docBDO Observer 1/2015
download 
Report Transcription
BDO Observer 1/2015
1/2015 www.bdo.fi BDO OBSERVER INHIMILLINEN PÄÄOMA Työn merkityksellisyys vie kohti menestystä s. 8 RISKIT HALLINTAAN KONSERNIRAKENTEET Riskienhallinta on monessa kunnassa vasta alkutekijöissään Tehokkuutta verotukseen konsernirakenteen suunnittelulla s. 4 s. 7 TULEVAISUUDEN KUNTA Pirkkalassa etsitään tulevaisuuden menestystekijöitä s. 3 2 | BDO Observer 1/2015 PÄÄKIRJOITUS TULEVAISUUDEN TUEKSI ROHKEITA RATKAISUJA JARMO LOHI, KHT, JHTT Hallituksen puheenjohtaja, BDO Oy Eduskuntavaalien tulokset ovat tiedossa tätä kirjoitettaessa, mutta hallitusneuvottelut ovat vielä käynnissä. Selvää kuitenkin jo on, että maa tarvitsee päätöksentekoon ja päätösten toimeenpanoon kykenevän hallituksen ja nopeasti. Pitkään jatkuneen talouden taantuman johdosta ja epämääräisinä näyttäytyvien tulevaisuudennäkymien valossa on selvää, että päätökset, joilla Suomen talous ja työllisyys nostetaan ahdingosta, eivät tule olemaan miellyttäviä vaan tulevat vaatimaan uhrauksia, joilta kukaan meistä ei voi välttyä. Kysymys ei oikeastaan ole siitä, että leikataanko palveluista vai kiristetäänkö verotusta; vaan siitä, miten voisimme toimia nykyistä tehokkaammin eli tuottaa laadukkaat palvelut alhaisemmilla kustannuksilla. Teemmekö oikeita asioita, ovatko tuottamamme palvelut tarpeellisia sekä ovatko toimintatapamme järkeviä ja onko resurssien käyttö optimaalista? Arvioimalla kriittisesti omia toimintatapojamme ja parantamalla jatkuvasti omaa toimintaamme, pystymme parantamaan tuottavuutta ja toimintamme vaikuttavuutta. BDO työskentelee aktiivisesti julkisen sektorin ja yrityselämän kanssa. Haluamme vastuullisena yrityksenä olla mukana rakentamassa uutta, parempaa Suomea. Niin julkinen sektori kuin yrityksetkin tarvitsevat rohkeita näkemyksiä ja uusia toimintatapoja parantaakseen tuottavuuttaan. Tässä numerossa BDO:n asiantuntijat kertovat omia näkemyksiään ja kokemuksiaan tehokkaiksi havaituista toimintatavoista ja onnistuneista hankkeista. BDO Consultingin toimitusjohtaja Jari Salomaa tarkastelee, millaisin strategisin askelin kunta voi valmistautua vastaamaan kuntalaisten tarpeisiin ja odotuksiin tulevaisuudessakin. Liikkeenjohdon konsultti Timo Kasper avaa näkökulmaa inhimillisen pääoman merkityksestä yritysten kilpailukyvylle. Tax partner Alpo Ronkainen pohtii yritysrakenteiden ja rakennejärjestelyjen merkitystä toiminnan tehostamisen kannalta. Lisäksi kysyimme muutamilta asiakkailtamme, minkälaisissa tilanteissa pitkäaikaisesta yhteistyökumppanista on ollut hyötyä. Mielenkiintoisia lukuhetkiä vuoden 2015 ensimmäisen BDO Observerin seurassa. Asiantuntijamme ottavat myös mieluusti palautetta artikkeleista ja syventävät keskustelua kanssanne. SISÄLTÖ BDO OBSERVER 1/2015 Pääkirjoitus: Tulevaisuuden tueksi rohkeita ratkaisuja JULKAISIJA sivu 2 Kasvava ja kehittyvä Pirkkala sivu 3 Kuntien riskienhallinnan järjestämisessä parannettavaa BDO Vattuniemenranta 2 00210 Helsinki sivu 4 Arviointityön toimintamallit julkisella sektorilla sivu 6 Lisää tuottoja omistajalle konsernirakennetta muokkaamalla sivu 7 Keskus 020 743 2920 Fax 020 743 2935 info@bdo.fi | www.bdo.fi TOIMITUS Inhimillinen pääoma on menestyksen avaintekijä sivu 8 Tutkitusti toimialan parasta asiakaspalvelua sivu 10 Globaalin tietoliikennetoimialan tulevaisuudessa useita epävarmuustekijöitä sivu 12 Päätoimittaja Hannu Riippi Toimitussihteeri Elina Mattila BDO Observer 1/2015 | 3 KASVAVA JA KEHITTYVÄ PIRKKALA Tulevaisuuden kuntaa rakennetaan jo JARI SALOMAA Toimitusjohtaja, BDO Consulting Oy Pirkkalan kunnan arvoihin kuuluvat ennakkoluulottomuus ja asioiden määrätietoinen toteuttaminen. Tällä hetkellä siellä luodaan visioita vuodelle 2025. 18 500 asukkaan Pirkkala on ollut jo usean vuoden ajan kunta, jonka nimeen on liitetty sanat edelläkävijä ja toimintatapojen rohkea uudistaminen. Tampereen kaupunkiseudulla sijaitseva Pirkkala on ottanut menestyksekkäästi käyttöönsä pormestarimallin, valtuustoryhmät ovat laatineet hallitusohjelman päätöksenteon tueksi ja kunnan toimintaa ohjataan ja uudistetaan kuntastrategian suunnassa. Kuntastrategian päätavoitteet liittyvät aktiiviseen elinkeinopolitiikkaan, asukkaiden hyvinvoinnin ja aktiivisuuden tukemiseen sekä kunnan toimintatavan kehittämiseen. Edellytykset onnistumiselle ovat poikkeuksellisen hyvät: Pirkkala kasvaa 400-500 asukkaan verran vuosittain, kunnan väestö on nuorta ja hyvin koulutettua ja kunnan vetovoimaisuus on eri selvitysten mukaan vahva. Pirkkalan kuntastrategian päätavoitteet liittyvät aktiiviseen elinkeinopolitiikkaan, asukkaiden hyvinvoinnin ja aktiivisuuden tukemiseen sekä kunnan toimintatavan kehittämiseen. Rakenteilla muutoksiin nopeasti reagoiva kunta Uudistumisen ja kehittymisen jatkumisen varmistamiseksi Pirkkalassa arvioidaan ja ideoidaan jo nyt kunnan toimintamallivaihtoehtoja ja tehtäviä vuonna 2025. Rakenteilla on jäsennys ja tavoitekuvaus siitä, millainen Pirkkalan rakenteen ja tehtävien tulisi olla, jotta se pystyy vastaamaan nopeasti muuttuvan toimintaympäristön vaatimuksiin. Työtä tehdään Pirkanmaan liiton Kuntakehityshankkeen Tulevaisuuden kunnan tehtävät -selvityksen kautta. - Pirkkala haluaa olla jatkossakin kunta, joka tunnistaa ja määrittää rohkeasti tulevaisuuden tahtotilan ja menestystekijät. Kunnat ovat takuulla erilaisia kymmenen vuoden päästä ja on tärkeää, että meillä on jo nyt hahmotelma siitä, millaisin strategisin askelin varaudumme edessä oleviin haasteisiin, visioi kansliapäällikkö Jaakko Joensuu. Tulevaisuuden kunnan tehtävät -selvitystyö toteutetaan huhti-kesäkuussa 2015. Siihen osallistuvat Pirkkalan kunnan johtavat luottamushenkilöt sekä kunnan johto ja esimiehet yhdessä ulkopuolisen asiantuntijan kanssa. - Tulevaisuuden kunnan tehtävät -selvitys auttaa meitä päivittämään kuntastrategiaamme monin tavoin. Lisäksi meille on tärkeää pitää keskustelua tulevaisuudesta yllä, Joensuu jatkaa. Tulevaisuuden kunnan tehtävät -selvityksessä ulkopuolisena asiantuntijana toimii BDO Consulting Oy:n toimitusjohtaja Jari Salomaa. Pirkkalan kansliapäällikkö Jaakko Joensuu haluaa pitää käynnissä keskustelua tulevaisuudesta. 4 | BDO Observer 1/2015 KUNTIEN RISKIENHALLINNAN JÄRJESTÄMISESSÄ PARANNETTAVAA OLLI UOTILA Projektipäällikkö Kuntalain uudistus velvoittaa kunnat järjestämään sisäisen valvonnan, riskienhallinnan ja konsernivalvonnan. BDO:n toteuttaman kyselytutkimuksen tulosten mukaan useassa kunnassa riskienhallinta ja sisäinen valvonta eivät kuitenkaan ole kuntalain edellyttämällä tasolla. Sisäistä valvontaa ja riskienhallintaa koskevat säädökset tulivat kuntalakiin vuoden 2014 alusta. Uudistuksen taustalla oli muun muassa se, että kuntien tehtävien organisointitavat ovat monimuotoistuneet ja kunnat ovat siirtäneet huomattavan osan tehtävien hoidostaan peruskunnan ulkopuolelle. Kuntalakiin tulleet uudistukset velvoittavat kuntia ja kuntayhtymiä järjestämään kunnan ja kuntakonsernin sisäisen valvonnan, riskienhallinnan ja konsernivalvonnan. Kuntien ja kuntayhtymien tulee myös raportoida sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan tuloksellisuudesta. Kuntien riskienhallinnan tulee olla kokonaisvaltaista ja kattavaa. Erilaiset riskit voivat haitata kunnan asettamien tavoitteiden saavuttamista, toiminnan häiriötöntä jatkuvuutta, tuloksellisuutta ja hyvän hallintotavan toteutumista. Taloudellisen aseman tiukentuminen edellyttää paitsi riskeihin varautumista myös vahvuuksien ja mahdollisuuksien hyödyntämistä. Riskienhallinnan kattavuudessa parannettavaa Keväällä 2015 kuntalain uudistuksen jälkeisen vuoden tilinpäätöstiedot ovat ensimmäistä kertaa tarkasteltavina. BDO toteutti maalis-huhtikuussa kyselytutkimuksen, jonka tarkoituksena oli selvittää tarkemmin riskienhallinnan tilaa kunnissa. Kyselyn tulosten valossa näyttää siltä, että etenkin riskienhallinnan systemaattisuutta ja kattavuutta pitää kehittää edelleen. Kunnissa riskienhallinnan dokumentit alkavat olla kunnossa ja riskikartoituksia tehdään. Huolestuttavia havaintoja tehtiin seuraavilta osa-alueilta: • riskienhallinta ei useimmiten perustu standardeihin, • riskienhallinnan käytäntöön vieminen konserniyhtiöissä on vielä alkutekijöissä • kunnanhallitukset eivät vielä aktiivisesti valvo riskienhallintaa. ” Käytännössä tulokset tarkoittavat sitä, että riskienhallintatyön kehittäminen on monessa kunnassa vielä melko alkuvaiheessa. ” BDO Observer 1/2015 | 5 Kuntalain mukaan valtuuston tulee päättää sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan perusteista sekä hyväksyä hallintosääntö, johon sisältyvät määräykset sisäiseen valvontaan ja riskienhallintaan liittyvien tehtävien vastuunjaosta. Valtuuston hyväksymät perusteet olivat olemassa 94 % kunnista ja hallintosääntö oli päivitetty 79 % kunnista. Riskienhallinta ei kuitenkaan perustu systemaattiseen viitekehykseen: vain 19 %:lla kunnista oli käytössä yleinen viitekehys. Käytännössä tällöin on usein vaikeaa priorisoida riskejä ja riskienhallinnan toimenpiteitä. 9% 3% Ei 20% Kyllä E 22% K 74% 71% Riskienhallinta perustuu systemaattiseen viitekehykseen, esim. ISO 31000, COSO ERM Konserniyhtiöiden riskienhallinta oli viety käytäntöön vain 35 % kunnista, vaikka riskienhallinnan ohjeistaminen tulisi olla osa normaalia konsernijohtamista. Kunnanhallitus seuraa ja arvioi riskienhallintaprosessin tuloksellisuutta kunnassa EO EOS 4% Ei Ei 10% K Kyllä 26% Kunnanhallituksen roolissa riskienhallinnan tuloksellisuuden seurannassa on vielä runsaasti kehitettävää: 22 % vastanneista kunnista ilmoitti, että kunnanhallitus ei seuraa ja arvioi riskienhallintaprosessin tuloksellisuutta koko kunnan tasolla ja 47 % ei seuraa riskienhallinnan tuloksellisuutta konserniyhtiöissä. Käytännössä tulokset tarkoittavat sitä, että riskienhallintatyön kehittäminen on monessa kunnassa vielä melko alkuvaiheessa. Kunnanhallitukset eivät vielä näytä omaksuneen ratkaisevaa rooliaan riskienhallinnan tuloksellisuuden valvonnassa. E EOS Riskienhallinnan kehittäminen on monessa kunnassa vasta alussa 41% 48% 70% Riskienhallinnasta on tiedotettu systemaattisesti vastuullisille esimiehille Kyllä Ei Kunnanhallitus seuraa ja arvioi riskienhallintaprosessin tuloksellisuutta konserniyhtiöissä En osaa sanoa TUTKIMUKSEN TOTEUTTAMINEN Riskienhallinnan ja sisäisen valvonnan kysely toteutettiin maalis-huhtikuussa 2015. Kysely lähetettiin hallintojohtajalle tai vastaavalle taholle Manner-Suomen kuntiin. Kyselyn vastausprosentti oli 46,5 %. Kysely toteutettiin sekä sähköisenä että lomakekyselynä. Kysely sisälsi riskienhallintaa koskevia väittämiä, liittyen mm. riskienhallintaa koskevien asiakirjojen olemassaoloon, riskienhallinnan viemiseen käytäntöön ja riskienhallinnan seurantaan. Väittämiin pyydettiin vastaamaan nominaalisasteikolla ”Kyllä” tai ”Ei”. 6 | BDO Observer 1/2015 ARVIOINTITYÖN TOIMINTAMALLIT JULKISELLA SEKTORILLA MINNA AINASVUORI Etelä-Suomen aluejohtaja, JHTT Uusi kuntalaki astui voimaan 1.5.2015. Merkittävää osaa laista sovelletaan kuitenkin vasta 1.6.2017 lähtien eli seuraavan kuntavaalikauden alusta. Kuntalain 14. lukua eli hallinnon ja talouden tarkastusta koskevia säännöksiä sovelletaan ensimmäisen kerran tarkastettaessa vuoden 2015 hallintoa ja taloutta. Tarkastusta ja arviointia koskeviin säännöksiin ei tullut suuria muutoksia, mutta kuitenkin joitakin tarpeellisia täsmennyksiä ja tarkastuslautakunnan tehtäviin myös joitakin lisäyksiä. Lakimuutoksen vaikutukset tarkastuslautakuntien työhön Tarkastuslautakunnan tehtävänä on edelleen huolehtia kunnan hallinnon ja talouden tarkastamisen ja arvioinnin järjestämisestä sekä arvioinnista, ja sen tehtävä kohdistuu valtuuston toimikautta vastaaviin vuosiin. Lautakunnan tehtävänä on jatkossa (1.6.2017 lähtien) myös sidonnaisuuksien ilmoitusvelvollisuuden noudattamisen valvonta sekä ilmoitusten käsittely ja vieminen valtuustolle tiedoksi. Tarkastuslautakunta valmistelee kunnanhallituksen sijasta suoraan valtuuston päätettäväksi hallinnon ja talouden tarkastusta koskevat asiat, kuten esimerkiksi ehdotuksen tekemisen tilintarkastajan valinnasta. Tarkastuslautakunnan tehtävänä on myös valvoa tilintarkastussopimuksen noudattamista. Tarkastuslautakunta tekee valtuustolle ehdotuksen tilinpäätöksen hyväksymisestä ja vastuuvapauden myöntämisestä tilivelvollisille ottaen huomioon tilintarkastajan tilintarkastuskertomuksessa antamat lausunnot. Kuntalain muutos toi mukanaan lisäyksiä tarkastuslautakuntien tehtäviin. Kuntakonsernien arviointiin ei muutoksia Aiemman kuntalain tapaan tarkastuslautakunnan tehtäviin eivät kuulu konsernin tytäryhteisöjen toiminnan ja talouden tarkastus ja tarkastuslautakuntien tietojensaantioikeus koskien kuntakonsernia on jatkossakin rajoitettu. Lautakunnalla ei ole oikeutta saada tietoja ja asiakirjoja suoraan tytäryhteisöjen toimielimiltä tai vastuuhenkilöiltä. Arviointi perustuu konsernijohdon raportointiin ja muihin emokunnan hallussa oleviin asiakirjoihin. Muutoksia toimintakertomuksen ja strategian arviointiin Arviointia koskeviin tehtäviin tuli hieman muutoksia. Sen lisäksi, että tarkastuslautakunta arvioi, ovatko valtuuston talousarviossa kunnalle ja kuntakonsernille asettamat toiminnan ja talouden tavoitteet toteutuneet, lautakunta arvioi myös, antaako toimintakertomuksessa esitetty selvitys riittävät tiedot valtuuston asettamien tavoitteiden toteutumisesta ja siitä onko toteuttaminen ollut tuloksellista ja tarkoituksenmukaista. Huomioitavaa kuitenkin on, että tarkastuslautakunnan työ on nimenomaan arviointia eli tiedon tuottamista valtuustolle siitä, onko sen tahtoa noudatettu. Tarkastuslautakunnan on tärkeää myös raportoida valtuustolle kuntastrategian tavoitteiden toteutumisesta sekä siitä, toteuttavatko talousarviossa asetetut tavoitteet kuntastrategiaa. Näkökulma kaikessa tarkastuslautakunnan arvioinnissa on suunnitelmallisuus, objektiivisuus, luotettavuus, toiminnan kehittäminen sekä kunnan ja valtuuston näkökulmasta olennaisiin asioihin keskittyminen. Kuntakonsernien tilintarkastukseen uudistuksia Tilintarkastusta koskevat määräykset pysyvät pitkälti samanlaisina kuin aikaisemmassakin kuntalaissa. Erityisesti kuntakonsernin tarkastukseen liittyen tuli kuitenkin joitakin muutoksia. Jatkossa kunnan tytäryhteisön yhdeksi tilintarkastajaksi on valittava kunnan tilintarkastusyhteisö, jollei tästä poikkeamiseen ole perusteltua tarkastuksen järjestämiseen liittyvää syytä. Uutta on myös se, että tilintarkastajalla on tietojensaantioikeus kuntakonserniin kuuluvien yhteisöjen hallussa oleviin asiakirjoihin. Näitä tietoja voidaan tarvita erityisesti konsernivalvonnan asianmukaisuuden ja konsernitilinpäätöksen tarkastuksissa. BDO Observer 1/2015 | 7 LISÄÄ TUOTTOJA OMISTAJALLE KONSERNIRAKENNETTA MUOKKAAMALLA ALPO RONKAINEN HM. Tax Partner ja toiminnallisesti tehokkaan tavan toteuttaa toiminnalle asetettuja tavoitteita. Rakenteilla tehokkuutta verotukseen Konsernirakenteeseen ja sen muokkaustarpeeseen vaikuttavat moninaiset syyt. Omistajastrateginen linjaus ohjaa konsernirakenteen muokkausta, koska konsernirakenteen tulee vastata omistajan tavoitteita ja tarpeita. Osana strategian toteuttamista tai konsernirakennetta muuten arvioitaessa on syytä kiinnittää huomiota myös moniin muihin asioihin, kuten tuoton tulouttamiseen omistajille ja rakenteiden verotukselliseen tehokkuuteen. Tuottoa voidaan tulouttaa monin keinoin Yhtiöiden tuottoa voidaan tulouttaa omistajalle monin keinoin, muun muassa voitonjaolla, vieraasta pääomasta maksetuilla koroilla, omaisuuden käytöstä maksetuilla vuokrilla ja muista palveluista ja hyödykkeistä maksetuilla korvauksilla sekä myyntivoitoilla. Lisäksi esimerkiksi ns. keskinäisissä kiinteistöyhtiöissä vuokratuotot voidaan tulouttaa suoraan omistajalle. Osuuskunnissa toiminnan ylijäämää voidaan palauttaa omistajille eli jäsenille. Konsernirakenteen muokkaus verotuksellisesta näkökulmasta Omistuksen muoto ja konsernirakenteen merkitys korostuu, jos omistajana on kunta tai jokin muu rajoitetusti tuloverovelvollinen taho. Konsernirakenne tulisi muokata sellaiseksi, että tuottojen tuloutus omistajalle on mahdollista kohtuullisin verorasituksin ja yhteisöä koskevien määräysten mukaisesti. Yhtiöittämisillä ja konsernirakenteen muokkauksella voidaan saada usein myös huomattaviakin myyntivoittoja emoyhtiölle tai omistajana olevalle kunnalle. Parhaimmillaan konsernirakenteen muokkaus palvelee omistajan tarpeita tuottamalla huomattavan myyntivoiton lisäksi verotuksellisesti Verotuksen näkökulmasta konsernirakenteen tulisi turvata ensisijaisesti verovapaiden tuottojen muodostuminen, menojen vähennyskelpoisuus sekä verotuksen tulosten ja tappioiden tasaus yhtiöiden välillä. Kuten edellä on todettu, on kunta omistajana vain rajoitetusti verovelvollinen. Myös yksityishenkilölle muodostuvien myyntivoittojen verotus poikkeaa olennaisesti yhtiön myyntivoittojen verotuksesta. Tämän johdosta konsernirakenne tulisi suunnitella siten, että mahdolliset myyntivoitot tuloutuvat taholle, joka ei ole niistä verovelvollinen. Sama koskee vuokratuloja, korkoja, takauspalkkioita, rojalteja ym. eriä. Konsernirakenne tulisi suunnitella siten, että nämäkin erät tuloutuvat taholle, joka ei ole niistä verovelvollinen tai jonka veroaste on alhainen. ”Verotuksen näkökulmasta konsernirakenteen tulisi turvata ensisijaisesti verovapaiden tuottojen muodostuminen, menojen vähennyskelpoisuus sekä verotuksen tulosten ja tappioiden tasaus yhtiöiden välillä. ” Etuyhteyskorkojen vähennyskelpoisuus vaihtelee Konsernirakenteen suunnittelulla voidaan vaikuttaa myös etuyhteyskorkojen vähennyskelpoisuuteen. Etuyhteydessä maksetut korot voivat olla vähennyskelvottomia, jos niiden määrä on yli 500 000 euroa. Sen ylittävät korot voivat kuitenkin olla vähennyskelpoisia esimerkiksi silloin, jos koko konsernin vakavaraisuus on alhaisempi kuin korkoja vähentävän yhtiön. Konsernirakenne vaikuttaa siten siihen, täyttyykö 500 000 euron raja sekä siihen, mikä on koko konsernin vakavaraisuusaste. Tulosten tasaaminen konserniavustuksin Konserniavustuksen avulla voidaan tasata tappiollisten ja voitollisten elinkeinotoimintaa harjoittavien yhtiöiden verotuksen tuloksia. Kunnan omistuksessa olevat sisaryhtiöt eivät muodosta konsernia, joten ne eivät voi käyttää konserniavustusta tuloksen tasaukseen. Muiden kuin liiketoimintaa harjoittavien yhtiöiden tulosten tasaaminen edellyttää usein yhtiöiden yhdistämistä. Konsernirakenteen suunnittelussa onkin huomioitava muun ohessa niin konserniavustuksen antamisen edellytysten täyttyminen kuin yhtiöiden yhdistämisestä saatavat verohyödyt. 8 | BDO Observer 1/2015 INHIMILLINEN PÄÄOMA ON MENESTYKSEN AVAINTEKIJÄ TIMO KASPER Liikkeenjohdon konsultti “Fyysisestä pääomasta on perinteisesti ollut helppo todeta toimiiko se. Onko se käyttökelpoinen? Onko sillä käyttöarvoa? Kuten maapala tai kone – onko se rakennettu jossain saksalaisessa machinenbaufabrikissa? Nykyään tärkeämmästä henkisestä pääomasta sen käyttökelpoisuuden eli arvon toteaminen on ongelmallisempaa.” - Björn Wahlroos Työn halpatuotannosta takaisin lähituotantoon Liiketoiminta perustui pitkään pääomien keskittymisen suomiin mahdollisuuksiin. Johtamisen ja erityisesti investointilaskelmien näkökulmasta STRATEGIA KILPAILUETU Tunnista mahdollinen kulu ja investoi RAKENTEELLINEN/ ORGANISAATION KYVYKKYYS RESURSSIT AINEELLISET - Käyttöomaisuushyödykkeet - Raha ja vastaavat AINEETTOMAT - Teknologia - Maine - Kulttuuri INHIMILLINEN - Taidot ja osaaminen - Yhteistyö ja viestintä - Motivaatio BDO Observer 1/2015 | 9 koneilla oli tietty kapasiteetti, laatutaso ja taloudellinen käyttöikä. Johtamisopit nojasivat pitkälti tuohon ajatusmalliin, ja ihmiset – siis työntekijät - olivat vain välttämättömiä koneiden jatkeita. Nyt 2010-luvulla, kun merkittävä osa suorittavasta (teollisuus)työstä on siirtynyt halvemman työvoiman maihin, on seuraava käänne pian odotettavissa. Teollisuusautomaatio, robotiikka ja ”kyberteknologiat” tekevät työn vielä kehitysmaiden matalapalkkaisia työntekijöitäkin edullisemmin ja tarkemmin. Logistiset kustannukset alenevat ja lähituotanto lisääntyy – siis hyödyketuotanto palaa takaisin sinne, missä kulutuskin tapahtuu. ”Organisaation kilpailukykyä ei voi rakentaa menettelytavoille, jotka vaarantavat henkilöstön hyvinvoinnin.” Professori M. Hautamäki, Jyväskylän Yliopisto Kontrollista vapaaksi Asiantuntijaorganisaatioissa johtamisen työkaluvalikoima ei perustu luonnontieteelliseen tarkkuuteen, ennustettavuuteen, laskentaan ja seurantaan. Siksi menestymisen edellytyksenä pitää siirtyä palautepohjaisesta viestintämallista ohjaavaan, tulevaisuuskeskeiseen malliin. Tätä mallia havainnollistaa englanninkielinen sanapari: siirrytään ”feedbackistä” ”feedforwardiin”. Ristikangas & Manner (2015) kuvaavat muutosta siten, että ”lineaarisesta ajattelumallista on siirryttävä kohti systeemistä mallia”. Käytännössä tämä tarkoittaa esimerkiksi sitä, että virheiden korjaamisen sijaan pyritään ymmärtämään konteksti, että asioiden kontrolloimisen sijaan mahdollistetaan ja vapautetaan, ja että erillisten ratkaisujen sijaan kehitetään toisiinsa liittyviä ratkaisuja. Varmuuden hakemisen sijaan tulisi uskaltaa elää epävarmuudessa. Johtaminen on uusien haasteiden edessä. Inhimillisen pääoman merkitys kilpailuedun syntymiseen vain voimistuu. Työyhteisön arvot, yhteistyön muodot, valinnan vapaus, kehittyminen ja kehittäminen ovat nyt ja tulevaisuudessa kilpailukyvyn ytimessä. Työn merkityksellisyys työn tekijälle itselleen on pitkällä tähtäimellä ja kokonaisuuden kannalta tärkeämpää kuin työn merkityksellisyys työnantajalle. Parhaissa työpaikoissa nämä kaksi asiaa ovat harmoniassa — tavoitteet ja päämäärät ovat yhteneväisiä. Nykyaikaisessa työyhteisössä keskitytään kertomaan ja jakamaan työntekijöille tietoa siitä, mitä heiltä odotetaan, miten se liittyy kokonaisuuteen ja miksi se on merkityksellistä. Sen jälkeen annetaan tekijöiden itse valita ja vaikuttaa siihen miten, kenen kanssa, millä välineillä ja kenties mitä taitoja kehittämällä päästään odotuksia vastaavaan lopputulokseen. ”Työyhteisön arvot, yhteistyön muodot, valinnan vapaus, kehittyminen ja kehittäminen ovat nyt ja tulevaisuudessa kilpailukyvyn ytimessä.” LINEAARINEN Arviointi Inhimillisen pääoman ymmärtäminen on kilpailuvaltti Merkityksellistä työtä – sekä työnantajalle että tekijälle ”Työn merkityksellisyys työn tekijälle itselleen on pitkällä tähtäimellä ja kokonaisuuden kannalta tärkeämpää kuin työn merkityksellisyys työnantajalle.” Lineaarinen vs. systeeminen ajattelumalli. Lähde: Ristikangas - Manner/ BoMentis, 2015 • • • • • • • Korjataan virheitä Kontrolloidaan Erilliset ratkaisut Ennakoitavat tulokset Vakiintuneet toimintatavat ja prosessit Hierarkinen viestintä Varmuuden hakeminen SYSTEEMINEN • • • • • • • Ymmärretään konteksti Mahdollistetaan ja vapautetaan Toisiinsa liittyvät ratkaisut Kehittyvät tulokset Emergentit toimintatavat ja prosessit Rajaton kommunikointi Elämää epävarmuudessa. 10 | BDO Observer 1/2015 TUTKITUSTI TOIMIALAN PARASTA ASIAKASPALVELUA ELINA MATTILA Viestintä- ja markkinointikoordinaattori BDO on valittu jo kolmena vuonna peräkkäin toimialan parhaaksi asiakaspalvelijaksi*. BDO:n toimitusjohtaja Hannu Riippi on ottanut uutisen tyytyväisenä vastaan. - Asiakkailta saatu palaute on pitkäjänteisen ja suunnitelmallisen työn tulosta, sillä työmme lähtökohtiin on jo pitkään kuulunut tavoite tuottaa poikkeuksellisen hyvää asiakaspalvelua, Hannu Riippi kertoo. Kun toimialana on asiantuntijapalvelut, henkilökohtainen kanssakäyminen asiakkaan kanssa ja luottamuksen saavuttaminen ovat avainasemassa. Asiantuntijoiden on tunnettava asiakkaansa toimiala sekä ymmärrettävä organisaatioiden toimintaan liittyvät erityispiirteet. hankaluuksien selvittämiseen. Toisille riittää, että tilintarkastuksen kautta saa luotettavaa tietoa taloudellisesta tilanteesta, toiset taas kaipaavat yhteistyökumppania, jolta saa uusia ideoita ja palvelua yrityksen kasvattamisen tueksi. Usein etenkin perheyrityksissä on tarvetta ulkopuoliselle keskustelukumppanille, Hannu Riippi sanoo. Palvelutarjonta kasvaa toimialojen tarpeiden mukaan Millä tavalla BDO aikoo varmistaa sen, että se pystyy tarjoamaan alan parasta palvelua myös jatkossa? - Keräämme palautetta asiakkailtamme ja otamme siitä opiksemme. Koska olemme suomalaisomisteinen, itsenäinen toimisto, pystymme tarvittaessa muokkaamaan toimintatapojamme joustavasti. Kehitämme jatkuvasti palvelutarjontaamme siten, että pystymme tarjoamaan asiakkaalle entistä laaja-alaisemmin heidän tarvitsemiaan palveluita. - Lisäksi neuvontapalveluidemme rakenne on suunniteltu siten, että ne voidaan räätälöidään asiakkaan koon ja tarpeiden mukaan sopiviksi. Emme oleta, että yksi toimintamalli sopii kaikille, Hannu Riippi kiteyttää. SEURAAVALLA SIVULLA: Esitimme kolmelle asiakasorganisaation edustajalle seuraavat kysymykset: 1. Mitä hyötyä BDO:sta on ollut organisaatiollenne? 2. Mikä on ollut parasta yhteistyössä? 3. Haluatko mainita jotakin muuta yhteistyöhön liittyen? * Taloustutkimus Oy: Yrityskuvatutkimus SuurHelsingin vaikutusalueella 2014, Tilintarkastus ja muu asiantuntijapalvelu. ”Emme oleta, että yksi toimintamalli sopii kaikille.” - Oli kyse sitten aloittelevasta pienyrityksestä, kasvavasta yrityksestä tai julkisen sektorin toimijasta, yhteistyökumppanin luotettavuus on asiakkaille ehdottoman tärkeää. Haluamme luoda pitkiä asiakassuhteita, joissa pystymme toimimaan asiakkaan rinnalla hänen organisaationsa muuttuvien tarpeiden mukaan. Meillä on asiakkaita, joiden kanssa olemme tehneet yhteistyötä siitä lähtien kun Suomen BDO perustettiin 1980-luvulla, Riippi jatkaa. Yhteistyökumppaniilta saa apua moneen eri tilanteeseen. - Yrityksen tilanteesta riippuu, haluavatko he tukea kasvuun, kansainvälistymiseen tai taloudellisten BDO:n toimitusjohtaja Hannu Riippi painottaa luottamuksen merkitystä asiakassuhteessa. BDO Observer 1/2015 | 11 KANSANELÄKELAITOS (KELA) AMI-SÄÄTIÖ (AMIEDU) Toimiala: Kelan toiminta-ajatus on Elämässä mukana – muutoksissa tukena. Kela turvaa väestön toimeentuloa, edistää terveyttä ja tukee itsenäistä selviytymistä. Toimiala: Ammatillinen aikuiskoulutus ja työelämän kehittämispalvelut Haastateltavana hallintojohtaja Seppo Tammisto. 2. Yhteistyö on ollut mutkatonta sekä asiallista ja vastaukset erilaisiin kysymyksiin on pääsääntöisesti saatu päivän sisällä. Parasta kaikessa on koko ajan kehittyvä ja syventyvä, luottamukseen perustuva yhteistyösuhde. 1. Ami-säätiö on verotuksellisesta näkökulmasta katsottu yleishyödylliseksi yhteisöksi viime vuosiin saakka. Toiminnasta saadut tulot eivät ole olleet elinkeinotuloa, eivätkä myöskään arvonlisäveronalaista tuloa. Käytäntönä on ollut hakea verottajalta vuosittain ennakkotietopäätös säätiön toiminnan verollisuudesta. 3. Tilintarkastuksesta alkanut yhteistyö on laajentunut asiakkaan näkökulmasta entistä strategisempaan suuntaan, jolloin voidaan yhdessä pohtia myös yrityksen tulevaisuuteen vaikuttavia tekijöitä sekä niiden mahdollisia merkityksiä esimerkiksi verotukseen tai kannattavuuteen. BDO:n osaajat ovat tärkeä osa Ami-säätiön hallinnon asiantuntijaverkostoa. Haastateltavana talousjohtaja Kai Ollikainen. 1. Lakisääteisen tilintarkastuksen myötä tulee tietty varmuuden tunne, kun menettelyiden oikeellisuus, prosessien toimivuus ja tilinpäätösten laatiminen tulevat tarkastetuiksi. Samalla saamme tietoa, jos menettelyissä on kehitettävää. Tilintarkastuksen lisäksi olemme saaneet BDO:lta tukea prosessien ja toimintatapojen kehittämiseen mm. Arkki-hankkeen yhteydessä, jossa uudistetaan Kelan kaikki operatiiviset etuusjärjestelmät ja niiden tukijärjestelmät ja apurekisterit. Olemme saaneet sparrausta, joka on auttanut meitä kohti tavoitteitamme sekä olemaan tehokkaita ja tuottavia. 2. Talousosaston näkökulmasta parasta on ollut hyvä keskusteluyhteys sekä muutosten käsittely tilintarkastajan tai hänen koolle kutsumiensa asiantuntijoiden kanssa. Käsittelemämme asiat voivat olla usein monimutkaisia. Voimme toki itse perehtyä esimerkiksi kirjanpitoa ja tilinpäätöstä koskeviin lakimuutoksiin, mutta tilintarkastajien kautta saamme laajempaa näkemystä, koska heillä on kokemusta monista organisaatioista. 3. Parasta on ollut helppo lähestyttävyys ja ystävällinen palvelu. Toivoisimme vielä enemmän etukäteissparrausta ja yhdessä valmistautumista esimerkiksi seuraavan vuoden tilinpäätöstä koskeviin mahdollisiin avoimiin asioihin ja ongelmiin sekä muihinkin tuleviin muutoksiin. Erityisesti muutostilanteissa on hyvä pohtia yhdessä, miten kannattaa edetä. Kelan talousjohtaja Kai Ollikainen Verottajan päätöksissä ja ennakkoratkaisuissa säätiötä on pidetty tuloverolain 22 §:ssä tarkoitettuna yleishyödyllisenä yhteisönä, jonka saamat tulot eivät ole tuloverolain 23 §:n mukaisia elinkeinotuloja, koska koulutustoiminta sekä työ-, palvelu- ja tutkimustoiminta liittyvät välittömästi säätiön yleishyödyllisen tarkoituksen toteuttamiseen ja koska niitä suurelta osin tuetaan yhteiskunnan varoista. Vuoden 2013 alusta lukien Ami-säätiö ilmoittautui arvonlisäverovelvolliseksi tuloverolain 23 §: mainittuna veronalaisena elinkeinotoimintana pidettävän työvoimapoliittisen ja henkilöstökoulutuksen osalta. Eli tältä osin muuttui radikaalisti erilaiseksi kuin aikaisempina vuosina. Edellä mainitussa tilanteessa BDO:n asiantuntijat auttoivat määrittelemään uuden tilanteen edellyttämiä käytäntöjä sekä ohjeistusta. Yhdessä mietittiin, mitä tämä kaikki merkitsee talouden hallinnan kannalta erityisesti kilpailukyvyn näkökulmasta. Lisäksi tytäryhtiöihin liittyvässä toiminnassa on saatu selkeää hyötyä niin veroneuvonnasta. KLINKMANN Toimiala: Klinkmann on suomalainen, kahdeksassa maassa toimiva yritys, joka toimittaa automaatio- ja ohjelmistoratkaisuja kone- ja laitevalmistajille sekä projektitaloille ja teollisuusyrityksille. Klinkmann on markkinoiden johtava yritys teollisuuden automaatio-ohjelmistoissa ja erilaisissa ohjausratkaisuissa sekä automaation tietoverkoissa. Haastateltavana toimitusjohtaja Seppo Vähimaa. 1. Tilintarkastukset ja niiden aikana saatu palaute toiminnan kehittämiseksi, sekä juridinen neuvonta kysymyksissä, jotka liittyvät kirjanpitoon ja erilaisiin järjestelyihin. 2. Parasta yhteistyössä ovat olleet nopeat vastaukset. Pitkäaikainen yhteistyö edesauttaa taustojen ja tavoitteiden ymmärrystä eri kysymyksissä. Ami-säätiön hallintojohtaja Seppo Tammisto. RAPORTIT GLOBAALIN TIETOLIIKENNETOIMIALAN TULEVAISUUDESSA USEITA EPÄVARMUUSTEKIJÖITÄ JAN KOVERO Liikkeenjohdon konsultoinnin johtaja Riskit ja epävarmuus leimaavat globaalia telekommunikaatioalaa. Alan kansainvälinen kehitys vaikuttaa voimakkaasti myös suomalaisiin yrityksiin. Viime vuodet ovat olleet suurten muutosten aikaa Suomen telekommunikaatioalalla. Epävarmuus, isot muutokset ja erilaiset riskit näyttävät leimaavan alaa myös jatkossa. Menestyäkseen telekommunikaatioalan yritysten pitää määritellä riskinottohalukkuutensa, tunnistaa keskeiset riskit liiketoiminnalle sekä kehittää valmiuksia vastamaan menestyksekkäästi erilaisiin toimintaympäristön muutoksiin. BDO:n julkaiseman kansainvälisen raportin mukaan globaalin tietoliikennetoimialan tulevaisuuteen kohdistuu useita epävarmuustekijöitä. Raportti tutki 60 johtavaa maailmanlaajuista tietoliikenneyritystä 13 eri globaalilla markkinalla. Raportin voi lukea kokonaisuudessaan verkkosivuiltamme osoitteessa www.bdo.fi. TILINTARKASTUS | VEROPALVELUT | NEUVONANTOPALVELUT Suomen BDO-konsernin muodostavat KHT-yhteisö BDO Oy, Suomen suurin JHTT-yhteisö BDO Audiator Oy, HTM-yhteisö BDO Yhtiötarkastus Oy sekä neuvonta- ja kehityspalveluita tarjoava BDO Consulting Oy. www.bdo.fi | www.bdointernational.com BDO Oy on itsenäinen BDO International Limitedin (UK) jäsenyritys. BDO on yhteinen nimi sekä kansainväliselle jäsenyritysten verkostolle että kunkin maan jäsenyritykselle.
