, Nanna (2008) ‘Lean uden grænser:
Lean I offentlige og private virksomheder’, 1. udgave, 1. oplag, Academica, p. 25
15
1.7
Casebeskrivelse
I dette afsnit følger en casebeskrivelse af vores anvendte case. Først er der et afsnit om selve
virksomheden DEIF og derefter et afsnit om forandringsprocessen i virksomheden.
1.7.1 Om DEIF
Som nævnt i metoden har vi valgt at samarbejde med virksomheden DEIF. For at give et
indblik i den anvendte virksomhed, til dette projekt, vil vi nu præsentere virksomheden, dens
værdier samt den nylige forandringsproces, som vi analyserer på baggrund af.
DEIF A/S blev grundlagt i 1933 af Erling Foss og to partnere. Bogstaverne i virksomhedens
navn, DEIF, står for ’Dansk Elektro Instrument Fabrik’16. Hovedkvarteret for virksomheden er
beliggende i byen Skive i Nordvestjylland17, der også huser udvikling og produktion18. DEIF har,
historisk set, gennemgået en meget stor udvikling igennem virksomhedens levetid. Virksomheden
er startet som en mindre og lokal produktion, men har siden udviklet sig både i størrelsesomfang
og produktudbud. DEIF er langt fra en lokalorienteret virksomhed mere, da den har fået et globalt
fokus19. Virksomheden har udviklet sig til at have datterselskaber etableret rundt omkring i
verdenen. Disse datterselskaber er placeret i Tyskland, Norge, Storbritannien, Frankrig, Kina, USA,
Brasilien og Indien. Denne markante udvikling ses ligeledes på en udviklingstabel20 på
virksomhedens hjemmeside, der opstiller de milepæle, som DEIF selv kalder deres forskellige
udviklingsstadier. Ud fra disse antagelser er det dermed en virksomhed med fokus på, samt vane
for, udvikling og forandring.
Kunderne til DEIF er at finde på business-to-business markedet og er placeret verden over
og produkterne hos DEIF bliver distribueret direkte til slutbrugeren21. Produkterne vidner ligeledes
om et business-to-business marked, da de henvender sig til industri og erhvervsliv. DEIFs
DEIFs historie: http://www.deif.dk/Om_DEIF/Historie.aspx
DEIF kontakt: http://www.deif.dk/Kontakt_os.aspx
18 Fakta om DEIF: http://www.deif.dk/Om_DEIF/Fakta_om_DEIF-2.aspx
19 DEIF globalt: http://www.deif.dk/DEIF_globalt.aspx
20 DEIFs milepæle: http://www.deif.dk/Om_DEIF/Milepæle.aspx
21 Fakta om DEIF: http://www.deif.dk/Om_DEIF/Fakta_om_DEIF-2.aspx
16
17
produktområde omhandler blandt andet motor- og generatorstyringer, styringer til vedvarende
energi, marine bro-instrumentering samt tavleinstrumentering22. DEIF omtaler selv at disse
produkter kan inddeles i to overordnede produktgrupper, nemlig produktion inden for ’elektronik’
samt ’instrumentering’. Som det angives på hjemmesiden henvender DEIF sig til en bred
kundegruppe, da der produceres alt lige fra instrumentering på hangarskibe, styring til offshore
vindmøller samt olieboringer og til instrumenter og elektronikstyring i andre virksomheder. Disse
kundegrupper er dog kun eksempler på hvor stor en kundegruppe DEIF’s produkter henvender sig
til, da styring og instrumentering indgår i mange erhvervssammenhænge samt verden over.
DEIF har en vision der understreger det globale fokus:
”DEIFs vision er at sætte den globale standard inden for styrings- og instrumenteringsløsninger, der kan sikre effektiv, sikker og miljøvenlig kraftproduktion og
marinetransport.
Vi kalder det ‘POWER IN CONTROL'.”23
Missionen hos DEIF er ligeledes at finde på deres hjemmeside og lyder som følger:
”Vores mission er at øge vores kunders konkurrenceevne.
For at kunne gøre det, skal vi:
> Identificere deres ønsker og behov ned til mindste detalje
> Udvikle produkter af højeste kvalitet
> Være logistisk effektive
> Tilbyde uovertruffen teknisk service og support.”
22
23
DEIFs produkter: http://www.deif.dk/Produkter-2.aspx
DEIFs vision og mission: http://www.deif.dk/Om_DEIF/Vision/mission.aspx
Foruden disse strategiske grundlag i vision og mission har DEIF en række værdier24. Disse
værdier er:

Motivation og personlig udvikling

Respekt, forståelse og samarbejde

Målrettet med højt informationsniveau

Sikkerhed og arbejdsmiljø

Globalt attraktiv arbejdsplads
DEIF ønsker at motivere ansatte og give plads til at udvikle dem personligt med hensyn til
faglige kompetencer. Der skal være en naturlig respekt for kulturelle forskelligheder, hvilket der er
fokus på både globalt og lokalt. DEIF sigter mod at give et meget højt niveau af information til
medarbejderne og derudover kommer sikkerhed og optimalt arbejdsmiljø altid i første række. Som
tidligere nævnt har DEIF et globalt fokus og ønsker derfor udvikling og god rekruttering heraf.
1.7.2 Forandringsprocessen i DEIF
Foruden den markante udvikling gennem organisk vækst og øget globalt fokus (jf. tidligere
afsnit), er DEIF netop i gang med en forandringsproces internt på fabrikken i Skive. Virksomheden
er nemlig ved at indføre Lean produktion i dens forskellige afdelinger og Lean-processer i disse
afdelinger. Vi henviser til teorien om Lean for yderligere information om Lean-begrebet. Denne
forandringsproces vil vedrøre hele virksomheden og ledelsen har ønske om at implementere Lean
i alle processer. Dette er en forandringsproces, som involverer både ledelse, men især også
medarbejdere, idet produktionslayoutet bliver ændret. Derved ændres oparbejdede rutiner og
vaner hos medarbejderne, som nævnt i videnskabsteorien i afsnit 1.4.1.
24
DEIFs værdier: http://www.deif.dk/Job_-_karriere/DEIF_som_arbejdsplads/Values.aspx
DEIF har arbejdet med Lean i nogle enkelte afdelinger, men mangler stadig flere afdelinger,
i hvilke Lean skal implementeres. Derfor er forandringsprocessen en aktuel begivenhed og derfor
også aktuel at analysere på. En af de afdelinger i DEIF, som har gennemgået en Leanforandringsproces, er virksomhedens serviceafdeling, mens produktionsafdelingen er et helt
aktuelt emne for arbejdet med Lean. Derfor er det ekstra relevant for os at fokusere på netop
produktionsmedarbejdernes holdninger til Lean og herigennem tovejskommunikationen. Hos DEIF
er produkterne meget forskellige og ledelsen påpeger at produkterne ikke kan standardiseres af
samme grund. Omstillingsevne er derfor et vigtigt emne for DEIF, da de skal være fleksible for at
levere disse meget forskellige produkter.
På baggrund af ovenstående casebeskrivelse er det nærliggende at redegøre for begrebet
forandringsledelse, hvilket følger i næste afsnit.
2 Forandringsledelse (Torben)
Gennem de seneste to årtier er forandringsledelse blevet en stadig mere populær og
nødvendig disciplin. Dette skyldes den hurtige udvikling i samfundet, der betyder at alle
mennesker og virksomheder må forholde sig til konstante forandringer.25 Hvor der førhen var
stabilitet i industrisamfundet er forandring nu blevet normen. Dengang kom forandringer
sjældent, og når de endelig gjorde havde de en klar defineret start og slutning og der var god tid til
tilpasning.
De fleste virksomheder presses til forandring på grund af ændringer i teknologi, marked og
samfundsmæssige krav. Kan en organisation ikke implementere forandringer hurtigt nok bliver
den kvalt26. Forandringer kommer dog ikke kun fra omverdenen, men kan ligeledes komme indefra
i forsøget på at gøre virksomheden forandringsparat27. Forandringsledelse drejer sig om at gøre
ledelsen og dermed virksomheden fleksibel og vænne den til forandringer 28. Dette gøres ved hele
tiden at tage initiativer, der gør medarbejderne mere fleksible og robuste.
Udvikling af teknologi og udviklingen af mennesker og kultur sker i to vidt forskellige kurver.
En stor udfordring for forandringsledelse er at teknologi udvikler sig så at sige eksponentielt, mens
mennesker kan kræve længere tid til at omstille sig pga. vaner og rutiner. Gap’et teknologi-kurven
og menneske-kurven imellem risikerer således at blive stadigt større, hvis man ikke er bevidst om
at få menneskene med. Faren ved det store gap, er at virksomheden ikke opnår brugbarhed af den
nye teknologi. For at implementere den nyeste teknologi, der giver konkurrencemæssige fordele,
kan forandringsledelse bruges som et værktøj til at udvikle mennesker, kultur og organisation.
I henhold til Kotter går for mange forandringsprojekter til grunde, fordi en række hyppige
fejltagelser går igen mange steder. Kotter identificerer otte fejltagelser og opstiller derfor en 8trinsmodel, som enhver virksomhed, ifølge ham, bør gennemløbe i forbindelse med alle større
forandringstiltag. Ifølge Kotter er det ikke hensigtsmæssigt at springe nogle af trinene over, da det
Kamp, Annette (2005) ’Forandringsledelse med koncepter som ledestjerne’, Nyt Teknisk Forlag, p. 3
Kousholt, Bjarne (2009) ’Forandringsledelse og forandringskommunikation’, Samfundslitteratur, p. 11
27 Ibid. p. 11
28 Ibid. p. 151
25
26
er vigtigt at gennemgå alle otte trin for at etablere et grundlag der er solidt nok. Desuden vil
problemer i én fase føre til problemer i de efterfølgende faser29.
I de næste afsnit vil vi kort gennemgå de otte trin i Kotters forandringsmodel.
2.1
Trin 1 - Skab en følelse af nødvendighed (Torben)
Kotters første trin handler om at skabe forandringsvilje. Virksomheden vil aldrig komme i
gang med forandringer hvis selvtilfredsheden er udpræget. Kotter opstiller ni kilder, der kan være
årsag til selvtilfredshed. Årsagen er oftest at der ikke er nogle synlige kriser, organisationskulturen
er præget af manglende åbenhed og forsøg på at undgå konfrontation, eller en
organisationskultur, der får de ansatte til at fokusere på snævre, funktionelle mål.
For at skabe følelsen af nødvendighed og komme væk fra det interne snæversyn må man
tillade synlige kriser, f.eks. ved at tillade økonomiske tab, sætte målene for indtjening og
omsætning så højt, at de umuligt kan nås ved at fortsætte som man plejer, ophøre med at måle de
mindre enheders resultater ud fra snævre funktionelle mål, sende mere information til
medarbejderne. Det være sig især information, der påviser dårlige resultater i forhold til
konkurrenterne og anvende konsulenter til at åbne op for mere relevante data og ærlige
diskussioner på ledelsesmøder etc.30
2.2
Trin 2 - Etablér den styrende koalition (Torben)
Den verden vi oplever i dag, skaber store ændringer på kort tid. Det betyder også at en
enkeltperson eller en svag projektgruppe ikke har de tilstrækkelige informationer, der skal til for at
træffe strategiske beslutninger. Det er derfor vigtigt at have et godt team, der kan nå at behandle
information, holde magtfulde personer underrettet og deltage i essentielle beslutninger. Når man
skal sammensætte den styrende koalition er det vigtigt at inddrage blandt andet de vigtigste
chefer. Det er væsentligt at man har den rette ekspertise med forskellige synsvinkler, at teamets
29
30
Kotter, John P., (1996) ’Leading Change’, Harvard Business Review Press 1996 p. 21-31
Ibid. p. 35-49
medlemmer har en høj troværdighed og et godt ry i virksomheden og at der er nok erfarne ledere i
gruppen til at tage lederskab over forandringsprocessen. I Koalitionen skal der skabes samarbejde,
tillid og et fælles mål, gerne ved hjælp af teambuilding31.
2.3
Trin 3 - Vision og strategi (Torben)
Skab en vision og en strategi, der kan realisere visionen. En vision for forandringsprocessen
er vigtig fordi den klarlægger retningen for forandringen, den motiverer medarbejderne til selv at
gå i den rigtige retning og medvirker til at koordinere medarbejdernes handlinger. Har man en
effektiv vision, har man også et tænkeligt og ønskeligt billede af hvordan fremtiden skal se ud.
Desuden indeholder den realistiske mål, den er fokuseret, fleksibel og kan kommunikeres på fem
minutter. Det er vigtigt at der tages tid til at skabe en fælles og realistisk vision og strategi32.
2.4
Trin 4 - Kommunikér forandringsvisionen (Torben)
Hvis ingen kender til visionen er den nytteløs. Det er derfor vigtigt at medlemmerne af den
ledende koalition går forrest i udbredelsen af det positive budskab. Kotter opstiller nogle råd til
effektivt at kommunikere visionen: Det skal gøres enkelt, uden fagudtryk eller indforståethed.
Anvend metaforer, analogier og eksempler. Kommunikér i mange forskellige fora. Forsøg at skabe
debat om visionen. Gentag budskabet. Sørg for at ledelsen handler efter visionen og forklar
hvorfor, når de ikke gør det. Husk at handlinger siger mere end ord. Gør derfor som du siger; ”walk
the talk”33.
Ibid. 1996 p. 51-66
Ibid. 1996 p. 67-83
33 Ibid., 1996 p. 85-100
31
32
2.5
Trin 5 - Styrk medarbejdernes kompetencer (Torben)
Det er nødvendigt at medarbejderne hjælper til, hvis der skal skabes forandringer. For at
ruste dem til det, må man udvikle deres kompetencer og fjerne eventuel modstand mod
forandringer. Det handler om at fjerne strukturelle barrierer i virksomheden, der modsætter sig
visionen. Derudover skal medarbejderne uddannes, da manglende færdigheder underminerer
handling. Dertil kommer der en udfordring i at ændre de informations- og personalesystemer, der
modstrider visionen. Og sidst men ikke mindst, er der en stor udfordring i at konfrontere de
ledere, der er uvillige til forandring og derfor står i vejen for deres medarbejderes udvikling34.
2.6
Trin 6 - Skab kortsigtede resultater (Torben)
Det er essentielt for forandringsprocessens succes, at der bliver skabt synlige, hurtige
resultater, og at de medarbejdere, der medvirker til at gennemføre forbedringer i processen
belønnes for deres indsats. Resultaterne er et signal til medarbejderne, både tilhængere og
modstandere, om at initiativet kan betale sig. Det giver projektgruppen en oplevelse af sejr med
på vejen og giver den styrende koalition en mulighed for at afprøve visionen i praksis35.
2.7
Trin 7 - Konsolidér resultater og fasthold forandringsforløbet (Torben)
I enhver forandringsproces er der fare for at fremdriften går tabt og at der mistes fremskridt.
Det hænger sammen med organisationskultur og den gensidige afhængighed, der skabes i
foranderlige miljøer. Laver man ændringer ét sted har det konsekvenser andre steder i
virksomheden. Det komplicerer forandringsinitiativerne, da man ikke kan ændre løsdele, men er
nødt til at ændre hele organisationen på én gang og det kræver en høj grad af tålmodighed. Det
betyder også at flere forandringsprojekter er i gang samtidigt. For at det kan lykkes er topledelsen
34
35
Ibid., 1996 p. 101-115
Ibid. 1996 p. 117-130
nødt til at koncentrere sig om det overordnede lederskab, mens ansvaret for projekterne
uddelegeres ned i virksomheden og så mange som muligt bliver engageret i projekterne 36.
2.8
Trin 8 - Forankring af nye procedurer i organisationskulturen (Torben)
Kultur er adfærdsnormer og fælles værdier for en gruppe af mennesker, der som regel ligger
meget dybt i personerne og derfor er meget svære at ændre på.
Normer for adfærd er
almindelige handlemåder i en gruppe, som fastholdes af gruppen. Fælles værdier er sværere at
ændre end normer for adfærd, fordi de er mindre synlige og dybt forankrede i kulturen.
Hvis forandringer ikke stemmer overens med organisationskulturen vil den være svær at
implementere og risikoen for fiasko er relativ stor. Det er således vigtigt at være opmærksom på at
forankre forandringer i kulturen og i de fælles værdier. Her gør flere forhold sig gældende. For det
første skal man være opmærksom på, at ændringer af normer og fælles værdier kommer til sidst
og ikke først i forandringsprocessen, og at forandringen først afspejles i kulturen, når den har vist
resultater. Desuden kræver ændringer i organisationskulturen meget fokus og det kan være
nødvendigt at udskifte nøglepersoner, der fastholder de gamle værdier. Slutteligt skal kriterier for
forfremmelse ligeledes tilpasses de nye værdier, således at den gamle organisationskultur ikke vil
bekræfte sig selv37.
2.9
Kritik af Kotter (Torben)
Der er mange positive egenskaber ved Kotters model, og ved at bruge de succesfaktorer der
er beskrevet I modellen kan man med garanti undgå mange af de fælder, der opstår i
forandringsledelse. Vi har dog fundet plads til forbedringer.
Modellen og dermed de 8 trin gør meget ud af at beskrive ”hvad” i forandringsledelse, men
beskriver derimod ikke meget om ”hvordan”. Den fortæller hvad det er der skal gøres, men uden
36
37
Ibid. 1996, p.131-145
Ibid 1996, p. 145-158
at fortælle om hvordan det specifikt bliver ført ud i livet. Den skal altså kombineres med mere
praktiske tilgange for at kunne bruges i praksis. Det er med andre ord et ganske fint ”skelet” at
bygge sin forandringsproces over, men vi så gerne at der var noget mere ”kød på knoglerne”.
En anden problemstilling går på opstillingen af de 8 trin. Skal trinene altid forekomme i
enhver forandringsproces? Skal de altid forekomme i den samme rækkefølge? Det mener vi ikke.
Vi vurderer, at der formodentlig er ledere, der ønsker at starte med at udforme visionen før man
udvælger den styrende koalition, så de rigtige folk kan blive valgt til netop denne styrende
koalition. På denne måde kan man sikre sig, at de folk også er villige til at indgå i styringen af
forandringsprocessen.
Ligeledes opmuntrer Kotters model ledere til at indføre en checkliste-mentalitet. ”Det var
trin 3! Nu går vi videre til trin 4”. En mentalitet, der oversimplificerer processen og ikke
anerkender både kompleksiteten og den indbyrdes afhængighed af de planlagte forandringer.
Vi mener ikke, at man kan lave en fastlagt metode eller checkliste hvor man kan tjekke
ledelsestrin af og derefter tro, at ”den hellige grav er velforvaret”.
Til sidst skal det siges at hvert enkelt trin i Kotters forandringsmodel er forklaret enkelt og
ligetil, men i virkeligheden er de komplicerede i kontekst og kan tage flere år at gennemføre. Dog
kan den rette planlægning, strategier og ressourcer forbedre chancerne for succes i
forandringsprocessen.
En forandringsproces kan således, på baggrund af ovenstående, betragtes med forbehold for
den trinvise fremgang. Dog vil forandringsprocessen generelt være en stor udfordring og kunne
påvirke mange dele af organisationen. Denne påvirkning vil blive omtalt i følgende afsnit.
2.10 Leavitts Organizational Systems Model (Kim)
Harold Leavitt introducerede i 1965 en diamantformet organisationsmodel til at analysere
en organisation og dens sammenhæng mellem fire primære faktorer heri38. Disse faktorer er
arbejdsopgaver (task), mennesker (people), teknologi (technology) og struktur (structure).
Arbejdsopgaverne står for formålet om at levere en service samt producere et produkt.
Menneskerne er de der udfører de egentlige arbejdsopgaver, mens teknologien står for værktøjer
og alle redskaber til at løse arbejdsopgaverne.
Sidst er strukturen, som omfatter flowet i arbejdet samt selve kommunikationen.
Sidstnævnte relaterer direkte til Leans fokus på flow i arbejdsprocesserne, samt kommunikationen
via Lean, som netop er hovedproblemstillingen i denne opgave. Yderligere kan de nye standarder i
Lean indikere redskaberne i det nye arbejdsflow (technology). Umiddelbart ligger konflikten og
relevansen i denne opgave mellem struktur og mennesker, som linker til Habermas’ system – og
livsverden. Dog, som Leavitt udtaler, er der uundgåeligt en sammenhæng mellem disse fire
faktorer i organisationen og yderligere vil en påvirkning af én af faktorerne påvirke de øvrige tre. 39
Figur 1: Leavitts diamantmodel: Kilde: Burke, W. Warner (2011) .
38
Burke, W. Warner (2011) ‘Organization Change: Theory and practice’, 3. udgave, SAGE Publications
p. 193
39
Ibid. p. 193
En forandringsproces kan herved påvirke andre faktorer i virksomheden og uundgåeligt
påvirke holdninger hos organisationens medlemmer. Dette skel mellem system og holdninger vil
nu blive redegjort for via en sociologisk teori.
2.11 Habermas’ System- og livsverden (Kim)
Vi vil i dette afsnit beskrive sociolog Jürgen Habermas´ teori om livs – og systemverden.
Teorien handler om den sociale verden set fra to perspektiver. Man kan se det fra individets
synspunkt, hvor individet agerer ud fra normer og individuelle færdigheder. Disse færdigheder
bliver overleveret både fra samfundet og gennem opdragelse. Samtidigt kan man også se
individet, som en del af et system. Systemverdenen fungerer i højere grad ud fra styringsmedierne
magt og penge med mål som eksempelvis effektivitet, optimering og profit.
2.11.1 Livsverdenen40
Habermas betegner begrebet livsverden som en betydningshorisont, der har grundlag for
den kommunikative adfærd41. Den består af en kulturel oplagret baggrundsviden, som vi
mennesker implicit benytter os af. Den hjælper individer med at forholde sig til en given
kommunikativ handlingssituation. Der findes ikke to livsverdener, der er ens. På trods af dette
overlapper mange livsverdener dog hinanden, hvilket gør det muligt at nå til enighed om en
holdning til et givent fænomen. Dette sker blandt andet på grund af fælles sociale normer, idet der
er oparbejdet en rutine omkring arbejdsforhold og derved opstået en holdning til forandring.
Habermas fortæller at det ikke er hensigten at identificere flest mulige lighedstegn i
kommunikationen mellem mennesker. Han definerer således livsverdenen:
Nørager, Troels (1985) ’System- og livsverden: Jürgen Habermas’ konstruktion af det moderne’, Anis
p. 138
41 Ibid. p. 140
40
”Denne fundamentale baggrundsviden, som stiltiende må supplere kendskabet
til sprogligt standardiserede ytringers acceptabilitets-betingelser, for at en
tilhører skal kunne forstå disses ordrette betydning, har mærkværdige
egenskaber: det er en implicit viden, som ikke kan fremstilles i et endeligt antal
propositioner; det er en holistisk struktureret viden, der ikke står til vores
disposition, for så vidt som vi ikke efter ønske kan gøre den bevidst og drage
den i tvivl.” (Nørager, 1985, s. 142)
Som nævnt i det ovenstående fungerer kommunikationen på baggrund af livsverdenen.
Livsverdenen gør at vi kan orientere os til fænomener og forstå vores konstant skiftende
samtalepartnere42.
Ifølge citatet af Habermas er det svært at definere indholdet af livsverdenen. Blandt andet
kan det også være svært at definere personlighed og kultur i kommunikationen, som automatisk
optræder i daglig interaktion43. Livsverdenens indhold og funktioner kan opstilles i tre
undergrupper, nemlig kultur, samfund og personlighed.44
Livsverdenen bliver som oftest set som en samlet ressource, hvor alle førnævnte dele
påvirker det samlede billede. Livsverdenens indhold bidrager med mange funktioner til
forandringskommunikation. Disse funktioner kan man opdele i henholdsvis kontekst-dannende og
konstitutive funktioner.
Som kontekstdannende funktion består livsverdenen af mange faste ubevidste
overbevisninger i forhold til de situationer vi står i45. Dét at vi alle har en forudindtaget
overbevisning til givne situationer kan have både en positiv og negativ effekt. Det positive
Ibid. p. 141
Ibid. p. 145
44
Ibid. p. 146
45 Ibid. p. 142
42
43
omfatter det at have et ståsted i de konstante skiftende situationer, som blandt andet i en
forandringsproces. Det negative parameter er derimod at de faste overbevisninger kan bære præg
af fordomme, falske overbevisninger46 eller mistillid og uvilje mod forandring.
Grundlæggende kan man sige at man aldrig udsættes for ukendte situationer i kraft af
denne kontekstfunktion. Alle kontekster er på forhånd tydet. Dermed ikke sagt at ukendte
situationer ikke kan forekomme, men at disse bliver sat i relation til og bearbejdet af livsverdenen,
netop ud fra den erfaringsmæssige baggrundsviden, som den indeholder.
Habermas beskriver den konstitutive funktion som grundlæggende ressource for
forståelsesorientering i kommunikation. Funktionen er med til at skabe en sammenhæng mellem
a) en kommunikativ ytring, b) den umiddelbare kontekst og c) den videre betydningshorisont.
Funktionen er dermed bindeleddet til at skabe relation mellem disse parametre og, ifølge
Habermas, skabe en mere harmonisk kommunikation.
Livsverdenen er ikke statisk og uforanderlig47. Livsverdenen skal ses som en mekanisme,
der både kan opretholdes og udvikles. Det er således interaktion mellem mennesker, der kan
udvikle en persons livsverden. Denne udvikling af livsverdenen foregår som en slags
vekselvirkning, hvor livsverdenerne bliver testet af såkaldte gyldighedskrav, hvorefter individet
forholder sig til den nye påvirkning. Gyldighedskravene omfatter det at stille sig kritisk over for
sandheden og oprigtigheden af ytringer, som illustreret nedenfor.
46
47
Ibid. p. 143
Ibid. p. 147
Figur 2 - Egen tilvirkning efter Habermas
Udviklingen af det moderne samfund via den globale udvikling og teknologiudviklingen har
gjort påvirkningen endnu større for det enkelte individ48. Meget kommunikation har egentlig ikke
til hensigt at diskutere og udvikle horisonter. Mange gange ender det med at bekræfte eller
påvirke hinandens fordomme og holdninger49.
2.11.2 Systemverdenen50
Som
modsætning
til
begrebet
livsverden
opstiller
Habermas
systemverdenen.
Systemverdenen indebærer to dele, nemlig en økonomisk-administrativ og en politiskadministrativ del. Systemverdenen har, som nævnt i indledningen til dette afsnit, desuden nogle
styringsmedier, som styrer aktiviteterne i systemverdenen – disse er penge og magt. 51
For at systemverdenen kan fungere optimalt skal kravene om funktionalitet og effektivitet
være opfyldt. Når systemerne har en høj funktionalitet og er effektive, kan de anonyme
styringsmedier håndtere selv store handlingssystemer.
Ibid. p. 148
Goffman, Erwing (2004) ’Social samhandling og mikrosociologi’, 1. udgave, 1. oplag, Hans Reitzel p. 49
50 Kaspersen, Lars Bo, Andersen, Heine (2007) ’Klassisk og moderne samfundsteori’, 4. udgave, Hans Reitzel
p. 373
51 Ibid. p. 373
48
49
Det økonomiske system styrer aktiviteter hos virksomheder, forbrugere og banker, via
netop styringsmediet penge. Dette sker ved tilsidesættelse af kommunikation, for at fokusere på
øget profit.52
Det
politisk-administrative
system
er
baseret
på
autoritetshierarkier,
som
handlingskoordinerende funktion.
Faremomentet ved systemverdenen er således, at fokus på profit og indforståethed om
normer overstiger fokus på livsverdener, og derved betydningsfulde holdninger. Dette spørgsmål
om fokusområde har stor relation til det at analysere kommunikationen i en forandringsproces i
en virksomhed.
Der kan på denne måde være forskelligartede holdninger til fænomenet Lean. Netop teorien
om Lean vil herefter blive beskrevet.
2.12 Lean (Kim)
Lean-begrebet blev til, da forskerne Womack, Jones og Roos anvendte det i bogen The
Machine that Changed The World fra 1990. Inspirationskilden til bogen og forskernes tankegang er
en direkte henvisning til Toyota-fabrikkernes produktionssystem, hvor procesgangene i
produktionen skulle optimeres. Lean-teorien dækker over en stræben efter at lokalisere og
dernæst eliminere spild i procesgange53.
Spild kan defineres som alt, der gør produktionen ineffektiv. Definitionen indebærer otte
spildtyper: overproduktion, ventetid, transport, fejl, lager, unødvendige bevægelser, uhensigtsmæssig proces og spild af medarbejdernes intellektuelle ressourcer54. Spild kaldes også for ikke-
Ibid. p. 373
Morgan, James M., Liker, Jeffrey K. (2006) ’The Toyota product development system: integrating people, process and
Technology’, Productivity Press, p. 74
54
Christiansen, Thomas B., Ahrengot, Niels, Leck, Micheal (2006) ‘Lean: Implementering I danske virksomheder’,
Børsens Forlag p. 57-59
52
53
værdiskabende aktiviteter, da det ikke skaber værdi for kunden55. En anden vigtig faktor i Leanteorien er medarbejderrollen, idet teorien omfatter medarbejder-involvering i omlægningen til
Lean-produktionslayoutet.
Lean er således kortfattet effektivisering og optimering af arbejdsprocesgange gennem
medarbejderinvolvering. Lean, som enkeltstående ord, er en engelsk betegnelse for trimmet. Et
andet synonym er slank og disse ord dækker over at skære overflødige aspekter væk fra
arbejdsprocesserne – at slanke processer.56
Inspirationen til udviklingen af Lean i praksis begyndte, som tidligere nævnt, på den japanske
bilfabrik Toyota Motor Company i 1950. I kraft af konkurrencen på bilproducentmarkedet søgte
virksomheden efter en effektivisering af produktionen57. Fokus var på at minimere spild i
produktionen. Dog var tankegangen anderledes end den klassiske Taylorisme58, da bilfabrikken
stræbte efter nær kontakt til medarbejderne. Direktøren for Toyota, Eiji Toyoda, udtalte i denne
forbindelse:
”Alle Toyotas ledere skal være bekendte med, hvad der sker ved Gemba, for det
er jo her, værdien skabes og problemerne opstår.”59
Det japanske fagord Gemba betyder fabriksgulvet. Det er værd at understrege dette
begreb, da det har en meget central rolle i Lean-filosofien. Ledere skal, ifølge Lean, yde nær
kontakt til medarbejderne og være opmærksomme på, hvad der sker i produktionen, er også det
der kendetegner synlig ledelse60. Citatet fortæller ligeledes om vigtigheden af, at medarbejderne
55
Ibid. p. 37
Ibid. p. 11
57
Ibid. p. 20
58
Taylorisme er en organisationsteori, der udelukkende fokuserer på effektivitet og masseproduktion.
59 Op.cit., Christiansen p. 22
60
Op.cit., Arlbjørn p. 131
56
er den producerende funktion i organisationen, hvor problemerne i produktions-flowet opstår61.
Inden for Lean-faget anvender fagfolk hyppigt betegnelsen: at gå til Gemba62. Det handler ikke
kun om at være opmærksom på produktionen, men at komme medarbejderne i møde og
involvere disse i produktionsoptimeringen. Kort sagt er det på fabriksgulvet, hvor det interessante
befinder sig, og det er her tingene enten lykkes eller mislykkes.
Lean-kulturen indebærer en flad organisationsplan, hvor ledelsen ikke er hierarkisk højere
rangeret. Det er vigtigt at alle, især ledelsen, har forståelse for Gemba-teorien og
medarbejderrollen. Ledelsen er støttefunktionen, mens Gemba (fabriksgulvet) er stedet, hvor
værdierne skabes og produceres. Denne organisationsforståelse har nær relation til
forandringsvilje, som er en forudsætning før Lean påbegyndes63.
Lean anvendes ikke kun i produktionen, men stort set over alt hvor der findes
arbejdsprocesser.
Eksempler
på
disse
kan
eksempelvis
være
i
administrationen,
i
sundhedssektoren, i den finansielle sektor og inden for byggebranchen64.
Ved praktisk implementering af Lean, anvender man nogle principper. Disse principper skal ses
som en trinvis fremgangsmåde for implementeringen, hvor alle trin skal gennemarbejdes65:

Princip 1: Identificer kundeværdi

Princip 2: Skab værdistrømme

Princip 3: Skab flow uden stop

Princip 4: Indfør nye styringsprincipper

Princip 5: Lav kaizen
61
Op.cit., Christiansen p. 81
Ibid. p. 155
63 Ibid. p. 151-152
64
Op.cit., Arlbjørn p. 123-177
65 Op.cit., Christiansen p. 37-148
62
Når alle ovenstående principper er gennemarbejdet i kronologisk rækkefølge, er Lean i praksis
implementeret. Herefter foregår arbejdet med løbende forbedringer (Kaizen) samt overholdelse af
standarder. Hvis der sker eventuelle afvigelser fra standarderne og Lean-principperne, bør dette
omgående udbedres (Jidoka)66.
2.13 Opsummering af forandringsledelse (Fælles)
I det foregående kapitel er der blevet redegjort for de teorier, der anvendes i dette projekt.
Først blev begrebet forandringsledelse kort gennemgået som en introduktion til Kotters 8-trins
model og for at give en forståelse for vigtigheden af, at gøre sin virksomhed omstillingsparat.
Herefter blev teorien i de 8 trin i modellen gennemgået, da vi bruger denne som grundlæggende
model i vores analyse i kapitel 3. Dernæst blev Leavitt’s diamantmodel beskrevet hvilket
indbefattede en given forandrings påvirkning på andre faktorer. Til sidst i kapitlet blev Habermas’
teori om system- og livsverden samt selve Lean-begrebet behandlet.
Vi vil nu begynde vores egentlige analyse af tovejskommunikationen i forandrings-processen
hos virksomheden DEIF. Til dette formål vil vi anvende Kotters forandringsmodel. Som nævnt i
teori og metode tilpasser vi Kotters model, hvorfor vi ikke analyserer på trin 3. Ydermere tilpasser
vi overskrifterne til de respektive trin, så de får en mere praktisk karakter i modsætning til Kotters
teoretiske overskrifter.
66
Ibid. p. 267-268
3 Analyse
3.1
Trin 1 – At skabe en forandringsvilje (Kim)
Kotters trin 1 handler om at skabe et grundlag for vilje til forandring. I dette første trin i
analysen af tovejskommunikationen i DEIF, vil vi således se på hvorledes der er skabt en
forandringsvilje og et interessegrundlag for forandringen. På denne måde vil vi først analysere
synspunkterne på forandringen, hvilket vi ser som værende et vigtigt fundament for at skabe en
god tovejskommunikation fremadrettet. Efter at have dannet overblik over dette grundlag vil vi
analysere på den egentlige tovejskommunikation i de følgende trin.
I starten af interviewet med fabrikschefen for DEIF, spurgte vi netop ind til denne leders
umiddelbare tanker om Lean. Han udtrykker at udvikling er et nødvendigt grundlag samt at der
gøres en proaktiv indsats for forandring, hvorved han udtaler:
”hvis det er under stilstand, jamen så er det reelt set faktisk tilbagegang” 67
Fabrikschefen ser således forandring som en grundlæggende og kontinuerlig faktor. Vi
tolker ud fra denne udtalelse, at lederen anser forandring som værende en vigtig del af en
fremadrettet forretningsgang. Dette har endvidere relation til vores indledning om
nødvendigheden af lederes evne til at tilpasse og styre forandring. Medarbejderne deler denne
forandringsvilje, idet koordinatoren, for den ene af to produktionsafdelinger, udtaler:
”hvis man skal arbejde smart ikke også, så er der jo ingen problem, for så letter
det jo en selv”68
67
Bilag 3: linje 885
Koordinatoren udtrykker her en forandringsvilje og kan yderligere se at Lean er
virkningsfuldt og gavner det daglige arbejde. Vi tolker derfor at der er opbygget en forståelse af
dels forandringens indhold, men dels også forandringens formål om at skabe bedre flow i
arbejdsprocesser via Lean. Som koordinator har den interviewede tilmed et indgående kendskab
til den generelle holdning for vilje til forandring i produktionen og tilføjer at der netop er en
generel god vilje til forandring. Dog bliver Lean, som nyt fænomen, modtaget med en mindre grad
af usikkerhed. Da medarbejder 1 hørte ordet Lean første gang havde hun svært ved at vide hvad
det gik ud på:
”måske lige til at starte på med den der ord der”69
Medarbejder 1 udtrykker at Lean var et fjernt og fremmed begreb og at det krævede en
periode med tvivl, før hun blev overbevist om nytteværdien. Det er især fremtiden og selve
påvirkningen fra Lean, som danner utryghed for det kommende ændrede produktionslayout:
”ja, ja, men de siger at det ikke bliver sådan, men hvad bliver konsekvenserne i den
sidst ende”70
Ovenfor fremstår usikkerheden for fremtidige påvirkninger helt direkte. På trods af det
kommunikerede budskab (jf. trin 4) er der en altså en umiddelbar tvivl omkring forandringen. Vi
tolker at denne tvivl kun er naturligt, da rutiner og vaner i produktionen bliver udsat for ændring.
68
Bilag 3: linje 307-308
Bilag 3: linje 12
70
69
Dette danner således forbindelse til videnskabsteoriens indhold om menneskelig påvirkning via nyt
fænomen, som i dette tilfælde er Lean. På samme måde er Habermas’ system- og livsverden
meget central ifølge tidligere citat, da en systemændring uundgåeligt påvirker en persons
livsverden og derved dennes holdning. Vi vil yderligere analysere denne skepsis i forbindelse med
at kommunikere budskabet i trin 4.
Lederen har dog haft øje for den mindre usikkerhed og prøvet at tilvænne medarbejderne
til tanken om forandring. Dette sker i kraft af at medarbejderne har været på kursus i
omstillingsparathed71, for netop at sætte fokus på viljen til forandring. Lidt senere i interviewet
med lederen, udtaler denne:
”Jeg synes det er rasende vigtigt at have medarbejderne med”72
Ud fra citatet kan det ses at lederen har fokus på at arbejde med medarbejdernes
indstilling til den nylige og igangværende forandring. Ligeledes fortæller det om fokus på Gembateorien ifølge Lean, da lederen i høj grad arbejder med fokus på medarbejderen. Denne essens
kommer ligeledes frem, idet vi spørger lederen, hvordan han prioriterer dels profitabelt
effektivitet og dels medarbejderinvolvering. Han udtrykker at disse to faktorer uundgåeligt hænger
sammen i en forandringsproces:
”Den måde vi effektiviserer på det er via medarbejderinvolvering” 73
73
71
72
Fabrikschefen udtaler her at de to fokusområder: økonomisk bundlinje samt engagering af
medarbejdere skal ses i en helhed. Fokus på medarbejderne skaber ifølge lederen den målsatte
profit. Vi vil uddybe det nævnte fokus på involvering af medarbejdere i trin 5.
Ud fra analysen af trin 1 fremgår det at der er en stor vilje til forandring. Både medarbejdere
og ledelse ser proaktivt på forandringen med Lean. Dog er der en mindre skepsis for det nye
fænomen, Lean, og for selve fremtiden, men vi tolker dette som en naturlig reaktion. Denne
reaktion, mener vi nemlig, har grundlag i medarbejdernes livsverden, hvor de opstiller
gyldighedskrav til den nylige systemverdens påvirkning. Det har tilmed relation til vores
videnskabsteori, idet medarbejderne tillægger fænomenet en mening.
3.2
Trin 2 – At sammensætte et godt team (Torben)
I andet trin vil vi undersøge på hvilken måde DEIF har lavet det team, der skal varetage
projektstyringen i et givent forandringsprojekt. Eftersom Lean ikke kan ses som ét stort projekt,
men mange små projekter, eksisterer der naturligt flere forskellige teams alt efter hvilket projekt
der er tale om og hvilke afdelinger der bliver berørt af ændringerne.
”de medarbejdere der sidder i jobbet, de er med i projektet”74
Hos DEIF involverer man således medarbejderne i projekterne. Der er typisk 4-6 mand med
i den enkelte projektstyring75. I vores interview med lederen giver han et eksempel på et projekt
hvor der indgik en projektleder, to medarbejdere fra serviceafdelingen, en produktionsleder, og en
fra IT-afdelingen. Projektlederen var ansvarlig over for ledelsen og skulle sørge for at tingene blev
74
75
gjort og efterevaluere, hvorvidt virksomheden nåede i mål med projektet. At inddrage
medarbejderne fra den enkelte afdeling, ser vi som et udtryk for et ønske om at trække på
medarbejdernes ekspertise i form af deres funktion i afdelingen og medarbejdernes potentielt
anderledes synsvinkler. Som førnævnt giver lederen udtryk for vigtigheden i at have
medarbejderne med:
”medarbejderne er altid med”76
Det bliver også bekræftet af Medarbejder 1, at medarbejderne er med inde over
projekterne. Det er altså ikke bare en påstand fra ledelsen.
”der har jo været udpeget nogle til at være med der”77
Der bliver således trukket på medarbejdernes indsigt i arbejdsgange, deres mange års
erfaringer og kendskab til de enkelte produkter. Medarbejderne bliver på den måde en slags
specialister i teamet inden for deres respektive felt. Det betyder at man i ledelsen får bedre føling
med hvad der sker i produktionen rent praktisk og at man har erfaring med fra personer, der
arbejder med netop den maskine eller den arbejdsprocedure hver eneste dag. De ved derfor rent
praktisk hvordan man kan forbedre tingene, hvor ledelsen er mere teoretisk.
Et eksempel er Medarbejder 2, der er blevet koordinator i virksomheden på baggrund af
hendes 31 år i DEIF78. Hun har en stor del erfaring og indsigt i virksomheden og har oparbejdet
gensidig tillid til ledelsen. Ancienniteten kan være med til at give hende en høj troværdighed og
hvis hun er vellidt blandt kollegerne vil de være mere lydhøre over for hende.
76
Bilag 3: linje 903
78 Bilag 3: linje 259
77
Hun fungerer som bindeled mellem medarbejderne og den øverste ledelse. Det betyder, at
virksomheden har et godt flow i kommunikationen. Dette gælder kommunikation af de
beslutninger den øverste ledelse træffer, men også en videregivelse af medarbejdernes behov,
ønsker og ideer, så den øverste ledelse har føling med medarbejderne. Fungerer dette, er det
med til at skabe et bedre psykisk arbejdsmiljø.
Generelt er det vigtigt, at den enkelte medarbejder oplever en hverdag, der er præget af
netop den forudsigelighed og ledelsesmæssige støtte, som denne har brug for. Det gør det ekstra
vigtigt at have øje for den enkelte, samtidigt med, at man løbende vurderer, hvordan det går med
arbejdspladsens samlede trivsel. Dette er samtidig med til at højne den enkelte medarbejders
engagement, der i sidste ende kan være med til at give yderligere profit. Dette vil blive uddybet
yderligere i trin 5.
Vi erfarer desuden at lederen har været på adskillige Lean kurser samt har arbejdet med
TPM79 hos B&O80. Han har altså et godt kendskab til Lean og forandringsprocesser, hvilket giver en
god faglig viden til teamet. Lederens faglige og teoretiske viden går, som tidligere nævnt, hånd i
hånd med medarbejdernes praktiske viden. De kan altså sparre på hinandens viden og sammen
skabe nye tiltag, der er til fordel for hele virksomheden.
Fra at have analyseret på hvordan medarbejdere og ledelse spiller sammen i DEIF og
hvordan DEIF har sammensat deres projektstyringsteam springer vi, som nævnt i vores
afgrænsning, videre til trin 4, hvor vi vil se på selve kommunikationen af virksomhedens forandringsvision.
3.3
Trin 4 – Kommunikation af forandringsvisionen (Torben)
TPM er en forkortelse for ”Total Produktive Maintenance” og er et fællesnavn for forskellige arbejdsmetoder, der
tjener til at højne virksomheders produktionseffektivitet
79
I Kotters fjerde trin ser vi på hvordan ledelsen hos DEIF kommunikerede visionen om Lean.
Vi spurgte lederen om ledelsen havde forklaret medarbejderne hvorfor der skulle etableres Lean.
”Ja, det har vi så sandeligt da”81
Lederen giver her udtryk for, med den største selvfølgelighed, at vigtigheden af Lean klart
er kommunikeret ud til medarbejderne.
”Medarbejderne kan jo godt forstå at vi skal lave tingene effektivt osv. Det kræver jo
ikke meget forklaring. Det siger jo næsten sig selv”82
Det virker som om det har været let at få medarbejderne i virksomheden til at se formålet
med Lean. Som nævnt i trin 1 eksisterer der en stor forandringsvilje i virksomheden. Dette hænger
sammen med at der ikke har været deciderede afskedigelser i DEIF, men derimod omrokeringer83.
Ifølge Kotter kan denne fjerde fase være udfordrende ifald de kortsigtede ’ofringer’ betyder at der
kommer fyringsrunder. At opnå forståelse og støtte er svært når visionen indebærer
nedskæringer84. Som lederen selv udtaler:
”Vi har, vi har jo effektiviseret rigtig mange arbejde rigtig mange
medarbejderes arbejde væk, men vi har ikke opsagt en eneste medarbejder
på baggrund af det her og det synes jeg vil være en dødssynd, hvis man først
kører nogle effektiviseringsprojekter af i et område og når man så er færdig,
så fyrer man så de folk der er tilovers der.”85
81
Bilag 3: linje 884
83 Bilag 3: linje 951-954
84 Op.cit. Kotter, 2007 p. 100
85
82
Han påpeger at der opstår problemer i form af demotiverede medarbejdere næste gang
man skal lave et forandringsprojekt. Så vil medarbejderne stille sig i forsvarsposition, for måske er
det deres stilling, der så er i farezonen.
Lederen har dog haft øje for skepsis hos medarbejderne i forbindelse med forandringerne
og hørt deres frustrerende spørgsmål, som tidligere nævnt i trin 1 om usikkerhed og utryghed.
”Hvad er nu det for noget? Er det nu fordi vi skal arbejde hurtigere?” 86
Det at ledelsen er klar over medarbejdernes skepsis, gør at der kan blive fokus på
kommunikationen ledelsen og medarbejderne imellem. Netop kommunikation mellem ledelse og
medarbejdere er vigtigt, hvis udvikling og effektivisering af virksomheden skal gå hånd i hånd med
trivsel og tryghed blandt medarbejdere.
Da vi spurgte medarbejderne om de var tilstrækkeligt informeret om hvorfor der skulle
implementeres Lean blev der også givet udtryk for en frustration.
”Jeg synes på en måde, så burde man måske ha’…jamen altså, der blev selvfølgelig
kommunikeret ud at der skulle ske et eller andet og at man kunne godt lave nogle
forbedringer, men det der med lige præcis hvad, ikke… og hvad indebærer det for
mig?”87
86
87
Bilag 3: linje 861
Vi tolker det som værende svært at forholde sig til forandringen da fremtiden med Lean
var lidt uvis. Hovedbudskabet med forandringen blev forstået, men hos den enkelte medarbejder
tog det lidt tid at blive overbevist, da man ikke var helt klar over hvad det var der skulle ske.
Medarbejder 1 kunne dog godt se idéen med Lean, idet hun selv tænkte på ting, der kunne
forbedres:
”det der det kan der godt gøres noget ved”88
Det betyder også at engagementet er større når medarbejderen kan se fordelen ved
forandringen. Der bliver altså ikke arbejdet imod processen når indsigt og arbejdsomhed
understøtter viljen, som omtalt i trin 1.
Koordinatoren gav desuden udtryk for, at ikke alle ledere i virksomheden var lige gode til at
kommunikere budskabet omkring, hvorfor Lean skulle implementeres. Hun mente at det skyldes
de forskellige arbejdsopgaver hver afdeling har89. Men de afdelinger hvor Lean var mere
indlysende var kommunikationen gået fint. Især i den mere praktiske udførelse.
”man bliver mere positiv, når man kommer over og prøver og ser hvordan det
er….så kan man se ideen i det”90
Det er altså mere i praktikken der opstår forståelse for vigtigheden af Lean. Når
medarbejderne kan mærke på egen krop hvad Lean kan give dem, så vil de automatisk blive mere
positive over for projektet. Denne motivation i at se resultater på kort sigt vil vi uddybe i trin 6 om
kortsigtede mål. Som lederen også understreger:
88
Bilag 3: linje 134
Bilag 3: linje 329
90
89
”Der er jo ingen der gider arbejde rigtigt, rigtigt hurtigt i lang tid, men det at
arbejde smart, det gider alle jo i evigheder”.91
Da vi spurgte ind til hvordan forandringsprojekterne bliver formidlet fortalte lederen os at
det til dels sker på virksomhedens intranet og til dels på møder. Det være sig ledelsesmøder og
informationsmøder. På informationsmøderne samles samtlige 300 medarbejdere i plenum, hvor
projekterne bliver gennemgået overordnet og ikke i detaljer, da det vil være for omfattende92.
Vi spurgte også om medarbejderne har haft mulighed for at sparre med ledelsen og om
denne har været støttende og åben over for dialog, hvortil lederen svarede:
”ja, meget og de får den tid som de vurderer at de skal bruge til det..til at
snakke om de her ting”93
Medarbejderne var dog ikke helt enige, men mente at der var nogle ledere, der ikke altid
havde tid til at høre på dem. Denne sparring med medarbejdernes tanker vil vi uddybe i trin 5.
”Han har lidt for travlt… han er ikke så god til at stå stille og få tid til at høre
på hvad det er pigerne har at sige”94
Der savnes altså mere lydhørhed og støtte hos enkelte ledere. Der bliver givet udtryk for,
som tidligere nævnt, at det er mere udpræget hos nogen frem for andre. Det kan også have
indvirkning på hvem man går til, hvis der opstår problemer. Går man udenom sin nærmeste leder
for i stedet at gå til hans chef?
91
93
Bilag 3: linje 960
94
92
Formidlingen af de påvirkninger og konsekvenser, der naturligt vil komme i forbindelse
med Lean-ændringerne er, ifølge medarbejderne, heller ikke optimal.
”der er selvfølgelig nogle ting vi ikke synes har været lige gode, men bare har
været nødt til at være sådan”95
Medarbejderen føler altså at man nogle gange godt kan føle at Lean er en del af en større
struktur, som man som medarbejder ikke kan gøre noget ved. Med andre ord drukner
medarbejdernes holdninger i systemet. Dette kan relateres til Habermas’ teori om system- og
livsverden, idet systemet overgår livsverdenen. Kort sagt bliver medarbejderne underlagt et
system, som i denne forbindelse er forandringsprocessen med Lean.
Koordinatoren mangler ligeledes, trods hendes rolle, information om nogle projekter og de
konsekvenser de medfører:
”der er nogle ting, som de udvikler, som jeg slet ikke er med i. Som
koordinator kan jeg godt føle at det er for dårligt fordi jeg ikke kan agere på
noget jeg ikke ved noget om”96
Hun fortæller her om udviklingsafdelingen, som ikke kommunikerer godt nok. Hun siger
desuden:
(det at formidle konsekvenserne) ”…det er der ingen udviklingsfolk der er
gode til overhovedet”97
95
97
Bilag 3: linje 413
96
Vi har her kigget på denne utilfredshed med udviklingsafdelingen i et kommunikationsperspektiv. Det vil sige hvordan budskabet med udvikling kommunikeres. Vi kommenterer
ligeledes udviklingsafdelingen i trin 7 i forbindelse med medarbejder-involvering.
Vi har nu set på hvordan ledelsen har kommunikeret budskabet om Lean ud, samt
medarbejdernes indflydelse på denne proces. Vi vil nu analysere videre på medarbejdernes
egentlige involvering og indflydelse på Lean-processen.
3.4
Trin 5 – Medarbejdernes kompetencer (Kim)
I dette femte trin vil vi se på, om og givet fald hvordan der bliver sat fokus på
medarbejdernes kompetencer og ideer og inddragelsen af disse aspekter i den daglige
forandringsproces.
Iblandt medarbejderne er der en god overensstemmelse om at Lean har dannet grundlag for
god kommunikation og bedre flow i produktionen:
”der er kommet et helt andet flow over det”98
I det ovenstående er det meget tydeligt at Lean har påvirket arbejdsprocesserne, men
Medarbejder 1 understreger ligeledes at der er kommet et bedre og mere simpelt flow i
arbejdsopgaverne. Medarbejder 2 er enig i dette og udtaler at det har givet et godt samarbejde
mellem medarbejderne99. Yderligere leder dette samarbejde til muligheden for jobrotation og
gensidig hensynstagen:
98
99
Bilag 3: linje 208
Bilag 3: linje 550
”og derfor kan vi jo rokere hele tiden alt efter hvor travlt vi har”100
Der er således en gensidig forståelse og god kommunikation mellem medarbejderne.
Muligheden for jobrotation giver ligeledes mulighed for fleksibilitet, idet der er gode
omstillingsmuligheder. Netop fleksibilitet og omstillingsevne betegner lederen som ét af de
vigtigste mål med Lean-forandringen101. Vi tolker derfor at der er en god overensstemmelse
mellem de daglige arbejdsprocesser og lederens mål om omstillingsevne.
Virksomheden har, som tidligere omtalt, en god overensstemmelse i holdninger omkring
omstilling af produktionslayoutet. Situationen er dog en helt anden idet vi spørger ind til sparring
af viden og udveksling af ideer til forandringsprocessen. Ledelsen har opsat idétavler, hvor
medarbejderne, helt synligt for ledelsen, kan påsætte post-its med de ideer, de har. Lederen
omtaler disse tavler og udtaler:
”det er jo sindssygt vigtigt at pigerne får svar på det de spørg’ om, fordi hvis øh
hvis de kommer med et forslag og det så bare dør, så kan det godt være at de
kommer med et forslag mere, men hvis det så også bare dør, hvor mange
forslag tror i så yderligere at de kommer med?”102
I ovenstående citat understreger lederen sit fokus på og selve vigtigheden af at inddrage
medarbejdernes ideer. Som nævnt i trin 1 har lederen således fokus på medarbejderne og Gemba,
idet han som leder, rådgiver sig med produktionsmedarbejderne og udnytter deres kompetencer
og erfaringer. Lederen svarer selv på ovenstående citat: ”det slutter lige der”103. På trods af dette
positive fokus på medarbejderen er der, som tidligere nævnt, ikke overensstemmelse mellem
100
102
101
holdningerne omkring denne sparring af idéer. Dette kommer direkte til udtryk, idet Medarbejder
2 udtrykker:
”de er gode nok til sådan at høre på det, men det er ligesom du ved, det det
bliver ikke sådan hørt rigtigt”104
ovenstående citat indikerer at ledelsen bruger tid på at høre medarbejdernes ideer, men at
der til trods for det ikke bliver arbejdet videre med dem. Vi tolker at medarbejderne mangler
anerkendelse af de idéer, som den pågældende kommer med. Tilmed mener vi at medarbejderne
har brug for at vide om idéerne går tabt, eller de rent faktisk bliver hørt og bliver arbejdet videre
med. Dette er i kraft af, at det gavner medarbejdernes engagement for at samarbejde med
ledelsen, og ligeledes et udtryk for et ønske om større indsigt i Lean-arbejdet. En manglende
indsigt i status for disse ideer, tolker vi kan vække mistillid hos medarbejderne til den fremtidige
tovejskommunikation. Medarbejder 1 deler denne holdning, idet hun siger at der bliver lyttet til
ideerne og at de altid har kunnet komme med ideer, men om ledelsen er gode til det ”er noget
helt andet”105. Medarbejder 2 fortæller videre om et eksempel, hvor hun viderebragte en ide til
ledelsen i 2007. Idéen blev ikke hørt dengang, men blev foreslået af selvsamme medarbejder igen i
2011, hvor ideen blev realiseret og oven i købet sparede produktionsafdelingen for en masse
spildtid. Hun tilføjer efter denne historie:
”men jeg synes bare at det er for dårligt at når man foreligger sådan noget, og
så synes jeg at når man foreligger sådan noget det må ikke tage fra 2007 til
2011 før det bliver hørt”106
104
106
105
Medarbejder 2 udtrykker stærk utilfredshed med denne manglende sparring på ideer. Vi
formoder at en sådan oplevelse giver en vis grad af mistillid til ledelsens behandling og vi tolker, at
medarbejderne kan føle sig oversete og frustrerede over ikke at få indflydelse. Dette, mener vi,
især kan skyldes ledelsens udmelding om vigtigheden af involvering og så senere påvisning om at
det ikke holder ord. Netop denne tvetydighed i kommunikationen, mener vi, kan vække mistillid
hos medarbejderne. Denne mistillid til ledelsens behandling af idéer skal betragtes ud fra
efterfølgende udtalelse fra medarbejder 2, der mener at det vil påvirke fremtidige idéforslag:
”og så kan jeg også godt forstå hvis pigerne de så synes jamen det kan sku ikke
betale sig”107
Dette citat fastslår usikkerheden om at blive hørt som medarbejder. Desuden indikerer det
indirekte at der generelt hersker en usikkerhed i hele produktionen samt at der bliver talt bag
ledelsens ryg om disse frustrationer. Vi tolker at denne mistillid kan modarbejde målet med at
skabe en Lean kultur, hvor alle i virksomheden tænker i samme retning. Medarbejder 2 forklarer
frustrationen med billedsprog: ”ligesom at det løber lidt ud i sandet”108.
Lederen mærker ikke til denne frustration og siger at der dels er fokus på at være lydhør
over for medarbejderne, men at det samtidigt er en realitet. Idet vi spørger ham om
medarbejderne kommer til orde med ideer, svarer han:
”i stor udstrækning”109
107
Bilag 3: linje 391
109
108
Lederen har derfor et andet indtryk af opmærksomheden omkring medarbejdernes idéer.
Han mener at de i høj grad bliver hørt, hvilket danner en diametral modsætning til foregående
analyse ovenfor. Udtrykt i lederens eget billedsprog går denne dog meget op i ”at mærke pulsen”
ved at gå en morgenrunde ude i produktionen110, for at høre holdninger og ideer. Dermed
benytter lederen sig bogstaveligt talt af en walk the talk i produktionen, hvor han har et stort
fokus på at tale med den enkelte medarbejder omkring Lean samt status for selve processen. Han
ser dette som vigtigt og forholder sig proaktivt til synlig ledelse. Han tilføjer at man som leder også
selv skal være meget opsøgende for idéer og motivere medarbejderne. Som han siger ”nogle
gange skal medarbejderne måske også lige skubbes lidt”111.
Dette femte trin deler, ifølge Kotter, således vandene mellem ledelsens og medarbejdernes
holdning til idésparring. Trods dette går ledelsen meget op i at kommunikere åbent i forandringen.
Denne åbenhed bliver direkte udtalt i dette citat fra lederen:
”Jeg tror på at den der åbenhed vi har i hele virksomheden med høj grad af
åbenhed, kommunikation, tillid til at alle de øh, jeg tror at det er noget af det
der gør at vi vækster med over 20 % om året” 112
Der bliver heri talt om vækst på baggrund af åbenhed og tillid. Netop disse to ord åbenhed
og tillid er ifølge foregående analyse set på med skepsis blandt medarbejderne. Vi anser denne
åbenhed som værende et område, hvor DEIF kan udvikle og skabe forbedring. Vi mener tilmed at
grundlaget for denne forbedring er der, da ledelsen i forvejen har udpræget fokus på det. Lederen
udtaler desuden at man næsten ikke kan inddrage medarbejderne for meget113. Han udtaler at
han ikke er fastlåst i sit eget synspunkt på givne områder, men hører gerne andre synspunkter:
112
113 Bilag 3: linje 1003-1004
110
111
”kan godt være det er sådan, men kan man også se det fra den anden side”114
Lederen har således vilje for at høre andres holdninger. Han udviser igen udpræget fokus på
Gemba, idet han rådfører sig med andres synspunkter. Som vi nævnte i trin 2 kan dette gavne
selve processen, da medarbejdernes viden om konkrete arbejdsopgaver i produktionen kan
bidrage til gode forbedringsforslag. Tilmed giver det et godt grundlag for samarbejde, idet lederen
proaktivt forholder sig til en tovejskommunikation med medarbejderne. Til trods for at der er
fokus på Gemba og lydhørhed over for produktionens medarbejdere er der dog markante
uoverensstemmelser vedrørende tovejskommunikationen i dette trin af forandringen. I
udtalelserne fra medarbejderne bliver der klart fremsat ønsker om større fokus på idésparring.
Lederen
fremsætter
et
fokus
på
åbenhed
og
inddragelse
af
medarbejdere,
men
produktionsmedarbejderne oplever slet ikke dette i samme grad. Fokus på Gemba kommer derfor
klart til udtryk i lederens udtalelser, men ikke i medarbejdernes. Derfor oplever medarbejderne
mindre indflydelse end ledelsen egentlig ønsker og værdsætter gennem deres fokus.
3.5
Trin 6 – Udvikling og realisering af kortsigtede gevinster. (Torben)
I dette trin vil vi se på, hvorvidt ledelsen i DEIF anvender kortsigtede mål og om der er en
synlig anerkendelse af de medarbejdere, der gør eventuelle kortsigtede mål muligt. Vi spurgte
lederen om der var fokus på de kortsigtede resultater af Lean, eller om DEIF udelukkende ser Lean
som et langsigtet mål.
”vi har ikke fokus på kortsigtede resultater overhovedet”115
114
Lederen giver her meget klart udtryk for at ledelsen ikke har kortsigtede mål for øje. Der
bliver udelukkende fokuseret på langsigtede resultater. Han tilføjer dog at det sker ved sjældne
hasteordrer, der skal leveres omgående.
Vi spurgte ligeledes medarbejderne om de oplevede at der er fokus på kortsigtede
resultater af Lean hos ledelsen.
”de ting hvor jeg har været med i det har været sådan nogle lidt kortsigtede
mål”116
Medarbejderen mener altså at der bliver anvendt kortsigtede mål. Hun fortæller også at
hun oplever det som værende en god ting:
”især når man kan se at det hjælper på ens egen arbejde og måde og gøre
tingene på”117
De kortsigtede mål er, som tidligere nævnt i trin 4, altså med til at motivere
medarbejderen i det daglige arbejde. Hun tilføjer at det er godt for én selv men også for selve
virksomheden generelt. Det er altså noget, der kan mærkes på arbejdsmoralen, når
medarbejderne kan se at forandringen kan betale sig. Den gode arbejdsmoral kan også betyde at
medarbejderne ikke melder sig syge, hvis de blot er lidt sløje, samt at medarbejderne er mere
dedikerede til deres arbejde.
115
Bilag 3: linje 1015
Bilag 3: linje 174
117
116
Koordinatoren tror mest på det langsigtede fokus, men udtaler at hun også oplever, at der
er kortsigtede resultater.
”da vi først fik reoler gjort klar til det og sådan noget, så synes jeg det gik
hurtigt”118
Hun fortæller, at der selvfølgelig var noget omrokering, der tog lidt tid i starten, men at der
derefter hurtigt kunne ses resultater. Hun er ligeledes enig i at de kortsigtede mål er med til at
motivere medarbejderne119.
Det er dog ikke den visuelle dokumentation, i form af grafer og lignende, der er vigtig ifølge
medarbejderne. Den ene af de to adspurgte medarbejdere fortæller at de godt selv ved hvordan
det går i deres afdeling. Det kan man mærke120. Medarbejderne har altså en god indsigt i Leanarbejdet, idet de selv kan se ”spildet”. Det vidner om en selvstændig tanke for forandring.
Medarbejderne har omstillingsevne og holder, til stadighed, øje med om hidtil ukendte opgaver
skulle være under opsejling, eller om rutiner/procedurer kan forbedres. Medarbejderne tænker
selvstændigt og tager selv initiativ til at løse opståede problemer.
Koordinatoren har heller ikke haft brug for at se dokumentation for at kunne tro på at Lean
var virkningsfuldt. Dette understøtter viljen til forandring, som omtalt i trin 1. Hun siger:
118
120 Bilag 3: linje 130-131
119
”nej, det har jeg ikke, for der er jo heller ikke andet end og prøve det…sådan er det jo
med de fleste projekter, det er jo bare og springe ud i det og så se”.121
3.6
Trin 7 – Styrke udvikling samt skabe fremtidig forandring (Kim)
I det tidligere afsnit har vi analyseret på kortsigtede mål. Vi vil nu se på hvad leder og
medarbejdere, på længere sigt, ønsker fokus på i den fortsatte forandring. Udvikling er et af de
fem grundelementer i strategien122 hos virksomheden DEIF og forandringsviljen er etableret (jf.
trin 1). De øvrige fire grundelementer er: kvalitet, åbenhed, øget samarbejde og loyalitet 123. På
trods af forandringsvilje har den stigende udvikling medført nye problemstillinger i
kommunikationen mellem ledelse og medarbejdere. Medarbejder 2 fortæller om de mangler som
udviklingen har medført. Blandt andet er der mangler i arbejdsbeskrivelser, som medarbejderne
har brug for, som standard, til at løse opgaverne i produktionen:
”Der skal jo stå i deres arbejdsbeskrivelser hvad det er”124
I ovenstående citat omtaler medarbejderen de manglende beskrivelser af tekniske udtryk
og andre klare standarder for udarbejdelsen af det pågældende produkt. Hun tilføjer at den
sandsynlige tilgang af nye medarbejdere får svært ved at arbejde ud fra arbejdsbeskrivelserne,
idet der mangler konkrete uddybende beskrivelser af produktet samt at tekniske begreber og
udtryk ikke er defineret i beskrivelserne. Hun oplever tilmed at nuværende nyansatte
medarbejdere ikke forstår visse udtryk i arbejdsbeskrivelserne. Samme medarbejder fortæller, at
der en gang imellem kommer forkerte ordrer til medarbejderne. I forbindelse med at returnere
den forkerte ordre savner hun ligeledes standarder, idet hun siger:
121
123 DEIFs grundstrategier: http://www.slideshare.net/mherlov/presentation-deif-eng
124
122
”jeg kan jo ikke vide, når jeg får en ordre, hvem det er jeg skal henvende mig
til”125
Hun ønsker således også helt klare standarder for, hvem hun skal henvende sig til, idet det
ikke står i beskrivelsen. Vi tolker at nogle oplysninger er taget for givet eller er blevet overset som
et led i fokus på udviklingen og i mindre grad en påvirkning af kommunikationen mellem dele af
virksomheden. Dette kommer til udtryk, da Medarbejder 2 siger:
”og det er de altså ikke gode til og fortælle os hvem man egentligt skal gå
videre til”126
Der mangler dermed klare standarder for arbejdsbeskrivelser, men også for ordregange.
Da vi spørger lederen hvad ledelsen skal være opmærksomme på i fremtiden, nævner han at ”vi
skal ud til hele organisationen”127 og uddyber at Lean ikke bare skal føres i et par afdelinger, men
at Lean skal implementeres i hele virksomheden. Herefter understreger lederen, at han ikke kan
afvise, at der er en forskel i niveauet af engagement hos de enkelte personer i Lean-processen:
”jeg synes vi har fået skabt en kultur her i virksomheden, men der er nogen der
er mere tændte af den der forandringsproces end andre”128
125
128
126
Dette viser at lederen er bevidst om at forandringsvilje er i forskellige grader. Vi tolker at
lederen er bevidst om at Lean-processen ikke foregår strømlinet, men at der bør reflekteres og ses
tilbage. Desuden, mener vi, at lederen er opmærksom på at Lean ikke bare er en ledelsesopgave,
men ombefatter hele virksomhedens kultur, hvilket vi vil uddybe i trin 8.
Som nævnt i trin 4 forekommer der mangler hos udviklingsafdelingen. Medarbejder 2
mener at der bør være fokus på at sætte nogle standarder for udviklingen af Lean. Hun henviser til
den mangelfulde behandling af forkerte ordrer og ønsker større effektivitet fra udviklingsafdelingens side:
”de skal også være lige så interesseret, som mig, i at få det rigtige produkt ud”129
Medarbejder 2 savner altså interesse for udarbejdelse af flere standarder samt en
opretholdelse af disse standarder. Vi tolker at der ligeledes er en frustration hos medarbejderen,
da hun opstiller et jeg og dem forhold, frem for et teamarbejde. Denne mangelfuldhed i
kommunikationen kan modarbejde en Lean-kultur. Medarbejder 1 er helt enig i disse antagelser
og nævner ligeledes udviklingsafdelingens manglende fokus på standarder. Hun fortæller at det er
standarder som disse, der er nødvendig for fortsat Lean-proces, nemlig at konsolidere
forandringerne, for som hun siger:
”ellers smuldrer det der Lean”130
Lederen er, som tidligere nævnt, fokuseret på at udvikle Lean endnu mere internt i
virksomheden. Dog nævner han også et globalt interesseområde for DEIF, idet virksomheden har
129
130
Bilag 3: linje 588
Bilag 3: linje 234
til hensigt at udbrede Lean-filosofien til alle dens datterselskaber rundt i verdenen. Lederen
fortæller at de søger en global Lean-driver til at rejse rundt til datterselskaberne og indføre
Lean131. Lederen slår fast at dette også er et fokusområde for fremtidig forandring: ”dem er vi på
vej ud til nu”132.
Ud fra analysen i dette trin fremstår der store uoverensstemmelser om fokus på
fremadrettet forandring. Medarbejderne ønsker helt klart at forandringen fortsat skal foregå
internt på DEIF. Der bliver givet klare holdninger til at forandringen internt bør konsolideres og at
der bør opsættes standarder for og styrkelse af tovejskommunikationen mellem medarbejdere og
ledelse. Lederen deler ikke denne holdning til konsolidering, men har derimod fokus på at tage
næste skridt ved at begynde nye Lean-projekter i andre afdelinger og nå hele virksomheden rundt.
Tilmed har lederen et stærkt internationalt fokus idet han ønsker at implementere Lean i
virksomhedens datterselskaber rundt i verdenen. Vi mener dog at ledelsen i DEIF bør efterkomme
ønsket om større konsolidering internt i produktionsprocesserne før nye Lean-projekter. Denne
konsolidering kan ydermere styrke fælles værdier i tankegangen, hos medarbejdere og ledelse, og
kan derfor føre til en bedre Lean-kultur.
Vi vil i næste og sidste trin i Kotters model analysere hvorvidt der er etableret et grundlag for
den Lean-kultur.
3.7
Trin 8 – Forankring i kulturen (Torben)
I det sidste trin i processen vil vi se på i hvor stor grad forandringerne er forankret i
virksomheden. Er Lean blevet en måde at tænke på i virksomheden, eller bliver det stadig set som
en proces eller et stykke arbejde?
Vi spurgte lederen hvor mange der arbejder ud fra Lean i virksomheden.
131
132
Bilag 3: linje 943
”jeg tror efterhånden at det er ved at gennemsyre virksomheden at vi gerne vil
tænke i de tanker”133
Der er, ud fra lederens betragtning, altså ved at opstå en form for Lean-kultur i
virksomheden, hvor medarbejdere og ledere ser Lean som en måde at tænke på, frem for en reel
arbejdsopgave. Som koordinatoren udtaler:
”jeg tror alle har lyst til noget forandring engang imellem”134
Der er altså en åbenhed over for nye forandringer. Der har været nogle positive resultater i
forbindelse med implementeringen af Lean, nemlig at medarbejderne har oplevet forbedringer i
deres hverdag. Det gør at medarbejderne er mere positive over for disse nye forandringer og at
det derfor afspejles i kulturen.
Hvad gør ledelsen så for at fastholde interessen for processen hos medarbejderne? Som
nævnt i trin 1 har ledelsen gjort en god indsats for at udvikle interessen for Lean, hvilket blandt
andet ses idet ledelsen har sendt medarbejderne på omstillingskursus. Som lederen udtaler:
”det skal hvile i sig selv”135
Viljen til at tænke Lean er altså noget der skal falde medarbejderne, og alle andre, naturligt
via kulturen. Det er ved at vise medarbejderne at der er opnået positive resultater ved hjælp af de
133
Bilag 3: linje 495
135
Bilag 3: linje 1086
134
nye fremgangsmåder, den nye adfærd og derigennem de nye holdninger. Derudover gør det ikke
noget at medarbejderne ved at deres indsats er værdsat.
”ikke ros alene, men der er fokus på det”136
Ledelsen har altså fokus på at rose og belønne medarbejderne for en god indsats. Noget
der går igen i trin 6, hvor det er centralt at belønne de særligt forandringsvillige og engagerede
medarbejdere synligt, som et signal til alle, at processen kan betale sig.
Netop engagementet hos medarbejderne er vigtigt for at kunne lave ændringer.
Koordinatoren mener at der hele tiden har været et godt engagement, mens engagementet har
gået lidt op og ned hos den anden medarbejder.
”Nogle tidspunkter så synes man måske at tingene godt kan stå lidt i stampe
fordi der går lidt bureaukrati i det på en eller anden måde”137
Medarbejderen har oplevet at komme med forslag, der ikke er blevet taget imod af
ledelsen pga. omkostninger ved de ændringer forslaget lød på (jf. trin 5). Det er noget, der
mindsker engagementet og måske gør at medarbejderne holder sig tilbage når det gælder om at
komme med nye forslag til forbedringer.
Der er en generel positiv holdning til nye forandringsprojekter hos koordinatoren:
136
137
”jeg har altid interesse for forbedring…jeg har været her i så mange år at jeg
har været med til så mange forandringer. Jeg har med til at udvikle så mange
instrumenter, så derfor er jeg frisk på en forandring altid”138
Men hvis ledelsen skal fastholde medarbejdernes interesse for den fremtidige forandring
er den nødt til at sikre sig, at medarbejderne føler at de bliver taget med på råd, for som
Medarbejder 1 udtaler:
”når man først er ude på et sidespor, så har man ikke den samme interesse for
at gøre noget til gengæld”139
Ledelsen skal altså fortsætte det de allerede gør, nemlig at gøre Lean til en del af hverdagen
i virksomheden. Virksomheden bør dog også have mere fokus på at have medarbejderne med hele
vejen, og sørge for at ingen bliver hægtet af eller mister interessen for projektet ved afslag på
forslag til forbedringer (jf. trin 5).
3.8
Opsamling på analysen via Habermas (Kim)
Vi har i foregående afsnit analyseret på forandringsprocessen i DEIF. I denne proces har vi
fokuseret på, hvorledes medarbejderne bliver inddraget og hvordan dette, i den nævnte
forandringsproces, har påvirket tovejskommunikationen. Vi vil samle op på analysens udtalelser og
identificere områder, hvor leder og medarbejdere er enige eller uenige i deres udtalelser. Vi vil
således identificere disse interessante områder og diskutere dette i sammenhold med Habermas’
system- og livsverden.
138
139
Først og fremmest har leder og medarbejdere en ensartet måde at tænke på i forbindelse
med forandring. Lederen ser proaktivt på forandring samt at det er naturligt for
forretningsfremgang. Medarbejderne er tilmed forandringsvillige, men giver yderligere udtryk for
en mindre skepsis over for den fremtidige og usikre Lean-proces. Vi tolker det som værende en
naturlig måde at reagere på, da forandringens grad er større og dermed påvirkelig for hele
virksomheden. Tilmed står medarbejderne over for det fremmede fænomen, Lean, og skal give
afkald på indarbejdede rutiner og vaner, som nu skal brydes af det nye produktionslayout.
Medarbejderne stiller således deres livsverden direkte op imod systemet, som er Leanforandringen. På denne måde er medarbejderne tvunget ud i at skulle forholde sig til det nye
fænomen og sætter derved gyldighedskrav til ledelsens visioner og derved ledelsens livsverden.
Det er således en situation, hvor ledelsens visioner skal overbevise medarbejdernes holdning til
Lean. Denne tilstand med gyldighedskrav har derfor direkte relation til medarbejdernes skepsis.
Disse gyldighedskrav er illustreret i førnævnte model:
Figur 3: Egen tilvirkning efter Habermas
Lederen arbejder proaktivt med at tilvænne medarbejdernes livsverden og påvirker
gyldighedskravene ved at sende medarbejderne på kursus i omstillingsevne. Det er dog
bemærkelsesværdigt at der kun er tale om en mindre skepsis, hvilket indikerer at medarbejdernes
livsverdener indebærer vilje til forandring. Der er, ud fra analysen, oparbejdet en kultur hvor man
grundlæggende tænker ensartet om vilje til forandring. På denne måde kan det relateres til målet
med Leans; at etablere en Lean-kultur, hvor man, med villighed, kontinuerligt stræber efter
forbedringer af virksomhedens processer. Grunden til den mindre udprægede skepsis, mener vi,
indikerer at medarbejdernes tidligere oplevelser med forandring har været positive. På baggrund
af disse oplevelser udvikles den kontekstdannende funktion hos medarbejdernes livsverdener. De
relaterer
herigennem
forandringsproces.
de
Derved
tidligere
bliver
erfaringer
der
skabt
med
en
forandring med
fremadrettet
den
proaktiv
nuværende
indstilling
til
forandringsprocesser. Vi tolker derfor at medarbejdernes erfaringer med forandring og evne til at
danne kontekst for den nuværende forandringsproces, resulterer i den mindre udprægede skepsis.
Ledelsen formår at skabe et team, hvor man inddrager medarbejderne i de pågældende
Lean-projekter. Der bliver således arbejdet med den viden og den indgående indsigt til daglige
processer, som medarbejderne opnår ved at udføre konkrete arbejdsopgaver i produktionen. På
den måde er ledelsen villig til at sætte sig ind i medarbejderne holdninger og har derfor ikke kun
fokus på systemverdenen. Der ligger ydermere en erfaring hos både koordinatoren, i
produktionen, samt lederen i DEIF. Dette erfaringsgrundlag giver bedre tillid til personerne og kan
tilmed præge en medarbejders livsverden, da den pågældende person kan føle sig mere tryg i
forandringsprocessen. Samarbejdet mellem koordinator og ledelse giver bedre mulighed for
sparring på livsverdener og ligeledes mere tryghed i det foranderlige system.
Dog bærer forandringsprocessen i DEIF ikke udelukkende præg af tovejskommunikation.
Medarbejderne føler sig stærkt utilfredse med ledelsens behandling af foreslåede ideer. Der gives
udtryk for at ledelsen sætter fokus på sparring på idéer til at forbedre arbejdsprocesser. Tilmed
bliver der opsat idétavler med formål at give medarbejderes idéer videre til ledelsen. På trods af
dette er der tidspunkter, hvor der ikke bliver arbejdet videre med medarbejdernes idéer. Netop
dette har vækket frustration i produktionen og har tilmed skabt en mistillid til ledelsens fokus på
idésparring og medarbejderinddragelse. På denne måde bliver der skabt et større skel mellem
systemet Lean og medarbejdernes livsverden. Lederen påpeger, trods dette, at åbenhed er kernen
til vækst og grunden til at der er skabt succes i DEIF i foregående år. Der er således et stort skel,
inden for idésparirng, mellem lederens og medarbejdernes holdninger til åbenhed i DEIF.
Lean har grundlæggende arbejdsredskaber, som dét at sætte standarder for
arbejdsprocesser. Netop standarder er efterlyst hos medarbejderne, da de ser større fokus på
udvikling i stedet for tovejskommunikation. Medarbejderne nævner at de ønsker standarder for
arbejdsbeskrivelser, sparring på idéer samt status for og tilbagemelding om processen.
Sidstnævnte bunder i ønsket om at vide hvad der løbende sker i udviklingsafdelingen, samt hvor
langt de er nået i udviklingen. Lederen har fokus på at udbrede Lean i hele virksomheden, men
tænker tilmed på at arbejde med Lean globalt i virksomhedens mange datterselskaber rundt
omkring i verdenen. Vi mener dog at der, før dette globale fokus, bør være opmærksomhed på at
skabe standarder internt i virksomheden, som led af ovenstående betragtninger.
Slutteligt udtaler ledelsen at der overhovedet ikke er fokus på kortsigtede resultater. Dog
oplever medarbejderne i produktionen at se resultater på kortere sigt. Mere vigtigt er det dog at
nævne at dette synlige resultat skaber fornyet momentum, hos medarbejderne, i den proces det
er at arbejde med Lean. Medarbejderne kan bedre forholde sig til Lean-processen, hvis de ser rent
praktiske resultater. De kortsigtede resultater er dermed med til at skabe større motivation for
arbejdet samt at påvirke gyldighedskrav hos den enkelte medarbejder. Vi mener derfor at der bør
være større fokus på at motivere medarbejderne ved hjælp af kortsigtede resultater, så de direkte
kan se fremgangen og som de selv udtaler; idéen med Lean.
På baggrund af denne opsamling på analysen har vi identificeret de områder, hvor der er
uoverensstemmelser mellem udtalelserne hos lederen og medarbejderne.. Ud fra dette fokus vil vi
opstille de egentlige problemstillinger som fremkommer via de forskellige syn på
tovejskommunikationen i DEIF. Efter denne opstilling vil vi give vores bud hvordan DEIF kan
forbedre tovejskommunikationen inden for de givne områder.
4 Anbefalinger (Fælles)
Vi har i foregående opsamling på analysen identificeret de områder i empirien, hvor der er
uoverensstemmelser i udtalelser om tovejskommunikation mellem leder og medarbejdere. Vi vil i
denne del arbejde videre med disse uoverensstemmelser. Indledningsvis vil vi opstille
problemområder og underliggende problemstillinger til disse. Efterfølgende vil vi give bud på
forslag, der kan sikre tovejskommunikation i fremadrettet forandringsproces i DEIF.
4.1
Problemområder og underliggende problemstillinger (Torben)
Først og fremmest savner medarbejderne standarder i deres arbejdsbeskrivelser. Hvad er
det egentlig for arbejdsopgaver den enkelte medarbejder har? Derudover er der mange tekniske
udtryk og forkortelser, der gør det svært for nyere medarbejdere eller helt nyansatte at vide
præcist hvad de dækker over. Til sidst er der manglende klarhed i hvilke redskaber, der skal bruges
til at udføre arbejdsopgaverne.
I mange bøger påpeger man betydningen af standarder til at fastholde Lean. Der er ingen
tvivl om, at standarder som arbejdsbeskrivelser, kvalitetsinstruktioner m.fl. er en del af
fastholdelsen af Lean-forandringer, men vi danskere er bare mindre autoritetstro end mange
andre kulturer140. Igen er det vigtigt at medarbejderne har haft indflydelse på de nye standarder
og at de ikke bare kommer fra “ingeniøren inde fra kontoret”.
Derudover mangler der standarder for hvem man skal gå til, hvis der er fejl i ordrer.
Medarbejderne fra produktionen har, i tvivlsspørgsmål oplevet at gå til sælgeren, der har
modtaget ordren fra kunden. Men denne har givet udtryk for at det ikke er vedkommende, der har
med den ordre at gøre. Så helt generelt mangler der standarder for arbejds-procedurer.
140
Bilag 4: Ret frem for pligt
Når der sker nye tiltag i udviklingsafdelingen bliver der ikke givet feedback til
produktionsmedarbejderne omkring forandringsprocessen. De har mindre føling med hvad der er
på tegnebrættet, men vil gerne vide hvad der sker og ønsker at blive involveret. De vil gerne vide
hvad der sker lige nu og hvad status for arbejdet/udviklingen er. Udviklingsafdelingen
kommunikerer med andre ord ikke nok om hvad de laver, og hvad forandringerne giver af
konsekvenser for produktionsmedarbejderne.
Implementering af Lean sker, som oftest, top-down. Her i landet er der dog i højere grad et
krav og en forventning om medarbejderinvolvering. Medarbejderne ønsker at blive set og hørt i
processen. Ellers ender det med, at medarbejderne bare venter på problemer efter de første
forandringer og derefter bare folder hænderne og siger “der kan I se hvad vi sagde”.
Medarbejderne i virksomheden kan til tider blive usikre på om deres idéer til nye
forandringstiltag overhovedet bliver hørt. Tager ledelsen forslagene til sig og arbejder de videre
med dem? Medarbejderne kender simpelthen ikke status for de idéer de har foreslået. Den
usikkerhed blandt medarbejderne frembringer frustrationer i produktionen. I ledelsen er de
ganske enkelt ikke gode nok til at kommunikere hvad der sker med de enkelte idéer. Bliver de
kasseret og hvorfor? Eller arbejdes der videre med dem? Ledelsen inddrager medarbejderne for
sent eller i mindre omfang i processen, og det kan medføre at medarbejderne bliver modstandere
af de forandringer, der ellers sker på arbejdspladsen.
Det sidste problemområde vi har fundet frem til er, at ledelsen ikke har fokus på kortsigtede
resultater overhovedet.
I succesfulde forandringsprocesser har lederne oftest planlagt kortsigtede resultater og
opstillet klare præstationsmålings- og belønningssystemer, som er med til at sikre den rette
adfærd i forhold til at nå den langsigtede vision. I de tilfælde, hvor fokus udelukkende har været
på den langsigtede vision, har man overset den effekt, som skabelsen af kortsigtede resultater kan
have for den langsigtede proces. I den sammenhæng kan problemet være, at modstandere af
forandringsprocessen får medhold på kort sigt, da de kan påpege de manglende resultater og de
besværligheder, som forandringsinitiativet har medført. En Lean implementering tager mange år
og det kan derfor, til tider, virke som en uoverkommelig opgave, hvis ikke der skabes et naturligt
momentum omkring forandringsprocessen. Det kan derfor være nødvendigt at ’sælge’
forandringsinitiativet mange gange under forløbet både med henvisning til de langsigtede, såvel
som til de kortsigtede resultater.
Til trods for at der fra ledelsens side ikke er fokus på de kortsigtede mål oplever
medarbejderne imidlertid, at der opnås kortsigtede resultater. De fortæller også at det motiverer
dem og at de opbygger større motivation og engagement, når de oplever de kortsigtede mål –
men der er altså ikke fokus på det.
4.2
Forslag til konkrete tiltag (Kim)
Vi har i ovenstående afsnit opstillet problemområderne, som fremkommet af analysen af
tovejskommunikationen i DEIF. På baggrund af disse identificerede problemområder vil vi nu
vurdere og give forslag til konkrete tiltag, hvormed situationen i tovejskommunikationen kan
forbedres. Disse forslag kan derved ses som bud på at afhjælpe problemområderne og skabe
bedre grundlag for tovejskommunikation.
Det første problemområde, som vi har opstillet, vedrører de arbejdsbeskrivelser, som
medarbejderne skal bruge, som guideline til at udføre det givne arbejde:
4.2.1 Manglende standarder i arbejdsbeskrivelser
Dette beror, som sagt, på de mangler, som er at finde i medarbejdernes
arbejdsbeskrivelser. Vi har erfaret, gennem vores interviews, at arbejdsbeskrivelserne indebærer
mange tekniske udtryk, som bør informeres og præciseres bedre. Vi mener derfor at det er
nødvendigt at skabe en bedre forståelse og klarhed for sproget og selve beskrivelsen af de enkelte
tekniske udtryk. Dette, mener vi, bør gøres ved at forklare de tekniske begreber, så de kan forstås
af alle i produktionen. Medarbejder 2 fortalte i interviewet at der var problemer med netop
forståelsen af arbejdsbeskrivelsen hos nyligt ansatte. Dette, tolker vi, som et led i mindre erfaring
og konkret viden om teknik og elektronik. Medarbejder 2 fortæller ydermere at DEIF sandsynligvis,
om nogle år, får flere nyansatte, da mange af de nuværende medarbejdere snart når
pensionsalderen. Det bør være således at disse nyere medarbejdere har en klar forståelse for disse
udtryk i beskrivelserne. Dette er i kraft af at den manglende viden, som kan hæmme flowet i
produktionen, når medarbejderen skal rådgives. Denne ekstra proces i afkodningen af
arbejdsbeskrivelserne kan derved føre til spild, som er det man med Lean-arbejdet ønsker at
minimere i DEIF.
For at hindre dette spild af uhensigtsmæssige bevægelser og eventuelle fejl bør der således
skabes standarder for bedre flow i kommunikationen af disse arbejdsbeskrivelser. Vi mener, som
nævnt, at disse standarder kan være behjælpelige med mere udførlige ordforklaringer af tekniske
udtryk. Tilmed bør denne standard ligeledes gælde for beskrivelsen af redskaber til udførelse af
jobbet. Vi mener derfor at forklaringer af tekniske udtryk og anvendte redskaber skal formuleres,
så det kan forstås af en nyansat efter kort oplæring. Vi skal dog præcisere at disse forklaringer
stadig skal holdes kortfattede, da lange beskrivelser ligeledes kan skabe forvirring. I interviewet
med lederen omtalte vi netop dette fokus på at skabe klarhed på en kortfattet måde. Som lederen
udtalte, kommer kompleksiteten helt af sig selv og ’keep it simple’ er derved en nødvendighed.
Dette tiltag, mener vi, kan danne grundlag for et bedre flow i arbejdsprocessen i produktionen.
Dette er i kraft af at den uforstående medarbejder skal bruge tid på at spørge andre til råds for at
skabe klarhed, hvilket er spildtid. Den bedre forståelse og klarhed kan derved skabe bedre flow og
produktivitet.
I empirien har vi ydermere set et problemområde inden for flowet mellem administration
af ordrer og selve produktionen:
4.2.2 Forkerte ordrer
Dette bygger på uklarheden om, hvem man, som medarbejder, skal underrette i tilfælde af
forkerte ordregange. Medarbejderne har givet udtryk for at de ønsker at vide præcis hvem de skal
henvende sig til, hvis der opstår uklarheder om ordrer. På samme måde som forrige
problemområde kan dette skabe spild og mindre flow i produktionen. Dette er igen på grund af
medarbejderens uhensigtsmæssige bevægelser, hvorved denne person skal henvende sig op til
flere afdelinger, for til sidst at få afklaring omkring sit spørgsmål eller problemstilling. Som
Medarbejder 2 omtalte agerer hun således ’kastebold’ i ordreprocessen. Vi mener at der bør være
standarder for denne kommunikation mellem personer, som udsteder ordrerne, og
produktionsmedarbejderne.
Som led af denne standard skal medarbejderne vide præcis hvem de skal underrette ved
givne problemstillinger. Vi giver derfor et konkret forslag om at indskrive navnet på den person,
som medarbejderne skal underrette i tilfælde af forkerte ordrer. Dette navn, på den underrettede,
kan med fordel placeres øverst på arbejdsbeskrivelsen. Herved kan medarbejderen hurtigt og med
klarhed vide hvem de skal underrette. Denne standard for underretning gælder således hele
kommunikationsvejen mellem produktionsmedarbejdere og øverste ledelse. Med andre ord skal
medarbejderne vide hvem de skal underrette, ligesom ordreudstederen skal vide hvem denne skal
underrette og så videre. Vi mener yderligere at det bør være en standard at placeringen af
underrettedes navn skal stå præcis samme sted på de givne dokumenter. Vores forslag er at
skrive: ’Vedrørende spørgsmål og fejl i ordrer kontaktes: …(underrettedes navn)’ øverst på alle
dokumenter vedrørende arbejdsbeskrivelser. På denne måde kan medarbejderne hurtigt og
effektivt
videregive
problemstillingen. Dette
giver
endvidere
mulighed
for
hurtigere
omstillingsevne samt kortere tid for afklaring og udbedring af problemstillingen. Dette giver igen
grundlag for et bedre flow i ordrehåndteringen samt for produktionens flow.
Som tredje problemområde har vi analyseret at medarbejderne er utilfredse med
udviklingsafdelingens feedback eller mangel på samme:
4.2.3 Manglende feedback på forandringsprocessen i udviklingsafdelingen
Medarbejderne ønsker større indsigt i de Lean-processer, som sker i udviklingsafdelingen.
De ser det som vigtigt at indgå i et bedre samarbejde med udviklingsafdelingen. Vi mener at denne
manglende viden om processen med Lean kan skabe frustrationer over ikke at blive involveret
som medarbejder. Tilmed kan denne manglende kommunikation danne en mistillid samt mindre
engagement for at yde noget til gengæld. Vi anser derfor at det meget nødvendigt at skabe bedre
dialog mellem udviklingsafdelingen og produktionen. Dette kan styrke tovejskommunikationen
samt give bedre grundlag for en Lean-kultur, hvor alle tænker i samme retning. Medarbejder 2
giver, i dennes udtalelser, et forslag til en udbedring af dette problemområde. Hun nævner at
udviklingsafdelingen løbende bør holde statusmøde i de enkelte produktionsafdelinger,
hvorigennem de videregiver hvad de arbejder med på nuværende tidspunkt, samt hvad status er
for dette. Medarbejderen tilføjer at der faktisk kun er behov for en kortere orientering på
eksempelvis 10 minutter. Vi anser denne dialog som en vigtig del af tovejskommunikationen
mellem udviklingsafdelingen og produktionen. Dette er i kraft af at der skabes en indsigt i andre
afdelinger, som kan føre til et bedre samarbejde. Vi tolker at dette samarbejde vil gavne
engagementet hos medarbejderne og de vil således kunne øge deres motivation for fremtidigt
samarbejde. Denne motivation kan endvidere skabe bedre vilje til at gøre en ekstra indsats i
produktionen.
På baggrund af disse betragtninger vælger vi at følge medarbejderens råd og derved
videregive dette til ledelsen i DEIF. Vi forslår herigennem at udviklingsafdelingen bør holde et fast
ugentligt statusmøde med produktionsafdelingerne. Dette møde kan for eksempel have en
varighed af 15 minutter og give en kort og klar status for arbejdet i udviklingsafdelingen samt
videre plan herfor. Der kan således være en repræsentant fra udviklingsafdelingen, som
kommunikerer dette ugentlige budskab til medarbejderne. Foruden dette har DEIF et intranet,
hvorigennem samme kortfattede oplysninger om status i udviklingsafdelingens arbejde med Lean
kan videregives.
I tilfælde af et nødvendigt længere møde mellem udviklingsafdeling og produktionen
forslår vi at koordinatoren indgår i et møde med repræsentanten for udviklingsafdelingen.
Koordinatoren kan efter dette møde videregive essensen af samtalen til de øvrige medarbejdere,
mens repræsentanten kan videregive koordinatorens ideer til den øvrige udviklingsafdeling. Vi
mener endvidere at der skal være faste standarder for udviklingsafdelingens oplysninger. Disse
kan nemlig med fordel tage udgangspunkt i samme skabelon som eksempelvis: ’Hvad arbejdes der
på lige nu? Hvad er status for det? Og hvad er den fremadrettede plan?’. Slutteligt foreslår vi at
denne samme formidling bliver et fast punkt på dagsordnen for de løbende informationsmøder
mellem ledelse og produktion. På denne måde skabes der større dialog mellem de nævnte
afdelinger og problemområder kan kort og præcist blive afklaret.
Vi har ligeledes fundet frem til en større problemstilling inden for kommunikationen af, og
videre arbejde med, medarbejdernes ideer:
4.2.4 Forslag til ideer bliver ikke hørt eller arbejdet videre med
Begge
medarbejdere
har
givet
udtryk
for
utilfredsstillende
håndtering
af
produktionsmedarbejdernes idéer, fra ledelsens side. Medarbejderne udtaler at de ikke ved hvad
status er for de idéer, som de har foreslået ledelsen. Medarbejderne ved således ikke om ideerne
er hørt og heller ikke om ideerne er taget til efterretning i ledelsen, eller hvorvidt idéerne bliver
arbejdet videre med. Der er således stor uvidenhed om denne idésparring mellem medarbejderne
og ledelse. Det er dog bemærkelsesværdigt at ledelsen har fokus på netop at være lydhør over for
medarbejdernes idéer. Lederen giver, i interviewet, udtryk for stor fokus på dette område og
ledelsen har også opsat idétavler, hvor medarbejderne kan give ideerne videre. På trods af dette
fokus samt konkrete tiltag hersker der en utilfredshed iblandt medarbejderne omkring denne
sparring på idéer. Medarbejderne udtaler at idéer kan gå tabt i processen, samt at det hæmmer
engagementet for at give idéer fremadrettet. Vi ser derfor dette problemområde som værende
meget væsentligt i forbindelse med en forbedring. Vi ser dog potentiale til at skabe forbedring
netop på grund af det allerede eksisterende fokus på området.
Problemområdet anser vi for værende meget hæmmende dels i det fremadrettede arbejde
med Lean og dels tovejskommunikationen gennem udveksling af idéer. Vi vil derfor give et forslag
til at skabe en afklaring af medarbejdernes væsentlige spørgsmål som: Har ledelsen hørt min ide?
Og bliver der i så fald arbejdet videre med min ide? Og hvad er status så for dette videre arbejde
med min ide? Vi tolker denne tvivl og mangel på viden, hos medarbejdere, som et udslag af at
ledelsen ikke kommunikerer godt nok om, hvorvidt disse idéer er taget til efterretning. Yderligere
går der idéer tabt, hvilket vi ligeledes vil tage med i forslaget til forbedring. Vi foreslår at der bør
skabes større synlighed omkring status for disse idéer. Ledelsen arbejder på nuværende tidspunkt
ud fra god synlighed i produktionen, hvilket gør sig gældende i idétavler og ’walk the talk’ i
produktionen. Denne synlighed vil vi se som et godt udgangspunkt i at udarbejde et forslag, som
skaber sammenhæng til denne tankegang i ledelsen. Vi mener at der bør skabes større synlighed
omkring førnævnte spørgsmål; hvorvidt ideen er hørt, arbejdet videre med samt status for det.
Vi foreslår således helt konkret at udbygge allerede eksisterende idétavler ved at tilføje en
ny kolonne. I denne kolonne kan der kortfattet fremgå svar på tidligere tvivlsspørgsmål. Der kunne
således stå, hvorvidt idéen er arbejdet videre med samt hvad status er for dette arbejde. Idet
idéen er skrevet ind på denne kolonne, vil det naturligvis automatisk fremgå at idéen er hørt.
Eksempelvis er vores bud helt konkret at skrive i en særskilt kolonne:
’Idé 1: navn’ (navn på idé, idéen er hørt)
’Status: arbejdes videre med’ (i idégenerering) (arbejdes
videre med/arbejdes ikke videre med)
Ovenstående forslag er vigtigt at holde i kortfattet version med punktform, hvilket bevarer
et hurtigt overblik for status af idéen. Det er netop vigtigt at den ekstra kolonne på idétavlen skal
fungere som overblik for status af idéerne. Vi tager derfor forbehold for præciseringen af den
givne status for idéerne, da man ikke helt præcist kan se hvor langt idéen er nået. Dog fungerer
kolonnen som en meget god indikator for medarbejderne, da de netop for svar på de helt basale
tvivlsspørgsmål de måtte have.
Som et sidste problemområde har vi erfaret at der er forskellige holdninger omkring og
oplevelser af kortsigtede mål:
4.2.5 Ikke fokus på kortsigtede mål
Ledelsen har givet klart udtryk for at der ikke er fokus på kortsigtede mål overhovedet. Dog
har medarbejderne derimod oplevet at opnå mål på kort sigt. Endnu vigtigere er det at
medarbejderne føler sig mere engagerede i arbejdet efter opnåelse af disse kortsigtede mål. Vi
tolker at medarbejderne kan opleve disse mål som en form for bevis for at Lean rent faktisk virker.
Medarbejderne giver dog udtryk for at de også selv kan mærke, når det går godt. På trods af dette,
mener vi, at medarbejderne oplever endnu større engagement, idet de ser resultater inden for
kortere tid. Tilmed mener vi at dette kan skabe små succeser for medarbejderne og at det derved
øger motivationen.
Kotter omtaler ligeledes det at skabe momentum141 resulterer i større engagement hos
medarbejderne. På baggrund af disse betragtninger fra interviews samt fra Kotter vil vi derfor
foreslå ledelsen i DEIF at skabe fokus på kortere mål, da det kan motivere og skabe større
engagement hos medarbejderne. Vi formoder at dette større momentum i produktionen kan
skabe større tillid til processen med Lean samt skabe effektivitets-forbedringer på baggrund af
større motivation. Vi vil således foreslå at der bliver sat kortsigtede delmål for produktionen og at
produktionslederen motiverer ansatte med at sige ’godt gået, nu har vi sammen nået dette
delmål’. Dette kan, med fordel, ske sideløbende med den eksisterende gode fokus på at rose
medarbejderne, når det går godt. Denne tovejskommunikation kan således bevare et godt
momentum i produktionen.
4.3
Anbefalingernes synergieffekter (Kim)
I det tidligere afsnit har vi givet konkrete anbefalinger til DEIF for fremadrettet
tovejskommunikation i virksomheden. Vi vil nu se på hvorledes disse anbefalinger, som tiltag, kan
påvirke andre faktorer i processen. Dermed ønsker vi at belyse den synergieffekt som
anbefalingerne medfører. Dette vil vi skitsere med udgangspunkt i Leavitts diamantmodel, idet
denne netop illustrerer synergieffekten godt og visuelt.
141
Op.cit., Kotter, 1996 p. 123
Figur 4: Leavitt’s diamantmodel. Kilde: Burke, W. Warner (2011) .
Vores anbefalinger kan ses som nye redskaber til anvendelse i forandringsprocessen i DEIF.
Netop procedurer i arbejdsredskaber refererer til ’Technology’. Teknologien kan både ses som
Leans påvirkning, men vores anbefalinger fungerer tilmed som nye standarder for
arbejdsprocedurer. Vores anbefalinger kan således i første omgang præge arbejdsopgaverne i
produktionen. Vores forslag lyder på eksempelvis bedre standarder for arbejdsbeskrivelser,
vidensdeling mellem udviklingsafdelingen og produktionen og idésparring mellem ledelsen og
produktionen.
Disse
tiltag
vil
komme
til
at
give
synergieffekter
for
fremadrettet
tovejskommunikation. De bedre arbejdsbeskrivelser kan give bedre flow i arbejdsgangen og ’Task’,
opgaverne, vil derfor forsimples, da medarbejderne ikke skal stoppe op og rådføres om tekniske
udtryk samt andre tvivlsspørgsmål.
Idésparringen mellem ledelse og produktionen vil ligeledes give et større samarbejde imellem
disse og derved påvirke arbejdsopgaverne positivt. Lederen påpeger netop også at målet er at
arbejde smartere, som han udtrykker i interviewet. Yderligere vil denne påvirkning af
arbejdsopgaver give synergieffekt til medarbejderne ’People’, da arbejds-opgaver effektiviseres og
derved kan give motivation til medarbejderne. Tilmed er medarbejderinvolvering en vigtig brik når
medarbejderne skal engageres. Dette ses tydeligt i vores anbefaling om idésparring, hvor
medarbejderne udtrykker større engagement ved større involvering. Tilmed er anbefaling om
fokus på kortsigtede mål ligeledes med til at give momentum for produktionsmedarbejderne.
Lederen efterspørger netop selv denne medarbejderinvolvering og udtaler at medarbejderne
næsten ikke kan inddrages nok i processen med Lean. Lederen har derfor et stort fokus på ’People’
i processen. Dog anser vi vores anbefaling som værende en forbedring til det allerede eksisterende
fokus, hvormed medarbejderinvolvering kan opleves i større grad hos medarbejderne. Slutteligt vil
vores anbefalinger uundgåeligt påvirke strukturen, ’Structure’, da ændring af arbejdsopgaver og
selve Lean-processen omlægger produktionslayoutet.
5 Konklusion (Fælles)
Denne opgave har nu redegjort for og der er blevet analyseret på tovejskommunikationen i
forandringsprocessen i DEIF ved hjælp af Kotters 8-trins model, relevant empiri og forskellige
teoretikere. Opgaven har haft til formål at besvare hvorvidt Lean som forandringsproces og
fænomen påvirker tovejskommunikationen mellem ledelse og medarbejdere.
Derudover er opgaven, ud fra analysen, mundet ud i en række anbefalinger til DEIFs ledelse.
Disse anbefalinger skal ses som overordnede værktøjer, der er baseret på opgavens teoretiske og
empiriske dele.
Vi fandt gennem analysen frem til at der mellem ledelsen og medarbejderne både er
overensstemmelser og uoverensstemmelser mellem holdninger omkring tovejskommunikationen i
forandringsprocessen. Der deles holdninger omkring det at have forandringsvilje, et godt team
samt et oparbejdet engagement for Lean. Dog bygger tovejskommunikationen også på mangler og
der efterspørges standarder fra medarbejdernes side. Disse standarder hører sammen med vores
egentlige anbefalinger til DEIF om fremtidig tovejskommunikation i virksomheden. Forslagene vi
fandt frem til er bedre standarder for arbejdsbeskrivelser, kommunikation mellem udviklingsafdeling og produktion, idéudveksling mellem medarbejdere og ledelse samt fokus på kortsigtede
mål med Lean. Ledelsen i DEIF har generelt et godt fokus på medarbejderne og deres involvering,
men medarbejderne føler ikke at dette fokus bliver realiseret i samme grad som ledelsen.
Vi har således fundet frem til at Lean, som fænomen og forandringsproces, påvirker
tovejskommunikation mellem ledere og medarbejdere i DEIF med hensyn til manglende
standarder. Netop disse standarder har vi fokuseret på gennem vores anbefalinger til
virksomheden.
6 Refleksion og perspektivering (Fælles)
På baggrund af hele opgaven vil vi nu reflektere over vores anvendte teorier, videnskabsteori,
analyser, empiri samt indsamlingsmetoden for empiri og selve indgangsvinklen til projektet.
Sidstnævnte refleksion om indgangsvinkel skal naturligvis vurderes i sammenhæng med alle
tidligere nævnte dele, således at der dannes en ’rød tråd’ i opgaven. Vi vil vurdere hvordan disse
dele bidrager til den samlede opgave og hvilken sammenhæng der er imellem teori,
videnskabsteori, analyse, empiri og metode. Desuden vil vi løbende perspektivere til samfund og i
en bredere kontekst.
Da vil besluttede os til en egentlig indgangsvinkel til projektet havde vi været igennem en
grundig overvejelse. Vi havde umiddelbart valgt ’paraplyemnet’ forandrings-kommunikation og
forandringsledelse. Vi har set på selve tovejskommunikationen i en forandringsproces og nærmere
bestemt mellem ledelse og medarbejdere. Vi kunne dog også have set på lederskab i
forandringsprocessen. Dermed vil forandringsledelse omfatte, hvordan ledelsen håndterer en
forandringsproces med lederstil og lederprofil. Dette vil naturligvis give et indsnævret fokus på
ledelsen i forhold til forandring, hvilket vi ikke har fundet mest relevant. I stedet har vi haft en
interesse for selve samspillet mellem ledelse og medarbejdere i en forandringsproces. Foruden
ledelse kunne vi også have fokuseret på kulturen og strukturen, hvilket vi vil uddybe senere i dette
afsnit. Vi har undervejs i dette projekt erfaret at disse ovennævnte dele af kommunikation,
ledelse, kultur og struktur danner en sammenhæng. Det er ydermere vores fornyede viden, efter
dette projekt og interviews med DEIF, at disse dele skaber ’overlapninger’ og at de i mange
situationer hænger uløseligt sammen. Som nævnt i afsnittet om Leavitt vil en forandring af en
given del påvirke en anden del.
Vi har anvendt videnskabsteorien sociologisk fænomenologi, hvilket har sit grundlag i
fænomenologien. Denne giver en beskrivende og undersøgende tilgang af fænomenet, som den
opleves af givne personer. Vi mener at der er en grundlæggende ’rød tråd’ mellem denne
videnskabsteori og selve undersøgelsen af en tovejskommunikation i en forandringsproces. Dette
er i kraft af at videnskabsteorien fokuserer på nye fænomener, dens påvirkning på personer samt
socialt samspil mellem mennesker. Ligeledes er der også god sammenhæng mellem
videnskabsteori og teorien om system- og livsverden, som begge har grundlag i det sociale
perspektiv samt meningsdannelse af et givent aspekt. Som en perspektivering mener vi at dette
sociale perspektiv på en forandringsproces er meget relevant, idet vi formoder at der typisk, i
større grad, er fokus på systemer og strukturer frem for interaktion og kommunikation i den
stigende forandring hos mange virksomheder.
Vi har erfaret at dette er tilfældet med DEIF, da tovejskommunikationen bærer præg af
manglende standarder. Dog er den stigende udvikling i samfundet med til at udvikle og påvirke
menneskers livsverden. Vi har tilmed her erfaret at medarbejderne har et forhold til forandring,
idet de har oplevet forandringer førhen. Vi kunne dog i stedet have anvendt en mere kritisk
videnskabsteori, hvorved vi ikke ville stille os beskrivende. Til dette formål kunne vi have anvendt
en socialkonstruktivistisk tilgang. Med en sådan tilgang vil vi således spørge os selv: kan det nu
også passe eller lade sig gøre?
Igen vil vi perspektivere til den hastige udvikling i samfundet. Kan det lade sig gøre at have
fokus på både system- og livsverden på samme tid? Med andre ord vil medarbejdere i danske
virksomheder altid være med i forandringsprocesser? Vil der ikke være en risiko for at holdninger
og følelser bliver undermineret i et større system? Blandt andet i arbejdet med Lean-processer,
tolker vi, i at det umiddelbart vil være en meget stor udfordring af skabe den rette balance mellem
strukturer og tovejskommunikation. På denne måde kan disse spørgsmål åbne op for lignende
projekt med et kritisk blik på Lean-implementering.
Foruden en anden videnskabsteori kunne vi ligeledes have anvendt en anden tilgang til
indsamling af empiri. Vi har i dette projekt udarbejdet tre kvalitative interviews, hvoraf en var af
lederen i DEIF, mens de øvrige to interviews var med medarbejdere i virksomheden. Disse
kvalitative interviews har givet anledning til at afdække de egentlige følelser, tanker og holdninger
til fænomenet Lean. Dette har netop været vores fokus og ønske at frembringe disse dele, da det
giver god mulighed for at identificere uoverensstemmelser i udtalelser. Det er dette grundlag, som
vi bygger vores anbefalinger på og kan sikre gode forslag til tovejskommunikationen i DEIF.
Jævnfør metoden har vi anset to medarbejderinterviews som værende nok, da koordinatoren
kommunikerer med øvrige medarbejdere samt ledelse. Vi kunne dog have udført et
fokusgruppeinterview, hvilket kunne skabe en diskussion og dialog om emnet. Vi anser dog at et
fokusgruppeinterview kan give risiko for at medlemmer i interviewet kan påvirke hinandens
holdninger. Derved har vi valgt to særskilte interviews med medarbejderne, da de således ikke kan
påvirke hinandens holdninger direkte undervejs i interviewet.
Vi tager (jf. metoden) forbehold for empiriens repræsentativitet, da det kun bygger på tre
interviews. For at øge det repræsentative kunne vi have valgt en kvantitativ undersøgelse med
spørgeskemaer i DEIF. Vi har dog, som før nævnt, haft et fokus og et ønske om at afdække de
egentlige tanker og holdninger, hvilket vi ikke kan afdække i nær samme grad som i kvalitative
interviews. Vores undersøgelse tager udgangspunkt i tovejskommunikationen mellem ledelse og
medarbejdere. Vi kunne dog også have valgt et andet udgangspunkt. Eksempelvis
tovejskommunikationen mellem ledelse og service-afdelingen, hvor der netop er implementeret
Lean. Det kunne ligeledes være en undersøgelse i de administrative processer og derved have
fokus på Lean iblandt lederne. Vi mener dog at det interessante findes mellem ledelsens
strategiske visioner og medarbejdernes praktiske viden. Vi vil i den forbindelse perspektivere til
udviklingen af Lean-begrebet. Dette er nemlig udviklet i markant grad og nyeste fokusområde
inden for Lean vedrører den sidst tilkomne spildtype. Denne hedder spild af medarbejdernes
intellekt og omtales som den ottende spildtype. Spildtypen kan have forskelligt navn, men
omfatter ikke udnyttelse af medarbejdernes evner, egenskaber og viden. På denne måde har det
både været spændende, men tilmed relevant og aktuelt at arbejde med medarbejderfokus i
semesterprojektet.
I projektet har vi anvendt en række teorier, som værktøjer, til at analysere
tovejskommunikationen. Vi har anvendt John. P. Kotters model for forandringsledelse, hvilken vi
har haft som grundlæggende ’ramme’ for projektet. Vi har derfor udeladt andre forandringsteorier
som det at analysere anfordringens grad, type mm. Vi har, gennem arbejdet, erfaret at Kotters
model kan have mangler og et andet fokus i forhold til dette projekt.
Ser vi afgrænset på Kotters 8 trin, mener vi at modellen kan indskrænkes til en 6-trins model.
Vi er af den opfattelse, at trin nummer 3, 4 og 5 ikke nødvendigvis skal opdeles. De skal derimod
kombineres i et enkelt trin for at opnå en synergieffekt. Med andre ord kan en gruppe
kommunikere virksomhedens forandringsvision, der er under udvikling, til stakeholderne, mens en
sådan strategi er under udvikling. Vi mener ikke at det at skjule forandringsstrategien gavner
nogen, og slet ikke folk, der er berørt af den. Det samme gælder med hensyn til at styrke
medarbejdernes kompetencer. Der er ingen grund til at vente før man lader medarbejderne
opfylde målene for den nye strategi.
Dette kan skabe en større dynamik i dels analysen, men dels også i et generelt praktisk
arbejde med forandring. Desuden passer trin 3 om strategiudvikling ikke i vores projekt, da vi
fokuserer på kommunikation frem for strategisk ledelse. Ydermere har vi tilpasset de enkelte
overskrifter i Kotters trin, som eksempelvis trin 2 ’At sammensætte et godt team’ frem for
’Styrende koalition’.
Forandring er et uundgåeligt emne i samfundet. Blandt andet er globaliseringen og den
stigende teknologiske udvikling markant. Netop udvikling af teknologi er meget vigtigt for DEIF, da
denne virksomhed arbejder med elektronik i forbindelse med mange af dens produkter. Ligeledes
har globalisering et sammenhold med det globale fokus hos DEIF. Endvidere gør den netop
aktuelle finanskrise den tidligere omtalte udfordring endnu større. Som tidligere nævnt har vi
anvendt sociologen Jürgen Habermas’ teori system- og livsverden, som sætter et godt fokus på
Lean, som system, og holdninger, som livsverden. Derfor er denne teori meget god i analysen samt
for opgavens helhed. Dog er Lean en forandringsproces, som naturligvis ikke altid danner en
balance med livsverdenen. Leavitts model har vi anvendt til at vurdere forslagenes påvirkning på
processer i DEIF. Dette giver et godt overblik over vores anbefalingers fokusområder. Dog kan
Leavitts diamant model anses som værende meget generel og kan indgå i alle typer af
forandringer. Vi deler samme holdning som Leavitt, da vi mener at udvikling af organisationen
inden for et område uundgåeligt vil påvirke andre dele af organisationen.
Vi kunne naturligvis også have overvejet andre teorier og andre ’paraplyemner’ for projektet.
Blandt andet kunne vi have set på ledelse af forandring. I denne forbindelse kunne vi inddrage
teorier om lederstil og lederprofil. Dette kunne sammenholdes med den type af organisation, som
DEIF er. Man kunne helt konkret se på teorier som Adizes, DISC profil eller situationsbestemt
ledelse. Et andet emne kunne være kulturen i virksomheden, som er skabt ifølge Lean. I et sådant
fokus kunne man analysere på baggrund af eksempelvis Scheins model for artefakter, værdier og
grundlæggende værdier. Der kunne ligeledes analyseres på motivationsteorier, der kan anvendes i
en Lean-proces. Konkret kunne motivationen analyseres via Herzberg, Maslow, eller Hackmann &
Oldham. Et sidste perspektiv kunne være at se strukturen i organisationen i sammenhold med den
nylige Lean-implementering. Der kunne således ses på hvorvidt strukturen er hensigtsmæssig i
forhold til implementeringen af Lean. Omvendt kunne struktur og kultur kombineres, idet der
undersøges hvordan medlemmer af organisationen oplever strukturen.
Kotters model giver et godt grundlag for at analysere tovejskommunikationen i
forandringsprocessen. Vi kunne dog have gjort gavn af tidligere nævnte erfaringer i arbejdet med
modellen, da enkelte trin kan slås sammen til et samlet trin. Dette vil give en meget dynamisk
analyse, men tilmed give et mere retsmæssigt billede af forandringsprocessen i DEIF, da der
arbejdes med medarbejderinvolvering i Lean-processen. Vi kunne også inddrage Habermas’ teori i
selve analysen med Kotters trin, men vi har vurderet at Habermas’ teori virker godt som opsamling
på den tidligere analyse.
Generelt er Lean en ny og meget udviklende organisationsteori, som anvendes i stigende grad
i virksomheder verden over. Tilmed er den yderligere relevant i finanskrisetiden, da den fokuserer
på at effektivisere virksomheder og derved føre til besparelser. Som tidligere nævnt er Lean også
udviklende i sit fokus på at inddrage medarbejdere i processen, hvorved seneste ottende spildtype
er kommet til. Lean har som mål at skabe flow i arbejdsprocesser samt opbygge standarder, så
flowet opretholdes. Disse standarder er netop en del af de anbefalinger, som vi har givet DEIF. Vi
anser, på baggrund af teorien om Lean, at standarder er direkte nødvendige for arbejdet med
Lean.
7 Litteraturliste
Bøger:

Arlbjørn, Jan Stentoft, Nørby, Merete, Norlyk, Birgitte, Wiborg, Karsten, Holm, Nanna
(2008) ‘Lean uden grænser: Lean I offentlige og private virksomheder’, 1. udgave, 1. oplag,
Academica

Bo, Inger Glavind (2008) ‘At tænke socialpsykologisk’, 1. oplag, 1. udgave, Akademisk forlag

Burke, W. Warner (2011) ‘Organization Change: Theory and practice’, 3. udgave, SAGE
Publications

Christiansen, Thomas B., Ahrengot, Niels, Leck, Micheal (2006) ‘Lean: Implementering I
danske virksomheder’, Børsens Forlag

Ghauri, Pervez, Grønhaug, Kjell (2010) ‘Research methods in business methods’, Prentice
Hall

Goffman, Erwing (2004) ’Social samhandling og mikrosociologi’, 1. udgave, 1. oplag, Hans
Reitzel

Kamp, Annette (2005) ’Forandringsledelse med koncepter som ledestjerne’, Nyt Teknisk
Forlag

Kaspersen, Lars Bo, Andersen, Heine (2007) ’Klassisk og moderne samfundsteori’, 4.
udgave, Hans Reitzel

Kotter, John P. (1996) ’Leading Change’, Harvard Business Review Press

Kotter, John P (2007) ‘Leading Change: Why Transformation Efforts Fail’, Harvard Business
Review

Kousholt,
Bjarne
(2009)
’Forandringsledelse
og
forandringskommunikation’,
Samfundslitteratur

Liker, Jeffrey K. (2004) ’The Toyota Way: Management Principles from the World’s Greatest
Manufacturer’, New York: McGraw-Hill

Mertins, Kai, Jochem, Roland, (2001)’Intergrated enterprise modelling: a method for the
management of change’ , Production Planning & Control, vol. 12.

Morgan, James M., Liker, Jeffrey K. (2006) ’The Toyota product development system:
integrating people, process and Technology’, Productivity Press

Nørager, Troels (1985) ’System- og livsverden: Jürgen Habermas’ konstruktion af det
moderne’, Anis

Schütz, Alfred, Luckmann, Thomas (1973) ’The Structures of the life world’, Northwestern
University Press

Sørensen, Asger (2010) ’Omvidenskabelig viden – gier, ikker og ismer’, Samfundslitteratur
Internet:

Sociologisk fænomenologi: Forandring af fænomener
http://www.denstoredanske.dk/Samfund%2c_jura_og_politik/Filosofi/Filosofi_i_1800_og_1900t./f%C3%A6nomenologi/f%C3%A6nomenologi_(F%C3%A6nomenologisk_sociologi), besøgt
11.04.2011

DEIF: DEIFs historie
http://www.deif.dk/Om_DEIF/Historie.aspx
Besøgt 12.04.2011

DEIF: DEIF kontakt
http://www.deif.dk/Kontakt_os.aspx
Besøgt 23.03.2011

DEIF: Fakta om DEIF
http://www.deif.dk/Om_DEIF/Fakta_om_DEIF-2.aspx
Besøgt 23.03.2011

DEIF: DEIF globalt
http://www.deif.dk/DEIF_globalt.aspx
Besøgt 12.04.2011

DEIF: DEIFs milepæle
http://www.deif.dk/Om_DEIF/Milepæle.aspx
Besøgt 05.04.2011

DEIF: DEIFs produkter
http://www.deif.dk/Produkter-2.aspx
Besøgt 28.03.2011

DEIF: DEIFs vision og mission
http://www.deif.dk/Om_DEIF/Vision/mission.aspx
Besøgt 28.03.2011

DEIF: DEIFs værdier
http://www.deif.dk/Job_-_karriere/DEIF_som_arbejdsplads/Values.aspx
Besøgt 14.04.2011

DEIFs grundstrategier
http://www.slideshare.net/mherlov/presentation-deif-eng
Besøgt 18.04.2011
8 Bilagsoversigt
Bilag 1: Interviewspørgsmål
Bilag 2: Interviewindhold
Bilag 3: Transskribering
Bilag 4: Ret frem for pligt
Bilag 1 - Interviewspørgsmål
Lederen
Hvad er dine arbejdsopgaver på Deif (arbejdstitel)?
Hvor lang tid har du arbejdet her og med disse opgaver?
Hvad er dit kendskab til Lean
Hvor meget kendte du til Lean inden det blev introduceret her på Deif?
-
Hvad var dine umiddelbare tanker om dette?
o Så du muligheder eller problemer ved denne forandring (positiv vs. skeptisk)
Hvor mange mennesker/områder arbejder ud fra Lean i dag?
-
Hvordan er effekten de enkelte steder?
o Effektivisering af ressourcer og profit?
o Hos den enkelte medarbejder?
Hvordan følte du at medarbejderne tog imod Lean?
-
Har der været modstand mod denne forandring?
Har i forklaret medarbejderne hvorfor der skal etableres Lean og selve vigtigheden af det? (Kotters
trin 1)
Hvordan formidlede i budskabet i visionen ud til medarbejderne? (Kotters trin 4)
-
Hvad sagde medarbejderne til dette?
Havde medarbejderne nogen uklarheder om denne forandring?
Er der tidspunkter hvor medarbejderne har været mere eller mindre engageret?
Har medarbejderne virket stressede efter implementeringen af Lean?
o Har de virket mere positive efter implementeringen af Lean?
Har i formidlet hvilke dele af organisationen der bliver påvirket af Lean-ændringerne? (Kotters trin
2)
Har medarbejderne været inddraget i beslutningsprocessen om implementeringen af Lean?
Har medarbejderne kunne komme med forslag og ideer til denne forandring?
-
Har medarbejderne fået indflydelse på implementeringen, og i så fald hvilke?
Hvordan prioriteres medarbejderinvolveringen kontra effektiviseringen?
-
Hvilke tiltag bliver der gjort fra ledelsens side af for at imødekomme begge ting?
Har i gjort noget for at udnytte medarbejdernes kompetencer i processen? (Kotters trin 5)
Har i fokus på kortsigtede resultater af Lean, eller ser i udelukkende Lean som langsigtet mål?
(Kotters trin 6)
Hvad skal i fremadrettet være opmærksomme på i den forsatte forandringsproces? (Kotters trin 7)
Føler du at dine arbejdsforhold har ændret sig som følge af Lean? (Kotters trin 8)
Hvilke ændringer er der generelt sket i organisationen hos Deif? (Kotters trin 8)
Medarbejderen
Hvad er dine arbejdsopgaver på Deif (arbejdstitel)?
Hvor lang tid har du arbejdet her og med disse opgaver?
Hvad er dit kendskab til Lean?
Hvor meget kendte du til Lean inden det blev introduceret her på Deif?
-
Hvad var dine umiddelbare tanker om dette?
o Så du muligheder eller problemer ved denne forandring (positiv vs. skeptisk)
Er der forklaret tilfredsstillende hvorfor der skal etableres Lean og selve vigtigheden af det?
(Kotters trin 1)
Hvordan formidlede ledelsen visionen om Lean til dig? (Kotters trin 4)
Hvordan følte du at ledelsen har været til at kommunikere denne forandring ud?
Hvordan har ledelsen håndteret jeres spørgsmål, ideer og indvendinger?
Er der blevet formidlet tilfredsstillende hvilke dele af organisationen der bliver påvirket af Leanændringerne? (Kotters trin 2)
Har der været tidspunkter hvor du har følt større eller mindre engagement efter Lean blev
introduceret?
-
I så fald, hvad skyldes det?
Følte du at din arbejdsdag blev ændret, og i så fald hvorledes?
-
Følte du dig mere eller mindre stresset?
Har du haft brug for at se dokumentation for at kunne tro på at Lean var virkningsfuldt?
-
Hvilken form for dokumentation?
Er der blevet gjort noget for at udnytte dine kompetencer som medarbejder i processen? (Kotters
trin 5)
Føler du at du er blevet involveret i hele forandringsprocessen (invitation til møder, godtagelse af
dine evt. forslag o. lign.)?
-
I hvilken grad?
Har ledelsen taget dine (og andres) ideer og indvendinger til efterretning?
Mener du at der er fokus på kortsigtede resultater af Lean hos ledelsen, eller føler du at Lean
udelukkende handler om langsigtede mål? (Kotters trin 6)
Føler du at Lean har bidraget (har nogen effekt) til Deif?
Føler du at Lean har bidraget (har nogen effekt) til din afdeling? (Kotters trin 8)
Hvad mener du at ledelsen fremadrettet skal være opmærksomme på i den forsatte
forandringsproces? (Kotters trin 7)
Føler du at dine arbejdsforhold har ændret sig som følge af Lean? (Kotters trin 8)
Ser du gerne mere eller mindre anvendelse af Lean på Deif?
Bilag 2 – Interviewindhold
Interviewindhold – Leder
start - 2:00: Hvad er fabrikschefens titel og hvem er ansat og hvordan lønnet?

Fabrikschef 80 produktionsmedarbejdere og 30 funktionerer

Alle er funktionæransat – sikkerhed i jobbet
2:00 – 2:33 Hvor lang tid har han arbejdet på Deif?

5 år

Siden 2006 – med til at starte Lean
2:33 – 4:40 Hvad er dit kendskab til Lean?

Godt, ikke Lean uddannet, men har været på mange kurser samt arbejdet med TPM på B&O

Konsulenterne anvendt og hvilken rolle i processen
4:40 – 7:32 Lean er vigtig i forhold til den nødvendige, men dog proaktive udvikling

Udvikling er ét af de 5 grundpiller i strategien

Udfordringen er at produktionen skal ligges helt om samt få ressourcerne fri til processen

Processen – 12 ugers moduller
7:32 – 13:21 positiv vs. Skeptisk?

Stort projekt svært i forhold til mængden af ressourcer

Arbejdsvillige i den pressede periode, da der ikke er afsat ekstra ressourcer

Opdelt i to teams i produktionen – et team med udvikling, mens andet team er mere
driftsorirenterede – her foregår den driftsorienterede Lean

Men også effektivisering på udvikling via bla. tavler – udviklingsmodel på 1 stykke papir –
keep it simple – nødvendigt, da kompleksitet kommer ad sig selv

Ikke produktion – at samle hvor fokus er, men ikke værdiskabende aktiviteter ligger
derimod i stabsfunktionerne

Har lige været igennem serviceafdelingen! – historie om lang reparation af vare på hele 6
uger – nu samme uge

Snak om flow og definition af Lean
13:22 – 16:16 hvor mange arbejder ud fra Lean i dag?

Efterhånden at det ”gennemsyrer virksomheden at vi gerne vil tænke i de tanker” – Lean
kultur

Idetavler – ideer fra medarbejderne, opsamling hver 14. dag og 1 gang om måneden er
chefen med på runden

Produktionschef samt anden chef indsamler ideerne

”det er jo sindsygt vigtigt at pigerne får svar på det de spørg om, fordi hvis de kommer med
et forslag og det så bare dør, så kan det godt være at de kommer med et forslag mere, men
hvis det så også bare dør, hvor mange forslag tror i så yderligere at de kommer med?”

Det bliver færre og færre? – ”det slutter lige der”
16:18 – 17:56 effekten af ressourcer og profit

Grundregel – vil ikke i gangsætte en proces, hvor ikke der kan spares et mandeår (1
årslønning) – 3-400.000

Skal være kød på

Kan være svært at gøre op i tal – f.eks. service
17:56 – 22:29 effekt på omstillingsparathed

Effekt af produktionen – primært fokus på at være fleksible og omstillingsparate

To hovedområder – instrumentering og elektronik, 275 ordrer, men ordrestørrelsen er kun
3,5

Fleksibilitet er også Lean

Forskellighed og forskellige behov hos kunder

Kursus i omstillingsparathed – kajaker i kantinen som minde
22:30 – 23:07 effekt på enkelte medarbejder

Medarbejder deltager via mulighed for forslag – forstået det
23:08 – 24:58 medarbejdere tager imod Lean

Hvad er det nu for noget?

Skal vi arbejde hurtigere?

Rationaliseringskonsulent – hvad betyder de fine ord?

Lave mere, men ikke arbejde hurtigere! Ingen giver arbejde hurtigt, men arbejde smart gider
alle

Bedre og bedre – kroner vs. Output som måling af Lean
24:59 – 25:50 modstand mod forandring?

Skepsis, men ikke modstand

Forklaret det – ”de fangede det rigtig godt”

Kursusforløb på 3-4 dage for medarbejderne – hvad drejer Lean sig om?
25:50 – 26:08 forklaret medarbejderne hvorfor?

Ja, det har vi så sandeligt

”hvis det er under stilstand, så er det reelt set tilbagegang”

Verden står ikke stille
26:10 – 28:38 yderligere kommentarer til det at forklare hvorfor?

”Jeg synes det er rasende vigtigt at have medarbejderne med”

Koalition! – 1 er projekt leder og så fire, fem eller seks mand. ”de medarbejdere der sidder i
det, de er med”

Po charter – oplæg om hvad vil vi og hvad tror man at man spare på det

f.eks. i serviceafdeling – to mand med fra service

”medarbejderne er altid med”
28:39 – 29:10 formidling af visionen?

Er forklaret ovenfor
29:15 – 31:02 medarbejdere mere eller mindre engagerede?

Når de har forstået hvad det drejer sig om – skabe synlighed

Vil lytte til medarbejderne ”det kan sku godt være at vi har taget fejl”
31:03 – 34:16 formidling af hvilken påvirkning det vil få?

Ledelsesmøder– gennemgår hver enkelt projekt

6-7 mand i ledelsesgruppen

Informationsmøder – samtlige medarbejdere, ikke detaljer, men overordnet

intranet

”vi vil gerne rundt i hele virksomheden”

Datterselskaber rundt i verden – ”dem er vi på vej ud til nu”, ”det er vi på vej til at skulle
gennemføre nu”

”sindsygt vigtigt at få kommunikeret åbent og ærligt”

Fortælle løbende – nu er vi nået her til samt opnåede resultater

”vi har ikke opsagt en eneste medarbejder” – har omplaceret de medarbejdere

Åbenhed via dialog ”ja, meget og de får den tid som som vi vurderer at de skal bruge på det”
34:17 – 35:10 medarbejderne kommet med forslag og ideer

”i stor udstrækning”

Morgenrunde for ”at mærke pulsen”

Plejer at gøre? – lav et forslag til mig

”nogle gange skal medarbejderne måske også lige skubbes lidt”
35:14 – 36:49 prioritering af medarbejderinvolvering kontra effektivisering

Medarbejderne med for at skabe resultater – det hører sammen

”Effektiviserer via medarbejderinvolvering”
36:54 – 37:51 tiltag for at imødekomme medarbejderne og profit

Sikrer at der er en høj grad af medarbejderinvolvering samt ”at de er ligeligt inde i
processen”

Får de samme informationer mm
37:53 – 39:34 udnytte medarbejdernes kompetencer

Forklaret, uddannet

”man kan næsten ikke inddrage dem for meget”

”kan godt være det er sådan, men kan man også se det fra den anden side”

”Jeg tror på at den der åbenhed vi har i organisationen med høj grad af åbenhed, tillid til at
alle de øh, jeg tror at det er noget af det der gør at vi vækster med over 20 % om året”
39:36 – 41:19 fokus på kortsigtede eller langsigtede resultater

”vi har ikke fokus på kortsigtede resultater overhovedet”

Kun fokus på kortsigtede resultater ved pludseligt opståede situationer
41:24 – 43:18 opmærksomhed på hvad fremadrettet?

Ikke kun Lean i et par afdelinger, men ”vi skal ud til hele organisationen”

Fokus på det at få folk med og ikke bare køre løs som ledelse

”jeg synes vi har fået skabt en kultur, men der er nogen der er mere tændte af den der
forandringsproces end andre”
43:20 – 44:18 arbejdsforhold ændret?

Leder ”sikre at tingene sker”

En stor opgave at få folk med, men ikke synderligt ændret
44:20 – 47:15 fastholde interesse

”den måde vi informerer om det og den måde vi roser på”

Belønner med klap på skulderen og chokolade

”det kører lidt i bølger, altså når der har været nogle forslag og vi har rost de her gode
forslag, så går der en periode, så kommer der rigtig mange forslag”

”ikke ros alene, men der er fokus på det”

Processen skal fortsætte ”det skal hvile i sig selv”
47:17 – slut ændringer i organisationen

Leder efter en international Lean driver – rejser rundt og lokaliserer effektiviseringstiltag
ved datterselskaber

Synlighed, kommunikation og ærlighed er sidste udtalelse
Interviewindhold – medarbejder 1
Start – 0:19 hvor lang tid på Deif

14 år

En del erfaring
0:20 – 1:08 Hvad er dit kendskab til Lean?

Ved hvad det går ud på

”jeg synes at det er vældig spændende”

”måske lige til at starte på med den der ord der”

Fjernt begreb – afstandstagen, hvad sker der nu lige fremadrettet

Men ellers godt, ”når man først kommer ind bag”

Nogle steder er det nemmere at implementere end andre
1:10 – 2:08 Lean introduceret umiddelbare tanker

”det første var nok sådan lige åh åh” – se processen an inden det godtages

Skeptisk over for hvad det kan ændre
2:09 – 4:23 formidling af hvorfor der etableres Lean

Kunne sagtens se hvorfor der skulle ske noget

Uhensigtsmæssige bevægelser og redskaber der ligger nært arbejdsstedet – de ting gjorde
det nemt at forstå

”det der kan der godt gøres noget ved”

Der blev kommunikeret ud ”men det der lige præcis hvad ikke, hvad indebærer det for
mig”

Tog lidt tid for at blive overbevist
4:25 – 5:20 Tryghed og støtte i processen

Ved ikke helt om hun kunne tro på ordene – bliver de overholdt og hvad er konsekvenser
egentligt

”ja, ja, de siger at det bliver sådan, men hvad bliver konsekvenserne i den sidst ende”
5:24 – 6:27 tage imod ideer, forslag og spørgsmål

”jeg synes jo at de lytter og vi har altid kunne komme med de ideer”

Om det er godt er et andet spørgsmål mener hun, men der er gjort en indsats for det

Åben for dialog
6:28 – 7:31 påvirkning af organisationen

Hun mener både og

”der har været nogle ting som måske ikke er lige gode, men bare har været nød til at være
sådan”
7:33 – 8:52 engagement større eller mindre grad

Mindre engagement, når der ikke tages imod forslag, pga. penge til at ændre til nye forslag
8:54 – 10:10 dokumentation for at tro på Lean

Det visuelle er vigtigt – tavlerne har været en rigtig god ide

Kan godt mærke efter i afdelingen om det går godt
10:12 – 11:04 udnytte medarbejder kompetencer

Begrænser sig til opgaverne i produktionen, men udnytter godt inden for begrænsningen

”så flytter man jo rundt og bruger dem der kan de ting der”
11:07 – 12:54 involvering i processen

”der har vi holdt møder i gruppen”

Projekter med Lean ”der har jo været udpeget nogle til at være med der”

Andre måder at være involveret på? ”det er ikke sådan at der bliver trukket ned direkte
ned over hovedet på os”

Økonomiske forhold, der gør at der ingen indflydelse er, men eller godt
12:59 – 14:34 kortsigtet eller langsigtet fokus

”de ting hvor jeg har været med i det har været nogle lidt kortsigtede mål”

Nok også langsigtet, men det ved hun ikke rigtig – så stor en virksomhed osv.

Motivere? ”især når man kan se at det hjælper på ens egen måde og gøre tingene på”

Godt for en selv og for virksomheden generelt
14:37 – 15:38 effekt i afdelingen

Ja pga. at man har været med til at skabe forandringen i egen afdeling

”det er jo hele afdelingen som på en eller anden måde har været involveret”

Ikke kun ens egen ide, men snakker sammen om det optimale forslag til ledelsen
15:43 – 17:14 arbejdsforhold ændret?

”der er kommet et helt andet flow over det”

Mange ting, der har gjort det meget nemmere

Selv været med til at flytte rundt

Sammenhold i teamet – ikke ændret synderligt
17:15 – 18:43 opmærksomhed hos ledelsen til fremadrettet fokus

Udvikling – se tilbage og have effekt både for udviklingsafdelingen, men også give mening
for produktionen ”ellers smuldrer det der Lean”

Samle op på det – skabe overensstemmelse
18:46 – slut opretholde interesse

”tag os med”

”når man først er ude på et sidespor, så har man ikke den samme interesse for at gøre
noget til gengæld”

Blive ved med at fastholde interessen som nu
Interviewindhold – medarbejder (koordinatoren)
Start – 00:41 arbejdsopgaver og tid på Deif?

31 år – en del erfaring

Arbejder i instrumentafdelingen
00:41 – 2:13 Kendskab til Lean?

Prøvet og have processerne tæt på i samarbejde med leder

Ikke muligt med store serier – ”det kan variere til alt”

sidder som koordinator – svært at koordinere det, når produkter er så forskellige
2:13 – 3:33 introduceret Lean umiddelbare tanker?

Ikke hente ting – det kører i et flow ”det synes jeg har været godt”

Problemstillinger – ”hvis man skal arbejde smart ikke også, så er der jo ingen problem, for
så letter det jo en selv”

Kan også høre at det synes de fleste er godt
3:37 – 4:32 formidling af hvorfor der skal etableres Lean?

Ikke alle sammen var gode til at kommunikere budskabet

Forskel på om det var god eller mindre god kommunikation – nok på grund af forskellige
arbejdsopgaver

”man bliver mere positiv, når man kommer over og prøver og ser hvordan det er”

”så kan man se ideen i det”
4:36 – 5:38 Give tryghed og støtte i en forandringsproces

Den ene leder er bedre til at motivere, mens hun tvivler på den anden leder for
produktionen

For travlt og ikke så god til at ”stå stille og høre på hvad pigerne har og sige”

Mere lydhør – ”ja, det ku han godt”

Fabrikschefen er lydhør
5:40 – 8:03 tage imod ideer, forslag og spørgsmål?

”de er gode nok til sådan at høre på det, men det er ligesom du ved, det bliver ikke sådan
hørt rigtigt”

Eksempel via historie, hvor en ide går tabt og faktisk først bliver realiseret fire år efter
ideen blev foreslået

”men jeg synes bare at det er for dårligt at når man foreligger sådan noget, det må ikke
tage fra 2007 til 2011 før det bliver hørt”

”og det synes jeg er for dårligt, det synes jeg” – sparede afdelingen for en masse tid

”og så kan jeg også godt forstå hvis pigerne siger jamen det kan sku ikke betale sig”

”ligesom at det løber lidt ud i sandet”
8:04 – 12:00 påvirkning på organisationen

”jeg synes at når man skal det på den måde, så synes jeg man skal gøre det sådan at alle
sammen er med”

”der er nogle ting som de udvikler, som jeg slet ikke er med i”

”som koordinator kan jeg godt føle at det er for dårligt for jeg kan ikke agere på noget jeg
ikke ved noget om”

”det er der ingen udviklingsfolk der er gode til overhovedet”

Ikke god til at formidle påvirkningen for produktionen – det hæmmer

Ide – samle en gruppe af piger, alle sammen til videregivelse af info

”vi får jo heller ikke engang at vide hvor vores arbejdsbeskrivelser er” – ingen standarder
for det

Møder i teamet – kun afdelingsmøder

Ideer går i glemmebogen en gang imellem

Ekstra varenummer – som der også er blevet bedt om – er heller ikke blevet til noget
12:02 – 13:30 engagement mere eller mindre

Nej, generelt godt engagement

Snak om skepsis for processen
13:35 – 14:14 dokumentation for at det virker?

”nej, det har jeg ikke, for der er jo heller ikke andet end og prøve det”

”sådan er det jo med de fleste projekter, det er jo bare og springe ud i det og så se”

Skabe dialog i sådan en forandringsproces ”og det er jo det man selv skal være med til”
14:20 – 16:35 udnytter medarbejder kompetencer?

Ja – jobrotation, skifter plads i produktionen ”og derfor kan vi jo rokere alt efter hvor travlt
vi har”

Fleksibilitet – ja ”jeg tror alle har lyst til noget forandring engang imellem”

En kultur for at prøve lidt af hvert og ændre på arbejdsvaner

Jobrotation med til at motivere ”ja, det synes jeg selv er en god ide”

Hjælper hinanden færdige med opgaver – fælles ansvar og snakke med hinanden
16:36 – 17:02 involvering i processen

Idetavler ”men ellers, så synes jeg ikke sådan, nej”
17:06 – 18:25 kortsigtet eller langsigtet proces?

Grundlæggende langsigtet – tager jo tid

”da vi først fik reoler gjort klar til det, så synes jeg det gik hurtigt”

Korte resultater med til at motivere ”ja, det synes jeg da”
18:26 – 20:00 effekt på afdeling

Tog 10 min. at lave instrument engang – i dag tager det kun 3 min.

Mellem medarbejdere – ”vi har et godt samarbejde”

Morgenmøde i produktionen – arbejdsopgaver og også uformel samtale
20:01 – 23:29 bud på fremadrettet fokus for ledelsen

Papir og arbejdsredskaber skal være i orden – flere standarder for redskaber

Nye medarbejdere – svært at komme ind i nye systemer

Tekniske udtryk står ikke noteret nogle steder

”Der skal jo stå i deres arbejdsbeskrivelser hvad det er”

Forkerte ordrer ”jeg kan jo ikke vide, når jeg får en ordre, hvem det er jeg skal henvende
mig til”

”de skal også være lige så interesseret, som mig, i at få det rigtige produkt ud”

Ordreflow ”det er ikke okay altid”

”det er de altså ikke gode til og fortælle os hvem vi skal gå videre til”
23:35 – slut opretholde interesse

”jeg har altid interesse for forbedring”

”jeg har været her i så mange år og har været med til at udvikle så mange instrumenter, så
derfor er jeg frisk på en forandring altid”

Arbejdet med mange forskellige opgaver, så forandring er kun godt
Bilag 3
Transskribering af interviews i DEIF:
K: Kim
T: Torben
M1: Medarbejder 1
M2: Medarbejder 2
L: Leder
Interview med Medarbejder 1:
K: ”Øhm, du er så medarbejder her på DEIF?”
M1: ”Ja”
K: ”Øh, hvor lang tid har du arbejdet her?”
M1: ”Jeg har været her i knapt 14 år”
K: ”Ja, så der er en del erfaring der?”
M1: ”Jah, det er der”
K: ”Ja, øh hvad er dit kendskab til Lean?”
M1:”Altså øhh, det er jo øh, altså jeg ved jo hvad det går ud på”
K: ”Ja”
M1: ”og har jo været trukket lidt ind i det i forhold til det vi har arbejdet med her. Jeg synes egentligt at det
er vældig spændende. Det var nok sådan lige til at starte på med den der ord der, så tager man måske
sådan lidt afstand fra det, fordi man tænker hvad sker der nu lige her ikke også. Bliver man indblandet i
sådan en eller anden stereotyp måde og”
K: ”Ja, det er sådan et fjernt begreb?”
M1: ”Ja!, det er det faktisk. Men ellers så øhm, når man først kommer ind bag ved, så kan se mange af
tingene jo, mange af ideerne bag det er egentligt rimeligt gode, og nogle ting kan man jo bruge mere end
andre ting i vores virksomhed, det, nogle steder er det nemmere at implementere end andre, men sådan er
det jo”
K: ”Hm, øh hvad var dine tanker sådan umiddelbart omkring det, altså i forhold til det at se muligheder eller
ser du nogle udfordringer sådan umiddelbart til at starte med?”
M1: ”Altså det første det var nok sådan lige øh åh åh, altså
K: ”Ja”
M1: ”Det skal man sådan lige, jeg ved ikke om man skal holde det på afstand, men i hvert fald lige sådan øh,
fordi hvad er det lige der foregår?”
K: ”Ja”
M1: ”Øh, jeg kunne sådan lige, jeg kunne sådan lige se foran mig altså øh, jeg skulle til at lave det samme
det meste af dagen fordi det var måske mere optimalt og øh kunne måske også lige til at starte på, det
kunne godt være en fordel, men øh når der så var gået lidt tid så var det nok blevet en bagdel i stedet for.
Så jeg var nok lige lidt sådan skeptisk over for hvad det lige var der skulle til at foregå.”
K: ”Ja”
M1: ”Ja”
K: ”Så der var noget utryghed for at”
M1: ”Ja, det var der, ja”
K: ”Ja, øhm hvordan var det i forhold til det her med at, var det tilfredsstillende med den måde de sådan
formulerede hvorfor der egentligt skulle etableres Lean?”
M1: ”Jamen, jeg tror sagtens at vi kunne se hvorfor at der skulle ske noget, på en eller anden måde, vi øh,
den måde øh at det kørte på også da jeg startede det var sådan noget med og vandre rundt på glatis bare
for de to ting ikke også, øh selv om fabrikken ikke var så stor dengang, så var der alligevel langt, det var jo
fuldstændigt åndssvagt. Det var sådan nogle af de ting som man i hvert godt kunne se kunne gøres noget
ved
K: ”Ja”
M1: ”I hvert fald, og det var nok sådan lige, det var lige det jeg tænkte til at starte på, altså at der så er
mange andre ting i det det kommer efterhånden ikke også. Men det var lige der jeg sådan det kan der godt
gøres noget ved.”
K: ”Ja”
M1: ”At der så er andre ting også, det kommer så efterhånden, for jo mere indblik man får i tingene ikke
også.”
K: ”Jo, men de var gode nok til at kommunikere hvorfor der egentligt skulle etableres Lean her?”
M1: ”Hm, altså jeg ved ikke, men øh, nej jeg synes altså på en måde øh så burde man måske øh, jamen
altså der blev selvfølgelig kommunikeret ud at der skulle ske et eller andet og øh man kunne godt lave
nogle forbedringer og, men men det der med lige præcis hvad ikke og øh, hvad hvad hvad indebærer det
for mig?
K: ”Ja”
M1: ”Ikke også, fordi man har en eller anden forestilling om at”
K: ”Ja, hvad betyder det for mig og?
M1:”Ja”
K: ”Hvad for nogle konsekvenser er der i det?”
M1: ”Ja, lige netop, og især hvis man nu lige var glad for man lige præcis lavede og den måde vi nu lige
havde det på, så er det måske endnu mere vanskeligt lige og sige jamen det er fint det her.”
K: ”Ja”
M1: ”Og det tog lige, det tog lidt tid inden man sådan øh blev overbevist om at alting var rigtigt, det har det
selvfølgelig heller ikke været men at der skulle ske noget i hvert fald i den henseende der ikke også.”
K: ”Ja, ja det er jo også det det er jo sådan en forandring, så hvordan har de været sådan til og give noget
tryghed i den forbindelse?”
M1: ”Jamen, jeg synes jo at det blev meldt ud at at det skulle ikke være sådan som der var mange der
troede det skulle blive, ikke også, det var slet ikke det det kom an på, vi forstillede os så kom der en ting her
og så sendte vi den derhen ikke, men i store træk set at at det var slet ikke det det gik ud på, det tror jeg
nok at de prøvede og overbevise os godt og grundigt om, om vi så tog det til os eller ej det er så noget helt
andet, for man bliver ved med at have en eller anden forestilling om hvad indebærer det lige præcis for
mig?”
K: ”Ja”
M1: ”Er det nu sådan?, er det nu rigtigt det de siger også, ikke også?”
K: ”Ja”
M1: ”Der tror jeg sådan vi var mange der var sådan lidt sådan ja ja, men øh de siger at det ikke bliver sådan,
men hvad bliver konsekvenserne i den sidste ende? Har de nu overholdt eller hvad man nu skal sige ikke
også.”
K: ”Ja”
M1: ”Ja”
K: ”Øh, og så hvis i har nogle spørgsmål og ideer, hvor gode er ledelsen til og høre efter det?”
M1: ”Jamen, jeg synes jo at de lytter og og øh og vi er altid kommet med de ideer der var, om det så er godt
eller skidt det er så noget helt andet. Men jeg synes altid vi har kunne få lov og øh hvis der var et eller andet
synes der var, det kunne vi godt tænke os eller det er sku åndssvagt det i laver nu, ikke også, der har altid
kunne få en dialog i gang.”
K: ”Ja”
M1: ”Det er selvfølgelig et spørgsmål om at se ud over sine egen næse og sin egen plads og sine egne ting.
Det er jo ikke altid nemt at gennemskue hvad sker der længere ud vel?”
K: ”Hm”
M1: ”Øh, det kan man ikke selv altid lige se, fordi det kan godt være man synes det man selv synes er godt,
det så er skidt i næste led, øh, så der skal man selvfølgelig have en dialog i gang der, det synes jeg da de har
været gode til.”
K: ”Ja, det har de været åbne over for?”
M1: ”Ja, det synes jeg”
K: ”I ledelsen?”
M1: ”Ja”
K: ”Ja, øh, hvordan det her, i forhold til de påvirkninger og konsekvenser det kan have, sådan hvordan det
påvirker din afdeling og sådan, har de været gode til at kommunikere det ud til jer, hvad kan det her få af
påvirkning?”
M1: ”Jah, altså nogle steder, ja nogen måde har de jo, og på en anden måde så har de ikke, vi er jo alle
sammen begrænsede af den plads man har og de ting man har og gøre med, så øh der er selvfølgelig nogle
ting vi måske ikke har synes har været lige gode, men at det bare har været nødt til at være sådan, men der
bliver snakket om det, altså det synes jeg det synes jeg faktisk de har.”
K: ”Ja”
M1: ”Det er jo også lidt svært, for det jo ikke altid at man øh man er enig med den man sidder ved siden af
om man synes kunne være godt ved det.”
K: ”Hm, nej der er mange forskellige holdninger”
M1: ”Der er mange forskellige holdninger der sådan lige skal sammen til at få et fælles fodslag, noget som
vi kan tilslutte til alle sammen.”
K: ”Ja, øh, så i forbindelse med engagement i, hvis du tænker hele processen du har været med i, har der
været tidspunkter hvor det sådan har været større eller mindre engagement?”
M1: ”Fra ledelsen, eller hvad mener du, sådan alt i alt?”
K: ”Øh lidt mere for dig?”
M1: ”Det det kan jo, det har nok været både lidt op og lidt ned, altså i nogle situationer synes man måske at
tingene godt kan stå lidt i stampe ikke også og gå lidt bureaukrati i det ikke også, for man kan jo godt have
nogle gode ideer, som man selv synes er rigtig gode og der er nogle der synes at de er knapt så gode, for
det koster måske også penge og sådan nogle ting. Så kan man måske godt synes at er sådan lidt øv ikke. Så
kan man starte forfra på en eller anden god ide, så finde den næstbedste ide ikke også og så.”
K: ”Ja”
M1: ”Men selvfølgelig hvis det hele går ens vej og man synes at det kører, så er man jo også måske lidt
mere engagement end man gør, når man ikke lige synes at man får tingene igennem.
K: ”Ja”
M1: ”Men det er vel egentligt sådan det er tror jeg.”
K: ”Hm”
M1: ”I medgang der er alting jo sjovest, ikke også?”
K: ”Jo, så er vi lidt inde på det her med at når man kan se at det kører godt, øh har du haft brug for noget
dokumentation eller se noget et eller andet visuelt, at det skaber nogle resultater og det går den rigtige
vej? Er det været med til og, har du haft brug for det?”
M1: ”Det er nok det mere visuelle, der gør at man kan se sådan at”
K: ”Ja”
M1: ”At det går den rigtige vej, ja”
K: ”Ja, vi hørte omkring de her tavler, der har været i produktionen, øh er det sådan nogle ting som grafer
og sådan?”
M1: ”Hmm, nej altså jeg, det synes jeg ikke lige er det vigtigste heller, fordi vi ved jo godt selv på
afdelingsvist hvordan det går. Det er det på vores afdeling, det kan man jo sagtens selv mærke ikke også.”
K: ”Ja, det er mere sådan en føling af det?”
M1: ”Ja, altså tavlerne, det der med tavlerne det har nok været gode til og, i præcis den dag hvor man
tænker det kan der gøres noget ved, så så er det jo bare at gå hen og sætte den seddel på, for så glemmer
man det ikke, når man så skal til møde om to uger, vel? Så er der chance for at tingene bliver taget op.”
K: ”Ja”
M1: ”Efterhånden ikke, så på den måde har de tavler været en rigtig god ide.”
K: ”Ja, øhm så i forbindelse med at dine kompetencer og andre medarbejdere, hvordan er i ledelsen til og
udnytte de kompetencer, som den enkelte har?”
M1: ”Jamen øh det synes jeg jo egentligt at de gør sådan rimelig godt, fordi de kompetencer, som man kan
sige vi har i produktionen de, nej, jo de begrænser sig jo til det der foregår i produktionen, ikke også, og
hvis det er at der er nogle der har nogle kompetencer, hvis der er brug for det, så øh flytter man jo rundt
som og bruger dem der kan de ting der.”
K: ”Ja”
M1: ”Ja”
K: ”Ja, øh så det her med involvering altså sådan generelt, hvor meget er du blevet involveret i beslutninger
og sådan nogle ting, altså invitation til møder og sådan nogle ting?”
M1: Hm altså lige præcis de ting jeg har været med i der har vi jo, der der har vi holdt møder i gruppen, ikke
også, og der har vi været med alle sammen, så det er ikke sådan at der bliver holdt nogle møder, hvor der
ikke er nogle der har været med. Selvfølgelig har den der har stået for gruppen haft møder med ledelsen
oven over og det er så forklaret videre hvad det er der foregår, ikke også, men ellers så øh og hvis vi har
brug for at skulle have noget møde, så har vi altid kunne finde ud af noget der.”
K: ”Ja”
M1: ”Ja”
K: ”Men det er teammøder ude i en gruppe i produktionen?”
M1: ”Jah altså hvad kan man sige øh ja. Dem der har været i dem der projekter. Der har jo været udpeget
nogle fra de forskellige involverede afdelinger, så de har været med til møder, dem der har været med
der.”
K: ”Ja”
M1: ”Ja”
K: ”Har der været andre måder, hvor som involverer jer medarbejdere som idesparring?”
M1: ”Jeg synes ikke der bliver ikke sådan, det ikke sådan at der bliver trukket noget direkte ned over
hovedet på os på den måde, vel, så vi har altid sådan ligesom, selvfølgelig er der nogle ting som hænger
sammen med økonomi og budgetter og likviditeter og sådan noget, hvor vi ikke har nogen indflydelse, for
tingene skal være som de er og det er jo fair nok. Men men ellers hvis der skal flyttes, eller laves om på
noget eller andre ting, så er der som regel altid nogen med i et eller andet.”
K: ”Ja”
”I en proces på en eller anden plan”
K: ”Ja”
M1: ”Ja”
K: ”Okay, øh ja, så øh altså Lean det det ser jeg tit som sådan noget langsigtet, men hvordan ser du det i
forhold til virksomheden her om man ser Lean øh, altså fra ledelsens side, som du ser det, om man ser på
kortsigtede resultater og skabe nogle kortsigtede mål, eller ser du at ledelsen arbejder sådan meget
langsigtet?”
M1: ”Nu øh, de ting hvor jeg har været med i, der det synes, det har været sådan nogle lidt kortsigtede mål,
for det er noget du godt har kunne nå inden for sådan en begrænset periode.”
K: ”Ja”
M1: ”Men der er der selvfølgelig nogle ting, tror jeg, altså det er nok ikke lige noget jeg er involveret ret
meget i, men jeg tror da nok at der bliver nogle ting også, som som på den lidt længere bane altså. Nogle
andre ting som måske ikke lige indebærer der hvor jeg er og så er det lidt svært lige og se hvad hvad der
lige er der foregår, ikke også, for der er jo så mange og så stor en virksomhed, så det er ikke til at følge med
i alting jo.”
K: ”Nej”
M1: ”Nej”
K: ”Øh har det været noget der har været med til at motivere dig at du har kunnet se nogle kortsigtede
resultater?”
M1: ”Ja, det synes jeg da. Altså man, især hvis man kan se at det kan hjælpe på ens egen arbejde og måde
og gøre tingene på og sådan. Det bliver til det bedre både for en selv men også for virksomheden generelt.”
K: ”Hm”
M1: ”Det synes jeg da, det øh, så er det noget man har lidt mere lyst til ikke, ja”
K: ”Ja, øhm hvordan føler du, sådan i forhold til effekt, kan du se i din afdeling at der er sket noget?”
M1: ”Ja, det kan man godt. Det er jo også fordi at det har været ens egen afdeling man har været med til og
øh og gøre noget for ikke.”
K: ”Jo, ja, så det er egentligt de ideer, som man selv har kommet med, som man kan se?”
M1: ”Ja, jeg har selvfølgelig også været med i et projekt og så, mest i ens egen afdeling, så fortæller man
sådan og sådan foregår det og det kan godt være jeg sidder med en eller anden god ide, som, hvor der så er
en anden der siger ved i hvad har lige noget er det ikke en ide og så tager man det med i stedet for. Så det
er jo egentligt hele afdelingen, der på en eller anden måde har været involveret. Det er jo ikke noget, som
jeg bare siddet og sagt jeg synes det er godt og det er godt, det er godt og det er skidt.”
K: ”Hm”
M1: ”Jeg har gået til mit bagland, når jeg har været til de møder og sagt sådan og sådan og sådan. Kan vi
bruge det til noget eller.”
K: ”Så der snakker i sammen om og”
M1: ”Ja, ja”
K: ”Om de gode ideer?”
M1: ”Ja”
K: ”Øhm, ja, hvordan føler du at dine arbejdsforhold, altså helt konkrete arbejdsopgaver, hvordan er de
ændret?”
M1: ”Jamen de er jo nok, de er blevet ændret ved at der er kommet et helt andet flow over det.”
K: ”Ja”
M1: ”Fordi man også, i stedet for at skal rende den ene vej og den anden vej og vejen tilbage igen, så kan
man nøjes med og tage en runde og så, der er sket så mange ting, som simpelthen har gjort det nemmere
på en eller anden måde.”
K: ”Hm”
M1: ”Fordi vi selv har fået lov til at få tingene placeret.”
K: ”Ja”
M1: ”Og har været med til og flytte rundt på vores lagre og øh i afdelingen, ved borde og øh, for det er jo
kun os, der er der til daglig, der kan se det. At det så ikke altid kan lykkes på grund af andre
omstændigheder, det er så noget helt andet, men der har vi fået lov til at bestemme en helt masse.”
K: ”Ja”
M1: ”I hvert fald for, der kan man jo se at tingene de hjælper jo.”
K: ”Hm, øh har det været med til at skabe noget større sammenhold, mere motiverede iblandt jer i
produktionen?”
M1: ”Åh det”
K: ”Det har måske ikke ændret sig?”
M1: ”Det samme, det synes jeg det er:”
K: ”Ja, hvis du skulle give et bud på hvad ledelsen fremadrettet skulle være opmærksom på i den her
forandringsproces som er i gang, hvad skulle det så være, hvad skal de sætte fokus på?”
M1: ”Jamen jeg tror at de skal sætte fokus på at at øh at når man udvikler noget, så skal man måske tage,
se sådan lidt bagud også. Altså mange gange så bliver der udviklet mange ting og så nede ved os, så viser
det sig at så er der måske ikke engang plads til det ekstra udstyr. Øh gøre en indsats for at, ligesom finde ud
af om at vi skal også, det er ikke kun udviklerne der skal have alle, selvfølgelig skal tingene laves, men vi skal
også have det, så det kører nede i vores ende, hvis man kan sige det sådan. Passe på at vi ikke kommer i
bagerste led, for vi sidder med tingene til sidst, det gør vi, men vi skal også kunne være her og gøre de ting
der, for ellers smuldre det der Lean.”
K: ”Ja”
M1: ”Nede i vores ende ikke også.”
K: ”Så det er lige og samle op på tingene?”
M1: ”Ja”
K: ”Ja, øhm hvad er det så, hvis man tager sine interesse og det at du er motiveret til det her, hvordan skal
man arbejde med for fortsat at have din interesse for Lean og de processer?”
M1: ”Jamen det skal man jo ved og øh og tage os med stadigvæk, hvis der skal tages nogle beslutninger,
som har noget at gøre med vores afdeling, at man ligesom kommer med.”
K: ”Ja”
M1: ”For når man først er ude på en sidespor, så så øh så så har man slet ikke den samme interesse for og
og gøre noget til gengæld. Så det tror er vigtigt at det bliver ved med og øh og det er det også nu, at man
bliver ved med at fastholde det.”
K: ”Ja, har du nogle konkrete ideer?, sådan hvad hvad det kunne være.”
M1: ”Ikke sådan lige umiddelbart altså, nej.”
K: ”Øh, ja, men det tror jeg det var det umiddelbart”
M1: ”Ja”
K: ”Så vil vi gerne sige tak for interviewet.”
M1: ”Jamen selv tak”
Interview med Medarbejder 2 (koordinatoren)
K: ”Øh ja, du er så medarbejder her på DEIF?”
M2: ”Ja”
K: ”Hvor lang tid har du arbejdet her?”
M2: ”Jeg har arbejdet her i 31 år.”
K: ”Ja, så der er en del erfaring?”
M2: ”Det er der”
K: ”Ja, og kender virksomheden godt?”
M2: ”Ja, og produkterne, i hvert fald de gamle, meget af de gamle, ja også de nye, dem inde ved mig selv.”
K: ”Ja”
M2: ”Fordi jeg sidder jo inde i instrumentafdelingen.”
K: ”Ja”
M2: ”Ja, det er ikke helt det samme som det inde ved Rikke.”
T: ”Vi var lige rundt og se produktionen.”
M2: ”Ja, det er lidt anderledes inde ved mig.”
K: ”Ja, det kan være det også giver et andet perspektiv på tingene”
M2: ”Ja, det gør det. Det er helt sikkert, det gør det, ja.”
K: ”Øh, hvad er dit kendskab til Lean umiddelbart?”
M2: ”Jamen altså jeg har jo arbejdet lidt med Søren og vi har også prøvet på at få alting til at være så tæt
omkring os og sådan noget, så vi kan gøre tingene så hurtigt så muligt, smartere end ja.”
K: ”Ja”
M2: ”Så, så meget kender jeg til det.”
K: ”Ja”
M2: ”At jeg har selv været med til at lave altså de steder, hvor det er muligt, fordi jeg sidder med nogle
produkter der, hvor vi for det første ikke kører store serier, det gør vi slet ikke.”
K: ”Nej”
M2: ”Det er kun på den der xl-type der, som er ensartet, for det er mine slet slet heller ikke. Det øh, jeg har
kun xl der er ensartet, for ellers hvis jeg sidder med den der hedder en belysningsinstrument, eller den der
hedder en analog det kan svare, det kan variere til alt.”
K: ”Ja, okay”
M2: ”Ene af forskellige typer og der er en og en og en og to og fem. Mange af dem jeg sidder med.
”K: ”Ja”
M2: ”Så det er ikke så nemt sådan bare lige og køre ind i sådan et spor.”
K: ”Det må være svært for dig at forholde dig til?”
M2: ”Det er også meget svært og det er også svært, nu sidder jeg jo som koordinator, så derfor er det også
svært indimellem og få det koordineret rigtigt ud, så de får de rigtige øh og vi har de rigtige varer i huset
hele tiden også, fordi det hentes jo også ovre fra hcø meget af det jeg forbruger.”
K: ”Ja”
M2: ”Og der kan man ikke engang køre Kanban på, fordi det er så uens.”
K: ”Okay, men du sidder som tillidsmand, eller koordinator?”
M2: ”Ja”
K: ”Med tæt kontakt med?”
M2: ”Ja , det gør jeg”
K: ”Øhm, da der blev introduceret Lean, øh hvad var dine umiddelbare tanker omkring det?”
M2: ”Jamen jeg synes da det, altså nu, fordi på xl’en, der kører vi faktisk næsten, hvor at hun har lige
nøjagtig det hun skal bruge der og så skal hun ikke hente ret meget nogen steder.”
K: ”Ja”
M2: ”Og det er sådan du ved man, det kører simpelthen i et flow på det der og det synes jeg har været godt
og det har også selv været med til og.”
K: ”Ja, så der så du masser af ideer i det?”
M2: ”Ja”
K: ”Øh, så du nogle problemstillinger ved Lean umiddelbart?”
M2: ”Nej, for der er i sådan, altså hvis man skal hvis man skal arbejde smart ikke også, så er der jo ingen
problem, for det letter jo en selv.”
K: ”Ja”
M2: ”Hele tiden, det er jo det man skal tænke på med Lean hele tiden.”
K: ”Ja, jo”
M2: ”Så du kunne godt se..”
M2: ”Ja, det kan jeg, men det tror jeg også de fleste kan, det kan jeg høre de fleste, de synes jo også at hvis
det er at at øh at hvis det kan lade sig gøre.”
K: ”Ja”
M2: ”Så er det smartest, men det gør vi altså ovre på den der kaldes xl-typen der.”
K: ”Ja”
M2: ”Og det jeg taster, det jeg har, bortset fra alle de andre grupper, det er jo også manuel taster og sådan
noget ikke også, så derfor er det jo ikke så nem.”
K: ”Nej”
M2: ”Og bare siger at man tager bare og så får du fra så små af og så til store eller så store og så får du dem
runde og så får du dem firkantede også, så derfor er det ikke så nem.”
K: ”Nej”
M2: ”Nej”
K: Øhm, det her, altså spørgsmålet hvorfor der egentligt skulle etableres Lean, var de gode til at
kommunikere det? hvis vi ser fra Lne?”
M2: ”Nej, ikke alle sammen, nej.”
K: ”Nej, der var forskel på øh…”
M2: ”Ja, og det er nok også fordi det er forskellige arbejdsopgaver vi har.”
K: ”Ja”
M2: ”Dem dem der var med i den gruppe som som, hvor det kunne lade sig gøre mere eller mindre ikke
også, der gik det fint.”
K: ”Ja, men øh..”
M2: ”Men dem trækker, flere og flere af pigerne kommer over for at lære det der ovre for så får de mere
og mere kendskab til det hele jo.”
K: ”Ja”
M2: ”Så i min gruppe der kan de fleste komme over og lave det der ovre, for de har prøvet det og lært lidt
af det.”
K: ”Ja”
M2: ”Og så så bliver man mere positiv, når først kommer over og prøver og ser hvordan det er.”
K: ”Ja, og kan se det.”
M2: ”Ja, så kan man se ideen i det.”
K: ”Men du følte at der var sådan lidt forskellige…”
M2: ”Ja, det gør jeg”
K: ”Ja, ja, øh og så var der det her med at det egentligt er en forandring, hvordan har de været til og give
noget tryghed og give noget støtte til at det nok skal gå og det skal ende til noget positivt? Hvordan har de
sådan været til det?”
M2: ”Jamen det synes jeg sådan set Søren han er rigtig god til. Jeg tvivler sådan lidt mere på Per vil jeg
sige.”
K: ”Ja”
M2: ”For Søren han er god til at støtte os og det har han været hver gang vi har været til sådan noget der.
Det har han. Men jeg tror det er fordi Per han har lidt for travlt.”
K: ”Okay, med de her systemer?”
M2: ”Ja, og så er han ikke god, han er ikke så god til og og stå stille og få tid til og høre på hvad vi pigerne
har og sige. Det er når der opstår noget, hvor man synes at det skal han lige øh.”
K: ”Ja, så han kunne godt være noget mere lydhør?”
M2: ”Ja, det kunne han godt”
K: ”Øh, og det er sådan lidt forskelligt fra de der ledere?”
M2: ”Ja, det er det, ja, Erik han er nok så god til det.”
K: ”Ja”
M2: ”Ja”
K: ”Så der er ikke nogle problemer der?”
M2: ”Nej”
K: ”Øh, så i har jo selvfølgelig en masse ideer nok også nogle spørgsmål en gang imellem”
M2: ”Ja, ja”
K: ”Hvordan er de til at høre efter det og tage imod de ideer, som i har?”
M2: ”Jamen jeg synes at de er gode nok til sådan lige og høre på det, men så er det bare som om, ligesom
du ved, jamen det bliver ikke hørt rigtigt, fordi man ikke, der går. Jeg kan give dig et eksempel ikke også. Jeg
prøver på at lave et printplade, en printplade, det er helt tilbage til 2007, hvor at de print vi havde, der kan
bruge til mange typer og så havde jeg prøvet om ikke bare jeg kunne gennemføre det print, som vi bruger
mest og jeg vidste at ud af de print vi fik lavet af de der, der brugte vi to-tredjedele til et instrument der hed
10.10, men så mente de at mit varenummer den blev for dyr, hvis jeg skulle have et ekstra varenummer på
det og derfor kunne jeg ikke få det gennemført.”
K: ”Okay”
M2: ”Men det viser sig så nu at det er blevet gennemført her i år, fordi de har fundet ud af at det var faktisk
en god ide. Men jeg synes bare det er for dårligt, at når man foreligger sådan noget og så synes jeg også at
når man foreligger sådan noget, det må ikke tage fra 2007 til 2011 før det hørt og det er igennem.
K: ”Nej”
M2: ”Og det synes jeg er for dårligt. Det synes jeg.”
K: ”Det er jo fire år”
M2: ”Ja, og jeg ved det for jeg har selv skrevet det op og hængt den der seddel på den idetavle. Jeg synes
og det var jo fordi at det sparede jo mine piger for en masse tid.”
K: ”Hm”
M2: ”Ikke også, for det er jo nemmest, når vi har en produktion af printplader, at de sidder og laver det
print, som jeg skal bruge, så jeg kan få det færdigt, i stedet for at jeg skal til at have halvfabrikerede print og
selv skal lave dem færdige.”
K: ”Ja, helt sikket”
M2: ”Ja, jeg synes fire år, det synes jeg er for lang tid.”
K: ”Ja”
M2: ”Når man kommer med sådan, og så kan jeg også godt forstå hvis pigerne så synes jamen det kan sku
ikke betale sig, fordi, det tager for lang tid, når de øh, så er det ligesom det løber lidt ud i sandet at man..”
K: ”Er det sådan i tænker en gang imellem?”
M2: ”Ja”
K: ”At der er ikke nogen grund til og..?”
M2: ”Nej, for sådan vil de jo tænkte, det kan man jo ikke fortænke nogen i.”
K: ”Nej”
M2: ”Hvis det tager fire år.”
K: ”Nej, det er selvfølgelig klart, ja.”
M2: ”Så kan man jo prøve og hænge det op en gang mere, så kan man så se om der sker noget ikke også.”
K: ”Ja, så det forhindrer en del ideer til ikke at komme frem?”
M2: ”Det kan det godt gøre, ja, ja, det kan det.”
K: ”Ja, øhm ja, de her, det påvirkning der kan være på organisationen øh, hvordan har de været til at
kommunikere at nu kan der ske de ændringer og det kan have den her konsekvens for jeres afdeling,
hvordan har de været til det?”
M2: ”Jeg synes at når man gør sådan noget, så synes jeg man skal gøre det til sådan at alle sammen er med
fra gruppen. At man skal ikke bare man skal ikke for eksempel og sige til det, for når man udvikler noget, så
er de ikke gode til at komme ned og sige, der er nogle ting som de udvikler, som jeg slet ikke er med i og
som koordinator kan jeg godt føle at det er for dårligt.”
K: ”Ja”
M2: ”Fordi jeg kan ikke agere på noget jeg ikke ved noget om.”
K: ”Nej, for man kan sige at du sidder jo som…”
M2: ”Jeg sidder som talsmand for mine piger og for ledelsen samtidigt med, men jeg kan ikke agere på
noget jeg ikke ved noget om. Og det synes jeg ikke og det er der ingen udviklingsfolk der er overhovedet.”
K: ”Nej”
M2: ”Vi kan godt lige pludseligt skal lave et nyt produkt vi aner ikke en pind om hvordan det skal laves, fordi
da, den person som skal være med til at lave et projekt har ikke, hun har ikke været god til at formidle det.”
K: ”Nej”
M2: ”Og det hæmmer jo meget.”
K: ”Ja, det er den der generelle lige sparring af…”
M2: ”Ja, ja”
K: ”Hvordan, har du sådan nogle ideer til hvordan man sådan konkret…”
M2: ”Jamen jeg har foreslået, det har jeg også foreslået Per og sagt at når det er sådan at der kommer
sådan nogle nye produkter og ting, hvor kunne det være nemt og dejligt, hvis man bare lige samlede den
gruppe af piger, alle sammen, man skal ikke tage to eller fire, man skal tage alle sammen, for når de vil have
at vi skal kunne lave alting alle sammen, så skal vi også med til mødet alle sammen. Og det har jeg sagt, jeg
synes at når der kommer nye produkter, så skal man med alle sammen, fordi at man skal sku vide alle
sammen hvad, hvis de vil have at jeg skal lave noget. Jeg kan jo ikke forlange af min nabo, at hun kan finde
ud af det jeg sidder og arbejder med, hvis ikke hun har været med på noget møde og der er ingen der har
fortalt hende det.”
K: ”Nej”
M2: ”Jeg foreslår, og det har jeg også forslået Per Kim og og min egen Per at de altså man skal, det var rart
at have, det behøver ikke andet tage en halv time eller ti minutter.”
K: ”Nej, nej, som opsamling”
M2: ”Ja, som og sige at nu er det produkt blevet sådan og sådan og i skal gøre sådan og de der papirer dem
kan i finde, for vi får jo heller ikke engang af vide hvor vores arbejdsbeskrivelser findes.”
K: ”Nej, det er der ingen standarder for?”
M2: ”Nej, nej, for det er heller ikke altid de er på.”
K: ”Øh, vi hørte også fra det tidligere interview at der sådan møder i teamet…”
M2: ”Ja”
K: ”Men har i sådan nogle møder på tværs med lederen?”
M2: ”Øh nej vi har kun afdelingsmøder med Per.”
K: ”Ja”
M2: ”Ja, og hver afdeling for sig.
K: ”Ja øh…”
M2: ”Og det er så sommetider lidt svært, for han har ikke altid afsat tid til at pigerne de må få lov til at stille
spørgsmål. Det er der ikke tid til.”
K: ”Der er for meget…?”
M2: ”Ja, når den time er gået, så står der nogle der og rykker i den dør der altså, der skal ind og have det
mødelokale, fordi man har kun taget en time ikke også.”
K: ”Jo, hvad med de ideer og de spørgsmål, som i havde, går de bare i glemmebogen, så eller?”
M2: ”Nogle gange så synes vi de gør. Det kan du jo se den ide jeg selv havde, den går jo i glemmebogen. Og
jeg også et andet eksempel, jeg har bedt om at få et varenummer, fordi at der kører faktisk to varer, der
kører parallelt med hinanden, som hvor man skal bruge det ene produkt til en bestemt kunde, så vil jeg
gerne have at der skulle komme to varenumre på det der, men det har jeg også bedt om i lang tid, der er
heller ikke sket noget endnu og det synes jeg det er for dårligt. Så synes man at det løber ud i sandet, det
føler man.”
K: ”Ja, det kan vi godt mærke at det skal der strammes op på.”
M2: ”Ja, det føler man at det løber bare ud i sandet.”
K: ”Ja, men det er jo sådan set essensen med de ideer at de kommer frem.”
M2: ”Ja”
K: ”Okay, øh sådan noget som engagement, altså dit engagement i forhold til at være motiveret.”
M2: ”Ja”
K: ”Og viljen til at gøre en indsats, har det været større eller mindre, hvis du tænker hele processen med
arbejdet med Lean, altså har der været nogle tidspunkter, hvor du har haft større engagement eller
mindre?”
M2: ”Nej altså, det ved jeg ikke, vi har sådan set kun haft det på den der xl’er, der har vi i hvert fald gjort alt
hvad vi kunne for at få den til at fungere så godt så muligt. Det har vi og det er også den eneste vi kan nu og
i hvert fald er relevant lige nu og her.”
K: ”Ja”
M2: ”Fordi også vores ordrer det er jo slet ikke standardordrer på nogen måde. Det er det ikke.”
K: ”Nej, øh den tidligere nævnte lidt skeptisk, altså skepsis, med det her Lean.”
M2: ”Ja, jamen, nej det synes jeg så ikke Carina har været. Det synes jeg ikke hun har haft. Altså nu er det jo
så en bestemt pige, der sidder med det sammen med det der, så er det jo bare de andre der er kommet
derover og så fungerer det jo som, og så synes de jo så jamen det er jo egentligt smart og det er også det
nemmeste produkt og det tager ingen tid at lave på det der ovre. Det gør det ikke. Det kan så være et
spørgsmål med testerne, for de kan ikke følge med til det. De kan ikke følge med til det, så hurtigt som vi
kan producere det. Det er så en anden side af sagen, men øh.”
K: ”Ja okay, der er vi ovre i nogle praktiske værktøjer, ja”
M2: ”Ja”
K: ”Ja, øh ja sådan noget som at se nogle ting for at tro at det her skaber nogle resultater, har du haft brug
et eller andet, se noget synligt for at det her det har nogen effekt?”
M2: ”Nej, det har jeg ikke, for der er jo heller ikke andet end at prøve og så se til det og sådan er det jo med
de fleste projekter man er med i, det er jo bare og prøve, springe ud i det og så se.”
K: ”Ja, med frisk sind”
M2: ”Joh, og så man kan jo altid, da jeg var med Søren sidste gang, men kan jo altid komme med nogle
forslag, når man er med i sådan noget der og så kan man jo altid, der kan jo snakkes om ting, når man er
med til sådan noget og det er jo det man selv skal være med til.”
K: ”Jo, ja, øhh ja, sådan noget som øh udnytte de kompetencer, nu tænker jeg ikke kun på ideer, men de
evner, som man har som medarbejder, hvordan er de kommet til udtryk, er det noget de har udnyttet?”
M2: ”Ja, fordi at jeg sidder med ti piger og der er, der er måske et enkelt af de der produkter vi laver, at de
ikke kan lave dem, men alle ti faktisk og derfor kan vi rokere og flytte med hinanden hele tiden alt efter
hvor travlt vi har.”
K: ”Ja”
M2: ”Og det er det de har ønsket og sådan er det også blevet.”
K: ”Ja, så det er også noget som i er tilfredse med?”
M2: ”Ja, ja, joh men jeg tror alle lyst til en forandring engang imellem.”
K: ”Ja, det lyder godt.”
M2: ”Ja, det tror jeg, jeg tror alle synes det er godt bare lige og prøve noget andet engang imellem, hvis
man sidder med noget monoton i lang tid, så har man godt af at prøve noget andet og jeg tror også de har
lyst til det. Det har de, det kan man se.”
K: ”Er det noget…”
M2: ”Når jeg foreslår dem noget, så synes de godt de kan lave det.”
K: ”Er det noget der er med til at motivere jer? Altså det her med jobrotation”
M2: Om det motiverer mig?, ja det gør det, fordi det synes jeg selv er en god ide. Det synes jeg.”
K: ”Ja, det er med til at lette arbejdsopgaver?”
M2: ”Ja, det er det og så også, vi har sådan inde ved mig, i den gruppe jeg er i, der har vi det også sådan at
når vi kommer over middag, så skæver vi med et øje til hinanden og snakker med hinanden og så øh så
hjælper vi hinanden færdige med i dag og så er det lige meget og det gør vi alle sammen, så vi er helt sikre
på at vi bliver færdige med i dag, vi kan jo ikke gøre noget ved det hvis vi mangler varer men altså. Men
altså så er der en der hjælper med og pakke og en der hjælper med at teste noget og og det gør vi alle
sammen.”
K: ”Ja”
M2: ”Det har vi gjort i ja i rigtig lang tid.”
K: ”Ja, det er sådan et fælles ansvar?”
M2: ”Jamen det er det og det føler vi også, jeg tror alle sammen synes at det er en god ide:”
K: ”Ja”
T: ”Og spørge hinanden til råds.”
M2: ”Ja, også det ja. Også det, også hvis man har nogle gode ideer, så kan man jo også snakke med
hinanden om det, så det tror jeg altså vi alle sammen synes er en god ide.”
K: ”Ja, øh hvordan bliver i sådan involveret i den proces her? I forhold til at komme til møder og sådan
noget. Vi hørte der var møder i produktionen, er der andre måder hvor i kommer til orde og involveret?”
M2: ”Altså vi har jo vores idetavler, hvor vi kommer med det der vi har ikke også, af ideer og sådan noget,
men ellers så synes jeg ikke sådan at vi, nej.”
K: ”Øh ja, sådan noget som Lean det kan måske tit være noget langsigtet…”
M2: ”Ja, det er klart.”
K: ”Men hvordan ser du det, ser du at der har været fokus på kortsigtede resultater og skabe resultater på
kort sigt, eller er det, som du ser det, en meget langsigtet proces?”
M2: ”Jamen jeg synes ikke at der xl vi havde dengang, det synes jeg faktisk ikke var, altså der var en del
omrokering, selvfølge for at hun skal have tingene så tæt på sig så muligt ikke også, men da vi først fik det,
der var selvfølgelig reolflytning og alt sådan noget, det tager tid, det kan jo ikke undgås jo og når det så skal
passes samtidig med at man har et job man skal udføre altså at der ikke er nogen, der lige frem holder fri
for at gøre det der, men øh men altså men da vi først fik reoler gjort klar til og sådan noget, så synes jeg det
gik hurtigt, ja.”
K: ”Så der er fokus på, fra ledelsens side, på det kortsigtede?”
M2: ”Ja, det er der.”
K: ”Er det noget der er med til at motivere jer som medarbejder at i kan se nogle korte resultater?”
M2: ”Ja, det synes jeg da. Det synes jeg da, for vi kan jo hurtigt se at der, det giver så også en godt skub, når
vi først har fået det lavet til at gå i gang.”
K: ”Ja, for at holde noget gnist?”
M2: ”Ja”
K: ”Øhm ja, hvordan føler du egentlig at det har givet bidrag, altså nogen effekt, til din afdeling?”
M2: ”Øh jeg synes i forbindelse med der vi havde på xl, der, jeg var jo selv med til det dengang vi startede
på det produkt der og der kan jeg jo så sige at det tog 10 minutter og lave sådan et instrument dengang og
det tager 3 minutter i dag.”
K: ”En væsentlig forbedring.”
M2: ”Så øh så der kunne jeg jo se at der var en god forandring på det.”
K: ”Ja, det er direkte måling”
M2: ”Ja, det er det.”
K: ”Hvordan, har der været noget imellem jer medarbejdere, er der kommet et stærkere bånd, eller er i
blevet mere motiverede?”
M2: ”Altså vi vi vi har et godt samarbejde. Det har vi.”
K: ”Ja, og der var også lidt det her med jobrotationer.”
M2: ”Ja, og det det så er man jo nødt til, vi tager om formiddagen kl 9, der tager vi bare sådan lige og stiller
os i midten af vores afdeling og så tager vi lige en lille snak om hvad der er i dag og sådan og hvis der, hvis
jeg har været, jeg er til møde kl halv 9 hver dag og hvis der har været noget der, så går jeg ned om fortæller
dem, hvis man altså også hvis man skal søge ferie og det gør vi hver dag, ikke hver dag, men hvert fald en
tre gange i ugen gør vi, står vi der sammen og snakker om det der og så kommer man jo også til at snakke
om mange andre ting, så vi kommer tættere på hinanden og det synes vi selv er en god ide. Det har vi også
tænkt os, det vil vi bevare.”
K: ”Ja, hvis du skal give et bud på hvad ledelsen fremadrettet skal sætte fokus på, hvis du kigger i et bredt
perspektiv, hvad er det de skal være opmærksomme på, hvad er det de skal sætte fokus på i den fremtidige
forandring i Lean? Eller arbejdet fremadrettet med Lean.”
M2: ”Jamen jeg tror jo, jeg tror jo at det er sådan, altså man skal i hvert fald sørge for at hvis det papir vi får
til arbejde på det skal være okay.”
K: ”Ja”
M2: ”For hvis ikke det er det, så bliver det jo ikke til mere.”
K: ”Hm, så det er jo egentligt nogle standarder.”
M2: ”Ja, vi føler ikke, ja det vil vi gerne inde ved os i hvert fald. At det bliver mere standardiseret. Det vil
være dejligt.”
K: ”Ja, og der var nogle ting der ikke lige var der i jobbeskrivelsen?”
M2: ”Ja, det var der og det er heller ikke så nemt når man får nye medarbejdere. Det er det ikke.”
K: ”Nej, det er det.”
M2: ”Og så også altså, man skal jo også regne med, nu de piger jeg har, der er jo mange af dem, der har
været her i 10 og 15 og 20 år. De bliver heller ikke ved med at være her og derfor synes jeg at det skal
standardiseres noget bedre det, det der ikke er det, for man kan jo høre at de piger kun har været her en
tre år, der kan man jo høre at de ikke kan forstå alt det der, når vi taler om strøm og vi taler om
serieforbinding og vi taler parallelforbinding og jeg ved ikke hvad, det kan de ikke forstå hvad vi snakker om
og det står ikke noteret nogle stedet. Det synes jeg er dumt, for sådan nogle piger der, for skulle jo stå i
deres arbejdsbeskrivelser hvad det er og det gør det ikke, for det har vi ikke.”
K: ”Så det er sådan nogle faste standarder, der skal være styr på?”
M2: ”Ja, og så også ligesådan altså, når vi får mange ordrer, vi får mange ordrer, der er forkerte og så føler
jeg ligesom at det øh at man man står midt imellem. Jeg kan jo ikke vide, når jeg får en ordre, hvis den er
forkert, hvem det er jeg skal henvende mig til.”
K: ”Nej”
M2: ”Og så ringer jeg måske til den pige jeg kan se har lagt den ordre ind, det må være hende der har solgt
den, men øh det er ikke hende det er ikke noget hun har noget med at gøre.”
K: ”Nej”
M2: ”Så skal du gå til den og den og så går jeg til den person, jamen det er heller ikke noget han har med at
gøre. Og så synes jeg bare at de skal også være lige så interesseret som mig i at få det rigtige produkt ud,
fordi det er jo det vigtigste, det er alfa omego, omega, det er at man får det produkt ud kunde skal have og
han får det til tiden.”
K: ”Ja, der snakker vi jo det der ordreflow fra administrationen.”
M2: ”Ja, ja, det det det er ikke okay altid.
K: ”Nej, okay, det virker sådan som om at der skal også strammes op?”
M2: ”Ja, der synes jeg der skal strammes op på, fordi det kan ikke passe at hvis jeg kommer med noget der
er forkert, så kan det ikke passe at jeg skal være sådan en kastebold, der skal gå tre eller fire steder og når
jeg kommer til hende jeg tror har lagt ordren ind, hende synes jeg ligeså vel skal være med til at få rettet op
på at det ikke sker mere og det gør de heller ikke.”
K: ”Nej, man skal vide hvem man kan gå til.”
M2: ”Ja, det skal man og det er de altså ikke gode til og fortælle os hvem vi egentligt skal gå til eller gå
videre til i stedet for.”
K: ”Nej, øh din interesse for det her, der er vi inde på noget med motivation, hvad er det der skal gøre at du
fortsat har interesse for det? der er vi inde på noget fokusområde igen.”
M2: ”Jamen jeg har altid interesse for forbedring.”
K: ”Ja, du ser en mulighed i de her forandringer?”
M2: ”Ja, det gør jeg og ved du hvad jeg har været i så mange år at jeg har været med til så mange
forandringer. Jeg har været med til at udvikle flere og flere instrumenter, så derfor er jeg frisk på en
forandring altid.”
K: ”Ja, det lyder godt.”
M2: ”Det er jeg, for jeg har prøvet at være med til så mange ting og været, jeg har været mange steder i
huset også, jeg har været på lager og jeg har været i montagen og jeg har været rigtig mange steder.”
K: ”Ja, så du er ikke så skeptisk”
M2: ”Overhovedet ikke. Ved du hvad for mange mange år siden, da vi startede, der lavede vi kun glødejern,
der hvor jeg var, der var det ikke drejespuler man lavede, men magnetisme og så sagde de til mig at øh det
kan piger altså ikke lære, justere eller noget som helst, så sagde jeg det skal jeg fandme vise dem man kan.
Og sådan er min motivering, når jeg kommer i gang med noget, fordi jeg kan se at det blive noget bedre.”
K: ”Ja, det er en god egenskab at have”
M2: ”Ja, for sådan har jeg altid sagt herude.”
K: ”Ja, men det var egentligt det, hvis ikke du har nogle yderligere sådan kommentarer eller noget?”
M2: ”Nej”
K: ”Det var det for interviewet”
M2: ”Ja, men det var så nemt at snakke med jer”
K: ”Så vil vi gerne sige tak for det”
Samtale med fabrikschefen (Lederen)
L: På dansk, der kalder jeg mig også fabrikschef. I kan få mit kort her, øh excutive manager for operation,
operation det er jo driften. Det vil sige at jeg har øh, jeg har produktionen, så har jeg alle lagrene, og så har
jeg øh planlægningen, så har kvalitetsstyringen, så har jeg øh produktionsteknik både den del der går mod
udviklingsafdelingen og så den del der går ud mod driften. Såå øh det giver vel noget med øh 80, ah lige
knapt nok men 80 produktionsmedarbejdere, og så så cirka 30 funktionærer, halvdelen ingeniører tror jeg.”
K: ”Okay”
L: ”Og når jeg siger produktionsmedarbejdere, så er det fordi at øh jeg kunne godt have sagt timelønnede,
men de er ikke timelønnede. Vi har nemlig besluttet at øh de skal have samme sikkerhed i jobbet som som
funktionærer.”
K: ”Ja”
L: ”De er blevet ansat på det der hedder funktionærlignende basis, så de har samme opsigelsesvarsel og
samme sikkerhed og alt sådan noget som funktionærerne. Det er ikke så traditionelt man gør det men det
har vi så valgt og.”
K: ”Ja, det giver jo den der form for ligestilling.”
L: ”Ja, ja jamen vi kan jo ikke leve uden dem, altså det er en illutionstro og tro at vi bare kan sidde og
udvikle noget og sidde planlægge noget, der skal være nogen til at lave det også, så.”
K: ”Ja, så der følger i egentligt de Lean-værktøjer, det der gemba. At gå til gemba.”
L: ”Ja, nå men skal vi bare køre ned i gennem spørgsmålene ikke?”
K: ”Ja, det tænkte jeg, hvis…”
L: ”Så min opgave den går jo på at produktionen om det vi planlægger og det vi sælger, det skal vi sikre at vi
producerer.”
K: ”Ja”
L: ”Den rigtige kvalitet og den rigtige tid og så videre. Det lykkes rigtig godt. Hvor lang tid har jeg arbejdet
her? Og med de opgaver her? Ja, jeg har været ansat her i fem år og vi startede faktisk lige øh, jeg var med
til at starte det, øh så så det er jo, det går jo tæt på de fem år.”
K: ”Og det var der i 2007?”
L: ”Ja, ja jeg kom jo 6 ikke, så øh ja. Så spørger i hvad mit kendskab det er til Lean?, jamen det er et godt
kendskab, altså jeg har arbejdet, jeg har været ansat på B&O i 13 år, hvor vi også arbejdede med øh med
Lean, øh det kaldte vi det så ikke, men det er jo så det er jo egentligt lige meget.”
K: ”Ja, det var vel TPM eller?”
L: ”Ja, ja vi kaldte det fjernelse af ikke værdiskabende handlinger og det er Lean.”
K: ”Det er jo det samme ja.”
L: ”Det er Lean. Så øh det går jo på at fjerne øh alle de handlinger og alle de aktiviteter, som fru Hansen ikke
vil betale for. Altså om vi har kørt produktet rundt her inde i produktionen 500 meter eller vi kun har kørt
det 1 meter, det er der ingen der vil betale for.”
K: ”Nej, det giver ingen værdi for kunden.”
L: ”Nej, jeg synes jeg har et godt kendskab til Lean, har været på øh, jeg har ingen decideret Lean
uddannelse, men jeg har været på mange seminarer, kurser og så videre, to og tre dages varsel- varighed
og så videre ikke.”
K: ”Okay, der kom også en konsulentgruppe ind øh…”
L: ”Ja, det gjorde der, four emprovement, som som jeg var med til og øh hyre, som øh, det var fordi vi synes
egentligt vi havde behov for en driver, en Lean driver kalder vi det også, så til og ligesom og tage opgaven
og så sikre at den kører som, og det valgte vi at gøre, øh jeg tror egentligt måske selv vi godt kunne have
gjort det, men øh ja det vurderede vi så dengang, det var okay at betale de konsulenter for det, det gjorde
vi så og de var med øh, ej de var da med noget stykke tid, det var sådan lidt så var de på her nogle uger, så
var de af igen og så kom de tilbage og.”
K: ”Ja, altså sparring.”
L: ”Sparring og sikring at der var drev i opgaverne og så videre. Så ja, så spørger i om hvad mine tanker er
om det?, jamen altså det er nødvendigt, fordi hvis ikke du hele tiden øh, stilstand det er det samme som
tilbagegang, så så øh hvis ikke du hele tiden effektiviserer og hvis ikke du gør tingene bare en lille smule
bedre, så er du på slisken på vej nedad.”
K: ”Hm”
L: ”Og vi vi er øh vi er godt nok rasende gode inden for vores felt og mange af områderne er vi også
verdensledende. Vi har jo datterselskaber i øh ni øh lande rundt omkring, så vi vi er godt kørende, men men
vi ved også godt at hvis ikke vi hele tiden laver tingene smartere, øh øh så hænger det ikke sammen, altså
det er et krav om at vi skal være mere effektive, vi skal koble nogle features ind, som måske kan lave noget
til den samme pris, hvor der er mere for pengene, det er jo også effektivisering.”
K: ”Ja, vi så også at det var en del af, altså en af de fem grundpiller.”
L: ”Ja, vores grundfilosofier og grundstrategier, ja det er helt rigtigt ja.”
K: ”Så det er noget i gør meget for?”
L: ”Ja, det er sku ikke bare sådan noget tilfældigt noget vi bare lige sådan har fundet på.”
K: ”Nej”
L: ”Jah”
K: ”Har der været nogle udfordringer i det sådan umiddelbart?”
L: ”I Lean?, ja det har der, den store udfordring det er jo at vi har en organisation, som passer til den daglige
opgave, øh for mit vedkommende driften, og når vi så kører nogle Lean projekter, så er det jo nogen vi
tager ind udefra, og hvis det skal have nogen værdi, så er vi jo nødt til og ligge noget energi i det, og ligge
nogle ressourcer i det, og den ressource den skal jo komme et eller andet sted fra og øh ja så går det jo ud
over noget andet ikke.”
K: ”Jo”
L: ”Jeg synes den store den store udfordring det har egentligt været og få, ja få ressourcerne fri til det.
Faktisk, så har vi fra tiden tid til anden sagt det der projekt nej det er godt nok et skide godt projekt, men vi
har ikke den rigtige projektleder, vi har ikke de rigtige folk til og drive det Lean her, det må vi vente med til
næste gang. Vi kører jo øh, det har Søren sikkert fortalt jer, vi kører med sådan nogle moduler der.”
K: ”Ja”
L: ”Af tolv ugers varighed, så, så er det så hvis vi nu skulle have startet et i foråret ikke og vi ikke har haft
ressourcer til det, så har vi så sprunget over det ind til og taget det til efteråret i stedet for. Positiv eller
skeptisk? Jamen altså øh engang i mellem er jeg jo træt af at vi beslutter os for og køre et eller andet stort
projekt, som vi næsten på forhånd kan se åh det bliver svært at få igennem ressourcemæssigt, men men øh
det gør vi så alligevel. Så arbejder folk jo fandme så blodet springer fra neglene i den periode, så må vi jo
holde fri lidt senere. Det synes jeg egentligt, jeg synes egentligt ressource situationen det synes jeg
egentligt er det der er farligt.”
K: ”Ja”
L: ”Og vi har ikke, vi har ikke, i min organisation, vi har ikke sådan ekstra ressourcer, som vi sådan lige har
hængende på et greb, som vi lige kan hive frem, hvis vi skal køre et projekt, altså alle folk er fyldt op med
opgaver til hver, så det vil være sådan nogle problemstillinger der kommer, når vi kører det på den måde,
som som med projekter. Vi har så gjort det at vi har delt øh vores produktionstekniske afdeling, den har vi
delt op i to afdelinger, eller to teams kan man sige, den ene, produktionsteknisk afdeling det er jo dem, som
først hjælper med at drive sådan nogle aktiviteter som det her og som så får fremstillet det testudstyr og de
fixturer og produktionsudstyr, som vi skal anvende for at lave vores produktion. Dem har vi så delt op i to
teams, hvor den ene del af gruppen kigger over mod de nye opgaver det med udviklingsafdelingen og den
del af det, og den anden del har vi så, er den mere driftsorienterede Lean, som så selvfølgelig det mest
driftsorienterede del, som som arbejder med den driftsorienterede Lean.”
K: ”Ja”
”Men men vi effektiviserer jo også i den anden ende, faktisk så har vi lige kørt et kæmpe stort projekt
hvordan på hvordan vi skal fremskaffe produkter, hvordan vi skal køre udviklingsprodukter. I kan se der
oppe på tavlen, der hænger alle de kriterier. Altså vi har sagt at vi vil have en udviklingsmodel, som kan
være på ét stykke papir.”
K: ”Ja”
L: ”Øh og som kan læses og forstås, fordi tidligere der var det jo sådan så stort og så kompliceret at det var
svært og overskue hvornår, hvilken fase var det at vi skulle lave hvad? Det synes vi jo også er Lean og ændre
den øh udviklings øh procesforløb, som øh som er der.”
K: ”Hm, det må også være en udfordring, det der med ’keep it simple’?”
L: ”Ja, ja ja, ’keep it simple’, fordi kompleksiteten det kommer sku af sig selv, altså det behøver du ikke, det
kommer helt automatisk.”
K: ”Ja”
L: ”Med med de produkter vi udvikler både software og hardware, det er yderst kompliceret, ikke. Ja det er
nødvendigt at tænke i simple baner, fordi kompleksiteten den kommer helt af sig selv.”
K: ”Ja”
L: ”Vi tænker jo meget øh, der er mange, jeg tror der er mange produktionsvirksomheders Le, som tænker
at Lean ah fin det er noget der foregår ude i produktionen. Det er noget med at vi skal spare nogle minutter
på at samle nogle produkter, det, sådan tænker vi selvfølgelig også, men men det er sku kun den lille del.
Den store del, der hvor der er penge og der hvor der effektivitet og fleksibilitet og gennemløbstider,
hurtigere gennemløbstider og sådan noget hvor det er, det er jo i alle de stabsfunktioner, der er omkring.
Altså stabsfunktioner kan jo dræbe alt, hvis ikke de har flow i den måde som de løser opgaver på.”
K: ”Ja”
L: ”Så så øh det er vi jo vældig i gang med, vi tager jo det ene projekt efter det andet. Vi har lige været
igennem serviceafdelingen, hvor Søren var med i det projekt og typisk var det sådan at når vi modtog en
enhed, det kunne være fra en eller anden administration i Afrika, eller i Kina eller et sted. Hun modtog
sådan en enhed til reparation, så gik der mange uger før den kom tilbage igen. Det betød jo at vi var nødt til
at give andet låneudstyr af samme slags, der vil gå både 4 og 5 og helt op til 6 uger faktisk også før de fik
den repareret. Jeg kan ikke lige huske de sidste tal de er nede på, men jeg mener at de er nede på en uge at
øh, når der kommer en reparation ind, så er det repareret og returneret igen inden for samme uge. Det er
også Lean.”
K: ”Ja”
L: ”At du får øh. Lean betyder jo i alt sin enkelthed i produktionen, at tingene skal være i bevægelse hele
tiden. Det må ikke stå stille, hver gang det står stille, så er det spildtid.”
K: ”Ja”
L: ”Det skal være i bevægelse hele tiden. Det er det vigtige, der skal proces på det hele tiden, hver gang det
står til vente et eller andet sted, så er det spildtid.”
K: ”Ja, optimalt flow.”
L: ”Og det er ikke sikkert at du øh, det er ikke sikket at du processer på det, mens det står på hylden
derhenne, men det er spild alligevel, om ikke andet, så er det jo spild af likviditet, for du bare vil have dine
penge i kassen og jo før tingene er færdigt, jo før kommer pengene i kassen og du har lånt noget andet ud,
som du skal bruge i mellemtiden og så videre så, nå, hvor mange mennesker og områder arbejder ud fra
Lean i dag? Jamen det gør vi sku alle sammen, fordi jeg tror efterhånden at det er ved at gennemsyre hele
virksomheden at vi gerne vil tænke i de tanker.”
K: ”Ja, men der jo også optimalt at skabe sådan en kultur for det.”
L: ”Ja, har Søren vist jer vores tavler?”
K: ”Øh ja, vi så dem ude i produktionen, med det her med det målbare og så også ideen.”
L: ”Ja, ideerne ja, vi har jo kørt øh, vi kører en opgørelse, som jeg kan vise jer her bagefter, tror vi har kørt
600 ideer igennem og det er ideer, som kommer fra medarbejderne. Så det er altså ikke en ingeniør, som
har været ude og tænke tanker og det er medarbejdere, som sidder med opgaven og som så er kommet ind
i den rytme med at tænke det her kan laves smartere.”
K: ”Ja”
L: ”Og så laver man et forslag, bare på sådan en gul lap papir, hænger op på tavlen med forslag øh og det
behøver ikke være veldokumenteret på den ene og den anden måde, bare vi får forslaget frem i lyset.”
K: ”Ja”
L: ”Og så øh går vi det igennem en gang hver 14. dag og en gang om måneden er jeg med på den runde øh
og der starter vi så ved den ene tavle og vi går de forslag igennem, som de har haft og øh der er så en,
Anders han er så ansvarlig for og samle svarene ind fra de forskellige produktioner og de forslag, de så har
haft sidst. Hvor han så siger jamen det var dat var et godt forslag, vi er ved at ændre konstruktionen, sådan
at sådan og sådan og det bliver så rettet til næste gang, der skal rettes print eller et eller andet.”
K: ”Så der sidder én ansvarlig for det?”
L: ”Nej, nej øh produktionschefen derude er ansvarlig for at det kører, men men han kan ikke holde styr på
alle de der administrative ting, så der har vi taget Anders ud, som er produktionsteknikker og ham som
sådan styrer vores normtider og vores kalkulationer og mange af den slags ting. Så Anders han øh sikrer at
forslagene bliver samlet ordentligt op og er forstået og skriver dem så ind i vores tavleforslagssystem og
sikrer at pigerne får svar på det forslag, som de er kommet med ikke. Det er jo sindssygt vigtigt at pigerne
de får svar på det de spørger om, fordi hvis de kommer med et forslag og det så bare dør, så kan det godt
være at de kommer med et forslag mere, men hvis det så også bare dør, hvor mange forslag tror i så
yderligere de kommer med?”
K: ”Ja, der bliver færre og færre.”
L: ”Det slutter lige der.”
K: ”Ja”
L: ”Så øh, ja, og så spørger i øh hvordan effekten er de enkelte steder? Ja det samler vi jo op i øh, har i set
nogle er de der besparelser og nogle af de projekter vi har kørt?
K: ”Øh, vi har ikke set nogle tal for det.”
L: ”Nej, det kan vi lige køre bagefter. Men men vi siger at vi vil meget nødigt starte et projekt op, hvis ikke vi
kan spare et mandeår i det.”
K: ”Ja, det var det, ja.”
L: ”Altså i det niveau en 300-400.000, det vil vi spare og øh det er for sådan at sætte underliggeren for øh,
der skal også være lidt kød på det, ellers så øh, så kan det godt være et forslag vi kører det ikke i den der
Lean øh med den organisering vi har omkring det. Så så øh så er det bare noget som Len på områder får
han lov at køre det igennem. Så, så vi sparer, der er nogle projekter vi sparer både en hel og en halv million
på. Andre projekter sparer vi mindre på og tit så er det jo også svært at gøre op. For eksempel det her med
øh service, vores kunder, at kunderne får deres produkter tilbage i stedet for at de skal vente i fem uger, nu
får de det returneret efter en uge, det er jo svært at gøre op, hvor meget det er værd i kroner og øre. Men
man skal jo ikke have ret meget viden om sådan noget, inden man ved, det er guld værd at de får deres
enheder tilbage.”
K: ”Ja”
L: ”Og det så den tro på, hvad tror vi det giver, så ja. Effektivisering af ressourcer og profit? Altså de steder i
produktionen, hvor øh hvor vi har kørt projekter øh der har vi primært kørt projekter på at få bedre
fleksibilitet.”
K: ”Hm”
L: ”Og det har vi fordi at vores opgave i produktionen den er at vi hver dag, så kører vi, vi har to
hovedområder, den ene det er instrumentering og det andet det er elektronikområdet, det ene område
kører op til 200 ordrer om dagen og det andet område det kører cirka en 75 ordrer om dagen, så i kan godt
høre at det er sådan en 250, 300 ordrer om dagen, som vi skal køre igennem derude og ordrestørrelsen den
er gennemsnit 3,5 per styk.”
K: ”Ja, det hørte vi godt nok ja.”
L: ”Ja, så det er ikke det ikke sådan noget med at øh man sætter sig ned og så laver man 500 styk af den
her, det har jeg sku aldrig været udsat for at vi har lavet, men et par hundrede i serie, og det betyder jo og
det er jo sindssygt vigtigt at når du er færdig med den ene, så kan du umiddelbart uden en masse tumult
fortsætte med det næste produkt, og den systematisering for at sikre at vi får en høj fleksibilitet, det er jo
også Lean.”
K: ”Ja”
L: ”Fjerne noget af det der bøvl, der er med og omstille situationer fra det ene til det andet ikke.”
K: ”Ja”
L: ”Så så vi har meget fokus på Lean. Jeg kan sige jer, da jeg kom her, da havde vi svære problemer med at
få vores omsætning igennem øh om måneden. Det var faktisk derfor jeg blev ansat, for det var et kæmpe
problem. De nåede simpelthen ikke og få kørt produktionen igennem, nu kører vi 50 % mere igennem
mageligt uden problemer, og det er fordi vi har haft stor stor stor fokus på omstillingstiden og på
fleksibilitet.”
K: ”Ja, så det er mere det, for produkterne det hørte vi, det er jo svært at sætte nogle standarder for.”
L: ”Ja, produkterne kan du ikke sætte, det bliver meget vanskeligt at figurere til den enkelte kunde og der
kan være et værft i Frankrig, som bestiller en enhed til et eller andet og de skal se sådan og sådan ud.”
K: ”Ja”
L: ”Det er lidt ligesom, hvis i bestiller en bil på folkevognsfabrikkerne, det skal være en golf og der skal være
fire døre, den skal være blå og sæderne de skal være røde og der skal være modelmotor i og så skal der i
øvrigt være klimaanlæg og så skal der være, den samme konfigurering laver vi på vores produkter, således
at der ikke to, ej det er nok ikke rigtigt at sige at der ikke er to produkter der er ens, for det kan der godt
være, men men det er meget sjældent at der er produkter, der er ens.”
K: ”Ja”
L: ”For kunderne de har forskellige behov, så produkterne de bliver fremstilling lige præcis til den kunde,
nogle kunder vil gerne have logo på, sit logo på øh enheden udstyret, det får de så. Det er meget
forskelligt.”
K: ”Ja”
L: ”Og det er jo en kæmpe udfordring.”
K: ”Ja, det er også det der med at der skal være noget på det, der skal være et vist resultat på det i laver.”
L: ”Ja, klart.”
K: ”Så det er mere omstillingen måske?”
L: ”Omstillingstid, det at være omstillingsparat det er, så i derude hvor vi sidder og spiser? Det var de der to
øh kajakker, der hænger oppe under loftet med grene ikke, der havde vi jo pigerne, hele produktionen,
havde vi på kursus i omstillingsparathed, for at fortælle dem og lære dem hvad er omstillingsparathed,
hvad er det for noget? Og omstillingsevne hvad er det for noget? Og der skulle de så lave sådan nogle
kajakker der af pil. Kajakker kan i så sige, ja ja, presendingen der var omkring, den har vi så pillet af. Så
skulle de så sejle ned af Skive å i de kajakker der, stor succes. Alle var, vi lavede seks og de var ude at sejle
alle sammen, så øh det er fint.”
K: ”Ja”
L: ”Jah, hm, og hvordan effekten den er hos den enkelte medarbejder? Jamen jeg synes jo egentligt at øh
det at vi har fået over 600 øh enkeltforslag, nogle forslag er helt håbløse, hvor vi siger ej ej det kan sku være
meget godt, men det vil vi altså ikke gennemføre og andre er også sådan helt enkle helt lige til, øh så så det
at medarbejderne de deltager i det det tror vi da på at at de har da forstået det, det tror jeg. Og hvordan de
tog imod Lean? Ahh med en vis skepsis tror jeg godt jeg kan sige.
K: ”Ja”
L: ”Ja, det har i sikkert også fået af vide ved de produktionsmedarbejdere i har snakket med tidligere i dag.”
K: ”Ja, det var egentligt ikke så galt egentligt, det var lidt mere noget andet. Men hvad tror du var skepsis,
var det mere i starten?”
L: ”Ah men hvad er det nu for noget altså? Og øh er det nu for at vi skal arbejde hurtigere? Og nu kommer
der, det var så der vi tænkte os, der hvor vi havde konsulenten inde ikke. Ah nu kommer der så en
rationaliseringskonsulent var der nogen der sagde ikke.”
K: ”Ja, og hvad betyder det lige?”
L: ”Ja, hvad betyder det lige og det er nok noget med at vi skal lave mere og vi skal arbejde hurtigere, hvor
jeg sagde til dem ja det er sku rigtig nok at i skal lave mere, men i skal sagunedme ikke arbejde hurtigere.”
K: ”Hm”
L: ”Der, der er ingen der gider at arbejde rigtig rigtig hurtigt i lang tid, men det at arbejde smart, det gider
alle jo i evighed, altså bare man gør tingene smart det synes alle jo er fint, men det der med og arbejde så
blodet springer fra neglene og sveden den står fra panden, det kan man godt gøre i tre dage hvor man
arbejder rasende travlt, men det er der sku da ingen der gider sådan i lang sigt. Så det var rigtig nok at vi
skal lave mere, men det var på en smartere måde.”
K: ”Ja”
L: ”Det er vi kommet godt igennem med. Det kan vi også se på vores produktionsregnskab at det bliver kun
bedre og bedre. Produktionens, produktionen laver jo en regnskab for hvor meget energi ligger vi i det og
hvad er vores output? Og det er rigtig fint. Modstand mod forandring? Ja altså, nah nej jeg synes ikke, jeg
synes der var en vis skepsis, men synes ikke der var modstand imod det. Så da vi fik forklaret dem hvad øh
hvad det gik ud på, så synes jeg egentlig, så synes jeg de fangede det rigtig godt. Øh vi gjorde jo også det at
vi sammen med teknisk skole, der lavede vi et kursusforløb, hvor samtlige medarbejdere, i produktionen i
hvert fald, har været igennem et kursusforløb på, jeg kan sku ikke huske var det tre dage eller var det fire
dage, ovre på teknisk skole, hvor øh selv ved hjælp af nogle små-øvelser og sådan kunne finde ud hvad er
det hvad er det det drejer sig om.”
K: ”Ja”
L: ”Jah om vi har forklaret dem det? jamen det har vi så sandeligt da, fordi det er jo det der med, som jeg
plejer og sige, at hvis det er stilstand, så er det, reelt set, faktisk tilbagegang, fordi verdenen står jo ikke
stille, den kører jo videre. Så øh yderligere kommentarer? Jamen jeg har den kommentar at jeg synes det er
øh rasende rigtigt at have medarbejderne med, det er det nu i øvrigt i alle sammenhænge, men også der,
for hvis ikke de er med på ideen, så bliver det bare meget svære og, det kan godt gennemtrumfe tingene,
men det gør vi ikke her på DEIF. Vi forklarer og så øh opfører vi os ordentligt og så går det som reel helt
igennem.”
K: ”Ja, er det bestemte perioder, eller er det alle dele af processen, hvor det er vigtigt? Sådan at have
medarbejderne med
L: ”Medarbejderne med i projektet? Når vi laver et projekt i et område, for eksempel som det i
serviceafdelingen, så er der, så kommer der en der der øh ligesom skal drive projektet og det er det at få
indkaldt til møder og blive enige om og få analyseret hvad er det der er vores problem og få lavet
udgangspunktet og få lavet den planlægning og så videre, men de medarbejdere, der sidder i jobbet, de er
med i projektet. Så der er typisk sådan en en øh gruppe, de er typisk en 4, 5, 6 mand har der også været på
det, og der er så en der er projektL, som over for ledelsen er ansvarlig for at tingene de sker og vi kommer i
mål med det. Han er ansvarlig for at lave det PO, som vi kalder det, altså det er oplæg på hvad tror vi vi vil?
Og hvad tror vi vi kan spare på det her? Han er ansvarlig for at lave efter-kalkulationen på det, kom vi så i
mål med det eller hvordan? Og til at hjælpe sig, der har han så, ja hvis det er derovre i service, så er det jo
at få to mand med fra service. Søren han var med også, det var så første projekt vi kørte, så Søren var så
med som sådan en skygge projektleder, og så var der øh en med fra it, fordi der var nogle it-systemer, der
skulle laves om. Jeg tror det var det, de var de der en 4, 5 mand. Et godt projekt. Så medarbejderne er altid
med. Ja, hvad mener i med det der hvordan formidlede i budskabet i visionen?”
K: ”Ja, det overlapper nok det spørgsmål med hvorfor, altså det at man har lagt en strategi og så stadigvæk
kunne sige hvorfor egentligt.”
L: ”Ja”
K: ”Men det har du jo egentligt svaret på.”
L: ”Ja, det synes jeg da. Altså medarbejderne kan jo godt tro at vi skal lave tingene effektivt og så videre
ikke, det kræver jo ikke meget forklaring. Det siger næsten sig selv. Om de er mere eller mindre
engagerede? Ja, de er mest engagerede når de har forstået hvad det drejer sig om, når de kan se nå ja det
er det her, det er meget nødvendigt at få forklaret eller meget vigtigt at få forklaret dem, hvad er det vi kan
tænke os med det her forløb vi er med i her.”
K: ”Hm, det er det at skabe noget synlighed.”
L: ”Ja, skabe noget synlighed omkring hvad det er ja. Vi har øh vi har haft øh vi startede med nogle af de
projekter i produktionen, hvor vi kiggede på layoutet og flowet igennem og så videre og det var
medarbejderne der kørte, de to medarbejdere, der var med de var vældig opsatte på det. Jeg tror nok at de
havde nogle opgaver med at få resten af gruppen med. Vi kører sådan gruppeopdelt ledelse.”
K: ”Ja”
L: ”Hvor at det og få resten af gruppen med på ideen og sådan noget, det tror jeg nok at det øh, det var ikke
alle de ideer, som projektgruppen var kommet frem til, som resten af gruppen synes var skide gode.
K: ”Nej, det hørte vi også, der var lidt forskellige holdninger til det.”
L: ”Jah, der er forskellige holdninger til det, det vil jeg godt tro. Og så og nogle gange så siger de nåh ja men
det kan sku da godt være de har ret det de siger der de andre, og så trækker vi den lidt tilbage og prøver vi
og som reel så prøver vi og køre det vi er blevet enige om, men vi kan også godt gå den anden vej og så sige
at det kan sku da godt være at vi har taget fejl, lad os prøve og høre efter hvad de siger og så prøve og køre
det.”
K: ”Ja”
L: ”Såh øh ja, og det med formidlingen, det gør vi jo inde på vores intranet, der øh, for det første så gør vi
det på vores øh ledelsesmøder og på vores informationsmøder.”
K: ”Ja”
L: ”Vi har ledelsesmøder, hvor vi tager det op og vi gennemgår hvert enkelt projekt og ser hvordan er det så
gået? Øh og det er som jeg sagde før der er nogle projekter, som slipper heldigere igennem end andre og
en gang imellem jamen så er der bare ikke det i det, som tror…”
K: ”Hvor mange er med til de møder?”
L: ”Til ledelsesmøderne? Der er vi typisk en 6,7 mand, altså i ledelses i ledelsesgruppen. Og det er den ene
del, den anden del det er at vi holder produktionsmøder for samtlige medarbejdere, hvor vi sidder med i
plenum, der i kantinen, hvor vi sad nede før, hvor vi så gennemgår et projekt mere overordnet, hvor vi så
kører et projekt sådan og sådan. Der er så stavlet 300 mand sammen inde i det område der, så det siger sig
selv, at vi kan ikke gå i detaljen på samme måde som ellers, så det er sådan lidt mere overordnet. Men vi
fortæller jo at nu kører vi nogle projekter her i det her område. Ja, hvilke dele af organisationen, der bliver
påvirket? Vi vil gerne rundt i hele virksomheden. Jeg fortalte jer tidligere, vi havde ni egne datterselskaber
rundt ude i verdenen, dem er vi på vej ud til nu.”
K: ”Ja”
L: ”Nu skal vi ud og kigge procesoptimering ude ved alle vores datterselskaber, så det er vi det vi på vej til
og kunne gennemføre nu. Jamen det med at kommunikere visionens påvirkning, jeg kan kun sige det er
sindssygt vigtigt at du får kommunikeret åbent og ærligt hvad er det du gerne vil og hen undervejs i
forløbet får fortalt nu er vi kommet hertil, nu har vi gjort sådan og slutter af med at øh også at fortælle at
nu er resultaterne så sådan.”
K: ”Ja”
L: ”Vi har, vi har jo effektiviseret rigtig mange arbejde rigtig mange medarbejderes arbejde væk, men vi har
ikke opsagt en eneste medarbejder på baggrund af det her og det synes jeg vil være en dødssynd, hvis man
først kører nogle effektiviseringsprojekter af i et område og når man så er færdig, så fyrer man så de folk
der er tilovers der.”
K: ”Ja”
L: ”Det er jo fandme demotiverende for dem næste gang du skal i gang igen. Så, så dem har vi sørget for at
få omplaceret til noget andet arbejde.
K: ”Hm, du sagde det her med åbenhed, har det også været sådan en dialog, hvor de har kunne få lov til at
spare med nogle af de ideer de havde.”
L: ”Ja, ja meget og de for den tid, som vi vurderer de skal bruge til det og få snakket om de her ting. Om
medarbejderne kan komme med forslag og ideer? Ja, det det kan de jo så, som jeg har fortalt, i stor
udstrækning.”
K: ”Ja, med idetavler og så videre?”
L: ”Ja, både i, altså jeg går min morgenrunde derude hver morgen, rundt og sige god morgen til hver enkelt
medarbejder og det er jo rigtig godt til at mærke pulsen i produktionen og den runde der det tager en halv
times tid jo, og der der kommer folk jo sommetider og siger ja nu skal vi til det her igen og det er også
fuldstændig tåbeligt og gøre det på den der måde, så siger jeg hvorfor gør vi det på den måde? Jamen det
plejer vi og gøre, plejer og gøre? Kan du ikke lave et forslag og så sætte det op på tavlen, så vi får en snak
om det om ikke vi skal lave noget bedre, jo det kunne hun jo så også. Så nogle gange så skal medarbejderne
måske også lige skubbes lidt.
K: ”Ja”
L: ”Hvordan prioriteres medarbejderinvolvering kontra effektivisering? Der kan jeg ikke forstå at i siger
kontra, fordi medarbejderinvolvering det giver effektivisering.”
K: ”Ja…”
L: ”De to det er ikke to modforhold, der er der.”
K: ”Nej, vi har nok tænkt det som to forskellige fokusområder, hvor mange måske tænker i profit, men også
det her med af have medarbejderen…”
L: ”Jamen det gør vi sku da også.”
K: ”Ja men det er med at få medarbejderne med og høre efter ideer.”
L: ”Ja, vi vil rigtig rigtig gerne have medarbejderen med i alt hvad vi laver, det tror vi nemlig på er måden at
nå de rigtige resultater øh…”
K: ”Men det er selvfølgelig klart at profit er jo kernen i det hele.”
L: ”Ja, ja, gu skal vi da tjene penge, det er da det vi er sat i verden for, altså det er jo ikke et socialt kontor.”
K: ”Nej”
L: ”Vi skal tjene penge og derfor skal vi også effektivisere, men den måde som vi effektiviserer på det er via
medarbejderinvolvering. Vi siger til folk prøv og hjælp med hvordan det her kan laves så smart som
overhovedet muligt.”
K: ”Ja”
L: ”Øhm, så jeg synes ikke det er kontra, jeg synes at det er øh, det er de to ting, de går virkelig hånd i hånd.
Og hvilke tiltag der bliver gjort for at i mødekomme begge ting? Jamen det gør jo at vi sikrer at der en høj
grad af medarbejderinvolvering og de er ligeligt med inde i processen, de er ligeligt med i projektgruppen,
er til de samme møder, får de samme informationer, får de samme analyser og resultater og så videre. Så
de er helt fuldstændig med i, på samme måde som som en ingeniør, og tag ikke fejl af fordi en har læst i fire
år et eller andet sted, der er nogle af de piger herude som har været ansat her i 30 år, de ved eder mugme
godt hvor skoen den trykker.
K: ”Jo, men det er også det der med at stå i tingene, man kender arbejdsopgaverne.”
L: ”Jah, det er jo det, det er det jeg mener med at de ved godt hvor skoen trykker.”
K: ”Ja”
L: ”De ved godt hvad man kan lave meget smartere. Jah, og udnyttelse af kompetencerne i processen? Ja,
jeg synes vi udnytter dem, vi har forklaret dem hvad det går ud på, vi har uddannet dem, både på det der,
jeg kan altså ikke huske om det var tre eller fire dage vi havde dem af sted, og vi har, og det var så ren Lean,
øh og så har vi så ud over det haft dem på omstillingsparathed, kursus i omstilingsparathed, fordi
fleksibilitet det betyder så meget for os. Som en uddybende kommenter til det at inddrage medarbejderne,
det er kun at man kan næsten ikke inddrage dem for meget. Der er nogen der er så kloge at de næsten kan
gå på vandet, kan det hele selv, det er vi ikke her ved DEIF, vi der er mange ting vi sådan siger jamen det
kan godt være det er sådan, men kan man se det fra den anden side, og jeg jeg tror på at den der åbenhed
vi har i hele virksomheden, med høj grad af åbenhed, kommunikation, tillid til at alle de, jeg tror at det er
noget af det der gør at vi vækster med over 20 % om året, hvad vi har gjort her de sidste fire år.”
K: ”Ja”
L: ”Så såh med undtagelse for, det er der så andre årsager til.”
K: ”Ja”
L: ”Men men jeg tror jeg tror simpelthen at det er en af kernerne i det, det er at vi tager medarbejderen
med i processen.”
K: ”Hm”
L: ”Vi har ikke fokus på kortsigtede resultater overhovedet.”
K: ”Nej”
L: ”Det kan jeg sige. Det eneste tidspunkt, hvor vi har fokus på kortsigtede resultater det er hvis der er en
kunde, der ringer ind fra øh, som det var for ikke så længe siden, der var en der skulle bruge øh komplet ny
styring til boreplatform langt fanden i volt ovre i Sibirien, hvor øh der holder en taxa her uden for og venter,
og den bliver så kørt med taxa her fra og til Hamburg, hvor den i Hamburg bliver fløjet til Moskva og fra
Moskva fløjet ud til videre et eller andet og så traktor eller truk, eller hvad de har og så kørt ud til
platformen derude, prøv og tænk jer hvad det koster.”
K: ”Ja”
L: ”Men den boreplatform den stod altså stille og der tænker vi jo i kortsigtet virkeligt så det basker til en
ting. Vi skal have den her styring gjort færdig, det skal bare være nu. Øh ellers så tænker vi, ja det er den
slags situationer vi tænker i kortsigtet, ellers så tænker vi kun langsigtet øh sådan på målresultattiden.”
K: ”Ja”
L: ”Og det er jo det samme som det jeg sagde til jer før med at tænke langsigtet, det er jo helt håbløst og
tro at man kan få folk til at arbejde hurtigere sådan hastighedsmæssigt på lang sigt, det kan man ikke.”
K: ”Nej”
L: ”Det det glem det, men det man kan, men kan få dem til at arbejde så det er smartere. Det gør de gerne
resten af livet.”
K: ”Hm, det vil alle jo.”
L: ”Det vil alle, det er skægt..”
T: ”Så bliver der heller ikke dobbeltarbejde”
L: ”Nej, nemlig ikke. Så øh ja, hvad skal i fremadrettet være opmærksomme på i den fortsatte
forandringsproces? Hu ha, det ved jeg sørme ikke øh, noget af det vi, der har jo været sådan en vis tradition
for at det har måske været mere i det tekniske operationer hvor vi har været øh, jeg ved ikke om jeg skal
sige mere engagerede, men indstillet på de her projekter, øh service var også en af dem, kørte masser af
projekter i produktionen og i udviklingsafdelingen. Nu nu øh, økonomiafdelingen går vi og punker lidt for og
siger til dem kan det virkelig passe at i er de eneste, sammen med salgsafdelingen og salgsorganisationen,
som kunne gøre tingene rigtigt? Er der virkeligt ikke noget? For de skal jo selv være med til at synes at det
er en god ide også:”
K: ”Hm”
L: ”Så vi skal ud til hele organisationen og have hele organisationen med på det, det det øh skal vi nok være
opmærksomme på. Det skal ikke kun være dem, som traditionelt synes at det er skægt at lave sådan
noget.”
K: ”Hm, det er det og skabe en kultur for det.”
L: ”Jah, ja jeg synes at vi har skabt en kultur her i virksomheden, men der er nogen der er mere tænkte af
den der forandringsproces end andre, og sådan nogle økonomifolk de kan godt lide og gøre tingene som de
plejer, det er ingen grund til at lave om, men det kunne jo være at der var en smartere måde at gøre det på.
Så øh, men det er de også motiverede for, men men det har vi så bare ikke kommet til endnu jo.”
K: ”Nej”
L: ”Og om mine arbejdsforhold har ændret sig som følge af Lean?”
K: ”Ja, den kan så være lidt dobbelt, altså det her med øget motivation, eller helt konkret praktiske
opgaver. Så der er egentlig en todeling.”
L: ”Jah, nah det og være L det er jo at gå foran og så sikre at tingene sker, øh så altså det er jo, selvfølgelig
har jeg, det har der været en opgave for mig og sikre at folk de går med på den her. Det gør de, i stor stil,
det er helt sikket, øh men det er jo en opgave ud af mange ikke, så jo det synes jeg som ikke har ændret sig
så meget. Alle kan jo godt lide at arbejde effektivt. Og det med at fastholde og så videre det, der er jo ingen
tvivl om at vi er øh, den måde vi informerer om det og den måde vi roser dem, når det går godt, så sendt
som i går der havde vi et møde om hvem skal vi nu gå ud og give et klap på skulderen, øh skal vi blive ved, vi
har givet chokolade til sådan de gode forslag, også fordi det var det, det er sjældent at forslag det sådan lige
er én person der kommer med det, som reel så er det en gruppe, så får de en stor æske chokolade, så kan
de gå og æde af det.”
K: ”Hm”
L: ”Hvor jeg så var fremme med det synes jeg det synes jeg egentligt også er okay, men jeg kunne også godt
tænke mig at man købte en kurv med sådan en frugtkurv, eller hvad sådan noget hedder der, for 500
kroner og så med vin og alle sådan nogle ting der i ikke.”
K: ”Ja”
L: ”Så er det ligesom og lave lidt reklame for det, for der er jo ikke meget reklame i den 6. æske chokolade
altså, nåh ja tillykke med det, hurra for det.”
K: ”Ja”
L: ”Det tror jeg nok at det vi, det tror jeg nok at vi gør det, og det er netop det der med at fastholde, for det
kører det kører lidt i bølger, altså når der har været forslag og vi har rost de her gode forslag, så går der en
periode, så kommer der rigtig mange forslag fra dem.”
K: ”Hm”
L: ”Men så er det ligesom om at så ebber det lidt ud igen. Så roser vi og siger hold kæft det er et godt
forslag, det er simpelthen genialt tænkt, så starter bølgen, så kører vi igen med roletten.”
K: ”Hm, så ros det er vigtigt?”
L: ”Jah ros og fokus på det, fokus på det, det er nok mere og sige det er ikke ros alene, men det er det at der
er fokus på det, det tror jeg er nødvendigt.”
K: ”Ja”
L: ”I hvert fald med at få de ændringer, som medarbejderne selv lige kan gennemføre. Tit så laver de jo
bare noget selv, det er fint, bare det ikke går ud over noget andet ikke, kvalitet eller andet. Jah.”
K: ”Det er også det der med at man har haft en proces, men det skulle jo gerne fortsætte fremadrettet.”
L: ”Ja, ja og det skal hvile i sig selv.”
K: ”Ja”
L: ”Det er det der er det vigtige. Meget af det det hviler i sig selv, men engang imellem så synes vi godt vi
kan peppe det lidt op, så det kender vi alle sammen selv at øh ja. Og så med organisationsændringer?
Jamen vi har lavet en PO organisation, vi er faktisk ude og lede efter en international Lean-driver.”
K: ”Ja, det hørte vi.”
L: ”Ja, som kan gå forrest i datterselskaberne, det er jo så i Singapore, i Kina og i Inden og USA, Frankrig,
Tyskland og Norge og rundt omkring. At han kan tage rundt og finde ud af hvad er det for nogle
effektiviseringstiltag, som vi skal have gennemført herude? Hvordan kan øh vi gøre det smartere? Det er
åbenbart ikke helt nemt at finde sådan en god fyr, øh vi havde en ansat, men han sprang så desværre, han
fik en tredjedel, tilbudt en tredjedel mere i løn ved en anden virksomhed, så det valgte han så at tage i
stedet for, det kan man jo ikke fortænke ham i jo.
T: ”Ja, hvis det er et spændende job.”
L: ”Ja, hvis det stadigt er et spændende job, jah det ved jeg ikke hvad jeg kan fortælle jer mere venner.”
K: ”Hm, der er ikke sådan nogle fokusområder eller kommentarer, som du har yderligere til at der er vigtige
i sådan en proces?”
L: ”Nej, jeg synes jeg har fortalt jer det der med synlighed og kommunikation, ærlighed. Og man skal ikke
man skal ikke lave procesoptimering og så fare ud og fyre folk bagefter. Øh det vil da være det dummeste
man kunne gøre synes jeg, så det har vi ikke gjort en eneste gang herude. Nu har vi så været så heldige at vi
vækster, så vi kunne optag den ressource til noget andet, så det er fint nok.”
K: ”Ja, men vi vil gerne sige tak for det.”
L: ”Ja, det er fint. Det er fint”
Bilag 4 - Ret frem for pligt
Fyens Stiftstidende | 21.01.2007 | 921 ord | artikel-id: e086fd41
Ret frem for pligt
Danskerne lægger i højere grad sag an mod staten og kommunerne. Det er, fordi vi
har fået nemmere adgang til viden og er blevet mindre autoritetstro, mener
eksperterne. Og så er der en generel tendens i samfundet til, at vi sætter individet
før fællesskabet. Konsekvensen kan blive en svækket velfærdsstat
Af Birthe Nobel Øby Tegning: Gert ejton Dagbladenes Bureau ejton@fyens.dk
En handicappet, der får afslag på økonomisk støtte til en bil, eller en patient, der får nej til erstatning efter en
fejloperation. Før i tiden ville danskerne ikke have sat spørgsmålstegn ved statens afgørelser.
Men tiderne skifter.
Og hvis ikke vi får de penge eller ydelser, vi mener, vi har krav på, fra staten eller kommunen, så lægger vi i stigende tal
sag an mod det offentlige.
Der findes ikke statistik på området, men både kammeradvokat Karsten Hagel Sørensen og generalsekretær i
Advokatsamfundet Henrik Rothe oplever en stigning i retssager mod staten og de offentlige myndigheder - især på det
sociale område, som blandt andet dækker over pension, hjemmehjælp, handicaphjælp og hospitalsbehandlinger.
Altså alle områder, som tidligere ikke har været præget af så stort et antal retssager, fordi de personer, der var berørt af
dem, typisk ikke havde ressourcer til at trække det offentlige i retten.
At der er sket et skred på lige netop det sociale område, kan skyldes flere faktorer.
En af dem er den øgede adgang til viden blandt andet via internettet, der er tilgængeligt i alle samfundslag.
Frederik Thuesen Pedersen, der er ph.d.-studerende på Sociologisk Institut ved Københavns Universitet, peger på, at
folk er blevet mere bevidste om deres rettigheder, og når vi ved mere om vores rettigheder, vil vi også i højere grad
forsøge at få dem håndhævet.
En anden del af forklaringen er, at det er blevet nemmere og billigere for den enkelte at lægge sag an.
De tre faktorer
Lektor og samfundsforsker Johannes Andersen fra Aalborg Universitet mener, at der er tre spor at følge, hvis vi skal
finde ud af, hvorfor danskerne i stigende antal lægger sag an inden for et område, hvor der tidligere ikke har været den
store utilfredshed.
- Folk er blevet vænnet til at forvente noget bestemt fra det offentlige, og når det offentlige skal yde et eller andet inden
for det sociale, så er folk vant til at tænke: Får jeg nu det, jeg skal have?
- Et andet spor er, at man fra det offentliges side har barberet i ydelserne på det sociale område, altså skåret lidt ned på
dem og justeret dem, hvilket har gjort, at der er et stort spring mellem de sociale ydelser, folk får, og så de forventninger,
de har til dem.
- En tredje faktor er, at forestillingen om, hvad man har ret til, breder sig. Danskerne er vænnet fra at tænke i forpligtelser
til at tænke i rettigheder, siger Johannes Andersen.
Noget for noget
Motivationen til at lægge sag an mod stat og myndigheder i de sociale sager skyldes dog ikke kun danskernes stigende
viden og fokus på rettigheder.
Forskere peger også på, at vi ikke længere stoler blindt på autoriteterne, hvilket blandt andet udspringer af regeringens
noget-for-noget-politik.
- Folk er blevet mindre autoritetstro og sætter i højere grad spørgsmålstegn ved, hvad der kommer fra det offentlige,
siger Sten Bønsing, der er lektor på Institut for Sociologi, Socialt Arbejde og Organisation på Aalborg Universitet.
Frederik Thuesen Pedersen er enig:
- Autoritet er noget, der er til forhandling i dag, og det vil også sige, at når du får en afgørelse fra staten, så er det ikke
sikkert, at du tager den for gode varer.
Men regeringen er måske heller ikke uden skyld, når det kommer til folks iver efter at slæbe myndighederne i retten.
- Vi har i øjeblikket en regering, der fører en kontraktpolitik. Hvis du skal have noget fra det offentlige, så skal det
offentlige også have noget fra dig. Men det kan jo også vendes om til, at borgerne tænker: Jamen, jeg har ydet mit, nu vil
jeg også have mine ydelser, og hvis ikke jeg får dem, så må jeg bruge domstolen til at få dem opfyldt, mener Frederik
Thuesen Pedersen.
Tendens i den vestlige verden
Lysten til at lægge sag an mod systemet er ikke enestående for Danmark.
I USA har det i mange år været en selvfølge at løse selv de mest banale konflikter i en retssal. Og i dag oplever vi
generelt i den vestlige verden flere og flere retssager mod det offentlige - og selv om sagsøgerne måske får afslag i
første instans, så går de i mange tilfælde videre med deres sag.
- Hvis ikke man får ret på lokalt niveau, så prøver man på nationalt niveau og i sidste ende på regionalt niveau - det kan
være EU-Domstolen i Luxembourg eller Den Europæiske Menneskerettighedsdomstol, hvor sagsmængderne gennem
de senere år er eksploderet, fortæller Frederik Thuesen Pedersen.
Men der er delte meninger blandt eksperter om, hvorvidt tendensen hænger sammen med en amerikanisering af vores
retssamfund, da der stadig er store forskelle på, hvordan loven er skruet sammen og håndhæves i henholdsvis USA og
Danmark.
Konsekvenser for samfundet
Men hvis danskerne fortsætter med at slæbe myndighederne i retten, kan det få konsekvenser for det moderne samfund,
som er bygget på en tanke om velfærd og hjælp til de svage, advarer Johannes Andersen.
Samfundsforskeren mener, at tendensen kan betyde en højere grad af individualisering, når folk bliver mere optaget af
deres rettigheder på bekostning af deres pligter.
- Fornemmelsen af, at vi er en del af et velfærdssamfund og at vi har råd til de svage, og at alle derfor er med på at
betale skatter og forpligtige sig, den kan godt gå fløjten, når folk bliver mere og mere optaget af rettighedstænkningen,
siger Johannes Andersen.
Frederik Thuesen Pedersen konkluderer, at det positive ved udviklingen trods alt er, at borgerne bliver opmærksomme
på deres rettigheder, selv om det godt kan skabe et højere konfliktniveau i samfundet og en mindre tilbøjelighed til at
søge kompromisser de stridende parter imellem.
Titel
Stednavne
DANMARK
Emneord
LANDSPOLITIK HANDICAPPEDE SOCIALFORSORG
Personer
ANDERSEN_JOHANNES_LEKTOR
Virksomheder
Alt materiale i Infomedia er ophavsretligt beskyttet
Kunden må ikke sælge, videregive, distribuere, gengive eller mangfoldiggøre materiale fra Infomedia uden særlig og skriftlig
aftale med Infomedia. Overført (downloadet) materiale skal slettes efter anvendelsen og må ikke indlægges i
informationsgenfindingssystemer, som for eksempel elektroniske postsystemer, databaser, fælles netværk eller lignende.
Videreformidling
Kunden må foretage videreformidling (ved videreformidling forstås kopiering, distribution via elektronisk post,
tilrådighedsstillelse i databaser, på netværk eller lignende) af modtagne overskrift- og indledningsformater inden for kundens
egen virksomhed. Al anden videreformidling af materiale fra Infomedia skal aftales skriftligt med Infomedia.

Medlemsblad - The Danish Club in Brisbane, Australia

Transcription

Similar documents

Analyse af virksomheden - Værdistrømsanalyse

Maskinsikkerhed DS/EN 60 204-1

Røde Kors Hjemmets Lean-rejse

redskaber og planlægning af interne audits

LEAN for Landmænd LEAN hos Nørgård Agro

Dialog, improvisation og mening

5S i produktion her

Nyhedsbrev nr. 10-2013

03 Telefonen John Pedersen 20 16 37 41 - fskbh