docUndervisning modul 4 - Kandidatuddannelsen i Socialt Arbejde
download 
Report Transcription
Undervisning modul 4 - Kandidatuddannelsen i Socialt Arbejde
Morgenmøde Sourcing Excellence Aarhus, 9. September 2014 Morgenmøde Sourcing Excellence Agenda 1. Networking med rundstykker & kaffe – god fornøjelse! 08.00 – 08.25 2. Introduktion og vores bud på Sourcing Excellence 08.25 – 08.40 3. Sourcing Excellence: Morten Møller, Aalborg Universitet 08.40 – 09.05 4. Transforming Vestas’ Global Sourcing: Keith Forsyth, Vestas 09.05 – 09.45 5. Grundig strategisk indkøbsproces: Anne Mette Knudsen, DGI-byen 09.45 – 10.25 6. Afrunding 10.25 – 10.30 Hvad er Sourcing Excellence? Typiske svar fokuserer på organisation, processer, kompetencer, KPI’er osv. Strategy & organizational integration Data & Performance Management Leadership Sourcing & Procurement Assessment Sourcing & Procurement execution Strong Category Management processes Hvorfor være excellent? Fordi det skaber værdi for vores share holders!* Velintegreret indkøb Stærk, men holistisk målstyring AFSTEMT FORSYNINGSKÆDE Sourcing gøres strategisk +10% Profit +13% Vækst Strategisk leverandørsamarbejde *Kilde: Survey 2012, Aalborg Universitet & 4IMPROVE 6 elementer i en Sourcing Transformation… …der støtter op om værdiskabelse Forstå hvor indkøb leverer mest værdi… … og tag udgangspunkt heri BUSINESS & SUPPLY CHAIN Cross-functional teams VALUE PROPOSITIONS Products & services Gains creators Pain relievers Fokusér indsats og mobilisér organisationen, …for levedygtige løsninger! Engagér topledelsen Effektiv interessentstyring Hurtige resultater med workshops Fakta-baseret tilgang Koncentreret analyseindsats Scope hurtigt ind Accept for business casens betingelser Forstå patientens tilstand… SPEND & RESULTATER …og forstå hvor der kan leveres mest værdi! Indflyvning til indkøbsforretningen Grundlæggende forståelse (Data validering og berigelse) Indikation af performance INDKØBS-STATUS Hvor har GAP’et STØRST betydning? Forstå hvor GAP’et er størst Sammenhold med VALUE PROPOSITIONS List forbedringer og begrænsninger FORSTÅ BEHOV FOR UDVIKLING! Få fælles overblik over mål og mulige midler, MÅLSÆTNING …og stor bevidsthed om hvad der er under indkøbs direkte indflydelse!! Cost Cash flow Speed Dependability Flexibility Quality Innovation Risk Draft Supply Chain Strategi METODER FOUNDATION HARVEST € 1. Draft strategi elementer 2. Høste aktiviteter finansierer 3. Foundation projekter forøger besparelserne Prioritér GAME plan efter (kunde)værdi… EASE PRIOTITERING …i fællesskab med ledergruppen og lav en business case & plan der HOLDER! Fundation#2 Vælg FÅ projekter for at sikre effektiv eksekvering, og undgå projektforstoppelse Harvest #2 Fundation#1 Harvest #1 Dedikér ressourcer 100% for størst mulig effektivitet, men involver relevant tværfagligt personale Harvest #3 Fundation#3 Afbalanceret portefølje sikrer motivation og sustainability BENEFITS BUSINESS CASE Current setup Scenario 1 Scenario 3 Full GAME plan2 Scenario 2 15 5 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 -5 Business case scenerier synliggør effekter og fremtvinger modningsproces og aktiv prioritering Forpligt Jer i fællesskab til resultater og forudsætninger – lav kontrakter (project charters) Tænk forandringsledelse ind i implementeringen, …fordi strukturelle forandringer ikke ændrer adfærd! 4IMPROVE DNA Our ambition - to understand & develop your business Our attitude - as experts we facilitate with an edge Our marketing strategy- YOUR SUCCESS! Change principper! 1. Forretnings- og lederudvikling skal køre parallellt som en helhed 2. Adfærdsændringer er altafgørende - aktiv prioritering og ledelse 3. Action learning er altafgørende for at sikre resultater 6 elementer i en Sourcing Transformation… …der støtter op om værdiskabelse How can firms excel and achieve best practice within procurement and sourcing? UNLOCKING THE NEXT LEVEL OF VALUE ”To be innovative, you need innovative suppliers” (Loewe CEO) “Sourcing & logistics would remain the darkest continent of business the least exploited area of business for competitive advantage” (Peter Drucker) Morten Munkgaard Møller - 14 Degree of outsourcing and profit margins helps to understand the organisational role of procurement and supply 60% B A A Transactional: Very low strategic significance B Cyclical: Low/medium strategic significance 50% PROFIT MARGINS Degree of leverage by Procurement activities Software Service 40% Oil & Gas 30% Pharmaceuticals 20% C 10% Retail Telecom 5% Computer Automotive Manufacturing 0% Operational: Medium/High strategic significance C 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% D Critical: Very High strategic significance D 100% % of SPEND OUTSOURCED Degree of outsourcing Source: Cox, 2008 Morten Munkgaard Møller - 16 Transformation of the corporation as we know it… Purchasing value: 25% Profit margin: added value: 70% 5% Profit margin: TODAY: Purchasing value 75% added value: 23.5% 1.5 % Turnover: 100% BEFORE: Focus of the vertically integrated company: (Typically, managerial work ) In the new external network oriented company, a new sourcing process creates a range of new issues: • Setting goals and laying out plans; • Motivating and aligning effort; • Coordinating and controlling activities; • Accumulating and allocating resources; • Acquiring and applying knowledge; • Building and nurturing relationships; • Identifying and developing talent; • Who owns the process? • Who has the power to change it? • What are its objectives? • What are the success metrics? • Who are the customers of this process? • Who gets to participate? • What are the information inputs for this process? • What analytical tools are used? • What events and milestones drive this process? • What kind of decisions does this process generate? • What are the decision-making criteria? • How are decisions communicated, and to whom? • How does this process link to other mgmt. systems? MANAGEMENT R&D SCM SALES Sourcing activities Current State and Challenges of Sourcing – A Danish Perspective Research Question: 1. How can the current state of sourcing in Danish Manufacturing companies be described? 2. What are the future challenges for sourcing in Danish Manufacturing companies? Morten Munkgaard Møller - 18 Current state of sourcing in Denmark Sourcing Strategy Ingredients: Centralisering af Indkøb Implementering af Category Management Konsolidering af Leveandørbase, enheder og volumer Outsourcing til lavt-løns lande Behov for bedre priser The winning Sourcing Strategy? Opgraderer indkøbsfunktionen Priserne stiger igen Forventet udbytte: Indkøbskompetencer forsvinder Cost-besparelser ved sourcing Nedgradering eller decentralisering af indkøbsfunktion Brug “The Winning sourcing formular" Opnår høje besparelser Stigende problemer med at opretholde besparelser Kilde: Møller, Johansen & Klausen (2012) Theory vs. Practice Divergence Source: Nollet (2012) Level of sophistication V: Source of sustainable competitive advantage c IV: Management of organizational boundaries an III: Source of organizational competitive advantage II: Support to the organizational competitive strategy I: Support to increasing profitability 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 Year of Publication Morten Munkgaard Møller - 20 At least two extreme archetypes of sourcing function Issues Sourcing as a support-function Functionally limited view Sourcing as a strategic function Organizationally integrated view Strategy objectives: • • • Price reduction Quality Delivery • Value, innovation and competetive positioning + total cost Strategy formulation: • • Primarily volume consolidation Low cost country sourcing • • Focus on all value and total cost opportunities Competitive country sourcing Strategy analytics: • • Limited Primarily price-cost related models • • Extensive Analytics include category/supplier TCO, financial analysis, risk and simulation tools Sourcing measurement: • • • Primarily price reduction Finance department reviews Limited finance follow up • • Broader elements of value measured Significant effort to determine successes/failures and why Sourcing teams: • • • Truly global cross-functional teams Research specialists employed • Limited to purchasing/supply members across locations Few specialists • Limited to moderate across the supply chain • Extensive research fact finding across the supply chain Fact gathering Company examples: Existing playground = the low hanging fruits… Existing playground is characterized by: Scope Extended Enterprise • Centralize Procurement function • Rationalize Supply Base • Consolidate volume Functional level Traditional Purchasing • Low-cost country sourcing Impact Reactively meeting existing needs Proactively Leading and defining the future = Nothing new… Morten Munkgaard Møller - 22 New playground = unlocking the next level of value Create an advantage – new capability for most companies Scope • • Extended Enterprise • • Increasing Supplier Collaboration • • Exploit buying power – existing competency for most companies • • • • Functional level • • Focus on categories Fixate on unit price and cost savings Promote a competitive atmosphere Focus on the short-term projects and events Use RFPs, auctions, negotiations and one-way communications Employ cost-focused analytics Category focus Focus on relationships and trust Advance value creation from growth, risk management, value chain optimization and structural capabilities Promote a collaborative atmosphere Focus on a long-term horizon, driven by programs Use workshops, two-way communications, structured feedback, performance management and recognition programs Employ analytics focused on building relationships and creating value beyond cost reductions Increasing Internal Coordination & Collaboration Impact Interaction models Supplier focus Morten Munkgaard Møller - 23 New Playground - COST vs. VALUE Leverandør A R&D Hvorfor er værdi vigtigt?: VÆRDI • 60-80% af værdiskabelsen ligger eksternt hos underleverandører: SCM • Vareflow • Informationsflow • 10% Salgs- vs. Indkøbsforbedring: Virksomhed • Cash flow R&D COST • Udveksling af risici • Udveksling af idéer R&D SCM • Udveksling af innovationer • Udveksling af personlige relationer VÆRDI Leverandør B SCM Salg Indkøb 100 70 Produktion 20 10 Profit 110 77 20 13 100 63 20 17 • Innovationseksempel: Unilever R&D Budget 891 M € Indkøb, total 15267 M € R&D budget 6% R&D betalt af Unilever 916 M € • Postulat: ”Få leder denne værdi!” Morten Munkgaard Møller - 24 "As I hurtled through space there was only one thought in my mind That every part of the capsule was supplied by the lowest bidder (on a government contract)" John Glenn 25 Where we are - Theoretical Morten Munkgaard Møller - 26 HD-uddannelsen I Strategisk Indkøb og Sourcing…. Morten Munkgaard Møller - 27 Opbygningen af HD-enkeltfag i indkøb og Sourcing Fagmoduler Modul 1: Introduktion Baggrund og introduktion til indkøb og sourcing - Teori Øvelser Præsentat ion Dialog Dag 1: Modul 2: Relationsledelse Organisering og kategoritankegangen i indkøb og sourcing - Teori Øvelser Præsentat ion Dialog Dag 2: Modul 3: Sourcing af Teknologi Segmentering & Supplier Relationship Management Forhandling og kontrakt ledelse (contract management) - - - Teori Øvelser Præsentat ion Dialog Dag 3: - Teori Øvelser Præsentat ion Dialog Dag 4: Sourcing af teknologi, innovation og kompetencer Involvering af leverandører i udviklingsprocessen - - - Teori Øvelser Præsentat ion Dialog Dag 5: - Teori Øvelser Præsentat ion Dialog Dag 6: 6 Dage til den vanvittige pris af kr. 15.000 – Incl. Eksamen! Morten Munkgaard Møller - 28 Questions Morten Munkgaard Møller - 29 Transforming Vestas’ Global Sourcing Organisation To Meet New Market Demands Keith Forsyth, Vice President, Global Sourcing, Operations & Analytics, Vestas Wind Systems A/S Arhus 09-09-14 [09-09-2014] Restricted Agenda Market Demands Drive Sourcing Change and Results Market DEMANDS 31 Vestas Wind Systems A/S (Keith Forsyth - September 2014,Arhus) What has CHANGED RESULTS Market Demands 32 Vestas Wind Systems A/S (Keith Forsyth - September 2014,Arhus) Vestas In Brief The only global wind energy company 18,000 25,000 51,000 € 6.1b We employ around 18,000 people worldwide We monitor almost 25,000 turbines, or 46,000 MW, day and night and the data is used for efficient service planning and preemptive maintenance We have more than 51,000 turbines in 73 countries worldwide spanning six continents Vestas revenue at the end of 2013 was EUR 6.1 billion Installed 19% of wind capacity worldwide 33 Vestas Wind Systems A/S (Keith Forsyth - September 2014,Arhus)) Order book/backlog of EUR13.9 billion Market Demands: Wind Sector Growth (2007-2020e) MW new installed capacity (onshore and offshore) +2% -18% 49 47 44 +20% 34 40 39 32 28 19 2007 2008 2009 2010 2011 Source: IHS Emerging Energy Research (June 2012, June 2013 forecast update) 34 Vestas Wind Systems A/S (Keith Forsyth - September 2014,Arhus) 2012 2013e 2014e 2020e Market Demands: Impact of Competition on Sourcing Onshore and offshore Cumulative historical installations at end 2013 100% = 327,034 MW Vestas Other 18.9% 21.5% Mingyang 1.7% United Power 2.7% 12.1% GE Nordex 3.1% 6.0% Goldwind 10.1% 7.0% Enercon Siemens 7.8% Suzlon Group Source: BTM Consult (now part of Navigant) 35 Vestas Wind Systems A/S (Keith Forsyth - September 2014,Arhus) 9.1% Gamesa Market Demands: Customer Needs Define Sourcing Changes Policy makers and regulatory frameworks “Flexibility in dealing with matters that arise from specific local business and regulatory environments” Bringing customers to emerging markets “Presence of Vestas in most of the markets we are (or wish to expand our development activity)” A strong business case “Support the purchaser/investor in securing financing” Supply chain agility “Speed of supply for spare parts” Safety and Quality “Work collaboratively with owner to look for ways to enhance wind farm performance, beyond contractual metrics (availability).” 36 Vestas Wind Systems A/S (Keith Forsyth - September 2014,Arhus) Vestas’ primary customer base has changed over recent years Global Sourcing: Meeting Customer Demands 1) Change in customer base: Fewer but larger customers From small private investors to international utilities/power producers Strong customer relationships have become key From transactional selling to continued relationship and joint problem solving 2) Effects of the change in customer base: Customers place larger orders and greater transparency From few turbines to large power plants Customers’ technical capabilities are increasing From good technical understanding to strong technical engineering capabilities Timeline: 1994 37 Vestas Wind Systems A/S (Keith Forsyth - September 2014,Arhus) 2004 2014 Vestas Global Sourcing Our challenges consist of: Customer expectations are changing and more demanding Reliability of performance and output Flexibility and shorter lead times Cost competitiveness Markets are changing New (non traditional) markets Seasonality in demand. Stop and go of requests Globalisation & local content requirements Strong and new competitors Product development • Shorter time to market • Standardization and modularization 38 Vestas Wind Systems A/S (Keith Forsyth - September 2014,Arhus) What Has Changed - Organisation - Supplier Relations & Innovation - Processes - Expectations Vestas Wind Systems A/S (Keith Forsyth - September 2014,Arhus) Vestas: What Has Changed? Focus on core business, moving from 32 factories in 2012 to 19 in 2014 Global headquarters Sales & Service Production Research 40 Vestas corporate presentation Global Sourcing: Organisation Change Organization structure September 2014 Head of Global Sourcing – Electrical 41 Powertrain Sourcing Analytics & Operations Management Support JV/V164 Process HR Finance Composites & Coatings Vestas Wind Systems A/S (Keith Forsyth - September 2014,Arhus) Mechanicals & Weldments Towers, Castings & Raw Material Indirect Market Sourcing Organisation Change: Capability Building Business/Supplier Network Academics Category team Sustainability Strategic Suppliers Quality Category Manager Core Category Team Logistics SMEs/ Entrepreneurs Design for Manufacturing Technology Factory Buyer Spare Parts Other Industries Business Analyst Should Cost Analysts Financiers 42 Tech Leaders Sales Regional Purchasers Vestas Leadership Organisation Change: Capability Building Leadership is about change and change is innovation: Mahatma Gandhi said, “We must be the change that we envision.” Tolstoy said, “Everyone thinks of changing the world, but no one thinks of changing himself.” 43 Vestas Wind Systems A/S (Keith Forsyth - September 2014,Arhus) Organisation Change: Governance and Change Management Governance/Approval • Participants: COO, CTO, CSO, CPO, Group Quality, Finance • Set aspirations • Approve Category Strategies • Approval of Strategic Suppliers/Technology Partners Accelerate Earnings (Internal Consultancy / Coaches) Team • Resource: 6 FTEs • Coach, Spar and build capabilities • Secure all opportunities are explored Vestas Wind Systems A/S (Keith Forsyth - September 2014,Arhus) Processes & Tools Change 1 2 Holistic Value Chain Perspective Structured Opportunity Identification 45 Vestas Wind Systems A/S (Keith Forsyth - September 2014,Arhus) 3 Tight Monitoring and Follow Up Supplier Relations: Earlier Engagement Early supplier involvement: • Active involvement of suppliers in an early stage • Roadmap sharing/ alignment Delivers: • Idea generation • Speed in development pipeline • Lower cost Vestas Wind Systems A/S (Keith Forsyth - September 2014,Arhus) Results Vestas Wind Systems A/S (Keith Forsyth - September 2014,Arhus) Results: Time To Market 2008-2012 (5 years) 2013-2014 (2 years) 1 new platform (V112-3.0 MW) 6 new product variants 1 new platform (8MW) 6 new product variants • • • • • • • • • • • • V60-850 kW V100-1.8 MW V100-2.0 MW V90-2.0 MW GRST V100-2.0 MW GRST V100-2.6 MW V100-2.0 MW V110-2.0 MW V105-3.3 MW V112-3.3 MW V117-3.3 MW V126-3.3 MW 2 new rotors (60 m, 100 m) 4 new rotors (110 m, 117 m, 126 m, 164 m) New generator technology (PMG) New converter technology (Flex Power) New gearbox design (Atlas) New blade technology (Structural Shell) New IG generator technology for 3.3 MW New control technology (CPR) New high tower technology (LDST) 48 Vestas Wind Systems A/S (Keith Forsyth - September 2014,Arhus) Results: Transformation Improved Safety, Lost Production Factor and Profitability: Delivering more with less External target 2014 Outlook 2013 2012 2011 Revenue (mEUR) Min 6,000 6,084 7,216 5,836 ~18,000 15,497 17,778 22,712 3.5% 0.1% (0.7)% 2.1 2.8 3.2 Employees (current) EBIT margin before special items 6% (estimate/ outlook) LTI (injuries per one million working hours) 49 2 (H1) Q&A Thank you for your attention. Copyright Notice The documents are created by Vestas Wind Systems A/S and contain copyrighted material, trademarks, and other proprietary information. All rights reserved. No part of the documents may be reproduced or copied in any form or by any means - such as graphic, electronic, or mechanical, including photocopying, taping, or information storage and retrieval systems without the prior written permission of Vestas Wind Systems A/S. The use of these documents by you, or anyone else authorized by you, is prohibited unless specifically permitted by Vestas Wind Systems A/S. You may not alter or remove any trademark, copyright or other notice from the documents. The documents are provided “as is” and Vestas Wind Systems A/S shall not have any responsibility or liability whatsoever for the results of use of the documents by you. Agenda •Introduktion til DGI-byen •Hvorfor outsourcing af strategiske områder i DGI-byen i 2010 •Sourcing Food & Beverage •Sourcing af Housekeeping og support ydelser •Implementering og det endelige resultat DGI-byens historie 1997-2011 Tidslinje fra 1997-2011 Hvorfor blev det besluttet at DGI-byen skulle bygges her på Vesterbro? Tidslinje 1997 - den officielle åbning af idrætshaller i DGI- byen 1999 – Vandkulturhuset, Kurbadet og DGI-byens Hotel åbner (104 værelser) 2003 – DGI-byen overtager driften af Hotel Centrum (77 værelser) 2004 – DGI-byen overtager driften af Øksnehallen (max 3400 gæster) 2005 – DGI-byen overtager driften af DANHOSTEL Copenhagen City (1020 senge) 2007 – DGI-byen overtager driften af Hotel Astoria (93 værelser) 2008 – Træningshuset, industrikøkken og P-huset, åbner (192 p-pladser) 2009 – CPH Conference (max 950 gæster) og CPH Bowling & Lounge åbner (16 baner og lounge) 2011 – Rekonstruktion (juni) 2012 – Rekonstruktion aftale indgået Hvad er DGI-byen for en ”størrelse” i dag? Tidslinje fra 2011-2014 •Over 1 mil. besøgende om året •Åbent ca. 350 dage om året fra 7-24 • I alt 39.274 Km2 bebyggelse fordelt på idrætsfaciliteter, hotel, bowling og konferencefaciliteter • Ca. 150 fastansatte •Total omsætning DKK155 mil. •Forretningssegmenter •Livskvalitet, sundhed og fællesskab (25% af omsætningen) •Underholdning (10% af omsætningen) •Hotel (inkl. p-hus) (16 % af omsætningen) • Connecting people (49% af omsætning) Tilbagegang vendt til fremgang? Succesfuld ud af rekonstruktion/ ”Fra forening til forretning” Resultat: Generel årlig omkostningsbesparelser på strategiske projekter DKK. 10 mil. Resultatvækst (forventet resultat 2014) i forhold til 2013 15% Vigtige strategiske projekter: •Genvende forpagtningen af Øksnehallen •In-sourcing af økonomi funktion •In-sourcing af F&B •Out-sourcing af udvalte supportservices •Energibesparelsestiltag •Implementering af ny strategi Organisationsdiagram Organisationsdiagram drift og produktion Anne Mette Knudsen COO Mine største udfordringer: • tilpasning af omkostning i en servicevirksomhed i et meget svingende marked •At udvikle og fastholde unik service kultur, Irene Hillen Projektleder Camilla Haugsted Mikkel Rasmussen Ken Brix Pernille Vesterdal F&B oprational manager Produktions teknisk chef Projektchef Hotelchef Hvorfor outsourcing i 2010 og de første erfaring med tilbageførsel af teknik og AV-teknik i 2012 Hvorfor outsourcing i 2010 Teknik og Av-teknik Eksterne styresystemer Store besparelser på teknisk område Optimering af rutiner og processer Medarbejdertilfredshed forbedret Forbedrede indkøbspriser pga. volumeaftaler Kundetilfredshed hævet mærkbart Cashflow udfordringer Sourcing af Food &Beverage 59 Food & Beverage er problemfyldt… hvad gør vi? Baggrund Samarbejdet med den tidligere leverandør var problemfyldt: Lav transparens i økonomien Manglende service Manglende gensidig tillid Uenighed om potentialet for besparelsesoptimering Mangelende villighed fra leverandørens side til at gå konstruktivt ind i DGI-byens forespørgsler Eksekvering af F&B området har stor effekt på kunde(u)tilfredsheden Afhængigheden af leverandør var stor, og adskillige forsøg på at forbedre samarbejdet er slået fejl (f.eks. implementering af et besparelseskatalog) Bestyrelsen godkendte juni 2013 at vi lavede en mere dybdegående analyse omkring det bedste løsning for vores fremtidige drift af F&B Beslutningsproces omkring pre-tender (F&B) Beslutningsproces planlagt omkring en pre-tender, for at se hvad de vigtigste typer af spillere på markedet mente F&B sourcing strategi Pre-tender kortlægning F&B sourcing strategi Business case evaluering alternativ Potentielle eksterne fordele Omkostningsniveau Planlægningskompetencer Stordriftsfordele Gastronomisk niveau Fleksibilitet & skalérbarhed (stor variabel omkostningsandel) Incitamentsordninger Kontinuerlige forbedringer Interne fordele Kundekendskab Styre belægningsfluktuation Tættere på kunden Ingen Fee til mellemled Re-sourcing (tender fase) Tender fase for leverandørvalg Evt. i kombination med delvis insourcing efter aftale med partner In-sourcing Leverandører 2 mulige leverandørtyper valgt: Full Facility Mgt serviceprovider Specialist Food & Beverage provider In-sourcing af den overordnede F&B opgave Organisationsopbygning Er der et marked for DGI-byens F&B drift? Pre-tenderen viser at de udvalgte leverandører ikke har interesse i den samlede F&B forretning… Specialist Food & Beverage provider Full Facility Mgt service-provider Stor initial interesse Stor initial interesse, afviser dog hurtigt at tilbyde Opdeler opgaven i a) ”Event & konference”, samt b) ”Stabil basisforretning” For kompleks forretning DGI-byen har usikker økonomi Byder alene på a) Manglende tro på outsourcing af F&B er den rigtige løsning for DGI-byen Foreslår in-sourcing af den resterende del af forretningen 62 Hvad er vores principielle muligheder nu? F&B driftens opgaver er mange og forskelligartede, men svære at skille ad… Konklusion på driftsopgaver På nær morgenmad, eksisterer der ikke en ”stabil basisforretning” Morgen, formiddag, frokost og eftermiddag dog relativt ensartede opgaver Bowling: Stor fluktuation, nogen omsætning, kort lead-time, men mulighed for præparation Arrangementer i ØKS: Stor fluktuation, store opgaver / omsætning, lang lead-time, god DB og glade kunder Aftenarrangementer indeholder mest variation i både produkt og volumen Konferencemenuer ofte ens Alle arrangementer samproduceres i fælles produktionskøkken Betydning for in/out-sourcing muligheder Uhensigtsmæssigt at plukke i opgaverne på baggrund af samproduktion herunder deling af faciliteter, forringelse af indkøbspriser samt styring af lønninger – dog bør man overveje: Outsourcing af store specialarrangementer Analyse af lønsomhed på ”Vestaurant forretning” herunder bespisning af bowlinggæster 63 F&B sourcing strategi De strategiske overvejelser… Insourcing Hele F&B Store specialopg Outsourcing Insourcing hvis betydelige fordele Omsætningsværdi Individuel effektivisering HVIS OUTSOURCET Betydning for kerneforretningen …siger os, at insourcing er det rigtige valg Skab konkurrence DGI-byens (mulige) performance Strategisk Store specialopg Ikke-kritisk Flaskehals Leverandørmarkedets kompleksitet Vores overvejelser Hele F&B Kundeinterviews Orders qualifiers & winners Kernekompetencer (nu & fremtid) Risiko 64 Sourcing af Housekeeping og øvrige Support services 65 Efter in-sourcing af F&B området… …var sourcing af support services planlagt i et stramt forløb! 31/12-2013 Kortlægning af områder, service og costdriver Behovsanalyse Data indsamling & analyse Should-costing & total omkostnings-analyse Leverandør og kontrakts-overblik Tekniske behov & fremtidige ændringer Igangsatte aktiviteter Fastsætte baseline Leveringshensyn Kategoribegrænsninger Markedsanalyse og leverandørscreening Markedsanalyse Markeds-overblik og tendenser Identificér mulige leverandører Fastsæt kvalifikationskriterier Vurdér mulige leverandører og identificér kandidater til næste runde Tenderproces Tender Udarbejde tendermateriale Fastsæt serviceniveau og opfølgnings KPI’er Udsend Tender Afhold afklaringsmøder ISS kontrakt opsagt kort før Jul! 66 1/7-2014 Leverandørvalg og kontraktindgåelse Leverandørvalg Vurdere tilbud og leverandørmøde Kontraktforberedelse Forhandlinger Leverandørkvalificering Estimér insourcing potentiale Intern interessent pleje og anbefaling af leverandør Vælg leverandør Indgå kontrakt Implementeringsplan Implementering og fastholdelse Implementering Intern kommunikation Detaljeret overleverings- og leveringsplan Leverandør opstartsmøde Udfase gammel leverandør og indfase ny. Start rapportering af KPI’er og kontraktoverholdelse Opstart på fælles forbedringer Kortlægning af områder, service og costdrivers Den initiale kortlægning… …viste ikke overraskende at rengøringen er ca. 65% af spended Spend analyse – hvad købes der ind? Hvilke support services købes der ind? Validering og fremskrivning af spend Andet: Beslutning af hvilke ydelser der inkluderes i udbuddet Vigtigheden af de enkelte ydelser – og fokus på det vigtige Økonomisk prioritering: Køkkenrengøring Rengøring af fællesarealer Værelsesrengøring Arrangementshjælp 67 …men hvad betyder så noget? Kortlægning af områder, service og costdrivers Kundeklager og generel utilfredshed var gennemtrængende Interviewsrunde Rengøringsniveauet er lavt! Dårligt samarbejde med ISS Tænkt tabt omsætning Estimeret til DKK 7 m/år 68 Kortlægning af områder, service og costdrivers Især SLA’er for rengøring er grundigt beskrevet! …og udgør et vigtigt grundlag for såvel (re)sourcing som eventuel insourcing! Faciliteterne Faciliteterne Detaljeret overblik over faciliteter og behov for nøjagtig definition af opgaven Service Level Agreements Service level agreements Meget detaljerede SLA’er ”Ofte stillede spørgsmål” besvarelser på skrift / høj detaljeringsgrad 69 Tenderproces De strategiske overvejelser… Building cleaning Hård prisjagt Insourcing Building cleaning Øvrige support services Outsourcing Insourcing hvis betydelige fordele DGI-byens (mulige) performance Omsætningsværdi Individuel effektivisering HVIS OUTSOURCET Betydning for kerneforretningen …siger os, at in-sourcing er en mulighed, men at fordelene er tvetydige… Skab konkurrence Strategisk Ikke-kritisk Konsolidere indkøbet Flaskehals Leverandørmarkedets kompleksitet In/ outsourcing Håndtering af leverandørmarkedet Mange interne strategisk opgaver – timing ej rigtig for evt. in-sourcing Fri konkurrence i alle kategorier Leverandørerfaring med vores industri Full service-provider vs. Single service testes Mange mulige & gode kandidater Ej kernekompetence for DGI-byen Minimér ”støj” fra building cleaning 70 Tenderproces Et grundigt forarbejde, analyse og feedback… …skulle sikre mod senere overraskelser OG maksimal konkurrence Tilbudsskabelonen Forespørgslen Detaljeret leverandør feedback Test for større afvigelser 71 Leverandørvalg og kontraktindgåelse Contracting, mobilisering og resultatet …skulle sikre senere overraskelser OG maksimal konkurrence Contracting Vigtigste pointer fra kontrakten Objektive & målbare succeskriterier Vide beføjelser til DGI-byen (eksempler) Bod på køkkenrengøringen Detaljeret KPI definition Incitament og deling af besparelsesinitiativer Besparelsen Besparelsens størrelse Tæt på 30% forventede besparelser 72 Implementering og det endelige resultat 73 Implementeringen viser meget tilfredsstillende resultater… …skulle sikre senere overraskelser OG maksimal konkurrence Implementering Tid til reflektion Alliance + virksomhedskultur Ekstra hård arbejdspres på min ledergruppe Implementering i ”etaper” har vist sig at være succes fuldt Resurser skal prioriteres også i implementeringsfasen Fuldtids projektleder fra DGI-byen har sikret hurtig afhjælpning af udfordringer En stor del af vores succes skyldes detaljegraden i arbejdet In-sourcing af F&B er forløbet gnidningsfrit Kundernes synspunkter skal inddrages i beslutningsprocessen Det endelige resultat, vi forventer en besparelse på ca. 25 mil. målt over 3 år Andre kriterier end økonomi skal overvejes i beslutningsprocessen 74 Morgenmøde Sourcing Excellence Agenda 1. Networking med rundstykker & kaffe – god fornøjelse! 08.00 – 08.25 2. Introduktion til programmet 08.25 – 08.40 3. Sourcing Excellence: Morten Møller, Aalborg Universitet 08.40 – 09.05 4. Transforming Vestas’ Global Sourcing: Keith Forsyth, Vestas 09.05 – 09.45 5. Grundig strategisk indkøbsproces: Anne Mette Knudsen, DGI-byen 09.45 – 10.25 6. Afrunding 10.25 – 10.30 Spørgsmål? Det næste morgenmøde Sæt allerede nu x i kalenderen til den næste 4IMPROVE morgenmøde den 23. oktober, 8:00 – 10:30. Teamet er: Portfolio Management Kom og bliv inspireret til hvordan I som virksomhed kan lede jeres portefølje med et endto-end overblik. Herunder hvordan I mere håndfast kan arbejde med assessment af projekter til porteføljen. TAK for i dag!
