Sandra Abrahamsson & Minna Norrman

Transcription

Sveriges lantbruksuniversitet
Fakulteten för skogsvetenskap
Institutionen för skogens produkter, Uppsala
Organisatorisk beredskap och förändring vid
naturkatastrofer hos Sveriges Länsstyrelser
Organizational readiness and changes due to natural
disasters in the Swedish County Councils
Projektarbeten
2015
Fakulteten för skogsvetenskap
Institutionen för skogens produkter, Uppsala
Organisatorisk beredskap och förändring vid
naturkatastrofer hos Sveriges Länsstyrelser
Organizational readiness and changes due to natural
disasters in the Swedish County Councils
Nyckelord: Reaktivt förändringsarbete, krishantering, kommunikation,
Länsstyrelse, samordning
Projektarbete, 7,5 hp
Avancerad nivå i organisations- och affärsutveckling
(FÖ0385)
Jägmästarprogrammet 11/16
Handledare/examinator, SLU: Torbjörn Andersson
Sammanfattning
Målet med studien var att undersöka huruvida krishanteringsorganisationen vid olika
Länsstyrelser i Sverige förändras vid naturkatastrofer. Studien genomfördes med hjälp av
telefonintervjuer med medarbetare från sju stycken Länsstyrelser. Resultatet visade på ett
relativt homogent utfall men en del Länsstyrelser var mer inriktade på andra typer av
krishantering än den för naturkatastrofer. Vidare poängterades vikten av kommunikation och
samarbete, både internt och med andra aktörer. Resultatet kunde även påvisa en efterfrågan på
fler och mer omfattande övningstillfällen.
Nyckelord: Reaktivt
samordning
förändringsarbete,
krishantering,
kommunikation,
Länsstyrelse,
Abstract
The aim of this Study was to investigate whether the Crisis management organization at
various County Councils in Sweden changed due to Natural Disasters. The Study was
conducted using Telephone interviews with Employees from seven County Councils. The
result showed a relatively homogeneous outcomes though some County Councils were more
focused on other types of Crisis management than that of natural disasters. Further, the
importance of communication and collaboration both internally and with other actors. The
result could also demonstrate a demand for further and more extensive exercises.
Keywords: Reactive change management, crisis management, communication, County
Councils, coordination
1
Förord
Detta projektarbete utgör kursen Organisations- och affärsutveckling, projektarbete 7,5 hp,
och ges inom ramen för Jägmästarprogrammet vid Institutionen för skogens produkter,
Sveriges lantbruksuniversitet, Uppsala. Tack riktas till Länsstyrelser runt om i Sverige och
dess medarbetare som tagit sig tid att ställa upp på intervjuer och på så sätt möjliggjorde detta
projektarbete. Tack riktas också till handledare Torbjörn Andersson vid Institutionen för
skogens produkter.
2
Innehållsförteckning
Sammanfattning
Abstract
Förord
Innehållsförteckning .............................................................................................................. 3 1 Inledning ............................................................................................................................... 4 1.1 Naturkatastrofer .............................................................................................................................. 4 1.2 Länsstyrelsen .................................................................................................................................. 4 1.3 Regeringsutredning ........................................................................................................................ 5 1.4 Syfte ............................................................................................................................................... 5 1.4.1 Frågeställning ......................................................................................................................... 6 2 Teori ...................................................................................................................................... 7 2.1 Krishantering .................................................................................................................................. 7 2.2 Organisation ................................................................................................................................... 8 2.2.1 Organisationsstruktur ............................................................................................................. 8 2.2.2 Organisationsförändring ........................................................................................................ 9 2.2.3 Förändringsstrategier och drivkrafter .................................................................................... 9 2.3 Hierarki........................................................................................................................................... 9 2.4 Samordning och relationer ........................................................................................................... 10 2.5 Kommunikation ............................................................................................................................ 10 2.5.1 Formell och informell kommunikation .................................................................................. 11 3 Metod .................................................................................................................................. 12 3.1 Fallstudie ...................................................................................................................................... 12 3.2 Subjektivt urval ............................................................................................................................ 12 3.3 Intervjumetodik ............................................................................................................................ 12 3.4 Telefonintervjuer .......................................................................................................................... 13 3.5 Urval och avgränsningar .............................................................................................................. 13 3.6 Genomförande .............................................................................................................................. 14 3.7 Etiska överväganden..................................................................................................................... 15 4 Resultat och analys ........................................................................................................... 16 4.1 Västernorrland .............................................................................................................................. 16 4.2 Jämtland ....................................................................................................................................... 17 4.3 Gävleborg ..................................................................................................................................... 19 4.4 Örebro........................................................................................................................................... 20 4.5 Östergötland ................................................................................................................................. 22 4.6 Kronoberg..................................................................................................................................... 24 4.7 Halland ......................................................................................................................................... 25 4.8 Sammanfattning av analys............................................................................................................ 27 5 Diskussion ......................................................................................................................... 28 5.1 Resultatdiskussion ........................................................................................................................ 28 5.2 Metoddiskussion........................................................................................................................... 30 5.3 Förslag till framtida studier .......................................................................................................... 30 5.4 Slutsatser ...................................................................................................................................... 30 Referenser ............................................................................................................................. 32 Bilagor ................................................................................................................................... 33 3
1 Inledning
“De första tecknen på att något var fel kom redan på eftermiddagen den 8 januari då vi
tappade kontakten med SOS Alarm. Sedan bröt alla samband ihop, strömmen försvann sedan
telefon och mobilförbindelser. Vi försökte hålla vägarna farbara så länge det gick. Efter ett
tag var vi tvungna att enbart prioritera utryckningar som syftade till att ambulans och
hemtjänstpersonal skulle kunna ta sig fram. Till slut kunde ingen ta sig fram alls.”(Deltér,
2005)
Citatet är hämtat från Sveriges kommuners och landstings sammanställning efter stormen
Gudrun som drog in över södra Sverige januari 2005. Citatet representerar även grunden i
detta arbete - hur ser krishanteringen ut hos Länsstyrelser vid naturkatastrofer i Sverige?
1.1 Naturkatastrofer
En naturkatastrof definieras av Nationalencyklopedin som en ”katastrof orsakad av naturliga
händelser med allvarliga följder för samhälle och miljö” (NE, 2015). I detta arbete ligger
tyngdpunkten på skogligt relaterade naturkatastrofer.
Sommaren 2014 förstördes 1,4 miljoner skogskubikmeter virke i samband med branden som
drabbade Västmanland (Skogsstyrelsen, 2014). Skogsbranden är den största i Sverige i
modern tid och det tog elva dagar att få branden under kontroll. Länsstyrelsen i Västmanland
blev efter ett par dagar ansvarig för att leda och samordna räddningsinsatsen (Länsstyrelsen,
2014). Detta var den särdeles största branden som drabbat Sverige, men landet är inte skonat
från vare sig skogsbränder eller andra katastrofer. Stora stormar har under de senaste
decennierna orsakat skada och förödelse över både norra och södra Sverige. Två stormar som
lämnat stora avtryck i södra delarna av landet är Gudrun och Per som drog in över Götaland i
januari 2005 respektive januari 2007. Under dessa stormar fälldes miljontals kubikmeter skog,
flera människor miste livet och de orsakade stor skada på elnätet och vägnät (MSB, 2007;
Westling, 2006). Stormarna Dagmar (2011), Hilde (2013) och Ivar (2013) drabbade Svealand
och Norrland på samma sätt som stormarna i södra Sverige (Skogsstyrelsen,
2012;2013;2014b). Förutom stormarna har Sverige även drabbats av flera skogsbränder och
översvämningar. Länsstyrelsen i drabbad region är den myndighet som blir ansvarig i dessa
krissituationer.
1.2 Länsstyrelsen
Länsstyrelsen i Sverige är uppdelad i enskilda styrelser som representerar Sveriges 21 län. De
är regeringens företrädare i länen. Länsstyrelsen har till uppgift att de mål som är uppsatta av
riksdagen och regeringen uppnås men samtidigt ta hänsyn till länets specifika förutsättningar.
(Länsstyrelsen, 2015a) Varje länsstyrelse leds av den regeringsutsedde landshövdingen. Även
landshövdingens närmaste medarbetare i länsrådet eller länsöverdirektören är regeringsutsedd.
(Länsstyrelsen, 2015b)
Länsstyrelsens roll vid krissituationer är att agera som en länk mellan lokala och regionala
aktörer samt verka på den nationella nivån. Länsstyrelsen ska vara den som tar initiativet till
sektorsövergripande samverkan och målet är att uppnå en god förmåga till krishantering i
länet. Grunden med den svenska krisberedskapen är att samhället ska vara kapabelt att hantera
konsekvenser av såväl omfattande olyckor som andra extra ordinära händelser. Här definieras
kris som en händelse som är så omfattande och komplex att den kräver snabba och stora
insatser för att skadeverkningarna ska kunna hanteras. Krisberedskap definieras som förmågan
att hantera konsekvenserna av sådana händelser, men även att förbereda åtgärder som kan
4
krävas vid kris eller för att förhindra att kris uppstår. Den ska även finnas för att begränsa
skadeverkningarna av en kris samt följa upp erfarenheterna efter en kris. För att kunna
åstadkomma en god och effektiv samordning och resursutnyttjande har regeringen
tillsammans med länsstyrelser och kommuner något som kallas för geografiskt
områdesansvar. Detta ansvar innebär att man inom sitt geografiska område ska samverka och
se till att samordning för att uppnå en samlad krishanteringsförmåga och effektivt utnyttjande
av samhällets resurser sker vid en eventuell krissituation. Länsstyrelsens geografiska
områdesansvar innefattar att de har en samordningsroll gällande förberedelser vid kris,
insatser under en kris samt efter en kris. Sammankallande av aktörer sker av Länsstyrelsens
tjänsteman i beredskap (TiB). (Länsstyrelsen, 2007) TiB, har enligt skriven förordning ett
åliggande om att initiera och samordna det inledande arbetet för att upptäcka, verifiera, larma
samt informera vid både svårartade olyckor och kriser som länet berörs utav. TiB måste vara
tillgänglig under dygnets alla timmar och måste genast kunna rycka in i tjänst om situationen
kräver det. Det är TiB som först blir larmad och därefter görs en bedömning av det aktuella
läget och fakta insamlas. I det fall TiB behöver förstärkning av andra personer ur
krisorganisationen eller från externa experter kallas dessa in. (Länsstyrelsen, 2015c)
1.3 Regeringsutredning
Regeringen avlade år 2005 slutsatsen att den lokala och regionala nivån är väl fungerande gällande
krishantering men att den nationella samordningen i Sverige behöver utvecklas för att kunna bistå
både på den lokala och den regionala nivån. Det krävs en tydligare nationell ledning och
samordning vid kriser med en tydligare ansvars- och uppgiftsfördelning samt en fungerande
central organisation. De kom även fram till att Sverige måste utveckla förmågan att ta emot
internationella förstärkningsresurser och förbättra samarbetet med andra länder för att kunna
förmedla en övergripande lägesinformation. (Riksdagen, 2005)
Vid krissituationer krävs oftast insatser från flera aktörer samtidigt, till exempel Länsstyrelser,
räddningstjänst och Polis. Dessa aktörer är starkt beroende av varandra och det är därför
viktigt att samordningen mellan dem fungerar. Samverkan måste fungera i alla situationer,
även de som inte kan identifieras i förväg. Aktörerna måste vara förberedda att hantera
händelser präglade av osäkerhet och krav på krishanteringsarbete som sträcker sig över flera
samhällssektorer. (Riksdagen, 2005)
Länsstyrelserna fick år 2005 kritik av regeringen, de borde utveckla förmågan att efter beslut
av regeringen reagera, prioritera, fördela och rikta de resurser som ställs till förfogande.
Länsstyrelserna bör även verka för att samordna de ingående parterna och på ett effektivt sätt
kommunicera med både allmänhet och media. Regeringen framkom i samma proposition att
snabbhet i informationsdelning, larm och agerande är viktigt vid krissituationer. Detta kan
uppnås om det finns tjänstemän i beredskap vid myndigheterna när krisen bryter ut. Finns en
befattningshavare med rätt att påbörja eventuella insatser kan krishanteringen påbörjas tidigt.
Flera myndigheter har i dagsläget ett krishanteringssystem som är tillgängligt dygnet runt.
Dock anser regeringen också att denna tillgänglighet bör kombineras med en viss rätt till
delegerat beslutsfattande för myndighetens räkning. (Riksdagen, 2005)
1.4 Syfte
Syftet med projektarbetet är att, ur ett organisationsteoretiskt perspektiv, redogöra för hur
organisationen kring krissituationer ser ut för Länsstyrelsen, om organisationen kring
krisberedskap förändrats efter en naturkatastrof. För att kunna konkretisera arbetets syfte
ställdes följande frågor upp.
5
1.4.1 Frågeställning
 Har Länsstyrelsen valt att omorganisera sin krishantering med utgångspunkt från den
senaste naturkatastrofen?

Hur upplevde Länsstyrelsen själv att organisationen kring krishanteringen i samband
med den senaste naturkatastrofen fungerade?

Vad saknas fortfarande
naturkatastrofer?
i
Länsstyrelsens
6
krishanteringsorganisation
vid
2 Teori
2.1 Krishantering
Enligt Skoglund (2002) är definitionen av en kris att det är en händelse som i
direkt mening utgör hot mot människor, materiella och immateriella värden. Hotet
mot människor kan vara av olika art, alltifrån fara för livet till hot mot
välbefinnandet. Enligt Hammerskog (2005) är kris "en oförutsedd händelse som riskerar att
orsaka stor skada- eller negativ händelse vi hade kunnat förutse men som är mycket större än
vi kan hantera med normala resurser."
I krishantering tas två typer av kriser upp; traumatiska kriser och utvecklingskriser. Den
förstnämnda definieras som en plötslig händelse och kan vara olyckor eller dödsfall. En
utvecklingskris är en sådan kris där ett flertal mindre händelser, som först inte verkar utgöra
något större hot, ansamlas. Vid en traumatisk kris råder oftast inga tveksamheter över att en
kris råder. Vid en utvecklingskris är detta istället betydligt svårare. (Hammerskog, 2005)
Hammerskog (2005) menar att för vissa branscher är krisberedskap en del av vardagsrutinerna
och hon menar vidare att det är ett direkt tjänstefel att inte ha en utarbetad och god
krisberedskap om man verkar inom en riskbransch. För att kunna bestämma vilken nivå på
krisberedskapen ett företag skall ha är det enligt Hammerskog (2005) klokt att ställa sig frågan
"Vad förväntar sig omgivningen och vi själva att vi ska klara av?". Om ett företag agerar på
fel sätt i samband med en kris blir eftermälet ofta hårt. (Hammerskog, 2005)
De förberedelser som kan göras inför en kris ska alltid bestå av dels förberedelser, vilka
innebär att kunskap om vad som skall göras samt hur detta skall göras, alltså en kris- eller
beredskapsplan som skall besvara praktiska frågor. Praktiska förberedelser kan också utgöras
av att genomföra krisövningar. En krisplan förbättrar avsevärt de förutsättningar som lätt
uppstår i en krissituation: tankarna blockeras lätt och stressen är ofta ett faktum. Det är viktigt
att den krisplan som utarbetas är känd för medarbetarna för att i det fall krisberedskapen
behöver sättas i verket, blir effekten av krishanteringen större om fler känner till den.
Krisplanen skall utan undantag finnas hos ledningen, men även de medarbetare som har
kontakt utåt, såsom exempelvis receptionister och telefonister. (Hammerskog, 2005)
Det som skall ingå i den mer kompletta krisplanen för riskbranscher är enligt Hammerskog
(2005) att olika riskscenarion skall tas fram. Sedan skall planer för olika händelseförlopp tas
fram, och i samband med detta utses ansvariga. Därefter är det dags att testa planeringen och
genomföra övningar där både planerna och de utsedda personerna får tränas i krisberedskap.
Slutligen skall planerna revideras. Då detta är gjort skall steg två genomföras, vilket är ett mer
genomarbetat material som oftast sker i form av en pärm med bra fliksystem och logisk
uppdelning av innehållet.
En utarbetad krisplan är ofta tvådelad: Ett, en pärm som bladen är utbytbara i. Det är av största
vikt att en person som aldrig tidigare granskat pärminnehållet kan hitta det som eftersöks i
denna. Pärmen ska innehålla hela krishanteringsplanen. Två, ofta finns en liten lapp med
specifikt utvald information som behövs initialt i en krishantering, såsom telefonnummer och
en liten kom-i-håg-lista. Denna lapp skall under alla omständigheter bäras av de som har
ansvar för företagets krishantering. Ett förslag på en krisplan i mycket förkortad version kan
se ut enligt följande:

Samtliga telefonnummer till ledningsgruppen
7





Ansvarsområden, vem ansvarar för vad under en krissituation?
Punktlista med de åtgärder som har högst prioritet vid en krissituation.
Telefonnummer och e-postadresser till de medier som är viktigast för företaget
Ett par viktiga regler för hur företaget skall kommunicera vid kris
Namn på den som är ansvarig för uppgifterna på lappen samt datum för när denna
senast uppdaterades.
Förberedelserna skall också bestå av mentala förberedelser, för att kunna klara av de praktiska
förberedelserna. Om det praktiska förberedelserna utarbetats på ett välbetänkt sätt och där
samtliga medarbetare varit med vid utformningen, fås de mentala förberedelserna ofta med på
köpet. (Hammerskog, 2005)
Hammerskog (2005) påtalar de risker som finns med dagens moderna teknik. Det kan vara
förenat med livsfara att enbart ha kontaktuppgifter i exempelvis mobiltelefonen, det kan bli fel
på datorn eller mobiltelefonen och det kan bli strömavbrott eller problem med de webbaserade
tjänsterna man behöver använda sig av i krisberedskapen.
Hur snabbt krishanteringen kommer igång samt att man agerar på rätt sätt från början är
avgörande för hur framgångsrik krishanteringen kommer att bli. Hammerskog (2005)
benämner “den gyllene timmen”, vilket åsyftar till den ungefärliga tidsangivelse som är viktig
i inledningen av en kris. Vidare menar Hammerskog (2005) att snabbt skaffa tillräckligt med
information, att våga avgöra när tillräckligt med information insamlats, att fatta beslut utifrån
den tillgängliga informationen och att våga göra beslutsförändringar då ny information finns
att tillgå är grundstenarna i krishanteringens inledningsfas. Under den gyllene timmen är målet
att hinna med följande tre steg: för det första ta ditt ansvar, för det andra visa empati och för
det tredje visa på en lösning. (Hammerskog, 2005)
De viktigaste grupperna att kommunicera med då det råder en kris är anställda, anhöriga och
medier (Hammerskog, 2005).
2.2 Organisation
2.2.1 Organisationsstruktur
Organisationsstruktur syftar till att påverka beteendet hos de anställda. De tre olika effekterna
som eftersträvas är stabilitet, begränsning och koordinering. Stabilitet önskas för att samma
arbetsroll ska vara kontinuerlig i tiden oberoende av vem som innehar rollen för tillfället. Man
vet vad som ska ske och vad som förväntas. En avgränsande inverkan åsyftar att begränsa
individens valmöjligheter genom att definiera arbetsuppgiften samt hur denna ska lösas.
Koordinering gör att synergieffekter uppstår i organisationen, ett samarbete mellan två
individers arbete ger ett högre resultat än summan av deras individuella prestationer.
(Jacobsen & Thorsvik, 2002)
Strukturella typologier är ett sätt att beskriva en organisations uppbyggnad. Jacobsen och
Thorsvik (2002) beskriver hur Mintzberg (1979) framhåller fem huvuddelar som utgör
organisationer. Andelen som respektive huvuddel utgör varierar mellan olika organisationer
och branscher. En vanligt förekommande organisationsform är den divisionaliserade
organisationen. Indelningen är främst baserad på att divisionerna drivs som egna enheter. En
fördel med denna indelning är att fokus läggs på den egna enheten. De nackdelar som kan
uppträda är dubbelarbete eller att man blir så upptagen av de egna målen att organisationens
övergripande mål inte ges tillräckligt med fokus. (Jacobsen & Thorsvik, 2002)
8
2.2.2 Organisationsförändring
En förändring är en empirisk observation av skillnader i form, kvalitet eller tillstånd hos en
organisation under en längre tid (Jacobsen, 2013). Det finns två typer av
organisationsförändringar; inkrementella och strukturella. Den förstnämnda härleds till
organisationsförändringar som på något sätt förbättrar det redan befintliga i organisationen,
exempelvis produkter, processer och rutiner. Strukturella förändringar handlar om att
strukturellt omskapa organisationen genom att exempelvis förändra organisationsformen.
Strukturella förändringar karaktäriseras även av att dessa görs i större skala och ofta är
radikala. Dessa förändringar är kopplade till större risk men också till större potential.
(Bruzelius & Skärvad, 2011).
Enligt Jacobsen & Thorsvik (2010) och Jacobsen (2011) kan organisationer anpassa sig till
förändring under två olika typer av förhållanden. I en proaktiv organisationsförändring
försöker organisationer arbeta förebyggande och anpassar sig efter förväntningar på
förändringar i omvärlden/internt. En reaktiv organisationsförändring sker i de fall då en
organisation genomgår en förändring som ett gensvar på förändringar i omvärlden. Om en
organisation lyckas anpassa sig proaktivt kan organisationen ha en beredskap inför till
exempel naturkatastrofer. (Jacobsen & Thorsvik, 2010; Jacobsen, 2011)
2.2.3 Förändringsstrategier och drivkrafter
Jacobsen (2013) beskriver två huvudstrategier vid organisatoriska förändringar. Strategi E
(där E står för Economic) syftar till att skapa ett ökat ekonomiskt värde i företaget, detta i
form av ökad avkastning. Fokus ligger på att organisationens formella strukturer och system
samt att förändringen ska vara planerad. Den formella planeringen och förändringen delas in i
olika faser som efterföljer varandra tidsmässigt. Initiativtagare till en strategi E förändring är
ofta den formella ledningen eller styrelsen, förändringen är således av förändringstyp “topdown”. För att bedöma huruvida organisationsförändringen varit lyckosam eller ej fokuserar
man på objektiva indikatorer, exempelvis ett förbättrat resultat. Vid arbete efter strategi O (där
O står för organization) ligger fokus på att förändra de mänskliga resurserna inom
organisationen. Arbetet ligger i att förändra organisationskulturen och skapa ett större
engagemang. Målen ska arbetas fram med hjälp av människorna i organisationen och den
lärande organisationen som utgörs av medarbetarna. De anställda är en del av
förändringsstrategin och är själva med och påverkar organisationsförändringen. Jämfört med
strategi E är strategi O mindre planerad och sker över ett längre tidsspann. (Jacobsen, 2013)
För att förstå varför en organisation genomför en förändring måste organisationens drivkrafter
till denna eftersökas (Jacobsen, 2013). Bakomliggande faktorer vid en planerad förändring är
att en analys av situationen har gjorts där resultatet visat att det finns förbättringsmöjligheter
eller outnyttjade möjligheter. Någon form av lösning har arbetats fram och slutligen
implementeras denna lösning i organisationen. En utvärdering av implementeringen görs
sedan efter hand. (Jacobsen, 2013)
2.3 Hierarki
Då en uppgift skall delas upp i flera arbetsoperationer uppstår behovet av samordning av de
enskilda arbetsuppgifterna (Jacobsen & Thorsvik, 2008). Det finns olika metoder kring
samordning av arbete. En vanligt förekommande metod är den som refereras till direkt tillsyn,
vilket är en formell hierarki av befattningar. Det finns överordnade befattningar i
organisationen som ger befogenhet för de personer som sitter på dessa att delegera ut arbete
och ansvar till andra med underordnade befattningar. Det är en ledare som samordnar arbetets
tempo och därmed styr denne hur arbetet skall fortskrida. En vertikal arbetsfördelning uppstår
9
och den formella ledaren kan genom dennes befogenhet fordra underordnade att göra det som
denne anser vara nödvändigt, det utövas alltså direkt tillsyn. (Jacobsen & Thorsvik, 2008)
Ett annat sätt att samordna kallas för horisontella samarbetsarrangemang. Detta används då
en situation är så pass komplex att den kräver samarbete mellan personer som besitter olika
slags kompetenser. Grunden i denna typ av samordning är att förbättra kommunikation och
koordinering mellan olika enheter som befinner sig på samma nivå i en organisation. Det finns
olika sätt att uppnå ett horisontellt samarbetsarrangemang: det kan bland annat bildas formella
grupper, eller “team”, som är sammansatt från olika avdelningar, rotation av personal mellan
olika enheter, fysisk samlokalisering eller genom informationstekniska nätverk, vilket åsyftar
att det finns möjlighet till datorkommunikation mellan avdelningar. (Jacobsen & Thorsvik,
2008)
2.4 Samordning och relationer
Enligt Jacobsen & Thorsvik (2008) är integration mellan likställda organisationer ett slags
samarbetsarrangemang. Avsikten är att samla ihop resurser för att på ett betryggande sätt
kunna genomföra uppgifter som organisationerna inte är kapabla till att lösa på egen hand.
Individer i olika organisationer kan integreras med varandra genom något som kallas för
personliga nätverk. Det finns ingen formalisering bakom dessa nätverk utan de uppstår på
grund av personliga preferenser, gemensamma normer och tillit till varandra. (Jacobsen &
Thorsvik, 2008).
Enligt Skogslund (2002) innebär dåliga relationer till medarbetare att det är svårare att
realisera förändringsarbete. Självklart råder även det motsatta förhållandet, det vill säga att
goda relationer medför att förändringsarbete går både effektivt och smidigt.
Platta nätverk är nätverk där organisationer samarbetar utan att någon part har en starkare
ställning än någon av de andra. De ingående organisationerna karaktäriseras av att de är
självständiga och likställda med varandra. Studier som gjorts på området kring dessa nätverk
har kartlagt en del kännetecken för att platta nätverk ska vara i balans. För det första måste
organisationerna vara överens om de respektive områdena som var och en skall ansvara för.
Organisationerna bör också vara ideologiskt överens, vilket innebär att man är ense om vad
själva uppgifter går ut på samt vilka åtgärder som är lämpligast att tilltaga. Organisationerna
bör också se varandra som en tillgång samt att arbetssamordningen är god. (Jacobsen &
Thorsvik, 2008)
2.5 Kommunikation
Definitionen av kommunikation är enligt Bloisi et al. (2007) ett skeende när en person skickar
ett meddelande till en annan person med syftet att få respons. Kommunikation definieras av
Jacobsen och Thorsvik (2008) som en process där enskilda individer och grupper utbyter eller
skickar information. Kommunikation kan även innefatta begrepp som idéer, attityd samt de
känslor som sker mellan individer och grupper. Kommunikation, både internt och externt i och
mellan organisationer, är en process som både upprätthåller och förändrar en organisation
kontinuerligt (Jacobsen & Thorsvik, 2008). Skillnaden mellan de två definitionerna gäller
responsen, enligt Bloisi et al. (2007) kan inte kommunikation uppstå om inte svar erhålles.
Kommunikation kan beskrivas som en process med en fastställd handlingsföljd av
informationsöverföring. En sändare formulerar det som ska förmedlas och väljer sedan en
kanal för att skicka budskapet. Mottagaren tolkar och skapar sig därefter en bild av den
mottagna informationen och återkopplar sedan med ett svar till sändaren. När detta sker blir
10
sändaren mottagare och tvärtom, processen kan därefter börja om och kallas då för
tvåvägskommunikation. (Jacobsen & Thorsvik, 2008)
2.5.1 Formell och informell kommunikation
Formell kommunikation är planerade aktiviteter för informationsförmedling, samarbete kring
dessa samt koordinering av dem. Det som räknas till formell information har, med få
undantag, samband med det hierarkiska system som utgör organisationsstrukturen. Den
formella kommunikationen kan enligt Jacobsen och Thorsvik (2008) indelas i två kategorier,
vertikal och horisontell kommunikation. Den vertikala kommunikationen äger rum mellan de
hierarkiska nivåerna inom organisationen och den horisontella kommunikationen sker inom
samma hierarkiska nivå, mellan olika avdelningar. (Jacobsen & Thorsvik, 2008) Bloisi et al.
(2007) refererar formell kommunikation till en uppdelning i tre enheter; uppåtgående,
nedåtgående och horisontell kommunikation. I den uppåtgående kommunikationen sker
informationsförflyttningen till en högre nivå i hierarkin för tolkning. Vid nedåtgående
kommunikation skickas informations från högre steg i hierarkin nedåt för att informera. I den
horisontella kommunikationen kommunicerar enheter och individer inom samma hierarkiska
nivå för att samordna insatser och lösa problem. (Bloisi et al., 2007)
Informell kommunikation utgör grunden i en gemensam social styrka för medarbetare, den
utvecklar sociala relationer och skapar den kulturella stämningen inom organisationen.
Informell kommunikation kan leda till att främja lärande, socialisera nyanställda men även
leda till grupperingar. (Jacobsen och Thorsvik, 2008)
11
3 Metod
Studien är utformad som en kvalitativ fallstudie med subjektivt urval av sju stycken
deltagande Länsstyrelser, studien är baserad på semistrukturerade intervjuer.
3.1 Fallstudie
En fallstudie fokuserar på förekomster av ett specifikt fenomen för att djupgående kunna
redogöra för de fallspecifika erfarenheter, processer, händelser eller förhållanden som fallet
berör. Fallstudier är vanligt förekommande vid småskaliga undersökningar. En fallstudie är
fokuserad på en undersökningsenhet för att på djupet kunna skaffa värdefulla och unika
insikter. Fokus ligger på relationer och processer för att återspegla komplexiteten i fallet.
Fallstudier tillåter forskaren att använda flera olika typer av data och forskningsmetoder i
undersökningen. (Denscombe, 2009)
Vid fallstudier utses inte fallet slumpmässigt utan av kända attribut. Ingående enheter har
utgångspunkt i utmärkande drag och ska vara representativ för ingående faktor som
sammanhänger med studerade variabeln. De utmärkande dragen för en fallstudie blir en noga
övervägd utgångspunkt med synnerligen signifikanta kännetecken för de problem eller
teoretiska fråga som forskaren vill undersöka. (Denscombe, 2009)
3.2 Subjektivt urval
Vid ett subjektivt urval består undersökningen av ett antal handplockade objekt. Denna
urvalsmetod används vid de tillfällen då forskaren har en viss kännedom om de händelser eller
personer som skall undersökas. De objekt som forskaren väljer att undersöka blir utvalda
eftersom forskaren tror att dessa är mest relevanta för undersökningen och således förväntas
ge mest värdefull data. Denscombe (2009) menar att forskaren ställer följande fråga då denna
bestämmer sig för att genomföra ett subjektivt urval: “Mot bakgrund av det jag redan vet om
undersökningstemat och de människor eller företeelser som jag studerar, vem eller vad
kommer sannolikt att ge den bästa informationen?”. Ofta kan det subjektiva urvalet vara både
mer ekonomiskt och med informativt än andra typer av urval eftersom ett subjektivt urval i
högre utsträckning görs då forskaren önskar undersöka extremfall. (Denscombe, 2009)
3.3 Intervjumetodik
Arbetet vilar till stor del på intervjuer. Professionella intervjuer ska enligt Lantz (1993)
möjliggöra resultat som är tillräckligt tillförlitliga och giltiga för att kunna komma till nytta
och vara användbara för andra samt att de ska kunna komma andra till del. Det finns olika
former av intervjuer och för att kunna ta ställning till vilken metod som bör används i arbetet
utreddes vilken information som eftersträvades. Olika intervjuformer ger olika sorters
information och kan även därför mer eller mindre uppfylla kraven på reliabilitet och validitet
(Lantz, 1993). Kvalitativa intervjuer är de intervjuer som används vid kvalitativ forskning.
Dessa skiljer sig från de kvantitativa intervjuerna genom att tillvägagångssättet är mindre
strukturerat. Den kvantitativa metoden avser att få så hög reliabilitet och validitet som möjligt
för att mäta begrepp. I kvalitativa intervjuer betonas intervjupersonernas egna uppfattningar
och synsätt. (Bryman & Bell, 2003)
Det finns tre huvudtyper av intervjuer. Strukturerade intervjuer innebär att forskaren har en
tydlig styrning över frågorna och även svarens utformning. Forskaren har en färdig lista med
frågor och begränsade svarsalternativ. Denna typ av intervju passar bra då forskare vill samla
stora mängder data från ett stort urval av respondenter. (Denscombe, 2009) Ostrukturerade
12
intervjuer innefattar forskaren introducerar ett ämne och sedan ingriper så lite som möjligt och
låter den intervjuade personen själv att utveckla tankar och idéer. Detta passar då forskaren är
ute efter svar i mer komplexa frågor. (Denscombe, 2009) Detta arbete bygger på
semistrukturerade intervjuer. Enligt Bryman och Bell (2003) finns då ett förhållandevis
specificerat tema för frågorna men där intervjupersonen ändå har stor frihet att utforma svaren
själv. Intervjuprocessen är flexibel och tongivande blir hur intervjupersonen uppfattar frågorna
och hur denne förstår och förklarar händelser, mönster och beteenden. Vanligt förekommande
vid semistruktuerade intervjuer är att intervjuaren har en intervjuguide där frågeställningar och
områden som ska beröras är nedskrivna. (Bryman & Bell, 2003) Intervjuerna är personliga,
vilket innebär ett möte mellan forskare och informant. Detta har tre fördelar; det är enkelt då
det är få personer som ska kunna närvara, de uppfattningar och synpunkter som kommer till
uttryck härstammar från en källa (den intervjuade) samt att det är relativt enkelt att kontrollera
en personlig intervju, forskaren har enbart en persons idéer att sätta sig in i och att ledsaga
genom intervjun. (Denscombe, 2009)
3.4 Telefonintervjuer
Enligt Denscombe (2009) är telefonintervjuer både billigare och smidigare än de intervjuer
som sker rent fysiskt. Tidigare ifrågasattes reliabiliteten i det data som inhämtas från
telefonintervjuer. Människor antas vara precis lika uppriktiga i en telefonintervju som en
fysisk intervju. Personer som annars hade behövts uteslutas på grund av kostsamma resor kan
nu med fördel intervjuas med hjälp av telefon. (Denscombe, 2009) Alla intervjuer i detta
arbete är genomförda med hjälp av telefon.
3.5 Urval och avgränsningar
För att få en spridning av de drabbade länen i både tidsaspekt och typ av naturkatastrof gjordes
ett selektivt urval, se figur 1. Län som drabbats av stora skogsrelaterade naturkatastrofer de
senaste 15 åren valdes ut. För att kunna se eventuell kunskapsspridning samt för att se
huruvida krisförberedelserna skiljer sig mellan län som är hårdare drabbat av naturkatastrofer
än de som är lindrigare drabbade gjordes även ett urval av Länsstyrelser i närliggande men
mindre drabbade län. Antalet medverkande Länsstyrelser fick även avgränsas på grund av
tids- och resursrelaterade skäl.
Länsbokstav
Z
Y
X
T
E
Länsstyrelser
Jämtland
Västernorrland
Gävleborg
Örebro
Östergötland
N
Halland
G
Kronoberg
Figur 1. Visar vilka Länsstyrelser som ingår i arbetet, samt deras geografiska placering.
13
För att förtydliga hur utsatta de respektive Länsstyrelserna är av naturkatastrofer visas detta i
tabell 1. Författarnas definition av respektive steg beskrivs som:
 Mindre drabbad - Länet har ej varit utsatt för någon direkt naturkatastrof.
 Drabbad - Länet har direkt drabbats av naturkatastrofer, men ej i stor omfattning.
 Hårt drabbad - Länet har drabbats direkt av antingen stora naturkatastrofer eller
drabbas frekvent av mindre naturkatastrofer, exempelvis höststormar.
Tabell 1. Redogörelse för hur drabbad respektive Länsstyrelse är av naturkatastrofer
Länsstyrelse
Status
Händelser
Västernorrland
Drabbad
Stormarna Hilde, Ivar,
Dagmar
Östergötland
Drabbad
Stormarna Gudrun, Per,
översvämningar
Gävleborg
Drabbad
Branden i Hassela, stormen
Ivar
Kronoberg
Hårt drabbad
Simone, Egon
Örebro
Mindre drabbad
Mjältbrandsutbrott
Halland
Hårt drabbad
Simone, Egon, samt årliga
höststormar
Jämtland
Drabbad
Stormarna Hilde, Ivar,
Dagmar
3.6 Genomförande
Första kontakten med de Länsstyrelser som medverkade i arbetet skedde via mail (bilaga 1).
Där beskrevs arbetet och syftet med intervjuerna. Det gavs tid att återkomma med bekräftelse
att deltaga, de som inte återkom via mail kontaktades via telefon för att få besked.
Vid detta arbete är inte en intervjuguide utformad utan frågorna som ska besvaras är
nedskrivna. De är öppet ställda för att ge intervjupersonen frihet att besvara dem utifrån sitt
eget perspektiv. Intervjufrågorna skickades ut via mail till intervjupersonerna dagen innan
intervjun genomfördes (bilaga 2). Detta för att personerna skulle ha tid att tänka igenom
frågeställningarna och beakta sin egen åsikt kring dem. Ingen återkoppling skedde efter
intervjuerna.
14
3.7 Etiska överväganden
Forsman (1997) beskriver att de frågor som behandlar forskningsetik bör tas hänsyn till redan
vid studiens första fas. Detta ska göras för att forskaren ska undvika att hamna i en etiskt
tvivelaktig situation vid senare tillfälle under arbetet. Forskaren ska beakta att denne inte
avviker från den ursprungliga frågeställningen utan att först fundera över om nya etiska
avvägningar bör göras. (Forsman 1997) Respondenterna har i detta arbete valt att
anonymiseras, detta för att inga svar ska kunna härledas till en specifik person.
15
4 Resultat och analys
I detta kapitel kommer varje intervju att separat presenteras och analyseras. Frågor och
följdfrågor är markerade med fetstil.
4.1 Västernorrland
1. Hur såg organisationen kring krisberedskap ut innan naturkatastrofen?
Särskild krishanteringsorganisation som kan aktiveras när det händer en katastrof
eller om det är på väg att hända. Tjänsteman i beredskap (TiB) är alltid i tjänst. Kan
kalla in krisstaben om det krävs. TiB är larmingången. Roller - är det tydligt vem
som kontaktar vem och när? Ja. Tydliga roller i olika funktioner (en för läge,
kommunikation mm) är flera personer som jobbar i varje grupp men en tydlig
funktionsansvarig. Finns det någon risk att trampa någon annan på tårna? Nej.
(refererade till Ivar) Drog inte igång krisstaben. TiB agerade tillsammans med de som
i vanliga fall arbetar med krishantering. Alla går då in och arbetar med alla uppgifter.
“Tar över krisarbetet.” Hur långt ska det gå innan krisstaben rings in? Det är inte
helt klart, finns ingen tydlig gräns. De kallas in när “vi” (de som till vardags arbetar
med krishantering) känner att det blir ett långdraget arbete eller när trycket på oss
blir för stort. Då fyller vi på med folk allt eftersom. Stormarna kommer och går över
på några timmar och konsekvenserna efter dem är inte Länsstyrelsens jobb.
Kommun/landsting är de som hanterar äldrevård/vägar/träd mm efteråt. Länsstyrelsen
ska vara samordnare.
2. Hur förändrades organisationen för krisberedskap vid den senaste
organisationsförändringen?
Länet har ändrats lite i kommunikationen. Vi vill ha en samlad bild av länet, ett
analysunderlag för agerande. Var ska insatserna sättas in först mm? Vi kräver nu in
lägesrapporter mycket tidigare än vad vi gjorde innan. År 2013 förändrades
krisorganisationen, då påbörjades ett samarbete mellan länen i norr (Nordsam).
Organisationerna likformas för att enklare kunna hjälpa/förstärka varandra. Tanken
är att man ska kunna gå in och jobba i annat län men ändå känna igen sig.
3. Vad upplevde du fungerade bra i organisationen kring krisberedskap under
naturkatastrofen?
Samarbetet med inblandade. Alla ställer upp.
4. Vad saknade ni i organisationen kring krisberedskap under naturkatastrofen?
Fokus på kriskommunikation och information. Mycket information går via media.
(Referens Ivar) Sveriges Radio direktsände under hela natten och fick mycket positiv
feedback för det. Kriskommunikatörer borde varit i tjänst längre tid efter stormen.
5. Vad saknar ni fortfarande i organisationen kring krisberedskap?
Nej, vi har aldrig varit prövade ordentligt under min tid. Hoppas att vi slipper…
6. Saknar Du något som vi borde fokusera på/ta upp i detta arbete? Något extra
viktigt?
Samarbetet. Det pratas mer och mer om det för att åstadkomma bästa tänkbara för
medborgarna.
Organisationen som beskrivs i första frågan går att koppla till det som Hammerskog (2005)
beskriver som att organisationen är förberedd på att hantera en kris när den uppkommer.
Organisationen är uppdelad där varje person har sina specifika arbetsuppgifter och där en
person är ansvarig för att sammankalla vid uppkommen kris. Hammerskog (2005) påtalar
vikten av att det finns nedskrivna planer för krishantering vilket kan minska risker. För att
minimera risken med brister i kommunikationen eller dylikt krävs det att personerna som
16
arbetar tillsammans eller som avlöser varandra är noggranna med att anteckna det som gjorts
under skiftet och det som förväntas fortsättas med.
Arbetet kring att snabbare få in lägesrapporter för att fort kunna sätta in och prioritera
insatserna från Länsstyrelsens sida kan likställas med det som Bruzelius och Skärvad (2011)
kallar för en inkrementell organisationsförändring. Det handlar om att förbättra och förändra
en process och rutin som redan existerar men som inte fungerar tillfredsställande nog.
Drivkrafterna bakom detta kan vara viljan att till så stor del som möjligt tillvarataga det
Jacobsen (2001) beskriver som proaktiva förändringar för att vara ännu bättre förberedda inför
nästa krissituation.
Att Länsstyrelsen ska agera samordnare, inte bara under krissituationen utan även efteråt som
stöd för både landsting och kommuner, påvisar den hierarkiska ordningen som enligt Jacobsen
och Thorsvik (2008) existerar. Länsstyrelsen kan beskrivas som ledare som styr hur arbetet
ska fortskrida och i vilken riktning detta ska göras.
Tillit och personkännedom är två viktiga faktorer för att krishanteringsarbetet ska fungera. I
det fall tryggheteten i att vara medveten om vem personen som tar emot samtalet saknas,
försvinner en del av tilliten. Integration mellan likställda organisationer (Jacobsen & Thorsvik,
2008) innebär inte vara ett formellt samarbete utan innefattar även personliga nätverk inom
dem. Dessa uppstår av gemensamma normer och tillit till varandra, exempelvis Nordsam där
intervjupersonen beskrev ett gott samarbete och personkännedom. Integrationen mellan
likställda organisationer innebär också att organisationerna går samman för att med samarbete
lösa uppgifter som det är problematiskt att lösa var för sig.
Att kommunikation och information sätts i första rummet stämmer med Hammerskogs (2005)
teorier om vikten av att ha en väl utarbetat krisplan. Förutom listan på vem som ska kontakta
vem erbjuder planen också praktiska råd. Finns det fungerande praktiska förberedelser och om
även den mentala förberedelsen är god hos medarbetarna ökar potentialen att både
kommunikation och information flödar på korrekt sätt. Vikten av informell kommunikation
blir här tydlig, enligt Jacobsen och Thorsvik (2008) leder denna kommunikation till ökat
trygghet och socialisering mellan medarbetare. För att kommunikationen ska fungera mellan
aktörerna är det viktigt att den formella kommunikationen sker i enlighet med den hierarkiska
ordning som enligt Bloisi et al. (2007) samt Jacobsen och Thorsvik (2008) finns, både
vertikalt och horisontellt.
4.2 Jämtland
TiB är alltid igång. (Relaterar efterkommande information till en storm som drog in
under juldagen för några år sedan). Funderingar på om man ska kalla in folk just på
grund av att det var juldagen. Men valde att ha ett förvarnings-möte innan stormen
drog in efter kontakt med Norge (“Norge reagerar inte i onödan”). TiB agerade
spontant och ringde in en kollega och en informationschef. Detta blev standard efteråt
då arbetssättet visade sig vara mycket uppskattat och effektivt. Byggt upp/förändrat
rutinerna därefter, inte själva organisationen. TiB har befogenhet att kalla in de
personer som TiB anser vara nödvändiga. Även ett kristeam finns att kalla in om det
behövs. TiB ansvarar för allt i början med de befogenheter som nöden kräver. Fyra
stycken chefer i krisberedskap står bakom TiB, och kan om så krävs använda sig av
sina ännu högre befogenheter.
17
Organisationsförändring skedde för några år sedan, det blev då en rejäl översyn över
hela krisorganisationen. Man byggde då upp ledningsorganisation enligt NATOstandard. Då kom funktionen “chef i krisberedskap” in.
naturkatastrofen?
TiB fungerar bra. Det har vi haft nytta av flera gånger, denna funktion är absolut
nödvändig för att kunna utföra de skyldigheter vi har. Vi har förstärkt denna
beredskap, det är 8-9 personer som roterar. Vi jobbar i vardagen med
samordningsmöten, uppcheckningsmöten sker veckovis varje måndag som TiB håller i.
TiB blir van att leda möten samtidigt som det är samma dagordning under dessa
möten som används i det fall det blir skarpt läge.
Vanan att jobba med inriktningsbeslut. Det håller vi på tittar på nu litegrann: vi tränar
oss i att sammanfatta mötet för att få ut en klar “att-göra-lista”. Ett projekt: regional
samverkansinriktning (med representanter från kommun, polis, försvarsmakt, Sveriges
Radio och Räddningstjänst) har kommit överens om hur vi ska kunna jobba lite mer
med rutiner när någonting händer. Mall där kommunerna fyller i saker som ska vara
klara till mötet, detta för att göra mötena mer effektiva.
Händelser med otydligt ägarskap där flera aktörer är engagerade, sådant som är av
mer komplex art. Där måste vi jobba mer för att veta vad som är Länsstyrelsens roll i
dessa sammanhang. Vår roll är enligt mig att ta ett helhetsansvar, men vi ska inte
lägga oss i hur till exempel räddningstjänsten sköter sitt jobb. Där har vi mer att jobba
på. Jobba på att bli spindeln i nätet. Framför allt vid naturkatastrofer, inte riktigt där
än. Hur fungerar samarbetet med andra länsstyrelser - Nordsam, för er del?
Jättebra, vi jobbar för att ha en likadan krisledningsorganisation så att vi kan ta hjälp
av varandra och att vi har kontakter över länsgränserna. Det är något vi fått lite
klagomål över; de olika länsstyrelserna hade olika möten och det blev problem bland
annat eftersom en person skulle närvara på samtliga av dessa möten. Vi hjälper
varandra med övningar och utvärderar dessa och så.
viktigt?
Nej.
Länsstyrelsen i Jämtland har även de en TiB som alltid är tillgänglig för att kunna rycka in och
bistå med det som Hammerskog (2005) beskriver är viktigt i krishanteringens inledningsfas.
Länsstyrelsen i Jämtland kan sägas ha gjort en strukturell förändring av deras organisation
eftersom Jacobsen (2013) beskriver detta som en förändring av organisationsformen. Vidare
kan man enligt Jacobsen & Thorsvik (2010) och Jacobsen (2011) beskriva införandet av
NATO-standarden som reaktiv eftersom man analyserat polisens arbetssätt med denna. En av
drivkrafterna bakom den nya organisationen som är inspirerad av den modell Polisen använder
sig av, NATO-modellen, kan sägas vara en planerad förändring som Jacobsen (2013)
beskriver. En analys kring denna modell har gjorts och man har valt att implementera denna
även i Länsstyrelsen. En tydlig hierarkisk ordning som bygger på de principer Jacobsen &
Thorsvik (2008) nämner finns mellan TiB och “chef i beredskap”. När det gäller samarbete
mellan likställda organisationer, så som Jacobsen & Thorsvik (2008) beskriver integration
mellan likställda organisationer, anser även Länsstyrelsen i Jämtland att man måste börja
arbeta mer med för att på ett tydligare sätt definiera vad som egentligen är Länsstyrelsens roll i
18
sådana situationer. Samarbetet, som kan likställas med det Jacobsen och Thorsvik (2008)
benämner platta nätverk, med de andra länsstyrelserna som ingår i Nordsam anses fungera bra.
Det som intervjupersonen nämner att de fått klagomål kring tidigare angående
dubbelbokningar av möten, hade kunnat undvika om man haft en välfungerande formell
kommunikation som överensstämmer med den teori som Jacobsen och Thorsvik (2008) för
kring ämnet.
4.3 Gävleborg
(Utgår från Hasselabranden 2008). Innan branden fanns en plan för räddningstjänst
och kärnteknisk olycka. Länsstyrelsen har roll som samordnare för räddningstjänst
och planering och får ibland ta över räddningstjänst. Vi ska vara som en spindel i
nätet, vi har ett geografiskt räddningsansvar och ska då sprida information för att ge
en regional lägesbild. Dessa roller var klara innan Hasselabranden. Hassela började
med att vi tog det geografiska områdesansvaret. Vi arbetade i den organisation vi
hade. Vi har tre olika lägen vi kan organisera oss på: tillfällig krisledningsstab,
linjeorganisation eller storskalig stab som är helt utbyggd. Vid Hasselabranden valde
vi att arbeta med linjeorganisation och tillfällig krisledningsstab. Det var tydligt vem
som ansvarade för vad. Räddningschef i räddningstjänst hade ansvaret, vår roll var
att stödja kommunerna i detta fall och att eventuellt biträda med
förstärkningsresurser.
En ny omorganisation är på väg nu. Vi har haft samma krisorganisation som
kärnkraftslänen (Uppsala län - Forsmark). Nu är en ny stabsorganisation på gång:
NATO-koncept L1-L8, med inspiration från Polisens P1-P8. Olika funktioner som
jobbar med olika saker. Vi håller nu på att rekrytera personal till staben. Denna L1-L8
struktur går man in i vid kris. Länsledning fattar beslut om man ska gå in i det eller
inte. Länsstyrelserna i Norrland har ett samarbete (Nordsam) om bland annat
krisledningsorganisation så att vi kan förstärka varandra vid händelser. Har ni
speciellt samarbete mot Uppsala, för exempelvis kärnkraftsolycka? Vi har ett
annat samarbete med Uppsala eftersom Gästrike räddningstjänst även ansvarar för
Älvkarleby kommun som rent geografiskt ingår i Uppsala län. Vi har även ett
samarbete med Stora Enso angående deras industri. Det går bra att komma in i de
olika rollerna mellan länssamarbetet.
naturkatastrofen?
Bra förutsättningar innan branden. Vi hade god personkännedom och goda kontakter
med länets samtliga räddningstjänster och aktörer. Inga kommunikationsproblem vid
Hasselabranden.
Ja, med facit i hand borde vi hört och skapat bättre lägesbild och engagerat
informatörer mer. Har ni arbetat med det? Ja det tror jag, jag tror vi har utvecklats
dels efter den händelsen, men även efter branden i Västmanland. Vid snökaoset år
1998 fanns inte nuvarande lagstiftning om geografiskt områdesansvar man borde
agerat annorlunda då med facit i hand.
Länsstyrelsen har en jätteroll egentligen, vi ska kunna leda kärnteknisk olycka
(räddningstjänst och sanering). Vi är inte övade inför det! Vi behöver mer övning och
mer resurser. Vi är inte tillräckligt bemannade inför en sådan händelse. Vi i
19
Gävleborg ligger närmare kärnkraftverket i Forsmark än vad Uppsala stad gör, vi är
inget prioriterat län när det kommer till resurser för kärnteknisk beredskap.
viktigt?
Nej, inte vad jag kan komma på.
Under intervjun framkom att Länsstyrelsen har varit mer inriktad på krishantering för
eventuella kärntekniska olyckor än på naturkatastrofer. I intervjun framhålls just
Länsstyrelsens roll som samordnare och samma egenskaper som Hammerskog (2005)
beskriver i krishanteringsförmåga lyfts fram, krispärmar och tydliga roller i vem som ska göra
vad. Eftersom det var tydligt vem som ansvarade för vad, kan kommunikationen sägas varit
god under detta tillfälle. Enligt både Jacobsen och Thorsvik (2008) och Bloisi et al. (2007)
finns kommunikation på flera olika nivåer. Dock kan Gävleborgs Länsstyrelses
krishanteringsförmåga gällande naturkatastrofer beskrivas som bristande eftersom
Hammerskog (2005) poängterar vikten av att ha en utarbetad och god krisberedskap.
Däremot blev det också tydligt i intervjun att det saknas resurser och förmåga att hantera stora
och/eller utdragna katastrofer. Bristen kan kopplas till att Hammerskogs (2005) åsikter om att
en väl utarbetad krishanteringsplan även bidrar till en högre grad av mental förberedelse för
medarbetarna som ska hantera krisarbetet. Här anses att Länsstyrelsen inte är tillräckligt
förberedd, övningstillfällena räcker inte och organisationen är inte säker i sin förmåga. Även
integration mellan organisationer som Jacobsen och Thorsvik (2008) skriver om beskrivs i
intervjun, både avsaknaden av den i vissa fall men även när den fungerar, i detta fall Nordsam
mellan Länsstyrelserna i norra Sverige.
Eftersom Länsstyrelsen i Gävleborg numera arbetar efter NATO-standarden, kan den
organisationsförändring som skett i samband med detta införande sägas vara en strukturell
förändring enligt Bruzelius och Skärvad (2011). Detta eftersom det är en helt ny
organisationsmodell (organisationsstruktur) man arbetar efter. Den drivkraft som kan tänkas
ligga bakom denna organisationsförändring är en planerad förändring. Antagligen har man
utvärderat polisens arbete som sker efter NATO-standarden och insett att denna går att
applicera på Länsstyrelsen i Gävleborg, med förbättringsmöjligheter som följd enligt den teori
som Jacobsen (2013) för kring ämnet.
4.4 Örebro
Vi är ett litet län som är ganska förskonat från väderrelaterade händelser, vi har inte
haft någon storm eller så. Här hanteras andra händelser på ett likartat sätt. Det var en
händelse med mjältbrand där över 20 kor dog för några år sedan. Vår organisation
utgår från att vi ska genomföra samverkan med andra aktörer i länen, det handlar
mycket om att samordna. Mjältbrandhändelsen startade med TiB. TiB ska förstå
konsekvenser för län och Länsstyrelsen. Den personen ska kunna tänka ut i förväg
vilka möjliga scenarion som kan ske, annars är det stor risk att vi inte kommer in i
händelsen. Samverkansmöte ska ske snarast för att stämma av med andra aktörer om
hur de ser på saken. Med mjältbranden hade vi samverkansmöte samma kväll med
kommun, sjukvård och räddningstjänst eftersom en olycka sällan kommer ensam. Vi
har inte någon checklista eftersom varje händelse är unik. Ansvaret ligger på
krisorganisationen som skall förstå händelsen. Vi har en generell plan men ingen plan
som är specifik för olika typer av händelser. Finns inte risken att saker riskerar att
20
2.
3.
4.
5.
6.
hamna mellan stolarna då? Saker hamnar alltid mellan stolarna, oavsett hur bra
checklista man har.
Hur förändrades organisationen för krisberedskap vid den senaste
Efter Västmanlandbranden kollade vi på hur Länsstyrelsen drabbades och vad för
uppdrag de fick. Vi ska alltid ha vissa funktioner som utgörs av egen personal
(nyckelpersoner) och kan vid behov ta hjälp av andra Länsstyrelser. Jag tror att
arbetet kommer nog att bli mer intensivt eftersom Västmanlandbranden visade på att
det finns ett behov av detta. Vi behöver förstärka varandra eftersom det är få per
Länsstyrelse som jobbar med krishantering (3 av totalt 200 anställda i Örebro).
Vad upplevde du fungerade bra i organisationen kring krisberedskap under
naturkatastrofen?
Informatörer, GIS (Geografiskt Informationssystem) och kriskommunikation sitter på
samma avdelning vilket gör att kommunikationen kommer igång från start. Detta är en
stor fördel eftersom arbetet kan komma igång på en gång.
Vad saknade ni i organisationen kring krisberedskap under naturkatastrofen?
Ja, stöd med dokumentation så som minnesanteckningar och loggbok från möten och
vad som skall göras. Vi behöver använda oss av mer formella kommunikationsvägar
vid kris, som det ser ut nu används exempelvis personliga e-postadresser ibland
istället för funktionsbrevlådor, vilket ställer till det om man inte kan komma åt
varandras e-postadresser.
Vad saknar ni fortfarande i organisationen kring krisberedskap?
En viktig aspekt är att det finns ett bra kontaktnät och bra relationer när krisen väl är
framme. Det är ett stort personberoende och att känna tillit, utan tillit kan inte en god
kommunikation existera.
Saknar Du något som vi borde fokusera på/ta upp i detta arbete? Något extra
viktigt?
Ingenting angivet.
I enighet med den poängtering som Hammerskog (2005) gör angående inledningsfasen i
krishanteringen för att på bästa sätt kunna fortskrida krisarbetet, arbetar Örebros länsstyrelse
med krishantering. De ser till att anordna ett samverkansmöte för att stämma av med andra
aktörer om hur de ser på saken så snart det är möjligt efter att krislarmet når TiB.
Länsstyrelsen i Örebro kan sägas ha gjort en proaktiv förändring som Jacobsen & Thorsvik
(2008) beskriver. Detta eftersom det är tydligt att de har tagit tillvara en del lärdomar från
branden som härjade i Västmanland, och vill således arbeta förebyggande med de eventuella
kriser som kan ske i framtiden.
I och med att man på något sätt har analyserat den situation som uppstod i samband med
branden i Västmanland, kan drivkraften till de förändringar som görs i Örebros Länsstyrelse
sägas vara en enligt Jacobsen (2013) planerad förändring. Eftersom TiB är den som skall
bedöma läget och fatta beslut kring huruvida extra resurser skall sättas in eller ej, kan man se
att den hierarkiska ordning som Jacobsen och Thorsvik (2008) beskriver, är applicerbar även i
detta sammanhang. Det som Jacobsen och Thorsvik (2008) nämner om personliga nätverk, det
vill säga personliga preferenser och tillit till varandra, tar även Länsstyrelsen i Örebro upp
som viktiga faktorer för den dagen krisen är ett faktum. Örebros Länsstyrelse menar att
förstärkning av andra Länsstyrelser nog kommer att intensifieras. Det är i deras fall enbart tre
av cirka totalt 200 personer som arbetar med krishantering. I sådant fall är det av stor vikt att
de faktorer som Jacobsen och Thorsvik (2008) pratar om för ett lyckat samarbete i platta
nätverk efterlevs. Dessa faktorer är att organisationerna måste vara överens om de områden
21
man avser samarbeta kring, att man ser varandra som en tillgång och att det finns en god
arbetssamordning.
Länsstyrelsen i Örebro tycker att just kommunikationen har fungerat bra eftersom
krisorganisation och GIS-personal sitter på samma avdelning. I detta fall kan man härleda
denna kommunikation till både formell och informell kommunikation enligt Jacobsen och
Thorsvik (2008). Dels sker kommunikation mellan dessa olika ansvarsgrupper av rent
formella skäl, men i och med att de även verkar på samma avdelning, kan det antas att det
råder kommunikation av en mer informell karaktär också.
4.5 Östergötland
Mellan 2004-2010 drabbades Östergötland av både bränder, översvämningar och
stormarna Gudrun och Per. TiB drog igång larmet och aktiverade så många av
kristeamet som behövdes. Länsstyrelsen hade inte en larmstruktur som kunde kontakta
alla, man ringde runt för att få en lägesbild. Fanns det risk för otydliga roller och
risk att trampa någon på tårna? Nej. Tydlig stab och tydlig TiB där checklista finns.
Både en pärm och en iPad där rutinerna finns för olika typer av katastrofer.
MSB (Myndigheten för samhällsskydd och beredskap) hade en utredning (2010/11) om
samverkan i länen vid stora händelser och olyckor. Även Länsstyrelsen har gått
igenom den processen. I april 2014 sjösattes en ny organisation i länet för
krisberedskap för alla aktörer i länet, kugghjulsprincip. 30 min efter larm om olycka i
länet kallas vakthavande befäl och TiB i de viktigaste aktörerna till möte.
Sammankallande är TiB på Länsstyrelsen. Märker man att det är stor händelse
sammankallas även polis, räddningstjänst, försvarsmakten med flera in. Vid stor
händelse kallas alla kommuner och aktörer till möte två timmar efter larm. Detta är en
ny rutin! Nu också möjlighet att bilda en samverkansstab för hela länet.
naturkatastrofen?
Kommunikation, kontakt med ledning och handläggare. Det gavs en bra brief, rätt
saker hamnade på rätt plats och hanterades på rätt nivå. Ledningen gav stöd, de tog
på sig rätt roll - ansiktet utåt (viktigt symbolvärde!) och höll ihop krisaktörerna. De
tog strategiska beslut men gav ändå andra fulla förtroendet att fatta de beslut som
krävdes.
Kontaktvägar, samverkan mellan aktörer. Saknade teknisk struktur. Brast i att få in en
lägesbild fort eftersom klara kontakt/kommunikationsvägar saknades. Nu larmas det
via SOS alarm så alla får samma information direkt. Alla aktörer kommer då med från
början. Nu finns också tydliga dagordningar för dessa möten. Bättre verktyg för att
klara av krisberedskapsförordningen mm nu.
Kompetenser och förmågor samt fördelning av resurser måste bli bättre och klarare.
Det kan även gå för trögt att få in en lägesbild, saknar förmåga att hantera
lägesbildinformationen och att få in en tydlig sådan direkt. Jag blev tillförordnad
stabschef efter branden i Västmanland, där såg jag tydligt vilka brister som
Länsstyrelserna har vid länsöverskridande arbete. Bland annat saknades inhämtning
av snabba lägesbilder och effektiv resursfördelning. Detta måste effektiviseras! Det
finns motsvarande samarbete mellan länen som norra länen har, här kallat Ö-sam.
22
Där ingår ledningsgrupper och arbetsgrupper för extraordinära händelser och
räddningstjänstfrågor. (Refererar till branden i Västmanland) Behöver hitta
gemensamma arbetssätt och metodik. Saknar fortfarande förmåga att gå in i
varandras organisationer. Vi måste hjälpas åt i sådana händelser och då måste man
prata samma “språk”. Oavsett katastrof gäller det att bilda en tydlig struktur och en
stabil grund att stå på.
viktigt?
Samhällsansvar. Det handlar om vilka grundförmågor som måste finnas. Var går
gränserna för statens ansvar? Andra dimensioner som finns, skog är någons själ, stöd
runt omkring, ringar på vattnet som Länsstyrelsen eller samordnande aktör har. Vem
har ansvar för frågor på kort och lång sikt?
I denna intervju går det att utläsa att organisationen gjort vad Jacobsen och Thorsvik (2010)
kallar för reaktiva organisationsförändringar efter det att krissituationerna uppkommit.
Länsstyrelsen hade dock en väl fungerande organisation sedan innan med det Hammerskog
(2005) anser vara viktiga med tydliga roller och en utarbetad krisplan. Den
organisationsförändring som gjordes under år 2014 kan ses som både reaktiv, då det dragits
lärdom av tidigare naturkatastrofer, men även proaktiv då de gjort organisationsförändringen
för att ha den senaste tekniken och korta kommunikationsvägar för att vara förberedda inför
kommande naturkatastrofer. Man kan se organisationsförändringen som top-downstyrd
(Jacobsen, 2013) då initieringen kommer från MSB och i förlängningen då regeringen.
Vikten av samarbete och kommunikation betonas. Länsstyrelsen i Östergötland belyser även
att ledningen tog på sig “rätt” roll under krishanteringen genom att vara understödjande och
beslutsfattande, men ändå visa tillit till medarbetarna och låta dem sköta de operativa besluten.
Det kan härledas till Jacobsen och Thorsvik (2002) om vad en organisation är. Denna hierarki
ger medarbetare en begränsad valmöjlighet att agera och lösa den definierade arbetsuppgiften
men frihet att lösa den inom organisationens uppsatta ramar. Med koordinering i sådana
händelser kan synergieffekter uppstå inom organisationen där samarbetet kan ge ett högre
resultat än vad de enskilda personernas prestationer gör. Hammerskogs (2005) åsikter om att
alla medarbetare ska ha tillgång till och kunskap om krisplanen samt åsikterna om
krisberedskap bör vara en vardagsrutin för en organisation som verkar inom riskbranscher
stämmer kring diskussionen om samarbete. Genom detta kan organisationen bestämma vilken
nivå av krisberedskap som ska sättas in.
Enligt Hammerskog (2005) kallas första tiden då en krissituation uppkommer för “den gyllene
timmen”. Länsstyrelsen i Östergötland tar genom samarbetet med SOS Alarm fasta på vikten
av att snabbt kunna komma i kontakt med de aktörer som blir inblandade. Genom att göra
detta kan Länsstyrelsen snabbare få in en aktuell lägesbild av händelsen och genom att tidigt
få information kunna sätta in rätt resurs på rätt plats med mindre fördröjning, detta är enligt
Hammerskog (2005) en grundsten i krishanteringens inledningsfas. Kommunikationen sker
med denna metod genom det som Bloisi et al. (2007) kallar för formell kommunikation då de
på förhand uppsatta kommunikationsvägarna nyttjas, man följer den hierarkiska ordningen
med kommunikation som flödar nedåt i hierarkin med informationsmeddelanden då TiB
kontaktar de aktörer som ska medverka på första mötet. I intervjun framkommer också att det
fortfarande är problematik att få in lägesbilden i tid. Med detta brister alltså de platta nätverk
som Jacobsen och Thorsvik (2008) talar om. Inom platta nätverk ska självständiga
organisationer samarbeta med tydliga områden som de respektive ingående parterna ska
ansvara över. Detta görs med syftet att interagera för att lösa uppgifter på ett smidigt sätt.
23
4.6 Kronoberg
Efter Gudrun skedde ingen omfattande omorganisation. Länsstyrelsens anställda var
“instoppade i sina fack” med arbetsuppgifter, de hade sina upparbetade
samarbetspartners. De hade få rutiner kring kris och fokus då låg på länsstyrelsens
interna organisation, krishantering ansågs vara en intern fråga. Inga former för att
samordna med andra.
Nej, omorganisationen kom 2008. Efter Gudrun skapades en larmlista med ingående
aktörer. Man var nöjd med hur Gudrun hanterades, fanns möjligheter till förbättring
men ingenting ändrades då. Ingen direkt självkritik riktades mot dem. Länsstyrelsen
var initiativrik kring krisen. Man hade fullt upp med att vara ute och berätta om
stormen, vilket också kan vara en bidragande orsak till varför inte någon
organisationsförändring gjordes.
naturkatastrofen?
Många engagerade och rollerna klara, samt initiativförmågan. Kronoberg hade en
upplysningsfunktion förberedd med ett telefonnummer inkopplat. Då samordnades
denna funktion med andra aktörer och många kommunikatörer sattes till att svara i
telefonen. Där fick man feedback på vad folk undrade om och även berättelser om hur
det såg ut i länet.
Rutiner, effektivitet. Det geografiska samordningsansvaret fanns inte då, det hade
kunnat komma längre. Interna samordningen var bra, men samordningsrollen i stort
saknades.
Uthållighet. Idag är Länsstyrelsen en så slimmad organisation att uthålligheten
saknas. De är för få anställda för att kunna täcka upp under lång tid. Även vissa
kompetenser saknas, Länsstyrelsen har ett så stort ansvar att det alltid går att
förbättra kompetenserna inom områdena. Nu är organisationen inte längre en intern
fråga, det geografiska samordningsansvaret gör att vardagen går ut på att få alla
aktörer att känna gemensamt ansvar. Det är lätt att helheten faller mellan stolarna,
det är Länsstyrelsens ansvar att detta inte sker. Även kunskap om varandra
(aktörerna) för att undvika prestige dem emellan, det är bra att göra utvärderingar
kring detta. Har hänt väldigt mycket. Men det kan utvecklas mycket mer, framför allt
är Länsstyrelsen svag internt, det är få medarbetare och inte en formaliserad
samverkan mellan Länsstyrelser runt omkring, dock jobbar alla på liknande sätt.
Mycket samarbete som fungerar, jobbar på samma grunder (samverkan/ledarskap).
Kan få ut mer av Sydsam, finns för lite tid. Kan bli mycket bättre, det går att samordna
sig mycket bättre i alla möjliga frågor. Kan du ge exempel på detta? Det är
egentligen en massa frågor som Länsstyrelsen skulle kunna samarbeta om. Det finns
ett samarbete nu men det skulle kunna utvecklas mer, till exempel med gemensamma
utbildningar, räddningstjänstfrågor, civilförsvar och kompetensutveckling. Gärna mer
dialoger om ledning också. Jag tror vi kommer behöva gå i den riktningen i framtiden.
viktigt?
Nej, inte på rak arm.
24
I intervjun framgår det att organisationen kring kris hade en annan inriktning mot ett mer internt
synsätt då stormen Gudrun drabbade länet. Organisationsstruktur existerar för att påverka
beteendet hos anställda och för att eftersträva stabilitet, begränsning och koordinering (Jacobsen &
Thorsvik, 2002). Stabiliteten medför att arbetsrollen ska vara kontinuerlig över tid, vilket i detta
fall menas med att det inte skedde någon förändring i rollerna trots omvärldens förändrade krav på
Länsstyrelsen, exempelvis ökad förberedelse för liknande katastrofer. När väl omorganisationen
gjordes år 2008 var den proaktiv (Jacobsen & Thorsvik, 2008), den genomfördes för att
Länsstyrelsen skulle vara bättre förberedd i sin krisorganisation och på så sätt kunna hantera sitt
geografiska samordningsansvar som tidigare saknades. Även Jacobsens (2013) strategi O för
omorganisation passar in på förändringsarbetet som då skedde. Omorganisationen inom
krishanteringen är gjord med syftet att skapa ett större engagemang och detta genom att förändra
organisationskulturen. Målet vid denna typ av strategi är att ta hjälp av människorna i
organisationen, på så sätt är medarbetarna med och påverkar organisationsförändringen.
Vidare framhävs det i intervjun att Länsstyrelsens krisorganisation idag har blivit så åtstramad att
förmågan att hantera långdragna kriser har minskat. Det kan därför dras slutsatsen att
åtstramningsarbetet som har skett under senare år är förenligt med Jacobsens (2013) strategi E. I
denna strategi har direktiven kommit från ledningen och medarbetarna vare sig känner sig
involverade eller att ledningen har lyssnat på dem.
Intervjupersonen talar om samarbete och kommunikation, det Bloisi et al. (2007) och Jacobsen
och Thorsvik (2008) beskriver som kommunikation kan appliceras på detta. Kommunikation
innebär att information skickas mellan individer och att mottagaren återkopplar svar till sändaren.
Det uppgavs i intervjun att kommunikationen och samarbetet Länsstyrelser emellan borde
utvecklas mer. Det går i linje med Jacobsen och Thorsviks (2008) beskrivning av möjligheten att
integrera mellan olika likställda organisationer. Det innebär att organisationerna samarbetar för att
samla resurser och på så vis kunna genomföra uppgifter som de inte hade varit kapabla att lösa
själva.
I intervjun framgår det att intervjupersonen har större drivkrafter, som Jacobsen (2013) beskriver
som bakomliggande faktorer till förändring, än vad omgivningen har gällande samarbete mellan
Länsstyrelser. Intervjupersonens åsikter stämmer överens med det Jacobsen och Thorsvik (2008)
skriver angående att samarbete mellan likställda organisationer kan utvecklas för att nå
gemensamma mål, vilka ofta är satta av gemensamma normer, referenser och tillit till varandra.
4.7 Halland
Innan Gudrun var den krisberedskap som fanns inriktad på att kunna hantera en
kärnkraftsolycka. Efter Gudrun insåg flera myndigheter att det krävs ett större ansvar
från Länsstyrelsen för att samordna länets befintliga resurser. Efter Gudrun var
organisationen lite förberedd för naturkatastrofer, fanns ingen tydlighet och fasta
rutiner för hur vi hanterar en naturkatastrof. Efter Tsunamin och Gudrun utvecklade
vi egna rutiner, nätverk och på vilket sätt som vi som myndighet (TiB-verksamhet)
skall agera vid larmfunktioner, måste kunna nås dygnet runt. Allt med TiB sker
digitalt, via iPad och USB-minnen: “annars slutar det med att någon har gamla
papper”. Det finns en back-up i form av pärm som TiB innehar med de uppgifter som
även finns digitalt.
Samverkan med andra aktörer har utvecklats, det finns nu egna planer och rutiner
samt en tydligare larmfunktion. Ingen direkt omorganisation har skett efter Gudrun,
25
3.
4.
5.
6.
däremot har TiB-funktionen utvecklats. Innan Tsunamin och Gudrun var TiB
larmmottagare för kärnkraftsolyckor men inte lika tydligt gentemot andra typer av
händelser. Vi utökade det ansvar TiB (hette inte TiB innan tsunamin och Gudrun) hade
efter Tsunamin och Gudrun.
Vad upplevde du fungerade bra i organisationen kring krisberedskap under
naturkatastrofen?
Vi hade mycket personal men rutiner kring naturhändelser saknades. Ett visst tänk för
beredskapsuppgifter fanns och en förståelse för att ha en samverkan med andra
organisationer fanns (kan se det som ett embryo för dagens samverkan Sydsam). Idag
är det väldigt tydligt vem som gör vad inom Länsstyrelsen och det finns specialiserade
checklistor för olika typer av händelser. Det finns också en fördel med att vara ett litet
län med få och stora kommuner. Ansvarsområdet är en begränsad yta och man åker
över länet på några timmar. Vi känner varandra väl, vet vilka alla inblandade är.
Vad saknade ni i organisationen kring krisberedskap under naturkatastrofen?
Rollen i samhället, kunskap om andra organisationer och vilka roller dessa
organisationer har. Med tiden har tekniska hjälpmedel tillkommit, nu använder vi
radioapparater vilket inte gjordes förut. Samarbetet mellan Länsstyrelser finns nu
(Sydsam), vilket är bra samarbete där vi har olika arbetsområden för olika typer av
händelser. Om någonting inte fungerar ändrar vi det direkt.
Vad saknar ni fortfarande i organisationen kring krisberedskap?
Vi lärde oss mycket av det som skedde i samband med Gudrun. Fortsatt erfarenhet
behövs, branden i Västmanland kan man också lära sig mycket av. Det tar tid att
larma in folk, rutiner saknas kring hur man kallar in folk, fastän folk finns att inkalla.
Övningstillfällena är begränsade i tid och är inte alltid adekvata för det vi vill lösa.
Övning för samverkan saknas. De övningar som görs borde hålla på under en mer
realistisk tid än nu, till exempel under en hel vecka och inte en dag som den övning
som vi kommer att hålla i höst.
Saknar Du något som vi borde fokusera på/ta upp i detta arbete? Något extra
viktigt?
Nej, det vet jag inte vad det kan vara.
Precis som Hammerskog (2005) skriver om risker med dagens moderna teknik har
Länsstyrelsen i Halland en back-up med pärm om det digitala delarna skulle slås ut vid en
kris. Eftersom länsstyrelsen i Halland saknade tydlighet och fasta rutiner innan stormen
Gudrun, verkar det som att länsstyrelsen i Halland saknade en del av de faktorer som
Hammerskog (2005) tar upp som viktiga i ett initialt skede av en krishantering: att skaffa
tillräckligt med information, att våga avgöra när tillräckligt med information insamlats och att
fatta beslut utifrån den tillgängliga informationen samt att eventuellt byta riktning när mer
information tillkommit. Eftersom TiB-funktionen utvecklats efter de lärdomar som drogs från
Gudrun, kan dessa förändringar sägas vara reaktiva enligt den beskrivning Jacobsen och
Thorsvik (2010) ger kring dessa. Samtidigt kan även detta sägas vara en proaktiv förändring
eftersom Jacobsen och Thorsvik (2010) beskriver detta som att organisationer försöker att
arbeta förebyggande inför omvärldsförändringar. Det är också rimligt att hävda att TiBfunktionen är en inkrementell förändring enligt Bruzelius och Skärvad (2011) eftersom de
rutiner man hade sedan innan Gudrun förbättrats. Drivkraften bakom den utveckling som
gjorts kring TiB-funktionen kan härledas till det som Jacobsen (2013) kallar en planerad
förändring eftersom man efter att ha analyserat och tagit lärdomar från arbetet kring Gudrun,
insett att det finns förbättringsmöjligheter.
Den fördel som finns med att vara ett litet län med få och stora kommuner, är att både den
informella och formella kommunikationen, som Jacobsen och Thorsvik (2008) beskriver,
26
underlättas. Påpekandet om att man känner varandra väl är viktigt när det kommer till
integration mellan likställda organisationer, i enlighet med det Jacobsen och Thorsvik (2008)
skriver. Hallands Länsstyrelse upplever att arbetet med Sydsam, som kan liknas vid det
Jacobsen och Thorsvik (2008) benämner platta nätverk, fungerar bra.
4.8 Sammanfattning av analys
För att gradera huruvida Länsstyrelsernas krishanteringskapacitet förändrats efter
organisationsförändringarna kopplades av de i arbetet använda teorierna samman till en
tvådimensionell matris, se figur 2. På den horisontella axeln beskrivs om Länsstyrelsen har
genomfört en proaktiv eller en reaktiv organisationsförändring. Med reaktiv förändring avses
här att länet genomfört förändringsarbetet i huvudsak till följd av en naturkatastrof. Med
proaktiv förändring åsyftas här istället de förändringar som genomförts i huvudsak på grund
av lärdomar dragna från drabbade Länsstyrelser. På den vertikala axeln har författarna tagit i
beaktande hur väl Länsstyrelsen i dagsläget uppfyller de genomgångna teorierna som
behandlar krishantering enligt Hammerskog (2005), kommunikation enligt Jacobsen och
Thorsvik (2008), Bloisi et. al (2007) samt samordning och relationer enligt Jacobsen och
Thorsvik (2008) och Skoglund (2002).
Figur 2. Grafisk illustration av författarnas bedömning av organisationsförändringstyp och uppfyllnadsgrad.
I tabell 2 framgår en kortfattad sammanställning av Länsstyrelsernas förändringsarbete och
uppfyllnad av genomgångna teorier.
Tabell 2. Sammanfattande drag ur respektive Länsstyrelses analys
Länsstyrelse
G – Kronoberg
E – Östergötland
Z – Jämtland
N – Halland
T – Örebro
Y – Västernorrland
X – Gävleborg
Utmärkande drag ur analys
Proaktiv förändring, hög erfarenhet av naturkatastrofer samt strävan efter utveckling.
Både proaktiv och reaktiv förändring, arbetat aktivt med kommunikation och
samordning.
Reaktiv förändring, god förberedelse vid storm, behöver öka kommunikation över
länsgränser.
Reaktiv förändring, vana vid återkommande stormar, god kommunikation.
Ingen tydlig organisationsförändring men förändringarna är av proaktiv karaktär. Har
generell krishanteringsplan.
Reaktivt förbättrat befintlig organisation, förbättringspotential i kommunikationen.
Reaktiv förändring, krishanteringsplanering mer utvecklad för industri- och
kärnkraftsolyckor än för naturkatastrofer.
27
5 Diskussion
I detta avsnitt kommer resultaten från intervjuerna att diskuteras, tänkbara felkällor kommer
att beskrivas samt att framtida studier kort kommer att nämnas.
5.1 Resultatdiskussion
Under flera av intervjuerna framkom att det sågs som positivt att det gick att ta in fler personer allt
eftersom tiden gick eller krissituationen växte. Vad som kan diskuteras är huruvida rollerna utåt
sett i så fall blir tydliga. När det kallas in ny personal riskeras att missförstånd kan uppstå då
personen inte varit insatt i krissituationen från början, eller att saker faller mellan stolarna då
arbetsuppgifter skiftar person.
Det som är gemensamt för samtliga av de intervjuade Länsstyrelserna är att TiB är den som
först får larmet och därefter skall bedöma situationen för att eventuellt inkalla förstärkning
från andra aktörer. Jacobsen och Thorsvik (2008) benämner en typ av samordning som
horisontellt samarbetsarrangemang. Denna typ av samarbete används i de situationer där
förstärkning av personer med olika kompetenser krävs i och med att situationen är alltför
komplex för att kunna lösas på egen hand. Vidare är kärnan en strävan efter en förbättrad
kommunikation och koordinering mellan de olika kompetenserna, som befinner sig på samma
nivå så som exempelvis TiB och ansvarig för räddningstjänst, emellan.
Under arbetets gång har det kunnat konstateras att de kriser som uppstått för Länsstyrelserna
enbart är traumatiska kriser, kriser som definieras av Hammerskog (2005) som en plötslig
händelse såsom olycka. Denna typ av kris går inte att värja sig emot, men med en gedigen
krishanteringsplan kan krisens omfattning snabbt fastställas och man kan på så sätt även inom
kort tid planera och hantera efterdyningarna av krisen. Utvecklingskriser där flera mindre
händelser ackumuleras till en kris, enligt devisen en olycka kommer sällan ensam, kan utgöra
problem att inse att man är utsatt för en kris. Krishanteringsplanerna kan i dessa fall vara
svårare att applicera på problemet.
Hammerskog (2005) menar att det är ett direkt tjänstefel att inte ha en utarbetad krisplan om
man är inom en riskbransch. Vidare uppstår då frågan vad det är som definieras som en
riskbransch. När det gäller skogen och vad denna kan drabbas av med avseende på det som i
detta arbete avser naturkatastrofer, kan ett rimligt antagande vara att skogen är en
“riskbransch”, eftersom väderrelaterade händelser är svåra att styra. Det var inte alla av de
Länsstyrelser som intervjuades som hade en direkt utarbetad krishanteringsplan för just
naturkatastrofer. Enligt Hammerskogs (2005) bedömning är detta alltså ett tjänstefel och de
Länsstyrelser som känner att detta påstående stämmer in skulle behöva säkra upp detta genom
att arbeta igenom en sådan. I flera av intervjuerna diskuterades avsaknaden av relevanta
övningar för att Länsstyrelsen till fullo ska kunna agera tillfredsställande då en krissituation
uppkommer. Det framgick både avsaknad av övningstillfällen och att de övningstillfällen som
ges inte är tillräckligt verklighetsförankrade. Vare sig tid eller resurser räcker för att kunna
genomföra övningar som till exempel sträcker sig över flera dagar. Övningar som är
begränsade till en arbetsdag ses inte som realistiska, kan man inte öva som om det vore skarpt
läge missas både mental och praktisk förberedelse. Önskan att utöka antalet kompetenser till
Länsstyrelsen finns alltid men med fler övningstillfällen kan de förmågor som redan finns
inom Länsstyrelserna ges tillfälle att utvecklas. Länsstyrelsen och de aktörer som de
samverkar med kan besitta värdefulla kompetenser men om kommunikationen brister, kan
dessa kompetenser ändå inte utnyttjas till fullo.
28
Flera gånger under intervjuerna betonades vikten av goda relationer, både mellan kollegor och
med andra aktörer. Känslan av trygghet ökar i samma takt som intervjupersonerna har lärt
känna personerna bakom de andra befattningarna. Som genomgånget i teorin visar detta
tydligt på att samarbete ökar genom personliga kontakter. Detta bör tillvaratagas och kontakter
med andra aktörer vårdas och uppmuntras för att vid krissituation kunna lita på varandra. Ska
man se en nackdel med denna personkännedom finns det risker då nya medarbetare kommer
in i organisationen, om tilliten ligger på en person och inte på en funktion finns risken att
samarbetet inte fungerar fullt ut vid en krissituation om funktionen har bytt personal.
Att ha goda relationer inom organisationen kan vara en grundförutsättning för att kunna utföra
ett bra förändringsarbete. För att genomföra en positiv förändring sker den oftast genom ett
gemensamt arbete där medarbetarna är delaktiga i förändringsarbetet. Med positiva relationer
mellan både medarbetare och medarbetare och överordnade förenklas detta arbete och flera
positiva synergieffekter kan uppnås med väl genomarbetade omorganisationer som följd.
En svårighet med att ställa öppna frågor är att tolkningen av “att det fungerar bra” är svår att
tyda. Det hade varit önskvärt att ha en längre telefonintervju och mer utförligt ställda frågor i
för att på ett tydligare sätt kunna kartlägga vad intervjupersonen anser fungerar bra.
Jacobsen och Thorsvik (2008) beskriver Mintzbergs divisionaliserade organisationsstruktur,
vilket är en indelning där varje ingående division drivs som en självständig enhet. I detta fall
kan varje Länsstyrelse ses som sin egen enhet under Länsstyrelsen som myndighet. Risken
med att ha en så tydlig indelning är risken för dubbelarbete samt att enheten blir så fokuserad
på sina egna mål att organisationens övergripande mål kan förbises. Indelningen av de
länsöverskridande samarbetena, Nordsam, Ö-Sam och Sydsam, kan möjligen ses som ett
första steg i att gå mot att dela in Sverige i tre större regioner istället för dagens 21 egna
Länsstyrelser. Fördelar med denna typ av indelning är att regionerna blir mer resursstarka och
då kan fördela resurserna där de behövs för tillfället. Nackdelen är att den personliga
kontakten som nu finns och är viktigt för att samarbete ska fungera riskerar att gå förlorad om
verksamheten skulle centraliseras. Dock finns samordningsvinster att hämta om länen skulle
ha kvar sina respektive Länsstyrelser men med skillnaden att det övergripande ansvaret läggs
på tre större enheter.
Gränsdragningen mellan proaktiv och reaktiv organisationsförändring är tvetydig. I detta
arbete är gränsen dragen vid att genomförd organisationsförändring definierats som reaktiv i
det fall Länsstyrelsen varit direkt drabbad av en naturkatastrof och med hänsyn till denna valt
att genomföra en omorganisation. De Länsstyrelser som i sin tur valt att genomföra en
organisationsförändring utan att de själva har varit direkt utsatta för en naturkatastrof betraktas
som proaktiva förändringar. Hit räknas också om en drabbad Länsstyrelse genomfört en
omorganisation först långt efter att en naturkatastrof skett. Dock kan man se de proaktiva
förändringarna som reaktiva om man beaktar att Länsstyrelsen faktiskt har gjort förändringen
till följd av att de har dragit lärdom från drabbade län.
Det som framkommit i detta arbete är att samtliga deltagande Länsstyrelser har en god
krishanteringsförmåga, dock är det inte alltid denna gäller för naturkatastrofer. Studien påvisar
att de Länsstyrelser som varit utsatta för någon typ av naturkatastrof har en bättre och mer
utvecklad organisation inför kommande naturkatastrofer än de Länsstyrelser som inte varit
direkt drabbade. Enbart en Länsstyrelse tog upp att de försökt ta hänsyn till andras
erfarenheter. Författarna kunde se att kunskapsspridningen mellan länen för att lära sig av vad
andra och mer utsatta Länsstyrelser dragit för lärdomar av erfarenheterna kring
naturkatastrofer varit mer begränsad än vad författarna trodde.
29
En avslutande tanke är den som rör de omtalade klimatförändringarna som på olika sätt verkar
påverka väderfenomen, kan naturkatastrofer av de slag som legat till grund för detta arbete
kanske komma att bli allt vanligare i framtiden. För att underlätta krishanteringen då dessa
fenomen blir ett faktum är det av största vikt att Länsstyrelserna verkligen fortsätter att arbeta
förebyggande med att samordna sig med andra aktörer och får en fungerande kommunikation
med ingående aktörer.
5.2 Metoddiskussion
Fråga två visade sig i sin karaktär vara något för ledande ställd. Genom att författarna redan i
frågan påstår att organisationen borde ha förändrats vid en naturkatastrof gavs nekande svar
från intervjupersonerna. Dock uppfattade författarna denna miss redan under första intervjun
och kunde därför påtala att frågan skulle tolkas som att det var när den senaste
organisationsförändringen ägde rum och varför, snarare än att utgå från att den skedde vid
sista uppkomna naturkatastrof. Det hade varit en fördel om författarna låtit en testperson svara
på frågorna innan de skickades ut för att minska risken för missförstånd.
Allt eftersom intervjuerna fortlöpte uppfattade författarna att det saknades en fråga i
intervjuerna. Det borde även ha varit med en fråga om hur övningsarbetet kring krisberedskap
ser ut. Det hade varit en intressant aspekt att beakta hur övningsarbetet påverkar känslan av att
vara väl förberedd.
Undersökningen avsåg vidare att innefatta ytterligare två Länsstyrelser. Författarna sökte och
önskade att Länsstyrelsen i Västmanland skulle ställa upp. Detta med tanke på den omfattande
branden som länet var utsatt för under sommaren 2014. Även Länsstyrelsen i Blekinges
medverkan önskades i undersökningen för att spegla en Länsstyrelse som inte varit drabbat av
naturkatastrofer i närtid. Dock avböjde båda från att medverka.
5.3 Förslag till framtida studier
För att få en rikstäckande kartläggning om huruvida Länsstyrelser genomfört någon reaktiv
organisationsförändring med avseende på naturkatastrofer, som det definierats i detta arbete,
skulle landets samtliga Länsstyrelser ha intervjuats. Det vore också önskvärt att vidareutveckla
de frågeställningar som legat till grund för detta arbete, där möjlighet till både längre
intervjutid och fördjupning av frågor funnits.
Eftersom kommunikation har varit ett återkommande ämne bland samtliga respondenter ur
både negativa och positiva aspekter kan det vara av intresse att undersöka huruvida det sker
förändringsarbete för att förbättra kommunikationen, både internt och med externa aktörer.
En intressant aspekt som framkommit under intervjuerna är hur långt Länsstyrelsernas ansvar
sträcker sig. Samhällsansvar är ett stort begrepp och innefattar förutom Länsstyrelsen även
landsting och kommuner. En intressant inriktning vore att undersöka var gränsdragningen för
samhällsaktörer går. Vem är det som tar över för att hjälpa enskilda medborgare efter en kris?
Vem har ansvar för att till exempel stötta en skogsbonde då flera generationers arbete ligger
omkullblåst i skogen, eller har uppslukats av elden?
5.4 Slutsatser

Generellt har Länsstyrelser valt att genomföra en omorganisation av
krishanteringsberedskapen med beaktande av den senaste stora naturkatastrofen som
30
drabbat länet snarare än i direkt samband med naturkatastrofen. Mindre drabbade län
tenderar att dra lärdom från andra drabbade län.

Krishanteringen har som oftast fungerat väl vid krishanteringssituationer, brister i
kommunikation har upplevts som det vanligaste problemet. Funktionen med TiB har
alltigenom ansetts vara fungerande.

Genomgående uppfattning är att kommunikation fortfarande är största bristen vid
krishantering. Bristande sådan ger även följdeffekten att lägesbilden över krisens
omfattning fördröjs.
31
Referenser
Bloisi, W., Cook, CW., & Hunsaker, PL., 2007, Management and organisational behaviour, andra upplagan,
Berkshire: McGraw-Hill education
Bruzelius, L.H, Skärvad, P-H., 2011, Integrerad organisationslära. Lund: Studentlitteratur AB
Bryman, A., Bell, E., 2003, Företagsekonomiska forskningsgrunder, Upplaga 1:1, ed. Malmö: Liber ekonomi
Denscombe, M., 2009, Forskningshandboken - för småskaliga forskningsprojekt inom samhällsvetenskaperna,Upplaga 2:2, Lund: Studentlitteratur AB
Forsman, B., 1997, Forskningsetik - En introduktion. Lund: Studentlitteratur
Hammerskog, P., 2005, 100 sidor om effektiv krishantering i företag. Stockholm: Redaktionen
Jacobsen, D.I., 2013, Organisationsförändringar och förändringsledarskap. Andra upplaga. Lund:
Studentlitteratur AB
Jacobsen, D.I., Thorsvik, J., 2002, Hur moderna organisationer fungerar, Bergen: Fagbokforlaget
Jacobsen, D., & Thorsvik, J., 2010, Hur moderna organisationer fungerar. Uppl. 3. Lund: Studentlitteratur.
Jacobsen, D. (2011). Organisationsförändringar och förändringsledarskap. Uppl.1. Lund: Studentlitteratur.
Lantz, A., 1993, Intervjumetodik, Lund: Studentlitteratur
Länsstyrelsen, 2007, Geografiskt områdesansvar – länsstyrelsens roll i samhällets krisberedskap,
https://www.msb.se/Upload/Forebyggande/Krisberedskap/Samverkansomraden/Geografiskt%20omr%C3
%A5desansvar%20-%20l%C3%A4nsstyrelsens%20roll.pdf?epslanguage=sv [2015-03-10]
Länsstyrelsen, 2014, Skogsbranden i Västmanland. [Hämtad 2015-02-11]
http://www.lansstyrelsen.se/vastmanland/Sv/manniska-ochsamhalle/krisberedskap/skogsbranden/Pages/skogsbranden-i-vastmanland-ny.aspx
Länsstyrelsen, 2015a, Om Länsstyrelsen. [Hämtad 2015-03-02] http://www.lansstyrelsen.se/stockholm/Sv/omlansstyrelsen/Pages/default.aspx
Länsstyrelsen, 2015b, Landshövding och länsledning. [Hämtad 2015-03-02]
http://www.lansstyrelsen.se/ostergotland/Sv/om-lansstyrelsen/landshovding-ochlansledning/Pages/default.aspx
Länsstyrelsen, 2015c, Tjänsteman i beredskap. [Hämtad 2015-03-12]
http://www.lansstyrelsen.se/stockholm/Sv/manniska-och-samhalle/krisberedskap/krishantering/Pages/tib--tjansteman-i-beredskap.aspx
Myndigheten för samhällsskydd och beredskap, 2007, Stormen Per,
http://ndb.msb.se/ViewCase.aspx?id=24&l=SV&xMax=585263.5372000001&xMin=302379.0586999999
4&yMax=6547524.6186999995&yMin=6227436.966700001 [2015-03-10]
Nationalencyklopedin, 2015, Naturkatastrof,
http://www.ne.se/uppslagsverk/encyklopedi/l%C3%A5ng/naturkatastrof [2015-03-18]
Regeringen, 2005, Proposition 2005/06:133 Samverkan vid kris - en sammanfattning,
http://www.regeringen.se/content/1/c6/06/05/71/fb61f905.pdf [2015-02-27]
Skogsstyrelsen, 2012, Stormen Dagmar fällde 4-5 miljoner skogskubikmeter,
http://www.skogsstyrelsen.se/Myndigheten/Press-och-information/Pressmeddelanden/Stormen-Dagmarfallde-4-5-miljoner-skogskubikmeter/ [2015-03-10]
Skogsstyrelsen, 2013, Västerbottens och Jämtlands län värst drabbat av stormen Hilde,
http://www.skogsstyrelsen.se/Myndigheten/Press-och-information/Pressmeddelanden/Vasterbottens-ochJamtlands-lan-varst-drabbat-av-stormen-Hilde/
Skogsstyrelsen, 2014, Branden i Västmanland i siffror, http://www.skogsstyrelsen.se/Aga-ochbruka/Skogsbruk/Nyhetsarkiv/Skogsbranden-i-Vastmanland---lopande-inf/Branden-i-Vastmanland-isiffor/ [Hämtad 2015-02-11]
Skogsstyrelsen, 2014b, 8 miljoner kubikmeter skog fälldes av stormen Ivar,
http://www.skogsstyrelsen.se/Myndigheten/Press-och-information/Pressmeddelanden/8-miljonerkubikmeter-skog-falldes-av-stormen-Ivar/ [2015-03-10]
Skoglund, T., 2002, Krishantering. Om ledarskap och kommunikation. Stockholm: Erkerlids förlag
Westling, L., 2006, Stormen Gudrun, vad kan vi lära av naturkatastrofen? Markstedt kommunikation/Edenvik
32
Bilagor
Bilaga 1. Första mailet till Länsstyrelserna
Hej!
Vi är två Jägmästarstudenter från SLU som läster inriktningen Skogsindustriell ekonomi: I vår
nästa kurs, som är ett projektarbete inom Organisations- och affärsutveckling, skall vi skriva
en uppsats om ett ämne som berör organisationsförändring och organisationsstruktur.
Initialt kom vi att tänka på de stora naturkatastrofer i form av stormar och bränder som drabbat
det svenska skogsbruket under de senaste åren och vilka organisatoriska lärdomar man kan dra
av arbetet med att hantera dessa händelser. Vi tror dock att det vore fruktbart att lyfta
perspektivet lite från rent skogsrelaterade händelser till naturkatastrofer i allmänhet. Vår idé är
att kontakta olika Länsstyrelser för att göra intervjuer angående krisplaner och krishantering
vid naturkatastrofer. Syftet med arbetet är att se om organisationen förändrats efter en större
katastrof, hur den såg ut innan samt vilka lärdomar som är dragna efteråt. Vi vill poängtera att
detta inte är ett försök att peka ut syndabockar eller på annat sätt ställa organisationerna i dålig
dager, eller mot varandra. Omfattningen för arbetet är ett mindre projektarbete och det är ett
kortare intervjutillfälle som vi är intresserade av. Har ni önskemål om sekretess tar vi hänsyn
till detta.
Vår fråga är om Länsstyrelsen i XXXXX är intresserad av att delta i en telefonintervju
angående projektarbetet? Frågorna kommer att mailas till berörd person innan intervjun så att
denne kan vara förberedd. Vi önskar få kontakt och intervjua minst två personer med olika
positioner inom Länsstyrelsen.
Med vänlig hälsning
33
Bilaga 2. Andra mailet till Länsstyrelserna
Hej!
Nedan följer de frågeställningar som vi önskar få besvarade under intervjuerna.
Med naturkatastrof menas den senaste naturkatastrofen som länet var utsatt för, eller blivit
varnad för. Har länet inte drabbats av någon naturkatastrof under de senaste 15 åren ska
frågorna istället besvaras utifrån om/hur organisationen kring krisberedskap förändrats efter
att närliggande län drabbats av en naturkatastrof.
1.
Hur såg organisationen kring krisberedskap ut innan naturkatastrofen?
2.
Hur förändrades organisationen för krisberedskap efter naturkatastrofen?
3.
Vad upplevde Ni var bra i organisationen kring krisberedskap under naturkatastrofen?
4.
Vad saknade Ni i organisationen kring krisberedskap under naturkatastrofen?
5.
Vad saknar Ni fortfarande i organisationen kring krisberedskap?
6. Saknar Du något som vi borde fokusera på/ta upp i detta arbete? Något som är extra viktigt?
Med vänlig hälsning
34
Distribution
Institutionen för skogens produkter
Department of Forest Products
Box 7008
SE-750 07 Uppsala, Sweden
Tfn. +46 (0) 18 67 10 00
Fax: +46 (0) 18 67 34 90
E-mail: sprod@slu.se

Sandra Abrahamsson & Minna Norrman

Transcription

Similar documents

Essaer vt 2010\BM-Forandringsarbete.pdf

Preliminärt program för Kraftsamling 2015

droppen™

Presentation Thord Eriksson Civila aktörers beredskap augusti 2015

Konsultprofil Carina Tranberg

förändrat ansvar för tjänsteman i beredskap på Socialstyrelsen och

Krishanteringsplan - Östhammars kommun

fulltext - DiVA Portal