PEREHDYTTÄMISOPAS YLIVIESKAN HALPA-HALLILLE

Vesa Parkkila
PEREHDYTTÄMISOPAS
YLIVIESKAN HALPA-HALLILLE
Opinnäytetyö
CENTRIA-AMMATTIKORKEAKOULU
Liiketalous
Huhtikuu 2015
TIIVISTELMÄ OPINNÄYTETYÖSTÄ
Yksikkö
Ylivieska
Koulutusohjelma
Liiketalous
Aika
Huhtikuu 2015
Tekijä
Vesa Parkkila
Työn nimi
PEREHDYTTÄMISOPAS YLIVIESKAN HALPA-HALLILLE
Työn ohjaaja
Sivumäärä
Pekka Paajanen
[39 + 3]
Työelämäohjaaja
Janne Kurikkala
Opinnäytetyön toimeksiantaja on Ylivieskan Halpa-Halli, joka on osa Kokkolan
Halpa-Halli Oy myymäläketjua. Ketjun myymälät voidaan luokitella täyden palvelun päivittäistavarakaupoiksi.
Työn tavoitteena oli laatia Ylivieskan Halpa-Hallille perehdyttämisopas. Sen tarkoituksena on helpottaa aloittavien työntekijöiden sopeutumista uuteen työympäristöön koulutuksesta, työkokemuksesta tai työsuhteen kestosta riippumatta tarjoamalla informatiivinen ja selkeä kuva olemassa olevista työtehtävistä sekä toimintaperiaatteista.
Tietoperustassa käsiteltiin henkilöstöjohtamista sekä sen ulottuvuuksia ja strategisuutta. Lisäksi siinä avattiin perehdyttämisen käsitettä ja sen erityispiirteitä sekä
havainnoitiin perehdyttämisprosessin eteneminen. Teoria perustuu alan kirjallisuuteen.
Työn lopputuloksena syntyi noin parikymmentä sivuinen perehdyttämisopas,
joka kasattiin yhteistyössä myymälän henkilökunnan kanssa. Se on jaettu viiteen
johdonmukaiseen osa-alueeseen, jotka etenevät organisaatioon ja työympäristöön
tutustuttamisesta työnopastukseen. Opasta ja sen rakennetta käsiteltiin opinnäytetyössä, mutta sen varsinainen sisältö on salainen.
Asiasanat
henkilöstöjohtaminen, perehdyttäminen, perehdyttämisopas
ABSTRACT
Unit
Date
Author
Ylivieska
April 2015
Vesa Parkkila
Degree programme
Business administration
Name of thesis
EMPLOYEE ORIENTATION GUIDE FOR HALPA-HALLI YLIVIESKA
Instructor
Pages
Pekka Paajanen
[39 + 3]
Supervisor
Janne Kurikkala
This thesis was commissioned by Halpa-Halli Ylivieska, which is a part of the
Kokkolan Halpa-Halli Oy retail chain. The stores in the chain can be classified as
full-service grocery stores.
The aim of the thesis was to create an employee orientation guide for Halpa-Halli,
Ylivieska. The guide is intended to facilitate new employees’ adaptation to the
working environment regardless of their education, working experience or duration of employment by offering an informative and clear picture of the tasks and
policies in the company.
In the theoretical framework of the thesis the focus was on human resource management, its dimensions and the strategic nature of it. In addition, the concept of
employee orientation was opened as well as its characteristics and the process of
employee orientation was depicted. The theory is based on literature related to the
field.
As a result of the thesis an orientation guide with approximately 20 pages was
compiled in collaboration with the employees of the store. It is divided into five
logical sub-areas, starting from introducing the organization and the working environment and ending with work guidance. The structure of the thesis was discussed in the thesis, but its actual content is confidential.
Key words
human resource management, employee orientation, employee orientation guide
TIIVISTELMÄ
ABSTRACT
SISÄLLYS
1 JOHDANTO
1
2 HENKILÖSTÖJOHTAMINEN
2.1 Henkilöstöjohtamisen käsite ja ulottuvuudet
2.2 Henkilöstöjohtamisen tavoitteet
2.3 Strateginen henkilöstöjohtaminen
3
3
6
10
3 HENKILÖSTÖN PEREHDYTTÄMINEN
3.1 Perehdyttämisen käsite ja tarpeellisuus
3.2 Perehdyttäminen työlainsäädännön näkökulmasta
3.3 Perehdyttämisen tavoitteet ja hyödyt
3.4 Perehdyttämisen suunnittelu
3.5 Perehdyttämisprosessi
3.5.1 Valmistautuminen
3.5.2 Työntekijän vastaanotto ja organisaatioon perehdyttäminen
3.5.3 Työnopastus
3.5.4 Seuranta ja arvionti
12
12
14
16
18
20
20
21
22
24
4 HENKILÖSTÖN PEREHDYTTÄMISOPPAAN LAATIMINEN YLIVIESKAN
HALPA-HALLILLE
26
4.1 Toimeksiantajan esittely
26
4.1.1 Kokkolan Halpa-Halli Oy
26
4.1.2 Ylivieskan myymälä
27
4.2 Perehdyttämisoppaan laatimisprosessi
27
4.3 Perehdyttämisoppaan rakenne
29
5 YHTEENVETO
31
LÄHTEET
LIITTEET
34
1
1 JOHDANTO
Nykypäivän yritystoiminnassa painotetaan yhä enemmän toimintaprosessien tehostamista ja ylimääräisten riskien minimointia. Uuden työntekijän kunnollisella
perehdyttämisellä hänet pyritään saattamaan mahdollisimman nopeasti huolelliseksi sekä tuotteliaaksi osaksi yrityksen toimintaa. Mitä paremmin henkilö sisäistää työtehtävissään vaaditun tietotaidon, sitä varhaisemmassa vaiheessa organisaatio saa hänestä irti maksimaalisen hyödyn. Parhaassa mahdollisessa tapauksessa ammattimainen perehdyttäminen on yritykselle merkittävä kilpailukeino esimerkiksi sitouttamalla henkilöstöä ja vähentämällä tämän vaihtuvuutta.
Vähittäiskauppa on yksi aloista, joka sesonkiluontoisuudensa vuoksi vaatii tiettyinä vuodenaikoina enemmän työvoimaa, jotta kasvaneeseen kysyntään pystytään
vastaamaan. Kesälomakuukausien lisäksi esimerkiksi vuoden loppu on kaupan
alalla todella hektistä aikaa ja kiireapulaisten, työkokeilijoiden sekä muiden harjoittelijoiden määrä ja vaihtuvuus voivat olla hyvinkin korkeat. Lisäksi saattaa olla, että osalla heistä ei ole kaupallisen alan koulutusta ja/tai kokemusta alan töistä
sekä toimintaperiaatteista. Näissä tilanteissa monimuotoisen perehdyttämisen tärkeys yrityksen toiminnan kannalta korostuu entisestään.
Kokkolan Halpa-Halli Oy kuuluu vähittäiskaupan työnantajiin, joka etsii aktiivisesti uusia mahdollisuuksia tehostaa kauppaketjunsa liikkeiden toimintaa. Ylivieskan myymälä koki hiljattain perusteellisen remontin, jossa sen yleisilme uudistettiin kalustoa ja tuoteryhmien sijoittelua myöten. Näiden uudistusten on tarkoituksena jatkua ja niihin liittyen myös kunnollisen perehdyttämisoppaan tarve
nostettiin esiin.
2
Opinnäytetyön kehittämistehtävänä on laatia Ylivieskan Halpa-Hallille perehdyttämisopas.
Sen tarkoituksena on helpottaa aloittavien työntekijöiden sopeutumista uuteen
työympäristöön koulutuksesta, työkokemuksesta tai työsuhteen kestosta riippumatta tarjoamalla informatiivinen ja selkeä kuva työyhteisöstä sekä toimintaperiaatteista.
Työn teoriaosassa käsittelen aluksi henkilöstöjohtamisen käsitettä, ulottuvuuksia
ja tavoitteita. Tarkastelen sitä myös lyhyesti hieman strategisemmasta näkökulmasta. Sen jälkeen käyn läpi perehdyttämisen kokonaisuutta aina perehdyttämisprosessin vaiheisiin asti. Lopuksi kerron perehdyttämisoppaan luomisprosessiin
liittyvistä asioista sekä pohdin opinnäytetyön onnistumista. Kuviossa 1 nämä tekijät yhdistyvät työni teoreettiseksi viitekehykseksi.
KUVIO 1. Teoreettinen viitekehys
3
2 HENKILÖSTÖJOHTAMINEN
2.1 Henkilöstöjohtamisen käsite ja ulottuvuudet
Henkilöstöresurssien johtaminen, eli henkilöstöjohtaminen, koostuu kaikista niistä
yrityksen johtotehtävistä, jotka liittyvät jollain tavalla henkilöstön hankintaan, kehittämiseen tai ylläpitämiseen. Onnistunut henkilöstöjohtaminen hyödyntää koko
organisaation voimavaroja, sekä pitää huolen siitä, että yrityksen ja siinä työskentelevien yksilöiden tavoitteet ovat kaikkien toimintojen kohdalla samat. (Hilgert &
Ling 1996, 3.)
Kauhanen (2012, 16) tarjoaa henkilöstöjohtamisen käsitteelle hieman modernimman ja ytimekkäämmän määritelmän. Hän kertoo sen olevan organisaation työntekijöiden hankintaa, motivointia, ylläpitämistä, kehittämistä sekä palkitsemista.
Sitä voidaan myös kuvailla prosessiksi, jolla on kaksi tärkeää päämäärää: yrityksen ja työntekijöiden välisten palvelussuhteiden luominen sekä niille asetettujen
ehtojen toteuttaminen. (Kauhanen 2012, 16.)
Viitalan (2013, 20–22) mukaan henkilöstöjohtaminen on kaikkien niiden toimintojen summa, joilla pyritään turvaamaan yritykselle riittävästi osaavia, hyvinvoivia
ja motivoituneita työntekijöitä. Siihen liittyvät kaikki henkilöstön kokoon, ammattitaitoon, motivaatioon ja työkyvykkyyteen liittyvät asiat. Hän myös viittaa yleisesti angloamerikkalaiseen kirjallisuuteen, jossa henkilöstöjohtamiseksi on kuvailtu kaikkea organisaation työntekijöihin kohdistettua tarkoituksellista toimintaa.
Siinä missä suomalaisessa yritysmaailmassa painotetaan pitkälti henkilöstövoimavarojen johtamista sekä johtajuutta ja esimiestyötä, nostavat amerikkalaiset sen
rinnalle kolmanneksi pääalueeksi työelämän suhteiden hoitamisen. (Viitala 2013,
4
20–22.) Työelämän suhteet eivät tietenkään ole Suomessakaan täysin sivuutettuja,
vaan ne on huomioitu tarkasti esimerkiksi lainsäädännössä.
Henkilöstöjohtamisesta voidaan käyttää myös termiä henkilöstöresurssien johtaminen (human resource management), joka viittaa henkilöstöön toiminnan edellytyksenä siinä missä esimerkiksi raha tai laitteet. Nykyisin käytetään kuitenkin
yleisimmin termiä henkilöstövoimavarojen johtaminen, sillä työntekijät nähdään
enemmän yritystä sen resurssien avulla tehostavana voimavarana. (Viitala 2013,
22.) Syitä tälle asenteen muutokselle voidaan hakea esimerkiksi työntekijöiden
aseman parantumisesta ja siitä, että he ovat entistä tietoisempia omista oikeuksistaan.
Esimiestyö on käytännön henkilöstöjohtamista. Organisaation johtajat luovat ja
ylläpitävät yrityskulttuuria vuorovaikutuksessa työntekijöiden kanssa. Heidän
tehtävänään on ohjata, kehittää sekä motivoida alaisiaan asetettujen tavoitteiden
mukaisesti. Tätä esimiesten ja alaisten välistä kanssakäymistä reunustavat työelämäsuhteiden piiriin kuuluvat tekijät, kuten esimerkiksi työehtosopimuksen määräykset sekä menettelymallit mahdollisissa ristiriitatilanteissa. (Viitala 2013, 21.)
Salojärvi (2013, 29–32) jakaa henkilöstöjohtamisen kokonaisuuden neljään toisiaan
täydentävään ulottuvuuteen, joiden keskiössä on organisaation henkilöstöjohtamiselle asetettavat linjaukset ja tavoitteet. Nämä ulottuvuudet muodostuvat resursseista, prosesseista, arvoista sekä seurannasta. Salojärvi (2013, 29–32) pyrkii
jaottelullaan tuomaan esille toimivan henkilöstöjohtamisen sekä järjestelmällisyyden rakentamisessa vaadittavat osa-alueet ja niiden sisällön ytimekkäästi.
Resurssit kehystävät sekä yrityksen että henkilöstöjohtamisen toimintaa. Niiden
avulla määritellään kuinka ja kenen avulla työntekijöitä johdetaan sekä mitä tehtäviä ja rooleja tämä organisaatioon tuo. Lisäksi resursointi valottaa kaikkien tär-
5
keimpien kohde- ja sidosryhmien paikan henkilöstöjohtamisessa. Niihin kuuluvat
esimerkiksi asiakkaat sekä johtamisessa mukana olevat kumppanit ja verkostot.
(Salojärvi 2013, 30–31.)
Henkilöstöjohtamisen prosessit voidaan edelleen jakaa kolmeen eri tasoon. Pohjan
sille luovat perusprosessit, eli esimerkiksi hallintoon ja turvallisuuteen liittyvät
kokonaisuudet, jotka tulee hoitaa vähintäänkin lain mukaisesti. Seuraava taso käsittää kaikki ne toiminnot, joilla pyritään vaikuttamaan yrityksen kilpailukykyyn.
Osaamisen resursointi ja kehittäminen sekä suoritusten johtaminen ovat tekijöitä,
jotka hyvin hoidettuna tuovat liiketoiminnalle huomattavasti lisäarvoa. Tämän
tason tarkoituksena on tukea yrityksen strategisia tavoitteita. Viimeisen tason tavoitteena on taas edistää organisaation yrityskuvaa ja houkuttavuutta työpaikkana sekä erottautua kilpailijoista henkilöstöjohtamisessa käytettyjen mallien avulla.
Prosessien ulottuvuuteen voidaan laskea myös maantieteellinen näkökulma, joka
määrittelee yrityksen ja sen toiminnan kansainvälisyyden. (Salojärvi 2013, 31.)
Vastuullinen henkilöstöjohtaminen suoritetaan moraalisesti ja organisaation arvojen mukaisesti. Näiden arvojen ja eettisten periaatteiden tulee näkyä työympäristössä sekä käytännön johtamisen kaikilla osa-alueilla. Hyvinä esimerkkeinä tästä
ovat työturvallisuus, -hyvinvointi ja osaamisen kehittäminen. (Salojärvi 2013, 31.)
Seuranta on osa henkilöstöhallinnon strategisuutta. Tavoitteiden edistymistä ja
tuloksellisuutta tarkkailemalla organisaatio saa arvokasta tietoa, jota se voi käyttää
toimintansa tehostamiseen. Sopivien seurantaan ja arviointiin käytettävien menetelmien, indikaattorien sekä mittareiden valitseminen on oleellista sen onnistumiselle. (Salojärvi 2013, 32.)
6
2.2 Henkilöstöjohtamisen tavoitteet
Henkilöstöjohtamisen selkeinä tavoitteina on palkata jokaiseen työtehtävään sitä
parhaiten vastaavat henkilöt sekä säilyttää heidät yrityksen palveluksessa vaalimalla mahdollisimman motivoivaa työympäristöä. Esimerkiksi hyvästä työstä
palkitseminen, työkyvyn ylläpitäminen ja osaamisen kehittäminen ovat asioita,
jotka kannustavat henkilökuntaa erinomaisiin työsuorituksiin sekä tukevat ajatusta pitkästä ja arvostetusta työurasta. (Kauhanen 2013, 16.)
Henkilöstöjohtamisen laajempina tavoitekokonaisuuksina voidaan pitää kilpailuedun luomista ja ylläpitämistä, taloudellisen vakauden kehittämistä sekä sosiaalisesti vastuullisen yrityskuvan edistämistä. Mitä tehokkaammin organisaatio on
saavuttanut esimerkiksi edellisessä kappaleessa mainitut henkilöstölliset päämäärät, sitä paremmassa asemassa se on verrattuna kilpailijoihin. Edun ylläpitäminen
riippuu pitkälti siitä kuinka hyvin yritys pystyy sitouttamaan henkilöstöään, sillä
muiden toimijoiden on vaikea kopioida kilpailijoidensa inhimillistä pääomaa ilman uusien työsuhteiden solmimista. Tehokas henkilöstön johtaminen sekä sen
jatkuva kehittäminen tulevaisuutta silmällä pitäen vähentävät yritystoiminnan
taloudellisia riskejä ja vakuuttaavat rahoittajat siitä, että yrityksen toiminta pysyy
vakaana sekä tuloksellisena myös vastaisuudessa. Yrityskuvaan henkilöstöhallinto
voi vaikuttaa vaalimalla eettisiä käytäntöjä työsuhteen jokaisessa vaiheessa. (Torrington, Hall, Taylor & Atkinson 2011, 17–18.)
DeCenzo ja Robbins (2007, 32) huomauttavat, että henkilöstöjohtamisen tavoitteet
ovat suorassa yhteydessä koko organisaation tavoitteiden kanssa. Juuri työntekijät
ovat se voimavara, joka tekee yrityksestä menestyneen – ei koneet, kalusto, brändi
tai niin edelleen. He ovatkin luoneet henkilöstöjohtamisen tärkeimmistä päämääristä ympyrämallin, joka esitetään kuviossa 2. Neljään osa-alueeseen jaettu malli
7
sisältää myös yrityksen ulkopuoliset tekijät, mutta päätin keskittyä ytimen selventämiseen.
KUVIO 2. Henkilöstöjohtamisen tavoitteet (mukaillen DeCenzo & Robbins 2007,
35)
Useissa henkilöstöjohtamisen tavoitemalleissa henkilöstön hallinnassa lähdetään
liikkeelle rekrytointiprosessista. Tätä edeltää kuitenkin henkilöstön suunnittelu ja
mahdollisen uuden työntekijän tarpeen kartoitus. Nykypäivän liiketoimintaympäristössä ei enää voida palkata henkilökuntaa umpimähkään, vaan organisaatiolla
tulee olla hyvä strateginen syy tietyn tietotaidon omaavan yksilön työllistämiselle.
Yrityksen strategia onkin yhä useammin jaksottaista ja tavoitteet asetetaan lähitulevaisuudelle. Toistuvasti muuttuvat tavoitteet luovat tietynlaisia henkilöstötar-
8
peita, joihin johtajien tulee olla valmis vastaamaan. (DeCenzo & Robbins 2007, 38–
39.)
Tarvittavien taitojen määrityksen jälkeen seuraa rekrytointi. Tässä vaiheessa henkilöstön palkkaamisesta vastuussa olevilla tahoilla tulisi olla kaksi tavoitetta: jakaa
työnkuvasta tarpeeksi yksityiskohtaista informaatiota epäpätevien ehdokkaiden
karsimiseksi, mutta hankkia samalla tarpeeksi laaja skaala hakijoita. Seuraavana
vuorossa oleva valintaprosessikin voidaan jakaa kahteen tavoitteeseen: mahdollisten kandidaattien harventaminen ja työnkuvaan sopivimman henkilön palkkaaminen. Lopuksi varmistetaan, että valittu henkilö hyväksyy työtarjouksen tarjoamalla tälle työpaikasta oleellista sekä sitouttavaa tietoa. (DeCenzo & Robbins 2007,
38–39.)
DeCenzon ja Robbinsin (2007, 39–40) mukaan koulutuksen ja kehittämisen tarkoituksena on varmistaa, että työntekijä omaa tarvittavat tiedot, taidot sekä kyvyt
toimiakseen tehokkaasti työtehtävissään. Työsuhteen alkaessa alainen ei välittömästi suoriudu toimistaan parhaalla mahdollisella tavalla, vaan hänen tulee aluksi
sopeutua uuteen ympäristöön. Tätä nopeutetaan perehdyttämisen avulla. Sen
avulla uusi työntekijä tutustutetaan työympäristöön ja sen pelisääntöihin sekä organisaation ja sen osastojen tavoitteisiin. Tutustuttamisjakson jälkeen seuraa koulutus- ja kehittämisjakso, jonka DeCenzo ja Robbins (2007, 40) hahmottavat neliosaiseksi:

Työntekijöiden koulutus, jonka tarkoituksena on avustaa henkilöstöä suoriutumaan työtehtävistään paremmin.

Työntekijöiden kehittäminen, joka varmistaa, että he ovat mahdollisten organisaatiossa tarvittavien uusien työtehtävien tasalla.
9

Urakehitys, joka avustaa työntekijöitä ymmärtämään mahdollisuutensa
edetä urallaan. Näiden mahdollisuuksien toteuttaminen jää työntekijöille
itselleen.

Organisaation kehitys, jossa työntekijöiden asenteita ja arvoja pyritään
muokkaamaan organisaation strategisten tavoitteiden suuntaiseksi.
Motivointi on yksi henkilöstöjohtamisen tärkeimmistä, mutta samalla vähiten
ymmärretyistä osa-alueista. On ehdotettu, että henkilöstön suoriutuminen tehtävistään riippuisi kahdesta tekijästä: heidän kyvystään sekä halukkuudestaan. Yleisesti ottaen ne on kuitattu perehdyttämis- ja koulutusvaiheissa. Organisaation on
kuitenkin huolehdittava myös työnsuunnittelusta tuloksellisuuden maksimoimiseksi. Tarjoaako työympäristö henkilöstölle kaikki työssä vaadittavat apuvälineet ja ohjelmat? Entä ovatko ne ajan tasalla? Työntekijöiden motivointi vaatii
myös heidän kunnioittamistaan. Tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että heitä sekä
heidän ehdotuksiaan kuunnellaan ja että he voivat vaikuttaa henkilöstöä koskeviin päätöksiin. (DeCenzo & Robbins 2007, 40–41.)
Työnantajan tulisi myös arvioida alaistensa työsuorituksia ja antaa rakentavaa
palautetta heidän vahvuuksistaan ja heikkouksistaan. Jonkinlainen palkkiosysteemi olisi myös hyvä sitoa työsuoritusten tasoon. Motivoinnin perimmäisenä tarkoituksena on, että organisaation palveluksessa olisi päteviä ja sopeutuneita työntekijöitä, joiden tiedot, taidot ja kyvyt ovat ajan tasalla. (DeCenzo & Robbins 2007,
40–41.) Yksinkertaisimmillaan motivointi on kuuluvuuden tunteen luomista.
Työntekijän tulee kokea itsensä korvaamattomaksi osaksi organisaatiota.
Henkilöstöjohtamisen viimeinen vaihe on ylläpito, jonka tarkoituksena on nimensä mukaisesti säilyttää työntekijät tehokkaina ja tuottavina. Lähtökohtana on turvallisen ja terveellisen työympäristön vaaliminen, sillä henkilökunnan hyvinvoinnista huolehtimisella on suuri vaikutus sitoutumiseen. Tähän liittyvät myös erilai-
10
set avustusohjelmat, jotka auttavat työntekijöitä, joilla on esimerkiksi stressiä luovia ongelmia henkilökohtaisessa elämässään. Työhyvinvoinnin lisäksi on tärkeää,
että yrityksen informaatiokanavat ovat hyvin saavutettavissa ja ajan tasalla. Tietoinen työntekijä on sitoutunut työntekijä. (DeCenzo & Robbins 2007, 41.)
2.3 Strateginen henkilöstöjohtaminen
Organisaatiolle strategia on pitkälle aikavälille suuntautunut, laajoista kokonaisuuksista muodostuva toimintasuunnitelma, joka sisältää yrityksen perustavoitteet ja toimintaperiaatteet. Strategiassa tunnistetaan organisaation toimintaympäristön uhat ja mahdollisuudet sekä muokataan saatujen tietojen perusteella liiketoiminnan luonnetta ja laajuutta. Sen päämääränä on koostaa ja kohdistaa yrityksen taloudelliset ja henkiset voimavarat toimivaksi kokonaisuudeksi kilpailuaseman saavuttamiseksi. (Kauhanen 2012, 18.)
Viitalan (2013, 48) mukaan organisaatiossa strateginen johtaminen tarkoittaa sen
suunnan määrittelyä, toimintaympäristön arviointia, strategian määrittelyä ja soveltamista sekä onnistumisen arviointia. Strategisen johtamisen tarkoituksena on
vastata siihen, miksi yritys on olemassa ja mitä sen on tarkoitus olla tulevaisuudessa. Voidaan puhua myös mission ja vision hahmottamisesta. (Viitala 2013, 48.)
Strategisen henkilöstöjohtamisen ydin taas on henkilöstöstrategiassa. Henkilöstrategia on suunnitelma, jonka tarkoituksena on turvata liiketoimintastrategian onnistuminen henkilöstöjohtamisen avulla. Henkilöstölliset tekijät, kuten sen riittävät osaaminen, määrä ja rakenne pyritäänkin varmistamaan muutaman vuoden
aikavälille. (Viitala 2013, 50.) Aaltonen, Luoma ja Rautiainen (2004, 125) tiivistävät
henkilöstöstrategian seuraavasti: ”henkilöstöstrategialla tarkoitetaan yrityksen kokonaisvaltaista käsitystä siitä, miten henkilöstöön liittyviä näkökohtia tulee johtaa organisaa-
11
tion kilpailukyvyn ja henkilöstön hyvinvoinnin yhtäaikaiseksi vahvistamiseksi.” Lumijärvi (2006, 29) taas kuvailee henkilöstöstrategiaa johdon ja henkilöstön yhtenäiseksi
mielipiteeksi siitä, millaisella henkilöstöpolitiikalla organisaatio parhaiten saavuttaa asetetut tavoitteet menestyksellisesti.
Luoma (2013, 67) jaottelee tähtisakaramallissaan (kuvio 3) henkilöstrategian tehtävät neljään näkökulmaan. Ensinnäkin sen tulee määritellä yleisesti tarvittavan
henkilöstön ominaisuudet aikajaksoittain. Toiseksi sen tulee tukea olemassa olevaa liiketoimintastrategiaa henkilöstöön liittyvällä informaatiolla. Kolmantena
tehtävänä on luoda organisaatiolle henkilöstöjohtamisen prosessien ainutlaatuisuuden avulla kilpailijoista erottavia tekijöitä. Lisäksi henkilöstöstrategian on ilmennettävä, kuinka organisaation henkilöstöjohtamista tulisi kehittää.
KUVIO 3. Henkilöstrategian tehtävät (Luoma 2013, 67)
12
3 HENKILÖSTÖN PEREHDYTTÄMINEN
3.1 Perehdyttämisen käsite ja tarpeellisuus
Perehdyttäminen on uuden työntekijän tutustuttamista hänet palkanneeseen yritykseen sekä hänen tuleviin työtehtäviinsä, kunnes hän on tarpeeksi itsevarma
työskentelemään itsenäisesti. Perehdyttämistä tulee tarjota vakituiseen työsuhteeseen palkattujen lisäksi esimerkiksi osa-aikaisille työntekijöille ja sitä tarvitaan
myös työntekijöiden siirtyessä työtehtävästä toiseen yrityksen sisällä. Parhaimmillaan se palvelee organisaatiota varmistamalla sen toiminnan jatkuvan laadun ja
yrityskuvan säilymisen. (Viitala 2005, 252.)
Kangas ja Hämäläinen (2010, 2) jaottelevat uuden työntekijän perehdyttämisen
kahteen toisiaan täydentävään osaan: alku- ja yleisperehdyttämiseen sekä työnopastukseen. Edellinen sisältää kaikki organisaatioon, työyhteisöön ja talon tapoihin liittyvät asiat, jotka tulokkaan olisi hyvä tietää päästäkseen kunnolla sisään
uuteen työpaikkaansa. Jälkimmäisen tarkoituksena on taas tutustuttaa työntekijä
hänelle osoitettuihin työtehtäviin sekä niihin liittyviin turvallisuusasioihin. (Kangas & Hämäläinen 2010, 2.)
Kauhanen (2012, 150) kuvaileekin perehdyttämistä sarjaksi toimenpiteitä, joilla
uusi työntekijä oppii tuntemaan

työyhteisön, sen toiminta-ajatuksen, vision ja liikeidean sekä sen arvot ja
tavat

työpaikan ihmiset, asiakkaat ja työtoverit

oman työnsä ja siihen liittyvät odotukset.
13
Tulokkaalle tulisi antaa näistä osatekijöistä mahdollisimman myönteinen kuva
totuutta vääristelemättä.
Epävarma ja opastamaton työntekijä aiheuttaa yritykselle pitkällä juoksulla paljon
lisäkustannuksia. Kjelin ja Kuusisto (2003, 14–15) tarkastelevatkin perehdyttämistä
kannattavuuden näkökulmasta. Heidän mielestään se on keino tehdä uudesta
työntekijästä mahdollisimman nopeasti tuottava osa organisaatiota, jotta hänen
rekrytointiinsa käytetty pääoma maksaa itsensä takaisin ja siitä todennäköisesti
saatavat lisätuotot tulevat mahdollisiksi. Perehdyttäminen ei kuitenkaan tapahdu
hetkessä, vaan se on monimuotoinen suunnitelluista elementeistä ja organisaation
henkilöstön spontaanista toiminnasta muodostuva tapahtumaketju. (Kjelin &
Kuusisto 2003, 14–15.)
Viitalan (2005, 252–253) mukaan vastuu uuden työntekijän perehdyttämisestä on
aina lähimmällä esimiehellä. Työpaikan koosta ja uusien tulokkaiden määrästä
riippuen hänellä voi olla apunaan koulutetut perehdyttäjät ja esimerkiksi valmiiksi suunniteltu perehdyttämisjakso. Perehdyttäjien valinnalla on suuri merkitys
sille, minkälaisen kuvan tulokas saa yrityksestä, työympäristöstä sekä omasta
merkityksestään työyhteisössä. Pienemmissä yrityksissä perehdyttämiselle varattu
aika saattaa olla rajatumpi. Tästä syystä onkin tärkeää, että myös työtoverit ja muu
henkilöstö ovat aktiivisesti mukana uuden työntekijän saattamisessa taloon. (Viitala 2005, 252–253.)
Aika, joka uuden työntekijän perehdyttämiseen menee, on yleensä sidonnainen
yrityksen toimialaan ja tehtävän vaativuuteen. Yksinkertaisia toimenpiteitä vaativat suorittamistason tehtävät saatetaan oppia jo muutamassa viikossa, kun taas
vaativiin asiantuntijatehtäviin perehtyminen voi kestää jopa vuosia. Nykyisin
työntekijän tehokkuuden täydelliseen maksimointiin työtehtävästä riippumatta
kuuluu yhä useammin noin vuoden mittainen ”sisäänajovaihe”. Perehdyttämisen
14
intensiivisin jakso sijoittuu kuitenkin työsuhteen alkuun sekä koeajalle. (Salojärvi
2013, 137–138.)
Hyvä perehdyttäminen sisältää työssä aloittamista helpottavat käytännön toimet,
opastuksen työtehtävään, -ympäristöön ja koko organisaatioon sekä uuden työntekijän osaamisen kehittämisen. Se ottaa myös huomioon tulokkaan tämänhetkisen tietotaitotason ja pyrkii käyttämään sitä hyväkseen koko perehdyttämisprosessin ajan. Sen aikana työntekijän ja työyhteisön suhteita vahvistetaan ja samalla
poistetaan molemminpuolista epävarmuutta. Se on prosessi, jolle varataan riittävästi aikaa esimerkiksi yksilöstä ja työtehtävästä riippumatta. Hyvä perehdyttäminen auttaa ja hyödyttää niin työnantajaa, tulokasta kuin koko työyhteisöäkin.
(Kupias & Peltola 2009, 19.)
3.2 Perehdyttäminen työlainsäädännön näkökulmasta
Perehdyttäminen on otettu huomioon työlainsäädännössä monilla suorilla määräyksillä ja viitteillä. Pääpainona niissä on työnantajan vastuu työntekijän opastamisesta työhön, sillä kouluttamisen ja perehdyttämisen vaatimukset kuuluvat
työnantajia velvoittaviin säädöksiin. Jokaisen organisaation tulee tietää ja seurata
näitä vaatimuksia. Oikein noudatettuna lainsäädännöt tuovat lisäarvoa yhteisen
luottamuksen kautta. Perehdyttämistä käsitellään etenkin työsopimuslaissa, työturvallisuuslaissa sekä laissa yhteistoiminnasta yrityksessä. (Kupias & Peltola
2009, 20–21.)
Työsopimuslaki (26.1.2001/55) määrää työnantajat huolehtimaan siitä, että työntekijällä on mahdollisuus suoriutua työstään, vaikka yrityksen toimintaa, tehtävää
työtä tai työmenetelmiä muutetaan tai kehitetään. Työnantajan on myös pyrittävä
edistämään työntekijän urakehitystä tämän kykyjen mukaisesti. (Työsopimuslaki
15
26.1.2001/55.) Säädösten täydellinen noudattaminen voi tuottaa joillekin yrityksille
ongelmia, jos perehdyttämiseen varattu aika ei ole riittävä ja työntekijä vain ”nakataan” kaiken keskelle. Lisäksi työnantajan ja työntekijän näkemykset hänen työsuoriutumisestaan voivat olla täysin erilaiset. Työnantajalla ei ole kuitenkaan oikeuksia irtisanoa työntekijää mielivaltaisesti heikkojen suoritusten takia, vaan hänen on myös arvioitava työntekijän halukkuus kehittää ammattitaitoaan. Työsuhteen alussa sopimukseen kirjatun koeajan tarkoituksena on, että sopimuksen molemmilla osapuolilla on aikaa arvioida toistensa soveltuvuutta. (Kupias & Peltola
2009, 21–22.)
Työturvallisuuslaki (23.8.2002/738) velvoittaa työnantajaa tarjoamaan työntekijälle
turvallisen työympäristön, joka ei vaaranna hänen hyvinvointiaan. Työnantajan
tulee antaa tälle riittävästi tietoa työpaikan haitta- ja vaaratekijöistä sekä huolehtia
siitä, että työntekijän ammatillinen osaaminen ja työkokemus huomioon ottaen
hänet perehdytetään

työhön, työolosuhteisiin, työ- ja tuotantomenetelmiin, työvälineisiin ja niiden käyttöön sekä turvallisiin työtapoihin

työhön liittyviin mahdollisiin terveysriskeihin

koneiden ja laitteiden ylläpitoon sekä huoltoon. (Työturvallisuuslaki
23.8.2002/738.)
Työntekijän koulutus, ammatillinen osaaminen ja kokemus on otettava huomioon
opastuksen laadussa ja määrässä. Varsinkin palvelualoilla työturvallisuus on äärimmäisen tärkeää niin työntekijöiden kuin asiakkaidenkin kannalta. Fyysisen
turvallisuuden lisäksi myös henkisestä turvallisuudesta tulee huolehtia kitkemällä
esimerkiksi työpaikkakiusaamista. Lisäksi huomioon on otettava myös tasa-arvoja yhdenvertaisuuslaki. Työpaikan riskitekijät ja käytännöt tulisi selvittää ja priorisoida vuosittain perehdytyssuunnitelmaa varten. (Kupias & Peltola 2009, 23–25.)
16
Laki yhteistoiminnasta yrityksissä (30.3.2007/334) pyrkii edistämään yrityksen ja
henkilöstön välisiä vuorovaikutussuhteita ja viestintää. Perehdyttämisen järjestelyt täytyy tehdä näkyviksi, jotta työntekijät tietävät miten he saavat koulutusta ja
opastusta esimerkiksi työtehtävien vaihtuessa tai uuden työntekijän saapuessa
yritykseen. Sen tavoitteena on myös lisätä työntekijän vaikutusmahdollisuuksia
päätöksiin, jotka liittyvät hänen työhönsä. Henkilöstön asemaan vaikuttavista
muutoksista, hankinnoista tai järjestelyistä käydyt neuvottelut lisäävät työyhteisön sisäistä luottamusta. (Kupias & Peltola 2009, 25–26.)
Yrityksen epäonnistuessa työlainsäädännön noudattamisessa, ovat seuraamukset
usein merkittävät. Huolimattomasti toteutettu perehdyttäminen heikentää henkilöstön mahdollisuuksia onnistua työssään ja vaikuttaa myös yrityksen menestymiseen. Esimerkiksi vahinkojen, tulkintaerimielisyyksien sekä muiden kärhämien
lisääntyminen vaikuttaa tuloksellisuuteen sekä samalla kilpailukykyyn negatiivisesti. (Kupias & Peltola 2009, 27.)
3.3 Perehdyttämisen tavoitteet ja hyödyt
Perehdyttämisen keskeisinä tavoitteina ovat yksilön sitoutuminen ja organisaation
uudistumiskyky, sillä ne ovat olennaisia organisaation tuloksentekokyvyn kannalta. Uudistava toiminta on tulokkaalle mahdollista vain hänen sitouduttuaan työyhteisöön ja tämän takia hänet on totutettava siihen mahdollisimman nopeasti.
Prosessi koostuu yksilön oppimisesta, työn hallinnasta ja työyhteisöön sosiaalistumisesta. Muita tavoiteltavia asioita ovat perusvalmiuksien antaminen työn suorittamiseen sekä työntekijän epävarmuuden, jännittämisen, virheiden ja väärinkäsitysten vähentäminen. Näin nopeutetaan työn oppimista ja parannetaan työsuoritusten tasoa sekä tuottavuutta. Onnistunut perehdyttäminen vaikuttaa myös positiivisesti työntekijöiden viihtyvyyteen ja vähentää vaihtuvuutta sekä työtapatur-
17
mia. (Kjelin & Kuusisto 2003, 17, 47.) Perehdyttämisellä luodaan alusta työn suorittamiselle ja yhteistyölle (Kangas 2004, 5).
Lepistö (2004, 57) taas luonnehtii perehdyttämisen tavoitteena olevan saada aikaan kattava sisäinen malli työstä. Sisäiset mallit ovat ihmisen ulkoisesta ympäristöstä rakentamia sisäisiä vastineita, jotka syntyvät ympäristöä koskevista havainnoista ja niiden tulkinnasta. Ne pitävät sisällään toimintatapoja, ennusteita sekä
käsityksiä eri asioiden keskinäisistä suhteista ja niiden kehittymisestä. Sisäisen
mallin syntymiseen vaikuttavat kokemuksen myötä karttuvan tiedon lisäksi yksilön tunteet sekä arvot. Työntekijä, joka on tyytyväinen omiin työsuorituksiinsa
muodostaa työstään erilaisen sisäisen mallin kuin työntekijä, joka kokee jatkuvasti
pettymyksiä ja epäonnistumisia. Myönteisen mallin luominen onkin tärkeää siksi,
että se ohjaa työntekijää toimimaan vastaavasti myös myöhemmissä tilanteissa.
(Lepistö 2004, 57.)
Perehdyttämisestä on monenlaista hyötyä työntekijälle, hänen esimiehelleen ja itse
työpaikalle. Sen avulla uusi työntekijä oppii jo alussa suoriutumaan työstään vaaditulla tavalla, mikä lisää hänen itsevarmuuttaan ja nopeuttaa työyhteisöön sopeutumista. Itsevarmuuden mukana kasvavat mielenkiinto sekä vastuuntunto työtä
kohtaan. Samalla työntekijä pääsee näyttämään, että hän omaa työtehtävissä vaaditut kyvyt sekä osaamisen. Myös ammattitaidon kehittyminen ja työssä oppiminen helpottuvat, joka osaltaan edesauttaa asetettujen laatutavoitteiden sekä normaalin ansiotason saavuttamista. (Lepistö 2004, 56–57.)
Esimiehen kohdalla perehdyttäminen näkyy erityisesti ajankäytön säästymisenä.
Työyhteisö oppii tuntemaan tulokkaan nopeammin ja syvällisemmin ja mahdollisien työongelmien ratkaiseminen helpottuu. Perehdyttämistilanteessa esimiehellä
on myös mahdollisuus esitellä omia mielipiteitään ja näkemyksiään esimerkiksi
työhön liittyen. Hyödyllisen tiedon välittämisen lisäksi tämä voi tehdä hänestä
18
tulokkaan silmissä helpommin lähestyttävän. Samalla luodaan perusta hyvälle
yhteistyölle ja me-hengelle. (Lepistö 2004, 57.)
Työpaikan saamat hyödyt perehdyttämisestä liittyvät läheisesti tehokkuuteen sekä tuottavuuteen. Syvällisellä opastuksella työn tulos ja laatu parantuvat. Tämä
näkyy resurssisäästöinä esimerkiksi hävikin pienentyessä, kaluston huollon helpottuessa sekä raaka-aineiden ja tarvikkeiden kustannustehokkaan käytön yleistyessä. Virheiden, tapaturmien ja onnettomuuksien määrä vähenee, joka näkyy poissaolojen laskuna. Myös asenteet työtä kohtaan kehittyvät myönteisemmiksi, joka
vähentää vaihtuvuutta ja parantaa yrityskuvaa. (Lepistö 2004, 57.)
3.4 Perehdyttämisen suunnittelu
Perehdyttämisen suunnittelu on työntekijän opastukseen liittyvien asioiden tietoista ja tavoitteellista pohtimista ennalta. Sen perimmäisenä tarkoituksena on
vaikuttaa tulevaisuuteen tuomalla toimintaan johdonmukaisuutta ja tehokkuutta.
Suunnittelulla pyritään esimerkiksi asettamaan perehdyttämiselle ja työnopastukselle saavutettavissa olevia tavoitteita sekä pohtimaan kuinka oppimistavoitteisiin
päästään. (Kangas 2004, 7.) Perehdyttämisen suunnittelu voi olla systemaattista tai
yksilöllistä. Systemaattinen suunnittelu keskittyy koko organisaation tai esimerkiksi työyksikön tasolle yksilön sijaan. Yleisenä sivutuotteena pyritään tuottamaan
tilanteesta riippuvia perehdytyssuunnitelmia ja muuta apumateriaalia. (Kupias &
Peltola 2009, 87–88.)
Perehdyttämisen, kuten myös sen suunnittelun pohjana on henkilöstöpolitiikka,
eli organisaation henkilöstöasioiden pelisäännöt ja yleiset periaatteet. Henkilöstöpolitiikka määrittelee esimerkiksi mistä, miten ja minkälaisia työntekijöitä yritykseen palkataan sekä miten heidät perehdytetään ja koulutetaan. Pätevät ja ammat-
19
titaitoiset tulokkaat tarvitsevat vähemmän ammattiin liittyvien asioiden perusopetusta, jolloin voidaan keskittyä yritykseen ja sen toimintatapoihin. Ammattitaidottomien perehdytystä suunnitellessa työnopastukseen on varattava huomattavasti
enemmän aikaa, joka on taas pois muulta opastukselta. (Kangas 2004, 7.) Tulee
kuitenkin muistaa, että se on välttämätöntä hyvien tulosten aikaansaamiseksi ja
maksaa itsensä takaisin pitkällä aikavälillä.
Suunnittelu aloitetaan selvittämällä millä tiedoilla, taidoilla, asenteilla ja valmiuksilla uusi työntekijä tulisi varustaa sekä miten. Tämän jälkeen olisi hyvä kasata
kerätystä informaatiosta perehdyttämisohjelma, jonka pituus ja sisältö vaihtelevat
tilanteen mukaan. Huolellisesti tehtyyn ohjelmaan sisältyy aina vähintään käsiteltävät asiat, aikataulu sekä vastuuhenkilöt. Perehdyttämisestä vastaa yleensä esimies, mutta työpaikalla voi olla myös erikseen nimettyjä perehdyttäjiä, jotka on
varta vasten koulutettu perehdyttämiseen. Aikatauluttaminen taas tehostaa perehdyttämisen ajankäyttöä. Sen avulla opetettavat asiat laitetaan tärkeysjärjestykseen ja pidetään huoli siitä, että opetukselle on varattu tarpeeksi aikaa. (Kangas
2004, 7–8.)
Muita perehdyttämisen suunnittelussa huomioon otettavia seikkoja ovat muun
muassa apumateriaalit, varasuunnitelmat sekä seuranta. Apumateriaalien valmistaminen sekä ylläpitäminen vievät aikaa, mutta nopeuttavat itse perehdyttämisprosessia. Ne voivat koostua tervetuloa taloon -oppaista, Internet- ja intranetohjelmista sekä kirjallisista työohjeista, joita tulokas voi käyttää asioiden kertaamiseen esimerkiksi kotona. Varasuunnitelmat taas auttavat reagoimaan nopeasti
poikkeuksellisten tilanteiden, kuten sairastumistapausten, syntyessä. Oppimisen
seuranta ja arvioiminen auttavat kehittämään prosessia vastaisuudessa. Tässä voidaan käyttää apuna esimerkiksi tarkistuslistoja ja seurantakeskusteluja. (Kangas
2004, 8.)
20
3.5 Perehdyttämisprosessi
3.5.1
Valmistautuminen
Perehdyttämisen valmistelu alkaa tulevan työtehtävän vaatimuksien ja sen suorittamiseen tarvittavan osaamisen hahmottamisella ennen uuden työntekijän varsinaista palkkaamista. Toisinaan tehtävä ja sen rajat voivat olla hyvinkin selkeitä,
kun taas toisinaan organisaatioon haetaan vain hyvää osaajaa täydentämään sen
sisäistä osaamista. Perehdyttämisprosessin painopiste vaihtelee näiden tilanteiden
mukaan. (Kupias & Peltola 2009, 102.)
Uuden työntekijän osaamisen kehittäminen alkaa jo rekrytointivaiheessa. Sen aikana hakijat saavat tietoa tehtävästä, työyhteisöstä, organisaatiosta sekä kaikista
heihin kohdistuvista vaatimuksista. Organisaatio saa vastineeksi kuvan hakijoiden
ajatuksista, näkemyksistä, osaamisesta ja muusta mahdollisesta potentiaalista.
Ominaisuuksiltaan sopivimman henkilön valinta auttaa suuntaamaan tulevaa perehdytystä. (Kupias & Peltola 2009, 102.) Heti valinnan jälkeen uuden työntekijän
olisi suotavaa vierailla esimiehensä luona solmimassa työsopimus, keskustelemassa työsuhteen alkamiseen liittyvistä käytännön asioista sekä noutaa samalla mahdollista materiaalia liittyen yritykseen ja työtehtäviin. Perehdyttäminen sujuu sitä
tehokkaammin, mitä enemmän työntekijälle annetaan mahdollisuuksia valmistautua siihen kunnolla. (Viitala 2005, 356.)
Työpaikalla perehdyttämiseen liittyvät toimenpiteet olisi hyvä aloittaa jo ennen
työn alkamista, sillä jos käytännön asiat hoidetaan vasta ensimmäisenä päivänä,
menetetään heti huomattavasti arvokasta oppimis- ja työaikaa. Esimiehen tuleekin
varmistaa, että kaikki tarpeellinen on valmiina uuden työntekijän aloittaessa. Tähän sisältyy mahdollisen työpisteen sekä tarvittavien työvälineiden kuten puhelimen, tietokoneen, salasanojen, työvaatteiden ja käyntikorttien järjestäminen. Li-
21
säksi esimies voi laatia tulokkaalle aikataulutetun perehdytysohjelman, joka sisältää kaikki ne henkilöt ja asiat, joihin hänen tulisi tutustua. (Hyyppänen 2013, 218.)
3.5.2
Työntekijän vastaanotto ja organisaatioon perehdyttäminen
Viitalan (2005, 357) mukaan uuden työntekijän oikeanlainen vastaanottaminen
tämän ensimmäisenä työpäivänä on tärkeää yrityskuvan kannalta, sillä juuri saavuttuaan tulokkaat ovat vastaanottavaisimmillaan. Etenkin negatiiviset kokemukset näiltä ajoilta saattavat säilyä mielessä pitkään, hidastaen luonnollista sopeutumista työympäristöön. Tärkeintä on, että tulokas kokee itsensä tervetulleeksi ja
odotetuksi (Kupias & Peltola 2009, 104). Helpoin tapa saada tulokas kokemaan
itsensä tervetulleeksi on hoitaa valmistautuminen kunnolla. Esimerkiksi työtilojen
ja -välineiden on oltava jo ensimmäisenä päivänä uuden työntekijän käytettävissä,
jotta hänen on helpompi tuntea olevansa toivottu ja odotettu osa henkilöstöä. (Juuti & Vuorela 2002, 49.)
Organisaatioon perehdyttäminen alkaa heti ensimmäisenä päivänä. Ensiksi esimiehen tulisi pyrkiä hoitamaan alta kaikki työntekoa helpottavat käytännön asiat
kuten avainten/kulkukorttien, vaadittavien lupien ja muiden työvälineiden luovuttamisen tulokkaalle. Uusi työntekijä tulisi myös mahdollisimman nopeasti tutustuttaa työtiloihin, -pisteeseen ja lähimpiin työtovereihin sekä antaa hänelle kokonaiskuva käytännön työtehtävien suorittamisesta. Suurta informaatiotulvaa tulisi aluksi välttää, jotta yksilö pystyy omaksumaan uuden tiedon mahdollisimman
tehokkaasti. (Kupias & Peltola 2009, 105.)
Organisaatioon perehdyttämisessä tulokas tutustutetaan myös yrityksen ajatusmaailmaan. Tästä esimerkkinä mainittakoon yrityksen tavoitteet, toimintatavat,
toimintakenttä sekä mahdolliset suunnitelmat tulevaisuudessa. Tavoitteena on,
22
että uusi työntekijä muodostaisi yrityksen liikeideasta työtä ohjaavan sisäisen mallin. (Viitala 2005, 357.) Organisaation ei kuitenkaan kannata ajaa omia arvojaan
liian aggressiivisesti, sillä tulokas voi kokea tämän vieraannuutavana. Toisena tavoitteena onkin löytää tasapaino yrityksen ja tulokkaan omien ajatusten väliltä.
3.5.3 Työnopastus
Työnopastus on työntekijän perehdyttämistä työtehtävään ja sen suorittamisessa
vaadittuihin keskeisiin taitoihin. Tarkoituksena on antaa yksilölle valmiuksia tehokkaaseen työskentelyyn sekä tukea omatoimista ajattelua ja itsenäistä oppimista. Hyvin suunniteltu ja hoidettu opastus takaa, että toimenkuva opitaan nopeasti
ja kerralla oikein. Opastettavan taitojen kasvaessa työn tuloksellisuus ja laatu paranevat, eikä omaa tai muiden aikaa kulu virheiden korjaamiseen tai työskentelyn
valvontaan. (Kangas 2004, 13.) Työnopastus antaa vastauksen siihen, mistä tehtävistä työ koostuu, miten se tehdään, mitä työkaluja siinä hyödynnetään ja mitkä
ovat sen sidosryhmät. Lisäksi se luo työntekijälle kuva työn merkityksellisyydestä
tuomalla esille siihen liittyvät vastuut sekä valtuudet. (Hyyppänen 2013, 219.)
Työnopastuksen tulee olla aina tilanteen mukaan sovellettua ja yksilöllistä oppimisen tehostamiseksi. Tämä voi olla yritykselle haasteellista, koska jokainen tulokas on erilainen fyysisiltä ja psyykkisiltä ominaisuuksiltaan sekä tiedoiltaan ja taidoiltaan, eikä yhtä oikeaa kaavaa opastuksen toteuttamiseen ole. Sopivan opastustavan löytämiseksi opastettavan kanssa on syytä käydä keskusteluja, esittää kysymyksiä ja kuunnella mitä hänellä itsellään on sanottavana. Opastajalta vaaditaan ammattitaidon ja asiantuntemuksen lisäksi siis myös motivaatiota ja viitseliäisyyttä paneutua kunkin tulokkaan tilanteeseen omakohtaisesti. Lisäksi harjaantunut opastaja tietää omat vahvuutensa ja heikkoutensa, osaa opettaa sekä näkee
23
asiat myös opastettavan näkökulmasta saaden hänet täysillä mukaan opetustilanteeseen. (Kangas 2004, 13–14.)
Kankaan (2004, 14) mielestä työnopastusprosessissa kannattaa edetä askeleittain
(Kuvio 4). Valmistautuminen työnopastukseen voidaan hoitaa esimerkiksi kokoamalla työssä vaadittavat apuvälineet ja laitteet sekä tutustumalla niiden käyttöohjeisiin. Itse prosessi aloitetaan arvioimalla opastettavan lähtötaso ja selvitetään
hänen kanssaan oppimistavoitteet, jotka opastukselle on asetettu. Opastajan tulee
alusta alkaen luoda motivoiva ilmapiiri kannustavan ja luottamuksellisen vuorovaikutuksen kautta.
KUVIO 4. Työnopastuksen viisi askelta (Kangas 2004, 14)
Seuraavina askeleina ovat itse opetustilanne sekä sisäisten mallien muodostaminen. Työntekijälle annetaan kokonaiskuva työtehtävästä ja siihen liittyvistä keskeisistä ohjeista. Opastaja näyttää vaiheittain kuinka toimia käytännössä ja perus-
24
telee miksi opastettavan tulee toimia juuri näin. Mielikuvaharjoittelu auttaa opastettua painamaan oppimansa asiat muistiin ja muodostamaan häntä automaattisesti ohjaavia sisäisiä malleja. Opastettava voi esimerkiksi käydä läpi opastettuja
asioita, jolloin hän joutuu miettimään työsuorituksen vaiheet, niiden tärkeyden
sekä etenemisjärjestyksen. (Kangas 2004, 15.)
Viimeisimpinä vaiheina työnopastuksessa ovat karttuneiden tietojen ja taitojen
harjaannuttaminen sekä osaamisen varmistaminen. Opastettava toistaa opetetut
tehtävät omaan tahtiin käytännön harjoitteluna, joita arvioimalla sekä opastaja että
opastettu näkevät onko harjoittelun jatkamiselle tarvetta. Kun tarvittava tietotaito–
taso on saavutettu, opastettava hoitaa työtehtävät itsenäisesti opastajan tehdessä
silloin tällöin tarkastuskäyntejä. Yksi tapa varmistaa oppimisen perusteellisuus on
antaa opastettavan opettaa työn sisältö jollekin toiselle ja seurata tilannetta vierestä. (Kangas 2004, 15.)
3.5.4
Seuranta ja arvionti
Perehdyttämisen seurannalla pyritään varmistamaan opastuksen onnistuminen ja
keräämään tietoa koko prosessin kehittämiseksi. Tähän on olemassa useita apuvälineitä, joista yksinkertaisimpia ovat tarkistus- ja muistilistat, jotka palvelevat niin
perehdyttäjää kuin perehdytettävää. Prosessin etenemisestä voidaan lisäksi käydä
seurantakeskusteluja. Ne ovat vuorovaikutustilanteita, joissa molemmat osapuolet
arvioivat kasvokkain kuinka hyvin perehdytettävä on sisäistänyt opetetut asiat.
Perehdytetyn esittämät omakohtaiset kokemukset ja näkemykset antavat myös
viitteitä perehdyttämisen kehittämiseksi. Lisäksi yritys voi järjestää opastettaville
tietotestejä, joilla mitataan kuinka hyvin he ovat tutustuneet mahdolliseen jaettuun kirjalliseen informaatioon. (Kangas 2004, 16–17.)
25
Arviointi pitää sisällään ne toimenpiteet, joilla ohjataan ja tarkistetaan perehdyttämiselle asetettujen tavoitteiden toteutumista (Kangas 2004, 18). Opastamisen
onnistumista arvioidaan sekä perehdyttämisjakson aikana että sen päättyessä.
Keskustelutilanteissa esimies käy työntekijän kanssa läpi esimerkiksi perehdyttämisen sujuvuuteen ja haasteellisuuteen liittyviä kysymyksiä. Esimies saa myös
halutessaan perehdyttämiseen osallistuneilta henkilöiltä vaikutelmia uuden työntekijän suoriutumisesta ja sopivuudesta työtehtävään. (Hyyppänen 2013, 223.)
26
4
HENKILÖSTÖN PEREHDYTTÄMISOPPAAN LAATIMINEN YLIVIESKAN HALPA-HALLILLE
4.1
4.1.1
Toimeksiantajan esittely
Kokkolan Halpa-Halli Oy
Halpa-Halli-ketjun historia alkaa vuoden 1967 Pietarsaaresta, jonne perustettiin
Suomen ensimmäinen Halpa-Halli Ylisten veljesten Heikin ja Pentin toimesta. Parin vuoden kuluttua myös Kokkola sai oman myymälänsä kauppaneuvos Esko
Ylisen yritystoiminnan tuloksena. Kilpailijoita edullisemmat hinnat auttoivat ketjua laajenemaan nopeasti lähialueelle. (Kokkolan Halpa-Halli Oy 2014.)
Nykyisin jo puoli vuosisataa vähittäiskaupalla vaikuttaneen Halpa-Halli Oy:n
toiminta-alue ulottuu yhdeksään maakuntaan, joissa sillä on 38 myymälää 37:lla
eri paikkakunnalla. Sen palveluksessa toimii yhteensä yli 1400 työntekijää. Laajenemisesta huolimatta yrityksen pääkonttori ja keskusvarasto sijaitsevat edelleen
Kokkolassa Keski-Pohjanmaalla. (Kokkolan Halpa-Halli Oy 2014.)
Ketjun myymälät ovat täyden palvelun tavarataloja, joiden valikoimiin kuuluvat
muun muassa koko perheen tekstiilit, taloustavarat, kemikaliotuotteet, autotarvikkeet, pienelektroniikka sekä elintarvikkeet. Halpa-Hallilla on myös oma Ziip!tuotemerkki. (Kokkolan Halpa-Halli Oy 2014.)
27
4.1.2
Ylivieskan myymälä
Rautatiekatu 11:nnessä sijaitseva Ylivieskan Halpa-Halli avattiin nykyiselle paikalleen vuonna 2000 ja siitä lähtien sen asiakasmäärä on ollut jatkuvassa nousussa.
Yhtenä merkittävänä kilpailuetuna on Ylivieskan kaupan alan yritysten keskittyminen enenevissä määrin Savarin liikealueelle, joka on edesauttanut ketjun myymälää nousemaan tärkeäksi osaksi kaupungin keskustan palvelutarjontaa. Tällä
hetkellä se onkin lähialueen ainoa täyden palvelun päivittäistavarakauppa.
Kesän 2014 aikana myymälää remontoitiin poistamalla liikkeen tilat kahtia jakava
väliseinä ja siirtämällä tekstiilipuoli kokonaan erilliseen rakennukseen. Remontin
tarkoituksena oli saada lisää tilaa uusille tuotteille ja helpottaa tilojen läpikiertoa.
Lisäksi myymälän yleisilmettä uudistettiin esimerkiksi vaihtamalla pakastealtaat,
putkistot, koneistot ja kassapöydät uusiin energiatehokkaampiin versioihin. Myöhemmin syksyllä päärakennukseen avattiin myös postin uusi toimipiste.
Päärakennuksessa on liiketilaa noin 4000 m² ja se voidaan jakaa kuuteen osaan:
henkilökunnan tiloihin, talous-, elintarvike-, kemikaali-, ja kassaosastoihin sekä
postiin. Viereinen tuhannen neliön liikekiinteistö on taas varattu kokonaan tekstiilituotteille kodintekstiiliä lukuunottamatta. Myymälän toiminnasta vastaa myymäläpäällikkö, joka on myös henkilöstön lähin esimies.
4.2
Perehdyttämisoppaan laatimisprosessi
Perehdyttämisoppaan laatiminen käynnistyi tavoitteiden asettamisella. Alusta
alkaen oli selvää, että sen tulisi välittää mahdollisimman olennaista tietoa myymälän toimintaan liittyen, ja tehdä se selkeälukuisesti. Lisäksi sen tulisi helpottaa
aloittavien työntekijöiden sopeutumista uuteen työympäristöön koulutuksesta,
28
työkokemuksesta tai työsuhteen kestosta riippumatta. Tämä saavutettaisiin parhaiten sisällyttämällä oppaseen niin yleiset myymälän toimintaan liittyvät seikat
kuin osastokohtaisetkin toimintatavat, joiden sisäistäminen on tärkeää toiminnan
sujuvuuden varmistamiseksi. Oppaassa ei ole tarkoitus käydä läpi kaikkia mahdollisia yksityiskohtia, vaan rakentaa uudelle työntekijälle tukeva pohja työelämään ja kannustaa oma-aloitteisuuteen henkilökohtaisen tietotaito-tason kasvattamisessa. Näin ollen myös hyödyllisimmän tiedon tunnistaminen ja rajaaminen
olivat tärkeässä osassa.
Tavoitteiden asettamisen jälkeen oli vuorossa oppaan rungon eli pää- ja alaotsikoiden hahmottaminen. Pohjatyöksi tutkin useita erilaisia esimerkkejä perehdyttämisoppaista ja luin aiheeseen liittyviä julkaisuja seikoista, jotka tekevät oppaasta
toimivan. Tässä vaiheessa eniten hyötyä oli kuitenkin perehdyttämisen kokonaisuudesta, josta opin huomattavasti lisää teoriaosiota kirjoittaessani. Mietin myös
minkälaisia kokemuksia perehdyttämisestä on itselleni jäänyt saapuessani uuteen
työpaikkaan. Useimmissa paikoissa kirjallisesta aloitusmateriaalista olisi ollut
huomattavaa hyötyä, sillä tietyt perusasiatkin saattoivat tulla esille vasta päiviä
ellei viikkoja työsuhteen alkamisen jälkeen. Näiden tekijöiden avulla pyrin kokoamaan parhaan mahdollisen kokonaisuuden juuri toimeksiantajan näkökulmasta.
Viimeinen vaihe, eli sisällön kokoaminen toteutui pitkälti yhteistyössä myymäläpäällikkö Janne Kurikkalan kanssa. Apua antoivat myös omakohtaisista kokemukseni Halpa-Hallin palveluksessa noin kahdeksan kuukauden ajalta. Lisäksi
keräsin myös muiden työntekijöiden mielipiteitä varsinkin osastokohtaisista seikoista, joita olisi hyvä sisällyttää oppaaseen, sillä he tuntevat omat osastonsa hyvin. Tätä varten tein heille pienimuotoinen avoimin kysymyksin varustetun kyselylomakkeen (LIITE 1).
29
4.3
Perehdyttämisoppaan rakenne
Ylivieskan Halpa-Hallin perehdyttämisopas on jaettu viiteen osa-alueeseen, joiden
laajuus vaihtelee otsikkojen painoarvon mukaan (LIITE 2). Päälukujen järjestyksessä ja sisällössä on pyritty johdonmukaisuuteen aloittaen yritykseen ja työympäristöön perehdyttämisestä, joista siirrytään vähitellen työnopastukseen. Ennen
päälukuja uusi työntekijä toivotetaan tervetulleeksi taloon ja hänelle kerrotaan
hieman oppaan sisällöstä ja tarkoituksesta. Oppaan loppuun taas on mahdollista
lisätä liitteeksi tärkeitä dokumentteja kuten luettelo yrityksen työntekijöistä ja heidän tehtävistään sekä esimerkiksi tuotekoodeista.
Ensimmäisessä pääluvussa esitellään tiivistettynä organisaatio ja sen toimintatavat. On tärkeää, että uusi työntekijä sisäistää esimerkiksi yrityksen vision, arvot ja
strategian, jotta hän ymmärtäisi paremmin miksi organisaatiossa menetellään tiettyjen käytäntöjen mukaan. Lisäksi on hyvä tietää kuinka yritys on saanut alkunsa
ja mikä sen nykyinen tilanne markkinoilla on. Tässä luvussa sivutaan lyhyesti
myös Ylivieskan myymälän erityispiirteitä. Toisessa pääluvussa taas käydään läpi
työsuhteeseen liittyviä asioita. Siinä pyritään vastaamaan esimerkiksi kysymyksiin
miten työntekijän palkka muodostuu ja mikä on organisaation käytäntö sairaustapauksissa. Tämä on yksi tärkeimmistä luvuista niin työnantajan kuin työntekijänkin kannalta, sillä on olemassa molemminpuolisia ehtoja, joiden täyttyminen on
välttämätöntä työsuhteen onnistumisen kannalta.
Kolmannessa luvussa siirrytään organisaatiotasolta myymälätasolle. Lukijalle selvitetään pääpiirteittäin tilat, joissa tämä työskentelee ja kanavat, joiden kautta hänen on mahdollista saada työtehtäviinsä liittyvää hyödyllistä tietoa. Siinä kerrotaan myös myymälän työturvallisuuteen liittyvistä asioista, joilla tähdätään ylläpitämään niin tieto-, toimitila- kuin henkilöturvallisuuttakin. Tärkeintä on tietää
kuinka ehkäistä turvallisuusriskejä ja miten toimia niitä kohdatessa. Neljäs päälu-
30
ku puolestaan sisältää myymälän työkäytännöt, eli mitä myyjiltä odotetaan ja millaisia apuvälineitä heillä on käytettävissään. Viimeisessä pääluvussa syvennytään
myymälän vastuualueisiin. Jokaisella osastolla on omat erityispiirteensä ja asioita
painotetaan niissä eri tavalla, joten on hyvä käydä läpi yleisiä sääntöjä ja ohjeita
niin myymälä- kuin osastokohtaisestikin.
31
5
YHTEENVETO
Perehdyttämisellä pyritään luomaan, ylläpitämään ja kehittämään osaavia sekä
motivoituneita työntekijöitä, joiden tietotaitotaso vastaa yrityksen ja työtehtävien
asettamia vaatimuksia. Yksinkertaisimmillaan se on tulokkaan opettamista talon
tavoille, mutta todellisuudessa se on monimuotoinen ja alati jatkuva prosessi, joka
muodostuu useista toisiaan täydentävistä tekijöistä. Yrityksen näkökulmasta perehdyttäminen on etenkin toimintojen tehokkuuden säilyttämistä, kustannusten
hillintää ja työntekijöiden sitouttamista. Perehdyttämisen vastuun ei tulisi olla
pelkästään esimiehellä, sillä koko henkilöstön aktiivisella osallistumisella on mahdollista lyhentää siihen vaadittavaa aikaa toimialasta tai tehtävän vaativuudesta
riippumatta. Parhaassa tapauksessa toimiva perehdyttäminen auttaa ja hyödyttää
niin työnantajaa, tulokasta kuin koko työyhteisöäkin.
Tämän opinnäytetyön kehittämistehtävänä oli laatia Ylivieskan Halpa-Hallille perehdyttämisopas. Tavoitteena oli tehdä siitä helppolukuinen, mutta samalla informatiivinen. Aihe työlle muodostui kesän 2014 aikana toimiessani toimeksiantajan palveluksessa harjoittelijana. Varsinaisen opinnäytetyöskentelyn aloitin lokakuun lopulla palauttamalla opinnäytetyösuunnitelman ja -sopimuksen. Teoriaosion ensimmäisen version kirjoitin aiheeseen liittyvän kirjallisuuden pohjalta marraskuun ja joulukuun aikana. Väliraportin esitin tammikuussa 2015 ja sieltä saamieni korjausehdotusten avulla sain muokattua teoriaosion lopulliseen muotoonsa. Tammikuussa aloitin myös perehdyttämisoppaan laatimisen, jonka tekeminen
pitkittyi hieman, koska jouduin odottamaan tekemäni kyselyn tuloksia. Jaoin lomakkeen noin kolmellekymmenelle työntekijälle, joista sen palautti hieman yli
puolet. Vastauksia tuli jokaisen osaston vastaavalta ja lisätiedustelujen jälkeen
kaikki tarvittava tieto oli kasassa.
32
Lopputuloksena syntyi reilu parikymmentä sivuinen perehdyttämisopas, johon
sekä minä että toimeksiantaja olimme tyytyväisiä. Tämä ei tietenkään tarkoita sitä,
että opas olisi täydellinen, vaan sitä tulee hioa ja päivittää jatkuvasti työympäristön ja käytäntöjen muuttuessa. Opas on tarkoitus ottaa käyttöön huhtikuun lopulla uusien kesätyöntekijöiden saapuessa taloon, joten viimeistään silloin nähdään
kuinka hyvin se palvelee tarkoitustaan. Henkilökohtaisesti uskon, että se tuo yritykselle lisäarvoa.
Näin jälkeenpäin katsottuna opinnäytetyön tekeminen oli tietysti haasteellinen,
mutta suhteellisen suoraviivainen prosessi. Suurimpana onnistumistekijänä pidän
sitä, että aiheesta löytyi erittäin hyvin kirjallisuutta, joka antoi tukevan pohjan
työskentelylle. Vaikka mielestäni teinkin kirjallisen opinnäytetyösuunnitelman
hieman huolimattomasti, pidän myös työn suunnittelua ja aikatauluttamista erityisen onnistuneina. Asennoiduin jo alussa siihen, että käytän työn tekemiseen
suurin piirtein annetut kuusi kuukautta, vaikka se olisi mahdollista saada valmiiksi hyvinkin nopeasti. Joustavan aikataulun vuoksi työskentely tuntui luontevalta ja ”vapaammalta”.
Negatiivisia tuntemuksia jäi itse työstä ja sen tekemisestä yllättävän vähän. Ajoittain se saattaa ainakin oman tarkastelun perusteella tuntua hieman tiiviiltä ja yksinkertaiselta, mutta toisaalta pyrinkin tuottamaan mahdollisimman selkeää ja
helppolukuista tekstiä ilman ylimääräistä täytettä. Lisäksi olisin voinut teoriaosassa esittää omia mielipiteitäni ja kommentteja tarkasteltavasta asiasta hieman runsaammin. Kokonaisuus on kuitenkin vähintäänkin onnistunut.
Työtä tehdessäni opin tietysti paljon uutta. Opetussuunnitelmaan ei kuulunut
kuin yksi kurssi henkilöstöjohtamisesta ja siinä ei juurikaan sivuttu perehdyttämistä. Ennen syventymistä alan kirjallisuuteen ei itselläni ollutkaan juuri käsitystä
perehdyttämisestä monivaiheisena kokonaisuutena, vaan pidin sitä melko sup-
33
peana ja yksinkertaisena toimenpiteenä. Tiedän nyt myös millaista on tehdä hieman isompi projekti yhteistyössä yrityksen kanssa. Tästä on hyvä jatkaa eteenpäin.
34
LÄHTEET
Aaltonen, T., Luoma, M. & Rautiainen, R. 2004. Vastuullinen johtaminen: Inhimillistä tuloksentekoa. Helsinki: WSOY.
DeCenzo, D. & Robbins, S. 2007. Fundamentals of human resource management.
USA: John Wiley & sons, Inc.
Hilgert, R. & Ling, C. 1996. Cases and experiential exercises in Human Resource
Management. 2. painos. New Jersey: Prantice-Hall, Inc.
Hyyppänen, R. 2013. Esimiesosaaminen: Liiketoiminnan menestystekijä. 3. uudistettu painos. Helsinki: Edita.
Juuti, P. & Vuorela, A. 2002. Johtaminen ja työyhteisön hyvinvointi. Jyväskylä: PSkustannus.
Kangas, P. 2004. Perehdyttäminen palvelualoilla. 4. uudistettu painos. Työturvallisuuskeskus.
Kangas, P. & Hämäläinen, J. 2010. Perehdyttämisen suunnittelu ja toteutus. 3. painos. Työturvallisuuskeskus.
Kauhanen, J. 2012. Henkilöstövoimavarojen johtaminen. 10.-11. painos. Helsinki:
Sanoma Pro Oy.
Kjelin, E. & Kuusisto, P. 2003. Tulokkaasta tuloksentekijäksi. Jyväskylä: Gummerus.
Kokkolan Halpa-Halli Oy 2014. Yritys. Www-dokumentti. Saatavissa:
http://www.hhnet.fi/HHnet.aspx?id=84&p1=84&p2=84. Luettu 4.12.2014.
Kupias, P. & Peltola, R. 2009. Perehdyttämisen pelikentällä. Helsinki: Palmenia.
Laki yhteistoiminnasta yrityksissä 30.3.2007/334.
Lepistö, I. 2004. Työpaikkakouluttajan käsikirja. 3. painos. Työturvallisuuskeskus.
Alfa Box Oy.
Lumijärvi, I. 2006. Strateginen henkilöstöraportointi. Teoksessa Suurnäkki, T.
(Toim.) Strateginen henkilöstöjohtaminen ja työhyvinvointi. Helsinki: Gummerus.
35
Luoma, M. 2013. Liiketoiminnan suurista suunnista henkilöstön toimintaan. Teoksessa Helsilä, M. & Salojärvi, S. (Toim.) Strategisen henkilöstöjohtamisen käytännöt. Vantaa: Talentum.
Salojärvi, S. 2013. Henkilöstöjohtamisen kokonaisuus; Henkilöstösuunnittelu, rekrytointi ja valinnat. Teoksessa Helsilä, M. & Salojärvi, S. (Toim.) Strategisen henkilöstöjohtamisen käytännöt. Vantaa: Talentum.
Torrington, D., Hall, L., Taylor, S. & Atkinson, C. 2011. Human resource management. 8. painos. Harlow: Pearson Education ltd.
Työsopimuslaki 26.1.2001/55.
Työturvallisuuslaki 23.8.2002/738.
Viitala, R. 2005. Johda osaamista! Keuruu: Otava.
Viitala, R. 2013. Henkilöstöjohtaminen: Strateginen kilpailutekijä. 4. uudistettu
painos. Helsinki: Edita.
LIITE 1/1
LIITE 1/2
LIITE 2