Samskabelse starter med effektive ledergrupper fra top til front

Samskabelse starter med effektive ledergrupper
Årsmøde, foreningen af Social-, Sundheds- og Arbejdsmarkedschefer, OPUS Horsens, kl. 11.00 – 11.45
Claus Elmholdt, Ph.d., lektor, Institut for
Kommunikation, Aalborg Universitet
Partner og Stifter LEAD – enter next level
mail: elmholdt@id.aau.dk
Profil:
• Claus har gennem 15 år arbejdet med forskning og udvikling indenfor
ledelses- og organisationspsykologi, dels som universitetsansat forsker
og dels som selvstændig erhvervspsykolog, stifter og partner i LEAD –
enter next level.
•
Claus Elmholdt
Lektor i ledelsespsykologi,
Ålborg Universitet,
Stifter og partner LEAD –
enter next level,
Cand. Psych, Aut., Ph.d.
Claus forsker, underviser og konsulterer private og offentlige ledere og
organisationer indenfor emner som ledelse, ledergrupper,
forandringsledelse, præstationsledelse, læring og
organisationsudvikling. Han er en populær foredragsholder og forfatter
til en lang række forskningsartikler og bøger, bl.a. ”Følelser i ledelse”
(2011), ”Ledelsespsykologi” (2013), ”Magt i organisationer” (2014) og
”Effektive ledergrupper” (2015).
Udvalgte publikationer:
• Bang, H., Midelfart, T.N., Molly-Søholm, T. og Elmholdt, C. (2015).
Effektive ledergrupper – for bedre udvikling, implementering og
tværgående sammenhæng. København: Dansk Psykologisk Forlag.
• Elmholdt, C (2015). Præstationsledelse – potentialer og faldgruber.
Ledelse-i-Dag, 3(1).
• Elmholdt, C & Fogsgaard, M. (2014). Magt i organisationer (red.).
Aarhus: Forlaget Klim
• Elmholdt, C, Dauer Keller, A. & Tanggaard, L. (2013). Ledelsespsykologi.
København: Forlaget Samfundslitteratur.
• Elmholdt, C. (2013). Leadership Pipeline – forbigående ledelsesmode
eller solid viden? I: Akademisk Kvarter.
• Elmholdt, C. & Tanggaard, L. (2011). (red.). Følelser i ledelse. Aarhus:
Forlaget Klim.
Ekstern samskabelse må spejles i intern samskabelse
Hvad er samskabelse?
• I en samskabelsesproces arbejder alle relevante aktører på at
finde frem til kernen i et problem for dernæst i fællesskab
forsøge at finde en løsning på problemet. Et vigtigt element er at
samskabelse skaber empowerment.
• ”The provision of services through regular, long-term
relationships between professionalized service providers (in any
sector) and service users or other members of the community,
where all parties make substantial resource contribution”
(Bovaird 2007)
Samskabelse kendetegnes ved…
1.
Samskabelse er nyskabende og har som mål at skabe ny velfærd i en lokal
kontekst.
2.
Samskabelse skaber nye kvaliteter gennem kombinationer af forskellige ressourcer
og kompetencer.
3.
Samskabelse er en dialogbaseret proces, hvor man sammen definerer fx problem
og handling.
4.
Samskabelse udbreder initiativret og deltagelsesret.
5.
Samskabelse rummer bevidsthed om gensidig afhængighed.
6.
Samskabelse forudsætter åbenhed og risikovillighed.
Ledelse i den samskabende organisation
Ledelse op ad:
Ledelse til siden:
Aktivt samarbejde på
tværs – tværgående
koordinering. Sikre
vilkår for godt samspil
på tværs af
organisationen –
gensidig hjælp og
støtte, undgåelse af
suboptimering
Hjælpe og være til rådighed, autorisere og give
opbakning: mod og medspil. Give aktivt følgerskab, byde
sig til. Tage imod og løse opgaver. Aktivt søge vertikal
alignmet fra det politiske niveau og hele vejen ned i
organisationen – fælles kurs
Ledelse udadtil:
Selvledelse: Fokus
på og arbejde med
egne personlige
styrker og
udviklingsområder i
forhold til ledelse.
Udenfor eget område, udenfor
egen organisation repræsentanten for egen
organisation: profil og image.
I forhold til
medier/borgere/brugere: Sikre
salg, aftaler, forhold til kunden.
Sikre forretningen.
Ledelse ned ad:
I forhold til egne medarbejdere. Ansvar for
medarbejdere og opgaver. Sikre motivation, fremdrift,
kvalitet i produkter/services og arbejdsliv…
Ledergrupper spiller en central rolle i den samskabende
organisation
Topledergrupper
Mellemledergrupper
Frontledergrupper
Ca. 4 ud af 5 større
organisationer bruger
ledergrupper som
organiserende princip,
men hvorfor?
Hvad er det for typer af
resultater, som
ledergrupper kan og skal
skabe?
Nadler 1998, Bang & Øverland 2009
En nordisk undersøgelse af effektive ledergrupper
i Leadership Pipeline perspektiv
Bang, Midelfart, Molly-Søholm og Elmholdt
(2015)





Review af 30 års empirisk forskning i ledergrupper
Spørgeskemaundersøgelse af 76 danske offentlige
og private ledergrupper
Opfølgende interviews med gruppelederne i de 76
ledergrupper
Dybdegående interviews med gruppelederne af de
mest effektive ledergrupper og de mindst effektive
Dybdegående interviews med gruppelederne af de
3 mest effektive store ledergrupper
effect-modellen


De mest effektive ledergrupper og de mindst
effektive ledergrupper
Topleder- mellemleder og frontledergrupper
effect-modellen
Forudsætninger og processer for effektive ledergrupper
Adfærdsmæssig integration



I hvilken grad medlemmerne af ledergruppen træffer
fælles beslutninger, deler informationer og holdninger
åbent, og arbejder kollektivt koordineret
(Hambrick,1995).
Adfærdsmæssig integration er en stærk prædiktor for
effektiv resultatskabelse for organisationen,
ledergruppen og den enkelte leder (Bang, Midelfart,
Molly-Søholm and Elmholdt, 2015).
Adfærdsmæssig integration i topledergrupper
påvirker organisationens produktive energi og
medarbejdernes trivsel (Raes, Bruch & Jongh, 2012).
Effektive ledergrupper eller sorte huller?
”Vi fungerer som en enhedsgruppe – hvis ikke den ene er
der, så kan man spørge den anden og få et svar. Vi er tæt
sammentømret. Der er en gensidig accept og kultur i
organisationen at sådan gør vi på tværs af teams og
ledere – det er et tæt tværgående samarbejde. Men, der
skal sættes endnu mere tid af til at drøfte fælles ledelse”
(Topledergruppe 1)
”Der er mange dagsordener. Der er ikke en fuld tillid
til at vi alle arbejder for organisationens samlede
bedste, men en oplevelse flere steder rundt om
bordet af, at man arbejder for sin egen afdelings
bedste. Der er for mange spil både på bordet og
under bordet” (Topledergruppe 2)
Hvor ligger din ledergruppe set ud fra
denne models akser?
Sammenhængen mellem dialog og teameffektivitet i
76 danske ledergrupper
Hvorfor interessere sig for følelsesmæssige
energier i relation til samskabelse?



Følelser smitter – og lederes følelser smitter i
særdelshed! (George, 2000).
Følelser i ledelse medierer organisatoriske output
som effektivitet, kvalitet og trivsel (Rajah 2011).
Emotionel energi og bestemte positive følelser er
afgørende forudsætninger for agency
(handlingskapacitet) og dermed empowerment.
Følelser og samskabende ledelse
• Negative emotioner: frygt, stress, sorg,
vrede, afsky, raseri, angst
– Er forbundet med ”tunnel syn”, sort/hvid
tænkning, kamp/flugt
• Positive emotioner: glæde, kærlighed,
lyst taknemmelighed, håb
– Er forbundet med åbenhed, udsyn og perspektiv,
øger risikovillighed og helhedsperspektiv
Barbera Frederickson
Hvordan skabes emotionel energi?
1. Udvekslingsperspektiv: energi generes når personer opnår nytte eller
værdifulde goder ud af forbindelsen
2. Identitetsperspektiv: energi opstår når folk bruger relationen til at konstruere
identiteter som giver dem mening og selvværd.
3. Vækstperspektiv: energi skabes når relationen bekræfter deltagernes
fornemmelse af tilhørsforhold, forbundethed og fællesskab.
4. Læringsperspektiv: energi skabes når relationen fungerer således at viden
overføres imellem parterne (Quinn 2007).
Poder, 2013
Ledelse af grænser – grænsebegrebet
• Vi definerer grænser som sociale
og kulturelle forskelle, der fører til
diskontinuitet i handlinger og
samspil mellem mennesker
(Akkerman and Bakker, 2011).
– Grænser er af natur flertydige
– Adskiller og forbinder
– Både/og; hverken/eller
Grænser som bro eller barriere for
samarbejde og innovation…
• Risiko for fagcentrering, suboptimering,
gruppetænkning, kamp-flugt.
– Selvcentreret fokus for fællesskabets
praktikker – os/dem; vinde/tabe
• Mulighed for etablering af nye
grænsekrydsende praksisformer som
løsning på tværgående problematikker
– Kræver åbenhed, flertydighedstolerance,
ledelse der understøtter grænsepraktikker,
perspektivbevidsthed, helhedsorientering
Snitflader og samarbejdsrum
Snitflade
Samarbejdsrum
Mål
Adskilte
Fælles
Viden
Fagspecifik
Overlappende
Kommunikation
Sjælden
Hyppig/rettidig
Tillid
Lav
Høj
Elmholdt og Fogsgaard, 2014
Grænsekrydsende ledelsespraktikker
•
Ledelse af grænsepraktikker
– Agerer buffer, der etablerer tryghed og tillid mellem personer og grupper
– Reflekterer og opfordrer til videndeling og perspektivbevidsthed – reflekterer over grænser
fra begge sider – skaber grundlag for øget forståelse og respekt mellem personer og
grupper.
•
Fællesskabende ledelse
– Bygger broer på tværs af adskilte praksisfællesskaber – fx skabe attraktive åbne
mødestrukturer som ”fra snitflader til samarbejdsrum”
– Mobiliserer fælles mening og identitet på tværs af personer og grupper – skaber
meningsfulde fælles mål og værdier, der kan samle organisationen
•
Horisontudvidende ledelse
– Knytter bånd – arbejder løbende med balancen mellem intern differentiering og integration
og tydeliggørelse af gensidig afhængighed til omverdenen.
– Bringer den ydre verden ind – bringer multiple personer og grupper sammen, og arbejder
kontinuerligt på udvide gruppens horisont og helhedsforståelse gennem grænsepraktikker
Yip, J., Ernst, C. and Campell, M., 2011)