Analyse af freemium som forretningsmodel indenfor mobile

Transcription

Analyse af freemium som forretningsmodel
indenfor mobile game markedet
An analysis of freemium as a business
model for the mobile game market
Business and Social Sciences, Aarhus Universitet
Institut for marketing og organisation
Maj 2015
Forfattere:
Nick Lykke Laursen – 201207602
Jonas Elmegaard Mortensen – 201207612
Vejleder:
Sabine Müller
Antal tegn uden mellemrum:
151.100
Abstract
The context of this thesis will evolve around how companies use freemium, as a
successful business model on the mobile game market. In recent years, the mobile
game market has experienced an immense growth to the rise of smartphones in the
world. This topic is relevant due to the fact that, all of the major companies use
freemium as a business model. The companies who were chosen for this thesis are
King Digital Entertainment and Supercell.
The analysis will focus on how companies use freemium as a business model on the
mobile game market. This will be done with several freemium theories, which have
important points to think about, when using freemium as business model. Furthermore
the analysis will focus on how they build their company structure around the Canvas
model. The last part of the analysis will move on to how the Canvas model’s nine
building blocks interact with the Canvas SWOT model’s four dimensions. Towards
the end, areas where companies can differentiate will also be highlighted.
The findings of this thesis are as follows. There are different ways to use freemium as
a business model, where on the mobile game market; the companies use a functional
differential method, when it comes to operating on the mobile game market. This
makes it so, that the companies will have two different versions of the game
integrated in their one product. By having two versions, a multi-sided market, has
been created. This market consist of two groups, one named “A” and one named “B”.
The “A” group is the ones who play the game for free, where the “B” group has at
some point paid with real money inside the game.
Through the different freemium theories, which made clear that there are different
actions a company can do in order to boost the ones chances for success on the
freemium market. These actions include thinking about which features should be free
in one’s game. Additionally they have to make it clear to the customers what their
premium features contain. Now they have to find a balance, in order to stay inside the
conversion rate goal of 2-5% of their total users becoming premium users.
Furthermore companies need to be prepared for the new freemium lifecycle, by
constantly adding new feature in to the game in order to increase its value.
By using the freemium model, there will be some limitations on how you want to
interact with the market. You can’t avoid working with the App store or Google Play,
as channels partners, since they dominate the distribution side of the mobile game
market. Another limitation by using a freemium model is the revenue stream, since
you only get revenue from the paying customers, and this can be unpredictable.
The Canvas model allows companies to the flexible, in their value propositions which
defines the value they want to deliver to their customers. Depending on how you
define your value propositions, then will other parts of the Canvas model, also be
Side 2 af 76
flexible. The company’s key resources and key activities will adapt to the chosen
value propositions.
The Canvas SWOT will help to identify the strengths, weaknesses, threats and
opportunities of the nine building blocks of the Canvas model. One of the big threats
is the threats of substitute product on the mobile game market. Another big threat is
that you have to use the App store and Google play as channel partner to distribute
your game. The biggest strength is to demand a high quality for the products that you
develop, in order to reduce the risk of it being copied by competitors. The biggest
weakness if that you are not able to predict the income you gain from your products.
The areas where a company is able to differentiate on the mobile game market. Firstly
there is the game itself, and how the players perceive their progress by buying access
to the premium features through microtransactions within the game. Secondly is to
have an interaction or score based competition model for the game. Lastly a main area
where developers are able to differentiate is weather to focus on the quality or the
quantity of product range.
So in conclusion it can be said that it isn’t easy to use freemium as a business model.
It has its limitations, that you have to keep in mind, and you have to comply with. In
order to gain success on the mobile game with a freemium model, a company must
optimize all of the areas they are able to differentiate on.
Side 3 af 76
Indholdsfortegnelse
Abstract .................................................................................................................................. 2
1. Indledning .......................................................................................................................... 6
1.1 Problemformulering ............................................................................................................... 7
1.2 Metode og teori ........................................................................................................................ 7
1.3 Afgrænsning ............................................................................................................................. 8
1.4 Kildekritik................................................................................................................................. 8
1.5 Begrebsafklaring ..................................................................................................................... 9
2. Mobile game markedet.................................................................................................... 9
2.1 Virksomhedsbeskrivelse af King Digital Entertainment .............................................13
2.1.1 Candy Crush Saga ...................................................................................................................... 14
2.2 Virksomhedsbeskrivelse af Supercell ...............................................................................16
2.2.1 Clash of Clans ............................................................................................................................. 18
2.3 Refleksion af caseudvælgelse ..............................................................................................19
3. Teoretisk ramme............................................................................................................ 20
3.1 Freemium ................................................................................................................................20
3.1.1 Mind Sharing ............................................................................................................................... 21
3.1.2 Freemium fungere som et multi-sided market .................................................................. 21
3.1.3 At lave den perfekte freemium model ................................................................................. 22
3.2 Business model Canvas ........................................................................................................25
3.2.1 Customer Segments ................................................................................................................... 25
3.2.2 Value Propositions ..................................................................................................................... 26
3.2.3 Channels ........................................................................................................................................ 27
3.2.4 Customer Relationships ........................................................................................................... 28
3.2.5 Revenue Streams ........................................................................................................................ 28
3.2.6 Key Resources............................................................................................................................. 29
3.2.7 Key Activities .............................................................................................................................. 30
3.2.8 Key Partnerships......................................................................................................................... 30
3.2.9 Cost Structure .............................................................................................................................. 31
3.3 Canvas SWOT .......................................................................................................................31
3.3.1 Styrke og svagheder .................................................................................................................. 32
3.3.2 Trusler ............................................................................................................................................ 33
3.3.3 Muligheder ................................................................................................................................... 33
3.4 Den analytiske ramme som figur .......................................................................................34
4. Analyse af King Digital og Supercell + deres tilhørende spil .............................. 36
4.1 Freemium analyse .................................................................................................................36
4.1.1 Differentiering ............................................................................................................................. 36
4.1.2 Mind sharing og multi-sided market .................................................................................... 37
4.1.3 Den perfekte freemium model ............................................................................................... 38
4.1.4 Delkonklusion ............................................................................................................................. 42
4.2 Canvas analyse .......................................................................................................................43
4.2.1 Customer Segments ................................................................................................................... 43
4.2.2 Value Propositions ..................................................................................................................... 43
4.2.3 Channels ........................................................................................................................................ 45
4.2.4 Customer Relationships ........................................................................................................... 47
4.2.5 Revenue Streams ........................................................................................................................ 48
4.2.6 Key Resources............................................................................................................................. 49
4.2.7 Key Activities .............................................................................................................................. 50
4.2.8 Key Partnerships......................................................................................................................... 51
4.2.9 Cost Structure .............................................................................................................................. 52
Side 4 af 76
4.2.10 Delkonklusion ........................................................................................................................... 53
4.3 Canvas SWOT analyse.........................................................................................................56
4.3.1 Styrker/svagheder....................................................................................................................... 56
4.3.2 Trusler ............................................................................................................................................ 59
4.3.3 Muligheder ................................................................................................................................... 60
4.3.4 Delkonklusion ............................................................................................................................. 61
5. Differentieringsfaktorer og begrænsninger ............................................................ 63
5.1 Freemium analysen ...............................................................................................................63
5.1.1 Differentieringsfaktorer............................................................................................................ 63
5.2 Canvas model analysen ........................................................................................................64
5.2.1 Virksomhedernes egne tiltag .................................................................................................. 64
5.3 Canvas SWOT analysen ......................................................................................................65
5.3.1 Virksomhedernes egne tiltag (styrker/svagheder + muligheder) ................................ 65
5.3.2 Trusler: mobile game markedet ............................................................................................. 66
6. Diskussion........................................................................................................................ 67
6.1 At ramme den perfekte konverteringsrate .....................................................................67
6.2 Kvalitet vs. kvantitet.............................................................................................................68
7. Konklusion ...................................................................................................................... 71
Litteraturliste.................................................................................................................... 73
Side 5 af 76
1. Indledning
Igennem de sidste årtier kan vi se at der har været en kæmpe udvikling indenfor
mobile games. Det første spil som blev lanceret til mobiler var Tetris til en Hagenuk
MT-2000, som stammer tilbage fra 1994. Tre år senere i 1997 lancerede Nokia dog
det meget kendte spil: Snake. Snake blev hurtigt utroligt populært og Nokia startede
herefter at installere Snake på alle deres mobile enheder, som Nokia producerede.
Efter Nokia’s tiltag kunne de bære frugt af denne satsning, eftersom at Snake blev et
af de mest spillede videospil nogensinde, og dette kunne ses på mere end 350
millioner Nokia enheder (Wikipedia.org).
Det allerførst multiplayer spil blev også lanceret af Nokia, som egentlig bare var en
anden variant af Snake. Denne variant blev lanceret med den såkaldte Nokia 6110,
hvor man kunne bruge det nye “infarøde port” system. Med dette system kunne man
så spille to personer i samme Snake spil, hvilket dengang var revolutionerende
(Wikipedia.org).
Mobile gaming fik helt nye muligheder i 2006-07, hvor de første smartphones ramte
markedet, samt tilhørende bredbåndsforbindelser.
Det var dog sidst i 2007, hvor at iPhonen kom på markedet. Denne iPhone indeholdte
helt nye funktioner, og dermed muligheder for mobile gaming, nemlig: touch screen,
bedre display, større kapacitet, høj kvalitets lyd, indbygget kamera samt muligheden
for at komme på internettet overalt, og dermed muligheden for at komme på appstore. Herefter er det blevet standard at downloade både spil og apps fra App Store og
Google Play (Feijoo et al., 2012).
Vi har set bølgen af freemium spil tage over et stort nyt segment på markedet, nemlig
alle dem som ikke spillede spil førhen. Dette har i virkeligheden gjort at det er utroligt
nemt for de firmaer, der skaber disse spil til at nå ud til forbrugerne og hermed opleve
en utrolig stor eksponering til en kæmpe målgruppe.
Når folk ser et spil som Candy Crush, så sker der ikke meget andet end at folk
downloader det, og så går i gang med at spille, og den viden som ligger bag det hele
kommer ikke frem. Bag de lysende slik ikoner på skærmen, ligger der flere måneders
arbejde og research bag, for lige netop at få dig til at blive ved med at spille, og
dermed bruge flere penge. Vi er interesseret i at finde ud hvad der ligger bag
freemium konceptet. Dermed kunne senere belyse hvilke succeskriterier, som gør sig
gældende for at være succesfulde på markedet, derigennem fortælle hvor kompleks en
freemium model egentligt er - og hvor meget det egentlig kræver at perfektionere
konceptet.
Strategien bag det hele, er noget der i bund og grund er gratis at spille, men hvor man
kan tilkøbe sig ekstra ydelser, hvor disse firmaer kan tjene flere milliarder kroner om
året. Man er hermed nødt til at skabe et spil, som er interessant at spille gratis, således
at det bliver eksponeret så meget som muligt. Dog skal de ekstra ydelser man kan
Side 6 af 76
tilkøbe sig også være så attraktive, således at en hvis procentdel vil tilkøbe sig disse og på denne måde kan man tjene penge på freemium modellen.
1.1 Problemformulering
Baseret ud fra vores introduktion, så vil vi igennem opgaven besvare følgende
problemformulering:
“En analyse af hvordan virksomheder bruger freemium som en succesfuld
forretningsmodel inden for mobile games”
For at besvare det overordnet research question, så vil der igennem opgaven blive
besvaret en række underspørgsmål for at kunne give den bedst mulige besvarelse.
Besvarelsen vil bestå af en case beskrivelse af virksomhederne King Digital,
Supercell og deres mest succesfulde freemium spil. Dernæst vil der blive redegjort for
diverse freemium teorier, Canvas modellen samt Canvas SWOT metoden som vil
blive brugt i analysen. I selve analysen vil der blive set på hvorledes de succesfulde
virksomheder har opbygget deres struktur på baggrund af at de operere på
freemium/mobile game markedet. Resultaterne skulle gerne kunne besvare hvilke
faktorer, der gør at man kan opleve succes på dette marked og om der begrænsninger
heraf. De nødvendige underspørgsmål, som vil blive besvaret er følgende:
 Hvordan bruger virksomheder freemium som business model på mobile game
markedet?
 I sammenhæng med brugen af freemium, hvordan er de pågældende
virksomheder bygget op omkring Canvas modellen?
 Hvilke differentieringsfaktorer gør sig gældende på freemium/mobile game
markedet, og er der nogle tvungne begrænsninger heraf?
1.2 Metode og teori
For at løse problemstillingen, som vi har stillet i denne opgave, vil vi bruge den
eksplorative undersøgelse. Grunden til dette valg af metode, er at denne tilgang er
karakteriseret ved at prøve at beskrive og forstå markeds fænomener, som kan være
svære at måle (Malhotra et al., 2012). Ydermere er opgaven eksplorativ, da freemium
er et forholdsvis ny måde at lave forretning på. Det skal dog nævnes at markedet har
haft en kraftig vækst, og har potentiale til at blive større.
Gennem rapporten vil vi hovedsageligt gøre brug af metoden “desk research” hvor
der vil blive fortolket på secondary data. Secondary data er data som allerede er blevet
indsamlet til et andet formål end denne problemstilling (Malhotra et al., 2012). Vi vil
fortolke på sekundært data, dette gør vi brug for at kunne bedre forklare hvordan
markedet virker som en helhed, men også for at kunne komme med eksempler
omkring virksomhederne, som har haft stor succes ved at benytte sig af freemium
modellen.
Omkring teorien i opgaven så gør vi brug af tre hoved værktøjer til at lave analysen.
Den første omhandler freemium som et forretningskoncept, og omkring hvilke
Side 7 af 76
hovedpunkter en freemium forretningsstrategi burde indeholde. Den anden er
Business Model Canvas, også omtalt som Canvas Modellen i denne opgave. Business
model Canvas er en forholdsvis ny model, som er tilpasset til den ny moderne verden,
og i bogen Business Model Generation kan man se at netop denne model er tilpasset
til bl.a. internetvirksomheder. Canvas modellen indeholder 9 blokke, som tilsammen
udgør en fuld virksomhedsanalyse. Eftersom freemium er et nyt koncept, så finder vi
det relevant at bruge en model som har fulgt med tiden, og netop Canvas modellen
ligger inde for disse kriterier. Det tredje værktøj vi bruger i analysen er Canvas
SWOT, som analysere de 9 blokke i fire forskellige dimensioner som en klassisk
SWOT indeholder, altså styrker, svagheder, muligheder og trusler. Dermed får man
flere perspektiver ud af Canvas analysen.
1.3 Afgrænsning
I denne opgave vil vi begrænse os til freemium inden for mobile game markedet dette
udelukker derfor andre freemium services, som Spotify, samt andre freemium spil
som League of Legends, eller Heroes of the Storm, som alle benytter en freemium
model. I forhold til selve mobile game markedet har vi valgt udelukkende at fokusere
på to virksomheder til analysen, nemlig King Digital Entertainment og Supercell.
Grunden bag dette er at markedet har vokset sig stort, og det er ikke opgavens tanke at
vise hele markedet, dog har vi beskrevet markedet, for at give læseren en idé om
hvordan industrien er, der hvor disse to virksomheder befinder sig.
1.4 Kildekritik
Gennem opgaven har brugt wikipedia som reference, og det er gjort helt bevidst. I de
få tilfælde hvor wikipedia er brugt, bliver wikipedia kun brugt i forhold til historie, og
brugt i forhold til at forklare hvad spillene går ud på, og hvordan de bliver spillet. Der
bliver ikke draget konklusioner på baggrund af wikipedia. Altså har wikipedia hjulpet
os med at sætte ord på hvordan spillet virker, for at giver læseren af opgaven en bedre
mulighed for at forestille sig hvordan spillet bliver spillet. Wikipedia er også blevet
brugt i de tilfælde, hvor vi har skulle bruge noget historie. Wikipedia er derfor ikke
blevet brugt til noget vigtigt i forhold til teorien, der bliver brugt i analysen.
Opgaven er skrevet med desk research som den overordnede metode, hvori der kun er
gjort brug af secondary data. Ulemperne ved kun at gøre brug af secondary data er at
de er orginalt indsamlet til et andet formål, end det de bliver brugt til i opgaven.
Desuden kan brugen af secondary gøre dataen upræcis, hvilket er grunden til at vi har
holdt os til videnskabeligt artikler, samt “press releases” fra enten virksomheden, eller
virksomheder som Newzoo, der har specialiseret sig indenfor den industri vi
undersøger (Malhotra et al., 2012).
Side 8 af 76
1.5 Begrebsafklaring
Differentionsfaktorer: Her menes der områderne hvor virksomhederne selv kan have
indflydelse på deres freemium model
Freemium: Dette er ordet ”free” og ”premium” som er sat sammen. Dette betyder at
der tilbydes et gratis produkt, men hvor det også er muligt at bruge på penge.
Free-to-play: Dette er når spillet er helt gratis, dette kan dog betyde at der er reklamer
inde i spillet, som man ikke kan slippe af med, med mindre man betaler for det fulde
spil.
Pay-to-own: Dette er hvor en betaler for spillet, og så ejer man det. Dette er den måde
spil er blevet handlet i mange år til konsoller og PC, hvor der ikke kom andet end det
som var på den CD der indeholdt det spil man lige havde købt.
Microtransactions: Disse bliver brugt i den forstand, at det er når man foretager et køb
inde i spillet.
2. Mobile game markedet
For at give en bedre forståelse af mobile games markedet, så vil første del af dette
afsnit fokusere på at beskrive markedet som helhed. Nede i anden andel af afsnittet vil
vi beskrive to virksomheder. Dette bliver gjort for at give en bedre sammenhæng til
analysen. De to virksomheder, der vil blive beskrevet er ”King Digital Entertainment”
og ”Supercell”. I disse beskrivelser vil der redegøres for deres historie, samt komme
omkring emnet på hvordan deres forretning er opbygget. Motivationen til at det netop
lige er disse to virksomheder, der bliver beskrevet, bliver forklaret længere nede.
Derudover vil der også komme en forklaring på hvordan spillene ”Candy Crush Saga”
fra King Digital, og hvordan ”Clash of Clans” fra Supercell virker, da man ikke kan
sætte alle freemium spil ind i samme kategori. Vi gør dette da vi forudsætter at det
ikke er alle, som har kendskab til disse spil, og det vil ydermere bidrage til analysen.
Før vi kan sætte os fast på emnet mobile games, så er vi nødt til at vide hvor denne
industri kommer fra. Den stammer fra videospil, som har været en realitet i mange år
efterhånden. Samtidig er hele industrien i stor vækst i disse år, ikke mindst pga.
smartphones og den brede målgruppe de har bragt med sig. Det er også pga. den
tilgængelighed folk har til teknologi over hele verden.
Side 9 af 76
Figur 1: Video game market revenues
Video Game Market Revenue, Worldwide, 2012-2015 (Millions of Dollars)
Segment
2012
2013
2014
2015
Video Game Console
37.400
44.288
49.375
55.049
Handheld Video Games
17.756
18.064
15.079
12.399
Mobile Games
9.280
13.208
17.146
22.009
PC Games
Total Video Game
Market
14.437
17.722
20.015
21.601
78.872
93.282
101.615
111.057
11,77%
14,16%
16,87%
19,82%
Mobile games %
Kilde: (Gartner and Gartner, 2013)
Denne figur er udviklet i oktober 2013, og den viser både den nuværende omsætning,
og samtidig viser den forecasts for de næste par år. Her er det tydeligt at se hvordan
der forventes at mobile games bliver større og større.
Mobile games er forholdsvis nye i den forstand at de først rigtigt blev udviklet da
smartphones kom på markedet i 2007, og hvor Apple så åbnede deres App Store i
2008 (wikipedia). Det er herfra at mobile games markedet er opstået, den er altså
kommet ud af ingenting i 2007, til at have omsat for mere end $13 mia. i 2013. I 2011
blev 80% af de $9,2 mia. omsat af de 4 største virksomheder (Lescop and Lescop,
2014). To år senere i 2013 har markedet for mobile spil udviklet sig enormt, og nu er
en virksomhed, som ikke var med på listen i 2011 pludselig den største på markedet
med en markedsandel på 14,23%, og hvor de 4 største virksomheder nu kun udgør
49% af omsætningen for hele mobile game industrien. Ved at denne udvikling har
taget sted, så har nogle af dem, som var store i starten haft svært ved at holde
omsætningen oppe af forskellige grunde. Tværtimod ser man andre virksomheder,
som King Digital og Supercell have en meget stor stigning i deres omsætning på kort
tid.
Side 10 af 76
Figur 2: De 15 største mobile game udviklere
Company
Entry Origin
Re v e n u e 2 0 1 1
( in M € )
Re v e n u e 2 0 1 2
( in M € )
Re v e n u e 2 0 1 3
( in M € )
King
Gung Ho**
DeNA (Mobage)
Gree**
Disney Interactive**
Supercell
Zynga
Tencent(MVAS)**
Rovio
Electronic Arts Mobile
Kabam
Gameloft
Activision Pub.
Big Fish Games
Glu Games Inc.
Total revenue
2002
2002
2006*
2007*
2000
2010
2007
2000*
2003
2004*
2012
1999
2008*
2002
2001
Nk
67,2
827,9
449,1
703,8
Nk
766,9
400,6
75,4
162,2
Nk
164,4
119,7
14
51
3450
117,5
180,6
1260
1100
605,6
72,4
823,4
424,8
152,2
192,8
129
208,3
117,5
Nk
77,4
6652
1347
1140
1100
1060
762,6
639,4
546,2
Nk
156
286.7E
258
233,3
119E
95,3
75,3
9467
England/Sw eden
Japan
Japan
Japan
USA
Finland
USA
China
Finland
USA
USA
France
USA
USA
USA
% stignig Market share
1146%
631%
87%
96%
126%
883%
66%
14%
12%
12%
11%
8%
7%
6%
102%
2%
200%
112%
3%
2%
97%
142%
1%
1%
100%
Kilde: (Lescop and Lescop, 2014)
Denne tabel viser de 15 største mobile games udviklere i 2013, hvor vi selv har
udregnet den procentvise stigning i omsætningen mellem 2012 – 2013, samtidig har
vi udregnet hvert selskabs markedsandel. Tabellen viser også at King og Supercell er
klart dem som har oplevet den største stigning i omsætningen mellem de 2 seneste år,
hvilket bl.a. er grunden til at det lige netop disse 2 virksomheder vi har valgt at
fokusere på. Disse 2 udviklere har som nævnt lavet Candy Crush og Clash of Clans,
som er de største freemium spil i øjeblikket.
Indenfor freemium er der også forskellige prisstrategier at følge, det er freemium,
premium og free-to-play, som alle er forklaret oppe i ordklaringen i opgaven. I et
freemium spil er det ikke meningen at man skal tvinges til at bruge penge på spillet
for at gennemføre det, men giver folk, som er utålmodige en mulighed for ikke at
vente. Det med at vente er en stor del af freemium konceptet, hvor folk så kan betale
for ikke at vente. I marts 2014 var der en undersøgelse, som gik ud på at finde
omsætningen for de forskellige prisstratgier inden for mobile games på Apples App
Store. Den viste at 92% på hele omsætningen inde for mobile game blev skabt af spil
med en freemium model med In-App-purchases. Dernæst på 6% var spil, som man
skulle betale for at downloade, og så kunne man ikke bruge flere penge på det. Den
sidste på 2% af hele omsætningen var premium spil, som også havde In-apppurchases (distimo.com, 2014).
Side 11 af 76
Figur 3: 15 største virksomheder på mobile game markedet – hvilke strategier i brug
Company
Entry Strategy
Main Functions
Main Revenue Model
King
New entrant specialized in
mobile games
From an adjacent market
(online auctions)
(e-commerce, m-commerce)
Develop and Publish
its ow n game
Develop and Publish its ow n game
Freemium
Develop and Publish
its ow n game
Platform
Develop and Publish its ow n game Platform
Freemium
Gung Ho
DeNA
(Mobage)
Freemium
GREE
(social netw ork)
Disney
Interactive
Supercell
Develop and Publish
(entertainement)
its ow n game
New entrant specialized in mobile Develop
games and Publish its ow n game
Freemium
Pay per dow nload
Freemium
Zynga
New entrant specialized in social Develop and Publish
game
its ow n game
Freemium
Pay per dow nload
Tencent
(MVAS)
Rovio
(mass media, mobile, etc.)
mobile games
From adjacent market
(video games)
New entrant specialized in free
to play games for social netw ork
Freemium
Develop and Publish
its ow n game
Freemium
Electronic
Arts Mobile
Kabam
Gameloft
Develop and Publish
its ow n game
Platform
New entrant w ith a strong link w ith
Develop
an adjacent
and Publish
player its
(Ubisoft)
ow n game
Activision
Pub.
Big Fish
Games
(video games)
premium casual games
Glu Games
Inc.
New entrant specialized in 3D
mobile games
Develop and Publish
its ow n game
Develop and Publish
its ow n game
Distribute
Develop and Publish
its ow n game
Pay per dow nload
Freemium
Pay per dow nload
Freemium
Freemium
Freemium
Pay per dow nload
Pay per dow nload
Freemium
Freemium
Pay per dow nload
Freemium
Kilde: (Lescop and Lescop, 2014)
I figuren ovenfor er det tydeligt at se at alle virksomheder i top 15 gør brug af
freemium, som en model til at skabe omsætning med. Dette er et peg om at det er den
vej som tingene går, også efterhånden som smartphones og mobile games bliver mere
og mere tilgængelige. Faktisk så forventes omsætningen i mobile spil industrien at
stige. Det er Newzoo som er kommet frem til dette, som er en markedsundersøgelsesog konsulentvirksomhed, der har 100% fokus på spilindustrien. Newzoo forventer at
omsætningen for mobile gaming i 2017 vil stige til $40 mia. (Newzoo, 2014). Dette
vil også betyde at mobile games industrien kan gå hen at blive, hvis ikke den største
så den næststørste omsætningen for hele spilindustrien, og dette er værd at tænke
over, at en industri som startede i 2007 oplever så stor en succes.
Siden mobile game markedet foregår gennem App store og Google play, hvor de mest
populære apps vil komme op på toppen af listerne jo mere bliver de downloadet. Så
har marketing for spillene en bonus effekt i at spillet bliver hentet af flere spillere, og
derved kommer højere op på popularitetslisten, hvor så endnu flere folk vil se den, når
de søger på spil. Hermed er der skabt et slags selvforstærkende loop, som er med til at
holde spillet oppe på toplisten hvor man vil se spillet.
Side 12 af 76
2.1 Virksomhedsbeskrivelse af King Digital Entertainment
Vi har valgt King Digital til vores opgave, da vi begge har prøvet at få notifikationer
fra det på facebook, og dermed kender til deres brand. Derudover er der blevet vist
reklamer for spillet på dansk TV, hvor vi efterfølgende har tænkt over hvordan de har
råd til det, da det umiddelbart er et gratis spil.
Tankerne bestod i hvor stor en indtjening King Digital kan få fra et gratis spil, hvor
det er muligt at betale et lille beløb. Samtidigt så har King Digital gjort sig lidt
upopulære på internettet, da har prøvet at tage patent på ordene “Candy” og “Saga”,
når de bliver brugt til titler på spil. Denne episode kombineret med popkultur på
internettet, kom der en video på youtube, som gjorde grin med spillet, samtidig med at
have en høj underholdningsværdi. Denne “honest game trailer” var også med i
overvejelsen til at vælge King Digital, da den gjorde det endnu mere spændende at
skulle undersøge denne virksomhed, der blev snakket om.
King Digital Entertainment er en virksomhed, som udvikler og udgiver spil, og det er
meningen at de skal kunne spilles af stort set alle (king.com). Det hele startede tilbage
i 2003, hvor de åbnede virksomheden i Sverige. I starten udgav de spil på
Royalgames.com, hvor der blev afholdt turneringer i de forskellige spil som King
skabte. I 2011 kom det store spring for virksomheden, da de kom på det sociale medie
Facebook. I april 2011 gjorde de Candy Crush Saga tilgængeligt på Facebook, hvilket
ville vise sig at være en rigtig god idé for King Digital, da det herefter gik rigtig
stærkt. I det første kvartal i 2012 havde de 30 mio. aktive brugere, imens de i
slutningen af 2013 havde omkring 408 millioner aktive brugere (Mac, 2014). Med
hensyn til økonomien for virksomheden kørte den også derudaf. I 2011 solgte de for
lige over $62 mio. - dette tal var i 2013 steget til $1,88 mia. Dette er blandt alle deres
forskellige spil lavet gennem tiden, dog gælder spillet Candy Crush Saga for godt
50% af alt dette (Garside and Farrell, 2014). I 2014 havde King Digital 350 mio.
aktive brugere hvor 9,8 mio. af dem valgte at bruge penge på spillet, ved at betale for
nogle af de microtransactions der er tilgængelige i spillet (king, 2015).
King Digital forstår også at sprede sig ud på flere forskellige måde. De har over 195
forskellige spil, som er tilgængelige i mere end 200 lande - hvoraf mange af disse spil
minder om Candy Crush. De har også spredt sig ud fysisk, de har nemlig kontorer i
Stockholm, Bucharest, Malmö, Berlin, Barcelona, London, Singapore, Malta, Tokyo,
Shanghai, Seoul og San Francisco. I den digital verden har de også formået at komme
længere ud, udover at være på facebook, så har de også gjort deres spil tilgængelige
på mobiltelefoner, tablets og sågar deres egen hjemmeside. Der findes en god
integrering i spillet til trods for at operere på så mange platforme, da uanset hvilken
platform du spiller på fortsætter fra der hvor du slap – således at alle ens fremskridt
bliver synkroniseret på platformene. Dette har også gjort spil, som Candy Crush nemt
at komme til at spille, lige meget hvor man er henne. (king.com).
Udover de eksterne muligheder for at hente spillet, så har King Digital på deres egen
hjemmeside en stor oversigt over deres spil. Her er en komplet beskrivelse af dem, og
Side 13 af 76
hvad man kan forvente at få ud af at spille dem. Man kan ikke downloade spillene fra
hjemmesiden, men man kan få support til spillene. Man har dog mulighed for at spille
alle spillene med deres fulde funktion samt købe de forskellige features (king.com).
For nylig har King Digital gjort sig mere offentlige bemærket, en grund er at de har
valgt at gå ind på den amerikanske fondsbørs, så det er muligt at handle aktier i
virksomheden. King Digital Entertainment er blevet vurderet til $7,08 mia. dollars, de
satte lige over 22 mio. aktier til salg, hvor de formåede at skaffe yderlige $500 mio.
dollars til virksomheden gennem salg af disse aktier (McGrath, 2014).
En anden grund til at King er kommet mere ud i offentligheden er det patent som de
prøver at tvinge igennem systemet. King Digital prøvede i sin enkelhed at få
varemærket ”Candy” og ”Saga” hvis de skulle bruge flere titler på andre mobile spil
(Geigner, 2014). Denne sag oprørte den interne verden i spilindustrien, da dette er ret
generelle ord. Der var sågar en spiludvikler, som proklamerede at de ville gøre alt for
at lave spil med ordene ”Candy” og ”Saga” i dem. King Digital trak forespørgslen på
ordene tilbage senere hen, men de kom stadig til at stå i et dårligt lys. De fortsætter
dog stadigvæk med at lave spil, hvor ordet “Saga” er med i, således at de bygger et
brand op omkring dette ord.
På deres hjemmeside er det muligt at finde en sektion med support til de forskellige
spil, som King Digital har udgivet. Denne support foregår ved at der er en “ofte
stillede spørgsmål” for hvert af de mest populære spil. Det er også muligt at udfylde
en formular, i det tilfælde at man ikke får svar på de spørgsmål man evt. måtte have,
hvorefter man får svar fra en person fra kundeservice.
King Digital’s development centers er blevet udvidet, og er nu lokaliseret i syv byer
rundt om i verden. Det man skal lægge mærke til her, er at disse development centre
gerne er placeret tæt på talent steder, såsom universiteter, således at man kan anskaffe
sig alt den ekspertise man kan komme til (Mizroch, 2014).
2.1.1 Candy Crush Saga
Det skal først nævnes at følgende redegørelse for spillet Candy Crush Saga er på
baggrund af personlige erfaringer og observationer fra forfatterne af denne opgave
samt secondary data. Alt der bliver beskrevet er objektivt, og det er gjort på denne
måde for give læser mulighed for at få en forståelse for spillet.
Candy Crush går ud på at matche tre stykker slik af en given farve med hinanden,
hvorefter de så forsvinder væk fra skærmen. Hvert level indeholder så en opgave, som
skal udføres i banen, hvor man har et bestemt antal træk. Hvis det nu skulle ske, at
man ikke gennemføre banen, så kommer der en skærm op og fortæller hvor tæt man
var på at vinde.
Side 14 af 76
Hvis man så går hen og vinder banen, så kommer en skærm op hvor man bliver
sammenlignet med de bedste af ens venner i lige netop den bane. Ved denne
sammenligning, så kan der opstå konkurrence mellem ens venner. Candy Crush er
også lavet sådan at man ikke kan spille det i flere timer ad gangen. Det er lavet sådan
at man har fem liv, og man mister et liv når man taber en bane. Når alle fem liv er
brugt, så kan man vælge mellem at købe flere ved hjælp af microtransactions, eller
vente 30 min på at få et liv tilbage. For at få fem liv igen, så skal man vente i to timer
og 30 minutter i alt. Ved hjælp af mikrotransaktioner kan man altså købe flere liv,
eller købe sig muligheden for at købe flere liv, så man kan have et nyt max på otte liv
i stedet for fem. Candy Crush indeholder også episoder, hvor der findes 15 baner i
hver episode. Efter tre episoder skal man over en fiktiv bro, hvor man enten kan
spørge om hjælp fra tre af sine facebook venner, eller man kan betale et lille beløb for
at komme over med det samme.
I Candy Crush er spillet premium valuta guldbarre, denne premium valuta bruges til
at købe flere liv, når man har mistet dem alle. Denne premium valuta kan også bruges
til at købe power-ups. Det kan være man vil købe en “lollipop-hammer,” som kan
hjælpe en når man er i gang med en bane, det samme gælder de andre powerups. Disse guldbarre er det man betaler rigtige penge for. og det er muligt at købe ned
til 10 guldbarre til lige under 7 kr, og hvor den største mængde så er 1000 til lige over
500 kr. Her gives der også lidt rabat til spillere for at købe en større mængde, og
dermed får mere værdi for pengene.
Candy Crush er sådan et spil, som man i teorien godt kan klare uden at betale for
power ups, men dette vil dog også tage sin tid. Det er let at starte på, da det med at
matche 3 farver på en linje er noget selv børn kan forstå. Dog skal det nævnes at
gennemføre en bane nok kræver man er lidt ældre. Spillet indeholder på dette
tidspunkt 1.555 forskellige baner, hvor de 650 af dem befinder sig i en
drømmeverden, hvor niveauet er lidt svær i det der også er en form for vægt (wikia).
Denne vægt skal man holde lige, ved at matche bestemte farver med hinanden. Denne
drømmeverden er noget, som er blevet implementeret senere i spillet. Med de mange
baner i spillet er det umuligt at estimere på hvor lang tid det vil tage at gennemføre
alle banerne, især ikke hvis man tænker over den ventetid der opstår når man har
brugt sine liv (wikia).
De beskrevne funktioner og features i spillet er ens uanset hvilken platform man
spiller på. Her har man altså mulighed for både at prøve spillet og købe ekstra features
uanset om man spiller på Facebook, smartphones, tablets eller deres egen
hjemmeside. Man skal blot logge ind via sin facebook bruger, så synkronisere den via
King Digitals serverer til alle de steder det er muligt at spille Candy Crush.
Side 15 af 76
2.2 Virksomhedsbeskrivelse af Supercell
Motivationen for Supercell kommer lidt fra at skulle finde en virksomhed, som
mindede om King Digital, så derfor skulle de have et succesfuldt spil. Samtidig ville
det være oplagt, hvis de også blev omtalt på internettet. Dette skete for Supercell da
de under Super Bowl i 2015 kom med reklame, hvor Liam Neeson spillede hans
karakter fra Taken, hvor den 3. film i den serie lige var udkommet. Før dette var sket,
havde Supercell også skabt overskrifter, ved at Softbank fra Japan havde betalt $1,5
mia for aktiemajoriteten, så et eller andet må de have gjort rigtig siden så mange
penge blev betalt for dem. Det sidste skridt mod at vælge Supercell, var at der også
kom en “honest game trailer” til Clash of Clan på youtube. Siden vi nu havde to
virksomheder, som begge var blevet udsat for en parodi af en trailer, så var til sidst
oplagt for os at vælge de 2 virksomheder, og finde ud af alt hvad der ligger bag.
Supercell er en virksomhed, som startede i 2010 i Niittykumpo, som er en by i
Finland. I dag har de omkring 150 ansatte, og kontorer i San Francisco, Tokyo, Seoul
og Beijing. Supercell er ligesom King Digital en spiludvikler. Den store forskel her er
at Supercell ikke giver mulighed for at spille deres spil gennem facebook. Dette
betyder altså at de er fuldt ud afhængige af folk henter deres spil på enten App Store
fra Apple, eller på Google Play som udbyder til Android’s styresystem
(supercell.com).
Supercell har bygget deres interne struktur, som et sportshold, hvor de er gået efter de
bedste til enhver position i virksomheden. Ved at gøre dette så vil virksomheden
eliminere alle forhindringer for disse personer, så de har de bedst mulige forhold for
at skabe spil, hvilket er deres førsteprioritet. Hermed kan vi overraskende se at de
finansielle mål, altså at skabe profit, kun ville blive sekundære mål. Deres to
hovedemner de designer efter, når de er i gang med at udvikle et spil er game play og
det sociale aspekt for spillet. Denne idé opstod ved at kigge på et spil som World of
Warcraft der har stor succes med at holde på spillere, ikke kun uger eller måneder
men flere år (supercell.com).
Efter de havde udgivet deres første spil til PC, og senere ville lave det om til også at
køre på mobile platforme, indså de at de have grebet det helt forkert an. Den store
forandring kom da de bestilte nogle få tablets til kontoret i Finland. De blev hurtigt
forelsket i denne lille maskine, og kaldte den sågar den ultimative spilleplatform. Så
siden dengang har de ændret deres strategi til at hele design idéen går på at den skal
kunne spilles på mobile enheder, altså både smartphones og tablets. Spillet kan derfor
både downloades igennem App store samt Google Play (supercell.com).
Selvom Supercell har sat det med at tjene penge som en anden prioritet, i forhold til at
lave sjove spil, så har de stadig haft en enorm vækst i virksomhedens korte historie. I
2012 havde de en omsætning på $101 mio. hvorimod de havde en omsætning på hele
$892 mio. året efter (Spence, 2014). Denne store vækst er skabt ved at holde fast i
deres strategi omkring at sætte gameplay og det social aspekt som første prioritet.
Side 16 af 76
Dette tal blev op til $1,7 mia. i 2014, så det ser ud til at den store vækst ingen ende vil
tage. Hele virksomheden har tjent pengene på bare tre spil, som de har på markedet i
øjeblikket, hvor det mest populære er Clash of Clans. Nu til dags behøver Supercell
ikke længere være helt så bekymret om deres spil når stjernestatus. De er har nemlig
solgt 51% af alle aktier til to japanske virksomheden, hvor Softbank betaler 80% af de
$1,5 mia. som de har betalt for flertallet af aktierne, hvor GungHo betaler de sidste
20% af regningen (Griffiths, 2013). Disse to virksomheder er ikke helt nye i mobile
game verdenen, Softbank er et japansk teleselskab, og GungHo er den største mobile
game virksomhed i Japan (Jf. figur 2). I og med Supercell ikke behøver at bekymre
sig særlig meget finansielt, så kan de intensivere deres fokus på at skabe de perfekte
spil.
Supercell er ikke bange for at vise de har et godt produkt, dette kan ses ved at de ved
Super Bowl i 2015 havde en reklame på amerikansk TV i pausen. Denne reklame
have skuespilleren Liam Neeson, som lavede en parodi på hans karakter fra ”Taken”
filmene, hvor der handler om han skal tage hævn. Nogen har prøvet at regne
omkostninger for denne reklame ud, bare for tiden på TV har de betalt cirka $9 mio
(Grubb, 2015). Hertil kommer løn til Liam Neeson, som heller ikke kan være helt
billigt, dog har de også fået en masse ekstra reklame for pengene, ved at den er
kommet på youtube, hvor den nu er blevet set mere end 51 mio. gange
(supercell.com, 2015).
Dem som betaler for premium services i spillet Clash of Clans betaler ofte store
summer, som ender i et blive flere tusinde dollars om året. Dette gør de for at komme
højere op på ranglisten i spillet, og derved blive klassificeret som en højerestående
spiller. De fleste af disse folk kommer typisk fra overklassen og har derfor en stor
kapital bag sig, og som typisk arbejder som eksempelvis jurister eller
investeringsfolk. Grunden til de gør dette er rent og skær en hobby for dem
(Grundberg, 2014).
Man kan tydeligt se at Supercell har en stor fokus på konstant at opgradere spillet,
således at der bliver introduceret nye features samt generelle muligheder inde i spillet.
Dette gør at de trofaste spillere aldrig løber tør for ting at tage sig til, og dette giver
dem et nyt pust hver gang opdateringerne bliver implementeret, hvilket også
forlænger spillets levetid. Disse opdateringer kan være alt fra nye bygninger til flere
sociale muligheder i form af claner eller koordineret angreb i spillet (allclash).
Supercell har også et forum, hvor det er muligt for alle at skrive. Det er også herinde
det er muligt at finde hjælp, hvis man har problemer med spillet. Denne hjælp kan
man finde ved at søge, og se om andre spillere har oprettet en tråd på forummet. Via
forummet er det også muligt at komme videre til en support side, som er lavet af
Supercell, hvor de har stillet svarene op som et FAQ. På forummet under support
delen, er det muligt at Supercell medarbejdere svarer på spørgsmålene, for at hjælpe
Side 17 af 76
brugeren videre, hvis ikke brugeren selv kan, eller hvis andre ikke kan give svar på
problemet.
2.2.1 Clash of Clans
Igen skal det nævnes at følgende information er gjort ligesom ved spillet Candy Crush
Saga, nemlig bygget på objektive observationer samt personlige erfaringer fra spillet.
Dette er et spil, der går under kategorien MMO strategispil. MMO står for massive
multiplayer online game. Hvilket vil betyde at det hele foregår live, det er derfor ikke
muligt at trykke på pause i spillet. Ved at tiden hele tiden går, så kræver det også at
man skal være på flere gange om dagen. Dette er vigtig hvis man vil være en af de
bedste i spillet så skal man holde sine arbejdere i gang, eller holde øje med om man
bliver angrebet. Dette kan også betyde at man skal vågne om natten, for lige at sætte
sine virtuelle tropper i gang noget.
Spillet indeholder også noget der minder om en singleplayer del, hvor man selv
bestemmer hvor hurtigt det skal gå, dette er dog ikke essensen af selve spillet, som
handler om at spille med og mod andre. Selve gameplayet består i at skulle bygge en
base op, træne en hær som kan bruges til både at angribe og forsvare med. Det er også
muligt at blive medlem af en clan i spillet, dette er godt på flere måder. I en clan er
det muligt at hjælpe hinanden på to forskellige måder, man kan enten sende sin hær
over for at hjælpe et andet medlem, eller man kan komme med gode råd til andre i
klanen, som spørger efter det. Her er det tydeligt at det sociale aspekt af det spildesign
som Supercell går efter kommer til livs. I Clash of Clans bruger man som sagt sin hær
til at angribe med, og her gælder det om at angribe andre spillere. Ved at vinde over
sin modstander plyndre man hans base og stjæler ressourcer – og jo mere man kan
stjæle, jo større en sejr får man. Spillet har 2 forskellige ressourcer man stjæler,
nemlig guld og elixir, som kan bruges til at bygge sin base og hær større og stærkere.
Dette gameplay kører nu i et loop, hvor man altså bygger sin base og hær større, så
man kan angribe flere, for at kunne vinde guld, for at få råd til de større bygninger, og
sådan fortsætter det. Clash of Clans ville ikke være et rigtig freemium, hvis der ikke
var microtransactions i spillet. Når man bygger nye og bedre bygninger, så er der en
byggetid, som blive længere jo bedre opgraderinger er. Disse byggetider kan hurtigt
blive lange, endda vare flere dage. her er det muligt at bruge rigtige penge på at købe
spillets egen premium valuta, gems. Dette giver en mulighed for at komme foran på
flere områder, som free users ikke kan. Hvis man er leder af en clan, så er det muligt
at erklære krig med en anden clan, hvorefter hver clan får en dag til at forberede sig,
og så varer krigen i en dag efter det. Efter krigen tæller systemet hvor mange stjerner
hver clan har optjent ved at angribe modstanderen, og der erklæres en vinder, som får
guld og elixir fra taberen.
Clash of Clans er et spil, der ikke kan gennemføres, det er kun muligt at være den
største. Derved opnår man en tilstand, hvor ens mål kun er at forblive den største, og
Side 18 af 76
så forblive der så længe man kan. Her kan spillets microtransactions komme en til
hjælp hvis man er villig til at bruge penge på det, da spillet handler om at vente,
hvilket man så kan betale sig fra. Premium valutaen i spiller hedder som nævnt gems,
Disse sælges inde i spillet fra 39 kr. for 500 gems helt op til 799 kr. for 14.000 gems,
og ved at købe den større mængde, får man mere for pengene. Premium valutaen i
spillet kan bruges til at købe spillets andre ressource såsom guld og elixir, men også
til at bygge bygninger med samme, så man ikke skal vente.
2.3 Refleksion af caseudvælgelse
Eftersom vi har valgt 2 virksomheder, som begge har en enorm succes på mobile
game markedet, har vi også indset, at for at svare på vores problemformulering, så
kan der godt være opstået en succes bias. Denne succes bias består sig i at, vi får de
resultater vi gerne vil have, netop fordi vi kan se deres omsætning, og den succes de
har fået på markedet. Denne succes bias kunne være hjulpet af en tredje knap så
succesfuld virksomhed, som skulle have haft lav eller negativ vækst. Dette ville have
hjulpet os med at kunne sammenlig, hvad der er succeskriteriet på mobile game
markedet.
Ved hjælp af figur 2, har vi kunne se de største virksomhederne på mobile game
markedet, og ved hjælp af figur 3, kunne vi se at de alle brugte freemium, som deres
forretningsmodel. Vi diskuterede frem og tilbage hvilken tredje virksomhed der kunne
være relevant at vælge. Vi endte med at vælge Rovio, da de står bag de kendte Angry
Birds spil, som vi begge kendte til. Gennem research har det så vist sig at Angry Birds
ikke altid har været et spil, som er blevet ført frem ad med en freemium model. Angry
Birds er kun for nyligt gået over til freemium, hvor det i fortiden forholdt sig sådan, at
man skulle betale for at hente spillet, men så var alt i spillet tilgængeligt, og det var
ikke muligt at tilkøbe sig premium funktioner. Rovio har selv udtalt at de har skiftet
over til en freemium model i deres spil, for netop at kunne konkurrere mod
Supercells Clash of Clans og King Digitals Candy Crush. Grunden til at de har skiftet
strategi, var pga. af deres faldende spil omsætning, og den eneste grund til at de har
kunne holde omsætningen oppe, var pga. at merchandise salg af Angry Birds
produkter. Salg af merchandise stod for 45% af de €152,2 mio som omsætningen lød
på i år 2012 (Rossi, 2014).
Ved at denne information er kommet til kende, har vi besluttet ikke at tage en 3.
virksomhed ind, da Rovio ikke har kørt deres freemium model siden de startede.
Derfor vil opgaven komme til at have en succes bias overfor de eventuelle resultater
vi finder frem til i denne afhandling. Altså vil resultaterne blive forstærket i forhold til
vores bias, da vi ikke medtager en virksomhed med lav eller negativt vækst, for
virkelig at finde frem til succeskriterierne på freemium markedet.
Side 19 af 76
3. Teoretisk ramme
I de følgende afsnit vil alt teorien, som vil blive brugt i opgaven til dens analyse blive
redegjort for.
3.1 Freemium
Freemium er et begreb, som er blevet utrolig populært inde for mobile game
markedet. Begrebet i sig selv betyder både ”free” og ”premium”, hvilket kan være
forvirrende da det både er gratis men også koster penge. Begrebet er blevet
konverteret til en forretningsmodel, da man har fundet ud af at det kan være ekstremt
profitabelt at udbyde et produkt gratis, hvor man herefter kan betale for det for at få
ekstra fordele (Kumar, 2014).
Freemium som model er dog ikke så simpel endda, og der er mange måder man kan
bruge den på. Der er fire forskellige måder man kan differentiere sig på, når man skal
vælge hvilken form for freemium model man vil bruge: mængde, funktion og
distribution (Pujol, 2010).
1. Mængdedifferentiering: Dette er den ældste måde at differentiere sig på. Det
typiske eksempel her er prøve produkter, hvor produkterne har fuldstændig
samme kvalitet som det rigtige produkt. Her bliver man altså præsenteret for
den gratis version af produktet, hvor man herefter håber at forbrugerne vil
købe det fuldendte produkt (Pujol, 2010).
2. Mængde begrænsning – tid: Ved en mængdebegrænsning omhandlende tid,
så menes det at man kan få adgang til en vare som ikke er gjort offentlig
tilgængelig endnu. Det kan typisk være en prototype som skal testes – og dem
som tester dette produkt kan prøve produktet eksklusivt før andre (gratis),
hvorimod når produktet kommer ud, så vil det koste penge (Pujol, 2010).
Data release er en anden fremgangsmåde, hvor man kan betale sig til
eksklusiv information. Her kan udbyderen give disse informationer til dem
som betaler først, og derefter bliver det tilgængeligt for alle andre, som dog
må vente (Pujol, 2010).
3. Funktion differentiering: Her laver man to forskellige versioner af et
produkt, hvor funktioner og service er forskellige. Her vil man se en gratis
version, som ikke har nær så mange funktioner og services som den betalte
version. Det kan være svært at perfektionere denne metode, eftersom man skal
opveje hvad der er vigtigst: at generere flere kunder til den gratis version, eller
at skabe profit (Pujol, 2010).
4. Distributions differentiering: Her vil man ikke se en forskel på hvorledes
funktionerne eller servicen fungere, men nærmere hvorledes
produkterne/servicen bliver distribueret. Dette ser man oftest i software pakker
Side 20 af 76
som indeholder en licens. Her kan man se forskellige løsninger på hvorvidt
produktet er gratis eller ej, alt efter hvorledes man vil bruge det. Hvis man vil
videresende det eller bruge det kommercielt, så koster det penge, men hvis det
kun er til eget forbrug så er det gratis (Pujol, 2010).
3.1.1 Mind Sharing
Eftersom at vi har defineret og set på de forskellige typer af freemium
fremgangsmåder, så er det på tide at belyse bagtankerne bagved brugen af freemium
modellen. Først og fremmest skal det nævnes at mange ser freemium som en gratis
prisstrategi. Hvis man udelukkende ser på den gruppe som ikke betaler for premium
varen, men udelukkende bruger free-delen, så betaler de med en anden valuta, nemlig
”mind sharing”. Mind sharing består af et forbrugerne udvikler bevidsthed om
virksomhedens brand og samtidig giver incitament til netop denne forbruger at købe
fremtidige produkter/services fra virksomheden (Pujol, 2010).
Når man skal identificere et salg, så er der typisk et forsalg og en transaktion. Ved et
traditionelt salg ved ”normale” varer ud fra en klassisk model, så vil man se at
forsalget er reklamer, og transaktionen er salget af disse produkter der er blevet
reklameret for.
Ved brug af freemium modellen ser man en anden proces, hvor der også er et forsalg
og en transaktion, men dette sker over to steps. I step 1 vil man udbyde gratis
produkter/services, hvilket fungere som et forsalg. Herefter foregår transaktionen i
mind sharing. Herefter begynder step 2, hvor de gratis produkter har fungeret som
reklame for de næste produkter, som forbrugerne køber for rigtige penge. Dette ses i
nedenstående figur (Pujol, 2010):
Figur 4: Sammenligning af traditionelle- og freemium salg
Kilde: (Pujol, 2010)
3.1.2 Freemium fungere som et multi-sided market
Definitionen af multi-sided market:
En organisation servicere to eller flere Customer Segments som er afhængige af
hinanden. Her er begge segmenter vigtige for at forretningsmodellen virker, eftersom
de er afhængige af hinanden (Osterwalder and Pigneur, 2010).
Side 21 af 76
For at give et bedre overblik, så vil følgende notationer blive brugt, nemlig A = gratis
brugere og B = premium brugere. Disse to grupper er nemlig afhængige af hinanden,
eftersom at den ene ikke ville fungere uden den anden. Gruppe A levere værdi i form
af at teste produkter, udvikle brand via mind sharing eller at hjælpe med at finde fejl i
produktet/servicen. Gruppe B er den gruppe som betaler for at få det pågældende
produkt/service opgraderet. Her vil virksomhederne gerne finde en balance mellem
disse grupper, og uden den ene, så vil freemium modellen ikke fungere. Nedenstående
model viser en illustration over disse grupper og hvad de giver den pågældende
virksomhed. Det skal lige nævnes at en hvis procentdel personer fra gruppe A
konvertere til gruppe B (Pujol, 2010).
Figur 5: Oversigt over gruppe A & B
Kilde: (Pujol, 2010)
3.1.3 At lave den perfekte freemium model
Den perfekte freemium model er svær at definere, men man kan gennemgå seks steps,
som sørger for at ens freemium model har en signifikant større chance for at blive
succesfuld. Disse seks steps er vigtige at gennemgå og nøje overveje, når en
virksomhed vil bruge freemium modellen. Hvis disse seks steps bliver gennemgået
godt, så har man en signifikant større chance for at få en succesfuld business model
(Kumar, 2014).
I de følgende seks steps vil notationen fra foregående afsnit blive taget i brug, med
gruppe A & B.
1. Hvad skal være gratis?
Her skal man overveje hvilke af sine funktioner i sit produkt/service der skal
være gratis tilgængelige. Man skal jo huske at formålet med freemium er at
lokke nye forbrugere, og hvis man ikke kan dette, så har man ikke udbudt en
god nok pakke for forbrugerne i gruppe A. Hvis man derimod opnår det
Side 22 af 76
modsatte, altså at man får masser af nye forbrugere, men ikke så mange der
konvertere til gruppe B, så er ens gratis indhold nok for godt. Denne balance
kan være utrolig tricky, og det kan være svært at ændre på ens model når
kunderne først har været vant til nogle gratis features, så vil de højst
sandsynligt ikke betale for dem senere (Kumar, 2014).
2. Forstår kunderne hvad ens premium funktion indeholder?
Når man både har en free og en premium del af sit produkt, så kan det være
utrolig svært at reklamere for begge ting, og det kan nemt blive forvirrende for
kunderne hvad der koster penge og hvad der er gratis. Hvis kunderne ikke er
sikker på hvad premium udgaven går ud på, så vil man ikke kunne konvertere
så mange kunder i forhold til hvis de var sikre på hvad det indeholdte (Kumar,
2014).
3. Hvad er ens konverteringsrate mål?
Her skal man overveje hvor stor en procentdel af sine kunder man vil have i
sin free og premium del af produktet. En 1% rate vil være for lav – det vil
signalere at man giver for meget væk gratis, eller at kunderne ikke forstår
værdien af at opgradere. Modsat vil man heller ikke have en for høj
konverteringsrate, da man ved brug af freemium modellen gerne vil generere
trafik. Derfor er den bedste langsigtede strategi at gå efter en moderat
konverteringsrate på 2-5%, med mål om at have en stor kundetrafik. Derimod
hvis man sigter efter små markeder, så skal man sigte efter en højere
konverteringsrate (Kumar, 2014).
4. Er man klar til den nye livscyklus?
PLC-kurven er en populær model, som er blevet brugt igennem tiden, som
tager udgangspunkt i at et produkt har en begrænset levetid med en
introduktions-, vækst-, modnings- og nedgangsfase. PLC-kurven vil være
stigende, indtil den når et punkt i vækstfasen hvorefter salget af produktet kun
vil falde herfra (betabox.dk).
Ved brug af freemium modellen, der vil man se en anden form for livscyklus.
Her tager man gruppe B i betragtning, og placere forbrugerne fra denne
gruppe i kurven. Den første gruppe af forbrugere af ens produkt vil være mere
villig til at betale for premium indholdet end de vil senere. Eftersom at ens
gruppe af forbrugere vil vokse, eftersom at det er en freemium model, så vil
man også ramme en gruppe af forbrugere som er mere prisfølsomme end den
første gruppe af forbrugere (Kumar, 2014).
Over en tidsperiode vil man derfor se at der vil blive ved med at komme
forbrugere til gruppe A, men konverteringen til gruppe B vil falde i vækst.
Man er som virksomhed nødt til at indse, at dette ikke er holdbart. Den
marginale omkostning per forbruger er normalvis utrolig lav i freemium
Side 23 af 76
modeller, men der er stadigvæk omkostninger forbundet med disse forbruger i
form af efterspørgsel på server kapacitet samt kundeservice (Kumar, 2014).
For at sørge for at ens konverteringsrate forbliver det samme som man havde i
starten, så kan man løbende implementere flere funktioner som man kan købe
sig til, således at de mere prisfølsomme forbrugere får et større incitament til
at købe premium produktet (Kumar, 2014).
Dette kan ses i nedenstående graf, som illustrere hvorledes man kan forlænge
væksten i konverteringsraten:
Figur 6: Freemium’s livscyklus
Kilde: (Kumar, 2014)
5. Forstå værdien i forbrugerne fra gruppe A
Det er vigtigt at få konverteret forbrugere fra gruppe A til gruppe B, men det
er også rigtig vigtigt at forstå værdien i at have forbrugere i gruppe A. Her kan
man inddele forbrugerne ind i to grupper som skaber værdi for virksomheden:
a. Nogle af dem køber premium udgaven
b. Nogle af dem tiltrækker nye forbrugere som køber premium udgaven
Det er ikke alle i gruppe A som kan inddeles i disse grupper, og derfor
vurderes forbrugere fra gruppe A at udgøre 15-25% af den værdi som en
forbruger i gruppe B udgør. Derfor skal man gøre nøje eftertanke om hvorvidt
gruppe A kan hjælpe med at gøre ens produkt viralt (Kumar, 2014).
6. Vær beredt på innovation
Som nævnt i punkt fire, så er det nødvendigt at finde på nye funktioner til ens
produkt, således at man kan opretholde en tilfredsstillende konverteringsrate.
Side 24 af 76
De smarte virksomheder vil derfor ikke kun se freemium modellen som en
indtjeningsmodel, men også om at engagere sig i innovation (Kumar, 2014).
3.2 Business model Canvas
I følgende afsnit vil Business model Canvas blive redegjort for, hvor at alle ni blokke
vil blive gennemgået. Disse ni blokke vil blive beskrevet enkeltvis, og derefter blive
brugt til at analysere de valgte virksomheder i opgaven. De ni blokke er alle dele af
Canvas modellen, og når man skal vurdere den så skal man se på alle ni blokke som
helhed. Nedenstående figur illustrere et godt billede på hvorledes Canvas modellen
ser ud med de ni blokke:
Figur 7: Canvas modellen
Kilde: (Osterwalder and Pigneur, 2010)
3.2.1 Customer Segments
Customer Segments definere den gruppe af mennesker eller organisationer som den
pågældende virksomhed gerne vil ramme. Når man skal segmentere disse grupper, så
kan man ende med at have mange forskellige grupper. Når man så har defineret de
forskellige grupper, så kan man vælge hvilke gruppe(r) man vil satse på, og tilpasse
resten af ens business model til denne/disse gruppe(r) (Osterwalder and Pigneur,
2010).
Kundegrupper repræsentere forskellige segmenter, hvis (Osterwalder and Pigneur,
2010):
 Deres efterspørgsel kræver et specielt tilbud
 At man når dem ved forskellige distributionskanaler
 De kræver forskellige typer af forhold
Side 25 af 76
 Nogen har større profit potentiale end andre
 De er villige til at betale forskellige beløb
Forskellige typer af Customer Segments:
Mass market: Her vil man ikke se på Customer Segments, da man vil fokusere på
alle som en stor gruppe. Her vil ens Value proposition, Distribution Channels og
Customer Relationships fokusere på denne ene store gruppe af kunder, som har
nogenlunde samme behov og problemer. Denne type af forretningsmodel finder man
ofte inde for forbrugselektronik sektoren (Osterwalder and Pigneur, 2010).
Diversified: Her har man to forskellige Customer Segments med forskellige behov og
problemer. Disse to grupper skal samtidig være adskilt, således at de ikke påvirker
hinanden (Osterwalder and Pigneur, 2010).
Multi-sided platforms (multi-sided markets):
Jf. afsnit 3.1.2
3.2.2 Value Propositions
Value Propositions beskriver de parametre som skaber værdi for det pågældende
Customer Segment. Disse parametre er enten fysiske produkter, en form for service
eller en blanding af disse. Det er netop denne blok som er grunden til at kunderne
vælger en frem for ens konkurrenter, da Value Propositions løser kundernes problem
eller tilfredsstiller deres behov. Derfor kan man definere Value Propositions som
virksomhedens gave til forbrugeren, som vil gøre gavn for dem. Det er forskelligt
hvordan disse pakker kan se ud, om de er innovative, ligner det der er på markedet
eller noget helt tredje. Derfor er det vigtigt for virksomhederne at være bevidste om
hvad deres Value Propositions skal indeholde (Osterwalder and Pigneur, 2010).
3.2.2.1 Værdiskabelse
Newness: Man vil udbyde en helt ny pakke, som vil tilfredsstille et behov som
kunderne ikke ved de har, eftersom der ikke har været nogen lignende pakke på
markedet (Osterwalder and Pigneur, 2010).
Performance: Her vil man forbedre ens nuværende produkt/service, hvilket har været
en meget kendt metode for at skabe værdi for kunderne. Man kan dog ikke blive ved
med at forbedre, da man på et tidspunkt vil ramme en grænse hvorved
produktet/servicen ikke kan forbedres mere (Osterwalder and Pigneur, 2010).
Design: Dette er et meget vigtigt element, men det kan være rigtig svært at måle hvor
profitabelt det er. Designet kan dog afgøre om kunderne vælger ens produkt eller ej,
eftersom at design er produktets udstråling.
Side 26 af 76
Price: Det er ved at være meget normalt at se virksomheder tilbyde de samme
produkter/services som giver samme værdi som deres konkurrenter, men til lavere
priser – hvilket er specielt godt egnet til det besparende segment. Hvis man vælger en
lavpris model, så skal man være klar på at indrette hele sin forretningsmodel til det
(Osterwalder and Pigneur, 2010).
Accessibility: Her sørger man for at produktet er så nemt at få fat i som muligt. Det
skaber en speciel stor værdi hvis kunden ikke har haft mulighed for at få produktet
før, men man så gør det tilgængeligt for dem (Osterwalder and Pigneur, 2010).
Convenience/Usability: Her vil man sørge for at gøre det nemmere for forbrugerne at
bruge ens produkt. Eksempelvis kom Apple med iTunes, hvilket skabte en kæmpe
værdi for en masse kunder, da man nu kunne downloade musikken over nettet uden
problemer (Osterwalder and Pigneur, 2010).
3.2.3 Channels
Channels blokken omhandler hvorledes en virksomhed kommunikere og formidler
deres Value Propositions med deres pågældende Customer Segments. Både
kommunikation, distribution og salgskanaler hører under denne blok. Disse kanaler
har forskellige funktioner, såsom (Osterwalder and Pigneur, 2010):
1. Gør kunderne opmærksom på ens produkter og services.
2. Hjælper kunderne med at evaluere ens virksomheds Value Proposition.
3. Salgskanaler som sælger ens varer/services direkte til kunden.
4. Aflevere ens Value Proposition til kunderne.
5. Kundeservice
For at få et bedre overblik over de forskellige faser der er, når man skal udvikle sine
kanaler, så er der udbygget en model med fem faser. Her er det vigtigt for
virksomhederne at finde det rigtige miks af kanaler, så man kan få eksponeret sin
Value Proposition så effektivt som muligt.
I den ovennævnte model skelner man mellem om man bruger sine egne kanaler, eller
om man bruger en partner og om disse er indirekte eller direkte.
Own channels: Kan være direkte såsom en hjemmeside, eller indirekte såsom en
detailforretning som virksomheden selv ejer. Der er her mulighed for en stor margin,
men implementeringen af systemerne kan være både tids- omkostningsomfattende.
Partner channels: Er indirekte, og kan bruges til mange ting som eksempelvis
engros, detail eller eksterne hjemmesider. Ved brug af Channel Partners, så vil man
opnå en lavere margin men man vil til gengæld kunne eksponere sig selv mere.
Til sidst vil man gerne have alle fem punkter opfyldt, nemlig awareness, evaluation,
purchase, delivery & after sales. Her vurdere man hvilke kanaltyper som tager sig af
de forskellige kanalfaser.
Ud fra ovennævnte, ses en ny nedenstående model som kan tages i brug:
Side 27 af 76
Figur 8: Oversigt over kanaler
3.2.4 Customer Relationships
Customer Relationships beskriver det forhold virksomheden har til hvert Customer
Segment. Disse forhold kan både være fra person til person, eller det kan være
automatiserede. Typisk har man tre motivationsfaktorer til at skabe et forhold til et
kundesegment: Overtagelse- og tilbageholdelse af kunder og til at styrke ens salg
Personal assistance: Menneskelig interaktion udgør personal assistance. Kunden kan
altså kommunikere med et rigtigt menneske, som kan hjælpe kunden enten før, imens
eller efter købet af varen.
Automated services: Automatiserede servicer er en mere sofistikeret form for selfservice, hvor man har nogle automatiske processer som hjælper en. Eksempelvis kan
man ved hjælp af en online profil få forskellige skræddersyede services.
Communities: Bruges til at virksomhederne får en bedre indsigt i kundernes tanker.
Derudover så får de forskellige medlemmer af det pågældende community et bedre
forhold til hinanden. Medlemmerne kan lave diskussioner hvor de kan udveksle viden
og løse hinandens problemer.
3.2.5 Revenue Streams
Revenue Streams repræsentere den pågældende virksomheds profit fra hvert
Customer Segment. Her skal virksomheden gøre op med sig selv om man vil have
forskellige Revenue Streams til ens Customer Segments. Man kan godt have flere
Revenue Streams til hvert Customer Segment, og prismekanismen kan varierer i hvert
Revenue Stream (Osterwalder and Pigneur, 2010).
Der er to typer af Revenue Streams i en business model (Osterwalder and Pigneur,
2010):
Side 28 af 76
1. Engangsbetaling fra kundebetalinger
2. Flere betalinger over tid, som opnås ved enten at levere en VP eller en god
kundeservice.
De forskellige prismekanismer er opstillet i nedenstående model, hvorledes man ser
på Fixed Menu pricing (statisk variable) og Dynamic Pricing (markedsforhold):
Figur 9: Prismekanismer
3.2.6 Key Resources
Key Ressources beskriver det vigtigste aktiv, som sørger for at ens business model
kan holdes i live. Det er virksomhedens aktiver som sørger for at man kan skabe og
tilbyde Value Propositions, komme ud i markedet, få et Customer Relationship til sine
Customer Segments samt anskaffe sig Revenue Streams. De forskellige aktiver i Key
Resources kan være fysiske, finansielle, viden eller mennesker. Key Ressources kan
både være internt og eksternt, hvor det eksterne kan leases eller blive opkrævet fra en
partner (Osterwalder and Pigneur, 2010).
Figur 10: Eksempler på Key Ressources aktiver
Physical
Intellectual




Human
Bygninger
 Brands
 Udvikling af
produkter
Distributions netværk
 Viden
 Udbredt i
Virksomhedens
 Patenter
kreative
infrastruktur
 Kunde
brancher
Kræver ofte en stor
databaser
kapital
Kilde: Egen illustration ved brug af (Osterwalder and Pigneur, 2010)
Financial



Cash
Kredit
Bruge
aktier til at
ansætte
vigtige folk
Side 29 af 76
3.2.7 Key Activities
Key Activities beskriver de vigtigste ting en virksomhed skal gøre for at deres
business model virker. Disse Key Activities fungere ligesom Key Ressources, hvor de
skal lave og tilbyde Value Propositions, nå ud til markederne, skabe kundeforhold og
tjene penge. Key Activities vil variere alt efter hvilken business model man har, men
der er tre grundlæggende Key Activities (Osterwalder and Pigneur, 2010):
1. Production: Disse aktiviteter relaterer til design, at lave og levere et produkt i
en bestemt mængde eller kvalitet. Denne Key Activity er mest set inde for
produktionsvirksomheder.
2. Problem solving: Her skal man hjælpe kunderne med et problem, og dermed
komme op med nye løsninger til kunden. Dette er mest set i service sektoren
inde for eksempelvis rådgivnings- og lægebranchen.
3. Platform/Network: Her er virksomheden domineret af en platform eller et
netværk. Her vil man relatere til at håndtere platforme, servicer og platform
promotion.
3.2.8 Key Partnerships
Key Partnerships beskriver ens netværk af leverandører samt partnere som sørger for
at ens business model virker. Her vil man se fire forskellige typer af partnerskab
(Osterwalder and Pigneur, 2010):
1. Strategisk alliance mellem to virksomheder, der ikke konkurrere med
hinanden.
2. Strategisk alliance mellem to virksomheder, som konkurrere med hinanden.
3. Joint venture1
4. Forbedre forholdene mellem ens leverandørere, så man sikre sig pålidelige
aftaler når man skal have sine forsyninger.
Udover de forskellige typer af partnerskab, så er der også forskellige
motivationsfaktorer til at skabe et partnerskab.
Optimization and economy of scale: at man ved hjælp af et partnerskab kan udnytte
sin køber/leverandør forhold, hvor man kan optimere ens evner og ressourcer. Her er
formålet at reducere omkostninger, outsourcing eller at benytte hinanden infrastruktur
system.
Reducere risici: Partnerskab kan reducere risici på et konkurrencefyldt marked – det
der ikke unormalt at man laver en strategisk alliance på et område, samtidig med at
man konkurrere imod hinanden på andre områder.
Opkræve ressourcer/aktiviteter: Det er meget normalt at virksomheder ikke tager
sig af alt i deres egen business model, men derimod lader andre partnere hjælpe med
deres evner og ressourcer. Dette kunne eksempelvis være at opkræve viden, licens
eller adgang til kunder (Osterwalder and Pigneur, 2010).
1
Joint venture: To eller flere virksomheder slår sig sammen i et selskab
Side 30 af 76
3.2.9 Cost Structure
Cost Structure beskriver alle de vigtigste omkostninger som kommer ved at køre ens
business model. Disse omkostninger kan komme fra at lave og levere værdi,
vedligeholdelse af Customer Relationship eller at lave profit. Disse omkostninger er
nemmere at måle når man kender sine Key Ressources, Key Activities og Key
Partnerships (Osterwalder and Pigneur, 2010).
Der er forskellige måder at se hvorledes ens Cost Structure skal se ud. Det er altid
relevant at minimere ens omkostninger, men nogen business models er mere relevante
end andre at køre low Cost Structure. Derfor ser man ofte to forskellige måder: costdriven og value-driven (Osterwalder and Pigneur, 2010).
Cost-driven: her vil man minimere sine omkostninger alle steder det er muligt. Dette
vil derfor også blive reflekteret i de andre blokke, hvor man vil gøre alt så
automatiserede som muligt med en billig Value Proposition osv.
Value-driven: her tænker man ikke nær så meget på at reducere sine omkostninger,
da man prioritere værdiskabelse, hvilket også vil være reflekteret i de andre blokke
Efter man har valgt én af de to forskellige fremgangsmåder, så kan der herefter
defineres nogle forskellige karakteristika som en cost-structur kan indeholde
Fixed cost: Omkostninger som forbliver det samme uanset hvor mange
produkter/services den pågældende virksomhed producere.
Variable costs: Er det modsatte af Fixed costs, hvor omkostningerne netop variere alt
efter hvor meget man producere.
Economies of scale: Man kan udnytte stordriftsfordele og derved reducere ens
omkostninger. Dette gør man bl.a. ved at få rabatter, da man har kapitalen til at købe
større partier af varer hjem.
Economies of scope: Her udnytter man at ens afdelinger er så store i en virksomhed,
at deres aktiviteter kan påvirke de andre afdelinger positivt – eksempelvis marketing.
3.3 Canvas SWOT
I bogen Business Model Generation kommer der efter Canvas modellen en SWOT
analyse til hver af de blokke, som Canvas modellen bygger på. Her er det værd at
tænke på at der kan forekomme komplementære aktiviteter, altså en styrke eller
svaghed i en blok, kan påvirke resultaterne i andre blokke. En SWOT analyse går
normalt ud på at finde styrke, svagheder, muligheder og trusler for en given
virksomheden. En SWOT analyse er en attraktiv model, fordi den netop er simpel. En
SWOT analyse alene kan dog godt lede til svage diskussioner pga. den netop er så
åben. Dette problem kan blive hjulpet ved at kombinere SWOT analysen med Canvas
modellen, som går ind og skabe fokus på virksomhedens 9 byggesten, som ligger bag
strukturen.
Side 31 af 76
En SWOT stiller virksomheden fire spørgsmål, hvor de to første er: ”Hvad er
organisationens styrker og svagheder.” Her gælder det om at kigge internt i
virksomheden. De sidste to består i at finde mulighederne og trusler, hvor det gælder
om at finde den position virksomheden befinder sig i. Disse fire spørgsmål skal så
spørges på alle de 9 blokke, der er i modellen. Denne kombination af Canvas og
SWOT, vil ultimativt ende ud i en sammenligning af begge virksomheder, hvor det
forhåbentligt er muligt at identificere mulige succeskriterier.
Canvas SWOT er delt op i flere forskellige dele. Først opsamler den styrke og
svagheder under et, dernæst trusler og så til sidst mulighederne. Fælles for disse tre
opdelinger er at de deler de 9 originale blokke op i 4 større blokke. Samtidig er der
under hver af disse 4 kategorier nogle fastsatte ting, der skal ind og analyseres og
opsamles på. De nedenstående punkter der er benævnt, er dem som vi vil berøre. Der
findes flere punkter i selve teorien, men pga. manglende information, så kan alle
punkter ikke berøres (Osterwalder and Pigneur, 2010).
3.3.1 Styrke og svagheder
 Value proposition
o Value proposition
 Den værdi vi giver kunder, passer den til deres behov?
 Er kunderne tilfredse?
 Cost/Revenue
o Revenue streams
 Vores omsætning er forudsigelig
 Vi har ens omsætning, samt en del genkøbere
 Vores Revenue Stream er diversificeret
 Vores Revenue Stream er stabil
 Vi ændre os efter hvad kunden vil betale
 Vores priser giver kunderne lyst til at købe
o Cost structure
 Vores omkostninger er forudsigelige
 Vores Cost Structure er rigtig i forhold til forretningsmodellen
 Vores operation er omkostningseffektive
 Vi har stordriftsfordele
 Infrastructure
o Key resources
 Vores Key Resources er svære for konkurrenter at efterligne
 De ressourcer vi skal bruge er forudsigelige
 Vi udvikler Key Resources i rette mængde i rette tid
o Key activities
 Vi er effektive I at udfører Key Activities
 Vores Key Activities er svære at kopier
 Udførelsen er af høj kvalitet
Side 32 af 76

 Balancen mellem egen produktion og outsourcing er ideel
Customer Interface
o Customer segments
 Vores konverteringsrate er lav
 Vi bliver ved med at få nye kunder
o Channels
 Vores Channels er meget effektive
 Vores Channels når en stor kundegruppe
 Kunderne kan nemt se vores Channels
 Vores Channels er stærkt integreret
 Vores Channels udnytter economies of scope
 Vores Channels passer til vores kundesegmenter
o Customers Relationships
 Stærke Customers Relationships
 Vi binder kunder gennem høje skiftnings omkostninger
 Vi har et stærkt brand
3.3.2 Trusler
 Value proposition
o Value proposition
 Findes der substitutter til vores produkt?
 Cost/Revenue
o Revenue streams
 Er vi afhængig af et eller flere Revenue Streams?
 Infrastructure
o Key Resources
 Er kvaliteten af ressourcer truet på nogen måde?
o Key partners
 Samarbejder vores partnere med konkurrenterne?
 Er vi for afhængige af nogle af vores partnere
 Customer Interface
o Customer segments
 Truer konkurrenter vores markedsandele?
 Hvor stor er risikoen for at kunder flygter?
 Hvad er risikoen for at konkurrencen bliver intensiveret?
o Customers relationships
 Er der farer for forværring af vores Customers Relationships
3.3.3 Muligheder
 Value Proposition
o Value Proposition
 Hvilke ekstra kunder kunne vi tilfredsstille?
 Hvilke udvidelser af vores Value Proposition er mulige?
 Cost/Revenue
Side 33 af 76


o Revenue streams
 Hvilke Revenue Stream kan vi tilføje?
Infrastructure
o Key resources
 Hvilke Key Ressources ville være bedre at komme fra
partnerne
 Hvilke Key Ressources er ikke udnyttet godt nok?
Customer Interface
o Customer segments
 Kan vi opnå fordele på et voksende marked?
o Customers relationships
 Hvordan kan vi opbygge et tættere forhold til vores kunder?
 Kunne vi gøre kommunikation til kunderne mere personlig?
3.4 Den analytiske ramme som figur
Efter at alt teori er blevet redegjort, så vil alt teorien blive illustreret i figur 11,
nedenfor. Dette vil give et overblik over hvad teorien skal bruges til for at løse den
nævnte problemstilling i opgaven. De firkantede bokse repræsentere således teorien i
opgaven, og de runde cirkler er det vi vil finde frem til, som er udledt af vores
problemformulering. Pilene repræsentere hvor de forskellige kasser korrelere med
hinanden.
Ved hjælp af teorien fra freemium analysen vil vi analysere de to nævnte
virksomheder, King Digital og Supercell, for at se hvordan de bruger freemium som
en model. Herefter ser vi på hvorledes deres virksomhedsstruktur er opbygget ved
hjælp af business model Canvas. Igennem analysen med Canvas modellen vil der
løbende blive refereret til deres freemium model, eftersom at deres
virksomhedsstruktur er påvirket af deres brug af freemium.
Ydermere vil vi analysere resultaterne af de to virksomheders struktur ved hjælp af en
SWOT analyse. Disse resultater vil vi til sidst samle op på, og bestemme hvilke
kriterier fra brugen af freemium samt virksomhedernes struktur som kan vurderes som
succesfulde.
Side 34 af 76
Figur 11: Den analytiske ramme
Kilde: Egen illustration baseret ud fra den beskrevne teori samt problemstilling
Side 35 af 76
4. Analyse af King Digital og Supercell + deres tilhørende
spil
I denne anden del af opgaven vil vi nu begynde på at analysere på de 2 virksomheder,
for at finde ud af, hvor deres succes på freemium markedet kommer fra. Dette bliver
gjort ved at under hvert afsnit bliver King Digital analyseret først, derefter under
samme emne, bliver Supercell analyseret. Til sidst inden næste skridt af analysen vil
virksomhederne blive sammenlignet. Strukturen i analysen kommer til være sådan, at
først vil virksomhederne blive analyseret i den freemium model, som er blevet
beskrevet tidligere i opgaven, jf. Den teoretiske ramme i afsnit 3. Til sidst i analysen
vil virksomhederne og deres spil blive analyseret ved hjælp af Business Model
Canvas, hvor de derefter vil blive opstillet i Canvas SWOT, for at sammenligne de
forskellige punkter fra Canvas modellen.
4.1 Freemium analyse
Til denne analyse vil den beskrevne teori fra afsnit 3.1 blive anvendt på henholdsvis
King Digital og Supercell. Begge virksomheder vil blive analyseret samtidig, hvor der
efterfølgende vil være en sammenligning af resultaterne. Selve analysen og dens
punkter vil forekomme i den samme rækkefølge som den beskrevne teori.
4.1.1 Differentiering
King Digital: King Digital benytter sig af funktion differentiering ved at tilbyde en
version af Candy Crush, hvor man kan ikke behøves at betale noget, det vil dog
umiddelbart så betyde, at man er tvunget til at vente en del. Om det så er på, at man
får et liv tilbage hver halve time, eller det handler om at komme over en såkaldt bro,
hvor man skal have 3 billetter tilsendt fra sine venner for at komme videre. For at der
er tale om funktion differentiering, så skal de også tilbyde en service som giver,
flere funktioner og muligheder i forhold til de funktioner, den gratis version spilleren
allerede har adgang til. I Candy Crush har spilleren muligheden for at købe guldbarre,
som kan købe gennem spillet via microtransactions, disse guldbarre, kan så bruge
inde i spillet til at give adgang til disse ekstra funktioner. Forskellen mellem
versionerne ligger i dem, som har betalt for guldbarre, har mulighed for ikke at skulle
vente på at få nye liv, for at kunne blive ved med at spille videre.
Supercell: Supercell benytter sig af funktion differentiering ved at de har en gratis
version, og så samtidigt også har en premium version. Deres gratis version kører side
om side med den version, som har de ekstra funktioner, nogle spillere er villige til at
købe sig adgang til. Deres gratis version består i, at de ting, man skal gøre for at spille
spillet, som i praksis udføres langsommere, end hvis spillerne gjorde brug af alle
spillets funktioner. Så ved at købe de såkaldte gems, så har spilleren mulighed for selv
at bestemme, hvornår man vil bruge dem i spillet. På denne måde formår man, at ens
Side 36 af 76
bygninger bliver bygget færdig med det samme. Det samme gælder for ens hær, den
bliver også trænet hurtigere og bliver derved bedre.
Sammenligning: Begge virksomheder benytter sig af funktion differentiering.
Dermed står det klart at begge virksomheder bruger freemium konceptet, som en del
af deres forretningsmodel. Ydermere har begge virksomheder bygget deres spil sådan
op, at det er nemt at skifte mellem de forskellige versioner, da spilleren selv
bestemmer hvor meget, eller hvor ofte de vil gøre brug af de ekstra funktioner, som er
gemt bag en betalingsmur. Derudover skal det nævnes, at den måde begge spil bruger
den betalte version på, går ud på at spilleren køber en del af spillet interne valuta.
Forskellen mellem de 2 spil ligger i hvornår spiller skal vente, i Candy Crush skal
spilleren først vente når spilleren er løbet tør for liv. I Clash of Clans skal spilleren
vente mere up-front, i den forstand at de selv bestemmer hvilke bygninger de
begynder at bygge, og om de vil bruge gems på den pågældende bygning. Eller om de
vil vente på den, og så gøre noget andet i spillet, som at træne sine tropper, eller
angribe andre spillere i mens. Dette er noget i Candy Crush, som ikke er muligt, da
man ikke kan spille uden at have nogle liv. Endnu en stor forskel ligger i at den måde
premium funktioner er bygget ind i spillet, fundamentalt er anderledes. Her menes der
at Candy Crush kun giver spilleren mulighed for at få 5 liv igen, og herefter spiller
man i praksis gratis versionen igen, hvor man så har 5 liv til at forsøge at gennemføre
banen. I Clash of Clan får spilleren noget ud af bruge premium funktionerne, i det de
ikke skal vente flere dage på at en bygning er færdig, og når de så har brugt gems på
det, så beholder de bygningen bagefter.
4.1.2 Mind sharing og multi-sided market
King Digital: King Digital bruger med Candy Crush spillet til at vise spillere, hvilke
muligheder de har for bruge penge på spillet, om det så er liv eller såkaldte powerups. Dette bliver brugt i opbygningen af mind sharing ved, at spillerne får en god
oplevelse i løbet af de første minutter de prøver spillet for første gang. Ved at give
spilleren en smag af de funktioner, som det koster penge at bruge senere hen, så kan
det være at spilleren konverter til gruppe B. I Candy Crush sker der ikke den store
mængde mind sharing mellem spillerne, da det ikke er muligt at kommunikere med
andre spillere i spillet.
Supercell: Supercell er ikke selv om at skabe mind sharing fra spillerne af Clash of
Clans. Med dette menes der at der er stor interaktion spillerne imellem inde i spillet.
Dette formår Clash of Clans ved at det er muligt at oprette klaner, hvor man kan spille
sammen med andre. Disse andre spillere i ens klan, kan påvirke andre spillere via
mind sharing, og måske endda få dem til at konvertere til gruppe B efter noget tid.
Supercells egen bidragelse til at opbygge et positivt image af virksomheden og
brandet, er ved at give noget premium valuta i starten af spillet. Supercell lader det op
Side 37 af 76
til spilleren hvor og hvornår, de har lyst til at benytte sig af at bruge deres premium
funktioner.
Sammenligning: I kraft af at begge virksomheder bruger freemium, så bruger de også
multi-sided market, at de begge har en gruppe A og en gruppe B. Begge spil er lavet
på sådan en måde hvorpå de ikke prøver at få for mange til konvertere fra gruppe A til
gruppe B. Begge spil lader det være op til spilleren om hvornår de har lyst til at
konvertere, fra den ene gruppe til den anden gruppe. Figur 5 illustrerer hvordan
sammenhængen mellem de 2 grupper, er med til at få freemium forretningsmodellen
til at køre rundt.
Forskellen mellem spillene er den mængde af interaktion spillerne kan have inde i
spillet. I Candy Crush har man kun billeder på en vej af sine venner man kan jage i
eget tempo. I Clash of Clans har spillere muligheden for at hjælpe hinanden, og
dermed forøge tilfredsheden blandt nye spillere, som vil have en positiv på deres
mind sharing.
4.1.3 Den perfekte freemium model
Dette afsnit vil gå mere ind og fokusere på hvad hver virksomhed og spil, har gjort i
forhold til at forholde sig til den perfekte freemium, som er beskrevet af Kumar. Samt
vil den generelle opstilling for dette afsnit bestå af at først vil King Digital bliver
analyseret, og følgende derefter vil Supercell så blive analyseret i forhold til den
perfekte freemium model er opstillet i afsnit 3.2 i denne opgave. Rigtig kort består
denne model af 6 punkter, som hver især vil blive gennemgået.
4.1.3.1 Hvad skal være gratis?
King Digital: Når det kommer til de ting, som er gratis i spillet Candy Crush fra King
Digital, så har de lavet spillet sådan, at vil med tiden kunne gennemføre spillet.
Selvom dette vil kræve at man kommer til at bruge mange forsøg på nogle banerne. I
denne sammenhæng, må King Digital været inde og tænke over hvilke funktioner,
som skal være gratis fordi, at hvis de pludselig gjorde sådan at alle have evige liv, så
ville dem som havde betalt for at få flere liv, nok synes at det var snyd, at noget de har
betalt for, bliver givet gratis ud til alle. Candy Crush bruger både deres A og B gruppe
til at få nye spillere til spillet. Grunden til dette er en af de platforme de er på, nemlig
facebook, her har spillere rig mulighed for at sende gaver og andet, til deres venner,
som så kan opdage spillet helt gratis der igennem.
Supercell: Supercell har med Clash of Clans skabt et spil, som ikke kan gennemføres.
Det er muligt at spille det uden, at skulle betale penge for det. Den mulighed spillere
har for at konvertere til gruppe B i Clash of Clans, er at købe de såkaldte ”gems”.
Altså må spillere ikke føle sig tvunget til at skulle betale for spillet for at have det
sjovt, og have lyst til at spille mere. Det der er gratis i spillet, er i bund og grund det
hele, alle har efterhånden adgang til de samme ting, det er mere hvor lang tid der går
Side 38 af 76
indtil de har adgang til det hele. Clash of Clans har kun en ting man kan bruge penge
på, nemlig deres gems, hvor der bliver talt mere omkring hvordan Supercell selv
regulere prisen nede i punkt i dette afsnit.
Sammenligning: Begge virksomheder har i deres udførelse af hvad der skal være
gratis, har de åbnet hele spillet for alle. Ydermere bruger de begge besluttet at det er
gratis at vente. Dette kan ses ved at hvis man betaler for premium funktionerne, så
behøver man ikke vente længere i spillet.
4.1.3.2 Forstår kunderne hvad end premium funktioner indeholder?
King Digital: For at få det maksimale ud af sin freemium model er det vigtigt, at
spillere forstår, hvad der er gratis, og hvilke funktioner der koster penge og få adgang
til. I spillet Candy Crush gør de dette ved at fortælle, når man ikke har flere liv, og så
kommer en lille box op, der spørger, om man har lyst til at købe flere. Dette sender en
klar besked til brugerne om, hvad der koster penge, og hvad der ikke gør siden denne
skærm ikke komme op, når man stadig har resterende liv tilbage. Dermed gør King
Digital, sit for at kunderne skal forstå, hvad deres premium funktioner indeholder.
Supercell: Siden Clash of Clans har et spil, som ikke har nogen reel slutning. I spillet,
når man bygger en bygning, så ser man en timer, der tæller ned og fortæller spilleren
hvornår, den er færdig. Hvis man så klikker på denne får, man, en lille skærm op nu,
hvor der står, ”færdiggør nu?” På denne samme skærm står der så, hvor mange gems
dette koster, og det koster så flere desto længere tid, der er tilbage, hvis man bare
ventede normalt. Dette er også med til at skabe en klar forståelse om, hvilke
funktioner der skal betales penge for at få adgang til.
Sammenligning: Virksomhederne har begge lavet en klar fordeling i hvornår spillet
vise at nu kan man bruge premium funktionerne. Forskellen på spillere ligger i
muligheden for at blive ved med at spille. I Candy Crush er det ikke muligt at spille
videre når man har brugt alle 5 liv, I Clash of Clans behøver man ikke vente på sine
bygninger bliver færdig, for at kunne spille videre. Det eneste ventetiden gør, er at
man skal vente på de opgraderinger man vil få ud af den nye bygning, som man i
realiteten har ventet i lang tid på allerede. Ved at bygge udelukker det ikke
muligheden for f.eks. at angribe andre spillere.
4.1.3.3 Konverteringsrate mål
King Digital: King Digital havde i 2014 en konverteringsrate på 2,8% ud af alle deres
350 mio. spillere, dette tal viser at King Digital har ramt rigtigt, og de befinder sig
inden for den margin, der er med til at ligge begrundelse for deres succes. At have 9,8
millioner betalende brugere er der kun få der kan drømme om.
Side 39 af 76
Supercell: Siden Supercell er en virksomheden, som ikke er på børsen, har vi ikke
adgang til årsrapporterne, så vi har ingen måde at vide hvilken konverteringsrate
Supercell her.
Sammenligning: Siden vi ikke har noget info på Supercell omkring deres
konverteringsrate, så kan vi ikke drage nogle sammenligninger mellem
virksomhederne.
4.1.3.4 Den nye livscyklus
King Digital: For King Digital må tilfældet have været at, deres antal af spillere ikke
er kommet over en nat. De spillere der er kommet senere ind i spillet, ser ikke den
samme værdi i at købe sig til premium delen af spillet. Denne gruppe A af spillere,
koster i realitet virksomheden penge, i form af serverkapacitet, selvom denne
omkostning er måske ikke er signifikant i forhold til antallet af spillere, men den
eksistere. Nye funktioner i Candy Crush, kan i sig selv være svære at tilføje, da nye
innovation på match 3 spil er begrænset. Dog har King Digital formået at gøre dette.
De har gjort med den drømmeverden, som er blevet tilføjet til spillet, King Digital har
forlænget livet på deres spil, ved at udgive nye episode regelmæssigt, som er med til
at forøge det totale antal af baner om eksistere i spillet.
Supercell: For Supercell virker livscyklussen også, dog på en lidt anden måde. Da
spillet udkom, må der ikke have været det store antal af spillere. Samtidig siger
teorien at de første spillere, ikke er så prisfølsomme, og er mere villige til at købe
premium funktionerne. Efterhånden har spillet vokset sig stort nok, til at den også
inkludere mere prisfølsomme spillere. Balancen mellem deres gruppe A og B spillere,
kan de selv have indflydelse på. De gør spillet let nok at gå til og starte for hvem som
helst fra en hvis alder. Dernæst har de en pris på deres gems pakker. Hvis de så vil
have flere til at konverter, så har de muligheden for at lave tilbud på pakkerne med
gems, og de spillere som er mere prisfølsomme, har så mere incitament for at
konvertere. Alle spillere har mulighed for at benytte sig af det, så de mere
prisfølsomme spillere, konverter måske over til gruppe B, da de føler de får mere for
pengene. Gruppe B spillere har også mulighed for at benytte sig af tilbuddet, hvis de
ønsker at gøre det. Supercell forlænger livet af deres spil, ved at løbende sætte nye
ting i spillet, som f.eks. nye tropper eller ved at forhøje et max. level på en bygning.
Sammenligning: Det begge virksomheder gør er at tilføje nye dele til spillet, enten i
form af nye baner, eller nye bygninger. Altså noget der gør at selv spillere, som er
nået til toppen, bliver ved med at have nogle mål at arbejde hen imod. Forskellen
findes i selve spillene, da Candy Crush har låst sig fast på match 3 spillet. Så kan
Clash of Clans tilføjer nye tropper, ved hjælp af højere max level på bygninger.
Side 40 af 76
4.1.3.5 At forstå værdien af gruppe A
King Digital: King Digital med Candy Crush kan bruge deres gruppe A således, at de
får deres venner til at spille, for at se om de kan slå deres score i spillet. Dette driver
noget konkurrence mellem venner, og på den måde kommer flere spillere ind. Hvis de
venner, som kommer sent i spillet, synes de skal have lidt hjælp, så køber de måske
premium delen for at få flere liv og på den måde komme foran. Så har den originale
gruppe A skabt værdi for King Digital, fordi det var måske et salg de ikke ville have
fået uden deres gruppe A.
Supercell: Supercell med Clash of Clans har i starten været nødt til at bruge deres
gruppe A, på en mindre traditionel måde givet at her er det ikke nødvendigvis ens
venner man kan få til at spille med sig. Det kan være folk fra hele verden, som man
kan få ind i spillet ved at skrive på et forum eller lign. Gruppe A vil ifølge teorien
bestå af størstedelen af spillerne i spillet, og nogle af disse i gruppe af vil få deres
venner til at spille det, som så senere måske kan udvikle sig til at salg, og derved
bliver de nye spillere en del af gruppe B.
Sammenligning: Begge virksomheden bruger deres gruppe A til at kunne skaffe en
fremtidig indtægt, ved hjælp af de enten selv konvertere til gruppe B, eller at de får
andre til at spille, hvor de så konvertere. Forskellen mellem de muligheder
virksomhederne har, ligger i det samfund der er bygget op omkring Clash of Clan,
hvor det nemt at komme i kontakt med personer der spiller spillet, uden at man selv
spiller. Dette kan ske gennem spillet forum, hvor der findes et stort samfund.
4.1.3.6 Beredt på Innovation
King Digital: King Digital holder innovationen i gang, ved at udvikle nye baner, og
ligge dem ind i spillet. En anden måde de også laver innovation på er at udvikle nye
spil, som minder meget og det de har i forvejen. Dette nye spil har dog måske en ny
funktion, som ved Candy Crush Soda, hvor der er muligt at vende tyngdekraften i
nogle af banerne, og så er der sket innovation på den måde.
Supercell: Deres innovation ligger i at udtænkte nye tropper, som så kan lave i spillet,
ved at bygger en bygning op i et nyt max level. Dette gør at spillerne kan blive ved
med at bygge sig endnu større.
Sammenligning: Her gør virksomhederne noget helt forskelligt. King Digital finder på
nye spil mekanismer, som f.eks. at vende tyngdekraften, og så laver et nyt spil, som
har denne mekanisme med i sig. Her gør Supercell noget helt andet, de bygger videre
på det spil kunderne allerede spiller, ved at tilføje muligheder for at blive større og
stærkere.
Side 41 af 76
4.1.4 Delkonklusion
King Digital: King Digital har igennem Candy Crush opbygget et spil, som
indeholder 2 forskellige versioner af spillet. Dette er gennem funktion differentiering,
altså findes der en version med flere funktioner end den anden. Ved at de har disse 2
version, så er der en gruppe af spillere, der spiller gratis. Samtidig vil der også være
en gruppe som bruger penge på de ekstra funktioner den anden version af spillet
indeholder. For at holde på sin gruppe A og B, er det vigtigt at spilleren forstår hvad
der er gratis, dette gør King Digital, ved at fortælle spilleren når de ikke har flere liv i
Candy Crush, og hvordan de får flere liv igen.
King Digital har ramt deres konverteringsmål gennem flere forskellige ting. Den
første er gennem deres forsøg på at forlænge spillets levetid, ved at blive ved med
tilføje baner, så de sørger for at der altid flere udfordringer tilbage for spilleren, så de
aldrig føler de har gennemført spillet. Selvom det er muligt at købe sig til premium
funktioner og bruge dem, så er det ikke sikkert at man oplever fremskridt i spillet, og
denne information holder måske nogle gratis brugere fra at købe premium valuta, til
at bruge på premium funktionerne. Noget andet King Digital gør, er at forstå værdien
af deres gruppe A, denne gruppe betaler med deres mind sharing, som kan blive
værdifuldt for King Digital i fremtiden. Den måde de laver intern konkurrence
mellem venner, ved at have muligheden for at se hvor langt de er kommet. Samtidigt
med at nogle kan trække nye spillere til, og hvor nogle af dem konverter til gruppe
B.
Supercell: Supercell bruger deres 2 versioner af spillet, til at pleje både deres gruppe
A og B. De benytter sig af mind sharing for gruppe A, hvor spillerne også har
mulighed for at spørge andre i deres klan omkring det at bruge penge på premium
funktionerne. Omkring spillet har de overvejet hvad der skal være gratis, og kommet
frem til at spillet i sig selv er gratis, og så skal man betale for ikke at vente. Dette har
de også prøvet at kommunikere ud til spillerne, ved at fortælle hvornår gems kan
bruges i spillet.
I forhold til deres konverteringsrate, som vi ikke har noget information om, så kan vi
kun gætte på hvordan det forholder sig. Dog kan vi sige at de prøver på at holde fast i
deres spillere ved at forlænge spillet ved at tilføje nye maks levels til bygninger samt
nye tropper til ens hær. Det er også værd at nævne incitamentet for at købe gems
forbliver højt, da spilleren er sikker på at opleve fremskridt ved at bruge premium
funktionerne. Supercell forstår værdien af gruppe A ved hjælp af have oprettet et
officielt forum for spillet, hvor kunderne kan diskutere alt omkring spillet, som
Supercell også selv kan læse. På denne måde kan de forme spillet efter at deres
gruppe A til at måske konverter til gruppe B en gang i fremtiden.
Side 42 af 76
4.2 Canvas analyse
Til at analysere disse virksomheder vil teorien omkring Canvas modellen fra afsnit
3.2 blive taget i brug. Her vil de ni blokke blive gennemgået i samme rækkefølge som
den beskrevne teori. Med udgangspunkt på det oplagte case materiale, så vil de
forskellige blokke blive analyseret forskelligt grundet manglende information.
Begge virksomheder vil blive analyseret samtidig, og der vil løbende blive
gennemgået sammenligner af disse, som vil blive opsamlet til sidst i form af en
delkonklusion.
4.2.1 Customer Segments
King Digital: King Digital prøver at ramme så mange kunder som muligt, og deraf
opfylder mass market segmentet, ved at udbyde spil som skal kunne spilles af stort
set alle. Dette ser man også i form af 195 forskellige spil, som er tilgængelige i mere
end 200 lande, hvilket i sig selv viser at de både kvantitets- og demografisk mæssig
fokusere bredt.
Udover dette, så kører de som sagt en freemium model i spillet Candy Crush, hvilket i
sig selv afgør at de også har et multi-sided market segment (jf. freemium analyse
afsnittet).
Supercell: Her ser vi en virksomhed der har haft en utrolig stor vækst, og dette er
baseret på bare tre forskellige spil. Ligesom King Digital, så vil Supercell gerne
ramme en så bred målgruppe som mulig, og deraf af tage mass market i brug for at
få så stor en kundebase som muligt. Dvs. at Supercell sigter efter et mass market
segment.
Eftersom at Clash of Clans også tager freemium modellen i brug, så har Supercell
automatisk fokus på multi-sided market segmentet (jf. freemium analyse afsnittet).
Sammenligning: Vi kan se at begge virksomheder tager freemium modellen i brug,
hvilket i sig selv giver signalement til at man sigter efter mass market segmentet,
eftersom at det er der freemium modellen er god til. Vi kan dog se fra freemium
analysen, at man automatisk får et multi-sided market, eftersom at ens gruppe A &
B af kunder er afhængige af hinanden.
Den samlede konklusion for Customer Segments er dog at begge virksomheder går
efter et multi-sided market, eftersom at teorien fra afsnit 3.1.1 og afsnit 3.1.2
definere at ved brug af freemium modellen, at man automatisk går efter et multisided market.
4.2.2 Value Propositions
King Digital: Med spillet Candy Crush medbragte King Digital en form for newness
med sig. Eftersom King Digital har offentliggjort Candy Crush Soda, hvilket er et nyt
spil med nye muligheder i, men samme koncept som det originale Candy Crush.
Side 43 af 76
Udover Candy Crush Soda, så har de som tidligere nævnt utrolig mange andre spil,
altså 195 forskellige spil, hvor mange af dem har samme koncept som det originale
Candy Crush. Derudover startede Candy Crush ikke med at have så mange baner som
de har i dag, hvilket også viser at de løbende har gjort spillets performance bedre,
ved at udvide produktets levetid. Dette giver de rigtig entusiastiske forbrugere endnu
flere sjove timer i spillet.
Noget som har gjort Candy Crush tillokkende er også designet. Selve designet virker
som en tegnefilm, og er meget uskyldig og sjov. Dette hænger godt sammen med alle
de funklende farver, som slikket er fyldt med, når man skal matche de samme farver.
Spillet i sig selv er utrolig simpelt, eftersom at det gælder om at matche tre ens farver
til at stå på række med hinanden.
Price er ved brug af freemium modellen (jf. freemium analyse afsnittet).
I punktet convenience/usability har King Digital gjort meget for at gøre Candy Crush
tilgængeligt for forbrugerne. Her er Candy Crush nemlig tilgængelig på flere
platforme for at gøre det mere tilgængeligt. Her ser vi både at spillet er tilgængeligt på
Facebook, smartphones, tablets og deres egen hjemmeside. Dette gør at uanset
hvilken platform man har tilgængelig, så kan man gå ind og fortsætte med at spille,
eftersom at ens Candy Crush avancement kan blive gemt og synkroniseret mellem de
forskellige enheder. Dette giver i sandhed mange muligheder for forbrugerne at spille
Candy Crush.
Supercell: Det er tydeligt at se Supercell ikke fokusere på newness, eftersom de ikke
har udgivet særligt mange spil. Til gengæld fokusere de ekstremt meget på at
forlænge Clash of Clans’ levetid ved konstant at tilføje nye features og muligheder i
spillet. Derved ser vi en høj fokus på performance, hvilket i høj grad har ændret
spillet siden det blev udgivet.
Der ses også et stort fokus på hvordan spillets design er blevet lavet. Her er en stor
fokus på selve gameplayet samt det sociale aspekt. Disse to parametre er helt bevidste
fra Supercell’s side, hvor de vil holde på kunderne så længe som muligt. Selve
gameplayet består som førnævnt af både et multiplayer og singleplayer spil, men det
er skabt til multiplayer formatet. Her har man designet det således at det hele foregår
live, så derfor kan man ikke trykke pause på spillet og giver hermed en større
engagement fra forbrugerne. Spillet gælder ud på at bygge så stor en hær som muligt,
hvilket man kun kan gøre ved at vise en stor engagement til spillet og hvis man vil
have en fordel, så skal man bruge rigtige penge på det i form af microtransactions.
Det sociale i spillet fungere således at man er i ”clan” sammen, altså at man står
sammen som en gruppe. Derved kan man hjælpe hinanden med at angribe eller
forsvare sig imod andre claner. Hermed skaber man et mindre community imellem
forbrugerne, hvilket også er med til at holde på forbrugerne i længere tid.
Price er ved brug af freemium modellen (jf. freemium analysen)
Side 44 af 76
Ved convenience/usability ser vi et højt fokus på at gøre det nemmere for
forbrugerne at spille Clash of Clans. Her har de satset helt stort på at gøre det
tilgængeligt på smartphones samt tablets, hvor man her kan få synkroniseret alle ens
handlinger ved at oprette en bruger som man kan bruge på begge enheder. Spillet kan
downloades til alle former for Android og IOS enheder igennem henholdsvis Google
Play og App Store.
Sammenligning:
I både King Digital og Supercell’s Value Proposition kan vi se at begge
virksomheder har en stor fokus på spillenes design, hvor henholdsvis King Digital
fokusere mest på spillets design og gameplay, hvorimod at Supercell fokusere på
gameplay samt det sociale aspekt. Derudover kører begge virksomheder med samme
price fokus, nemlig freemium modellen. Begge virksomheder har ligeledes en stor
lighed ved convenience/usability. Her sørger begge virksomheder for at spillene kan
spilles på både smartphones og tablets, hvor det kun er King Digital som også
udbyder deres spil på platformen Facebook og deres egen hjemmeside.
Det som adskiller de to virksomheder er deres fokus på newness og performance.
Her ser vi at King Digital fokusere mere på newness, ved at udbyde et nye spil, som
har samme koncept som det originale Candy Crush, men med nye funktioner. Her ser
vi modsat med Supercell, at de fokusere meget på performance, hvor de bruger deres
energi på at tilføje nye funktioner og muligheder til deres nuværende produkt.
4.2.3 Channels
Ved gennemgang af kanalerne ses først på hvilke typer af kanaler de to virksomheder
har. Herefter vurderes hvilke kanalfaser hver kanaltype opfylder ved de fem nævnte
punkter fra afsnit 3.2.3, nemlig (1) Awareness, (2) Evaluation, (3) Purchases, (4)
Delivery og (5) After sales.
King Digital:
Own channels:
Egen hjemmeside: hvilket er en direkte kanal. På deres hjemmeside tilbyder de stort
set alle de funktioner, som der blev redegjort for i afsnit 3.2.3. Nemlig, (1) man gør
kunderne opmærksom på ens produkter, ved at man kan se alle deres spil på
hjemmesiden. (3) Sælger varen direkte til kunden, ved at man kan spille deres spil
samt købe ekstra features direkte fra deres hjemmeside. (4) Aflevere ens Value
Proposition til kunderne i form af newness (man kan prøve alle de nye spil),
performance (alle spillene er opdateret), samt deres design (spillene er i original
version ligesom på de andre platforme). (5) Til sidst ses også at de opfylder
kundeservice kravet, hvor man kan rapportere fejl samt finde løsninger til disse fejl.
Side 45 af 76
Partner channels:
Facebook, App Store & Google Play: Alle disse indgår som indirekte kanaler, og alle
tre partnere udbyder de samme funktioner (bortset fra facebook, som ikke opfylder
punkt 2) og derfor laves denne analyse samlet. (1) De gør kunderne opmærksomme
på ens produkter ved at reklamere om produkterne på deres kanaler. På Facebook kan
man invitere ens venner til at spille spillet, og derved kan man opnå nogle bonusser.
På App Store & Google Play bliver spillene anbefalet grundet deres store popularitet.
(2) På App Store & Google Play kan man bedømme hvor godt spillet er, og derved en
måde for kunderne at bedømme hvor godt et produkt, og dermed Value Proposition,
som King Digital har. (3) På alle tre kanaler kan man enten spille, eller downloade
spillet og dermed købe sig til de ekstra funktioner premium indeholder. (4) Dermed
vil man også aflevere ens Value Proposition til kunderne ligesom ved deres egen
hjemmeside, nemlig i form af newness, performance og design.
Supercell:
Own channels:
Egen hjemmeside: Her ser vi en direkte kanal i form af deres egen hjemmeside. Her
ser vi at de opfylder følgende faser: (1) Der er info om de tre spil de har, og
anmeldelser af disse. Samtidig er der links til App Store og Google Play hvor man
kan downloade spillene. (2) Man kan ved hjælp af deres forum på deres hjemmeside
skrive ting til spillene, som både kan omfatte generelle forslag til spillet, og hermed
fortælle hvad der er godt og hvad der kunne forbedres. (5) Der udbydes kundeservice
i form af hvis man finder fejl i spillet, eller bare har generelle spørgsmål til de
forskellige features, så kan man få svar inde på deres hjemmeside.
Partner channels:
App Store & Google Play: Disse to partner channels fungere som indirekte kanaler til
kunderne. Her ser vi at (1) de gør folk bevidst om produkterne, ved at de popper op på
hitlisterne under mobile games. (2) Ydermere ser vi at man kan bedømme spillene, og
dermed indirekte bedømme Supercell’s Value Proposition. (3) Man kan downloade
spillene direkte fra disse indirekte kanaler, således at man kan købe sig til ekstra
features inde i spillet. (4) Derved ser vi også at Supercell’s Value Proposition bliver
leveret til kunderne i form af newness, performance og design.
Sammenligning:
Det ses at King Digital og Supercell bruger en del af deres partner channels
fuldstændig ens, nemlig ved App Store og Google Play. Her ser vi at de bruger
nøjagtig de samme funktioner, og derfor er fuldstændig ens på dette område.
Omvendt ser vi at de differentiere sig fra hinanden ved brug af deres egne
hjemmesider. Her ser vi at King Digital fokusere på (3) purchase og (4) delivery,
hvorimod at Supercell differentiere sig ved at fokusere på (2) evaluation. Vi ser
samtidig at King Digital bruger kanalen Facebook, hvilket Supercell overhovedet ikke
Side 46 af 76
bruger. Hermed differentiere King Digital sig med yderligere (1) awareness, (3)
purchase og (4) delivery.
4.2.4 Customer Relationships
King digital:
Personal assistance: Igennem deres egen hjemmeside, så kan man få personlig
assistance i form af e-mail, hvor man kan kontakte en medarbejder med et specifikt
spørgsmål. Dette kan man gøre bøde før, under og efter køb af varen.
Automated services: Igen igennem deres egen hjemmeside kan man finde ”ofte
stillede spørgsmål” (FAQ), hvor man finder svar på de fleste spørgsmål man måtte
have. Her er der ingen interaktion med andre mennesker.
Supercell:
Personal assistance: På Supercell’s egen hjemmeside kan man stille spørgsmål til
kundesupport, hvor du vil få personlig interaktion med en person som er ansat hos
Supercell. Dette kan man gøre både før, under og efter køb af deres produkt.
Automated services: Her ser vi at man kan få skræddersyet hjælp alt fra hvilket spil
man vil have hjælp til og hvilken platform man spiller på. Dette er opsat som de mest
stillede spørgsmål, og derfor vil man kunne finde svar på det meste.
Communities: Her har Supercell, ligesom tidligere nævnt, et kæmpe fokus på det
sociale aspekt. Her kan man for det første se at på deres hjemmeside at der findes et
forum for alle deres spil, hvor man bl.a. kan diskutere problemer, taktikker, opslag af
nye tiltag eller konkurrencer for medlemmerne af communitiet. Dette giver Supercell
mulighed for at læse de forskellige opslag og dermed få et direkte indblik i kundernes
holdninger. Ydermere kan man ved hjælp af disse forummer, skabe et bedre forhold
medlemmerne imellem samt skabe en masse diskussioner hvor de kan udveksle viden
samt løse problemer for hinanden.
Vi ser samtidig at der i Clash of Clans også er et community i form af claner, og at
man kan kommunikere hinanden igennem en chat. Dette bruges til at spillerne kan få
et bedre forhold til hinanden, samtidig med at man kan overføre de ting man diskutere
på forummet ind i spillet i form af eksempelvis koordineret clan angreb.
Ved at fokusere så meget på community, så ses det samtidig at Supercell gør utrolig
meget for at holde på deres nuværende kunder, som samtidig er med til at styrke ens
salg.
Sammenligning:
Vi ser at King Digital og Supercell bruger samme strategi og formål når det kommer
til personal assistance og automated services. Her bruger begge virksomheder deres
egen hjemmeside i form af at man kan kontakte dem via e-mail og at man kan se ofte
stillede spørgsmål.
Side 47 af 76
Supercell differentiere sig til gengæld utrolig meget, når det kommer til community.
Her har de utrolig mange tiltag både igennem deres egen hjemmeside samt inde i
Clash of Clans. Her ser vi også at de opfylder alle de intentioner man kan have ifølge
teorien, nemlig (1) få bedre indsigt i kundernes tanker, (2) at medlemmerne får et
bedre forhold til hinanden og (3) medlemmerne kan lave diskussioner hvor de her kan
udveksle viden og løse problemer for hinanden.
4.2.5 Revenue Streams
Eftersom at man skal vurdere hvorledes man prissætter sine produkter, alt efter hvilke
Customer Segments man har, så tages resultaterne fra netop Customer Segments
afsnittet. Her blev der konkluderet til sidst at både King Digital og Supercell gik efter
et multi-sided market, eftersom at begge virksomheder bruger freemium som en
forretningsmodel. Derved skal priserne vurderes efter gruppe A (free-brugere), og
gruppe B (premium-brugere) (jf. freemium analysen). Disse vil blive vurderet ud fra
teorien fra afsnit 3.2.5.
King Digital:
Gruppe A: Her sælger man sit produkt og får Mind Sharing i betaling (jf. freemium
analysen). Eftersom at man ikke får nogen betaling i nogen form for valuta, så kan
man ikke måle Mind Sharing ind som en prismekanisme.
Gruppe B: Her sælger man sine kunder sin egen valuta, som kunderne køber for rigtig
valuta. Her køber kunderne ”guldbarrer”, som man kan bruge på en lang række
features. Eksempelvis kan man bruge disse på at få genopfyldt sine liv, få ekstra træk
i banen, eller bare få ekstra hjælpemidler til den nuværende bane man prøver at
gennemføre.
Deres egen valuta, altså guldbarrerne. er prissat efter Fixed Menu Pricing, som er
baseret ud fra statistiske variable. Her ser vi ydermere at de kører efter en volume
dependent prismekanisme. Her styrer man prisen som funktion ud fra mængden man
køber, og eftersom at jo mere af det falske valuta du køber inde i Clash of Clans jo
billigere bliver det.
Supercell:
Gruppe A: Her sælger man sit gratis produkt hvor at kunderne betaler med Mind
Sharing (jf. freemium analysen). Ligesom før, så kan man ikke måle Mind Sharing
som en valuta, og dermed kan man ikke definere den i en prismekanisme.
Gruppe B: I Clash of Clans køber man deres valuta som er grønne ”gems”. Man kan
bruge disse gems på en masse forskellige features, såsom ressourcer eller på at gøre
ens spil hurtigere i form af hurtigere opgraderinger af bygninger.
Side 48 af 76
Her ser vi at disse gems er prissat under Fixed Menu Pricing som en volume
dependent prismekanisme. Jo flere gems man køber, jo billigere bliver det for
kunderne.
Sammenligning:
Vi kan se i dette afsnit at King Digital og Supercell bruger fuldstændig samme
prismekanismer til deres Customer Segments, hvilke begge er baseret på statistiske
variabler under Fixed menu Pricing som en volume dependent prismekanisme, hvor
kvantitet er en bestemmende faktor for prisen.
4.2.6 Key Resources
I dette afsnit bruges teorien fra afsnit 3.2.6, hvor man ser på fire forskellige aktiver,
nemlig physical, intellectual, human og finansial. Eftersom at både King Digital og
Supercell levere digitale produkter, så anses physical aktiver ikke som vigtig, og vil
derfor blive udeladt.
King Digital:
Intellectual: King Digital opbygger sit brand ved hjælp af ordet ”Saga”, hvor man
kan se at deres mest populære spil netop indeholder dette ord. Derved vil de udnytte
det momentum de har haft på Candy Crush Saga, således at folk forbinder den næste
række af nye spil lige så sjove og simple som Candy Crush Saga.
Ydermere har de mulighed for at udnytte en kæmpe kundedatabase, da de har haft
omkring 408 millioner brugere. Dette kan man udnytte til bl.a. at finde
forbrugsmønstre og bruge disse til fremtidige features eller produkter.
Human: Her ser vi at King Digital går meget op i udvikling af deres produkter,
eftersom at de har udvidet antallet deres development centre. Hertil skal tilføjes at de
placere disse centre tæt på talent steder, såsom universiteter, for at tillokke alt den
ekspertise som er tilgængelig.
Financial: Det ses at de tilbage i 2013 tjente $1,88 mia. hvilket må siges at skabe en
rigtig stor kapital. Dette giver dem samtidig en masse strategiske muligheder, og det
har også medført at de gik ind på den amerikanske fondsbørs – hvilket også skaffede
dem yderligere $500 mio. ved salg af aktier.
Supercell:
Intellectual: Det kan ikke benægtes, at der i sig selv er en værdi af at ens brand bl.a.
bliver eksponeret i en Super Bowl reklame, med en verdenskendt action stjerne som
promoter ens produkt. Viden er derimod det allervigtigste aktiv, hvilket man også
tydeligt kan se i forhold til deres strategi. De ansætter kun de allerbedste folk til
enhver position i virksomheden, således at disse folk får bedre arbejdsvilkår og
dermed bedre muligheder for at skabe nye ting.
Side 49 af 76
Human: I sammenhæng med at de kun ansætter de bedste folk, så er det også
topprioriteten at de ansatte sørger for at have rigtig stor indflydelse på virksomheden,
og i denne sammenhæng udvikling af produkter. Som de selv siger, så er alle andre
mål, selv finansielle mål, kun sekundære mål. Dermed ser man at de højprioritere
innovative tiltag fremfor alt andet.
Financial: Supercell nævner selv at spiludvikling er deres første prioritet, så må man
også medtage at deres store indtjeninger de sidste par år giver en signifikant positiv
variabel til deres business model. Her kunne vi bl.a. se tilbage i 2013 hvor de havde
en omsætning på $892 mio.
Sammenligning:
Vi kan se at King Digital og Supercell har aktiverne i human og financial delen ligner
hinanden på en prik. Begge virksomheder satser her på at udvikle produkter, og det
synes også at være den højeste prioritet at de ressourcer de råder over. Der er dog
ingen af de to virksomheder, som kan benægte at deres store kapital ikke giver en
signifikant positiv forskel i forhold til deres forretningsmodel, hvilket åbner op for
utrolig mange muligheder.
Man ser dog at de har to forskellige signifikante aktiver inden for området
intellectual, hvor vi kan se at King Digital fokusere mest på deres brands, hvorimod
Supercell satser mest på viden.
King Digital vil gerne navngive alle deres potentielle succesfulde spil med navnet
”Saga”, således at man ved at det er skaberne bagved Candy Crush Saga, som har
lavet spillene.
Modsat vil Supercell gerne ansætte de bedste folk i branchen, således at de kan gøre
en signifikant forskel i virksomheden med netop denne viden.
4.2.7 Key Activities
King Digital:
Production: Under denne aktivitet er det vigtigt at King Digital får produceret nogle
ordentlige spil, hvor specielt spil designet skal være af høj kvalitet. Da dette er ét af
de punkter de fokusere på, så er det derfor nødvendigt at de sørger for at denne
aktivitet bliver gældende, for at kunne levere sine Value Propositions til sit Customer
Segment.
Platform/Network: Her ser vi også at håndteringen af platforme er utrolig vigtig,
eftersom det er disse platforme hvor kunder køber og får leveret varerne. Dette sker
både igennem deres egen hjemmeside og igennem App Store og Google Play. King
Digital vil gerne gøre det så vidt muligt for forbrugerne at bruge deres produkter som
muligt - altså maksimere deres convenience/usability. Så derfor er det vigtigt på
deres egen platform at promovere hvor man kan downloade spillene henne.
Side 50 af 76
Supercell:
Production: Da vi tidligere så på hvilke Value Propositions Supercell havde, der så vi
at specielt designet af spillet var utrolig vigtigt, eftersom at gameplayet og det sociale
aspekt lå i fokus. Hermed skal man sikre sig at netop denne design proces i
produktionen/forbedringer/lave et nyt spil forløber så godt som muligt, så er det
vigtigt at man har dette som en Key Activity.
Platform/Network: Eftersom at Supercell er afhængig af eksterne platforme, så er det
utrolig vigtigt at gøre forbrugerne opmærksomme på disse platforme i form af
promovering. Her skal man gøre opmærksom på hvor man kan downloade spillene,
således at man kan spille på sin smartphone og/eller sin tablet.
Sammenligning: Både King Digital og Supercell har de samme fokus punkter her i
Key Activities. De skal fokusere både på production og platform/network, da de
henholdsvis fokusere på både spillets design, men også er utrolig afhængige af de
platforme de bruger, og der derfor nødt til at promovere disse platforme for at kunne
optimere leveringen af deres Value Proposition.
4.2.8 Key Partnerships
King Digital:
Eftersom King Digital er spiludviklere, så har de ikke nogen væsentlige leverandøre.
De har til gengæld partnere, i form af App Store og Google Play, som er ekstremt
vigtige for at deres forretningsmodel virker. Begge af disse partnere skal ses som en
strategisk alliance mellem to virksomheder, der ikke konkurrere med hinanden.
Både App Store og Google Play er to platforme, hvor man kan downloade utrolig
mange forskellige applikationer, uden selv at udvikle dem – de fungere udelukkende
som platforme. Derfor er King Digital ikke i konkurrence med hverken App Store
eller Google Play.
Motivationsfaktoren for King Digital i at indgå samarbejde med disse partnere er helt
klart for at opkræve ressourcer/aktiviteter. Eftersom at App Store er en kilde til alle
IOS brugere, så har man allerede ved dette samarbejde adgang til en utrolig stor
kundebase. Samarbejdet med Google Play giver til gengæld adgang til alle kunder
med Android systemet på deres smartphones eller tablets, hvilket er den anden store
andel af smartphone og tablet markedet. Dermed bliver deres produkt eksponeret for
hele markedet ved at indgå samarbejde med disse to partnere, hvilket ikke ville være
muligt at gøre selv.
Supercell:
Her ser vi Supercell har to partnere, nemlig App Store og Google Play som deres helt
store samarbejdspartnere. Begge partnere vil blive defineret som en strategisk alliance
mellem to virksomheder, der ikke konkurrere med hinanden. Her fungere App Store
og Google Play ligesom førnævnt som downloading platforme.
Side 51 af 76
Her ser vi at Supercell’s motivationsfaktor for at indgå samarbejde med App Store og
Google Play er at opkræve ressourcer/aktiviteter. De vil ramme hele smartphone og
tablet markedet ved at gå til disse to store platforme, som udbyder applikationer til
henholdsvis IOS og Android. Ved at gøre dette, så kan de dække hele markedet, som
de ikke selv ville kunne gøre grundet ressource og viden begrænsning.
Sammenligning:
Begge virksomheder bruger fuldstændig identiske alliancer med samme
motivationsfaktor: de har en strategisk alliance med App Store og Google Play, som
til gengæld gør deres produkter tilgængelige for hele smartphone og tablet marked.
Dette ville være umuligt at gøre på egen hånd af både King Digital og Supercell, og
derfor er dette en effektiv måde at opkræve ressourcer/aktiviteter på.
4.2.9 Cost Structure
King digital: Når man ser på opbygningen af King Digitals Key Resources, Key
Activities og Key Partnerships, så kan man se at de rigtig gerne vil skabe profit
omkring et stærkt brand. Dette gør de ved at fokusere på at opbygge navnet ”Saga” i
deres spil, imens de satser meget på at udvikle nye spil – hvilket vi også ser i deres
Key Activities hvor der er stor fokus på spillenes design. Til sidst ses det også at de
igennem et partnership med App Store og Google Play får dækket hele smartphone og
tablet markedet.
Når man skal vurdere alle de ovennævnte variable sammen, så kan man stærkt
argumentere for at de kører efter en value-driven structur, da de løbende igennem
alle blokkene har fokuseret på at skabe værdi fremfor at reducere deres omkostninger.
Dette ses også i allerhøjeste grad med deres placering af development centre, hvor de
ikke går på kompromis med prisen, da de vil finde den nødvendige ekspertise til deres
team. Ligeledes ved brug af denne struktur, så kan vi se at King Digital for visse
fordele i form af economies of scope, eftersom at deres brand omkring navnet ”Saga”
har en positiv indflydelse på alle spillene indeholdende dette navn. Når man
eksempelvis ser hvor populær Candy Crush Saga har været, så vil automatisk give
gratis marketing til ens andre Saga produkter, hvilket alt andet lige vil give awareness
til kunderne om de andre spil.
Supercell:
Igennem Supercell’s Key Ressources, Activities og Partnerships, så ses det at de
satser på at skabe de perfekte spil, og samtidig have en fokus på konstant at forbedre
spillenes performance. Ydermere ses det at de konsekvent kun ansætter de bedste folk
til hver stilling for at optimere arbejdsvilkårene, og dermed skabe bedre resultater for
virksomheden. Heraf ses det også at Supercell’s førsteprioritet er at medarbejderne
skal skabe en signifikant indflydelse på virksomheden – uanset hvor mange penge det
Side 52 af 76
måtte koste. De satser derfor mere på at skabe og lave værdi, fremfor at skabe profit –
eftersom at hvis man skaber et perfekt produkt, så vil profitten komme af sig selv.
Heraf kan man argumentere for at Supercell køre efter en value-driven structur,
eftersom deres største fokus ligger på at skabe værdi for kunderne – koste hvad det
vil. Her ser vi også at Supercell, grundet deres store vækst, kan udnytte economies of
scope. Ved deres Super Bowl reklame med Liam Neeson var det egentlig henvendt til
Clash of Clans, men eftersom at Supercell også blev eksponeret, så gav det styrke til
deres brand og dermed også deres andre spil. Ligeledes med en struktur de har
opbygget med deres partnere, så skaber det yderligere synergier, eftersom at disse
platforme anbefaler alle Supercell’s spil.
Sammenligning:
Det ses at både King Digital og Supercell har en value-driven structur, dog med
forskellige begrundelser grundet forskellige Value Propositions. King Digital vil
gerne skabe nye spil under deres brand ”Saga”, og dermed skabe en høj profit.
Supercell vil derimod skabe værdi igennem design af det perfekte spil, og
efterfølgende konstant forbedre spillets performance.
Begge virksomheder har også igennem denne struktur kunne formå at udnytte fordele
i form af economies of scope – dog også på forskellige baggrunde. King Digital
kunne udnytte dette igennem deres brand ”Saga”, som automatisk ville give
awareness til deres andre spil. Supercell kunne opleve dette igennem positive
synergier fra deres marketing i sammenhæng med deres partnerships.
4.2.10 Delkonklusion
I følgende afsnit vil der blive lavet en delkonklusion af analyseresultaterne fra Canvas
modellen for begge virksomheder. Først og fremmest vil dette blive illustreret i to
figurere for henholdsvis King Digital og Supercell, hvorefter delkonklusionen vil stå
nedenunder figuren. Her vil figur 7 fra afsnit 3.2 blive brugt som skabelon, hvor de
vigtigste punkter vil blive skrevet ind. Dette ses nedenfor:
Side 53 af 76
Figur 12: King Digital i Canvas modellen
Kilde: Egen illustration fra analyseresultaterne i Canvas afsnittene
King Digital: I deres struktur ser vi at der er mange synergier mellem de forskellige
blokke. I forhold til deres Value Proposition, så vil de satse på at lave nye flotte spil,
som kan give dem en høj profit. Dette sker i sammenhæng med at være repræsenteret
i hele smartphone og tablet markedet. For at kunne udføre disse punkter, så bruger de
freemium modellen, for at nå ud til et multi-sided market segment, som er utrolig
bredt. For at ramme denne store målgruppe, så bruger de fire kanaler som rammer
hele mobile game markedet samt det store sociale medie Facebook. Dette hænger
også godt sammen med deres brug af Key Partners, hvor de opkræver ressourcer i
form af hele mobile game markedet fra både App Store og Google Play.
Ydermere kan vi se at deres Key Resources og de dertilhørende Key Activities
binder deres ressourcer samt aktiviteter godt sammen med deres Value Proposition.
De har et brand, stor kapital og de er gode til at udvikle nye produkter – og i forhold
til deres aktiviteter, så skal de sørge for at producere spil med flotte designs omkring
brandet ”Saga”.
I forhold til deres Customer Segment, så ses det også at deres Revenue Streams
bliver påvirket af dette, grundet at man køre efter freemium modellen. Her betaler
Side 54 af 76
størstedelen af kunderne med Mind Sharing fremfor penge, hvilket man kan ramme
en utrolig stor målgruppe på.
Figur 13: Supercell i Canvas modellen
Kilde: Egen illustration fra analyseresultaterne i Canvas afsnittene
Supercell: Ved Supercell er der utrolig mange positive synergier i de ni blokke. Hele
deres koncept synes at være bygget op om at deres spil skal have et fantastisk
gameplay, samtidig med at der er stor fokus på det sociale aspekt.
Hvis vi starter med at se på fokuseringen af gameplayet, så satser de på at lave de
perfekte spil og samtidig løbende forbedre spillene (Value Proposition). Dette gør de
ved hjælp af deres Key Resources og Key Activities, hvor de ansætter de bedste folk
i branchen til at udvikle disse spil. Det er netop værdiskabelsen som er førsteprioritet,
hvor profit kun kommer som anden prioritet. Her ser man virkelig en value-driven
structur skinne igennem, da man gerne acceptere højere omkostninger for at skabe
bedre værdi.
I forhold til det sociale aspekt, så kan vi se en sammenhæng mellem hvordan de
designer spillet, og hvorledes deres Customer Relationships fungere. Her ser vi
Side 55 af 76
hvordan de har lavet et forum til deres kunder, hvor de skaber et fællesskab og de kan
samtidig få indsigt i forbrugernes tanker vedrørende deres produkter.
De vil samtidig gerne ramme så bred en målgruppe som mulig, hvilket også er
grunden til brugen af freemium modellen. Her ser vi også sammenhængen med deres
Customer Segment i forhold til deres Channels og Key Partners. De bruger App
Store og Google Play som deres kanaler, til at ramme hele mobile game markedet.
4.3 Canvas SWOT analyse
I dette afsnit vil teorien fra afsnit 3.3 blive brugt, hvoraf denne teori vil blive brugt
som værktøj til at analysere de 9 blokke fra Canvas modellen. Ligesom i forrige
afsnit, så vil King Digital og Supercell blive analyseret synkront, hvor man efter hvert
hovedpunkt vil komme med en sammenligning: (1)styrker/svagheder, (2)trusler &
(3)muligheder. I punktet styrker/svagheder vil de positive tendenser benævnet først
hvorefter de negative vil benævnet. Til sidst inden for hvert punkt vil der være en
samlet bedømmelse på enten ”stort +, +, - eller stort –”.
4.3.1 Styrker/svagheder
Value Proposition:
King Digital: Baseret ud fra King Digital’s store vækst samt deres utrolig høje
kundedatabase, så vurderes deres Value Proposition som at værende tilpas i forhold til
kundernes behov. Dette vidner også om at kunderne er generelt tilfredse, dog er det
svært at bedømme i hvilken grad de er tilfredse.
Samlet bedømmelse: +
Supercell: Det ses at Supercell har haft en utrolig høj vækst samt en kæmpe
omsætning – hvilket man i sig selv kunne udlede til at de tilbyder en Value
Proposition som kunderne efterspørger og er tilfredse med. Men Supercell gør noget
ekstra. Ved hjælp af deres forummer, så kan de se hvad forbrugerne tænker og kan
dermed løbende tilpasse deres Value Propositions efter kundernes behov.
Samlet bedømmelse: Stort +
Revenue Streams/Cost structure:
King Digital: I forhold til deres forretningsmodel, så ser vi en del genkøbere – specielt
når man anser Mind Sharing som et køb. Derudover ser vi en hvis ændring i forhold
til hvad kunderne vil betale i form af at tilbyde bundles og specielle tilbud. Vi ser
ydermere at deres operationer er omkostningseffektive, eftersom at variable costs
stort set ikke eksistere.
På den anden side, så ses det at omsætningen ved brug af en freemium model er
utrolig uforudsigelig, eftersom man aldrig kan vide hvor mange kunder der vil
konvertere til premium brugere, og derfor ser vi typisk en ustabil omsætning. Priserne
Side 56 af 76
skal til en hvis grad give kunderne lyst til at købe ens premium produkter, men da
man typisk søger efter en lav konverteringsrate, så er det kun relativt lidt at man sigter
efter dette punkt.
Samlet bedømmelse: Supercell: Der opleves en del genkøb af Mind Sharing. Vi ser en cost structure som er
value-driven, som passer perfekt til Supercell’s koncept. Som førnævnt så er deres
førsteprioritet at skabe værdi fremfor at skabe profit, hvilket vil sige at de gerne vil
betale prisen for et perfekt produkt. Ydermere er deres omkostninger forudsigelige
eftersom at størstedelen af deres samlede omkostninger består af fixed costs.
Deres omsætning er ikke forudsigelig og deraf også ustabil. Dette gør også at deres
Revenue Stream er ustabil. I form af at de kører efter freemium modellen, så ser vi
ydermere at de kun til en hvis grad er villig til at ændre sig og tilpasse ens
produkter/priser således at kunderne vil købe varerne. Dette understøttes af deres
konverteringsrate på 2,8% (jf. virksomhedsbeskrivelsen)
Samlet bedømmelse: Infrastructure (Key Resources, Key Activities):
King Digital: Det er til en hvis grad svært at efterligne King Digital’s brand ”Saga”
for konkurrenter. Dette kræver at man har nogle utrolig succesfulde produkter, hvilket
i sig selv er svært, som skal forbindes med et brand. Hermed ser vi også en
sammenhæng med at de har været gode til at udføre deres Key Activities, at udvikle
nye flotte spil. Ydermere ser vi en god balance mellem deres produktion af spil, og
deres valg af partnere som giver god mening.
Modsat, så ser vi at konkurrenter nemt kan efterligne udviklingen af nye produkter, og
i denne sammenhæng, også efterligne aktiviteten med at producere disse. Ydermere så
ses ressourcerne, som King Digital skal bruge, som nemme at forudse – altså
ansættelse af folk som skal producere spil, samt promovering af partner platforme.
Supercell: Det er svært for konkurrenter at kunne producere lige så perfekte spil som
Supercell producere. Her anses kun det bedste for acceptabelt, hvilket kræver meget
know-how og meget viden. Dette ses også med ansættelsen af de bedste folk i
branchen, hvilket også kan være svært for konkurrenter at efterligne. Herom ses også
at kunne skabe spil, med ikke kun et godt gameplay, men også at kunne lave et godt
produkt omkring det sociale aspekt. I og med at det kun er det perfekte som er
acceptabelt, så er udførelsen af deres arbejde af utrolig høj kvalitet, og vi ser også en
god balance mellem deres egen produktion og deres partnerships.
Side 57 af 76
Customer Interface (Customer Segments, Channels, Customers Relationsships):
King Digital: Ved at bruge freemium som en model, så ser vi at man indbyder nye
kunder til at prøve ens produkter. Her ser vi også en lav konverteringsrate på 2,8%,
hvilket rent teoretisk er en perfekt rate. Derved vil man se en strøm af nye kunder (jf.
Mind). King Digital’s Channels er utrolig effektive, og de rammer en stor
kundegruppe. App Store og Google Play rammer hele mobile game markedet, imens
at Facebook ligeledes rammer en kæmpe kundegruppe. Ydermere kan man se
integrationer mellem kanalerne, eftersom at uanset hvilken platform du spiller fra, så
vil spillet gemme ens fremskridt. Kanalerne er ligeledes utrolig gennemsigtige, da
man bl.a. inde på King Digital’s egen hjemmeside står hvor man kan spille spillene
henne. Ydermere argumenteres det også at kanalerne passer til kundesegmentet,
eftersom at de vil ramme så bredt et segment som muligt. Igennem deres channel,
Facebook, ser vi ligeledes en udnyttelse af economies of scope, hvor alle Saga
spillene bliver reklameret for, uanset hvilken en af dem man spiller. Dette bliver
yderligere understøttet igennem et stærkt ”Saga” brand.
Modsat, så ser vi til gengæld at der ikke er så stærkt et Customer Relationship, andet
end kundeservice og FAQ. Vi ser heller ikke at de binder kunderne igennem høje
skiftnings omkostninger til konkurrenter.
Supercell: Da Supercell bruger freemium som en forretningsmodel, så ser vi også at
der løbende vil komme nye kunder (jf. Mind Sharing og Super Bowl reklame).
Supercell’s kanaler er utrolig effektive, som rammer en stor målgruppe, nemlig hele
mobile game markedet – og dermed rammer deres kundesegment meget godt.
Supercell har et stærkt brand i form af Clash of Clans, eftersom at spillet bl.a. er
blevet eksponeret så meget i form af Super Bowl reklamen. Ydermere ser vi utrolig
stærke Customer Relationships, da de har fokus på det sociale aspekt igennem bl.a.
forummer.
Modsat ser vi ikke en særlig stor udnyttelse af economies of scope igennem deres
kanaler. Her ser vi ingen høje skiftningsomkostninger, således at deres kunder kan
skifte til konkurrenterne omkostningsfrit.
Sammenligning af styrker/svagheder
Vi ser at King Digital og Supercell begge har et ”-” i deres Cost/Revenue, da der er
mange variable man ikke kender til pga. at man bruger freemium som en
forretningsmodel.
Resten af punkterne ses dog alle som styrker, generelt. I Value Proposition ser vi dog
at Supercell har et større plus, da deres dimension med det sociale aspekt, således at
der er en større forståelse for kundernes behov. Ligeledes ser vi i infrastructure at
Supercell klarer sig lidt bedre, eftersom at de kræver mere af deres produkt, og
Side 58 af 76
dermed er det svære for konkurrenter at imitere. Til sidst kunne vi dog se at King
Digital klarede sig bedre i customer interface, eftersom de har en perfekt
konverteringsrate samt en integrering og udnyttelse af economies of scope igennem
deres kanaler.
4.3.2 Trusler
Value Proposition:
King Digital & Supercell: Der findes utrolig mange substitutter til King Digital &
Supercell’s produkter. Både i form af mobile games, konsol spil, brætspil osv.
Samlet bedømmelse: Stor trussel
Cost/Revenue:
King Digital & Supercell: Både King Digital og Supercell vil kunne opleve trusler i
form af at de har satset hele deres Revenue Streams på freemium modellen. Heraf er
der en stor risiko hvis nu at freemium trenden forsvinder, da det er deres eneste
indtjeningskilder. Dog skal det nævnes at der ikke er set nogle tendenser på at
freemium modellen skulle falde i popularitet, så derfor anses denne trussel ikke særlig
stor.
Samlet bedømmelse: Lille trussel
Infrastructure:
King Digital: Her ser vi at der er en væsentlig risiko for at kvaliteten ikke er god, af
de produkter man levere fremover. Eftersom det er vanskeligt at lave et succesfuldt
freemium spil, så kan der gå lang tid mellem de succesfulde spil. King Digital’s
partnere, Facebook, App Store & Google Play arbejder med andre konkurrenter. Dette
anses derfor for en trussel. Ydermere kan der argumenteres for at King Digital er
meget afhængige af netop disse tre partnere, da de bidrager utrolig meget, når det
kommer til levering af deres Value Proposition.
Samlet bedømmelse: Mellem trussel
Supercell: Her vil kvaliteten af deres produkter ikke være en særlig stor trussel,
eftersom at dette er deres førsteprioritet. Denne store fokus på netop kvaliteten
reducere risikoen for at ens produkter falder i kvalitet. Til gengæld ser vi at
Supercell’s partnere arbejder med konkurrenter, og at Supercell er utrolig afhængige
af dem.
Samlet bedømmelse: Mellem trussel
Side 59 af 76
Customer Interface:
King Digital og Supercell: Hvis man ser i figur 1, så kan vi se at det forventes at
mobile game markedet vil vækste i fremtiden. Dette vil alt andet lige give incitament
til øget konkurrence og dermed en øget trussel i at få stjålet markedsandele, samt at
kunderne flygter. Med andre ord, så er der en stor trussel for at konkurrencen vil blive
intensiveret på mobile game markedet.
Samlet bedømmelse: Stor trussel
Sammenligning af trusler:
For begge virksomheder ser vi en stor trussel i Value Propositions, da der findes så
utrolig mange substitutter til deres produkter. Dernæst kan vi også se at der er en lille
trussel i form af Cost/Revenue, da de kun har en type Revenue Stream de satser på.
Ydermere ses det at Customer Interface anses som en mellemstor trussel, da man
godt kan forvente en intensiveret konkurrence de næste par år pga. en forventet øget
vækst på mobile game markedet.
Hver for sig ses Infrastructur som den største trussel for King Digital fremfor
Supercell. Begge virksomheder oplever trusler i form af at de er meget afhængige af
deres partnere, og at deres partnere arbejder med konkurrenter. King Digital har dog
en ekstra trussel i form af kvaliteten af deres produkter.
4.3.3 Muligheder
Value Proposition:
King Digital og Supercell: Man kunne udover at dække Android og IOS, også dække
de enheder som bruger andre styresystemer som f.eks. Blackberry, og i denne
forbindelse udvide Value Proposition med ” accessibility”
Samlet bedømmelse: Lille mulighed
Cost/Revenue:
King Digital og Supercell: En ekstra type Revenue Stream kunne være den originale
pay-to-own model. Rovio er en virksomhed, som netop bruge både pay-to-own og
freemium modellen. På denne måde kunne man anskaffe sig flere indtægtskilder og
reducere ens risiko (jf. trusler).
Infrastructure:
King Digital: Der er en mulighed for at udnytte deres kundedatabase bedre. Her vil
man eksempelvis kunne programmere disse databaser til at finde forbrugsmønstre og
dermed indrette ens produktion ud fra dette.
Supercell: En rigtig god mulighed for King Digital kunne være at ansætte
headhunters. På denne måde kunne man forstærke sine Key Ressources igennem en
Side 60 af 76
ny partner. Herved vil man have bedre muligheder for at ansætte de bedste i branchen,
uden at det går imod deres koncept – nemlig at skabe værdi frem for profit.
Samlet bedømmelse: Stor mulighed
Customer Interface:
King Digital: Der er en fin mulighed for at opbygge et tættere forhold til deres
kunder, og samtidig gøre kommunikationen mere personlig. Her kunne man
eksempelvis gøre ligesom Supercell, at oprette et forum til ens kunder, altså at skabe
et community.
Samlet bedømmelse: Mellem mulighed
King Digital og Supercell:
Der er store fordele at hente ved et voksende marked. Her vil der være et stort profit
potentiale, alt efter hvor høj vækst markedet kommer i, hvis man altså kan tage andel
af det voksende marked.
Samlet bedømmelse: Mellem mulighed
Sammenligning af muligheder:
Tilfælles ser vi allerførst i Value Proposition, at begge virksomheder har mulighed
for at ramme bl.a. Blackberry og Windows phone markedet, som ikke er berørt endnu.
Ydermere ser vi at de begge kan tilføje pay-to-own Revenue Stream, for at reducere
deres risiko. Til sidst ses at de begge var indtjeningsmuligheder ved vækst i markedet.
De har også forskellige muligheder, hvor det ses King Digital kan udnytte deres
kundedatabase bedre, og at Supercell kunne hyre nogle headhunters til at skaffe dem
de bedste folk i branchen. Til sidst ses også at King Digital kunne gøre ligesom
Supercell, med at skabe et community til deres kunder, for at opbygge et tættere
forhold til deres kunder.
4.3.4 Delkonklusion
I følgende afsnit vil vi se en delkonklusion af resultaterne fra Canvas SWOT
analysen. Først og fremmest vil hovedresultaterne for begge virksomheder blive
illustreret sammen, hvorefter de vil blive forklaret sammen.
Side 61 af 76
Figur 14: Opsummering af Canvas SWOT
Kilde: Egen illustration baseret ud fra Canvas SWOT analysen
Ifølge figur 15, så ses det at mange af de samme tendenser kan ses i de fleste bokse.
Da begge virksomheder har valgt at bruge freemium som en business model, så
binder man sig automatisk til en masse valg. Derved vil vi nedenfor se en opdeling af
punkter de har til fælles grundet freemium modellen og mobile game markedet sætter
begrænsninger for dem, og et afsnit med de punkter hvor de to virksomheder
differentiere sig fra hinanden.
4.3.4.1 Tilfælles
Styrker/svagheder: I Cost/Revenue ser vi det samme billede, da freemium modellen
definere de nævnte variable i dette punkt, hvor det er vanskeligt at ændre i disse uden
at gå væk fra freemium modellen.
Trusler: Her ser vi grundet deres tilstedeværelse på mobile game markedet, at de har
utrolig mange substitutter fra konkurrenter. Vi ser også, pga. mobile game markedet,
at de er utrolig afhængige af App Store og Google Play, hvilket er en trussel.
Ydermere kan vi se at freemium modellen gør at de kun satser på en form for
Revenue Stream, hvilket skaber en fælles trussel.
Muligheder: I Value Proposition har begge virksomheder muligheder for at ramme et
nyt segment, nemlig Blackberry og Windows phone markedet. Ydermere kunne de
reducere deres risiko ved at indføre et pay-to-own Revenue Stream. Til sidst kunne de
begge opnå store indtjeningsmuligheder ved vækst i markedet.
Side 62 af 76
4.3.4.2 Differentiering
Styrker/svagheder: Vi kan se at der bliver differentieret i Value Proposition, hvor
Supercell fokusere mere på det sociale aspekt, og derfor får en større forståelse for
kundernes behov. Samtidig i Infrastructure ses det at Supercell differentiere sig, da de
kræver mere af deres produkter, hvilket gør det svære at imitere dem. King Digital
differentierede sig til gengæld når det kom til udnyttelse af integrering og economies
og scope igennem kanalerne.
Trusler: Eftersom at King Digital og Supercell’s Value Propositions er forskellige, så
ser vi også forskellige produkter. Heraf ser vi at King Digital har en større trussel i
form af kvalitetsforringelse, eftersom at de ikke har et lige så stort fokus på et perfekt
produkt som Supercell har.
Muligheder: Her kunne vi se at King Digital har to andre muligheder end Supercell,
nemlig at udnytte deres kundedatabase bedre og at skabe en tættere kontakt med deres
kunder ved hjælp af eksempelvis et community.
Supercell kunne derimod ansætte headhunters for at skaffe de bedste folk i branchen,
uden at det ville gå imod deres koncept.
5. Differentieringsfaktorer og begrænsninger
Det ses at både King Digital og Supercell har oplevet en stor succes i forhold til at
have haft en utrolig høj vækst. Heraf kan der udledes nogle punkter fra både
freemium-, Canvas- og Canvas SWOT analysen, som kunne indikere at være nogle
signifikante succesfaktorer. Disse faktorer ses i forhold til at blive succesfuld på
mobile game markedet ved brug af freemium som business model. Deraf kan der
komme flere succeskriterier fra freemium teorien, mobile game marked faktorer eller
hvorledes virksomheden opbygger sin struktur belyst af Canvas modellen.
5.1 Freemium analysen
I forhold til freemium analysen, så er der nogle punkter, hvor selve det at have valgt
freemium tvinger virksomhederne, til at gøre nogle bestemte ting, pga. af deres
forretningsstrategi. På de områder hvor de har selv har mulighed for at differentier
sig, har også gjort noget forskelligt.
5.1.1 Differentieringsfaktorer
Det store område, hvor virksomhederne kan, differentierer sig ligger i der, hvor de har
noget med kunderne at gøre. Gennem opbygningen af spillet, og deres freemium
model. Så de kunder, som har prøvet at købe et premium produkt skal også gerne føle,
de har fået noget ud af købet. King Digital tilbyder, at spilleren kan købe flere liv,
men det er altså ikke sikkert, at spilleren kommer videre med disse 5 nye liv. I det
tilfælde kunne kunden lige så godt have ventet på at få sine 5 liv tilbage ved at vente,
Side 63 af 76
og man kan føle, som om man har smidt penge efter ingenting. Premium varen i
Candy Crush giver altså ikke nogen garanteret fremskridt i spillet, og dette kan måske
give en negativ tankegang i efterkøbet. Supercell med deres Clash of Clans sikre
kunden i at kunne se fremskridt i spillet ved at bruge deres premium funktioner.
Denne følelse af fremskridt er med til at skabe en positivt tankegang i relation til
efterkøbet af premium varen, og kan være med til at kunden købe premium funktioner
engang i fremtiden.
Et andet punkt, det er muligt at differentierer sig, er den konkurrence hver, sit spil
driver. King Digital har en slags passiv konkurrence i, at det er op til spilleren, selv,
om det handler om at slå ens venner, eller det handler om at komme gennem banerne.
Supercell derimod har en meget aktiv konkurrence, i det, der både er rangliste og
mulighed for at påvirke den, ved at angribe andre, spiller. I Clash of Clans kan man
ikke bare spille spillet passivt, hvis man gerne vil stige på ranglisten. Dette er et
punkt, hvor, differentiering kan ske, da det er op til hver udvikler, hvordan
konkurrence sker i spillet.
Det sidste punkt, hvor virksomhederne virkelig kan lave stor forskel, er gennem den
måde, de forlænger spillets levetid via innovation. Her kommer det også tilbage på
hvilken slags spil man har udviklet. I disse tilfælde, hvor den ene bare laver flere
baner, hvor det stadig går ud på at matche 3, har vi også den anden, hvor derimod gør
noget andet. Ved at skabe nye tropper til spillet, så kan de ændre tankegangen
omkring, hvordan en hær skal sættes sammen for at være optimal. Denne måde at
kunne skifte tankegangen hos spillerne og kan få dem til at spille længere, fordi de
ikke bliver træt af at gøre det sammen om og om igen.
5.2 Canvas model analysen
Igennem Canvas analysen blev der berørt ni forskellige blokke, som blev analyseret
igennem de to virksomheder, King Digital og Supercell. Igennem denne analyse var
der tre store faktorer, som påvirkede analyseresultaterne: virksomhedernes egne tiltag,
krav fra mobile game markedet og brugen af freemium modellen som alle bidrager til
opbygningen af virksomhedernes struktur. Disse tre store faktorer påvirker, men
sætter også begrænsninger for opbygning af en komplet virksomhedsstruktur, hvilket
der også vil blive belyst. Dette vil forhåbentlig belyse de punkter, som er svære at
fravige samt dem der er fleksible og dermed de punkter man kan differentiere sig på.
Derfor vil der blive skelnet mellem disse tre nedenfor, hvor de vigtigste kriterier vil
blive belyst fra hver faktor.
5.2.1 Virksomhedernes egne tiltag
Kvantitet vs. kvalitet:
Vi kan se at både King Digital og Supercell har to vidt forskellige fokusområder når
vi kommer til deres Value Propositions. Her kunne vi se at King Digital fokuserede
på newness, altså at producere nye spil med flotte designs. Omvendt fokuserede
Supercell mere på performance.
Side 64 af 76
Kanaler:
King Digital differentierede sig ved at gøre brug af Facebook som kanal samt tilbyde
ekstra funktioner på deres egen hjemmeside. Facebook fungere som en spilleplatform,
hvor alle produktets funktioner fungere. Det samme gør deres hjemmeside, hvor man
kan spille deres spil. Her ser vi en udnyttelse af flere kanaler og deres funktioner,
hvilket er noget virksomhederne kan differentiere sig på.
På den anden side kunne vi dog se at Supercell tilbød andre funktioner på deres egen
hjemmeside i form af forummer til forbrugerne.
Kundeforhold:
Her kunne vi også se en klar differentiering, da Supercell havde et større fokus på at
skabe tættere forhold med deres kunder igennem communities. Dette afspejler sig fra
deres Value Proposition med deres mål om at fokusere på det sociale aspekt.
Ressourcer og aktiviteter:
Afledt af virksomhedernes Value Proposition, så kunne vi også se en differentiering
på deres ressourcer og aktiviteter. Her fokuserede King Digital (kvantitet) på at
udvikle nye produkter med flotte designs, rundt om deres brand ”Saga”. Modsat ville
Supercell (kvalitet) udvikle de perfekte spil med et godt gameplay samt det sociale
aspekt i fokus. Her ville de kun ansætte de bedste folk i branchen til dette.
5.3 Canvas SWOT analysen
I dette afsnit vil differentieringsfaktorerne blive vurderet på samme måde, men hvor
muligheder og eliminering af trusler også bliver taget i forbehold. Dernæst vil
truslerne blive vurderet, fremfor decideret begrænsninger. Grunden til dette er, at
trusler også ses som en meget relevant faktor, som også kan virke som en
begrænsning, om man skal ind på netop mobile game markedet/bruge freemium som
en business model.
5.3.1 Virksomhedernes egne tiltag (styrker/svagheder + muligheder)
Forstå kundebehov:
Her kan virksomhederne gå ind og lave mange tiltag for at øge forståelsen for
kundernes behov. Jo tættere et forhold man kan skabe til kunderne, jo bedre kan man
tilfredsstille hvad de efterspørger. Dette kan samtidig skabe idéer til nye produkter
eller ændringer i nuværende.
Graden af kvalitet på ens produkter:
Man kan som virksomhed selv sætte grænser for hvor godt ens produkt skal være. Jo
større kvalitet produkterne får, jo svære bliver de at imitere, og dermed kan man
eliminere/reducere trusler fra konkurrenterne. Samtidig ved at have en stor fokus på at
kvaliteten af ens produkter, så reducere man truslen om at ens produkter kan opleve
en kritisk kvalitetsforringelse. Omvendt, så er der et kæmpe profitpotentiale hvis man
Side 65 af 76
er god til at lave mange gode spil, med rimelig kvalitet, således at hurtigt kan stjæle
markedsandele fra konkurrenter.
5.3.2 Trusler: mobile game markedet
Substitutter (stor trussel):
Ved at gå ind på mobile game markedet, så vil man opleve en stor trussel i
substituerende produkter. Hvis man bare begrænser substituerende produkter til
digitale spil, så vil udvalget være kolossalt. Dette er en vigtig trussel at tage i
betragtning, hvis man vil ind på mobile game markedet.
Leverandørmagt (stor trussel):
Som tidligere nævnt, så er App Store og Google Play de platforme man skal bruge,
hvis man vil dække mobile game markedet. En ting man skal tage i overvejelse i
denne sammenhæng, er at alle ens konkurrenter også bruger disse leverandører. Her
ser vi netop at alle game developers er utrolig afhængige af App Store og Google
Play, hvilket giver dem en kæmpe magt.
Side 66 af 76
6. Diskussion
I dette afsnit vil vi berøre to punkter, som vi har fundet mest overraskende. Grunden
til dette diskussionsafsnit er at komme mere i dybden med disse overraskelser, hvor
der vil blive diskuteret årsager og komme med forslag til forklaringer på disse
overraskelser. Derfor vil det blive aktuelt at se på andre teorier, end dem som er
blevet berørt i denne rapport for at give en mere dybdegående forklaring.
6.1 At ramme den perfekte konverteringsrate
Virksomhederne med freemium koncepter, arbejder på et mass market, hvor de
fokusere på alle personer, som en potentiel kunde. Ydermere med freemium sker det
så at virksomheden via funktionel differentiering får skabt sig et multi-sided market.
Dette gør at virksomhederne har en A og en B gruppe, hvor de skal tilfredse begge
grupper på sammen tid, og med samme spil. For at en virksomhed kan tjene penge,
gælder det om at få kunderne til at betale for produkterne, dette er bare ikke tilfældet
med freemium virksomheder. For dem gælder det om at få deres gruppe A til at betale
med mind sharing, hvor en positiv tankegang om brandet bliver opbygget. På et
tidspunkt har kunden betalt så meget mind sharing til virksomheden, at de har lyst til
at konvertere til gruppe B, og få adgang til spillet premium funktioner, ved at betale
penge for spillet.
Her ville det være logisk at tænke at man ville gøre alt for at få så mange som muligt
til at betale for premium funktioner, og blive konverteret til gruppe B. Dette gælder
dog ikke for freemium, da for at det skal fungere optimalt skal have en
konverteringsrate på mellem 2-5%. Siden det åbenbart kan være en fordel i spillet at
købe freemium funktioner, så hvordan det være at så få procent af alle gratis spillere
vælger at betale for spillet på et tidspunkt. Samt hvordan sørge virksomhederne for at
de ikke får et hav af nye spillere som konverterer til gruppe B.
En teori som kunne kunne gå ind og forklare denne situation, som freemium
virksomheder er i, er de teorien omkring de 4 P’er, da det virksomhederne giver og
sælger, er en service. Her ville specielt 2 af de 4 P’er kunne forklare dette nemlig
produkt og produkt. Efterfølgende vil vi kort beskrive teorien.
Produkt: Dette er produktet, som bliver til kunderne (Shah, 2012).
Pris: Dette er prisen, som produktet bliver solgt til. Det er jo til kunden at vurdere om
det er penge værd, at skulle købe produktet (Shah, 2012). Siden dette er den eneste
indtjening freemium virksomheder har, så er der en masse ting at tænke over i forhold
til prissætningen af de forskellige pakker med spillet valuta. Prisen skal være høj nok
til at kunne betale alle omkostninger, men den skal også være lav nok til at nogle
kunder køber det, men alligevel ikke så lav så alle går ud og køber. Dette kan gå ud
over konverteringsrate målet på de 2-5%
Side 67 af 76
I dette tilfælde med freemium, så kan disse 2 P’er være med til at forklare hvordan det
kan være, at virksomhederne ikke vil have for mange køber deres produkt. men
samtidig sætter en så høj pris så der alligevel er en lille procentdel af kunderne, som
kan se værdien i at købe premium funktioner. Produktet freemium virksomhederne, er
en integreret del af selve spillet, hvor spillerne alle har adgang til alle funktionerne.
Det gælder for virksomhederne at få kunden til at forstå hvad deres premium vare kan
give dem. Ved at købe premium valutaen, så får man mulighed for at bestemme,
hvornår man ikke skal vente på noget i spillet. Da det med at vente er en del af selve
designet i freemium spil. Det er nu op til spilleren at bestemme, om det er prisen værd
at købe premium produktet, i forhold til bare at vente, som de fleste andre også gør.
Prisen er 100% bestemt af virksomheden, som sælger produktet. Dermed må
virksomheden have været ude og undersøge hvor høj eller lav prisen skal være for
produktet. Herefter kan man også tage en diskussion omkring, hvordan kunden
oplever værdien efter de har købt, og om de går ud og siger til andre, om det var
pengene værd, dette kan så enten være godt eller skidt for virksomheden, alt efter
hvad kunderne tænker om det køb de lavede.
Afrunding:
Hvad virksomheden sælger, og hvad de sælger varen for, at meget vigtige for en
freemium virksomhed. Disse 2 P’er kan have en stor effekt på konverteringsraten,
fordi hvis man sælger produktet for billigt, så vil kunderne føle det er nødvendigt at
købe i spillet, for at overhovedet at kunne spille det, dette vil nok resultere i at
skræmme de kunder, som spiller det kun fordi det er gratis. Hvis prisen for produktet
er højt, så kan kunderne ikke se værdien i at konverter til gruppe B, og dermed vil
ingen købe spillets premium valuta, og så kommer der ingen penge ind i
virksomheden. Det er derfor mere vigtig at ramme den rigtige pris, så man rammer
den rigtige konverteringsrate, end det er at få mange til at købe ens produkt. Den
rigtige igen pris så være svær at finde, da det er kunderne der selv bestemmer om det
er værd at købe premium funktioner. Disse nye perspektiver, kan yderligere pointere
hvor svært det er, at lave en succesfuld freemium business model.
6.2 Kvalitet vs. kvantitet
Det overraskende her er at de to virksomheder, King Digital og Supercell, som der er
blevet analyseret har kørt to vidt forskellige Value Propositions, hvilket også har
påvirket andre punkter i deres virksomhedsstruktur. Det er to vidt forskellige måder at
definere de værdier man vil levere, og man kan endda sige at det er to modsigende
synspunkter.
Efter at have set på de tre forskellige analyser: freemium-, Canvas og Canvas SWOT
analysen, så er det blevet klart at det er besværligt at begå sig på mobile game
markedet ved brug af en freemium model. Der er mange begrænsninger, og derfor er
Side 68 af 76
det interessant at man alligevel kan differentiere sig så meget som disse to succesfulde
virksomheder har gjort.
Eftersom at det er så svært at designe det rigtige spil til freemium/mobile game
markedet, så skulle man derfor tro at Supercell, som satser på kvalitet samt har bedre
indsigt i hvad deres kunder efterspørger, vil opleve den største succes. Vi ser dog
tværtimod at King Digital havde den højeste vækst i 2013, hvilket også leder til en
meget interessant diskussion.
Hvad kan så forklare disse ting? Først og fremmest er det relevant at se på antallet af
spil, som de to virksomheder producere og udgiver. Dernæst skal der også sættes
spørgsmålstegn ved succesraten for King Digital, eftersom at de satser på kvantiteten.
Der findes en ældre model, som kunne give en rigtig fornuftig forklaring på de
ovenstående forundring, nemlig Boston Consulting Group’s vækstmatrice. Denne
matrice fokusere nemlig på en virksomheds produktsortiment, som i dette tilfælde
ville være de forskellige spil som virksomhederne producere og udgiver. Disse
vurderes enkeltvis, hvor de kan blive placeret i fire faser, nemlig spørgsmålstegn,
stjerne, køer og hunde. Her skal man vurdere hvordan man forventer de enkelte
produkter udvikler sig, og hvor de vil bevæge sig hen ad. Der er en y- og en x- akse
som beskriver henholdsvis markedsvækst og markedsandele for det enkelte produkt
(Johnson et al., 2013).
Nedenfor ses en kort forklaring på de fire faser (Johnson et al., 2013):
 Spørgsmålstegn har en lav markedsandel, men befinder sig på et marked med
høj vækst.
 Stjerner befinder sig i et højvækstmarked og har en høj markedsandel.
 Malkeko har en lav vækst i markedet og en høj markedsandel
 Hunde befinder sig på et lavvækst marked, og ligeledes en lav markedsandel.
Eftersom at alle produkterne befinder sig på et høj vækst marked (jf. mobile game
marked afsnittet), så er det kun spørgsmålstegn og stjerner som vil være relevante i
denne diskussion.
King Digital:
Hvis man skal knytte analyseresultaterne til Boston modellen, så vil man se at King
Digital producere og udgiver mange produkter som starter i spørgsmålstegn. Her vil
de ved hjælp af deres ”Saga” brand allerede prøve at hive deres produkter over imod
stjerner. Eftersom at King Digital i 2014 havde 180 spil, hvor deres tre mest populære
spil udgjorde 95% af alt deres indtjening, så kan man konkludere at ud af 180
spørgsmålstegn, så er det kun tre som er blevet til stjerner. Dette er der også mange af
deres investorer der er kritiske over for, og derved spørger om der ikke er meget held
indblandet med deres succes (Roof, 2014).
Side 69 af 76
Ud fra disse nye synspunkter, så kan man se i Boston modellen at King Digital har
utrolig mange af sine spil placeret i spørgsmålstegn, og kun nogle få i stjerner. Det er
svært at sige hvor mange af spillene som er placeret i spørgsmålstegn, som har en
realistisk mulighed for at ende i stjerner. Ifølge Boston modellen, så er det ikke
optimalt at have for mange produkter i stjerner ad gangen, hvilket man må sige King
Digital har. Derfor kan man godt betvivle deres strategi, da deres få stjerner skal
betale for alle spørgsmålstegnene, hvilket er utrolig risikabelt.
Supercell:
Hvis man derimod relatere Supercell til Boston modellen, så vil vi se at de kun har
udgivet tre produkter. Som tidligere nævnt, så vil de kun udgive perfekte produkter,
således at når deres produkter endelig bliver udgivet, så vil de vokse utrolig hurtigt og
ende i stjerner. Her ser vi altså at Supercell producere langt færre spil, men de spil der
bliver produceret ender allerede i stjerner efter meget kort tid.
Ud fra en gennemsnitsbetragtning, så vil man altså kunne konkludere at Supercell
producere langt bedre og mere effektive produkter. De vil derfor ikke opleve samme
beskyldning som King Digital – tværtimod kan vi se at investorer har tillid til
Supercell, og tror på at de kan generere profit over en lang periode, til trods for at de
er på freemium/mobile game markedet. Supercell’s CEO har også selv været ude og
udtale, at han mener at de firmaer, som sætter profit som førsteprioritet ikke vil
overleve på markedet (Strauss, 2013).
Afrunding:
Efter at den store forundring er blevet perspektiveret til Boston modellen, samt hvad
omverdenen mener, så ses en mulig forklaring til forundringen. King Digital har ikke
så meget tillid fra omverdenen, og vi ser at de prøver at få en masse produkter i
stjerner, hvor kun få lykkes. Dette anses både i forhold til omverdenen og Boston
modellen til at være en risikofyldt fremgangsmetode, som man kan betvivle vil holde
i længden.
Hos Supercell ser vi lidt det omvendte billede, hvor både omverdenen og Boston
modellen har stor tiltro til deres fremgangsmetode. Herved ser vi en generel stor tro
på at denne succes vil blive ved, og måske endda vokse endnu større.
Så hvis denne diskussion skulle komme med en endelig udledning, så må det være at
vi inden for de næste par år vil se at Supercell vil holde et stabilt/voksende niveau,
hvorimod at King Digital højst sandsynligt vil opleve ustabile perioder. Hvis denne
hypotese ender med at være rigtig, så vil vi endvidere kunne konkludere at kvalitet vil
slå kvantitet når man skal udvælge sin Value Proposition – baseret ud fra disse to
succesfulde virksomheder.
Side 70 af 76
7. Konklusion
I denne rapport er der blevet foretaget en analyse af de to virksomheder, King Digital
og Supercell. Denne analyse har bestået af en freemium analyse, baseret ud fra flere
forskellige freemium teorier. Dernæst er virksomhedernes struktur blevet analyseret
igennem Canvas modellen. Til sidst er der foretaget en Canvas SWOT analyse, for at
belyse flere dimensioner i Canvas modellens resultater.
Virksomhederne på mobile game, markedet har, skulle gøre sig nogle overvejelser
først omkring hvilken differentieringsmetode man vil bruge inden for freemium. Her
bruger virksomhederne på mobile game markedet funktion differentiering, som
betyder, at der er to versioner af deres spil, som er integreret i det samme produkt.
Ved at der er to versioner, så bliver der skabt et multi-sided market, hvor der er en A
gruppe, som spiller gratis, og en B gruppe, som har betalt for en, premium varer. I
selv om at gruppe A spiller gratis, så betaler de med Mind sharing. Ved Mind sharing
forstås, at kunderne betaler med en positiv opfattelse af ens brand, som de kan dele
med andre, eller de kan konvertere til gruppe B.
For at opnå en signifikant større chance for at opnå en succesfuld freemium model
findes der forskellige tiltag virksomhederne skal overveje. Her skal de gøre spillene
tilgængelige for alle, og man skal kunne gennemføre dem uden at betale for det.
Endvidere skal man gøre det tydeligt, hvad ens premium funktioner indeholder, og
man skal i virksomhederne blive enige om, hvad der skal være gratis, og hvad der skal
koste penge. Dernæst gælder det om at finde balancen med ens konverteringsrate mål,
således at den ender mellem 2-5%. Ydermere skal man være forberedt på den nye
freemium livscyklus, hvor man skal være forberedt på, at løbende skulle tilføje nye
features til spillene. Virksomhederne skal kunne se værdien i kunderne fra gruppe A,
således at de kan sikre sig en fremtidig indtægt.
Virksomhederne på mobile game markedet kan ikke undgå visse begrænsninger, der
gør dem mindre fleksible ved at have valgt freemium som forretningsmodel på mobile
game markedet. Her kan vi se, at man ikke kan undgå et samarbejde med App Store
og Google Play, da disse platforme dækker stort set hele mobile game markedet.
Dernæst er man som virksomhed tvunget til at gå efter en bred målgruppe i form af, at
næsten alle smartphones og tablets har adgang til enten App Store eller Google Play.
Ydermere, så er man låst fast i ens Revenue Stream, da man bruger freemium som
business model. Her vil man opnå Revenue Streams igennem Mind sharing og penge.
I Canvas modellen er der også plads til, at man kan differentiere sig på andre områder
end de førnævnte. Det største differentieringspunkt er i Value Propositions, hvor man
definere, hvad man vil udbyde til kunderne. Hvordan man opbygger sin Value
Proposition, påvirker andre områder i Canvas modellen. Her vil ens aktiviteter og
ressourcer blive tilpasset således, at man kan levere sin Value Proposition så effektivt
som muligt.
Side 71 af 76
Gennem Canvas SWOT har vi fundet styrker/svagheder, muligheder og trusler.
Herefter står det klar, at en af de store trusler er substituerende produkter på mobile
game markedet. Dernæst ses det også, som en stor trussel, at man er låst fast med App
Store og Google Play som de eneste eksisterende platforme på mobile game
markedet. Ved den største styrke ser vi, at det er en god idé at kræve en høj kvalitet
for ens produkter, så man kan nedsætte risikoen for, at ens konkurrenter imitere ens
produkter. Den største svaghed er, at man ikke har en stabil omsætning, og derfor kan
man ikke forudsige den.
Væsentlige differentieringsfaktorer, der gør sig gældende for virksomheder på mobile
game markedet, er, hvordan spilleren opfatter de fremskridt, der opnås ved at købe sig
til premium funktioner gennem microtransactions. Et andet punkt er
konkurrenceformen i spillet her, har man mulighed for at køre en interaktiv eller score
baseret konkurrence i forhold til, hvordan spillet er opbygget. En tredje væsentlig
faktorer er virksomhedens fokus på enten kvantitet eller kvalitet af ens
produktsortiment. Dette valg påvirker, hvilke ressourcer og aktiviteter, man skal
fokusere på, samt hvordan ens kundeforhold skal fungere.
For denne opgave kan der konkluderes, at freemium ikke er en nem forretningsmodel
at føre. Freemium modellen fastsætter nogle begrænsninger, man er nødt til at
overholde. For at opnå en succes med freemium som forretningsmodel er man nødt til
at optimere de områder, hvor virksomhederne kan differentiere sig på.
Side 72 af 76
Litteraturliste
ALLCLASH. Clash of Clans Update [Online]. Available:
http://www.allclash.com/category/update/ [Accessed 27/4 2015].
BETABOX.DK. PLC KURVEN - PRODUCT LIFE CYCLE [Online]. [Accessed 21/4
2015].
DISTIMO.COM. 2014. Distimo publication [Online]. Available:
http://www.distimo.com/publications [Accessed 22/4 2015].
FEIJOO, C., GÓMEZ-BARROSO, J.-L., AGUADO, J.-M. & RAMOS, S. 2012.
Mobile gaming: Industry challenges and policy implications.
Telecommunications Policy, 36, 212-221.
GARSIDE, J. & FARRELL, S. 2014. Candy Crush Saga developer to make history
when it floats on stock market [Online]. http://www.theguardian.com.
Available:
http://www.theguardian.com/technology/2014/mar/12/candy-crushsaga-floats-stock-market-king-digital [Accessed 22/4 2015].
GARTNER, R. V. D. M. & GARTNER, J. R. 2013. Garter Says Worldwide Video
Game Market to Total $93 Billion in 2013 [Online]. Available:
http://www.gartner.com/newsroom/id/2614915 [Accessed 22/4 2015].
GEIGNER, T. 2014. King Cries Trademark Over The Banner Saga [Online].
http://www.techdirt.com. Available:
https://www.techdirt.com/articles/20140122/03554625951/kingcries-trademark-over-banner-saga.shtml [Accessed 22/4 2015].
GRIFFITHS, D. N. 2013. SuperSell: Japan's Softbank And Gungho To Acquire
Finnish Gaming Hotshot Supercell For $1.5 billion. Forbes, 10/15/
2013 Okt 10.
GRUBB, J. 2015. Clash of Cland developer Supercell's revenues tripled in 2014
[Online]. venturebeat.com. Available:
http://venturebeat.com/2015/03/24/clash-of-clans-developersupercells-revenues-tripled-in-2014/ [Accessed 22/4 2015].
GRUNDBERG, S. 2014. Earnings Soar at Finnish Game Maker Supercell; Its Two
Titles, 'Hay Day' and 'Clash of Clans,' Are Free--but Add-Ons Add Up. Wall
Street Journal (Online), 02/12/
Side 73 af 76
2014 Feb 12.
JOHNSON, G., WHITTINGTON, R., SCHOLES, K., ANGWIN, D. & REGNŽR, P.
2013. Exploring Strategy Text & Cases, Pearson Education Limited.
KING. 2015. Financial Release Details [Online]. investor.king.com. Available:
http://investor.king.com/investors/news/financial-releases/PressRelease-Details/2015/King-Reports-Fourth-Quarter-and-Full-Year-2014Results-Announces-Special-Dividend-of-094-per-Share/default.aspx
[Accessed 30/4 2015].
KING.COM. About us [Online]. Available: http://company.king.com/about-us/
[Accessed 22/4 2015].
KING.COM. Our Games [Online]. Available: http://company.king.com/ourgames/ [Accessed 22/4 2015].
KUMAR, V. 2014. Making "Freemium" Work. Harvard Business Review. Boston:
Harvard Business Review.
LESCOP, D. & LESCOP, E. 2014. The Price Tag of Impatience, Stress and Release:
An Exploration of the Revenue Model of Mobile Gaming Companies.
Rochester: Social Science Research Network.
MAC, R. 2014. Candy Blush: King.com Cofounder And Investor Gave Up Billions
With Early Share Sale [Online]. http://www.forbes.com. Available:
http://www.forbes.com/sites/ryanmac/2014/03/18/candy-blushgaming-company-cofounder-and-investor-gave-up-billions-with-earlyshare-sale/ [Accessed 22/4 2015].
MALHOTRA, N. K., BIRKS, D. F. & WILLS, P. 2012. Marketing Research: An
Applied Approach, Pearson Education.
MCGRATH, M. 2014. Candy Crush Maker King Digital Prices IPO At $22.50 Per
Share. Available:
http://www.forbes.com/sites/maggiemcgrath/2014/03/25/candycrush-maker-prices-ipo-at-22-50-per-share/ [Accessed 30/4 2015].
MIZROCH, A. 2014. CEO of 'Candy Crush' Maker King Digital Seeks to Assuage
Investor Concerns; Riccardo Zacconi Says Company Strategy Is to Build a
Portfolio of Games, Community of Players. Wall Street Journal (Online),
11/19/
2014 Nov 19.
Side 74 af 76
NEWZOO. 2014. Global Mobile Games Revenues to Reach $25 Billion in 2014
[Online]. Available: http://www.newzoo.com/insights/global-mobilegames-revenues-top-25-billion-2014/ [Accessed 22/4 2015].
OSTERWALDER, A. & PIGNEUR, Y. 2010. Business Model Generation: A
Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers, Alexander
Osterwalder & Yves Pigneur.
PUJOL, N. 2010. Freemium: Attributes of an Emerging Business Model. Rochester:
Social Science Research Network.
ROOF, K. 2014. King IPO: Will Candy Crash? Available:
http://www.forbes.com/sites/katieroof/2014/03/25/king-ipo-willcandy-crash/ [Accessed 1/5 2015].
ROSSI, J. 2014. Rovio's 'Angry Birds' Fly Free --- Finnish Game Maker Pushes
'Freemium' Model to Attract More Players to Franchise. Wall Street Journal,
01/03/
2014 Jan 03.
SHAH, A. B. 2012. THE EXTENDED SERVICES MARKETING MIX USED BY
RESTAURANT AND BANKING INDUSTRY. International Journal of
Retailing & Rural Business Perspectives, 1, 163-166.
SPENCE, E. 2014. 'Clash of Clans' Developer Supercell Resports $829 Million In
Revenue And A Desire To Support The Finnish Community [Online].
http://www.forbes.com. Available:
http://www.forbes.com/sites/ewanspence/2014/02/12/clash-of-clansdeveloper-reports-829-million-in-revenue-and-a-desire-to-support-thefinnish-community/ [Accessed 22/4 2015].
STRAUSS, K. 2013. Is This The Fastest-Growing Game Company Ever? Forbes.
New York: Forbes.
SUPERCELL.COM. Our story [Online]. Available: http://supercell.com/en/ourstory/ [Accessed 22/4 2015].
WIKIA. Dreamworld [Online]. wikia.com. Available: http://candy-crushsaga.wikia.com/wiki/Dreamworld [Accessed 23/4 2015].
WIKIA. Levels [Online]. wikia.com. Available: http://candy-crushsaga.wikia.com/wiki/Levels [Accessed 23/4 2015].
Side 75 af 76
WIKIPEDIA. App Store (iOS) [Online]. Available:
http://en.wikipedia.org/wiki/App_Store_%28iOS%29 [Accessed 22/4
2015].
WIKIPEDIA.ORG/WIKI/MOBILE_GAME. Mobile game [Online]. Available:
http://en.wikipedia.org/wiki/Mobile_game [Accessed 5/4 2015].
Side 76 af 76

Analyse af freemium som forretningsmodel indenfor mobile

Transcription

Similar documents

Personlige oplysninger Erhvervserfaring

Ansøgning vedr. Play the Game

Screenfix 212 Premium

Oplæg ved Jesper C. Sort, Aalborg Universitet