docEXAMENSARBETE - pure.ltu.se - Luleå tekniska universitet
download 
Report Transcription
EXAMENSARBETE - pure.ltu.se - Luleå tekniska universitet
EXAMENSARBETE Banken blir inte bättre än rådgivaren du träffar En jämförande fallstudie om hur belöningssystem motiverar personal som utför avancerade tjänster Sandra Stenman Malin Thörnäs 2015 Civilekonomexamen Civilekonom Luleå tekniska universitet Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle “Banken blir inte bättre än rådgivaren du träffar” En jämförande fallstudie om hur belöningssystem motiverar personal som utför avancerade tjänster Sandra Stenman & Malin Thörnäs Examensarbete 30 hp Civilekonomprogrammet Luleå tekniska universitet Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle Avdelningen för redovisning och styrning FÖRORD Detta examensarbete, motsvarande 30 högskolepoäng, är det avslutande momentet på vår civilekonomutbildning med inriktning mot redovisning och styrning på Luleå tekniska universitet. Arbetet har krävt både tid och energi men har samtidigt gett oss ovärderlig kunskap och erfarenhet på många sätt. Vi vill främst rikta ett stort tack till de fallföretag och respondenter som ställde upp i studien och gjorde den möjlig. Vi vill även tacka vår handledare, Ossi Pesämaa, som med stort engagemang och kunskap agerat bollplank och vägvisare när vi behövde det som mest. Slutligen vill vi rikta ett tack till våra studiekamrater som bidragit med konstruktiv kritik och fört vårt arbete framåt. Tack! Luleå, juni 2015 ___________________________ Sandra Stenman ___________________________ Malin Thörnäs SAMMANFATTNING Att styra människors beteenden i olika riktningar har blivit allt viktigare inom organisationer, främst inom tjänsteföretag, där anställda fungerar som det viktigaste konkurrensmedlet. I denna studie studeras bank- och finansbranschen som tillhör kategorin avancerade tjänster. Kundrelationens direkta koppling till rådgivaren gör att det blir kritiskt om organisationer inte lyckas motivera sin personal att prestera och stanna kvar på arbetsplatsen. Belöningssystem har i allt större utsträckning blivit ett vanligt styrmedel för organisationer att motivera personalen med. Tidigare forskning finns på hur belöningssystem motiverar personalen att prestera lönsamt för bankerna. Forskningen tenderar att förklara belöningssystemen som likvärdiga. Syftet med denna studie var att förklara hur ett långsiktigt respektive kortsiktigt belöningssystem påverkade personalens motivation inom kategorin avancerade tjänster. Studien avsåg att undersöka benägenheten att stanna kvar på arbetsplatsen men även hur personalen beroende på tidsaspekten i belöningssystemet motiverades att uppnå företagens uppsatta mål. För att söka svar på studiens forskningsfråga användes en kvalitativ studie där en jämförelse gjordes mellan två fallföretag med olika tidsaspekter på belöningssystemen inom bank- och finansbranschen. Det empiriska materialet samlades in genom semi-strukturerade intervjuer. Studiens resultat påvisade att belöningssystem som motivationsfaktor inte existerade i något av fallföretagen. Det som istället motiverade de anställda var faktorerna bra arbetsmiljö, möjlighet till utveckling och andra mjuka belöningar. Resultatet visade att de anställda var angelägna om hur de uppfattades av omgivningen, vilket trängde undan de individuella målen. Belöningssystemen visade sig vara inadekvata och kräver en reformering. Nyckelord: Ekonomistyrning, rådgivning, kundrelationer. belöningssystem, motivation, avancerade tjänster, ABSTRACT To manage peoples’ behaviors in different directions has become increasingly important, especially in the business of services, where employees are the organization's greatest competitive advantage. This study is limited to the banking- and finance industry, which belongs to a category of advanced services. In this industry, where customer relationships are directly linked to the advisers, it is critical for organizations to motivate its staff to sustain and perform in the workplace. Reward systems have become one of the most frequently used instruments for an organization to motivate its staff. Earlier research claims that reward system motivates employees to perform profitable for banks, and it tends to describe reward systems as completely comparable. The purpose of this study is to explain how long-term and short-term reward system influences employees’ motivation within the category of advanced services. The study intends to examine both how reward system affects employees’ propensity to remain in the workplace, and how the different time perspectives of the reward system motivates employees to achieve corporate goals. In order to answer the research question of the study a qualitative study were used, where a comparison was made between the two chosen companies with different reward systems within the chosen industry. The empirical data was collected through interviews. The study presented that the reward system is not a motivating factor in any of the two companies. What rather motivated the employees were factors such as a good working environment, opportunities for progress, and other soft rewards. The result showed that it is important to the employees how they are perceived by their surroundings, which displaces the individual goals. The reward systems will thus be inadequate and needs to be reformed. Keywords: Financial control, reward system, motivation, advanced services, consulting, customer relationship. INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. INLEDNING ...................................................................................................................................1 1.1 PROBLEMDISKUSSION .............................................................................................................3 1.2 SYFTE ............................................................................................................................................4 1.3 STUDIENS UPPLÄGG .................................................................................................................4 2. TEORETISK REFERENSRAM ..................................................................................................5 2.1 TEORETISKA REFERENSRAMENS UPPBYGGNAD .............................................................5 2.2 MÅLEN ..........................................................................................................................................5 2.2.1 BELÖNINGSSYSTEM ...................................................................................................................5 2.2.2 STYRA PÅ PRESTATION...............................................................................................................9 2.3 RÅDGIVNINGEN .......................................................................................................................10 2.3.1 MOTIVERA PRESTATION ..........................................................................................................11 2.3.2 MOTIVERA LOJALITET .............................................................................................................12 2.4 KUNDRELATIONEN .................................................................................................................13 3. METOD .........................................................................................................................................15 3.1 FORSKNINGSANSATS .............................................................................................................15 3.1.1 KVALITATIV METOD ................................................................................................................15 3.1.2 UNDERSÖKNINGSANSATS ........................................................................................................15 3.1.3 VETENSKAPLIGT SYNSÄTT ........................................................................................................15 3.2 LITTERATURSÖKNING ...........................................................................................................16 3.3 URVAL ........................................................................................................................................16 3.3.1 VAL AV FALLFÖRETAG .............................................................................................................17 3.3.2 VAL AV RESPONDENTER ..........................................................................................................18 3.4 DATAINSAMLINGSMETOD ....................................................................................................19 3.4.1 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT FÖR DATAINSAMLING ............................................................................20 3.4.2 DATAANALYSMETOD ...............................................................................................................20 3.5 METODPROBLEM .....................................................................................................................20 3.5.1 VALIDITET ..............................................................................................................................20 3.5.2 RELIABILITET ..........................................................................................................................21 4. EMPIRI .........................................................................................................................................22 4.1 INNEHÅLLSANALYS INTERVJUER ......................................................................................22 4.2 ANSTÄLLDA MED LÅNGSIKTIGT BELÖNINGSSYSTEM .................................................22 4.2.1 KONTORSCHEFER ...................................................................................................................22 4.2.2 PRIVATRÅDGIVARE..................................................................................................................24 4.2.3 FÖRETAGSRÅDGIVARE ............................................................................................................26 4.3 ANSTÄLLDA MED KORTSIKTIGT BELÖNINGSSYSTEM .................................................28 4.3.1 KONTORSCHEFER ...................................................................................................................28 4.3.2 PRIVATRÅDGIVARE..................................................................................................................30 4.3.3 FÖRETAGSRÅDGIVARE ............................................................................................................32 5. ANALYS .......................................................................................................................................36 5.1 MÅLEN ........................................................................................................................................36 5.1.1 BELÖNINGSSYSTEMEN .............................................................................................................36 5.1.2 STYRA PÅ PRESTATION.............................................................................................................39 5.2 RÅDGIVNINGEN .......................................................................................................................40 5.2.1 MOTIVERA LOJALITET .............................................................................................................40 5.3 KUNDRELATIONEN .................................................................................................................41 6. SLUTSATSER ..............................................................................................................................43 6.1 SVAR PÅ STUDIENS FORSKNINGSFRÅGA .........................................................................43 6.2 STUDIENS BIDRAG ..................................................................................................................44 6.3 FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING ..................................................................................44 REFERENSLISTA Bilaga 1 Intervjuguide Bilaga 2 Intervjurespondenter TABELLFÖRTECKNING Tabell 1 Kriterier vid val av bransch ..................................................................................................16 Tabell 2 Kriterier vid val av fallföretag .............................................................................................17 Tabell 3 Kontorschefer med långsiktigt belöningssystem .................................................................22 Tabell 4 Privatrådgivare med långsiktigt belöningssystem ................................................................24 Tabell 5 Företagsrådgivare med långsiktigt belöningssystem ...........................................................26 Tabell 6 Kontorschefer med kortsiktigt belöningssystem ..................................................................28 Tabell 7 Privatrådgivare med kortsiktigt belöningssystem ................................................................30 Tabell 8 Företagsrådgivare med kortsiktigt belöningssystem ............................................................32 FIGURFÖRTECKNING Figur 1 Uppbyggnad teoretisk referensram .........................................................................................5 Figur 2 Aspekter för intervjuguide ....................................................................................................19 _________________________________ Inledning _________________________________ 1. INLEDNING I början av 1900-talet uppmärksammades hur beteenden styrs i önskade riktningar. I samband med detta utförde den ryske fysiologen Pavlov studier som kom att kallas klassisk betingning. Säljö (2000) beskriver att denna teori utvecklades efter experiment Pavlov genomförde på hundar. Pavlov testade att ringa i en klocka i samband med att hundarna matades. Ur experimenten kunde Pavlov urskilja mönster där hundarna när de hörde ringklockan ringa, utsöndrade saliv oavsett om mat följde som belöning. Detta experiment är en del av förklaringen till den biologiska reaktion människor uppvisar när de vill ha någonting. Denna teori låg till grund för det som kom att kallas behaviorismen (Säljö, 2000). Med detta menas hur människor tar till sig ny kunskap och hur det går att påverka dess inställning gentemot lärande genom stimulans och återkoppling. Detta har enligt Säljö (2000) använts för att skapa en inlärd reaktion som styr och motiverar människors beteenden i önskade riktningar. Belöningssystem har i allt större utsträckning blivit ett av de mest använda styrmedlen för en organisation att motivera sin personal. Styrning inom organisationer anses vara grunden för en väl fungerande verksamhet. Styrning utgör således en avgörande beståndsdel i samhället för att upprätthålla en fungerande struktur och verksamhet (Macintosh & Quattrone, 2010). Anthony och Govindarajan (2007) betonar implementeringen av fungerande system för att styra en organisation mot en bestämd strategi. De menar vidare att processen att styra en organisation anses vara komplicerad och att det därför är av stor vikt att hitta rätt system för den bestämda organisationen (ibid.). En viktig faktor för att motivera anställda att arbeta i samma riktning som företagets mål, är att ge dem de incitament som krävs för att vilja göra det. Ett sätt att motivera personalen kan till exempel vara genom belöning som ska vara tillfredsställande för den anställde. Belöning som styrmedel grundas i att det krävs en prestation av den anställde inom organisationen för att belöningen ska kunna erhållas (Anthony & Govindarajan, 2007). Enligt Anthony och Govindarajan (2007) jobbar en medarbetare hårdare med vetskapen att det ger personlig vinning, snarare än att jobba i rädsla för eventuell bestraffning. Vanligtvis tillämpar företag traditionella målbonussystem, vilket innebär att ett resultatbaserat mål ska uppfyllas för att belöningen ska tillfalla de anställda. Belöningen kan antingen baseras på den gemensamma prestationen, kollektivt beräknad, eller på enskilda prestationer. (Smitt, Wiberg, Olwig, Riegnell & Sjöstrand, 2002) Företag kan utforma belöningssystem på olika sätt. Detta kan bland annat handla om belöningar i form av pengar, optioner eller aktier. Genom att premiera anställda med exempelvis aktier kan företaget lättare styra belöningen även efter en utbetalning genom att låsa aktierna en bestämd tidsperiod (Smitt et al., 2002). Tjänstesektorn har haft en stor betydelse för den svenska ekonomin och svarar idag för 50 procent av den svenska brutto national produkten. Tjänsteproduktionen är den största arbetsgivaren där tre av fyra svenskar arbetar. Av alla nystartade företag består 80 procent utav dessa av tjänsteföretag (Almega, 2015). De företag som tillhandahåller tjänster på marknaden är de som definieras tjänsteföretag. Tjänster ska skapa ett värde och utgörs av processer, arbetssätt, kunnande och relationer (Landguiden, 2012). _________________________________ 1 _________________________________ _________________________________ Inledning _________________________________ Ahrnell och Edman (2002) definierar olika sorters tjänster, service- och kunskapstjänster. Servicetjänster definieras som en vardagstjänst där tjänsten ska utföras snabbt, enkelt och på kundens villkor. Kunden förväntar sig att jobbet blir korrekt utfört och att det sker utan komplikationer. Detta då det är lätt för kunden att byta till en konkurrent som utför samma tjänst. Inom servicetjänster förväntas inte att rådgivning eller andra extratillägg utförs, utan endast att tjänsten uppfyller kundens givna behov (ibid.). Den andra tjänsten Ahrnell och Edman (2002) beskriver är kunskapstjänster. Där är det inte lika lätt att definiera vilka behov som ska fyllas. Detta då kunden inte själv vet vad tjänsten ska uppfylla eller vad som förväntas av den. Till skillnad från servicetjänster krävs mer, då det gäller att vara kreativ och komma med den bästa lösningen för den enskilda kunden (Ahrnell & Edman, 2002). Grönroos (2002) benämner tjänster som heterogena på grund av att de tjänster som erbjuds till olika kunder inte uppfattas likadant. Utmaningen blir därför för de anställda att upprätthålla jämn kvalité på den erbjudna tjänsten (ibid.). Castellacci (2005) beskriver hur olika tjänster kan delas in i kategorier beroende på vilken servicenivå företaget tillhandahåller. Tjänster med inslag av rådgivning klassificeras till den mest avancerade kategorin. Detta då god kunskap som tillhandahållits genom utbildning eller lång erfarenhet krävs för att kunna ge en kund riktig rådgivning (ibid.). Företagen som utför avancerade tjänster kännetecknas av stor teknisk kapacitet och kunskap gällande hanteringen av dessa system (Castellacci, 2005). En kunskapsintensiv tjänst som inkluderas till avancerade tjänster, förutom forskning och utveckling, teknik och mjukvaror, är rådgivning. Dessa tjänster bidrar med kvalitativa kunskaper och metoder och anses spela en central roll i det ekonomiska systemet (ibid.). Inom kategorin avancerade tjänster är en viktig beståndsdel att upprätthålla och skapa konkurrensfördelar gentemot konkurrenter på marknaden. Storleken på dessa menar Castellaci (2005) beror på hur företagen tar till sig ny teknologi och hanterar relationerna med producenter, leverantörer och kunder. I takt med teknologins ständiga förändring och utveckling har även efterfrågan på avancerade tjänster ökat (Castellaci, 2005). Detta innebär att de företag som tillhandahåller avancerade tjänster ständigt tvingas hålla sig uppdaterade om senaste teknologin. De anställda inom avancerade tjänster anses besitta värdefull kunskap som gör dem attraktiva även för andra arbetsgivare. Detta då kunskapen ofta kostat en organisation tid och pengar i form av exempelvis utbildningar. Ytterligare en anledning till varför organisationer behöver arbeta hårt för att behålla anställda, är att de ofta hunnit bygga viktiga nätverk bestående av bra kontakter med kunder och andra utomstående som anses vara värdefulla för företaget (ibid.). I en undersökning av Rayner (2003) beskrivs vikten av att företag attraherar kompetent personal. Företag arbetar ständigt med att förbättra sina anseenden för att öka chansen att locka personal att stanna kvar eller söka sig till dem. Rayner (2003) betonar att det blivit allt vanligare att yngre anställda väljer att gå till det företag som ger bäst betalt, villkor och stimulans. Lyckas inte arbetsgivarna att leva upp till förväntningarna, är de villiga att byta arbetsgivare (ibid.). _________________________________ 2 _________________________________ _________________________________ Inledning _________________________________ 1.1 Problemdiskussion Ett bra sätt för organisationer att motivera personal att stanna kvar på arbetsplatsen kan vara genom att använda olika former av belöningssystem. Storleken på belöningen menar Anthony och Govindarajan (2007) tenderar att bli högre ju större organisationen är. Det är vanligt att organisationer inom samma bransch tävlar med varandra om det mest förmånliga belöningssystemet, i strävan efter att behålla kompetent personal. Detta har lett till att belöningssystemen har fått en central roll när det gäller att motivera personalen att utföra önskade prestationer inom organisationerna för att nå uppsatta mål, men även för att behålla dem. I branschen bank, finans och försäkring som omfattar finansiella tjänster finns en rad avancerade tjänster. Inom finansiella tjänster har detta blivit tydligt då belöningssystemen är omtalade för att generera höga vinster och belöningar till anställda. Enligt Beekman och Beekman (2012) anses finansiella tjänster tillhöra kategorin avancerade tjänster då dessa produkter måste anpassas efter kundens specifika behov. För att få utföra rådgivning kring finansiella produkter krävs giltig licens inom rådgivning, vilket uppnås genom godkända kunskapstester (Swedsec, 2015). Bankerna uppfyller kriterierna för avancerad tjänst och har även väl fungerande belöningssystem. Då finansiella tjänster innefattar att förmedla standardiserade produkter har det blivit allt viktigare för bankerna att erbjuda kunderna service utöver den efterfrågade. Detta speglas genom att bankerna lägger ner resurser för att förstärka kundrelationerna. Jackson (2011) betonar vikten av att ta tillvara på primära kunder. För att inte förlora kunder till konkurrenter är det viktigt att tid läggs på relationerna till de bästa kunderna. Genom att skapa en god relation till kunderna, menar Jackson (2011) att företagen bättre kan förutse och uppfylla deras behov. En nöjd kund kommer i större utsträckning förlåta att missförstånd och misstag sker om relationen mellan kund och anställd är vänskaplig (ibid.). Bankens tjänster har högt inslag av försäljning, vilket ytterligare stärker behovet av nära relationer. När den anställde skapat en bra relation till kunden, blir det än mer kritiskt och viktigt för arbetsgivaren om den anställde bestämmer sig att byta arbetsplats. Anledningen till detta är att det kan innebära att den anställde tar med kunden till den nya arbetsplatsen. Det är därför viktigt för organisationer som utför avancerade tjänster att uppmuntra anställda att stanna kvar genom att använda belöningssystem och andra förmåner. I den svenska bank- och finansbranschen existerar idag ett antal olika belöningssystem och det finns en stor skillnad på hur organisationerna valt att utforma dessa. Den största skillnaden är att tidsperspektivens utformning skiljer sig åt. Exempelvis finns organisationer som bygger belöningssystemen på ett långsiktigt tänk där belöningen betalas ut när den anställde når en specifik ålder. Det finns även organisationer med belöningssystem som istället bygger på ett kortsiktigare tänk, där utdelning betalas ut till de anställda årsvis. Det finns befintlig forskning och utförda studier kring hur bankernas belöningssystem fungerar och hur dessa motiverar personalen att prestera lönsamt för bankerna. Forskningen tenderar att beskriva och förklara belöningssystemen som likvärdiga. (Håkansson & Strauss, 2008; Kinali & Yasar, 2013) Här anser vi att den viktiga aspekten tidsperspektivet har missats. Vi anser det intressant att ta reda på hur personalen inom kategorin avancerade _________________________________ 3 _________________________________ _________________________________ Inledning _________________________________ tjänster presterar på arbetsplatsen beroende på de olika belöningssystemens utformningar, men även hur dessa belöningssystem påverkar de anställdas benägenhet att stanna kvar på sin arbetsplats. Belöningssystem är speciellt intressant att undersöka i en bransch där avancerade tjänster utförs. Där anses det både viktigt och problematiskt att behålla kompentent personal och gör det intressant att studera om tidsperspektivet på belöningssystemen är avgörande. En annan aspekt att ta hänsyn till är att de tidigare studierna inte heller beaktar skillnaden mellan de oantastbara och antastbara belöningssystem bankerna tillämpar. (Håkansson & Strauss, 2008; Kinali & Yasar, 2013) Med ett antastbart belöningssystem menas att ersättningen inte är garanterad vid tidsperiodens slut eller att den medföljer vid eventuellt byte av arbetsgivare (Bokföringsnämnden, 2015). Är ett belöningssystem istället oantastbart, tillfaller ersättningen den anställda oavsett om denne stannar kvar på arbetsplatsen eller på något annat sätt missköter sig (ibid.). Med avseende till ovanstående problematisering leder det till forskningsfrågan: Hur påverkar långsiktiga respektive kortsiktiga belöningssystem personalens motivation inom kategorin avancerade tjänster? 1.2 Syfte Syftet med denna studie är att förklara hur ett långsiktigt respektive kortsiktigt belöningssystem påverkar personalens motivation inom kategorin avancerade tjänster. Studien avser att undersöka både hur dessa belöningssystem påverkar benägenhet att stanna kvar på arbetsplatsen men även hur personalen beroende på tidsaspekten i belöningssystemet motiveras att prestera hårdare för att uppnå företagens uppsatta mål. För att uppnå syftet undersöks om tidsperspektiv inom belöningssystem har någon inverkan på personalens motivation att stanna kvar på sin arbetsplats samt effekterna på prestationerna. Vi avser att studera två fallföretag med ett kort- respektive långsiktigt belöningssystem för att få en indikation över om dessa påverkar personalens motivation. 1.3 Studiens upplägg Studien inleds med en introduktion till det valda forskningsområdet och övergår sedan till en problemdiskussion där forskningsfråga och syfte presenteras. För att uppnå studiens syfte kommer befintlig teori och forskning, relevanta för det valda ämnesområdet, presenteras under den teoretiska referensramen. I nästkommande kapitel presenteras studiens tillvägagångssätt för att besvara forskningsfrågan. Där beskrivs även vilka insamlingsmetoder studien använt för att samla in det empiriska materialet. Vidare följer en utvärdering och motivering av dessa val. Det empiriska materialet sammanställs sedan i ett eget kapitel där endast resultat från utförda intervjuer presenteras. Ett analyserande kapitel jämför den insamlade empirin mot den tidigare utförda forskningen som presenterades i den teoretiska referensramen. Detta kapitel belyser de eventuella skillnader och samband jämförelsen påvisar. I ett avslutande kapitel kommer de slutsatser som härletts från föregående analyskapitel besvara forskningsfrågan och studiens syfte. Under detta kapitel ges även förslag till fortsatt forskning. _________________________________ 4 _________________________________ _________________________________ _________________________________ Teori 2. TEORETISK REFERENSRAM I det här kapitlet presenteras underlag från tidigare gjord forskning och befintliga teorier för att skapa en grundläggande förståelse för det valda ämnesområdet. 2.1 Teoretiska referensramens uppbyggnad Alla organisationer har mål att uppnå och styrning är vägen till dessa. Belöningssystem är en styrmodell som används för att ge anställda incitament att arbeta i den riktning organisationen önskar. En vanlig styrmodell som uttalat används inom bank- och finansbranschen är balanserat styrkort. Denna styrmodell fokuserar på flera av de aspekter som är centrala vad gäller hanteringen av kundrelationer, stimulera och behålla kompetent personal och styra efter finansiella mål. Vid rådgivning inom avancerade tjänster är det nödvändigt att de anställda är utbildade och kvalificerade för att utföra finansiell rådgivning. I en bransch där standardiserade produkter erbjuds blir rådgivningen och relationen mellan anställd och kund ett avgörande konkurrensmedel. Det är därför kritiskt om organisationer inte lyckas behålla och motivera sin personal inom avancerade tjänster. Styrmodeller som belöningssystem har blivit ett viktigt verktyg för att lyckas med detta. Den teoretiska referensramen har i denna studie byggts upp utifrån tre områden vilka definierats och relaterats till studiens syfte. Dessa områden är målen, rådgivningen och kundrelationen och presenteras i figur 1 nedan. BELÖNINGSSYSTEM Målen • • Rådgivningen Belöningssystem Styra på prestation • • Motivera prestation Motivera lojalitet Kundrelationen • • Servicetjänster Vikten av kundrelationer Figur 1 Uppbyggnad teoretisk referensram 2.2 Målen Forskare inom ekonomi anses vara eniga över definitionen av begreppet ekonomistyrning (Gyllenberg & Svensson, 2003; Anthony & Govindarajan, 2007; Teall, 1992). Gyllenberg och Svensson (2003) beskriver det som de åtgärder en organisation medvetet utför för att skapa effektivitet inom organisationen. Teall (1992) har en likvärdig definition av ekonomistyrning och menar att fokus ska ligga på att skapa en målöverensstämmelse mellan de anställdas mål och organisationens mål. Deming (Bradley, 1992) menar att nyckeln till måluppfyllelse är genom att få alla inom organisationen att arbeta mot samma mål. Detta genomförs för att undvika suboptimering och nå tillfredställande resultat. 2.2.1 Belöningssystem Enligt Arvidsson (2005) är den kompetens och kunskap den anställde besitter organisationens viktigaste konkurrensmedel inom tjänstesektorn. Anledningen till detta är _________________________________ 5 _________________________________ _________________________________ Teori _________________________________ att den anställde påverkar vilken service och kvalité som levereras med den tjänst eller produkt kunden efterfrågar, vilket i sin tur påverkar organisationens lönsamhet. Att behålla kompetent personal är högt prioriterat och belöningssystem har enligt Arvidsson (2005) blivit ett vanligt verktyg för att uppmuntra personalen att stanna kvar på arbetsplatsen. Gatu (2006) anser att belöningssystem ska bygga på en ömsesidig relation, där både arbetsgivaren och den anställde får ett utbyte. Belöningen motiverar den anställde att arbeta mot organisationens mål, vilket ses som en fördel för företaget. När organisationens mål uppnås ökar möjligheterna för företaget att ge tillbaka till den anställda i form av belöningar, bra arbetsmiljö, förmåner och möjlighet till karriärsutveckling. Samuelson (2008) beskriver vikten av organisationers förmåga att ta till vara på kunskap genom att rekrytera kompetent personal. Dessa har stor betydelse för organisationens överlevnad och utformningen av belöningssystemet blir därför en avgörande faktor när det gäller att motivera dem att stanna kvar på arbetsplatsen (ibid.). Belöningen kan enligt Samuelson (2008) fungera som bekräftelse på att en bra prestation utförts. Genom att erbjuda möjligheter till fortsatt utbildning eller karriärsutveckling kan de anställda känna motivation som leder till bättre prestationer (Samuelson, 2008). Belöning definieras av Armstrong (2000) som ett sätt att kompensera en anställd för det värde den tillfört organisationen genom dess arbetsinsats. Av Kerrin och Oliver (2002) beskrivs det som en organisations nyckelverktyg för att effektivisera medarbetares prestationer. Belöningarna kan bestå av både monetära och icke-monetära incitament som skapas utifrån en organisations vision och strategi (Armstrong, 2000). De organisationer som lyckas belöna sina anställda på ett sätt motsvarande de individuella målen, har enligt Anthony och Govindarajan (2007) hittat nyckeln till att motivera de anställda att även jobba mot organisationens mål. Gatu (2006) delar uppfattningen om att belöningssystemets huvudsakliga uppgift är att främja motivation och engagemang. Belöningssystem kan enligt Kerrin och Oliver (2002) ge fördelar i form av högre produktivitet, kontrollerade arbetskostnader och att kundnöjdhet uppnås. Utformning av belöningssystem Utformningen av belöningssystemen är enligt forskarna ovan centralt för hur organisationens totala utförande kommer att bli. Utformas systemen fel menar Deming (Bradley, 1992) att det kan leda till att individer inom företag endast jobbar för att maximera den egna belöningen snarare än att nå företagens övergripande mål. Utformningen kan även påverka hur servicen mot kunderna utförs, vilket kan vara negativt. Summan av alla individers olika prestationer utgör företagets slutgiltiga prestation, vilket gör det viktigt att individerna inte arbetar för egen vinning, utan istället i team (ibid.). Detta är enligt Bradley (1992) ett grundargument för att utforma belöningssystemen mer kollektivt. Bradley (1992) nämner vidare att det kan vara svårt för organisationer att mäta individuella prestationer. För den enskilde kan det anses svårt att utföra ett bra arbete om denne inte har kunskap om vad som utvärderas. Detta motverkar de anställdas motivation att arbeta i team. Det är viktigt att organisationerna ser till att styra medarbetarna genom att placera rätt kompetens på rätt plats. Detta görs för att främja kreativitet och för att ett slutresultat som gynnar den enskilda individen likväl som organisationen i helhet ska uppnås (ibid.). _________________________________ 6 _________________________________ _________________________________ Teori _________________________________ När belöningssystem införs finns det enligt Smitt et al. (2002) faktorer att beakta. Dels om belöningssystemet ska grunda sig på individ-, avdelnings- eller organisationsnivå, men även belöningens storlek och vad som ska belönas. Det är grundläggande att organisationen med belöningssystemet lyckas belöna rätt saker (Smitt et al., 2002). Exempelvis om det är vinsten, kundvolymer, kundrelationen eller de anställdas kompetens. Utformningen av belöningssystem kan variera beroende på behov och organisation. Enligt Smitt et al. (2002) kan prestationen bedömas individuellt eller kollektivt, eller genom en kombination. Anthony och Govindarajan (2007) beskriver hur belöningssystem kan utformas med ett lång- eller kortsiktigt tänk samt vilka för- och nackdelar dessa medför. Individuellt belöningssystem Ett individuellt utformat belöningssystem syftar till att en enskild individ ska belönas endast för egna prestationer (Armstrong, 2000). En övervägande fördel Thorpe och Homan (2000) menar utfaller av ett individuellt belöningssystem, är att individen som utför prestationen även är den enda som får ta del av belöningen. Detta gör att andras prestationer inte avgör om den enskilde individens belöning ska erhållas. Ytterligare en fördel med det individuella belöningssystemet är att det kan motivera personalen att ständigt utveckla och öka kompetensen, vilket i sin tur kan bidra till att organisationen vinner ny och värdefull kunskap (Thorpe & Homan, 2000). En risk med individuellt belöningssystem är att anställda lägger för stor vikt vid att producera för att uppnå belöning på bekostnad av service och kvalité (Armstrong, 2000). Detta kan motverkas genom att organisationen sätter upp olika kriterier när det gäller kvalitet den anställde är skyldig att upprätthålla. Enligt Armstrong (2000) kan ett individuellt baserat belöningssystem även skapa en omvänd effekt. Om den anställde uppfattar att belöningssystemet inte är rättvist utformat, kan det leda till minskad motivation. Det är enligt Armstrong (2000) även en svårighet att mäta en anställds prestation och sätta ett rättvist och riktigt värde på den. Kollektivt belöningssystem Ett kollektivt utformat belöningssystem syftar till att ett antal individer tillsammans arbetar för att gemensamt erhålla en belöning. Det kollektiva belöningssystemet kan ges till grupper eller hela organisationer. Dessa grupper kan utgöras av bland annat projektgrupper eller organisationsgrupper (Robertson, 2006). Kollektiva belöningssystem har enligt undersökningar blivit allt vanligare för organisationer att använda för att motivera anställda. Detta menar Nilsson och Ryman (2005) beror på att kollektiva belöningssystem har visat sig leda till förbättrad samarbetsförmåga, kommunikation och produktivitet. Kollektiva belöningssystem kan utformas på olika sätt. Vanligt förekommande är: grupprelaterade prestationer, vinstdelning, förbättringstilldelning och delägandeskap (Armstrong, 2000; Thorpe & Homan, 2000; Lindblom, 1996). Nilsson och Ryman (2005) understryker att fördelen med ett kollektivt belöningssystem kan påverka den individuella produktiviteten likväl som den kollektiva. Det skapar även lojalitet mellan anställda när grupper gemensamt tar ansvar. Det kollektiva belöningssystemet påverkar därför fler viktiga faktorer hos den anställdes beteende än det individuella belöningssystemet (Nilsson & Ryman, 2005). _________________________________ 7 _________________________________ _________________________________ Teori _________________________________ Kort- och långsiktiga belöningssystem Enligt Anthony och Govindarajan (2007) kan belöningssystem utformas med kort- eller långsiktiga mål. Det långsiktiga belöningssystemet brukar innehålla kompensationer för långsiktiga bedrifter förknippade med utvecklingen på företagets aktier. Det kortsiktiga belöningssystemet baseras ofta på prestationer under ett antal år. Lawler och Hackman (1969) beskriver att organisationer kan välja att belöna anställda för långsiktiga prestationer eller specifika prestationer direkt genom ett kortsiktigare belöningssystem. Anthony och Govindarajan (2007) förklarar att belöningen i ett kortsiktigt belöningssystem kan baseras på årets lönsamhet. Belöningen kan även beräknas genom en procentuell del av lönsamheten. Detta kan skapa problem för de organisationer som haft lägre lönsamhet ett år. Ett annat problem med kortsiktiga belöningssystem menar Anthony och Govindarajan (2007) kan vara att utformningen med belöningssystemet inte är nog konkurrenskraftig, då organisationen inte i förtid kan veta hur stor belöningen kommer bli. Det finns en risk att felaktigt beteende belönas då utomstående faktorer påverkar lönsamheten utan prestationen förbättrats. För att motverka detta kan enligt Anthony och Govindarajan (2007) lönsamhetskrav ställas för att belöningen ska utfalla. Det finns olika sätt att utforma kortsiktiga belöningssystem beroende på bransch, företag och tillgångar. Trots att forskare (Healy, 1985) menar att den stora risken med kortsiktiga belöningssystem är att resultat manipuleras för att belöning ska erhållas, finns forskare (Holthausen, Larcker & Sloan, 1995) som funnit att detta inte har något samband. För att ett kortsiktigt belöningssystem ska vara framgångsrikt menar Lawler och Hackman (1969) att anställda som tar del av belöningen är införstådda med kraven för att erhålla den. Det ska även göras på ett gynnsamt sätt för organisationen. Användning av kortsiktiga belöningssystem betyder inte automatiskt att belöningarna medföljer den anställde vid byte av arbetsgivare eller pensionsavgång (Anthony & Govindarajan, 2007). Denna “Golden hand cuff” kan användas av arbetsgivare som incitament för att de anställda ska stanna kvar på arbetsplatsen (ibid.). Enligt Anthony och Govindarajan (2007) är huvudmålet med långsiktiga belöningssystem att prestationerna ska gynna företaget på lång sikt. Bra prestationer speglas i företagets aktier i form av högre värde. Buck, Alistair, Main och Udueni (2003) beskriver att syftet med långsiktiga belöningssystem är att motivera anställda att ta beslut som är bra för organisationen. Långsiktiga belöningssystem kan utformas på olika sätt (Westphal & Zajac, 1994; Anthony & Govindarjan, 2007). Westphal och Zajac (1994) menar att fördelen med att belöna med aktieoptioner, är att det skapar en bättre relation mellan ett företags finansiella mål och kompensationen anställda erhåller. Fördelen med detta system är enligt Anthony och Govindarajan (2007) att det motiverar anställda att prestera lönsamt både på lång och kort sikt. Detta då en anställd med aktier i företaget är mer mån om företagets lönsamhet. Aktieoptioner är ett bra alternativ för att motivera till riskfyllda beslut (Jackson & Lazear, 1991). Ett annat exempel på långsiktigt belöningssystem är aktieoptioner där ett bestämt antal andelar aktier tillfaller de anställda som belöning när specifika långsiktiga mål uppnås. Detta gynnar organisationens finansiella mål och skapar bättre relation mellan anställdas belöning och uppsatta mål (Westphal & Zajac, 1994). _________________________________ 8 _________________________________ _________________________________ Teori _________________________________ 2.2.2 Styra på prestation Kaplan och Norton (1992) är grundarna till modellen balanserat styrkort. Modellen syftar enligt Olve och Roy (1999) till avvägningen mellan styrningen mot marknadsandelar och vinster och styrningen mot andra organisatoriska mått. Detta för att skapa en strategi som fungerar även på lång sikt och inte endast visar sig i form av kortsiktiga vinster. Kaplan och Norton (1992) skriver i sin studie: “what you measure is what you get”. Sättet att mäta prestationer i en organisation menar Kaplan och Norton (1992) har en stark påverkan på de anställdas beteenden. Traditionella mätsystem kan vara missvisande då mätning av kapitalavkastning och utdelningar per aktier inte nödvändigtvis leder till kunskap om innovationsutveckling (ibid.). Modellen består av finansiella mått, men även av kundnöjdhetsmått och styrning mot medarbetarperspektivet. Detta är centrala områden vid rådgivning inom avancerade tjänster (ibid.). Ax och Kullvén (2009) menar att balanserat styrkort är en effekt av ekonomistyrningens positiva utveckling och fungerar som verktyg för organisationer vid sammanvävning av strategi och vision med verksamhetens olika områden. De fyra perspektiven kan organisationer enligt Kaplan och Norton (1999) använda för att sätta upp delmål för att uppnå de övergripande målen. Perspektiven ska på ett effektivt sätt agera ramverk för att den tänkta strategin ska nås. Måtten utgörs av olika styrtal vilka formuleras och förmedlas till medarbetarna. Detta för att underlätta och bidra till att nuvarande, men även framtida mål uppnås. Styrtalen utgör ett gemensamt styrkort som enligt Kaplan och Norton (1999) regelbundet ska följas upp och ges feedback på. Hannabarger, Beuchman och Economy (2007) menar att uppföljningen är nödvändig för att organisationer ska kunna utvecklas och kontinuerligt förbättras. Kaplan och Norton (1999) anser att feedback skapar ett lärande och är en viktig del i processen att fastställa en planerad strategi genom konkreta målsättningar. Utifrån dessa målsättningar sätts finansiella mål upp och anpassas till enheterna inom organisationen (ibid.). De fyra perspektiven utgör de balanserade styrkorten och består av finansiella perspektivet, kundperspektivet, processperspektivet och medarbetarperspektivet. Modellen utgör en balans mellan företagens olika mål, både på lång och kort sikt (ibid.). Kaplan och Norton (1999) menar att det finansiella perspektivet ska ge en tydlig bild över strategin därmed en utgångspunkt för finansiella mål. För att nå önskat långsiktigt ekonomiskt resultat, krävs att reformeringar görs gällande de anställda, kunderna samt de interna och ekonomiska processerna. Enligt Ax och Kullvén (2009) ska finansiella perspektivet tydliggöra hur strategin uppnås med hjälp av uppsatta finansiella resultatmål. Detta görs genom mätningar av verksamhetens finansiella delar som exempelvis, produktivitet, ökning av försäljning och kostnad per producerad vara. Hannabarger et al. (2007) menar att det finansiella perspektivet ger den nödvändiga grunden organisationer behöver för att utforma de lämpade styrtalen. Styrkort med utgångspunkt från kundperspektivet anpassar enligt Kaplan och Norton (1999) styrtalen efter kunder och marknadssegment organisationen valt ut och identifierat. Det kan vara mått av kundtillfredsställelse, lönsamhet på varje kund, antalet nya kunder och benägenheten att köpa tjänsten eller produkten hos organisationen igen. Enligt Kaplan och Norton (1993) innefattar kundperspektivet påtagliga styrtal för tjänster och produkter företaget erbjuder kunderna. Ax och Kullvén (2009) menar att _________________________________ 9 _________________________________ _________________________________ Teori _________________________________ kundperspektivet berör företagets relation till kunden, tjänsten eller produktens funktion och kvalité samt vård av företagets varumärke. Genom att använda kundperspektivet som styrkort menar Ax och Kullvén (2009) att företag tar hänsyn till vad de erbjuder kunderna i styrningen. Det är ett sätt att särskilja sig bland konkurrenter, vilket är av stor vikt när det gäller att skapa nya kundrelationer, men även bibehålla befintliga kundrelationer (ibid.). Kaplan och Norton (1999) beskriver medarbetarperspektivet som det styrkort organisationer använder vid strukturering för att uppnå tillväxt och lärande långsiktigt. Medarbetarperspektivet visar på otillräckligheter som hindrar att önskade resultat nås. Detta skapar fokus på att nå hög kvalitet på prestationer samt hur tillvägagångssättet ser ut för att nå det. Enligt Ax och Kullvén (2009) innefattar medarbetarperspektivet immateriella tillgångar förenliga med strategin, vilka består av humankapital, organisationskapacitet och informationskapital. Kaplan och Norton (1999) beskriver att organisationer proaktivt behöver arbeta med att utveckla personalens kompetens, informationsteknologi och rutiner för att hindra att otillräckligheter uppstår. Styrtalen inom detta styrkort utgår från personalen och kan exempelvis utgöras av lojalitet, utbildning eller tillfredsställelse (ibid.). Processperspektivet synliggör organisationers strategi genom processer (Kaplan & Norton, 1999). Ax och Kullvén (2009) delar in de interna processerna i fyra grupper; operativa processer, kundprocesser, innovationsprocesser och reglerings- och samhällsprocesser. Processperspektivet syftar till att genom de fastställda målen och styrtalen främja processerna av den operativa verksamheten och skapandet av framtida innovation. Enligt Ax och Kullvén (2009) tar perspektivet även tillvara på beslut inom andra perspektiv. Det är därför av stor vikt att organisationer förbättrar processer för att leverera kvalitet på produkterna och tjänsterna kunderna erbjuds samtidigt som kostnaderna reduceras(ibid.). Kaplan och Norton (1999) påvisar skillnader mellan modellen balanserat styrkort och traditionella mätmetoder. Målet med traditionella mätmetoder är att förbättra interna processer genom att mäta kvalitet och tid. Det balanserade styrkortet menar däremot Kaplan och Norton (1999) har haft stor framgång att påvisa nya processer som bättre bidrar till att uppnå företagets mål. Detta både vad gäller finansiella mål och kundrelaterade. Vid korrekt utformning av balanserat styrkort, menar Kaplan och Norton (1999) att sambandet mellan strategin och dess implementering tydligt ska framgå. Styrkortet ska binda samman de olika perspektiven, dess mål och styrtal. Perspektiven kan enligt Ax och Kullvén (2009) variera i antal och kan även vara fler än de fyra som presenteras i Kaplan och Nortons modell om balanserat styrkort då organisationer har olika strategier, vilket kräver anpassade perspektiv. 2.3 Rådgivningen Motivation kan enligt Foster (2008) förklara varför människor beter sig på ett visst sätt. Adair (2006) beskriver motivation som drivkraften hos en människa som utför en handling för att den vill göra det. Bruzelius och Skärvad (2004) är eniga med Adair (2006) om att motivation kan definieras som en drivkraft för handlingar. Motivation beskrivs enligt Sadri och Bowen (2011) som en sammansättning av psykologiska faktorer som påverkar en individ att jobba mot ett uppsatt mål. _________________________________ 10 _________________________________ _________________________________ Teori _________________________________ 2.3.1 Motivera prestation Sadri och Bowen (2011) menar att motiverade arbetare tenderar att utföra ett bättre arbete. Motivation leder till förbättrad arbetsinsats, högre kvalitet och större engagemang. En motiverad anställd menar Sadri och Bowen (2011) har minskade incitament att byta arbetsgivare. I ett anställningsklimat där konkurrensen om de mest kompetenta anställda är hårt, har även kraven på arbetsgivarna ökat. Högre krav ställs på att arbetsgivaren ska ge motiverande incitament för att engagera anställda, utöver lönen. Sadri och Bowen (2011) anser att organisationer bör anpassa sig efter detta. Vid utformning av förmånspaket och motivationsfaktorer är det enligt Sadri och Bowen (2011) viktigt att vara idérik och kombinera både monetära och icke-monetära incitament för att behålla och motivera anställda. Maslows behovspyramid Maslows behovspyramid är en teori av Maslow (1943), professor inom psykologi (Sadri & Bowen, 2011). Teorin identifierar fem mänskliga behov som ligger till grund för människans sätt att vara och handla. Detta behovsorienterade beteende Maslow fann orsaker för, menar Bruzelius och Skärvad (2004) har haft en betydande roll inom motivationsforskningen. Neher (1991) riktar kritik mot att teorin är för vid och förlegad och att nivåerna hade behövts omarbetas och anpassas till dagens samhälle. Trots detta finner forskare teorin användbar än idag. Enligt Sadri och Bowen (2011) kan modellen appliceras för organisationer vid upplägg av motivationsfaktorer för anställda. Sadri och Bowen (2011) menar att teorin underlättar för organisationer att behålla anställda, vilket även kan leda till högre lojalitet, högre produktivitet och ökade intäkter. De behov Maslow definierar presenteras i hierarkisk ordning och rangordnas från grundläggande till avancerade: fysiologiska, säkerhet, sociala, uppskattning och status, och självförverkligande (Sadri & Bowen, 2011). När anställda uppfyllt ett behov i hierarkin behöver organisationen fundera över hur nästa ska uppfyllas. Detta då ett uppfyllt behov inte längre är en drivkraft (Bruzelius & Skärvad, 2004; Sadri & Bowen, 2011). Det fysiologiska behovet beskrivs som det enklaste och innefattar det mänskliga behovet av luft, föda, fysiskt skydd, sömn, aktivitet och vila. Sadri och Bowen (2011) menar att ekonomisk ersättning avgör om den anställde anser att det fysiologiska behovet är uppfyllt. Anställda erbjuds i allt större utsträckning distansarbete, gym på arbetsplats, flexibla arbetstider och arbetsplatser, för att tillgodoses kvalitativ fritid. Sadri och Bowen (2011) menar att anställda då tenderar att prestera mer produktivt på arbetsplatsen. Säkerhetsbehovet beskriver vikten av att en individ känner sig säker och utan fysisk eller psykisk skada. Sadri och Bowen (2011) menar att arbetsgivaren kan bidra till detta genom att erbjuda exempelvis sjuk- och livförsäkringar och pensionsplaner. Detta kan leda till att anställda får ökad lojalitet och stärkt förtroende mot arbetsgivaren. Organisationer som inte lyckas inge förtroendet, menar Sadri och Bowen (2011) får svårigheter att behålla kompetent och kvalificerad personal. Det sociala behovet beskriver behovet en individ har av att bli älskad, känna tillhörighet, ha kontakt och relationer med andra människor. Sadri och Bowen (2011) sammankopplar detta med organisationers sociala stöd och samhörighet till anställda. Anställdas benägenhet att _________________________________ 11 _________________________________ _________________________________ Teori _________________________________ stanna kvar på arbetsplatsen är beroende av detta (ibid.). Socialt stöd genom aktiviteter som medarbetare och chefer utför tillsammans i grupp kan bidra till uppfyllt behov. Detta kan exempelvis vara öppna kontorslandskap, gemensamma luncher eller företagsgemensamma idrottslag. Det ger de anställda möjlighet till umgänge och relationer med medarbetare (ibid.). Uppskattnings- och statusbehovet innefattar erkännande, ansvar, prestige, rykte och respekt. Komponenterna bidrar till självförtroende. När detta behov är uppfyllt menar Sadri och Bowen (2011) att den anställdes motivation att producera effektivt stärks. Individerna anser att erkännande och uppskattning är grundläggande för att uppfylla detta behov, vilket ökar anställdas vilja att stanna kvar på arbetsplatsen. Det är enligt Sadri och Bowen (2011) av stor vikt att anställda känner att prestationerna bidrar till organisationen samtidigt som gott rykte skapas. På toppen av Maslows behovspyramid finns självförverkligandebehovet. Sadri och Bowen (2011) menar att när de lägre behoven är fyllda får den anställde en bättre bild över den egna prestationen. Detta gör att högre tankar kan skapas om den egna prestationen. Denna nivå använder organisationer för att få de anställda att bidra på högsta prestationsnivå. Sadri och Bowen (2011) anser att organisationer genom utbildning kan ta tillvara på möjligheter och kompetens för att hålla de anställda uppdaterade i en ständigt förändrad arbetsmiljö. 2.3.2 Motivera lojalitet Lojalitet har studerats och mätts av flertalet forskare (Allen & Meyer, 1990; Mowday, Porter & Steers, 1982). Gemensamt utnämns att det finns ett samband mellan att anställda med hög lojalitet är de med högst benägenhet att stanna kvar inom organisationen (Allen & Meyer, 1990; Mowday et al., 1982). Allen och Meyer (1990) studerar en lojalitetsmodell bestående av tre integrerande komponenter, affektiv, ajournerande och normativ lojalitet. Affektiv lojalitet beskriver Allen och Meyer (1990) kan relateras till den anställdes emotionella delaktighet och identifiering i organisationen. Vidare beskriver Allen och Meyer (1990) att ajournerande lojalitet relateras till kostnad som uppstår om den anställde slutar. Den normativa lojaliteten bygger på en känslomässig skyldighet den anställde har till organisationen och påverkar valet att stanna kvar. Allen och Meyer (1990) förklarar vidare att anställda med hög affektiv lojalitet stannar för att de själva vill. Anställda med hög ajournerande lojalitet stannar endast för att de måste till skillnad från anställda med hög normativ lojalitet som stannar för att det förväntas av dem. Allen och Meyer (1990) ställer upp komponenterna i olika delar då den anställde kan uppleva flera av tillstånden samtidigt. De kan i olika grad uppleva ett behov av att de vill stanna kvar på arbetsplatsen i kombination med en skyldighet att stanna. De kan även uppleva en kombination av att varken vilja stanna kvar eller känna en skyldighet att stanna kvar (ibid.). Allen och Meyer (1990) understryker att lojalitet inte alltid är önskvärt. Det är direkt sammankopplat med hur den anställde utnyttjar arbetstiden. Allen och Meyer menar (1990) att det är viktigt för organisationer att vara medveten om att lojalitet inte nödvändigtvis berör hur den hänger samman med den anställdes förmåga att utföra ett bra jobb. _________________________________ 12 _________________________________ _________________________________ Teori _________________________________ Cho, Johansson och Priyanko (2009) har studerat hur personalomsättning påverkas av organisationers engagemang, stöd och handledarstöd gentemot sina anställda. Randsley De Moura, Abrams, Retter, Gunnarsdottir och Ando (2009) betonar vikten av låg personalomsättning, då tid och pengar investerats på en anställds utbildning och rekrytering. Investeringen kan ses bortkastad om organisationen inte lyckas hålla kvar den anställde. Lyckas en organisation däremot hålla kvar den anställda menar Randsley De Moura et al. (2009) att den investerade erfarenheten och kunskapen istället blir ett värdefullt verktyg. Jeon och Choi (2012) poängterar att det är av stor vikt inom den utbildade tjänstesektorn att rekrytera rätt människor med möjlighet att utveckla självförtroende. Cho et al. (2009) undersökte om faktorer som påverkar en anställd att lämna sin arbetsplats även kan vara de faktorer som påverkar en anställd att stanna kvar. Vidare betonar Cho et al. (2009) att avsikten för en anställd att stanna kontra att lämna sin arbetsplats är “två sidor av samma mynt”. Detta stärker Johnston (1995) i tidigare forskning. Ett ökat organisatoriskt engagemang ger effekt genom att de anställdas avsikt att lämna minskar. Det framkom även att den inte avger motsvarande effekt på den anställdas motivation att stanna (ibid.). Cho et al. (2009) beskriver att den enda av de tre faktorerna med effekt på personalens avsikt att stanna inom organisationen, var stödet från arbetsgivaren. Vad organisationens stöd består av beskriver Cho et al. (2009) med ståndpunkt i Allen, Shore och Griffeth (2003) vara den anställdes möjlighet att delta i beslut gällande tillväxt och utveckling, samt erhålla erkända uppskattningar och rättvisa belöningar. Herzberg (1966) ansåg istället att två olika faktorer orsakade om den anställde var motiverad eller inte, det vill säga motivation- och hygienfaktorer. Herzberg (1968) grundar detta påstående på att det som motiverar en anställd för självuppfyllelse istället utgörs av aktiviteter som: utmanande och utvecklande arbetsuppgifter, möjlighet till ökat ansvar och spännande arbetsmiljö. Herzberg menar att arbetsvillkor och arbetsförhållanden är nödvändiga hygienfaktorer för individer att tillfredsställa för att vantrivsel inte ska uppstå (Bruzelius & Skärvad, 2004). 2.4 Kundrelationen I ett serviceyrke är det centrala den relation de anställda utvecklar med kunderna. Relationen uppstår i processen där kund och rådgivare samverkar. Det viktiga är att göra kunden nöjd då rådgivaren är utbytbar mot en bättre rådgivare. (Grönroos, 2002). Grönroos (2002) understryker vikten av att alla tjänster påverkas av relationen med kunden. Detta då det är relationen till kunden som i sin tur leder till marknadsföring av tjänsten. Vid relationsmarknadsföring menar Grönroos (2002) att det är viktigt att företag har en klar bild av hur ett totalt tjänsteerbjudande kan skapas och levereras. För att kunna upprätthålla konkurrenskraftig service, är kunder, personal, teknik och tid avgörande resurser. Detta innebär att rätt personal är avgörande i ett serviceyrke. Avsaknaden av engagemang, dålig attityd och dåligt uppträdande leder till misslyckande med servicesstrategin (ibid.). Grönroos (2002) understryker därmed av att tjänsteföretag lyckas motivera personal att arbeta för att upprätthålla bra kundrelationer, då konkurrensen på tjänstemarknaden är hård. I en annan studie av Grönroos och Ravald (2011) framkommer att den största påverkan på värdet på tjänsten beror på interaktionen mellan den anställde och kunden. Hur den anställde lyckas övertyga kunden om att produkten eller tjänsten skapar större värde än vad de hade fått hos en konkurrent har stor betydelse. Wernerfelt (1985) delar uppfattningen om _________________________________ 13 _________________________________ _________________________________ Teori _________________________________ att en kund grundar valen av tjänster och produkter utifrån tidigare erfarenheter och upplevelser av köpet och företaget. Alla kundrelationer har enligt Grönroos (2002) olika förutsättningar. Då kunderna är enskilda individer med olika preferenser gällande utvecklingen av relationer med de som utövar tjänsten går det inte att påverka kundens värdeskapandeprocess och hur den väljer att ta till sig de resurser du utfört i tjänsten (Grönroos & Ravald, 2011). En duktig anställd kan genom interaktion i form av information, trevligt bemötande och serviceaktiviteter underlätta kundens förståelse för vad just deras tjänst eller produkt skapar för värde. Detta påverkas även av vilken tjänst det gäller. Förväntningar på servicenivå varierar beroende på om kunderna går in på en bank eller beställer en bok från en hemsida (Grönroos, 2002). Grönroos (2002) beskriver att relationsmarknadsföring innebär många fördelar även ur kundens perspektiv. Genom en bra relation till ett företag minskar skälen att hitta andra alternativ. En bra relation med en anställd gör det lättare att identifiera och uppfylla kundens behov. Gwinner, Gremler och Bitner (1998) identifierar tre fördelar för kunden: säkerhet genom att känna tillit till leverantören, sociala fördelar där kunden känner och är vän med personalen och särskilda förmåner en kund erhåller i form av hög prioritet extra tjänster och specialpriser. Jeon och Choi (2012) mäter relationen mellan kundnöjdhet och anställdas tillfredsställelse. Studien fann en positiv relation mellan organisationer med hög tillfredsställelse bland anställda och hög nivå av kundnöjdhet. Bakgrunden till detta resultat menar Jeon och Choi (2012) beror på att det finns en emotionell relation mellan anställd och kund, vilket gör att en nöjd anställd agerar på ett vänligare, trevligare och mer entusiastisk sätt. En intressant slutsats Jeon och Choi (2012) kunde dra av studien var att en nöjd anställd kan leda till en nöjd kund, men att en nöjd kund inte nödvändigtvis leder till en nöjd anställd. När det gäller anställdas tillfredställelse menar författarna att faktorerna arbetsmiljö, övervakare, medarbetare, lön och andra förmåner påverkar. Anställda med hög tillfredställelse kunde påvisa mer uppskattning mot kunderna. När kunderna tar emot ett bra bemötande leder det till att de anställdas tillfredställelse ökar än mer. Detta skapar en positiv spiral (ibid.). Grönroos och Ravald (2011) menar att en bra relation med kunderna bidrar till ökat värde för organisationerna. Ett sätt att skapa värde i kundrelationer kan vara genom deltagande i aktiviteter med kunderna eller genom andra värdeskapande arbetssätt. Aktiviteterna måste även skapa värde för företaget, då Grönroos och Ravald (2011) understryker att företag är affärsdrivande verksamheter och därför inte enbart kan skapa värde för kunden. Även Gupta och Lehamn (2005) instämmer att värdeskapandet är två sidor av samma mynt. _________________________________ 14 _________________________________ _________________________________ Metod _________________________________ 3. METOD I det här kapitlet presenteras studiens metodval och tillvägagångssätt. Vidare beskrivs de metodproblem som identifierats samt hur dessa kan förebyggas. 3.1 Forskningsansats Studien har antagit en deduktiv forskningsansats då den ämnade jämföra insamlad empiri mot befintliga teorier. Genom denna jämförelse kom studien att presentera ett resultat och en slutsats (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 1998). 3.1.1 Kvalitativ metod Bryman och Bell (2011) beskriver kvalitativ studie “en forskningsstrategi där tonvikten vid insamling och analys av data oftare ligger på ord än kvantifiering”. Författarna menar att kvalitativ forskning är svårdefinierad, då forskningsprocessen inte utförs enligt en bestämd mall. Alvesson och Sköldberg (1994) delar uppfattningen men anser att det essentiella i kvalitativ forskning är att den ska vara “öppen och ha mångtydig empiri”. Studien bygger på kvalitativ forskning då syftet var att undersöka hur personalen inom avancerade tjänster påverkades av olika belöningssystem beroende på dess tidsperspektiv. Detta då det var viktigt att skapa förståelse för personalens upplevelser och därmed lämna utrymme för åsikter hos den enskilde att komma fram (Bryman & Bell, 2011). 3.1.2 Undersökningsansats En fallstudie innebär att ett enda fall studeras detaljerat och ingående. Vanligtvis görs detta genom deltagande observationer och ostrukturerade intervjuer, vilket denna studie ämnade göra (Bryman & Bell, 2011). Merriam (1994) hävdar att fallstudier är användbara vid forskning av “komplexa sociala enheter som består av multipla variabler som kan vara av betydelse för att förstå företeelsen i fråga.” Forskningsfrågan sökte svar på hur personalen inom avancerade tjänster påverkades av belöningssystemen på arbetsplatserna och därmed var flertalet variabler nödvändiga att beakta. Fallstudien var av jämförande design, då två likvärdiga företag med olika utformning på belöningssystemen studerades och jämfördes för att besvara studiens syfte. 3.1.3 Vetenskapligt synsätt Arbnor och Bjerke (2008) beskriver de tre företagsekonomiska synsätten analytiskt, system och aktör. Synsätten har olika sätt att beskriva hur verkligheten och dess olika delar antas. Det senaste synsättet författarna beskriver är aktörssynsättet, vilket grundas på att verkligheten är socialt konstruerad. Vikt läggs vid aktörernas handlingar och vad dessa har för betydelse och innebörd i den miljön de befinner sig i. Till skillnad från det analytiska synsättet anses utifrån aktörssynsättet, att kunskapen är individberoende, men att den påverkas utifrån den sociala verklighet som konstruerats (ibid.). Aktörssynsättet valdes i denna studie för att skapa en bild av den sociala konstruktion aktörernas olika verklighetsbilder sammanvävdes till (Arbnor & Bjerke, 2008). Synsättet gav utrymme för den enskilda aktörens tolkningar att komma fram, vilket var grundläggande för att förklara och besvara forskningsfrågan om vad som motiverade _________________________________ 15 _________________________________ _________________________________ Metod _________________________________ kompetent personal inom avancerade tjänster att prestera och stanna kvar på arbetsplatsen. Studien syftade till att undersöka hur personalen inom bank- och finansbranschen upplever att tidsaspekten på belöningssystemen påverkade deras motivation. Det blev därmed essentiellt att ta hänsyn till de olika aktörernas subjektiva tolkningar och preferenser för att kunna dra en tillbörlig slutsats. 3.2 Litteratursökning Litteraturstudien startades med att ta del av tidigare gjord forskning inom det valda området för att öka förståelsen samt hitta ett problem och eventuella luckor. Utifrån detta samlandes relevant teori för det valda forskningsområdet in. Litteratur i form av böcker och artiklar, återfanns via Luleå tekniska universitets sökmotor Primo och Google Scholar, där avgränsning till ämnet ekonomi samt peer-reviewed artiklar gjordes. Exempel på sökord, var för sig eller i kombinationer, var: belöningssystem, belöning, bonussystem, ekonomistyrning, avancerade tjänster, styrning, control systems, motivation, kundrelationer, lojalitet, tjänstesektorn, behovsteorier, customer relationship, employee satisfaction. 3.3 Urval För att besvara studiens syfte skedde avgränsning till en bransch där avancerade tjänster utfördes. En avgränsning till rådgivning gjordes då det var en passande och tillgänglig tjänst att studera. Rådgivning som avancerad tjänst innefattar en stor del av tjänstesektorn och studien ämnade göra en jämförelse mellan lång- och kortsiktiga belöningssystem. Ett av kriterierna för urvalet blev därför att rådgivningstjänsterna utfördes av konkurrerande företag inom samma bransch med likvärdiga tjänster. Att organisationerna inom branschen använde belöningssystem för anställda blev nästa kriterium. Det forskningsgap studien ämnade fylla, vilket vi ansåg missats med tidigare gjord forskning, var att undersöka hur de olika tidsperspektiven inom belöningssystemen påverkar personalens motivation att arbeta och stanna kvar på arbetsplatsen. Det sista kriteriet blev därför att företagen inom den studerade branschen använde sig av belöningssystem med olika tidsperspektiv. Nedan sammanställs kriterierna i tabell 1. Tabell 1 Kriterier vid val av bransch Kriterier vid val av bransch Rådgivningstjänster Innefattar företag med belöningssystem Olika tidsperspektiv på de utformade belöningssystemen inom branschen Branschen valet föll på efter uppfyllda kriterier, var bank- och finansbranschen. Utöver att de uppfyllde kriterierna, ansåg vi att bank- och finansbranschen; (1) hade tydligt utformade belöningssystem för anställda, vilket underlättar och är ett krav för studien och (2) bankoch finansbranschen definieras Beekman och Beekman (2012) som en avancerad tjänst. _________________________________ 16 _________________________________ _________________________________ Metod _________________________________ 3.3.1 Val av fallföretag Bank- och finansbranschen har de senaste åren utökats och flertalet nischbanker har tillkommit. Det var därmed nödvändigt att avgränsning av företag skedde även inom branschen. För att studera rätt effekter och för att möjliggöra jämförelse, behövde företagen erbjuda likvärdiga produkter och utbud. Urvalet begränsades därmed till de svenska storbankerna. Storbankerna är de marknadsledande bankerna inom branschen i Sverige och utgörs av Handelsbanken, Nordea, SEB och Swedbank (Riksbanken, 2013). Alla banker är fullsortimentsbanker vilket innebär att de erbjuder produkter för alla områden inom bankoch finansbranschen. Kriterierna för val av fallföretag sammanställs i tabell 2 nedan. Tabell 2 Kriterier vid val av fallföretag Kriterier vid val av fallföretag Likvärdiga tjänster Storbank Belöningssystem Konkurrens mellan företagen Olika tidsperspektiv på belöningssystem Bankernas belöningssystem utvärderades där två banker utmärkte sig, (1) Handelsbanken, med ett långsiktigt belöningssystem och (2) Swedbank, med ett kortsiktigt belöningssystem. Valen grundades på att bankerna uppfyllde de ovan angivna kriterierna i tabell 2. Alla storbanker är rikstäckande och finns i hela Sverige. Då demografiska skillnader mellan regionerna i Sverige kan förekomma, avgränsades studien geografiskt för en likvärdig och riktig jämförelse. För studiens trovärdighet och den valda metoden, var det av stor vikt att personliga intervjuer kunde ske med de anställda på bankkontoren. Studien utfördes på Luleå tekniska universitet och avgränsades därmed till kontor inom Norrbotten. Handelsbanken Handelsbanken är en av de fyra svenska storbankerna och är en fullsortimentbank som finns i länder världen över. Hemmamarknaden är Norden och Storbritannien, men har även verksamhet inom totalt 25 länder. Sammanlagt finns 834 kontor, varav 463 utav dessa återfinns på den svenska marknaden. Med över 11 000 anställda anses Handelsbanken vara en av de största arbetsgivarna inom tjänstesektorn. (Handelsbanken, 2015) Oktogonen är Handelsbankens belöningssystem för alla anställda inom organisationen. Det är en vinstandelsstiftelse där anställda belönas för arbetsinsatser genom avsättningar i form av andelar i Oktogonen. Dessa andelar är oantastbara och följer den anställde livet ut, oavsett om byte av arbetsgivare, misskötsel eller dödsfall sker. (Handelsbanken, 2015) För att en årlig avsättning ska ske, krävs att de uppsatta målen uppfylls. Avsättningens storlek är lika för alla anställda och fastställs utifrån omfattning av anställningstid. Två heltidsanställda får därmed exakt lika stor del, medan en deltidsanställd på 50 procent, erhåller 50 procent av avsättningen. Dessa avsättningar är bundna och placeras i Oktogonen fram tills den anställde fyller 60 år. Efter 60-årsdagen har den anställde möjligheten att plocka ut de avsatta andelarna ur Oktogonen. (Handelsbanken, 2015) _________________________________ 17 _________________________________ _________________________________ Metod _________________________________ Handelsbanken har valt att utforma belöningssystemet till de anställda utifrån en långsiktig modell. Detta med hänsyn till att marknadens konkurrenter har allt mer likvärdiga produkter och förhållanden. De yttre faktorerna kan därmed inte antas påverka en konkurrent mer än någon annan. Resultatet Handelsbanken uppvisar i förhållande till konkurrenterna, kopplas istället till den skicklighet, kompetens och prestation den anställde besitter och utnyttjar inom arbetet. Handelsbanken anser därför att det är av stor vikt att belöna anställda för arbetet de lägger ner och resultatet de bidrar till. Utformningen av Oktogonen är anpassad för att motivera de anställda att prestera, samtidigt som det ska gynna aktieägarna, men även bankens långsiktiga lönsamhet. Det är utformat för att tillfredsställa alla parter. (Handelsbanken, 2015) Swedbank Swedbank är den största fullsortimentsbanken av de fyra storbankerna i Sverige sett till antalet kunder. Kundstocken omfattas av 4,1 miljoner privatkunder samt 270 000 företagskunderkunder. De har förutom Sverige även hemmamarknader i Baltikum. Swedbank har idag 314 kontor i Sverige, 156 kontor i Baltikum och är även verksamma inom 7 andra länder runt om i världen. Med över 13 500 anställda anses Swedbank vara en av de största arbetsgivarna inom tjänstesektorn (Swedbank, 2015) Eken är Swedbanks kortsiktigt utformade belöningssystem och utgörs av en rörlig lön som utgår till anställda när banken påvisar bra resultat. Detta är gemensamt för hela Swedbank och betalas ut som en belöning till anställda utöver vanlig lön. Ekentilldelning bestäms utifrån avkastning på eget kapital. En generell fördelning sker där anställda får fördelning på 75 procent av en månadslön. Tilldelningen fördelar sedan kontorscheferna ut lokalt till sina medarbetare. Detta på grund av att tilldelningen till de anställda kan variera beroende på om medarbetarens prestation är över, under eller lika med förväntan. Om en anställd på kontoret har skött sig bra, medan en annan misskött sig eller brutit mot bankens värderingar, kan tilldelningen omfördelas. Detta sker på bekostnad av den som skött sig dåligt. Om den anställde presterat efter bankens förväntan, får denne genomsnittlig Ekentilldelning. Dessa placeras i aktier och blir tillgängliga vart tredje år. I detta finns även en option där Swedbank kan ta tillbaka tilldelningen om kris skulle uppstå eller om den anställde missköter sig. Detta belöningssystem är därmed antastbart och bygger på en fortsatt bra prestation inom banken för att anställda ska kunna erhålla den, även efter tilldelning. (Swedbank, 2015) Syftet med Eken är att uppmuntra anställda att arbeta kvar inom banken och motivera dem till att göra bra prestationer. Med detta koncerngemensamma program vill Swedbank attrahera ny personal och hålla konkurrenskraften uppe gentemot andra banker på marknaden. Genom att ge tillbaka av bankens resultat till anställda är förhoppningen att detta uppmuntrar anställda att långsiktigt stärka banken genom utförda insatser. Swedbank anser att när belöningen utges i form av aktier, skapas en brygga mellan aktieägares och anställdas intressen. (Swedbank, 2015) 3.3.2 Val av respondenter För att besvara forskningsfrågan intervjuades flertalet anställda på respektive bank, med olika befattningar, åldrar, erfarenheter och antal års anställning. För studiens trovärdighet studerades flera olika perspektiv om den sociala konstruktionen inom kategorin avancerade _________________________________ 18 _________________________________ _________________________________ Metod _________________________________ tjänster. Vid val av respondenter användes ett icke-sannolikhetsurval, där företaget inte själv valde intervjurespondenter. Vi intervjuare påverkade valet av respondenter (Bryman & Bell, 2011). Detta med hänsyn till det tidigare påtalats, att en bredd i grupp vi intervjuade skulle uppnås för att säkerställa respondenternas olika bakgrunder. Det var även ett krav att respondenterna uppfyllde kunskapskraven för att få utföra rådgivning och därmed tillhöra kategorin avancerade tjänster1. 3.4 Datainsamlingsmetod Intervjuer valdes som datainsamlingsmetod då det lämpade sig väl för den kvalitativa studien. Merriam (1994) anser att det grundläggande syftet vid intervjuer i en kvalitativ fallstudie är att samla in önskad information. Patton (1984) (Merriam, 1994) anser att intervjuer görs på grund av svårigheterna att sätta ord på människors tolkningar och handlingar. Semi-strukturerade intervjuer användes för möjlighet att frångå intervjuguiden och de förutbestämda frågorna. Detta för att lämna utrymme för uppföljningsfrågor på intressanta och viktiga svar (Bryman & Bell, 2011). Då syftet var att jämföra två bankers syn på de olika belöningssystemen, krävdes en viss struktur för att genomföra en rättvisande jämförelse. Fejes och Thornberg (2012) belyser att genom att bygga upp semi-strukturerade intervjuerna med hjälp av teman kan en struktur ändå skapas på intervjuguiden. Intervjuguiden utformades därför utifrån de tidigare definierade områdena; målen, rådgivningen och kundrelationen. Detta för att underlätta jämförelsen i analysen mellan teori och empiri2. En modell över utformningen presenteras i figur 2 nedan. Inför intervjun användes intervjuguiden för att säkerställa att information som söktes skulle framkomma. Ordning på frågor och följdfrågor hölls flexibla då det enligt Merriam (1994) ger utrymme intervjuare att naturligt följa upp respondentens svar. Frågorna utformades för att djupa och detaljerade svar skulle framkomma. Detta gjordes med hjälp av följdfrågor som: varför/varför inte, kan du exemplifiera, kan du konkretisera, med flera. Figur 2 Aspekter för intervjuguide 1 2 Bilaga 2 Intervjurespondenter Bilaga 1 Intervjuguide _________________________________ 19 _________________________________ _________________________________ Metod _________________________________ 3.4.1 Tillvägagångssätt för datainsamling Efter att fallföretagen valts ut togs kontakt med dessa via telefon. Från Handelsbanken ställde två kontor upp och från Swedbank fyra kontor. Sammanlagt intervjuades nio personer från Handelsbanken, respektive sex personer från Swedbank. Från båda fallföretagen intervjuades kontorschefer, företagsrådgivare och privatrådgivare. Intervjuerna ägde rum vid olika tillfällen mellan 2015-03-10 och 2015-04-02. För varje respondent avsattes 45 minuter för intervjun. Denna tid fastställdes efter att en pilotintervju med en bankanställd utförts för att kontrollera att frågorna var rätt utformande och att avsatt tid för intervjun skulle stämma. När öppning till ett intervjutillfälle med en anställd på SEB gavs, inkluderas intervjun i studien. Detta då SEBs belöningssystem, likt Swedbanks, har en kortsiktig utformning. Vi ansåg att detta resulterade i en intressant infallsvinkel. Intervjun ägde rum 2015-03-26. 3.4.2 Dataanalysmetod Det empiriska resultatet från intervjuerna transkriberades och analyserades. Datan analyserades allt eftersom under insamlingen då detta enligt Merriam (1994) anses vara fördelaktigt för kvalitativa studier. Med kvalitativ undersökning och aktörssynsättet blir respondenternas ord och handlingar centralt att analysera (Denscombe, 2009). Då studiens syfte var att förklara hur ett långsiktigt respektive kortsiktigt belöningssystem påverkade personalens motivation inom kategorin avancerade tjänster genomfördes en jämförelse mellan resultaten från respektive fallföretag. 3.5 Metodproblem Nedan presenteras och analyseras de tänkbara metodproblemen gällande validitet och reliabilitet samt hur dessa kan bemötas. 3.5.1 Validitet För studiens tillförlitlighet ansågs det vara av stor vikt att respondenternas olika verkligheter skulle framkomma. För att undvika att viktiga detaljer missades, spelades samtliga intervjuer in med två ljudinspelare. För att ytterligare stärka tillförlitligheten valdes att inte nämna studiens huvudsakliga syfte om belöningssystem vid kontakt med respondenterna. Detta då det hade kunnat påverka respondenternas inställning och svar på frågorna. En pilotintervju med en bankanställd utfördes innan intervjuguiden fastställdes. Detta för att säkerställa att frågorna utformats för att respondenten skulle förstå och kunna besvara dem. Enligt Bryman och Bell (2011) är respondentvalidering en bra metod att använda för att stärka tillförlitligheten. Där ges en återberättelse för respondenterna om de framkomna svaren för att bekräfta att dessa är korrekta (ibid.). Detta valde vi att inte göra, då det även enligt Bryman och Bell (2011) finns en risk med att ge respondenterna utrymme att ändra och anpassa svar som i efterhand kan uppfattats som känslig information. Varför detta inte ansågs nödvändigt var att intervjuerna spelats in för att säkerställa att respondentens rätta och riktiga svar användes. För studiens tillförlitlighet var det av lika stor vikt att svaren var ärliga och spontana, något en respondentvalidering eventuellt hade motverkat. För att vi författare skulle ha möjlighet att säkerställa svarens riktighet vid eventuella otydligheter eller funderingar ställdes frågan om kontakt för komplettering av svar. _________________________________ 20 _________________________________ _________________________________ Metod _________________________________ Bryman och Bell (2011) anser att det är nödvändigt för överförbarheten i en kvalitativ studie att ge djupa beskrivningar och redogörelser av det studerade. Med detta i åtanke utformades frågorna för att komma de anställda under skinnet och få respondenterna att erkänna saker de annars inte hade gjort. Detta gjordes genom att ställa frågor som styrde respondenten att fördjupa svaren. Frågor som ökade kunskapen om respondenten ställdes under intervjun, dock med begränsningar till frågor relevanta för studien. Exempel på dessa frågor var; ålder, namn, befattning, arbetsuppgifter, kontorstillhörighet, utbildning och arbetsbakgrund. Respondenterna fick även möjlighet att refereras vid namn eller vara anonym. De flesta gick med på att refereras till namn, vilket vi anser stärker överförbarheten i studien. Vi ansåg att en styrka fanns med att en person står bakom de antaganden och svar som framkommer i empirin. Detta tyder på att det finns en ärlighet i svaren. 3.5.2 Reliabilitet För att öka pålitligheten i studien har inspelningar och transkriberingar utförts. För att säkerställa en fullständig redogörelse av transkriberingen, som enligt Bryman och Bell (2011) är en viktig process vid kvalitativ studie, valde båda författare att gå igenom och granska den insamlade datan. Denna jämfördes sedan för att säkerställa överensstämmelse. Studiens arbetsgång har kontinuerligt följts av handledare som väglett och gett råd. Vid seminarietillfällena under arbetsprocessen har även andra akademiska studenter granskat och opponerat på studien. Då denna studie bygger på kvalitativ forskning ansåg vi det fundamentalt att ta hänsyn till kritiken gällande svårigheten att få en helt objektivt tolkad studie. Att inte vara subjektiva i tolkningar och bedömningar har därför varit betydande i denna studie då vi författare eftersträvat att granska studien med objektiva ögon. Bryman och Bell (2011) menar att det tydligt ska framgå att vi forskare inte medvetet tillåtit personliga värderingar påverka studiens resultat. Har det trots detta blivit subjektivt tolkat, ska det anses ha skett i god tro (ibid.). Som tidigare påtalats i avsnitt 2.2 Litteraturstudie beslutades även att endast använda peer-reviewed artiklar för att öka objektiviteten ytterligare. _________________________________ 21 _________________________________ _________________________________ Empiri _________________________________ 4. EMPIRI I det här kapitlet presenteras det resultat som framkom från de utförda intervjuerna med respondenterna inom fallföretagen. 4.1 Innehållsanalys intervjuer Det empiriska material som framkom efter genomförda intervjuer resulterade i en rapport om sammanlagt 125 sidor med 64 826 ord. Från det omfattande materialet valdes nyckelord ut efter mest frekvent använda och dessa låg sedan till grund för avgränsningen av empirin. Dessa nyckelord med antal sökträffar var följande: feedback (9), uppskattning (130), motivation (73), prestation (69), belöning (150), trivsel (36), relation (196), förtroende (60), nöjdhet (212). Frågorna i intervjun ställdes utifrån tre områden; målen, rådgivningen och kundrelationen, vilket empirin presenteras efter. 4.2 Anställda med långsiktigt belöningssystem De respondenter som presenteras under detta avsnitt är anställda med ett långsiktigt belöningssystem. Dessa kategoriseras efter befattning hos arbetsgivaren. 4.2.1 Kontorschefer I tabell 3 nedan presenteras en översikt över kontorscheferna med långsiktigt belöningssystem. Tabell 3 Kontorschefer med långsiktigt belöningssystem Namn Fallföretag År inom bank Tidigare bankanställning Anna Silver Susanne Rudeklint Handelsbanken Handelsbanken <30 år 26 år Swedbank - Målen Handelsbanken genomför regelbundna genomgångar med kontorscheferna där resultat och andra mål granskas och ges feedback på. Silver tror att uppskattning från arbetsgivaren är viktigt då “nöjda medarbetare skapar nöjda kunder”. När det kommer till belöningssystemet Oktogonen menar Rudeklint att “det är ett extra plus, men det är inte det som driver mig i jobbet absolut inte. Det är affären, relationen med kunderna. Det är nummer ett”. De faktorer som gör att Rudeklint stannar kvar på Handelsbanken är att hon trivs med kunder och medarbetare. Om Rudeklint hade fått göra ändringar i belöningssystemet hade det varit att kunna ta ut delar av Oktogonen exempelvis vart tionde år. Detta då Rudeklint anser att pengarna hade kommit till bättre användning när hon var yngre än vid pensionsålder. Att prestationen är avgörande för att erhålla belöningen instämmer Rudeklint om. Rudeklint anser att tänket om låga omkostnader är en del av framgångsfaktorn, “vi försöker ha låga omkostnader. Jag tror vi alla tänker så i banken, det är så inpräntat i banken, vi brukar _________________________________ 22 _________________________________ _________________________________ Empiri _________________________________ skoja om det i banken att ja den som köper kaffe på ordinarie pris, aj aj aj! Man har det tänket”. Silver anser att Oktogonen speglar personalpolitiken inom banken “som gör att man inte svänger i organisatoriska frågor”. Detta menar Silver känns bra då fokus kan läggas på affären och kunden istället för att oroa sig för interna händelser. Att belöningssystemet är kollektivt anser Silver är en fördel då alla anställda fyller nödvändiga funktioner. Silver anser det rättvist att kontorschefer behandlas likvärdigt med övriga medarbetare. Det finns inga extra belöningar om kontoret går bra, “gör inte alla sin del och drar sitt strå till stacken så kommer man inte uppnå det resultat som krävs för att erhålla belöningen. Därför är det rättvist att alla sedan får samma del”. Rådgivningen Internutbildningar erbjuds i stor utsträckning inom Handelsbanken och Rudeklint menar att dessa har varit bra. Rudeklint menar att fördelen med en stor arbetsgivare är att det finns många möjligheter att arbeta på kontor, regionalt, centralt, och även inom andra befattningar. Silver berättar att risk bedöms annorlunda idag jämfört med förut då det anses vara en risk med en anställd som saknar kompetensen för att utföra arbetet. Handelsbanken har därför blivit mer noggrann när det gäller att fullgöra alla kunskapsuppdateringar. Detta är tvingande för att säkerställa att samtliga anställda har kompetensen för att kunna ge rådgivning. Personkemin tror Silver är avgörande när det gäller varför kunder stannar kvar i banken, “kunderna måste känna förtroende för den person de lämnar hela sin affär åt”. Kundrelationen Utöver den efterfrågade tjänsten försöker Rudeklint skapa mervärden för kunden. Genom att erbjuda sådan service ska kunderna aldrig mer behöva fundera på att byta bank. Silver beskriver att nöjda kunder ger henne “omedelbar kick-back. Jag ser ett ärende från a till ö och att ha en nöjd kund ger mig tillfredsställelse”. Silver menar vidare att det decentraliserade sätt Handelsbanken arbetar på, förutsätter att nöjda kunder finns. Silver anser att det personliga mötet utgör skillnaden, “lyckas inte Handelsbanken med att tillfredsställa kundens behov kommer någon annan aktör att utföra den tjänsten istället. Ser man till de olika mätningar som görs så har Handelsbanken väldigt nöjda kunder då de ligger högst”. Rudeklint berättar att kundrelationen är något hon ofta tänker på, då olika sorters tankar om relationen kan dyka upp även efter arbetstid, “det gäller oftast när jag ska lösa problem, jag brukar säga att jag har löst många problem på jobbet genom att exempelvis sätta händerna i en deg hemma”. Att relationerna varierar kunderna emellan är ingenting Rudeklint förnekar. Det framkom även att viktigare relationer för banken får extra uppmärksamhet i form av tät kundkontakt och extraansträngningar. Exempel på mervärdeskapande aktiviteter utanför banken kan enligt Rudeklint vara luncher, sportevent eller andra aktiviteter där bankaffärerna inte är i centrum. Silver menar att kunderna älskar aktiviteterna utanför bankmötet då de direkt efter deltagande i en aktivitet efterfrågar nästa, “de känner sig omhändertagna och sedda, det är något VIP:aktigt över det”. Silver betonar att huvudmålet med kundrelationen är “kund från _________________________________ 23 _________________________________ _________________________________ _________________________________ Empiri vaggan till graven” och att långsiktiga kunder därmed värdesätts högt. Vid misstag under kundmötena anser Silver att kundrelationen sedan tidigare spelar en stor roll då en bra relation gör kunderna mer tillåtande. 4.2.2 Privatrådgivare I tabell 4 nedan presenteras en översikt över privatrådgivarna med långsiktigt belöningssystem. Tabell 4 Privatrådgivare med långsiktigt belöningssystem Namn Fallföretag År inom bank Tidigare bankanställning Lisa Strömstedt Lars Johansson Anna Karlefors Handelsbanken Handelsbanken Handelsbanken 2 år 25 år 13 år - Målen Karlefors menar att bekräftelse från kollegor och chefer främst bidrar till att självförtroende växer och bra prestationer nås. Johansson instämmer och menar vidare att uppskattning inte saknas då detta fås genom närmaste kontorschefen, “mycket beror på vilken chef man har, men min chef är ju bra, jag tycker vi har en bra relation då man får bra feedback om något gått bra”. Även Strömstedt instämmer att uppskattning från arbetsgivaren fungerar motiverande. Detta kan dock förbättras då det dröjer mellan gångerna. Detta har medfört svårighet när det gäller att veta om rätt saker har gjorts på rätt sätt, “det är alltid bra med lite mer feedback, det tycker jag, speciellt när man är ny att man kan få lite mer feedback och att få veta tidigare att de är nöjda med prestationen”. Karlefors anser sig inte vara insatt i belöningssystemet Oktogonens utformning, “jag vet att jag har Oktogonen och det är vad alla pratar om och jag har alltid sagt att när jag ska ta ut den kanske jag får skatta bort hälften så man kan inte se det som något jag tar för givet, det vågar jag inte”. Karlefors beskriver istället att “mjuka belöningar” i form av flexibla arbetstider är en “jättebelöning” hon värdesätter. Karlefors kan utifrån kunskapen om belöningssystemet säga att hon är nöjd med utformningen, men att den inte fungerar motiverande. Det kollektiva anser hon gör att den tas för givet, “där handlar det i grund och botten om jag sköter mitt jobb så har jag ju den”. Den prestation Karlefors belönas för anser hon istället ligga mer i hur löneutvecklingen ser ut. Johansson har en annan uppfattning och anser att Oktogonen är rättvist utformad då VD får lika stor del som övriga anställda inom banken. Den kollektiva utformningen anser Johansson vara en fördel då han tror att alla bidrar med sitt yttersta. Även Strömstedt anser att den kollektiva utformningen på Oktogonen är en fördel, “jag tror det är ganska smart, jag vet att vissa andra banker fokuserar på provision om de säljer vissa typer av tjänster, vi har ju inget sådant. Utan går det bra för banken så går det bra för oss. Så då vill vi ju göra allting som är bra, men aldrig något som är dåligt för kunden”. _________________________________ 24 _________________________________ _________________________________ Empiri _________________________________ En förbättring Johansson föreslår för belöningssystemet Oktogonen är att procentandelar hade varit möjliga att plocka ut innan 60-årsdagen. Detta då han anser att pengarna hade kommit till större användning under de åren när familj eller första huset skapas. Detta gör att Johansson föredragit belöningssystem med tilldelning efter exempelvis 5 år, likt andra storbanker. Att belöningssystemet Oktogonen skulle vara avgörande för att anställda stannar kvar inom Handelsbanken tror inte Johansson stämmer. Istället avgör faktorer som trivsel på arbetsplatsen, meningsfullheten på jobbet, bra arbetskollegor samt hur bra lönen är. Då Oktogonen är oantastbar menar Johansson att den inte fungerar motiverande för att stanna på arbetsplatsen. Pengarna är redan garanterade och medföljer vid byte av arbetsgivare. Den långsiktiga utformningen menar Johansson medför att den inte påverkar det dagliga arbetet, “jag tänker inte så mycket på det, men det är klart nu är det bra när man börjar närma sig 50 ungefär”. Strömstedt anser att Handelsbanken är en bra arbetsgivare och kan inte tänka sig att byta till andra storbanker, “jag har också gjort ett arbete om Handelsbanken och personalomsättningen är jättemycket högre på Swedbank jämfört med Handelsbanken”. Strömstedt tror att detta beror på att Handelsbanken tar väl hand om personalen. Detta är dock inte avgörande för att stanna på arbetsplatsen. Strömstedt anser att arbetsgivarens sunda värderingar i personalfrågor är avgörande. Lönen avgör inte heller, då Strömstedt anser att den inte är nog tillfredställande, men att den roliga arbetsplatsen gör det värt att stanna. Rådgivningen Karlefors menar att Handelsbanken är tvungen att erbjuda personalen utbildningar och kompetensutveckling på grund av den rådande konkurrenssituationen mellan bankerna, “ser du till att utbilda och hålla din personal motiverad så kanske man ser till att stanna hos sin arbetsgivare också”. Detta anser Karlefors nödvändigt för att trivas och stanna kvar på arbetsplatsen, då det är viktigt att känna att utvecklingsmöjligheter inom banken finns. Strömstedt anser att stöd för utveckling av kompetens till viss del finns. Strömstedt anser dock att det hade kunnat förbättras då delar av utbildningen har bekostats själv. Då bank- och finansbranschen verkar inom en servicemiljö tror Johansson att kunderna blir “väldigt bortskämda”. Bra service ska erbjudas av alla banker, vilket ställer höga krav på att även Handelsbanken gör det, “det är superservice som krävs på något sätt för att möta deras höga krav som de har på banker och på andra inom servicebranschen”. God service är en viktig del i rådgivningen, då Strömstedt beskriver att det avgör om en kund vill stanna kvar i banken eller inte, “om kunden får bra service kommer den sprida det vidare till nya potentiella kunder”. Strömstedt beskriver att ett dåligt bemötande hade fått henne att byta bank, varför hon värdesätter det själv i kundmötena. Kundrelationen Karlefors tror att extraansträngningar för att upprätthålla goda kundrelationer uppskattas av kunderna. Speciellt med hänsyn till att det personliga med bankerna försvinner allt mer i och med pågående digitalisering. Karlefors menar vidare att “oavsett vad du använder för tjänster, har jag aldrig mött en person, oavsett ålder, som inte uppskattar att bli sedd”. Karlefors menar även att det är viktigt att ständigt göra dessa ansträngningar då positivt _________________________________ 25 _________________________________ _________________________________ _________________________________ Empiri särbehandlade personer ofta blir det från många håll. Detta gör det viktigt att upprätthålla dessa relationer för att “om inte vara den som gör det bäst, vara den bästa tvåan”. Enligt Johansson kan det som erbjuds, utöver den önskade tjänsten, vara allt från små saker i form av godis och reklampennor. Även större saker erbjuds lönsamma kunder genom extra rabatter. Hockeyträffar är enligt Johansson en populär aktivitet som erbjuds för att vårda kundrelationerna, “att få personlig hjälp är det bästa kunderna vet”. Dessa förmåner, stora som små, menar Johansson är bra för Handelsbanken då en del uppfattar banken snål. Att kundrelationer varierar bekräftas av flertalet anställda på Handelsbanken. Karlefors menar att detta beror på att personkemin uteslutande avgör om en kund stannar kvar eller inte. En långsiktig kund anser Karlefors “blir en reklampelare och budgivare, vilket är den bästa sortens reklam. Relationen är viktig i banktjänsten, personkemin är viktigt för att det ska gå att göra fler och framförallt bättre affärer”. Strömstedt anser att bra kunder är viktiga att ha en långsiktig relation till, då de anställda lär känna dem, vart de jobbar och hur deras situation ser ut. Detta underlättar hanteringen av kunderna men binder dem även till banken då det är svårare för en kund med en relation till en rådgivare att byta bank. 4.2.3 Företagsrådgivare I tabell 5 nedan presenteras en översikt över företagsrådgivarna med långsiktigt belöningssystem. Tabell 5 Företagsrådgivare med långsiktigt belöningssystem Namn Fallföretag År inom bank Tidigare bankanställning Thomas Lundström Annika Nilsson Baiba Gore Liselott Lindfors Handelsbanken Handelsbanken Handelsbanken Handelsbanken 17 år 11 år 11 år 15 år Swedbank - Målen På ett mindre kontor där Gore jobbar är det “jätteviktigt att alla gör ett bra jobb”, då prestationerna på ett litet kontor blir mer synliga. Lundström delar denna uppfattning med Gore. Gores personliga mål att ha nöjda kunder överensstämmer med bankens, “jag tror vi är ganska “skadade” i Handelsbanken, nöjda kunder är ett av bankens huvudmål och det är något som de präntar in redan första dan”. För Gore är uppskattningen från kunden viktigare än uppskattning från Handelsbanken. Lindfors uppskattar när relationen utmynnar i en “win-win situation”. Detta när kunden är nöjd och banken samtidigt tjänar pengar på det. Lindfors anser att uppskattning från närmsta chefen ges, “känner man uppskattning från kollegor, kunder och chef, då är det klart att man mår bättre, och då tror jag att man gör ett bättre jobb också. Vilket indirekt borde kunna påverka kundmötet”. Lundström instämmer att uppskattningen från den närmsta chefen är viktig. Oktogonen är inget motiverande för Nilsson i arbetet, “jag ser inte Oktogonen som någon motivator för att prestera i jobbet, för det känns så avlägset, det är ingenting man går och _________________________________ 26 _________________________________ _________________________________ Empiri _________________________________ tänker på”. Gore anser inte att belöningssystemet är något hon tänker på i arbetet för att uppnå målen. Vidare beskriver hon att det inte motiverar henne att stanna kvar i banken. Gore anser att det hade varit mer motiverande med valmöjlighet att ta ut delar av Oktogonen tidigare. Gore kan se både för- och nackdelar med utformningen. Belöningssystemet håller inte heller kvar Nilsson på arbetsplatsen. Istället är faktorer som trivsel på arbetsplatsen viktigare. Inte heller Lindfors ser Oktogonen som motivation i arbetet, “jag tänker inte att jag måste jobba kvar för att få Oktogonen. Det man har fått avsatt det sitter ju där redan, den stannar ju kvar. Så att nä den har ingenting med saken att göra”. Det som istället motiverar Lindfors är utmanade arbetsuppgifter och uppskattning från kollegor och kunder. Liksom flertalet av kollegorna anser Lindfors att delar av Oktogonen gärna hade fått vara tillgängliga i tidigare ålder än 60 år. Det har även funnits år då avsättningen har dragits in under finanskriser och ändrade regelverk, “sådant är ju snopet... Då har man jobbat extra hårt under finanskrisen och gjort ett bra år med krisigt på marknaden och så tar de bort avsättningen ändå i slutändan”. Lindfors är positiv till kollektiva belöningssystem. Detta på grund av att yttre faktorer slår olika hårt på olika geografiska platser i landet. De anställda kan inte påverka detta och bör inte heller straffas med lägre avsättningar. Lindfors menar att “för någonstans tror jag ändå att alla som jobbar i Handelsbanken gör sitt allra allra bästa, och det är svårt att mäta i kronor och ören”. Rådgivningen Nilsson anser att Handelsbanken hade kunnat förbättra satsningen på förnyad kunskap och kompetens. Möjligheten till utbildning och utveckling anser Nilsson är en viktig motivationsfaktor för att trivas på jobbet, “mycket lär man sig genom arbetet och träffa nya kunder, men det är ju viktigt med utbildning också”. Nilsson anser att en kompetent rådgivare inger kunden förtroende, vilket kan stärka kundrelationen. Gore är av annan uppfattning och känner sig inte hindrad att utveckla kompetens, “för det är ju kompetensen i slutändan som gör att vi kan göra de affärer som vi gör”. Lindfors menar att det främst avgörande för om en kund stannar i banken, beror på om rådgivaren är nog kompetent att avläsa vad kunden efterfrågar. Gore anser att banker erbjuder oändligt med utvecklingsmöjligheter, vilket bidrar positivt då hennes motivation ökar. Kundrelationen Nilsson anser det viktigt att Handelsbankens kunder känner sig välkomma till banken precis som de är, “jag tror att kunderna kan känna sig lite mer avslappnade över att de inte behöver klä upp sig för att komma in på banken exempelvis”. Gore försöker ständigt göra kunderna nöjda “allt jag gör, gör jag för att kunderna ska vara nöjda”. Uppskattningen från kunderna fungerar motiverande i arbetet. Gore utför kundbesök hos företagskunderna för att skapa förståelse för verksamheten och därmed bättre kunna uppfylla kundernas behov. Gore bjuder även in kunderna till olika sportevenemang och tillställningar med middag och dryck. Detta anses viktigt för att skapa bra kundvård. Gore beskriver det givande att träffa kunderna där inte affärssituationen står i centrum. Bra kundrelationer menar Gore är viktigt, “ vi jobbar ju för att utveckla kundrelationerna, det innebär ju att vi måste göra ett jobb som kunden faktiskt tänker på, inte bara när de ser oss. Tänker inte dem på mig utanför, då får jag aldrig de här meraffärena”. _________________________________ 27 _________________________________ _________________________________ _________________________________ Empiri Personkemin mellan kunden och rådgivaren är vad som särskiljer bankerna, “det är ju ändå som sagt en personkemi som avgör, och trivs man inte med den, kanske vissa väljer att byta till en annan handläggare inom banken. Men vissa väljer ju faktiskt att lämna banken helt och hållet”. I frågan om vad som får en kund att stanna i Handelsbanken tror Gore att det är en kombination av bra service och villkor. Gore instämmer med Nilsson om att en långsiktig kund värdesätts, “det tar 1-2 år att jobba upp relationen med kunder för att först år 3-4 kunna skörda frukterna på det jobb som lagts ner, det tar tid att bygga upp ett förtroende”. 4.3 Anställda med kortsiktigt belöningssystem De respondenter som presenteras under detta avsnitt är anställda med ett kortsiktigt belöningssystem. Dessa kategoriseras efter befattning hos arbetsgivaren. 4.3.1 Kontorschefer I tabell 6 nedan presenteras en översikt över kontorscheferna med kortsiktigt belöningssystem. Tabell 6 Kontorschefer med kortsiktigt belöningssystem Namn Fallföretag År inom bank Tidigare bankanställning Kari Erkheikki Staffan Bergdahl Swedbank Swedbank <30 år 26 år - Målen Swedbank arbetar enligt Bergdahl och Erkheikki med målstyrning. Ansvar delegeras ut på kontoren där självständigt arbete utförs efter egna mål. Bergdahl önskar uppskattning både från chefer och kollegor, men självklart även i form av lön, “vi belönas på olika sätt, pengar är inte allt, men pengar är en del i det och det är klart att i uppskattning, ren uppskattning, är ju också att gör man ett jättebra jobb så vill man ju att det ska synas i mitt lönekuvert precis som mina medarbetare också vill och förväntar sig”. Erkheikki har kontinuerlig kontakt med närmsta chefen där det diskuteras om målbilden uppnåtts. Uppföljningar på anställdas prestationer utförs varje månad och prestationerna på respektive kontor utvärderas varje dag. Eken fungerar enligt Erkheikki endast delvis som motivationsfaktor, “absolut att det är en del, men det är bara en del”. Andra faktorer han anser motiverar är trivsel med kollegor, bra stämning och kundmöten. Detta menar Erkheikki beror på att jobbet är en stor del av vardagen, vilket gör arbetsmiljön viktig. Då Erkheikki har arbetat med ekonomistyrning menar han att lönen och belöningssystemet anses viktigt till en viss gräns. Detta påverkas dock beroende på olika faser i livet, “är man på väg att bygga upp familjeliv och har skulder på grund av barn och bostad är inkomsten viktigare än när man är ung och ensam än när man blir äldre osv”. Eken baseras på individuella mål, vilket enligt Erkheikki medför hårdare prestationer. Eken fungerar således motiverande, “om banken inte når sitt räntabilitetsmål så blir det ingen _________________________________ 28 _________________________________ _________________________________ Empiri _________________________________ utdelning ändå. Men i mitt fall har jag en nyanserad balans i det hela. Jag hoppar inte jämfota och åker och köper champagne när belöningen utbetalas”. Eken binder inte kvar Erkheikki i banken, “jag har under åren fått erbjudande från konkurrenterna också i olika sammanhang men jag är kvar här och det är för att jag trivs jättebra”. Bergdahl anser att belöningssystemet inte är avgörande för att stanna på arbetsplatsen, utan att det beror på hur han trivs med jobbet. Däremot anser Bergdahl att belöningssystemet “kan vara en krydda i tillvaron och det är klart, inte för att säga julafton men det kan ju vara kul att få uppskattning då i sådan form, när man har gjort ett bra jobb”. Rådgivningen För att få utföra rådgivning krävs att rådgivaren är licenserad. Bergdahl menar därför att kompetensutveckling är en viktig fråga internt, “jag menar substansen i det här bolaget, förutom system och vad det nu kan vara så är den viktigaste substansen personalen, eftersom det handlar om kunder och relationer, och den här substansen går ju hem varenda dag och man hoppas att den kommer tillbaka imorgon, att den mår bra, att varje individ ska må bra. Att jobba med de här frågorna blir bara viktigare och viktigare”. Bergdahl menar att ett stort kompetensbehov inom banker finns, då ärendena ständigt tenderar att bli större och mer komplexa. Erkheikki menar att det är i relationen till kunden organisationerna “vinner slaget”, gentemot konkurrenterna, “jag tror att skillnaden i produkter, tjänster och pris inte är det som är avgörande, utan att det som är avgörande är att vi kan leverera det kunden vill ha, men framförallt att relationen gör att man känner ett förtroende för sin rådgivare och att man verkligen har en rådgivare som lyssnar på vad är mina egentliga viktiga behov”. Kundrelationen Bergdahl menar att det är viktigt att kunderna får bra service och att rådgivaren lyssnar och utgår från kundens behov, samtidigt som banken ska tjäna pengar och driva affärer, “det handlar ju om relationer, även om det oaktat är företagsrelaterade saker eller privatkunder är det ju ändå människa till människa på något sätt, och allt det vi gör och håller på med det bygger ju på relation”. Erkheikki beskriver att Swedbank erbjuder kunderna kundträffar i olika former, där de informeras och bankens tjänster och produkter presenteras, “jag ska själv snart iväg och träffa kunder som vill veta mer om sparaaffären. Det skulle vara 100-150 personer som träffas med jämna mellanrum. De ville prata om sparaaffären när vi har den unika situationen med minusräntor för första gången i historien i Sverige och den typen av träffar har vi”. Erkheikki berättar vidare att allt från bank- till rena relationsaktiviteter, exempelvis kostföreläsningar eller idrottsevenemang utförs, “vi ska åka iväg med kunder faktiskt, på en kundresa i höst till Toscana i Italien en vecka.”. Erkheikki betonar vidare att en viss grupp bjuds in till dessa aktiviteter, “det är de som vi har den största affärsrelationen med”. Bergdahl understryker att bra relationer till kunderna är viktigt då bankprodukterna är standardiserade. Relationen skiljer således bankerna åt. Detta menar Bergdahl föranleder att de viktigaste kunderna ska ha en bra relation till banken och vara nöjda, “det är ju inget att _________________________________ 29 _________________________________ _________________________________ Empiri _________________________________ sticka under stolen, att vissa kunder med, större behov, större ekonomi har andra behov än kunder med mindre, och så är det ju så att vissa kunder tjänar vi mer pengar på än andra”. Enligt Erkheikki gör Swedbank rena kundundersökningar där externa företag kontaktar kunderna för att undersöka hur banken och relationen upplevs, “det är en del i vår verksamhetsstyrning, Balanced scorecard där kunderna anonymt får tycka till om oss”. Erkheikki menar att det rent generellt inte skiljer mycket i villkor mellan storbankerna. Detta då produkter, prisbilder samt helhetserbjudandena är relativt lika, vilket rapporteras tätt om i media. Detta underlättar för allmänheten att läsa om villkor på lån och inlåningskonton. Erkheikki menar därför att det är viktigt att bygga relationer där kunden lär känna banken, “det blir ju mycket enklare att ha den kommunikationen när man känner kunderna, och det är klart att en del tror jag ju känner av den förändring vi är inne i där vi kommer att ha mindre grupper av kunder som vi kommer att ha kontakt med. Om man säger den nya generationen”. 4.3.2 Privatrådgivare I tabell 7 nedan presenteras en översikt över privatrådgivarna med kortsiktigt belöningssystem. Tabell 7 Privatrådgivare med kortsiktigt belöningssystem Namn Fallföretag År inom bank Tidigare bankanställning Joakim Lindström Anders Svensson Anna Johansson Swedbank Swedbank Swedbank 5 år 15 år 11 år Nordea Nordea Målen De påverkande faktorerna för att Andersson stannar kvar på arbetsplatsen är främst utvecklingsmöjligheter och lön. Utvecklingsmöjligheter går i Anderssons fall före belöningssystem. Andersson är nöjd med utformningen på Eken, men anser att bedömningen av fördelningen bör förbättras, “jag tror inte på att man ska smeta ut det så att alla får någon generell tilldelning. Jag tycker det är bra att det är individuellt, inte som provision, men att man motiveras att göra något”. Svensson beskriver att mätningar på många parametrar görs, “vi jobbar hela tiden mot många olika slags mål, både hur många lån du lånar ut på ett år, hur många kundmöten du har, hur mycket pengar som placeras”. Andersson arbetade tidigare på en annan storbank när erbjudandet från Swedbank kom. Anledningen till bytet av arbetsplats var bristen på utvecklingsmöjligheter, “att man ändå känner att man kanske tar ett kliv i sin nuvarande roll, så att man inte backar i kompetens”. Svensson efterfrågar mer individuella belöningar och anser att nuvarande belöningssystem försämrats på grund av att tilldelningen baserad på lön minskat. Kontorschefen har valmöjlighet att belöna en anställd upp till tre gånger mer än den generella tilldelningen. Svensson anser att detta används för lite, “nej inte jättenöjd det är jag inte. Jag hade haft kvar 90 procent utav lönen och att cheferna ska använda det mer. Har man gjort en bra prestation eller har man inte gjort det”. Lindström tänker mycket på lönsamhet i kundaffärerna för att uppnå målen i företaget. Detta gör dock inte att beslut dåliga för _________________________________ 30 _________________________________ _________________________________ Empiri _________________________________ kunderna tas, “till viss del så kanske jag inte har på mig bankens kostym hela tiden utan jag försöker se mycket till kunden. De målen jag har på mig de måste jag uppfylla, men framförallt handlar det om min egen motivation att det styr resultatet. Och sen är det såklart bra om min egen motivation är samkorrelerad till de mål som banken har så att säga”. Lindström anser att bra uppskattning från arbetsgivaren fås, “där är man ju som kunderna, de vill alltid ha mer service, och jag vill alltid ha mer uppskattning”. Lindström menar att “bristen i det här belöningssystemet är dels att du inte kan påverka de här faktorerna som gör att det blir någon tilldelning. Om det sen blir en tilldelning så kan du påverka. Har du gjort ett bra jobb så kan du få mer än den generella avsättningen”. Ytterligare en nackdel med belöningssystemet menar Lindström är att då belöningen baseras på en procent av den individuella lönen, gynnas de personer med redan höga löner och därmed inte behöver motivationen på samma sätt. En orättvisa skapas på grund av geografiska skillnader och därmed olika lönenivåer. Fördelarna med belöningssystemets utformning anser Lindström vara möjligheten att belöna en anställd med extra bra prestation extra mycket. Lindström sammanfattar att han inte är speciellt nöjd med utformningen. “jag tycker det är lite dåligt faktiskt, jag känner att man hade kunnat spetsa till det litegrann. Jag jobbar gärna bra och mot ett mål och mot en belöning, men känner att det jag gör nu under 2015 utvärderas 2016 och eventuellt får jag en tilldelning 2019. Om den inte dras tillbaka under tiden. Jag tycker det finns brister i att det är alldeles för lång horisont, det är ju nästan som ett pensionssystem höll jag på att säga. Jag tycker, ska man ha ett belöningssystem så måste man ju kunna greppa det mer”. Lindström känner sig värdefull för företaget då bra prestationer belönas, “belöningssystemet ska som påvisa att du har något med dig, där har man varit bättre faktiskt”. Belöningssystemet får inte Lindström att byta arbetsplats “det är klart skulle det vara ett riktigt bra, skulle jag kanske kunna byta då. Men det skulle inte vara det första jag skulle titta på så att säga”. Rådgivningen Kostnadsbesparingar i banksektorn leder enligt Andersson till att utbildningar sker via internet. Svensson betonar vikten av att kompetensutveckla personalen inom bank, “idag är egentligen banken stängt för ny rekrytering externt. Så man försöker verkligen skapa en intern rörlighet och kompetensutveckla den personal som finns i banken”. Lindström är enig med Svensson om att stort stöd för att förnya och förbättra kunskapen och kompetensen givits av arbetsgivaren. Det största ansvaret för utveckling ligger hos den anställda. Stödet för utbildning är en förutsättning för att Lindström ska stanna hos arbetsgivaren. Lindström menar att det är betydande att rådgivare besitter bra kompetens, “det är ju just det där att kunden vill ju känna en trygghet, de flesta kommer hit och är helt utelämnade till oss och då vill de känna att de är väl omhändertagna, då spelar egentligen inte produkten någon roll. Utan det är ju servicen och hur vi ser till kundens bästa”. _________________________________ 31 _________________________________ _________________________________ _________________________________ Empiri Kundrelationen För att stärka långsiktiga kundrelationer erbjuder Andersson olika slags mervärdeskapande aktiviteter, “men sen så, tror jag ju självklart, eller nästan vet att det ger ju mer affärer, för man bygger ju en relation som gör att kunden känner att dem har förtroende, och då blir det ju också att de genomför fler affärer. För dem tycker att man har hittat deras behov”. Lindström anser att det finns ett förtroende för banken på den lokala marknaden, och de anställda bakom varumärket. Däremot anser Lindström att varumärket är svårt att arbeta bakom när det gäller att inge förtroende. Detta med hänsyn till exponeringen av varumärket i media. Att bjuda med kunderna på lunch eller andra event menar Svensson därför kan bidra till att vinna tillbaka förtroendet. Svensson berättar att många kunder ser banker som en serviceinrättning, och att det då anses fult att tjäna pengar. Lindström arbetar på ett relevant och jordnära sätt med kunderna då han motiveras genom bekräftelse och uppskattning, “i ett litet samhälle som här, möter man ju kunderna väldigt mycket, även utanför affären liksom. Och där tror jag att det är viktigt för kunderna att se att vi som bank och jag som person har ett agerande och tänk för samhället i stort och många sådana bitar”. I kundrelationen menar Lindström att långsiktigheten är viktigast, då detta medför lönsamhet, “det är i det långa perspektivet som vi ska tjäna de stora pengarna. Korta affärer och liksom korta horisonter, det är ju ingenting vi jobbar med överhuvudtaget”. 4.3.3 Företagsrådgivare I tabell 8 nedan presenteras en översikt över företagsrådgivarna med kortsiktigt belöningssystem. Tabell 8 Företagsrådgivare med kortsiktigt belöningssystem Namn Fallföretag År inom bank Tidigare bankanställning Göran Karlsson Jörgen Cliff SEB Swedbank 4 år 10 år Handelsbanken Målen Bankens tydliga styrmodell per individ gör att Karlsson känner att prestationen är avgörande för bankens måluppfyllelse. Karlsson anser att han får den uppskattning han behöver av arbetsgivaren. Detta behöver inte vara i form av muntlig feedback då hans egen måluppfyllelse är viktigast. Karlsson betonar vidare “sen ska det såklart synas att jag får respekt i lönekuvertet. Lönekuvertet för mig det handlar om respekt för min kompetens och det jag gör. Inte om så mycket om kronor och ören. Men jag tycker att jag får den respekten och uppskattningen, annars blir jag ju inte kvar. Jag är ju inte utan erbjudanden, så är det ju”. Det som får Karlsson att stanna kvar på arbetsplatsen är att trivas med kollegorna, “vi har otroligt kul där inne på företagssidan, och det är viktigt för mig på gamla dagar nu att vi har roligt, att vi är ett gäng”. Karlsson menar även att en lojalitet mot varumärket finns, “men inte är det så att jag tycker att det är världens bästa företag, jag har jobbat på så _________________________________ 32 _________________________________ _________________________________ Empiri _________________________________ många andra ställen. Jag vill ha roligt på mitt jobb, och när jag har det klimatet där man får ha roligt, och högt i taket, dra en liten grej, då trivs jag och då presterar jag”. Inte heller byte till någon av de andra storbankerna är tänkbart för Karlsson, “Handelsbanken skulle jag aldrig börja på, det är en helt annan kultur. Vi är mer affärsorienterade och har kul, Handelsbanken är inte riktigt lika kul. Det är min uppfattning utifrån”. Karlsson betonar vidare “jag har fått frågan av andra banker men jag har svarat; Varför? Några tusen i månaden räcker inte för mig”. Karlsson anser att belöningssystemen är tillfredsställande, men skulle behöva belöna mer individuellt. Detta är enligt Karlsson en kulturfråga då andra branscher inte skulle acceptera icke-individuella bonusmål eller incitamentsprogram. Karlsson anser att en individbaserad styrmodell borde användas då bankerna styr individbaserat, “sätter du ut väldigt tydliga mål på individnivå, då ska själva incitamentsmodellen också vara sådan, kanske en på gruppnivå men kanske en del också individbaserad. Men så är det inte”. Belöningssystemet Eken anser Cliff inte vara en motiverande faktor i hans arbete. Han beskriver det som, “inte det minsta, noll”. Detta är något Cliff anser varierar från människa till människa, “som människa är jag väldigt arbetslojal, och jag har en grundsyn att när man är anställd så gör man sitt yttersta för sin arbetsgivare. Det är det som driver mig mest”. Vidare beskriver Cliff att kollektivt belöningssystem föredras före individuellt. Detta på grund av att Swedbank jobbar i team vilket medför att alla är lika viktiga, “utan mig blir företagssidan lidande, utan min kollega i kassan blir vi lidande för då funkar inte kassan i apparaten. Alla blir lidande och alla är lika viktiga och då tycker inte jag att man kan sätta en individuell avsättning, möjligen kontorsindividuellt men det blir ändå lite solkigt”. Cliff betonar att anledningen till varför han stannar kvar på Swedbank dels är på grund av erhållen utveckling, men även trivsel med kollegor och chef, “det finns en harmoni som jag trivs med och utmanande arbetsuppgifter fortfarande, vilket gör att jag stannar och trivs här”. När Cliff bytte bank från Handelsbanken blev han rekryterad från Swedbank, “när du jobbat under samma tak en längre tid så händer tillslut inget nytt och jag vill komma in i nya saker, nya utmaningar. När allt börjar gå på räls så känner jag att nu är jag klar här. Så jag drivs av att utvecklas”. Rådgivningen Karlsson menar att självförtroende byggs genom erfarenhet. Självförtroendet syns oavsett vilken arena en anställd spelar på, “det gäller att man är tydlig, törs säga att det här ska du inte göra, så här ska du göra. En företagare vill ju ha någon att hålla sig i, så är det faktiskt. Vill man ha in någon av de finare kunderna måste man vara modig. Då måste man säga nä men varför gör du så här?”. Cliff beskriver att det är vanligt att kunder kontaktar honom gällande affärer utanför banken. Det kan då gälla skattetekniska frågor, upprättande av deklarationer eller fastighetsförsäljningar, “det kan röra sig om allt mellan himmel och jord”. Cliff menar att det är viktigt att sortera och styra dem till rätt kanaler utanför banken, “så att de känner att de kan komma hit och få reda på vem som kan hjälpa dem, så det är klart att de söker ju oss för annat också och på det sättet har vi ett högt förtroende”. Cliff tror att kunskapen av insamlad erfarenhet inom företagsekonomi skulle kunna användas inom ett annat yrke, “jag vet vad jag har idag och hur bank fungerar och jag har jobbat med företag mesta delen av min karriär så det är klart att om det går att applicera så hade jag inte sagt nej till att _________________________________ 33 _________________________________ _________________________________ Empiri _________________________________ prova”. Ett problem med bankmän är enligt Cliff att de ofta har en begränsad syn över kunskapen, “men om du tittar på gemene bankman/bankkvinna så har de erfarenheter från olika verksamheter, branscher, människor, som går att använda i väldigt många företag, så är det”. Kundrelationen Karlsson beskriver vikten av att satsa på rådgivning, då det är så relationer skapas, “jag har en stark relation med mina kunder och det är inte genom att ha de bästa bankprodukterna. För alla de här fyra oligopolisterna har ju samma grejer, det är ingen skillnad egentligen om man ska hårddra det”. Karlsson menar att det är viktigt att rådgivaren bidrar med kunskap utöver bankärendena då detta skapar starka relationer. Långsiktigheten i en kundrelation är enligt Cliff a och o, “och det är klart, om man ska gå på djupet, det är någon form av självbekräftelse, är de nöjda så betyder det att jag har gjort ett bra jobb och då känns det bra, det är ju ett kvitto på att man gjort något bra”. Cliff beskriver anledningen till att relationerna till kunderna varierar beror på personkemi, “det spelar egentligen ingen roll vilken flagg du är under, utan banken blir inte bättre än den rådgivaren du träffar”. Cliff beskriver även att någon form av prioriteringsskala för bankens kunder finns, “de kunderna man har en kundrelation med det är ju oftast de mest lönsamma kunderna, så är det. Och det blir rätt naturligt när du tar ut en lista över de mest lönsamma kunderna, då känner jag att men de här kunderna känner jag ju väl”. Karlsson beskriver även att det är ett fåtal kunder som extraansträngningar läggs på, “jag har 10-15 kunder som jag verkligen vårdar. Jag delar ju upp mina kunder kan man säga i A, B och C, så är det. Och det vill säga utifrån intäkter och hur viktiga de är för kontoret”. A-gruppen får enligt Karlsson mer uppmärksamhet i form av tid och kontakt. Denna uppmärksamhet menar Karlsson innefattas av mervärdeskapande aktiviteter, “man åker kanske på SM-final i bandy eller åker och kollar på premier league”. Detta finansieras av kunderna själva, men anordnas enligt Karlsson av banken. Det är enligt Karlsson en balansgång att behålla en professionalitet med kunderna vid aktiviteterna, “det gäller att ha den här professionella integriteten så man vet vart den här hårfina gränsen går. Detta lär man sig, det är ingenting man får. Det måste finnas en tydlig gräns där emellan och ändå ha trevligt”. Karlsson betonar vidare vikten av att anställda har stor social kompetens för att upprätthålla relationer med kunderna, “det är ingen skillnad mot en vanlig relation egentligen. Mellan kvinna man, man och man, kvinna och kvinna”. Det Cliff erbjuder utvalda kunder utöver banktjänsterna och bankmötena är exempelvis hockeykvällar, middagar och turbåt till skärgården, “det är lite olika beroende på vilken kund det är och vilken nivå man kan lägga det på. Det beror på lite grann, the sky is the limit”. Då det enligt Cliff inte pratas bank vid dessa tillfällen handlar det om att leverera som person, och inte som bankman, “att man som person har något att erbjuda och då får man ser det som att man är där med någon kompis”. Karlsson anser att det är viktigt att hålla goda relationer med kunderna då det är stark konkurrens på de “finare kunderna, men det är klart att när de kommer och ringer, så säger de bara skapa tid. Och då gäller det bara att studsa. Så är det”. Karlsson anser att det inte spelar någon roll vilket namn det står på bankdörren om rådgivaren är rätt. _________________________________ 34 _________________________________ _________________________________ Empiri _________________________________ Cliff beskriver vikten av att prata bortom bankprodukter med kunderna. “En produktmånglare kan vem som helst bli och sälja bankprodukter och det är merförsäljning, men att förstå verksamhetens art och förstå vilken verksamhet som behöver vad och vilka nyckeltal som är viktiga för just den branschen, skiljer oerhört mycket”. Cliff menar att detta är viktigt för att förstå kundens verksamhet djupgående. Kan råd ges bortom bankaffären är det oerhört värdefullt enligt Cliff, “så prata bortom bank, det är så du skapar förtroende. Det är viktigare i dagsläget att kunna vara en affärspartner istället för en handläggare. En affärspartner ger en konkurrensfördel mot de som inte gör det”. _________________________________ 35 _________________________________ _________________________________ Analys _________________________________ 5. ANALYS I det här kapitlet görs en jämförelse av underlaget från den teoretiska referensramen och det resultat som framkom i det empiriska kapitlet. Här reflekteras över eventuella samband och skillnader som återfinns. 5.1 Målen Rådgivarens bemötande och prestation gentemot kunden har visat sig vara direkt avgörande för företag inom bank- och finansbranschen för att upprätthålla konkurrenskraft. Anledningen till detta är att rådgivarens personlighet och sociala kompetens är avgörande för om en relation skapas eller inte. Relationen mellan anställd och kund avgör om kunden blir kvar hos organisationen då de produkter som erbjuds anses vara standardiserade. Det ställs därför höga krav på rådgivarna som utför avancerade tjänster att ständigt bemöta omgivningens olika förväntningar. Detta tydliggörs genom att anställda är måna om hur omgivningen uppfattar dem. I det empiriska materialet återkommer kontinuerligt de anställdas angelägenhet att uppfattas väl av chefer och medarbetare, bankkulturen och kunderna. En tydlig koppling återfanns till hur modellen balanserat styrkort används av bankerna. Rådgivarnas angelägenhet att uppfattas väl utåt menar vi kan kopplas direkt till de tre perspektiven i modellen balanserat styrkort, vilka definierats relevanta för branschen. Anställda intygar att uppskattning och feedback efterfrågas från medarbetare och chefer, vilket vi menar kan kopplas till styrning mot medarbetarperspektivet. Det benämns även vid upprepade tillfällen att det är viktigt att prestera och arbeta hårt på arbetsplatsen och att detta uppmärksammas genom måluppfyllelse hos arbetsgivaren, vilket tillhör det finansiella perspektivet. Det mest centrala och framträdande är angelägenheten att kunderna ska uppfatta rådgivarna bra, vilket kan sammankopplas med styrningen mot kundperspektivet. Perspektiven hänger samman och kopplas till bankernas sätt att styra och belöna personalen. Dessa tre perspektiv förenas i förhållande till rådgivarens roll och kan enligt oss återkopplas till att rådgivarens syn på sig själv är viktig och central. Bankernas företagskulturer har visat sig vara avgörande för att upprätthålla förtroende och relationer för att få jobba kvar i banken. När organisationerna väl innehar rådgivare med rätt kompetens och högt förtroende gentemot kunder och medarbetare, ställs högre krav på organisationen. Dessa krav handlar om att hitta sätt att motivera de anställda att stanna kvar på arbetsplatsen och fortsätta prestera mot organisationens mål. Detta är även syftet med de belöningssystem som utformats inom fallföretagen. Det blev därför centralt att undersöka hur ett lång- respektive kortsiktigt belöningssystem inom avancerade tjänster motiverar de anställda dels att prestera, men även att stanna kvar på arbetsplatsen. Detta då en förlorad anställd med hög kompetens innebär en väsentligt minskad konkurrensfördel. 5.1.1 Belöningssystemen Belöningssystem utformas för att motivera anställda att uppnå företagens mål. Risken är att dessa utformas fel och därmed förlorar funktionen (Bradley, 1992). Denna studie visade på att varken belöningssystemet eller lönen var den största motivationsfaktorn för de anställda på fallföretagen. Det framkom att de belöningssystem som används idag inte har någon motivationspåverkan vad gäller prestation eller benägenhet att stanna kvar. De faktorer _________________________________ 36 _________________________________ _________________________________ Analys _________________________________ anställda istället anser motiverar dem att stanna kvar och prestera var utvecklingsmöjligheter, trivsel på arbetsplatsen och andra ickemonetära belöningar. Från det empiriska materialet framkom att ett missnöje över lönenivåerna fanns. Detta gällde för båda fallföretagen. Lönenivåerna inom bankbranschen är dock marknadsmässigt likvärdiga och framstår därför inte påverka den anställdes benägenhet att byta arbetsplats. Detta anser vi skapar en acceptans mot att lönenivåerna är lägre än vad de anställdas kompetens annars hade kunnat vara värd i andra yrken. Anledningen till att de anställda anser att belöningssystemen inte motiverar prestationer anser vi beror på att arbetsgivarna inte lyckats belöna det önskvärda beteendet och prestationerna. De anställda anser vidare att belöningen är för opåverkbar för att de ska känna att prestationen är avgörande för att erhålla den. Ingen av de anställda på fallföretagen ansågs vara fullständigt nöjd med utformningen. Handelsbankens belöningssystem är kollektivt utformat där tilldelning baseras på hur bra banken står sig mot konkurrenterna. Denna utformning bidrar till att en del av de anställda inte känner att prestationerna avgör om belöning ska utfalla. Den långa sikten, med utbetalning vid 60-årsdagen anser de anställda gör det svårt att se vad prestationerna resulterar i för belöning. Även osäkerhet om den kommer finnas kvar vid utbetalningsdagen. De anställda menar dock att de känner att prestationerna har betydelse för företagets måluppfyllelse i helhet. Detta styrks av Buck et al. (2003) påstående gällande långsiktiga belöningssystem där syftet ska vara att motivera de anställda att ta beslut lönsamma på lång sikt för organisationen. De undersökta kontoren inom Handelsbanken var små och lokala kontor där antalet anställda var relativt lågt. Detta menar vi kan vara en orsak till att de anställda anser att prestationerna syns mer och därmed bidrar till de uppsatta målen. Vi anser att det är en större avgörande faktor för att prestera än vad belöningssystemet är. De anställda inom Handelsbanken anser vi uppvisar mer teamkänsla, vilket vi menar kan kopplas till att deras individuella prestationer inte behöver konkurrera mot varandra. Nilsson och Ryman, (2005) menar att kollektiva belöningssystem skapar en lojalitet mellan de anställda, då hela grupper hjälps åt att ta ansvar. Det empiriska resultatet bekräftar att det kollektiva belöningssystemet påverkar fler viktiga faktorer hos anställdas beteende än vad individuella belöningssystem lyckas åstadkomma. I Swedbank är belöningen till en början kollektiv genom att eventuell tilldelning baseras på bankens helhetsresultat. Detta fördelas sedan på kontorsnivå där kontorscheferna delar ut belöningen individuellt till de anställda. Det framkom att anställda i Swedbank kände ett missnöje över detta. En prestationsrelaterad belöning ska enligt Armstrong (2000) kompensera en anställd för det värde den tillför organisationen. Armstrong (2000) menar vidare att det är svårt att sätta ett rättvist och riktigt värde på individuella prestationer. Detta är något anställda i Swedbank inte anser fungerar. Det framkom ett missnöje över kontorschefernas förmåga att fördela belöningarna rättvist. Armstrong (2000) intygar att ett individuellt baserat belöningssystem kan skapa en omvänd effekt mot det önskvärda. Om anställda uppfattar att belöningssystemet är orättvist utformat, kan det leda till minskad motivation. Detta bedömer vi grundas av svårigheten att mäta prestationer subjektivt, vilket även kontorscheferna intygade. Andra problem de anställda i Swedbank såg med belöningssystemet var att de mäts och belönas individuellt, men belönas i slutändan om banken går bra i helhet. De undersökta kontoren i Swedbank var större vad gäller antal anställda och kundbas i jämförelse mot Handelsbanken. Detta är något vi anser gör det nödvändigt för Swedbank att utföra mer individuella och täta mätningar för att underlätta _________________________________ 37 _________________________________ _________________________________ Analys _________________________________ kontrollen av vilka anställda som presterar på kontoren. För att ett kortsiktigt belöningssystem ska vara framgångsrikt menar Lawler och Hackman (1969) att alla anställda som får ta del av belöningen är införstådda med kraven för att erhålla den samtidigt som prestationen gynnar organisationen. Något som skiljer fallföretagens belöningssystem åt, förutom tidsperspektivet, är enligt oss framförallt två avgörande faktorer. Den första är att det är möjligt för kontorscheferna på Swedbank att fördela belöningen till de anställda beroende på hur bra de har presterat under året och om de därför förtjänar mer i tilldelning än någon annan. Den andra faktorn är att tilldelningen som låses fast i tre år är antastbar. Detta innebär att belöningen beroende på olika omständigheter, kan dras tillbaks eller reduceras vid kris på marknaden eller vid väsentlig misskötsel. Detta anser de anställda på Swedbank medför en osäkerhet om belöningen ska erhållas. Oktogonen är ett oantastbart belöningssystem där anställda oavsett händelser efter tilldelning, har rättighet att behålla den. Detta gäller oaktat om de anställda väljer att byta arbetsgivare eller om de missköter sig. Detta ledde till att de anställda räknar med att belöning ska tillfalla oavsett om de presterar bra eller inte. De anställdas uppfattning om tidsperspektiven skiljer sig från vad studien definierar som lång respektive kort sikt. I jämförelsen mellan de två bankerna anses Swedbank ha ett kortsiktigt utformat belöningssystem, med tre år innan eventuell utdelning av belöning. Handelsbanken anses ha ett långsiktigt system där de betalar ut bonus till de anställda vid 60-årsdagen. I denna fråga har anställda på Swedbank en annan uppfattning om definition av lång och kort sikt. Anställda på Swedbank anser att tidshorisonten på tre år är för lång. Detta på grund av att utförda prestationer, eventuellt kan löna sig först tre år fram i tiden. De anställda menar att detta gör det svårt att motivera en bra prestation med belöningen i åtanke. Åsikterna gällande tidsperspektivet hos de anställda i Handelsbanken där utformningen är långsiktig, skiljer sig från Swedbanks. Detta då de anser att en valmöjlighet till en tidigare utdelning av den insamlade belöningen borde kunna frigöras vart tredje eller femte år. I helhet uttrycktes ett missnöje inom fallföretagen över att pengarna låses fast i aktier. Detta motsäger teorin om att aktier som belöning skapar en bättre relation mellan ett företags finansiella mål och den kompensation den anställde erhåller (Westphal & Zajac, 1994; Anthony & Govindarajan, 2007). Oktogonen anser vi påvisade större motivation hos de som varit anställda inom banken en längre tid och närmar sig pensionsåldern. Den långsiktiga utformningen anser vi därför fyller sin funktion när det gäller att motivera anställda att stanna kvar i banken. Dels genom att personalomsättningen är låg, men även genom att de anställda ofta arbetat många år inom banken. Sättet att belöna anställda genom att gynna de som väljer att arbeta inom banken till pension anser vi fungerar fördelaktigt för Handelsbanken. Detta då en anställd med lång erfarenhet samlat kompetens och byggt viktiga kundrelationer. På frågan om de anställda hade kunnat tänka sig att byta till en annan bank svarade alla inom Handelsbanken nej, oavsett erbjudande, vilket visar att Handelsbankens organisation lyckats motivera anställda att stanna kvar. Detta skiljde sig från svaren de anställda i Swedbank gav, där en del av respondenterna var villiga att byta arbetsplats till rätt erbjudande. I studien framkom att bank- och finansbranschen var en av få branscher där rådgivning med inslag av försäljning utförs, där belöningssystemen inte i tillräckligt stor utsträckning belönar individuella prestationer. Detta är något vi anser att bankerna borde reflektera över då det i studien framkommer att anställda, oavsett lång- eller kortsiktig utformning, inte _________________________________ 38 _________________________________ _________________________________ Analys _________________________________ motiveras av dem. Teorier understryker att syftet med belöningssystem är att motivera anställda att prestera för att uppnå organisatoriska mål. En reformering över bankernas belöningssystem är därför något vi menar hade behövts för att förändring ska ske. 5.1.2 Styra på prestation Teori och empiri påvisar att banker styr efter modellen balanserat styrkort, även om bankerna inte är medvetna om detta och således inte implementerat det nog väl. Inom banker framkom att störst fokus ligger på kundperspektivet, medarbetarperspektivet och finansiella perspektivet. Anställda intygar att standardiserade produkter erbjuds, vilket gör det lättare för kunder att välja någon annan vid missnöje med rådgivaren. Detta tydliggör att kundperspektivet och kundnöjdheten är mest centralt. Det blir därmed betydande att anställda lyckas skapa goda relationer till kunderna och möta deras behov. Kaplan och Norton (1999) beskriver att kundperspektivet kan bestå av mått av kundtillfredsställelse, lönsamhet per kund, antal nya kunder och benägenhet att köpa tjänsten eller produkten hos organisationen igen. Det faller sig därför naturligt för organisationer som utför avancerade tjänster med inslag av rådgivning att även styra mot medarbetarperspektivet. Detta görs genom att stora resurser läggs på att rekrytera utbildad och kompetent personal. Att fortsätta utbilda anställda är viktigt då kompetenskrav finns. Utbildningen blir således ett sätt för bankerna att vara konkurrenskraftiga utöver belöningssystem och andra förmåner. Medarbetarperspektivet beskriver Kaplan och Norton (1999) används för att skapa hög kvalitet på prestationer och förenkla tillvägagångssätt för att få ut mer av de anställda. Inom detta perspektiv är det vanligt att styrningen utgår från personalen, dess lojalitet, utbildning och tillfredsställelse (ibid.). Finansiella perspektivet framkom vara ett vanligt förekommande styrkort inom de undersökta fallföretagen där mål sätts upp och anställda mäts på olika parametrar beroende på vilka mål organisationerna har. Kaplan och Norton (1999) menar att det finansiella perspektivet behövs för att tydliggöra en bild av strategin. De finansiella måtten, som lönsamhet och räntabilitetsmål, framkom vara vad belöningen baserades på. Det framkom att ett av Handelsbankens mål var att ha nöjdast kunder, vilket de även enligt undersökningar lyckats med i över 40 år. Detta mål medförde att det tydligt utmärktes att styrning mot kundperspektivet användes inom Handelsbanken. Swedbank styr mer efter individuella prestationer och mål. Swedbank har dock styrt om mot ett mer kundorienterat perspektiv. Stort fokus läggs på att öka kundnöjdheten. Detta är en nödvändig förändring, på grund av misslyckanden i kundnöjdhetsmätningar. Relationen mellan anställd och kund är bankernas viktigaste konkurrensmedel. Det är därmed viktigt att skapa balans mellan styrkorten och låta kundperspektivet få utrymme i styrmodellen. Båda fallföretagen intygade att styrning mot finansiella mått och medarbetarperspektiv var en viktig del. Denna skillnad anser vi minskar konflikten mellan kundnöjdhet och lönsamhet i Handelsbanken, där en uttalad policy finns att kunden alltid ska sättas i första hand. Då individuella prestationer och finansiella mål kontinuerligt följs upp och mäts för anställda inom Swedbank, kan det försvåra beslut där antingen kundnöjdhet eller lönsamhet prioriteras. Kaplan och Norton (1992) understryker att sättet att mäta prestationer starkt påverkar anställdas beteenden. Efter intervjuer med respondenterna på Handelsbanken uppfattades att avsaknaden av direkta kopplingar mellan individuella prestationer och belöning medför att de anställda inte känner press att välja lönsamhet på bekostnad av kundnöjdheten. Detta är dock en avvägningsfråga då det kan medföra att anställda i större _________________________________ 39 _________________________________ _________________________________ Analys _________________________________ utsträckning prioriterar bort organisationen och därmed gör prestation och lönsamhet lidande. 5.2 Rådgivningen Det är i teorin styrkt av flertalet forskare att motiverade anställda presterar bättre (Adair, 2006; Bruzelius & Skärvad, 2004; Sadri & Bowen, 2011). Anställda som trivs på arbetsplatsen genom stimulans och utveckling känner mindre behov av att byta (Sadri & Bowen, 2011). Herzberg (1968) beskriver vikten av att anställda erbjuds utmanande och utvecklande arbetsuppgifter samt möjligheter till ökat ansvar för att bli kvar på arbetsplatsen. Detta instämde flertalet respondenter om genom att detta var avgörande faktorer för fortsatt framtid inom bankerna. Resultatet visade att anställda ställer allt högre krav på arbetsgivarna. Detta kände båda fallföretagen av och bemöter genom att erbjuda exempelvis förmånsprogram med bra arbetstider och olika belöningssystem. I studien kan ordningen i Maslows behovspyramid tydligt kopplas genom att ett uppfyllt behov innebär förlorad motivationsfunktion (Sadri & Bowen, 2011). Det empiriska materialet påvisade att flertalet anställda tycks ligga på sista trappsteget, självförverkligandebehovet. En orsak kan vara att anställda med flera års erfarenhet inom branschen, tidigare uppnått de grundläggande stegen i pyramiden. Efterfrågan på utveckling och uppskattning av arbetsgivaren behövs därför för att skapa motivation att utföra ett bra arbete (Sadri & Bowen, 2011). Ekonomiska belöningar som drivkraft, vilket enligt Maslow (refererad i Sadri & Bowen, 2011) hör till det fysiologiska behovet, kan därför anses ha passerats. Detta leder till att annat driver anställda. Finns ingen möjlighet till utveckling på arbetsplatsen kunde flertalet anställda tänka sig att byta arbetsgivare. De anställda som arbetat en längre tid visade sig minst värdesätta löner och belöningar. Enligt Sadri och Bowen (2011) uppfyller den ekonomiska ersättningen endast det första och grundläggande behovet i pyramiden. Andra faktorer krävs sedan för att anställda ska motiveras. Detta påvisar att erfarenhet och antal år inom banken kan medföra skillnader i behoven för motivation. Vi finner empiriskt stöd för att skillnaden finns, där anställda med mindre erfarenhet inom bankbranschen talade mest om löner och belöningar i koppling till hur de motiverades att prestera. Detta stärker Rayners (2003) påstående om att yngre anställda är mer benägna att gå till organisationer med bäst löner, villkor och stimulans. Likheter inom organisatoriska frågor gällande hur prestation kan motiveras återfanns. 5.2.1 Motivera lojalitet Efter utförda intervjuer kunde en hög affektiv lojalitet utläsas hos anställda inom fallföretagen. Detta innebär att anställda stannar på arbetsplatsen för att de vill det (Allen & Meyer, 1990). Anställda med utvecklingsmöjligheter och uppskattning från arbetsgivarna, var de med högst benägenhet att stanna kvar på arbetsplatsen. Anställda som istället uttryckte missnöje över utvecklingsmöjligheter, uppskattning och feedback samt belöningssystemet, kunde tänka sig byta arbetsgivare. I detta fall råder en så kallad normativ lojalitet, vilket innebär att anställda känner känslomässig skyldighet att stanna hos arbetsgivaren (Allen & Meyer, 1990). Det påvisades att byte av arbetsgivare inom branschen inte var aktuellt. Byte till andra branscher var dock ett tänkbart alternativ för flertalet anställda. Detta menar vi grundas i bankernas starka företagskulturer. Den _________________________________ 40 _________________________________ _________________________________ Analys _________________________________ affektiva lojaliteten gavs starkast uttryck för inom Handelsbanken, men även Swedbank påvisade hög affektiv lojalitet. Flertalet anställda beskrev hur företagskulturen implementeras från första dagen. Företagskulturerna är så starka att samhället ser anställda som en del av banken även utanför jobbet. Detta kunde anställda på fallföretagen känna av då de utanför banken ses som exempelvis “Bankmannen Joakim. De anställda intygade att representation sker i allt de gör, oavsett om det sker under arbetstid eller inte. Detta tror de anställda att kunderna uppskattar och värdesätter. Randsley De Moura et al. (2009) betonar att den investerade erfarenheten och kunskapen personalen besitter är ett viktigt och avgörande verktyg för organisationen. Det framkommer tydligt vikten av att rekrytera rätt människor inom tjänstesektorn. Detta då det är direkt avgörande för utveckling av förtroende mellan kund och anställd (Randsley De Moura et al., 2009; Jeon & Choi, 2012). Vilket belystes tidigare i kapitlet. Detta stöds empiriskt då det understryks av fallföretagen att rådgivarna måste inneha stor social kompetens. Detta då rådgivningen grundar sig i ett socialt möte med en kund. För att skapa ett betydande förtroende, är det essentiellt att kunnig personal utför rådgivningen. Detta påverkar anställdas angelägenhet om att erhålla uppskattning från omgivningen. Det framkom från flertalet respondenter på fallföretagen att de blivit erbjudna anställningar från andra banker. Grönroos (2002) styrker att anställda inom avancerade tjänster där kompetens är det viktigaste verktyget, verkar inom en konkurrensutsatt bransch. I empirin framkom att de anställda ofta är högutbildade och enligt kontorscheferna över vad som krävs inom bank. Trots detta ville ingen respondent byta arbetsgivare och detta ställer vi oss frågande till. Ingen av respondenterna såg varken belöningssystemet eller lönen som motivation att prestera eller stanna kvar på arbetsplatsen. Det tydliggör att bankerna månar om personalen genom bra arbetsmiljö, flexibla arbetstider, utvecklingsmöjligheter, bra pensionslösningar och uppskattning från medarbetare. 5.3 Kundrelationen Att ha nöjda kunder och en god relation till kunderna var återkommande de viktigaste målen för bankernas verksamheter. Grönroos (2002) anser att kundrelationen inom servicetjänster är avgörande för organisationer då det är en marknadsföring av tjänsten och det särskiljande i en bransch där utbytbarheten är stor. Ett dåligt bemötande kan enligt Grönroos (2002) vara direkt avgörande för om en kund väljer att stanna kvar eller gå till en konkurrent. Detta leder till att kundrelationerna har blivit det mest centrala målet inom bank- och finansbranschen. Grunden i en verksamhet med servicetjänster bygger på att en kundbas av återkommande kunder finns. Detta beror på om nöjdhet hos dessa har skapats. För att nå detta i samband med lönsamhetsmålen, är det avgörande att bankerna lyckas skapa förtroenden och relationer i en bransch där standardiserade produkter erbjuds. Bankerna satsar tid och energi genom att med kompetent personal möta kundernas behov. Detta görs genom mervärdeskapande aktiviteter där en relation utanför affären kan skapas. Syftet är att knyta kunden till banken, men även att fler och bättre affärer i framtiden ska skapas. Detta är i enighet med Grönroos (2002) påstående att tjänsteföretag bör arbeta hårt för att upprätthålla kundrelationerna. Grönroos och Ravald (2011) påvisar en positiv effekt för organisationers värde till följd av aktiviteterna. Bankens lönsamhet utgörs av att målen för organisationen nås. Båda fallföretagen arbetar dagligen med mervärdeskapande aktiviteter, stora som små. _________________________________ 41 _________________________________ _________________________________ Analys _________________________________ Allt från luncher till solresor och premier league-matcher utförs med kunderna för att skapa relationer och förtroenden mellan kund och bank. Grönroos och Ravald (2011) beskriver faktumet att företag är affärsdrivande verksamheter och därigenom inte enbart kan skapa värde för kunderna, om inte samtidigt värde skapas för organisationen. Gupta och Lehamn (2005) förklarar värdeskapandet som “två sidor av samma mynt”. I empirin framkom att detta är starkt förankrat med bankernas verksamhet då anställda kunde instämma att olika sorters prioriteringsordningar för kunderna finns. De mervärdeskapande aktiviteterna utförs således med de mest lönsamma och viktiga kunderna. En tät medierapportering av bankernas vinster har medfört att starka åsikter om dessa finns. De anställda tror att detta skapar en kritik mot bankernas vinstdrivande tänk. Grönroos (2011) understryker denna konflikt inom servicetjänster, då banker ses som en serviceinrättning, när de i själva verket är en affärsdrivande verksamhet. Detta finner vi empiriskt stöd för. Anledningen till att det är viktigt för organisationer att hålla kvar de anställda beror på att relationen mellan rådgivaren och kunden är det mest centrala för verksamheten. De anställda på fallföretagen anser att kunderna instämmer om att rådgivaren samt relationen till denne är viktigare än bankens namn. En förlorad kompetent anställd, kan medföra att även viktiga och betydande kunder till den bank rådgivaren byter från går förlorade. I en bransch där produkterna är standardiserade blir istället rådgivarens kompetens och relation till kunden viktigaste konkurrensfördelen. _________________________________ 42 _________________________________ _________________________________ Slutsatser _________________________________ 6. SLUTSATSER I det här kapitlet ges svar på studiens forskningsfråga och förklaring till hur syftet uppnåtts. Avslutningsvis ges förslag till vidare forskning. 6.1 Svar på studiens forskningsfråga Syftet med studien var att förklara hur ett långsiktigt respektive kortsiktigt belöningssystem påverkade personalens motivation inom kategorin avancerade tjänster. Svar söktes på forskningsfrågan: Hur påverkar långsiktiga respektive kortsiktiga belöningssystem personalens motivation inom avancerade tjänster? Belöningssystemet är inte någon motivationsfaktor för bankanställda som utför finansiell rådgivning inom avancerade tjänster, varken på lång eller kort sikt. Från empirin kunde de anställdas angelägenhet att uppfattas väl av omgivningen urskiljas. Belöningssystemets utformning på lång eller kort sikt har därför inte någon påverkan. Uppfattningen av de anställda visade sig istället domineras av de tre perspektiven i styrmodellen balanserat styrkort och trängde därmed undan de individuella målen. Det var mer centralt för de anställda att prestera för att få uppskattning kopplat till de tre perspektiven, snarare än att det ska leda till måluppfyllelse som generar belöning. Rådgivarnas syn på sig själva menar vi kan förenas av dessa tre perspektiv. Detta gavs återkommande uttryck för i det empiriska materialet genom påståenden som exemplifieras: “Det är viktigt att köpa billigt kaffe”. Detta kopplar vi till det finansiella perspektivet där ständigt lönsamhetstänk och måltal dominerar. Företagskulturen speglas i en liten sak som att billigaste kaffet inhandlas till personalfikat. “Det är viktigt att jobba hårt”. Detta kopplar vi till medarbetarperspektivet där det är viktigt att kollegor och chefer uppfattar att den anställde bidrar till organisationens mål. “Det är viktigt att upprätthålla en god relation till kunderna”. Detta kopplar vi till kundperspektivet där tydliga målsättningar och fokus på kundnöjdhet och kundrelationer återfinns. Resultatet från studien visar på att belöningssystemen är inadekvata. De fungerar inte och vi menar därför att reformering behövs. De generösa system som används för att motivera personal inom bank är inte passande. Vilket motsäger teorin och fallföretagens huvudsyften med belöningssystemen. Tidshorisonten på respektive belöningssystem är för långa för att anställda ska känna att prestationerna bidrar till att belöningen ska utfalla och förlorar därmed motivationsfunktionen. Att belöningen är monetär är något de anställda uppskattar, men mjuka belöningar i form av uppskattning visade sig vara mer värdefullt. Studien påvisade vidare att belöningssystem utformat på kort sikt leder till att anställda, mer än de anställda med långsiktig utformning, kunde känna att prestationerna var avgörande för att erhålla belöningen. Orsaken till denna skillnad menar vi har ett samband med att det kortsiktiga belöningssystemet är individuellt utformat. Detta anser vi är en mer avgörande faktor än tidsperspektivet. Ytterligare en slutsats studien påvisade var att de anställda med kortsiktigt belöningssystem visade missnöje mot att utdelningen av belöningen tillfaller för sent i förhållande till när prestationen utförs. De hade istället önskat kortare tidshorisont där belöningen baserats årsvis. _________________________________ 43 _________________________________ _________________________________ Slutsatser _________________________________ Resultatet visade att belöningssystemet inte heller påverkade de anställdas motivation att stanna kvar på arbetsplatsen. De anställda med långsiktigt belöningssystem påvisade mindre benägenhet, för att inte säga någon alls, att byta arbetsgivare. Gemensamt motiverades anställda inom båda fallföretagen att stanna kvar på arbetsplatsen genom mjuka belöningar. Dessa innefattades av möjligheten till personlig utveckling av kompetens och uppskattning från chefer, medarbetare och kunder, bra arbetsmiljö och trivsel på arbetsplatsen. Detta stärker ytterligare slutsatsen om att uppskattningen och uppfattningen från omgivningen tränger undan de individuella målen om att prestera för att uppnå belöning. I studien påvisas konkurrenskraften i den enskilde rådgivarens relation till kunderna. Det är i första hand inte namnet på banken som avgör om kunden stannar kvar. Det beror på rådgivaren kunden skapar en relation till. Det är därför av stor vikt för företag att utforma belöningssystem för att uppmuntra och motivera anställda att stanna kvar på arbetsplatsen. Detta är speciellt kritiskt i en bransch som bank- och finans, där produkterna inte är det som särskiljer sig. Banken blir inte bättre än rådgivaren du träffar. 6.2 Studiens bidrag Studiens teoretiska bidrag är att belöningssystemen inom de båda fallföretagen inte fyller funktionen att motivera anställda inom avancerade tjänster. Tidsperspektiven har enligt resultatet inte någon påverkan på personalens motivation. Detta på grund av att mjuka belöningar uppskattas mer. Vidare rekommenderar vi efter slutsatsen om att belöningssystemen inte fungerar motiverande, att en reformering av belöningssystemen inom bank- och finansbranschen skulle behöva ske. Vi menar således inte att belöningssystem ska avskaffas, utan anpassas till de anställdas behov som identifierades i studien. Detta då mjuka belöningar fungerar mer motiverande än vad de nuvarande belöningssystemen gör. Det praktiska bidraget med studien är att det kan vara en hjälp för företag vid utformning av belöningssystem inom kategorin avancerade tjänster. Det är även ett bidrag för andra branscher där belöningssystem används för att motivera personalen att prestera samt stanna på arbetsplatsen. 6.3 Förslag till vidare forskning Efter utförd studie fann vi nya relevanta forskningsområden inom ämnesvalet. Det framkom i studien att belöningssystemen inte är utformade för att motivera de anställda. Förslag till vidare forskning blir vilken utformning som är bäst lämpad inom avancerade tjänster. Ytterligare förslag till vidare forskning är att studera belöningssystem ur ett kritiskt perspektiv mot dess funktion. I denna studie studerades endast avancerade tjänster inom bank- och finansbranschen. Det hade därför även varit intressant att studera hur andra branscher motiverar anställda som utför avancerade tjänster. Exempelvis revisorer och professorer där det sällan finns lika uttalade belöningssystem som i bank- och finansbranschen. _________________________________ 44 _________________________________ REFERENSLISTA Adair, J. (2006). Leadership and motivation. Kogan Page. London. Ahnrell, B.-m., & Edman, R. (2002). Att sälja och ta betalt för kunskap. Malmö: Liber Ekonomi. Allen, D.G., Shore, L.M., Griffeth, R.W., (2003). The role of perceived organizational support and supportive human resource practices in turnover. Journal of Management 29 (1), s. 99–118. Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of occupational psychology , s. 1-18. Almega (2015). Hämtad 2015-01-28 från: https://www.almega.se/politik-ochekonomi?amne=tjänstesektorns+utveckling Alvesson, M., & Sköldberg, K. (1994). Tolkning och reflektion: vetenskapsfilosofi och kvalitativ metod. Lund: Studentlitteratur. Arbnor, I., & Bjerke, B. (2008). Företagsekonomisk metodlära. Lund: Studentlitteratur. Armstrong, M. (2000). Employee Reward (2:a uppl.). London: CIPD House. Arvidsson, P. (2005). Styrning med belöningssystem - två fallstudier om effekter av belöningssystem. Stockholm: Erlanders Gotab. Ax, C., Kullvén, H. (2009). Den nya ekonomistyrningen. Liber AB. Beekman, G., & Beekman, B. (2012). Digital Planet - Tomorrows technology and you (10th International edition uppl.). Pearson: Prentice Hall. Bradley, M. (1992). Systematic rewards. Emerald Insight , 4 (5), s. 279-282. Bruzelius, L., Skärvad, P-H. (2004). Integrerad organisationslära. Lund: Studentlitteratur Bryman, A., & Bell, E. (2011). Företagsekonomiska forskningsmetoder. Malmö: Liber AB. Bokföringsnämnden (2015). Hämtad 2015-02-10 från: http://www.bfn.se/redovisning/radet/RR/RR29.pdf Buck, T., Alistair, B., Main, B., & Udueni, H. (2003). Long Term Incentive Plans, Executive Pay and UK Company Performance. Journal of Management Studies, 40 (7), Montfort University Leicester; Nottingham University Business School; University of Edinburgh Management School; Nottingham University Business School Castellacci, F. (2005). Technological paradigms, regimes and trajectories: Manufacturing and service industries in a new taxonomy of sectoral patterns of innovation. Elsevier, s.17. Cho, S., Johansson, M. M., & Priyanko, G. (2009). Employees intent to leave: A comparison of determinants of intent to leave versus intent to stay. International Journal of Hospitality Management , s.374-381. Denscombe, M. (2009), Forskningshandboken – för småskaliga forskningsprojekt inom samhällsvetenskaperna, Lund, Studentlitteratur Eriksson, L. Wiedersheim-Paul, F. (1998). Att utreda forska och rapportera. Malmö: Liber Ekonomi Fejes, A., & Thornberg, R. (2012). Handbok i kvalitativ analys. 1:a uppl. Stockholm: Liber AB Foster, J. J. (2008). Motivation in The Workplace, I Chmiel, N. (red.) Introduction to Work and Organizational Psychology, a European Perspective. Malden: Blackwell Publishing, s.302-326. Gatu, H. (2006). Belöna räcker inte: sambandet mellan belöning, arbetsorganisation och företagsstrategi. Saltsa - Arbetslivsinstitutet LO, TCO och SACO , s.4-43. Grönroos, C. (2002). Service Management och marknadsföring - en CRM ansats. Malmö: Liber Ekonomi. Grönroos, C., & Ravald, A. (2011). Service as business logic; implications for value creation and marketing. Journal of Service Management , 22 (1), s.5-22. Gupta, S., & Lehman, D.R. (2005), Managing Customers as Investments, Wharton School Publishing. Upper Saddle River, NJ. Gwinner, K.P., Gremler, D.D. & Bitner, M.J. (1998) Relational benefits in services industries: the customers perspective, Journal of the Academy of Marketing Science, 26(2), s.101-114 Gyllberg, H., & Svensson, L. (2002) Överensstämmelse mellan situationer och ekonomistyrsystem – en studie av medelstora företag, Lund: Lund Business Press. Handelsbanken (2015). Hämtad 2015-03-10 från: Handelsbankens interna dokument. Hannabarger, C., Buchman, R., & Economy, P. (2007). Balanced Scorecard Strategy for Dummies. Wiley Publishing, Inc. Healy, P. (1985). The effect of bonus schemes on accounting decisions. Journal of Accounting and Economics, 7. s.85-107 Herzberg, F. (1966). Work and the Nature of Man. Cleveland: World Publishing. Herzberg, F. (1968). One more time; How do you motivate employees. Harvard Business review, s.87-90. Holthausen, R, W., Larcker, D, F., & Sloan, R, G., (1995) Annual bonus schemes and the manipulation of earnings. Journal of Accounting and Economics 19, 29 (74) Håkansson, C., & Strauss, P. (2008). Belöningssystem – kopparmyntet, två sidor av samma mynt, Kandidatarbete i Företagsekonomi, Managementhögskolan, Blekinge Tekniska Högskola Jackson, S. E. (2011). The value of prime customer relationship. Journal of Business Strategy , 32 (6), s.50-51. Jackson, M., & Lazear, E. (1991), Stock, options, and deferred compensation. Research in Labor eonomics, 12, s.41-62. Jeon, H., & Choi, B. (2012). The relationship between employee satisfaction and customer satisfaction. Emerald Insight , 26 (5), s.332-341. Johnston, J., (1995). The determinants of service quality: satisfiers and dissatisfiers. International Journal of Service Industry Management 6 (5), s.53–71. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The balanced scorecard - measures that drive performances . Harvard Business Review , s.71-79. Kaplan Robert S. & Norton David P. (1999). Från strategi till handling the Balanced Scorecard, Göteborg; . ISL förlag AB. Kerrin, M., & Oliver, N. (2002). Collective and individual improvements activities: The role of reward systems. Emerald Insight , 31 (3), s.320-337. Kinali, C., Yasar, G. (2013). Belöningssystem och motivation – en jämförelse inom banksektorn. C-uppsats inom Företagsekonomi. Södertörns högskola Landguiden (2012). Hämtad 2015-02-03 från: https://www.landguiden.se/Lander/Europa/Sverige/Utrikeshandel Lawler, E. E., & Hackman, J. R. (1969) Impact of employee participation in the development of pay incentive plans: A field experiment. Journal of applied psychology, 53(6), s.467-471. Lindblom, H. (1996) Lön och belöning, Oskarshamn: Konsultförlaget i Uppsala AB, Macintosh, N., & Quattrone, P. (2010). Management accounting and control systems. Sothern Gate, United Kingdom: John Wiley & Sons Ltd. Merriam, S., B. (1994). Fallstudien som forskningsmetod. Översättning: Björn Nilsson. Lund: Studentlitteratur. . Mowday, R. T ., Porter, L. W . & Steers, R. M. (1982). Employee-Organization Linkages: The Psychology of Commitment, Absenteeism and Turnover. New York: Academic Press. Neher, A. (1992). Maslows theory of motivation; a critique. Journal of humanistic psychologi , s.89-110. Nilsson, T., Ryman, A. (2005) Individuell lön – lönar det sig?, Stockholm: Arbetslivsinstitutet Olve, N.-G., & Roy, J. W. (1999). Balanced scorecard i svensk praktik (3 (reviderad) uppl.). Malmö: Liber Ekonomi. Randsley de Moura, G., Abrams, D., Retter, C., Gunnarsdottir, S. & Ando, K. (2009). Identification as an organizational anchor: How identification and job satisfaction combine to predict turnover intention. [Elektronisk version]. European Journal of Social Psychology, 39, s.540-557. Rayner, J. (2003). Managing Reputational Risk. Chichester: John Wiley & Sons Ltd. Riksbanken (2013). Hämtad 2015-02-03 från: http://www.riksbank.se/sv/Press-ochpublicerat/Pressmeddelanden/2013/Svenska-storbanker-i-dagslaget-finansielltstarka/ Robert N. Anthony, V. G. (2007). Management Control Systems. New York: McGrawHill/Irwim. Robertson Jamin (2006) Team motivation must still recognise individuals, Employee Benefits, special section, s.10-11 Sadri, G., & Bowen, C. (2011). Meeting employee requirements; Maslows hierarky of needs is still a reliable guide to motivating staff. Industrial Engineer , s.44-48. Samuelsson, L. A., & Olve, N.-G. (2008). Controllerhandboken. Malmö: Liber. Smitt, R., Wiberg, L., Olwig, B., Riegnell, G., & Sjöstrand, M. (2002). Belöningssystem Nyckeln till framgång. Stockholm: Norstedts Juridik AB. Swedbank (2015). Hämtad 2015-03-16 från: Swedbanks interna dokument Swedsec (2015). Hämtad från 2015-01-25 från: http://www.swedsec.se/om-swedsec/omoss/swedsec-licens/ Säljö, R. (2000). Lärande i praktiken – Ett sociokulturellt perspektiv. Stockholm: Bokförlaget Prisma. Teall, H. D. (1992) Winning with strategic management control systems, CMA Magazine, 66(2) Thorpe, R., & Homan, G. (2000). Strategic Reward Systems (Limited uppl.). Harlow: Pearson educations. Wernerfelt, B. (1985). Brand loyalty and user skills . Journal of economic behavior and organization , s.381-385. Westphal, J. D., & Zajac, E. J. (1994). Substance and symbolism in CEOs´ Long-term Incentive plans. Administrative Science Quarterly, 39, s.367-390. BILAGA 1 INTERVJUGUIDE Vi tänkte först berätta lite för dig om oss och vår studie. Vi läser båda vår sista termin på civilekonomprogrammet med inriktning mot redovisning och ekonomistyrning. Vårt examensarbete har en inriktning mot ekonomistyrning med fokus på motivation, arbetsplats, och kundrelationer. Vi kommer därför ställa några frågor till dig som berör dessa områden. Upplägget på den här intervjun kommer se ut så att vi kommer ställa frågor till dig utifrån dessa tre aspekter. Var inte rädd för att be oss utveckla om du tycker frågan är svår att tolka, och känn inte att du måste stressa fram ett svar. Ta gärna den tid du behöver för att fundera kring frågorna. Är det okej med dig att vi spelar in intervjun för att inte missa viktiga detaljer? Inledande frågor: 1. Vad heter du och hur gammal är du? 2. Vilken befattning har du på kontoret? 3. Hur länge har du arbetat i banken? 4. Hur ser dina vanligaste förekommande arbetsuppgifter ut i korta drag? Relationen: 1. Hur arbetar du för att göra dina kunder nöjda? Varför gör du på just det sättet? Varför leder just det till att de blir nöjda? Varför vill du göra dina kunder nöjda? Hur tror du att det får kunden att känna sig? 2. På vilket sätt anser du att du motiveras av nöjda kunder? Varför är det motiverande för just dig? Vad är det med nöjda kunder som motiverar dig? Hur får det dig att känna dig? 3. Erbjuder du och de andra på din arbetsplats något ytterligare utöver den önskade tjänsten? Varför gör ni det? Vad får du ut av det? Vad får företaget ut av det? Hur känns det för dig när du gör det? Hur tror du det får kunden att känna sig? 4. Hur ofta inträffar det att du tänker på någon av dina kundrelationer utanför din arbetstid? Vad tror du det är som föranleder det? Vad tror du det beror på? Är det en viss typ av kunder? Bra/dåliga På vilket sätt påverkar det här dig? Tror du kunden också funderar på er kundrelation utanför bankmötet? Varför tror du att det gör/inte gör det? 5. Hur upplever du att relationerna du har med dina befintliga kunder varierar beroende på kund? Varför tror du att det varierar? Kan det variera på grund av hur du känner dig en dag på jobbet? 6. På vilket sätt jobbar du hårdare för att upprätthålla de relationer som anses viktigare för dig eller din arbetsgivare? Varför gör du det? Hur får det dig att känna dig? Tror du att kunden märker av detta? Hur tror du att det uppskattas av kunden att du gör dessa ansträngningar? 7. Hur ofta skulle du uppskatta att du och dina “viktigaste” kunder träffas regelbundet? Är det alltid en tjänst kunden vill uträtta vid dessa möten? Om det inte gäller en tjänst, vad kan mötena avse då? Varför är viktigt att träffas regelbundet? Vad gör du för att upprätthålla kontakten? Genom att göra/inte göra det, hur får det dig att känna dig? Hur tror du att kunden upplever er regelbundna kontakt? 8. Tror du att era kunder känner fullt förtroende för banken när det gäller utbud, service och information? På vilket sätt har du arbetat för att inge dem det förtroendet? På vilket sätt tror du kunderna uppfattar att ni ger det förtroendet? 9. Tror du att era kunder stannar kvar i banken på grund av att de varit kunder hos oss under en längre tid? Varför tror du att de gör/inte gör det? Vad tror du att kunden värdesätter mest med det ni gör? Varför tror ni att det är just det som de värdesätter? Hur värdesätter ni en långsiktig kund? Vad får er att värdesätta just det? 10. Om du gör ett misstag, vad tror du avgör om en kund är mer eller mindre förlåtande? Varför tror du det avgör? Hur tror du kundens reaktion hade påverkat dig? Varför? Rådgivningen 1. Hur ser din utbildningshistorik ut? 2. Hur känner du att din arbetsgivare satsar på att förnya din kunskap och kompetens? Varför tror du att dom gör/inte gör det? Hur får det dig att känna dig? Hur uppfattar du detta stöd från din arbetsgivare? 3. Hur anser du att din inhämtade kunskap från utbildningar (internt och externt) kommer till användning i ditt yrke? På vilket sätt kommer det till användning för dig i ditt arbete? På vilket sätt tror du att kunderna märker av det? Får du utnyttja din kompetens till fullo? känner du någon gång att din kompetens hade kommit mer till användning inom ett annat yrke? Hur kommer det sig? 4. Hur ser du på tillgången till produkter och kunskap för att kunna uppfylla dina kunders behov? Hur anser du att dessa underlättar det för dig i ditt arbete? Känner du dig trygg med det produktstöd som finns och din egen kompetens för att uppfylla kundens behov? Kan du känna en begränsning med de produkter som finns? Kan du känna en begränsning med den kunskapen du besitter i kundmötet? Hur får det dig att känna dig? 5. Så länge som banken tillhandahåller de tjänster kunden behöver, tror du att kunden ändå skulle kunna tänka sig att byta bank? Varför tror du det/Varför tror du inte det? Vad mer tror du kunden värdesätter hos en bank? Varför tror du de värdesätter just det? Om du hade varit kunden, vad hade fått dig att byta bank? 6. På vilket sätt tror du att kunden anser att servicen är viktig? Varför tror du de tycker det är viktigt? Vem tror du tycker servicen är viktigast, du eller kunden? Varför tror du det? Målen: 1. Hur anser du att din prestation bidrar till att uppnå företagets lönsamhet och uppsatta mål? Varför anser du att det bidrar? Tycker du din prestation är viktig för att uppnå företagets mål? På vilket sätt anser du att den är/inte är viktig? Om du inte skulle kunna bidra till företagets lönsamhet och uppsatta mål, hur hade det kännts? 2. Vad är huvudmålet med kundrelationen? (nöjda kund, volymer, spendera mer på varje produkt osv) Varför är just det huvudmålet? Är det samma huvudmål för alla anställda i banken? Har du personliga mål gällande kundrelationer? Varför har/har du inte det? Hur hjälper dessa dig att underhålla kundrelationerna? Hur får det dig att känna dig och varför? 3. Hur anser du att din arbetsgivare visar dig uppskattning för ditt arbete? Hur får det dig att känna dig? På vilka andra sätt hade de kunnat göra för att visa mer uppskattning? Varför hade det gjort att du hade känt mer uppskattning? Tror du att den känslan förmedlas och speglas i din relation till kunderna? Hur tror du att den speglas? Belöningssystemet: 1. Hur väl insatt är du i belöningssystemets utformning? 2. Räcker det belöningssystemet som motivation för dig i ditt arbete? 3. Räcker belöningssystemet för att du ska stanna kvar på arbetsplatsen? Vilka andra faktorer spelar in? 4. Är du nöjd med utformningen på belöningssystemet hos din arbetsgivare? Om du fick göra ändringar i belöningssystemet, vilka hade de varit? 5. Hur upplever du att din prestation påverkas av att belöningssystemet är kollektivt? dvs. att alla får lika andel oavsett arbetsinsats. Får det dig att känna att din prestation är avgörande för att du ska kunna erhålla belöningen? Får utformningen av belöningssystemet dig att känna dig värdefull för företag? 6. Har du jobbat på någon av de andra storbankerna tidigare i ditt arbetsliv? Om ja, vad var orsaken till att du bytte? Hade du kunnat byta arbetsplats på grund av utformningen på belöningssystemet? Vilka andra faktorer hade fått dig att byta arbetsplats? Vilka faktorer hade fått dig att stanna kvar på din arbetsplats? Avslutningsvis: 1. Skulle det vara okej att vi i vår studie refererar till dig vid ditt namn? 2. Är det okej om vi kontaktar dig i efterhand vid behov för komplettering? TACK FÖR DIN MEDVERKAN BILAGA 2 INTERVJURESPONDENTER Namn Fallföretag Befattning Högst avslutad utbildning Datum År inom bank Tidigare bankanställning Anna Silver Handelsbanken Kontorschef Universitetsutbildning inom företagsekonomi och nationalekonomi 15-03-10 < 30 år Swedbank Thomas Lundström Handelsbanken Privatrådgivare/ Företagsrådgivare Civilekonomexamen inom företagsekonomi med inriktning mot redovisning 15-03-10 17 år Lisa Strömstedt Handelsbanken Privatrådgivare Civilekonomexamen med inriktning mot servicemanagement 15-03-10 2 år Lars Johansson Handelsbanken Privatrådgivare Gymnasieutbildning 15-03-10 25 år Annika Nilsson Handelsbanken Privatrådgivare/ Företagsrådgivare Handelsbanken Privatrådgivare/ Företagsrådgivare Magisterexamen inom nationalekonomi 15-03-12 11 år Magisterexamen inom företagsekonomi med inriktning ekonomistyrning 15-03-12 11 år Liselott Lindfors Handelsbanken Företagsrådgivare Ekonomi på högskola och certifierad inom försäkringar 15-03-12 15 år Anna Karlefors Handelsbanken Privatrådgivare 15-03-12 13 år Susanne Rudeklint Handelsbanken Kontorschef Gymnasieutbildning 15-03-12 25 år Staffan Bergdahl Swedbank Kontorschef Gymnasieutbildning 15-03-16 26 år Joakim Lindström Swedbank Privatrådgivare/ Företagsrådgivare Kandidatexamen inom ekonomi 15-03-16 5 år Kari Erkheikki Swedbank Kontorschef Gymnasieutbildning inom ekonomi 15-03-17 < 30 år Anders Svensson Swedbank Privatrådgivare Kurser inom ekonomi- och fastighetsrätt på universitetsnivå 15-03-18 15 år Nordea Anna Johansson Swedbank Privatrådgivare Civilekonomexamen med inriktning mot servicemanagement 15-03-25 8 år Nordea Göran Karlsson SEB Företagsrådgivare 15-03-26 4 år Jörgen Cliff Swedbank Företagsrådgivare Kandidatexamen inom företagsekonomi med inriktning med redovisning och finansiering Magisterexamen inom marknadsföring med inriktning mot elektronisk handel 15-04-02 10 år Baiba Gore Swedbank Handelsbanken
