docVerkostojohtamisen opas
download 
Report Transcription
Verkostojohtamisen opas
Verkostojohtamisen opas: Verkostotyöskentely sosiaali- ja terveysalalla Versio 1.0 (30.12.2010) Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen -hankkeen julkaisu Tutkimusryhmä: Timo Järvensivu, KTT Katri Nykänen, KTM ja tohtoriopiskelija Rika Rajala, sosionomi (ylempi AMK) Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Oppaan kirjoittamista ovat rahoittaneet Euroopan sosiaalirahasto, Uudenmaan ELY-virasto, Suomen Akatemia sekä Espoon ja Vantaan kaupungit Sisällysluettelo JOHDANTO ................................................................................................................................................................. 3 OPPAAN TAUSTALLA MUUTOSVOIMAA VANHUSTYÖN OSAAMISEEN -HANKE.................................................................................... 4 MITÄ VERKOSTOT OVAT........................................................................................................................................................ 5 VERKOSTOT INNOVAATIOIDEN LÄHTEENÄ ................................................................................................................................. 7 VERKOSTOMAINEN TOIMINTA HIERARKKISESSA KONTEKSTISSA ...................................................................................................... 9 ERILAISIA NÄKÖKULMIA VERKOSTOIHIN .................................................................................................................................. 11 JOHTAMINEN VERKOSTOISSA: LUOTTAMUKSEN JA SITOUTUMISEN MAHDOLLISTAMISTA .......................................13 JOHTAJA MAHDOLLISTAJANA ............................................................................................................................................... 15 KUKA JOHTAA? ................................................................................................................................................................. 17 VERKOSTOITUMINEN PROSESSINA......................................................................................................................................... 17 1 VERKOSTON HAASTEEN KARTOITTAMINEN JA VERKOSTON KOOLLEKUTSUMINEN ..........................................22 1.1 1.2 1.3 1.4 2 VERKOSTON HAASTEEN JA TOIMIJOIDEN KARTOITTAMINEN............................................................................................... 22 VERKOSTON TOIMIVUUS JA ALUSTAVA TOIMINTASUUNNITELMA ........................................................................................ 24 VERKOSTON KOOLLEKUTSUMINEN............................................................................................................................... 25 ENSIMMÄISEN VAIHEEN ONNISTUMISEN ARVIOINTI......................................................................................................... 27 YHTEISEN TAVOITTEEN MÄÄRITTELY JA TOIMINTATAPOJEN SUUNNITTELU.....................................................28 2.1 ODOTUSTEN KARTOITTAMINEN, TOISIIN TUTUSTUMINEN SEKÄ ALUSTAVAN TOIMINTASUUNNITELMAN ESITTELY .......................... 28 2.2 YHTEISEN TAVOITTEEN LUOMINEN .............................................................................................................................. 30 2.3 VERKOSTON TOIMINTATAPOJEN SOPIMINEN.................................................................................................................. 34 2.3.1 Ajat, paikat ja rahoitus ............................................................................................................................. 36 2.3.2 Päätöksenteko .......................................................................................................................................... 37 2.3.3 Roolit ja vastuut ........................................................................................................................................ 38 2.4 VERKOSTON TOIMIJAJOUKON UUDELLEENARVIOINTI ....................................................................................................... 39 2.5 TOISEN VAIHEEN ONNISTUMISEN ARVIOINTI .................................................................................................................. 41 3 SYSTEMAATTINEN VERKOSTOTYÖSKENTELY TAVOITTEIDEN SAAVUTTAMISEKSI JA SEURAAMISEKSI ..............42 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 4 SUUNNITTELUN, TOIMINNAN JA ARVIOINNIN JATKUVA SYKLI ............................................................................................. 42 TIEDON LIIKKUMISEN VARMISTAMINEN ........................................................................................................................ 44 VERKOSTON RAKENTEEN JA JÄSENISTÖN DYNAAMISUUS .................................................................................................. 45 KOORDINOINTI JA FASILITOINTI ................................................................................................................................... 47 TYÖPAJAT KESKEISENÄ YHTEISEN TOIMINNAN MUOTONA ................................................................................................. 49 KOULUTUS VERKOSTOITUMISEN EDISTÄJÄNÄ ................................................................................................................. 52 VERKOSTOITUMISTA EDISTÄVÄ ITSENÄINEN TOIMINTA..................................................................................................... 52 JATKUVA SEURANTA ................................................................................................................................................. 53 KOLMANNEN VAIHEEN ONNISTUMISEN ARVIOINTI .......................................................................................................... 55 VERKOSTOTYÖN TULOSTEN JA VERKOSTO-OSAAMISEN LEVITTÄMINEN ..........................................................56 YHTEENVETO: VERKOSTOMAISEN TOIMINTATAVAN ONNISTUMISEN AVAINTEKIJÄT ...............................................60 LÄHTEET ....................................................................................................................................................................62 1 YHDESSÄ TEKEMISEN JA OSALLISTAMISEN MENETELMIÄ ..........................................................................................64 DIALOGI .......................................................................................................................................................................... 64 ENNAKOINTIDIALOGIT ........................................................................................................................................................ 67 DRAAMA ......................................................................................................................................................................... 68 LEARNING CAFÉ JA WORLD CAFÉ .......................................................................................................................................... 68 HUOLIKESKUSTELUT ........................................................................................................................................................... 69 IDEARIIHET JA AIVORIIHET ................................................................................................................................................... 70 KASAUTUVA KESKUSTELU .................................................................................................................................................... 70 KUVAT KUVA 1. HIERARKIAT, MARKKINAT JA VERKOSTOT JA NIIDEN TOIMIVUUS ERI TILANTEISSA ....................................................................... 5 KUVA 2. HIERARKKINEN KEHITTÄMISPROSESSI ............................................................................................................................... 7 KUVA 3. VERKOSTOITUNUT KEHITTÄMISPROSESSI........................................................................................................................... 8 KUVA 4. ORGANISAATIOIDEN JA YKSILÖIDEN MUODOSTAMA MONIMUOTOINEN VERKOSTOKOKONAISUUS ............................................... 10 KUVA 5. ORGANISAATIOIDEN VÄLISET JA SOSIAALISET, TIETOISESTI KEHITETYT JA VAPAASTI KEHITTYVÄT VERKOSTOT .................................. 11 KUVA 6. TUNTEMINEN, LUOTTAMUS JA SITOUTUMINEN OVAT KESKEISIÄ VERKOSTOITUMISEN ELEMENTTEJÄ ............................................ 14 KUVA 7. VERKOSTOITUMINEN VAIHEITTAISENA PROSESSINA ........................................................................................................... 18 KUVA 8. HAASTEEN KARTOITTAMINEN JA VERKOSTON KOOLLEKUTSUMINEN. ..................................................................................... 22 KUVA 9. YHTEISEN TAVOITTEEN JA TOIMINTATAVAN LUOMINEN. ..................................................................................................... 28 KUVA 10. PÄÄTÖKSENTEKO VERKOSTOJEN JA HIERARKIAN PAINEESSA............................................................................................... 38 KUVA 11. KEHITTÄMISEN JATKUVA SYKLI, NS. PDCA-SYKLI ............................................................................................................ 43 KUVA 12. VERKOSTON SEURATTAVAT TOIMENPITEET JA TULOKSET .................................................................................................. 53 KUVA 13. VERKOSTO ALKAA LEVITTÄÄ JA JUURRUTTAA RATKAISUJA LAAJEMMALLE VERKOSTOIHIN. ........................................................ 56 KUVA 14. YHTEENVETO: VERKOSTOJOHTAMINEN ON HYVÄN VERKOSTOITUMISEN MAHDOLLISTAMISTA................................................... 60 2 Johdanto Verkostot ovat yksi keskeisimmistä kehittämiskohteista sosiaali- ja terveyspalvelujen alalla. Moniammatillista yhteistyötä ja palvelujärjestelmän ylisektorista kehittämistä tarjotaan vastaukseksi palveluiden laadun ja kustannustehokkuuden kehittämiseksi. Verkostoitumisen tärkeys on ymmärretty, mutta yhteistyön hyödyntäminen käytännössä on havaittu haasteelliseksi. Yksi keskeinen haaste on se, että verkostotyön käsite on väsynyt käytössä. Verkostoitumisella on vuosien varrella ollut monta synonyymiä: tiimityö, moniammatillinen yhteistyö, kumppanuuksien rakentaminen. Näitä ja muita verkostotyötä kuvaavia käsitteitä on käytetty eri yhteyksissä eri tavoin. Eri käsitteiden määritelmät, sisältö ja väliset suhteet ovat jääneet hämäriksi. Verkostotyön käsite on osin väsynyt myös siksi, että verkostoitumisen edistämisessä on usein jääty puheen asteelle. Yhteistyön tärkeyttä on korostettu, mutta toiminta ei ole käytännössä muuttunut. Verkostoitumisen käytännön edistymistä voivat estää monet tekijät: arkityöltä ei jää aikaa yhteistyöneuvotteluihin, oman organisaation tai yksikön intressit eivät käy yksiin toisen organisaation tai yksikön kanssa, hierarkkisen linjajohdon ja horisontaalisen yhteistyön toimintalogiikat ohjaavat eri suuntiin, rakenteet eivät tue yhteistyötä, tai ”henkilökemiat” eivät kohtaa. Tämänkaltaiset hyvän yhteistyön esteet voivat olla voimakkaitakin, mutta ne voidaan kuitenkin ylittää pitkäjänteisellä, hyvällä verkostotyöllä. Verkostotyön keskiössä on kaksi käsitettä: luottamus ja sitoutuminen. Keskinäinen luottamus ihmisten, yksiköiden ja organisaatioiden välillä edistää tiedon liikkumista ja mahdollistaa yhteisen oppimisen, uusien näkökulmien avaamisen ja kaikkia osapuolia – myös asiakkaita – hyödyttävien ratkaisujen kehittämisen. Keskinäinen luottamus edistää yhteistyökumppaneiden sitoutumista yhteisiin tavoitteisiin ja toimenpiteisiin. Luottamus ja sitoutuminen myös ruokkivat toinen toistaan: luottamuksen osoittaminen kannustaa toisia sitoutumaan, ja sitoutumisen osoittaminen herättää luottamusta. Tässä oppaassa luomme kokonaisvaltaisen katsauksen verkostotyön perusteisiin. Johdantoluvussa teemme yleiskatsauksen verkostotyön määritelmiin ja näkökulmiin. Vertaamme verkostomaista toimintamallia hierarkkiseen toimintamalliin ja kuvaamme verkostotyön erityishaasteita sosiaali- ja terveyspalveluissa. Seuraavaksi tarkastelemme, mitä verkostojohtaminen on, mitkä ovat sen keskeiset elementit, ja minkälaisen prosessin myötä verkostoituminen etenee. Verkostoituminen kuvataan tässä oppaassa nelivaiheisena prosessina: 1) verkoston haasteen kartoittaminen ja verkoston koollekutsuminen, 2) yhteisen tavoitteen määrittely ja toimintatapojen suunnittelu, 3) systemaattinen verkostotyöskentely tavoitteiden saavuttamiseksi ja seuraamiseksi sekä 4) verkoston tuotosten levittäminen. Dynaamisen luonteensa takia verkostoituminen ei aina etene suoraviivaisesti tällä tavoin vaiheistettuna prosessina. Esimerkiksi verkoston ulkoinen ympäristö tai sisäinen rakenne 3 saattaa muuttua niin, että verkosto joutuu palaamaan aiempiin vaiheisiin, liikkumaan edestakaisin yhden vaiheen sisällä tai aloittamaan prosessin kokonaan alusta. Jokainen verkostoitumistilanne on omanlaisensa ja jokainen verkosto etenee omalla tavallaan, kohdaten omat erityiset haasteensa ja onnistumisensa. Olemme pyrkineet tässä oppaassa kuvaamaan verkostojohtamisen käytäntöjen perustan: keskeiset periaatteet ja työskentelytavat, joita tarvitaan kaikenlaisten verkostojen johtamisessa. Tällainen kokonaisuus jää väistämättä yleiselle tasolle eikä kaikkia erityistilanteita ole voitu huomioida. Kuvatut periaatteet ja mallit tarjoavat kuitenkin joustavan periaatteiden ja työkalujen kokonaisuuden, työkalupakin, jota verkostojohtaja ja muut verkoston toimijat voivat soveltaa omissa verkostoissaan. Oppaan taustalla Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen -hanke Tämä opas on syntynyt Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen -hankkeessa. Hanke on ollut Laurea-ammattikorkeakoulun, Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulun sekä Vantaan ja Espoon kaupunkien yhteinen kehittämishanke. Hanketta ovat rahoittaneet Euroopan sosiaalirahasto, Uudenmaan ELY-virasto sekä Vantaan ja Espoon kaupungit. Hanke alkoi 1.2.2008 ja loppuu 30.4.2011. Hankkeessa on kehitetty Espoon ja Vantaan vanhustenpalveluita monipuolisesti toimintatutkimuksellisella otteella. Espoon osalta on kehitetty kotihoidon ja vammaispalvelujen yhteistyötä, ikäihmisten akuuttihoitoketjua, geriatrisia asiantuntijatiimejä sekä senioripalvelujen kehittämisverkostoa. Vantaalla on kehitetty ikääntymispoliittista ohjelmaa, kotihoitoa, omaishoitoa, päivätoimintaa ja vanhusten palvelukeskuksia sekä seniori-infoa ja seniori-neuvolaa. Verkostoituminen ja verkostotyön osaaminen ovat muodostaneet hankkeessa yhden keskeisen teeman. Tavoitteena on ollut verkostojohtamisen käytäntöjen aiempaa syvällisempi ymmärtäminen ja mallintaminen. Tutkimusmenetelmäksi valittiin toimintatutkimus, sillä sen avulla voidaan vastata hyvin tämäntyyppisiin tutkimustavoitteisiin (McNiff 1995; Drummond & Themessl-Huber 2007). Toimintatutkimus on sosiaalinen prosessi, jossa tutkittavat voimaannutetaan tarkastelemaan omaa sosiaalista ympäristöään, kehittämään sitä sekä reagoimaan kehittämistyön aikana esille nousseisiin haasteisiin (Gummesson 1991). Uutuus, uudet teoriat, innovatiiviset konseptit ja kriittinen tutkimusote ovat toimintatutkimuksen keskeiset edut (Gustavsen 2003). Toimintatutkimuksen tausta on hermeneutiikassa ja tutkittavan yhteisön toimintatapojen, arvojen ja uskomusten ymmärtämisessä (Maurer & Githens 2010). Hankkeessa ymmärrys verkostojohtamisesta on rakentunut tutkijoiden ja tutkittavan yhteisön yhteisistä kokemuksista. Toimintatutkimuksen myötä tutkijat ovat rakentaneet verkostojohtamisen käytännöistä mallin, joka kuvataan tässä oppaassa. Tässä oppaassa kuvatut näkökulmat ja mallit verkostotyöskentelyyn ovat nousseet toimintatutkimukseen kuuluvasta teorian ja empiirisen kehittämistyön yhtäaikaisesta tarkastelusta. Hankkeen aikana teoriasta on 4 haettu tukea ja ymmärrystä kehittämistyöhön, ja kehittämistyöstä nousseet oivallukset ja haasteet on puolestaan palautettu takaisin teoreettiseen keskusteluun ja teoretisoinneiksi. Hankkeen kokonaisuus, eteneminen ja tulokset on kuvattu hankkeen julkaisuissa ja loppuraportissa, jotka ovat ladattavissa Internetistä hankkeen nettisivuilta osoitteesta www.muutosvoimaa-hanke.fi. Mitä verkostot ovat Organisaatiotutkimuksen mukaan ihmisten ja organisaatioiden välistä toimintaa on mahdollista organisoida kolmella eri tavalla: muodostamalla hierarkioita, markkinoita ja/tai verkostoja (Podolny & Page 1999; Powell 1990). Näitä organisoitumisen muotoja erottaa toisistaan toimijoiden välisten suhteiden luonne. Suhteiden luonteista johtuen hierarkioissa, markkinoilla ja verkostoissa työnjako on erilaista ja ne soveltuvat eri tavoin erilaisiin tilanteisiin (Kuva 1). Organisaatiotyypin toimivuus eri tilanteissa Työnjako Hierarkia • Organisaation hierarkia määrittelee, kuka tekee ja mitä tekee • Hyvä, kun tarvitaan tehokas, tasalaatuinen, erikoisosaamista vaativa palveluntuotantokoneisto • Mutta jos palvelu ei vastaa asiakkaan tarpeisiin, niin joko hierarkian täytyy muuttua tai asiakkaan täytyy mennä toisen organisaation asiakkaaksi Markkina • Osto- ja myyntisopimus määrittelee, kuka tekee ja mitä tekee • Hyvä, kun asiakastarpeet ovat selkeitä ja palvelu helposti tuotteistettavissa • Asiakastarpeen muuttuessa sopimuksen muuttaminen voi olla vaikeaa, hidasta ja kallista Verkosto • Työnjako ratkaistaan joustavasti neuvotellen, luottamuspohjalta • Hyvä, kun pitää reagoida muuttuviin tarpeisiin eikä selkeitä ratkaisuja ole tarjolla (eli kun tarvitaan innovatiivisia ratkaisuja tai muutoin joustavia palveluita) • Ei ole peruspalveluiden tuottamisessa yhtä tehokas kuin hierarkia tai markkinat Kuva 1. Hierarkiat, markkinat ja verkostot ja niiden toimivuus eri tilanteissa Hierarkioissa toimijoiden väliset suhteet ovat auktoriteettiin perustuvia ja suhteellisen pitkäaikaisia. Näitä suhteita määrittävät toimijoiden väliset sopimukset, joiden perusteella yhdellä toimijalla on määräysvalta suhteessa toiseen toimijaan. Yksi esimerkki tällaisesta sopimuksesta on työsopimus, jossa työntekijä palkkaa vastaan sitoutuu noudattamaan esimiehensä ohjeita. Kunnallinen virkamiesorganisaatio on esimerkki hierarkiasta, jossa johtajilla ja esimiehillä on määräysvaltaa suhteessa muihin työntekijöihin. 5 Hierarkioiden etu on, että niissä organisaatioon pystytään määrittelemään tehokkaat rutiinit. Tehokkaiden rutiinien ansioista hierarkia pystyy tuottamaan tasaista laatua edellyttäviä monimutkaisiakin tuotteita ja palveluita tehokkaasti – yhä uudestaan ja uudestaan. Hierarkioiden haaste on kuitenkin niiden joustamattomuus tilanteissa, joissa asiakkaiden tarpeet muuttuvat tavalla, johon ei pystytä vastaamaan käytössä olevilla resursseilla ja aiemmin omaksutuilla rutiineilla. Markkinoilla toimijoiden väliset suhteet ovat lyhytikäisempiä ja perustuvat kilpailutuksen perusteella tehtäviin ostosopimuksiin. Ostettavan tuotteen tai palvelun laadun määrittelee ostaja. Hinta määräytyy markkinoilla. Ostosopimus määrittelee ostajan ja myyjän väliset oikeudet ja velvoitteet sopimuskauden ajaksi, minkä jälkeen ostaja voi jälleen kilpailuttaa oston ja myös myyjä voi omalta osaltaan määritellä sopimuksen ehdot uudelleen. Markkinat ovat tehokkaita silloin, kun myytävä tuote tai palvelu pystytään tuotteistamaan siten, että se voidaan riittävän helposti ostaa ja myydä. Keskeistä on tuotteen tai palvelun määriteltävyys – monimutkaiset ja paljon erityisosaamista sisältävät tuotteet ja palvelut ovat haaste niin ostajalle kuin myyjällekin. Markkinoiden tehokkuus riippuu myös ostajien ja myyjien määrästä: sekä myyjän että ostajan monopoli on haitallinen markkinoiden toimivuudelle. Markkinoiden erityispiirre on, että ostosopimusta on tyypillisesti vaikeaa muuttaa sopimuskauden aikana, jolloin markkinat tarjoavat joustavuuden kilpailutuksen aikana, mutta eivät sopimuskauden aikana. Verkostoissa toimijoiden väliset suhteet perustuvat pääasiassa luottamukseen ja sitoutumiseen. Kukin toimija on lähtökohtaisesti autonominen eli vapaa tekemään itsenäisiä päätöksiä. Toimijoiden välistä suhdetta ei määritellä tietylle sopimuskaudelle täsmällisesti, vaan toimijat määrittelevät keskinäistä suhdettaan jatkuvasti uudelleen. Suhteiden vahvuus ja pitkäikäisyys pohjautuvat keskinäiseen luottamukseen ja yhteisiin tavoitteisiin. Jos luottamus menetetään tai osapuolet eivät sitoudu yhteistyöhön, suhde voi päättyä nopeastikin. Verkostojen erityinen vahvuus on niiden joustavuus. Joustavuutta tarvitaan erityisesti tilanteissa, joissa asiakastarpeet muuttuvat nopeasti, ovat monimutkaisia tai kun selkeitä ratkaisuja tiettyihin asiakastarpeisiin ei ole näköpiirissä. Todellisuudessa mikään organisaatio ei ole puhtaasti hierarkia, markkina tai verkosto. Esimerkiksi sosiaali- ja terveysalan moniammatilliset tiimit ovat hierarkkisessa ympäristössä toimivia verkostoja. Verkostomaiseksi toimintamuodoksi voidaan lukea myös osallistava johtaminen, jossa esimies ja alaiset pyrkivät keskenään joustavasti neuvotellen löytämään parhaat ratkaisut keskinäisen luottamuksen ilmapiirissä. Toisaalta yhteistyöverkostoissa voidaan nähdä myös hierarkkisia ja markkinoidenkin piirteitä, kun yhteistyökumppanit tekevät sopimuksia esimerkiksi yhteisistä kehitysprojekteista ja etsivät toisiaan innovaatiomarkkinoilla. 6 Verkostot innovaatioiden lähteenä Hyvin toimiva verkosto pystyy kehittämään hierarkioita ja markkinoita joustavammin uusia laatu- ja tehokkuusratkaisuja (Powell 1990). Erityisesti sosiaali- ja terveysalalla uusien ratkaisujen kehittäminen epäonnistuu usein siksi, että kuntaorganisaatioiden eri yksiköiden väliset rajat estävät yhteisten ratkaisujen rakentamista. Samasta syystä kuntaorganisaatioiden kyky hyödyntää ulkopuolisten kumppanien (esimerkiksi yritysten, järjestöjen ja vapaaehtoisten) kehittämispotentiaalia on usein heikko. Hierarkkisessa ympäristössä kehittämistyö etenee usein siten, että havaittuihin ongelmiin kehitetään ratkaisuja pienissä työryhmissä, joihin voi kuulua asiantuntijoita hierarkian sisältä tai ulkopuolelta. Kun ratkaisu on kehitetty, se pyritään jalkauttamaan käyttöön. Tässä kehittämismallissa on kaksi keskeistä ongelmakohtaa. Ensimmäinen on se, että ratkaisun kehittämisessä ei hyödynnetä kokonaisvaltaisesti kaikkien relevanttien toimijoiden osaamista. Toinen on se, että kehitettyjen ratkaisujen jalkauttaminen on usein varsin haasteellinen toimenpide, jos tai kun kaikki toimijat eivät ole päässeet osallistumaan kehittämistyöhön. Koska muutos on pysyvää, pidemmällä aikavälillä tämä kehittämismalli tuottaa aina uuden sitouttamishaasteen (Kuva 2). Pahimmillaan tämä prosessi väsyttää verkoston toimijat hylkäämään uudet ratkaisuideat jo ennen niihin tutustumista. Toimijoiden luottamus ja sitoutuminen innovaatioon Innovaatio Hierarkkisen kehittämisen prosessi Haaste: Miten ylläpidetään jatkuvaa kehittämistä, jos innovaatioiden epäjatkuvuuskohdissa toimijoiden luottamus ja sitoutuminen innovaatioon täytyy rakentaa aina uudestaan? Innovaatio Innovaatio Aika Kuva 2. Hierarkkinen kehittämisprosessi 7 Verkostoitunut kehittämisprosessi alkaa verkoston kokoamisesta ja keskinäisen luottamuksen rakentamisesta (Kuva 3). Liikkeelle ei lähdetä heti ratkaisun kehittämisestä, sillä verkoston toimijat ymmärtävät oman osaamisensa rajallisuuden. Toimijat ymmärtävät, että ratkaisu on löydettävissä vain yhteistyöllä, eikä itse ongelmaakaan voida ymmärtää riittävästi vain yhdestä näkökulmasta tarkastellen. Koko verkosto onkin kytkettävä mielellään mukaan paitsi ratkaisujen kehittämiseen, myös itse ongelman määrittelyyn. Todellisten innovaatioiden syntyminen edellyttää hiljaisen tiedon liikkumista toimijoiden välillä. Tiedon liikkuminen edellyttää puolestaan sitä, että toimijat tuntevat toisensa, luottavat toisiinsa ja sitoutuvat yhteisten ratkaisujen hakemiseen. Tämän vuoksi verkostoitunut kehittämisprosessi alkaa hierarkkiseen kehittämisprosessiin nähden käänteisesti: luottamuksen ja sitoutumisen rakentaminen on ensisijaista. Ongelman tarkempi määrittely ja ratkaisujen löytäminen ja käyttöönotto onnistuvat, kun luottamus ja sitoutuminen ovat ensin kunnossa. Toimijoiden luottamus ja sitoutuminen innovaatioon Verkostoituneen kehittämisen prosessi Innovaatio Innovaatio Innovaatio Toimijat kehittävät ja hyödyntävät innovaatioita yhdessä toimien Aloitetaan toimijoiden keskinäisen luottamuksen rakentamisesta Aika Kuva 3. Verkostoitunut kehittämisprosessi Luottamus ja sitoutuminen ovat läsnä myös hierarkkisessa kehittämistyössä. Niiden kohde on kuitenkin erilainen kuin verkostomaisessa kehittämistyössä. Hierarkkisessa kehittämistyössä luottamusta ja sitoutumista tarvitaan erityisesti innovaatiota kohtaan, ei 8 niinkään innovaation kehittäjiä kohtaan. Johto voi osaltaan edesauttaa innovaation käyttöönottoa määräysvallallaan. Verkostoissa luottamus puolestaan kohdistuu ensisijaisesti verkostoon ja sen kykyyn tuottaa innovaatioita. Kun verkostossa on keskinäistä luottamusta ja kun siihen luottavat myös varsinaisen kehittämisverkoston ulkopuoliset toimijat, työskentely tehostuu ja luottamus itse innovaatiota kohtaan syntyy helpommin. Verkostoituneen kehittämisprosessin haasteena on kuitenkin se, että etukäteen ei voida tarkasti ennustaa milloin ja minkälaisia ratkaisuja verkosto alkaa tuottaa. On mahdollista, että verkostossa herää luottamuksen ja keskinäisen sitoutumisen ilmapiiri, mutta verkosto ei silti saa aikaan innovaatioita eikä etene kehitystyössään. Erityisesti ulkopuolisten silmin verkosto voi näyttää keskustelukerholta, joka ei saa mitään konkreettista aikaan. Ulkopuolisten epäluottamus verkostoa kohtaan saattaa puolestaan heikentää verkoston sisäistä luottamusta ja sitoutumista kehittämistyöhön. Jos nämä pystytään välttämään, verkostoon sitoutunut luottamus- ja sitoutumispääoma tuottaa parhaimmillaan jatkuvasti uusia innovaatioita. Verkostomainen toiminta hierarkkisessa kontekstissa Suomessa sosiaali- ja terveysalan palvelut tuotetaan paljolti kunnallisen järjestämisvastuun puitteissa. Esimerkiksi vuonna 2008 terveydenhuoltomenojen julkisen rahoituksen osuus oli 74,2 prosenttia (11,5 mrd. euroa) ja yksityisen rahoituksen osuus 25,8 prosenttia (3,98 mrd. euroa). Kuntien rahoitusosuus oli suurin (35 %), valtion rahoitusosuus lähes yhtä suuri kuin yksityisen rahoituksen osuus (24,2 %) ja Kansaneläkelaitoksen rahoitusosuus oli jonkin verran pienempi (15 %). (THL 2010) Kuntasektorin toimijat ovatkin tämän oppaan keskeisin kohderyhmä, sillä kunnilla on merkittävä vastuu järjestää palvelut kuntalaisille. Tämä opas on kuitenkin laajemminkin kaikkien sosiaali- ja terveysalan toimijoiden hyödynnettävissä, sillä palvelujen laadukas ja tehokas järjestäminen edellyttää julkisen, yksityisen ja kolmannen sektorin muodostaman kokonaisverkoston huomioimista. Kuntaorganisaatiot ovat sisäisesti hierarkkisesti järjestäytyneitä. Koska sosiaali- ja terveysalan palvelut tuotetaan suurelta osin kunnallisen järjestämisvastuun puitteissa, alan verkostot ja markkinat toimivat leimallisesti kuntaorganisaation hierarkkisen vaikutusvallan kontekstissa. Vaikka palveluiden tuottamista enenevässä määrin kilpailutetaan markkinoilla, palveluiden järjestämisestä ja käytännössä myös palveluiden kehittämisestä on vastuussa kunnallinen toimija. Sosiaali- ja terveysalalla toimii monenlaisia hierarkkisesti järjestäytyneitä organisaatiota, joiden välillä on keskenään verkostomaisia, markkinaehtoisia ja jopa hierarkkisia suhteita. Osa toimijoista on kunnallisia tai muita julkisen sektorin toimijoita, toiset edustavat esimerkiksi yksityistä tai kolmatta sektoria. Nämä organisaatiot ja niiden puitteissa toimivat yksiköt ja yksilöt (johtajat, esimiehet, työntekijät) ovat monimuotoisessa vuorovaikutuksessa toisiinsa (Kuva 4). Voidaan ajatella, että sosiaali- ja terveysalan laajoissa, useamman organisaation muodostamissa verkostoissa toimii yhtäaikaisesti 9 useita hierarkioita, jotka ovat kytkeytyneet toisiinsa sekä organisaatioiden välisinä suhteina että yksilötason sosiaalisissa suhteissa. Kunnan hierarkkinen yksikkö 1 Johtotason horisontaalinen verkosto Kunnan hierarkkinen yksikkö 2 Johtaja Johtaja Esimiehet Esimiehet Työntekijät Työntekijät Muut toimijat Yritykset, yhdistykset, vapaaehtoiset, asiakkaat jne. Esimiesten ja työntekijöiden horisontaalinen verkosto Kunnan kahden eri yksikön välinen horisontaalinen ja vertikaalinen verkosto Johtaja Esimiehet Työntekijät Kunnan hierarkkinen yksikkö 3 Kuva 4. Organisaatioiden ja yksilöiden muodostama monimuotoinen verkostokokonaisuus Sosiaali- ja terveysala on monien muutospaineiden alla. Erityisesti vanhuspalveluissa asiakasmäärät ja -tarpeet kasvavat, mutta rahoituspohja ei kasva samassa suhteessa. Tämänkaltaiset muutospaineet tulevat näkymään monenlaisina rakenteellisina muutoksina kuntien palvelukentässä. Yksiköitä yhdistellään, lakkautetaan, järkeistetään ja kilpailutetaan. Tämä tarkoittaa muutoksia yksiköiden sisällä ja niiden välillä. Rajoja puretaan, uusia pystytetään. Verkostotyön merkitys korostuu tällaisten muutospaineiden alla. Muutokset merkitsevät verkostoille paitsi mahdollisuuksia, myös uhkaa. Rakenteiden nopeat ja jatkuvat muutokset heikentävät mahdollisuuksia ylläpitää toimijoiden välistä luottamusta ja sitoutumista, mikä rapauttaa verkostojen toimintaedellytyksiä. Samalla kuitenkin vahvat verkostot voivat tukea uuden suunnan löytämistä muutostilanteissa, kun uusien rakenteiden mukaista toimintaa pystytetään: tiedon liikkuminen ja innovaatiotoiminta toimijoiden välillä jatkuu luottamuksen ja sitoutumisen hengessä, vaikka rajat toimijoiden välillä muuttuvatkin. 10 Erilaisia näkökulmia verkostoihin Verkostoja on monenlaisia ja verkostojohtamisen käytännöissä tämä monimuotoisuus on huomioitava. Ehkä keskeisin erottelu voidaan tehdä ihmisten välisten sosiaalisten verkostojen ja organisaatioiden välisten yhteistyöverkostojen välillä (Kuva 5). Organisaatioiden väliset suhteetkin ovat toki ihmisten muodostamia eivätkä siten täysin erillisiä sosiaalisista verkostoista. Organisaatioiden välille voi kuitenkin muodostua organisaatiotason sidoksia, joiden vahvuus ja jatkuvuus ei riipu yksittäisistä sosiaalisista suhteista. (Hibbert ym. 2008) Verkostot voivat olla tietoisesti rakennettuja tai vapaasti kehittyviä (Hibbert et al. 2008). Tietoisesti rakennetut verkostot ja niiden rajat ovat usein selkeämmin hahmoteltavissa. Vapaasti kehittyvät verkostot muodostuvat tai ovat olemassa ilman tietoista rakentamista. Varsin usein arkipuheessa verkostoitumisella tarkoitetaan kuitenkin nimenomaan vapaasti kehittyviä verkostoja. Usein kuuleekin todettavan, että joku tietty henkilö on ”erinomainen verkostoituja”, jos tällä on luontainen kyky luoda ja ylläpitää hyviä sosiaalisia suhteita moniin eri suuntiin. Tällaisesta verkostoitujasta voi olla apua verkostojen tietoisessa kehittämisessä, mutta luontainen kyky sosiaaliseen verkostoitumiseen ei välttämättä vielä tarkoita sitä, että taitava sosiaalinen verkostoituja olisi myös taitava tietoisesti rakennettujen verkostojen kehittäjä. Taitava sosiaalinen verkostoituja osaa luoda omia henkilökohtaisia verkostojaan, mutta tietoinen verkostojen rakentaminen edellyttää kykyä mahdollistaa hyviä suhteita verkoston kaikkien toimijoiden kesken. Tässä oppaassa pyritään kohti verkostojen tietoista rakentamista. Tietoisesti rakennettu verkosto, selkeät verkostorajat Ihmisten välinen (sosiaalinen) verkosto Organisaatioiden välinen verkosto Orgaanisesti kehittyvä verkosto, ei selkeitä verkostorajoja Esimerkiksi asiakkaan ympärille rakennettu ammatillinen hoitotiimi Esimerkiksi ystävien, sukulaisten ja perheen muodostama tukiverkosto vanhuksen ympärillä Esimerkiksi kaupunkien sopimuspalvelukumppanien verkosto Esimerkiksi ympäristön esteettömyyteen vaikuttavien toimijoiden verkosto: rakennuttajat, taloyhtiöt, liikennepalvelut, kaupungin yksiköt, kauppapalvelut, tutkimuslaitokset jne. Esimerkiksi yhteistyöprojektit yliopistojen ja yritysten kanssa Kuva 5. Organisaatioiden väliset ja sosiaaliset, tietoisesti kehitetyt ja vapaasti kehittyvät verkostot 11 Verkostosuhteet voivat olla heikkoja tai vahvoja (Granovetter 1973). Molempia tarvitaan. Vahvat suhteet mahdollistavat verkoston rutinoituneen, syvällisemmän yhteistyön. Silti heikkojakin suhteita tarvitaan, koska niiden kautta on mahdollista päästä käsiksi laajaan määrään tietoa, jota tarvitaan innovaatioiden synnyttämisessä. Verkoston elinvoimaisuus rakentuu sekä vahvoista että heikoista suhteista. Yksi toimija kykenee rakentamaan vahvoja, aktiivisia suhteita vain rajalliseen määrään toimijoita. Heikompia ja harvemmin aktivoituvia kontakteja on mahdollista ylläpitää laajempikin joukko. Sosiaali- ja terveysalalla työntekijällä voidaan ajatella olevan vahvat suhteet lähimpiin työtovereihinsa ja kollegoihinsa, ja vähemmän aktiiviset suhteet muihin toimijoihin, kuten työntekijöihin organisaation muilla tasoilla, toisiin yksiköihin kunnan sisällä sekä kolmannen ja yksityisen sektorin toimijoihin. Jako vahvoihin ja heikkoihin suhteisiin ei kuitenkaan ole ihan näin yksinkertainen, sillä vahvojen suhteiden kohdalla tulee ottaa huomioon myös jokaisen työntekijän sosiaaliset verkostot. Yksittäisellä työntekijällä voi olla vahvoja siteitä myös varsinaisten työtehtäviensä ulkopuolella, esimerkiksi ystävyys-, koulutus- tai sukulaisuussuhteiden kautta. Riippuu organisaation rakenteista ja toimintatavoista, kuinka hyvin työntekijä pystyy hyödyntämään näitä suhteitaan myös oman työnsä kehittämisessä. Verkostot voidaan jaotella myös niiden tavoitteen perusteella. Keskeinen on jako tuotantoverkostoihin ja kehittämisverkostoihin (Möller ym. 2005). Tuotantoverkostot ovat tehokkuuteen tähtääviä yhteistyöverkostoja, jotka pyrkivät kehittämään toimivat rutiinit jokapäiväiseen tuotteiden ja palveluiden tuotantoon. Sosiaali- ja terveysalalla moniammatilliset palvelutiimit ja integroidut palvelujärjestelmät voidaan nähdä tällaisina tuotantoverkostoina (Kodner & Spreeuwenberg 2002). Tällaista yhteistyötä tarvitaan monilla rajapinnoilla, kuten esimerkiksi hoitoprosessin eri vaiheiden välillä, erilaisten asiantuntijuuksien välillä, ammattilaisten ja vapaaehtoisten välillä, yksityisen, julkisen ja kolmannen sektorin rajapinnoissa sekä erityisesti palveluntuottajien ja asiakkaan välillä. Kehittämisverkostojen tehtävänä on kehittää olemassa olevia tai täysin uusiakin palveluita, innovaatiota. Kehittämisverkostoissa tarvitaan aina asiakaspalveluun osallistuvia toimijoita, joilla on kosketuspinta asiakastyön haasteisiin, mutta lisäksi mukaan tarvitaan sellaisiakin toimijoita, jotka eivät osallistu suoraan palveluiden tuottamiseen. Tällaisia toimijoita ovat esimerkiksi konsultit, teknologiayritykset ja tutkijat. Kehittämisverkostoihin on tärkeää ottaa mukaan sellaisia toimijoita, jotka eivät päivittäisessä työssään muuten kohtaa toisiaan, mutta joiden yhteistä osaamista tarvitaan ratkaisujen innovoimiseksi. Jos esimerkiksi kehitetään asiakasrajapintaan liittyviä palveluita, on mukana hyvä olla sekä asiakasrajapinnan työntekijöitä että kehittämistyön asiantuntijoita. Asiakaspalveluiden kehittämistyöhön on tärkeä kytkeä mukaan myös asiakkaita. Verkostoja voidaan tarkastella myös mikro-, meso- ja makrotason konteksteissa: paikallisina, kunnallisina, kuntien välisinä ja valtakunnallisina toimintamuotoina. Merkittävin ero näiden toimintatasojen välillä on verkostojen laajuus: asiakaskeskeiset ja paikalliset verkostot ovat konkreettisemmin hahmotettavissa ja koostuvat pienemmästä 12 määrästä toimijoita, kun taas kuntien väliset ja valtakunnalliset verkostot koostuvat suuresta määrästä toimijoita. Verkostojen laajuus vaikuttaa niiden hallittavuuteen. Tiiviimmissä verkostoissa jopa kaikki asianosaiset voivat tavata, keskustella ja sopia asioista keskenään. Laajemmissa, valtakunnallisissa verkostoissa keskustelujen onnistuminen voi edellyttää, että paikalliset toimijat valitsevat verkostoon edustajansa, mikä vaikeuttaa yksittäisen äänen kuulumista kehittämistyössä ja päätöksenteossa. Laajemmissa verkostoissa ei toisaalta yleensä tavata niin usein kuin tiiviimmissä verkostoissa, joten niihin ei tarvitse allokoida niin paljoa resursseja ja samalla tapaamisten välissä edustajilla on mahdollisuus kommunikoida omien työyhteisöjensä kanssa verkoston työstä, suunnitelmista ja tuloksista. Johtaminen verkostoissa: luottamuksen ja sitoutumisen mahdollistamista Verkostojohtamisen voidaan lyhyesti määritellä toimenpiteiksi, jotka edistävät verkoston toimivuutta (Järvensivu ja Möller 2009). Verkosto toimii, kun se tuottaa arvoa toimijoilleen eli kun se vastaa toimijoiden tarpeisiin. Verkoston toimivuutta voidaan edistää ainakin kahdella tasolla. Yhtäältä verkoston toimivuutta voidaan edistää muuttamalla verkoston rakenteita: toiminnan pelisääntöjä, toimijajoukkoa ja toimijoiden välisiä suhteita. Toisaalta edistämistä voidaan toteuttaa myös olemassa olevien rakenteiden puitteissa, esimerkiksi panostamalla sosiaalisten suhteiden toimivuuteen ja toimijoiden keskinäiseen luottamukseen ja sitoutumiseen. (Mandell 2001, Powell 1990, Kickert ja Koppenjan 1997, Keast ja Hampson 2007, McGuire 2002). Verkostojohtaminen eroaa esimerkiksi hierarkkisesta johtamisesta toimintatavassa. Verkostotyön toimivuuden ratkaisee se, onnistutaanko verkostoon synnyttämään keskinäistä luottamusta ja sitoutumista (Error! Reference source not found.). Luottamus ja sitoutuminen ovat näin ollen verkostojohtamisen keskiössä (esim. Hunt & Morgan 1994). Verkostoissa luottamusta ja sitoutumista voidaan tarkastella paitsi ihmisten välillä, myös organisaatioiden ja sen eri yksiköiden välillä. Niin yksittäisten henkilöiden kuin yksiköiden ja organisaatioidenkin välillä voi syntyä syvää luottamusta ja sitoutumista vain, jos osapuolet tuntevat toisensa riittävän hyvin. Luottamuksella tarkoitetaan tässä oppaassa luottamusta toisiin osapuoliin. Toisiinsa luottavat osapuolet ovat valmiita panostamaan yhteistyöhön pitkällä aikavälillä, eivät tavoittele omaa etuaan ja kääntyvät yhteistyökumppaneiden puoleen avoimesti myös ristiriitatilanteissa. Luottamus vähentää kitkaa konfliktitilanteissa ja uusien toimijoiden etsimisen kustannuksia (Gulati 1995). Luottamuksen puuttuessa osapuolet eivät ole halukkaita keskustelemaan avoimesti eivätkä käänny toistensa puoleen ratkaistakseen esimerkiksi yhteiseen asiakkaaseen liittyviä ongelmia (Zand 1972; McEvily et al 2004). Luottamus rakentuu pitkäjänteisen ja toistuvan yhteistyön kautta (Gulati 1995), joten verkostotyössä on hyvä muistaa antaa kaikille tarpeeksi aikaa luottamuksen rakentamiseen. Luottamukseen perustuvassa yhteistyössä kontrollilla on normaalia 13 pienempi merkitys (Mayer ja Scoorman 1995). Luottamus on myös ihmisen henkilökohtainen ominaisuus. Verkostotyössä onkin otettava huomioon, että verkostoissa toimii luonteensa puolesta sekä toisiin luottavia että toisiin epäilevästi suhtautua henkilöitä (Gulati 1995). Hyvä verkostojohtaminen Sitoutuminen Verkosto ja verkostoosaaminen kehittyvät Luottamus Verkosto tuottaa haasteita ratkaisuihin Tunteminen Kuva 6. Tunteminen, luottamus ja sitoutuminen ovat keskeisiä verkostoitumisen elementtejä Luottamus ja sitoutuminen mahdollistavat tiedon liikkumisen toimijoiden välillä. Tiedon liikkuminen on puolestaan kaiken kehittämistoiminnan edellytys ja se itsessään mahdollistaa luottamuksen ja sitoutumisen kehittymisen. Ilman toimijoiden välistä avointa keskustelua ja tiedonsiirtoa ei synny luottamusta ja sitoutumista, ja ilman luottamusta ja sitoutumista tieto ei liiku. Luottamus, sitoutuminen ja tiedon liikkuminen ovat näin toisiaan vahvistavia tai heikentäviä elementtejä. Tästä näkökulmasta tiedonsiirto on sekä verkostoitumisen työkalu että verkostoitumisen tulos. Luottaminen ja sitoutuminen ovat tarpeellisia myös hierarkioissa ja markkinoilla. Ne ovat kaiken sosiaalisen toiminnan edellytys (Zand 1972). Luottamus ja sitoutuminen toimivat kuitenkin hierarkioissa ja markkinoilla eri roolissa ja niillä on eri kohteet kuin verkostoissa. Hierarkiassa luotetaan auktoriteetin ja työsopimusten legitimiteettiin ja markkinoilla luotetaan siihen, että osapuolet noudattavat yhteisiä markkinoiden pelisääntöjä. Verkostoissa luottamus on näiden sijaan tunnepohjaista, ei-laskennallista luottamusta suhteellisen vapaiden, itsenäisten päätöksentekijöiden välillä. Verkostoissa kukin osapuoli osallistuu yhteistyöhön omasta halustaan, ei (pelkästään) työ- tai myyntisopimukseen perustuen. (Powell 1990) 14 Ilman erikseen rakennettuja verkostojakin kaikkien toimijoiden välillä on aina niin sanottua alustavaa luottamusta (Laaksonen ym. 2008), jonka varassa esimerkiksi markkinat, hierarkiat ja sosiaaliset suhteet rutiineineen toimivat. Tämä alustava luottamus ei kuitenkaan kata sellaista pitkäjänteistä epäitsekästä työskentelyä, joka muodostuu pidempiaikaisen, syvemmän yhteistyön myötä. Tässä oppaassa pyritään luomaan edellytyksiä alustavaa luottamusta syvemmän luottamuksen rakentamiselle. Luottamus ja sitoutuminen organisaatioiden välillä voivat ankkuroitua esimerkiksi yhteistyön rutiineihin, kuten sovittuihin yhteistyön sääntöihin, tapaamiskäytäntöihin ja tapoihin osoittaa keskinäistä kunnioitusta. Tämä ankkuroituminen voi kuitenkin vahvistua tai heikentyä vain ihmisten toiminnan kautta, joten viime kädessä luottamus ja sitoutuminen palautuvat aina ihmisten välisiin suhteisiin. Verkostojohtaminen on tämän vuoksi ennen kaikkea ihmisten välisten hyvien suhteiden mahdollistamista yhteistyön ja sitä tukevien rakenteiden avulla. Luottamus ja sitoutuminen ovat kumpikin hyvin herkkiä vallankäytölle (Morgan ja Hunt 1994). Vallankäyttö voi jopa estää sitoutumista. Sosiaali- ja terveyspalvelujen kentästä ei kuitenkaan voida täysin purkaa esimerkiksi poliittista vallankäyttöä tai kunnan virkamiesten johtoasemaa, sillä heidän tehtävänään on valvoa ja toteuttaa kuntalaisten ja kansalaisten edun toteutumista. Onkin tärkeää tietää milloin vallankäyttö on tarpeen ja miten sitä voidaan toteuttaa niin, että se ei murenna luottamusta eikä sitoutumista. Erityisen tärkeää on välttää liian voimallista vallankäyttöä sellaisissa kriittisissä tilanteissä, joissa nopea päätöksenteko on houkuttelevaa, mutta on vaarassa johtaa käytännössä toimijoiden luottamuksen ja sitoutumisen menettämiseen. Verkostossa syntyvät ongelmat tulisi ratkaista verkostossa, vaikka apua ratkaisuihin haettaisiinkin verkoston ulkopuolelta. Vaikeiden asioiden käsittely yhdessä lisää luottamusta. Verkoston ulkopuolelta tulevat hierarkkiset päätökset ja ratkaisut voivat tuoda tullessaan yllättäviä sitoutumishaasteita. Luottamus ja sitoutuminen rakentuvat ja tuovat molemmat tuloksia pitkällä aikavälillä, mutta ne on myös helppo menettää – nopeastikin. Tässä oppaassa tuomme esille toimintatapoja, joiden avulla voidaan rakentaa verkoston keskinäistä luottamusta ja sitoutumista pitkäjänteisesti. Johtaja mahdollistajana Verkostojohtajalla tarkoitetaan tässä oppaassa sellaista toimijaa, joka ottaa vastuuta verkoston toimivuuden edistämisestä. Verkostojohtaja käsitetään usein yksittäiseksi henkilöksi, ja yksinkertaistuksen vuoksi tässä oppaassa puhutaan verkostojohtajasta yksikössä, mutta verkostojohtaja voidaan tulkita tilanteesta riippuen myös henkilöryhmäksi, joka on ottanut yhdessä vastuulleen verkostotoiminnan edistämisen. Verkostoa voi johtaa esimerkiksi yhteistyöorganisaatioiden edustajista koottu ryhmä. Johdon keskeinen tehtävä verkostossa on luottamuksen ja sitoutumisen mahdollistaminen. Tältä osin verkostojohtaminen eroaa hierarkkisesta ja markkinoilla johtamisesta. Hierarkiassa johtajan tehtävänä on tehdä päätöksiä tavoitteista ja 15 resursoinneista, delegoida tarvittavat tehtävät alaisilleen ja edistää alaistensa hyvää työntekoa niissä puitteissa, jotka on heille määritellyt. Markkinoilla johtajan tulee puolestaan osata tarjouspyyntöjen tekeminen niin, että voi ostaa tarvittavan tuotteen mahdollisimman edullisesti ja että tarjouskilpailun voittanut myyjä pystyy ja on motivoitunut toteuttamaan tehtävänannon mahdollisimman hyvin. Mahdollistamisperiaatteen omaksuminen on verkostojohtamisessa keskeistä, sillä verkoston itsenäisen päätöksenteon ja toiminnan mahdollistaminen voimaannuttaa verkostoa. Verkoston jäsenet voimaantuvat parhaiten, kun he voivat itsenäisesti, mutta keskenään yhdessä, suunnitella ja päättää verkoston tulevaisuudesta ja toimintamuodoista. Samalla verkosto tarvitsee johtajuutta, joka luottaa verkoston omaan harkintaan ja tukee verkoston tekemiä päätöksiä. Verkoston jäsenten valtaistaminen lisää toimijoiden sisäistä luottamusta verkostoitumiseen sekä toisiin verkostojäseniin, ja tätä kautta mahdollistaa verkoston kehittymisen (Mayer ym. 1995). Verkostoissa johtajan – tai johtamiseen vastuutetun ryhmän, jos tällainen on päätetty perustaa – tulisi mahdollisimman pitkälle välttää tekemästä päätöksiä verkoston puolesta, sillä paras osaaminen löytyy verkostolta, ei johtajalta itseltään. Verkosto ymmärtää ja näkee ongelmakentän johtajaa laajemmin, joten se pystyy johtajaa paremmin myös määrittelemään haasteen luonteen ja asettamaan itselleen tavoitteen. Verkosto pystyy myös luovemmin ratkaisemaan resursointihaasteet. Verkostojohtamisen paradoksi onkin se, että johtaja luovuttaa päätös- ja resursointivaltaa verkostolle itselleen – ja tässä mielessä johtajan mahdollisuudet vaikuttaa lopputulokseen heikkenevät. Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, että johtajan työn tulokset olisivat heikommat näin toimiessa. Päinvastoin: jos hyväksymme väitteen, että verkosto pystyy ymmärtävään haasteen elementit yksittäistä henkilöä kokonaisvaltaisemmin ja pystyy myös löytämään eri ratkaisuvaihtoehtoja innovatiivisemmin, voidaan päätellä että mahdollistamalla verkoston vapaan toiminnan johtaja voi saavuttaa omat tavoitteensa tehokkaammin kuin toimimalla omavaltaisemmin. Haasteena on toki se, että verkosto voi toimia myös tehottomasti. Se ei välttämättä löydäkään haasteen ydintä, ei ehkä kykene kehittämään luovia ratkaisuvaihtoehtoja, tai ei ryhdy toimiin ratkaisujen implementoimiseksi. Tällöin johtajalta vaaditaan toimia verkostoitumisen tehostamiseksi. Tällöinkin verkostojohtajan on kuitenkin hyvä kysyä, johtuuko verkoston tehottomuus siitä, että verkosto ei osaa ratkaista haastetta tai ei ymmärrä haasteen todellista luonnetta, vai siitä, että verkoston toimintaa ei ole mahdollistettu riittävästi. Verkostossa saattaa myös olla vääriä resursseja tai siitä voi puuttua tärkeitä resursseja. Verkostossa tärkeäksi nouseekin jatkuva seuranta, jotta voidaan varmistaa että verkostolla on edellytykset haasteen ymmärtämiseen ja ratkaisemiseen. 16 Kuka johtaa? Verkoston johtajuus ei määrity aivan samalla tavalla kuin johtajuus hierarkiassa. Hierarkiassa johtaja on tietty henkilö, jolla on selkeästi määrätyt tehtävät, mutta verkostossa johtajuus voi olla jaettua ja lisäksi verkostoissa tehtävät voivat määräytyä dynaamisesti tilanteen mukaan. Siinäkin tapauksessa, että verkostolle on määritelty verkostojohtaja tai verkostokoordinaattori, on mahdollista että monet henkilöt osallistuvat verkoston johtamiseen. Kaikki verkoston jäsenet omalla tahollaan ja tavallaan voivat johtaa verkostoa. Verkostoissa johtaminen ei näin ollen välttämättä liity johtajan muodolliseen asemaan. Tästä syystä tämän oppaan nimi on Verkostojohtamisen opas eikä esimerkiksi Verkostojohtajan opas. Suomalaisessa sosiaali- ja terveyspalveluiden kontekstissa verkostojohtajuus istuu varsin luontevasti kunnan palveluksessa olevalle johtajalle tai esimiehelle, jonka vastuulla on tiettyjen palveluiden järjestämisen ja kehittämisen kokonaisvastuu. Johtajuutta voivat ottaa myös yksityisen tai kolmannen sektorin toimijat, erityisesti jos heillä on hyvät kontaktit ja vaikutusmahdollisuudet verkoston kehittämiseksi. Myös asiakasrajapinnan työntekijät, joilla on verkoston koordinointiin riittävästi resursseja ja päätösvaltuuksia, voivat ottaa osaa verkostojen kehittämiseen. Jaettu johtajuus on kuitenkin verkostossa mahdollista, jopa suotavaa, sillä verkostojohtaminen on ennen kaikkea hyvän verkostoitumisen mahdollistamista. Verkoston jäsenistä useampikin voi osaltaan osallistua tähän mahdollistamistyöhön. Yksi koordinoi, toinen huolehti tiedon liikkumisesta, kolmannella on osaamista yhteishengen luomisesta, neljännellä on taito hyödyntää luovia yhteistyömenetelmiä. Verkostojohtajuus eri rooleineen ja vastuineen voi myös muuttua jatkuvasti verkostoitumisprosessin aikana. Verkostomaisen työn johtamisessa on tärkeää, että verkostoitumisen mahdollistamista tehdään tietoisesti ja yhdessä. On tärkeää, että verkosto itse pääsee vaikuttamaan siihen, miten verkostoa johdetaan. Yhteinen sopiminen verkostoitumismallista ja -vastuista lisää luottamusta ja sitoutumista verkostotyöhön. Tästä näkökulmasta verkostojohtaminen voidaan nähdä prosessina, jossa verkosto yhteistyössä ratkaisee eteen tulevia luottamus-, sitoutumishaasteita sekä viime kädessä verkostotyön tuottavuushaasteita. Tästä näkökulmasta kysymys ”kuka johtaa?” muodostuu jopa epäolennaiseksi, sillä verkoston kaikilta jäseniltä vaaditaan johtajuutta eteen tulevien haasteiden ratkaisemisessa. Verkostoituminen prosessina Edellä on kuvattu verkostojohtamisen keskeisiä elementtejä: verkostotyössä on kyse luottamuksen ja sitoutumisen mahdollistamisesta niin, että verkosto löytää yhteiset päämäärät sekä keinot päästä näihin päämääriin. Verkostoituminen on prosessi, jossa yhteistyötahojen tieto, osaaminen ja arvot yhdistyvät lisäarvoa synnyttäväksi toiminnaksi (esim. Hakanen ym. 2007). Verkostotyöskentely ei ole kertatapahtuma, vaan jatkuvasti kehittyvä vuorovaikutusprosessi. Luottamus ei synny yhden tapaamisen aikana vaan on 17 iteratiivinen prosessi, jossa syntynyt ja osoitettu luottamus synnyttää lisää ja syvempää luottamusta (Gulati 1995). Verkostoitumisen prosessiluonteen ja dynaamisuuden ymmärtäminen onkin osoittautunut yhdeksi kriittiseksi osatekijäksi verkostoitumisen onnistumiselle (Hakanen ym. 2007). Verkostoitumisprosessista voidaan tunnistaa muutamia keskeisiä, toisiaan vahvistavia vaiheita: 1. Verkoston haasteen tunnistaminen, olemassa olevan verkoston kartoittaminen ja tarvittavan verkoston koolle kutsuminen 2. Yhteisen tavoitteen luominen ja yhteisen toimintatavan määrittely 3. Systemaattinen verkostotyöskentely tavoitteiden saavuttamiseksi ja seuraamiseksi 4. Verkostotyön tulosten ja verkosto-osaamisen levittäminen Vaiheet ovat erotettavissa niitä kuvaavan keskeisen verkostoitumishaasteen perusteella. Onnistuminen edellisessä vaiheessa mahdollistaa siirtymisen seuraavaan vaiheeseen ja onnistumisen siinä (Kuva 7). Vaiheiden välillä voidaan palata myös taaksepäin tarpeen mukaan. Ideaalitapauksessa verkostoitumisprosessi aloitetaan ensimmäisestä vaiheesta, minkä jälkeen edetään seuraavaan vaiheeseen aina edellisen vaiheen valmistuessa. Verkosto vaiheessa 1: On olemassa haaste ja johtaja ymmärtää tarvitsevansa verkoston haasteen ratkaisemiseksi Verkosto vaiheessa 2: Verkoston yhteisen tavoitteen ja yhteisten toimintatapojen rakentamista Verkosto vaiheessa 3: Verkosto toimii ja arvioi toimintansa tuloksia yhteistyönä Verkosto vaiheessa 4: Verkosto jatkaa yhteistyötä, verkoston tuotoksia aletaan levittää laajemmalle verkostoihin Toiminta vaiheessa 1 Toiminta vaiheessa 2 Toiminta vaiheessa 3 Toiminta vaiheessa 4 Toiminta ei tuota haluttuja tuloksia Toiminta tuottaa halutut tulokset Toiminta ei tuota haluttuja tuloksia Toiminta tuottaa halutut tulokset Kuva 7. Verkostoituminen vaiheittaisena prosessina 18 Toiminta ei tuota haluttuja tuloksia Toiminta tuottaa halutut tulokset Toiminta ei tuota haluttuja tuloksia Toiminta tuottaa halutut tulokset Ensimmäisessä vaiheessa tehtävänä on verkoston keskeisten jäsenten tunnistaminen ja motivoiminen yhteisen haasteen ratkaisemiseen verkostomaisen toiminnan kautta. Johtajan näkökulmasta tämä vaihe alkaa käytännössä jonkun tietyn haasteen havaitsemisesta sekä ymmärryksestä, että tätä haastetta ei voida tai kannata ratkaista yksin, vaan on kutsuttava verkosto koolle. Seuraavaan vaiheeseen voidaan siirtyä, kun verkostoitumisen toisessa vaiheessa tarvittava verkosto on tunnistettu ja motivoitu ensimmäiseen yhteiseen keskusteluun. Toisen vaiheen tavoitteena on yhteisten tavoitteiden löytäminen ja yhteisistä toimintatavoista sopiminen sekä tarvittaessa verkoston jäsenistön päivittäminen tavoitteita ja toimintatapoja vastaavaksi. Kolmas vaihe koostuu pitkäjänteisestä, systemaattisesta yhteistyöskentelystä, jonka tavoitteena on saavuttaa yhdessä sovitut tavoitteet, yhteisesti sovituin toimintatavoin. Lopuksi verkosto tavoittelee työnsä tulosten ja oman verkosto-osaamisensa levittämistä laajemmalle ’verkostojen verkostoon’. Todellisuudessa verkostoituminen ei etene näin selkeiden vaiheiden kautta, koska verkostotyöskentely on luonteeltaan dynaamista eli jatkuvasti muuttuvaa. Tämä yksinkertaistettu vaihemalli auttaa kuitenkin tunnistamaan verkoston kehittämisen perushaasteet ja suuntaamaan toimenpiteet kunkin todellisen verkostoitumistilanteen mukaiseksi. Lähimmäksi tätä mallia voidaan ajatella päästävän silloin kun muodostetaan uutta verkostoa jonkin uuden haasteen ratkaisemiseksi. Luottamuksen ja sitoutumisen kehittyminen Verkostotyön edetessä luottamus ja sitoutuminen kehittyvät ja on tavallista, että niiden taso vaihtelee ajan myötä. Ensimmäisessä vaiheessa verkostoon kutsuttavien luottamus kohdistuu kutsujaan sekä ennakkoymmärrykseen muista kutsutuista. Tämä on alustavaa luottamusta, jota aletaan nyt syventää. Luottamuksen syventäminen on tärkeää, sillä alustava luottamus ei riitä sitoutumisen rakentamiseen eikä vielä luo ilmapiiriä vapaalle ja avoimelle keskustelulle. (Möllering ym. 2004: Laaksonen ym. 2008) Varsinainen luottamus alkaa rakentua, kun toimijat oppivat tuntemaan toisiaan. Keskustelulle on tärkeä luoda sellainen tila ja ilmapiiri, että aito ihmisten välinen kohtaaminen mahdollistuu. Aito kohtaaminen ei välttämättä ole mahdollista ensimmäisellä kerralla, vaan saatetaan tarvita useampia tapaamisia ja monenlaisia yhteistyömenetelmiä jään rikkomiseksi. Luottamuksen rakentamisen kannalta on tärkeää myös vapaa sosiaalinen kanssakäyminen, joka voi olla kahvittelua yhdessä, yhteistä vierailua jossain kohteessa, ulkoilua tai muuta rentoa toimintaa, jota ei ole aikataulutettu ja jolta ei vaadita tulosta. Ennen kaikkea luottamuksen syntymiselle on muistettava antaa aikaa. Toimijoiden välillä kehittyvä luottamus alkaa tukea sitoutumista yhteisiin tavoitteisiin ja toimintatapoihin (Hunt ja Morgan 1994). Luottamus alkaa näin edesauttaa verkoston toimivuutta. Luottamuksen ja sitoutumisen positiivinen kierre voi syntyä, jos tai kun osapuolet osoittavat luottavansa toisiinsa ja sitoutumista tekemiseen. Tätä voi edistää yhteinen seuranta, jossa työn positiiviset tulokset parhaimmillaan tukevat yhteishenkeä. 19 Epäluottamuksen osoitukset, hierarkkisen johtajan vallankäyttö ja verkoston jäsenten puolelta sitoumusten noudattamatta jättäminen voivat johtaa negatiiviseen, luottamusta ja sitoutumista heikentävään kierteeseen. Luottamuksen ja sitoutumisen kannalta onkin tärkeää, että myös negatiivisista asioista keskustellaan avoimesti eikä niitä peitellä. Avoin keskustelu voi kääntää negatiiviselta tuntuvat asiat, kuten avoimet konfliktit ja yhteistyön epäonnistumiset, luottamusta ja sitoutumista voimistaviksi oppimiskokemuksiksi. Kun verkosto on saavuttanut tavoitteensa, se alkaa levittää työnsä tuloksia laajemmalle kohdaten samalla uuden luottamukseen ja sitoutumiseen liittyvän haasteen: uudet toimijat pitäisi nyt saada luottamaan verkoston kehittämiin ratkaisuihin ja sitoutumaan niiden käyttöönottoon. Verkosto on voinut rakentaa paljonkin keskinäistä luottamusta ja sitoutumista, mutta nyt se astuu uudelle toimijakentälle, joka haastaa verkoston pätevyyden ja kehitettyjen ratkaisujen oikeellisuuden. Verkostoituminen on dynaamista ja etenee harvoin suoraviivaisesti Kuten olemme jo aiemmin todenneet, todellisuudessa verkostotyöskentely on kuvattua prosessimallia monimuotoisempaa eikä verkostoituminen välttämättä onnistu näin suoraviivaisesti. Verkoston jäsenet voivat esimerkiksi vaihdella koko prosessin ajan, jolloin jäsenten vaihtuminen edellyttää paitsi uusien perehdyttämistä, mahdollisesti myös yhteisten päämäärien tarkistamista. Jos verkoston jäsenistä monet vaihtuvat kesken työskentelyprosessin, voi joskus olla tarpeen palata jopa koko prosessin alkuun. Sosiaali- ja terveysalalle on ominaista työntekijöiden suuri vaihtuvuus ja samalla palvelutuotannon jatkuvat rakennemuutokset. Nämä tekijät lisäävät verkostojen ja verkostotyöskentelyn dynaamisuutta. On hyvin epätodennäköistä, että verkoston kokoonpano pysyy samana koko verkoston työskentelyn ajan. Tämä dynaamisuus tekee luottamuksen ja sitoutumisen kehittymisen haasteelliseksi sosiaali- ja terveysalan verkostoitumisessa. Dynaamisuuden vastapainoksi luottamuksen ja sitoutumisen kehittymistä onkin tuettava rakenteilla ja antamalla niiden kehittymiselle aikaa. 20 Kokemuksia ja pohdintoja Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen -hankkeesta Ote tutkijan päiväkirjasta: ”Palautteisiin noin puolet työpajaan osallistuneista antoi plussan ja puolet miinuksen kysyttäessä yleistä mielikuvaa työpajan onnistumisesta. Palautteissa osa uhkasi, ettei koskaan enää tule mukaan ja harmitteli, että "kaikki on jo etukäteen päätetty, nyt vain juurrutetaan päätöksiä". Uskomme ja toivomme kuitenkin edelleen, että jos saamme kaikki pysymään mukana toiminnassa, niin luottamus alkaa pikkuhiljaa nousta porukassa siihen, että ollaan kuitenkin samassa veneessä. Tässä täytyy johtajien asenteen muuttua: jos johtaja jatkaa "jos ei totella, niin minä päätän" asennettaan, niin verkosto ei ikinä todellisuudessa muodostu. Mutta myös alaisten täytyy tarkistaa asennettaan, ei ole mitään järkeä ottaa ennakkoasenteeksi "kaikki on jo päätetty, en voi kuitenkaan vaikuttaa" -asennetta -sillä jos näin ajattelee, niin verkosto ei varmasti synny. Molemmilta vaaditaan siis positiivista ja toisiinsa luottavaa asennetta.” 21 1 Verkoston haasteen kartoittaminen ja verkoston koollekutsuminen Verkostotoiminnan käynnistäminen sisältää haasteen määrittämisen, tarvittavan verkoston kartoittamisen, toimintamallin alustavan suunnittelun sekä verkoston ensimmäisten kokoontumisten järjestämisen. Kaikissa näissä toimenpiteissä verkostojohtajan on hyvä hyödyntää mahdollisimman paljon oman verkostonsa ja tunnettujen asiantuntijoiden ja verkosto-osaajien näkemyksiä. Kuva 8. Haasteen kartoittaminen ja verkoston koollekutsuminen. 1.1 Verkoston haasteen ja toimijoiden kartoittaminen Verkostoitumisprosessi lähtee liikkeelle kaksitasoisen haasteen havaitsemisesta: havainnosta, että tarvitaan uusia ratkaisuja jonkin tietyn haasteen ratkaisemiseksi ja havainnosta, että haasteen ratkaiseminen onnistuu todennäköisemmin verkostoitumalla kuin yksin. Kaikkien ongelmien ratkaisu ei vaadi verkostoa, mutta varsin usein haasteen innovatiivinen ratkaisu onnistuu vain verkostoja hyödyntämällä (esim. Powell ym. 1996). Haasteen havaitsija ja verkoston alullepanija – eli alkuvaiheen verkostojohtaja – voi olla yksittäinen henkilö, mutta myös kahden tai useamman henkilön muodostama ryhmä. 22 Tässä oppaassa käytetään yksinkertaistaen termiä verkostojohtaja, vaikka kyseessä olisikin kahden tai useamman henkilön muodostama ryhmä. Haaste on tärkeää määritellä mahdollisimman selkeästi: mistä on kyse ja mikä on ongelman ydin? Verkostojohtajan ei kuitenkaan tule lukita tai rajata ongelman ydintä liian tiukasti. Verkostotyössä on aina tärkeää pitää ajatukset avoimena muiden toimijoiden näkemyksille. Haasteen määrittelyn tarkoituksena onkin tässä vaiheessa lähinnä se, että määrittely mahdollistaa relevantin verkoston eli haasteen ratkaisemiseen todennäköisesti tarvittavien toimijoiden kartoittamisen. Lähiverkostoa kannattaa kartoittaa laajasti: Esimiehet, kollegat ja alaiset omassa organisaatiossa Asiakasrajapinnassa työskentelevät Kehittämistyön asiantuntijat: konsultit, tutkijat, kouluttajat Asiakkaat ja asiakkaita edustavat organisaatiot Muut julkisen, yksityisen ja kolmannen sektorin toimijat Haasteen ratkaisuun tarvittava verkosto saattaa olla jo olemassakin, kokonaan tai osittain, mutta ei ole vielä aktivoitunut haasteen ratkaisemiseen. Esimerkiksi sosiaali- ja terveysalan asiakasrajapinnassa toimivat verkostot ovat usein työntekijän näkökulmasta tällaisia: työntekijät ovat verkostoituneet samojen asiakkaiden parissa töitä tekevien asiantuntijoiden kanssa, mutta nämä verkostot ovat usein keskittyneet palvelutyöhön niin, että yhteiseen asiakaspalvelun kehittämiseen ei jää tai ei ole varattu aikaa. Kokemuksia ja pohdintoja Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen -hankkeesta Ote tutkijan päiväkirjasta: ”Mitä tahansa verkostoa oletkin kokoamassa, mieti aina keiden pitää olla verkostonjäsenten miettimisessä mukana. On parempi koota verkosto "lumipallootoksena" esimerkiksi hierarkkisia linjoja pitkin tai vahvoja sosiaalisia suhteita pitkin kuin pienellä porukalla päättää, ketkä ovat verkostossa mukana. Käymällä avoimia keskusteluja potentiaalisista verkostonjäsenistä, tullaan viestineeksi koko verkostolle kehittämistyöstä ja sen avoimuudesta.” Ote verkostojäsenten haastatteluista: ”Siihen kannattaa kiinnittää huomiota, että miten verkoston jäsenet valitaan, koska se liittyy hyvin voimakkaasti motivaatiotekijöihin. Verkostossa toimimiseen tarvitaan jäseniä, jotka ovat motivoituneita työskentelemään sen asian eteen.” 23 1.2 Verkoston toimivuus ja alustava toimintasuunnitelma Kun verkoston haaste on hahmottunut ja toimijoiden alustava verkosto on löydetty, on syytä kartoittaa verkostoa ja sen toimivuutta tarkemmin, jotta verkostolle voidaan luoda alustava toimintasuunnitelma. Tätä varten on tärkeä haastatella ainakin muutamia keskeisiä verkoston toimijoita sekä kartoittaa heidän näkemyksiään ja kokemuksiaan. Apuvälineenä toimivuuden kartoittamisessa voidaan käyttää verkoston visualisointia haastattelemalla esimerkiksi 5-10 asiantuntijaa. Visualisointi voidaan tehdä noin 1-2 tunnin yksilöhaastatteluiden pohjalta suhteellisen yksinkertaisesti kolmessa vaiheessa: Ensin haastateltavaa pyydetään kuvaamaan verkosto. Tämä tehdään kuvaamalla riittävän suurelle tyhjälle paperille verkoston keskeiset resurssit, toiminnot ja toimijat. Seuraavaksi haastateltavaa pyydetään kuvaamaan resurssien, toimintojen ja toimijoiden välille keskeiset yhteydet. Yhteyksiä on erilaisia: vahvoja, heikkoja, yksinkertaisia ja monimutkaisia. Erilaiset yhteydet on jälleen hyvä merkitä eri tavoin, esimerkiksi eri värein. Kolmanneksi haastateltavaa pyydetään kuvailemaan piirretyn verkoston toimivuutta. Minkälaisia verkostoon piirretyt resurssit, toiminnot ja toimijat ovat? Mitkä yhteydet toimivat, mitkä yhteydet eivät toimi? Miksi yhteydet toimivat ja miksi eivät? Lyhyet toimivuuden luonnehdinnat kirjoitetaan auki verkostokuvaan. Kaikki haastateltavat eivät ole tottuneita kuvaamaan ajatuksiaan paperille. Haastattelija voi tällöin toimia haastateltavan puolesta piirtäjänä. Tällöinkin visualisointi on tärkeää tehdä haastattelun aikana, haastateltavan kuvauksen pohjalta ja näkyvästi niin, että haastateltava voi korjata virhekäsitykset heti piirtämisen yhteydessä. Visualisointihaastattelut tuottavat verkostosta hyvinkin erilaisia kuvauksia. Kun kaikki yksilöhaastattelut on tehty, visualisoinneista on hyvä koota yhteen yksi yhteinen verkostokuvio, johon on merkitty keskeisimmät resurssit, toiminnot, toimijat ja yhteydet sekä verkoston keskeisimmät toimivuuden kuvaukset. Verkoston toimivuuden ennakkokartoitus antaa verkostojohtajalle lisäymmärrystä verkoston nykytilanteesta ja haasteista. Kartoituksen pohjalta verkostojohtaja voi suunnitella alustavasti verkoston toimintamallia: mitä verkosto tavoittelee, mikä on verkoston rakenne, miten verkostoa koordinoidaan ja johdetaan, mitkä ovat verkoston osallistujien roolit ja vastuut, ja miten verkoston toimintaa seurataan ja kehitetään. Olemassa olevat verkostot ja rakenteet voivat parhaimmillaan tukea ja pahimmillaan estää haasteen ratkaisemista ja verkoston kehittämistä. Yhdeksi kysymykseksi voikin nousta olemassa olevien verkostojen ja rakenteiden mahdollinen purkaminen. Johtajan ei tule lukita toimintasuunnitelmaa etukäteen verkoston puolesta. Tarkoitus on hahmotella verkoston toimintaa etukäteen riittävästi, mutta ei liikaa. Alustava toimintasuunnitelma on hyvä silloin, kun se edistää verkoston toiminnan tehokasta 24 aloittamista, mutta on kuitenkin niin avoin, ettei se rajoita verkoston luovuutta vaan voimaannuttaa verkoston ideoimaan ja päättämään omasta toiminnastaan. Alustavassa toimintasuunnitelmassa on hyvä kuvata ainakin seuraavat asiat: Verkoston tavoite: mitä haastetta ollaan ratkaisemassa? Verkoston toimijat ja rakenne o Mitä uusia toimijoita ja rakenteita tarvitaan? o Mitä vanhoja rakenteita on ehkä tarve purkaa? Verkoston toimijoiden tehtävät, roolit ja vastuut Tiedon jäsentäminen ja liikkuminen Päätöksien tekeminen Verkoston toiminnan seuranta ja arviointi Verkoston tulosten jalkauttaminen 1.3 Verkoston koollekutsuminen Verkosto on hyvä kutsua koolle siinä vaiheessa, kun verkoston haaste on alustavasti määritelty, verkoston keskeiset toimijat on alustavasti tunnistettu ja verkoston toimintamalli on alustavasti hahmottunut. Verkoston onnistunut koollekutsuminen on kiinni siitä, miten hyvin toimijat saadaan motivoitua paikalle. Koollekutsumisen motto on ”oikeat ihmiset oikeaan aikaan paikalle”. Tässä vaiheessa olennaisen tärkeäksi nousevat aiemmin tehdyt valmistelut. Alustavan toimintasuunnitelman ja tehtyjen kartoitusten avulla voidaan perustella kutsuttaville verkostoon osallistumisen hyödyt. Tässä on kyse myös verkostojohtajan kyvystä myydä ja motivoida sekä haaste että verkostomaisen toimintatavan tarpeellisuus verkostolle. Mitä tuntemattomampia verkostonjäsenet ovat toisilleen ja mitä erilaisemmat heidän toimintatapansa ovat, sitä alhaisempi on alustava luottamus verkostotyöskentelyä ja muita jäseniä kohtaan. Mitä alhaisempi tämä luottamus on, sitä tärkeämpää rooliin nousee kutsujan luotettavuus kutsuttavien silmissä. Kutsuprosessi voidaan toteuttaa monin eri tavoin ja eri kutsutavoilla on erilainen vaikutus kutsuttavien osallistumismotivaatioon. 25 Kutsun henkilökohtainen kohdistaminen. Jos halutut verkoston jäsenet on tunnistettu henkilötasolla, kutsuminen on järkevää kohdistaa henkilökohtaisesti. Henkilökohtaiset kutsut ovat periaatteessa kaikkein tehokkaimpia. Motivoivinta on, jos kutsu tulee entuudestaan tutulta henkilöltä, johon kutsuttavalla on jo hyvät ja läheiset suhteet. Kutsuttavan oman tahdon huomioiminen. Kutsuttavan omaa tahtoa ei tulisi missään tapauksessa ohittaa, kun verkoston jäseniä määritellään ja kutsutaan mukaan. Esimiehellä on valta määrätä alaisensa osallistumaan verkostoon, mutta määrääminen ei toimi verkostossa tarvittavan sitoutumisen herättäjänä. Mikäli verkostoon on määrätty osallistujia, on luottamuksen rakentamiseen verkostoa ja verkostotyöskentelyä kohtaan panostettava erityisesti. Kutsuttavan taustaorganisaation huomioiminen. Kutsun lähettämisessä on syytä ottaa huomioon kutsuttavan taustaorganisaation toimintatavat. Jos esimerkiksi epäilet, että kutsuttava tarvitsee esimiehensä hyväksynnän osallistumiseen, on syytä harkita kutsun lähettämistä esimiehen kautta, tai vaihtoehtoisesti yhtä aikaa sekä kutsuttavalle että hänen esimiehelleen. Esimiestä ei ole syytä ohittaa, sillä verkoston osallistuja tarvitsee osallistumiseen oman esimiehensä tuen. Oikean henkilön löytäminen verkoston päämäärän ja tarvittavan osaamisen perusteella. Jos kutsuttavaa ei ole voitu tunnistaa henkilötasolla etukäteen, on tärkeää miettiä miten oikea henkilö löydetään ja miten kutsu saadaan kohdistettua ja motivoitua tälle parhaiten. Usein voidaan tunnistaa tietty organisaatio tai yksikkö, jonka asiantuntija halutaan mukaan. Tällöin onnistumisen avaimeksi nousee se, miten hyvin kyseinen organisaatio tai yksikkö motivoidaan valitsemaan keskuudestaan verkostoon parhaiten sopiva henkilö. On erityisen tärkeää motivoida verkoston alustavat päämäärät ja toimintatavat kyseiselle organisaatiolle tai yksikölle niin, että se pystyy sekä valitsemaan keskuudestaan sopivan henkilön että motivoimaan hänet osallistujaksi. Avoin kutsuminen. Aina ei ole mahdollista tai syytäkään määritellä tarkasti verkoston jäseniä henkilötasolla. Asiantuntijoita voidaan kutsua mukaan avoimestikin. Kutsuminen mukaan voidaan toteuttaa hyvinkin avoimesti, esimerkiksi levittämällä avointa kutsua kiinnostuneille tahoille, joita puolestaan pyydetään levittämään edelleen kutsua omille kollegoilleen. Tämä avoin kutsutapa antaa mahdollisuuden osallistumiseen niille, jotka ovat asiasta kiinnostuneita ja jo lähtökohtaisesti motivoituneita osallistumaan. Kutsuprosessin tarkka etukäteismäärittely ei ole aina mahdollista. Edellä mainittuja ohjeistuksia on sovellettava kussakin tapauksessa harkiten. Kutsuprosessin onnistumista on joka tapauksessa tärkeää seurata, jotta tiedetään onko verkoston tapaamiseen tulossa haluttu osallistujajoukko. Etukäteisilmoittautuminen esimerkiksi sähköpostitse tai nettikyselyn kautta on hyvä menetelmä. Jos etukäteisilmoittautumisten perusteella osallistuminen tapaamiseen näyttää vähäiseltä, on syytä olla yhteydessä kutsun vastaanottajiin henkilökohtaisesti, esimerkiksi puhelimitse tai sähköpostitse. 26 On kuitenkin syytä välttää myös ylireagointia poissaolojen osalta. Poisjäävillä voi olla hyvä syy poisjäännilleen. He voivat jäädä pois ensimmäisistä tapaamisista tai jopa kokonaan verkostosta, vaikka kokisivatkin verkostoon osallistumisen tärkeäksi. Syyt poisjäännille on tärkeää selvittää yhdessä, jotta voidaan arvioida tarve ja mahdollisuus järjestää poisjäävien tilalle uudet henkilöt tai sijaiset. 1.4 Ensimmäisen vaiheen onnistumisen arviointi Verkostoitumisen ensimmäinen vaihe on valmis, kun seuraavat toimenpiteet on tehty: Verkoston keskeinen haaste on alustavasti tunnistettu Haasteen ratkaisemiseen tarvittava osaaminen, tarvittavat ydintoimijat ja verkoston toimivuuden haasteet on alustavasti kartoitettu Verkoston toimintatapa on alustavasti suunniteltu Verkoston ydintoimijat on kutsuttu ja motivoitu ensimmäiseen kokoontumiseen 27 2 Yhteisen tavoitteen määrittely ja toimintatapojen suunnittelu Verkoston ensimmäiset kokoontumiset ja yhteiset toimenpiteet antavat suuntaa yhteistyön onnistumiselle. Kuten tämän oppaan johdantoluvussa on kuvattu, on tärkeää että yhteistyötä ei pyritä aloittamaan suoraan ratkaisujen etsimisestä. Yhteistyö on syytä aloittaa keskinäisen tuntemisen, luottamuksen ja sitoutumisen vahvistamisesta. Vapaat sosiaaliset tilaisuudet, joissa verkoston jäsenillä on mahdollisuus keskustella vapaasti, ovat luottamuksen rakentamisen kannalta erityisen tärkeitä ja monissa tapauksissa ainoa tapa saada jäsenet osallistumaan toisen vaiheen toimintaan. Kun pohja yhteistyölle on luotu, voidaan siirtyä tavoitteiden ja toimintatapojen tarkempaan määrittelyyn (Kuva 9). Kuva 9. Yhteisen tavoitteen ja toimintatavan luominen. 2.1 Odotusten kartoittaminen, toisiin tutustuminen sekä alustavan toimintasuunnitelman esittely Verkoston ensimmäinen kokoontuminen antaa onnistuessaan positiivisen lähtölaukauksen verkoston jatkokehittämiselle. Epäonnistuessaan ensimmäinen kokoontuminen voi myös lamaannuttaa yhteistyön kehittymisen alkutekijöihinsä. 28 Osallistujat saapuvat ensimmäiseen kokoontumiseen erilaisin odotuksin. Kutsuprosessin myötä läsnäolijoille on kerrottu kokoontumisen tarkoitus ja tavoitteet. Heitä on myös motivoitu osallistumaan. Etukäteisvalmisteluista huolimatta kaikilla osallistujilla on varmasti omat, erilaiset odotuksensa ja ymmärryksensä päivän sisällöstä ja kulusta. Kehittämisen kohde eli verkoston ratkaistavana oleva haaste saattaa herättää ristiriitoja. Osa toimijoista voi tästä syystä tulla mukaan yhteistyöhön negatiivisesti latautuneena. Negatiiviset odotukset eivät kuitenkaan sinällään ole este verkoston työskentelylle. Usein juuri negatiivisiin latauksiin pureutumalla päästään aitoon yhteistyöhön, edellyttäen että verkosto on valmis käymään avointa keskustelua vaikeistakin asioista. Keskustelu kuinkin kokoontumiseen osallistuvan odotuksista voi saada jäntevyyttä siitä, että keskustelu aloitetaan verkostoitumisprosessin ensimmäisessä vaiheessa tehdyn alustavan toimintasuunnitelman esittelystä. Esittelyn yhteydessä on kuitenkin syytä korostaa monin tavoin ja teoin, että alustava toimintasuunnitelma on todella alustava ja että verkostolla on päätösvalta tavoitteiden ja toimintasuunnitelman muokkaamiseksi. Erilaisista odotuksista johtuen ensimmäisessä tapaamisessa ei ole syytä kiirehtiä kohti alkuperäisen haasteen ratkaisua, vaan on tärkeää aloittaa keskinäisellä tutustumisella. Tavoitteista ja toimintatavoista on myös mahdollista keskustella jo ensimmäisessä kokoontumisessa, mutta niidenkään sopimista ei tule kiirehtiä. On tärkeää, että jokainen verkoston osallistuja saa mahdollisuuden itsensä, odotustensa ja oman osaamisensa esittelyyn. Esittelyt vievät paljon aikaa jos verkosto on vähänkin isompi, mutta tämä on erittäin tärkeä investointi verkoston keskinäisen luottamuksen rakentamiseen. Kokemuksia ja pohdintoja Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen -hankkeesta Ote tutkijan päiväkirjasta: ”Koolle kutsutun verkoston ensimmäisissä työpajoissa kysellään usein konkretian eli substanssin perään. Eteneminen, jos se mitataan pelkästään substanssitavoitteen asettamisen nopeuden mukaan, vaikuttaa verkostotyöskentelyssä helposti paikoillaan polkemiselta. Näkyviä tuloksia haluttaisiin saada heti työskentelyn alussa. Tätä ajaa usein myös kaupunkiorganisaatioiden johdon tuottavuusvaatimus.” Ote verkostojäsenten haastatteluista: ”Se verkosto tavallaan loppuu siihen kun se meidän työpaja loppuu. Ei ole rakennetta eikä ymmärrystä, eikä vielä tahtoa, puhumattakaan ajasta siihen, että se työskentely etenisi siitä verkostosta yhtään mihinkään. Se on minusta se meidän ongelma. Toisaalta meidän täytyy opetella se, että me kuullaan ja kuunnellaan ja sovitaan yhdessä, mutta se ei vielä istu tähän ympäröivään maailmaan, tähän meidän maailmaan joka on tällainen kuntaorganisaatio, jossa on rajat ja selvät sävelet.” 29 2.2 Yhteisen tavoitteen luominen Verkoston jäsenten tutustuminen toisiinsa ja toistensa odotuksiin luo positiivista ilmapiiriä yhteisten asioiden käsittelyyn. On tärkeää, että verkostoon ei tuoda ulkopuolelta valmiita ratkaisuja tai tavoitteita. Verkosto sitoutuu parhaiten sellaisiin tavoitteisiin, jotka se on itse määritellyt itselleen. Tämä ei tarkoita sitä, että verkoston tulee aloittaa tavoitteen määrittely täysin puhtaalta pöydältä, sillä verkoston tavoitteet määrittyvät aina suhteessa sekä verkoston jäsenten odotuksiin että verkoston ulkoiseen ympäristöön. Kaikissa tapauksissa verkostolle tulee antaa viimeinen sana valita ja määritellä omat tarkemmat tavoitteensa. Tavoitteiden asettamista on tärkeä pohtia ainakin seuraavilla ulottuvuuksilla: Mitkä ovat verkoston lyhyen ja pitkän aikavälin tavoitteet? Mitä hyötyä kukin verkoston jäsen saa verkostosta ja miten nämä hyödyt voidaan ymmärtää tavoitteiden näkökulmasta? Mitä konkreettista sisällönkehittämistavoitteita verkostolla on, esimerkiksi asiakaspalvelun tai henkilöstön osaamisen suhteen? o Mitä verkosto tavoittelee? Mitä verkostoitumistavoitteita verkostolla on, esimerkiksi keskinäisen luottamuksen ja sitoutumisen edistämisen suhteen? o Miten verkosto toimii? Voidaanko tavoitteille asettaa laadullisia arviointimenetelmiä ja määrällisiä mittareita ja mitä ne olisivat? Verkoston jäsenten odotukset ja tarpeet luovat pohjan verkoston yhteisten tavoitteiden asettamiselle. Tavoitteiden asettaminen on mahdollista, jos kaikki jäsenet – tai ainakin riittävän suuri osa jäsenistä – kokee verkostoon osallistumisen hyödylliseksi. Hyödyllisyys on kunkin toimijan itsensä määriteltävissä oleva seikka. Jotkut arvostavat välittömiä, helposti nähtäviä hyötyjä. Toiset ovat valmiimpia luottamaan siihen, että verkostoon osallistuminen hyödyttää pitkällä aikavälillä, vaikka lyhyellä aikavälillä hyödyt eivät olisikaan ilmeiset. Verkostoitumisen yksi paradoksi voi olla se, että intensiivisen, keskinäiseen luottamukseen ja sitoutumiseen perustuvan yhteistyön hyödyt eivät välttämättä avaudu verkoston jäsenille ennen kuin yhteistyötä on tehty riittävän kauan. Tämä johtuu siitä, että toimijat oppivat toisiltaan ja toisistaan ajan myötä, ja hyödyt tulevat ilmeisiksi vasta tämän oppimisen myötä. Toisaalta voi olla käydä myös niin, että ennen yhteistyötä ilmeisiltä vaikuttaneet hyödyt eivät jälkikäteen tarkastellen olleetkaan yhteistyön todellisia hyötyjä – alun perin tavoiteltuja hyötyjä ei ole välttämättä saatu lainkaan tai onkin saatu joitakin muita, ennakoimattomia hyötyjä. 30 Verkostot eivät toimi tyhjiössä. Kuten johdannossa on kuvattu, erityisesti sosiaali- ja terveysalan verkostot toimivat hierarkkisessa toimintakentässä, jossa kuntasektorilla on vahva rooli. Tässä ympäristössä verkostojen tavoitteiden ja toimintatapojen määrittely on aina osittain tulosta myös verkoston ulkopuolisten tavoitteiden ja toimintatapojen huomioon ottamisesta. Esimerkiksi johdon asettamat tavoitteet tai kunnan taloudellisen tilanteen vaateet voivat asettaa verkostolle tiettyjä suuntaviivoja, joita verkosto ei voi ohittaa. Kokemuksia ja pohdintoja Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen –hankkeesta Ote verkostojäsenten haastatteluista: ”Verkoston tavoite ja tarkoitus voi olla erilainen eri verkoston jäsenille riippuen mikä heidän motiivi on siinä. Jos mä ajattelen, että mulla on esim. joku tavoite työn puolesta saada palvelutuote aikaiseksi, niin silloinhan mä ajattelen niitä verkoston jäseniä sitä kautta. Voi olla, että siellä on joku joka on vaan kutsuttu sinne kertomaan mielipiteitään. Silloin sillä voi olla erilainen tavoite, joka voi liittyä enemmän sellaiseen sosiaaliseen kanssakäymiseen.” ”Kaikki se mikä on amebamaista ja epämääräistä ja tuottaa innovaatioita vasta pitkällä aikavälillä niin helposti siitä lyödään poikki, että älä tee, aika eri riitä ja rahat ei riitä. Eikä ymmärretä, että sieltä tavallaan syntyisi ne signaalit jonka avulla me pysyttäisiin tässä ajassa kiinni. Verkostotyön toimintatavan mittaaminen on niin hankalaa. Verkostoitumisen mittaaminen ja hyödyn osoittaminen on vaikeaa, siksi keskitytään siihen missä mittaaminen on helppoa. Tuntemista ja sen hidasta etenemistä ei osata alussa riittävästi arvostaa, vaikka se on verkostoitumisen kannalta ehdottoman tärkeää. Se vei muutaman työpajan, että meillä löytyi niitä, että ne on just nämä asiat joita viedään eteenpäin. Yhdessä käydyt keskustelut antoivat mahdollisuuden tutustua verkoston muiden jäsenten työhön ja todellisuuteen muun muassa esimerkkiasiakkaiden kautta. Tuntuu kivalta että on yhteiset tavoitteet. Työskennellään asiakkaiden hyväksi samassa linjassa eikä toisia vastaan. Toisen työstä oppii hyvin paljon kun tekee jotain yhdessä. Se on ollut avartavaa.” Yhteiset asiakkaat yhteisen tavoiteasetannan lähteenä Yhteisten tavoitteiden löytämistä voi edistää tunnistamalla yhteiset asiakkaat. Verkoston jäsenten palvelutoiminta ja toimintatavat poikkeavat usein monin tavoin toisistaan. Jotkut toimijat ovat mukana ennaltaehkäisevässä työssä, toiset sairauksien ehkäisyssä. Sosiaalija terveyspalveluiden tuottamiseen ja kehittämiseen osallistuu monien professioiden edustajia: lääkäreitä, terveydenhoitajia, sosiaalityöntekijöitä, konsultteja. Toimijoita on julkiselta, yksityiseltä ja kolmannelta sektorilta. 31 Verkoston eri toimijoita ja toimintatapoja kuitenkin yhdistää yleensä ainakin yksi tekijä: asiakas. Koska asiakas on toimijoita yhdistävä tekijä, pääsääntönä verkoston tavoitteen määrittelyssä voisikin olla, että verkoston tavoite määritellään aina asiakasnäkökulma huomioiden. Asiakas voi olla yhteinen konkreettisesti, kuten esimerkiksi vanhustyössä tietty vanhusasiakas, jonka hyvinvoinnin edistämiseen osallistuu tietty ammattilaisten, omaisten ja vapaaehtoisten verkosto. Toisaalta asiakas voi olla yhteinen abstraktimmallakin tasolla, kuten esimerkiksi tietyn kunnan alueella asuvat kuntalaiset, joiden hyvinvoinnin rahoittamiseen, järjestämiseen ja tuottamiseen osallistuu moninainen joukko julkisia, yksityisiä ja kolmannen sektorin toimijoita. Yhteinen asiakas tiivistää yhteisen tavoitteen: kenen eteen verkosto tekee yhdessä töitä? Yhteisen asiakkaan tunnistamista voidaan edistää esimerkiksi palveluprosessien, hoitoketjujen, asiakkuuskriteerien tai asiakkaan palvelemiseen liittyvän ongelman yhteisellä kuvaamisella. Kokemuksia ja pohdintoja Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen –hankkeesta Ote tutkijan päiväkirjasta: ”Verkoston tutustumis- ja yhteisen tavoitteenasettamisen vaiheessa voidaan kokea epätietoisuutta siitä, kuka on verkoston yhteinen asiakas. Työpajoissa on hyvä antaa aikaa pienryhmien sisäisille keskusteluille ja kaikkien yhteisille keskusteluille. Yhteisen asiakkaan pohtiminen voi toimia hyvänä keskusteluaiheena ja auttaa löytämään yhteinen tavoite. Keskustelut antavat mahdollisuuden tutustua verkoston muiden jäsenten työhön ja todellisuuteen muun muassa esimerkkiasiakkaiden kautta.” Otteita verkostojäsenten haastatteluista: ”Aluksi kaikki ajoi omista yksiköistä nousseita asioita ennen kuin löydettiin se yhteinen näkemys. Me lähdettiin työpajassa miettimään meidän nykytilannetta ja ongelmaksi koettuja asioita ja meillä oli ihan sama näkemys, että tarvitsisi tehdä jotain.” ”On kokonaisuuksien kannalta hirveän vahingollista, että keskitytään vaan siihen oman tulosalueen töihin. Tulosalueet elää omaa elämäänsä eikä huomioi mitä toisella alueella tehdään. Varmaankin näidenkin verkostojen kautta on nähty ne hyödyt mitkä tulee niiden siilojen hajottamisesta edes tilapäisesti. On ruvennut löytymään yhteinen asiakkuus, yhteinen asiakas. Sinä alat heti katsoa, että kenen muun asiakas tämä on ja mitäs ne siellä tämän kanssa on miettinyt ja suunnitellut. Sitä kautta on lisääntynyt, että otanpa yhteyttä sinne.” 32 Ristiriitaisetkin tavoitteet sovitettavissa yhteen ajan myötä Verkoston on syytä käydä läpi odotuksia ja tavoitteita riittävän kauan niin, että yhteiset tavoitteet löytyvät. Yhteisten tavoitteiden löytymistä voi helpottaa ajatus, että kaikkein vaikeimmista kysymyksistä ei tarvitse heti sopia. Verkosto voi käydä ensin läpi ne kysymykset, joista voidaan rakentaa tai puristaa kasaan yhteiset päätökset rakentavasti keskustellen. Luottamus ja sitoutuminen puolestaan saavat vahvistusta yhteisistä onnistumisista, kun helpommat ristiriidat on saatu käsiteltyä. Onnistuminen helpompien asioiden yhteisestä ratkaisemisesta alkaa myöhemmin kannatella luottamuksen rakentumista ja yhteisymmärrystä vaikeammistakin tavoitteista. Tarvitaanko verkostolle nimi? Verkostoille on usein luontevaa antaa joku nimi. Verkoston nimeäminen ei ole aina tarpeen, mutta nimeämisestä voi olla monenlaisia etuja. Nimi voi kertoa lyhyesti ja ytimekkäästi, mitä verkosto tavoittelee. Esimerkiksi Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen -hankkeessa toimi useita tällä tavoin nimettyjä kehittämisverkostoja, kuten esimerkiksi Kotihoito uudistuu, Geriatriset asiantuntijatiimit ja Omaishoito kehittyy. Parhaimmillaan verkoston nimi yhdistää toimijoita, tukee yhteisen luottamuksen ja sitoutumisen rakentumista sekä edistää verkoston toiminnan ja tulosten markkinointia. Esimerkiksi Vantaan ikääntymispoliittisen ohjelman kehittämisverkoston nimeksi valittiin Viksu – Vantaan ikääntymispoliittinen ohjelma ja toimeenpanosuunnitelma. Pitkässä muodossaan tämä nimi kertoo, mistä on kyse ja mitä verkosto tekee. Lyhennetty nimi Viksu toimii hyvin myös markkinoinnillisena välineenä, kun ohjelman sisältöä ja toimintaa viedään eteenpäin esimerkiksi kuntalaisten parissa. Nimivalinta voidaan tehdä monin perustein, mutta ehkä selkein ja yksinkertaisin nimi löytyy verkoston päätavoitteesta. Verkostolle voidaan antaa myös lempinimi, joka juontuu esimerkiksi verkoston päämääristä tai keskeisimmistä toimintamuodoista. Joskus verkoston nimi syntyy luontevasti heti ensimmäisissä keskusteluissa, joskus verkoston nimeämiseksi on syytä järjestää esimerkiksi nimikilpailu. Nimi voi myös vaihtua verkoston tavoitteiden ja toiminnan kehittyessä. 33 2.3 Verkoston toimintatapojen sopiminen Yhteisymmärrys verkoston tavoitteista luo pohjan verkoston tulevalle toiminnalle. Tavoitteiden lisäksi verkoston on sovittava vielä yhteisistä toimintatavoista. Toimintatavat voivat vaihdella merkittävästi erilaisten verkostojen välillä. Avoimissa, itseohjautuvissa verkostoissa voi riittää, että sovitaan vain säännöllisesti toistuva ajankohta kokoontumisille, ja kaikki muu jätetään toimijoiden vapaaehtoisen ja itseohjautuvan toimeliaisuuden varaan. Tiukemmin organisoiduissa verkostoissa voidaan sopia tarkemmin paitsi tapaamisten ajoista ja paikoista, myös esimerkiksi yhteistyön välineistä, vastuista ja rooleista, päätöksentekoprosesseista sekä yhteistyön fasilitoinnista. Verkostoituminen on aina ihmisten välistä toimintaa. Ajan myötä yhteistyö yksittäisten tai muutamien ihmisten välillä voi vakiintua organisaatioiden väliseksi yhteistyöksi, johon osallistuu suurempi joukko työntekijöitä ja jota tukevat yhteiset käytännöt, normit ja tietojärjestelmät. Vaikka organisaatioiden välinen yhteistyö olisikin vakiintunutta ja hyvin suunniteltua, sen ylläpitäminen ja uudistaminen edellyttää aina ihmisten välistä aitoa kohtaamista. Ihmisten välinen kohtaaminen on mahdollista rakentaa vakiintuneeksi käytännöksi, mutta samalla nämä käytännöt on pyrittävä pitämään avoimena niin, että ne eivät rutinoidu liikaa. Yhteistyön rutinoituminen yhtäältä lisää yhteistyön tehokkuutta, kun yhteistyön käytännöistä ei tarvitse käydä keskustelua. Rutinoituminen voi kuitenkin toisaalta myös sokeuttaa yhteistyökumppanit yhteistyön kehittämistarpeilta. Yhteistyön toimintatavoista on tärkeää sopia, mutta yhteistyöhön on tärkeää rakentaa sisään myös uudistumisen käytäntöjä, kuten ajoittaisia yhteistyön sujuvuuden ja tarpeellisuuden tarkastelupisteitä. Kokemuksia ja pohdintoja Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen –hankkeesta Ote tutkijan päiväkirjasta: ”Keskeinen oivallus verkostotyöskentelystä on se, että on tärkeää keskittyä verkostoitumista tukevissa työpajoissa siihen, MITEN asiat saadaan eteenpäin, ei niinkään siihen, MITÄ pitäisi tehdä. On helppo miettiä, MITÄ pitäisi tehdä, mutta asioiden eteenpäin vieminen (= MITEN) on paljon vaikeampaa: kuka ottaa vastuuta, kuka ottaa minkäkin roolin, miten asia organisoidaan eteenpäin? Kenellä verkostossa on valtaa päättää? Keskeinen osa MITEN -kysymystä on se, miten verkostot saadaan mukaan ja sitoutumaan tavoiteltuun kehitystyöhön ja siitä saatujen tulosten juurruttamiseen!” 34 Verkoston toimintasuunnitelma 1. Verkoston tavoitteet a. Mikä on verkoston päämäärä ja tarkemmat tavoitteet? b. Missä ajassa verkostolta odotetaan tuloksia? 2. Verkoston toimijat ja rakenne a. Ketkä ovat verkoston keskeiset toimijat (ns. ydintoimijat)? b. Onko verkostossa muita kuin ydintoimijoita? c. Mikä on ydintoimijoiden ja muiden toimijoiden suhde toisiinsa? d. Mitä muita verkostoja on olemassa e. Miten tämä verkosto toimii suhteessa muihin verkostoihin? f. Mitä olemassa olevia rakenteita voidaan tai tulisi purkaa? 3. Verkoston toimijoiden tehtävät, roolit ja vastuut a. Mitä eri tehtäviä ja rooleja verkostossa tarvitaan? b. Mitä tehtäviä ja rooleja on kunkin toimijan vastuulla? c. Kuka/ketkä vastaavat verkoston johtamistehtävistä? i. Koollekutsumisesta? ii. Koordinoinnista? iii. Työskentelyn fasilitoinnista? 4. Tiedon jäsentäminen ja liikkuminen a. Miten tietoa jäsennetään yhdessä? b. Miten tieto liikkuu toimijoiden välillä? c. Mitä tietojärjestelmiä tiedon jäsentämisessä ja välityksessä hyödynnetään? d. Kuka/ketkä vastaavat verkoston sisäisestä tiedonvälityksestä? e. Kuka/ketkä vastaavat verkoston ulkoisesta viestinnästä? 5. Päätöksien tekeminen a. Miten verkosto tekee päätöksiä? b. Miten verkosto on yhteydessä mahdollisiin verkoston ulkopuolisiin päätöksentekijöihin? 6. Verkoston toiminnan seuranta ja arviointi a. Miten ja missä muodossa verkosto kirjaa ylös tuotoksiaan? b. Miten ja millä perustein verkosto arvioi tuotosten laatua? c. Miten ja millä perustein verkosto arvioi toimivuutensa laatua (keskinäisen luottamuksen ja sitoutumisen astetta)? d. Millä perustein verkosto arvioi olemassaolonsa järkevyyttä? 7. Verkoston tulosten jalkauttaminen a. Jalkauttamisessa tarvittavan verkoston rakenne ja toimintatapa b. Viestintä c. Markkinointi 35 2.3.1 Ajat, paikat ja rahoitus Verkostoituminen edellyttää ihmisten välistä kohtaamista ja resursseja yhteiseen työskentelyyn. Yhteistyön toimivuus on riippuvainen ainakin seuraavista yhteistyön peruskäytännöistä: milloin tavataan, missä tavataan ja miten kohtaamiset rahoitetaan? Verkoston on löydettävä kohtaamisilleen ajat, paikat ja rahoitus. Keskeinen resurssi verkostoitumiseen on aika. Käytännössä luottamuksen ja sitoutumisen rakentaminen ja ylläpito vaatii kokoontumisten toistuvuutta ja riittävää aikaa myös vapaaseen tutustumiseen. Verkoston osallistujien on keskusteltava ja sovittava ajankäytöstä: Kuinka paljon verkostoitumiseen on mahdollista ja tarpeellista käyttää aikaa? Milloin ja kuinka usein on syytä tavata yhdessä? Miten ajankäyttö jaetaan yhteistyöaikaan sekä itsenäiseen työhön? Ajankäytön resursoinnin suhteen on hyvä olla realisti, sillä verkostoituminen vaatii yleensä aina enemmän aikaa kuin ennalta voisi ajatella. Tämä johtuu siitä, että verkostoitumisen tulokset ja yhteistyöhön vaadittava aika ei ole ennalta määrättävissä, vaan riippuu keskustelujen tuloksista. Keskustelujen myötä usein havaitaan seikkoja, joita ei ole etukäteen osattu ottaa huomioon. Lisäksi on edelleen hyvä muistaa, että luottamuksen ja sitoutumisen synnyttämiselle on syytä varata oma aikansa sisältöhaasteen ratkaisemisen lisäksi. Aikaresurssin löytäminen voi edellyttää myös keskusteluja verkostoon osallistuvien esimiesten kanssa. Johdolla ja esimiehillä voi olla sellaisia tavoitteita ja resurssipaineita, jotka eivät ole sovitettavissa yhteen verkostoitumistavoitteiden kanssa. Tämä on syytä ottaa huomioon, kun arvioidaan verkostoitumisen mahdollisuuksia. Usein keskeiseksi esteeksi verkostoitumiselle mainitaan kiire: työtehtäviltä ei riitä aikaa verkostoitumiselle. Monille päällekkäiset, samaan aikaan järjestettävät kokoukset alkavat olla arkea. Verkostojen ja kokousten välillä joudutaan priorisoimaan. Verkoston ajankäyttö voikin vaatia ajankäytön perusteellista perkaamista yhteistyökumppaneiden välillä. Verkostoitumisajan löytäminen voi edellyttää olemassa olevien, päällekkäisten verkostojen ja rakenteiden purkamista niin, että löydetään yhteisesti aika tärkeimmille verkostoille ja rakenteille. Toinen keskeinen resurssi on paikka. Kokoontumispaikalla voi olla myös verkoston yhteishenkeä ja yhteisymmärrystä rakentava merkitys (Nonaka ja Konno 1998). Verkosto voi kokoontua monin eri tavoin: esimerkiksi säännöllisesti samassa kokoontumispaikassa, eri paikoissa vaihtuvasti, yhden toimijan tiloissa tai kiertäen eri toimijoiden tiloissa, tai virtuaalisesi. Kolmas keskeinen resurssi on yhteistyön rahoittaminen. Käytännössä on hyvä harkita verkostoitumiseen tarkoitetun yhteisen rahoitusjärjestelyn sopimista. Tämä voi tarkoittaa konkreettisesti esimerkiksi yhteistä budjettia, jota rahoitetaan yhteisesti ja jonka 36 käyttämisestä päätetään yhteisesti. Verkosto voi myös hakea yhteistyölleen rahoitusta verkoston ulkopuolelta. 2.3.2 Päätöksenteko Päätöksenteko verkostossa on aina prosessi, jossa on otettava huomioon kunkin toimijan erilaiset päätösprosessit. Vaikka odotukset on jaettu ja tavoitteista on löytynyt yhteisymmärrystä, on vielä erikseen syytä sopia siitä, miten ja missä järjestyksessä verkosto etenee päätöksenteossa. Joillekin toimijoille päätöksenteko voi olla helppoa. Verkoston jäsen voi ehkä tehdä päätökset itsenäisesti heti. Toisissa organisaatioissa päätöksenteko voi olla pitkäkin prosessi. Verkoston jäsen voi edustaa yhtä tai useampaa taustaorganisaatiota ja päätöksenteko voi vaatia käsittelyprosessin näiden taustaorganisaatioiden erilaisissa päätöksentekoelimissä. Verkoston on syytä käydä läpi toimijoiden päätöksentekomallit ja sopia yhteisestä päätöksentekomenettelystä, joka ottaa huomioon toimijoiden erilaiset tarpeet. On pidettävä huolta siitä, että verkosto kokonaisuudessaan pysyy tietoisena ja tasaarvoisena vaikuttajana verkoston asioissa. Verkoston sisällä saattaa esimerkiksi olla pienryhmiä, jotka huolehtivat yhdessä sovittujen tehtävien tekemisestä, mutta tällaisten sisäisten pienryhmien ei pidä ohittaa verkostoa päätöksenteossa. Verkoston on pidettävä huoli myös siitä, että se ei luovuta päätösvaltaansa verkoston ulkopuolisille toimijoille liikaa niin, että verkoston luottamus ja sitoutuminen yhteistä tekemistä kohtaan alkaa rapautua. Suomessa sosiaali- ja terveyssektorilla päätöksenteosta sovittaessa on lisäksi otettava huomioon erityisesti kuntien suuri päätösvalta ja -vastuu. Kunnan budjetista vastaavilla johtajilla on usein painetta viedä asioita eteenpäin nopeammin kuin verkostomainen toimintatapa edellyttäisi (Kuva 10). Samanlaisia hierarkkisen, tulostavoitteellisen organisaation paineita on toki myös yksityisen ja kolmannen sektorin toimijoilla. Verkostomainen toimintatapa perustuu luottamuksen ja sitoutumisen etupainotteiseen rakentamiseen, kun taas hierarkkinen toimintatapa mahdollistaa nopeammat ja selkeämmät päätökset. Molempiin toimintatapoihin liittyy myös omat heikkoutensa. Verkostomainen toimintapa on epävarma tulostensa suhteen ja tuloksia voidaan joutua odottamaan. Hierarkkinen päätös voi puolestaan olla tekijälleen selkeä, mutta verkosto ei välttämättä ymmärrä sitä tarkoitetulla tavalla eikä sitoudu siihen. 37 Verkoston paine: verkostomainen päätöksenteko Hierarkkinen paine: hierarkkinen päätöksenteko Päätöksenteko verkoston ja hierarkian yhtäaikaisen paineen alla Hyvää Hyvää - Luottamus ja sitoutuminen keskiössä - Päätökset nousevat yhteisestä ymmärryksestä - Nopeaa - Selkeää Haasteellista - Vie aikaa - Epävarma päätöksen lopputuloksen suhteen - Miten ne, jotka eivät ole olleet mukana verkostossa? Tasapainotettu keskustelu - Puristetaan keskustelemalla ne päätökset, jotka aidosti kyetään tekemään - Vaikeammista kohdista keskustellaan edelleen, mutta pyritään jatkuviin asiaa edistäviin päätöksiin Haasteellista - Luottamus ja sitoutuminen päätöksiin pitää rakentaa jälkikäteen - Vaikka päätös olisi selkeä, siitä ei välttämättä ole yhteisymmärrystä Kuva 10. Päätöksenteko verkostojen ja hierarkian paineessa Verkostomainen päätöksenteko on luonteeltaan hitaampaa kuin hierarkkinen päätöksenteko. On tärkeää luoda toimintakäytännöt sille, että vaikeastikin päätettävistä asioista voidaan keskustella verkostossa avoimesti. Päätöksentekoa vaikeasti sovittavista asioista ei kuitenkaan tulisi viedä eteenpäin ennen kuin verkosto on saavuttanut asiasta riittävän yhteisymmärryksen. Nyrkkisääntönä voidaan sanoa, että verkoston keskustelut ovat epäonnistuneet, jos verkosto joutuu äänestämään päätöksistä tai jos johtaja joutuu tekemään päätöksen verkoston puolesta. Tällöin päätöksen takana ei ole riittävästi luottamusta ja sitoutumista. Yhteisymmärrys vaikeammista asioista on helpompi saada aikaiseksi, jos ensin keskitytään päättämään niistä asioista, jotka voidaan hyvässä yhteisymmärryksessä viedä eteenpäin. Helpompien päätösten tekeminen ja päätöksiä seuraava onnistunut toteutus luovat maaperää luottamuksen ja sitoutumisen rakentumiselle, jolloin pidemmällä aikavälillä vaikeampiinkin kysymyksiin aletaan löytää positiivisia ratkaisuja. 2.3.3 Roolit ja vastuut Yksittäinen toimija – henkilö, tiimi, yksikkö tai organisaatio – voi ottaa verkostoissa monia eri rooleja ja vastuita. Esimerkiksi asiantuntija voi päätyökseen tehdä tietyssä kunnassa asiakastyötä ja osallistua sivutoimenaan monenlaisiin kehittämisverkostoihin kunnallisella ja valtakunnallisellakin tasolla. Toisaalta yhden toimijan rooli voi vaihdella verkostosta 38 toiseen. Joku voi toimia yhdessä verkostossa verkostojohtajana, toisessa asiantuntijana, ja kolmannessa tiedonvälittäjänä. Tämä roolien monimuotoisuus yhtäältä monimutkaistaa verkostojen hallintaa, mutta on toisaalta myös verkostojen tärkeä elinvoimaisuuden lähde. Innovaatiot syntyvät erilaisten osaamisten kohtaamisesta, joten verkoston toimijoiden on tärkeää osallistua monenlaiseen toimintaan oman osaamisensa puitteissa ja kehittämiseksi. Verkostossa on tärkeää käydä läpi ja sopia kunkin toimijan keskeiset roolit ja vastuut. Verkostossa voi olla periaatteessa rajaton määrä erilaisia rooleja. Yhtäältä verkostossa tarvitaan toimijoita, jotka ottavat vastuuta substanssi- eli sisältötavoitteeseen liittyvistä tehtävistä. Esimerkiksi ikäihmisten kotihoidon kehittämisessä tarvitaan ainakin lääkinnän, kotihoidon, sosiaalityön sekä siivouksen ja ateriapalvelun asiantuntemusta. Toisaalta verkostossa tarvitaan myös verkostotyön ja kehittämistyön asiantuntijoita, jotka ottavat vastuuta verkoston toimivuuden edistämisestä. Kaikissa verkostoissa tarvitaan ainakin yhteistyön koordinointia sekä hyvän dialogin fasilitointia. Näitä tehtäviä kuvataan tarkemmin luvussa 3.4. Verkoston johtaminen voidaan myös roolittaa verkostossa monin eri tavoin. Tässä oppaassa verkoston johtamisella tarkoitetaan verkostotyön mahdollistamista niin, että verkosto pystyy mahdollisimman hyvin tekemään päätöksiä omista tavoitteistaan ja toimintatavoistaan sekä toimimaan näiden päätösten mukaisesti. Vastuu verkostotyön mahdollistamisesta tulisi roolittaa mahdollisimman paljon verkostolle itselleen niin, että verkosto itse ottaa vastuuta verkoston johtamisesta kokonaisuutena. Käytännössä vastuu verkostojohtamisesta voidaan sopia yhdellekin henkilölle, mutta verkoston keskinäisen sitoutumisen näkökulmasta johtamiseen on hyvä roolittaa useampiakin henkilöitä. Erityisesti hierarkkisesti orientoituneella sosiaali- ja terveysalalla verkoston toimivuuden tueksi voidaan useinkin tarvita tukea verkoston ulkopuolisilta toimijoilta. Verkosto voi tarvita esimerkiksi palveluiden järjestämisvastuussa olevan kunnan keskeisten päättäjien ja johtajien tukea strategisen tason neuvotteluissa, budjetoinnissa ja pitkävaikutteisessa päätöksenteossa. Silti aloitteenteon vastuu verkoston toimivuuden mahdollistamisesta tulisi säilyttää verkostolla itsellään, jotta verkosto sitoutuu ja voimaantuu oman toimintansa kehittämiseen. Verkoston tulee seurata omaa toimivuuttaan ja ottaa vastuuta toimintansa kehittämisestä – ja jos tämä edellyttää verkoston ulkopuolisten päättäjien ja johtajien tukea, verkoston tehtävänä on hakea tämä tuki itselleen. 2.4 Verkoston toimijajoukon uudelleenarviointi Verkoston rakenne ja ydintoimijat on kartoitettu alustavasti ensimmäisessä vaiheessa. Tämän jälkeen verkostossa on haettu yhteisymmärrystä tavoitteesta ja toimintatavoista. Nyt on syytä tarkastella uudestaan myös verkostossa tarvittavaa osaamista ja toimijajoukkoa ja varmistaa, että toimijajoukko on oikea myös tarkennetun tavoitteen ja toimintatavan näkökulmasta. Verkostotoiminta on luonteeltaan dynaamista, joten verkoston kehittymisen kannalta on tärkeää yleisemminkin seurata verkostoon tulevia 39 uusia ja siitä poistuvia jäseniä sekä arvioida tarve aktiivisiin toimenpiteisiin verkoston toimijajoukon lisäämiseksi tai vähentämiseksi. Toimijaverkostoa on hyvä arvioida uudelleen ainakin seuraavista näkökulmista: Uusien toimijoiden kutsuminen mukaan: o Toimijalla on tärkeää osaamista verkoston tavoitteen saavuttamiseksi o Toimija on kiinnostunut osallistumaan verkoston toimintaan o Toimijalla on mahdollisuus ja motivaatio osallistua verkoston toimintaan o Toimija voi tukea verkoston toimintaa muulla tavoin Joidenkin toimijoiden poisjääminen ja poistaminen verkostosta: o Toimija ei koe verkoston tavoitetta itselleen relevantiksi o Toimija ei ole motivoitunut osallistumaan verkoston toimintaan o Toimija ei voi sitoutua verkoston toimintaan, vaikka motivaatiota olisikin o Toimija ei tuo verkostolle lisäarvoa tai haittaa verkoston toimintaa o Toimija jää pois ilman selkeää syytä Arvioinnissa on tärkeä tukeutua aiemmin tehtyyn toimintasuunnitelmaan. Kaikkien toimijoiden ei tarvitse sitoutua verkostoon samalla tavoin. Jotkut toimijat voivat sitoutua verkostoon merkittävällä panostuksella, toiset voivat sitoutua pienemmillä resursseilla. Jäsenistön monimuotoiset panostustavat voi itse asiassa olla etu verkostolle. Ihmiset ovat myös luonteeltaan erilaisia. Jotkut ottavat mielellään aktiivisen verkostoitujan roolin, toiset haluavat toimia enemmän taustalla. Jos kaikilta odotetaan yhtä vahvaa sitoutumista ja panostusta, niin tästä on syytä olla selvät pelisäännöt. Keskeistä onkin arvioida toimiiko verkosto yhdessä sovitulla tavalla, toteuttavatko verkoston jäsenet sovittuja rooleja ja vastuita, ja onko verkostossa sellaisia tehtäviä joiden tekemiseen tarvitaan uusia jäseniä. Tämän arvion pohjalta verkoston toimijajoukko voi uudistua merkittävästikin. Jäsenten vaihtuessa on tärkeää huomioida sekä poisjäävät että uudet jäsenet. Poisjäävien osalta on tärkeää sopia tiedonvaihdon jatkumisesta, jos tälle nähdään tarve. Poisjäävä voi edelleen tuottaa tietoa verkostolle sekä hyödyntää verkostolta saamaansa tietoa. Poisjäännin syy on myös tärkeä selvittää, jotta verkoston tavoitteita ja toimintatapoja voidaan uudistaa tarvittaessa. Jos toimija ei tuo verkostolle lisäarvoa tai haittaa verkoston toimintaa, on syytä käydä keskustelua toimijan tai toimijoiden verkostosta pois jättäytymisestä. On mahdollista keskustella myös joidenkin verkoston jäsenten poistamisesta verkostosta, mikäli joku jäsen haittaa merkittävästi verkoston toimintaa tai uhkaa verkoston sisäisen luottamuksen ja sitoutumisen kehittymistä. Poistamiseen ryhtyminen on kuitenkin verkostomaisessa toiminnassa äärimmäinen toimenpide, jonka lopputulos ei ole helposti ennakoitavissa. Verkosto voi kutsua mukaan uusia jäseniä, jos verkoston tavoitteiden saavuttaminen tätä vaatii. Uusien jäsenten osalta on tärkeä sopia kutsumenettelystä: kuka kutsuu, milloin kutsutaan ja miten kutsutaan? Kutsumenettelyä on kuvattu tarkemmin luvussa 1.3. Kutsumenettelyn lisäksi on syytä sopia uusien jäsenten perehdyttämisestä. Jos verkoston jäsenistä vain pieni osa vaihtuu, uusille jäsenille voidaan sopia mentorit, jotka huolehtivat 40 uusien jäsenten henkilökohtaisesta kutsumisesta mukaan ja perehdyttävät heidät verkoston tavoitteisiin ja toimintatapoihin. Jos verkoston jäsenistä merkittävä osa vaihtuu, voi olla tarpeen suunnitella uusi laajempi kutsumiskierros. On myös syytä avata uudelleenkäsittelyyn jo aiemmin käydyt keskustelut verkoston tavoitteesta ja toimintatavoista. Tavoite- ja toimintatapakeskusteluja ei ole syytä aloittaa uudelleen täysin alusta tai niin sanotusti puhtaalta pöydältä, mutta uudet jäsenet on hyvä perehdyttää aiemmin käytyihin keskusteluihin. Uusille jäsenille on annettava mahdollisuus osallistua verkoston tavoitteiden ja toimenpiteiden määrittelyyn, jotta he voivat helpommin myös sitoutua näihin. Monissa tapauksissa tietyille yksittäisille toimijoille kasautuu helposti paljon verkostoitumisvastuuta. Aktiivinen verkostoituminen ja uusiin kehityshankkeisiin ryhtyminen on joillekin tapa tehdä työtä. Toisille verkostoituminen ja kehityshankkeisiin osallistuminen tuntuu olevan harmillinen lisävastuu, jota vältellään. Yhä useammille kehitystyö ja verkostoihin osallistuminen kuitenkin kuuluu toimenkuvaan, vaikka päätyönä olisikin varsinainen asiakastyö. Käytännössä osallistumisvastuu eri verkostoihin tuntuu usein kasautuvan tietyille henkilöille. Usein verkostoitumisvastuuta kasautuu paljon johdolle, erityisasiantuntijoille tai muutoin kehittämistyöstä vastaaville. Verkoston jäsenistöä tarkasteltaessa on hyvä ottaa huomioon, että verkostomaisen toimintatavan osaaminen leviää parhaiten omakohtaisten verkostoitumiskokemuksien kautta. Verkostoitumisvastuuta onkin hyvä jakaa riittävän tasaisesti, jotta kokemukset kertyvät laajasti eivätkä yksittäiset verkostoitujat kuormitu liikaa. Verkostoihin osallistumiseen ei kuitenkaan tulisi määrätä siihen haluttomia henkilöitä, sillä määrääminen ei lähtökohtaisesti tuota verkostomaista sitoutumista. Silti eri verkostojen jäsenistöjä määriteltäessä on kuitenkin hyvä pitää mielessä, että mitä useampi henkilö osallistuu verkostoihin, sitä paremmin verkostoitumisen kulttuuri leviää ja sitä helpommaksi verkostoituminen muodostuu jatkossa. 2.5 Toisen vaiheen onnistumisen arviointi Verkostoitumisen toinen vaihe on valmis, kun seuraavat toimenpiteet on tehty: Verkoston jäsenet ovat tutustuneet toisiinsa sekä toistensa odotuksiin ja osaamiseen Verkostolla on riittävä yhteisymmärrys verkoston tavoitteesta Verkostolla on riittävä yhteisymmärrys verkoston yhteisistä toimintatavoista Verkoston jäsenistöllä on tarvittava osaaminen tavoitteen saavuttamiseksi ja toimintatapojen noudattamiseksi; verkoston jäsenistö on riittävän vakiintunut tavoitteellisen yhteistyön aloittamiseksi Verkosto on sitoutunut hakemaan ratkaisuja alkuperäiseen haasteeseen yhteistyössä, keskinäistä luottamusta ja sitoutumista rakentaen 41 3 Systemaattinen verkostotyöskentely tavoitteiden saavuttamiseksi ja seuraamiseksi Kolmanteen vaiheeseen siirryttäessä verkostolla on yhteisymmärrys verkoston tavoitteesta, toimintatavoista ja riittävästä jäsenistöstä. Tämä yhteisymmärrys tukee verkoston keskinäistä luottamusta ja sitoutumista yhteiseen tehtävään. Varsinainen tehtävä on kuitenkin vielä tekemättä. Systemaattinen yhdessä tekeminen onkin verkostoitumisen kolmannen vaiheen keskeinen sisältö. Yhdessä tekeminen ei tapahdu automaattisesti, vaikka toimijat olisivatkin motivoituneita tekemään yhteistyötä. Yhteistyötä on tuettava. Verkosto voi saada tukea monenlaisista yhteistyön ja osallistamisen menetelmistä. Tässä luvussa kuvatut yhteistyön menetelmät ovat aika yleisiä, mutta monissa eri verkostoissa kokeiltuja ja toimiviksi havaittuja. Joissakin verkostoissa voidaan tukeutua perinteisempiin yhteistyön menetelmiin, mutta toisissa verkostoissa on syytä hakea luovuutta ja uutta yhteistyön henkeä uudenlaisilla menetelmäkokeiluilla. Joissakin verkostoissa menetelmät toistuvat samanlaisina, toisissa kehitetään ja kokeillaan jatkuvasti uusia menetelmiä. Yhteistyön menetelmiä ei ole aina tarpeen määritellä tarkasti etukäteen vaan verkosto voi edetä ja tehdä yhteistyötä joustavasti tilanteen mukaan. Usein on kuitenkin niin, että keskustelu ei etene ilman toimivaa koordinointia, fasilitointia ja osallistavia menetelmiä. 3.1 Suunnittelun, toiminnan ja arvioinnin jatkuva sykli Verkostomainen yhteistyö noudattaa yleistä kehittämistoiminnan sykliä: suunnitellaan toimintaa, toimitaan, arvioidaan toimintaa, ja toimitaan arvioinnin perusteella. Tätä sykliä toistetaan yhä uudestaan niin kauan, että lopullinen käytännön ratkaisu on onnistunut tai todetaan, että ratkaisun onnistuminen ei ole mahdollista (Kuva 11). Tästä syklistä käytetään usein lyhennettä PDCA sen englanninkielisten alkuperäistermiensä plan, do, check ja act mukaisesti (Joiner 1994, Lecklinin 1999). Suunnittelu sisältää tarkemmat toimintasuunnitelmat, mallinnukset, menettelyt ja menetelmät, joiden pohjalta toimintaa pyritään edistämään. Syklin ensimmäisillä kierroksilla suunnittelu on enemmän nykytilan arviointia edistävää suunnittelua. Suunnitellaan esimerkiksi tiedonkeruumalli nykytilan arvioimiseksi. Myöhemmillä syklin kierroksilla suunnittelussa lähestytään jatkuvasti varsinaista ratkaisua. Tekemisen vaihe tarkoittaa suunnitelman käyttöönottoa. Syklin ensimmäisillä kierroksilla tämä tarkoittaa esimerkiksi suunnitellun nykytilan arvioinnin toteuttamista, myöhemmillä syklin kierroksilla siirrytään yhä enemmän varsinaisen nykytilan muuttamiseen kohdistuvan ratkaisun käyttöönottoon. 42 suunnittele toimi arvioinnin pohjalta toimi arvioi Kuva 11. Kehittämisen jatkuva sykli, ns. PDCA-sykli Kuva PDCA (REFS, katsottava lähteistä uusiksi) Arviointi tarkoittaa tekemisen onnistumisen ja vaikutusten arviointia. Arvioidaan, miten hyvin suunniteltu tekeminen onnistui ja mitkä olivat sen vaikutukset. Ensimmäisillä syklin kierroksilla arviointi voi kohdistua nykytilan arviointimenetelmän toimivuuteen ja myöhemmillä syklin kierroksilla arvioinnissa mennään selkeämmin kehitetyn ratkaisun onnistuneisuuteen ja vaikutuksiin. Toiminta arvioinnin perusteella voi sisältää monenlaista toimintaa, johon arviointi antaa aiheen. Arviointia voi seurata ainakin onnistumisen palkitseminen, aiempien toimintamallien parantaminen tai haittavaikutusten ehkäiseminen. Käytännössä toiminta arvioinnin perusteella johtaa uuden syklin aloittamiseen tai kehittämistoiminnan lopettamiseen. Toiminnan lopettaminen voi olla perusteltua jos kehittämistoiminta on saavuttanut tavoitteensa tai jos todetaan että kehittämistoiminta ei voi saavuttaa tavoitteitaan, eikä toiminnan jatkamiselle nähdä muita perusteluita. Verkostotyön kannalta on keskeistä, että koko verkosto osallistuu kaikkiin edellä kuvatun kehittämissyklin eri vaiheisiin. Verkoston sitoutuminen kehittämistyöhön voi heikentyä merkittävästi, mikäli esimerkiksi arviointitehtävä sekä arviointia seuraava päätös jatkotoimenpiteistä annetaan ulkopuolisen osapuolen, kuten esimerkiksi verkoston ulkopuolisen johtoryhmän, tehtäväksi ilman, että verkosto itse pääsee arvioimaan omaa tekemistään ja tekemään jatkopäätöksiä. 43 Kokemuksia ja pohdintoja Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen –hankkeesta Ote tutkijan päiväkirjasta: ”Yhteinen työskentely kohti tavoitetta on haastavaa. Sitoutumisen aste saattaa laskea erilaisista syistä mm. resurssitilanne tai turhautuminen konkreettisten tulosten aikaansaamisen suhteen. Pahimmillaan tilanne voi johtaa verkoston hajoamiseen. Avoin keskustelu verkoston tilanteesta voidaan käydä vaikka huolikeskustelun muodossa. Verkoston jäsenillä voi olla erilainen näkemys ja odotus työskentelystä sekä sen tuloksellisuudesta. Kannattaa miettiä, mikä on verkoston tarkoitus, mitä kukin jäsen haluaa verkostolta.” Ote verkostojäsenten haastatteluista: ”Tämän verkostossa toimimisen ja sen myötä tulleiden tuttavuuksien osalta voin sanoa, että se verkoston luottamuksen luominenhan on prosessi, vuosi tai puoli vuotta on siinä vielä lyhyt aika. Ja vuosi on hirveen lyhyt aika synnyttääkseen mitään sellaista hirveen pysyvää ja semmoista oikein kunnolla uutta ideoivaa yhteistyötä.” 3.2 Tiedon liikkumisen varmistaminen Tieto liikkuu verkostoissa monin eri tavoin: suullisesti ja sanattomasti, sähköisesti ja paperilla. Tietoa liikkuu eri tilanteissa ja eri välineiden välityksellä: työpajojen keskusteluissa, ryhmätöissä ja fläppipapereissa sekä työpajojen ulkopuolella puhelimitse, sähköpostitse, internetin ja intranetin välityksellä. Tiedon liikkumisen tärkeys verkostossa on oikeastaan itsestäänselvyys. Sen hyvä toteutuminen käytännössä on silti lähes poikkeuksetta yleinen ja toistuva haaste kaikissa verkostoissa. Verkoston on syytä analysoida verkostonsa sisäistä tiedon liikkuvuutta jatkuvasti sekä sitoutua tiedon liikkumisen kehittämiseen. Tätä voidaan tarkastella ainakin kahdesta perusnäkökulmasta: tiedon liikkumisen mahdollistaminen ja tiedon aktiivinen siirtäminen. Tiedon liikkumisen mahdollistaminen on verkostojohtamisen keskeinen tehtävä. Hiljaisen tiedon liikkumista voidaan edistää tukemalla ympäristöjä, joissa toimijat voivat kohdata toisensa luottamuksen ja avoimuuden ilmapiirissä. Näitä ympäristöjä ovat sekä suunnitellut kohtaamiset kuten työpajat ja seminaarit että suunnittelemattomat kohtaamiset kuten kahvihetket ja lounastauot. Avointa keskusteluilmapiiriä voidaan edistää fasilitoimalla ja hyvillä osallistavilla työskentelymenetelmillä. Eksplisiittisen eli kirjoitetun tiedon liikkumista voidaan puolestaan edistää varmistamalla, että toimijoiden käytössä on riittävät ja toimivat viestintävälineet, kuten asianmukaiset sähköpostilistat, yhteiset tiedontallennuspaikat esimerkiksi intranetissä, ja helppokäyttöiset internetin keskustelupalstat. (Katso esimerkiksi Nonaka ja Takeuchi 1995) 44 Tiedon aktiivinen siirtäminen on kaikkien verkoston toimijoiden vastuulla. Kunkin toimijan on otettava aktiivisesti vastuuta sekä tiedon vastaanottamisesta että tiedon levittämisestä. Käytännössä tämä tarkoittaa kahta asiaa. Ensinnäkin toimijoiden on sitouduttava yhteisesti sovittujen työskentelymenetelmien käyttöön. Tämä tarkoittaa sekä eksplisiittisen tiedon liikkumiseen tarkoitettuja työvälineitä että hiljaisen tiedon siirtymistä edistäviin ympäristöihin osallistumista. Toiseksi toimijoiden on jatkuvasti analysoitava sekä omaa tietotarvettaan että omia tietovarantojaan, jotka tulisi jakaa toisille. Tieto saadaan liikkeelle, kun kaikki toimijat kysyvät riittävän usein itseltään: Mitä tietoa tarvitsen ja mistä tämän tiedon saan? Mitä verkostoa hyödyntävää tietoa minulla on ja miten saan tämän tiedon muiden käyttöön? Kokemuksia ja pohdintoja Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen –hankkeesta Ote verkostojäsenten haastatteluista: ”Voi olla myös niin, että jotkut ihmiset toimivat sen oman osaamisensa vartijoina eivätkä ole valmiita antamaan mitään. Itse on tottunut ja valmis jakamaan kaiken osaamisen ja se on ryöstettävissä. Mä voin kertoa kaikki jos siitä on jollekin hyötyä, mutta oletan samalla ja toivon sitä toisinkin päin että ihmiset kertoo ja antaa muillekin.” 3.3 Verkoston rakenteen ja jäsenistön dynaamisuus Verkostot ovat rakenteeltaan ja jäsenistöltään usein varsin dynaamisia eli jatkuvasti muuttuvia. Erityisesti sosiaali- ja terveysalalla on viime aikoina koettu vilkasta henkilöstön vaihtuvuutta, joka on väistämättä vaikuttanut myös verkostojen toimintaan. Vaihtuvuus on verkostolle yhtäältä mahdollisuus, sillä uudet henkilöt tuovat verkostoon uusia ajatuksia. Toisaalta liian suuri vaihtuvuus on uhka, sillä se rapauttaa toimijoiden välistä luottamusta ja sitoutumista. Dynaamisuudesta johtuen verkoston rajoja voi olla vaikea määritellä täsmällisesti. Verkoston sisäisen dynaamisuuden lisäksi huomioitava myös verkoston ulkopuoliset toimijat, jotka eivät suoraan kuulu verkostoon, mutta joilla saattaa olla joitakin kytköksiä verkoston toimintaan. Verkosto voidaan esimerkiksi kuvata ydinverkostona sekä tämän ydinverkoston ulkopuolella olevien vähemmän strategisten kumppanien joukkona, mutta nämäkin rajat voivat vaihdella ajan myötä. Voikin olla vaikeaa määritellä ydintoimijoita ja muita toimijoita toisistaan. Verkoston rakenteen ja jäsenistön dynaamisuus on verkostolle haaste, mutta luo myös mahdollisuuksia. Hyvät puolet liittyvät erityisesti uusien rakenteiden ja jäsenten mukanaan tuomiin mahdollisuuksiin: uusiin tietoihin, uuteen ymmärrykseen, innostavaan vaihteluun ja yleisesti ottaen yhteyksiin laajempien verkostojen kanssa (Powell ym. 1996). Haasteet liittyvät erityisesti verkostoitumisen kulmakiviin: keskinäiseen tuntemiseen, 45 luottamukseen ja sitoutumiseen. Koska verkoston rakenteen muutoksissa ja jäsenistön vaihtumisessa on monia hyviäkin puolia, niitä ei tule pyrkiä estämään. Verkoston on kuitenkin pyrittävä toimimaan niin, että dynaamisuus ei heikennä verkoston toimivuutta. Verkoston dynaamisuuden osalta seurattavia ja työstettäviä asioita ovat ainakin seuraavat: Uusien toimijoiden kutsuminen mukaan: o Toimijalla on tärkeää osaamista verkoston tavoitteen saavuttamiseksi o Toimija on kiinnostunut osallistumaan verkoston toimintaan o Toimijalla on mahdollisuus ja motivaatio osallistua verkoston toimintaan o Toimija voi tukea verkoston toimintaa muulla tavoin Uusien toimijoiden perehdyttäminen Toimijoiden aktiivisuuden seuraaminen o Toimija ei koe verkoston tavoitetta itselleen relevantiksi o Toimija ei ole motivoitunut osallistumaan verkoston toimintaan o Toimija ei voi sitoutua verkoston toimintaan, vaikka motivaatiota olisikin o Aktiivisten jäsenten palkitseminen o Passiivisten jäsenten motivointi Toimijoiden poisjääminen ja poisjättäminen verkostosta o Toimija ei tuo verkostolle lisäarvoa tai haittaa verkoston toimintaa o Toimija jää pois ilman selkeää syytä o Poisjäävien seuraaminen ja tarvittava yhteydenpito myöhemmin Verkoston sisältämät mahdolliset pienryhmät sekä niiden roolit, vastuut ja aktiivisuus o Suunnittelu- ja koordinointiryhmät, jotka vastaavat verkoston koollekutsumisesta ja fasilitoinnista o ”Työrukkaset”, jotka valmistelevat asioita yhteiseen käsittelyyn o Pilotointitiimit, jotka toteuttavat pienempiä pilotteja koko verkoston puolesta Verkoston ulkopuoliset yhteistyökumppanit ja muut relevantit toimijat o Verkostoseminaarit, joissa yhteistyökumppaneita kohdataan Verkosto sisältää rakenteellisesti erilaisia toimijoita ja erilaisia yhteyksiä näiden välillä. Jotta verkosto pystyy ylläpitämään verkoston keskinäistä tuntemista, luottamusta ja sitoutumista, verkoston rakennetta on jäsennettävä, seurattava ja kehitettävä systemaattisesti. Käytännöllinen työkalu jäsentämiseen ja seurantaan on verkostokuvien piirtäminen säännöllisin väliajoin. Verkostokuvia voidaan piirtää monin eri tavoin. On huomioitava, että käytännössä kullakin toimijalla on oma mielikuvansa verkostosta. Tärkeintä ei ole luoda yhtä ”oikeaa” kuvaa verkostosta, vaan pyrkiä hahmottamaan 46 kunkin verkoston jäsenen näkökulma ja löytämään yhtäläisyyksiä ja eroavaisuuksia eri näkökulmien välillä. Verkoston rakenteen ja jäsenistön dynaamisuuden hallinnassa on pidettävä mielessä verkostoitumisen keskeinen periaate: verkosto kokonaisuudessaan on valtaistettava dynaamisuuden hallintaan. Tämä pätee verkoston rakenteen ja jäsenistön muuttuessa ja siitäkin huolimatta, että verkosto on voinut antaa joitakin tehtäviä ja vastuita pienemmille verkoston osaryhmille. Kokemuksia ja pohdintoja Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen –hankkeesta Ote tutkijan päiväkirjasta: Toimijoiden aktiivisuudesta: ”Sitoutumisen puute näkyy esimerkiksi poissaoloina verkoston tapaamisista. Poissaoloille voi olla useita syitä, voi esimerkiksi olla ettei siihen verkostoon ole nimetty oikeita ihmisiä. Joillekin on epämotivoivaa olla verkostossa jos kehittämiskohteena on sellaisia asioita, joita he eivät koe omaksi osaamisalueekseen. Tai kokevat, ettei näistä mukana olevista verkostokumppaneista ole hänelle tai hänen hoitamilleen asiakkaille hyötyä.” Uusien toimijoiden mukaan kutsumisesta; ”Työpajoissa oli mukana sosiaalityöntekijöiden lisäksi myös muita yhteistyökumppaneita, jotka ovat tekemisissä samojen asiakkaiden kanssa. Työpajoissa työstettiin prosessia kohti ideaaliprosessia ja irrotettiin prosessista kehitysideoita. Näkökulmana oli verkoston toimivuus ja yhteiset ratkaisut. Työryhmän jäsenet jaettiin kehitysryhmiin kunkin osaamisen ja kiinnostuksen mukaan. Syksylle päätettiin järjestää laajempi verkostoseminaari, jossa näitä hyviä tuloksia jaettaisiin laajemmalle yleisölle.” 3.4 Koordinointi ja fasilitointi Verkoston organisointi ja verkoston jäsenten välisten keskustelujen onnistuminen vaatii systemaattista, tietoista koordinointia ja fasilitointia. Koordinoinnilla tarkoitetaan tässä toimijoiden tapaamisten, työpajojen, tiedonvälityksen sekä muiden yhteistyöhön liittyvien toimenpiteiden suunnittelua ja edistämistä ajan ja paikan suhteen. Koordinointi ei ole toimijoiden saattamista yhteen auktoriteetilla, vaan sen varmistamista, että verkoston toimijoiden, toimenpiteiden ja tiedon on mahdollista kohdata oikeaan aikaan ja oikeassa paikassa. Fasilitoinnilla tarkoitetaan puolestaan hyvän keskustelun mahdollistamista toimijoiden välillä. Tähän sisältyy toimenpiteitä ennen verkoston kokoontumisia, kokoontumisen aikana sekä kokoontumisten jälkeen. Fasilitoinnin tarkoituksena ei ole estää ristiriitojen tai ennakkoluulojen esille nostamista, vaan tarkoituksena on edistää niiden rakentavaa, 47 hedelmällistä käsittelyä. Ilman fasilitointiakin yhteistyö voi onnistua, mutta pahimmillaan verkoston kokoontumiset voivat ajautua vanhojen ristiriitojen tai ennakkoluulojen hedelmättömään kärjistämiseen. Verkoston kokoontumisten koordinointi ja fasilitointi: Ennen kokoontumista: o Verkoston jäsenten kutsuminen ja motivointi paikalle o Keskustelua edistävän ilmapiirin mahdollistaminen: tilat, työkalut ja tarjoilu o Kokoontumisen alustusten koordinointi: kuka esittelee, miten esitellään Verkostomaisen toimintatavan motivointi Verkoston alustavan tavoitteen ja toimintatavan esittely Verkostosta tehdyn alustavan kartoituksen esittely o Kokoontumisen työtavan suunnittelu ja valmisteleminen Kokoontumisen aikana: o Myönteisen, keskustelevan ilmapiirin luominen o Läsnäolijoiden esittäytyminen o Mahdollisen edellisen kokoontumisen muistion ja palautteen läpikäyminen o Kokoontumisen tavoitteen ja työtavan esittely ja motivointi o Keskustelun ylläpito suunniteltua työtapaa noudattaen, mutta pitäen työtapa kuitenkin avoimena tilanteen vaatimille muutoksille o Muistion kirjoittamisen koordinointi o Kokoontumisen yhteenvedon ja päätöksenteon koordinointi o Palautteen kerääminen Kokoontumisen jälkeen: o Palautteen läpikäyminen o Kokoontumisen muistion jakaminen kaikille o Kokoontumisessa sovittujen, itsenäisesti toteutettavien toimenpiteiden koordinointi ja motivointi o Seuraavan tapaamisen koollekutsuminen Koordinointi- ja fasilitointitehtävät vaativat omaa osaamistaan. Verkostossa on yleensä aina sellaisia jäseniä, joilla ei ole kokemusta tai motivaatiota näiden tehtävien hoitamiseen. Koordinointi- ja fasilitointivastuuta ei tulisikaan pakottaa kenellekään, vaan on tärkeää, että näistä vastuista sovitaan yhteisesti keskustellen ja kaikkien omaa osaamista ja motivaatiota kunnioittaen. 48 Koordinointi ja fasilitointi voidaan roolittaa ja vastuuttaa verkostossa monin eri tavoin: Koordinoinnista ja fasilitoinnista vastuussa yksi ja sama henkilö, työpari tai tiimi Koordinoinnista vastuussa yksi henkilö, työpari tai tiimi; fasilitoinnista vastuussa joku toinen henkilö, työpari tai tiimi Koordinointi- ja fasilitointivastuut kiertävät verkostossa Verkosto ottaa vastuuta koordinoinnista ja fasilitoinnista kollektiivisesti ja itseohjautuvasti Joillakin verkoston jäsenillä voi olla puhdas substanssiasiantuntijan rooli ja joillakin toisilla jäsenillä voi olla puhdas koordinoijan ja/tai fasilitoijan rooli. Koordinoijan/fasilitoijan roolissa olevalta ei välttämättä vaadita käsiteltävän substanssin tuntemusta, mutta substanssiymmärryksestä on yleensä apua näiden tehtävien täysipainoisessa hoitamisessa. Kokemuksia ja pohdintoja Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen –hankkeesta Ote tutkijan päiväkirjasta: ”Hyvän keskusteluilmapiirin luomisessa on tärkeää, että alussa lähdetään liikkeelle ajatuksesta, että ei ole etukäteen päätettyä agendaa. Tarkoituksena on että kaikki tuovat ensin esille omat tavoitteensa ja ajatuksensa, ja sitten vasta käydään keskustelua siitä miten edetään ja mitä vastuita otetaan. Näin kaikki pääsevät ääneen ja saavat tuoda huolensa ja mielipiteensä esille. Kukaan ei jää paitsioon, saadaan yhteisymmärrys aiheesta. Keskustelun voi saada toimimaan verkostomaisesti. Joskus on erityisen tärkeää etteivät hierarkkiset johtajat vedä keskustelua. Näin voidaan saada aikaan ilmapiiri, jossa osallistujat kokevat olevansa tasa-arvoisia.” 3.5 Työpajat keskeisenä yhteisen toiminnan muotona Verkostoitumista edistetään ehkä parhaiten erilaisissa työpajoissa, joissa verkoston jäsenet voivat kohdata toisensa yhdessä työskennellen. Työpajat ovat ohjattuja yhteistyön tilanteita, mutta antavat parhaimmillaan kuitenkin läsnäolijoille suhteellisen vapaan tilan kohdata toinen toisensa ja käsillä olevan kehittämistehtävän. Tässä oppaassa työpajalla tarkoitetaan sellaista yhdessä ajallisesti ja paikallisesti rajattua tekemistä, jossa joukko toimijoita kokoontuu tekemään yhdessä töitä tietyn yhteisen tavoitteen eteen. Työpajan rakenteita ja muotoja on monia. Verkostotyön näkökulmasta keskeiset työpajan kulmakivet ja kysymykset ovat: Virittäytyminen työpajaan: miten työpajaan saadaan positiivinen, luova ilmapiiri? Läsnäolijoiden tutustuminen toisiinsa: tuntevatko kaikki toisensa? 49 Etukäteen määritelty tavoite: miksi työpaja on kutsuttu koolle? Motivointi työpajaan: miksi yhteiseen työskentelyyn kannattaa osallistua? Alustukset aiheeseen: mitkä ovat tavoitteeseen liittyvät ’faktat’? Osallistava työskentelytapa ja kannustava ilmapiiri: miten kaikki osallistujat saadaan mukaan keskusteluun ja tuomaan oma osaamisensa yhteisen asian äärelle? Näistä perusasioista voidaan muodostaa työpajalle erilaisia rakenteita. Työpaja on hyvä aloittaa luovaa ilmapiiriä rakentavalla virittäytymisellä. Joskus virittäytymiseen riittää tunnelmallinen paikka, hauskalla tavalla järjestetty esittäytymiskierros tai vaikkapa läsnäolijoita fyysisesti aktivoiva aloitus, joka auttaa irrottamaan ajatukset arjesta ja keskittymään työpajaan. Jos työpajaan ei sisälly erillistä virittäytymistä, on hyvä olla tarjolla esimerkiksi kahvia – kahvihetki on erityisesti suomalaisille sosiaalinen käytäntö, joka mahdollistaa rauhoittumisen tilanteeseen ja pienimuotoisen, sanattomankin verkostoitumisen muiden läsnäolijoiden kanssa. Viimeistään ilmapiirin virittämisen jälkeen on syytä varmistaa, että kaikki tuntevat toisensa. Esittäytymiskierros on yleensä tarpeen. Esittäytymiskierroksesta ei kannata tehdä puuduttavaa, mutta voi olla hyvä ajatus antaa kaikille riittävästi aikaa kertoa omasta taustastaan enemmänkin. Tämä antaa mahdollisuuden sille, että kaikkien läsnäolijoiden aiheeseen liittyvä osaaminen pääsee esille. On tärkeää osoittaa, että kaikkien läsnäolo on tärkeää ja tarpeellista, vaikka yleensä aina joku epäilee, että ei ole oikeassa paikassa. Verkostoyhteistyössä kaikki osaaminen on aina potentiaalisesti hyödyllistä, vaikka aluksi näin ei näyttäisikään olevan. Varsinainen työskentely edellyttää yhteistyön läpikäymistä. Tämä voi tarkoittaa esimerkiksi: tavoitteiden ja toimintatapojen Verkostoyhteistyön perusteiden kertaamista: mitä verkosto tavoittelee, miten verkosto toimii Työpajamenetelmän läpikäymistä ja perustelemista Edellisessä työpajassa käsiteltyjen asioiden kertaamista Ajankohtaisia kuulumisia verkostolta ja verkoston ulkopuolelta Edellisen työpajan palautteita Asiantuntijaluentoja työpajaan liittyvistä aiheista Tiedon jakamis- ja käsittelytapa määrittää sitä, onko kyseessä varsinainen työpaja vai esimerkiksi perinteisempi seminaari. Seminaareissa tietoa jaetaan tyypillisesti luennoissa ja ehkä suhteellisen pinnallisesti yhdessä keskustellen, mutta yhteisiä näkemyksiä tietojen pohjalta ei varsinaisesti rakenneta. Työpajassa sen sijaan tietoa jaetaan ja käsitellään yhdessä, osallistavasti ja osallistuvasti. Kehitystyön näkökulmasta on olennaista huomata, että toiminnan muutokset edellyttävät usein muutoksia myös keskustelutavoissa, joissa toiminnan muutoksista sovitaan. Toiminta ei muutu, jos keskustelua käydään vanhalla tavalla. Eräitä usein käytettyjä osallistavia yhteistyön ja keskustelun menetelmiä on kuvattu tämän oppaan liitteessä. 50 Parhaimmillaan hyvä työpaja osallistaa verkoston jäseniä rakentavaan keskusteluun, aitoon dialogiin. Aito dialogi perustuu neljään keskeiseen periaatteeseen: toisten kunnioittaminen, toisten kuuntelu, oman äänen tuominen esille, ja liian nopeista omista johtopäätöksistä pidättäytyminen (Isaacs 1999). Kunnioittaminen on keskeistä. Avoimuus mahdollistuu, kun voimme luottaa siihen, että vahvuuksiamme kunnioitetaan ja ettei heikkouksiamme kohtaan hyökätä. Hyvää kuuntelua ja oman äänen rehellistä esilletuomista ei voi ohittaa, sillä muutoin ymmärrys ei liiku keskustelijoiden välillä. Liian nopeista selkärangasta tulevista johtopäätöksistä pidättäytyminen puolestaan mahdollistaa dialogin kehittymisen rakentavaan suuntaan. Työpajan onnistuminen on kiinni monista yksityiskohdista. Tilojen saavutettavuus, työvälineiden toimivuus ja rauhallinen ilmapiiri edistävät työpajan onnistumista. Yllättävän tärkeä osa onnistumista on kahvi- ja teetarjoilu. Pidempiaikaisessa yhteistyössä on syytä varata oma, yhteisesti rahoitettu tarjoilubudjetti, jotta yhteistyön onnistuminen ei jää kiinni ainakaan kahvista ja pullasta. Osallistujat usein odottavat saavansa jotain tarjoilua – jopa luottavat siihen, kun tulevat joskus paikalle nälkäisinä ja kiireisinä arjen työn keskeltä. Kokemuksia ja pohdintoja Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen –hankkeesta Otteita tutkijoiden päiväkirjoista: ”Yhteisiin tapaamisiin virittäytymisen voi toteuttaa monin tavoin. Yksi hyvä virittäytymisen keino verkostoteemalla: Katsottiin ja analysoitiin metaforia erilaisista verkostoista, kuten kauppatori kauppiaineen ja asiakkaineen, Nooan arkki eläimineen sekä auton moottori tiukasti organisoituine putkineen. Ensin pohdittiin kuvia ryhmissä kahvin kera ja sitten yhteisesti keskustellen. Saatiin aikaan iloinen keskustelu, jossa hyvä osallistuminen ja erinomaista analyysia verkostoitumisesta. Opittiin erilaisia kokemuksia ja näkökulmia toisilta osallistujilta. Näinkin voidaan saada verkosto-osaaminen kasvamaan.” ”Kokemus laajennetusta verkostotyöpajasta (johon kutsuttiin ydintoimijoiden lisäksi myös asiakkaita sekä muita toimijoita) osoittaa, kuinka tärkeää on työstää asioita verkostossa ja ottaa asiakkaat ja "ulkopuoliset" mukaan. Innovaatiot ja innostus syntyvät uusista kohtaamisista. Olisi ollut turhaa jatkaa konseptointia samalla vanhalla porukalla, jossa esimerkiksi "asiakasnäkökulma" on toki paikalla mutta asiakasta ei! Asiakas kuitenkin itse tuntee parhaiten oman asiakasnäkökulmansa, vaikka työntekijöilläkin sitä varmasti on myöskin.” 51 3.6 Koulutus verkostoitumisen edistäjänä Verkostojohtamisen yksi keskeinen työkalu voi olla koulutus. Yhteinen oppiminen edistää yhteistyön sujuvuutta, joten verkostoitumisen kannalta on olennaista, että verkosto osallistuu koulutuksen suunnitteluun yhdessä ja myös osallistuu koulutukseen yhdessä. Yhteiseen oppimiseen on tärkeä tarjota yhteisiä mahdollisuuksia, vaikka kaikki eivät tarvitsisikaan jotain tiettyä koulutusta kyseisen koulutuksen varsinaisen sisällön näkökulmasta. Esimerkiksi kotihoidon kehittämisverkostossa voi tulla eteen tilanne, jossa kotihoidon työntekijät tarvitsevat vaikkapa hoito- ja palvelusuunnitelman tekemiseen koulutusta, mutta kotihoidosta vastaavat lääkärit eivät tarvitse tätä samaa koulutusta. Silti verkoston kehittymisen näkökulmasta voi olla erittäin tärkeää, että myös lääkärit osallistuvat tähän samaan koulutukseen, vaikka oppimispareina kotihoidon työntekijöiden kanssa. Näin lääkärit voivat paitsi tuoda koulutukseen lisänäkökulmia omasta osaamistaustastaan, myös oppia ymmärtämään kotihoidon työntekijöiden näkökulman ja haasteet heidän omassa työssään. Verkostoitumista edistävä koulutus voi liittyä paitsi verkoston substanssitavoitteeseen myös verkoston verkostoitumistavoitteisiin. Sekä substanssi- että verkostoitumiskoulutus voidaan toteuttaa niin, että jotkut verkoston jäsenet antavat koulutusta toisille verkoston jäsenille. Vaihtoehtoisesti koko verkosto voi osallistua jonkun ulkopuolisen tahon järjestämään koulutukseen. 3.7 Verkostoitumista edistävä itsenäinen toiminta Usein verkostotyö mielletään yhteisen ajankäytön kautta. Esimerkiksi yhteistyön merkeissä järjestetyt tapaamiset ja työpajat on helppo mieltää osaksi verkostotyötä. Yhteistyö ei kuitenkaan ole kiinni vain yhteisen ajan käytöstä. Yhteistyö saa syvyyttä, kun yhteisesti käytetty aika vaikuttaa kunkin verkoston jäsenen toimintaan myös itsenäisen ajankäytön puitteissa eli yhteisesti käytetyn ajan ulkopuolella. Tyypillinen esimerkki itsenäisestä tehtävästä on kunkin verkoston jäsenen tiedonvälitystyö verkostolta omalle taustaorganisaatiolle ja taustaorganisaatiosta takaisin verkostolle. Esimerkiksi sosiaali- ja terveysalalla tämä tarkoittaa sitä, että moniammatillinen yhteistyö ei tarkoita pelkästään eri professioiden ajoittaista kokoontumista yhteen vaihtamaan tietoja ja tekemään yhteisiä päätöksiä. Moniammatillinen yhteistyö tarkoittaa myös sitä, että kunkin profession sisällä viedään eteenpäin yhteisesti sovittuja muutoksia ja tehtäviä. Verkostoitumisen voidaan nähdä epäonnistuneen, ellei kuinkin verkoston jäsenen omassa toiminnassa ja omien tavoitteiden saavuttamisessa tapahdu muutoksia. Tämä voidaan nähdä myös kääntäen: verkoston jäsenten itsenäisen ajankäytön voidaan nähdä (ainakin verkoston näkökulmasta) epäonnistuneen, jos sillä ei ole vaikutuksia verkoston yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi. 52 Verkoston yhteisen ajankäytön ja verkoston jäsenten itsenäisen tekemisen välille voidaan hakea positiivista yhteyttä eri tavoin. Verkoston tulisi suunnitella yhdessä itsenäisesti suoritettavia tehtäviä. Itsenäisiä tehtäviä ovat sekä verkostoitumistehtävät että sisällönkehittämistehtävät. Verkostoitumistehtäviä ovat esimerkiksi uusien henkilöiden kutsuminen ja perehdyttäminen verkostoon. Sisällönkehittämistehtäviä ovat esimerkiksi oman asiantuntijatyön muuttaminen ja asiakkaiden palveluprosessin kehittäminen verkostossa ideoidulla tavalla. Verkostoitumis- ja sisällönkehittämistehtävät voidaan myös yhdistää. Verkoston tulisi myös yhdessä seurata ja tukea itsenäisten toimenpiteiden toteuttamista. Yksittäinen verkoston jäsen voi esimerkiksi sitoutua jonkin itsenäisen tehtävän suorittamiseen omassa organisaatiossaan, mutta ei saa tähän riittävästi oman esimiehensä tukea; tällöin verkosto voi olla yhteydessä kyseiseen esimieheen ja motivoida tätä antamaan alaiselleen paremman tuen yhteisen asian edistämiseen. 3.8 Jatkuva seuranta Jatkuvan seurannan periaatteet ja toimintatavat on tärkeää määritellä verkoston toimintamallissa. Keskeiset periaatteet seurannassa ovat: seuraa sitä, mitä tavoittelet sekä osallista koko verkosto seurannan suunnitteluun ja toteuttamiseen. Seuranta on syytä ulottaa kaikkiin verkostolle asetettuihin tavoitteisiin ja toimintatapoihin. Seurantaa voidaan tehdä yleisesti ottaen neljällä eri teemalla: verkoston kehittämiseen liittyvät toimenpiteet, verkoston kehittämisen osalta tavoitellut tulokset, sisällönkehittämiseen liittyvät toimenpiteet, ja sisällönkehittämisen osalta tavoitellut tulokset (Kuva 12). Näillä neljällä teemalla on toisiinsa vaikuttavia monimutkaisia kytkentöjä, mikä tekee sekä seurannasta että mittaustulosten tulkinnasta haasteellista. Verkoston toimivuus Verkoston kehittämiseen liittyvät toimenpiteet Sisällönkehittämiseen liittyvät toimenpiteet Kehitetyn sisältöratkaisun onnistuneisuus Kuva 12. Verkoston seurattavat toimenpiteet ja tulokset 53 Verkoston sisältötavoitteisiin liittyvien tulosten seuraaminen on haasteellista. Esimerkiksi ikääntyneiden akuuttihoidon ketjun kehittämisen perustavoite voi olla se, että potilaat saadaan akuuttihoitoprosessin jälkeen mahdollisimman pian ja mahdollisimman hyvässä kunnossa takaisin kotiin, mutta mittarien määritteleminen ja toteuttaminen näiden sinänsä yksinkertaiselta kuulostavien tavoitteiden seuraamiseksi voi vaatia useiden vuosien määrittely- ja järjestelmänkehitystyötä moniammatillisessa verkostossa sekä työntekijöiden mittavaakin koulutusta. Verkoston seurannassa keskeisiä mitattavia tekijöitä ovat: Verkoston toimivuus o Sitoutumisen ja luottamuksen taso o Toimijoiden keskinäinen tunteminen o Tiedon liikkuvuus o Toimijoiden tyytyväisyys verkostotyöskentelyyn Verkoston kehittämiseen liittyvät toimenpiteet o Työpajojen onnistuminen (palautteen kerääminen osallistujilta) o Fasilitoinnin ja koordinoinnin onnistuminen o Toimijoiden aktiivisuus sovituissa itsenäisissä toimenpiteissä o Verkoston dynaamisuuden huomiointi o Verkostotyöskentelyn systemaattisuus o Toimijoiden verkosto-osaaminen Verkostoitumistoimenpiteiden onnistuminen ja verkoston toimivuus eivät vielä ratkaise sitä, onko verkosto onnistunut kaikissa tavoitteissaan. Viime kädessä verkoston onnistumisen ratkaisee se, kykeneekö verkosto tuottamaan ratkaisun tai ratkaisuja alkuperäiseen haasteeseen, joka hahmotettiin verkostoitumisprosessin ensimmäisessä ja toisessa vaiheessa. Toisaalta verkoston tavoite voi myös matkan varrella muuttua sisäisistä tai ulkoisista syistä, joten verkoston onnistumista voidaan arvioida myös sen perusteella, kuinka onnistuneesti verkosto pystyy tarvittaessa uudistamaan tavoitteensa. Verkostoitumisen jatkoa on syytä tarkastella useista näkökulmista: Onko verkosto jo saavuttanut sen, mitä alun perin tavoiteltiin? Haluaako verkosto enää saavuttaa sitä, mitä se alun perin lähti tavoittelemaan? Onko verkoston tavoite muuttunut matkan varrella? Jos verkosto on jo saavuttanut tavoitteensa tai alkuperäinen tavoite ei ole enää ajankohtainen, onko verkoston ylläpitämiselle muita perusteita? Onko ulkoisessa ympäristössä tapahtunut muutoksia, jotka vaativat reagointia? o Organisaatiomuutokset o Lainsäädännön muutokset o Taloudellisen tilanteen muutokset o Muut ympäristön muutokset 54 Seuranta on syytä toteuttaa sekä laadullisin menetelmin että määrällisin mittarein. Seurannassa on järkevää hyödyntää ensisijaisesti jo käytössä olevia seurantamenetelmiä, kuten strategiseen seurantaa tarkoitettuja tuloskortteja. Seurantamenetelminä voidaan hyödyntää myös erikseen tehtäviä kyselyitä ja toimijoiden haastatteluita. Parhaimmillaan seurantatiedot ovat saatavilla olemassa olevista tietojärjestelmistä, mutta usein verkostoitumistoimenpiteiden ja verkoston toimivuuden seuranta on sosiaali- ja terveysalan toimijoille uusi asia eikä tietojärjestelmiä ole rakennettu näiden asioiden seuraamiseen. Seurannan onnistuminen ei ole kiinni pelkästään oikeiden mittareiden ja menetelmien määrittelystä. Vähintään yhtä tärkeää on muodostaa verkoston kesken yhteisesti jaettu seurantatietojen keräämisen ja analysoinnin toimintamalli. Seurantatietoa voi kerätä joku määrätty pienryhmä tai ulkopuolinen taho, mutta on tärkeää osallistaa verkoston jäsenet seurantatiedon arviointiin sekä arvioinnin pohjalta tehtävään päätöksentekoon. Arviointitiedon käsittely yhdessä vahvistaa keskinäistä yhteisymmärrystä verkoston tavoitteista, toimenpiteistä ja näissä onnistumisesta. Tämä yhteisymmärrys on keskeinen luottamusta ja sitoutumista mahdollistava elementti. 3.9 Kolmannen vaiheen onnistumisen arviointi Verkostoitumisen kolmas vaihe on onnistunut, kun verkosto toimii hyvin seuraavissa asioissa: Verkoston kehittämissykli toimii systemaattisesti valitun tavoitteen ja toimintatavan mukaisesti Verkoston rakenteellinen ja jäsenistöön liittyvä dynaamisuus tukee verkoston kehittymistä, mutta ei vähennä verkoston keskinäistä tuntemista, luottamusta ja sitoutumista Verkostossa on riittävästi verkosto-osaamista työpajojen, fasilitoinnin, koordinoinnin, dialogin ja verkostoitumisen seurannan onnistuneeksi toteuttamiseksi Verkosto tuottaa ratkaisun tai ratkaisuja verkostolle alun perin asetettuihin tavoitteisiin ja/tai uudistaa tavoitteensa vastaamaan verkoston sisällä tai ulkopuolella tapahtuneita muutoksia 55 4 Verkostotyön tulosten ja verkosto-osaamisen levittäminen Verkostoitumisen kolmannessa vaiheessa verkosto on kehittynyt ja saavuttanut alkuperäiset tavoitteensa (tai on mahdollisesti uudistanut alkuperäisiä tavoitteitaan matkan varrella). Verkosto on kehittänyt ratkaisun alkuperäisen haasteeseen, josta verkostoituminen lähti liikkeelle. Neljännessä vaiheessa verkosto keskittää voimansa uuteen haasteeseen: levittämään ja juurruttamaan kehittämäänsä ratkaisua laajemmalle verkostoihin (Kuva 13). Kuva 13. Verkosto alkaa levittää ja juurruttaa ratkaisuja laajemmalle verkostoihin. Tätä verkostoa voidaan kutsua monilla nimillä, mutta kutsuttakoon sitä tässä ’verkostojen verkostoksi’. Verkostolle voidaan antaa myös kehittämis- ja jalkauttamistyöskentelyn sisältöä kuvaava nimitys, kuten ”Kotihoidon kehittämisverkosto” tai ”Ikääntymispoliittisen ohjelman toimeenpanoverkosto”. On tärkeää huomata, että tässäkään vaiheessa kyse ei ole valmiin ratkaisun työntämisestä tai pakottamisesta muiden käyttöön, vaan keskeistä on rakentaa tämän ’verkostojen verkoston’ kanssa sellaista keskinäistä luottamusta ja sitoutumista, että ratkaisu leviää ja juurtuu käyttöön. ’Verkostojen verkosto’ on toisin sanoen valtaistettava ja osallistettava levittämiseen ja juurruttamiseen. Tämä voi tarkoittaa myös sitä, että ratkaisu muuntuu erilaisiksi uusiksi ratkaisuiksi levitessään ja juurtuessaan. Levittämistyössä ovat avuksi erityisesti sellaiset johtajat ja esimiehet, joilla on vastuu ja valta tukea uusien toimintatapojen juurtumista yksiköissään, mutta kaikki työntekijät on syytä valtaistaa juurruttamiseen. 56 Levittämis- ja juurruttamisvaiheessa verkosto ottaa oikeastaan itselleen uuden haasteen: ratkaisun levittämisestä tulee uusi haaste. Tämä haaste vaatii uudet tavoitteet, uudet toimintatavat ja uuden systemaattisen verkostoitumismallin. Tästä näkökulmasta verkosto palaa verkostoitumisprosessin ensimmäiseen vaiheeseen. ’Verkostojen verkoston’ johtajan näkökulmasta tämä tilanne voidaan ennakoida. Ratkaisun levittämis- ja juurruttamisvaiheelle voidaan luoda esimerkiksi jonkin tietyn alueen, kuten kunnan tai valtion alueella, valmiit rakenteet, jotka tukevat valmiiden ratkaisujen levittämistä ja juurruttamista. Esimerkiksi kunnan sosiaali- ja terveystoimialan johtaja voi rakentaa toimialalleen, tai toimialat ylittävästikin, systemaattisesti toimivan verkostorakenteen, jonne eri puolilla kuntaa kehitetyt ratkaisut voidaan tuoda muiden arvioitavaksi ja hyödynnettäväksi. Usein on jo valmiiksi olemassa foorumeita ja rakenteita, jotka tukevat levittämistyötä. Näitä ei ole syytä sivuuttaa. Levittämistyössä voidaan hakea tukea myös kunnan tai kaupungin ulkopuolelta. Esimerkiksi valtakunnalliset hyvien käytäntöjen levittämistä edistävät hankkeet ja rakenteet voivat toimia näyteikkunoina ja antaa käytännön välineitä juurruttamiseen. Joskus olemassa olevat rakenteet voivat myös estää levittämistyötä, mikä voi edellyttää uusien rakenteiden luomista tai vanhojen rakenteiden purkamistakin. Esimerkiksi liian jäykät hierarkkiset linjaorganisaatiot vailla horisontaalisia linkkejä voivat hidastaa juurruttamista. Levittämistyö edellyttää kaikissa tapauksissa ’verkostojen verkoston’ keskinäisen luottamuksen ja sitoutumisen ennakoivaa kehittämistä. Tällöin ’verkostojen verkostossa’ on lähtökohtaisesti luottamusta sen puitteissa kehitettyihin ratkaisuihin. Keskinäisen luottamuksen kulttuuri kannustaa toimijoita paitsi jakamaan tietoa omista hyvistä käytännöistään muiden vapaasti hyödynnettäväksi, myös kokeilemaan ja ottamaan käyttöön muiden kehittämiä ja hyväksi kokemia ratkaisuja. Tällainen positiivinen ilmapiiri myös vähentää negatiivisia ennakkoasenteita niin, että toimijat eivät koe toisten kehittämien ratkaisujen astuvan heidän tontilleen. Levittämistyössä voi myös olla tarpeen kehittää ja levittää verkosto-osaamista laajasti, mikäli ’verkostojen verkoston’ toimijoilla ei ole valmiuksia osallistua verkostomaiseen yhteistyöhön. Verkostomainen kehittämisen ja juurruttamisen toimintatapa voidaan esimerkiksi kirjata eri organisaatioiden ja yksiköiden strategisiin tavoitteisiin ja tuloskorteille tukemaan varsinaisten substanssitavoitteiden saavuttamista. 57 Kokemuksia ja pohdintoja Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen –hankkeesta Ote tutkijan päiväkirjasta: ”Verkoston saavuttaman tavoitteen levittämisestä on syytä keskustella avoimesti ´verkostojen verkostossa´. Esimerkiksi yhteen kaupunginosaan kehitetyn konseptin levittäminen koko kaupunkia kattavaksi toimintamalliksi ei ole pelkästään yksinkertainen monistustehtävä. Yhdellä alueella syntynyttä mallia voidaan kyllä ja on tarpeenkin esitellä, mutta pääosin alueet ja niiden tarpeet ovat erilaisia. Kokemuksena on, että kaupunkiorganisaatiossa verkoston aikaansaama tuotos etenee luontevasti ja verkostoituneesti, jossa virkamiehetkin ovat mukana omilla vastuillaan. Vastuunotto on sekä hierarkkisen että verkostomaisen roolin ja toimenkuvien huomioon ottamista; ei pelkästään jompaakumpaa.” Otteita verkostojäsenten haastatteluista: ”Verkostoituminen - kait se tarkoittaa sitä, että ei ole niin väliä organisaatiokaaviolla, vaan sinulla on kontakteja sinne tänne ja tuonne ja se on paljon sellainen ketterämpi tapa tehdä töitä. Sinä saat sen tiedon siellä herkemmin mitä tarvitset ja vastaavasti voit viedä tietoa. Tottahan se varmasti kaikkea työskentelyä helpottaa.” ”Verkostoitumisen pitäisi pitää sisällyttää työnkuviin, että se on yks osa sitä työtä, että siihen verkostoitumiseen annetaan aika ja se työ on mitoitettu sillä lailla, että siinä on osana se verkostoituminen. Otettaisi se sinne rakenteisiin ja kehitysohjelmiin, että tämä on meillä tapana tehdä näin, se on osa perustehtävää tai työtapaa tai tapa tehdä työtä.” ”Miten nämä verkostot saadaan toimimaan, kun on horisontaalinen ja vertikaalinen ja organisaatiotaso ja työyhteisötaso? Jos jossain kehitetään ja saadaan aikaan toimiva malli, niin miten muut saadaan mukaan? Miten se keskustelu järjestetään? Miten sen saisi muuttumaan/pysymään? Huomattiin se ettei se saisi olla pelkästään tässä projektissa, vaan meidän pitäisi rakentaa se jonkinlainen silta tähän projektin loppupuolelle. Mihin ja miten rakennetaan tämä? Tuleeko ihmiset paikalle, jos otetaan vaikka 1 x vuosi hyvät toimintatavat esittely muille? Miten paljon vaatisi keskustelua, jos puolen vuoden välein tapaisi niin tuottaako se? Onkos e sellainen että pitäisi olla säännöllisesti ja se olisi toimintatapana. Me tavattaisiin ei tarvitsisi enää tutustua se olisi rakenteissa.” 58 Hankkeet verkostoitumisen edistäjinä – vai verkostot hanketyön edistäjinä? Sosiaali- ja terveyspalveluissa verkostoja kehitetään usein erilaisissa hankkeissa ja projekteissa. Hankkeiden etu on, että niiden avulla voidaan usein tehdä uusia avauksia ja kokeiluja joustavasti jäykän hierarkkisessakin kontekstissa. Hankkeilla on myös usein hierarkkisesta linjajohtamisesta erillinen rahoitus, jonka puitteissa verkostot voivat saada käyttöönsä esimerkiksi koordinointi- ja fasilitointiresursseja, rahoitusta yhteistyötilojen ja -työkalujen hyödyntämiseen sekä seminaaritarjoiluja. Johtajat voivat myös käyttää hankkeita perusteluna kohdistaa työntekijöidensä ajankäyttöä kehittämistyöhön ja verkostoitumiseen. Hankkeiden puitteissa kaikki osapuolet voivat harjoitella uusia toimintatapoja sekä hankkia verkosto-osaamista. Hankkeiden varjopuoli on kuitenkin niiden määräaikaisuus. Kehitystyön tulokset ja verkostoituessa rakennettu luottamus ja sitoutuminen alkavat usein kuihtua, kun hanke päättyy. Hankkeessa on voitu saavuttaa merkittäviäkin läpimurtoja eri hierarkkisten yksiköiden välisessä yhteistyössä. Kuitenkin erillisrahoituksen loppuessa yhteistyön koordinointi ja fasilitointi usein loppuvat. Johtajat eivät enää pysty käyttämään hanketta perustelemaan alaistensa ajankäyttöä kehittämiseen ja verkostoitumiseen. Verkostotyön näkökulmasta hankkeissa tulisikin panostaa siihen, että verkostoja ei kehitetä pelkästään hanketta varten. Verkostotyö on luonteeltaan pitkäjänteisempää kuin hanketyö. Kun keskinäistä luottamusta ja sitoutumista on rakennettu, ei ole järkevää purkaa verkostoa hanketyöskentelyn päätyttyä. Ideaali tilanne olisi sellainen, jossa verkostot ovat pysyviä – ja kuitenkin dynaamisia – tiedonjakamisen ja kehittämisen rakenteita, ja hankkeet hyödyntävät ja tukevat näitä olemassa olevia verkostoja. 59 Yhteenveto: verkostomaisen toimintatavan onnistumisen avaintekijät Tässä oppaassa on kuvattu verkostojohtamisen keskeiset periaatteet ja verkostojen kehittämisprosessin ydinvaiheet. Verkostojohtamisen keskeinen periaate on hyvän verkostoitumisen mahdollistaminen (Kuva 14). Verkostojohtaminen ei ole jotain, jota tehdään verkoston puolesta, vaan se on verkoston toimintaedellytysten ja verkoston kehittymisvaiheiden mahdollistamista niin, että verkoston toimijat voimaantuvat ja osallistuvat hyvään keskinäiseen yhteistyöhön. Verkostojohtajan keskeinen tehtävä on tukea verkoston jäsenten keskinäisen luottamuksen kehittymistä sekä yhteistyöhön sitoutumista. Tarkoitus on, että verkostojohtaja tukee verkoston itsenäistä päätöksentekoa esimerkiksi kysymysten mitä verkosto tavoittelee ja tekee, miten verkosto toimii ja millä resursseilla verkosto onnistuu tavoitteissaan osalta. Kun verkosto voimaantuu päättämään ja toimimaan itsenäisesti, keskinäinen luottamus ja sitoutuminen alkavat kehittyä suotuisasti. Mitä? Miten? Millä resursseilla? Kuva 14. Yhteenveto: verkostojohtaminen on hyvän verkostoitumisen mahdollistamista Verkosto kehittyy vaiheittain. Ensimmäisessä vaiheessa verkostojohtajan tehtävänä on kartoittaa kehittämishaaste ja siihen liittyvä osaamis- ja resurssitarve. Tämän kartoittamistyön pohjalta verkostojohtaja kutsuu koolle tarvittavan osaajien joukon. Toisessa vaiheessa verkosto keskustelee ja sopii verkoston tavoitteista ja toimintatavoista 60 sekä vahvistaa verkoston jäsenistöä. Kolmannessa vaiheessa verkosto työskentelee yhdessä systemaattisesti: suunnitellen, toimien suunnitelmien pohjalta, seuraten ja arvioiden toimintaansa sekä korjaamalla toimintaansa arviointien pohjalta. Yhteistyö on paitsi systemaattista, myös dynaamista: verkoston jäsenet voivat vaihtua ja verkosto huolehtii yhdessä verkoston uusien jäsenten perehdyttämisestä. Neljännessä vaiheessa verkosto alkaa levittää ja juurruttaa kehittämiään ratkaisuja laajemmalle ’verkostojen verkostoon’. Verkosto kohtaa matkan varrella monenlaisia haasteita, liittyen paitsi verkostoitumiseen ja sisällönkehittämiseen myös verkoston ulkopuolelta tuleviin tekijöihin. Välillä mennään tavoitteissa taaksepäinkin. Joskus on arvioitava, onko verkostolla toimintaedellytyksiä jatkaa. Sinnikkään verkostoitumistyön tuloksena voidaan päästä positiivisiin tuloksiin monilla ulottuvuuksilla. Verkoston kehittyessä positiiviseen suuntaan tieto alkaa liikkua määrällisesti ja laadullisesti aiempaa tehokkaammin, toimijat alkavat tuntea toisensa aiempaa paremmin, keskinäinen luottamus kasvaa ja sitoutuminen yhteistyöhön vahvistuu. Toiminta tehostuu ja resursseja vapautuu, kun päällekkäistä työtä ja turhia rakenteita voidaan purkaa niin kehittämis- kuin asiakastyössäkin. Kaiken kaikkiaan yhteinen ymmärrys tavoitteista, toimintatavoista ja yhteistyön tarpeesta lisääntyy. Verkoston jäsenet voimaantuvat ratkaisemaan yhteisiä haasteita. 61 Lähteet Drummond, J. S., Themessl-Huber, M. (2007). The Cyclical Process of Action Research: The Contribution of Gilles Deleuze. Action Research, 5(4), 430-448. Granovetter, M.S. (1973). The Strength of Weak Ties. American Journal of Sociology, 78, 1360–1380. Gummesson, E., (1991). Qualitative Methods in Management Research. Sage Publications, Inc., US. Gustavsen, B., (2003). New Forms of Knowledge Production and the Role of Action Research. Action Research, 1(2), 153-164. Hakanen, M., Heinonen, U., Sipilä, P. (2007). Verkostojen strategiat. Helsinki, Edita. Hibbert, P., Huxham, C., Ring, P.S. (2008). The Handbook of Inter-organizational Relations. Oxford: Oxford University Press, ss. 391-416. Hunt, S. D., Morgan, R. M. (1994). Organizational Commitment: One of Many Commitments or Key Mediating Construct? The Academy of Management Journal, 37(6), 1568-1587. Inkpen, A., C. and Currall, S., C., (2004) The Coevolution of Trust, Control, and Learning in Joint Ventures. Organization Science, 15(5), 586-599. Isaacs, W. (1999). Dialogue: The Art of Thinking Together. UK, Bantam Doubleday Dell Publishing Group. Joiner, B. L. (1994), Fourth generation management: The new business consciousness. McGraw-Hill, New York, ss. 44-51. Järvensivu, T., Möller, K. (2009). Metatheory of Network Management: A Contingency Approach. Industrial Marketing Management, 38(6), 654-661. Keast, R., Hampson, K. (2007). Building Constructive Innovation Networks: Role of Relationship Management. Journal of Construction Engineering and Management, 133(5), 364-373. Kickert, W. J. M., Klijn, E., Koppenjan, J. F. M. (1997). Managing Complex Networks: Strategies for the Public Sector. Sage Publications, London. Kodner, D.L., Spreeuwenberg, C. (2002). Integrated care: Meaning, logic, applications, and implications – a discussion paper. International Journal of Integrated Care, 2, 1-6. Laaksonen, T., Pajunen, K., Kulmala, H. (2008). Co-evolution of trust and dependence in customer–supplier relationships. Industrial Marketing Management, 37(8), 910-920. Laukka, S., Mönkkönen, J. (2007). Yhtä draamaa, Oulun kaupungin draamaopetussuunnitelma. Mandell, M., P. (2001). Collaboration through network structures for Community Building Efforts. National Civic Review, 90(3), 279-288. Maurer, M., Githens, R. (2010). Toward a Reframing of Action Research for Human Resource and organization Development: Moving beyond Problem Solving and toward Dialogue. Action Research, 8(3), 267-292. Mayer, R., Davis, J., Schoorman, D. (1995). An integrative Model of Organizational Trust. The Academy of Management Review, 20(3), 709-734. 62 McEvily, B., Perrone, V., Zaheer, A. (2003). Trust as an Organizational Principle. Organizational Science, 14(1), 91-103. McGuire M. (2002). Managing Networks: Propositions on What Managers Do and Why They Do It. Public Administration Review, 62(5), 599-609. McNiff, J. (1995). Action research: principles and practice. London, Routledge. Morgan, R. M., Hunt, S. D. (1994). The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing. Journal of Marketing, 58(3), 20-38. Möller, K., Rajala, A., Svahn, S. (2005). Strategic Business Nets - Their Type and Management. Journal of Business Research, 58(9), 1274-1284. Möllering, G., Bachmann, R., Lee, S. (2004). Understanding Organizational Trust – Foundations, Constellations, and issues of Operationalisation. Journal of Management Psychology, 18(6), 556-570. Nonaka, I., Takeuchi, H. (1995). The knowledge creating company: How Japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford University Press, New York. Nonaka, I., Konno, N. (1998), The concept of ‘Ba’: Building foundation for Knowledge Creation. California Management Review, 40 (3), Spring 1998. Podolny, J.M., Page, K.L. (1998). Network Forms of Organization. Annual Review of Sociology, 24(1), 57-76. Powell, W., Koput, K., Smith-Doerr, L. (1996). Interorganizational Collaboration and the Locus of Innovation: Networks of Learning in Biotechnology. Administrative Science Quarterly, 41(1), 116-145. Powell, W.W. (1990) Neither Market nor Hierarchy: Network Forms of Organizations. Research in Organizational Behavior, 12, 295-336. Seikkula, J., Arnkil, T.E. (2005). Dialoginen verkostotyö. Helsinki, Tammi. THL (2010), Terveydenhuollon menot ja rahoitus vuonna 2008. Tilastoraportti, Suomen virallinen tilasto, Terveyden ja hyvinvoinnin laitos. Zand, D. E. (1972). Trust and Managerial Problem Solving. Administrative Science Quarterly, 17(2), 229-239. 63 Yhdessä tekemisen ja osallistamisen menetelmiä Verkosto voi hyödyntää monenlaisia yhteistyön ja osallistamisen menetelmiä, joita voidaan hyödyntää yhteisissä työpajoissa, koulutuksissa tai muissa tilanteissa, joissa verkoston jäsenet kohtaavat ja tekevät töitä yhdessä. Tässä liitteessä kuvataan lyhyesti muutamia menetelmiä. Dialogi Verkostoyhteistyön ytimessä on avoin ja luottamuksellinen keskustelu. Tällaisen aidon dialogin edistämisen tulisi olla jokaisen verkostojohtajan keskeinen tavoite. David Isaacs on esittänyt hyvän dialogin keskeiset ajatukset kirjassa Dialogi – yhdessä ajattelemisen taito (1999). Aito dialogi perustuu neljään keskeiseen periaatteeseen: toisten kunnioittaminen, kuuntelu, oman äänen tuominen esille sekä liian nopeista johtopäätöksistä pidättäytyminen. Nämä periaatteet ovat yksittäinkin tärkeitä, mutta dialogi nousee kaikkien neljän yhtäaikaisesta toteutumisesta. Kunnioittaminen on keskeistä jo siksi, että me olemme kaikki tärkeitä. Ihmisellä on itseisarvo. Olemme kaikki tärkeitä myös siitä huolimatta, että meillä kaikille on omat vahvuutemme ja heikkoutemme. Avoimuus ja luottamus mahdollistuvat, kun voimme luottaa siihen, että vahvuuksiamme kunnioitetaan ja ettei heikkouksiamme kohtaan hyökätä. Kuuntelu ja oman äänen rehellinen tuominen esille ovat molemmat yhtäältä ilmiselviä aidon dialogin elementtejä, mutta toisaalta vaikeita harjoittaa käytännössä. Kun näytän kuuntelevani, kuuntelenko todella vai valmistelenko mielessäni vain omaa seuraavaa puheenvuoroani? Kun puhun, sanonko vain sen mitä odotan muiden haluavan kuulla, vai annanko puheeni tulla sydämestäni? Kuunteleminen ja oman aidon mielipiteen kertominen vaativat molemmat harjoitusta. Neljäs elementti, liian nopeista johtopäätöksistä pidättäytyminen, ratkaisee dialogin kehittymisen suunnan. Sen harjoittaminen osoittaa kunnioittamista, edistää kuuntelemista ja auttaa oman äänen esiin nostamisessa. Emme esimerkiksi kuuntele aidosti, jos annamme selkärangasta tulevien viestien kertoa meille, että ”tiedän jo ennalta, mitä hän aikoo sanoa” tai ”kun hän sanoo tätä, hän tarkoittaa todella tuota”. Samoin omien ajatusten pohtiminen monilta eri kanteilta, eli käytännössä oman intuition kyseenalaistaminen, edistää rakentavan mielipiteen muodostamista. Edellä esitetyt periaatteet ovat yksinkertaisia, mutta niiden hyväkään toteuttaminen käytännössä ei johda välittömään, nopeaan keskusteluilmapiirin avautumiseen. Luottamuksen ja avoimuuden ilmapiiriin nojautuva aito dialogi rakentuu pidemmällä aikavälillä neljässä vaiheessa (ks. kuvat vaiheista 1-4). 64 Vaihe 1: Dialogia tuntemattomien kesken ei yleensä ole mahdollista aloittaa suoraan täysin avoimelta pohjalta. Luottamusta ei ole vielä rakentunut, eivätkä osapuolet tunne toisiaan. Sosiaalisen kanssakäymisen kannalta onkin tärkeää, että keskustelu aloitetaan kohteliaammilla, kevyemmillä mielipiteillä (kuvassa vihreät huutomerkit). Tämä vaihe – samoin kuin tulevatkin dialogin rakentumisen vaiheet – on tärkeä, kun rakennetaan avoimuuden ja luottamuksen ilmapiiriä. Vaihe 2: Ensimmäisessä vaiheessa esitettiin kohteliaita mielipiteitä. Toisessa vaiheessa avoimuus ja keskinäinen luottamus ovat lisääntyneet. Keskustelussa aletaan tuoda avoimemmin esille vastakkaisia, kärkeviäkin mielipiteitä (punaiset huutomerkit). Keskustelun painopiste on kuitenkin vielä jäänyt enemmän omien mielipiteiden esittämiseen ja muiden mielipiteiden kuuntelu on jäänyt vähemmälle. Tämä on tärkeä vaihe, jossa rakennetaan oman äänen esille tuomista. 65 Vaihe 3: Kun luottamus ja kunnioitus toisten osaamista ja mielipiteitä kohtaan on alkanut rakentua, osapuolet kuuntelevat toisiaan, kertovat omat mielipiteensä avoimesti ja pidättäytyvät tuomitsemasta toisten näkökulmia liian nopeasti. Argumentteja esitetään puolesta ja vastaan. Syntyy hyvää väittelyä. Jos osapuolet kunnioittavat riittävästi toisiaan, tämä keskustelun taso on jo varsin hyvä. Argumenttien ja väittelyn kautta osapuolet voivat löytää yhteisiä näkökulmia, joista päästään eteenpäin esimerkiksi äänestämällä parhaista ratkaisuista. Vaihe 4: Varsinaiseen aitoon dialogiin on mahdollista päästä, kun keskustelijat pidättäytyvät tekemästä nopeita johtopäätöksiä myös omien mielipiteittensä suhteen. Tämä johtaa siihen, että ”omia” ja ”muiden” mielipiteitä käsitellään yhteisinä. Ajatukset, mielipiteet ja argumentit ikään kuin otetaan pöydän keskelle yhteisen, rauhallisen analysoinnin kohteeksi. 66 Hyvää dialogia voidaan edistää erilaisin menetelmin. Hyvä keskustelu edellyttää fasilitointia, josta voi ottaa vastuuta kaikki keskustelijat yhdessä, keskustelun puheenjohtaja tai esimerkiksi ulkopuolinen fasilitoinnin ammattilainen. Isaacs kuvaa kirjassaan yksinkertaisen menettelyn, jolla voi harjoitella aitoa dialogia. Menettely perustuu itse asiassa hyvin vanhaan keskustelumuotoon: intiaanipäälliköiden neuvonpitoon leirinuotion ympärillä. Intiaanipäälliköillä keskustelu kiersi leirinuotion ympärillä niin kauan, että keskustelijat pääsivät yhteisymmärrykseen. Kuuntelua ja oman äänen esille nostamista edisti piippu, joka kiersi puhujalta toiselle. Ympyrän muotoon järjestetty keskustelu osoitti tasa-arvoa ja kunnioittamista. Kaikkien äänet olivat yhtä tärkeitä. Dialogimenettely (soveltaen Isaacs 1999): Varaa riittävästi aikaa keskustelulle. Yhteen keskusteluun on hyvä varata ainakin kaksi tuntia, mielellään kolme tai enemmän. Välissä voi olla taukoja. Järjestä keskustelijat yhteiseen rinkiin. Jos keskustelusta halutaan muistiinpanot, on tärkeää sopia yhteisesti, että keskustelu joko nauhoitetaan tai että joku keskustelun ulkopuolinen tekee muistiinpanot. Muistiinpanojen tekeminen ja hyvä dialogi eivät onnistu yhdeltä ihmiseltä samanaikaisesti. Käy läpi hyvän dialogin perusperiaatteet: kunnioittaminen, kuuntelu, omien ajatusten rehellinen esille tuominen, liian nopeista johtopäätöksistä pidättäytyminen. Valitse viestikapula, joka kiertää ringissä. Käy läpi keskustelun säännöt: o Sääntö 1: Viestikapula kiertää ringissä vain yhteen suuntaan. o Sääntö 2: Vain se, jolla on viestikapula, saa puhua. Muut kuuntelevat. o Sääntö 3: Puheenvuorojen pituutta ei ole rajoitettu, mutta on tärkeää, että kaikki kunnioittavat yhteistä ajankäyttöä. Keskustelu jatkuu niin kauan kuin on keskusteltavaa tai kunnes keskustelulle varattu aika on päättynyt. Keskustelu voi alkaa. Keskustelukierrokset jatkuvat niin kauan kuin on keskusteltavaa, tai kunnes keskustelulle varattu aika on päättynyt. Ennakointidialogit Ennakointidialogimenetelmän (Seikkula ja Arnkil 2005) mukaisia verkostopalavereja voidaan järjestää asiakastyön kehittämiseen, työntekijöiden keskinäisen yhteistyön suunnitteluun, alueellisen yhteistyön suunnitteluun sekä hallinnollisiin ja strategisiin suunnitteluihin. Ennakointidialogeilla pyritään selkeyttämään eri tahojen yhteistoimintaa ja avartamaan toimintamahdollisuuksia. Ennakointidialogeista on hyötyä silloin, kun omaan ja toisten tekemisiin ollaan tyytymättömiä, tai kun tarvittaisiin voimavarojen yhdistämistä mm. asiakastyössä. 67 Ennakointidialogit edistävät eri osapuolten hyvää vuoropuhelua ja toiminnan koordinointia. Työmuodon avulla kuullaan kaikkia osallistujia. Jos on kyse asiakastyöstä, niin kuullaan myös asiakasta. Vuoropuhelurakenteella turvataan kaikkien mahdollisuus puhua, tulla kuulluksi ja kuunnella. Ennakointidialogeissa käytetään vuoropuhelun vetäjää, joka on käsiteltävään asiaan nähden ulkopuolinen. Tapaamisen alussa sovittu sihteeri kirjaa keskustelun sisällöt ylös fläppitaululle. Vuoropuhelun vetäjän tavanomaisia kysymyksiä ovat muun muassa: Mitä tapahtuisi jos et tekisi tässä asiassa mitään? Mitä kannattaisi tehdä ja mitä sinä voit tehdä? Mitä tapahtuu jos teet sen? Tapaamisen lopuksi keskustelu kootaan yhteen, tehdään sopimuksia siitä, kuka tekee mitä ja kenen kanssa. Näiden sopimusten pohjalta laaditaan yhteinen toimintasuunnitelma. Draama Erilaisissa oppimistilanteissa voidaan hyödyntää menetelmänä draamaa (Laukka ja Mönkkönen 2007). Draamallisessa oppimistilanteessa hyödynnetään roolin kautta saavutettua ymmärrystä. Draamatyöskentelyssä voidaan käyttää eri aistikanavia – kävellään, tanssitaan, lauletaan, tuotetaan ääniä, piirretään, muovaillaan, puhutaan. Draamamenetelmällä voidaan tukea ryhmässä työskentelemistä. Ryhmässä tapahtuva draama luo monipuolisen vuorovaikutusverkoston. Osallistujat välittävät toisilleen arvoja, asenteita, uskomuksia ja tietoja. Tekeminen herättää myös aitoja tunteita. Esimerkiksi roolityöskentelyn kautta voidaan eläytyä kokonaisvaltaisesti erilaisiin tilanteisiin. Tunteilla on keskeinen merkitys. Draamaharjoituksissa ja niiden pohjalta käytävissä keskusteluissa hiljainen tieto muuttuu ilmaistavissa olevaksi. Se voidaan jakaa, siitä voidaan keskustella, sen sisältöjä voidaan kyseenalaistaa. Asioiden ilmaiseminen kuvaannollisesti – kuvina, metaforina tai kertomuksina – helpottaa hiljaisen tiedon tulemista jaetuksi, yhteisesti ymmärretyksi ja ilmaistuksi. Draamatyöskentelyn välityksellä osallistujien elämänkokemus pääsee hedelmöittämään opetusta. Learning café ja World café Learning café on työskentelymenetelmä, jonka avulla esimerkiksi työpajassa isompi verkosto saadaan toimimaan ja kehittämään uutta pienempiä ryhmiä aktivoimalla. Iso verkosto jaetaan esimerkiksi viiden ihmisen pöytäkuntiin. Jokaisessa pöydässä on puheenjohtaja, joka ylläpitää keskustelua ja tarvittaessa auttaa kirjaamisessa. Yhden kysymyksen äärellä keskustellaan noin 20 minuuttia. Tämän jälkeen vaihdetaan pöytää. 68 Puheenjohtaja tekee yhteenvedon uudelle pöytäseurueelle. Seuraava ryhmä lähtee liikkeelle siitä, mihin edelliset ovat päässeet. Lopuksi kaikkien pöytien puheenjohtajat tekevät yhteenvedon keskusteluista ja tuovat tulokset yhteiseen tarkasteluun. Learning café -menetelmä tukee muun muassa hiljaisempien osallistujien osallistumista, ratkaisujen löytymistä hankaliin kysymyksiin sekä yhteisen ymmärryksen syntymistä. World café on vastaavanlainen menetelmä kuin learning café. Word café tuo kahvilakulttuuria kokouksiin ja työpajoihin. Tämä menetelmä on hyvä sekä isoille että pienemmille ryhmille monen eri asian käsittelemiseksi samanaikaisesti (Braun & Isaacs 2005). World cafen tarkoituksena on luoda turvallinen ja innostava ympäristö keskustelulle. Menetelmän avulla jokainen keskusteluun osallistuja voi hahmotella ajatuksiaan ja ideoitaan sekä osallistua keskusteluun kirjoittaen ja/tai piirtäen pöytäliinaan. Word café -menetelmässä osallistujat jaetaan pöytäryhmiin. Jokaisessa pöydässä on oma teemansa, josta keskustelua käydään. Jokaisessa pöydässä on emäntä, joka vauhdittaa keskustelua ja tekee muistiinpanoja sekä yhteenvedon. Muistiinpanovälineenä voidaan käyttää pöytäliinaa, johon kaikki osallistuvat ja pöydän emäntä kirjoittavat ylös ajatuksiaan. Ajan päätyttyä vaihdetaan seuraavaan teemapöytään. Pöydän emäntä jää paikalleen, muuta pöytäseurueen jäsenet toimivat tiedon siirtäjinä seuraavaan pöytään. Pöytäryhmiä vaihdetaan muutamaan kerran. Tavoitteena on, että ajatuksia voidaan reflektoida vuorovaikutuksessa ja niitä voidaan edelleen kehittää. Pöytien emännät huolehtivat siitä, että uusi ryhmä tietää mihin edellinen ryhmä keskustelussaan jäi. Näin keskustelun teema voi jatkuvasti kehittyä eteenpäin. Huolikeskustelut Verkoston kokoontumisessa keskustelun herättäjänä voidaan käyttää niin kutsuttua huolikeskustelu. Menetelmää voidaan soveltaa esimerkiksi niin, että aluksi keskusteluun osallistujat miettivät itsenäisesti muutaman minuutin ajan omaan työhönsä tai muuhun sovittuun aiheeseen liittyviä huolia. Tämän jälkeen huolet jaetaan ensin vieruskaverin kanssa, jotta saadaan aikaiseksi keskustelua ja hiljaisemmatkin rohkaistuvat tuomaan huolensa esille. Seuraavaksi käydään keskustelukierros, jossa pareittain tuodaan huolet yhteiseen tarkasteluun. Kierroksen aikana sihteeri kirjaa huolet fläppitaululle kaikkien näkyville. Kirjaamisessa jokainen huoli huomioidaan, vaikka se olisikin tullut jo yhden tai useamman kerran esille. Kaikki huolet olivat tärkeitä ja vaativat jatkotoimenpiteitä, vaikka huolet tyypillisesti jakaantuvatkin strategisiin ja operatiivisiin sekä yhteisiin ja yksityisiin. Huolet voidaan seuraavaksi ryhmitellä yhdessä keskustellen. Tärkeintä on, että huolet käydään systemaattisesti läpi, jotta niiden taustalla olevat syyt voidaan ratkaista. Huolikeskustelu voi olla sen verran hidasta, että yhdellä kokoontumiskerralla ei päästä ratkaisuihin asti, joten ratkaisuihin voidaan palata myös seuraavalla kerralla. Ratkaisujen vastuut sovitaan ja aikataulutetaan. 69 Ideariihet ja aivoriihet Idea- tai aivoriihi on menetelmä, jota voidaan käyttää sekä teoreettisten että käytännön ongelmien käsittelemiseen. Lähtökohdaksi tarvitaan kysymys tai ongelmallinen tilanne, johon on olemassa monenlaisia vastauksia tai ratkaisuja. Aivoriihi kannustaa myös aktiiviseen osallistumiseen sekä innostaa luovaan ja ennakkoluulottomaan ajatteluun. Aluksi määritellään tehtävä, ellei se ole vielä kaikille selvä. Pohditaan mitä on tarkoitus saada aikaan. Ideariihen vetäjä voi myös jakaa tarvittavia taustatietoja. Työskentely lähtee liikkeelle ideoiden keksimisellä. Keksitään mahdollisimman paljon erilaisia, myös hullulta tuntuvia ideoita. Niiden ei tarvitse olla toteuttamiskelpoisia. Ideat voidaan kirjata post-it -lapuille tai suurille papereille niin, että ne ovat kaikkien nähtävissä sekä ideoinnin että jatkokäsittelyn aikana. Toisten osallistujien esille tuomien ideoiden ja ehdotusten arviointi on tässä vaiheessa kiellettyä. Keksimisvaiheen jälkeen valitaan parhaalta tuntuvat ideat. Valinta voidaan tehdä keskustellen tai vaikkapa äänestämällä esimerkiksi niin, että jokainen käy merkitsemässä papereihin rastin parhaana pitämiensä ehdotusten kohdalle. Alkuseulonnan jälkeen ehdotukset analysoidaan huolellisesti ja tarvittaessa hiotaan sekä ryhmitellään. Ideoiden eteenpäin viemisestä sovitaan muun muassa työnjako ja aikataulu sekä muut jatkotoimet. Kasautuva keskustelu Yksinkertaisena osallistavana menetelmänä voidaan hyödyntää niin sanottua kasautuvaa keskustelua. Tässä menetelmässä verkoston työpajaan osallistujat miettivät sovittua aihetta ensin yksin muutaman minuutin ajan. Seuraavaksi asiasta keskustellaan pareittain vierustoverin kanssa muutama minuutti. Kolmanneksi kokoonnutaan neljän henkilön ryhmissä ja tuodaan näihin keskusteluihin mukaan parikeskustelun tuotokset. Lopuksi tuodaan ryhmittäin tuotetut ajatukset ja ideat yhteiseen keskusteluun koko verkoston käsiteltäväksi. 70
