LEDELSE - Hildebrandt & Brandi

Transcription

”
Ledelse – hele historien giver et suverænt overblik
over ledelsesteorierne og deres udvikling samt hvad vi
kan lære heraf.
Flemming Poulfelt, Professor & prodekan,
Copenhagen Business School
”
Ledelse – hele historien lader ledelseshistorien udfolde sig
kronologisk og i samspil med sin samtid. Fremstillingen i bogen giver en
sammenhængende fortælling om en faglig disciplins udvikling og om en
samfundsudvikling.
Bogen imødekommer et behov både hos den fagligt interesserede, den
praktiske og kompetente leder og den studerende.
”
Endelig en samlet dansk fremstilling af ledelsesteoriens udvikling. Bogen giver en præcis indføring i de
mange teorier og kan dermed give et godt teoretisk
fundament til ledere, som ønsker at blive klogere på
deres job.
Peter Thuborgh
Administrerende direktør, Arla Foods
S
A/
e
Bente Overgaard, Koncerndirektør, Nykredit
Mere end 100 års forskning og tænkning om ledelse har givet os
et enormt tag selv-bord af forskellige metoder og perspektiver,
vi kan reflektere over, vælge ud fra og sammensætte. Men det
er op til den enkelte at udvikle sit personlige lederskab og sætte
ledelse på dagsordenen.
Sy
st
im
”
Enhver dygtig leder definerer ”sin egen ledelse”.
Ledelse – hele historien tilbyder et overflødighedshorn
af valgmuligheder.
Bogen giver det komplette overblik over fænomenet ledelse fra
antikken til ledelsens mange former i det 21. århundrede. Hovedtesen er, at nutidens viden om ledelse udspringer af et væld
af historiske teorier og erfaringer, som i dag manifesteres i ledelsens nyeste teori og praksis.
Steen Hildebrandt
Søren Brandi
Jesper Poulsen
Kasper Wittrup
Vicki Juel Isaksen
©
Fra bogens forord
Peder Tuborgh, Administrerende direktør, Arla Foods
LEDELSE – hele historien
LEDELSE – hele historien
”
Ledelse – hele historien lader ledelseshistorien
udfolde sig kronologisk og i samspil med sin samtid. Jeg
er overbevist om, at bogen på den måde vil være en
løftestang for bedre og mere værdiskabende ledelse i
private og offentlige virksomheder.”
Niels Duedahl, Administrerende direktør, SE
Du har ikke ret til at kopiere eller distribuere denne PDF. © Systime og forfatterne
Ledelse_omslag.indd All Pages
10/03/15 10.06
A/
S
2 – 1800-tallet-1930’erne:
Ledelse i industrisamfundet
2.1 Historisk ramme: Overgang fra landbrug til
industri
im
e
Selvom grundlæggende tanker om ledelse trækker tråde langt tilbage i tiden, tager det vi
kalder moderne ledelsesteori primært udgangspunkt i de historiske begivenheder umiddelbart op til og lige omkring indgangen til det 19. århundrede (Mendenhall 2013). Netop
på kanten til det nye århundrede studerede sociologer, heriblandt Karl Marx, Emile Durkheim og Max Weber de fulde implikationer af skiftet fra et feudalt landbrugsbaseret samfund til et kapitalistisk samfund baseret på industriel produktion (Buelens et al. 2011).
Sy
st
Begrebet industrialisering dækker over den udvikling, der sker, når befolkningen i et samfund går fra primært at beskæftige sig med såkaldt primære erhverv til at beskæftige sig
med sekundære erhverv (Grubb et al. 2007). Set fra et ledelsesperspektiv er dette skifte
særdeles vigtigt, idet primære erhverv, for eksempel landbrug, ofte udføres af enkeltpersoner, mens produktion og forædling ofte foregår i større organisationer, for eksempel på
en fabrik, hvilket giver helt nye ledelsesudfordringer.
©
Den første transformation til en industriel økonomi, som vi kender den i dag, betegnes den
industrielle revolution. Skiftet fandt sted fra midten af det 18. århundrede til starten af det
19. århundrede i dele af Europa og Nordamerika, med de første markante ændringer i Storbritannien. Gennem en større grad af forædling, produktion og handel, medførte industrialiseringen øget økonomisk rigdom i samfundet. I figuren nedenfor er denne udvikling illustreret gennem Storbritanniens, Frankrigs og Tysklands samlede produktion af varer og
ydelser, udtrykt i BNP pr. indbygger (Lucas 2002).
51
A/
S
Ledelse - hele historien
Figur 2.1 Udvikling i BNP pr. indbygger - Storbritannien, Frankrig, Tyskland
st
im
e
Industrialiseringen skabte markante ændringer i samfundet. Hidtil havde mennesker primært arbejdet alene eller i små grupper med at dyrke jorden og brødføde sig selv og familien. Med industrialiseringen flyttede arbejdskraften over i virksomheder, hvor man arbejdede for en ejer. Dermed organiserede man sig gradvist mere i større enheder eller fabrikker
(Gubb et al. 2007). Samtidig overtog maskiner en del af de manuelle arbejdsopgaver, og der
blev gennemført vidtgående arbejdsdeling og specialisering i produktionen. Produktionen
gik fra at blive drevet af muskelkraft fra dyr til i højere grad at blive drevet af motorkraft fra
fossile brændstoffer. Og endelig udviklede økonomien sig fra en selvforsyningsøkonomi til
en udpræget pengeøkonomi. Det betød, at befolkningens levegrundlag i højere grad kom
via løn frem for gennem de madvarer, man selv fremdyrkede.
©
Sy
Op igennem det 19. århundrede var omfanget af dokumenteret ledelsesteori fortsat begrænset. Virksomhederne var små, og ejeren var den ubestridte leder, hvis ord var lov. Fra
Storbritannien, som gik forrest i industrialiseringen, opstod der dog nogle tidlige tanker
om ledelsesmetoder fra pionerer som Owen, Babbage og Ure. På trods af, at metoderne på
flere områder var fremsynede vandt de begrænset genklang i en verden, som endnu var
præget af meget små og simple produktionsvirksomheder (Wren 2005).
Ved overgangen til det 20. århundrede havde industrialiseringen for alvor forandret verden
og skabt flere store virksomheder som Ford, General Motors og Esso. I takt med, at organisering i større enheder blev mere almindeligt, begyndte ledelse med spæde skridt at udvikle sig som praktisk og teoretisk felt i form af scientific management (Rother 2010).
52
2 – 1800-tallet-1930’erne: Ledelse i industrisamfundet
A/
S
Den store udfordring for virksomhederne, deres ejere og lederne ved århundredeskiftet
var at forbedre produktiviteten. Ofte handlede det om, hvordan man kunne få mest muligt
output ud af sit input i produktionen, hvad end det var materialer eller medarbejdere. Ud af
disse produktivitetsforøgende tanker sprang principper om standarddele, samlebåndsproduktion og eliminering af alle unødvendige bevægelser og arbejdsopgaver. Disse principper fulgte Taylors, og scientific managements tanker nøje. Specielt produktionen af bilen
Ford T i perioden 1908 til 1927 står som et tydeligt eksempel på den succesfulde anvendelse af teknikkerne i scientific management. Både i perioden umiddelbart før og efter Første
Verdenskrig så man international spredning af principperne i scientific management. Også
i Danmark vandt tankerne indpas, dog noget senere og i mindre grad end for eksempel i
Tyskland og Frankrig (Witzel 2012).
©
Sy
st
im
e
Perioden efter Første Verdenskrig, særligt 1920’erne, var præget af en rivende udvikling
med højkonjunkturer og kendes af mange som ”de glade 20’ere”. Den 29. oktober 1929
skete der dog et markant skift i verdensbilledet, da et sammenbrud af det amerikanske
aktiemarked på Wall Street igangsatte en pludselig økonomisk krise. Dagen, der senere
har fået navnet ”Sorte tirsdag” sendte den vestlige verdens økonomier ud i en dramatisk
og verdensomspændende recession. Den økonomiske krise i 1930’erne karakteriseres som
”Den Store Depression”, og betragtes i dag som en af de største og mest skelsættende kriser gennem tiden. De hårdest ramte områder var USA og Tyskland, men også det øvrige
Europa og Australien blev hårdt ramt. Resten af verden mærkede også følgevirkningerne af
den økonomiske krise i Vesten, da deres internationale handel naturligvis også blev ramt af
vestens svært forringede købekraft. Specielt depressionens effekter på Tyskland viste sig
at få store konsekvenser for verden i løbet af det næste årti. De amerikanske banker blev
tvunget til at tilbagekalde mange af sine lån, herunder de lån, der var givet til Tyskland for
at landet kunne betale de krigsskadeserstatninger, de blev idømt efter Første verdenskrigs
afslutning i 1914. Det medførte, at arbejdsløsheden i USA steg til 26 % i 1932. Manglen
på arbejde skabte mulighed for, at arbejdsgiveren kunne presse sine medarbejdere til det
yderste. Selvom en medarbejder blev utilfreds med sin arbejdssituation, havde han dårligt
mulighed for at finde andet arbejde. Og arbejdsgiveren kunne blot plukke en ny medarbejder i køen af arbejdsløse. Derfor måtte mange tage til takke med hårdt og uinspirerende
arbejde (Gordon 2007). Kombinationen af arbejdspresset, ulemperne ved de produktivitetssøgende tanker i scientific management, lovliggørelsen af fagforeninger i USA og nye
metoder for forskning på arbejdspladserne gav grobund for en kritik af datidens ledelse,
som den senere human relation bevægelse adresserede. Human relation satte fokus på de
mere menneskelige aspekter af ledelse, som scientific management blev kritiseret for ikke
at tilgodese (Buelens et al. 2011). At tankerne bag human relation kunne begynde at spire,
53
var også et udtryk for den generelle tidsånd der herskede i USA i perioden efter Første Verdenskrig – en tidsånd, hvor fred, harmoni og samarbejde blev efterstræbt (Witzel 2012)
A/
S
Særligt Hawthorne studierne af Elton Mayo fik betydning for disse nye teoretiske strømninger. Studierne flyttede fokus væk fra produktivitet og lønsomhed, og hen mod større
hensynstagen til medarbejdernes adfærd og trivsel (Wren 2005).
Sy
st
im
e
Vi begynder denne del af rejsen med at se på tidens spirende behov for produktivitet, og
de tidlige pioneres tanker om ledelse og produktion, inden vi dykker ned i periodens andre
perspektiver, særligt tankerne bag scientific management og human relation.
Figur 2.2 Illustration af den periode kapitel 2 tidsmæssigt placerer sig i
©
2.2 Behovet for produktivitet
Det var ikke før begyndelsen af det 20. århundrede, da forskere begyndte at anvende videnskabelige forskningsmetoder på sociale processer, at studier af ledelse blev udbredt
i både den akademiske verden og i erhvervslivet (Yukl 2013). Udviklingen af ledelsesteori
blev båret frem af en industriel revolution i begyndelsen af 1900-tallet, hvor etableringen
af fabrikker gav nye ledelsesmæssige udfordringer. Flere og flere mennesker blev organise-
54
Figur 2.3 Behovet for ledelse i virksomheder
A/
S
ret i større virksomheder. Opgaver blev delt i mindre og mere standardiserede delopgaver,
og der blev i højere grad behov for at koordinere grupper af menneskers arbejde. Denne
udvikling skabte et behov for en hidtil uset grad af formelle studier af ledelse.
im
e
Endvidere blev virksomhederne nødt til at konkurrere i en mere åben markedsøkonomi.
Det skabte et pres for at være konkurrencedygtig, for eksempel gennem stordriftsfordele
og lave priser. Dermed skabtes et behov for større volumen i produktionen. I takt med, at
virksomhederne blev større, steg behovet for ledelse ligeså. De mere komplekse strukturer og arbejdsgange skabte behov for en kompetent, disciplineret, trænet og motiveret arbejdsstyrke. Sidst men ikke mindst opstod der et stærkt behov for planlægning, organisering og kontrol af medarbejdernes aktiviteter i de tidlige virksomheder. Behovet og grobunden for moderne ledelse var lagt (Wren 2005).
st
2.2.1 Ledelsesteoriens pionerer
©
Sy
Fundamentet for moderne ledelse tilskrives typisk Taylors arbejde med scientific management. Dermed overser man ofte nogle af de tidlige tænkere og begivenheder, som gik
forud og banede vejen for moderne ledelsestanker. Det skyldes ikke mindst, at de historiske overleveringer fra perioden er sparsomme, hvis ikke decideret mangelfulde. Det
er dog vigtigt at fremhæve, at der lang tid forinden Taylors indflydelsesrige arbejde eksisterede personer, som udviklede og eksperimenterede med konkrete ledelsesmetoder.
Wren (2005) fremhæver særligt fire personer, som udmærkede sig med deres tidlige arbejde med ledelse i den nye kontekst: Robert Owen, Charles Babbage, Andrew Ure og Charles
Dupin. De fire pionerer udarbejdede i starten af 1800-tallet nogle af de principper, der kan
betragtes som de tidligste eksempler på moderne ledelsesteori.
Robert Owen, en succesfuld britisk fabriksejer, stod i starten af det 19. århundrede over for
disciplinære problemstillinger i produktionen i sin virksomhed. Som andre forsøgte han at
55
A/
S
skabe et nyt værdisæt i fabrikken for at imødegå den manglende disciplin. I modsætning til
andre søgte Owen imidlertid at løse de disciplinære problemer gennem moralsk overtalelse frem for korporlig afstraffelse. Han udviklede et særligt redskab, The Silent Monitor (Den
Tavse Rapport), til at understøtte disciplinen. The Silent Monitor var et let gennemskueligt
og synligt vurderings- og rapporteringssystem, med farvekoder på træklodser, hvor forskellige farver rapporterede den enkelte medarbejders præstation. Træklodserne blev placeret synligt i produktionen, så medarbejdernes resultater var tydelige for enhver. På den
måde motiverede han, hvad han kaldte ”snøvlehoveder”, til at forbedre deres indsats og de
gode arbejdere til at fastholde deres. Værktøjet var dermed en tidlig udgave af de mere sofistikerede rapporteringer af salgs- og produktionsdata, som også nutidens ledere bruger
til at indgyde stolthed i afdelinger og til at opmuntre til konkurrence. Owen var en af de få
ledere i sin tid, som nedskrev sine tanker om ledelse. Fra 1813 og frem til 1849 skrev Owen
således en række essays og bøger om sine erfaringer og holdninger (Royle 1998).
Sy
st
im
e
Afledt af lignende disciplinære problemstillinger under konstruktionen af en af sine egne
maskiner, besøgte Charles Babbage i starten af 1800-tallet en række fabrikker i England
og Frankrig, hvor han undersøgte og analyserede produktionen. Han udviklede en metode
til observation af producenter, der tilnærmelsesvist var som en videnskabelig, systematisk
tilgang til studier af produktion. Endvidere forsøgte han at belyse det interessefællesskab,
som findes mellem arbejderen og fabriksejeren. Det stemmer i høj grad overens med de
tanker, som Taylor beskriver trekvart århundrede senere. Babbages mest succesfulde bog
On the Economy of Machinery and Manufactures blev publiceret i 1832. Ofte betragtes Taylor som faderen til scientific management. I så fald kan Babbage med god grund betragtes
som scientific managements bedstefader, idet han anvendte en videnskabelig tilgang til ledelse længe før Taylor (Babbage 1969).
©
En tredje af de tidligste pionerer inden for ledelse er professoren Andrew Ure. Ure blev professor på Glasgow Universitet i 1804 hvor han frem til 1834 underviste i sine erfaringer og
observationer fra industrien. Han var meget optaget af principperne og processerne i produktion, og mente, at ledelsens opgave var at arrangere og forbinde de producerende arbejdere, mens arbejderne skulle anerkende fordelene ved øget brug af maskiner i produktionen. Ures mest betydningsfulde værk The Philosophy of Manufactures, der først blev udgivet i 1835 adresserede hans interesse for løsning af daværende problemstillinger i industrien (Witzel 2012). . De fleste af Ures elever var fra kontorfunktionærer, håndværkere og
butiksejere som efterfølgende ofte blev rekrutteret som ledere blandt de voksende fabrikker. Med andre ord pionerede Ure inden for ledelsesundervisningen (Simmonds 1969).
56
im
Robert Owen (1771-1858)
e
A/
S
Ure kendte den franske ingeniør og forfatter Charles Dupin som gennem sit liv udgav en
lang række publikationer inden for matematik, ingeniørvidenskab, økonomi og undervisning. Dupin bemærkede, i forbindelse med en række besøg hos Ure i perioden 1816-1818, at
mange af lederne i Glasgows fabrikker var nogle af Ures elever. Herefter begyndte Dupin,
allerede fra 1819 at undervise arbejdere i sit hjemland (Bradley 2012). Dupins arbejde var
meget inspireret af Ures tilgang og undervisning. Dupin blev en pionér inden for ledelsesundervisning i sit hjemland, og i 1826 havde hans arbejde været præsenteret i 98 franske
byer for flere tusinder af arbejdere og tilsynsførende. I 1831 udgives Dupins undervisning
på skrift med titlen Taler om arbejdernes forhold (Discours sur le Sort Des Ouvriers) (Bradley 2012). Wren (2005) argumenter, i sine studier af ledelseshistorien for, at arbejdet fra
Dupins landsmand, Henri Fayol, en af de mest centrale ledelsesteoretikere, i høj grad bærer
præg af Dupins tilgange mange år tidligere. Wren bemærker dog, at den direkte historiske
dokumentation for denne påvirkning mangler. Fayol skulle senere vise sig at få stor betydning for moderne ledelsesteori (se afsnit 2.3 Fayol og opfindelsen af konceptet ledelse).
st
• Fabriksejer der omkring 1800-tallet oplevede disciplinære problemer i sin produktionshal
• Udviklede værktøjet "The Silent Monitor" til at motivere arbejderne
Charles Babbage (1791-1871)
Sy
• Matematiker og ingeniør der betragtes som Scientific Managements bedstefader, idet han undersøgte og analyserede produktionen
• Udgav bogen On the Economy of Machinery and Manufactures
©
Andrew Ure (1778-1857)
• Underviste i egne erfaringer og observationer fra industrien på universitetet i
Glasgow
• Var blandt de første ledelsesundervisere
57
Charles Dupin (1784-1873)
• Betragtede Ures fabrikker og bragte ledelsesundervisning til Frankrig
• Ifølge nogle kilder var han en stor inspirationskilde til Fayol
im
e
A/
S
Man kan spørge sig selv om, hvad der forhindrede formaliseringen af grundlæggende ledelsesteori på dette tidlige stadie, og hvorfor Frederick Taylor tilskrives scientific management frem for Babbage, der benyttede lignende tilgange mange år før Taylor. En række logiske forhold kan dog hjælpe til at forklare det. For det første fokuserede pionererne på
teknikker og ikke ledelse i sig selv. Datidens ledere var på det tidspunkt mere interesseret
i finansiering, produktionsprocesser, salg og udnyttelsen af arbejdskraft, end de var på at
udvikle mere generelle principper for ledelse. Derfor er deres bidrag kun begrænset dokumenteret. For det andet var perioden præget af, at man tilskrev succes eller fiasko til enkeltpersoner frem for til generelle principper. Derudover er datidens vilkår for at udbrede viden værd at betragte. De færreste kunne læse og skrive, og bøger var dyre. Derfor
blev pionerenes arbejde kun spredt blandt en lille del af fabrikkerne. Endelig fokuserede
de højere læreinstitutioner på det tidspunkt på klassisk eller teknisk viden, hvorfor de fire
mænds arbejde med stor sandsynlighed faldt uden for interessefeltet hos de lærde (Wren
2005).
st
2.2.2 Industrialiseringen og scientific management
©
Sy
Som det fremgår, kan historien bag moderne ledelsestanker føres tilbage til de pionerer,
som søgte at løse de udfordringer, der opstod med den tidlige industrialisering i Europa.
Imidlertid bidrog også tidlige nordamerikanske forfattere med deres praktiske erfaringer
fra fabrikkerne. Særligt Frederick Taylor, der fungerede som en konsulent på flere nordamerikanske fabrikker, var en central figur i udviklingen af grundlæggende tanker om ledelse.
Da USA i 1776 erklærede sig uafhængig af Storbritannien satte det fart på USAs udvikling
fra landbrugssamfund til industrisamfund med en veludviklet tekstilproduktion, jernbanedrift og telegrafsystem. Den industrielle revolution i USA begyndte med tekstilproduktionen, som byggede videre på tidlige britiske ledelsestilgange. Men det var i særdeleshed
udfordringerne med at etablere det omfattende jernbanenet, der satte gang i udviklingen
af ledelsestænkningen i USA (Wren 2005).
58
I Taylors fodspor
e
A/
S
Jernbanen blev den første rigtige storindustri i USA. På grund af kompleksiteten og størrelsen i jernbanedriften var det nødvendigt at udvikle værktøjer til at håndtere de enorme
kapitalinvesteringer, som etableringer krævede. Ligeledes var der behov for at håndtere
mange medarbejdere fordelt over store geografiske afstande samt at håndtere passagerernes og baggagens sikkerhed. Det blev derfor jernbanevirksomhederne, der blev hovedårsagen til systematisk ledelse i USA. I den periode indtog især ingeniører en vigtig rolle i organisationerne. Det hang sammen med den centrale rolle, som teknologisk udvikling spillede. Ingeniørerne blev en naturlig kilde til informationer og tanker om ledelse. En af dem
var Frederick Taylor. Industrialiseringen var efterhånden en realitet, og det gav grobund for
nye tanker om ledelse og organisationer. Industrialiseringens store omvæltninger i samfunds- og virksomhedsstrukturerne banede vejen for de tænkere, som kunne komme med
mulige løsninger på tidens udfordringer (Wren 2005).
st
im
Frederick Taylor fremhæves ofte som faderen til scientific management. Taylors tilgang til
ledelse var nemlig funderet på et stærkt videnskabeligt grundlag med en mekanistisk tilgang til menneskers arbejde. Kort fortalt kan scientific management beskrives som en videnskabelig metode til ledelse, i hvilken alle opgaver i organisationen analyseres, deles op
og standardiseres ned til mindste detalje. Det stod på daværende tidspunkt i kontrast til
tommelfingerregler og løse erfaringer som rettesnor for at udføre arbejdet (Buelens et al.
2011).
Sy
Taylor udgav blandt andet sine tanker om scientific management i sit bedst kendte værk
fra 1911 The Principles of Scientific management, men allerede i 1895 udgiver han A Piece-rate
System, som indeholder nogle af hovedelementerne i det, som senere bliver kendt som scientific management. Et tredje af Taylors centrale værker i forhold til at etablere konceptet
scientific management, var Shop Management fra 1903. Samlet kan principperne i scientific
management beskrives gennem følgende fire punkter (Taylor 2009):
©
1. Videnskabelig design af opgaven: Det vil sige, at det er lederens opgave at udvikle
en standardiseret metode for enhver persons arbejde, som skal erstatte brugen af
tommelfingerregler i udførelsen af arbejdet.
2. Videnskabelig udvælgelse af medarbejdere: Lederen skal vælge den bedste person
til at udføre et stykke arbejde, fremfor som tidligere, at den enkelte selv valgte sine
arbejdsopgaver.
59
im
e
Det vil være nemt i dag at pege fingre af og kritisere Taylors tanker og principper. Specielt fordi
samlebåndsarbejde i dag har fået en negativ
klang, der leder tankerne hen på forsimplet, demotiverende og ensformigt arbejde. Imidlertid er
det vigtigt at huske på den kontekst, hvori tankerne og principperne om scientific management tog form, og specielt de udfordringer, som
denne tilgang søgte at håndtere – nemlig jagten
på produktivitet og bedre koordinering af arbejdet.
A/
S
3. Træning af medarbejdere med udgangspunkt i videnskabelig tilgang: Det er lederens opgave at træne og udvikle den enkelte arbejder i overensstemmelse med det
videnskabelige design af opgaven. Tidligere var det op til den enkelte at træne sig
selv i udførelsen af sit arbejde.
4. Vilje til samarbejde mellem arbejdere og ledere: Da udførelsen af arbejdet beror på
en klar opdeling, er samarbejde mellem ledere og arbejdere afgørende for udførelsen af den samlede opgave.
©
Sy
st
I begyndelsen af det 20. århundrede var ledelse
en uudforsket og upræcis aktivitet. Kun meget
lidt systematisk forskning og undersøgelse var
Frederick W. Taylor (1865-1915)
fortaget, og fremgangsmåderne til ledelse varierede betragteligt. Derudover havde arbejdere på
dette tidspunkt, ifølge Taylor, den opfattelse, at
øget produktivitet for deres vedkommende ville resultere i tab af jobs. Medarbejdere udnyttede derfor datidens dårlige ledelseskontrol til at sænke produktionshastigheden. På
daværende tidspunkt havde medarbejderne en væsentlig indvirkning på produktionshastigheden, idet medarbejderne var alene om at organisere deres arbejde. Og de havde som
nævnt ikke den store interesse i at forbedre produktiviteten. Taylors arbejde tog afsæt i det
manglende interessesammenfald mellem arbejder og arbejdsgiver, og fokuserede på ledelse af arbejdsopgaverne i en stræben efter produktivitet, standardisering og disciplin. Videre er det væsentligt at huske på, at den industrielle revolutions hovedudfordring var at
undgå spild og lav produktivitet. Taylor argumenterede, at netop høj produktivitet, standardisering og disciplin kunne opnås ved at anvende en scientific management-tilgang til
arbejdsopgaven. Ifølge den tilgang bør analyse og opdeling af arbejdsopgaven være lede-
60
rens primære opgave. Taylor bebrejdede ikke arbejderne, men istedet lederne den dårlige
produktivitet. Det var ledernes job at tilpasse arbejdet og give arbejderne incitamenter,
som fordrede den rette, produktive adfærd (Taylor 2009, Wren 2005).
im
e
A/
S
Taylors gennembrud kom, da han begyndte sit arbejde i Midvale Steel Company i 1878. Her
øgede han arbejdernes produktivitet ved at øge hastigheden, hvormed opgaverne blev udført gennem en ny måde at organisere arbejdet. Taylor studerede indgående hver enkelt
arbejdsopgave og sammenlignede, hvordan hver enkelt arbejder udførte opgaven. Herefter blev opgaven inddelt i så mange underopgaver som muligt. Når den indledende analyse af arbejdsopgaven var fuldført, blev alle unødvendige underopgaver elimineret, og den
hurtigste udførelse af hver enkelt opgave blev målt og registreret. Endelig blev hver enkelt
underopgave nøje beskrevet, og fik tilskrevet en optimal varighed. Ved at bede arbejderne om at udføre hver enkelt opgave præcist på den beskrevne måde og på den angivne tid
opnåede Taylor, at arbejdet blev gjort efter den teoretisk set optimale måde.
st
Figur 2.4 Principper i Scientific management
Sy
Selvom tidsstudier på dette tidspunkt allerede var blevet foretaget af andre, blandt andet
Babbage, er det rimeligt, at betragte Taylors arbejde som originalt. Det skyldes, at han anvendte sine tidsstudier analytisk og ikke bare beskrivende. Ved hjælp af tidsstudierne udviklede han således standarder og præcise metoder for alle arbejdsopgaver. Med andre ord
brugte han studierne til at forme fremtiden frem for at beskrive fortiden (Witzel 2012).
©
Taylor oplevede en lang række effekter ved at anvende denne tilgang, herunder højere output og standardisering, kontrol og forudsigelighed. Det betød ligeledes, at fabrikken ikke
længere var afhængig af uddannet arbejdskraft, men i stedet kunne dele opgaven op i små
og simple bidder, som en ufaglært uden videre kunne udføre. Medarbejderne blev dermed
et tandhjul i en maskine, som nemt kunne udskiftes, hvorefter maskinen kunne køre videre
som hidtil. Taylor mente, at arbejderne alene skulle arbejde, mens lederne alene skulle tage sig af at ”tænke” (Wren 2005).
61
Automobilproduktion i begyndelsen af
1900-tallet.
A/
S
Ford Motor Companys tilgang (1908-1927)
Automobilproduktion i dag.
Sy
st
im
e
Et af de mest berømte eksempler på fabrikker, som på daværende tidspunkt anvendte
Taylors principper for at komme sine problemstillinger til værks var Ford Motor Company. I starten af 1900-tallet implementerede Ford Motor scientific management og
samlebåndsproduktionen til fremstillingen af Fords berømte sorte Ford T. På trods
af, at Ford Motor hævede arbejdernes lønninger til det dobbelte, var virksomheden
i stand til at producere Ford T modellen så billigt, at middelklassen for første gang
havde råd til biler. Tidligere havde produktionen været baseret på specialfremstilling
og enkeltstykproduktion, hvilket gjorde bilen til et gode, som kun de færreste havde
råd til. Ford T modellen blev produceret fra 1908 til 1927, og i den periode kørte 15 millioner styk Ford T ud af Fords fabrikshaller. Ud over, at den højere løn skulle fungere
som kompensation for det hårde, ensartede arbejde, skabte Ford Motors gennem den
højere løn også kunder til sine egne produkter.
©
Betragter vi bilindustrien i dag skal vi ikke lede længe for at finde eksempler på Taylors principper, som fortsat lever i bedste velgående. Biler produceres i dag stadig i høj
grad via samlebåndsproduktion med mange opdelte arbejdsopgaver (Rother 2010).
Scientific management spredte sig tidligt fra USA til Tyskland. Allerede i 1904 blev Taylors
tidlige værk Shop Management oversat til tysk. Derudover ansatte flere store tyske virksomheder, så som Siemens, Bosch og AEG i tiden før Første Verdenskrig industriingeniører
til at implementere teknikkerne i scientific management i produktionen (Nelson 1995, Burchardt 2001). Udbruddet af Første Verdenskrig satte dog for en stund udviklingen af scientific management på pause. Efter krigen blev interessen genoptaget, og tyske ingeniører
62
forfattede adskillelige udgivelser om emnet. Også i Frankrig satte scientific management
sine spor. Unge franske ingeniører fremhæver blandt andet stærke videnskabelige og tekniske bedrifter opnået af fransk industri under Første Verdenskrig ved hjælp af Taylors metoder (Witzel 2012).
A/
S
Selvom vi også i dag ser eksempler på, at Taylors principper finder anvendelse i eksisterende virksomheder, særligt virksomheder med masseproduktion, argumenteres der typisk
for, at han overså en række væsentlige faktorer, for eksempel jobtilfredshed, ikke-finansielle arbejdsincitamenter og dynamikker i grupper og teams (Buelens et al. 2011).
Hvor er Taylor i dag?
im
e
Selvom Taylors tanker på hans tid var nyskabende, betragtes de i dag som selvfølgelige. En
del moderne virksomheder benytter stadig grundlæggende principper inspireret af Taylors banebrydende tanker, når de søger at forbedre eller opretholde produktivitet. Det er
særligt udtalt ved masseproduktion, hvor øget produktivitet er en nøgle til konkurrencekraft. Imidlertid må Taylors principper langt hen af vejen vige for mere ”humane” og sociale betragtninger, idet scientific management har vist sig ikke at kunne stå alene i en moderne kontekst (Brooks 2009).
©
Sy
st
Taylor er og vil fremadrettet agere som et solidt fundament i udviklingen af ledelsestankerne, som vi kender dem i dag. Han trådte ind på den industrielle amerikanske scene i en
periode, hvor organisationerne undergik en stor transition, og hvor ledelse kom til at spille
en stadig større rolle. Efter store teknologiske udviklinger, markedsvækst, uro blandt arbejderne og mangel på viden omkring ledelse var industrien i USA moden til nye metoder,
systemer og ideer til bedre veje til at producere og markedsføre produkter. Taylors ideer og
tanker fangede offentlighedens, forretningsledernes og endda akademikernes interesse.
Taylor gav udviklingen et skub og gav troværdighed til tanker om ledelse.
63
Taylor, Toyota Production System og lean
A/
S
Det er de færreste, som i dag ikke har hørt udtrykket lean eller i hvert fald har hørt
tale om produktivitetsforbedringer, effektiviseringer og fjernelse af spild på deres arbejdsplads. Det skyldes, at den vestlige verden i gennem 1980’erne og 1990’erne fik
øjnene op for de metoder, som var blevet udviklet i Japan over en længere periode.
e
Kort fortalt er lean en produktionspraksis, som betragter forbruget af ressourcer til
andet end værdiskabelse for kunden som spild. Fordi det ikke skaber værdi for kunden, bør det unødvendige ressourceforbrug elimineres. Set fra kundens perspektiv
defineres ”værdi” som enhver handling eller proces, som en kunde er villig til at betale
for. Helt grundlæggende er lean fokuseret på at skabe værdi med færre ressourcer
(Womac et al. 1990).
im
Lean er en ledelsesfilosofi overvejende udledt fra det såkaldte ”Toyota Production Systems” (TPS). TPS er verdenskendt for sit fokus på reduktion af syv spildtyper: transport, lager, unødig bevægelse, ventetid, overproduktion, overforædling, fejl og defekter. Reduceres de syv spildtyper forbedres den overordnede kundeværdi. Toyotas
succes og stabile vækst gennem mange år har fået forskere og praktikere til at rette
opmærksomheden mod denne tilgang til produktion (Liker 2009).
Sy
st
Imidlertid har tiltag for at undgå spild en lang historie før TPS og lean. Nogle af de
centrale elementer i lean er nemlig baseret på tidligere tanker om optimal produktion. Allerede i den korte beskrivelse af tankerne bag TPS og lean ser man en tydelig
sammenhæng med Taylors tanker, scientific management og Fords masseproduktion
af Model T (Emiliani 2006).
©
Specielt genkendes tankerne om løbende forbedring hos Taylor, idet han fremhæver,
at så snart en arbejder påpeger en mulig forbedring, bør forslaget undersøges nøje.
Findes metoden rent faktisk bedre end den gamle, skal den adopteres som en ny standard for hele enheden. Denne tankegang er også central i lean. Samtidig advarede
Taylor imod at sænke arbejdernes løn eller afskedige arbejdere som følge af forbedringer, fordi det naturligt vil have negative konsekvenser for arbejderens lyst til at forbedre sin produktivitet. Med andre ord: man skal ikke bede arbejderne om at save den
gren over, som de selv sidder på.
64
e
A/
S
To af de centrale forfattere bag tankerne i lean, James P. Womack og Daniel Jones, anerkendte da også Fords brug af Taylors metoder. Imidlertid påpegede de, at tilgangen ikke var bæredygtig og kun bragte en midlertidig succes. Den største udfordring
var, at Ford og Taylors metoder var bygget på stabile omgivelser, frem for dynamiske
omgivelser, som virksomheder står over for i dag. Taylors metoder responderede ikke
godt til usikkerhed, dynamiske forretningsmetoder, og de responderede ikke godt til
behovet for produktudvikling. Problemstillinger som langt de fleste ledere står over
for i dag. I særlig grad manglede Taylors og Fords tilgang at indarbejde produktion
efter behov og ikke til lager. Den mangel resulterede i Fords tilfælde i en høj grad af
overproduktion, som ligeledes førte til en stor mængde spild og kapital bundet i lagre.
Med andre ord tog teorierne om lean det bedste fra Taylors tanker og fandt løsninger
på de største problemer (Rother 2010).
im
Koordinering af aktiviteter
©
Sy
st
Den amerikanske ingeniør og virksomhedskonsulent Henry Gantt arbejdede fra 1887 til
1893 sammen med Taylor på Midvale Steel og Bethlehem Steel. Samtidigt med sit arbejde
som virksomhedskonsulent var Gantt en meget produktiv forfatter. Gantt er i dag først og
fremmest kendt som manden bag et af de mest anvendte ledelsesværktøjer i verdenshistorien: Gantt-kortet, som han første gang beskrev i en artikel i 1903 (Wilson 2003). Et Ganttkort er et planlægningsværktøj, der illustrerer sekvensen af en række opgaver og de tilhørende deadlines. Gantt-kortet var et værdifuldt supplement til Taylors planlægningsprincipper og beskrives af Urwick (1979) som "simpelt, men revolutionerende". Figur 2.5 viser
et eksempel på et Gantt-kort.
65
Figur 2.5 Eksempel på Gantt-kort
e
A/
S
im
En af de første kendte anvendelser af Gantt-kortet er i forbindelse med planlægning under
Første Verdenskrig og ved konstruktionen af Hoover dæmningen i USA. I dag er det for
mange utænkeligt at planlægge et større projekt uden at bruge et Gantt-kort (Gantt 1919,
Clark 1923).
©
Sy
st
Selvom Gantt er mest kendt for Gantt-kortet, har han også udviklet andre praksisser, som
stadig benyttes i dag. Det var således Gantt, som introducerede detaljerede instruktionskort, der kunne føre arbejderne trinvist igennem komplekse, men repetitive opgaver.
Gantts instruktionskort benyttes eksempelvis i dag af telemarketingbureauer til at guide
telefonsælgere igennem en samtale med kunderne. Udover de udbredte værktøjer udviklede Gantt også et nyt aflønningssystem, der kombinerer en basisløn med en bonus for opnåede mål. Denne kombination benyttes også i vid udstrækning i dag. Det er altså værd at
bemærke, at mange af de ledelsesværktøjer, som benyttes i dag, blev udviklet helt tilbage
i den periode, hvor scientific management var det dominerende paradigme (Hoxie 2008).
2.3 Fayol og opfindelse af konceptet ledelse
Mens Taylor sætter sit tydelige fingeraftryk på den amerikanske industri, arbejder en anden afgørende personlighed som ingeniør og senere leder i den franske mineindustri, Hen-
66
Henri Fayol (1841-1925)
st
im
e
Udover de basale ledelsesprincipper var årsagen
til bogens succes, at Fayol for første gang beskrev ledelse som en separat profession og aktivitet i virksomhederne. Fayol beskrev fem grundlæggende ledelsesopgaver: planlægge, organisere, koordinere, befale og kontrollere (plan, organize,
coordinate, command and control), som er nærmere gennemgået i Kapitel 1. For at kunne varetage
disse opgaver tilfredsstillende skal lederen, ifølge Fayol, agere i overensstemmelse med 14 ledelsesprincipper:
A/
S
ri Fayol. Fayol nævnes ofte i samme åndedrag som Taylor, idet han tilskrives ”opfindelsen”
af konceptet ledelse. Det betyder ikke, at der ikke var ledere, før Fayol beskrev dem i sin
bog, men at ledelsesopgaverne ikke blev studeret som koncept forud for Fayol. Han er særligt kendt for sit epokegørende værk Administration Industrielle et Général fra 1916. Her beskriver han en række basale principper for ledelse (Fayol & Storrs 2013).
©
Sy
1. Arbejdsdeling med måde. Fayol påpegede, at det var nødvendigt at opdele arbejdsopgaver mellem enkeltpersoner og grupper, men også at der skulle være en god balance. Specialisering kunne nemlig skabe højere produktivitet, mens overspecialisering kunne give udfordringer med at koordinere og kontrollere arbejdet med lavere
produktivitet til følge.
2. Autoritet og ansvar. Fayol understregede vigtigheden af personlig autoritet og ikke
blot officiel autoritet. Autoritet var af Fayol defineret som retten til at give ordre og
magten til at sikre, at ordren blev overholdt. Ansvar betød, at man skulle stå til regnskab for sine handlinger. Alle, som havde autoritet, havde også et ansvar, mente Fayol.
3. Disciplin. En virksomhed måtte sikre sig, at regler blev fulgt og aftaler overholdt.
Straffe skulle benyttes på en fornuftig og retfærdig måde for at sikre disciplinen.
4. Én ledelsesreference. En medarbejder skulle kun have én overordnet, således at der
var en klar hierarkisk struktur.
67
Sy
st
im
e
A/
S
5. Én fælles retning. Hele organisationen skulle arbejde i samme retning hen mod et
fælles mål.
6. Prioritering af fælles interesser frem for egne interesser. Enkeltpersoners særinteresser måtte ikke have højere prioritet end virksomhedens fælles mål.
7. Fair honorering af personale. Medarbejdere skulle have en fair løn for deres arbejde.
Aktuelle leveomkostninger, aktuelt udbud og efterspørgsel på arbejdskraft samt
virksomhedens succes skulle tages med i overvejelserne om den korrekte løn.
8. Centralisering, igen med måde. Fayol definerede centralisering som en højere afhængighed af ledere, mens decentralisering øgede afhængigheden af medarbejderne. Der skulle være en balance mellem centralisering og decentralisering, hvor topledere skulle tage de centrale beslutninger, mens andre beslutninger skulle uddelegeres til mellemledere.
9. Hierarki. Alle skulle være klar over, hvor i hierarkiet de befandt sig, og hvilken autoritet og hvilket ansvar de besad.
10. Orden og struktur. For at sikre koordinering og produktivitet skulle alle materialer
og personer være placeret de korrekte steder i en ordentlig struktur.
11. Rimelighed. Alle medarbejdere skulle behandles så pænt, retfærdigt og ens som
muligt
12. Stabilitet i ansættelsen. Ved at fastholde medarbejdere så længe som muligt kunne
man sikre bedre produktivitet, færre omkostninger til oplæring og bedre opbygning
af viden i virksomheden
13. Initiativ hos alle ansatte. Både ledere og medarbejdere skulle opfordres til at tænke
selvstændigt, udvise initiativ og handle i virksomhedens bedste interesse.
14. Fællesskab blandt de ansatte. Ledere skulle sikre en positiv stemning i virksomheden, og alle medarbejdere skulle dele firmaets interesser.
©
Fayols principper blev fremstillet som generelle principper for ledelse, men dækker reelt
over mange forskellige fokusområder så som strategi, HR, kultur, organisering, motivation,
strategi og arbejdsplanlægning. Principperne blev udledt fra de tilgange, han selv anvendte i sit arbejde. Mange af datidens virksomheder udførte allerede aktiviteter, som var sammenfaldende med Fayols principper. Men det var Fayols bidrag at omdanne ubevidst praksis og implicit viden til et struktureret og bevidst konceptualiseret sæt af principper. Fayol
argumenterede for, at principperne ikke var uforanderlige, men skulle guide lederen i sin
ageren (Witzel 2012).
68
Idag ser man tydelige elementer fra Fayols principper. For eksempel er Princip 13, Initiativ
hos alle ansatte, spæde tanker om selvledelse, mens Princip 14, Fællesskab blandt de ansatte, er sammenligneligt med vor tids tanker om virksomhedskultur.
A/
S
2.3.1 Undervisning i ledelse
im
e
En af Fayols største bekymringer var den store mangel på systematisk uddannelse af ledere
på dette tidspunkt. Han mente, at den manglende undervisning bundede i en mangel på
teori på området. Teori om ledelse var ifølge ham nødvendig, fordi ledelse var en vigtig aktivitet, som skulle varetages i alle organisationer. Fayol så, hvordan ledelsesmæssige evner
blev vigtigere, i takt med at de ansatte bevægede sig op i hierarkiet. Fayols centrale holdning var således, at ledelse var en disciplin som kunne læres. Som sin inspirator Charles
Dupin, mente Fayol, at ledelse var en særlig disciplin, adskilt fra tekniske færdigheder. En
disciplin der kunne videreformidles gennem undervisning i takt med, at teori blev udviklet
(Wren 2005).
2.3.2 Fayol og Taylor
Sy
st
Trods Taylors og Fayols sammenfald i tid skulle der gå fire årtier mere, inden Fayols tanker
blev udbredte og anerkendte i USA. Også i Fayols hjemland Frankrig blev hans arbejde længe overskygget af Taylors tanker og ideer. Trods visse forskelligheder beundrede Fayol efter sigende Taylors arbejde, og han protesterede kraftigt, når nogen satte Taylorisme og
Fayolisme op som konkurrerende perspektiver. Fayol argumenterede for, at de to tilgange
var komplementære, idet begge søgte at forbedre ledelse gennem forskellige analysemetoder (Wren 2005).
©
På to centrale områder adskilte de to tænkere sig dog fra hinanden. Fayol anerkendte ikke
Taylors fuldstændige opdeling mellem ”at tænke” og ”at udføre”. Fayol troede i højere grad
på den enkelte medarbejders eget initiativ inden for sit ansvarsområde. Fayols principper
om kun én ledelsesreference harmonerede heller ikke med Taylors tanker. Taylor mente,
at lederne skulle specialiseres i forskellige områder, som de hver især varetog over for alle
medarbejdere frem for, at kun én leder havde ansvaret for den ansatte. For Fayol handlede
ledelse ikke i så høj grad om at udtænke systemer og metoder til at øge hastigheden i produktionen, hvilket var scientific managements altoverskyggende mål. For Fayol handlede
det mere om den ordnede tilrettelæggelse og integrationen af produktion, salg, finansiel-
69
le og regnskabsmæssige funktioner i organisationen. Ifølge Fayol afhang en organisations
succes i højere grad af ledernes evner som ledere end lederens fagtekniske formåen (Fayol
& Storrs 2013).
A/
S
Set med nutidens briller virker Fayols grundlæggende tanker meget elementære og er ofte
implicitte elementer i mange nyere perspektiver på ledelse. Derfor kan være vanskeligt at
forstå, at Fayols tanker virkeligt var så unikke og banebrydende i sin tid. Imidlertid var Fayols tanker, sammenholdt med sin samtid, og i lyset af datidens manglende litteratur om ledelse, dog nye, oplysende og milepæle i udviklingen af ledelsesdisciplinen.
En skandinavisk vinkel: Scientific Management i Danmark
Sy
st
im
e
Scientific management var først og fremmest udbredt i USA i de første år efter, at Taylor i 1911 havde præsenteret sine tanker om ledelse i bogen The Principles of Scientific
Management. En opgørelse foretaget i 1912 viser, at der var 212 virksomheder på verdensplan, der havde indført Taylors principper, hvoraf de 169 lå i USA. I Danmark var
de danske virksomhedsledere meget tilbageholdende overfor systemet, og der er således meget få eksempler på virksomheder, der indførte principperne. Det første danske eksempel på en struktureret brug af scientific management skal findes hos en af
datidens største danske virksomheder, NKT (Nordisk Kabel og Traadfabrikker), hvor
principperne blev indført på virksomhedens moderne fabrik i Middelfart. Fabrikken,
der blev grundlagt i 1899 som landets første trådværk, beskæftigede 300 medarbejdere, hvoraf langt størstedelen var ufaglærte arbejdere. Fabrikken var af logistiske årsager placeret i Middelfart og tiltrak mange arbejdere, som tidligere havde været beskæftiget inden for landbrug (Burchardt 1999).
©
Der er to primære årsager til, at scientific management blev indført netop på NKT. For
det første var trådværket en helt ny industritype, der ikke tidligere var set i Danmark.
For det andet skal forklaringen tilskrives en ingeniør ved navn Walter Engels. Engels,
der i 1905 blev ansat som ingeniør hos NKT, havde gennem sit tidligere arbejde hos
en tysk virksomhed inden for jernindustrien stiftet bekendtskab med Taylor og hans
idéer. Dermed kunne Engels trække på Taylor personligt, da han begyndte hos NKT.
Det skulle føre til, at scientific management blev implementeret og anvendt i årene
1905 til 1917. Engels havde fået frie hænder af den daværende direktør, og det kom
man hurtigt til at mærke effekten af. Det første, som Engels fokuserede på, var at beskrive organisationen på fabrikken. Herefter ansatte Engels en administrationsmedar-
70
bejder, som fik til opgave at udarbejde statistikker over produktionen, herunder forbruget af materialer (Lindholm & Stokholm 2013).
A/
S
I 1910 blev Engels direktør for NKT, og dermed havde han endnu større frihed til at implementere principperne. Det samlede ansvar for medarbejderne blev nu samlet hos
en erfaren driftsleder. Driftslederen fik ansvaret for, hvad man kaldte et arbejdsbureau, hvorfra styringen af, hvilke medarbejdere der skulle udføre hvilke opgaver, blev
varetaget. Det foregik ved brug af arbejdssedler, der blev hængt op på en stor styringstavle, hvoraf bestillingerne fremgik. For hver enkelt maskine havde bureauet udregnet, hvor meget der skulle produceres den pågældende måned. Engels havde ligeledes indført et blanketsystem, som holdte styr på den enkelte medarbejders tidsforbrug (Burchardt 2001).
©
Sy
st
im
e
I 1911 stod Engels altså med en organisation, hvor det var muligt at tage næste skridt
mod at blive, hvad der ifølge Taylor var en moderne fabriksorganisation: Fabrikkens
akkord-lønninger skulle nu baseres på tidsstudier. Engels opdelte processen for at
etablere akkordlønninger ned i fire dele: arbejdsbeskrivelse, tidsstudier, akkordsætning og forhandling. For hver enkelt arbejdsproces blev der udarbejdet en A4-side,
hvor disse informationer indgik. I løbet af ganske få år blev størstedelen af produktionen på fabrikken udført på akkorder, der var baseret på tidsstudierne. I samme periode oplevede fabrikken produktivitetsgevinster som følge af investeringer i bedre
maskiner. Det kan derfor være svært at afgøre, præcist hvor stor effekten af at indføre
scientific management var. I 1915 vurderede NKT dog selv, at implementeringen af scientific management havde betydet en fremgang i den daglige produktion på mellem
13 og 33 procent. I 1917 blev Engels udskiftet af en direktør, der ikke havde så meget tiltro til Scientific Management, og langsomt blev de tidsstudiebaserede akkorderlønninger afskaffet. Engels stiftede kort efter et konsulenthus som rådgav om implementering af scientific management. Det blev blandt andet til opgaver for den danske afdeling af den svenske industrivirksomhed ASEA og for emaljevarefabrikant Carl Lunds
Fabrikker (Burchardt 2001).
I mange lande var interessen for scientific management så stor, at der blev oprettet
nationale institutter, der skulle udbrede idéerne. Det var dog ikke tilfældet i Danmark,
hvor interessen var sparsom. I slutningen af 1920’erne var der dog en del danske erhvervsledere, der begyndte at interessere sig for et nærtliggende perspektiv, nemlig
71
A/
S
”rationalisering” – et ord der ikke tidligere havde været brugt på dansk (Markussen
1988). I begyndelsen af 1930’erne var det helt store rationaliseringsemne ’Bedeauxmetoden’. Metoden, der var opkaldt efter dens franske ophavsmand, indeholdte
blandt andet beregninger om det optimale forhold mellem arbejde og hviletid (Levant
& Nikitin 2009).
im
e
Det danske gennembrud for scientific management kom først i 1940’erne. Det sene
gennembrud kan formentligt forklares med, at relationerne mellem medarbejdere, ledere og faglige organisationer var blevet forbedret, og det derfor var blevet nemmere at indføre gennemgribende aftaler i virksomhederne. Max Kjær Hansens bog Organisation fra 1944 betragtes som den første danske organisationsbog. Bogen henter
stor inspiration fra scientific management og klassisk organisationsteori og er på den
måde med til at fortsætte den danske scientific management strømning (Hildebrandt
1992). I Kapitel 3 beskrives det, hvordan ledelse som disciplin generelt først sent blev
et tema i Danmark.
2.4 Webers bureaukratiske skole
©
Sy
st
Sideløbende med Taylor og Fayols banebrydende arbejde udviklede den tyske sociolog
Max Weber sit bud på, hvordan en organisation skulle ledes. Weber så et behov for større
bevidsthed om, hvordan man på bedste vis organiserer og leder store virksomheder. Den
type virksomheder havde, ifølge Weber, et behov for at agere mere systematisk og rationelt i forhold til organisering, beslutningskraft, roller, administration med videre. En passende strukturering og drift af virksomheden var nødvendig for virksomheder, der udviklede sig fra små entreprenante virksomheder til store, professionelle organisationer (Weber 1947).
Weber besøgte USA i 1904, hvor han med egne øjne kunne iagttage datidens største virksomheder, som i europæisk målestok var enorme. Han kunne se, hvordan den kapitalistiske stemning i USA havde medført innovation og konkurrence, og han blev inspireret til at
undersøge, hvordan store organisationer kunne styres systematisk. Weber var i sit arbejde
meget inspireret af Taylors tanker om den meget rationelle tilgang til ledelse og organisering. Weber studerede, hvordan autoritet og magt optimalt set burde anvendes i organisationer, og han observerede ud fra dette tre typer af organisationer. En type organisation
72
benyttede en karismatisk leder, der kunne dominere organisationen. En anden type organisation benyttede sædvaner og vaner til at afgøre og placere magt og autoritet. Den tredje
type organisation baserede magt og autoritet på en bureaukratisk organisation, hvor regler og procedurer var baseret på rationalitet i modsætning til karismatiske ledere og vaner
(Wren 2005, Weber 1947).
e
A/
S
Ifølge Weber var bureaukrati et udtryk for den optimale organiseringsform, og han beskrev
sine tanker herom i sit værk Wirtschaft und Gesellschaft fra 1922, som på dansk kan oversættes til Økonomi og Samfund. Oversat betyder bureaukrati ledelse af kontoret (eller positionen) frem for ledelse af en person. I den bureaukratiske organisation er beslutningstagning 100% rationel, og der er behov for en stor mængde regler og procedurer, før dette kan
lade sig gøre. Det er vigtigt at understrege, at begrebet bureaukrati sidenhen har fået en
negativ klang, idet det bruges til at beskrive organisationer, hvor regler og procedurer har
taget overhånd, og organisationen derfor er blevet træge i deres håndtering af arbejdsopgaver og beslutningstagning (Buelens et al. 2011).
im
Webers idealmodel for et bureaukrati består af følgende principper (Weber 1947):
Sy
st
• Individerne er personligt uafhængige og udfører stillingens pligter
• De administrative enheder er øverst i hierarkiet
• Individer bliver specialiseret inden for en bestemt arbejdsopgave, og der benyttes
tydelig arbejdsdeling
• Der er et sammenhængende system af regler, der styrer organisationens beslutninger og handlinger
• Individer bliver ansat på baggrund af deres kvalifikationer, og lønnen fastsættes efter position i hierarkiet
• De overordnede står for forfremmelser af individer, som sker på grundlag af anciennitet eller evner
• Det enkelte individ kan ikke eje en stilling eller stillingens ressourcer
©
Når en organisation opfylder de oplistede kriterier, så ville den ifølge Weber kunne opnå
bedre resultater og højere produktivitet. Den bureaukratiske organisation var midlet til at
udvikle en entreprenant virksomhed til en velsmurt og stor maskine. Ligesom med Fayols arbejde, så skulle der gå mange år før Webers tanker blev opdaget i USA, hvor mange
af ledelsestankerne reelt kom fra. Weber høstede således ikke så meget anerkendelse for
sine tanker om den bureaukratiske organisation i sin samtid. Men som organisationernes
størrelse og kompleksitet med tiden voksede, vendte mange teoretikere tilbage til Webers
tanker (Wren 2005).
73
A/
S
Weber forsøgte med sin bureaukratiske skole at undgå lederskab og organisering baseret
på tradition og karisma. Han forsøgte i stedet at skabe en organisation, hvor systematik og
rationelle beslutninger dannede baggrund for at udvælge medarbejdere til positionerne i
organisationen og i den daglige udførelse af aktiviteter. Med andre ord var vejen til at forbedre driften i en organisation at øge systematikken og reducere afhængigheden af subjektive vurderinger (Wren 2005).
2.5 Human relations – behovet for et menneskeligt
perspektiv
st
im
e
Til at begynde med havde scientific management vist sig at være særdeles effektiv. Tilgangen havde løst en række af de udfordringer, som lederne stod over for i kølvandet på den
industrielle revolution, som ramte den vestlige verden, især USA, og skabte en hektisk forretningsverden. Imidlertid rejste der sig i skyggen af scientific management en bekymring
for oversete behov hos medarbejderne. Allerede et par år efter Første Verdenskrig lød der
stemmer, som efterspurgte en anderledes tilgang til at lede virksomheder. Flere mente, at
det var nødvendigt med et opgør med den hidtidige udelukkende rationelle og videnskabelige tilgang til arbejdet i virksomheden og ledelsen af de ansatte. Eksempelvist skriver
den amerikanske professor Ernest Fox Nichols i 1916, at produktionen nu var standardiseret og optimeret ned til mindste detalje, på nær på ét vitalt område: ledelse af arbejderne.
Ifølge Nichols var forståelsen for individers forskelligheder og meninger gået tabt i jagten
på effektivisering (Nichols 1916).
©
Sy
En anden af de kritiske stemmer tilhørte den britiske økonom Sidney Webb, der senere var
med til at grundlægge London School of Economics. Webb anerkendte, at scientific management og masseproduktionen havde sikret Amerika en utrolig materiel rigdom, men påpegede, at det var sket på bekostning af menneskerne i virksomhederne (Webb 1917). Tegnene på et opgør med scientific management kan yderligere eksemplificeres ved bogen
Personnel Administration fra 1920 af organisationsforskerne Tead og Metcalf. Forfatternes
intention med bogen er at beskrive hvordan "styringen og koordineringen af menneskelige relationer i alle typer organisationer med henblik på at opnå den maksimale produktion
med et minimum af anstrengelse og friktion, og med et ordentligt blik for medarbejdernes
trivsel" er mulig (Tead 1920, s. 2).
74
A/
S
Samlet set peger tænkerne bag den nye strømning altså på, at ledelse baseret på scientific
mangagement principperne var kortsigtede og utilstrækkelige. Der var, sagde kritikerne
af scientific management, behov for ledelse, der tog større højde for de menneskelige og
psykologiske aspekter af en organisation frem for et snævert mekanistisk fokus på produktion. Alle tre ovenfor nævnte eksempler indeholder dog samtidigt en anerkendelse af, at
det ikke er enten eller. Produktionen skal stadig være effektiv og i fokus, men ud over produktionsmæssig effektivisering skal der også være et blik for menneskerne i virksomheden. Andre parter var langt mere kritiske. I flere lande gik fagforeninger imod de generelle
principper i scientific management og forlangte en mere menneskelig og demokratisk tilgang til arbejdspladsen. Efter en statslig undersøgelse blev tids- og bevægelsesstudier –
et centralt element i scientific management – forbudt i alle statslige arbejdsprogrammer i
USA (Pindur et al. 1995).
st
im
e
Set i bakspejlet er det formentligt ikke tilfældigt, at de menneskelige og demokratiske tanker om ledelse spirerede frem i tiden efter Første Verdenskrig, hvor fred, harmoni, demokrati og samarbejde var centrale sociale fokusområder i USA. I en tid hvor totalitære regimer voksede frem i Rusland, Tyskland, Italien og Japan, blev USA’s opfattelse af sig selv
som demokratiets vogter styrket. Det gav grobund for tanker om virksomheder baseret på
demokrati og frihed. Dermed stod man i 1920’erne på kanten til en ny æra inden for ledelsesteorien, der i løbet af årtiet, og op gennem 1930’erne for alvor fandt sin form, og som i
dag betegnes Human Relation Movement (Witzel 2012).
©
Sy
Særligt Mary Parker Follett var i 1920’erne med til at skabe overgangen fra scientific management til ledelse med et mere menneskeligt, socialt perspektiv. Mens Folletts tanker i sin
samtid forekom filosofiske og vidtgående, var Elton Mayos studier i Hawthorne samt Chester Barnards tanker om organisationer og ledelse senere med til at konkretisere de nye
tanker.
75
Hvornår? Hvem? Hvad?
Mary
Parker
Follett
Gode relationer mellem ledere og medarbejdere er altafgørende.
1928-1933
Elton
Mayo
Mayos studier på Hawthornefabrikkerne viser, at mennesker ikke er
fuldstændig rationelle, og at særlige gruppedynamikker opstår på
arbejdspladsen.
1938
Chester
Barnard
Organisationer er sociale systemer med både formelle og uformelle
grupper som skal ledes.
A/
S
1924
Figur 2.6 Udvalgte bidragsydere til tankerne om Human Relation.
2.5.1 Mary Parker Follett – ledelse på et nyt plan
Sy
st
im
e
Den amerikansk fødte Mary Parker Follett reagerede tidligt på den manglende opmærksomhed på det menneskelige element i scientific management. Det var afgørende for hende at forbedre forholdet mellem lederen og medarbejderen, og hun understregede vigtigheden af menneskelige relationer. Netop disse temaer er centrale i Mary Parker Folletts
mest markante bog Creative Experience fra 1924. Her satte Follett fokus på social integration, det vil sige at bringe forskellige sociale grupper sammen frem for at se dem som modstridende grupper. I filosofiske vendinger beskriver Follett, hvordan arbejdstagere og arbejdsgivere skulle se sig selv som samhørende parter og dermed skabe mere harmoni i
organisationerne (Follett 2013). Ifølge Follett nødvendiggjorde udviklingen mod større og
mere komplekse organisationer nemlig et behov for at tænke anderledes om ledelse:
©
Den moderne industris forgreninger er for vidtgående, dens organisering for kompleks og dens problemer for komplicerede til, at det er muligt for industrien at blive
styret af kommandoer fra toppen alene.
Mary Parker Follett (1932) i Gulick & Urwick (1954), s. 159
Ifølge Follett var relationer mellem ledere og medarbejdere afgørende for at opnå en velfungerende organisation. Follett gik ind for deltagende beslutningstagning og decentraliserede magtbaser. På den måde fokuserede hun både på medarbejderens og lederens behov og interesser.
76
A/
S
Det meste af Folletts arbejde var filosofisk og idealistisk,
eftersom hun ikke havde nogen erfaring fra arbejde i organisationer. Alligevel ser vi i den ledelse, som praktiseres i
dag, markante aftryk fra hendes arbejde. Vigtige emner
såsom empowerment (bemyndigelse) kan føres helt tilbage
til Folletts arbejde fra begyndelsen af det 19. århundrede. I
følgende oversigt findes en række temaer, som Follett
havde særligt fokus på, og som stadig har stor aktualitet
(Follett 2013):
Mary Parker Follett (1868-1933)
Beskrivelse
Dynamik
En organisation er et komplekst system af dynamiske, sociale relationer.
Personer påvirker hinanden, og de reagerer på hinanden.
im
e
Tema
st
Empowerment Der findes to typer af magt: ”magt-over” og ”magt-med”, som henholdsvis er
(Bemyndigelse) en tvingende magt og en fællesudviklet magt. Magt er en selvudviklet
kapacitet, ikke en allerede eksisterende ting, som gives til en. Ifølge Follett kan
magt dermed ikke uddelegeres, men medarbejdere skal gives mulighed at
udvikle og benytte sin indflydelse – det vil sige empowerment.
Deltagelse beskrives som koordineringen af bidragene fra hvert individ, så det
bliver til en samlet arbejdende enhed. Forudsætningen for koordination er klar
kommunikation, åbenhed og tydelighed.
Lederskab
Lederen er ikke en kommandør, men en som kommunikerer og deler visionen
for organisationen. En god leder inspirerer andre til at innovere og til at opnå
nye mål.
Konflikt
Konflikt viser forskellene mellem folk. Forskellene kan håndteres igennem
dominans, kompromis eller integration. Eftersom ingen værdsætter dominans
og et kompromis føles som et nederlag, argumenterer Follett for, at man skal
søge integrationen. Parterne skal drøfte deres forskelle og nå til enighed om en
løsning accepteret af alle parter.
©
Sy
Deltagelse
Erfaring
Follett var meget optaget af praktisk erfaring. Hun påpegede, at man bør gøre
brug af al tilgængelig erfaring, og løbende sørge for at lære af disse erfaringer
til brug i fremtidens handlemåder.
Figur 2.7 Follett om temaer i ledelse
Buelens et al. 2011
77
A/
S
Follett har modtaget anerkendelse for sit tidlige indblik i kompleksiteten i administration
og ledelse. Hun adresserer emner, som også i dag er afgørende for succesfuld ledelse.
Blandt andet stemmer hendes definition af empowerment overens med den, vi kender fra
teorien i dag. Og hendes tanker om erfaring og læring støtter op om vigtigheden af videndeling og lærende organisationer, som vi kender den i dag.
2.5.2 Hawthorne studierne
e
På trods af fagforeningernes oprør mod scientific management var der ikke konkrete
undersøgelser eller beviser, der kunne understøtte deres bekymring om følgerne af Taylors metoder. Imidlertid skulle en række eksperimenter, populært kaldet Hawthorne
studierne, vise sig at levere tilstrækkelig empirisk data til, at medarbejdernes ve og vel
kunne komme på dagsordenen (Buelens et al. 2011).
©
Sy
st
im
Hawthorne studierne fandt sted i Western Electric Company’s fabrikker i Hawthorne, ved
Chicago, USA. Virksomheden var et datterselskab til American Telephone & Telegraph
Company (AT&T). I alt blev der udført fire forskellige studier på fabrikkerne i Hawthorne.
Det første i perioden mellem 1924 og 1927. Det første studie havde til formål at undersøge
sammenhængen mellem belysningen i fabrikshallerne og arbejderes produktivitet
(Mayo 1946). Hypotesen bag det første studie var, at bedre belysning ville forøge produktiviteten blandt medarbejderne. Det vil sige, at studiets oprindelige formål alene var at
undersøge forholdet mellem de fysiske omgivelser og medarbejdernes produktivitet. I forbindelse med forsøget lavede man tests i tre forskellige afdelinger, og resultaterne viste, at
produktiviteten steg i alle afdelinger. Imidlertid kunne man ikke påvise en sammenhæng
mellem belysningen og produktivitetsforbedringer. I produktionshaller, hvor man sænkede belysningen, steg produktiviteten nemlig lige så meget som i hallerne, hvor man øgede
belysningen. Derfor konkluderede man i første omgang, at produktiviteten afhang af flere
faktorer, og at det derfor ikke var muligt at påvise sammenhængen (Sonnenfeld 1985).
78
im
e
A/
S
Elton Mayo (1880-1949)
©
Sy
st
Resultaterne af det første studie fik interessen for påvirkning af menneskelige faktorer til
at stige. Så Western Electric satte gang i en række videre studier, som forløb fra 1928 til
1933. Til at bistå i arbejdet involverede man en række akademiske konsulenter, anført af
Elton Mayo, professor på Harvard Business School (Gale 2004). Mayo havde forinden haft
gode erfaringer med at indføre hvilepauser på en tekstilmølle, hvilket blandt andet havde
resulteret i et langt lavere frafald af medarbejdere. Han fulgte den konventionelle tankegang om, at der var en sammenhæng mellem de fysiske arbejdsbetingelser og medarbejdernes præstation. Mayo besøgte første gang Hawthorne fabrikkerne i 1928, igen i 1929 og
i 1930 blev han dybt involveret i projektet. I 1933 udgiver han værket The human problems of
an industrial civilization (Mayo 1933) med afsæt i sine erfaringer fra forsøgende, som skulle vise sig at sætte markante spor i ledelsestænkningen i mange år fremover. Særligt hans
besøg i 1929 fik betydning, idet han bemærkede, at der var sket et skifte i gruppen af medarbejdere, som han arbejde med. Gruppen fungerede nu i højere grad som en social enhed,
som nød godt af den ekstra opmærksomhed, som den fik, samt at gruppen udviklede en
interesse og en form for meddeltagelse i projektet (Wren 2005).
79
A/
S
Den anden del af undersøgelserne bestod af en testgruppe på seks kvinder, som blev placeret i et særligt testrum. Flere faktorer blev undersøgt, blandt andet temperatur, belysning og arbejdsdagens længde. Kvinderne blev først observeret i to uger ude i fabrikken,
inden de blev placeret i testrummet. Konklusionen fra det andet studie blev, at stigningen
i kvindernes produktivitet var et resultat af den motivation, der kom af, at de seks kvinder
havde fået en særlig status, fik supervision og støtte samt at de var fælles om noget, og
dermed havde en større gensidige afhængighed i gruppen (Witzel 2012).
st
im
e
Med afsæt i resultaterne besluttede forskerne at interviewe alle medarbejderne på fabrikken. Det kan betragtes som et tredje studie. Medarbejderne fandt interessen positiv og gav
udtryk for deres utilfredsheder forbundet med det daglige arbejde. Ledelsen benyttede lejligheden til at sikre medarbejderne bedre forhold, ændre ledelsesstil og opbygge tættere
relationer til medarbejderne. Mayos involvering i projektet havde ført til brug af en mere
afslappet og ikke-instruerende tilgang til interviews. Det fik kvinderne til at tale mere frit
og fortælle om deres følelser og oplevelser. Den anderledes interviewform gjorde det muligt for de overordnede at håndtere medarbejdernes klagepunkter på en mere reflekteret
måde. Den nye ledelsesform var mere menneskelig orienteret, mere opmærksom, mindre
reserveret og med bedre kompetencer til at håndtere sociale og personlige situationer. Det
er fra disse resultater, at den såkaldte ”Hawthorne effekt” stammer. Hawthorne effekten
bruges til at beskrive en stigning i produktivitet, energi og trivsel der kommer fra en højere
grad af opmærksomhed over for medarbejderne (Roethlisberger & Dickson 1970).
©
Sy
Det sidste studie indebar 14 mænd, som blev observeret over en periode på seks måneder.
Eksperimentet gik ud på at lade den enkelte medarbejders løn være afhængig af gruppens
samlede præstation. Hypotesen var, at de effektive medarbejdere ville presse de mindre effektive medarbejdere til at arbejde hurtigere og dermed sikre højere løn. Men det viste sig,
at gruppen etablerede sine egne mål for produktivitet, og at forskellige former for socialt
pres blev benyttet for at fastholde et produktionsniveau der var lavere end det reelt mulige niveau. Frygt for at blive overflødige på grund af højere produktionshastighed og for
at etablere et fast højere forventningsniveau samt et ønske om at beskytte langsommere
medarbejdere, spillede ind på adfærden. Studiet bidrog derfor til viden om sociale dynamikker og pegede desuden på, at medarbejderen ikke alene er optagede af at tilfredsstille
økonomiske behov (Roethlisberger & Dickson 1970).
Det er ikke svært at forestille sig, at så overraskende studier på daværende tidspunkt må
have vendt op og ned på debatten efter en lang periode i Taylorismens tegn. Derfor var
studierne også med til at sætte fokus på en ny udfordring for lederen, nemlig den at lede-
80
st
im
e
A/
S
ren skulle tage hensyn til menneskelige faktorer i produktionen for at sikre, at medarbejderne kunne yde bedst muligt. Den tanke kendetegnede human relation æraen og dens ledere.
Figur 2.8 Oversigt over Hawthorne-studiernes konklusioner
©
Sy
Human relation bevægelsen havde imidlertid svært ved at få fat uden for USA, hvor de totalitære regimer langsomt vandt frem. Dog er der eksempler på, at der i Finland i de tidlige
1930’ere blev skrevet og debatteret om human relation i metal- og skovindustrien (Koukkanen et al. 2010). Konceptet ”labour idealism” (rodo riso shugi), på dansk ”arbejdskraftsidealisme”, var allerede i 1919 blevet introduceret i Japan af en tekstilmølleejer ved navn
Ohara Magosaburo. Et af de centrale elementer i hans virksomhedsledelse var et omfattende medarbejdervelfærdsprogram, hvor han blandt andet sørgede for undervisning af såvel medarbejdere som deres børn. I takt med at Japan blev stadig mere militaristisk svandt
denne strømning imidlertid hen i Japan (Witzel 2012).
81
En skandinavisk vinkel: Human relation i Danmark
A/
S
Når den danske strømning inden for human relation skal beskrives, så er det arbejdssociologiens udvikling, vi skal se på. Den danske strøm inden for human relations kan
i høj grad tilskrives professor Theodor Geiger og professor Torben Agersnap, der var
blandt forgangsmændene for arbejdssociologiens udbredelse i Danmark (Hildebrandt
1992).
im
e
Den første danske sociologiske universitetsafdeling blev etableret af tyskeren Theodor Geiger i Aarhus i 1938. Geiger, der måtte forlade Tyskland på grund af naziregimet,
medbragte sin egen forskning og idéer inden for sociologi. Hans tilgang var inspireret
af hermeneutikken, der benytter naturvidenskabelige principper i et forsøg på at opstille kausale love for sociale fænomener. I dette arbejde gjorde Geiger meget brug af
kvantitative empiriske undersøgelsesteknikker. Geigers lærebog Sociologi: Grundrids
og Hovedproblemer fra 1939 er den første danske lærebog om sociologi. Bogen, der var
på mere end 600 sider, byggede på Geigers tidligere arbejde, der omhandlede forskellige sociologiske emner som gruppedynamik, organisationer, samfund, ideologi, politisk sociologi og klassesamfund. Med Geigers etablering af den første danske sociologiske universitetsafdeling og udgivelse af den første danske lærebog om sociologi
var kimen lagt for en dansk strømning inden for human relation (Agersnap 2000).
©
Sy
st
Det skulle dog blive Torben Agersnap, som for alvor fik sat human relation på agendaen i Danmark. Agersnap, der under sin studietid var assistent for Geiger, blev
cand.oecon. fra Aarhus Universitet i 1948 og efterfølgende gik turen videre til Handelshøjskolen i København. Her fik han blandt andet til opgave ”at indføre den menneskelige faktor i erhvervsøkonomien”. Han var meget optaget af organisationsteori
og virksomhedsledelse, og han var senere med til at etablere Institut for Organisation
og Arbejdssociologi ved Handelshøjskolen i København. Et af Torben Agersnaps centrale bidrag til området er bogen Arbejdslivets sociologi fra 1963. Bogen giver en introduktion til arbejdssociologiens problemstillinger, metoder og væsentligste resultater.
Inspirationen fra blandt andet Hawthorne studierne og andre eksperimenter i USA er
tydelig, idet han henviser til disse adskillige gange undervejs i bogen (Hansson & Nielsen 1996).
Bogen behandler arbejdslivets sociologi igennem seks kapitler, og hovedbudskabet
om betydningen af medarbejdernes trivsel underbygges undervejs i bogen:
82
Arbejdsgruppens betydning
im
Effektivitet og trivsel
e
A/
S
Agersnap identificerer otte parametre, der bør benyttes, når en arbejdsgruppe skal
beskrives. Der er tale om gruppens målsætning eller opgave, størrelse og varighed,
aktiviteter, normsystem, sammenhold, rollesystem, medlemmernes personlighed og
gruppens ydre teknisk-organisatoriske miljø. Gennem de otte punkter blander Agersnap gruppens dimensioner (de seks første punkter) med områder fra psykologien
(medlemmernes personlighed) og organisationsteorien (gruppens teknisk-organisatoriske miljø). Ifølge Agersnap er det primært intelligens, tilpasningsevne og menneskekundskab, der undersøges, når medlemmernes personlighed skal undersøges. Ud
fra disse parametre påstår Agersnap, at den sociologiske forskning kan levere bidrag
til forståelse af arbejdspladsens problemer, som eksempelvis manglende trivsel eller
effektivitet (Agersnap 1963).
st
I dette kapitel sætter Agersnap spørgsmålstegn ved sammenhængen mellem effektivitet og trivsel. Den gængse opfattelse er på daværende tidspunkt, at trivsel og effektivitet er i konflikt med hinanden. Agersnap argumenterer derimod for, at en arbejdsgruppe både kan have høj effektivitet og trivsel. Han påpeger nærmere, at effektivitet i arbejdsgrupper er højere i grupper med høj trivsel end i grupper med lav trivsel
(Agersnap 1963).
Sy
Teknik og trivsel
©
Her beskrives det, hvordan ledelsen af en virksomhed kan løse deres hovedopgave
med at effektivisere produktionen, mens man er opmærksom på effektiviseringens
betydning for medarbejdernes trivsel. De grundlæggende metoder er enten at effektivisere arbejdsgruppens indsats gennem bedre tilrettelæggelse af jobbet og optræning i nye arbejdsmetoder eller ved at lade maskiner overtage arbejdet gennem delvis eller fuld automatisering. Agersnap henviser til en undersøgelse fra en fabrik med
1.000 ansatte, hvor man havde adspurgt 180 arbejdere, som var beskæftiget med samlebåndsarbejde. Ifølge undersøgelsen var 90 % af de ansatte utilfredse. Årsagerne til
utilfredsheden var ifølge arbejderne det høje arbejdstempo ved arbejdsbåndet og det
ensformige arbejde. Det konkluderes altså, at effektivisering kan gå ud over medar-
83
bejdernes trivsel, og lederne derfor bør benytte metoder, der kan mindske trivselstabet (Agersnap 1963).
A/
S
Virkninger af tekniske ændringer i virksomheden
I dette kapitel undersøges betydningen af tekniske ændringer i medarbejdernes opgaver, når ny teknologi indføres. Der argumenteres for, at større ændringer påvirker
medarbejdernes trivsel, og det er ledelsens opgave at benytte en ændringsmetode,
hvor medarbejderne føler sig inddraget i processen. Helt konkret anbefaler Agersnap,
at ledelsen danner grupper af de berørte medarbejdere, som kan være med til at designe fremtidens arbejdsgang (Agersnap 1963).
e
Konflikt i virksomheden
st
im
Agersnap beskæftiger sig også med konsekvenserne af konflikter på arbejdspladsen.
Konflikterne vil ofte opstå mellem medarbejdere og ledelse, men Agersnap fremfører
også eksempler på konflikter, hvor det er medarbejderes brud på gruppens sociale
normer (som for eksempel arbejdsmængde), der kan føre til konflikt. Afslutningsvist
argumenteres der for, at de økonomiske konsekvenser af konflikter og nedsat trivsel
koster virksomhederne penge i form af dårlig arbejdsindsats, mange sygedage og udskiftninger af medarbejdere, og dermed betragter Agersnap arbejdet med at forhindre konflikt som et vigtigt ledelsesanliggende (Agersnap 1963).
Sy
Ledelse og samarbejde
©
Her diskuteres de to udbredte former for ledelse: demokratisk og autoritær ledelse.
Ifølge Agersnap er den autoritære leder den mest udbredte ledertype på alle trin i
danske virksomheder. Agersnap henviser til flere amerikanske studier, der påviser, at
den demokratiske ledelsesstil medfører højere trivsel hos medarbejderne. Indførelsen
af demokratisk ledelse i danske virksomheder starter ifølge Agersnap ved at oprette
samarbejdsudvalg ude i virksomhederne. Her henvises til Agersnaps tidligere arbejde,
hvor han kortlægger udbredelsen af samarbejdsudvalg og konkluderer, at en sjettedel af danske virksomheder, der var med i arbejdsmarkedsoverenskomsten fra 1947,
havde effektive samarbejdsudvalg. De kan derfor ifølge Agersnap antages at have en
demokratisk ledelsesform, hvor medarbejderne igennem disse udvalg kunne præge
virksomhedens ledelse.
84
Bogen afrundes med et ønske om en intensivering af forskningsindsatsen inden for
arbejdssociologiens område (Agersnap 1963).
A/
S
Agersnap leverede med Arbejdslivets Sociologi, og sine analyser af samarbejdsudvalgenes udbredelse i danske virksomheder, markante bidrag, der var med til at sætte fokus
på betydningen af medarbejdernes trivsel på de danske arbejdspladser. Den danske
strømning inden for human relation kan følges frem til 1970’erne, hvor demokratiseringsbestræbelserne i den offentlige sektor og i erhvervslivet kommer til at spille en
stor rolle for organisationsforskning- og praksis (Hildebrandt 1992).
Banebrydende resultater og så måske alligevel ikke
Sy
st
im
e
Set i lyset af den enorme betydning som resultaterne fra især Hawthorne studierne har
haft for vores menneskesyn i dag, og den måde ledelsesteorien i årene efter Hawthorne
studierne og frem til i dag har udviklet sig, så er det ironisk, at resultaterne den dag i dag
ikke kan verificeres. Ingen studier i historien om ledelse har fået så meget opmærksomhed og anerkendelse som Hawthorne studierne, men studierne har fået lige så meget kritik som anerkendelse (Carey 1967, Sonnenfeld 1985, Gale 200). Kritikken kommer, fordi resultaterne har vist sig i højere grad at være en myte end videnskabelige resultater. Analyser foretaget på de originale data viser ikke den oprindelige tydelighed omkring effekten af støttende supervision, som var den centrale konklusion fra studierne. Derimod er
der efterfølgende blevet argumenteret for, at det var angst for ledighed, ledelsesmæssig
disciplin, gode råmaterialer og penge, som var skyld i de produktivitetsforbedringer, som
studierne viste (Buelens et al. 2011).
©
Men trods denne kritik af Hawthorne studierne kan vi ikke se bort fra, at de bidrog til, at
human relationbevægelsen vandt momentum op igennem den første halvdel af det 19. århundrede. Det skete i takt med, at teoretikerne og praktikere fandt bevis for den store effekt ved fokus på individets behov og ved støttende lederskab. Udover at resultaterne satte mere fokus på mennesket i samtidens ledelse, gav den også energi til forskningen i motivation af medarbejdere.
85
2.5.3 Chester Barnard – Organisationer er sociale systemer
Sy
st
im
e
A/
S
Chester Barnard, en amerikanskfødt sociolog, var en anden af de teoretikere, som markerede et behov for at nuancere det meget rationelt orienterede scientific management. I
1938 fremsatte Barnard en ny teori om organisationer, hvori han argumenterede for, at organisationer er sociale systemer frem for de maskine-lignende tekniske strukturer, som
scientific management argumenterede for (Barnard 1971; Buelens et al. 2011). Derudover
fremsatte Barnard, at organisationer består af både formelle og uformelle grupper, eller
nærmere, at der i den formelle organisation eksisterer en række uformelle grupperinger.
Den formelle organisation er den åbenlyse organisation som er defineret af virksomhedens
organisationsdiagram og opdeling af arbejdet. Inden i enhver formel organisation, forklarer Barnard (1971), opstår der mindre, uformelle grupperinger som har egne mål. En uformel gruppe eksisterer inden i den formelle organisation, og den formelle organisation kan
ikke eksistere uden denne uformelle gruppe.
Figur 2.9 Uformelle grupperinger i organisationen
©
Den uformelle organisation er ifølge Barnard et helt naturligt element inden i en formel
gruppering som lederen har skabt. Ifølge Barnard er det ikke nok, at lederne driver den
formelle organisation, lederen skal ligeledes kunne håndtere den uformelle organisation
(Barnard 1971). Men da en uformel gruppe er karakteriseret ved en høj grad af dynamik,
ingen eller uformel ledelsesansvar, komplekse informationsstrømme og autoritet nedefra,
kan det være en udfordring for en leder at lede den. Generelt gav Barnards værker et centralt bidrag, idet han inkluderede det menneskelige valg, magt og uformelle grupper i organisations- og ledelsesteorien. Han præsenterede en analyse af den formelle organisation, men introducerede den uformelle organisations centrale rolle.
86
Barnards fokus på individet og problematisering
af tanken om organisationen som en maskine
gjorde det tydeligt, at scientific management ikke kunne stå alene, men skulle suppleres med andre perspektiver. Barnard konstaterede, at professionel og moralsk ledelse ville gøre virksomheden mere velfungerende og forbedre trivslen
blandt de ansatte.
Chester Barnard (1886-1961)
e
Forskellen i henholdsvist Barnards og scientific
managements perspektiv på ledelse bliver endnu
tydeligere i slutningen af Barnards bog fra 1938,
hvor han beskriver toplederens primære opgaver
ved hjælp af følgende tre elementer (Barnard
1971):
A/
S
Sy
st
im
1. At sikre et grundlag for kommunikation,
herunder at tydeliggøre ansvarsområder, autoritet og at tage hensyn til både formel
og uformel kommunikation.
2. At sikre de individuelle indsatser. Dette indebærer blandt andet at ansætte de rigtige mennesker, der evner at samarbejde, samt at skabe muligheden for samarbejde
og sikre den enkelte medarbejders bidrag til virksomheden.
3. At definere og formulere virksomhedens formål. Ifølge Barnard skal lederen sikre,
at formål brydes ned i konkrete målsætninger for forskellige enheder og organisatoriske niveauer. Dertil skal lederen sikre, at alle forstår og accepterer målene. Og da
lederen ikke kan opnå målene alene, er det ifølge Barnard vigtigt at der uddelegeres
ansvar nedad i organisationen.
©
Sammenliget med Fayols fem ledelsesopgaver, planlægge, organisere, koordinere, befale og
kontrollere, var der med Human Relation altså blevet skabt et mere nuanceret og menneskeorienteret perspektiv på ledelse. To af periodens helt store personligheder, Frederick
Taylor og Elton Mayo begge var fokuserede på samme grundlæggende mål, nemlig koordinering, samarbejde og samvirke på arbejdspladsen. Midlet til, hvordan de mente man skulle nå dette mål, adskilte sig dog tydeligvist markant fra hinanden. I sidste ende var de begge interesserede i at anerkende det fordelagtige forhold mellem arbejderen og ledelsen,
der skulle munde ud i gode resultater i virksomheden.
87
2.6 Rejsen indtil nu
st
im
e
A/
S
I kapitel 2 har vi bevæget os gennem en lang tidsperiode fra 1885 til 1940, som har budt på
forskellige perspektiver på ledelse. Den dominerende tanke var tidligt i perioden, at ledelse handler om at optimere produktiviteten. Scientific management-bølgen fik indført en
lang række værktøjer til at sikre en optimal produktion. Under scientific management blev
medarbejderne i høj grad betragtet som maskiner. Men med Mary Parker Follett’s tanker,
og de mere håndgribelige input fra Hawthorne studierne fandt man ud af, at det også er
vigtigt at have fokus på medarbejderne som mennesker for at optimere produktionen.
Figur 2.10 Kapitlets periodefokus og hovedværker
Sy
Vigtige læringer fra kapitlet
©
1. Scientific management
Taylor, faderen til scientific management, gjorde ledelse til en videnskabelig disciplin.
Med hans tanker om samlebåndsarbejde og optimering af produktionen hjalp han
virksomheder med at optimere deres produktion. For at optimere datidens produktion blev mennesker i høj grad betragtet som maskiner, der kunne effektiviseres,
hvilket var lederens opgave.
2. Bureaukrati
Weber benyttede systematik og rationalitet som fundament for sine tanker om, at
bureaukratiske organisationer var de mest velfungerende. Principperne om den bu-
88
im
e
A/
S
reaukratiske organisation kom senere til at danne fundament for opbygningen af organisationer i det 19. århundrede.
3. Mary Parker Follett og Chester Barnard var forud for deres tid
Follett var tidligt ude og definerede blandt andet vigtige ledelsesbegreber som empowerment (bemyndigelse). Hun så ikke lederen som en kommandør, men som én
der kommunikerer og deler visioner med organisationen. Mange af de begreber,
som er centrale for nutidens ledelse stemmer overens med hendes tanker og definitioner. Sammen med Chester Barnard såede Follett spæde frø til human relation
bevægelsen, et opgør med scientific management.
4. Human relation
På trods af den omdiskuterede kvalitet af Hawthorne studierne skulle betydningen
af det arbejde, der blev foretaget på Western Electric Company vise sig at lægge
fundamentet til et helt nyt paradigme inden for ledelse: human relation. Human relation var en reaktion mod tankerne i scientific management. Tilgangen satte fokus
på de negative konsekvenser for mennesket ved scientific management og understregede potentialet i at tage hensyn til de menneskelige aspekter under udførelsen
af arbejdsopgaven.
st
Hvad var ledelse i denne periode?
Ledelsesudfordringen
©
Sy
Der var i denne periode et særligt behov for at skabe orden i og kontrol af de nye organisationsformer, skabt af den industrielle revolution for i sidste ende at få optimeret produktionen og opnå højere output. Gunstige forhold som blandt andet ubegrænset efterspørgsel gjorde, at hvis en leder kunne optimere produktiviteten, var lykken gjort. Under
scientific management var det lederens opgave at analysere arbejdsprocessen og indrette
den således, at den gav det optimale output. Efter Hawthorne studierne indså man dog, at
det var vigtigt at opfylde medarbejdernes behov, da det ville føre til endnu højere output.
Human relation bevægelsen fik altså gjort det til lederens ansvar at sørge for, at medarbejdernes arbejdsforhold var fordelagtige.
Værdien af ledelse
Under scientific management skabte lederne værdi ved at kunne analysere processer og
finde ud af, hvordan medarbejderne skulle arbejde for at optimere outputtet. Med human
89
relation bevægelsens indtog skulle lederne nu også skabe værdi ved at give medarbejderne
gode arbejdsbetingelser og sikre de rette rammer til at udføre opgaven. Det skulle ske ved
at skabe balance mellem de menneskelige behov og virksomhedens produktionsmål.
A/
S
Hvad er næste skridt på rejsen?
im
e
Lederne stod nu med en række værktøjer til at optimere produktionen. Det har hidtil
meget naturligt været ejeren, som var leder. Ejeren og lederen, ofte en mand, var personen,
der havde skaffet kapitalen og opbygget virksomheden og skulle derfor naturligvis lede. I
takt med at virksomhederne voksede sig større, opdagede man et stigende behov for også
at ansætte flere ledere til at styre produktionen. Men hvad skulle disse produktionsledere
kunne, og hvilke personlige egenskaber skulle man kigge efter, når man søgte efter gode
ledere? Kapitel 3 vil se nærmere på perioden 1940-1960, hvor blandt andet lederens specifikke egenskaber var genstand for megen forskning, men interesse for ledelsesprocessen i
form af lederens adfærd vakte interesse i denne periode. Anden Verdenskrig var med til at
fremme nye ledelsesteknikker baseret på kvantitative teknikker, og de forudgående krisetider sætte i perioden fokus på mennesker behov og motivation i forbindelse med arbejde.
st
2.7 Litteratur
©
Sy
• Agersnap, T. (1963): Arbejdslivets Sociologi, Munksgaards Forlag, København
• Agersnap, T. (2000): Theodor Geiger: Pioneer of Sociology in Denmark, Acta Sociologica,
Scandinavian Sociological Association
• Babbage, C. (1969): Passages from the life of a philosopher, genoptryk, Gregg Publishing
• Barnard, Chester (1971): The Functions of the Executive: 30th Anniversary edition, Harvard
University Press
• Brooks, Ian (2009): Organisational Behavior: Individuals, Groups and Organisation, Prentice Hall
• Buelens et al. (2011): Organisational Behavior, McGraw-Hill
• Burchardt, J. (1999): Historiens lange tråd, NKT Trådværket 1899-1999, Middelfart Museum
• Burchardt, J. (2001): Introduktionen af nye ledelsesformer – da Scientific Management
kom til Danmark 1905-1920, Tidsskrift for arbejdsliv, Vol. 3, No. 4
90
©
Sy
st
im
e
A/
S
• Carey, A. (1967): The Hawthorne Studies: A Radical Criticism, American Sociological Review, No. 32, s. 403-416
• Clark, Wallace (1923): The Gantt Chart – a working tool of management, New York, The
Roland Press Company
• Fayol, H. & Storrs, C. (2013), General and Industrial Management, Martino Fine Books
• Follet, Mary Parker (2013), genoptryk af: Follet (1924): Creative Experience, Longmans,
Green and Company
• Gale, E. A. M. (2004): The Hawthorne Studies – a fable for our times?, Monthly journal of
the Association of Physicians, nr. 97, s. 439-449
• Gantt, Henry L. (1919): Organizing for Work, New York, New York, USA: Harcourt, Brace,
and Howe
• Gordon, J., S. (2007): 10 Moments That Made American Business, American Heritage, Vol.
58, nr. 1
• Grubb, U., Helle, K. & Thomsen, B. (2007): Overblik – verdenshistorie i korte træk, Gyldendal
• Gulick, L. & Urwick, L. (1954): Papers on the Science of Administration, Institute of Public
Administration
• Hansson, F. & Nielsen, K. A. (1996): Dansk Sociologis historie, Forlaget Sociologi
• Hildebrandt, S. (1992): Organisationsteoriens udvikling og nogle aktuelle udfordringer - en
oversigt, Ledelse og Erhvervsøkonomi/Handelsvidenskabeligt Tidsskrift/Erhvervsøkonomisk Tidsskrift, Bind 56
• Hoxie, R., F. (2008): Scientific Management and Labor, BiblioBazaar
• Koukkanen, A., Laakso, A. & Seeck, H. (2010): Management paradigms in personnel magazines of the Finnish metal and forest industries, Journal og Management History, Vol.
16, No. 2, s. 195-215
• Levant, Y., & Nikitin, M. (2009): Charles Eugène Bedaux (1886–1944): ‘cost killer’ or Utopian Socialist?, Accounting, Business & Financial History, Vol. 19, No. 2
• Liker, J. (2004): The Toyota Way, McGraw-Hill
• Lindholm, M. & Stokholm, F. (2013): Produktivitetsudvalget: Ledelse som vækstmotor,
Gyldendal Business
• Lucas, R. (2002): Lectures on Economic Growth, Harvard University Press
• Markussen, O. (1988): Danish Industry, 1920-39: Technology, Rationalization and Modernization, Scandinavian Journal of History, Vol. 13
• Mayo, Elton (2007): The Human Problems of an Industrialized Civilization, Harvard University
91
©
Sy
st
im
e
A/
S
• Mendenhall, Mark E. (2013): Leadership and the Birth of Global Leadership, i Mendenhall et al. (redaktører) Global Leadership: Research, Practice, and Development, Routledge 2. udgave
• Nelson, D. (1995): Scientific Management in Retrospect, i Daniel Nelson (redaktør), A
mental revolution: Scientific Management since Taylor, Ohio State University Press
• Nichols, E. F. (1916): The Employment Manager, Annals of the American Academy of Political and Social Science, No. 65, s. 1-8
• Pindur, W., R., S. E. & Kim, P. S. (1995): The history of management: a global perspective,
Journal of Management History, Vol. 1, No. 1
• Rother, M. (2010): Toyota KATA: Managing people for improvement, adaptiveness, and superior results, McGraw-Hill
• Roethlisberger, F. J. & Dickson, W. (1970): Management and the worker: An account of
research program conducted by Western Electric Company, Harvard University Press
• Royle, E. (1998): Robert Owen and the commencement of the millennium – a study of the
harmony community, Manchester University Press
• Simmonds, P. L. (1969): Philosophy of manufactures or an exposition of the scientific,
moral, and commercial economy of the factory system of great Britain, Burt Franklin
• Sonnenfeld, J. A. (1985): Shedding light on the Hawthorne Studies, Journal of Occupational Behaviour, s. 111-130
• Taylor, F. (2009): The Principles of Scientific Management, Genoptryk, Book Jungle
• Tead, O. & Metcalf, H. C. (1920): Personnel Administration: Its Principles and Practice,
Genoptryk (2010), Nabu Press
• Ure, A. (1835): The Philosophy of Manufactures: Or an Exposition of the Scientific, Moral,
and Commercial Economy of the Factory System of Great Britain, Genoptryk (2010) af
Kessinger Publishing
• Urwick, L. (1979): The Golden Book of Management, Arno Press
• Webb, S. (1917): Works Manager Today, Genoptryk (2012), Nabu Press
• Weber, M. (1947), Theory of Social and Economic Organization, Martino Fine Books
• Wilson, J. M. (2003): Gantt charts: a centenary appreciation, European Journal of Operational Research, No. 149, s. 430-437
• Witzel, M. (2012): A History of Management Thought, Routledge
• Wren, Daniel (2005): The History Of Management Thought, John Wiley & Sons
• Yukl, Gary (2013): Leadership in Organizations, Pearson Education
92

LEDELSE - Hildebrandt & Brandi

Transcription

Similar documents

§ L NN fliðansk ðegraveisejorening /Vefdähf

Engelsk B / enB2 / underviser Lotte Buhl

uvb-8hiB513

sDh5HiB - VUC Skive

1A-INT - Campus Vejle

2s kulturfag - Vestegnen HF & VUC

Engelsk A / enA / undervisere Helle Nøjgaard

Time glas af Amalie Sørensen

vDh1PsCB - VUC Skive

2daA434

hus 46.3, gr. 5 anslag 151.979