14 Kasvu vaatii kehitysprojektien onnistumista 24 Kasvu vaatii

Transcription

14 Kasvu vaatii kehitysprojektien onnistumista 24 Kasvu vaatii
2/2015
Kasvu vaatii kehitysprojektien onnistumista
14
Kasvu vaatii rohkeutta
30
Digitalisoituminen kasvun suurin mahdollisuus
32
Liiketoiminta ei kasva ilman johtajuuden kasvua
50
Projektisalkun priorisointi kasvun varmistajana
24
IPMA DELTA – PARAS TYÖKALU
PROJEKTITOIMINNAN KEHITTÄMISEEN
R
KANSAINVÄLINEN, 100% RIIPPUMATON, 360° PROJEKTIKYVYKKYYDEN ARVIOINTI- JA KEHITTÄMISMALLI
OM
ME NDE
D
D CHIEF
PMO’S AN ERS
PM OFFIC
RE
E
D
FOR
EC
COMMEND
IPMA Delta on organisaation projektikyvykkyyden arviointiin ja systemaattiseen kehittämiseen tarkoitettu holistinen
arviointimenetelmä. IPMA Delta tarkastelee organisaation projektikyvykkyyttä moniulotteisesti organisaation
projektikulttuurin kypsyyden, toteutettujen projektien onnistumisen ja ihmisten osaamisen näkökulmista.
IPMA Delta on maailman johtavan projektialan huippuasiantuntijaverkoston IPMA:n kehittämä, riippumaton,
100% puolueeton, organisaation projektikyvykkyyden kansainvälinen arviointimalli. IPMA Delta on tehokas
työväline projektitoimistoille ja projektitoiminnan kehittäjille. Sen avulla projektitoiminnan tuloksellisuutta
johdetaan kohti onnistuneita projekteja.
IPMA Delta arvioi organisaation projektikyvykkyyden nykytilannetta kolmesta näkökulmasta: Ihmiset/Projektit/
Organisaatio. IPMA Delta paljastaa parhaat käytännöt, selvittää pullonkaulat ja paljastaa miten organisaation
projektikyvykkyys tehokkaimmin nostetaan seuraavalle tasolle. IPMA Delta tuottaa organisaatiolle merkittävää
lisäarvoa osoittamalla konkreettisesti ja rehellisesti projektitoiminnan tärkeimmät kehityskohteet ja -toimenpiteet.
IPMA Delta – ”Join us up to the next dimension”
Ota suunta kohti tuloksellisia ja onnistuneita projekteja, joiden
mukana kilpailukykysi ja tuottavuutesi nousevat uudelle tasolle.
IPMA Delta on projektitoimistojen, -johdon ja kehittäjien työkalu
projektitoiminnan kilpailukyvyn nostamiseksi uudelle tasolle.
OTA YHTEYTTÄ:
Projektiyhdistys ry
Jouko Kaaja
jouko.kaaja@pry.fi, 0400 403 145
Eteläranta 10
00130 Helsinki
www.pry.fi
SISÄLLYSLUETTELO 2/2015
4
4
6
8
Toimitusjohtajalta
Timo Saros
44 Kasva järkevästi tunteella
Pääkirjoitus
Taina Rämö-Korpinen
46 Tahtotila on, nyt tarvitaan toteutus!
Veijo Hytti ja Kari Teräsniska
Matti Haukka, Markku Aarni ja
Teppo Nurminen
Matkan varrelta
10 Fasilitoimalla tehokkaita ja innostavia
projektipalavereja
Mirjami Sipponen-Damonte
ei ole tärkeää
Kalle Pere, Leena Mäkelä ja
Risto Järvinen
onnistumista
Reino Myllymäki
18 Tekninen viestijä sisältömarkkinoinnin
20 Kohti jatkuvaa uudistumista
Jari Tuulenmäki
38
24 Kasvu vaatii rohkeutta
Jarmo Suominen
28 Miten säilyttää energia ja
toimintakyky muutoksessa?
Merja Fischer
30 Digitalisoituminen kasvun suurin
mahdollisuus?
Tuomo Luoma
31 Case Espoo: Digiagendalla nykyistä
parempiin palveluihin
Hannes Rauhala
46
56
32 Liiketoiminta ei kasva
ilman johtajuuden kasvua
Teppo Valkama
38 Hajautetut ja virtuaaliset projektit
vaativat kypsää johtamistasoa
Marko Mäkilouko ja Kim Eklund
varmistajana
Aarni Heiskanen
52 Metodologian kehittäminen sinänsä
14 Kasvu vaatii kehitysprojektien
asiantuntija-apuna
Tiina Lähteenmäki
50 Projektisalkun priorisointi kasvun
54 Successful transformational change
Kim Kaijasilta
56 A-Insinöörit hakee tuottavuutta
Lean-projektimallilla
Jyrki Keinänen
60 Kontrollista joustavuuteen joko tai vai sekä että?
Kirsi Aaltonen
62 Julkisen sektorin projektit –
tukeeko organisaatio onnistumista?
Jari Kinnunen ja Leena Krekola
66 Uusi SIG-ryhmä:
Suomi takaisin kasvu-uralle
digitalisaation taitavalla johtamisella
Tero Huttunen
67 Rauno Puskala in memoriam
Kalle Kähkönen ja Veikko Välilä
68 SIG- ja PKV-ryhmät
69 Projektiyhdistyksen hallitus 2015
70 Projektiyhdistyksen yhteisöjäsenet
42 Onnistunut projekti varmistaa
investoinnin hyödyt
Jukka Karo
Toimitus
Lehden julkaisija
Projektiyhdistys ry
Eteläranta 10
00130 Helsinki
E-mail: pry@pry.fi
www.pry.fi
Ilmoitukset
Johanna Packalén
Projektiyhdistys ry
Eteläranta 10
00130 Helsinki
GSM +358 50 525 3531
E-mail: johanna.packalen@pry.fi
Toimitus
Timo Saros, päätoimittaja
Johanna Packalén, toimitussihteeri
Aki Latvanne, taitto ja kuvat
Painopaikka
Newprint Oy
ISSN-tunnukset
ISSN-L 1455-4178
ISSN 1455-4178 (Painettu)
ISSN 2242-9549 (Verkkojulkaisu)
Kansikuva
iStockphoto
©Spanic
Toimitusjohtajalta
Tule ja vaikuta!
Syksy on Projektiyhdistykselle muutosten aikaa –
ole mukana vaikuttamassa
S
yksyn vaalikokouksessa tehdään
tärkeitä päätöksiä yhdistyksemme
tulevaisuuden kannalta. Hallitus
on valmistellut strategiapäivityksen vuosille 2016-2018. Hallituksen valmistelema sääntömuutosehdotus on myös
jäsenten hyväksyttävänä. Jäsenistöltä
haetaan sääntöjen mukaisesti hyväksyntää toimintasuunnitelmalle ja talousarviolle
vuodelle 2016. Lisäksi yhdistykselle valitaan
uusi puheenjohtaja.
4
Strategiapäivitys on tekeillä
Yhdistyksen tämän hetkinen strategia
2013-2015 luotiin elokuussa 2012 järjestetyssä hallituksen kaksipäiväisessä laivaseminaarissa. Tuolloin luotiin suuntaviivat
yhdistyksen palvelujen kasvulle ja kansainvälistymiselle seuraavalle kolmelle vuodelle. Tosin strategiaa laadittaessa kukaan ei
varmaan osannut ennustaa taloudellisen
taantuman jatkumista koko strategiajakson ajan.
Koska strategiajakso on päättymässä,
hallituksen on syytä päivittää yhdistyksen
strategia tuleville kolmelle vuodelle. Yhdessä hallituksen jäsenen Pekka Tsuparin
kanssa suunnittelimme kesäkuussa strategiapäivän ohjelman ja laadimme ennakkotehtävät. Hallituksen jäsenet ja toimiston
henkilökunta vastasivat kukin itsenäisesti
ennakkotehtäviin. Yhteistä näkemystä mm.
jäsenten odotuksista, sidosryhmien odotuksista ja yhdistyksen toiminnan muutos-
tarpeista kertyi lähes 20 sivua.
Tiistaina 18.8.2015 hallitus ja toimiston henkilökunta kokoontui Viking Line
Expressille. Työskentelimme tehokkaasti
kuusi tuntia laivan kokoustilassa. Tuloksena
syntyi yhdeksän tiivistettyä kalvoa, joista
nimetty työryhmä työstää jäsenistölle strategiaesityksen vaalikokoukseen mennessä.
Strategian ja ennen kaikkea sen toteutuksen tiekartan perusteella valmistellaan
myös ehdotukset toimintasuunnitelmaksi ja
talousarvioksi vuodelle 2016.
Säännöt uusiksi
vastaamaan toimintaa
ehtoiset työpanoksellaan sekä toimiston
henkilökunnan kasvattaminen jäsenmäärän kehittyessä ja yhteisöjen jäsenmaksukertymän tuodessa taloudellisia resursseja.
Tällä hetkellä yhdistyksen jäsenenä on
noin 500 yksittäistä henkilöä (kunnia-, seniori-, henkilö- ja opiskelijajäsenet) sekä yli
200 yhteisöjäsentä, jotka ovat nimenneet
kiintiöihinsä noin 3 500 henkilöä. Yhdistyksen jäsentuloista yhteisöt maksavat jo yli
90 %. Lisäksi työnantajat maksavat käytännössä sertifioinnit ja Projektipäiville sekä
3PMO–päivään osallistumiset. Jokainen jäsen ja hänen panoksensa ovat yhdistykselle tärkeitä. Mutta todellisuudessa yhteisöt
mahdollistavat yhdistyksen toiminnan tämän hetkisen laajuuden ja laadun. Hallitus
on huomioinut tämän kehityksen sääntöuudistuksen yhteydessä.
Sääntömääräisessä vaalikokouksessa
18.11.2015 hallitus esittelee laatimansa ehdotuksen yhdistyksen uusiksi säännöiksi.
Mikäli kokouksessa läsnä olevat jäsenet
hyväksyvät hallituksen ehdotuksen, tullaan
sääntömuutos käsittelemään nykyisten
voimassa olevien sääntöjen mukaisesti toisen kerran tammikuussa 2016. Näin uudet
säännöt olisivat mahdollisesti voimassa
ensi keväänä.
Yhdistykselle valitaan
uusi puheenjohtaja
Tällä hetkellä hallituksen toimintaa johtaa
varapuheenjohtaja. Olemme siis tilanteessa, jossa vaalikokouksessa valitaan yhdistykselle uusi puheenjohtaja. Yhdistyksen
hallitus haluaa vaalista avoimen ja läpinäkyvän. Tämän varmistamiseksi hallitus on
asettanut ja ohjeistanut vaalivaliokunnan.
Vaalivaliokunnan puheenjohtajaksi on lupautunut kunniajäsen Kalle Kähkönen.
Vaalivaliokunnan toiminnasta tiedotettiin
jäsenistölle erikseen elokuussa ja kuukausikirjeessä syyskuussa.
Vaalikokouksessa voit vaikuttaa
Tänä syksynä vaalikokouksessa on siis esillä
useita yhdistyksen tulevaisuuden kannalta
merkittäviä asioita ja valintoja:
- Hallitus esittelee yhdistyksen strategian
vuosille 2016-2018.
- Jäsenistöltä haetaan hyväksyntää strategian toteutuksen tiekarttaan perustuvalle seuraavan vuoden toimintasuunnitelmalle ja talousarviolle.
- Hallituksen laatimalle sääntömuutokselle haetaan voimassa olevien sääntöjen
mukaista ensimmäistä hyväksyntää.
- Yhdistykselle valitaan uusi puheenjohtaja ja hallituksen jäsenet erovuoroisten
tilalle.
Kokouskutsu vaalikokoukseen toimitetaan
jäsenille loka-marraskuun vaihteessa. Merkitse keskiviikko 18.11.2015 jo nyt kalenteriisi, tutustu kokouskutsun mukana toimitettavaan materiaaliin ja tule vaikuttamaan
yhdistyksemme tuleviin askelmerkkeihin.
Kuva: Jouko Kaaja
Viime talvena nousi voimakkaasti esille
tarve päivittää yhdistyksen säännöt vastaamaan yhdistyksen nykyistä toimintaa.
Hallitus nimitti sääntömuutostyöryhmän,
joka kuuli keväällä avoimessa tilaisuudessa jäsenistöä ja käsitteli suunniteltuja
muutoksia myös kunniajäsenten kanssa.
Sääntöuudistuksen yhteydessä on hyvä
ymmärtää yhdistyksen historia ja toisaalta
toimintaympäristön muutokset, jotka ovat
johtaneet sääntöjen muutostarpeeseen.
Uusia sääntöjä ei laadita vain tätä päivää
varten. Niiden tulisi toimia myös tulevaisuudessa.
Yhdistys on perustettu vuonna 1978.
Aluksi sen jäseniä olivat yksittäiset henkilöt.
Toiminnasta oltiin ensin innostuneita, mutta
1980-luvun lopulla yhdistyksen toiminta alkoi kuitenkin polkea paikallaan. Jäsenmäärä
ei enää kehittynyt. Maksavien henkilöjäsenten määrä vaihteli 200:n kahta puolen
ja kannatusjäseniä oli 80-luvun lopulla vain
muutama.
Toiminnan tehostamiseksi etsittiin erilaisia keinoja, mutta aina törmättiin ongelmaan nimeltä raha. Yhdistystoiminnasta oman toimen ohella ei löytynyt sitä
panostusta, jota toiminnan tehostaminen
olisi edellyttänyt. Tässä vaiheessa harkittiin
jopa Projektitoimintayhdistyksen lopettamista tai liittämistä johonkin suurempaan
järjestöön.
Taloudelliseen tilanteeseen löydettiin
ratkaisu ja yhdistyksen toimintaa voitiin jatkaa. Yhdistyksen säännöt uudistettiin 1994.
Yhdistys muuttui henkilöjäsenyhdistyksestä
projektitoimintaa toteuttavien henkilöiden,
yritysten ja yhteisöjen yhdistykseksi.
Viimeisten 20 vuoden aikana yhdistyksen toiminta on kasvanut voimakkaasti.
Projektipäivistä on kehittynyt alan suurin
tapahtuma Pohjois-Euroopassa. Myös uusi
3PMO –päivä on saanut jalansijaa. Laadukkaasta sertifiointitoiminnasta on kehittynyt
merkittävä tukijalka yhdistykselle. Viime
vuonna yhdistys järjesti jäsenilleen yhteensä yli 60 tapahtumaa tai tilaisuutta. Tämän
kaiken ovat mahdollistaneen useat vapaa-
Projektiterveisin,
Timo Saros
Projektiyhdistyksen toimitusjohtaja
PROJEKTITOIMINTA 2/2015
5
Pääkirjoitus
Uusiutumisen ristiretkellä
Projektiyhdistys on vahvasti uusiutumisen polulla. Jos vuosi 2014 oli muutosten aikaa,
vuosi 2015 on ollut tasapainottamisen ja vakauttamisen aikaa.
K
eväällä julkaistu Information Generation: Transforming the Future,
Today –tutkimus antaa kiinnostavaa näkökulmaa digitalisaatioon,
mutta myös yleisemmin yritysten valmiuteen toimia.
Yritysten on kyettävä ennakoimaan uudet mahdollisuudet markkinoilla, oltava
läpinäkyviä ja luotettavia sekä innovoitava ketterästi. Näin ne voivat mullistaa itse
markkinoita sen sijaan, että joutuvat hallitsemattomasti mullistuksen kouriin. Lisäksi
yritysten on toteutettava ainutlaatuisia ja
yksilöllisiä kokemuksia sekä toimittava reaaliajassa.
6
Jos nyt sijoitamme sanan yritys tilalle Projektiyhdistyksen, se kuvastaa hyvin
toiminnassa huomioitavia painopisteitä.
Niiden avulla onnistumme tavoitteissamme ja kykenemme palvelemaan jäsenistöä
jatkuvasti kehittyen ja uusiutuen, jäsenistöä
kuunnellen.
Tutkimus totesi, että vain 12 prosenttia
yrityksistä osaa ennakoida uudet mahdollisuudet, 9 prosenttia innovoi ketterästi, 14
prosenttia antaa läpinäkyvän ja luotettavan vaikutelman, 11 prosenttia toteuttaa
yksilöllisiä kokemuksia ja 12 prosenttia toimii reaaliajassa.
Yhdistyksellä ei ole takanaan eikä edessäänkään mutkaton urakka. On osattava
olla rohkea, toiminnan tulee olla avointa.
Yhdessä tekeminen ilman vuorovaikutusta menee hukkaan. Lisäksi toiminnan tulee
olla houkuttelevaa ja ajan hermolla.
Suomen taloustilanne on vaikea. Helppo
ei ole tämä vuosi ollut PRY:lläkään. Se on
vaatinut entistä tiiviimpää työskentelyä ja
taloudenhoitoa, myös valintoja, jotka eivät
aina ole olleet helppoja.
Erityisen tyytyväinen voi olla siitä, että
osallistujia ja kiinnostuneita yhdistyksen
kokouksissa kriittistenkin kysymysten ää-
Yhdistyksellä ei
ole takanaan eikä
edessäänkään
mutkaton urakka
Kuvat: Jouko Kaaja
rellä on ollut enemmän kuin koskaan. Yhdistyksen sääntöuudistus etenee. Muutos
sinällään ei ole itseisarvo, vaan se, että
säännöt palvelevat jatkossa yhdistystä ja
jäsenistöä selkeyttämällä toimintatapoja.
Hallitukselta vuosi on vaatinut tiheää kokousrytmiä ratkaistavien asioiden äärellä.
Vaalikokousta varten hallitus laati vaalivaliokunnalle uuden ohjeistuksen. Avoin ehdokasasettelu pyrkii tarjoamaan jäsenistölle ja yhdistykselle selkeän ja tasapuolisen
pohjan tulevan vuoden valintoja varten.
Uuden rakentaminen vaatii, että yhdistys
arvioi uudestaan sekä strategiset tavoitteensa että käytännön askeleet. Nykystrategia 2013-2015 on perustaltaan edelleen
validi ja pitää sisällään varmasti juuri oikeita
asioita. Mutta se vaati suunnan, tavoitteiden ja painopisteiden tarkistuksen, jotta
yhdistys kykenee pitämään kurssin vahvasti
myötätuulessa.
Jäsenmäärän ja sertifiointien kasvu ei
ole ollut aivan tavoitellulla tasolla. Haluankin heittää haasteen koko jäsenistölle!
Kun saamme mukaan uusia yrityksiä ja ammattilaisia aktiiviseen toimintaan, yhdistys
tarjoaa vielä paremman kehyksen tiedon
jakamisen, kasvun, kehittymisen ja oppimisen foorumina.
Tampereen 3PMO päivä on ehdottomasti lunastanut paikkansa ja kerännyt ympärilleen vankan ammattilaisjoukon. Ajankohtaiset teematilaisuudet ja SIG-ryhmien
monipuolinen toiminta kerää vuosittain kaiken aikaa kasvavan joukon osallistujia.
Projektipäivien 2015 teemana on Kasva
yksilönä ja yhteisönä. Sitä samaa on PRY
itse toteuttamassa. Sitä heijastelee jo tapahtuman siirtyminen Messukeskukseen.
Itseäni on aina kiinnostanut se, miten
saada ihmiset ja yritykset loistamaan ja
miten kyetä viestimään kunkin ainutlaatuisuus. Viimeisten vuosien aikana lista on
täydentynyt yhdistyksellä - ja luottamukseni tulevaan on vahva!
Taina Rämö-Korpinen
Projektiyhdistyksen hallituksen
varapuheenjohtaja
PROJEKTITOIMINTA 2/2015
7
Academic Summit – projektihallinnan
tutkimuksen ja opetuksen foorumi
Kuvat: Jouko Kaaja
Toukokuun 19. päivä järjestettiin Etelärannassa toisen kerran Academic Summit –teematilaisuus. Paikalle oli saapunut lähes 30
ammattikorkeakoulujen ja yliopistojen opettajaa ja tutkijaa keskustelemaan projektialan opetuksesta ja tutkimuksesta sekä projektiosaamisen roolista opiskelussa ja työelämässä. Tilaisuudessa esiteltiin myös uusi oppilaitosten koulutukseen soveltuva sertifikaatti.
Iltapäivällä toteutettiin työpaja, jossa ideoitiin, miten yliopistot,
ammattikorkeakoulut ja Projektiyhdistys yhdessä toimien voisivat
nostaa suomalaisen projektialan koulutuksen ja tutkimuksen seuraavalle tasolle.
Tilaisuuden lopuksi päätettiin, että tätä verkostoa pyritään yhdessä laajentamaan. Jatkossa tavoitteena olisi tavata neljä kertaa
vuodessa. Seuraava tapahtuma järjestettiinkin Tampereen teknillisellä yliopistolla 19. elokuuta. Projektipäivillä on omat jaksot sekä
tutkimukselle että opetukselle. Sen jälkeen tavataan helmi-maaliskuussa Laurea-ammattikorkeakoulussa ja toukokuussa jälleen
Etelärannassa.
Johtamisen erikoisammattitutkinto projektijohtajille käynnistyi
Eteläranta 10:n neuvotteluhuone natisi liitoksistaan, kun Suomen ensimmäinen projektiammattilaisille suunnattu johtamisen erikoisammattitutkinto (JET) käynnistyi 8.9.2015. Kurssin aloitti 22 ammattilaista. Edustettuna oli läpileikkaus eri toimialoista: finanssi ja vakuutus,
rakennusteollisuus, energia, seurakunnat, elektroniikan tukkukauppa, kaupungit, valtionhallinto, logistiikka, IT – ja koulutuspalvelut.
Johtamisen erikoisammattitutkinto Projektijohtajille on Opetushallituksen virallinen näyttötutkinto. Se antaa muodollisen pätevyyden
projektihallinnan alalla toimimiseen. Uutta osaamista hankitaan tutkintoon valmistavalla koulutuksella. Koulutus on suunniteltu yhteistyössä Sovelton, Markkinointi-Instituutin ja Projektiyhdistyksen kanssa. Käytännön osaaminen näytetään omissa työtehtävissä. Jokaiselle
tutkinnon suorittajalle rakennetaan yksilöllinen, omia ja työnantajan tarpeita vastaava oppimispolku. Tutkinnon tavoitteena on projektijohtamisen ammattitaidon kohentaminen.
Osallistuja:
- saa virallisen tutkinnon sekä kelpoisuuden opintoihin ammattikorkea- ja korkeakouluihin
- kasvaa varmaksi projektijohtajaksi
- tunnistaa vahvuutensa ja kehittämiskohteensa johtajana
- kehittää oman työyhteisönsä projektihallintaa
- rakentaa itselleen yksilöllisen tutkinnon
- verkostoituu muiden projektijohtamisen parissa työskentelevien
kanssa
- saa henkilökohtaista ohjausta tutkinnon suorittamiseen ja opiskeluun Markkinointi-instituutin ohjaajalta
Tutkinto tuo selkeää lisäarvoa myös työnantajalle
Työssä oppiminen on iso osa näyttötutkintoa. Tutkinnon suorittaja kehittää
työyhteisön käytäntöjä. Hän syventyy organisaation projektien johtamiseen kokonaisvaltaisesti sekä tuo näkemystä, osaamista ja työkaluja omalle vastuualueelleen.
Tutkintoa suunniteltaessa opiskelija voi ottaa huomioon myös työnantajan tavoitteet ja kasvaa paremmaksi juuri niissä asioissa, joita työnantajaorganisaatiossa tarvitaan.
Johtamisen erikoisammattitutkinto soveltuu kaikille projektien kanssa
työtä tekeville. Johtamisen erikoisammattitutkinnon suunniteltu kesto on
18 kk. Opintoihin sisältyy koulutuspäiviä sekä ohjattua etäopiskelua. Koulutuspäivien määrä riippuu siitä, mitä kursseja valitset. Koulutuspäiviä on noin
joka toinen kuukausi. Seuraava JET Projektijohtajille käynnistyy 21.1.2016.
8
Kuva: Jouko Kaaja
3PMO jälleen menestys
Kuvat: Olli-Pekka Latvala
Toista kertaa järjestetty 3PMO-tapahtuma keräsi 150 portfolioiden, ohjelma- ja salkunjohtamisen parissa sekä projektitoimistossa työskentelevää ammattilaista Tampere-taloon 2.6.2015.
Loppuunmyyty tapahtuma oli erittäin onnistunut. Mielenkiintoiset alustukset yhdistettynä työpajamaiseen työskentelyyn pistivät jokaisen osallistujan pohtimaan ja esittämään omia näkemyksiään mm. projektitoimiston roolista kasvun tukijana, mahdollistajana ja muutosten läpiviennissä. Keskustelu soljui vilkkaana ja osallistujat verkostoituivat aktiivisesti.
Tilaisuuden pääpuhuja, IPMAn presidentti Reinhard Wagner, herätteli ajatuksia PMO:n tulevaisuudesta otsikolla ”Have PMOs already
passed their zenith, or is this just the beginning?”. Kiinnostavia olivat muutkin esitykset: - Solteq Oyj:n toimitusjohtaja Repe Harmanen antoi ajattelun aihetta PMO:n merkityksestä liiketoiminnan muutoksessa ja kasvussa. - Caruna Oy:n projektitoimiston johtaja Juha Olkkonen havainnollisti case Carunan avulla sitä, kuinka PMO voi toimia johdon työkaluna. - Espoon kaupungin ohjelmajohtaja Päivi Hoverfält toi kuulijoille tutkimustietoa ja käytännön kokemuksia muutosvalmiudesta ja sen vaikutuksesta strategisten ohjelmien toteuttamiseen. - Fennian projektitoimiston johtajan Anne Isotalon johdolla pohdittiin, etsiikö projekti omistajaa vai onko omistajuus kokonaan eksyksissä. - Mirja Karhapää, Investointien pääsuunnittelija Fortumin Loviisan voimalaitoksessa johdatti kuulijat resurssienhallinnan kehittämiseen ja
sen merkitykseen investointiprojektiympäristössä. Työskentely kuuden hengen pöytäkunnittain varmisti verkostoitumisen ja mahdollisti antoisia ryhmäkeskusteluita. Keskusteluissa jaettiin kokemuksia, erilaisia näkemyksiä ja mietittiin tiukkojakin kysymyksiä esiintyjille. Päivän päätti vapaamuotoinen cocktail-tilaisuus, jossa
antia vielä summailtiin ja uusia tuttavuuksia solmittiin. 3PMO –tapahtuma tullaan toteuttamaan varmasti myös ensi vuonna sillä 100 %
osallistujista kertoi palautteessa, että tulee suosittelemaan sitä kollegoille.
Sertifiointiasessorien kesäristeily
Kuva: Jouko Kaaja
Perinteinen asessorien kesäristeily toteutettiin keskiviikkona 3.6.2015 m/s King aluksella.
Risteilimme Helsingin edustalla samoilla vesillä kuin Venäjän keisarit. Nautimme yhdessä
kiireettömästi keisarien herkuista, upeista maisemista, rentouttavasta tunnelmasta ja vaihdoimme kuulumisia ennen kesätauolle siirtymistä.
Risteilylle osallistui tänä vuonna myös IPMAn presidentti Reinhard Wagner, joka oli edellisenä päivänä Tampereella 3PMO–tapahtuman pääpuhujana. Illallisen jälkeen kunniajäsenemme Pekka Mäkelä ilmoitti tekevänsä tilaa nuoremmille asessoreille ja vetäytyvänsä arviointitehtävistä eläkkeelle. Projektiyhdistys ja ennen kaikkea koko asessoriporukka haluaa
kiittää Pekkaa pitkäaikaisesta panoksesta sertifioinnissa.
PM Clubit aktiivisina!
Kuvat: Anne Isotalo
Pääkaupunkiseudun ulkopuolella toimivissa
PM Clubeissa on riittänyt vilskettä. Tampereella ja Turussa kertyy mielenkiintoisia iltapäiväkokoontumisia yhteensä kymmenkunta ja myös Jyväskylässä käynnistyneen
uuden PM Clubin alku on ollut erittäin aktiivinen.
Kuvassa Jyväskylän PM Clubin työstämä
näkemys projektipäällikön tärkeimmistä
ominaisuuksista.
PROJEKTITOIMINTA 2/2015
9
Fasilitoimalla tehokkaita ja
innostavia projektipalavereja
Projektipalaverien fasilitointi tarkoittaa palaverin suunnittelua, ohjausta ja ryhmädynamiikan hallintaa niin, että sille asetetut tavoitteet saavutetaan. Fasilitoinnin etuna on, että
palaveriaika käytetään tehokkaasti, lopputulemat ovat konkreettisia, palaveri on energisoiva ja siinä sovittuihin asioihin on helppo sitoutua. Tämä edesauttaa huomattavasti
koko projektin onnistumista. Fasilitointi onkin merkittävä projektin johtajuustaito.
Teksti: Mirjami Sipponen-Damonte
P
rojektipalaverien hyvä fasilitointi
lisää projektien onnistumispotentiaalia. Taitavalla fasilitoinnilla
projektipalavereihin käytetty aika
hyödynnetään tehokkaasti ja konkreettisiin
tuloksiin päästään nopeammin. Samalla
palaverin osallistujien äänet tulevat kuulluksi ja ideat hyödynnetyksi. Se parantaa
palaverien sisällöllistä laatua, osallistujien
sitoutumista ja energiatasoa.
Keväällä 2015 julkaistun tutkimuksen
(Kokousbarometri 2015) mukaan suomalaiset kokevat lähes puolet kokouksiin käytetystä ajasta tehottomaksi. Merkittäviä
puutteita on kokousten kehittämisessä,
niiden energiatasossa sekä tehokkaiden
kokouskäytäntöjen osaamisessa. Kokoustyyppinä toiselle sijalle tutkimuksessa nousivat projekteihin liittyvät kokoukset.
Palavereilla on iso rooli projekteissa sekä
ajankäytöllisesti että projektin onnistumisen kannalta. Projektipäälliköt käyttävätkin
suuren osan työajastaan projektiin liittyvis-
10
sä palavereissa. Projektipäällikön odotetaan toimivan useimmiten myös palaverin
fasilitaattorina, mutta kovin yleisesti projektipäällikkö ei vielä ole saanut valmennusta fasilitointitaitoihin.
Suurin hyöty projektipalavereihin käytetystä ajasta saadaan, kun fasilitointi
ymmärretään projektipäällikön keskeiseksi
kompetenssiksi ja sen osaamista kehitetään.
Fasilitaattorin rooli on sisältöneutraali.
Hän ei itse tuo sisältöä keskusteluun, vaan
se tulee ryhmältä. Fasilitaattori vaikuttaa
sen sijaan prosessiin, jolla ratkaisuihin ja
päätöksiin päästään. Hän voi oikeanlaisten
kysymysten ja menetelmien avulla ohjata
ryhmää tarkastelemaan asiaa eri näkökulmista ja saada näin ryhmän itse oivaltamaan monia asioita, sekä samalla sitoutumaan niihin.
Fasilitaattori vastaa
onnistuneesta ajankäytöstä
Arkkitehti, pilotti ja matkaopas
Fasilitointi tarkoittaa ryhmäprosessien
suunnittelua ja toteuttamista. Se on jäsennelty tapa auttaa ihmisiä saavuttamaan
yhteinen ymmärrys asioissa, sekä ratkomaan ongelmia. Projekteihin liittyvät palaverit ja työpajat ovat ryhmäprosesseja,
joita voi johtaa monella tapaa. Fasilitaattori
vastaa onnistuneesta ajankäytöstä palaverin aikana, sekä toivottuihin lopputulemiin pääsemisestä sen päätteeksi.
Fasilitaattorin kolme tärkeää roolia ovat
arkkitehti, pilotti ja matkaopas. Arkkitehtinä
fasilitaattori suunnittelee tilaisuuden sen
eri vaiheineen ja menetelmineen. Pilottivaiheessa hän kuljettaa sen onnistuneesti
maaliin odottamattomienkin vaiheiden läpi.
Matkaoppaan roolissa hän luo turvallisen
ympäristön osallistujille, mikä mahdollistaa
erimielisyyksien tai esiin nousevien tunteiden käsittelyn.
Projektipäälliköltä odotetaan usein fa-
Jokaisella palaverilla
on fasilitaattori, joko
sovittu tai oletettu
silitaattorina toimimista ja se on luontaista erityisesti toistuvissa, selkeissä ja hyvin
fokusoiduissa tiimi- tai ohjausryhmäpalavereissa. Joissakin tilanteissa on parempi
pyytää paikalle projektin ulkopuolinen fasilitaattori, jotta projektipäällikkö voi keskittyä tuomaan palaveriin sisältöä sekä omia
mielipiteitä. Määritellessään sopivuutensa
fasilitaattoriksi, projektipäällikön on hyvä
kysyä itseltään seuraavia kysymyksiä:
-Voinko pysyä neutraalina suhteessa
keskusteltaviin asioihin vai tuleeko minun esittää omia mielipiteitäni?
- Voinko sallia tiimin tekevän päätöksiä,
jotka ovat vastoin omaa mielipidettäni
asiasta?
- Voinko käyttää asiantuntemustani kysyäkseni ratkaisuja sen sijaan että ehdottaisin niitä?
- Pystynkö hallitsemaan ryhmädynamiikan ja kohtelemaan kaikkia osapuolia
tasavertaisesti?
- Osaanko ohjata keskustelua sen sijaan
että kerron itse mitä pitää tapahtua?
- Pystynkö käsittelemään haasteita palaverin kulkuun tai agendaan liittyen ottamatta niitä henkilökohtaisesti?
- Voinko keskittyä ennemmin palaveriin
prosessina kuin aktiiviseen sisällön tuottamiseen sen aikana?
Toisinaan on löydettävä kultainen keskitie, jos projektipäällikön pitää ohjata myös
keskustelun sisältöä, mutta muita fasilitaattoreita ei ole saatavilla. Tällöin on tärkeää
tiedostaa projektipäällikön kaksinaisrooli ja
miettiä tarkasti jo etukäteen miten sitä voi
parhaalla tavalla toteuttaa. Osallistujille on
syytä selkeästi kertoa, milloin hän fasilitoi
kokousprosessia ja milloin taas puhuu projektipäällikön roolissa.
Projektipäällikön ja fasilitaattorin roolien
yhdistäminen on helpointa kun palaveri:
- on toistuva tai standardimuotoinen
- on lyhyt ja hyvin fokusoitu
- on selkeä sen tarkoituksen, tavoitteiden ja agendan näkökulmasta
- ei vaadi erityistä luovaa prosessia,
väittelyä tai kompleksista ajattelua
PROJEKTITOIMINTA 2/2015
11
Fasilitaattorin tärkeimpiä ominaisuuksia ovat
läsnäolon taito, kuuntelu, sekä jämäkkyys
Jokaisella palaverilla on olemassa fasilitaattori, joko sovittu tai oletettu. On kuitenkin olemassa joitakin tilanteita, joissa
mukaan on syytä kutsua objektiivinen ulkopuolinen fasilitaattori (projektin tai organisaation ulkopuolelta). Kokeneella fasilitaattorilla on erityistä arvoa silloin kun:
- Aiheiden käsittelyssä on odotettavissa
suuria tunteita tai ristiriitaa
- Palaveri on pitkä tai moniulotteinen
- Ryhmädynamiikka on erityisen haastava
- Palaveri tai sen tulokset ovat vahvasti
poliittisia
-Vahvat kilpailijat eri organisaatioista
osallistuvat tapaamiseen (ja sisäisten
resurssien on valittava puolensa)
- Palaveri vaatii edistyneitä mallintamis-,
kuvaus- tai analysointitekniikoita
Fasilitaattorina voi kasvaa
Fasilitaattorin tärkeimpiä ominaisuuksia
ovat läsnäolon taito, kuuntelu, sekä jämäkkyys. Fasilitaattorin on kyettävä arvioimaan, kuinka paljon keskustelulle on
syytä antaa tilaa eri vaiheissa. Samalla on
pidettävä palaverin tavoitteet kirkkaana
mielessä.
Huippufasilitaattoriksi ei tulla hetkessä, eikä sellaista tarvitse tavoitellakaan.
Lähtökohta riippuu omista valmiuksista,
suhtautumisesta fasilitoivaan tapaan pitää
projektipalavereja sekä oman organisaation palaverikulttuurista.
Ensimmäisenä on hyvä miettiä, mitä
ominaisuutta kehittämällä saisi omalle kehittymispolulle hyvän alun. Projektipäällikkö
voisi esimerkiksi miettiä, millaisia avoimia
kysymyksiä esittää ryhmälle seuraavassa
palaverissa, jotta saisi porukan miettimään
ja tarkastelemaan uusia näkökulmia. Uuden menetelmän kokeileminen keskustelun
avaamiseksi tai päätöksenteon tueksi voi jo
itsessään nostaa kokouksen laatua ja tehokkuutta.
Joku saattaa taas kokea, että ensimmäisenä olisi hyvä harjoitella rönsyilevän
puheen pysäyttämistä ja palauttamista palaverin agendalle ja tavoitteeseen. Tärkeää
on palaverin aluksi kuvata osallistujille, mitä
oma rooli fasilitoivana projektipäällikkönä
tarkoittaa ja saada sitä kautta ryhmältä
”lupa” fasilitoimiseen.
12
Kuuntelu on fasilitaattorin
perustaito
Huomion pitäminen
olennaisessa
Aktiivinen kuuntelu on yksi fasilitaattorin
perustaidoista, josta on useita hyötyjä:
- Se rohkaisee osallistujia avautumaan
ja kertomaan lisää
- Se ohjaa myös osallistujat kuuntelemaan tarkasti toisiaan
- Sen avulla vältetään väärinymmärrykset
- Se keskittyy tunteisiin ja tarpeisiin,
joita sanat eivät välttämättä tuo esiin
Aktiivista kuuntelua voi toteuttaa seuraavien neljän tekniikan avulla. Näitä tekniikoita voi harjoitella tietoisesti päivittäisissä
vuorovaikutustilanteissa.
Valitettavasti
palavereissa
käytetään
enemmän aikaa epäolennaisten kuin olennaisten asioiden käsittelyyn. Tämän muuttaminen vaatii sellaisten fasilitointitekniikkojen käyttöä, jotka ohjaavat keskustelun
oikeaan suuntaan pitäen ryhmän samalla
sitoutuneena ja motivoituneena. Kolme
yleisintä fokusointitekniikkaa ovat tavoitteiden, toimenpiteiden ja parkkipaikan
käyttö.
Tavoitteet antavat tapaamiselle tietynlaisen ryhdin, mutta ne ovat sen lisäksi kätevä työkalu fokusoida keskustelua.
Sellaisia palavereja, joille ei ole määritelty
tarkoitusta ja tavoitteita, ei tulisi pitää lainkaan. Käytä tavoitteita mittarina jokaiselle
palaverissa käytävälle keskustelulle nähdäksesi onko se olennainen. Mikäli et ole
varma keskustelun välttämättömyydestä,
pyydä osallistujia selittämään miten keskustelu liittyy tavoitteisiin. Mikäli se ei liity,
merkitse aihe Parkkipaikalle tulevaisuutta
varten ja siirry keskustelussa eteenpäin.
Toimenpiteet ovat tehtäviä, jotka pitää
suorittaa palaverin jälkeen. Jokaisella toimenpiteellä on oltava omistaja (yksi henkilö, ei useita) ja aikaraja. Kirjaa toimenpide
kun:
- Päätöksenteko vaatii lisätietoja
- Tehtävän loppuun saattaminen vaatii
lisätyötä tai –ajattelua
-Työpanosta tai tiedon vahvistusta
tarvitaan sellaisilta henkilöiltä, jotka
eivät ole paikalla
Tämä tekniikka auttaa pitämään ryhmän
keskittyneenä ja siirtämään keskustelun
pois asioista, joita ei voi palaverissa ratkaista varmistaen samalla, että niillekin asioille on jatkoseuranta. On kuitenkin tärkeää
varoa tällä verukkeella sellaisten vaikeiden
tehtävien siirtämistä, joista olisi mahdollista
tehdä päätös palaverin aikana.
Parkkipaikka on väliaikainen varasto
ideoille, konsepteille, toiveille ja ajatuksille,
jotka eivät suoraan liity palaverin tavoitteeseen. Kun tällaisia aiheen vierestä tulevia asioita nousee esiin palaverin varrella,
ne voi merkitä fläppitaululle, jossa on otsikkona ”Parkkipaikka”. Mikäli yrität vain jättää
nämä kommentit huomiotta, ne palaavat
Kuuntele
Kiinnitä huomiosi siihen mitä osallistuja
sanoo ja kuuntele hänen viestiään liittyen
esimerkiksi projektiin, liiketoimintaan tai
omaan osaamisalueeseen. Esimerkki: Osallistuja sanoo, ”Miksi vaivaudumme työstämään tätä suunnitelmaa? Se on ihan samanlainen kuin kaikki muutkin suunnitelmat
joita olemme tehneet. Sitä ei kuitenkaan
tulla implementoimaan ja hukkaamme vain
aikaamme!”
Kerro kuulemasi asia omin sanoin
Tämä mahdollistaa väärinymmärrysten
oikaisemisen välittömästi. Voisit vaikka sanoa: ”Kuulostaa siltä, että sinun mielestäsi
me tuhlaamme aikaamme tämän suunnitelman työstämisessä, koska yritys ei
todennäköisesti kuitenkaan implementoi
sitä.”
Osoita myötätuntoa
Tunnista ja pohdi tarpeita ja tunteita sanojen taustalla. Voit kysyä: ”Oletko turhautunut, koska sinusta tämä tuntuu taas yhdeltä
suunnitelmalta jonka johto jättää huomioimatta?”
Kysymys
Muotoile kysymys, jolla keräät enemmän
tietoa tai joka vie kohti huolenaiheeseen
liittyvää ratkaisua. ”Mitä voimme tehdä
saadaksemme tämän suunnitelman implementoitua?”
Pyydä osallistujia selittämään miten
keskustelu liittyy tavoitteisiin
keskusteluun uudelleen palaverin aikana.
Kirjaamalla asiat ylös, osallistujat tuntevat
tulleensa kuulluksi ja voivat siirtää ajatuksensa muihin asioihin. Parkkipaikalle nousseet asiat voi liittää palaverin dokumentteihin liitteenä.
Etenemisen ja
ryhmädynamiikan hallinta
Toisinaan palaverit jumiutuvat. Läsnä saattaa olla hyvin puheliaita osallistujia, jotka
haluavat jakaa mielipiteensä kaikesta, tai
päinvastoin ujoja osallistujia, jotka eivät
ole halukkaita osallistumaan keskusteluun.
Keskustelu saattaa jäädä pyörimään ympyrää ilman näkyvissä olevaa poispääsyä.
Kaikki nämä tilanteet vaikuttavat palaverin
onnistumiseen. Palaverin agenda ja pelisäännöt auttavat ryhmää etenemisessä.
Aikarajan antaminen varmistaa, että keskustelu johtaa toimenpiteisiin ja niin kutsuttu ”Nimellisryhmä” –tekniikka varmistaa
kaikkien läsnäolijoiden tasapuolisen osallistumisen.
Agenda on yleisesti käytetty kokoustyökalu. Hyvän agendan tulisi sisältää ylätason
lista asioista, jotka mahdollistavat ryhmää
saavuttamaan palaverin tavoitteet. Agenda toimii paitsi palaverin etenemissuunni-
telmana myös motivaatiotyökaluna, johon
voi viitata säännöllisesti kunkin aiheen käsittelyn jälkeen. Tämä vahvistaa ymmärrystä siitä, mitä on saavutettu tähän mennessä ja pitää samalla hyvää etenemisvauhtia
yllä.
Agendaa voi käyttää myös keskustelun johtamiseen. Jos tiimi alkaa keskustella
asioista, jotka on suunniteltu käsiteltäväksi
myöhemmin palaverin aikana, fasilitaattorin on helppo viitata agendaan ja pyytää
keskustelun siirtämistä myöhempään ajankohtaan.
Pelisäännöt asettavat perustan keskustelulle ja käyttäytymiselle palaverin aikana.
Ne antavat fasilitaattorille mahdollisuuden
muistuttaa ryhmää yhteisestä sopimuksesta tilanteissa, joissa keskustelu siirtyy
sivuraiteille tai käyttäytyminen ei ole sovitun mukaista. Fasilitaattorin kannattaa tulla
palaveriin valmiin pelisääntölistan kanssa,
johon hän pyytää osallistujien hyväksyntää.
Aikaraja on toimiva tekniikka tilanteissa,
joissa tiimi ei onnistu saamaan keskustelua
päätökseen. Kun fasilitaattori aistii, että
ryhmällä on haasteita asian loppuun viemisessä, hän voi ilmoittaa kuinka monta
minuuttia ryhmällä on vielä keskusteluaikaa ennen kuin päätös asiasta on tehtävä.
Mikäli ryhmä ei onnistu tekemään päätöstä
annetussa ajassa, sitä voi pyytää määrittelemään, mitä se vielä tarvitsee voidakseen
tehdä päätöksen ja kirjata tästä toimenpiteen.
Nimellisryhmä –tekniikka auttaa saamaan kaikkien osallistujien mielipiteet tasapuolisesti esiin, mikäli ryhmän jäsenten
osallistuminen ei ole tasapuolista. Fasilitaattori pyytää jokaista osallistujaa kirjaamaan paperilapulle oman mielipiteensä
asiaan tai vastauksen annettuun kysymykseen, jonka jälkeen hän kerää vastaukset ja
lukee ne ääneen. Tämä tekniikka on hyödyllinen kommenttien tai ideoiden keräämiseen minkä tahansa erityisen puheliaan
tai hiljaisen ryhmän kanssa. Samoin tunnepitoisissa aiheissa, koska se mahdollistaa
ajatusten ilmaisun ilman pelkoa kritiikistä.
Lähteet
http://www.kokousbarometri.fi
https://www.youtube.com/
watch?v=UDLGjKBHSXg
http://www.mnfacilitators.org/PMIProjectFacilitator.pdf
Mirjami Sipponen-Damonte, KTM,
CPF (Sertifioitu ammattifasilitaattori) on
organisaatiomuutosten fasilitointiin ja
fasilitointiosaamisen valmentamiseen
erikoistuneen Xpedio Oy:n perustaja ja
toimitusjohtaja. Hänellä on yli 10 vuoden
kansainvälinen kokemus fasilitoinnista ja
organisaatioiden kehittämisestä. Hän on
sertifioitunut ammattifasilitaattoriksi vuonna 2008 ja toimii kansainvälisen fasilitointiyhdityksen IAF:n johtotiimissä Europe,
Middle East & North Africa alueella.
PROJEKTITOIMINTA 2/2015
13
Kasvu vaatii kehitysprojektien
onnistumista
Teksti: Reino Myllymäki
Noin 70 % tietojärjestelmäprojekteista joutuu vaikeuksiin.
Aikataulun, budjetin ja suunniteltujen toiminnallisuuksien puitteissa päätökseen saakka viedyistä tietojärjestelmäprojekteista osa ei täytä liiketoiminnan todellisia tarpeita. Tietotekniikan hyödyt jäävät osittaisiksi. Missä vika?
Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki pohtii artikkelissaan
parannuksia kehityshankemalliin.
N
ykyään lähes jokaisessa liiketoiminnan kehityshankkeessa on
jokin ”IT-komponentti” ja yhä
useampi hankkeista muistuttaa
takavuosien ”IT-projektia”. Niinpä tietojärjestelmäprojektien problematiikalla on
kasvava merkitys yritysten kehitystoiminnan onnistumiseen ja sitä kautta yritysten
ja koko valtakunnan kilpailukykyyn.
Olemme edenneet tietotekniikan hyväksikäytössä vaiheeseen, jossa tietotekniikan
annetaan muuttaa toimintatapoja ja jossa
vihdoin kerätään uudesta teknologiasta
sen suurimmat hyödyt. Digitalisaatio ei ala
nyt, vaan se on alkanut jo 20 vuotta sitten.
Digitalisaatio koskettaa kaikkia, eniten
tietotyöläisiä, joita suomalaisista on yllättävät 70 %. Professori Matti Pohjolan mukaan kaikki tietotyö siirtyy lopulta verkkoon.
Muutos tai hyödyt eivät tule itsestään, vaan
niiden eteen on tehtävä töitä. Prosesseja
joudutaan muuttamaan sen mukaan, miten asia saadaan tietotekniikalla helpoimmin tehtyä sen sijaan, että tietotekniikka
pakotetaan sopeutumaan liiketoiminnan
tarpeisiin.
14
Projektin valmistelu
huomion kohteena
Syksyllä 2010 julkaistua kirjaa ”Miksi tietojärjestelmäprojekti epäonnistuu? Tositarinoita tuhon teiltä ja onnistumisen
siemeniä” edelsi tutkimus, jonka polttoainetta olivat tarinat vaikeuksiin joutuneista
tietojärjestelmäprojekteista. Kirjassa julkaistuista löydöksistä merkittävin oli se,
että lähes jokaisen (98 %) epäonnistuneen
tai vaikeuksiin joutuneen hankkeen valmisteluvaiheesta löytyi merkittäviä virheitä tai
puutteita.
Ongelmia oli toki muuallakin, erityisesti
tietojärjestelmän rakentamisessa, liiketoiminnan kehittämisessä ja projektinhallinnassa, mutta osa näistä ongelmista oli
selkeästi valmisteluvaiheen puutteiden ja
virheiden seurauksia. Lisääkin syitä on löytynyt, mm. valmisohjelmistojen räätälöinnin
hankaluudet sekä tietojärjestelmien ja niiden konsultoinnin hankintaan liittyvät ”lehmänkaupat”.
On luonnollista, että juurisyyjahdissa
perustavaa laatua olevia ongelmia löytyi
erityisesti projektin valmisteluvaiheesta eli
projektin alusta. Juurisyyjahdin seuraavassa vaiheessa valmisteluvaiheen ongelmien syyt siirtyivät projektista ulos yrityksen
projektikulttuuriin, johtamisjärjestelmään ja
johtamistyyleihin.
Jokaisen projektin pitää
toteuttaa strategiaa
Yrityksen kehittäminen voidaan nähdä tavoitetilan ja nykytilan kautta. Yrityksen johto määrittelee tavoitetilan, johon se pyrkii
strategiakauden aikana. Nyky- ja tavoitetilojen välinen ero kurotaan kiinni kehitysprojektien avulla. Strategia ei ole tavoitetilan asettamista vaan sen saavuttamiseksi
tarvittavien kehitysprojektien joukko.
Jos kehitysprojektien toteuttaminen ei
ole mahdollista esimerkiksi rahavarojen
niukkuuden vuoksi, tavoitetilaa tulee tarkistaa. Tavoitetilaa tarkistetaan ajoittain
myös siksi, että maailma yrityksen ympärillä
muuttuu koko ajan ja jokaisen yrityksen on
tarkistettava suuntaansa aika ajoin. Silloin
tärkeänäkin pidetty projekti voi joutua tyhjän päälle.
Kannatan ajattelutapaa, jossa jokaisen
kehitysprojektin kohdalla kysytään silloin
tällöin: Miksi? Miksi tämä projekti on tarpeellinen? Miten tämä projekti toteuttaa
strategiaa? Miten se auttaa saavuttamaan
tavoitteemme? Jos kysymyksiin vastataan
totuudenmukaisesti, selviää mitkä projektit ovat strategiaa aidosti toteuttavia,
mitkä huolimattomasti liikkeelle laitettuja
vanhenevan teknologian uusimisprojekteja ja mitkä yritysjohdon avainhenkilöiden
egonkohotuksia. Kun sellaisia löytyy pro-
fessorien Petri Parvinen ja Peter Drucker
mukaan yrityskaupoista, miksei niitä löydy
tietojärjestelmäprojekteistakin? Tarpeettomat projektit on syytä ajaa alas riippumatta siitä, paljonko niihin on jo laitettu rahaa
kiinni.
Ei ole mitenkään taattua, että liiketoiminnan johtajat ja kehittäjät olisivat ainoita, jotka keksivät fiksuja liiketoimintaan
liittyviä kehityskohteita. Todennäköisesti
suurimmat hyödyt – toimintatapojen tehostumisen, kilpailuedun ja kasvun – saa
yritys, joka osaa osallistaa IT-väen organisaationsa strategiatyöhön. Sillä nyt on sallittua ajatella päinvastoin kuin on totuttu:
Miten tämä asia hoidetaan tietotekniikalla
(paljon) fiksummin?
Konsepteilla kiinni aitoon
liiketoimintatarpeeseen
Nykytilanne, jossa teknologialähtöinen
projekti perustellaan tavallaan jälkikäteen
strategian vaatimuksilla, vaikuttaa takaperoiselta. Eikö tavoitetilan muutoksen pitäisi
synnyttää liiketoiminnan muutostarpeen?
Tuo muutostarve voitaisiin sitten toteuttaa
monella tavoin, ääriesimerkkeinä olemassa
olevien tietojärjestelmien käytön uudelleenohjeistus ja kokonaan uuden tietojärjestelmän kehittäminen omaan uuteen vallankumoukselliseen toimintatapaan.
Kun todetaan toimintatapojen ja tietojärjestelmien olevan riittämättömiä, istutaan alas ja mietitään, mitkä toimintatavat
tuottavat aitoa kilpailuetua (säilytetään) ja
mitkä ovat tehottomia (korvataan tehokkaammilla). Seuraavaksi mietitään, mistä
löytyy tehokkaampia toimintatapoja. Joskus niitä löytyy läheltä, esimerkiksi valmis-
Eikö tavoitetilan muutoksen pitäisi
synnyttää liiketoiminnan muutostarpeen?
järjestelmän standardiprosesseista, joskus
niitä on haettava toisilta toimialoilta. Omaperäisen mutta tehottoman ja kilpailuetua
tuottamattoman prosessin korvaaminen
valmisjärjestelmän
standardiprosessilla
voi parantaa tehokkuutta yhtä hyvin kuin
toiselta toimialalta napattu tehokas mutta
omalla toimialalla tuntematon prosessikin.
Liiketoiminnan kehitystarpeen tunnistamisen jälkeen on olennaista miettiä ratkaisuvaihtoehtoja, eikä rynnätä ensimmäiseen
eikä kymmenenteenkään valmisjärjestelmän tai konsulttifirman tarjoamaan ratkaisuun. Tarjolla olevat ratkaisuvaihtoehdot kannattaa kuvata konsepteina, joissa
suunnitellaan eri ratkaisujen käyttöönottoa
ja mietitään seurauksia. Konseptit voivat
poiketa todella paljon toisistaan: ratkaisu
saattaa perustua olemassa olevien järjestelmien ja toimintatapojen käytön tarkistamiseen, jokin ratkaisevien lisäosien
käyttöön, jokin uuden valmisjärjestelmän
käyttöönottoon ja jokin kokonaan uuden
järjestelmän kehittämiseen. Radikaalien
innovaatioiden löytäminen on yhä mahdollista.
Konseptit mitataan Business Case -menettelyn avulla. Toteutettavan konseptin
valintatilanteessa ratkaisevaa voi olla ROI:n
sijasta kokonaisinvestoinnin suuruus, hankkeen riskittömyys tai vaikkapa ratkaisun
Strategia voidaan nähdä joukkona
projekteja, jotka ovat tarpeen
tavoitetilan saavuttamiseksi.
Nykytila 2015
Tavoitetila 20XX
Missä olemme nyt?
Millä ponnisteluilla
nykytilasta päästään
tavoitetilaan?
skaalautuvuus yrityksen kasvaessa. Yritykset eivät ole samanlaisia eivätkä ne ole aina
samassa tilanteessa.
Kaksi erilaista maailmaa
Panorama Consulting Groupin mukaan 9
% toiminnanohjausjärjestelmistä otetaan
käyttöön ilman räätälöintejä. Vähintään 11
% koodista muutetaan 60 %:ssa toiminnanohjausprojekteja. Omien tutkimusteni
mukaan räätälöintien määrä on merkittävä
selittäjä tietojärjestelmäprojektin vaikeuksiin joutumiselle.
Räätälöinnit ovat haitallisia monessa
suhteessa. Niihin kuluu rahaa, jolloin projektin takaisinmaksuaika usein pitenee.
Toisaalta niihin kuluu aikaa, jolloin projektin
tulosten käyttöönotto ja sitä kautta takaisinmaksuajan alkaminen siirtyy eteenpäin.
Pahimmassa tapauksessa räätälöinnit ovat
haitallisia sementoidessaan yrityksen prosesseja ja vähentäessään tietojärjestelmän
joustavuutta. Ne voivat olla myös tarpeettomia, merkki käyttäjien muutosvastarinnasta eli oppimisahdistuksesta: vanha halutaan säilyttää. Parhaimmillaan ne tuovat
uutta tehokkuutta ja kasvattavat projektin
ROI:ta ja lyhentävät takaisinmaksuaikaa.
Tarkasteltaessa räätälöintejä voi erottaa
kaksi äärimmäistä ratkaisua: Valmisjärjestelmän käyttöönoton ilman räätälöintejä
Mitkä ovat trendit?
- Kilpailijoiden keskuudessa
- Toimialalla
- Vastaavilla toimialoilla
- Tietotekniikassa
- Johtamisessa
Millaiseen
tavoitetilaan pääsemiseen
resurssimme riittävät?
Onko tavoitetila
(enää) järkevä?
Kuva 1. Strategia on tavoitetilaan pääsemiseksi tarvittavien ponnistusten joukko. Se joka saa IT-väenkin
osallistumaan tavoitetilan ja strategian miettimiseen, käärii tulevaisuudessa suurimmat hyödyt.
PROJEKTITOIMINTA 2/2015
15
- Millaisin prosessein säilytämme olemassa
olevat kilpailuedut ja …
- …luomme uutta tehokkuutta alueille, jossa
olemme kilpailijoitamme jäljessä.
- Onko radikaaleja innovaatioita löydettävissä?
Linkki
strategiaan
Liiketoiminta
muutostarpeen
kuvaus
Konseptien
luonti
N kpl
Konseptin
valinta
Järjestelmä- ja
toimittajavaihtoehdot
- Mikä toimintatavat tuottavat aitoa
kilpailuetua? (säilytetään)
- Mitkä toimintatavat ovat tehottomia?(kehitetään)
- Mistä voimme löytää tehokkaampia toimintatapoja?
(technology transfer)
Kuva 2. Ennen ratkaisun valintaa kannattaa kirjoittaa liiketoiminnan muutostarve auki ja
konseptoida useita toisistaan poikkeavia ratkaisutapoja.
ja kokonaan uuden järjestelmän kehittämisen. Yritysten pitäisi päättää jokaisen hankkeen yhteydessä, kumpaan maailmaan
halutaan mennä, eikä valita niiden kompromissia, räätälöityä valmisjärjestelmää. Jos
yrityksellä on paljon omaperäisiä ja kilpailuetua tuottavia toimintatapoja, joita valmisjärjestelmät eivät tue, tietojärjestelmän
kehittäminen voi olla hyvinkin se oikea ratkaisu. Toisaalta taas, jos yrityksen aitoa kilpailuetua tuottavat toimintatavat voidaan
toteuttaa valmisjärjestelmällä, muut toimintatavat ja prosessit kannattaa vaihtaa
valmisjärjestelmän standardiprosesseihin.
Tehokkuus ei siitä ainakaan huonone.
Valmisjärjestelmät ovat nykyään kerrok-
sellisia paketteja. Pohjalla on usein ”standardi-ERP”, esimerkiksi Microsoft Dynamics
AX tai NAV tai vaikkapa SAP. Päällä on sitten
jonkin toisen osapuolen tekemä toimialakohtainen vertikaalisovellus. Joskus yritys
tarvitsee saman pohja-ERPin päälle useamman vertikaaliratkaisun.
Vaikka vertikaali olisi liiketoiminnalle
”kuin nyrkki silmään”, räätälöinneiltä ei voida kokonaan välttyä. Yksinkertaisimmalta
kuulostava räätälöinti omassa kokemuspiirissäni oli erään logistiikka-alan vertikaalin rahtikirjanumerokentän pidentäminen
Suomessa käytettävään 12-merkkiseen
standardiin. Muutos oli pieni, mutta tehtävä
jokaisen suomalaisen asiakkaan kohdalla,
vaikka helpointa olisi ollut tehdä muutos
vertikaaliin.
Suosittelen, että jokainen räätälöintitarve koeponnistetaan ”mini-Business Casen”
avulla. Mitä muutos oikeasti maksaa, mitkä
ovat oikeat hyödyt? Mitä riskejä räätälöinnillä on?
Joskus on vanhastakin
eroon päästävä…
Liiketoiminnan kehitysprojektin tarkoitus
on muuttaa toimintatapoja, ainakin useimmiten. Muutos siirtää jokaisen toimintatapojen soveltajan epämukavuusalueelle.
Muutos pakottaa oppimaan uusia toimintatapoja ja työkaluja. Toisaalta se pakottaa
- Mikä soveltuu meille parhaiten?
- Mitkä räätälöinnit ovat ihan välttämättömiä?
- Mitkä prosessit muuttuvat ja miten muutosjohtaminen!
Konseptin
valinta
Valmisjärjestelmän
käyttöönotto
Järjestelmä- ja
toimittajavaihtoehdot
“joko tai” ei “sekä että”
Erikoisjärjestelmän
kehittäminen
Valinnat
Kehittäjä- ja
testaajakumppanit
- Millaisten tulisi uusien tietotekniikan
mahdollistamien prosessien olla?
- Mitä tarvitsemme niihin päästäksemme?
- Mikä muuttuu ja miten muutosjohtaminen
Kuva 3. Valmisjärjestelmät kannattaa ottaa käyttöön minimiräätälöinnein tai sitten kehittää
järjestelmä pohjaamatta sitä millekään valmisjärjestelmälle. Välimuodot ovat vaarallisia.
16
Sopimusneuvottelut
oppimaan ulos vanhoista.
Itse muutosta ei yleensä vastusteta,
vaan vastustus johtuu muutoksen lieveilmiöistä. Ihminen pelkää, että hän ei opi
uusia toimintatapoja tai tietojärjestelmiä,
työkaverit vaihtuvat, työajat muuttuvat, kivat asiat poistuvat ja tilalle tulee ikäviä – ja
niin edelleen. Edgar Schein kutsuukin ilmiötä oppimisahdistukseksi. Pelkäämme, että
emme opi.
Kun uusia toimintatapoja ja tietojärjestelmiä otetaan
käyttöön,
peruskäyttäjien kyky ymmärtää suuria kokonaisuuksia joutuu
kovalle koetukselle.
Useimmat peilaavat uusia järjestelmiä vanhaan tekemiseen, jolloin uudet toimintatavat aiheuttavat virheilmoituksia, muutospyyntöjä ja vastustusta. Jotkut pyrkivät
muuttamaan tietojärjestelmän samanlaiseksi kuin entinen. Vain ani harvat kykenevät unohtamaan vanhan ja vertaamaan
uusia asioita uuteen toimintatapaan.
Liiketoiminnan johtajien tulisi sisäistää
liiketoimintamuutos niin, että he kykenevät
perustelemaan olennaisimmat muutokset
johdettavilleen ja keskustelemaan niistä.
Lisäksi organisaatiossa pitää olla henkilö
– vaikkapa kehitysjohtaja – joka hallitsee
kokonaisuuden toimintatapoineen, prosesseineen ja järjestelmineen niin, että voi tukea liiketoimintajohtajia heidän vaikeassa
tehtävässään. Muutos kannattaa mieltää
koko organisaatiota
koskevaksi kehittymisponnistukseksi
eikä pitää sitä vain
”atk-osaston pakottamana järjestelmänvaihtona”.
Jos peruskäyttäjien muutospyyntöjä ei käsitellä asiallisesti,
uuden käyttöönottoon nousee todennäköisesti hankalia esteitä. Niinpä kaikki muutospyynnöt on käsiteltävä kärsivällisesti ja
niiden tekijöille on vastattava ystävällisesti.
Muutospyynnön toteuttamisen hyötyjen
– tai yhtä hyvin muutospyynnön toteuttamatta jättämisen seurausten – kuvaamisen
vaatiminen ei ole epäystävällisyyttä. Jokainen muutos tarvitsee oman pienen Business Casen, jonka seurauksena päätetään,
tarvitaanko muutosta vai ei, ja jos tarvitaan
niin milloin.
Räätälöintien määrä on
merkittävä selittäjä
tietojärjestelmäprojektin
vaikeuksiin joutumiselle
Reino Myllymäki on koulutukseltaan
diplomi-insinööri ja työskentelee tuottavuusaktivistina CxO Professional Oy:ssä.
Hänellä on vuosien kokemus suuryrityksen
tietohallinnon johtamisesta ja liiketoiminnan kehittämisestä. Tivi-lehti on valinnut
hänet 100 suomalaisen ict-vaikuttajan
joukkoon vuodesta 2008.
KASVA OSAAJANA
– KEHITY TEHTÄVÄSSÄSI
Suorita tutkinto ja hyödynnä kehittämisprojektisi
tulokset työssäsi. Tutkinnon suorittaminen
täydentää osaamistasi yrityksen johto-, esimiesja asiantuntijatehtävissä.
• Johtamisen erikoisammattitutkinto
• Yritysjohtamisen erikoisammattitutkinto
• Tekniikan erikoisammattitutkinto
(Helsinki ja Mikkeli)
• Tuotekehittäjän erikoisammattitutkinto
Koulutus järjestetään AEL:ssä Helsingissä,
Malminkartanossa ellei toisin mainita.
Koulutus kestää enintään 2 vuotta. Jokaiselle
laaditaan henkilökohtainen opintosuunnitelma.
Lue lisää ja hakeudu mukaan!
ael.fi
Lisätietoja
Johanna Girod
050 382 7084, johanna.girod@ael.fi
KAARNATIE 4, 00410 HELSINKI, 09 530 71
PROJEKTITOIMINTA 2/2015
17
Tekninen viestintä + sisältömarkkinointi = tekninen sisältömarkkinointi
Tekninen viestijä
sisältömarkkinoinnin
asiantuntija-apuna
Teksti: Tiina Lähteenmäki
Perinteisesti yrityksen markkinointi on tuottanut markkinointimateriaalin ja tekninen viestijä- asiakasdokumentaation kuten käyttöohjeet. Jos nämä kaksi toimijaa tekevät lähempää yhteistyötä, päästään sisällöntuotannossa
uudelle tasolle. Teknisellä sisältömarkkinoinnilla saavutetaan useita etuja. Lisäksi kummatkin osapuolet omaksuvat
uusia näkökulmia omaan työhönsä sovellettavaksi.
18
T
eknisen edistyksen ja kiristyneen
kilpailun johdosta sisältömarkkinoinnista on tullut entistä merkittävämpi väline asiakkaiden
informoimiseksi ennen ja jälkeen ostopäätöksen. Yrityksistä on tullut julkaisijoita, jotka tuottavat ja jakavat sisältöä asiakkailleen eri kanavilla.
Pois päällekkäisyys
Yhä useammissa medioissa julkaistujen erityyppisten sisältöjen tuotantoon osallistuu
monen ammattiryhmän edustajia, ehkä
useita alihankkijoita ja yhteistyökumppaneita. Tästä huolimatta kaiken sisällön täytyy olla keskenään yhteensopivaa ja tukea
yrityksen ilmettä, tyyliä ja brändiä.
Perinteisiä sisällöntuottajia projektin eri
vaiheissa ovat mm. tekninen viestijä, markkinointi, myynti, koulutus ja tukipalvelut.
Tuotetun sisällön yhteensopivuuden ja johdonmukaisuuden varmistamiseksi tuotekehitysprojektin toteutuksessa kannattaisi
kasvaa ulos perinteisestä laatikkoajattelusta ja miettiä projektin sisällöntuotannon
mahdollisia päällekkäisyyksiä ja uusia yhteistyömahdollisuuksia.
Tässä artikkelissa tarkastellaan teknisen
viestijän ja markkinoinnin yhteistyöllä sisällöntuotannossa saavutettavia etuja.
Tekninen viestijä
tiedon välittäjänä
Markkinoinnilla on oma tarpeellinen roolinsa, mutta sen sisällöntuotanto painii
toisinaan turhan yksinään asioiden kanssa,
jotka on jo jouduttu ratkaisemaan projektin kuluessa. Välittävänä linkkinä ketjussa
voi toimia tekninen viestijä, asiakasdokumentaation tuottaja, joka on ollut mukana
tuotekehityksessä projektin alusta asti (tai
ainakin olisi pitänyt olla). Näin ollen tekninen viestijä on työnsä puolesta lähempänä
kehitettävää tuotetta kuin markkinointi.
Tekninen viestijä osaa työnsä puolesta
olla tiedon välittäjänä, koska hän on projektissa läheisessä yhteistyössä tuotekehityksen ja suunnittelijoiden kanssa. Heillä
taas on tieto siitä, mitä asiakas tarvitsee
ja miten käyttää tuotetta. Tekninen viestijä
myös "puhuu samaa kieltä suunnittelijoiden
kanssa" ja osaa kääntää sen asiakasdokumentissa käyttäjän ymmärtämälle kielelle.
Tuote-, käyttäjä- ja
mediatuntemus
Jotta sisältö on hyvätasoista ja käyttäjää
puhuttelevaa, sisällöntuottajan on tunnettava hyvin tuote ja sen toiminta, tuotettavan sisällön kohdeyleisö ja käytettävä(t)
julkaisumedia(t).
Tekninen viestijä voi olla projektissa ainoa, joka on joutunut perehtymään tuotettavan tuotteen koko toimintaympäristöön ja siihen vaikuttaviin tekijöihin. Hyvä
tuotetuntemus on edellytys ymmärrettävän asiakasdokumentaation tuottamiselle.
Näin ollen tekniselle viestijälle on jo muodostunut kokonaiskuva siitä, mitkä kaikki
tekijät vaikuttavat missäkin vaiheessa tuotteen toimintaan.
Tuottaessaan erilaista asiakasdokumentaatiota tekninen viestijä joutuu myös
miettimään, minkälainen tieto missäkin tilanteessa on tarpeen ja kenelle dokumentti
on tarkoitettu. Tällöin kohdeyleisön tunteminen on edellytys käyttäjän mielestä
helposti ymmärrettävän asiakasdokumentaation tuottamiselle.
Kolmas tekniselle sisällöntuottajalle tuttu
taito on ottaa huomioon media(t), jo(i)ssa
sisältö julkaistaan. Sama sisältö toisessa
mediassa edellyttää editointia. Rich media
tarjoaa tulevaisuudessa yhä uusia sisällöntuotantomahdollisuuksia.
Tekninen sisältömarkkinointi
Teknisen viestinnän ja markkinoinnin välisellä yhteistyöllä on mahdollista saavuttaa
seuraavat edut:
- Kun markkinoinnilla on apunaan tekninen viestijä, sillä on aiempaa laajempi
tietolähde. Markkinointi saa tiedot yhdestä lähteestä tarvitsematta ottaa
yhteyttä eri asioissa aina eri suunnittelijoihin, jotka mahdollisesti työskentelevät maantieteellisesti hajautettuna tai
eri yrityksissä. Lisäksi tiedot saadaan
kielellä, joka on jo valmiiksi "käännetty"
käyttäjän ymmärtämälle kielelle.
- Yksi tuotekehityksen taho voi varmistaa
julkaistavan sisällön tyylillisen ja terminologisen yhdenmukaisuuden. Tuotekehitystiimin jäsenenä tekninen viestijä on koko projektin ajan yhteistyössä
hyvin monien tahojen kanssa ja hänellä
on hyvä näkemys koko ketjusta. Hän
voi toimia linkkinä eri osapuolten välillä
ja konsultoida, jotta varmistetaan kaiken sisällöntuotannon yhdenmukaisuus.
Tekninen viestijä voi varmistaa myös
markkinointimateriaalissa mainitun teknisen tiedon tarkoituksenmukaisuuden.
- Teknisen osaamisen siirtäminen tai siirron nopeuttaminen talon sisällä yli ammatillisten rajojen. Sisällöntuotanto on
muuttunut entistä teknisemmäksi. Tämä
tarkoittaa sekä sisällöntuotannossa
käytettäviä työkaluja (joiden myös yrityksen sisällä on oltava yhteensopivia
päällekkäisyyksien välttämiseksi) että
asiakkaille myytäviä tuotteita. Markkinointialalla työskentelevillä ei välttämättä ole riittävän monipuolisia teknisiä
taitoja. Luovuus ja perinteiset markkinointitaidot eivät enää riitä sisällöntuotannossa. Hyvän markkinoijan on
osattava hyödyntää työssään uusinta
tekniikkaa ja työtapoja ja oltava samalla
aaltopituudella tuotekehityksen kanssa.
Teknisen viestinnän ja markkinoinnin yhteistyöllä voidaan siirtää yrityksen sisällä
hankittua osaamista yli ammattirajojen.
Interaktiivisuutta kehiin!
Perinteinen markkinointi, jossa kerrotaan
yleisesti tuotteen ominaisuuksista, ei enää
*) Aiempi ammattinimike tekninen
kirjoittaja on vielä työelämässä
laajasti käytössä, mutta viittaa aikaan,
jolloin asiakasdokumentaatio tarkoitti
pääasiassa tekstin kirjoittamista.
Nykyinen ammattinimike tekninen
viestijä tuo paremmin esiin multimedian tuomat mahdollisuudet sekä
yhteneväisyyden muiden ammattialojen kuten esimerkiksi viestinnän,
markkinoinnin ja koulutuksen kanssa.
riitä. Tarvitaan sisältömarkkinointia. Sisältömarkkinointi tuo mahdollisuuden yrityksen asiantuntijoille tuoda esille omaa
ammattitaitoaan tuotettaessa sisältöä asiakkaitten tarpeista katsottuna.
Sisältömarkkinoinnissa sanoman maalailu värikkäillä mainostyylisillä ilmauksilla
ei kuitenkaan saa ottaa tekstissä ylivaltaa.
Asian substanssin on tultava esille kulloiseenkin tilanteeseen sopivalla tavalla. Tämäkin on taito, jonka esille tuomiseen tekninen viestijä on työssään harjaantunut.
Vastavuoroisesti tekninen viestijä omii
sisältömarkkinoinnista uusia näkökulmia
omaan työhönsä sovellettavaksi. Tällaisia
ovat taito suunnata sanoma määritellylle yleisölle, sisällön muotoilu lukijakunnan
odotuksia ja mielikuvia vastaavaksi ja jatkuvassa vuorovaikutussuhteessa oleminen yleisön kanssa. Hakukoneoptimointi ja
dynaamisen tekstiaineiston luominen ovat
tähän asti kuuluneet vahvemmin markkinoinnin osaamisalueeseen, mutta oman
työnkuvan laajetessa nämä taidot ovat
tarpeen myös tekniselle viestijälle.
Sisältömarkkinointi ja tekninen viestintä
täydentävät toisiaan. Sisältömarkkinointi
korostaa yleisöön keskittymistä, edellyttää
viestin räätälöimistä ja siksi käyttäjän hyvää
tuntemista. Viestintä on kaksisuuntaista: se
edellyttää yleisöltä oppimista ja yleisön informointia. Molemmat osapuolet tarvitsevat toisiaan ja voivat oppia toisiltaan.
Tiina Lähteenmäki, FM (Turun yliopisto) ja informaatikko (TKK:n Täydennyskoulutuskeskus) on
työskennellyt teknisessä sisällöntuotannossa yli
20 vuotta eri rooleissa in-house-asiantuntijana ja
ulkopuolisena konsulttina. Aluksi kielenkääntäjänä,
sittemmin it-alan projekteissa teknisenä viestijänä
ja asiakasdokumentointiprojekteissa projektipäällikkönä. Nykyisin muutoksenhallinnan ja viestinnän
konsultti mm. NICO:ssa (www.nico.fi).
Vapaa-aikana Kameraseuran (www.kameraseura.fi)
tiedottaja sekä Suomen teknisen viestinnän yhdistyksen (www.stvy.fi) varapuheenjohtaja ja TCeuropen
(http://www.tceurope.org/) kv. toiminnan delegaatti.
PROJEKTITOIMINTA 2/2015
19
Kohti jatkuvaa uudistumista
Teksti: Jari Tuulenmäki
Organisaatio kohtaa uudistumisen joko suunniteltuna suunnan muutoksena
tai toimintaympäristöön
ilmaantuvana yllättävänä
tekijänä, johon organisaation on reagoitava nopeasti. Organisaatiolla on
hyvä olla tapa tai prosessi,
joka antaa tukevan perustan, mutta myös riittävän
joustavuuden toteuttaa
uudistus tavoitteellisesti ja
tehokkaasti.
20
T
oimintatavan uudistamiseen, kuten liiketoiminnan johtamiseen
yleensäkin, liittyy hyviä periaatteita. Onnistunut toteutus on
matka, joka sisältää oppimisen
foorumeita, prosessityöpajoja. Asiakaslähtöinen oppiminen ja suunnitelmallisuus
ovat tärkeitä tämän kaltaisissa projekteissa
(Juuti & Virtanen).
Kehittäminen lähtee
kokonaisuuksista ja ryhmistä
Perinteisessä muutosjohtamisessa ylhäältä alaspäin korostetaan johtaja- ja auktoriteettikeskeisyyttä. Uuden ajattelutavan
mukaan tärkeää on toimintatapojen uudistamisen fasilitointi (ryhmäprosessien suunnittelu ja toteuttaminen), jossa organisaation kehittämisen lähtökohdaksi otetaan
kokonaisuudet ja ryhmät.
Toimintatapojen uudistaminen on aina
yhteydessä oppimiseen eli siihen, että ihmiset alkavat ajatella uudella tavalla työstään, tekemisestään ja mahdollisuuksistaan. Peter Sengen mukaan organisaatiot
oppivat oppivien yksilöiden kautta. Yksilöllinen oppiminen ei takaa organisaatioiden
oppimista, mutta ilman yksilöllistä oppimista ei organisaatioiden oppiminen ainakaan
ole mahdollista.
Koska uudistuminen, uudistaminen ja
oppiminen ovat sidoksissa toisiinsa, myös
organisaation, eli yksittäisten ihmisten
oppimiskykyä voidaan parhaiten kehittää
työyhteisön toimintatapojen uudistamisten
aikana. Uudistaminen sekä mahdollistaa
oppimisen että tekee sen välttämättömäksi
ja päinvastoin.
Aineellisia resursseja on mahdollista
täydentää henkisillä, luovilla voimavaroilla
haastamalla ihmiset kehittämään työtään
joka päivä.
Helena Åhman on maininnut seuraavaa:
"Koneita ja laitteita saa rahalla. Uudenlainen ajattelu on henkilökohtainen prosessi,
jota ei voi ostaa ns. avaimet käteen periaatteella."
Uudistuksessa kaikki
vaikuttaa kaikkeen
Uudistusten keskellä kaikki vaikuttaa kaikkeen ja näin eri tekijät ovat systeemisesti
riippuvaisia toisistaan: tavoitteet, tavoitetila, suunnitelmat, haasteiden ratkaisu ja
ihmisten johtaminen. Kaiken keskiössä on
yksilöllinen ja yhteisöllinen oppiminen. Oppivat yksilöt luovat oppivan organisaation.
Organisaation tulee luoda puitteet ja mahdollisuus oppimiselle.
Uudistusten toteuttamisessa kulkee ainakin kolme pääteemaa, joiden huomioiminen ja ymmärtäminen edistävät onnistumisen mahdollisuutta.
- Miten ihmiset kokevat uudistuksen – miten mieli toimii ja miten aikuinen oppii?
- Miten uudistus johdetaan systemaattisesti kohti tavoitetilaa ja tavoitteita
projektina?
- Miten ihmisiä johdetaan uudistuksessa –
kehittämisjohtaminen?
Imuohjatun tuotantojärjestelmän
fasilitointi ja LEAN –filosofia
A
siakasyrityksen johto halusi virtaustehokkuutta tuotantoon. Se päätti loppukesästä 2014 uudistaa tuotantolaitoksensa
toimintamallin. Lähestymistavaksi valittiin
LEAN – filosofia, joka asiakaslähtöisyydessään vastasi parhaiten asetettuja toiminnallisia
tavoitteita. Puolen vuoden välitavoitteeksi asetettiin:
1. Kevyt imuohjattu tuotantojärjestelmä on kuvattu ja se toimii.
2.Virtausyksiköiden läpimenoaika on lyhentynyt
niin, että tuotantomäärä on kaksinkertaistunut.
Asiakasyrityksen henkilöstö saavutti tavoitteet
asetetussa ajassa. Kehitys jatkui keväällä 2015.
Näin se tehtiin
Tuotantojärjestelmän kuvaustavaksi valittiin Value
Stream Mapping. Arvon tuottamisen arkkitehtuurin
tausta on Toyota Motor Companyn käyttämä visuaalinen kuvaustapa, jossa näkyvät materiaalien ja
informaation virtaus. Tärkeää oli ymmärtää, kuinka
tuotannon virtaus toimii ja tunnistaa siinä esiintyvät
ongelmakohdat.
Koko projektia ohjattiin muutaman ohjausasiakirjan avulla, jotta kokonaisuus olisi mahdollisimman
selkeä hahmottaa.
Vaihe 1. Perusta kuntoon
Ensimmäiseksi projektille laadittiin perustamisasiakirja, yksi A4, jossa määriteltiin se, mitä tuli saada
aikaiseksi. Perustamisasiakirjassa asetettiin projektin
tuotto-odotukset sekä nykytila, tavoitetila, asiakkaalle ja liiketoiminalle tuotettava hyöty sekä mittarit,
joihin projektin toteuttaminen vaikutti. Asiakirjassa
lueteltiin myös projektitiimin jäsenet, jotka toteuttivat
uudistuksen yhdessä henkilöstön kanssa.
Ennen projektitiimin järjestäytymistä haastateltiin
henkilöstöä ja hahmotettiin tuotannon sen hetkinen
tila havainnoimalla ja valokuvaamalla. Näin saatiin
selville nykytilan ja tavoitetilan välinen ero.
Uudistusta toteuttava projektitiimi oli avainasemassa projektin onnistumisessa. Projektitiimi määritteli itselleen perustehtävänsä, pelisäännöt sekä tiimin
onnistumisen mittarit. Samalla jokainen tiimin jäsen
kertoi erityisosaamisensa sekä määritteli panoksensa
uudistuksen toteuttamiseen. Projektille keksittiin nimi
ja sovittiin yhteisestä viestistä. Uudistusten yhteydessä viestintä on ehkä kaikkein tärkeintä. Sen vuoksi
pohdimme hyvin tarkkaan sen, mitä ja miten viestimme henkilöstölle projektista. Selkeytimme viestimme
seuraavin kysymyksin:
- Miksi tämä uudistus on tehtävä?
- Mitä tämä on ja miten se toteutetaan?
- Mitä tämä tarkoittaa Sinulle yksilönä?
- Minne me olemme organisaationa menossa?
Laadimme projektitiimille oman ohjausasiakirjan
eräänlaisen Master Planin, yksi A4, DMAIC jäsen-
Koko projektia ohjattiin
muutaman ohjausasiakirjan avulla
nystä noudattaen. DMAIC on LEAN -toimintamalli
ja kirjainlyhenteet tulevat sanoista Define, Measure,
Analyze, Improve, Control. Projektitiimin kokoukset
kirjattiin eri teemojen alle, kun projekti eteni ajan
myötä. Dokumentissa kuvattiin eri vaiheiden lopputuotokset. Se auttoi projektitiimiä hahmottamaan
etenemisen kokonaisuuden.
Projektitiimin kokouksissa opimme lisää LEAN
-filosofiasta, siihen liittyvistä toimintamalleista, oppimisesta, ihmisen mielen toiminnasta ja ihmisten
johtamisesta transformatiivisen johtamisen viitekehyksessä. Samalla loimme yhdessä uutta tietoa ja
tietämystä. Kokouksia oli alussa tiheään tahtiin, jotta näkyviä, vaikka vain pieniäkin uudistuksia saatiin
aikaiseksi nopeasti. Kokousten kesto oli noin neljä
tuntia.
PROJEKTITOIMINTA 2/2015
21
Vaihe 2. Iso kuva ja metodologia
Perustan rakentamisen jälkeen oli aika hahmottaa
yhdessä iso kuva siitä, miten etenemme kohti tavoitetilaa. Ensin täsmennettiin vielä joulukuun 2014 tavoitetila ja tavoitteet. Kävimme läpi nykytilan ja jaoimme
kuvan porrasmaisiksi askeliksi kohti tavoitetilaa.
Iso kuva pilkottiin sitten toimenpiteiksi, jotka kirjattiin ylös toimenpidesuunnitelmaan projektin edetessä. Toimenpidesuunnitelmassa mainittiin myös
metodologia, jota oli tarkoitus käyttää ja johon oli
toimintamallit ja työpohjat. Näitä metodologioita olivat:
- JDI – Just Do It – tehdään heti
- PDSA – Plan, Do, Study, Adjust – Demingin ympyrä sovellettuna (työpohja)
- DP –Development Period – 1-4 viikon kehitysjakso (työpohja)
- Kaizen Event – Viikon tehouudistus (toimintamalli Kaizen Event)
Vaihe 3. Luottamuksen rakentaminen –
ihmiset mukaan
Nyt oli aika siirtyä kuvaamaan Value Streamia eli
arvovirtaa. Ensiksi aloitettiin nykytilasta ja sitten kuvattiin tavoitetila. Kuvaus tehtiin remonttipaperille
post -it lapuin vaihe vaiheelta. Kun tuleva tila saatiin
kuvattua, siihen liitettiin ongelmakohdat, joista syntyi luonnollisia kehitysjaksoja (”kaizen burst”). Kehitysjaksot jaettiin sitten projektitiimin jäsenille, jotka
johtivat jakson arjessa käytäntöön. Projektitiimin
kokouksissa jaettiin kehitystehtävistä saadut opit ja
kokemukset. Toimintatapana käytettiin After Action
Review reflektointia, joka on alun perin Yhdysvaltojen
armeijan oppimismenetelmä / toimintamalli.
Tiimin yksi tärkeimmistä oivalluksista oli, että Value
Stream tulee kuvata ja ymmärtää kolmella eri tasolla:
- Strateginen taso (miten virtausyksiköt kulkevat
eri organisaatioiden läpi)
- Operatiivinen taso (tuotannon / tuotantolaitoksen taso)
- Toimintojen taso (tilan layout / tuotantosolut)
Näin oli mahdollista nähdä kokonaisuus (”learning
to see”) ja siihen liittyvät ongelmat sekä poistaa ongelmat yksi toisensa jälkeen. Tämä auttaa kohdistamaan vastatoimenpiteet oikein.
Kun strategisen tason ja operatiivisen tason Value
Streamit oli kuvattu, oli aika tarkastella käytössä olevaa tilaa ja sitä, miten tavara eli virtausyksiköt siellä
kulkevat. Tilaan suunniteltiin joustavat tuotantosolut.
Tuotanto pysäytettiin yhdeksi päiväksi, jolloin henkilöstö muutti tilat vastaamaan uutta tilasuunnitelmaa.
Tämä oli tyypillinen ”Kaizen Event”. Sitä edelsi mm.
turhien tavaroiden poistaminen sekä henkilöstön valmentaminen muutospäivään, jotta kaikki tiesivät mitä
silloin tekivät. Tärkeätä oli tehdä tuohon viikkoon
oma suunnitelma ja aikatauluttaa muutospäivä vielä
erikseen puolen tunnin tarkkuudella.
Yksi suurimmista uudistuksista oli ns. supermarket –ajattelu. Virtausyksiköt siirtyvät supermarkettiin,
merkittyyn tilaan, josta tekijät imevät sen omaan tuotantosoluun. Supermarket näyttää tuotannon tilan ja
virtausyksiköiden mahdollisen lisätarpeen.
Kun saimme tilajärjestelyt uudistettua ja korjattua
22
Tuotanto pysäytettiin
yhdeksi päiväksi, jolloin
henkilöstö muutti tilat
vastaamaan uutta
tilasuunnitelmaa
pienet virheet, oli mahdollista laskea yhden tuotantosolun käsittelykapasiteetti; mikä läpimenoaika on
yhdellä virtausyksiköllä ja mikä on optimaalinen kappalemäärä (batch), jossa virtausyksiköitä kannattaa
kuljettaa tuotannon läpi. Näin pystyimme laskemaan
tahtiajan eli käsittelykapasiteetin / päivä, viikko ja
kuukausi. Tuotannon suunnittelu helpottui huomattavasti. Pystyimme kertomaan myös myynnille tuotannon tilan ja sen, milloin erilaisia eriä on mahdollista
ottaa tuotantoon.
Vaihe 4. Tilanteen vakauttaminen
Kun tuotanto saatiin toimimaan, niin seuraavaksi
vakautettiin johtamisjärjestelmä. Sen informaatiovälineeksi ja toimintamalliksi otettiin taulupalaverit
viikoittaiseen käyttöön. Palavereissa käsiteltiin tuotannon tilaa, tulevia tavaraeriä sekä ongelmia. Visuaalisen taulun lisäksi toteutettiin myös monitorien
avulla jatkuva tuotantokapasiteetin seuranta. Henkilöstö oli yllättävän kiinnostunut siitä, miten tuotanto
on sujunut ja mikä on tuotannon sen hetkinen tila.
Imuohjatun tuotantojärjestelmän yksi tärkeimmistä onnistumisen edellytyksistä on oikean rytmin löytäminen eli tavaraa saapuu tuotantotilaan juuri oikea
määrä oikeaan aikaan (Just In Time).
Perehdyimme vielä syvällisemmin LEAN –filosofian kolmen M:n systeemiin eli Muraan (epävakaa
syöte), Muriin (kiire) ja Mudaan (hukka). Vakautimme
syötettä, jotta tavaran käsittely tapahtui kiireettä ja
virheiden mahdollisuus väheni. Yhtenä tavoitteena oli
myös odottavan tavaran varaston pienentäminen. Se
toi lisää lattiapinta-alaa ja poisti turhan tavaroiden
siirtämisen ja etsimisen. Kaikki nämä toimenpiteet
saatiin toteutettua syksyllä 2014.
Vaihe 5. Jatkuva parantaminen,
matka jatkuu
Keväälle 2015 tehtiin puolen vuoden kehittämissuunnitelma, joka sisälsi mm. yhä tehokkaamman tuotannon suunnittelun sekä vielä tehokkaamman tilan
käytön suunnitelman. Samalla informaatiovirta yhtenäistettiin, jolloin järjestelmässä oli kaikista virtausyksiköistä ajantasainen tieto. Henkilöstö ja tuotannon
johto toteuttivat nämä kehityskohteet omatoimisesti
LEAN filosofiaa noudattaen. Aikaisempi puolen vuoden kehitysjakso oli sysännyt käyntiin oppimisen prosessin.
Hankaluuksiakin oli
Henkilöstölle pidettiin projektin aloituspalaveri kohtuullisen alkuvaiheessa. Silloin tunnelma oli vähintäänkin jäätävä. Kehon kielestä tunnisti sen, että
tuotannon kehittämisen projektiin suhtauduttiin
epäluuloisesti. Taustalla voivat olla organisaatiokulttuurin perususkomukset ja heikko luottamus. Jostain
syystä henkilöstö ei luottanut täysin johtoon. Ennakkoluuloja hälvennettiin sillä, että näkyviä uudistuksia
toteutettiin nopeasti ja henkilöstö otettiin heti mukaan kehittämään työtään.
Yksilöiden henkilökohtaiset kohtaamiset ovat erittäin tärkeitä projektin onnistumisessa. Projektitiimin
jäsenet kysyivät mielipiteitä ja olivat aidosti kiinnostuneita henkilöstön ajatuksista ja siitä, miten kokonaisuutta voisi kehittää niin, että työtä olisi helpompi
tehdä tulevaisuudessa. Ajan myötä vastarinta laantui.
Ehkä ymmärrettiin, että projekti selkeytti ja helpotti
työtä todella paljon. Indikaattorina tästä henkilöstöltä alkoi tulla kehitysehdotuksia, jotka sitten toteutettiin prioriteettijärjestyksen mukaan.
Ihmiset haastettiin kehittämään
omaa työtään
Projektitiimi kommentoi syksyn 2014
kokonaisuutta mm. seuraavasti:
- Yhteinen tavoite ymmärretty
- Ilmapiiri on parantunut
- Tuotantoajattelu on kehittynyt
- Työmäärä ja urakka osoittautui
suuremmaksi, kuin oli oletettu
- Muutostyö oli hyvä
- Asenne työhön on muuttunut
myönteisemmäksi
- Jokainen ymmärtää miten ja mitä tapahtuu
- Ohjelma on vaikuttanut tapaan ajatella ja
kehittää työtä
- Tuotannon rooli on selkiytynyt
- Vielä enemmän toimintojen kehittämiseen
liittyvää keskustelua
- Ilmapiiri ja meininki on kohentunut
huomattavasti
- Muutos onnistui hyvin
- Aikaisemmat LEAN -jutut olivat
kiinnostuneita teipeistä, tässä painopiste
oli ajattelutavassa ja aivojen käytössä
Tämän projektin tuloksia on tarkasteltu Jeffrey K. Likerin, Ph.D. viitekehyksen kautta. Liker on tutkinut
Toyotan tuotantojärjestelmää ja löytänyt siitä neljä
pääteemaa:
- Pitkän tähtäimen filosofia
- Oikea prosessi tuottaa oikeat tulokset
- Lisäarvon tuottaminen organisaatiolle ihmisiä
ja yhteistyökumppaneita kehittämällä
- Jatkuva taustaongelmien ratkominen edistää
organisaation oppimista
Tämän projektin, imuohjatun tuotantojärjestelmän, keskeiset elementit on koottu oheiseen kuvaan.
Tärkeätä oli löytää ja vahvistaa toiminnon oma identiteetti sekä kuvata toiminta kaikille ymmärrettävästi.
LEAN- periaatteisiin kuuluu ihmisten ja yhteistyökumppaneiden kunnioittaminen sekä ihmisten haastaminen kehittämään omaa työtään.
Jari Tuulenmäki fasilitoi haastavia uudistuksia
liiketoiminnassa. Hän toimii tällä hetkellä WISE/LEAN
Oy:n toimitusjohtajana sekä Docesa Oy:n valmennusjohtajana. Lisäksi hän on AEL:n johtamisen kehittämisen yksikön verkostoyhteistyökumppani.
Ihmiset, yhteistyökumppanit
- Prosessin johtamisjärjestelmä
vko, kk, vuosi – kaikille näkyväksi
- Yhteistyöpalaverit ComCell
- White Board visuaalisuus
- Tavoitteet –mittarit
- Henk. koht kehittyminen
Johtaminen:
- Luottamus, innostaminen,
yksilöiden kohtaaminen,
haastaminen palaute/kannustus
Identiteetti, filosofia
-
Varastosta tuotantojärjestelmäksi
Imuohjausajattelu
Jatkuva parantaminen
Opitaan näkemän kokonaisuus –
imuohjauksen perusta
Ongelmanratkaisukyky,
ajattelevat tekijät
Imuohjattu tuotantojärjestelmä
Thinking Production System
Tehokkuus – virtausyksiköiden läpäisymäärä / vko = €
Luotettavuus – virheetön palvelu, SLA noudattaminen,
std. toiminnot
Vastuullisuus – sairauspoissaolot, tt-taajuus,
työhyvinvointi, henkilökohtainen keh. suunnitelma
Tapamme toimia kuvaa toiminnan kokonaisuuden
- Sovitut ongelmanratkaisumenetelmät ovat käytössä
- 5x Why?
- Deming
- Ongelmien ohi ei kävellä, vaan
ne ratkaistaan yhdessä
- Muri, Mura, Muda
- Sisäinen audit
Value Stream -kuvaus
tuotannon toiminnasta
-
Value Stream kaikki tasot kuvattu
Joustavat tuotantosolut
Virtaustehokkuusajattelu
Data, virtausyksiköt, tuotannon tila, mittarit
JIT ja FIFO -periaatteet
5 S - käytössä
PROJEKTITOIMINTA 2/2015
23
Oikeilla strategisilla päätöksillä Neste Jacobs on saavuttanut vahvaa
kannattavaa kasvua haasteellisesta markkinatilanteesta huolimatta.
Kasvu vaatii rohkeutta
Teksti: Jarmo Suominen
Kasvu on luonnollinen asia ja liiketoiminnan kasvuun voi löytää useitakin eri vertauksia.
Joku on verrannut liike-elämää liukuhihnaksi, joka vie sillä matkustavaa yritystä taaksepäin. Pelkästään paikallaan pysyminen edellyttää eteenpäin askeltamista samalla tahdilla
kuin hihna vie taaksepäin. Eteenpäin meneminen vaatii jo aika paljon energiaa ja työtä.
Pysähtyminen vie taaksepäin ja lopulta hihna heittää ulos. Tätä metaforaa voi jokainen
kokeilla itse vaikkapa kuntosalin juoksumatolla.
24
J
oka tapauksessa liiketoiminnassa kasvu on välttämätöntä. Kasvu ajaa ihmisiä ja organisaatioita
uudistumaan ja miettimään asioita uudella tavalla. Vanhan ylläpitäminen ja paikallaan pysyminen on lähes mahdotonta maailman muuttuessa
ympärillä yhä nopeammalla tahdilla.
Kestävyys luo kasvun mahdollisuuksia
Joissakin yhteyksissä kasvuun liitetään negatiivisia
asioita kuten voidaanko jatkuvasti kasvaa vaarantamatta luonnon tasapainoa. On ollut ilahduttavaa
todeta, että ihmiskunta on herännyt kestävyysajatteluun ja miettimään, kuinka kykenemme ylläpitämään ja edelleen parantamaan elintasoamme siten,
ettemme rasita maapallon ekosysteemiä liikaa. Tämä
ajattelu luo uuden kasvun mahdollisuuksia juuri sellaisille yrityksille, jotka kehittävät ja toteuttavat kestäviä ratkaisuja ihmiskunnalle.
Neste Jacobs on kasvanut vahvasti muutaman viime vuoden aikana sellaisella liiketoiminta-alueella,
jolla äkkiä katsottuna kasvun pitäisi olla lähes mahdotonta. Olemme suomalainen yritys ja toimimme
teollisuuden piirissä. Toimitamme teollisuudelle projektipalveluja. Kuinka voi kasvaa liiketoimintaympäristössä joka ei sinällään kasva? Tämä on erinomaisen
hyvä kysymys!
Olemme uineet vastavirtaan
Katsotaan ensin faktoja: kuinka kasvumme on numeerisesti mennyt viime vuosien aikana ja mihin se
on perustunut.
Faktojen mukaan olemme tuplanneet liikevaihtomme, olemme säilyneet kannattavana n. 6 - 8 %:n
operatiivisella tuloksella. Olemme onnistuneet työllistämään samalla jaksolla n. 600 uutta asiantuntijaa.
Pelkästään viime vuonna palkkasimme noin 150 ja
ensimmäisen 6 kk:n aikana tänä vuonna n. 60 uutta
henkilöä. Lisäksi olemme työllistäneet välillisesti useita satoja insinöörejä kumppaniemme palveluksessa.
Vientimäärämme ovat moninkertaistuneet. Tämä
kaikki teollisuudelle toimitettuihin palveluihin liittyen.
Olemme siis uineet vahvasti vastavirtaan.
Kun asioita katsoo läheltä, ei aina kykene näkemään kovin selvästi, mitä oikeasti on tapahtunut ja
mitkä ovat ne isot linjat, jotka tuottavat tietyllä viiveellä joko tuloksia tai tappioita.
Tekemättä mitään riskeeraa kaiken
Aiempi vertaukseni liukuhihnaan kertoo sen, että tekemättä mitään riskeeraa kaiken. Emme siis voineet
olla tekemättä mitään.
Tämän vuosikymmenen alussa teimme perustavaa laatua olevia asioita alkaen strategian luomisesta. Loimme strategian, joka ei syleile maailmaa vaan
johon oma henkilöstömme kykeni samaistumaan ja
ymmärsi, mihin halutaan mennä ja miten sinne päästään. Strategian piti olla ymmärrettävä myös asiakkaillemme. Strategia puhutteli niin sisäisiä osapuolia,
kuten henkilöstöä ja omistajia, kuin asiakaskuntaakin
- nykyisiä ja uusia.
Loimme siis pitkän tähtäimen strategian, joka yksinkertaistettiin niin, että sen sisäistäminen ja siitä
kommunikoiminen on helppoa. Strategiaa olemme
Neste Jacobsissa on tekemisen meininki Tiimityötä tehdään yli organisaatiorajojen.
Neste Jacobsin asiantuntijat ratkovat asiakkaan
vaikeimmatkin haasteet yhteistuumin.
Onnistunut kansainvälistyminen
edellyttää myös yrityksen sisällä
tapahtuvaa kansainvälistymistä
toteuttaneet ilman, että sen perusteita olisi muutettu.
Olemme ainoastaan hienosäätäneet strategiaamme
ja lyhyen tähtäimen tavoitteita sitä mukaa kuin matka
on jatkunut.
Emme missään vaiheessa ole lähteneet mukaan
ulkoisen tilanteen "voivotteluun". Taloudellinen tilanne ei ole kehittynyt suotuisasti viimeisten 6 - 7
vuoden aikana Pohjois-Euroopassa eikä varsinkaan
Suomessa. Olisi helppoa syyttää ulkoista markkinakehitystä siitä, ettei mene hyvin. Tämä on kuitenkin
hyvin vaarallista. Jos tilanne mm. teollisissa investoinneissa on ollut heikko jo näinkin pitkään, niin voidaan
hyvällä syyllä kysyä, onko kyse häiriöstä, johon reagoidaan kustannussäästöillä tai muilla lyhyen tähtäimen keinoilla vai pysyvästä rakenteellisesta muutoksesta, johon on syytä sopeutua pitkällä aikavälillä?
Me olemme päätyneet jälkimmäiseen.
Panostamme myyntiin
Strategiamme alkutaipaleella panostimme vahvasti
myyntiin ja siihen olennaisesti liittyvään myyntiprosessiin ja myyntiosaamiseen. Myynti tunnustettiin
tärkeäksi elementiksi myös asiantuntijatoiminnassa.
Äkkiä ajateltuna tämä on itsestään selvää, mutta perinteisessä insinööritoimistokunnassa näin ei kuitenkaan ole ollut.
PROJEKTITOIMINTA 2/2015
25
Kuinka voi kasvaa
liiketoimintaympäristössä
joka ei sinällään kasva?
FCC-yksikön muutostyöt käynnissä Porvoon jalostamolla. Neste
Jacobs suunnitteli ja johti jalostamon kevään 2015 suurseisokin
kaikki investointihankkeet.
On syytä harkita tarkoin, mitä kykenee itse tekemään ja mihin tarvitsee ulkopuolista asiantuntijaa. Me päädyimme siihen, että kaikki alkaa
onnistuneesta myynnistä. Päätimme käyttää ulkopuolista, nimenomaan asiantuntijamyynnin kehittämiseen keskittynyttä konsulttia. Päädyimme uuteen
myyntiprosessiin, koulutimme henkilöstöä kaivamaan
asiakkaan tarpeet esiin ja pyrimme vastaamaan niihin. Asiantuntijapalveluiden myynti perustuu luottamukseen. Me emme voi esitellä uusia vimpaimia
fyysisesti, vaan meidän on omilla tekemisillämme (referensseillä) ja asiantuntijoidemme osaamisella (CV:t)
vakuutettava asiakkaamme, että olemme juuri heille
paras vaihtoehto. Hyvin toimitettua projektia ei tietenkään mikään korvaa myyntiargumenttina. Olemmekin ylpeitä siitä, että asiakkaamme ovat poikkeuksetta valmiita käyttämään meitä uudelleen.
Visiomme on olla ensisijainen valinta, kun asiakkaamme hakevat ratkaisujen tuottajaa haasteisiinsa.
Haaste voi olla uuden laitoksen suunnittelu ja rakentaminen, uuden teknologian tai tuotteen kehittäminen, sen markkinoille tuominen tai nykyisen tuotantolaitoksen ja prosessin toiminnan tehostaminen.
Uskalsimme käydä kiinni myyntipuoleen heti alkuun myös siksi, että tiesimme asiantuntijoidemme
kykenevän ratkaisemaan vaikeimpiakin haasteita.
Myynnin kuntoon saattaminen myös tuottaa kassavirtaa, jolla asioita voidaan edelleen kehittää. On
hyvä olla positiivisessa spiraalissa.
26
MAP:t ohjaavat operatiivista toimintaa
Operatiivisen toiminnan kehittämiseen pystytimme
vuosittaisen kehitysohjelman MAP:n (Master Action
Plan). Tämä yksinkertainen malli on ollut käytössä nyt
jo viiden vuoden ajan. Se on rajannut kehityshankkeet sellaiseen raamiin, joka on oikeasti tehtävissä.
Liian usein näkee kehitysprojektisalkkujen olevan toivomuslistoja, ilman harkintaa mihin resurssit riittävät.
Samalla MAP:t ovat myös priorisoineet asioita ja
mahdollistaneet jatkuvan kehityksen oikeaan suuntaan - taloa kannattaa harvemmin alkaa rakentaa
katosta lähtien. Hankkeet ovat liittyneet vahvasti mm.
projektien hallintaan ja johtamiseen, ICT-ratkaisujen
tehokkaaseen hyödyntämiseen ja luotettavaan raportointiin, mikä on helpottanut liiketoiminnan ohjaamista merkittävästi.
Kasvu on edellyttänyt meiltä kotimarkkinan laajentamista. Vielä muutama vuosi sitten se oli Suomi
ja nyt se on Pohjoismaat. Yritys tarvitsee vahvan ja
riittävän laajan kotimarkkinan, jolla se voi seistä tässä
tuulisessa maailman taloudessa.
Projektitoimituksia ympäri maailmaa
Toinen merkittävä askel on ollut toiminnan laajentaminen kansainvälisempään suuntaan projektitoimituksilla ympäri maailmaa. Teemme jokaisesta
uudesta kohdemaasta systemaattisen arvioinnin:
Onko alueella riittävä potentiaali ja liiketoimintaympäristö, jotta paikalle voi jäädä pysyvämmin. Näin
Liiketoiminnan kaavassa
on yhtenä kertoimena riski.
Jos se on nolla, tulee
tulokseksi myös nolla
meille on muodostunut suhteellisen lyhyessä ajassa
pysyvät toimipisteet mm. Rotterdamiin, Abu Dhabiin
ja Singaporeen. Seuraavana listalla ovat jo tulossa
Azerbaidžan ja Kiina. Molemmissa maissa olemme tekemässä projektitoimituksia paikan päällä.
Kansainvälistymisessä on riskinsä. Yksi riski on
yrityksen voimavarojen hajautuminen liian leveälle
rintamalle liian nopeasti. Toinen riski on kotimarkkinoiden fokuksen heikentyminen. Molempia voi hallita organisoitumalla hyvin ja varautumalla riskeihin.
Myös perääntymissuunnitelma on hyvä olla olemassa. Kaikki ei aina onnistu niin kuin on kuviteltu.
Kansainvälistyminen edellyttää ulkoista ja sisäistä
kansainvälistymistä. Ulkoinen kansainvälistyminen on
lähes itsestään selvyys - mennään ulkomaille töihin ja
mahdollisesti palkataan paikallista väkeä. Onnistunut
kansainvälistyminen edellyttää myös yrityksen sisällä
tapahtuvaa kansainvälistymistä. Monikulttuurisuus ei
ole optio menestystä hakevalle yritykselle kansainvälisessä liiketoiminnassa, se on välttämättömyys.
Neste Jacobsissa on tällä hetkellä töissä lähes 20
eri kansallisuutta. Suurin osa henkilöstöstä on Suomessa ja pari sataa henkilöä tekee töitä enemmän tai
vähemmän pysyväisluonteisesti ulkomailla. On melko
absurdia ajatella, että yhtiö voisi saavuttaa kansainvälistä kasvua ilman kansainvälistä henkilöstöä. Me
suomalaiset olemme pieni ryhmä isossa maailmassa
ja pärjätäksemme meidän pitää tehdä vahvaa yhteistyötä muiden kanssa. Tällä konseptilla olemme saa-
vuttaneet asemamme yhtenä Suomen suurimmista
vientitoimistoista projektiliiketoiminnassa. Kansainvälisen henkilöstön palkkaamiseen on myös käytännön syitä: Suomesta ei esimerkiksi valmistu riittävästi
tiettyjen ammattialojen osaajia.
Johtaminen vie voittoon tai tappioon
Johtaminen on kuitenkin se asia, joka lopulta vie voittoon tai epäonnistuessaan tappioon. Johtamisessa
päädyimme samanlaiseen ratkaisuun kuin myynnissäkin eli valitsimme konsultin, joka on viiden viime
vuoden aikana kumppaninamme kehittänyt niin yhtiön ylimmän johdon taitoja kuin projektijohtoammekin. Ohjelmamme ovat olleet pitkäjänteisiä ja niitä on
ajan kuluessa viety aina laajemmalle piirille esimieskuntaa ja asiantuntijoita.
Johtaminen edellyttää rohkeutta. On sanottu, että
kuka tahansa voi olla johdossa, kun markkinat vetävät
ja tuulet ovat suotuisat. Ehkä näin. Mutta, kun markkinat eivät anna suotuisaa myötätuulta ja lähdetään
tutusta ja turvallisesta ulos hakemaan kasvua, tarvitaan johtajuutta. Riskinottokyky on osa johtajuutta,
siitä huolimatta, että nykyään puhutaan paljolti riskien välttämisestä. Riskeissä on aina mahdollisuus ja
riskit pitää kyetä muuttamaan hallitusti liiketoimintamahdollisuuksiksi. Liiketoiminnan kaavassa on yhtenä
kertoimena riski. Jos se on nolla, tulee tulokseksi myös
nolla.
Vaikka meillä on nykyään erinomaisen kehittyneet
työkalut ja tietotekniikka on mennyt eteenpäin huimia askeleita, niin silti ihmiset tekevät sen eron, jolla
mitataan onnistunut tai epäonnistunut liiketoiminta.
Yritysten tehtävänä on luoda edellytykset henkilöstölleen kehittyä niin koulutuksen kuin työn tekemisen
kautta, mutta henkilöltä itseltään edellytetään myös
panosta, aitoa halua ja tahtoa.
Kasvu edellyttää rohkeutta astua tuntemattomaan, rohkeutta epäonnistua ja rohkeutta nousta
sen jälkeen ylös, oppia virheistä ja mennä eteenpäin.
Menestys ei ole päämäärä vaan matka, jonka aikana koemme yllätyksiä, onnistumisia ja epäonnistumisia - vaihtoehtona on olla matkustaja tai kuljettaja.
Menestyksen ja kasvun saavuttamiseksi on lähdettävä liikkeelle ja pysyttävä liikkeellä.
Jarmo Suominen, Toimitusjohtaja, Neste Jacobs Oy.
Jarmo Suominen on työskennellyt kansainvälisessä projektiliiketoiminnassa lähes 30 vuotta. Hän toimii nykyään Neste Jacobs Oy:n
toimitusjohtajana. Neste Jacobs Oy on Suomen suurin teollisuusinsinööritoimisto ja toiseksi suurin viennillä mitattuna. Yhtiö
työllistää n. 1 300 asiantuntijaa, toimii globaalisti ja tuottaa teknologiakehitys-, projektinjohto- ja suunnittelupalveluita. Yhtiöllä
on tilauskirjoissaan useiden miljardien eurojen investointihankkeiden projektijohto- ja suunnittelupalveluiden toimitukset. Jarmo
Suominen on uransa aikana työskennellyt useissa kotimaisissa ja
kansainvälisissä projekteissa projektinjohtotehtävissä eri puolilla
maailmaa. Hän on toiminut liiketoiminnan johtotehtävissä useissa
asiantuntijaorganisaatioissa, teollisuuden kunnossapitotehtävissä
sekä urakointiyrityksissä kotimaassa ja ulkomailla.
PROJEKTITOIMINTA 2/2015
27
Miten säilyttää energia ja
toimintakyky muutoksessa?
Muutos on läsnä joka päivä
arjessamme halusimme sitä
tai emme. Suomalaisessa
työelämässä on käynnissä
muutoksia, joiden tavoitteina on pitkällä tähtäimellä
luoda yrityksille uutta liiketoimintaa, kilpailukykyä ja
sitä kautta työllisyyttä.
Teksti: Merja Fischer
28
K
ysymys kuuluukin, miten yksilöt
voivat varautua näihin jatkuviin
muutoksiin ja voivatko haasteet
yleisesti ottaen olla hyväksi myös
yksilölle?
Tärkeintä muutoksessa on positiivinen
asenne ja luottamus siihen, että selviän.
Jokaisen vastuulla on pitää huolta omasta
energiastaan. Jokainen voi itse vaikuttaa
siihen, miten suhtautuu tilanteisiin: Näkeekö muutokset mahdollisuuksina johonkin
uuteen vai haasteina ja vastoinkäymisinä.
Muutosmuskelit kasvattavat
vastustuskykyä
Oman energiatason ja hyvinvoinnin kannalta olennaista on muutoskykyisyys eli resilienssi. Vertauskuvallisesti voidaan ajatella,
että resilienssikyvykkyydet ovat muutosmuskeleita, joita harjoittamalla vastustuskyky kasvaa ja palautuminen muutoksesta
nopeutuu. Jaksamisen kannalta resiliens-
sistä huolehtiminen on yhtä tärkeätä kuin
fyysisestä kunnostakin huolehtiminen.
Resilienssi koostuu seitsemästä yksilön kyvykkyydestä: positiivinen minäkuva
ja positiivinen maailmankuva, keskittynyt,
joustava mieli ja joustava sosiaalinen kyvykkyys, organisoitunut ja proaktiivinen.
Resilienssikyvykkyyksien
mittaamista
varten kehitetty testi perustuu tieteelliseen
tutkimukseen. Testin tulosten purkamisen
yhteydessä saatavat ohjeet auttavat ymmärtämään, miten itse kukin voi kehittää
kyvykkyyksiään ja sitä kautta vaikuttaa
omaan energiatasoonsa niin muutoksen
myllerryksessä kuin jokapäiväisessä elämässäkin.
Jokainen voi kehittää
muutoskykyjään
Hyvä uutinen on se, että jokainen voi kehittyä näissä kyvykkyyksissä ja saada itselleen
voimavaroja ja ylläpitää toimintakykyään.
tuyhteyksiä toisiin ihmisiin, rohkeus pyytää
apua ja myös auttaa muita pyytämättäkin.
Laatuyhteydet kantavat silloin, kun apua tai
tukea tarvitaan. Laatuyhteyksiä syntyy kun
ihmisten välisissä kohtaamisissa sitoutuu
positiivista tunne-energiaa. Tunne-energia
synnyttää yhteisöllisyyttä ja kollektiivista
tahtotilaa saada yhdessä aikaiseksi jotain
enemmän. Laatuyhteydet ovat tärkeitä
voimavaroja kaikessa, niin työelämässä
kuin yksityiselämässäkin. Yritykset, joissa
on paljon laatuyhteyksiä kollegojen välillä,
ovat tuottavia ja tuloksellisia. Ennen kaikkea laatuyhteyksien kautta syntyvä positiivinen tunne-energia välittyy asiakaskohtaamisissa, luoden asiakastyytyväisyyttä ja
sitä kautta kilpailuetua.
Kuudes resilienssikyvykkyys on järjestelmällinen. Järjestelmälliset henkilöt ovat
luoneet itselleen menetelmiä, prosesseja ja
rakenteita, jotka auttavat heitä selviämään
muuttuvissa tilanteissa. Hyvä tapa saada
järjestelmällisyyttä on jakaa tekeillä olevat
asiat neljään ryhmään tärkeyden ja kiireellisyyden mukaan. Ne asiat tai tehtävät, jotka
kokee ei-tärkeiksi, kannattaa jättää tekemättä ja keskittyä tärkeisiin asioihin, ja tehdä ne tärkeysjärjestyksessä. Usein ei-tärkeät asiat ja tehtävät ovatkin jonkun muun
tärkeyslistalla. Viimeinen kyvykkyys on
proaktiivinen. Proaktiivinen henkilö uskaltaa tarttua uusiin tilaisuuksiin, vaikka niissä
olisikin epävarmuutta. Totuushan on, ettei
koskaan voi tietää varmuudella, mikä asia
toimii ja mikä ei. Positiivinen asenne auttaa
epävarmoissakin tilanteissa luottamaan ja
antaa rohkeutta edetä kohti tuntematonta.
Proaktiivinen ajattelu
tuottaa kilpailuetua
Kaksi ensimmäistä ja tärkeintä kyvykkyyttä
ovat positiivinen minäkuva ja positiivinen
maailmankuva. Se miten uskomme itseemme ja pystyvyyteemme on kaiken perusta muutoksesta selviämiselle. Positiivisen
maailmankuvan omaava henkilö näkee
turbulenssissakin mahdollisuuksia. Tunnetutkimus on osoittanut, että positiivinen
ajattelu ja positiiviset tunteet auttavat yksilöä näkemään tilanteet ja asiat laajemmin
ja olemaan sosiaalisempi.
Kolmas resilienssikyvykkyys on keskittynyt. Muutoksen pyörteissä on tärkeä pitää
mielessä, mitä haluaa saavuttaa ja keskittyä asioihin ja valintoihin, jotka vievät kohti
omia tavoitteita.
Joustavan mielen omaavalla henkilöllä
on paljon ideoita. Hän pystyy katsomaan
tilanteita eri näkökulmista ja valitsemaan
uusia lähestymistapoja muutoksessa.
Joustava sosiaalinen kyvykkyys tarkoittaa sitä, että yksilöllä on kyky luoda laa-
Organisaatioiden kilpailukykyä tutkinut
Van Eijnatten esittää, että ainoastaan ne
organisaatiot, jotka pystyvät muuttamaan
ajatteluaan, pystyvät muuttamaan toimintaansa uudelle – kilpailukykyiselle radalle.
Proaktiivinen, uusi ajattelu, synnyttää erilaisia, ei-ilmeisiä, toimintamalleja ja innovaatioita ja ennen kaikkea sellaista kilpailuetua, mihin kilpailijat eivät yllä.
Organisaation ja siinä toimivien yksilöiden resilienssikyvykkyydet luovatkin sellaisen organisaation voimavaran, jota kilpailijat eivät pysty kopioimaan. Uudenlainen
ajattelu lähtee ihmisistä ja siitä minkälainen
kulttuuri organisaatiossa vallitsee.
Muutosta tukeva organisaatiokulttuuri
syntyy yksilöä arvostavalla johtamisella,
joka luo luottamuksen kulttuurin. Luottamuksen kulttuuri mahdollistaa nopean
muutoksen, koska yksilöt luottavat, että
tehdyt päätökset ja valinnat on tehty ihmisten ehdoilla. Luottamuksen kulttuurin
rakentaminen vie aikaa ja edellyttää, että
Luottamuksen
kulttuuri mahdollistaa
nopean muutoksen
johdon valinnat ja toiminta ovat läpinäkyviä
ja että yksilöä arvostetaan.
Luottavaisina kohti
uutta työelämää
Lisäksi tarvitaan laatuyhteyksiä kollegoiden
välillä, positiivista tahtotilaa ja rohkeutta
tehdä asioita uudella tavalla ja astua tuntemattomaan.
Muutoksen onnistumisen ratkaisee se,
miten nopeasti organisaatio lähtee mukaan
muutokseen ja miten nopeasti toimintakyky palautuu. Muutoksessa tärkeä tekijä onkin se miten resilienttejä yksilöt ovat, sekä
se miten tiimeissä osataan hyödyntää eri
yksilöiden vahvuudet seitsemän kyvykkyyden suhteen.
On myös hyvä muistaa, että haasteet
ja vastoinkäymiset ovat aina mahdollisuus
kasvaa ja oppia uutta, itsestään ja muista.
Vastoinkäymiset vievät aina eteenpäin, tavalla tai toisella – vaikkei se siltä aina tunnu,
kun tilanne on päällä. Tutkimukset osoittavatkin, että haasteet työelämässä koetaan
voimaannuttaviksi. Kun niistä selvitään,
vahvistaa se itsetuntoa ja lisää positiivista
minäkuvaa ja rohkeutta haastaa totuttuja
toimintamalleja.
Lähdetään siis luottavaisina kohti uutta
ja erilaista työelämää. Luodaan yhdessä
työelämästä merkityksellinen, niin itselle
kuin muillekin. Merkityksellisyys synnyttää
työniloa, positiivisia tunteita, tyytyväisiä
asiakkaita, kannattavia yrityksiä ja kukoistavan Suomen.
Merja Fischer
Tekniikan tohtori, KTM
Kehittämiskonsultti POS Emotions Oy
www.merjafischer.fi
PROJEKTITOIMINTA 2/2015
29
?
Digitalisoituminen
kasvun suurin
mahdollisuus
Teksti: Tuomo Luoma
S
uomi tarvitsee kasvua kipeämmin kuin koskaan. Nykyisen hyvinvointiyhteiskunnan
tason
säilyttääksemme, meidän pitäisi
luoda muutamassa vuodessa yli
200.000 uutta työpaikkaa. Historian ehkä
haastavimmassa taloudellisessa tilanteessa.
Aalto Yliopiston ”Suomi uuteen nousuun” –raportin mukaan ICT on ollut merkittävin talouskasvuun vaikuttava tekijä
viimeisten 15 vuoden aikana. Digitaalisia
palveluja hyödyntävät pienyritykset kasvavat kaksi kertaa ei-hyödyntäviä nopeammin. Kun Suomessakin lähes kaikki uudet
työpaikat syntyvät pieniin ja uusiin yrityksiin, voidaan digitalisoitumisen sanoa olevan merkittävin kasvun mahdollistaja. Tai se
voisi olla.
Etlan tuottama Suomen Digibarometri
kertoo, että olemme ICT:n hyödyntämisen edellytyksissä maailman huipulla. Silti
käytännön tekijöinä romahdamme kauaksi
kärjestä. Erinomaisista edellytyksistä huolimatta emme ole onnistuneet luomaan
uusia digitaalisia liiketoimintamalleja ja palveluita. Miksi?
Digitalisaation vastustus
on tappavaa
Vuosituhannen vaihteen digikuplan ja Nokian romahtamisen jälkeen yritysjohtoa
on vaivannut näköalattomuus. Digitalisoituminen on nähty enemmänkin uhkana ja
yksittäisinä hankkeina, kuin strategisena
mahdollisuutena ja investointeina. Mutta
vastustelu on sekä hyödytöntä että tappavaa – suorassa kilpailutilanteessa digitaalinen voittaa lopulta aina analogisen. Digitalisaation kehityksen hitauteen on
vaikuttanut myös se, että olemme varsin
30
teknologiauskovainen kansa. Keskitymme
liikaa teknologian kehittämiseen, kun pitäisi keskittyä sen hyödyntämiseen. Keskitämme panoksemme tuotekehitykseen ja
testaamiseen, kun pitäisi fokusoida kaupallisuuteen, asiakastyöhön ja nopeaan markkinoille tulemiseen. Myynti ja markkinointi
saavat budjetinmurusia ja asiakkaiden ääni
ei kuulu suunnittelupöytiin saakka.
Meillä on myös kansanperintönämme
tietynlainen varovaisuus ja konservatiivisuus: ”ahneella on paskainen loppu” ja ”ei
vara venettä kaada”. Aikana, jolloin pitäisi
olla etukenossa ja itsevarmana kokeilemassa uusia asioita ja ottamassa riskejä.
Aikana jolloin pitäisi unohtaa ”Itku pitkästä
ilosta” –asenne ja riemuita onnistumisista
sekä kannustaa jokaista yrittämishaluista
menestymään.
Uusi hallitusohjelma
on hampaaton
Yhteiskunnallisen päätöksenteon näkökulmasta uusi hallitusohjelma tuntuu olevan
hampaaton tarvittavien päätöksien edessä. Vaikeita yhteiskunnallisia kysymyksiä on
paljon:
- Miten saadaan kannustimet sellaisiksi,
että yritysten ja yksilöiden päätökset ja
toiminta tukisivat talouskasvun tavoitte-
lua? Tuskin ainakaan veroja nostamalla?
- Miten lainsäädäntömme tulisi rakentaa
vastamaan paremmin tämän päivän globaaleja olosuhteita ja hajautettuja työn
tekemisen malleja?
- Miten nostaa palvelusektori perinteisen
teollisuuden rinnalle talouskasvun kannalta merkittävämpään rooliin?
- Onko valtion harjoittaman innovaatiopolitiikan malli toimiva nykyisissä olosuhteissa?
Kasvu-uralle pääsy
vaatii suuria uudistuksia
Tilanteen tekee haastavaksi vielä se, että
koko hyvinvointiyhteiskuntamme ylläpitäminen päivähoidosta eläkkeisiin on laskettu jatkuvan reippaan kasvun varaan. Mutta
Suomen talous ei ole kasvanut viiteen vuoteen. Lähivuosien näkymät eivät ole paljoa
sen parempia.
Käytännössä takaisin kestävälle kasvuuralle pääseminen tarkoittaa paljon suurempia rakenteellisia uudistuksia, kuin mistä
yksikään poliitikko uskaltaa ääneen puhua.
Korkea osaamisen taso ja hyvä teknologinen infrastruktuuri antaisivat meille kaikki
edellytykset onnistua uudistuksissa – mutta mitään ei tapahdu ilman tarvittavia päätöksiä.
Tuomo Luoma on ollut osakkaana ja johtajana kymmenien
yritysten kasvu- ja kehitysprosesseissa, mm. Trainers’ House Oyj:n
toimitusjohtaja, Benefonin myynti- ja markkinointijohtaja sekä
Nasdaq –listatun amerikkalaisyrityksen Razorfish Oy:n Suomen
toimitusjohtaja sekä verkkokaupan edunvalvontajärjestön Verkkoteollisuus ry:n hallituksen puheenjohtaja. Hän on MIF:n Digitaalisen muutoksen johtamisohjelman (mif.fi/dmj) ohjelmapäällikkö.
Tuomo on esimiehenä, puhujana ja sparraajana suora ja maanläheinen. Muutosjohtajana hän on itsekin pystynyt uusiutumaan ja
on tällä hetkellä Suomen johtavia digitalisoitumisen, verkkokaupan ja uuden ajan johtamisen asiantuntijoita. Tuomolla on monia
luottamustehtäviä politiikassa.
Case Espoo:
Teksti: Hannes Rauhala
Digiagendalla nykyistä
parempiin palveluihin
E
spoossa on laadittu digiagenda ja siinä kuvattujen keinojen
ja toimenpiteiden toteuttaminen on jo hyvässä vauhdissa. Samaan aikaan Espoo digitalisoi toimintaprosessejaan
myös perinteisemmillä tavoilla, koska tämäkin on tuottavuuden parantamisen takia välttämätöntä. Haastetta ja epävarmuutta riittää, mutta tämä polku on valittu tietoisesti ja matkan
uskotaan johtavan nykyistä parempiin palveluihin - tuottavampiin,
kustannusvaikuttavampiin ja asiakaslähtöisempiin.
Viime vuosikymmenellä organisaatioiden ylin johto ei tyypillisesti ole ollut järin kiinnostunut tietojärjestelmiin ja IT-teknologiaan liittyvistä asioista ainakaan strategisesta
näkökulmasta. Kärjistäen IT ja tietohallinto
on nähty hintaeroosiossa painiskelevana
tukifunktiona (”IT doesn’t matter”). Niillä ei
paranneta yrityksen kilpailukykyä eikä niillä
ole organisaatiolle strategista merkitystä.
Tämä trendi on tutkimusten mukaan ollut
vahva suomalaisissa yrityksissä, eikä tilanne
ole tästä poikennut julkisella sektorillakaan.
Muutama vuosi sitten alkanut voimakas digitalisaatiokehitys
tuntui kuitenkin muuttavan kaiken – ainakin puheissa. Nykyisin on
hyvin harvinaista, että yritysjohto puhuu liiketoimintansa kehittämisestä tai poliitikko julkisen sektorin kestävyysvajeen poistamisesta korostamatta digitalisaatiota.
Toimintamallit istuvat syvällä
Digitalisaatiokehitys tarkoittaa yksinkertaistaen sitä, että teknologia integroituu yhä syvemmälle tuotteisiin ja palveluihin. Voimakkaimmillaan digitalisaatio muuttaa kokonaan niihin liittyviä liiketoimintamalleja ja muokkaa kokonaisia toimialoja. Yrityssektorilla on
nähty, että liiketoimintamalliin liittyvät radikaalit innovaatiot ovat
erittäin vaikeita vakiintuneille isoille toimijoille. Ne keskittyvät nykyisten asemien puolustamiseen tai asemiensa pragmaattiseen,
vähittäiseen parantamiseen.
Julkisella sektorilla toimintamallit istuvat syvällä, eikä toiminnan
kehittäminen ole perinteisesti ollut helppoa. Muutoksia on vastustettu voimakkaasti. Uusia innovatiivisia toimintatapoja jarruttaa
sekin, että julkisella sektorilla on ollut hankalaa ylittää organisaation sisäisiä rajoja. Uudet innovatiiviset toimintatavat yleensä edellyttäisivät siilorajojen unohtamista.
Digitalisaatio on pakko
Jos yrityksetkin kipuilevat digitalisaatiomurroksessa, voiko julkinen
sektori mitenkään onnistua tässä, semminkin, kun otetaan huomioon julkisen sektorin IT-projektien osin murheellinen historia? Lukujen valossa voi todeta, että on pakko. Hyvinvointiyhteiskunnan
nykyisten palvelujen rahoittaminen ja järjestäminen eivät onnistu
enää tulevaisuudessa ilman uusien toimintatapojen tarjoamaa
voimakasta vetoapua, jonka palvelujen onnistunut digitalisointi ja
digitalisaatio mahdollistavat
Julkisella sektorilla digitalisaatiota vaikeuttaa se, että perusta on
heikossa kunnossa: Nykyisten toimintaprosessien digitalisoinnissa ja
digitalisointia mahdollistavan IT-infrastruktuurin kehittämisessä on
vielä paljon tekemistä. Samaan aikaan pitäisi keksiä kokonaan uusia, radikaaleihin innovaatioihin pohjautuvia toimintamalleja julkisen
sektorin palvelujen järjestämiseen. Pelissä on siis isot panokset, eikä
epäonnistumiseen ole varaa.
Espoo etsii uusia toimintatapoja
Espoon kaupunki on miettinyt toimenpiteitä ja keinoja, joiden avulla voidaan esteistä huolimatta löytää uusia digitaalisuuden mahdollistamia toimintatapoja
kaupungin palvelujen järjestämiseen ja tuottamiseen. Nämä on koottu Espoon digiagendaksi.
Sen tavoitteena on palvelujen tuottavuuden ja
kustannusvaikuttavuuden parantaminen ja uusien innovatiivisten toimintatapojen löytäminen
ja käyttöönotto. Tavoitteena on myös muuttaa kaupungin roolia palvelujen järjestäjästä ja
tuottajasta uusien innovatiivisten palvelujen mahdollistajaksi ja orkestroijaksi.
Nopeiden kokeilujen kulttuuriin
Digiagendassa korostuu hallittujen nopeiden kokeilujen kulttuuri
ja sen vieminen käytännön toimintaan. Uudet toimintatavat arvioidaan kokeillen nopeasti ja kustannustehokkaasti. Ensin on koestettava, tuottaako uusi toimintatapa halutun arvon asiakkaalle tai
toiminnalle. Jos tuottaa, seuraavaksi arvioidaan, kuinka toimintatapa on laajennettavissa kaupungin sisällä sekä kuntasektorilla ja yhteiskunnassa laajemmin.
Uusien toimintatapojen löytämiseksi Espoon kaupunki järjestää
säännöllisesti kaikille kiinnostuneille avoimia #digiespoo-tilaisuuksia. Lisäksi hyödynnämme kehittämistoimenpiteiden löytämisessä ja
arvioinnissa vahvasti joukkoistamisen keinoja, jotka olemme integroineet osaksi digiagendan toteuttamisen hallintamallia.
Espoon digiagendaan voi tutustua tarkemmin täällä: http://www.
espoo.fi/fi-FI/Kehittajaverkosto_arvioi_ja_parantaa_Esp(69417)
Hannes Rauhala toimii Espoon kaupungin ICT-kehittämisjohtajana. Hän on
vastannut projektipäällikkönä Espoon
digiagendan laatimisesta.
PROJEKTITOIMINTA 2/2015
31
Kil
pa
Kasvu
ilu
etu
Hyvä johtajuus
Nopea kasvu hyväksi johtajaksi
Noviisi
Normaali kasvu hyväksi johtajaksi
Aika
Liiketoiminta ei kasva
ilman johtajuuden kasvua
Teksti: Teppo Valkama
Yritykset hakevat kasvua, mutta kilpailu kovenee ja kasvua on vaikea saavuttaa. Teknologiasyklit ovat nopeita. Pelkästään teknologiaosaamiseen rakentuva kasvu jää lyhytaikaiseksi. Uusiutuminen on kasvun edellytys. Uudistuminen on muutosta ja muutos vaatii
johtajuutta. Mistä aineksista tarvittava johtajuus muodostuu? Miten hyvällä johtajuudella
voidaan saada kilpailuetua?
32
L
iiketoiminnan kasvu vaatii jatkuvaa uudistumista, kyvykkyyttä havaita oikeat trendit, olla
edelläkävijä, ottaa hallittuja riskejä ja samalla
huolehtia siitä, että tuotteet ja palvelut tuotetaan tehokkaasti. Teknologiaosaamisesta on
tullut välttämätön tukipilari liiketoiminnan menestykselle mutta sen varaan on vaikea rakentaa kilpailuetua,
mikä mahdollistaisi kasvun pidemmällä aikavälillä.
Hyväksi johtajaksi kasvetaan
Luodakseen edellytykset kasvulle, yritysten on keskityttävä innovaatioiden ja teknologiaosaamisen ohella
johtamiseen ja johtamiskulttuurin parantamiseen. Kysymys ei ole vain johtajista, vaan johtajuudesta ylipäätänsä. Organisaatio tarvitsee hyvää johtajuutta läpi
koko henkilöstön riippumatta siitä, missä asemassa
työskentelee.
Hyväksi johtajaksi ei synnytä vaan kasvetaan. Haaste on siinä, että hyväksi johtajaksi kasvamiseen kuluu
pitkä aika – joskus vuosikymmeniä. Mikäli yritys - tai
miksei koko yhteiskuntakin - pystyy parantamaan johtamiskulttuuria ja kasvattaa parempia johtajia nopeammin, se tuottaa kilpailuetua hyödyntämällä yrityksen resursseja tehokkaammin kuin muut.
Ensin on osattava johtaa itseään
Muiden johtaminen vaatii kykyä johtaa itseään. Hyvä
johtaja on tietoinen motiiveistaan, toimintatavoistaan,
arvoistaan ja kyvykkyyksistään.
Tunteet ohjaavat ihmisen toimintaa (Albert Ellis).
Tunteisiin ei suoraan pysty vaikuttamaan, mutta tunteita edeltävät ajatukset ja uskomukset – ja niihin voi
aktiivisesti vaikuttaa. Ensin ovat ajatukset ja uskomukset. Ajatukset synnyttävät tunteita. Tunteet ohjaavat
toimintaa. Toiminnasta seuraa tuloksia (Joseph McClendon III).
Kannattaa siis ajatella mitä ajattelee: positiivisesti
vai negatiivisesti. 80 % ongelmaa ja 20 % ratkaisua –
vai toisinpäin. Tulokset ovat sen mukaisia!
Kasvu: Tietoisuuden lisääminen itsestään, toiminnastaan ja motiiveistaan. Opettele tietoisesti vaikuttamaan omiin ajatuksiin, asenteisiin
ja automaattisiin reaktioihin (Amygdala Hijack:
Daniel Goleman, Emotional Intelligence).
Aina ei voi onnistua
Hyvä johtaja tekee virheitä ja oppii niistä. Aina ei voi
onnistua! Virheet antavat mahdollisuuden oppimiseen
ja kasvuun. Tyypillinen johtamiskulttuuri kuitenkin vaalii täydellisyyden illuusiota, jossa virheitä ei tapahdu.
Tämä johtaa virheiden välttelyyn ja piilotteluun. Se
taas estää tehokkaan tekemisen, oppimisen ja kasvun.
Mukavuusalueella on kiva olla, mutta yleensä kasvu edellyttää uudenlaista ajattelua, vanhojen tapojen
ja rutiinien korvaamista uusilla sekä muuttunutta toimintaa. Johtajuuden kasvu on epämukavuusalueiden
valloittamista mukavuusalueeksi.
Kasvu: Noviisi johtaja pysyttelee mukavuusalueella. Kypsempi johtaja nauttii matkasta
epämukavuusalueelle.
Itsensä johtamisen haasteellisin asia on siirtää hankittu tieto, taito ja kokemus toiminnaksi. Motivaatio saa
meidät aloittamaan asioita, mutta menestys tulee vasta, kun asiasta tulee totuttu tapa – rutiini. Rutiineilla on
kaksi puolta: ne auttavat meitä toteuttamaan asioita
pitkäjänteisesti mutta kasvaessaan liian dominoivaksi
ne estävät uudistumista.
Toisten johtaminen vaatii tilannetajua
Johtaja nauttii toisten onnistumisesta. Kokematon
johtaja nauttii siitä, että itse onnistuu, saa huomiota ja
asiat tehdään hänen tavallaan. Hän tuntee johtavansa. Kokeneelle johtajalle on tärkeämpää hyvä lopputulos kuin yksittäisten henkilöiden, mukaan lukien hänen
itsensä, sankariteot.
Ei ole yhtä oikeaa tapaa tehdä asioita, vaan hyvään
lopputulokseen voidaan päästä usealla eri tavalla. Hyvää johtajuutta on se, että näkee useita mahdollisuuksia ja tapoja ratkaista ongelmat.
Johtamistilanteet vaihtelevat, eikä yksi malli sovi
kaikkiin tilanteisiin (Tilannejohtaminen: Paul Hersey).
Aloittelevalla johtajalla on tyypillisesti yksi johtamismalli, jota hän soveltaa kaikkiin tilanteisiin. Hyvä johtaja hallitsee useita johtamisen malleja ja soveltaa niitä
tehokkaasti tilanteesta riippuen. Tehokkaan tilannejohtajan tunnusmerkkejä ovat (William James Reddin):
- Kyky nopeasti tulkita tilanteen asettamat
vaatimukset
- Kyky käyttää joustavasti eri johtamistapoja
- Kyky tarpeen vaatiessa muuttaa tilannetta
omalle johtamiselle edullisemmaksi.
Hyvä johtaminen luo muille mahdollisuuden johtaa
itseään ja muita menestyksellisesti.
Kasvu: Noviisi johtaja ”tietää ja osaa” kaiken
ja antaa muille ohjeita ja komentoja. Siis yksi
ajattelee ja muut tekee. Kokenut johtaja antaa
johdettaville yhteisen maalin, ottaa käyttöön
tiimissä olevan kokemuksen sekä luo edellytykset tehokkaalle toiminnalle. Kaikki ajattelee
– kaikki tekee.
Onnistunut viestintä on
johtajuuden kulmakivi
”Viestintä epäonnistuu aina paitsi sattumalta” kuuluu
Osmo A. Wiion kuuluisa ensimmäinen viestinnän laki.
Lausahdus on sarkastinen toteamus siitä kuinka vaikeata viestiminen on. Viestinnässä onnistuminen on
yksi johtamisen kulmakiviä. Viestintä ei ole pelkästään
viestin lähettämistä vaan myös vastaanottamista –
kuuntelemista.
Tietoisuus ympärillä olevasta perustuu siihen, mitä
kuulemme ja näemme. Kuuleminen ja kuunteleminen
ovat eri asioita. Viestintä on onnistunut silloin, kun
viestin vastaanottaja on ymmärtänyt asian samalla
tavalla kuin lähettäjä on sen tarkoittanut.
PROJEKTITOIMINTA 2/2015
33
Kuuntelemisessa johtajalla on kaksi roolia:
1. Kuunnella aktiivisesti ja kysymysten avulla varmistaa, että on ymmärtänyt viestin oikein.
2.Edesauttaa viestin vastaanottajaa kuuntelemaan ja antaa hänelle tilaa tehdä tarkentavia
kysymyksiä.
Noviisille kuuntelijalle tapahtuu usein niin, ettei hän
kuuntele aktiivisesti, vaan keskittyy jo seuraavaan asiaan kesken vastauksen. Syntyy illuusio, että informaatiota on vaihdettu, vaikka niin ei ole tapahtunut.
Kasvu: Opi viestimään kunnolla ja ennen
kaikkea opi kuuntelemaan aktiivisesti. Varmista
eri tavoin, että olet ymmärtänyt viestin oikein.
Anna viestin vastaanottajalle mahdollisuus
varmistaa, että hän on ymmärtänyt viestin
oikein.
Asioiden ja ihmisten
johtaminen tasapainoon
Ihmisten johtaminen (leadership) ja asioiden johtaminen (management) kulkevat käsi kädessä. Yhdessä
ne muodostavat johtajuuden. Hyvässä johtajuudessa
kummatkin komponentit ovat aina olemassa, mutta
painottuvat eri suhteissa tilanteen mukaan.
Asiajohtaja pyrkii helposti kontrolloimaan ja vakiinnuttamaan tilannetta, kun taas henkilöjohtaja haluaa
keikuttaa venettä ja haastaa nykytilanteen.
Johtaja on hyvin usein tasapainoilemassa näiden
34
johtamistyylien välillä. Hyvä esimerkki tästä on innovointiprosessi, jonka tuloksena pitäisi saada aikaiseksi
jotakin konkreettista.
Tyypillisesti tällaisessa tilanteessa on aikarajoite tuloksen saavuttamiseksi. Tietoisilla päätöksillä ohjataan
sitä hetkeä jolloin ideoinnista siirrytään päätöksenteon kautta toteutukseen. Liiallisella asiajohtamisella ja
kontrollointihalukkuudella tehdään vaihtoehtoja kaventavia päätöksiä liian aikaisin. Toisaalta, jos ideointi
kestää liian kauan, jää toteutukselle liian vähän aikaa.
Hyvä johtaja osaa tasapainoilla johtamistyylien välillä.
Kasvu: Opettele hallitsemaan kummatkin
johtamisen painopistealueet. Toinen näistä
varmasti tuntuu luontevammalta, mutta opi
menemään tarvittaessa epämukavuusalueellesi. Tee tietoisia ratkaisuja, mitä johtamistapaa milloinkin käytät mahdollisimman tehokkaan lopputuloksen saamiseksi.
Liiketoiminnan johtaminen
vaatii päätöksiä
Päättämättömyys on iso ongelma nopeasyklisessä
liiketoiminnassa. Oikea-aikaisilla päätöksillä on enemmän merkitystä kuin oikeilla päätöksillä. Silloin kun
päätöksiä ei tehdä koko organisaatio ajelehtii tuuliajolla. Päätökset antavat suuntaa ja ryhtiä toiminnalle.
Usein päättämättömyys johtuu virheiden pelosta –
ei ole tarpeeksi tietoa päätöksen tekemiseksi. Vähän
Kannustetaan hallittuun riskinottoon
Yritys- ja johtamiskulttuuri, jossa jokaista virhettä ruoditaan isoilla foorumeilla syyllisen löytymiseksi, on tuomittu tehottomuuteen. Hyvässä johtamiskulttuurissa
kannustetaan päätöksentekoon ja ottamaan hallittuja
riskejä. Virheistä opitaan ja niistä keskustellaan rakentavassa, ei syyttävässä, hengessä.
Kasvu: Älä turvaa selustaasi sillä, ettet tee
päätöksiä. Jos päätös osoittautuu virheelliseksi, ole valmis muuttamaan sitä ja katso, mitä
asiasta olisi opittavissa.
Johdamme saavuttaaksemme jotakin nopeammin,
tehokkaammin ja paremmin. Liiketoiminnan kasvattamisessa on olennaista toiminnan tehostaminen – ei
pelkästään kustannusmielessä vaan myös kuinka paljon tuotantohyödykkeistä saadaan irti. Työntekijöiden
aivokapasiteetti on tuotantohyödyke, niin brutaalilta
kuin se kuulostaakin. Hyvä johtaminen ja koko johtamiskulttuuri on keino aivokapasiteetin hyödyntämisen
tehostamiseen.
Liiketoiminnan kasvu on monen tekijän summa,
mutta johtaminen on yrityksen tahtipuikko, jolla orkesteri saadaan soimaan loistavasti.
Johtajuuden kasvua voidaan nopeuttaa
Johtajuutta voidaan opetella. Johtajuudessa voi kasvaa ja aktiivisilla toimenpiteillä hyvään johtajuuteen
pääsemistä voidaan nopeuttaa.
Johtajuuden kasvu on systemaattista työtä niin yksilö- kuin yritystasollakin. Lähtökohtana on johtajan
tietoisuus omasta toiminnasta, aktiivinen halu johtaa
itseään, luottamus ympärillä oleviin ihmisiin, iloitseminen tiimin saavutuksista. Nämä kaikki asiat lähtevät
sisältäpäin. Kun henkilöstö johtamisessa pääsee tähän
tilaan, voi yrityksessä tapahtua aitoa johtamisen kasvua.
Meistä jokainen on sekä johtajan että johdettavan
asemassa riippumatta siitä, missä toimessa organisaatiossa olemme. Tehokkuus ja liiketoiminnan kasvu
mahdollistuu silloin, kun johtajuuskulttuuri on kunnossa läpi koko organisaation.
Kasvussa on aina kysymys muutoksesta. Pelkkä tietoisuus muutoksen tarpeesta ei johda mihinkään ellei
toiminnan tasolla tapahdu muutosta. Muutoksen aikaansaaminen vaati kurinalaisuutta toteuttaa opittuja
asioita. Siinäpä on haastetta meille kaikille.
Ratkaisuvaihtoehtojen määrä
Ideointi
Prosessin suunta ja aika
filosofisesti voidaan kuitenkin sanoa, että kukaan ei
tietoisesti tee vääriä päätöksiä! Päätöksen oikeellisuus
voidaan todeta vasta päätöksen teon jälkeen. Vaikka
kuinka kerättäisiin tietoa päätöksen teon tueksi, niin
etukäteen ei voi olla varma, että päätös on oikea.
Hyvä johtaja osaa tasapainoilla näiden asioiden välillä. Tasapainoilu nykyisessä hektisessä ympäristössä
tapahtuu niin, että on parempi tehdä päätöksiä kuin
olla tekemättä. Jos jälkeenpäin todetaan, että pieleen
meni, niin silloin pitää olla riittävästi rohkeutta myöntää se ja muuttaa päätöstä. Tämä toimintamalli on parempi kuin olla päättämättä mitään. ”Vääräkin” päätös
on usein oikean suuntainen ja vaatii vain pientä kurssin
muutosta.
Päätöksenteko ja
vaihtoehtojen
vähentäminen
Toteutus
Tavoiteltu tulos
Asia- ja henkilöjohtamisen tasapaino innovointiprosessissa
Teppo Valkama
Program Manager
Tieto Finland Oy
Kirjoittaja on kokenut hankejohtaja,
valmentaja ja intohimoinen positiivisen
ajattelutavan ja johtajuuden puolestapuhuja
PROJEKTITOIMINTA 2/2015
35
HELSINGIN MESSUKESKUS
KONGRESSISIIPI KOKOUSTAMO
10.-11.11.2015
HELSINGIN MESSUKESKUS
KONGRESSISIIPI
KOKOUSTAMO
PROJEKTIPÄIVÄT ON
VUODEN
SUURIN JA MERKITTÄVIN
10.-11.11.2015
PROJEKTIALAN TAPAHTUMA
PROJEKTIPÄIVÄT KOKOAA
YHTEEN VUOSITTAIN 900 - 1 000
PROJEKTIALAN AMMATTILAISTA
PROJEKTIPÄIVILLÄ ON
VUOSITTAIN MUKANA 20 - 30
YHTEISTYÖKUMPPANIA
OSALLISTUJAPROFIILI
OHJELMA SISÄLTÄÄ:
• Kolme keynote –puheenvuoroa
• 20 puolen päivän seminaarikokonaisuutta
PROJEKTIPÄIVIEN
OSALLISTUJAPROFIILI 2014
43 % Projekti-
38 % Ylin johto,
johtoryhmä,
yksikön/osaston johtaja,
PMO:n johto,
kehityspäällikkö,
projektitoimisto/
asiantuntija
päällikkö
• 60 asiantuntijapuheenvuoroa
• 17 tietoiskupuheenvuoroa
• Työpajoja ja ryhmäkeskusteluita
• Viiniä ja verkostoitumista -tilaisuuden
• 3 - 6 Projektiyhdistyksen SIG-tilaisuutta, jotka
järjestetään maanantaina 9.11.2015 ja
keskiviikkona 11.11.2015.
Projektinjohtaja
4%
*Järjestäjä pidättää oikeudet muutoksiin*
Projektiryhmän jäsen
1%
14 % Muu
K O H T I M A A I L M A A , J O S S A K A I K K I P R O J E K T I T O N N I S T U VAT
OSALLISTUMISPAKETIT 2015
OSALLISTUMISKATEGORIAT
NORMAALIHINTA
RYHMÄNÄ PROJEKTIPÄIVILLE
Projektipäivien ryhmäpaketit mahdollistavat edullisen tavan
osallistua. Tarjoamme vähintään viiden hengen ryhmille
2 päivän lippu
750 €
1 päivän lippu
570 €
Tervetuloa yhdessä Projektipäiville!
Julkinen sektori 2 pv
610 €
• Kaikkiin hintoihin lisätään arvonlisävero 24%
Julkinen sektori 1 pv
490 €
Opiskelija 2 pv
200 €
Opiskelija 1 pv
130 €
edullisen osallistumismahdollisuuden Projektipäiville.
• Päällekkäisalennuksia ei myönnetä
• Hinnat sisältävät tapahtumamateriaalit ja ohjelman mukaiset tarjoilut
• Projektiyhdistyksen jäsenet saavat 70 euron alennuksen normaalihinnoista
• Tarjolla myös edullisemmin hinnoiteltuja ryhmäpaketteja (5 henkilöä tai yli)
• Uutta! Nuoria projektiammattilaisia edullisesti Projektipäiville!
Lue lisää kotisivuilta ryhmäpaketeista!
P L AT I N A K U M P PA N I T
K U LTA K U M P PA N I T
H O P E A K U M P PA N I T
P R O N S S I K U M P PA N I T
OTA YHTEYTTÄ
Samuli Karjalainen
Kumppanuudet ja sisältöihin liittyvät asiat
GSM +358 44 066 6733
samuli@momentti.fi
LUE LISÄÄ JA ILMOITTAUDU: WWW.PROJEKTIPAIVAT.FI
Pekka Käyhkö
Ryhmätarjoukset
GSM +358 44 276 3010
pekka@momentti.fi
HELSINGIN MESSUKESKUS
KONGRESSISIIPI KOKOUSTAMO
10.-11.11.2015
38
Hajautetut ja virtuaaliset projektit
vaativat kypsää johtamistasoa
Teksti: Marko Mäkilouko ja Kim Eklund
Hajautetut ja sen myötä virtuaaliset projektitiimit ovat osa modernia
projektimaailmaa. Kansainvälisten projektitiimien tutkiminen on ollut vaikeata ja tutkimuksia on erittäin vähän. Uusi ilmiö on kotimainen hajautettu projektitiimi. Sellaisen tutkiminen on erityisen mielenkiintoista, koska
kulttuurierot eivät ole vaikuttamassa, vaan voidaan pureutua suoraan
toimintatavasta aiheutuviin haasteisiin. Tämä artikkeli kertoo tutkimuksesta kotimaisessa konsulttialan yrityksessä.
H
ajautetut projektit ovat tavallisia useilla eri
toimialoilla. Niissä tiimi on eri toimitiloissa eri
paikkakunnilla ja tiimin jäsenet kommunikoivat pääasiassa sähköisten välineiden avulla.
Kyseessä on siis samaan aikaan hajautettu ja virtuaalinen projektitiimi (Vartiainen et. al. 2004). Suunnittelussa hajautettu projektitiimi on erityisen haasteellinen, koska valintoja ja päätöksiä tehdään tunneittain
ja tietoa siirtyy eri henkilöiden välillä päivittäin.
Hajautettuun suunnitteluprojektiin on päädytty ensisijaisesti kustannusten alentamisen vuoksi. Erityisesti
pääkaupunkiseudulla on osaavan ja ammattitaitoisen
henkilöstön rekrytoiminen käynyt kohtuuttoman kalliiksi. Samaan aikaan suuret rakennushankkeet ovat
keskittyneet pääkaupunkiseudulle ja muihin kasvukeskuksiin. On päädytty tilanteeseen, jossa on sekä kotimaisia että kansainvälisiä hajautettuja tiimejä.
Hajautuksella tavoitteena
tasata resursseja
Tutkimushankeemme toteutettiin konsulttialan yrityksessä. Yritys halusi hajautetuilla tiimeillä tasata
resurssien kuormitusta Suomen laajuisesti. Yrityksessä toteutettu toimintatavan ja organisaation muutos
häivytti raja-aidat toimipisteiden välillä. Se mahdollisti
pienempien toimipisteiden työntekijöiden osallistumisen kasvukeskusten haastaviin ja monimutkaisiin
hankkeisiin.
Tavoitteena oli myös motivaation lisääminen, kun
pienten toimipisteiden henkilöstöllä on mahdollisuus
kasvattaa osaamistaan haastavissa projekteissa.
Pienillä paikkakunnilla projektien koko rajoittaa osaamisen määrää. Organisaatiomuutos tapahtui vuoden
2013 alussa, joten uutta toimintatapaa oli ehditty
harjoitella toista vuotta ennen tutkimuksen toteuttamista. Tutkimushanke on tehty osana Tampereen ammattikorkeakoulun teknologiaosaamisen johtamisen
ylempää AMK-tutkintoa. Tutkimuksen tavoitteena on
ollut selvittää hajautettujen projektin tilaa, hyötyjä ja
haittoja.
Tutkimus toteutettiin haastattelemalla eri asemissa
olevia henkilöitä, joille on kertynyt kokemusta hajautetuista projekteista. Läheskään kaikki yrityksen projektit
eivät ole olleet sellaisia. Käytimme puolistrukturoitua
teemahaastattelua. Haastattelut purettiin ja niistä
muodostettiin mindmap, jonka avulla luotiin kokonaiskuva. Mindmap käsiteltiin laadullisen tutkimuksen periaatteita noudattaen. Esille nousi viisi pääkohtaa, jotka
vaikuttavat toimeksiantoihin ja yrityksen toimintaan.
Hajautettu projekti onnistuu, jos sen
projektipäällikön valinta onnistuu
PROJEKTITOIMINTA 2/2015
39
Projektipäällikön ammattitaito ratkaisee
Säännöllisten kokousten puuttuminen
Tiimin jäsenten kokemus projektin työskentelystä oli
positiivinen, jos projektipäällikkö miellettiin kokeneeksi.
Kokemuksen tuoma ammattitaito tarkoittaa viivyttelemätöntä päätöksentekoa ikävistä asioista, aktiivista kokousten pitämistä kasvokkain tai virtuaalisesti,
sopivaa kommunikaatiota oikeaan aikaan ja oikeista
asioista sekä joustavuutta koskien teknisiä valintoja ja
ratkaisuja. Kokenut projektipäällikkö kulutti merkittävän osan työajastaan projektin johtamistehtävissä ja
tiimin kanssa kommunikoiden.
Haastattelujen tulos on monella tavalla rohkaiseva.
Hajautettu projekti onnistuu, jos sen projektipäällikön
valinta onnistuu. Tässä tilanteessa ei jäljelle jää toimintatavasta johtuvia ongelmia. Projektit voivat silti
kohdata vastoinkäymisiä, mutta niiden syy ei ole sisäsyntyinen, projektitiimistä itsestään johtuva.
Haastattelutulosten neljä muuta kohtaa käsittelevät niitä tilanteita, joissa projektipäällikkö ei ole ollut
riittävän ammattitaitoinen.
Selkeät ja säännölliset projektikokoukset parantavat aikataulussa pysymistä. Kokoukset toimivat hyvin
myös virtuaalisesti toteutettuna. Kokemattomat projektipäälliköt ovat korvanneet ne sähköposteilla tai
jättäneet kommunikaation kokonaan tekemättä. Mikäli
kyseessä ei ole monimutkainen tai laaja kokonaisuus,
tiedotus voitaneen hoitaa sähköpostilla. Suurten linjojen selkeyttämiseen kokous antaa kuitenkin paremmat
mahdollisuudet ymmärtää välitetty viesti. Sähköposti
on vain päätösten dokumentointia varten eikä sovellu kokoustamiseen. Säännöllinen kokoustaminen,
vaikkakin virtuaalisesti, lisää haastateltujen mielestä
työvauhtia myös sen vuoksi, että opitaan paremmin
tuntemaan työkaverit eri paikkakunnilla.
Projektin tavoitteet eivät ole selvät
Projektiryhmällä ei ole aina ollut selkeätä kuvaa siitä,
mitkä ovat projektin tavoitteet. On kommunikoitu väärään aikaan, väärällä tavalla ja vääristä asioista. Hajautetussa työskentelyssä kommunikaation muodolla
ja ajalla on merkitystä. Tärkeä tieto on tullut väärällä
tavalla, esimerkiksi yhtenä sähköpostin liitteenä monista. Kokenut projektipäällikkö osaa nostaa esille tärkeän informaation ja vaihtaa tiedotusmuotoa asiaa
korostavaksi. Hän esimerkiksi nostaa ydinasiat liitteistä
sähköpostin päätekstiin ja varmistaa lisäksi viestintää
soittamalla kullekin tiimin jäsenelle.
Aloituskokousten puuttuminen
Aloituskokouksen pitäminen kasvokkain on koettu
voimakkaasti projektin onnistumista parantavaksi.
Kokemattomat projektipäälliköt pitivät aloituskokouksen joko virtuaalisesti tai eivät pitäneet sitä ollenkaan,
vaan korvasivat sen sähköpostitiedotuksella. Philip ja
Johanna Hunsaker (2008) ovat todenneet luottamuksen olevan merkittävä hajautettujen projektien onnistumista parantava tekijä. Tämän tutkimuksen havainto
tukee tätä: Henkilökohtainen tunteminen parantaa
luottamusta. Luottamus ja henkilökohtainen tunteminen puolestaan parantavat kommunikaation määrää
ja laatua.
Vain harvat pääsevät näkemään
projektin kokonaisuuden
40
Puuttuva ohjeistus ja tarkastus
Hajautetuissa tiimeissä suunnittelun ohjeistukseen
ja tarkastukseen pitäisi käyttää resursseja. Kokemattomat projektipäälliköt eivät näitä kahta osa-aluetta
tehneet ollenkaan. Haastattelujen perusteella erityisen tärkeätä on yksityiskohtaisen tarkka tiimin roolitus,
eli vastataan kysymyksiin mitä, kuka, milloin ja miksi.
Jos roolitus oli tekemättä tai tehty yleisellä tasolla,
tiimin jäsenten työkuormaerot kasvoivat suuriksi ja
suunnitteluun jäi aukkoja. Projektisuunnittelun kannalta kyse on tekemättä jääneestä aikataulun resursoinnista sekä puutteellisesta projektin osituksesta. Suunnittelun tarkastus ei niinkään ota kiinni suunnittelun
virheitä, vaan huomaamatta jääneitä roolituksen aukkoja. Käytännössä kyse on puuttuvista piirustuksista ja
puuttuvista osa-alueista piirustuksissa. Kokemattomat
projektipäälliköt eivät tietenkään tehneet tarkastusta,
koska sitä edeltävä työvaihe, tarkka roolitus oli jäänyt
tekemättä.
Haastatteluissa paljastui myös tilanteita, joissa projektipäällikkö ei osannut tiettyä teknistä osa-aluetta.
Hän on kuitenkin käynyt työmaalla ja pitänyt asiakkaan kanssa palaverin, jonka seurauksena ei syntynyt
mitään suunnittelua edistävää toimintaa. Tämä on
kaikkien projektien haaste. Miten tunnistetaan ja järjestetään oikea osaaminen oikeaan aikaan työmaalle
ja asiakasta tapaamaan?
Miten projektijohtamista
kypsytetään eteenpäin? Tutkimuksen paljastamat seikat ovat varsin ongelmallisia. Asiakkaat ovat kuitenkin saaneet tilatut suunnitelmat ja projektit ovat valmistuneet. Asiakkaat ovat
myös palanneet takaisin uusien projektien ostajina.
Toiminnan puutteet on korjattu lisärahalla ja ylityöllä.
Kyse ei ole asiakkaan saaman arvon alentumisesta,
vaan suunnittelua tekevän yrityksen kustannuksista ja
tarvittavien resurssien kokonaismäärästä.
Tutkimus aloitettiin hajautettujen tiimien tutkimuksena. Tulokset ovat kuitenkin kääntyneet perinteisen
projektijohtamisen puutteiden havainnointiin. Kyse on
projektijohtamisen kypsyyden asteesta organisaatiossa.
Kuvan 1 mukainen projektijohtamisen kypsyyden
malli hahmottaa erittäin hyvin tuloksia. Ongelmaalueet ovat: Project Integration Management ja Com-
Project
Management
Maturity Model
Level 1
Initial
Processes
Level 2
Structured
Process and
Standards
Level 3
Level 4
Organizational
Managed
Level Standards Processes
and
Institutionalized
Process
Level 5
Optimized
Processes
Scope Management
Time Management
Cost Management
Quality Management
Project HRM
Communications Management
Risk Management
Procurement Management
Project Management
Knowledge Areas
Project Integration Management
Maturity Levels
Kuva 1. Projektijohtamisen kypsyysmalli (Brookes, Butler, Dey and Clark, 2014)
munications Management. Valmiita prosessikuvauksia
näiden osa-alueiden ratkaisemiseksi on saatavissa
ja niitä oli tutkitussa yrityksessä myös käytettävissä.
Projektijohtamisen kypsyyden kannalta tarkasteltuna
ollaan niillä osa-alueilla tasolla yksi, eli prosesseja on
olemassa, mutta niitä ei systemaattisesti käytetä.
Miten voidaan projektijohtamisen osaamisen tasoa
nostaa? Kokeneiden projektipäälliköiden osaamista
täytyy siirtää tehokkaasti uusille projektipäälliköille.
Hajautetussa organisaatiossa se on vaikeata, koska usein projektihenkilöstöä siirretään jo seuraavaan
projektiin ennen kuin projekti päätetään. Tämän seurauksena vain harvat pääsevät näkemään projektin
kokonaisuuden.
Ongelmaa lisää myös työntekijöiden etäisyys toisistaan. Ei synny tilaisuuksia vaihtaa informaatiota eikä
opita toisten kokemuksista. Myös tietoisuus yrityksen
sisällä olevasta osaamisesta voi hämärtyä: osaamisesta ei tiedetä eikä siitä osata tiedottaa, koska ei tiedetä että joku tarvitsisi tiettyä osaamista. Osaamista
on organisaation sisällä, mutta miten saatetaan osaaja ja oppimisen tarpeessa oleva työntekijä yhteen?
Projektipäällikön ammattitaito vaikuttaa olevan hajautetussa projektissa täysin kriittinen tekijä. Sellaisen
osaamisen luominen voisi olla budjetissa omalla momentillaan vaikka sitten HRM budjetilla vähentämällä
muuta koulutusta ja kurssitusta.
Projekteissa voitaisiin myös muodostaa mentor tutor pareja, jossa hiljaista tietoa voidaan siirtää työskentelyn lomassa. Sopivien mentoreiden löytäminen
voi olla haastavaa: heillä ei välttämättä ole aikaa tai
motivaatiota kouluttajiksi. Olisi tärkeätä nostaa mentorin roolin arvostusta samoilla keinoilla, joilla esimiehen tehtävän arvostusta on nostettu.
Myös erilaisia tilaisuuksia, esimerkiksi palautekeskusteluita ja –kyselyitä, sekä projektien päätöstilaisuuksia voidaan järjestää. Harvemmin työntekijät
kuitenkaan mieltävät näitä tilaisuuksiksi yrityksen oppimisen kannalta. Yleisellä tasolla on koko ajan kyse
projektikulttuurin kypsyyden asteesta.
Marko Mäkilouko, TKT toimii Koulutuspäällikkönä
Tampereen Ammattikorkeakoulussa
Kim Eklund on insinööri, Ylempi- AMK
PROJEKTITOIMINTA 2/2015
41
Onnistunut projekti varmistaa
investoinnin hyödyt
Teksti: Jukka Karo
Yritykset kasvavat investoinneilla, jotka toteutetaan usein projekteina.
Hyvin toteutetussa projektissa investointiin kohdistetut resurssit tulevat
tehokkaasti käyttöön. Onnistunut projekti auttaa varmistamaan investoinnin hyötyjen toteutumisen täysimääräisenä ja mahdollisimman aikaisin.
42
Tule Projektipäiville Messukeskukseen 10.-11.11.2015 tapaamaan Microsoftin
edustajia ja keskustelemaan projektityökalujen tuomista mahdollisuuksista.
Y
htä lailla asiaa voi tarkastella kääntäen: Projektitoiminnan puutteet syövät investoinnin
tuottamaa tulosta ja aiheuttavat viiveitä
hyötyjen toteutumiselle. Kehnoimmassa tapauksessa projekti epäonnistuu siinä määrin, että investointi jää tappiolliseksi.
Projektitoiminnan kyvykkyyden kehittäminen luo
siis parempia mahdollisuuksia yrityksen kasvulle ja
onnistuneille investoinneille. Kehittämisen on syytä
olla suunnitelmallista, pitkäjänteistä ja jatkuvaa, parhaimmillaan organisaation toimintakulttuuria luovaa
ja vahvistavaa toimintaa.
Selvitä kompastuskivet
Hyvä tapa käynnistää positiivinen muutos on selvittää, mitä kompastuskiviä organisaation nykyisessä
projektitoiminnassa on. Tehokkaan toiminnan esteet
on tunnistettava ja ryhdyttävä raivaamaan niitä pois.
Aiemmin toteutettujen projektien aikana havaitut ongelmat ja opitut ratkaisumallit ovat hyvä lähtökohta,
kun selvitetään kehityskohteita. Pyörää ei tarvitse joka
kerta keksiä uudelleen.
Vielä parempi on, jos voi ottaa oppia muiden tekemistä virheistä. Usein toistuvia projektien epäonnistumiseen johtavia tekijöitä ovat esimerkiksi:
- Projektin ohjauksen puutteet
- Puutteellinen tieto sidosryhmien tarpeista ja
odotuksista
- Riittämätön viestintä
- Epäselvyys projektin laajuudesta ja
monimutkaisuudesta
- Liian optimistinen näkemys organisaation
kyvystä muuttua
Vältä monimutkaisuutta
Projektikäytäntöjen monimutkaisuus voi olla yhtä
haitallista projektien onnistumiselle kuin niiden puuttuminen. Parhaimmillaan projektiohjeistus on selkeä
ja tarkoituksenmukainen, eikä kuormita projektitiimiä
tarpeettomalla byrokratialla. Jos projektipäällikkö viettää valtaosan ajastaan täyttämällä erilaisia raportteja
ja lomakkeita, on kenties syytä selkeyttää projektikäytäntöjä ja keventää tai automatisoida raportointia.
Organisaation muistia ja oppimista voi tukea malleilla ja tarkistuslistoilla. Parhaassa tapauksessa yrityksellä on vastuuhenkilö tai tiimi (projektitoimisto), joka
vastaa yhteisten projektimallien ja muiden työkalujen
ylläpitämisestä ja kehittämisestä.
Mallien kehittämisen vaikeus on, miten pitkälle projektin sisältöä kannattaa mallintaa etukäteen, ja miten
soveltaa erilaisia suunnittelun, budjetoinnin ja raportoinnin vaatimuksia erikokoisissa projekteissa. Mallien
tulisi heijastaa projektin riskejä ja kustannuksia. Kalliisiin suurten riskien hankkeisiin kohdistuu enemmän
suunnittelun ja päätöksenteon vaatimuksia kuin pieniin, lyhytkestoisiin ja matalan riskin projekteihin.
Kypsässä projektiorganisaatiossa projektisuunnittelun ja raportoinnin välineet tukevat saumattomasti
haluttua toimintatapaa. Projektia perustettaessa järjestelmä ohjaa käyttämään tarvittavia projektimalleja,
ja auttaa projektipäällikköä keräämään projektin eri
vaiheissa tarvittavat tiedot.
Projektikäytäntöjen
monimutkaisuus voi olla
yhtä haitallista projektien
onnistumiselle kuin
niiden puuttuminen
Ideanhallinta edeltää projektia
Projektinhallinnan järjestelmä voi ulottua myös projektin perustamista edeltäviin vaiheisiin: Kehitysideoiden
keräämiseen, jalostamiseen ja toteuttamiseen. Hyvä
ideanhallintaväline tarjoaa alustan, jolla organisaatiossa eri tasoilla syntyvät ajatukset on mahdollista
koota ja jäsennellä, ja viedä toteuttamiskelpoiset projektisuppiloon tarkempaa arviointia varten.
Projektitoiminnan kyvykkyyden tekijöitä ovat toimivat prosessit, hyvät työvälineet ja osaava projektihenkilöstö. Kaikkia näitä osatekijöitä on syytä kehittää tasapainossa keskenään. Paras motivaatio uuden
oppimiselle syntyy, kun uudesta asiasta on selkeästi
havaittava hyöty sekä itselle että ympäröivälle organisaatiolle.
Kirjoittaja Jukka Karo toimii Microsoft Oy:ssä
projektin- ja portfolionhallinnan järjestelmien
myyntitehtävissä.
PROJEKTITOIMINTA 2/2015
43
Kasva järkevästi tunteella
Teksti: Veijo Hytti ja Kari Teräsniska
Olemme työskennelleet monen toimialan johtavien yritysten ja erityisesti yrityksissä työskentelevien lahjakkaiden ja intohimoisten ihmisten
parissa. Mikä erottaa eteenpäin menevän, kehittyvän ja kasvavan yrityksen hiipuvasta yrityksestä ja toisaalta miten yksilöt saavat parhaat oppimistulokset ja pääsevät omassa osaamisessa
eteenpäin? Vaikeita kysymyksiä, joihin yritämme
antaa omaa näkemystämme.
Tule Projektipäiville Messukeskukseen
10.-11.11.2015 keskustelemaan miten
nostetaan innovaatiotoiminnan
tehokkuutta!
44
M
aailma muuttuu sanotaan. Hyvin moni
hokee tätä, mutta jatkaa silti kuin mikään
ei muuttuisi. Suomalaisista noin 40 % sijoittuu arvo- ja asennetutkimuksissa perinteiseen ja konservatiiviseen lohkoon.
Tälle ryhmälle parasta on, ettei mikään vaan muuttuisi.
Mutta sehän on täydellinen mahdottomuus. Konservatiivisuus painottuu erityisesti päättäjiin, mikä ei ole
välttämättä eteenpäin vievä voima.
Älä takerru vanhaan, katse eteenpäin
Ensimmäinen tekijä muutoksen, kasvun ja uudenluomisen polulla on kyseenalaistaa hyväksi havaittu ja
erityisesti omat uskomukset. Parhaiten tämä tapahtuu
keskustelemalla erilaisista taustoista tulevien ihmisten
kanssa. Esimerkkinä kokonaan uudesta palvelusta on
suomalainen Habbo Hotel, joka oli maailman ensimmäinen sosiaalinen peli ennen kuin koko käsitettä oli
keksitty. Palvelu myi enemmän sohvia kuin Ikea, tosin
virtuaalisesti. Yhteisön luojat olivat toisiaan täydentävät työpari: designer ja tietotekniikan mestari.
Tämä sama murros jatkuu yhä kiihtyvällä vauhdilla:
Maailman suurin majoituspalveluja tarjoava yritys on
nykyään AirBnB ja maailman suosituin taksipalvelu on
Uber. Mikä yhdistää näitä?
Ensinnäkin vanha establishment yrittää kaikin keinoin estää uuden kilpailun sen sijaan että yrittäisi itse
luoda uusia innovaatioita. Uudet hankkeet taas pohja-
tuvat siihen, että joku haistaa mahdollisuuden markkinoilla ja toteuttaa sen ketterästi. Muotoilee palvelun ja
tuotteen radikaalisti asiakkaan tarpeet edellä. Syntyy
pöhinää. Uudesta vaihtoehdosta tulee kiinnostava ja
vanhasta nuhjuinen. Tätä on luova tuho.
Oppimisen uudet tuulet
Yrityksissä puhutaan jatkuvasta oppimisesta. Oppiminen ja osallistuminen lähtevät organisaatiossa aina
yksilöistä ja henkilökohtaisesta motivaatiosta. Suuri
haaste on kuilu diginatiivien ja digimuukalaisten välillä.
Haastattelimme maailman johtaviin oppimispsykologian tutkijoihin lukeutuvaa professori Kirsti Lonkaa siitä, miten oppiminen kehittyy diginatiivien maailmassa.
Tärkeimmät kohdat ovat seuraavat:
- sukupolvien välinen oppiminen, opettajat oppimassa, yhteisöllinen tiedon luominen
- uudenlaiset tilat ja tietokäytännöt eli ihmiset tekevät työtä myös varsinaisen toimipisteen ulkopuolella ja entistä enemmän tiiminä
- käänteinen ja oivaltava oppiminen, ei enää ulkoaopettelua vaan motivoivaa oppimista
- opetusteknologiasta kohti uudenlaisia sosiodigitaalisia vuorovaikutuksen muotoja
- upotettu todellisuus (augmented reality) mm. älypuhelinten ruudun kautta katsotaan maisemaa, jolloin siihen täydentyy erilaista dataa
- verkostoitunut älykkyys
- ilmiölähtöinen oppiaineiden rajat ylittävät projektit
Näistä teemoista voimme suoraan ottaa oppia, jotta tuemme organisaation kehittymistä ja yksilöiden
jatkuvaa oppimista ja vuorovaikutusta, eli kestävää
kasvua. Tämä tarkoittaa uusia työkaluja, ajattelutapoja, työtiloja, vuorovaikutusmekanismeja ja avoimuutta
yhtälailla yritysmaailmassa kuin myös julkisella puolella. Muutoin olemme tilanteessa, jossa "good students
turn into bad innovators" (Ted Dintersmith 2015).
Joko tai vai sekä että?
Jokainen organisaatio joutuu tekemään valintoja resursoinneissa. Aina resursseja on lähtökohtaisesti liian vähän, joten eri hankkeiden arviointi ja priorisointi
nousevat kulmakiviksi. Sitten on myös sekä että vaihtoehtoja. Parhaat kasvua tukevat lopputulokset saavutetaan usein yhdistämällä asioita uudella tavalla
esimerkiksi digitaalinen ja fyysinen kokemus yhdeksi
sulavaksi kokemukseksi. Perinteiset kaupanketjut yrittävät väkisin tunkeutua
verkkokauppamaailmaan usein huonoilla lopputuloksilla, koska diginatiivit verkkokaupat ovat käyttökokemukseltaan ylivertaisia. Sekä että voisikin tarkoittaa
digin viemistä perinteiseen kivijalkaan, siis tuoda laajempi valikoima suoraan perinteiseen myymälään digitaalisten palvelujen avulla.
Järkeä ja tunnetta
Ennen ohjelmistoja suunnittelivat insinöörit. Sen jälkeen kun koodarit olivat tehneet työnsä, joku graafik-
ko, joka ei halunnut vain värittää boxeja tarttui työhön ja tuote oli siis valmis
markkinoille. Tällä vieläkin yleisellä lähestymisellä ei pitkälle pääse ainakaan kansainvälisesti. Tarvitaan hyvin laajaa osaamista, kuten palvelumuotoilu, brändäys
ja sosiaalinen media. Tärkeäksi nousee uudenlainen tiimityö sekä virtuaalisesti
että fyysisesti. Tarvitaan jälleen aivan uudenlaisia työmenetelmiä ja työkaluja,
jotta projektit etenevät jouhevasti.
Kasvuhakuiset organisaatiot ovat erilaisia eläimiä kuin tuloshakuiset. Suomessa vallitsee tällä hetkellä vahvasti tuloshakuisuus ja nälkäisiä kasvuyrityksiä
on liian vähän. Tärkeää olisikin mitata kaiken toiminnan tuloksellisuutta, myös
projektien ja tuotekehityksen ROIta. On järkevää sekä toimia systemaattisesti
että antaa luoville eteenpäin vieville voimille tilaa organisaatiossa. Insinööritaitoa ja luovuutta. Kasvua ja tulosta. Järkeä ja tunnetta.
Johdon sitoutuneisuuskaan ei yksin riitä
Kaikki tiedämme, miten käy projekteille joilla ei ole johdon tukea. Kuuminta hottia
on tiedolla johtaminen. Mutta mitä on se tieto ja big data jota hoetaan. Meillä on
Suomessakin lukuisia esimerkkejä siitä miten loistavasti johdetut yritykset eksyvät metsään, vaikka kompassilukutaitoa olisikin. Mistä tämä johtuu?
Pelkkä tieto ja ymmärrys eivät riitä. Ei varsinkaan, jos tieto pohjautuu yrityksen taustapeiliin katsomiseen. Koko yrityksen henkilöstö ja sidosryhmät tulee
sitouttaa johdon lisäksi kehittämään yrityksen tuotteita ja palveluja. Ideoiden ja
kehitysaihioiden tuottamiselle, arvioinnille ja edelleen kehittämiselle tarvitaan
uudenlaisia ihmisiä motivoivia ja sosiaalisesti kiinnostavia työkaluja.
Mieti oman organisaatiosi kohdalla mitä tapahtuu, jos joku ulkopuolinen lähestyy kehitysidealla. Miten organisaatiosi näyttäytyy ideaa pursuvan ihmisen
suuntaan? Tai miten varmistat sen, etteivät oman henkilökunnan ideat aina joudu sinne "mustaan aukkoon".
Suomessa yritysten kehitysbudjetit ovat noin 2x suuremmat kuin kaupallistamiseen liittyvät investoinnit. Molempia tarvitaan kasvun aikaansaamiseksi.
Mutta huomionarvoista on se, että yrityksen johdon ajasta yli 70 % suuntautuu
kaupallistamisajankohtaan. Kannattaa siis miettiä, miten johto saadaan mukaan
innostuneesti osallistumaan kehityshankkeisiin, ei pelkästään kontrollerina vaan
tiiminjäsenenä.
Rakasta erilaisuutta
Suomessa velloo kuumana maahanmuuttokeskustelu. Useimmat näkevät tilanteen analyyttisesti siten, että muuttovirrat tulee suhteuttaa avoinna oleviin
työmahdollisuuksiin. Rimanylitykseksi riittää, kun suvaitsee erilaisuutta. Mutta
sehän on vain tilanteen reaktiivista sivustaseuraamista.
Meidän tulisi Suomessa varmistaa houkuttelevuus parhaiden osaajien keskuudessa. Ja siihen tarvitaan proaktiivisuutta eli sitä että rakastamme erilaisuutta. Kansainväliset yrityksemme tarvitsevat planeetan parhaita osaajia, jotta
syntyy uusia ideoita, hankkeita ja liiketoimintaa. Siis kasvua kaikkien suomalaisten parhaaksi.
Kari Teräsniska aloitti työuransa tietokoneinsinöörinä ja Kauppakorkeakoulun pienyrittäjätutkinnon kautta kiinnostui asiakasyritysten innovaatiotoiminnan kehittämisestä.
Veijo Hytti päätyi innovaatiotoimintaan ensin Kauppakorkeakoulusta markkinoinnin
polulta tekniikan tohtori jatko-opiskelijaksi Lappeenrannan Teknilliseen Yliopistoon.
Nyt Kari ja Veijo kasvattavat KETO Softwarea auttamalla organisaatioita Suomessa ja
maailmalla nostamaan innovaatiotoiminnan tehokkuutta.
PROJEKTITOIMINTA 2/2015
Kuva: Jouko Kaaja
Nälkäisiä kasvuyrityksiä
on liian vähän
45
Kuva: Vesa Moilanen/Lehtikuva
Tahtotila on,
nyt tarvitaan toteutus!
Teksti: Matti Haukka, Markku Aarni ja Teppo Nurminen
Suurten muutosten läpivientiin on toimivia, nopeasti käyttöönotettavia ja kansainvälisiin
standardeihin perustuvia projektimenetelmiä ja -työkaluja. Miksei julkishallinnossa siltikään ole yhteistä ohjeistoa, perustyökalustoa ja käsitteistöä hankkeiden perusasioiden
saattamiseksi kuntoon? Mikä estää yhteistyön ja koordinaation? Mitkä olisivat parhaat
keinot? Ja missä on se taho, joka saa julkiset organisaatiot yhteen rintamaan?
46
T
oukokuussa pääministerinä aloittanut Juha
Sipilä twiittasi puoli vuotta ennen kautensa alkamista, vielä oppositiota edustaessaan seuraavasti: ”Suomen tilanne on
vakava. Päättäjien kaikki voimavarat on
laitettava ratkaisujen etsimiseen.” (Twitter @juhasipila 10.10.2014). Sipilän hallitusohjelma määritteleekin,
millä keinoin Suomi lähivuosina tullaan rakentamaan
uuteen uskoon. Monet asiat tulevat muuttumaan sekä
periaatteessa että käytännössä.
Jo aiemmin julkisorganisaatioilla on ollut menossa laajoja ja moniulotteisia toimintatapamuutoksia ja
investointeja, mutta lähivuosina on saatava aikaan
vieläkin enemmän. Lisäksi toiminnassa väistämättä
korostuu valmiiksi saaminen, pelkkä näyttävä aloittaminen ei enää riitä. Sote- ja kuntauudistusten suuruisia
hankkeita joudutaan asettamaan yhä lisää, ja tällä kertaa ne ovat todella ”Must Win Battles”.
usein esitetty perustelu on, että eri toimijoilla on jo niin
erilaiset käytännöt, ettei niitä mitenkään voi yhdistää.
Kolmanneksi mainitaan, että projektit joka tapauksessa ovat niin erilaisia, ettei mitään yhteisiä menetelmiä
voisi ollakaan.
Selkeät ja käytännölliset
työkalut tarpeen
Toteutus ja johtaminen
pidettävä erillään
Projektiosaajilla onkin nyt tuhannen euron paikka
osoittaa työkalujensa soveltuvuus myös julkiselle sektorille suurten muutosten mahdollistajaksi, helpottajaksi ja varmistajaksi.
Suuria julkisia muutoshankkeita vaikeuttavat sidosryhmien tavoitteiden moninaisuus ja toimintaympäristön kompleksisuus. Siksi toimintatapojen ja työkalujen
pitää olla erityisen selkeitä ja käytännöllisiä.
Mikäli vaikeiden asiasisältöjen ja moninaisten intressinäkökulmien lisäksi työtä sotkee käsitteiden,
roolien, vastuiden, päätöksentekoprosessien, asiakirjapohjien ja työkalujen erilaisuus ja vaikeaselkoisuus,
alkuinnostus voi helposti sulaa epäoleellisista asioista
väittelemiseen ja väärinkäsitysten oikomiseen. Yhteisen suunnan puuttuessa aikaa ja energiaa kuluu
herkästi omien etujen puolustamiseen, itsekeskeiseen
osaoptimointiin siiloissa. Osaoptimointia on sekin, että
jokainen mallintaa itse projektitoimintaansa vain omiin
tarkoituksiinsa.
Yhteisille toimintatavoille ei ole estettä
Suurten muutosten läpivientiin on käytännössä toimivaksi osoittautuneita, nopeasti käyttöönotettavia
ja kansainvälisiin standardeihin perustuvia projektimenetelmiä ja -työkaluja. Julkishallinnossa ei siltikään
ole yhteistä ohjeistoa, perustyökalustoa ja käsitteistöä
meneillään olevien hankkeiden perusasioiden saattamiseksi kuntoon. Pitäisi olla itsestään selvää, että
kaikkea kehitystyötä tarkastellaan yhtenä kokonaisuutena, Kehitysprojekteja ja -ohjelmia pitää ohjata
kokonaisena salkkuna sen sijaan, että niitä tarkastellaan vain yksi kerrallaan.
Jos projektien ja ohjelmien on tarkoitus onnistua,
eikö niiden strukturointiin ja johtamiseen tulisi kohdistaa aivan erityistä huomiota? Nykyisessä tilanteessa
luulisi olevan luontainen tilaus yhteistä toimintatapaa
tukeville työkaluille. Yhteinen tapa ei ole keneltäkään
pois, joten periaatteessa asialle ei pitäisi olla esteitä.
Yksi syy tahmeuteen lienee se, että poikkihallinnollisten, ei-lakisääteisten projektityökalujen kehittäminen ei (julkishallinnon asiakkaittemme mukaan)
ole Suomessa erityisesti kenenkään vastuulla. Toinen
Toimijoille ja päätöksentekijöille on annettava kunnon edellytykset
hahmottaa:
- mitä on päätetty tavoitella,
- miten aiotaan konkreettisesti edetä,
- onko työ todella etenemässä haluttuun suuntaan halutulla vauhdilla,
- mitä päätöksiä keneltäkin milläkin hetkellä vaaditaan.
Toteutusmallit saavat toki olla erilaisia. Toteutuksen
ja johtamisen pitäminen erillään mahdollistaa samat
johtamiskäytännöt täysin erilaisissakin projekteissa.
Välillä toteutusmallit kuitenkin ymmärretään itsenäisiksi johtamisen malleiksi, ja esimerkiksi ICT-ja rakentamisprojekteissa tarkka ”projektimalli” kuvaa usein vain
toteutustason toiminnot. Jotta kokonaisuutta voitaisiin johtaa, tulee erilaiset toteutusmallit synkronoida
yhteen ja yhtenäiseen johtamis- ja hallinnointimalliin
(governance). Erilaisuudestaan huolimatta kaikkien
projektien pitää näkyä samassa projektisalkussa (portfolio) tai samassa kehitysohjelmassa (development
program) yhteismitallisina ja vertailukelpoisina.
Johtamistasolla mallin on siis oltava yhtenäinen,
mutta se ei tarkoita jäykkyyttä. Kaikkia projekteja ei voi
johtaa aivan samalla pieteetillä, eikä aina edes aivan
samoilla menetelmillä. Eri tavalla monimutkaisia projekteja voidaan ja täytyy johtaa erilaisella johtamispanoksella. Malli ei saa tuottaa turhaa byrokratiaa, joten
sen pitää olla projektin haastavuuden ja tärkeyden
mukaan skaalautuva. Monitahoisimmissa projekteissa
johtamiseenkin vaaditaan eniten aikaa, kun taas ”suoraviivaiset” projektit voidaan johtaa minimimäärällä
dokumentaatiota ja ohjauspanosta. Mallin tulee myös
mukautua organisaation eri osien erityistarpeisiin hukkaamatta silti yhteismitallisuuden takaavaa yhtenäistä
johtamistasoaan.
Toteutuksen ja johtamisen pitäminen
erillään mahdollistaa samat
johtamiskäytännöt täysin erilaisissakin
projekteissa
PROJEKTITOIMINTA 2/2015
47
Tehokkuuteen joustavuuden kautta
Yleiset syyt yhtenäisyyden tavoittelemiseen ovat selkeät:
- Projektitoimintaa systemaattisesti kehittäneet julkisorganisaatiot ja
yritykset ovat jo huomanneet, että projektien sisältöjen erilaisuudesta huolimatta niitä voi ja pitää johtaa yhteisellä projektimallilla,
kaikki muu on mahdotonta.
- Poikkihallinnollisiin hankkeisiin on nimenomaan tarkoitus koota
osaaminen ja resurssit erilaisista organisaatioista. Siksi yhteinen ja
muistakin yhteyksistä tuttu ja selkeä toimintatapa on onnistumisen
ehdoton edellytys.
- Projektimainen toiminta mahdollistaa joustavan hallintotavan, jossa päätösvaltaa ja resursseja osoitetaan sinne, missä niitä kulloinkin kriittisimmin tarvitaan.
Syitä vai tekosyitä?
Syitä ja perusteluja nykyisten käytäntöjen erilaisuuteen on paljon. Perustelut eivät kuitenkaan ole päteviä.
Yhteiset ja käytössä todennetut työkalut kannattaa
kaikesta huolimatta ottaa käyttöön.
Jos kehittämisen mallit eivät jatkossakaan ole keskitetysti jonkun vastuulla, pitää viimeistään hankkeita
käynnistävien ja rahoittavien tahojen vaatia, että toteuttajat ovat sitoutuneet yhteiseen, dokumentoituun,
käytännössä toimivaan ja kansainväliset standardit
(tärkeimpänä ISO 21500) täyttävään toimintatapaan.
Entä mitä tarkoittaa joustavampi hallintotapa? Otetaan esimerkki. Projektille vahvistettu budjetti tulisi
mieltää katoksi, ylimmäksi rajaksi resurssien kulutukselle. Yleisesti kuitenkin ajatellaan, että mikäli projekti – onnekkaasti tai hyvän johtamisen ansiosta – on
alittamassa budjettinsa, ikään kuin menetetään osa
jo saavutetuista eduista. Tämä on vähän sama kuin
surisi käyttämättä jääneitä sairauslomapäiviä. Asenne
kuitenkin johtaa välillä siihen, että projektille ”jo kertaalleen annetut” rahat käytetään lopussa kiireellä ja
puoliväkisin, yleensä johonkin vain väljästi projektin
tavoitteisiin liittyviin tarkoituksiin.
Ohjelmajohtamisella saadaan tähänkin tehokkuutta. Tehokkuus syntyy sen joustavuuden kautta, jonka
ohjelman rakenne ja hallintomalli antavat – järkyttämättä silti koko organisaation hallintorakenteita. Yhdessä projektissa ”käyttämättä” jääneet resurssit hyödyntävät yhteistä tavoitettamme, sillä nyt ne voidaan
allokoida uudelleen saman ohjelman sisällä.
Ohjelmajohtajalla ja ohjelman ohjausryhmällä on
käytössään asetettu määrä resursseja (yleensä ihmisten työaikaa ja rahaa) sekä päätösvalta budjetin raameissa osoittaa resursseja sinne, missä kulloinkin on
kriittisintä onnistua. Hätäostoja ei tapahdu, ja rajalliset
resurssit tulevat väkisinkin käytetyksi tehokkaasti. Ja
mikä tärkeintä, hyvin asetetussa ohjelmassa näemme
Menestyksesi on meille tärkeää.
Varmistetaan yhdessä projektiesi onnistuminen.
www.dovregroup.com/fi
48
sales.fi@dovregroup.com
aina kokonaisuuden, ja tiedämme, että kaikki käynnissä olevat projektit vievät meitä kohti samaa tavoitetta. Tästä hyvänä esimerkkinä on Tampereen kaupunki,
jossa ohjelmien johtamiseen on kehitetty menettelyohjeet. Niitä sovelletaan parhaillaan suuriin aluekehitysohjelmiin. Ohjelmajohtamiselle on laadittava omat
menettelytapansa, ja niiden pitää pohjautua ja kytkeytyä organisaation yleiseen projektimalliin.
Organisaatiot hyötyisivät suuresti ohjelmajohtamisen mallien käyttöönotosta, ja projektikulttuurin
moninaisista elementeistä yleensäkin. Haastammekin
päättäjiä pohtimaan, voisiko koko hallintotapaa näin
kehittää joustavampaan suuntaan? Voitaisiinko esimerkiksi tiukasta vuosisyklistä päästä toimintatapaan,
jossa ohjelma saisi automaattisesti vielä käyttämättömät rahat seuraavalle vuodelle?
Suomen nousun teesit
Virallinen tahokin suosittelee jo ohjelmajohtamista
työkaluksi suurten muutosten johtamiseen.
Ohjelmajohtamisella varmistetaan projektikulttuurin
monin keinoin, että muutoksella on suunta, että muutos onnistuu, että käytämme voimavaramme tehokkaasti, ja että olemme mahdollisimman pian taas kansainvälisessä kehityksessä mukana. Suomi nostetaan
suomalaisella johtamiskulttuurilla, ja johtamisosaamisesta voidaan tehdä kilpailuetumme.
Teesimme ovat:
- Jotta päästään todelliseen hyötyjen johtamiseen, tulee kaikkea kehitys- ja investointitoimintaa tarkastella ja johtaa kokonaisuutena
- Johtamisessa käytettyjen toimintamallien on tuettava päätöksenteon
kehittämistä joustavampaan suuntaan
- Toimintamallien tulee olla kaikkeen käyttöön skaalautuvia, käytännössä karaistuja, standardoituja ja keskenään yhteensopivia
Tule testaamaan teesimme
Projektipäiville 10.-11.11.2015
Messukeskukseen
Matti Haukka on yksi Suomen
Projekti-Instituutin perustajista ja
omistajista ja toimii tällä hetkellä
seniorikonsulttina. Hän on vuosien
mittaan ollut vahvasti kehittämässä
ABC Projektimallia™ ja SPI:n muita
tuotteita ja palveluja.
Markku Aarni toimii Suomen
Projekti-Instituutissa avoimista valmennuksista ja verkostosta
vastaavana johtajana ja tekee sekä
valmennus- että konsultointityötä.
Markku on ollut kehittämässä muun
muassa ABC Projektimallia™, Infocus
– kypsyysarviointia ja SPI:n pitkien
valmennusohjelmien konseptia.
Teppo Nurminen on Suomen
Projekti-Instituutin toimitusjohtaja
sekä konsultti, valmentaja ja coach.
Kaikilla kirjoittajilla on monipuolinen
kokemus julkisten ja muiden organisaatioiden projektimallien ja projektitoiminnan kehittämisestä.
Kuva: Jouko Kaaja
PROJEKTITOIMINTA 2/2015
49
Projektisalkun priorisointi
kasvun varmistajana
Teksti: Aarni Heiskanen
Suomi kaipaa kipeästi kasvua. Uudet työpaikat näyttävät syntyvän pieniin ja keskisuuriin
kasvuyrityksiin, mutta myös vakiintuneiden toimijoiden on tähdättävä kasvuun. Liiketoimintaa uudistavat kehittämis- ja investointiprojektit ovat kasvun lähteitä. Projektisalkku
on tehokas johtamisväline niiden valinnassa ja priorisoinnissa.
P
erinteisten yritysten ongelmien
taustalla on usein liian hidas tai
myöhään aloitettu uudistuminen.
Kirjassaan The End of Competitive
Advantage Rita Gunther McGrath
väittää, että kaikki kilpailuedut ovat väliaikaisia ja yhä nopeammin hiipuvia. Yrityksen
on jatkuvasti arvioitava liiketoimintojaan,
kehitettävä uutta ja luovuttava vanhasta
toistuvissa ja osittain päällekkäisissä sykleissä.
Yritys, joka havahtuu kehitystarpeeseen
liian myöhään, joutuu tekemään nopeita liikkeitä, joihin se ei ole valmistautunut.
Yrityskaupat ovat yleensä ainoa nopean
muutoksen keino, mutta niiden onnistuminen ei ole läheskään varmaa.
Kasvu on kokeilevaa oppimista
Kasvu ei ole lineaarinen vaan dynaaminen
prosessi, johon sisältyy oppimista, kokeilua ja virheitä. Professori Edward D. Hess
on tutkinut poikkeuksellisesti kasvaneita
yrityksiä (Harvard Business Review, October 10, 2011). Niitä yhdisti yksinkertainen,
fokusoitu strategia. Niillä ei ollut ainutlaatuisia tuotteita tai palveluita. Ne eivät
myöskään olleet poikkeuksellisen innovatiivisia tai visionäärisiä. Kasvajia luonnehti
kuitenkin kasvuun tähtäävä ajattelutapa
yhdistettynä systemaattiseen prosessiin ja
kokeilevaan oppimiseen.
Kuva 1. Kasvuprojektien arviointikehikko.
50
Kasvuhankkeet painottuvat
projektisalkussa
Projektisalkku on osa järjestelmällistä kasvun johtamista. Sen avulla yritys arvottaa
ja valitsee kasvuhankkeensa, johtaa niiden
kokonaisuutta ja tekee päätöksiä muuttuvan tilannekuvan mukaisesti.
Projektisalkku muodostuu ohjelmista ja
projekteista, joita johdetaan kokonaisuutena strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Yritysjohdon tulee nyt painottaa kasvuun tähtääviä hankkeita, eikä tyytyä vain
liiketoimintaa varmistaviin projekteihin.
Kasvun aikajänteet vaihtelevat
Kasvuhankkeet voivat tähdätä joko kasvattamaan myyntiä eri keinoin tai tehostamaan liiketoimintaa säästöin tai tuottavuutta parantaen.
Kasvuhankkeiden aikajänne vaihtelee.
Yritys voi odottaa tuloksia nopeasti, muutamissa vuosissa, tai pidemmällä aikavälillä. Nopeasti tuloksiin pyrkivät hankkeet
painottuvat helposti tehostamistoimiin.
Myynnin kasvattaminen uusien tuotteiden
lanseerauksin ja uusin markkina-avauksin
on hitaampaa ja vaativampaa.
Kasvun tavat
Yritys voi tavoitella kasvua eri tavoilla, jotka
palvelevat sekä myynnin että tehostamisen
tavoitetta. Kasvuprojektit kehittävät liiketoimintaa seuraavilla tavoilla:
1. Parantaminen – Esim. toiminnan tai
lopputuloksen laadun parannukset, prosessien nopeuttaminen, tiedonhallinnan
tehostaminen, tuotannon kustannustehokkuuden lisääminen
2. Innovaatiot – Tuote- tai palveluinnovaatiot, markkinainnovaatiot, teknologiset tai organisatoriset innovaatiot
3. Laajennukset – Esim. markkina-alueen
laajennukset, tuote- tai palvelulaajennukset, uudet markkina-alueet
4. Strategiset ostot – Uusille maantieteellisille alueille kasvu, uudet asiakassegmentit, tuotteet, teknologiat jne.
Projektien priorisoinnissa kasvun tavat
korreloivat yrityksen taloudellisten resurssien ja uudistumiskyvyn kanssa. Esim.
lääketeollisuudessa uusien tuotteiden
markkinoille tuominen on huomattavan
hidasta verrattuna IT-kasvuyrityksen mahdollisuuksiin.
Kasvuhankkeilla on riskinsä
Kasvuprojekteihin liittyvillä riskeillä on priorisoinnin näkökulmasta kaksi tärkeää
ulottuvuutta: onnistumisen mahdollisuus
ja taloudelliset vaikutukset. Projektien priorisoinnissa esim. seuraava kolmitasoinen
luokittelu on käyttökelpoinen:
Taso 1: Hyvä onnistumisen mahdollisuus
JA alhainen taloudellinen riski
Taso 2: Keskimääräinen onnistumisen
mahdollisuus TAI keskimääräinen
taloudellinen riski
Taso 3: Huono onnistumisen mahdollisuus TAI korkea taloudellinen riski
Toinen, täydentävä tapa kuvata projektin riskejä on arvioida sen tulosten, budjetin, resurssitarpeiden ja aikataulun toteutumisskenaarioita. Näistä asiantuntijat voivat
muodostaa kolmen pisteen arviot: paras,
huonoin ja todennäköisin skenaario.
Thinking
Kuva 2. Kasvutehokkuutta ja sopivuutta kuvaava nelikenttä.
Projektipäivillä 10.-11.11.2015 Messukeskuksessa voit
keskustella kanssamme siitä, kuinka tehokas kasvun
johtamisväline projektisalkku on.
Sopivuusarviointi täydentää
kriteerejä
Salkkua ei priorisoida
vain varman päälle
Edellä kuvattuja kriteereitä pitää täydentää
sopivuusarvioinnilla. Onko projekti yrityksen
strategian mukainen ja kuinka hyvin projekti
sopii ydinkyvykkyyksiin, organisaatiorakenteeseen, kulttuuriin tai IT-arkkitehtuuriin?
Salkussa on tärkeää myös tarkastella eri
projektien yhteensopivuutta salkun muiden
kasvuhankkeiden kanssa. Sopivuuskriteereitä voi arvioida kolmiportaisella asteikolla:
matala, keskitaso, korkea.
Kasvutehokkuus on
oleellinen kriteeri
Edellä kuvatuista kriteereistä voi muodostaa arviointikehikon, jonka perusteella johto voi valita ja priorisoida kasvuprojekteja
(kuva 1). Kaikkien kriteerien arvot on saatava numeeriseen muotoon, jotta niiden avulla voi rakentaa käyttökelpoisia vertailuja.
Koska kasvu on dynaaminen ja kokeileva
prosessi, johdon pitää priorisoinnissa sietää
epävarmuutta ja antaa tilaa kokeiluille. Matemaattiset optimointimallit antavat hyvän
pohjan päätöksenteolle, mutta niiden ei
pidä antaa johtaa vain ”varman päälle”päätöksiin.
Kasvuhankkeiden priorisoinnissa taloudelliset vaikutukset ja niiden toteutumiseksi
vaaditut panostukset ovat tietenkin oleellisia kriteereitä. Näiden kuvaamisessa voi
käyttää esim. arviointiasteikkoa 0-5. Tarkasteltaessa esim. aikaa positiiviseen kassavirtaan 5 voisi tarkoittaa alle vuotta ja 0
yli kolme vuotta.
Kasvutehokkuuteen laskettavia tekijöitä
ovat esim. taloudellinen tuottopotentiaali
ja aika positiiviseen kassavirtaan. Vastakkaiseen suuntaan vaikuttavia tekijöitä ovat
toteutukseen tarvittava henkilömäärä ja
rahoitustarve. Kasvutehokkuutta ja sopivuutta visualisoi esim. kuvan 2 mukainen
nelikenttä.
M.Arch. Aarni Heiskanen
Senior Partner
Thinking Portfolio
thinkingportfolio.com
PROJEKTITOIMINTA 2/2015
51
Metodologian kehittäminen
sinänsä ei ole tärkeää
Teksti: Kalle Pere, Leena Mäkelä ja Risto Järvinen
Tärkeää on yhtenäisen metodologian käyttö jokaisessa
projektissa. Työkalut, menetelmät ja metodit, joita käytetään projektijohtamisen tukena, muodostavat projektijohtamisen metodologian. Esimerkiksi projektisuunnitelman
pohja, riskianalyysin menetelmä, projektibudjetin kustannusrakenne ovat metodologian osia.
A
htaasti ajateltuna metodologia
tukee projektipäällikköä projektin suunnittelussa ja ohjauksessa. Laajemmin ajateltuna
projektijohtamiseen osallistuu
muitakin rooleja, joiden toimintaa ja tietotarpeita metodologian tulisi palvella.
Projektijohtamista voidaan tarkastella
ainakin kolmesta näkökulmasta:
1. Projektin itsensä näkökulma, eli projektipäällikön tavoite onnistua yksittäisen
projektin läpiviennissä.
2. Resurssihallinnan näkökulma, linjaorganisaation tavoite optimoida organisaation resurssien käyttöä.
3. Liikkeenjohdon näkökulma, joka tavoittelee koko projektisalkun hyötyjen maksimointia.
Projektijohtamisen metodologia kattaa
koko organisaation. Se tarjoaa menetelmät
ja välineet yksittäisen projektin toteutuksen
tueksi, mutta se sisältää myös salkunhallinnan raportoinnin ja mittarit sekä resurssien
hallinnan prosessin, menetelmät ja välineet.
Hei, tätä projektimetodologiaepistolaa
on yhteensä yli 400 sivua! Näyttäisi
olevan pääosin vanhentunutta. Kuinka
onnistutte hyödyntämään tätä
projekteissa?
Mihin projektimetodologioiden
kehittämisellä pyritään?
Projekteille tarjottavien menetelmien ja
välineiden tavoitteena on tehostaa projektityöskentelyä ja parantaa projektien
onnistumisen mahdollisuuksia. Tehokkuus
yksittäisessä projektissa saattaa olla suuri
ilman, että organisaatio tarjoaa menetelmiä ja välineitä projektin käyttöön. Kokeneet projektipäälliköt osaavat viedä projektinsa onnistuneesti läpi. Joskus kuuleekin
sanottavan, että projektit onnistuvat huolimatta organisaation ponnisteluista projektimenetelmien kehittämisessä.
Suurempi tavoite projektijohtamisen
metodologialla on varmistaa, ettei suuria
budjettiylityksiä, aikatauluviivästymiä tai
lopputuloksen epäonnistumisia tulisi. Projektimetodologiat auttavat parantamaan
projektien ennustettavuutta ja huomaamaan ongelmat ajoissa. Metodologia antaa
myös projektipäälliköille kokemustasosta
riippumatta paremmat eväät menestyä
projektin johtamisessa ja läpiviennissä.
Emme edes yritä.
Onpa helpotus kuulla.
Hyvä metodologia on käytössä
Tarkasti dokumentoitu ja mappiin arkistoitu
metodologia ei hyödytä ketään, vaikka se
olisi kuinka täydellinen. On parempi saada
käyttöön vaikka kevyemmätkin yhteiset
menetelmät kuin laatia täydellisiä malleja,
joita ei koskaan saada käyttöön.
Hyvä metodologia sopii organisaation
omiin projekteihin ja toimintatapoihin. Esimerkiksi saman organisaation asiakkaalle
toteutettavat toimitusprojektit ovat usein
niin samankaltaisia, että niitä voidaan pitää
varsin vakiomuotoisina. Vakiomuotoisten
projektien toistossa voidaan hyödyntää
kokemuksia ja oppeja aikaisemmista projekteista laatimalla vakiomuotoisia tehtävälistoja ja tarkastuslistoja. Valmiit listat
syntyvät organisaation omasta liiketoiminnan tuntemuksesta ja kokemuksesta, eikä
niitä voi sellaisenaan kopioida kaupallisesta
metodologiasta.
Projektijohtamisen metodologia tarjoaa
työkalupakin, jonka kaikkia työkaluja ei aina
tarvita. Määritelmänsä mukaan projekti on
aina ainutkertainen työponnistus. Olisi naiivia ajatella, että kaikkia projekteja voitaisiin
johtaa samalla tavalla. Tilanteet, projektien
sisällöt ja projektiin osallistuvat henkilöt
ovat erilaisia. Hyvä metodologia auttaa
projektia valitsemaan tilanteeseen sopivat
johtamisen menetelmät, eikä yritä pakottaa samaa mallia joka tilanteeseen.
Joissakin projekteissa kriittinen ohjaava
tekijä on tehtävälista ja aikataulu, kun taas
toisissa projekteissa lopputulosten laadun
seuranta on määräävä tekijä. Joissakin projekteissa johtaminen saatetaan toteuttaa
lähestulkoon kokonaan riskien hallinnan
menetelmin.
Hyvä metodologia opastaa ja
helpottaa johtamista
Projektijohtamisen dokumenttien ja välineiden tarkoitus on auttaa ja tukea projek-
52
Joskus hyväkään omasta organisaatiosta
tin toteutusta. Usein pelkän projektimuistilöydetty väline, menetelmä tai toimintatapa
on tekeminen aloitetaan dokumenttipohjan
ei ole sellaisenaan levitettävissä laajemmin
laatimisella. Metodologian pitää auttaa
käyttöön. Esimerkiksi yksittäisen projektin
projektia saamaan vastauksia ja dokumentarpeisiin laaditut laskentataulukot taipuvat
toimaan asioita kuten:
harvoin koko organisaation välineiksi, mutta
- Miten sidosryhmien vaatimukset saaniiden tietosisältöä voidaan ehkä silti hyödaan selville?
- Mitkä asiat on oltava valmiina kun prodyntää organisaation laajuisen prosessin ja
jekti on valmis?
välineen rakentamisessa.
- Mitä tehtäviä projektissa tullaan tekemään lopputulosten aikaansaamiseksi?
Tunnista kriittiset kehitystarpeet
- Miten projektiryhmä viestii tehtävistä,
Parhaat työvälineet ovat yksinkertaisia.
edistymisestä, muutoksista?
Menetelmiä ja välineitä kannattaa suunni- Miten epävarmuudet
tella projektin elinkaa”It is through excellence in ren kriittisimpiin kohtiin.
selvitetään ja riskit
execution that an average Tavoitteena on säästää
vältetään?
aikaa ja helpottaa proHyvä
metodologia methodology becomes a
tukee eri roolien tieto- world-class methodology.” jektipäälliköitä suunnittelemaan ja ohjaamaan
tarpeita ja roolien välis- – Harold Kerzner
projektejaan.
tä viestintää. MenetelEsimerkiksi:
miä pitäisi toteuttaa välineistöllä, jossa tieto
-Projektin roolien kuvaukset auttavat
syötetään kerran ja se on hyödynnettävissä
projekteja organisoitumaan.
eri tarkoituksiin. Projektien omaa seurantaa
- Projektin suunnittelutyöpajaan voidaan
ja raportointia varten tuotetun tiedon tulisi
laatia PowerPoint-pohja, jossa on sivu
olla vedettävissä yhteen myös salkkutasolkutakin tärkeintä sovittavaa asiaa varla. Salkunhallinnan tieto tulisi saada suoten.
raan niistä dokumenteista ja välineistä, joita
- Jos projekteilla on vaikeuksia pitää aikaprojektipäälliköt ja projektiryhmien jäsenet
taulu, ohjeistetaan projektille viikkokokäyttävät. Optimitilanteessa salkkuraporkouskäytännöt.
tointi syntyy ikään kuin sivutuotteena pro- Lopputuloksien laatua voidaan varmisjektien omasta seurannasta ja raportoinnistaa dokumenttipohjalla, johon projekti
ta.
voi listata tuotettavat lopputuotteet ja
Hyvä metodologia on helppo ottaa käytniille hyväksyntäkriteerit.
töön jokaisessa projektissa. Projektipäällikkö
Potentiaalisia kehityskohteita löytyy
ei välttämättä ole aina projektiammattilaimm. projekteista kootuista opeista ja kokenen. Projektit saattavat olla organisaatiossa
muksista. Samassa lähteessä voi olla myös
harvinaisia otuksia. Niiden johtoon asetevinkkejä hyvistä toimintatavoista levitettätaan sisältöasiantuntija, jolla ei välttämättä
väksi organisaatioon. Toinen lähde kehitysole pitkällistä kokemusta projektien johtamisesta. Menetelmien ja välineiden pitää olla
niin yksinkertaisia, ettei niiden käyttöönottoon tarvita monipäiväistä koulutusta.
Metodologian kehittämiseen kannattaa
suhtautua pitkäjänteisenä tekemisenä eikä
kertaponnistuksena. Markkinoilla on valmiita projektijohtamisen metodologioita esim.
Prince2. Niitä voi käyttää pohjana organisaation omien toimintatapojen kehittämiselle, mutta ne eivät sellaisenaan sovellu
yksittäiseen organisaatioon. Lisäksi valmiit
mallit sisältävät usein tukehduttavan määrän dokumenttipohjia, joiden täysmittainen käyttöönotto työllistäisi koko projektin
pelkkiin hallinnollisiin töihin.
Parhaita käytäntöjä ei aina tarvitse hakea muualta, vaan niitä on löydettävissä
organisaation käytössä olevista toimintatavoista. Hyvä kehittämisen strategia onkin etsiä organisaatiossa käytössä olevista
välineistä ja menetelmistä sopivia kaikkiin
projekteihin levitettäviksi käytännöiksi.
Väline ei ole ratkaisu, mutta
ratkaisu vaatii välineen
Vanha hokema ”väline ei ole ratkaisu” on
totta. Valtaosa projektin johtamisen tietotarpeista voidaan toteuttaa perustoimistosovelluksilla. Haasteeksi muodostuu
kuitenkin tiedon vetäminen yhteen mm. salkunhallintaa varten. Myös resurssihallinnan
prosessit, joihin osallistuu useita henkilöitä eri rooleissa, vaativat välineen, jossa on
omat näkymänsä vähintään linjaesimiehelle
ja projektipäällikölle.
Kannattaa myös muistaa, että projektijohtamisen välineisiin on sisäänrakennettu
useita parhaita käytäntöjä. Esimerkiksi aikataulujen suunnittelussa voidaan hyödyntää
paljon koeteltuja laskentamenetelmiä.
Yhteinen väline vakioi käytäntöjä. Organisaation laajuisen välineen avulla yhteiset
projektijohtamisen menetelmät saadaan vakioitua ja jaettua kaikille. Projektitieto saadaan samaan järjestelmään, jolloin tietoja
voidaan raportoida eri tarpeisiin joustavasti.
Etene askel kerrallaan
Olipa kehitysponnisteluihin käytettävissä
kapasiteettia vähän tai paljon etene aina
askel kerrallaan ja pidä samalla olemassa
oleva metodologia elävänä. Toteuta konkreettista lyhyen aikavälin suunnitelmaa,
mutta pidä mielessä pidemmän aikavälin tavoite. Päivitä kehityskohteita ottaen
huomioon projektien ja niitä toteuttavien
henkilöiden tarpeet.
Projektipäivillä 10.-11.11.2015 on tilaisuus kartuttaa
metodologiatietämystä kanssamme
Leena Mäkelä, Kalle Pere ja Risto Järvinen toimivat Dovre Groupissa vanhempina
konsultteina. Dovre Group on kansainvälisesti toimiva projektihenkilöstön ja
-johtamisen palvelutoimittaja.
PROJEKTITOIMINTA 2/2015
Kuva: Jouko Kaaja
Löydä parhaat käytännöt
kohteille voivat olla eri kypsyystaso- ja kyvykkyysmallit (esim. P3M3 tai IPMA Delta),
joita vasten omaa toimintaa voi arvioida ja
jäsennellä organisaation kehityskohteet.
53
Tule keskustelemaan kanssamme
Projektipäiville Messukeskukseen 10.-11.11.2015
Successful
transformational change
Successful change requires learning and renewal of everyday practices. It is all about people and how to involve and
engage them towards the desired change.
Text: Kim Kaijasilta
Benefits from professional
program management
Involving and committing
people to change
New ways of working
e
o th
er t on
v
o
i
t
nd za
Ha ani
ed s Org
s
Governa
n
Value Cr ce and
eatio
n
ndency
rdepe
Inte anagement
M
Change
Management
Benefit
Realization
54
s
n it &
or
ing
fi n
De ene
B
in
fit s g B u
a n s in e
d K ss
P I’s
© Talent Vectia
Reinforcing C
hang
e
Professional
Program
Management
ge
Chan
ing
nag
Ma
Op
Bu timi
sin z
e
Prepa
ring
for
Ch
an
ge
B u sin
es
it
Realiz s Benef
a t i o n Pl a n
s
re
rog Mo
P
e nt PI
par e K
Trans manc
r
Per fo
Benefits from
benefit realization
C
hange is happening everywhere,
faster and fiercer than before. Keeping up with this pace is one of the
most demanding challenges while companies must simultaneously deliver
rapid results and sustainable growth in an
increasingly competitive environment.
Large companies are increasingly engaged in simultaneous change programs,
often involving people from multiple geographical areas. They are being forced to
adapt and react more rapidly to opportunities and threats requiring more flexibility and collaboration. Mastering the art of
change is a critical competitive advantage.
Although it is a common fact that many
change programs fail to achieve their objectives, there are also great examples of
successful transformations. Based on our
experience, successful transformation requires both measurable activities (e.g. development projects) and at the same time
developing a culture of continuous improvement.
Cultural change towards
continuous improvement
Building a high performance culture starts
from understanding the current situation
and its consequences, e.g. sense of undeniable urgency. Building commitment and
momentum for transformation begins by
creating a desirable future state, a compelling and meaningful purpose that people
can truly relate to. Most importantly, all this
has to be visualized into a simplistic journey
plan.
The key is to make sure employees
consider “what” and “how” they will get to
the destination point. It is not necessarily
“what” companies do, but “how” they do it
that makes them successful and establishes their competitive advantage.
Target your effort to
maximize return
Many companies struggle to bridge the gap
between strategy and day-to-day work.
Often, the management team’s common
understanding of strategy does not provide
sufficient basis for concrete decision-making on an operative level. Not surprisingly,
companies that are poorly aligned also report weaker results than their peers.
Great execution depends on many factors, but often boils down to getting the
basics right. Clearly aligned projects originating from the organization’s strategy
must be resourced properly with skilled
professionals with the right capacity and
capability and further supported by adequate training to improve delivery success.
It is also crucial that management team is
capable of identifying, managing and prioritizing key initiatives and programs that are
strategically relevant and generate business benefits.
In addition to doing the right things with
adequate resources, organizations must
also improve on several other key aspects.
Enable people to deliver success
Transformations are about people as much
as they are about strategic initiatives.
Transformation require companies to engage
enthusiastic high potential employees, equip
them with skills, empower them and hold
them accountable for their contributions.
We have seen how active involvement
and engagement makes the change feel
more real, creating momentum that can
help pushing organization to a tipping point
where a new way of doing things becomes
the way things are done. This commitment
also describes the sequential steps that
every individual must go through in order to
fully accept any change.
Employees who are engaged, put their
heart into the work and have the energy
and excitement to go the extra mile. Engaged employees are committed, innovative
and loyal to the company. They are always
looking for ways to improve.
Demonstrate progress by
measuring harsh facts
Management must continually highlight the
progress and communicate any success
stories to make sure that the transformation remains at the top of the mind across
the company and reduce any gaps between
the employees’ beliefs and reality. Keeping
employees transparently informed increases the sense of ownership and improves
performance.
A systematic benefit realization process
drives desired behavioral change. Aligned
performance management and clear measures help to avoid the death valley and
improve handover between the change
project and line organization. Without measures of success, the organisation does
not know if it has succeeded in its efforts.
It is critical for teams and individuals
working on a change to achieve small wins
regurlarly. Knowledge sharing, leveraging
good practices, picking the low hanging
fruit first, post project lessons, and success
stories are good opportunities for small
wins and celebration.
Kim Kaijasilta
Senior Consultant
Talent Vectia
Collaborate, be flexible and
change faster
In global organisations, communities involved in change efforts are often physically
distant from one another. Providing an op-
Practical tips
- Involve everyone in planning,
execution and decision-making
- Invest on team building to
become successful together
- Communicate solutions instead
of problems
- Seek help from others in problem
solving and risk management
- Use visual management to create
transparency
- Strive for continuous improvement as part of the daily work
ABC for planning your change
- Identify your stakeholders and
people you need to involve
- Plan how you will engage and
empower people
- Create a clear communication
plan and communicate
systematically
- Engage. Engage. Engage.
portunity to share and see all the relevant
information, including progress updates
and informal commentary, can increase the
commitment.
Creating direct connections among
people across the organization allows them
to get things done faster. It also encourages to direct communication allowing employees to share important information, find
answers quickly, and get help and advice
from people they trust. This ability to bridge
organizational units is a core advantage in
increasing effectiveness.
Management should also encourage all
employees to experiment with new ideas
starting with small things, taking risks and
adapting new ideas in their work fast.
Sustainable improvement
after transformation
Transformational change does not just
happen, it is hard work. Leaders must lead
and invest in change. They must connect
the strategy meaningfully to the capabilities and make sustainable changes for the
organization to keep improving.
Overall, the more actions a company
takes to support transformation, the more
successful it is at improving performance.
By focusing on engaging and empowering
employees, leading by example, communication, and creating an environment of
continuous improvement increases chances of sustainable improvement after the
transformation.
PROJEKTITOIMINTA 2/2015
55
Uusi jäsen esittäytyy
Turun seudun energian
monipolttovoimalaitoksen
rakennusprojekti allianssimallilla.
A-Insinöörit hakee tuottavuutta
Lean-projektimallilla
Teksti: Jyrki Keinänen
Suomalaisissa rakennushankkeissa on 80-luvulta lähtien ollut käytössä kymmenkunta
vakiintunutta projektitoteutusmallia. Mallien erot ovat syntyneet siitä, kenelle on kuulunut suunnittelu-, hankinta- tai toteutusvastuu. Projekteja on pilkottu osiin ja johdettu
hajautetulla peruskaavalla: suunnittele, toteuta ja valvo. Kansainväliset projektien johtamistavat ovat kehittyneet enemmän kohti yhteistoimintaa. A-Insinöörit on ollut mukana
yhteistoiminnallisilla malleilla toteutetuissa hankkeissa ja lähtenyt niiden ja perinteisistä malleista saatujen kokemusten pohjalta kehittämään uutta, arvonluontiin keskittyvää
Lean-projektimallia.
56
T
eollisuusrakentamisen vuosista lähtien perinteiset projektimallit ovat keskittyneet
projektin jakamiseen osiin, tehtävien pilkkomiseen ja tunnistettujen tehtävien tiukkaan
johtamiseen. Tehtävien hallinnollista itsenäisyyttä on varmistettu eristämällä ne: On puskuroitu
materiaaleja ja aikaa tehtävien ympärille. Mallit ovat
jättäneet vähemmälle huomiolle tehtävien väliset
riippuvuudet ja projektien kokonaisoptimoinnin. Mallit eivät ole ottaneet kantaa odottelun, tarkastuksien,
siirtämisten, uudelleen tekemisen, puskurien tai muunkaan hukan poistamiseen. Myöskään asiakkaan liiketoiminnan tai käyttäjien vaatimusten ei ole annettu
riittävästi vaikuttaa hankkeiden kulkuun.
Integroivat projektimallit ratkovat perinteisiä projektitoiminnan ongelmia parhaiten. Niissäkin on todettu omat haasteensa. Esimerkiksi allianssimallin
hankintaprosessi on pitkä ja kallis ja projektipäällikön
henkilöriski korostuu. Projektien johtamisen teoriatkaan eivät tunnista ratkaisuja projekteissa koettuihin
monimutkaisiin ongelmiin. Projektituotantoa ei ole
saatu organisoitua teollisuustuotannon kaltaisesti
luotettavaksi ja ennakoivaksi tuotannonalaksi.
Kauppakeskus Ratinan rakennushanke Tampereella
rakennuttajakonsulttitoimeksiannolla.
A-Insinöörien projektimalli ponnistaa
historiasta ja käytännöstä
A-Insinöörit on jo yli 50 vuotta toiminut suomalainen,
partneripohjainen konsulttitoimisto, jonka päätoimialat ovat rakenne-, infra- ja kalliosuunnittelu sekä
ydinjätehuollon suunnittelu ja projektien johtaminen.
A-Insinöörit on johtanut projekteja kaikilla Suomessa
käytössä olevilla malleilla. Tällä hetkellä toteutamme
perinteisellä rakennuttamismallilla kauppakeskus Ratinaa Tampereella, projektinjohtopalveluna (PJP) Akatemiatalon saneerausta Turussa ja allianssimallilla mm.
Turun seudun energian monipolttoainevoimalaitoksen
rakennusprojektia Naantalissa ja hybridimallilla Oulun
Tulevaisuuden Sairaalaa.
A-Insinöörit ei ole välttynyt projektitoiminnan ongelmilta ja on siksi päättänyt yhdistää pitkän kokemuksen, projektinjohtamisen tutkimustiedon sekä
kokemukset integroiduista malleista ja lähtenyt rakentamaan arvon tuottoon perustuvaa konseptia.
Yrityksessä on meneillään kehityshanke, jossa rakennusprojekti on tarkoitus optimoida pitkänä suunnittelun ja tuotannon arvoketjuna ja antaa asiakkaalle
lupaus säästöstä tai muusta arvosta. Tavoitteena on
teollisuustuotannon tasoon tähtäävä luotettavuus ja
ennakoitavuus.
Uudessa mallissa rakennusprojekti nähdään tilapäisenä tehtaana, jonka suunnittelun, tuotannon ja
johtamisen prosessit pystytetään kohteen ympärille.
Kokonaisuuden halutaan olevan enemmän kuin osiensa summa. Malli perustuu vahvasti Lean-periaatteille.
Akatemiatalon saneeraus Turussa PJP-mallilla.
Arvon tuottaminen asiakkaalle
Lean-periaatteen mukaisesti vain asiakkaalle arvoa
tuottavia tehtäviä kannattaa toteuttaa. Ei-arvoa
tuottavat tehtävät pitää eliminoida. Tavoiteltavat arvot johdetaan mallissamme hankkeen liiketoimintasuunnitelmasta (business case) ja liitetään hankkeesta
tavoiteltaviin hyötyihin.
Yleisimmät rakennushankkeissa tavoiteltavat arvot
Oulun Tulevaisuuden sairaala 2030 –hanke hybridimallilla.
PROJEKTITOIMINTA 2/2015
57
Projektimalliin on tuotu uusi vaihe;
edellytysten luominen
ovat kustannuksissa ja aikataulussa pysyminen. Tutkimusten mukaan tietomallien paremmalla hyödyntämisellä, virheettömällä suunnittelulla, hukan poistamisella prosessista ja läpimenoajan lyhentämisellä voidaan
rakennushankkeen tuotantokustannuksista säästää
5 - 20 %. Arvon luomista voi liittyä myös muunlaisiin
asioihin, kuten ennustettavuus, ikävien yllätysten välttäminen, onnistuneet ratkaisut, elinkaaritehokkuus,
käyttäjien tyytyväisyys, ekologisuus jne.
Arvo ei kuitenkaan ole valmiina palveluprosessissa.
Sitä ei ensin tuoteta ja sitten välitetä. Arvo luodaan
vuorovaikutuksessa ja yhdessä kehittämällä asiakkaan, käyttäjien ja muiden hankkeeseen osallistuvien
kanssa. A-Insinöörien roolina on mahdollistaa arvon
syntyminen, ratkaista ongelmia yhdessä kumppaneiden kanssa, kuljettaa vuorovaikutusprosessia, luoda
parempia menettelyjä ja estää arvon tuhoutuminen
esimerkiksi hukan muodossa. Kaikissa tapauksissa asiakkaalle synnytettävä arvo perustuu hyödyn tuottamiseen - palvelumme on oltava asiakkaallemme kustannuksiaan arvokkaampaa.
Fasilitoiva ote
Mallin työmenetelmiin kuuluu fasilitointi. Sen avulla
useat kokoukset muutetaan työpajoiksi. Fasilitoivan
otteen etuja ovat ryhmän asiantuntemuksen saaminen laajemmin hankkeen käyttöön, kommunikaation
paraneminen visuaalisuuden kautta ja yhteisten tavoitteiden esillä pitämisen helppous.
Monet työmenetelmät, kuten ryhmätyönä tehtävä
riskienhallintasuunnitelma, vuorovaikutteinen aikataulusuunnittelu (Last Planner System) ja uusien ratkaisujen ideointi, vaativat onnistuakseen työpajatyyppistä
työskentelyä. Perinteinen vaativa, toteava tai kirjaava
kulttuuri ei tuota riittävästi yhteistoimintaa kompleksisten ongelmien ratkaisemiseksi ja uusien innovaatioiden löytämiseksi.
Edellytysten luominen A-pajassa
Projektimalliin on tuotu uusi vaihe; edellytysten luominen. Vaiheessa tarkennetaan asiakkaan tavoittelemat
hyödyt. Näin tiedetään, mitä arvoa halutaan tuottaa ja
mitä arvoa tuottamatonta voidaan eliminoida. Tämä
vaatii liiketoimintasuunnitelman läpikäyntiä tai tarvittaessa sen rakentamista aloitustyöpajoissa. Edellytysten luomisvaiheessa varmistetaan myös lähtötietoja
ja laaditaan alustavat kustannusarviot investointipäätöksen tueksi.
Samalla auditoidaan potentiaalisia palveluntuottajakumppaneita ja laaditaan tietomallinnuksen hyödyntämisen päätavoitteet – myös kohteen ylläpidon osalta. Perustetaan myös vähintään tilapäinen yhteinen
työtila – Big Room, jolle laaditaan omat pelisäännöt.
Hanke voidaan laittaa liikkeelle, kun menestymisen
edellytykset ovat voimassa.
Suunnittelun ja tuotannon vuoropuhelu
Rakennushankkeiden perusongelmia on ollut suunnittelun ja rakennustuotannon vaivalloinen integraatio
sujuvaksi arvoketjuksi. Perinteisesti suunnittelija suunnittelee ja rakentaja rakentaa. A-Insinöörien mallin
lähtökohtana on suunnitella kohde ja tuotantoprosessi
samanaikaisesti, integroituna. Näin pyritään varmistamaan kohteen rakennettavuus, kustannustehokkuus,
sujuva käyttöönotto ja kohteen elinkaarelle asetettujen tavoitteiden täyttyminen. Tämä vaatii nykyisistä
tehtäväluetteloista poikkeamista ja projektin osittelua
eri tavalla kuin aiemmin (kaavio 1).
Suunnittelijat ja kustannusten kannalta keskeiset
toimijat kytketään hankkeeseen samanaikaisesti tai
heti peräkkäin ja mielellään yhteisellä sopimuksella tai
perussopimusten päälle solmittavalla yhteistoimintasopimuksella. Integroidut toimijat kehittävät keskenään ja yhteistyössä tilaajan kanssa hankkeesta liiketoimintatavoitteita vastaavan projektin. Integroidussa
prosessissa suunnitellaan sekä kohdetta että rakennusprosessia samanaikaisesti säästöjen aikaansaamiseksi. Esimerkiksi suunnittelijoiden ja urakoitsijoiden
yhteistyönä tapahtuu kohteen modulointi siten, että
prosessiin voidaan tuoda valmisosia ja saavuttaa sekä
aika-, kustannus- että laatuhyötyjä.
Tietomallit yhdistävät suunnittelijat,
urakoitsijat, tilaajan ja käyttäjät
Ajantasaisen tiedon jakamisella hankeosapuolien kesken on rakentamisessa suuri merkitys. Digitaalisessa
muodossa oleva, tietoa sisältävä kolmiulotteinen tietomalli helpottaa sekä kohteen hahmottamista että
tiedon oikeellisuuden ja ristiriidattomuuden varmistamista. Visualisointien avulla kommunikaatio eri tahojen
kanssa täsmentyy ja tehostuu.
Tietomallinnus parantaa myös suunnittelun laatua.
Silmämääräisen tarkastelun lisäksi sekä yksittäisille
suunnittelutietomalleille että yhdistelmämalleille tehdään aina törmäystarkastelut ja mallien laadunvarmistus. Nämä katselmukset vähentävät suunnitteluvirheitä ja työmaalla eteen tulevia yllätyksiä ja alentavat
virhekustannuksia.
Toiminnallisen suunnittelun perusteet
Edellytysten
luominen
Projektin
kehittäminen
Projektin
toteutus
Kaavio 1. Edellytysten luomisessa tarvitaan näkemys sekä asiakkaan
liiketoimintasuunnitelmasta että käyttäjien tarpeista.
58
Käyttö ja huolto
Business case
Toiminta
Perinteiset mallit
Uusi malli
Projektin
vaiheistus
Osallistujat kytketään mukaan hankintapaketeittain
hankkeen edetessä
Edellytysten luonnin jälkeen keskeiset palveluntuottajat
kytketään mukaan hankkeeseen
Urakoitsijan
osallistuminen
suunnitteluun
Suunnittelija suunnittelee ja urakoitsija urakoi
Urakoitsija osallistuu rakennettavuuden ja
kustannustehokkuuden suunnitteluun
Kokoukset
Kirjataan toteutuneet ja tekemättä olevat tehtävät
Useat kokoukset ovat työpajoja, joissa ennakoidaan tulevaa ja
rakennetaan luotettavuutta prosessiin
Tietomallinnus
Tietomallit tulostetaan kuvina projektipankkiin
Tietomalleja käytetään yhteisenä tiedon tallennus-,
jako- ja jalostuskanavana myös työmaalla
Sopimusvelvoitteet
Kukin sopijapuoli huolehtii omien
sopimusvelvoitteidensa hoitamisesta
Yhteistoimintasopimuksella ja yhteisillä kannustimilla laajennetaan
huolehtimista ja innovointia yli omien sopimusrajojen
Riskienhallinta
Kukin hallitsee omaan sopimukseensa liittyvät riskit
Hankkeen tavoitteisiin kohdistuvat riskit tunnistetaan ja
hallitaan yhdessä
Arvon luominen
asiakkaalle
Tuotettavat arvot on määritelty sopimuksessa
Arvoa luodaan asiakkaan liiketoimintaan yhteisesti ja
raportoidaan projektin aikana ”arvoa rahalle” -periaatteella
Kaavio 2. Perinteisten mallien ja uuden mallin välisiä eroja.
Tietomallintamisen tavoitteena on tuottaa lisäarvoa muun muassa seuraavien hyötyjen kautta:
- Ajantasaisen ja laadukkaan tiedon jakaminen ja
yhteiskäyttö
- Suunnitelmamuutoksissa tarvittavan ajan
väheneminen
-0-virhesuunnittelu
- Reaaliaikainen määrälaskentatieto
- Tehokkaampi sähköinen kilpailuttaminen
- Erilaisten simulointien, kuten energialaskelmien,
palotilanteiden tai kustannusvaihtoehtojen nopea
luominen
- Rakennettavuusanalyysien kautta syntyvä
suunnitelmien parempi rakennettavuus
- Suunnittelun visuaalisuus; käyttäjävaatimusten
varmistaminen kolmiulotteisesta, mahdollisimman
hyvin todellisuutta vastaavasta kuvauksesta
- Työmaa-automaation ja koneohjauksen
mahdollistuminen
- Ylläpidon tehostuminen toteutusmallia käyttämällä
Tietomallintaminen on toimintatapa, joka vaatii kurinalaisuutta ja järjestelmällisyyttä, mutta toimii
hyvänä selkärankana tiedon kuljettamisessa, jalostamisessa ja lisäarvon luomisessa hankkeen aikana ja
ylläpidon eri vaiheissa. Kun suunnittelun ja toteutuksen
aikana syntynyt relevantti tieto lopulta integroidaan
sensoreiden (IoT), käyttäjien ja huoltajien tuottamaan
tietoon, saadaan aikaiseksi kokonaan uudenlainen ylläpitoinfrastruktuuri.
Perinteisten projektimallien puutteellisuuksia ratkova lähestymistapa soveltuu toivottavasti monenlaisiin
projekteihin ja mahdollistaa erityisesti investointiprojektien tehostumisen ja tuottavuuden kasvun. Lopullisena tavoitteena on käytön ja ylläpidon palveleminen
tiedolla, jota on jalostettu sekä hankkeessa että kohteen käytön aikana.
Odotamme totuttujen
tapojen haastamista
A-Insinöörien suunnittelupalvelut tuotetaan asiakkaille projekteina ja toisaalta keskeisiin palveluihimme kuuluu investointiprojektien johtaminen, joten on
luonnollista, että olemme hakeutuneet projektitoimintaa edustavan asiantuntijajärjestön, PRY:n jäseniksi.
Yhdistys ja sen jäsenet tarjoavat hyvän vertaisryhmän
jakaa parhaita käytäntöjä ja oppia muilta ja toisilta
aloilta. Odotamme PRY:ltä avauksia projektitoiminnan
totuttujen tapojen haastamiseen ja projektitoiminnan
tuottavuuden kehittämiseen. Projekteiksi organisoidun suunnittelun ja projektituotannon tuottavuuden
kehittämisen avulla saamme asiakkaammekin menestymään omassa tehtävässään.
Käyttö ja ylläpitokin hyötyvät
Projektituotanto on viime vuosina saanut lisäpotkua
Lean-ajattelusta ja allianssimalleista. A-Insinöörit on
tehnyt strategisen päätöksen kehittää projektimalli,
jossa yhdistetään suunnittelun, tuotannon ja projektinjohtamisen modernit menetelmät arvon luontia palvelevaksi kokonaisuudeksi. Kehitettävän mallin eroja
perinteisiin malleihin nähden on esitetty kaaviossa 2.
Jyrki Keinänen
Toimitusjohtaja
A-Insinöörit Oy
PROJEKTITOIMINTA 2/2015
59
Tieteellinen neuvottelukunta
Kontrollista joustavuuteen
- joko tai vai sekä että?
Teksti: Kirsi Aaltonen
Joustava sidosryhmälähtöinen projektikehittäminen ja -johtaminen on keskeinen menestystekijä yhä useammassa projektissa. Miten joustavan projektinhallinnan lähtökohdat ja
menetelmät eroavat perinteisestä suunnittelu- ja kontrolliorientoituneesta projektinhallinnan johtamisparadigmasta? Millaisia uudenlaisia kyvykkyyksiä joustavissa monitoimijaprojekteissa tarvitaan?
M
odernin
projektinhallinnan
voidaan katsoa nojaavan pitkälti USA:n aseteollisuuteen,
jossa kehitettiin 1930-luvulla
useita työkaluja ja menetelmiä suurten ja monimutkaisten kehitysprojektien hallintaan. Näistä kuuluisin lienee
Manhattan-projekti, joka tähtäsi ydinaseen
kehittämiseen siinä onnistuen.
Projektinjohtamisen menetelmien ytimessä oli suunnittelun korostaminen,
projektien vaiheittainen seuranta, tehtäväkeskeinen johtaminen, kontrolli, poikkeamien minimointi ja riskien suunnitelmallinen
ennustaminen ja hallinta. Epävarmuus ja
muutos nähtiin ennemminkin uhkana alkuperäisen tavoitteen ja suunnitelman toteutumiselle kuin mahdollisuutena. Nämä
ajatukset projektien johtamisesta ovat vaikuttaneet merkittävästi myös projektinhallinnan nykystandardien sisältöihin.
Viime vuosina monet projektinhallinnan harjoittajat ja tutkijat ovat kuitenkin
julistaneet projektinhallinnan paradigman
muutosta: ollaan siirtymässä kontrollista ja
alkuperäisiin suunnitelmiin tarrautumisesta
joustaviin ja ketterimpiin menetelmiin, sekä
tehtäväkeskeisestä johtamisesta pehme-
60
ämpiin ihmiskeskeisiin lähestymistapoihin.
Ohjelmistokehityksen puolella ketterät
menetelmät ovat olleet peruskauraa jo pitemmän aikaa, ja nyt joustavuuden mantraa on alettu tuoda vahvemmin esille jo
perinteisemmissäkin projektitoteutuksissa.
Esimerkiksi infrarakentamisen alalla nopeasti yleistyneet yhteistoiminnalliset projektitoteutukset, kuten Australiasta omaksutut
allianssimallit, sisältävät monenlaisia joustaviin ja iteroiviin menetelmiin pohjautuvia
käytänteitä ja ihmisten yhteistoiminnallisuutta korostavia johtamisfilosofioita.
Tarvitaanko standardien
tuuletusta
Monissa projektiorganisaatioissa on herätty huomaamaan, että toimintaympäristön
epävarmuus on niin olennainen osa projekteja, että liiallinen alkuperäisiin suunnitelmiin sitoutuminen voi koitua projektin
menestyksen ja vaikuttavuuden esteeksi.
Voisiko muutoksiin penseästi suhtautumisen sijaan alkaa nähdä muutokset ja
joustavuuden mahdollisuuksina? Vaatisivatko siis projektinhallinnan standardit
ja kontrolli-orientoituneet mallit suurempaakin tuuletusta? Entä miten projektien
kasvavaan verkottuneisuuteen ja erilaisiin
sidosryhmiin tulisi suhtautua? Taulukkoon 1
on koottu keskeisiä eroja projektinhallinnan
johtamisparadigmojen välillä.
Yksi malli ei sovi joka projektiin
Yksinkertaistavassa kontrolli-joustavuus
-dikotomiassa ja kategorisoinnissa on
vaaransa. Raja-aitoja ja tätä kautta leirejä syntyy yllättävän helposti. Ei kannata
polarisoitua mustavalkoisesti joko joustavuuden ja ketteryyden tai perinteisempien
kontrolliorientoituneiden mallien kannattajiksi ratkaisuna kaikkiin projektiongelmiin.
Kaivataan enemmän tutkittua tietoa ja
keskustelua siitä, milloin ja millaisiin projekteihin joustavat projektikehittämisen mallit
sopivat erityisen hyvin, milloin kenties kaivataan hybridimalleja, ja milloin perinteisemmät mallit esim. vesiputousmallit tarjoavat parhaita tuloksia.
Yksi johtamismalli ja koko ei sovi joka
projektiin, vaan projektijohtamista pitää
sopeuttaa projektien tilannetekijöiden
(esim. epävarmuus, koko, uutuus, monimutkaisuus) mukaan: on siis tärkeää ymmärtää, milloin on arvoa luovaa toimia
yhteistoiminnallisesti ja joustavasti, ja mil-
loin taas kontrolli ja vaihemallit soveltuvat
paremmin.
Ketterän kehittämisen menetelmät ovat
alun perin organisaation sisäisiä kehittämismalleja. Projekteja, uusia tuotteita ja
palveluita, kuitenkin toteutetaan yhä enenevässä määrin joustavasti monen organisaation ja toimijan yhteistyössä. Näin joustavan projektinhallinnan palapeli muuttuu
yhä monimutkaisemmaksi. Arvon luonnin
logiikka monimutkaisissa projekteissa on
muuttumassa vahvasti yhteiseksi ja joustavaksi systeemitason arvonluonniksi.
Systeemissä ei enää ole toimijoita, jotka
kilpailevat keskenään tuhoten arvoa eikä
arvonluonnin suuntaviivoja tai kehitettävän
tuotteen tai palvelun tavoitteita määritellä
tiukasti projektin alussa.
Tarvitaan uudenlaisia
kyvykkyyksiä
Meillä Oulun yliopiston tuotantotalouden
projektiliiketoiminnan tutkimustiimissä tehdään laajasti tutkimusta erilaisten joustavien projektinhallinnan menetelmien parissa
eri sektoreilla, erityisesti verkottuneissa
projekteissa.
Uudet joustavat toimintamallit vaativat
radikaaleja muutoksia siihen, miten itse
tuotteita ja palveluita kehittäviä projekteja johdetaan, hankitaan, neuvotellaan ja
organisoidaan. Lisäksi juridisesta ja lainsäädännöllisestä näkökulmasta hankintaprosessit ja itse sopimussisällöt vaativat
kehittämistä. Projektiyrityksissä tarvitaan
PRY:n Tieteellinen neuvottelukunta
Tieteellisen neuvottelukunnan toiminnan tarkoituksena on vuoropuhelun
edistäminen projektien tieteellisen tutkimuksen ja projektikäytäntöjen välillä.
Tieteellinen neuvottelukunta:
- Tuo uusinta tutkimustietoa projektiammattilaisten käyttöön
- Palkitsee projektitutkimuksen alaan liittyviä opinnäytteitä
- Edistää projekteja ja projektiosaamista tutkivien hankkeiden valmistelua
- Levittää projekteihin liittyvää tieteellistä tietoa opetuksessa ja koulutuksessa
Lisätietoa: www.pry.fi/kv-verkosto/tieteellinen-neuvottelukunta
siis täysin uudenlaisia projektikyvykkyyksiä,
kuten yhteistoiminnallista kyvykkyyttä ja
dynaamista toimijoiden välistä integrointikyvykkyyttä.
Eri projektiyrityksillä on luonnollisesti
erilaisia mahdollisuuksia ja valmiuksia rakentaa uudenlaisia joustavia projektikyvykkyyksiä pitkäjänteisesti: kyse ei ole vain
uusien projektimetodologioiden suoraviivaisesta implementoinnista ja vanhan hylkäämisestä, vaan laajamittaisesta projektikulttuurin ja ajattelutavan uudistuksesta
koko organisaatiossa.
Lopuksi, eri toimialojen välisten joustavien
projektinhallinnan käytänteiden vertailu voisi
myös tarjota merkittävää potentiaalia: Miten
esimerkiksi infra- ja rakentamisen toimialalla pilotoitavia yhteistoiminnallisia allianssimalleja, ja näiden keskeisiä ideoita voitaisiin
soveltaa monen toimijan monimutkaiseen
tietojärjestelmäkehitysprojektiin?
Kirsi Aaltonen on Projektiyhdistyksen
tieteellisen neuvottelukunnan jäsen. Hän
toimii projektinhallinnan apulaisprofessorina Oulun yliopiston tuotantotalouden
yksikössä ja vetää projektiliiketoiminnan
tutkimustiimiä.
Perinteiset mallit
Joustavat mallit
Tavoitteet
Prosessi
Aika
Vastuut
Asiakkaan mukanaolo
Spesifejä, mitattavia, aikasidonnaisia
Peräkkäiset prosessit
Kaiken kattava: koko projekti alusta-loppuun
Selkeästi erotellut roolit ja vastuut
Sitoutetaan tietyissä päätöspisteissä
Sidosryhmien integroiminen
Valta
Informaatio
Dokumentaatio
Tarpeen mukaan tietyissä päätöspisteissä –
”sidosryhmien johtamismentaliteetti”
Ylhäältä-alas kontrolli
Pitää olla jäsenneltyä ja jäljitettävissä
Perinpohjaista ja jäljitettävää
Näkemys muutoksiin
Poikkeamat suunnitelmasta ovat ongelma
Näkemys organisaatiosta
Prosessin mittaus
Menestyksen mittaus
Oppiminen
Asiakas-toimittajasuhde
Sopimukset
Useat itsenäiset organisaatiot
Suhteessa alkuperäiseen suunnitelmaan
Kustannukset, laatu, aika
Projektin lopussa
Transaktionaalinen
Yksityiskohtaiset, ”täydelliset” sopimukset
Dyadiset sopimukset
Kehittyvät yhteistyössä asiakkaan kanssa
Iteratiivinen
Jaetaan pieniin osiin
Tiimi on yhteisesti vastuullinen
On mukana koko projektin: yhteinen arvontuotto
Vuorovaikutteinen suhde
Sidosryhmät/käyttäjät integroidaan ja sitoutetaan
varhain mukaan yhteistoiminnalliseen työhön
Itseorganisoituvat tiimit
Suullista ja henkilökohtaista
Joustavampi suhtautuminen yksityiskohtiin ja
perinpohjaisuuteen
Mahdollisuus parempaan laatuun ja parempaan
asiakastyytyväisyyteen
Yksi organisaatio/projektin parhaaksi, yhteinen arvontuotto
Toimiva ja vaikuttava tuote/palvelu
Asiakas/sidosryhmätyytyväisyys, vaikuttavuus
Jatkuvaa reflektointia
Suhdeperusteinen, kollaboraatio
Joustava ja ennakoiva sopiminen
Monen toimijan sopimukset
Taulukko 1. Projektinhallinnan johtamisparadigmojen keskeiset erot
PROJEKTITOIMINTA 2/2015
61
SIG-ryhmät
SIG-13 keskusteli projektikyvykkyydestä:
Julkisen sektorin projektit –
tukeeko organisaatio onnistumista?
Suuret muutokset ja uudistukset julkisella sektorilla toteutetaan usein projektien ja
hankkeiden avulla. Yksilön projektikyvykkyydelle asetetaan entistä suurempia vaatimuksia. Mutta osaako organisaatio tukea onnistumista? Mitä voimme oppia toisiltamme ja kansainvälisiltä toimijoilta?
Teksti: Jari Kinnunen ja Leena Krekola
N
äitä kysymyksiä käsiteltiin kansainvälisestä, valtionhallinnon ja
kuntatason näkökulmista teematilaisuudessa 3.6.2015. Kuntatalolle Helsinkiin kokoontui joukko julkishallinnon projekti-, hanke- ja ohjelmajohtajia,
ohjausryhmän jäseniä ja projektitoimijoita.
Järjestäjinä toimivat Projektiyhdistys ry ja
SIG13 Julkishallinnon projektitoiminta -ryhmä yhteistyössä valtiovarainministeriön ja
Kuntaliiton kanssa.
PRY:n toimitusjohtaja Timo Saroksen
aloituksen jälkeen SIG13-ryhmän vetäjä
Jari Kinnunen esitteli tilaisuuden ensimmäisen puhujan, Reinhard Wagnerin. Hän on
IPMA:n (International Project Management
Association) presidentti sekä Saksan projektiyhdistyksen GPM:n hallituksen puheenjohtaja. Wagnerilla on yli 30 vuoden kansainvälinen kokemus projektijohtamisesta.
Hän toimii neuvonantajana EU:ssa sekä
useiden valtioiden ministeriöissä.
Seuraavat puheenvuorot käsittelivät aihetta kansallisella tasolla: valtionhallinnon
näkökulmaa aiheeseen toi ohjelmajohta-
62
ja Maria Nikkilä valtiovarainministeriöstä.
Kuntaliiton tietoyhteiskunta-asiain päällikkö Heikki Lunnas tarkasteli puheenvuorossaan projekti- ja hanketoimintaa kuntasektorilla.
Reinhard Wagner
IPMA:n presidentti
Julkinen projekti voi olla politiikkaa
Yhä useammat julkiset projektit voivat olla kansainvälisiä. Nykyiseen toimintaympäristöön vaikuttavat
kansainvälisyyden lisäksi myös projektimaailman yhteiset trendit: projektien kasvava määrä ja merkitys
toiminnassa, projektijohtamisen ammattilaistuminen,
projektihallinnoinnin nivoutuminen johtoryhmätasolle
sekä projektiorientoituneet organisaatiot. Projektiammattilaisten kysyntä on kasvussa.
Kun hallinnointi- ja organisointityö projekteissa
tehdään hyvin, tavoitteet saavutetaan tehokkaammin.
Onnistuminen vaatii kokonaisuuksien hallintaa. Samalla on pidettävä langat käsissään eturintaman linjatyössä muuttuvissa ja välillä epäselvissäkin oloissa.
Sidosryhmien odotusten tunnistaminen ja määrittely
ratkaisevat, millä tavoin projektia arvioidaan.
Oleellista on projektin hallinnointiperusteiden määrittely, arvon tunnistaminen, eettisyyden ja kestävän
kehityksen periaatteiden varmistaminen, tiedon käsittelyn turvallisuus ja riskienhallinta.
Projektinomistajien kompetenssitasot ovat erilaisia, asiakkaat saattavat olla vaihtelevasti sitoutuneita ja osakkeenomistajien odotuksetkin tulisi ottaa
huomioon. Julkisella sektorilla projektiohjauksessa voi
ilmaantua ongelmallisia tilanteita, jos kehitysprojekti onkin todellisuudessa poliittinen projekti. Norjassa
käytetään auktorisoitua konsulttia arvioimaan julkisia
projekteja, Suomessa noudatetaan VM:n hankearviointimallia ja Iso-Britanniassa toimii pääministerin
perustama Major Project Unit. IPMA:ssa puolestaan on
laadittu organisaatiokompetenssin standardi.
Kokemuksista on opittu, että projektiosaamista
tulisi kehittää organisaation kaikilla tasoilla. Toimijaroolit ja vastuut on hyvä määritellä selkeästi. Projektin
lopputuloksena voi olla muutakin kuin alkuperäisessä
suunnitelmassa määriteltyä. Esimerkiksi Sydneyn oopperataloa rakennettaessa projektisuunnitelmaan ei
sisältynyt mainintaa houkuttelevasta turistikohteesta,
jollaiseksi rakennus valmistumisensa jälkeen on osoittautunut!
Virheitä ei tarvitse pelätä:
ne pitää tunnistaa, myöntää ja korjata
kaudeksi on määritelty 2014-2017. Projektikulttuuria
rakennetaan osaamisesta, kokemuksesta ja asenteesta. Onnistumista ja oppimista tukeva projektikulttuuri
ei ole organisaatiossa pysyvä ominaisuus. Se vaatii
pitkäjänteistä ja systemaattista toimintaa. On myös
rohjettava kysyä, miten tehdään virheitä fiksusti.
Ministeriömaailman ja ketterän toteuttamistavan
yhteentoimivuutta testataan hanke- ja projektityön
edetessä. Ketterä kehittäminen vaatii omistajuutta ja
ohjaamista valittuun suuntaan. Priorisointia on tehtävä ja muutoksiin reagoitava. Kun toimitaan tekeminen
edellä ja kokeilujen kautta, myös epäonnistumisiin varaudutaan. Virheitä ei tarvitse pelätä: ne pitää tunnistaa, myöntää ja korjata. Omasta ja muiden tekemisestä on opittava jatkuvasti.
Toiminta tehdään käytännössä sprintteinä, jotka
ovat kestoltaan 2-4 viikkoa. Tiimissä ovat mukana
tuoteomistaja (aktiivisessa roolissa), Scrum Master ja
palvelumuotoilun sekä eri osa-alueiden kehittäjiä.
Kun tuoteomistajan työparina toimii VM:n kehittämispäällikkö, strateginen ohjaus on lähellä tekemistä.
Tuoteomistaja hyväksyy sprinttien lopputulokset ja
julkaisut, ja hänellä on suurin valta priorisoinnissa ja
työn ohjauksessa. Ohjausryhmä hyväksyy tuotevision
ja julkaisusuunnitelman.
Heikki Lunnas
Tetoyhteiskunta-asiain
päällikkö, Kuntaliitto
Projektitoimisto tukee
kuntien yhteishankkeita
Maria Nikkilä
Ohjelmapäällikkö, VM
Kansallisessa palveluarkkitehtuurissa
edetään ketterästi
Kansallinen palveluarkkitehtuuri-ohjelmassa (KaPa)
luodaan yhteentoimiva digitaalisten palvelujen infrastruktuuri, jonka avulla tiedon siirto organisaatioiden
ja palvelujen välillä on helppoa. Ohjelmassa luodaan
kansallinen palveluväylä (tiedon välityskerros), kansalaisten, yritysten ja viranomaisten tarvitsemat yhteiset
palvelunäkymät, uusi sähköinen tunnistusratkaisu ja
valtuutusten hallinta.
Ohjelmajohtamisen merkitys laajan ja monitahoisen
kokonaisuuden toteuttamisessa on tärkeä. Ohjelma-
Sähköisten palvelujen yhteiset kehityshankkeet ovat
juuri nyt kuntasektorilla ajankohtaisia. Kuntaliittoon on
perustettu projektitoimisto, jonka tehtävänä on tukea
ja edesauttaa Kansallisen Palveluarkkitehtuurin (KaPa)
tavoitteiden toteutumista kuntasektorilla. Kunta-KaPa
-hanke toimii kuntien yhteistyöhankkeiden sekä suuren kansallisen kehittämisohjelman integraattorina ja
tiedon välittäjänä.
Kuntien yhteisen palvelutuotannon yleistyessä huomattiin, että sen tukemiseen tarvitaan myös yhteisiä
hankintaprojekteja. Esimerkkejä yhteishankkeista ovat
mm. Kuntarekry (työnhakuportaali ja sähköinen rekrytointijärjestelmä), projektisalkun hallintaväline, kuntien
tietoliikenneratkaisu, palveluseteli- ja ostopalvelujärjestelmä, sähköinen kilpailutus, tuotekatalogipalvelu,
työterveysjärjestelmä sekä kuntien omistamien ITyritysten palvelut.
PROJEKTITOIMINTA 2/2015
63
Parhaat uudistajat aloittavat läheltä
Kuntien tarpeet ovat yhteishankkeiden lähtökohta. Kohde saattaa muuttua, kun tarpeet tarkentuvat.
Idean kehittelystä ja toteutusmahdollisuuksien kartoituksesta edetään liiketoimintasuunnitelmaan ja
rahoituksen ratkaisemiseen (kuntien yhteisrahoitus,
valtionavustus, muu sponsori). Projektisuunnitelma
laaditaan, tehdään tarkemmat määrittelyt ja päätetään hankintaprosessi. Palvelun toteutus kuvataan
palvelukäsikirjassa. Vaiheketju konkretisoituu, kun liiketoimintasuunnitelman toimeenpano aloitetaan.
Jos palvelu on jo käytössä, muutos yhteiseksi palveluksi on vaikeampi toteuttaa kuin puhtaalta pöydältä
kehittäminen. Liiketoimintasuunnitelma ja palvelukäsikirja on parempi laatia liian aikaisin kuin liian myöhään.
Liiketoiminnallinen tausta määrittää liikkumavaraa:
vaihtelu ja muutokset vaativat valppautta projektipäälliköltä ja joustavuutta rahoittajilta.
Projektipäällikön ajasta suuri osa kuluu yhteisen
tahdon etsimiseen, siinä tapahtuvien muutosten havainnointiin, osapuolten sitouttamiseen ja sen säilyttämiseen. Sitoutumisaste vaihtelee henkilöittäin ja
projektin eri vaiheissa. Kärsivällisyyttä tarvitaan, sillä
yhteishankkeiden hyödyt eivät välttämättä tule kaikille
osapuolille samanaikaisesti.
Yhteisiä palveluja kehitettäessä potentiaalisimpia
asiakkaita ovat projektiin osallistuvat organisaatiot. Ensimmäinen ohjaus- ja projektiryhmän kokous
on myös ”markkinointitilaisuus”. Mielikuvat projektin
tuotoksista vaihtelevat. Ennakoivaa ja oikea-aikaista
viestintää kannattaa hyödyntää.
Tapio Huomo
Toimitusjohtaja
HMV Group
Osataanko de-priorisoida?
Julkishallinnon projektitoiminnassa nähdään usein
enemmän haasteita kuin mahdollisuuksia. Uusia hankkeita tulee jatkuvasti nykyisten rinnalle. Niukkenevilla
voimavaroilla olisi silti saatava enemmän aikaan. Rakenteet ja työtavat uudistuvat hitaasti. Organisaatioiden toiminta on siiloutunutta. Yksilötason huippuosaaminen keskittyy senioreille. Vaikka toimintaa
olisikin kyetty tehostamaan, vaikuttavuuden osoittaminen ei ole helppoa.
Kun ohjelmat, hankkeet ja projektit tehdään vaihtelevin käytännöin, kokonaisuuksien hallinnan hyödyt
jäävät saavuttamatta. Tavoiteasetanta ja toteutus
hallinnon projekteissa saattavat olla liiaksi erillään.
64
SIG13 - Julkishallinnon projektitoiminta
Ryhmän tavoitteena on auttaa julkishallinnon
organisaatioita kehittämään projektiosaamistaan ja valmiuksiaan haastavien muutosprojektien johtamisessa ja läpiviennissä. Ryhmän jäsenet jakavat tilaisuuksissa tietoa, keskustelevat
ajankohtaisista aiheista ja vaihtavat kokemuksia
projektitoiminnasta.
SIG-13 ryhmä järjestää tapahtumia muutaman
kerran vuodessa. Niistä tiedotetaan
sähköpostitse ryhmän jäsenille ja PRY:n
kotisivuilla www.pry.fi.
Seuraava SIG-13 –tilaisuus: 11.11.2015,
klo 16 Helsingin Messukeskuksessa.
Teemana Digitalisaatio –
osuvatko kärkihankkeet ytimeen?
Tervetuloa mukaan!
Ryhmänvetäjä
Jari Kinnunen
HM&V Research Oy
jari.kinnunen(at)hmv.fi
p. 040 778 0226
Jos salkunhallinnassa on puutteita, projektille kaatuu muita kuin sen läpivientiin liittyviä tehtäviä.
Olennaisia kysymyksiä ovat:
- Onko portfoliota (salkku), joka antaa kuvan kokonaisuudesta?
- Onko ohjelma- tai hankesalkkua laajempien kokonaisuuksien seurantaan?
-Käytetäänkö investointisalkkua (investointien
seuranta)?
- Sisältääkö kehittämissalkku organisaation sisäiset kehityshankkeet (esim. ICT-projektit, prosessinkehitys, HR-projektit)?
- Suuntaako aloite- ja ideasalkku millään tavoin
toimintaa?
- Tarvitaanko myös asiakasprojektit-salkkua?
Ydinkysymys on: Osataanko de-priorisoida? Tunnistetaanko päällekkäisyydet? Omassa toiminnassa on
tehtävä valintoja. Työnjakoa ulkopuolisten sidosryhmien kanssa on hyvä kyseenalaistaa. Palvelutoiminnan
ohjausmallilla voidaan saavuttaa merkittäviä tuloksia.
Esimerkiksi sisäiset palvelut ja hankittavat palvelut on
usein mielekästä järjestää toisin kuin palvelut ulkoisille
kohderyhmille.
Salkunhallinnalla yhtenäistetään ja tehostetaan
organisaation toimintaa sekä kokonaisuuksien hallintaa. Johtamista ja päätöksentekoa ei ole mielekästä
”ulkoistaa” asiantuntijaorganisaatiolle, joka ryhtyy
johtamaan itse itseään. Osaamisen johtamisella ja
yhteistyön palkitsemisella saavutetaan huomattavia
parannuksia.
Ketterää toimintaa edeltää aktiivinen ajatustyö.
Parhaat uudistajat aloittavat läheltä.
9.6.2016
Vuoden 2015 osallistujista
100%
suosittelee tapahtumaa.**
Vuoden 2015 osallistujista
88%
osallistuu varmasti tai me
lko varmasti
vuoden 2016 tapahtumaa
n.**
** Lähde: 3PMO 2015 -pa
lautekysely
LUE LISÄÄ JA ILMOITTAUDU: WWW.3PMO.FI
Uusi SIG-ryhmä
Suomi takaisin kasvu-uralle
digitalisaation taitavalla johtamisella
Teksti: Tero Huttunen
Kuvat: Kimmo Brandt
T
eknologia ja tavat hyödyntää sitä
muuttavat ympäröivää maailmaa
perusteellisesti ja nopeammin,
kuin uskallamme vielä arvata.
Kukapa meistä ei ole kuullut 3D
printtauksen mahdollisuuksista ja sen vaikutuksista vallitsevaan massatuotantokulttuuriin. Olemme kuulleet uusia termejä,
kuten Internet of things, ecommerce, source crowding, GPS... Näitä kaikkia termejä ja
asioita yhdistää sana digitalisaatio. Digitalisaation kehittäminen projektijohtamisen
keinoin on Projektiyhdistyksen tänä syksynä perustetun uuden SIG-ryhmän (Special
Interest Group) keskustelun ja kokemuksenvaihdon aihealue.
Digitalisaatiolla kuvataan toimintatapojen, rakenteiden, työn ja palveluiden käytön
uudistamista tavalla, joka tuhoaa vanhaa ja
samalla luo uutta. Uudistaminen tapahtuu
ohjelmisto- ja laiteteknologiaa hyödyntämällä niin, että perinteiset fyysiset tuotanto- ja palvelurakenteet sähköistyvät ja
automatisoituvat. Arjessa tämä tarkoittaa
yhä monipuolistuvaa internet-asiointipalvelujen rajapintaa eri kanavia hyödyntäen.
Tuottajaorganisaatioiden liiketoiminnassa
ja hallinnossa se tarkoittaa tuotanto- ja
palveluprosessien automatisointia, ICT infrastruktuurin muuttamista saumattomaksi
rajapinta-arkkitehtuuriksi,
manuaalisen
työn vähentymistä ja siten tuottavuuden
kasvua.
Tämä tarina visioi tavoitetilaa ja tähystää tulevaisuutta. Nykytila digitalisaation
osalta on vielä kovin toisenlainen ja heterogeeninen. Monet toimialat ja organisaatiot ottavat ensiaskeleitaan epävarmasti ja
epätietoisena siitä, mihin ne johtavat. Tämä
66
on asian tila sekä kansainvälisesti että
meillä Suomessa. Digitalisaatiosta haetaan
toisaalta kasvun moottoria ja uudistajaa
(uudet liiketoiminnot, uudet kasvuyritykset,
kansatalouden kokonaiskasvu) mutta myös
säilyttäjää (hyvinvointiyhteiskunta niukkenevien resurssien maailmassa).
Digitalisaatiomuutoksen
johtaminen
vaatii rohkeutta kyseenalaistaa nykyiset
toimintamallit ja rakenteet. Kysymys ei ole
vain teknologian ja IT:n mahdollisuuksien
ennakoinnista ja ymmärtämisestä, vaan
erityisesti valmiudesta viedä käytäntöön
suuria ja nopeita muutoksia ihmisten arjessa. Luvassa on muutoksia sekä palvelujen
käyttäjien että erityisesti palvelujen tuottajien jokapäiväiseen toimintaan.
Projektijohtaminen ja muutosjohtaminen
sulautuvat ja ovat erottamaton osa menestyvien organisaatioiden strategista kyvykkyyttä ja johtamisjärjestelmää. Uudenlainen
valmius ja vahva tahto hyödyntää digitalisaatiomuutoksen tuomat mahdollisuudet
auttavat nykyisiä ja uusia organisaatioita
menestymään kansainvälisessä kilpailussa.
Katsokaamme ympärillemme…
Viisaita päätöksiä ja rohkeaa
kyseenalaistamista
Miten hallita ja johtaa digitalisaatiomuutosta? Me projektiyhdistyksessä uskomme,
että digitalisaatiokehityksen vauhdittaminen hyvää projektinhallintatapaa hyödyntäen on yhä voimistuva trendi sekä
liike-elämän että julkisen sektorin alueella.
Portfoliojohtamisen ja kokonaisarkkitehtuurin avulla voidaan ohjata ja priorisoida
digitaalista kehitystoimintaa kokonaisuutena tavoitteiden ja strategian mukaisesti.
Hyvällä ohjelmajohtamisen periaatteilla ja viisailla päätöksillä varmistetaan, että
digimuutos tapahtuu, tavoiteltavat hyödyt
saavutetaan mitattavasti ja kehitysprojektit ovat strategian mukaisia. Taitavalla
projektijohtamisella varmistetaan, että digitaaliset palvelut toteutetaan annetuilla
resursseilla hallitusti. Ketterillä menetelmillä
ohjataan tekemistä ja lopputuloksia tarkoituksenmukaisiksi nopealla frekvenssillä.
Digitalisaatiomuutoksen
SIG-ryhmä
Projektiyhdistyksen uusi SIG-ryhmä, ”Digitalisaatiomuutoksen johtaminen”, perustettiin syksyllä 2015. Toimintaa valmisteltiin
syyskuun aikana ja ryhmän käynnistyskokous pidettiin 30.9.2015 digitalisaatioaiheisen Teematilaisuuden yhteydessä. Ryhmän
toiminnan tarkoituksena on tuoda yhteen
eri toimialojen edustajia keskustelemaan
ja jakamaan osaamista sekä tietoa digitalisaation kehittämisestä projektijohtamisen
näkökulmasta. Ryhmän vetäjinä toimivat
Tero Huttunen ja Jouko Kaaja.
Lisätietoa ryhmästä löytyy osoitteesta:
http://www.pry.fi/toiminta/sig-ryhmat/sig-21
Rauno Puskala
in memoriam
PRY:n entinen toiminnanjohtaja Rauno Puskala menehtyi
pitkäaikaiseen sairauteen 13.04.2015
Rauno Puskala oli projektimies. Hän oli kotoisin Etelä-Pohjanmaalta Lehtimäeltä ja koulutukseltaan rakennusalan diplomi-insinööri. Rauno toimi projektipäällikkönä lukuisissa rakennushankkeissa ympäri
Suomea sekä erityisesti ns. rakennusprojektien viennin aikana Kaukoidässä. Näiden tehtävien jälkeen hän
toimi mm. kouluttajana Liikkeenjohdon instituutti Lifimissä ja konsulttina yhtiönsä Synertek Oy:n kautta.
Rauno Puskala toimi Projektiyhdistyksen toiminnanjohtajana ajanjaksolla 1999-2006. Raunon aloittaessa uudessa tehtävässään oli silloinen ”Projektitoimintayhdistys PTY” varsin erilainen yhteisö kuin nykyinen PRY. Toiminta oli vaatimatonta, jäsenmäärä vähäinen verrattuna projektitoiminnan merkitykseen,
mutta kehityspotentiaalia oli mittavasti. Rauno Puskala tuli tähän tarpeeseen ja tehtävään. Hänen tarmokkaan työnsä ansiosta Projektiyhdistys lähti kehittymään toiminnaltaan ja palveluiltaan ammattimaisempaan suuntaan. Samalla jäsenmäärä kasvoi, jäsenpalvelut monipuolistuivat ja kehittyivät, sisältäen
säännöllistä laadukasta julkaisutoimintaa, uusia SIG- ja PKV-ryhmiä, Projektipäivä-tapahtumia sekä tärkeätä sertifiointitoimintaa. Rauno Puskalalla oli keskeinen rooli ja hän toimi avainresurssina, kun Projektiyhdistystä kehitettiin täysin uudelle tasolle.
Samalla kun Projektiyhdistyksen toiminta ja sen volyymi kehittyivät tuli toiminnanjohtajan tehtävästä
koko ajan vaativampi. Raunon vaimo Liisa totesikin jo jonkin ajan päästä hieman harmissaan, että Rauno
on nyt yhtä kiireinen kuin pahimpina aikoina ollessaan edellisissä vaativissa tehtävissään rakennusalalla.
Rauno oli innokas kuntourheilija. Hänelle mieluisinta kuntoilua olivat pyöräily, maastohiihto ja kestävyysjuoksu. Usein Rauno tuli kokouksiimme pyöräillen ja hieman ensin hikeä pyyhittyään aloitti sitten kokousasioiden käsittelyn. Keimiön Kiekerö ja Pogostan hiihtotapahtumat olivat Raunolle mieleisiä ja hän
kävi useana vuotena osallistumassa näihin massatapahtumiin. Raunolle tärkeä oli myös hänen vapaaajan mökkinsä Ylläksellä, missä hän vietti aikaa useasti joka vuosi. Hän myös tarjosi auliisti mökkiään hiihtokavereidensa käyttöön aina, kun hänellä ei itsellään ollut siihen tarvetta.
Muistamme kiitollisuudella Raunoa ja hänen panostaan PRY:n toiminnanjohtajana.
Kalle Kähkönen
Veikko Välilä
Kirjoittajat ovat PRY:n kunniajäseniä ja entisiä puheenjohtajia
PROJEKTITOIMINTA 2/2015
67
SIG-RYHMÄT
SIG-ryhmät (Special Interest Group) ovat Projektiyhdistyksen opiskelija-, henkilö- ja kiintiöjäsenille tarkoitettuja
tiettyyn erityisaiheeseen keskittyviä yhteistyöryhmiä. SIG-kokoukset ovat maksuttomia tilaisuuksia. Jos olet
kiinnostunut osallistumaan jonkun ryhmän toimintaan, ota yhteys ryhmän vetäjään tai Projektiyhdistyksen toimistoon.
Toiminnassa olevat ryhmät:
SIG-2 Projektiorientoituneen organisaation johtaminen
Matti Haukka, Suomen Projekti-Instituutti Oy
matti.haukka@projekti-instituutti.fi
0500 506 004, 09 4391 4121
SIG-4 Riskienhallinta
Kalle Koivula, Howden Colemont Finland Oy
kalle.koivula@howdengroup.com, 040 836 1773
SIG-9 Sopimusten hallinta, Contract Management
Helena Haapio, Lexpert Oy
helena.haapio@lexpert.com, 09 135 5800
SIG-12 Johtajuus
Pasi Lehtiniemi, Sovelto Oyj
pasi.lehtiniemi@sovelto.fi, 050 515 1773
SIG-13 Julkishallinnon projektitoiminta
Jari Kinnunen, HM&V Research Oy
jari.kinnunen@hmv.fi, 040 778 0226
SIG-14 Tuotekehitys
Lare Lekman, lare.lekman@gmail.com, 040 849 5117
Jari Parantainen, jari.parantainen@noste.fi,
050 522 9529
SIG-16 Cleantech ja kestävä kehitys projekteissa
Kai Koskinen, DiscoverIT
kai.koskinen@greenprojectmanagement.fi,
044 213 4310
SIG-19 Smart Way of Working
Ray Lindberg, Kontoret Konsult Oy Ab
ray.lindberg@kontoret.fi, 040 749 1526
Pontus Kihlman, Rapal Oy
pontus.kihlman@rapal.fi, 040 571 5356
SIG-20 Luova projektinhallinta
Karel Åkerlund, PlusAkatemia
karel.akerlund@plusakatemia.com, 050 550 2865
SIG-21 Digitalisaatiomuutoksen johtaminen
Tero Huttunen, Tieto Oyj
tero.huttunen@tieto.com, 040 846 6107
PM Club Vaasa
Ville Tuomi, Levón-instituutti, Vaasan yliopisto
ville.tuomi@uva.fi, 029 449 8197
PM Club Tampere
Päivi Kähönen, Pasaati Oy
paivi.kahonen@pasaati.com, 040 557 6942
PM Club Turku
Jukka Viitanen, Pasaati Oy,
jukka.viitanen@pasaati.com, 040 830 9462
PM Club Jyväskylä
Mikko Saastamoinen, Kumura Oy
mikko.saastamoinen@kumura.fi, 050 384 3767
SIG-17 Projektipäällikkyys ammattina
Jori Kosonen, Talent Vectia Oy
jori.kosonen@talentvectia.com, 050 518 4790
PKV-RYHMÄT
PKV-ryhmät (ProjektiKäytäntöjen Vertailu) ovat Projektiyhdistyksen yritys- ja yhteisöjäsenille tarkoitettu palvelu,
jonka tarkoituksena on projektinhallinnan ja kilpailukyvyn kehittäminen. PKV-ryhmien toiminta on jäsenille ilmaista.
Mukaan otetaan vain ei-kilpailevia organisaatioita. Jos olet kiinnostunut osallistumaan jonkun ryhmän toimintaan,
ota yhteys ryhmän vetäjään tai Projektiyhdistyksen toimistoon.
Suunnitteilla oleva ryhmä:
Jäsenistöstämme on noussut ehdotus uuden PKV-ryhmän perustaminen otsikolla ”Julkisten projektien hankinnat” tai ”Julkisten hankintojen projektit”. Uuden PKV -ryhmän lopullinen otsikko päätetään ensimmäisessä tapaamisessa. Ryhmään kaivataan niin julkisen
sektorin tilaajien kuin yksityisen sektorien toimittajien sekä tietenkin projektipäälliköiden edustajia keskustelemaan julkisten hankintojen
tuomista haasteista projekteissa ja kehittämään yhteisiä uusia innovatiivisia toimintatapoja ratkaisemaan noita haasteita. Ryhmä olisi
tarkoitus käynnistää syksyn 2015 aikana ja tapaamisia jatketaan muutaman kerran vuodessa niin pitkään kun asiaa ja osallistujien mielenkiintoa riittää.
Jos olet kiinnostunut perustamaan uuden ryhmän, ilmoita siitä PRY:n toimistolle.
68
PROJEKTIYHDISTYKSEN HALLITUS 2015
Puheenjohtajat
Varapuheenjohtaja
TAINA RÄMÖ-KORPINEN
Markkinointi ja viestintä
Integro Finland Oy
tramo@integro.fi
050 492 4662
Jäsenet
VESA ILAMA
NIINA NIEMINEN
Projektipäällikkyys ammattina ja urapolku
Tieto Oyj
vesa.ilama@gmail.com
040 548 3529
Palvelukehitys
CGI Suomi Oy
niina.nieminen@cgi.com
040 192 3096
PETTERI HELLSTEN
MATS SÖDERLUND
Tapahtumat
TeliaSonera Finland Oy
petteri.hellsten@teliasonera.com
040 514 2163
Kotimaiset kumppanuudet ja strategiat
EPV Energia Oy
mats.soderlund@epv.fi
050 428 3757
PEKKA TSUPARI
LAILA VIHERSAARI-JOHNSTON
Jäsenyysasiat
Yleinen Teollisuusliitto YTL
pekka.tsupari@ytl.fi
040 570 2021
Kansainväliset liittoutumat ja strategiat
Valtioneuvoston kanslia
laila.vihersaari-johnston@vnk.fi
040 838 2883
Työryhmien edustajat
IPMA Young Crew Finland
JUUSO KANGAS
Technopolis Oyj
juuso.kangas@technopolis.fi
040 761 3886
Tieteellinen neuvottelukunta
PÄIVI HAAPALAINEN
Vaasan yliopisto
paivi.haapalainen@uwasa.fi
040 718 4582
Sertifiointi
TUOMO KOSKENVAARA
Sofigate Oy
tuomo.koskenvaara@pry.fi
040 548 6424
PROJEKTITOIMINTA 2/2015
69
PROJEKTIYHDISTYKSEN YHTEISÖJÄSENET
4
4SUM Partners
A
Aalto PRO
ABB Oy, Low Voltage Drives
Acuvitec Oy
AE Thinking Business Group Oy
AEL Oy
Agile Finland ry
A-Insinöörit Oy
Oy Ajat Ltd
Amec Foster Wheeler Energia Oy
Amiedu
Andritz Oy
Arek Oy
Attido Group Oy
Aureolis Oy
AVI Tietohallinto
B
Blocsol Oy
BlueCielo ECM Solutions Oy
BMH Technology Oy
B+Tech Oy
Buildercom Oy
C
CA Software Finland Oy
Ccea Oy
Cerion Solutions Oy
CGI Suomi Oy
Cinia Group Oy
Citec Oy Ab
Combitech Oy
Comptel Oyj
CSC - Tieteen tietotekniikan keskus Oy
CTS Engtec Oy
Cybercom Finland Oy
D
E
Eduskunta
Edutech
Elinkeinoelämän keskusliitto EK
Elisa Appelsiini Oy
Eläketurvakeskus
Enfo Oyj
Espoon kaupunki
Esri Finland Oy
eWork Nordic Oy
EVRY Business Solutions Oy
Expericon Oy
F
Falcon Leader Oy
FCG Finnish Consulting Group Oy
Fennovoima Oy
Fingrid Oyj
Fortum Oyj
Fujitsu Finland Oy
G
Oy Gustav Paulig Ab
H
HAAGA-HELIA ammattikorkeakoulu
Helen Oy
Helsingin yliopisto
Helsinki Business College Oy
HiQ Finland Oy
HM&V Research Oy
Honeywell Oy
Humap Oy
HUS
I
70
Digia Finland Oy
DiscoverIT
DNA Oy
Dovre Group Oyj
IF Vahinkovakuutusyhtiö Oy
IFS Finland Oy Ab
Improlity Oy
Innofactor Oyj
Insinööritoimisto Comatec Oy
International Institute for Learning Finland Oy
Istekki Oy
Itim International / FeedbackDialog
ITTuuli Tmi
J
Joensuun seudun kehittämisyhtiö JOSEK Oy
Jyväskylän Ammattikorkeakoulu Oy
Jyväskylän Energia Oy
Jyväskylän yliopisto
K
Oy Karl Fazer Ab
Kelan IT-osasto
Kemira Oyj
Keskinäinen Eläkevakuutusyhtiö Ilmarinen
Keskinäinen työeläkevakuutusyhtiö Varma
Keskinäinen Vakuutusyhtiö Fennia
Keskusrikospoliisi
Kone Oyj
Koordinet Oy
KPMG Oy Ab
Kumura Oy
L
LapIT Oy
Lassila & Tikanoja Oyj
Laurea-ammattikorkeakoulu
Leijona Catering Oy
Liikenteen turvallisuusvirasto TraFi
Lionbridge Oy
LVI-Insinööritoimisto VAHVACON Oy
LähiTapiola Palvelut Oy
M
Maanmittauslaitos
Management Institute of Finland MIF Oy
Mandatum Life Palvelut Oy
Markkinointi-instituutti
Medbit Oy
Medi-IT Oy
Messukeskus Helsinki
Metsä Group
Microsoft Oy
Momentti Oy
Murata Electronics Oy
N
Necorpoint Oy
Neste Jacobs Oy
Nets Oy
Nixu Oyj
Nordea Pankki Suomi Oyj
O
Ohjelmistoyrittäjät ry
Oicon Oy
OK Perintä Oy
OP-Palvelut Oy
Oriola Oy
Orion Oyj, Orion Pharma
P
Parviainen Arkkitehdit Oy Ltd
Pasaati Oy
Patria Finance Oyj
Perigeum Oy
PlanMill Oy
PLUS Akatemia Oy
PMI Chapter Finland
POHTO
Posiva Oy
Posti Group Oyj
Profit Consulting Oy
Projeca Oy
Project-IT Oy
Project-TOP Solutions Oy
Project Warrior
Projektipalvelut Salomaa Oy
Pääesikunta, Logistiikkaosasto
Pöyry Finland Oyj
Q
Qentinel Oy
R
Raha-automaattiyhdistys
Rakli ry
Ramboll Finland Oy
Rapal Oy
Rastor Oy
Rautaruukki Oyj
Rinnekoti-Säätiö
S
Oy Samlink Ab
Sandvik Mining and Construction Oy
Semat Group
Siemens Osakeyhtiö
Sigma Solutions Oy
Siili Solutions Oyj
Silver Planet Oy
Sininen Meteoriitti Oy
Sirius Engineers Ltd
Sito Oy
Sofor Oy
Solteq Oyj
Solu Digital Oy
Sovelto Oyj
SRV Yhtiöt Oyj
Stiftelsen för projektforskning
Suomen Asiakastieto Oy
Suomen itsenäisyyden juhlarahasto/ Sitra
Suomen Kuntaliitto
Suomen Lähetysseura ry
Suomen Maksuturva Oy
Suomen Osto- ja Logistiikkayhdistys LOGY ry
Suomen Osuuskauppojen Keskuskunta
Suomen Partiolaiset
Suomen Pienyrittäjät
Suomen Projekti-Instituutti Oy
Suomen Rakennusinsinöörien Liitto RIL ry
Suunnittelu- ja konsulttitoimistojen liitto SKOL ry
SWECO Finland Oy
T
Talent Vectia Oy
Tampereen Aikuiskoulutuskeskus
Tampereen ammattikorkeakoulu (TAMK)
Tampereen kaupunki, tietohallinto
Tampereen teknillinen yliopisto
Teknologian tutkimuskeskus VTT
TeliaSonera Finland Oyj
Teollisuuden Voima Oy
Thermo Fisher Scientic Oy
THO Consulting Oy
TIEKE Tietoyhteiskunnan kehittämiskeskus ry
Tieto Oyj
TIVIA Tieto- ja viestintätekniikan ammattilaiset ry
Tilastokeskus
Toyota Auto Finland Oy
Turun ammattikorkeakoulu Oy
Turun kaupunki
Työterveyslaitos
U
UPM-Kymmene Oyj
V
Oy Vaasan ammattikorkeakoulu Vasa yrkeshögskola Ab
Vaasan kaupunki
VAASAN Oy
Vaisala Oyj
Valmet Automation Oy
Valmet Power Oy
Valtiokonttori
Valtion talous- ja henkilöstöhallinnon
palvelukeskus
Valtion tieto- ja viestintätekniikkakeskus Valtori
Verohallinto
Vineyard International Oy
VR-Yhtymä Oy
W
Wakaru Oy
Wapice Oy
WSP Finland Oy
Wärtsilä Finland Oy
Y
YAP Solutions
YARA Suomi Oy
YIT Information Services Oy
Yleinen Teollisuusliitto YTL
Ylä-Savon koulutuskuntayhtymä
Å
ÅF-Consult Oy
Todenna ja vahvista ammattitaitosi
IPMA-sertifiointi
tapahtuu
kansainvälisen
käytännön
mukaisesti
ja varmistaa
projektinjohdon osaamisen
projektien ja projektikokonaisuuksien
hallinnassa. Lisäksi se tarjoaa
erinomaisen mahdollisuuden kehittää
henkilökohtaista projektiosaamista
puolueettoman arvioinnin tukemana.”
Tarjouspyynnöissä
kannattaa
pyytää tekijöiden
projektialan
sertifioinneista
selvitys
tarjoukseen. Näin on mahdollisuus
verrata tarjouksissa toteuttavan
henkilöstön projektiosaamista ja
varmistaa parhaat osaajat omaan
projektiin.”
Soili Puranen, Projektipäällikkö,
Ari Eskola, Projektijohtaja,
Sonera, IPMA Level B® ja IPMA Level C®
IPMA Level A
®
IPMAhenkilösertifioinnilla
projektialan
ammattilainen
pystyy osoittamaan
pätevyytensä.
Sertifikaatti on puolueeton ja
standardeihin pohjautuva näyttö
ammattitaidosta ja on työnantajalle
luotettava valintakriteeri.
Sertifiointiprosessi on projektialan
ammattilaiselle erinomainen
mahdollisuus ja tapa arvioida omia
pätevyyksiä sekä tunnistaa omat
vahvuudet ja kehittämiskohteet.”
Elina Saartoala, Hankepäällikkö,
LähiTapiola, IPMA Level B®
OTA YHTEYTTÄ:
Projektiyhdistys ry
pry@pry.fi
050 525 3531
www.pry.fi/ipma-sertifiointi
Eteläranta 10
Tarkemmat tiedot ja sertifiointiohjeet
löytyvät Projektiyhdistyksen kotisivuilta!
00130 Helsinki
www.pry.fi