doc14 Kasvu vaatii kehitysprojektien onnistumista 24 Kasvu vaatii
download 
Report Transcription
14 Kasvu vaatii kehitysprojektien onnistumista 24 Kasvu vaatii
2/2015 Kasvu vaatii kehitysprojektien onnistumista 14 Kasvu vaatii rohkeutta 30 Digitalisoituminen kasvun suurin mahdollisuus 32 Liiketoiminta ei kasva ilman johtajuuden kasvua 50 Projektisalkun priorisointi kasvun varmistajana 24 IPMA DELTA – PARAS TYÖKALU PROJEKTITOIMINNAN KEHITTÄMISEEN R KANSAINVÄLINEN, 100% RIIPPUMATON, 360° PROJEKTIKYVYKKYYDEN ARVIOINTI- JA KEHITTÄMISMALLI OM ME NDE D D CHIEF PMO’S AN ERS PM OFFIC RE E D FOR EC COMMEND IPMA Delta on organisaation projektikyvykkyyden arviointiin ja systemaattiseen kehittämiseen tarkoitettu holistinen arviointimenetelmä. IPMA Delta tarkastelee organisaation projektikyvykkyyttä moniulotteisesti organisaation projektikulttuurin kypsyyden, toteutettujen projektien onnistumisen ja ihmisten osaamisen näkökulmista. IPMA Delta on maailman johtavan projektialan huippuasiantuntijaverkoston IPMA:n kehittämä, riippumaton, 100% puolueeton, organisaation projektikyvykkyyden kansainvälinen arviointimalli. IPMA Delta on tehokas työväline projektitoimistoille ja projektitoiminnan kehittäjille. Sen avulla projektitoiminnan tuloksellisuutta johdetaan kohti onnistuneita projekteja. IPMA Delta arvioi organisaation projektikyvykkyyden nykytilannetta kolmesta näkökulmasta: Ihmiset/Projektit/ Organisaatio. IPMA Delta paljastaa parhaat käytännöt, selvittää pullonkaulat ja paljastaa miten organisaation projektikyvykkyys tehokkaimmin nostetaan seuraavalle tasolle. IPMA Delta tuottaa organisaatiolle merkittävää lisäarvoa osoittamalla konkreettisesti ja rehellisesti projektitoiminnan tärkeimmät kehityskohteet ja -toimenpiteet. IPMA Delta – ”Join us up to the next dimension” Ota suunta kohti tuloksellisia ja onnistuneita projekteja, joiden mukana kilpailukykysi ja tuottavuutesi nousevat uudelle tasolle. IPMA Delta on projektitoimistojen, -johdon ja kehittäjien työkalu projektitoiminnan kilpailukyvyn nostamiseksi uudelle tasolle. OTA YHTEYTTÄ: Projektiyhdistys ry Jouko Kaaja jouko.kaaja@pry.fi, 0400 403 145 Eteläranta 10 00130 Helsinki www.pry.fi SISÄLLYSLUETTELO 2/2015 4 4 6 8 Toimitusjohtajalta Timo Saros 44 Kasva järkevästi tunteella Pääkirjoitus Taina Rämö-Korpinen 46 Tahtotila on, nyt tarvitaan toteutus! Veijo Hytti ja Kari Teräsniska Matti Haukka, Markku Aarni ja Teppo Nurminen Matkan varrelta 10 Fasilitoimalla tehokkaita ja innostavia projektipalavereja Mirjami Sipponen-Damonte ei ole tärkeää Kalle Pere, Leena Mäkelä ja Risto Järvinen onnistumista Reino Myllymäki 18 Tekninen viestijä sisältömarkkinoinnin 20 Kohti jatkuvaa uudistumista Jari Tuulenmäki 38 24 Kasvu vaatii rohkeutta Jarmo Suominen 28 Miten säilyttää energia ja toimintakyky muutoksessa? Merja Fischer 30 Digitalisoituminen kasvun suurin mahdollisuus? Tuomo Luoma 31 Case Espoo: Digiagendalla nykyistä parempiin palveluihin Hannes Rauhala 46 56 32 Liiketoiminta ei kasva ilman johtajuuden kasvua Teppo Valkama 38 Hajautetut ja virtuaaliset projektit vaativat kypsää johtamistasoa Marko Mäkilouko ja Kim Eklund varmistajana Aarni Heiskanen 52 Metodologian kehittäminen sinänsä 14 Kasvu vaatii kehitysprojektien asiantuntija-apuna Tiina Lähteenmäki 50 Projektisalkun priorisointi kasvun 54 Successful transformational change Kim Kaijasilta 56 A-Insinöörit hakee tuottavuutta Lean-projektimallilla Jyrki Keinänen 60 Kontrollista joustavuuteen joko tai vai sekä että? Kirsi Aaltonen 62 Julkisen sektorin projektit – tukeeko organisaatio onnistumista? Jari Kinnunen ja Leena Krekola 66 Uusi SIG-ryhmä: Suomi takaisin kasvu-uralle digitalisaation taitavalla johtamisella Tero Huttunen 67 Rauno Puskala in memoriam Kalle Kähkönen ja Veikko Välilä 68 SIG- ja PKV-ryhmät 69 Projektiyhdistyksen hallitus 2015 70 Projektiyhdistyksen yhteisöjäsenet 42 Onnistunut projekti varmistaa investoinnin hyödyt Jukka Karo Toimitus Lehden julkaisija Projektiyhdistys ry Eteläranta 10 00130 Helsinki E-mail: pry@pry.fi www.pry.fi Ilmoitukset Johanna Packalén Projektiyhdistys ry Eteläranta 10 00130 Helsinki GSM +358 50 525 3531 E-mail: johanna.packalen@pry.fi Toimitus Timo Saros, päätoimittaja Johanna Packalén, toimitussihteeri Aki Latvanne, taitto ja kuvat Painopaikka Newprint Oy ISSN-tunnukset ISSN-L 1455-4178 ISSN 1455-4178 (Painettu) ISSN 2242-9549 (Verkkojulkaisu) Kansikuva iStockphoto ©Spanic Toimitusjohtajalta Tule ja vaikuta! Syksy on Projektiyhdistykselle muutosten aikaa – ole mukana vaikuttamassa S yksyn vaalikokouksessa tehdään tärkeitä päätöksiä yhdistyksemme tulevaisuuden kannalta. Hallitus on valmistellut strategiapäivityksen vuosille 2016-2018. Hallituksen valmistelema sääntömuutosehdotus on myös jäsenten hyväksyttävänä. Jäsenistöltä haetaan sääntöjen mukaisesti hyväksyntää toimintasuunnitelmalle ja talousarviolle vuodelle 2016. Lisäksi yhdistykselle valitaan uusi puheenjohtaja. 4 Strategiapäivitys on tekeillä Yhdistyksen tämän hetkinen strategia 2013-2015 luotiin elokuussa 2012 järjestetyssä hallituksen kaksipäiväisessä laivaseminaarissa. Tuolloin luotiin suuntaviivat yhdistyksen palvelujen kasvulle ja kansainvälistymiselle seuraavalle kolmelle vuodelle. Tosin strategiaa laadittaessa kukaan ei varmaan osannut ennustaa taloudellisen taantuman jatkumista koko strategiajakson ajan. Koska strategiajakso on päättymässä, hallituksen on syytä päivittää yhdistyksen strategia tuleville kolmelle vuodelle. Yhdessä hallituksen jäsenen Pekka Tsuparin kanssa suunnittelimme kesäkuussa strategiapäivän ohjelman ja laadimme ennakkotehtävät. Hallituksen jäsenet ja toimiston henkilökunta vastasivat kukin itsenäisesti ennakkotehtäviin. Yhteistä näkemystä mm. jäsenten odotuksista, sidosryhmien odotuksista ja yhdistyksen toiminnan muutos- tarpeista kertyi lähes 20 sivua. Tiistaina 18.8.2015 hallitus ja toimiston henkilökunta kokoontui Viking Line Expressille. Työskentelimme tehokkaasti kuusi tuntia laivan kokoustilassa. Tuloksena syntyi yhdeksän tiivistettyä kalvoa, joista nimetty työryhmä työstää jäsenistölle strategiaesityksen vaalikokoukseen mennessä. Strategian ja ennen kaikkea sen toteutuksen tiekartan perusteella valmistellaan myös ehdotukset toimintasuunnitelmaksi ja talousarvioksi vuodelle 2016. Säännöt uusiksi vastaamaan toimintaa ehtoiset työpanoksellaan sekä toimiston henkilökunnan kasvattaminen jäsenmäärän kehittyessä ja yhteisöjen jäsenmaksukertymän tuodessa taloudellisia resursseja. Tällä hetkellä yhdistyksen jäsenenä on noin 500 yksittäistä henkilöä (kunnia-, seniori-, henkilö- ja opiskelijajäsenet) sekä yli 200 yhteisöjäsentä, jotka ovat nimenneet kiintiöihinsä noin 3 500 henkilöä. Yhdistyksen jäsentuloista yhteisöt maksavat jo yli 90 %. Lisäksi työnantajat maksavat käytännössä sertifioinnit ja Projektipäiville sekä 3PMO–päivään osallistumiset. Jokainen jäsen ja hänen panoksensa ovat yhdistykselle tärkeitä. Mutta todellisuudessa yhteisöt mahdollistavat yhdistyksen toiminnan tämän hetkisen laajuuden ja laadun. Hallitus on huomioinut tämän kehityksen sääntöuudistuksen yhteydessä. Sääntömääräisessä vaalikokouksessa 18.11.2015 hallitus esittelee laatimansa ehdotuksen yhdistyksen uusiksi säännöiksi. Mikäli kokouksessa läsnä olevat jäsenet hyväksyvät hallituksen ehdotuksen, tullaan sääntömuutos käsittelemään nykyisten voimassa olevien sääntöjen mukaisesti toisen kerran tammikuussa 2016. Näin uudet säännöt olisivat mahdollisesti voimassa ensi keväänä. Yhdistykselle valitaan uusi puheenjohtaja Tällä hetkellä hallituksen toimintaa johtaa varapuheenjohtaja. Olemme siis tilanteessa, jossa vaalikokouksessa valitaan yhdistykselle uusi puheenjohtaja. Yhdistyksen hallitus haluaa vaalista avoimen ja läpinäkyvän. Tämän varmistamiseksi hallitus on asettanut ja ohjeistanut vaalivaliokunnan. Vaalivaliokunnan puheenjohtajaksi on lupautunut kunniajäsen Kalle Kähkönen. Vaalivaliokunnan toiminnasta tiedotettiin jäsenistölle erikseen elokuussa ja kuukausikirjeessä syyskuussa. Vaalikokouksessa voit vaikuttaa Tänä syksynä vaalikokouksessa on siis esillä useita yhdistyksen tulevaisuuden kannalta merkittäviä asioita ja valintoja: - Hallitus esittelee yhdistyksen strategian vuosille 2016-2018. - Jäsenistöltä haetaan hyväksyntää strategian toteutuksen tiekarttaan perustuvalle seuraavan vuoden toimintasuunnitelmalle ja talousarviolle. - Hallituksen laatimalle sääntömuutokselle haetaan voimassa olevien sääntöjen mukaista ensimmäistä hyväksyntää. - Yhdistykselle valitaan uusi puheenjohtaja ja hallituksen jäsenet erovuoroisten tilalle. Kokouskutsu vaalikokoukseen toimitetaan jäsenille loka-marraskuun vaihteessa. Merkitse keskiviikko 18.11.2015 jo nyt kalenteriisi, tutustu kokouskutsun mukana toimitettavaan materiaaliin ja tule vaikuttamaan yhdistyksemme tuleviin askelmerkkeihin. Kuva: Jouko Kaaja Viime talvena nousi voimakkaasti esille tarve päivittää yhdistyksen säännöt vastaamaan yhdistyksen nykyistä toimintaa. Hallitus nimitti sääntömuutostyöryhmän, joka kuuli keväällä avoimessa tilaisuudessa jäsenistöä ja käsitteli suunniteltuja muutoksia myös kunniajäsenten kanssa. Sääntöuudistuksen yhteydessä on hyvä ymmärtää yhdistyksen historia ja toisaalta toimintaympäristön muutokset, jotka ovat johtaneet sääntöjen muutostarpeeseen. Uusia sääntöjä ei laadita vain tätä päivää varten. Niiden tulisi toimia myös tulevaisuudessa. Yhdistys on perustettu vuonna 1978. Aluksi sen jäseniä olivat yksittäiset henkilöt. Toiminnasta oltiin ensin innostuneita, mutta 1980-luvun lopulla yhdistyksen toiminta alkoi kuitenkin polkea paikallaan. Jäsenmäärä ei enää kehittynyt. Maksavien henkilöjäsenten määrä vaihteli 200:n kahta puolen ja kannatusjäseniä oli 80-luvun lopulla vain muutama. Toiminnan tehostamiseksi etsittiin erilaisia keinoja, mutta aina törmättiin ongelmaan nimeltä raha. Yhdistystoiminnasta oman toimen ohella ei löytynyt sitä panostusta, jota toiminnan tehostaminen olisi edellyttänyt. Tässä vaiheessa harkittiin jopa Projektitoimintayhdistyksen lopettamista tai liittämistä johonkin suurempaan järjestöön. Taloudelliseen tilanteeseen löydettiin ratkaisu ja yhdistyksen toimintaa voitiin jatkaa. Yhdistyksen säännöt uudistettiin 1994. Yhdistys muuttui henkilöjäsenyhdistyksestä projektitoimintaa toteuttavien henkilöiden, yritysten ja yhteisöjen yhdistykseksi. Viimeisten 20 vuoden aikana yhdistyksen toiminta on kasvanut voimakkaasti. Projektipäivistä on kehittynyt alan suurin tapahtuma Pohjois-Euroopassa. Myös uusi 3PMO –päivä on saanut jalansijaa. Laadukkaasta sertifiointitoiminnasta on kehittynyt merkittävä tukijalka yhdistykselle. Viime vuonna yhdistys järjesti jäsenilleen yhteensä yli 60 tapahtumaa tai tilaisuutta. Tämän kaiken ovat mahdollistaneen useat vapaa- Projektiterveisin, Timo Saros Projektiyhdistyksen toimitusjohtaja PROJEKTITOIMINTA 2/2015 5 Pääkirjoitus Uusiutumisen ristiretkellä Projektiyhdistys on vahvasti uusiutumisen polulla. Jos vuosi 2014 oli muutosten aikaa, vuosi 2015 on ollut tasapainottamisen ja vakauttamisen aikaa. K eväällä julkaistu Information Generation: Transforming the Future, Today –tutkimus antaa kiinnostavaa näkökulmaa digitalisaatioon, mutta myös yleisemmin yritysten valmiuteen toimia. Yritysten on kyettävä ennakoimaan uudet mahdollisuudet markkinoilla, oltava läpinäkyviä ja luotettavia sekä innovoitava ketterästi. Näin ne voivat mullistaa itse markkinoita sen sijaan, että joutuvat hallitsemattomasti mullistuksen kouriin. Lisäksi yritysten on toteutettava ainutlaatuisia ja yksilöllisiä kokemuksia sekä toimittava reaaliajassa. 6 Jos nyt sijoitamme sanan yritys tilalle Projektiyhdistyksen, se kuvastaa hyvin toiminnassa huomioitavia painopisteitä. Niiden avulla onnistumme tavoitteissamme ja kykenemme palvelemaan jäsenistöä jatkuvasti kehittyen ja uusiutuen, jäsenistöä kuunnellen. Tutkimus totesi, että vain 12 prosenttia yrityksistä osaa ennakoida uudet mahdollisuudet, 9 prosenttia innovoi ketterästi, 14 prosenttia antaa läpinäkyvän ja luotettavan vaikutelman, 11 prosenttia toteuttaa yksilöllisiä kokemuksia ja 12 prosenttia toimii reaaliajassa. Yhdistyksellä ei ole takanaan eikä edessäänkään mutkaton urakka. On osattava olla rohkea, toiminnan tulee olla avointa. Yhdessä tekeminen ilman vuorovaikutusta menee hukkaan. Lisäksi toiminnan tulee olla houkuttelevaa ja ajan hermolla. Suomen taloustilanne on vaikea. Helppo ei ole tämä vuosi ollut PRY:lläkään. Se on vaatinut entistä tiiviimpää työskentelyä ja taloudenhoitoa, myös valintoja, jotka eivät aina ole olleet helppoja. Erityisen tyytyväinen voi olla siitä, että osallistujia ja kiinnostuneita yhdistyksen kokouksissa kriittistenkin kysymysten ää- Yhdistyksellä ei ole takanaan eikä edessäänkään mutkaton urakka Kuvat: Jouko Kaaja rellä on ollut enemmän kuin koskaan. Yhdistyksen sääntöuudistus etenee. Muutos sinällään ei ole itseisarvo, vaan se, että säännöt palvelevat jatkossa yhdistystä ja jäsenistöä selkeyttämällä toimintatapoja. Hallitukselta vuosi on vaatinut tiheää kokousrytmiä ratkaistavien asioiden äärellä. Vaalikokousta varten hallitus laati vaalivaliokunnalle uuden ohjeistuksen. Avoin ehdokasasettelu pyrkii tarjoamaan jäsenistölle ja yhdistykselle selkeän ja tasapuolisen pohjan tulevan vuoden valintoja varten. Uuden rakentaminen vaatii, että yhdistys arvioi uudestaan sekä strategiset tavoitteensa että käytännön askeleet. Nykystrategia 2013-2015 on perustaltaan edelleen validi ja pitää sisällään varmasti juuri oikeita asioita. Mutta se vaati suunnan, tavoitteiden ja painopisteiden tarkistuksen, jotta yhdistys kykenee pitämään kurssin vahvasti myötätuulessa. Jäsenmäärän ja sertifiointien kasvu ei ole ollut aivan tavoitellulla tasolla. Haluankin heittää haasteen koko jäsenistölle! Kun saamme mukaan uusia yrityksiä ja ammattilaisia aktiiviseen toimintaan, yhdistys tarjoaa vielä paremman kehyksen tiedon jakamisen, kasvun, kehittymisen ja oppimisen foorumina. Tampereen 3PMO päivä on ehdottomasti lunastanut paikkansa ja kerännyt ympärilleen vankan ammattilaisjoukon. Ajankohtaiset teematilaisuudet ja SIG-ryhmien monipuolinen toiminta kerää vuosittain kaiken aikaa kasvavan joukon osallistujia. Projektipäivien 2015 teemana on Kasva yksilönä ja yhteisönä. Sitä samaa on PRY itse toteuttamassa. Sitä heijastelee jo tapahtuman siirtyminen Messukeskukseen. Itseäni on aina kiinnostanut se, miten saada ihmiset ja yritykset loistamaan ja miten kyetä viestimään kunkin ainutlaatuisuus. Viimeisten vuosien aikana lista on täydentynyt yhdistyksellä - ja luottamukseni tulevaan on vahva! Taina Rämö-Korpinen Projektiyhdistyksen hallituksen varapuheenjohtaja PROJEKTITOIMINTA 2/2015 7 Academic Summit – projektihallinnan tutkimuksen ja opetuksen foorumi Kuvat: Jouko Kaaja Toukokuun 19. päivä järjestettiin Etelärannassa toisen kerran Academic Summit –teematilaisuus. Paikalle oli saapunut lähes 30 ammattikorkeakoulujen ja yliopistojen opettajaa ja tutkijaa keskustelemaan projektialan opetuksesta ja tutkimuksesta sekä projektiosaamisen roolista opiskelussa ja työelämässä. Tilaisuudessa esiteltiin myös uusi oppilaitosten koulutukseen soveltuva sertifikaatti. Iltapäivällä toteutettiin työpaja, jossa ideoitiin, miten yliopistot, ammattikorkeakoulut ja Projektiyhdistys yhdessä toimien voisivat nostaa suomalaisen projektialan koulutuksen ja tutkimuksen seuraavalle tasolle. Tilaisuuden lopuksi päätettiin, että tätä verkostoa pyritään yhdessä laajentamaan. Jatkossa tavoitteena olisi tavata neljä kertaa vuodessa. Seuraava tapahtuma järjestettiinkin Tampereen teknillisellä yliopistolla 19. elokuuta. Projektipäivillä on omat jaksot sekä tutkimukselle että opetukselle. Sen jälkeen tavataan helmi-maaliskuussa Laurea-ammattikorkeakoulussa ja toukokuussa jälleen Etelärannassa. Johtamisen erikoisammattitutkinto projektijohtajille käynnistyi Eteläranta 10:n neuvotteluhuone natisi liitoksistaan, kun Suomen ensimmäinen projektiammattilaisille suunnattu johtamisen erikoisammattitutkinto (JET) käynnistyi 8.9.2015. Kurssin aloitti 22 ammattilaista. Edustettuna oli läpileikkaus eri toimialoista: finanssi ja vakuutus, rakennusteollisuus, energia, seurakunnat, elektroniikan tukkukauppa, kaupungit, valtionhallinto, logistiikka, IT – ja koulutuspalvelut. Johtamisen erikoisammattitutkinto Projektijohtajille on Opetushallituksen virallinen näyttötutkinto. Se antaa muodollisen pätevyyden projektihallinnan alalla toimimiseen. Uutta osaamista hankitaan tutkintoon valmistavalla koulutuksella. Koulutus on suunniteltu yhteistyössä Sovelton, Markkinointi-Instituutin ja Projektiyhdistyksen kanssa. Käytännön osaaminen näytetään omissa työtehtävissä. Jokaiselle tutkinnon suorittajalle rakennetaan yksilöllinen, omia ja työnantajan tarpeita vastaava oppimispolku. Tutkinnon tavoitteena on projektijohtamisen ammattitaidon kohentaminen. Osallistuja: - saa virallisen tutkinnon sekä kelpoisuuden opintoihin ammattikorkea- ja korkeakouluihin - kasvaa varmaksi projektijohtajaksi - tunnistaa vahvuutensa ja kehittämiskohteensa johtajana - kehittää oman työyhteisönsä projektihallintaa - rakentaa itselleen yksilöllisen tutkinnon - verkostoituu muiden projektijohtamisen parissa työskentelevien kanssa - saa henkilökohtaista ohjausta tutkinnon suorittamiseen ja opiskeluun Markkinointi-instituutin ohjaajalta Tutkinto tuo selkeää lisäarvoa myös työnantajalle Työssä oppiminen on iso osa näyttötutkintoa. Tutkinnon suorittaja kehittää työyhteisön käytäntöjä. Hän syventyy organisaation projektien johtamiseen kokonaisvaltaisesti sekä tuo näkemystä, osaamista ja työkaluja omalle vastuualueelleen. Tutkintoa suunniteltaessa opiskelija voi ottaa huomioon myös työnantajan tavoitteet ja kasvaa paremmaksi juuri niissä asioissa, joita työnantajaorganisaatiossa tarvitaan. Johtamisen erikoisammattitutkinto soveltuu kaikille projektien kanssa työtä tekeville. Johtamisen erikoisammattitutkinnon suunniteltu kesto on 18 kk. Opintoihin sisältyy koulutuspäiviä sekä ohjattua etäopiskelua. Koulutuspäivien määrä riippuu siitä, mitä kursseja valitset. Koulutuspäiviä on noin joka toinen kuukausi. Seuraava JET Projektijohtajille käynnistyy 21.1.2016. 8 Kuva: Jouko Kaaja 3PMO jälleen menestys Kuvat: Olli-Pekka Latvala Toista kertaa järjestetty 3PMO-tapahtuma keräsi 150 portfolioiden, ohjelma- ja salkunjohtamisen parissa sekä projektitoimistossa työskentelevää ammattilaista Tampere-taloon 2.6.2015. Loppuunmyyty tapahtuma oli erittäin onnistunut. Mielenkiintoiset alustukset yhdistettynä työpajamaiseen työskentelyyn pistivät jokaisen osallistujan pohtimaan ja esittämään omia näkemyksiään mm. projektitoimiston roolista kasvun tukijana, mahdollistajana ja muutosten läpiviennissä. Keskustelu soljui vilkkaana ja osallistujat verkostoituivat aktiivisesti. Tilaisuuden pääpuhuja, IPMAn presidentti Reinhard Wagner, herätteli ajatuksia PMO:n tulevaisuudesta otsikolla ”Have PMOs already passed their zenith, or is this just the beginning?”. Kiinnostavia olivat muutkin esitykset: - Solteq Oyj:n toimitusjohtaja Repe Harmanen antoi ajattelun aihetta PMO:n merkityksestä liiketoiminnan muutoksessa ja kasvussa. - Caruna Oy:n projektitoimiston johtaja Juha Olkkonen havainnollisti case Carunan avulla sitä, kuinka PMO voi toimia johdon työkaluna. - Espoon kaupungin ohjelmajohtaja Päivi Hoverfält toi kuulijoille tutkimustietoa ja käytännön kokemuksia muutosvalmiudesta ja sen vaikutuksesta strategisten ohjelmien toteuttamiseen. - Fennian projektitoimiston johtajan Anne Isotalon johdolla pohdittiin, etsiikö projekti omistajaa vai onko omistajuus kokonaan eksyksissä. - Mirja Karhapää, Investointien pääsuunnittelija Fortumin Loviisan voimalaitoksessa johdatti kuulijat resurssienhallinnan kehittämiseen ja sen merkitykseen investointiprojektiympäristössä. Työskentely kuuden hengen pöytäkunnittain varmisti verkostoitumisen ja mahdollisti antoisia ryhmäkeskusteluita. Keskusteluissa jaettiin kokemuksia, erilaisia näkemyksiä ja mietittiin tiukkojakin kysymyksiä esiintyjille. Päivän päätti vapaamuotoinen cocktail-tilaisuus, jossa antia vielä summailtiin ja uusia tuttavuuksia solmittiin. 3PMO –tapahtuma tullaan toteuttamaan varmasti myös ensi vuonna sillä 100 % osallistujista kertoi palautteessa, että tulee suosittelemaan sitä kollegoille. Sertifiointiasessorien kesäristeily Kuva: Jouko Kaaja Perinteinen asessorien kesäristeily toteutettiin keskiviikkona 3.6.2015 m/s King aluksella. Risteilimme Helsingin edustalla samoilla vesillä kuin Venäjän keisarit. Nautimme yhdessä kiireettömästi keisarien herkuista, upeista maisemista, rentouttavasta tunnelmasta ja vaihdoimme kuulumisia ennen kesätauolle siirtymistä. Risteilylle osallistui tänä vuonna myös IPMAn presidentti Reinhard Wagner, joka oli edellisenä päivänä Tampereella 3PMO–tapahtuman pääpuhujana. Illallisen jälkeen kunniajäsenemme Pekka Mäkelä ilmoitti tekevänsä tilaa nuoremmille asessoreille ja vetäytyvänsä arviointitehtävistä eläkkeelle. Projektiyhdistys ja ennen kaikkea koko asessoriporukka haluaa kiittää Pekkaa pitkäaikaisesta panoksesta sertifioinnissa. PM Clubit aktiivisina! Kuvat: Anne Isotalo Pääkaupunkiseudun ulkopuolella toimivissa PM Clubeissa on riittänyt vilskettä. Tampereella ja Turussa kertyy mielenkiintoisia iltapäiväkokoontumisia yhteensä kymmenkunta ja myös Jyväskylässä käynnistyneen uuden PM Clubin alku on ollut erittäin aktiivinen. Kuvassa Jyväskylän PM Clubin työstämä näkemys projektipäällikön tärkeimmistä ominaisuuksista. PROJEKTITOIMINTA 2/2015 9 Fasilitoimalla tehokkaita ja innostavia projektipalavereja Projektipalaverien fasilitointi tarkoittaa palaverin suunnittelua, ohjausta ja ryhmädynamiikan hallintaa niin, että sille asetetut tavoitteet saavutetaan. Fasilitoinnin etuna on, että palaveriaika käytetään tehokkaasti, lopputulemat ovat konkreettisia, palaveri on energisoiva ja siinä sovittuihin asioihin on helppo sitoutua. Tämä edesauttaa huomattavasti koko projektin onnistumista. Fasilitointi onkin merkittävä projektin johtajuustaito. Teksti: Mirjami Sipponen-Damonte P rojektipalaverien hyvä fasilitointi lisää projektien onnistumispotentiaalia. Taitavalla fasilitoinnilla projektipalavereihin käytetty aika hyödynnetään tehokkaasti ja konkreettisiin tuloksiin päästään nopeammin. Samalla palaverin osallistujien äänet tulevat kuulluksi ja ideat hyödynnetyksi. Se parantaa palaverien sisällöllistä laatua, osallistujien sitoutumista ja energiatasoa. Keväällä 2015 julkaistun tutkimuksen (Kokousbarometri 2015) mukaan suomalaiset kokevat lähes puolet kokouksiin käytetystä ajasta tehottomaksi. Merkittäviä puutteita on kokousten kehittämisessä, niiden energiatasossa sekä tehokkaiden kokouskäytäntöjen osaamisessa. Kokoustyyppinä toiselle sijalle tutkimuksessa nousivat projekteihin liittyvät kokoukset. Palavereilla on iso rooli projekteissa sekä ajankäytöllisesti että projektin onnistumisen kannalta. Projektipäälliköt käyttävätkin suuren osan työajastaan projektiin liittyvis- 10 sä palavereissa. Projektipäällikön odotetaan toimivan useimmiten myös palaverin fasilitaattorina, mutta kovin yleisesti projektipäällikkö ei vielä ole saanut valmennusta fasilitointitaitoihin. Suurin hyöty projektipalavereihin käytetystä ajasta saadaan, kun fasilitointi ymmärretään projektipäällikön keskeiseksi kompetenssiksi ja sen osaamista kehitetään. Fasilitaattorin rooli on sisältöneutraali. Hän ei itse tuo sisältöä keskusteluun, vaan se tulee ryhmältä. Fasilitaattori vaikuttaa sen sijaan prosessiin, jolla ratkaisuihin ja päätöksiin päästään. Hän voi oikeanlaisten kysymysten ja menetelmien avulla ohjata ryhmää tarkastelemaan asiaa eri näkökulmista ja saada näin ryhmän itse oivaltamaan monia asioita, sekä samalla sitoutumaan niihin. Fasilitaattori vastaa onnistuneesta ajankäytöstä Arkkitehti, pilotti ja matkaopas Fasilitointi tarkoittaa ryhmäprosessien suunnittelua ja toteuttamista. Se on jäsennelty tapa auttaa ihmisiä saavuttamaan yhteinen ymmärrys asioissa, sekä ratkomaan ongelmia. Projekteihin liittyvät palaverit ja työpajat ovat ryhmäprosesseja, joita voi johtaa monella tapaa. Fasilitaattori vastaa onnistuneesta ajankäytöstä palaverin aikana, sekä toivottuihin lopputulemiin pääsemisestä sen päätteeksi. Fasilitaattorin kolme tärkeää roolia ovat arkkitehti, pilotti ja matkaopas. Arkkitehtinä fasilitaattori suunnittelee tilaisuuden sen eri vaiheineen ja menetelmineen. Pilottivaiheessa hän kuljettaa sen onnistuneesti maaliin odottamattomienkin vaiheiden läpi. Matkaoppaan roolissa hän luo turvallisen ympäristön osallistujille, mikä mahdollistaa erimielisyyksien tai esiin nousevien tunteiden käsittelyn. Projektipäälliköltä odotetaan usein fa- Jokaisella palaverilla on fasilitaattori, joko sovittu tai oletettu silitaattorina toimimista ja se on luontaista erityisesti toistuvissa, selkeissä ja hyvin fokusoiduissa tiimi- tai ohjausryhmäpalavereissa. Joissakin tilanteissa on parempi pyytää paikalle projektin ulkopuolinen fasilitaattori, jotta projektipäällikkö voi keskittyä tuomaan palaveriin sisältöä sekä omia mielipiteitä. Määritellessään sopivuutensa fasilitaattoriksi, projektipäällikön on hyvä kysyä itseltään seuraavia kysymyksiä: -Voinko pysyä neutraalina suhteessa keskusteltaviin asioihin vai tuleeko minun esittää omia mielipiteitäni? - Voinko sallia tiimin tekevän päätöksiä, jotka ovat vastoin omaa mielipidettäni asiasta? - Voinko käyttää asiantuntemustani kysyäkseni ratkaisuja sen sijaan että ehdottaisin niitä? - Pystynkö hallitsemaan ryhmädynamiikan ja kohtelemaan kaikkia osapuolia tasavertaisesti? - Osaanko ohjata keskustelua sen sijaan että kerron itse mitä pitää tapahtua? - Pystynkö käsittelemään haasteita palaverin kulkuun tai agendaan liittyen ottamatta niitä henkilökohtaisesti? - Voinko keskittyä ennemmin palaveriin prosessina kuin aktiiviseen sisällön tuottamiseen sen aikana? Toisinaan on löydettävä kultainen keskitie, jos projektipäällikön pitää ohjata myös keskustelun sisältöä, mutta muita fasilitaattoreita ei ole saatavilla. Tällöin on tärkeää tiedostaa projektipäällikön kaksinaisrooli ja miettiä tarkasti jo etukäteen miten sitä voi parhaalla tavalla toteuttaa. Osallistujille on syytä selkeästi kertoa, milloin hän fasilitoi kokousprosessia ja milloin taas puhuu projektipäällikön roolissa. Projektipäällikön ja fasilitaattorin roolien yhdistäminen on helpointa kun palaveri: - on toistuva tai standardimuotoinen - on lyhyt ja hyvin fokusoitu - on selkeä sen tarkoituksen, tavoitteiden ja agendan näkökulmasta - ei vaadi erityistä luovaa prosessia, väittelyä tai kompleksista ajattelua PROJEKTITOIMINTA 2/2015 11 Fasilitaattorin tärkeimpiä ominaisuuksia ovat läsnäolon taito, kuuntelu, sekä jämäkkyys Jokaisella palaverilla on olemassa fasilitaattori, joko sovittu tai oletettu. On kuitenkin olemassa joitakin tilanteita, joissa mukaan on syytä kutsua objektiivinen ulkopuolinen fasilitaattori (projektin tai organisaation ulkopuolelta). Kokeneella fasilitaattorilla on erityistä arvoa silloin kun: - Aiheiden käsittelyssä on odotettavissa suuria tunteita tai ristiriitaa - Palaveri on pitkä tai moniulotteinen - Ryhmädynamiikka on erityisen haastava - Palaveri tai sen tulokset ovat vahvasti poliittisia -Vahvat kilpailijat eri organisaatioista osallistuvat tapaamiseen (ja sisäisten resurssien on valittava puolensa) - Palaveri vaatii edistyneitä mallintamis-, kuvaus- tai analysointitekniikoita Fasilitaattorina voi kasvaa Fasilitaattorin tärkeimpiä ominaisuuksia ovat läsnäolon taito, kuuntelu, sekä jämäkkyys. Fasilitaattorin on kyettävä arvioimaan, kuinka paljon keskustelulle on syytä antaa tilaa eri vaiheissa. Samalla on pidettävä palaverin tavoitteet kirkkaana mielessä. Huippufasilitaattoriksi ei tulla hetkessä, eikä sellaista tarvitse tavoitellakaan. Lähtökohta riippuu omista valmiuksista, suhtautumisesta fasilitoivaan tapaan pitää projektipalavereja sekä oman organisaation palaverikulttuurista. Ensimmäisenä on hyvä miettiä, mitä ominaisuutta kehittämällä saisi omalle kehittymispolulle hyvän alun. Projektipäällikkö voisi esimerkiksi miettiä, millaisia avoimia kysymyksiä esittää ryhmälle seuraavassa palaverissa, jotta saisi porukan miettimään ja tarkastelemaan uusia näkökulmia. Uuden menetelmän kokeileminen keskustelun avaamiseksi tai päätöksenteon tueksi voi jo itsessään nostaa kokouksen laatua ja tehokkuutta. Joku saattaa taas kokea, että ensimmäisenä olisi hyvä harjoitella rönsyilevän puheen pysäyttämistä ja palauttamista palaverin agendalle ja tavoitteeseen. Tärkeää on palaverin aluksi kuvata osallistujille, mitä oma rooli fasilitoivana projektipäällikkönä tarkoittaa ja saada sitä kautta ryhmältä ”lupa” fasilitoimiseen. 12 Kuuntelu on fasilitaattorin perustaito Huomion pitäminen olennaisessa Aktiivinen kuuntelu on yksi fasilitaattorin perustaidoista, josta on useita hyötyjä: - Se rohkaisee osallistujia avautumaan ja kertomaan lisää - Se ohjaa myös osallistujat kuuntelemaan tarkasti toisiaan - Sen avulla vältetään väärinymmärrykset - Se keskittyy tunteisiin ja tarpeisiin, joita sanat eivät välttämättä tuo esiin Aktiivista kuuntelua voi toteuttaa seuraavien neljän tekniikan avulla. Näitä tekniikoita voi harjoitella tietoisesti päivittäisissä vuorovaikutustilanteissa. Valitettavasti palavereissa käytetään enemmän aikaa epäolennaisten kuin olennaisten asioiden käsittelyyn. Tämän muuttaminen vaatii sellaisten fasilitointitekniikkojen käyttöä, jotka ohjaavat keskustelun oikeaan suuntaan pitäen ryhmän samalla sitoutuneena ja motivoituneena. Kolme yleisintä fokusointitekniikkaa ovat tavoitteiden, toimenpiteiden ja parkkipaikan käyttö. Tavoitteet antavat tapaamiselle tietynlaisen ryhdin, mutta ne ovat sen lisäksi kätevä työkalu fokusoida keskustelua. Sellaisia palavereja, joille ei ole määritelty tarkoitusta ja tavoitteita, ei tulisi pitää lainkaan. Käytä tavoitteita mittarina jokaiselle palaverissa käytävälle keskustelulle nähdäksesi onko se olennainen. Mikäli et ole varma keskustelun välttämättömyydestä, pyydä osallistujia selittämään miten keskustelu liittyy tavoitteisiin. Mikäli se ei liity, merkitse aihe Parkkipaikalle tulevaisuutta varten ja siirry keskustelussa eteenpäin. Toimenpiteet ovat tehtäviä, jotka pitää suorittaa palaverin jälkeen. Jokaisella toimenpiteellä on oltava omistaja (yksi henkilö, ei useita) ja aikaraja. Kirjaa toimenpide kun: - Päätöksenteko vaatii lisätietoja - Tehtävän loppuun saattaminen vaatii lisätyötä tai –ajattelua -Työpanosta tai tiedon vahvistusta tarvitaan sellaisilta henkilöiltä, jotka eivät ole paikalla Tämä tekniikka auttaa pitämään ryhmän keskittyneenä ja siirtämään keskustelun pois asioista, joita ei voi palaverissa ratkaista varmistaen samalla, että niillekin asioille on jatkoseuranta. On kuitenkin tärkeää varoa tällä verukkeella sellaisten vaikeiden tehtävien siirtämistä, joista olisi mahdollista tehdä päätös palaverin aikana. Parkkipaikka on väliaikainen varasto ideoille, konsepteille, toiveille ja ajatuksille, jotka eivät suoraan liity palaverin tavoitteeseen. Kun tällaisia aiheen vierestä tulevia asioita nousee esiin palaverin varrella, ne voi merkitä fläppitaululle, jossa on otsikkona ”Parkkipaikka”. Mikäli yrität vain jättää nämä kommentit huomiotta, ne palaavat Kuuntele Kiinnitä huomiosi siihen mitä osallistuja sanoo ja kuuntele hänen viestiään liittyen esimerkiksi projektiin, liiketoimintaan tai omaan osaamisalueeseen. Esimerkki: Osallistuja sanoo, ”Miksi vaivaudumme työstämään tätä suunnitelmaa? Se on ihan samanlainen kuin kaikki muutkin suunnitelmat joita olemme tehneet. Sitä ei kuitenkaan tulla implementoimaan ja hukkaamme vain aikaamme!” Kerro kuulemasi asia omin sanoin Tämä mahdollistaa väärinymmärrysten oikaisemisen välittömästi. Voisit vaikka sanoa: ”Kuulostaa siltä, että sinun mielestäsi me tuhlaamme aikaamme tämän suunnitelman työstämisessä, koska yritys ei todennäköisesti kuitenkaan implementoi sitä.” Osoita myötätuntoa Tunnista ja pohdi tarpeita ja tunteita sanojen taustalla. Voit kysyä: ”Oletko turhautunut, koska sinusta tämä tuntuu taas yhdeltä suunnitelmalta jonka johto jättää huomioimatta?” Kysymys Muotoile kysymys, jolla keräät enemmän tietoa tai joka vie kohti huolenaiheeseen liittyvää ratkaisua. ”Mitä voimme tehdä saadaksemme tämän suunnitelman implementoitua?” Pyydä osallistujia selittämään miten keskustelu liittyy tavoitteisiin keskusteluun uudelleen palaverin aikana. Kirjaamalla asiat ylös, osallistujat tuntevat tulleensa kuulluksi ja voivat siirtää ajatuksensa muihin asioihin. Parkkipaikalle nousseet asiat voi liittää palaverin dokumentteihin liitteenä. Etenemisen ja ryhmädynamiikan hallinta Toisinaan palaverit jumiutuvat. Läsnä saattaa olla hyvin puheliaita osallistujia, jotka haluavat jakaa mielipiteensä kaikesta, tai päinvastoin ujoja osallistujia, jotka eivät ole halukkaita osallistumaan keskusteluun. Keskustelu saattaa jäädä pyörimään ympyrää ilman näkyvissä olevaa poispääsyä. Kaikki nämä tilanteet vaikuttavat palaverin onnistumiseen. Palaverin agenda ja pelisäännöt auttavat ryhmää etenemisessä. Aikarajan antaminen varmistaa, että keskustelu johtaa toimenpiteisiin ja niin kutsuttu ”Nimellisryhmä” –tekniikka varmistaa kaikkien läsnäolijoiden tasapuolisen osallistumisen. Agenda on yleisesti käytetty kokoustyökalu. Hyvän agendan tulisi sisältää ylätason lista asioista, jotka mahdollistavat ryhmää saavuttamaan palaverin tavoitteet. Agenda toimii paitsi palaverin etenemissuunni- telmana myös motivaatiotyökaluna, johon voi viitata säännöllisesti kunkin aiheen käsittelyn jälkeen. Tämä vahvistaa ymmärrystä siitä, mitä on saavutettu tähän mennessä ja pitää samalla hyvää etenemisvauhtia yllä. Agendaa voi käyttää myös keskustelun johtamiseen. Jos tiimi alkaa keskustella asioista, jotka on suunniteltu käsiteltäväksi myöhemmin palaverin aikana, fasilitaattorin on helppo viitata agendaan ja pyytää keskustelun siirtämistä myöhempään ajankohtaan. Pelisäännöt asettavat perustan keskustelulle ja käyttäytymiselle palaverin aikana. Ne antavat fasilitaattorille mahdollisuuden muistuttaa ryhmää yhteisestä sopimuksesta tilanteissa, joissa keskustelu siirtyy sivuraiteille tai käyttäytyminen ei ole sovitun mukaista. Fasilitaattorin kannattaa tulla palaveriin valmiin pelisääntölistan kanssa, johon hän pyytää osallistujien hyväksyntää. Aikaraja on toimiva tekniikka tilanteissa, joissa tiimi ei onnistu saamaan keskustelua päätökseen. Kun fasilitaattori aistii, että ryhmällä on haasteita asian loppuun viemisessä, hän voi ilmoittaa kuinka monta minuuttia ryhmällä on vielä keskusteluaikaa ennen kuin päätös asiasta on tehtävä. Mikäli ryhmä ei onnistu tekemään päätöstä annetussa ajassa, sitä voi pyytää määrittelemään, mitä se vielä tarvitsee voidakseen tehdä päätöksen ja kirjata tästä toimenpiteen. Nimellisryhmä –tekniikka auttaa saamaan kaikkien osallistujien mielipiteet tasapuolisesti esiin, mikäli ryhmän jäsenten osallistuminen ei ole tasapuolista. Fasilitaattori pyytää jokaista osallistujaa kirjaamaan paperilapulle oman mielipiteensä asiaan tai vastauksen annettuun kysymykseen, jonka jälkeen hän kerää vastaukset ja lukee ne ääneen. Tämä tekniikka on hyödyllinen kommenttien tai ideoiden keräämiseen minkä tahansa erityisen puheliaan tai hiljaisen ryhmän kanssa. Samoin tunnepitoisissa aiheissa, koska se mahdollistaa ajatusten ilmaisun ilman pelkoa kritiikistä. Lähteet http://www.kokousbarometri.fi https://www.youtube.com/ watch?v=UDLGjKBHSXg http://www.mnfacilitators.org/PMIProjectFacilitator.pdf Mirjami Sipponen-Damonte, KTM, CPF (Sertifioitu ammattifasilitaattori) on organisaatiomuutosten fasilitointiin ja fasilitointiosaamisen valmentamiseen erikoistuneen Xpedio Oy:n perustaja ja toimitusjohtaja. Hänellä on yli 10 vuoden kansainvälinen kokemus fasilitoinnista ja organisaatioiden kehittämisestä. Hän on sertifioitunut ammattifasilitaattoriksi vuonna 2008 ja toimii kansainvälisen fasilitointiyhdityksen IAF:n johtotiimissä Europe, Middle East & North Africa alueella. PROJEKTITOIMINTA 2/2015 13 Kasvu vaatii kehitysprojektien onnistumista Teksti: Reino Myllymäki Noin 70 % tietojärjestelmäprojekteista joutuu vaikeuksiin. Aikataulun, budjetin ja suunniteltujen toiminnallisuuksien puitteissa päätökseen saakka viedyistä tietojärjestelmäprojekteista osa ei täytä liiketoiminnan todellisia tarpeita. Tietotekniikan hyödyt jäävät osittaisiksi. Missä vika? Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki pohtii artikkelissaan parannuksia kehityshankemalliin. N ykyään lähes jokaisessa liiketoiminnan kehityshankkeessa on jokin ”IT-komponentti” ja yhä useampi hankkeista muistuttaa takavuosien ”IT-projektia”. Niinpä tietojärjestelmäprojektien problematiikalla on kasvava merkitys yritysten kehitystoiminnan onnistumiseen ja sitä kautta yritysten ja koko valtakunnan kilpailukykyyn. Olemme edenneet tietotekniikan hyväksikäytössä vaiheeseen, jossa tietotekniikan annetaan muuttaa toimintatapoja ja jossa vihdoin kerätään uudesta teknologiasta sen suurimmat hyödyt. Digitalisaatio ei ala nyt, vaan se on alkanut jo 20 vuotta sitten. Digitalisaatio koskettaa kaikkia, eniten tietotyöläisiä, joita suomalaisista on yllättävät 70 %. Professori Matti Pohjolan mukaan kaikki tietotyö siirtyy lopulta verkkoon. Muutos tai hyödyt eivät tule itsestään, vaan niiden eteen on tehtävä töitä. Prosesseja joudutaan muuttamaan sen mukaan, miten asia saadaan tietotekniikalla helpoimmin tehtyä sen sijaan, että tietotekniikka pakotetaan sopeutumaan liiketoiminnan tarpeisiin. 14 Projektin valmistelu huomion kohteena Syksyllä 2010 julkaistua kirjaa ”Miksi tietojärjestelmäprojekti epäonnistuu? Tositarinoita tuhon teiltä ja onnistumisen siemeniä” edelsi tutkimus, jonka polttoainetta olivat tarinat vaikeuksiin joutuneista tietojärjestelmäprojekteista. Kirjassa julkaistuista löydöksistä merkittävin oli se, että lähes jokaisen (98 %) epäonnistuneen tai vaikeuksiin joutuneen hankkeen valmisteluvaiheesta löytyi merkittäviä virheitä tai puutteita. Ongelmia oli toki muuallakin, erityisesti tietojärjestelmän rakentamisessa, liiketoiminnan kehittämisessä ja projektinhallinnassa, mutta osa näistä ongelmista oli selkeästi valmisteluvaiheen puutteiden ja virheiden seurauksia. Lisääkin syitä on löytynyt, mm. valmisohjelmistojen räätälöinnin hankaluudet sekä tietojärjestelmien ja niiden konsultoinnin hankintaan liittyvät ”lehmänkaupat”. On luonnollista, että juurisyyjahdissa perustavaa laatua olevia ongelmia löytyi erityisesti projektin valmisteluvaiheesta eli projektin alusta. Juurisyyjahdin seuraavassa vaiheessa valmisteluvaiheen ongelmien syyt siirtyivät projektista ulos yrityksen projektikulttuuriin, johtamisjärjestelmään ja johtamistyyleihin. Jokaisen projektin pitää toteuttaa strategiaa Yrityksen kehittäminen voidaan nähdä tavoitetilan ja nykytilan kautta. Yrityksen johto määrittelee tavoitetilan, johon se pyrkii strategiakauden aikana. Nyky- ja tavoitetilojen välinen ero kurotaan kiinni kehitysprojektien avulla. Strategia ei ole tavoitetilan asettamista vaan sen saavuttamiseksi tarvittavien kehitysprojektien joukko. Jos kehitysprojektien toteuttaminen ei ole mahdollista esimerkiksi rahavarojen niukkuuden vuoksi, tavoitetilaa tulee tarkistaa. Tavoitetilaa tarkistetaan ajoittain myös siksi, että maailma yrityksen ympärillä muuttuu koko ajan ja jokaisen yrityksen on tarkistettava suuntaansa aika ajoin. Silloin tärkeänäkin pidetty projekti voi joutua tyhjän päälle. Kannatan ajattelutapaa, jossa jokaisen kehitysprojektin kohdalla kysytään silloin tällöin: Miksi? Miksi tämä projekti on tarpeellinen? Miten tämä projekti toteuttaa strategiaa? Miten se auttaa saavuttamaan tavoitteemme? Jos kysymyksiin vastataan totuudenmukaisesti, selviää mitkä projektit ovat strategiaa aidosti toteuttavia, mitkä huolimattomasti liikkeelle laitettuja vanhenevan teknologian uusimisprojekteja ja mitkä yritysjohdon avainhenkilöiden egonkohotuksia. Kun sellaisia löytyy pro- fessorien Petri Parvinen ja Peter Drucker mukaan yrityskaupoista, miksei niitä löydy tietojärjestelmäprojekteistakin? Tarpeettomat projektit on syytä ajaa alas riippumatta siitä, paljonko niihin on jo laitettu rahaa kiinni. Ei ole mitenkään taattua, että liiketoiminnan johtajat ja kehittäjät olisivat ainoita, jotka keksivät fiksuja liiketoimintaan liittyviä kehityskohteita. Todennäköisesti suurimmat hyödyt – toimintatapojen tehostumisen, kilpailuedun ja kasvun – saa yritys, joka osaa osallistaa IT-väen organisaationsa strategiatyöhön. Sillä nyt on sallittua ajatella päinvastoin kuin on totuttu: Miten tämä asia hoidetaan tietotekniikalla (paljon) fiksummin? Konsepteilla kiinni aitoon liiketoimintatarpeeseen Nykytilanne, jossa teknologialähtöinen projekti perustellaan tavallaan jälkikäteen strategian vaatimuksilla, vaikuttaa takaperoiselta. Eikö tavoitetilan muutoksen pitäisi synnyttää liiketoiminnan muutostarpeen? Tuo muutostarve voitaisiin sitten toteuttaa monella tavoin, ääriesimerkkeinä olemassa olevien tietojärjestelmien käytön uudelleenohjeistus ja kokonaan uuden tietojärjestelmän kehittäminen omaan uuteen vallankumoukselliseen toimintatapaan. Kun todetaan toimintatapojen ja tietojärjestelmien olevan riittämättömiä, istutaan alas ja mietitään, mitkä toimintatavat tuottavat aitoa kilpailuetua (säilytetään) ja mitkä ovat tehottomia (korvataan tehokkaammilla). Seuraavaksi mietitään, mistä löytyy tehokkaampia toimintatapoja. Joskus niitä löytyy läheltä, esimerkiksi valmis- Eikö tavoitetilan muutoksen pitäisi synnyttää liiketoiminnan muutostarpeen? järjestelmän standardiprosesseista, joskus niitä on haettava toisilta toimialoilta. Omaperäisen mutta tehottoman ja kilpailuetua tuottamattoman prosessin korvaaminen valmisjärjestelmän standardiprosessilla voi parantaa tehokkuutta yhtä hyvin kuin toiselta toimialalta napattu tehokas mutta omalla toimialalla tuntematon prosessikin. Liiketoiminnan kehitystarpeen tunnistamisen jälkeen on olennaista miettiä ratkaisuvaihtoehtoja, eikä rynnätä ensimmäiseen eikä kymmenenteenkään valmisjärjestelmän tai konsulttifirman tarjoamaan ratkaisuun. Tarjolla olevat ratkaisuvaihtoehdot kannattaa kuvata konsepteina, joissa suunnitellaan eri ratkaisujen käyttöönottoa ja mietitään seurauksia. Konseptit voivat poiketa todella paljon toisistaan: ratkaisu saattaa perustua olemassa olevien järjestelmien ja toimintatapojen käytön tarkistamiseen, jokin ratkaisevien lisäosien käyttöön, jokin uuden valmisjärjestelmän käyttöönottoon ja jokin kokonaan uuden järjestelmän kehittämiseen. Radikaalien innovaatioiden löytäminen on yhä mahdollista. Konseptit mitataan Business Case -menettelyn avulla. Toteutettavan konseptin valintatilanteessa ratkaisevaa voi olla ROI:n sijasta kokonaisinvestoinnin suuruus, hankkeen riskittömyys tai vaikkapa ratkaisun Strategia voidaan nähdä joukkona projekteja, jotka ovat tarpeen tavoitetilan saavuttamiseksi. Nykytila 2015 Tavoitetila 20XX Missä olemme nyt? Millä ponnisteluilla nykytilasta päästään tavoitetilaan? skaalautuvuus yrityksen kasvaessa. Yritykset eivät ole samanlaisia eivätkä ne ole aina samassa tilanteessa. Kaksi erilaista maailmaa Panorama Consulting Groupin mukaan 9 % toiminnanohjausjärjestelmistä otetaan käyttöön ilman räätälöintejä. Vähintään 11 % koodista muutetaan 60 %:ssa toiminnanohjausprojekteja. Omien tutkimusteni mukaan räätälöintien määrä on merkittävä selittäjä tietojärjestelmäprojektin vaikeuksiin joutumiselle. Räätälöinnit ovat haitallisia monessa suhteessa. Niihin kuluu rahaa, jolloin projektin takaisinmaksuaika usein pitenee. Toisaalta niihin kuluu aikaa, jolloin projektin tulosten käyttöönotto ja sitä kautta takaisinmaksuajan alkaminen siirtyy eteenpäin. Pahimmassa tapauksessa räätälöinnit ovat haitallisia sementoidessaan yrityksen prosesseja ja vähentäessään tietojärjestelmän joustavuutta. Ne voivat olla myös tarpeettomia, merkki käyttäjien muutosvastarinnasta eli oppimisahdistuksesta: vanha halutaan säilyttää. Parhaimmillaan ne tuovat uutta tehokkuutta ja kasvattavat projektin ROI:ta ja lyhentävät takaisinmaksuaikaa. Tarkasteltaessa räätälöintejä voi erottaa kaksi äärimmäistä ratkaisua: Valmisjärjestelmän käyttöönoton ilman räätälöintejä Mitkä ovat trendit? - Kilpailijoiden keskuudessa - Toimialalla - Vastaavilla toimialoilla - Tietotekniikassa - Johtamisessa Millaiseen tavoitetilaan pääsemiseen resurssimme riittävät? Onko tavoitetila (enää) järkevä? Kuva 1. Strategia on tavoitetilaan pääsemiseksi tarvittavien ponnistusten joukko. Se joka saa IT-väenkin osallistumaan tavoitetilan ja strategian miettimiseen, käärii tulevaisuudessa suurimmat hyödyt. PROJEKTITOIMINTA 2/2015 15 - Millaisin prosessein säilytämme olemassa olevat kilpailuedut ja … - …luomme uutta tehokkuutta alueille, jossa olemme kilpailijoitamme jäljessä. - Onko radikaaleja innovaatioita löydettävissä? Linkki strategiaan Liiketoiminta muutostarpeen kuvaus Konseptien luonti N kpl Konseptin valinta Järjestelmä- ja toimittajavaihtoehdot - Mikä toimintatavat tuottavat aitoa kilpailuetua? (säilytetään) - Mitkä toimintatavat ovat tehottomia?(kehitetään) - Mistä voimme löytää tehokkaampia toimintatapoja? (technology transfer) Kuva 2. Ennen ratkaisun valintaa kannattaa kirjoittaa liiketoiminnan muutostarve auki ja konseptoida useita toisistaan poikkeavia ratkaisutapoja. ja kokonaan uuden järjestelmän kehittämisen. Yritysten pitäisi päättää jokaisen hankkeen yhteydessä, kumpaan maailmaan halutaan mennä, eikä valita niiden kompromissia, räätälöityä valmisjärjestelmää. Jos yrityksellä on paljon omaperäisiä ja kilpailuetua tuottavia toimintatapoja, joita valmisjärjestelmät eivät tue, tietojärjestelmän kehittäminen voi olla hyvinkin se oikea ratkaisu. Toisaalta taas, jos yrityksen aitoa kilpailuetua tuottavat toimintatavat voidaan toteuttaa valmisjärjestelmällä, muut toimintatavat ja prosessit kannattaa vaihtaa valmisjärjestelmän standardiprosesseihin. Tehokkuus ei siitä ainakaan huonone. Valmisjärjestelmät ovat nykyään kerrok- sellisia paketteja. Pohjalla on usein ”standardi-ERP”, esimerkiksi Microsoft Dynamics AX tai NAV tai vaikkapa SAP. Päällä on sitten jonkin toisen osapuolen tekemä toimialakohtainen vertikaalisovellus. Joskus yritys tarvitsee saman pohja-ERPin päälle useamman vertikaaliratkaisun. Vaikka vertikaali olisi liiketoiminnalle ”kuin nyrkki silmään”, räätälöinneiltä ei voida kokonaan välttyä. Yksinkertaisimmalta kuulostava räätälöinti omassa kokemuspiirissäni oli erään logistiikka-alan vertikaalin rahtikirjanumerokentän pidentäminen Suomessa käytettävään 12-merkkiseen standardiin. Muutos oli pieni, mutta tehtävä jokaisen suomalaisen asiakkaan kohdalla, vaikka helpointa olisi ollut tehdä muutos vertikaaliin. Suosittelen, että jokainen räätälöintitarve koeponnistetaan ”mini-Business Casen” avulla. Mitä muutos oikeasti maksaa, mitkä ovat oikeat hyödyt? Mitä riskejä räätälöinnillä on? Joskus on vanhastakin eroon päästävä… Liiketoiminnan kehitysprojektin tarkoitus on muuttaa toimintatapoja, ainakin useimmiten. Muutos siirtää jokaisen toimintatapojen soveltajan epämukavuusalueelle. Muutos pakottaa oppimaan uusia toimintatapoja ja työkaluja. Toisaalta se pakottaa - Mikä soveltuu meille parhaiten? - Mitkä räätälöinnit ovat ihan välttämättömiä? - Mitkä prosessit muuttuvat ja miten muutosjohtaminen! Konseptin valinta Valmisjärjestelmän käyttöönotto Järjestelmä- ja toimittajavaihtoehdot “joko tai” ei “sekä että” Erikoisjärjestelmän kehittäminen Valinnat Kehittäjä- ja testaajakumppanit - Millaisten tulisi uusien tietotekniikan mahdollistamien prosessien olla? - Mitä tarvitsemme niihin päästäksemme? - Mikä muuttuu ja miten muutosjohtaminen Kuva 3. Valmisjärjestelmät kannattaa ottaa käyttöön minimiräätälöinnein tai sitten kehittää järjestelmä pohjaamatta sitä millekään valmisjärjestelmälle. Välimuodot ovat vaarallisia. 16 Sopimusneuvottelut oppimaan ulos vanhoista. Itse muutosta ei yleensä vastusteta, vaan vastustus johtuu muutoksen lieveilmiöistä. Ihminen pelkää, että hän ei opi uusia toimintatapoja tai tietojärjestelmiä, työkaverit vaihtuvat, työajat muuttuvat, kivat asiat poistuvat ja tilalle tulee ikäviä – ja niin edelleen. Edgar Schein kutsuukin ilmiötä oppimisahdistukseksi. Pelkäämme, että emme opi. Kun uusia toimintatapoja ja tietojärjestelmiä otetaan käyttöön, peruskäyttäjien kyky ymmärtää suuria kokonaisuuksia joutuu kovalle koetukselle. Useimmat peilaavat uusia järjestelmiä vanhaan tekemiseen, jolloin uudet toimintatavat aiheuttavat virheilmoituksia, muutospyyntöjä ja vastustusta. Jotkut pyrkivät muuttamaan tietojärjestelmän samanlaiseksi kuin entinen. Vain ani harvat kykenevät unohtamaan vanhan ja vertaamaan uusia asioita uuteen toimintatapaan. Liiketoiminnan johtajien tulisi sisäistää liiketoimintamuutos niin, että he kykenevät perustelemaan olennaisimmat muutokset johdettavilleen ja keskustelemaan niistä. Lisäksi organisaatiossa pitää olla henkilö – vaikkapa kehitysjohtaja – joka hallitsee kokonaisuuden toimintatapoineen, prosesseineen ja järjestelmineen niin, että voi tukea liiketoimintajohtajia heidän vaikeassa tehtävässään. Muutos kannattaa mieltää koko organisaatiota koskevaksi kehittymisponnistukseksi eikä pitää sitä vain ”atk-osaston pakottamana järjestelmänvaihtona”. Jos peruskäyttäjien muutospyyntöjä ei käsitellä asiallisesti, uuden käyttöönottoon nousee todennäköisesti hankalia esteitä. Niinpä kaikki muutospyynnöt on käsiteltävä kärsivällisesti ja niiden tekijöille on vastattava ystävällisesti. Muutospyynnön toteuttamisen hyötyjen – tai yhtä hyvin muutospyynnön toteuttamatta jättämisen seurausten – kuvaamisen vaatiminen ei ole epäystävällisyyttä. Jokainen muutos tarvitsee oman pienen Business Casen, jonka seurauksena päätetään, tarvitaanko muutosta vai ei, ja jos tarvitaan niin milloin. Räätälöintien määrä on merkittävä selittäjä tietojärjestelmäprojektin vaikeuksiin joutumiselle Reino Myllymäki on koulutukseltaan diplomi-insinööri ja työskentelee tuottavuusaktivistina CxO Professional Oy:ssä. Hänellä on vuosien kokemus suuryrityksen tietohallinnon johtamisesta ja liiketoiminnan kehittämisestä. Tivi-lehti on valinnut hänet 100 suomalaisen ict-vaikuttajan joukkoon vuodesta 2008. KASVA OSAAJANA – KEHITY TEHTÄVÄSSÄSI Suorita tutkinto ja hyödynnä kehittämisprojektisi tulokset työssäsi. Tutkinnon suorittaminen täydentää osaamistasi yrityksen johto-, esimiesja asiantuntijatehtävissä. • Johtamisen erikoisammattitutkinto • Yritysjohtamisen erikoisammattitutkinto • Tekniikan erikoisammattitutkinto (Helsinki ja Mikkeli) • Tuotekehittäjän erikoisammattitutkinto Koulutus järjestetään AEL:ssä Helsingissä, Malminkartanossa ellei toisin mainita. Koulutus kestää enintään 2 vuotta. Jokaiselle laaditaan henkilökohtainen opintosuunnitelma. Lue lisää ja hakeudu mukaan! ael.fi Lisätietoja Johanna Girod 050 382 7084, johanna.girod@ael.fi KAARNATIE 4, 00410 HELSINKI, 09 530 71 PROJEKTITOIMINTA 2/2015 17 Tekninen viestintä + sisältömarkkinointi = tekninen sisältömarkkinointi Tekninen viestijä sisältömarkkinoinnin asiantuntija-apuna Teksti: Tiina Lähteenmäki Perinteisesti yrityksen markkinointi on tuottanut markkinointimateriaalin ja tekninen viestijä- asiakasdokumentaation kuten käyttöohjeet. Jos nämä kaksi toimijaa tekevät lähempää yhteistyötä, päästään sisällöntuotannossa uudelle tasolle. Teknisellä sisältömarkkinoinnilla saavutetaan useita etuja. Lisäksi kummatkin osapuolet omaksuvat uusia näkökulmia omaan työhönsä sovellettavaksi. 18 T eknisen edistyksen ja kiristyneen kilpailun johdosta sisältömarkkinoinnista on tullut entistä merkittävämpi väline asiakkaiden informoimiseksi ennen ja jälkeen ostopäätöksen. Yrityksistä on tullut julkaisijoita, jotka tuottavat ja jakavat sisältöä asiakkailleen eri kanavilla. Pois päällekkäisyys Yhä useammissa medioissa julkaistujen erityyppisten sisältöjen tuotantoon osallistuu monen ammattiryhmän edustajia, ehkä useita alihankkijoita ja yhteistyökumppaneita. Tästä huolimatta kaiken sisällön täytyy olla keskenään yhteensopivaa ja tukea yrityksen ilmettä, tyyliä ja brändiä. Perinteisiä sisällöntuottajia projektin eri vaiheissa ovat mm. tekninen viestijä, markkinointi, myynti, koulutus ja tukipalvelut. Tuotetun sisällön yhteensopivuuden ja johdonmukaisuuden varmistamiseksi tuotekehitysprojektin toteutuksessa kannattaisi kasvaa ulos perinteisestä laatikkoajattelusta ja miettiä projektin sisällöntuotannon mahdollisia päällekkäisyyksiä ja uusia yhteistyömahdollisuuksia. Tässä artikkelissa tarkastellaan teknisen viestijän ja markkinoinnin yhteistyöllä sisällöntuotannossa saavutettavia etuja. Tekninen viestijä tiedon välittäjänä Markkinoinnilla on oma tarpeellinen roolinsa, mutta sen sisällöntuotanto painii toisinaan turhan yksinään asioiden kanssa, jotka on jo jouduttu ratkaisemaan projektin kuluessa. Välittävänä linkkinä ketjussa voi toimia tekninen viestijä, asiakasdokumentaation tuottaja, joka on ollut mukana tuotekehityksessä projektin alusta asti (tai ainakin olisi pitänyt olla). Näin ollen tekninen viestijä on työnsä puolesta lähempänä kehitettävää tuotetta kuin markkinointi. Tekninen viestijä osaa työnsä puolesta olla tiedon välittäjänä, koska hän on projektissa läheisessä yhteistyössä tuotekehityksen ja suunnittelijoiden kanssa. Heillä taas on tieto siitä, mitä asiakas tarvitsee ja miten käyttää tuotetta. Tekninen viestijä myös "puhuu samaa kieltä suunnittelijoiden kanssa" ja osaa kääntää sen asiakasdokumentissa käyttäjän ymmärtämälle kielelle. Tuote-, käyttäjä- ja mediatuntemus Jotta sisältö on hyvätasoista ja käyttäjää puhuttelevaa, sisällöntuottajan on tunnettava hyvin tuote ja sen toiminta, tuotettavan sisällön kohdeyleisö ja käytettävä(t) julkaisumedia(t). Tekninen viestijä voi olla projektissa ainoa, joka on joutunut perehtymään tuotettavan tuotteen koko toimintaympäristöön ja siihen vaikuttaviin tekijöihin. Hyvä tuotetuntemus on edellytys ymmärrettävän asiakasdokumentaation tuottamiselle. Näin ollen tekniselle viestijälle on jo muodostunut kokonaiskuva siitä, mitkä kaikki tekijät vaikuttavat missäkin vaiheessa tuotteen toimintaan. Tuottaessaan erilaista asiakasdokumentaatiota tekninen viestijä joutuu myös miettimään, minkälainen tieto missäkin tilanteessa on tarpeen ja kenelle dokumentti on tarkoitettu. Tällöin kohdeyleisön tunteminen on edellytys käyttäjän mielestä helposti ymmärrettävän asiakasdokumentaation tuottamiselle. Kolmas tekniselle sisällöntuottajalle tuttu taito on ottaa huomioon media(t), jo(i)ssa sisältö julkaistaan. Sama sisältö toisessa mediassa edellyttää editointia. Rich media tarjoaa tulevaisuudessa yhä uusia sisällöntuotantomahdollisuuksia. Tekninen sisältömarkkinointi Teknisen viestinnän ja markkinoinnin välisellä yhteistyöllä on mahdollista saavuttaa seuraavat edut: - Kun markkinoinnilla on apunaan tekninen viestijä, sillä on aiempaa laajempi tietolähde. Markkinointi saa tiedot yhdestä lähteestä tarvitsematta ottaa yhteyttä eri asioissa aina eri suunnittelijoihin, jotka mahdollisesti työskentelevät maantieteellisesti hajautettuna tai eri yrityksissä. Lisäksi tiedot saadaan kielellä, joka on jo valmiiksi "käännetty" käyttäjän ymmärtämälle kielelle. - Yksi tuotekehityksen taho voi varmistaa julkaistavan sisällön tyylillisen ja terminologisen yhdenmukaisuuden. Tuotekehitystiimin jäsenenä tekninen viestijä on koko projektin ajan yhteistyössä hyvin monien tahojen kanssa ja hänellä on hyvä näkemys koko ketjusta. Hän voi toimia linkkinä eri osapuolten välillä ja konsultoida, jotta varmistetaan kaiken sisällöntuotannon yhdenmukaisuus. Tekninen viestijä voi varmistaa myös markkinointimateriaalissa mainitun teknisen tiedon tarkoituksenmukaisuuden. - Teknisen osaamisen siirtäminen tai siirron nopeuttaminen talon sisällä yli ammatillisten rajojen. Sisällöntuotanto on muuttunut entistä teknisemmäksi. Tämä tarkoittaa sekä sisällöntuotannossa käytettäviä työkaluja (joiden myös yrityksen sisällä on oltava yhteensopivia päällekkäisyyksien välttämiseksi) että asiakkaille myytäviä tuotteita. Markkinointialalla työskentelevillä ei välttämättä ole riittävän monipuolisia teknisiä taitoja. Luovuus ja perinteiset markkinointitaidot eivät enää riitä sisällöntuotannossa. Hyvän markkinoijan on osattava hyödyntää työssään uusinta tekniikkaa ja työtapoja ja oltava samalla aaltopituudella tuotekehityksen kanssa. Teknisen viestinnän ja markkinoinnin yhteistyöllä voidaan siirtää yrityksen sisällä hankittua osaamista yli ammattirajojen. Interaktiivisuutta kehiin! Perinteinen markkinointi, jossa kerrotaan yleisesti tuotteen ominaisuuksista, ei enää *) Aiempi ammattinimike tekninen kirjoittaja on vielä työelämässä laajasti käytössä, mutta viittaa aikaan, jolloin asiakasdokumentaatio tarkoitti pääasiassa tekstin kirjoittamista. Nykyinen ammattinimike tekninen viestijä tuo paremmin esiin multimedian tuomat mahdollisuudet sekä yhteneväisyyden muiden ammattialojen kuten esimerkiksi viestinnän, markkinoinnin ja koulutuksen kanssa. riitä. Tarvitaan sisältömarkkinointia. Sisältömarkkinointi tuo mahdollisuuden yrityksen asiantuntijoille tuoda esille omaa ammattitaitoaan tuotettaessa sisältöä asiakkaitten tarpeista katsottuna. Sisältömarkkinoinnissa sanoman maalailu värikkäillä mainostyylisillä ilmauksilla ei kuitenkaan saa ottaa tekstissä ylivaltaa. Asian substanssin on tultava esille kulloiseenkin tilanteeseen sopivalla tavalla. Tämäkin on taito, jonka esille tuomiseen tekninen viestijä on työssään harjaantunut. Vastavuoroisesti tekninen viestijä omii sisältömarkkinoinnista uusia näkökulmia omaan työhönsä sovellettavaksi. Tällaisia ovat taito suunnata sanoma määritellylle yleisölle, sisällön muotoilu lukijakunnan odotuksia ja mielikuvia vastaavaksi ja jatkuvassa vuorovaikutussuhteessa oleminen yleisön kanssa. Hakukoneoptimointi ja dynaamisen tekstiaineiston luominen ovat tähän asti kuuluneet vahvemmin markkinoinnin osaamisalueeseen, mutta oman työnkuvan laajetessa nämä taidot ovat tarpeen myös tekniselle viestijälle. Sisältömarkkinointi ja tekninen viestintä täydentävät toisiaan. Sisältömarkkinointi korostaa yleisöön keskittymistä, edellyttää viestin räätälöimistä ja siksi käyttäjän hyvää tuntemista. Viestintä on kaksisuuntaista: se edellyttää yleisöltä oppimista ja yleisön informointia. Molemmat osapuolet tarvitsevat toisiaan ja voivat oppia toisiltaan. Tiina Lähteenmäki, FM (Turun yliopisto) ja informaatikko (TKK:n Täydennyskoulutuskeskus) on työskennellyt teknisessä sisällöntuotannossa yli 20 vuotta eri rooleissa in-house-asiantuntijana ja ulkopuolisena konsulttina. Aluksi kielenkääntäjänä, sittemmin it-alan projekteissa teknisenä viestijänä ja asiakasdokumentointiprojekteissa projektipäällikkönä. Nykyisin muutoksenhallinnan ja viestinnän konsultti mm. NICO:ssa (www.nico.fi). Vapaa-aikana Kameraseuran (www.kameraseura.fi) tiedottaja sekä Suomen teknisen viestinnän yhdistyksen (www.stvy.fi) varapuheenjohtaja ja TCeuropen (http://www.tceurope.org/) kv. toiminnan delegaatti. PROJEKTITOIMINTA 2/2015 19 Kohti jatkuvaa uudistumista Teksti: Jari Tuulenmäki Organisaatio kohtaa uudistumisen joko suunniteltuna suunnan muutoksena tai toimintaympäristöön ilmaantuvana yllättävänä tekijänä, johon organisaation on reagoitava nopeasti. Organisaatiolla on hyvä olla tapa tai prosessi, joka antaa tukevan perustan, mutta myös riittävän joustavuuden toteuttaa uudistus tavoitteellisesti ja tehokkaasti. 20 T oimintatavan uudistamiseen, kuten liiketoiminnan johtamiseen yleensäkin, liittyy hyviä periaatteita. Onnistunut toteutus on matka, joka sisältää oppimisen foorumeita, prosessityöpajoja. Asiakaslähtöinen oppiminen ja suunnitelmallisuus ovat tärkeitä tämän kaltaisissa projekteissa (Juuti & Virtanen). Kehittäminen lähtee kokonaisuuksista ja ryhmistä Perinteisessä muutosjohtamisessa ylhäältä alaspäin korostetaan johtaja- ja auktoriteettikeskeisyyttä. Uuden ajattelutavan mukaan tärkeää on toimintatapojen uudistamisen fasilitointi (ryhmäprosessien suunnittelu ja toteuttaminen), jossa organisaation kehittämisen lähtökohdaksi otetaan kokonaisuudet ja ryhmät. Toimintatapojen uudistaminen on aina yhteydessä oppimiseen eli siihen, että ihmiset alkavat ajatella uudella tavalla työstään, tekemisestään ja mahdollisuuksistaan. Peter Sengen mukaan organisaatiot oppivat oppivien yksilöiden kautta. Yksilöllinen oppiminen ei takaa organisaatioiden oppimista, mutta ilman yksilöllistä oppimista ei organisaatioiden oppiminen ainakaan ole mahdollista. Koska uudistuminen, uudistaminen ja oppiminen ovat sidoksissa toisiinsa, myös organisaation, eli yksittäisten ihmisten oppimiskykyä voidaan parhaiten kehittää työyhteisön toimintatapojen uudistamisten aikana. Uudistaminen sekä mahdollistaa oppimisen että tekee sen välttämättömäksi ja päinvastoin. Aineellisia resursseja on mahdollista täydentää henkisillä, luovilla voimavaroilla haastamalla ihmiset kehittämään työtään joka päivä. Helena Åhman on maininnut seuraavaa: "Koneita ja laitteita saa rahalla. Uudenlainen ajattelu on henkilökohtainen prosessi, jota ei voi ostaa ns. avaimet käteen periaatteella." Uudistuksessa kaikki vaikuttaa kaikkeen Uudistusten keskellä kaikki vaikuttaa kaikkeen ja näin eri tekijät ovat systeemisesti riippuvaisia toisistaan: tavoitteet, tavoitetila, suunnitelmat, haasteiden ratkaisu ja ihmisten johtaminen. Kaiken keskiössä on yksilöllinen ja yhteisöllinen oppiminen. Oppivat yksilöt luovat oppivan organisaation. Organisaation tulee luoda puitteet ja mahdollisuus oppimiselle. Uudistusten toteuttamisessa kulkee ainakin kolme pääteemaa, joiden huomioiminen ja ymmärtäminen edistävät onnistumisen mahdollisuutta. - Miten ihmiset kokevat uudistuksen – miten mieli toimii ja miten aikuinen oppii? - Miten uudistus johdetaan systemaattisesti kohti tavoitetilaa ja tavoitteita projektina? - Miten ihmisiä johdetaan uudistuksessa – kehittämisjohtaminen? Imuohjatun tuotantojärjestelmän fasilitointi ja LEAN –filosofia A siakasyrityksen johto halusi virtaustehokkuutta tuotantoon. Se päätti loppukesästä 2014 uudistaa tuotantolaitoksensa toimintamallin. Lähestymistavaksi valittiin LEAN – filosofia, joka asiakaslähtöisyydessään vastasi parhaiten asetettuja toiminnallisia tavoitteita. Puolen vuoden välitavoitteeksi asetettiin: 1. Kevyt imuohjattu tuotantojärjestelmä on kuvattu ja se toimii. 2.Virtausyksiköiden läpimenoaika on lyhentynyt niin, että tuotantomäärä on kaksinkertaistunut. Asiakasyrityksen henkilöstö saavutti tavoitteet asetetussa ajassa. Kehitys jatkui keväällä 2015. Näin se tehtiin Tuotantojärjestelmän kuvaustavaksi valittiin Value Stream Mapping. Arvon tuottamisen arkkitehtuurin tausta on Toyota Motor Companyn käyttämä visuaalinen kuvaustapa, jossa näkyvät materiaalien ja informaation virtaus. Tärkeää oli ymmärtää, kuinka tuotannon virtaus toimii ja tunnistaa siinä esiintyvät ongelmakohdat. Koko projektia ohjattiin muutaman ohjausasiakirjan avulla, jotta kokonaisuus olisi mahdollisimman selkeä hahmottaa. Vaihe 1. Perusta kuntoon Ensimmäiseksi projektille laadittiin perustamisasiakirja, yksi A4, jossa määriteltiin se, mitä tuli saada aikaiseksi. Perustamisasiakirjassa asetettiin projektin tuotto-odotukset sekä nykytila, tavoitetila, asiakkaalle ja liiketoiminalle tuotettava hyöty sekä mittarit, joihin projektin toteuttaminen vaikutti. Asiakirjassa lueteltiin myös projektitiimin jäsenet, jotka toteuttivat uudistuksen yhdessä henkilöstön kanssa. Ennen projektitiimin järjestäytymistä haastateltiin henkilöstöä ja hahmotettiin tuotannon sen hetkinen tila havainnoimalla ja valokuvaamalla. Näin saatiin selville nykytilan ja tavoitetilan välinen ero. Uudistusta toteuttava projektitiimi oli avainasemassa projektin onnistumisessa. Projektitiimi määritteli itselleen perustehtävänsä, pelisäännöt sekä tiimin onnistumisen mittarit. Samalla jokainen tiimin jäsen kertoi erityisosaamisensa sekä määritteli panoksensa uudistuksen toteuttamiseen. Projektille keksittiin nimi ja sovittiin yhteisestä viestistä. Uudistusten yhteydessä viestintä on ehkä kaikkein tärkeintä. Sen vuoksi pohdimme hyvin tarkkaan sen, mitä ja miten viestimme henkilöstölle projektista. Selkeytimme viestimme seuraavin kysymyksin: - Miksi tämä uudistus on tehtävä? - Mitä tämä on ja miten se toteutetaan? - Mitä tämä tarkoittaa Sinulle yksilönä? - Minne me olemme organisaationa menossa? Laadimme projektitiimille oman ohjausasiakirjan eräänlaisen Master Planin, yksi A4, DMAIC jäsen- Koko projektia ohjattiin muutaman ohjausasiakirjan avulla nystä noudattaen. DMAIC on LEAN -toimintamalli ja kirjainlyhenteet tulevat sanoista Define, Measure, Analyze, Improve, Control. Projektitiimin kokoukset kirjattiin eri teemojen alle, kun projekti eteni ajan myötä. Dokumentissa kuvattiin eri vaiheiden lopputuotokset. Se auttoi projektitiimiä hahmottamaan etenemisen kokonaisuuden. Projektitiimin kokouksissa opimme lisää LEAN -filosofiasta, siihen liittyvistä toimintamalleista, oppimisesta, ihmisen mielen toiminnasta ja ihmisten johtamisesta transformatiivisen johtamisen viitekehyksessä. Samalla loimme yhdessä uutta tietoa ja tietämystä. Kokouksia oli alussa tiheään tahtiin, jotta näkyviä, vaikka vain pieniäkin uudistuksia saatiin aikaiseksi nopeasti. Kokousten kesto oli noin neljä tuntia. PROJEKTITOIMINTA 2/2015 21 Vaihe 2. Iso kuva ja metodologia Perustan rakentamisen jälkeen oli aika hahmottaa yhdessä iso kuva siitä, miten etenemme kohti tavoitetilaa. Ensin täsmennettiin vielä joulukuun 2014 tavoitetila ja tavoitteet. Kävimme läpi nykytilan ja jaoimme kuvan porrasmaisiksi askeliksi kohti tavoitetilaa. Iso kuva pilkottiin sitten toimenpiteiksi, jotka kirjattiin ylös toimenpidesuunnitelmaan projektin edetessä. Toimenpidesuunnitelmassa mainittiin myös metodologia, jota oli tarkoitus käyttää ja johon oli toimintamallit ja työpohjat. Näitä metodologioita olivat: - JDI – Just Do It – tehdään heti - PDSA – Plan, Do, Study, Adjust – Demingin ympyrä sovellettuna (työpohja) - DP –Development Period – 1-4 viikon kehitysjakso (työpohja) - Kaizen Event – Viikon tehouudistus (toimintamalli Kaizen Event) Vaihe 3. Luottamuksen rakentaminen – ihmiset mukaan Nyt oli aika siirtyä kuvaamaan Value Streamia eli arvovirtaa. Ensiksi aloitettiin nykytilasta ja sitten kuvattiin tavoitetila. Kuvaus tehtiin remonttipaperille post -it lapuin vaihe vaiheelta. Kun tuleva tila saatiin kuvattua, siihen liitettiin ongelmakohdat, joista syntyi luonnollisia kehitysjaksoja (”kaizen burst”). Kehitysjaksot jaettiin sitten projektitiimin jäsenille, jotka johtivat jakson arjessa käytäntöön. Projektitiimin kokouksissa jaettiin kehitystehtävistä saadut opit ja kokemukset. Toimintatapana käytettiin After Action Review reflektointia, joka on alun perin Yhdysvaltojen armeijan oppimismenetelmä / toimintamalli. Tiimin yksi tärkeimmistä oivalluksista oli, että Value Stream tulee kuvata ja ymmärtää kolmella eri tasolla: - Strateginen taso (miten virtausyksiköt kulkevat eri organisaatioiden läpi) - Operatiivinen taso (tuotannon / tuotantolaitoksen taso) - Toimintojen taso (tilan layout / tuotantosolut) Näin oli mahdollista nähdä kokonaisuus (”learning to see”) ja siihen liittyvät ongelmat sekä poistaa ongelmat yksi toisensa jälkeen. Tämä auttaa kohdistamaan vastatoimenpiteet oikein. Kun strategisen tason ja operatiivisen tason Value Streamit oli kuvattu, oli aika tarkastella käytössä olevaa tilaa ja sitä, miten tavara eli virtausyksiköt siellä kulkevat. Tilaan suunniteltiin joustavat tuotantosolut. Tuotanto pysäytettiin yhdeksi päiväksi, jolloin henkilöstö muutti tilat vastaamaan uutta tilasuunnitelmaa. Tämä oli tyypillinen ”Kaizen Event”. Sitä edelsi mm. turhien tavaroiden poistaminen sekä henkilöstön valmentaminen muutospäivään, jotta kaikki tiesivät mitä silloin tekivät. Tärkeätä oli tehdä tuohon viikkoon oma suunnitelma ja aikatauluttaa muutospäivä vielä erikseen puolen tunnin tarkkuudella. Yksi suurimmista uudistuksista oli ns. supermarket –ajattelu. Virtausyksiköt siirtyvät supermarkettiin, merkittyyn tilaan, josta tekijät imevät sen omaan tuotantosoluun. Supermarket näyttää tuotannon tilan ja virtausyksiköiden mahdollisen lisätarpeen. Kun saimme tilajärjestelyt uudistettua ja korjattua 22 Tuotanto pysäytettiin yhdeksi päiväksi, jolloin henkilöstö muutti tilat vastaamaan uutta tilasuunnitelmaa pienet virheet, oli mahdollista laskea yhden tuotantosolun käsittelykapasiteetti; mikä läpimenoaika on yhdellä virtausyksiköllä ja mikä on optimaalinen kappalemäärä (batch), jossa virtausyksiköitä kannattaa kuljettaa tuotannon läpi. Näin pystyimme laskemaan tahtiajan eli käsittelykapasiteetin / päivä, viikko ja kuukausi. Tuotannon suunnittelu helpottui huomattavasti. Pystyimme kertomaan myös myynnille tuotannon tilan ja sen, milloin erilaisia eriä on mahdollista ottaa tuotantoon. Vaihe 4. Tilanteen vakauttaminen Kun tuotanto saatiin toimimaan, niin seuraavaksi vakautettiin johtamisjärjestelmä. Sen informaatiovälineeksi ja toimintamalliksi otettiin taulupalaverit viikoittaiseen käyttöön. Palavereissa käsiteltiin tuotannon tilaa, tulevia tavaraeriä sekä ongelmia. Visuaalisen taulun lisäksi toteutettiin myös monitorien avulla jatkuva tuotantokapasiteetin seuranta. Henkilöstö oli yllättävän kiinnostunut siitä, miten tuotanto on sujunut ja mikä on tuotannon sen hetkinen tila. Imuohjatun tuotantojärjestelmän yksi tärkeimmistä onnistumisen edellytyksistä on oikean rytmin löytäminen eli tavaraa saapuu tuotantotilaan juuri oikea määrä oikeaan aikaan (Just In Time). Perehdyimme vielä syvällisemmin LEAN –filosofian kolmen M:n systeemiin eli Muraan (epävakaa syöte), Muriin (kiire) ja Mudaan (hukka). Vakautimme syötettä, jotta tavaran käsittely tapahtui kiireettä ja virheiden mahdollisuus väheni. Yhtenä tavoitteena oli myös odottavan tavaran varaston pienentäminen. Se toi lisää lattiapinta-alaa ja poisti turhan tavaroiden siirtämisen ja etsimisen. Kaikki nämä toimenpiteet saatiin toteutettua syksyllä 2014. Vaihe 5. Jatkuva parantaminen, matka jatkuu Keväälle 2015 tehtiin puolen vuoden kehittämissuunnitelma, joka sisälsi mm. yhä tehokkaamman tuotannon suunnittelun sekä vielä tehokkaamman tilan käytön suunnitelman. Samalla informaatiovirta yhtenäistettiin, jolloin järjestelmässä oli kaikista virtausyksiköistä ajantasainen tieto. Henkilöstö ja tuotannon johto toteuttivat nämä kehityskohteet omatoimisesti LEAN filosofiaa noudattaen. Aikaisempi puolen vuoden kehitysjakso oli sysännyt käyntiin oppimisen prosessin. Hankaluuksiakin oli Henkilöstölle pidettiin projektin aloituspalaveri kohtuullisen alkuvaiheessa. Silloin tunnelma oli vähintäänkin jäätävä. Kehon kielestä tunnisti sen, että tuotannon kehittämisen projektiin suhtauduttiin epäluuloisesti. Taustalla voivat olla organisaatiokulttuurin perususkomukset ja heikko luottamus. Jostain syystä henkilöstö ei luottanut täysin johtoon. Ennakkoluuloja hälvennettiin sillä, että näkyviä uudistuksia toteutettiin nopeasti ja henkilöstö otettiin heti mukaan kehittämään työtään. Yksilöiden henkilökohtaiset kohtaamiset ovat erittäin tärkeitä projektin onnistumisessa. Projektitiimin jäsenet kysyivät mielipiteitä ja olivat aidosti kiinnostuneita henkilöstön ajatuksista ja siitä, miten kokonaisuutta voisi kehittää niin, että työtä olisi helpompi tehdä tulevaisuudessa. Ajan myötä vastarinta laantui. Ehkä ymmärrettiin, että projekti selkeytti ja helpotti työtä todella paljon. Indikaattorina tästä henkilöstöltä alkoi tulla kehitysehdotuksia, jotka sitten toteutettiin prioriteettijärjestyksen mukaan. Ihmiset haastettiin kehittämään omaa työtään Projektitiimi kommentoi syksyn 2014 kokonaisuutta mm. seuraavasti: - Yhteinen tavoite ymmärretty - Ilmapiiri on parantunut - Tuotantoajattelu on kehittynyt - Työmäärä ja urakka osoittautui suuremmaksi, kuin oli oletettu - Muutostyö oli hyvä - Asenne työhön on muuttunut myönteisemmäksi - Jokainen ymmärtää miten ja mitä tapahtuu - Ohjelma on vaikuttanut tapaan ajatella ja kehittää työtä - Tuotannon rooli on selkiytynyt - Vielä enemmän toimintojen kehittämiseen liittyvää keskustelua - Ilmapiiri ja meininki on kohentunut huomattavasti - Muutos onnistui hyvin - Aikaisemmat LEAN -jutut olivat kiinnostuneita teipeistä, tässä painopiste oli ajattelutavassa ja aivojen käytössä Tämän projektin tuloksia on tarkasteltu Jeffrey K. Likerin, Ph.D. viitekehyksen kautta. Liker on tutkinut Toyotan tuotantojärjestelmää ja löytänyt siitä neljä pääteemaa: - Pitkän tähtäimen filosofia - Oikea prosessi tuottaa oikeat tulokset - Lisäarvon tuottaminen organisaatiolle ihmisiä ja yhteistyökumppaneita kehittämällä - Jatkuva taustaongelmien ratkominen edistää organisaation oppimista Tämän projektin, imuohjatun tuotantojärjestelmän, keskeiset elementit on koottu oheiseen kuvaan. Tärkeätä oli löytää ja vahvistaa toiminnon oma identiteetti sekä kuvata toiminta kaikille ymmärrettävästi. LEAN- periaatteisiin kuuluu ihmisten ja yhteistyökumppaneiden kunnioittaminen sekä ihmisten haastaminen kehittämään omaa työtään. Jari Tuulenmäki fasilitoi haastavia uudistuksia liiketoiminnassa. Hän toimii tällä hetkellä WISE/LEAN Oy:n toimitusjohtajana sekä Docesa Oy:n valmennusjohtajana. Lisäksi hän on AEL:n johtamisen kehittämisen yksikön verkostoyhteistyökumppani. Ihmiset, yhteistyökumppanit - Prosessin johtamisjärjestelmä vko, kk, vuosi – kaikille näkyväksi - Yhteistyöpalaverit ComCell - White Board visuaalisuus - Tavoitteet –mittarit - Henk. koht kehittyminen Johtaminen: - Luottamus, innostaminen, yksilöiden kohtaaminen, haastaminen palaute/kannustus Identiteetti, filosofia - Varastosta tuotantojärjestelmäksi Imuohjausajattelu Jatkuva parantaminen Opitaan näkemän kokonaisuus – imuohjauksen perusta Ongelmanratkaisukyky, ajattelevat tekijät Imuohjattu tuotantojärjestelmä Thinking Production System Tehokkuus – virtausyksiköiden läpäisymäärä / vko = € Luotettavuus – virheetön palvelu, SLA noudattaminen, std. toiminnot Vastuullisuus – sairauspoissaolot, tt-taajuus, työhyvinvointi, henkilökohtainen keh. suunnitelma Tapamme toimia kuvaa toiminnan kokonaisuuden - Sovitut ongelmanratkaisumenetelmät ovat käytössä - 5x Why? - Deming - Ongelmien ohi ei kävellä, vaan ne ratkaistaan yhdessä - Muri, Mura, Muda - Sisäinen audit Value Stream -kuvaus tuotannon toiminnasta - Value Stream kaikki tasot kuvattu Joustavat tuotantosolut Virtaustehokkuusajattelu Data, virtausyksiköt, tuotannon tila, mittarit JIT ja FIFO -periaatteet 5 S - käytössä PROJEKTITOIMINTA 2/2015 23 Oikeilla strategisilla päätöksillä Neste Jacobs on saavuttanut vahvaa kannattavaa kasvua haasteellisesta markkinatilanteesta huolimatta. Kasvu vaatii rohkeutta Teksti: Jarmo Suominen Kasvu on luonnollinen asia ja liiketoiminnan kasvuun voi löytää useitakin eri vertauksia. Joku on verrannut liike-elämää liukuhihnaksi, joka vie sillä matkustavaa yritystä taaksepäin. Pelkästään paikallaan pysyminen edellyttää eteenpäin askeltamista samalla tahdilla kuin hihna vie taaksepäin. Eteenpäin meneminen vaatii jo aika paljon energiaa ja työtä. Pysähtyminen vie taaksepäin ja lopulta hihna heittää ulos. Tätä metaforaa voi jokainen kokeilla itse vaikkapa kuntosalin juoksumatolla. 24 J oka tapauksessa liiketoiminnassa kasvu on välttämätöntä. Kasvu ajaa ihmisiä ja organisaatioita uudistumaan ja miettimään asioita uudella tavalla. Vanhan ylläpitäminen ja paikallaan pysyminen on lähes mahdotonta maailman muuttuessa ympärillä yhä nopeammalla tahdilla. Kestävyys luo kasvun mahdollisuuksia Joissakin yhteyksissä kasvuun liitetään negatiivisia asioita kuten voidaanko jatkuvasti kasvaa vaarantamatta luonnon tasapainoa. On ollut ilahduttavaa todeta, että ihmiskunta on herännyt kestävyysajatteluun ja miettimään, kuinka kykenemme ylläpitämään ja edelleen parantamaan elintasoamme siten, ettemme rasita maapallon ekosysteemiä liikaa. Tämä ajattelu luo uuden kasvun mahdollisuuksia juuri sellaisille yrityksille, jotka kehittävät ja toteuttavat kestäviä ratkaisuja ihmiskunnalle. Neste Jacobs on kasvanut vahvasti muutaman viime vuoden aikana sellaisella liiketoiminta-alueella, jolla äkkiä katsottuna kasvun pitäisi olla lähes mahdotonta. Olemme suomalainen yritys ja toimimme teollisuuden piirissä. Toimitamme teollisuudelle projektipalveluja. Kuinka voi kasvaa liiketoimintaympäristössä joka ei sinällään kasva? Tämä on erinomaisen hyvä kysymys! Olemme uineet vastavirtaan Katsotaan ensin faktoja: kuinka kasvumme on numeerisesti mennyt viime vuosien aikana ja mihin se on perustunut. Faktojen mukaan olemme tuplanneet liikevaihtomme, olemme säilyneet kannattavana n. 6 - 8 %:n operatiivisella tuloksella. Olemme onnistuneet työllistämään samalla jaksolla n. 600 uutta asiantuntijaa. Pelkästään viime vuonna palkkasimme noin 150 ja ensimmäisen 6 kk:n aikana tänä vuonna n. 60 uutta henkilöä. Lisäksi olemme työllistäneet välillisesti useita satoja insinöörejä kumppaniemme palveluksessa. Vientimäärämme ovat moninkertaistuneet. Tämä kaikki teollisuudelle toimitettuihin palveluihin liittyen. Olemme siis uineet vahvasti vastavirtaan. Kun asioita katsoo läheltä, ei aina kykene näkemään kovin selvästi, mitä oikeasti on tapahtunut ja mitkä ovat ne isot linjat, jotka tuottavat tietyllä viiveellä joko tuloksia tai tappioita. Tekemättä mitään riskeeraa kaiken Aiempi vertaukseni liukuhihnaan kertoo sen, että tekemättä mitään riskeeraa kaiken. Emme siis voineet olla tekemättä mitään. Tämän vuosikymmenen alussa teimme perustavaa laatua olevia asioita alkaen strategian luomisesta. Loimme strategian, joka ei syleile maailmaa vaan johon oma henkilöstömme kykeni samaistumaan ja ymmärsi, mihin halutaan mennä ja miten sinne päästään. Strategian piti olla ymmärrettävä myös asiakkaillemme. Strategia puhutteli niin sisäisiä osapuolia, kuten henkilöstöä ja omistajia, kuin asiakaskuntaakin - nykyisiä ja uusia. Loimme siis pitkän tähtäimen strategian, joka yksinkertaistettiin niin, että sen sisäistäminen ja siitä kommunikoiminen on helppoa. Strategiaa olemme Neste Jacobsissa on tekemisen meininki Tiimityötä tehdään yli organisaatiorajojen. Neste Jacobsin asiantuntijat ratkovat asiakkaan vaikeimmatkin haasteet yhteistuumin. Onnistunut kansainvälistyminen edellyttää myös yrityksen sisällä tapahtuvaa kansainvälistymistä toteuttaneet ilman, että sen perusteita olisi muutettu. Olemme ainoastaan hienosäätäneet strategiaamme ja lyhyen tähtäimen tavoitteita sitä mukaa kuin matka on jatkunut. Emme missään vaiheessa ole lähteneet mukaan ulkoisen tilanteen "voivotteluun". Taloudellinen tilanne ei ole kehittynyt suotuisasti viimeisten 6 - 7 vuoden aikana Pohjois-Euroopassa eikä varsinkaan Suomessa. Olisi helppoa syyttää ulkoista markkinakehitystä siitä, ettei mene hyvin. Tämä on kuitenkin hyvin vaarallista. Jos tilanne mm. teollisissa investoinneissa on ollut heikko jo näinkin pitkään, niin voidaan hyvällä syyllä kysyä, onko kyse häiriöstä, johon reagoidaan kustannussäästöillä tai muilla lyhyen tähtäimen keinoilla vai pysyvästä rakenteellisesta muutoksesta, johon on syytä sopeutua pitkällä aikavälillä? Me olemme päätyneet jälkimmäiseen. Panostamme myyntiin Strategiamme alkutaipaleella panostimme vahvasti myyntiin ja siihen olennaisesti liittyvään myyntiprosessiin ja myyntiosaamiseen. Myynti tunnustettiin tärkeäksi elementiksi myös asiantuntijatoiminnassa. Äkkiä ajateltuna tämä on itsestään selvää, mutta perinteisessä insinööritoimistokunnassa näin ei kuitenkaan ole ollut. PROJEKTITOIMINTA 2/2015 25 Kuinka voi kasvaa liiketoimintaympäristössä joka ei sinällään kasva? FCC-yksikön muutostyöt käynnissä Porvoon jalostamolla. Neste Jacobs suunnitteli ja johti jalostamon kevään 2015 suurseisokin kaikki investointihankkeet. On syytä harkita tarkoin, mitä kykenee itse tekemään ja mihin tarvitsee ulkopuolista asiantuntijaa. Me päädyimme siihen, että kaikki alkaa onnistuneesta myynnistä. Päätimme käyttää ulkopuolista, nimenomaan asiantuntijamyynnin kehittämiseen keskittynyttä konsulttia. Päädyimme uuteen myyntiprosessiin, koulutimme henkilöstöä kaivamaan asiakkaan tarpeet esiin ja pyrimme vastaamaan niihin. Asiantuntijapalveluiden myynti perustuu luottamukseen. Me emme voi esitellä uusia vimpaimia fyysisesti, vaan meidän on omilla tekemisillämme (referensseillä) ja asiantuntijoidemme osaamisella (CV:t) vakuutettava asiakkaamme, että olemme juuri heille paras vaihtoehto. Hyvin toimitettua projektia ei tietenkään mikään korvaa myyntiargumenttina. Olemmekin ylpeitä siitä, että asiakkaamme ovat poikkeuksetta valmiita käyttämään meitä uudelleen. Visiomme on olla ensisijainen valinta, kun asiakkaamme hakevat ratkaisujen tuottajaa haasteisiinsa. Haaste voi olla uuden laitoksen suunnittelu ja rakentaminen, uuden teknologian tai tuotteen kehittäminen, sen markkinoille tuominen tai nykyisen tuotantolaitoksen ja prosessin toiminnan tehostaminen. Uskalsimme käydä kiinni myyntipuoleen heti alkuun myös siksi, että tiesimme asiantuntijoidemme kykenevän ratkaisemaan vaikeimpiakin haasteita. Myynnin kuntoon saattaminen myös tuottaa kassavirtaa, jolla asioita voidaan edelleen kehittää. On hyvä olla positiivisessa spiraalissa. 26 MAP:t ohjaavat operatiivista toimintaa Operatiivisen toiminnan kehittämiseen pystytimme vuosittaisen kehitysohjelman MAP:n (Master Action Plan). Tämä yksinkertainen malli on ollut käytössä nyt jo viiden vuoden ajan. Se on rajannut kehityshankkeet sellaiseen raamiin, joka on oikeasti tehtävissä. Liian usein näkee kehitysprojektisalkkujen olevan toivomuslistoja, ilman harkintaa mihin resurssit riittävät. Samalla MAP:t ovat myös priorisoineet asioita ja mahdollistaneet jatkuvan kehityksen oikeaan suuntaan - taloa kannattaa harvemmin alkaa rakentaa katosta lähtien. Hankkeet ovat liittyneet vahvasti mm. projektien hallintaan ja johtamiseen, ICT-ratkaisujen tehokkaaseen hyödyntämiseen ja luotettavaan raportointiin, mikä on helpottanut liiketoiminnan ohjaamista merkittävästi. Kasvu on edellyttänyt meiltä kotimarkkinan laajentamista. Vielä muutama vuosi sitten se oli Suomi ja nyt se on Pohjoismaat. Yritys tarvitsee vahvan ja riittävän laajan kotimarkkinan, jolla se voi seistä tässä tuulisessa maailman taloudessa. Projektitoimituksia ympäri maailmaa Toinen merkittävä askel on ollut toiminnan laajentaminen kansainvälisempään suuntaan projektitoimituksilla ympäri maailmaa. Teemme jokaisesta uudesta kohdemaasta systemaattisen arvioinnin: Onko alueella riittävä potentiaali ja liiketoimintaympäristö, jotta paikalle voi jäädä pysyvämmin. Näin Liiketoiminnan kaavassa on yhtenä kertoimena riski. Jos se on nolla, tulee tulokseksi myös nolla meille on muodostunut suhteellisen lyhyessä ajassa pysyvät toimipisteet mm. Rotterdamiin, Abu Dhabiin ja Singaporeen. Seuraavana listalla ovat jo tulossa Azerbaidžan ja Kiina. Molemmissa maissa olemme tekemässä projektitoimituksia paikan päällä. Kansainvälistymisessä on riskinsä. Yksi riski on yrityksen voimavarojen hajautuminen liian leveälle rintamalle liian nopeasti. Toinen riski on kotimarkkinoiden fokuksen heikentyminen. Molempia voi hallita organisoitumalla hyvin ja varautumalla riskeihin. Myös perääntymissuunnitelma on hyvä olla olemassa. Kaikki ei aina onnistu niin kuin on kuviteltu. Kansainvälistyminen edellyttää ulkoista ja sisäistä kansainvälistymistä. Ulkoinen kansainvälistyminen on lähes itsestään selvyys - mennään ulkomaille töihin ja mahdollisesti palkataan paikallista väkeä. Onnistunut kansainvälistyminen edellyttää myös yrityksen sisällä tapahtuvaa kansainvälistymistä. Monikulttuurisuus ei ole optio menestystä hakevalle yritykselle kansainvälisessä liiketoiminnassa, se on välttämättömyys. Neste Jacobsissa on tällä hetkellä töissä lähes 20 eri kansallisuutta. Suurin osa henkilöstöstä on Suomessa ja pari sataa henkilöä tekee töitä enemmän tai vähemmän pysyväisluonteisesti ulkomailla. On melko absurdia ajatella, että yhtiö voisi saavuttaa kansainvälistä kasvua ilman kansainvälistä henkilöstöä. Me suomalaiset olemme pieni ryhmä isossa maailmassa ja pärjätäksemme meidän pitää tehdä vahvaa yhteistyötä muiden kanssa. Tällä konseptilla olemme saa- vuttaneet asemamme yhtenä Suomen suurimmista vientitoimistoista projektiliiketoiminnassa. Kansainvälisen henkilöstön palkkaamiseen on myös käytännön syitä: Suomesta ei esimerkiksi valmistu riittävästi tiettyjen ammattialojen osaajia. Johtaminen vie voittoon tai tappioon Johtaminen on kuitenkin se asia, joka lopulta vie voittoon tai epäonnistuessaan tappioon. Johtamisessa päädyimme samanlaiseen ratkaisuun kuin myynnissäkin eli valitsimme konsultin, joka on viiden viime vuoden aikana kumppaninamme kehittänyt niin yhtiön ylimmän johdon taitoja kuin projektijohtoammekin. Ohjelmamme ovat olleet pitkäjänteisiä ja niitä on ajan kuluessa viety aina laajemmalle piirille esimieskuntaa ja asiantuntijoita. Johtaminen edellyttää rohkeutta. On sanottu, että kuka tahansa voi olla johdossa, kun markkinat vetävät ja tuulet ovat suotuisat. Ehkä näin. Mutta, kun markkinat eivät anna suotuisaa myötätuulta ja lähdetään tutusta ja turvallisesta ulos hakemaan kasvua, tarvitaan johtajuutta. Riskinottokyky on osa johtajuutta, siitä huolimatta, että nykyään puhutaan paljolti riskien välttämisestä. Riskeissä on aina mahdollisuus ja riskit pitää kyetä muuttamaan hallitusti liiketoimintamahdollisuuksiksi. Liiketoiminnan kaavassa on yhtenä kertoimena riski. Jos se on nolla, tulee tulokseksi myös nolla. Vaikka meillä on nykyään erinomaisen kehittyneet työkalut ja tietotekniikka on mennyt eteenpäin huimia askeleita, niin silti ihmiset tekevät sen eron, jolla mitataan onnistunut tai epäonnistunut liiketoiminta. Yritysten tehtävänä on luoda edellytykset henkilöstölleen kehittyä niin koulutuksen kuin työn tekemisen kautta, mutta henkilöltä itseltään edellytetään myös panosta, aitoa halua ja tahtoa. Kasvu edellyttää rohkeutta astua tuntemattomaan, rohkeutta epäonnistua ja rohkeutta nousta sen jälkeen ylös, oppia virheistä ja mennä eteenpäin. Menestys ei ole päämäärä vaan matka, jonka aikana koemme yllätyksiä, onnistumisia ja epäonnistumisia - vaihtoehtona on olla matkustaja tai kuljettaja. Menestyksen ja kasvun saavuttamiseksi on lähdettävä liikkeelle ja pysyttävä liikkeellä. Jarmo Suominen, Toimitusjohtaja, Neste Jacobs Oy. Jarmo Suominen on työskennellyt kansainvälisessä projektiliiketoiminnassa lähes 30 vuotta. Hän toimii nykyään Neste Jacobs Oy:n toimitusjohtajana. Neste Jacobs Oy on Suomen suurin teollisuusinsinööritoimisto ja toiseksi suurin viennillä mitattuna. Yhtiö työllistää n. 1 300 asiantuntijaa, toimii globaalisti ja tuottaa teknologiakehitys-, projektinjohto- ja suunnittelupalveluita. Yhtiöllä on tilauskirjoissaan useiden miljardien eurojen investointihankkeiden projektijohto- ja suunnittelupalveluiden toimitukset. Jarmo Suominen on uransa aikana työskennellyt useissa kotimaisissa ja kansainvälisissä projekteissa projektinjohtotehtävissä eri puolilla maailmaa. Hän on toiminut liiketoiminnan johtotehtävissä useissa asiantuntijaorganisaatioissa, teollisuuden kunnossapitotehtävissä sekä urakointiyrityksissä kotimaassa ja ulkomailla. PROJEKTITOIMINTA 2/2015 27 Miten säilyttää energia ja toimintakyky muutoksessa? Muutos on läsnä joka päivä arjessamme halusimme sitä tai emme. Suomalaisessa työelämässä on käynnissä muutoksia, joiden tavoitteina on pitkällä tähtäimellä luoda yrityksille uutta liiketoimintaa, kilpailukykyä ja sitä kautta työllisyyttä. Teksti: Merja Fischer 28 K ysymys kuuluukin, miten yksilöt voivat varautua näihin jatkuviin muutoksiin ja voivatko haasteet yleisesti ottaen olla hyväksi myös yksilölle? Tärkeintä muutoksessa on positiivinen asenne ja luottamus siihen, että selviän. Jokaisen vastuulla on pitää huolta omasta energiastaan. Jokainen voi itse vaikuttaa siihen, miten suhtautuu tilanteisiin: Näkeekö muutokset mahdollisuuksina johonkin uuteen vai haasteina ja vastoinkäymisinä. Muutosmuskelit kasvattavat vastustuskykyä Oman energiatason ja hyvinvoinnin kannalta olennaista on muutoskykyisyys eli resilienssi. Vertauskuvallisesti voidaan ajatella, että resilienssikyvykkyydet ovat muutosmuskeleita, joita harjoittamalla vastustuskyky kasvaa ja palautuminen muutoksesta nopeutuu. Jaksamisen kannalta resiliens- sistä huolehtiminen on yhtä tärkeätä kuin fyysisestä kunnostakin huolehtiminen. Resilienssi koostuu seitsemästä yksilön kyvykkyydestä: positiivinen minäkuva ja positiivinen maailmankuva, keskittynyt, joustava mieli ja joustava sosiaalinen kyvykkyys, organisoitunut ja proaktiivinen. Resilienssikyvykkyyksien mittaamista varten kehitetty testi perustuu tieteelliseen tutkimukseen. Testin tulosten purkamisen yhteydessä saatavat ohjeet auttavat ymmärtämään, miten itse kukin voi kehittää kyvykkyyksiään ja sitä kautta vaikuttaa omaan energiatasoonsa niin muutoksen myllerryksessä kuin jokapäiväisessä elämässäkin. Jokainen voi kehittää muutoskykyjään Hyvä uutinen on se, että jokainen voi kehittyä näissä kyvykkyyksissä ja saada itselleen voimavaroja ja ylläpitää toimintakykyään. tuyhteyksiä toisiin ihmisiin, rohkeus pyytää apua ja myös auttaa muita pyytämättäkin. Laatuyhteydet kantavat silloin, kun apua tai tukea tarvitaan. Laatuyhteyksiä syntyy kun ihmisten välisissä kohtaamisissa sitoutuu positiivista tunne-energiaa. Tunne-energia synnyttää yhteisöllisyyttä ja kollektiivista tahtotilaa saada yhdessä aikaiseksi jotain enemmän. Laatuyhteydet ovat tärkeitä voimavaroja kaikessa, niin työelämässä kuin yksityiselämässäkin. Yritykset, joissa on paljon laatuyhteyksiä kollegojen välillä, ovat tuottavia ja tuloksellisia. Ennen kaikkea laatuyhteyksien kautta syntyvä positiivinen tunne-energia välittyy asiakaskohtaamisissa, luoden asiakastyytyväisyyttä ja sitä kautta kilpailuetua. Kuudes resilienssikyvykkyys on järjestelmällinen. Järjestelmälliset henkilöt ovat luoneet itselleen menetelmiä, prosesseja ja rakenteita, jotka auttavat heitä selviämään muuttuvissa tilanteissa. Hyvä tapa saada järjestelmällisyyttä on jakaa tekeillä olevat asiat neljään ryhmään tärkeyden ja kiireellisyyden mukaan. Ne asiat tai tehtävät, jotka kokee ei-tärkeiksi, kannattaa jättää tekemättä ja keskittyä tärkeisiin asioihin, ja tehdä ne tärkeysjärjestyksessä. Usein ei-tärkeät asiat ja tehtävät ovatkin jonkun muun tärkeyslistalla. Viimeinen kyvykkyys on proaktiivinen. Proaktiivinen henkilö uskaltaa tarttua uusiin tilaisuuksiin, vaikka niissä olisikin epävarmuutta. Totuushan on, ettei koskaan voi tietää varmuudella, mikä asia toimii ja mikä ei. Positiivinen asenne auttaa epävarmoissakin tilanteissa luottamaan ja antaa rohkeutta edetä kohti tuntematonta. Proaktiivinen ajattelu tuottaa kilpailuetua Kaksi ensimmäistä ja tärkeintä kyvykkyyttä ovat positiivinen minäkuva ja positiivinen maailmankuva. Se miten uskomme itseemme ja pystyvyyteemme on kaiken perusta muutoksesta selviämiselle. Positiivisen maailmankuvan omaava henkilö näkee turbulenssissakin mahdollisuuksia. Tunnetutkimus on osoittanut, että positiivinen ajattelu ja positiiviset tunteet auttavat yksilöä näkemään tilanteet ja asiat laajemmin ja olemaan sosiaalisempi. Kolmas resilienssikyvykkyys on keskittynyt. Muutoksen pyörteissä on tärkeä pitää mielessä, mitä haluaa saavuttaa ja keskittyä asioihin ja valintoihin, jotka vievät kohti omia tavoitteita. Joustavan mielen omaavalla henkilöllä on paljon ideoita. Hän pystyy katsomaan tilanteita eri näkökulmista ja valitsemaan uusia lähestymistapoja muutoksessa. Joustava sosiaalinen kyvykkyys tarkoittaa sitä, että yksilöllä on kyky luoda laa- Organisaatioiden kilpailukykyä tutkinut Van Eijnatten esittää, että ainoastaan ne organisaatiot, jotka pystyvät muuttamaan ajatteluaan, pystyvät muuttamaan toimintaansa uudelle – kilpailukykyiselle radalle. Proaktiivinen, uusi ajattelu, synnyttää erilaisia, ei-ilmeisiä, toimintamalleja ja innovaatioita ja ennen kaikkea sellaista kilpailuetua, mihin kilpailijat eivät yllä. Organisaation ja siinä toimivien yksilöiden resilienssikyvykkyydet luovatkin sellaisen organisaation voimavaran, jota kilpailijat eivät pysty kopioimaan. Uudenlainen ajattelu lähtee ihmisistä ja siitä minkälainen kulttuuri organisaatiossa vallitsee. Muutosta tukeva organisaatiokulttuuri syntyy yksilöä arvostavalla johtamisella, joka luo luottamuksen kulttuurin. Luottamuksen kulttuuri mahdollistaa nopean muutoksen, koska yksilöt luottavat, että tehdyt päätökset ja valinnat on tehty ihmisten ehdoilla. Luottamuksen kulttuurin rakentaminen vie aikaa ja edellyttää, että Luottamuksen kulttuuri mahdollistaa nopean muutoksen johdon valinnat ja toiminta ovat läpinäkyviä ja että yksilöä arvostetaan. Luottavaisina kohti uutta työelämää Lisäksi tarvitaan laatuyhteyksiä kollegoiden välillä, positiivista tahtotilaa ja rohkeutta tehdä asioita uudella tavalla ja astua tuntemattomaan. Muutoksen onnistumisen ratkaisee se, miten nopeasti organisaatio lähtee mukaan muutokseen ja miten nopeasti toimintakyky palautuu. Muutoksessa tärkeä tekijä onkin se miten resilienttejä yksilöt ovat, sekä se miten tiimeissä osataan hyödyntää eri yksilöiden vahvuudet seitsemän kyvykkyyden suhteen. On myös hyvä muistaa, että haasteet ja vastoinkäymiset ovat aina mahdollisuus kasvaa ja oppia uutta, itsestään ja muista. Vastoinkäymiset vievät aina eteenpäin, tavalla tai toisella – vaikkei se siltä aina tunnu, kun tilanne on päällä. Tutkimukset osoittavatkin, että haasteet työelämässä koetaan voimaannuttaviksi. Kun niistä selvitään, vahvistaa se itsetuntoa ja lisää positiivista minäkuvaa ja rohkeutta haastaa totuttuja toimintamalleja. Lähdetään siis luottavaisina kohti uutta ja erilaista työelämää. Luodaan yhdessä työelämästä merkityksellinen, niin itselle kuin muillekin. Merkityksellisyys synnyttää työniloa, positiivisia tunteita, tyytyväisiä asiakkaita, kannattavia yrityksiä ja kukoistavan Suomen. Merja Fischer Tekniikan tohtori, KTM Kehittämiskonsultti POS Emotions Oy www.merjafischer.fi PROJEKTITOIMINTA 2/2015 29 ? Digitalisoituminen kasvun suurin mahdollisuus Teksti: Tuomo Luoma S uomi tarvitsee kasvua kipeämmin kuin koskaan. Nykyisen hyvinvointiyhteiskunnan tason säilyttääksemme, meidän pitäisi luoda muutamassa vuodessa yli 200.000 uutta työpaikkaa. Historian ehkä haastavimmassa taloudellisessa tilanteessa. Aalto Yliopiston ”Suomi uuteen nousuun” –raportin mukaan ICT on ollut merkittävin talouskasvuun vaikuttava tekijä viimeisten 15 vuoden aikana. Digitaalisia palveluja hyödyntävät pienyritykset kasvavat kaksi kertaa ei-hyödyntäviä nopeammin. Kun Suomessakin lähes kaikki uudet työpaikat syntyvät pieniin ja uusiin yrityksiin, voidaan digitalisoitumisen sanoa olevan merkittävin kasvun mahdollistaja. Tai se voisi olla. Etlan tuottama Suomen Digibarometri kertoo, että olemme ICT:n hyödyntämisen edellytyksissä maailman huipulla. Silti käytännön tekijöinä romahdamme kauaksi kärjestä. Erinomaisista edellytyksistä huolimatta emme ole onnistuneet luomaan uusia digitaalisia liiketoimintamalleja ja palveluita. Miksi? Digitalisaation vastustus on tappavaa Vuosituhannen vaihteen digikuplan ja Nokian romahtamisen jälkeen yritysjohtoa on vaivannut näköalattomuus. Digitalisoituminen on nähty enemmänkin uhkana ja yksittäisinä hankkeina, kuin strategisena mahdollisuutena ja investointeina. Mutta vastustelu on sekä hyödytöntä että tappavaa – suorassa kilpailutilanteessa digitaalinen voittaa lopulta aina analogisen. Digitalisaation kehityksen hitauteen on vaikuttanut myös se, että olemme varsin 30 teknologiauskovainen kansa. Keskitymme liikaa teknologian kehittämiseen, kun pitäisi keskittyä sen hyödyntämiseen. Keskitämme panoksemme tuotekehitykseen ja testaamiseen, kun pitäisi fokusoida kaupallisuuteen, asiakastyöhön ja nopeaan markkinoille tulemiseen. Myynti ja markkinointi saavat budjetinmurusia ja asiakkaiden ääni ei kuulu suunnittelupöytiin saakka. Meillä on myös kansanperintönämme tietynlainen varovaisuus ja konservatiivisuus: ”ahneella on paskainen loppu” ja ”ei vara venettä kaada”. Aikana, jolloin pitäisi olla etukenossa ja itsevarmana kokeilemassa uusia asioita ja ottamassa riskejä. Aikana jolloin pitäisi unohtaa ”Itku pitkästä ilosta” –asenne ja riemuita onnistumisista sekä kannustaa jokaista yrittämishaluista menestymään. Uusi hallitusohjelma on hampaaton Yhteiskunnallisen päätöksenteon näkökulmasta uusi hallitusohjelma tuntuu olevan hampaaton tarvittavien päätöksien edessä. Vaikeita yhteiskunnallisia kysymyksiä on paljon: - Miten saadaan kannustimet sellaisiksi, että yritysten ja yksilöiden päätökset ja toiminta tukisivat talouskasvun tavoitte- lua? Tuskin ainakaan veroja nostamalla? - Miten lainsäädäntömme tulisi rakentaa vastamaan paremmin tämän päivän globaaleja olosuhteita ja hajautettuja työn tekemisen malleja? - Miten nostaa palvelusektori perinteisen teollisuuden rinnalle talouskasvun kannalta merkittävämpään rooliin? - Onko valtion harjoittaman innovaatiopolitiikan malli toimiva nykyisissä olosuhteissa? Kasvu-uralle pääsy vaatii suuria uudistuksia Tilanteen tekee haastavaksi vielä se, että koko hyvinvointiyhteiskuntamme ylläpitäminen päivähoidosta eläkkeisiin on laskettu jatkuvan reippaan kasvun varaan. Mutta Suomen talous ei ole kasvanut viiteen vuoteen. Lähivuosien näkymät eivät ole paljoa sen parempia. Käytännössä takaisin kestävälle kasvuuralle pääseminen tarkoittaa paljon suurempia rakenteellisia uudistuksia, kuin mistä yksikään poliitikko uskaltaa ääneen puhua. Korkea osaamisen taso ja hyvä teknologinen infrastruktuuri antaisivat meille kaikki edellytykset onnistua uudistuksissa – mutta mitään ei tapahdu ilman tarvittavia päätöksiä. Tuomo Luoma on ollut osakkaana ja johtajana kymmenien yritysten kasvu- ja kehitysprosesseissa, mm. Trainers’ House Oyj:n toimitusjohtaja, Benefonin myynti- ja markkinointijohtaja sekä Nasdaq –listatun amerikkalaisyrityksen Razorfish Oy:n Suomen toimitusjohtaja sekä verkkokaupan edunvalvontajärjestön Verkkoteollisuus ry:n hallituksen puheenjohtaja. Hän on MIF:n Digitaalisen muutoksen johtamisohjelman (mif.fi/dmj) ohjelmapäällikkö. Tuomo on esimiehenä, puhujana ja sparraajana suora ja maanläheinen. Muutosjohtajana hän on itsekin pystynyt uusiutumaan ja on tällä hetkellä Suomen johtavia digitalisoitumisen, verkkokaupan ja uuden ajan johtamisen asiantuntijoita. Tuomolla on monia luottamustehtäviä politiikassa. Case Espoo: Teksti: Hannes Rauhala Digiagendalla nykyistä parempiin palveluihin E spoossa on laadittu digiagenda ja siinä kuvattujen keinojen ja toimenpiteiden toteuttaminen on jo hyvässä vauhdissa. Samaan aikaan Espoo digitalisoi toimintaprosessejaan myös perinteisemmillä tavoilla, koska tämäkin on tuottavuuden parantamisen takia välttämätöntä. Haastetta ja epävarmuutta riittää, mutta tämä polku on valittu tietoisesti ja matkan uskotaan johtavan nykyistä parempiin palveluihin - tuottavampiin, kustannusvaikuttavampiin ja asiakaslähtöisempiin. Viime vuosikymmenellä organisaatioiden ylin johto ei tyypillisesti ole ollut järin kiinnostunut tietojärjestelmiin ja IT-teknologiaan liittyvistä asioista ainakaan strategisesta näkökulmasta. Kärjistäen IT ja tietohallinto on nähty hintaeroosiossa painiskelevana tukifunktiona (”IT doesn’t matter”). Niillä ei paranneta yrityksen kilpailukykyä eikä niillä ole organisaatiolle strategista merkitystä. Tämä trendi on tutkimusten mukaan ollut vahva suomalaisissa yrityksissä, eikä tilanne ole tästä poikennut julkisella sektorillakaan. Muutama vuosi sitten alkanut voimakas digitalisaatiokehitys tuntui kuitenkin muuttavan kaiken – ainakin puheissa. Nykyisin on hyvin harvinaista, että yritysjohto puhuu liiketoimintansa kehittämisestä tai poliitikko julkisen sektorin kestävyysvajeen poistamisesta korostamatta digitalisaatiota. Toimintamallit istuvat syvällä Digitalisaatiokehitys tarkoittaa yksinkertaistaen sitä, että teknologia integroituu yhä syvemmälle tuotteisiin ja palveluihin. Voimakkaimmillaan digitalisaatio muuttaa kokonaan niihin liittyviä liiketoimintamalleja ja muokkaa kokonaisia toimialoja. Yrityssektorilla on nähty, että liiketoimintamalliin liittyvät radikaalit innovaatiot ovat erittäin vaikeita vakiintuneille isoille toimijoille. Ne keskittyvät nykyisten asemien puolustamiseen tai asemiensa pragmaattiseen, vähittäiseen parantamiseen. Julkisella sektorilla toimintamallit istuvat syvällä, eikä toiminnan kehittäminen ole perinteisesti ollut helppoa. Muutoksia on vastustettu voimakkaasti. Uusia innovatiivisia toimintatapoja jarruttaa sekin, että julkisella sektorilla on ollut hankalaa ylittää organisaation sisäisiä rajoja. Uudet innovatiiviset toimintatavat yleensä edellyttäisivät siilorajojen unohtamista. Digitalisaatio on pakko Jos yrityksetkin kipuilevat digitalisaatiomurroksessa, voiko julkinen sektori mitenkään onnistua tässä, semminkin, kun otetaan huomioon julkisen sektorin IT-projektien osin murheellinen historia? Lukujen valossa voi todeta, että on pakko. Hyvinvointiyhteiskunnan nykyisten palvelujen rahoittaminen ja järjestäminen eivät onnistu enää tulevaisuudessa ilman uusien toimintatapojen tarjoamaa voimakasta vetoapua, jonka palvelujen onnistunut digitalisointi ja digitalisaatio mahdollistavat Julkisella sektorilla digitalisaatiota vaikeuttaa se, että perusta on heikossa kunnossa: Nykyisten toimintaprosessien digitalisoinnissa ja digitalisointia mahdollistavan IT-infrastruktuurin kehittämisessä on vielä paljon tekemistä. Samaan aikaan pitäisi keksiä kokonaan uusia, radikaaleihin innovaatioihin pohjautuvia toimintamalleja julkisen sektorin palvelujen järjestämiseen. Pelissä on siis isot panokset, eikä epäonnistumiseen ole varaa. Espoo etsii uusia toimintatapoja Espoon kaupunki on miettinyt toimenpiteitä ja keinoja, joiden avulla voidaan esteistä huolimatta löytää uusia digitaalisuuden mahdollistamia toimintatapoja kaupungin palvelujen järjestämiseen ja tuottamiseen. Nämä on koottu Espoon digiagendaksi. Sen tavoitteena on palvelujen tuottavuuden ja kustannusvaikuttavuuden parantaminen ja uusien innovatiivisten toimintatapojen löytäminen ja käyttöönotto. Tavoitteena on myös muuttaa kaupungin roolia palvelujen järjestäjästä ja tuottajasta uusien innovatiivisten palvelujen mahdollistajaksi ja orkestroijaksi. Nopeiden kokeilujen kulttuuriin Digiagendassa korostuu hallittujen nopeiden kokeilujen kulttuuri ja sen vieminen käytännön toimintaan. Uudet toimintatavat arvioidaan kokeillen nopeasti ja kustannustehokkaasti. Ensin on koestettava, tuottaako uusi toimintatapa halutun arvon asiakkaalle tai toiminnalle. Jos tuottaa, seuraavaksi arvioidaan, kuinka toimintatapa on laajennettavissa kaupungin sisällä sekä kuntasektorilla ja yhteiskunnassa laajemmin. Uusien toimintatapojen löytämiseksi Espoon kaupunki järjestää säännöllisesti kaikille kiinnostuneille avoimia #digiespoo-tilaisuuksia. Lisäksi hyödynnämme kehittämistoimenpiteiden löytämisessä ja arvioinnissa vahvasti joukkoistamisen keinoja, jotka olemme integroineet osaksi digiagendan toteuttamisen hallintamallia. Espoon digiagendaan voi tutustua tarkemmin täällä: http://www. espoo.fi/fi-FI/Kehittajaverkosto_arvioi_ja_parantaa_Esp(69417) Hannes Rauhala toimii Espoon kaupungin ICT-kehittämisjohtajana. Hän on vastannut projektipäällikkönä Espoon digiagendan laatimisesta. PROJEKTITOIMINTA 2/2015 31 Kil pa Kasvu ilu etu Hyvä johtajuus Nopea kasvu hyväksi johtajaksi Noviisi Normaali kasvu hyväksi johtajaksi Aika Liiketoiminta ei kasva ilman johtajuuden kasvua Teksti: Teppo Valkama Yritykset hakevat kasvua, mutta kilpailu kovenee ja kasvua on vaikea saavuttaa. Teknologiasyklit ovat nopeita. Pelkästään teknologiaosaamiseen rakentuva kasvu jää lyhytaikaiseksi. Uusiutuminen on kasvun edellytys. Uudistuminen on muutosta ja muutos vaatii johtajuutta. Mistä aineksista tarvittava johtajuus muodostuu? Miten hyvällä johtajuudella voidaan saada kilpailuetua? 32 L iiketoiminnan kasvu vaatii jatkuvaa uudistumista, kyvykkyyttä havaita oikeat trendit, olla edelläkävijä, ottaa hallittuja riskejä ja samalla huolehtia siitä, että tuotteet ja palvelut tuotetaan tehokkaasti. Teknologiaosaamisesta on tullut välttämätön tukipilari liiketoiminnan menestykselle mutta sen varaan on vaikea rakentaa kilpailuetua, mikä mahdollistaisi kasvun pidemmällä aikavälillä. Hyväksi johtajaksi kasvetaan Luodakseen edellytykset kasvulle, yritysten on keskityttävä innovaatioiden ja teknologiaosaamisen ohella johtamiseen ja johtamiskulttuurin parantamiseen. Kysymys ei ole vain johtajista, vaan johtajuudesta ylipäätänsä. Organisaatio tarvitsee hyvää johtajuutta läpi koko henkilöstön riippumatta siitä, missä asemassa työskentelee. Hyväksi johtajaksi ei synnytä vaan kasvetaan. Haaste on siinä, että hyväksi johtajaksi kasvamiseen kuluu pitkä aika – joskus vuosikymmeniä. Mikäli yritys - tai miksei koko yhteiskuntakin - pystyy parantamaan johtamiskulttuuria ja kasvattaa parempia johtajia nopeammin, se tuottaa kilpailuetua hyödyntämällä yrityksen resursseja tehokkaammin kuin muut. Ensin on osattava johtaa itseään Muiden johtaminen vaatii kykyä johtaa itseään. Hyvä johtaja on tietoinen motiiveistaan, toimintatavoistaan, arvoistaan ja kyvykkyyksistään. Tunteet ohjaavat ihmisen toimintaa (Albert Ellis). Tunteisiin ei suoraan pysty vaikuttamaan, mutta tunteita edeltävät ajatukset ja uskomukset – ja niihin voi aktiivisesti vaikuttaa. Ensin ovat ajatukset ja uskomukset. Ajatukset synnyttävät tunteita. Tunteet ohjaavat toimintaa. Toiminnasta seuraa tuloksia (Joseph McClendon III). Kannattaa siis ajatella mitä ajattelee: positiivisesti vai negatiivisesti. 80 % ongelmaa ja 20 % ratkaisua – vai toisinpäin. Tulokset ovat sen mukaisia! Kasvu: Tietoisuuden lisääminen itsestään, toiminnastaan ja motiiveistaan. Opettele tietoisesti vaikuttamaan omiin ajatuksiin, asenteisiin ja automaattisiin reaktioihin (Amygdala Hijack: Daniel Goleman, Emotional Intelligence). Aina ei voi onnistua Hyvä johtaja tekee virheitä ja oppii niistä. Aina ei voi onnistua! Virheet antavat mahdollisuuden oppimiseen ja kasvuun. Tyypillinen johtamiskulttuuri kuitenkin vaalii täydellisyyden illuusiota, jossa virheitä ei tapahdu. Tämä johtaa virheiden välttelyyn ja piilotteluun. Se taas estää tehokkaan tekemisen, oppimisen ja kasvun. Mukavuusalueella on kiva olla, mutta yleensä kasvu edellyttää uudenlaista ajattelua, vanhojen tapojen ja rutiinien korvaamista uusilla sekä muuttunutta toimintaa. Johtajuuden kasvu on epämukavuusalueiden valloittamista mukavuusalueeksi. Kasvu: Noviisi johtaja pysyttelee mukavuusalueella. Kypsempi johtaja nauttii matkasta epämukavuusalueelle. Itsensä johtamisen haasteellisin asia on siirtää hankittu tieto, taito ja kokemus toiminnaksi. Motivaatio saa meidät aloittamaan asioita, mutta menestys tulee vasta, kun asiasta tulee totuttu tapa – rutiini. Rutiineilla on kaksi puolta: ne auttavat meitä toteuttamaan asioita pitkäjänteisesti mutta kasvaessaan liian dominoivaksi ne estävät uudistumista. Toisten johtaminen vaatii tilannetajua Johtaja nauttii toisten onnistumisesta. Kokematon johtaja nauttii siitä, että itse onnistuu, saa huomiota ja asiat tehdään hänen tavallaan. Hän tuntee johtavansa. Kokeneelle johtajalle on tärkeämpää hyvä lopputulos kuin yksittäisten henkilöiden, mukaan lukien hänen itsensä, sankariteot. Ei ole yhtä oikeaa tapaa tehdä asioita, vaan hyvään lopputulokseen voidaan päästä usealla eri tavalla. Hyvää johtajuutta on se, että näkee useita mahdollisuuksia ja tapoja ratkaista ongelmat. Johtamistilanteet vaihtelevat, eikä yksi malli sovi kaikkiin tilanteisiin (Tilannejohtaminen: Paul Hersey). Aloittelevalla johtajalla on tyypillisesti yksi johtamismalli, jota hän soveltaa kaikkiin tilanteisiin. Hyvä johtaja hallitsee useita johtamisen malleja ja soveltaa niitä tehokkaasti tilanteesta riippuen. Tehokkaan tilannejohtajan tunnusmerkkejä ovat (William James Reddin): - Kyky nopeasti tulkita tilanteen asettamat vaatimukset - Kyky käyttää joustavasti eri johtamistapoja - Kyky tarpeen vaatiessa muuttaa tilannetta omalle johtamiselle edullisemmaksi. Hyvä johtaminen luo muille mahdollisuuden johtaa itseään ja muita menestyksellisesti. Kasvu: Noviisi johtaja ”tietää ja osaa” kaiken ja antaa muille ohjeita ja komentoja. Siis yksi ajattelee ja muut tekee. Kokenut johtaja antaa johdettaville yhteisen maalin, ottaa käyttöön tiimissä olevan kokemuksen sekä luo edellytykset tehokkaalle toiminnalle. Kaikki ajattelee – kaikki tekee. Onnistunut viestintä on johtajuuden kulmakivi ”Viestintä epäonnistuu aina paitsi sattumalta” kuuluu Osmo A. Wiion kuuluisa ensimmäinen viestinnän laki. Lausahdus on sarkastinen toteamus siitä kuinka vaikeata viestiminen on. Viestinnässä onnistuminen on yksi johtamisen kulmakiviä. Viestintä ei ole pelkästään viestin lähettämistä vaan myös vastaanottamista – kuuntelemista. Tietoisuus ympärillä olevasta perustuu siihen, mitä kuulemme ja näemme. Kuuleminen ja kuunteleminen ovat eri asioita. Viestintä on onnistunut silloin, kun viestin vastaanottaja on ymmärtänyt asian samalla tavalla kuin lähettäjä on sen tarkoittanut. PROJEKTITOIMINTA 2/2015 33 Kuuntelemisessa johtajalla on kaksi roolia: 1. Kuunnella aktiivisesti ja kysymysten avulla varmistaa, että on ymmärtänyt viestin oikein. 2.Edesauttaa viestin vastaanottajaa kuuntelemaan ja antaa hänelle tilaa tehdä tarkentavia kysymyksiä. Noviisille kuuntelijalle tapahtuu usein niin, ettei hän kuuntele aktiivisesti, vaan keskittyy jo seuraavaan asiaan kesken vastauksen. Syntyy illuusio, että informaatiota on vaihdettu, vaikka niin ei ole tapahtunut. Kasvu: Opi viestimään kunnolla ja ennen kaikkea opi kuuntelemaan aktiivisesti. Varmista eri tavoin, että olet ymmärtänyt viestin oikein. Anna viestin vastaanottajalle mahdollisuus varmistaa, että hän on ymmärtänyt viestin oikein. Asioiden ja ihmisten johtaminen tasapainoon Ihmisten johtaminen (leadership) ja asioiden johtaminen (management) kulkevat käsi kädessä. Yhdessä ne muodostavat johtajuuden. Hyvässä johtajuudessa kummatkin komponentit ovat aina olemassa, mutta painottuvat eri suhteissa tilanteen mukaan. Asiajohtaja pyrkii helposti kontrolloimaan ja vakiinnuttamaan tilannetta, kun taas henkilöjohtaja haluaa keikuttaa venettä ja haastaa nykytilanteen. Johtaja on hyvin usein tasapainoilemassa näiden 34 johtamistyylien välillä. Hyvä esimerkki tästä on innovointiprosessi, jonka tuloksena pitäisi saada aikaiseksi jotakin konkreettista. Tyypillisesti tällaisessa tilanteessa on aikarajoite tuloksen saavuttamiseksi. Tietoisilla päätöksillä ohjataan sitä hetkeä jolloin ideoinnista siirrytään päätöksenteon kautta toteutukseen. Liiallisella asiajohtamisella ja kontrollointihalukkuudella tehdään vaihtoehtoja kaventavia päätöksiä liian aikaisin. Toisaalta, jos ideointi kestää liian kauan, jää toteutukselle liian vähän aikaa. Hyvä johtaja osaa tasapainoilla johtamistyylien välillä. Kasvu: Opettele hallitsemaan kummatkin johtamisen painopistealueet. Toinen näistä varmasti tuntuu luontevammalta, mutta opi menemään tarvittaessa epämukavuusalueellesi. Tee tietoisia ratkaisuja, mitä johtamistapaa milloinkin käytät mahdollisimman tehokkaan lopputuloksen saamiseksi. Liiketoiminnan johtaminen vaatii päätöksiä Päättämättömyys on iso ongelma nopeasyklisessä liiketoiminnassa. Oikea-aikaisilla päätöksillä on enemmän merkitystä kuin oikeilla päätöksillä. Silloin kun päätöksiä ei tehdä koko organisaatio ajelehtii tuuliajolla. Päätökset antavat suuntaa ja ryhtiä toiminnalle. Usein päättämättömyys johtuu virheiden pelosta – ei ole tarpeeksi tietoa päätöksen tekemiseksi. Vähän Kannustetaan hallittuun riskinottoon Yritys- ja johtamiskulttuuri, jossa jokaista virhettä ruoditaan isoilla foorumeilla syyllisen löytymiseksi, on tuomittu tehottomuuteen. Hyvässä johtamiskulttuurissa kannustetaan päätöksentekoon ja ottamaan hallittuja riskejä. Virheistä opitaan ja niistä keskustellaan rakentavassa, ei syyttävässä, hengessä. Kasvu: Älä turvaa selustaasi sillä, ettet tee päätöksiä. Jos päätös osoittautuu virheelliseksi, ole valmis muuttamaan sitä ja katso, mitä asiasta olisi opittavissa. Johdamme saavuttaaksemme jotakin nopeammin, tehokkaammin ja paremmin. Liiketoiminnan kasvattamisessa on olennaista toiminnan tehostaminen – ei pelkästään kustannusmielessä vaan myös kuinka paljon tuotantohyödykkeistä saadaan irti. Työntekijöiden aivokapasiteetti on tuotantohyödyke, niin brutaalilta kuin se kuulostaakin. Hyvä johtaminen ja koko johtamiskulttuuri on keino aivokapasiteetin hyödyntämisen tehostamiseen. Liiketoiminnan kasvu on monen tekijän summa, mutta johtaminen on yrityksen tahtipuikko, jolla orkesteri saadaan soimaan loistavasti. Johtajuuden kasvua voidaan nopeuttaa Johtajuutta voidaan opetella. Johtajuudessa voi kasvaa ja aktiivisilla toimenpiteillä hyvään johtajuuteen pääsemistä voidaan nopeuttaa. Johtajuuden kasvu on systemaattista työtä niin yksilö- kuin yritystasollakin. Lähtökohtana on johtajan tietoisuus omasta toiminnasta, aktiivinen halu johtaa itseään, luottamus ympärillä oleviin ihmisiin, iloitseminen tiimin saavutuksista. Nämä kaikki asiat lähtevät sisältäpäin. Kun henkilöstö johtamisessa pääsee tähän tilaan, voi yrityksessä tapahtua aitoa johtamisen kasvua. Meistä jokainen on sekä johtajan että johdettavan asemassa riippumatta siitä, missä toimessa organisaatiossa olemme. Tehokkuus ja liiketoiminnan kasvu mahdollistuu silloin, kun johtajuuskulttuuri on kunnossa läpi koko organisaation. Kasvussa on aina kysymys muutoksesta. Pelkkä tietoisuus muutoksen tarpeesta ei johda mihinkään ellei toiminnan tasolla tapahdu muutosta. Muutoksen aikaansaaminen vaati kurinalaisuutta toteuttaa opittuja asioita. Siinäpä on haastetta meille kaikille. Ratkaisuvaihtoehtojen määrä Ideointi Prosessin suunta ja aika filosofisesti voidaan kuitenkin sanoa, että kukaan ei tietoisesti tee vääriä päätöksiä! Päätöksen oikeellisuus voidaan todeta vasta päätöksen teon jälkeen. Vaikka kuinka kerättäisiin tietoa päätöksen teon tueksi, niin etukäteen ei voi olla varma, että päätös on oikea. Hyvä johtaja osaa tasapainoilla näiden asioiden välillä. Tasapainoilu nykyisessä hektisessä ympäristössä tapahtuu niin, että on parempi tehdä päätöksiä kuin olla tekemättä. Jos jälkeenpäin todetaan, että pieleen meni, niin silloin pitää olla riittävästi rohkeutta myöntää se ja muuttaa päätöstä. Tämä toimintamalli on parempi kuin olla päättämättä mitään. ”Vääräkin” päätös on usein oikean suuntainen ja vaatii vain pientä kurssin muutosta. Päätöksenteko ja vaihtoehtojen vähentäminen Toteutus Tavoiteltu tulos Asia- ja henkilöjohtamisen tasapaino innovointiprosessissa Teppo Valkama Program Manager Tieto Finland Oy Kirjoittaja on kokenut hankejohtaja, valmentaja ja intohimoinen positiivisen ajattelutavan ja johtajuuden puolestapuhuja PROJEKTITOIMINTA 2/2015 35 HELSINGIN MESSUKESKUS KONGRESSISIIPI KOKOUSTAMO 10.-11.11.2015 HELSINGIN MESSUKESKUS KONGRESSISIIPI KOKOUSTAMO PROJEKTIPÄIVÄT ON VUODEN SUURIN JA MERKITTÄVIN 10.-11.11.2015 PROJEKTIALAN TAPAHTUMA PROJEKTIPÄIVÄT KOKOAA YHTEEN VUOSITTAIN 900 - 1 000 PROJEKTIALAN AMMATTILAISTA PROJEKTIPÄIVILLÄ ON VUOSITTAIN MUKANA 20 - 30 YHTEISTYÖKUMPPANIA OSALLISTUJAPROFIILI OHJELMA SISÄLTÄÄ: • Kolme keynote –puheenvuoroa • 20 puolen päivän seminaarikokonaisuutta PROJEKTIPÄIVIEN OSALLISTUJAPROFIILI 2014 43 % Projekti- 38 % Ylin johto, johtoryhmä, yksikön/osaston johtaja, PMO:n johto, kehityspäällikkö, projektitoimisto/ asiantuntija päällikkö • 60 asiantuntijapuheenvuoroa • 17 tietoiskupuheenvuoroa • Työpajoja ja ryhmäkeskusteluita • Viiniä ja verkostoitumista -tilaisuuden • 3 - 6 Projektiyhdistyksen SIG-tilaisuutta, jotka järjestetään maanantaina 9.11.2015 ja keskiviikkona 11.11.2015. Projektinjohtaja 4% *Järjestäjä pidättää oikeudet muutoksiin* Projektiryhmän jäsen 1% 14 % Muu K O H T I M A A I L M A A , J O S S A K A I K K I P R O J E K T I T O N N I S T U VAT OSALLISTUMISPAKETIT 2015 OSALLISTUMISKATEGORIAT NORMAALIHINTA RYHMÄNÄ PROJEKTIPÄIVILLE Projektipäivien ryhmäpaketit mahdollistavat edullisen tavan osallistua. Tarjoamme vähintään viiden hengen ryhmille 2 päivän lippu 750 € 1 päivän lippu 570 € Tervetuloa yhdessä Projektipäiville! Julkinen sektori 2 pv 610 € • Kaikkiin hintoihin lisätään arvonlisävero 24% Julkinen sektori 1 pv 490 € Opiskelija 2 pv 200 € Opiskelija 1 pv 130 € edullisen osallistumismahdollisuuden Projektipäiville. • Päällekkäisalennuksia ei myönnetä • Hinnat sisältävät tapahtumamateriaalit ja ohjelman mukaiset tarjoilut • Projektiyhdistyksen jäsenet saavat 70 euron alennuksen normaalihinnoista • Tarjolla myös edullisemmin hinnoiteltuja ryhmäpaketteja (5 henkilöä tai yli) • Uutta! Nuoria projektiammattilaisia edullisesti Projektipäiville! Lue lisää kotisivuilta ryhmäpaketeista! P L AT I N A K U M P PA N I T K U LTA K U M P PA N I T H O P E A K U M P PA N I T P R O N S S I K U M P PA N I T OTA YHTEYTTÄ Samuli Karjalainen Kumppanuudet ja sisältöihin liittyvät asiat GSM +358 44 066 6733 samuli@momentti.fi LUE LISÄÄ JA ILMOITTAUDU: WWW.PROJEKTIPAIVAT.FI Pekka Käyhkö Ryhmätarjoukset GSM +358 44 276 3010 pekka@momentti.fi HELSINGIN MESSUKESKUS KONGRESSISIIPI KOKOUSTAMO 10.-11.11.2015 38 Hajautetut ja virtuaaliset projektit vaativat kypsää johtamistasoa Teksti: Marko Mäkilouko ja Kim Eklund Hajautetut ja sen myötä virtuaaliset projektitiimit ovat osa modernia projektimaailmaa. Kansainvälisten projektitiimien tutkiminen on ollut vaikeata ja tutkimuksia on erittäin vähän. Uusi ilmiö on kotimainen hajautettu projektitiimi. Sellaisen tutkiminen on erityisen mielenkiintoista, koska kulttuurierot eivät ole vaikuttamassa, vaan voidaan pureutua suoraan toimintatavasta aiheutuviin haasteisiin. Tämä artikkeli kertoo tutkimuksesta kotimaisessa konsulttialan yrityksessä. H ajautetut projektit ovat tavallisia useilla eri toimialoilla. Niissä tiimi on eri toimitiloissa eri paikkakunnilla ja tiimin jäsenet kommunikoivat pääasiassa sähköisten välineiden avulla. Kyseessä on siis samaan aikaan hajautettu ja virtuaalinen projektitiimi (Vartiainen et. al. 2004). Suunnittelussa hajautettu projektitiimi on erityisen haasteellinen, koska valintoja ja päätöksiä tehdään tunneittain ja tietoa siirtyy eri henkilöiden välillä päivittäin. Hajautettuun suunnitteluprojektiin on päädytty ensisijaisesti kustannusten alentamisen vuoksi. Erityisesti pääkaupunkiseudulla on osaavan ja ammattitaitoisen henkilöstön rekrytoiminen käynyt kohtuuttoman kalliiksi. Samaan aikaan suuret rakennushankkeet ovat keskittyneet pääkaupunkiseudulle ja muihin kasvukeskuksiin. On päädytty tilanteeseen, jossa on sekä kotimaisia että kansainvälisiä hajautettuja tiimejä. Hajautuksella tavoitteena tasata resursseja Tutkimushankeemme toteutettiin konsulttialan yrityksessä. Yritys halusi hajautetuilla tiimeillä tasata resurssien kuormitusta Suomen laajuisesti. Yrityksessä toteutettu toimintatavan ja organisaation muutos häivytti raja-aidat toimipisteiden välillä. Se mahdollisti pienempien toimipisteiden työntekijöiden osallistumisen kasvukeskusten haastaviin ja monimutkaisiin hankkeisiin. Tavoitteena oli myös motivaation lisääminen, kun pienten toimipisteiden henkilöstöllä on mahdollisuus kasvattaa osaamistaan haastavissa projekteissa. Pienillä paikkakunnilla projektien koko rajoittaa osaamisen määrää. Organisaatiomuutos tapahtui vuoden 2013 alussa, joten uutta toimintatapaa oli ehditty harjoitella toista vuotta ennen tutkimuksen toteuttamista. Tutkimushanke on tehty osana Tampereen ammattikorkeakoulun teknologiaosaamisen johtamisen ylempää AMK-tutkintoa. Tutkimuksen tavoitteena on ollut selvittää hajautettujen projektin tilaa, hyötyjä ja haittoja. Tutkimus toteutettiin haastattelemalla eri asemissa olevia henkilöitä, joille on kertynyt kokemusta hajautetuista projekteista. Läheskään kaikki yrityksen projektit eivät ole olleet sellaisia. Käytimme puolistrukturoitua teemahaastattelua. Haastattelut purettiin ja niistä muodostettiin mindmap, jonka avulla luotiin kokonaiskuva. Mindmap käsiteltiin laadullisen tutkimuksen periaatteita noudattaen. Esille nousi viisi pääkohtaa, jotka vaikuttavat toimeksiantoihin ja yrityksen toimintaan. Hajautettu projekti onnistuu, jos sen projektipäällikön valinta onnistuu PROJEKTITOIMINTA 2/2015 39 Projektipäällikön ammattitaito ratkaisee Säännöllisten kokousten puuttuminen Tiimin jäsenten kokemus projektin työskentelystä oli positiivinen, jos projektipäällikkö miellettiin kokeneeksi. Kokemuksen tuoma ammattitaito tarkoittaa viivyttelemätöntä päätöksentekoa ikävistä asioista, aktiivista kokousten pitämistä kasvokkain tai virtuaalisesti, sopivaa kommunikaatiota oikeaan aikaan ja oikeista asioista sekä joustavuutta koskien teknisiä valintoja ja ratkaisuja. Kokenut projektipäällikkö kulutti merkittävän osan työajastaan projektin johtamistehtävissä ja tiimin kanssa kommunikoiden. Haastattelujen tulos on monella tavalla rohkaiseva. Hajautettu projekti onnistuu, jos sen projektipäällikön valinta onnistuu. Tässä tilanteessa ei jäljelle jää toimintatavasta johtuvia ongelmia. Projektit voivat silti kohdata vastoinkäymisiä, mutta niiden syy ei ole sisäsyntyinen, projektitiimistä itsestään johtuva. Haastattelutulosten neljä muuta kohtaa käsittelevät niitä tilanteita, joissa projektipäällikkö ei ole ollut riittävän ammattitaitoinen. Selkeät ja säännölliset projektikokoukset parantavat aikataulussa pysymistä. Kokoukset toimivat hyvin myös virtuaalisesti toteutettuna. Kokemattomat projektipäälliköt ovat korvanneet ne sähköposteilla tai jättäneet kommunikaation kokonaan tekemättä. Mikäli kyseessä ei ole monimutkainen tai laaja kokonaisuus, tiedotus voitaneen hoitaa sähköpostilla. Suurten linjojen selkeyttämiseen kokous antaa kuitenkin paremmat mahdollisuudet ymmärtää välitetty viesti. Sähköposti on vain päätösten dokumentointia varten eikä sovellu kokoustamiseen. Säännöllinen kokoustaminen, vaikkakin virtuaalisesti, lisää haastateltujen mielestä työvauhtia myös sen vuoksi, että opitaan paremmin tuntemaan työkaverit eri paikkakunnilla. Projektin tavoitteet eivät ole selvät Projektiryhmällä ei ole aina ollut selkeätä kuvaa siitä, mitkä ovat projektin tavoitteet. On kommunikoitu väärään aikaan, väärällä tavalla ja vääristä asioista. Hajautetussa työskentelyssä kommunikaation muodolla ja ajalla on merkitystä. Tärkeä tieto on tullut väärällä tavalla, esimerkiksi yhtenä sähköpostin liitteenä monista. Kokenut projektipäällikkö osaa nostaa esille tärkeän informaation ja vaihtaa tiedotusmuotoa asiaa korostavaksi. Hän esimerkiksi nostaa ydinasiat liitteistä sähköpostin päätekstiin ja varmistaa lisäksi viestintää soittamalla kullekin tiimin jäsenelle. Aloituskokousten puuttuminen Aloituskokouksen pitäminen kasvokkain on koettu voimakkaasti projektin onnistumista parantavaksi. Kokemattomat projektipäälliköt pitivät aloituskokouksen joko virtuaalisesti tai eivät pitäneet sitä ollenkaan, vaan korvasivat sen sähköpostitiedotuksella. Philip ja Johanna Hunsaker (2008) ovat todenneet luottamuksen olevan merkittävä hajautettujen projektien onnistumista parantava tekijä. Tämän tutkimuksen havainto tukee tätä: Henkilökohtainen tunteminen parantaa luottamusta. Luottamus ja henkilökohtainen tunteminen puolestaan parantavat kommunikaation määrää ja laatua. Vain harvat pääsevät näkemään projektin kokonaisuuden 40 Puuttuva ohjeistus ja tarkastus Hajautetuissa tiimeissä suunnittelun ohjeistukseen ja tarkastukseen pitäisi käyttää resursseja. Kokemattomat projektipäälliköt eivät näitä kahta osa-aluetta tehneet ollenkaan. Haastattelujen perusteella erityisen tärkeätä on yksityiskohtaisen tarkka tiimin roolitus, eli vastataan kysymyksiin mitä, kuka, milloin ja miksi. Jos roolitus oli tekemättä tai tehty yleisellä tasolla, tiimin jäsenten työkuormaerot kasvoivat suuriksi ja suunnitteluun jäi aukkoja. Projektisuunnittelun kannalta kyse on tekemättä jääneestä aikataulun resursoinnista sekä puutteellisesta projektin osituksesta. Suunnittelun tarkastus ei niinkään ota kiinni suunnittelun virheitä, vaan huomaamatta jääneitä roolituksen aukkoja. Käytännössä kyse on puuttuvista piirustuksista ja puuttuvista osa-alueista piirustuksissa. Kokemattomat projektipäälliköt eivät tietenkään tehneet tarkastusta, koska sitä edeltävä työvaihe, tarkka roolitus oli jäänyt tekemättä. Haastatteluissa paljastui myös tilanteita, joissa projektipäällikkö ei osannut tiettyä teknistä osa-aluetta. Hän on kuitenkin käynyt työmaalla ja pitänyt asiakkaan kanssa palaverin, jonka seurauksena ei syntynyt mitään suunnittelua edistävää toimintaa. Tämä on kaikkien projektien haaste. Miten tunnistetaan ja järjestetään oikea osaaminen oikeaan aikaan työmaalle ja asiakasta tapaamaan? Miten projektijohtamista kypsytetään eteenpäin? Tutkimuksen paljastamat seikat ovat varsin ongelmallisia. Asiakkaat ovat kuitenkin saaneet tilatut suunnitelmat ja projektit ovat valmistuneet. Asiakkaat ovat myös palanneet takaisin uusien projektien ostajina. Toiminnan puutteet on korjattu lisärahalla ja ylityöllä. Kyse ei ole asiakkaan saaman arvon alentumisesta, vaan suunnittelua tekevän yrityksen kustannuksista ja tarvittavien resurssien kokonaismäärästä. Tutkimus aloitettiin hajautettujen tiimien tutkimuksena. Tulokset ovat kuitenkin kääntyneet perinteisen projektijohtamisen puutteiden havainnointiin. Kyse on projektijohtamisen kypsyyden asteesta organisaatiossa. Kuvan 1 mukainen projektijohtamisen kypsyyden malli hahmottaa erittäin hyvin tuloksia. Ongelmaalueet ovat: Project Integration Management ja Com- Project Management Maturity Model Level 1 Initial Processes Level 2 Structured Process and Standards Level 3 Level 4 Organizational Managed Level Standards Processes and Institutionalized Process Level 5 Optimized Processes Scope Management Time Management Cost Management Quality Management Project HRM Communications Management Risk Management Procurement Management Project Management Knowledge Areas Project Integration Management Maturity Levels Kuva 1. Projektijohtamisen kypsyysmalli (Brookes, Butler, Dey and Clark, 2014) munications Management. Valmiita prosessikuvauksia näiden osa-alueiden ratkaisemiseksi on saatavissa ja niitä oli tutkitussa yrityksessä myös käytettävissä. Projektijohtamisen kypsyyden kannalta tarkasteltuna ollaan niillä osa-alueilla tasolla yksi, eli prosesseja on olemassa, mutta niitä ei systemaattisesti käytetä. Miten voidaan projektijohtamisen osaamisen tasoa nostaa? Kokeneiden projektipäälliköiden osaamista täytyy siirtää tehokkaasti uusille projektipäälliköille. Hajautetussa organisaatiossa se on vaikeata, koska usein projektihenkilöstöä siirretään jo seuraavaan projektiin ennen kuin projekti päätetään. Tämän seurauksena vain harvat pääsevät näkemään projektin kokonaisuuden. Ongelmaa lisää myös työntekijöiden etäisyys toisistaan. Ei synny tilaisuuksia vaihtaa informaatiota eikä opita toisten kokemuksista. Myös tietoisuus yrityksen sisällä olevasta osaamisesta voi hämärtyä: osaamisesta ei tiedetä eikä siitä osata tiedottaa, koska ei tiedetä että joku tarvitsisi tiettyä osaamista. Osaamista on organisaation sisällä, mutta miten saatetaan osaaja ja oppimisen tarpeessa oleva työntekijä yhteen? Projektipäällikön ammattitaito vaikuttaa olevan hajautetussa projektissa täysin kriittinen tekijä. Sellaisen osaamisen luominen voisi olla budjetissa omalla momentillaan vaikka sitten HRM budjetilla vähentämällä muuta koulutusta ja kurssitusta. Projekteissa voitaisiin myös muodostaa mentor tutor pareja, jossa hiljaista tietoa voidaan siirtää työskentelyn lomassa. Sopivien mentoreiden löytäminen voi olla haastavaa: heillä ei välttämättä ole aikaa tai motivaatiota kouluttajiksi. Olisi tärkeätä nostaa mentorin roolin arvostusta samoilla keinoilla, joilla esimiehen tehtävän arvostusta on nostettu. Myös erilaisia tilaisuuksia, esimerkiksi palautekeskusteluita ja –kyselyitä, sekä projektien päätöstilaisuuksia voidaan järjestää. Harvemmin työntekijät kuitenkaan mieltävät näitä tilaisuuksiksi yrityksen oppimisen kannalta. Yleisellä tasolla on koko ajan kyse projektikulttuurin kypsyyden asteesta. Marko Mäkilouko, TKT toimii Koulutuspäällikkönä Tampereen Ammattikorkeakoulussa Kim Eklund on insinööri, Ylempi- AMK PROJEKTITOIMINTA 2/2015 41 Onnistunut projekti varmistaa investoinnin hyödyt Teksti: Jukka Karo Yritykset kasvavat investoinneilla, jotka toteutetaan usein projekteina. Hyvin toteutetussa projektissa investointiin kohdistetut resurssit tulevat tehokkaasti käyttöön. Onnistunut projekti auttaa varmistamaan investoinnin hyötyjen toteutumisen täysimääräisenä ja mahdollisimman aikaisin. 42 Tule Projektipäiville Messukeskukseen 10.-11.11.2015 tapaamaan Microsoftin edustajia ja keskustelemaan projektityökalujen tuomista mahdollisuuksista. Y htä lailla asiaa voi tarkastella kääntäen: Projektitoiminnan puutteet syövät investoinnin tuottamaa tulosta ja aiheuttavat viiveitä hyötyjen toteutumiselle. Kehnoimmassa tapauksessa projekti epäonnistuu siinä määrin, että investointi jää tappiolliseksi. Projektitoiminnan kyvykkyyden kehittäminen luo siis parempia mahdollisuuksia yrityksen kasvulle ja onnistuneille investoinneille. Kehittämisen on syytä olla suunnitelmallista, pitkäjänteistä ja jatkuvaa, parhaimmillaan organisaation toimintakulttuuria luovaa ja vahvistavaa toimintaa. Selvitä kompastuskivet Hyvä tapa käynnistää positiivinen muutos on selvittää, mitä kompastuskiviä organisaation nykyisessä projektitoiminnassa on. Tehokkaan toiminnan esteet on tunnistettava ja ryhdyttävä raivaamaan niitä pois. Aiemmin toteutettujen projektien aikana havaitut ongelmat ja opitut ratkaisumallit ovat hyvä lähtökohta, kun selvitetään kehityskohteita. Pyörää ei tarvitse joka kerta keksiä uudelleen. Vielä parempi on, jos voi ottaa oppia muiden tekemistä virheistä. Usein toistuvia projektien epäonnistumiseen johtavia tekijöitä ovat esimerkiksi: - Projektin ohjauksen puutteet - Puutteellinen tieto sidosryhmien tarpeista ja odotuksista - Riittämätön viestintä - Epäselvyys projektin laajuudesta ja monimutkaisuudesta - Liian optimistinen näkemys organisaation kyvystä muuttua Vältä monimutkaisuutta Projektikäytäntöjen monimutkaisuus voi olla yhtä haitallista projektien onnistumiselle kuin niiden puuttuminen. Parhaimmillaan projektiohjeistus on selkeä ja tarkoituksenmukainen, eikä kuormita projektitiimiä tarpeettomalla byrokratialla. Jos projektipäällikkö viettää valtaosan ajastaan täyttämällä erilaisia raportteja ja lomakkeita, on kenties syytä selkeyttää projektikäytäntöjä ja keventää tai automatisoida raportointia. Organisaation muistia ja oppimista voi tukea malleilla ja tarkistuslistoilla. Parhaassa tapauksessa yrityksellä on vastuuhenkilö tai tiimi (projektitoimisto), joka vastaa yhteisten projektimallien ja muiden työkalujen ylläpitämisestä ja kehittämisestä. Mallien kehittämisen vaikeus on, miten pitkälle projektin sisältöä kannattaa mallintaa etukäteen, ja miten soveltaa erilaisia suunnittelun, budjetoinnin ja raportoinnin vaatimuksia erikokoisissa projekteissa. Mallien tulisi heijastaa projektin riskejä ja kustannuksia. Kalliisiin suurten riskien hankkeisiin kohdistuu enemmän suunnittelun ja päätöksenteon vaatimuksia kuin pieniin, lyhytkestoisiin ja matalan riskin projekteihin. Kypsässä projektiorganisaatiossa projektisuunnittelun ja raportoinnin välineet tukevat saumattomasti haluttua toimintatapaa. Projektia perustettaessa järjestelmä ohjaa käyttämään tarvittavia projektimalleja, ja auttaa projektipäällikköä keräämään projektin eri vaiheissa tarvittavat tiedot. Projektikäytäntöjen monimutkaisuus voi olla yhtä haitallista projektien onnistumiselle kuin niiden puuttuminen Ideanhallinta edeltää projektia Projektinhallinnan järjestelmä voi ulottua myös projektin perustamista edeltäviin vaiheisiin: Kehitysideoiden keräämiseen, jalostamiseen ja toteuttamiseen. Hyvä ideanhallintaväline tarjoaa alustan, jolla organisaatiossa eri tasoilla syntyvät ajatukset on mahdollista koota ja jäsennellä, ja viedä toteuttamiskelpoiset projektisuppiloon tarkempaa arviointia varten. Projektitoiminnan kyvykkyyden tekijöitä ovat toimivat prosessit, hyvät työvälineet ja osaava projektihenkilöstö. Kaikkia näitä osatekijöitä on syytä kehittää tasapainossa keskenään. Paras motivaatio uuden oppimiselle syntyy, kun uudesta asiasta on selkeästi havaittava hyöty sekä itselle että ympäröivälle organisaatiolle. Kirjoittaja Jukka Karo toimii Microsoft Oy:ssä projektin- ja portfolionhallinnan järjestelmien myyntitehtävissä. PROJEKTITOIMINTA 2/2015 43 Kasva järkevästi tunteella Teksti: Veijo Hytti ja Kari Teräsniska Olemme työskennelleet monen toimialan johtavien yritysten ja erityisesti yrityksissä työskentelevien lahjakkaiden ja intohimoisten ihmisten parissa. Mikä erottaa eteenpäin menevän, kehittyvän ja kasvavan yrityksen hiipuvasta yrityksestä ja toisaalta miten yksilöt saavat parhaat oppimistulokset ja pääsevät omassa osaamisessa eteenpäin? Vaikeita kysymyksiä, joihin yritämme antaa omaa näkemystämme. Tule Projektipäiville Messukeskukseen 10.-11.11.2015 keskustelemaan miten nostetaan innovaatiotoiminnan tehokkuutta! 44 M aailma muuttuu sanotaan. Hyvin moni hokee tätä, mutta jatkaa silti kuin mikään ei muuttuisi. Suomalaisista noin 40 % sijoittuu arvo- ja asennetutkimuksissa perinteiseen ja konservatiiviseen lohkoon. Tälle ryhmälle parasta on, ettei mikään vaan muuttuisi. Mutta sehän on täydellinen mahdottomuus. Konservatiivisuus painottuu erityisesti päättäjiin, mikä ei ole välttämättä eteenpäin vievä voima. Älä takerru vanhaan, katse eteenpäin Ensimmäinen tekijä muutoksen, kasvun ja uudenluomisen polulla on kyseenalaistaa hyväksi havaittu ja erityisesti omat uskomukset. Parhaiten tämä tapahtuu keskustelemalla erilaisista taustoista tulevien ihmisten kanssa. Esimerkkinä kokonaan uudesta palvelusta on suomalainen Habbo Hotel, joka oli maailman ensimmäinen sosiaalinen peli ennen kuin koko käsitettä oli keksitty. Palvelu myi enemmän sohvia kuin Ikea, tosin virtuaalisesti. Yhteisön luojat olivat toisiaan täydentävät työpari: designer ja tietotekniikan mestari. Tämä sama murros jatkuu yhä kiihtyvällä vauhdilla: Maailman suurin majoituspalveluja tarjoava yritys on nykyään AirBnB ja maailman suosituin taksipalvelu on Uber. Mikä yhdistää näitä? Ensinnäkin vanha establishment yrittää kaikin keinoin estää uuden kilpailun sen sijaan että yrittäisi itse luoda uusia innovaatioita. Uudet hankkeet taas pohja- tuvat siihen, että joku haistaa mahdollisuuden markkinoilla ja toteuttaa sen ketterästi. Muotoilee palvelun ja tuotteen radikaalisti asiakkaan tarpeet edellä. Syntyy pöhinää. Uudesta vaihtoehdosta tulee kiinnostava ja vanhasta nuhjuinen. Tätä on luova tuho. Oppimisen uudet tuulet Yrityksissä puhutaan jatkuvasta oppimisesta. Oppiminen ja osallistuminen lähtevät organisaatiossa aina yksilöistä ja henkilökohtaisesta motivaatiosta. Suuri haaste on kuilu diginatiivien ja digimuukalaisten välillä. Haastattelimme maailman johtaviin oppimispsykologian tutkijoihin lukeutuvaa professori Kirsti Lonkaa siitä, miten oppiminen kehittyy diginatiivien maailmassa. Tärkeimmät kohdat ovat seuraavat: - sukupolvien välinen oppiminen, opettajat oppimassa, yhteisöllinen tiedon luominen - uudenlaiset tilat ja tietokäytännöt eli ihmiset tekevät työtä myös varsinaisen toimipisteen ulkopuolella ja entistä enemmän tiiminä - käänteinen ja oivaltava oppiminen, ei enää ulkoaopettelua vaan motivoivaa oppimista - opetusteknologiasta kohti uudenlaisia sosiodigitaalisia vuorovaikutuksen muotoja - upotettu todellisuus (augmented reality) mm. älypuhelinten ruudun kautta katsotaan maisemaa, jolloin siihen täydentyy erilaista dataa - verkostoitunut älykkyys - ilmiölähtöinen oppiaineiden rajat ylittävät projektit Näistä teemoista voimme suoraan ottaa oppia, jotta tuemme organisaation kehittymistä ja yksilöiden jatkuvaa oppimista ja vuorovaikutusta, eli kestävää kasvua. Tämä tarkoittaa uusia työkaluja, ajattelutapoja, työtiloja, vuorovaikutusmekanismeja ja avoimuutta yhtälailla yritysmaailmassa kuin myös julkisella puolella. Muutoin olemme tilanteessa, jossa "good students turn into bad innovators" (Ted Dintersmith 2015). Joko tai vai sekä että? Jokainen organisaatio joutuu tekemään valintoja resursoinneissa. Aina resursseja on lähtökohtaisesti liian vähän, joten eri hankkeiden arviointi ja priorisointi nousevat kulmakiviksi. Sitten on myös sekä että vaihtoehtoja. Parhaat kasvua tukevat lopputulokset saavutetaan usein yhdistämällä asioita uudella tavalla esimerkiksi digitaalinen ja fyysinen kokemus yhdeksi sulavaksi kokemukseksi. Perinteiset kaupanketjut yrittävät väkisin tunkeutua verkkokauppamaailmaan usein huonoilla lopputuloksilla, koska diginatiivit verkkokaupat ovat käyttökokemukseltaan ylivertaisia. Sekä että voisikin tarkoittaa digin viemistä perinteiseen kivijalkaan, siis tuoda laajempi valikoima suoraan perinteiseen myymälään digitaalisten palvelujen avulla. Järkeä ja tunnetta Ennen ohjelmistoja suunnittelivat insinöörit. Sen jälkeen kun koodarit olivat tehneet työnsä, joku graafik- ko, joka ei halunnut vain värittää boxeja tarttui työhön ja tuote oli siis valmis markkinoille. Tällä vieläkin yleisellä lähestymisellä ei pitkälle pääse ainakaan kansainvälisesti. Tarvitaan hyvin laajaa osaamista, kuten palvelumuotoilu, brändäys ja sosiaalinen media. Tärkeäksi nousee uudenlainen tiimityö sekä virtuaalisesti että fyysisesti. Tarvitaan jälleen aivan uudenlaisia työmenetelmiä ja työkaluja, jotta projektit etenevät jouhevasti. Kasvuhakuiset organisaatiot ovat erilaisia eläimiä kuin tuloshakuiset. Suomessa vallitsee tällä hetkellä vahvasti tuloshakuisuus ja nälkäisiä kasvuyrityksiä on liian vähän. Tärkeää olisikin mitata kaiken toiminnan tuloksellisuutta, myös projektien ja tuotekehityksen ROIta. On järkevää sekä toimia systemaattisesti että antaa luoville eteenpäin vieville voimille tilaa organisaatiossa. Insinööritaitoa ja luovuutta. Kasvua ja tulosta. Järkeä ja tunnetta. Johdon sitoutuneisuuskaan ei yksin riitä Kaikki tiedämme, miten käy projekteille joilla ei ole johdon tukea. Kuuminta hottia on tiedolla johtaminen. Mutta mitä on se tieto ja big data jota hoetaan. Meillä on Suomessakin lukuisia esimerkkejä siitä miten loistavasti johdetut yritykset eksyvät metsään, vaikka kompassilukutaitoa olisikin. Mistä tämä johtuu? Pelkkä tieto ja ymmärrys eivät riitä. Ei varsinkaan, jos tieto pohjautuu yrityksen taustapeiliin katsomiseen. Koko yrityksen henkilöstö ja sidosryhmät tulee sitouttaa johdon lisäksi kehittämään yrityksen tuotteita ja palveluja. Ideoiden ja kehitysaihioiden tuottamiselle, arvioinnille ja edelleen kehittämiselle tarvitaan uudenlaisia ihmisiä motivoivia ja sosiaalisesti kiinnostavia työkaluja. Mieti oman organisaatiosi kohdalla mitä tapahtuu, jos joku ulkopuolinen lähestyy kehitysidealla. Miten organisaatiosi näyttäytyy ideaa pursuvan ihmisen suuntaan? Tai miten varmistat sen, etteivät oman henkilökunnan ideat aina joudu sinne "mustaan aukkoon". Suomessa yritysten kehitysbudjetit ovat noin 2x suuremmat kuin kaupallistamiseen liittyvät investoinnit. Molempia tarvitaan kasvun aikaansaamiseksi. Mutta huomionarvoista on se, että yrityksen johdon ajasta yli 70 % suuntautuu kaupallistamisajankohtaan. Kannattaa siis miettiä, miten johto saadaan mukaan innostuneesti osallistumaan kehityshankkeisiin, ei pelkästään kontrollerina vaan tiiminjäsenenä. Rakasta erilaisuutta Suomessa velloo kuumana maahanmuuttokeskustelu. Useimmat näkevät tilanteen analyyttisesti siten, että muuttovirrat tulee suhteuttaa avoinna oleviin työmahdollisuuksiin. Rimanylitykseksi riittää, kun suvaitsee erilaisuutta. Mutta sehän on vain tilanteen reaktiivista sivustaseuraamista. Meidän tulisi Suomessa varmistaa houkuttelevuus parhaiden osaajien keskuudessa. Ja siihen tarvitaan proaktiivisuutta eli sitä että rakastamme erilaisuutta. Kansainväliset yrityksemme tarvitsevat planeetan parhaita osaajia, jotta syntyy uusia ideoita, hankkeita ja liiketoimintaa. Siis kasvua kaikkien suomalaisten parhaaksi. Kari Teräsniska aloitti työuransa tietokoneinsinöörinä ja Kauppakorkeakoulun pienyrittäjätutkinnon kautta kiinnostui asiakasyritysten innovaatiotoiminnan kehittämisestä. Veijo Hytti päätyi innovaatiotoimintaan ensin Kauppakorkeakoulusta markkinoinnin polulta tekniikan tohtori jatko-opiskelijaksi Lappeenrannan Teknilliseen Yliopistoon. Nyt Kari ja Veijo kasvattavat KETO Softwarea auttamalla organisaatioita Suomessa ja maailmalla nostamaan innovaatiotoiminnan tehokkuutta. PROJEKTITOIMINTA 2/2015 Kuva: Jouko Kaaja Nälkäisiä kasvuyrityksiä on liian vähän 45 Kuva: Vesa Moilanen/Lehtikuva Tahtotila on, nyt tarvitaan toteutus! Teksti: Matti Haukka, Markku Aarni ja Teppo Nurminen Suurten muutosten läpivientiin on toimivia, nopeasti käyttöönotettavia ja kansainvälisiin standardeihin perustuvia projektimenetelmiä ja -työkaluja. Miksei julkishallinnossa siltikään ole yhteistä ohjeistoa, perustyökalustoa ja käsitteistöä hankkeiden perusasioiden saattamiseksi kuntoon? Mikä estää yhteistyön ja koordinaation? Mitkä olisivat parhaat keinot? Ja missä on se taho, joka saa julkiset organisaatiot yhteen rintamaan? 46 T oukokuussa pääministerinä aloittanut Juha Sipilä twiittasi puoli vuotta ennen kautensa alkamista, vielä oppositiota edustaessaan seuraavasti: ”Suomen tilanne on vakava. Päättäjien kaikki voimavarat on laitettava ratkaisujen etsimiseen.” (Twitter @juhasipila 10.10.2014). Sipilän hallitusohjelma määritteleekin, millä keinoin Suomi lähivuosina tullaan rakentamaan uuteen uskoon. Monet asiat tulevat muuttumaan sekä periaatteessa että käytännössä. Jo aiemmin julkisorganisaatioilla on ollut menossa laajoja ja moniulotteisia toimintatapamuutoksia ja investointeja, mutta lähivuosina on saatava aikaan vieläkin enemmän. Lisäksi toiminnassa väistämättä korostuu valmiiksi saaminen, pelkkä näyttävä aloittaminen ei enää riitä. Sote- ja kuntauudistusten suuruisia hankkeita joudutaan asettamaan yhä lisää, ja tällä kertaa ne ovat todella ”Must Win Battles”. usein esitetty perustelu on, että eri toimijoilla on jo niin erilaiset käytännöt, ettei niitä mitenkään voi yhdistää. Kolmanneksi mainitaan, että projektit joka tapauksessa ovat niin erilaisia, ettei mitään yhteisiä menetelmiä voisi ollakaan. Selkeät ja käytännölliset työkalut tarpeen Toteutus ja johtaminen pidettävä erillään Projektiosaajilla onkin nyt tuhannen euron paikka osoittaa työkalujensa soveltuvuus myös julkiselle sektorille suurten muutosten mahdollistajaksi, helpottajaksi ja varmistajaksi. Suuria julkisia muutoshankkeita vaikeuttavat sidosryhmien tavoitteiden moninaisuus ja toimintaympäristön kompleksisuus. Siksi toimintatapojen ja työkalujen pitää olla erityisen selkeitä ja käytännöllisiä. Mikäli vaikeiden asiasisältöjen ja moninaisten intressinäkökulmien lisäksi työtä sotkee käsitteiden, roolien, vastuiden, päätöksentekoprosessien, asiakirjapohjien ja työkalujen erilaisuus ja vaikeaselkoisuus, alkuinnostus voi helposti sulaa epäoleellisista asioista väittelemiseen ja väärinkäsitysten oikomiseen. Yhteisen suunnan puuttuessa aikaa ja energiaa kuluu herkästi omien etujen puolustamiseen, itsekeskeiseen osaoptimointiin siiloissa. Osaoptimointia on sekin, että jokainen mallintaa itse projektitoimintaansa vain omiin tarkoituksiinsa. Yhteisille toimintatavoille ei ole estettä Suurten muutosten läpivientiin on käytännössä toimivaksi osoittautuneita, nopeasti käyttöönotettavia ja kansainvälisiin standardeihin perustuvia projektimenetelmiä ja -työkaluja. Julkishallinnossa ei siltikään ole yhteistä ohjeistoa, perustyökalustoa ja käsitteistöä meneillään olevien hankkeiden perusasioiden saattamiseksi kuntoon. Pitäisi olla itsestään selvää, että kaikkea kehitystyötä tarkastellaan yhtenä kokonaisuutena, Kehitysprojekteja ja -ohjelmia pitää ohjata kokonaisena salkkuna sen sijaan, että niitä tarkastellaan vain yksi kerrallaan. Jos projektien ja ohjelmien on tarkoitus onnistua, eikö niiden strukturointiin ja johtamiseen tulisi kohdistaa aivan erityistä huomiota? Nykyisessä tilanteessa luulisi olevan luontainen tilaus yhteistä toimintatapaa tukeville työkaluille. Yhteinen tapa ei ole keneltäkään pois, joten periaatteessa asialle ei pitäisi olla esteitä. Yksi syy tahmeuteen lienee se, että poikkihallinnollisten, ei-lakisääteisten projektityökalujen kehittäminen ei (julkishallinnon asiakkaittemme mukaan) ole Suomessa erityisesti kenenkään vastuulla. Toinen Toimijoille ja päätöksentekijöille on annettava kunnon edellytykset hahmottaa: - mitä on päätetty tavoitella, - miten aiotaan konkreettisesti edetä, - onko työ todella etenemässä haluttuun suuntaan halutulla vauhdilla, - mitä päätöksiä keneltäkin milläkin hetkellä vaaditaan. Toteutusmallit saavat toki olla erilaisia. Toteutuksen ja johtamisen pitäminen erillään mahdollistaa samat johtamiskäytännöt täysin erilaisissakin projekteissa. Välillä toteutusmallit kuitenkin ymmärretään itsenäisiksi johtamisen malleiksi, ja esimerkiksi ICT-ja rakentamisprojekteissa tarkka ”projektimalli” kuvaa usein vain toteutustason toiminnot. Jotta kokonaisuutta voitaisiin johtaa, tulee erilaiset toteutusmallit synkronoida yhteen ja yhtenäiseen johtamis- ja hallinnointimalliin (governance). Erilaisuudestaan huolimatta kaikkien projektien pitää näkyä samassa projektisalkussa (portfolio) tai samassa kehitysohjelmassa (development program) yhteismitallisina ja vertailukelpoisina. Johtamistasolla mallin on siis oltava yhtenäinen, mutta se ei tarkoita jäykkyyttä. Kaikkia projekteja ei voi johtaa aivan samalla pieteetillä, eikä aina edes aivan samoilla menetelmillä. Eri tavalla monimutkaisia projekteja voidaan ja täytyy johtaa erilaisella johtamispanoksella. Malli ei saa tuottaa turhaa byrokratiaa, joten sen pitää olla projektin haastavuuden ja tärkeyden mukaan skaalautuva. Monitahoisimmissa projekteissa johtamiseenkin vaaditaan eniten aikaa, kun taas ”suoraviivaiset” projektit voidaan johtaa minimimäärällä dokumentaatiota ja ohjauspanosta. Mallin tulee myös mukautua organisaation eri osien erityistarpeisiin hukkaamatta silti yhteismitallisuuden takaavaa yhtenäistä johtamistasoaan. Toteutuksen ja johtamisen pitäminen erillään mahdollistaa samat johtamiskäytännöt täysin erilaisissakin projekteissa PROJEKTITOIMINTA 2/2015 47 Tehokkuuteen joustavuuden kautta Yleiset syyt yhtenäisyyden tavoittelemiseen ovat selkeät: - Projektitoimintaa systemaattisesti kehittäneet julkisorganisaatiot ja yritykset ovat jo huomanneet, että projektien sisältöjen erilaisuudesta huolimatta niitä voi ja pitää johtaa yhteisellä projektimallilla, kaikki muu on mahdotonta. - Poikkihallinnollisiin hankkeisiin on nimenomaan tarkoitus koota osaaminen ja resurssit erilaisista organisaatioista. Siksi yhteinen ja muistakin yhteyksistä tuttu ja selkeä toimintatapa on onnistumisen ehdoton edellytys. - Projektimainen toiminta mahdollistaa joustavan hallintotavan, jossa päätösvaltaa ja resursseja osoitetaan sinne, missä niitä kulloinkin kriittisimmin tarvitaan. Syitä vai tekosyitä? Syitä ja perusteluja nykyisten käytäntöjen erilaisuuteen on paljon. Perustelut eivät kuitenkaan ole päteviä. Yhteiset ja käytössä todennetut työkalut kannattaa kaikesta huolimatta ottaa käyttöön. Jos kehittämisen mallit eivät jatkossakaan ole keskitetysti jonkun vastuulla, pitää viimeistään hankkeita käynnistävien ja rahoittavien tahojen vaatia, että toteuttajat ovat sitoutuneet yhteiseen, dokumentoituun, käytännössä toimivaan ja kansainväliset standardit (tärkeimpänä ISO 21500) täyttävään toimintatapaan. Entä mitä tarkoittaa joustavampi hallintotapa? Otetaan esimerkki. Projektille vahvistettu budjetti tulisi mieltää katoksi, ylimmäksi rajaksi resurssien kulutukselle. Yleisesti kuitenkin ajatellaan, että mikäli projekti – onnekkaasti tai hyvän johtamisen ansiosta – on alittamassa budjettinsa, ikään kuin menetetään osa jo saavutetuista eduista. Tämä on vähän sama kuin surisi käyttämättä jääneitä sairauslomapäiviä. Asenne kuitenkin johtaa välillä siihen, että projektille ”jo kertaalleen annetut” rahat käytetään lopussa kiireellä ja puoliväkisin, yleensä johonkin vain väljästi projektin tavoitteisiin liittyviin tarkoituksiin. Ohjelmajohtamisella saadaan tähänkin tehokkuutta. Tehokkuus syntyy sen joustavuuden kautta, jonka ohjelman rakenne ja hallintomalli antavat – järkyttämättä silti koko organisaation hallintorakenteita. Yhdessä projektissa ”käyttämättä” jääneet resurssit hyödyntävät yhteistä tavoitettamme, sillä nyt ne voidaan allokoida uudelleen saman ohjelman sisällä. Ohjelmajohtajalla ja ohjelman ohjausryhmällä on käytössään asetettu määrä resursseja (yleensä ihmisten työaikaa ja rahaa) sekä päätösvalta budjetin raameissa osoittaa resursseja sinne, missä kulloinkin on kriittisintä onnistua. Hätäostoja ei tapahdu, ja rajalliset resurssit tulevat väkisinkin käytetyksi tehokkaasti. Ja mikä tärkeintä, hyvin asetetussa ohjelmassa näemme Menestyksesi on meille tärkeää. Varmistetaan yhdessä projektiesi onnistuminen. www.dovregroup.com/fi 48 sales.fi@dovregroup.com aina kokonaisuuden, ja tiedämme, että kaikki käynnissä olevat projektit vievät meitä kohti samaa tavoitetta. Tästä hyvänä esimerkkinä on Tampereen kaupunki, jossa ohjelmien johtamiseen on kehitetty menettelyohjeet. Niitä sovelletaan parhaillaan suuriin aluekehitysohjelmiin. Ohjelmajohtamiselle on laadittava omat menettelytapansa, ja niiden pitää pohjautua ja kytkeytyä organisaation yleiseen projektimalliin. Organisaatiot hyötyisivät suuresti ohjelmajohtamisen mallien käyttöönotosta, ja projektikulttuurin moninaisista elementeistä yleensäkin. Haastammekin päättäjiä pohtimaan, voisiko koko hallintotapaa näin kehittää joustavampaan suuntaan? Voitaisiinko esimerkiksi tiukasta vuosisyklistä päästä toimintatapaan, jossa ohjelma saisi automaattisesti vielä käyttämättömät rahat seuraavalle vuodelle? Suomen nousun teesit Virallinen tahokin suosittelee jo ohjelmajohtamista työkaluksi suurten muutosten johtamiseen. Ohjelmajohtamisella varmistetaan projektikulttuurin monin keinoin, että muutoksella on suunta, että muutos onnistuu, että käytämme voimavaramme tehokkaasti, ja että olemme mahdollisimman pian taas kansainvälisessä kehityksessä mukana. Suomi nostetaan suomalaisella johtamiskulttuurilla, ja johtamisosaamisesta voidaan tehdä kilpailuetumme. Teesimme ovat: - Jotta päästään todelliseen hyötyjen johtamiseen, tulee kaikkea kehitys- ja investointitoimintaa tarkastella ja johtaa kokonaisuutena - Johtamisessa käytettyjen toimintamallien on tuettava päätöksenteon kehittämistä joustavampaan suuntaan - Toimintamallien tulee olla kaikkeen käyttöön skaalautuvia, käytännössä karaistuja, standardoituja ja keskenään yhteensopivia Tule testaamaan teesimme Projektipäiville 10.-11.11.2015 Messukeskukseen Matti Haukka on yksi Suomen Projekti-Instituutin perustajista ja omistajista ja toimii tällä hetkellä seniorikonsulttina. Hän on vuosien mittaan ollut vahvasti kehittämässä ABC Projektimallia™ ja SPI:n muita tuotteita ja palveluja. Markku Aarni toimii Suomen Projekti-Instituutissa avoimista valmennuksista ja verkostosta vastaavana johtajana ja tekee sekä valmennus- että konsultointityötä. Markku on ollut kehittämässä muun muassa ABC Projektimallia™, Infocus – kypsyysarviointia ja SPI:n pitkien valmennusohjelmien konseptia. Teppo Nurminen on Suomen Projekti-Instituutin toimitusjohtaja sekä konsultti, valmentaja ja coach. Kaikilla kirjoittajilla on monipuolinen kokemus julkisten ja muiden organisaatioiden projektimallien ja projektitoiminnan kehittämisestä. Kuva: Jouko Kaaja PROJEKTITOIMINTA 2/2015 49 Projektisalkun priorisointi kasvun varmistajana Teksti: Aarni Heiskanen Suomi kaipaa kipeästi kasvua. Uudet työpaikat näyttävät syntyvän pieniin ja keskisuuriin kasvuyrityksiin, mutta myös vakiintuneiden toimijoiden on tähdättävä kasvuun. Liiketoimintaa uudistavat kehittämis- ja investointiprojektit ovat kasvun lähteitä. Projektisalkku on tehokas johtamisväline niiden valinnassa ja priorisoinnissa. P erinteisten yritysten ongelmien taustalla on usein liian hidas tai myöhään aloitettu uudistuminen. Kirjassaan The End of Competitive Advantage Rita Gunther McGrath väittää, että kaikki kilpailuedut ovat väliaikaisia ja yhä nopeammin hiipuvia. Yrityksen on jatkuvasti arvioitava liiketoimintojaan, kehitettävä uutta ja luovuttava vanhasta toistuvissa ja osittain päällekkäisissä sykleissä. Yritys, joka havahtuu kehitystarpeeseen liian myöhään, joutuu tekemään nopeita liikkeitä, joihin se ei ole valmistautunut. Yrityskaupat ovat yleensä ainoa nopean muutoksen keino, mutta niiden onnistuminen ei ole läheskään varmaa. Kasvu on kokeilevaa oppimista Kasvu ei ole lineaarinen vaan dynaaminen prosessi, johon sisältyy oppimista, kokeilua ja virheitä. Professori Edward D. Hess on tutkinut poikkeuksellisesti kasvaneita yrityksiä (Harvard Business Review, October 10, 2011). Niitä yhdisti yksinkertainen, fokusoitu strategia. Niillä ei ollut ainutlaatuisia tuotteita tai palveluita. Ne eivät myöskään olleet poikkeuksellisen innovatiivisia tai visionäärisiä. Kasvajia luonnehti kuitenkin kasvuun tähtäävä ajattelutapa yhdistettynä systemaattiseen prosessiin ja kokeilevaan oppimiseen. Kuva 1. Kasvuprojektien arviointikehikko. 50 Kasvuhankkeet painottuvat projektisalkussa Projektisalkku on osa järjestelmällistä kasvun johtamista. Sen avulla yritys arvottaa ja valitsee kasvuhankkeensa, johtaa niiden kokonaisuutta ja tekee päätöksiä muuttuvan tilannekuvan mukaisesti. Projektisalkku muodostuu ohjelmista ja projekteista, joita johdetaan kokonaisuutena strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Yritysjohdon tulee nyt painottaa kasvuun tähtääviä hankkeita, eikä tyytyä vain liiketoimintaa varmistaviin projekteihin. Kasvun aikajänteet vaihtelevat Kasvuhankkeet voivat tähdätä joko kasvattamaan myyntiä eri keinoin tai tehostamaan liiketoimintaa säästöin tai tuottavuutta parantaen. Kasvuhankkeiden aikajänne vaihtelee. Yritys voi odottaa tuloksia nopeasti, muutamissa vuosissa, tai pidemmällä aikavälillä. Nopeasti tuloksiin pyrkivät hankkeet painottuvat helposti tehostamistoimiin. Myynnin kasvattaminen uusien tuotteiden lanseerauksin ja uusin markkina-avauksin on hitaampaa ja vaativampaa. Kasvun tavat Yritys voi tavoitella kasvua eri tavoilla, jotka palvelevat sekä myynnin että tehostamisen tavoitetta. Kasvuprojektit kehittävät liiketoimintaa seuraavilla tavoilla: 1. Parantaminen – Esim. toiminnan tai lopputuloksen laadun parannukset, prosessien nopeuttaminen, tiedonhallinnan tehostaminen, tuotannon kustannustehokkuuden lisääminen 2. Innovaatiot – Tuote- tai palveluinnovaatiot, markkinainnovaatiot, teknologiset tai organisatoriset innovaatiot 3. Laajennukset – Esim. markkina-alueen laajennukset, tuote- tai palvelulaajennukset, uudet markkina-alueet 4. Strategiset ostot – Uusille maantieteellisille alueille kasvu, uudet asiakassegmentit, tuotteet, teknologiat jne. Projektien priorisoinnissa kasvun tavat korreloivat yrityksen taloudellisten resurssien ja uudistumiskyvyn kanssa. Esim. lääketeollisuudessa uusien tuotteiden markkinoille tuominen on huomattavan hidasta verrattuna IT-kasvuyrityksen mahdollisuuksiin. Kasvuhankkeilla on riskinsä Kasvuprojekteihin liittyvillä riskeillä on priorisoinnin näkökulmasta kaksi tärkeää ulottuvuutta: onnistumisen mahdollisuus ja taloudelliset vaikutukset. Projektien priorisoinnissa esim. seuraava kolmitasoinen luokittelu on käyttökelpoinen: Taso 1: Hyvä onnistumisen mahdollisuus JA alhainen taloudellinen riski Taso 2: Keskimääräinen onnistumisen mahdollisuus TAI keskimääräinen taloudellinen riski Taso 3: Huono onnistumisen mahdollisuus TAI korkea taloudellinen riski Toinen, täydentävä tapa kuvata projektin riskejä on arvioida sen tulosten, budjetin, resurssitarpeiden ja aikataulun toteutumisskenaarioita. Näistä asiantuntijat voivat muodostaa kolmen pisteen arviot: paras, huonoin ja todennäköisin skenaario. Thinking Kuva 2. Kasvutehokkuutta ja sopivuutta kuvaava nelikenttä. Projektipäivillä 10.-11.11.2015 Messukeskuksessa voit keskustella kanssamme siitä, kuinka tehokas kasvun johtamisväline projektisalkku on. Sopivuusarviointi täydentää kriteerejä Salkkua ei priorisoida vain varman päälle Edellä kuvattuja kriteereitä pitää täydentää sopivuusarvioinnilla. Onko projekti yrityksen strategian mukainen ja kuinka hyvin projekti sopii ydinkyvykkyyksiin, organisaatiorakenteeseen, kulttuuriin tai IT-arkkitehtuuriin? Salkussa on tärkeää myös tarkastella eri projektien yhteensopivuutta salkun muiden kasvuhankkeiden kanssa. Sopivuuskriteereitä voi arvioida kolmiportaisella asteikolla: matala, keskitaso, korkea. Kasvutehokkuus on oleellinen kriteeri Edellä kuvatuista kriteereistä voi muodostaa arviointikehikon, jonka perusteella johto voi valita ja priorisoida kasvuprojekteja (kuva 1). Kaikkien kriteerien arvot on saatava numeeriseen muotoon, jotta niiden avulla voi rakentaa käyttökelpoisia vertailuja. Koska kasvu on dynaaminen ja kokeileva prosessi, johdon pitää priorisoinnissa sietää epävarmuutta ja antaa tilaa kokeiluille. Matemaattiset optimointimallit antavat hyvän pohjan päätöksenteolle, mutta niiden ei pidä antaa johtaa vain ”varman päälle”päätöksiin. Kasvuhankkeiden priorisoinnissa taloudelliset vaikutukset ja niiden toteutumiseksi vaaditut panostukset ovat tietenkin oleellisia kriteereitä. Näiden kuvaamisessa voi käyttää esim. arviointiasteikkoa 0-5. Tarkasteltaessa esim. aikaa positiiviseen kassavirtaan 5 voisi tarkoittaa alle vuotta ja 0 yli kolme vuotta. Kasvutehokkuuteen laskettavia tekijöitä ovat esim. taloudellinen tuottopotentiaali ja aika positiiviseen kassavirtaan. Vastakkaiseen suuntaan vaikuttavia tekijöitä ovat toteutukseen tarvittava henkilömäärä ja rahoitustarve. Kasvutehokkuutta ja sopivuutta visualisoi esim. kuvan 2 mukainen nelikenttä. M.Arch. Aarni Heiskanen Senior Partner Thinking Portfolio thinkingportfolio.com PROJEKTITOIMINTA 2/2015 51 Metodologian kehittäminen sinänsä ei ole tärkeää Teksti: Kalle Pere, Leena Mäkelä ja Risto Järvinen Tärkeää on yhtenäisen metodologian käyttö jokaisessa projektissa. Työkalut, menetelmät ja metodit, joita käytetään projektijohtamisen tukena, muodostavat projektijohtamisen metodologian. Esimerkiksi projektisuunnitelman pohja, riskianalyysin menetelmä, projektibudjetin kustannusrakenne ovat metodologian osia. A htaasti ajateltuna metodologia tukee projektipäällikköä projektin suunnittelussa ja ohjauksessa. Laajemmin ajateltuna projektijohtamiseen osallistuu muitakin rooleja, joiden toimintaa ja tietotarpeita metodologian tulisi palvella. Projektijohtamista voidaan tarkastella ainakin kolmesta näkökulmasta: 1. Projektin itsensä näkökulma, eli projektipäällikön tavoite onnistua yksittäisen projektin läpiviennissä. 2. Resurssihallinnan näkökulma, linjaorganisaation tavoite optimoida organisaation resurssien käyttöä. 3. Liikkeenjohdon näkökulma, joka tavoittelee koko projektisalkun hyötyjen maksimointia. Projektijohtamisen metodologia kattaa koko organisaation. Se tarjoaa menetelmät ja välineet yksittäisen projektin toteutuksen tueksi, mutta se sisältää myös salkunhallinnan raportoinnin ja mittarit sekä resurssien hallinnan prosessin, menetelmät ja välineet. Hei, tätä projektimetodologiaepistolaa on yhteensä yli 400 sivua! Näyttäisi olevan pääosin vanhentunutta. Kuinka onnistutte hyödyntämään tätä projekteissa? Mihin projektimetodologioiden kehittämisellä pyritään? Projekteille tarjottavien menetelmien ja välineiden tavoitteena on tehostaa projektityöskentelyä ja parantaa projektien onnistumisen mahdollisuuksia. Tehokkuus yksittäisessä projektissa saattaa olla suuri ilman, että organisaatio tarjoaa menetelmiä ja välineitä projektin käyttöön. Kokeneet projektipäälliköt osaavat viedä projektinsa onnistuneesti läpi. Joskus kuuleekin sanottavan, että projektit onnistuvat huolimatta organisaation ponnisteluista projektimenetelmien kehittämisessä. Suurempi tavoite projektijohtamisen metodologialla on varmistaa, ettei suuria budjettiylityksiä, aikatauluviivästymiä tai lopputuloksen epäonnistumisia tulisi. Projektimetodologiat auttavat parantamaan projektien ennustettavuutta ja huomaamaan ongelmat ajoissa. Metodologia antaa myös projektipäälliköille kokemustasosta riippumatta paremmat eväät menestyä projektin johtamisessa ja läpiviennissä. Emme edes yritä. Onpa helpotus kuulla. Hyvä metodologia on käytössä Tarkasti dokumentoitu ja mappiin arkistoitu metodologia ei hyödytä ketään, vaikka se olisi kuinka täydellinen. On parempi saada käyttöön vaikka kevyemmätkin yhteiset menetelmät kuin laatia täydellisiä malleja, joita ei koskaan saada käyttöön. Hyvä metodologia sopii organisaation omiin projekteihin ja toimintatapoihin. Esimerkiksi saman organisaation asiakkaalle toteutettavat toimitusprojektit ovat usein niin samankaltaisia, että niitä voidaan pitää varsin vakiomuotoisina. Vakiomuotoisten projektien toistossa voidaan hyödyntää kokemuksia ja oppeja aikaisemmista projekteista laatimalla vakiomuotoisia tehtävälistoja ja tarkastuslistoja. Valmiit listat syntyvät organisaation omasta liiketoiminnan tuntemuksesta ja kokemuksesta, eikä niitä voi sellaisenaan kopioida kaupallisesta metodologiasta. Projektijohtamisen metodologia tarjoaa työkalupakin, jonka kaikkia työkaluja ei aina tarvita. Määritelmänsä mukaan projekti on aina ainutkertainen työponnistus. Olisi naiivia ajatella, että kaikkia projekteja voitaisiin johtaa samalla tavalla. Tilanteet, projektien sisällöt ja projektiin osallistuvat henkilöt ovat erilaisia. Hyvä metodologia auttaa projektia valitsemaan tilanteeseen sopivat johtamisen menetelmät, eikä yritä pakottaa samaa mallia joka tilanteeseen. Joissakin projekteissa kriittinen ohjaava tekijä on tehtävälista ja aikataulu, kun taas toisissa projekteissa lopputulosten laadun seuranta on määräävä tekijä. Joissakin projekteissa johtaminen saatetaan toteuttaa lähestulkoon kokonaan riskien hallinnan menetelmin. Hyvä metodologia opastaa ja helpottaa johtamista Projektijohtamisen dokumenttien ja välineiden tarkoitus on auttaa ja tukea projek- 52 Joskus hyväkään omasta organisaatiosta tin toteutusta. Usein pelkän projektimuistilöydetty väline, menetelmä tai toimintatapa on tekeminen aloitetaan dokumenttipohjan ei ole sellaisenaan levitettävissä laajemmin laatimisella. Metodologian pitää auttaa käyttöön. Esimerkiksi yksittäisen projektin projektia saamaan vastauksia ja dokumentarpeisiin laaditut laskentataulukot taipuvat toimaan asioita kuten: harvoin koko organisaation välineiksi, mutta - Miten sidosryhmien vaatimukset saaniiden tietosisältöä voidaan ehkä silti hyödaan selville? - Mitkä asiat on oltava valmiina kun prodyntää organisaation laajuisen prosessin ja jekti on valmis? välineen rakentamisessa. - Mitä tehtäviä projektissa tullaan tekemään lopputulosten aikaansaamiseksi? Tunnista kriittiset kehitystarpeet - Miten projektiryhmä viestii tehtävistä, Parhaat työvälineet ovat yksinkertaisia. edistymisestä, muutoksista? Menetelmiä ja välineitä kannattaa suunni- Miten epävarmuudet tella projektin elinkaa”It is through excellence in ren kriittisimpiin kohtiin. selvitetään ja riskit execution that an average Tavoitteena on säästää vältetään? aikaa ja helpottaa proHyvä metodologia methodology becomes a tukee eri roolien tieto- world-class methodology.” jektipäälliköitä suunnittelemaan ja ohjaamaan tarpeita ja roolien välis- – Harold Kerzner projektejaan. tä viestintää. MenetelEsimerkiksi: miä pitäisi toteuttaa välineistöllä, jossa tieto -Projektin roolien kuvaukset auttavat syötetään kerran ja se on hyödynnettävissä projekteja organisoitumaan. eri tarkoituksiin. Projektien omaa seurantaa - Projektin suunnittelutyöpajaan voidaan ja raportointia varten tuotetun tiedon tulisi laatia PowerPoint-pohja, jossa on sivu olla vedettävissä yhteen myös salkkutasolkutakin tärkeintä sovittavaa asiaa varla. Salkunhallinnan tieto tulisi saada suoten. raan niistä dokumenteista ja välineistä, joita - Jos projekteilla on vaikeuksia pitää aikaprojektipäälliköt ja projektiryhmien jäsenet taulu, ohjeistetaan projektille viikkokokäyttävät. Optimitilanteessa salkkuraporkouskäytännöt. tointi syntyy ikään kuin sivutuotteena pro- Lopputuloksien laatua voidaan varmisjektien omasta seurannasta ja raportoinnistaa dokumenttipohjalla, johon projekti ta. voi listata tuotettavat lopputuotteet ja Hyvä metodologia on helppo ottaa käytniille hyväksyntäkriteerit. töön jokaisessa projektissa. Projektipäällikkö Potentiaalisia kehityskohteita löytyy ei välttämättä ole aina projektiammattilaimm. projekteista kootuista opeista ja kokenen. Projektit saattavat olla organisaatiossa muksista. Samassa lähteessä voi olla myös harvinaisia otuksia. Niiden johtoon asetevinkkejä hyvistä toimintatavoista levitettätaan sisältöasiantuntija, jolla ei välttämättä väksi organisaatioon. Toinen lähde kehitysole pitkällistä kokemusta projektien johtamisesta. Menetelmien ja välineiden pitää olla niin yksinkertaisia, ettei niiden käyttöönottoon tarvita monipäiväistä koulutusta. Metodologian kehittämiseen kannattaa suhtautua pitkäjänteisenä tekemisenä eikä kertaponnistuksena. Markkinoilla on valmiita projektijohtamisen metodologioita esim. Prince2. Niitä voi käyttää pohjana organisaation omien toimintatapojen kehittämiselle, mutta ne eivät sellaisenaan sovellu yksittäiseen organisaatioon. Lisäksi valmiit mallit sisältävät usein tukehduttavan määrän dokumenttipohjia, joiden täysmittainen käyttöönotto työllistäisi koko projektin pelkkiin hallinnollisiin töihin. Parhaita käytäntöjä ei aina tarvitse hakea muualta, vaan niitä on löydettävissä organisaation käytössä olevista toimintatavoista. Hyvä kehittämisen strategia onkin etsiä organisaatiossa käytössä olevista välineistä ja menetelmistä sopivia kaikkiin projekteihin levitettäviksi käytännöiksi. Väline ei ole ratkaisu, mutta ratkaisu vaatii välineen Vanha hokema ”väline ei ole ratkaisu” on totta. Valtaosa projektin johtamisen tietotarpeista voidaan toteuttaa perustoimistosovelluksilla. Haasteeksi muodostuu kuitenkin tiedon vetäminen yhteen mm. salkunhallintaa varten. Myös resurssihallinnan prosessit, joihin osallistuu useita henkilöitä eri rooleissa, vaativat välineen, jossa on omat näkymänsä vähintään linjaesimiehelle ja projektipäällikölle. Kannattaa myös muistaa, että projektijohtamisen välineisiin on sisäänrakennettu useita parhaita käytäntöjä. Esimerkiksi aikataulujen suunnittelussa voidaan hyödyntää paljon koeteltuja laskentamenetelmiä. Yhteinen väline vakioi käytäntöjä. Organisaation laajuisen välineen avulla yhteiset projektijohtamisen menetelmät saadaan vakioitua ja jaettua kaikille. Projektitieto saadaan samaan järjestelmään, jolloin tietoja voidaan raportoida eri tarpeisiin joustavasti. Etene askel kerrallaan Olipa kehitysponnisteluihin käytettävissä kapasiteettia vähän tai paljon etene aina askel kerrallaan ja pidä samalla olemassa oleva metodologia elävänä. Toteuta konkreettista lyhyen aikavälin suunnitelmaa, mutta pidä mielessä pidemmän aikavälin tavoite. Päivitä kehityskohteita ottaen huomioon projektien ja niitä toteuttavien henkilöiden tarpeet. Projektipäivillä 10.-11.11.2015 on tilaisuus kartuttaa metodologiatietämystä kanssamme Leena Mäkelä, Kalle Pere ja Risto Järvinen toimivat Dovre Groupissa vanhempina konsultteina. Dovre Group on kansainvälisesti toimiva projektihenkilöstön ja -johtamisen palvelutoimittaja. PROJEKTITOIMINTA 2/2015 Kuva: Jouko Kaaja Löydä parhaat käytännöt kohteille voivat olla eri kypsyystaso- ja kyvykkyysmallit (esim. P3M3 tai IPMA Delta), joita vasten omaa toimintaa voi arvioida ja jäsennellä organisaation kehityskohteet. 53 Tule keskustelemaan kanssamme Projektipäiville Messukeskukseen 10.-11.11.2015 Successful transformational change Successful change requires learning and renewal of everyday practices. It is all about people and how to involve and engage them towards the desired change. Text: Kim Kaijasilta Benefits from professional program management Involving and committing people to change New ways of working e o th er t on v o i t nd za Ha ani ed s Org s Governa n Value Cr ce and eatio n ndency rdepe Inte anagement M Change Management Benefit Realization 54 s n it & or ing fi n De ene B in fit s g B u a n s in e d K ss P I’s © Talent Vectia Reinforcing C hang e Professional Program Management ge Chan ing nag Ma Op Bu timi sin z e Prepa ring for Ch an ge B u sin es it Realiz s Benef a t i o n Pl a n s re rog Mo P e nt PI par e K Trans manc r Per fo Benefits from benefit realization C hange is happening everywhere, faster and fiercer than before. Keeping up with this pace is one of the most demanding challenges while companies must simultaneously deliver rapid results and sustainable growth in an increasingly competitive environment. Large companies are increasingly engaged in simultaneous change programs, often involving people from multiple geographical areas. They are being forced to adapt and react more rapidly to opportunities and threats requiring more flexibility and collaboration. Mastering the art of change is a critical competitive advantage. Although it is a common fact that many change programs fail to achieve their objectives, there are also great examples of successful transformations. Based on our experience, successful transformation requires both measurable activities (e.g. development projects) and at the same time developing a culture of continuous improvement. Cultural change towards continuous improvement Building a high performance culture starts from understanding the current situation and its consequences, e.g. sense of undeniable urgency. Building commitment and momentum for transformation begins by creating a desirable future state, a compelling and meaningful purpose that people can truly relate to. Most importantly, all this has to be visualized into a simplistic journey plan. The key is to make sure employees consider “what” and “how” they will get to the destination point. It is not necessarily “what” companies do, but “how” they do it that makes them successful and establishes their competitive advantage. Target your effort to maximize return Many companies struggle to bridge the gap between strategy and day-to-day work. Often, the management team’s common understanding of strategy does not provide sufficient basis for concrete decision-making on an operative level. Not surprisingly, companies that are poorly aligned also report weaker results than their peers. Great execution depends on many factors, but often boils down to getting the basics right. Clearly aligned projects originating from the organization’s strategy must be resourced properly with skilled professionals with the right capacity and capability and further supported by adequate training to improve delivery success. It is also crucial that management team is capable of identifying, managing and prioritizing key initiatives and programs that are strategically relevant and generate business benefits. In addition to doing the right things with adequate resources, organizations must also improve on several other key aspects. Enable people to deliver success Transformations are about people as much as they are about strategic initiatives. Transformation require companies to engage enthusiastic high potential employees, equip them with skills, empower them and hold them accountable for their contributions. We have seen how active involvement and engagement makes the change feel more real, creating momentum that can help pushing organization to a tipping point where a new way of doing things becomes the way things are done. This commitment also describes the sequential steps that every individual must go through in order to fully accept any change. Employees who are engaged, put their heart into the work and have the energy and excitement to go the extra mile. Engaged employees are committed, innovative and loyal to the company. They are always looking for ways to improve. Demonstrate progress by measuring harsh facts Management must continually highlight the progress and communicate any success stories to make sure that the transformation remains at the top of the mind across the company and reduce any gaps between the employees’ beliefs and reality. Keeping employees transparently informed increases the sense of ownership and improves performance. A systematic benefit realization process drives desired behavioral change. Aligned performance management and clear measures help to avoid the death valley and improve handover between the change project and line organization. Without measures of success, the organisation does not know if it has succeeded in its efforts. It is critical for teams and individuals working on a change to achieve small wins regurlarly. Knowledge sharing, leveraging good practices, picking the low hanging fruit first, post project lessons, and success stories are good opportunities for small wins and celebration. Kim Kaijasilta Senior Consultant Talent Vectia Collaborate, be flexible and change faster In global organisations, communities involved in change efforts are often physically distant from one another. Providing an op- Practical tips - Involve everyone in planning, execution and decision-making - Invest on team building to become successful together - Communicate solutions instead of problems - Seek help from others in problem solving and risk management - Use visual management to create transparency - Strive for continuous improvement as part of the daily work ABC for planning your change - Identify your stakeholders and people you need to involve - Plan how you will engage and empower people - Create a clear communication plan and communicate systematically - Engage. Engage. Engage. portunity to share and see all the relevant information, including progress updates and informal commentary, can increase the commitment. Creating direct connections among people across the organization allows them to get things done faster. It also encourages to direct communication allowing employees to share important information, find answers quickly, and get help and advice from people they trust. This ability to bridge organizational units is a core advantage in increasing effectiveness. Management should also encourage all employees to experiment with new ideas starting with small things, taking risks and adapting new ideas in their work fast. Sustainable improvement after transformation Transformational change does not just happen, it is hard work. Leaders must lead and invest in change. They must connect the strategy meaningfully to the capabilities and make sustainable changes for the organization to keep improving. Overall, the more actions a company takes to support transformation, the more successful it is at improving performance. By focusing on engaging and empowering employees, leading by example, communication, and creating an environment of continuous improvement increases chances of sustainable improvement after the transformation. PROJEKTITOIMINTA 2/2015 55 Uusi jäsen esittäytyy Turun seudun energian monipolttovoimalaitoksen rakennusprojekti allianssimallilla. A-Insinöörit hakee tuottavuutta Lean-projektimallilla Teksti: Jyrki Keinänen Suomalaisissa rakennushankkeissa on 80-luvulta lähtien ollut käytössä kymmenkunta vakiintunutta projektitoteutusmallia. Mallien erot ovat syntyneet siitä, kenelle on kuulunut suunnittelu-, hankinta- tai toteutusvastuu. Projekteja on pilkottu osiin ja johdettu hajautetulla peruskaavalla: suunnittele, toteuta ja valvo. Kansainväliset projektien johtamistavat ovat kehittyneet enemmän kohti yhteistoimintaa. A-Insinöörit on ollut mukana yhteistoiminnallisilla malleilla toteutetuissa hankkeissa ja lähtenyt niiden ja perinteisistä malleista saatujen kokemusten pohjalta kehittämään uutta, arvonluontiin keskittyvää Lean-projektimallia. 56 T eollisuusrakentamisen vuosista lähtien perinteiset projektimallit ovat keskittyneet projektin jakamiseen osiin, tehtävien pilkkomiseen ja tunnistettujen tehtävien tiukkaan johtamiseen. Tehtävien hallinnollista itsenäisyyttä on varmistettu eristämällä ne: On puskuroitu materiaaleja ja aikaa tehtävien ympärille. Mallit ovat jättäneet vähemmälle huomiolle tehtävien väliset riippuvuudet ja projektien kokonaisoptimoinnin. Mallit eivät ole ottaneet kantaa odottelun, tarkastuksien, siirtämisten, uudelleen tekemisen, puskurien tai muunkaan hukan poistamiseen. Myöskään asiakkaan liiketoiminnan tai käyttäjien vaatimusten ei ole annettu riittävästi vaikuttaa hankkeiden kulkuun. Integroivat projektimallit ratkovat perinteisiä projektitoiminnan ongelmia parhaiten. Niissäkin on todettu omat haasteensa. Esimerkiksi allianssimallin hankintaprosessi on pitkä ja kallis ja projektipäällikön henkilöriski korostuu. Projektien johtamisen teoriatkaan eivät tunnista ratkaisuja projekteissa koettuihin monimutkaisiin ongelmiin. Projektituotantoa ei ole saatu organisoitua teollisuustuotannon kaltaisesti luotettavaksi ja ennakoivaksi tuotannonalaksi. Kauppakeskus Ratinan rakennushanke Tampereella rakennuttajakonsulttitoimeksiannolla. A-Insinöörien projektimalli ponnistaa historiasta ja käytännöstä A-Insinöörit on jo yli 50 vuotta toiminut suomalainen, partneripohjainen konsulttitoimisto, jonka päätoimialat ovat rakenne-, infra- ja kalliosuunnittelu sekä ydinjätehuollon suunnittelu ja projektien johtaminen. A-Insinöörit on johtanut projekteja kaikilla Suomessa käytössä olevilla malleilla. Tällä hetkellä toteutamme perinteisellä rakennuttamismallilla kauppakeskus Ratinaa Tampereella, projektinjohtopalveluna (PJP) Akatemiatalon saneerausta Turussa ja allianssimallilla mm. Turun seudun energian monipolttoainevoimalaitoksen rakennusprojektia Naantalissa ja hybridimallilla Oulun Tulevaisuuden Sairaalaa. A-Insinöörit ei ole välttynyt projektitoiminnan ongelmilta ja on siksi päättänyt yhdistää pitkän kokemuksen, projektinjohtamisen tutkimustiedon sekä kokemukset integroiduista malleista ja lähtenyt rakentamaan arvon tuottoon perustuvaa konseptia. Yrityksessä on meneillään kehityshanke, jossa rakennusprojekti on tarkoitus optimoida pitkänä suunnittelun ja tuotannon arvoketjuna ja antaa asiakkaalle lupaus säästöstä tai muusta arvosta. Tavoitteena on teollisuustuotannon tasoon tähtäävä luotettavuus ja ennakoitavuus. Uudessa mallissa rakennusprojekti nähdään tilapäisenä tehtaana, jonka suunnittelun, tuotannon ja johtamisen prosessit pystytetään kohteen ympärille. Kokonaisuuden halutaan olevan enemmän kuin osiensa summa. Malli perustuu vahvasti Lean-periaatteille. Akatemiatalon saneeraus Turussa PJP-mallilla. Arvon tuottaminen asiakkaalle Lean-periaatteen mukaisesti vain asiakkaalle arvoa tuottavia tehtäviä kannattaa toteuttaa. Ei-arvoa tuottavat tehtävät pitää eliminoida. Tavoiteltavat arvot johdetaan mallissamme hankkeen liiketoimintasuunnitelmasta (business case) ja liitetään hankkeesta tavoiteltaviin hyötyihin. Yleisimmät rakennushankkeissa tavoiteltavat arvot Oulun Tulevaisuuden sairaala 2030 –hanke hybridimallilla. PROJEKTITOIMINTA 2/2015 57 Projektimalliin on tuotu uusi vaihe; edellytysten luominen ovat kustannuksissa ja aikataulussa pysyminen. Tutkimusten mukaan tietomallien paremmalla hyödyntämisellä, virheettömällä suunnittelulla, hukan poistamisella prosessista ja läpimenoajan lyhentämisellä voidaan rakennushankkeen tuotantokustannuksista säästää 5 - 20 %. Arvon luomista voi liittyä myös muunlaisiin asioihin, kuten ennustettavuus, ikävien yllätysten välttäminen, onnistuneet ratkaisut, elinkaaritehokkuus, käyttäjien tyytyväisyys, ekologisuus jne. Arvo ei kuitenkaan ole valmiina palveluprosessissa. Sitä ei ensin tuoteta ja sitten välitetä. Arvo luodaan vuorovaikutuksessa ja yhdessä kehittämällä asiakkaan, käyttäjien ja muiden hankkeeseen osallistuvien kanssa. A-Insinöörien roolina on mahdollistaa arvon syntyminen, ratkaista ongelmia yhdessä kumppaneiden kanssa, kuljettaa vuorovaikutusprosessia, luoda parempia menettelyjä ja estää arvon tuhoutuminen esimerkiksi hukan muodossa. Kaikissa tapauksissa asiakkaalle synnytettävä arvo perustuu hyödyn tuottamiseen - palvelumme on oltava asiakkaallemme kustannuksiaan arvokkaampaa. Fasilitoiva ote Mallin työmenetelmiin kuuluu fasilitointi. Sen avulla useat kokoukset muutetaan työpajoiksi. Fasilitoivan otteen etuja ovat ryhmän asiantuntemuksen saaminen laajemmin hankkeen käyttöön, kommunikaation paraneminen visuaalisuuden kautta ja yhteisten tavoitteiden esillä pitämisen helppous. Monet työmenetelmät, kuten ryhmätyönä tehtävä riskienhallintasuunnitelma, vuorovaikutteinen aikataulusuunnittelu (Last Planner System) ja uusien ratkaisujen ideointi, vaativat onnistuakseen työpajatyyppistä työskentelyä. Perinteinen vaativa, toteava tai kirjaava kulttuuri ei tuota riittävästi yhteistoimintaa kompleksisten ongelmien ratkaisemiseksi ja uusien innovaatioiden löytämiseksi. Edellytysten luominen A-pajassa Projektimalliin on tuotu uusi vaihe; edellytysten luominen. Vaiheessa tarkennetaan asiakkaan tavoittelemat hyödyt. Näin tiedetään, mitä arvoa halutaan tuottaa ja mitä arvoa tuottamatonta voidaan eliminoida. Tämä vaatii liiketoimintasuunnitelman läpikäyntiä tai tarvittaessa sen rakentamista aloitustyöpajoissa. Edellytysten luomisvaiheessa varmistetaan myös lähtötietoja ja laaditaan alustavat kustannusarviot investointipäätöksen tueksi. Samalla auditoidaan potentiaalisia palveluntuottajakumppaneita ja laaditaan tietomallinnuksen hyödyntämisen päätavoitteet – myös kohteen ylläpidon osalta. Perustetaan myös vähintään tilapäinen yhteinen työtila – Big Room, jolle laaditaan omat pelisäännöt. Hanke voidaan laittaa liikkeelle, kun menestymisen edellytykset ovat voimassa. Suunnittelun ja tuotannon vuoropuhelu Rakennushankkeiden perusongelmia on ollut suunnittelun ja rakennustuotannon vaivalloinen integraatio sujuvaksi arvoketjuksi. Perinteisesti suunnittelija suunnittelee ja rakentaja rakentaa. A-Insinöörien mallin lähtökohtana on suunnitella kohde ja tuotantoprosessi samanaikaisesti, integroituna. Näin pyritään varmistamaan kohteen rakennettavuus, kustannustehokkuus, sujuva käyttöönotto ja kohteen elinkaarelle asetettujen tavoitteiden täyttyminen. Tämä vaatii nykyisistä tehtäväluetteloista poikkeamista ja projektin osittelua eri tavalla kuin aiemmin (kaavio 1). Suunnittelijat ja kustannusten kannalta keskeiset toimijat kytketään hankkeeseen samanaikaisesti tai heti peräkkäin ja mielellään yhteisellä sopimuksella tai perussopimusten päälle solmittavalla yhteistoimintasopimuksella. Integroidut toimijat kehittävät keskenään ja yhteistyössä tilaajan kanssa hankkeesta liiketoimintatavoitteita vastaavan projektin. Integroidussa prosessissa suunnitellaan sekä kohdetta että rakennusprosessia samanaikaisesti säästöjen aikaansaamiseksi. Esimerkiksi suunnittelijoiden ja urakoitsijoiden yhteistyönä tapahtuu kohteen modulointi siten, että prosessiin voidaan tuoda valmisosia ja saavuttaa sekä aika-, kustannus- että laatuhyötyjä. Tietomallit yhdistävät suunnittelijat, urakoitsijat, tilaajan ja käyttäjät Ajantasaisen tiedon jakamisella hankeosapuolien kesken on rakentamisessa suuri merkitys. Digitaalisessa muodossa oleva, tietoa sisältävä kolmiulotteinen tietomalli helpottaa sekä kohteen hahmottamista että tiedon oikeellisuuden ja ristiriidattomuuden varmistamista. Visualisointien avulla kommunikaatio eri tahojen kanssa täsmentyy ja tehostuu. Tietomallinnus parantaa myös suunnittelun laatua. Silmämääräisen tarkastelun lisäksi sekä yksittäisille suunnittelutietomalleille että yhdistelmämalleille tehdään aina törmäystarkastelut ja mallien laadunvarmistus. Nämä katselmukset vähentävät suunnitteluvirheitä ja työmaalla eteen tulevia yllätyksiä ja alentavat virhekustannuksia. Toiminnallisen suunnittelun perusteet Edellytysten luominen Projektin kehittäminen Projektin toteutus Kaavio 1. Edellytysten luomisessa tarvitaan näkemys sekä asiakkaan liiketoimintasuunnitelmasta että käyttäjien tarpeista. 58 Käyttö ja huolto Business case Toiminta Perinteiset mallit Uusi malli Projektin vaiheistus Osallistujat kytketään mukaan hankintapaketeittain hankkeen edetessä Edellytysten luonnin jälkeen keskeiset palveluntuottajat kytketään mukaan hankkeeseen Urakoitsijan osallistuminen suunnitteluun Suunnittelija suunnittelee ja urakoitsija urakoi Urakoitsija osallistuu rakennettavuuden ja kustannustehokkuuden suunnitteluun Kokoukset Kirjataan toteutuneet ja tekemättä olevat tehtävät Useat kokoukset ovat työpajoja, joissa ennakoidaan tulevaa ja rakennetaan luotettavuutta prosessiin Tietomallinnus Tietomallit tulostetaan kuvina projektipankkiin Tietomalleja käytetään yhteisenä tiedon tallennus-, jako- ja jalostuskanavana myös työmaalla Sopimusvelvoitteet Kukin sopijapuoli huolehtii omien sopimusvelvoitteidensa hoitamisesta Yhteistoimintasopimuksella ja yhteisillä kannustimilla laajennetaan huolehtimista ja innovointia yli omien sopimusrajojen Riskienhallinta Kukin hallitsee omaan sopimukseensa liittyvät riskit Hankkeen tavoitteisiin kohdistuvat riskit tunnistetaan ja hallitaan yhdessä Arvon luominen asiakkaalle Tuotettavat arvot on määritelty sopimuksessa Arvoa luodaan asiakkaan liiketoimintaan yhteisesti ja raportoidaan projektin aikana ”arvoa rahalle” -periaatteella Kaavio 2. Perinteisten mallien ja uuden mallin välisiä eroja. Tietomallintamisen tavoitteena on tuottaa lisäarvoa muun muassa seuraavien hyötyjen kautta: - Ajantasaisen ja laadukkaan tiedon jakaminen ja yhteiskäyttö - Suunnitelmamuutoksissa tarvittavan ajan väheneminen -0-virhesuunnittelu - Reaaliaikainen määrälaskentatieto - Tehokkaampi sähköinen kilpailuttaminen - Erilaisten simulointien, kuten energialaskelmien, palotilanteiden tai kustannusvaihtoehtojen nopea luominen - Rakennettavuusanalyysien kautta syntyvä suunnitelmien parempi rakennettavuus - Suunnittelun visuaalisuus; käyttäjävaatimusten varmistaminen kolmiulotteisesta, mahdollisimman hyvin todellisuutta vastaavasta kuvauksesta - Työmaa-automaation ja koneohjauksen mahdollistuminen - Ylläpidon tehostuminen toteutusmallia käyttämällä Tietomallintaminen on toimintatapa, joka vaatii kurinalaisuutta ja järjestelmällisyyttä, mutta toimii hyvänä selkärankana tiedon kuljettamisessa, jalostamisessa ja lisäarvon luomisessa hankkeen aikana ja ylläpidon eri vaiheissa. Kun suunnittelun ja toteutuksen aikana syntynyt relevantti tieto lopulta integroidaan sensoreiden (IoT), käyttäjien ja huoltajien tuottamaan tietoon, saadaan aikaiseksi kokonaan uudenlainen ylläpitoinfrastruktuuri. Perinteisten projektimallien puutteellisuuksia ratkova lähestymistapa soveltuu toivottavasti monenlaisiin projekteihin ja mahdollistaa erityisesti investointiprojektien tehostumisen ja tuottavuuden kasvun. Lopullisena tavoitteena on käytön ja ylläpidon palveleminen tiedolla, jota on jalostettu sekä hankkeessa että kohteen käytön aikana. Odotamme totuttujen tapojen haastamista A-Insinöörien suunnittelupalvelut tuotetaan asiakkaille projekteina ja toisaalta keskeisiin palveluihimme kuuluu investointiprojektien johtaminen, joten on luonnollista, että olemme hakeutuneet projektitoimintaa edustavan asiantuntijajärjestön, PRY:n jäseniksi. Yhdistys ja sen jäsenet tarjoavat hyvän vertaisryhmän jakaa parhaita käytäntöjä ja oppia muilta ja toisilta aloilta. Odotamme PRY:ltä avauksia projektitoiminnan totuttujen tapojen haastamiseen ja projektitoiminnan tuottavuuden kehittämiseen. Projekteiksi organisoidun suunnittelun ja projektituotannon tuottavuuden kehittämisen avulla saamme asiakkaammekin menestymään omassa tehtävässään. Käyttö ja ylläpitokin hyötyvät Projektituotanto on viime vuosina saanut lisäpotkua Lean-ajattelusta ja allianssimalleista. A-Insinöörit on tehnyt strategisen päätöksen kehittää projektimalli, jossa yhdistetään suunnittelun, tuotannon ja projektinjohtamisen modernit menetelmät arvon luontia palvelevaksi kokonaisuudeksi. Kehitettävän mallin eroja perinteisiin malleihin nähden on esitetty kaaviossa 2. Jyrki Keinänen Toimitusjohtaja A-Insinöörit Oy PROJEKTITOIMINTA 2/2015 59 Tieteellinen neuvottelukunta Kontrollista joustavuuteen - joko tai vai sekä että? Teksti: Kirsi Aaltonen Joustava sidosryhmälähtöinen projektikehittäminen ja -johtaminen on keskeinen menestystekijä yhä useammassa projektissa. Miten joustavan projektinhallinnan lähtökohdat ja menetelmät eroavat perinteisestä suunnittelu- ja kontrolliorientoituneesta projektinhallinnan johtamisparadigmasta? Millaisia uudenlaisia kyvykkyyksiä joustavissa monitoimijaprojekteissa tarvitaan? M odernin projektinhallinnan voidaan katsoa nojaavan pitkälti USA:n aseteollisuuteen, jossa kehitettiin 1930-luvulla useita työkaluja ja menetelmiä suurten ja monimutkaisten kehitysprojektien hallintaan. Näistä kuuluisin lienee Manhattan-projekti, joka tähtäsi ydinaseen kehittämiseen siinä onnistuen. Projektinjohtamisen menetelmien ytimessä oli suunnittelun korostaminen, projektien vaiheittainen seuranta, tehtäväkeskeinen johtaminen, kontrolli, poikkeamien minimointi ja riskien suunnitelmallinen ennustaminen ja hallinta. Epävarmuus ja muutos nähtiin ennemminkin uhkana alkuperäisen tavoitteen ja suunnitelman toteutumiselle kuin mahdollisuutena. Nämä ajatukset projektien johtamisesta ovat vaikuttaneet merkittävästi myös projektinhallinnan nykystandardien sisältöihin. Viime vuosina monet projektinhallinnan harjoittajat ja tutkijat ovat kuitenkin julistaneet projektinhallinnan paradigman muutosta: ollaan siirtymässä kontrollista ja alkuperäisiin suunnitelmiin tarrautumisesta joustaviin ja ketterimpiin menetelmiin, sekä tehtäväkeskeisestä johtamisesta pehme- 60 ämpiin ihmiskeskeisiin lähestymistapoihin. Ohjelmistokehityksen puolella ketterät menetelmät ovat olleet peruskauraa jo pitemmän aikaa, ja nyt joustavuuden mantraa on alettu tuoda vahvemmin esille jo perinteisemmissäkin projektitoteutuksissa. Esimerkiksi infrarakentamisen alalla nopeasti yleistyneet yhteistoiminnalliset projektitoteutukset, kuten Australiasta omaksutut allianssimallit, sisältävät monenlaisia joustaviin ja iteroiviin menetelmiin pohjautuvia käytänteitä ja ihmisten yhteistoiminnallisuutta korostavia johtamisfilosofioita. Tarvitaanko standardien tuuletusta Monissa projektiorganisaatioissa on herätty huomaamaan, että toimintaympäristön epävarmuus on niin olennainen osa projekteja, että liiallinen alkuperäisiin suunnitelmiin sitoutuminen voi koitua projektin menestyksen ja vaikuttavuuden esteeksi. Voisiko muutoksiin penseästi suhtautumisen sijaan alkaa nähdä muutokset ja joustavuuden mahdollisuuksina? Vaatisivatko siis projektinhallinnan standardit ja kontrolli-orientoituneet mallit suurempaakin tuuletusta? Entä miten projektien kasvavaan verkottuneisuuteen ja erilaisiin sidosryhmiin tulisi suhtautua? Taulukkoon 1 on koottu keskeisiä eroja projektinhallinnan johtamisparadigmojen välillä. Yksi malli ei sovi joka projektiin Yksinkertaistavassa kontrolli-joustavuus -dikotomiassa ja kategorisoinnissa on vaaransa. Raja-aitoja ja tätä kautta leirejä syntyy yllättävän helposti. Ei kannata polarisoitua mustavalkoisesti joko joustavuuden ja ketteryyden tai perinteisempien kontrolliorientoituneiden mallien kannattajiksi ratkaisuna kaikkiin projektiongelmiin. Kaivataan enemmän tutkittua tietoa ja keskustelua siitä, milloin ja millaisiin projekteihin joustavat projektikehittämisen mallit sopivat erityisen hyvin, milloin kenties kaivataan hybridimalleja, ja milloin perinteisemmät mallit esim. vesiputousmallit tarjoavat parhaita tuloksia. Yksi johtamismalli ja koko ei sovi joka projektiin, vaan projektijohtamista pitää sopeuttaa projektien tilannetekijöiden (esim. epävarmuus, koko, uutuus, monimutkaisuus) mukaan: on siis tärkeää ymmärtää, milloin on arvoa luovaa toimia yhteistoiminnallisesti ja joustavasti, ja mil- loin taas kontrolli ja vaihemallit soveltuvat paremmin. Ketterän kehittämisen menetelmät ovat alun perin organisaation sisäisiä kehittämismalleja. Projekteja, uusia tuotteita ja palveluita, kuitenkin toteutetaan yhä enenevässä määrin joustavasti monen organisaation ja toimijan yhteistyössä. Näin joustavan projektinhallinnan palapeli muuttuu yhä monimutkaisemmaksi. Arvon luonnin logiikka monimutkaisissa projekteissa on muuttumassa vahvasti yhteiseksi ja joustavaksi systeemitason arvonluonniksi. Systeemissä ei enää ole toimijoita, jotka kilpailevat keskenään tuhoten arvoa eikä arvonluonnin suuntaviivoja tai kehitettävän tuotteen tai palvelun tavoitteita määritellä tiukasti projektin alussa. Tarvitaan uudenlaisia kyvykkyyksiä Meillä Oulun yliopiston tuotantotalouden projektiliiketoiminnan tutkimustiimissä tehdään laajasti tutkimusta erilaisten joustavien projektinhallinnan menetelmien parissa eri sektoreilla, erityisesti verkottuneissa projekteissa. Uudet joustavat toimintamallit vaativat radikaaleja muutoksia siihen, miten itse tuotteita ja palveluita kehittäviä projekteja johdetaan, hankitaan, neuvotellaan ja organisoidaan. Lisäksi juridisesta ja lainsäädännöllisestä näkökulmasta hankintaprosessit ja itse sopimussisällöt vaativat kehittämistä. Projektiyrityksissä tarvitaan PRY:n Tieteellinen neuvottelukunta Tieteellisen neuvottelukunnan toiminnan tarkoituksena on vuoropuhelun edistäminen projektien tieteellisen tutkimuksen ja projektikäytäntöjen välillä. Tieteellinen neuvottelukunta: - Tuo uusinta tutkimustietoa projektiammattilaisten käyttöön - Palkitsee projektitutkimuksen alaan liittyviä opinnäytteitä - Edistää projekteja ja projektiosaamista tutkivien hankkeiden valmistelua - Levittää projekteihin liittyvää tieteellistä tietoa opetuksessa ja koulutuksessa Lisätietoa: www.pry.fi/kv-verkosto/tieteellinen-neuvottelukunta siis täysin uudenlaisia projektikyvykkyyksiä, kuten yhteistoiminnallista kyvykkyyttä ja dynaamista toimijoiden välistä integrointikyvykkyyttä. Eri projektiyrityksillä on luonnollisesti erilaisia mahdollisuuksia ja valmiuksia rakentaa uudenlaisia joustavia projektikyvykkyyksiä pitkäjänteisesti: kyse ei ole vain uusien projektimetodologioiden suoraviivaisesta implementoinnista ja vanhan hylkäämisestä, vaan laajamittaisesta projektikulttuurin ja ajattelutavan uudistuksesta koko organisaatiossa. Lopuksi, eri toimialojen välisten joustavien projektinhallinnan käytänteiden vertailu voisi myös tarjota merkittävää potentiaalia: Miten esimerkiksi infra- ja rakentamisen toimialalla pilotoitavia yhteistoiminnallisia allianssimalleja, ja näiden keskeisiä ideoita voitaisiin soveltaa monen toimijan monimutkaiseen tietojärjestelmäkehitysprojektiin? Kirsi Aaltonen on Projektiyhdistyksen tieteellisen neuvottelukunnan jäsen. Hän toimii projektinhallinnan apulaisprofessorina Oulun yliopiston tuotantotalouden yksikössä ja vetää projektiliiketoiminnan tutkimustiimiä. Perinteiset mallit Joustavat mallit Tavoitteet Prosessi Aika Vastuut Asiakkaan mukanaolo Spesifejä, mitattavia, aikasidonnaisia Peräkkäiset prosessit Kaiken kattava: koko projekti alusta-loppuun Selkeästi erotellut roolit ja vastuut Sitoutetaan tietyissä päätöspisteissä Sidosryhmien integroiminen Valta Informaatio Dokumentaatio Tarpeen mukaan tietyissä päätöspisteissä – ”sidosryhmien johtamismentaliteetti” Ylhäältä-alas kontrolli Pitää olla jäsenneltyä ja jäljitettävissä Perinpohjaista ja jäljitettävää Näkemys muutoksiin Poikkeamat suunnitelmasta ovat ongelma Näkemys organisaatiosta Prosessin mittaus Menestyksen mittaus Oppiminen Asiakas-toimittajasuhde Sopimukset Useat itsenäiset organisaatiot Suhteessa alkuperäiseen suunnitelmaan Kustannukset, laatu, aika Projektin lopussa Transaktionaalinen Yksityiskohtaiset, ”täydelliset” sopimukset Dyadiset sopimukset Kehittyvät yhteistyössä asiakkaan kanssa Iteratiivinen Jaetaan pieniin osiin Tiimi on yhteisesti vastuullinen On mukana koko projektin: yhteinen arvontuotto Vuorovaikutteinen suhde Sidosryhmät/käyttäjät integroidaan ja sitoutetaan varhain mukaan yhteistoiminnalliseen työhön Itseorganisoituvat tiimit Suullista ja henkilökohtaista Joustavampi suhtautuminen yksityiskohtiin ja perinpohjaisuuteen Mahdollisuus parempaan laatuun ja parempaan asiakastyytyväisyyteen Yksi organisaatio/projektin parhaaksi, yhteinen arvontuotto Toimiva ja vaikuttava tuote/palvelu Asiakas/sidosryhmätyytyväisyys, vaikuttavuus Jatkuvaa reflektointia Suhdeperusteinen, kollaboraatio Joustava ja ennakoiva sopiminen Monen toimijan sopimukset Taulukko 1. Projektinhallinnan johtamisparadigmojen keskeiset erot PROJEKTITOIMINTA 2/2015 61 SIG-ryhmät SIG-13 keskusteli projektikyvykkyydestä: Julkisen sektorin projektit – tukeeko organisaatio onnistumista? Suuret muutokset ja uudistukset julkisella sektorilla toteutetaan usein projektien ja hankkeiden avulla. Yksilön projektikyvykkyydelle asetetaan entistä suurempia vaatimuksia. Mutta osaako organisaatio tukea onnistumista? Mitä voimme oppia toisiltamme ja kansainvälisiltä toimijoilta? Teksti: Jari Kinnunen ja Leena Krekola N äitä kysymyksiä käsiteltiin kansainvälisestä, valtionhallinnon ja kuntatason näkökulmista teematilaisuudessa 3.6.2015. Kuntatalolle Helsinkiin kokoontui joukko julkishallinnon projekti-, hanke- ja ohjelmajohtajia, ohjausryhmän jäseniä ja projektitoimijoita. Järjestäjinä toimivat Projektiyhdistys ry ja SIG13 Julkishallinnon projektitoiminta -ryhmä yhteistyössä valtiovarainministeriön ja Kuntaliiton kanssa. PRY:n toimitusjohtaja Timo Saroksen aloituksen jälkeen SIG13-ryhmän vetäjä Jari Kinnunen esitteli tilaisuuden ensimmäisen puhujan, Reinhard Wagnerin. Hän on IPMA:n (International Project Management Association) presidentti sekä Saksan projektiyhdistyksen GPM:n hallituksen puheenjohtaja. Wagnerilla on yli 30 vuoden kansainvälinen kokemus projektijohtamisesta. Hän toimii neuvonantajana EU:ssa sekä useiden valtioiden ministeriöissä. Seuraavat puheenvuorot käsittelivät aihetta kansallisella tasolla: valtionhallinnon näkökulmaa aiheeseen toi ohjelmajohta- 62 ja Maria Nikkilä valtiovarainministeriöstä. Kuntaliiton tietoyhteiskunta-asiain päällikkö Heikki Lunnas tarkasteli puheenvuorossaan projekti- ja hanketoimintaa kuntasektorilla. Reinhard Wagner IPMA:n presidentti Julkinen projekti voi olla politiikkaa Yhä useammat julkiset projektit voivat olla kansainvälisiä. Nykyiseen toimintaympäristöön vaikuttavat kansainvälisyyden lisäksi myös projektimaailman yhteiset trendit: projektien kasvava määrä ja merkitys toiminnassa, projektijohtamisen ammattilaistuminen, projektihallinnoinnin nivoutuminen johtoryhmätasolle sekä projektiorientoituneet organisaatiot. Projektiammattilaisten kysyntä on kasvussa. Kun hallinnointi- ja organisointityö projekteissa tehdään hyvin, tavoitteet saavutetaan tehokkaammin. Onnistuminen vaatii kokonaisuuksien hallintaa. Samalla on pidettävä langat käsissään eturintaman linjatyössä muuttuvissa ja välillä epäselvissäkin oloissa. Sidosryhmien odotusten tunnistaminen ja määrittely ratkaisevat, millä tavoin projektia arvioidaan. Oleellista on projektin hallinnointiperusteiden määrittely, arvon tunnistaminen, eettisyyden ja kestävän kehityksen periaatteiden varmistaminen, tiedon käsittelyn turvallisuus ja riskienhallinta. Projektinomistajien kompetenssitasot ovat erilaisia, asiakkaat saattavat olla vaihtelevasti sitoutuneita ja osakkeenomistajien odotuksetkin tulisi ottaa huomioon. Julkisella sektorilla projektiohjauksessa voi ilmaantua ongelmallisia tilanteita, jos kehitysprojekti onkin todellisuudessa poliittinen projekti. Norjassa käytetään auktorisoitua konsulttia arvioimaan julkisia projekteja, Suomessa noudatetaan VM:n hankearviointimallia ja Iso-Britanniassa toimii pääministerin perustama Major Project Unit. IPMA:ssa puolestaan on laadittu organisaatiokompetenssin standardi. Kokemuksista on opittu, että projektiosaamista tulisi kehittää organisaation kaikilla tasoilla. Toimijaroolit ja vastuut on hyvä määritellä selkeästi. Projektin lopputuloksena voi olla muutakin kuin alkuperäisessä suunnitelmassa määriteltyä. Esimerkiksi Sydneyn oopperataloa rakennettaessa projektisuunnitelmaan ei sisältynyt mainintaa houkuttelevasta turistikohteesta, jollaiseksi rakennus valmistumisensa jälkeen on osoittautunut! Virheitä ei tarvitse pelätä: ne pitää tunnistaa, myöntää ja korjata kaudeksi on määritelty 2014-2017. Projektikulttuuria rakennetaan osaamisesta, kokemuksesta ja asenteesta. Onnistumista ja oppimista tukeva projektikulttuuri ei ole organisaatiossa pysyvä ominaisuus. Se vaatii pitkäjänteistä ja systemaattista toimintaa. On myös rohjettava kysyä, miten tehdään virheitä fiksusti. Ministeriömaailman ja ketterän toteuttamistavan yhteentoimivuutta testataan hanke- ja projektityön edetessä. Ketterä kehittäminen vaatii omistajuutta ja ohjaamista valittuun suuntaan. Priorisointia on tehtävä ja muutoksiin reagoitava. Kun toimitaan tekeminen edellä ja kokeilujen kautta, myös epäonnistumisiin varaudutaan. Virheitä ei tarvitse pelätä: ne pitää tunnistaa, myöntää ja korjata. Omasta ja muiden tekemisestä on opittava jatkuvasti. Toiminta tehdään käytännössä sprintteinä, jotka ovat kestoltaan 2-4 viikkoa. Tiimissä ovat mukana tuoteomistaja (aktiivisessa roolissa), Scrum Master ja palvelumuotoilun sekä eri osa-alueiden kehittäjiä. Kun tuoteomistajan työparina toimii VM:n kehittämispäällikkö, strateginen ohjaus on lähellä tekemistä. Tuoteomistaja hyväksyy sprinttien lopputulokset ja julkaisut, ja hänellä on suurin valta priorisoinnissa ja työn ohjauksessa. Ohjausryhmä hyväksyy tuotevision ja julkaisusuunnitelman. Heikki Lunnas Tetoyhteiskunta-asiain päällikkö, Kuntaliitto Projektitoimisto tukee kuntien yhteishankkeita Maria Nikkilä Ohjelmapäällikkö, VM Kansallisessa palveluarkkitehtuurissa edetään ketterästi Kansallinen palveluarkkitehtuuri-ohjelmassa (KaPa) luodaan yhteentoimiva digitaalisten palvelujen infrastruktuuri, jonka avulla tiedon siirto organisaatioiden ja palvelujen välillä on helppoa. Ohjelmassa luodaan kansallinen palveluväylä (tiedon välityskerros), kansalaisten, yritysten ja viranomaisten tarvitsemat yhteiset palvelunäkymät, uusi sähköinen tunnistusratkaisu ja valtuutusten hallinta. Ohjelmajohtamisen merkitys laajan ja monitahoisen kokonaisuuden toteuttamisessa on tärkeä. Ohjelma- Sähköisten palvelujen yhteiset kehityshankkeet ovat juuri nyt kuntasektorilla ajankohtaisia. Kuntaliittoon on perustettu projektitoimisto, jonka tehtävänä on tukea ja edesauttaa Kansallisen Palveluarkkitehtuurin (KaPa) tavoitteiden toteutumista kuntasektorilla. Kunta-KaPa -hanke toimii kuntien yhteistyöhankkeiden sekä suuren kansallisen kehittämisohjelman integraattorina ja tiedon välittäjänä. Kuntien yhteisen palvelutuotannon yleistyessä huomattiin, että sen tukemiseen tarvitaan myös yhteisiä hankintaprojekteja. Esimerkkejä yhteishankkeista ovat mm. Kuntarekry (työnhakuportaali ja sähköinen rekrytointijärjestelmä), projektisalkun hallintaväline, kuntien tietoliikenneratkaisu, palveluseteli- ja ostopalvelujärjestelmä, sähköinen kilpailutus, tuotekatalogipalvelu, työterveysjärjestelmä sekä kuntien omistamien ITyritysten palvelut. PROJEKTITOIMINTA 2/2015 63 Parhaat uudistajat aloittavat läheltä Kuntien tarpeet ovat yhteishankkeiden lähtökohta. Kohde saattaa muuttua, kun tarpeet tarkentuvat. Idean kehittelystä ja toteutusmahdollisuuksien kartoituksesta edetään liiketoimintasuunnitelmaan ja rahoituksen ratkaisemiseen (kuntien yhteisrahoitus, valtionavustus, muu sponsori). Projektisuunnitelma laaditaan, tehdään tarkemmat määrittelyt ja päätetään hankintaprosessi. Palvelun toteutus kuvataan palvelukäsikirjassa. Vaiheketju konkretisoituu, kun liiketoimintasuunnitelman toimeenpano aloitetaan. Jos palvelu on jo käytössä, muutos yhteiseksi palveluksi on vaikeampi toteuttaa kuin puhtaalta pöydältä kehittäminen. Liiketoimintasuunnitelma ja palvelukäsikirja on parempi laatia liian aikaisin kuin liian myöhään. Liiketoiminnallinen tausta määrittää liikkumavaraa: vaihtelu ja muutokset vaativat valppautta projektipäälliköltä ja joustavuutta rahoittajilta. Projektipäällikön ajasta suuri osa kuluu yhteisen tahdon etsimiseen, siinä tapahtuvien muutosten havainnointiin, osapuolten sitouttamiseen ja sen säilyttämiseen. Sitoutumisaste vaihtelee henkilöittäin ja projektin eri vaiheissa. Kärsivällisyyttä tarvitaan, sillä yhteishankkeiden hyödyt eivät välttämättä tule kaikille osapuolille samanaikaisesti. Yhteisiä palveluja kehitettäessä potentiaalisimpia asiakkaita ovat projektiin osallistuvat organisaatiot. Ensimmäinen ohjaus- ja projektiryhmän kokous on myös ”markkinointitilaisuus”. Mielikuvat projektin tuotoksista vaihtelevat. Ennakoivaa ja oikea-aikaista viestintää kannattaa hyödyntää. Tapio Huomo Toimitusjohtaja HMV Group Osataanko de-priorisoida? Julkishallinnon projektitoiminnassa nähdään usein enemmän haasteita kuin mahdollisuuksia. Uusia hankkeita tulee jatkuvasti nykyisten rinnalle. Niukkenevilla voimavaroilla olisi silti saatava enemmän aikaan. Rakenteet ja työtavat uudistuvat hitaasti. Organisaatioiden toiminta on siiloutunutta. Yksilötason huippuosaaminen keskittyy senioreille. Vaikka toimintaa olisikin kyetty tehostamaan, vaikuttavuuden osoittaminen ei ole helppoa. Kun ohjelmat, hankkeet ja projektit tehdään vaihtelevin käytännöin, kokonaisuuksien hallinnan hyödyt jäävät saavuttamatta. Tavoiteasetanta ja toteutus hallinnon projekteissa saattavat olla liiaksi erillään. 64 SIG13 - Julkishallinnon projektitoiminta Ryhmän tavoitteena on auttaa julkishallinnon organisaatioita kehittämään projektiosaamistaan ja valmiuksiaan haastavien muutosprojektien johtamisessa ja läpiviennissä. Ryhmän jäsenet jakavat tilaisuuksissa tietoa, keskustelevat ajankohtaisista aiheista ja vaihtavat kokemuksia projektitoiminnasta. SIG-13 ryhmä järjestää tapahtumia muutaman kerran vuodessa. Niistä tiedotetaan sähköpostitse ryhmän jäsenille ja PRY:n kotisivuilla www.pry.fi. Seuraava SIG-13 –tilaisuus: 11.11.2015, klo 16 Helsingin Messukeskuksessa. Teemana Digitalisaatio – osuvatko kärkihankkeet ytimeen? Tervetuloa mukaan! Ryhmänvetäjä Jari Kinnunen HM&V Research Oy jari.kinnunen(at)hmv.fi p. 040 778 0226 Jos salkunhallinnassa on puutteita, projektille kaatuu muita kuin sen läpivientiin liittyviä tehtäviä. Olennaisia kysymyksiä ovat: - Onko portfoliota (salkku), joka antaa kuvan kokonaisuudesta? - Onko ohjelma- tai hankesalkkua laajempien kokonaisuuksien seurantaan? -Käytetäänkö investointisalkkua (investointien seuranta)? - Sisältääkö kehittämissalkku organisaation sisäiset kehityshankkeet (esim. ICT-projektit, prosessinkehitys, HR-projektit)? - Suuntaako aloite- ja ideasalkku millään tavoin toimintaa? - Tarvitaanko myös asiakasprojektit-salkkua? Ydinkysymys on: Osataanko de-priorisoida? Tunnistetaanko päällekkäisyydet? Omassa toiminnassa on tehtävä valintoja. Työnjakoa ulkopuolisten sidosryhmien kanssa on hyvä kyseenalaistaa. Palvelutoiminnan ohjausmallilla voidaan saavuttaa merkittäviä tuloksia. Esimerkiksi sisäiset palvelut ja hankittavat palvelut on usein mielekästä järjestää toisin kuin palvelut ulkoisille kohderyhmille. Salkunhallinnalla yhtenäistetään ja tehostetaan organisaation toimintaa sekä kokonaisuuksien hallintaa. Johtamista ja päätöksentekoa ei ole mielekästä ”ulkoistaa” asiantuntijaorganisaatiolle, joka ryhtyy johtamaan itse itseään. Osaamisen johtamisella ja yhteistyön palkitsemisella saavutetaan huomattavia parannuksia. Ketterää toimintaa edeltää aktiivinen ajatustyö. Parhaat uudistajat aloittavat läheltä. 9.6.2016 Vuoden 2015 osallistujista 100% suosittelee tapahtumaa.** Vuoden 2015 osallistujista 88% osallistuu varmasti tai me lko varmasti vuoden 2016 tapahtumaa n.** ** Lähde: 3PMO 2015 -pa lautekysely LUE LISÄÄ JA ILMOITTAUDU: WWW.3PMO.FI Uusi SIG-ryhmä Suomi takaisin kasvu-uralle digitalisaation taitavalla johtamisella Teksti: Tero Huttunen Kuvat: Kimmo Brandt T eknologia ja tavat hyödyntää sitä muuttavat ympäröivää maailmaa perusteellisesti ja nopeammin, kuin uskallamme vielä arvata. Kukapa meistä ei ole kuullut 3D printtauksen mahdollisuuksista ja sen vaikutuksista vallitsevaan massatuotantokulttuuriin. Olemme kuulleet uusia termejä, kuten Internet of things, ecommerce, source crowding, GPS... Näitä kaikkia termejä ja asioita yhdistää sana digitalisaatio. Digitalisaation kehittäminen projektijohtamisen keinoin on Projektiyhdistyksen tänä syksynä perustetun uuden SIG-ryhmän (Special Interest Group) keskustelun ja kokemuksenvaihdon aihealue. Digitalisaatiolla kuvataan toimintatapojen, rakenteiden, työn ja palveluiden käytön uudistamista tavalla, joka tuhoaa vanhaa ja samalla luo uutta. Uudistaminen tapahtuu ohjelmisto- ja laiteteknologiaa hyödyntämällä niin, että perinteiset fyysiset tuotanto- ja palvelurakenteet sähköistyvät ja automatisoituvat. Arjessa tämä tarkoittaa yhä monipuolistuvaa internet-asiointipalvelujen rajapintaa eri kanavia hyödyntäen. Tuottajaorganisaatioiden liiketoiminnassa ja hallinnossa se tarkoittaa tuotanto- ja palveluprosessien automatisointia, ICT infrastruktuurin muuttamista saumattomaksi rajapinta-arkkitehtuuriksi, manuaalisen työn vähentymistä ja siten tuottavuuden kasvua. Tämä tarina visioi tavoitetilaa ja tähystää tulevaisuutta. Nykytila digitalisaation osalta on vielä kovin toisenlainen ja heterogeeninen. Monet toimialat ja organisaatiot ottavat ensiaskeleitaan epävarmasti ja epätietoisena siitä, mihin ne johtavat. Tämä 66 on asian tila sekä kansainvälisesti että meillä Suomessa. Digitalisaatiosta haetaan toisaalta kasvun moottoria ja uudistajaa (uudet liiketoiminnot, uudet kasvuyritykset, kansatalouden kokonaiskasvu) mutta myös säilyttäjää (hyvinvointiyhteiskunta niukkenevien resurssien maailmassa). Digitalisaatiomuutoksen johtaminen vaatii rohkeutta kyseenalaistaa nykyiset toimintamallit ja rakenteet. Kysymys ei ole vain teknologian ja IT:n mahdollisuuksien ennakoinnista ja ymmärtämisestä, vaan erityisesti valmiudesta viedä käytäntöön suuria ja nopeita muutoksia ihmisten arjessa. Luvassa on muutoksia sekä palvelujen käyttäjien että erityisesti palvelujen tuottajien jokapäiväiseen toimintaan. Projektijohtaminen ja muutosjohtaminen sulautuvat ja ovat erottamaton osa menestyvien organisaatioiden strategista kyvykkyyttä ja johtamisjärjestelmää. Uudenlainen valmius ja vahva tahto hyödyntää digitalisaatiomuutoksen tuomat mahdollisuudet auttavat nykyisiä ja uusia organisaatioita menestymään kansainvälisessä kilpailussa. Katsokaamme ympärillemme… Viisaita päätöksiä ja rohkeaa kyseenalaistamista Miten hallita ja johtaa digitalisaatiomuutosta? Me projektiyhdistyksessä uskomme, että digitalisaatiokehityksen vauhdittaminen hyvää projektinhallintatapaa hyödyntäen on yhä voimistuva trendi sekä liike-elämän että julkisen sektorin alueella. Portfoliojohtamisen ja kokonaisarkkitehtuurin avulla voidaan ohjata ja priorisoida digitaalista kehitystoimintaa kokonaisuutena tavoitteiden ja strategian mukaisesti. Hyvällä ohjelmajohtamisen periaatteilla ja viisailla päätöksillä varmistetaan, että digimuutos tapahtuu, tavoiteltavat hyödyt saavutetaan mitattavasti ja kehitysprojektit ovat strategian mukaisia. Taitavalla projektijohtamisella varmistetaan, että digitaaliset palvelut toteutetaan annetuilla resursseilla hallitusti. Ketterillä menetelmillä ohjataan tekemistä ja lopputuloksia tarkoituksenmukaisiksi nopealla frekvenssillä. Digitalisaatiomuutoksen SIG-ryhmä Projektiyhdistyksen uusi SIG-ryhmä, ”Digitalisaatiomuutoksen johtaminen”, perustettiin syksyllä 2015. Toimintaa valmisteltiin syyskuun aikana ja ryhmän käynnistyskokous pidettiin 30.9.2015 digitalisaatioaiheisen Teematilaisuuden yhteydessä. Ryhmän toiminnan tarkoituksena on tuoda yhteen eri toimialojen edustajia keskustelemaan ja jakamaan osaamista sekä tietoa digitalisaation kehittämisestä projektijohtamisen näkökulmasta. Ryhmän vetäjinä toimivat Tero Huttunen ja Jouko Kaaja. Lisätietoa ryhmästä löytyy osoitteesta: http://www.pry.fi/toiminta/sig-ryhmat/sig-21 Rauno Puskala in memoriam PRY:n entinen toiminnanjohtaja Rauno Puskala menehtyi pitkäaikaiseen sairauteen 13.04.2015 Rauno Puskala oli projektimies. Hän oli kotoisin Etelä-Pohjanmaalta Lehtimäeltä ja koulutukseltaan rakennusalan diplomi-insinööri. Rauno toimi projektipäällikkönä lukuisissa rakennushankkeissa ympäri Suomea sekä erityisesti ns. rakennusprojektien viennin aikana Kaukoidässä. Näiden tehtävien jälkeen hän toimi mm. kouluttajana Liikkeenjohdon instituutti Lifimissä ja konsulttina yhtiönsä Synertek Oy:n kautta. Rauno Puskala toimi Projektiyhdistyksen toiminnanjohtajana ajanjaksolla 1999-2006. Raunon aloittaessa uudessa tehtävässään oli silloinen ”Projektitoimintayhdistys PTY” varsin erilainen yhteisö kuin nykyinen PRY. Toiminta oli vaatimatonta, jäsenmäärä vähäinen verrattuna projektitoiminnan merkitykseen, mutta kehityspotentiaalia oli mittavasti. Rauno Puskala tuli tähän tarpeeseen ja tehtävään. Hänen tarmokkaan työnsä ansiosta Projektiyhdistys lähti kehittymään toiminnaltaan ja palveluiltaan ammattimaisempaan suuntaan. Samalla jäsenmäärä kasvoi, jäsenpalvelut monipuolistuivat ja kehittyivät, sisältäen säännöllistä laadukasta julkaisutoimintaa, uusia SIG- ja PKV-ryhmiä, Projektipäivä-tapahtumia sekä tärkeätä sertifiointitoimintaa. Rauno Puskalalla oli keskeinen rooli ja hän toimi avainresurssina, kun Projektiyhdistystä kehitettiin täysin uudelle tasolle. Samalla kun Projektiyhdistyksen toiminta ja sen volyymi kehittyivät tuli toiminnanjohtajan tehtävästä koko ajan vaativampi. Raunon vaimo Liisa totesikin jo jonkin ajan päästä hieman harmissaan, että Rauno on nyt yhtä kiireinen kuin pahimpina aikoina ollessaan edellisissä vaativissa tehtävissään rakennusalalla. Rauno oli innokas kuntourheilija. Hänelle mieluisinta kuntoilua olivat pyöräily, maastohiihto ja kestävyysjuoksu. Usein Rauno tuli kokouksiimme pyöräillen ja hieman ensin hikeä pyyhittyään aloitti sitten kokousasioiden käsittelyn. Keimiön Kiekerö ja Pogostan hiihtotapahtumat olivat Raunolle mieleisiä ja hän kävi useana vuotena osallistumassa näihin massatapahtumiin. Raunolle tärkeä oli myös hänen vapaaajan mökkinsä Ylläksellä, missä hän vietti aikaa useasti joka vuosi. Hän myös tarjosi auliisti mökkiään hiihtokavereidensa käyttöön aina, kun hänellä ei itsellään ollut siihen tarvetta. Muistamme kiitollisuudella Raunoa ja hänen panostaan PRY:n toiminnanjohtajana. Kalle Kähkönen Veikko Välilä Kirjoittajat ovat PRY:n kunniajäseniä ja entisiä puheenjohtajia PROJEKTITOIMINTA 2/2015 67 SIG-RYHMÄT SIG-ryhmät (Special Interest Group) ovat Projektiyhdistyksen opiskelija-, henkilö- ja kiintiöjäsenille tarkoitettuja tiettyyn erityisaiheeseen keskittyviä yhteistyöryhmiä. SIG-kokoukset ovat maksuttomia tilaisuuksia. Jos olet kiinnostunut osallistumaan jonkun ryhmän toimintaan, ota yhteys ryhmän vetäjään tai Projektiyhdistyksen toimistoon. Toiminnassa olevat ryhmät: SIG-2 Projektiorientoituneen organisaation johtaminen Matti Haukka, Suomen Projekti-Instituutti Oy matti.haukka@projekti-instituutti.fi 0500 506 004, 09 4391 4121 SIG-4 Riskienhallinta Kalle Koivula, Howden Colemont Finland Oy kalle.koivula@howdengroup.com, 040 836 1773 SIG-9 Sopimusten hallinta, Contract Management Helena Haapio, Lexpert Oy helena.haapio@lexpert.com, 09 135 5800 SIG-12 Johtajuus Pasi Lehtiniemi, Sovelto Oyj pasi.lehtiniemi@sovelto.fi, 050 515 1773 SIG-13 Julkishallinnon projektitoiminta Jari Kinnunen, HM&V Research Oy jari.kinnunen@hmv.fi, 040 778 0226 SIG-14 Tuotekehitys Lare Lekman, lare.lekman@gmail.com, 040 849 5117 Jari Parantainen, jari.parantainen@noste.fi, 050 522 9529 SIG-16 Cleantech ja kestävä kehitys projekteissa Kai Koskinen, DiscoverIT kai.koskinen@greenprojectmanagement.fi, 044 213 4310 SIG-19 Smart Way of Working Ray Lindberg, Kontoret Konsult Oy Ab ray.lindberg@kontoret.fi, 040 749 1526 Pontus Kihlman, Rapal Oy pontus.kihlman@rapal.fi, 040 571 5356 SIG-20 Luova projektinhallinta Karel Åkerlund, PlusAkatemia karel.akerlund@plusakatemia.com, 050 550 2865 SIG-21 Digitalisaatiomuutoksen johtaminen Tero Huttunen, Tieto Oyj tero.huttunen@tieto.com, 040 846 6107 PM Club Vaasa Ville Tuomi, Levón-instituutti, Vaasan yliopisto ville.tuomi@uva.fi, 029 449 8197 PM Club Tampere Päivi Kähönen, Pasaati Oy paivi.kahonen@pasaati.com, 040 557 6942 PM Club Turku Jukka Viitanen, Pasaati Oy, jukka.viitanen@pasaati.com, 040 830 9462 PM Club Jyväskylä Mikko Saastamoinen, Kumura Oy mikko.saastamoinen@kumura.fi, 050 384 3767 SIG-17 Projektipäällikkyys ammattina Jori Kosonen, Talent Vectia Oy jori.kosonen@talentvectia.com, 050 518 4790 PKV-RYHMÄT PKV-ryhmät (ProjektiKäytäntöjen Vertailu) ovat Projektiyhdistyksen yritys- ja yhteisöjäsenille tarkoitettu palvelu, jonka tarkoituksena on projektinhallinnan ja kilpailukyvyn kehittäminen. PKV-ryhmien toiminta on jäsenille ilmaista. Mukaan otetaan vain ei-kilpailevia organisaatioita. Jos olet kiinnostunut osallistumaan jonkun ryhmän toimintaan, ota yhteys ryhmän vetäjään tai Projektiyhdistyksen toimistoon. Suunnitteilla oleva ryhmä: Jäsenistöstämme on noussut ehdotus uuden PKV-ryhmän perustaminen otsikolla ”Julkisten projektien hankinnat” tai ”Julkisten hankintojen projektit”. Uuden PKV -ryhmän lopullinen otsikko päätetään ensimmäisessä tapaamisessa. Ryhmään kaivataan niin julkisen sektorin tilaajien kuin yksityisen sektorien toimittajien sekä tietenkin projektipäälliköiden edustajia keskustelemaan julkisten hankintojen tuomista haasteista projekteissa ja kehittämään yhteisiä uusia innovatiivisia toimintatapoja ratkaisemaan noita haasteita. Ryhmä olisi tarkoitus käynnistää syksyn 2015 aikana ja tapaamisia jatketaan muutaman kerran vuodessa niin pitkään kun asiaa ja osallistujien mielenkiintoa riittää. Jos olet kiinnostunut perustamaan uuden ryhmän, ilmoita siitä PRY:n toimistolle. 68 PROJEKTIYHDISTYKSEN HALLITUS 2015 Puheenjohtajat Varapuheenjohtaja TAINA RÄMÖ-KORPINEN Markkinointi ja viestintä Integro Finland Oy tramo@integro.fi 050 492 4662 Jäsenet VESA ILAMA NIINA NIEMINEN Projektipäällikkyys ammattina ja urapolku Tieto Oyj vesa.ilama@gmail.com 040 548 3529 Palvelukehitys CGI Suomi Oy niina.nieminen@cgi.com 040 192 3096 PETTERI HELLSTEN MATS SÖDERLUND Tapahtumat TeliaSonera Finland Oy petteri.hellsten@teliasonera.com 040 514 2163 Kotimaiset kumppanuudet ja strategiat EPV Energia Oy mats.soderlund@epv.fi 050 428 3757 PEKKA TSUPARI LAILA VIHERSAARI-JOHNSTON Jäsenyysasiat Yleinen Teollisuusliitto YTL pekka.tsupari@ytl.fi 040 570 2021 Kansainväliset liittoutumat ja strategiat Valtioneuvoston kanslia laila.vihersaari-johnston@vnk.fi 040 838 2883 Työryhmien edustajat IPMA Young Crew Finland JUUSO KANGAS Technopolis Oyj juuso.kangas@technopolis.fi 040 761 3886 Tieteellinen neuvottelukunta PÄIVI HAAPALAINEN Vaasan yliopisto paivi.haapalainen@uwasa.fi 040 718 4582 Sertifiointi TUOMO KOSKENVAARA Sofigate Oy tuomo.koskenvaara@pry.fi 040 548 6424 PROJEKTITOIMINTA 2/2015 69 PROJEKTIYHDISTYKSEN YHTEISÖJÄSENET 4 4SUM Partners A Aalto PRO ABB Oy, Low Voltage Drives Acuvitec Oy AE Thinking Business Group Oy AEL Oy Agile Finland ry A-Insinöörit Oy Oy Ajat Ltd Amec Foster Wheeler Energia Oy Amiedu Andritz Oy Arek Oy Attido Group Oy Aureolis Oy AVI Tietohallinto B Blocsol Oy BlueCielo ECM Solutions Oy BMH Technology Oy B+Tech Oy Buildercom Oy C CA Software Finland Oy Ccea Oy Cerion Solutions Oy CGI Suomi Oy Cinia Group Oy Citec Oy Ab Combitech Oy Comptel Oyj CSC - Tieteen tietotekniikan keskus Oy CTS Engtec Oy Cybercom Finland Oy D E Eduskunta Edutech Elinkeinoelämän keskusliitto EK Elisa Appelsiini Oy Eläketurvakeskus Enfo Oyj Espoon kaupunki Esri Finland Oy eWork Nordic Oy EVRY Business Solutions Oy Expericon Oy F Falcon Leader Oy FCG Finnish Consulting Group Oy Fennovoima Oy Fingrid Oyj Fortum Oyj Fujitsu Finland Oy G Oy Gustav Paulig Ab H HAAGA-HELIA ammattikorkeakoulu Helen Oy Helsingin yliopisto Helsinki Business College Oy HiQ Finland Oy HM&V Research Oy Honeywell Oy Humap Oy HUS I 70 Digia Finland Oy DiscoverIT DNA Oy Dovre Group Oyj IF Vahinkovakuutusyhtiö Oy IFS Finland Oy Ab Improlity Oy Innofactor Oyj Insinööritoimisto Comatec Oy International Institute for Learning Finland Oy Istekki Oy Itim International / FeedbackDialog ITTuuli Tmi J Joensuun seudun kehittämisyhtiö JOSEK Oy Jyväskylän Ammattikorkeakoulu Oy Jyväskylän Energia Oy Jyväskylän yliopisto K Oy Karl Fazer Ab Kelan IT-osasto Kemira Oyj Keskinäinen Eläkevakuutusyhtiö Ilmarinen Keskinäinen työeläkevakuutusyhtiö Varma Keskinäinen Vakuutusyhtiö Fennia Keskusrikospoliisi Kone Oyj Koordinet Oy KPMG Oy Ab Kumura Oy L LapIT Oy Lassila & Tikanoja Oyj Laurea-ammattikorkeakoulu Leijona Catering Oy Liikenteen turvallisuusvirasto TraFi Lionbridge Oy LVI-Insinööritoimisto VAHVACON Oy LähiTapiola Palvelut Oy M Maanmittauslaitos Management Institute of Finland MIF Oy Mandatum Life Palvelut Oy Markkinointi-instituutti Medbit Oy Medi-IT Oy Messukeskus Helsinki Metsä Group Microsoft Oy Momentti Oy Murata Electronics Oy N Necorpoint Oy Neste Jacobs Oy Nets Oy Nixu Oyj Nordea Pankki Suomi Oyj O Ohjelmistoyrittäjät ry Oicon Oy OK Perintä Oy OP-Palvelut Oy Oriola Oy Orion Oyj, Orion Pharma P Parviainen Arkkitehdit Oy Ltd Pasaati Oy Patria Finance Oyj Perigeum Oy PlanMill Oy PLUS Akatemia Oy PMI Chapter Finland POHTO Posiva Oy Posti Group Oyj Profit Consulting Oy Projeca Oy Project-IT Oy Project-TOP Solutions Oy Project Warrior Projektipalvelut Salomaa Oy Pääesikunta, Logistiikkaosasto Pöyry Finland Oyj Q Qentinel Oy R Raha-automaattiyhdistys Rakli ry Ramboll Finland Oy Rapal Oy Rastor Oy Rautaruukki Oyj Rinnekoti-Säätiö S Oy Samlink Ab Sandvik Mining and Construction Oy Semat Group Siemens Osakeyhtiö Sigma Solutions Oy Siili Solutions Oyj Silver Planet Oy Sininen Meteoriitti Oy Sirius Engineers Ltd Sito Oy Sofor Oy Solteq Oyj Solu Digital Oy Sovelto Oyj SRV Yhtiöt Oyj Stiftelsen för projektforskning Suomen Asiakastieto Oy Suomen itsenäisyyden juhlarahasto/ Sitra Suomen Kuntaliitto Suomen Lähetysseura ry Suomen Maksuturva Oy Suomen Osto- ja Logistiikkayhdistys LOGY ry Suomen Osuuskauppojen Keskuskunta Suomen Partiolaiset Suomen Pienyrittäjät Suomen Projekti-Instituutti Oy Suomen Rakennusinsinöörien Liitto RIL ry Suunnittelu- ja konsulttitoimistojen liitto SKOL ry SWECO Finland Oy T Talent Vectia Oy Tampereen Aikuiskoulutuskeskus Tampereen ammattikorkeakoulu (TAMK) Tampereen kaupunki, tietohallinto Tampereen teknillinen yliopisto Teknologian tutkimuskeskus VTT TeliaSonera Finland Oyj Teollisuuden Voima Oy Thermo Fisher Scientic Oy THO Consulting Oy TIEKE Tietoyhteiskunnan kehittämiskeskus ry Tieto Oyj TIVIA Tieto- ja viestintätekniikan ammattilaiset ry Tilastokeskus Toyota Auto Finland Oy Turun ammattikorkeakoulu Oy Turun kaupunki Työterveyslaitos U UPM-Kymmene Oyj V Oy Vaasan ammattikorkeakoulu Vasa yrkeshögskola Ab Vaasan kaupunki VAASAN Oy Vaisala Oyj Valmet Automation Oy Valmet Power Oy Valtiokonttori Valtion talous- ja henkilöstöhallinnon palvelukeskus Valtion tieto- ja viestintätekniikkakeskus Valtori Verohallinto Vineyard International Oy VR-Yhtymä Oy W Wakaru Oy Wapice Oy WSP Finland Oy Wärtsilä Finland Oy Y YAP Solutions YARA Suomi Oy YIT Information Services Oy Yleinen Teollisuusliitto YTL Ylä-Savon koulutuskuntayhtymä Å ÅF-Consult Oy Todenna ja vahvista ammattitaitosi IPMA-sertifiointi tapahtuu kansainvälisen käytännön mukaisesti ja varmistaa projektinjohdon osaamisen projektien ja projektikokonaisuuksien hallinnassa. Lisäksi se tarjoaa erinomaisen mahdollisuuden kehittää henkilökohtaista projektiosaamista puolueettoman arvioinnin tukemana.” Tarjouspyynnöissä kannattaa pyytää tekijöiden projektialan sertifioinneista selvitys tarjoukseen. Näin on mahdollisuus verrata tarjouksissa toteuttavan henkilöstön projektiosaamista ja varmistaa parhaat osaajat omaan projektiin.” Soili Puranen, Projektipäällikkö, Ari Eskola, Projektijohtaja, Sonera, IPMA Level B® ja IPMA Level C® IPMA Level A ® IPMAhenkilösertifioinnilla projektialan ammattilainen pystyy osoittamaan pätevyytensä. Sertifikaatti on puolueeton ja standardeihin pohjautuva näyttö ammattitaidosta ja on työnantajalle luotettava valintakriteeri. Sertifiointiprosessi on projektialan ammattilaiselle erinomainen mahdollisuus ja tapa arvioida omia pätevyyksiä sekä tunnistaa omat vahvuudet ja kehittämiskohteet.” Elina Saartoala, Hankepäällikkö, LähiTapiola, IPMA Level B® OTA YHTEYTTÄ: Projektiyhdistys ry pry@pry.fi 050 525 3531 www.pry.fi/ipma-sertifiointi Eteläranta 10 Tarkemmat tiedot ja sertifiointiohjeet löytyvät Projektiyhdistyksen kotisivuilta! 00130 Helsinki www.pry.fi
