YT23 Markkinointisuunnitelman laatimisopas

YT23
Markkinointisuunnitelman
laatimisopas
2015
2 (15)
Sisältö
1.Yleistä. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2. Markkinointisuunnitelman laatimisprosessi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
3. Markkinointisuunnitelman laatiminen yritystulkin markkinointisuunnitelmatyökirjan avulla . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
3.1 Nykytilan analyysi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
3.1.1 Liikeideasta kaikki lähtee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
3.1.2 Toimialan tilannekatsaus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
3.1.3 Omistajien, rahoittajien ja henkilökunnan sitoutuminen yritykseen ja sen kehittämiseen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
3.1.4 Asiakastarkastelu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
3.1.5 Tuotteidemme merkitysliiketoiminnallemme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
3.1.6 Toiminnallisuutemme arviointi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
3.1.7 Ympäristömuutosten analysointi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
3.1.8 SWOT –analyysi eli nelikenttäanalyysi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
3.2 Strategiavalinnat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
3.2.1 Perusstrategiavalinnat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
3.2.2 Toteuttamisstrategiavalinnat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.2.3 Suhteellisen kilpailuaseman huomioiminen strategia- ja toimintavalinnoissa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.2.4 Yrityksen tilanne 5 vuoden päästä. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.3 Tavoitteet ja toimenpiteet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3.3.1 Toiminnalliset tavoitteet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3.3.2 Taloudelliset tavoitteet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3.3.3 Myyntitavoitteet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3.3.4 Imago/tunnettuustavoitteet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3.4 Toteutus ja seuranta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
3.5 Työkirjan täyttäminen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
© Jadelcons Oy
3 (15)
1. Yleistä
Markkinointi- ja myyntisuunnitelman laatiminen on yksi yrityksen ja yritysjohdon tärkeimmistä tehtävistä. Sen toteutuminen tai ylittyminen mahdollistaa yrityksen kaikenpuolisen menestyksen, mutta ei tietenkään takaa sitä. Siksi suunnitelman laatimiseen kannattaa varata
riittävästi aikaa. Tähän oppaaseen liittyvän markkinointi- ja myyntisuunnitelman avulla voi kuluttajille kuin yritykselle myyntiä harjoittava
yritys laatia johdonmukaisesti edeten omat yrityskohtaiset suunnitelmansa. Ensin laaditaan koko yritystä koskeva suunnitelma ja lopuksi
erilliset tuote/palvelukohtainen konkreettiset myyntisuunnitelmat.
Markkinoinnillinen ajattelu lähtee perinteisesti liikkeelle siitä, että tuote tai palvelu myydään. Jos ajattelumalli on edellä mainittu, niin myös toiminta rakentuu sen mukaan. Nykyaikaisessa markkinoinnissa ajattelutavan ja toiminnan tulisi keskittyä siihen,
miten saadaan asiakas ostamaan. Kaupan tekeminen on merkittävästi helpompaa silloin, kun asiakas on päättänyt ostaa ilman
että hänelle tuputetaan mitään.
2.Markkinointisuunnitelman laatimisprosessi
1. nykytilan analyysi
2. Strategiavalinnat
6. Seuranta
5. toteutus
3. tavoittteiden asettaminen
4. toimintasuunnitelma
Suunnittelun lähtökohtana on filosofia siitä, että haluttua tulevaisuutta ei saavuteta ilman suunnittelua ja niiden noudattamista! Suunnittelun avulla yritykselle tulee tehdä sellainen tulevaisuus, joka täyttää toiminnalliset ja liiketaloudelliset tavoitteet. Käytännössä on havaittu,
että suunnitelmilla on taipumus toteutua!
Suunnittelussa ongelmia tuottavat
• Keskitytään liikaa omaan tuotteeseen – ei havaita eikä tunneta kilpailijoita.
• Ei nähdä mahdollisuuksia.
Kansanviisauksia suunnittelusta
• Mitä vanhemmat suunnitelmat sitä enemmän pielessä. Siksi
suunnitelmat tulee päivittää ja lähtötiedot tarkistaa riittävän
usein
• Ei haeta vaihtoehtoja.
• Hyvin suunniteltu on vasta puoliksi tehty
• Luullaan, että tulevaisuus on menneen jatke
• Kun odotat viimeistä tietoa, et ehdi koskaan toteuttamaan
• Epärealistiset odotuksen omista toteuttamisresursseista
• Mitkä tahansa suunnitelmat ovat paremmat kuin ei lainkaan
• Suunnitelmat laativat muut kuin tekijät
suunnitelmia
• Sitoutuminen varmistettava, hyvätkään suunnitelmat eivät
toteudu ilman kaikkien osallistujien sitoutumista
• Myöhäinen tai aikainen aloitus
• Hankitaan liikaa taustatietoja tai ei riittävästi taustatietoja
• Huono lähtötilanteen analysointi
• Pyritään täydellisiin suunnitelmiin
•
© Jadelcons Oy
4 (15)
3. Markkinointisuunnitelman laatiminen yritystulkin markkinointisuunnitelmatyökirjan avulla
Nykytilan analyysissä kerrataan yrityksen tämänhetkinen liikeidea, asiakkaat ja tuotteet.
3.1 Nykytilan analyysi
3.1.1 Liikeideasta kaikki lähtee
Kaiken liiketoiminnan lähtökohtana on oltava yrityksen liikeidea. Markkinoinnillinen asiakkuusajattelu perusteluineen ilmenee liikeideassa,
joka laaditaan seuraavassa järjestyksessä:
Markkinoinnilliset menestystekijät:
• Asiakaskohderyhmän huolellinen valinta
• Tuotteen/yrityksen imago, josta haluttavuus syntyy
Tuotannolliset menestystekijät:
• Tuote vastaa asiakaskohderyhmän vaatimuksia
• Yrityksen toimintatapa saada tuotteet markkinoille taloudellisesti ja tuloksellisestiNuolet osoittavat, että liikeideassa kaikkien
osa-alueiden on sovittava yhteen. Liikeidean laatimisen jälkeen vastataan kysymykseen
MARKKINOINNILLISET MENESTYSTEKIJÄT
Asiakasryhmät eli segmentit
Imago
= Kenelle?
= Millä saan ostamaan?
Tuotteet/Palvelut
Tapa toimia
= Mitä?
= Miten tuotan/Palvelen?
TUOTANNOLLISET MENESTYSTEKIJÄT
Nuolet osoittavat, että liikeideassa kaikkien osa-alueiden on sovittava yhteen. Liikeidean laatimisen jälkeen vastataan kysymykseen
Miksi asiakas ostaa juuri yrityksemme tuotteen/palvelun?
Kun vastaat tähän kysymykseen, tulee vastaukseen sisältyä jokin markkinoinnillinen kilpailuetu. Pelkkää tuotteeseen/palveluun liittyvä
tuotannollinen/tekninen etu ei riitä takaamaan asiakkaan mielenkiinnon säilymistä jatkossa.
© Jadelcons Oy
5 (15)
3.1.2 Toimialan tilannekatsaus
Toimialan tilannetta tarkastellaan markkina-alueittain, jolloin huomioidaan mahdolliset näköpiirissä olevat poliittiset, direktiiviperusteiset tai muut tekijät, jotka voisivat oleellisesti muuttaa toimialan
vakautta? Toimialan markkinoiden koko ilmaistaan sekä määränä
(kappaletta, tonnia tms.) että euroina.
3.1.3 Omistajien, rahoittajien ja henkilökunnan
sitoutuminen yritykseen ja sen kehittämiseen
Markkinointisuunnittelun lähtötilanteeseen vaikuttaa oleellisesti
henkilökunnan, omistajien ja rahoittajien sitoutuminen yritykseen
ja sen kehittämiseen. Etenkin omistajat ja rahoittajien näkemyksen
yrityksen tulevaisuudesta on oltava samansuuntaiset.
den kannattavuutta ja kasvunopeutta. Kannattavuuden oletetaan
korreloivan merkittävästi suhteellisen markkinaosuuden kanssa.
Yrityksellä on ehkä joitakin tuotteita, jotka kannattavat hyvin ja
joiden markkinat vielä kasvavat. Näitä nk. TÄHTIÄ on vain harvoja.
Ennemmin tai myöhemmin niiden markkinat eivät enää kasva, vaan
saattavat jopa supistua kannattavuuden pysyessä vielä hyvänä.
Tällöin niistä on tullut nk. LYPSYLEHMIÄ, joiden avulla tehdään
rahaa. Aikanaan kilpailevat tuotteet/palvelut ajavat ohi, jonka jälkeen LYPSYLEHMÄ on RAKKIKOIRA, ja sen myynti täytyy lopettaa.
Tällöin yrityksellä täytyy olla tulossa uusia tuotteita, jotka vielä
ovat KYSYMYSMERKKEJÄ. Tulevaisuus näyttää, tuleeko niistä uusia
TÄHTIÄ, vai jääkö ne nuoriksi lupauksiksi ilman sen kummempaa
menestystä. RAKKIKOIRIEN elinaikaa pyritään jatkamaan lisäämällä tuotteeseen uusia ominaisuuksia tai ulkonäköä. Tästä hyvänä
esimerkkinä on autoteollisuus ns. Face Lift – korjauksineen.
3.1.4 Asiakastarkastelu
Asiakaskohderyhmien merkitys liiketoiminnallemme
Kaikilla asiakasryhmillä ei ole sama merkitys liiketoiminnallemme.
Erityisen tärkeää on huomata ne asiakasryhmät, joista olemassaolomme itse asiassa riippuu. Mikä on kilpailijamme asema heidän
joukossaan?
Asiakkaidemme imagolliset arvostukset
Asiakkaan valintapäätökseen vaikuttaa aina mielikuva toimittajasta, ei välttämättä toimittajan todelliset ominaisuudet. Asiakas voi
valita hankintapaikan vain sellaisten toimittajien joukosta, jotka
hän tuntee. Jos sijainti- ja tuotevalikoimainformaatio on kilpailevilla
toimittajilla samanlainen, ratkaisee toimittajan imago. Imago voi olla
positiivinen tai negatiivinen tai vaihtoehtoisesti ei pystytä laisinkaan erottautumaan kilpailijoista. Kaikkien saman alan yritysten
menestymistä edistää keskittyminen toistensa läheisyyteen, sillä
asiakas haluaa poistaa epävarmuutta tehdessään valintaa. Jos tuotteen saatavuus on ratkaiseva tekijä (varaosan saanti), on sijaintia
ratkaisevampi tekijä rahtiyhteyden nopeus. Pelkkä saatavuuskaan
ei pitemmän päälle riitä, ellei hintataso ole oikea.
3.1.5 Tuotteidemme merkitys
liiketoiminnallemme
Samoin kuin arvioimme asiakkaidemme merkitystä liiketoiminnallemme, arvioimme myös tuotteemme/palvelumme tilanteen ja
kehitysnäkymät. Meidän on tunnistettava tuotteidemme kilpailukyky tulevaisuudessa. Tähän tarkoitukseen yksi yleisesti käytetty menetelmä on Portofoliomatriisi, jossa ruudukossa verrataan tuottei-
© Jadelcons Oy
6 (15)
Kuvio: Tuotteen elinkaari
SUHTEELLINEN MARKKINAOSUUS
SUURI
PIENI
lähtötilanne
LUOVUTAAN TAI
SIIRRETÄÄN KEHITETTÄVÄKSI
TUOTE LOPETETAAN?
3.1.6 Toiminnallisuutemme arviointi
Yritysten liikeideaan kirjataan toiminnallisia laatusanoja, kuten esim. laatu, toimitusnopeus, tuotevalikoima, asiakaspalvelu, siisteys, ajanmukaisuus, tunnettuus jne. Millä todellisella tasolla ne itse asiassa ovatkaan?
3.1.7 Ympäristömuutosten analysointi
Muutosten arviointi aloitetaan määrittelemällä yrityksen markkina-alueet lähtökohtana kohdassa 1.4 määritellyt asiakasryhmät. Primäärimarkkina-alue tarkoittaa sitä maantieteellistä aluetta, jossa pääosa asiakkaista asuu/sijaitsee. Sekundäärimarkkina-alue sijaitsee em.
alueen ulkopuolella, ja siellä asuvia/sijaitsevia asiakkaita tavoitellaan toissijaisesti. Sekundäärialueen asiakkaat eivät ole yhtä uskollisia,
eivätkä he käytä yrityksesi tuotteita/palveluita yhtä paljon kuin primäärialueen asiakkaat. Markkinointiponnistukset kohdistuvat pääosin
primäärialueelle, kun taas sekundäärialueella toteutetaan kohdennetumpia markkinointitoimia. Molempien markkina-alueiden sisältä
saattaa löytyä esim. kuntia, taajamia tms., joita on syytä tarkastella lähemmin ja suunnitella sinne omia markkinointitoimia. Ympäristötarkastelu aloitetaan asiakasmäärän muutosten arvioinnilla. Aiheesta on saatavissa helposti syvällistäkin tietoa Tilastokeskuksen nettisivuilta
www.stat.fi.
© Jadelcons Oy
7 (15)
3.1.8 SWOT –analyysi eli nelikenttäanalyysi
Yrityksen vahvojen ja heikkojen puolien, mahdollisuuksien ja uhkien analyysi on pitkään ollut suosittu yrityssuunnittelun menetelmä. Em.
seikkojen analysointi kuuluu tärkeänä osana myös markkinoinnin suunnitteluun. Swot-analyysi toimii parhaiten yhteenvetoanalyysinä,
jollaisena sitä tässäkin tapauksessa käytetään. Lopussa kootaan kaikki edellä esitetyt ”kovat” asiat yhdistetään sanalliseen, yhteisesti
ymmärrettävään muotoon. Analyysin ajatuskehys on seuraava:
SISÄISET ASIAT
VAHVAT PUOLET
(KÄYTÄ HYVÄKSESI)
Strengths
ULKOISET ASIAT
MAHDOLLISUUDET
(VARMISTA TOTEUTUMINEN)
Opportunities
HEIKOT PUOLET
(VÄLTÄ, PARANNA)
Weaknesses
UHAT
(POISTA TAI LIEVENNÄ)
Threats
© Jadelcons Oy
8 (15)
3.2 Strategiavalinnat
Strategiavalintojen lähtökohtana on edellä tehty SWOT – analyysi, johon liitetään kaikki edellisessä kohdassa tehdyt arviot omasta toiminnastamme.
Strategiavalinnat tehdään kahdessa vaiheessa:
• ensin valitaan perusstrategia, jotka on karrikoidusti jaettu kolmeen ryhmään
• sitten valitaan toteuttamisstrategia, joita on kaksi
3.2.1 Perusstrategiavalinnat
PERUSSTRATEGIAN VALINTA
1. Kustannustehokkuus
2. Tuotteen differointi eli erilaistaminen
3. Kapea-alainen keskittyminen
Keskeiset menestystekijät
Keskeiset menestystekijät
Keskeiset menestystekijät
• edulliset toimitilat
• uutuustuotteiden aktiivinen markkinoimi-
• asiakkaan tarpeiden syvällinen tuntemi-
• käyttöomaisuus hankitaan käytettynä
edullisesti, sidotun pääoman minimointi
• tehokas hankintatoimi ja hyvä logistiikan
hallinta
• runsaat kassavarat, tarjouserien hyväksikäyttö
• vähäinen asiakaspalvelu
– vähän työvoimaa
nen ja uusien jatkuva hakeminen
• korkea laatutaso
nen
• henkilökohtainen, ammattitaitoinen
• persoonalliset tai näyttävät toimitilat
arvostetulla liike-paikalla
myyntityö
• keskittyminen tiettyyn kapeaan asiakas/
• hyvä yrityskuva
tuotesegmenttiin joko kustannustehok-
• ammattitaitoinen ja palveleva henkilöstö
kuus- ja/tai erillaistamisedun saavutta-
• asiakasuskollisuuden lisääminen, kanta-asiakasjärjestelmät
• suppea tuotevalikoima
• palvelua tavanomaista enemmän
• yrittäjän työpanos merkittävä
• laajentuminen uusiin myyntipisteisiin
miseksi
• useita jakeluteitä
• aktiivinen tiedotuspolitiikka asiantuntija
– leiman saamiseksi
• hävikki minimoitu
• laadusta tinkiminen
• nopea varaston kierto
• lisää myyntipisteitä
– edullisemmat hankinnat
TOTEUTTAMISSTRATEGIAN VALINTA
1. KASVUSTRATEGIA
2. KANNATTAVUUSSTRATEGIA
Perusstrategioita tarkasteltaessa havaitaan jaottelun olevan hyvin kaavamainen. Harvoin yritys voi valita näin kaavamaisesti, vaan valittu
strategia on yhdistelmä ainakin kahdesta strategiatyypistä. Huomattavaa on, että erilaistaminen ei salli kustannuspuolen laiminlyömistä
eikä kustannustehokkuus erilaistamisen täydellistä unohtamista. Kyse on asioiden suhteellisesta tärkeydestä.
© Jadelcons Oy
9 (15)
3.2.2 Toteuttamisstrategiavalinnat
Strategiavaihtoehtoja on kaksi: KASVUSTRATEGIA tai KANNATTAVUUSSTRATEGIA.
Seuraavassa tutustutaan molempiin, jonka jälkeen tehdään valinnat. Vaikka strategiavalinnat tehdään viidelle vuodelle, voi suunnitteluvälillä olla voimassa useammasta lyhyestä jaksosta muodostuva kokonaisuus.
Kasvustrategia
Kasvustrategian valintavaihtoehdot ja siihen liittyvät riskit ilmenevät seuraavasta kuviosta.
Kasvustrategiaa mietittäessä on hyvä muistaa, että nykypäivänä markkinat jaetaan useimmin yrityskaupoilla, ei mainoskamppanjoilla.
A. VANHA TUOTE VANHAT ASIAKKAAT RISKI 5 %
Vanhaa tuotetta ryhdytään valmistamaan suurempina määriä vanhalle asiakaskunnalle. Asiakkaiden määrä kyllä kasvaa, mutta ostajaryhmä säilyy samana. Epäonnistumisen riski on 5%, eli ainut riski on, että uudet ”vanhan asiakasryhmän” asiakkaat ei osta.
Esim. Ikkunatehdas myy tuotteitaan taloteollisuudelle ja laajentaa myyntiään uusille talotehtaille.
B. VANHA TUOTE UUDET ASIAKKAAT RISKI 50 %
B. Vanhaa tuotetta ryhdytään markkinoimaan uusille asiakasryhmille. Tämä strategia ei vaadi muuta tuotekehitystyötä kuin, että
vanhaa tuotetta on ehkä jonkin verran muokattava, jotta se kävisi edelleen kaupaksi. Paljon työtä tarvitaan sen sijaan markkinatutkimuksessa ja markkinoinnissa. Epäonnistumisen riski on 50%, eli ei kovin riskialtis.
Esim. Ikkunatehdas keventää tuotetta kesämökkiin sopivaksi ja ryhtyy myymään hirsitalotehtaille.
C. UUSI TUOTE VANHAT ASIAKKAAT RISKI 80 %
C. Vanhoille asiakkaille markkinoitavaksi kehitetään kokonaan uusi tuote. Tämä strategia edellyttää, että on käytettävissä tarvittavat tekniset innovaatiot, tai ne pystytään luomaan. Ne on lisäksi muokattava markkinatutkimuksen osoittamalla tavalla ja ottaen
lisäksi huomioon yrityksen nykyinen tai kehitettävissä oleva tuotantokapasiteetti. Riski on jo 80%.
Esim. Ikkunatehdas ryhtyy valmistamaan puisia sisäportaita vanhoille talotehdasasiakkailleen.
D. UUSI TUOTE UUDET ASIAKKAAT RISKI 95 %
D. Uusi tuote uusille asiakkaille on työläs, sillä se vaatii yhtä paljon tutkimusta ja suunnittelua kuin strategiat A ja B yhteensä.
Koska riski epäonnistua on peräti 95 %, ei tälle alueelle pysty siirtymään muut kuin todella varakkaat yritykset.
Esim. Ikkunatehdas ryhtyy valmistamaan puisia sisäportaita asiakkainaan rakennustarvikeliikkeet. Onnistumisen mahdollisuudet ovat
vain 5 prosenttia.
© Jadelcons Oy
10 (15)
Kannattavuusstrategia
Kannattavuusstrategia on aina ensisijainen valinta, sillä:
• Kasvu syö kannattavuutta: jotta voidaan kasvaa, yrityksen tulee olla kannattava
• Jotta voidaan kasvaa, joudutaan tekemään jatkuvaa kannattavuuskarsintaa
• Kannattavuusongelmia ei voi korjata kasvulla
• Yritysjohdon hyväksyessä omaa keskimääräistä kannattavuutta oleellisesti heikompien tuotteiden pitämisen tuotevalikoimassa,
hyväksyy se samalla edessä odottavan saneerauksen
Kannattavuuden parantaminen kiteytyy viiteen mahdolliseen toimintatapaan:
1. Nykyisen liiketoiminnan
tehostaminen
Mitä tarkoittaa?
Toteutustapa
Mitkä vaikutukset?
Milloin käytetään?
Toimintakulujen supistamista.
Ei puututa tuotteisiin eikä
asiakkaisiin, vaan kaikkiin
toimintakuluihin henkilöstöä
unohtamatta
Johtaa jokavuotiseen karsintaan
ja jatkossa saneeraukseen tai
koko toiminnan loppumiseen.
Kilpailuasema heikkenee entisestään ja tuottavuus heikkenee.
Rahoittajat asettavat seurannan
alaiseksi.
Käytetään akuutissa tilanteessa,
mutta ei saa olla pysyvä tapa.
2. Tuotteiden karsiminen
Keskimääräistä katetta paljon
heikompien tuotteiden myynti/
tuotanto lopetetaan tai myydään ulkopuoliselle.
Lasketaan tuotekohtainen
kannattavuus huomioiden
varastoon sitoutunut pääoma, varaston kiertonopeus,
reklamaatiokulut ja katetuotto
euroissa.
Onnistuneesti toteutettuna
parantaa yrityksen kilpailukykyä
nopeasti joka suhteessa. Tuote-kehitys tehostuu ja asiakastyytyväisyys paranee.
Rahoittajan kannalta myönteinen
tehostustapa, joka parhaimmillaan parantaa julkisten rahoittajien rahoitusmahdollisuuksia
Käytetään silloin, kun huomataan
varaston kierron olevan huono
ja vaihto-omaisuuden osuuden
liikevaihdosta liian suuri.
3. Asiakkaiden karsiminen
Kannattamattomat asiakkaat
karsitaan pois.
Kun huomioidaan kaikki
asiakkaasta aiheutuvat kulut,
karsitaan heikoimmat pois.
Asiakas menetetään ja uudelleen
käynnistäminen vaikeaa. Tehostaa jäljelle jäävien asiakkaiden
hoitoa, jolloin asiakaskohtainen
kannattavuus paranee. Yrityksen talouteen muutos vaikuttaa
hitaasti, koska laskutus pienenee.
Rahoittajien kannalta myönteinen toimenpide
4. Edellisten yhdistelmä
Yleisin tapa toimia suomalaisessa yrityksessä.
Kannattavuuslaskennan avulla
seurataan säännöllisesti yrityksen kuluja sekä tuotteiden ja
asiakkaiden kannattavuutta.
Pitää yllä yrityksen jatkuvaa
kannattavuutta.
Tulisi olla yrityksen tavanmukaista toimintaa.
© Jadelcons Oy
11 (15)
5. Myynnin tehostaminen
Mm. Ruotsalaisten yritysten
tapa toimia. Huonon menestyksen syitä haetaan ensin
itsestä, ei kulurakenteesta eikä
henkilöstöstä. Myynti ei ole
ollut riittävän tehokasta.
Tehostaa ja innostaa organisaatiota. Lisää henkilökunnan
yhteishenkeä. Yleensä tuloksena
on parantunut myynti ja markkinaosuus sekä kohentuva tulos.
Vaikutukset melko hitaita, mutta
pitkävaikutteisia.
Käydään läpi syyt myynnin
heikkouteen, jonka jälkeen
tehdään uudet myyntisuunnitelmat, jotka toteutetaan mahdollisimman hyvin. Tavoitteena
on kiinteitä kuluja lisäämättä
saada lisää tuottoja.
Käytetään ennen kuin ryhdytään
muihin tulosta parantaviin perinteisiin keinoihin.
Rahoittajien myönteinen suhtautuminen riippuu suunnitelmien
toteuttamiskelpoisuudesta.
3.2.3 Suhteellisen kilpailuaseman huomioiminen strategia- ja toimintavalinnoissa
Seuraavassa taulukossa on kaavamaisesti tarkasteltu yrityksen suhteellisen kilpailuaseman antamia mahdollisuuksia tuotteen eri kysyntävaiheessa. Taulukko on kaavamainen, mutta silti ajatuksia herättävä.
SUHTEELLINEN KILPAILUASEMA
SUURI
HYVÄ
KOHTALAINEN
HEIKKO
• kasvata
• arvioi markkinamahdollisuudet
• erikoistu
• pyri markkinajohtajaksi
• maksimoi panostus
segmentoinnin avulla
• analysoi heikkoudet
• etsi markkina-aukkoja
• tutki yritysostojen ja –myyn-
• hanki vahvoja puolia/ tuotteita
KOHTALAINEN
• määritä markkinasegmentti
tarkoin
• panosta voimakkaasti
tien mahdollisuutta
• määritä kasvusegmentit
• erikoistu
• erikoistu
• etsi markkina-aukkoja
• investoi valikoiden
• tutki luopumismahdollisuudet
• karsi toimintoja tai terästä voi-
• luota markkinajohtajan osaa-
• varmista muutkin asemasi
VÄHÄINEN
• huolehdi kokonais-tilanteestasi
• kerää kassavirtaa
• huolehdi korvausinvestoinneista
makkaasti
miseen kysynnän lisäämisessä
• minimoi investoinnit
• tutki kilpailijain kassavirtoja
• harkitse luopumista
• ajoita luopuminen ja luovu
3.2.4 Yrityksen tilanne 5 vuoden päästä
Tässä kohdassa tarkastellaan visiomaisesti tilannetta 5 vuoden päästä siitä näkökulmasta, että kaikki tekemämme strategiavalinnat ovat
osuneet oikeaan. Sitä mahdollisuutta, että ne eivät toteutuisi tai jäisivät puolitiehen, ei oteta huomioon. Mahdolliset virhearviot tulevat
esille ensi vuonna, kun uudelleen teemme markkinointisuunnitelmaa. Näin suuntaus saadaan täsmennettyä, ja tavoitteet saadaan täsmennettyä.
Visioita ja suunnitelmia tehtäessä on hyvä muistaa, että suunnitelmilla on taipumus toteutua.
Tavoitteita ja toimenpiteitä laadittaessa tulee pitää koko ajan mielessä markkinoinnin tehtävät:
1. Ylläpitää ja aikaansaada kilpailuetua
2. Ylläpitää ja parantaa aikaansaatavaa tuottoa
3. Lisätä tuotteen/palvelun houkuttelevuutta ja kohottaa sen myyntikatetta
4. Aikaansaada, ylläpitää ja kehittää asiakassuhteita
© Jadelcons Oy
12 (15)
3.3 Tavoitteet ja toimenpiteet
Edellisen kohdan valintoihin luottaen laaditaan selkeät tavoitteet sekä mietitään aikataulutetut ja vastuutetut toimenpiteet tavoitteiden
saavuttamiseksi. Markkinointisuunnitelmaa ja markkinointia tehtäessä on oleellista suunnitelmien toteuttaminen. Hienoja ideoiden keksijöitä usein riittää, mutta silloin työ on vasta puoliksi tehty. Markkinointi on mitä suurimmassa määrin kovaa työtä!
Tuotteen tekeminen alkaa ydintuotteesta, joka tyydyttää jonkin asiakkaan tarpeen. Myöhemmin tuotetta parannetaan lisäämällä
siihen avustavia ratkaisuja. Ajan saatossa siitä aina tulee mielikuvatuote.
Asiakkaan tarve syntyy käyttötarpeesta, joka ajaa hänet ostamaan. Ensin hän kohtaa mielikuvatuotteen, saa tietää avustavat ratkaisut, mutta lopussa saa ydintuotteen.
Ostopäätökseen vaikuttavat tekijät
Pääsäännön mukaan kaikki ostopäätökset tehdään tunteella. Ostajalla on kuitenkin tarve pystyä järjellä perustelemaan päätöksensä sekä
itselleen että muille. Tästä seuraa se, että mitä ei sanota ostoperusteeksi (=tunnetaso), onkin usein todellinen ostoperuste. Impulssi
hankintaan tulee käyttötarpeesta, mutta välinetarpeet (ostajan halu kuvata itseään tuotteen kautta) ratkaisevat tuotevalinnan. Koska
välinetarpeilla on ratkaiseva merkitys ostopäätökseen, on tuotekin syytä nähdä markkinoinnillisena hyödykkeenä, joka on paljon laajempi
käsite kuin pelkkä tekninen tuote. Markkinoinnillisella hyödykkeellä on kolme kerrosta seuraavasti:
PAKKAUS
MUOTOILU
ASENNUS
TAKUU
TUOTTEEN OSTAMISSUUNTA
HUOLTO
YDINTUOTE
DESIGN
KIERRÄTYS
BONUS
TUOTTEEN RAKENTAMISSUUNTA
BRÄNDI
TUOTEMERKKI
© Jadelcons Oy
13 (15)
Tavoitteiden asettamisjärjestys ja sisältö
TOIMINNALLISET TAVOITTEET
määritellään yritystasolla
TALOUDELLISET TAVOITTEET
määritellään yritystasolla
MYYNTITAVOITTEET
määritellään ensin tuote/palvelutasolla, josta yhdistetään
yritystason tavoitteet
IMAGO/TUNNETTAVUUSTAVOITTEET
määritellään ensin yritystasolla, jotka siirretään tuote/palvelukohtaiseen tarkasteluun
3.3.1 Toiminnalliset tavoitteet
Tavoitteiden asettaminen ja toimenpiteiden miettiminen aloitetaan helpoimmasta päästä eli ensin asetetaan toiminnalliset tavoitteet. Ne
eivät yleensä aiheuta paljoa kustannuksia, mutta edellyttävät tekemistä ja toimenpiteitä. Otsikon mukaisesti tavoitteet liittyvät yrityksen
päivittäiseen toimintaan, miten yrityksen toiminta vastaa strategia- ja imagotavoitteita. Kuluttajapalveluissa jokaisen liikkeen on syytä
tarkastella perusasioiden tilanne ja tarpeen mukaan suunnittelukaudelle liittyviä uusia tavoitteita.
3.3.2 Taloudelliset tavoitteet
Taloudelliset tavoitteet määritellään yrityksen johdon tai omistajien toimesta. Ne eivät useinkaan vaikuta varsinaisiin tavoitteisiin, mutta
tavoitteiden saavuttamiseksi tehtäviin toimenpiteisiin sitäkin enemmän. Ollakseen oikein asetetut taloudellisten tavoitteiden kuten muidenkin tavoitteiden tulee olla kunnianhimoiset, mutta kuitenkin realistiset ja mahdolliset saavuttaa.
3.3.3 Myyntitavoitteet
Myyntitavoitteet lasketaan taloudellisten tavoitteiden pohjalta tuote/palveluryhmäkohtaisesti. Niiden tiedot yhdistetään koko yrityksen
myyntitavoitteeksi. Luvut ja määrät muokataan helposti ymmärrettävään ja konkreettiseen muotoon vähintään kuukausi- ja vuositasolle.
Samalla kirjataan pääkeinot tavoitteiden saavuttamiseksi.
3.3.4 Imago/tunnettuustavoitteet
Imago/tunnettuustavoitteet tarkoittavat
• erillaistetun markkinoinnillisen kilpailuedun tavoittelemista
• myyntitavoitteiden saavuttamisen tukemista viestinnän keinoin
Imagotavoite määrittelee viestintäsisällön, käytettävät viestintävälineet ja –tavat. Tavoitteena on saada erittäin terävä, harvoihin asioihin
keskittyvä viestintäsisältö, jota kaikki viestintätoimenpiteet mainonta mukaan lukien tukevat.
© Jadelcons Oy
14 (15)
VIESTINTÄKEINOJA
• mainonta
IMAGOTAVOITE
VIESTINTÄSISÄLTÖ
• myynti
• myynninedistäminen
VIESTITOTEUTUS
VIESTINTÄIMAGO
• tiedotustoiminta
• suhdetoiminta
• sponsorointi
3.4 Toteutus ja seuranta
Hyvinkin suunniteltu on vasta enintään puoliksi tehty. Suunnitelma pannaan toteutukseen siirtämällä allakkaan selkeitä tehtäviä. Budjetoidun viikkomyynnin toteuttaminen edellyttää suunnitelmallista toimintaa, tietyn määrän asiakaskontakteja, tarjouskantaa jne.
3.5 Työkirjan täyttäminen
Yritystulkin markkinointisuunnitelmatyökirja on laadittu sellaisiksi, että ne läpikäytyänne yrityksellenne muodostuu valmis toteuttamiskelpoinen suunnitelma, jota noudattamalla edetään kohti tavoitetta. Markkinointi suunnitelma kannattaa tehdä kerran vuodessa ja päivittää
tarpeen mukaan suunnitelmakauden varrrella mikäli asiat merkittävästi muuttuvat.
Yritystulkki YT23.1 Markkinointisuunnitelma
Pikaisesti tarkasteltuna työkirja on pitkä ja seikkaperäinen. Kokemuksesta tiedetään, että niin sen pitääkin olla. Erityistä painoa on asetettu ympäristötekijöiden tarkasteluun monesta eri näkökulmasta. Myös strategiasuunnitteluun kiinnitetään suurta huomiota tarkastelemalla
toimintaympäristön kehittymistä 5 vuoden tähtäyksellä.
Yritystulkki YT23.2 Myyntisuunnitelma
Liitteissä tehdään konkreettinen toimintasuunnitelma tulevaa toimintavuotta ajatellen. Liitteessä olevat tuotekohtaiset suunnitelmat soveltuvat sellaisenaan pienyrityksen 1-sivuiseksi markkinointisuunnitelmaksi, jos aika ei riitä täydellisen markkinointisuunnitelman laatimiseen. Joka tapauksessa aina kannattaa lukea pitempi versio läpi, sillä siellä on paljon todella tärkeitä ja huomioitavia kysymyksiä, joista on
hyötyä liiketoiminnallesi.
© Jadelcons Oy
Linnan Kehitys Oy
Linna Business Development Ltd.
Visamäentie 33, Visatalo
13100 Hämeenlinna, Finland
info@linnan.fi
www.linnan.fi
 03 6241 0000