Bureau Veritas Kick Off Seminar 2015

Bureau Veritas Kick Off Seminar 2015
Tak fordi du deltog i Bureau Veritas’ Kick Off Seminar 2015. I dette dokument
finder du alle præsentationer fra seminaret. Vi håber at se dig igen til Bureau
Veritas’ Kick Off Seminar 2016.
Indholdsfortegnelse

Velkomst ved Jacob Færgemand
s. 2-12

Modul 1: Version 2015 af ISO 9001 og ISO 2014
s. 13-42

Modul 2: Fair forhold og leverandørstyring
s. 43-54

Modul 3: Lean og kvalitetsledelse
s. 55-68
1
Bureau Veritas Kick Off Seminar 2015
Landechef Jacob Færgemand,
Bureau Veritas Certification
2
Vi er topklar til samarbejde i 2015!
3
Vi gi’r den fuld gas for dig!
4
Program for Kick Off Seminar 2015
Lokale:
Henning
Larsen
1+2+3
Kay
Fisker
(overfor
restauranten)
Jørn
Utzon
(ved
receptionen)
Lokale:
Henning
Larsen
1+2+3
Kay
Fisker
(overfor
restauranten)
Jørn
Utzon
(ved
receptionen)
Lokale:
Henning
Larsen
1+2+3
5
Foredragsholder Nils Villemoes
 Mindre skab til ledelse, mere
Leadership – og bøvl nok til alle
 I Danmark har vi et skab til
ledelse, et lederskab. I udlandet
har man et skib, et leadership.
Måske er 2015 året, hvor det er
tid til at lukke lederskabet op.
 BØVL… er jysk og betyder
“bryderi, vi nødigt vil undvære”.
Uden bøvl bliver livet tomt og
meningsløst.
 Nils Villemoes har i næsten fire
årtier været ansat som lektor ved
Institut for Organisation og
Virksomhedsledelse på
Handelshøjskolen i Århus.
6
Årets ord 2014 - MobilePay
 Årets ord 2013: Undskyld
 Årets ord 2014: MobilePay
 Andre nye ord:

Girafgate

Nødløgn

Ebola
 Kilde: Sproglaboratoriet, DR P1
7
Året i billeder 2014 – en selfie?
 Er vi blevet mere selvoptagne?
 Forsøger vi at fremstå som
centeret i det perfekte liv?
 Eller vil vi bare dele vores særlige
øjeblikke med andre?
8
Hvad er ellers nyt?
 Det mobile vinder indpas overalt
 Bringer det verden tættere
sammen?
 Eller viser vi kun nærvær på de
sociale medier?
 Sidder vi med mobilen
nytårsaften?
 Eller er jeg bare blevet en
gammel nar?
9
Hvad vil 2015 bringe?
 ISO 9001:2015 &
ISO 14001:2015
 Kosmetik eller grundlæggende
forandringer?
 Tid til et større eftersyn?
 Større integration med
virksomhedens overordnede mål
 Kvalitet og miljø i et større
perspektiv
 Risikovurdering og
interessentanalyse
 Kan vi hjælpe processen på vej?
10
Fair Forhold og fokus på leverandørstyring
 Vi skal - selvfølgelig - opføre os
ordenligt
 Vi skal også kunne dokumentere
det
 Det samme gælder for
leverandører – men det er dit
ansvar
 Er du klar til 2015?
11
Velkommen fra hele holdet
12
ISO 9001:2015 & ISO 14001:2015
Seneste nyt omkring de ændrede ledelsesstandarder
Virksomhedens kontekst og interessenter
Risiko og muligheder i ledelsessystemet
8. januar 2015
Klaus Behrndt & Sven Hauberg Nielsen
Bureau Veritas Certification Denmark A/S
Nye standarder for kvalitets- og miljøledelse i 2015
 Generelle highlights omkring konverteringsprocessen
 Nye krav i relation til virksomheden funktionsbetingelser samt krav om forstå
interessenters krav til virksomheden
 Risikobaseret tilgang til ledelse omkring målsat performance og forbedringer
 Summarisk gennemgang af Bureau Veritas’ ydelser i overgangsperioden frem til
fuld indførelse af de reviderede standarder i 2018
14
Fra version 2008 til 2015

Nyheder både under og over
motorhjelmen

Forbedret undervogn

Samme design i hele model-familien

Mere strømlinet

Forbedret præstation og kører
længere på literen

Virksomhedens strategi og
ledelsessystemet skal høre sammen

Ledelsessystemet skal hele tiden
forbedres og der skal demonstreres
proceseffektivitet.

Øget inddragelse af
interessenternes krav
2008
15
Indhold ISO 9001:2015 og ISO 14001:2015

Fælles overordnet struktur i alle ledelsessystem
standarder fremmer integration af ledelsessystemets
krav.

Mere fokus på:


Virksomhedens indpasning i det omgivende
samfund

Ledelsens engagement i alle faser.

Risikovurdering
Se mere på www.revision2015.com
16
Nøgleændring: En ny strukturering af standarderne.
High Level Structure (HLS)
ISO 9001
Quality
Management
Systems
 Harmonisering af


ledelsesstandarderne
Identiske overskrifter og nøglekrav
indenfor hver kapitel
Harmonisering af begreber og
ordforklaringer
17
Forbedringscirklen er opretholdt i HLS (High Level
Structure)
4
5
Virksomheden
Lederskab
og dens rammer
Understanding the
organization and its
context
Needs &
expectations of
interested parties
8
6
Leadership and
commitment
QMS & its
processes
Performance
evaluering
Planlægning
7 Support
Actions to address
risks and
opportunities
Quality Policy
Resources
Competence
Quality Objectives
& planning
Scope
of the EMS
9
Operation
Roles,
responsibilities
& authorities
Awareness
Planning of
changes
Communication
Documented
information
Operational
planning &
control
Determination of
requirements for
prod. & services
Design & devel.
of products &
services
Control of
externally proc
prod. & services
Monitoring,
measurement
analysis & eval.
10
Improvement
Non Conformity
& corrective
actions
Internal audit
Management
review
Continuous
Improvement
Production &
Service provision
Release of
products &
services
Nonconforming
processes, prod.,
& services
18
Samme overordnet struktur for alle ledelsesstandarder
Guides
Forklarende noter
Interne
Auditoría
Audits
Auditoría
Interna
Interna
Gestiónde
de
Gestión
Kvalitets
laCalidad
Calidad
la
ledelse
Miljøledelse
Generiske
Standarder
HIGH-LEVEL
STRUCTURE
(Nøgleelementer
& krav)
Sektor
Standarder
Medicinsk
Devices
Oil & Gas
Fødevaresikkerhed
Generiske krav
Gestión del
Gestión
del
Riesgo
Riesgo
Risikoledelse
19
Vejen mod de endelige versioner – ISO 9001:2015 &
ISO 14001:2015
► FDIS-version foreligger
december 2014
► Endelige version september
2015
► Certifikater kan udstedes fra
oktober 2015

3 års omstillingstid
► Konvertering vil kunne finde
sted i forbindelse med nycertificering og re-certificering
eller som en ekstra ydelse
ved vedligeholdelsesbesøg
► ISO 9001 og ISO 14001
opdateres synkront.
► ISO 18001 er under
opdatering efter samme
principper med mindst 1 års
forsinkelse
20
ISO 9001:2015 væsentligste ændringer

Krav til at forstå virksomhedens kontekst og interessenter

Fokus på synligt lederskab

Et entydigt krav om risikobaseret tankegang omkring forståelse og anvendelse
af procestankegangen.

Dokumenteret information i stedet for registreringer og dokumenter

Fortsat ændring af fokus fra detaljerede procedurer til resultater
21
ISO 14001 :2015 væsentligste ændringer
 Miljøledelsessystemet skal forholde sig til den miljødagsorden, der finder sted i
det omgivende samfund og ledelsen skal demonstrere forpligtigelse bl.a. ved at
tage miljøledelse med i virksomhedens strategiske planlægning og i sine
business-processer.
 Planlægning: Sammenhæng mellem risici / muligheder og væsentlige
miljøforhold samt business risici og muligheder, der interagerer med
miljøledelsessystemet
 Flere krav til miljøkommunikation, herunder at miljøkommunikationen både
internt og eksternt skal være transparent, dækkende, relevant, troværdigt, klar
og korrekt.
► Nye krav til identifikation og
implementering af miljøforhold i hele
værdikæden
► Kontrol af væsentlige miljøforholds
performance skal, hvor relevant, have
defineret kriterier og indikatorer
22
Organisationens kontekst, nyt kapitel 4 i begge
standarder
4.1 Forståelse for virksomheden og dens kontekst

Både interne og eksterne forhold, der er relevante for
virksomhedens formål og eksistens (purpose)
4.2 Forståelse for behov og forventninger hos interessenterne

Blandt disse, hvilke man tilslutter sig og vil opfylde.
23
Er kontekst den samme og interessenter de samme for
miljø og kvalitet?
Trade
facilitation
► Hvilken kontekst gælder
for henholdsvis kvalitet
og miljø?
E-business
Promotion of
good business
practices
► Hvilke interessenter er
Emerging
economies
Innovation &
dissemination of
new
technologies
involveret?
Alleviating
poverty
Economic Growth
Environmental
management
Sustainable
development
Life cycle
analysis &
<Green>
labelling
Climate change
& the trading of
GHG emission
credits
Environmental
integrity
Energy
efficiency &
renewable
sources
Water,
soil and
air
quality
Social Equity
Waste
management
24
Organisationens kontekst, Kapitel 4
En mulig fremgangsmåde for at opfylde kravene i 4.1 og 4.2
► Principperne er taget fra AA1000 (Corporate Social Responsibility standard
►
►
►
►
►
bygget på interessentkrav)
Bestemme interessenter
Bestemme relevante repræsentanter for interessenterne
Hvilke ønsker og krav har disse til organisationen
Overvejelser i organisationen om virksomhedens holdning til disse ønsker og
krav
Inddrage dette i virksomhedens ledelsessystem og målsætte opfyldelsen af
relevante krav
At forstå organisationens kontekst 4.1 kan næsten ikke gøres uden at inddrage, hvilke interessenter
4.2, der er drivere i denne kontekst.
Derfor tages disse to kravelementer under ét.
25
Organisationens kontekst, Kapitel 4
Bestemme egen branche
► Hvad er drivkræfterne for egen branche, herunder statslige love og regler samt
forbrugerholdninger
► Hvem er eller kan blive kunder ?
► Hvad er bæredygtighed for egen branche ?
► Konkurrenter. Hvem, hvor mange og hvor stærke ?
► Hvad betyder det strategisk for
organisationen og hvilke mål og
handlinger skal fastsættes?
26
Organisationens kontekst, Kapitel 4
Bestemme kundekrav og –ønsker
►
►
►
►
Hvad kræver kunderne af organisationen ?
Er det forskelligt for kunder fra forskellige brancher
Hvilke kvalitetskrav og miljøkrav stiller de til virksomheden
Hvad betyder det strategisk for organisationen og hvilke mål og handlinger skal
fastsættes?
27
Organisationens kontekst, Kapitel 4
Bestemme de forhold, der betyder noget for kunderne
► Hvad påvirker kundernes adfærd. Hvilke drivkræfter findes der for
kundebrancherne, herunder statslige love og regler samt forbrugerholdninger
► Hvad er bæredygtighed inden for kundernes branche
► Hvad betyder det strategisk for organisationen og hvilke mål og handlinger
skal fastsættes?
28
Organisationens kontekst, Kapitel 4
Bestemme nøgleleverandører
► Kategorier af nøgleleverandører opdelt efter hvad de leverer, både maskiner,
råvarer, hjælpematerialer samt service
► Hvor mange og hvor findes disse nøgleleverandører
► Vilkår og drivkræfter for disse nøgleleverandører
► Kvalitetskrav og miljøkrav for hver kategori
► Hvad betyder det strategisk for
organisationen, og hvilke mål og
handlinger skal fastsættes?
29
Organisationens kontekst, Kapitel 4
Bestemme nøglekompetencer i organisationen
►
►
►
►
►
Identifikation af nøglekompetencer.
Betydningen af dem for organisationen
Hvordan gøres disse robuste?
In-house kompetencer eller som serviceydelser?
Hvad betyder det strategisk for organisationen, og hvilke mål og handlinger skal
fastsættes?
30
Organisationens kontekst, Kapitel 4
Bestemme krav fra andre interessenter udover de generelle.
Eksempler:
►
►
►
►
►
Staten samt andre relevante lande i forhold til eksport/import
Kommunen som agent for erhvervsvækst i området
Slutkunder/Forbrugere
Brancheforening
Investorer og forsikringsselskaber
31
Organisationens kontekst, Kapitel 4
Bestemme krav fra specielle miljøinteressenter.
Eksempler:
► Miljømyndighed
► Naboer
► Relevante NGO’er i forhold til branche og beliggenhed.
32
Væsentlig ændring: Lederskab
► Kontekst samt interessentkrav skal inddrages i strategiarbejdet og
være forankret i forretningsprocesserne.
► Ledelsessystemets scope skal passe til organisationens strategi,
kontekst samt interessentkrav.
► Kvalitetspolitik/-mål skal være i overensstemmelse med strategien.
► At udvise lederskab kræver “hands-on” engagement
33
Risikobaseret tilgang til målsat præstation og
forbedringer

Har altid været en del af den procesmæssige
tilgang til verden

Fremmer implementeringen af forebyggende
foranstaltninger

Risiko er ofte set som noget negativt, men
risikobaseret tilgang hjælper med at identificere
muligheder = positiv risiko

ISO 9001 og 14001 kræver risikobaseret tilgang i
alle kapitler for at:

Opnå forventet resultater

Begrænse og formindske uønskede virkninger

Opnå kontinuerte forbedringer
34
Risiko baseret tankegang: Krav i ISO 9001 og ISO
14001/ Kravene
 Kapitel 4: Organisationen skal fastsætte
Risikovurdering i Processammenhæng*
risici, som kan påvirke evnen til at opfylde
fastsatte mål.
 Kapitel 5: Topledelsen er forpligtet til at
til at få identificeret risici og muligheder.
 Kapitel 8: Organisationen skal
implementere processer for identification
og elimination af risici.
 Kapitel 9: Organisationen skal overvåge,
måle, analysere og evaluere de fastsatte
risici og muligheder.
 Kapitel 10: Organisationen er forpligtet til
forbedringer gennem handling ved
ændringer i risikobilledet.
Risiko vurdering
Risikokortlægning
Risikoanalyse
Risikovurdering
Måling og granskning
 Kapitel 6: Organisationen skal tage initiativ
Kommunikation og konsultation
sikre overholdelse af kravene fastsat i
kapitel 4.
Etabler relationer
Plan for
behandling af
risici
ISO 30001 > Risk management, can be
used as a guide
* From ISO 31000:2010
35
IAF anbefalinger
Organisation der anvender ISO 9001:2008 & ISO 14001:2004
anbefales at tage følgende skridt:
 Identificer organisatoriske forhold som skal behandles for at
møde de nye krav
 Lav en implementeringsplan
 Tilvejebring passende træning og opmærksomhed hos alle som har en indflydelse
på effektiviteten I organisationen
 Updater det eksisterende QMS system således det møder de reviderede krav og
tilvejebring bevis for effektiv anvendelse I praksis
 Hvor relevant samarbejd med dit certificerings bureau om konverteringsaktiviteterne.
 NOTE: Standarderne er på DIS niveau, derfor kan der stadigt ske tekniske
ændringer inden standardernes endelige vedtagelse.
36
Gyldighed for akkrediterede certifikater
Sept. 2015?
ISO
9001:2015
udgives
Mar. 2017?
18 months
Sept. 2018?
3 years
Alle initial akkrediterede
certifikater skal være
til ISO 9001:2015
Akkrediterede certifikater
til ISO 9001:2008
Er ikke længere gyldige
ISO 9001:2015
ISO 9001:2008
37
Bureau Veritas’ kurser i konverteringsperioden
Opgraderingsseminarer ISO 9001 og ISO 14001 version 2015
 Konkret gennemgang af forskellene mellem den nuværende standard og
den nye version 2015 både på kvalitet og miljø
ISO 9001:2015
opgraderingsseminar
24.02.2015
ISO 14001:2015
opgraderingsseminar
18.03.2015
19.05.2015
22.09.2015
29.10.2015
17.03.2015
07.05.2015
15.09.2015
29.10.2015
Standardernes krav til topledelsen
 3 timers seminar for topledelsen
Standardernes krav til topledelsen
24.03.2015
38
Bureau Veritas’ kurser i konverteringsperioden
 Nye kurser i henhold til de nye standarder:

IRCA Lead Auditor-kurser

Intern Auditor-kurser

2-dages transition-kursus for IRCA Lead
Auditor-uddannede i den nuværende version
 Find datoerne på hjemmesiden snart
 Kurserne kan også tilbydes som virksomheds-
tilpassede kurser. Ring for at høre nærmere
► Ved tilmelding til et valgfrit kursus i foråret, får du 10 % rabat.
Brug rabatkoden kick ved tilmelding
► Se hele kursusprogrammet på www.bureauveritas.dk/kurser
► Har du spørgsmål til kurser, er du velkommen til at kontakte
Kursuskoordinator Zanne Johnsson på tlf. 77 31 11 31
39
Bureau Veritas’ Netværk
 Værktøjer og fortolkninger af de
reviderede standarder vil blive
diskuteret på flere af Bureau Veritas’
Netværk i år fx

Kvalitet

Miljø

Leverandørstyring

Globale Koncerner
► Læs mere om vores Netværk på vores hjemmeside
www.bureauveritas.dk/netvaerk
► Har du spørgsmål, så kontakt Netværkskoordinator
Tanja Vinther-Bjerg på tlf. 22 50 65 95
40
Bureau Veritas Certificering
Ydelser i overgangsperioden til 2018
Før og efter 2015
 Gabanalyser mod de reviderede krav, dog med forbehold for
standardændringer
 Tillægsaudit til almindelige vedligeholdelsesbesøg omhandlende audit af
implementeringen af delelementer
Fra efteråret 2015, når den reviderede standard foreligger i endelig
udgave
► Konvertering til de reviderede standarder gennem
recertificering
► Recertificering til nuværende krav kan kun finde
sted frem til et år før overgangsperiodens udløb
► Konvertering til de reviderede krav kan alternativt
ske som et udvidet vedligeholdelsesbesøg, hvor
der udføres en særskilt manualgennemgang samt
auditeres mod implementeringen af de nye krav
41
Bureau Veritas Business Support adskilt fra certificering
Ydelser i overgangsperioden til 2018
Før og efter 2015
 Medvirke ved risiko-audits i virksomhederne
 Medvirke ved leverandøraudits baseret på de reviderede krav.
 Støtte til hjælp med opgaver i forbindelse med opdatering af systemer
42
Bureau Veritas Kick Off Seminar den 8. januar 2015
Fair forhold og Leverandørstyring
Modul 2.A og 2.B
CSR Product Manager Stine Josefsen, telefon 22 15 42 12
Business Developer Lars Vestergaard Jensen, telefon 40 20 13 93
Program
 CSR - ord, begreber og
temaer
► Styr på egne forhold
► Kontrol af leverandører
► Brug af arbejdsklausuler - social
dumping
► Hvad kan Bureau Veritas tilbyde inden
for CSR?
► Spørgsmål
44
Begreber
Social Accountability
CSR
Samfundsansvar
Bæredygtighed
Arbejdsklausul
Sedex
Sustainability
Fair forhold
Social dumping
Corporate sustainability
and responsibility
Code of Conduct
Social ansvarlighed
45
Temaer
►Arbejdstagerrettigheder/
menneskerettigheder
►Arbejdsmiljø
►Miljø
►Business etik
►Dyrevelfærd
Defineret via: CoC/standard - lokal
lovgivning - internationale konventioner
Forskelle i indhold, omfang og fokus fra
virksomhed til virksomhed
46
Styr på egne forhold
Eksempler på systemer og
metoder til systematisk
håndtering af CSR
 DS 49001
 SA 8000
 Code of Conduct (LEGO,
McDonald’s, Nestle, Walmart ...)
 Smeta audits
 Global Compact
 ...
47
Overvejelser og setup for kontrol
 Definition af grundlaget
 Opstilling af krav i kontrakter og udbud
 Metoder til intern og ekstern kontrol, bl.a.
i forbindelse med kædeansvar
 Kompetencekrav
 Risikovurdering af leverandører
 Relevant dokumentation
 Valg af rapporteringsform
 Vurderingskriterier og
fastlæggelse af reaktion
48
Eksempel på leverandørkontrol
 Formulering af CSR-krav til
leverandøren (CoC)
 Audit tool sæt
 Prioritering og ressource-
afvejning
 Gennemførelse af audits
 Rapportering, koordinering og
opfølgning
 Tæt dialog og samarbejde
 Statusmøde/evaluering
49
Eksempel på brug af arbejdsklausuler
 Stort fokus på Social dumping/
samfundsansvar
 Grundlaget for brug af
arbejdsklausuler i udbud
 Primært krav om løn- og
arbejdsforhold
 Fokus på udenlandsk
arbejdskraft/firmaer
 Særlig udsatte brancher
(Bygge & Anlæg, rengøring,
transport, Hotel & restauration)
 Egen kontrol / leverandørkontrol
50
Hvad kan vi tilbyde inden for CSR?
Bureau Veritas’ aktiviteter om CSR
 Sparring og opstilling af setup for
virksomhedens arbejde med CSR
 Audit af virksomheden, leverandøraudits,
inspektioner og GAP-analyser
 Certificering, SA8000 og DS49001
 Evaluering og gennemgang af
virksomhedens arbejde med CSR
 Kurser, temadage, workshops og oplæg
om CSR og arbejdet med CSR - f.eks.
tilpasset den enkelte virksomhed
 Træning af auditorer og nøglepersoner
 Netværksgrupper om CSR
 Deltage i udviklingsprojekter sammen
med virksomheder
51
Materialer, standarder og metoder
 Produktblade
- Verifikation af Corporate Social Responsibility CSR
(CoC audit og SA 8000 certificering)
- Social Dumping
- DS 49001
 Standarder og metoder
- ETI Code of Conduct (http://www.ethicaltrade.org/eti-base-code)
- Sedex (http://www.sedexglobal.com/)
- SAI/SA8000 (http://sa-intl.org/)
- Fair Forhold København (www.fairforhold.kk.dk)
52
Kurser
 Se alle Bureau Veritas’ kurser i vores
nye kursuskatalog for 2015 på
www.bureauveritas.dk/kurser fx:

Systematisk ledelse af CSR og
bæredygtighed

Ansvarlig leverandørstyring – hvordan
sikrer du, at dine leverandørers CSRforhold er i orden?
► Vi tilbyder også virksomhedstilpassede kurser. Ring for at høre nærmere
► Tilmeld dig kurser på www.bureauveritas.dk/kurser
► Ved tilmelding til et valgfrit kursus i foråret, får du 10 % rabat.
Brug rabatkoden kick ved tilmelding
► Har du spørgsmål til kurser, er du velkommen til at kontakte
Kursuskoordinator Zanne Johnsson på tlf. 77 31 11 31
53
Netværk
 Vi har 17 netværk i Bureau
Veritas, så der er noget for
enhver smag
 Inden for CSR har vi 2 netværk:

CSR og Bæredygtighed i praksis

Bæredygtighed og socialt ansvar i
bygge- og anlægsbranchen
► Læs mere om vores Netværk på vores hjemmeside
www.bureauveritas.dk/netvaerk
► Har du spørgsmål, så kontakt Netværkskoordinator
Tanja Vinther-Bjerg på tlf. 22 50 65 95
54
Integration af procesoptimering og certificering
Landechef Jacob Færgemand og
Brand & Business Developer Jørn Jensen
Bureau Veritas Certification
55
Hvorfor integration af procesoptimering og certificering?
 Procesoptimeringsfilosofier
implementeret i mange
virksomheder
 Ofte anden organisering i forhold
til den eksisterende certificering
 Egen organisation, egne mål,
egen uddannelse, eget budget,
egen implementering
 Fokus på forskelle
 Manglende kommunikation
 Lille integration
 Religionskrig
56
Fordele ved styrket integration
 Både Lean og ISO 9001 har til
formål at optimere processerne
 ISO 9001 sikrer, at kunderne får
det forventede
 Lean sikrer, at det sker med
anvendelse af færrest mulige
resurser
 Men det er de samme processer
 Integration sikrer både
lønsomhed og kundefokus
57
Hvad har vi gjort?
 Kvalitative interview med udvalgte
kunder som f.eks. kvalitets- og
arbejdsmiljøchef Birgit Jensen,
Aalborg Portland
 Telefoninterview med 40
certificerede danske
virksomheder
 Gennemgang af litteratur
 Interview med forskere
58
Hvad har vi gjort?
 Artikelserie i Magasinet Kvalitet

”Kilen til succes”

”Optimer optimeringsindsatsen”

”Kvalitet i
optimeringsprocessen”
 Udvikling og afholdelse af kurset
”Effektivisering og
kvalitetsledelse”
 Opfordring til at gentænke
kvalitetsindsatsen i forbindelse
med ISO 9001:2015
59
Virksomhedens optimerings- og kvalitetsindsatser er
i høj grad koordineret
 44% mener, at
indsatserne i høj
grad er
koordineret
16 %
 Lidt mere end
halvdelen mener
ikke, at det er
tilfældet
1-3
4-7
44 %
7-10
 Stadig stort
potentiale for
integration
På en skala fra 1 – 10 hvor
1 = meget uenig
10 = meget enig
40 %
60
Virksomhedens optimerings- og
kvalitetsmedarbejdere er i høj grad de samme
 I 60% af
virksomhederne
er
organiseringen
adskilt
På en skala fra 1 – 10
hvor
1 = meget uenig
10 = meget enig
 Hvorfor
29,6 %
egentligt?
1-3
4-7
40,7 %
8-10
29,6 %
61
Virksomhedens optimerings- og kvalitetsmedarbejdere
har i høj grad forståelse for hinandens indsats
 Stor forståelse
for hinandens
indsats
På en skala fra 1 – 10 hvor
1 = meget uenig
10 = meget enig
7,4 %
 Men hvorfor så
ikke en større
integration?
1-3
29,6 %
4-7
63 %
8-10
62
Ledelsen af virksomhedens optimerings- og
kvalitetsmedarbejdere er i høj grad koordineret
 Ledelsen er
koordineret
På en skala fra 1 – 10 hvor
1 = meget uenig
10 = meget enig
3,8 %
 Men har alle
samme mål?
34,6 %
1-3
4-7
61,5 %
8-10
63
Virksomheden kunne spare ressourcer, hvis optimerings- og
kvalitetsmedarbejderne i højere grad blev organiseret sammen
 52% mener, at
der er ressourcer
at spare ved en
højere grad af
integration
På en skala fra 1 – 10 hvor
1 = meget uenig
10 = meget enig
 Skal vi ikke
22,2 %
fokusere på det
potentiale?
1-3
48,1 %
4-7
8-10
29,6 %
64
Procesoptimering eller kvalitetsledelse?
 – Det er en religionskrig, som
især trives godt i virksomheder
med små kongedømmer og uden
indblanding af topledelsen.
Topledelsen skal vide, hvad den
skal kigge efter, for du kan ikke
finde rav, hvis du ikke ved,
hvordan det ser ud. Topledelsen
skal kende processerne og
gennemskue dobbeltarbejdet for
at stoppe suboptimeringen.
 Professor i Supply Chain
Management ved SDU, Jan
Stentoft.
65
Spørgsmål til diskussion
 Er der et besparelsespotentiale?
 Hvad skal der til for at komme i
gang?
 Er det svært? Hvorfor?
 Hvad er fordelene af en større
grad af integration?
 Hvordan får vi sat skruen i
vandet?
66
Organisering
 Hvordan organiseres
optimeringsindsatsen?
 Hvordan bidrager
kvalitetsafdelingen til en trimmet
produktion?
 Kan kvalitetsafdelingen drive
procesoptimering?
67
68